Annotation

Сегодня успех или провал компании все больше зависит от уровня вовлеченности клиентов и сотрудников. Как пробиться сквозь информационный шум? Чем сегодня можно заинтересовать новое поколение, выросшее и буквально помешанное на играх? С одной стороны, игры часто воспринимаются как проблема, с другой – это единственная область, куда мы сами хотим быть вовлечены.

В этой книге описана совершенно новая концепция геймификации, выстроенная с учетом современных реалий. С помощью нее становится возможным на длительное время привлекать новых клиентов, мотивировать и удерживать талантливых сотрудников и добиваться успеха в условиях жесткой конкуренции.

- Гейб Зикерманн, Джоселин Линдер

- Вступление

- Часть I

- 1. Революция будет игрой

- Игра Наполеона

- Увеличьте свою аудиторию

- Если вы не способны победить их, научитесь тому, что вам поможет, – и применяйте это

- Потребитель меняется

- Как посадить самолет, не имея опыта

- Прорываться сквозь шум

- Стимулирование производительности при помощи мастерства

- Что такое геймификация

- Очки

- Бейджи (достижения)

- Уровни

- Таблицы лидеров

- Награды

- Чем геймификация не является

- Подготовка к геймификации

- 2. Геймификация как выигрышная корпоративная стратегия

- Как социальные сети уничтожают автомобили

- Стратегические подходы к геймификации

- Ориентирование на потребителя

- Создание новой штатной единицы – директора по вовлечению

- Предоставление пользователям того, чего они хотят

- Вовлечение – задача номер один

- Понимание, когда игра становится главнее

- Создание центра передового опыта и инноваций

- 3. Геймификация стратегического процесса

- Определение конца игры

- Моделирование сценариев: имитационная игра как шар предсказаний

- Создание вовлеченности

- Геймшторминг на практике

- Развитие интеллекта

- Часть II

- 4. Стимулирование производительности сотрудников

- Ekins: работа, приносящая радость

- Рядовые сотрудники

- Мотивация управленцев и высококвалифицированного персонала

- Изменение компании с помощью геймификации

- Добровольность

- 5. Вдохновение сотрудников на инновации

- Биржа и конкуренция

- Устранение разрыва в обратной связи

- Инновации будущего

- Моделирование

- Игра

- 6. Переосмысление подбора, обучения и развития персонала

- Как мухи на мед: делаем наем сотрудников увлекательным

- Геймификация карьерной лестницы: бизнес-игра Reveal от L’Oréal

- Brandstorm: инновационный подбор кадров с помощью игр в реальном мире

- Игра как первый шаг к привлечению соискателей: примеры Marriott Hotels и Domino’s Pizza

- Обучение пониманию

- Сбиваем цену на обучение

- Обучающие игры: Rise of the Shadow Specters

- Метод четырех дверей в обучении: предоставьте в игре выбор

- Геймификация процесса обучения

- Использование симуляторов для игрового обучения

- 7. Семь шагов к здоровью и хорошей форме

- Эустресс и дофамин

- World of Workcraft, или Как избавиться от стресса

- Чарли Ким и тренировки для сотрудников Nextjump

- Удивительные результаты

- Стресс-тест

- The Biggest Loser

- Ловушки мотивации здоровья и благополучия

- Все хорошо, что хорошо кончается

- Часть III

- 8. Потребительский шум: как его преодолеть

- Главное – это привлечь внимание

- Предлагайте приятные сюрпризы и развлечения

- Добавьте игровой элемент в свой бренд: пример Nike+

- Сделайте свой бренд веселее

- Привлекайте друзей своих клиентов

- Социализируйтесь

- Придумайте себе историю и расскажите ее

- 9. Как удержать внимание клиента

- Проанализируйте игровую рутину

- Создайте мощный механизм вовлечения

- Постоянно обновляйте контент

- Предлагайте качественные стимулы

- Персонифицируйте игру и дайте игрокам возможность расти

- Создайте возможности для постоянного обучения

- Превратите лояльность в деньги

- 10. Инновации методом краудсорсинга

- Изменения в поведении

- Работа с клиентами и создание сообщества: сокращение издержек и повышение качества

- Создание и внедрение инноваций

- Разработка новой продукции

- 11. Заключение

- Читайте и играйте. Ключи к тестам

- Глава 1

- Глава 2

- Глава 3

- Глава 4

- Глава 6

- Глава 9

- Благодарности

- Узнайте больше с помощью приложения The Gamification Revolution

- Об авторах

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

Гейб Зикерманн, Джоселин Линдер

Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов

Gabe Zichermann

Joselin Linder

The Gamification Revolution

How Leaders Leverage

Game Mechanics to Grush the Competition

Copyright (c) 2013 by Gabriel Z Inc. and Joselin Linder.

(c) Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО “Манн, Иванов и Фербер“, 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма “Вегас-Лекс”

(c) Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Закари, Эдисон, Билли, Джулия и Гэбриэл – эта книга посвящается вам, наши любимые игроки поколения миллениума.

Вступление

Теодор Рузвельт однажды сказал: “Когда ты играешь, отдавайся игре всей душой, когда работаешь – забудь об игре”.

Откровенно говоря, неудивительно, что Тедди Рузвельт слыл приверженцем жесткой трудовой дисциплины. Он был строгим руководителем, несмотря на образ веселого, дружелюбного человека, в честь которого назвали плюшевого мишку. На самом деле он добился всего упорным трудом, пройдя путь от никому не известного астматика до лауреата Нобелевской премии. Сегодня Рузвельт считается одним из наиболее уважаемых президентов США.

Мысль о том, что работа и игра несовместимы, популярна и по сей день. Многим из нас в детстве приходилось усваивать правила относительно того, когда можно расстегивать верхние пуговицы воображаемой рубашки. Граница между игрой и работой представлялась очевидной. Она была четко определена и казалась чрезвычайно важной.

Но эта точка зрения уже не соответствует действительности.

Из-за множества изменений в демографии, технологиях и конкурентной среде прозорливое руководство некоторых компаний, в том числе некоммерческих и государственных, все чаще обращается к играм как к способу радикального переосмысления организации в целом. Это позволяет беспрецедентным образом привлекать клиентов, сближать сотрудников и внедрять инновации, которые казались практически неосуществимыми еще десятилетие назад. Руководство этих компаний понимает, что сила – в правильном сочетании информации, мотивации и – что наиболее важно – привлечении общественности для выполнения бизнес-задач.

Рис. I.1. Геймификация – это процесс привлечения аудитории, при котором берется лучшее от программ лояльности, игровых механик и поведенческой экономики

Эта концепция, называемая геймификацией, означает использование идей из игр, программ лояльности и поведенческой экономики для привлечения пользователей (рис. I.1). Эта идея на протяжении многих лет постепенно проникала в современную бизнес-среду, но окончательно оформилась только сейчас. Gartner Group прогнозирует, что к 2015 году ее будут использовать 70 % крупнейших мировых компаний, обеспечивая с ее помощью 50 % инноваций. Более того, M2 Research ожидает, что к концу десятилетия одни только американские компании станут тратить на геймификационные технологии и сервисы около трех миллиардов долларов в год. Эти цифры покажутся вам еще более впечатляющими, когда вы поймете, что к 2010 году термин “геймификация” и не появлялся в Google Trends.

Ошеломляющий успех концепции – как вы узнаете в дальнейшем из книги – базируется на ключевой идее, которую упустили из виду практически все авторы, писавшие во второй половине прошлого столетия о стратегиях ведения бизнеса: без вовлеченности сотрудников и клиентов даже самые продуманные методы обречены на провал.

