Annotation

Опираясь на обширные исследования и эксклюзивные сведения, полученные лично от владельцев компаний, мы расскажем о том, как буквально из ничего были созданы 25 знаменитых интернет-проектов, какие удачи и неудачи каждый из них встречал на своем пути и каким деловым и техническим опытом нужно обладать, чтобы добиться успеха.

- Дэвид Лестер

- Благодарность

- Введение

- SPOTIFY

- Найти свою нишу

- Опыт решает все

- Встреча великих умов

- Свежие идеи

- Поиск имени

- Борьба за программное обеспечение

- Переговоры со звукозаписывающими компаниями

- Выход в эфир

- Переломный момент

- Следующая ступень

- Великий альянс

- Что дальше?

- MIND CANDY

- Монстры, Inc.

- Первые шаги онлайн

- Подготовка к игре

- Начало игры

- Запутанные проблемы

- Возрождение монстров

- Вместе собираем пазл

- Монстры на свободе

- Мошимонстры на старте

- Что дальше?

- ELECTRONIC ARTS

- Победить в игре

- Самая первая игра

- Годы с Джобсом

- Явление крокодила

- Amazin’ Software в коридоре

- Напряженная игра

- Превращение в Electronic Arts

- Неудачный момент

- Годы в пустыне

- Успешный прорыв

- Сотрудничество с Sega

- Что дальше?

- ZYNGA

- Сокровище в Интернете

- Портрет серийного предпринимателя

- В игре!

- По скайпу… и в гараже

- За помощью к собаке

- Озарение

- Удвоенная ставка на доходы

- Из мафии на ферму

- Ценности Zynga

- Во все тяжкие

- Что дальше?

- NEON PLAY

- Игровая сенсация

- Первый бизнес

- Splat the MP

- В самостоятельное плавание

- Первая игра

- Принести домой добычу

- Вопрос на 10 миллиардов долларов

- Что дальше?

- PIXAR

- Достичь невозможного

- Компьютерная графика встречается с анимацией

- Время отправляться

- Явление Стива Джобса

- Долгое восхождение

- Переход к рекламе

- Прощай, железо

- Злоключения «Истории игрушек»

- Выпуск акций

- Что дальше?

- TWITTER

- 140 знаков, изменившие мир

- История трех гиков

- Привет, Odeo, и прощай

- Рождение twttr

- Дорога вверх

- Потрясенный Техас

- Рождение кита

- Twitter и бизнес

- Нашествие твиттерян

- Новая экстренная вещательная система

- Рождение бизнес-модели

- Что дальше?

- LinkedIn

- Связи решают все

- Технологический гуру

- PayPal и не только

- Процветание в неблагоприятном климате

- Подготовка к запуску

- Устные рекомендации

- На подъеме

- Что дальше?

- MATCH.COM

- Любовь онлайн

- Ранние опыты

- Женский вопрос

- Первые шаги

- Продажа концепции

- Рост, рост и еще раз рост

- Проблемы с инвесторами

- Что дальше?

- TripAdvisor

- Путешествие в поисках сокровищ

- Едем в отпуск

- Жизнь и смерть поисковой машины

- Путешествия и открытия

- Ставка на пользователей

- Подружиться с большим миром

- Что дальше?

- FLICKR

- Запечатлеть момент

- Брак по расчету

- Рождение Flickr

- Вкл\выкл

- Первичная социальная сеть

- Пользователи слетаются на Flickr

- Монетизация монстра

- Yahoo!

- Постоянная эволюция

- Что дальше?

- WIKIPEDIA

- Источник знаний

- Жажда знаний

- Свобода информации

- Первая катастрофа

- Поворотный пункт

- Первые трудности

- Не ради выгоды

- Сбор средств

- Создание информации

- Бесценный источник информации

- Что дальше?

- MUMSNET

- Материнский рынок

- Вдохновляющий «отпуск в аду»

- Сенсационные возможности

- От расцвета к упадку

- Сокращение доходов

- Затянув пояса

- Смена курса

- Судебные неприятности

- Что дальше?

- GROUPON

- Превращение купонов в деньги

- Не теряя времени

- Ближе к делу

- Получи свой групон

- По кочкам на хоккейной клюшке

- Отрицательная реакция поставщиков услуг

- Международный взрыв

- Не продается

- IPO или катастрофа?

- Что дальше?

- ETSY

- Успех, созданный вручную

- Маленький клиентский проект ведет к большой цели

- Три месяца втроем с тремя котами

- Происхождение имени

- Свободный запуск

- Приключения Роба, Криса и Хаима в Калифорнии

- Фома неверующий

- Возвращение Роба

- Что дальше?

- eBay

- Покупательная мощность

- Технологический гуру

- Все, что касается Интернета

- Более широкая картина

- Начало роста

- Первые проблемы

- Всемирная экспансия

- Выживает сильнейший

- Что дальше?

- MADE.COM

- Запланированный рост

- Богатство опыта

- Рождение концепта

- Воплощение идеи в жизнь

- Веб-адрес

- Обращение к покупателям

- Благоприятные отзывы

- Продажа через Интернет

- Умная реклама

- Обслуживание клиентов: самый серьезный вызов

- Что дальше?

- ASOS

- Одежда для поколения интернет

- Раскрой

- Первая выкройка

- Финансы и мода

- Осыпающиеся края

- По новым лекалам

- Штопка и починка

- Что дальше?

- NET-A-PORTER

- The NET-A-PORTER GROUP Limited

- Эврика!

- Шарф, с которого начался бизнес

- Сбор средств

- В игру вступают дизайнеры

- Роскошь онлайн

- Выход онлайн

- Дело на 350 миллионов фунтов

- Что дальше?

- WONGA

- Наличные для потребителей

- Выход предпринимателей

- Дорога к прорыву

- Власть чисел

- Первый заем

- Покажи мне Wonga

- Избавиться от лишнего

- Что дальше?

- MoneySupermarket.com

- Богатство опыта

- Мыслить как предприниматель

- Прорыв

- Растущий интерес

- В ногу со временем

- Что дальше?

- CHEAPFLIGHTS.CO.UK

- Взлетая в небо

- Небесная революция

- Искать, а не продавать

- Тетушка Агата довольна

- Тактика «длинного хвоста»

- Хэтт продает компанию

- Заманчивые перспективы

- Что дальше?

- GOCOMPARE.COM

- Опыт окупается

- Лицом к клиентам

- Запуск Confused.com

- Гигантский прыжок в неизвестность

- Первые шаги стартапа

- Уникальный монстр

- Собираясь на войну с Tesco

- Любовь и ненависть

- Что дальше?

- DROPBOX

- Успех из коробки

- Торопливость юности

- Движимый отчаянием

- Шанс всей жизни

- Тонкая настройка

- Желание выйти на мировую арену

- Проблемы с конфиденциальностью и проблемы с общественностью

- Что дальше?

- GOOGLE

- Организовать мировую информацию

- Рождение PageRank

- В поисках покупателя

- Расширение

- Выход на мировую арену

- Выпуск акций

- Дальнейший рост

- Что дальше?

- Выражаем благодарность коллективу авторов:

Дэвид Лестер

СтартUp. 25 идей успешного бизнеса

David Lester

How They Started Digital: How 25 good ideas became spectacular digital businesses

Впервые опубликовано в 2012 году в издательстве Crimson Publishing Ltd

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Благодарность

Прежде всего мы хотим поблагодарить основателей интернет-компаний, о которых пойдет речь в этой книге. Они согласились дать подробные, искренние ответы на вопросы о первых днях существования своего бизнеса, и многие из них поделились сведениями, нигде ранее не публиковавшимися.

Так же щедро делились воспоминаниями о зарождении и первых шагах новых брендов инвесторы, вкладывавшие в них средства на ранних стадиях существования, соучредители и другие связанные с основателями лица.

Мы также должны поблагодарить те компании, которые к настоящему моменту сменили владельцев или управляющих. Они неоднократно предоставляли нам ценную дополнительную информацию и фотоматериалы, которые с их любезного разрешения были использованы в данном издании.

И наконец, мы хотим поблагодарить сотрудников Crimson Publishing, которые посвятили этой книге немало времени и усилий – Йэна Уоллиса, Люси Смит, Доун Уилкинсон и Бет Бишоп.

Введение

За несколько дней до того, как я сел писать эти строки, акции компании Facebook были выпущены на фондовый рынок и оценены приблизительно в 100 миллиардов долларов. Это означает, что компания, просуществовавшая всего восемь лет, стоит почти в 12 раз больше старинных британских гигантов Marks&Spencer или Sainsbury’s и в 3 раза больше, чем Barclay’s Bank.

Едва ли не более шокирующим стало то, что за несколько недель до этого Facebook потратил около 1 миллиарда долларов на покупку бизнеса, просуществовавшего всего один год и не приносящего никакой прибыли.

Несомненно, в наше время существует немало возможностей быстрее, чем когда-либо, создать крупный международный бизнес и заработать огромное состояние. Возможно (и даже вполне вероятно), некоторые читатели этой книги вскоре откроют собственное дело, которое в течение года принесет им крупный доход. Надеюсь, книга окажется полезной тем из них, кто ставит перед собой такую цель.

Впрочем, подозреваю, что большинство имеет более скромные устремления и просто хочет узнать подробности стремительного взлета и оглушительного успеха той или иной компании. Эта книга адресована и тем, и другим читателям. «Как они начинали: бизнес в Интернете» входит в серию бестселлеров, посвященных успешному бизнесу. В серии вышли другие книги об удивительных, часто невероятных историях людей, которым удалось создать из простой идеи процветающую компанию. Благодаря феномену, который точнее всего описывает термин «цифровая революция», мир сегодня меняется с огромной скоростью. В мировой экономике происходят фундаментальные подвижки, и мы почувствовали необходимость написать книгу, посвященную интернет-компаниям.

Мы тщательно отбирали компании, о которых рассказывается в книге, чтобы осветить вопрос с разных сторон и продемонстрировать огромное разнообразие интернет-бизнеса. В книге есть главы о мировых гигантах и о небольших, но быстро растущих компаниях. Разумеется, мы не могли обойти вниманием интернет-проекты из США, которые задают тон в сегодняшнем цифровом пространстве, но постарались также рассказать о компаниях из других регионов. Крупнейшая из представленных в книге европейских компаний – Spotify.

С самого начала нашего исследования мы приняли решение не писать о компании Facebook, в первую очередь потому что ее история и без того достаточно освещена в СМИ, и наш краткий обзор вряд ли сможет сообщить заинтересованным читателям что-то новое. Однако мы с удовольствием расскажем о других широко известных брендах, в том числе Twitter, Dropbox, TripAdvisor и Zynga, которые также относятся к категории сверхуспешных. Для полноты картины мы включили в книгу несколько старых интернет-компаний: Electronic Arts, Google, eBay и Microsoft.

Мы располагали свободным, порой даже неограниченным доступом к основателям и соучредителям почти всех компаний, о которых пойдет речь. Мы глубоко признательны всем, кто помогал нам в нашем исследовании. Мы немало потрудились и в результате можем не просто перечислить общие сведения о компании, но и раскрыть ее историю изнутри, рассказать о том, что происходило и почему компания развивалась именно так.

Читая эти истории, вы наверняка с удивлением заметите, что в наши дни основать собственную компанию может почти каждый, у кого в запасе есть хорошая идея и правильный настрой. Сегодня сделать это легче, чем когда-либо – легче начать, легче найти инвесторов, получить консультации по важным вопросам и выйти на международный рынок. Частных предпринимателей становится все больше, и эта тенденция, безусловно, будет развиваться. На моем веб-сайте (www.startups.co.uk, ведущий британский сайт поддержки начинающих предпринимателей) в последнее время существенно возросло количество посетителей. Сайт предоставляет все больше услуг для людей, открывающих собственное дело. Отличная новость – им может воспользоваться каждый, кто организует небольшой бизнес с частичной занятостью. Неважно, стремитесь вы извлечь прибыль из своего хобби, добавить немного денег к студенческой стипендии или скромной пенсии или ставите перед собой гораздо более амбициозные цели.

Сейчас прекрасное время для того, чтобы начать свой бизнес, кем бы вы ни были. Многие компании, о которых рассказывается в книге, были основаны инженерами-программистами или просто молодыми людьми, выросшими в цифровую эпоху, однако немало создателей успешных интернет-компаний не имели никакого технического образования – среди них основатели Neon Play (английский разработчик мобильных игр и приложений), Wonga и Match.com.

Я также был потрясен тем, насколько важную роль сыграла элита Силиконовой долины в бурном росте большинства недавно появившихся сетевых мега-брендов. В деловой прессе Европы и Америки можно найти множество статей о социальных сетях и влиянии основателей LinkedIn и Netscape (соответственно Рида Хоффмана и Марка Андреессена), которые впоследствии вошли в управляющий совет огромного количества других предприятий или вложили в их развитие накопленные средства. Согласно прогнозам, выпуск акций компании Facebook на биржевой рынок должен послужить толчком к возникновению нового поколения интернет-стартапов, поскольку сотрудники Facebook, которым принадлежит часть акций компании, станут в результате обладателями собственного состояния. Для многих компаний рекомендация от одной из этих влиятельных фигур стала существенной вехой в процессе раскрутки.

Раскрутка – неизбежный этап развития любого интернет-бизнеса, направленного на работу с людьми. Представьте себе TripAdvisor, на котором нет отзывов хотя бы о половине отелей мира, – трудно вообразить, чтобы сегодня такой сайт выжил, а тем более добился успеха. Для такого бизнеса ускоренный рост – не просто желательное, но даже необходимое условие успеха. Если бизнес, основанный целиком на взаимодействии между пользователями (покупателями), развивается медленно, он наверняка обречен на провал.

В последние пять лет открыть интернет-бизнес в Силиконовой долине стало намного выгоднее, чем в других местах. Вопрос, ответа на который нам придется подождать несколько лет, – насколько ситуация изменится в будущем? Смогут ли Москва, Шанхай, лондонский Tech City и другие технологические центры дать миру глобальный интернет-бизнес, сопоставимый с Twitter, Dropbox или Google? Я искренне на это надеюсь.

Наблюдая за Facebook или Google с их миллиардами долларов прибыли и миллиардами пользователей, легко посчитать, что превзойти их невозможно. И все же я не могу не задаваться вопросом, насколько и как быстро эти компании способны сократиться. Бизнесу, пережившему стремительный рост, могут угрожать новые стартапы, предоставляющие продукцию или услуги более высокого качества. Оглядываясь всего на 10 лет назад, мы видим, что мировой элитой тогда были Yahoo! и AOL. Одно из очевидных последствий того, что открыть собственное дело сейчас стало намного легче, – ослабление барьеров, которые годами и десятилетиями удерживали одни и те же крупные компании на вершине в своей отрасли. Не сомневаюсь, что еще через десять лет у нас на слуху будет новая группа имен, которые пока даже не появились. Пожалуй, интереснее всего пытаться отгадать, кого из нынешних гигантов они потеснят.

Мы видим, что все больше и больше студентов стремятся открыть собственное дело. Поскольку шансы на трудоустройство выпускников высшей школы во многих странах становятся слабее, а интернет-предпринимательство предлагает сравнительно легкий заработок, это неизбежно. И хотя я приветствую любые средства, помогающие людям открыть и наладить собственное дело, я все же опасаюсь, что обманчивая простота этого процесса приведет к тому, что часть начинающих предпринимателей приступит к делу без надлежащей подготовки, а это, скорее всего, повлечет за собой массовые неудачи и закрытие бизнеса на ранних стадиях.

Я горячо надеюсь, что после знакомства с этой книгой часть читателей, которые подумывали открыть собственное предприятие, решат не делать этого, поняв, что этот путь не для них. Слишком легко соблазниться громкими заголовками об очередном двадцатилетнем миллиардере и решить, что добиться успеха в интернет-бизнесе проще простого. Надеюсь, что истории, рассказанные в этой книге, убедят вас в том, что это отнюдь не просто, и дадут ясное представление о том, что значит добиться успеха, начав с нуля.

Надеюсь, вы получите от книги такое же удовольствие, как и работавшие над ней авторы. Каждая история здесь по-своему замечательна и производит большое впечатление. Тем из вас, кто твердо решил начать или только планирует открыть собственный интернет-бизнес, я желаю успеха и надеюсь написать вашу историю в одном из следующих изданий книги!

Дэвид Лестер

Май 2012

SPOTIFY

Найти свою нишу

Основатели: Дэниел Эк и Мартин Лорентцон

Возраст основателей: 25 и 39

Опыт: бывший руководитель социальной сети Stardoll и сайта обмена музыкой UTorrent; основатель интернет-маркетинговой компании TreadDoubler

Компания основана: 2008, Швеция

Штаб-квартира: Лондон, Великобритания

Тип бизнеса: потоковая трансляция музыки

Запуск Spotify в 2008 году навсегда изменил музыкальную индустрию. Возможно, проблема оттока целевой аудитории в Интернет, имевшая множество негативных последствий – закрытие музыкальных магазинов и увеличение объема пиратской продукции, – нашла спасительное решение в виде этой новой бизнес-модели. До появления Spotify миллионы пользователей скачивали музыку с пиратских сайтов, нарушая закон и лишая звукозаписывающие компании заслуженного вознаграждения. Spotify предложил пользователям альтернативный доступ к любимой музыке, позволяющий не выходить за рамки закона и компенсировать усилия производителей.

Некоторые до сих пор считают, что Spotify представляет угрозу для музыкальной индустрии и не решает возникшей проблемы, однако его коммерческая успешность не вызывает сомнений. С момента запуска в октябре 2008 года Spotify набрал более 10 миллионов активных пользователей и 3 миллиона платных подписчиков. Соглашение, заключенное между Spotify и Facebook, открыло двери сотням миллионов новых поклонников музыки. Возможно, сейчас Spotify стоит на пороге покорения Америки – чем могут похвастаться далеко не все исполнители, представленные на этом сайте.

Опыт решает все

По всем признакам Дэниел Эк должен был сделать карьеру в компьютерной индустрии. Получив свой первый персональный компьютер в возрасте 5 лет, шведский гений уже к 8 годам освоил программирование, а в 14 лет создал собственный бизнес – он обучил школьных друзей верстать интернет-страницы и составил конкуренцию местным дизайнерским фирмам. В какой-то момент Дэниел, управлявший своим предприятием с компьютера в школьной лаборатории, зарабатывал около 10 000 в месяц.

В возрасте 19 лет молодой предприниматель продал свой первый бизнес и, слегка пофлиртовав с инженерными курсами в Королевском технологическом институте в Стокгольме, решил вернуться к бизнесу. В 2005 году Дэниел запустил Advertigo, рекламное агентство, которое произвело фурор в сетевом сообществе благодаря умению дешифровать веб-сайты и соответственно распределять рекламу. Спустя несколько месяцев Дэниела пригласили в Index Ventures на должность руководителя Stardolls, новой социальной сети для девочек-подростков, увлекающихся модой. Призвав на помощь свой опыт создания успешных рентабельных сайтов, Дэниел заложил основы сети, которая в итоге набрала стомиллионную аудиторию.

К этому времени шведский предприниматель занимал заметное место на мировой технологической арене и готовился отправиться в новое приключение, которое определило его будущий успех. В 2006 году Дэниела пригласили возглавить компанию UTorrent, на тот момент крупнейший в мире файлообменный портал. UTorrent позволял пользователям бесплатно загружать любимую музыку с помощью технологии peer-to-peer (P2P), создающей по сути огромную обменную площадку, где пользователи могут копировать музыкальные файлы с одного жесткого диска на другой. Таким образом портал мог выдерживать огромный объем трафика и при этом не платить за место для хранения файлов – это преимущество Дэниел постарался воссоздать несколько лет спустя, когда запустил Spotify.

Тем временем Мартин Лорентцон создавал свою собственную нишу на технологической сцене. Закончив учебу в Гетеборгском университете, Мартин начал экспериментировать с недавно изобретенным Интернетом, и в 1996 году переехал в Сан-Франциско, чтобы присоединиться к маркетинговой команде Alta Vista (на тот момент подающий надежды стартап и одна из наиболее популярных поисковых машин в мире). После краткого пребывания в этой вдохновляющей среде Мартин занял одну из ведущих должностей в шведской телекоммуникационной компании Telia и в Cell Venture, венчурной фирме, которая специализировалась на вложениях в интернет-стартапы.

В феврале 1999 года в возрасте 30 лет Мартин запустил TradeDoubler, интернет-компанию, целью которой было помогать мелким фирмам получать трафик с других сайтов. Услуга мгновенно стала хитом. Клиентам понравилась возможность отслеживать работу своей рекламы до мельчайших деталей и платить только за положительные результаты. Вскоре TradeDoubler открыл представительства в 15 странах мира. К 2007 году годовой доход компании достиг 282 миллионов евро.

Встреча великих умов

В конце 2005 года Мартин вернулся из Германии в Швецию, а еще через пару месяцев встретил Дэниела. Бизнес Дэниела произвел на Мартина большое впечатление, и он согласился заплатить 1 миллион долларов за включение Advertigo в сеть TradeDoubler. Кроме того, его впечатлили здравый смысл и творческий подход Дэниела, и он предложил ему сообща открыть новый бизнес.

Появление Мартина оказалось как нельзя более кстати. Дэниел вспоминает, что, пережив оглушительный успех в юности, начал разочаровываться в бизнесе. Он даже подумывал о том, чтобы совсем забросить дела и стать профессиональным музыкантом. Но, работая над новым проектом вместе с Мартином, он почувствовал, что и здесь вполне может применить свои творческие способности. Партнеры быстро стали друзьями и решили открыть совместный бизнес. Однако Дэниел сомневался, в самом ли деле Мартин решится шагнуть в неизвестность, оставив позади надежность и безопасность TradeDoubler. Поэтому в конце 2006 года Дэниел предъявил ему ультиматум и дал неделю на раздумье – оставить TradeDoubler и выделить 1 миллион евро на новое предприятие. Что удивительно, именно так Мартин и поступил, причем еще до того, как идея Spotify обрела какие-то очертания.

В перерывах между просмотром гангстерских фильмов они делились возникающими идеями и составляли черновые планы будущих предприятий. Одной из любимых тем обсуждения была музыка. Во время сеансов мозгового штурма они регулярно слушали музыку через домашний кинотеатр Дэниела и были изрядно разочарованы его возможностями. В интервью новостному блогу Mashable Дэниел вспоминает: «Я думаю, именно из-за этого мы остановились на идее Spotify».

Возникновению идеи также способствовало тогдашнее состояние музыкальной индустрии. В своем выступлении на LeWeb 2011 Дэниел сказал:

– Швеция была известным пиратом… В стране повсеместно существовала сверхскоростная широкополосная сеть, поэтому спрос возникал еще до того, как появлялось предложение. Пиратские сети были новаторами и первопроходцами в этой области.

В это время Дэниел еще работал в UTorrent, сервисе, который в некотором смысле поддерживал пиратскую деятельность. Хотя сам сайт был вполне легальным, того же нельзя было сказать о миллионах файлов, проходящих через его Р2Р сеть. Но теперь он начал обдумывать бизнес, который должен был лишить преимуществ пиратские сайты и предложить пользователям законный способ бесплатно скачивать любимую музыку, одновременно передавая вознаграждение исполнителям и звукозаписывающим студиям. На LeWeb он сказал:

– Мы чувствовали, что важнейшей и самой неотложной задачей было создание решения, более привлекательного, чем пиратская продукция. Мы думали примерно так: что, если бы у вас был iTunes, в котором хранится вся мировая музыка?

Свежие идеи

Решение, к которому пришли Дэниел и Мартин, было сродни огромному музыкальному автомату – сайт, который проигрывал музыку по запросу пользователей. Пользователи не могли скачивать музыку с сайта, но могли в любое время прослушать все свои любимые треки. Сервис работал на основе freemium-модели, предлагая одновременно бесплатные и платные аккаунты.

Бесплатным пользователям предоставлялась возможность неограниченного прослушивания музыки при условии, что они согласны мириться с периодическими рекламными паузами. Пользователи могли часами слушать музыку, не тратя на это ни цента, а рекламодатели получали возможность привязывать рекламу к определенным исполнителям и альбомам, тем самым достигая своей целевой аудитории.

Платный аккаунт за умеренную ежемесячную плату давал пользователям отсутствие рекламы и некоторые другие преимущества, в том числе более высокую скорость потока. Основатели прекрасно понимали, что бесплатных пользователей на сайте всегда будет намного больше, но это не должно было нанести ущерб его прибыльности. В сентябре 2009 года Дэниел утверждал, что для коммерческой успешности Spotify нужно, чтобы на платные аккаунты подписались всего 10 % пользователей.

Поиск имени

По версии Дэниела, название компании на самом деле произошло от неправильно расслышанного слова во время одного из сеансов мозгового штурма.

– Мы с Мартином сидели в разных комнатах и выкрикивали по очереди варианты названия компании. Мы даже пользовались генераторами жаргонных выражений. И внезапно Мартин выкрикнул слово, которое я услышал как Spotify. Я немедленно задал это название в поиске Google и не получил ровно никаких результатов. Через несколько минут мы зарегистрировали доменное имя.

Позже маркетинговая команда Spotify вложила в название смысл и наделила его внутренней логикой. По версии маркетологов, название Spotify состоит из слов spot (найти, обнаружить) и identify (опознать), что отражает основную цель компании – помочь любителям музыки получить немедленный доступ к любимым композициям.

Борьба за программное обеспечение

В апреле 2006 года, потратив еще несколько месяцев на окончательную шлифовку идеи, Дэниел и Мартин основали Spotify. Предыдущие бизнес-проекты оставили в распоряжении партнеров достаточно средств – каждый из них вложил в новое предприятие по 5,6 миллионов долларов. После этого они начали создавать технологию, от которой зависела судьба Spotify.

На должность главного инженера и первого сотрудника Spotify Дэниел пригласил менеджера проектов Андреаса Эна, с которым познакомился в Stardolls. Получив назначение летом 2006 года, Андреас набрал шестерых программистов из Королевского технологического университета в Стокгольме, и перед командой сразу же встала нешуточная задача. Дэниел и Мартин хотели организовать на сайте поток из миллионов песен, но как это можно было сделать, не потратив весь бюджет на место для их хранения?

Чтобы решить эту проблему, разработчики создали новую гибридную систему размещения музыки, в основе которой лежала технология, похожая на технологию UTorrent, с которой раньше работал Дэниел. Кроме собственных удаленных серверов поисковая машина Spotify искала файл на жестком диске пользователя – если он проигрывал эту песню раньше, на его компьютере оставалась зашифрованная копия, которую могла использовать программа, поэтому для хранения этой песни не нужны были личные серверы Spotify. Поисковая машина также искала других пользователей, имеющих копию записи, и, если результат поиска был положительным, начинала транслировать файл. В результате большую часть времени пользователи просто обменивались музыкой друг с другом. Это значительно уменьшало нагрузку на серверы Spotify и делало трансляцию по-настоящему быстрой.

Скорость всегда была приоритетной целью команды разработчиков. Стремясь достигнуть этой цели, они создали уникальный инструмент предварительной выборки, который угадывал, какую композицию вы собираетесь прослушать следующей, и ставил ее в очередь, чтобы обеспечить мгновенный плавный переход от одного трека к другому.

Стремление разработчиков к повышению скорости принесло потрясающие результаты. Согласно данным Spotify, песни на сайте теперь проигрываются с интервалом всего в 256 микросекунд – быстрее, чем на любом другом потоковом музыкальном портале.

Переговоры со звукозаписывающими компаниями

Поначалу Дэниел предполагал, что Spotify будет работать как стандартное интернет-радио и ему не понадобится поддержка звукозаписывающих компаний. Но постепенно, после долгих уговоров со стороны окружающих, он переменил мнение и решил, что сотрудничество со звукозаписывающими компаниями необходимо, если Spotify собирается стать устойчивым, законным коммерческим предприятием.

Поэтому как представитель Spotify Дэниел начал в августе переговоры с главами звукозаписывающих компаний. Чтобы исполнить свою мечту и собрать полную антологию мировой музыки на одном сайте, Дэниел, который никогда раньше не вел переговоров по музыкальным контрактам, должен был заключить более 5000 сделок с разными издателями.

Он нанял двух помощников – Петру Ханссон на должность главного юридического советника и Никласа Иварссона на должность директора по лицензированию, а также призвал на помощь адвоката Фреда Дэвиса, который специализировался в области музыкальной индустрии. Но даже так задача оказалась не из легких. Изначально Дэниел планировал получить права на воспроизведение всей мировой музыки, но это был тупиковый путь. Тогда он решил остановиться только на европейских компаниях. Однако и это потребовало значительных усилий.

Звукозаписывающие компании не горели желанием выпускать музыку в новом, до сих пор не опробованном формате. Кроме того, прогнозы Дэниела относительно количества платных подписчиков, которых мог привлечь Spotify, были встречены скептически – представители музыкальных компаний посчитали эти цифры завышенными. Однако на фоне набирающей обороты пиратской деятельности Дэниел и его команда сумели убедить звукозаписывающие компании, что им выгоднее сотрудничать со Spotify, чтобы поддерживать связь со своей аудиторией и получать прибыль. Команда отметила тот факт, что доходы музыкальной индустрии сокращаются – в 1999 году они достигали 27 миллиардов долларов, к 2008 году упали до 14 миллиардов долларов.

Spotify обещал устроить новую встречу звукозаписывающих компаний с разочаровавшимися фанатами, а также собрать ценную маркетинговую информацию о миллионах потенциальных покупателей – их возраст, местоположение, музыкальные предпочтения. Spotify мог на конкретных примерах продемонстрировать звукозаписывающим компаниям, где и когда проигрывается их музыка, что помогало рекламировать исполнителей и составлять расписания туров.

Чтобы продемонстрировать работу сайта, Дэниел показал руководителям звукозаписывающих компаний тестовую версию, наполненную пиратской музыкой. Увидев сайт в действии, те наконец оценили его уникальное коммерческое предложение.

Для подкрепления сделки Дэниел предложил звукозаписывающим компаниям процент от каждого раза, когда один из их треков проигрывается в потоке, а также миллионные подходы к их спискам. Кроме того, крупным лейблам (Universal, Warner, Sony и EMI) было предложено от 2 % до 6 % акций Spotify. Это предложение сыграло ключевую роль, и сайт получил музыкальный материал, который стал одним из его главных преимуществ перед конкурентами. В конце концов, дело было улажено, хотя вместо трех месяцев, как изначально предполагал Дэниел, это заняло два года.

Дополнительные преимущества, которые Дэниел и Мартин обещали звукозаписывающим компаниям, чтобы заключить интересующие их сделки, означали, что партнеры должны были вложить в компанию еще 5 миллионов долларов личных денег, чтобы поддерживать ее деятельность до того момента, когда она сможет приносить доход после запуска в 2008 году.

Выход в эфир

Благодаря неустанной работе команды разработчиков Spotify пробная версия сайта, доступная только по приглашениям, была готова в мае 2007 года. Команда менеджеров приобрела базу данных с контактами влиятельных персон в музыкальной индустрии и начала рассылать приглашения, добиваясь того, чтобы новый продукт был опробован на конкретной заинтересованной аудитории.

Приватный запуск вызвал вокруг сайта настоящую шумиху – вирусная маркетинговая стратегия Spotify опиралась на пользователей, которые распространяли информацию по личным каналам и создали проекту широкую известность в определенных кругах. Кроме того, разработчики получили площадку для обкатки и усовершенствования технологии, на которой любые изменения получали немедленную обратную связь от заинтересованных пользователей. И что самое важное, в модели, работающей только по приглашениям, интенсивность запросов не превышала пропускную способность сайта.

Переломный момент

Осенью 2008 года после нескольких месяцев переговоров ряд лейблов, среди которых были Sony, EMI, Warner и Universal, подписали соглашения о выпуске своей музыки через Spotify. Обеспечив наполнение сайта, Дэниел и Мартин наконец могли перерезать красную ленточку – 7 октября, через (как было сказано в блоге компании) «два года, тысячи строчек кода и еще больше чашек кофе» Spotify открылся для публики. Хотя бесплатные аккаунты могли получить только приглашенные пользователи, платная подписка была доступна всем. Тот, кто присоединился к проекту на стадии испытаний, получал бесплатный аккаунт и несколько приглашений, которые мог рассылать по своему усмотрению.

Сегодня Дэниел признается, что хотел запустить проект одновременно в 30 или 40 странах, но его удержали коллеги, а также сделка, заключенная со звукозаписывающими компаниями. Фактически Spotify начал работать в шести европейских странах: Швеции, Норвегии, Финляндии, Франции, Испании и Великобритании. Осторожный подход нашел отражение и в маркетинговой стратегии. Директор по продажам Йон Митчелл и его команда начали рекламировать портал задолго до его открытия и заключили спонсорские соглашения с Ford и другими крупными фирмами, однако после того, как Spotify был представлен публике, усилия по распространению вирусной рекламы были сведены к минимуму. По словам Йона, выкупленный список лиц, позднее получивших личные приглашения, был единственной затратой на рекламу в ранние дни компании. Поразительный факт – общие затраты на рекламу Spotify в первые три года существования составили менее 5000 фунтов.

Несмотря на минимальные затраты на рекламу, интерес к проекту стремительно рос. Сайт пришелся по вкусу музыкальному сообществу, а после того, как на нем стали еженедельно регистрироваться тысячи новых пользователей, на него обратили внимание инвесторы.

Следующая ступень

В ноябре 2008 года Spotify получил первые инвестиции в размере 15 миллионов евро от венчурных фирм Northzone и Creandum, в результате чего общая стоимость компании превысила 70 миллионов евро. Финансирование позволило Spotify всесторонне развить свою деятельность: нанять новых программистов, расширить отдел продаж и рекламы, увеличить место хранения файлов. К сотрудничеству с сайтом было приглашено множество новых компаний, работавших с самым разными жанрами – одно из соглашений, заключенное со студией записи классической музыки Naxos, принесло сайту сразу 100 000 новых треков.

Теперь Spotify мог отпустить тормоза. 10 февраля 2009 года Дэниел и Мартин начали открывать бесплатные сервисы Spotify для широкой публики, отменив систему подписки по приглашениям в Великобритании. То же самое произошло на других территориях компании, и интерес к проекту стал нарастать лавинообразно. В начале марта количество пользователей Spotify превысило один миллион, а к лету достигло шести миллионов.

Тем временем разработчики, которые так долго и ревностно хранили свои секреты, наконец почувствовали, что готовы приоткрыть завесу тайны. В начале апреля 2009 года компания объявила о запуске libspotify, которая позволила сторонним программистам писать программы для Spotify. Руководители надеялись, что, открывая двери технологическому сообществу, Spotify сможет превратиться из отдельного сайта в глобальную музыкальную платформу, так же как Facebook в свое время превратился в крупную площадку для общения.

Великий альянс

Теперь сайтом заинтересовался и сам Facebook. Генеральный директор Марк Цукерберг и президент Шон Паркер буквально влюбились в новый сервис, особенно в его социальные аспекты. 25 августа оба решили высказать свое одобрение публично. Марк написал в своем аккаунте Facebook, что «Spotify отличное место», а Шон, которого Дэниел называет своим вдохновителем в создании файлообменного сайта Napster, решил написать ему письмо.

В письме к Дэниелу Шон отметил, что дизайну Spotify свойственны «ясность, элегантность, лаконичность и быстрота» и добавил, что «прямое сотрудничество с Facebook – отличная идея», хотя для этого Spotify неплохо было бы поднять свой рыночный профиль еще на несколько ступеней. Это первое письмо заложило фундамент добрых отношений с Facebook в целом и с его президентом в частности. Шон и Дэниел стали близкими друзьями и вместе обдумывали варианты улучшения программного обеспечения Spotify. В октябре 2010 года человек, которого сыграл в фильме «Социальная сеть» Джастин Тимберлейк, инвестировал в Spotify 15 миллионов долларов через венчурную компанию Founders Fund.

В конце сентября 2011 года союз был заключен официально. Spotify объявил, что с настоящего момента зарегистрироваться на сайте могут только те пользователи, у которых есть аккаунт Facebook. Поскольку это партнерство еще переживает свои детские годы, сложно точно оценить, какие выгоды оно принесло обеим сторонам.

Что дальше?

Сегодня Spotify стремительно превращается в коммерческого левиафана. В 2010 году доходы от размещения на сайте рекламы достигли 63,2 миллионов фунтов, с ежегодным приростом 60 %. У Spotify три миллиона платных пользователей во всем мире. Постоянный приток средств обеспечивает ряд крупных венчурных компаний и частных инвесторов, в число которых входит Ли Кашин, занимающий 11 место в списке самых богатых людей мира – он вложил в проект около 50 миллионов долларов.

Огромное увеличение доходов позволило Spotify вступить на заманчивые новые территории, в том числе начать осваивать мобильное пространство, а также выйти на американский рынок. Сайт был запущен в США в июле 2011 года и за две недели набрал 1,4 миллиона пользователей. В 2010 году многие аналитики посмеивались над отчетом Spotify, в котором предполагалось увеличение количества пользователей до 50 миллионов в течение одного года. Теперь смеются лишь немногие. 30 ноября 2011 года Дэниел объявил о том, что Spotify переносит свою штаб-квартиру в Нью-Йорк.

Однако не всегда дела шли так гладко. Spotify еще только предстоит начать приносить прибыль. В 2010 году компания понесла убытки в размере 26,5 миллионов фунтов. Кроме того, ряд исполнителей и директоров звукозаписывающих компаний резко критиковали деятельность компании. В апреле 2010 года стало известно, что Spotify заплатил Леди Гага всего 108 фунтов за первый миллион прослушиваний ее дебютного хита Poker Face. Некоторые звезды подвергли Spotify продолжительной критике за слишком скромные роялти. В ноябре 2011 года America’s National Association of Recording Merchandisers опубликовала разгромный обзор деятельности Spotify, в результате чего один из видных дистрибьюторов отозвал более 200 лейблов из каталога компании.

Учитывая постоянное появление новых музыкальных сайтов, таких как Rara, в ближайшее время Spotify ждет серьезная борьба. Однако Дэниел и Мартин недавно добавили на сайт множество новых функций, в том числе возможность заказывать треки с помощью голоса. Отважные шведы верят, что их музыкальная революция только начинается.

MIND CANDY

Монстры, Inc.

Основатель: Майкл Эктон Смит

Возраст основателя: 30

Опыт: бывший основатель сайта электронной коммерции Firebox

Компания основана: 2004, Великобритания

Штаб-квартира: Лондон, Великобритания

Тип бизнеса: виртуальная социальная сеть для детей

Детей неизменно привлекают две вещи: головоломки-пазлы и мягкие игрушки. Компания Mind Candy, основанная предпринимателем Майклом Эктоном Смитом в 2004 году, завоевала всемирную славу, соединив два вечно актуальных развлечения в одно.

Главная игра Mind Candy, Moshimonsters, позволяет детям заводить виртуальных питомцев в безопасной онлайн-среде. Пользователи могут зарабатывать виртуальные деньги, чтобы кормить и одевать своих маленьких монстров (для этого нужно решить ряд головоломок), и общаться с друзьями через встроенную социальную сеть.

Запущенная меньше пяти лет назад, игра Moshimonsters уже может похвастаться 60 миллионами зарегистрированных пользователей, и это число неуклонно растет.

Первые шаги онлайн

Деловые качества воспитанного в Букингемшире Майкла проявились рано. Ребенком он выставлял на общественных распродажах старые игрушки, чтобы заработать карманные деньги. Юный предприниматель с ранних лет отличался честолюбием и решительностью – и доказал это, пробежав полный марафон в возрасте 12 лет.

Получив научную степень по географии в Бирмингемском университете, Майкл отправился в кругосветное путешествие с рюкзаком за плечами. Во время путешествия он составлял проекты своих будущих предприятий, записывая идеи и бизнес-планы на отрывных клейких листочках.

В июне 1998 года Майкл со своим другом Томом Бордманом решили сделать состояние на растущей популярности Интернета и основали собственный онлайн-бизнес Hotbox.co.uk. Целью сайта было представить публике забавные и необычные, с легкой сумасшедшинкой продукты, среди которых был, например, набор шахмат для дринкинг-геймов (о котором основатели мечтали в университете).

Бизнес зародился на чердаке в доме родителей Тома, а в начале 2000-х годов переехал в офис в Стритхэме (район Лондона). Узнав, что их сайт называется так же, как американский портал развлечений для взрослых, они решили переименовать его в Firebox.com. Затем основатели убедили Тома Тейчмана, председателя SPARK Ventures, инвестировать в их бизнес около 1 миллиона фунтов и начали агрессивную экспансию. Оглядываясь назад, Майкл признает, что экспансия была, пожалуй, даже слишком агрессивной.

– Мы стали заложниками девиза «больше, дальше, быстрее». Мы открыли офис в Швеции – одному богу известно, зачем. Мы наняли исключительно высокооплачиваемого директора по маркетингу и расширили штат сотрудников до 20 человек. Наши доходы и расходы совершенно оторвались от реальности.

– В марте 2000 года все рухнуло, и с этого момента никто не хотел иметь дело с интернет-компаниями. Мы пытались собрать деньги, но никто не хотел с нами разговаривать. И неожиданно нас с Томом посетила ужасная мысль: если мы будем продолжать в том же духе, нас ждет полное банкротство.

В какой-то момент офис компании даже посетили адвокаты по делам банкротства. Майкл вспоминает:

– Нам сказали, что мы отправимся в тюрьму, если продолжим заниматься тем, чем занимаемся, поскольку неплатежеспособность компании – серьезное преступление.

В конечном итоге Firebox выжил благодаря режиму жесткой экономии. Майкл и Том сократили штат с 20 до 5 сотрудников. Майкл вспоминает это время как «кошмарное – многие из этих людей были нашими друзьями с университетских времен». Основатели перестали получать свою зарплату и переехали в крошечный офис. Каким-то образом им удалось наскрести достаточно денег, чтобы не рухнуть в пропасть окончательно.

Ассортимент продукции, изначально представлявший собой «игрушки для мальчиков», расширился. Теперь в него входили товары для дома, детские товары, кухонные приспособления и всевозможные другие категории товаров. Количество пользователей резко возросло, и на сайт обратили внимание коммерческие гиганты – Channel 5 купил небольшой пакет акций в обмен на размещение рекламы стоимостью около 500 000 фунтов и познакомил с Firebox огромную новую аудиторию.

В 2002 году сайт начал приносить прибыль, а еще через два года Sunday Times поставила его на 13 место среди самых быстро растущих частных предприятий Великобритании. Создав прибыльный и уважаемый бизнес, многие предприниматели откинулись бы в своем крутящемся кресле и вздохнули, полностью удовлетворенные результатом.

Но для Майкла этого было недостаточно. Он вспоминает:

– Бизнес приносил прибыль, на нас работала отличная команда менеджеров, но, как многие предприниматели, я почувствовал настойчивое желание заняться чем-нибудь новым. Одним из моих страстных увлечений всегда были игры.

Подготовка к игре

В мае 2004 года Майкл отошел от повседневного управления Firebox, уверенный в том, что Кристофер Робинсон, недавно нанятый на должность главного управляющего, вполне может вести бизнес совместно с Томом Бордманом. Перейдя на должность независимого директора, Майкл начал вкладывать часть денег, полученных от своего предприятия, в новую компанию – Mind Candy.

Основной целью Mind Candy, по мысли Майкла, было создание игры в альтернативной реальности Perplex City, ориентированной на аудиторию в возрасте от 16 до 30 лет. В игре реальные события, происходящие в мире, должны были переплетаться с событиями в выдуманном онлайн-мире. Оглядываясь на изначальный план, Майкл вспоминает:

– В детстве я читал книгу «Маскарад» Кита Уильямсона – он спрятал где-то в сельской местности клад и написал книгу с подсказками, как его искать. Я хотел сделать то же самое – распространять подсказки к игре через любые подходящие средства: подкасты, веб-сайты, мобильные телефоны, актеров, воздушную рекламу, все что может прийти в голову.

SPARK Ventures под руководством старого друга Майкла Тома Тейчмана возглавила группу частных инвесторов, которые вложили в проект 700 000 фунтов, необходимых для старта. Майкл потратил деньги на аренду офиса в Шордиче (Лондон) и приступил к созданию воображаемого мегаполиса, на фоне которого разворачивалась история, полная опасностей и интриг. Ключевым моментом сюжета было похищение из Перплекс-сити бесценного артефакта под названием Куб и его последующее захоронение где-то на Земле. Игрокам предлагалось найти Куб самим, решая онлайн-загадки и получая подсказки.

Вскоре Майкл начал собирать команду дизайнеров, способных воплотить его видения. Для этого он прочесывал университеты Великобритании в поисках самых талантливых студентов. Выпускница Оксфорда Наоми Олдерман, чьи короткие рассказы завоевали признание критиков, была приглашена на должность ведущего писателя, а аспирант философского отделения Адриан Хон был выхвачен с курса нейронаук в Оксфорде и назначен на должность главного разработчика игры.

Новая команда приступила к строительству виртуального мира, от их внимания не ускользнула ни одна деталь. Дизайнеры создавали карты Перплекс-сити – для этого они изучали карты реально существующих городов и пересылали свои проекты специалисту по картографии из Сиднея. В Шордиче Наоми и ее команда изучали староанглийский язык, чтобы создать подсказки и дневники, воссоздающие таинственный дух старины.

Начало игры

Через несколько месяцев разработки, в июле 2005 года, игра Perplex City была запущена. Одновременно с ней появилась реклама в Guardian, призывающая игроков найти исчезнувший Куб. Mind Candy продавала пазлы-карточки по 10 фунтов за упаковку, создавая своему выдуманному миру вполне реальный доход.

Игра моментально стала хитом: к январю 2006 года в ней зарегистрировалось 13 000 пользователей, в конце 2006 года их было уже 70 000. Признание критики также не заставило себя ждать: в 2006 году Perplex City была даже номинирована на премию BAFTA.

Еще в ноябре 2005 года Index Ventures вложила в Perplex City 1,5 миллиона фунтов – это была первая существенная инвестиция венчурной фирмы в пространство альтернативной реальности. В октябре 2006 года Index Ventures объединила усилия с компаниями Accel и SPARK Ventures, и сообща они вложили в проект около 4,5 миллионов фунтов, ожидая крупного расширения ассортимента продукции Perplex City.

Однако расширения так и не произошло. Разработчики планировали запустить новый сезон Perplex City в начале 2007 года, но практически перед запуском объявили о том, что проект приостановлен. Многие были потрясены. Неужели игра, всего несколько месяцев назад номинированная на премию BAFTA, могла прогореть?

Запутанные проблемы

Однако для тех, кто видел ситуацию изнутри, эта новость не была неожиданной. По мнению Дайвинии Ноулз, главного операционного и главного финансового директора Mind Candy, проект «был настоящей сенсацией и имел огромный успех в прессе, но с коммерческой точки зрения он никуда не годился»!

Майкл крайне неохотно относился к идее активного сотрудничества с коммерческими партнерами – однажды он даже заметил, что категорически против того, чтобы игра «превратилась в агентство по рекламе». Однако многие полагали, что Perplex City не повредило бы более тесное сотрудничество с рекламодателями. У Perplex City не было четкого плана продаж – более того, не было даже директора по продажам – и продавцы не могли самостоятельно разобраться с продукцией, которую производила компания. Они постоянно ломали голову, пытаясь понять, что им предлагают распространять – книгу пазлов или игральные карты.

Пожалуй, самым крупным недостатком игры была чрезмерная сложность: в нее входило более 1200 пазлов, а подсказки могли быть зашифрованы в чем угодно, начиная от иероглифов и заканчивая сингапурскими штрих-кодами.

К тому времени, как Майкл пришел к совету директоров компании в начале 2007 года, чтобы уведомить их о своем решении законсервировать Perplex City, почти все потоки внешних инвестиций иссякли. От 6,4 миллионов фунтов, полученных от инвесторов, осталось всего 600 000 фунтов. Выбор был простым: ликвидировать бизнес или перенаправить деньги, оставшиеся от Perplex City, в новое предприятие.

Возрождение монстров

У Майкла ответ на этот вопрос не вызывал затруднений. В последние недели существования Perplex City он начал работу над новой концепцией для Mind Candy, намного более простой и рассчитанной преимущественно на детей. Основой для идеи послужили камешки Pet Rock – в детстве у Майкла была такая игрушка, и он увлеченно о ней заботился. Майкл представил себе игру, в которой пользователи могут выращивать собственного домашнего монстра, общаться с ним, щекотать его и обнимать и получать в ответ осмысленный эмоциональный отклик.

Как и в Perplex City, игрокам предлагалось решить серию ярких забавных головоломок, получая после прохождения каждого тура определенное количество виртуальных денег. Эти виртуальные деньги игроки могли использовать на еду и наряды для своего питомца – идеальное решение для детей, которые еще слишком малы, чтобы иметь настоящие карманные деньги. В игре также присутствовал социальный элемент – можно было знакомиться и заводить дружбу с другими пользователями и их монстрами.

Майкл успешно представил свою идею совету директоров Mind Candy, проиллюстрировав свое выступление всевозможными набросками и диаграммами. Визуализированные персонажи определенно добавили вес его выступлению: на тот момент сумасшедшей популярностью пользовалась игра с виртуальными питомцами Webkinz, которая набрала более 4 миллионов пользователей к концу 2007 года, а детская социальная сеть Neopets была куплена компанией Viacom в 2005 году за 160 миллионов долларов.

Вместе собираем пазл

Убедив коллег в состоятельности идеи, Майкл запустил свой новый проект в середине 2007 года, в последние дни существования Perplex City. Проект открылся под рабочим названием Puzzle Monsters, но Майкл понимал, что оно недостаточно запоминающееся. Поэтому он придумал броское, ориентированное на детей название: Moshimonsters (Мошимонстры).

Однако выбор удачного названия решал только половину проблем. Чтобы новая игра имела успех, необходимы были внутренние перестановки: у команды Perplex City не было ни опыта работы с детскими проектами, ни особого желания этим заниматься. Поэтому руководство решило сменить большую часть команды на специалистов, которые гарантированно смогут справиться с задачами новой игры.

В финансовом смысле Mind Candy также приходилось проявлять осмотрительность, поскольку большая часть денег, полученных от инвесторов, была потрачена на Perplex City. Долгое время они держались на оставшихся 600 000 фунтах, постоянно экономили и старались не расширять штат разработчиков сверх необходимого минимума.

Отказавшись от покупки дорогостоящей технологии у сторонних разработчиков, архитекторы Moshimonsters создали собственную оригинальную инфраструктуру, которая позволяла им развивать игру по мере расширения базы пользователей. Тем временем дизайнеры, работавшие на «переднем крае» сайта (то есть над той его частью, которую могли видеть пользователи), создали для игроков шесть разновидностей монстров на выбор, а также виртуальные домики, в которых пользователи могли держать своих питомцев, и виртуальный пейзаж, в котором их можно было выгуливать.

Монстры на свободе

К ноябрю 2007 года монстры были готовы познакомиться с публикой. В Лондоне на Virtual Worlds Forum была запущена пробная версия игры. Майкл прекрасно помнил, что ни у одного из его предприятий не было гладкого старта, и с самого начала был настроен осторожно. Он знал, что у него не так много денег и что разработчики еще не закончили отладку игры. Поэтому команда решила позаботиться о том, чтобы сайт не рухнул под наплывом посетителей, новым и довольно рискованным способом.

Перед запуском сайта Mind Candy выпустила серию небольших игрушек, похожих на подвески для мобильного телефона. Если телефон был включен, игрушки светились в темноте. У каждой игрушки был код, позволявший пользователю зарегистрироваться на сайте moshimonsters.com, и в первые пару месяцев это был единственный способ попасть на сайт.

Но Майкла всегда отличала торопливость, и в делах он предпочитал стратегию быстрого роста. Вскоре он начал жалеть о своей осторожности. Оглядываясь назад, он признает, что на ранней стадии такой подход не работал – розничные продавцы неохотно брали игрушки на реализацию, и в день на сайте появлялось не больше двух подписчиков.

Поэтому в апреле 2008 года Майкл решил пойти ва-банк. Он открыл свободный доступ к Moshimonsters, планируя позже сделать сервис доступным только для зарегистрированных пользователей, а некоторые возможности сайта оставить только для платных аккаунтов. Целью сайта было привлечь достаточно детей, чтобы понять, насколько им это интересно, и обеспечить следующий раунд инвестирования. Затем, когда количество пользователей дойдет до нескольких миллионов, планировалось ввести платные аккаунты.

Модель с бесплатным доступом пользовалась популярностью. К лету 2008 года на сайте регистрировалось по 5000 новых пользователей в день. Однако второй раунд инвестирования так и не состоялся – в экономике страны наступил кризис, и инвесторы не торопились вкладывать деньги в интернет-проекты. К январю 2009 года у Mind Candy остались последние деньги. Приближалось Рождество, и руководство компании забеспокоилось, смогут ли они заплатить сотрудникам, хотя дальше них эти опасения не распространились.

Время и деньги были на исходе, и команду разработчиков попросили как можно скорее отладить платный сервис. 16 января 2009 года, в спешке выбрав малоизвестную компанию для осуществления платежей через Интернет, Mind Candy запустил совершенно новую, предназначенную только для зарегистрированных пользователей модель. Уже зарегистрированные на сайте посетители теперь могли купить виртуальный паспорт, позволявший попасть в новые части вселенной Мошимонстров или поменять своему питомцу цвет в обмен на месячную оплату аккаунта.

Однако проблема денег не была до конца решена – стоимость разработки росла, и прибывающие пользователи позволяли только залатать дыры в бюджете. Итак, с постепенно нарастающим отчаянием руководство снова приступило к поискам инвестора. Удача, казалось, улыбнулась компании – вскоре им удалось заключить два многообещающих инвестиционных контракта, однако через пару месяцев оба предполагаемых партнера бесследно исчезли.

Казалось, что и вторую свою игру Майклу придется свернуть через два года после запуска, но в последний момент Moshimonsters были спасены. В декабре 2008 года Майкл встретил бизнес-ангела, чьи дети играли в мошимонстров и который поверил в бизнес настолько, чтобы согласиться вложить в него деньги. Сумма этой инвестиции не раскрывается, однако ее оказалось достаточно, чтобы обеспечить финансовую устойчивость Moshimonsters, а также поддержать бизнес в период бурного роста.

Мошимонстры на старте

Если в начале 2009 года Moshimonsters балансировали на грани банкротства, то к его концу они были на пороге покорения мира. Количество зарегистрировавшихся за месяц пользователей поднялось с 4,6 миллионов в июле до 9 миллионов в ноябре. Несмотря на то, что экономический кризис проделал дыру в карманах родителей, Moshimonsters продолжал уверенно расти. К лету 2010 года на сайт были подписаны более 22 миллионов детей.

Трудно определить, какой из факторов послужил катализатором оглушительного успеха мошимонстров. Разумеется, львиная доля заслуги принадлежит разработчикам, которые внесли в игру ряд усовершенствований. Так, у монстров появились собственные питомцы мошлинги (Moshlings), что сделало игру более многоуровневой, в игру было добавлено множество интересных деталей, например модная подземная дискотека.

Кроме того, Майкл и его команда проводили разумную политику ценообразования. Пакет услуг на 12 месяцев, наиболее эффективный с точки зрения отдела продаж Mind Candy, стоил 29,95 фунтов – всего на 6 фунтов больше, чем аналогичный пакет на 6 месяцев. Это была своего рода морковка, подвешенная перед носом заинтересованных родителей.

В течение 2009 года Moshimonsters, поначалу представлявший собой проект для индивидуальных игроков, превратился в полномасштабную социальную сеть. С самого начала у сайта была простейшая социальная платформа, смоделированная по принципу, позаимствованному у сверхуспешного детского сайта Club Penguin. На своей домашней странице пользователи могли просмотреть ленту новостей и прочитать письма от других игроков. Но одним из ключевых аспектов первой версии игры было одиночество и обособленность: когда дети выходили из дома, чтобы погулять по улицам в мире мошимонстров, они не могли видеть других игроков.

Майкл чувствовал, что это положение необходимо исправить. Поэтому в апреле 2009 года программисты компании провели полдня, разрабатывая функцию, позволяющую пользователям видеть других монстров, которые также бродили по виртуальному городку. Это давало игроку ощущение, что он находится в виртуальном мире одновременно с другими игроками. Имена уже находящихся в игре или недавно вошедших пользователей также демонстрировались на главной странице.

В течение нескольких часов после того, как в игру была введена новая функция, количество запросов для регистрации на сайте возросло десятикратно. Дети присоединялись к игре просто потому, что в нее играли их друзья. Дети, которые были слишком малы, чтобы общаться в крупных социальных сетях, таких как Facebook, также получили способ общаться с друзьями онлайн. Moshimonsters приобрел репутацию безопасной социальной сети для детей.

Расширялись и улучшались игровые возможности, одновременно с этим набирала обороты и рекламная кампания. Хотя Майкл считал, что им стоит полностью сосредоточиться на работе сайта, весной 2009 года руководство Moshimonsters согласилось с необходимостью более широко рекламировать свою продукцию. Они взяли в штат директора по маркетингу, а в мае запустили рекламу в Интернете на порталах Google и Facebook, а затем и по телевидению.

Сейчас Майкл признает, что изначально крайне неохотно относился к идее широкомасштабной пиар-кампании, полагая, что телевизионная реклама будет слишком дорогой, ее эффект будет трудно отследить, и в целом она окажется пустой тратой денег. Однако его убедили вложить 10 000 фунтов в рекламу, которая транслировалась в выходные дни на канале Nickelodeon и других детских каналах. Эта кампания принесла ему 60 000 фунтов, а к 2010 году реклама Mind Candy шла по телевизору в 15 странах, что само по себе создало глобальный феномен.

Что дальше?

После взрыва популярности в 2009 году очаровательные забавные монстры от Mind Candy быстро завоевали весь мир. Сейчас сайт Moshimonsters работает в 150 странах, при этом бренд продолжает расти. В январе 2012 года Mind Candy выпустила серию мини-фигурок Bobble Bots, изображающих персонажей игры. Также выпускается тематический журнал и компания продает мерчандайз в восьми странах.

Сейчас у Moshimonsters 34 миллиона подписчиков во всем мире. Согласно подсчетам Mind Candy, прибыль за 2012 год должна составить около 62 миллионов фунтов. Однако можно предположить, что это только начало.

Огромный успех Moshimonsters Майкл объясняет тем, что с помощью технологии «можно буквально за одни сутки создать оглушительную сенсацию». Монстры могут быть воображаемыми, но их коммерческий потенциал, тем не менее, вполне реален.

ELECTRONIC ARTS

Победить в игре

Основатель: Трип Хокинс

Возраст основателя: 28

Опыт: бывший исполнительный директор MBA и Apple Computer

Компания основана: 1982, США

Штаб-квартира: США

Тип бизнеса: мультиплатформные игры

Немногие предприниматели готовятся к тому, чтобы открыть свой бизнес, целых одиннадцать лет. Но Трип Хокинс знал, что хочет основать собственное дело, с тех пор как в 17 лет впервые устроился на работу. Он только не знал, каким оно будет. В 1971 году он увидел в гостях у друга прототип микрокомпьютера, и у него начала оформляться идея. Он понял, что в будущем домашние компьютеры станут самым обычным явлением.

Из этой вспышки озарения родилась крупнейшая в игровой индустрии компания. Трип знал, что понадобится время, чтобы домашние компьютеры распространились повсеместно, но начал строить планы предприятия, которое позволит ему получать прибыль в грядущем электронном веке, уже сейчас.

Он выбрал дату для запуска своего бизнеса – 1982 год. Следуя своему плану, Трип открыл в этом году индивидуальный домашний бизнес. Этот бизнес превратился в компанию Electronic Arts, в которой сейчас работает 7600 человек и прибыль которой в 2010 году составила 677 миллионов долларов. Как это произошло? Трип объясняет все своими личными качествами: настойчивостью и бесстрашием.

– Я был полностью уверен в себе и в своих планах, и меня нелегко было сбить с толку, – вспоминает Трип.

Самая первая игра

Интерес Трипа к играм, так же как и интерес к бизнесу, зародился еще в детстве. Во время обучения в Гарвардском университете он занял 5 000 долларов у своего отца, чтобы создать настольную игру AccuStat Football, предназначенную для любителей спорта. Эти деньги позволили Трипу выпустить несколько сотен наборов игры.

Игра понравилась тем, кто пробовал в нее играть, но с коммерческой точки зрения она оказалась провальной. Зато она преподала Трипу бесценный урок, который оказал большое влияние на формирование его будущих планов.

– Для меня это был бесценный урок в области бизнеса. Я должен был сам разрабатывать дизайн, производить, составлять маркетинговый план и даже упаковывать продукцию, – вспоминает Трип. – Это помогло мне понять, что я действительно хочу быть предпринимателем, но я был разочарован неудачей. Перед тем как открыть Electronic Arts, я был намного более осмотрительным и осторожным.

Трип окончил Гарвард с ученой степенью в области стратегии и прикладной теории игр, затем получил степень магистра делового администрирования в Стэнфорде в 1978 году. Свое первое место работы в Apple Computer Трип выбрал вполне осознанно. Он был свидетелем дебюта Apple II на компьютерной ярмарке в предыдущем году и хотел работать на производителя домашних компьютеров.

Годы с Джобсом

В Стиве Джобсе Трип нашел наставника, который в немалой степени повлиял на его мировоззрение. Это были ранние дни Apple: когда Трип присоединился к калифорнийской компании, в ней было всего 50 сотрудников.

За четыре года, проведенные в Apple, Трипу удалось сделать неплохую карьеру, однако он никогда не забывал о своей первоначальной цели – накопить собственный деловой опыт и дождаться, когда персональные компьютеры станут более мощными и более популярными. Стив помог ему поверить в собственную неистощимую креативность.

Приближалось время для воплощения задуманного. В 1980 году возникла компания по разработке компьютерных игр Brderbund. Об этом Трип услышал от инвестора, который был заинтересован во вложении средств в новый игровой проект. Трип забеспокоился, что отстает от времени.

Из мечты о собственной компании выкристаллизовалась то, что Трип называет своей «большой идеей». За годы работы он понял, что в большинстве компаний-разработчиков программного обеспечения с сотрудниками обращаются как с крепостными, вместо того чтобы поддерживать их в творческих поисках. Он же хотел создать компанию, которая работала бы по принципу студии звукозаписи.

– К тому времени у меня уже был опыт работы с настоящими гениями и звездами в области программирования, и я знал, что они по-настоящему творческие люди, – вспоминает он. – Я понял, что с ними можно работать так же, как с певцами и артистами, ведь они тоже своего рода люди искусства.

Явление крокодила

Как раз тогда Трип прочитал в журнале, который попался ему в самолете, о венчурном капиталисте Доне Валентайне из компании Capital Management (вскоре превратившейся в Sequoia Capital). В статье говорилось о том, что Дон производит настолько устрашающее впечатление, что один молодой предприниматель даже упал в обморок в его офисе во время переговоров. Его стиль управления сравнивали с тактикой крокодила, который лежит, затаившись в воде, потом выпрыгивает и рвет чужие идеи в клочки.

Такая характеристика, скорее всего, отпугнула бы большинство начинающих бизнесменов, однако Трип решил позвонить Дону и попросить о встрече. Он восхищался поведением Дона и рассчитывал получить от него честный совет – именно это ему было нужнее всего. Зубов Дона он не боялся.

Зная о том, что Трип работал в Apple, Дон охотно согласился встретиться с ним. В назначенное место Трип прибыл с некоторым волнением. У него еще не было бизнес-плана компании, которую он мысленно уже называл Amazin’ Software, а Apple тем временем готовилась выпустить компьютер Lisa. Он полагал, что Дон будет убеждать его сначала закрыть свои проекты в Apple и закончить подготовку Lisa. Но мнение Дона оказалось совсем другим.

– Он сказал, что я должен немедленно уйти из Apple, – рассказывает Трип. – И предложил мне свободный офис, что можно было истолковать как «если ты с этим справишься, я вложу деньги в твой бизнес». Именно этого толчка мне не хватало, чтобы сделать последний шаг.

