Annotation

В книгах данной серии излагаются основные положения и понятия системы управления персоналом, кадрового менеджмента. Рассмотрены функции и методы управления, методы подбора и планирования персонала, оценки персонала, принятия решений, культуры и этики делового общения, искусства переговоров, раскрываются роли и задачи руководителей и специалистов в системе кадрового менеджмента и т. д.

Приведены разработанные отечественными и зарубежными специалистами рекомендации по разработке и реализации кадровой политики организации.

Для руководителей организаций и предприятий, руководителей и специалистов кадровых служб, изучающих проблемы кадрового менеджмента и участвующих в формировании современной системы управления персоналом, экономистов, слушателей курсов повышения квалификации, студентов вузов и массовой читательской аудитории.

- Илья Мельников

- Кадровая работа

- Кадровые технологии

- Категории кадров

- Кадровая политика организации

Илья Мельников

Кадровик: разработка и реализация кадровой политики организации

Кадровая работа

Кадровая работа – это деятельность субъектов кадровых отношений. Субъектом кадровой работы является относительно самостоятельное в своих действиях лицо или орган, которому предоставлено право или вменено в обязанность решать вопросы, связанные с реализацией задач кадровой политики, осуществлять те или иные функции кадровой работы.

Объектами кадровой работы являются:

действующий персонал организации;

лица, которым предстоит трудиться в данной организации;

отдельные компоненты самой технологии работы с кадрами – подбор, оценка, обучение, назначение на должность и др.

Направления и функции кадровой работы

Основные направления кадровой работы

Основными направлениями кадровой работы являются:

формирование системы управления персоналом и ее стратегии;

планирование кадровой работы, наем, отбор и прием кадров;

применение новейших кадровых технологий как совокупности методов и организационных процедур для оптимизации принимаемых кадровых решений;

деловая оценка, профориентация и адаптация персонала;

создание нормальной психологической обстановки в коллективе;

обучение, управление карьерой, продвижение кадров;

мотивация, организация труда и обеспечение безопасности персонала.

Основные функции кадровой работы

Основными функциями кадровой работы являются:

планирование и прогнозирование потребности в кадрах;

наем на работу;

анализ рабочих мест и трудовых процессов;

расстановка кадров;

профессиональное обучение и повышение квалификации кадров;

регулирование доходов и заработной платы;

предоставление льгот, услуг и других привилегий работникам (охрана здоровья, техника безопасности и др.);

планирование карьеры;

продвижение по службе;

перемещение работников;

увольнение работников.

Функции кадровой работы выполняют кадровые службы, которые в совокупности образуют одну из подсистем управления персоналом в организации. Кадровая практика – это система приемов, навыков, способов, форм и методов кадровой работы, разработанных и применяемых в практике государственных органов и различных организаций.

Система кадровой работы может быть представлена следующими областями:

политическая (каждая страна имеет свою политическую систему, которая составляет общественно-политическую среду для кадровой работы в стране и соответственно в каждой организации);

географическая (кадровая работа сконцентрирована внутри определенных границ – организация, регион или страна);

социально-экономическая (адекватные средства к выбору профессии, получению образования, реальному трудоустройству, получению медицинской помощи, доступ к социальной защите и социальным услугам);

культурная (обычаи, убеждения, традиции, культура национальных групп, учет национальных особенностей в практике кадровой работы);

духовная (философия, этика, менталитет, социальные ценности, надежды и идеалы тех, с кем проводится кадровая работа; социальные ценности самих профессиональных работников по кадрам).

Система кадровой работы представляет собой долговременный комплекс, который обеспечивает постоянное совершенствование:

структуры кадров на всех уровнях и во всех звеньях в соответствии с изменяющейся организационной структурой управления, социально-экономическими условиями, новой техникой и технологией;

форм и методов подбора и расстановки кадров, комплекса мер по оценке и профессиональному продвижению, подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала;

механизма прогнозирования, анализа и планирования кадровой работы, ее нормативной базы;

организационных, экономических, правовых, социально-психологических, педагогических рычагов, а также стимулов повышения эффективности работы с персоналом, научной организации труда и управления.

Основными уровнями кадровой работы являются: макроуровень – национальный и интернациональный; мезауровень – трудовые коллективы, социально-демографические и профессионально-квалификационные группы; микроуровень – конкретный работник.