Рассмотрим пример FoxMeyer Drugs. В 1993 году эта компания входила в четверку самых крупных поставщиков лекарств в США. Совместно с производителем программного обеспечения SAP и консалтинговой фирмой Andersen Consulting (ныне Accenture) она начала переход к новой системе управления предприятием (ERP), которая позволила бы автоматизировать складирование. Восемнадцатимесячная программа внедрения была весьма агрессивной, но компания ошиблась в главном, забыв привлечь к участию во всем этом персонал.

Тысячи сотрудников с ужасом смотрели, как компания одна за другой закрывала склады в ожидании увеличения производительности, обещанного новым программным обеспечением. Полностью отстраненные от управления на любом хоть сколько-нибудь значимом уровне, люди не могли думать ни о чем, кроме того, что их хотят заменить машинами. Несмотря на то что их страхи действительно имели под собой некоторую почву, в то время в планы компании не входило избавиться от большинства служащих – однако управляющие не удосужились передать эту информацию подчиненным. Недостаток понимания происходящего и отсутствие каких-либо комментариев от высшего руководства и стали причиной будущей катастрофы.

Вместо того чтобы сидеть сложа руки, группа сотрудников саботировала не только внедрение новой системы, но и обслуживание всех технических установок. Несмотря на это, программное обеспечение все-таки было внедрено повсеместно – однако оно не оправдало ожиданий. Переход от старого к новому, который при другом стечении обстоятельств оказался бы плавным, в данном случае обернулся полной катастрофой, подорвавшей моральный дух коллектива и в корне изменившей будущее FoxMeyer. К 1998 году компания с пятимиллиардным оборотом обанкротилась.

Несмотря на то что FoxMeyer, Andersen и SAP годами подавали в отношении друг друга иски по поводу нарушений, которыми сопровождалось внедрение системы, нет никаких сомнений, что отсутствие взаимодействия между менеджерами высшего звена и рядовыми сотрудниками послужило основной причиной провала.

По правде говоря, нам не нужен настолько впечатляющий пример, чтобы наглядно проиллюстрировать опасность, кроющуюся в отсутствии взаимодействия не только между менеджерами и простыми сотрудниками, но также и между менеджерами, персоналом и бизнес-стратегиями. Если ваша организация похожа на большинство других, в архиве вашего IT-отдела наверняка найдется куча проектов, потерпевших неудачу, потому что сотрудники их забраковали. На самом деле, согласно отчету CHAOS Report, опубликованному аналитической компанией Standish Group в 2011 году, неудачным оказывается 21 % проектов корпоративного программного обеспечения – убытки при этом способны достигать миллиардов; чаще всего подобное происходит из-за неумелой эксплуатации и отсутствия вовлеченности.

Если же говорить о потребителях, то можно встретить еще более неожиданные истории. По словам сотрудника Microsoft Лю Чао, в среднем новому посетителю сайта достаточно менее 10 секунд, чтобы понять, хочет ли он остаться на данном веб-ресурсе. Если же он не покинул сайт в течение 30 секунд, у вас есть целых две минуты его внимания. Для мобильных платформ график вовлеченности выглядит еще более мрачно: по данным экспертов мобильного рынка Localytics, более 69 % пользователей мобильных приложений запускают их всего 10 раз или даже меньше. Исследование аналитиков из Flurry показывает, что всего 25 % потребителей неоднократно пользуются каким-либо приложением в течение 90 дней (табл. I.2).

Табл. I.2

Список, составленный аналитиками Flurry, показывает число пользователей, которые регулярно прибегают к конкретным приложениям

Поразительный процент снижения внимания не прошел незамеченным для разработчиков, создающих приложения для пользователей смартфонов. Любопытно, что снижение средней продолжительности концентрации внимания происходит не только у таких пользователей. На рабочих местах, по дороге в торговые центры и даже у телевизора становится все труднее обратить внимание клиентов на тот или иной бренд.

Также и в бизнесе ваш успех зависит от привлечения и удержания внимания как ваших клиентов, так и ваших сотрудников. К сожалению, пробудить интерес становится все сложнее. Исследование 2011 года продемонстрировало, что у четырехлетних детей, которым показывали мультфильмы с быстрой сменой кадров с интервалом в девять минут, исполнительные навыки оказываются развиты заметно хуже, чем у тех, кому таких мультфильмов не показывали. Доктор медицинских наук Трейси Маркс, психиатр, интересующаяся психосоматическими связями, полагает, что исполнительные навыки у взрослых ухудшаются не в такой степени, как у детей, в основном из-за способности фильтровать шум. Иначе говоря, особенность обработки конкурирующих между собой идей, сайтов и проектов, которые мы просматриваем на экранах наших компьютеров, телевизоров и мобильных телефонов дома, на работе и даже в машине, такова, что мы не можем увлечься большей частью увиденного. Это увеличивает стресс и, не исключено, делает нас менее сообразительными. Данная тенденция не замедляется и влияет на различные отрасли экономики – от гражданской службы и финансов до проектирования и продаж.

Но есть одна сфера, которую не затрагивает спад внимания: игры. Хотя со стороны они могут показаться частью проблемы, на самом деле это единственное место, куда мы хотим быть вовлечены и куда нам нравится вовлекаться.

В самом деле, из года в год люди тратят все больше времени на игры. Census Bureau посчитало, что с 2002 по 2012 год время, расходуемое на видеоигры взрослым населением США, увеличилось вдвое. Кроме того, скорее всего, это исследование сильно занижает действительное значение игр: оно не включает детей младше 12 лет и людей, которые играют в социальных сетях и на мобильных телефонах и не относят себя к геймерам (но тем не менее играют). Например, по данным Facebook, средний пользователь этой социальной сети тратит на игры 50 долларов в год. В обзоре Today’s Gamer 2010 года сообщается, что за предыдущий год на игры было израсходовано 25,3 миллиарда долларов, и совершенно ясно, что эта сумма увеличивается.

Одновременно количество свободного времени, а вместе с ним и времени, расходуемого на традиционные медиа, уменьшается. То есть игры поглощают остальные формы развлечений. Если продолжить данную тенденцию на 15–20 лет вперед, станет понятно, что скоро игры будут доминировать в индустрии развлечений. Неудивительно, что это соответствует росту экономического влияния помешанного на играх поколения двухтысячных, чье мировоззрение радикально изменит каждый аспект работы, торговли, общественной жизни и отдыха, к которым мы привыкли.

Похоже, привычные представления о бизнесе полностью перевернулись. Классические модели вовлечения больше не имеют веса в мире, в котором царит многозадачность, а число отвлекающих факторов постоянно увеличивается, так что жизнь все более становится похожей на игру. В такой новой среде обитания люди ожидают повышенного вознаграждения, стимулирования и обратной связи. То, что захватывает сегодня, завтра может оказаться скучным, и это произойдет раньше, чем мы представим, что́ станет удерживать внимание в будущем.

Как совместить эту огромную проблему со стратегиями вовлечения сотрудников и клиентов?

Чтобы найти ответ, нужно сначала признать три важных и взаимосвязанных факта:

1. Мир уже не будет спокойным и сосредоточенным, как в прошлом. Многозадачность персонала и клиентов – это то, что останется навсегда.

2. Вовлеченность – самый ценный ресурс. Успех или провал вашей компании будет зависеть от уровня вовлеченности сотрудников и покупателей.

3. Лучший способ победить конкурентов – дать вашим клиентам и подчиненным как можно более интересный и увлекательный опыт.

По сути, решение заключается в том, чтобы бить противника его же оружием. Раз мир становится все более похожим на игру – в силу демографических и культурных тенденций, – вашей организации нужно ему соответствовать. Чем глубже эта мысль проникнет в стратегию, тем большего успеха вы добьетесь в привлечении внимания.