Amazin’ Software в коридоре

Трип быстро завершил работу и покинул Apple в апреле 1982 года. Прежде чем воспользоваться предложенным Доном свободным офисом, Трип несколько месяцев работал из дома, оттачивая свой бизнес-план. Он зарегистрировал компанию в мае 1982 года и вложил в нее 200 000 долларов из собственных денег, накопленных за время работы в Apple.

В этот период Трип изучал модель работы музыкального бизнеса, на которую предполагал опереться. Познакомившись после заключения венчурного контракта с легендарным соучредителем A&M Records Джерри Моссом, он совершил поездку в Лос-Анджелес. Трип также побеседовал с юристами, специализирующимися в области музыкальной индустрии, и получил образец контракта звукозаписывающей студии, чтобы продумать, каким образом можно изменить его с учетом айти-специфики.

Продолжая работать из дома, Трип нанял первых сотрудников. Среди них был опытный пиар-менеджер Ричард Мелмон, которого Трип знал еще по работе в Apple. Чтобы присоединиться к подающей надежды новой компании, Ричард уводился из VisiCorp, разрабатывавшей первые электронные таблицы VisiCalc.

– Он был, пожалуй, самым важным и высокопоставленным из всех, кого я нанял в том году, – вспоминает Трип. – Я пригласил его, потому что чувствовал – мне нужен человек старше меня, который мог бы присматривать за происходящим с высоты своего возраста и опыта.

Однако позже Ричард и Трип разошлись во мнениях, и их версии дальнейших событий отличаются. В биографии Ричарда говорится, например, что это он, а не Трип, собирал инвестиции для Electronic Arts. В любом случае, всего через несколько лет Ричард уволился из Electronic Arts.

Из Apple Трип пригласил менеджера по производству Дейва Эванса, любителя компьютерных игр Джо Ибарру и одну из редких женщин, работавших в то время в компьютерной индустрии, Пэт Марриотт. Эти трое стали «продюсерами» Amazin’, они работали с талантливыми разработчиками игр и выводили их продукцию на рынок.

Последней в команде стала офис-менеджер Стефани Барретт. В августе маленькая группа заняла один из офисов Дона в Калифорнии. Но вскоре новорожденная компания переросла крошечную комнатку в офисном комплексе Дона, и часть сотрудников обосновалась за карточными столиками в коридоре.

Напряженная игра

Трип продолжал оплачивать счета: платить сотрудникам, платить за оборудование и разработку программного обеспечения на месте, а также выплачивать гонорары приглашенным программистам. У него было достаточно ресурсов, чтобы продолжать в том же духе еще год или около того, но он чувствовал, что пора привлекать инвесторов и воспользоваться их профессиональной оценкой, чтобы ускорить рост компании.

Несколько инвесторов заинтересовались делом Трипа, но Трип сам выбирал тех, кого хотел видеть рядом со своей компанией. Первыми стали Дон и Бен Розен из Sevin Rosen Funds, которого он знал еще в Apple. Остальные не заставили себя ждать. Трип вспоминает, как взял трубку телефона в своем доме в Портола-Вэлли и обнаружил, что ему звонит Джон Дорр, будущая легенда, тогда работавший в венчурной компании Kleiner Perkins Caufield & Byers в Силиконовой долине.

Трип пока не слишком нуждался в деньгах, поэтому чувствовал себя довольно самоуверенно. Подозревая, что Дон потребует за свои деньги слишком много, Трип выставил представителей венчурных компаний друг против друга, чтобы затем сравнить их оценки и выбрать ту компанию, которая претендовала на меньшую долю предприятия в обмен на свои инвестиции. В конце 1982 года в первом раунде инвестирования он собрал 2 миллиона долларов – половину из этих денег дал Дон, остальное предоставили в равных частях Sevin и Kleiner.

В октябре 1982 года Amazin’ переехала из офиса Дона в маленький собственный офис. В нем компания пробыла недолго, хотя Трип продолжал нанимать новых сотрудников. Тогда он заполучил своего друга по Стэнфорду Уильяма Бингэма («Бинга») Гордона, кроме него в компании появились Тим Мотт, Дэвид Мейнард и Стив Хейес, все из Xerox PARC. Вскоре Amazin’ переехала в более просторное помещение, все еще в Калифорнии, и оставалась там более десяти лет.

Превращение в Electronic Arts

Незадолго до переезда из офиса Дона недавно набранная команда начала обдумывать новое название компании. Некоторым не нравилось словечко Amazin’. В одном из ранних бизнес-планов Трип использовал слово SoftArt, отсылавшее одновременно к искусству и к разработке программного обеспечения. Но и Трип, и Ричард Мелмон знали Дэна Бриклина, создателя электронной таблицы VisiCalc, который основал компанию Software Arts. Они решили, что лучше отказаться от похожего названия.

Трип хотел, чтобы в названии фигурировало слово «электроника», и предложил вариант названия Electronic Artists, напоминавшее о независимой киностудии United Artists, чью модель работы (фильмы, производство которых спонсируется актерами) он взял за образец. Но Хейес возразил, что программисты имеют к искусству больше отношения, чем офисные работники. Наконец, вся команда согласилась с названием Electronic Arts.

Неудачный момент

Несмотря на то что Трип много лет планировал запуск, момент выхода переименованной компании на рынок оказался не самым удачным. Технология, позволяющая играть в полнофункциональные компьютерные игры, уже появилась, но еще не получила широкого распространения. Ведущей игровой системой в то время была восьмибитная консоль Atari с крошечным объемом памяти.

Трип с самого начала знал, что не хочет создавать игры для Atari. Ожидая, пока индустрия консольных игр повзрослеет, компания решила сосредоточиться на создании игр для персональных компьютеров. Здесь были свои трудности, поскольку самый популярный персональный компьютер того времени Commodore 64 еще не имел внешнего дисковода. Дисковод появился только в 1983 году и продавался за отдельную плату, что оттолкнуло от новинки многих пользователей домашних компьютеров.

Чтобы решить эту проблему, Трип разработал метод, который позже был использован для выпуска первых игр компании в Европе: игры конвертировали в аудио-сигналы и записывали на пленку. С помощью А/В проводного адаптера данные можно было ввести в компьютер и начать игру.

В 1982 году ЕА выпустила первые игры для Apple II – Hard Hat Mack и Axis Assassin, а также несколько игр для Atari 800 – Pinball Construction Set, Archon, M.U.L.E. и Worms.

В соответствии с философией Трипа, который сравнивал создание компьютерных игр с работой студии звукозаписи, игру оформляли как музыкальный альбом с яркой, бросающейся в глаза обложкой. Это немедленно вывело ЕА вперед и оставило позади конкурентов, чья продукция была не такой запоминающейся.

Вместо того чтобы подписать дистрибьюторский договор с одной компанией, которая затем будет передавать их игры на реализацию, Трип и его команда предпочли встретиться лично с каждым из нескольких тысяч владельцев независимых магазинов компьютерных игр. На это ушло очень много времени, однако в ходе переговоров были налажены новые связи, ЕА могла продавать свою продукцию без посредников, а значит, получать больше прибыли. В первой волне выпущенных компанией игр хитом продаж стали Archon и Pinball Construction Set.

В 1984 году вышла знаковая игра, во многом определившая весь будущий успех ЕА. Баскетбольный симулятор Dr. J and Larry Bird Go One on One вывел на следующий уровень философию Трипа, сравнивавшего программистов со звездами. Для продвижения игры он воспользовался славой двух спортивных кумиров того времени. Фанатам пришлась по душе возможность на время перевоплотиться в одного из известных баскетболистов, и игра стала хитом продаж ЕА для Apple II.

В неспокойные первые годы Дон полностью оправдал ожидания Трипа – он давал о работе компании исключительно критические отзывы и не сделал ни единого положительного замечания. В июле 1984 года он отослал Трипу бюджет ЕА, в котором были обведены две цифры – кассовые резервы и среднемесячные затраты – с припиской: «Осталось два месяца!» Но Трип был уверен, что продажи Dr. J предотвратят финансовый кризис.

Изначально Трип делал ставку на имя разработчика игры как основной коммерческий аргумент для ее покупки, однако быстро понял, что геймеров интересовали детали самой игры, а не ее дизайнеры, и это откровение изменило к лучшему маркетинговую стратегию компании. В первый год продажи составили 5 миллионов долларов – компания уверенно встала на ноги.

Всего через полгода после первого раунда инвестирования Трип решил снова собрать средства и получил еще 3 миллиона долларов, в основном от тех же инвесторов. Учитывая, что к тому времени компания уже выпустила несколько игр и некоторые из них хорошо зарекомендовали себя на рынке, Трипу без труда удалось получить деньги, а оценка стоимости компании выросла в четыре раза по сравнению с первым раундом.

Годы в пустыне

В то время, когда компания выпускала свои первые игры, существовала надежда, что игровые консоли скоро станут надежной платформой для игр ЕА. Однако вместо этого индустрия консольных игр потерпела полный крах. Система Atari устарела, компании не удалось предугадать такое развитие событий и выпустить новую, более надежную версию. Пользователи потеряли к ней интерес, продавцы перестали брать предназначенные для нее игры, посчитав, что электронные игры были всего лишь быстротечной модой.

Трип вспоминает следующие несколько лет как время серьезной тяжелой работы. Компания добилась успеха, выпустив еще несколько игр со знаменитостями в главных ролях, в том числе Jordan vs. Bird: One on One и Earl Weaver Baseball.

Сосредоточившись на играх для персональных компьютеров, компания заработала 11 миллионов долларов в финансовом году, который закончился в марте 1985 года. Приносить прибыль ЕА начала осенью 1984 года.

– Мы получали прибыль, – вспоминает Трип, – но нам нужно было строго следить за тем, сколько мы тратим. Нельзя было переступать определенные границы.

В 1988 году Трип решил выйти на международный рынок, чтобы дать компании возможность роста, несмотря на общие проблемы в игровой индустрии. Компания приобрела несколько фирм – разработчиков игр в Австралии и Франции, открыла офис в Японии и в целом понесла большие расходы. Трип вспоминает попытку выхода на международный рынок как «неудачное приключение», от которого компания поспешила отказаться при первой возможности.

Успешный прорыв

К счастью, в 1988 году компания также выпустила игру, которая затем превратилась в крупную франшизу. Новая версия John Madden Football, позднее переименованной в Madden NFL, выходила ежегодно. Только в 2010 году было продано 85 миллионов экземпляров. В 1993 году к Madden присоединилась еще одна большая спортивная франшиза, FIFA. Вместе они вывели ЕА Sports на одно из первых мест среди нишевых брендов.

На волне успеха Madden в сентябре 1989 года ЕА выпустила свои акции на фондовый рынок, что принесло компании 8 миллионов долларов, а ее инвесторам – еще больше. В результате IPO (первичного открытого предложения) стоимость ЕА была оценена в 84 миллиона долларов. Продажи в этом году составили 63,5 миллиона долларов, а прибыль – 4 миллиона долларов.

Сотрудничество с Sega

Пока ЕА наслаждалась успехом, на горизонте консольных игр появился проблеск надежды. Несколько лет назад Nintendo выпустила успешную 8-битную игровую приставку, но ЕА проигнорировала ее так же, как раньше игнорировала Atari. Однако теперь в Америке была выпущена более мощная 16-битная консоль Sega Genesis, и Трип был полон решимости разработать эту золотую жилу.

Впрочем, здесь возникла одна проблема: не было точно известно, какую модель приставки Sega выпустит на рынок в Штатах. Разработчики ЕА купили японскую консоль Sega в надежде, что приставка, предназначенная для американского рынка, окажется идентичной, и ЕА сможет создать для нее игру. Больше всего дизайнеров беспокоило, что Sega последует примеру Nintendo и поставит в свои игры для американского рынка чип безопасности.

Разобрав приставку Sega, программисты ЕА обнаружили в ней 16-битный микропроцессор, идентичный тому, с которым команда уже была знакома по рабочим станциям Sun, а также Apple Lisa и более поздним моделям. Рискнув предположить, что чип безопасности установлен не будет и не сведет на нет их усилия, команда ЕА приступила к декомпиляции кодов для консоли Sega, опираясь на свои знания о микропроцессоре этого типа.

В процессе работы Трип активно контактировал с другими студиями разработки программного обеспечения и предлагал помощь ЕА в создании игр без официального благословения Sega. Тогда же Sega пригласила Трипа на переговоры для заключения лицензионного соглашения. Но он не хотел переплачивать за право быть официальным дистрибьютором продукции Sega. Он объявил во всеуслышание, что ЕА будет выпускать игры независимо от того, удастся ли им заключить лицензионное соглашение.

– Я долго выматывал их, – вспоминает Трип, – вел себя очень вежливо, старательно создавал видимость интереса, а потом сказал, чем меня не устраивает их предложение.

Ситуация достигла критической стадии на пороге мая 1990 года. В этом месяце ЕА планировала представить свои игры для Sega на Consumer Electronics Show. Sega стало известно, что ЕА собирается позиционировать себя как альтернативный канал для десятков других производителей игр формата Sega. Эта перспектива привела японскую фирму в ужас, и приструнить Трипа был отправлен тогдашний президент компании Дэвид Розен.

– Розен сделал мне строгое предупреждение и сообщил, что если мы будем выпускать игры без лицензии, нас ждет огромный скандал и судебное разбирательство, – говорит Трип. – Но они были заинтересованы в заключении сделки гораздо больше, чем я думал, и стремились уладить проблему как можно быстрее.

Вечером в день шоу после длиннейших переговоров между Трипом и юристами Sega было наконец заключено взаимовыгодное лицензионное соглашение. Вместо 8 долларов за приставку, которые запрашивала Sega, ЕА должна была выплатить только 40 центов. Сделка была выгодной для обеих сторон – игры ЕА помогали увеличить долю Sega на рынке США, а ЕА получала в итоге огромный рынок сбыта своей продукции.

В то время как Nintendo не разрешала производителям выпускать более пяти игр в год, ЕА получила возможность выпустить 40 новых игр для Sega в следующие два года. Доходы компании многократно возросли. Еще 23 игры были разработаны независимыми студиями, аффилированными ЕА. В следующем году Nintendo выпустила 16-битную приставку, конкурировавшую с Sega, и позволила разработчикам адаптировать существующие игры для новой системы, открыв еще один крупный канал дохода для ЕА. К концу 1993 года совокупная рыночная стоимость выпущенных акций ЕА взлетела до 2 миллиардов долларов.

Что дальше?

В 1991 году Трип покинул ЕА, чтобы основать новую игровую компанию 3DO, но попытка оказалась неудачной. В 2003 году Трип основал еще одну компанию, занимавшуюся разработкой мультиплатформных игр, Digital Chocolate, в которой сейчас занимает пост генерального директора. Компания, насчитывающая 400 сотрудников, в 2010 году получила более 30 миллионов долларов дохода. Игры компании скачивались на мобильные устройства более 100 миллионов раз, а в компьютерных играх онлайн было проведено более 100 миллионов сессий.

На протяжении следующих 20 лет ЕА продолжала доминировать в индустрии компьютерных игр и стала единственной компанией, которая может похвастаться столь длительным успехом. Компания выпустила множество популярных игр – Need for Speed в 1994 году, The Sims в 2002 году (эта игра привлекла большую женскую аудиторию и получила несколько продолжений). Компания также росла за счет новых приобретений, в том числе покупки в 2011 году за 750 миллионов долларов студии популярных онлайн-игр PopCap Games.

К концу 2011 году история сотрудничества ЕА со знаменитостями и звездными брендами продолжилась выпуском MMOG (многопользовательской онлайн-игры) Star Wars: The Old Republic, в которой игроки участвуют в битвах на разных планетах из вселенной Звездных войн.

ZYNGA

Сокровище в Интернете

Основатель: Марк Пинкус (на фото)

(команда основателей: Эрик Ширмайер, Джастин Уолдрон, Майкл Лакстон, Стив Шеттлер и Эндрю Трейдер)

Возраст основателя: 41

Опыт: три предыдущих стартапа – FreeLoader, Support.com, Tribe.net

Компания основана: 2007, США

Штаб-квартира: Калифорния, США

Тип бизнеса: социальные онлайн-игры

Немногие стартапы оцениваются в 3 миллиона долларов через два года после открытия. Но именно это случилось с компанией-разработчиком социальных игр Zynga. Внезапный на первый взгляд успех компании стал возможным благодаря тому, что ее основатель извлек уроки из ошибок, сделанных на предыдущих этапах, прежде чем представить публике идею, изменившую игровую индустрию.

Портрет серийного предпринимателя

С самого начала Марк Пинкус собирался добиться успеха в бизнесе. В 1988 году он окончил Школу бизнеса Уортона в Пенсильванском университете, а в 1993 году получил степень магистра делового администрирования в Гарварде. В промежутке он сделал несколько попыток построить карьеру в области финансов, сменив за пять лет четыре места работы.

Среди его работодателей были инвестиционная компания Lazard Freres, консультационная компания Bain & Company и Tele-Communication, Inc (ныне ATG Capital), где он работал под руководством легендарного Джона Малоуна. Марк вспоминает, как его попросили прекратить стажировку в Bain в середине лета.

– Я понял, что ничего не добьюсь, работая в чужой компании, – сказал он на встрече предпринимателей в 2009 году.

В 1995 году он основал FreeLoader, новостной сервис на основе технологии оперативной доставки информации, которая составляла выборку новостей согласно интересам пользователя. Его компаньоном был Сунил Поль, разработчик технологии, который оставил на столе у своего предыдущего работодателя America Online неисполненных опционов на 1 миллион долларов. Отчасти благодаря шумихе в прессе, которую организовал Марк, FreeLoader быстро стал знаменитым.

Риск Сунила себя оправдал: менее чем через год компания была выкуплена за 38 миллионов долларов. Покупатель, компания Individual, Inc, изначально предлагала 25 миллионов долларов, но на это Марк не согласился.

Деньги текли рекой, однако Марк сожалел о том, что за короткий период, когда он был владельцем и главой FreeLoader, он не смог определить истинное предназначение компании. После продажи компании он недолго и не слишком удачно сотрудничал с Individual, однако новый владелец быстро потерял к ней интерес и закрыл FreeLoader в 1997 году.

Позднее в том же году вместе с выпускниками Стэнфорда Кадиром Ли и Скоттом Дейлом Марк основал сайт компьютерной техподдержки Support.com. В 2000 году в разгар бума доткомов Support.com выпустил свои акции на фондовый рынок и был переименован в SupportSoft Inc.

В чем была проблема? Марка не интересовала техподдержка. Он снова покинул руководящий пост, оставив себе лишь 15 % акций компании после того, как она прошла IPO (первоначальное открытое предложение). Создание Support.com, по его словам, было почти случайным:

– Не успел я опомниться, как стал генеральным директором огромной скучной компании технической поддержки.

Сбежав оттуда в начале 2003 года, Марк стал соучредителем Tribe Networks Inc., одной из первых социальных медиаплатформ. В основе работы Tribe лежал ключевой патент технологии социальных сетей, купленный Марком за 700 000 долларов совместно с Ридом Хоффманом, основателем LinkedIn. Однако платформа не оправдала надежд. В марте 2007 года Tribe была продана неожиданному покупателю – сетевому телекоммуникационному гиганту Cisco Systems Inc. Компаньон Марка Пол Мартино, который позднее стал управляющим партнером в инвестиционной компании Bullpen Capital, вспоминает, что в итоге их с Марком уволили из собственного стартапа.

После Tribe, вспоминает Марк, «я отступил и сделался более осмотрительным. Мне было около сорока. Я понял, что хочу запустить пользовательский интернет-сервис, который сможет просуществовать долгое время и будет по-настоящему нужным. Я поставил перед собой высокую цель – создать компанию, которая в обозримом будущем сможет приносить доход и не будет зависеть от инвесторов».

Как ни парадоксально, достичь этих целей оказалось не так легко. Хотя Марк насмешливо отзывался о компаниях, которые брали у инвесторов слишком много денег, его следующий стартап собрал больше инвестиций, чем любой другой – ни много ни мало, 1 миллиард долларов.

В игре!

В поисках следующей идеи Марк познакомился с миром онлайн-игр. В 2006 году люди активно играли в онлайн игры, особенно в интернет-казино, и особенно в покер. Но тогда они могли играть только против компьютера или против неизвестных партнеров.

В то время в Facebook было зарегистрировано 50 миллионов пользователей. Марк заметил, что самое популярное времяпровождение пользователей Facebook – смотреть фото друзей. Кроме просмотра фото и обновления статусов там было особенно нечем заняться. Чтобы решить эту проблему, Facebook в 2007 году открыл свой сайт для сторонних разработчиков, которые могли писать новые программы для платформы.

Марк увидел в этом подходящую возможность. Его новый игровой стартап позволял пользователям играть против своих друзей в Facebook. Большинство социальных сетей помогали людям завести онлайн новые знакомства, а эта игра давала дополнительный повод для общения людям, которые уже друг друга знали.

Изначальной целью Марка было разработать и запустить новую социальную игру. Он решил, что проще и быстрее будет создать адаптированную для соцсетей версию покера, чем придумывать с нуля что-то новое. Кроме того, будет проще убедить пользователей Facebook сыграть в уже известную игру. Этот ход оказался весьма хитроумным: пока конкуренты работали не покладая рук над созданием оригинальных игр, Марк уже обогнал их на несколько шагов.

Не имея технического образования, Марк обратился к своей обширной сети профессиональных знакомств, чтобы найти опытных программистов, которые могли бы создать игру и управлять ею. Пол вспоминает, как Марк пригласил его и еще одного соучредителя Tribe Криса Лоу встретиться за ланчем и обсудить планы.

Пол и Крис ждали Марка, когда на улице произошла ужасная авария. Пол выбежал на улицу и увидел, что Марк выбирается из разбитой BMW, которую перед этим взял на тест-драйв. Продавец кричал на водителя другой машины, который проехал на красный свет. Тем временем Марк, одетый как обычно для работы, в худи и джинсы, зашел в ресторан и как ни в чем не бывало сел за столик.

– Он чуть не погиб, – вспоминал Пол. – Я сказал, может, тебе поехать в больницу? А он ответил: «Нет, лучше я расскажу тебе про свою идею стартапа. Можешь найти для меня человека, который напишет программу для игры в покер?»

Полу и Крису понравилась идея Марка. Во время работы в Tribe Крис проводил исследование корейских сайтов соцсетей, где продавались виртуальные «подарки», которые пользователи могли «дарить» друзьям. Задуманная Марком игра должна была стать площадкой для продажи таких виртуальных товаров.

Еще один новый аспект: в отличие от традиционных онлайн и консольных игр, где пользователи платили за игровой комплект, эти игры были бесплатными. Платили только игроки, которые хотели получить апгрейды или виртуальные артефакты.

Поначалу Марк единолично финансировал новое предприятие. В команду основателей входили Эрик Ширмайер, Майкл Лакстон, Стив Шеттлер, Эндрю Трейдер и Джастин Уолдрон. Девятнадцатилетний Джастин изучал программирование в университете Коннектикута, Эрик взял его на должность ведущего инженера.

Майкл и Эрик пришли из eUniverse (ныне Intermix Media). Эндрю был генеральным директором Utah Street Networks, которая управляла Tribe.net. Системный инженер Стив работал вместе с Марком над одним коротким проектом после продажи Tribe. Другими ключевыми фигурами на раннем этапе были соучредители Марка из Support.com, Скотт Дейли и Кадир Ли, а также Кайл Стюарт, еще один ветеран Support.com.

По скайпу… и в гараже

В июне 2007 года началась работа над Texas HoldEm Poker (впоследствии известной как Zynga Poker). Несколько месяцев команда работала удаленно, поддерживая связь по скайпу и через службу моментальных сообщений AOL. У Джастина были летние каникулы, и он жил в Коннектикуте, а Марк и остальные члены команды были разбросаны по разным городам Калифорнии. Стив работал из домашнего офиса, оборудованного в гараже, иногда к нему присоединялся Майкл, который жил неподалеку в Саннивейле, но в основном команда общалась виртуально.

Осенью игра Texas HoldEm была запущена на Facebook. Пользователи Facebook быстро проявили к ней интерес. Пол вспоминает, что через несколько месяцев Марк сказал ему, что Zynga зарабатывает 1 миллион долларов в месяц. Ключевой инновацией игровой платформы была возможность для пользователей посмотреть, в какие игры играют их друзья.

Окрыленная первыми результатами, команда решила занять офис в Cheap Factory, офисном здании в Сан-Франциско, которое принадлежало Марку. Штат сотрудников быстро увеличился до 27 человек: Zynga наняла больше разработчиков и выпустила адаптированные для соцсетей варианты других игр, в том числе блэкджек и собственную версию популярных настольных игр – «Риск», «Богл» и «Морской бой».

– [Переехать в Сан-Франциско] меня убедили не столько первые доходы, – писал позже Джастин, – сколько ощущение, что мы создали нечто принципиально новое, в корне отличающееся от тогдашних игр, и что нас ждет настоящий прорыв. Это было как в первый раз зайти в Facebook или на любой другой сайт, без которого вы теперь не представляете своей жизни.

За помощью к собаке

Пока Марк искал инвесторов для растущего бизнеса, возникла проблема: стартап еще только предстояло зарегистрировать, он действовал неофициально под названием Presidio Media. Пришло время упрочить бизнес-структуру и выбрать имя бренда.

Марку не пришлось долго искать – название компании появилось благодаря его любимому питомцу, американскому бульдогу Зинге, которая повсюду сопровождала Марка. На одном из африканских языков это слово обозначало прекрасную женщину-воина. Доменное имя Zinga.com было уже занято, поэтому пришлось изменить написание и назвать родившийся в феврале 2008 года бренд Zynga. Силуэт Зинги стал логотипом компании.

Озарение

Сочетание предыдущего делового опыта Марка и ранний успех сетевого покера значительно облегчили поиск инвесторов. В феврале 2008 года Zynga получила 10 миллионов долларов в первом раунде инвестирования. Основным инвестором в этом раунде была компания Union Square Ventures. Кроме того, в финансировании участвовали Пол Мартино, Рид Хоффман из LinkedIn, основатель MTV Боб Питтман, инвестор Facebook Питер Тиль и компания Foundry Group.

Одним из потенциальных инвесторов, которые отказались от сотрудничества с Zynga, была ведущая в игровой индустрии компания Electronic Arts. По словам Пола, на переговорах Марку практически рассмеялись в лицо – вы собираетесь выпускать бесплатные игры?

– Многие не верили, что по такой модели можно построить прибыльную компанию, – вспоминает Стив, ныне основатель образовательного стартапа Junyo. – Но мы знали, что наткнулись на нечто многообещающее.

У переговоров с ЕА был и плюс – Марк встретился с исполнительным директором ЕА Уильямом Гордоном, который сразу догадался, что игры в соцсетях потрясут игровую индустрию. Уильям сказал Марку, что его целью должно стать создание сокровища в Интернете – его компания должна выпускать то, без чего пользователи не смогут представить свою жизнь. Что-то похожее на Google, Blackberry, Facebook. Марк осознал, что именно этого он хотел добиться с помощью Zynga.

Удвоенная ставка на доходы

В ранние дни, по словам Стива, «мы были не слишком обеспокоены доходами. Мы работали над тем, чтобы привлечь больше пользователей и найти способ сделать игру более азартной, чтобы они не утратили интерес и продолжали играть».

Чтобы получать доход в период первичного роста, Марк по сути продал трафик Texas HoldEm другим разработчикам, которые разместили рекламу на тех страницах, где играли в игры Zynga для Facebook.

Если игрок щелкал на рекламный баннер, Zynga получала процент. Таким образом компания заработала в 2007 году чуть меньше 700 000 долларов. По мере роста трафика Zynga этот финансовый ручеек превратился в полноводную реку.

К началу 2008 года по оценкам Zynga игроки щелкали на рекламу по 50 000 раз в день, каждый клик приносил компании 50 центов. Затем, в марте 2008 года, Zynga добавила возможность покупать в игре виртуальные покерные фишки. К большому удивлению Марка, некоторые игроки тратили на них до 20 долларов за один раз.

Несмотря на то, что менее 5 % пользователей тратили реальные деньги на покупку виртуальных артефактов, в сумме это обеспечивало приличный доход. Продажи в 2008 году взлетели до 19,4 миллионов долларов. Однако в том же году компания потратила более 22 миллионов долларов на расширение штата сотрудников и рекламу в Facebook, которая должна была привлечь новых пользователей.

В июле 2008 года Zynga получила 29 миллионов долларов инвестиций, в ноябре к ним были добавлены еще 15,8 миллионов долларов. Это позволило компании сделать ключевую покупку: студию разработки компьютерных игр YoVille, одноименная игра которой стала крупнейшей франшизой Zynga.

Из мафии на ферму

Той осенью Zynga ждал первый крупный успех с оригинальной игрой. В игре Mafia Wars игроки соперничали друг с другом, выстраивая мафиозные кланы. У Mafia Wars появился сиквел, ежемесячный прирост пользователей достиг 8 миллионов, и это позволило Zynga стать ведущим разработчиком приложений для Facebook в апреле 2009 года. Компания также начала осваивать другие платформы, выпустив первое приложение для iPhone – Live Poker. Бизнес расцветал, и Zynga переехала в более просторный офис в нескольких улицах от Cheap Factory.

По мере притока инвестиций Марк предпринимал осторожные шаги для закрепления своего права владения компанией. Он разделил акции компании на обыкновенные и привилегированные, дающие право на дополнительное количество голосов, и в конце концов сосредоточил в своих руках около 40 % компании.

В следующие два года поражающие воображение доходы еще увеличились. В 2009 году продажи выросли более чем в шесть раз и достигли 121 миллиона долларов, а в 2010 году взлетели почти до 600 миллионов. Но только в 2010 году была достигнута вторая из основных целей Марка: компания начала приносить прибыль.

Ценности Zynga

У Zynga был четкий подход к ведению бизнеса: все взвешивать и анализировать. В интервью онлайн-журналу Wharton Эндрю вспоминал:

– Думаю, разница между Zynga и ее многочисленными конкурентами [состояла] в возможности тестировать, анализировать, оптимизировать [и] повторять все снова и снова. Каждый сотрудник Zynga – разработчик, менеджер по выпуску продукции, руководство, генеральный директор – буквально каждый участвовал в подсчетах, которые позволяли нам быстро внедрять инновации, активно, даже агрессивно тестировать новинки и в конечном итоге добиться превосходства в своем сегменте…

Создавая корпоративную культуру Zynga, Марк стремился избежать удушающей атмосферы, с которой сталкивался у прежних работодателей. Для мотивации работников он обратился к философии «каждый сотрудник – генеральный директор».

Чтобы побаловать усердно работающих сотрудников, Марк нанял студента из расположенной неподалеку кулинарной школы, который готовил для всех полезные ланчи и обеды. Сотрудникам предлагались массаж, акупунктура, членство в фитнес-клубе и другие преимущества за счет компании.

Беря пример с Марка, многие стали приводить на работу своих собак. В компании также не было жестких правил касательно отпусков. Работникам разрешалось по мере необходимости брать отгулы, чтобы восстановить силы и избежать выгорания.

Во все тяжкие

Следующая крупная игра стала для компании настоящим прорывом. Летом 2009 года FarmVille в одночасье стала хитом. Это была первая в Facebook игра, в которую ежедневно играли 10 миллионов пользователей. (Последовавший за этим поток обновлений статуса от игроков в FarmVille, разыскивающих новые артефакты, так раздражал не участвующих в игре пользователей, что Facebook пришлось сменить политику и ограничить количество уведомлений.)

Однако дела шли не слишком хорошо. В том же 2009 году прибыльная модель платы за клик, которая позволяла Zynga получать быстрый доход, дискредитировала себя связью с сомнительной рекламой. Одни рекламодатели автоматически подписывали пользователей на платные ежемесячные услуги, другие предлагали подозрительную продукцию. В какой-то момент при игре в покер игроки могли получить фишки, только если скачивали тулбар рекламодателя, который затем было нелегко удалить со своего компьютера.

Скандал получил название Скамвилль («Деревня негодяев»). Группа игроков подала коллективный судебный иск, рассмотрение которого тянулось два года, пока, наконец, его не решили в пользу Zynga.

В своем выступлении на встрече предпринимателей в Калифорнийском университете в Беркли в том же году Марк сказал:

– Я знал, что хочу самостоятельно распоряжаться своей жизнью… и пустился во все тяжкие, чтобы как можно скорее получить доход.

Неосторожная фраза была произнесена как раз в то время, когда разгорелся описанный выше скандал, и эти слова интерпретировали как доказательство того, что Zynga прекрасно осведомлена о сомнительной деятельности некоторых своих рекламодателей. Позже Марк отрицал это, пояснив, что просто имел в виду, что предприниматели должны сохранять независимость и стремиться к скорейшему получению прибыли. Однако что бы он ни имел в виду на самом деле, его выступление было снято на видео и выложено в широкий доступ на Youtube, и для такого комментария трудно было выбрать более неудачный момент.

В качестве ответного жеста в ноябре 2009 года Zynga удалила со своих платформ все рекламные баннеры. Реклама вернулась в январе 2010 года, но теперь она проходила более жесткую предварительную проверку. Zynga развернула в прессе кампанию наподобие той, которую Марк ранее провел с FreeLoader, и ей удалось восстановить свою репутацию. Марк на время стал добровольной рекламной моделью: переодевшись в костюм фермера, он рекламировал FarmVille и играл в покер со своей собакой.

Компания также сталкивалась с постоянными обвинениями в плагиате и копировании игр других разработчиков. Среди тех, кто подавал иски, были Disney’s Playdom и независимый создатель игры Mob Wars. После того как семь сотрудников Zynga переметнулись в Playdom, компания предъявила встречный иск. Zynga утверждала, что ушедшие работники унесли с собой Zynga Playbook, документ, в котором были изложены стратегия и планы компании. Это разбирательство также закончилось без громкого шума год спустя.

Впрочем, инвесторов судебные перипетии не волновали. В конце 2009 года Zynga собрала 180 миллионов долларов от новой группы инвесторов, среди которых были компании Andersen Horowitz и Digital Sky Technologies русского олигарха Юрия Мильнера. Очередной раунд инвестиций в июне 2010 года принес компании еще 300 миллионов долларов от Google и Softbank Capital.

В течение 2010 года Zynga продолжала выпускать новые игры, новые платформы, переводы игр на другие языки и осваивала новые территории. Первый иностранный офис компании открылся в Бангалоре. Zynga запустила множество новых версий своих игр, таких как FrontierVille и CityVille. Последняя игра, разработанная на основе старой модели YoVille, стала самой популярной игрой Zynga за все время существования компании.

Компания также разработала игры для Yahoo! и iPhone. Zynga начала понемногу вводить в свои игры рекламу крупных компаний – например, сеть круглосуточных магазинов 7-Eleven рекламировала некоторые свои бренды в рамках FarmVille, Mafia Wars и YoVille. Также были представлены брендовые версии игр Zynga, привязанные к знаменитостям (Леди Гага) и к выходу популярных фильмов («Ранго», «Мегамозг»).

Zynga становилась все более успешной, и Facebook начал претендовать на более крупную долю ее доходов, предложив, чтобы Zynga переключилась со сбора наличных денег на использование кредитов Facebook. Вопрос был решен на переговорах в мае 2010 года подписанием соглашения сроком на пять лет, согласно которому Zynga переходила на систему кредитов, а Facebook получал 30 % от ее заработка.

К счастью, показатель роста Zynga был так высок, что последствия этого оказались почти неощутимыми. В 2010 году продажи выросли почти в шесть раз и принесли компании около 600 миллионов долларов. Кроме того, в этом году Zynga наконец смогла получить прибыль в размере около 28 миллионов долларов.

Что дальше?

В феврале 2011 года состоялся очередной раунд инвестиций, в ходе которого Zynga собрала 485 миллионов долларов от Morgan Stanley, T. Rowe Price, Fidelity Investments и Kleiner Perkins Caufield & Byers, Общая сумма инвестиций, полученных Zynga, превысила 1 миллиард долларов. Через пять месяцев Zynga подала запрос на выпуск акций на фондовый рынок. Общая стоимость компании была оценена в 15–20 миллиардов долларов. Годовой доход компании в 2011 году почти вдвое превышал доходы 2010 года.

В конце 2011 года в игры компании ежемесячно играли 232 миллиона пользователей. Zynga принадлежали четыре из пяти самых популярных игр в Facebook. В 2010–2011 годах компания начала активно скупать других разработчиков и потратила почти 27 миллионов долларов, чтобы заполучить 14 производителей игр, включая Wonderland Software и Newtoy. Выросшая компания переехала в новое офисное помещение в Сан-Франциско площадью более 400 000 квадратных футов.

Компания также столкнулась с критикой своей бизнес-модели, которую называли слишком зависимой от Facebook. Zynga объявила о намерении создать Project Z, отдельный сайт, на котором можно будет играть в игры компании. Были запланированы новые игры, в том числе CastleVille, на данный момент самая роскошная игра компании с графикой на уровне голливудских фильмов и симфоническим саундтреком.

Несмотря на обвал на фондовых рынках в конце 2011 года, Zynga выпустила свои акции в декабре и в результате первоначального публичного предложения собрала ни много ни мало 1 миллиард долларов – это был крупнейший успех технической компании со времен выпуска акций Google в 2004 году.

NEON PLAY

Игровая сенсация

Основатель: Оли Кристи

Возраст основателя: 39

Опыт: копирайтер, креативный директор

Компания основана: 2010, Великобритания

Штаб-квартира: Сиренчестер, Великобритания

Тип бизнеса: игры для мобильных телефонов

В студенческие годы у Оли Кристи была мечта: сделать успешную карьеру в рекламной индустрии. После неторопливого старта в этой области Оли в конце концов получил идеальную работу, став креативным директором в онлайновом рекламном агентстве, где постепенно сосредоточился на разработке несложных затягивающих флэш-игр.

Обратив внимание на растущую популярность iPhone и его возможности, он решил оставить удобную престижную работу в рекламной индустрии и использовать свои навыки для создания игр, которые позволят сделать состояние на новой платформе.

Несмотря на то, что Оли начинал с минимальными инвестициями и без наемных работников, без офиса и опыта, в течение 20 месяцев ему удалось создать одну из самых быстро растущих компаний по разработке мобильных приложений в Великобритании, выпустить 60 приложений для всех платформ и 11 разных игр, которые были скачаны более 1 миллиона раз. История Neon Play – яркий пример удачного стечения обстоятельств и правильного поведения в условиях бурно развивающейся индустрии.

Первый бизнес

Вооружившись дипломом по психологии и социологии Эксетерского университета, Оли поставил перед собой цель войти в мир рекламы в качестве копирайтера, но обнаружил, что выпускнику не так просто устроиться на работу. Тогда он решил пойти собственным путем, одновременно ожидая появления подходящей возможности.

В начале 1990-х годов Оли основал свой первый бизнес, Action Stationery. Компания продавала в магазины канцтоваров печатные бланки с 52 разными дизайнами, изображающими известных персонажей мультфильмов. Бизнес уверенно стартовал, но через четыре года Оли закрыл его, поскольку он не приносил достаточно денег.

– Оглядываясь назад, я понимаю, что это было ошибкой. На самом деле я ничего не знал об управлении бизнесом. Я ничего не знал о канцтоварах и розничной торговле, – говорит Оли. – Но, во всяком случае, это был полезный урок.

Сейчас он считает, что «обязательно стоит попробовать поработать в чужой компании, прежде чем открывать свою собственную. Учитесь на чужих ошибках – это позволит вам сэкономить деньги».

Оправившись после разочарования с Action Stationery, Оли решил, что пришло время вернуться в рекламную индустрию, и устроился менеджером по работе с клиентами в нишевую маркетинговую компанию. Но несмотря на возможность работать со знаменитыми клиентами, такими как Abbey National и Royal Mail, его не покидало желание писать рекламные тексты. Он начал составлять портфолио из своих «любительских рисунков и заголовков», которое можно было предъявить потенциальным работодателям. Несмотря на то что портфолио было, по собственному признанию Оли, «очень скверным», в 1999 году ему удалось стать младшим копирайтером в маркетинговой компании Blighton Cartmell.

В Blighton Cartmell Оли отвечал за написание рекламных текстов для маркетинговых акций, почтовой рассылки и для рекламы крупных брендов. Казалось, он наконец нашел работу своей мечты.

– Я обожал свою работу, – рассказывает Оли о времени, проведенном в этой компании. – Я писал заголовки для хула-хупов и упаковок колы. Мы работали с отличными брендами. Это было нескучное время.

Несмотря на приятные впечатления и надежный заработок, вскоре Оли представилась возможность, от которой он не смог отказаться. Друг его друга открывал собственное онлайн маркетинговое агентство Panlogic и пригласил Оли на должность креативного директора. Для него это было существенное повышение.

– Видимо, за ускорение мой карьеры на 5–10 лет следует благодарить Интернет, – говорит Оли.

Итак, в мае 2000 года он присоединился к новорожденной компании.

Splat the MP

Panlogic начала с производства баннерной рекламы и разработки дизайна веб-сайтов для клиентов, но Оли и его коллеги вскоре заметили, что по Интернету победным маршем движется новый феномен – флэш-игры. В разработке несложных игр для клиентов они увидели еще одну возможность продвижения вирусной рекламы. Но прежде чем предлагать такую услугу, им нужно было научиться пользоваться технологией. Чтобы познакомиться с приемами разработки флэш-игр, они решили создать тестовую игру.

– Приближались всеобщие выборы [2001 года], и во время одного из сеансов мозгового штурма мы задались вопросом: а что случается во время выборов? В числе прочего прозвучал ответ: люди забрасывают политиков яйцами, – рассказывает Оли.

Они приступили к разработке простой игры Splat the MP («Шлепни политика»), в которой игрок бросал яйца в силуэты членов парламента и общественных деятелей того времени.

Выбранный для запуска игры момент был не чем иным, как счастливой случайностью. 16 мая 2001 года, за несколько часов до выхода игры, произошел инцидент с участием Джона Прескотта, известного члена парламента от партии лейбористов, который ударил одного из демонстрантов, бросившего в него яйцо. Команда Panlogic увидела в этом свой шанс и быстро добавила в игру еще одного персонажа – Джона Прескотта, а также анимированный кулак, который наносил удар по экрану после того, как игрок делал бросок.

– Мы запустили игру буквально через несколько часов после того, как Прескотт ударил того парня, – вспоминает Оли. – Игра имела молниеносный оглушительный успех. По-моему, она стала самой вирусной игрой того года.

К вечеру в день запуска Оли и команду Panlogic показывали в новостях по всему миру, а в течение следующей недели в их игру сыграли 10 миллионов человек.

– Это было необычайное, удачнейшее стечение обстоятельств. Мы оказались в нужном месте в нужное время, – говорит Оли. – Кроме того, этот случай продемонстрировал нам всю мощь вирусного распространения информации.

Успех игры Splat the MP прославил компанию Panlogic и дал ей возможность более широко продемонстрировать свою компетентность в мире онлайн-игр. Вскоре она стала ведущим в Великобритании агентством вирусной рекламы, Оли руководил разработкой флэш-игр для таких гигантов, как ВВС и lastminute.com. Одним из творений Оли того периода была игра под названием Boring Boring Boring («Скучно, скучно, скучно»), в которой игрок пытался с разного расстояния забросить в корзину шарик скомканной бумаги. Появившееся позднее приложение для iPhone под названием Paper Toss свободно «позаимствовало» почти все игровые элементы Boring Boring Boring. По словам Оли, его это «расстроило, но не слишком».

– Приятно сознавать, что она стала одной из самых успешных игр для iPhone за всю историю, – сказал он о Paper Toss.

В самостоятельное плавание

За время работы в Panlogic Оли женился, и у него родился первый ребенок. Проработав в компании пять лет, он почувствовал, что пришло время перебраться ближе к дому. Любителю зеленых холмов Котсуолда становилось все труднее совмещать полный рабочий день в Лондоне и семью, остававшуюся в Глостершире. В 2005 году Оли ушел из Panlogic и устроился креативным директором в местную фирму Inbox Digital (ныне переименованную в 20:20), которая занималась распространением рекламы по электронной почте. Он привнес в компанию свой опыт и навыки в области онлайн-игр и помог ей потеснить своего прежнего работодателя Panlogic с пьедестала самого успешного специалиста по вирусной рекламе в Европе. Оли руководил департаментом, отвечающим за выпуск множества успешных «рекламных игр» для международных клиентов, таких как 3М, Gillette и Panasonic. Растущий престиж в недавно возникшей области вирусного маркетинга принес компании множество наград, в том числе награду За лучшую игру в 2007 году на NMA Effectiveness Awards и За лучшую вирусную кампанию в 2006 году на YDA Awards.

Несмотря на успех и прочную репутацию гуру онлайн-маркетинга, после шести лет в Inbox Оли начал замечать некоторые недостатки используемой бизнес-модели.

– Создавая для клиента игру, мы просили за нее от 20 000 до 50 000 фунтов, – говорит он. – И это был абсолютный предел. Неважно, сколько пользователей играло в эту игру, один или 10 миллионов (а многие наши игры действительно собирали по 10 миллионов хитов), мы не получали ни цента сверх установленной платы за разработку.

Он также наблюдал за тем, как набирает популярность новая многообещающая смартфон-индустрия, в частности приложения Apple для смартфонов.

– Когда появился iPhone [в 2007 году], повсюду только и было слышно о людях, которые сделали состояние на простейших, ничем не примечательных играх, – вспоминает он. – И я подумал тогда: «Я делаю как раз такие простые игры, и при этом работаю на других и не получаю ничего кроме своей официальной зарплаты». Я увидел возможность создавать собственные игры и самостоятельно продавать их. Если я продам сотню, тысячу или миллион копий, то смогу получить соответствующее вознаграждение.

Подстегиваемый этой амбициозной мыслью, Оли сделал смелый шаг и в мае 2010 года покинул надежную гавань в Inbox, чтобы основать собственную компанию по разработке приложений для iPhone. Это решение, как он признает, было «абсолютно ужасающим».

– У нас только что родился третий ребенок, и моя жена была отнюдь не в восторге от того, что я бросил работу со стабильной зарплатой и занялся новой компанией со всем прилагающимся к этому стрессом, – говорит он. – Но я верил в то, что делаю – несложно было догадаться, что грядет бум смартфонов, и игровые предложения сыграют в нем не последнюю роль. Я умел делать игры. Вопрос был только в том, чтобы верить в себя и двигаться к цели.

Первая игра

Оли основал компанию Neon Play весной 2010 года, вложив нее в 40 000 фунтов из собственных сбережений. Бизнес начался у него на кухне с обычной записной книжки, в которой он набросал около сотни вариантов простых, затягивающих и недорогих игр для мобильных телефонов. Но прежде чем компания могла приступить к своей деятельности, Оли предстояло преодолеть одно большое препятствие: он понятия не имел, как программировать игры.

– К сожалению, я полнейший технофоб, – признается он. – Мои сильные стороны в игровой индустрии – это разработка идей и менеджмент проектов.

Поэтому он разместил в Интернете объявление о поиске технического директора и партнера для зарождающегося бизнеса, написав, что эта работа – «шанс, выпадающий раз в жизни».

На объявление он получил всего один отклик от программиста Марка Аллена, который работал в консольном гиганте Midway в США, но по счастливому стечению обстоятельств мечтал вернуться в Англию и поселиться в Котсуолде. Ради работы с Оли Марк отказался от предложений несколько гораздо более крупных компаний, поскольку он также видел большой потенциал в разработке мобильных приложений. Оли и Марк сразу прекрасно поладили и стали деловыми партнерами.

– У меня был небольшой опыт разработки игр, а у него был огромный опыт работы в консольной индустрии, в Midway и Acclaim, в создании таких игр, как Crazy Taxi и Mortal Combat, – говорит Оли. – Наши способности идеально дополняли друг друга.

Партнеры стала выбирать игру для Neon Play из записной книжки Оли.

– Был апрель или май 2010 года, в июне должен был состояться Кубок мира по футболу, и мы подумали – почему бы не сделать футбольную игру? – вспоминает он. Идея игры Flick Football подкупала простотой: пользователь должен был «подбрасывать» пальцем футбольный мяч, чтобы преодолеть линию защиты и забить гол.

Приступив к разработке, Оли и Марк вскоре поняли, что такая игра требует больше знаний и умений, чем у них. Они набрали команду из пяти фрилансеров, чтобы проработать разные аспекты игры – дизайнер должен был позаботиться о внешнем виде и игровом меню, два эксперта по 3D моделировали стадион и анимированные фигурки футболистов, аудиотехник разрабатывал звуковое сопровождение, а комментатор обеспечивал голосовое озвучивание.

– Мы с Марком заседали на кухне у меня дома, все фрилансеры работали удаленно, и мы в основном держали связь по телефону и через электронную почту, – рассказывает Оли. – Координировать работу было довольно сложно, но в конце концов мы справились.

В июне 2010 года Flick Football появилась в iPhone App Store. Игра стоила 59 пенсов (из которых 70 % шло компании, а оставшиеся 30 % получали Apple и Google). Чтобы привлечь покупателей, была также выпущена бесплатная демонстрационная версия игры, после знакомства с которой пользователю предлагали купить полную версию. Вскоре после запуска стало очевидно, что удивительная способность Оли оказываться в нужном месте в нужное время снова проявила себя. Шел чемпионат мира по футболу, весь мир лихорадило, и простые азартные правила и привлекательный дизайн Flick Football быстро вывели игру в десятку самых популярных платных приложений Apple App Store в мире. Уже через несколько недель Neon Play начала получать прибыль.

– Это был настоящий идеальный шторм, – признает Оли.

Успех Flick Football позволил Neon Play немедленно нанять еще двух сотрудников (одного программиста и одного художника – специалиста по 3D-графике) и переехать в свой первый офис, небольшое помещение в городке Сиренчестере. Теперь у Neon Play была настоящая команда разработчиков, а Оли занимался менеджментом проектов и маркетингом.

Принести домой добычу

Несмотря на громкий успех первого приложения, в первые несколько месяцев Оли развивал бизнес-модель со здравой долей реализма, не желая полагаться только на собственные средства на случай, если следующие после Flick Football игры окажутся не такими успешными. Одним из дополнительных источников дохода на раннем этапе была работа с клиентами и создание брендовых приложений, за которые компания получала фиксированное вознаграждение (так же, как было в Inbox и Panlogic).

– Я не горел желанием заниматься этим, потому что потратил 20 лет на работу с клиентами, и меня от этого уже немного тошнило, честно говоря, – признается Оли. – Но клиентская и агентская работа помогли нам оплачивать счета в первые месяцы.

Кроме того, Оли заметил еще одну возможность получать доход – это были лицензированные детские игры. Он разглядел потенциал, скрывавшийся на рынке приложений для детей, особенно для недавно выпущенного iPad, и Neon Play принялась налаживать контакты с правообладателями, чтобы получить лицензии на выпуск игр по мотивам детских шоу. Две франшизы пользовались особенным успехом – Ben 10 канала Cartoon Network и Little Princess канала Channel 5. По словам Оли, убедить эти знаменитые бренды сотрудничать с Neon Play оказалось совсем нетрудно.

– Думаю, мой опыт с вирусными играми и наш успех в области мобильных игр сделали нас вполне подходящим партнером для больших компаний на данной платформе, – объясняет он. – Похоже, они действительно хотели работать с нами.

Вопрос на 10 миллиардов долларов

Одной из девяти игр, выпущенных компанией в начале 2011 года, была Paper Glider («Бумажный самолетик») с несложными, но занимательными правилами. Пользователь проводил пальцем по экрану, чтобы отправить в полет бумажный самолетик, и старался как можно дольше удержать его в воздухе.

Paper Glider имела сногсшибательный успех, и в начале 2011 года вышла на первое место в списке самых продаваемых приложений в Великобритании и на второе место в аналогичном списке в США. Но еще одна улыбка фортуны помогла этому успеху приобрести поистине космический размах. 22 января 2011 года Оли получил звонок от одного из сотрудников Apple, который сообщил ему, что этим утром Гейл Дэвис из Кента стала десятимиллиардным по счету пользователем, скачавшим Paper Glider из App Store. Счастливая победительница получила подарочную карту iTunes на 10 000 долларов, а Оли и его компания пожали плоды широкомасштабного освещения этой акции в прессе.

– Мы в любом случае появились в чартах в идеальное время, – говорит он. – Но это событие помогло нам обозначить положение Neon Play на карте. О нас внезапно стали рассказывать в международных новостях – очевидно, для Apple это также стало важной вехой в развитии.

Компания не замедлила воспользоваться стечением обстоятельств и в полной мере воспользовалась преимуществами, которые давало освещение этого события в прессе и на ТВ, чтобы расширить ассортимент игр Paper Glider, разработав новые приложения – Paper Glider Para Drop, Paper Glider Bomber и Paper Glider Crazy Copter.

– Все игры серии Paper Glider в целом получили 13 миллионов скачиваний. Это был самый успешный из наших проектов, – говорит Оли. – Нам очень повезло.

В ноябре 2010 года Neon Play начала экспериментировать с последними тенденциями в индустрии, переведя свою продукцию из платного сегмента на модель freemium, по условиям которой пользователь скачивал игру бесплатно, но получал возможность покупать за деньги дополнительные апгрейды и новые функции.

– Фремиум-модель позволяет сломить первоначальное недоверие и убедить людей сыграть в игру. Затем внутри игры появляется реклама, которая помогает нам получать доход, а также встроенное предложение покупок, необходимых для продолжения игры, – объясняет Оли.

Недавно компания начала выпускать игры для Android, и это поставило перед компанией новые уникальные задачи.

– Классический пользователь Android не из тех, кто хочет за что-то платить, он предпочитает бесплатную продукцию, и с коммерческой точки зрения это серьезный вызов, – говорит Оли. – Также существует проблема фрагментации рынка – существует так много различных устройств и магазинов приложений для них, что с точки зрения разработчика это настоящий кошмар.

Но Neon Play постоянно пересматривает бизнес-модель, чтобы адаптироваться к быстро меняющимся потребностям индустрии. По словам Оли, в этом им помогает относительно малый размер компании.

– Если мы делаем игру и на полпути вдруг думаем: а знаете, какая-то она неинтересная, мы легко можем отправить ее в корзину, – объясняет он. – Мы маленькая компания и поэтому способны быстрее менять курс. Управлять моторной лодкой проще, чем нефтеналивным танкером.

Что дальше?

Neon Play продолжает наслаждаться заслуженным успехом. В 2012 году компания перешагнула очередной рубеж – ее приложения были скачаны в целом 30 миллионов раз. Фантастическое достижение для компании, просуществовавшей только 20 месяцев. Штат расширился до 15 сотрудников, и недавно они переехали в потрясающий новый офис-студию в Сиренчестере. Успех компании не остался незамеченным, и Neon Play получила 10 наград за достижения в игровой индустрии. В 2011 году Оли был награжден орденом как Предприниматель года на церемонии в Торговой палате, а на Nectar Business Awards компанию провозгласили стартапом года.

В будущем Neon Play планирует заняться не только разработкой приложений, но и издательской деятельностью – опираясь на собственную известность и сеть лояльных пользователей, помогать разработчикам выпускать собственные игры. Одна такая игра Jumbled уже была выпущена. Но Оли не скрывает, что в этом процессе они пока двигаются «детскими шажками».

– В основном мы сосредоточены на создании собственных игр, – говорит он. – Так мы сохраняем 100 % дохода. Мы не будем прилагать в этой области чрезмерных усилий, пока не станем немного больше.

Еще одним уроком, усвоенным Оли, стала роль пиара в жизни маленькой компании.

– Пиар был впечатляющим, – признает он. – Думаю, нам повезло, что мы оказались в быстро растущей индустрии и люди захотели узнать о нас. Но мы всегда хорошо понимали, что с помощью пиара можно получить широкую известность задешево или вообще бесплатно, и это очень помогло нашему росту.

PIXAR

Достичь невозможного

Основатели: Эд Кэтмелл, Джон Лассетер и Стив Джобс

Возраст основателей: 41, 29 и 30

Опыт: кандидат наук в области компьютерной графики, аниматор студии Уолта Диснея и основатель компании Apple

Компания основана: 1986, США

Штаб-квартира: Калифорния, США

Тип бизнеса: компьютерная графика и анимация

На первый взгляд успех Pixar кажется почти сказочным. Компания выпустила череду беспрецедентно успешных фильмов – «История игрушек», «Приключения Флика», «История игрушек – 2», «Корпорация монстров», «В поисках Немо», «Суперсемейка», «Тачки» и многие другие. Трудно поверить, но компания, сегодня превратившаяся в безотказную фабрику голливудских мега-хитов, шла к успеху десять нелегких лет.

Перед основателями Pixar стояло серьезное препятствие: когда компания только появилась, их мечта – создавать полнометражные анимационные фильмы на основе компьютерной графики – была неосуществимой. Просто потому что такой технологии еще не существовало. Понадобилось несколько удачных стечений обстоятельств, один щедрый благотворитель и объединенные таланты двоих основателей, чтобы поддерживать компанию на плаву и создать технологию, необходимую для производства первого компьютерного анимационного фильма.

Компьютерная графика встречается с анимацией

Pixar выросла из компьютерного подразделения продюсерской компании Lucasfilm создателя «Звездных войн» Джорджа Лукаса. Одним из сотрудников компьютерного отдела компании был Эд Кэтмелл, большой любитель компьютерной графики и кандидат наук 1974 года Нью-Йоркского института технологии, который в те времена был передовым источником инноваций в этой области. Эда приводили в восторг возможности использования компьютерной графики в анимации.

В начале 1980-х годов отдел работал над техническим решением проблем компьютерной анимации объектов – смягчением рваных краев изображения, созданием реалистичных теней и достоверным размыванием в движении, когда объект быстро перемещается по экрану. Также существовали определенные проблемы технического характера – компьютеры были еще недостаточно мощными и не могли быстро обрабатывать и визуализировать изображения. Отдел занимался разработкой инструментов, позволяющих решить эти проблемы, в том числе создал пакет программ Renderman, который вскоре стал стандартом качества в компьютерной индустрии.

Эд искал аниматора, который мог бы опробовать в работе эти инструменты. В то же самое время один аниматор из студии Диснея искал более прогрессивную компанию, где он мог бы заняться исследованием компьютерной графики.

Джон Лассетер с детства хотел работать на студии Диснея и учился под руководством ведущих аниматоров студии в Калифорнийском институте искусств, где получил две студенческих награды Киноакадемии. После выпуска он быстро оказался на студии Диснея, где работал над разными фильмами, в том числе «Лис и пес», однако потерпел неудачу при попытке убедить свято чтущую традиции студию в преимуществах трехмерной компьютерной анимации. Через несколько минут после того, как Джон изложил свою идею создания анимированной 3D-версии популярной детской книжки «Отважный маленький тостер» тогдашнему главе студии Рону Миллеру, он был уволен.

И хотя Джон был убит горем, это оказалось хорошей новостью для Эда, который уже видел сделанные Джоном короткометражные фильмы на конференциях, посвященных компьютерной графике. Они встретились на очередной конференции на борту «Куин Мэри» в Калифорнии, и Эд немедленно попросил Джона уделить время созданию проекта для Lucasfilm. К 1984 году Джон был полноправным сотрудником компьютерного отдела Lucasfilm.

Поначалу Джону было в Lucasfilm немного не по себе.

– Там я оказался в окружении специалистов, которые, по сути, изобрели компьютерную анимацию, – рассказывает Джон в книге To Infinity and Beyond! The Story of Pixar Animation Studios. – Но потом я понял, что они не могут оживить персонажа, передать через движение его личность и эмоции, как это делал я.

Хотя аниматоры считались менее важным подразделением, чем основная команда техников и программистов, и занимали офисы в конце коридора, их не увольняли, поскольку их работа помогала демонстрировать разработки отдела другим аниматорам. На конференции SIGGRAPH, посвященной вопросам компьютерной графики, в 1984 году Джон произвел на аудиторию большое впечатление своей первой работой для Lucasfilm, одноминутным анимационным фильмом Andre and Wally B. («Приключения Андре и Пчелки Уолли»). Эта работа стала возможной благодаря появлению нового высокоскоростного компьютера, который был разработан в отделе специально для компьютерной анимации и давал более высокую скорость визуализации.

С появлением компьютера появилась необходимость найти для него название. Совместный процесс выбора названия стал символом корпоративной культуры, которую будет развивать в дальнейшем Pixar. Один из руководителей отдела Алви Рэй Смит, который вырос в Нью-Мексико и знал, что многие испанские глаголы в инфинитиве оканчиваются на -er, предложил название Pixer – «создатель пикселей». Другие посчитали, что окончание -ar звучит более высокотехнологично. Так компьютер получил название Pixar Image Computer. Вскоре это название распространилось на всю компанию.

Время отправляться

Хотя компьютерный отдел Lucasfilm с определенным успехом продавал компьютер Pixar киностудиям и медицинским фирмам для диагностической рентгенографии, его будущее оставалось неясным. Два лучших образца его продукции, программы EditDroid и SoundDroid, которые совершили прорыв в редактировании изображения и звука, были переданы обособленным подразделениям и больше не приносили отделу дохода.

После успеха на конференции SIGGRAPH последовали два трудных года, в течение которых отдел не раз оказывался на грани роспуска. Эд отразил не одну попытку Lucasfilm уволить ключевых работников. Он чувствовал, что команда обязательно должна держаться вместе и сохранять сложившиеся доверительные отношения.

Однако Джордж Лукас испытывал все меньше интереса к технологическому подразделению, разработки которого были по-прежнему далеки от коммерческой целесообразности. Он чувствовал, что потребуются крупные капиталовложения, чтобы руководители отдела достигли поставленных целей. Кроме того, он просто не хотел управлять технической компанией. Лукас собирался продать отдел.

Алви и Эд осознали, что им придется научиться управлять отелом как самостоятельным предприятием. Партнеры отправились в книжный магазин, купили книгу советов для начинающих бизнесменов и написали для Pixar бизнес-план, рассчитанный на 40 сотрудников. Теперь все, что им было нужно, – это инвестор, который заплатил бы назначенную Lucasfilm цену: 15 миллионов долларов, плюс еще 15 миллионов долларов для раскрутки новой компании.

Явление Стива Джобса

Время шло, но покупатель не появлялся. Впрочем, был один проблеск надежды: сотрудник Apple Computer Алан Кей, который учился в университете штата Юта вместе с Эдом, слышал о продаже отдела. Он подумал, что его босс, технический гений Стив Джобс, может заинтересоваться Pixar.

Стив действительно заинтересовался. Apple прославилась своими передовыми разработками в области компьютерной графики. Изначально Стив предполагал, что Apple купит Pixar и направит таланты новой команды на дальнейшее совершенствование в этой области. Но Алви и Эд отклонили предложение, поскольку хотели и дальше работать над использованием компьютерной графики в кинематографе. Отказ человеку, который готов был спасти их от финансовых затруднений, вызвал в команде Pixar серьезные противоречия, из-за которых, как вспоминает Эд, «мы все едва не перессорились».

Как выяснилось, Стив боролся с тогдашним генеральным директором Apple Джоном Скалли из-за низких продаж первого компьютера Macintosh, и эту битву он в конце концов проиграл. После того как Стив ушел из компании весной 1985 года, он по-новому взглянул на цели Pixar. Увидев анимированные фильмы, созданные командой Pixar, Стив воодушевился и смог поверить в их миссию.

– В конце концов я купился на эту мечту, в прямом и переносном смысле, – вспоминает он с некоторой грустью в документальном фильме The Pixar Story.

Он снова связался с Lucasfilm и представил план перевода Pixar на самостоятельную основу. Хотя Pixar уже почти ничего не связывало с Lucasfilm, переговоры тянулись очень долго, заставляя команду мучительно гадать, есть ли у них будущее. Сделка состоялась только в феврале 1986 года.

Поскольку других претендентов на Pixar не было, Стив выкупил компанию практически за бесценок: уплатив 5 миллионов долларов Lucasfilm и инвестировав еще 5 миллионов долларов в новорожденный бизнес. Pixar наконец получила независимость и свежие инвестиции, с которыми могла двигаться к цели – созданию полнометражных художественных фильмов.

