Книги по бизнесу и учебники по экономике. 8 000 книг, 4 000 авторов

» » Читать книгу по бизнесу Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами Юргена Аппело : онлайн чтение - страница 20

Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то сообщите нам об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?

  • Текст добавлен: 10 июля 2018, 20:20

Текст бизнес-книги "Agile-менеджмент. Лидерство и управление командами"


Автор книги: Юрген Аппело


Раздел: Зарубежная деловая литература, Бизнес-книги


Возрастные ограничения: +12

Текущая страница: 20 (всего у книги 40 страниц) [доступный отрывок для чтения: 23 страниц]

Примеры организационных целей

При определении целей (в виде видения или миссии) люди иногда увлекаются и заходят слишком далеко. Давайте познакомимся с интересными примерами миссий, принятых в некоторых компаниях. (Названия и прочие подробности изменены, чтобы защитить невиновных…)

Компания Parcel Express стремится быть удобным партнером для клиентов и прекрасным местом работы для наших сотрудников. Мы ответственно относимся к окружающей среде и вносим позитивный вклад в жизнь сообществ, где живем и работаем. Parcel Express заботится о том, чтобы соединить людей и места ресурсосберегающими способами, а также повышать качество жизни людей в глобальном масштабе.

Будучи компанией – разработчиком программного обеспечения, мы на корпоративном уровне и на уровне отдельных сотрудников ценим верность принципам, открытость, честность, конструктивную самокритику, взаимоуважение, непрерывное самосовершенствование и стремление к личностному росту. Мы заботимся о наших клиентах и партнерах и стремимся предоставлять им выдающиеся технологические решения. Мы беремся за сложные проекты и успешно доводим их до конца. Мы осознаем свою ответственность за наших клиентов, партнеров, акционеров и сотрудников и добиваемся выдающихся результатов с максимально высоким качеством.

Хм…

Достаточно ли кратко сформулированы эти цели? Вдохновляют ли? Они полезны? Измеримы? Мотивируют? Боюсь, что нет. А легко ли их запомнить? Если люди не могут выучить текст миссии, то как они собираются ею руководствоваться при принятии повседневных решений? Представьте себе сотрудника, которому необходимо срочно решить, выпустить ли на рынок бесполезный продукт вовремя или нормально функционирующий продукт слишком поздно. Что ему делать? Это продукт устареет прежде, чем он успеет найти и прочитать миссию компании, если она похожа на приведенные выше.

А вот интересный пример миссии:

Миссия Google – организовать всю имеющуюся в мире информацию, сделав ее доступной и удобной для использования[50]50
  С корпоративного сайта Google https://www.google.ru/intl/ru/about/.


[Закрыть]
.

Вот именно!

Представьте себе сотрудника Google, оказавшегося перед той же дилеммой. Что ему делать? Если программный продукт будет выпущен в бесполезном для людей виде, это явно не поможет организовывать имеющуюся в мире информацию. Миссия Google – понятная, краткая, легко запоминается, амбициозная, практичная, полезная, простая, осязаемая, волнующая и вдохновляющая. Она соответствует примерно половине критериев, и это хороший результат. Она позволяет быстро принимать решения. Да, она не отвечает на все возможные вопросы, но это и не требуется. Она четко ориентирует сотрудников в определенном направлении, и во многих случаях на ее основе они могут сами найти ответы на возникающие вопросы.

Разрешите своей команде иметь автономную цель

Мы обсудили постановку внешних целей, но как насчет самоорганизующихся систем, которые способны ставить перед собой свои собственные цели?

Только группы талантливых людей способны создавать собственные цели, которые будут выше отдельных целей их участников. Тем не менее никогда не упускайте из виду возможность того, что самоорганизующаяся система могла поставить перед собой автономную цель (самостоятельно сформулировать свое «предназначение»). Цели отдельно взятого сотрудника вполне реальны и, скорее всего, не совпадают с целями компании. Аналогичным образом автономные цели команды могут быть не менее реальными и точно так же не совпадать с целями, которые вы для нее подготовили.