Иначе война будет проиграна еще до того, как начнутся битвы за таланты или разделение рынка.

Геймификация предоставляет лучший из когда-либо изобретенных способов создания и поддержания заинтересованности в людях. И самые успешные в мире организации – Nike, SAP, Pearson, Salesforce, Cisco, United Airlines, Microsoft, Target, Spotify, Siemens, GE, IBM, McDonald’s и сотни других – все чаще используют эти технологии для получения превосходства над конкурентами, переосмысления стратегий, обеспечения беспрецедентной лояльности, приема на работу и удержания в коллективе исключительно целеустремленных людей.

Если вам – как и Тедди Рузвельту – игры кажутся неуместными в бизнесе, то пришло время отбросить страх. Если вы уже видели, как игровые методы меняют бизнес-среду, пора начинать использовать знания для улучшения вашей собственной компании. Вам придется переосмыслить стратегию организации со всех сторон. И, как вы увидите в ходе чтения книги, есть способы и подходы, применимые практически везде. На самом деле, несмотря на то что наши примеры, язык изложения и проектные модели выглядят вполне современно, геймификация продолжается уже сотни, если не тысячи лет. Именно она делает возможными прорывы в технологии и дизайне, позволяющие улучшать мир и способные привести к заслуженному успеху вашу компанию.

Добро пожаловать в революцию. Она будет игрой.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Во время чтения вам будут попадаться вставки, похожие на эту.

Они говорит о том, что вас ожидает испытание – если вы пожелаете его пройти. Впрочем, если вам не хочется играть или вы вообще не любите игры, изучение материала (и, надеемся, удовольствие от чтения) не пострадает. Просто не обращайте внимания на эти вставки и значки.

Мы же приветствуем тех, кому нравится идея добавить в чтение развлекательный элемент.

Надеемся, что такие вставки помогут вам разобраться в механизмах эффективного использования геймификации, позволят увлечься книгой, сделают чтение более приятным и продемонстрируют, что при должной креативности можно добавить элемент игры куда угодно.

Удачи – и, если вы готовы читать: на старт! внимание! марш!

Часть I

Геймификация как выигрышная стратегия

1. Революция будет игрой

Игра Наполеона

Когда после Великой французской революции Наполеон вторгся в Египет, каждый седьмой моряк страдал цингой – и часто люди умирали от этой болезни. Опасное последствие неправильного питания сотни лет было бичом путешественников, и, несмотря на всю удачливость Наполеона, его солдаты тоже болели. Морские пайки того времени были скорее сытными, чем насыщенными полезными веществами, и большей частью состояли из солонины и пораженной жуком муки. В сухопутных войсках стояла не менее серьезная проблема: необходимость обеспечивать солдат едой на вражеской территории. Чаще всего это означало выплату колоссальных сумм предприимчивым дельцам и использование тактических хитростей для обеспечения безопасности путей доставки провианта.

Наполеону нужен был способ долго сохранять пищу свежей и питательной. В конце концов Франция, крупная сельскохозяйственная держава (особенно если считать с аннексированными территориями), могла с легкостью покрыть потребность разрастающейся армии в еде. Если б удалось найти способ доставлять еду от французских земледельцев солдатам, то мощь Наполеона и возможности дальнейшего продвижения стали бы поистине безграничными.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Соколиная охота по главе

Соберите во время чтения перечисленные ниже данные, затем введите их на сайте приложения http://gamrev.com – и присоединяйтесь к обсуждению! Вы сможете проверить свои ответы, заглянув на специальную страницу в конце книги.

◦ Найдите имя человека, который получил от Наполеона награду за способ хранения еды.

◦ Найдите один пример того, на что идут поклонники версии “Монополии” от McDonald’s, чтобы выиграть.

◦ Найдите имя “главного конкурента всех”, если верить этой главе.

◦ Найдите процент людей, которые, согласно исследованию 2009 года, регулярно играют в компьютерные и/или видеоигры.

◦ Кто, по данным этой главы, является “среднестатистическим геймером”?

◦ 23 % представителей какой возрастной группы используют одновременно более одного устройства, если верить данным практического медиаисследования (CSM)?

◦ Что вам следует разработать прежде всего, чтобы полноценно привить в вашей организации стремление к мастерству?

◦ Назовите один важный игровой механизм, упомянутый в этой главе.

У Бонапарта была возможность просто попросить соотечественников предлагать свои идеи для блага армии. Все-таки любовь к родине и по сей день остается основным мотивом во время войны. Однако одного лишь патриотизма было мало для мотивации, ведь у количества и качества идей есть предел. Кроме того, Наполеону пришлось бы подбирать квалифицированные кадры для проекта. Однако это означало трату времени и денег – ресурсов, слишком ценных в военные годы.

Тогда Наполеон совершил нечто революционное: он предложил игру. В 1795 году он объявил, что заплатит 12 тысяч франков за изобретение, которое решит проблему сохранения пищи, тем самым создав большой вызов, приведший в восторг средний класс и интеллектуальную элиту Франции. Прошло чуть больше десяти лет, пожилой парижский кондитер Николя Аппер предложил решение – и получил приз. Изобретение Аппера, очень похожее на простейшее консервирование, используется до сих пор, а в те годы оно являлось единственным известным способом, позволявшим сохранять фрукты, овощи и мясо свежими. Это изменило жизнь солдат, моряков и в конечном счете всего человечества.

Придумал бы Аппер или кто-либо другой подобную технологию, если б задача не была игрой, – мы не узнаем никогда. Однако сама идея объявить награду за технологию консервации пищи сделала Наполеона более успешным, хоть и не спасла его от поражения несколькими годами позже. Спустя двести лет все мы пользуемся результатами того прорыва в области здорового питания и доступности еды (кстати, сам Аппер прожил больше 90 лет). Впрочем, не преуменьшая заслуг победителя, следует все-таки заметить, что настоящий успех большого вызова заключается в самом процессе и дополнительных результатах.

◦ Находки. Решения важных задач поступают не только от ученых, что существенно повышает шансы на получение действительно новых подходов.

◦ Необязательность. Большой вызов наверняка даст в результате десятки решений, не требующих никаких дополнительных затрат. Исследования обычно требуют отдельного финансирования для каждого возможного варианта решения задачи.

◦ Снижение затрат. Поскольку победители впоследствии часто добиваются признания и успеха в обществе, мы можем заплатить им чуть меньше, чем были бы вынуждены при иных обстоятельствах.

Большой вызов Наполеона – пример геймификации, использование игрового мышления и механизмов игры для привлечения людей и решения проблем (пусть само слово и появилось более чем через сто лет). К тому же игровая форма идеально подходила для решения сформулированной проблемы. Наполеон далеко не первым (и не последним) ставил перед обществом важные технические задачи. Похожим образом были достигнуты и другие значительные успехи в науке, в том числе: определение географической долготы (1714), первый перелет через Атлантику (1927), запуск первого частного пилотируемого космического корабля (2004) и др. Хотя соревновательность и способствует достижению высоких результатов, применить ее для любой ситуации не так просто, как кажется, да и не всегда это уместно.

Существует шесть основных типов игровых подходов, направленных на увеличение вовлеченности и решение проблем. Их можно использовать вместе или по отдельности по отношению к любой из двух основных заинтересованных сторон организации: сотрудникам и клиентам. В следующей таблице вы найдете информацию об этих подходах.