Долгое восхождение

Если бы Стив знал, что с того дня, как он подпишет сделку, до момента, когда Pixar обретет финансовую самостоятельность, пройдет почти десять лет, возможно, он еще подумал бы, стоит ли расставаться с деньгами. 5 миллионов долларов могут показаться значительной сумой, однако они были быстро потрачены на оснащенную по последнему слову техники новую киностудию. Pixar нужно было нанять ведущих аниматоров и совершить технический прорыв, который позволил бы создавать реалистичные полнометражные картины целиком с помощью компьютера. Вскоре команда начала ломать голову над тем, как начать зарабатывать.

Наконец Pixar переехала из штаб-квартиры Lucasfilm в собственный офис неподалеку. Помещение быстро приобрело довольно сумасшедший вид, средний между студенческим общежитием и кислотным трипом. Аниматоры украшали помещения по собственному вкусу: один кабинет мог выглядеть как спортзал, другой как опиумный притон. Сотрудники ездили по коридорам на самокатах, качались на перекидных качелях и всячески давали волю воображению.

Как и в Lucasfilm, компания добилась некоторых успехов в продаже компьютера Pixar, однако его целевая аудитория была довольно ограниченной. Pixar снабдила компьютер программным обеспечением и продавала его в качестве CAPS: Computer Animation Production System (установка для производства компьютерной анимации). После того как эту систему купила студия Диснея, изумительные спецэффекты появились в мультфильме «Красавица и Чудовище», первом анимационном фильме, номинированном на приз Киноакадемии как лучшая картина года.

Pixar продолжала привлекать внимание своими открытиями. Следующим прорывом стал поставленный Джоном короткометражный анимационный компьютерный фильм Luxo, Jr («Люксо младший»). В фильме изумительно реалистичная настольная лампа и еще одна маленькая лампа-ребенок играют в мяч. Компьютерные мощности в те времена были так ограничены, что в качестве декорации для фильма использовали простой черный задник. Тем не менее, фильм заслужил настоящую овацию на конференции SIGGRAPH, а фигурка Люксо стала символом Pixar.

Это событие укрепило репутацию Pixar, но не могло оплатить ее счета. К 1988 году было продано только 122 компьютера. Стив давил на компанию, пытаясь заставить ее приносить прибыль. Бюджет постоянно сокращался.

– Он изрядно нас тогда помучил, – вспоминает Алви Рэй Смит. – Но все же он не собирался допускать полного банкротства компании.

Переход к рекламе

Продолжая снимать успешные короткометражные фильмы, Pixar обратилась к более прибыльной форме искусства: телевизионной рекламе. Первый рекламный ролик был сделан для апельсинового сока Tropicana. Команда прославилась своим умением создавать для рекламы анимированных персонажей, одним из которых была боксирующая бутылка листерина. Джон получил награду Клио (своего рода Оскар рекламной индустрии) за ролик, в котором жевательные конфеты Life Savers танцевали в ночном клубе.

Для работы с рекламой были приглашены два аниматора, которые позднее стали режиссерами студии Pixar – Эндрю Стэнтон и Пит Доктер. Эндрю до начала работы в Pixar в буквальном смысле ни разу не прикасался к компьютеру. Однако он схватывал все на лету и скоро создал анимированную трехмерную рекламу жевательной резинки Trident, в которой листок мяты пел и играл на пианино в кабаре.

Прощай, железо

Рекламная деятельность компании была финансово успешной, но огромная стоимость техники и программного обеспечения постепенно разрушала бюджет. Число сотрудников компании увеличилось до 140 человек. Система CAPS требовала постоянной технической поддержки, необходимой для сохранения добрых отношений между Pixar со студией Диснея.

Студия Диснея следила за прогрессом Pixar, и после выхода каждого нового короткометражного фильма Джону звонили с просьбой бросить компанию и вернуться работать к Диснею. Джон неизменно отклонял эти предложения, и это поддерживало и сплачивало коллектив Pixar. Несмотря на то, что компания постоянно балансировала на грани финансового кризиса, Джон выбирал ее, а не удобство и стабильность большой студии.

Когда местная фирма по производству компьютеров Vicom Systems предложила выкупить Pixar Image Computer и систему CAPS, Эд понял, что наступил переломный момент. Он был уверен, что расходы на разработку комплектующих рано или поздно сведут компанию в могилу и что эти два направления бизнеса будут гораздо лучше чувствовать себя порознь. Сделка состоялась, и Pixar сократила штат до 50 сотрудников, сильно уменьшив расходы.

После этого Pixar сосредоточилась на создании короткометражных фильмов и рекламы. Один из таких коротких фильмов о заводной игрушке Tin Toy («Оловянная игрушка») получил судьбоносный комментарий от одного из аниматоров студии Диснея Джо Ранфта, работавшего над мультфильмом «Красавица и Чудовище».

Посмотрев фильм вместе с Джоном на фестивале анимации в Голландии в 1988 году, Джо с огромным энтузиазмом отнесся к концепции оживающих игрушек. Он считал, что о них можно рассказать множество историй. И в голове у Джона закрутились шестеренки – он начал думать, как это можно сделать, как рассказать новую большую историю об игрушках.

– Я всегда буду благодарен Джо за то, что он указал на потенциал, скрывавшийся в Tin Toy, – говорит Джон в фильме To Infinity. – Кто знает, смог бы я увидеть эту дверь в большой мир, если бы не он?

Вскоре после этого студия Диснея повысила ставки. В результате разногласий среди акционеров на студии сменилось руководство, и во главе компании оказался племянник Уолта Диснея, Рой Дисней. Если студия не может заманить Джона обратно на работу, рассудил Рой, значит, они должны стать партнерами в производстве анимационных компьютерных фильмов.

Со стороны Pixar переговоры вел Стив. В 1991 году он заключил с председателем студии Диснея Джеффри Катценбергом соглашение о производстве трех картин. Pixar должен был производить, а студия Диснея – рекламировать и заниматься распространением фильма. Условия сделки были не самыми завидными, но по крайней мере у Pixar появилось оборудование для создания первого художественного фильма.

Чтобы этот первый художественный фильм вышел на экраны, понадобилось долгих четыре года.

– Нам потребовалось много времени на закладку технического фундамента, – замечает Стив в интервью вскоре после выхода «Истории игрушек». – Ведь на этом пути мы были первопроходцами, и каждый шаг давался нелегко.

Злоключения «Истории игрушек»

Перед аниматорами Pixar стояла устрашающая задача. По подсчетам команды, для визуализации созданного на компьютере художественного фильма сотне суперкомпьютеров образца 1990-х понадобилось бы два года. Как оказалось, производство заняло столько времени, что успели появиться более мощные компьютеры – однако на визуализацию фильма все равно ушел целый год.

Джон вскоре отказался от идеи снять фильм с героем Tin Toy в главной роли и придумал совершенно новый сюжет с участием ковбоя Вуди Прайда и астронавта Базза Лайтера. Позднее Вуди и Базз превратились в 12-дюймовых кукол, которые лучше смотрелись вместе на экране. В основу сюжета легло соперничество между старыми и новыми игрушками.

Производство продвигалось, но Джеффри Катценберг из студии Диснея внимательно следил за ходом работы и вносил многочисленные поправки. История подвергалась постоянным пересмотрам, Джеффри стремился сделать персонажей более характерными, более взрослыми. Особенно не повезло Вуди – он постепенно становился все более и более неприятным типом. Джон понял, что идет по неверному пути, когда актер Том Хэнкс, озвучивавший Вуди, заметил, что ему нечасто приходилось играть негодяев.

Наконец, через год после начала производства, Pixar принес отснятые эпизоды к Диснею для предварительного показа. Это событие получило в истории Pixar название Черного дня.

Фильм оказался полным провалом. Он не был смешным. В нем не было сердечности, которой отличались короткометражные фильмы Джона.

Дисней хотел остановить производство, уволить большую часть команды Pixar, а ключевых аниматоров перевести в собственную штаб-квартиру в Калифорнии для переработки фильма под личным наблюдением. По мнению Джона, этого следовало избежать любой ценой. Джон умолял Диснея дать ему две недели, за которые он напишет новый сюжет и докажет, что они могут сделать успешный фильм.

Подстегнутые отсрочкой приговора, сотрудники Pixar работали без сна и отдыха, чтобы вернуть на экран веселье и радость, которые изначально виделись им в «Истории игрушек». Характер Вуди стал гораздо приятнее, а диалоги между персонажами снова заискрились юмором.

Невероятно, но за две недели была полностью переделана вся первая треть фильма. Новая версия произвела на Диснея благоприятное впечатление, и он отозвал свое решение – производство было возобновлено.

Пока историю продолжали анимировать, перед технической командой Эда встала серьезная задача – полностью анимировать 80 минут фильма. На тот период самой продолжительной компьютерной анимацией в кино было 10-минутное появление динозавров в «Парке Юрского периода». Команда быстро написала программы, которые позволяли объединенным в сеть компьютерам работать сообща, чтобы ускорить процесс визуализации.

В итоге до выпуска «Истории игрушек» Стив вложил в Pixar ошеломляющую сумму – 55 миллионов долларов. Без его поддержки компанию, скорее всего, ждала бы гибель. После смерти Стива в октябре 2011 года Джон, отдавая дань уважения, вспоминал на странице Facebook:

– Он разглядел потенциал Pixar раньше всех нас и возлагал на него больше надежд, чем мы могли вообразить… Стив дал нам шанс и поверил в нашу сумасшедшую мечту – создание компьютерных анимационных фильмов.

Пока Pixar готовила «Историю игрушек» к выпуску, над проектом завис огромный знак вопроса. Что подумает аудитория, привыкшая к двухмерной анимации? Воспримут ли зрители компьютерных персонажей Pixar? Предварительный внутренний просмотр, устроенный Диснеем для неоконченного фильма, получил самые низкие оценки в истории компании. Однако позднее, когда фильм был почти готов, он получил после просмотра высокие отметки.

Страхи оказались необоснованными. «История игрушек» вышла в ноябре 1995 года и мгновенно стала хитом. В целом картина собрала в прокате более 360 миллионов долларов и получила два продолжения, каждое из которых принесло еще больше кассовых сборов. Фильм также получил Оскара в номинации «Особые достижения» как первый компьютерный анимационный фильм.

К несчастью, успех «Истории игрушек» почти не принес прибыли самой компании Pixar. Условия соглашения со студией Диснея практически исключали Pixar из участия в продаже мерчандайза по мотивам «Истории игрушек», и миллионы проданных в магазинах игрушечных копий Вуди и Базза не добавили в казну Pixar ни цента. Но Стив уже продумал, как избежать повторения таких ситуаций в будущем.

Выпуск акций

Уверенный в том, что «История игрушек» будет иметь успех, Стив на последнем этапе производства фильма начал подталкивать компанию к выпуску акций на фондовый рынок. Джон счел эту идею безумной, он собирался подождать, пока в портфолио Pixar не окажется хотя бы два успешных фильма. Но по замыслу Стива, чтобы изменить условия сделки со студией Диснея в свою пользу, компании нужно будет взять на себя не меньше половины стоимости производства будущих фильмов.

Для этого требовалось много денег. Возможности Стива в этом отношении были ограничены. Чтобы получить больше средств, Pixar нужно было выпустить акции на рынок.

Стив выбрал рискованную стратегию и назначил дату первоначального открытого предложения акций на ту же неделю, когда «История игрушек» вышла в прокат. Риск оправдал себя – учитывая успех фильма, открытое предложение акций Pixar оказалось самым успешным в 1995 году и принесло компании 140 миллионов долларов. После выпуска акций Pixar сменила название на Pixar Animation Studios, подразумевая, что основным полем деятельности компании станет работа с компьютерной анимацией. Получив деньги от продажи акций, Pixar заново обсудила условия сделки с Диснеем и закрепила за собой долю в 50 % на будущие фильмы.

Что дальше?

С каждым новым успешным фильмом Pixar открывала новые рубежи в анимации и прославилась созданием уникальных динамичных сюжетов, которые неизменно приводили зрителей в восторг. Сотни насекомых в масштабных массовых сценах «Приключений Флика», мех персонажей в «Корпорации монстров», реалистичные ткани и человеческие волосы в «Суперсемейке» – команда Pixar брала один барьер за другим. Фильмы Pixar завоевали шесть Оскаров в номинации «Лучший анимационный фильм».

Соглашение Pixar со студией Диснея просуществовало еще много лет, но было расторгнуто в 2005 году, что повлекло за собой вопрос, смогут ли студии и дальше быть партнерами. Поводов для разногласий было два: Дисней не хотел признавать права Pixar на фильм «История игрушек – 3», считая, что компании могут принадлежать права только на оригинальный первый фильм. Кроме того, студия Диснея объявила, что намерена выпустить сиквелы всех фильмов Pixar, независимо от того, будет ли сама Pixar принимать в этом участие. В 2004 году стороны полностью прекратили переговоры.

Патовая ситуация сыграла не последнюю роль в очередных перестановках среди руководства студии Диснея. Тогдашний генеральный директор Майкл Айснер был смещен, его место занял Боб Айгер. Боб хотел вернуть Pixar под крыло Диснея и выдвинул новое предложение: полностью выкупить компанию.

В 2006 году студия Диснея приобрела Pixar за 7,5 миллиарда долларов. Джон наконец вернулся на студию Диснея, но уже в должности креативного директора одновременно студии Диснея и Pixar Animation Studios, а Эд сейчас занимает должность президента обеих компаний (Walt Disney и Pixar Animation Studios).

После объединения с бывшим партнером Pixar продолжала выпускать хиты, среди которых были фильмы «Рататуй», «Валл-И» и «Вверх!». Как ни парадоксально, вышедшая в 2010 году «История игрушек – 3» стала анимационным фильмом с самыми большими кассовыми сборами на тот момент – более 1 миллиарда долларов.

TWITTER

140 знаков, изменившие мир

Основатели: Джек Дорси, Кристофер Айзек «Биз» Стоун и Эван Уильямс

Возраст основателей: 29, 31 и 33

Опыт: разработчики программного обеспечения, сотрудники Google, серийные предприниматели

Компания основана: 2006, США

Штаб-квартира: Калифорния, США

Тип бизнеса: социальные СМИ и микроблоггинг

Всего за пять лет Twitter произвел революцию в системе глобальной коммуникации. Он так прочно вошел в повседневную жизнь, что породил новый глагол – твитнуть. Короткие обновления статуса в Twitter радикально изменили мир: с их помощью передают новости, свергают правительства и собирают благотворительные пожертвования.

Но почти так же Twitter прославился и тем, чего он не добился: он не приносит прибыли. Несмотря на то, что сайт привлек огромную аудиторию и собрал более 1 миллиарда долларов инвестиций, он продолжает мучительно искать бизнес-модель, которая позволит ему извлечь доход из своей популярности.

История трех гиков

Еще подростком, живя в Миссури, Джек Дорси создал программу, которая помогала диспетчерам такси и скорой помощи отслеживать, где находятся их машины. Джек недолго учился в двух разных университетах и окончательно бросил учебу в 1999 году.

Он переехал на запад, в Калифорнию и начал работать над идеей организации интернет-доставки. В июле 2002 года, вдохновившись блоговым сервисом LiveJournal, он задумался о создании простого сервиса апдейтов в режиме реального времени – более «живого» Живого Журнала.

Он набросал идею на разлинованном листке блокнота. В плане было небольшое окошко для записи текущих занятий, место для контактной информации и поисковая строка, чтобы находить других пользователей сервиса – вот и все. Джек хотел назвать проект Stat.us.

Эван Уильямс вырос на ферме в Небраске. Он полтора года проучился в университете штата Небраска, но затем сделал выбор в пользу работы и сменил одну за другой несколько технических компаний. В 1996 году он переехал в Калифорнию, где начала работать на Тима О’Рейли в фирме O’Reilly Media. Начав с маркетинга, он быстро переключился на создание компьютерных программ в качестве независимого подрядчика.

– Мне плохо удавалось работать на других людей, – сказал позже Эван.

В 1999 году вместе с бывшей подругой Мег Хурихан он основал компанию Pyra Labs. Хитом Pyra стала простая платформа для ведения веб-журнала под названием Blogger (этот термин придумал Эван).

У Blogger не было бизнес-модели – платформа работала бесплатно. Эван хотел сначала усовершенствовать платформу и привлечь аудиторию, а потом придумать, как сделать на этом деньги.

Неудивительно, что у компании вскоре закончились средства. Небольшая команда сотрудников несколько месяцев работала без зарплаты и в конце концов устроила массовое увольнение. Среди ушедших была и Хурихан. Эван управлял компанией единолично, пока не получил инвестиции от создателя VisiCalc Дэна Бриклина – тот узнал о неприятностях Blogger из записи самого Эвана, который вел блог под ником Evhead. Были наняты новые сотрудники, а программное обеспечение Blogger переписано таким образом, чтобы лицензию можно было продать другим компаниям.

В 2002 году сосед Эвана Ной Гласс представился ему после того, как заметил логотип Blogger на экране его компьютера. Фирма Ноя Listen Lab разрабатывала способ публиковать аудиозаписи в Blogger. Эван добавил на сайт эту функцию, назвав ее Audioblogger.

В 2003 году Blogger за нераскрытую сумму выкупила компания Google. Эван провел в Google около года, продолжая руководить проектом Blogger, но в 2004 году ушел, чтобы совместно с Ноем создать новый стартап.

Биз Стоун изучал в одном университете писательское мастерство, в другом искусство, но в каждом из них провел всего год. Прежде чем его охватила тяга к предпринимательству, он три года проработал дизайнером в издательстве Little, Brown and Company.

В 1999 году он запустил бесплатный дневниковый сервис Xanga. Когда вышла платная версия Blogger, Xanga купила его лицензию. Между Эваном и Бизом возникла долгая прочная дружба. В 2001 году Биз покинул Xanga (которая продолжает работать и сейчас), а когда Google купил Blogger, его взял на работу Эван.

Привет, Odeo, и прощай

Эван и Ной видели, как тяжело найти подкасты и организовать их запись. В начале 2005 года они запустили стартап, который должен был решить эту проблему, и назвали его Odeo.

Успех Эвана с Blogger облегчил поиск инвесторов. Odeo быстро собрала 5 миллионов долларов от Charles Rivers Ventures и бизнес-ангелов А-списка, среди которых был бывший босса Эвана Тим О’Рейли и инвестор Google Рон Конвей.

Первыми сотрудниками Odeo были Биз и Джек. К несчастью, формула Odeo вскоре столкнулась с серьезной конкуренцией: в марте 2006 года компания Apple запустила сервис подкастов на iTunes, который сразу же подмял под себя соответствующий сегмент рынка. Технология Odeo оказалась слишком сложной в использовании. Команда из 14 человек совсем упала духом.

Для обсуждения новых шагов Odeo необходимо было часто проводить совещания. Поскольку программисты, как правило, работают удаленно и в необычное время суток, собраться всем вместе было нелегко. Сотрудники постоянно отправляли СМС и электронные письма, чтобы спросить: «Чем ты сейчас занимаешься?»

Проблема показалась Джеку знакомой. И он достал из архива свой старый набросок Stat.us.

Рождение twttr

Джек собрал сотрудников на детской площадке рядом с офисом Odeo в Сан-Франциско, чтобы обсудить создание сетевой коммуникационной платформы, которая объединит достоинства электронной почты, быстрых сообщений и СМС.

– Он предложил нам такую идею: «Что, если бы можно было сообщать друзьям о своем статусе, чтобы они всегда знали, что вы делаете?», – вспоминал позднее Биз.

Команда из четырех человек получила добро на разработку идеи. Джек, Ной, Биз и Флориан Вебер, специалист по Ruby on Rails (недавно появившийся фреймворк для веб-разработки с открытым исходным кодом), две недели работали над созданием прототипа. Чтобы сервис мог работать с текстовыми сообщениями, стандартное ограничение длины которых равнялось 160 символам, они установили собственный лимит в 140 символов для одной записи. Сервис был опробован на лэптопе Ноя IBM Thinkpad.

В поисках названия сайта команда устроила мозговой штурм. Вариант Stat.us был уже занят, выбирали между вариантами Jitter и Twitch. Наконец Ной придумал название Twitter, которое изначально писалось как twttr. Взяв для себя ник @jack, Джек написал 21 марта 2006 года первый твит: «Просто проверяю свой твттр».

Проблема совещаний команды Odeo была решена. Более того, всем так понравился Twitter, что они не устояли перед искушением рассказать о нем друзьям. К концу первого дня на сайте было 20 зарегистрированных пользователей.

Вскоре после этого Биза осенило, в чем состоит истинная ценность Twitter. Как-то он провел жаркий августовский день в душной квартире, отдирая от пола ковролин вместе со своей женой Ливией. Решив передохнуть, донельзя уставший Биз заглянул в свою ленту twttr и обнаружил, что Эван разместил ссылку на фото с подписью: «Пью пино-нуар после массажа в долине Напа».

Резкий контраст между их времяпровождением в выходные заставил Биза рассмеяться – и в этот момент он понял, что twttr предлагает уникальный, захватывающий способ общения.

Прошло совсем немного времени, и сотрудники Odeo начали посвящать больше времени разработке и использованию twttr, чем делам самой Odeo. Назрела необходимость перемен. Однако Odeo собрала инвестиции для производства подкастов, а twttr был текстовым сервисом. Кроме того twttr пока был белым пятном на карте: «Трудно предсказать, какой у него потенциал», – написал в своем блоге Эван.

И Эван сделал крайне необычный шаг: в конце 2006 года он вернул инвесторам Odeo все деньги.

После обратного выкупа компании Эван и Биз основали новую компанию Obvious Corp., которая должна была развивать twttr и искать покупателя для Odeo. Ключевым моментом стало приглашение на должность вице-президента Twitter бывшего производственного менеджера Blogger Джейсона Голдмана. (В середине 2007 года Odeo была куплена стартапом SonicMountain более чем за 1 миллион долларов.)

Одним из первых поступков Эвана после выкупа компании у инвесторов было увольнение Ноя Гласса. Это было золотое правило бизнеса в действии – Эван получил золото Blogger, и хотя Ной сыграл ключевую роль в создании Twitter, между ними возник конфликт, и Эван установил собственные правила.

Дорога вверх

Через два месяца после запуска Twitter посещало только 5000 пользователей в месяц. Любители технических новинок заинтересовались сразу, но остальные просто не понимали, как это работает, и жаловались на ограничение в 140 знаков. Трудно было четко определить, что такое Twitter – микроблог? система отправки диагностических сообщений?

– Первые девять месяцев нас считали дураками, – вспоминает Биз. – Все говорили: «Это самая нелепая вещь, о которой мы слышали». Чаще всего Twitter упрекали в том, что он не приносит никакой пользы. На что Эв возражал: «Мороженое тоже не приносит пользы – значит, нужно запретить мороженое и вообще все удовольствия? Создание сайта приносило нам радость».

Но что, кроме радости, удерживало команду вместе?

– С самого начала Эв описывал сайт как коммуникационную платформу с революционным потенциалом, – говорит один из первых сотрудников Twitter Джейсон Стирман, занимавший должность технического директора. – Это был простой маленький сайт, который все время падал и на котором люди писали, что съели на завтрак. Но у него уже тогда были грандиозные планы на этот проект.

Оригинальный сайт twttr был оформлен в бело-зеленой гамме. Осенью цветовая схема была заменена на синюю, и сайт получил новое название, Twitter. Через год после создания, в марте 2007 года, у Twitter было 20 000 пользователей.

Как и Blogger до него, Twitter был бесплатным для пользователей, что полностью соответствовало философии компании: создай что-то стоящее, прежде чем искать прибыль. Вся энергия уходила на то, чтобы обеспечивать работу сайта и следить за тем, чтобы пользователи были всем довольны. Компания поддержала две важные функции, предложенные пользователями Twitter: хэштег (#), который позволял отслеживать популярные и тематические записи, и кнопку ретвита (перепоста).

Потрясенный Техас

Чтобы увеличить базу подписчиков, команда Twitter запланировала участие в музыкально-технологической конференции South by Southwest (более известной как SXSW) в Остине, штат Техас. В прошлом году конкурирующий сервис мобильных сообщений Dodgeball, которым владел Google, получил на SXSW награду в номинации «Лучший продукт». Эван и Биз решились на рискованный шаг – бросить вызов гораздо более обеспеченному конкуренту на глазах у прекрасно разбирающейся в технике стотысячной аудитории SXSW.

Согласно маркетинговому плану требовалось установить в холлах конференц-центра в Остине два больших плазменных монитора с высоким разрешением, через которые посетители смогут следить за обновлением записей в Twitter. Также был запланирован выпуск футболок с шуточным обновлением статуса: «Надел твиттерную футболку».

Сначала выяснилось, что мониторы не работают. Биз и Эван, проклиная все на свете, чинили их всю ночь с пятницы на субботу. В субботу утром обрушился сервер Twitter в Сан-Франциско. Потом мониторы все-таки заработали. Посетители останавливались посмотреть на прокручивающуюся ленту сообщений, а затем на основании прочитанного выбирали, какие мероприятия посетить. Многие докладчики начинали презентации с того, что объявляли свой ник в Twitter. Слушатели писали в Twitter свои впечатления в режиме реального времени.

Но самый большой успех ожидал Twitter вечером. Толпы перемещались по улицам Остина как стаи птиц – пользователи читали с помощью мобильных телефонов твиты, которые направляли их к самым интересным мероприятиям и предупреждали о тех местах, где было скучно.

Twitter работал именно так, как представлял Эван.

– Впервые люди могли взаимодействовать в режиме реального времени, – вспоминал позднее Биз. – От этого у нас бежали по спине мурашки.

Стирман вспоминает:

– SXSW оказалась плодородной почвой для Twitter. В городе было полно людей, отлично разбирающихся в технике и одновременно лишенных удобного способа держать друг с другом связь, особенно по ночам. И у них случился момент озарения – ага, так Twitter может быть полезным!

На SXSW 2007 года Twitter завоевал награду в номинации «Лучший продукт», а количество его пользователей выросло до 60 000. После возвращения команда отделила Twitter от Obvious и зарегистрировала его как самостоятельное предприятие Twitter, Inc. К концу года у Twitter было 200 000 пользователей. Twitter также привлек внимание СМИ и влиятельных блоггеров, пишущих о технологиях. Он быстро проник в поп-культуру: осенью криминалисты из ФБР раскрыли преступление, отыскав подсказку в Twitter.

На проект обратили внимание инвесторы. В июле 2007 года Twitter получил 5 миллионов долларов венчурного капитала. Возглавлял группу вкладчиков бывший инвестор Odeo Charles River Ventures. Кроме того, в инвестировании приняли участие Union Square Ventures, соучредитель Netscape Марк Андреессен, Рон Конвей и создатель Freeburner Дик Костоло, который когда-то работал с Эваном в Google.

Рождение кита

После SXSW кривая роста Twitter стремительно пошла вверх и приобрела форму хоккейной клюшки, которая является в мечтах каждому предпринимателю, открывающему свое дело. В марте 2008 года количество пользователей дошло до 400 000, и компания начала процесс глобальной модернизации технологии Twitter, которая позволила бы поддерживать постоянно расширяющуюся базу пользователей.

Но этих усилий было недостаточно. Twitter постоянно падал и иногда был недоступен по три дня подряд. В компании по-прежнему работало немногим более двадцати человек. Любое крупное событие в поп-культуре или сфере технологий – например, выступление на конференции Стива Джобса из компании Apple – могло вызвать огромный пик трафика и обрушить систему. Джек, первый генеральный директор Twitter, уступил свою должность Эвану.

– Мы не были готовы к тому, что столько людей со всех концов земного шара сочтут Twitter настолько удобным и актуальным для повседневной жизни, – вспоминал Биз в интервью.

Почему Twitter не мог решить свои технические проблемы? У компании были деньги, чтобы нанять еще работников, но лишь немногие инженеры имели необходимый опыт работы с Ruby on Rails и одновременно желание работать в лихорадочной атмосфере стартапа, вспоминает Стирман. Кроме того, основатели придирчиво отбирали новых сотрудников. В результате количество сотрудников Twitter далеко отставало от реальных потребностей компании. К июню 2008 года по данным QuantCast в Twitter ежемесячно заходило 700 000 пользователей.

Поначалу пользователи, пытающиеся зайти в Twitter во время перебоев, видели логотип-птичку, которая печально смотрела на сломанного робота. Биз хотел найти что-то более позитивное и купил рисунок шанхайской художницы Иин Лу, на котором множество птиц поднимали из воды на веревках кита.

Это изображение, быстро получившее прозвище «fail whale» («кит завис»), стало одновременно мишенью для насмешек и культовым хитом. Возник фан-клуб кита, его изображение появилось на футболках и как минимум на одной татуировке. Хронические технические неполадки, однако, не оттолкнули от компании потенциальных инвесторов.

– Когда ваш продукт так популярен, что серверы обрушиваются каждый день, – говорит Стирман, – то для инвесторов это настоящий лакомый кусок.

В мае 2008 года Twitter получил еще 15 миллионов долларов от Union Square, Bezos Expedition основателя Amazon Джеффа Безоса, Spark Capital, основателя Digg Кевина Роуза и автора социальных медиа Тимоти Феррисса.

Twitter и бизнес

Отсутствие у Twitter бизнес-плана сделало его предметом нескончаемых шуток в Силиконовой долине. Предприниматели составляли и сравнивали списки возможных схем монетизации Twitter.

Несмотря на это, основатели были против того, чтобы просто разместить на страницах рекламные баннеры, и искали более деликатный способ получения дохода. Тем временем экспериментировать с Twitter начали крупные компании. В 2008 году компания Dell сообщила, что после распространения в Twitter купонов на скидки ей удалось заработать 1 миллион долларов на продаже через свой магазин восстановленных после ремонта компьютеров. Железнодорожная компания South West Trains пыталась улучшить качество обслуживания клиентов с помощью своего аккаунта @SW_Trains, в котором сотрудники оперативно отвечали на жалобы пассажиров.

Другие предприниматели также выстраивали свой бизнес на базе Twitter. Открытый исходный код платформы Twitter позволял разработчикам использовать его для создания дополнительных сервисов. Были созданы сотни тысяч приложений, в том числе планировщик Tweetdeck, который приобрел такую популярность, что Twitter позднее выкупил его за 40 миллионов долларов.

Некоторые пользователи пытались выступать в Twitter от чужого имени. Часть из них приобрела такую популярность, что в итоге они нашли издателей и смогли появиться перед широкой аудиторией. Самыми заметными из них были фальшивый Стив Джобс (@FakeSteveJobs) и фальшивый AP Stylebook (@FakeAPStylebook, советы авторам о том, как правильно писать).

Нашествие твиттерян

Фальшивый Стив Джобс не вызывал сомнений в своей фальшивости – гораздо больше проблем Twitter создавали другие тайные подражатели. После того как интерес к Twitter стали проявлять знаменитости и политики, пользователи начали заводить аккаунты от имени популярных актеров или певцов и делали в них записи, которые компрометировали настоящую звезду. Чтобы привлечь знаменитостей и избавиться от злоумышленников, Twitter создал систему подтверждения достоверности аккаунтов (Verified Accounts).

Одним из пользователей, подписавшихся в конце 2007 года, был многообещающий кандидат на пост президента США Барак Обама, который ловко использовал социальные СМИ, чтобы привлечь избирателей. В 2009 году к Twitter присоединились Опра Уинфри, Леди Гага и Эштон Катчер. Эштон первым набрал более миллиона последователей. Знаменитости были настоящим сокровищем для Twitter – каждый из них обеспечивал сайту отзывы в прессе и привлекал массу подписчиков, многие из которых заводили аккаунт только для того, чтобы поддерживать контакт со своим кумиром. Опра Уинфри создала 43 %-ный пик трафика в апреле 2009 года, когда в режиме реального времени делала записи в Twitter в ходе своего ток-шоу.

К концу 2008 года заманчивый блеск знаменитостей увеличил аудиторию Twitter до 5 миллионов пользователей, а в 2009 году их стало более 71 миллиона. При этом в 2008 году в компании было всего 50 сотрудников, и Twitter изо всех пыталась удержаться на плаву.

– Мы как будто собирались нарисовать ракету, а она вдруг взлетела по-настоящему, и нам только и оставалось, что цепляться за нее изо всех сил, чтобы не разбиться, – сказал Биз в интервью New York Times.

В 2009 году инвесторы, в том числе T. Rowe Price и Morgan Stanley, сообща вложили в компанию еще 135 миллионов долларов. Стоимость компании при этом была оценена в 1 миллиард долларов. Финансовая поддержка дала Twitter дополнительное время для поиска ненавязчивых способов получения дохода от растущей аудитории.

Новая экстренная вещательная система

Пользователи с восторгом пользовались возможностью рассказывать о своих повседневных делах. Но согласно замыслу основателей перед Twitter стояла более высокая цель – объединять людей по всему миру для совершения добрых дел.

В апреле 2008 года Twitter достиг этой цели. Когда американского студента Джеймса Бакли арестовали за то, что он делал фотографии во время уличных демонстраций в Египте, его криком о помощи стало единственное слово в Twitter: «Арестован». 48 читателей Джеймса быстро связались с посольством США и прессой. Вскоре Бакли сделал новую запись: «Свободен».

Twitter оказался неоценимым помощником во время стихийных бедствий. В мае 2008 года во время землетрясения в Китае Twitter стал источником оперативных новостей и первых отчетов о катастрофе. Пользователи, проживающие в местах бедствия, размещали в Twitter информацию с помощью мобильных телефонов. Журналисты использовали эти твиты в своих репортажах, благотворительные организации отзывались на переданные через Twitter просьбы о помощи.

Twitter стал также важнейшим инструментом в деятельности политических активистов. Это стало ясно во время беспорядков в Иране в июне 2009 года – Госдепартамент США тогда попросил Twitter отложить запланированное отключение сайта на техобслуживание.

В конце 2010 года на Ближнем Востоке начали возникать антиправительственные выступления, получившие название Арабской весны. После свержения деспотических режимов в Тунисе и Египте политические обозреватели не обошли вниманием ту роль, которую сыграл в этом процессе Twitter. Пожалуй, самым убедительным доказательством было то, что правительство Египта в январе 2011 года перекрыло доступ к Интернету, чтобы лишить протестующих возможности использовать Twitter.

В августе 2011 года, когда разыгрались беспорядки в Лондоне, обновления в Twitter сообщали новости о нападениях гораздо быстрее, чем это могли сделать новостные каналы. После этого Twitter использовали как средство сбора отрядов для восстановления порядка, сплачивая жителей Лондона в неспокойные времена.

Рождение бизнес-модели

Пока Twitter пытался найти способ получить прибыль, руководство компании несколько раз сменилось. Эван принял бразды правления у Джека в 2008 году, а Джек ушел, чтобы основать компанию мобильных платежей Square.

Осенью 2009 года Эван пригласил инвестора и друга Дика Костоло на должность исполнительного директора. Когда в октябре 2010 года Эван сложил с себя полномочия генерального директора, эту роль принял на себя Дик. В январе 2010 года фирма Kleiner, Perkins, Caufield & Byers добавила в тигель Twitter еще 200 миллионов долларов.

В конце 2009 года модели получения дохода были протестированы на нескольких десятках корпоративных рекламодателей, и летом 2010 года несколько из них были запущены официально. Компании могли покупать «продвинутые» твиты – за 100 000 долларов в день – и обозначенные хэштегами «трендовые» темы. (Если на продвинутый твит не кликают, «резонансный алгоритм» вычисляет это и удаляет его из вида.) Было объявлено о появлении в ближайшем будущем локальной рекламы, однако к концу 2011 года это новшество еще не было введено.

По отчетам Twitter рейтинг переходов по ссылкам через продвинутые твиты равен 3–5 %, что в целом приблизительно в 100 раз больше обычного рейтинга переходов по ссылкам для онлайн-рекламы.

В 2011 году продвинутые твиты начали появляться в верхних строчках результатов пользовательского поиска.

Что дальше?

В начале 2011 года Джек вернулся в Twitter на должность исполнительного директора, одновременно занимая пост генерального директора Square. Эван покинул Twitter, следом за ним ушел в реформированную Obvious Corp и Биз. На странице с биографией Ноя Гласса в Twitter написано: «Я начал это».

В ноябре 2011 года Twitter посещало более 100 миллионов пользователей ежемесячно, каждый день появлялось 250 миллионов твитов. Стоимость компании была оценена в 10 миллиардов долларов. В 2011 году был наконец проведен массовый набор персонала, были приглашены еще 500 сотрудников, и всего их стало 800 (из которых 100 работали в отделе продаж и рекламы). Примечательно, что в Twitter размещали рекламу 2400 компаний. Одна история успеха: по оценкам Paramount Pictures за пару часов рекламы в Twitter было выручено 1,5 миллиона долларов от продажи билетов на премьеру фильма «Супер 8».

По оценкам фирмы eMarketer, занимающейся исследованием Интернета, доход Twitter в 2011 году составит 50 миллионов долларов, а в 2012 году 250 миллионов долларов. Несомненно, это существенные суммы, но их по-прежнему недостаточно, чтобы окупить полученные Twitter огромные инвестиции. Есть ли у проекта потенциал?

– Мы достигли всего 1 % от того, на что способен Twitter, – говорит Дик.

Собирается ли Twitter выпускать на рынок акции, будет ли компания продана? Учитывая огромные суммы инвестиций – в том числе фантастические 800 миллионов долларов, полученные проектом за 2011 год – первоначальное открытое предложение акций компании наверняка скоро состоится. Ходят слухи, что предложения о выкупе компании уже сделали Facebook и Google.

LinkedIn

Связи решают все

Основатель: Рид Хоффман

Возраст основателя: 35

Опыт: технологии и проектирование

Компания основана: 2003, США

Штаб-квартира: Калифорния, США

Тип бизнеса: сайт профессиональных знакомств

В деловых кругах есть старая поговорка: неважно, что ты знаешь, важно, кого ты знаешь. LinkedIn в полной мере доказал справедливость этого утверждения в сетевом пространстве, создав сайт, позволяющий завязывать профессиональные контакты. Возникший в 2003 году в период обвала доткомов бизнес выжил в тяжелых экономических условиях и начал приносить прибыль через четыре года после запуска. Сейчас на сайте более 51 миллиона подписчиков более чем из 200 стран, и согласно статистике каждую секунду к LinkedIn присоединяется новый пользователь.

Технологический гуру

Рид Хоффман вырос в Калифорнии. По иронии судьбы в детстве отец не позволял ему завести компьютер, считая это пустой тратой денег. Компьютером Рид обзавелся только после того, как поступил в колледж, где изучал искусственный интеллект и когнитивную науку. В конце 1990-х годов он выиграл грант на изучение философии в Оксфордском университете, но через год учебы понял, что академическая среда ему не подходит. У него было несколько технический идей для бизнеса, в том числе разработка персонального информационного менеджера для портативных компьютеров. Убежденный в потенциале этой идеи, Рид задействовал свои связи, чтобы встретиться с венчурными капиталистами. Те не отказали ему напрямую, но посоветовали сначала набраться опыта в производстве и продаже продукции.

Последовав совету, Рид начал искать работу в высококлассной технологической компании. В 1994 году он получил свою первую работу в Apple. В этом ему снова помогло удачное знакомство (он услышал о вакансии в отделе программного обеспечения Apple от соседа по комнате в университетском общежитии и немедленно отправился в компанию). Примерно через два года он покинул Apple ради работы в Fujitsu, на этот раз в отделе сбыта и развитии бизнеса.

Все это время Рид планировал однажды начать работать на себя. Перед ним стояла цель приобрести опыт, навыки и уверенность и доказать венчурным капиталистам, что их совет не пропал даром. В обеих компаниях он установил себе строгий временной план и обозначил области, в которых надо было освоиться, прежде чем отправляться в свободное плавание – дизайн и производственный менеджмент, выстраивание отношений в команде, а также успешное производство и продажа продукции.

В июле 1997 года Рид уволился из Fujitsu, чтобы основать Socialnet, одну из самых ранних версий социальной сети. Он продумал концепцию социальной сети задолго до того, как Интернет стал доступен подавляющему большинству пользователей. Целью Socialnet было выстраивание в виртуальном пространстве связей, которые обычно возникают между людьми в реальной жизни, с целью найти потенциального партнера для свиданий, совместной аренды квартиры или даже для игры в теннис. Идея заключалась в том, чтобы в виртуальном пространстве «подтолкнуть» друг к другу людей, которые могли быть взаимно полезными. Нужный человек мог жить в соседнем доме, но вы никогда этого не узнали бы. Все будут связаны через Интернет, так что реальное местоположение не имело значения.

Рид понимал, что единственный способ запустить бизнес – это стиснуть зубы и начать действовать. В поисках финансовой поддержки он вернулся к тем же венчурным капиталистам, с которыми беседовал несколько лет назад. На этот раз их впечатлили его достижения и амбиции, связанные с Socialnet, и в конце 1997 года он получил 5 миллионов долларов.

PayPal и не только

Однако всего через два года Рид отказался от Socialnet, поскольку не был уверен, что компания двигается в правильном направлении. Его деловая стратегия подразумевала сотрудничество с газетами и журналами для поощрения подписки на сайт, но вскоре стало понятно, что эта стратегия нежизнеспособна и не даст нужного количества пользователей. Рид разошелся во мнениях с советом директоров и вскоре покинул компанию. Он получил ценный урок: ты можешь создать блестящий продукт, но если ты не знаешь, как продемонстрировать его десяткам миллионов людей, он ничего не стоит.

– Три фактора, имеющих наибольшее значение в сфере розничных продаж, – это положение, положение и еще раз положение. В случае с Интернетом – это трафик, трафик и еще раз трафик, – говорит Рид. – Если вы этого не понимаете, ценность вашего сайта равняется нулю. Я не понял этого за время работы в Apple и Fujitsu, поскольку у них уже были налажены прочные связи с постоянными покупателями.

Он рассказал своему другу Питеру Тилю, который учился с ним в Стэнфордском университете, о своем намерении открыть новый бизнес. Питер был одним из основателей системы интернет-платежей PayPal и в то время исполнительным директором компании. Рид был одним из членов правления компании с момента ее основания в 1998 году, и Питер убедил его вместо того, чтобы начинать новое дело, занять должность исполнительного вице-президента компании по развитию бизнеса.

В PayPal Рид отвечал за внешние связи, в том числе корпоративное развитие, банковские операции и международное развитие. Однако его по-прежнему привлекали возможности Интернета (тогда находившегося на ранних стадиях коммерциализации) в том, что касалось ускорения развития бизнеса. Его особенно интересовала роль Интернета в продвижении профессиональных навыков и то, какое влияние это могло оказать на карьеру.

Прежде чем Рид смог извлечь прибыль из своего замысла, прошло несколько лет – он был уверен, что невозможно довести до совершенства свой бизнес-план, одновременно работая в другом месте. В 2002 году PayPal был выкуплен интернет-аукционом eBay за 1,5 миллиарда долларов, и Рид получил свою долю сделки в размере 10 миллионов долларов. Он планировал устроить себе годовой отдых, но всего через три месяца снова вернулся к делам, подстегиваемый желанием скорее открыть новое предприятие. Даже после обвала доткомов Рид был непоколебимо уверен, что потенциал для успешного онлайн-бизнеса еще существует.

Процветание в неблагоприятном климате

В неблагоприятной экономической обстановке начала 2000-х Рид видел только преимущества. Он хотел создать бизнес, который будет работать через Интернет и который изменит жизнь многих людей. Он рассудил, что при текущем положении дел у его компании будет меньше конкурентов, а значит, больше шансов на успех. У Рида было несколько идей, в том числе создание глобальной сетевой компьютерной игры, но он отбросил их и сделал выбор в пользу своего стремления соединять людей в виртуальном пространстве. Он хотел открыть сайт, на котором профессионалы могли бы публиковать свои данные для потенциальных работодателей и создавать эффективную сеть связей, поддерживающую специалистов и помогающую им продвигаться по карьерной лестнице.

В то время найти инвестиции для интернет-предприятия было сложнее, чем раньше. Не желая терять время – в конце концов, он обдумывал детали бизнеса уже несколько лет – Рид решил использовать для запуска предприятия средства, полученные от продажи PayPal.

На начальном этапе существования компании у Рида не было проблем с деньгами. Скорее, он был озабочен тем, чтобы набрать правильную команду. Он собрал людей, с которыми работал раньше и которых знал еще по университету, чьи опыт и мнения высоко ценил. В эту группу входили Аллен Блю, Жан-Люк Вейлан, Эрик Лай и Константин Герике. Константин учился вместе с Ридом в Стэнфорде, Жан-Люк работал в сети онлайн-знакомств Matchnet, которая выкупила Socialnet, Аллен и Эрик работали в PayPal. В течение нескольких месяцев они встречались дома у Рида и набросали план, который позже превратился в LinkedIn.

Подготовка к запуску

США официально вступили в период рецессии, а основатели, несколько месяцев проработавшие над бизнес-планом для LinkedIn, были готовы к запуску. Пузырь доткомов лопнул у них на глазах, и они знали, что должны доказать – их бизнес способен расти, не требуя больших затрат, и приносить стабильный доход.

На фоне мрачной картины Рид продолжал верить, что запуск в период экономического спада дает LinkedIn конкурентное преимущество. Потребительские интернет-стартапы больше не пользовались популярностью, и LinkedIn теперь имел возможность выступить с фантастической идеей. Инвесторов интересовали только стартапы, способные предложить солидную, долгосрочную бизнес-стратегию. LinkedIn был полон решимости продемонстрировать, что такая стратегия у него есть. Команда хотела показать, что располагает устойчивой бизнес-моделью, которая опирается на несколько источников дохода и является выгодным предложением для всех возможных участников.

Деньги Рида от продажи PayPal продолжали подпитывать бизнес, но основатели не торопились искать внешние инвестиции, ожидая момента, когда смогут с уверенностью продемонстрировать жизнеспособность бизнес-модели LinkedIn. К началу мая 2003 года основатели почувствовали себя достаточно уверенно, чтобы запустить сайт. Но чтобы их идея завоевала популярность, понадобилось несколько месяцев тяжелой работы.

Устные рекомендации

Рид поставил перед собой задачу привлечь на сайт 1 миллион пользователей. Согласно предположению LinkedIn, люди будут искать друг друга и делиться информацией, а значит, чтобы сайт имел ценность, у него должно быть достаточно подписчиков. С самого начала Рид планировал выращивать LinkedIn органическим путем, при помощи устных рекомендаций – это представлялось наиболее эффективным и экономичным способом привлекать участников. Скорость развития сайта также должна была продемонстрировать его ценность потенциальным инвесторам.

Основатели LinkedIn планировали начать первый раунд поиска инвесторов для поддержки растущего бизнеса после того, как наберут серьезное количество подписчиков. Для начала они пригласили 350 самых проверенных, с обширными связями и благонадежных знакомых присоединиться к сайту, поощряя их также приглашать своих друзей и приятелей.

Этот план сработал. К концу первого месяца работы сайта в сети LinkedIn было 4500 человек, а бизнес (по-прежнему на деньги Рида) открыл офис в Маунтин-Вью, Калифорния, неподалеку от штаб-квартиры компании Google. Рид также набрал новых сотрудников для решения технических вопросов, после чего общее количество сотрудников компании выросло до 13 человек.

Сайт стремился подчеркнуть прочность связей между участниками, поэтому пользователям не рекомендовалось бессистемно добавлять других пользователей в свою сеть. LinkedIn поощрял поддержание контактов с нынешними и бывшими коллегами и клиентами. Таким образом, связи опирались на доверие и опыт отдельных личностей. Рид верил, что связи, основанные на реальном знакомстве, имеют большую прочность и ценность, чем обычные поверхностные контакты в соцсетях.

На подъеме

Количество пользователей росло, и теперь время оказалось на стороне LinkedIn. Когда сайт был запущен, аналогичного бизнеса еще не существовало, что позволило LinkedIn развивать свою концепцию профессиональной социальной сети, не опасаясь конкуренции. Однако прошло совсем немного времени, и появились аналогичные сети, в том числе Tribe и Friendster.

Учитывая растущую активность и потенциал этого сектора, неудивительно, что инвесторы снова стали с интересом посматривать в сторону социальных сетей, особенно с тех пор как в экономике США появились признаки оздоровления. В декабре 2003 года фондовый рынок вырос в первый раз с момента обвала доткомов в начале 2000 года.

Теперь LinkedIn был готов к поиску инвесторов. Рид вспоминает, что на него свалилось не меньше дюжины добровольных предложений от венчурных капиталистов. В конце октября 2003 года он подписал сделку на 4,7 миллиона долларов с Sequoia Capital, ведущей венчурной фирмой, на сотрудничество с которой рассчитывал в первую очередь. К этому времени сайт каждые полтора месяца увеличивался в размерах вдвое, его подписчики находились более чем в 80 странах и работали в 120 отраслях. По словам Рида, несколько месяцев спустя он все еще получал предложения от венчурных капиталистов, которых даже никогда не встречал и которые умоляли его продать часть компании, несмотря на то, что знали о ней только из вторых или третьих рук.

Хотя в сетевом бизнесе повсеместно было принято использовать рекламу на сайтах как источник дохода, LinkedIn усвоил уроки, полученные во время обвала доткомов, и был полон решимости пойти другим путем. В 2005 году, через два года после запуска, LinkedIn представил два источника дохода: платные списки вакансий и подписку, дававшую пользователям возможность более детализированного поиска и выхода на связь с людьми, которых они до этого не знали.

Рид решил, что реклама, хотя ее не было в изначальном бизнес-плане, станет третьим источником дохода сайта, поскольку она построила демографическую базу, которая нравилась рекламодателям. Природа членства в LinkedIn, нацеленного на успешных и амбициозных профессионалов, давала возможность определенным брендам эффективно выйти на связь со своей целевой аудиторией. LinkedIn начала приносить прибыль всего через год, большую часть доходов обеспечивали подвинутые сервисы, такие как платные списки вакансий.

LinkedIn стала одной из нескольких компаний, добившихся процветания в период экономического спада в конце 2000-х годов, поскольку ее доход основывался на растущем количестве пользователей, искавших работу. В марте 2008 года трафик сайта увеличился в два раза, а количество пользователей выросло почти до 7 миллионов (год назад их было только 3,3 миллиона). Кроме того, сайт продолжал добавлять новые функции, которые увеличивали его ценность и привлекательность в глазах пользователей.

В сентябре 2008 года LinkedIn заключил договор о партнерстве с каналом финансовых новостей CNBC, дав возможность участникам сети обсуждать новости канала со своими профессиональными знакомыми. Статистика сайта LinkedIn (обзоры и голосования) транслируются на канале CNBC, в обмен телеканал размещает на сайте LinkedIn свои программы, статьи и блоги. В подобные отношения LinkedIn вступил и с другими СМИ, в том числе New York Times. В 2008 году первый инвестор компании Sequoia Capital совместно с Greylock Partners и другими венчурными фирмами приобрели 5 % акций компании за 53 миллиона долларов, что приблизило оценку стоимости компании к 1 миллиарду долларов – примечательное достижение для бизнеса, которому едва исполнилось пять лет.

Что дальше?

В 2010 году стоимость компании выросла еще на порядок после того, как хедж-фонд Tiger Global Management купил 1 % акций за 20 миллионов долларов, тем самым увеличив оценочную стоимость LinkedIn в два раза (до 2 миллиардов долларов).

Сейчас LinkedIn может считать себя одним из самых крупных игроков в виртуальном пространстве. В сети зарегистрированы более 135 миллионов пользователей из 200 стран. В июне 2011 года количество уникальных посетителей на сайте достигло 33,9 миллионов, на 63 % больше, чем в прошлом году. Этими показателями LinkedIn в первый раз побила рекорд раннего гиганта социальных СМИ MySpace. Компания выпустила акции на фондовый рынок в мае того же года и убедилась, что всего за несколько месяцев их стоимость выросла более чем в два раза, что сделало LinkedIn самой успешной технической компанией года. Однако не исключено, что для основателя LinkedIn Рида, которого часто называются «человеком с самыми обширными связями в Силиконовой долине», нынешний успех компании – это только начало.

MATCH.COM

Любовь онлайн

Основатель: Гэри Кремен

Возраст основателя: 30

Опыт: магистр делового администрирования, основатель Full Source Software и Los Altos Technologies

Компания основана: 1993, США

Штаб-квартира: Техас (изначально Калифорния), США

Тип бизнеса: онлайн-знакомства

Говорят, что лучшие бизнес-идеи рождаются из попыток решить хорошо знакомую проблему. Эту точку зрения всецело разделяет Гэри Кремен, основатель и бывший генеральный директор Match.com, первого в мире крупного портала знакомств, который послужил образцом качества для многих других сайтов.

– Откровенно говоря, я создал Match.com, чтобы найти свою любовь, – признается Гэри. – Мне казалось, что я могу собрать всех женщин мира в базу данных, а потом просто отсортировать ее и жениться на номере первом.

Разумеется, не каждый день желание найти себе спутницу кладет начало многомиллиардной глобальной индустрии, но и Гэри не самый обычный человек. До того как открыть Match.com, он уже зарекомендовал себя как успешный онлайн-предприниматель. История Гэри – это острое деловое чутье, умноженное на глубокое понимание человеческой природы.

Ранние опыты

Гэри родился в 1963 году в Иллинойсе, оба его родителя занимались преподаванием. С самого раннего возраста было заметно, что у ребенка потрясающий интеллект. Он часами мог смотреть в телескоп и был одним из первых среди сверстников, у кого появился компьютер (на тот момент ему было всего 12 лет). Однако ранние проблемы с дисциплиной в школе не позволяли ему проявить себя в полной мере. По его собственным словам, он был «учеником с проблемным поведением» и часто попадал в неприятности за мелкое хулиганство и взлом компьютеров.

Несмотря на то что оценки Гэри были не из лучших, он использовал свое предпринимательское чутье и решил обратиться за развитием своих талантов в Северо-Западный университет. Стратегия оказалась успешной. Окончив университет в 1985 году с дипломом в области бизнеса и компьютерных наук, Гэри проработал два года инженером в Aerospace Corporation. Именно там он впервые познакомился с APRANET, разработкой Департамента обороны США, предшественником глобальной сети Интернет. Работа была стабильной, но очень скучной, и вскоре Гэри переключился на более вдохновляющие вещи. Окончив вечерние курсы бухгалтерии, он решил, что пришло время отправиться Силиконовую долину, чтобы начать зарабатывать свои миллионы в технической индустрии. Он отказался от стипендии в престижном Чикагском университете и отправился за степенью магистра делового администрирования в Школу бизнеса Стэнфордского университета в Калифорнии.

В Стэнфорде Гэри оказался одним из целого поколения одаренных онлайн-предпринимателей. Его однокурсники стояли за созданием многих знаменитых компаний, таких как Microsoft. Окончив университет, он нашел работу в биотехнологической компании – не слишком увлекательную, но генеральный директор компании разрешал ему присутствовать на заседаниях совета директоров, и это, по словам Гэри, придало ему уверенности для того, чтобы начать собственное дело.

Наконец, Гэри был готов открыть собственный бизнес. В одной области он мог похвастаться почти непревзойденным опытом – это был мир Интернета.

– Признаюсь, я был тем еще чудаком! – говорит Гэри. – Я выходил в Интернет с 1985 года. Сколько человек на свете могут этим похвастаться?

Этот опыт в сочетании с навыками, приобретенными во время учебы, дали ему преимущество над многими начинающими интернет-предпринимателями Силиконовой долины начала 1990-х годов.

Первой компанией Гэри была Full Source Software, основанная в 1991 году совместно с Беном Дабином. Full Source скачивала программное обеспечение из Usenet (раннее сетевое сообщество, предшественник современного коммерческого Интернета) и записывала его на физические носители для оптовой продажи в крупные компании. Компания имела умеренный успех, и в конце могла зарабатывать по 2000 долларов в день. Однако она дала Гэри представление о безграничных коммерческих возможностях, таившихся во Всемирной паутине.

Женский вопрос

В 1989 году Гэри стал соучредителем второй компании Los Altos Technologies (LAT), которая удаляла конфиденциальные данные с жестких дисков военных и деловых учреждений. (В конце 1992 года компания была продана одному из сотрудников и до сих пор уверенно держится на рынке.) Работая в LAT, Гэри заметил нечто важное: крупные покупатели начали пользоваться такими системами, как Lotus Notes от IBM, давая возможность административному персоналу пересылать в электронной форме заказы на поставку без помощи айти-персонала. Сейчас это может показаться несущественным, но Гэри понял, что это значило: все больше женщин начинали пользоваться этими программами, чтобы выйти в Интернет.

– Тогда я в первый раз заметил женщин, которые пользовались Интернетом, – объясняет Гэри. Он был увлеченным пользователем услуг, известных как «служба 900»: агентств телефонных знакомств, которые за плату давали людям возможность встретить потенциальных партнеров. Он осознал, что решающим фактором успеха этих предприятий была сложившаяся вокруг них сеть пользователей, и увидел сходный потенциал в небольшом, но постоянно растущем присутствии женщин в Сети.

– Я задумался: что, если бы я мог делать то же, что они, и брать плату за доступ к этим женщинам? – говорит он.

Небольшое количество женщин в Сети (в то время около 10 % от общего количества пользователей) не смущало Гэри – напротив, даже воодушевляло.

– Женщин в Сети было очень мало, и я осознал, что в этом скрывается ключ, – говорит он. – Если вы контролируете нескольких женщин, вы можете получить сколько угодно денег с мужчин.

Гэри знал, что рубрики тематических объявлений, особенно объявлений о поиске партнеров, приносят печатным изданиям огромные доходы. В то время газеты, такие как Los Angeles Times и Chicago Tribune, получали 10 % своей прибыли от службы знакомств и 40 % от тематических объявлений в целом. Но он также знал, что эта индустрия медленно реагирует на перемены и имеет несколько существенных недостатков: слишком долгие сроки публикации объявлений, отсутствие анонимности и масса возможностей попасть в неловкую ситуацию. Все эти проблемы мог бы решить надежный анонимный сервис моментальных онлайн-объявлений. Из этого озарения родилась идея, которая радикально изменила жизнь Гэри и подтолкнула его на путь превращения в одного из самых известных предпринимателей Силиконовой долины.

Первые шаги

В 1993 году Гэри начал реализовывать свой проект и основал Electric Classifieds, Inc (ECI), под эгидой которой развился портал Match.com. Оригинальное название компании было отражением более широкого делового замысла Гэри: ECI должен был стать онлайн-империей тематических объявлений, при этом сетевые знакомства послужили бы сенсационным поводом для людей по-новому взглянуть на Интернет.

Гэри взял банковский кредит в размере 2500 долларов, чтобы заплатить за доменное имя Match.com, а также за ряд других имен, в том числе Autos.com, Housing.com, Jobs.com и (самое знаменитое) Sex.com. На этом расходы не закончились: он купил рабочую станцию SUN за 10 000 долларов, чтобы разместить сайт, и нанял своего первого сотрудника – Кевина Кунцельманна, которого нашел в Usenet. На ранних стадиях Гэри также помогал опытный инженер-программист Пэн Тсын Онь, который участвовал в разработке сайта, обеспечил 10 % первичного капитала и служил партнером Гэри по мозговому штурму. Кроме того, Гэри нанял разработчика программного обеспечения Скотта Фрейза.

ECI начала работу в маленькой комнатке в захолустной области Сан-Франциско. Гэри вспоминает это место как «ужасающее»:

– Я был типичным голодным предпринимателем, который питается от случая к случаю, – вспоминает он. – Но было по-настоящему здорово работать со своей маленькой командой в маленьком офисе и наблюдать за тем, как бизнес растет прямо на глазах. Сейчас это просто общие слова, но тогда за ними стояли неподдельные чувства.

На этом этапе Match.com был не более чем проверкой концепции, официальный запуск сайта состоялся только в 1994 году. Пока же пользователи отсылали фотографию и персональные данные на электронный адрес ECI, откуда их анкету переправляли другим местным пользователям (за определенную плату). Несмотря на громоздкую систему, огромный потенциал онлайн-знакомств вскоре стал очевиден. Компания переживала взрывной рост практически с самого начала существования.

– Все происходило с сумасшедшей скоростью, – вспоминает Гэри. – Наш прирост составлял 2–3 % в день на одних только новых регистрациях, а трафик рос еще быстрее.

Еще более впечатляющим этот рост сделало то, изначально компания не выкладывала никаких денег в рекламу, полагаясь исключительно на устные рекомендации.

Прошло немного времени, и бурный рост компании привлек внимание бизнес-ангелов, среди которых был серийный предприниматель из Силиконовой долины Рон Познер. Всего через несколько месяцев после запуска Electric Classifieds получила 200 000 долларов инвестиций. Они обеспечили проекту необходимую финансовую поддержку, после того как Гэри исчерпал возможности своей кредитной карты.

Продажа концепции

Хотя онлайн-знакомства казались привлекательными и потребителям, и инвесторам, оставалась нерешенной проблема рекламы бизнеса во внешнем мире, и с самого начала ECI приняла смелое решение: сфокусировать рекламу только на женщинах, которые уже имели доступ в Интернет. В середине 1990-х годов, по мере роста популярности Интернета, множество женщин активно общались в чатах через AOL, Compuserve и другие подобные сервисы.

– Я представлял себе, что одна уверенно пользующаяся Интернетом женщина может привести 500 других женщин, а те в свою очередь могут привести 5000 мужчин, – объясняет Гэри.

Компания избрала целевой аудиторией женщин, уже имеющих доступ в Интернет, и размещала рекламу в чатах, предназначенных для женщин, таких как Compuserve Women’s Wire. В рекламе подчеркивалась безопасность и анонимность модели Match.com. Безопасность в Сети была тогда одним из поводов для беспокойства, и ECI обещала свободный от рисков сервис, где не требовалось выставлять на всеобщее обозрение домашние адреса и номера телефонов. Изначально Match.com был бесплатным, но незадолго до окончательной отладки сайта ECI установила для пользователей ежемесячную плату.

Позднее компания расширила поле деятельности и начала в традиционных печатных изданиях и на телевидении масштабную рекламную кампанию, нацеленную на 25 миллионов американцев, которые уже пользовались службами знакомств, но пока не имели достаточно веской причины для выхода в Сеть.

Рост, рост и еще раз рост

Прошло немного времени, и стабильный рост компании привлек внимание других инвесторов. В 1994 году Electric Classifieds прошла второй раунд сбора инвестиций и получила 1,7 миллиона долларов, большую часть которых вложила венчурная фирма из Силиконовой долины Canaan Partners.

– Собрать инвестиции было довольно легко, поскольку мы представляли многообещающую новую сферу. Поначалу мы еще сталкивались с некоторым скептицизмом, но после того как мы развернули рынок для новых отношений, он испарился, – говорит Гэри.

В 1995 году, сразу после первого раунда инвестиций, бурный ход развития компании заставил Гэри купить один из крупнейших серверов от Sun Microsystems, стоимостью 300 000 долларов. Проблема заключалась в том, что средства, полученные от инвесторов, уже были распределены на другие задачи, и денег, чтобы заплатить за сервер, у компании не осталось.

– Я сказал продавцу, что сервер отличный, машина выглядит прекрасно, но есть одна проблема – у меня нет денег, чтобы его купить! – говорит он. – Он сказал, что из-за меня он разорится, тогда дал ему домашний телефон нового инвестора и велел позвонить ему и получить деньги с него. Теперь это стало его проблемой!

Нечего и говорить, венчурный капиталист, по словам Гэри, совершенно не обрадовался такому повороту событий. Но несмотря на все эти препятствия, сайт Match.com наконец заработал – в апреле 1995 года произошло рождение портала в том виде, в котором мы знаем его и сейчас.

Сочетание инновационного бизнес-плана Electric Classifieds с его стремительным ростом оказались настоящим магнитом для СМИ, и Match.com в одночасье вырвался из неизвестности и стал любимцем делового мира. О нем писали статьи в Wired и Forbes, Гэри ставили на 36 место из 100 самых влиятельных людей в Интернете. Своеобразной привлекательностью обладала и причудливая личность генерального директора компании. Самым примечательным стало ранее интервью на телевидении в 1995 году, в котором он объявил, что Match.com «принесет на землю больше любви, чем удавалось кому-либо со времен Иисуса Христа».