Большинство команд не формулирует для себя собственных целей. Но если у них все же есть цель, которая разделяется всеми, обычно она носит неформальный и неявный характер, например: «Мы САМАЯ продуктивная команда во всей организации», «Что бы ни случилось, мы хотим получать удовольствие от работы» или «Мы профессионалы. «Копировать – вставить» – не наш метод». Однако некоторые профессиональные команды способны собраться вместе и обсудить более сложные или более нюансированные автономные цели, под которыми все члены команды «подписываются» в явном виде.

Если члены вашей команды в явном или неявном виде определили для себя автономную цель, оставьте их в покое. Разрешите им эту степень свободы. Не вызывайте их недовольство, отменяя цель, которая им нравится. Многие другие менеджеры будут вам завидовать (включая меня).

А если у них нет автономной цели, то не вредно будет спросить их об этом. В результате у них могут появиться интересные идеи. Но никогда не отдавайте распоряжение придумать для команды автономную цель. Ведь это не будет являться самоорганизацией, не так ли?

Достигайте компромисса между вашей целью и целью вашей команды

Если вы попросите свою супругу найти для вас путеводитель по Чили, произойдут две важные вещи. Во-первых, у нее в голове возникнет несколько гипотез относительно того, зачем вам это понадобилось. Отсюда следует, что вы должны задать определенные ограничения, касающиеся этого путеводителя (другими словами, воспользуйтесь чек-листом для делегирования из главы 7). Иначе она вручит вам двадцатистраничный путеводитель с картинками, но без текста. Во-вторых, у вашей супруги имеются собственные цели. Они могут заключаться в том, чтобы все выходные заниматься шопингом. Поэтому у нее не будет времени провести детальное сравнение разных путеводителей.

Когда вы делегируете какие-то задачи, может возникнуть конфликт целей. Это происходит, если команда должна достичь целей, поставленных организацией (или в рамках определенного проекта), но команда успела самоорганизоваться и у нее появилась разделяемая всеми автономная цель. Аналогичная ситуация возникает, когда организационная или командная цель поручается индивидуальному сотруднику, у которого тоже может быть своя автономная цель.

Стандартный совет, который в такой ситуации дают консультанты и гуру менеджмента, – синхронизировать цели сотрудников и команд в соответствии с целями организации или целями проектов, над которыми они работают. Но этот совет не принимает во внимание то, что живая система может определять свои автономные цели.

Мой вывод в этой связи: в случае конфликта между внешней целью, которую установил менеджер, и автономной целью, которую система для себя определила самостоятельно, следует стремиться к компромиссу. Цель, которую вы поставили перед командой (например, «завершение проекта точно в срок»), и автономная цель, которую сотрудники определили для себя самостоятельно (например, ««копировать – вставить» – не наш метод»), должны быть адаптированы друг к другу. Некоторым менеджерам трудно с этим смириться.

Мои личные цели не отменяют целей моего партнера или моих детей. Когда мне нужно, чтобы они что-то для меня сделали, и это находится в конфликте с их собственными потребностями, нам приходится решать эту проблему. И делать это совместно. Точно так же совместно вам придется решать проблемы со своими сотрудниками в случае, если между целями имеется конфликт. Если вы просто отмените автономную цель команды, вы создадите мотивационный долг, который будет очень трудно возместить.

Создайте список границ передаваемых полномочий

В первой части этой главы мы говорили о постановке целей. Цели – это важный инструмент не только для определения направления движения команды, но и для ее развития и защиты. Однако с учетом того, что постановка целей наиболее часто используется менеджерами, чтобы задать команде направление, во второй части этой главы мы сосредоточимся на развитии команд и их защите.

Когда менеджеры «наделяют сотрудников полномочиями», границы этих полномочий часто не обозначаются. В результате люди вынуждены выяснять это сами методом проб и ошибок, что приводит к эмоциональным потерям. Дональд Райнертсен называет это «поиском невидимых заборов, по которым пропущен электрический ток» [Reinertsen 1997: 107–108]. Все это напрасная трата времени и ресурсов. Хуже того, если люди постоянно натыкаются на эти невидимые заборы и их бьет током, то это лишает их мотивации. Они не имеют ни малейшего представления, где окажется очередной забор, и поэтому прекращают всякое движение.

