Annotation

Эта книга рассказывает о том, как предоставлять вашим клиентам качественное обслуживание с помощью новых технологий: заботливо и своевременно предлагать идеальный товар или услугу, эффективно решая возникающие проблемы. Автор очень доступно рассказывает о важности предвосхищения в обслуживании – не только в плане техническом и технологическом, но и в человеческом. Вы узнаете о тенденциях самообслуживания, социальных сетей и электронной связи с потребителем. Десятки примеров вдохновят вас.

- Мика Соломон

- Вступление

- “Теплое прикосновение”

- Легкое “касание” в нужное время

- Говорить, что ваш бизнес “в интернете”, все равно что сказать, что он “в электросети”

- Все, что вам нужно знать, – в рифмованном виде

- “Домашние” ощущения

- Как технология облегчает достижение истинной лояльности клиентов

- Как организована эта книга

- Часть I

- Глава 1

- Ох, как сложно заниматься с ним “любовью”!

- Самые важные потребительские “тенденции” нашего времени – это личные перемены

- Потребительская тенденция № 1

- Потребительская тенденция № 2

- Потребительская тенденция № 3

- Потребительская тенденция № 4

- Потребительская тенденция № 5

- Потребительская тенденция № 6

- И что вы обо всем этом думаете?

- Глава 2

- Ничто не ново под луной

- Обеспечение ценности – это просто, как 2 x 2 = 4

- Идеальный продукт…

- …Своевременно…

- …И при наличии эффективного решения проблем

- И что вы обо всем этом думаете?

- Глава 3

- Мастерство против катастрофы

- Идеальная компания

- Пример катастрофы: фатальная ошибка в идеальном сервисе

- И что вы обо всем этом думаете?

- Часть II

- Глава 4

- Искусство предвосхищения в современном обслуживании потребителей

- Опыт магазинов Apple Store

- От колыбели до кредитной карты

- История двух установок

- Как это выглядит сейчас…

- А прежде…

- Возвращение домой

- Идентификация себя с потребителями: Gmail и многое другое

- И что вы обо всем этом думаете?

- Глава 5

- Корпоративная культура

- “Проклятие” краткосрочных целей

- Сознательное построение корпоративной культуры – зачем это нужно?

- Pixar превзойти нереально, но кое-что и мы можем сделать

- “Друзья с бонусами”

- Кто вписывается в корпоративную культуру, а кто – нет

- Позитивное влияние коллег – двойная значимость каждого кадрового решения

- Продавцы – партнеры, а не враги

- Разъяснение отношения к клиентам, продавцам и сотрудникам

- Как наращивать ключевые ценности

- Лучшее время для начала? Сейчас!

- Вовлеченность или отстраненность

- Ключевые ценности – это только начало, но это уже начало

- Культура в большом мире

- Осуществление на практике – как культура Southwest спасла служебную собаку

- И что вы обо всем этом думаете?

- Глава 6

- Принципы подбора сотрудников

- “Тихо Спит У Дома Ослик”

- “Сверхъестественный” отбор

- Испытательный срок

- “Соответствие” и его недостатки

- И что вы обо всем этом думаете?

- Глава 7

- Индивидуальность против стандартов

- Досмотры Джесса Вентуры

- Пример самостоятельности в обслуживании клиентов

- Необходимость стандартов

- Стандарты и самостоятельность – гибридный путь

- Системы и улыбки

- “Львиная” мерка и “Цапля, Эх, Взлетела Вверх!”

- Соблюдение стандартов и… сохранение самостоятельности

- И что вы обо всем этом думаете?

- Часть III

- Глава 8

- Рост популярности самообслуживания

- Получение мобильного приза

- Принципы успешного самообслуживания

- И что вы обо всем этом думаете?

- Глава 9

- Прекрасная возможность для бизнеса, если удастся избежать ошибок

- Пандусы ценнее, чем вы думаете! (различные проблемы и решения)

- Подход Wynn Resorts

- И что вы обо всем этом думаете?

- Глава 10

- “Обычные глупости”

- “Глупый как… Я забыл…”

- Клиент важнее всего

- Как показать, что клиент важнее всего?

- “Разрешение” на предвосхищение

- Конкретность – это обращение к потребителю и единственный шанс запомниться!

- И что вы обо всем этом думаете?

- Глава 11

- Страхи и опасности новой реальности

- Велосипедные насосы и ветеринары

- Смена режима с помощью 140 символов

- Когда о вас говорят впервые

- Никто не использует Twitter, чтобы сообщить другу о его конфузе

- Социальные сети – не болезнь

- История, которая чуть было не стала настоящим вирусом

- И что вы обо всем этом думаете?

- Глава 12

- Принципы обслуживания клиентов через социальные сети

- Принцип № 1

- Принцип № 2

- Принцип № 3

- Принцип № 4

- Принцип № 5

- Принцип № 6

- Принцип № 7

- Принцип № 8

- И что вы обо всем этом думаете?

- Глава 13

- Ваши уши – вот самый ценный технологический актив

- Единственное, что важно

- Самое главное – уважение к “защитному полю” клиентов

- Использование электронных систем для развития умения слушать

- Главное – уметь слушать, а для этого нужно раскрыться для “слушания”

- Сила критики в социальных сетях

- Ведите себя более мягко при разрешении ситуации

- Изучение ситуации

- И что вы обо всем этом думаете?

- Об этой книге

- Благодарность

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 12

- 13

- 14

- 15

- 16

- 17

- 18

- 19

- 20

- 21

- 22

- 23

- 24

- 25

- 26

- 27

- 28

- 29

- 30

- 31

- 32

- 33

- 34

- 35

- 36

- 37

- 38

- 39

- 40

- 41

- 42

- 43

- 44

- 45

- 46

- 47

- 48

- 49

- 50

- 51

- 52

- 53

- 54

- 55

- 56

- 57

- 58

- 59

- 60

- 61

- 62

- 63

- 64

- 65

- 66

- 67

- 68

- 69

- 70

- 71

- 72

- 73

- 74

- 75

- 76

- 77

- 78

- 79

- 80

- 81

- 82

- 83

- 84

- 85

- 86

- 87

- 88

- 89

- 90

- 91

- 92

- 93

- 94

- 95

- 96

- 97

- 98

- 99

- 100

- 101

- 102

- 103

- 104

- 105

- 106

- 107

- 108

- 109

- 110

- 111

- 112

Мика Соломон

Высокие технологии работы с клиентами

Как превратить случайного потребителя в искреннего приверженца

Эту книгу хорошо дополняют:

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Выдающийся сервис, отличная прибыль

Принципы достижения настоящейклиентоориентированности

Леонардо Ингильери и Мика Соломон

Искренняя лояльность

Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь

Фред Райхельд и Роб Марки

Возвращенцы

Маркетинг возвращения:как вернуть потерянных клиентов

Игорь Манн и Анна Турусина

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма “Вегас-Лекс”

Вступление

Маршалл Плимптон (имя вымышленное, хотя соблазн назвать настоящее был очень велик) – владелец “эклектичного американского” ресторана в центре Каролины, где мы любим проводить отпуск.

О заведении Маршалла есть 47 упоминаний в Yelp, 12 – в Google и 13 – в TripAdvisor, и бо́льшая часть из них вполне положительны, хотя сам Маршалл считает, что этого явно недостаточно. Он не собирается ничему учиться на примере отзывов, где наряду с достоинствами его заведения отмечаются и недостатки: любое хотя бы слегка негативное замечание в сети приводит его в ярость. В прямо-таки безумную ярость. Вот пример того, как Маршалл отреагировал на весьма умеренную критику в Yelp:

Если какие-то придурки типа Jjhamie319 захотят прийти в мой ресторан, то пусть запомнят следующее: пожалуйста, НЕ приходите. Просто НЕ приходите. У меня достаточно работы – я должен обслуживать тех, кто всем доволен.

Jjhamie319, что с того, что твой суп был холодным?! “Холодный” – понятие субъективное. На нашей кухне работают всего три человека, иногда четыре – в зависимости от сезона. У ТЕБЯ дома суп всегда горячий? Ну так и ешь дома! Больше не приходи к нам – вари суп сам! Надеюсь, ошпаришь свой длинный язык!!![1]

Субьекту, такому как Маршалл, не нужна моя книга, ему нужна другая работа. И желательно подальше от живых людей. Я адресую свою книгу тем, кто хочет избавить свою организацию от подобных отношений и научиться ладить с потребителями и расширять клиентуру.

Оскорбления в социальных сетях, даже не столь грубые, как у Маршалла, – это лишь одна из многих потенциальных опасностей, угрожающих тем, кто сегодня занимается обслуживанием потребителей. Эта книга посвящена не только проблемам, исходящим из социальных сетей, потому что организациям нужно очень многое, чтобы избежать реакций, которые будят в нас “бестолкового Маршалла”. И это многое я бы назвал тренировкой человечности, включающей в себя следующее:

– понимание потребителей и их желаний, даже если они сформулированы нечетко и постоянно меняются;

– сознательное развитие высочайшей корпоративной культуры;

– понимание, осознанный отбор и поддержка работников.

И, конечно же, необходимо изучить особый код новых технологических достижений, в том числе и социальных сетей. Вы должны знать, как следует реагировать, когда отвечать, а когда в прямом смысле слова заткнуться (причем навсегда)… Об этом и о многом другом вы прочтете на страницах этой книги.

Цель этой книги – обеспечить читателя точной и глубокой информацией по заданной теме. При этом необходимо понимать, что ни издатель, ни автор не занимаются оказанием юридических, бухгалтерских или иных профессиональных услуг; в случае необходимости специализированной помощи следует обратиться к компетентным профессионалам.

В некоторых случаях автор сознательно скрыл реальные имена и названия компаний в приведенных примерах.

“Теплое прикосновение”

Психолог-бихевиорист Николас Гюйген доказал (хотя, на мой взгляд, несколько жутковатым образом) в буквальном смысле слова силу прикосновения[2]. Его эксперименты неоспоримо подтвердили, что легкое прикосновение к руке почти вдвое повышает шансы добиться желаемого: убедить человека присоединиться к благотворительной организации, заполучить номер телефона только что встреченной симпатичной девушки, уговорить нового знакомого принять участие в безнадежном проекте и т. д. и т. п.

Для нас же в настоящее время более важен другой вывод Гюйгена, доказывающий, что этот прием помогает убедить человека принять участие в дегустации в супермаркете и наверняка купить предложенный продукт. (Прежде чем мы полностью поверим Гюйгену, должен заметить, что некоторые из его исследований довольно любопытны: например, он пытался определить размер бюста девушек, путешествующих автостопом, который гарантированно заставит мужчину-водителя остановиться и подвезти их[3]… Но я не собираюсь использовать в этой книге все виды его экспериментов.)

Конечно, мы не можем физически дотронуться до руки нашего потребителя – в интернете это просто невозможно, а при личном общении подобный жест может быть истолкован превратно. Но, фигурально выражаясь, нам необходимы “прикосновения” к своим потребителям, если мы хотим создать запоминающийся потребительский опыт. Вот об этом и написана моя книга – о том, как “касаться” потребителей.

Легкое “касание” в нужное время

Я собираюсь показать вам, как можно “коснуться” потребителей в наше технологическое время и как сделать это “прикосновение” максимально эффективным благодаря технологическим достижениям. Вы узнаете, как использовать нужные технологические достижения, людей и корпоративную культуру, чтобы добиться абсолютной легкости “касания”, которое должно происходить только тогда, когда этого желает потребитель, и ни в коем случае не быть навязчивым или сильнее ожидаемого тем же потребителем.

Ваша цель заключается в том, чтобы “коснуться” потребителя и в ответ добиться с его стороны истинной лояльности, которую можно смело “положить в банк”.

Ставки очень высоки. Со времен изобретения интернета и широкого распространения всемирной паутины, начавшегося с середины 90 х годов ХХ века, конкурентная среда заметно изменилась. Изменения, порожденные новыми каналами коммуникации и дистрибуции, во многом революционны, к тому же они принесли с собой разрушения ничуть не меньшие, чем приносили революции прошлого.

Чтобы провести параллель, давайте рассмотрим перемены, которые происходили в середине XIX века. В этот период стабильность сельской и деревенской жизни окончательно рухнула из-за стремительного появления достижений техники, в том числе и тех, которые позволили сохранять и транспортировать продукты. Потребители получили возможность приобретать продукты в любой точке страны и пробовать то, что привозили из других краев. Фермеру Новой Англии, который раньше мог быть абсолютно уверенным в том, что ему удастся продать на местном рынке все, что он вырастит на своей каменистой земле, теперь пришлось конкурировать с уроженцами плодородного Иллинойса и зеленых полей Новой Зеландии. В результате множество ферм полностью разорилось. Перемены были разительными. Прогуляйтесь по лесам Нью-Хэмпшира или Вермонта, и вы увидите множество старых каменных изгородей и фундаментов – некогда здесь находились фермы и поля разорившихся крестьян[4]. А вспомните лучшие страницы американской поэзии. Исход из Новой Англии отражен в поэмах Роберта Фроста. Он писал о соседе, который все чинил и чинил каменную ограду. Он не понимал, что времена изменились и ограда больше не нужна – ведь никто уже не держит скот.

Вы не можете позволить себе так же сильно отстать от современных технологий, которые меняют мир. Многое в мире коммерции изменилось и продолжает меняться. Подумайте, к примеру, о нашем ощущении своевременности. То, что в прошлом году считалось довольно быстрым, сегодня тем же самым потребителям кажется невыносимо тягомотным. Мобильная технология и социальные сети изменили ожидания. Немыслимая эффективность торговцев типа Amazon.com и другие факторы породили нежелание терпеть даже минимальные задержки. Очень важно инвестировать свое “серое вещество”, время и деньги в удерживание своих потребителей сейчас, когда всем нам приходится играть на глобальном, объединенном цифровыми технологиями поле.

Говорить, что ваш бизнес “в интернете”, все равно что сказать, что он “в электросети”

И все же, и все же…

Прежде чем нырнуть в технологический океан и выяснить все, что вечно актуально для обслуживания клиентов, давайте сделаем хотя бы несколько вдохов. В современном высокотехнологичном мире, где люди могут заплатить за свой кофе, проведя пальцем по смартфону, говорить, что ваш бизнес “в интернете”, столь же банально, как сказать, что он “подключен к электросети”. Другими словами, цифровой бизнес должен быть достаточно комфортным, чтобы превратиться в нечто само собой разумеющееся, вроде того, чем было “электричество и все такое” (как в свое время остроумно заметил Вуди Гатри[5]) для предыдущего поколения.

У этого заявления есть две стороны. Во-первых, мы должны обеспечить в обслуживании потребителей то, что жизненно важно и вечно, и во-вторых, перестать изумляться до потери сознания всяким новым интернетовским штучкам. Парадоксально, но нам нужно понять, что интернет, мобильные технологии, соцсети и разнообразные технологии самообслуживания сегодня окончательно и навсегда стали частью обслуживания клиента. Возврата к прошлому не будет.

В этой книге я собираюсь пройти “по проволоке”, иначе говоря, я постараюсь в ускоренном темпе изложить то, что изменилось в ожиданиях потребителей, и это поможет вам остаться на переднем крае происходящей революции. Но мы не собираемся “выплескивать ребенка” вместе с “цифровой водой”. Не нужно думать, что Twitter – это самое необходимое для обслуживания клиентов. Я прекрасно понимаю, что потребители (то, как они себя ведут и как хотят взаимодействовать с вами) – это пространство огромное, обширное и разнообразное. Бездумные обобщения и клише, определяющие понятие “современный потребитель”, которые вы каждый день встречаете в технической и деловой литературе, являются именно тем, чем и являются – то есть обобщениями и клише. Эта книга научит вас вести бизнес в нашем трехмерном мире – иметь дело с клиентами, которые ходят на двух ногах и печатают десятью пальцами (или, как это сегодня бывает гораздо чаще, одними лишь указательными).

Наш экстравагантный исследователь Гюйген был прав, говоря о том, что у потребителей разных эпох есть нечто общее. Если вам удастся эмоционально затронуть их через дружественный сайт, правильно построенную систему самообслуживания, почту (вы помните про существование почты?), то клиенты обязательно откликнутся. В наше время важнее всего произвести на потребителя нужное впечатление – при первом ли взаимодействии, при повторном контакте или при сообщении о возникших проблемах. Это важно сегодня точно так же, как было важно в любое другое время. Все это создаст необходимую вашей организации брендовую уникальность и позволит избежать опасностей коммерциализации в глазах рынка, потому что именно эта опасность во время глобальной технологической гонки становится все более и более серьезной.

Все, что вам нужно знать, – в рифмованном виде

Ваше “касание” клиент ощутит максимально сильно и действие его окажется максимально долгим, если вы учтете конкретные, личные потребности и желания клиента – желательно без задержки. Именно это я называю обслуживанием, основанным на предвосхищении. Этот принцип должен реализовываться в сотрудниках, системах и технологии. Я придумал небольшой стишок, который вам будет легко запомнить.

Стоит лишь предвосхитить все желания клиента —

Отличиться сможешь сразу от любого конкурента!

А когда клиент начнет чувствовать себя “как дома”,

То не станет жаловаться, если всем доволен!

Вот так можно превратить обслуживание клиентов в конкурентное преимущество, которое будет поддерживать ваш бизнес год за годом. Если вы сможете предвосхитить желания потребителя еще до того, как он их выскажет или едва осознает и сможет сформулировать, то ему не захочется идти ни к кому другому. Ваше обслуживание основывается на предвосхищении, когда…

– Ваши продукты – именно то, что ищут ваши клиенты! И они должны понять это, прежде чем рассмотрят все предлагаемые продукты или спросят лично вас.

Ваши цены (будь они высокими, низкими или средними) соответствуют представлению клиентов о справедливом уровне.

Вам уже известна бо́льшая часть важной информации о конкретных клиентах, и это создает у них ощущение принадлежности, экономит их время и избавляет от необходимости объясняться. Вы можете совершить логичный, но редко совершаемый следующий шаг: использовать имеющуюся информацию для придания клиентам дополнительной ценности – например, предложить сходные продукты, которые могут им понадобиться.

“Домашние” ощущения

Вы выиграете, если сможете создать у клиента ощущение дома. Нет, конечно, не такого дома, как мое холостяцкое жилище, где в раковине громоздится гора немытой посуды, а мусор не выносили несколько дней, а идеального, волшебного дома, в котором почти каждый из нас жил в детстве. В этом идеальном доме лампочки менялись сами собой, а в холодильнике появлялись именно те продукты, которые нравились обитателям этого жилища. Здесь скучали по тем, кто уходил в школу, и радостно приветствовали при возвращении.

Такой образ дома не станет открытием для моих читателей. В книге “Выдающийся сервис, отличная прибыль”[6], написанной в соавторстве с Леонардо Ингильери, мы уже приводили подобную мысль, сформулированную основателем сети Ritz-Carlton Хорстом Шульце. Еще на заре создания бренда Ritz-Carlton Шульце привлек к работе опытных лингвистов и проводил множество исследований, пытаясь выяснить, что именно имеют в виду потребители, когда говорят, что хотят чувствовать себя в роскошных отелях “как дома”. Шульце и его лингвисты выяснили, что гости хотят жить в таком доме, которым управляет заботливый родитель. Я не смог найти лучшего архетипа для того, чтобы рассказать, какое впечатление о себе должен создать у клиентов бизнес, чтобы породить их истинную лояльность.

Как технология облегчает достижение истинной лояльности клиентов

Хочу вас порадовать: достижения технологии облегчают предвосхищение и ощущение “дома”. А следовательно, и получить преимущества от такого подхода становится легче. Например, ориентированная на потребителя, автоматизированная предвосхищающая система рассылки сообщений (см. главу 10) поможет вам заранее отреагировать на потребности покупателя. Это было абсолютно невозможно до цифровой революции в средствах коммуникации. Предвосхищающий дизайн (см. главу 4), который блестяще используется такими компаниями, как Apple и Google, помогает упростить жизнь потребителя. Отлично организованная система “аккаунтов” и другие системы самообслуживания (см. главу 8) построены таким образом, что многие клиенты с готовностью выполняют массу полезной работы по отслеживанию собственных предпочтений и сбору другой важной информации. Благодаря этому вести бизнес, основанный на предвосхищении, становится намного проще. Клиенты сами дадут вам знать, какие улучшения необходимы, а вам останется только внимательно изучить свои электронные каналы слушания (см. главу 13). А когда вы порадуете своих клиентов сервисом, основанным на предвосхищении, они распространят добрую молву о вас в социальных сетях (см. главы 11–13) намного быстрее, чем это было возможно в прошлом.

Точно направленная технология – это верный друг компании, ориентированной на клиента. Но для того, чтобы вывести компанию из опасной зоны чрезмерной коммер-циализации, одной лишь технологии почти никогда не бывает достаточно. Технологии необходимы люди и культура, которая поддерживает усилия этих людей с целью установления эмоционального контакта с потребителями. Идеальное обслуживание клиентов в нашем радикально изменившемся мире – это вовсе не такая уж новость, какой могла быть всего лишь десять лет назад. Но теперь это обслуживание стало быстрее. Прозрачнее. Энергичнее. “Заразнее”. В этой сфере не прощают промахов, но она создается людьми и для людей.

Поскольку главным по обе стороны сервисного взаимодействия остаются люди, то с чего нам нужно начать дискуссию о современном потребителе? Вы готовы ко мне присоединиться?

Как организована эта книга

Моя книга состоит из трех частей. Часть I (“Своевременно и на все времена”) посвящена основам правильного обслуживания клиентов и тем ошибкам, какие можно совершить в этой сфере в любые периоды истории. В части II (“Высоко-технологичное обслуживание потребителей, основанное на предвосхищении их желаний”) мы поговорим о том, как установить такой уровень обслуживания, который обеспечивает истинную лояльность клиентов. А для этого необходимо предвосхищать их потребности с помощью правильно подобранных людей, культуры и достижений технологии. Часть III (“Рост популярности самообслуживания и социальных сетей, а также другие “сейсмические” сдвиги”) мы рассказываем о смещении технологического фокуса. Мы подробно поговорим о тенденциях самообслуживания, социальных сетей и электронной связи с клиентом и о том, как опередить в данных сферах своих конкурентов.

Все части разбиты на главы, и за каждой главой идет нечто вроде резюме – краткий обзор изложенного материала, который поможет лучше его усвоить (эти краткие обзоры составил я сам, а не те бессердечные экзаменаторы, которые заставляли вас читать всю “Илиаду” от начала и до конца). Свои резюме я назвал “И что вы обо всем этом думаете?”. (Если вам трудно понять, что обо всем думаю я сам, то отправьте мне электронное письмо по адресу micah@micahsolomon.com или загляните на мой сайт customerserviceguru.com и подскажите, как я могу сделать эти резюме еще более доступными и ясными.)

Часть I

Своевременно и на все времена

Глава 1

Современный клиент

Ох, как сложно заниматься с ним “любовью”!

Обслуживание клиентов сродни “занятиям любовью”. Понимаю, что несколько вас ошарашил, но уж поверьте мне: изложение сути занимает минуту-другую, но на то, чтобы овладеть всеми деталями, уходит вся жизнь. (И невозможно представить себе полную картину, если практиковаться исключительно на самом себе!)

Искусство овладения тонкостями обслуживания клиентов – процесс, который никогда не заканчивается. Отчасти это объясняется тем, что ожидания и желания потребителя постоянно меняются, причем настолько быстро, что могут измениться даже с момента вашего последнего с ним общения. Давайте рассмотрим небольшой пример. Вашу постоянную клиентку я назову Лореной Уиллис.

Холодным зимним утром, где-то около 10:30, один из операторов вашего контактного центра сообщил, что звонит Лорена. Благодаря имеющимся системам, приемам и специальному программному обеспечению ваш оператор Пэм Чанг отлично представляет, кто такая Лорена: она знает, какие продукты эта клиентка приобретала в прошлом году (встроенную микроволновую печь и набор профессиональных керамических ножей), и знает ее общие предпочтения – в частности, пожелания по доставке.

Но здесь нас ждет ловушка: вы больше не знаете реальной Лорены Уиллис. Как все мы, с течением времени она изменилась. Это могло произойти из-за экономического спада, из-за интернета, из-за роста популярности мобильных устройств и т. п.

Как изменилась Лорена? Давайте проанализируем основные темы маркетинга, которые показывают, что именно, в каких сферах и каким образом нужно и нам, в свою очередь, изменить в обслуживании клиентов.

Самые важные потребительские “тенденции” нашего времени – это личные перемены

До того как перейти к глобальным обобщениям, я собираюсь поговорить о том, о чем редко упоминают в главах, посвященных основным тенденциям. Самые важные перемены, произошедшие с Лореной или любым другим потребителем, – это индивидуальные перемены. Стала ли она богаче? Или беднее? Она недавно развелась или только что вышла замуж? У нее новая собачка или она оплакивает умершую кошку? Насколько крупной компанией вы бы ни были или ни собирались стать, покупки у вас совершают отдельные личности, а не советы потребителей и не сектора рынка. Научитесь относиться к клиентам как к индивидуальностям. Уважайте индивидуальные предпочтения каждого из них. Такое уважение – ключ к успеху в бизнесе. Но при этом нельзя забывать и об основополагающих тенденциях рынка, которые опираются на увеличение количества транзакций и перспективное планирование.

Потребительская тенденция № 1

Сегодня потребители ожидают персонализованного технологичного поведения, основанного на предвосхищении, и постоянного накопления информации

Недавно у моего старенького “Вольво” разрядился аккумулятор. Из-за этого в приемнике сбились все настройки. Когда мне пришлось снова вручную настраивать все любимые станции (хотя чаще всего я слушал только одну из них), я заметил, что этот процесс меня страшно раздражает. Мне пришлось искать давным-давно позабытые инструкции по настройке приемника. Через несколько дней я уже думал: “Ну почему мой автомобиль не может запомнить, что я хочу сразу же выходить на эту радиостанцию? Я же слушаю ее каждый день – “Вольво“ давно уже должен был включить ее в “список любимых номеров“ или что-то в этом роде!”

Но мой “Вольво” был выпущен в 2004 году, и, конечно же, в то время машины так не “думали”. Поверьте, сегодня потребители уже ожидают чего-то подобного! Они рассчитывают на то, что новые устройства и компании будут говорить им: “М-р Соломон, я заметил, что вы часто слушаете местную станцию NPR. Хотите, чтобы я запомнил ее координаты, и тогда вам больше не придется судорожно разыскивать NPR на волнах эфира, совершая непростые маневры?”

Сегодня потребители ожидают персонализированного технологичного поведения, основанного на предвосхищении, и постоянного накопления информации. Чтобы представить, насколько радикально изменились потребительские ожидания, оглядитесь вокруг. С появлением мобильных компьютеров путешественники могут получать со своих iDroidPhoneBerry любые ответы, которые раньше способны были дать только консьержки, почтальоны или местные всезнайки. При этом степень достоверности и скорость выдачи этих ответов заметно повысились. Где есть хороший итальянский ресторан? На какую линию метро нужно сесть, чтобы добраться до оперного театра? Из какого выхода нужно выйти со станции, чтобы попасть в нужное место? Мой самолет только что приземлился в такой-то стране: здесь можно пожимать руку представителям противоположного пола?

А вспомните, что происходило всего несколько лет назад: нужно было добираться до гостиничного номера, вытаскивать ноутбук, озираться вокруг в поисках сетевого кабеля, пытаться понять, как войти в отельную сеть… Теперь все стало по-другому. Сегодня в мире накоплено огромное количество полезной информации. Но современный человек считает рысканье по сети в поисках необходимых сведений слишком утомительным и долгим занятием. Сегодня люди желают, чтобы их опыт был проще, быстрее и интуитивнее. Они хотят набрать несколько символов – одним пальцем! – и тут же получить всю необходимую информацию на свой IP-адрес или в точку, определенную спутником. А информация о пробках и других затруднениях в дороге! А отели, находящиеся рядом с вашим местоположением! А приложение GogoBot, в котором ваши друзья из Facebook или Twitter уже расписали для вас возможные поездки. И, конечно же, TripAdvisor, где пользователи уже оценили практически все, что относится к миру путешествий!

Исследования компании Accenture подтверждают проявления этой тенденции: покупатели в магазинах часто предпочитают искать ответы в смартфоне, чем просто обратиться к продавцу конкретного отдела[7]. Смартфон ответит быстрее, точнее и, как ни грустно это признавать, абсолютно ненавязчиво. (О навязчивости в отношениях с клиентом мы более подробно поговорим в главе, посвященной корпоративной культуре и приему персонала.)

Разумеется, современный потребитель ожидает ответа и результата гораздо быстрее, чем когда бы то ни было раньше. Кроме мобильных устройств и повышения эффективности сетей коммуникации, на ожидания потребителей в значительной степени повлияли такие компании, как Amazon.com. Способность этой компании доставлять заказы в невероятно быстрые сроки просто поразительна. Вы размещаете свой заказ, и буквально через пару минут на каком-нибудь из складов Amazon.com или UPS Amazon.com его уже упаковали, приклеили этикетку и отправили по назначению[8]. И дойдет этот товар очень скоро, потому что склады расположены в самых стратегически удобных местах. (И быстрая доставка, конечно же, это еще только начало. Стремительно развивается сервис YouSendIt, который позволяет почти мгновенно отправлять огромные файлы. Слоган сервиса: “Завтра? Вы шутите?!”)

Потребительская тенденция № 2

“Сдвиг стыда” и покупки, основанные на ценностях

Термин “сдвиг стыда” я позаимствовал у вице-президента компании Marriott International. Эта тенденция стала значительной частью психологии современного человека.

До экономического спада люди гордились уровнем своего достатка. Предметом гордости был огромного размера плоский телевизор и летний отдых в кругу семьи среди тропической роскоши. Все это позволяло потребителю чувствовать себя вполне комфортно. Сегодня то же поведение может рассматриваться как постыдное и даже грубое: гордость за высокий уровень достатка сменилась стыдом за безмерное потребление. Но из любого правила есть исключения.

“То, что мы видим сейчас, – это потребление, оправдываемое “вкладываемым смыслом“”, – заметил мой коллега Джей. Что же такое “вкладываемый смысл”? Подумайте о своих знакомых, которые с готовностью платят пять долларов за чашку кофе. Такая цена позволяет кофейным компаниям делать отчисления на защиту дождевых лесов. И это важно для потребителей. Изучение покупательских привычек показывает, что люди становятся “более сознательными и стремящимися к высоким целям” в своих решениях[9]. Иначе говоря, “чрезмерное потребление уступило место более сознательному или практичному потребительству”, а “стремление к кричащей роскоши вытесняется большей покупательской избирательностью”.

Другое исследование показывает, что 87% американских потребителей считают, что компании должны учитывать интересы общества в той же степени, что и собственные[10]. Потребители требуют, чтобы ценности компаний совпадали с их собственными, и это отношение проявляется в покупательском выборе. Джон Герзема, один из руководителей компании Young & Rubicam, дал интервью журналу Inc.magazine. Опираясь на собранную им огромную базу данных о потребительских пристрастиях, он говорит, что 71% потребителей согласны с утверждением: “Я предпочитаю покупать бренды тех компаний, ценности которых совпадают с моими”[11].

Потребительская тенденция № 3

На все времена, а не в духе сиюминутного тренда

Сегодня люди стремятся к тому, чтобы их приобретения были “на все времена”. Это неудивительно – недавний экономический спад привел к серьезному изменению поведения потребителей.

“Когда вы вспоминаете об увольнениях, сокращениях, задержках с повышением и сокращением рабочего времени, коснувшихся более чем половины работающих американцев, то становится ясно, что люди понесли серьезные потери, – говорит Джон Герзема из Young & Rubicam[12]. – Абсолютно реальная боль заставляет нас пересмотреть свои представления о хорошей жизни. Сегодня люди ищут счастья в старомодных добродетелях”.

Примеры мы видим повсюду. Женщины, живущие не только за городом, но и в городах, нарушают строго установленные правила и начинают выращивать в собственных палисадниках и на балконах кур. Семьи объединяются, чтобы вскладчину купить корову. Заметно выросла популярность сапог “хантер”, в каких английская королева выгуливает своих корги: эта обувь сочетает в себе высочайшее качество и богатую историю, что делает ее желанной для современных потребителей. Покупатели ищут старые марки, которые снова входят в моду. История становится для них значимой. “Люди ищут что-то настоящее”, – говорит дизайнер интерьеров и специалист в области интернета Максвелл Гиллингэм-Райан (apartmenttherapy.com). Стремление к аутентичности, по мнению Гиллингэм-Райана, “будет созвучно настроениям людей, пока такая ситуация сохранится”[13].

Но мы все равно остаемся людьми современными, поэтому не стоит обманываться и считать, что потребители примут “вневременность” без “своевременности”. Им нужна “вневременность” в варианте XXI века – им хочется иметь расписание, которое соответствует нетерпеливым стандартам цифрового поколения. Достаточно малейшего неудобства – и покупатели теряют интерес. Например, компания Restoration Hardware идеально позиционируется как бренд на все времена. Однако и ей понадобилось приложение для iPad! Кроме того, пришлось пересмотреть систему доставки, поскольку современный потребитель хочет получать все в мгновение ока. Идеал воплощен в слогане чайной фирмы Twinings Tea: “Ваш 15 минутный перерыв – наша 300 летняя работа”.

Потребительская тенденция № 4

Расширение возможностей потребителя

Сегодня возможности клиентов во взаимоотношениях с компаниями заметно расширились; современные потребители хотят, чтобы их возросший статус компании уважали, а отсутствие уважения их раздражает. Клиенты рассчитывают на простой контакт с вашей компанией и на вдумчивую и уважительную реакцию на их замечания. И я настоятельно советую вам именно так и поступать, поскольку обратная связь все равно возникнет – хотите вы этого или нет. Это раньше надоедливый покупатель мог приходить в ваш магазин и приставать к менеджеру или прикладывать массу усилий к тому, чтобы выяснить адрес руководителя достаточно высокого уровня, а потом сидеть и строчить раздраженное письмо. Появление интернета заметно усилило влияние потребителей – они получили возможность высказывать свои замечания прямо на сайте и мгновенно отправлять жалобы по электронной почте.

Сегодня прежние методы кажутся медленными и неудобными. Технология предоставила потребителям более быстрые и комфортные способы высказать свое неудовольствие. Конечно же, первое место среди этих способов занимает Twitter: любой, у кого есть достаточно друзей, может мгновенно привлечь внимание компании, разместив у себя энергично составленную жалобу – либо это будет 140 символов твита, либо просьба к друзьям о распространении данной жалобы по интернету. Мало этого: люди, прочитавшие жалобу, могут распространять ее по собственному усмотрению и рассылать собственным друзьям. Очень скоро жалоба одного человека привлечет внимание множества людей, а увеличение количества жалоб заставит компанию проснуться и обратить внимание на сообщение первичного жалобщика.

Потребители осознаю́т, что их возможности растут со скоростью света. И они ожидают понимания этого от компаний. Поэтому вы должны учитывать подобные ожидания при создании схемы процесса решения проблем. Другими словами, вы должны понимать, что ваши клиенты получили заметное преимущество на игровом поле. Непонимание этого факта приведет вас к полному краху. (Более подробно мы поговорим об этом в главах 11, 12 и 13, посвященных социальным сетям.)

Потребительская тенденция № 5

“Зеленое мышление” потребителя

Хотя степень “зеленого мышления” – величина непостоянная и меняется со временем, совершенно ясно, что подобные чувства сегодня распространены довольно широко. Конечно, у каждого человека степень заботы об окружающей среде выражена по-разному, часто именно более молодые люди уделяют этому фактору больше внимания. И не стоит думать, что по мере роста покупательной способности молодых потребителей степень этой заботы будет снижаться. Общаясь с клиентами, лучше всего исходить из предположения, что состояние окружающей среды их действительно беспокоит. Если человеку эта тема безразлична, он вряд ли обидится на ваше внимание к ней. Но если он “убежденный зеленый”, то любые действия, способные повредить природе, например неэкологичная и чрезмерная упаковка, будут его раздражать. И не важно, выскажет ли он вам свое мнение на этот счет.

Внимание к проблеме защиты окружающей среды стало частью повседневного мышления, которую следует учитывать при общении с клиентами. Например, покупатель, который приобрел у вас крупный товар, но получил его в неидеальном состоянии, может предпочесть скидку, а не замену на аналогичный товар в связи с тем, что замена связана с дополнительной транспортировкой, а транспортировка приводит к выделению углекислого газа, что пагубно сказывается на состоянии природы. А если болеющему за экологию в качестве компенсации за задержку предложить какой-то дополнительный, но вовсе не необходимый ему товар, то подобное предложение вызовет лишь раздражение, а отнюдь не благодарность.

Потребительская тенденция № 6

Стремление к самообслуживанию

Самообслуживание, включающее в себя все – от электронной коммерции в интернете до интерактивной голосовой телефонной системы, от удобных терминалов, реагирующих на прикосновение, до возможности пассажирам распечатать собственные посадочные талоны еще дома, до поездки, – это самая современная тенденция в обслуживании потребителей. И компании, которые пренебрегают нововведениями, а нередко просто не учитывают их в своей работе с клиентами или нарушают основные законы в обслуживании, обречены на неудачу. Стремление к самообслуживанию связано с рядом факторов: со стремительным темпом современной жизни, с технологической продвинутостью покупателей, а в некоторых случаях даже с удобством для особо застенчивых клиентов, которым проще иметь дело с машиной, чем общаться с другим человеком лицом к лицу или хотя бы по телефону. (Правила систем самообслуживания мы более подробно обсудим в главе 8. Вы, конечно, можете их не соблюдать – но лишь на собственный страх и риск.)

* * *

Вопрос. Как же освежать свои знания с тем, чтобы они соответствовали меняющимся потребностям вашего клиента? У каждой компании свои клиенты, отличающиеся от клиентов другой компании. Как же понять, как будут меняться их потребности? Даже самая содержательная глава не сможет разъяснить все детали для каждой компании.

Ответ очень прост: спрашивайте. Когда вы установите по-настоящему близкие отношения со своими клиентами (к чему вас и призывает моя книга), то вам удастся сделать серьезный шаг в будущее. Истинно лояльные клиенты с готовностью делятся с компаниями своими потребностями и желаниями. Они обязательно сообщат вам о смене собственных предпочтений и о том, как должны измениться вы.

Не следует думать, что я дал вам простой ответ. Собирать информацию и разбираться с пожеланиями потребителей – задача трудная, утомительная, абсолютно бесконечная и часто весьма туманная. Есть такой анекдот: “Бизнесмен изучает винную карту в ресторане и говорит своему партнеру: “Я хочу шардонне, но закажу пино-гриджо“”. Подобным образом, под воздействием определенных психологических факторов люди с готовностью покупают то, чего они не хотят (и поверьте мне, они делают это постоянно!): они стремятся произвести впечатление, попробовать что-то новое, они поддаются ностальгии, а то и просто желают с шиком произнести иностранные слова “пино-гриджо”. Ну как в такой ситуации понять, чего они в действительности от вас хотят?!!

Да, это и правда невозможно. В отношениях с клиентами нет ничего раз и навсегда определенного, что огорчает. Но именно этот фактор и позволяет вам победить в игре в “вопрос-ответ”: спрашивайте клиента всегда! Цените откровенность и доверительность. Никогда не считайте, что оценки, которые были верны вчера, останутся таковыми же и сегодня. Вам предстоят беспокойные, даже бессонные ночи, проведенные в раздумьях. Постройте свою работу правильно – и в будущем вы сможете проводить ночи на Бали или в Фенвей-Парке… словом, там, где вам захочется.

И что вы обо всем этом думаете?

– Вам может казаться, что вы знаете своего клиента, но в действительности это не так, потому что человеческие потребности постоянно меняются. Самые важные перемены – индивидуальные, характерные для конкретного покупателя. Но планируя обслуживание своих клиентов, вы должны учитывать шесть тенденций.

1. Не заставляйте клиентов разыскивать информацию, предоставляйте ее сами – и делайте это правильно. Современные потребители рассчитывают на технологию и хотят, чтобы их опыт был простым, мгновенным и интуитивным.

2. Чрезмерное потребление сегодня приемлемо только в том случае, если оправдано “вкладываемым смыслом”, что ведет к большей покупательской избирательности. Клиенты требуют от компаний учета интересов общества в той же степени (а то и в большей!), что и собственных.

3. Клиенты больше ценят аутентичность, чем соответствие сиюминутным трендам: им нужны товары с историей. Но не считайте, что вам удастся привлечь покупателей аутентичностью без современности. Нужно идти в ногу со временем и учитывать развитие технологии.

4. Клиенты имеют гораздо больше полномочий в отношениях с компаниями. Они рассчитывают на то, что компании подтвердят эти полномочия, – и отворачиваются от тех, кто этого не делает.

5. Взаимодействуя с клиентами, прежде всего исходите из предположения о том, что их заботит охрана окружающей среды и влияние на нее предлагаемых вами товаров и услуг.

6. Самообслуживание – это современнейший тренд. Компании, которые не обращают на это внимание или нарушают основные законы, обречены на провал.

– Как освежать свои знания о постоянно меняющихся потребностях покупателей? Спрашивайте!

Глава 2

Потребитель остается тем же

Ничто не ново под луной

Не хочу показаться вам высокопарным, но в потребительских желаниях есть много такого, что совершенно не ново. Основной рецепт потребительского желания остается постоянным во все времена. Конечно, пропорции ингредиентов сегодня совсем не те, что в прошлые эпохи (и даже в прош-лом месяце), но качественный состав не меняется.

Забывать об этом в спешке кратчайших твитов и текстовых сообщений ни в коем случае нельзя. Но хотя постоянно развивающаяся технология наращивает и усиливает требовательность клиентов, если вычесть весь этот цифровой хлам, то для полного удовлетворения потребителя нужно то же самое, что и всегда, – классическая ценность. Необязательно цена, но ценность. (Конечно, цена важна в самых разных смыслах слова: безусловно, низкая цена привлекательна для покупателя, но порой ценность можно подчеркнуть сознательно завышенной ценой, которая говорит о престиже, безопасности или изысканности.) Если вы хотите предложить клиентам ценность, то вам нужно обеспечить следующие компоненты.

Обеспечение ценности – это просто, как 2 x 2 = 4

Вы обеспечиваете клиенту ценность, когда предоставляете ему четыре компонента, гарантированно порождающие потребительскую удовлетворенность. Эта концепция была изложена в нашей первой книге “Выдающийся сервис, отличная прибыль”, а сейчас я хочу слегка переформулировать ее в более подходящем для нашего цифрового века виде. Значимость этой концепции постоянно возрастает.

Итак:

1) идеальным считается продукт или услуга…

2) …предоставленный с наибольшими вниманием и заботой…

3) …своевременно (в представлении потребителя)…

…и (поскольку любой из этих трех элементов может дать сбой)…

4) …при наличии эффективного процесса решения проблем.

Давайте же проанализируем каждый элемент этой формулы.