По наблюдениям Electric Classifieds, портал Match.com также привлек внимание неожиданной аудитории. Так, сайт быстро стал популярным среди пожилых женщин. Гэри предполагал, что эта группа отнесется к идее онлайн-знакомств резко отрицательно, однако проблемы с поиском партнеров в реальной жизни убедили их в преимуществах и глобальной привлекательности Match.com.

Проблемы с инвесторами

Несмотря на успех, между Гэри и его инвесторами постепенно росло непонимание. Совет директоров сомневался в способности Гэри занимать пост генерального директора. Гэри допускает, что действительно мог дать повод для такого отношения своим не всегда зрелым поведением. Огромный скандал разразился, когда инвесторы обнаружили, что Match.com собирается предлагать свои услуги гей– и лесби-аудитории. Гэри рассматривал эту группу пользователей как лояльный сегмент рынка, который также нуждается в обслуживании, но некоторые инвесторы смотрели на вещи по-другому.

– Они были вне себя от ярости, – говорит Гэри. – У нас произошло несколько громких споров на эту тему.

Еще одно основательное разногласие вскоре возникло между Гэри и советом директоров по вопросу дальнейшего направления развития ECI. Все больше споров возникало по поводу стратегии: совет хотел использовать ECI как средство продажи тематических объявлений в газеты, с чем Гэри был в корне не согласен.

– [В газетах] все делалось очень медленно, и я видел, сколько времени проходит, прежде чем в них что-то появляется. Некоторые газеты были в сто тысяч раз больше нас, но я всегда знал, что мы в два счета можем их обогнать. И я всегда знал, что сотрудничество с газетами – глупая идея.

Эти инциденты и разногласия по поводу стратегии привели к тому, что в середине 1995 года Гэри оставил пост генерального директора Match.com.

– У нас вышел огромный скандал, и я ушел, – просто говорит Гэри. – Это было отличное время начать что-нибудь новое, и я двинулся к новым предприятиям.

Некоторое время Гэри оставался председателем совета директоров ECI и помогал с разработкой общей стратегии и направления развития до тех пор, пока бизнес Match.com не был продан в 1998 году американской фирме Cendant за 7 миллионов долларов. Против этого решения Гэри также решительно возражал, полагая, что бренд сильно недооценивают. Но с точки зрения инвесторов на тот момент это был хитроумный ход – продать бренд всего через несколько лет после инвестирования и выручить в три раза больше, чем было вложено. Однако, как оказалось, оценка Гэри была намного ближе к истине. Это стало ясно, когда Cendant всего через год продала Match.com американскому гиганту Ticketmaster за невероятную сумму – 50 миллионов долларов. После сделки с Cendant Гэри оставил свой пост в совете ECI, оставив себе лишь 50 000 долларов и пожизненный аккаунт на Match.com.

Несмотря на отягощенный враждой разрыв Гэри считает, что многому научился в Match.com. Он выяснил, что несмотря на креативный склад ума и деловую проницательность, он не был предназначен для должности генерального директора. Этот урок, по его словам, может послужить предостережением многим другим предпринимателям.

– Случаи, когда основатель компании становится ее генеральным директором, скорее исключение, чем правило, – говорит Гэри. – Amazon, где Джефф Безос является одновременно основателем и главой компании, или пример Марка Цукерберга – это ненормально. Человек, которому приходит в голову блестящая идея, обычно не имеет способностей для того, чтобы руководить тремя сотнями сотрудников.

Гэри также научился более спокойному и конструктивному общению с инвесторами, в противовес драчливому стилю, которого придерживался во время работы в компании. Он советует:

– Когда процесс начинает требовать непосредственного участия генерального директора, лучше стать органической частью этого процесса, а не грести против течения.

Он добавляет, что вам придется «поцеловать уйму лягушек», чтобы найти «правильных» инвесторов. Если сейчас Гэри и сожалеет о чем-то, то лишь о своем выборе, а не о полученных деньгах.

Жизнь Гэри после Match.com оказалась весьма нескучной. Оставив компанию, он основал компанию NetAngels, которая продвигала ранний вариант технологии коллаборативной фильтрации – «что-то вроде первых программ-шпионов». Позднее это предприятие слилось с компанией Firefly и в конце концов было продано Microsoft.

В конце 1990-х годов Гэри оказался вовлечен в одно из самых знаменитых и долгих судебных разбирательств в истории Интернета – мошенник Стивен Коэн украл домен sex.com, который Гэри зарегистрировал бесплатно при открытии Electric Classifieds, и использовал его для постройки многомиллионной порнографической империи. Битва за возвращение законной собственности длилась много лет, изворотливость Коэна чуть не привела Гэри к полному разорению, но в конце концов он смог частично возместить понесенный ущерб, получив по решению суда 65 миллионов долларов и личный особняк Коэна. Сейчас Гэри живет в этом поместье, а Коэн заслуженно отбывает тюремное заключение.

Что дальше?

Продажа портала Match.com компанией Electric Classifieds оказалась для нее началом конца. Сменив название на Instant Objects, компания настойчиво продолжала двигаться к обреченной на провал цели – продаже компьютерной технологии в газеты. Несмотря на дополнительные 25 миллионов долларов инвестиций, она окончательно закрылась в 2001 году.

Однако на этом сага о ECI не закончилась. В 2004 году огромный долг прекратившей свое существование компании был выкуплен не кем иным, как самим Гэри, который затем продал за неплохие деньги несколько патентов, зарегистрированных за время работы в компании.

– Я купил долги где-то за 30000 долларов и заработал на продаже около двух миллионов, – говорит он. – Хорошая история.

Что касается Match.com, он борется с PlentyOfFish.com за звание ведущего сайта знакомств в мире и служит образцом для многих подражателей, полностью реализовав потенциал, который в нем видел Гэри. По оценкам сайта, на нем зарегистрировано более 20 миллионов пользователей (1,3 миллиона из которых составляют платные подписчики), с процентным соотношением мужчин и женщин 49:51. Это по-настоящему глобальное предприятие, поддерживающее сайты в 25 разных странах и на восьми языках.

Компания по-прежнему находится под контролем IAC (бывшая Ticketmaster), и согласно приблизительным оценкам ее стоимость составляет несколько сотен миллионов долларов.

– Я рад, что она добилась такого успеха, – говорит Гэри. – Когда у меня появилась эта идея, я был уверен, что ее ждет большое будущее. Я не раз ошибался в жизни, но здесь оказался совершенно прав.

Сегодня Гэри занимается инвестициями в этический и социально ответственный бизнес, в котором видит большой потенциал («Я думаю, этот сектор продержится еще долго»), и замечает, что является инвестором 15 таких предприятий. Заметным инвестиционным успехом недавнего времени стала Clean Power Finance, основанная в 2007 году как онлайн-сервис, дающий продавцам и покупателям источников солнечной электроэнергии доступ к финансовым продуктам. Среди других инвесторов компании были Kleiner Perkins и Google. Согласно отчетам, компания ежедневно вкладывает в использование солнечной энергии 1 миллион долларов.

Но достиг ли Гэри своей изначальной цели – найти любовь?

– Около четырех лет назад я наконец женился, но это произошло без помощи Match.com, – рассказывает он. – Я задействовал гибридную модель: предложил через Интернет оплатить отпуск на Гавайях для двоих тому, кто познакомит меня с моей будущей женой. Один мой приятель познакомил меня с девушкой, которая стала моей женой, и получил свой отпуск. Все были счастливы.

TripAdvisor

Путешествие в поисках сокровищ

Основатель: Стивен Кауфер

Возраст основателя: 38

Опыт: ученая степень Гарвардского университета в области информатики

Компания основана: 2000, США

Штаб-квартира: Массачусетс, США

Тип бизнеса: сайт туристических обзоров

Более 60 миллионов обзоров отелей и ресторанов, составленных пользователями TripAdvisor, относятся к самым читаемым в мире. Каждый месяц на TripAdvisor заходит 50 миллионов уникальных посетителей, этот сайт считается одним из самых оживленных. Хотя всего десять лет назад TripAdvisor был на грани краха.

Но как истинный первопроходец компания сумела выйти невредимой из шторма, проложила путь там, где остальные потерпели неудачу, и выстроила процветающее туристическое сообщество, которое едва не затмило ее саму. Подняв знамя индивидуального туризма, компания ежедневно привлекает миллионы пользователей, которые читают представленные на сайте отчеты о поездках. Сайт может похвастаться 8 миллионами фотографий из личных путешествий. Каждые 24 часа на оживленных форумах обновляется потрясающее количество тем, 98 %.

Едем в отпуск

В 1999 году Стивен просто хотел поехать в отпуск. Они с женой планировали съездить в Мексику и по рекомендации местного турагентства зашли в Интернет, чтобы проверить несколько курортов. По его словам, найти глянцевые брошюры и путеводители не составляло никакого труда, но что ему действительно было нужно, это личное мнение тех, кто там побывал. Однако на каждом веб-сайте они видели одни и те же сведенные под копирку фото и описания.

Стивен был крайне раздосадован. Бум доткомов был в разгаре, однако принципы Web 2.0 еще не утвердились повсеместно. Стивен хотел получить непредвзятое мнение о каждом курорте, но ему не удавалось найти ничего, кроме бесконечно повторяющихся по кругу слегка переработанных рекламных материалов. Наконец он нашел чью-то домашнюю страницу, на которой было несколько честных фотографий одного из курортов и пара строк о тамошних удобствах. И он понял, что если этот курорт в реальности сильно отличается от того, что написано в брошюре, то же может оказаться справедливым и для многих других курортов.

– Каждый раз, когда нам рекомендовали место назначения и отель, я прочесывал Интернет, чтобы получить больше информации, и каждый раз мы сталкивались с проблемами: условия в отеле не соответствовали заявленным, рекомендованное место оказывалось небезопасным, и т. д., – говорит он. – Понадобилось огромное количество времени, чтобы как следует изучить эти места, и в ходе этих поисков родилась концепция TripAdvisor. Я хотел создать сайт, где можно услышать беспристрастное мнение об отеле, а не официальную рекламу от собственника или турагентства.

В душе Стивен всегда был предпринимателем. В 1984 году, во время учебы на факультете информатики Гарвардского университета он стал соучредителем своего первого бизнеса, компании по разработке программного обеспечения. Эта компания была продана только в 1998 году, но уже год спустя опыт Стивена, полученный в попытках забронировать отель, снова натолкнул его на предпринимательские мысли. Он сказал себе, что наверняка существует более удобный способ планировать отпуск через Интернет. Вскоре после этого, в феврале 2000 года, появился TripAdvisor.

– В то время у меня была работа, так что я отложил эту идею примерно на год, а затем начал собирать группу людей, которые, на мой взгляд, могли заинтересоваться созданием проекта, позже превратившегося в TripAdvisor, – говорит Стивен. – В 2000 году мы отправились в путь, хотя двигались тогда совсем в другом направлении.

Жизнь и смерть поисковой машины

Изначально компания была задумана как поисковая машина. В те дни такие сайты, как Lycos, Go и Excite были самыми посещаемыми в Сети, а быстро достигший успеха Google приобрел репутацию благодаря достоверным результатам поиска. Эти сайты послужили Стивену образцом, но он подошел к делу с другой стороны. TripAdvisor не пытался ранжировать результаты поиска на основании их релевантности, а просто выдавал неотфильтрованные ссылки на любые отзывы о путешествиях, размещенные в Сети. Стивен ставил перед собой цель раскопать неотредактированные честные мнения об уровне сервиса и популярных местах отдыха – мнения, которые были разбросаны по персональным домашним страницам в самых дальних уголках Интернета. Однако это не сработало.

По словам Стивена, получившийся сайт ему нравился, но он не мог понять, как можно с его помощью заработать деньги.

– Когда мы только начинали, наша бизнес-модель в корне отличалась от того, к чему мы пришли сегодня, – говорит он. – Мы планировали продавать TripAdvisor как базу данных туристических порталов, онлайн-агентств и т. д. Мы надеялись создать высококлассный контент, доступ к которому был бы совершенно необходим любому серьезному представителю туристического бизнеса. Затем мы планировали лицензировать базу данных и/или получать часть дохода от просмотра страниц. База данных должна быть у всех крупных игроков в этой области, и никто не будет пытаться создать ее аналог самостоятельно, потому что мы оставим всех конкурентов далеко позади – такой изначально была наша бизнес-модель.

Но через год у компании была всего одна лицензионная сделка, и Стивен часто шутил в то время, что квартальные доходы с трудом покрывают недельную стоимость бесплатного ланча для сотрудников.

– Мы основательно увязли в одной проблеме: мы хотели, чтобы нам платили за использование нашего контента, в то время как все остальные хотели, чтобы это мы платили им за то, что они используют наш контент, – говорит Стивен.

– Еще труднее стало после трагедии 9 сентября, – добавляет он. – Это было очень тяжелое время, особенно для туристической индустрии. Все, что было поставлено на поток, застопорилось, мы с трудом продвигались вперед и готовы были через год совсем закрыть бизнес.

В дни после 9 сентября TripAdvisor не получал вообще никакого дохода, и у Стивена быстро заканчивались деньги. Чтобы избежать банкротства, он сократил команду, снизил зарплаты и держался в трудных обстоятельствах как мог.

– Получить инвестиции было очень нелегко. Мы просили денег, но не могли продемонстрировать, как нам удается хоть что-то заработать, – объясняет Стивен. – Нам удалось получить немного инвестиций, и примерно в это время мы заключили договор с Expedia и поменяли правила игры: мы решили ориентировать наш контент не на турагентства, а на конечного потребителя и извлекали деньги из размещения рекламы по принципу платы за клик.

Путешествия и открытия

Открытие новой бизнес-модели было счастливой случайностью – Стивен признает, что к осени 2001 года от полного закрытия компанию отделяло всего несколько месяцев. К счастью, как раз в это время Стивен заметил интересную особенность в статистике посещений сайта: когда TripAdvisor размещал больше релевантных рекламных объявлений рядом с результатами поиска, рейтинги кликов на рекламу взлетали до 15 % – намного больше средних 0,2 % в индустрии. Тенденция сохранялась, и Стивен увидел в этом ненадежную, но все же возможность заработать. Он выработал стратегию, которая позволяла через таргетированную рекламу обеспечить туристическим компаниям приток клиентов.

Пользователи искали локализованную туристическую информацию, и TripAdvisor начал продавать текстовую рекламу с ключевыми словами компаниям, предлагавшим свои услуги на региональных рынках. По сути, TripAdvisor использовал относительное количество сгенерированных пользователями поисковых запросов, чтобы перевести их на другие сайты, где они могли завершить свои поиски.

– Стратегия оказалась очень эффективной. Мы отказались от первоначальных идей и имели большой успех, сначала с Expedia, затем переключившись на других крупных игроков и поддерживая постоянный рост до тех пор, пока не пришли к своему нынешнему состоянию, – говорит он. – Хотя найти способ заработать на этом контенте было не самой простой задачей, и мы несколько раз пересматривали нашу бизнес-модель. Самый большой успех на ранних стадиях нас ждал, когда мы открыли уникальные возможности TripAdvisor в области контекстной рекламы.

Открывая свое предприятие, Стивен не думал о том, чтобы привлечь конечных пользователей, он планировал продавать контент TripAdvisor туристическим компаниям. Но когда он понял, что тестовая версия сайта получает 5000 посещений в день без малейших усилий с его стороны, он начал искать способ монетизировать этот трафик. Баннерная реклама не имела особого успеха, и он переключился на пересылку высококвалифицированного трафика на сайты отелей и туристических агентств, чтобы затем брать с них деньги за этот трафик.

Пользователи, ищущие на сайтах конкретные места отдыха, тем самым обозначали свою заинтересованность в них, а значит, и в расположенных там отелях. Стивен увидел в этом огромный потенциал – если пользователь искал отель в Париже и TripAdvisor выводил на поверхность ссылку, которая вела его прямо на сайт агентства, где можно было забронировать места в этом отеле, компания получала возможность заработать.

– Мы связались с Expedia и сказали, что хотели бы рекламировать их отели на нашем сайте перед крайне заинтересованной целевой аудиторией, – вспоминает Стивен. – Мы предложили им платить только за трафик, который пересылали к ним, и объяснили, насколько высококвалифицированным был наш трафик. В то время в Expedia понятия не имели, кто мы такие, однако нам удалось пробудить их интерес, и нам дали испытательный срок.

– В течение первого месяца после заключения пробного соглашения показатель переходов по рекламным ссылкам с сайта TripAdvisor на сайт Expedia составил 10 %, в то время как в среднем аналогичный показатель в туристической индустрии составляет от четверти до половины процента. Нам начали платить по 10 000 долларов, затем по 20 000 долларов в месяц, и вскоре мы получали сотни тысяч долларов ежемесячно. Мы нашли прибыльную бизнес-модель, и за четыре месяца прошли путь от полного отсутствия доходов до безубыточной работы.

Все складывалось идеально. Но Стивен признает, что хотя компания встала на верный путь, она была еще далека от того, чтобы по достоинству оценить истинное значение персональных пользовательских отзывов.

– Люди говорили нам, что рады были найти на TripAdvisor ценные сведения и хотели бы иметь возможность оставлять собственные комментарии. Поэтому мы добавили кнопку «Написать отзыв», – говорит он.

Когда появилось это нововведение, количество отзывов многократно возросло. Однако (и сейчас Стивен признает, что это было ошибкой, поскольку тогда он не смог разглядеть его потенциал) TripAdvisor поместил сгенерированный пользователями контент в самом низу страниц, ниже ссылок на отзывы от внешних организаций.

Ставка на пользователей

К счастью, кто-то обратил внимание на динамику переходов по сайту и подметил тенденцию: большинство посетителей игнорировали внешние ссылки и переходили сразу к базе пользовательских отзывов.

В марте 2002 года TripAdvisor получил 70 000 долларов дохода, и с этого момента Стивен, по его собственным словам, стал подумывать о выводе компании на мировой рынок. Чтобы найти новую аудиторию, TripAdvisor начал расширять контент, охватывая испанский, немецкий и итальянский сегменты рынка. Сейчас сайт предоставляет пользователям контент на 21 языках.

Но TripAdvisor не только вырос в главную площадку для размещения непредвзятых пользовательских отзывов, в процессе роста он также испытал первые существенные проблемы. Все больше разочарованных туристов пользовалось возможностью оставить нелестный комментарий на открытой площадке, предоставленной TripAdvisor, соответственно росло и количество недовольных этим владельцев отелей и ресторанов.

Все это происходило до возникновения Web 2.0 в начале 2000-х, когда блоги и социальные СМИ, которые мы сейчас воспринимаем как нечто само собой разумеющееся, еще не появились. TripAdvisor был одним из по-настоящему глобальных форумов и позволял пользователям свободно высказывать свои мнения, но для тех, кто был занят в туристической индустрии, он был сродни холодному душу.

Однако вера Стивена в обмен непредвзятыми мнениями работала в обе стороны:

– Согласно нашей политике, если человек действительно был там, он имеет шанс высказать свое мнение. Но именно поэтому мы всегда давали возможность высказаться и руководству отелей, чтобы на дело можно было взглянуть с другой стороны.

Более того, компания заявляет, что отзывы регулярно просматриваются постоянно обновляющимися инструментами сайта на предмет их достоверности. Более 60 миллионов пользователей сайта помогают администраторам, сообщая о подозрительном контенте, а команда квалифицированных страховых экспертов изучает подозрительные отзывы.

По словам Стивена, получилось так, что увеличение количества отзывов от пользователей TripAdvisor и их заметное присутствие в Сети подтолкнули туристическую индустрию к совершенствованию. Отели, рестораны и другие предприятия улучшали качество обслуживания, и в туристическом секторе процветали только лучшие, в дарвиновском смысле, компании.

– Я до сих пор встречаю владельцев отелей, которые отказываются пожать мне руку, потому что я нанес ущерб их бизнесу. Но гораздо чаще я встречаю людей, которые благодарят меня за то, что я помог их бренду прославиться, – говорит Стивен.

Стивен был уверен, что его идея не имеет аналогов, но он признает, что время для запуска TripAdvisor было выбрано не слишком удачно. В 2000 году, когда сайт заработал, пузырь доткомов лопнул. Множество интернет-компаний, не ограничивавших себя в тратах, разорились либо были недалеки от этого. Более того, инвесторы теперь с большой осторожностью относились к идее вложения денег в очередной интернет-стартап.

– В первые дни существования мы экономили на чем только можно. У моей жены была собственная небольшая компания по разработке программного обеспечения, и в наш первый год она бесплатно сдавала TripAdvisor помещение, оборудование и материалы, – говорит Стивен. – Наш офис представлял собой маленький чердак над пиццерией, но он достался нам бесплатно, и в нем можно было работать. В конце концов, нам стало там слишком тесно – восемь человек помещались в офисе с удобством, но когда нас стало пятнадцать, пришлось переехать. Однако даже тогда мы продолжали следить за тем, чтобы не потратить лишнего. Это было в дни доткомов, и хотя тогда все сорили деньгами направо и налево, мы никогда не позволяли себе ничего чрезмерного.

Подружиться с большим миром

– Компания, которую я основал во время учебы в университете, изначально находилась на самофинансировании, и хотя эта схема прекрасно работала, я даже не задумывался о том, чтобы повторить эту стратегию с TripAdvisor, – говорит Стивен. – К тому времени на моих плечах лежало больше ответственности, мне нужно было поддерживать семью, и мы предпочли самофинансированию внешние инвестиции. Мы прошли три раунда инвестиций и собрали 1,2 миллиона долларов в феврале 2000 года, еще 2 миллиона долларов летом того же года. Финальный раунд прошел в конце 2001 года, как раз в то время, когда бизнес начал по-настоящему разворачиваться.

И когда компания, наконец, уверенно встала на ноги, она оказалась на неисхоженной для своего времени территории. В Интернете всегда было достаточно туристической информации, но до TripAdvisor трудно было найти наиболее релевантные сведения по конкретным запросам. Стивен показал пример работы многим другим отраслям помимо туристической и гостиничной индустрии.

– Мы искали все виды печатной туристической информации в газетах, путеводителях и журналах, – вспоминает Стивен. – У нас были сотрудники, которые читали каждую такую статью, затем отмечали и индексировали их, чтобы их было легко найти. Это давало невероятно релевантную и подробную базу данных, которая позволяла пользователям искать и немедленно находить именно то, что им было нужно.

– Со временем ядро контента изменилось – наши редакторские заметки о путешествиях терялись на фоне потока отзывов, которые создавали пользователи сайта, а сами пользователи открыли для себя достоинства «коллективного разума»: вместо одного путеводителя или статьи, которые могли быть написаны два года назад, они имели в своем распоряжении 20 отзывов, оставленных за последние три недели. Более свежая информация обычно бывает более подробной и для многих представляется более заслуживающей доверия.

Именно сочетание самого свежего контента и рекламы, рассчитанной на конкретную аудиторию, придало компании невероятный разгон в последние десять лет. Трафик TripAdvisor стабильно рос, и компания расширила базу клиентов, включив в нее кроме Expedia.com также Hotels.com, Travelocity.com, orbitz.com и многие другие сайты.

Более того, по мере того как TripAdvisor завоевывал новые рынки, к компании, когда-то стоявшей на грани разорения, стали проявлять интерес покупатели. В 2004 году InterActive Corporation приобрела компанию и сделала ее филиалом расположенной в Сиэтле Expedia, которая была первым клиентом TripAdvisor. Согласно условиям сделки TripAdvisor было разрешено оперировать почти автономно, при этом Стивен сохранил за собой руководящую должность.

Что дальше?

TripAdvisor вырос из небольшого стартапа с тестовым сайтом, на который заходило по 5000 человек в день, в глобальный туристический портал с филиалами в 30 странах и 60 миллионами посетителей, которые читают отзывы на 21 языках. Более того, основатель до сих пор стоит у руля компании в качестве генерального директора, что является большой редкостью в дни, когда генеральные директора покидают свой пост через год-два после продажи компании.

Со временем TripAdvisor развернул амбициозные планы расширения. В мае 2007 года компания купила Smarter Travel Media, оператора SmarterTravel.com, а также BookingBuddy.com, SeatGuru.com, TravelPod.com, Travel-Library.com и The Independent Traveler, Inc, издателя Cruise Critic и Independent Traveler.com. В следующем году TripAdvisor купила основанный в Великобритании туристический сайт с пользовательским контентом HolidayWatchdog.com, а также VirtualTourist.com, сайт сравнения путешествий OneTime.com и большой пакет акций сайта бронирования путевок FlipKey.com.

В 2009 году компания купила Kuxun.cn, второй по величине в Китае потребительский туристический сайт, он же поисковая машина для бронирования отелей и авиабилетов. Наконец, в 2010 году TripAdvisor приобрела крупнейший в Великобритании сайт бронирования путевок Holidaylettings.co.uk.

За последние годы, по словам Стивена, компания обращает все больше внимания на обслуживание мобильных устройств – пользователи TripAdvisor теперь могут получить доступ к представленным на сайте отзывам и мнениям через смартфоны и планшеты. Приложения компании были скачаны более 10 миллионов раз и доступны на 20 языках, а выпущенное компанией приложение для iPad вышло на первое место среди бесплатных туристический приложений Apple в 85 странах.

В апреле 2011 года было объявлено о грядущем отделении TripAdvisor от Expedia и ее дальнейшей работе на туристических сайтах в качестве независимой компании с собственным брендом. Наконец, в том же в 2011 году стало известно, что TripAdvisor выпускает акции на фондовый рынок. Стоимость компании по приблизительным оценкам составила около 4 миллиардов долларов. 21 декабря 2011 года акции компании были официально выпущены на продажу. В качестве независимой компании она попала в список NASDAQ и вошла в корзину S&P 500.

Сейчас в компании заняты 530 сотрудников, около 300 из которых работают в Массачусетсе, где компания была основана. Еще 70 сотрудников заняты во втором по величине лондонском офисе, остальные разбросаны по разным филиалам. В портфолио веб-сайтов компании содержится перечень из 400 000 отелей и 500 000 ресторанов в 70 000 городах по всему миру. В туристическом секторе трафик TripAdvisor уступает только сайту Expedia.

В то время, когда пишутся эти строки, соглашение о размещении на своих страницах контента TripAdvisor подписали более 250 компаний, в том числе организации, занимающиеся рекламой и продвижением мест отдыха, авиалиний, сетей отелей и турагентств. Более 150 миллионов человек ежемесячно просматривают на других сайтах предоставленные TripAdvisor рейтинги, обзоры и комментарии.

FLICKR

Запечатлеть момент

Основатели: Стюарт Баттерфилд и Катрина Фейк

Возраст основателей: 30 и 34

Опыт: веб-программирование; блоггинг и развитие онлайн-сообществ

Компания основана: 2004, Канада

Штаб-квартира: Сан-Франциско, Калифорния

Тип бизнеса: открытая публикация фотоматериалов

В наши дни легко воспринимать свою цифровую камеру как должное и не задумываться о том, как просто стало делиться фотографиями с семьей и друзьями, живущими во всех уголках света. Мы привыкли просматривать в сети чужие фото, комментировать их, ставить метки и лайки. Однако всеобщий обмен изображениями, к которому мы так привыкли, начинался с малого: c появления в 2004 году в Канаде стартапа, проложившего дорогу к сегодняшнему сетевому феномену.

Flickr, основанный состоявшими тогда в браке Стюартом Баттерфилдом и Катриной Фейк, не изобрел ничего нового: фотография уже существовала, равно как и возможность размещать фото в Сети. Но они создали первую в мире глобальную социальную сеть для публикации фотографий. И они впервые ввели множество функций, которые сейчас ассоциируются с Web 2.0 – новым поколением веб-сайтов, основанных на обмене информацией и формировании онлайн-сообществ.

Каждый раз, когда вы ставите метку к своей отпускной фотографии на Facebook или комментируете чужие фото, вы пользуетесь технологией, которую создал Flickr. Бесспорно, Flickr радикально изменил отношение людей к использованию изображений, их доступности и отклику на них.

Брак по расчету

Стюарт Баттерфилд родился и вырос в Британской Колумбии (Канада). Он заинтересовался программированием в подростковом возрасте. Окончив колледж в середине 1990-х, он начал строить карьеру в онлайн-медиакомпании Communicate.com и в конце концов перешел к разработке проектов развития для мировых гигантов, таких как HSBC.

Катрина Фейк, родившаяся в Пенсильвании, США, переживала не менее стремительный взлет. Обосновавшись в Калифорнии в 1994 году, она начала карьеру веб-дизайнера и веб-разработчика, а в 1997 году заняла должность арт-директора на новостном развлекательном сайте Salon.com. В Salon она сыграла ключевую роль в создании онлайн-сообщества и освоении раннего программного обеспечения социальной сети.

Этот опыт позволил Катрине познакомиться с новым феноменом ведения веб-журналов (web logging, который затем станет известен как «блоггинг»), позволяющих людям публиковать онлайн свои замечания, рассуждения и жизненные истории. Вскоре она стала фанатичным блоггером и писала в своем журнале о самых разных предметах. Именно эти записи привлекли внимание Стюарта: он стал горячим поклонником ее размышлений и оценил ее взгляд на технологии.

В 2000 году пара встретилась в первый раз, случайно столкнувшись на вечеринке. Стюарт вспоминает, что открыто выразил тогда Катрине свое восхищение (и романтический интерес), но получил отказ – у нее уже был бойфренд.

Однако Стюарт не привык опускать руки (что не раз доказал позже в бизнесе). Через полгода после первой встречи Стюарт узнал из блога Катрины, что она рассталась с бойфрендом, и поехал в Сан-Франциско, чтобы снова попытать счастья. На этот раз она приняла его ухаживания, и вскоре после этого на лыжном склоне Британской Колумбии он сделал ей предложение.

Однако Стюарт хотел, чтобы Катрина стала не только его женой, но и деловым партнером. По его замыслу, бизнес должен был соединить увлечение Катрины онлайн-сообществами с его собственными знаниями в области программирования. Еще до того, как они поженились, он поднял эту идею в разговоре с Катриной, и ей идея понравилась.

В 2002 году, через две недели после возвращения из свадебного путешествия пара открыла компанию Ludicorp (в основу названия легло латинское слово ludus, «игра»). Краеугольным камнем нового бизнеса, открытого в Ванкувере, должна была стать многопользовательская онлайн-игра, которую они назвали Game Neverending. Игра, вдохновленная любовью Стюарта к детской игре Neopets, была основана на взаимодействии между игроками. В этом виртуальном мире можно было встретить друзей, продавать и обменивать артефакты, готовить, танцевать – и даже нападать на людей с кинжалами из маршмеллоу.

Но вскоре новая игра встретилась с первыми трудностями. Оглядываясь назад, Стюарт признает, что 2002-й был худшим годом для основания интернет-компании. На волне обвала доткомов убедить венчурного капиталиста вложить деньги в запуск сложной игры, такой как Game Neverending, было просто невозможно. Более того, разработка серверной части вскоре стала отставать от графика. Проблемы накапливались, и в какой-то момент основатели Ludicorp даже собирались продать мебель, чтобы заплатить по счетам.

В ноябре 2003 года Стюарта посетило озарение. Во время конференции в Нью-Йорке он предложил Катрине превратить Game Neverending в сервис обмена фотографиями. Технология, лежавшая в основе игры – отправка сообщений в режиме реального времени, – оставалась прежней, но ключевыми объектами должны были стать фотографии. В новом варианте фото можно было обсуждать, и это должно было привлечь людей на сайт.

Катрине немедленно понравилась эта идея. Как и Стюарт, она была уверена, что фотография является социальным опытом: люди делают фотографии не только для себя, но и для других людей, а Интернет открывает безграничные возможности для публикации изображений и обмена мнениями о них.

Однако семейная команда работала не в одиночку – в Ludicorp у них было несколько сотрудников, и оба основателя чувствовали, что необходимо посоветоваться с ними, прежде чем пытаться сменить курс. 8 декабря 2003 года Катрина и Стюарт вынесли свою идею на голосование. Сотрудников Ludicorp спросили, чего они хотят: оставить Game Neverending в нынешнем состоянии или перейти к альтернативному варианту с обменом фотографиями. Голоса разделились поровну, но Стюарту удалось убедить ключевого члена команды, программиста Эрика Костелло, встать на сторону нового предприятия, и это склонило чашу весов в пользу основателей.

Рождение Flickr

Даже после того, как решение о смене стратегии было принято, проблема денег не исчезла. Ludicorp по-прежнему выживал на минимальном бюджете. Однако основатели понимали, что создание Flickr будет стоить меньше, чем разработка с нуля Game Neverending. Затем в середине декабря команда неожиданно получила ранний рождественский подарок.

В 2002 году Ludicorp подавала запрос на получение средств от нового канадского медиа-агентства Telefilm, которое предлагало небольшие займы многообещающим стартапам в области кинопроизводства и Интернета. Их первоначальное обращение было отклонено, но в 2003 году Катрина и Стюарт решили попытаться снова, рассудив, что им нечего терять. Всего за несколько дней до Рождества 2003 года они получили уведомление о том, что их запрос удовлетворен и для них выписан чек на 450 000 долларов. Стюарт вспоминает, что если бы эти деньги пришли в октябре (при том, что идея Flickr появилась только в ноябре), они потратили бы их на игру, и Flickr так никогда бы и не появился.

Полученные средства позволили команде программистов Ludicorp не теряя времени приступить к разработке и созданию инфраструктуры, которая должна была лечь в основу Flickr и вознести его к успеху.

Несмотря на небольшой приток денег, команда Flickr делала ставку на программное обеспечение с открытым исходным кодом и, что более важно, бесплатное. Это не только помогло им уложиться в сравнительно скромный бюджет, но и означало, что им не нужно решать вопросы лицензирования. Команда разработчиков усердно трудилась, стремясь сделать сайт по-настоящему быстрым и простым в использовании.

Тем временем основатели начали искать для проекта название, одновременно запоминающееся и благозвучное. После нескольких мозговых штурмов один из друзей предложил название Flicker, которое передавало ощущение постоянной активности и взаимодействия, происходившего на сайте. Почему была выброшена буква «е»? Человек, который уже владел этим доменом, не согласился его продать, поэтому написание слова пришлось изменить. Так был создан бренд, который мы знаем сегодня.

Вкл\выкл

10 февраля 2004 года, после двух месяцев яростной работы над проектом Flickr был представлен публике. Демонстрационная версия сайта была показана на конференции O’Reilly Emerging Tech, вскоре после этого состоялся запуск предварительной версии.

По сути, первой версией Flickr был чат с возможностью моментальной отправки сообщений, где люди могли присоединять к своим сообщениям фотографии. Катрина вспоминает, что проводила на сайте немало времени, приветствуя каждого нового пользователя и спрашивая, как они попали на сайт. Она рассматривала это как существенную составляющую роста Flickr – в конце концов, сайт должен был стать социальной площадкой.

Однако замысел, согласно которому тысячи пользователей могли обмениваться фотографиями в режиме реального времени, скоро доказал свою несостоятельность. Количество пользователей на сайте быстро перевалило за тысячу, но обычно на сайте одновременно находилось лишь несколько человек. Вероятность того, что вы окажетесь в Сети одновременно со своим другом, чтобы показать друг другу фотографии, была очень мала.

Заметив это, разработчики решили переключить внимание с моментального обмена сообщениями на размещение фото на постоянных интернет-страницах, где каждому изображению присваивался собственный URL. Сама по себе идея не была революционной – уже существовали такие сайты, как Fotonet, Fotolog и Snapfish. Однако Flickr отличался от них тем, что здесь фото стали основой социальной сети нового образца, раннего воплощения феномена, который вознес Facebook к мировому успеху. Чтобы помочь разработчикам, основатели искали дополнительные денежные средства у друзей и знакомых. Среди тех, кто увлекся их идеей, был Рид Хоффман, основавший LinkedIn в 2002 году.

Первичная социальная сеть

Чтобы создать социальный элемент сайта, основатели хотели дать пользователям возможность ограничивать доступ к своим фото для друзей, семьи или коллег по работе. Основатели полагали, что показ фото в созданных пользователям группах позволит создать внутри Flickr новые сообщества – такие мини-общины позднее сыграли решающую роль в успехе социальных сетей вообще.

Поэтому команда разработчиков приступила к созданию системы уровней доступа. Взяв за основу блоговую платформу LiveJournal, команда решила не усложнять задачу: в LiveJournal было всего два варианта записей – открытые для всех и открытые только для списка друзей.

Начав с этого, разработчики быстро придумали другие способы делиться изображениями. В марте 2004 года Flickr ввел для пользователей возможность размещать фото в своих блогах и добавил функцию апдейта, которая уведомляла пользователей о недавних действиях их друзей. Были разработаны шаблоны для записей в блогах, а в апреле пользователям предложили опробовать функцию создания уникального адреса для каждого фото.

Самым важным из нововведений была возможность расставлять метки – теперь пользователи могли добавлять к изображениям название или описание, а их друзья могли оставлять комментарии.

Пользователи слетаются на Flickr

Теперь, когда социальная сеть прочно встала на ноги, база пользователей Flickr начала эволюционировать. Катрина и Стюарт предполагали, что люди будут использовать сайт для размещения фотографий свадеб, новорожденных младенцев и встреч выпускников, но они недооценили фантазию своих подписчиков. Люди начали создавать группы, посвященные совершенно неожиданным темам, например определенным арт-проектам.

К концу первого года существования база Flickr буквально взорвалась. К февралю 2005 года, ровно через 12 месяцев после запуска, прирост Flickr составлял до 10 % в неделю. Каталог сайта расширился и включал в себя потрясающее по тем временам количество фото – 3,5 миллиона. Пользователи ежедневно загружали на сайт до 60 000 новых изображений. К декабрю 2005 года на Flickr было 3,4 миллиона пользователей.

Этот рост особенно впечатляет, если вспомнить, что расходы компании на рекламу были минимальными. Основатели не хотели рисковать, вкладывая деньги в дорогую рекламу и продвижение сайта. И хотя они заключили договор с пиар-компанией, ее задачи ограничивались только ответами на входящие запросы и не касались активного продвижения сайта в прессе. Основатели предпочли сосредоточиться на вирусной стратегии, уверенные в том, что их продукт может рекламировать себя сам.

Стратегия имела огромный успех, немалую роль в котором сыграла блоговая платформа Flickr. В первые дни около 80 % новых пользователей пришли на Flickr, привлеченные уже существующими там блогами. Чтобы поощрить распространение устных рекомендаций, компания предложила бонусы (например, дополнительное пространство для хранения файлов) тем, кто был готов порекомендовать сайт своим друзьям.

Монетизация монстра

Катрина и Стюарт стремились создать для пользователей максимальные удобства и были горячо уверены в том, что не следует чрезмерно увлекаться коммерческой стороной вопроса. Они были решительно против того, чтобы размещать на первой странице сайта надоедливые рекламные баннеры, поскольку считали, что это оттолкнет пользователей. Однако это оставляло открытым очевидный вопрос – где тогда Flickr будет брать деньги?

Основатели придумали многоуровневую модель подписки, в которой небольшое количество платных пользователей субсидировало большое количество бесплатных.

Flickr без колебаний включал в бесплатный пакет ключевые услуги – размещение фотографий, онлайн-хранение и добавление меток. Однако эти услуги были ограничены: например, бесплатные пользователи могли просматривать только 200 последних загруженных изображений. Те, кто готов был платить 25 долларов за годовую подписку, получали больше места для хранения и неограниченную загрузку изображений. Это был один из ранних примеров модели, сейчас известной под названием freemium, когда компания позволяет использовать свои сервисы бесплатно в надежде, что затем достаточно пользователей перейдет на платные услуги, чтобы бизнес продолжал работать.

К счастью, немалая доля пользовательской базы Flickr с удовольствием перешла на платную модель – согласно оценкам, соотношение между платными и бесплатными пользователями находится между 5 % и 10 %. С самого начала платная подписка приобрела особую популярность среди независимых профессиональных фотографов, которые использовали Flickr для публикации своих портфолио и ежемесячно загружали сотни фотографий.

Привлекательная бизнес-модель сыграла ключевую роль в отделении Flickr от конкурентов в первые дни. Поначалу Flickr едва ли можно было назвать уникальным, услуги хранения и демонстрации изображений предлагали и другие сайты. Но приглашая пользователей бесплатно опробовать свои основные услуги, Flickr получал возможность продемонстрировать свои преимущества и передовые технологии – и в результате получил целую армию миссионеров.

Yahoo!

20 марта 2005 года, всего через 12 месяцев после запуска, Flickr и родительская компания Ludicorp были выкуплены Yahoo! приблизительно за 35 миллионов долларов. Слухи и домыслы об этом событии носились в техническом сообществе уже давно – как заметил собственный блог Flickr в день объявления о покупке, «кто-то совсем не умеет хранить секреты».

Несмотря на быстрый рост Flickr в предшествующие месяцы, финансы по-прежнему оставались для компании больным вопросом. Основатели не получали никаких внешних инвестиций со времен займа, полученного от Telefilm, а их нежелание продавать на сайте рекламу отрезало их от крупного источника дохода. Впервые основатели встретились с Yahoo! еще летом 2004 года, но тогда переговоры ни к чему не привели. Однако через полгода Yahoo! снова связалась с ними и предложила возобновить переговоры. Основатели вспоминают, что одним из доводов в пользу продажи компании Yahoo! на сравнительно ранней стадии существования было желание отплатить сторицей своим первым инвесторам, которые верили в проект с самого начала.

После объявления о продаже Катрина сообщила Flickr-сообществу:

– Мы много думали о том, как поддержать Flickr и помочь ему расти и совершенствоваться. Мы рассматривали варианты с привлечением внешних инвестиций, инвестициями от бизнес-ангелов, бутстрэппинг и наконец продажу. Когда Yahoo! в первый раз связалась с нами (кажется, это было тысячу лет назад), мы отнеслись к идее скептически. Но встретившись с людьми из команды Yahoo! и составив представление об их целях, мы поверили в них. Может быть, это слишком громкие слова, но мы осознали, что поем с ними по одним и тем же нотам.

– Для нас было важно следующее: открытость, внедрение инноваций – и быть впереди всех. Были ли эти люди [из Yahoo!] для нас своими? Да. Посмотрите, о чем недавно объявила Yahoo! … Они развиваются действительно интересным образом. И, заглянув за кулисы, мы убедились, что у них в запасе еще много интересного.

Продажа Flickr Yahoo! позволила вложить средства в ключевые области, такие как расширение файлового пространства и строительство нового центра обработки данных. Более того, Flickr получил возможность укрепить свою команду программистов опытными сотрудниками Yahoo! и обращаться за поддержкой к специалистам самого широкого профиля. Стюарт позднее сказал, что после заключения сделки с Yahoo! большим облегчением для них стала возможность позвонить по любому вопросу штатному юристу, вместо того чтобы нанимать юриста каждый раз, когда компании нужен был совет.

Тем временем, с Катриной и Стюартом у руля, Flickr получил возможность поддерживать независимый дух, который вызвал такой стремительный ранний рост. Хотя управление компанией переместилось из Ванкувера в штаб-квартиру Yahoo! в Калифорнии, Flickr сохранял автономность, полностью отделенный от существующей платформы изображений Yahoo!Photos. На взгляд постороннего наблюдателя Flickr взял лучшее отовсюду.

Постоянная эволюция

Инвестиции Yahoo! завершили превращение Flickr из отважного маленького стартапа в многонациональный супербренд, но основатели по-прежнему стремились к совершенству. Катрина и Стюарт получили солидные чеки и роскошные новые офисы, но были полны решимости доказать, что не собираются почить на лаврах. Развитие шло уверенными шагами, и на одном из этапов команда обновляла сайт 10 раз за день.

Неослабевающий вихрь перемен принес на сайт множество новых функций. Через день после объявления о сделке с Yahoo! Flickr запустил алгоритм, который ранжировал самые популярные изображения на сайте. Затем в октябре Flickr объявил о том, что пользователи теперь могут заказывать печать своих фотографий. Каждое нововведение увеличивало разрыв между Flickr и конкурентами.

Что дальше?

Стабильный рост Flickr продолжался беспрепятственно еще несколько месяцев. К ноябрю 2006 года на сайт ежедневно загружали более 1 миллиона фото. К маю 2008 года Flickr посещало ежемесячно более 44 миллионов пользователей. По мнению одного из экспертов индустрии, стоимость компании составляла около 4 миллиардов долларов.

В последние годы Flickr сталкивается с постоянной конкуренцией со стороны Facebook и расцветающего Google+, но, по мнению Comscore (январь 2012), в своей категории он остается сайтом номер один в мире. Чтобы не отставать от недремлющих конкурентов, сайт продолжает развиваться, делая общение пользователей более радостным и интуитивно понятным. В феврале 2012 года было объявлено о введении новой страницы контактов (Justified layout), которая должна «упростить просмотр историй, которые ваши друзья рассказывают с помощью фотографий».

Между тем Катрина и Стюарт давно оставили проект – оба отказались от своих постов в июне 2008 года. В последовавшем интервью Стюарт намекнул, что сделка с Yahoo! возможно, в конечном итоге ограничила развитие Flickr: «Мы упустили возможности, которые могли бы попробовать, если бы были полностью независимыми и зарабатывали деньги сами».

Сейчас оба основателя строят новые компании: Стюарт запустил компанию по разработке компьютерных игр Tiny Speck, а Катрина пытается составить каталог пользователей Интернета в своей новой компании Pinwheel. Однако независимо от успеха их нынешних предприятий, их первый стартап навсегда изменил мир. Учитывая, что сейчас на Facebook загружают по 750 фото в секунду, обмен изображениями – это феномен, который пока не подает признаков угасания.

Воспроизведено с разрешения Yahoo!Inc. © 2012 Yahoo!Inc., Flickr и логотип Flickr являются зарегистрированными торговыми марками Yahoo!Inc.

WIKIPEDIA

Источник знаний

Основатель: Джимми Уэйлс

Возраст основателя: 34

Опыт: внутридневный трейдер

Компания основана: 2001, США

Штаб-квартира: Калифорния, США

Тип бизнеса: онлайн-энциклопедия

Онлайн-энциклопедия Wikipedia открыла нам целый мир и навсегда изменила наши представления о доступе к информации. Теперь вместо того чтобы искать ответы в огромных, зачастую морально устаревших томах мы можем обратиться к сетевой базе данных более чем из трех миллионов статей – и редактировать эту информацию самостоятельно.

Основателя Wikipedia Джимми Уэйлса вдохновляли любовь к энциклопедиям и стремление к знаниям. Он представлял себе мир, в котором каждый может иметь доступ к информации на родном языке. Используя инновационную технологию, Джимми создал уникальный источник информации.

История Wikipedia не похожа на типичные истории успешного бизнеса. Она работает не ради прибыли – такова философия ее основателя и преданных пользователей.

Жажда знаний

Интерес Джимми к энциклопедиям проявился в раннем возрасте. Он вспоминает, что когда ходил в крошечную начальную школу в Алабаме, большую часть своего раннего образования получил из энциклопедий, в том числе из знаменитой Британники.

У Джимми рано проявились предпринимательские способности, и он втайне лелеял надежду заработать свой первый миллион к сорока годам. Окончив университет Алабамы с магистерским дипломом в области финансов в 1994 году, он устроился на работу внутридневным трейдером в Chicago Options Associates, где поднялся по карьерной лестнице до руководителя научно-технических работ. Дела Джимми в фирме шли хорошо, и через шесть лет он заработал небольшое состояние, играя на разнице курсов иностранных валют и интернет-оценок.

Делая карьеру среди трейдеров, Джимми проявлял все больше интереса к Всемирной паутине. Эта тема заинтересовала его настолько, что в 1996 году он решил, сохраняя постоянную основную работу, открыть свой первый веб-сайт. Созданный им сайт Bomis.com представлял собой поисковый портал, сосредоточенный на запросах, которые генерировали в основном пользователи-мужчины. Джимми вложил в предприятие деньги, заработанные на трейдинге, и намеревался после раскрутки сайта получать доходы от рекламы. Но это предприятие стало для него лишь вершиной айсберга. Чего он действительно хотел, это соединить свою давнюю страсть к энциклопедиям и новую любовь к Интернету, создав новый онлайн-формат.

Мир печатных энциклопедий занимал устойчивые позиции, хотя в 1990-е годы распространение технологии CD-ROM существенно сбило цену на производство и продажу бумажных томов. Издатели, такие как Britannica и Encarta (Microsoft), продавали свои энциклопедии миллионными тиражами. Новый CD-ROM-формат позволял добавить звук и изображения к традиционно двухмерному материалу, а также упрощал переход по перекрестным ссылкам и сноскам. Джимми знал, что ему придется произвести что-то принципиально новое и ни на что не похожее, чтобы блеснуть на фоне знаменитых лидеров рынка. Решение разместить энциклопедию в Сети казалось очевидным.

Джимми обдумывал идею, одновременно наблюдая за распространением программ с открытым исходным кодом в середине и конце 1990-х. В это время пользователи получили возможность бесплатно скачивать программы из Интернета и самостоятельно вносить в них усовершенствования.

– Производство и использование программ с открытым кодом стабильно росло и занимало все более значимые позиции, хотя поначалу многие от них отмахивались, – вспоминает Джимми. – Повсеместно мы видели программистов, которые объединялись для создания бесплатных программ.

Оказалось, что совместная работа не только возможна, но и пользуется популярностью и может привести к великолепным результатам. Доступными были множество видов программного обеспечения, и Джимми экспериментировал с двумя популярными языками открытого кодирования – Apache и Perl.

Свобода информации

После долгих размышлений и прикидок Джимми решил использовать для создания бесплатной онлайн-энциклопедии открытое программное обеспечение. Он понимал, что с помощью него любой пользователь – не только программисты – сможет писать и редактировать на сайте статьи, создавая таким образом открытую для всех энциклопедию. В то время люди, которые хотели вместе поработать над документом, могли только пересылать его по кругу по электронной почте, что было неудобно и занимало слишком много времени.

Открытое программное обеспечение предоставляло уникальный действенный способ совместной работы в Сети. Если бы это сработало на практике, Джимми получил бы средство и метод воплотить свою мечту об онлайн-энциклопедии.

– Идея казалась мне совершенно очевидной, и я панически боялся, что ею уже мог воспользоваться кто-то другой, – вспоминает Джимми. – Когда речь заходит о коллаборации, энциклопедии – это плод, который легче всего сорвать, стоит только протянуть руку. Делать их очень легко. Например, у вас есть статья для энциклопедии про мост Золотые Ворота. Все довольно хорошо представляют себе, что такое мост Золотые Ворота и примерно представляют, что увидят в этой статье. В совместной работе по-настоящему важно иметь четкое представление о том, чего хочешь добиться.

В отличие от печатных энциклопедий и CD-ROM, онлайн-энциклопедия Джимми не могла устареть – пользователям не нужно было покупать обновления или новые издания, чтобы гарантировать себе доступ к самой актуальной информации. В начале 1990-х годов CD-ROM считались вершиной технологии, но технология быстро развивалась, и вскоре они стали слишком медленным и дорогостоящим носителем информации по сравнению с Всемирной паутиной. И хотя традиционные печатные энциклопедии по-прежнему были популярны, полный комплект книг мог позволить себе не каждый.

Первая катастрофа

Вопреки установленному порядку Джимми решил не составлять бизнес-план для своего предприятия. Он полагал, что лучший бизнес создают не специалисты с дипломами по деловому администрированию и обширными бизнес-планами, а те, кто инновационным образом отвечает на нужды потенциальных потребителей. К 1999 году он почувствовал, что пришло время воплотить свои планы в жизнь. Первая версия сайта носила название Nupedia. В то время бизнес в Интернете бурно процветал и достиг невиданного ранее размаха. Индекс NASDAQ (фондовая биржа, которую предпочитали высокотехнологичные компании) поднялся в 1999 году более чем на 85 %.

По замыслу Джимми энциклопедия, разработанная на основе открытого ПО, станет бесплатной для пользователей, но сайт будет получать деньги от размещения на страницах рекламы. Он вложил в бизнес несколько тысяч долларов, заработанных на другом своем предприятии, Bomis.com. Это позволило оплатить доступ к Интернету и сервер, а также выплачивать зарплату сотрудникам. Затем он пригласил на должность главного редактора философа Ларри Сэнгстера (с которым познакомился в онлайн-дискуссии на форуме и дважды встречался лично), а также нанял двух программистов, которые создали сайт. Предполагалось, что все они будут работать из дома и приглашать других пользователей на добровольной основе обновлять информацию и помогать развитию сайта.

Однако Nupedia не имела того успеха, на который рассчитывал Джимми. Оглядываясь назад, он признает, что проблемы крылись в изначальной организации бизнеса. Сейчас он считает, что сайт был слишком академичным и слишком жестко структурированным, кроме того, им было нелегко управлять. Открытое ПО, которое использовала Nupedia, оказалось слишком громоздким, и спустя год работы на сайте было размещено всего 24 статьи. Потратить столько времени и получить такой ничтожный результат было, как минимум, разочаровывающим.

Джимми также обнаружил проблемы, связанные с указанием авторства статей. Изначально добровольцев набирали через дискуссионные онлайн-форумы, и у большинства из них было академическое образование. Каждый, кто хотел загрузить материалы на сайт, должен был предъявить документы, подтверждающие его квалификацию, чаще всего по факсу. Затем достоверность этих сведений проверялась онлайн, и если результат был положительным, добровольца приглашали участвовать в составлении энциклопедии. Таким образом, процесс приема волонтеров занимал очень много времени, еще больше времени уходило на редактирование и загрузку статей. Процесс был слишком долгим, и Джимми понял, что сайт ограничивает свою пользовательскую базу, лишаясь всех тех людей, которые хотели участвовать в составлении энциклопедии независимо от их академической истории и полученных дипломов.

К концу 2000 года, через 18 месяцев после запуска Nupedia, стало очевидно, что сайт не может продолжать существование в нынешнем виде. Джимми нужно было найти способ усовершенствовать его. Вместе с добровольными составителями он активно обсуждал проблему по электронной почте, ища способы улучшить работу сайта и приобрести другие виды программного обеспечения. Были моменты, когда Джимми подумывал вообще закрыть сайт, но все-таки он признает, что был слишком увлечен концепцией создания бесплатной энциклопедии, чтобы принимать эту мысль всерьез.

– Именно тогда идея по-настоящему захватила меня, и понял, что хочу сделать ее делом своей жизни, – вспоминает он. – Я сомневался, смогу ли сделать так, чтобы все это работало, но никогда всерьез не задавался вопросом об уходе.

Но к тому моменту у интернет-бизнеса появились проблемы, в 2001 году начался экономический спад. Многие интернет-компании разорились, а оставшимся становилось все труднее доказать, что их бизнес-модель способна работать.

Поворотный пункт

Несмотря на преданность Джимми своему делу было понятно – чтобы привести Nupedia к успеху, недостаточно простого усовершенствования сайта, понадобятся намного более существенные перемены. Необходимо было провести полный пересмотр программы. Один из волонтеров рассказал Джимми о потенциале открытого ПО нового типа – wiki (гавайское слово, означающее «быстрый»). Говард Каннингем, программист из Америки, разработал wiki в 1995 году. Этот волонтер какое-то время пользовался wiki и подумал, что программа станет хорошим способом привлечь людей к онлайн-сотрудничеству. Программа давала пользователям возможность ставить ссылки на разные веб-страницы и без труда создавать страницы с новым контентом. Скорость и возможности wiki значительно превосходили программное обеспечение, которым Nupedia пользовалась на тот момент.

И хотя Джимми не был изобретателем wiki, он изобрел новый способ его использования для создания своей онлайн-энциклопедии. Программа была настоящим чудом: простой в использовании и сравнительно неприхотливой в обслуживании. Новая онлайн-энциклопедия Wikipedia родилась в январе 2001 года и вскоре вытеснила исчерпавшую свой потенциал Nupedia. В результате обвала доткомов Джимми (и другие инвесторы Bomis.com) приняли решение прекратить выплаты главному редактору, и Ларри официально покинул Nupedia. Еще через месяц он ушел и из Wikipedia.После ухода Ларри активность на Nupedia почти замерла, и сайт официально закрылся в сентябре 2003 года.

Начальные средства для Wikipedia снова были предоставлены компанией Bomis.com. Этими деньгами были оплачены штат редакторов и программистов и необходимые серверы. Рекламодателей было решено искать, когда проекту понадобятся дополнительные средства. Вариант брать плату с пользователей за доступ к информации Джимми даже не рассматривал: он стремился создавать бесплатный контент, и обмен информацией был основной целью бизнеса.

Первые трудности

Те же волонтеры, которые работали с техническими и редакционными аспектами Nupedia, были приглашены для помощи в разработке Wikipedia. Приведенные в восторг прорывом в использовании новой технологии, многие из них продолжили работать с Джимми, и сайту удалось быстро встать на ноги. В январе 2001 года, когда была запущена первая версия сайта Wikipedia, они использовали пакет программ Perl, очень простой в использовании – Джимми вспоминает, что разобрался в настройках за 10 минут.

Однако Perl был сравнительно примитивным и хранил все статьи в виде текстовых файлов. В результате поисковая система также искала файлы довольно примитивным способом, а сайт медленно загружал страницы. Это позволило Джимми понять, что Wikipedia понадобится более продвинутая база данных. К счастью, один из волонтеров-программистов, работавших над проектом, согласился бесплатно создать для сайта базу данных статей.

Денег на рекламу у проекта не было, но в конечном итоге они оказались не нужны – благодаря своей новизне идея вскоре привлекла внимание СМИ, а сообщество волонтеров позаботилось о том, чтобы информация о нем распространилась в Сети. Слухи быстро распространялись в академических и технических кругах, и феномен Wikipedia оказался у всех на устах задолго до того, как на первый план вышли социальные СМИ. К концу первого месяца работы на сайте было около 600 статей. Два месяца спустя их количество выросло до 1300, а к концу мая 2001 года статей было уже 4000.

На этом этапе Джимми обратил внимание на взаимодействие профиля сайта с поисковой системой Google. Каждый раз, когда поисковая система пролистывала Wikipedia в поисках информации, Google набирал все больше страниц сайта, а чем больше страниц оставалось в кэше Google, тем больше людей выходило на сайт и принимало участие в его работе. Это, в свою очередь, вызвало эффект падающего домино: чем больше статей пользователи загружали на сайт, тем больше страниц попадало в кэш Google, и это служило стимулом для очередного витка роста сайта. В январе 2000-го, через год после запуска, в энциклопедии было 20 000 статей.

Не ради выгоды

Хотя Wikipedia благополучно начала работу во времена экономической нестабильности, на сайт по-прежнему оказывали влияние последствия обвала доткомов в 2002 году. У Bomis.com, компании, которая вкладывала стартовые средства в Nupedia и Wikipedia, дела шли не очень хорошо: количество сотрудников пришлось сократить вдвое (с двенадцати в 2000 году до пяти в 2002-м).

Лишившись поддержки Bomis.com, команда Wikipedia в 2002 году пришла к мысли разместить на страницах рекламу, чтобы оплатить работу сотрудников и операционные издержки. Даже в разгаре кризиса доткомов количество просмотров сайта в день было весомым аргументом в пользу рекламы. Но Джимми знал, что это противоречивый ход – те, кто поддерживал открытое программное обеспечение, резко отрицательно относились к использованию онлайн-рекламы и скорее всего выступили бы против этого предложения. Но в конце концов Джимми не пришлось принимать решение: родительской компании Bomis.com не удалось привлечь внимание рекламодателей.

Джимми пришлось рассмотреть альтернативы, в том числе возможность открыть бизнес в качестве некоммерческой организации. Джимми всегда твердо настаивал на том, что главной мотивацией его предприятия является всесторонний, свободный и бесплатный обмен информацией. Он также был заинтересован в том, чтобы удержать рядом с собой группу лояльных помощников (некоторые из них работали на добровольных началах еще со времен Nupedia). Итак, в 2002 году Джимми решил превратить Wikipedia в некоммерческую организацию и сменил веб-адрес с Wikipedia.com на. org, чтобы подчеркнуть некоммерческий характер сайта.

Сбор средств

К концу 2002 года Wikipedia так выросла, что сайт работал на трех серверах. Но под Рождество два из трех серверов обрушились, помешав работе сайта и поставив Джимми перед необходимостью радикального нового обновления технологии.

В то же время нужно было разобраться с другими техническими проблемами. Сайт наполнялся статьями, и разработчики осознали, что свободного файлового пространства у существующего сервера базы данных хватит примерно на шесть недель. Рост сайта в ближайшее время вряд ли сократился бы, а денег на покупку новых серверов у них не было, и они терялись в догадках, как решить эту проблему. Разработчики обратились за советом к обширному сообществу пользователей, писавших статьи для Wikipedia, и с их помощью нашли способ сжать существующие файлы, чтобы освободить дисковое пространство.

Верная команда Джимми снова решила его проблемы, но этот опыт поставил его перед фактом – Wikipedia остро нуждалась в новом оборудовании и более надежной технологии. Поэтому летом 2003 года он основал некоммерческую благотворительную организацию Wikipedia Foundation и записал на ее имя все активы предприятия (такие как доменное имя и компьютерную технику).

В первом раунде инвестирования компания получила 20 000 долларов, что позволило ей купить и установить остро необходимые новые серверы. Деньги были получены в виде благотворительных пожертвований через грантообразующие организации. В последующие годы средства также поступали в виде корпоративных взносов со стороны организаций, которые поддерживали цели Wikipedia.

Создание информации

Кроме технических проблем Wikipedia столкнулась также с трудностями в области контента. Многие пользователи, писавшие для сайта, путали словарное определение с энциклопедической статьей, и Wikipedia пришлось указать им на эту серьезную разницу: словарное определение просто объясняет смысл и значение отдельного слова, а энциклопедическая статья дает информацию о происхождении и истории стоящего за ним явления.

Команда Wikipedia также осознала, что необходимо донести до пользователей следующий факт: Wikipedia – не то место, где можно размещать собственные исследования, вся информация на сайте должна быть проверенной и официально подтвержденной. Чтобы убедиться в максимальной точности публикуемой информации, Wikipedia установила строгие правила и инструкции. Например, сайт не публиковал статью, пока ее составитель не подтвердит подлинность изложенной в ней информации ссылками на источники. Сообщество составителей, зародившееся еще во времена Nupedia, быстро росло, включая в себя пользователей со всего мира, которых привлекала модель свободного участия – среди них были не только академики.

Джимми также понимал, что необходимы ограничения, связанные с определенными статьями и определенными биографиями.

– Если человек не очень известен или известен какими-то дурными поступками, очень трудно сохранять беспристрастность и писать статью о нем в нейтральном тоне, – замечает Джимми. – Как раз на примере этих статей мы поняли, что есть определенные социальные ограничения, касающиеся того, сколько подробностей мы можем указать, не теряя при этом в качестве и точности.

Введенные в оборот инструкции прояснили многие вопросы, вся новая информация проверяется на достоверность, сомнительные статьи удаляются. Интерактивный элемент также присутствует в процессе редактуры, – составители могут спорить по тому или иному вопросу и в итоге прийти к компромиссному мнению о корректном изложении факта.

Бесценный источник информации

Сайт продолжал процветать, и в конце 2004 года на нем было более 1 миллиона статей, загруженных из разных концов света. В 2005 году проект собрал 100 000 долларов на апгрейд серверов, необходимый для обработки растущего количества запросов. Успех сайта Джимми не только составил конкуренцию другим энциклопедическим изданиям, но в буквальном смысле стер с лица земли дисковые энциклопедии. По сравнению с постоянно обновляющимися статьями Wikipedia, CD-ROM не выдерживал никакой критики. Microsoft’s Encarta в итоге переехала в Интернет, хотя в марте 2009 года компания объявила об окончательном закрытии и сетевой, и дисковой версии.

Что дальше?

В 2010 году Wikipedia достигла своей цели и получила 16 миллионов долларов инвестиций – вдвое больше 8 миллионов, полученных в предыдущем году. В 2011 году сайт собрал потрясающую сумму – 20 миллионов долларов. Пожертвования год от года становятся все солиднее, а пользователей, заходящих на сайт, время от времени встречает просьба о поддержке со стороны Джимми.

Сейчас Wikipedia является крупнейшей справочной базой в Интернете и шестым по популярности сайтом в мире. В Wikipedia содержится более 20 миллионов статей на 282 языках. В 2010 году проект поставил перед собой пятилетний план, в который входит в числе прочего увеличение количества пользователей до 1 миллиарда, а количества статей до 50 миллионов.

