Annotation

«В Грузии многие организации осознают важность мнения клиентов. они стараются узнать и учесть мнение потребителей. такие организации достигают гораздо большего успеха, чем те, для кого сегодняшний выигрыш и его показатель важнее и приоритетнее всего.

Недавно менеджмент одной организации принял решение что-нибудь изменить. Они желали, в условиях ожесточенной конкуренции, сохранить клиентов. Их задачей было, решить этот вопрос таким образом, чтобы организация смогла с минимальными затратами максимально долго сохранять клиентов…»

- Мнение клиентов (сборник)

- Мнение клиентов

- Сохраните самых значительных клиентов, и кризис гораздо легче будет перенести

- Малобюджетные средства для повышения довольства клиентов

- Успех программ лояльности

Мнение клиентов (сборник)

Статьи

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Синерги Групп является консультационной компанией, которая была создана в 1999 году. Цель компании – сделать так что, как можно больше организации имели четкую стратегию и подвижную организационную структуру.

За 13 лет Синерги Групп осуществил более 200 проектов с 50 ведущих компаний Грузии более в десять разных сферах.

Oб авторах:

Авторы статьи являются консультанты Синерги Групп-a которые имеют многолетний опыт и компетенции в области управления.

© Синерги Групп, 2013

Адрес: 0160 Тбилиси, Грузия. Бочоришвили # 88/15.

Тел. + 995 322 99 07 71 | Факс: + 995 322 25 38 30

E-почта: welcome@strategy.ge, welcome@synergy.ge;

Страница: www.synergy.ge | www.strategy.ge

Использовать материалов из этого сборника, допускается только в том случае если название будет указанно в ресурсах.

Мнение клиентов

Необходимо было выработать и внедрить систему, способную дать организации возможность постоянно контролировать довольство своего клиента и максимально быстро реагировать на все нежелательные случаи.

В Грузии многие организации осознают важность мнения клиентов. Они стараются узнать и учесть мнение потребителей. Такие организации достигают гораздо большего успеха, чем те, для кого сегодняшний выигрыш и его показатель важнее и приоритетнее всего.

Недавно менеджмент одной организации принял решение что-нибудь изменить. Они желали, в условиях ожесточенной конкуренции, сохранить клиентов. Их задачей было, решить этот вопрос таким образом, чтобы организация смогла с минимальными затратами максимально долго сохранять клиентов.

Для этого необходимо было выработать и внедрить систему, способную дать возможность организации контролировать постоянно довольство своих потребителей и максимально быстро реагировать на все нежелательные случаи, к тому же, знать мнение клиентов о продуктах и об обслуживании. Для осуществления перемен требовался проект. С самого начала выявилось несколько задач. Принятие решений по их поводу и ответы на них должны были, наконец, привести организацию к желанному итогу.

Задача 1. Кто должен контролировать довольство клиентов?

Менеджмент организации, в первую очередь, принял решение, создать отдельную структурную единицу. Её назначением было постоянное исследование настроения клиентов, и она была названа отделом обратной связи. Этому отделу следовало тесно сотрудничать со структурными единицами продаж и обслуживания, также бренди и новых продуктов и получать от них задания для исследования мнения клиентов.

В отделе задачей одного сотрудника было осуществление постоянной обратной связи, сортировка входящей информации и коммуникация с соответствующими лицами, затем контроль реагирования на эту информацию. А второй сотрудник был ответственным за исследования и опросы.

Задача 2. Как должен происходить контроль довольства клиентов?

Для решения этой задачи была разработана система обратной связи организации, имеющая несколько положительных сторон:

• Она является постоянно действующей и дает возможность наблюдения во времени;

• Её использование возможно для выявления мнения клиентов о продуктах и об обслуживании;

• Является хорошим средством для тестирования продуктов перед их внедрением и, после внесения в существующее изменений, для наблюдения за реакцией клиента.

Эта система даёт также возможность того, чтобы инициативы и идеи для создания новых продуктов или для усовершенствования старых, исходили от самих клиентов и обеспечивали их непосредственную включенность.