Идеальный продукт…

Идеальный? Звучит сомнительно. Нам с самого раннего возраста внушают, что в этом мире нет ничего совершенного. (Если вы росли в религиозной семье, то наверняка не раз слышали: “Никто не совершенен, кроме Бога”, а в семье атеистической вам – до самого недавнего времени – могли твердить что-то вроде: “Никто не совершенен, кроме… “Тойоты“”.)

Давайте же разберемся, что я имею в виду, говоря о “совершенстве”. Это те продукты, которые сконструированы и испытаны для идеального функционирования в разумных предсказуемых условиях в течение разумного времени. Вспомните мой старенький “Вольво”, о котором я уже говорил. По моему мнению, в нем 28,5 подушки безопасности. Я ставлю моему “Вольво” задачу доставить меня до места назначения целым и невредимым. Если я случайно врежусь в дорожный указатель или телефонную будку на разумной скорости, то рассчитываю на то, что смогу уйти, а может, даже и уехать с места происшествия. С другой стороны, если кому-нибудь придет в голову выпустить мне прямо в лобовое стекло ракету, то мне вряд ли удастся уйти, да и ходить вообще будет весьма проблематично. Это не разумно предсказуемое обстоятельство, и я не рассчитываю на то, что автомобиль защитит меня в подобной ситуации. Никто (кроме абсолютно сумасшедших) не ожидает, что вы начнете создавать продукты, для успешного использования даже в самых невероятных обстоятельствах. Но невозможно выпускать товары и предлагать услуги, заведомо имеющие дефекты, рассчитывая на то, что потребители будут удовлетворены.

…Предоставленный с наибольшими вниманием и заботой…

Даже идеальный продукт не будет для вас полезен, если персонал, занимающийся обслуживанием клиентов, психологически не приспособлен к общению с людьми. Отсутствие заботы и дружеского внимания способно погубить самый идеальный продукт и… может испортить даже ваш очередной авиаперелет (или, по крайней мере, его восприятие), ибо воздушные путешествия в значительно большей степени, чем другие аспекты современной жизни, иллюстрируют, насколько поразительно непропорциональное внимание люди уделяют заботе и дружелюбию.

Ни в одной другой отрасли компании не держат жизни своих потребителей в собственных руках – в буквальном смысле слова. К счастью, коммерческие авиалинии и их диспетчеры вполне способны обеспечить нашу безопасность. Знаете ли вы, что в тот момент, когда я пишу эти строки, в США не было ни одной катастрофы с коммерческим самолетом ни в этом году, ни в прошлом?[14] И это выдающееся достижение. Почти “идеальный товар”, в моем представлении. Но в статье, посвященной воздушному транспорту, этому факту был посвящен крохотный абзац. Львиную долю той же самой статьи занимало изложение претензий пассажиров к качеству обслуживания: невнимательности стюардесс, высоким тарифам на перевозку, толчее в аэропортах и т. п.

Эта статья очень точно отражает реакцию потребителей. Они выходят из себя при малейшем признаке пренебрежения. Их раздражает, когда полеты отменяют без объяснений или с недостаточно убедительными объяснениями причин, им не нравится хамство при регистрации, они злятся, когда видят пакетики от арахиса в карманах кресел. Безопасность пассажиры воспринимают как нечто само собой разумеющееся, тогда как невнимание выводит их из себя.

Вот что пишет философ Ален де Боттон[15] о компании British Airways в своей замечательной книге “Неделя в аэропорту”:

Диана [Диана Невилл, руководитель компании] никогда не думала, насколько пагубно сказывается на имидже ее компании дурное настроение работников. Добравшись до дома, пассажир не вспоминает ни о самолете, который не разбился, ни о багаже, который прибыл через несколько минут после движения транспортера.

А вот то, что в ответ на вежливую просьбу предоставить место у окна девушка на регистрации рявкнула, чтобы пассажир удовольствовался тем, что ему предлагают, он запомнит надолго. Возможно, эта девушка плохо себя чувствует, а может быть, вчера в ночном клубе ее бросил молодой человек. Но пассажиру общение с ней принесло ощущение унижения и несправедливости[16].

Однажды я слышал почти то же самое в ярком изложении гуру менеджмента Тома Питерса. Он рассказывал о собственном опыте:

Я летел на небольшом чартерном самолете, и вдруг в салон начал поступать дым. Пришлось совершить экстренную посадку. Ночь я провел в отеле Holiday Inn в Буффало и утром вылетел в Гленз-Фоллз на другом маленьком самолете.

Был ли я зол, когда колени мои перестали дрожать? Не совсем[17]… Событие не только меня не разозлило, но[18] позволило по достоинству оценить качество работы пилота и[19] заставило удивиться, что подобное не случается чаще.

С другой стороны, я припомнил случай, произошедший раньше, но который до сих пор живет в моей памяти. За несколько месяцев до этого перелета я оплатил путешествие в первом классе в самолете компании American Airlines из Чикаго в Сан-Франциско. За четыре часа перелета персонал не смог найти для меня даже второго пакетика арахиса…

Я был в ярости! Я рассказал об этом по национальному телевидению! Я написал президенту компании! Сегодня, более чем два года спустя после произошедшего, я в мельчайших деталях помню свое возмущение по поводу этого пакетика арахиса. Что же из этого следует? Я не возмущался из-за дыма в салоне, который представлял реальную угрозу моей жизни. Но меня возмутило невыразимое пренебрежение моими потребностями – я заплатил около тысячи долларов за билет, а для меня даже не нашлось еще одного пакетика арахиса!

Не поймите меня превратно: вам необходимо совершенство! Но совершенство совершенству – рознь, а лично для меня важнее всего безопасность (помните: я – парень, который ездит на машине, в которой 28,5 подушки безопасности). И следует заметить, что в конкурентной сфере, а это относится ко всем нам, а не только к авиакомпаниям, совершенство встречается редко. И тут дотянуться до потребителя и удержать его вам помогут забота и внимание, вместе создающие столь необходимый комфорт.

…Своевременно…

Своевременность – это постоянное и одно из самых важных требований коммерции с самого начала промышленного века. В современном сверхскоростном мире, где вполне можно услышать: “Почему я должен ждать целых три секунды, пока на моем Андроиде загрузится страничка из интернета?!” – клиенты, как никогда, рассчитывают на скоростное обслуживание. Не важно, насколько идеален ваш товар. Если вы предоставите его несвоевременно, в глазах покупателя он будет дефектным.

Хуже того, своевременность предоставления и доставки – это самая быстро меняющаяся из всех переменных. То, что в прошлом году казалось быстрым, в текущем уже напоминает скорость улитки. Современные компании должны искать решения, которые позволят им соответствовать ожиданиям потребителей, даже самым экстремальным. Потому что если вы этим ожиданиям не соответствуете, ваше место займут конкуренты. И вот несколько примеров, которые подтверждают сказанное.

– Меню “5–10–20” в отелях Marriott. Гостиничная сеть начала предлагать такое меню в своих ресторанах по всей стране. Цифры в нем означают время, требуемое на приготовление блюд – закуски, основного блюда и т. п.

И это очень правильный подход.

Многие бизнесмены, люди, заскочившие на завтрак и опаздывающие на работу, и те, кто пришел пообедать, хотят знать: “Сколько времени вы будете готовить эти блюда?” Когда в меню не указано время, приходится спрашивать у официанта. А ответом на такой вопрос чаще всего становится обычная отмашка: “Что вы, все будет очень быстро!”

Чаще всего “очень быстро” не получается. Такой ответ лишь означает, что официант представления не имеет о времени приготовления блюд, или что это время может колебаться в зависимости от самых разных факторов. А кто может позволить себе пропустить регистрацию на самолет, ожидая подачи “очень быстро” приготовленного блюда?

– Эй, парень, а где мое электронное подтверждение? В цифровом мире, где услуги часто заказываются через интернет, все хотят мгновенно получать подтверждение осуществленного действия – например, отмены или изменения гостиничного бронирования. Скажу вам по личному опыту: если электронное подтверждение не приходит через полминуты, я уже думаю, что что-то не получилось. Не думайте, что я горжусь своей нетерпеливостью, но это действительно так. Сегодня мы рассчитываем на то, что совсем недавно казалось удивительным.

– Реклама диетической колы. Когда товар предоставляется своевременно, то отдел маркетинга может умело использовать этот фактор. Вспомните рекламную кампанию Diet Cola. Эти плакаты висели практически у каждой кофейни Starbucks: “У кого есть время ждать своего латте в очереди?” Это была настоящая пощечина самой успешной в мире кофейной сети. Производители колы ударили в больное место. Практически везде можно найти диетическую колу, так зачем же стоять в очереди, заказывать кофе, а потом ждать, пока ваш напиток приготовят?

…И при наличии эффективного решения проблем

Во взаимодействии с клиентами можно выделить три момента, которые в представлении человека имеют самое большое значение. Это первые впечатления, последние впечатления и “катастрофы”. Третья категория – это действительно “катастрофы”. Сервисные катастрофы, к сожалению, часто приводят к испорченным отношениям с клиентами, разрыву этих отношений и серьезному ущербу для бренда.

Но так быть не должно. На случай неизбежных сервисных “катастроф” нужно разработать эффективный процесс решения проблем. Вы должны быстро и качественно устранить появившуюся проблему. Но еще важнее восстановить у клиента состояние удовлетворенности, которое существовало до ее возникновения.

Если подобная задача кажется вам невыполнимой, то вы не ошибаетесь. Вот почему вам нужно встроить процесс решения проблем в структуру своей компании, в вашу культуру и повседневное мышление. Это очень важно! Если вы все сделаете правильно, то тем самым привяжете к себе потребителей еще крепче, чем если бы предложенные вами продукты не породили никаких проблем.

Потребительский опыт и человеческая память

Моя десятилетняя дочь, недавно посетив парк развлечений, заявила: “Мне нравятся такие аттракционы, которые не нравятся, пока с них не сойдешь!”

Человеческая память – вещь исключительно ненадежная. Припомните хотя бы множество ошибочных выводов, основанных на столь же ошибочных наблюдениях и свидетельствах. Поставщики услуг должны помнить, что память человека неполна и селективна. Вместо того чтобы извлечь полный опыт из памяти, наши клиенты предпочитают единичный момент этого опыта. Для моей дочери этот момент возникает после того, как катание на аттракционе закончилось. Оказавшись за воротами, она уже гордится проявленной смелостью.

И это вселяет надежду в поставщиков услуг. Если сначала у клиента все пошло вразнос, то вы можете, приложив усилия, исправить возникшую проблему и создать позитивное впечатление, которое в буквальном смысле слова перекроет первоначальные трудности.

* * *

Продуманный процесс решения проблем начинается с активного “сбора” жалоб. Ваша компания должна использовать принцип дона Корлеоне из “Крестного отца”[20]: неприятные новости нужно узнавать сразу же. Чем быстрее вы узнаете о проблемах, с которыми потребитель столкнулся при использовании вашего товара или услуги, тем быстрее вы сможете предпринять необходимые действия. Тем самым вы минимизируете дурную молву и вернете покупателя (а также его друзей в интернете и вне его) на свою сторону. Компания Whirlpool делает это в социальной сети Facebook (см. главу 13), в свою очередь, Southwest, Delta и Comcast активно следят за Twitter – с разной степенью успеха, что зависит от солидности организации, стоящей за твитами. В своей компании я действую следующим образом: каждый получатель электронной почты (а мы рассылаем 60 000 электронных писем) может при желании обратиться лично ко мне.

Когда вам становится известно о претензии клиента (по любому каналу), ваш процесс решения проблем должен быть прежде всего направлен на удовлетворение его эмоциональных потребностей. Научите своих сотрудников извиняться и выражать сочувствие сразу же, как только потребитель выскажет неудовольствие. Извинения должны быть искренними и мгновенными. Оправдания недопустимы. Отложите свои представления о том, кто прав, а кто виноват, на потом.

В компании LEGO, к примеру, отлично знают, что какие-то мелкие детали могут пропасть при упаковке, но могут быть потеряны и дома. Из-за отсутствия этих деталей юный потребитель не сможет справиться со сложным проектом и будет страшно расстроен. Когда возникает подобная проблема, в компании понимают, что это – проблема компании. Я сам столкнулся с подобной ситуацией, когда моя десятилетняя дочь в процессе сборки сложнейшего проекта – архитектурного шедевра Фрэнка Ллойда Райта “Дом над водопадом” – прибежала ко мне с криком: “Папочка, нескольких деталей не хватает!!!” Забыв о том, что дочь вдвое умнее меня, я беззаботно спросил: “Ты уверена?” “Да, папа, я уверена!” – нетерпеливо ответила она и, конечно же, оказалась права. Мы вместе залезли в интернет и узнали, что в компании LEGO можно совершенно бесплатно заказать недостающие детали. Супер! Но что было действительно замечательным, так это письмо, пришедшее вместе с недостающими деталями. Вот небольшая выдержка:

Благодарим за то, что вы обратились к нам. Я глубоко сожалею, что в купленном вами комплекте LEGO недоставало ряда деталей. Мы прикладываем все усилия к тому, чтобы все игрушки LEGO были идеальными, но иногда ошибки случаются. Вы сами представляете, что контроль качества огромного количества выпускаемых нами игрушек – это большая и сложная задача (ведь каждую секунду в мире продается семь наборов LEGO)… У нас есть целый отдел специалистов, которые проверяют каждый набор LEGO перед выпуском. Они даже взвешивают каждую коробку, чтобы убедиться, что ничего не упущено.

Нам хотелось бы еще лучше контролировать качество, поэтому я передам ваши замечания специалистам по проверке качества. Это поможет им сделать так, чтобы подобные промахи не повторились в будущем.

Подобный ответ исправил ситуацию настолько, что она стала лучше, чем была до обнаружения недостачи! И способствовал тому продуманный, учитывающий потребности клиента процесс решения проблем. Такое поведение сближает клиента и компанию, поскольку тот пережил проблему вместе с компанией, побывал на ее стороне и почувствовал себя с нею в одной лодке. Обратите внимание на то, как письмо, полученное моей дочерью, включило ее в процесс повышения качества продукции компании LEGO.

Рассчитывайте на то, что возможны ошибки. Планируйте свои действия на случай этих ошибок. И обязательно учитывайте эмоциональные потребности ваших покупателей.

Извинения перед Джимми Киммелем за цунами[21]

Ведущий вечернего ток-шоу Джимми Киммель проводил отпуск на курорте Four Seasons на атолле Бора-Бора (счастливчик!). Но в это время после сильного землетрясения в океане возникло цунами, которое двигалось к островам (не повезло парню!). Все время, пока цунами приближалось, Киммель посылал в интернет трагические твиты. Его поклонники подбадривали его весьма своеобразными способами: “Привет, @jimmykimmel: Если ты умрешь, можно мне взять твою печку для пиццы???”

Впрочем, надо признать, что отпуск у Киммеля удался – он не только не умер, но еще и получил исключительное обслуживание на курорте. В нервной ситуации руководство отеля сделало все, чтобы поддержать своих гостей. И это произвело на Киммеля такое впечатление, что он даже написал целый пост в своем блоге.

Что же поразило Киммеля больше всего? Руководство отеля приняло на себя ответственность за цунами и даже извинилось за это событие!!!

Персонал отеля Four Seasons занял великолепную позицию, и их примеру должны следовать все, кто занимается обслуживанием клиентов. Они вели себя так, словно цунами – это их личная вина. Они извинялись на каждом шагу. Они делали все, что было в их силах, чтобы превратить нервную ситуацию в самый приятный пикник в моей жизни. Если бы руководство отеля входило в Федеральный совет по разрешению кризисных ситуаций, то проблема Джорджа Буша с Канье Уэстом разрешилась бы куда лучше.

Готовность принять ответственность на себя дает огромную силу. Даже когда вина лежит вовсе не на вас.

* * *

Правильно истолкованные для конкретно вашей потребительской базы четыре компонента покупательской ценности серьезно поддержат вашу компанию. Только не забывайте, что определения этих компонентов в цифровую эпоху серьезно изменились. Определения совершенства, заботы, своевременности и (когда что-то идет не так) отзывчивости и готовности исправлять допущенные ошибки постоянно меняются. Но вы должны приложить максимум усилий к тому, чтобы в работе вашей компании все эти компоненты присутствовали, и тогда сможете создать истинную потребительскую ценность.

И что вы обо всем этом думаете?

Удовлетворение клиента важно во все времена. Вы должны предложить ему ценность. Но не путайте ценность с ценой.

Предлагайте серьезную ценность – и вы гарантированно удовлетворите своего клиента.

Ценность включает в себя четыре компонента:

идеальный продукт…

…предоставленный с наибольшими вниманием и заботой…

…своевременно…

…при наличии эффективного решения проблем.

Определение идеального продукта заключается в том, чтобы ваше предложение могло идеально функционировать в разумно предсказуемых обстоятельствах в течение разумного времени.

Никто в здравом уме не ожидает, что вы создадите продукт, который никогда не сломается и не откажет в непредсказуемо плохой ситуации. Но нельзя закладывать в него дефекты и при этом рассчитывать на удовлетворение клиента.

Даже идеальный продукт не поможет, если вы не обеспечите клиенту комфортный сервис. Значимость “заботливого предоставления” невероятно высока. В конкурентной среде совершенство – большая редкость. Для того чтобы привлечь и удержать клиента, необходимы забота и внимание, обеспечивающие комфорт.

Сколь бы близок к совершенству ни был ваш продукт, если он будет доставлен несвоевременно, клиент останется неудовлетворенным.

Компании должны идти нога в ногу с постоянно меняющимся представлением потребителей о “своевременности”. Если вы этого не сделаете, за вас потрудятся конкуренты.

Вам нужен продуманный и эффективный процесс решения проблем, поскольку трудности возникают неизбежно. Вы должны эффективно “починить сломавшееся”. Но самое главное – это восстановить удовлетворение потребителя, по крайней мере до той степени, какая существовала до возникновения проблемы. Сделайте это правильно – и вы привяжете к себе клиентов еще крепче, чем если бы проблемы вообще не возникло.

Продуманный процесс решения проблем начинается с активного “сбора” жалоб – будьте абсолютно открыты для получения информации.

Продуманный процесс решения проблем включает в себя готовность извиниться и выразить сочувствие. Вы должны искренне, без промедлений и оправданий встать на сторону потребителя.

Глава 3

Идеальное обслуживание клиентов – правильное и неправильное

Мастерство против катастрофы

Продолжающаяся революция в коммуникациях, связи и автоматизации, включая мобильную телефонию, создаваемый пользователями контент (социальные сети), развитие интерактивных технологий и систем самообслуживания и, конечно же, интернет, в целом серьезно повлияла на характер коммерческих взаимодействий и на обслуживание потребителей. Поэтому во многих отраслях были внедрены самые разные методы повышения эффективности, в том числе и заимствованные из сферы производства (в частности, опыт фирмы Toyota)[22]. Как же сегодня должна выглядеть идеальная компания, ориентированная на потребителя, в свете происходящих перемен и с учетом вечных ценностей? А что можно сказать о компании, которая об обслуживании клиентов думает в последнюю очередь?

Идеальная компания

Давайте сосредоточимся на характеристиках, общих для идеальных компаний, фирм, которые удовлетворяют своих клиентов, обеспечивая им выдающийся, ориентированный на их потребности сервис во всех взаимодействиях. Какой представляется новому или уже имеющемуся клиенту такая идеальная компания – высокотехнологичная или самая обычная?

1. Клиент чувствует “гостеприимство” идеальной компании еще до своего прибытия – реального или фигурального. И этот факт не зависит от того, какой канал общения используется. Идет ли речь об интернете, электронной почте, телефоне, социальных сетях, чатах или видеоконференции, сотрудники фирмы всегда приветствуют клиентов и дают им конкретное, четкое и доброжелательное представление о своем положении на рынке, бренде и фирме в целом.

Компании часто анализируют интернет, телефон и другие средства связи, чтобы убедиться, что они достаточно хорошо функционируют и соответствуют требованиям времени. Любой канал, с помощью которого клиент может связаться с фирмой, должен быть проанализирован с точки зрения действенности и удобства пользователя. Это относится не только к собственным сайтам компании, но и к сайтам третьих лиц, например Google Places. (Очень важно помнить, что потребители не будут винить Google в неправильном указании часов работы и расположении офисов. Они предполагают – и чаще всего правильно, – что фирма не удосужилась обновить эту информацию, чтобы она соответствовала истине.) На негативные замечания в системах Yelp, TripAdvisor и сходных форумах обычно следуют вежливые ответы, так что новый пользователь знает, что даже если компания несовершенна, она заботится о своей репутации, старается исправить имеющиеся недос-татки и улучшить обслуживание клиентов.

2. Компания может испортить первое впечатление о себе барьерами, которые воспринимаются потребителем как помеха. Идеальная компания изо всех сил старается устранить все барьеры, чтобы клиент сразу же ощущал дружелюбие и гостеприимство со стороны фирмы. В физическом мире, к примеру, следует подумать о парковке и о транспортном удобстве для клиентов. Предлагаемые схемы проезда должны быть безупречно точными, желательно с GPS-координатами. Если клиенту нужно припарковаться на улице, фирма должна обеспечить его мелочью для автоматов и напоминанием о необходимости оплатить парковку. Можно даже выделить специального сотрудника для помощи клиентам. При интерактивном входе в интернет процесс регистрации должен быть простым и доступным. В идеале на вашем сайте не должно быть никаких трудностей типа ввода кодового слова. Если вы ставите фильтры, чтобы отсечь спам или ботов, то нужно обеспечить удобный аудио-вариант для людей с пониженным зрением и для тех, кто просматривает ваш сайт на не самой удобной в пользовании клавиатуре смартфона. Потребитель не должен просматривать сотни названий в классификаторе, чтобы выбрать собственную страну – ведь это можно легко определить по IP-адресу или по клиентской базе.

3. Ваши сотрудники должны проявлять заметную и искреннюю заинтересованность в потребителях. Следите за этим. Сотрудникам следует сохранять доброжелательность и приветливость даже в самых сложных ситуациях обслуживания клиентов. Сотрудники должны быть приветливыми сознательно, а не только для того, чтобы избежать дисциплинарных взысканий.

4. Компания должна уважать стремление клиентов к самообслуживанию… но при этом предоставить им возможность выбора. Клиент, который выбирает самообслуживание, никогда не должен оставаться без доступной поддержки или отказа от подобной системы. Вы не должны каким-то образом наказывать его за сделанный выбор. Например, когда в магазине есть кассы самообслуживания, рядом всегда дежурят сотрудники магазина, которые помогают покупателям, столкнувшимся с неожиданными трудностями. При телефонной связи у клиентов всегда есть возможность обратиться к оператору удобным для себя способом – дождавшись его ответа, нажав соответствующую клавишу или произнеся конкретное слово. На сайтах обычно имеется раздел FAQ (часто задаваемые вопросы). В конце ответа на каждый вопрос есть возможность обратиться к оператору и получить дальнейшие разъяснения в случае необходимости.

5. Процессы, технологии и системы должны быть организованы таким образом, чтобы предвосхищать потребности и желания клиентов. Сервис, основанный на предвосхищении, – это не только правильный подбор персонала. Да, конечно, чуткий человек, который чувствует себя ответственным за то, чтобы предвосхитить желания клиента, очень важен. Это центральный элемент идеального обслуживания. Но важно еще и то, чтобы системы вашей компании были настроены на желания клиентов – даже прежде, чем сами желания будут озвучены. Компании добиваются этого, дав понять сотрудникам, что их задача – научиться мыслить как клиент, наблюдать и предсказывать поведение клиентов, направлять их желания и потребности, чтобы компания могла предугадать, чего клиенты захотят в следующий момент. И это подводит нас к важнейшему следующему шагу: полученные знания и отношения должны быть встроены в системы, процессы и технологии.

Приведу простой пример. Зимой в Филадельфии выпал сильный снег, и мой рейс был задержан на два часа. Неудивительно, что я опоздал на стыковочный рейс из Денвера. Но стоило мне сойти с самолета в Денвере с мыслями о том, что сейчас придется ждать в бесконечной очереди, выпрашивать билет на другой самолет или звонить на номер 800 и ждать ответа оператора, как ко мне мгновенно подошла сотрудница компании Southwest, которая держала в руках билеты на другой рейс. Она спросила мое имя и вручила мне правильно оформленные документы на следующий рейс в нужном мне направлении.

Получение информации, необходимой для создания систем предвосхищения

Чтобы сотрудники сами научились предвосхищать потребности клиентов, как это сделали в компании Southwest, или опирались в этом на встроенные системы, им нужно осознать все происходящее как бы изнутри. Никто лучше человека, постоянно имеющего дело с клиентами, не знает, что вокруг того происходит и какие пожелания высказываются. Если вы строго отделяете своих сотрудников от клиентов, у них никогда не появится клиентского опыта, и информация, получаемая от них, будет почти бесполезной. Вот почему крупные гостиничные сети предлагают своим сотрудникам бесплатный или почти бесплатный отдых в своих отелях.

Хорошим примером этого может служить сеть Four Seasons Hotels and Resorts. Сотрудники этой сети имеют право бесплатно провести отпуск в любом отеле сети в любой точке мира[23]. Попробуйте предложить своим сотрудникам воспользоваться предлагаемыми вами продуктами точно так же, как это сделали бы клиенты: пусть они войдут, как входят клиенты, воспользуются розничным сайтом и т. п. Тем не менее одного этого недостаточно, и вам потребуется использовать информацию, полученную от сотрудников и из более детальных опросов потребителей (см. главу 13). По моему мнению, часто ругаемые фокусные группы клиентов ценны тогда, когда они используются адекватно, равно как и другие глубокие опросы потребителей. И это объясняется рядом причин. Ваши сотрудники могут иметь совершенно иное происхождение и образ жизни, чем ваши клиенты (особенно если бизнес связан с предметами роскоши или продуктами, актуальными для определенного периода жизни). Следовательно, сколь бы хорошими ни были намерения сотрудников, они никогда не смогут почувствовать, чего недостает предлагаемым вами продуктам.

И, наконец, не забывайте об информации, полученной от людей, еще не ставших вашими клиентами. Она поможет выявить те барьеры, которые возникают у тех, кто впервые попробовал стать вашим клиентом или еще только собирается это сделать. Не забывайте подвергать свои достижения анализу со стороны людей, абсолютно не знакомых с вашим бизнесом. Пусть они “совершат покупку”. Поставьте перед ними конкретные цели – совершить три действия на мобильной версии вашего сайта, найти пять предметов в вашем магазине и т. п. А затем учтите полученную от них информацию, чтобы облегчить клиентский опыт и сделать его абсолютно комфортным.

6. Компания должна учитывать временные ограничения потребителя и его темп – причем этот фактор должен считаться первостепенным. Идеальная компания никогда не тратит даром времени клиента. В идеальной компании ждать не приходится. Временные потребности и ожидания отдельных клиентов учитываются и опытным, преданным своему делу персоналом, и продуманными технологическими системами. Например, находящийся на отдыхе турист совершенно иначе относится к интернет-системе и получаемым от нее сигналам. Он вполне может предпочесть личное общение или телефонный ответ от внимательного сотрудника рысканию по интернету. Такой человек оценит по достоинству восприимчивое программное обеспечение, которое позволяет пользователю на ряд вопросов отвечать: “Не сейчас”.

7. Огромное значение для любой компании имеет эмоциональное состояние и потребности клиента. Не следует считать клиента человеком, который позвонил только для того, чтобы сделать грандиозную покупку (или вообще какую-нибудь покупку). Возможно, он звонит или приходит из-за временного чувства одиночества. Может быть, ему нужна поддержка, связанная с вашими продуктами, а может, у него возникли какие-то вопросы. Чтобы отношения с клиентом были длительными и приносили прибыль, вы обязательно должны учитывать эти некоммерческие желания и чисто человеческие потребности.

8. Компания должна распознавать и учитывать уникальные обстоятельства индивидуальной ситуации конкретного клиента. Другими словами, сотрудникам следует понимать, что хотя подавляющее большинство взаимодействий с клиентами осуществляется по одному из нескольких типичных сценариев, каждое такое взаимодействие для данного клиента уникально с его точки зрения. Как-то я выступал на конференции Ассоциации студенческого и молодежного туризма (SYTA). Присутствовавший там туроператор рассказал мне, с чем ему приходится сталкиваться каждый день: “Сколько бы я ни организовывал экскурсий по правительственным учреждениям Вашингтона, я каждый раз напоминаю себе, что для этой группы молодежи данная экскурсия может быть первой и, возможно, последней”.

Какое великолепное и точное отношение! Но какую роль такое отношение может играть в политике компании? Может быть, компания гордится тем, что выполняет запросы клиентов “в течение 12 часов”, и, возможно, данное обещание использовано в рекламе. Это, конечно, весьма вероятно, если клиент обратился в фирму с первым запросом. Но заставлять клиента ждать 12 часов между запросами, если ответом на его первый запрос стали слова: “Пожалуйста, сообщите, какую операционную систему вы используете, и я дам вам ответ”, совершенно неприемлемо. Однако, как ни печально признавать, это очень типично для многих фирм. Да, действительно, на устранение проблемы компании может понадобиться 12 часов, а то и больше, хотя изложена она была в двух, а не в одном запросе. Идеальная компания это прекрасно понимает.

9. Стандарты существуют – и реализуются в жизни. Например, в дорогом отеле вы никогда не увидите, как швейцар стоит спиной к пытающемуся открыть дверь клиенту. Почему? Потому что таковы стандарты! В данном случае стандарт заключается в том, что швейцары работают в команде. Они смотрят друг на друга и подают друг другу знак, если кто-то подходит сзади. Швейцары в буквальном смысле слова прикрывают друг другу спину. Благодаря этому у клиента возникает ощущение гостеприимства и комфорта в целом.

10. Стандартом являются и дополнительные услуги. Идеальные компании всегда предлагают что-то сверх существующих стандартов. Надо признать, что в сложных ситуациях акционеры всегда стремятся сократить эти дополнения в первую очередь, но без них дифференцировать ваш сервис будет невозможно. Приобретая iPad от компании Apple, вы знаете, что сможете читать электронные книги. Отлично. Такую же услугу предлагает лидер в этой отрасли Kindle. И Nook. И Kobo. И Sony Reader. Понять, что вы имеете дело с исключительной компанией, вам помогает “неожиданное дополнение” – возможность виртуально “переворачивать страницы” и читать электронную книгу как самую обыкновенную, только напечатанную на особой бумаге.

Идеальное обслуживание в физическом мире осуществляется так же. В период прошлого экономического спада Хорст Шульце из Ritz-Carlton говорил, что экономические трудности – это не оправдание для того, чтобы роскошный отель отказался от “милых мелочей”, скажем, таких, как ежедневно сменяемые букеты в номерах. Гости такого отеля покупают не четыре стены и потолок, а тщательно продуманное ощущение исключительности. И если они этого не почувствуют, то им вряд ли захочется возвращаться.

11. Компания должна стремиться к эффективности, но ни в коем случае не за счет клиента. Сервис – это уникальная ситуация, которая не всегда соответствует современным требованиям скорости и постоянного повышения эффективности. Да, приемы производства используются в сервисе довольно широко. Однако если вы хотите быть готовыми к любым требованиям потребителей, то вам придется мириться с неэффективностью в производственном смысле этого слова. Нужно будет иметь увеличенный запас на складе, причем в течение довольно длительного срока. Идеальные компании прекрасно понимают, когда можно использовать приемы эффективности (например, демонстрируемые фирмой Toyota), а когда они неприменимы.

12. Клиентский опыт должен постоянно совершенствоваться. Как потребители, мы все высоко ценим удобство и знакомство с процессом, что позволяет без проблем заказать и приобрести товары и услуги. Когда я заказываю что-то в интернете в компании, с которой прежде уже имел дело, то рассчитываю на то, что все экранные меню будут выглядеть точно так же, как и раньше. Я хочу видеть то, к чему привык, а не обучаться заново протоколу заказа. То же самое происходит, когда я звоню в компанию, которая поставляет мне топливо для системы отопления. Я рассчитываю на обычный протокол: мне должны сообщить цену за галлон, предложить разумное время доставки и предоставить водителя, который уже знает, какая в моем доме система и как ею пользоваться, чтобы мое присутствие при этом не было необходимым.

Однако хотя потребители ценят постоянство, в идеальной компании понимают, что сервис нуждается в улучшении даже для того, чтобы поддерживать ощущение постоянства, так как ожидания потребителей постоянно нарастают.

В начале ХХ века, примерно через 30 лет после изобретения и широкого распространения телефона, Марсель Пруст со свойственной ему живостью писал о том, что телефон стал представляться чем-то само собой разумеющимся. Люди начали воспринимать телефон как обычный бытовой прибор и начали больше жаловаться на статический шум на линии, чем восхищаться этим удивительным чудом новой технологии[24].

То, что Пруст писал о телефоне, вполне можно отнести к любому аспекту потребительского опыта. Сегодня период, за который восприятие чего-то нового кардинально меняется, гораздо короче, чем был раньше. То, что в прошлом году считалось невероятным достижением в области обслуживания потребителей, быстро становится чем-то обычным, а то и вовсе недопустимым. То, что на прошлой неделе казалось быстрым, сегодня выглядит ужасно медленным.

Идеальная компания это прекрасно понимает и постоянно совершенствуется. Например, розничная сеть, открывая новые точки, ставит перед собой весьма конкретную задачу: сделать новый магазин лучше предыдущего. Точка. Это и есть оптимальный путь к улучшениям, который избавляет компанию от лишних раздумий и сожалений о допущенных промахах.

* * *

Все 12 компонентов мы рассмотрим подробнее чуть позже. Каждый из них имеет для потребителей свою значимость.

Пример катастрофы: фатальная ошибка в идеальном сервисе

Надеюсь, составленный мною перечень из 12 особенностей, характеризующих компанию с идеальным обслуживанием клиентов, вас не смутили. И это хорошо – я предпочитаю иметь дело с непуганым читателем. Однако вокруг мы постоянно видим примеры обратного. В мире существует множество антипотребительских (и, как правило, антисотруднических) компаний и фирм, которые не собираются отличаться от конкурентов, крайне редко соответствуют ожиданиям клиентов и уж точно никогда их ни в чем не превосходят – разве что случайно. В идеальной компании нужно выявлять и устранять все потенциально деструктивные элементы. Поэтому вы должны анализировать негативные характеристики в их “природной” форме. Давайте потратим немного времени на то, чтобы понять, какой не должна быть идеальная компания. Вспомните, как вдохновенно проповедники рисуют перед паствой картины ада. Давайте же и мы поговорим об этой бездне, куда может рухнуть любая фирма.

Чтобы пример был максимально доступным, я приглашаю присоединиться ко мне и отправиться за продуктами, что мы с вами делаем каждый день. Что может быть более позитивным и понятным человеку, как хорошо профинансированный, полностью укомплектованный и удобно расположенный продуктовый магазин? Ну что, пошли? Мы направляемся в дорогой продуктовый магазин, расположенный в пригороде, который я не будут называть (хотя меня снова мучает страшный соблазн!). Это брендовый бутик, принадлежащий известной корпорации. Магазин расположен идеально – и в географическом, и в демографическом смысле. Его окружают частные дома вполне состоятельных граждан, где немало старинных особняков. В этих домах живут люди с высоким уровнем образования, а в радиусе шести километров расположены четыре колледжа и т. д. и т. п. Давайте же начнем свои покупки. Не забывайте, что мы пришли в поисках неприятных сюрпризов.

Вход и ненужные барьеры. Еще до того, как мы окажемся в магазине, становится ясно, что взаимодействие (или попытки взаимодействия) будет нелегким. Прежде чем отправиться за покупками, мы заглядываем на сайт, чтобы уточнить дорогу и часы работы, но не находим информации. Ага, на сайте есть кнопка живого общения. Давайте попробуем. Проходят две невыносимые минуты ожидания, и наконец кто-то отвечает. Действительно “кто-то”, потому что ответивший не представляется – скорее всего, это некая автоматическая программа, потому что никакой полезной информации мы из этих голосовых сообщений не почерпнули.

Махнув рукой на сайт магазина, мы находим его на Google Maps, где упомянуты и часы работы. К сожалению, часы, указанные на Google Maps и Google Places, оказываются неверными. (Вообще-то 16 месяцев назад они соответствовали действительности, но с тех пор магазин не удосужился связаться с Google и обновить информацию, и из-за этого клиенты вроде нас частенько оказываются перед закрытыми дверями.)

Давайте и в этой ситуации попробуем сохранять спокойствие. Со второй попытки мы прибываем на парковку магазина в те часы, когда он все-таки работает. Первое заметное препятствие оказывается чисто физическим. Магазинные тележки находятся в “загоне”, который полностью перекрывает человеку в инвалидной коляске выезд с парковки для инвалидов. На инвалида, его друзей и членов семьи подобная ситуация произведет далеко не самое позитивное впечатление. (Более подробно об отношении к клиентам-инвалидам мы поговорим в главе 9.)

Высокомерие и невнимательность персонала. И вот мы в магазине. Мы видим молодую продавщицу, расставляющую на верхней полке бутылки с бальзамическим уксусом. Она поднялась на стремянку, и “верхняя часть ее бедер” обращена прямо к входящим покупателям. Продавщица явно не умеет общаться с клиентами. Она даже не здоровается с нами. Нечто необычное? К сожалению, нет. Мы ходим по магазину, но ни один из его работников, даже те, которые обращены к нам лицом, а не иными частями тела, не обращают на нас никакого внимания. Никто не здоровается. Не улыбается. Не предлагает помощь.

Новые императорские тележки. Ну ладно, внимания на нас не обратили. Давайте же пройдемся по магазину с симпатичными, но крайне неудобными в обращении магазинными тележками. Нам же нужно что-то купить. Вроде бы все просто – если вы никогда не пробовали катить тележку на твердых резиновых колесах по полу, выложенному модной керамической плиткой – с неровной поверхностью и большими зазорами между плитками, заполненными густым раствором, имитирующим ручную работу. Тележка ковыляет по этому полу со страшным грохотом. Кажется, что мы попали под артобстрел. К концу шопинга руки затекают со страшной силой.

Мы сделали это! И вот мы уже возле кассы. Преодолев все препятствия, мы сложили в тележку нужные продукты и дотащили ее до кассы. И вот наконец она: кассирша – первое человеческое существо, которое в силу своих служебных обязанностей обязано пообщаться с нами лично. Действительно лично: лицом к лицу. О счастье! Нам предстоит момент человеческого общения!

Закатайте губу! Нас даже не замечают! Кассирша занята – она болтает с другими кассиршами: рассказывает им о своем неудачном вчерашнем свидании. Разговор крайне увлекателен, и ее не останавливает даже необходимость выворачивать шею, для того чтобы быть услышанной.

Разозленная тем, что ей пришлось прервать разговор, кассирша швыряет пробитые продукты в пакеты – сыр с сильным запахом оказывается в одном пакете со столь же пахучими суши, тяжелые яблоки давят в крошку хрупкое печенье.

Мы могли надеяться на то, что, не утрудив себя человеческим контактом с нами, кассирша уделит больше внимания правильной упаковке продуктов, но, судя по всему, надежды наши не оправдались.

Цветочная катастрофа. Иногда самые сильные впечатления от контакта с определенной организацией возникают “по краям”: в самом начале и в момент завершения. Для меня наиболее ужасным разочарованием стало посещение цветочной лавки все в том же дорогом продуктовом магазине. Загляните туда вместе со мной, но на этот раз оставайтесь наблюдателем – чем-то вроде мухи на стене. Время? 18:45 – обычный рабочий день (магазин закрывается в 19:00, как написано на входной двери, хотя в Google совершенно другая информация). Я зашел купить цветы, но пока не представляю, какой букет мне нужен. Около трех минут я рассеянно рассматриваю цветы на прилавках. Продавщица спрашивает, сделал ли я свой выбор. Я отвечаю, что пока нет. Она продолжает настаивать, но не предлагает никакой помощи или совета. В конце концов она сурово сообщает: “Мы закрываемся в семь”.

Максимально вежливо я отвечаю: “Вообще-то я думаю, что вы должны закрываться после того, как магазин покинет последний покупатель, который вошел внутрь до семи вечера”. К моему изумлению, продавщица реагирует совершенно не так, как я ожидал. Она совершенно искренне удивляется: “Правда? Я этого не знала. У меня было столько проблем, когда я закрывалась хоть на минуту позже семи, что я была уверена в том, что к семи часам все покупатели должны покинуть магазин”.

* * *

Как же получился столь поразительный пример того, чего делать не следует? Давайте снова вернемся в тот продуктовый магазин.

Против сотрудников, против покупателей. Мое общение с продавщицей цветочного магазина показало вам все, что нужно знать о катастрофически антипотребительских компаниях. Они настроены не только против покупателей, но и против собственных сотрудников. Они причиняют одинаковый вред и сотрудникам, и покупателям, заставляя продавцов буквально выталкивать покупателей из магазина ровно в 19:00. Все действия этого магазина основываются на поверхностном и крайне вредном желании добиться своего любой ценой. Такой подход приводит к негативным, а порой прямо-таки ужасающим результатам.

Отсутствие цели и стандартов. А теперь давайте более глубоко рассмотрим те ошибки, которые были совершены на кассе. Во-первых, кассирша думала только о своих профессиональных обязанностях – пробить товар, взять у нас деньги и побросать товар в сумки. У нее не было цели способствовать процветанию магазина. Мысли о том, что то же самое можно сделать по-человечески, так, чтобы процесс покупки стал для покупателей максимально приятным, ее явно не посещали. Такое поведение сотрудника магазина, работающего с кассой, – конечный результат неправильной подготовки и неправильного руководства.

Во-вторых, у кассирши не было стандартов исполнения своих обязанностей. Один из стандартов должен был заключаться в понимании того, какие продукты можно складывать в один пакет, а какие лучше разложить по разным. Усвоить такой стандарт несложно, но отсутствие его способно напрочь испортить впечатления покупателя от посещения конкретного магазина. Стандарты следует выработать, обучить ими персонал, а затем подкреплять строгое следование им. Дьявол чаще всего кроется в нестандартизированных деталях.

В-третьих, кассирша не приложила ни малейших усилий к тому, чтобы поддержать своих клиентов. Она вовсе не была им рада – она предпочитала вытягивать и выворачивать шею, рискуя получить травму, но болтать с подружками, а вовсе не заниматься своей непосредственной работой, которая (уж позвольте мне повториться) заключалась в том, чтобы повышать удовлетворенность покупателей, а не в том, чтобы сваливать их покупки в пакеты. Почему же кассирша вела себя подобным образом? Скорее всего, она просто не чувствовала себя частью компании и не считала себя обязанной повышать удовлетворенность покупателей и тем самым способствовать успеху компании.

Причины того, что работники отворачиваются от покупателей и не вступают с ними в контакт. Как продавец может не вступить в контакт с входящими покупателями и даже не повернуться к ним лицом? Как один продавец за другим могут не обращать внимания на покупателей, которые находятся в магазине? Да, они заняты – они выставляют и поправляют раскладку товаров на сверкающих и без того полках, занимаются другими делами. Но все эти люди, как и кассирша, не выполняют основной своей задачи – они не заботятся о покупателях. Решить эту проблему без пересмотра всей корпоративной культуры невозможно. (Я знаю, что это может вас расстроить, но о решении мы поговорим чуть позже, в главах 5–7.)