Сайт также продолжает чутко прислушиваться к социальным веяниям. В январе 2012 года Wikipedia приняла участие в «блэкауте», отключив англоязычную часть сайта в знак протеста против законов о пиратстве, принятых в США. Основная связанная с сайтом цель Джимми всегда была простой – обеспечить свободный доступ к информации как можно большему количеству людей – и она остается неизменной до сих пор.

Wikipedia произвела революцию в процессе поиска информации, сохраняя при этом верность своим открытым некоммерческим истокам.

MUMSNET

Материнский рынок

Основатели: Жюстин Робертс и Кэрри Лонгтон

Возраст основателей: 33 и 35

Опыт: городской экономист, позднее спортивный журналист, и телевизионный продюсер

Компания основана: 2000, Великобритания

Штаб-квартира: Лондон, Великобритания

Тип бизнеса: онлайн-сообщество

Жюстин Робертс и Кэрри Лонгтон помогли сохранить рассудок не одному десятку молодых матерей. Открыв сайт Mumsnet в 2000 году, они спасли множество женщин от изоляции, приходящей с рождением ребенка. Кроме уникальной практической информации на их сайте можно было найти доброжелательное, поддерживающее онлайн-сообщество и социальную сеть. С самого начала Mumsnet отличался от остальных сайтов для родителей: здесь можно было обмениваться реальным родительским опытом, а не просто читать расплывчатые «советы экспертов». Mumsnet появился незадолго до того, как пузырь доткомов лопнул и тысячи новых сайтов потерпели крах. Однако Жюстин и Кэрри решили не обращать внимания на моду и смехотворные инвестиции от венчурных компаний и выбрали путь неторопливого органического роста. Это было мудрое решение. Сайт постепенно набирал обороты, и в конце концов вышел на уровень, когда на нем ежемесячно регистрировалось более 1 миллиона пользователей, а на форуме каждый день появлялись тысячи новых сообщений.

Вдохновляющий «отпуск в аду»

Жюстин Робертс десять лет проработала городским экономистом и рыночным аналитиком, после чего переключилась на карьеру спортивного журналиста. Во время первой беременности в 1999 году она встретила на курсах подготовки к родам телевизионного продюсера Кэрри Лонгтон, и они подружились. Пройдя вместе беременность и период ухода за новорожденными, женщины пришли к выводу, что лучший источник информации по всем вопросам – это другие матери. Вдохновение для создания Mumsnet пришло к Жюстин во время «отпуска в аду» во Флориде с годовалыми близнецами. Курорт, на котором они отдыхали, претендовал на статус семейно-ориентированного, хотя в действительности уровень удобств для детей и родителей не выдерживал никакой критики. Другие матери, с которыми она общалась на курорте, согласились, что было бы неплохо иметь в Интернете место, где родители могли бы обсуждать актуальные вопросы, от рекомендации проверенных семейных курортов до лучших моделей прогулочных колясок.

На этом сайте родители имели бы возможность открыто накапливать информацию, которой затем могли воспользоваться другие родители. Когда Жюстин вернулась из отпуска домой, идея оформилась окончательно. Жюстин провела поиск в Интернете, чтобы выяснить, какие сайты на сходную тему уже есть в сети. Она нашла множество сайтов с советами для родителей, но ни на одном из них родителям не давали возможности высказывать собственные взгляды, делиться идеями и оставлять отзывы. Она хотела создать сайт, объединяющий эти два подхода, и была уверена, что он станет уникальным.

– Мы провели тщательное исследование и обнаружили, что в то время на рынке не было ничего похожего на нашу идею, – говорит Жюстин. – Был сайт Babyworld, но он занимался торговлей детскими товарами через Интернет, а не сбором информации.

В основу бизнеса легла ранняя версия социальной сети, которые во множестве встречаются сейчас, то есть место, где пользователи сами создают контент и делятся им. Для наполнения сайта Жюстин собиралась пригласить будущих и уже состоявшихся родителей, а финансирование получать через рекламодателей.

По ее замыслу пользователи должны были заполнить небольшую анкету и получить за это определенные преимущества, например регулярно получать письма с описанием этапов развития их ребенка. Также пользователей поощряли давать советы и взаимодействовать друг с другом. После того, как сайт уверенно начнет работать, предполагалось также договориться с продавцами детских товаров о предоставлении скидок пользователям сайта.

Подстегиваемая новизной идеи, Жюстин составила окончательный план сайта в ноябре 1999 года и вскоре после этого убедила Кэрри принять участие в проекте. По словам Жюстин, у нее был еще один стимул – она не хотела возвращаться к работе спортивного журналиста, после того как окончится ее отпуск по уходу за ребенком, поскольку это заставило бы ее проводить слишком много выходных вдали от семьи.

Сенсационные возможности

Жюстин и Кэрри провели месяц за составлением бизнес-плана, поставив перед собой цель получить работающую тестовую версию сайта в начале 2000 года. Деловой климат в то время был как нельзя более благоприятным. В 1999 году открывались одна за другой десятки интернет-компаний, поддерживаемые крупными инвестициями и ростом широкополосных технологий.

Многие предприниматели заявляли, что смогут получить от инвесторов деньги, даже если их проект будет нацарапан на обратной стороне визитки, настолько они были уверены, что их идее суждено стать новой сенсацией. Впрочем, доткомы действительно были сенсацией – в то время даже самые знаменитые бренды позаботились о том, чтобы открыть представительства в Интернете и наладить онлайн-продажу своей продукции. В обстановке экономического расцвета Жюстин и Кэрри надеялись получить до 500 000 фунтов от частных инвесторов.

В том же 1999 году работу над сайтом начал университетский друг Жюстин, технический гений, который охотно согласился заняться проектом в свободное время.

Он взял на себя все технические аспекты работы сайта, написание кодов и выбор хостинга, а Жюстин и Кэрри писали контент для страниц, тестировали навигацию сайта и придумывали дизайн. И Жюстин, и Кэрри работали круглые сутки, совмещая работу и семью с вечерами и уик-эндами, посвященными разработке нового бизнеса. В выходные Жюстин неохотно продолжала работать спортивным журналистом. У обеих не было помощников по уходу за детьми. К счастью, мужья поддерживали их, выплачивали ипотечный кредит и финансово обеспечивали свои семьи. Жюстин и Кэрри писали контент самостоятельно и провели не один день в Лондоне в поисках отзывов об идеальной прогулочной коляске. Чтобы привлечь родителей на сайт, они обошли как можно больше детских площадок.

Жюстин и Кэрри долго обсуждали название будущего бизнеса. Слово Parentsnet, например, казалось недостаточно ярким, и хотя им нравился вариант Mumsnet, они беспокоились, не оттолкнет ли это от сайта будущих и уже состоявшихся отцов. В конце концов, они решили довериться инстинктам – название было простым, четким и запоминающимся, а подзаголовок «Родители для родителей» охватывал также и отцов.

К январю 2000 года партнеры уже потратили 4 000 фунтов на наполнение сайта и технические издержки. 25 000 фунтов они получили от друга в обмен на небольшую долю акций компании и начали переговоры с другими частными инвесторами, чтобы собрать больше денег.

От расцвета к упадку

После месяца работы тестовая версия Mumsnet была запущена в марте 2000 года. К этому времени Жюстин и Кэрри набрали через разные каналы более пятисот родителей и продолжали активные поиски.

Жюстин и Кэрри находились в разгаре переговоров об инвестициях, когда экономический климат радикально переменился. Несколько знаменитых доткомов обанкротились, и повсюду начали предсказывать конец эпохи интернет-бизнеса. Одной из самых печально известных жертв обвала доткомов стал интернет-магазин одежды Boo.com, который разорился в мае 2000 года, но перед этим успел потратить 120 миллионов долларов инвестиций. Недолго пробывший всеобщим любимцем, Boo.com появился под рекламные фанфары в начале 2000 года и пал жертвой технических неполадок и плохой навигации, которая оттолкнула от него покупателей. Для Mumsnet это стало отрезвляющим знаком.

– Boo.com с треском провалился, и все сразу охладели к идее интернет-предприятий, – вспоминает Жюстин. – Это означало, что наши шансы на получение инвестиций тоже испарились практически в одночасье.

В том же месяце фирма IT-консалтинга Forrester опубликовала отчет, в котором предсказывала, что каждая четвертая интернет-компания Великобритании полностью истратит свои резервы в ближайшие шесть месяцев. Причины этого были просты: многие интернет-компании пока приносили слишком незначительный или даже нулевой доход, но почти все отличались высокой скоростью поглощения выделенных инвестиций. Венчурные капиталисты начали отворачиваться от рынка доткомов, оставляя компании без финансирования, на крутом пути, ведущем вниз.

Неудачная попытка собрать инвестиции на начальном этапе может показаться серьезным препятствием, но Жюстин полагает, что в конечном итоге ограниченность в средствах помогла им спасти бизнес и определить его будущее. По ее мнению, ухудшающийся экономический климат только придал ей и Кэрри решимости добиться успеха – они уже прошли долгий путь и не собирались опускать руки сейчас. Как объясняет Жюстин, если бы бизнес получил дополнительные инвестиции, они, как и многие доткомы до них, потратили бы слишком много на непроизводственные расходы и рекламу, а затем остались вообще без денег.

Имея на руках небольшую сумму на развитие бизнеса и не имея надежды получить больше, Жюстин и Кэрри изыскивали способы сэкономить на чем только можно. Так, они не выплачивали себе зарплату, тратили деньги только на абсолютно необходимое и изучали альтернативные способы платить сотрудникам. К марту 2000 года кроме технического специалиста они пригласили в проект только одного друга из класса для беременных. Чтобы сэкономить, техническому специалисту они заплатили частью акций компании.

Сокращение доходов

Недостаток инвестиций был не единственной заботой основательниц. Вскоре после запуска сайта в марте 2000 года стало ясно, что поток доходов, на который изначально рассчитывал Mumsnet, не появится из ниоткуда. Согласно плану, сайт должен был зарабатывать на СРМ-модели (cost per thousand), где стоимость рекламы основывалась на количестве посещений, то есть на том, сколько раз рекламу просматривали на сайте.

– Поначалу мы рассчитывали получать по 25 фунтов за 1000 посещений – в то время, когда мы составляли бизнес-план, это была вполне реалистичная цифра, – вспоминает Жюстин. – Но в течение года или около того из-за обвала доткомов и последовавшего изменения экономической обстановки она снизилась до 2,50 фунтов. Доходы, на которые мы рассчитывали изначально, на деле оказались воздушным замком – индустрия так и не вышла на докризисный уровень.

Несмотря на это препятствие, Жюстин и Кэрри все же удалось извлечь выгоду из нелегких экономических условий. Поскольку в этот сектор рынка перестали вкладывать средства, сократилось и число конкурентов. Это дало Mumsnet время, необходимое для органического роста и постепенного завоевания своего места на рынке. Имея перед глазами пример множества компаний, которые бездумно прожигали деньги, Mumsnet была твердо настроена не следовать их примеру. До сих пор компании удавалось не выйти за пределы изначальных 25 000 фунтов, и основательницы были полны решимости продолжать в том же духе.

Однако несмотря на тяжелую экономическую обстановку и трудности с поиском рекламодателей, Mumsnet отказывалась размещать рекламу ряда компаний, чьи товары и услуги не соответствовали философии сайта – например Nestle, McDonald’s или клиник косметической хирургии.

Затянув пояса

Большую часть 2001 года Mumsnet провел, выстраивая пользовательскую базу, набирая контент и одновременно стараясь свести расходы к минимуму. По словам Жюстин, компания практически не тратила денег на рекламу, и первые полгода рекламные листовки для сайта они печатали на принтере. Кроме того, Жюстин использовала свои журналистские навыки, чтобы добиться освещения их проекта в СМИ.

Заметки о сайте появились в тематических изданиях, и посетителей на сайте стало больше. Как объясняет Жюстин, пользователи сайта оказались его лучшей рекламой, они создавали оригинальный контент и приглашали присоединиться своих друзей. Оживленные дискуссии на форуме часто становились темой газетных заметок, что создавало сайту дополнительную известность. Жюстин и Кэрри оценили силу устных рекомендаций и смогли сравнительно легко расширить пользовательскую базу.

– Экономический кризис может стать неплохим временем для начала своего бизнеса, если вы готовы к работе в спартанских условиях, – считает Жюстин. – В период кризиса лучше придерживаться скромного подхода и быть готовым к тому, что многое придется делать своими руками. У нас никогда не было секретаря, а наши налоговые декларации я заполняла сама воскресным утром на кухонном столе.

Смена курса

В 2002 году стоимость онлайн-рекламы продолжала падать, Жюстин и Кэрри вынуждены были искать другие способы монетизировать бизнес. Это побудило их задуматься о ценности созданного ими контента и пользовательской базы, которая увеличилась приблизительно до 10 000 зарегистрированных пользователей. Они решили попробовать силы в издательской деятельности. Этого не было в изначальном бизнес-плане, который был сосредоточен в основном на развитии сайта, однако это стало возможным именно благодаря репутации, которую заработал сайт.

В марте 2002 года они выпустили первую книгу Mums on Babies («Мамы о малышах»), путеводитель по первому году жизни младенца, составленный из комментариев пользователей на сайте. Еще через два года, в январе 2004-го вышла книга Mums on Pregnancy («Мамы о беременности»). Также были выпущены два журнала уменьшенного формата Mumsnet Best («Лучшее Mumsnet») – компиляция обзоров товаров на сайте. Осенью 2004 года Жюстин и Кэрри представили телевизионный сериал для Discovery Health под названием Mum’s the Word, в основу которого опять легли объединенные знания пользователей сайта, помогающие решить насущные проблемы родителей. Эти шаги помогли увеличить число зарегистрированных пользователей на сайте. Доход, полученный от издательской деятельности, был направлен на развитие бизнеса.

Судебные неприятности

В 2007 году существование сайта оказалось под угрозой – он оказался втянут в судебное разбирательство со знаменитым автором книг для родителей Джиной Форд, после того как на форуме сайта появились предположительно оскорбительные высказывания в адрес ее работ со стороны пользователей. Mumsnet уточнила, что не разделяет мнение авторов этих комментариев, удалила их с форума и принесла официальные извинения. Несмотря на это, сайт и его хостинг угрожали призвать к ответственности за распространение клеветы. Жюстин не собиралась сдаваться, хотя у нее не было уверенности, что закон окажется на ее стороне. Прецедентов такого рода еще не было, и было неясно, как быстро признанный дискредитирующим контент должен быть удален с сайта.

Ситуация подняла важный вопрос для многих сайтов, опирающихся на пользовательский контент, – кто несет ответственность за комментарии пользователей в онлайн-сообществах? После консультации с юристами стало понятно, что именно случай Mumsnet станет пробным камнем в данном вопросе, и это будет стоить владельцам немало времени и денег, причем без гарантии положительного результата. В то время у сайта не было страховки, которая покрыла бы стоимость защиты дела в суде. Как объясняет Жюстин, попытка мирно уладить дело без суда обошлась бы компании дешевле, чем официальная защита, даже если бы победа осталась за ними, поскольку полная стоимость судебного разбирательства проделала бы огромную дыру в их бюджете.

Однако для Жюстин и Кэрри этот опыт был в конечном итоге положительным, хотя бы потому что он принес сайту дополнительную известность. Он также означал, что Mumsnet ясно обозначила свою позицию и пересмотрела политику сайта по некоторым вопросам, сделав ее условия более ясными.

Что дальше?

Mumsnet продолжила заниматься публикацией своих материалов, подписав шестизначную сделку с издательством в 2008 году. Сейчас компания выпускает серию Mumsnet Guides, а в 2011 году были выпущены Mumsnet Rules («Правила Mumsnet»). В марте 2009 года сайт заключил партнерское соглашение с благотворительной организацией National Childbirth Trust (NCT), открыл прямой доступ на форум Mumsnet Talk с сайта NCT и принимал участие в различных национальных кампаниях.

В феврале 2008 года сайт подвергся первому с момента открытия крупному обновлению – упростилась навигация, появились новые разделы, посвященные зачатию, беременности и уходу за новорожденными. За последние пару лет содержание сайта расширилось еще больше, включив в себя материалы о работе, образовании, моде и красоте, отношениях.

Компания открыла в Кентиш-Тауне (Лондон) офис, известный как Башни Mumsnet (MumsnetTowers). Изначально сотрудники работали из дома, сейчас в штате компании числится 50 человек. Империя Mumsnet также расширила ассортимент своих сервисов – в 2011 году команда запустила сестринский сайт для бабушек и дедушек Gransnet, а также блоговую платформу Mumsnet Blоggers Network и MumsnetFamily Friendly Awards Programme.

В первый раз Mumsnet начала получать прибыль в 2007 году. Большую часть дохода принесла, как и было запланировано, реклама, а также исследования рынка. Пользователи Mumsnet составляли обзоры и тестировали различные товары. В последние несколько лет сайт переживает существенный коммерческий рост – в 2011 году на нем было зарегистрировано 2,3 миллиона уникальных посещений в месяц, а общий годовой доход составляет 5 миллионов долларов.

Опыт сокращения расходов, полученный компаний на заре существования, сослужил ей хорошую службу и во времена недавнего мирового финансового кризиса. Разумное отношение к тратам, по словам Жюстин, снова помогло бизнесу выстоять в период спада. Они не привлекали дополнительных инвестиций, кроме 25 000 фунтов, полученных в самом начале, еще в 2000 году. Органическая история Mumsnet доказывает, что при бережном и внимательном отношении к делу можно вырастить бизнес даже в самых неблагоприятных обстоятельствах.

GROUPON

Превращение купонов в деньги

Основатели: Эрик Лефковски, Эндрю Мейсон и Брэд Кивелл (на фото слева направо)

Возраст основателей: 42, 30 и 42

Опыт: серийные предприниматели и студенты-юристы (Брэд и Эрик), предприниматель и студент отделения публичной политики (Эндрю)

Компания основана: 2008, США

Штаб-квартира: Чикаго, США

Тип бизнеса: онлайн-коммерция

Ваучеры и купоны появились еще в конце 1800-х годов, когда компания Coca-Cola начала рассылать предложения бесплатно попробовать свой товар. Прошло более ста лет, и другая компания возродила купоны в Интернете и создала один из самых быстро растущих бизнесов в истории. Продажи компании взлетели с 5000 долларов в 2008 году до 1 миллиарда в 2011 году.

Groupon проложил для мелких предпринимателей новую дорогу на рынок: ежедневные онлайн-сделки. Бешеная популярность сделок Groupon привлекла более 1 миллиарда долларов венчурного капитала, породила легионы конкурентов и привела к тому, что на первичном открытом предложении акций компании стартап был оценен в потрясающую сумму – 12,7 миллиарда долларов. Однако самым неправдоподобным в успехе Groupon стало то, что сайт оптовых скидок был всего лишь побочным проектом основателей, изначальной целью которых было сделать мир лучше.

Не теряя времени

Эрик Лефковски открыл свое первое предприятие во время учебы на юридическом отделении Мичиганского университета. Apex Industries продавала ковры новоприбывшим студентам, и ее годовой оборот составлял 100 000 долларов. За ней последовала компания по продаже футболок Mascot Sportswear, которую он позже продал.

Затем Эрик совместно с приятелем, также студентом-юристом, Брэдом Кивеллом основал фирму по продаже одежды Brandon Apparel Group. Партнеры заняли много денег, чтобы вырастить компанию и довести продажи до 20 миллионов долларов. Но вскоре модные тенденции переменились, продажи прекратились, и Brandon закрылась, после чего партнеры еще долго разбирались с многочисленными судебными исками.

В своем блоге Эрик назвал Brandon «огромным провалом. Мы перегрузили компанию, и она пошла ко дну под тяжестью долгов, когда индустрия начала консолидироваться против нас».

В 1999 году, пока тянулись судебные неприятности Brandon, Брэд и Эрик открыли свое первое интернет-предприятие. Starbelly.com продавала корпоративную рекламную продукцию. На вершине бума доткомов Starbelly собрала 9,5 миллионов долларов венчурного капитала и была быстро продана розничной сети Ha-Lo Industries за 240 миллионов долларов. Когда Ha-Lo вскоре после этого разорилась, акционеры подали против Эрика и Брэда коллективный судебный иск. Расстроенный постоянными неудачами, Брэд устроился на работу к знаменитому американскому магнату Сэму Зеллу.

Эрик, однако, решил не сдаваться.

– Я никогда не собирался останавливаться, – написал он в своем блоге. – Я просто стиснул зубы и продолжал двигаться вперед, продолжал работать на успех.

Следующая компания Эрика InnerWorkings разрабатывала патентованное программное обеспечение для типографских фирм, позволяющее оформлять заказы через Интернет. Ключевой инвестор для InnerWorkings был найден, когда Эрик отправился на встречу университетских однокурсников, где один из друзей представил его венчурному капиталисту Питеру Баррису из New Enterprise Associates (NEA). Позднее Эрик также встретился с инвестором NEA Гарри Веллером, и NEA вложила деньги в InnerWorkings. InnerWorkings вышла на IPO в 2006 году, и сегодня стоимость компании оценивается в 400 миллионов долларов.

В 2005 году Эрик и Брэд снова начали работать вместе, создав на основе цепи снабжения отдела логистики InnerWorkings компанию Echo Global Logistics. В следующем году они совместно основали компанию MediaBank, которая занималась покупкой медийной рекламы. В 2012 году MediaBank объявил о слиянии с конкурирующей компанией Donovan Data Systems, в результате которого была создана 1-миллиардная компания MediaOcean.

В свою очередь Echo быстро росла, получив от NEA около 17 миллионов инвестиций, и выпустила акции на фондовый рынок в 2009 году. Но, пожалуй, самым заметным событием в истории Echo стал прием на работу одного идеалистичного юного веб-разработчика по имени Эндрю Мейсон.

Выросший в Пенсильвании Эндрю с раннего возраста проявлял склонность к предпринимательской деятельности. В 15 лет он открыл службу доставки еды Bagel Express. После окончания школы он переехал в Чикаго и поступил в Северо-Западный университет, где изучал музыку. Он играл в панк-группах и отличался некоторой эксцентричностью – долгое время в его профиле в одной из социальных сетей стояло фото в одних трусах. Но его истинной страстью была социальная справедливость, и Эндрю планировал получить степень магистра в области общественной политики.

Ближе к делу

Чтобы заработать больше денег во время учебы, Эндрю разместил в Craigslist объявление о том, что ищет работу программиста, и его пригласили в Echo. Он привлек внимание Эрика тем, что действительно работал круглые сутки.

– Он взял на себя обязательство переписать программу за полтора-два месяца, – вспоминает Эрик. – Он был совсем молодым и спал прямо в офисе. Я считал его исключительно талантливым.

Вскоре после этого Эндрю покинул компанию, чтобы вернуться в университет. Впрочем, через несколько месяцев он снова связался с Эриком. У Эндрю появилась идея создать веб-сайт, который помогал бы людям объединиться для работы над социальными проектами и акциями. Он назвал сайт The Point.

На сайте отдельные пользователи могли начинать социальные кампании, например, чтобы собрать деньги на обустройство нового парка или заставить крупную корпорацию перерабатывать отходы. Люди могли принять участие в проекте действиями или пожертвованиями. Когда проект набирал критическое количество последователей (tipping point), кампания начинала работать.

Заинтригованный, Эрик предложил Эндрю 1 миллион долларов инвестиций, если он бросит учебу и начнет работу над The Point немедленно. Итак, в январе 2007 года Эндрю оставил позади жизнь в кампусе и начал создавать сайт.

В оригинальном бизнес-плане для The Point были предусмотрены три потенциальные модели получения дохода: реклама, отчисление процента от денег, собранных на благотворительные мероприятия, или установление посреднической платы за помощь в групповой оптовой закупке товаров. Однако первичной целью было просто создать сайт, привлечь трафик и сосредоточиться на социальных переменах. Монетизация проекта должна была состояться позднее, а пока Эндрю старался свести расходы к минимуму, наняв лишь нескольких программистов, которые помогали ему готовить сайт к запуску.

– У нас была возможность пробовать и экспериментировать, не тратя много денег, – говорит Эндрю.

Он платил за аренду небольшого офиса в обширных владениях Echo внутри переоборудованного склада в Чикаго. В ноябре 2007 года The Point начал работу. Однако в течение года сайт привлек мало последователей, и было непохоже, что реклама или инвестиции смогут принести сайту существенный доход.

Чтобы собрать деньги для The Point, Эрик снова связался со своими давними инвесторами в NEA, Гарри Веллером и Питером Баррисом, которые вложили в предприятия 4,8 миллиона долларов в январе 2008 года. Гарри помнил Эндрю еще с тех пор, когда тот еще работал в InnerWorkings, и по его словам, ухватился за подвернувшийся шанс, несмотря на то, что бизнес-модель The Point была еще не сформирована.

– Я сделал ставку на команду, – говорит Гарри. – Мы знали, что идея со временем преобразится. Мы были по-настоящему высокого мнения об Эндрю, он был творческим, полным идей человеком, и его поддерживали два сильных предпринимателя.

Предприятие должно было получать доход, и Эндрю начал исследовать идею групповой закупки через Интернет. Для начала он изучил компании, которые пытались организовать групповые закупки, но потерпели неудачу.

– Рука об руку с этой концепцией, – говорит Эндрю, – шел процесс выяснения и отсеивания причин, которые привели к краху предыдущие попытки ее воплотить.

Одним из стартапов, историю которых изучал Эндрю, была компания из Сиэтла Mercata, собравшая около 90 миллионов долларов инвестиций, перед тем как обанкротиться в 2001 году. Mercata давала покупателям возможность объединяться в группы и получать со скидкой необходимые товары и услуги. Однако «аукционы» Mercata шли слишком долго, и покупатели потеряли к ней интерес. Mercata занималась продажей бытовой техники и других товаров, на которые крупные компании, например Amazon.com, могли предложить более низкие цены.

Получи свой групон

Примерно в это время Эндрю побывал на архитектурной экскурсии по Чикаго, и его осенило. Он понял, что местные скидки могут отлично сочетаться с групповыми закупками. В театрах оставались незанятые места, в ресторанах свободные столики, музеям требовалось больше посетителей. Поставщики услуг могли предложить скидку, чтобы заполнить неиспользованные места и таким образом получить дополнительный доход.

Каждая сделка будет действительна только в течение дня, чтобы покупатели не раздумывали слишком долго. В день может быть реализована только одна сделка, чтобы не распылять маркетинговые усилия. Для каждой сделки будет установлено критическое число желающих (его будет определять тот, кто предоставляет услугу). Если на сделку не наберется достаточное количество желающих, она не достанется никому.

Найти название для проекта оказалось несложно. Продукт был по сути «групповым купоном», или, коротко, групоном. Поначалу сайт назывался Get Your Groupon.

Идея локальных скидок обернулась революционным новым способом онлайн-рекламы для мелких предпринимателей. Groupon также заставил по-новому взглянуть на Интернет, что, по словам Гарри Веллера из NEA, вызвало дополнительный интерес к проекту: он побуждал людей выходить из дома и пробовать что-то новое, а не просиживать часами в Сети. Конечно, это был не мир во всем мире, но это была позитивная цель.

– Мы могли помочь владельцам малого бизнеса и значительно увеличить покупательную способность потребителей, – говорит Эндрю. – Человек, который зарабатывает 30 000 долларов в год, может жить так, будто зарабатывает все 60 000. Он сможет почувствовать себя более свободным и получить от жизни больше впечатлений – это то, к чему мы все стремимся.

Чтобы найти первого клиента, Эндрю просто спустился по лестнице на первый этаж. Владелец бара-ресторана Motel Bar на нижнем этаже здания Montgomery Ward, принадлежавшего Echo, с готовностью согласился опубликовать через сайт предложение о скидке. В октябре 2008 года Эндрю организовал с первый групон – две пиццы по цене одной в Motel Bar. Покупатели перечисляли деньги The Point и получали через сайт ваучер, который могли позднее погасить в ресторане. Затем The Point пересылал Motel Bar его долю вырученных средств.

– Всего за месяц мы перешли от идеи к запуску предложения, – говорит Эндрю, – и имели успех. Чтобы сделка состоялась, нужно было набрать 25 человек.

Воодушевленный, Эндрю попробовал размещать на сайте другие сделки. Но в 2008 году групоны по-прежнему оставались побочным проектом The Point. Доход от продажи групонов составил всего 5000 долларов за год.

Несколько ключевых сделок, которые произошли вскоре после этого, продемонстрировали Эндрю настоящий потенциал групонов. Одной из них была скидка на пребывание в камере сенсорной депривации, нетривиальная услуга, в продажах которой Эндрю был совсем не уверен, однако она пользовалась спросом. Еще одной заметной сделкой было отбеливание зубов стоимостью 180 долларов – это было намного выше тех цен, с которыми обычно работал Эндрю. Когда на эту услугу подписалось несколько сотен человек, команда осознала, что групоны могут стать для The Point настоящим источником дохода.

– Мы поняли, что случайно наткнулись на золотую жилу, – говорит Эрик. – Люди хотели попробовать скайдайвинг, сходить в новый модный салон массажа, поступить в Институт искусств или отправиться на сафари – но чтобы сделать это, им нужен был внешний толчок. Групон и стал таким толчком.

В январе 2009 года технический директор компании Кен Пеллетье устроил в своей небольшой квартире вечеринку для всех сотрудников The Point, их супругов и друзей. В последний раз сотрудники компании смогли поместиться в таком маленьком пространстве.

Стало ясно, что Groupon – не просто источник дохода для The Point, групоны имеют самостоятельную ценность. В том же месяце компания была реорганизована и переименована. Брэд стал ее директором. Год спустя у Groupon было 300 сотрудников. Еще через год их стало 5000.

По кочкам на хоккейной клюшке

Чикаго явно пришлась по вкусу идея групонов: общая сумма сделок в первой четверти 2009 года составила 100 000 долларов. Настало время протестировать сделки Groupon на другом рынке, чтобы убедиться, перенесет ли бизнес-модель пересадку на чужую почву. Второй рынок Groupon в Бостоне открылся в марте.

Сомнения быстро развеялись, Бостон включился в игру с таким же азартом, что и Чикаго. Было ясно, что групоны – не просто хорошая идея для локального заработка, это идея с огромным глобальным потенциалом.

В этом смысле время возникновения Groupon было идеальным – в экономике только что грянул кризис, количество горящих предложений росло на глазах. Блоггеры были в восторге, крупные СМИ заметили компанию, и для нее наступил медовый месяц, который способствовал первым попыткам расширения.

После успеха в Бостоне руководство компании решило, что Groupon должен расширяться как можно быстрее и агрессивно собирать инвестиции для выплаты сотрудникам и разворачивания рекламной кампании в Сети. Чтобы работать эффективно, Groupon нужно было создать узнаваемый бренд и приобрести определенный вес. Нижний предел заключения ежедневных сделок был сравнительно невысоким. Как предсказал Гарри Веллер из NEA, на рынке вскоре должны были появиться конкуренты – и действительно, один из самых успешных конкурентов Groupon, проект Living Social, был запущен в том же году.

Groupon вскоре добавил к своим территориям Нью-Йорк, Сан-Франциско и Вашингтон. Во втором квартале доходы поднялись до 1,2 миллиона долларов. Еще дюжина рынков была открыта в третьем квартале, база подписчиков увеличилась до 600 000 человек, продажи взлетели до 4 миллионов долларов. В четвертом квартале темп сохранялся, и было открыто еще 13 рынков. Groupon закрыл год с общим доходом в 14,5 миллиона долларов.

Компания была мечтой любого венчурного капиталиста: практически бесконечно воспроизводящаяся модель, которая обещала хорошие коэффициенты прибыли после того, как займет прочное положение на локальных рынках. В конце года компания получила около 30 миллионов долларов инвестиций от Accel Partners и NEA, что послужило топливом для ее дальнейшего роста.

По мере роста у Groupon складывался забавный и эксцентричный корпоративный имидж. Компания наняла целую армию копирайтеров, которые писали смешные тексты рекламных объявлений. Корпоративные заявления часто делались в игривом тоне, как например запись в блоге, гласившая, что черный фон логотипа Groupon «символизирует вечную тьму, которая поглотит мир, лишенный ежедневных сделок».

За внешней легкомысленностью скрывался стремительный рост, который стал серьезным испытанием для руководства компании. Формально бывший только инвестором, Эрик обнаружил, что его затягивает повседневная рутина. В своем блоге он написал, что исполнял фактические обязанности финансового директора компании целый год, прежде чем в конце 2010 года на эту должность был приглашен Джейсон Чайлд.

Большой проблемой оказались выплаты сотрудникам. Отдел продаж получал процент от заключенных сделок, при этом процентная ставка основывалась на изначальных довольно скромных продажах. Однако сейчас некоторые предложения Groupon привлекали тысячи заинтересованных покупателей, и сотрудники отдела продаж могли зарабатывать более 300 000 долларов в год. Это вызывало возмущение у сотрудников техподдержки, для которых заработная плата была фиксированной, хотя многие из них также работали сверхурочно. После того как один сотрудник подал иск, добиваясь соразмерной оплаты труда, ранее обойденные вниманием отделы получили прибавку.

Компания постоянно находилась в поиске новых технических талантов. По словам Эндрю, его крупнейшей ошибкой было открыть филиал в Силиконовой долине до 2010 года. Чикаго не был технологическим центром, а заманить калифорнийцев на Средний Запад было непросто.

Отрицательная реакция поставщиков услуг

К 2010 году более 2500 поставщиков различных услуг приняли участие в сделках Groupon. Поскольку каждый рынок мог предложить только 365 сделок в год, у большинства городов был наготове длинный список очередников. Большая часть поставщиков была довольна и нередко заново подписывалась на участие в проекте, однако были и те, кто остался решительно разочарован.

Появились сведения о поставщиках услуг, которые потеряли деньги, после того как опубликовали свое предложение через Groupon. В широко разошедшейся записи из блога Джесси Берк, хозяйки Posies Cafe в Орегоне, говорится, что ей пришлось оплатить 8000 долларов убытков из собственных сбережений, после того как толпы посетителей выкупили через Groupon ее скидку за половину стоимости – это никак нельзя было назвать выгодной сделкой.

В университетском исследовании 40 % поставщиков сказали, что не намерены больше обращаться к услугам компании. Groupon возразила, что подавляющее большинство поставщиков остались довольны и что число желающих принять участие в работе проекта продолжает расти. Однако стало ясно, что предложения необходимо тщательно структурировать, чтобы не вводить поставщиков в убытки.

Международный взрыв

В 2010 году Groupon продолжала в жестком темпе завоевывать новые рынки в США, добавив еще 13 только в первом квартале. Компания начала скупать небольшие конкурирующие фирмы, чтобы быстрее расширить рынок, а также технические компании, чтобы расширить платформу. Но определяющим событием этого года стало приобретение CityDeal за 100 миллионов долларов.

Неожиданно Groupon превратился в глобальный бренд, захвативший европейские рынки, в том числе Лондон и Берлин. Groupon был в состоянии вывести эти рынки на захватывающий уровень – так, всего год спустя лондонский рынок дошел от 1,7 миллионов долларов в год до 27 миллионов. Планированием зарубежной экспансии занимались владельцы CityDeal братья Марк, Оливер и Александр Сэмвер, уже имевшие опыт создания рентабельных клонов американских компаний в европе.

В общем и целом Groupon совершил ошеломляющий подвиг, покорив 45 стран всего за 16 месяцев. Восемьдесят новых рынков были добавлены только во втором квартале, что вывело зарубежные доходы Groupon от нуля к 100 миллионам долларов в 2010 году. Инвесторы были в восторге. В апреле Groupon получил 135 миллионов долларов от Accel, NEA, Battery Ventures и Digital Sky Technologies русского технического магната Юрия Мильнера. В августе журнал Forbes объявил Groupon «самой быстро растущей компанией… за всю историю».

Кроме зарубежной экспансии Groupon стала первопроходцем в области общенациональных сделок. Предложение о покупке за 25 долларов одежды Gap номинальной стоимостью 50 долларов позволило реализовать 433 000 групонов на общую сумму 10,8 миллионов долларов. Сделка с Gap вызвала поток отзывов в прессе и привлекла на сайт 200 000 новых подписчиков.

Во многих городах появились маленькие компании-подражатели, и чтобы отделить себя от них, Groupon ввела функцию «Предпочтения», которая давала подписчикам возможность получать предложения только в интересующих их категориях. Компания также ввела программу Groupon Reward, которая позволяла накапливать скидки, делая покупки у определенного продавца.

Не продается

К настоящему времени Groupon стала достаточно успешной, чтобы привлечь внимание не только СМИ, подражателей и инвесторов, но и потенциальных покупателей. Однако команда не собирается продавать компанию, предпочитая и дальше выращивать ее самостоятельно.

В середине 2010 года Yahoo! сделала предложение о покупке, по слухам на сумму от 3 до 4 миллиардов долларов, но быстро получила отказ. Поисковая машина боролась с собственными трудностями, и команда Groupon не была заинтересована в союзе с ней.

Отказаться от следующего предложения было труднее. Оно поступило от Google, на чудовищную сумму – 5,75 миллиарда долларов. Но по слухам сделка не состоялась из антимонопольных соображений. Вместо этого Groupon снова обратился к частным инвесторам, собрав в конце года 450 миллионов долларов, которые перекрыли рекордные 313 миллионов долларов дохода, полученные в 2010 году.

Инвестиции продолжали поступать, в начале 2011 года Groupon собрала еще 492,5 миллиона долларов. Интерес инвесторов возрастал по мере приближения неизбежного для феноменально быстро растущей компании шага – выпуска акций на фондовый рынок.

IPO или катастрофа?

В начале 2011 года, по мере приближения даты IPO, руководство компании, казалось, исчерпало свой запас прочности. Сначала президент и главный операционный директор Роберт Соломон ушел в марте, проработав один год, за ним, ссылаясь на истощение, последовал технический директор Кен Пеллетье. Заменившая его Марго Георгиадис, ранее исполнительный директор Google, занимала должность лишь несколько месяцев. Директор по связям с общественностью Брэдфорд Уильямс продержался на своем посту всего два месяца. Постоянная смена высшего руководства говорила о том, что компания входит в бурные воды.

После подачи документов на IPO в июне 2011 года компания подверглась критике и по форме, и по содержанию документации. Компания использовала неконвенционный метод ведения финансовой отчетности, что вызвало запрос о подтверждении данных со стороны Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC). Некоторые высказывания Эрика и Эндрю просочились в СМИ и были расценены как нарушение правила «тихого периода». Вокруг компании сгустилась атмосфера подозрительности.

Согласно уточненным данным, доход Groupon за первые три квартала 2011 года составил 1,1 миллиарда долларов, а убытки – 214,5 миллионов. Это стало для многих сюрпризом, поскольку, по словам Эндрю, в предыдущем году компания начала приносить прибыль. Еще одна новость: более 940 миллионов долларов из 1,2 миллиардов инвестиций, полученных Groupon, были выплачены основателям и тем, кто поддерживал компанию на ранних этапах, а не использованы в качестве рабочего капитала. В результате у компании оказалось больше долгов, чем наличных денег. Статистика также показывала, что количество поставщиков услуг в США, предлагающих сделки через Groupon, во втором квартале стало уменьшаться, хотя база зарубежных поставщиков продолжала расти.

Одни критики утверждали, что модель ежедневных сделок Groupon с легкостью могут воспроизвести и даже превзойти подражатели, такие как Google Offers, появившиеся в апреле 2011 года. Другие считали групповые купоны уходящей тенденцией.

– Groupon – это катастрофа, – объявила финансовый аналитик Сухарита Мулпуру в получившей широкую известность статье. Тем временем, летом 2011 года, после того как Standard & Poor’s понизила рейтинг кредитоспособности нации, на фондовых рынках США произошла заминка, и процесс выпуска акций был приостановлен.

Однако в конце концов инвесторы решили не обращать внимания на шумиху в прессе. Того же мнения придерживались подписчики Groupon, которые продолжали покупать скидки через сайт. Groupon наконец преодолела все тяготы и вышла на IPO в ноябре 2011 года. В итоге стоимость одной акции была оценена в 20 долларов, что было выше ожидаемой стоимости (16–18 долларов), и компания собрала 700 миллионов долларов, что сделало ее IPO самым дорогим со времен выпуска акций Google в 2004 году.

Что дальше?

Во время выхода на IPO Groupon предлагала более 33 миллионов сделок за один квартал и имела около 143 миллионов подписчиков в 175 городах из 45 стран. Шестьдесят процентов бизнеса Groupon сейчас находится за рубежом.

В начале 2010 года Эрик и Брэд совместно основали венчурный фонд LightBank, который специализируется на новаторских технологических стартапах. Кроме того, Брэд состоит в совете директоров нескольких компаний и некоммерческих организаций. Так же как и Эрик, он преподает в Высшей школе бизнеса Чикагского университета. Эндрю по-прежнему занимает должность генерального директора Groupon.

В мае 2011 года компания представила новую функцию Groupon NOW, которая позволяет продавцам проводить краткосрочные горящие распродажи. В начале 2012 года компания сообщила о том, что вскоре должна достичь безубыточности.

ETSY

Успех, созданный вручную

Основатели: Роб Калин (на фото), Крис Магуайр, Хаим Шоппик и Джаред Тарбелл

Возраст основателей: 20–25 лет

Опыт: Нью-Йоркский университет (Роб, Крис и Хаим), Государственный университет Нью-Мексико (Джаред)

Компания основана: 2005, США

Штаб-квартира: Нью-Йорк, США

Тип бизнеса: онлайн-ярмарка независимого творческого бизнеса

В 2005 году Роб Калин был 25-летним студентом, а также плотником, фотографом и художником, который искал способ продавать свои произведения. Объединившись с двумя приятелями из Нью-Йоркского университета, он создал именно то, что ему было нужно: онлайн-ярмарку товаров ручной работы. Проект получил короткое, на первый взгляд бессмысленное название Etsy.

В следующие пять Etsy превратился из веб-сайта, сколоченного всего за несколько месяцев в бруклинской квартире Роба, в компанию с оборотом более 300 миллионов долларов, оцененную инвесторами более чем в 300 миллионов долларов и со штатом более 250 человек.

В чем заключается иронический секрет успеха Etsy? Роб вложил больше сил в помощь сообществу крафтеров и продвижение образа жизни, подразумевающего покупку сделанных вручную вещей, чем собственно в бизнес Etsy. Эта философия вызвала в компании немало недоразумений и конфликтов, но вместе с тем привлекла множество полных энтузиазма пользователей и дала Etsy возможность достичь успеха.

– Наша цель не прибыль, – открыто заявил Роб в видеоинтервью 2010 года влиятельному технологическому блогу TechCrunch. – Для меня важнейшей частью коммерции является социальный аспект. Это потрясающая возможность наполнить новым смыслом понятие электронной коммерции. Вот в чем состоит наша цель.

Маленький клиентский проект ведет к большой цели

В 2005 году Роб и его друг Крис Магуайр были голодными студентами Нью-Йоркского университета и подрабатывали веб-девелопментом, чтобы покрыть расходы на учебу. Крису был всего 21 год. Партнеры основали компанию веб-дизайна iospace [Прим. пер. – в оригинале с маленькой буквы], но быстро устали от работы с клиентами и поняли, что хотят создать свой собственный онлайн-бизнес. Оставалось только решить, что это будет за бизнес.

Период учебы Роба в университете лишь ненадолго совпал с периодом учебы Хаима Шоппика, но у них было много общего кроме учебы: оба никак не могли удержаться на одном месте. Рыжеволосый, похожий на мальчишку Роб по сути недоучился в старшей школе, а затем сменил один за другим шесть колледжей, прежде чем оказался в Нью-Йоркском университете. Туда ему тоже удалось попасть не самым прямым путем – он подделал студенческое удостоверение в Массачусетском технологическом институте, а затем использовал рекомендательное письмо от профессора, с которым встретился, чтобы получить допуск.

В свою очередь Хаим ушел из старшей школы в 16 лет, чтобы посвятить себя своей первой любви компьютерному программированию. Проработав пару лет, в том числе штатным администратором сайта компании Goldman Sachs and Reuters, Хаим решил продолжать учебу. Все трое учились в Школе индивидуального обучения Gallatin School Нью-Йоркского университета, где студенты могли сами выбирать для себя профилирующие дисциплины.

Хаим вспоминает, что предпринимательские замыслы росли в голове у Роба, как сорняки, хотя многие из них имели сомнительную ценность, как например идея открыть мастерскую сканирования фотографий. Одной из ранних идей Роба было создать онлайн-сообщество, посвященное эффективности программного обеспечения. Он даже ухитрился получить на этот проект 10 000 долларов от местного магната Спенсера Айна, для которого построил домашний бар.

– У Роба есть тайная способность: уговаривать богатых людей вложить деньги в его идеи, – говорит Крис. – Это у него получается лучше всего.

К несчастью, затея провалилась вскоре после того, как Роб получил деньги. Партнерам срочно нужно было найти еще одну идею для сайта, которая могла бы оправдать полученные (и быстро потраченные) средства.

Поворотным пунктом оказалось выполненное на благотворительной основе обновление форума для сайта GetCrafty.com, хозяйкой которого была жена профессора Нью-Йоркского университета Джин Рейла. Проект дал Робу и Крису возможность поработать с программным обеспечением форума. Кроме того, у них появился шанс пообщаться онлайн с множеством посетителей сайта.

– Люди все время говорили, как хорошо было бы иметь в Сети удобное место для продажи своих товаров, – говорит Крис. – eBay был для них слишком громоздким, слишком дорогим и слишком непривлекательным. И мы подумали: «А это идея! Мы может сделать такой сайт».

Три месяца втроем с тремя котами

Идея создания онлайн торговой площадки для крафтеров заинтересовала и Хаима. В свои двадцать пять Хаим был самым опытным работником группы и привнес в проект опыт веб-разработки и администрирования сайтов. Троица вскоре обосновалась в бруклинской квартире Роба, которой было присвоено звание места запуска сайта.

В квартире было несколько комнат, но товарищи Роба выехали, оставив их все в распоряжении Роба и его трех котов. В следующие несколько месяцев Крис и Хаим почти не уходили оттуда домой, лихорадочно работая над созданием пока безымянного веб-сайта.

– Мы буквально поселились там, – вспоминает Хаим. – Сохранились нелестные фото, на которых я сплю с открытым ртом, пуская слюни. Мы просыпались и тут же садились за работу и работали, пока не падали с ног от усталости.

Команда напряженно работала над сайтом и проживала деньги, и вскоре возник вопрос, в какой момент можно будет открывать сайт. Роб посоветовался со своим дедом, который работал в IBM и GE. Он считал, что им стоит подождать с открытием, довести сайт до совершенства и составить надежный бизнес-план.

Но кроме того Роб посоветовался с другом из Бруклина, ресторатором Шоном Миннаном, который уже создал несколько успешных предприятий питания, в том числе популярное Cafе Habana. Эти двое подружились, когда Роб собрал для интернет-кафе Шона необычный компьютер из оранжевого плексигласа. Шону импонировала бешеная энергия Роба: еще до запуска сайта он видел, как Роб раздет рекламные листовки на бруклинской ярмарке хендмейда.

Мнение Шона радикально отличалось от мнения дедушки Роба: открываться как можно скорее, а дополнительные функции можно добавить потом. Это мнение перевесило, и примерно через три месяца работы в июне 2005 года открылась базовая версия, каркас сайта.

В этот сумасшедший период Роб также пытался достать больше денег. Он вернулся к Спенсеру Айну за дополнительными средствами. Тот пригласил участвовать в проекте своего брата Джадсона Айна. Шон стал третьим инвестором, и в первом раунде стартап собрал 315 000 долларов.

Почему Шон подписал шестизначный чек для 25-летнего начинающего предпринимателя на разработку еще даже не запущенного сайта?

– Я верил в Роба, – говорит он. – У него есть уникальное чувство перспективы, и он очень умен. В этом проекте было что-то по-настоящему искреннее, простое и полное надежды.

Происхождение имени

Приближался запуск сайта, и Роб искал имя для нового бизнеса. Он хотел, чтобы название было коротким – короткие адреса сайтов проще запоминать – и чтобы слово было выдуманным (чтобы вокруг него можно было построить бренд).

Когда Роб смотрел классический фильм итальянского режиссера Федерико Феллини «Восемь с половиной», он услышал, что актеры повторяют et si – «о да». Он также заметил, что на латыни это значит «и если». Американизированный вариант с окончанием на «y» и стал названием компании.

Свободный запуск

В июне 2005 года Etsy начал работу как бесплатная торговая площадка для крафтеров. Почему бесплатная? Система расчетов еще не была налажена, у Etsy не было возможности собирать и отслеживать платежи.

Прошло еще несколько месяцев, прежде чем Etsy установил первые расценки: 0,10$ за лот и комиссия 3,5 % от стоимости проданного товара. Пока же крафтеры могли зайти на сайт, оставить описание и фото своих товаров и продавать их. Поисковые инструменты для пользователей были самыми примитивными. И все-таки Etsy открылся и начал работу, и крафтеры немедленно взяли его на заметку.

– Самой крупной вехой после открытия был момент, когда у нас на глазах один из пользователей выложил на сайте свой товар, – вспоминает Хаим. – С ума сойти, кто-то действительно воспользовался нашим сайтом! После этого нас ждало еще одно потрясение – ого, кто-то что-то купил! Для меня это стало моментом истины.

Крафтеры начали регистрироваться на сайте и продавать через него свои товары, а команда продолжала напряженно работать над устранением проблем и введением новых функций. Так, например, продавцы винтажных изделий хотели получить больше категорий для своих товаров.

Переломным нововведением стали форумы. Команда убедилась в силе форумного общения на сайте GetCrafty, но даже представить себе не могла, насколько крафтерам не хватает возможности делиться своими проблемами и идеями. К концу года команда модерировала по 100 постов на форуме ежедневно. (К 2008 году это количество возросло до 15 000 постов.) Конечно, управление этим потоком требовало от маленькой команды работы, работы и еще раз работы.

– Можно сказать, наша работа никогда не прекращалась, – говорит Хаим. – Всегда нужно было внести какие-то улучшения, исправить какие-то неполадки. Мы в буквальном смысле постоянно достраивали сайт.

Вскоре стало понятно, что для сортировки растущего количества товаров понадобится более мощный поисковый инструмент – на сайте были вперемешку выставлены ювелирные украшения и тряпичные куклы, живопись и вышитые подушечки. Роб знал одного художника из Нью-Мексико, Джареда Тарбелла, который прекрасно разбирался в работе с графической программой Adobe Flash. Джаред колебался, стоит ли присоединяться к команде до запуска, но когда сайт открылся, он начал удаленно сотрудничать с ними и разработал новые возможности поиска.

Его первый поисковый инструмент позволял сортировать предметы по цвету, что было особенно полезно для декораторов. В конце концов Etsy запатентовал технологию, которой сегодня пользуются многие ритейлеры. Позднее были добавлены более сложные функции, например, появилась возможность отсортировать всех продавцов Etsy по дню рождения. Также был добавлен геолокатор, чтобы покупатели могли просматривать товары в определенной стране или городе.

Пока техническая команда работала, не поднимая головы, Роб окидывал взглядом картину в целом. Он считал, что ярмарка Etsy – явление практически революционное. Он хотел, чтобы она стала для покупателей способом отказаться от дешевых товаров массового производства и поближе познакомиться с мелкими предпринимателями и их продукцией. С точки зрения продавцов, она давала большему количеству людей возможность независимо зарабатывать себе на жизнь.

– Etsy предлагает жизнеспособные альтернативы товарам массового производства на мировом рынке, – сказал Роб в интервью Financial Times.

Запуск бесплатной модели сайта, хоть и ненамеренный, имел свои преимущества – это привлекло на сайт множество мастеров. Через несколько месяцев, когда была представлена платная модель, многие пользователи согласились с условиями оплаты и продолжали продавать на Etsy.

К концу 2005 года несколько тысяч крафтеров продали на Etsy товаров на 170 000 долларов. Конечно, команда получила от этого мало выгоды, поскольку примерно половину из шести месяцев своего существования сайт работал бесплатно.

В эти ранние дни было еще неясно, сможет ли Etsy вырасти и приносить прибыль. Большинство товаров на сайте были недорогими, и Etsy получал минимальные комиссионные отчисления. Но мастера и покупатели полюбили сайт и с удовольствием им пользовались.

Приключения Роба, Криса и Хаима в Калифорнии

Теперь, когда сайт начал работу и пользовался умеренным успехом, новорожденную компанию одолели болезни роста. На сайт приходило все больше пользователей, и это вызывало проблемы – иногда сайт падал. Когда он отключался или переставала работать какая-нибудь функция, пользователи видели пиксельное изображение горящего Хаима, которое получило название «Хаим в огне» с подписью – «Не волнуйтесь, Хаим уже работает над проблемой!». После одного крупного отключения в 2007 году крафтеры Etsy, чтобы выразить Хаиму благодарность за неустанную работу, создали ряд товаров с изображением «Хаима в огне».

Etsy нужны были более мощные серверы, больше сотрудников – и больше денег. К счастью, слухи о маленьком стартапе распространялись быстро. Техническая пресса обратила внимание на инновации Джареда, а рукодельные журналы печатали заманчивые истории о крафтерах, которые добились на Etsy успеха и смогли превратить свое хобби в полноценный бизнес.

Чтобы связаться с венчурными капиталистами Силиконовой долины, Роб запланировал поехать в Калифорнию. Чтобы поддержать его, бруклинский приятель и инвестор Роба Шон Миннан поехал с ним.

Роб связался через электронную почту с одним из основателей Flickr Стюартом Баттерфилдом, выразив свое восхищение Flickr и попросив его взглянуть на Etsy. Стюарт посмотрел, и ему понравилось то, что он увидел. Flickr был недавно продан Yahoo! ориентировочно за 30 миллионов долларов, после чего Стюарт и его супруга и деловой партнер Катрина Фейк переключились на инвестиционный бизнес. Оба с энтузиазмом отнеслись к Etsy и взяли на себя труд обеспечить стартапу первый раунд венчурного финансирования.

Через Фейк и основателя сайта социальных закладок Delicious.com Джошуа Шехтера, встреченного на вечеринке в Нью-Йорке, Роб познакомился с солидными венчурными капиталистами из Union Square Ventures, Фредом Уилсоном и Альбертом Венгером (который на недолгое время стал президентом Delicious.com).

Вместе все в ноябре 2006 года они вложили в Etsy 1 миллион долларов в раунде венчурного финансирования серии «А». В следующем году Union Square вложила в Etsy еще 3 миллиона долларов. Переговоры с Union Square были триумфом Роба, который перед этим очень нервничал, поскольку слышал, что эта фирма в обмен на свои инвестиции требует по меньшей мере 20 % акций предприятия. Роб не хотел отдавать так много.

Он дерзко предложил Union Square всего 1 % компании – берите или уходите. Уилсон немедленно согласился, и Union Square вступила в игру. По словам Альберта, инвестирование в Etsy было легкой задачей.

– Им даже не нужно было подавать запрос, – говорит он. – Я мог зайти на сайт и убедиться, что люди были в полном восторге от созданной специально для них ярмарки. Существующие предприятия – ярмарки хендмейда и комиссионные магазины – были в высшей степени неэффективными. Я подумал: «Именно для этого существует Интернет – чтобы соединять людей и поддерживать торговлю, в которой есть личностный компонент». Кроме того, у них было в избытке юношеского энтузиазма.

Деньги были вложены в Etsy 2.0. – крупное обновление сайта. Чтобы держаться поближе к своим новым инвесторам, троица Etsy сняла дом в Сан-Франциско и приступила к работе над новой версией.

Ярким событием на фоне лихорадочного поиска инвесторов и перестройки сайта в 2006 году стало то, что Etsy вдвое увеличил плату за лот – до 0.20$. По словам Хаима, некоторые продавцы ворчали, но поскольку тарифы на Etsy по-прежнему были существенно ниже, чем на eBay, и гораздо более прозрачными, большинство с ними согласилось.

В это время в Etsy появился менеджер по маркетингу, бывший музыкант рок-группы Мэтт Стинчкомб. До этого момента Etsy почти не тратила денег на рекламу. Мэтт создал «уличные команды», которые объединяли продавцов Etsy по области рынка или по интересам. Группы предлагали поддержку крафтерам и проводили местные ярмарки хендмейда и мастер-классы. Этот метод рекламы помог распространить информацию об Etsy и укрепил лояльность крафтеров к бренду.

К концу года через Etsy было реализовано товаров на 3,8 миллиона долларов. Однако жители Нью-Йорка не прижились в Калифорнии и вернулись домой всего через месяц. Вскоре Крис и Хаим писали программы в доме у Хаима, и Крис спал на неудобном диване, который они называли «спиноломкой».

Команда продолжала в том же духе, пока Etsy не открыла свой первый офис в Бруклине в 2007 году. Это было головокружительное время: компания только что провела свою миллионную продажу, до конца года были проданы два миллиона лотов. Въехав в свой первый офис, Роб открыл мастерскую Etsy Labs, в которой поставил машины для шелкографии и другие приспособления, с помощью которых можно было создавать вещи прямо на месте.

В бизнес-модели компании также появился новый источник дохода: за 7$ продавцам предлагали возможность немедленно выставить свой товар на «витрине» Etsy.

По мнению Роба, продавцы Etsy были как маленькие рыбки, которые сбиваются в стайки, чтобы отпугивать больших зубастых рыб. Объединяя крафтеров с помощью сайта, он надеялся дать им возможность более успешно конкурировать с крупными сетевыми магазинами и торговыми центрами.

Однако некоторые крафтеры обнаружили темную сторону Etsy. По их словам, они работали по 14 часов в сутки и в результате получали за создание своих товаров более чем скромную плату. С другой стороны, чрезмерный успех мог закрыть продавцу доступ на сайт. По правилам Etsy все товары должны быть сделаны вручную. Если продавец становился популярным и хотел продавать больше товаров, чем мог сделать собственными руками, он должен был покинуть сайт.

Фома неверующий

В следующие несколько лет продажи взлетели, достигнув 26 миллионов долларов в 2007 году и 87,5 миллионов долларов в 2008 году. Однако вместе с ростом пришел хаос. Количество сотрудников компании увеличилось до 60 человек, при этом у руководителей не было четкого штатного расписания и структуры взаимодействия отделов. Появились трещины. Команды теряли фокус. Сайт пытался не отставать от пожеланий крафтеров, которые предлагали ввести новые функции.

Вместе с тем время взрывной рост сайта привлек внимание инвесторов. В 2007 году Etsy смог собрать еще больше инвестиций: 27 миллионов долларов от Accel Partners, Acton Capital Partners, Hubert Burda Media и Union Square.

Под бдительным присмотром инвесторов, крайне заинтересованные в том, чтобы сайт начал приносить прибыль, команда Etsy решила, что ей нужен кто-то более опытный для создания сильной корпоративной структуры. На должность директора по производственным вопросам была приглашена Мария Томас, бывший менеджер Amazon и NPR Digital Media. Мария быстро доросла до генерального директора, а Роб отошел от повседневных обязанностей, чтобы заняться благотворительностью, нацеленной на помощь крафтерам.

Смена руководства стала поворотным пунктом для Криса и Хаима, которые чувствовали себя совсем обессиленными после долгих лет постоянной напряженной работы. В частности, Хаим работал в новом информационном центре компании в Джерси в адских условиях, запертый один в шумном, холодном, плохо освещенном помещении без окон, которое называл «тюрьмой рейвера». Они обозначили самые горящие проблемы и рассказали Марии о своих предложениях по их решению, но получили отказ. Они просили разрешить им провести исследования и разработать новые проекты для Etsy, но ответ снова был отрицательным.

– Она сказала: «Все это меня не интересует, я приведу своих проверенных людей», – вспоминает Хаим. – Настало время уйти, поскольку работать на таких условиях мы не могли. Из этой ситуации мы вынесли важный урок – если у вас нет места в совете директоров, у вас нет полномочий.

В 2009 году Etsy переехал в просторные, заполненные картинами офисы на пятом этаже бывшей типографской компании в бруклинском художественном районе DUMBO (проезд под Манхэттенским мостом). Новые помещения позволили Etsy нанять новых сотрудников и дали больше пространства для работы EtsyLabs.

Возвращение Роба

Марии удалось достичь определенных успехов за время работы в Etsy, самым главным из которых стало то, что в 2009 году компания начала приносить прибыль, а объем осуществленных через сайт продаж составил 180 миллионов долларов. За время, пока она руководила компанией, доходы увеличились в семь раз. Компания собиралась открыть первое международное представительство в Берлине и сделала первые приобретения, купив рекламный онлайн-стартап Adtuitive за нераскрытую сумму.

Однако сотрудников компании и крафтеров не покидало чувство, что Etsy утратил свою уникальность и творческий дух. Чтобы привлечь к решению вопросов самих крафтеров и оперативно отвечать на их пожелания, был сформирован общественный совет, однако это не помогло погасить недовольство.

Наконец Роба снова пригласили возглавить компанию. В декабре 2009 года Мария покинула Etsy, и на пост генерального директора вернулся Роб.

Что дальше?

В 2010 году на Etsy было семь миллионов зарегистрированных пользователей и 400 000 продавцов. На продажу были выставлены десять миллионов лотов, сайт получил 940 миллионов просмотров. На сайте было осуществлено торговых транзакций более чем на 300 миллионов долларов, в результате которых компания получила 40 миллионов долларов дохода. К сентябрю 2011 года Etsy уже перекрыла продажи за предыдущий год, получив почти 358 миллионов долларов дохода.

В августе 2010 года Etsy собрала дополнительные 20 миллионов долларов от Accel, Hubert Burda, Acton и Index Ventures. В целом компания получила более 51 миллиона долларов инвестиций. Регулярно возникают слухи о выходе Etsy на IPO, однако на момент выхода этой книги (осень 2011 года) ни о чем подобном объявлено не было.

После Etsy Крис и Хаим работают вместе над стартапом Postling, который создает инструменты управления социальными СМИ.

В июле 2011 года, всего через восемь месяцев после своего возвращения, Роб снова объявил об уходе из Etsy. Роль генерального директора принял на себя технический директор Чад Дикерсон, который пришел в Etsy одновременно с Марией. По словам Фреда Уилсона из Union Square, этот второй уход выглядел как прощание.

– Роб из тех основателей, которые по-настоящему болеют душой за свое предприятие, – написал он в своем блоге. – Он много отдал компании за эти годы, и только что закончил составлять схему, которая станет для Etsy ориентиром развития в грядущие годы. Etsy – его детище, и всегда им останется.

eBay

Покупательная мощность

Основатель: Пьер Омидьяр

Возраст основателя: 28

Опыт: инженер-программист

Компания основана: 1995, США

Штаб-квартира: Калифорния, США

Тип бизнеса: онлайн-аукцион

Пятнадцать долларов могут показаться незначительной суммой, но именно с них начался бизнес, известный сегодня как eBay, всемирный интернет-аукцион с доходом 11,7 миллиардов долларов.

Его основатель, инженер-программист Пьер Омидьяр, экспериментируя в свободное время с онлайн-аукционами, выставил на продажу сломанную лазерную указку. Его удивило, что кто-то готов заплатить чуть меньше 15 долларов (14 долларов 83 цента, если быть точным) за неработающую вещь. Вместе с тем это убедило его в огромном потенциале бизнеса, связанного со страстью людей к коллекционированию.

Лазерная указка была отправлена покупателю и вошла в историю как первая транзакция eBay. Сегодня eBay – крупнейшая в мире торговая площадка и одна из самых успешных компаний эпохи доткомов, до сих пор привлекающая внимание СМИ во всем мире.

Технологический гуру

Пьер родился в Париже, но в 1973 году, когда ему было шесть лет, его семья переехала в Вашингтон. Компьютеры и технологии привлекали его с детства. Пока другие дети проводили время на улице за разными видами спорта, его можно было найти дома, где он возился с компьютерной техникой и учился программированию. Он сам научился писать программы на бейсике и использовал свои технические навыки, чтобы получить первую работу – выполнить компьютеризацию каталога школьной библиотеки, за 6 долларов в час.