Чтобы решить эту проблему, Райнертсен предложил список ключевых областей принятия решений [Reinertsen 1997: 107]. В сочетании с семью уровнями полномочий (глава 7) и выбором, кого наделять полномочиями – команду или отдельного сотрудника, вы получаете мощный инструмент, позволяющий налагать ограничения на предоставляемые полномочия (табл. 9.1).



Как уже упоминалось, действуя на уровнях полномочий 1, 2 и 3, вы окажетесь «правителем», поскольку именно вы будете принимать окончательные решения. В колонке «Кто (команда/отдельный сотрудник)» указывается команда или сотрудник, которых вы хотите вовлечь в принятие решений. На уровнях 4, 5 и 6 ваше намерение состоит в том, чтобы выполнять роль лидера, предлагая направления работы, но оставляя принятие решений другим. В этом случае в последней колонке вы указываете, каким командам или сотрудникам вы делегируете принятие окончательных решений.

Создание списка ограничений может помочь сотрудникам избежать невидимых заборов, тем самым вы сохраните их мотивацию и продуктивность.

Выберите правильный менеджерский угол зрения

Метафора упорядоченных и хаотических организаций (глава 8) полезна при выборе правильного подхода к менеджменту. Сталкиваются ли люди в организации с большим количеством правил? Или вообще не подозревают, что какие-то правила существуют? Жалуются ли на бюрократию? Или недовольны тем, что вокруг них постоянно возникают все новые и новые проекты? Боятся ли нарушать правила? Или умоляют, чтобы были введены дополнительные? Они неохотно берут на себя обязательства, потому что организация не разрешает им делать работу «по-своему»? Или и так все делают «по-своему», раздражая тем самым клиентов и постепенно уничтожая бизнес?

Некоторые организации слишком негибки в своем подходе к менеджменту. В других же гибкости хоть отбавляй. К пилотам не надо относиться как к мартышкам, но и мартышкам не стоит доверять управление самолетом. В примере с самолетами относительно легко увидеть разницу между управленческими подходами. В IT-индустрии это труднее. (Хотя недавно я читал про орангутанга, который делал фото и размещал их на Facebook. Вот вам и мартышки.)

Вы можете решить эту проблему, пройдясь по ключевым зонам принятия решения и сравнив текущий и желаемый уровень полномочий вашей команды. В упорядоченных организациях текущий уровень установлен слишком высоко. В хаотических – слишком низко.

Например, рассмотрим зону принятия решения «определить процедуру тестирования готового продукта». Когда команда жалуется, что процедура тестирования слишком бюрократическая, возможно, это свидетельствует о том, что уровень полномочий, на котором было принято решение, находится слишком высоко и людям следует дать возможность установить свои собственные (более гибкие) процедуры тестирования. Естественно, при условии, что они берут на себя обязательство обеспечить определенное качество продукта, над созданием которого в данный момент работают. В то же время, когда у продуктов ужасающее качество и никто вообще не в курсе, в чем заключаются процедуры тестирования, наверное, пора поднять принятие соответствующих решений на более высокий уровень, отобрав эти полномочия у сотрудников и передав их тому, кто сможет должным образом организовать контроль качества и тестирования.

Вы на своем опыте увидите, что правильный менеджерский угол зрения может быть разным для разных областей принятия решений. Например, по моему мнению, процесс поиска и найма во многих организациях слишком косный, в то время как процедуры при выборе технических стандартов, используемых при разработке ПО, – слишком расслабленные. То есть с одной стороны в одной и той же организации может наблюдаться излишняя упорядоченность, а с другой – хаотичность. В результате риск потерпеть неудачу чересчур велик. (Или я преувеличиваю?)

Уровень полномочий должен быть установлен на самом нижнем уровне из всех возможных, позволяющем получать от людей хорошие результаты. Это вполне соответствует принципу, что правила в организации должны устанавливаться самими сотрудниками, а не менеджерами. Если вы работаете в бюрократической организации, вы можете снижать уровень принятия решений до определенной отметки, на которой правила начинают создаваться самими сотрудниками (и соблюдаться ими). Но в бюрократических организациях не стоит опускаться ниже этой отметки.