Ухабистый пол и неправильно расположенные пандусы. Что вы скажете о неправильно расположенном пандусе, воспользоваться которым инвалиды не могут? А о керамическом поле, не приспособленном для перемещения магазинных тележек? Эти промахи объясняются тем, что продавцы и руководство магазина ни разу не поставили себя на место покупателей – и неудивительно, свои личные автомобили они оставляют на специальной парковке и в магазин входят через другие двери. Лишь немногие из них знают, каково это – входить через главный вход, выезжать с парковки для инвалидов и т. п. (Исключение составляют молодые сотрудники, которые собирают тележки на парковке и возвращают их обратно в магазин. Если они и сообщали о существующей проблеме, вышестоящие руководители к ним не прислушались, а то и просто заявили, что это не их дело.) Совершенно неправильно построена мотивация персонала магазина – люди исполняют свои обязанности для того, чтобы не нарваться на наказание, вместо того чтобы служить процветанию магазина. Парковка для инвалидов была сделана только для отписки, поскольку такая парковка предусмотрена местным и национальным законодательством. Если бы руководство магазина действительно думало об инвалидах, то все было бы по-другому. Если хозяева магазина не обращают внимания на барьеры, которые не позволяют инвалидам пользоваться их магазином, – и даже умышленно устраивают барьеры между парковкой и входом, – значит, тому есть какое-то объяснение. По-видимому, в этом магазине просто хотят отсечь определенный сегмент рыночной базы – инвалидов и тех, кто заботится о них.

Действия, предпринятые по ложным причинам и, следовательно, осуществленные плохо, характерны исключительно для плохих компаний. Если фирма не проявляет гибкости относительно времени работы, то часто получает от сотрудников результаты низкого качества, но полученные в строго определенное время[25]. Фирмы, которые несправедливо или чрезмерно жестко относятся к отпускам по болезни, могут быть абсолютно уверены, что все их здоровые работники непременно полностью используют все дни такого отпуска, предусмотренные графиком. Забывая о реальной безопасности, а стремясь лишь отвязаться от проверок по технике безопасности, компании создают опасные рабочие места. Результатом становится некачественное обслуживание клиентов – или их отсутствие, потому что не существует закона, который требовал бы, чтобы люди совершали покупки именно здесь.

* * *

Да, я догадываюсь, что это занудство – полезное, я надеюсь, но все же занудство… Рад сообщить, что сейчас мы перейдем к чему-то более веселому.

И что вы обо всем этом думаете?

Вот 12 особенностей, характерных для идеальных компаний.

1. Идеальная компания приветствует клиентов – через любые каналы! Причем еще до того, как клиент прибудет – буквально или фигурально. Компания постоянно анализирует тот опыт, какой ее клиенты получают, с помощью интернета, телефона и других каналов связи.

2. Когда клиент прибывает в компанию, на его пути не должно быть никаких барьеров, которые могли бы омрачить опыт общения с компанией.

3. Сотрудники компании проявляют искренний и глубокий интерес к клиенту.

4. Компания уважает стремление клиента к самообслуживанию… но всегда предоставляет возможность перейти к непосредственному общению с сотрудниками.

5. Компания располагает процессами, технологиями и ресурсами, необходимыми для удовлетворения потребностей и желаний клиента. Другими словами, вам нужны не только сотрудники, которые чувствуют, чего хочет потребитель, но и системы, ориентированные на удовлетворение его желаний, причем еще до того, как эти желания будут озвучены.

6. Компания должна учитывать временные ограничения и пожелания клиента. Время клиента никогда не должно тратиться впустую. Самое важное для компании – учитывать темповые потребности и ожидания конкретного клиента.

7. Крайне важны эмоциональные потребности и душевное состояние клиента. Сотрудники компании должны быть приветливы и вежливы с клиентами, даже если их звонки не имеют немедленной коммерческой ценности.

8. Компания распознает и учитывает уникальные особенности конкретной ситуации конкретного клиента. Даже если подавляющее большинство взаимодействий с ним происходит по одному из нескольких типичных сценариев, сотрудники должны понимать, что каждое общение уникально для данного клиента с его точки зрения.

9. Стандарты существуют – и им необходимо следовать.

10. Дополнительные удобства – это стандарт. Без неожиданных и приятных дополнений дифференцировать свой сервис практически невозможно.

11. Эффективность важна, но она никогда не должна идти в ущерб клиенту. Определенная неэффективность, опережение (в противоположность строгой своевременности) и избыточные запасы порой бывают необходимы, чтобы компания была готова к любому запросу клиента.

12. Потребительский опыт должен постоянно улучшаться, зачастую через методы постоянного совершенствования, заимствованные из сферы производства.

Часть II

Высокотехнологичное обслуживание клиентов, основанное на предвосхищении их желаний

Глава 4

“Уйма яблок” каждый день – Google и Apple

Искусство предвосхищения в современном обслуживании потребителей

Чтобы привязать к себе клиентов через сервис, понадобится то, что я называю искусством предвосхищения. Большинство фирм и компаний чаще всего обеспечивают вполне удовлетворительный уровень обслуживания клиентов. С помощью четырехшаговой системы, о которой мы говорили в главе 2 (идеальный товар, заботливое предоставление, своевременность и эффективный процесс решения проблем), вы без труда добьетесь подобного уровня сервиса и сможете обеспечивать его постоянно.

Но обслуживание, основанное на предвосхищении, – это нечто совсем другое, даже если играют в эту игру на том же стадионе. Именно здесь начинается магия. Именно такой сервис привязывает клиентов к компании и порождает абсолютную преданность и истинный брендовый капитал.

Подумайте об этом. Никто не кричит: “Эй – я только что пережил невероятно удовлетворительный опыт обслуживания!” Но если ваш сервис по-настоящему предвосхищает желания и потребности ваших клиентов, то они наверняка почувствуют, что не могут, да и не хотят жить без вас.

Этот ключевой дифференциатор имеет исторические корни. С самого первого совещания, на котором создатели бренда Ritz-Carlton выработали критерии и этику работы компании (которые сегодня так широко распространены), в компании существует кредо, где есть фраза: “В отелях сети Ritz-Carlton… удовлетворяют даже невысказанные желания и потребности своих гостей”[26]. И каждый работник компании Ritz-Carlton с самого начала ее существования затвердил эту фразу наизусть.

А теперь давайте забудем об основании отелей Ritz и перенесемся во времени вперед. В высокотехнологичном мире аналогичный принцип использовала компания Apple. На мой взгляд, будет полезнее подробно проанализировать сервис, основанный на предвосхищении, в одной выдающейся компании, чем вскользь упомянуть о целом ряде компаний средних[27]. Почему я выбрал именно Apple? Это современный лидер в области высокотехнологичного обслуживания клиентов и потребительского опыта. Я долгое время работал в компаниях, связанных с Apple, и это помогло мне понять, как было когда-то и как стало сейчас.

Компания Apple безоговорочно сосредоточилась на по-требительской технологии. Выпускает персональные компьютеры (настольные компьютеры Macintosh и ноутбуки), планшеты (iPad), средства телекоммуникации (iPhone), мультимедийные развлечения (iTunes, iPod, Apple TV) и многое другое – большей частью всего этого мое семейство пользуется одновременно. (Иллюстрацией к вышесказанному может служить то, что мой шестилетний сын прошлой весной доказал центральное положение Apple во “вселенной Соломонов”. В школе моего сына каждую неделю проводится “Молчаливый разговор” – на протяжении урока все дети молчат, пока кто-то не ощутит “духовную потребность” заговорить. Мой первоклассник рассказал, что ему захотелось выступить на этом мероприятии. Я стал расспрашивать: “Ну, малыш, что ты сказал в “Молчаливом разговоре“ на этой неделе?” И он с гордостью ответил: “Я встал и сказал всем: “iPad2 будет продаваться через интернет с полуночи вторника!!!“”)

Опыт магазинов Apple Store

Когда большинство людей задумывается над тем, что отличает сервис Apple от сервиса фирм-конкурентов, они сразу же вспоминают Apple Store – эти уникальные магазины, которые произвели революцию в области технологичной розничной торговли. Давайте же начнем наш анализ Apple именно отсюда.

Сервис, основанный на предвосхищении, в Apple Store начинается для клиентов еще до посещения самих магазинов. Соответствующее приложение позволяет клиенту назначить посещение в удобное для него время, чтобы персонал магазина уже подготовился к этому событию. (Более подробно об этом мы поговорим в разделе “Правильное приветствие в Apple” чуть позже.) Воспользуетесь вы этой возможностью или нет, но в самом магазине сервис, основанный на предвосхищении, начинается буквально с порога. Вас искренне и сердечно приветствует сотрудник в характерном костюме. Этот человек обладает всеми необходимыми техническими знаниями – и в области компьютеров, и в области идеального обслуживания клиентов. Он внимательно выслушивает вас, разбирается в том, что вам нужно, и лично направляет вас в нужном направлении. Внимательное слушание – это ключ к предвосхищению потребностей и желаний клиента, о чем мы поговорим в главе 13. Если выясняется, что вы пришли лишь посмотреть, а не покупать (я знаю, что к вам-то это не относится, но такое случается), то сотрудник вовсе не потеряет к вам интереса. И подобное отношение персонала заметно снижает уровень воровства в фирменных магазинах. (К сожалению, современный дизайн и необычно открытая выкладка в Apple Store делают их очень привлекательными для грабителей. Впрочем, преступникам вряд ли удастся серьезно поживиться – компания способна отключить украденные устройства с помощью специального программного обеспечения.)

Задавая специально разработанные вопросы, сотрудник ненавязчиво подводит вас к приобретению товара. Вы же чувствуете, что вас ценят, слушают и понимают. Отношения еще только начались, но они уже крепки и искренни. Вы как клиент находитесь в центре этих отношений. Отношения с Apple – это источник комфорта, а не нечто, пугающее своей технологической сложностью.

Один из самых парадоксальных аспектов клиентского опыта в магазинах Apple – это то самое внимательное выслушивание. Сотрудник магазина может предложить вам другой товар, порой даже менее дорогой, но именно тот, что вам нужен. И неважно, что первоначально вы собирались сделать более дорогую покупку[28]. Ваш выбор не повредит компании. Такой подход несет в себе колоссальную прибыль. Представьте, насколько возрастет ценность товара, когда компетентный продавец – настоящий профессионал! – поможет клиенту, дипломатично выявляя его пожелания, порой весьма смутные. Результатом такого общения станет покупка, которая будет полностью отвечать конкретным потребностям конкретного клиента. При этом сильно возрастет “добавочная стоимость” покупки, в результате которой возникает абсолютное доверие. Дополнительные гарантии и преференции более не кажутся наживкой для легковерных. Нет, они превращаются в солидные инвестиции. Дополнительные индивидуальные курсы за 99 долларов? Запишите меня немедленно! Пугающая “покупка под внушением”? Она больше не кажется пугающей, а даже наоборот! Ведь внушения основаны на предвосхищении, они выявляют то, чего вы сами захотите, еще до того момента, когда вы осознаете это! Когда вы наконец окажетесь дома, то электронные рассылки от Apple будут предлагать вам именно те товары и услуги, в которых вы реально заинтересованы – ведь ваши личные предпочтения во время посещения магазина изменились и окончательно определились[29].

Идеальное приветствие в Аpple Store

Как я уже говорил, компания может ожидать – предвосхищать – ваше появление в магазине Apple Store, если вы воспользуетесь соответствующим приложением. Это приложение – по-настоящему революционное средство, которое позволяет клиентам планировать посещение магазина и гарантирует им личное общение с продавцами.

Такой подход идет на пользу и клиентам, и компании. Компания может планировать загрузку персонала, что повышает эффективность работы магазинов. У потребителя сокращается время ожидания. Он гарантированно может рассчитывать на полное внимание со стороны продавца – большая редкость в розничной торговле. Это делает общение клиента и продавца очень индивидуальным.

Сотрудники стараются запомнить имена своих клиентов, чтобы тем не приходилось представляться вновь. По именам к клиентам обращаются даже те, кто не принимал участия в первоначальном разговоре. Компании удалось добиться этого, настолько точно следуя моим уже опубликованным рекомендациям[30], что я могу поставить ей только 5+. Первый работник Apple, который приветствует клиента, передает другим сотрудникам полезную информацию – например, детали одежды (“Рубашка от Jim Johnson, Blackberry в боковом кармане!”), и это позволяет тем скорректировать свое поведение соответствующим образом.

От колыбели до кредитной карты

Теперь наступает время расплачиваться – и переживать неизбежное зло выхода. Но в Apple Store это не зло. Касса сама приходит к вам. Ваш новый друг-продавец приносит вам мобильный ридер кредитных карт и завершает покупку прямо на месте. Расставание оказалось столь же теплым, как и встреча: о вас позаботились на каждом этапе жизненного опыта – от колыбели до кредитной карты.

* * *

Но магазины Apple Store – это еще не все, что связано с предвосхищением потребностей клиентов в компании Apple. В действительности это только начало – первый шаг, если хотите. В Apple замечательно то, что компания целиком и полностью концентрируется на потребностях клиентов, стараясь предвосхитить каждый их шаг. И на это направлено все: и работа операторов “call-центра”, и усилия дизайнеров, и мнение мастеров по упаковке, и программы, разрабатываемые специалистами. Аналитики, исследующие товары Apple или магазины компании, часто упускают то, что их объединяет. Объединяющим “мостиком” является полная преданность идее предвосхищения. Говоря словами недавно ушедшего от нас Стива Джобса, нужно сначала понять, чего хочет клиент, а затем приложить все технологические усилия к тому, чтобы эти его желания выполнить. Давайте же посмотрим, как этот принцип реализуется в процессе обновления компьютеров – эту сферу редко считают местом приложения принципов предвосхищения.

История двух установок

Предположим, я с детства работаю на персональных компьютерах. Исходя из этого, вы думаете, что вытащить новый компьютер из коробки, подключить его и заставить работать для меня проще простого, словом, это так же просто, как сосчитать пальцы на руке?

Может быть, вы и правы… а может, и нет! Все зависит от того, в каком десятилетии происходит установка.

Как это выглядит сейчас…

В прошлом месяце я заказал новый ноутбук Macintosh, чтобы заменить старый, хотя тот еще работал. Почему? Потому что новая модель быстрее, легче, меньше, а следовательно, я наконец-то не буду беспокоить соседей-пассажиров во время своих частых авиаперелетов. В общем, у меня было множество причин приобрести новый компьютер из той же товарной линейки. А еще одной причиной (о которой редко кто говорит) было то, что купить новый компьютер стало намного проще. Я точно знал, что перенести данные со старого ноутбука и запустить новый не составит никакого труда.

Итак, мой новый компьютер прибыл в упаковке без специальной маркировки – это гарантировало получение товара без каких-либо покушений со стороны нечистоплотных лиц. В простой внешней коробке лежал идеально упакованный ноутбук фирмы Apple. Такую упаковку очень легко вскрыть. Компьютер был закреплен во внутренней коробке идеальными вкладышами из картона, пригодного для повторной переработки.

Когда я включил свое новое приобретение и сделал пару необходимых действий, на экране появился вопрос: “У вас ранее был Mac?” Я ответил: “Да”. Мне было предложено перенести данные на новый ноутбук – либо непосредственно со старого компьютера, либо с очень простого в использовании гаджета Apple (Time Machine). Ура! У меня уже имелся Time Machine, который я заполнил всего лишь час назад. Старый компьютер можно было больше не включать. Я просто подключил крохотное внешнее устройство прямо к новому ноутбуку.

Вот практически и все, что мне нужно было сделать. Все перенесенные приложения функционируют идеально – серийные номера сохранились, никаких проблем совместимости не возникло. Я смог приступить к работе немедленно. Все было точно так же, как и раньше, – только немного лучше! Я получил новый экран с бо́льшим количеством пикселов и сокращенным временем обновления. Реакция на нажатие клавиш стала быстрее. В общем, я был целиком и полностью удовлетворен своей покупкой.

На экране появилось сообщение, что операционная система изменилась, и это произошло после того, как мой новый ноутбук несколько дней назад покинул китайскую провинцию Гуандунь и отправился в мой дом. Изменения, которые сделают совершенство еще бóльшим совершенством.

Я открыл свою электронную почту и сразу же увидел предложение от Apple не покупать еще какие-то прибамбасы, а просто научиться лучше пользоваться собственным ноутбуком. Мне было предложено три варианта: видеокурс, возможность договориться о встрече с консультантом Apple Store или старомодно прочесть инструкции самостоятельно – все ссылки на необходимые материалы в письме имелись.

Просто, как “яблочный пирог”[31]. Все настолько гладко и просто, что уже и подзабылось.

Конечно, если вы не помните, как это было прежде.

А прежде…

Это было в 1990 или 1995 году. Точность не имеет значения, потому что в то время по части технологий разница в пять лет практически не чувствовалась (в большей или меньшей степени). В любом случае, я так это ощущал, хотя какие-то незначительные улучшения наверняка имели место.

Я получил от Apple свой новый Macintosh – огромный! Выглядела коробка весьма впечатляюще: она буквально кричала: “Укради меня немедленно!” На всех ее сторонах красовались яркие фотографии содержимого. (Надо сказать, что мой первый заказ задержали, потому что первоначально отправленный мне компьютер “упал с грузовика”, и больше его никто не видел.)

Почему я заказал именно этот компьютер? В общем-то, из отчаяния. Мой прежний Macintosh отказывал по три раза на дню. Я надеялся, что новый будет работать лучше. Ну, по крайней мере, быстрее – ведь там был новый процессор. Следовательно, время между сбоями я смогу использовать гораздо продуктивнее.

Я вскрыл коробку, то есть попробовал вскрыть. Чтобы сделать это, потребовался крепкий ломик – ведь прочная коробка была скреплена промышленными скрепами. А уж для того чтобы не засыпать весь ковер крошками пенопластовых вкладок, нужно было проявить недюжинную ловкость. Приложив массу усилий, я наконец оказался лицом к лицу с моим новым противником. Первый вопрос заключался в том, включится ли компьютер. Сегодня это кажется абсурдом: как может не включиться новый товар? Однако иногда компьютеры покидали завод с абсолютно не работающим программным обеспечением, что выяснялось только дома у покупателя. Когда такое случалось, нужно было самостоятельно заказывать новый комплект установочных дисков в Apple – иначе ни о какой работе не могло быть и речи.

Чтобы сделать воспоминание поярче, предположим, что мой новый компьютер тогда включился с первой попытки. Я увидел симпатичное, улыбающееся яблочко и услышал могучий аккорд, который вселил в меня слабую надежду на то, что все будет хорошо. Но не стоило обольщаться. У меня не было никаких оснований полагать, что новый компьютер будет работать на меня, пока я не перенесу на него все документы, приложения и расширения со старого.

И вот этот-то этап пугал меня больше всего. Хотя Apple даже в 90-е годы изо всех сил старался обеспечить полную совместимость программного обеспечения и “железа”, этот процесс был неизбежно связан с рядом трудностей.

Сначала мне нужно было решить, какое программное обеспечение нужно перенести со старого компьютера. Бо́льшая часть того, что помогало мне в работе на старой машине, почти наверняка не будет пригодно на новой. Хуже того: попытки установить эти программы наверняка приведут к тому, что новый компьютер даже не перезагрузится, когда я решу это сделать.

В любом случае, мне пришлось столкнуться с абсурдной проблемой: новый компьютер не верил в то, что я законно приобрел это программное обеспечение! Если бы я решил перенести имеющиеся у меня программные приложения – а на них были потрачены тысячи долларов! – то пришлось бы лезть в шкаф, разыскивать серийные номера и коды собственника, потом вводить эти коды – а длина некоторых из них составляла более 15 символов! (Интересно, это ноль или буква О? Это буква I или единица?) Затем в качестве подтверждения собственной личности для повторной регистрации мне пришлось бы вспоминать телефонный номер, с которым я регистрировался в первый раз, а также мой исторически точный адрес. (Три года назад я использовал адрес офиса или домашний? А может быть, мой старый почтовый ящик?)

Теперь можно было разбираться, какое программное обеспечение заработает на новом компьютере, какое – нет, а какое – и это хуже всего! – сначала будет работать, а потом откажет. Трудно даже представить, насколько мучительным и напряженным был этот процесс. Ведь в этих приложениях и документах сосредотачивалась вся моя жизнь – бухгалтерские записи, информация о банковских счетах и многое другое. Если приложения не будут работать на новом компьютере, придется пользоваться старым, медленным и постоянно отказывающим! Или потребуется прилагать все усилия, чтобы перенести данные в другую программу, которая будет работать с этим новым, но весьма исключительным компьютером.

И никакой централизованной помощи! Никаких экранных сообщений о том, что программное обеспечение устарело или что я совершаю ошибку! У меня не было ни малейшей надежды на то, что если я позвоню в Apple, то мне смогут быстро и эффективно помочь. Скорее всего, мне помочь вообще не смогут, поскольку все связано с интеллектуальной собственностью третьих лиц. И это несмотря на то что все мои проблемы возникли из-за технологических “усовершенствований” Apple!

* * *

Такой была Apple начала 90-х годов, в принципе ничуть не хуже любой другой компании, хотя справедливости ради надо признать, что многие были намного лучше! Но предстоял долгий путь!

К четырем часам утра, выпив несколько литров кофе, я уже был готов воспользоваться старой надежной технологией – ручкой, бумагой и деревянной столешницей письменного стола, а вовсе не новомодным компьютером!!!

Возвращение домой

Эти два потребительских опыта совершенно не похожи друг на друга, и это удивительно, потому что обеспечила их одна и та же компания. К счастью для Apple и ее клиентов, позитивный опыт идеального потребительского обслуживания – от безопасной доставки товара до разумной упаковки и безболезненного и прозрачного переноса данных и приложений, не говоря уже о потрясающем дизайне и красоте самого устройства, – стал в компании доминирующим. Самое главное в “истории о двух установках” – это то, что произошло потом. Что же именно поменялось? Какие перемены абсолютно изменили потребительский опыт?

Компания Apple стала такой, как сейчас, благодаря долгим годам постоянных улучшений. Сегодня кажется, что она пришла из другого мира. Она подняла сложный и неприятный процесс смены компьютерных поколений на интуитивный уровень. Более того, она сделала его ориентированным на потребителя путем предвосхищения возможных промахов и опасностей, с которыми может столкнуться клиент. Она обеспечила клиента “дорожными указателями”, которые помогают ему обходить потенциальные проблемы почти без усилий.

Если вы думаете, что это обновление товара, а не сервисного обслуживания, то, возможно, вы и правы. Но сегодня невозможно предлагать потребителю один лишь товар – сегодня продается только сочетание товара и сервиса. Если вы хотите удовлетворить покупателей, то невозможно предоставлять технологию одним лишь специалистам. Идеальные современные компании, подобные Apple, понимают, что предлагаемые ими устройства одновременно являются и “товаром”, и “сервисом”. Предвосхищение должно быть заложено в сам товар, а также в процесс его продажи и обслуживания.

Сегодня Apple создала великолепную технологическую версию нашего архетипа идеального обслуживания потребителей: это опыт, аналогичный тому, какой получает ребенок, живущий в спокойном и безопасном доме с любящими, внимательными и ответственными родителями. Программное обеспечение строго проверяется, чтобы клиент получал самую свежую версию – без дополнительных просьб. Компания понимает, что ваш Macintosh может быть уже не первым, поэтому предлагает перенести личные данные и приложения без дополнительных хлопот. А когда все сделано, вам сразу же захочется начать пользоваться новым приобретением. Поэтому компания предлагает вам разные варианты знакомства с новыми возможностями – вы даже можете получить консультацию в любом магазине компании. Вам зажигают свет, не заставляя молча страдать в темноте.

Идентификация себя с потребителями: Gmail и многое другое

Конечно, Apple – не единственная компания, предлагающая клиентам высокотехнологичный опыт, основанный на предвосхищении. Впрочем, Apple – одна из немногих, которая закрепила предвосхищение в розничной торговле и в дизайне своего товара. Давайте быстро пробежимся по другим технологическим феноменам, основанным на предвосхищении. Таким феноменом многие из нас считают Gmail от Google. Эта система умеет прекрасно предвосхищать многие потребности своих клиентов. Особенно хороши те интуитивные дополнения, которые появились в последнее время, намного позже появления оригинальной, более схематичной версии6. Попробуйте напечатать в электронной почте Gmail слово attachment[32]. Если вы не приложите документ к своему письму, то получите тревожное сообщение – словно от озабоченного родителя или наставника:

– Вы действительно собираетесь приложить файлы?

(В письме вы написали: “см. приложение”, но никаких файлов не прикрепили.)

Отправить письмо?

В Gmail есть еще немало напоминаний о том, чтобы клиент ничего не забыл, в том числе и такое, как “Не забудьте Боба”. Это сообщение напоминает о том, что вы забыли отправить письмо своему постоянному адресату:

– Кроме Дашера <dasher@northpole.cold> и Дансера <Dancer@northpole.cold>,

не хотите ли добавить еще и Рудольфа <rednose@northpole.cold>?

Вторая напоминалка (“Вы выбрали того Боба?”) замечает, что вы выбрали кого-то, кто не является вашим постоянным адресатом, и помогает заменить “не того Боба” на “того”:

– Вы действительно хотите отправить почту Charles@Chaplin.star

вместо Charles@Manson.sick?

Возможно, главным достоинством Gmail, по крайней мере для определенных групп населения, является опция Mail Goggles. Она предвосхищает вашу неспособность (в трезвом состоянии) отправлять электронную почту в определенные часы ночи. Gmail предлагает сложные математические задачи, которые не позволят вам отправить электронное письмо, если вы не в состоянии правильно выполнить вычисления. Инженер Google сумел вычислить алгоритм мышления упившегося в доску клиента.

Но никому еще не удалось превзойти компанию Netflix в том, что я называю алгоритмизированным потребительским предвосхищением (это еще более поразительно, если вспомнить широко освещаемые промахи этой компании в области обслуживания клиентов!). Блестящая и таинственная формула, с помощью которой Netflix предсказывает, что я захочу увидеть, граничит с ясновидением. Компания предугадывает фильмы, которые мне понравятся, гораздо точнее, чем мои родные, друзья и даже профессиональные критики. Эта способность основывается на том, что хранится в волшебном ящике: от моего почтового индекса до, разумеется, фильмов, которые понравились мне в прошлом.

Очень важно понимать, что потребителям нравится такой уровень предвосхищения в технологическом сервисе, и они все больше начинают рассчитывать на него! Они ожидают, что количество кликов, которые придется сделать до получения идеального решения, будет с каждым месяцем уменьшаться. Готовность клиента к тому, чтобы вы позволяли ему совершать собственные ошибки и платить за них, стремится к нулю. И это неудивительно в мире, где команда Amazon.com (еще одна технологическая компания, широко использующая принцип предвосхищения) внимательно следит за тем, чтобы вы по ошибке не приобрели две копии одной и той же электронной книги. Вам сообщат, что вы уже покупали такую книгу, и защитят от ошибочных расходов! Ваша технология, ориентированная на клиента, и ваши высокотехнологичные сервисные процессы должны быть разработаны и использованы таким образом, чтобы не просто реагировать на пожелания клиентов, но и активно защищать их от возможных ошибок. Ваши приложения и процедуры обслуживания клиентов должны действовать так, словно они специально составлены для конкретного клиента, с которым вы работаете. Они должны предвосхищать то, чего этот клиент захочет в следующий момент.

* * *

Хотя такие компании, как Apple, Google и Netflix, являются сугубо технологическими, их эффективность во многом зависит от способности воспринимать собственный сервис с точки зрения клиента. Способность поставить себя на место целевого потребителя во многом зависит от созданной вами корпоративной культуры и принятых на работу людей, о чем мы поговорим в следующей главе.

И что вы обо всем этом думаете?

Большинство компаний хоть иногда, но способно обеспечить удовлетворительный уровень обслуживания клиентов. Используя четырехшаговую схему, состоящую из уже известной вам последовательности:

1) идеальный продукт…

2) …предоставленный с наибольшими вниманием и заботой…

3) …своевременно…

4) …при наличии эффективного процесса решения проблем,

вы можете обеспечивать такой уровень обслуживания практически постоянно. Но обслуживание потребителей, основанное на предвосхищении, – это совершенно иная игра. Такой сервис позволит обеспечить себе потрясающую потребительскую преданность – и истинную ценность бренда.

Если ваш сервис действительно предвосхищает желания и потребности клиентов, то у них возникнет ощущение того, что они жить без вас не могут.

Вспомните, как Apple смогла довести розничную торговлю и некогда пугающий процесс обновления компьютера до интуитивного уровня. Процесс стал удобным для пользователя. Производитель предвосхитил потенциальные опасности и ошибки, с которыми может столкнуться клиент, и обеспечил его подсказками, которые помогают избежать ошибок (чаще всего почти без усилий).

Если вы хотите удовлетворить клиентов, то не следует думать лишь о повышении уровня ваших технологий. Сегодня идеальные компании, подобные Apple, понимают, что необходимо предоставлять клиенту “товар” и “сервис” одновременно. Чтобы максимально повысить удовлетворение потребителей, им приходится встраивать принципы обслуживания клиентов на основании предвосхищения их желаний и потребностей в сам товар.

Потребителям нравится высокий уровень предвосхищения в технологическом сервисе, и они все сильнее начинают рассчитывать на него! Они лелеют надежду, что количество кликов, которые придется сделать до получения идеального решения, будет с каждым месяцем уменьшаться. Готовность клиента к тому, чтобы вы позволяли ему совершать собственные ошибки и платить за них, стремится к нулю.

Глава 5

Обслуживание потребителей, основанное на предвосхищении

Корпоративная культура

Надеюсь, эти новости окажутся не слишком обескураживающими, но вам нужно понимать, что любое деловое преимущество, которым вы гордитесь, может быть скопировано конкурентами. Весь вопрос заключается лишь в том, когда они это сделают.

А вот культура вашей компании – исключение из этого правила. Мощная корпоративная культура невероятно устойчива. Упомянутая в предыдущей главе идеальная компания Apple обязана своим успехом в розничной торговле духу корпоративной культуры, сложившейся в ней и ставшей неотъемлемой частью настроя ее сотрудников. Так считает бывший старший вице-президент компании Джей Эллиот. При наличии команды, абсолютно преданной культуре Apple, Купертино не приходится опасаться, что другие компании начнут использовать ту же мебель и принципы, что и в магазинах Apple Stores[33]. В копиях никогда не будет продавцов, проникнутых духом Apple. Судя по всему, у главного соперника Apple, компании Microsoft, которая объявила о планах по расширению розничной торговли, возникнет именно эта проблема. А вспомните гостиничную сеть Four Seasons. В нас-тоящее время она считается одной из пяти лучших компаний во всех отраслях обслуживания, и ей удалось весьма успешно пережить разные эпохи и тенденции в обслуживании клиентов[34]. Кроме всего прочего, основатель и президент Four Seasons Hotels and Resorts Изадор Шарп считает, что своим успехом он обязан очень важному фактору:

На протяжении долгих лет мы придумывали много нового, что копировали наши конкуренты и что теперь стало стандартом в нашей отрасли. Но одну идею, которую наши клиенты ценят больше всего, скопировать невозможно – это высочайшее и постоянное качество нашего исключительного сервиса, который основывается на нашей же корпоративной культуре[35].

Почему же сильную корпоративную культуру так сложно скопировать? В некоторых случаях это объясняется недостатком знаний. Но знания трудно сохранить в секрете. Лично я изо всех сил постараюсь в кратчайшее время передать их вам и вашим конкурентам. Итак, что же в действительности защищает культуру компании от бездумного копирования? Абсолютно предсказуемая неспособность ваших конкурентов сосредоточиваться на чем-то, кроме краткосрочных целей.

“Проклятие” краткосрочных целей

Оглядитесь вокруг, и вы увидите компании, целиком и полностью сосредоточенные на краткосрочных целях. Главное для них – показатели продаж в этом месяце или квартале. Точно так же новые компании нацеливаются на получение прибыли, не выходя за пределы кредитной линии. Конечно, краткосрочные цели могут стимулировать продвижение вперед, но полная на них сосредоточенность приводит к катастрофическим последствиям.

Это чисто человеческая проблема, проявляющаяся в бизнесе. Если активно с ней не бороться, то катастрофа абсолютно неизбежна. Мы до сих пор ощущаем последствия экстремального проявления этой проблемы – глобального экономического кризиса на рынке акций, в сфере недвижимости и в экономике в целом. Кризис начался в 2008 году с бездумно раздаваемых кредитов на жилье, которые владельцы домов оказались не в состоянии возвратить. “Поначалу все было забавно, по крайней мере для тех финансистов, которые озолотились на сомнительных займах и перепродаже их инвесторам”, – говорит репортер New York Times Гретхен Моргенсон. Длинный список “близоруких” игроков включает в себя:

– залоговых брокеров, предоставлявших фальшивые ответы, а затем выдававших займы без подтверждения доходов и наличия имущества;

– риелторов, которые не обращали внимания на тревожные сигналы, говорившие о том, что раздуваемый ими пузырь вот-вот лопнет;

– торговцев акциями и рейтинговые агентства, которые, словно по мановению волшебной палочки, поверили в то, что займы низкого качества магическим образом превратятся в наличность, если собрать их вместе и продавать траншами;

– конгресс США, который позволил компании ING и другим перейти на систему, в которой крупными игроками управляют самые мелкие и слабые регуляторы, сумевшие подчинить компании своему влиянию, чтобы увеличить собственные портфели[36].

Я не пытаюсь, подобно Дон Кихоту, бесцельно и бессмысленно решать национальные и глобальные проблемы. Этот пример я использовал лишь для того, чтобы показать поразительную способность людей сосредоточиваться на краткосрочных целях, не думая о будущем. Если вы сможете заглянуть дальше и начнете строить качественную корпоративную культуру, которая пойдет на пользу вам, вашим сотрудникам и, конечно же, вашим клиентам, то сила ваша будет безмерной. Ваши инвестиции оправдаются, потому что никто на рынке не притормозит и не приложит достаточно усилий, чтобы победить вас. Вспомните авиа-компанию Southwest Airlines и длинный список “крутых парней”, которые пытались ей подражать: United Airlines, United Shuttle, Continental Airlines’s Cotinental Lite, Delta’s Delta Express, US Arways’s Metro-Jet. Чего недоставало этим компаниям. Денег? Известности бренда? Вряд ли. Им не хватало неустанной сосредоточенности на корпоративной культуре, которая присутствует у Southwest. И всем им пришлось потесниться.

Сознательное построение корпоративной культуры – зачем это нужно?

Создание или развитие корпоративной культуры – задача не для слабонервных и не для тех, кто рассчитывает на быструю прибыль. Но это ключевой фактор создания и успеха любой компании, имидж и благополучие которой зависят от качества обслуживания клиентов. И вот почему…

– Количество взаимодействий между клиентами и персоналом практически бесконечно, поэтому можно совершить огромное количество ошибок. Если хотите определиться с количеством более точно, то вот вам информация, собранная Центром исследований индустрии гостеприимства Корнелльского университета (США). В среднем отеле на 250 номеров персонал взаимодействует с гостями около 5000 раз в день[37]. Руководитель такого отеля никак не может повлиять на каждое из 5000 взаимодействий. Единственная возможность повысить их качество – это выработать корпоративную культуру, в которой каждый работник понимает, что нужно делать – и почему.

– Продолжающаяся технологическая революция усиливает проблемы компаний, не имеющих мощной корпоративной культуры. Например, идеальный подход к обслуживанию клиентов в социальных сетях – это наличие специалистов по внедрению корпоративной культуры в социальные сети. Лучшие электронные ответы клиентам пишут сотрудники, которые понимают, что созвучно корпоративной культуре, а что нет. Отклонение от этих принципов несет в себе катастрофу, поскольку информация о проблемах распространяется в интернете со скоростью лесного пожара.

– Технологические и иные реалии бизнеса постоянно меняются – причем гораздо серьезнее, чем я рассказал в этой книге. Полагаю, что с начала написания и до того момента, когда вы взяли ее в руки, изменилось уже очень многое. Но клиентам все равно нужно предоставлять достойный сервис. И только мощная корпоративная культура позволит вашим сотрудникам правильно реагировать, использовать и продвигать вперед перемены, которые помогут вам обслуживать потребителей так, как они этого хотят, и представлять свой бизнес в наиболее выгодном свете.

– Сотрудники всегда очень тонко чувствуют атмосферу компании. Присутствие корпоративного духа на всех уровнях вашей компании – это единственный способ избежать организационных ошибок, которые кажутся сотрудникам несправедливыми и в конечном счете сказываются на качестве обслуживания клиентов.

– Как вы думаете, на что чаще всего жаловались мне деловые клиенты, которых я консультировал? “Я постоянно слышу о том, что стоит мне куда-то уехать, как сотрудники начинают вести себя по-другому – и не лучшим образом”, – вот типичный пример жалобы. При наличии мощной корпоративной культуры ваши сотрудники всегда будут вести себя одинаково. Они будут обходиться без напоминаний начальника об этом. Их мотивация станет внутренней, и ее будет подкреплять все то, что их окружает.

Умение сказать “да”

В 40 минутах езды от моего дома есть замечательное кафе-мороженое – место настолько хорошее, что поездка нас не пугает. Мороженое готовят прямо на месте, зал оформлен с большим вкусом и воображением в стиле ретро. А какие замечательные люди там работают!

Ну, или просто милые…

Им недостает умения говорить “да”. Без культуры, в которой “да” подразумевается по умолчанию, клиенты начинают говорить “нет”.

Я открыл этот недостаток, как и любой другой клиент: просто попросил чуть-чуть отступить от сценария. Расплачиваясь за мороженое, заказанное для членов нашей семьи и гостей (сумма счета составила 23 доллара 40 центов), я упомянул, что мои дети хотели бы использовать подарочный жетон, который им достался от учительницы музыки.

Кассирша ответила: “Этот жетон действителен только на один шарик, а в каждой заказанной вами порции было по два шарика. Поэтому вы никак не можете использовать его. Я сожалею”.

Было бы намного лучше, если бы кассирша закончила свой монолог не словами “я сожалею”, а словом “да” – сравните сами: “Конечно, мы вычтем из суммы вашего заказа стоимость одного шарика. Да, так и сделаем!” И тогда потраченные нами 80 минут на дорогу и 6 минут на ожидание заказанного мороженого не были бы испорчены одним-единственным негативным замечанием.

* * *

Значимость умения говорить “да” в корпоративной культуре трудно переоценить – особенно в ностальгических кафе-мороженых и подобных заведениях. Однако должен заметить, что в автоматизированном, интерактивном мире электронной коммерции этот процесс становится не столь прямолинейным. В некоторых компаниях (сразу вспоминается eBay и субсидиарная компания PayPal) не каждый посетитель является покупателем. Как это ни печально, некоторые из тех, кто позиционируется как покупатель, являются типичными (или, скажем, сверхсовременными) мошенниками, задача которых – помешать эффективному функционированию бизнеса. В такой ситуации необходим менталитет крепости (хотя бы на некоторых этапах). Это пойдет на пользу не только самой компании, но и другим клиентам.

И все же контактами с реальными клиентами должны заниматься сотрудники, умеющие говорить “да”. Именно они должны писать электронные ответы и вести телефонные переговоры – даже в компаниях, которые постоянно находятся в опасной ситуации.

В электронной коммерции довольно сложно обеспечить правильный баланс. Если аналогия с кафе-мороженым нам не подходит, то что мы могли бы взять в качестве образца? Представьте себе крупный банк или кредитный союз, ориентированный на обслуживание клиентов. В таких организациях всегда есть системы безопасности – тщательно разработанные, серьезные процедуры. Но в банке не спрашивают удостоверения личности у клиентов, которые обращаются сюда каждый день. Банк снижает стоимость операций для выгодных клиентов. Это и есть умение говорить “да” – своим клиентам и “нет” – “плохим парням”.

Pixar превзойти нереально, но кое-что и мы можем сделать

Я не могу точно объяснить, какой должна быть ваша корпоративная культура, но все же попытаюсь. Давайте начнем с сотрудников. Простой вопрос: кто лучше всех знает, чего хотят клиенты? Руководство или те, кто сталкивается с клиентами в течение всего рабочего дня? (Я не буду отвечать на собственный вопрос. Это бессмысленно; все равно что спрашивать: “Кто лучше знает, чего хотят студенты – профессиональные администраторы, которые ни разу не были в аудитории, или преподаватели, которые читают лекции каждый день?”) Ответив на этот вопрос, подумайте, как следует относиться к сотрудникам? Именно так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам.

И тогда все становится очень просто. Не отчаивайтесь, если физическая среда, которую вы можете себе позволить, не похожа на великолепные офисы компании Pixar – настолько пугающе идеальные, что, кажется, достаточно одного сценариста, который в раздражении швырнет стакан с колой в идеально белую стену, и все вокруг рухнет[38]. Скорее всего, вы не сможете предложить своим сотрудникам “20% времени” – как это сделали в Google, – чтобы они могли 1/5 часть своего трудового дня посвящать работе над проектами по собственному выбору. А ведь именно эта смелая и блестящая идея привела к появлению Gmail и других важных продуктов компании. Но для тех, кто не столь свободен в средствах (а кто свободен так же, как Google?), подобный подход может показаться самоубийством. Поэтому просто начните относиться к сотрудникам так, как вам хотелось бы, чтобы они относились к вам.

Что же это означает? Естественно, отсутствие насилия, оскорблений, вздорности. приплюсуйте к этому уважение к их идеям, наблюдениям и тревогам. Добавьте возможности для роста – и это должно быть не избитым клише для пресс-релиза, а истинным образом жизни вашей компании. Признавайте их право высказывать свое мнение об организации их работы и трудовых будней. Не смотрите с тоской на отчеты компании Google и не твердите себе: “Я что, должен еще устраивать сеансы бесплатного массажа для уставшего персонала?” Средней компании подобные вещи не по плечу. Просто смотрите на Google и думайте: “Как обустроить мой кампус, чтобы он был удобен для сотрудников, имеющих детей?” (Потому что у многих из них обязательно будут дети!) Это разумный способ ведения бизнеса и построения корпоративной культуры.

Правила человечности не изменились. Просто многие работодатели в течение долгого времени их нарушали. Но вы можете поступить лучше. Не пытайтесь “перепиксарить” Pixar или “перегуглить” Google, чтобы не обанкротиться самому!

“Друзья с бонусами”

Я пытаюсь научить вас вести бизнес. Но я могу быть и еще более навязчивым – я собираюсь рассказать, как вы должны оплачивать труд своего персонала, потому что это часть построения корпоративной культуры. Я бы предпочел, чтобы вы платили своим людям хорошо – больше, чем в других сходных компаниях. Тогда вы никогда не потеряете сотрудника из-за того, что ему нужно оплачивать счета. Если не можете позволить себе платить больше, чем в других компаниях, то постарайтесь сделать так, чтобы зарплата казалась справедливой. Иными словами…

– Зарплата должна быть не меньше, чем на аналогичных должностях в других компаниях. (Исключение: наличие серьезных причин, понятных сотрудникам, – например, запуск нового проекта, трудные времена, требующие определенных жертв, и т. п.)