Неудивительно, что позднее Пьер решил выбрать своей специальностью информатику. Во время учебы в университете Тафтса близ Бостона он страстно увлекся продукцией Apple. Это было ранним знаком его предпринимательских склонностей и желания делать что-то необычное. В то время Apple считалась модной нетрадиционной технической компанией, мелкой рыбешкой, которая бросала вызов знаменитым гигантам, таким как IBM. Внешний вид Пьера – борода, солнечные очки и связанные в хвост длинные волосы – прекрасно сочетался с его любовью к Apple.

В конце 1980-х и начале 1990-х он работал над программами для Macintosh, сменил ряд должностей в разных компаниях по разработке программного обеспечения в Силиконовой долине, затем решил открыть собственное дело. Вместе с друзьями он основал Ink Development Corporation, чтобы разрабатывать программное обеспечение для компьютеров с интерактивной сенсорной панелью, предшественников Palm Pilot. Однако этот бизнес набирал обороты не так быстро, как он надеялся, и год спустя Пьер решил сосредоточиться на другом занятии – онлайн коммерции. Компания была переименована в eShop и занялась розничными продажами через Интернет. Интернет завоевывал все больше территорий, но развитие технологий шло на взгляд Пьера слишком медленно, и он закрыл eShop в 1994 году, чтобы заняться бизнесом, который еще на шаг приблизил его к Интернету. Однако Пьер сохранил за собой часть акций eShop и, оглядываясь назад, можно сказать, что это был мудрый ход. Не прошло и двух лет, как eShop привлек внимание информационного гиганта Microsoft, который приобрел компанию и сделал Пьера миллионером еще до его тридцатого дня рождения.

Все, что касается Интернета

К этому моменту Пьер решительно заболел Интернетом. К счастью, он оказался в нужном месте в нужное время, поскольку в то время появилось и множество других онлайн-компаний. Интерес к Интернету привел Пьера в стартап по мобильным коммуникациям General Magic. Именно там у него сформировалась идея AuctionWeb, который впоследствии превратился в eBay. Как многие другие удачные бизнес-идеи, творение Пьера родилось из неудачного личного опыта. Несколько лет назад он разместил через Интернет заказ на акции компании, которая выглядела вполне многообещающе, но вскоре обнаружил, что пока его заказ проходил обработку, стоимость акций поднялась на 50 %.

Он подумал, что это нечестно – одни покупатели имели преимущество и платили меньше, другие должны были довольствоваться более высокой ценой. Пьер считал, что онлайн-аукцион был лучшим способом установления честной цены для всех заинтересованных лиц, и с развитием Интернета эта концепция должна была стать реальностью.

– Мне страстно хотелось решить эту проблему, и я думал, что нашел новый способ ее решения, – сказал он тогда.

Пьер хотел проверить, сможет ли Интернет соединять людей со всего мира и создать платформу, на которой продавцы и покупатели могли делиться информацией о товарах и ценах.

– Вместо того чтобы вывешивать объявление, в котором говорится «У меня есть такая-то вещь, и я хочу за нее 100 долларов», вы выставляете сам товар и пишете: минимальная цена такая-то, – сказал он однажды в интервью, вспоминая свою раннюю стратегию. – Если товаром заинтересуется больше одного покупателя, пусть они померяются силами.

Более широкая картина

На развитие идеи понадобилось немало времени и терпения, но Пьер с удовольствием принял этот вызов и работал круглые сутки: днем продолжал выполнять свои прямые рабочие обязанности, а по вечерам и выходным занимался разработкой AuctionWeb.

Это было всепоглощающее хобби. С помощью онлайн-аукциона Пьер хотел прежде всего помочь распространению концепции интернет-сообщества, построенного на честности и доверии.

Когда программа была написана, Пьер запустил сайт. Однако он не имел ни малейшего понятия, какие вещи на нем будут продавать и покупать. В качестве эксперимента он выставил на продажу сломанную лазерную указку, и к его удивлению на нее нашелся покупатель. Пьер создал несколько категорий – в том числе компьютерные комплектующие и программное обеспечение, антиквариат, книги и комиксы – в которых пользователи вскоре начали размещать и просматривать товары и делать ставки.

Поскольку он собирался сделать сервис бесплатным, важно было свести расходы к минимуму. До этого момента Пьер управлял сайтом из дома и платил 30 долларов в месяц своему интернет-провайдеру. Он также решил зарегистрировать бизнес и выбрал для него название Echo Bay Technology, которое, на его взгляд, «звучало круто». Однако выяснилось, что название уже занято канадской горнодобывающей компанией, и он остановился на ближайшей альтернативе, сократив название до eBay.

Стремясь нарастить трафик, Пьер избегал рекламы, пиара и сделок с другими сайтами – вместо этого он полагался на устное распространение информации. Чтобы привлечь внимание к сайту, он разместил объявления в новостных интернет-группах. Это произвело желаемый эффект: компьютерные гики и охотники за скидками стали пересылать друг другу письма со ссылками на сайт. Несмотря на отсутствие оплаченной рекламы, eBay скоро начал раскручиваться, и довольно много посетителей начали выставлять на продажу и покупать самые разные товары. К концу 1995 года интернет-провайдер Пьера повысил плату за услуги до 250 долларов в месяц, объясняя это тем, что слишком активный трафик может привести к перегрузке его серверов. Это стало для Пьера поворотным пунктом и обозначило момент, после которого он решил превратить бывшее хобби в полноценный бизнес.

– Тогда я сказал: «Знаете, это конечно забавное хобби, но 250 долларов в месяц – это куча денег», – вспоминает он. Пьер установил небольшие комиссионные отчисления с каждой продажи. Это позволило бы ему получить деньги на необходимые расходы и расширение бизнеса. Он решил брать 5 % с товаров с назначенной стоимостью ниже 25 долларов и 2,5 % с товаров более высокой стоимости. Позже он ввел также плату за размещение лота на сайте.

Начало роста

После того как была введена новая схема оплаты, комиссионные проценты начали перекрывать тогдашнюю заработную плату Пьера, что привело его к простому решению – оставить работу и посвятить все свое время и внимание eBay. В июне 1996 года, в тот месяц, когда доход сайта составил 10 000 долларов, а количество зарегистрированных пользователей дошло до 41 000, Пьер нанял своего первого работника, Джеффа Сколла, который ранее был занят в двух высокотехнологичных стартапах. Пьер также добавил на сайт возможность оставлять отзывы, чтобы подкрепить процесс продажи и покупки и приблизить свою изначальную цель создания доверительных отношений в сообществе. Год спустя eBay привлекал больше покупателей, чем любой другой сайт.

– Выстроив простую систему всего на нескольких руководящих принципах, eBay был открыт органическому росту. До определенного уровня он действовал по принципу самоорганизации, – сказал Пьер в одном интервью.

В 1997 году бизнес рос с феноменальной скоростью, и Пьер впервые вложил крупную сумму в рекламу и помог разработать логотип, ныне ставший всемирно известным. В этот год произошло еще одно важное событие – на eBay был продан миллионный по счету лот, игрушечная копия Большой Птицы из «Улицы Сезам». К 1998 году сайт прославился как лучшее место для покупки Beanie Babies, маленьких мягких игрушек, которые быстро стали предметом коллекционирования.

Удача по-прежнему сопутствовала Пьеру, он выбирал для своих начинаний самое лучшее время. К концу 1997 года и на всем протяжении 1998-го в деловых кругах мира ожидали бума доткомов, и в это время практически все в Интернете стало привлекательным для инвесторов и потребителей. Пьер понял, что бизнес становится слишком большим для него одного и что пришло время обратиться за помощью и советом. Он уже занимал в компании несколько должностей, в том числе главного финансового директора, президента и генерального директора, а также председателя правления.

Пьер решил собрать инвестиции и продал 22 % акций предприятия венчурной фирме Benchmark Capital в обмен на 6,7 миллионов долларов, которые, согласно некоторым отчетам, оказались самым прибыльным вложением, когда-либо сделанным в Силиконовой долине. Benchmark начала поиски опытной руководящей команды для стартапа. Среди новых сотрудников была Маргарет (Мег) Уитман, выпускница Гарвардской школы бизнеса, ранее работавшая на компанию Disney. Она взяла на себя роль президента и генерального директора, а Пьер остался председателем правления. Мег набрала старших руководителей из таких компаний, как PepsiCo и Disney, и они помогли компании выйти на IPO в 1998 году и руководили крупным вложением денег в рекламную кампанию.

IPO имело феноменальный успех и дало предприятию средства для дальнейшего роста. На глазах у Пьера и Мег цены на их акции за несколько минут подскочили от 18 до 50 долларов, а в течение двух месяцев листинга цены поднялись до 100 долларов. В начале 1999 года стоимость доли Benchmark составляла 2,5 миллиона долларов, то есть увеличилась по сравнению с первоначальной цифрой на потрясающие 50 000 %. После второго предложения акций оценочная стоимость eBay возросла до 26 миллиардов долларов.

Первые проблемы

Однако быстрый рост имел свои недостатки. В июне 1999 года после обновления дизайна сайта eBay несколько раз прекращал работу, одно из таких отключений длилось 22 часа. Это негативно повлияло на проходящие на сайте сделки и понизило стоимость акций компании более чем на 8 долларов. Сбои продолжались и дальше, и доходы компании существенно сократились. Согласно отчетам того периода, технические неполадки, после того как компания возместила убытки по размещению лотов и продлила для них аукционный период, обошлись eBay в 3,9 миллиона долларов во втором квартале.

В те времена 22-часовое отключение было одной из худших катастроф в Интернете, и отрицательная реакция на него не замедлила появиться: пользователи не теряя времени начали писать жалобы в новостной группе, посвященной сайту. У многих возникли вопросы относительно надежности технологии.

Забота об удобстве покупателей всегда была одной из основных целей Пьера, и он поспешил уверить покупателей в качестве сервиса eBay. Сотрудники компании работали круглосуточно, чтобы решить технические проблемы. От имени eBay было сделано около 10 000 телефонных звонков ведущим пользователям сайта – им сообщили о проблемах, принесли извинения за неудобства и заверили в том, что делается все возможное, чтобы сайт снова заработал.

Все же некоторые пользователи предпочли уйти на другие сайты, у которых были собственные онлайн-аукционы (самыми заметными среди них были поисковая машина Yahoo! и портал розничной торговли Amazon). Последний запустил у себя функцию онлайн-аукциона в марте 1999 года, взяв идентичную eBay модель, в которую входили комиссионные сборы с транзакций, система рейтингов и отзывов. Однако появление конкурентов пошло eBay на пользу – стремясь превзойти их, компания начала работать над улучшением качества обслуживания. eBay расширил ассортимент предлагаемых товаров, рационализировал процесс покупки и продажи – и стал подумывать о расширении за рубеж.

Всемирная экспансия

В 1999 году eBay запустил сайты в Великобритании, Австралии, Германии и Канаде. Пьер и Мег также разработали и применили стратегию продажи через сайт более дорогих товаров. Это привело к запуску ряда региональных сайтов, через которые, по их замыслу, было удобнее продавать и покупать крупные лоты, слишком громоздкие и дорогие для перевозки, такие как дорожную технику. eBay также начал обдумывать приобретения, и через год компания купила онлайн-ритейлера Half.com, что позволило пользователям покупать товары напрямую, без участия в аукционных торгах.

К 2001 году eBay добавил в свое портфолио Ирландию, Италию, Корею, Новую Зеландию, Сингапур, Японию и Швейцарию, а число пользователей возросло до 42 миллионов. Быстрое расширение впечатляло само по себе, и было еще более впечатляющим, если учесть, что оно происходило на фоне всеобщего упадка и уныния в мире доткомов. Многие интернет-компании выходили на IPO и переживали почти такой же громкий успех, как eBay. Но к 2001 году экономический климат изменился, и онлайн-предприятия одно за другим начали разоряться.

Что касается eBay, у него тоже не все шло гладко. Азиатский рынок, например, оказался для компании слишком крепким орешком. К 2002 году, всего через два года после запуска, компания отключила транзакции в Японии, признав, что пытается совершать набеги на территорию, уже прочно занятую конкурирующими аукционами, в том числе Yahoo! По статистике eBay мог предложить на своем японском сайте только 25 000 товаров, в то время как Yahoo! Japan предлагал около 3,5 миллионов. Но там, где закрылась одна дверь, открылась другая. Присущие eBay предпринимательский дух и стремление к глобальным переменам никуда не исчезли, и управляющая команда переключила внимание на Китай, выкупив треть ведущего онлайн-аукциона страны Eachnet.com.

eBay также искал способы улучшить качество сервиса, и в 2002 году выкупил электронную платежную систему PayPal в сделке, оцененной в 1,5 миллиарда долларов. PayPal был ведущим игроком на рынке онлайн-платежей, и собственная платежная система eBay Billpoint не могла поколебать его позиции. Заключить союз с успешной формулой PayPal было вполне разумным решением, и Мег надеялась, что покупка поможет ускорить существующие платежные процессы на eBay.

В 2004 году на eBay появилась функция «Купить немедленно», которая давала пользователям возможность обойти процесс торгов и продавать свои лоты напрямую. Еще через год на сайте появилась категория «Бизнес и промышленность», где можно было купить излишки промышленного рынка. Однако самый удивительный ход был сделан еще через год, когда в октябре 2005 года eBay купил провайдера интернет-телефонии Skype примерно за 2,6 миллиардов долларов. В то время eBay собиралась интегрировать Skype со своим аукционным сайтом, чтобы облегчить процесс переговоров в тех категориях, которые требовали налаженных каналов коммуникации, например, в продаже подержанных автомобилей и ценных коллекционных предметов. Кроме того, эта сделка позволила eBay расширить свое влияние в мире и дотянуться до покупателей в Европе и Азии, где компании ранее не удавалось прочно закрепиться.

Выживает сильнейший

В то время как одни аналитики не видели логики в сделке между eBay и Skype, а другие считали, что eBay заплатил слишком много, было ясно одно: к моменту своего десятилетнего юбилея в 2005 году eBay многократно доказал свою состоятельность как интернет-компания, которая заняла прочные позиции на рынке. Она пережила взлет эпохи доткомов и выстояла в то время, когда другие знаменитые бренды, опирающиеся на венчурные капиталы, такие как Boo.com, eToys и Webvan, бесследно исчезли.

Набеги eBay на онлайн-аукционы Китая оказались в целом безуспешными (веб-сайт был закрыт в конце 2006 года, и компания открыла совместное предприятие с китайской стороной), однако со Skype компания имела больше успеха. В 2007 году Мег Уитмен сказала, что в Китае больше пользователей Skype, чем в США, и что уровень роста в Китае выше, чем где-либо.

Как и подобает интернет-бизнесу, eBay не теряя времени извлекал прибыль из новых технических возможностей и сейчас предлагает версию сайта для мобильных устройств, приложение для iPhone, функции оповещения через смс и блоги. Он еще больше разнообразил свои услуги и запустил Best of eBay («Лучшее на eBay»), сайт, посвященный поиску самых необычных объектов, и eBay Pulse (Пульс eBay), который дает информацию о популярных поисковых запросах и наиболее часто просматриваемых лотах.

Недавно компания начала осваивать новые международные рынки, а также рынок реализации билетов на различные мероприятия и сравнительный шопинг. Одновременно с этим eBay решает проблемы на старых площадках. Рост онлайн-аукционов, составляющих ядро бизнеса компании, замедлился, вдобавок компании приходится разбираться с многочисленными случаями мошенничества на сайте. Более того, eBay столкнулся с мощной конкуренцией со стороны поискового гиганта Google, который в 2006 году запустил собственную систему онлайн-платежей Checkout. Amazon также начал привлекать независимых продавцов, которые раньше составляли опору бизнеса eBay.

Что дальше?

По данным на 2011 год eBay имеет около 100 миллионов активных пользователей во всем мире. Три самых крупных рынка компании – США, Великобритания и Германия. В списке миллиардеров Forbes за 2010 год Пьер Омидьяр занял 148 место – его личное состояние оценивается примерно в 5,2 миллиарда долларов. Он остается председателем правления eBay, но занимается и другими предприятиями, такими как филантропическая инвестиционная компания Omidyar Network.

В апреле 2008 года Мег Уитмен оставила пост генерального директора (а в 2010 году баллотировалась на пост губернатора Калифорнии, но не победила). Ее сменил Джон Донахоу, бывший руководитель торгового отдела eBay, который остается генеральным директором до нынешнего дня.

В 2009 году eBay продал 70 % своих акций Skype за 2 миллиарда долларов, хотя в 2006 году заплатил за компанию онлайн-коммуникаций 2,6 миллиарда долларов. Однако в 2011 году Skype выкупил Microsoft за 8,5 миллиардов долларов, что оценивает стоимость принадлежащих eBay 30 % акций компании в 2,8 миллиарда долларов. Общий доход компании за 2011 год увеличился на 27 % по сравнению с 2010 годом и составил 11,7 миллиарда долларов. Чистый доход компании составил 3,2 миллиарда долларов. PayPal также достиг значительного повышения доходов (на 28 % в год, до 4,4 миллиардов долларов), а в платежной системе в 2011 году ежемесячно был зарегистрирован 1 миллион новых аккаунтов.

Своим успехом компания частично обязана способности адаптироваться и внедрять инновации, а также творческому подходу, который отличал ее с самого начала и сохраняется поныне. На сайте появились новые функции, которые упрощают использование аукционов и продажу товаров по фиксированной цене, была обновлена система отправки отзывов, усилены меры против мошенничества, чтобы сделать eBay более безопасным местом. Как объяснил Пьер в интервью 2000 года:

– eBay создал новый, принципиально новый рынок. Наши стратегия и политика эволюционировали – от изначального самоорганизующегося торгового сообщества до нынешнего сайта, где мы играем более активную роль в поиске недобросовестных участников.

MADE.COM

Запланированный рост

Основатели: Жюльен Калледе, Нин Ли и Хлоя Макинтош

Возраст основателей: 29, 30 и 37

Опыт: Жюльен – частный акционерный капитал, финансовый анализ и развитие менеджмента; Нин – один из основателей и генеральный директор парижской мебельной компании Myfab; Хлоя – архитектор, руководитель отдела дизайна в онлайн-магазине MyDeco

Компания основана: 2010, Великобритания

Штаб-квартира: Лондон, Великобритания

Тип бизнеса: онлайн-продажа дизайнерской мебели

Всего за пару лет Made.com превратилась из неизвестного стартапа в одного из фаворитов на рынке мебели и домашних аксессуаров в Великобритании.

Компания началась с серьезных амбиций, но с простой идеи: создавать дизайнерскую продукцию по приемлемым ценам. Трое основателей Made.com планировали произвести революцию на мебельном рынке, расширяя производство согласно опробованной во Франции модели, в непосредственном контакте с покупателем. Не связанная необходимостью платить за хранение товаров и наладив с самого начала сотрудничество с дизайнерами, Made.com неуклонно двигалась вверх. Сейчас ее название стало синонимом модной и недорогой мебели. После того как будут устранены затруднения с доставкой и обслуживанием клиентов, компания несомненно поднимется к новым вершинам.

Богатство опыта

Каждый из основателей Made.com привнес в проект что-то уникальное. Обладающий деловым складом ума Нин Ли работал на инвестиционный банк Rotschild, затем стал одним из основателей Myfab, парижского мебельного магазина, который работал по той же модели, что и Made.com (закупка продукции непосредственно у производителя). Жюльен Калледе имел богатый деловой опыт в сфере управления, а также солидное резюме и опыт управления инвестиционными капиталами и стартапами. Хлоя Макинтош привнесла творческий элемент, проведя 10 лет в качестве ассоциированного партнера ведущего британского архитектора Нормана Фостера. Решение Хлои переключиться на электронную коммерцию выросло из дружбы с предпринимателем Брентом Хоберманом, более известным как основатель сайта Lastminute.com. Брент попросил ее возглавить отдел дизайна в его онлайн-магазине мебели MyDeco.com.

Получилось так, что именно Брент стал рычагом, с помощью которого смогла подняться Made.com.

– Он был очень заинтересован в прямом сотрудничестве с производителями и несколько раз заводил разговор об этом, когда я еще был генеральным директором Myfab, – говорит Нин. – У меня была идея бизнеса, который мог бы напрямую соединить производителей с потребителями, но я жил в Париже, и большая часть моих контактов находилась во Франции. Без поддержки Брента я не приехал бы в Лондон, чтобы открыть Made.com.

Нин наконец ответил другу Брента, который познакомил их, – к этому моменту Нин уволился из Myfab и отправился в годичное кругосветное путешествие. Брент убедил Нина переехать в Лондон.

Здесь Брент познакомил Нина и Хлою. Бизнес-модель Made.com начала обретать форму, Нин пригласил участвовать в проекте своего друга из школы предпринимателей Жюльена Калледе, который привнес в бизнес остро необходимую ему структуру и собственный опыт управления.

Рождение концепта

В основе идеи лежала модель непосредственного сотрудничества с фабрикой, но, как не устает подчеркивать Хлоя, бизнес-план Made.com был сосредоточен не просто на сохранении для покупателей низких цен, он также касался дизайнерских решений.

– Мы хотели предложить индивидуальным дизайнерам площадку для экспериментов и помочь им выйти на рынок, – говорит она. – Мы хотели стать по-настоящему популярными и составить конкуренцию таким маркам, как IKEA и Conranshop.

Бизнес-модель была обманчиво простой. Made.com будет оформлять заказы на дизайнерскую мебель и аксессуары – столы, стулья, кровати, светильники и т. д., – которые можно продать через сайт. Предмет будет изготовлен только после того, как покупатель сделает заказ, затем товар будет отправлен с фабрики по железной дороге к дому покупателя. Эта схема сводила к минимуму затраты на хранение готовой продукции и не требовала содержать дорогой магазин в центре города, а значит, конечная стоимость продукции оставалась низкой, и покупатели оставались в выигрыше. Таким образом они получали возможность приобрести мебель дизайнерского качества дешевле, чем у конкурентов.

Воплощение идеи в жизнь

Чтобы достигнуть своих целей, основателям Made.com нужно было аккуратно расставить все по местам. Прежде чем задумываться о выходе на рынок, нужны были финансы, поставщики и перевозчики, а также талантливые дизайнеры.

Найти средства было непростой задачей. Однако основатели – в особенности Нин – уже имели солидный деловой опыт, и бизнес-модель была опробована на французском рынке. Не менее важным был тот факт, что с Брентом в качестве председателя проект с самого начала имел финансовую и деловую поддержку. Вместе они собрали в первом раунде инвестирования 2,5 миллиона долларов для запуска Made.com.

Условия на рынке были не слишком благоприятными, в 2009 и 2010 годах в экономике Великобритании наметился медленный прерывистый подъем. Потребители проявляли интерес к дизайнерской мебели, но поставщики задыхались под тяжестью дорогостоящего складского хранения и аренды торговых площадей. В то же время большая доля покупателей выплачивала долги и искала лучшие цены. Так пал Habitat. Модель Made.com при данном состоянии рынка была идеальной.

Хлоя вложила в проект личные средства, но основной фонд – около 2,5 миллионов долларов – был получен от третьих лиц в первом раунде инвестирования. Основным инвестором стала венчурная фирма Profounders Capital, к ней присоединились Jaina Capital, MyDeco Брента и Джон Хант, основатель Seattle Coffee Company.

Следующей задачей было найти поставщиков, что также оказалось не самым простым делом. Согласно необычной бизнес модели Made.com нужно было набрать минимальное количество заказов, прежде чем их можно было запустить в производство, а это означало отсутствие гарантий. Неудивительно, что поставщикам перспектива показалась не слишком привлекательной – традиционно они сами устанавливали минимальное количество заказов, прежде чем заключить контракт.

– На рынке, где всем управляли цены и экономия, нам нужно было, чтобы производители доверяли нам, вкладывать деньги не только в производство новых моделей, но и в качество сервиса, – объясняет Жюльен.

Поскольку компания только возникла, в этом отчасти было что-то авантюрное. У компании пока не было продаж, и основатели понимали, что некоторые производители вполне резонно не желают связывать себя контрактами, которые могли принести им лишь несколько заказов. Крупные производители скорее всего не отозвались бы на обращение Made.com. Малые компании, возможно, были бы рады взяться за эту работу, но с точки зрения основателей существовал риск, что им не хватит ресурсов обеспечить стабильные поставки продукции.

Поэтому Made.com сосредоточился на предприятиях среднего уровня.

– На производителях, которые были не слишком крупными и не слишком мелкими, – говорит Хлоя. – И мы собирались работать с ними как с партнерами.

Made.com выбрала фабрики в Азии, в том числе в Китае и Вьетнаме, производившие качественную продукцию и имевшие солидную историю. Но кроме того они установили контакты с поставщиком из Великобритании (который теперь производит до 30 % всей продукции).

– Если говорить о крупных предметах мягкой мебели с обивкой, здесь возникают дополнительные трудности, связанные со стандартами пожарной безопасности и со стоимостью пересылки, поэтому имело смысл искать поставщика таких товаров среди местных производителей, – объясняет Хлоя.

Изначально Хлоя предполагала, что компании придется работать с молодыми неопытными дизайнерами. В конце концов, концепция была непроверенной и могла оказаться слишком рискованной для устоявшихся брендов. Молодые дизайнеры, только что окончившие колледж, скорее разглядели бы в проекте шанс, а не риск. Однако один из знаменитых дизайнеров с самого начала оценил потенциал проекта. Стьюарт Пэдвик был первым дизайнером, который начал сотрудничать с Made.com – он принес компании письменный стол, который Made.com продает за 300 фунтов, в то время как сделанная на заказ версия на сайте Стьюарта стоит 2000 фунтов. Этот продукт стал результатом первой дизайнерской коллаборации, имел огромный успех в прессе (до настоящего времени ему посвящено более 50 публикаций) и остается одним из бестселлеров Made.com. В портфолио компании сейчас числятся самые разные дизайнеры, от Джемса Харрисона и Dare Studio до Аллегры Хикс и Джимми Мартина.

По мнению Хлои, в этом сыграла особую роль скорость, с которой Made.com выпускала на рынок свою продукцию.

– У обычного продавца путешествие продукта от чертежной доски до витрины магазина занимает по меньшей мере 18 месяцев, – говорит она. – Мы можем вывести продукт на рынок примерно за четыре месяца. Это привлекает дизайнеров. Это значит, что они могут очень быстро представить свои идеи на рынке.

Возможность сотрудничать с дизайнерами имеет для компании огромное значение. Дизайнеры всегда близко сотрудничали с командой Made.com в процессе разработки своих продуктов.

Веб-адрес

Для бизнеса, действующего только в Интернете, веб-адрес является практически именем бренда. В этом смысле название Made.com сыграло жизненно важную роль и помогло молодой компании создать узнаваемое онлайн-присутствие. Выбрать правильное имя было нелегко. Основатели знали, что им нужно найти короткое запоминающееся слово – просто набирать и просто запомнить, – которое к тому же будет ассоциироваться с их продукцией. Но поскольку с момента появления Интернета прошло почти два десятилетия, таких имен осталось очень мало, а самые лучшие дорого стоили.

Возможно, выбранное название не идеально. В отличие от электронного адреса наподобие furniture.com или chairs.com, оно не дает интуитивного представления о продукции компании, и с точки зрения релевантности для поисковых запросов это недостаток. Но все же это не стало серьезной проблемой – команда усердно работала над тем, чтобы превратить название в бренд и создать вокруг него атмосферу стиля и качества, а благоприятные отзывы в прессе только ускорили этот процесс.

Обращение к покупателям

После того как у сайта появилась домашняя страница и пара товаров на продажу, нужно было запланировать рекламу, а затем сбор заказов для поставщиков. Сайт был запущен в марте 2010 года. После этого основатели должны были убедить покупателей, что их уникальный подход работает.

Основатели Made.com понимали, что им придется конкурировать на невыгодных условиях с крупными авторитетными брендами. Да, возможно Made.com нашла для себя интересную бизнес-модель, но каким-то образом ей нужно было добиться, чтобы ее заметили на фоне магазинов John Lewis, Next и Laura Ashley.

Как объясняет Хлоя, решающим фактором был ассортимент и стоимость продукции. Заглянув на сайт Made.com, можно убедиться, что цены здесь заметно ниже, чем у других компаний, продающих дизайнерскую мебель. И хотя изготовление продукции также проходит под контролем дизайнеров, ее основным преимуществом является цена.

– Цена – это решающий фактор на современном рынке, – говорит Хлоя. – Покупатели ищут выгодные цены, но те суммы, с которыми они готовы расстаться, могут оказаться в высшей степени некомфортными для обычных продавцов. Поэтому люди приходят к нам – наши цены их устраивают.

Бизнес также привлек внимание других продавцов.

– В нашем списке рассылки было множество авторитетных брендов, – продолжает Хлоя. – Некоторые из них заказывали товары у нас. Я помню, как однажды днем, сразу после еженедельного выпуска новой коллекции мы получили звонок от поставщика, который просил нас снять новый товар с продажи. Очень известная компания, которая продавала идентичную продукцию от этого же поставщика, оказывала на него давление. В тот день мы продали 50 единиц товара, почти в два раза больше, чем та компания продавала за месяц. Однако мы согласились приостановить продажу, чтобы не создавать проблем для поставщика.

В обмен на низкие цены покупателям приходится ждать, когда товар прибудет. Потребитель, который вводит сегодня свой номер кредитной карты, может не увидеть свою покупку еще несколько месяцев. Эта схема не подходит для тех, кто ищет немедленного удовлетворения от покупки, но с другой стороны, если вы покупаете диван от John Lewis или Heal’s, вам зачастую приходится ждать не меньше. Просто у Made.com это правило распространяется также на лампы и подушки.

Благоприятные отзывы

С самого начала Made.com планировала использовать пиар, чтобы привлечь покупателей на свой сайт. Глянцевые журналы постоянно ищут компании, предлагающие хорошие цены на качественные продукты, и Made.com полностью подходила под это описание. Основатели начали с того, что заключили контракты с издателями и, начав продвигать свою продукцию и свою бизнес-модель, обнаружили, что пресса с большим вниманием относится к их предложениям.

– Мы понимали, как важно получить благоприятные отзывы, – вспоминает Хлоя, – особенно для нас, неизвестной онлайн-компании, у которой не было шоурума или офлайн-магазина.

Компания начала собирать отзывы в прессе, от Daily Telegraph и Evening Standard до глянцевых журналов, таких как GQ, Elle Decoration и House & Garden.

– Изначально большинство продаж осуществлялись в результате пиара, – подтверждает Хлоя, – и сегодня большая часть нашего трафика по-прежнему создается органически.

Но основатели также понимали, что репутация, созданная отзывами прессы, может оказаться непрочной. Хвалебные отзывы творят чудеса, когда речь заходит о повышении продаж, но негативные отзывы могут нанести серьезный ущерб. Важно не только добиться публикаций в прессе, но и иметь возможность осторожно их контролировать.

Хлоя вспоминает, как через полгода после запуска сайта редактор влиятельной газеты заказал у них стол от Стюарта Пэдвика. Она немедленно поняла, что нужно сделать.

– Мысль о том, что что-то может пойти не так, приводила меня в ужас, – вспоминает она, – поэтому я решила лично осуществить доставку.

Это было поистине мудрое решение. К этому моменту Made.com уже имел несколько положительных отзывов в газетах и журналах, и это помогло компании укрепиться на рынке и поднять продажи. В первые несколько месяцев компания обрабатывала около 100 заказов в неделю. Получить заказ от известного журналиста было, определенно, удачным стечением обстоятельств, но здесь были также свои риски. Проще говоря, если бы покупатель остался недоволен, для Made.com возникла бы реальная опасность попасть в газеты совсем по другим причинам.

Поэтому Хлоя отправилась к покупателю домой, собрала стол и задержалась для того, чтобы выслушать его соображения.

– Я получила множество ценной информации, из которой мы смогли извлечь пользу, – говорит она.

Покупатель не всем остался доволен. Ему не понравилась не только задержка доставки, но и объем упаковки. Однако появившись лично, Хлоя привнесла в работу персональный штрих и смогла своими глазами увидеть практические проблемы, связанные с доставкой и сборкой объемных предметов мебели.

– С тех пор я всегда настаивала, чтобы мы собирали каждую вещь в офисе, перед тем как отправлять ее покупателю.

Продажа через Интернет

В отличие от многих интернет-стартапов, компания решила не вкладывать деньги в онлайн-рекламу, полагаясь вместо этого на пиар и естественный (бесплатный) поисковый трафик.

Чтобы этот трафик работал, Made.com нужно было обеспечить себе место в верхних строчках на первой странице результатов поиска. На сайте Made.com были разбросаны ключевые слова, по которым люди могли его найти. Статьи в онлайн-журналах и газетах (со ссылками на Made.com) помогли укрепить присутствие компании в результатах поиска. Попробуйте ввести в строку поиска, например, «дизайнерская мебель дешево», и есть шанс, что в верхних строчках списка непроплаченных результатов появится Made.com.

Стратегия сработала, и около 80 % бизнеса Made.com опиралось на органический поиск. К концу первого года Made.com собирал около 500 заказов в неделю.

Умная реклама

К концу первого года существования компания начала рекламную кампанию онлайн, чтобы ускорить свой рост. Новые разработки в области онлайн-рекламы играли важную роль в привлечении покупателей. Обычно рекламные баннеры размещали в определенном месте на определенном веб-сайте, но теперь медиаагентства могли использовать технологии, которые следили за пользователем, замечая, какие поисковые запросы он создает и какие страницы просматривает, а затем выводили для него рекламные баннеры, релевантные его предыдущим посещениям. Made.com решила, что новый способ идеально ей подходит. Посетители, зашедшие на сайт один раз, часто обнаруживают, что после этого тот или иной продукт Made.com преследует их по всему Интернету. Куда бы они ни пошли, они видят название Made.com.

– Это очень умный способ, – говорит Хлоя. – Создается впечатление, что ваша реклама буквально повсюду и что вы гораздо солиднее, чем на самом деле.

И разумеется, название и продукция Made.com постоянно мелькают у покупателя перед глазами.

Обслуживание клиентов: самый серьезный вызов

Основатели Made.com сравнительно легко собирали инвестиции, заключали сделки с поставщиками и получали отзывы в прессе, и есть соблазн предположить, что и во всем остальном дела шли относительно гладко. Но одна серьезная проблема и сейчас остается постоянным источником озабоченности: доставка и обслуживание клиентов.

Онлайн-компании процветают или скатываются по наклонной в зависимости от качества предоставляемых услуг. Размещение заказа на сайте – это в некотором смысле жест доверия. Покупатель хочет, чтобы его заказ был выполнен быстро – предпочтительно доставлен на следующий день или в четко оговоренные сроки – и чтобы в процессе можно было отслеживать движение заказа. После того как покупатель сообщил данные своей кредитной карты, ничто так не подрывает его доверие, как плохая доставка.

Made.com столкнулась именно с этими специфическими проблемами. В отличие от компании Amazon, которая могла хранить книги и CD на своем центральном складе, Made.com заказывает непосредственно с зарубежных фабрик, и по прибытии в Великобританию индивидуальные заказы перенаправляются к покупателю.

Конечно, покупатели знали, что им придется подождать, пока заказ будет изготовлен и доставлен, но как выяснилось, не все они действительно понимали (и готовы были отнестись с сочувствием) к логистическим тонкостям и проблемам, связанным с пересылкой крупных грузов из Китая в Брэдфорд, Лондон или Абердин. Позитивные отзывы в прессе, которыми наслаждалась компания, были несколько подмочены, а местами даже подорваны весьма негативными отзывами покупателей на сайтах и в журналах. В частности, Made.com подверглась критике за то, что не могла обеспечить доставку заказа в удобное для покупателя время, например утром или днем, заставляя покупателя ждать до вечера.

Проблема Made.com состояла в том, что неисполнительность третьей стороны, то есть грузовых перевозчиков, непосредственно (и негативно) отражалась на бренде. Проще говоря, водитель грузовика доставки невольно становился официальным лицом компании, и если доставка задерживалась, удар по репутации получал продавец, а не курьер.

Основатели вскоре обратили внимание на эту проблему и признали, что их возможность повлиять на работу транспортной индустрии была, мягко говоря, ограниченной.

– Управлять своим ростом – одна из самых важных и сложных задач, – говорит Жюльен. – Если вы ежемесячно вырастаете на 20 %, а иногда и на 100 %, то быстро выходите за пределы возможностей своей команды и своих исполнительных партнеров. Когда мы осознали, что даже крупнейшие грузовые компании не всегда могут справиться с нашими объемами доставки, это стало для нас настоящим вызовом.

Тем не менее, компания предприняла все необходимые шаги, чтобы сократить ущерб и повысить качество обслуживания клиентов.

– Мы вырастили собственную команду по обслуживанию клиентов, которая работает с покупателями. Самое главное здесь – обеспечить своевременную обратную связь. Если возникает проблема, мы сообщаем о ней клиенту и ищем способ принести извинения.

Хлоя рассказывает, что после того как они обратили внимание на эту проблему, немалая часть инвестиций была направлена на создание на сайте дополнительных функций, в частности системы, позволяющей покупателям отслеживать движение своего заказа от стадии изготовления до пересылки и доставки.

Компания также понимала необходимость управления спросом. Сейчас, если продажи того или иного продукта угрожают превысить возможности производителя, компания снимает его с сайта.

Что дальше?

Через два года после запуска Made.com уверенно держится на рынке и, по словам самой компании, соединяет более 100 000 покупателей с ведущими дизайнерами. Во втором раунде инвестирования компания получила 6 миллионов фунтов от венчурных капиталистов Level Equity и частных инвесторов. Подготовлена площадка для внутреннего и внешнего роста компании.

Однако основатели осторожно относятся к идее ускоренного роста в ущерб прибыли.

– Инвесторы хотят, чтобы мы тратили больше и росли активнее, – говорит Хлоя. – Но мы хотим, чтобы компания приносила прибыль. У нас амбициозные цели, но кривая роста – это еще не все, чем озабочены мы, менеджеры.

Основатели Made.com удачно открыли и вырастили компанию в то время, когда экономика Великобритании в целом выглядела довольно непрочно. Во многих отношениях это был бизнес, идеально совпавший с потребностями момента, предлагающий по низким ценам продукцию, которая удовлетворяла увлеченных дизайном потребителей. Но успех не свалился на основателей с неба, хотя на первый взгляд, основателям все досталось на блюдечке – влиятельные мудрые покровители, надежная бизнес-модель, коллективный опыт управления в разных областях, от дизайна до логистики. Однако чтобы заставить интернет-бизнес работать, нужно больше, чем крепкая бизнес-идея и понимание процессов электронной коммерции. Нужна способность выделиться из толпы, выстроить новый бренд в тесном рыночном сегменте и не только продавать продукцию, но и заботиться о том, чтобы покупатели оставались довольны. Судя по первым шагам Made.com, в будущем компанию наверняка ожидает стабильный рост и успех.

ASOS

Одежда для поколения интернет

Основатели: Квентин Гриффитс и Ник Робертсон

Возраст основателей: 32 и 33

Опыт: планирование рекламных компаний/ один из основателей Entertainment Market

Компания основана: 2000, Великобритания

Штаб-квартира: Лондон, Великобритания

Тип бизнеса: продажа модной одежды через Интернет

Если вы еще не слышали об ASOS – 4 миллиона покупателей во всем мире и 50 %-ный рост в 2011–2012 годах, – то наверняка скоро услышите. Онлайн-магазин одежды, известный в основном благодаря своим модным молодежным коллекциям, является крупнейшим сетевым ритейлером в Великобритании. Более того, представленная на сайте коллекция женской одежды, мужской одежды, обуви, аксессуаров, бижутерии и косметики привлекает все больше международных покупателей. В 2010–2011 годах международные продажи сайта взлетели до 150 %.

Однако ныне популярный модный сайт ASOS начинал в 2000 году как место продажи мебели и других товаров, так или иначе связанных со знаменитостями, под названием As Seen On Screen («Как на экране»). В следующие десять лет бизнес превратился в нечто большее, чем просто торговая площадка – он стал одним из знаковых брендов поколения.

Как же удалось человеку, который сбежал из университета с поджатым хвостом, создать одну из самых авторитетных онлайн-компаний мира?

Раскрой

Дедом Ника Робертсона был Остин Рид, основатель одноименного британского бренда мужской одежды Austin Reed. Логично было предположить, что Ник тоже пойдет в модную индустрию. Однако в юные годы было непохоже, чтобы Ник последовал по его стопам.

Сын высокопоставленного руководителя в сфере рекламы, Ник наслаждался жизнью в пригородном Суррее и посещал частную школу-пансион стоимостью 28 000 фунтов в год в Дорсете. По собственному признанию, он не извлек никакой пользы из предоставленной ему возможности получить элитное образование. Свои учебные результаты он описывает как «чудовищные». На подготовительных экзаменах (A level) он получил самые худшие оценки.

После окончания школы в 18 лет он провел первый год своей взрослой жизни на горнолыжном курорте Мерибель во Франции. Однако когда ему исполнилось 20 лет, он вернулся в Великобританию и решил вслед за отцом попробовать себя в рекламном бизнесе. В 1987 году он устроился на должность медиабайера в рекламное агентство Young & Rubicam. Именно здесь Ник приобрел первый опыт и научился по-настоящему понимать мотивы потребителя, что заложило фундамент всей его дальнейшей карьеры.

Проведя почти четыре года в Young & Rubicam, он перешел на работу в конкурирующее агентство Carat – крупнейшую в Великобритании компанию медиапланирования и покупки рекламных площадок в СМИ. Но Ника охватило беспокойство, ему все меньше хотелось работать на других людей. Он видел, как его брат Найджел основал в 1991 году собственную бизнес-директорию Scoot, и через несколько лет решил сам попробовать себя в предпринимательстве.

Первая выкройка

Ник увидел возможность извлечь прибыль из популярности телевизионных сериалов, таких как «Друзья». Совместно с Квентином Гриффитсом Ник основал в 1996 году фирму Entertainment Marketing. Бизнес маркетинговых услуг одним из первых начал работу с рекламой – например, чтобы хлопья Weetabix показали в сериале «Жители Ист-Энда», продукт предлагали продюсерам сериала в качестве бесплатного образца.

Бизнес-модель, опирающаяся на концепцию продажи товаров с помощью знаменитостей, оказалась успешной, и с Entertainment Marketing вскоре начали сотрудничать крупные компании, такие как Carlsberg, Coca-Cola, Ford, Mars, Pepsi, Tetley и Samsung. Следующие четыре года Ник плотно работал с теле– и киноиндустрией, и в это время у него появилась идея побочного бизнеса – As Seen On Screen. Он вспоминает, что подошел к новому предприятию с нетрадиционной стороны:

– Entertainment Marketing занимался продакт-плейсментом, и крупные бренды платили нам за то, чтобы мы связали их в сознании потребителя со знаменитостями. Именно так родилась эта идея.

Идея, возникшая на основе продакт-плейсмента, состояла в том, чтобы создать сайт, где пользователи смогут определить, например, какое пальто носила Мег Райан в фильме «Вам письмо» или какой ступкой и пестиком пользовался Джейми Оливера в очередном эпизоде «Голого повара», и приобрести точную реплику или что-то максимально похожее. Ник развивает свою мысль дальше:

– В 1999 году мы изучили статистику, в которой говорилось, что после показа «Друзей» компания NBC получила 4000 телефонных звонков – люди заметили лампу, стоявшую в квартире одного из персонажей, и спрашивали, где можно купить такую же. Так что за этим бизнесом стояла реальная идея, – говорит Ник. – Все, что показывают в фильме или сериале, вызывает интерес у публики, и мы построили на этом свой бизнес.

Но в те дни никто и представить себе не мог, во что превратится ASOS, ведь поначалу основатели совершенно не были заинтересованы в продаже одежды.

Финансы и мода

Оставив позади Entertainment Marketing, Ник и Квентин запустили As Seen On Screen в июне 2000 года, сразу после того как пузырь доткомов лопнул. Однако партнерам сопутствовала удача, и их поддерживали семьи, которые готовы были вложить деньги в их предприятие. Они собрали 2,4 миллиона фунтов начального капитала и приобрели ассортимент «знаменитых» товаров, чтобы запустить бизнес. Брат Ника, который продал Scoot двумя годами ранее за 30 миллионов фунтов, вложил в предприятие 1,1 миллион фунтов.

Хотя последствия обвала доткомов еще не стали полностью очевидными, запуск онлайн-бизнеса в 2000 году все же был рискованным делом. Однако партнеры были непоколебимы:

– Бизнес должен был оперировать только в Интернете, из-за количества товаров, которые появлялись после показа по ТВ. Он должен был служить этой цели, – говорит Ник, подчеркивая широкий охват и скорость оборота электронной коммерции. – Кроме того, у нас не было опыта в розничных продажах, и этот вариант стал для нас более комфортным.

У основателей были солидные деловые навыки, но Ник признает, что они были плохо знакомы с вопросами потребительских расходов, а без этого нельзя было добиться успеха в Интернете. Поэтому одним из первых сотрудников, нанятых Ником и Квентином, стала Лорри Пенн. Ее пригласили из Arcadia, одного из предприятий розничной сети сэра Филипа Грина, в которую входят также марки Topshop и Dorothy Perkins. Она была уверена, что бизнес, сосредоточенный на моде (в отличие от бизнеса, посвященного мебели и другим товарам), ждет непременный успех – и они доверяли ее суждениям.

– Мы двинулись в этом направлении только после того, как у нас появился первый байер, который специализировался на моде, – говорит Ник, вспоминая о первых месяцах работы As Seen On Screen. – Мода – наиболее перспективная с точки зрения нашего бизнеса область. Вместо того чтобы сказать: «Это стандартный топ», мы могли сказать: «Такой топ носила Дженнифер Энистон в «Друзьях».

Основатели оценили потребительский спрос и изменили концепцию As Seen On Screen: из сайта, который продавал разрозненные «звездные» товары, он превратился в распространителя быстрой моды. Компания нацелилась на молодых людей в возрасте 18–24 лет, которые хотели «украсть» модный образ знаменитости. Решив сыграть на популярности старлеток Кейт Мосс и Сиенны Миллер, компания продавала реплики их известных нарядов, изготовленные мелкими дизайнерами, которых легко было склонить к сотрудничеству. Эта формула подтвердила свою надежность, и после стратегического пиара и открытия нескольких филиалов продажи начали расти. В 2001 году объем продаж As Seen On Screen достиг 250 000 фунтов.

Осыпающиеся края

На взгляд постороннего в первый год компания наслаждалась успехом, однако на самом деле все шло не так гладко.

Сейчас Ник признается, что в течение нескольких месяцев в 2001 году он с трудом набирал средства, чтобы выплатить зарплату сотрудникам. Однако, не желая бросать на произвол судьбы инвестиции, сделанные друзьями и семьей в его большую идею, он работал стиснув зубы и двигался вперед.

В октябре 2001 года, спустя год с небольшим после открытия, Ник решил выйти на IPO и выставил As Seen On Screen Holdings plc на Alternative Investment Market (AIM). После трагедии 11 сентября и обвала доткомов акции стремительно падали, и это был один из худших рыночных коллапсов десятилетия.

Ник упорно продолжал двигаться вперед, поставив перед собой цель доказать жизнеспособность бизнеса инвесторам, и делился с ними своими замыслами относительно роста. Для Ника – который открыто признает, что ничего не понимает в молодежной моде – эти замыслы состояли из двух частей: выращивание талантов и укрепление репутации сайта, которая привлекла бы на его сторону крупные бренды.

– Мы постоянно менялись и развивались, – вспоминает он, – и ускоряли этот процесс, приглашая новых байеров и осваивая новые области. Хотя изначально мы полагались всего на одного-двух байеров, которые делали закупки по всем направлениям.

В то время As Seen On Screen еще не привлек внимание крупных модных брендов. Позднее компания начнет выпускать собственные коллекции, но пока она опиралась на уже существующие небольшие лейблы, которые охотно соглашались на сотрудничество. Однако чтобы повысить объем продаж и привлечь покупателей, нужны были громкие имена. Ник понимал, что важно создать сайту репутацию, которая привлекла бы крупные бренды.

– Поначалу у нас не было контактов с крупными брендами и девелоперами, просто потому что они не обращали на нас внимания. Но постепенно наша репутация упрочилась, и большие бренды захотели иметь с нами дело, – говорит Ник. – Нельзя просто открыть магазин и ждать, когда к вам заглянут представители крупных компаний – так не бывает. Вы должны выстроить репутацию. Вы должны иметь финансовую стабильность, поскольку знаменитые бренды очень щепетильны в отношении того, где и рядом с кем они выставляют на продажу свои товары.

Терпение и упорство Ника принесли свои плоды, и к 2004 году ASOS продавал сток от ряда престижных брендов – что, в свою очередь, привлекло на сайт больше покупателей.

По мере роста покупательской базы стало ясно, что бизнес, ориентированный на модные бренды, постепенно перестает быть As Seen On Screen и превращается в ASOS.

Удовлетворяя спрос своих покупателей на быструю моду, компания признавала: пользователи приходят на сайт не для того, чтобы купить «звездные» вещи, а ради широкого выбора доступной одежды. В 2003 году стартап снова подстроился под нужды момента, и сайт был переименован в акроним, которым привыкли пользоваться покупатели.

По новым лекалам

В 2004 году, когда ASOS достигла рентабельности, произошли два значительных события, которые навсегда остались крупными вехами в истории компании.

Первое, в сентябре 2004 года Квентин ушел из компании в поисках новых открытий. Однако для Ника выращивание стартапа еще не потеряло новизны.

– Я так же горячо заинтересован в нем, как и в тот день, когда он только открылся, – сказал он в 2006 году. – И в первый раз за десять лет я чувствую, что люблю его и вношу положительный вклад в его работу.

Для Квентина, напротив, ASOS был лишь первым в длинном списке новых предприятий, самым заметным из которых стала его последняя компания ACHICA, первый в Великобритании клубный магазин люксовых товаров.

В том же году, когда Квентин оставил бизнес, Ник женился на своей избраннице Джен. Утром в первую годовщину свадьбы, 12 декабря 2005 года их разбудили в комнате отеля плохие новости: нефтебаза в Бансфилде (Хертфордшир) взорвалась, и взрывом был уничтожен единственный товарный склад ASOS.

– Я получил звонок в 8:30 утра, – вспоминает Ник. – Связь была плохая, но местный охранник видел все издалека своими глазами, и слава Богу, мы знали, что никто не пострадал.

Однако для бизнеса это был сокрушительный удар, который к тому же случился в худшее для ритейлерской компании время – в первый день самой оживленной недели в году. Сайт был недоступен по меньшей мере два дня, 19 000 заказов ждали выполнения, и Ник принял отважное решение: приостановить все операции на шесть недель рождественского периода и лишиться своей доли от продаж.

– Это было нелегкое, но все же верное решение, – говорит он. – Я по-прежнему работал вслепую и понятия не имел, насколько плохи дела на самом деле и когда мы сможем снова открыть торговлю. Транзакции нужно было приостановить, альтернатив у нас не было.

Ник подготовил официальное заявление для прессы. Собрание правления для разработки плана действий было назначено на 8:30 следующего дня.

– У нас был примерный план на случай форс-мажора, но мы, как растущая компания, не имели серьезной подушки безопасности, которая скорее всего есть у других компаний, – вспоминает он. – Учитывая это, удивительно, как быстро все сложилось после того, как мы активно взялись за решение проблемы. За час совещания мы начали возмещать убытки по 19 000 заказов, писать письма покупателям и сменили временное сообщение на сайте.

Прошло еще три беспокойных дня, прежде чем Ник получил возможность осмотреть окрестности склада. Когда его наконец допустили на место, он увидел обвалившуюся крышу, выбитые взрывом двери и, что было хуже всего, лопнувшие водопроводные трубы, которые испортили товара на 3,8 миллиона фунтов. Из всех активов предприятия 45 % товара со склада было утеряно безвозвратно.

– Если бы мы знали, что склад полностью уничтожен, мы начали бы искать новый немедленно, – говорит Ник. – Но нам пришлось ждать.

Штопка и починка

Пока ASOS приводила в исполнение свой план экстренного восстановления, ее страховые агенты запросили оценку ущерба. Сэр Филип Грин из Arcadia – который очевидно простил Робертсона за похищение Лори четыре года назад, и сотрудничал с тем же агентством – с сочувствием отнесся к несчастью товарища по модному бизнесу и прислал на помощь Нику своего личного страхового эксперта.

– Он приехал в «бентли» с шофером, и это немедленно меня успокоило, – говорит Ник. – Грин и его компания были абсолютно великолепны.

На следующий день ASOS получила первый промежуточный платеж от страхователя для покрытия денежного потока – этот процесс продолжался постановленной схеме еще 12 месяцев, пока бизнес снова не поднялся на ноги.

Размышляя о катастрофе месяц спустя, Ник сказал:

– С личной и деловой точки зрения это было не самое худшее, что могло случиться. Мы по-прежнему выплачивали зарплаты, и никто из сотрудников не пострадал. Мы были основательно застрахованы, и с выплатами за потерю валовой прибыли и активов наше положение не особенно ухудшилось. Если пытаться найти в этом деле положительные моменты, мы получили больше страховых выплат, чем могли бы получить за любую другую неприятность.

Тем временем верные покупатели ASOS оставались непоколебимы, и когда сайт возобновил работу 16 января, на нем было зарегистрировано рекордное количество заказов – 10 300 за 24 часа, что вдвое превысило предыдущий рекорд.

На следующий день, 17 января 2006 года Ник сказал:

– На вчерашних заказах мы заработали больше, чем когда-либо. Я уверен в том, что мы сможем полностью восстановиться и что нас ждет гораздо более благоприятный год. Наши страхователи платят за рекламную кампанию, которую мы не запустили бы, если бы не чрезвычайные обстоятельства. Стоимость наших акций сегодня на 2 пенса выше, чем в день, когда произошла катастрофа.

Предсказания Робертсона оказались верными: результаты на конец делового года в марте 2007 показали, что компания полностью восстановилась: рост составил 116 % за 12 месяцев, а доходы выросли до 42,3 миллионов фунтов.

Что дальше?

Сейчас эти цифры кажутся незначительными по сравнению с годовым доходом в 1 миллиард фунтов, который ожидается к 2015 году. Ник использовал триумфальное восстановление ASOS после бансфилдской катастрофы, чтобы провести ряд инноваций, в том числе выпустить в 2007 году бесплатный журнал ASOS. Журнал, выходящий тиражом 456 000 экземпляров, сейчас является вторым по величине ежемесячным модным журналом для женщин в Великобритании и в настоящий момент собирает около 3 миллионов фунтов на одной только рекламе.

ASOS пресекла тенденцию упадка впечатляющим стабильным ростом. Однако учитывая, что Великобритания производит только 3 % мирового интернет-трафика, стратегия роста Робертсона сейчас сфокусирована на 97 % международного рынка, и в 2010 году он запустил три сайта в других странах – ASOS France, ASOS Germany и ASOS USA. В 2011 году вслед за ними появились ASOS Spain, ASOS Italy и ASOS Australia, и несомненно вскоре можно ожидать открытия новых филиалов. 1000 сотрудников сайта уже сейчас обслуживают покупателей из 160 стран мира. В рамках расширения Робертсон вложил 20 миллионов фунтов в поиск новых помещений и выбор склада, который сможет вместить товаров на 600 миллионов фунтов – это почти вдвое больше дохода компании за 2011 год, который оставил 324 миллиона фунтов.

Успех ASOS прославил Ника как одного из величайших предпринимателей XXI века. 15 ноября 2011 года в Букингемском дворце на торжествах в честь юбилея королевы ему был пожалован титул Кавалера Ордена Британской империи. Выстояв перед критикой, он провел свой бизнес через трудный период и стал ведущим ритейлером десятилетия. Ходят слухи, что Ник скоро оставит свою онлайн-империю, но пока он слишком увлечен делом и не планирует откланиваться. И несомненно, он собирается своими глазами увидеть, как его недавно оперившийся бренд достигнет отметки в 1 миллион фунтов в 2015 году.

NET-A-PORTER

The NET-A-PORTER GROUP Limited

Роскошь онлайн

Основатель: Натали Массне

Возраст основателя: 46

Опыт: модный обозреватель

Компания основана: 2000, Великобритания

Штаб-квартира: Лондон, Великобритания,

Нью-Йорк, США, Шанхай и Гонконг, Китай

Тип бизнеса: онлайн-продажа модной одежды

С запуском NET-A-PORTER.com в июне 2000 года его основательница Натали Массне навсегда изменила для женщин – в особенности состоятельных женщин – способ делать покупки. Попутно всего за десять лет она создала бизнес стоимостью более 350 миллионов фунтов.

В 2000 году производители люксовых товаров неохотно осваивали Интернет. По их мнению, Интернет не давал возможности убедиться в качестве товара и оценить искусность его изготовления. Кроме того, при заказе онлайн приходилось несколько дней ждать доставки. Но перенесемся в сегодняшний день: на сайте NET-A-PORTER вы можете купить что угодно, от пары колготок за 15 фунтов до вечернего платья стоимостью более 7000 фунтов, и в тот же день получить свой заказ в роскошной упаковке из рук вежливого, одетого с иголочки курьера.

Эврика!

В юности Натали жила в Париже и Лос-Анджелесе, следуя по всему миру за родителями – ее отец был журналистом, а мать моделью. Пойдя по их стопам, к концу 1990-х она работала модным обозревателем в Лондоне, писала статьи и фотографировала для журналов WWD и Tatler.

Однако Натали не боялась попробовать силы в собственном бизнесе. Сначала она хотела открыть кафе, но прислушавшись к советам экспертов, которые убедили ее в том, что это неприбыльное занятие, отказалась от этой мысли. Затем она подумывала о дорогих свечах:

– Я отправила образцы в несколько дизайнерских магазинов в Лос-Анджелесе, но все они сказали, что покупатели вряд ли готовы платить больше одного доллара за свечу.

От этой идеи она тоже отказалась.

Вдохновение для создания NET-A-PORTER пришло к Натали в 1999 году, когда она делала покупки онлайн. Она хотела купить пару дизайнерских джинсов Chloе, которые видела в модном журнале, но не могла найти их ни в одном магазине. Она вспоминает свою растерянность:

– Я предположила, что [магазин] действительно существует, потому что интернет-компании, такие как Amazon, блестяще вывели свои услуги на революционный новый уровень.

Но она ошибалась: возможности купить онлайн дизайнерский лейбл и получить его, не выходя из дома, не существовало – нужно было лично прийти в магазин. И тогда ее осенило:

– Я подумала: что может быть лучше для люксового бренда, который хочет повысить качество обслуживания клиентов, чем соединить листание модного журнала с возможностью купить понравившуюся вещь одним щелчком мышки и получить ее доставку до двери? Это было настоящее открытие.

Идея Натали была простой: соединить журнал и магазин, чтобы дать женщинам возможность покупать люксовые и дизайнерские товары онлайн и – что особенно важно – обеспечить быструю надежную доставку.

Шарф, с которого начался бизнес

Если желание купить джинсы Chloе привело к озарению, то импульсом к тому, чтобы действительно начать собственный бизнес, стал еще один предмет гардероба – шарф-пашмина. В 1999 году пашмины были на пике моды.

– Весь мир в одночасье сошел с ума, каждой женщине от Лондона до Гонконга нужно было иметь такой шарф, и не один, а самых разных цветов. Моя подруга импортировала их и перепродавала в John Lewis и Harrods, и я сказала ей: «Зачем продавать товар оптом в магазины, когда можно предлагать его непосредственно покупателям?» Я спросила, бывает ли она в Интернете, и сказала ей, что можно просто создать веб-сайт и продавать пашмины любой женщине в любой точке мира и оставлять себе весь доход. Она ответила: «Нет-нет, я даже не знаю, как включать компьютер». Я попыталась убедить сначала ее, а затем других людей в том, что это возможно.

Но вместо того чтобы остановиться на этом, Натали решила, что ей, возможно, стоит самой воспользоваться этой идеей.

– Если вы работаете журналистом, вы своими глазами наблюдаете за появлением изумительных идей и пишете о них. Я подумала: «Может быть, это [онлайн-продажи] как раз то, то чем я могла бы заняться. Я так и сделаю». И не имея ни малейшего представления о том, как начать бизнес, но видя перед собой цель, я начала его.

Сбор средств

Натали начала работу над сайтом в 1999 году и обратилась за поддержкой к своим знакомым в мире моды, среди которых были дизайнеры Аня Хиндмарч и основательница марки Jimmy Choo Тамара Меллон. Изначальную сумму 830 000 фунтов помогли собрать друзья, семья и бизнес-ангел Кармен Баскетс. Кармен одной из первых разглядела потенциал, скрывавшийся в продаже предметов роскоши через Интернет, и в 1998 году начала собирать личное портфолио онлайн-компаний.

– Мне очень повезло, с самого первого дня меня окружали удивительные люди, которые могли дать совет и внести свой вклад в бизнес. Все началось на самом деле с простого желания, чтобы этот бизнес существовал.

Собрать средства в разгар кризиса доткомов было нелегко. Добавьте к этому эпическое падение модного ритейлера Boo.com в мае 2000 года – компания потратила более 125 миллионов фунтов инвестиций, полученных от производителей люксовых товаров (в том числе от одного из крупнейших люксовых брендов) – и вы скажете, что намерение Натали открыть свой бизнес в такое время было, по меньшей мере, безрассудным.

– У них была идея и был бизнес-план, – говорит Кармен Баскетс. – Я вложила 250 000 фунтов, а позже еще 250 000 фунтов. Я знала, что на раскрутку проекту понадобится, по меньшей мере, 12–16 миллионов фунтов, но продолжала вкладывать деньги, потому что по-настоящему верила в него.

– Я помню, как прочитала бизнес-план Натали для NET-A-PORTER на Карибах на Рождество 1999 года. Натали приходилось нелегко. Я позвонила ей и сказала: «Не волнуйся. Я добавлю остальное. Я твердо решила, что пойду до конца». Я знала, что люди будут покупать по картинке. Теперь никто не сможет убедить меня, что Интернет не работает.

Хотя Натали удалось привлечь многих на свою сторону, она вспоминает, что многие также выражали сомнение в успехе ее замысла.

– Множество лишенных воображения частных инвесторов говорили, что женщины никогда не будут покупать товары онлайн. Я много думаю об этих людях и надеюсь, что их женам каждый день доставляют новые свертки из NET-A-PORTER.

Однако воплотить идею в жизнь оказалось труднее, чем предполагалось: веб-сайты, продававшие предметы роскоши, осваивали Интернет очень медленно. В 2004 году тогдашний директор онлайн-продаж Gucci сказал: «Gucci до сих пор не уверена, что будет ли линия Ready To Wear доступна через Интернет. Но мы со временем учимся новому, и когда-нибудь попробуем и этот способ».

В 2000 году, когда большинство онлайн-покупателей использовали медленный диал-ап, компаний, продававших предметы роскоши, в Интернете было еще меньше. Поэтому для журналиста с нулевым предпринимательским опытом запустить веб-сайт, посвященный продаже модной одежды, было отважным решением – особенно учитывая, что никто даже не знал, бывает ли целевая аудитория этого проекта в Сети.

В игру вступают дизайнеры

Знакомые Натали из мира моды также помогли составить первоначальный список представленных на сайте дизайнеров – Аня Хиндмарч и Тамара Меллон снова были первыми среди тех, кто согласился участвовать.

Однако именно поддержка Кармен сыграла самую важную роль в привлечении первых поставщиков. Кармен держала в Каракасе бутик под названием Cabus. Уникальным бутик делало то, что Кармен посещала модные показы в Европе, фотографировала новинки и пересылала фотографии своим лучшим клиентам, которые затем оформляли предзаказ через ее магазин. Это значило также, что когда Кармен лично проголосовала за кредитоспособность NET-A-PORTER, дизайнеры, с которыми она давно сотрудничала, прислушались к ее словам и согласились участвовать в проекте.

Но понадобились бы годы, чтобы убедить других дизайнеров в том, что проект будет работать. Когда им наконец удалось добиться сотрудничества с несколькими крупными брендами, Натали не могла сдержать эмоций.