Принципы кадровой работы

Основными принципами кадровой работы являются:

соблюдение законности в кадровой работе на всех уровнях управления организацией;

принцип использования труда работников в соответствии с их образованием;

постоянное пополнение руководящих кадров свежими силами, усиление их теоретической и практической подготовки;

принцип оптимального сочетания пожилых, опытных кадров и молодых, инициативных специалистов за счет обновления и совершенствования социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров.

Развитие кадровой работы представляет собой направленное изменение в кадровой работе в соответствии с новыми целями, функциями, субъектом и методами управления. Развитие кадровой работы носит циклический характер, вызванный циклическим характером развития экономики в целом.

Инновационный менеджмент в кадровой работе. Инновационный менеджмент в кадровой работе является пограничной областью между инновационным менеджментом и управленческим персоналом. Объектом инновационного менеджмента в кадровой работе являются процессы обновления и развития, потребности и параметры кадров и кадровых систем предприятий и других социально-экономических структур. Субъектом инновационного менеджмента выступают инновационные составляющие кадровых и трудовых служб организаций и других структур.

Организацией кадровых нововведений занимаются структурные подразделения, группы и лица, постоянно или временно включенные в систему кадрового управления, а также способы и нормы их взаимодействия при разработке и реализации кадровых нововведений. Однако следует помнить, что кадровые нововведения не всегда принимаются персоналом организации. Возможно сопротивление кадровым нововведениям как противодействие кадровой системы нововведениям в процессе их возникновения, разработки и реализации.

Сопротивление вызывает непредвиденные кадровые отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса реализации кадровых нововведений. В кадровой работе различают индивидуальное сопротивление отдельных работников и сопротивление, оказываемое группой.

Социальный результат внедрения кадровых нововведений рассматривается как социальная эффективность следующих кадровых нововведений:

изменение количества рабочих мест;

улучшение жилищных и культурно-бытовых условий работников;

изменение условий труда работников;

изменение структуры производственного персонала;

изменение уровня здоровья работников.

Управление инновациями в кадровой работе представляет собой обеспечение эффективных масштабов и темпов обновления в кадровой работе в соответствии с текущими и перспективными целями организации, с требованиями и стандартами государства и профсоюзов в социальной сфере. Инновационно-кадровый маркетинг – это комплексная система организации, управления и анализа нововведений, связанных с появлением новых профессий, развитием рекламы рабочих мест, работой с агентствами по подбору кадров и центрами занятости населения.

Кадровые технологии

Кадровые технологии представляют собой совокупность методов и организационных процедур, направленных на оптимизацию принимаемых кадровых решений. Кадровые технологии классифицируются по следующим признакам: типы технологий, виды технологий, уровни технологий.

Типы технологий – это технологии решения стратегических кадровых задач; технологии кадрового моделирования и прогнозирования; инновационные технологии; универсальные технологии.

Виды технологий подразделяют на:

информационные технологии (обеспечивают информационную подготовку кадров);

внедренческие технологии (обеспечивают обновление организационных структур управления, формирование стратегического мышления персонала, повышение деловой культуры кадров);

обучающие технологии (обеспечивают внедрение новых форм активного обучения, переподготовки и перепрофилирования кадров).

Среди уровней технологий различают:

национальные технологии (являются универсальными и стратегическими технологиями для других уровней управления);

приоритетные технологии для всех уровней развития;

региональные технологии;

технологии трудовой ассоциации;

технологии саморазвития и самореализации творческого потенциала личности.

Кадровые технологии могут быть модульными и индивидуальными. Модульные кадровые технологии представляют собой конкурсный отбор персонала, обеспечивающий право на равный доступ к работе; аттестации кадров.

Новой модульной кадровой технологией является центр оценки, при которой используются дополняющие друг друга методы диагностического обследования персонала, позволяющие получить полную информацию о персонале организации. При применении этой технологии аттестуемых проводят через серию специально разработанных упражнений, моделирующих основные аспекты конкретного вида трудовой деятельности.

Основными элементами кадровых технологий являются кадровое планирование, набор кадров, отбор кадров, определение заработной платы и льгот, профориентация и адаптация, обучение, оценка деятельности, подготовка резерва и управление развитием, социальные вопросы, охрана здоровья, служебное повышение, понижение, перевод, увольнение, производственные отношения.