И…

– Зарплата должна быть сходной с заработками людей, занимающих аналогичные должности, исполняющих аналогичные обязанности с аналогичным качеством работы внутри вашей собственной компании[39]. Невозможно построить корпоративную культуру, рассчитывая на то, что никто не увидит расчетного листка другого сотрудника и не станет обсуждать различий в оплате. В современном мире стеклянных дверей и социальных сетей это просто невозможно. (Если вы еще не в курсе, зайдите на сайт www.glassdoor.com, чтобы прочитать нелестные замечания от их собственных сотрудников. Я очень высоко ценю этот сайт.)

И…

– К зарплате добавляйте бонусы. Именно так! Ваши сотрудники должны стать вашими “друзьями с бонусами”. В крупных компаниях это очевидно, но для мелких предпринимателей я поясню: предлагайте разнообразные бонусы – например, коллективную медицинскую страховку. Медицинская страховка – лучший способ продемонстрировать свою заботу о сотрудниках. Вы не обязаны оплачивать полную стоимость, но вы должны продемонстрировать ее доступность. Если вы можете сделать это – сделайте. Подумайте об этом! Если у одного из ваших сотрудников выявится лейкемия, то вы не сможете помочь ему покрыть медицинские расходы, если у него не будет страховки. А как насчет благотворительной лотереи? Не считайте мой пример чисто гипотетическим. Я не шучу. Я не раз был свидетелем подобного, и это очень серьезно.

Кто вписывается в корпоративную культуру, а кто – нет

Сколь бы талантлив ни был потенциальный сотрудник, но если он не вписывается в корпоративную культуру, которую вы пытаетесь построить, не берите его на работу. Хочу сразу прояснить, что я вовсе не имею в виду “чудаков” – мне нравятся чудаки. Не забывайте, что люди, которые от природы не являются экстравертами, могут на собеседовании проявить себя не слишком хорошо. Понятие “совпадения” с корпоративной культурой часто истолковывают неправильно. (Когда журнал Inc. обратился ко мне с просьбой разработать программу обслуживания клиентов для перспективной общенациональной сети салонов, больше всего меня озадачило обилие личностей, общительных сверх всякой меры. “Полагаю, что в действительности вам нужны люди… которые смогут соответствовать характеру гостей, – сказал я. – Каждый ваш сотрудник должен одинаково хорошо уметь общаться и с людьми в подавленном состоянии, и с энергичными деловыми женщинами”[40].) Впрочем, определенные психологические характеристики, например склонность к работе в команде (см. главу 6), должны присутствовать. То, в какой степени ваши сотрудники будут этими характеристиками обладать, серьезно повлияет на успех в создании корпоративной культуры.

Позитивное влияние коллег – двойная значимость каждого кадрового решения

Одна из причин, по которой ваши кадровые решения влияют на отношение к клиентам, очевидна: нанятые вами сотрудники будут непосредственно общаться с клиентами, не говоря уже об их участии в создании систем и процессов, привлекающих или отпугивающих этих клиентов. Но есть и еще одна, более сложная причина: влияние, которое каждый сотрудник оказывает на сослуживцев, может быть негативным или позитивным. Внимание к этой динамике – вот еще один секрет компаний с мощной корпоративной культурой и разумным подходом к найму.

Лауреат Пулитцеровской премии Тина Розенберг рассказала о значимости позитивного влияния сверстников в самых разных ситуациях: в борьбе с маркетингом табака (возникла новая молодежная тенденция – бунт против корпоративного “промывания мозгов”, заставляющего тянуться за сигаретой, а не против влияния родителей, которые заставляли детей отказаться от сигарет), в улучшении оценок по математике у афроамериканских студентов (группы сверстников, аналогичные тем, что были созданы среди азиатских студентов для изучения математики, что рассматривалось как средство приобретения новых друзей) и во многих других сферах[41]. Аналогичная динамика прослеживается в рабочей обстановке в идеальных по своему отношению к клиентам компаниях, таких как Apple, Southwest Airlines, Four Seasons. При этом специфика позитивного влияния коллег во многом зависит от компании…

– “Высшим сортом” считаются те сотрудники, кто сам любит эти продукты, кому нравится объяснять их достоинства потенциальным клиентам. Удивительно, но при этом те же люди умеют прекрасно защищать интеллектуальную собственность и другие преимущества (Apple).

– Каждый член персонала готов сделать все что угодно, лишь бы помочь клиентам: сотрудницы на регистрации помогают пассажирам нести сумки, а пилоты везут инвалидные кресла. В такой корпоративной культуре не прийти на помощь клиенту просто немыслимо (Southwest).

– Сотрудники поддерживают друг друга в помощи клиентам – любой из них (независимо от занимаемой должности) может принести детям молоко и печенье, а во время ЧП в бассейне на помощь гостям бросятся все, кто находится поблизости (Four Seasons).

Цифровое отвлечение – это смерть: рассеянность не способствует предвосхищению

Сколь бы правильно ни были подобраны, мотивированы и подготовлены ваши сотрудники, которые контактируют с клиентами, цифровое отвлечение способно погубить самые лучшие ваши усилия. Эта темная сторона новой технологии может перевесить все благие намерения. Давайте же разберемся в этой проблеме.

Отвлечение губительно для отношений с клиентами, и я убедился в этом на собственном опыте при регистрации в отеле. Ничто так не раздражает клиента, который провел много времени в дороге, чем портье, неспособный оторваться от экрана компьютера, чтобы посмотреть на приехавшего гостя.

Когда я говорю о смерти, то имею в виду реальную смерть или несчастный случай. Мы с детьми отдыхали в семейном отеле. Возле бассейна дежурили сразу два спасателя, но оба они были слишком заняты своими мобильными телефонами, чтобы внимательно следить за тем, что происходит в воде.

Даже если в бассейне никто не утонет, подобное поведение спасателей губительно для репутации отеля. Столь же пагубно на репутации компании сказывается любое невнимание персонала. Помню свои ощущения, когда капитан прогулочной яхты одной рукой крутил штурвал, а другой прижимал к уху мобильный телефон и заказывал столик в ресторане на вечер – а на борту находились 25 пассажиров! Не радует меня и то, что стюардессы просматривают текстовые сообщения, даже если “в данный момент им нечего делать”. К сожалению, в этом году я стал свидетелем подобного на трех рейсах. Конечно, из-за их невнимательности самолет не упал, но кому-то не налили кофе, поскольку стюардессы просто забывали думать о своих прямых обязанностях. Все пассажиры, ставшие свидетелями подобного поведения, сохранили не самые лучшие воспоминания о том полете.

К сожалению, именно подобные эпизоды создают ваш бренд в гораздо большей степени, чем то, что мы привычно называем маркетингом. Портье, увлеченно смотрящий на экран компьютерного монитора и не замечающий вошедшего клиента, способен разрушить усилия множества своих коллег. Клиенты, к которым отнеслись подобным образом, вряд ли захотят вернуться – в отель, на яхту или в самолет. А если они похожи на меня, то предпочтут потратить деньги на семейный отдых в другом отеле, где к жизням их детей у бассейна будут относиться более ответственно. И совершенно неважно, сколько улыбающихся лиц и освещенных солнцем пляжей они увидят в рекламных буклетах, подготовленных отделом маркетинга.

Продавцы – партнеры, а не враги

Эти люди вам необходимы так же, как и собственные служащие. Не забывайте о продавцах! Построить идеальные отношения с ними можно только с помощью культуры доверия. Нужно не только получать, но и давать. Зачем? Правильно подготовленные и вошедшие в вашу команду продавцы спасут вас в сложных ситуациях. Они могут предложить новые подходы, которые улучшат отношения с клиентами. Они обладают колоссальными знаниями и могут работать очень эффективно. Кто больше знает о предлагаемых вами продуктах – вы или ваши продавцы? На этот вопрос нет однозначного ответа. Необходимы знания с обеих сторон. Вы обладаете уникальными знаниями, полученными от конечных пользователей, но и у ваших продавцов есть определенные знания о товарах, которыми они могут поделиться. Если вам необходимы эти знания и поддержка, то вы должны относиться к продавцам как к настоящим партнерам.

Ряд лучших идей для моей производственной компании Oasis был подсказан именно продавцами. “Эй, Мика, а что ты об этом думаешь?” – говорили они, а потом предлагали нечто абсолютно новаторское. Возможно, идее продавца недостает маркетинговой глубины. Возможно, она носит неуклюжее название. Но при взаимном уважении эту идею можно облагородить и использовать, чем мы постоянно и занимаемся. Компания Zappos открыла целую систему через внешнюю сеть, в которой продавцы могут получить массу полезной экономической информации. В этой компании к продавцам относятся как к партнерам. Неудивительно, что Zappos имеет самый благоприятный статус в розничной сети[42].

Но многие ли компании уважительно относятся к своим продавцам? Подход, основанный на синергии и взаимном уважении, встречается гораздо реже, чем его противоположность – по крайней мере в США (в японской традиции подобное доверие более распространено)[43]. Продавцов давят, оскорбляют, настраивают друг против друга. Из-за подобного подхода вы многое теряете. Я предлагаю вам выявить и истребить любые проявления этого в своей компании.

Разъяснение отношения к клиентам, продавцам и сотрудникам

Давайте четко проанализируем, как вы должны относиться к людям, занятым в вашем бизнесе. Все ваши действия должны соответствовать установленным стандартам, что укрепит и распространит корпоративную культуру вашей компании. Выявите ключевые ценности, которые определяют отношение к клиентам, сотрудникам и продавцам. Сформулируйте их очень четко. Если вы считаете, что к сотрудникам и продавцам следует относиться так же, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, зафиксируйте это. Если вы желаете, чтобы клиенты во время взаимодействия с вашей компанией чувствовали себя определенным образом – например, чтобы люди запомнили ощущение удовольствия и полной безопасности, чтобы они чувствовали, что у вас удовлетворяются даже невысказанные их желания, – зафиксируйте это.

Вам нужно продумать, какие сферы вы хотите охватить и почему. Сосредоточенность на сотрудниках в значительной степени влияет на клиентов: только те сотрудники, к которым адекватно относятся, у которых есть мотивация, возможности роста и развития, могут относиться к клиентам как должно. Влияет на клиентов и сосредоточенность на продавцах. Истинными партнерами могут стать только те продавцы, которые ощущают ваше хорошее к ним отношение. Они будут готовы прийти на помощь клиентам в трудную минуту. Ну и, конечно же, самое главное – это полная и безоговорочная сосредоточенность на клиентах, реализуемая через ваших сотрудников и продавцов. Определите все эти факторы, а затем будьте готовы жить в соответствии с ними. Это лучший способ получения полезных результатов обслуживания клиентов, которые, в свою очередь, приведут к абсолютному успеху вашей компании.

Как наращивать ключевые ценности

Перед вами реальное описание миссии фирмы, которое я нашел в шкафу закрывшейся компании. К этому времени листок уже успел покрыться пылью. Несомненно, написан он был во время мозгового штурма:

Мы станем высококачественным, ориентированным на клиента поставщиком всех продуктов, используемых в нашей сфере производства. Наша цель – стремительный рост и надежная прибыльность, соответствующая самым высоким стандартам[44].

Великая корпоративная культура должна начинаться не с этого. Культура компании может начинаться со слов, но за этими словами должны стоять решения – нечто такое, что для вас важно. И это важное должно быть выражено очень четко и, в идеале, очень кратко.

Вот хороший пример:

Мы – леди и джентльмены, которые обслуживают леди и джентльменов.

(Девиз гостиничной сети Ritz-Carlton.)

Или так:

Во всех взаимодействиях с нашими гостями, клиентами, деловыми партнерами и коллегами мы стремимся относиться к другим так, как хотели бы, чтобы они относились к нам.

(“Наши цели, убеждения и принципы” сети Four Seasons.)

Откуда берутся эти принципы? Два приведенных мной примера были предложены сильными лидерами, но на разных этапах их карьеры и истории их организаций.

Первое утверждение является личной философией основателя гостиничной сети Ritz-Carlton Хорста Шульце. Он сформулировал этот принцип в юности и сумел использовать его с самого начала истории своей гостиничной сети. Это фраза из сочинения, написанного Шульце в школе индустрии гостеприимства. В то время ему было 14 лет. И за это сочинение он получил единственную в своей жизни пятерку![45] Столь впечатляющая история очень хороша, но для создания великолепной компании вовсе не необходима.

Лучшее время для начала? Сейчас!

Если у вашей компании нет такой легендарной истории, как у сети отелей Ritz-Carlton, не расстраивайтесь. В то время как идея Ritz родилась у 14 летнего будущего лидера, который заполучил собственную компанию лишь спустя несколько десятков лет, ключевые принципы гостиничной сети Four Seasons, напротив, определились только через много лет после появления компании на рынке. И приведенные выше слова стали поворотным пунктом в истории Four Seasons, которая существует и по сей день[46]. Вы должны оценить эту отсроченную трансформацию по достоинству. Если ваша компания возникла как самое заурядное предприятие и поначалу вы не задумывались о корпоративной культуре (трудно поверить, но блестящая сеть Four Seasons начиналась именно как зауряднейшее предприятие Four Seasons Motor Lodge!), то вам не найти лучшего времени для построения корпоративной культуры, как начать это сейчас!

Принципы Apple, которые стоит запомнить

Культура продаж компании Apple дает клиентам именно то, в чем они нуждаются, при этом помогая компании достичь своих целей. Эта культура во многом напоминает “Три этапа обслуживания” сети Ritz-Carlton:

1) теплый прием;

2) внимание к потребностям гостей и предвосхищение их желаний;

3) теплое прощание.

Apple создала новый и запоминающийся формат общения с клиентами, которого придерживаются все работники компании. Формулу Ritz компания обогатила сугубо современным элементом, свойственным XXI веку: “Представление клиенту решения, которое он может забрать с собой сегодня”. Результатом явился новый ряд главных принципов Apple:

1) индивидуальный теплый прием;

2) вежливое выяснение всех потребностей клиентов;

3) представление клиенту решения, которое он может забрать с собой сегодня;

4) внимательное выслушивание и устранение любых проблем и сомнений;

5) теплое прощание и приглашение вернуться[47].

Такой опыт запоминается – и запоминается сама компания. Посторонним подобные слоганы могут показаться тривиальными (экстремальный пример – специальный лексикон компании Southwest Airlines, где даже внутренние документы заканчиваются словами “С любовью”), но это не ваша проблема. Если слоганы хорошо продуманы, то они настроят всех ваших служащих на единую волну. И все они могут быть изложены на одной страничке, которая вспомнится любому сотруднику в любой момент времени.

Кроме ключевого утверждения (центральной организу-ющей идеи, которая, к примеру, в компании Four Seasons звучит так: “Во всех наших взаимодействиях… мы стремимся обращаться с другими людьми так, как нам хотелось бы, чтобы они обращались с нами”), вам понадобится развитие и прояснение, чтобы эти слова не оставались пустым звуком. А для этого вы должны определить ключевые принципы в наиболее важных для вашего бизнеса сферах, донести их до людей, которые там работают и которых эти принципы касаются. Краткость способствует запоминанию. В компании Zappos этот процесс начали с 29, а закончили 10 ключевыми ценностями. В сети Four Seasons 4 такие ценности, и каждая является коротким девизом.

1. Кто мы?

2. Как мы ведем себя?

3. Во что мы верим?

4. Как мы добиваемся успехов?

В сети Ritz-Carlton имеется свой “Девиз” (“Мы – леди и джентльмены, которые обслуживают других леди и джентльменов”), а также “Кредо”, состоящее из трех предложений, и “Обещание работника”, также состоящее из трех предложений, касающихся отношения к гостям и коллегам. Все списки ценностей достаточно короткие, чтобы каждый сотрудник мог понять, запомнить и усвоить данный в них материал, но в то же время достаточно длинные, чтобы нести в себе глубокий смысл.

Вовлеченность или отстраненность

Согласованность ваших принципов очень важна, но, пожалуйста, не считайте выражение “достижение согласия” чрезмерно мягким и беззубым. Во всех трех компаниях, о которых мы говорили выше, были акционеры, несогласные с принципами. В результате пришлось уйти тем акционерам, а принципы сохранились. В Four Seasons Изадор Шарп выработал свои принципы в сотрудничестве с несколькими доверенными сотрудниками. Затем он зачитал список всему руководству компании. Реакцией было изумленное молчание. (Чем все кончилось? Несколько менеджеров, которые не могли согласиться с новыми принципами, вылетели за порог – причем, по слухам, на следующее же утро!)

Компания Zappos разработала свои ключевые принципы на заре существования, а затем подбирала сотрудников, согласных с ними. Руководитель компании Тони Шей оказался на такой же развилке на предыдущем месте работы, в компании LinkExchange. Его твердые, хотя и невысказанные ключевые ценности оказались неприемлемыми для многих сотрудников, и Тони решил создать новую компанию, действуя в соответствии с собственными убеждениями. (Когда Хорст Шульце пытался внедрить девиз “Леди и джентльмены” в других гостиничных сетях, над ним смеялись[48]. И где теперь те сети? А принципы живы!)

Ключевые ценности – это только начало, но это уже начало

Ключевые ценности важны, но привести вас куда-нибудь они могут лишь в том случае, если вы пройдете следующие шесть шагов.

1. Запишите свои ценности. Просто и кратко.

2. Обеспечьте обратную связь. Прислушайтесь к ней.

3. Постоянно подкрепляйте свои ключевые ценности. На утренних совещаниях уделяйте 5 минут обсуждению какой-то одной ценности. Если это кажется вам слишком частым, делайте это раз в неделю. Но ни в коем случае не раз в год на корпоративном пикнике. Ежегодность – враг ключевой ценности.

4. Сделайте ключевые ценности визуальными. В Ritz-Carlton есть “карточки “Кредо“” – ламинированные складные “шпаргалки”, которые все сотрудники постоянно носят при себе. На этих карточках изложены ключевые ценности компании, а также основы общения гостей и работников отелей. (Хорст Шульце говорит, что когда он 20 лет назад упомянул о “ламинированных карточках”, над ним смеялись. Сегодня уже никто не смеется.) В компании Zappos одну из своих ключевых ценностей подчеркивают надписью на каждой отправляемой коробке. Иногда такие ценности могут быть чисто визуальными и обходиться без словесных оформлений. Один из способов подчеркивания ключевой ценности компании FedEx – это оранжевые ремни безопасности в грузовиках и пикапах: с расстояния в 200 метров видно, что водитель пристегнут.

5. Сделайте ключевые ценности своим главным ориентиром. Если одна из них – безопасность, вы сразу же внушаете это своим новым сотрудникам. Но если на второй день коллеги говорят им: “Когда нам не хватает места для подготовки, то в этом ресторане мы ставим высокие стулья перед пожарным выходом” (это пример из реальной жизни – можете увидеть фотографию на сайте micahsolomon.com), то сотрудники ощущают когнитивный диссонанс, и их дальнейшая работа уже никак не соответствует ключевым ценностям компании.

6. Используйте подготовку, поддержку, политику найма и, в случае необходимости, дисциплинарные меры, чтобы подкрепить то, что для вас важно. Карта отличается от описываемой ею территории, и формулировка ключевых ценностей остается двумерной, пока в нее не вдохнут жизнь тщательно подобранные люди с соответствующим отношением. Вы поразитесь тому, куда такая “карта” может вас завести – при наличии нужных людей и верной энергетики. “Поддержание корпоративной культуры напоминает воспитание подростка, – говорит президент банка Umpqua Bank Рэй Дэвис. – Приходится постоянно быть начеку: “Что ты делаешь? Где ты находишься? С кем ты уходишь?“”[49] И порой приходится быть довольно жестким, если подросток своими действиями не поддерживает культуру, которую вы стараетесь построить.

Культура в большом мире

Я хочу напомнить вам интересную статистику, приведенную в первой главе этой книги: 87% покупателей (в США) хотят, чтобы компании думали не только о себе, но и об интересах общества. Другими словами, лишь 13% ваших клиентов готовы вести бизнес с фирмой, которая думает только о себе самой.

Это означает, что мудрые и разумные руководители включают в корпоративную культуру так называемый принцип триединства, который можно сформулировать следующим образом: “Люди, планета и прибыль”. Изобретателем “принципа триединства” является Джон Элкингтон, основатель британской консультативной фирмы. Иными словами, гармоничные трудовые отношения должны у вас сложиться и внутри фирмы, и с обществом в целом (“Люди”): вы должны думать о выбросах углекислого газа, загрязнении воздуха и воды, то есть об экологии (“Планета”), ну и, конечно, о продажах, рентабельности и прочих экономических показателях (“Прибыль”).

Авиакомпания Southwest Airlines по праву гордится тем, как эти три составляющие образуют неразрывную связь между компанией и миром, в котором она действует. Каждый год Southwest Airlines выпускает отчет под названием “Работа. Люди. Планета”. Компания вызывает зависть своих конкурентов удивительными экономическими показателями: Southwest с завидным постоянством демонстрирует ежегодную прибыль в одной из самых нестабильных отраслей экономики на протяжении уже 37 лет. Компания поддерживает корпоративную культуру, ключевым элементом которой является доброе отношение и поддержка сотрудников и членов их семей, а также по-настоящему дружеские трудовые отношения. В сфере авиаперевозок это скорее исключение, чем правило. (“По-настоящему дружеские” – это еще слабо сказано. В тот день, когда Херб Келлехер, на протяжении долгого времени занимавший пост президента Southwest, уходил на пенсию, профсоюз пилотов поместил большую статью в журнале USA Today, чтобы поблагодарить его за 37 лет прекрасной работы. И в тот же самый день пилоты авиакомпании American Airlines пикетировали ежегодное совещание акционеров[50].) Компания Southwest постоянно думает об экологии – в ней все шире используются перерабатываемые материалы, применяются передовые методы навигации, которые сокращают расход горючего[51]. (Конечно, порой факторы “Планета” и “Прибыль” конфликтуют между собой. Это вопрос не настолько простой, как нам всем хотелось бы. Хотя меня глубоко восхищают действия Southwest в сферах “Прибыль” и “Люди”, но вот ее забота об окружающей среде вызывает глубокие сомнения. И не только у меня – так подумает любой, кто был свидетелем агрессивных судебных исков и лоббирования прекращения строительства скоростной железной дороги в Техасе, несмотря на все пагубные последствия отказа от этого проекта для окружающей среды.)

Осуществление на практике – как культура Southwest спасла служебную собаку

В реальности “принцип триединства” приносит максимальную пользу компании через восхищение ею со стороны клиентов и сотрудников. Давайте же убедимся в этом на примере Southwest. Всем известно, что эта авиакомпания славится сильной и ориентированной на первоклассное обслуживание клиентов корпоративной культурой. Всегда поразительно, когда пример такой корпоративной культуры пересекается с вашей собственной работой. Поскольку я часто выступаю с лекциями, мне приходится много ездить. В одной из таких поездок я узнал историю о том, как работники авиакомпании Southwest спасали собаку-поводыря по кличке Баннер, принадлежащую давно и хорошо известному сотрудникам авиакомпании незрячему профессиональному лектору Ларри Колберту. При этом они не знали, что пес, попавший в переплет, принадлежит Ларри[52], [53].

Когда Ларри с собакой прибыли на такси в аэропорт и вышли из машины, то каким-то образом одна из лап Баннера попала под колесо автомобиля. Несмотря на сильное кровотечение, пес благополучно довел хозяина до самолета. Колберт не представлял, что случилось с его собакой, пока работники Southwest не сообщили ему, что пес стоит в луже крови, а на лапе у него глубокая рана. Один из служащих авиакомпании, Трой Андерсон, наложил на лапу Баннера повязку, чтобы остановить кровотечение, а потом на машине отвез его к ветеринару. К счастью, собаку удалось полностью вылечить.

Только подумайте об этом: Трой усвоил корпоративную культуру, которая поощряет подобное поведение. Он понимал, что руководство и коллеги оценят его усилия и окажут необходимую помощь. Он знал, что никто не осудит его поведение, несмотря на то что он бросил работу, чтобы на такси отвезти покалеченного пса в ветклинику.

Таков пример сильной, ориентированной на клиента и на поддержку сотрудников корпоративной культуры. И для авиакомпании Southwest эта корпоративная культура подходит как нельзя лучше. Ларри Колберт носил звание Почетного гостя Southwest – он очень часто пользовался услугами этой авиакомпании. Его пес Баннер был талисманом всей Национальной ассоциации ораторов (NSA) – а 2500 членов этой организации чаще летают, чем пользуются автомобилями. Вряд ли в ближайшее время они забудут об этой истории[54].

Понятие “корпоративная культура” может показаться вам бессмысленной тратой средств на какие-то пустяки. Но наличие такого рода культуры приносит потрясающие, невероятные результаты. В спокойные времена кажется, что сосредоточиваться на корпоративной культуре не обязательно, но когда “на море начинается шторм”, то именно “сильная культура – это вопрос выживания”, как заметил CEO компании Umpqua Holdings Corporation Рэй Дэвис. И совершенно ясно, что стремительные технологические перемены – это реальный “шторм на море” практически для любой организации и компании[55].

И что вы обо всем этом думаете?

– Конкуренты не могут победить корпоративную культуру, потому что большинство компаний не способно сосредоточиться на чем-то, кроме краткосрочных целей.

– Количество деловых взаимодействий между клиентами и персоналом практически бесконечно. Только сильная, четко сформулированная корпоративная культура дает вам возможность обеспечить правильное выполнение этих взаимодействий.

– Техническая революция усиливает проблемы отсутствия правильной корпоративной культуры.

– Технические и другие деловые реалии постоянно меняются. Только сильная корпоративная культура поможет вам правильно отреагировать на изменения, понять их природу и внедрить в обслуживание клиентов. Так вы сможете показать свою компанию в самом выгодном свете.

– Сильная корпоративная культура избавляет сотрудников от ощущения несправедливости.

– Многие руководители замечают, что в их отсутствие сотрудники работают по-другому. При наличии сильной корпоративной культуры сотрудники мотивированы постоянно – и в присутствии руководителя, и в его отсутствие.

– Ключевые ценности должны определять отношение к клиентам, сотрудникам и продавцам. Я считаю, что главное – относиться к людям так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам.

– Разумная оплата труда сотрудников – ключевой момент сильной корпоративной культуры. Вы должны хорошо платить своим служащим. Ваши сотрудники должны получать столько же, сколько получают те, кто занимает аналогичные позиции в других компаниях, и столько же, сколько получают люди на аналогичных позициях, с аналогичными обязанностями и аналогичным качеством работы в вашей собственной компании. И не забудьте о бонусах!

– Никогда не принимайте на работу человека, который не соответствует корпоративной культуре вашей компании. Неважно, насколько он талантлив.

– Секрет компаний, обладающих сильной корпоративной культурой и ведущих продуманную кадровую политику, заключается в осознании того позитивного влияния, какое коллеги оказывают друг на друга.

– Только те продавцы, в которых вы видите настоящих партнеров и к которым соответственно относитесь, могут прийти на помощь вашей компании и ее клиентам в трудную минуту.

– Корпоративная культура может начинаться со слов, но за этими словами должны стоять решения, то есть нечто действительно важное для вас. И тогда эти решения найдут выражение в нескольких очень точных словах, составляющих основу главного корпоративного девиза.

– Список ключевых ценностей должен быть коротким, чтобы каждый сотрудник мог его понять, запомнить и усвоить. Но в то же время этот список должен быть достаточно длинным, чтобы в нем заключался смысл.

– Лишь 13% ваших клиентов готовы вести дела с компанией, сосредоточеной исключительно на прибыли. Поэтому вы должны учитывать “принцип триединства”, как это делает авиакомпания Soutwest, у которой главный девиз звучит следующим образом: “Работа. Люди. Планета”.

Глава 6

Обслуживание, основанное на предвосхищении

Принципы подбора сотрудников

Когда вы определили и сформулировали свою корпоративную культуру, можно переходить к следующим шагам по реализации обслуживания клиентов, основанного на предвосхищении их желаний и потребностей. Что же следует сделать далее? Подобрать необходимый персонал.

И вот что нужно учитывать при найме. Для вашего потенциального сотрудника важнее всего должно быть отношение к людям, к окружающему миру, а не технические навыки. Вы наверняка слышали об этом и раньше, но считали данный принцип лишь общими словами, рядовой банальностью. Я понимаю, что в нашу технологическую эпоху жить в соответствии с этим принципом довольно трудно. Но это действительно очень важно! Любого потенциального сотрудника, владеющего основными техническими знаниями, довольно легко обучить соответствующим навыкам (по крайней мере, самым необходимым из них), тогда как отучить от приобретенных ранее и недопустимых в вашей фирме привычек и приемов гораздо сложнее. Вот почему опытные инженеры и мастера предпочитают обучать своих учеников и помощников с нуля. “Отучение” от неприемлемых процедур и приемов обслуживания клиентов – вот основная проблема при поиске сотрудников в рамках собственной сферы. (Эта проблема еще более усиливается, когда вы “наследуете” сотрудников ранее существовавшего предприятия.) По словам Мишель Ливингстон, заведующей отделом Umpqua Bank (одного из лучших банков США в плане обслуживания клиентов), в такой ситуации “приходится прикладывать дополнительные усилия к переориентации сотрудников, что гораздо сложнее, чем просто сменить таблички на дверях кабинетов”[56].

Но искусство сервиса соединяет в себе много такого, чему научить невозможно. Руководитель Мишель – Рэй Дэвис, СЕО Umpqua Bank, говорит об этом так: “Я не знаю, чего нам удалось бы достичь, если бы пришлось учить их [сотрудников] искренне любить людей, стремиться прийти любому на помощь и с энтузиазмом решать всевозможные человеческие проблемы. Разве можно научить цельности и вниманию к интересам общества?”[57]

Больше всего из рассуждений о том, что делает хорошим сотрудника, занимающегося обслуживанием клиентов, мне нравятся философские замечания Алена де Боттона, касающиеся компании British Airways:

Выживание компании зависело от качеств, которые компания сама по себе не могла ни обеспечить, ни контролировать, ни, строго говоря, оплачивать. Обеспечить эти качества было невозможно ни курсами повышения квалификации, ни премиями и бонусами. Для этого нужна была дружеская атмосфера отчего дома, наполненная добротой и чувством юмора, которая царила четверть века назад в графстве Чешир и где родители с любовью и заботой воспитывали своих детей.

Сегодня мы уже не помним об этих родителях, но именно благодаря им… сотрудник компании с готовностью и без лишних напоминаний провожает растерявшуюся студентку к стойке, где проходит регистрация на ее рейс ВА048 в Филадельфию[58].

А теперь, прежде чем вы обрушитесь с критикой на мой “родительскоцентричный” детерминизм, позвольте опередить вас и возразить самому себе: я знаю людей, которые великолепно относятся к клиентам, несмотря на то что сами выросли в ужасной обстановке. Поэтому, несмотря на предыдущие рассуждения и знаменитое замечание Брюса Нордстрёма[59], который в ответ на вопрос: “Кто на самом деле готовит хороших продавцов?” – сказал: “Их родители”[60], я не призываю вас нанимать на работу только тех, кто вырос в хороших семьях. Я призываю нанимать людей, которые ко времени устройства на работу глубоко усвоили, что необходимо чувствовать искреннюю симпатию к людям, быть всегда готовым прийти на помощь и уметь работать в команде. Эти качества, как правило, являются врожденными, привить их в процессе работы очень сложно. “Большинство компаний при приеме претендента на работу учитывают опыт и внешность, считая, что именно это определяет соответствие претендента имиджу компании, – говорит Изадор Шарп, СЕО компании Four Seasons. – Мы же берем на работу, опираясь на жизненные позиции человека по отношению к окружающему миру. Нам нужны люди, которые любят других людей. Они более мотивированы для работы в сфере обслуживания. Компетентности мы можем научить. Доброжелательность – способность врожденная”[61].

В компании Zappos потенциальные сотрудники проходят собеседования и испытания по двум различным направлениям, одно из которых призвано выявить уровень технической компетентности претендента, другое – познакомиться с его личными качествами, теми из них, которые необходимо иметь сотруднику компании. Показатели по обеим категориям имеют равный вес. (Мое предложение состоит в том, что если вы решите использовать подобный подход, то сначала проанализируйте личные качества кандидата на работу, чтобы информация, полученная при изучении уровня технической компетентности, не повлияла на ваше мнение о нем. Не стоит поддаваться очарованию высокого уровня технических знаний, чтобы потом бороться с самим собой и отказывать кандидату, чьи человеческие качества не соответствуют вашей корпоративной культуре.)

Принимайте на работу людей, жизненные позиции которых созвучны с вашей корпоративной культурой, и обучайте их необходимым техническим навыкам.

Звучит довольно просто, но как это сделать на практике?

Для начала давайте поговорим о том, как должен выглядеть профиль “подходящих” работников.

“Тихо Спит У Дома Ослик”

Для того чтобы запомнить, какие человеческие качества должны быть присущи подходящим для работы в вашей компании сотрудникам, я придумал легко запоминающийся акроним: “Тихо Спит У Дома Ослик”, где каждая первая буква слова обозначает одно из пяти необходимых качеств – ТСУДО.

Итак, ТСУДО – это…

emp1

Теплота (человечность и доброта).

Теплота – самое простое, но в то же время самое главное из пяти личных качеств. По сути своей, теплота означает умение наслаждаться человеческой общностью и готовность мириться с неизбежными недостатками.

Сочувствие (способность чувствовать то, что переживает другой человек).

Сочувствие – это следующий шаг. Тот, кто обладает умением сочувствовать, не просто с симпатией относится к другим людям, а способен читать в их сердцах и душах, сопереживать. Такой человек чувствует, что клиенту нужно и чего тот хочет, даже если желания еще неясны самому клиенту.

Умение работать в команде. Командный настрой заставляет отдавать предпочтение лозунгу: “Давайте возьмемся все вместе и сделаем это” и отказываться от привычного: “Лучше я сделаю все сам”.

Умение работать в команде (опираться на поддержку всего коллектива, использовать взаимовыручку) занимает в группе личных качеств особое место. Клиентам нужна помощь предприимчивых сотрудников, которые способны справиться с ситуацией без проволочек и при необходимости решить проблему самостоятельно, а это возможно лишь при соответствующей рабочей атмосфере взаимовыручки и взаимопомощи, которая должна царить между вашими сотрудниками, иначе в вашей организации очень скоро возникнут неизбежные трения.

Добросовестность (способность и готовность вникать в детали и доводить дело до конца).

Добросовестность – ключевая черта для успешного обслуживания клиентов. К сожалению, далеко не все, кто занят в сфере услуг, обладают подобным качеством. Сотрудникам часто не хватает добросовестности, и этот недостаток может оказаться фатальным: сотрудник может улыбаться, сочувствовать, отлично работать в команде, но если он забудет об обещаниях, данных клиентам, то напрочь разрушит имидж своей компании.

Оптимизм (способность держать удар и не зацикливаться на проблемах).

Оптимизм жизненно необходим людям, занятым в сфере услуг. Сотрудник, не способный стряхнуть стресс после общения с очередным клиентом, продержится недолго. Конечно, очень важна поддержка руководства, но и самим сотрудникам необходимо позитивное, оптимистическое представление о себе – подобный настрой поможет справиться с повседневными проблемами. Тут уместно заметить, что оптимизм нужен далеко не для всех рабочих должностей. Так, если вы ищете руководителя службы безопасности, то вам больше подойдет человек, обладающий здоровым пессимизмом! Но для непосредственной работы с клиентами вам, безусловно, понадобятся оптимисты, иначе клиенты быстро доведут ваших сотрудников до нервного срыва.

“Сверхъестественный” отбор

Как же правильно подбирать персонал? Идеальным подходом может стать сравнение личностных данных претендентов с психологическими профилями самых успешных сотрудников фирмы. Возможно, вы еще собрали недостаточно информации, и тогда стоит обратиться к специализированной компании, оказывающей подобные услуги. В этом нет ничего плохого, но вам следует использовать выбранную методику регулярно – систематически, а не от случая к случаю анализировать качества каждого потенциального сотрудника. Если вы применяете научные методы спорадически, то никогда не поймете, какой из них работает, а какой – нет. Избирательность человеческой памяти обманчива, и вы будете продолжать отдавать предпочтение ненаучным, неэффективным методам найма, которые пагубно скажутся на состоянии вашей корпоративной культуры в предстоящие годы.

Если вы начнете с профилей, подготовленных внешней организацией, то можете быть уверены, что эти данные будут важны именно для вашей компании. Этот процесс несложен. Выберите своих лучших сотрудников и попросите ответить на конкретные вопросы, а затем проанализируйте полученные результаты. Попросите сотрудников среднего уровня сделать то же самое и соберите их ответы. Оценив различия между двумя категориями ваших служащих, вы получите весьма ценный тест.

Испытательный срок

Великие компании отводят довольно длительный период на превращение нового сотрудника в “посла” своего бренда, то есть в человека, готового публично отстаивать ценности корпоративной культуры. Это очень важно для постоянного качественного обслуживания, потому что ваш бренд воспринимается через слабейшее звено вашей сети. Не думайте, что метафора “слабейшего звена” – всего лишь речевой оборот. Для обслуживания клиентов это очень важно. Вам не нужно, чтобы потенциально слабые звенья формировали представление клиента о вашем бренде, идет ли речь о стойке приема, call-центре или связи с клиентами через рабочие станции. Испытательный срок важен также для защиты культуры вашей компании. Даже в самых лучших обстоятельствах на понимание того, подходит ли вам принятый сотрудник, уходит не меньше 90 дней. Чаще всего именно столько требуется самому сотруднику, чтобы понять, правильно ли он выбрал место работы. В Ritz-Carlton критическими считаются первые три недели. Если к великому “дню № 21” ты не вписался в коллектив, то о дальнейшей работе не может быть и речи. В компании Zappos сотрудников готовят в течение четырех недель. Со второй недели и позже Zappos (в своем неподражаемо драматическом стиле) предлагает тем, кто не подходит компании, 2000 долларов, чтобы они уволились. Компания предпочитает заплатить, чем включать в штат человека, который не соответствует основным требованиям корпоративной культуры.

“Соответствие” и его недостатки

Одно из условий, которое сегодня приобретает особое значение в стратегиях найма (я уже немного говорил об этом в предыдущей главе), – это так называемое соответствие, то есть насколько хорошо кандидат соответствует корпоративной культуре, сущности бренда и основным задачам корпорации. На этот вопрос сложно дать однозначный ответ.

Однако существуют способы, с помощью которых компании могут обеспечить почти идеальное соответствие между личностью и корпорацией в целом. В компании Whole Foods после длительного испытательного срока (1–3 месяца) коллеги нового сотрудника голосуют, определяя, следует ли принять сотрудника на постоянную работу или отправить восвояси[62]. Множество уникальных приемов и вопросов (например, “Оцените собственную странность по шкале от 1 до 10”) использует в процессе найма компания Zappos. Здесь хотят твердо убедиться, действительно ли кандидат может стать “одним из них”[63]. Если вы впервые слышите о приемах найма, используемых в компаниях Whole Foods и Zappos, то этот процесс может показаться вам до удивления похожим на процесс приема в студенческое братство. (Должен сказать, что в Zappos иногда используют даже алкоголь: “Я выпила целых три рюмки водки с Тони [Тони Шей – СЕО компании Zappos] во время моего собеседования”, – вспоминает нынешняя глава кадровой службы Zappos Ребекка Ратнер[64].) Вот почему я решил подробно остановиться на вопросе “идеала”, который жизненно важен для отбора и найма профессионалов в области обслуживания клиентов.

Если вы спросите мое мнение о стратегиях оценки “идеала”, то я скажу, что в компаниях менее продвинутых, чем Zappos или Whole Foods, они могут оказаться на уровне подкинутой на удачу монетки. Оценки коллег, к примеру, будут сведены к мнению о том, является ли кандидат хорошим собутыльником или достойным соперником в игре World of Warcraft. И о реальных качествах претендента на определенную должность вы так ничего и не узнаете. Я не говорю уже о тех антидискриминационных правилах, которые должны соблюдать кадровые службы любой компании. Об этом нас часто предупреждают психологи: Люди от природы склонны нанимать на работу тех, кто напоминает им самих себя. Естественно, что у людей, не прошедших подготовки в области подбора кадров, эта склонность выражена еще более сильно.

Правильно произведенная оценка соответствия всегда сосредоточена на том, что нужно члену коллектива для адекватного вклада в общее дело. Все, что относится к области предположений, должно оцениваться осторожно, продуманно и точно, как это делается в авиакомпании Southwest Airlines. Эта компания (которая, кстати, получает больше заявлений о приеме, чем Гарвард) использует для проверки качеств кандидатов определенные сценарии, которые хотя и вызывают некоторый стресс, но явственно показывают, как человек справляется с решением проблем, насколько развито у него творческое начало, может ли он хорошо работать в команде. Все эти качества очень важны в реальном полете[65]. В авиакомпании продуман и поставлен процесс анализа полученных результатов, и делом этим занимаются подготовленные профессионалы[66]. В повседневной работе Southwest Airlines нет места случайным решениям.

“Соответствие” – это великолепная концепция (по крайней мере, теоретически). Но не менее важно и то, что эксперт по этнокультурным различиям, каковым является Майкл Хайтер из компании Global Novations, называет инклюзией, то есть “обеспечением справедливого количества рабочих мест для людей, которые по каким-то критериям оказались иными”.

Вот что говорит Хайтер:

Слово “соответствие” в отсутствие поддерживающих факторов легко ошибочно истолковать как “мое подобие”, а не как эквивалентность тем качествам, которые необходимы для данной должности.

Во многих организациях ошибочно предполагают, что специалисты, задача которых заключается в подборе новых сотрудников, умеют делать это в силу того, что сами являются милыми людьми и хорошими работниками.

Но сложность процесса отбора связана со стандартизацией критериев, имеющихся у сотрудников кадровых служб. Эта стандартизация неизбежно влияет на их восприятие “точного соответствия” и заставляет отказывать тем, кто как-то отклоняется от заданных критериев[67].

Несравненную Дороти Паркер[68] однажды спросили, что она прежде всего замечает в человеке. И что же Дороти? “Для начала я обращаю внимание на то, кто передо мной – мужчина или женщина”, – со своим неподражаемым остроумием ответствовала она. У этой женщины связь с подсознанием была развита гораздо сильнее, чем у большинства из нас. В ответе Паркер заключена проблема “соответствия” в своем первобытном состоянии. Вы можете заменить очевидное и необходимое поверхностным, и вам откроется печальная истина: чаще всего в первую очередь мы замечаем именно поверхностные различия и сходства. И очень важно суметь подняться над ними.

И что вы обо всем этом думаете?

– Во-первых, нанимайте “правильных” в психологическом смысле людей и затем обучайте их необходимым технологическим навыкам.

– Нанимайте сотрудников, которые питают искреннюю симпатию к людям, в любых ситуациях готовы прийти на помощь и умеют работать в команде. Обучить этим врожденным и вынесенным из детства качествам невозможно.

– Нанимайте людей, обладающих пятью необходимыми психологическими качествами, такими как ТСУДО…

Теплота (человечность и доброта).