Посмотрите на ближайшее футбольное поле. Мальчишки, которые там бегают, увлечены игрой с быстрым откликом. Вероятно, ваши дети или внуки на занятиях в школе играют в моделирование открытий. Не исключено, что вы участвуете в статусном марафоне, когда заходите на свою страничку в социальной сети в предвкушении “лайков”, комментариев и новых запросов о добавлении в друзья. К слову, статусные марафоны занимают важное место в таких от природы геймифицированных системах, как карьера (от премий до продвижений по службе), церковь (к примеру, в католицизме титул духовного лица – священник, диакон и др. – показывает его место во внутренней иерархии) и политика (где можно пройти путь от члена городского совета до президента страны). Участники бонусных программ авиакомпаний вовлечены в коммерческие/переговорные системы, получая за полеты виртуальную валюту в виде “километров”. И все – бизнес-управляющие, директора школ, владельцы интернет-порталов – ищут способы привлечь остальных к выразительной игре.

Как видите, нас окружают примеры геймификации, многие из которых применяются веками. Однако мы разработали новое оформление, технологии и проектные модели для этих идей, чтобы сделать их по-настоящему эффективными. Каждый из подходов открывает широкие возможности, а для успешного вовлечения людей нужно понимать, какой из них окажется наиболее подходящим в конкретный момент – и как именно его следует использовать.

Увеличьте свою аудиторию

Увеличение количества клиентов – вот чего хотела компания McDonald’s, когда в 1987 году выпустила свой знаменитый вариант игры “Монополия”. Раз в год в течение рекламного периода компания предлагала клиентам за покупку конкретных блюд из меню специальные фишки, которые были зеркальным отражением фишек из одноименной игры братьев Паркер. Что касается стоимости блюд, то чем больше был заказ, тем выше оказывались шансы на победу.

Каждый год McDonald’s тратит огромные суммы на игру, которая является крупнейшей рекламной кампанией не только сети McDonald’s, но и ресторанов быстрого обслуживания и еды фастфуд в целом. Участники игры говорят, что им нравится не только сама возможность небольшого мгновенного выигрыша, но и долговременная разработка стратегии, обусловленной правилами, которые поощряют игроков собирать целые наборы-“монополии”. Цель эта труднодостижимая, но желанная: можно выиграть путешествие, автомобиль, а также главный приз – миллион долларов.

Что такое вовлеченность?

У каждого человека свое понимание того, что есть вовлеченность, но приведенные ниже факторы поддаются количественному измерению.

Новизна. Когда клиенты последний раз посещали вас?

Частота. Как часто они заходили к вам за определенный период?

Продолжительность. Сколько времени длится средний визит к вам?

Вирусность. С каким количеством людей связаны ваши клиенты?

Рейтинги. Если спросить их напрямую, как они оценят свое отношение к вам?

Знание. Если устроить викторину, на сколько вопросов о вашем продукте или бренде ответят клиенты?

Важность каждого из этих показателей изменяется в зависимости от конкретных пользователей и специфики рынка. К примеру, вирусность никак не повлияет на внедрение корпоративной информационной системы управления (ERP), но окажется жизненно важной для запуска кампании привлечения клиентов. Независимо от успешности вашего бизнеса крайне необходимо, чтобы вы владели исходными данными и понимали свои цели перед запуском любой игровой программы. Вероятность вашего успеха увеличивается пропорционально общему согласию относительно ключевых показателей: что это за показатели, как их можно улучшить и почему они важны для вашей организации.

Поклонники игры утверждают, что в надежде получить редкие выигрышные фишки они не только посещают рестораны в соседних городах и штатах, но даже отправляются в длительные путешествия. Кроме того, некоторые потребители говорят, что они посещают рестораны McDonald’s чаще и делают большие заказы, чтобы накопить много игровых фишек. Эти же люди признают, что заказывают лишнюю еду, даже когда не голодны. Другими словами, ради участия в игре они тратят деньги на покупку того, что не собираются есть. Бесчисленные статьи описывают выигрышные стратегии и дают подсказки, где можно найти те или иные фишки. С 2003 года существует и онлайновый вариант игры, так что охват становится все больше. В интервью 2008 года для Promo Magazine Крис Хесс, вице-президент Marketing Store (агентства, отвечающего за игру), сказал: “Мы выяснили, что, когда люди играют в “Монополию” в сети, уровень увлеченности растет и заставляет их возвращаться”.

“Монополия”: не просто игра

Изобретенная в 1903 году как антикапиталистическая обучающая модель, после десятков различных переработок “Монополия” стала одной из самых популярных игр в истории. Несмотря на то что первоначальная идея давно забыта, суть игры – выигрыш только при банкротстве всех прочих участников – понятна и сегодня.

Эта вездесущая игра, переведенная на множество языков и ставшая основанием для массы судебных разбирательств, является также прекрасным инструментом для обучения. Тим Вандерберг, первоклассный игрок в “Монополию”, использует ее для улучшения оценок по математике учащихся проблемной школы в калифорнийской Внутренней Империи. Чтобы узнать, как ему удалось вырастить талантливых студентов-математиков, посмотрите его видеоролик в приложении The Gamification Revolution на http://gamrev.com. Там же вы сможете почитать Twitter и другие материалы по теме, открыть доступ к эксклюзивному контенту, пообщаться с единомышленниками, коллегами и друзьями и даже написать пару заметок.

“Монополия” – один из наиболее успешных и продолжительных геймифицированных проектов в клиентоориентированном мире – отличный пример игровой системы, которая приводит к впечатляющему уровню покупательской вовлеченности. Он нацелен на тягу к исследованиям (нахождение очередной фишки) и помогает осознать ценность и даже извлечь выгоду из виртуальной валюты (не так уж редки обмен или покупка недостающих фишек, несмотря на то что правилами это запрещено). “Монополия” позволила McDonald’s привлечь ранее колебавшихся покупателей, а постоянные клиенты при этом увеличили свои траты. По данным компании, благодаря игре доходы McDonald’s в IV квартале 2011 года выросли за один только месяц на 5,5 %. Это соответствует примерно 350 миллионам долларов дополнительного дохода за 60 дней акции. Дохода, полученного от игры.

В период между объявленной Наполеоном наградой (XVIII век) и “Монополией” от McDonald’s (XXI век) были геймифицированы многие прекрасные идеи. Эти два случая, а также те, о которых вы узнаете в следующих главах, возвещают о наступлении игровой революции, где возможности игр используются для создания компаний будущего. Подбирая примеры деятельности успешных организаций, предпринимателей и государственных структур, которые уже используют игры или вот-вот начнут, мы изучили все способы, какими игра может помочь вашему делу: от пересмотра стратегии до роста уровня вовлеченности сотрудников и внедрения инноваций в ходе завоевания лояльности покупателей и общества.

Если вы не способны победить их, научитесь тому, что вам поможет, – и применяйте это

Когда Примала Шаха, главу Kiva (некоммерческой организации, которая помогает обеспечивать микрокредитование в развивающихся странах), спросили, кто их главный конкурент, его ответ был прост: Zynga.

Да, именно Zynga. Та самая, логотип которой вы видите, ожидая, пока на вашем iPad откроется приложение для игры “Эрудит”. Это компания, стоящая за казуальными играми, придавшими новый смысл социальным сетям и мобильным устройствам. Вы, вероятно, сейчас подумали, что Kiva планирует запуск новой большой игры с помощью социальных сетей? Или собирается создать на инвестиции футбольную лигу? В противном случае почему международная микрокредитная организация должна опасаться разработчика игр для социальных сетей?

Потому что, как понимает Шах, Zynga не только главный конкурент Kiva – она конкурент для всех.