В то же время в хаотической организации вам следует повышать уровень принятия решений до тех пор, пока самостоятельное создание правил сотрудниками не начнет давать позитивный эффект, но не выше. В обоих случаях ситуация напоминает управление автомобилем, когда вы по максимуму пользуетесь педалью газа, но тем не менее ваша скорость позволяет не бояться камер слежения на дорогах и неприятных объяснений с полицией. Если у вас это получится, то вы в буквальном смысле переместите свой бизнес в зону между упорядоченностью и хаосом. Здесь вы встретите всех остальных креативных и бесстрашных бизнес-лидеров, которые выдают великолепные результаты.

Защищайте людей

До сих пор я в основном обсуждал развитие самоорганизующихся команд и способы направить их к нужной цели. Но не стоит забывать о том, что людей и ресурсы необходимо защищать…

Самым худшим временем в моей жизни были три первых года в средней школе. Несколько парней в классе выбрали меня мишенью для своих издевательств. Я постоянно становился объектом злых шуток, ко мне плохо относились, обзывали, намеренно приводили в негодность принадлежащие мне вещи и перекидывали мой портфель из одного угла класса в другой. Я не был готов себя защитить, потому что в то время не знал, как это делается.

Школьный класс – прекрасный пример самоорганизующейся системы. Конечно, учителя налагают некоторые ограничения в виде проверки посещаемости, обязательного выполнения домашних заданий и необходимости сдавать экзамены, но, несмотря на обилие правил и директив, все остальное, что происходит в школе и рядом с ней, часто отдается на откуп самим детям. И всегда есть несколько учеников, которые в результате страдают.

Самоорганизация сама по себе не всегда позитивное явление. Группа хулиганов, издевающаяся над робким одноклассником, – пример самоорганизации, которая подлежит искоренению. Самоорганизация по умолчанию предполагает, что все люди сами могут о себе позаботиться, однако в реальности не все на это способны.

В литературе по менеджменту приводится масса примеров, когда одни сотрудники подвергаются издевательствам со стороны других. Они тоже становятся жертвами злых розыгрышей, плохого отношения, оскорблений, их личные вещи уничтожаются, а принесенный из дома обед летает по офису.

В качестве менеджера вы несете ответственность как за стимулирование самоорганизации, так и за защиту отдельных сотрудников, подобно тому, как моя школа должна была нести ответственность не только за то, чтобы у детей была возможность играть, но также и за их защиту. (Не могу сказать, что моя школа блестяще с этим справлялась.)

Но как выяснить, что с кем-то обращаются плохо?

Я совсем не психолог. Но по личному опыту знаю, что вряд ли поможет, если вы спросите кого-нибудь: «С вами тут хорошо обращаются?» Поскольку в этой ситуации любой, даже мальчик с синяком под глазом, тут же ответит: «Да, никаких проблем». В некоторых организациях есть психологи, к которым сотрудники могут обратиться со своими личными проблемами. Но и в моей школе был психолог. И, конечно же, я ни разу с ним не разговаривал. На что они рассчитывали? Что я сам зайду к нему в кабинет и скажу «Добрый день, просто зашел сказать, что расстроен, потому что одноклассники раздавили пакет шоколадного молока у меня в портфеле»?

Мне кажется, что есть два подхода, которые могут сработать. Первый состоит в том, чтобы спросить: «Есть ли у вас здесь друзья и кто они?» В школе я не смог бы ответить на этот вопрос (если бы кто-то из учителей побеспокоился задать его), потому что, по правде говоря, друзей у меня не было. Внимательно понаблюдайте, способен ли сотрудник сразу назвать пару фамилий, не потея при этом и не проявляя других признаков нервозности. Безусловно, отсутствие друзей на работе совсем необязательно означает, что происходит нечто ужасное. Но вы могли бы начать, продемонстрировав искренний интерес к человеку: «Наверное, все нормально, но почему бы нам вместе не пообедать и не поговорить о работе и связанных с нею делах?» Для кого-то это может оказаться очень важным. Про себя я точно знаю, что, если бы ко мне в свое время отнеслись по-человечески, я бы пошел на контакт.

Второй подход заключается в том, чтобы спросить других людей. Конечно, в свое время я мог бы продолжать вводить учителя в заблуждение и назвать в качестве друзей одноклассников, настроенных ко мне нейтрально. Но в этом случае учитель мог бы спросить: «А к другим ученикам в классе относятся хорошо?» или «Кому из детей в вашем классе приходится трудно?». Многие другие дети знали о моем униженном положении в классной иерархии. Но их никто никогда об этом не спрашивал. Поэтому мне и приходилось проводить время в раздевалке, стирая своей футболкой следы шоколадного молока со страниц учебников.

Но у вас-то есть выбор. Вы можете задавать вопросы.

Между прочим, сейчас обо мне не стоит беспокоиться. Я научился так огрызаться, что мало не покажется.

Защищайте ресурсы, находящиеся в общем пользовании

Когда я писал этот раздел, я работал в большом открытом офисе компании ISM eCommerce на заводе Неллефабрик в Роттердаме (фото 9.1). В этом офисе, одном из первых в Европе с открытой планировкой, работают около 100 человек. Даже сейчас, через 80 лет, любители архитектуры со всего мира приезжают посмотреть на этот офис, пофотографировать его и сделать зарисовки. Я и сам не раз махал им рукой.

У большого открытого офиса есть свои достоинства и недостатки. К числу достоинств относится гибкость и легкость коммуникации. Основной недостаток состоит в том, что это ресурс, находящийся в совместном пользовании всех, кто в нем работает. В таком офисе трудно управлять климатом, звуком и светом, и оптимальной конфигурации, которая устроила бы всех без исключения, просто не существует. Наш офис-менеджер делал все возможное, чтобы создать максимально комфортные рабочие условия, при этом не теряя контроля и следя за тем, чтобы все соблюдали принятые правила. В целом открытый офис не является идеальной средой, которая позволяет каждому сотруднику самому управлять своим рабочим местом.



Когда находящиеся в общем пользовании ресурсы не управляются из единого центра, самоорганизация часто заканчивается трагедией общих ресурсов. Этот термин отсылает нас к ситуациям, в которых множественные самоорганизующиеся системы, действующие в собственных интересах, подвергают общий ограниченный ресурс чрезмерной эксплуатации. И делают это, даже когда осознают, что в конечном итоге такой подход нанесет ущерб всем заинтересованным сторонам. Воздействие, которое выбросы CO2 оказывают на атмосферу, вырубка лесов и чрезмерный вылов рыбы – наиболее широко обсуждаемые и интенсивно изучаемые примеры трагедии общих ресурсов.

Организации также могут иметь ресурсы, находящиеся в общем доступе, например некоторые бюджеты, офисное пространство и системных администраторов. Их можно рассматривать как эквивалент воздуха, которым мы дышим, ландшафтов, которые видоизменяем, или рыбы, которую едим.

Исследования показывают, что необходимо четыре компонента, чтобы совместное использование не приводило к исчерпанию общедоступных ресурсов [Van Vugt 2009: 42]:

• Институты (менеджеры), работающие над созданием доверительных отношений между конкурирующими системами (командами) с целью обеспечить принятие общих правил.

• Информация, которая увеличивает понимание физического и социального контекста с тем, чтобы снизить неопределенность (неопределенность повышает вероятность эгоистического поведения).

• Идентичность, или потребность в социальной принадлежности, включающей всех участников, улучшает и расширяет ощущение принадлежности к сообществу и снижает конкуренцию.

• Стимулы, цель которых – мотивировать пользователей ресурсов к самосовершенствованию, наказывая за чрезмерную эксплуатацию и вознаграждая за ответственное использование ресурсов.

Исследования подтверждают, что для защиты общих ресурсов абсолютно необходима какая-то форма внешнего управления этими четырьмя компонентами. (Я осознаю, что современные правительства здесь подают не самый лучший пример.) В случае с общими ресурсами, идет ли речь о деньгах, пространстве или системных администраторах, кто-то, находящийся вне периметра соответствующих команд, должен следить за долгосрочной устойчивостью ресурсов в противовес краткосрочным выгодам.

Страницы книги >> Предыдущая | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 | Следующая

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО "ЛитРес" (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то сообщите нам об этом.

Читателям!

Оплатили, но не знаете что делать дальше?


Топ книг за месяц
Разделы







Книги по году издания