И, наконец, система даёт возможность того, чтобы организация вовремя обнаружила, проанализировала допущенные ею ошибки для их быстрого искоренения и защиты себя в будущем от возможных больших потерь. Это ведь неизбежно в случае существования недовольных клиентов.

Целью разработанной системы обратной связи было как системное, так и, при каждой необходимости, оперативное изъятие существующей в организации и также полученной от потенциальных клиентов, связанной с её бренди, продуктами, обслуживанием и со всеми другими факторами, действующими на довольство клиентов, информации; её анализ и в оптимальной форме, своевременная коммуникация этой информации со всеми соответствующими сторонами. Система обеспечивала контроль реагирования на полученную информацию, поддерживая этим развитие организации.

Каналы обратной связи

Система, с целью мобилизации информации, использовала внутренние и внешние каналы. Внутренними каналами могли быть любые сотрудники организации. Таким же важным средством было использование интернет страницы, как одного из эффективных каналов обратной связи.

В качестве внешних каналов система должна была использовать непосредственно клиентов, также исследовательские организации, различные интернетфорумы и социальные сети.

Для исследований система пользовалась любым одним или несколькими каналами. Для конкретного исследования подбор канала происходил индивидуальным образом, на основании различных критериев.

Для целевого поиска информации использовапись вопросники, разработанные отделом обратной связи или анкеты, подготовленные внешними каналами и согласованные с отделом обратной связи.

Помимо целевых исследований система обратной связи обеспечивала системный сбор информации из внутренних каналов по разработанным в организации стандартам.

Внутренними каналами обратной связи информация доставлялась в случаях зафиксированного недовольства клиентов в отношении обслуживания, тарифов, сотрудников или организации в целом. Клиент осуществлял фиксацию желания (инициативы) по отношению к новшествам; или в тех случаях, если оказывалось, что при пользовании долгосрочным продуктом, клиент принимал решение прекращения взаимоотношений с организацией. Доставка информации производилась, также, в любом другом случае, когда внутренние каналы считали нужным информирование отдела обратной связи.

Процессы обратной связи

Помимо каналов, важным было описать процессы обратной связи. Там нужно было детально описать, кому, когда, что и как следовало делать. Систему разделили на два главных процесса: 1) процесс сбора и дистрибуции информации, и 2) процесс целевого исследования.

Каждый процесс был расписан в деталях, учитывал все возможные случаи и был максимально стандартизирован. Для этого были созданы специальные инструкции и формы обратной связи для заполнения как клиентами, так и сотрудниками организации при различных стандартных случаях.

Процесс сбора и дистрибуции информации учитывал следующие основные этапы:

1. Любое недовольство, зафиксированное со стороны клиента, инициатива или идея со всех возможных каналов собирались в отделе обратной связи;

2. Сотрудники отдела осуществляли обработку вошедших форм и введение в специальную базу содержащейся в них информации. После этого производилась передача вошедшей информации в соответствующий структурный подотдел для искоренения недостатков или рассмотрения идей, причем, отдел обратной связи следил за своевременным, адекватным реагированием на входящую информацию со стороны соответствующих отделов.

3. В случае улаживания зафиксированной клиентом проблемы, отдел обратной связи связывался с ним и сообщал об искоренении недостатка.

Процесс целевого исследования осуществлялся по следующим этапам:

1. Осуществлялась заказчиком (любого структурного подотдела организации) фиксация необходимости исследования у топ-менеджмента и определялись цель и задачи исследования;

2. После этого, отделом обратной связи определялись один или несколько оптимальных каналов для исследования, сроки исследования или момент, когда исследование было бы сочтено завершенным (напр., количество опрошенных респондентов); определялась форма исследования (устная или письменная);

3. На основе принятых решений происходила разработка исследовательских вопросников и специальных форм (лидов); определялись и подготовлялись необходимые для исследования оборудование и материалы. После этого происходило инструктирование исследователей (внутренних и внешних) и их вооружение подготовленными материалами;

4. Проводилось исследование;

5. По завершении исследования все материалы немедленно передавались в отдел обратной связи для анализа полученной информации и передачи в желанной для них форме заказчику исследования.

