Книги по бизнесу и учебники по экономике. 8 000 книг, 4 000 авторов

» » Читать книгу по бизнесу Пособие по квантовым скачкам. Бизнес-роман Анна Мария Серафима Раевская – Репнина : онлайн чтение - страница 1

Пособие по квантовым скачкам. Бизнес-роман

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то сообщите нам об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?

  • Текст добавлен: 15 сентября 2018, 04:20

Текст бизнес-книги "Пособие по квантовым скачкам. Бизнес-роман"


Автор книги: Анна Мария Серафима Раевская – Репнина


Раздел: Публицистика: прочее, Публицистика


Возрастные ограничения: +18

Текущая страница: 1 (всего у книги 5 страниц)

Пособие по квантовым скачкам
Бизнес-роман
Анна Мария Серафима Раевская – Репнина

© Анна Мария Серафима Раевская – Репнина, 2018


ISBN 978-5-4493-4198-3

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

ПОСОБИЕ ПО КВАНТОВЫМ СКАЧКАМ
Бизнес-роман

Князю Дмитрию Донскому


Ломоносову Михаилу Васильевичу


Раевскому Николаю Николаевичу


Репнину Николаю Васильевичу


Моим родителям и моей сестре Лере


Квантовый скачок – скачкообразный переход квантовой системы (атома, молекулы, атомного ядра) из одного состояния в другое, с одного энергетического уровня на другой.

Википедия


«Написать брошюру „Вредители луковичных растений“ – это не то же самое, что создать сонет о нарциссах».


С. Норткот Паркинсон

В этой книге настоящие имена только у настоящих.


Все остальные имена и аббревиатуры вымышленные. Этих людей и компаний не существует. Любые совпадения случайны.

ПРЕДИСЛОВИЕ

Чтобы сделать что-то действительно хорошо, вы должны понимать это.


Вы должны начинать с запросов потребителей, и от них идти к технологии, а не наоборот.


Стив Джобс


Год назад при регистрации в полное наименование моей компании добавили одну лишнюю букву. Вместо слова «менеджмент» написали «менеджЕмент». Всего лишь одна дополнительная «Е». Совершенно незаметная вещь.

Компания оказалась в Застеколье. Застеколье – это пространство в реальности, в котором все почти как настоящее. Ты можешь видеть красивые машины, красивые вещи, только не можешь их купить – с одной лишней буквой снять деньги со счета нельзя. Да и счет открыть тоже. Вокруг тебя много честных порядочных клиентов и компаний, у которых есть деньги и которые могут платить. Но только вот беда – в твоем названии лишняя буква, и ты не можешь подписать договор. И они не могут тебе заплатить. Вы можете только смотреть друг на друга через стекло. В самом Застеколье тоже есть компании, но они кидают или у них нет денег. Они делают то, что КАК бизнес. КАК – потому что их бизнес не настоящий. Он построен на обмане и воровстве. В Застеколье тоже можно купить красивые машины. Или большие квартиры. Но в кредит, потому что по-настоящему больших денег в Застеколье не заработаешь. На кредите тоже обманут. А дорогая красивая спортивная машина окажется «битой» и крашеной перед продажей в салоне. А квартира окажется в доме не из кирпича, а из газосиликатных блоков, которые будут внутри под кирпичом. И дом сдадут на 5 лет позже. В Застеколье нет настоящих денег. Поэтому там появляются криптоденьги. Которые почти КАК настоящие. И их может делать любой, стоит только захотеть и раскошелиться на ферму.

Обитатели Застеколья живут жизнью, которая КАК настоящая. Но она не настоящая. В Застеколье все с застекольным дефектом. Работа и бизнес не приносят благосостояния. Блага не приносят настоящего удовольствия. Что сделать, чтобы начать жить настоящей жизнью? Убрать лишнюю букву. И совершить квантовый скачок за стекло в настоящую реальность.

ГЛАВА 1

ЛУЧШЕЕ ИЗОБРЕТЕНИЕ ЖИЗНИ

«Эта история удивительна. В ней есть воровство, в ней есть скупка краденого, в ней есть вымогательство. Не сомневаюсь, что где-нибудь есть и секс. Её должны экранизировать!»


