Огромная благодарность
замечательному человеку —
Казакову Вячеславу Петровичу, который
в моей жизни оставил только положительные воспоминания.
Его мудрость, рассудительность, тактичность были всегда к месту и вспоминаются очень часто. Он так рано ушел от нас.
Думаю, он радуется, что книга вышла в свет.
Иллюстратор Никита Романов
© Игорь Владимирович Жуковский, 2023
© Никита Романов, иллюстрации, 2023
ISBN 978-5-4474-4609-3
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Никита Романов
Твоя сила в правде
Кормчий должен править лодкой, используя волны, иначе они его захлестнут.
Китайская пословица
Каждый руководитель стремится повысить эффективность своей управленческой деятельности и укрепить свой авторитет. Для этого ему необходима информация, которая позволит ему оценить свои навыки в сравнении с другими, эффективно использовать свои положительные качества и нейтрализовать отрицательные, если таковые имеются.
Никита Романов
Методы психологического исследования личности, особенно психологические тесты, могут предоставить информацию подобного рода. Однако руководители обычно относятся к ним с большой неохотой, даже если речь идет о специалисте в данной области или менеджере по персоналу.
Почему так происходит?
Любой руководитель фирмы, даже самый опытный и уважаемый, очень ценит свой авторитет и старается избежать ситуаций, которые могут подорвать его престиж и показать несоответствие его должности. Психологическая диагностика для руководителя – нечто новое и неизведанное, что вызывает беспокойство и неуверенность в себе. Эта неуверенность не может быть скомпенсирована никакими успехами в управлении. Руководитель готов пройти любые испытания, связанные с его деловыми навыками, но не готов раскрывать свои личные особенности. Он опасается, что эта информация может стать известна другим людям и стать предметом обсуждения его подчиненных, которые не всегда относятся благожелательно. Именно поэтому психодиагностика вызывает внутреннее сопротивление, с которым специалисту, вероятно, придется работать.
Тем не менее, у руководителей существует потребность в объективной информации о себе.
Этому противоречию помогает разрешить самооценка руководителя с помощью психодиагностических тестов. Самооценка предоставляет информацию, влияет на самосознание руководителя, активизирует мотивы самовоспитания и саморазвития, а также позволяет более целенаправленно корректировать личностные качества. Именно самооценка помогает преодолеть чувство неизвестности и постепенно преодолеть психологический барьер, связанный с тестированием.
Благодаря тестированию, руководитель получает возможность:
1. Сравнить себя, свои индивидуальные качества и личностные особенности с определенной шкалой, которая позволяет определить степень расхождения его качеств с качествами "идеального" руководителя, а также с другими людьми. Это дает ориентир для самосовершенствования.
2. Более эффективно использовать свои положительные качества, что способствует развитию уверенности в себе.
3. Сформулировать более объективную самооценку своих способностей, особенностей поведения и взаимоотношений с людьми.
4. Обнаружить свои ошибки, выявить недостатки в своей деятельности, осознать их и определить пути их преодоления.
Конечно, результаты самооценки, полученные в процессе тестирования, не являются абсолютной истиной, но они могут предоставить общие характеристики и ориентиры. Они помогают в самопознании, самоконтроле и коррекции поведения и деятельности руководителя.
Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно связано с признаками руководителя. Поэтому для достижения успеха необходимо научиться так вести себя, чтобы все, с кем вы работаете, во-первых, испытывали расположение к вам, во-вторых, были уверены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимум усилий для общего успеха.
Качества руководителя можно условно разделить на две группы. Первая группа включает деловые, профессиональные качества и методы управленческой деятельности. Вторая группа включает интеллектуальные и личностные качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевую сферу и характер. Эта группа качеств имеет две особенности. Во-первых, они являются основой для развития профессиональной компетентности руководителя. Во-вторых, они гораздо сложнее поддаются коррекции, чем первая группа. Изменить свой стиль мышления или характер намного труднее, чем овладеть методиками и технологиями управления.
Любой руководитель тратит значительную часть своего рабочего времени на общение с другими людьми. Поэтому одним из важных профессиональных качеств для него является умение устанавливать деловые отношения с людьми, независимо от своих эмоциональных оценок. Руководитель должен быть способен контролировать свое поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не отражалось отрицательно на характере деловых отношений с этим человеком. Кроме того, положительное отношение к сотрудникам должно быть явным и служить дополнительным стимулом для повышения их активности.