Помимо детального описания процессов, процедур и методов, важнейшим было то, чтобы всё работало безупречно чётко и исключало любые отклонения и пробелы.

Задача 3. Как обеспечить эффективность обратной связи?

Для того, чтобы работа системы обратной связи была эффективной и результативной, отдел обратной связи должен был выполнять три функции:

1. Должен был с определенной периодичностью анализировать собранную информацию. В это время предполагалось измерять как качественные, так и количественные показатели претензий, просьб и инициатив клиентов.

2. Должен был осуществлять контроль реагирования на переданную различным структурным единицам информацию – имелось ли реагирование на доставленную им информацию, была ли искоренена проблема, и какое время понадобилось на улаживание той или иной проблемы.

3. Должен был контролировать доставку всеми сотрудниками информации, связанной с клиентом.

После решения этих трех главных задач, система была внедрена. На вебсайт организации была помещена форма обратной связи клиентов. Во всех филиалах и сервис центрах был вывешен номер горячей линии (отдела обратной связи), по которому мог позвонить любой клиент. К тому же, всем сотрудникам, связанным с клиентами, провели специальный инструктаж – как им следовало вести себя в конкретном случае.

Упомянутая система внедрена недавно. То, какие, конкретно, результаты принесет ее применение, и насколько стоящей окажется она для организации – покажет время. Мы же, с нашей стороны, верим, что в случае учета мнения клиентов, организацию ждет большой успех впереди.

Февраль, 2011

Сохраните самых значительных клиентов, и кризис гораздо легче будет перенести

Быть может это единственная возможность для спасения многих таких организаций, где ещё сохранились такие клиенты.

Ничто не является столь значительным в время кризиса, как клиент, который не уходит. Особенно тогда, когда прибыль, получаемая от них, составляет особенно большую часть ваших доходов. Все хорошо знают, что во время кризиса гораздо результативней работать над сохранением тех существующих клиентов, на которых опирается твой бизнес, чем развязывать активную борьбу для привлечения новых клиентов.

Эта стратегия имеет несколько важных аргументов:

а) более экономна с точки зрения временных, финансовых и кадровых ресурсов;

б) больше обеспечивает стабильность бизнеса;

в) больше остается времени для улаживания внутренних проблем, которых не так уж мало во время кризиса.

С другой стороны, если не позаботиться особым образом об их довольстве, их потеря (минимум их доброго расположения) очень скоро отразится в виде финансовых потерь. Намного затруднится, также, привлечение новых клиентов, и репутация ещё больше пострадает.

Возникающие главные вопросы: как достичь этого, что должно быть сделано для того, чтобы самые значительные клиенты оставались с нами; чтобы они оставались даже в том случае, если получают хорошее предложение от конкурента; когда в их обслуживании есть постоянные недостатки и нам не удается своевременное искоренение их причин; когда у нас мало времени для них из-за большого количества внутренних проблем.

Три главные задачи, дающие возможность надолго сохранить самых значительных клиентов:

1. Выделить их из остальных клиентов (во многих бизнесах это не так легко, как может показаться на первый взгляд).

2. Достичь в первую очередь именно их максимального довольства. Это может очень дешево обойтись, но увеличит осуществляемые ими покупки, а также намного повысит их лояльность.

3. Активно включить их в процесс правления вашей организацией. Их цена намного больше возрастет и возможность их ухода от вас также радикально уменьшится даже тогда, если конкуренты предложат им гораздо лучшие условия.

Вот, несколько основных взглядов в связи с особенностями каждой из этих задач и с путями их решения:

Выделите самых значительных для вас клиентов

Три типа клиентов являются самыми значительными почти для всех организаций:

а) Те, кто покупают больше всех (что и без того ясно);

б) Те, кто давно от вас покупают (это тоже понятно);

в) И те, кто активней всех выражают недовольство, имеют нескончаемые замечания и жалобы по поводу аспектов вашей деятельности и по поводу поведения или решений ваших сотрудников (это может быть новым или трудно воспринимаемым для многих, хотя является очень важной группой, возможно, своей значительностью ничем не уступающей первой и второй).