Основными составляющими отдельных кадровых технологий являются:

планирование ресурсов (разработка плана будущих потребностей в персонале);

набор персонала (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. При решении вопросов консультируются с государственной службой занятости и другими источниками наличия персонала, применяют законодательство о наеме);

отбор персонала (оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора, опрос претендентов, беседы, переводы, увольнения, приказы о назначении на должность и продвижения по работе, статистика персонала, беседы с кандидатами, рабочее время и сверхурочные);

определение заработной платы и льгот (разработка заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения работников);

профориентация и адаптация (введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку);

обучение (разработка программ для обучения работников трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы; обеспечение инструкторами; введение новых систем; поощрение работников к повышению образования; развитие менеджмента персонала; градация персонала (последовательный переход от низшей ступени к высшей); наблюдение и контроль; обеспечение трудового процесса);

оплата труда (администрирование и анализ структуры оплаты труда на предприятии, осуществление и контроль дифференцированной оплаты труда, консультации по вопросам оплаты труда);

оценка трудовой деятельности (разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника);

повышение, понижение, перевод, увольнение (разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей степенью ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма);

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе (разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров);

производственные отношения (внешние и внутренние аспекты по обеспечению процесса производства: переговоры с профсоюзами, обеспечение информацией по согласительным процедурам, создание совместных органов для консультаций, толкование и распространение кадровой политики организации, выступление в качестве представителя организации на внешних переговорах, консультации по трудовому законодательству);

охрана здоровья и социальные вопросы (организация столовых и кафе, медпунктов; пенсионные фонды, юридическая помощь и другие услуги по личным проблемам работников; транспорт, жилье, торговля, создание условий для отдыха; применение законов об организации и положений о помещениях офисов, магазинов; организация мероприятий в перерывах; предотвращение несчастных случаев и участие в работе службы техники безопасности; компенсации);

обязанности руководителя кадровой службы (обеспечение эффективной работы службы управления персоналом; консультирование с высшим руководством по вопросам кадровой политики; консультирование линейных руководителей по вопросам работы с персоналом подразделений; доведение кадровой политики до всех работников; планирование персонала; выступления в качестве представителя организации на внутреннем и внешнем уровнях.

Пример анализа кадровой технологии “Кадровый менеджмент”

Кадровый менеджмент состоит, прежде всего, из планирования персонала. Процесс планирования включает следующие этапы:

оценка наличных ресурсов (сколько работников занято выполнением одной операции и качество их труда);

оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей);

разработка программы удовлетворения будущих потребностей в кадрах (конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации).

Выполняя процесс планирования, следует обращать внимание на юридические ограничения, например требования профессиональной безопасности и охраны здоровья в различных отраслях промышленности и др.

Чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Данные обычно получают из следующих источников:

анализа содержания работы (наблюдение за работником и формальное определение и регистрация всех выполняемых им задач и действий);

сбора информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;

работника просят заполнить вопросник или дать описание работы и требования к ней.

На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, знаний и навыков, а также прав работника.

Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Набор может быть внешним (публикация объявлений в средствах массовой информации, обращение в специализированные агентства и фирмы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров. На этом этапе руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Для принятия решения при отборе чаще всего применяют три метода – испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания представляют собой измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другим видом испытаний является оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик.

Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Подбор руководителя высокого класса требует многих собеседований. Тем не менее, существуют факторы, которые снижают эффективность собеседования. Например, тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, оценивание кандидата в сравнении с человеком, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают преимущество людям, похожим на них по внешнему виду, манерам, социальному положению и др.

Центры оценки рассматривают способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования (например, человека на несколько часов ставят в роль управляющего воображаемой организации). Центры оценки являются хорошим средством для прогнозирования рабочих места кандидатов, но такой способ дорог и доступен только преуспевающим предприятиям.

Вознаграждения – заработная плата и льготы – влияют на решения людей о поступлении на работу. Льготы не менее важны, чем зарплата.

Согласно современной концепции кадрового менеджмента набор людей является началом кадровой работы. Следующей ступенью является профориентация и адаптация в коллективе. Каждый человек – это личность, а организация – общественная система. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией. Организация использует различные способы для того, чтобы человек адаптировался быстрее.

Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Основными требованиями, обеспечивающими эффективность обучения, являются следующие:

для обучения необходима мотивация. Работники должны понимать цели, программы, каким образом обучение повысит производительность труда, и их собственное удовлетворение работой;

руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению;

если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и только потом двигаться дальше;

учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка трудовой деятельности является следующим шагом после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить достижению административной, информационной и мотивационной целей. Административные функции – повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора; информационные – с целью ввести в курс дела об относительном уровне деятельности работника. Хорошая оценка труда служит важным средством мотивации.

Подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели навыками и умениями, необходимыми для реализации целей организации. Методами подготовки являются организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, деловые игры, курсы и семинары по проблемам управления и др.

Категории кадров

Кадры, или персонал организации, представляют собой штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется численностью, структурой, компетентностью и профессиональной пригодностью. В теории и практике управления существуют различные классификационные подходы в зависимости от профессии или должности работника, категории работников, уровня управления.

Правила учета кадров определены Инструкцией по статистике кадров, которая регламентирует методы определения списочного состава, среднесписочной численности работников, перечень занятый в основной и не основной деятельности, категории персонала, порядок учета приема и выбытия кадров и др.

Численность персонала производственной организации зависит от характера, масштабов, сложности и трудоемкости процессов, степени автоматизации. Данные факторы задают нормативную (плановую) величину. Списочная, то есть фактическая численность кадров, представляет собой число работников, которые в данный момент официально работают в организации.

В составе списочной численности выделяют три категории работников – постоянные, временные и сезонные. Постоянных работников принимают в организацию бессрочно или на срок более одного года;

временных принимают на срок до двух месяцев или для замещения отсутствующего лица – до четырех месяцев;

сезонных принимают на работу, носящую сезонный характер, на срок до шести месяцев.

В списочную численность не включаются:

внешние совместители;

работники, привлеченные для разовых и специальных работ;

лица, работающие на основе договоров;

лица, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и др.

Эти лица относятся к работникам несписочного состава. Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники, как присутствующие на работе (явочная численность), так и отсутствующие по тем или иным причинам, то есть общая сумма явок и неявок на работу.

Вследствие приема на работу одних и увольнения других работников, персонал организации находится в постоянном движении. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие работников зависит от объективных и субъективных причин, среди которых различают биологические – ухудшение здоровья, производственные – сокращение штатов, социальные – наступление пенсионного возраста, личные – семейные обстоятельства, государственные – призыв на военную службу.

В целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым работникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери.

В практической работе особую важность представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами – увольнением работника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5 % в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.

Как правило, распределение персонала отражается по участию в основных видах деятельности организации. Так, выделяется персонал основных видов деятельности – производственный и управленческий. К производственному персоналу относят работников, работающих в основных и вспомогательных подразделениях, к управленческому персоналу (служащим) относят руководителей, специалистов, технических исполнителей.

В отдельную категорию выделяют персонал неосновных видов деятельности – непроизводственный. К ним относят работников жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы (центры обучения, базы отдыха, здравпункты, детские дошкольные учреждения и другие сопутствующие учреждения, стоящие на балансе предприятия). Как уже упоминалось, по характеру выполняемых трудовых функций в процессе производства предусматривается деление на рабочих и служащих.

В деятельности рабочих преобладает доля физического труда, они непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

Основные рабочие заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги.

Вспомогательные рабочие связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест. Они сосредоточены во вспомогательных подразделениях – транспортных, ремонтных, инструментальных, складских. К рабочим относится также и младший обслуживающий персонал, занятый оказанием не связанных с основной деятельностью услуг – курьеры, дворники, уборщики непроизводственных помещений.

Служащие занимаются организацией деятельности работников организации, управлением производства, административно-хозяйственными, финансово-бухгалтерскими, юридическими, исследовательскими и другими функциями. Служащих относят к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп: руководители, специалисты, технические исполнители.

Руководители осуществляют функцию общего управления. Они обладают юридическим правом принятия решений, имеют в подчинении других работников. Руководителей подразделяют на несколько уровней: высший (руководство организацией в целом), средний (возглавляют основные структурные подразделения), низовой (работают непосредственно с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов. В совокупности категории этих работников образуют администрацию. Кроме этого, выделяют линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты разного профиля. Они подразделяются на специалистов-инженеров, результатом деятельности которых является конструкторско-техническая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, конструкторы, проектировщики, механики и др.) и на функциональных специалистов управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (бухгалтеры, экономисты, маркетологи, референты, финансисты и др.).