И конкурент не просто Zynga, или PopCap, или Gameloft, или QQ, или любой другой успешный разработчик игр в соцсетях, а, скорее, игра сама по себе. В это занятие вовлечено огромное количество людей: кто-то предпочитает казуальные игры, позволяющие отвлечься в перерывах между встречами (например, тетрис или уже упоминавшийся “Эрудит”), кто-то – массовые многопользовательские онлайн-игры, играя в них ночью, в ущерб сну (например, в World of Warcraft), еще кто-то – консольные игры, которые наносят ущерб реальной жизни (тут можно вспомнить жестокую, но популярную Call of Duty). И пока головы этих людей заняты тем, как набрать очки, выиграть приз или возглавить таблицу лидеров, в них нет места мыслям о вашем бренде или продукте.

Мало того, игры для мобильных телефонов, особенно социальные и казуальные (к примеру, Angry Birds, Cut the Rope и Tiny Wings), стремительно берут верх над консольными и MMOG. Недавнее исследование MocoSpace показало, что, хотя 80 % социальных геймеров играют по дороге на работу или в ожидании назначенной встречи, 96 % из них признались, что играют также и дома – валяясь на диване, лежа в кровати или сидя на веранде. В 2009 году исследовательская фирма TNS Global сообщила, что более 60 % населения западного мира – включая США – регулярно играют в компьютерные и/или видеоигры. Сотни миллионов геймеров (и их количество увеличивается с каждым днем) изменяют наше отношение к играм, и эти люди хотят, чтобы окружающий мир был больше похож на игру.

Не имеет значения, относитесь вы к геймерам или нет, и не важно, что в дальнейшем будут делать конкретные разработчики игр, такие как Zynga, – невозможно игнорировать их главное достижение: они смогли обеспечить невероятный уровень вовлеченности, часто в ущерб другим сферам человеческой деятельности. И эта тенденция продолжает расти.

Потребитель меняется

В 2012 году интернет-провайдер Optimum (нью-йоркский филиал Cablevision) выпустил рекламный ролик с участием трех поколений одной семьи, которым сервисы Optimum помогают оставаться на связи. Сын-студент жаловался, что бабушка обыграла его в словесной игре. Одновременно с этим его мать раздраженно хмыкала, рассказывая о том, как годами пыталась уговорить мать пользоваться интернетом и что та не согласилась, пока не приняла участие в онлайн-игре. Наконец, сама бабушка сварливо замечала, что до появления игр интернет для нее был просто бесполезен.

Возможно, пока бабушки не составляют большинство геймеров, но их число постоянно растет. Лидер казуальных игр PopCap в конце 2010 года провел исследование, которое открыло тайну многих женщин. Среднестатистический геймер больше не мужчина в возрасте от 13 до 34 лет. Это 43-летняя женщина. В быстрорастущей мобильной сфере ситуация такая же. Аналитическая компания Flurry выяснила, что женщины играют в игры на 53 % чаще, чем мужчины, – в среднем до трех раз в день.

Рост популярности игр среди разных слоев населения – очень важное событие: долгосрочный демографический сдвиг приведет нас к будущему, намного больше похожему на игру. На самом деле, в то время как все больше женщин и пожилых людей начинают играть, также больше играют и те категории населения, от которых вы именно этого и ждали. Но получается, что подростки не просто играют, они живут игрой. И такое фундаментальное изменение в поведении заставляет их стремиться к геймификации – и делает ее неизбежной.

Как посадить самолет, не имея опыта

Идя по улице, вы встретите десятки таких детей, как Реми, – 12-летних мальчиков среднего роста, наружности и поведения. Его сложно отличить от любого другого подростка, живущего с вами по соседству. Скорее всего, вы назовете его непримечательным – и будете правы. Но есть нечто отличающее его от других: он смог посадить коммерческий авиалайнер практически без каких-либо инструкций или тренировок.

Для съемок телешоу “Авиаторы” Реми практически прямо с улицы привели к профессиональному авиационному симулятору. Дав мальчику минимальные инструкции, его попросили провести посадку “Боинга-737” в аэропорту Лос-Анджелеса (на компьютере, разумеется), опираясь только на наблюдаемые условия полета, без подсказок автопилота, – это было задание, с которым в реальном мире способны справиться только опытные пилоты, имеющие тысячи часов налета. Без какой-либо подготовки Реми за считаные минуты благополучно посадил воздушное судно и подвел его к телетрапу в одном из самых загруженных аэропортов мира.

Тем из нас, кто часто летает, эта история кажется поразительной. Как неопытный ребенок может проделать то, что взрослые профессионалы с большим опытом считают крайне сложным? Неужели управлять самолетом можно так просто, интуитивно, – или дело в чем-то другом? На эти вопросы продюсерам шоу ответил владелец симулятора: “Они [подростки] очень быстро понимают, что к чему, потому что у них есть компьютеры и видеоигры и такие ситуации для них – привычное дело”.

Современные дети выросли на играх, на реальности, которая существенно изменила их сознание и наш мир. С того момента, как они начинают говорить, они учатся взаимодействовать с технологиями, зачастую с помощью игр. Эта тенденция начала бурно развиваться с появлением устройств на iOS, таких как iPad, и других мобильных технологий. Практическое медиаисследование (CMS) выявило, что 70 % родителей позволяют своим детям – даже младенцам – пользоваться этими устройствами. Более того, исследование также показало, что в 2010 году 38 % детей возрастом меньше восьми лет пользовались смартфоном или планшетным компьютером, в том числе 10 % составили дети до года. Одобряете вы выбор их родителей или нет, но вам не остается ничего другого, кроме как смириться с фактами: так воспитывают сотрудников и потребителей будущего. Чтобы вступить в игру, нет времени лучше, чем сейчас.

Темпы продвижения во многом подпитываются мощной связью между маленькими детьми и играми, возникшей задолго до того, как компания Apple в 2007 году выпустила первый iPhone. Результатом этих встречающихся повсюду игр и технических средств стало то, что сегодняшние дети сообразительнее, обладают лучшей координацией и лучше приспособлены к многозадачности, чем кто-либо до них. Все то же исследование показало, что 23 % детей в возрасте от пяти до восьми лет в среднем одновременно пользуются более чем одним устройством – это предполагает, что к тому времени, как их поколение станет взрослым, ему понадобится больше стимулов и вдохновения, чем любому другому поколению в истории. Такая необходимость – и их растущий интеллект – изменит наш мир, готовы мы к этому или нет.

Где-то во главе таких изменений окажется стремление к продуктам, которые обеспечат сегодняшних детей – завтрашних взрослых – более глубокими и осмысленными взаимодействиями. Они будут стремиться к этому через развлечения, а игры и игровые механики станут скорее ожиданием, чем исключением, проникнув в большинство аспектов их жизни. Каждый из нас должен им это предоставить, или можете не сомневаться, что они найдут искомое в другом месте. А если все дети будут такими же сообразительными, как Реми, вы точно не сумеете удержать их надолго.

Прорываться сквозь шум

Взаимодействие с клиентами все больше напоминает некоторые из наиболее шумных мест в мире. Мигающие огни, трубные звуки и заманчивые рекламы Таймс-сквер, Сибуи и площади Пикадилли больше не являются чем-то необычным или ограниченным местами большого скопления людей. Они повсюду – в вашем кармане, на вашем мониторе, в вашем ухе. И не забывайте про отвлекающие факторы, которые каждый день имеют место у вас на работе, в школе или в семье! Раз шум усиливается, ваша стратегическая задача – не быть громче конкурентов. Нужно прорываться сквозь шум. Вам нужно создать пузырь тишины, способ заставить ваших сотрудников и клиентов обратить на вас внимание и услышать, что вы говорите, чего вы от них хотите и что будет лучшим вариантом для вас всех. Как показывает практика, ничто не справляется с этой задачей лучше, чем геймификация.