Забота о них и сохранение клиентов именно этих трех групп является самым значительным для организаций, работающих почти в любой области. Ищите их, познакомьтесь с ними и постарайтесь оценить эту их верность, и стабильности вашего бизнеса больше не будет, или, во всяком случае, вряд ли будет угрожать серьёзная опасность.

Добивайтесь их максимального довольства

Для достижения их довольства самым значительным является, в первую очередь, дать им почувствовать, насколько вы цените их верность, насколько стоящей и важной является она для вас, и уже осознания этого с их стороны может оказаться достаточным для ещё большего возрастания их верности.

Хотя, конечно, будет очень хорошо, если эта благодарность с вашей стороны отразится, прежде всего, на ценах обслуживания. Сделайте для них льготы (по вашей же инициативе, а не по их настойчивой просьбе), сообщите им об этом, и их благодарность возрастет вдвое.

Познакомьтесь лично с этими клиентами (если еще не знакомы). Встретьтесь с ними и предложите лично связаться с вами в случае, если будут иметь предложения, замечания или просьбу. Используйте возможности для развития личных взаимоотношений с ними. Деловой обед, периодические знаки внимания по телефону, приглашение их на значительные для вашей компании мероприятия – являются простыми средствами, частью из многих существующих в этом направлении. Это они воспримут скоро как дополнительную ценность общения с вашей организацией, компенсирование которой ценами обслуживания окажется сложным для ваших конкурентов.

И, наконец, существует очень много малобюджетных возможностей для особенного повышения их довольства, для особенного превышения их ожиданий. Поздравляйте их с днем рождения и с другими знаменательными датами, назначьте для контакта с ними персональных лиц, вместе с которыми они легко уладят все вопросы (во многих бизнесах это является значительной помощью), вывесьте их имя, лого на видном месте как для клиентов, так и для сотрудников, нанесите их лого на этикетки вашей продукции, упоминайте их имена, при случае, по телевидению или во время газетного интервью (конечно так, чтобы не вызвать раздражения других клиентов), устраивайте загородные, заграничные корпорационные обеды в их честь. Приглашайте их представителей в поездку вместе с вами куда-нибудь за пределы страны (в зависимости от клиента и закупок, так как, конечно, для многих это вовсе не является малобюджетным мероприятием). В общем, фантазии нет предела, возможностей тоже много, просто, нужно поставить вопрос – что будет им приятно, что удивит, что они оценят особенно и у вас появится много идей.

Для них же вы станете ещё более интересным партнёром, от которого следует ожидать чего-то нового, откуда чувствуешь уважение и заботу. Вот это для многих – выше любой материальной стоимости. Об этом заботятся даже тогда, когда различные проблемы системного типа мешают в их беспрепятственном обслуживании, простят и по возможности сами помогут в улаживании этих проблем.

Включите их в процесс правления

Вот и этот – самый высокий уровень кооперации с клиентами, что уже никогда и никуда не даст им уйти от вас. Они останутся всегда верными вам, если будут иметь возможность самим менять в вашей компании кое-что в лучшую для них и для вас сторону; иметь влияние на протекающие в организации процессы, перемены. Это, конечно, не означает того, что все воспользуются этой возможностью, но уже хотя бы существования такой возможности достаточно для того, чтобы совершенно иначе посмотреть на компанию партнёра.

Создайте для общения с ними специальную группу, горячую линию или форум, который даст им возможность с минимальными усилиями доставить вам любое предложение, мнение или замечание, и начните быстро реагировать на любую полученную от них информацию.