Сочувствие (способность чувствовать то, что переживает другой человек).

Умение работать в команде (отказ от девиза: “Я могу все сделать сам” и принятие нового: “Давайте возьмемся все вместе и сделаем это”).

Добросовестность (способность и готовность вникать в детали и доводить дело до конца).

Оптимизм (способность держать удар и не зацикливаться на проблемах).

– Секрет совершенствования в области отбора подходящих кандидатов для работы в вашей компании – это понимание и использование психологических профилей тех сотрудников, которые уже успешно проявили себя в вашей команде. Если вам удалось выявить некие особенности у лучших представителей вашего персонала в сравнении с сотрудниками заурядными, ищите эти же качества в новых претендентах на свободные места.

– Великие компании часто используют довольно длительный испытательный срок. Лишь затем новый сотрудник становится истинным “послом бренда”.

– Испытательный срок защищает корпоративную культуру. Даже если вы абсолютно убеждены в эффективности используемого метода отбора, потребуется не менее 90 дней для того, чтобы убедиться, что кандидат соответствует вашей корпоративной культуре.

– Осторожно относитесь к оценкам, которые дают потенциальным сотрудникам их коллеги. Хотя этот прием может быть полезен, но вы всегда рискуете. Возможно, новый сотрудник понравился коллегам, потому что просто оказался хорошим собутыльником. Не забывайте и о том, что традиционные методы отбора, используемые кадровыми службами, опираются на ряд антидискриминационных правил.

– Правильно проведенная оценка “соответствия” сосредоточена на тех качествах, которыми должен обладать любой член вашей организации, чтобы внести адекватный вклад в общее дело. Кроме того, нужно быть справедливым и к тем, кто не похож на других. Во многих организациях ошибочно предполагают, что люди, занятые подбором персонала, делают это объективно, потому что они сами – хорошие работники и милые люди. Но если процесс подбора не имеет научной основы и не проводится с помощью квалифицированных специалистов, то можно бессознательно отвергнуть людей по критериям, не имеющим никакого отношения к работе.

Глава 7

Сангрия, бутылочки для малышей и Джесс Вентура

Индивидуальность против стандартов

Пару лет назад в новостях, которыми буквально забит Twitter, появилось сообщение о двух инцидентах в крупнейших ресторанных сетях США – Applebee’s и Olive Garden. В этих заведениях ухитрились подать алкогольные напитки детям 15 месяцев и двух лет от роду (алкогольную “маргариту” налили в бутылочку для 15 месячного малыша, а двухлетнему ребенку подали сангрию). Это произошло в конце марта – начале апреля 2011 года[69].

Более опасный инцидент (кстати, один из ряда подобных происшествий) произошел в региональном медицинском центре Фресно в декабре 2010 года. Елене Сильва случайно ввели 300 мл разжижающего кровь вещества гепарин вместо положенных 300 единиц, что составляет 6 мл! Другими словами, миссис Сильва получила в 50 раз больше прописанного количества лекарства, что привело к летальному исходу[70].

Означает ли это, что жизнерадостные профессионалы сферы обслуживания в Applebee’s и Olive Garden получили удовольствие, подсунув малышам спиртное? Или что медсест-рам из больницы не было дела до того, что вводимая ими доза лекарства смертельна? Конечно же, нет. Лично я считаю, что все дело в отсутствии стандартов. Уверен, что дети получили спиртное, потому что в ресторанах просто не существовало стандартов хранения и отпуска подобных напитков. В больнице миссис Сильва ввели чрезмерную дозу гепарина, потому что там не было стандартов различения сходных по написанию, но разных по количеству доз.

Досмотры Джесса Вентуры

К январю 2011 года терпение бывшего губернатора штата Миннесота, “морского котика” и профессионального борца Джесса Вентуры окончательно иссякло. В 2008 году ему установили искусственный тазобедренный сустав, и с тех пор он регулярно подвергался унизительному досмотру во всех американских аэропортах. Подобное “внимание” ему порядком поднадоело, и он подал иск на Министерство безопасности США, с тем чтобы федеральный судья положил конец его мучениям.

Налицо неправильный и недопустимый сценарий обслуживания клиента, вне зависимости от конституционных заслуг конкретно Джесса Вентуры (надо сказать, что иск Вентуры был отклонен из-за “отсутствия юрисдикции”). Абсолютно ясно, что бывшие губернаторы, даже те из них, которые раньше были профессиональными борцами и могли бы показаться подозрительными сторонникам теории заговоров, вряд ли станут террористами. Можно сказать, что в то время, когда мистер Вентура возглавлял штат Миннесота, в его распоряжении было достаточно средств для нанесения ударов по безопасности США – и значительно больше, чем на простом коммерческом авиарейсе “из пункта А в пункт Б”.

Совершенно очевидно, что металлоискатели реагируют на титановый протез сустава бывшего губернатора. Почему же ему приходилось постоянно подвергаться тщательным досмотрам в одном и том же аэропорту 2–3 раза в неделю только из-за сигнала металлоискателя? Вам не кажется, что подобные досмотры – это колоссальная трата времени службы безопасности?

Но все объясняется очень просто: сотрудники службы безопасности, работающие в аэропортах, не имеют самостоятельности. А не будучи свободными в принятии решений, они не могут обеспечить не только идеальное обслуживание клиентов – и даже более: они не в состоянии дать просто качественное обслуживание, потому что это идет вразрез с правилами.

Шахматная аналогия

Когда я вижу, как сотрудники отказываются уступать клиентам в спорах относительно мелких скидок, выгоняют покупателей из торговых залов ко времени закрытия магазина и проявляют досадную мелочность в следовании тем или иным правилам, мне это не нравится. Подобное поведение говорит об очевидном отсутствии эффективного руководства со стороны директората. В таких фирмах, как правило, не поощряют самостоятельность, идущую исключительно на пользу клиентам, и не помогают сотрудникам осознать цели и задачи своей работы. В результате получается фирма, которая работает точно так же, как мы учим малышей играть в шахматы.

Знаете, как учат играть в шахматы маленьких американцев? Им говорят, что пешка стоит 1 доллар, слон – 3 доллара, ладья – 5 долларов, а ферзь – 8 долларов. С одной стороны, это вполне разумный подход: так дети начинают понимать, что одни фигуры ценнее других, и это факт, который взрослому достаточно просто однажды узнать. Но в данной системе имеется недостаток, который очень быстро выявляется и не позволяет детям добиться успеха в игре, если они не получают других знаний по поводу ведения шахматной партии. Ребенок может радоваться временному триумфу: “Посмотри-ка, я уже обставил тебя на 25 баксов!” – на что вы всегда можете спокойно ответить: “Да, конечно, но… тебе мат, дружочек!”

Обучаясь играть в шахматы подобным образом, трудно осознать, что шахматный король не имеет точной ценности, поскольку его сохранность бесценна. Пока сотрудник не поймет своей роли в осуществлении высших целей компании, фирма будет проигрывать. Клиент – вот “шахматный король” для любой компании. Если ваши сотрудники не понимают своей роли, не могут и не хотят самостоятельно действовать для поддержки высших целей фирмы (например, пойти на определенные жертвы ради того, чтобы защитить клиента), то вы непременно проиграете, получив от своей клиентуры неизбежный мат.

Пример самостоятельности в обслуживании клиентов

Психологи и специалисты по управлению персоналом уже полвека изучают роль самостоятельности в повышении качества работы сотрудников, и вы поразитесь, узнав, насколько эта роль велика! Впрочем, удивление быстро пройдет, стоит лишь посмотреться в зеркало и подумать о том, что же необходимо вам самим для идеального обслуживания клиентов.

Зачем нужна самостоятельность?

Во-первых, людям требуется причина, чтобы пробуждаться по утрам, – и мысль о том, что “они мне платят”, вряд ли можно считать идеальным будильником.

Подумайте об этом следующим образом.

Предположим, один работодатель платит почти столько же, сколько и его конкуренты. Но этот работодатель строго определяет, как должна выполняться работа, в какие сроки и где именно. Скажите, пробудят ли подобные условия энтузиазм в сотруднике, который получает примерно столько же, сколько и все другие? Вряд ли. Даже самый скромный служащий быстро перебежит к работодателю, предоставляющему сотрудникам больше свободы. Такая свобода подразумевает нижеследующие нюансы.

– Гибкость в сроках выполнения работы (и не говорите мне, что родители, которым часто приходится менять свой рабочий график, работают хуже других; это попросту неправда)[71].

– Еще более важен другой фактор: гибкость в том, как именно должна выполняться работа – и на повседневной основе, и участие в проектировании структуры трудовой деятельности. Это этический императив. Если вы не привлекаете людей к проектированию трудовой деятельности, которой они посвящают часы бодрствования, значит, относитесь к ним как к простым орудиям. Вам нужен только их труд. И хотя вы платите им за работу, но подобное использование людей попросту неразумно.

Во-вторых, компании необходимо уметь реагировать на непредсказуемые, постоянно меняющиеся, сугубо индивидуальные желания покупателей. Вспомните нашу статистику, собранную Центром исследований индустрии гостеприимства Корнелльского университета (США): в среднем отеле работники вступают в контакт с клиентами не менее 5000 раз в день. Возможно, в вашем бизнесе количество контактов скромнее, а может быть, и больше (храни вас Господь!). Чтобы каждый такой контакт проходил с толком, необходима высочайшая психологическая и интеллектуальная гибкость, достичь которой невозможно, если сотрудники точно знают, что руководство превыше всего ценит строгое следование правилам. Хотя во многих компаниях говорят о самостоятельности служащих, в действительности же дело обстоит вовсе не так. Достиг ли сотрудник в этом месяце требуемых показателей (даже если ему пришлось сознательно изменить документы, перенеся все худшие показатели на следующий месяц)? Все ли свои заказы он отправил вовремя (даже если из-за этого он не смог точно проверить адрес доставки и избавить клиента от множества неудобств)? Вовремя ли сотрудник заканчивает разговоры с клиентами в call-центре (хотя более продолжительный разговор мог бы укрепить связь клиента с компанией)?

Правильно отобранные, подготовленные и всячески поддерживаемые сотрудники по достоинству ценят высокую степень самостоятельности. Иначе им становится просто скучно, что и подтверждают многочисленные исследования как в рамках бизнеса, так и в обычной жизни[72].

Вы хотите, чтобы груз отношения с клиентами лежал на плечах ваших сотрудников, но пока вы стремитесь вникать в каждую мелочь, а система наказаний/поощрений в вашей компании основывается на хотя и кажущихся справедливыми, но на самом деле неизбежно субъективных критериях, вам никогда не возложить на них такую ответственность. Очень скоро ваши сотрудники станут думать, как та стюардесса из крупной авиакомпании, которая как-то поделилась со мной своими сокровенными мыслями – вот что она сказала: “Чем больше правил придумывает руководство и чем строже требует их соблюдения, тем менее серьезно я к ним отношусь. Я понимаю, что через год о них никто и не вспомнит, а их место займут новые правила”.

Портрет идеального сотрудника

Как много способностей и сил сотрудник вкладывает в фирму, где он работает, зависит от его человеческих возможностей, а они разнообразны. Я вспомнил великого ученого, физиолога Ивана Павлова, и его великие открытия в области физиологии и психологии.

Павлов изучал выделение слюны у собак после кормления. Проводя свои опыты, ученый заметил, что слюна выделяется и до появления пищи. Поскольку Павлов был человеком любопытным, не скованным условностями, он изменил характер эксперимента и открыл теорию условных рефлексов. Эта теория сделала его всемирно известным ученым. А всего-то и нужно было, чтобы прозвенел колокольчик!

Как же превратить своих служащих в великих исследователей, подобных Павлову, как научить их правильно использовать собственные усилия? Это очень серьезный вопрос, но ответ на него начинается с момента приема нового сотрудника. Наибольшие усилия вам придется приложить в довольно продолжительный и, возможно, не самый приятный период его адаптации. Вы должны сделать так, чтобы каждый новый сотрудник сразу же понимал свою роль в компании и осознавал свою значимость для фирмы в целом и для ее руководства в частности.

У сотрудника есть цель (причина существования его должности и связанных с нею обязанностей) и функция (повседневные рабочие обязанности). Например, в больнице или поликлинике цель сотрудника – “добиваться позитивных медицинских результатов и обеспечивать пациентам комфортное существование”, а функция может заключаться в чем-то самом простом, например в “своевременной смене постельного белья”. Правильно подготовленный и сориентированный сотрудник будет знать, что он может бросить работу с бельем, если достижение позитивных медицинских результатов или комфортное существование пациента требуют в данный момент иных действий. И он будет уверен, что имеет право поступить так, как считает нужным.

Воспитание такого сотрудника – это длительный процесс, но лучше всего начать его с адаптации каждого нового сотрудника. Процесс адаптации должен возглавить человек, занимающий в компании очень высокое положение (руководитель или некто, максимально к нему приближенный). Необходимо уделять особое внимание цели работы сотрудника в компании, при этом нужно прояснить, что цель – это самое главное в работе. И если несколько постелей окажутся застеленными не вовремя, но цель будет достигнута, то это заметный плюс, а вовсе не минус в работе нового сотрудника.

Необходимость стандартов

Наличие стандартов обеспечивает сотрудникам, занятым обслуживанием клиентов, возможность исполнять свои обязанности наилучшим образом. Но в то же время ваши самостоятельные сотрудники должны понимать, что они могут и должны приспосабливаться к конкретным потребностям и желаниям клиентов, как высказанным, так и невысказанным.

Если сформулировать короче, то можно сказать, что стандарт должен отражать три следующих фактора.

1. Ценность в работе по обслуживанию клиентов (то есть почему мы вообще делаем то, что делаем).

2. Эмоциональный отклик, который мы рассчитываем получить от клиента.

3. Ожидаемый способ выполнения действий по обслуживанию клиента.

Третий пункт следует сформулировать таким образом, чтобы сотрудник понимал, как нужно действовать в самых критических для выполнения миссии компании ситуациях (например, при определении дозировки гепарина и отпуске алкогольных напитков).

Вот практический пример формулировки определенного стандарта в корпорации.

– Мы отвечаем на интернет-запросы быстро, индивидуально, не автоматически. Наши ответы должны помогать клиенту и поддерживать его. Клиент (или потенциальный клиент) должен ощущать связь с компанией с момента первого же обращения.

– Время ответа не должно превышать 25 минут.

– Первоначальный ответ должен быть либо полным, либо (если первое невозможно) частичным и кратким с обещанием более полного и содержательного ответа в течение определенного периода времени. В таком случае нужно немедленно запросить помощь специалиста внутри компании и отправить развернутый ответ в рамках указанного времени. Мы должны полностью удовлетворить обратившегося к нам клиента.

Стандарты и самостоятельность – гибридный путь

Когда меня спрашивают, являюсь ли я сторонником самостоятельности сотрудников или предпочитаю наличие строго определенных стандартов, то чаще всего я отвечаю: “В большинстве ситуаций предпочтение следует отдавать стандартам, основывающимся на здравом смысле, но нужно предоставить сотрудникам самостоятельность в способах реализации этих стандартов”. Вспомните наш пример с ответами на интернет-запросы. Нет смысла позволять сотрудникам “отвечать на запросы клиентов в любое удобное для сотрудников время”, потому что своевременность ответов – это неотъемлемая часть идеального обслуживания клиентов. Доводить самостоятельность до такой степени не следует. Но не стоит и говорить сотруднику: “Ты должен поспешить и вычеркнуть это дело из своего списка, если не хочешь нарваться на неприятности”. Сотрудник преисполнится неприязни и будет совершенно неправильно воспринимать свою задачу. Для него главным станет не забота о клиенте, а стремление побыстрее избавиться от очередного пункта списка дел, чтобы не вызвать гнева начальства.

Вот почему во многих ситуациях я предлагаю использовать некий гибрид. Объясните сотрудникам свои мотивы: “Мы должны отвечать на запросы клиентов быстрее конкурентов, потому что исследования, проведенные всего 14 месяцев назад, показывают, что скорость – это один из пяти основных контролируемых факторов продаж. Следовательно, наши ответы должны быть дружелюбными и профессиональными”. Затем нужно разъяснить терминологию, оставшуюся неясной:

– “быстрее наших конкурентов” – это означает 2 часа для первичного запроса и 15 минут для последующих запросов, связанных с первичным;

– “дружелюбный и профессиональный” – это означает, что вы должны руководствоваться здравым смыслом, но при этом избегать нежелательных фраз, заменяя их фразами из рекомендованного списка.

Наконец, вы должны оценивать и при необходимости подкреплять стандарты. Увидев информацию о фирмах, которые опираются на “полную самостоятельность”, изучите ее более подробно. В компании Nordstrom, к примеру, часто говорят о том, что у их служащих нет должностных инструкций, а есть одно лишь указание: “Всегда руководствуйтесь здравым смыслом и старайтесь сделать все, что в ваших силах”.

Это не совсем точно: в Nordstrom существуют строго определенные стандарты, а сотрудники проходят курс подготовки. Вспомните социальную политику компании Zappos: “Быть самим собой и руководствоваться здравым смыслом, стараясь сделать все, что в ваших силах”[73]. Да, это вполне справедливо, но лишь до определенной степени: в конце концов, Zappos исключительно публична, и отсутствие стандартов подвергает ее серьезному риску. Компания должна быть защищена от нежелательной утечки информации[74].

Самостоятельность сотрудников (“Руководствуйтесь здравым смыслом и старайтесь сделать все, что в ваших силах”) исключительно важна для обслуживания клиентов на уровне компании Nordstrom. Но чаще всего этот принцип используется при решении более сложных, подчас непредсказуемых задач, так часто встречающихся в работе любой корпорации: подбор предметов одежды для нового гардероба клиента, тонкая грань между честностью и оскорблением в те моменты, когда клиент примеряет одежду, поиск способов максимального удовлетворения клиента. Все эти задачи требуют огромной самостоятельности, предоставить которую можно только опытным и правильно подготовленным сотрудникам. Например, знаете ли вы, кто несет юридическую ответственность, если служба доставки (UPS, DHL, FedEx) промочит вашу посылку из Nordstrom и новые вечерние туфли за 200 долларов будут испорчены лишь потому, что вы дали согласие на то, чтобы оставить посылку на крыльце? Может быть, вы, а может быть, служба доставки, но уж точно не Nordstrom[75]. Однако когда подобное произошло со мной, сотрудница компании-продавца ни минуты не колебалась. “Вам нужно заявить претензию нашей службе доставки, – сказала она. – Я страшно расстроена, что такое произошло. Если вы будете дома в течение 45 минут, мы доставим вам новую пару туфель”.

Но в то же время многие вещи в Nordstrom и других отличных компаниях зависят от стандартов. Например, система общения с сотрудниками call-центра в магазинах Nordstrom организована гораздо лучше, чем где бы то ни было. Но это происходит не потому, что сотрудники самостоятельно вносят улучшения, когда считают необходимым, а потому что кто-то в компании решил, что подобная система должна быть организована удобно с точки зрения клиента, и реализовал свое решение на практике. Переработав систему с точки зрения клиента (в частности, устранив излишнюю и раздражающую информацию), компания удалила все упоминания о том, где и кем работает нужный вам сотрудник. (Достаточно позвонить на центральный номер, назвать имя, и профессиональный оператор переключит вас на необходимый добавочный номер.)

Системы и улыбки

В свою классическую книгу “Клиенты на всю жизнь” Карл Сьюэлл[76] поместил главу “Системы, а не улыбки”. Свою точку зрения он объяснил следующим образом: “Если еда в ресторане отвратительна, то сколько бы ни улыбались и ни извинялись официанты, вы вряд ли придете в это заведением вновь”[77].

Конечно, Карл отчасти прав. Но у его точки зрения есть и оборотная сторона. Без таких улыбок никто не захочет проверять, насколько хороша еда. Ресторатор Дэнни Мейер утверждает, что от индустрии гостеприимства люди ожидают симпатии, а возвращаясь – узнавания. И, по моему мнению, для этого жизненно необходима улыбка.

Моя формула всегда включала в себя и системы, и улыбки.

К сожалению, лишь немногие компании сильны в обеих составляющих подобной формулы. Несколько лет назад наша семья решила переехать в другой дом, который находился совсем недалеко от старого. Мы обратились в рекомендованную нам компанию грузоперевозок. Улыбки грузчиков были невероятно широки – я сразу понял, почему мне рекомендовали именно эту компанию.

Потонув в океане улыбок, я упустил важный момент процедуры переезда. На десятках наших коробок были нацарапаны весьма приблизительные названия “спальня девочек”, “его кабинет”, “столовая” и т. п. Но у меня не было цифровой системы и системы этикеток. Другими словами, мы не могли убедиться, все ли коробки доставлены. Или не доставлены.

Казалось, что все было в порядке (и снова напомню: из-за улыбок мы попросту позабыли обо всем), пока мы не обнаружили, что кое-чего не хватает, а именно небольшого произведения искусства, купленного давным-давно и дорогого нам по чисто личным причинам.

Могла ли милая местная компания нам помочь? Увы, нет. Не было никакого способа понять, где, когда и почему пропала одна из коробок. И когда это стало понятно, улыбки исчезли.

Системы и улыбки способны дать вам многое. Гораздо больше, чем каждая из составляющих этой формулы по отдельности.

“Львиная” мерка и “Цапля, Эх, Взлетела Вверх!”

Самостоятельность и стандарты не являются взаимоисключающими понятиями. В старом Ritz-Carlton на бокалах для вина был изображен лев. В данном случае “царь зверей” исполнял сразу две роли. Во-первых, этот лев рекламировал бренд. Во-вторых, его крохотный язычок был своего рода меркой, обеспечивающей точное количество вина в бокале. Спросите тех, кто в свое время работал в отелях Ritz, и люди с гордостью знатоков расскажут вам об этой маленькой хитрости, подкрепляющей стандарт.

Почему сотрудники сети Ritz-Carlton гордятся тем, что в действительности ограничивало их самостоятельность? Во-первых, защита имущества компании (в данном случае вина) являлась общеизвестным принципом (см. главу 5), тогда как отклонения (неизбежные при отсутствии “язычка”-мерки) – это один из пяти основных дефектов, абсолютно недопустимых для политики такой компании, как Ritz. Сотрудники всех отелей этой гостиничной сети, где бы они ни находились, твердо знали, что “должны избегать Ошибок, Переделок, Поломок, Неэффективности и Отклонений” (как указывалось в перечне, обязательном для исполнения всех служащих сети Ritz-Carlton). Это позволило вселить в абсолютно самостоятельных людей уважение к стандартам и понимание их значимости. Элегантное изображение льва на бокалах подчеркивало значимость стандарта, не превращая при этом работника гостиничной сети в раба.

В более серьезных ситуациях стандарты следовало бы попросту вбивать в головы служащих: “Никогда не путай дозы гепарина, ИНАЧЕ СМЕРТЬ!!!” К сожалению, подобные методы работают куда хуже, чем можно было бы предположить.

Что же делать, когда вам нужно подкрепить стандарты?

Прежде всего, запомнить еще один мой акроним: “Цапля, Эх, Взлетела Вверх!” (иначе – ЦЭВВ), где каждая первая буква обозначает…

Цель (работники должны четко осознавать свою цель и то, как стандарты способствуют ее реализации).

Эффективное подкрепление (ваши требования должны быть визуальными, опирающимися на качественную подготовку и хорошо подкрепленными).

Влияние коллег (позитивное влияние коллег – это жизненно необходимый фактор успешности).

Вклад (работники должны иметь возможность предлагать улучшения, перемены и даже возможную отмену стандартов).

…И действовать в соответствии с моими рекомендациями по ЦЭВВ!

Соблюдение стандартов и… сохранение самостоятельности

В чем же секрет соблюдения стандартов? Самое главное – вы должны вести своих людей к успеху с терпением и спокойствием, что позволит объединить всех вокруг общей цели. Позвольте мне закончить эту главу историей, которая иллюстрирует эффективное соблюдение стандартов с помощью сочетания гибкости и твердости.

Изадор Шарп рассказывает, как он обучил свой персонал стандартам обслуживания и как удалось поддержать эти стандарты, хотя сотрудники, сплошь состоящие из местного населения, были отобраны исключительно за личные качества, а не за наличие какого-нибудь опыта и никогда прежде не занимались обслуживанием подобного уровня. Шарп понял, какое колоссальное терпение и тонкое понимание дела необходимы для этого, когда посетил небольшой островок, на котором его компания Four Seasons открыла новый курорт.

Я сделал заказ в номер. Мой обед принесла молодая девушка. Она накрыла стол на террасе, идеально сервировав его.

– Где вы этому научились? – спросил я. – Кем вы работали прежде?

– Раньше я вообще не работала, – ответила она. – Это моя первая работа, сэр.

– Как же вы научились столь превосходной сервировке? Здесь столько предметов, и вы сделали все именно так, как следовало!

– Меня всему научили, сэр.

– Интересно, как же это было сделано?

– Мне позволили взять все, что нужно, домой и потренироваться на своих домашних, – объяснила девушка.

Я начал понимать, что Джон [Штраус, управляющий по подготовке персонала на данном курорте] имеет в виду под “терпением и пониманием”. Он разработал программу подготовки для людей, которые не имели ни малейшего представления об уровне обслуживания в международном отеле, не говоря уже о том, как достичь этого уровня. Он выбрал новых сотрудников, опираясь на здравый смысл и анализируя их личные качества, а затем терпеливо помог им понять, как и почему мы делаем то или другое. Он не мешал им задавать вопросы до тех пор, пока они не научились все делать правильно[78].

Возможно, вы не можете позволить своим служащим брать работу на дом, но создать среду, в которой люди не будут стесняться задавать вопросы и совершать ошибки, а затем исправлять их при поддержке благожелательно настроенных профессионалов, вполне в ваших силах. Поверьте, это именно то, что вам нужно.

И что вы обо всем этом думаете?

– Ваши сотрудники должны ясно осознавать свои задачи в вашей компании. Вам следует не только предоставить им возможность действовать самостоятельно ради выполнения своих задач, но и поддерживать их в этом. Иначе вы рискуете потерять клиентов из-за отсутствия гибкости. Умело подобранные, сориентированные и подкрепленные сотрудники, окруженные профессиональными коллегами, буквально расцветают, когда им предоставляется определенный уровень самостоятельности, и увядают, когда такой самостоятельности у них нет.

– При равных условиях оплаты сотрудники неизбежно перейдут к работодателю, который предоставит им больше свободы.

– Вы хотите переложить отношения с клиентами на плечи сотрудников. Но пока вы стремитесь вникнуть в каждую мелочь и строите систему поощрений/наказаний на кажущихся вам справедливыми критериях, вам никогда не добиться того, чтобы они приняли на себя такую ответственность.

– Для формирования эффективной команды необходим достаточно продолжительный процесс адаптации новых сотрудников, который следует производить на максимально высоком уровне (в идеале на уровне СЕО компании). Необходимо подчеркнуть значимость задачи каждого сотрудника и дать понять, что эта задача является для него самым главным. (И не злиться на то, что горничная не успела вовремя перестелить постель в нескольких номерах, потому что остановилась и помогла клиенту, у которого возникла некая проблема!)

– Стандарты помогают сделать все стороны обслуживания абсолютно идеальными. Все ваши сотрудники должны точно знать, как и что нужно делать. Но при этом каждый из них должен понимать, что основная его задача – удовлетворять потребности и желания клиента, высказанные и невысказанные, а для этого можно пойти на коррекцию стандарта в рамках пре-доставленной самостоятельности. Вкратце это можно изложить следующим образом:

◦ почему обслуживание является настолько ценным (то есть почему мы вообще делаем то, что делаем);

◦ эмоциональный отклик, который мы рассчитываем получить от клиента;

◦ ожидаемый способ выполнения действий по обслуживанию клиента.

– Когда вам нужно подкрепить стандарты, вспомните мой акроним – “Цапля, Эх, Взлетела Вверх!” (ЦЭВВ), а именно четыре необходимых фактора:

Цель (работники должны четко осознавать свою цель и то, как стандарты способствуют ее реализации).

Эффективное подкрепление (ваши требования должны быть визуальными, опирающимися на качественную подготовку и хорошо подкрепленными).

Влияние коллег (позитивное влияние коллег – это жизненно необходимый фактор успешности).

Вклад (работники должны иметь возможность предлагать улучшения, перемены и даже возможную отмену стандартов).

Обучение стандартам требует терпения и гибкости: помогите своим сотрудникам добиться успеха.

Часть III

Рост популярности самообслуживания и социальных сетей, а также и другие “сейсмические” сдвиги

Глава 8

Бонусы для ваших клиентов, если все сделать правильно

Рост популярности самообслуживания

Не только сотрудники все сильнее стремятся к самостоятельности – аналогичное желание имеется и у клиентов. Они с удовольствием пользуются возможностями самообслуживания. Эта тенденция с течением времени усиливается все больше, и сегодня есть клиенты, которые хотят иметь возможность полного самообслуживания и отказываются от общения с сотрудниками и продавцами, предпочитая все делать самостоятельно… и ваш покорный слуга принадлежит к их числу. Расскажу о том, как я использовал свой смартфон, делая покупки в местном музыкальном магазине.

Получение мобильного приза

Как-то в субботу я зашел в магазин музыкальных инструментов, чтобы купить струны к моей гитаре Baby Taylor (это уменьшенный вариант стандартной акустической гитары). Продавец со знанием дела посоветовал мне приобрести обычные гитарные струны среднего диаметра, пояснив, что у этих струн нужно будет только отрезать лишнюю длину. Я искренне удивился, что он не заглянул в рекомендации производителя гитары, прежде чем давать мне совет, и у меня появились сомнения в компетентности этого человека. Впрочем, сомнения длились недолго, ведь при мне был iPhone! Несколько движений пальцем, и вот я уже задаю вопрос: “Какие струны следует купить для гитары Baby Taylor?” И почти мгновенно получаю официальный, подробный и абсолютно точный ответ, содержащий описание нужных мне струн и все необходимые разъяснения:

“На наши гитары мы устанавливаем легкие струны Elixir NANOWEB размером 0,012-high E. Мы рекомендуем вам использовать для замены именно эти струны. Наши специалисты, которые отлично понимают, что подходит, а что не подходит для лучшего звучания гитар разного типа… говорят, что струны иного качества станут слишком большой нагрузкой для столь небольшой гитары, а это осложнит настройку и лишит вас возможности получать удовольствие от игры на данном инструменте”[79].

Таким образом, использовав возможности iPhone, чтобы изложить свою ситуацию, причем совершенно конкретную ситуацию (на сотню продающихся в любом магазине гитар приходится лишь одна Baby Taylor), я получил абсолютно точный ответ, который спас мою гитару от вероятной поломки и дал ей возможность нормально звучать. Во многих ситуациях, связанных с обслуживанием, клиент часто сам знает ключевую информацию, или предполагает, что знает ее, или хочет потратить больше времени на прояснение собственной ситуации, чем сотрудник соответствующего отдела может ему предоставить. В этом и кроется привлекательность современного самообслуживания.

В магазинах Apple Stores осознали эту стремительно распространяющуюся тенденцию и разместили у себя специально запрограммированные iPad-станции (Smart Signs), которые позволяют клиенту задать свой вопрос системе Apple, не выходя из самого магазина, поскольку подобное действие может отвлечь его от желания приобрести продукцию компании. Такие станции позволяют, например, понять характеристики выбранного товара, сравнить разные модели, вычислить реальную стоимость нового устройства с учетом условий поставки и кредита. А когда клиент готов к общению с продавцом, то может вызвать его прямо с iPad.

Нечто подобное реализовано на кораблях компании Royal Caribbean Cruises, хотя, в отличие от магазинов Apple, пассажиры не могут покинуть корабль без весьма серьезных в физическом плане для себя последствий. На каждой палубе новейшего корабля компании Allure of the Sea установлены панели с сенсорными экранами, исполняющие роль консьержей. Здесь можно получить ответ на любой вопрос – от того, чем можно было бы заняться, до того, как найти свою каюту[80].

Самообслуживание

От странной причуды до абсолютной нормы обслуживания клиентов

Британский издатель, книготорговец и борец за избирательные права и права прессы Ричард Карлайл четыре года провел в тюрьме (1819–1823) за распространение запрещенных книг радикалов и реформаторов, он также осуждал официально санкционированные убийства.

Выйдя из тюрьмы, Карлайл решил обойти закон и предотвратить собственный арест. Он создал первый в мире автомат по продаже книг: покупатель опускал деньги, набирал цифровой код и получал выбранную книгу. Таким образом, Карлайл не принимал технического участия в продаже (так он утверждал в суде, когда его все же снова арестовали)[81].

За последующие два века, как указывает в книге “Торговые автоматы: Монетизированный консьюмеризм” Кристофер Сэлайерз[82], самообслуживание превратилось в возможность побаловать себя чем-либо: купить закуску, в которой соли куда больше, чем рекомендуют врачи, приобрести презервативы, лекарства от похмелья, сигареты (мелочь есть даже у юнцов, которым продавец никотин не продаст), а в Японии через автоматы продается то, что не принято покупать на глазах у всех[83].

Хочется думать, что негласная эпоха самообслуживания уже закончилась. Открытое самообслуживание (самостоятельная регистрация на авиарейсы или покупки в интернете через мобильный телефон) стало абсолютной нормой нынешних взаимоотношений с клиентами. Именно этого хотят современные покупатели. Но мы должны также помнить и о том, что у многих людей сохраняется тяга к приватности и изоляции, и эта тяга влияет на многие виды самообслуживания.

Некоторым людям (постоянно или временно) не хочется общаться с реальными продавцами: возможно, у них уже был неприятный опыт общения с неприветливыми торговцами или клерками, которые просто не выспались или страдают от похмелья. Но клиентам все же нужно как-то контактировать с вашей компанией, да и вам это тоже необходимо. Помните, что широкое распространение самообслуживания не исключает чисто человеческих факторов, и, каким бы странным это вам ни казалось, вы должны их учитывать, разрабатывая собственные системы.

Самообслуживание играет важную роль и в отношениях между компаниями, поскольку позволяет узнать детали, известные только покупателю. Некоторое время назад я выступал в независимой торговой ассоциации The Payroll Group. Меня поразило, насколько понравилась служащим ассоциации модель, с помощью которой их клиенты через специальное программное обеспечение вводили мелкие детали (например, правильное произношение имен своих сотрудников), что заметно сократило количество ошибок.

У современных компаний есть выбор:

– принять склонность современного клиента к самообслуживанию;

– игнорировать ее;

– злиться на нее;

– вести себя агрессивно и принуждать покупателей к самообслуживанию всеми доступными средствами.

Вы должны воспринимать самообслуживание как еще один способ обеспечить сервис, основанный на предвосхищении. К счастью, самообслуживание по природе своей является предвосхищением, поскольку позволяет получить уникальную, индивидуальную информацию от самих клиентов. Умело организованное самообслуживание всегда идет на пользу компании. Идеальное самообслуживание основано на предвосхищении, поскольку предлагает выбор и варианты поведения разумно и ненавязчиво. Системы IBM, установленные в примерочных, предлагают возможные дополнения, основываясь на виде той одежды, которую вы примеряете. Киоски в аэропортах защищают клиентов, напоминая им о необходимости забрать оба документа – чек и посадочный талон. Эта система учитывает опыт пассажиров, оказавшихся у выхода на летное поле без документов, нужных для посадки. В интернет-магазине вам предложат приобрести дополнительные товары, которые могут понадобиться при эксплуатации уже сделанной покупки: эти предложения опираются на жизненный опыт, а вовсе не являются способом выманивания денег у клиента.

Принципы успешного самообслуживания

В самообслуживании существуют конкретные и предсказуемые правила.

4. Покупателю нужно предоставить возможность выбора каналов. Клиент должен делать выбор, а вы – уважать его решение. Недопустимо, чтобы позвонивший вам клиент услышал в ответ: “Вам нужно заглянуть на наш сайт” (а ведь такое случается сплошь и рядом!). Следует понимать, что клиент позвонил вам по веской причине, а не просто так, и вы обязаны с ним поговорить! (Заметьте, что причиной звонка вполне может оказаться плохой дизайн, неудобство в работе или полная неработоспособность вашего сайта, и клиент был вынужден звонить, хотя изначально вовсе не собирался этого делать! См. главу 10.)

Например, некая гостиничная сеть постоянно (действительно постоянно!) советует мне пользоваться своей услугой автоматизированной регистрации. Каждый раз, когда я собираюсь остановиться в каком-либо из отелей этой сети и делаю конкретный заказ, через определенные интервалы времени компания начинает присылать электронные письма с напоминаниями о возможности использования их новых устройств. Я не обращаю внимания на эти письма, прибываю в отель, подхожу к портье, и мне говорят: “Вам не сюда – вам нужно вон к тому стенду”. Но я хочу, чтобы меня обслужил живой человек! Для меня это очень важный элемент индустрии гостеприимства. И выбор всегда должен оставаться за мной.

5. Самообслуживание нужно, чтобы избежать неудобств. Ниже следует пара примеров.

◦ В автоматически рассылаемых подтверждениях всегда имеется адрес отправителя. Это неизбежно. Когда в крупных компаниях подобные подтверждения заканчиваются словами: “Пожалуйста, не отвечайте на это письмо”, это нормально. Когда то же самое делают мелкие компании, это ужасно. Это может повергнуть клиентов в отчаяние. Подобное обращение не учитывает человеческого желания взаимности: компания отправляет вам письмо, но запрещает отвечать на него!

◦ Когда вы заканчиваете текст в разделе “Часто задаваемые вопросы” словами “Вы получили ответ на свой вопрос?”, предусмотрите вариант, когда клиент ответит вам: “Нет, на свой вопрос я ответа не получил”. Во-первых, вам нужно понять, что именно тот имеет в виду. Если клиент пытался работать с вашей компанией и не смог этого сделать, значит, это ваш промах. Вы должны дать ему возможность высказаться. Адекватным ответом будет приблизительно следующее: “Сожалею, по-видимому, нам нужно улучшить свою работу. Кликните сюда, и вам поможет наш сотрудник” или: “Если вы хотите, чтобы наш сотрудник вам помог, оставьте свой номер. Когда мы позвоним, наши специалисты зафиксируют ваш вопрос или проблему и предпримут все необходимые меры для исправления ситуации”.

6. Не заставляйте клиентов думать о ваших организационных вопросах. Клиентам нет дела до структуры вашей компании. Они не хотят изучать принципы ее организации. Это действительно очень важно! Вспомните, как организовано самообслуживание в таких компаниях, как Amazon.com. Да, на сайте есть ряд иерархически построенных меню, но по мере развития сайта роль этих меню сократилась настолько, что сегодня их почти не замечают. Что же их заменило?

◦ Невероятно эффективное поле: “Покупатели, которые просматривали этот товар, просматривали также…” – с фотографиями и названиями наиболее популярных товаров, которые приобретали другие клиенты Amazon с интересами, сходными с вашими.

◦ Большое и бросающееся в глаза поле поиска, которое позволяет найти именно то, что нужно, в доступных для вас терминах. (А если вы не нашли то, что искали, вводя собственные термины, то к вашим услугам “кнопка обратной связи”, которая позволит связаться с сотрудником компании.)

◦ Полное отсутствие специфической корпоративной терминологии, как, например, “отделы возвратов”, “техническая поддержка”, “бухгалтерские услуги”. Конечно, в такой компании существует собственный внутренний сленг, но он не распространяется на взаимодействие с покупателями. Здесь используется обычный разговорный язык.

7. Удобство и простота использования – это наука, которую надо уважать. Не стоит заново изобретать колесо – это не пойдет на пользу вашей компании. Удобство и простота использования – это наука, приемы и правила которой проверены временем, и все же люди по-прежнему пытаются их опровергнуть. Например, почему люди терпеть не могут интерактивные телефонные опросы? Отчасти потому, что многие компании при этом игнорируют или пытаются игнорировать правила удобства. Большинство людей не могут удерживать в памяти услышанную информацию более 30 секунд. Если интерактивная система перечисляет варианты ответов или излагает информацию более длительное время, то тем самым лишь запутывает клиента. Кроме того, следует учитывать, сколько пунктов меню способен запомнить человек. Некоторые компании нарушают это правило, нагружая каждую опцию дополнительными подпунктами: “Чтобы попасть в отдел А, отдел Б и отдел В, нажмите клавишу “1“”. В результате клиенту приходится запоминать сразу четыре факта – названия трех отделов и номер пункта меню[84]. Помимо ограничений человеческой памяти, существуют и правила обычной вежливости, благодаря которым клиент чувствует себя комфортно. Например, клавиша “0” позволяет связаться с сотрудником компании, а поисковое поле на интернет-страничке должно располагаться именно там, где клиент ожидает его увидеть: то есть справа и вверху.

8. Клиенты должны иметь возможность сменить “полосу”. Какой бы канал связи ни выбрал клиент (сайт, телефон, электронную почту и т. п.) – процесс общения должен быть удобным, понятным и единообразным. Не следует делать общение уникальным для каждого канала, и также не стоит заставлять клиента рассказывать все заново, если он уже делился информацией с вашей компанией через другие каналы.

Отслеживание каналов связи

Помните, что клиенты могут использовать разные каналы связи по-разному. Некоторые клиенты покупают только в интернете, но любят посещать хозяйственные магазины, чтобы пощупать и увидеть товар воочию. (Заметьте: в продуктовом магазине все может быть с точностью до наоборот!) Клиенты могут раз в год посещать магазин Orvis[85], но делать заказы в нем только через интернет. Если ваши магазины именно таковы, то есть выполняют роль выставочного зала, где покупатели могут увидеть и потрогать товары для дальнейшей покупки через интернет, то это вовсе не плохо – нужно только все сделать “с умом”. Вы должны все спланировать. Чрезмерно агрессивная система комиссий может убить такую систему, скидки же или QR-коды (двухмерные коды, которые считываются сканером и ведут вас прямо на конкретный сайт) могут привести онлайнового покупателя именно в ваш магазин.

9. Самообслуживание нельзя внедрить и забыть о нем. Это бесконечный, постоянно развивающийся процесс. Это не рекламное объявление, которое вы видите на обложке делового журнала и которое сулит вам безоблачную жизнь, стоит лишь приобрести торговые автоматы. Установите их, забудьте о них и возвращайтесь к ним, как к расставленным в лесу силкам, чтобы собрать добычу. Современное самообслуживание – это нечто другое. За этим процессом нужно следить и регулярно его обновлять. Задумав внедрить самообслуживание, вы должны составить и план отслеживания и анализа.

Например, в моей компании Oasis существует автоматизированная рассылка подтверждений и приветствий клиентам, которые через интернет заказали наш каталог. Эти приветствия рассылаются автоматически. Мы рады потенциальным покупателям и предлагаем им использовать ссылки с нашего сайта, не дожидаясь получения печатного каталога по почте. Чтобы письмо было максимально дружелюбным, мы перечисляем имена всех консультантов, поскольку конкретного консультанта у клиента еще нет. В чем проблема? Хотя текучесть кадров у нас невелика, иногда люди увольняются или переходят на другую работу. Если письмо не менять, то кто-нибудь получит неверную информацию с именами тех, кто уже не занимается консультированием. Кроме того, могут измениться ссылки и другие данные. Поэтому я предусмотрел процесс, по которому сам регулярно получаю приветствие-подтверждение. Это позволяет мне быть в курсе происходящего. Простое решение.