В группе технических работников находятся служащие (операторы, архивариусы и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе (создание, тиражирование, передача, преобразование, хранение информации).

Основанием для отнесения людей к той или иной категории является занимаемая должность, то есть штатная единица организации, которая определяется в соответствии с единым тарифно-квалификационным справочником профессий рабочих и должностей служащих.

Персонал организации имеет сложную взаимосвязанную структуру – организационную, функциональную, ролевую, социальную и штатную. Организационная структура – это состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев в управлении, которые включают аппарат управления и производственные подразделения.

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями. Функция управления представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку (качество, труд и зарплата, учет и т. д). Обычно выделяют от 10 до 25 функций.

Ролевая структура – характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, по коммуникационным и поведенческим ролям. Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и организаторам. Они характеризуют активную позицию в решении проблемных ситуаций, в поиске альтернативных решений (генераторы идей, эрудиты, критики). Коммуникационные роли определяют содержание и степень участия в информационном процессе, взаимодействие в обмене информацией. Выделяют лидеров, связных, координаторов. Поведенческие роли характеризуют типовые психологические модели поведения людей на производстве, в быту, в конфликтных ситуациях, на отдыхе (нигилист, оптимист, конформист, кляузник и др.).

Социальная структура – характеризует трудовой коллектив как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, семейному положению, уровню образования.

Штатная структура определяет количественно профессиональный состав персонала, состав подразделений и перечень должностей, размеры оплату труда и фонд заработной платы работников.

Кадровая политика организации

Сущность, цели и задачи кадровой политики организации

Под кадровой политикой организации понимают систему теоретических взглядов, идей, требований и принципов органов управления, определяющих основные направления работы с кадрами (подбор, подготовка и рациональное использование работников), ее формы и методы. Средством реализации кадровой политики является кадровая работа. Основной задачей кадровой работы является решение задач кадровой политики.

Сущность кадровой политики состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании квалифицированных работников, а также в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала с целью повышения эффективности работы предприятия.

Кадровая политика организации представляет собой целостную, обусловленную стратегию работы с персоналом и объединяет различные формы, методы и модели кадровой работы. Главной целью кадровой политики является формирование кадрового потенциала – сплоченной, ответственной, высокопроизводительной рабочей силы, которая в профессиональном отношении позволяла бы обеспечивать реализацию целей организации, а также оптимизация управления кадрами для эффективной деятельности и развития организации.

Чтобы достичь главной цели кадровой политики необходимо решить следующие задачи:

1) формирование системы современных требований к кадрам;

2) определение потребности в кадрах различных уровней, профессий, квалификации и обеспечение своевременное заполнение вакансий;

3) определение приоритетов развития кадрового состава;

4) совершенствование форм и методов подбора, отбора и оценки кадров;

5) обеспечение эффективности мотивации, развития, профессионально-должностного продвижения и стимулирования работников;

6) совершенствование работы с резервом руководящих кадров;

7) создание эффективной кадровой службы, которая способна реализовывать кадровую политику.

Кадровая политика рассчитана на длительный срок и определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам. Основная задача кадровой политики состоит в четком определении целей работы с персоналом организации на данном этапе и в перспективе. Кадровая политика определяет новые задачи, а также указывает на то, что устарело и тормозит развитие, что должно быть устранено. В результате вырабатываются определенные требования к управленческим кадрам (например, деловитость, предприимчивость, хозяйственность и др.) и специфические на конкретном этапе развития производства и управления (на одном предприятии – задачи финансовой стабилизации, на другом – внедрение новой технологии и т. д.).

Основные требования к кадровой политике:

гибкость (кадровая политика должна корректироваться в соответствии с изменениями целей, задач и тактики организации, производственной и экономической ситуации);

индивидуальный подход к работникам, подбор кадров по деловым качествам;

экономическая обоснованность, обеспеченность необходимыми ресурсами (следует исходить из реальных финансовых возможностей организации, так как формирование персонала связано с издержками; должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на разных уровнях);

некоторые направления кадровой политики, например, комплектование штата, адаптация и обучение персонала, должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга;

кадровая политика должна быть ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом. При этом должны быть предусмотрены пути и механизмы доведения утвержденной кадровой политики до всех работников.