Стратегия заключается не в том, чтобы попытаться обыграть компании, производящие игры, на их поле. Вы никогда не сделаете такую же хорошую игру, как получается у Zynga, Rovio, PopCap или Blizzard. Отличный способ решить стоящую задачу – взять лучшее от игр, программ лояльности и поведенческой экономики и сложить все это с наиболее мощными элементами вашего бренда.

Вы не собираетесь разрабатывать игры. Вы хотите заставить игры работать на вас.

Стимулирование производительности при помощи мастерства

В большие игровые события, как и в большие игры, серьезно вкладывается культивирование смысла мастерства – и постоянного стремления к нему. Участники программы похудания компании Weight Watchers используют эту концепцию с помощью начисления очков за еду, а члены сообщества анонимных алкоголиков – пользуясь системой значков и уровней. Замечали вы или нет, но большинство игр делают мастерство своим основным предлагаемым преимуществом.

Мастерство отличается от победы, хотя их легко спутать между собой. На самом деле победа имеет отношение к достижению цели, в то время как мастерство касается устойчивого и последовательного прогресса в приобретении знаний и демонстрации способностей. Иными словами, мастерство представляет собой непрерывный процесс совершенствования, в то время как победа является пунктом назначения. Так как мало кто способен по-настоящему победить, но неограниченное количество людей может постепенно наращивать мастерство; сосредоточение на втором варианте дает нам шанс сделать счастливыми максимальное количество сотрудников и клиентов – и как можно дольше.

Чтобы полноценным образом внедрить стремление к мастерству в вашу организацию, вам нужно разработать ключевые механизмы:

◦ цель;

◦ опорные точки на пути к цели (к примеру, уровни);

◦ постоянное подкрепление прогресса (обычно это очки);

◦ социальное подкрепление;

◦ логическое развитие уровня сложности;

◦ дополнительные испытания и разнообразный опыт для поддержания интереса.

Эти механизмы являются первичными для многих больших игр и игровых моделей (см. также рис. 1.1). Теперь давайте рассмотрим, насколько хорошо ваша общая организационная структура соответствует этим принципам. Видят ли новые сотрудники четкую цель для собственного развития, несмотря на знание того, что они не могут в конечном счете стать СЕО? Существует ли логическое развитие уровня сложности? Хорошо ли вы выполняете работу по подкреплению прогресса?

Большинство компаний не предусматривают подобный уровень игрового мышления или планирования. Но некоторые из них соединили силу мастерства с другими игровыми подходами, чтобы радикально переосмыслить рабочие места и стимулирование беспрецедентной производительности.

В своей фундаментальной работе A Theory of Fun (“Теория фана”) предприниматель и гейм-дизайнер Раф Костер утверждает, что мастерство – главное, что делает игры в первую очередь удовольствием. Опытный гейм-дизайнер Николь Лаззаро развивает эту теорию в книге 4 Keys 2 Fun. В своем новаторском исследовании Лаззаро указывает, что мастерство (или hard fun в ее терминологии) – одна из наиболее важных частей хорошей игры. Именно вера в награду за мастерство ради самого мастерства делает его таким мощным двигателем.

Рис. 1.1. Чтобы подтолкнуть пользователей стремиться к мастерству, вам нужно создать игровую систему, в которой им будет нужно пройти эти шесть шагов

Прогресс на пути к мастерству можно увидеть в играх с медленным накоплением опыта – к примеру, Bejeweled или Angry Birds, – в которых для повышения уровня необходимо совершать несложные однообразные действия (рис. 1.2); иными словами, это игры, разработанные для тщательного улучшения навыков пользователя с помощью серии уровней возрастающей сложности, которые тренируют и развлекают. Чем дальше пользователь продвигается в игре и выполняет различные задания, тем ценнее и интереснее становится полученный опыт.

Рис. 1.2. В Bejeweled Blitz игрокам нужно собирать вместе камни разного цвета. Игра кажется простой, но такие механизмы, как мастерство, вызовы, очки и уровни, точно отрегулированы для обеспечения максимальной вовлеченности

Что такое геймификация

Когда правительства, компании и организации всех форм и размеров научатся использовать игровое мышление и механику, они станут успешнее привлекать свою аудиторию, прорываться через шум, стимулировать инновации и в конечном счете увеличат свои доходы.

Процесс реализации игровых стратегий в бизнесе называется геймификацией. С его помощью вы можете обеспечивать опыт, который создаст необходимый смысл и усилит мотивацию сотрудников и клиентов. Геймифицированный проект использует преимущества игровых механик, программ лояльности и поведенческой экономики для решения критических проблем и увеличения вовлеченности.

Игровые механики – это основные элементы игр, которые включают в себя очки, значки (достижения), уровни, таблицы лидеров и награды. Все вместе эти элементы доносят систему мастерства до конечных пользователей – другими словами, они служат указателями на пути, ведущем к “победе”. Используя идеи, которые подстегивают внутреннюю и внешнюю мотивацию, геймификация основывается на поиске – и передаче – развлечений и удовольствия в разнообразных ситуациях. Ниже приведено простейшее описание ключевых механизмов.

Очки

Очки представляют собой систему, позволяющую отслеживать поведение, вести счет и обеспечивать обратную связь. Есть множество видов систем, использующих очки – от широко распространенных (и простых для понимания) систем проверки баланса счета до намного реже применяемых, таких как система оценки технологической подготовленности школьных округов. (Далее в книге мы рассмотрим пример успешной игры Министерства образования США “Достигни вершины”.) Системы подсчета очков могут использоваться для разнообразных задач, и они, как правило, делятся на пять категорий:

◦ Очки опыта (experience points, XP) отслеживают ваш опыт с течением времени.

◦ Деньги. Валютные очки, которые вы можете накапливать и тратить.

◦ Репутация. Эти очки влияют на отношение к вам – так же, как банковские транзакции влияют на ваш рейтинг кредитоспособности.

◦ Умения. Эти очки означают ваши способности в конкретной области.

◦ Карма. Такие очки вы можете накапливать, помогая другим безвозмездно.

Создание правильной системы очков для решения соответствующих задач может оказаться сложным, но практически все геймифицированные системы основываются на очках опыта. Даже если у вас нет виртуальной валюты, очки опыта помогут вам отслеживать поведение пользователей с течением времени – и реагировать на него. Эта и другие функции систем очков – продукт естественного человеческого желания вести счет (и делиться комментариями), и они являются важными инструментами геймификации, позволяющими формировать поведение.

Бейджи (достижения)

Бейджи – это значки, которыми отмечают взятие конкретной цели. В игровой механике они входят в общую категорию “достижений” наряду с кубками и другими символами выполнения задач. Знаки отличия всегда были популярной частью геймификации – еще до появления современных технологий военные и дети-скауты активно использовали этот подход. Все виды достижений так притягательны, потому что их получение дает человеку возможность почувствовать себя успешным и состоявшимся; это создает точки взаимодействия геймифицированной системы с пользователями, в результате чего последних тянет вновь испытать подобный опыт.

Кроме того, бейджи позволяют людям демонстрировать свои достижения окружающим и следить за тем, чего добились другие. Некоторые пользователи также проявляют тягу к собирательству, и значки позволяют им создавать разные коллекции.

Какую бы модель фиксации достижений вы ни выбрали, значки должны быть хорошо проработанными и оригинальными, чтобы максимально повысить интерес пользователей.