Создайте клуб, совет или что-нибудь в этом роде из ваших клиентов и приглашайте его представителей на обсуждения значительных для вас идей, новшеств, новых продуктов, существующих в обслуживании недостатков или инноваций, просто для рассмотрения актуальных для клиентов и бизнеса вопросов. Доведите до их сведения информацию о состоянии организации. Держите их в курсе дела в связи с любым значительным новшеством. Предоставьте их представителям право на посещение вашего директората и на участие в обсуждениях. Они станут вашими главными партнерами в развитии бизнеса.

Они потребуют сохранения качества со стороны ваших сотрудников, будут их критиковать, контролировать и укажут на любое неправомерное действие не только по отношению к ним, но также и по отношению к другим клиентам в случае, если застанут или каким-то образом узнают об этом. Они будут рассматривать вместе с вами любое значительное предложение, полученное от ваших конкурентов и, также, доставят вам много другой значительной информации. Они посоветуют вам, как сделать вашу организацию гораздо более ценной для клиентов, что обязательно станет предварительным условием вашего долгосрочного и стабильного роста.

* * *

Недавно рассуждая о проблемах одной крупной организации мы явственно увидели, насколько важным является для неё сейчас сохранение лояльных клиентов и их использование для того, чтобы увидеть, в чём они допускают ошибки, какие у них имеются возможности развития. Увидели. Что быть может для них сейчас важнее воздуха – нахождение верных клиентов рядом с ними.

Появилась даже такая мысль:

Предпринять эмиссию акций (допустим 20 %), раздать эти акции клиентам с условием, что они не продадут этих акций минимум в течение трёх лет, создать службу контакта и общения с ними. Её сотрудники будут заняты выслушиванием и реагированием на их предложения и желания. Периодически давать им информацию о стоимости акций. Ввести их в расширенный совет правления или в собрание и дать им возможность выражения критических взглядов и предложений.

И, вот что может произойти: эти клиенты, которые сегодня уже не уверены в том, что до них вообще кому-либо есть дело и которые почти ежедневно сталкиваются с хладнокровным и несерьезным отношением, они будут иметь возможность сказать, что им не нравится, почему, и получить информацию об объективных обстоятельствах, препятствующих улаживанию этих проблем. Это не только удержит их в этой организации, но и удесятерит в них желание поддержки. Они всё сделают для того, чтобы вновь иметь партнера, которого любят, кому доверяют и кому они еще долго будут верны.

Кто знает, может быть это единственная возможность для спасения многих таких организаций, где еще сохранились подобные клиенты.

Июнь, 2009

Малобюджетные средства для повышения довольства клиентов

Существует очень много малобюджетных и простых возможностей для того, чтобы удивить клиента, сделать что-то такое, чего он не ждёт, что будет очень приятно ему, понравится и даже удивит.

Не требует большого обоснования то, какое значение имеет для благосостояния любой коммерческой (и не только) организации довольство клиентов. Много компаний тратит время и энергию на исследование, оценку и контроль довольства клиентов. Изобретают стандарты обслуживания, затем внедряют эти стандарты, затем контролируют их выполнение. И всё это делается именно для достижения довольства клиентов.

Конечно, это всё важно и необходимо. Довольство клиентов возрастает, хотя потом они ко всему привыкают. А если учесть, что для достижения довольства следует, хотя бы чуть-чуть превзойти ожидаемое, (не только это является единственным путем их довольства), приходится придумывать всё новые средства, потому что одно конкретное новшество долго никогда не работает.

Хорошо строить системы, но существует очень много малобюджетных и простых возможностей для того, чтобы удивить клиента. Сделать что-то такое, чего он не ждёт, что ему будет очень приятно, понравится ему и даже удивит его. Можно придумать уйму таких вещей.

Несколько лет тому назад один из банков в Грузии попросил своих клиентов принести рисунки их малолетних детей, и развесили их в самом заброшенном месте, на неосвещенной стене во флигеле, который был менее всего посещаем клиентами (а ведь именно в этом флигеле находилось отделение депозитов). В результате, стена очень похорошела, стала светлей и веселей. Приходили клиенты, приводили детей посмотреть на банковой стене на свое собственное творчество. Число рисунков росло, клиенты были счастливы, видя творчество своих детей, и никогда не уходили из банка без того, чтобы заглянуть туда.