Стив Джобс

ПОЧЕМУ КОМПАНИИ УМИРАЮТ

Как почему? Умирают потому, что могут это делать.

Процесс эволюции предполагает постоянное непрерывное изменение всего и вся. Объективно так устроен мир. Бизнес – такой же живой организм. Смерть заложена самой природой бизнеса и принципами эволюции. Умирают компании, их продукты. Умирают форматы операционных моделей. В конце концов, умирают руководители компаний, с которыми из бизнеса уходит душа. Вспомните пример Apple. Лично мне кажется, что Apple после ухода Джобса не совершила ни одного стратегического прорыва. Но это мое мнение.

Жизненный цикл любого живого существа предполагает прохождение одинаковых стадий – рождение, рост, зрелость, спад, смерть. Смерть – лучшее изобретение жизни, как говорил Стив Джобс. Она дает дорогу новому. Бизнес – живой организм, и он проходит все те же самые этапы. Однако, в отличие от несовершенного человеческого организма, бизнес может существовать бесконечно долго, если сможет научиться на стадии зрелости предвидеть наступление стадии спада и вовремя её преодолеть. Умирают те компании, которые отрицают базовые законы развития бизнеса и верят в то, что они вечные. Они не реагируют на происходящие изменения, или реагируют чересчур запоздало. И в конечном итоге оказываются на свалке истории. Вы помните Полароид? Они делали огромные пластиковые фотоаппараты. Единственным плюсом, который позволял мириться с этими неудобными конструкциями, была готовая фотография, которую что они мгновенно производили. Продажа дорогостоящих расходников – кассет к фотоаппаратам – обеспечивала им основную маржу.

Компания Полароид была образована в 1937 г. Изначально она специализировалась на продаже солнцезащитных очков с эффектом поляризации. В 1948 г. Полароид начинает производить фотоаппараты, которые сразу после съемки выдают готовый снимок, производит фотопленку. К 2000 г. продукция Полароид перестает выдерживать конкуренцию с цифровой фотографией, и в 2001 г. начинает первую процедуру банкротства. В результате большая часть бизнеса продается Imaging Corporation. В 2003 г. Полароид начал выпускать портативные DVD плееры и LCD телевизоры. В 2005 г. Imaging Corporation продает Полароид за 426 млн долл. В 2008 г. Полароид объявляет себя банкротом. Попытки вернуться на рынок мгновенной цифровой фотопечати и фотоаппаратов оказалась неудачной, и в 2014 г. 65% акций компании Polaroid были проданы всего за $70 млн.

На графике ниже динамика акций компании за период ее существования.


Источник:www.morningstar.com

Похожий путь прошла компания Кодак, основанная в 1881 г. Все помнят знаменитые пленки и кодаковские «мыльницы». Кодак делал пленочные фотоаппараты, фотопленку, фотобумагу, развивал свои сервисные центры фотоуслуг. Видимо, Кодак верил в собственное бессмертие, и «немного» задержался с производством цифровых фотоаппаратов. В результате его убила «цифра». В 2004 г. акции компании были исключены из индекса Daw Jones Industrial Average, а в 2012 г. Кодак подала иск о собственном банкротстве. В 2013 г. Кодак завершил реструктуризацию и погашение долгов.


Упражнение один.

Составьте список из 5 любых компаний, которые прекратили свое существование. Прочитайте их историю.

Подсказка: начните с любой из списка Юкос, Lehman Brothers, Fannie Mae, Freddy Mac, Enron, Трансаэро, Бананамама.


Упражнение два.

Ответьте себе на вопрос – кто виноват в том, что компаний Полароид и Кодак больше нет?


В 90% случаев только от самой компании зависит, чем закончатся фазы зрелости и упадка – восстановлением роста или полным разрушением. По мере перехода от одной стадии к другой происходит накопление проблем в компании. Что отличает выживших? Успешная компания вовремя распознает начавшийся переход к фазе стагнации или спада, и не допускает кризиса.