Если у вас нет подобных процедур, то вы можете оказаться в ситуации отеля, сервис которого я изучал не так давно. В каждом номере этого отеля имелась ламинированная карточка, на которой было написано: “Два шага до интернета! Достаньте из ящика стола сетевой кабель и откройте свой браузер!” К сожалению, в ящике не было никакого кабеля, а в номере вообще не существовало розетки для выхода в интернет. В отеле давно существовала система Wi-Fi, но никто так и не удосужился убрать из номеров старые карточки.

Ваши сотрудники должны регулярно пользоваться каналами самообслуживания. Иначе они не смогут рекомендовать эти каналы, понять проблемы, с которыми сталкиваются клиенты, и дать полезную консультацию в случае возникновения таких проблем.

Навязчивые предложения в самообслуживании способны убить любой бренд. В компании Amazon с этим справились идеально. “С этим товаром часто покупают…” – эта опция деликатно сообщает вам о том, что покупали клиенты с интересами, сходными с вашими (а опция “Покупатели, которые просматривали этот товар, приобрели…” позволяет не упустить покупателя даже в том случае, если первый просмотренный им товар его не удовлетворил). Навязчивость особенно опасна в самообслуживании, где нет теплоты человеческого голоса. Если вы хотите попробовать более прямой подход, то я предложил бы вам смягчить его легким юмором – вы должны понимать неловкость электронных отношений, и юмор будет как нельзя кстати в различных ситуациях.

* * *

Самообслуживание – это не дело будущего, это реальность настоящего. Примите эту концепцию, потому что ваши покупатели уже давно это сделали.

И что вы обо всем этом думаете?

– Главная цель самообслуживания – обеспечение сервиса, основанного на предвосхищении.

– Идеальное самообслуживание по природе своей является предвосхищением, поскольку помогает интеллигентно предлагать клиентам выбор и определенные виды поведения. Основываются подобные предложения на деталях, добровольно предоставленных самим клиентом.

– У клиентов должен быть выбор каналов связи. Это означает, что клиенты выбирают, а вы уважаете их решения.

– Самообслуживание необходимо для устранения неудобств. Например, в письмах автоматической рассылки всегда должен иметься адрес, по которому можно отправить ответ. Когда в разделе “Часто задаваемые вопросы” вы добавляете фразу “Мы ответили на ваш вопрос?”, то нужно предусмотреть свои действия на случай, если клиент скажет: “Нет!”

– Все должно быть организовано и описано с точки зрения клиента. Покупателю нет дела до структуры вашей компании. Он не хочет разбираться с тем, как она организована.

– Разрабатывая средства и процессы самостоятельной помощи, помните, что удобство – это наука.

– Покупатели должны иметь возможность “переключать” каналы связи, каким бы ни было их первичное обращение в вашу компанию (электронная почта, сайт, реальный магазин и т. п.). Вы не должны отправлять их лишь на какой-то конкретный канал.

– Помните, что клиенты могут использовать разные каналы связи по-разному. Если вы все организовали и спланировали правильно, то это не скажется негативно на вашем бренде.

– Самообслуживание нельзя внедрить и забыть о нем. Это бесконечно продолжающаяся работа. Вы должны постоянно следить за процессами и корректировать их в случае необходимости.

– Ваши сотрудники должны пользоваться каналами самообслуживания, иначе они не смогут квалифицированно пояснить клиенту, как это делается.

– Навязчивость способна убить любой бренд. Ключ к успеху – деликатность.

Глава 9

Технологические изменения и клиенты-инвалиды

Прекрасная возможность для бизнеса, если удастся избежать ошибок

Обслуживание, то есть предвосхищение потребностей и желаний, инвалидов – это прекрасная возможность для любого бизнеса. Понимаю, что мои слова могут показаться избитым клише, но я хочу сказать именно это. Инвалиды составляют значительную и постоянно увеличивающуюся часть населения. Одного этого фактора должно быть достаточно для того, чтобы вы были готовы обслуживать их с искренней улыбкой, а не с недовольной гримасой. Более того, среди тех, кого вы обслуживаете, огромное количество людей, являющихся детьми, родителями, супругами, братьями и сестрами инвалидов или просто сочувствующих людям с ограниченными возможностями. Поэтому не стоит думать, что демонстрация добрых чувств и внимания к этой группе населения останется незамеченной, да и негативное отношение также незамеченным не останется!

Пандусы ценнее, чем вы думаете! (различные проблемы и решения)

Среди наших инвалидов есть те, кому требуются инвалидные кресла, и те, кому они не нужны. (Возможно, путаницу создает универсальный символ инвалидного кресла, используемый для обозначения инвалидности.) Есть инвалиды по зрению, люди, страдающие хронической болью, и многие другие. Ряд проблем не столь очевиден окружающим, но серьезно влияет на жизнь подобного рода клиентов и их близких.

Для инвалидов современные технологии – это палка о двух концах. С одной стороны, технический прогресс – это дар божий: появились автомобили, современные средства передвижения, электронные книги, медицина достигла высокого уровня развития, есть устройства, управлять которыми можно движением лишь одного пальца, и т. д. и т. п. Технология делает жизнь инвалидов лучше и проще – а в будущем сделает ее еще лучше. Но у многочисленных достижений есть и оборотная сторона – порой технологии развиваются без учета того, как ими могут пользоваться инвалиды. Такое случается сплошь и рядом и к тому же с поразительной скоростью, чему способствует распространение электронной коммерции и мобильных технологий.

Организуя обслуживание клиентов, помните об этом. Не все клиенты смогут взаимодействовать с вашей интерактивной голосовой телефонной системой – у кого-то проблемы со слухом, кто-то потерял голос. Очень важно всегда предлагать альтернативу. Не все смогут рассмотреть графику на сайте, которым вы так гордитесь. Сайт может оказаться абсолютно недоступным для слепых клиентов, использующих систему чтения с экрана. Вот почему так важно при проектировании сайта предусмотреть качественные протоколы доступности. (Если ваш дизайнер говорит: “Зачем это?”, “Это не важно”, найдите другого дизайнера или подберите консультанта-специалиста в помощь уже имеющемуся.)

Особо проблематичными являются мобильные технологии, отчасти из-за миниатюризации, а отчасти из-за того, что изменения в этой области происходят с невероятной скоростью. Даже самые позитивные перемены могут породить ряд проблем. Самым вдохновляющим примером здесь является iPhone. Инженеры предусмотрели целый ряд технологий доступа, в том числе возможность увеличения шрифта во много раз, что удобно для людей со слабым зрением, встроенную систему общения через клавиатуру для глухих и немых и многое другое. Я уже не говорю о Siri – невероятно удобном личном помощнике с голосовым управлением. (Хочу сказать, что компания Nuance и приобретенный ею бренд MacSpeech, инвестором которого я долгое время являюсь, занимается созданием нового поколения устройств распознавания речи.) Компания Apple строго следит за соблюдением стандартов доступности третьими лицами, которые хотят разместить свое программное обеспечение на iPhone. И все же факт остается фактом: это величайшее достижение технологии выпускается в виде почти плоского устройства, у которого не за что ухватиться и у которого нет тактильных ключей, как на стандартных телефонах и клавиатурах. И это затрудняет обращение с ним людям с ограниченными возможностями. И это еще самый позитивный пример! Представьте, насколько сложны другие достижения технологии для людей с ограниченными возможностями.

Компания Netflix, которая обеспечивает превосходную поддержку клиентов по телефону, создала проблему для глухих, полностью исключив возможность связаться с компанией через электронную почту. Что может быть удобнее для неслышащего человека, чем электронная почта, по которой можно связаться с менеджером по обслуживанию или получить техническую помощь? Общество глухих обратилось к компании Netflix с просьбой восстановить связь по электронной почте или в чате… еще в 2007 году. Ниже я привожу ответ Netflix на замечание одного из возмущенных клиентов (ответы компании выделены курсивом).

* * *

Netflix: На этой неделе кто-то оставил в блоге следующие замечания:

Клиент: Я НЕВЕРОЯТНО подавлен вашим сайтом. Я не смог найти НИКАКОГО СПОСОБА связаться с клиентской службой, кроме телефона!!!

В разделе “КОНТАКТЫ” нет адреса электронной почты. Нет возможности выйти в чат.

Вы никогда не думали, что среди ваших клиентов есть ГЛУХИЕ или СЛАБОСЛЫШАЩИЕ люди, которые просто не могут пользоваться ТЕЛЕФОНОМ? […]

Netflix: Это превосходный вопрос, и сегодня я получил такое сообщение от нашей клиентской службы:

“Сегодня я провел консультации с нашими агентами по поводу использования системы письменного общения…

Я проверил действие новой системы, и линия функционировала полностью. Номер, по которому можно обратиться: 1-866-402-2619.

Очень мило… до тех пор, пока вы не попробуете воспользоваться этим номером (я попробовал): он не работает, хотя Netflix продолжает указывать его в качестве альтернативы для слабослышащих клиентов, в чем вы можете убедиться на сайте http://ir/netflix.com/contactus.cfm[86].

Не совершайте той же ошибки! Я вовсе не предлагаю вам использовать столь же сложные и экзотические системы на своем коммерческом сайте, если вы предусмотрите другие способы и процессы общения с инвалидами. Например, не стоит удалять возможность общения через электронную почту (как это сделала Netflix), не следует перегружать свой сайт графикой, не предоставив людям со слабым зрением иных способов восприятия. Подобные бездумные действия отсекут от ваших услуг значительную часть инвалидов.

А вот еще один урок, который стоило бы усвоить. И снова скажу, что Netflix его не усвоила и не поняла. Технологии и процессы, удобные для инвалидов, часто оказываются удобными и для других потребителей: например, четко обозначенные элементы сайта, “универсальный дизайн” в зданиях (бо́льшая часть посетителей, нагруженных покупками из супермаркета, с удовольствием пользуются удобно расположенными дверными ручками), субтитры в визуальных презентациях, против которых Netflix вела ожесточенную борьбу, но потом вынуждена была признать их пользу. Субтитры полезны не только для людей, абсолютно глухих или имеющих лишь частичную потерю слуха, но также и для тех, кто не страдает подобными недугами, – например, многие ценители кино хотят почувствовать все тонкости диалога на языке оригинала. И хотя польза субтитров очевидна, Netflix обрушилась на эту технологию всеми своими силами и даже привлекла к бессмысленной борьбе известных людей, например Марли Матлин[87].

Попытки блокировать врагов высоких технологий – спамеров и хакеров – приводят к борьбе с инвалидами, на этот раз со слабовидящими. Сайты стараются защититься от спамеров и хакеров с помощью введения буквенно-цифрового кода, который генерируется автоматически и выводится на экран в искаженном виде. Такой код призван отсечь компьютеры и впустить на сайт только человека. Но не предоставив звуковой альтернативы или иной невизуальной замены, вы отсекаете людей со слабым зрением. Это плохо, неэтично и по сути незаконно, поскольку такой подход является нарушением прав человека. Федеральные законы в США[88] и большинстве развитых стран мира построены на требованиях доступности для инвалидов всех электронных и информационных технологий, которые разрабатываются, приобретаются или используются федеральным правительством; термин “доступность” подразумевает возможность эффективного использования технологий как инвалидами, так и другими людьми[89]. Однако многими звуковыми альтернативами буквенно-цифрового кода пользоваться невероятно сложно (попробуйте сами, и вы поймете, о чем я говорю!), поэтому будьте весьма осмотрительны при выборе и использовании подобных систем.

Подход Wynn Resorts

Я собираюсь закончить эту главу одним симпатичным технологическим примером и расскажу об использовании если не высоких, то умеренно технологичных достижений в компании Wynn Resorts для помощи инвалидам.

Я приехал в Лас-Вегас, чтобы выступить на конференции. Был прекрасный июньский день. Перед входом в отель Wynn я увидел огромную керамическую урну для мусора, которая, как мне показалось, полностью блокировала вход для инвалидов. Однако при ближайшем рассмотрении я заметил специальный переключатель, в котором был использован датчик движения. Табличка гласила: “Махните рукой, чтобы открыть”. Мне стало любопытно, и я махнул рукой с того места, где стоял – почти в трех метрах от датчика! Чудо техники не подвело: мне не пришлось сдвигать явно неподъемную урну, не пришлось думать, а не сломалась ли механическая кнопка (а это часто бывает!), не пришлось прикладывать физическую силу, что часто требуется от инвалидов.

Я не уверен, появилось ли это технологическое достижение благодаря личной чуткости Стива Винна, СЕО компании Wynn Resorts и его вниманию к проблемам инвалидов. Возможно, это результат продуманной работы руководства отеля. Как бы то ни было, хочу сказать: “Отлично сделано, ребята!” Технология в сочетании с продуманностью приносит великолепные результаты. (Вход в этот отель Wynn вы можете увидеть на сайте www.micahsolomon.com.)

И что вы обо всем этом думаете?

– Инвалиды составляют значительную и постоянно увеличивающуюся часть населения. А среди наших клиентов еще больше тех, кто каким-то образом связан с инвалидами, заботится о них или просто симпатизирует. Поэтому не стоит думать, что демонстрация добрых чувств и внимания к этой группе населения останется незамеченной остальными людьми, да и негативное отношение тоже незамеченным не останется.

– Когда развитие высоких технологий не учитывает потребности инвалидов, сразу возникают проблемы.

– Очень важно обеспечить качественные протоколы доступности при проектировании сайта. Помните, что не все пользователи воспринимают его так, как вы. Вспомните о тех, у кого проблемы со зрением или слухом. Интерактивная голосовая телефонная система может оказаться полностью недоступной для слабослышащих людей.

– Сайты часто пытаются защититься от спамеров и хакеров путем использования буквенно-цифровых кодов, но отсутствие звуковой альтернативы (хорошей звуковой альтернативы!) ведет к отсечению клиентов с проблемами зрения.

– Технологии, удобные для инвалидов, часто заметно облегчают жизнь и всем остальным.

Глава 10

Поставьте себя на место клиента (и не увеличивайте его нагрузку!)

Поставьте себя на место клиента и постарайтесь устранить все, что вы неосознанно добавляете к его и так немалому грузу (пустая трата времени, предоставление неточной или неполной информации, испытание терпения и памяти клиентов из-за плохо спроектированных систем). Это жизненно важно для современного, технологичного обслуживания, основанного на предвосхищении.

Чаще всего бизнес неоправданно грузит своих клиентов, попусту тратя их время. Я советую приняться за решение этой проблемы в первую очередь. Да, это может показаться скучным, но к задаче можно подойти очень творчески. Ваш бизнес должен стать эффективной зоной, где клиенты не тратят свое время впустую – особенно на повторные запросы, необходимость в которых отпадает, когда используемые процессы и системы спроектированы качественно.

“Обычные глупости”

Здесь кроется парадокс: если вы хотите добиться стабильной потребительской лояльности и прочно привязать клиентов к своей компании, то нужно иметь с ними общие точки соприкосновения. Предоставьте людям возможность успешно взаимодействовать с вами, но точки соприкосновения не должны возникать из-за нарушений в процессе обслуживания с вашей стороны, как, например, случаи, когда клиент безуспешно искал ответы на свои вопросы на вашем сайте или в мобильном приложении – и нигде их не нашел; или раздражающие телефонные звонки из-за того, что ваш продукт постоянно ломается одним и тем же образом, но ваша команда не прилагает никаких усилий к тому, чтобы его обновить или исправить. Такого рода контакты с клиентами я называю “обычными глупостями” (хотя в зависимости от характера клиента и абсурдности ситуации слово “глупость” может быть заменено более сильным выражением). Билл Прайс и Дэвид Джаффе в своем манифесте “Лучшее обслуживание – это отсутствие обслуживания” называют подобные ситуации “безмолвными контактами”[90].

Реагируйте на звонки клиентов двойственным образом. С одной стороны, звонок от клиента – это отличная возможность для бизнеса, и вам это должно быть приятно. Отделы маркетинга крупных и мелких фирм тратят десятки, а то и сотни долларов на то, чтобы заставить телефон зазвонить хотя бы раз. Поэтому вы должны ценить возможность пообщаться с настоящим, живым клиентом. С другой стороны, вы должны понимать, что клиент, скорее всего, вовсе и не хотел звонить. Очень многие звонки по поводу “обычных глупостей” лишь отпугивают клиентов от компании. Из сказанного следует логичный вывод: каждый звонок по поводу обслуживания следует анализировать. Почему клиент позвонил? Крылась ли причина в самом клиенте или в нарушенном процессе обслуживания? Мне очень нравится теория руководителя фирмы Zappos Тони Шей о том, что люди звонят в его компанию по целому ряду причин: уже поздно, и они чувствуют себя одинокими; им кажется странным заказывать обувь на сайте, потому что это не дает возможности поговорить, обсуждая свой выбор; а кто-то хочет проверить, действительно ли обслуживание клиентов в компании находится на столь высоком уровне[91]. Все эти причины имеют право на существование – особенно с точки зрения клиента. Но меня больше всего беспокоит реакция на звонки, которые возникают из-за морального груза, переложенного на плечи покупателя, так как именно эти причины и могут отпугнуть ваших клиентов.

“Глупый как… Я забыл…”

Анализ “обычных глупых” звонков требует сосредоточенности и внимания. Из-за неквалифицированного менеджмента отношений с клиентами (система CRM) подавляющее большинство компаний внедряет слишком много кодов для указания причин звонков. Порой количество кодов исчисляется тысячами. Другие же фирмы, напротив, разбивают звонки на слишком большие и почти бессмысленные категории – например, “возвраты” или “доставка”. В компании Amazon.com существовало 360 кодов (300 для электронной почты и 60 для звонков). Естественно, что эту систему нужно было реформировать, о чем нам рассказал первый вице-президент компании Билл Прайс. Его урок бесценен для всех.

Некогда в Amazon существовало 360 кодов контактов с клиентами… некоторые из них создавались просто по поручению менеджера по маркетингу, системного администратора или юридического отдела. Компания часто добавляла новые коды или удаляла прежние, что приводило к необходимости переподготовки агентов и даже созданию специальной таблицы для отслеживания использования кодов. Некоторые из этих первичных кодов были привязаны к владельцу (другими словами, являлись личной ответственностью высокопоставленных менеджеров компании).

Фирме приходилось каждую неделю анализировать “первую десятку” кодов, которая почти не менялась, но при этом остальные 350 терялись в тени самых первых. В результате было принято решение изменить систему кодирования контактов…

Мы получили 30 кодов, которые можно было непосредственно вводить в систему CRM. Каждый код имел своего владельца – индивидуального или коллективного. Эти коды никогда не менялись… и не изменились в течение многих лет[92].

Некоторые поводы для звонков имеют глубокие корни. Решение этих проблем, скорее всего, связано с системой, о которой говорилось выше: каждый код в компании должен иметь только одного хозяина. Когда вы выявите хозяина по адресованным ему “обычным глупым” звонкам, то сможете приступить к работе – вовлечь в нее продавцов, инженеров и всех, кто может устранить причину данных контактов.

Если в некоторых кодах вы видите повторные звонки от того же самого клиента (а порой такое случается), вам нужно понять, что это означает: плохую подготовку или плохую технологию? Любую из этих проблем можно решить системно – нужно лишь грамотно ее выявить. Иногда повторные звонки означают, что вы слишком рано прекратили беседу из-за неверно составленных правил, которые поощряют короткие разговоры. Эта ошибка настолько распространена, что должна быть первой, о которой вы подумаете. По собственному опыту могу сказать, что ограничение времени разговоров является одной из основных причин повторных звонков. Отсутствие достаточного для решения проблемы клиента времени вызывает ненужную напряженность в call-центре. Это наилучший способ создать то, что психолог Мартин Зелигман назвал “усвоенной беспомощностью” успешных служащих, которые действительно хотят помочь клиентам и которым не нравится, что неудовлетворенные клиенты прекращают разговор, не получив исчерпывающего ответа[93]. “Усвоенная беспомощность” сотрудников опасна. Это полная противоположность оптимизму, который является важной частью уже обсужденной нами системы ТСУДО.

Скорее всего, хорошо организованные и проанализированные коды выявят целый ряд причин – от простых и предсказуемых (например, “Когда срок выплаты кредита?” в банке или кредитном союзе) до более сложных, а порой и уникальных. Ваша задача – максимально сократить количество предсказуемых запросов. Для этого нужно выдумать нечто такое, что удовлетворило бы ваших клиентов, как сделал это руководитель Amazon.com Джефф Безос. Под выдумкой Безос понимает не только реальные изобретения, как его электронная книга Kindle, изменившая мир книгоиздания и чтения, но и различные способы устранения “обычных глупостей”. Amazon.com, Schwab.com и другие крупные организации часто придумывают нечто такое, что опережает ожидания клиентов, а для этого они прежде всего отслеживают “обычные глупые” звонки и устраняют их причины творческими методами. Персонал же занимается решением более сложных и нетипичных проблем, возникающих у клиентов.

То, что клиенты не просят вас избавить их от причин “обычных глупых” звонков, еще не означает, что они этого не хотят. Я помню времена, когда вы не знали, получила ли компания Amazon.com ваш заказ, и приходилось звонить, чтобы это выяснить. (Да-да, именно звонить!) А потом клиентам стали поступать подтверждения размещения заказа – сначала через несколько минут, а теперь практически мгновенно. Предвосхитив желание клиентов не звонить по всяким нелепым поводам, Безос и его команда стали пионерами и получили серьезную прибыль.

Эта книга вам не поможет… если получаемые вами “обычные глупые” звонки имеют действительную причину

Недавно мы купили дом с нормально функционирующей печью. По крайней мере, так нам казалось. Печь была построена известным производителем с прекрасной репутацией. Но репутация эта рухнула в тот самый момент, как мы въехали в новый дом. Печь тут же перестала работать, а ремонт обошелся нам в 1600 долларов.

Я не слишком расстроился: предыдущие хозяева дома оформили длительную гарантию, а риелтор передал нам все необходимые документы при заключении сделки. Пытаясь организовать гарантийный ремонт, я позвонил замечательным людям из компании, которые устанавливали печь, но разговор сложился более чем неудачно.

Установщики печей: А, вы, наверное, Якобсены?

Мы: Нет, просто мы купили дом Якобсенов.

Установщики печей: К сожалению, мы не можем вам помочь. Производитель требует, чтобы у вас был документ от Якобсенов о передаче гарантии. Но это стоит всего 25 долларов. Вам нужно распечатать специальную форму с сайта производителя, подписать ее у Якобсенов и затем отправить по почте производителю в соответствующий штат. Через неделю или две вы получите новый гарантийный сертификат.

Мы: Но мы никогда не встречались с Якобсенами. Насколько нам известно, они живут на другом конце страны. Мы не знаем, как с ними связаться, а наша печь уже не работает.

Установщики печей: Нам очень жаль!

По моему мнению, производитель вовсе не стремился получить от нас 25 долларов за передачу гарантии. Его задача заключалась в том, чтобы мы не смогли воспользоваться гарантией! Тогда производитель сэкономил бы 1600 долларов на ремонте.

Я говорю серьезно! Эта печь весила тонны. Избавиться от нее было крайне затруднительно. В результате мне пришлось сделать немало звонков, чтобы отыскать Якобсенов (которые совершенно неожиданно для производителя передали нам продленную гарантию!), а затем убедить производителя в том, что он должен уважать условия гарантии. Все эти звонки были абсолютно намеренными.

Не является ли причиной получаемых вами “обычных глупых” звонков драконовская политика, непонятные несведущему человеку правила и скрытые платежи? Если да, то моя книга не поможет вашей компании. До появления Twitter и Facebook люди могли мириться с таким антипотребительским поведением. Но в эпоху социальных сетей баланс сил изменился!

Клиент важнее всего

Помимо желания не тратить попусту время потребителей, вы должны использовать коммуникационные технологии и автоматизацию, чтобы связаться с клиентами прежде, чем они сами обратятся к вам с запросом.

Как многое другое в обслуживании, такой подход требует определенного мастерства, ничем не напоминающего навязчивость и бесцеремонность спамера. Умело примененный принцип “обратитесь к ним первыми” – это эффективный способ создания у клиента ощущение того, что о нем помнят, о нем заботятся, что он может жить спокойно, ни о чем не беспокоясь, потому что вы, к примеру…

– Уведомите пассажиров, если рейс будет задержан или изменится номер стойки регистрации багажа, а в случае отмены рейса забронируете для пассажиров новые билеты и сообщите им об этом без всяких усилий со стороны самих пассажиров.

– Сообщите клиентам, если возникнет задержка с доставкой товара, который вы пообещали доставить до праздников.

– Напомните клиентам о том, за чем они “должны” проследить сами, но что вы как их незаменимый продавец готовы возложить на собственные плечи. Например, вы можете заранее напомнить клиентам о сроках выплаты кредита или о необходимости вновь приобрести лекарства, принимаемые на постоянной основе.

Кстати, компания, выпустившая мою кредитную карточку, буквально очаровала меня, взяв на себя то, что должно было быть моей обязанностью. Они своевременно напоминают мне о сроках платежа. И теперь я почти не задерживаю выплаты по кредитной карте, не думаю о возможности сменить оператора. А всего-то и нужно было автоматически прислать на мою электронную почту короткое письмо:

Внимание! Срок вашего платежа по карте ХХХ наступает через 10 дней.

To: micah@micahsolomon.com

Срок вашего платежа по нашей карте, номер которой оканчивается на 1111, наступает через 10 дней.

Я ощущаю, что могу расслабиться в электронных объятиях компании, обслуживание клиентов в которой основано на предвосхищении. Это похоже на детские ощущения – ведь именно внимание и забота, наполняющие жизнь ребенка в родительском доме, и есть лучший аналог идеального обслуживания клиентов! Этот эффект еще более усиливается, поскольку в каждом автоматически отправленном письме предусмотрена возможность обратиться к обычному сотруднику. Помните, что ваш отдел маркетинга из кожи вон лезет, чтобы достучаться хотя бы до одного реального клиента. Это не лишние расходы. Это возможность для клиентов (если им этого хочется) поговорить с человеком – даже в тех случаях, если вы обратились к ним путем автоматической рассылки.

Как показать, что клиент важнее всего?

Ниже я привожу несколько приблизительных вариантов в качестве опережающих обращений к клиентам.

– Когда есть нечто такое, о чем вы думаете больше и чаще, чем ваши клиенты. Если вы занимаетесь рассылкой лекарственных средств, заказанных через интернет, то это означает, что вы весь день заняты мыслями о работе с растворами для инъекций. Такие лекарства стоят дорого. Среди них есть средства от рассеянного склероза и других хронических заболеваний. Приобретение таких лекарственных средств требует одобрения со стороны страховых компаний. Такие одобрения обычно доставляются клиентам каждые 90 дней. Но ваш клиент живет своей жизнью. Он занят разными делами, и подчас ему просто некогда подумать о своих лекарствах. Он вспоминает о них лишь на 89 й день… Почему бы вам не создать систему напоминаний, которая обеспечила бы своевременное получение документов и от страховой компании, и от врача, а затем заказать лекарство, чтобы ваш клиент получил его вовремя?

– В те моменты, когда без вас клиенты блуждали бы в темноте неведения. Проекты и продукты, которые осуществляются или поставляются частями (от оформления страховых полисов до переезда на другой конец страны), – это прекрасная возможность обратиться к клиенту, опережая его. Не считайте, что ваши потребители думают: “Отсутствие новостей – это самые хорошие новости”. В такой ситуации вам нужно регулярно напоминать клиентам о том, что им предстоит.

– Когда есть нечто, о чем клиентам следует знать, а вы узнали раньше их. Это может быть защита от нового компьютерного вируса: много электронных “стежков” можно сэкономить, если предоставить клиентам “заплатки” до того, как они им понадобятся. А теперь посмотрим на ситуацию из мира искусства: не заставляйте своих зрителей самим узнавать о том, что из-за спортивного мероприятия кратчайшая дорога в оперный театр будет перекрыта. Да, конечно, они уже купили билеты, вернуть которые в кассу невозможно. Но если вы не избавите своих зрителей от неприятного опыта, они могут больше никогда не купить у вас ни одного билета. Да и мысли о благотворительности мигом выветрятся у них из головы. Поэтому как-то вечером я был глубоко впечатлен, когда сотрудница службы распространения театральных билетов позвонила мне домой и сообщила, что в субботу для того, чтобы попасть на спектакль вовремя. мне придется выехать из дома раньше по крайней мере на 45 минут. Телефонный звонок сопровождался электронным письмом – так, на всякий случай:

Важная информация касательно спектакля, который состоится в субботу в 12:00!

В грядущую субботу в городе предполагается проведение фестиваля драконьих лодок и велосипедная гонка. В течение дня Келли-драйв будет частично перекрыта, а МЛК-драйв закрыта полностью.

Пожалуйста, выезжайте пораньше, чтобы вовремя прибыть в Академию музыки на спектакль.

Я из правительства – и я прибыл, чтобы спасти вашу жизнь

Некоторые правительственные агентства и различные службы США давно поняли важность обращения к клиентам раньше своих конкурентов в частном секторе. Возьмем, к примеру, нашу энергетическую компанию в районе Филадельфии. Хотя впервые мне пришлось позвонить им самому по легко запоминающемуся бесплатному номеру, чтобы сообщить, что упавшее дерево повредило линию электропередачи на нашей маленькой улочке, но после этого компания стала работать на предвосхищение. Автоматизированная система рассылки тут же прислала мне уведомление, что о проблеме стало известно и я могу узнать все подробности. Потом мне сообщили, что ремонтная бригада уже выехала, а затем – сколько времени понадобится на восстановление энергоснабжения. То есть я получил всю информацию, которая была необходима моей семье для планирования собственных действий.

В случаях торнадо или тропических штормов подобные действия оказываются еще более важными. Правительственные агентства очень точно и своевременно предупреждают граждан об экстренных ситуациях – настолько точно, что сегодня в США торнадо представляют больше опасности для собственности, чем для жизни. Вот почему таким шоком для всех стала гибель людей в мае 2011 года, когда по городу Джоплин, штат Миссури, пронесся торнадо. Физический ущерб домам и коммерческим постройкам был неизбежен, но беда заключалась в том, что система экстренного оповещения не сработала и люди не успели укрыться. Этого не должно было случиться. “Что-то сработало не так, как нам хотелось бы”, – говорит Гарольд Брукс, метеоролог из американской национальной лаборатории по изучению штормов и бурь в Нормане, штат Оклахома[94]. Одна из теорий заключалась в том, что сбой произошел из-за необычного времени бури (она пришла гораздо позже, чем ожидалось). В результате несколько тревог оказалось ложными, и люди легкомысленно отнеслись к очередной – к несчастью, именно к той, к которой и следовало прислушаться.

Если вы работаете с клиентами, то постарайтесь всеми силами избегать подобных ситуаций – идет ли речь о жизни и смерти или нет. Метеорологические агентства отреагировали на проблему целым рядом существенных улучшений своей работы. В то время, когда я трудился над этой книгой, национальная служба погоды США трудилась над созданием новой персональной локализованной сети оповещения. Когда эта сеть будет запущена, каждый регион сможет посылать сигналы тревоги исключительно на мобильные телефоны в зоне, подвергающейся опасности. Эти сигналы будут транслироваться с ближайшей передающей станции. “Любой, кто окажется с мобильным телефоном в диапазоне действия станции (обычно на расстоянии около 20 километров), – получит предупреждение”, – говорит Джон Ферри, руководитель службы бурь и штормов национальной службы погоды США[95].

“Разрешение” на предвосхищение

Чтобы проявлять электронное внимание к своим клиентам, необходимо получить разрешение. Я знаю, это может показаться несправедливым, поскольку ваша цель – помочь клиентам. Но, как в старом анекдоте о психиатре, который “может сменить перегоревшую лампочку только в том случае, если она хочет быть замененной”, клиент должен захотеть получить вашу помощь – а вы должны знать о том, что клиент этого хочет. Вот почему вам нужно иметь его “разрешение”…

– Сколь бы оправданным вам ни казался контакт с клиентом, юридически говоря, вам необходимо при этом заручиться его искренним разрешением, которое зависит от ваших деловых отношений и юрисдикции, в которой вы ведете свой бизнес.

– При наличии легального “разрешения” вы должны быть уверены в том, что не нарушите эмоционального определения “разрешения”, которое дал известный маркетолог Сет Годин, разработавший концепцию “разрешительного маркетинга”:

“Разрешительный маркетинг” – это привилегия (а не право) отправлять личные, адекватные и основанные на предвосхищении сообщения людям, которые действительно хотят их получать.

Такой маркетинг признает силу лучших потребителей и их право не обращать внимания на усилия специалистов. Уважение – вот наилучший способ привлечь внимание клиентов.

“Привлечение внимания” – это ключевая фраза, поскольку разрешительный маркетинг основывается на том, что когда человек действительно обращает внимание на что-либо, то он, в свою очередь, вознаграждает компанию чем-то драгоценным. И невозможно вернуть внимание человека, если он изменил точку зрения. Внимание – это важнейший актив, который следует ценить и не тратить попусту.

“Истинное разрешение” отличается от предполагаемого или формального. Одно то, что вы каким-то образом получили адрес моей электронной почты, еще не означает, что у вас есть “разрешение”. И даже если вам кажется, что вы уважаете мою личную жизнь, это не дает вам “разрешения” ко мне обращаться.

“Истинное разрешение” – это нечто другое. Если вы прекратите делать что-либо, люди начнут жаловаться и спрашивать, куда вы делись.

Как-то раз я получил письмо от читателя газеты Daily Candy. Он обратился ко мне, потому что три дня подряд не получал электронного приложения к нашей газете. Вот это – “истинное разрешение”![96]

Возможно, такой подход заставит вас столкнуться с упрямцами из отдела маркетинга, которые считают, что им лучше известно, как и с какой частотой нужно общаться с клиентами. Amazon.com отправляет мне электронное письмо при каждом заказе: мне сообщают, когда будет доставлен мой заказ, а в случае возникновения проблем извещают о задержке. Превосходно. Но это означает, что я очень часто получаю такие письма, поскольку заказываю очень много. Поэтому компания дает мне возможность сообщить о своем нежелании получать подобные письма. Список категорий в Amazon очень велик:

Музыкальные инструменты / Книги / Общие предложения / Программное обеспечение / Обувь / Товары для офиса / Автомобили / Дети / Красота / Продукты / Здоровье и уход за собой / Дом, сад, домашние любимцы / Спорт и отдых / Инструменты и ремонт / Наука и промышленность / Украшения / Подписка на журналы / Музыка / Игрушки и игры / Видеоигры / Компьютеры и аксессуары / Загрузка MP3 / Kindle / Видео по запросу / Кино и телевидение / Электроника / Часы / Партнеры Amazon / Одежда и аксессуары[97]

Amazon.com предлагает возможность легко и просто отказаться от ненужной мне подписки, что освобождает меня от бесполезных электронных писем, но в то же время сохраняет мои контакты для необходимой связи:

Не отправляйте мне электронной почты. Поставьте знак в этом поле, чтобы прекратить все общение с Amazon.com (за исключением писем, связанных с заказами).

Внимание! Даже если вы не хотите получать от нас рекламную почту, письма, связанные с заказами, будут поступать своевременно[98].

Возможно, ваш отдел маркетинга не настолько уверен в своих клиентах, как Amazon.com уверен в своих. Ваши сотрудники могут использовать любой адрес электронной почты или телефонный номер, добровольно оставленный клиентом, для рассылки маркетинговых материалов, не учитывая его интересов. Кроме того, ваши системы, в отличие от систем Amazon.com, могут не предоставлять клиентам возможность отказаться от одного потока почты (рекламного), сохранив при этом другой (связанный с заказами). В таком случае вам нужно решить проблему – и быстро! Ничто не может быть отозвано быстрее “разрешения”, которое необходимо вам для предвосхищения желаний и потребностей клиента.

– Вам необходимо “конкретное разрешение”. Вы должны точно знать, как следует обращаться к вашему клиенту. Возьмем для примера телефон. Поскольку многие клиенты в качестве контактной информации оставляют лишь номер мобильного телефона, будьте осторожны. Если у вас нет “разрешения”, звонить на мобильный опасно. Специалист по социальным сетям и писатель Питер Шенкман в своей книге Customer Service: New Rules for a Social Media World (“Обслуживание клиентов: Новые правила мира социальных сетей”)[99] пишет: “То, что у вас есть контактная информация клиента, еще не означает наличия права пользоваться ею. (Попробуйте что-нибудь продать мне по мобильному телефону, и я вас уничтожу!!!)”[100]

С другой стороны, текстовые сообщения или звонки на мобильный телефон в случае реальной экстренной необходимости будут восприняты очень хорошо. Как всегда, разница заключается в том, уважаете ли вы определение разрешения. В примере, который приводят Прайс и Джаффе, две частные компании медицинского страхования просили своих клиентов оставить номера телефонов. Первый страховщик (фонд А) просто просил телефонный номер и звонил клиенту в случае необходимости. Второй страховщик (фонд Б) предлагал клиенту указать, можно ли ему звонить и в какое время суток.

Когда фонд А звонил своим клиентам, то чаще всего натыкался на враждебную реакцию: “Я отправил вам электронное письмо, почему вы звоните?” Страховщик быстро отказался от идеи, чтобы не раздражать клиентов.

Фонд Б звонил только тем клиентам, которые позволили это делать (а большинство так и поступило), и эти клиенты вполне доброжелательно относились к подобному сервису и ожидали звонков[101].

Конкретность – это обращение к потребителю и единственный шанс запомниться!

Позвонить или отправить текстовое сообщение (или не звонить и не посылать СМС на мобильный номер клиента) – понять, что будет предпочтительнее каждому клиенту, довольно легко. Но есть более технологически сложные решения. Чтобы с ними разобраться, вы должны точно знать, как хочет контактировать с вами ваш покупатель: через интернет, в стандартом мобильном формате (версия, хорошо работающая и с Android-смартфонами, и с iPhone), в текстовом формате, удобном для старомодных BlackBerry и идеально подходящем для людей со слабым зрением.

Отель Platinum в Лас-Вегасе справляется с этой задачей превосходно (вы можете увидеть соответствующие скриншоты на сайте micahsolomon.com). Накануне прибытия гостя отель отправляет ему электронное письмо, чтобы уточнить все детали бронирования и предпочтения клиента. В каждом письме имеется возможность переключения вида просмотра: HTML–Mobile–Text, что позволяет гостю выбрать наиболее удобный для себя вид вне зависимости от того, какое предпочтение он высказал первоначально.

Я советую вам тоже предусмотреть подобную функцию переключения формата, как это сделано в отеле Platinum, потому что клиенты – люди непостоянные и предвосхищение их желаний и потребностей дорогого стоит.

И что вы обо всем этом думаете?

– Чаще всего бизнес портит жизнь своим клиентам, попусту тратя их время.

– Контакты с клиентами должны происходит не из-за плохо организованных процессов обслуживания. Если клиенту придется звонить вам несколько раз по поводу каких-нибудь “обычных глупостей”, то в конце концов он откажется от ваших услуг.

– Плохо организованный процесс обработки контактов никак не способствует успеху взаимодействия с клиентами. В частности, ограничение времени разговора с клиентом является одной из основных причин повторных звонков.

– Даже если клиенты не просили вас устранить какие-то малозначащие неполадки, им все равно этого хочется. Amazon.com, Schwab.com и другие крупные организации часто изобретают нечто такое, что опережает ожидания клиентов. А для этого они отслеживают “обычные глупые” звонки и устраняют их причины творческими методами. Персонал же занимается решением более сложных и необычных клиентских проблем.

– Вовремя примененный принцип: “Обращайтесь к клиентам первыми, не дожидаясь, когда они сами это сделают” – позволяет использовать такую технологию, чтобы клиенты чувствовали, что о них помнят и дают им возможность расслабиться, в то время как компания позаботится обо всем необходимом для них.

– Письма автоматизированной рассылки должны сопровождаться возможностью в случае надобности обратиться к сотруднику компании.

– Чтобы проявлять электронную активность и обращаться к клиентам напрямую, вам нужно их разрешение – и по юридическим причинам, и по причинам эффективности. Поэтому не забывайте определение “разрешения”, предложенное Сетом Годином:

“Разрешительный маркетинг” – это привилегия (а не право!) доставки личных, адекватных и основанных на предвосхищении сообщений людям, которые действительно хотят их получать.

– Ничто нельзя забрать обратно быстрее “разрешения”. Вам нужно “постоянное разрешение”, чтобы по-настоящему предвосхищать желания и потребности клиентов.

– Вы должны знать, какие способы обращения предпочитает ваш клиент. Узнайте, хочет ли он получать информацию в формате HTML, стандартном мобильном или текстовом. Клиенту должно быть легко переключиться с одного формата на другой.

Глава 11

Антисоциальные сети

Страхи и опасности новой реальности

Существует один вопрос – неизменный и неизбежный. Его задают мне в конце любого выступления, встречи с новым клиентом, беседы с соседом по самолету, когда тот узнает, чем я занимаюсь… Что же это за вопрос? “Что мне делать с социальными сетями?”

Давайте сначала проанализируем подтекст этого вопроса. Я считаю, что в действительности люди спрашивают меня: “Мика, разве социальные сети не представляют опасности для моего бренда, моей компании и меня самого? Может ли мой бренд выжить, когда все вокруг охвачено социальными сетями? Как мне жить в этом новом мире, где любой 14 летний юнец может напрочь уничтожить репутацию бренда, а самый несправедливый и малограмотный покупатель может высказать свои необоснованные претензии через Yelp, TripAdvisor и другие подобные системы?”

Велосипедные насосы и ветеринары

Да, социальные сети опасны. Социальные сети могут повлиять на ваш публичный имидж и на уровень ваших доходов. Но не стоит ставить телегу впереди электронной лошади. Знания в области социальных сетей не делают ваш сервис превосходным или хотя бы просто хорошим, точно так же как “умение обращаться с велосипедным насосом еще не делает вас ветеринаром”, как любил пошутить один мой знакомый. Основа для качественного обслуживания клиентов начинается с самих клиентов, а не с социальных сетей.

Более того, очень важно помнить, что революция в области коммуникаций и общения, произошедшая в последние годы, включает в себя не только социальные сети. Это и мобильная технология, развитие интернет-коммерции в целом, совершенствование процесса производства, развитие самообслуживания и многое другое. И хотя сегодня социальные сети играют важную роль, совершенно неясно, что произойдет с этим феноменом через несколько лет и даже через несколько месяцев, когда социальные сети окончательно утвердятся в коммуникационных системах.

Но пока что они представляют опасность. Впрочем, как и большинство опасностей, при ближайшем рассмотрении эта опасность оказывается вполне управляемой и даже полезной.

Смена режима с помощью 140 символов

Когда Терри Гросс из Fresh Air спросил одного из основателей Twitter Биза Стоуна, представлял ли он, что его изобретение будет использовано для свержения режимов на Ближнем Востоке, Биз ответил голосом Доктора Зло[102]: “Конечно! В этом-то и заключался план!”[103]

Но, кроме шуток, именно Twitter и другие социальные сети приводят к сменам режимов в деловом мире. Названия известных компаний, которые столкнулись с этим феноменом, могли бы заполнить собой целую главу.