В конце акции нескольким побежденным, то ли всем, банк открыл детские депозиты и на эти счета зачислили определенные символические суммы в виде приза. Предположительно, эти счета по сей день существуют и к большей их части прибавляются суммы.

В других организациях для довольства клиентов прибегают к еще более простым средствам: поздравление с днём рождения (очень многим клиентам приходится представлять удостоверения личности для получения обслуживания, легко записать день рождения и затем, программно, рассылать поздравления с днем рождения от имени организации. Клиенты всегда с большим удовольствием рассказывают и вспоминают такие факты).

Конфеты в залах обслуживания, посылка маленьких подарков в корзине особым клиентам и поздравление их с днем, когда они впервые получили обслуживание от вашей организации, производит, также, большой эффект минимум в течение какого-то периода. В гостиницах оставление плитки шоколада на постели после уборки комнаты, известно, является хорошо опробированным методом. Букеты из полевых цветов госпожам на бензоколонках, чупа-чупсы” детям, 26 мая обслуживание клиентов в национальных костюмах в, Макдоналдсе”; во время туристической поездки передача по окончании тура коллажа самых впечатляющих кадров, снятых тайком и уйма другого, благодаря чему может надолго запомниться человеку ваша организация, полученное от вас обслуживание и хотя бы какое-то простое соприкосновение с вами.

Очевидно, что возможностей много. Просто, сравнительно сложно системно наладить процесс придумывания и осуществления таких идей. Хотя, если руководство организации наметит такую цель, это также не должно быть сложным.

а) поручите координацию означенного процесса любому сотруднику, хотя бы одному из секретарей, какому-нибудь сотруднику по маркетингу или продажам.

б) попросите его объявить конкурс на такие идеи среди сотрудников.

в) посоветуйте желающим принять участие в конкурсе думать об идеях в группах (в собственных отделах, в филиалах, в комнатах, где сидят или, хотя бы в семье по вечерам). Думать таким образом будет и охотней и продуктивней.

г) устраивайте обсуждение идей раз в месяц в один и тот же день, например, в пятницу третьей недели месяца, во второй половине дня.

д) несколько самых наилучших идей поощрите недорогими, но запоминающимися призами, переходящими наградами или чем-нибудь подобным.

е) для осуществления выбранной идеи создайте рабочую группу, в которую будут включены её авторы и ещё несколько желающих. Постарайтесь вместе с ними быстро и эффективно осуществить эту идею.

В результате, вы не будете испытывать недостатка в идеях, и люди будут работать с большой охотой. Все включенные в этот процесс сотрудники еще больше внимания будут обращать в ежедневной работе на довольство клиентов. А ваша организация сможет постоянно хотя бы чуть-чуть превосходить ожиданий клиентов, сумеет поражать их, достигать их довольства и, что самое значительное, породит в них интерес – что будет завтра, что придумают нового, еще более приятного и интересного в этой организации. Это очень значительно повысит их лояльность и верность.

Количество лояльных и довольных клиентов есть то, что более всего определяет ценность конкретной компании или бренди. И если достижение этого столь просто, почему бы не подумать об этом иногда и не работать над этим.

Если эти конкурсы кажутся вам лишними, создайте группу из двух-трех человек, поручите им придумать и осуществить подобные идеи. Можно и таким путем достичь интересных результатов.

Сентябрь, 2009

Успех программ лояльности

В каком случае считается программа лояльности успешной, что указывает на это, и каким образом возможно сделать ее еще более эффективной.

В книге, Кто будет продавать завтра”, изданной Синерджи группой в феврале 2009 года, имеется статья под заглавием, Восемь шагов к преданному потребителю”. В ней даны шаги, необходимые для внедрения программ лояльности. Рассмотрены, также, ожидаемые риски, сопутствующие процессу имплантации и пути их нейтрализации.