Я считаю, что только на стадии становления компании собственники и менеджмент способны адекватно распознавать угрозы, и быстро на них реагировать. Коллективный разум и повышенное внимание дают в итоге позитивный эффект. Если стартап прошел долину смерти, то дальше будет расти, как на дрожжах, по крайней мере – на начальной фазе, если не забывать подкладывать «сахара». Но чтобы вытащить уже большую сформировавшуюся компанию из ямы, придется изрядно потрудиться. Денежный запас зрелых бизнесов становится тем самым жировым буфером, который смягчает резкость красок и оценку реальной ситуации. Менеджмент обычно верит, что успех будет длиться вечно, что спад – временный, что причины его – исключительно внешние, и виноваты рынок и конкуренты. Но фаза зрелости организации и её упадка самые сложные. Размер компании уже существенный. Масштаб операций создает психологическую иллюзию невозможности изменений. Люди часто прячут голову в песок, потому что не понимают, как справиться с таким огромным количеством проблем. Скорость для маневра большого корабля всегда ниже. Есть внутренняя бюрократия, которую надо культурно изменить или временно отменить. Необходимо убедить и вовлечь людей, и этих людей очевидно больше, чем в маленьком стартапе. Надо создать новую бюрократию для отмены бюрократии. Все это требует времени. И крупная компания должна двигаться еще быстрее, чем стартап.

Есть несколько аспектов, которые значительно ограничивают сроки трансформации и пространства для маневра. Это:

– изменения в технологическом процессе основного производства

– деятельность естественных монополий

– значительная численность персонала в моногородах присутствия бизнеса компании.

В моногородах есть ограничения по сокращению численности. Социальный эффект от увольнения людей в городе, который вырос вокруг завода, на котором они все работают, оценить сложно. Это не значит, что нельзя оптимизировать бизнес и в них. Но если на компанию возлагается определенная социальная нагрузка, это означает, что надо искать еще и способ замещения выпадающих доходов. А также способы адекватного отражения в отчетности подобных «благотворительных операций» для понимания реальной маржи бизнеса. Значительное количество персонала (10000+) заставляет более внимательно оценивать социальный и репутационный эффект и в некоторых случаях удлиняет сроки изменений.

БИЗНЕС ИЛИ КРИЗИС?

Не существует компаний, которые бы в своей жизни не проходили этап спада или кризиса. Рано или поздно любая компания оказывается в полной заднице. Практически – в Марианской впадине. Самой глубокой точкой Марианской впадины является бездна Челленджера. Ясное дело, из такого места многие компании так и не выбираются. Они либо исчезают навечно, либо растворяются купленные более сильным игроком, либо, потеряв кусок бизнеса или долю рынка, продолжают существовать на утраченных позициях и угасать. Чтобы выпрыгнуть из бездны Челленджера надо совершить квантовый скачок.

Два главных вопроса в момент кризиса – кто виноват и что делать.

Возьмите любую презентацию любой компании с финансовыми результатами, где есть ухудшение показателей и падение бизнеса. Что там будет написано в разделе «Причины падения»? Рынок. Конкуренты. Новый игрок. Снижение индекса потребительской уверенности. Снижение доходов на душу населения.

Знаете, сколько я видела этих презентаций за 20 лет? В них всегда написано одно и то же. Виноват внешний враг. Я серьезно. Вы правда думаете, что кто-то в них напишет, «да, мы облажались, поэтому все падает, мы не знаем, что с этим делать, и мы не хотим вылететь с треском и без бонусов, поэтому нарисуем плохую макру11
  Макра – жарг. макроэкономика


[Закрыть]
, и скажем, что виноват рынок»?

Давайте посмотрим на статистику.


Источник: Donald B.Bibeault, Survey of Eighty-One Turnaround Company Chief Executives, April 1978

Если мы посмотрим на статистику в вышеприведенной таблице, то увидим, что только 9% всех проблем в компаниях вызвано внешними факторами.

Более 70% всех причин неудач работы компаний вызвано исключительно внутренними причинами. При этом 79% ранних сигналов о возможных проблемах игнорируется менеджментом. Люди не осознают проблему.