Когда о вас говорят впервые

Впрочем, нас беспокоят не эти гипотетические гиганты. Что вы скажете о своей компании? Когда вы впервые обнаруживаете негативные отзывы о себе в сети, то испытываете напряженность и тревогу. Возможно, вы столкнулись с чем-то вроде вот этого слегка измененного отзыва, который был размещен на сайте Yelp:

Официантка не может произнести “carpe diem”.

Я бы не говорил о ее невежестве —

хотя РЕСТОРАН, В КОТОРОМ ОНА РАБОТАЕТ, называется Carpe Diem, – если бы она…

не заставила меня долго ждать;

не расплескала поданный напиток, который вынудила меня заказать;

не отказывалась смотреть мне в глаза и не сказала “Угу!” вместо “Пожалуйста!”…

Но она именно так все и сделала…

И поэтому я пишу об этом.

Ох! Естественно, что такая смесь едкости, обобщенного потребительского недовольства и реально полезной обратной связи представляет собой нечто новое. Мир изменился. Баланс сил между клиентом и бизнесом изменился. И время реакции теперь тоже нужно менять.

Эта проблема не ограничивается одними лишь словами, как в данном отзыве с социального сайта. Иногда подобные отзывы снабжаются и фотографиями. Предположим, в уже упомянутом ресторане (Carpe Diem) имелась щель между двумя столами, которую ваша официантка забыла протереть. Ни один бизнесмен не захочет увидеть подобную фотографию своего заведения на сайте TwitPic или yfrog, однако такое может произойти.

Успели привыкнуть к подобному? А что вы скажете об откровенном видео? Да-да, и такое возможно. И это может больно уязвить вас в мире социальных сетей.

Никто не использует Twitter, чтобы сообщить другу о его конфузе

Первый секрет общения с социальными сетями (даже с весьма негативными отзывами в них) состоит в умении понять, что все “плохое” действительно плохо. Социальные сети – это великолепный источник обратной связи. Клиенты откровенно рассказывают о своих реальных, субъективных ощущениях, и вы можете использовать их истории для улучшения собственного сервиса. К сожалению, к тем же отзывам вместе с вами прислушивается и весь мир, а это более чем неприятно. Поэтому вам нужно слушать… быстрее. Совершенствуйтесь быстрее, чем о ваших недостатках узнаетвся планета.

Вторая особенность социальных сетей в том, что вам было бы комфортнее вообще не иметь подобной обратной связи (по крайней мере, негативной), чем получать ее на открытом форуме. Вы не будете спорить с тем, что гораздо лучше выслушивать жалобы клиентов непосредственно, чем извещать о них весь мир. Поэтому второй секрет общения с социальными сетями заключается в сокращении потребности в них. Ваши клиенты должны точно знать, как можно с вами связаться. Подумайте об этом с такой точки зрения: если друг заметит, что у вас некий непорядок в вашей одежде, станет ли он писать об этом в Twitter? Нет, он постарается незаметно шепнуть вам об этом конфузе на ухо[104]. Используйте тот же принцип и в работе. Почему клиентам приходится сообщать вам о своих проблемах косвенным образом через Twitter или собственные блоги, если они могли бы написать вам по электронной почте, позвонить или заполнить соответствующую форму на вашем сайте? Чтобы поступить так, они должны знать, что получат ответ, причем незамедлительно. (А может быть, клиент опередил сам себя и воспользовался социальной сетью, зная, что вы просматриваете этот источник – как делают компании Delta или Southwest – настолько регулярно, что он получит от вас мгновенный ответ?) Вам не нужно, чтобы клиенты испытывали гнев, подавленность, страх, напряженность и неуверенность в себе.

Круглосуточный доступ к социальным сетям позволяет клиентам удовлетворять свои импульсы и обращаться к вам в любое время дня и ночи. Предусмотрите такую же возможность сами – это все равно, что клапаны для выпуска пара в сложных устройствах. (Если вы работаете в Amazon.com или иной подобной фирме, предоставляющей огромную линейку товаров, поставляемых преимущественно внешними поставщиками, то ваша потребность в открытом общении снижается. Ваши клиенты могут выпустить пар, не нанося ущерба вашему бренду. Но большинство фирм, конечно же, не такие интернет-гиганты, как Amazon.com. И более подробно об этом мы поговорим в главе 13.)

Ранее я предложил вам формулу потребительской удовлетворенности, которая начиналась с пунктов “идеальный продукт” и “заботливое обслуживание” (см. главу 2). В свете этого лучший способ избежать влияния публичной негативной обратной связи – научиться работать безупречно (то есть иметь идеальный товар и обеспечивать внимательное и заботливое обслуживание). Тогда отдельные недостатки будут восприниматься гораздо спокойнее. Это исключения из правила. Это досадные мелочи, которые порой случаются.

Но посты, оставленные на сайтах некоторыми люди, подводят нас к третьему столпу реалий мира социальных сетей. Вам необходимы стратегии быстрого ответа, который был бы адекватным, сочувственным и не конфронтационным. Более подробно об этом мы поговорим в следующей главе.

Социальные сети – не болезнь

Социальные сети – это не какая-то недавно появившаяся экзотическая болезнь, от которой нет эффективного лекарства. Реальность такова, что наибольшую опасность социальные сети представляют для тех компаний, организационная структура и корпоративная культура которых не позволяют обеспечить качественный, индивидуализированный сервис и проявить гибкость в решении проблем. Решения, принятые беспомощными, рабски следующими инструкции сотрудниками, способны убить вашу компанию в мире социальных сетей. Вам необходимо развивать в сотрудниках умение действовать гибко, с учетом личных особенностей клиентов.

История, которая чуть было не стала настоящим вирусом

Вот история, которая чуть было не распространилась по всему Twitter. Я решил поместить ее здесь, чтобы показать, почему так важно внимательно подбирать сотрудников в свою фирму, доверять им и усиливать клиентоориентированность компании в нашем мире, опутанном социальными сетями. Когда компания не позволяет своим служащим проявлять гибкость, когда не существует корпоративной культуры, которая позволяет сотрудникам быстро принимать сторону клиента, то социальные сети представляют для такой компании огромную опасность.

Примерно 14 месяцев назад я купил электронную книгу (такое устройство еще называют “ридером” или “читалкой”. Перед этим я анализировал разные модели ридеров, существующие на рынке, а потом сделал выбор. Я пользовался устройством с удовольствием. Но через пару месяцев по истечении срока гарантии на экране моей электронной книги стала отображаться какая-то чепуха. Начала меняться длина строк, толщина букв. Практически любой текст становится абсолютно нечитаемым. Я сразу же написал письмо производителю и рассчитывал, что проблема будет решена немедленно. В конце концов, компания же не хочет, чтобы ее продукция пользовалась дурной репутацией у пользователей?

Как я ошибался!

В ответном письме сотрудник компании запросил у меня номер заказа, дату приобретения и серийный номер моей электронной книги.

Хм-м-м…

Я честно перерыл все бумаги, чтобы найти номер заказа. Я скопировал почти нечитаемый серийный номер с задней панели ридера. Все это время я полагал, что эти действия – лишь формальность. Мне казалось, что сотрудник старается понять, стоит ли предложить мне ремонт или новую модель.

Через пять дней я получил довольно суровый ответ, где говорилось, что я могу вернуть свою испортившуюся электронную книгу и компания вышлет мне замену за 189 долларов плюс расходы на пересылку (больше всего мне понравилось это дополнение – “плюс расходы на пересылку”!).

А как же моя ценность для компании? Я же приобретал десятки книг для своего ридера, и этот факт явно был отражен в файлах компании. Фирма должна была понимать, что я превосходный покупатель, который приобретает много всякой продукции! Обо всем этом я написал сотруднику клиентской службы, но тот не собирался нарушать инструкции. С тем же успехом я мог уговаривать скалу. В конце концов я получил следующее сообщение: “Надеюсь, вы понимаете: если мы поможем вам, то должны будем помогать и всем остальным”.

Что ж, я не собирался платить этой компании еще 189 долларов (поправка: 189 долларов плюс расходы на пересылку). Нет, я не пошел на такой обмен, а начал использовать ставшую негодной электронную книгу в качестве иллюстрации на своих лекциях и семинарах. Она стала моим любимым наглядным пособием по теме: “Каким не должно быть идеальное обслуживание клиентов”.

Клиенту не составит труда описать подобную историю в 140 символах, да еще и сопроводить фотографией, а потом выложить в Twitter через TwitPic или yfrog. Подобные истории, написанные с яростью, пафосом или даже с юмором, сопровождаемые иллюстрациями, всегда могут приобрести в сети огромную популярность.

Усвойте принципы, изложенные в этой книге, и вам не придется бояться пресловутой кнопки “Отправить” на экране пользователя социальной сети. А если вы их не усвоите, то окажетесь в полной власти неудовлетворенного клиента.

И что вы обо всем этом думаете?

– Баланс сил между клиентом и бизнесом изменился, и вместе с этим изменилась скорость обоюдной реакции.

– Первый секрет общения с социальными сетями: нужно понимать, что даже дурные новости редко бывают дурными абсолютно. Социальные сети – великолепный источник обратной связи, которую можно использовать для улучшения своего сервиса.

– Второй секрет общения с социальными сетями: избавьте клиента от необходимости общаться с ними. Клиент должен знать, что он может связаться с вами в любое время суток через электронную почту, по телефону или с помощью специальной формы на вашем сайте.

– Третий секрет общения с социальными сетями: вы должны разработать стратегию быстрого ответа – адекватного, сочувственного и не конфронтационного. Об этом мы подробнее поговорим в следующей главе.

– Социальные сети наиболее опасны для вашей компании в том случае, если организационная структура и корпоративная культура не позволяют вам обес-печивать идеальный сервис и качественное решение проблем – в режиме реального времени и с высокой степенью гибкости.

Глава 12

Социальный сервис

Принципы обслуживания клиентов через социальные сети

Начать эту главу я решил со слов поддержки в адрес моих эксцентричных друзей, ибо очень важно иметь рядом опытных в техническом плане людей, которые будут поддерживать систему обслуживания потребителей в социальных сетях. Мы с вами живем в революционные времена и не можем недооценивать значимость технических знаний и способностей. Но если работой с командой, которая занимается поддержкой вашей компании в социальных сетях, могут заниматься технические гении, то непосредственным обслуживанием потребителей и ответами на их вопросы и претензии должны заниматься те, кто связан с повседневным сервисом и постоянно общается с клиентами.

Не стоит думать, что исключительные способности в одной области (например, в технической) не позволяют добиться такого же успеха в другой сфере (например, в межличностном общении). Однако не стоит думать, что технический гений обязательно обладает умением общаться с клиентами и поддерживать их. И все же во многих компаниях, с которыми мне доводилось трудиться, во главе команд, занимающихся работой с социальными сетями, стояли именно такие люди.

Специалисты по обслуживанию клиентов должны знать новые принципы социальных сетей. Предложите им прочитать эту главу – пусть переосмыслят свой опыт постоянного общения с покупателями в свете простых принципов, изложенных ниже. И тогда вы получите идеальное сочетание.

Принцип № 1

Всячески избегайте “формулы фиаско”: своевременное электронное действие экономит миллионы

Вы понимаете, что такое “фиаско”? Вот наглядная формула:

Небольшая ошибка + Медленная реакция = = Колоссальная рекламная катастрофа

Следует помнить, что шумиха в социальных сетях возрастает обратно пропорционально времени вашей реакции. Медлительность может стать большей проблемой, чем первоначальное происшествие. Чем позже вы отреагируете, тем сильнее будет шум в социальных сетях. Задержка с ответом на день может стать настоящим бедствием для вашего бизнеса.

Принцип № 2

Споры с клиентами в интернете изначально обречены на провал, поэтому “лежите и думайте об Англии”

Существует старый и непреложный закон: выиграть спор с клиентом невозможно, потому что если вы проиграете – проиграете абсолютно; если же выиграете – все равно проиграете, потому что потеряете клиента. Но в интернете значимость этого закона возрастает многократно, потому что вы потеряете еще и множество потенциальных клиентов, которые станут свидетелями вашего спора. Поэтому вам нужно научиться отключать эмоции и думать о будущем собственной компании. (В викторианские времена англичанок учили мириться с исполнением супружеских обязанностей следующим напутствием: “Ляг и думай об Англии!” В эпоху социальных сетей очень многим приходится “лежать и думать об Англии”!)

Если с психологической точки зрения это вам поможет – попробуйте вспомнить о том, что человек, который только что дал вам пощечину в социальной сети, сделал это сгоряча. Не подумав. Этот человек не похож на ваших сотрудников и вас самого, то есть на настоящих профессионалов. Он действовал под влиянием момента. Чаще всего, выплеснув на вас ушат грязи в интернете, человек переключается на что-то другое, пишет очередной шедевр в Twitter, даже не вспоминая о том, что только что сделал и как его слова могут сказаться на состоянии вашей компании. Помните об этом и старайтесь в следующий раз не повторять совершенной ошибки.

Принцип № 3

Превратите жалобы в благодарности – обращайтесь непосредственно к тем, кто оставляет жалобы в интернете

Итак, вы лежите, погруженный в бескорыстные, патриотические мысли, и не собираетесь переживать по пустякам. Но вы всегда можете отреагировать исключительно позитивно. Принцип № 3 вам в этом поможет, поэтому давайте изучим его более тщательно. Предположим, вы прочитали в Twitter негативный отзыв о собственной фирме:

Компания Х обсчитывает своих клиентов!

Подумайте, прежде чем к ним обращаться!

Как нужно реагировать на подобное сообщение? Если этот клиент является вашим подписчиком в Twitter, вы можете обратиться к нему непосредственно. Сделайте же это. В послании укажите свой адрес электронной почты и номер телефона. Если жалобщик не является вашим подписчиком, придется поискать иной способ обращения. А что если сделать это публично, в Twitter? Выскажите там жалобщику свои чувства и идеи и укажите адрес электронной почты, на который можно вам написать. (Точно так же можно отвечать в интернет-форумах, на сайте TripAdvisor или Facebook. В этих системах предусмотрена возможность оставлять комментарии.)

Имея дело с раздраженным клиентом, вы должны, как я уже говорил в предыдущей главе, перевести дискуссию из публичного диалога в личную сферу общения, где можно “побеседовать” со своим оппонентом один на один, без тысяч свидетелей, которые будут подхватывать каждое ваше слово и истолковывать его в зависимости от собственного представления о происходящем, порой весьма далекого от действительности. Такой подход напоминает ситуацию в магазине, где раздраженного покупателя отводят в сторону, порой в отдельный кабинет, чтобы обсудить возникшую проблему один на один и найти взаимоприемлемое решение.

Но вы не должны преследовать своего клиента в электронном мире. После нескольких попыток контакта оставьте его в покое. Если клиент на контакт не идет, то следует дать ему понять, что вы на его стороне. Вы не в суде. Вам не нужно доказывать, что вы правы, а он не прав. Извинитесь, признайте свою вину – сразу же и в полной мере. Порадуйте клиента, предложите ему что-нибудь дополнительно. И только потом попросите (попросите об услуге, не требуйте!), чтобы он изменил или убрал свои негативные замечания.

Как не следует реагировать на жалобы в социальных сетях

Когда кто-то нападает на ваш бизнес в интернете, вам сразу же хочется связаться с адвокатом. Я занимаюсь бизнесом, а не адвокатской практикой (я даже никогда не играл в адвоката!), поэтому не могу отговаривать вас от этого шага квалифицированно. Но по собственному опыту могу сказать, что решать проблемы недовольных покупателей подобным образом не стоит, и тому есть две причины.

Это может оказаться незаконно. Вы предъявите иск к жалобщику, чтобы заставить его замолчать и дать урок тем, кто захочет вас покритиковать в будущем. Но такая стратегия незаконна по меньшей мере в 26 штатах США и нескольких странах. Я понимаю, что вам обидно выслушивать несправедливые обвинения. Я понимаю, что подобные законы не всегда работают так, как должны были бы. Подобное законодательство призвано защищать право “маленького человека” на высказывание своего мнения, но никоим образом не защищает таких же “маленьких людей” в бизнесе, которые могут серьезно пострадать от несправедливых обвинений, появившихся в сетях вроде Yelp или Google Places.

И все же я предлагаю вам держать себя в руках. Даже если угрозы в адрес клиента не являются незаконными, если вы готовы пойти на серьезные расходы, связанные с судебным иском, позитивного результата вы все равно не добьетесь. Почему? Ваша реакция привлечет всеобщее внимание к проблеме. Такой феномен называется “эффектом Стрейзанд”: Барбра Стрейзанд начала процесс против фотографа, который отказался убрать фотографию ее дома из поисковой системы. Эта стратегическая ошибка привела к тому, что разъяренный фотограф разместил снимок везде, где только мог, и его увидели даже те, кому раньше он и не попал бы на глаза.

Угроза судебного преследования никоим образом не уменьшит нанесенный вашей компании ущерб. Необязательно быть Стрейзанд или раздраженным фотографом, чтобы ощутить все негативные последствия подобных действий. Прочитайте ядовитый пост клиента ресторана, которому заведение предъявило иск, и подумайте, сослужит ли вам хорошую службу подобное заявление. (Я изменил название ресторана и некоторые кулинарные детали. А вот система Yelp подобной деликатностью не отличается.)

3 марта я разместил на этом сайте свой отзыв, и через неделю мне написал адвокат ресторана Serenity, который заявил, что заведение подает на меня в суд за два недостоверных заявления…

Чтобы мирно разрешить проблему, я выполняю все то, что предложил мне адвокат.

1. Я откажусь от своего поста – и ниже вы найдете сообщение об этом.

2. Я удалю свой пост, заменив его сообщением об отказе от него.

3. Я не стану в будущем клеветать на ресторан Serenity.

Отказ от своего поста от 6 июля касательно ресторана Serenity

Оставляя свое сообщение, я не имел намерения оскорбить или оклеветать приличное заведение… Тем не менее, вспоминая произошедшее, я понимаю, что мне следовало написать так:

“Лично мне показалось, что речная радужная форель на самом деле была выращена на ферме: она практически не имела вкуса, у нее была странная окраска и консистенция мяса. Возможно, это и была настоящая речная форель, но она явно слишком долго лежала в морозильнике…”

А когда я писал о цыпленке, то тоже оказался неправ. Я должен был написать следующее:

“Цыпленок показался мне резиновым – так сложно было его разрезать и еще сложнее прожевать”.

* * *

К этому примеру трудно что-либо добавить. Полагаю, вам уже стало ясно: не стоит грозить клиентам судом за их негативные отзывы о вашей фирме.

Принцип № 4

Попробуйте дозвониться до жалобщика по телефону (при наличии “разрешения”), даже если ваши отношения начались в социальных сетях

Сначала хочу предупредить: чаще всего люди предпочитают общаться через те каналы, в которых общение началось (особенно если их отношения с вашей компанией возникли недавно и не обрели достаточной глубины). Небольшая компания, каким-то образом заполучившая номер телефона клиента, может крайне удивить того же самого клиента, обратившись к нему с деликатнейшим опросом касательно недавно купленного им аккумулятора.

Однако если ваша компания взаимодействует с клиентом по разным каналам (электронная почта, телефон, личное общение), но в последнее время общение свелось к электронной почте или социальной сети или если вы можете обратиться к клиенту через электронную почту или прямые сообщения Twitter и попросить у него разрешения на звонок, то любую возникшую в социальной сети напряженность лучше всего снимать по телефону! В телефонном разговоре можно использовать эмоциональные ключи (тембр голоса, темп разговора, ударение), тогда как при работе с клавиатурой вы такой возможности лишены. Кроме того, клиенты часто бывают благодарны за то, что вы решили положить конец письменному общению и перешли к чисто человеческому. Не стоит недооценивать возможностей обычного телефона. Ни одно достижение технологии так не облегчает общение, как прямой человеческий контакт. Это лучшая возможность разрешить любой конфликт с клиентом. Когда проблема будет решена к его полному удовлетворению, вы сможете вернуться на более широкий форум социальной сети и сообщить о благополучном разрешении ситуации.

Принцип № 5

Сообщайте публично о благополучном разрешении ситуации

Когда вам удастся разрешить проблему, возникшую в отношениях с определенным клиентом (по-настоящему разрешить!), то после этого можно деликатно попросить его убрать негативный отзыв о вашей компании из социальной сети. Если на форуме удалить сообщение невозможно, то вы можете попросить клиента написать комментарий и рассказать о достигнутом согласии. Клиент часто сам изъявляет желание сделать это, хотя вам придется приложить определенные усилия. Оценив ваше стремление к примирению и готовность решить проблему, клиент сам будет готов закопать топор войны. Но не следует просить об этом слишком скоро и чрезмерно навязчиво. Настойчивость допустима, требованиям в отношениях с клиентом места нет. Апеллируйте к добрым чувствам удовлетворенного покупателя.

Принцип № 6

Используйте социальные сети и личную электронную почту, чтобы клиенты почувствовали свою значимость

Ощущение собственной значимости крайне важно в сфере обслуживания клиентов. В социальных сетях этот фактор становится еще более важным. И вот несколько полезных советов…

– Если человек является вашим подписчиком в Twitter, если он ставит “плюсы” вашей компании в Facebook, добавляет вас в Google+ или позитивно отзывается о вас на форуме, поблагодарите его. В зависимости от политики вашей компании ответьте аналогичной любезностью. Такой подход не должен быть слишком откровенным. Фильтруйте свои подписки с помощью возможности Twitter client (самая популярная система – TweetDeck – теперь принадлежат Twitter; можно также воспользоваться Hootsuite). Возможности фильтрации предусмотрены также в Google+.

– Если человек позитивно отозвался о вас в интернете, поблагодарите его и публично, и приватно. Публичная благодарность пойдет вам на пользу (вы создадите еще один позитивный комментарий). Благодарность приватная продемонстрирует вашу благожелательность и произведет хорошее впечатление на клиента.

– Используйте Twitter, Facebook, Google+ и электронную почту, чтобы достаточно часто благодарить клиентов. Это улучшит качество обслуживания, поскольку вы сможете лично выразить свою признательность, и даст вам возможность совершенствоваться дальше благодаря полученной в личном общении обратной связи.

– Не требуйте, чтобы клиент помнил о вас постоянно. Внимание клиентов постоянно переключается с одного на другое. Конечно, вам хотелось бы находиться в центре внимания, но настойчивая бомбардировка электронными письмами не приведет ни к чему хорошему. Скорее всего, реакция клиента будет резко отрицательной, и вы лишитесь подписчика.

Принцип № 7

Отслеживайте все, что может иметь отношение к вашей компании

Нет смысла пытаться правильно решить проблемы обслуживания, если вы понятия о них не имеете. Вот несколько способов знать многое из того, что может говориться о вашей компании.

– Установите множество Google Alerts, чтобы они привлекали ваше внимание к обсуждениям вашей компании (google.com/alerts). Отслеживайте не только название вашей компании, но и возможные его искажения, сокращения и жаргонные словечки, а также имена (точные и искаженные) ведущих сотрудников. Установите Google Alerts на достаточно короткие интервалы (“как только встретится”), а не раз в день. Хотя режим “раз в день” не будет отвлекать вас от работы, но чтобы избежать фиаско (см. принцип № 1), нужно решать проблемы как можно быстрее, не дожидаясь конца рабочего дня.

– Запускайте поиск в Twitter. Вы можете делать это в реальном времени через службы TweetDeck или Hootsuite. В качестве критериев поиска используйте название компании, имена ведущих сотрудников, характерные искажения названий и другие интересующие вас факторы. Просматривайте информацию как можно чаще. Можно также организовать ретроспективный поиск на регулярной основе, для чего советую использовать специальный механизм Google. Официальная поисковая система Twitter имеет свои ограничения, но пользоваться ей довольно просто. Найти ее вы можете на search.twitter.com.

Принцип № 8

Если ответы через социальные сети идут вразрез с информацией других каналов или не интегрированы с ними, они вредят вашему бренду

Если вы рассчитываете, что сможете помогать своим клиентам и взаимодействовать с ними через социальные сети, то вам придется делать это наилучшим образом! Если вы к такому повороту не готовы, то и не начинайте. Я могу назвать вам множество очень известных компаний, которые этого не понимают, – от крупных универмагов до авиакомпаний и производителей. Ваш бренд хорош настолько, насколько хорош самый слабый ваш сотрудник. Точно так же и обслуживание клиентов хорошо настолько, насколько хорош самый слабый канал общения с клиентами. Вспомните принцип № 7: отслеживайте и постоянно совершенствуйте свои стандарты. К примеру, убедитесь, что все отделы вашей компании знают о вашей деятельности в социальных сетях (причем детально, а не случайно узнав об этом от клиента). Следите за используемым языком и делайте все, чтобы укрепить репутацию вашего бренда через любые другие каналы.

И что вы обо всем этом думаете?

– Вам нужны технически подкованные люди, которые смогут поддержать вашу деятельность в социальных сетях, но при этом реально реагировать на запросы клиентов должны те, кто занимается повседневным обслуживанием и общением с покупателями.

– Когда проблема озвучивается в интернете, шумиха поднимается тем сильнее, чем дольше вы тянете с решением и ответом.

– Помните, что победить в споре с клиентом невозможно. В интернете эта ситуация стократно усугубляется, потому что вы теряете не только одного неудовлетворенного покупателя, но и всех тех, кто мог бы стать вашим клиентом, а вместо того стал свидетелем вашего публичного конфликта.

– Если это вам поможет, вспомните, что люди часто пишут в социальных сетях сгоряча, не подумав о последствиях для вашей компании. Чаще всего, облив вас грязью, они тут же переключаются на что-то другое.

– Работая с неудовлетворенным клиентом, переносите дискуссию с публичной площадки в личное общение. Так вы сможете разрешить возникшую проблему наедине, а не на глазах тысяч свидетелей.

– Вы не должны преследовать своего клиента в интернете. После нескольких попыток контакта оставьте человека в покое.

– Чаще всего люди рассчитывают на контакты по первичному каналу, особенно если их отношения с вашей компанией сложились недавно и являются поверхностными. Однако попытка решить проблему, впервые озвученную в социальной сети, может оказаться успешной, если у вас был опыт общения с клиентом через другие каналы связи, но в последнее время количество этих каналов сократилось. Воспользоваться телефоном можно, если вы получите от клиента разрешение на это, обратившись по электронной почте.

– Разрешив проблемы с клиентом, вы должны попросить его (ни в коем случае не требовать!), чтобы он удалил неприятный для вас пост. (Если на форуме удалить сообщение невозможно, попросите пользователя написать комментарий об успешном разрешении бывшей проблемы.)

– Не требуйте, чтобы клиенты постоянно помнили о вас. Не стоит настойчиво бомбардировать людей своими сообщениями и рекламными проспектами, если вы не хотите, чтобы они отказались от подписки или каким-то образом негативно отозвались о вас в социальных сетях.

– Установите Google Alerts, чтобы в реальном времени следить за упоминаниями вашей компании, бренда или сотрудников, занимающих ключевые посты. Вы должны быть в курсе того, что происходит в вашей профессиональной сфере.

– Если ваша деятельность в социальных сетях идет вразрез с использованием других форматов, то это наносит вред вашему бренду.

Глава 13

Учитесь слушать!

Ваши уши – вот самый ценный технологический актив

В завершение разговора я решил вернуться к началу книги, где я говорил о том, что качество обслуживания зависит от вашей техники (см. главу 1). Чтобы продолжить разговор, скажу, что огромную роль в этом играет слушание. Под слушанием я понимаю умение слышать, чувствовать, истолковывать, оценивать и понимать. И это искусство нужно постоянно оттачивать. Другими словами, “настройте ушки” своей компании. Правильно подбирая сотрудников, вы можете “насторожить уши” с самого начала работы. Отбирайте людей по их способности к сочувствию – это очень, очень важно. Затем их естественные можно будет настроить с помощью руководства и коллег, которые уже трудятся в атмосфере, где ценится умение слушать.

Единственное, что важно

Не так давно у меня была возможность понаблюдать, как опытный менеджер разбирается с жалобой гостьи отеля, которая невнятно объясняла свою проблему. Сначала она долго рассказывала, что произошло, а потом сказала: “Конечно, у ваших работников может быть другой взгляд на то, что случилось…”

Реакция менеджера была мгновенной: “Мадам, в нашем отеле важен один только взгляд – ваш!”

И это совершенно правильный подход! В любом бизнесе для тех, кто хочет оставаться в этом бизнесе, важен один только взгляд – взгляд клиента. Даже если вам кажется, что клиент неверно воспринимает ситуацию, если вы это слышите и чувствуете, оставьте свои мысли при себе. Подумайте, как подобного можно избежать в будущем, при общении с другими клиентами. Объедините точку зрения своих сотрудников с точкой зрения клиентов и разработайте подход, который устроит обе стороны.

Я не хочу, чтобы вы меня поняли превратно. Я вовсе не говорю, что чувства и человечность ваших сотрудников не имеют никакого значения. Имеют – и огромное! Это важно, потому что такие чувства…

– …влияют на то, как сотрудники относятся к клиентам;

– …влияют на чувства клиентов по отношению к вашей компании, особенно если контакты с клиентами у вас происходят столь же часто, как в сети Hyatt, когда там поднялся сильный шум (в том числе призывы к бойкоту[105] и принятие нового закона[106]), после того как три отеля этой сети в Бостоне уволили всех горничных без уведомления и заменили их сотрудниками, нанятыми по аутсорсингу, которым не нужно было платить бонусы и оказывать иную социальную поддержку. А если ваша компания является столь же высокотехнологичной, как Amazon.com, о которой я сам сказал немало добрых слов и которая пользуется уважением у общественности, то не забывайте, как изменилось отношение к ней после того, как стало известно о том, что более десяти складских рабочих были госпитализированы из-за того, что летом 2011 года им пришлось работать в условиях чрезвычайно высокой температуры[107]. (На невыносимый зной компания отреагировала тем, что предложила рабочим “фруктовое мороженое”, “дополнительные пятиминутные перерывы” и “упражнения, способствующие более спокойному перенесению жары”[108].)

Сотрудники – тоже ваши клиенты; они понимают клиентов, они общаются с клиентами, они женятся на клиентах. Мы живем в очень прозрачном мире. Вы должны работать со своими сотрудниками и для своих сотрудников, потому что именно они создают абсолютный клиентский опыт – плохой, никакой или превосходный.

Самое главное – уважение к “защитному полю” клиентов

Корпоративная культура, подбор работников, позитивное влияние коллег – все это играет важную роль в развитии “слушания” в вашей компании. Так она “обретает уши”. И пока вы не усвоите этот философский и человеческий подход, профессиональная подготовка не будет эффективной в полной мере. Невозможно “сосредоточиться на деталях”, если не подвести под них прочную основу. Но когда такая основа имеется, профессиональная подготовка вновь приобретает огромное значение. Такая подготовка должна включать в себя и теоретические занятия, и ролевые игры, и специальные сценарии, которые должны быть максимально реалистичными и агрессивными. Предварительная подготовка в условиях реалистичных сценариев очень важна, потому что сама по себе представляет серьезную проблему: вы нанимали людей, обладающих позитивными человеческими качествами, их окружают столь же дружелюбно настроенные коллеги. Но далеко не все клиенты столь же дружелюбны. Точно так же готовят полицейские подразделения, которым предстоит работать с большими скоплениями народа. Их заранее готовят к провокациям, чтобы в реальной обстановке они не теряли головы. Вы должны готовить своих сотрудников к возможному поведению клиентов, с тем чтобы они реагировали наилучшим образом.

Давайте признаем: ситуация, в которой вы обслуживаете других людей, разительно отличается от ситуации, в которой обслуживают вас. Один из персонажей романа Мелвилла “Моби Дик”[109] по имени Измаил высказывается об этом так: “Между необходимостью платить и возможностью получать плату огромная разница”. И эта разница еще больше усугубляется различиями темпераментов, восприятия времени, социоэкономического статуса и многого другого, что отличает клиентов от служащих. Подобные различия способны породить настоящий хаос, если ваши сотрудники не будут к ним готовы и не научатся относиться к ним диалектически (или, говоря метафорически, научатся “затыкать уши”).

Основной идеей профессиональной подготовки ваших сотрудников должна быть мысль о том, что каждый отдельный клиент является залогом развития бизнеса. Очень важно, чтобы ваши сотрудники понимали, насколько индивидуальное защитное поле каждого клиента открыто или закрыто. Правильно составленная программа подготовки к обслуживанию, основанному на предвосхищении, помогает вашим сотрудникам понять (предвосхитить), когда можно, а когда нельзя вторгаться в защитное поле клиента, в его невидимый храм, где ему хочется остаться в одиночестве. Вот несколько принципов такого защитного поля клиента, с которыми должны быть знакомы все ваши работники.

Начало. Клиент ожидает, что обслуживание начнется в тот самый момент, когда он вступит в первый контакт с сотрудником компании. В личном общении теплое приветствие должно обязательно включать визуальный контакт и улыбку. (Специально для загруженных офисов: это необходимо, даже если ваш сотрудник говорит по телефону или общается с другим клиентом. Портье отеля должен уметь работать с одним клиентом и одновременно визуально показывать только что прибывшему, что он видит его и будет к его услугам в кратчайшее время.)

Сигналы. Если вы умеете читать сигналы, посылаемые клиентами, то вам не составит труда понять, на какой уровень обслуживания они рассчитывают в данный момент – в том числе возможен и полный отказ от всякого обслуживания. Например, если гость поймал взгляд официанта, это может быть случайным совпадением. Но если гость сохраняет визуальный контакт, то чаще всего это означает, что у него есть какие-то пожелания.

Настройка. Сотрудники должны уметь настраиваться на темп каждого клиента. Некоторые клиенты очень чувствительны к любым промедлениям, другие относятся к этому философски. Подобную чувствительность можно ощутить не только в личном общении, но и в телефонном разговоре, интернет-чате, во время видеоконференции и т. п.

Изменение порядка работы. Даже если это для вас неудобно, измените порядок работы, чтобы полностью удовлетворить клиента. Идеальный сервис никогда не является только лишь строгим перечнем заранее составленных инструкций и рекомендаций. Чуткое отношение к клиенту – это умение подстроиться под его график, а не наоборот. И мы снова возвращаемся к значимости слушания: если гость делает предложение своей девушке, не стоит подходить и спрашивать, достаточно ли прожарен его стейк!

Завершение. Вновь закройте защитное поле, завершив общение… или нет? В момент завершения обслуживания истинный профессионал обязательно спросит, не нужно ли клиенту что-нибудь еще. Если нет, то он вежливо поблагодарит клиента и позволит ему вновь удалиться в свой храм невидимого защитного поля. Это относится не только к личному общению, но и к чату, электронной почте и телефонному разговору.

Пример идеального обслуживания

Отель Patrick O’Connell’s Inn в Малом Вашингтоне – один из немногих в США отелей, имеющих 5* в двух категориях (5* за питание и 5* за размещение – высшая оценка в гостиничном бизнесе). Но не следует считать, что в этом отеле вы окажетесь в атмосфере чопорности и формальности. Все будет именно так, как ожидает конкретный гость. Лично я не люблю чопорности, поэтому со мной все бывает по-другому.

Мое производство на протяжении нескольких лет было одним из немногих предприятий маленького, уединенного городка Малый Вашингтон, штат Вирджиния. И поскольку на 30 километров во все стороны не было ни одного заведения фастфуда, мы с женой решили, что можем сэкономить деньги на McDonald’s и поужинать в этом замечательном отеле. (Ну, по крайней мере, мы себя в этом убедили!) Итак, как-то вечером мы приехали и решили заказать дегустационное меню. В отеле предлагалась специальная программа блюд и вин на этот вечер. Жена с удовольствием заказала все, как было предложено, но я попросил заменить одно блюдо: мне не хотелось заказывать фуа-гра. Официант побеседовал со мной и понял, что я отказываюсь от гусиной печени по этическим причинам. Но в то же время он почувствовал, что я – тот человек, который любит посмеяться над собой.

“Мистер Соломон, – сказал официант, – уверяю вас: после первого же кусочка вы согласитесь с тем, что этого гуся замучили по веской причине. Да и вашу собственную печень мы тоже измучаем – вполне справедливо, вы не находите? Мне не удалось вас переубедить?”

Ответ был блестящим. Такой разговор мог стать губительным для изысканного ресторана. Во всех ресторанных справочниках пишут о том, что гость не должен сомневаться в искусстве шефа, пытаться заменить предложенное блюдо, быть чрезмерно уверенным в себе и смущать своих спутников… Но своим ответом официант дал мне понять: “Нам предстоит много времени провести вместе, друг мой. И вы можете полностью расслабиться!” После такого общения последние следы неловкости исчезли. Хотя я был абсолютно убежден в своей правоте и не стал заказывать фуа-гра (уверен, что официант это знал с первой же минуты!), вечер начался – и закончился – превосходно!

Использование электронных систем для развития умения слушать

В торговле, где предусмотрено самообслуживание, покупатель может сам выбирать товары, уточняя необходимую информацию у готового прийти на помощь персонала. Я уже говорил об этом раньше. Существует очень полезный вид электронного “слушания” – может быть, его следовало бы назвать “записью”. Многие современные покупатели изначально рассчитывают на эту опцию. Этот способ позволяет избежать ошибок при наборе и дает возможность получить информацию, которую сложно получить иным образом (например, просьба оставить посылки на крытой террасе слева от входа, если никого дома не окажется). В моей компании Oasis существует система “Мои пожелания”. Если клиенту захочется, он может ввести в нее нужную информацию и обновить ее в любое время суток.

Еще один важный элемент электронного “слушания” – это встраивание “слушающих устройств” в общение с клиентами. Вот несколько примеров.

– Опросы – это возможность не только собрать статистические данные, но еще и получить информацию от конкретных покупателей. Когда опрос проводится в электронном виде, вы можете мгновенно отреагировать на полученную информацию. Возьмите это за правило и постарайтесь отразить это правило в языке опроса. Другими словами, сообщите человеку, который заполняет опросную форму, что он может высказать свои пожелания, реакция на которые последует незамедлительно. (Более подробно об этом мы поговорим чуть ниже.)

– Советую улучшить формат раздела “Часто задаваемые вопросы”, а также автоматизированную рассылку. Предоставьте клиенту возможность при желании пообщаться с сотрудником компании.

– Иногда вам хочется попросить своих клиентов высказаться без какой-либо далеко идущей маркетинговой цели. Лично я на протяжении многих лет рассылаю своим клиентам электронные письма с такой просьбой с личного компьютера. Эта рассылка осуществляется независимо от рассылки отдела рекламы. В своих письмах я ничего не рекламирую и не предлагаю, кроме возможности обращаться лично ко мне, если клиенту этого захочется.

Конечно, к таким письмам следует относиться с осторожностью. Всегда можно перегнуть палку. Когда клиенты отвечают на такие письма, ответы должны поступать непосредственно к вам (я сам получаю все ответы), а вы должны быть готовы на них отвечать. А что происходит в большинстве компаний, когда клиент отвечает на одно из писем авторассылки? Ничего! И это один из лучших способов убить клиентскую лояльность раз и навсегда.

Приведу пример. Недавно я как потенциальный клиент испытывал одну компьютерную программу. Когда 30 дневный испытательный срок истек, я получил письмо, подписанное руководителем компании по производству программного обеспечения. Письмо пришло под многообещающим заголовком: “Испытательный срок истек – и что вы думаете?” Вдохновленный самим фактом отправки такого письма и его тоном, я ответил на него. В своем письме я объяснил, почему не оформляю подписки после бесплатного испытательного срока и как компания может изменить эту ситуацию и сделать меня своим постоянным клиентом. Как вы думаете, какой ответ я получил? Никакого! Очевидно, письмо было отправлено с тем, чтобы я вернулся на сайт компании и обратился к ней по обычным каналам. Но подобные письма являются эффективным орудием слушания! Отправляя такое письмо, вы должны быть готовы к тому, что кто-то из получателей захочет ответить.

Одна из лучших сфер для внедрения активного слушания и создания магии предвосхищения – это та, где идут рука об руку электронные системы и обычное человеческое обслуживание. Ваши сотрудники и ваши электронные системы должны работать в полной гармонии. Когда такое сочетание хорошо продумано и легко управляемо, вам несложно будет создать у клиента ощущение того, что о нем заботятся, что ему не нужно ничего объяснять, что вы способны предвосхитить каждое его желание и потребность. Например, если технологические системы хорошего отеля сочетаются с работой умело подготовленного и доброжелательного персонала, возникает настоящая магия. Мой друг, руководитель крупной фирмы, которому приходится часто путешествовать и на которого сложно произвести какое-то особое впечатление, столкнулся с подобным совсем недавно:

Мы приехали в отель, расположенный в небольшом швейцарском городке. Надо сказать, что отель был довольно большим. Вечером мы решили поужинать в отельном ресторане – очень элегантном месте с прекрасной винной картой и великолепным обслуживанием. На следующий вечер мы решили заказать в номер по бокалу вина, а затем отправиться ужинать в другое место. Я позвонил в службу обслуживания в номерах и сказал ответившему мне джентльмену, что хотел бы заказать бутылку вина в номер. Джентльмен обратился ко мне по имени и спросил: “Вы хотите заказать то же вино, что и вчера вечером?” Этот человек выяснил мое имя по номеру комнаты, он знал, что вчера мы ужинали в отельном ресторане, заказывали вино конкретной марки! Это было просто потрясающе! В отеле насчитывалось 150 номеров и он был заполнен под завязку!!![110]

Чтобы такое было возможно, необходимо близкое общение и внимательность персонала. Возникающий контраст с обычным и привычным обслуживанием производит потрясающее впечатление, которое остается надолго. Сомневаюсь, что мой друг был бы столь же впечатлен, если бы ему предложили изучить винную карту, а потом заказать вино по названию. В человеческом обслуживании есть нечто удивительно привлекательное, если только оно не используется для оправдания отсутствия лучших процессов и технических достижений.

Неиндивидуализированное обслуживание клиентов

Расскажу вам о случае, произошедшем в одном из совершенно замечательных отелей, которые стремятся сделать пребывание гостей максимально комфортным и приятным. Печальная история, потому что неуклюжая попытка сделать обслуживание более персональным произвела совершенно обратное впечатление.

Я приехал в отель один. Мне понадобилась какая-то помощь, и я позвонил портье. Не успел я произнести и слова, как услышал: “Чем я могу помочь группе Соломона?” Но группе Соломона не нужна была никакая помощь, потому что не было никакой группы. А вот я проделал долгий путь и действительно нуждался в помощи.

И вот почему я решил рассказать об этом. Как мы с вами уже говорили, личное обслуживание зависит от умения слушать – умения эффективно получать максимум информации от клиента. Но для этого нужно быть внимательным. И не жалеть времени. В моем случае портье было достаточно подождать всего минуту. Ему нужно было дождаться, пока я своим мужским голосом произнесу хотя бы одну фразу, и тогда он мог бы ответить: “Добрый вечер, мистер Соломон” или “Мистер Соломон, я с удовольствием помогу вам в этом”.