Поэтому в этой статье мы не будем больше касаться процесса внедрения программ и обострим внимание на том, в каком случае считается программа лояльности успешной, что указывает на это, и каким образом можно сделать ее еще более эффективной.

Измерение успеха программ лояльности возможно по различным показателям. Различные организации могут обратить свое внимание на разное, хотя следующие три показателя более всего определяют, насколько успешна программа:

1. Количество включенных в программу членов — Программа успешна, если в ней объединено определенное планом количество членов, когда желаемое нами количество потребителей объявляет желание включиться и стать членами программы.

2. Активность включенных в программу членов — Недостаточно того, чтобы программа объединяла желаемое количество членов. Вместе с этим, необходимо, чтобы они реально использовали ее и, причем, чаще. Например, если в одну конкретную аптеку он входил лишь в месяц раз и тратил N ларов, после внедрения программы он должен входить туда несколько раз в месяц и тратить в дважды или в трижды большую сумму. Это очень простой пример для иллюстрирования этого.

3. Выигрышность программы — Хотя и достижения желаемого уровня двух вышеуказанных показателей недостаточно, если проект не окажется выигрышным. Часто случается, что организации приходится инвестировать и, затем, тратить ежемесячно такие суммы, что, в конечном итоге, этот проект оказывается в финансовом отношении проигрышным.

Все организации, внедрившие проект лояльности, обязательно должны следить за существующим положением по этим трем показателям и постоянно искать пути, методы, идеи для их улучшения. Этих же последних уйма.

Несколько значительных методов для улучшения этих показателей:

КАК УВЕЛИЧИТЬ КОЛИЧЕСТВО ЧЛЕНОВ

Увеличивая количество членов, важно осмыслить, что не просто количество является нашей целью, а количество желанных для нас членов. С этой целью, известные компании создают также барьеры членства. Например, Boots, являющаяся в Британии ведущей фармацевтической компанией, имеет программу лояльности Advantage Card, для получения чего владеет двумя барьерами. Один заключается в том, что через 2–3 недели после заполнения заявки на сайте получаешь карту, и кто заполнит – добывает ценой ожидания. Во втором случае барьером является Instant Advantage Card, являющийся временной картой и вручается потребителю, впервые покупающему что-то в аптеке. К временной карте прилагается заявка. Потребитель должен заполнить эту заявку и, только после этого вручается ему основная карта.

Для роста количества членов еще одним средством является предоставление дополнительных бонусов и уценок. В некоторых случаях, компании потребителю при получении членства вручают карту с уже зачисленным на ней определенным количеством очков.

Одной из важных тем для роста количества членов является мотивация кадров, постоянно нуждающаяся в надзоре. Как правило, при внедрении программы, обслуживающему персоналу прибавляется работы. Если до сих пор он не носил карты, после внедрения – приходится; затем, ответы потребителям на дополнительные вопросы и т. д. Поэтому он не утруждает себя лишний раз предложить потребителю стать членом программы, заполнить заявку и т. д. Поэтому нужна дополнительная мотивация кадров для членства. Судя по тому, сколько потребителей включит сотрудник в программу, следует дать ему дополнительное вознаграждение. Можно особо поощрить такого сотрудника, кто в течение месяца введет в программу самое большое количество людей.

ПОВЫСИТЬ АКТИВНОСТЬ ЧЛЕНОВ

Для активности членов, в первую очередь, большое значение имеет то, какой подарок получают взамен участия в программе. В этом случае очень важен ассортимент подарков. Будет очень эффектным существование какого-либо подарка для потребителя даже при минимальном количестве собранных очков.

Второй важный вопрос, это – какова скорость накопления бонусов. Чем быстрей происходит накопление бонусов, тем азартней это для потребителей и, соответственно, тем интересней участие в программе. Высокая скорость накопления бонусов обеспечивает то, что потребитель может скоро получить подарок. Это еще более увеличивает довольство. Для увеличения скорости накопления бонусов, компании часто прибегают к сотрудничеству с другими компаниями, то есть дают возможность накопления очков по карточке в различных организациях. Например, Malina является, в этом смысле, одним из самых успешных проектов в России. Она объединяет несколько компаний, в которых возможно накопление.