Какой из этого вывод? В 90% случаев в проблемах компании виновата она сама.

Вы можете сказать, что исследование давнее, и сделано для американского рынка. И это 81 компания. И оно не годится для России.

Я не согласна. Я уверена, оно годится для России, чтобы дать бенчмарк для зрелого публичного рынка. Более 90% проблем в публичных компаниях на развитом рынке обусловлено внутренними факторами. Мой личный опыт говорит о том, истинная ситуация выглядит хуже. Личное мое практическое изучение примерно 30 публичных и непубличных российских компаний в 2007—2008 годах показывает, что 100% всех проблем обусловлено внутренними факторами.

Да, 8% внешних факторов менеджмент не может контролировать. Однако он должен предпринимать своевременные адекватные меры. То же можно сказать в отношении того 1% «реального невезения». Такого фактора не существует в принципе. Если компания не угадала с продуктом – значит она не угадала с продуктом. Нет такого фактора «им просто не повезло». Бизнес развивается по другим законам, это не казино.

Давайте вспомним 2008 год и влияние мирового финансового кризиса. Рост курса доллара, закрытие лимитов кредитования, маржин коллы, дефицит ликвидности. Сдулся пузырь на рынке недвижимости. Банки были залиты ликвидностью, которую не выдавали. Все компании, с которыми мне тогда приходилось сталкиваться, находились в плохом финансовом положении, имели серьезные операционные проблемы, проблемы с ликвидностью.

Это происходило, в том числе, по следующим причинам:

– У компаний не было понятной, жизнеспособной, долгосрочной стратегии развития.

– Компании не знали своего покупателя. Некоторые из них своего покупателя не то что не знали. Они его и не хотели знать.

– Отсутствовала функции маркетинга и не была развита функция продаж.

– Сложная владельческая и управленческая структура.

– Бизнесы представляли из себя набор разношерстных многоотраслевых активов. Например – гостиничная сеть разноформатных гостиниц, созданная без какой-либо единой логики.

– Дезинтегрированные бизнесы (IT, операционные процессы, учет и управление, контроль), не завершенные процессы интеграции после сделок M&A.

– Нагрузка непрофильными активами. Это существенно ухудшало ROIC и приводило к росту операционных расходов на содержание имущества.

– Нагрузка компаний в структуре конгломератов активами управляющей компании, не приносящими прибыль (самолеты, яхты, убыточные дома отдыха и т.д.).

– Нежизнеспособная бизнес-модель и как следствие низкая маржинальность. Наличие убыточных продуктов в портфеле. IT системы компании не поддерживали возможность анализа маржи по продуктам, контрактам, клиентам, рынкам. Учет велся котловым методом. Менеджмент не знал точно прибыльность продуктов в портфеле.

– Чрезмерно высокая долговая нагрузка.

– Перекос в структуре капитала, неоптимальная структура капитала.

– Финансирование долгих инвестиционных проектов «короткими» кредитными дорогими деньгами.

– Наличие в структуре бизнеса управляющей компании, которая не добавляет ценности бизнесу.

– Наличие на балансе значительного количества устаревших и малоподвижных запасов, большая часть которых скрывается.

– Отсутствие прозрачной управленческой отчетности в режиме реального времени, управление компанией на основе бухгалтерских данных.

– Операционные и финансовые показатели значительно хуже бенчмарков, однако это не было предметом внимания менеджмента и Совета директоров.

– Низкая оборачиваемость активов.

10 лет подряд до 2008 года компания плевать хотела на своего покупателя. Брала кредиты в долларах, а получала рублевую выручку. Не имела нормальной управленческой отчетности, чтобы контролировать маржу. Не занималась операционной деятельностью и поддерживала убыточные продукты. А виноват что, кризис? Или может компании «просто не повезло»? Ничего подобного. У нее бы и так начался кризис.