Далее представлен перечень качеств успешного руководителя:
1. Умение установить и поддерживать отношения с равными по должности людьми.
2. Лидерские качества.
3. Способность построить эффективную систему коммуникаций в организации, получать достоверную информацию и анализировать ее эффективно.
4. Готовность принимать нестандартные управленческие решения в ситуациях, когда альтернативные варианты действий неизвестны или сомнительны.
5. Способность находить оптимальные решения в условиях ограниченного времени.
6. Готовность к разумному риску и внедрению нововведений в организацию.
7. Наличие самоанализа, осознание своей роли в организации и понимание влияния, которое оказывает на фирму.
8. Способность справляться с фрустрацией (состояние, которое возникает при встрече с препятствиями, воспринимаемыми как непреодолимые), сохранение хладнокровия.
9. Поощрение участия членов коллектива в обсуждении проблем, готовность отказаться от своей точки зрения, если будет доказано, что она не является оптимальной.
10. Готовность обсуждать свои качества, принимать замечания, сохраняя при этом уверенность в себе.
11. Умение сдержанно относиться к успехам и неудачам.
12. Готовность проиграть без чувства поражения и приступить к решению новых проблем.
13. Способность поддерживать высокий уровень усилий и быть энергичным.
14. Компетентность в специфических проблемах бизнес-управления.
15. Способность выразить свои идеи на понятном для людей языке.
16. Высказывание конструктивной критики подчиненным, стремление помочь им стать лучше профессионалами.
17. Демонстрация поддержки того, что пользуется уважением в коллективе.
18. Защита личного достоинства подчиненных и жесткое пресечение любых попыток нанесения морально-психологических травм.
19. Предоставление подчиненным свободы для бизнес-действий с учетом компромиссов, но без проявления беспринципности.
20. Способность вызывать расположение окружающих.
21. Сосредоточение на приоритетных целях, оценка вклада подчиненных в их достижение.
22. Являться примером эффективного использования рабочего времени, делиться с коллегами методами достижения этого.
23. Умение ясно, точно и кратко выражать свои мысли словами.
24. Способность видеть бизнес-изменения, происходящие как внутри, так и вне фирмы.
25. Готовность начать и управлять процессом нововведений в интересах компании.
26. Готовность нести ответственность за порученные дела.
27. Открытость для общения со всеми подчиненными, внимательность к деловым предложениям. Выражение благодарности в различных формах.
28. Постоянное выявление талантливых сотрудников в своем окружении. Разработка индивидуальной методики работы, направленной на активное включение их в управленческую деятельность. Формирование резерва кадров для продвижения из "звезд".
29. Тщательное планирование работы по созданию условий для профессионального роста подчиненных и обеспечение условий для их карьерного развития. Приоритетное поощрение каждого за проявленную деловую амбицию в выполнении своих обязанностей.
30. Способность разрешать конфликты, выступать в роли посредника между сторонами, урегулировать неприятности, вызванные психологическим стрессом. Однако, не спешит вмешиваться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в структурных подразделениях. Этим занимаются его помощники и талантливые сотрудники. Руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего точку в конфликте после его разбирательства. Он обучает руководителей нижестоящего звена разрешать конфликты, помогая им получать профессиональный опыт в построении здоровых отношений в своих коллективах.
Профессионализм руководителя – постоянно самовозрастающая величина. Он призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, а также общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация руководителем хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.
В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные роли, которые определяются его положением в организации.
Таких ролей достаточно много.
1. Администратор (наблюдает за исполнителем).
2. Плановик (разрабатывает методы и средства, с помощью которых другие достигают цели).
3. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации).
4. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как классифицированному специалисту).
5. Представитель (коллектива во внешней среде).
6. Регулятор (отношений внутри группы).
7. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний).
8. Судья (а также миротворец).
9. Символ (пример, лицо коллектива).
10. Диктатор (человек, отвечающий за индивидуальную ответственность: «Все претензии ко мне, действуйте от моего имени»; «Передай, что я приказал»).
11. Старший товарищ (к которому обращаются за помощью).
12. «Козел отпущения» (человек, отвечающий за все в случае неудачи).
Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен владеть сильный руководитель.
Стиль руководства – это типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется в манере руководителя говорить, слушать других людей, в том, как он организует подготовку, в принятии и реализации решений. О нем можно судить и по тому, как организовано личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого им коллектива.
Принято выделять три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Этот подход к анализу и классификации стилей является наиболее распространенным.
Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решение, жестко регламентирует всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им показано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя фирмы, которые обычно ориентирован на решение чисто бизнес-задач, не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.
Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчиненных контролируется не только руководителем, но и активистами.
Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов, обеспечивает своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычные дела он пускает на самотек, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление – либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчиненного. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личностных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа подчиненных выдвигается один-два человека, которые фактически управляют группой и спасают дело. В некоторых ситуациях (творческие периоды работы группы) такой стиль может оказаться оптимальным в течение непродолжительного времени.
Возможны и другие классификации стилей руководства. При этом руководитель может выступать как в роли лидера, так и в роли администратора.
Чем отличается руководитель-администратор от руководителя-лидера?
Основное различие состоит в том, что лидер не командует, не показывает и не давит на работников ради достижения каких-либо, порой далеких от их понимания, целей, а ведет людей за собой к решению общих для коллектива проблем.
Руководитель административного типа ориентирован всегда (или почти всегда) на требования сверху, на тех, кто его назначил, от отношения которых зависит его карьера. Потребности управляемого коллектива для него имеют значение лишь постольку, поскольку есть указания вышестоящих руководителей быть чутким, заниматься социально-бытовыми и профессиональными нуждами подчиненных. Он проводит линию, быть может, совершенно правильную, не интересуясь или мало интересуясь отношением к ней тех, кем его поставили командовать. Для него все подчиненные на одно лицо. Он различает их не как личности, а как работников – лишь по степени включенности в решении задач, продиктованных сверху или им самим.
В зависимости от отношения руководителей к нововведениям выделяются следующие стили управления.
Консервативный – ориентированный на привычные, многократно проверенные на практике способы работы. В структуре личности такого руководителя весьма устойчивы социальные стереотипы на всех трех уровнях: мыслительном, поведенческом, эмоциональном. К новому он относится с предубеждением, насмешливо, предложения подчиненных отвергает, а при инициативе сверху старается предложить работу по внедрению на заместителей или растянуть сроки.
Декларативный. На словах руководитель поддерживает любое новшество, а на деле проводит лишь те из них, который не требует больших затрат труда, энергии и риска.
Колеблющийся. Руководитель боится нововведений, не имеет своей точки зрения; решения в области новаций зависят от того, под влиянием кого из своих заместителей руководитель находится; принимает с одинаковой легкостью противоположные решения, часто их меняет.
Прогрессивный. Руководитель постоянно ищет новые, более экономичные пути достижения целей компании, он обладает чутьем на новое, передовое; глубоко продумывает предложения независимо от того, кто является их инициатором; тщательно рассчитывает все варианты, идет на разумный риск.
Одержимый. Разнообразные изменения и перестройки является манией такого руководителя. Он не утруждает себя глубоким предварительным расчетом и обоснованием, реализует новшества методом проб и ошибок.
Следует отметить, что в чистом виде данные стили руководства проявляется редко.
Существует достаточно много психологических диагностических инструментов для оценки стили руководства группой. Необходимо, вероятно, использовать «батарею» тестов, чтобы с большей вероятностью определить истинный стиль руководства коллективом.
Для самооценки руководителя фирмы предлагается тест «Личностные качества руководителя». Тест включает 40 утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует выразить, используя следующие варианты ответов:
– полностью согласен – 2 балла;
– частично согласен – 1 балл;
– не согласен – 0 баллов.
Утверждения:
1. Законы следует безоговорочно соблюдать.
2. Интересы коллектива выше личных.
3. Трудовые коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них приемлемо и важно.
4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают не тех, кого следует.
5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной среде.
6. Государству необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в том числе и сфере бизнеса.
7. Работа в бизнесе – дело нечистое.
8. В политике очень трудно составить собственное мнение.
9. Лучше стараться все делать самому.
10. Не люблю, чтобы мне приказывали.
11. Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший вариант.
12. Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего руководства.
13. Я не могу делать того, что противоречит моим принципам.
14. Не следует выплачивать пособие по безработице, так как они не побуждают к труду.
15. Каждый должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться лишь на себя.
16. Следует всегда поддерживать и выполнять решения своего руководителя.
17. Современная политика – дело столь сложное и многогранное, что заниматься ею должны исключительно профессионалы.
18. Людям нужно кому-то подчиняться.
19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в жизнь свои идеи.
20. Очевидные сомнения руководителя ослабляют коллектив.
21. Я всегда принимаю правильное решение.
22. Дети прежде всего должны уметь приспосабливаться.
23. Во имя интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием отдельных людей.
24. Предпочитаю, чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен делать.
25. Дети не должны критиковать поступки педагога.
26. Мне не нравится вседозволенность в чем бы то ни было.
27. А в некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство.
28. Возражать кому-либо – значит, создавать себе дополнительные трудности.
29. Никогда не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.
30. Меня раздражает глупость других.
31. Я не люблю нести ответственность за кого-либо.
32. Я всегда приспосабливаются к окружающим.
33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести себя вежливо.
34. Тунеядцев лучше всего изолировать от общества.
35. Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.
36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.
37. Из принципа никому не даю в долг.
38. Мне порой трудно выразить свое мнение или мысль.
39. Мнение начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного.
40. Приятельские отношения между руководителем и подчиненным наносят вред воспитанию.
Результат теста определяется следующим образом:
1. Посчитайте сумму баллов по пунктам 1—20. Запишите число. Это уровень вашей социальной нравственности.
2. Посчитайте сумму баллов по пункту 21—30. Запишите число. Это уровень вашей духовной зрелости.
3. Посчитайте сумму баллов по пунктам 31—40. Запишите число. Это уровень вашей эмоциональной зрелости.
4. Сложите две последнее величины. Это уровень вашего социального интеллекта.
5. Подсчитайте общую сумму баллов по пунктам 1—40. Она отражает ваш потенциал как лидера в больших коллективах и группах людей.
Дифференцированная оценка теста производится по следующей схеме:
1. Уровень социальной нравственности.
0—6 – низкий;
7—10 – средний;
11—15 – самый высокий;
16—21 – очень высокий;
22—26 – высокий;
27—30 – средний;
31—34 – ниже среднего;
35—40 – низкий.
2. Уровень духовной зрелости.
0—2 – низкий;
3—4 – средний;
5—7 – самый высокий;
8—10 – очень высокий;
11—13 – высокий;
14—15 – средний;
16—17 – ниже среднего;
18—20 – низкий.
3. Уровень эмоциональной зрелости.
0—1 – самый высокий;
2—4 – очень высокий;
5—8 – высокий;
9—12 – средний;
13—16 – ниже среднего;
17—20 – низкий.
4. Уровень социального интеллекта.
0—2 – средний;
3—4 – высокий;
5—8 – самый высокий;
9—14 – очень высокий;
15—21 – высокий;
22—27 – средний;
28—33 – ниже среднего;
34—40 – низкий.
5. Интегральная оценка качеств:
71—80 баллов. Вы относитесь к людям которые обычно не вызывают симпатию окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете собственное мнение, подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызения совести.
61—75 баллов. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не хочется меняться, лучший путь – пусть все остается по-прежнему. Экспериментов не признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы, но из-за преобладающего в вас консервативного начала многие ваши действия воспринимаются как несправедливые. Вам следовало бы больше интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих вас людей. Это принесло бы пользу и вам, и коллективу.
46—60 баллов. Вы – типичный «середняк». В ваших интересах нет устойчивых приоритетов. Все что выходит за рамки стандарта, оцениваете критически и с оговорками. Обладают интуицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать свое мнение. Вам неприятно: пристальное внимание со стороны других или принуждение, с другой стороны вы всегда стремитесь договориться. Научившись отделать главное от второстепенного, вы вполне можете стать лидером.
15—45 баллов. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством ответственности. Ваша нравственность и социальный интерес четко выражены. Вы стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более прогрессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окончательным. Очень немногое принимаете безоговорочно, ибо вы неизменно критичны и отрицаете поспешность в принятии решений. Страшно защищайте свои идеи и трудно идете на компромисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы именно из тех людей, которые обладают качеством лидера.
0—14 баллов. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не нравится (а это случается часто) вы раздражаетесь, и людям становится трудно с вами общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и энергично, вплоть до открытого сопротивления. По вашему убеждению, цель оправдывает средства. Нетерпеливость и явный недостаток объективности – ваше слабое место. Порой вами овладевает какая-нибудь идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в жизнь.
Стиль руководства в малых группах (7—8 человек) можно диагностировать, применяя проективные игры, которые широко используются в работе менеджеров и руководителей коллективов.
Но для этого необходимо напомнить о статусной теоретической платформе группы.
Группа – ограниченная в размерах общность людей, выделяемая из социального целого на основе определенных признаков (характера выполняемой деятельности, социальной или классовой принадлежности, структуры, композиции, уровня развития и т. д.). Наиболее распространены классификации групп по размеру: большие, малые, микрогруппы (диады, триады); по общественному статусу: формальные (официальные) и неформальные (неофициальные); по непосредственности взаимосвязей: реальные (контактные) и условные; по уровню развития: низкого уровня развития (ассоциации, корпорации, диффузные группы) и высокого уровня развития (коллективы); по значимости: референтные и группы членства и т. д. Величина, структура и состав групп определяются целями и задачами деятельности, в которую она включена или ради которой создана. Содержание совместной деятельности членов группы опосредствует все процессы внутригрупповой динамики: развитие межличностных отношений, восприятия партнерами друг друга, формирование групповых норм и ценностей, форм сотрудничества и взаимной ответственности. В свою очередь, сформировавшиеся в группе отношения влияют на эффективность групповой деятельности.
Группа традиционно выступает предметом социально-психологических исследований. При этом изучается как процессы, развивающиеся внутри группы, так и она сама как целостный субъект деятельности, включенный в процессе взаимодействия с другими группами в систему общественных отношений.
Группа большая:
1) количественно не ограничиваемая условная общность людей, выделяемая на основе определенных социальных признаков (классовой принадлежности, пола, возраста, национальности и т. п.);
2) реальная, значительная по размерам и сложно организованная общность людей, вовлеченных в ту или иную общественную деятельность (например, коллектив школы или вуза, фирмы). В большой группе вырабатываются нормы поведения, общественные и культурные ценности, традиции, общественное мнение и массовые движения, которые через и посредством малых групп доводятся до сознания каждого индивида. Если в реальной большой группе по какой-либо причине перестают действовать регулирующие ее деятельность структурные образования, она может превратиться в стихийно действующую общность.
Группа диффузная (от лат. diffusio – разлитие, рассеивание) – общность, в которой отсутствует сплоченность как ценностно – ориентированное единство, нет совместной деятельности, способной опосредствовать отношения ее участников. В американской социальной психологии, независимо от принадлежности или иной теоретической ориентации (необихевиористской, когнитивистской, психоаналитической, интеракционистской), исследования в области групп обращены зачастую к лабораторным аналогам диффузной группы – лицам, случайно объединенным для участия в психологическом эксперименте. Выводы, полученные в результате эксперимента в диффузной группе, неравномерно экстраполируются на характеристику малых групп вообще, независимо от уровня развития. В исследовании отечественных психологов показано, что социально-психологические закономерности, полученные в результате изучения диффузной группы, не могут быть справедливы для группы высокого уровня развития.
Группа малая – относительно небольшое число непосредственно контактирующих индивидов, объединенных общими целями и задачами.
Структура малых групп, их состав, сплоченность, стиль руководства, межличностные отношения, социальная перцепция, коммуникативные связи, процессы, в них происходящие, и т. п. экспериментально исследуются социальной психологией, в частности школой «групповой динамики». Особенностью, отличающей малую группу, от сложных и больших групп является ее относительная «структурная простота». Это означает, что в малой группе имеется, как правило, авторитетной лидер (если группа неофициальная) или авторитетный руководитель (если группа официальная), вокруг которого объединены остальные члены группы. При этом размер группы не имеет значения и может достигать нескольких десятков человек (например, сплоченная группа туристов). Если же внутри занятой какой-либо деятельностью малой группы появляются другие лидеры и часть ее членов начинают поддерживать их и вводимые этими лидерами нормы и ценности, то такая малая группа становится структурно сложной и нередко распадается на две или более малые группы. Новые малые группы вступают между собой в межгрупповые отношения и могут развиваться независимо одна от другой (например, многочисленные группы по интересам внутри одного учебного подразделения). Если малая группа занята социально ценной и значимой для всех ее членов совместной деятельностью, опосредствующей межличностные отношения в ней, то она может представлять собой группу высокого уровня развития.
Группа неформальная (неофициальная) – реальная социальная общность, не имеющая юридически фиксированного статуса, добровольно объединенная на основе интересов, дружбы и симпатий либо на основе прагматической пользы. Неформальные группы могут выступать как изолированные общности или складываться внутри официальных групп. Их интересы могут иметь как профессиональную, так и не профессиональную направленность (например, дружеские компании в коллективе организации). Существуют также условные неформальные группы, представляющие собой объединения людей на основе общих интересов, но непосредственно не общающихся. Официальные группы, сохраняя все свои характеристики, одновременно могут обладать лучшими свойствами неформальной группы (тесными дружескими контактами, дружелюбностью и взаимной симпатией, готовностью к содействию и взаимопомощи), что укрепляет и обогащает их функционирование.
Группа официальная (формальная) – реальная или условная социальная общность, имеющая юридически фиксированный статус, члены которой в условиях общественного разделения труда объединены социально заданной деятельностью, организующий их труд. Официальные группы имеют определенную нормативно закрепленную структуру, назначенное или избранное руководство, нормативно закрепленные права и обязанности ее членов (типичной официальной группой является организация, магазин, склад). Примерами условных официальных групп могут служить различные комиссии, группы маркетологов и т. п.
Группа реальная (в социальной психологии) – ограниченная в размерах общности людей, существенная в общем пространстве и времени, и объединенная реальными отношениями (например, бригада по доставке, бригада электриков, семья и т. п.). Наибольшей реальной группой является, человечество как историческая и социальная общность людей, объединенная экономическими и иными связями между различными странами и народами. Следующими по величине реальными группами являются классы, различающиеся по их месту в системе общественного производства, их отношению к средствам производства, способам получения и присвоения доли общественного богатства. Наименьшей реальной группой является диада, т. н. два взаимодействующих индивида.
Группа референтная (от лат. referents – сообщающий) – реальная или условная социальная общность, с которой индивид соотносит себя как с эталоном и на нормы, мнения, ценности и оценки которой он ориентируется в своем поведении и в самооценке. Референтная группа в основном выполняет две функции:
– нормативную;
– сравнительную.
Нормативная функция референтной группы проявляется в мотивационных процессах: референтная группа выступает при этом в качестве источника норм поведения, социальных установок и ценностных ориентаций индивида.
Сравнительная функция референтной группы проявляется в перцептивных процессах: референтная группа выступает здесь в качестве эталона, с помощью которого индивид может оценить себя и других.
Соответственно референтные группы делятся на нормативные и сравнительные. Нормативные и сравнительные функции могут выполняться одной и той же физической группой.
Выделяют также «положительные» и «отрицательные» референтные группы. К «положительным» относят те референтные группы, с которыми индивид индентифицирует себя и членом которой он хочет состоять. К «отрицательным» относятся референтные группы, вызывающие у индивида неприятие. У каждого индивида обычно имеется число референтных групп в зависимости от разных видов отношений и деятельности, (например, семья, какой-либо клуб или спортивная секция, дворовая компания, музыкальный ансамбль, рок-группа и т. д.). Нередко референтная группа не подозревает о своей значимости для того или иного индивида. Тогда он, как правило, строит свои предложения о возможном мнении референтной группы о себе или о том, каким это мнение могло бы быть, если эталоном выступает условная группа (например, герои книг, писатели или ученые прошлых времен и т. п.). Возможны ситуации, когда референтные для одного и того же индивида группы имеют противоположно направленные ценности. Это может привести к переживанию тяжелых внутриличностных конфликтов, требующих тактичной внешней помощи.
Группа условная – объединенная по определенному признаку (характеру деятельности, полу, возрасту, уровню образования, национальности и т. д.) общность людей, являющихся объектом изучения социальной психологии и включающая субъектов, которые не имеют прямых или косвенных объективных взаимоотношений друг с другом. Люди, составляющие эту общность, могут не только никогда не встречаться, но и не знать ничего друг о друге, хотя при этом они находятся в определенных, более или менее одинаковых отношениях с другими членами своих реальных групп.
Менеджеры изучают основные компоненты социально-психологической структуры коллектива:
1. Композиция (количественно-качественный состав).
2. Динамика групповой жизни (групповые социально-психологические процессы деятельности, общения и внутри коллективного поведения отдельных членов коллектива) (см. таблица №1).
Таблица 1
3. Динамическая структура группы (коллектива):
а) структура функционально-ролевых взаимосвязей (деятельностное измерение);
– формально-статусный уровень организационно-штатных ролей;
– уровень реального взаимодействия;
б) структура коммуникаций (коммуникативное измерение);
в) структура эмоциональных межличностных предпочтений (социометрическое измерение);
– внутригрупповые и межличностные роли.
4. Групповые социально-психологические образования:
– групповые потребности, интересы, цели;
– нормы и ценности;
– групповые ролевые ожидания (экспектации);
– внутригрупповые роли;
– микрогруппы;
– традиции;
– групповые санкции, формы группового социального контроля;
– морально-психологический климат;
– межличностные отношения (поведенческий компонент климата);
– групповое мнение (познавательный компонент);
– групповое настроение (эмоциональный компонент).
Социально-психологическая структура коллектива бизнес-группы включает те же компоненты, что и любая форма общности людей, занятых совместной деятельностью.
Психология жизни и деятельности коллектива группы – организации может быть понятна только при условии исследования особенностей всей системы компонентов его социально – психологической структуры.
Я опробовал данную игру на сотрудниках силовых структур и получил отличные результаты. Благодаря вкладу психолога Наталии Бабиновой, игра была обогащена новыми смысловыми ролями и действиями. Мы провели долгие дискуссии о значимости этой игры и пришли к выводу, что она идеально подходит для экспресс-психологической диагностики ролевых статусов в группе. Если вам требуется такая диагностика, то данная игра именно то, что вам нужно.
ИГРА «КОМАНДА»
Цель: диагностика психологических, позиционных и ролевых позиций каждого участника игры.
Участники: сотрудники бизнес-группы (5—6 человек: отдел, коллектив магазина, отдела и т. п.)
Все участники игры находятся в небольшом помещении. Стулья расставлены по рядам (оптимально 2 ряда с 3 проходами). Перед первым рядом значительное пространство (5—8 метров).
Технические средства: видеокамера (запись осуществляется с момента, когда первый сотрудник пришел в помещение, и заканчивается, когда последний участник игры уходит из помещения).
ИНСТРУКЦИЯ: «Уважаемые коллеги, вам предлагается:
1. Каждому выйти вперед и набрать себе команду из всех, кто находится в этом помещении.
2. Вы должны с помощью своей команды изобразить некоторую фигуру, предмет или событие (все что угодно, все, что вам придет в голову), но так, чтобы все окружающие поняли это. Есть одно условие: все это вы должны сделать, не произнеся ни единого звука, слова и т. п.».
* Инструкция повторяется два раза.
* Ведущий (руководитель, менеджер по персоналу, психолог, педагог) не участвует в этой игре.
Роль ведущего – следить за соблюдением правил игры, останавливать ее, если правила не соблюдаются.
После того как все участники сыграли в эту игру, группа распускается.
Руководитель, менеджер по персоналу, психолог (лучше, если это будет 2—3 человека) производят просмотр видеозаписи, анализируя группу, и делают выводы.
Визуальные проявления лидеров с различными стилями руководства:
1. Лидеры с авторитарным (директивным) стилем руководства:
– быстрые движения;
– всегда указывает (выбирает) на членов группы указательным пальцем;
– не смущены (робки);
– у них получаются ясные всем представляемые фигуры и т. п.
2. Лидеры с демократическим (коллегиальным) стилем руководства:
– движения немного замедлены;
– предлагают выйти с неохотой, возможно, просят выйти и т. п.
– немного растеряны и смущены поставленной задачей;
– долго совещаются, что представлять, и их работа в команде не совсем понятна даже членам команды.
3. Лидеры с либеральным (попустительским) стилем руководства:
– находятся в некотором «ступоре»;
– долго не знают, как выбрать команду (может не получаться несколько минут), но затем упрашивают (подходят к каждому) быть в его команде;
– если они выбрали команду, то вторая часть игры у них вообще невыполнима или очень затруднительна.
Изучение практики управления бизнес-группой позволяет убедиться в том, что каждый из трех стилей руководства присутствует в работе руководителя в той или иной степени. Поэтому результаты предлагаемых тестов играют важную роль, так как они указывают на соотношение между каждым стилем и определяют преобладающий стиль руководства.