Третий самый важный вопрос, активно используемый в случае успешных программ лояльности – сегментация членов программы. Это дает возможность осуществления более целевой и, соответственно, эффективной коммуникации с ними. Например, фармацевтической компанией Boots, для эффективной коммуникации с членами программы, созданы клубы двух типов, Parenting club(Клуб родителей) и Health Club (Клуб здоровья). Для вступления в них действуют следующие требования:

Parenting Club (Клуб родителей)

• В Parenting Club могут вступить только члены Advantage Card.

• Условия членства: беременные женщины или родители ребенка ниже 2-х летнего возраста.

• Вступление в члены бесплатное.

• При вступлении, на потребителя заполняется информация о предположительном времени родов, о возрасте, о поле ребенка и о других деталях.

Health Club (Клуб здоровья)

• В Health Club могут вступить лишь члены Advantage Card.

• Условия членства: люди 60 лет и старше.

• Вступление в члены бесплатное.

При регистрации в клубе, потребители избирают желательные для них следующие каналы: почта, электронная почта, SMS, посредством чего им посылаются подходящие им различные предложения.

Второй пример – Tesco, использующий собственную программу лояльности – Clubcard с целью сегментации потребителей, основанную на преференциях пищевых продуктов. Tesco определило 40 знаков (в том числе цену, органичность, комфортабельность потребления, объем семьи и др.) и эти знаки присвоил 50000 продуктам. Посредством этих знаков каждого потребителя относят к тому или иному сегменту.

Несколько из них:

1. Сегмент, пищи высшего качества” есть богатый потребитель, употребляющий органическую пищу и характеризующийся ограниченностью во времени (то есть, старается приобрести пищу быстрого приготовления).

2. Сегмент, здоровой жизни” потребляет также органическую, но сравнительно более низкого качества пищу;

3. Сегмент, традиционных потребителей” объемлет, в основном, домохозяек, которые, большей частью, покупают ингредиенты и готовят сами.

4. Членам в рамках программы Сlubcard, соответственно сегментов, ежеквартально посылаются ваучеры уценок. Четыре из шести ваучеров связаны с такими продуктами, которые потребитель приобрел за последние 8 недель, а два ваучера предлагают связанные с указанными продуктами другие продукты.

КАК ПОВЫСИТЬ ВЫИГРЫШНОСТЬ ПРОЕКТА

Для роста выигрышности проекта хорошим путем является получение из подарков маржей. Накопление очков на карте является непрямой схемой понижения цен, поэтому у компании из-за этого растут расходы. Если вместо баллов она будет выдавать подарки с прибавочной ценой, этим она может сократить этот расход.

Второй эффективный путь, это – продажа компонентов программы. Например, в рамках программы American Airlines’ Advantage, компания посредством своих партнеров (гостиницы и учреждения, выдающие напрокат машины) продает трубы, то есть партнеры покупают от них и дарят лояльным потребителям. American Airlines получает ежегодно 2 млн. долларов дохода от таких продаж. А гигант единичной торговли Tesco полные данные своей программы лояльности продает своим поставщикам – Procter Gamble, Coca-Cola и Kimberty – Clark.

Еще одним путем сокращения расходов программы является партнерство с другими компаниями и создание совместной программы. Этим партнерам предоставляется возможность разделить расходы по популяризации и маркетингу программы и другие первичные инвестиционные расходы. Для иллюстрации этого опять подойдет успешный в России проект «Malina», в котором объединены 16 ритейл бренди, среди них – Билайн, Рамстор, ВР и 36,6.

Сентябрь, 2009

Table of Contents

Мнение клиентов (сборник) Статьи

Мнение клиентов

Сохраните самых значительных клиентов, и кризис гораздо легче будет перенести

Малобюджетные средства для повышения довольства клиентов

Успех программ лояльности