Глобальный кризис является катализатором развития внутренних проблем в бизнесе, которые в итоге приводят к внутреннему кризису компании. Глобальное негативное влияние, как лакмусовая бумажка, определяет жизнеспособность и устойчивость вашей компании. Если у вас проблемы в кризис – значит они начались задолго до него. Кризис просто обостряет внутренние проблемы и проблему агентского конфликта. Все компании, которые были проанализированы лично мной в 2008 г., объединяли 2 вещи: неадекватное восприятие менеджментом компаний реальной ситуации и неадекватное информирование акционера.

Обострение агентского конфликта означает, что менеджмент еще больше усилий будет тратить на то, чтобы скрывать реальную ситуацию в компании, или создавать иллюзию хорошего положения дел. Или искать внешнего врага. Это может делаться в том числе и для того, чтобы регулятор или контролирующие органы не заподозрили неладное.

Почему так происходит? Потому что советам директоров менеджмент компаний предоставлял презентации. Они были сделаны на основании бухгалтерской отчетности по РСБУ. Внутренние IT системы компаний не поддерживали нормальную управленческую отчетность, включая аналитику маржи. Компания, которая не понимает, на чем она зарабатывает, а на чем теряет, либо никогда не достигнет возможной эффективности, либо просто умрет. Еще бы, как можно получать прибыль, если ты не знаешь, что тебе приносит прибыль, а что убыток. Какой клиент для вас хороший, а с каким вам пора расторгнуть контракт, потому что вы нем теряете.

Компании даже в терминальной стадии могут продолжать демонстрировать соответствие корпоративным стандартам:

– собираются Советы директоров, одобряющие результаты деятельность за квартал/год

– компания предоставляет отчетность акционерам по «утвержденным стандартам»

– менеджмент регулярно отчитывается за результат по КПЭ

– внедрены корпоративные «типовые» процедуры и регламенты

– сдается отчетность регуляторам

– …

Вы же помните «Титаник»? Что происходило в момент крушения корабля? Играл оркестр в уходящем на дно судне.

Кризис может быть не только внешним. Ваша компания может оказаться в состоянии кризиса вне зависимости от того, что происходит снаружи. Любая компания в итоге становится перед выбором – осознать проблему сейчас и измениться задолго до видимого ухудшения ситуаци, начать изменения в момент кризиса, или не делать ничего. Предпосылка, что компания слишком большая, чтобы исчезнуть, может оказаться фатальной. Наверняка так думали Юкос, Fannie Mae & Freddie Mac,` Lehman Brothers, Трансаэро и другие. Не бывает слишком больших компаний, чтобы исчезнуть.

Успешные компании начинают изменения до кризиса.

TURNAROUND И ТРАНСФОРМАЦИЯ

– Непонятное всегда страшно. Хорошо бы научиться не бояться непонятного, тогда все было бы просто.

– А по-моему, просто не надо выдумывать Если поменьше выдумывать, тогда на свете не будет ничего непонятного.


«Улитка на склоне». Братья Стругацкие


Turnaround и трансформация – это два разных вида проектов, которые используются для того, чтобы вытащить компанию из того места, где она оказалась.

Почему я использую именно иностранные слова?

Во-первых, русский язык в принципе на 80% состоит из заимствований, и представляет собой смесь славянского, греческого, латинского, тюркского, немецкого, английского, французского и некоторых других языков. Иностранные слова активно заимствуются нами, и процесс этот непрерывный.

Во-вторых, критики процесса заимствования забывают, что не для всех слов существуют равнозначные слова. Под равнозначным я понимаю слово, которое без потери смысла тождественно значению иностранного слова.

Очень многие используемые нами каждый день слова являются заимствованными, и мы этого не осознаем. Однако это не мешает нам чрезвычайно активно их применять. Например, заимствованными иностранными словами в русском языке являются слова: акцент, аннотация, аристократия, департамент, доктор, дискуссия, инвестиции, инклюзивный, позитивный, персона, тротуар, жалюзи и другие. Спорим, вы их используете каждый день, и они не вызывают у вас отторжения?

Лично мне доводилось регулярно слышать следующее:

– Уберите из всех своих презентаций слово «трансформация», оно никому не понятно, замените его на слово «реструктуризация», ну, или еще лучше – «изменение». Это же все равно одно и то же!