– В один сезон мы встретились с представителями Marc Jacobs, Michael Kors и Chloе, и все они ответили «да». Я разрыдалась, когда команда Marc Jacobs подтвердила, что они будут продавать свои товары на нашем сайте, – говорит Натали. Продукция Marc Jacobs появилась на сайте в 2002 году.

Роскошь онлайн

Следующей фундаментальной проблемой, с которой столкнулась Натали при продаже предметов роскоши через Интернет, была необходимость сделать так, чтобы они выглядели… роскошными. Она прекрасно понимала, что при покупке онлайн пропадает особая атмосфера, которая ассоциируется с дизайнерскими брендами. Целевая аудитория NET-A-PORTER привыкла ходить в эксклюзивные магазины с внимательным, всегда готовым помочь персоналом, где все, вплоть до изысканной упаковки купленных вещей, дышало роскошью.

Натали понимала это, и это был один из первых вопросов, которые она планировала решить. Сайт должен быть легким в использовании, он должен хорошо выглядеть, и ощущение роскоши должно сопровождать покупателя до самой двери. Поэтому с самого начала Натали решила превратить получение заказа от NET-A-PORTER в незабываемое событие: товары прибывали в изысканной черной коробке, перевязанной лентой.

Натали также понимала, что одним из ключевых элементов сайта должны стать фотографии одежды. Она позаботилась о том, чтобы каждый товар сопровождала высококачественная графика. Когда сайт начал работу, на нем были фотографии в высоком разрешении, которые позволяли пользователям приблизить картинку настолько, чтобы рассмотреть отдельные волокна ткани.

Следующим элементом роскошного образа, который требовалось воссоздать онлайн, было обслуживание клиентов. Натали понимала, что ее клиенты, богатые деньгами, но небогатые временем, не готовы ждать свои заказы по несколько дней. Поэтому она позаботилась о том, чтобы товары попадали в руки покупателей как можно скорее, независимо от их местоположения.

– Очень важно контролировать процесс обслуживания клиентов от начала до конца, и мы разумеется никогда не забывали, что мы не только продаем, но и отвечаем за доставку. С самого первого дня мы отсылали товары в любую точку мира.

Многие другие компании остановились бы на этом, но Натали считала, что этого недостаточно для покупателей, большинство из которых, особенно ВИП-персоны, привыкли к тому, что понравившиеся вещи можно получить мгновенно, стоит только сделать один звонок.

– Мы сотрудничали с такими компаниями, как DHL, чтобы иметь возможность пересылать товары по всему миру, и создали систему налогов и сборов, чтобы товары могли пройти таможню. Это позволяло обеспечить доставку на следующий же день в Европу и в течение двух дней на Дальний Восток и в Азию. Затем мы ускорили процесс, потому что люди хотели получить доставку в тот же день в Лондоне и в Манхэттене, которые для нас сейчас являются самыми важными рынками.

Последним кусочком пазла было создание сообщества, которое в случае NET-A-PORTER сложилось вокруг онлайн-журнала, запущенного с первого дня существования сайта и остающегося одним из центральных столпов бизнеса компании. Онлайн-журнал оказался удачной находкой – он не только привлекал новых покупателей через онлайн-поиск, но и косвенно создавал дополнительный источник дохода. Читатели этого журнала – желанная аудитория для любого рекламодателя, и NET-A-PORTER пожинает плоды размещения рекламы в журнале.

Выход онлайн

Несмотря на скептические высказывания, Натали знала, что многие коллеги и дизайнеры ее поддерживают, и этого было достаточно, чтобы двигаться вперед. Она выбрала для сайта шутливое название NET-A-PORTER, основанное на prt-a-porter (от франц. «готовое платье»). Полистав для вдохновения словарь модных терминов, она изначально хотела назвать сайт What’s new pussycat? («Что нового, киска?»), но ее разубедили друзья, которые заметили, что это название может привлечь нежелательный тип трафика.

Началась работа над сайтом, который в конце концов открылся 10 июня 2000 года – на шесть месяцев позже, чем Натали изначально планировала. В это время она работала над тем, чтобы довести свое создание до совершенства: ее клиенты ожидают лучшего, и сайт должен соответствовать этим ожиданиям.

Однако запуск прошел не так гладко, как хотелось бы Натали.

– Все эти вещи были просто свалены в нашей студии и постепенно теряли товарный вид. Мы сидели, составляя список того, что еще нужно было сделать, а бедный парень из IT, который работал без сна и отдыха целый месяц, просто открыл веб-сайт, ничего нам не сказав, и пошел спать, – вспоминает она.

Компания, в которой числилось на тот момент три сотрудника, занимала небольшую художественную студию в Челси, Лондон. Комнаты были забиты товарами и черными упаковочными коробками. У них была возможность доставлять 1000 заказов в год.

Но вскоре все первичные проблемы роста остались позади. Первоначальную рекламу сайту обеспечили по своим каналам знакомые и инвесторы Натали. Это создало определенный стратегический пиар в сфере ритейла, а также в деловой и модной прессе, включая журнал American Vogue, который назвал сайт «самым шикарным новым бутиком в мире». Сайт вышел на свою целевую аудиторию и сделал первые несколько продаж.

– Самым восхитительным был момент, когда мы получали заказ, и никто в комнате не мог сказать: «Ах, да это моя тетушка». Скорее мы все думали: «О боже, это кто-то незнакомый!»

Дело на 350 миллионов фунтов

Существовал соблазн сразу после открытия начать стимулировать рост компании и привлекать крупные инвестиции, но Натали выбрала более осторожный подход. Расширение началось только после того, как появился стабильный доход, но даже тогда над компаний постоянно висела тень неудачи.

– Мы видели, как гибнут компании, в которые были вложены сотни миллионов фунтов. Мы покупали оборудование через закрывающиеся сайты. Нам звонили друзья со словами: «Мы только что разорились – хотите купить нашу мебель?» И я думала о том, что не хочу однажды сделать такой же звонок.

Натали и ее команда по-прежнему пытались убедить скептиков в том, что ее сайт был настоящей революцией в сфере покупки дизайнерских товаров через Интернет.

– В первые четыре года на переговорах с брендами было много отчаянного заламывания рук и слезных просьб… – вспоминает она. – Мы приходили на встречу и рассказывали: «Вы можете рассмотреть фотографии, щелкнуть мышкой, и ваш заказ доставят в любую точку мира». Нас слушали, кивали, и в конце спрашивали: «Это прекрасно, но скажите – где находится ваш магазин?»

Несмотря на ранние опасения, NET-A-PORTER очень быстро добился успеха. Бизнес начал приносить прибыль в 2004 году, а к 2010 около трех миллионов посетителей заходили на сайт NET-A-PORTER ежемесячно. Каждый месяц появлялось в среднем 14 000 новых покупателей, а средняя стоимость заказа составляла 500 фунтов. Кроме того, у сайта появилось несколько особых покупателей, которые тратят обычно значительно больше этой суммы: ВИП-клиенты составляют всего 1 % покупательской базы NET-A-PORTER, но благодаря их огромной покупательской способности они обеспечивают сайту 20 % продаж.

На фоне быстрого роста и здоровой прибыльности неудивительно, что NET-A-PORTER вскоре стала получать предложения о продаже бизнеса. В 2010 году компания приняла предложение от шведской группы люксовых брендов Richemont, владельца брендов Cartier, Mont Blanc и Dinhill и одного из инвесторов NET-A-PORTER с 2002 года, которой принадлежали также 28 % акций компании. Предложение оценило компанию более чем в 350 миллионов, и Натали в один день стала обладательницей личного состояния – хотя после превращения своих акций в деньги она немедленно реинвестировала в компанию 15 миллионов фунтов.

Что дальше?

Сегодня общее число посетителей NET-A-PORTER составляет более четырех миллионов в месяц. В 2003 году к NET-A-PORTER GROUP Limited присоединился в качестве исполнительного директора Марк Себба, который руководил быстрым расширением компании. Сегодня у компании исключительная управляющая команда, а к первоначальному составу прибавилось более 2000 сотрудников в офисах Нью-Йорка, Лондона, Шанхая и Гонконга. Доставка по-прежнему производится в тот же день в Лондоне и Манхэттене, еще 170 стран могут получить экспресс-доставку по каталогу, в котором представлены более 350 ведущих мировых брендов.

Сейчас картина разительно отличается от первых дней, когда было нелегко убедить дизайнеров сотрудничать с проектом: теперь бренды, наоборот, настаивают на том, чтобы их приняли. Среди дизайнеров, создававших капсулы-коллекции для сайта, числятся Stella McCartney, Yves Saint Lauren, Alexander Wang и RM (Roland Mouret). NET-A-PORTER также осваивает новые области: модный бутик одежды THE OUTNET был открыт в апреле 2009 года, а в феврале 2011 года компания открыла MR PORTER, NET-A-PORTER для мужчин, где продается все, от кожаного плаща за 5000 фунтов до белья Calvin Klein за 20 фунтов.

Куда Натали Массне двинется дальше?

– Если у нас появится идея, и кто-нибудь скажет: «Этого еще никогда не делали», значит, мы этим займемся, – отвечает Натали. – Мы пока не можем даже представить, сколько транзакций способен вместить Интернет. Я постоянно посещаю интернет-конференции, и от того, что я там слышу, у меня буквально встают дыбом волосы.

WONGA

Наличные для потребителей

Основатели: Эррол Дэмлин и Джонти Хервитц

Возраст основателей: 36 и 36

Опыт: серийные предприниматели (Израиль и Лондон)

Компания основана: 2006, Великобритания

Штаб-квартира: Лондон, Великобритания

Тип бизнеса: краткосрочное потребительское кредитование

Wonga – молодая компания, внедряющая инновации на старинном устоявшемся рынке. Ее живой ответ тяжеловесным гигантам финансового мира расколол твердую банковскую скорлупу, позволив по-новому взглянуть на вопросы займа и потребительского кредитования и создать высокоэффективное финансовое решение для цифрового поколения.

Несмотря на то, что в этом десятилетии клиенты совсем не торопятся расстегивать кошельки, Wonga удалось найти свою нишу, и быстро выяснилось, что ее подход к потребительскому кредитованию имеет огромный успех. Следуя по стопам новаторов, таких как Google и PayPal, Wonga предоставляет полностью автоматизированный эффективный доступ к финансам, переводя деньги на банковский счет потребителя в течение 15 минут после того, как он оставит заявку на сайте.

Генеральный директор Wonga Эррол Дэмлин называет свою работу не должностью, а миссией. Несомненно, его миссия – обеспечить одновременно прозрачность и легкость доступа к краткосрочному потребительскому кредиту – была противоречивой. Но, завоевав множество лояльных потребителей и впечатляющее количество наград, а в 2010 году в четыре раза увеличив доходы по сравнению с предыдущим годом, Wonga опровергла предсказания критиков, став одной из самых быстро растущих компаний в истории.

Выход предпринимателей

История Wonga начинается в Южной Африке, где родился Эррол. Во время учебы в университете Кейптауна в конце 1980-х Эррол впервые проявил свою склонность к протесту против устоявшихся догматов – он был членом совета представителей студенчества в последние дни апартеида и выступал против режима сегрегации.

Переехав в Израиль и получив степень магистра в области методов управления в Школе менеджемента университета Бостона, Эррол начал успешную карьеру в качестве инвестиционного банкира и прожил в Израиле еще восемь лет. Его вдохновлял динамичный предпринимательский дух страны, которую он сравнивал с Сингапуром, Гонконгом и Силиконовой долиной. Он работал в YLR Investment Management, где близко общался с предпринимателями, помогая им претворять мечты в реальность. Вскоре он тоже ощутил в себе предпринимательский зуд. Он решил оставить работу инвестора и заняться инновациями.

Первыми предприятием Эррола стала основанная в 1997 году совместно с небольшой командой единомышленников компания Barzelan Ltd, которая занималась производством стальной проволоки.

Этот бизнес существует по сей день, но Эррол, по собственному признанию, «не способен долго усидеть на одном месте». В 2000 году у него снова зачесались руки. Он хотел чего-то большего. В Лондон его привлекли две причины: первое – его позиция на мировой бизнес-сцене, и второе – поддержка, которую правительство Блэра оказывало предпринимателям.

Эррол переехал в Европу – это был уже третий континент, на котором он жил и работал, – в мае 2000 года. Здесь он основал Supply Chain Connect Ltd, которая поставляла инновационные программы управления логистикой для «голубых фишек». Это предприятие разительно отличалось от его предыдущих стартапов, однако в нем уже проявилось то, что впоследствии станет основой предпринимательской карьеры Эррола: не ограничивая себя одной сферой деятельности, он использует нетрадиционный подход к бизнесу в целом и пытается найти решение проблемы, перед которой отступают другие.

– Я всегда верил, что жизнь будет такой, какой вы ее сделаете. Вы можете добиться успеха в бизнесе, если у вас есть правильные идеи, правильное отношение и немного удачи, – говорит он.

У Эррола, очевидно, имелось все вышеперечисленное, и Supply Chain Connect быстро превратилась в международный бизнес и открыла офисы в США. В 2005 году, всего через пять лет после появления, фирму купила компания ChemConnect, Inc., а Эррол начал искать для себя новый вызов.

Дорога к прорыву

Эррол покинул Supply Chain Connect в ноябре 2005 года, но новую компанию открыл только в 2006 году. В эти тринадцать месяцев амбициозный предприниматель неустанно работал над исследованием рынка и расширением своей сети, ища инновационную возможность, оседлав которую он мог бы победно ворваться на рынок потребительских услуг. Он вспоминает, как искал достойную идею, которая работала бы на интересы потребителя и имела потенциал к расширению.

– Я вполне объективно оценивал то, как Интернет меняет облик крупных потребительских рынков, особенно в сфере потребительского кредита, – вспоминает он. – Развивался потребительский сектор Интернета, мобильный сектор, и в ряде сфер был сделан настоящий прорыв, однако розничные финансовые услуги еще не были охвачены. Здесь пока еще не были внедрены инновации.

Эррол нашел свою нишу. Он увидел, что существует острая потребность обеспечить более быстрый, простой и гибкий доступ к краткосрочному кредиту. Существующие решения в этой области были слишком невыгодны для потребителей.

– Краткосрочные займы существуют уже тысячи лет. То, что людям нужны деньги, не было новостью, но никто еще не придумал, как обновить этот сектор, – говорит он.

Чтобы вдохнуть новую жизнь в краткосрочное кредитование в 2000-х годах, необходимо было, по замыслу Эррола, найти онлайн-решение, которое удовлетворяло бы нужды интернет-поколения. Эти люди пользовались Amazon, Facebook и Google и привыкли к скорости, гибкости и широкому выбору вариантов. Крупные банки охотно воспользовались бы этой возможностью, если бы только, по словам Эррола, не были отягощены наследственной системой, которая не позволяла им внедрять инновации. Однако никто из них даже не пытался.

Возможно, потому что задача была не из легких. Как же Эррол собирался превратить трудоемкий процесс оформления кредита в автоматическую систему, способную работать через Интернет? Как он собирался привлечь внимание онлайн-аудитории (и завоевать ее доверие)? Мог ли он, одинокий предприниматель с деловым опытом чуть больше десяти лет, сломить господство банков?

– Откуда потребители вообще узнают, что для их проблемы существует интернет-решение, как им об этом сообщить? – говорит Эррол. – В этом заключалась основная сложность.

Осознав, что не может действовать в одиночку, он изучил свои контакты в поисках кандидата с опытом, который мог быть стать соучредителем этого рискованного предприятия. Эррол выбрал земляка из Южной Африки Джонти Хервитца, с которым подружился, когда они работали вместе в Supply Chain Connect. Джонти, также серийный предприниматель и изобретатель, создал платформу финансовой отчетности Delve Reporting в 1996 году, вырастил ее на поднявшейся волне доткомов и продал в 2005 году компании Statpro plc.

Власть чисел

Джонти начал сотрудничать с Эрролом в 2007 году. За плечами у него был опыт почти 15 лет работы в финансовой сфере. В распоряжении партнеров было 3 миллиона фунтов стартового капитала, который Эрролу удалось получить в предыдущем году от венчурного фонда Balderton Capital и от фирмы ранних инвестиций TAG. Один из основателей TAG, опытный предприниматель Робин Кляйн, один из ранних инвесторов lastminute.com и основатель компании заказов по почте Innovations, которая одной из первых в Великобритании начала принимать оплату через Интернет, также присоединился к стартапу в качестве председателя правления.

По словам Эррола, сбор средств оказался «достаточно прямолинейным». В 2006 году он встречался с Кляйном по разным поводам в кафе в Хемпстеде, и они обсуждали задачи и обдумывали идеи, осознавая, что перед ними лежит возможность растормошить застоявшийся рынок и удовлетворить ожидания пользователей, которые давно ждали появления быстрых и удобных краткосрочных финансовых решений.

– Мы очень осмотрительно выбирали тех, с кем хотим вести этот бизнес, и выбрали этих людей, – вспоминает Эррол. – Собрать деньги было не так трудно, важнее было решить, с кем мы согласны вступить в долгосрочное партнерство.

Новая команда планировала сделать процесс оформления краткосрочного (сроком до одного месяца) займа полностью автоматическим. Необходимо было избавить его от субъективного фактора и громоздкой бюрократии, сделав быстрым, привлекательным и доступным для потребителей. Начать решили с рынка потребительского кредитования в Великобритании.

Джонти, который стал техническим директором, потратил почти весь 2007 год на разработку первой автоматической системы обработки кредитов в реальном времени. Система работала на сложных алгоритмах, которые позволяли проверить кредитоспособность клиента менее чем за секунду. Это была очень трудоемкая задача, в ходе решения которой к команде постепенно присоединились один, затем два, затем три сторонних разработчика.

– Перед нами стояла серьезная технологическая задача: автоматизировать процесс выдачи займа и полностью перевести старомодный процесс в цифровой формат. Это было непросто, – вспоминает Эррол. – Нам пришлось обработать массу данных, задействовать десятки информационных источников и решить тысячи промежуточных проблем.

Первый заем

В октябре 2007 года из офиса в лондонском St John’s Wood команда Эррола из десяти человек запустила бета-версию сайта под названием samedaycash.co.uk. Они не проводили предварительную рекламную кампанию, только вложили 50 фунтов в Google AdWords,которая запускала РСР-аккаунт в тот момент, когда пользователь в первый раз заходил на страницу, и рассчитывали, что поиск по запросам наподобие «небольшой кредит» привлечет нужный трафик. Не прошло и 10 минут, как появился первый пользователь, который хотел занять 100 фунтов и ненароком стал первым человеком в Интернете, получившим полностью автоматизированную кредитную транзакцию.

Бизнес-концепция была неопробованной и крайне рискованной (учитывая, что команда samedaycash.co.uk переводила на банковские счета клиентов собственные деньги). Тестовая версия сайта позволяла проверить работу технологии в контролируемой среде. То, что первый кредитный запрос появился так быстро, обнадежило Эррола, доказав, что люди активно ищут в Интернете решение своих финансовых вопросов. Спустя несколько дней на сайте появился и первый неплательщик по кредиту. Это был респектабельный человек, работающий в хорошо известном банке. Подозрения Эррола о том, что внешность обманчива, подтвердились, и это лишний раз подчеркнуло важность полностью автоматизированного доступа к кредиту.

На первый взгляд бизнес-стратегия компании выглядела как коммерческое самоубийство. Отказы платить по кредиту случались слишком часто, а учитывая, что средства для кредитования команда samedaycash.co.uk брала из собственных карманов, такой бизнес-план вряд ли мог заинтересовать потенциальных инвесторов. Но все это было частью генерального плана. С помощью samedaycash.co.uk основатели могли собрать ценные сведения о покупательском поведении, могли составлять анкеты пользователей и выяснить, какие клиенты обычно возвращают кредиты – и что еще важнее, какие их не возвращают.

Все сведения поступали в базу данных Wonga, опирающуюся на уникальную технологию – алгоритм, который позволял полностью автоматизировать процесс проверки кредитоспособности. Платежеспособность клиента оценивалась путем анализа разнообразных сведений о нем, на основании которых затем принималось решение о выдаче займа. Эта технология стала настоящим прорывом: анализ данных из множества разнообразных источников, включая данные списка избирателей и страницы в Facebook, обеспечивал принятие быстрых и надежных кредитных решений. Это существенно снизило процент невыплаченных кредитов и заложило фундамент стабильного роста компании.

– За все годы своего существования мы не видели, чтобы кто-то другой создал полностью автоматизированный процесс кредитования, – говорит Эррол. – Мы достигли решения нетривиальной технической задачи. Ни в одной стране мира не существует ничего подобного.

Покажи мне Wonga

После того как технология была готова к коммерческому запуску, команда основателей начала работу с брендовыми агентствами, чтобы выбрать для компании красивое и запоминающееся название. В конце концов они остановились на Wonga – английское сленговое выражение, означающее деньги.

– Мы с Джонти просмотрели целый список вариантов, и в конце концов нам просто понравилось это слово, – вспоминает Эррол. – Большинство агентств были решительно против названия Wonga, но мы чувствовали, что сможем выстроить вокруг него целый бренд.

– Были и другие названия, более содержательные и способные оптимизировать процесс привлечения клиентов через AdWords. Но мы с самого первого дня намеревались заняться созданием бренда.

Официальный коммерческий запуск Wonga состоялся в июле 2008 года. На первой странице сайте были два горизонтальных бегунка. Первый позволял клиентам выбрать желаемую сумму кредита (от 1 фунта до 400 фунтов для новых заемщиков, и до 750 фунтов для тех, кто уже подтвердил свою платежеспособность), а второй определял в днях срок возврата кредита. После этого можно было подсчитать полную сумму возврата. Эта функция, по замыслу основателей, была ключевой – бизнес основывался на легкости и удобстве доступа, а клиенты впервые могли лично контролировать размер, срок и стоимость кредита.

Сайт мгновенно приобрел популярность, и в течение года Wonga выдала 100 000 кредитов более чем на 20 миллионов фунтов. Бизнес достиг рентабельности в течение первых 12 месяцев существования и получил около 15 миллионов фунтов кредитных процентов. Трудно было выбрать более благоприятное время для запуска стартапа – Великобритания стояла на грани рецессии, домашние бюджеты сокращались, а банки выдавали кредиты осторожнее, чем когда-либо. Wonga обещала перевести деньги на счет клиента в течение часа после подачи кредитной заявки (позднее этот срок сократился до 15 минут) – с таким предложением было трудно конкурировать.

Однако ранний успех стартапа был встречен шквалом протестов относительно годовой процентной ставки размером 4,214 % (по закону она должна быть указана в рекламе, хотя для компании, которая предоставляет кредиты сроком не больше 1 месяца, это неверно).

Критика продолжала преследовать Эррола с момента запуска Wonga. В период новогодних каникул в 2010 году, когда в рамках рекламной кампании Wonga оплатила работу бесплатного общественного транспорта в Лондоне под слоганом «Иногда вам нужно немного больше денег…», документальная программа на BBC Radio 4 обвинила компанию в том, что она заманивает клиентов в порочный круг дорогостоящих займов.

– Я думаю, это противоречивый бизнес: люди имеют предвзятые представления о краткосрочных кредитах, – размышляет Эррол. – Мы построили самый известный бренд в своей отрасли, и я думаю, что инновации и игра против правил – это, по сути, две стороны одной монеты. У Facebook, так же как у Google, есть множество информационных проблем, учитывая, с какими регионами они работают. Если вы идете против устоявшихся правил, понятно, что по дороге вы раз-другой наткнетесь на острые углы.

– Вряд ли наши клиенты действительно считают, будто наши услуги стоят 4,000 %. Так получилось, потому что этого требует закон, однако закон был создан в старом мире и для старого процесса кредитования. Мы находимся в новом месте. Клиенты хотят знать настоящую процентную стоимость, которую часто нелегко выяснить с традиционными кредитными продуктами.

Избавиться от лишнего

Спрос на кредиты Wonga вырос так быстро, что к февралю 2009 года стартапу понадобился второй раунд финансирования – четыре месяца спустя компания получила 14 миллионов фунтов от Accel Partners, Greylock Partners и Balderton Capital.

– Как бизнес Wonga довольно капиталоемкая, поскольку мы отдаем в кредит собственные деньги и должны планировать баланс таким образом, чтобы иметь возможность это делать, – объясняет Эррол. – Поэтому мы не тратили деньги, мы их только одалживали. Это сложный бизнес, в котором чем успешнее вы становитесь и чем быстрее растете, тем больше вам требуется инвестиций.

Эррол также предпринял ряд мер, чтобы защитить репутацию своего бизнеса с помощью прессы. В своих интервью он не забывает разрушить сложившиеся мифы и выступить против критики. По его словам, процент невыплаченных кредитов компании существенно понизился и сейчас выражается в однозначных числах, что выгодно отличается от типичного для банковской индустрии среднего показателя, где невозвратными бывают 10 % долгов по кредитным картам. Кроме того, утверждает Эррол, Wonga далеко не хищник, который пользуется беспомощностью жертв. В действительности компания отклоняет два из трех запросов на кредитование и выдает заем только клиентам с выдающимся кредитным рейтингом.

Что дальше?

Эррол оставался непоколебимым перед лицом критики и сосредоточился на том, чтобы обеспечить высочайший уровень обслуживания клиентов. Инвестиции окупились, а бизнес приобрел армию лояльных клиентов – к концу 2011 года компания приняла более трех миллионов заявок о предоставлении кредита. Более того, согласно отчету Populus за 2012 год, 92 % клиентов Wonga рекомендуют ее своим знакомым.

Всего за четыре года Wonga выдала более 3,5 миллионов займов. Основатели по-прежнему держат в центре внимания инновации – технология веб-сайта, на первый взгляд неизменная, существует уже в 30-й версии. Клиенты, неоднократно пользовавшиеся услугами компании, могут одалживать уже до 1000 фунтов, кроме того, сейчас заявку на кредит можно подать через приложения для iPhone и Android.

Ключ к экспоненциальному росту Wonga заключен в ее бизнес-модели. В отличие от традиционных банков, где доходы от ипотечного кредитования появляются очень нескоро, быстрый оборот клиентов Wonga позволил компании поддерживать постоянный уровень дохода и обеспечил здоровый баланс, дающий средства для постоянного вложения в дальнейший рост. Чтобы поддержать это положение, основатели открыли третий раунд инвестирования в феврале 2011 года, собрав 73 миллиона фунтов от Oak Investment Partners, Meritech Partners и Wellcome Trust.

Следующим в плане стратегического развития Эррола значится запуск сайта на новых территориях, а также дальнейшее внедрение инноваций с учетом более широкого пространства потребительского кредитования. Если судить по нынешнему успеху Эррола, можно предположить, что Wonga в ближайшее время ожидает заметный рост.

MoneySupermarket.com

Богатство опыта

Основатель: Саймон Никсон

Возраст основателя: 32

Опыт: ипотечный брокер

Компания основана: 1999, Великобритания

Штаб-квартира: Честер, Великобритания

Тип бизнеса: сайт сравнения цен

В 1999 году ипотечным брокером Саймоном Никсоном был запущен первый в Великобритании сайт сравнения цен для потребителей. MoneySupermarket.com предоставлял потребителям ценную информацию и с самого начала стремился быть лучшим. Сейчас на сайт заходит более 3,5 миллионов уникальных посетителей в месяц. Компания была выставлена на Лондонскую фондовую биржу и оценена в 843 миллиона фунтов, и несмотря на то, что в Сети появилось множество последователей и подражателей, сайт сохраняет за собой ведущие позиции в своей области. Открывая новое предприятие, Саймон опирался на свой богатый опыт в области сравнения ипотечных кредитов. Он также смог использовать существующую бизнес-модель, чтобы сделать создание MoneySupermarket.com сравнительно безболезненным.

Мыслить как предприниматель

Эта необыкновенная история началась в 1989 году, когда Саймон отчислился с ненавистного факультета финансирования и бухгалтерского дела Ноттингемского университета, проучившись там всего один год. К большому беспокойству родителей, он пока не представлял, какую карьеру хотел бы выбрать. Они показали ему страницу с объявлениями в местной газете Chester Chronicle и буквально заставили его пойти на собеседование в первое же место, которое более-менее ему подходило. Это оказалась должность финансового консультанта.

Саймон благосклонно отнесся к идее заработать немного денег, но ему было всего 20 лет, и он не хотел продавать страховки и оформлять пенсии. Поэтому он решил специализироваться в более интересной для себя области ипотеки. Он быстро выяснил, что «чем усерднее вы работаете, чем активнее внедряете инновации, тем больше зарабатываете». Он работал по контракту и получал проценты от заключенных сделок.

Саймон осознал, что если он договорится с местным офисом продажи недвижимости, то сможет сделать так, чтобы агенты обращались непосредственно к нему, если их клиентам понадобится оформление ипотеки. Он обратился в расположенный неподалеку честерский офис Persimmon Homes, чтобы предложить свои услуги, и быстро обнаружил, что каждый второй потенциальный покупатель недвижимости не может приобрести ее, потому что ему отказано в ипотеке.

Саймон сделался незаменимым помощником для этого офиса продаж и начал получать пять-шесть запросов на ипотеку ежедневно. Вскоре, проработав всего несколько месяцев, он стал самым успешным продавцом в офисе. Директор Persimmon Homes затем попросил его начать сотрудничать еще с тремя или четырьмя их офисами. Саймон рассказывает:

– Совершенно неожиданно появились люди, которые помогали мне оформлять ипотеку.

Этот опыт воодушевил Саймона. Кроме того, он разглядел новую возможность: у финансовых консультантов, к которым он относил и себя, не было источника, который позволял бы выбрать для клиента лучшую ипотеку. Осознав это, Саймон купил компьютер (Apple Mac) и в свободное время начал выпускать раз в две недели журнал Brokers Update, в котором публиковались лучшие сделки и справочные материалы. Для начала он выслал 500 бесплатных экземпляров и установил подписную цену на журнал – 11 фунтов в месяц, при этом первый месяц был бесплатным. По словам Саймона, на каждую сотню высланных экземпляров он получил 10 долгосрочных подписок. Затея имела такой успех, что в течение трех-четырех месяцев журнальная подписка начала приносить ему больше денег, чем оформление ипотеки.

Саймон понимал, что должен сосредоточиться либо на журнале, либо на работе ипотечного брокера, и выбрал журнал – по его мнению, журнал обладал более высоким потенциалом и работать с ним было интереснее. Он нанял двух сотрудников, купил на свои сбережения печатный станок и погрузился в перипетии издательского дела.

Журнал имел стабильный успех, но через два года количество подписчиков перестало увеличиваться – ипотечные брокеры стали больше полагаться на компьютерные технологии. В Интернете можно было найти информацию немедленно, а журнал успевал устареть на пару дней к тому моменту, когда попадал к ним на стол. Надо было что-то менять. Саймон, как всегда готовый к инновациям, использовал средства, полученные от продажи журнала, и начал писать аналогичную компьютерную программу, которая позволяла брокерам искать по заданным критериям самую выгодную ипотеку. К нему присоединились инженер-программист и тогдашний деловой партнер Дункан Кэмерон. Mortgage 2000 была выпущена в 1994 году. По оценке Саймона, эту программу до сих пор используют 40 % ипотечных брокеров в Великобритании. Он признает, что если бы продолжал выпускать журнал, через пару лет это предприятие окончательно утратило бы смысл, и подчеркивает, как важно «искать новые возможности» и «идти в ногу со временем».

Для своего нового предприятия Саймон снял комнату в Chester Enterprise Centre, где размещалось множество новых компаний. В конце концов он смог купить дом с террасой в районе Хула (в Честере), где компания оставалась до 1998 года. Затем он купил первый построенный специально для его компании офис в недавно открывшемся Chester Business Park, где компания работает до сего дня.

Прорыв

«Настоящий прорыв», по словам Саймона, произошел в 1999 году, когда компания Freeserve предоставила пользователям свободный доступ в Интернет. Он хотел создать сайт на основе Mortgage 2000, сменив интерфейс таким образом, чтобы покупатели могли использовать его самостоятельно. Саймон также решил расширить базу данных и включить в нее данные из других финансовых отраслей, в том числе о займах и кредитных картах, создав таким образом сайт сравнения цен.

Освоить другие области оказалось нетрудно: учитывая солидный опыт работы с ипотекой и издание информационного журнала, переход оказался для компании «не сложнее, чем намазать масло на хлеб». Саймон нанял еще нескольких аналитиков, которые специализировались на личных финансах, набрал команду программистов и купил несколько серверов. Он чувствовал, что важно детально разбираться в бизнесе, с которым имеешь дело. Некоторые предприниматели очертя голову бросаются на рынок, который кажется им прибыльным, но Саймон предупреждает, что без основательной предварительной подготовки бизнес вряд ли будет успешным.

Саймон прошел трудный процесс выращивания бизнеса с нуля еще во время работы над Mortgage 2000 – и он предупреждает, что «в бизнесе, если вы работаете по-настоящему усердно, вы делаете два шага вперед и один назад». Таким образом, MoneySupermarket.com мог опереться на Mortgage 2000 и воспользоваться преимуществами его легальной и административной инфраструктуры и опытом сотрудников, которых к настоящему моменту стало более 40.

В целом по оценке Саймона понадобилось около 100 000 фунтов, чтобы MoneySupermarket.com начал работу, и большая часть этих денег была потрачена на пиар. Благодаря успеху Mortgage 2000 у нового предприятия уже были денежные средства. В отличие от множества интернет-стартапов, которые искали инвесторов и «спускали все полученные деньги на телевизионную рекламу», Саймон уже имел за плечами успешный бизнес и прекрасно изучил принципы ведения дел. Он советует предпринимателям на ранних стадиях «не увлекаться излишествами».

В конце 1999 года после запуска MoneySupermarket.com, Саймон почувствовал, что создал по-настоящему полезный сайт. Теперь нужно было привлечь интернет-трафик и посетителей. На его банковском счете лежало больше денег, чем у большинства стартапов, но все же лишних миллионов, чтобы заказать энергичную рекламную кампанию на ТВ, у компании не было, поэтому Саймону и его команде пришлось проявить изобретательность при разработке маркетинговой стратегии. Вместе с тем он был уверен, что сайт найдет свою целевую аудиторию, поскольку средний потребитель в Великобритании «очень любит низкие цены». Саймон объясняет: «Они любят делать покупки, а потом рассказывать друзьям в пабе, как получили отличную вещь за бесценок».

Растущий интерес

MoneySupermarket.com получает деньги каждый раз, когда пользователь щелкает на ссылку, ведущую к поставщику финансовых услуг, например Barclays или Capital One. Но чтобы эта схема работала, нужно было заключить сделки с банками и убедить их в том, что MoneySupermarket.com способен обеспечить им приток клиентов. Саймон вспоминает, что этот процесс шел чрезвычайно трудно – финансовые компании, разумеется, отнеслись к идее скептически, поскольку такая форма партнерства была новой и еще не опробованной.

MoneySupermarket.com также рассчитывал, что его информацию смогут использовать другие источники через ссылки, указанные на сайте. Стратегия состояла в том, чтобы обратиться к крупным интернет-порталам, таким как BT, Yahoo! и Freeserve (у которых было множество читателей, но сравнительно «бедный контент», по словам Саймона) и предложить им инструменты сравнения цен, разработанные MoneySupermarket.com, а полученный от продаж доход разделить пополам. Саймон провел переговоры с самыми крупными игроками в этой области и рассказал о своей новой идее, но она была категорически отвергнута. Компании не были заинтересованы в доле дохода, за возможность сотрудничества с ними они с самого начала запрашивали миллионы фунтов, чего MoneySupermarket.com предложить не мог. Последней в очереди на первой неделе переговоров стала встреча с представителями финансового вебсайта Daily Mail – thisismoney.co.uk. Контент, который предлагал MoneySupermarket.com, понравился им настолько, что они решили рискнуть и согласились на долю дохода в начале 2000 года.

Саймон вспоминает, как после этого прорыва другие порталы «встрепенулись» и подумали: «Подождите-ка – значит, у наших конкурентов информация будет лучше, чем у нас?» После того как они увидели работу MoneySupermarket.com в деле, сайту удалось наладить сотрудничество с порталами, которые поначалу от него отказались.

Также стало намного проще заключать сделки с поставщиками финансовых услуг, которые обеспечивали приток доходов. Саймон рассказывает, как это происходило: «После того как мы основательно раскрутились, они начали падать один за другим, как домино». Процесс двигался вперед неторопливо, но стабильно. В течение шести месяцев (что по меркам Интернета почти целая эпоха) MoneySupermarket.com заключил сделки с пятью или шестью финансовыми компаниями и смог достичь рентабельности.

Хотя MoneySupermarket.com никак себя не рекламировал, Саймон все же признавал, что сайту необходимы хорошие отзывы в прессе – это играло важную роль в привлечении трафика на сайт. По его словам, они потратили около 100 000 фунтов на пиар, прибегнув к услугам лондонской пиар-компании Lansons и собственных штатных специалистов. Саймон позаботился о том, чтобы его штатные аналитики ежемесячно встречались с журналистами из национальных финансовых изданий, от Sunday Times до Daily Star. Финансовые журналисты брали цифры и статистику с MoneySupermarket.com и ссылались на сайт как на источник данных в своих статьях. Он «знал с самого начала, что это был один из самых эффективных способов привлечь трафик и сделать себе репутацию». По словам Саймона, это было «несколько умнее, чем просто потратить деньги на рекламу».

Хотя успех пришел к компании далеко не сразу, Саймон всегда был уверен, что это неизбежно, ведь он продвигал уникальную идею, которая легла в основу этого успеха. Если ваша идея не уникальна, она должна, по крайней мере, чем-то отличаться от того, что уже существует на рынке. Если вы делаете то же самое, что и все остальные, то «как вас заметят?» MoneySupermarket.com был первой программой сравнения цен для потребителей в начале 2000 года. К концу того же года вслед за ним появились другие сайты, которые начали делать деньги на волне его успеха. По мнению Саймона, то, что они вышли на рынок первыми, давало им преимущество, но важно было использовать его с умом: «Надо давить на газ изо всех сил, или конкуренты очень быстро вас догонят». Он и сейчас придерживается того же мнения, именно поэтому MoneySupermarket.com по-прежнему далеко опережает конкурентов в своей области.

В ногу со временем

В первый год MoneySupermarket.com заработал солидную сумму – 500 000 фунтов и получал около 50–60 тысяч посещений в месяц. В некотором смысле, по словам Саймона, MoneySupermarket.com стал «жертвой собственного успеха»: серверы компании несколько раз выходили из строя, поскольку сотрудники недооценили мощность потоков трафика, с которыми им придется иметь дело. Саймону пришлось быстро адаптировать серверную часть, чтобы она могла справляться с возросшей нагрузкой. Пытаясь решить эту проблему, компания получила нелегкий, но ценный опыт.

Однажды MoneySupermarket.com оказался на волосок от провала: в 2001-м, в год бума доткомов лондонские банкиры посоветовали Саймону, по примеру lastminute.com, выставить свой бизнес на фондовую биржу. По их оценкам он должен был получить за компанию 100 миллионов фунтов. Явно заинтригованный этой оценкой (текущий годовой доход компании составлял только полмиллиона фунтов), Саймон начал долгий процесс вывода акций компании на биржу. Однако вскоре после того, как на биржу вышел lastminute.com, их акции обвалились, а пузырь доткомов лопнул. MoneySupermarket.com пришлось отозвать свой выпуск за четыре недели до окончания. Саймон вспоминает этот процесс как весьма болезненный и признает, что после этого случая сделался более осторожным в делах. Он выждал еще шесть лет, прежде чем снова попытаться вывести акции своей компании на биржу.

В 2002 году Саймон и его команда разработали технологию, которая, по словам Саймона, была настоящим прорывом тогда, но в наши дни стала обычным явлением. Она работала как «робот-шпион»: после того как потребитель вводил свои данные, робот пролистывал сотни сайтов и выдавал результаты на одной странице, что делало поиск на сайте более быстрым, эффективным и детализированным.

Кроме того, компания сделала попытку освоить страховой рынок, запустив в феврале 2003 года сайт InsureSupermarket.com. Позднее в этом же году компания открыла сайт TravelSupermarket.com и вышла на высоко конкурентный туристический рынок. Это был рискованный шаг – компания покидала пределы финансового рынка, на котором занимала господствующее положение. Однако Саймон позаботился о том, чтобы TravelSupermarket.com и здесь мог предложить потребителям что-то новое. Его технология включала в результаты поиска все предложения туристической индустрии, в том числе чартерные рейсы и агрегаторы, в то время как существующие сайты обычно предлагали только сделки с традиционными авиалиниями и агентствами. Саймон в очередной раз позаботился о том, чтобы и на новом рынке MoneySupermarket.com выгодно отличался от конкурентов.

Что дальше?

В 2007 году компания выпустила акции на Лондонскую фондовую биржу – но перед этим Саймону нужно было убедить своего давнего делового партнера Дункана Кэмерона, который не был связан с компанией уже шесть лет, продать свои 50 % акций обратно компании. Только после этого компания могла выйти на IPO. Убедить Дункана удалось не сразу. Наконец, всего за месяц до назначенной даты выпуска, он согласился продать большую часть своих акций. За 90 % его акций MoneySupermarket.com заплатил 162 миллиона фунтов. Компания наконец вышла на IPO в июле 2007 года и была оценена во впечатляющую сумму – 843 миллиона фунтов. Однако Саймон вспоминает, что его это разочаровало, поскольку по предварительным оценкам компания могла принести более 1 миллиарда фунтов. К несчастью, выпуск произошел как раз в тот момент, когда на страну обрушился экономический кризис.

После IPO Саймон положил в свой карман 103 миллиона фунтов, а в начале 2009 года оставил пост генерального директора, чтобы открыть новое предприятие Simonseeks, посвященное туризму и недвижимости. Он остается заместителем председателя правления MoneySupermarket.com и продолжает оказывать большое влияние на развитие компании. Генеральным директором компании стал Питер Пламб.

Стабильный рост сайта продолжался, и в 2011 году доходы компании составили 181 миллионов фунтов, на 22 % больше по сравнению с предыдущим годом. Отступив от изначального правила Саймона («никакой рекламы»), MoneySupermarket.com запустил свою первую рекламу на ТВ в 2006 году. В 2011 году компания потратила 77,5 миллионов фунтов на маркетинг, и в ближайшие годы эта сумма наверняка будет расти.

В чем причина? Рекламные кампании играют существенную роль в сохранении позиций сайта, поскольку сайты сравнения цен являются крупнейшими рекламодателями на телевидении. Но в отличие от говорящих сурикатов и итальянских оперных певцов, рекламная кампании со слоганом «You’re so MoneySupermarket», а также спонсированное компанией шоу ITV Britain Got Talent («Таланты Британии») действительно укрепило бренд MoneySupermarket.com в глазах потребителей. А конкуренты по-прежнему отстают от него на несколько шагов.

CHEAPFLIGHTS.CO.UK

Взлетая в небо

Основатель: Джон Хэтт

Возраст основателя: 48

Опыт: туристический обозреватель

Компания основана: 1996, Великобритания

Штаб-квартира: Лондон, Великобритания

Тип бизнеса: сайт сравнения цен на авиабилеты

В наши дни так просто заказать билет на самолет или туристическую путевку на одном из многочисленных сайтов, что вы, скорее всего, уже не помните те времена, когда процеорганизация путешествия была намного более трудоемким процессом. Не так давно вам пришлось бы пролистать десятки объявлений, возможно, уже неактуальных, и лично прийти в офис турагентства в надежде, что там вам предложат хорошую сделку.

Сегодня все по-другому: вооружившись кредитной картой и лэптопом (или просто смартфоном), вы можете за пару минут найти для себя недорогой билет в оба конца в какой-нибудь далекий африканский город. Ключевую роль в этой революционной перемене сыграл туристический обозреватель Джон Хэтт, запустивший в 1996 году сайт сравнения цен на авиабилеты Cheapflights.co.uk.

Постепенно сайт занял свое место на высоко конкурентном сетевом туристическом рынке, но этот процесс был отнюдь не быстрым. Многие туристические компании не желали открыто публиковать свои цены и сомневались в том, что сайт будет пользоваться популярностью у клиентов.

Cheapflights.co.uk доказал беспочвенность этих опасений, завоевав горячее признание пользователей. Опираясь на рекламную модель, которая помогла ему сохранять независимость, он стал одним из 10 ведущих туристических сайтов в Великобритании, хотя по-прежнему размещался на чердаке в доме основателя, Джона Хэтта.

К 2000 году сайт сравнения цен привлек более 200 рекламодателей, ежемесячные посещения страниц превысили два миллиона. Инвестиции предоставили Дэвид Соскин и Хьюго Бердж, которые затем выкупили компанию и вырастили ее от домашнего предприятия в южном Лондоне до международного бренда.

Небесная революция

Опытный путешественник, Джон редактировал туристические колонки для Harpers & Queen, писал книги о путешествиях и был прекрасно осведомлен о трудностях, связанных с покупкой авиабилетов по приемлемым ценам, особенно для тех, кто хотел отойти от проторенных туристических маршрутов. В начале 1996 года, познакомившись с Интернетом через американский журнал, с котором он тогда внештатно сотрудничал, Джон понял, что новая онлайн-технология способна помочь потенциальным покупателям получить доступ к выгодным сделкам в режиме реального времени.

Кроме того, на помощь Джону пришли перемены в туристической индустрии. После того как авиакомпании обрели самостоятельность и повсеместно была введена модель перелетов «без излишеств», путешествия стали намного более доступными – при условии, что потребители имели доступ к актуальной информации. Например, рейс из Великобритании в Южную Африку в конце 1980-х обходился в 1000 фунтов, в то время как сегодня путешественники могут добраться до Йоханнесбурга за половину этой суммы.

Искать, а не продавать

Новаторская идея Джона состояла в том, чтобы публиковать непосредственно цены на авиабилеты, а не пытаться создать онлайн-версию традиционного туристического агентства. Это может показаться очевидным, но в туристической индустрии это был настоящий прорыв.

В середине 1990-х интернет-предприниматели изучали потенциал технологий, связанных с порталами и электронной коммерцией. Джон предугадал, что в туристической индустрии онлайн-поиск окажется не менее прибыльным, чем продажа, и к тому же менее рискованным – расходы будут сведены к минимуму, поскольку ему не понадобится платить агентам, выкупать билеты, собирать платежи или обеспечивать обслуживание клиентов после продажи. Руководствуясь этими соображениями, Джон приступил к созданию первого сайта сравнения цен в туристической индустрии Великобритании.

Поначалу Джон просто публиковал на сайте цены, взятые из рекламы других туристических компаний, в основном из объявлений. Эта услуга была бесплатной: так Джон намеревался выстроить пользовательскую базу, которая затем позволила бы ему договориться с потенциальными рекламодателями о платной публикации их предложений на сайте.

Однако заниматься онлайн-публикацией данных в начале цифровой эпохи было не таким простым делом. Как объясняет Дэвид Соскин, который присоединился к Cheapflights.co.uk в 2000 году после того, как они с Хьюго Берджем выкупили компанию:

– Джон перевернул с ног на голову традиционную издательскую модель. Обычно это вы платите кому-то за контент. В его случае люди, которые создавали контент, наоборот, платили ему.

Таким образом, от рекламодателей Джон получал не только доход, но и актуальные данные для своего сайта.

Однако чтобы эта схема работала, Джону нужно было убедить рекламодателей в том, что с этого момента покупатели всегда будут искать авиабилеты в Интернете.

Нужно было убедить их, что если они опубликуют на его сайте свои цены на авиабилеты, Cheapflights.co.uk приведет к ним заинтересованных покупателей. Серьезный подвиг для 1996 года, когда многие еще сомневались в возможностях Интернета.

Несмотря на уверенность Джона в преимуществах Интернета (онлайн-бронированию суждено было стать будущим туристической индустрии) и в том, что он сможет обеспечить своим рекламодателям приток клиентов, многие авиакомпании и туристические агентства были настроены скептически. Чтобы убедить их, Джон предлагал заманчивые условия. Сначала он объяснял, какие перемены наблюдает в поведении потребителей: все больше и больше людей стремятся отойти от традиционных методов и ищут билеты самостоятельно через Интернет. В Интернете покупатель может получить информацию о ценах от нескольких агентств в режиме реального времени, что дает массу возможностей для заключения выгодной сделки. Затем он переходил к той части, которую Дэвид называл «волшебным словом»:

– Попробуйте сотрудничать с нами один месяц, – говорил он. – Мне не нужны сложные долгосрочные соглашения, и если вас не удовлетворит результат, мы просто разорвем контракт и пойдем дальше каждый своей дорогой.

Это была рискованная тактика, но она себя оправдала. В 1997 году появились первые платные рекламодатели – изначально горстка маленьких туристических агентств, позднее в том же году пришли Air Tickets Direct и Austravel. За ними вскоре последовали крупные игроки, которые начали осознавать значение Интернета для туристической индустрии. Easyjet, KLM и Journey Latin America начали сотрудничество с сайтом в 1998 году, а Dial A Flight в 1999 году. Рискованная стратегия Джона сработала: ни один из рекламодателей не захотел разорвать контракт.

Но начальный этап для компании оказался нелегким. Хотя Джон передал выполнение всех технических задач сторонним специалистам, за привлечение рекламодателей отвечал он один.

– Британский бизнес в целом довольно медлительный, и долго раскачивается даже при отсутствии какого-либо персонального риска. Склонить людей к сотрудничеству было нелегко: я трудился в поте лица, забывая следить за временем, – вспоминает он.

Джон выбрал доменное имя Cheapflights.co.uk, поскольку хотел, чтобы название отражало характер его деятельности – и оно прекрасно с этим справляется.

Простое, хорошо запоминающееся название сыграло свою роль в рекламе сайта. В ранние дни Cheapflights.co.uk расходы были очень низкими, а затраты на рекламу минимальными. Несмотря на то, что Джон использовал свой профессиональный опыт и журналистские контакты, чтобы добиться освещения сайта в прессе, на рекламу он потратил совсем немного денег, полагаясь для продвижения сайта и привлечения пользователей на устные рекомендации.

Тетушка Агата довольна

Джон приложил немало усилий, чтобы предложить клиентам по-настоящему качественный продукт, справедливо полагая, что о своем положительном опыте они расскажут другим людям. Эта стратегия сработала – через шесть месяцев после запуска веб-сайт получал 290 000 посещений ежемесячно, а к концу первого года это количество увеличилось до 500 000. В 1998 году количество ежемесячных посещений Cheapflights.co.uk превысило 1 миллион, при этом затраты на рекламу и маркетинг оставались минимальными.

Джон верил, что ключ успеха хорошего сайта скрывается в деталях. Важен не только внешний вид страницы, но и шрифт, навигация, наполнение и функциональность. Однако это не значило, что сайт должен петь песни и переливаться всеми цветами радуги – отличительной чертой Cheapflights.co.uk всегда была простота. С самого начала Джон ввел так называемый «тест тетушки Агаты»: если воображаемая тетушка Агата, неопытный пользователь компьютера, не сможет разобраться в навигации сайта, значит, эта навигация никуда не годится. Cheapflights.co.uk стремился стать массовым продуктом, и технологический фундамент должен был этому соответствовать.

Профессиональный журналистский опыт Джона давал ему глубокое понимание туристической индустрии, но у него не было почти никакого технического опыта. Однако вместо того чтобы набирать в компанию новых сотрудников, он решил поручить решение технологических вопросов и веб-разработку сторонним специалистам. Это позволило ему сосредоточиться на продажах, дизайне и пиаре, а также поддерживать низкий уровень расходов. Бизнес по-прежнему располагался на чердаке у него дома, и до 2000 года единственным наемным работником Джона был персональный ассистент, работавший с ним несколько часов в неделю.

Поскольку расходы были сведены к минимуму, минимальной была и цена стартапа Cheapflights.co.uk. Джон не искал инвесторов, поскольку хотел сохранить за собой 100 % акций компании. Поначалу он полагался на собственные сбережения, затем на небольшой доход, который стал приносить бизнес, однако финансов всегда было в обрез. Спартанский подход резко контрастировал с поведением множества новорожденных доткомов той эпохи, но он принес свои дивиденды. Понадобился всего год, чтобы стартап достиг рентабельности, а к 2000 году его оборот достиг 400 000 фунтов, – в то время неслыханная сумма для интернет-компании.

Тактика «длинного хвоста»

Джон быстро понял, что ключевым аспектом привлекательности Cheapflights является возможность познакомить мелкие нишевые туристические компании с потенциальными клиентами. Предлагая этим компаниям доступ к высоко таргетированному трафику, который они не могли получать ранее, им давали также шанс выступить на одной сцене с крупными игроками. Тактика «длинного хвоста» (множество маленьких сделок с маленькими компаниями в противовес нескольким крупным сделкам с большими компаниями) сыграла, по словам Дэвида, важную роль в раннем успехе предприятия.

– Cheapflights.co.uk была очень оригинальной компанией с «длинным хвостом». «Длинный хвост» можно истолковать в двух смыслах: не только как длинный список разнообразных туристических направлений, но и как длинный список небольших фирм, предлагавших свои услуги наряду с крупными туроператорами. Это было очень, очень важно.

Демократический подход распространялся не только на рекламодателей, которые платили деньги, но и на посетителей сайта. Cheapflights.co.uk предлагал пользователям одинаково широкий доступ к крупным авиакомпаниям и к мелким туристическим агентствам, – именно это отличало его от обычных рекламных объявлений. Нишевые туристические фирмы вряд ли могли позволить себе платить за рекламу на страницах изданий с многотысячным тиражом, а это означало, что раздел туристических объявлений в них всегда был заполнен одними и теми же предложениями. Прекрасный выбор, если вы хотите отправиться в Нью-Йорк, Париж или Рим, но не слишком хорошо, если вам нужно купить недорогие билеты до Каракаса.

Джон хотел, чтобы сайт нравился всем туристам и путешественникам. Он знал, что никто – ни миллионер, ни бедный студент – не хочет платить за перелет больше определенной суммы. Предлагая «длинный хвост» разнообразных рейсов и туристических фирм, сайт приносил видимую выгоду пользователям и неплохой доход Джону.

Хэтт продает компанию

Ориентация на потребителя, а также стабильный доход сайта и его скромные траты привлекли внимание Дэвида Соскина. В 2000 году Джон почувствовал, что поработал достаточно, и пришло время передать компанию в другие руки. Момент оказался самым благоприятным – продав компанию незадолго до того, как раздутый пузырь доткомов лопнул, Джон получил солидную прибыль (хотя точные цифры так и не были объявлены).

Дэвид, который до этого занимал должность руководителя отдела международных СМИ в банковской фирме ABN AMRO, сказал, что немедленно разглядел потенциал Cheapflights.co.uk.

– Я подумал, что это блестящая возможность. Она соответствовала моим способностям, и я видел способы развить эту инициативу за пределами Великобритании. Кроме того, я просто был неравнодушен к этой теме – я сам заядлый путешественник и люблю летать.

Вместе с Хьюго Берджем Дэвид осуществил выкуп компании в марте 2000 года. У Хьюго, который сейчас является генеральным директором Cheapflights.co.uk Media, к тому моменту уже был опыт предпринимательской деятельности. По его словам, когда он впервые присмотрелся к компании, Cheapflights.co.uk представлял собой луч здравого смысла в бурном океане бизнеса.

– Компания росла, приносила прибыль и реально изменила отношения пользователей с фирмами, продающими авиабилеты. Все это выгодно отличалось от большинства бизнес-планов, в которых можно было найти лишь стопку бумаги, немного горячего воздуха, пять лет убытков и много разговоров о выходе на IPO.

Покупка состоялась всего за несколько дней до того, как пузырь доткомов лопнул. На взгляд постороннего время для выкупа было выбрано неудачное, но Дэвид остается непреклонным: обвал доткомов ничуть не повлиял на его уверенность в успехе бизнеса. Он был убежден в том, что Cheapflights.co.uk, подкрепленный основательной бизнес-моделью и активным трафиком, будет только расти. Хотя доходы от баннерной рекламы в результате обвала снизились, последствия этого были уравновешены падением цен на технологии и стоимость хостинга.

Одним из первых шагов нового руководства, наряду с арендой офисного помещения неподалеку от дома Джона (так компания наконец переехала с его чердака), было приглашение на должность менеджера по продажам Сири Дэвиса, который продолжает работать в компании и сегодня. К концу 2000 года количество сотрудников выросло до десяти человек. Это дало компании возможность нарастить усилия в области продаж и под руководством Хьюго и Дэвида привлечь к концу первого года более 200 рекламодателей.

В том же году Дэвид и Хьюго преобразовали бизнес-модель компании, введя систему платы за клик. Cheapflights.co.uk был первым сайтом сравнения цен в Великобритании, который принял эту систему. Для компании это был разумный и удачный ход. Ранее рекламодатели платили за публикацию своих данных на сайте по фиксированным месячным тарифам, но с этой моделью Cheapflights.co.uk не удавалось извлечь прибыль из роста трафика на сайте. Плата за клик стала оптимальным решением: рекламодатели платили за каждый раз, когда пользователь переходил по ссылке с Cheapflights.co.uk на их сайт. Кроме того, это позволило снять напряжение, сопровождавшее ежемесячные переговоры об оплате. Бердж вспоминает, что введение платы за клик «было тепло принято туристической индустрией и стало для нас инструментом роста».

Заманчивые перспективы

К 2002 году число рекламодателей на сайте превысило 300, в том же году трафик впервые превысил 1 миллион уникальных пользователей. Добившись неоспоримого лидерства на рынке Великобритании, Дэвид почувствовал, что пришло время выхода на международную арену. Самым очевидным выбором был американский рынок. Несмотря на то, что туристические привычки американцев сильно отличаются от английских, плацдарм на крупнейшем рынке мира дал бы компании опорную точку, чтобы продолжать расширение и превратить бизнес в по-настоящему глобальный. В то время в США у компании был всего один конкурент, который публиковал цены на авиабилеты, Sidestep – но это было просто приложение для рабочего стола, и оно не представляло для Cheapflights серьезной угрозы.

Еще в 1999 году Джон купил доменное имя Cheapflights.com. Он не планировал экспансию на американский рынок, однако. com было доменным именем по умолчанию для очень многих сайтов. Решение оказалось удачным: без этого доменного имени было бы сложно проникнуть на американский рынок в 2003 году. До настоящего времени свидетельство о регистрации доменного имени висит в рамке в зале заседаний совета директоров компании.

В 2002 году Хьюго переехал в Бостон, чтобы основать сайт и набрать команду. Сайт был запущен в мае 2003 года, и сейчас бизнес в США приносит больше дохода, чем изначальный английский сайт. По словам Дэвида, на то, чтобы укрепиться в США, понадобилось лишь несколько месяцев, однако он признает, что удача была на их стороне. Как и в Великобритании, росту компании в Америке способствовали глобальные изменения в туристической индустрии. После трагедии 9 сентября никто не хотел летать самолетами, и туристическая индустрия США переживала кризис. В то же время в США появилось множество небольших авиакомпаний, что сделало рынок более конкурентным.

Экспансия Cheapflights.co.uk не просто приняла форму выхода на международный рынок. В 2001 году компания запустила Cheapnights.com, портал поиска гостиниц и отелей по всему миру. В 2002 году он был перезапущен как сайт сравнения цен на гостевое размещение более чем в 500 точках мира. В 2003 году сайт сменил название на Cheapaccomodation.com, в основном из-за того, что Cheapnights часто ошибочно связывали (особенно в США) с услугами более интимного характера. Еще один сайт, посвященный рынку путевок, был запущен в 2004 году, и представляет 200 000 туристических путевок.

В 2006 году Дэвид и Хьюго решили, что разумнее будет сосредоточиться на международной экспансии, а не на покорении новых отраслей туристического рынка, и оба сайта были проданы IBG Group. Бердж объясняет, что другие сайты «росли удовлетворительно и в целом неплохо справлялись, но перед нами стояла дилемма – в то время рынок США рос так успешно, что мы решили сфокусироваться на запуске продукта Cheapflights.co.uk на других рынках. Мы считали, что Cheapflights.co.uk был вполне дифференцированным и давал огромные возможности для действий на международном рынке».

Недолгое увлечение отелями и путевками никак не отразилось на успехе Cheapflights.co.uk на внутреннем и внешнем рынках. В 2004 году, по данным агентства интернет-мониторинга Hitwise, сайт Cheapflights.co.uk был третьим по величине поставщиком клиентов для авиакомпаний и четвертым по величине – для туристических агентств.

Что дальше?

В 2005 году Cheapflights.co.uk получил награду как инновационный бизнес года на London Business Awards 2005 за работу в качестве независимого сайта сравнения цен в туристической индустрии.

В 2010 году компания сменила название на Cheapflights Media, чтобы подчеркнуть, что она является источником информации, а не туристическим агентством. Ежемесячный международный трафик сейчас регулярно превышает 11 миллионов посещений. До 2010 года компания в течение семи лет занимала место в списке самых быстро растущих технологических фирм Microsoft Tech Track 100 от Sunday Times.

Международная экспансия неизменно остается в зоне внимания Cheapflights Media. В 2010 году компания вышла на рынок Австралии и Испании, в марте 2011 приобрела датский туристический сайт Momondo и родительскую компанию Skygate, что позволило Cheapflights Media укрепить свое присутствие на скандинавском и русском рынках. Сайт метапоиска Momondo дополняет бизнес-модель Cheapflights.co.uk и продолжает работу как независимый бренд. Однако в будущем планируется наладить по этим направлениям более активный обмен технологиями и данными, а также заключить рекламное партнерство.

У руля компании по-прежнему стоит Хьюго, занимающий пост генерального директора, Дэвид занимает должность независимого директора. Дэвид и Хьюго также основали в 2006 году еще одно интернет-предприятие – фонд интернет-инвестиций HOWZAT Media.

Что касается Джона, после выкупа компании новым руководством он также продал свое туристическое издательство Eland и ушел на покой, хотя продолжает участвовать во внутренней и международной благотворительной деятельности.

GOCOMPARE.COM

Опыт окупается

Основатель: Хейли Парсонс

Возраст основателя: 31

Опыт: работа в Admiral и Confused.com

Компания основана: ноябрь 2006, Великобритания

Штаб-квартира: Ньюпорт, Уэльс

Тип бизнеса: агрегатор

Если при словах «go compare» вы сразу вспоминаете полного итальянского певца с завитыми усами, значит, Хейли Парсонс отлично справилась со своей задачей. Окончив школу в 16 лет и накопив внушительный опыт работы в страховой индустрии, предпринимательница решила отправиться в самостоятельное плавание в 2006 году и открыла собственный сайт сравнения цен Gocompare.com.

Во многих смыслах Gocompare.com был классическим стартапом, который появился на свет на кухонном столе и с самого начала был обречен на успех благодаря проницательности и настойчивости его основательницы, которая не отступила даже перед угрозой конкуренции со стороны потребительского гиганта Tesco и снобов из крупнейших страховых компаний Великобритании.

Но успех пришел к Gocompare.com не в одночасье. Хейли потребовались 15 лет, несколько разумных советчиков и инновационный план, прежде чем она наконец почувствовала, что готова открыть свое дело. И хотя Gocompare.com не может претендовать на первое место ни по времени появления, ни по значимости среди сайтов сравнения цен, он завоевал себе репутацию успешного и значимого игрока на этом рынке.

Лицом к клиентам

Хейли Парсонс родилась в Кумбране (Уэльс). Первые шаги в бизнесе она сделала сразу после окончания школы в 16 лет. Как большинство молодых женщин, Хейли не стремилась к академической деятельности. Все, чего она хотела, – это работать, зарабатывать собственные деньги и крепко стоять на ногах. Отец посоветовал ей «всегда работать на себя». Он хотел, чтобы Хейли начала собственное дело, и предложил ей стать парикмахером. Но Хейли отклонила это предложение и предпочла пойти своим путем.

Она уехала из дома, чтобы найти работу – любую работу. Она пыталась устроиться на все вакансии, которые ей попадались, в том числе прошла собеседование у местного страхового агента. Интервью на должность брокера было первым интервью в ее жизни. К счастью для страховой индустрии, оно прошло успешно.