Уровни

Уровни – это структурированная иерархия прогресса, как правило, представленная в порядке возрастания номера или ценности (например, “бронза”, “серебро” и “золото”). Уровни нужны, чтобы дать пользователю чувство продвижения и удовлетворения; они выступают в качестве условного обозначения очков, набранных в данной системе (например, степени бакалавра, магистра, кандидата и доктора наук). В сочетании с “картой мира” – которая помогает понять, где уровень находится в общей иерархии и как продвинуться дальше (и не опуститься ниже, соответственно), – уровни могут быть полезны для краткого пояснения того, как работает система продвижения и чего пользователи могут достигнуть.

Очевидно, что уровни и значки имеют массу общего и многие системы, использующие бейджи, не обязательно включают уровни, и наоборот. Тем не менее уровни – мощный инструмент, который бывает особенно полезен при проектировании системы со сложной внутренней структурой, такой, например, как служебная иерархия.

Таблицы лидеров

Таблицы лидеров предназначены для демонстрации результатов пользователей, отсортированных в порядке убывания от наибольшего количества очков к наименьшему. Они уже настолько укоренились в нашей культуре, что обеспечивают четкое и мгновенное понимание положения – и это может стать мощным стимулом. Иногда они оказываются и серьезным препятствием, особенно если отображают только 10 или 20 лучших игроков на данный момент. Участники, занимающие нижние ступеньки, или те, кто только вступает в игру, могут оказаться обескуражены кажущимся отсутствием мобильности в системе.

Так как игровые системы обычно демонстрируют свою сложность измеримыми способами, эта проблема усиливается, поскольку пользователи не могут понять, сколько времени и усилий займет продвижение в “топ”. Поэтому сегодняшние лидеры, занимающие верхние строчки, становятся социальными и относительными: как правило, игрок размещается в середине рейтинга (безотносительно их результатов в абсолютном соотношении), зачастую – в окружении друзей и контактов из социальных сетей. В таком случае игроки чувствуют потенциал для движения вверх, что стимулирует их попробовать еще раз. С другой стороны, суперконкурентные игроки, а также их командное окружение, как правило, склонны более поддаваться влиянию прямых лидеров, извлекая выгоду из соревновательного духа, который они задают.

Награды

Один из наиболее важных элементов геймифицированных систем – и уж точно тот, на который чаще всего обращают внимание, – это награды. В общих чертах их можно разделить на две категории: внутренние и внешние, то есть создаваемые самостоятельно или внешне предоставленные. Цель хорошей геймифицированной системы заключается в предоставлении набора наград, активирующего желания пользователей, при этом используются внешние стимулы и давление в случае необходимости. Наиболее понятная для восприятия модель описывается акронимом СДВВ (SAPS):

◦ Статус. Использование таких инструментов, как титулы или уровни, обозначенные разными цветами.

◦ Доступ. Предоставление исключительных возможностей, например обеда с СЕО[1] или автографа знаменитости.

◦ Власть. Осуществление контроля над другими людьми в реальном или виртуальном мире, например роль лидера команды.

◦ Вещи. Получение бесплатных вещей, включая призы от компании, деньги и подарочные карты.

Это список возможных вознаграждений, ранжированный в порядке от наиболее до наименее значимых, от наиболее до наименее привязывающих и от самого дешевого до самого дорогого. Одним из преимуществ следования этому подходу в геймификации является существенное сокращение постоянных расходов на программы мотивации. Геймифицированные системы опираются на психологические и виртуальные награды за определенное поведение в отличие от стандартных систем стимулирования, таких как предложение наличных денег и призов (вещей). Как вы увидите в ряде примеров, приведенных в этой книге, большое количество геймифицированных систем обеспечили невероятные результаты при минимальном или вовсе отсутствующем денежном стимулировании. Главное – выстроить соответствие между игроками, компанией и системой.

Чем геймификация не является

Как вы увидите в дальнейшем, геймификация – нечто большее, чем просто игровые механизмы типа очков и значков. Но важно также определить, чем не является геймификация. В первую очередь это не бессмысленное вываливание игровых механизмов на проблему в надежде, что в результате увеличится вовлеченность коллектива или клиентов. Напротив, в каждом конкретном случае необходимо разработать содержательное и полноценное приключение. Во-вторых, геймификация не заключается исключительно в придумывании крутых и необычных виртуальных наград. Стимулы, конечно, очень важны, но все не сводится только к ним. Наконец, идея геймификации не в том, чтобы превращать все в игру. Как будет наглядно показано в этой книге, мы должны использовать только лучшие идеи и игровые механизмы – а не “играбельность” саму по себе, – чтобы достичь желаемого эффекта. Так что будьте уверены: вам не придется строить лазертаг в вашем кафе. Есть и другие способы развлечения и вовлечения, без крайностей (впрочем, не подумайте, что мы против комнат с лазертагом).

Представьте себе геймификацию вашей компании, системы или процесса как глазурь на торте. Если сам торт невкусный или плохо выглядит, никакое количество глазури не решит эту проблему. Геймификация и любые другие способы вовлечения – очень важные элементы целого, но они работают только как приглашение попробовать торт. Помните, что, если торт плох сам по себе, никто не возьмет второй кусок, равно как и в том случае, если неприятной на вкус окажется глазурь. Важнее всего заставить все это работать вместе – и получить восхитительный десерт, покрытый слоем соблазнительной глазури.

Немаловажно, что слова “игра” и “победа” не синонимы – и приближение к “победителю” довольно редко становится целью геймификации. Рассмотрите несколько наиболее живучих и популярных многопользовательских онлайн-игр, например World of Warcraft, Final Fantasy XI или Happy Farm (в 2011 году в ней насчитывалось более 23 миллионов игроков, что делало ее наиболее популярной MMOG в мире). Средний участник MMOG тратит на игру 21 час в неделю. Поскольку в игре есть отдельные цели, выигрыш – в классическом понимании “пройди босса данного уровня” – не является целью. На самом деле выигрыш как таковой может даже испортить все, особенно если наибольшее удовольствие вам приносит именно общение с другими игроками. В связи с этим идеальным вариантом геймификации была бы разработка равномерного хода игры на протяжении долгого времени, что заставило бы пользователей возвращаться и играть снова и снова ради получения приятного и увлекательного опыта.

Подготовка к геймификации

Применив одну или более игровых стратегий, изложенных здесь, вы существенно увеличите ценность вашей компании для клиентов и сотрудников. Сделав это, вы сможете ввести свою организацию в элитный круг лучших в своем классе компаний, которые изменяют мир. Вы будете занимать главенствующее положение во время борьбы за талантливых сотрудников, клиентов и за их увлеченность в культуре все большего недостатка внимания. В ближайших главах мы расскажем, как победители берут верх с помощью геймификации и как они преодолевают сложности при создании организаций мирового класса.

Начните с создания возможностей для процветания вашей организации в этой среде. Ниже приведен список основных договоренностей, которые помогут облегчить переход:

1. Приверженность укреплению вовлеченности как ключ к успеху.

2. Вера в то, что прочное вовлечение требует времени и усилий на его поддержание.

3. Понимание, что вовлеченность предшествует притоку клиентов, а не следует за ним.

4. Правильное представление о том, что сотрудники компании также являются ее клиентами (ее бренда, требований и т. д.).

Начиная с этих основ, уроки “Геймификации в бизнесе” помогут вам создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество среди как клиентов, так и сотрудников компании. Хотя многие компании, приводимые в качестве примера, начинали с очень скромных целей, все более популярным становится стратегический взгляд на геймификацию. Чтобы подготовить свою организацию к грядущим изменениям на рынке, а также чтобы как можно более полно использовать тактические преимущества данной концепции, чрезвычайно важно разработать реализуемую стратегию.