Разработка и реализация кадровой политики

Разработкой кадровой политики занимаются собственники организации, высший менеджмент, начальники подразделений и кадровая служба. Общее руководство кадровой политикой осуществляет руководитель организации. Процесс разработки и реализации кадровой политики состоит из нескольких этапов:

первый этап – определение целей, задач, принципов и приоритетов кадровой политики организации;

второй этап – стратегический анализ кадрового состава организации. На этом этапе по заданию руководителя кадровая, экономическая, юридическая, финансовая, маркетинговая и другие службы проводят анализ кадрового состава;

третий этап – оформление основ кадровой политики (обсуждение, доработка и документальное оформление основ кадровой политики с привлечением экспертов, специалистов, ученых и др.). Документы могут называться: “Кадровая политика организации”, “Принципы кадровой политики организации”, “Основные направления кадровой политики организации” и т. п.;

четвертый этап – реализация кадровой политики. Осуществляется руководителями организации и структурных подразделений через систему организационных, экономических, административно-правовых, социально-психологических мероприятий, планов, программ, норм, методов, правил и кадровых технологий.

Кадровая политика является составной частью стратегии организации, фундаментальной основой имиджа, индикатором внутренней этики, нравственных принципов и культуры организации. Основывается на кадровой концепции, реализуется линейными, функциональными руководителями и кадровой службой.

В крупных организациях кадровая политика как философия компании официально декларируется и подробно фиксируется в кодексах, программах развития, уставах, инструкциях, коллективных договорах, стандартах, программных заявлениях руководства и других документах. В небольших организациях, она обычно не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Как правило, кадровая политика организации определяется наиболее значимыми внешними и внутренними факторами. К внешним факторам относится:

национальное трудовое законодательство;

взаимоотношения с профсоюзами;

состояние экономики;

ситуация на рынке труда (конкуренция, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы);

перспективы рынка труда.

Внутренними факторами являются:

структура и цели организации, их перспектива и степень проработанности;

территориальное размещение;

стиль управления;

применяемые технологии;

организационная культура;

условия труда (привлекающие или отталкивающие характеристики работ, например, степень вредности работы, степень физических и психических усилий, взаимодействие с коллегами, понимание и принятие цели организации, степень свободы при решении трудовых задач и др.);

качественные характеристики трудового коллектива, удовлетворенность трудом, морально – психологический климат в коллективе (например, работать в успешном коллективе легче и др.).

При изменении внешних и внутренних факторов руководство организации ставит перед соответствующими руководителями задачу по разработке антикризисных кадровых программ.

За последнее время понимание кадровой политики претерпело существенное изменение. В наши дни складывается комплексное понятие кадровой политики как единства взаимосвязанных направлений: обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой; создание условий, настраивающих работников на эффективный высокопроизводительный труд.

Основной проблемой кадровой политики является организация отношений на предприятии (власть – подчиненные), определение ролей субъектов организации в делах предприятия, определение содержания деятельности субъектов предприятия, принципов и методов их взаимодействия, форм и задач.

В современных условиях работе с кадрами вынуждены уделять внимание все уровни управления организации: высшее руководство, начальники подразделений и кадровая служба. Основополагающими становятся стратегические вопросы, создание целостной системы. Активное участие в осуществлении основной стратегической линии по руководству предприятием принимает сфера управления персоналом.

Виды кадровой политики

Кадровая стратегия представляет собой набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала и вида кадровой политики.

Различают следующие виды кадровой политики: пассивный, реактивный, превентивный (опережающий), активный, рациональный, авантюристический, открытый и закрытый.

При пассивной кадровой политике, руководство организации не имеет четкой программы действий в отношении персонала, кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, отсутствуют средства оценки труда, персонала, кадровой диагностики, кадровых потребностей.

При реактивной кадровой политике руководство организации осуществляет некоторый контроль состояния работы с персоналом, принимает меры для решения конфликтных ситуаций, понимает причины, приведшие к возникновению кадровых проблем.

При превентивной кадровой политике руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации имеются краткосрочный и среднесрочный количественный и качественный прогнозы потребности в кадрах. Сформулированы задачи по развитию персонала.

При активной кадровой политике руководство организации располагает обоснованными прогнозами развития кадровой политики, средствами воздействия на персонал, проводит постоянный мониторинг кадровой ситуации в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации организации.