Хейли взяли на работу в маленькую семейную страховую фирму. В обязанности Хейли входило готовить чай и кофе, писать коверноты, вести документацию и в целом заниматься административными делами. Однако она быстро училась и была готова к новому опыту. Однажды, когда владельцы фирмы вышли на ланч, в офис пришел клиент, которому нужна была страховая справка. Вместо того чтобы попросить клиента подождать, когда вернется руководство, Хейли помогла ему найти нужные данные. Именно тогда она осознала свою «клиентоориентированность». Кроме того, она оценила, сколько денег может сэкономить людям хороший брокер, и этот урок помог ей позднее сделать личное состояние.

После этой демонстрации инициативы владельцы начали доверять Хейли все больше ответственных дел, и она с удовольствием посвятила себя работе с клиентами.

Следующий ход Хейли сделала, когда ей было всего восемнадцать. Она устроилась на работу руководителем филиала компании Safeguard и проработала там два года, изучая внутреннюю механику компании. Во время работы в Safeguard она узнала о новой страховой компании Admiral. Новый бизнес понравился Хейли, и она решила перейти в эту фирму. Решение было рискованным, ведь ей пришлось сделать шаг назад и сменить должность руководителя филиала на роль простого продавца. Проработав год на этом месте, она подала заявление о повышении и выразила желание заняться запуском проекта Gladiator. В случае успеха этот страховой портал послужил бы образцом для более крупных компаний отрасли.

Запущенный в 1998 году Gladiator имел успех, и Хейли попросили переключиться на другой крупный стартап-проект Admiral. Это на долгие годы сформировало направление ее будущей карьеры. Ее задача заключалась в развитии проекта, который вместо прямой продажи страховки позволял пользователям вводить свои страховые запросы и получать выборку цен от нескольких страховых компаний.

Запуск Confused.com

Потребовалось два года напряженной работы, чтобы осуществить запуск проекта, превратившегося в Confused.com. За этот период проект сменил несколько моделей. Хейли описывает запуск Confused.com в 2002 году как «познавательный процесс», как для клиентов, так и для страхователей. Пока не появился Confused.com, на рынке страхования существовало всего два способа приобрести страховку – через брокера или непосредственно у страховой компании.

Тридцать лет назад большинство клиентов покупали страховку через брокеров, вполне вероятно, тех же самых, к которым обращались еще их родители и деды. Двадцать лет назад страховые компании, такие как Direct Line, начали убеждать клиентов отказаться от услуг посредников и обращаться напрямую к ним. Confused.com вернул на сцену брокера, но на этот раз брокер был виртуальным. Он мог сравнить сразу несколько десятков страховых справок и в течение нескольких секунд подобрать клиенту самую выгодную сделку.

Появление онлайн-брокера было не слишком тепло принято страховыми компаниями и не сразу понято покупателями, но здесь в игру вступала Хейли. В прошлом, во время работы в Confused.com она приходила к страхователям и уговаривала их предоставить данные для публикации на сайте Confused.com. Дела не всегда шли гладко. Неудивительно, что Direct Line была не в восторге от этой перспективы (продажа страховки без посредников всегда была отличительной чертой этой компании), и вместо переговоров Хейли просто выставили из здания. Работа была нелегкой во всех смыслах.

– Нам предстояло полностью изменить бизнес. Я должна была объяснить страхователям, что теперь они должны продавать страховку по-другому.

Однако работа Хейли приносила плоды, и Confused.com быстро вырос. К 2004 году его прибыль составила 2,3 миллиона фунтов, в 2005 прибыль выросла до 8,7 миллионов, а к 2006 достигла 23,1 миллиона. Покупатели стекались на сайт. В первой половине 2006 года сайт обеспечивал более 3,8 миллионов страховых предложений – на 124 % больше, чем 1,7 миллиона в первой половине 2005 года. Однако, несмотря на головокружительный успех, Хейли по-прежнему чувствовала желание открыть собственное дело и начать работать на себя.

Гигантский прыжок в неизвестность

В 2006 году Хейли решила, что пришло время сделать перерыв.

– Я успела поработать с тремя стартапами и везде была на вторых и третьих ролях. Пришло время стать первой.

Кроме того, Хейли осознавала, что в Admiral она достигла предела карьерного роста.

– Очень важно реалистично смотреть на вещи и понимать, что настал момент, когда расти уже некуда. Было несколько ситуаций, когда я думала: «Я поднялась в этой компании настолько высоко, насколько это возможно, пришло время двигаться дальше».

Работая над Confused.com, Хейли наблюдала за ростом рынка и появлением новых конкурентов, таких как MoneySupermarket.com, но она понимала, что чего-то не хватает.

– Confused.com и MoneySupermarket.com имели большой успех, но им не хватало импульса, чтобы продвинуть вперед всю индустрию.

По мнению Хейли, нужно было больше информации. Пользователи привыкли к агрегаторам, которые выдавали длинные списки расценок страховых компаний, но этого было недостаточно. Не хватало более детальной информации о компаниях, о дополнительных возможностях и функциях – включена ли в стоимость страховки бесплатная автодоставка, есть ли несгораемые бонусы и как насчет бесплатной починки ветровых стекол? Эта дополнительная информация дала бы клиентам возможность сравнить подобное с подобным. Хейли хотела «найти решение, чтобы видеть сразу всю необходимую информацию. И я поняла, что единственным способом добиться этого было перестать сидеть сложа руки и сделать все самой», – вспоминает она.

Окончательное решение начать собственное дело Хейли приняла после того, как ее коллега создал сайт сравнения цен U Switch.

– Я подумала, что это один из тех моментов в жизни, когда перемены необходимы. Я посмотрела на своего коллегу и подумала: «Если он смог это сделать, значит, смогу и я».

Приняв решение, Хейли уже не медлила.

– Я не из тех людей, которые могут работать над своим бизнесом по вечерам после основной работы. Если я решила сделать что-то, значит, я должна это сделать. Поэтому я проснулась однажды утром в понедельник и решила, что ухожу с работы.

И действительно, к пятнице она уже уволилась.

Первые шаги стартапа

Gocompare.com начался с небольшой команды преданных сотрудников, которые последовали за Хейли из Confused.com. Одним из этих людей был Ли Гриффин, ныне производственный директор компании.

– Ли начал работать со мной, когда ему было семнадцать. В день, когда я уходила из Confused.com, я спросила Ли, что он будет делать, и он ответил: «Пойду за тобой, конечно». И мы оба уволились в один день.

Хотя у Хейли было достаточно опыта в выращивании бизнеса с нуля, это новое предприятие существенно отличалось от ее предыдущих стартапов. Раньше за ней всегда стояла крупная родительская компания, и в ее распоряжении уже было все необходимое – офисные принадлежности, мебель, телефоны, компьютеры и программное обеспечение. С Gocompare.com все оказалось по-другому.

– Вначале мы все работали каждый из своего дома или собирались у меня за кухонным столом. Для всех нас это было в новинку, мы оказались совершенно одни.

Но в отличие от многих стартапов Gocompare.com с самого начала имел мощную финансовую поддержку.

– Я нашла источник финансирования за день до своего увольнения. В среду утром у меня была встреча в Оксфорде со старым другом, Томом Дагганом, и за 20 минут я получила подтверждение, что он одолжит мне 500 000 фунтов. Кроме того, он был готов дополнительно вложить в развитие моей идеи до 1,5 миллионов фунтов.

Как серийный предприниматель, специализирующийся на рынке страхования, Том был идеальным первым инвестором. Хейли приступила к работе. Теперь все, что ей было нужно, – это найти название.

– Несколько недель мы мучительно подбирали название компании. Оно должно было сразу объяснить, чем мы занимаемся, и, что еще важнее, нам нужно было найти для него свободные домены. com и. co.uk. Мы с Ли Гриффином, который сейчас занимает должность производственного директора компании, перебрали множество различных сайтов и доменов в поисках «своего». Затем в один прекрасный момент я получила от него в два часа ночи СМС со словом: «Gocompare?» [go compare – иди сравни]. Я немедленно ответила: «Да!»

– Нам нравится это название. Оно отлично передает суть того, что мы делаем, и при этом отражает многообразие запросов наших клиентов. Домен Gocompare.com принадлежал американской компании. Мы обратились к ней с предложением продать его, и после переговоров нам удалось получить домен – а остальное, как говорят, уже история.

После того как название бренда было найдено, создать новый бизнес и веб-сайт для Хейли не составляло труда. Технологию разработала команда, с которой она работала раньше, отношения со страховыми компаниями Хейли выстроила по уже опробованной схеме. Как и все остальные агрегаторы, Gocompare.com был построен на хорошо известной брокерам системе брокерского процента: страховые компании платили сайту определенную сумму за каждую страховку, проданную в результате перехода по его ссылке.

Работа над Gocompare.com началась в апреле 2006 года, а к ноябрю сайт был уже запущен. Его команда состояла всего из семи человек. С самого начала сотрудничать с сайтом согласились компании Swiftcover, More Than, Norwich Union и Endsleigh.

Уникальный монстр

Еще один поворотный момент в жизни Хейли случился на заре существования Gocompare.com.

– С самого первого дня мы планировали создать достойный бизнес, ориентированный на удовлетворение запросов клиента. Я и не думала, что у нас вырастет такой монстр, которого мы имеем сейчас. Но когда мы запустили сайт, я поняла, что наше творение на две головы выше всего представленного в тот момент на рынке, и мои планы изменились.

Во время подготовки сайта к запуску Хейли получила сведения о том, что Tesco тоже собирается запустить собственный сайт сравнения цен Tesco Compare, и это ее обеспокоило.

– Я понимала, что у нас есть два варианта: просто запустить сайт и приложить больше усилий, чтобы сразу вырваться вперед.

После таких новостей многие посмотрели бы на свой бизнес-план и подумали – а стоит ли игра свеч? Но для Хейли именно это стало последней каплей. Вместо того чтобы удовольствоваться со своим уникальным предложением почетным третьим или четвертым местом, она решила, что хочет быть на рынке только первой, и запустила проект до того, как Tesco смог воспользоваться своим преимуществом.

Однако чтобы выиграть деловую схватку с таким гигантом, как Tesco, и провести запуск быстро, Хейли нужно было больше рабочего капитала. Поиск средств – одна из главных проблем любого бизнеса. Но для Хейли, похоже, это проблемой не было.

Собираясь на войну с Tesco

За дополнительными инвестициями Хейли обратилась еще к одному знакомому, Питеру Вуду. Выбор был удачным – Питер (и его проект esure) обладал ценным опытом и знаниями в этой области. В 1985 году он основал компанию Direct Line, а позднее в 2000 году открыл интернет-стартап esure (на котором базировалась женская страховая компания Sheilas’ Wheels). На первый взгляд инвестиции были рискованными, но Хейли уже зарекомендовала себя в работе над предыдущими стартапами и всегда выполняла свои обязательства. Этого было достаточно, чтобы Питер согласился сделать после запуска проекта еще одно вложение суммой до 30 миллионов фунтов, предназначенное для расширения и проведения широкомасштабной рекламной кампании бренда.

Хейли рассматривала и другие возможности собрать средства, но выбор одного инвестора был самым удобным вариантом. Она искала инвестора, который поддерживал бы ее бизнес и разбирался в его тонкостях, и в этом смысле esure и его владелец были идеальной кандидатурой.

Питер стал для Хейли не только инвестором, но и хорошим учителем. Она признает, что он помог ей сфокусироваться и правильно расставить приоритеты в ранние дни существования Gocompare.com. Лучшим советом, который он дал Хейли, было «не обращать внимания на красную линию, не обращать внимания на неизбежные убытки и неудачи, через которые предстоит пройти». Хейли в точности последовала этому совету.

– Когда в первый год работы мы потеряли 10 миллионов фунтов, а затем в следующем году убытки составили 8,8 миллионов фунтов, мы не были разочарованы – мы были вне себя от радости.

Энтузиазм Хейли помогал ей упорно двигаться вперед, но некоторые страховые компании по-прежнему не принимали концепцию Gocompare.com, и отношения с ними складывались непросто. Direct Line продолжала отказываться от сотрудничества и даже запустила рекламную кампанию, в которой утверждала, что сайты сравнения цен дают неточную, обрывочную и предвзятую информацию. Однако это не удержало Хейли. Сейчас более 100 страховых компаний сотрудничают с Gocompare.com, среди них Churchill и Privilege, филиалы Royal Bank of Scotland’s Direct Line (которая по-прежнему не появляется ни в одном списке страховых агрегаторов).

Любовь и ненависть

Во время работы в Confused.com Хейли получила еще один важный урок – чтобы изменить отношение публики и страхователей к новому способу получения страховки, нужно было вложить немало средств. К счастью, большую часть подготовительной работы уже проделал Confused.com, но людям по-прежнему не хватало понимания происходящих процессов. Источником просвещения стала активная (и очень запоминающаяся) телереклама. В первый год существования Gocompare.com потратил на рекламу более 2,3 миллионов фунтов, на втором году эта сумма увеличилась почти до 10 миллионов.

Как отмечает Хейли, их реклама с самых первых дней была успешной. Поначалу реклама была сосредоточена на «продвижении нашего бренда и тех брендов, которые мы сравниваем». Однако после того, как они почувствовали, что публика усвоила это послание, пришло время «немного подурачиться». Хейли уверена, что смех является одной из важных составляющих бизнеса как для сотрудников, так и для клиентов. Доказательством этого послужил следующий этап продуманной кампании и «популярность» (в прямом и переносном смысле) оперного певца Джио Компарио из рекламы Gocompare.com. Эти ролики завоевали одинаковое количество наград и как самая популярная, и как самая несносная реклама на ТВ. В 2009 и 2010 годах в ежегодном голосовании Marketing она была выбрана самой раздражающей рекламой года.

Джио Компарио, он же «человек из Gocompare», был придуман супругами Крисом и Сиан Уилкинсон, талантливыми дизайнерами, которые создали также знаменитую рекламу с девушками в розовых платьях для Sheilas’ Wheels и культовую рекламную кампанию Smash с марсианами для Cadbury.

Хейли сказала:

– На предыдущем этапе наша реклама выполнила свою задачу, дав потребителю представление о преимуществах сайтов сравнения цен. Запуская новую рекламную кампанию, мы хотели сделать так, чтобы клиент, получая письмо об обновлении страховки на машину, первым делом думал: «Gocompare!»

– Я сказала Крису и Сиан, что хочу получить незабываемую рекламу – и мы ее получили!

Хейли признает, что не все были на 100 % уверены в успехе на стадии концепта.

– Мы знали, что нашу рекламу будут показывать почти так же часто, как рекламу «Мармайт». И мы понимали, что в рекламе звучит навязчивая мелодия, которая может вызвать раздражение.

Но эта рискованная стратегия очевидно окупилась: с момента запуска рекламной компании с Джио Компарио узнаваемость бренда Gocompare.com возросла на 450 %, количество покупателей увеличилось на 60 %, а официальные рекламные ролики на YouTube получили более 1,8 миллиона просмотров, кроме того, сотни вдохновленных пользователей сделали собственные пародии на эту рекламу.

Что дальше?

В мае 2008 года Gocompare.com стал первым сайтом сравнения цен, получившим приглашение в BIBA (Британскую ассоциацию страховых брокеров). В пресс-релизе на тот момент BIBA похвалила Gocompare.com за «философию сравнения страховых продуктов согласно их релевантности запросам отдельных клиентов», что, по мнению ассоциации, полностью соответствовало принятой ею политике предоставления клиентам честной информации. Предоставить клиентам подробную информацию с самого начала было одной из целей Хейли. Этот подход и сейчас дает Gocompare.com преимущество перед конкурентами. Gocompare.com остается единственным сайтом сравнения цен с аккредитацией BIBA. На церемонии Fast Growth Business Awards 2008 года Gocompare.com был назван «одним из интересных начинаний», а в марте 2009 года стал первым в Великобритании сайтом сравнения цен, на котором можно было сравнить предложения более 100 отдельных поставщиков автомобильной страховки.

Рост был феноменальным: в 2010 году Gocompare.com пережил скачок доходов от 12 миллионов фунтов до 30 миллионов и достиг оборота в 101,5 миллиона фунтов. Для сравнения, старый бизнес Хейли Confused.com скатился с 25,7 миллионов фунтов в 2009 году до 16,9 миллионов после того, как потерял свою долю рынка (вина за это была возложена на неудачную рекламную кампанию). Однако Gocompare.com все еще далек от того, чтобы бросить вызов первому сайту сравнения цен MoneySupermarket.com.

Модель Gocompare.com хорошо зарекомендовала себя в Великобритании. Возможно, в будущем компания начнет расширение в Европу и другие страны. Однако Хейли на собственном опыте убедилась в том, что запуск новой концепции – тяжелый труд, поэтому она не торопится начинать экспансию.

– Некоторые наши конкуренты выдвинулись в Европу и начали осваивать соседние отрасли рынка, но мы пока не можем сказать, куда отправимся дальше.

Как ни иронично, занимать на этом рынке второе место гораздо легче, чем первое. Пока все напряженно следят за тем, удастся ли MoneySupermarket.com сохранить ведущие позиции, Gocompare.com продолжает двигаться по накатанному пути вперед. Но одно можно сказать точно: какими бы ни были планы Хейли на будущее, она всегда будет заботиться о том, чтобы в центре внимания находились интересы клиентов, и ее ставка на сравнение подобного с подобным окупилась с лихвой.

DROPBOX

Успех из коробки

Основатели: Дрю Хаустон (на фото слева) и Араш Фирдоуси (справа)

Возраст основателей: 24 и 21

Опыт: по собственному признанию, «компьютерные гики»

Компания основана: 2007, США

Штаб-квартира: Калифорния, США

Тип бизнеса: онлайн-хранение файлов

Иногда лучшие идеи для бизнеса появляются из простых решений мелких жизненных проблем. Задуманный в 2007 году и официально запущенный год спустя Dropbox представляет собой сервис хранения файлов в Сети, работающий по принципу облачного хранения. Он дает пользователям возможность хранить файлы и обмениваться ими на основе файловой синхронизации.

По сравнению с первопроходцами, такими как Apple, Google и Facebook, рост Dropbox был по меньшей мере ошеломляющим. При этом показатели доходов у каждого из 70 с небольшим сотрудников этой компании намного выше, чем у работников упомянутых гигантов. Несмотря на то, что 96 % из приблизительно 50 миллионов пользователей компании ничего не платят за ее услуги, прибыль Dropbox, согласно подсчетам аналитиков, в 2011 году должна составить 240 миллионов долларов. Более того, существует предположение, что компания может в два раза увеличить продажи в 2012 году, даже если у нее не появится ни одного нового пользователя, поскольку пользователи уже превышают лимит freemium.

Однако учитывая, что в начале 2012 года компания переехала в новую штаб-квартиру размером 87 000 квадратных футов, и ходят слухи, что она собирает инвестиции на сумму от 200 до 300 миллионов долларов, а стоимость компании оценивается в ошеломляющую сумму – 5 миллиардов долларов, очевидно, что Дрю и Араш могут не скромничать.

Торопливость юности

История Dropbox начинается с одаренного ребенка, который вырос в сверхуспевающего подростка. Всего в пять лет Дрю, живший тогда в пригороде Бостона, начал осваивать IBM PCJr, а вскоре после этого написал свой первый код.

Дрю вспоминает, что его мать, которая работала школьным библиотекарем, почувствовала, что сына слишком поглощает компьютер, и сделала все возможное, чтобы помочь ему наладить общение с другими детьми и не пропустить школьные годы. Однако положение изменилось, когда Дрю стал подростком. Ему было всего четырнадцать, когда он вызвался протестировать новую сетевую видеоигру. В процессе он составил подробный перечень ее недостатков с точки зрения безопасности. Это произвело впечатление на разработчиков игры, и компания наняла Дрю на должность веб-программиста в обмен на долю своих акций. В последних классах школы Дрю продолжал работать с маленькими стартапами, а в свободное от работы время писал программы.

Дрю говорит, что уже тогда знал, что хочет управлять компьютерной компанией. Но, вдохновившись книгой Дэниела Гоулмана Emotional Inteligence, он знал – чтобы компания достигла успеха, недостаточно просто быть умным. Поэтому он провел лето перед началом учебы в Массачусетском технологическом университете за чтением книг по развитию бизнеса.

– Генеральными директорами не рождаются, но об этом вам никто не скажет, – говорит Дрю, вспоминая то время. – Из журнальных статей создается впечатление, будто [основатель Facebook Марк] Цукерберг проснулся однажды утром и захотел изменить глобальный способ коммуникации, основав компанию с миллиардными прибылями. Все было не так.

Первый личный опыт в управлении Дрю получил, вступив в братство Phi Delta Theta. Он взял на себя руководящую роль в братстве исключительно ради того, чтобы получить этот опыт. Но когда члены братства разошлись в разные стороны, чтобы воплотить собственные предпринимательские мечты, Дрю остался в одиночестве. Он по-прежнему хотел основать свою компанию и учился всему, что может для этого понадобиться, но ждал, когда его осенит вдохновение. Ему нужна была идея. И она к нему пришла.

В январе 2007 года Дрю сел на автобус, направляющийся из Бостона в Нью-Йорк Сити. Он взял с собой лэптоп и планировал поработать за четыре часа дороги. Но когда автобус тронулся, он понял, что забыл USB-карту памяти, а без этих файлов он ничего не мог сделать. Похожие случаи происходили с ним довольно часто, но именно в этот раз в автобусе его осенило. Должен быть способ синхронизировать файлы на разных носителях через Интернет. И Дрю немедленно начал делать то, что умел лучше всего – писать код.

Движимый отчаянием

Движимый отчаянием и неудобством работы между несколькими компьютерами, Дрю хотел создать сервис, который позволял бы людям забирать свои файлы откуда угодно без необходимости пересылать вложения электронными письмами. Дрю написал демоверсию сайта. Через четыре месяца, в июне 2007 года Дрю распрощался с Бостоном и улетел в Сан-Франциско, где рассказал о своей идее Полу Грэму из пользующейся большим уважением фирмы Y Combinator, которая вырастила немало стартапов. Пол посмотрел демонстрационную версию Dropbox, которую Дрю вывел в Интернет, и очень заинтересовался.

Модель, которую представил на рассмотрение Дрю, была простой: Dropbox делает доступными все ваши важные файлы, в какой бы точке мира вы ни находились. Файлы синхронизируются с помощью облачной технологии, их можно вызвать с любого компьютера или телефона. Допоздна засиделись в офисе? Просто переложите файл, над которым вы работали, в свою папку в Dropbox, а дома снова откройте его и продолжайте работу. Dropbox давал возможность навсегда забыть о картах памяти и перестать ломать голову, вспоминая, где лежат ваши файлы.

Дрю написал программу, которую пользователи могли бесплатно загрузить и установить на свой компьютер. Она создавала в компьютере пользователя специальную папку. Все, что добавлялось в эту папку, автоматически сохранялось на всех компьютерных устройствах пользователя, а также на сайте Dropbox. Настоящая инновация, однако, состояла в социальном аспекте новой программы: пользователи могли пригласить друзей просмотреть содержимое своей папки в Dropbox. Это было важно для многих пользователей, в первую очередь для подростков, которые хотели делиться друг с другом музыкой, или для бизнесменов, которые совместно с коллегами и клиентами обсуждали текущие проекты.

В конечном итоге все вращалось вокруг бизнес-модели freemium. За регистрацию в Dropbox пользователи ничего не платили, и сразу после подписки новый пользователь получал 2 Гб файлового пространства. Дрю знал, что это привлечет людей. Но Дрю также знал пользователей Интернета и знал, что они быстро потратят эти 2 Гб. На этом этапе Dropbox предлагал пользователям апгрейды до 50 Гб и 100 Гб за ежемесячную плату в 10 долларов и 20 долларов соответственно.

У проекта был огромный потенциал. Пол Грэм остался под большим впечатлением. От имени Y Combinator Пол согласился инвестировать в этот проект 15 000 долларов, чтобы подтолкнуть развитие бизнеса и перевести его на следующий уровень. Сумма была скромной, но Y Combinator, как правило, предлагала стартапам не слишком много денег: по мнению Пола, после того как Интернет стал общедоступным и появления множества бесплатных программ, стоимость запуска IT-компании значительно снизилась. Кроме денег фирма Пола предложила консультации и возможность наладить связи. Но здесь был один нюанс – Пол настаивал на том, что для запуска проекта Дрю необходим деловой партнер.

Дрю не пришлось долго искать подходящего кандидата. Все происходило быстро. Он отшлифовал демоверсию Dropbox и решил показать ее своему другу, также студенту Массачусетского технологического института Арашу Фирдоуси. На Араша проект произвел такое впечатление, что он отчислился из института – всего за один семестр до выпускных экзаменов, – чтобы помочь Дрю воплотить идею Dropbox в жизнь.

С поддержкой Араша и деньгами Пола в банке Дрю получил все, что нужно, чтобы двигаться вперед. 15 000 долларов он вложил в аренду квартиры и покупку компьютера Mac, за которым проводил по 20 часов в сутки. Он занимался обратной разработкой программы, пытаясь добиться того, чтобы приложение Dropbox работало на любых компьютерах, а также на множестве других устройств – смартфонов и планшетов. Прошло еще три месяца, и Дрю и Араш получили приглашение на встречу, которая придала бизнесу дополнительное ускорение и навсегда изменила их жизнь.

После встречи в Y Combinator к Арашу, сыну иранских беженцев, подошел человек, который заговорил с ним на фарси. Это был Пейман Нозад, знаменитый инвестор эпохи доткомов, вкладывавший средства в такие стартапы, как PayPal.

Нозад познакомился с молодыми предпринимателями и проникся их планами. Он убедил их мыслить более масштабно и начал представлять их своим знакомым, рассказывая инвесторам, что они уже получают предложения от венчурных фирм.

– В сущности, он был нашим сутенером, – шутит Дрю.

Эта тактика сработала. В сентябре 2007 года партнеры отправились на встречу с представителями Sequoia Capital, знаменитой фирмы, которая вкладывала деньги в интернет-гиганты Google и Yahoo!. Дрю и Араш рассчитывали всего на несколько сотен тысяч долларов и вспоминают, что слегка занервничали, когда в ходе встречи стало ясно, что речь пойдет о более крупных суммах.

– В пятницу днем мы вошли в офис Sequoia. Там на стенах висели оригиналы акционерных сертификатов Apple и Cisco. Это выглядело просто устрашающе, – пишет Дрю. – Я подумал: «Боже мой, я же сопляк по сравнению с ними, что я здесь делаю?»

Шанс всей жизни

Справившись с волнением, партнеры провели презентацию, и на следующий день к ним домой пришел легендарный инвестор Майкл Моритц, который тоже слышал их выступление. Последовала еще одна встреча – на этот раз ужин с инвестором Самиром Ганди, – на которой впервые зашла речь о конкретных цифрах. Майкл посоветовал своим партнерам не тянуть с этой сделкой, и Самир подтвердил, что они собираются вложить в Dropbox 1,2 миллиона долларов.

– Еще через несколько дней мы получили электронное письмо от Sequoia: у нас запрашивали реквизиты для перевода денег, – продолжает Дрю. – Мы с Арашем просто посмотрели друг на друга. Мы подумали: «Будет очень неловко, если мы начнем – или быстро закончим – это дело, так и не узнав, каково это, когда на твоем счету лежит миллион долларов».

Дрю со смехом вспоминает, как они бросились в банк, чтобы выяснить, можно ли вообще положить на счет такую огромную сумму.

– Сложно описать чувство, когда заходишь через Интернет в свой банковский аккаунт, раз за разом жмешь на кнопку «Обновить» и наблюдаешь, как баланс на счету увеличивается от 60 долларов до 1,2 миллионов, – пишет Дрю. – У вас действительно есть 1,2 миллиона. И теперь только вы решаете, как его использовать.

Вскоре денег стало еще больше. В целом Дрю и Араш собрали 7,2 миллиона долларов от Sequoia Capital, Пола Грэма из Y Combinator, Accel Partners и нескольких других крупных инвесторов, в том числе Amidzad (фирма Нозада) и братьев Али и Хади Партови, которые в 2009 году продали компании MySpace свой стартап iLike.

По словам Дрю, у всех остальных файлохранилищ в то время были проблемы с доступностью Интернета, хранением крупных файлов и программными ошибками. Dropbox первым преодолел все эти трудности. Пожалуй, самым важным нововведением стало сохранение истории правок – таким образом файлы, удаленные из папки Dropbox, можно было восстановить с любого из синхронизированных устройств пользователя. Старые версии хранятся 30 дней, однако пользователь может купить опцию Pack Rat, которая дает возможность сохранения неограниченной истории правок. Кроме того, история правок опирается на кодовую технологию, которая дает возможность сохранить пропускную способность и скорость. Если пользователь вносит изменения в файл, Dropbox при синхронизации загружает только те элементы, которые подверглись изменению, а не весь файл целиком.

– Я знал, что многие компании пытаются решить эту проблему с различных сторон, – позднее сказал Моритц в интервью журналу Forbes. – Среди них были очень большие компании. Но я готов был поручиться, что у этих ребят хватит ума и выносливости, чтобы опередить всех остальных.

Тонкая настройка

Следующим шагом для партнеров стала отладка модели, которую они наконец представили в марте 2008 года в приватном бета-запуске видео на сайте социальных новостей Digg.

После демонстрации видео Дрю и Араш надеялись получить около 15 000 запросов на регистрацию от пользователей и были ошеломлены, когда с просьбой протестировать их сервис обратились 75 000 человек.

Не желая рисковать (если 75 000 человек разом станут проверять работу все еще неидеально отлаженной программы, какая-то часть обязательно останется недовольна), Дрю тщательно выбрал группу пользователей, которые должны были протестировать Dropbox, и разослал им личные приглашения. Стратегия имела успех и привела на сайт десятки тысяч новых пользователей, к которым компания добавила еще около 300 000 новых пользователей через недавно запущенное приложение для iPhone.

С помощью социальных сетей Twitter и Facebook команда Dropbox почти мгновенно привлекла еще 50 000 пользователей. Дрю и Араш также использовали Google AdWord, чтобы распространить информацию более целенаправленно и создать вирусный импульс среди внимательной и отзывчивой аудитории.

Вкратце, по словам Дрю, их стратегия раннего роста была простой: прийти туда, где собираются первые последователи, и привлечь к себе внимание. Dropbox добился этого с помощью приватного бета-запуска и в дальнейшем продолжал стратегию завоевания пользователей в своей нише.

Партнеры также не забывали внимательно следить за прессой. Зная о занятости журналистов, они помогали им найти нужную точку зрения при освещении их истории. Это также было частью вирусного импульса Dropbox. Основатели лично встречались с журналистами, а на странице Dropbox всегда был полный список медиа-ресурсов, которые писали о сайте.

Кроме того, Дрю и Араш приняли еще одно важное решение: лучше Dropbox будет делать одну-две вещи хорошо, чем множество вещей кое-как. Они неустанно трудились над тем, чтобы их сервис был для пользователей как можно более простым и понятным, и открыто просили оставлять отзывы и пожелания о его работе. Простота использования и реферальная программа, которая увеличила количество зарегистрированных пользователей примерно на 60 % в первый год, в конце концов помогли Dropbox преодолеть рубеж в 1 миллион пользователей.

Использовать в качестве визитной карточки видео на социальном сайте Digg было несколько необычным ходом. Дрю признает, что сейчас они уже не могли бы так поступить. Но в те времена люди, которых они пытались привлечь на свой сайт, были страстными фанатами Web 2.0 и собирались на сайтах наподобие Digg и Reddit – сам Reddit был стартапом уже знакомого Y Combinator.

Желание выйти на мировую арену

По совету инвесторов Dropbox наконец произвел официальный запуск сайта позднее в 2008 году на всемирном конкурсе стартапов – конференции TechCrunch50. На это мероприятие были приглашены пятьдесят предпринимателей, победитель должен был получить 50 000 долларов. Конференцию спонсировала Sequoia Capital, один из ключевых инвесторов Dropbox, которая считала, что для молодой компании это шанс сделать себе имя.

Dropbox не выиграл конкурс, но в ходе мероприятия получил достаточно широкую известность. Когда компания официально начала работу, в ней было всего девять сотрудников: восемь инженеров, которые следили за работой серверов и отвечали на запросы клиентов, и один дизайнер. При этом количество пользователей сайта давно превысило 1 миллион.

До конца 2008 года Дрю, Араш и их маленькая команда работали круглые сутки, вычищая программные ошибки и доводя до совершенства мелкие детали, вплоть до оттенков логотипа компании. Количество зарегистрированных пользователей продолжало расти и увеличилось в этом году в десять раз. Той осенью Dropbox благополучно пережил экономический спад – этому способствовало небольшое количество сотрудников, ограниченные расходы и то, что сервис был в основном бесплатным. К апрелю 2009 года у них было уже 10 миллионов пользователей. Инвесторы Хади и Али Партови в своем скромном офисе учили Дрю и Араша, как набирать талантливый персонал и наиболее эффективно рекламировать свои услуги.

Оглядываясь назад, Дрю говорит, что маркетинг был основной проблемой компании в первый год существования.

– Мы совершенно в этом не разбирались, – вспоминает Дрю. По его словам, они понимали, что сделали отличный продукт, но самой сложной задачей было продать продукт, который решал проблему, о существовании которой многие не задумывались.

Дрю и Араш не хотели полагаться на маркетинговую фирму. Ничто так не убивает интерес покупателей, как преувеличенно бодрая глянцевая реклама. Вместо этого они обратились к своим пользователям. Исследования показали, что пользователи Dropbox очень лояльно относятся к фирме, поэтому Дрю и Араш предложили 250 Мб дополнительного файлового пространства каждому, кто даст на них ссылку.

– Своим ростом мы обязаны в основном устным рекомендациям пользователей и вирусной рекламе. Поэтому бесплатные пользователи для нас по-прежнему ценны: мы растем быстрее, и они приводят больше платежеспособных клиентов, – объясняет свою стратегию Дрю. Этот ход был таким успешным, что 25 % новых зарегистрированных пользователей по-прежнему приходят в Dropbox именно этим путем.

Проблемы с конфиденциальностью и проблемы с общественностью

Кроме этого компания столкнулась еще с несколькими неизменно актуальными проблемами. Dropbox критиковали за то, что он предоставляет площадку для деятельности нарушителей авторского права. В результате сайту пришлось изменить свои правила в соответствии с Digital Millenium Copyright Act, установив систему уведомления и удаления файлов, заподозренных в нарушении авторских прав. Чтобы соблюдать эти условия, Dropbox оставил за собой право удалять любые файлы из аккаунта пользователя в ответ на жалобу о нарушении со стороны владельцев авторских прав.

Компания также была вынуждена отвечать на претензии о том, что ее сотрудники имеют неограниченный доступ к файлам пользователей. Вопросы, связанные с сохранением конфиденциальности и политикой безопасности, накалились до предела, когда в Федеральную Торговую комиссию поступила жалоба на Dropbox касательно одной из систем сайта, которая проверяла, загружался ли подобный файл другими пользователями. По утверждению заявителя, установление этой связи открывало файлы пользователя для вторжения. В ответ Dropbox усилил меры безопасности и прояснил условия оказания услуг.

Однако это была лишь вершина айсберга. Быстрый рост Dropbox привел к расширению команды сотрудников до 20 человек, которые должны были справляться со всеми запросами и жалобами, поступавшими от пользователей платных аккаунтов в 175 странах. К 2010 году команда выросла до 60 человек, и Dropbox начал запуск новых сервисов, ориентированных на бизнес – были представлены Dropbox for Teams и новая опция хранения информации объемом 1 Тб.

По мере расширения Dropbox Дрю стал посвящать все меньше времени написанию кодов и все больше – традиционным обязанностям генерального директора, управлению и работе с людьми. Стереотипная офисная жизнь не привлекала Дрю. Он хотел создать новую корпоративную структуру и для этого разделил инженеров Dropbox на маленькие команды. При этом тысячами серверов компании управляли всего три менеджера.

По предварительным данным, компания собирается расширить штат сотрудников с 70 до 400 человек, и в свете этого крупнейшей проблемой для Dropbox становится система внутренней коммуникации – раньше донести до сотрудников распоряжения руководства можно было, просто окликнув нужного человека через всю комнату. Для Дрю и Араша, которые всего несколько лет назад писали коды в маленькой общей квартирке в Сан-Франциско, времена совершенно изменились.

Возможно, переломным моментом для Дрю, после которого стало ясно, как далеко он на самом деле зашел, стал декабрь 2009 года, когда он получил приглашение на встречу со своим героем Стивом Джобсом.

Встреча произошла в офисе Apple в Купертино. Стив был заинтересован в покупке маленького стартапа, и после обмена любезностями сделал свое предложение. Но Дрю ответил ему отказом. Он весьма польщен, но он не продает компанию. Он хотел вырастить ее самостоятельно. И судя по тому, что еще через несколько месяцев количество пользователей Dropbox перешло за отметку 25 миллионов, а сейчас приближается к 50 миллионам, Дрю держит прямой курс на достижение своей мечты.

Что дальше?

Достигнув порога в 25 миллионов пользователей, Dropbox заключил соглашения с мобильным оператором Softbank и производителем мобильных устройств Sony Ericsson, чтобы привлечь больше потребителей из Азии и Европы. В 2011 году количество пользователей компании превысило 50 миллионов. Дрю и Араш продолжают строить смелые планы.

В августе 2011 года партнеры пригласили представителей семи ведущих венчурных фирм Силиконовой долины в свой офис для переговоров. Предложения о дальнейших инвестициях должны были поступить к следующему вторнику. Как сообщил в интервью один из работников компании, в понедельник незадолго до полуночи директор по развитию бизнеса Dropbox выразил обеспокоенность тем, что пока получено только одно предложение, и предложил Дрю и Арашу продлить инвестиционный раунд.

Но Дрю отказался. Он видел инвесторов насквозь и, в точности как он предполагал, все остальные фирмы явились с предложениями во вторник утром. В итоге в сентябре они заключили гигантскую сделку с Index Ventures, Sequoia, Greylock, Golden Sachs, Benchmark Capital, RIT Capital Partners и Accel Partners, которая принесла компании 250 миллионов долларов и подняла ее оценочную стоимость до 4 миллиардов долларов. Согласно Forbes, 15 % акций компании, принадлежащие Дрю, оцениваются примерно в 600 миллионов долларов.

Быстрый рост Dropbox привел к тому, что компанию назвали пятым по стоимости сетевым стартапом, сразу за такими светилами, как Facebook, Twitter, Zynga и Groupon. Аналитики отмечают, что люди хранят в Dropbox больше файлов, чем пишут постов в Twitter.

Дрю, который остается генеральным директором компании, сказал, что представляет себе день в не столь отдаленном будущем, когда возможности Dropbox значительно расширятся. Например, он сможет не просто хранить фотографии, а считывать метаданные и информацию о месте, где было сделано фото, чтобы затем проиндексировать его и позволить пользователям выбрать другие фотографии, сделанные в радиусе 20 миль от этого места. Не приходится сомневаться в том, что Дрю, которого журнал Business Week называет самым выдающимся молодым предпринимателем в области технологий, достигнет не только этого, но и много большего.

GOOGLE

Организовать мировую информацию

Основатели: Сергей Брин (на фото слева) и Ларри Пейдж (справа)

Возраст основателей: 24 и 25

Опыт: Стэнфордский университет, кандидаты наук в области информатики

Компания основана: 1998, США

Штаб-квартира: Калифорния, США

Тип бизнеса: поисковая машина

Google. Мы все знаем это имя и пользуемся этим сайтом, пожалуй, больше, чем любым другим. Мы знаем и то, что он исключительно успешен и что его основатели стали миллиардерами. Но как ни странно, в 1999 году большинство из нас о нем даже не слышали, не говоря уже о том, чтобы им пользоваться. История роста Google оказалась более стремительной и впечатляющей, чем у самых знаменитых бизнес-проектов мира.

Рождение PageRank

Впрочем, Google не всегда был золотым дном. Откровенно говоря, его основатели Ларри Пейдж и Сергей Брин поначалу даже не представляли, как заработать с помощью своего сайта.

Партнеры встретились в Стэнфордском университете, где весной 1995 года оба готовились получить престижную степень кандидата наук в области информатики. Расположенный в Силиконовой долине Стэнфорд уже прославился как колыбель знаменитых технологических компаний, таких как Hewlett-Packard и Sun Microsystems. Академическая среда поощряла самостоятельную предпринимательскую деятельность. Университетский отдел технологического лицензирования предлагал технологические ресурсы, консультации и помощь в процессе патентования изобретений, помогая студентам коммерциализировать их исследовательские проекты в обмен на долю акций бизнеса. Кроме того, он располагался на расстоянии броска камня от Сэнд Хилл Роуд, где базировались самые известные венчурные компании Америки.

Сергей и Ларри выросли в окружении науки и техники. Отец Ларри одним из первых получил степень в области информатики в университете Мичигана. Его мать была консультантом по базам данных и имела степень магистра информатики. Сергей родился в Москве и переехал в США вместе со своими родителями. Его мать работала в НАСА, а отец был профессором математики в университете Мэриленда. Сергей получил степень бакалавра в области математики и информатики в университете Мэриленда в возрасте 19 лет, а Ларри в старших классах школы построил работающую модель струйного принтера из кубиков Лего. К моменту встречи оба они прекрасно разбирались в компьютерах. В Стэнфорде между ними завязалась крепкая дружба, которую подогревала общая любовь к академическим спорам и рассуждениям.

В Интернете в то время существовало несколько примитивных поисковых инструментов, но обращаясь к ним, пользователь обычно получал тысячи не отсортированных по релевантности результатов. Чтобы решить эту проблему, однокурсники из Стэнфорда Джерри Янг и Дэвид Фило разработали Yahoo!. Они набрали команду редакторов, чтобы смонтировать веб-директорию, и изо всех сил пытались не отставать от стремительно растущей Всемирной паутины. Убежденный в том, что есть способ лучше, Сергей, который специализировался на извлечении нужной информации из больших объемов данных, объединил усилия с Ларри, который изучал ведущую поисковую машину Alta Vista. Ларри, никогда не страдавший от недостатка амбиций, решил закачать в свой компьютер весь Интернет, чтобы изучить релевантность ссылок, которые не принимала во внимание Alta Vista. Проект занял намного больше времени, чем ожидалось, и каждый раз, когда они высылали поискового робота для загрузки данных из Сети, это обходилось факультету информатики примерно в 20 000 долларов, – но попытка того стоила.

Они пришли к выводу, что мерой популярности сайта было число ведущих на него ссылок. Более того, они решили, что существует возможность измерить авторитетность ссылки. Например, если сайт ВВС (который сам по себе получает большое количество трафика и на который ведет множество ссылок с других ресурсов) дает ссылку на ваш веб-сайт, такая ссылка будет более авторитетной, чем ссылка с менее популярного сайта. Ларри назвал алгоритм, разработанный для установления этой иерархии, в свою честь – PageRank. Добавив его к традиционным методам поиска (сопоставлению ключевых слов поиска со словами на страницах сайта), партнеры разработали поисковую машину, которая выдавала результаты с высокой точностью соответствия запросу пользователя. Так зародился Google.

В поисках покупателя

Однако основатели не собирались строить на этом собственный бизнес. Оба происходили из академической среды и гораздо больше радовались тому, что нашли потрясающий материал, который мог лечь в основу диссертации. Они разработали прототип своей поисковой машины и назвали ее BackRub. В 1997 году это название сменилось на Google. Термин возник из игры слов на основе математического термина гугол (googol), обозначающего число, записанное с помощью единицы со ста нулями – оно символизировало бесконечное количество информации в Сети. Неустанно работая в своей комнате в кампусе, Ларри и Сергей представили свое творение на суд остальных студентов Стэнфорда через университетскую сеть Интранет. Оно мгновенно завоевало популярность среди постоянно ищущих разнообразную информацию студентов, устные рекомендации распространялись как пожар – пользователи вскоре убедились, насколько быстрее этот поисковик и насколько более релевантные ссылки он выдает.

Не желая надолго отвлекаться от своей научной работы, но уверенные в том, что они создали нечто далеко опережающее все, что было в то время доступно, партнеры попытались продать свою технологию за 1 миллион долларов Excite, Yahoo! затем лидеру рынка Alta Vista, а после решили запатентовать ее. Поразительно, но все эти компании упустили свой шанс. Поиск не предоставлял никаких очевидных способов получения прибыли, а поставленная Google цель выдавать результаты за долю секунды не делала его привлекательным для рекламодателей. Сергей и Ларри были уверены, что изобрели нечто по-настоящему нужное людям. У них не оставалось выбора, кроме как последовать совету одного из основателей Yahoo! Дэвида Фило и вывести Google на рынок самостоятельно.

Прислушиваясь к отзывам своих товарищей по университету, они отладили свое изобретение, прежде чем отправиться на поиски инвестиций для расширения. В августе 1998 года они встретились с частным инвестором Энди Бехтольшаймом, одним из основателей Sun Microsystems, который продал бизнес Cisco за сотни миллионов долларов. Несмотря на то, что у Сергея и Ларри не было четко прописанной бизнес-модели, Бехтольшайм был так захвачен идеей, что не сходя с места выписал Google, Inc чек на сумму 100 000 долларов, попутно вынудив партнеров зарегистрировать компанию. Так Google появился на свет.

Расширение

Особенно впечатлило Бехтольшайма намерение Сергея и Ларри полагаться в продвижении бренда только на качество своего продукта и устные рекомендации пользователей, вместо того чтобы тратить огромные суммы на рекламу. Деньги они планировали вложить в техническое и программное обеспечение, чего ранее не делала ни одна компания. С самого начала Сергей и Ларри были исключительно продвинутыми компьютерными пользователями. Они скачивали, классифицировали и проводили поиск в Интернете, используя несколько компьютеров, которые самостоятельно собрали из деталей и соединили в сеть. На этих компьютерах работали созданные ими лично программы и алгоритмы, которые собирали и ранжировали интернет-страницы. Они намеревались и дальше двигаться в этом направлении, расширяя компанию путем присоединения к сети все новых и новых компьютеров, и следить за тем, чтобы молниеносный поиск не отставал от растущего числа сайтов и пользователей.

Вслед за Бехтольшаймом поддержку начинающим предпринимателям оказали друзья и родственники, которым удалось сообща собрать 1 миллион долларов. Некоторое время партнеры вели дела из гаража и тогда же наняли первого сотрудника, затем в 1999 году перебрались в офис в Калифорнии. Упоминание в списке 100 ведущих сайтов журнала PC Magazine вызвало огромный приток пользователей, и вскоре после этого Google обрабатывал более 500 000 поисковых запросов ежедневно.

Чтобы поддерживать работу на должном уровне, необходимо было постоянно вкладывать средства в техническое обеспечение, и вскоре команда была вынуждена искать дополнительного финансирования. К счастью для них, экономический климат сыграл им на руку. История Google разворачивалась на фоне бурного роста (и последующего обвала) доткомов. На волне шумихи, вызванной выпуском на фондовую биржу производителя интернет-браузера Netscape в 1995 году, в результате которого после первого дня торгов компания была оценена в 3 миллиарда долларов, биржевые маклеры Уолл-стрит рыскали в поисках новых успешных интернет-предприятий.

В 1999 году Google заключил сделку с двумя самыми престижными венчурными фирмами мира, расположенными на Сэнд Хилл Роуд в Силиконовой долине: Sequoia Capital, которая финансировала Yahoo! и Kleiner Perkins Caulfield & Byers, которая спонсировала Amazon и многие другие компании. Знаменитые венчурные капиталисты приняли беспрецедентное решение и согласились вложить в Google равные суммы, при этом ни один из них не получал контрольный пакет акций. Обе стороны так стремились использовать свой шанс и поддержать инновационный проект (несмотря на то, что успешной бизнес-модели у него по-прежнему не было), что вложили каждая по 12,5 миллионов долларов. При этом Сергей и Ларри сохраняли за собой руководящие должности в созданной ими компании – это условие даже не обсуждалось.

Выход на мировую арену

На волне поднявшейся шумихи Google сделал гигантский скачок в развитии. Ларри и Сергей продолжали строить серверы из запчастей от недорогих персональных компьютеров и складывали их один на другой, чтобы выжать все возможное из пространства информационного центра, за аренду которого платили. На этой стадии они планировали получать доход, продавая лицензию на свою поисковую технологию другим партнерам. Однако это не приносило достаточной прибыли, и они начали рассматривать другие способы превратить растущую поисковую машину в рентабельный бизнес.

Поначалу они сомневались, стоит ли приглашать на сайт рекламодателей, поскольку не были уверены, сочтут ли тогда пользователи результаты поиска непредвзятыми. Сергей и Ларри твердо решили, что никогда не будут брать у компаний плату за возможность занять первые строчки в списке результатов, как это делали другие поисковые машины. Они нашли компромисс, которому предстояло совершить революцию не только в их собственном бизнесе, но и в бизнесе конкурентов, и во всей мировой рекламной индустрии. Идея заключалась в следующем: когда кто-то вводил поисковый запрос, на небольшой боковой панели рядом с самыми авторитетными результатами естественного поиска появлялась релевантная поиску текстовая реклама.

Вскоре это переродилось в современную модель платы за клик – Google получал деньги каждый раз, когда пользователь щелкал на одну из «спонсированных ссылок». Расценки за клик устанавливалась рекламодателем в ходе честного автоматизированного онлайн-аукциона.

Это особенно хорошо сработало по нескольким причинам: для рекламодателя процесс был исключительно простым и быстрым; можно было опробовать работу схемы, не тратя при этом много денег (этот метод требовал гораздо меньше затрат, чем любая другая реклама); рекламодатели получали возможность появиться перед высоко таргетированной аудиторией; реклама оставалась бесплатной, пока кто-нибудь не щелкал на спонсированную ссылку; было легко измерить, насколько она успешна; и наконец, она работала. Пользователи щелкали на рекламные ссылки, а рекламодатели получали превосходные результаты.

В 2000 году основатели наняли на должность исполнительного директора д-ра Эрика Шмидта, который должен был взять на себя повседневные обязанности по управлению бизнесом. И хотя поначалу Сергей и Ларри колебались, опасаясь потерять контроль над созданной ими компанией (в конце концов, это было одним из условий инвестиций, на которое они неохотно согласились), назначение Шмидта оказалось исключительно удачным шагом. В частности, его деловой опыт сыграл ключевую роль в международном расширении Google. Он почти сразу указал на то, что 60 % поисковых запросов исходят из-за пределов США, но доход от зарубежных рекламодателей при этом составляет всего 5 %. Поиск на иностранных языках к этому моменту уже был доступен, и компания в прямом смысле работала на мировую аудиторию, однако извлечь из этого прибыль еще только предстояло. Под руководством Шмидта отделения Google открылись в Лондоне, Гамбурге, Токио и Торонто. Доходы резко взмыли ввысь.

Официально миссией Google является «организация мировой информации и предоставление универсального доступа к ней и права пользования ею». Не самый скромный запрос! По мере роста доходов Google начал добавлять новые функции, направленные на достижение этой цели. К 2004 году к основной поисковой машине присоединилась огромная библиотека изображений Google Images, а также Google News, сервис, собиравший истории на любую конкретную тему со всего мира. Кроме того был представлен почтовый сервис Gmail.

Выпуск акций

В августе 2004 года основатели неохотно выставили поисковую машину на фондовую биржу NASDAQ, собрав 1,2 миллиарда долларов. Выход на IPO был на самом деле последним, чего хотели Сергей и Ларри. Пережить кризис доткомов им помогла именно независимость, кроме того, они сомневались, стоит ли делать финансовую историю компании достоянием конкурентов.

До 2004 года аналитики серьезно недооценивали, насколько на самом деле успел разрастись поисковый гигант, и Google меньше всего хотелось, чтобы весь мир узнал, сколько именно денег они зарабатывают, или подробности о том, каким образом они это делают. Однако у них было так много инвесторов, что согласно законам США они обязаны были обнародовать свою финансовую отчетность. Учитывая, что утаить шила в мешке все равно не удалось бы, они почувствовали, что будет благоразумнее вывести компанию на IPO и выплатить солидное вознаграждение своим первых сотрудникам и инвесторам.

Но незадолго до IPO совпадение ряда факторов понизило цены на акции Google. Прежде всего компании пришлось разбираться с критикой со стороны конкурента Overture, филиала их крупнейшего соперника Yahoo!. Overture первой разработала идею продажи рекламы на странице с результатами поиска по принципу платы за клик и обвинила Google в нарушении ее патентного права. Понимая, что судебное разбирательство незадолго до первого выхода компании на фондовую биржу отрицательно повлияет на ее имидж, основатели Google передали Yahoo! акции стоимостью 2,7 миллиона долларов по внесудебной договоренности.

Кроме того, недавний выход на рынок электронной почты сервиса Gmail вызвал бурю противоречий. Основатели хотели предложить пользователям новую удобную функцию – используя поисковую технологию, вы могли легко найти сохраненное в Gmail послание, кроме того, Google предлагал огромное по тем временам пространство для хранения переписки – 1 Гб. Однако планы получать прибыль с помощью контекстной рекламы, которая генерировалась путем сканирования писем и сопоставления рекламы с ключевыми словами, вызвали решительный протест со стороны защитников конфиденциальности.

Сочетание этих факторов привело к тому, что на IPO каждую акцию Google оценили всего в 85 долларов. Но вскоре все переменилось. Несмотря на эти неприятности, стоимость акций Google к концу первого дня торгов выросла до 100 долларов, повысив оценочную стоимость компании до 23,1 миллиардов долларов. Сотрудники недавно открывшихся предприятий в Силиконовой долине нередко получали долю акций в счет заработной платы – это помогало сократить расходы компании, которая пока не достигла рентабельности. После выхода на IPO это сделало первых работников Google миллионерами.

Своим феноменальным ростом Google отчасти обязан созданной им формуле AdSense, которая позволяет другим сайтам устанавливать у себя поисковое окошко Google. Когда пользователь щелкает на контекстную рекламу, предложенную Google, партнерский веб-сайт получает часть тех денег, которые рекламодатели уплачивают Google. AdSense пользовался огромной популярностью на других веб-сайтах, в том числе на таких гигантах, как AOL и New York Times. AdSense отличает характерный для Google прогрессивный подход и уверенность в том, что сотрудничество с конкурентами помогает расширить рынок в общих интересах.

Дальнейший рост

Google воспользовался своим успехом, чтобы сделать ряд значительных приобретений. Так, в октябре 2006 года за 1,65 миллиона долларов был выкуплен видеофеномен YouTube, а в апреле 2007 года – рекламная сеть Doubleclick. Последняя была куплена за 3 миллиарда долларов, что увеличило долю на рынке графической рекламы в Интернете.

Основные принципы компании всегда играли ключевую роль в истории ее успеха, так же как стремление основателей сделать Google отличным местом работы. Девиз компании «Будь добрее» и необычная корпоративная культура, которую создали Сергей и Ларри, знамениты на весь мир. В калифорнийской штаб-квартире Google в распоряжении сотрудников находятся всевозможные приспособления для отдыха – бильярдные столы, бассейны и волейбольные площадки, кроме того, сотрудники получают бесплатное питание ресторанного класса.

Программистов активно поощряют использовать 20 % своего времени для работы над собственными проектами. Результатами этой инициативы стали Google News и сервис онлайн-покупок Froogle. Сейчас представительства Google открыты по всему миру, и в каждом из них царит та же креативная атмосфера. В результате компания еженедельно получает более 1300 резюме от желающих устроиться на работу.

Ни одной компании за всю историю не удавалось достичь такого уровня узнавания бренда без огромных затрат на рекламу и маркетинг.

Что дальше?

На пике успеха в 2007 году акции Google продавались по цене 741,80 долларов за штуку, однако цена начала падать на волне опасений о том, что прибыль от рекламы снижается (газеты сообщали о том, что все меньше пользователей щелкает на спонсированные рекламные ссылки). Однако Google, верный себе, опроверг эти претензии и с января по март 2008 года получил 5,1 миллиарда долларов дохода, при этом чистая прибыль составила 1,3 миллиарда долларов.

В апреле 2011 года одна акция Google стоила уже 577 долларов. Рыночная капитализация компании (текущая стоимость всех акций) в то время достигла ошеломляющей суммы – 185,6 миллиардов долларов. Годовая прибыль за 2010 год лишь немного не дотягивала до 30 миллиардов долларов.

Сегодня сайт Google ежедневно обрабатывает сотни миллионов поисковых запросов. Домашняя страница Google сохранила простоту дизайна, несмотря на то, что добавление флэш-заставок могло бы послужить неплохим источником дополнительного дохода. В результате страница быстро загружается (и пользователи, несомненно, это ценят). По современным оценкам сеть Google состоит более чем из 500 000 серверов. Сотрудники по-прежнему собирают вручную компьютеры, с помощью которых производится поиск. Вычислительную мощность Google пока не удалось превзойти ни одной другой компании.

В 2011 году Google объявил о том, что Эрик Шмидт оставляет должность исполнительного директора, и на этот пост возвращается Ларри. В последние десять лет Эрик, Ларри и Сергей сообща весьма успешно управляли компанией, но в своем блоге Ларри сообщил, что они договорились «прояснить свои индивидуальные роли, чтобы иметь на высшем уровне компании четкое распределение обязанностей и ответственности».

Не вполне ясно, что вызвало эти перемены, но одно можно сказать точно: Google продолжает расти и развиваться.

Выражаем благодарность коллективу авторов:

ASOS Джорджина-Кейт Адамс

Cheapflights Сэм Торп

Dropbox Джефф Майер

eBay Ким Бенджамин

Electronic Arts Кэрол Тайс

Etsy Кэрол Тайс

Flickr Гарет Платт

Gocompare.com Маркус Остин

Google Стив Уэлстед

Groupon Кэрол Тайс

LinkedIn Ким Бенджамин

Made.com Тревор Клоусон

Match.com Райан Платт

Mind Candy Гарет Платт

MoneySupermarket.com Лианна Славин

Mumsnet Ким Бенджамин

Neon Play Райан Платт

The NET-A-PORTER Group Limited Маркус Остин

Pixar Кэрол Тайс

Spotify Гарет Платт

Trip Advisor Джефф Майер

Twitter Кэрол Тайс

Wikipedia Ким Бенджамин

Wonga Джорджина-Кейт Адамс

Zynga Кэрол Тайс

Table of Contents

Дэвид Лестер СтартUp. 25 идей успешного бизнеса

Благодарность

Введение

SPOTIFY

Найти свою нишу

Опыт решает все

Встреча великих умов

Свежие идеи

Поиск имени

Борьба за программное обеспечение

Переговоры со звукозаписывающими компаниями

Выход в эфир

Переломный момент

Следующая ступень

Великий альянс

Что дальше?

MIND CANDY

Монстры, Inc.

Первые шаги онлайн

Подготовка к игре

Начало игры

Запутанные проблемы

Возрождение монстров

Вместе собираем пазл

Монстры на свободе

Мошимонстры на старте

Что дальше?

ELECTRONIC ARTS

Победить в игре

Самая первая игра

Годы с Джобсом

Явление крокодила

Amazin’ Software в коридоре

Напряженная игра

Превращение в Electronic Arts

Неудачный момент

Годы в пустыне

Успешный прорыв

Сотрудничество с Sega

Что дальше?

ZYNGA

Сокровище в Интернете

Портрет серийного предпринимателя

В игре!

По скайпу… и в гараже

За помощью к собаке

Озарение

Удвоенная ставка на доходы

Из мафии на ферму

Ценности Zynga

Во все тяжкие

Что дальше?

NEON PLAY

Игровая сенсация

Первый бизнес

Splat the MP

В самостоятельное плавание

Первая игра

Принести домой добычу

Вопрос на 10 миллиардов долларов

Что дальше?

PIXAR

Достичь невозможного

Компьютерная графика встречается с анимацией

Время отправляться

Явление Стива Джобса

Долгое восхождение

Переход к рекламе

Прощай, железо

Злоключения «Истории игрушек»

Выпуск акций

Что дальше?

TWITTER

140 знаков, изменившие мир

История трех гиков

Привет, Odeo, и прощай

Рождение twttr

Дорога вверх

Потрясенный Техас

Рождение кита

Twitter и бизнес

Нашествие твиттерян

Новая экстренная вещательная система

Рождение бизнес-модели

Что дальше?

LinkedIn

Связи решают все

Технологический гуру

PayPal и не только

Процветание в неблагоприятном климате

Подготовка к запуску

Устные рекомендации

На подъеме

Что дальше?

MATCH.COM

Любовь онлайн

Ранние опыты

Женский вопрос

Первые шаги

Продажа концепции

Рост, рост и еще раз рост

Проблемы с инвесторами

Что дальше?

TripAdvisor

Путешествие в поисках сокровищ

Едем в отпуск

Жизнь и смерть поисковой машины

Путешествия и открытия

Ставка на пользователей

Подружиться с большим миром

Что дальше?

FLICKR

Запечатлеть момент

Брак по расчету

Рождение Flickr

Вкл\выкл

Первичная социальная сеть

Пользователи слетаются на Flickr

Монетизация монстра

Yahoo!

Постоянная эволюция

Что дальше?

WIKIPEDIA

Источник знаний

Жажда знаний

Свобода информации

Первая катастрофа

Поворотный пункт

Первые трудности

Не ради выгоды

Сбор средств

Создание информации

Бесценный источник информации

Что дальше?

MUMSNET

Материнский рынок

Вдохновляющий «отпуск в аду»

Сенсационные возможности

От расцвета к упадку

Сокращение доходов

Затянув пояса

Смена курса

Судебные неприятности

Что дальше?

GROUPON

Превращение купонов в деньги

Не теряя времени

Ближе к делу

Получи свой групон

По кочкам на хоккейной клюшке

Отрицательная реакция поставщиков услуг

Международный взрыв

Не продается

IPO или катастрофа?

Что дальше?

ETSY

Успех, созданный вручную

Маленький клиентский проект ведет к большой цели

Три месяца втроем с тремя котами

Происхождение имени

Свободный запуск

Приключения Роба, Криса и Хаима в Калифорнии

Фома неверующий

Возвращение Роба

Что дальше?

eBay

Покупательная мощность

Технологический гуру

Все, что касается Интернета

Более широкая картина

Начало роста

Первые проблемы

Всемирная экспансия

Выживает сильнейший

Что дальше?

MADE.COM

Запланированный рост

Богатство опыта

Рождение концепта

Воплощение идеи в жизнь

Веб-адрес

Обращение к покупателям

Благоприятные отзывы

Продажа через Интернет

Умная реклама

Обслуживание клиентов: самый серьезный вызов

Что дальше?

ASOS

Одежда для поколения интернет

Раскрой

Первая выкройка

Финансы и мода

Осыпающиеся края

По новым лекалам

Штопка и починка

Что дальше?

NET-A-PORTER

The NET-A-PORTER GROUP Limited Роскошь онлайн

Эврика!

Шарф, с которого начался бизнес

Сбор средств

В игру вступают дизайнеры

Роскошь онлайн

Выход онлайн

Дело на 350 миллионов фунтов

Что дальше?

WONGA

Наличные для потребителей

Выход предпринимателей

Дорога к прорыву

Власть чисел

Первый заем

Покажи мне Wonga

Избавиться от лишнего

Что дальше?

MoneySupermarket.com

Богатство опыта

Мыслить как предприниматель

Прорыв

Растущий интерес

В ногу со временем

Что дальше?

CHEAPFLIGHTS.CO.UK

Взлетая в небо

Небесная революция

Искать, а не продавать

Тетушка Агата довольна

Тактика «длинного хвоста»

Хэтт продает компанию

Заманчивые перспективы

Что дальше?

GOCOMPARE.COM

Опыт окупается

Лицом к клиентам

Запуск Confused.com

Гигантский прыжок в неизвестность

Первые шаги стартапа

Уникальный монстр

Собираясь на войну с Tesco

Любовь и ненависть

Что дальше?

DROPBOX

Успех из коробки

Торопливость юности

Движимый отчаянием

Шанс всей жизни

Тонкая настройка

Желание выйти на мировую арену

Проблемы с конфиденциальностью и проблемы с общественностью

Что дальше?

GOOGLE

Организовать мировую информацию

Рождение PageRank

В поисках покупателя

Расширение

Выход на мировую арену

Выпуск акций

Дальнейший рост

Что дальше?

Выражаем благодарность коллективу авторов: