Читать книгу по бизнесу Тайм-менеджмент по помидору. Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут Штаффана Нетеберга : онлайн чтение - страница 3 
Книги по бизнесу и учебники по экономике. 8 000 книг, 4 000 авторов

» » Читать книгу по бизнесу Тайм-менеджмент по помидору. Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут Штаффана Нетеберга : онлайн чтение - страница 3

Тайм-менеджмент по помидору. Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то сообщите нам об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?

  • Текст добавлен: 25 февраля 2015, 13:22

Текст бизнес-книги "Тайм-менеджмент по помидору. Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут"


Автор книги: Штаффан Нётеберг


Раздел: Управление и подбор персонала, Бизнес-книги


Возрастные ограничения: +12

Текущая страница: 3 (всего у книги 10 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

Левое и правое полушария

Кора головного мозга – слой толщиной 3 миллиметра, покрывающий два полушария мозга, которые мы называем левым и правым. Если расправить складки этого слоя и разложить его на поверхности, он займет площадь примерно листа бумаги формата А2.

Полушария разделены глубокой щелью. В 1960 г. нобелевский лауреат Роджер Сперри обнаружил, что основные функции интеллекта разделены между полушариями. В тех или иных видах деятельности доминирует одно из полушарий, хотя оба могут решать базовые задачи в любой из областей [5].

Левое полушарие занимается преимущественно соотнесением того, что мы воспринимаем сейчас, с нашим прежним опытом. Если шаблон представляется осмысленным, он добавляется в наш репертуар. Когда мы говорим, именно левое полушарие помогает нам выстраивать слова в цепочки с соблюдением синтаксических и семантических правил. Анализ прошлого – тоже типично левополушарная задача. В то же время правое полушарие чаще занято интуитивной деятельностью. Благодаря ему мы понимаем метафоры, фантазируем, комбинируем идеи и время от времени извлекаем озарения из лишенного логики хаоса.


Саванты

Термин «идиот-савант» ввел в XIX столетии Джон Лэнгдон Даун, который изучал людей с низким коэффициентом интеллекта, проявлявших исключительные способности к запоминанию деталей [25]. В переводе с французского idiot savant означает «знающий идиот». Вот несколько примеров таких людей:

• Орландо был обычным мальчиком до 10-летнего возраста, когда ему попали бейсбольным мячом в левую сторону головы. В результате он обрел способность вспоминать погодные условия любого из прошедших с того момента дней.

• Ким не умел ходить до четырех лет. Однако сейчас он может по памяти воспроизводить текст более чем 9000 книг.

• Дэниел может по памяти назвать более 22 000 цифр числа «пи» [32].

• Джордж и Чарльз – однояйцовые близнецы, которым нужна всего секунда, чтобы назвать день недели любой даты в прошедшие 80 000 лет.

У большинства савантов повреждено левое полушарие или не хватает нервных связей между полушариями. По одной из теорий, правое полушарие пытается скомпенсировать этот недостаток. Значит ли это, что если я смотрю на мир через призму абстрагирования, выстроенную на основе моего опыта, это скрадывает мои неожиданные и поразительные способности к запоминанию и вычислению?


Гиперактивность

Если вам очень сложно удерживать все свое внимание на одном конкретном деле в течение сколь-либо длительного периода времени, то у вас – один из типичных симптомов гиперактивности. Другими ее признаками могут служить импульсивное поведение и легкий переход в состояние гнева или счастья. В действительности неважно, является ли это качество врожденным или приобретенным; ключевой вопрос в том, что вам с этим делать.

Одно из назначений нейромедиатора дофамина – держать человека в состоянии готовности. По одной из теорий, объясняющих частые проявления гиперактивности у отдельных людей, снижение производства дофамина компенсируется в мозге производством дополнительного адреналина.

Например, когда я сильно устаю, в моем поведении проявляются симптомы, характерные для гиперактивных личностей. Мой запас сил истощен, и организм реагирует на это неустойчивостью внимания. Значит, необходимо отдохнуть, чтобы запастись энергией. Чтобы поддерживать оптимальный уровень внимания, мне нужно делать короткие перерывы каждые полчаса и работать не более 40 часов в неделю. Я по опыту знаю, что устойчивый рабочий темп абсолютно необходим, если я хочу получать хорошие рабочие результаты.


Рабочая память

Можете ли вы запомнить последовательность длиннее семи цифр? В 1974 году Алан Бэддли предложил теоретическую конструкцию, описывающую структуры и процессы мозга, используемые для временного хранения информации и манипулирования ею.

Центральный исполнитель управляет когнитивными процессами и направляет информацию дальше. Это наш «генеральный директор». Фонологическая петля сохраняет то, что мы восприняли, посредством регулярного повторения. Из-за ее ограниченности нам легче запоминать короткие слова. Зрительно-пространственный блокнот удерживает то, что мы увидели. Он помогает нам судить о расстояниях и представлять себе образы. Эпизодический буфер – работник широкого профиля: он связывает различные области друг с другом, создавая целостные визуальные, пространственные, вербальные и хронологические блоки. Помимо этого он очень дружен с нашей долговременной памятью.

Рабочая память имеет ограниченную емкость. Например, я не могу сосредоточиться на двух задачах одновременно. Если я работаю над какой-то задачей, а мое внимание внезапно оказывается чем-то отвлечено, то при возврате к прежнему занятию мне потребуется время, чтобы снова набрать ту же скорость. Вот почему частая смена контекста снижает результативность. Метод помидора не дает вашей ограниченной рабочей памяти стать бутылочным горлышком [22].


Машина ассоциаций

В 1966 году Алан Бэддли, исследуя, как кодируется содержимое памяти, показал, что в кратковременной памяти информация, как правило, сохраняется в виде звука [4]. В долговременной памяти, напротив, информация хранится в семантической форме. Долговременная память похожа на огромный ассоциативный механизм.

Например, сразу же вспомнить набор слов вроде «кот, рот, мот, бот» заметно сложнее, чем набор «маленький, крошечный, микроскопический, небольшой». Слова во втором наборе акустически различны и легче распознаются фонологической петлей в нашей рабочей памяти.

Попытки вспомнить эти же наборы день спустя приводят к обратному результату. При отложенном вспоминании проще запоминается набор разнородных по значению слов. Наши воспоминания кодируются как ассоциации. Визуальные методы вроде интеллект-карт являются превосходным инструментом для фиксации ассоциаций, что помогает долговременной памяти.


Последовательность и длительность

Если задуматься, время предстает перед нами в двух обличиях:

Как продолжительность: «Я бродил по магазинам два часа и все еще не закончил», или «Мне нужно успеть на автобус через 10 минут», или «Как много времени уйдет на эту задачу?». Это время как расстояние между двумя точками – началом и концом.

Как череда событий: курица 1 снесла яйцо 2. Из яйца 2 вылупился цыпленок, который вырос в курицу 3. Курица 3 снесла яйцо 4, и так далее. Это непересекающиеся события. Мы не знаем, когда именно они случились, но знаем, в какой последовательности.


Длительность предстоящего обдумывания, планирования, расчетов весьма непредсказуема – по крайней мере если раньше мы никогда не делали того же самого и тем же способом. У меня и у большинства других людей такая непредсказуемость порождает беспокойство. Беспокойство же с большой вероятностью приводит к падению продуктивности и даже может погубить результат работы. Когда мы способны отнестись к своей работе как к цепи событий, это повышает нашу продуктивность.


Сны

Небольшая часть нашего мозга воспроизводит дневные впечатления, когда мы находимся в фазе быстрого сна (REM-сна). Эта часть мозга называется гиппокампом и формой напоминает морского конька. Воспоминания закрепляются, копируются и раскладываются по полочкам. Те эмоциональные детали, которые имеют мало отношения к делу, убираются. Кроме того, мозг обнаруживает новые связи между наборами воспоминаний. Время отключения – время, когда мы не думаем о задаче, – одаряет нас новыми логическими озарениями. Наш мозг работает с этими логическими цепочками в фоновом режиме, причем не только тогда, когда мы спим, но и в периоды бодрствования, когда мы отключаемся от задачи. Небольшие регулярные перерывы улучшают нашу способность к распутыванию логических связей.

Фазу быстрого сна открыли в 1953 году Эжен Азерински и Натаниэль Клейтман [1]. Это случилось спустя 53 года после выхода в свет эпохальной работы Зигмунда Фрейда «Толкование сновидений» [15]. Быстрый, или парадоксальный сон – фаза, в течение которой мы видим сны, – наступает от 3 до 5 раз за ночь и продолжается от 5 до 15 минут, занимая тем самым заметную часть нашей жизни. Если мы живем 70 лет, то в состоянии быстрого сна мы проводим примерно 5 из них. В остальное время сна для мозга характерны медленные электрические сигналы, но в фазе быстрого сна электрические волны мозга очень похожи на сигналы в состоянии бодрствования: высокая частота при небольшой амплитуде [20].


Извлечение закономерностей

Периоды отключения – такие как фаза быстрого сна или даже небольшие перерывы в работе над задачей во время бодрствования – в очень большой степени влияют на ассоциативную память, которая представляет собой способность человека обобщать имеющиеся у него знания, устанавливая связи между ними. Одним из видов ассоциативного обучения являются транзитивные умозаключения. Сначала мы усваиваем отдельные предпосылки; затем, когда мы слышим, что «желтый предпочтительнее зеленого», а «зеленый предпочтительнее фиолетового», мы без явного внешнего информирования о связи между желтым и фиолетовым заключаем, что желтый предпочтительнее.

В 2007 году Джеффри Элленбоген с коллегами провел опыт над несколькими группами испытуемых. Участники имели одинаковый уровень подготовки в обращении с парными отношениями, а вот время отключения варьировалось и составляло 20 минут, 12 часов и 24 часа. Все участники были ознакомлены с 5 парными отношениями – такими как «зеленый предпочтительнее фиолетового» и «фиолетовый предпочтительнее оранжевого». Им не была представлена та иерархическая структура, из которой можно было бы делать подобные заключения – скажем, «зеленый предпочтительнее оранжевого».

Участники, опрошенные через 20 минут, затруднялись ответить на вопросы, связанные с умозаключениями. А вот у тех, кого опросили 12 и 24 часа спустя, знания о парных отношениях оказались значительно лучше, причем независимо от того, спали ли они в промежутке между изучением пар и тестированием [12].

Это объясняет, почему решение задачи порой приходит ко мне после перекуса или ночного сна!


«Часы для сноедений»

Скальман – персонаж шведского мультфильма, напоминающий черепаху. Его имя буквально переводится как «человечек в панцире». Самое интересное в нем не то, что он носит желтую шляпу. И не то, что он гений в технике, логике и химии. И даже не то, что он сам изобрел практически все на свете – от космической ракеты до самоходной тележки.

Самое интересное – это его любимое изобретение под названием «часы для сноедений». Когда они звонят, Скальман должен делать то, что они предписывают. Он сам выбрал себе такой образ жизни. Часы указывают ему, что пора есть или пора спать. Не имеет никакого значения, что самого Скальмана и его лучших друзей – Бамсе и Лилле Скутта – вот-вот сожрет чудовище. Если часы говорят, что наступило время сна, Скальман немедленно отправляется спать. (Он допустил одно исключение из этого правила в 1982 году: у Бамсе и его жены Бруммелисы родилась тройня, и в этот день Скальман пропустил завтрак.)

Это пример ритуализованного поведения в четких временных рамках. Скальман полагается на свои часы и в силу этого, в отличие от Бамсе и Лилле Скутта, всегда способен действовать логично, даже под давлением обстоятельств. Повторение тех или иных жестов и ритуалов помогает мозгу адаптироваться к контексту.


Поток

Поток – это состояние психики, для которого характерны следующие признаки: ясность целей, поглощенность и концентрация, утрата чувства собственного «я», измененное ощущение времени, непосредственная и моментальная обратная связь, баланс между уровнем навыков и сложностью задачи, чувство личного контроля над ситуацией, обладающее самоценностью, слияние действия и осознания [11].

Поток – это состояние творчества. Возможно, самым эффективным было бы пребывать в состоянии потока всегда? Нет, это не так. Поток несовместим с панорамностью видения. Творчество несовместимо с реальным контролем над ситуацией. Мне, например, время от времени нужно видеть целостную картину и принимать стратегические решения о том деле, которому я посвящу себя в следующий период состояния потока.