Активная кадровая политика подразделяется на рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия располагает качественным, обоснованным прогнозом развития ситуации и средствами влияния на нее. Кадровая служба организации постоянно прогнозирует кадровую ситуацию на среднесрочный и долгосрочный периоды. Составной частью программы развития организации на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза, развития ситуации, но стремиться влиять на нее. Кадровая служба не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, но в программы развития организации включены планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей организации. План работы с персоналом строится в основном на эмоциональном, слабо аргументированном уровне.

Открытая кадровая политика прозрачна для потенциальных работников любого уровня, так как организация готова принять любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией. Закрытая кадровая политика ориентирована на включение нового персонала только с низшего должностного уровня. Последующее замещение работников осуществляется только из числа сотрудников. Такая политика характерна для организаций, ориентированных на создание корпоративной атмосферы, формирование духа причастности, а также работающих в условиях дефицита кадров.

Так как кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления организации, то задачами кадровой стратегии являются: повышение престижа организации; исследование атмосферы внутри организации; анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Кадровая политика является составной частью развития предприятия, однако, при этом она ставит собственные цели, обусловленные отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с профсоюзами, государственными и местными властями), а также цели, реализация которых направлена на улучшение отношений организации со своими работниками (участие работников в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства и др.).

Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько основных направлений:

определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации с учетом внедрения новых технологий;

формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

прогнозирование создания новых рабочих мест;

разработка программ развития персонала с целью решения текущих и будущих задач;

разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом;

создание современных систем подбора и отбора кадров;

маркетинг персонала;

формирование концепции вознаграждения и стимулирования сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса (роль оплаты труда, льгот, социальных услуг);

выбор путей привлечения, использования, сохранения и развития кадров;

внедрение в практику управления кадрами современных информационных технологий;

высвобождение кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

развитие социальных отношений;

поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

Информационное обеспечение реализации целей и задач кадровой политики организации включает:

прогнозирование потребности в персонале;

современные кадровые технологии;

подготовку работников кадровых служб, линейных и функциональных руководителей;

информацию о кадровом составе организации (учет и анализ кадрового потенциала, возможности его реализации).

Приоритеты кадровой политики

Приоритетами кадровой политики являются:

повышение статуса и роли кадровой службы в системе управления персоналом;

улучшение работы по подбору, отбору, оценке и профессионально-должностному продвижению кадров;

внедрение в практику управления кадрами современных информационных технологий;

повышение качества подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

систематизация работы с резервом руководящих кадров.

Основными принципами (ключевыми ценностями) кадровой политики, то есть правилами, основными положениями, нормами, которыми должны следовать руководители и специалисты в работе с персоналом, являются:

законность;

научная обоснованность;

системность;

стратегичность;

комплексность;

последовательность;

экономическая обоснованность;

плановость;

сочетание преемственности и сменяемости кадров;

подконтрольность и подотчетность.

Таким образом, кадровая политика организации представляет собой целостную кадровую стратегию, которая объединяет различные формы и методы кадровой работы для получения экономического и социального эффекта. Повседневная реализация кадровой стратегии, оказание помощи руководству организации лежат в оперативной области управления кадрами.

Свое конкретное выражение кадровая политика находит в виде административных и моральных норм поведения работников. Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему норм и нормативов; организационных и административных планов; социальных и других мероприятий.

Основными нормативными документами организации являются: устав предприятия, философия предприятия, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, контракт или трудовой договор работника, положение об оплате и стимулировании труда, положение об аттестации кадров и другая документация.

Материально-техническое обеспечение кадровой политики включает:

определение источников и порядка финансирования мероприятий по работе с кадрами;

материально-техническую базу кадровой службы;

выделение средств на повышение квалификации руководителей и специалистов по проблемам совершенствования управления персоналом.

Осуществляется кадровая политика стратегическими и оперативными системами управления организацией, главным объектом кадровой политики является персонал организации.

Для успешной реализации кадровой политики следует разрабатывать ситуационные планы, включающие систему мер по преодолению ожидаемых трудностей и кризисных явлений. Пересмотр и изменение кадровой политики осуществляется в установленном в организации порядке.

Table of Contents

Илья Мельников Кадровик: разработка и реализация кадровой политики организации

Кадровая работа

Кадровые технологии

Категории кадров

Кадровая политика организации