Главное – уметь слушать, а для этого нужно раскрыться для “слушания”

Кто в вашей компании обслуживает клиентов? Самый очевидный ответ – “все”. А теперь я хочу задать другой вопрос: кто должен помочь вам улучшить обслуживание клиентов? И снова я хочу услышать ответ: “Все”. И в число этих “всех” входят не только сотрудники, но и те, кто находится вне вашей компании. Мы живем в Wiki-мире, где лучшие ответы чаще всего приходят со стороны. Подключите к решению этой проблемы не только горстку специалистов, но и как можно больше заинтересованных людей.

Привлеките своих сотрудников и своих продавцов так, как через внешнюю сеть это сделала компания Zappos (см. главу 5), и это будет очень важный шаг. Если вам удастся привлечь и своих клиентов, будет еще лучше. Сотни, тысячи людей с радостью помогут вам выбрать правильное направление. Чем бы вы ни занимались, ваши клиенты засыплют вас предложениями и значительно расширят ваше представление о собственной клиентуре. Но, конечно же, нельзя забывать о протоколах безопасности и уважения приватности.

Сила критики в социальных сетях

Давайте поговорим о том, как приемы электронного “слушания” помогают восстановить пошатнувшуюся репутацию бренда, в данном случае Maytag. Напомню печальную историю: некогда Maytag был знаменитым американским брендом. Изображение “Одинокого Мастера” было знакомо всем вокруг. Но репутация его пошатнулась, когда бренд был куплен компанией Whirlpool, производство перенесли за рубеж, а сервисная культура стала, мягко говоря, весьма поверхностной. Если в последние годы “мастер Maytag” почувствовал себя еще более одиноким, то, скорее всего, потому что просто заперся в своем кабинете, чтобы укрыться от потока жалоб и претензий разъяренных клиентов.

Среди этих клиентов была и Хизер Армстронг, хозяйка весьма популярного блога, в котором обсуждались самые разные темы и у которого была масса верных подписчиков. Несмотря на множество звонков от Армстронг и нескольких безуспешных попыток ремонта, компания Maytag так и не смогла обеспечить несчастную женщину работающей стиральной машиной. В конце концов, Хизер позвонила в компанию и предупредила, что собирается рассказать обо всем в своем блоге и Twitter. Ответ представителя компании вошел в легенду: “Да, я знаю, что такое Twitter. Нет, это меня не интересует”. Неудивительно, что реакция Хизер в социальной сети оказалась более чем эмоциональной. К тысячам своих подписчиков она обратилась с призывом: “Если не хотите страдать так, как страдаю я, говорю вам: НЕ ПОКУПАЙТЕ ПРОДУКЦИЮ MAYTAG! Еще раз повторяю: НАШЕ ОБЩЕНИЕ С MAYTAG ПРЕВРАТИЛОСЬ В НАСТОЯЩИЙ КОШМАР!”[111]

К чести компании скажу, что на этом история не закончилась. Whirlpool/Maytag быстро поняли, что социальные сети – фактор очень важный. Компания отреагировала на пост Армстронг именно так, как должна реагировать серьезная компания, столкнувшаяся с ожесточенной критикой. С проблемой Хизер Армстронг разбирался Джефф Пирайно, руководитель отделения корпорации Whirlpool в штате Мичиган. (Судя по словам миссис Армстронг, он справился со своей работой превосходно[112].)

Этот случай не прошел для компании бесследно. Решение было принято серьезное и долгосрочное. В Whirlpool создали систему слушания в сети. В компании поняли, что следующий конфликт нельзя доводить до подобной эскалации, что Хизер Армстронг и похожие на нее люди – это лучшие друзья бренда, полезнейшая фокусная группа, которая не требует расходов, которая может внести значительный вклад в проектирование продуктов компании и в бескорыстную рекламу этих продуктов. Поэтому Whirlpool прекратила обороняться и отстреливаться – и перестала игнорировать тех, кто находится с другой стороны.

Компания Whirlpool создала в Facebook странички трех своих брендов и стала следить за комментариями пользователей и реагировать на них. Загляните на их страничку http://www.facebook.com/Whirlpool и кликните на раздел “Обсуждения”. Темы обсуждений (реальные ветки, созданные разными клиентами) весьма друг от друга отличаются:

– Огромное спасибо за замечательное и быстрое обслуживание.

– Ужасные товары.

– Нам нравятся наши устройства.

– Отвратительная машина Cabrio Washer.

– Двухдверный холодильник сдох после шести месяцев работы.

– Неприятный опыт.

Эти обсуждения помогли Whirlpool разобраться с конкретными жалобами и предложениями. Сосредоточение брендовой деятельности в одном месте, позволило компании легче отслеживать отзывы пользователей. Система оптимизации поисковых запросов сделала так, что в Google сайт Whirlpool стал появляться первым, раньше Yelp, Complaints Board и других подобных сайтов. Это в заметной степени способствовало улучшению репутации компании.

Приведу небольшой пример. Вот типичный ответ компании на пост в ветке “Ужасные товары”. (Обратите внимание на то, что Дженнифер из Whirlpool с уважением относится к приватности клиента, не обращаясь к нему непосредственно. Поэтому ее ответ сформулирован именно так, а не иначе.)

Уважаемый [имя клиента]!

Мне было крайне неприятно узнать, что ваш водонагреватель сломался. Мне жаль, что ваше общение с клиентской службой сложилось столь неудачно. Мне бы хотелось получить от вас дополнительную информацию… Пожалуйста, сообщите контактную информацию на мой личный адрес.

Благодарю за внимание,

Дженнифер

Ведите себя более мягко при разрешении ситуации

Одним из преимуществ публичного обсуждения проблем в духе Whirlpool или Amazon.com является то, что раздражение клиентов мгновенно перестает нарастать. Вы, фигурально выражаясь, снимаете крышку и выпускаете пар. Вам не нравится что-то в товаре, которым торгует Amazon.com, Расскажите об этом прямо на сайте компании. Компания не возражает. Ей важно удержать вас как клиента, свободного от негативных чувств, которые вы получили возможность выплеснуть.

Конечно, большинство компаний не похожи на Amazon.com. У нас небольшие продуктовые линейки, весьма дорогие для нас лично. Большинство из нас не похожи и на Whirlpool. Мы предпочитаем разбираться с проблемами в рабочей обстановке, не вынося их на обсуждение в Facebook. Мы предпочитаем узнавать о наших промахах в приватной обстановке, о чем я уже говорил в главе 11. И все же нам нужно слушать, потому что если мы не узнаем о проблемах сейчас, то услышим о них позже – и уже в интернете. Поэтому если вы не являетесь таким сторонником публичного обсуждения проблем, как Whirlpool или Amazon.com, то вам все равно понадобятся методы, которые позволят клиентам связаться с вами. Каждый раз, когда на вашем сайте не срабатывает кнопка, клиент должен знать, что вы хотите узнать об этом через сайт или по электронной почте. Если инструкция в руководстве пользователя, предоставленном в формате PDF, оказалась слишком запутанной, клиент должен иметь возможность сообщить вам об этом через ссылку живой связи с операторами, встроенную в файл PDF. Если клиент, который живет в другом часовом поясе, получил ваш товар и испытал какие-то трудности, он должен иметь возможность мгновенно сообщить вам об этом – в противном случае вам нужно перестать поставлять свои товары в другие часовые пояса.

Изучение ситуации

Научитесь извлекать максимум из каждого контакта с клиентом. Многие приемы могут принести двойную пользу, если использовать их для слушания. Приведу пример: опросы. Я уже упоминал об опросах ранее, давайте же сейчас обсудим эту тему более подробно. Во-первых, как заставить клиентов принять участие в опросе? В моей компании мы предлагаем сделать пожертвование в благотворительный фонд от имени каждого клиента, заполнившего опросную форму. В конце каждого года мы печатаем отчет о пожертвованиях и о количестве клиентов, принявших участие в опросах. Такой подход оказался очень эффективным. О чем нужно спрашивать в опросах? Конечно, о том, что важно для вас.

– Главное – это общее впечатление: нравится ли клиенту иметь дело с вашей компанией. Сформулировать вопрос можно любым образом, но суть от этого не изменится. Почему его нужно задать первым? Потому что если вы оставите его на потом, то мелкие вопросы, на которые клиенты будут отвечать в процессе, могут повлиять на ответ на этот жизненно важный вопрос. Иногда вопрос “любите ли вы нас” лучше сформулировать в виде ряда вопросов.

Например:

◦ Насколько вы удовлетворены нашей работой?

◦ Хотите ли вы продолжить общение с нами?

◦ Сможете ли вы рекомендовать нас вашим друзьям и коллегам?

– Вопросы, имеющие оперативное значение. Ни в коем случае не формулируйте их на своем внутреннем жаргоне. Формулируйте вопросы так, как это сделал бы сам клиент. Помните, что клиенту нет дела до вашей организационной структуры и внутренней терминологии. Не стоит спрашивать: “Что вы думаете о нашем IT-отделе?” или: “Как вам понравилась наша служба кейтеринга?” Гораздо лучше сформулировать вопросы так: “Были ли технические проблемы разрешены к вашему удовлетворению?” или: “Был ли ваш поднос убран через полчаса после того, как вы выставили его за дверь?”

Кроме того (и это основная причина, по которой я решил затронуть данную тему в своей книге), в опросе следует предусмотреть возможности высказать свое мнение. При этом клиент должен быть уверен в том, что вы его услышите. Кроме ответов на ваши вопросы, клиенты должны иметь возможность сообщить вам то, что кажется им важным, а после этого вы должны подтвердить получение всей информации, обратившись к клиентам лично. Это наиболее эффективный способ развития бизнеса, который убережет вас от возможной негативной эскалации.

Итак, вы меня слушаете – по телефону, в опросах, лично. Но усваиваете ли суть того, о чем вам говорят? Если вы не собираетесь разрабатывать долгосрочную стратегию на основе полученной информации, то по крайней мере сделайте что-нибудь в процессе общения с клиентом. Другими словами, когда в call-центр звонит раздраженный клиент, операторы должны знать, что в разговор всегда готов вступить сотрудник, способный в кратчайшее время разрешить ситуацию к удовлетворению клиента. Если ваши продукты во многом зависят от времени (контракт, выполняемый поэтапно; товар, на доставку которого требуется определенный срок; пребывание в отеле), то раздражение клиента следует выявить на ранних стадиях, а затем подтвердить его и постараться компенсировать. Элемент реального времени – очень важная часть качественного “слушания”. В сочетании с хорошо отлаженными технологическими системами он крайне важен для любой организации.

Но я также призываю вас использовать собранную информацию для стимулирования будущих визитов, звонков и покупок. Старайтесь обеспечить преемственность. Каждый возвращающийся клиент должен чувствовать, что его запомнили. Если клиент возвращается в вашу компанию, не следует повторять всю процедуру с самого начала. Если клиенту каждый раз придется проходить одну и ту же процедуру, то он может пройти ее и в другой компании.

Собирайте информацию, делайте ее доступной для сотрудников, занимающихся общением с клиентами, и используйте при будущих визитах. Все это важные части сервиса, основанного на предвосхищении желаний клиента. Такие приемы используются всеми великими брендами – онлайновыми и обычными, высокотехнологичными и самыми простыми. Какую же информацию следует хранить в файле клиента? Любую, которая является важной для данного клиента. Если клиент делится с вами информацией в интернете (например, в поле комментариев при резервировании номера в отеле), сделайте эту информацию доступной для вашего персонала. Гость написал это, чтобы вы увидели и обратили внимание. Если мой клиент получил премию на независимом кинофестивале, я понимаю, что эта информация для него важна. Следовательно, важна она и для меня. Она заносится в файл клиента, и сотрудники, работающие с ним, знают об этом вне зависимости от того, какую должность они занимают в моей компании.

Не стоит при каждом контакте с клиентом заново изобретать велосипед. Воспитывайте отличных работников, создавайте и используйте прекрасные системы, внедряйте качественное самообслуживание – и правильно собирайте информацию. Ключ к истинному предвосхищению – это умение слушать. Слушайте своих клиентов и при личном общении, и в сети.

* * *

А теперь я хочу предложить вам свои собственные уши. Сообщите мне о том, чего недостает в вашем бизнесе. Что из написанного мной нуждается в пояснениях. Что показалось вам занудным или поставило в тупик. Пишите мне по адресу micah@micahsolomon.com и заглядывайте на мой сайт www.customerserviceguru.com, где вы найдете полезные советы и ссылки, а также фотографии, иллюстрирующие то, о чем было рассказано в этой книге. А можете просто позвонить мне по мобильному телефону: (484) 343-5881. Я обратился в слух.

И что вы обо всем этом думаете?

– Вы нанимаете позитивно настроенных людей, и они работают в окружении столь же приятных коллег. Но не все клиенты всегда настроены позитивно. Готовьте своих сотрудников к любым ситуациям. Проводите занятия в классах, используйте ролевые игры и реалистичные сценарии, которые подготовят ваш персонал к тому, что может произойти при контакте с клиентами.

– Основной идеей профессиональной подготовки ваших сотрудников должна быть мысль о том, что отдельные клиенты являются залогом развития бизнеса. Очень важно, чтобы ваши сотрудники понимали, насколько индивидуальное защитное поле каждого клиента открыто или закрыто, можно ли вторгаться в невидимый храм, где клиент хочет остаться в одиночестве.

Вот несколько принципов такого защитного поля клиента, с которыми должны быть знакомы все ваши сотрудники.

Начало

Сигналы

Настройка

Изменение порядка работы

Завершение

Начало. Клиент рассчитывает на то, что обслуживание начнется в момент первого контакта с сотрудником компании. При личном общении теплое приветствие должно включать в себя визуальный контакт и улыбку.

Сигналы. Если вы сможете правильно истолковать посылаемые клиентом сигналы, то будете знать, на какой уровень сервиса он рассчитывает в данный момент – в том числе возможен и полный отказ от обслуживания.

Настройка. Персонал должен подстраиваться под темп каждого клиента.

Изменение порядка работы. Даже если для вас это неудобно, измените порядок работы, чтобы удовлетворить клиента. Истинный сервис никогда не является лишь перечнем инструкций.

Завершение. Восстановите защитное поле клиента, завершив контакт… или не завершив? В конце обслуживания профессионал должен спросить, не нужно ли клиенту что-нибудь еще. Если нет, то следует вежливо поблагодарить клиента и оставить его в покое.

Важный элемент электронного “слушания” – это встраивание “механизмов слушания” в электронное общение с клиентами.

◦ В идеальных системах автоматической рассылки и разделах “Часто задаваемые вопросы” должна иметься возможность непосредственной связи с сотрудником компании.

◦ Интерактивные опросы – это способ не только собрать статистические данные, но и получить информацию от клиента, с тем чтобы быстро на нее отреагировать.

– Одна из лучших сфер для внедрения активного слушания и создания магии предвосхищения – это та, где происходит слияние электронных систем и обычного человеческого сервиса. Ваши сотрудники и ваши электронные системы должны работать в полной гармонии.

– Помните, что мы живем в Wiki-мире. Получайте информацию от сотрудников, клиентов и поставщиков. Обогащайте свою базу данных и используйте ее разумно.

– Одним из преимуществ публичного обсуждения проблем является то, что раздражение клиентов мгновенно перестает нарастать. Вы, фигурально выражаясь, снимаете крышку и выпускаете пар.

– Если вы не являетесь сторонником публичного обсуждения проблем, как это сделано в Whirlpool или Amazon.com, то вам все равно понадобятся методы, которые позволят клиентам связаться с вами.

– О чем нужно спрашивать в опросах? Конечно, о том, что важно для вас. Главное – это общее впечатление: нравится ли клиенту иметь дело с вашей компанией. Сформулировать вопрос можно любым образом, но суть от этого не изменится. Задавайте вопросы, имеющие оперативное значение. Предусмотрите возможность для пользователя высказать свое мнение и дайте понять, что вы отреагируете.

– Если вы не собираетесь разрабатывать долгосрочную стратегию на основе полученной информации, то по крайней мере сделайте что-нибудь в процессе общения с клиентом.

– Если ваши продукты во многом зависят от времени (контракт, выполняемый поэтапно; товар, на доставку которого требуется время; пребывание в отеле), то раздражение клиента следует выявить на ранних стадиях, чтобы в дальнейшем контактировать с ним с учетом этого фактора.

– Собирайте информацию, делайте ее доступной для сотрудников, занимающихся общением с клиентами, и используйте при будущих визитах. Все это важные части сервиса, основанного на предвосхищении.

– А теперь я хочу предложить вам свои собственные уши. Пишите мне по адресу micah@micahsolomon.com и заглядывайте на мой сайт www.customerserviceguru.com. А можете просто позвонить мне по мобильному телефону: (484) 343-5881). И спасибо вам!

Об этой книге

“Наконец-то в наших руках шедевр, разъясняющий, как высокие технологии и обслуживание клиентов могут дополнить друг друга. Мика Соломон рассмотрел эту тему со всех сторон и написал практичное и доступное руководство. Тот, кто хочет успешно конкурировать в современной глобальной экономике, обязательно должен прочесть эту книгу”.

Майкл Хайтер,

президент и управляющий партнер компании Global Novations

“Мика Соломон – глубокий и думающий специалист в области сервиса и маркетинга. Он объясняет, как сохранить все самое важное по части идеального обслуживания во время современной революции в технологии и ожиданий потребителей. Эту книгу должен прочесть каждый, кого интересуют удобство, простота и эффективность в работе с клиентами”.

Джаред Скотт,

управляющий партнер компании Red Tettemer & Partners

“В мире, где даже профессиональные услуги рискуют превратиться в товар, обслуживание клиентов остается последней отличительной чертой. Автор этой книги тепло и с юмором рассказывает обо всех шагах, необходимых для успешного объединения качественного обслуживания и технологии, а также установления эмоциональной связи между поставщиком и потребителем, которая может стать основой для успешных длительных отношений”.

Марк Дэррел,

AIA, A2SO4 Architecture, LLC

“Мика Соломон – настоящий специалист по вопросу обслуживания потребителей. Его опыт жизненно важен для индустрии финансовых услуг и позволит избежать коммерциализации, которую несет в себе технологическое единообразие. На доступных примерах и собственном опыте Мика Соломон превосходно демонстрирует, как построить успешные, ценные отношения с клиентом. Каждый, кто занимается предоставлением финансовых услуг, должен последовать советам Мики, если его цель – не только удовлетворение и удержание клиента, но и создание атмосферы, способствующей возникновению и дальнейшему укреплению истинной клиентской лояльности”.

Аарон Таллен,

директор компании Institutional Retirement Plan Services, Security Benefit

Благодарность

Я благодарен очень многим: Вэнди, Лайле, Ною, маме, папе, Ари, Слиму, Бринде, Полу Рейслеру, Арту, Марле, Ли Бьюкенен, Джейн Линдси, Раджешу Сетти, Джею Колдрену, Биллу Гладстону, Сету Годину, Леонардо Ингильери, Питеру Шенкмену, Биллу Прайсу и Джвиду Джаффе, Шепу Хайкену, Ричарду Нарраморе, Дэниелу Пинку, Фрэнку Филпоту, Кэти Херст, Джони Дженшу, Бобу Ниркинду, Розмари Карло, Ирен Майук, Уильяму Хелмсу, Дженни Вессельман, Мишель Ливингстон, моим учителям (в том числе Юджинии Лацис Сильверторн, Филиппу Ливайну и Гэри Маккауну), Кэрол Тайс, Памеле Кейс, Дагу Бемеру, Барбаре Аллен, Колину Тейлору, Дэну Шуману, всем сотрудникам компании Oasis Disc Manufacturing и AVL, Джиму Миллеру, Энн Нодер, Мэрибет Грасс, Стиву Каннингему, Шепу Шапиро, Фаре Перелмутер, Кеннету Кейлзу, Джону Мюллеру, всем сотрудникам 800-CEO-READ, Джареду Скотту, Грейс Шарплс Кук, Дженет и Стиву Вознякам, Рону Вингарду, Майклу Циммерману и, конечно же, моим слушателям и клиентам, которые каждый день учат меня чему-то новому.

notes

Примечания

1

Текстовые и географические характеристики были сознательно изменены. Оригинальное сообщение было не менее жестким.

2

Richard Wiseman, 59 Seconds: Think a Little, Change a Lot (Borzoi Books, New York, 2009), p. 140.

3

Richard Wiseman, 59 Seconds: Think a Little, Change a Lot (Borzoi Books, New York, 2009), p. 140.

4

Если вы не любите бродить по лесам и рассматривать старые изгороди и фундаменты, то можете сделать это, сидя в кресле и читая историю перемен середины XIX века в прекрасной книге Билла Брайсона: Bill Bryson, At Home: A Short History of Private Life (Doubleday, New York, 2010).

5

Вуди Гатри (Woodrow Wilson Guthrie, 1912–1967) – американский певец, фолк и кантри музыкант. Автор популярных песен о тяжелом труде, странствиях, жизни, полной лишений, социальной несправедливости. Прим. ред.

6

Вышла в издательстве “Манн, Иванов и Фербер” в 2012 году.

7

Accenture Newsroom, ‘‘Use of Smartphones by Bargain Hunting Consumers Is Changing the Customer-Retailer Relationship, Accenture Survey Finds,’’ http://newsroom.accenture.com/article_print.cfm?article_id5109.

8

К сожалению, Amazon.com добивается подобной скорости за счет сотрудников, выполняющих эти заказы, – подход весьма проблематичный для компании, стремящейся к созданию идеальной корпоративной культуры. Прочитать об этом можно здесь: http://www.mcall.com/news/local/amazon/.

9

‘‘The New Consumer Behavior Paradigm: Permanent or Fleeting?’’ 2010, PricewaterhouseCoopers LLP/ Kantar Retail.

10

Andrew Adam Newman, ‘‘A Direct Approach to Disaster Relief From Procter & Gamble,’’ New York Times, quoting study by PR firm Edelman, June 3, 2011, p. B3.

11

Leigh Buchanan, ‘‘Decoding the New Consumer,’’ Inc., September 2010, p. 159.

12

Там же.

13

Emily Weinstein, ‘‘All That Authenticity May Be Getting Old,’’ New York Times, October 27, 2011, Home & Garden section.

14

AirSafe.com, ‘‘Recent Fatal Plane Crashes and Other Significant Airline Safety Events,’’ http://www.airsafe.com/events/last_15.htm (последнее обновление 30 октября 2011 года).

15

Боттон Ален де (Botton Alain de, 1969) – английский писатель, автор многих романов, сценарист, колумнист, телеведущий. Почетный член Королевского института британских архитекторов. Прим. ред.

16

Alain de Botton, A Week at the Airport: A Heathrow Diary (Vintage Books, New York, 2009).

17

Alan Levin, ‘‘No U.S. Airline Fatalities in 2010,’’ USA Today, January 21, 2011, http://travel.usatoday.com/flights/2011-01-21-RWaircrashes20_ST_N.htm.

18

AirSafe.com, ‘‘Recent Fatal Plane Crashes and Other Significant Airline Safety Events,’’ http://www.airsafe.com/events/last_15.htm (последнее обновление 30 октября 2011 года).

19

Alain de Botton, A Week at the Airport: A Heathrow Diary (Vintage Books, New York, 2009).

20

“Крестный отец” (англ. The Godfather) – гангстерская драма режиссера Фрэнсиса Форда Копполы. Экранизация одноименного романа Марио Пьюзо, изданного в 1969 году. Дон Вито Корлеоне (1891–1955) (итал. Vito Corleone, урожд. Андолини) по прозвищу “крестный отец” – главный герой романа. Прим. ред.

21

Jimmy Kimmel, ‘‘A Dramatic Story, at the End of Which Nothing Happens,’’Huffington Post, March 14, 2011, http://www.huffing-tonpost.com/jimmy-kimmel/jimmy-kimmel-tsunami835389.html.

22

На это во многом повлияли приемы, использованные и описанные Генри Фордом.

23

Еще одно преимущество для компании – это высокий престиж и малая текучесть кадров.

24

Письмо Пруста цитируется в книге: Alain de Botton, How Proust Can Change Your Life (Knopf Doubleday Publishing Group, New York, 1998).

25

Я ни в коей мере не призываю вас к сознательному нарушению правил. Моя цель абсолютно противоположна.

26

Я бесконечно признателен Джону Янтцу из Duct Tape Marketing, который поделился со мной этой фразой.

27

Согласно ежегодному исследованию J.D. Power Bloomberg survey: http://www.businessweek.com/interactive_reports/customer_service_2010.html, компания Apple занимала 3-е место по уровню обслуживания клиентов.

28

Как указывает Майк Виттенстайн в своей превосходной статье о розничной системе Apple ‘‘You Had Me at Hello,’’ http://www.mikewittenstein.com/download/general-files/Apples_Сustomer_Experience_Secrets_2011.pdf.

29

Там же.

30

См. книгу Леонардо Ингильери и Мики Соломона “Выдающийся сервис, отличная прибыль. Принципы достижения настоящей клиентоориентированности” (М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012). Когда эта книга готовилась к печати, Google объявила о том, что судьба некоторых инноваций еще не решена, так как компания приостановила деятельность своей лаборатории.

31

Apple – яблоко (англ.).

32

Аttachment – приложение (англ.).

33

Scott Martin, ‘‘How Apple Stores Rewrote the Rules of Retailing,’’ USA Today, May 18, 2011. http://www.usatoday.com/tech/news/2011-05-18-apple-retail-stores_n.htm.

34

Barbara Talbott, ‘‘The Power of Personal Service,’’ Cornell University School of Hotel Administration/The Center for Hospitality Research, September 2006, http://www.hotelschool.cornell.edu/research/chr/pubs/perspective/perspec tive-14183.html.

35

Isadore Sharp, Four Seasons: The Story of a Business Philosophy (Portfolio, New York, 2009).

36

http://www.thisamericanlife.org/radio-archives/episode/355/the-giant-pool-of-money.

37

Talbott.

38

Anthony Lane, ‘‘The Fun Factory: Life at Pixar,’’ The New Yorker, May 16, 2011, A Critic at Large.

39

Эта тема превосходно освещена в книге Daniel H. Pink’s Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Riverhead, New York, 2009).

40

Leigh Buchanan, ‘‘A Customer Service Makeover,’’ Inc., March 2011, http://www.inc.com/magazine/20110301/a-customer-service-makeover.html.

41

Tina Rosenberg, Join The Club: How Peer Pressure Can Transform the World (W. W. Norton & Co., New York, 2011).

42

Tony Hsieh, Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose (Business Plus, New York, 2010).

43

Я не хочу сказать, что японская система, в которой отношения между поставщиками настолько запутаны, что разобраться в них крайне сложно, идеальна. Советую познакомиться с историей Карлоса Госна и того, как он реабилитировал бренд Nissan. К сожалению, у меня просто нет места, чтобы рассказать об этом.

44

Текст слегка изменен, чтобы невозможно было точно понять, о ком идет речь.

45

Raini Hamdi, ‘‘Horst Schulze: Defining the New Luxury,’’ ehotelier.com, October 20, 2006, http://ehotelier.com/hospitality-news/item.php?idA9500_0_11_0_M.

46

Isadore Sharp, Four Seasons: The Story of a Business Philosophy (Portfolio, New York, 2009).

47

Kelly Hodgkins, ‘‘The Secrets of Apple’s Retail Success,’’ TUAW (blog), June 15, 2011, http://www.tuaw.com/2011/06/15/the-secrets-of-apples-retail-success.

48

Tom Peters, ‘‘Excellence Always,’’ August 21, 2008, www.tompeters.com/slides/uploaded/NewMaster090508_Part_1-3.ppt.

49

Lucas Conley, ‘‘Cultural Phenomenon,’’ FastCompany, April 1, 2005, http://www.fastcompany.com/magazine/93/cultural-phenom.html.

50

Joe Nocera, ‘‘The Sinatra of Southwest Feels the Love,’’ New York Times, May 24, 2008, Talking Business column.

51

‘‘2010 Southwest Airlines One Report,’’ http://www.southwest.com/html/southwest-difference/southwest-citizenship/one-report.html.

52

Ларри умер до публикации этой книги. Вот его мемориальный сайт: http://drivingvision.com/wordpress/.

53

AZCentral.com, ‘‘Airline Workers Helped Save Guide Dog,’’ July 20, 2007, http://www.azcentral.com/arizonarepublic/business/articles/0720biz-buzz0720.html#.

54

История The Colbert-Banner-Southwest изложена в блоге Бет Терри The Cactus Wrangler, http://cactuswrangler.com/2007/07/16/southwest-airlines-employees-save-seeing-eye-dogs-life/.

55

Raymond Davis and Alan Shrader, Leading for Growth: How Umpqua Bank Got Cool and Created a Culture of Greatness (Jossey-Bass, New York, 2007), p. 116.

56

Личная беседа с Мишель Ливингстон 26 июля 2011 года, Сиэтл, штат Вашингтон.

57

Raymond Davis and Alan Shrader.

58

Alain de Botton, A Week at the Airport.

59

Брюс А. Нордстрём – СЕО корпорации Nordstrom, Inc. в 1968–1995 и в 2000–2006 годах. Активный благотворитель некоммерческих сообществ Сиэтла. По данным Forbes 2012 года, один из богатейших людей США.

60

Marilyn Suttle and Lori Jo Vest, Who’s Your Gladys: How to Turn Even the Most Difficult Customer into Your Biggest Fan (AMACOM Books, New York, 2009), p. 20. Упомянутый опросник был разработан Робертом Спектором.

61

Talbott, op. cit., quoting Isadore Sharp’s Singapore Workforce Development Agency Leadership Forum Address, October 27, 2005.

62

См. wholefoodsmarket.com/careers/hiringprocess.php.

63

Max Chafkin, ‘‘The Zappos Way of Managing,’’ Inc., May 1, 2009, http://www.inc.com/magazine/20090501/the-zappos-way-of-managing_pagen_5.html.

64

Там же. Можете также посмотреть следующие ссылки: http://www.ideaowl.com/blog/2011/06/5-things-i-learned-at-zappos-awesome-las-vegas-hq-tour/; http://www.geekatsea.com/inside-zappos-headquarters ; http://blogs.zappos.com/taxonomy/term/8458; http://www.deliveringhappiness.com/through-the-eyes-of-our-editor/.

65

Harvard Business Review, Blog Network, Bill Taylor July 12, 2011, http://blogs.hbr.org/taylor/2011/07/how_do_you_know_a_great_person.html.

66

Peter Carbonara, ‘‘Hire for Attitude, Train for Skill,’’ Fast Company, August 31, 1996, http://www.fastcompany.com/magazine/04/hiring.html.

67

Личная переписка с Майклом Хайтером, 20 июля 2011 года. О работе Хайтера можно узнать на сайте www.globalnovations.com.

68

Дороти Паркер – американская писательница и поэт еврейского происхождения (урожденная Ротшильд), известная своим едким юмором, остротами и проницательностью в отношении пороков городской жизни XX века.

69

Bruce Horovitz, ‘‘Applebee’s, Olive Garden Face PR Problem After Serving Alcohol to Kids,’’ USA Today, p. B1, April 15, 2011.

70

Sontaya Rose, ‘‘Fresno Mom’s Death: Dangerous Dosing Levels Revealed,’’ ABC News Fresno, April 11, 2011, http://abclocal.go.com/kfsn/story?sectionnews/local&id8065801_.

71

Эта тема прекрасно освещена в книге Daniel H. Pink’s Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us (Riverhead, New York, 2011).

72

Самые известные исследования в этой области были проведены в доме престарелых. Они доказали, что самостоятельность порой является вопросом жизни и смерти: “Невменяемое состояние многих престарелых пациентов, находящихся в специальных заведениях, является отчасти результатом жизни в ситуации, не требующей принятия решений”. Когда пациентам предоставляли право принятия решений, их здоровье заметно улучшалось, у тех же, кто не получал этого права, ухудшалось порой до опасного состояния. (Ellen J. Langer and Judith Rodin, ‘‘The Effects of Choice and Enhanced Personal Responsibility for the Aged: A Field Experiment in an Institutional Setting.’’ Journal of Personality and Social Psychology, 34(2) (1976): pp. 191–198.)

73

Hsieh.

74

Hsieh, op. cit.: неформальные беседы с сотрудниками Zappos об ограничениях на фотографии, а также других ограничениях, существующих в фирме.

75

Это была Джоанн Хассис из Nordstrom, King of Prussia, Pennsylvania!

76

Книга Карла Сьюэлла и Пола Брауна “Клиенты на всю жизнь” выпущена на русском языке издательством “Манн, Иванов и Фербер” в 2011 году. Прим. ред.

77

Carl Sewell and Paul B. Brown, Customers for Life: How to Turn That One-Time Buyer into a Lifetime Customer (Crown Business, New York, 2002); ‘‘Systems, Not Smiles’’ is Chapter 5.

78

Isadore Sharp, Four Seasons: The Story of a Business Philosophy (Portfolio, New York, 2009).

79

Taylor Guitars, ‘‘FAQ,’’ http://www.taylorguitars.com/guitars/reference/faqs_answers.html.

80

Gerry Barker, ‘‘Aboard the Allure of the Sea: This Ship Is Giant Fun,’’ Palm Beach Post, December 1, 2010.

81

Слова Кристофера Д. Сэльерса цитируются в статье Radley Balko, ‘‘The Subversive Vending Machine: The Liberatory History of Automated Commerce,’’ Reason, June 2010, http://reason.org/news/show/subversive-vending-machine. Обсуждалась книга Christopher D. Salyers, Vending Machines: Coined Consumerism (Mark Batty Publisher, New York, 2010).

82

Christopher D. Salyers. Vending Machines: Coined Consumerism. New York: Mark Batty Publisher, 2010. Прим. ред.

83

Там же.

84

Bill Price and David Jaffe, The Best Service Is No Service: How to Liberate Your Customers from Customer Service, Keep Them Happy, and Control Costs (Jossey-Bass, New York, 2008).

85

Компания Orvis основана в 1865 году Чарлзом Орвисом в городе Манчестер (США) и является семейным бизнесом. С момента своего основания компания заняла одну из лидирующих позиций в производстве и продаже высококачественного рыболовного снаряжения и одежды outdoor. На сегодня Orvis является одной старейших компаний, высылающих своим клиентам товары почтой. Фирма также имеет несколько розничных магазинов в США и Англии. На мировом рынке ее представляют более 550 дилеров из Южной и Северной Америки, Европы, Азии, Северной Африки, Австралии и Новой Зеландии. Прим. ред.

86

На момент публикации эта информация была верна. Ссылки могут измениться.

87

Марли Мэтлин – американская актриса. Она стала первой и единственной глухой актрисой, получившей премию “Оскар” за лучшую женскую роль за роль в фильме “Дети меньшего бога”. Ее последующая работа в кино и на телевидении принесла ей премии “Золотой глобус” и еще две номинации, а также четыре номинации на “Эмми”. За карьерные достижения была удостоена собственной звезды на голливудской “Аллее славы”. Прим. ред.

88

Официальный сайт: http://www.captcha.net/.

89

Сайт TechTarget/Search CIO: http://searchcio.techtarget.com/definition/Section-508.

90

Bill Price and David Jaffe.

91

Hsieh.

92

Bill Price and David Jaffe.

93

Познакомиться с теорией “усвоенной беспомощности” Зелигмана можно на сайте http://www.noogenesis.com/malama/discouragement/helplessness.html.

94

Henry Fountain,‘‘When Warnings Don’t Work,’’ New York Times, May 29, 2011, Week in Review, p. 1.

95

Elizabeth Weise, ‘‘Apps Light Up as Skies Darken,’’ USA Today, May 31, 2011, http://www.usatoday.com/NEWS/usaedition/2011-05-31-stormapps27-ST-The-rash-of-torn_ST_U.htm.

96

Seth Godin, ‘‘Permission Marketing,’’ Seth’s Blog (blog), January 31, 2008, http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2008/01/permission-mark.html.

97

Цитата из отчета компании Amazon.com.

98

Оттуда же.

99

Peter Shankman. Customer Service: New Rules for a Social Media World. Pearson Education, 2010. Прим. ред.

100

Peter Shankman, Customer Service: New Rules for a Social Media World (Que, Indianapolis, 2011).

101

Bill Price and David Jaffe.

102

Доктор Зло (Dr. Evil) в исполнении Майка Майерса – главный злодей в серии фильмов “Остин Пауэрс”. Этот персонаж является пародией на злодеев из фильмов о Джеймсе Бонде.

103

National Public Radio, ‘‘Fresh Air with Terry Gross,’’ передача от 16 февраля 2011 года.

104

(А если никто вам об этом не скажет, значит, у вас нет друзей.)

105

‘‘Hyatts Face Protests After Layoffs in Boston Area,’’ New York Times, September 24, 2009. См. также ‘‘Governor Threatens a Hyatt Boycott,’’ Boston Globe, September 24, 2009; ‘‘Hundreds Attend Rally for Fired Hyatt Housekeepers – Politicians Urge Boycott of the Hotel,’’ Boston Globe, September 18, 2009; и сайт ‘‘Hyatt 100’’: http://www.hotelworkersrising.org/hyatt100/.

106

Sarah J. F. Braley, ‘‘Cambridge, Mass., Bans Hotels from Outsourcing Housekeepers,’’ Meetings and Conventions, October 26, 2011, http://www.meetings-conventions.com/articles/cambridge-mass-bans-hotels-from-outsourcing-housekeepers/c44318.aspx.

107

Spencer Soper, The Morning Call, September 27, 2011, p. A1, http://articles.mcall.com/2011-09-17/news/mc-allentown-amazon-complaints-20110917_1_warehouse-workers-heat-stress-brutal-heat

108

Письмо Amazon.com в OSHA: http://www.scribd.com/doc/65227130/Amazon-Letter-to-OSHA.

109

“Моби Дик, или Белый кит” – главный роман Германа Мелвилла, итоговое произведение литературы американского романтизма.

110

Личная переписка с Томом Караманико.

111

Randall Stross, ‘‘Consumer Complaints Made Easy. Maybe Too Easy,’’ New York Times, May 29, 2011, Business section, p. 3.

112

Heather Armstrong, ‘‘Containing a Capital Letter or Two,’’ Dooce (blog), August 28, 2009, http://dooce.com/2009/08/28/containing-capital-letter-or-two.

Table of Contents

Мика Соломон Высокие технологии работы с клиентами Как превратить случайного потребителя в искреннего приверженца

Вступление

“Теплое прикосновение”

Легкое “касание” в нужное время

Говорить, что ваш бизнес “в интернете”, все равно что сказать, что он “в электросети”

Все, что вам нужно знать, – в рифмованном виде

“Домашние” ощущения

Как технология облегчает достижение истинной лояльности клиентов

Как организована эта книга

Часть I Своевременно и на все времена

Глава 1 Современный клиент

Ох, как сложно заниматься с ним “любовью”!

Самые важные потребительские “тенденции” нашего времени – это личные перемены

И что вы обо всем этом думаете?

Глава 2 Потребитель остается тем же

Ничто не ново под луной

Обеспечение ценности – это просто, как 2 x 2 = 4

Идеальный продукт…

…Своевременно…

…И при наличии эффективного решения проблем

И что вы обо всем этом думаете?

Глава 3 Идеальное обслуживание клиентов – правильное и неправильное

Мастерство против катастрофы

Идеальная компания

Пример катастрофы: фатальная ошибка в идеальном сервисе

И что вы обо всем этом думаете?

Часть II Высокотехнологичное обслуживание клиентов, основанное на предвосхищении их желаний

Глава 4 “Уйма яблок” каждый день – Google и Apple

Искусство предвосхищения в современном обслуживании потребителей

Опыт магазинов Apple Store

От колыбели до кредитной карты

История двух установок

Возвращение домой

Идентификация себя с потребителями: Gmail и многое другое

И что вы обо всем этом думаете?

Глава 5 Обслуживание потребителей, основанное на предвосхищении

Корпоративная культура

“Проклятие” краткосрочных целей

Сознательное построение корпоративной культуры – зачем это нужно?

Pixar превзойти нереально, но кое-что и мы можем сделать

“Друзья с бонусами”

Кто вписывается в корпоративную культуру, а кто – нет

Позитивное влияние коллег – двойная значимость каждого кадрового решения

Продавцы – партнеры, а не враги

Разъяснение отношения к клиентам, продавцам и сотрудникам

Как наращивать ключевые ценности

Лучшее время для начала? Сейчас!

Вовлеченность или отстраненность

Ключевые ценности – это только начало, но это уже начало

Культура в большом мире

Осуществление на практике – как культура Southwest спасла служебную собаку

И что вы обо всем этом думаете?

Глава 6 Обслуживание, основанное на предвосхищении

Принципы подбора сотрудников

“Тихо Спит У Дома Ослик”

“Сверхъестественный” отбор

Испытательный срок

“Соответствие” и его недостатки

И что вы обо всем этом думаете?

Глава 7 Сангрия, бутылочки для малышей и Джесс Вентура

Индивидуальность против стандартов

Досмотры Джесса Вентуры

Пример самостоятельности в обслуживании клиентов

Необходимость стандартов

Стандарты и самостоятельность – гибридный путь

Системы и улыбки

“Львиная” мерка и “Цапля, Эх, Взлетела Вверх!”

Соблюдение стандартов и… сохранение самостоятельности

И что вы обо всем этом думаете?

Часть III Рост популярности самообслуживания и социальных сетей, а также и другие “сейсмические” сдвиги

Глава 8 Бонусы для ваших клиентов, если все сделать правильно

Рост популярности самообслуживания

Получение мобильного приза

Принципы успешного самообслуживания

И что вы обо всем этом думаете?

Глава 9 Технологические изменения и клиенты-инвалиды

Прекрасная возможность для бизнеса, если удастся избежать ошибок

Пандусы ценнее, чем вы думаете! (различные проблемы и решения)

Подход Wynn Resorts

И что вы обо всем этом думаете?

Глава 10 Поставьте себя на место клиента (и не увеличивайте его нагрузку!)

“Обычные глупости”

“Глупый как… Я забыл…”

Клиент важнее всего

Как показать, что клиент важнее всего?

“Разрешение” на предвосхищение

Конкретность – это обращение к потребителю и единственный шанс запомниться!

И что вы обо всем этом думаете?

Глава 11 Антисоциальные сети

Страхи и опасности новой реальности

Велосипедные насосы и ветеринары

Смена режима с помощью 140 символов

Когда о вас говорят впервые

Никто не использует Twitter, чтобы сообщить другу о его конфузе

Социальные сети – не болезнь

История, которая чуть было не стала настоящим вирусом

И что вы обо всем этом думаете?

Глава 12 Социальный сервис

Принципы обслуживания клиентов через социальные сети

И что вы обо всем этом думаете?

Глава 13 Учитесь слушать!

Ваши уши – вот самый ценный технологический актив

Единственное, что важно

Самое главное – уважение к “защитному полю” клиентов

Использование электронных систем для развития умения слушать

Главное – уметь слушать, а для этого нужно раскрыться для “слушания”

Сила критики в социальных сетях

Ведите себя более мягко при разрешении ситуации

Изучение ситуации

И что вы обо всем этом думаете?

Об этой книге

Благодарность

Примечания

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112