Прежде чем войти в состояние потока, я ставлю таймер, чтобы позже он «разбудил» меня и я мог бы на время войти в роль стратега и рассмотреть ситуацию в целом. Затем я снова вернусь в поток – это и есть ритм. Учтите также, что попасть в поток гораздо проще, когда вы отдохнули, уселись и сосредоточились, чем когда вы слоняетесь без дела в ожидании вдохновения.


Готовность

Допустим, я приступаю к новой масштабной задаче – скажем, начинаю на работе новый проект. Нужно собрать и проанализировать очень много информации, поэтому мне предстоит поговорить с многими людьми. Даже выяснение того, с кем следует пообщаться, уже само по себе целый проект. Ситуация может показаться хаотичной, но на самом деле она скорее сложная. Каждый фрагмент информации уникален, нет ничего лишнего. Подготовка отнимает много времени еще до того, как я приступил к делу.

С течением времени я начинаю видеть закономерности в том, что прежде казалось мешаниной. Чем больше я узнаю, тем более интересной становится задача. В какой-то момент она захватывает меня целиком. Я не могу перестать думать о ней и трудиться над ее решением.

А потом, когда я уже знаю о ней все, мне становится все скучнее и скучнее. Самые важные вещи уже завершены – однако требуется нанести последние штрихи. Мне нужно все причесать, чтобы результат можно было показывать. И снова, прежде чем приступить, мне требуется много времени на подготовку.

Готовность – состояние повышенной психической активности. Мне не нужны пики, и уж тем более я не желаю испытывать спады. Я хочу двигаться в устойчивом темпе.


Прокрастинация

Прокрастинация – это механизм, позволяющий совладать с тревогой, связанной с началом или завершением любой задачи или принятием любого решения. Почему люди тянут с решениями и действиями? Из-за лени? Нет: даже у самого заядлого прокрастинатора достаточно целеустремленности и энергии, чтобы заниматься теми или иными вещами – хобби, отношениями, деятельностью сообщества по интересам.

У стремления откладывать дела на потом есть три основных источника:

• Другие люди вынуждают вас делать что-то против вашего желания.

• Вы требуете от себя безупречного результата.

• Вы боитесь сделать ошибку или опасаетесь, что вас будут критиковать.

Допустим, вы систематически опаздываете, а сроки сдачи застают вас врасплох. Вам не хватает времени на личные отношения и восстановление сил. Почему это происходит? Потому, что прокрастинация приносит ощутимую выгоду: она дает временное освобождение от стресса. Помните, что источник стресса находится внутри вас, и чтобы действительно избавиться от него, нужно нащупать в своем проекте отправную точку [13].


Вина и геройство

Переработки порождаются сочетанием геройства и чувства вины. Чувство вины может быть вызвано обещанием сделать работу.

Вот история о том, как меня незаслуженно назвали героем. Однажды я остался в офисе на ночь, чтобы найти ошибку в программе. Уходя домой в 4 часа утра, я отправил руководителю проекта письмо о том, что ошибка исправлена. На следующий день этот руководитель проекта разослал письма всему нашему подразделению, а также вице-президентам компании. Я приобрел репутацию героя – не столько за исправление ошибки, сколько за готовность торчать в офисе среди ночи.

Нужно ясно понимать с самого начала: у переработок много общего с покупкой в кредит. Кредитная карта позволяет вам купить то, что вы не можете позволить себе сейчас. В конце концов вы так или иначе должны будете расплатиться за это живыми деньгами. Кроме того – и я подчеркиваю это особо, – за возможность потратить больше имеющегося вам придется заплатить проценты. Это недальновидный способ обращаться со своим временем, поскольку «выплаты по процентам» в будущем будут вас тормозить. В конечном итоге мы способны сделать больше, когда придерживаемся устойчивого темпа. Наш мозг нуждается в регулярном отдыхе – это и короткие передышки в течение рабочего дня, и более длинные ежедневные перерывы, которые позволяют нам отдохнуть от офисной обстановки в целом.


Процесс регулирования

Я спокойно чувствовал себя на улицах, пока не обзавелся очками. Теперь машины выскакивают отовсюду!

Регулятор поддерживает требуемый уровень заданной характеристики или показателя. К примеру, термостат управляет потоком тепловой энергии, идущим в систему или из нее. Действия, которые предпринимает термостат, опираются на обратную связь от датчиков. Система подстраивает свое поведение в зависимости от показаний датчиков и заданного значения характеристики. Самолет – еще один пример устройства, зависящего от процессов регулирования: автопилот способен управлять самолетом на больших расстояниях несмотря на колебания погодных условий.

Почему бы не применить этот подход к коротким интервалам времени?

Нужны подходящие метрики, которые можно без особых проблем отслеживать в ходе сосредоточенной работы. Повторяющиеся сеансы помечаются таким образом, чтобы можно было проанализировать собранные данные, а также обдумать дальнейшие шаги: как изменить рабочий процесс, чтобы лучше подстроить его под текущую рабочую обстановку, под тип выполняемой работы, под имеющиеся инструменты, под коллег, под сроки и под все прочие обстоятельства?


«Тонкие срезы»

Иногда я выявляю закономерности и делаю выводы, опираясь на воображаемые факты. Внутренний голос подсказывает мне, какой вариант надо выбрать, но мое решение рассыпается, когда я слишком углубляюсь в анализ. Я пытаюсь разобраться в том, чего до конца не понимаю, и мне чуть-чуть помогают в этом мои симпатии и антипатии, усвоенные мною стереотипы и обрывочные сведения, которые я где-то подслушал.

Хорошие решения появляются там, где есть равновесие между осведомленностью и интуицией. Чтобы найти хорошее решение, нужно упростить задачу, ограничившись только существенными фактами и теми областями, где вы достаточно компетентны для того, чтобы провести анализ. Словосочетание «тонкие срезы» описывает наше умение думать не думая. Мы извлекаем то, что действительно важно, из краткосрочных наблюдений. Качество подобных наших суждений определяется нашим опытом, подготовкой, знаниями – и ничем иным [16].

Выстроить рабочий процесс, который был бы простым, прозрачным, надежным, гибким и самосовершенствующимся, – серьезная задача. Гибкость такого процесса опирается на факты, которые мы наблюдаем, а значит, наши метрики должны помогать нам не только подстраивать процесс, но и совершенствовать себя. Тогда мы сможем в мгновение ока принимать верные решения о том, что, когда и каким образом делать.


Готовность к изменениям

Допустим, на протяжении месяца с лишним я занимался некоторой приоритетной задачей. Затем появляется мой начальник и говорит мне, что этот проект никому больше не нужен, потому что заказчик обанкротился. Вся моя работа вдруг оказалась напрасной. Что я должен был сделать, чтобы предположить такой исход месяц назад, когда я только приступал к работе? Чему научила меня эта ситуация? Ответ: чаще давать и получать обратную связь. Тогда я, мой начальник и мой клиент смогли бы предсказать эту неудачу раньше.

Перемены – неотъемлемая часть бизнеса. Мы не всегда можем управлять ими, но иногда мы можем управлять тем, как они влияют на нас. Умение принимать перемены и работать с ними расширяет горизонты возможностей и сводит стрессы на нет.

Легко впасть в заблуждение, уверовав, что изменения на поздних этапах всегда чреваты убытками, а их цена растет экспоненциально. Такие умозаключения заставляют нас заниматься дотошным планированием, чтобы избежать крупных изменений на поздних этапах работы. Однако правильный подход часто позволяет сделать кривую цены изменений пологой: мы должны контролировать те задачи, которые обязаны решить, и проводить частую переоценку, задавая себе вопрос о том, что важнее всего закончить в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Если мы сумеем добиться того, чтобы стоимость изменений с течением времени росла медленно, мы будем действовать совсем не так, как при экспоненциальном росте. Те решения, которые имеют наиболее серьезные последствия, мы будем стараться принимать как можно позже, чтобы отложить на более поздний срок связанные с этим затраты и повысить шансы, что эти решения будут верными [6].


Страницы книги >> Предыдущая | 1 2 3 4 5 6 | Следующая

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то сообщите нам об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?


Топ книг за месяц
Разделы







Книги по году издания