Предполагаю, что такое отторжение слова «трансформация» и «turnaround» (тёнэраунд) вызывают по причине того, что до конца не ясен их смысл, а погружаться в детали у типичного российского руководителя нет времени или желания.

Слово «трансформация», так же, как и слово «turnaround» в переводе на русский язык, не являются синонимами. Тем более они не являются синонимами слов «изменение», «реструктуризация», «оптимизация». Они серьезно различаются по смыслу и бизнес-наполнению.

Слово «трансформация» интутивно в целом привычно русскому уху. Однако из-за незнания его смысла, требуют заменить его на другие слова.

А вот для слова тёнэраунд (turnaround) даже в английском языке существует множество определений – разворот, поворот, разгрузка/погрузка, неожиданное серьезное изменение, поворот к лучшему, движение по криволинейной траектории с изменением направления полета, изменение траектории полета на угол от своего первоначального курса и так далее. Перевод с английского на русский слова тёнэраунд тоже богат вариациями, но доминирующее значение имеет все-таки слово «разворот».

Под разворотом понимается следующее:

– изменение курса

– изменение от плохого к худшему

– изменение траектории

– изменение за непродолжительный срок.

Английское словосочетание «corporate turnaround» применительно к деятельности компании означает «кардинальное изменение бизнеса за ограниченный промежуток времени для существенного улучшения его состояния». Максимально близким по смыслу словом в русском языке к термину turnaround является слово «оздоровление», при условии, что вы не ставите знак тождества между данным словом и словосочетанием «финансовое оздоровление».

Тёнэраунд – это явление, затрагивающее все области деятельности бизнеса. Финансовый аспект – важный, но часто не самый большой из аспектов изменений. По сути, это очень быстрый разворот Титаника подальше от айсберга.

Финансовое оздоровление больше похоже на наведение порядка в кассе Титаника. Сами понимаете, от столкновения с айсбергом не спасет, хотя с наличностью будет полный порядок. От айсберга спасает поворот руля в нужное время в нужную сторону.

Что касается финансового оздоровления в Застеколье – то это вообще одна из процедур процесса банкротства, которая применяется к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с утверждённым графиком. Лично я считаю, что само по себе отдельно финансовое оздоровление не существует. Если его проводить без фундаментальных изменений в бизнесе, то это не финансовое оздоровление, а всего лишь одноразовое упражнение по погашению долга. Фундаментально менять и трансформировать бизнес арбитражных управляющих и «финансовых оздоровителей» в Застеколье не учат.

Теперь давайте разберемся со словом «реструктуризация». Реструктуризация – это изменение организационной или юридической структуры компании. Это не синоним слова тёнэраунд и слова «трансформация».

Структура компании – организационный и юридический скелет бизнеса. Если мы говорим о трансформации, затрагивающей все аспекты деятельности, то в сравнении с ним изменение структуры гораздо более узкое понятие. Для нашего яркого примера реструктуризация – это изменение штатного расписания Титаника и его юридической структуры. Например, вместо ООО «Титаник 2018» на пароходе выручку будет принимать какое-нибудь ООО «Петрофф и сыновья».

Трансформация слово хоть и заимствованное, но нам привычное. Оно существенно отличается от смысла слова «изменение» и «тёнэраунд» применительно к теории и практике вытаскивания компаний разного размера из Марианской впадины. Трансформацией можно было бы назвать процесс переделки Титаника в подводную лодку. Или в военный крейсер, например. Сами понимаете, что замена юридических лиц, изменения в штатном расписании, наведение порядка в денежной наличности Титаник в подводную лодку не превратят.

В чем разница между turnaround и трансформацией? Отличий масса, главное одно. В случае с трансформацией на то, чтобы Титаник отвернуть от айсберга, у вас еще есть запас времени. В случае с тёнэраунд этого времени нет.

Различия между трансформацией и тёнэраунд



Почему же все-таки слова «трансформация» и «тёнэраунд» нельзя заменить равнозначными русскоязычными словами?

Давайте вернемся к моему определению слова «тёнэраунд»? «Кардинальное изменение бизнеса за ограниченный промежуток времени для существенного улучшения его состояния». Заменить слово тёнэраунд можно. Но не словом, а песней с припевом – полноценным определением.

Скептики скажут, что можно, и предложат на замену слов «трансформация» и «тёнэраунд» слово «изменение». Но изменение – это превращение в нечто другое, без привязки к срокам и четкого ожидания качества результата. Само по себе изменение не содержит упоминания о гарантированно положительном результате.«Изменение» – это один из элементов полного определения слова трансформация или тёнэраунда.

Можно ли трансформировать государственную структуру, используя те же инструменты, которые используются для трансформации бизнеса? Конечно да. Подходы – те же, стратегии – те же. Разница в тактике и инструментах.

Итак, зафиксируем отправные точки терминологии.

Трансформация компании – ограниченное во времени управляемое качественное интегрированное масштабное изменение всех аспектов деятельности компании/организации с целью значительного качественного и количественного улучшения её бизнеса и операций.

Трансформация позволяет обеспечить значимый существенный позитивный эффект на показатели деятельности, качество операций, стоимость и устойчивость компании в долгосрочной перспективе.

Корпоративный тёнэраунд – значительное масштабное управляемое изменение критических областей в деятельности компании и её бизнеса, осуществляемое за короткий период времени (обычно не более 6 месяцев) с целью быстрого улучшения финансовых и операционных показателей, положения на рынке, стратегического позиционирования.

Отличия тёнэраунда и трансформации от всех других изменений, происходящих в бизнесе или организации:

– Масштаб: все аспекты деятельности бизнеса

– Комплексность: сквозные изменения

– Качество: от плохого/посредственного к существенно лучшему

– Срочность: ограниченный промежуток времени, не более 3-х лет.

– Результат: явно выраженный позитивный, качественно и количественно измеримый.

Как трансформационный проект меняет показатели бизнеса? Меняет, и довольно существенно. В таблице ниже статистика изменения показателей публичных компаний на зрелом рынке в результате реализации трансформационного проекта.


Источник: Donald B.Bibeault, Survey of Eighty-One Turnaround Company Chief Executives, April 1978

В результате трансформационного проекта, реализуемого в публичных прозрачных компаниях на зрелом рынке можно получить эффект роста продаж на 25%, и рост чистого денежного потока на 38,5%. Думаю, что при реализации трансформационного проекта в непубличной неэффективной компании на развивающемся рынке показатели должны быть еще более впечатляющими.

Как понять, что трансформация компании приведет к значительным улучшениям в среднесрочной перспективе?

– Сделана правильная оценка «что происходит в компании»

– Начата правильная программа трансформации

– Принимаются эффективные, рациональные, объективные решения

– Программа завершена полностью за относительно короткий промежуток времени

– Достигнут количественно и качественно измеримый результат.

Ухудшение показателей компании после реализации трансформационного проекта тоже вполне может быть. В случае, когда вы сделали «антитрансформацию».

Что такое антитрансформация?

– Не привела к улучшению показателей деятельности компании;

– Длится более 3-х лет;

– Не достигла конкретного измеримого результата;

– Не достигла ожидаемого результата;

– На трансформацию истрачен бюджет расходов которой не привел к сопоставимому улучшению финансовых показателей компании;

– Приводит к ухудшению показателей деятельности компании;

– Приводит к тратам бюджета значительного размера.

Какие сообщения от менеджмента компании должны быть для вас индикатором того, что идет антитрансформация:

«Мы уже пять лет внедряем SAP»

– «Восемь лет назад мы запустили программу реструктуризации непрофильных активов, сейчас мы сократим количество непрофильных активов со 100 до 30 штук»

– «Вот уже два года мы проводим юридическую реструктуризацию»

– «Еще через год мы завершим изменение организационной структуры, начатое три года назад».

Нормальные бизнесы со здоровым руководством начинают трансформацию до кризиса. Они здраво и осмысленно оценивают ситуацию в компании и предпринимают необходимые действия.

Страницы книги >> 1 2 3 4 5 | Следующая

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то сообщите нам об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?


Топ книг за месяц
Разделы







Книги по году издания