2. Геймификация как выигрышная корпоративная стратегия

Как социальные сети уничтожают автомобили

В прошлом люди никак не могли дождаться, когда им исполнится шестнадцать, чтобы начать водить автомобиль. Маленькая бумажка не только давала право на вождение, но и означала свободу от родителей, свободу передвижения и свободу слушать громкую музыку. Но собранная недавно статистика продемонстрировала шокирующие результаты: современных детей совсем не интересует вождение. По данным Frontier Group и службы исследования общественного мнения США, количество километров, которые тинейджеры проводят за рулем, с 2001 до 2010 года уменьшилось на 23 %, а число молодых людей без водительских прав увеличилось на 20 % – теперь это более четверти населения, имеющего возможность их получить.

Конечно, свобода, которую дает возможность водить машину, осталась неизменной. Однако, имея выбор, подростки не хотят садиться за руль. Причин тому много: к ним относятся условия среды, обстановка в городах и/или улучшение работы общественного транспорта. Но в этих данных можно найти и верный ответ, что также подтверждается исследованиями автомобильной индустрии: настоящая проблема в том, что вождение больше не приносит достаточного удовольствия.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Вопросы и ответы

Соберите свои ответы, состоящие из одного слова, на вопросы, которые задаются во врезках “Читайте и играйте”. Введите все ответы в приложение The Gamification Revolution, доступное по адресу http://gamrev.com, чтобы сообщить о своих достижениях и получить доступ к дополнительным материалам. Также вы можете свериться с правильными ответами на специальной странице в конце книги.

До недавнего времени машина для большинства молодых людей олицетворяла возможность создания общественных связей. Сейчас с помощью социальных сетей, многопользовательских игр и интернет-магазинов многие из способов взаимодействия могут происходить на расстоянии – для этого не нужно садиться за руль и долго куда-то ехать через весь город. Цифровой подход к организации общественной жизни не только экологичнее и дешевле, он также обеспечивает более качественную и быструю отдачу (представьте, сколько сообщений и “лайков” вы получите во время десятиминутной поездки).

Вместе с тем по причине давления со стороны окружающих и родителей, а также из-за угрозы наказания современные молодые водители вынуждены отказываться от многозадачности. Это означает, что за рулем нет места общению в социальных сетях, флирту и, разумеется, играм. В то время как смартфоны жужжат на коленях, сигнализируя о напоминаниях, “лайках”, музыке и времени сделать ответный ход в игре, молодые люди вынуждены не отрываясь следить за дорогой. Таким образом, получается, что вождение не только менее увлекательно, чем социальные сети и игры, – оно вступает с ними в настоящий конфликт.

С точки зрения общественной безопасности запрет на посторонние занятия за рулем очень важен. Согласно докладу Департамента транспорта США, написание сообщений во время вождения повышает риск аварии в 23 раза, а для молодых водителей он оказывается еще выше – из-за неопытности, а также потому, что у них, как правило, больше отвлекающих факторов за рулем, чем у более старших водителей. Весьма вероятно, что вождение будет считаться все менее крутым и все больше и больше детей будут кричать “Чур, я на переднем сиденье!”, уступая водительское место кому-то другому, – покуда остается вообще хоть кто-то умеющий управлять автомобилем.

Есть вероятность, что, стремясь обеспечить безопасность вождения путем запрета многозадачности, общество однажды придет к тому, что автомобиль начнет терять привлекательность в качестве средства передвижения. Что если в то же самое время возможности многозадачности – социальные и игровые альтернативы – будут становиться более качественными, доступными и значимыми? Какой эффект произведут эти изменения на автомобильную промышленность?

В последние 50 лет производители автомобилей пытались справиться с множеством задач – включая растущее внимание к безопасности и проблемам окружающей среды, увеличение себестоимости и рост зарубежной конкуренции, – но они всегда могли положиться на желание человека обладать автомобилем. Возможно, в будущем из-за игровых изменений люди станут предпочитать Facebook и Farmville семейной модели Ford. Как изменятся наша жизнь, города и общество? И, что намного интереснее, как на это отреагирует автомобильная индустрия?

Стратегический сдвиг в человеческом поведении и конкурентный ответ на него – если он будет основан на играх и геймификации – потребует новой организации мыслительных процессов. Будет недостаточно в ответ на растущую угрозу постоянной отвлеченности людей просто предложить им сыграть в лотерею или побороться за звание сотрудника месяца (хотя и в том и в другом есть смысл). Чтобы оставаться конкурентоспособным и дать вашей компании возможность добиться успеха в этом новом мире, вы должны геймифицировать ее целиком и полностью.

Короче говоря, вам нужна стратегия.

Автомобильная индустрия пока не придумала, чем заделать прореху в мотивации, но она предпринимает конкретные шаги для решения этого вопроса с помощью геймификации. Honda, Toyota, Nissan и Ford разработали встроенные приложения для приборной доски, которые позволяют эффективно использовать возможности игрового подхода для вовлечения людей совершенно новым, экологически безопасным и корректным с точки зрения правил дорожного движения способом. К примеру, Ford использовал игровую концепцию виртуальных животных (известных также как тамагочи), для того чтобы сделать вождение более приятным. В гибридной модели Focus/Fusion виртуальный саженец растет и становится зеленее, когда водитель совершает правильные с точки зрения экологии поступки, например ездит медленнее и сокращает расход топлива. Растение подкрепляет позитивный условный рефлекс за каждую пройденную милю. Приложение для Nissan Leaf позволяет водителям еще больше: с помощью Facebook они могут соревноваться в том, кто окажется самым быстрым, аккуратным и экологичным (рис. 2.1). Компания предлагает различные задания и предоставляет клиентам обратную связь, чтобы получить не только хороших водителей, но и водителей, которым нравится Nissan Leaf и которые гордятся им. Такие примеры инновационных разработок – правильный первый шаг для Детройта. Если автопроизводители продолжат вкладываться в подобные проекты, то трудно предугадать, как они в итоге смогут изменить ощущения водителей.

Рис. 2.1. Интерфейс приборной панели Nissan Leaf позволяет пользователям сравнивать безопасность и экологичность собственного вождения с таковыми других водителей, делая этот опыт социальным

Стратегические подходы к геймификации

От инновационных продуктов – вроде тамагочи, встроенных в приборную доску, и до проектов, полностью основанных на играх, – прозорливые автопромышленные компании (и не только они) разрабатывают всеобъемлющие стратегии геймификации, способные помочь им адаптироваться к стремительно меняющемуся миру и добиться в нем процветания. Некоторые используют игровые подходы для усиления “основ”, в то время как другие – для перезапуска или переориентации бизнеса. В любом случае геймификация предоставляет некоторые очень мощные методы. Наиболее вдохновляющие примеры развивают стратегическое мышление с невиданной доселе скоростью.

Как это обычно бывает, у компаний, преуспевших в стратегии геймификации, находятся общие модели поведения:

◦ ориентирование на потребителя;

◦ создание новой штатной единицы – директора по вовлечению;

◦ предоставление пользователям того, что они хотят;

◦ вовлечение – задача номер один;

◦ понимание, когда игра становится главнее;

◦ создание центра передового опыта и инноваций.

Давайте подробнее рассмотрим каждый из этих подходов.

Ориентирование на потребителя

В 2004 году eBay был одним из интернет-гигантов – он господствовал на рынке сетевой коммерции, а управляла им харизматичная Мэг Уитмен. Но к 2008 году настали тяжелые времена, акции упали почти на 20 %. Многие аналитики принялись спорить, сможет ли компания пережить последствия неудачных решений, например покупку Skype за 2,5 миллиарда долларов и постоянное недовольство со стороны продавцов, обеспокоенных стремлением Уитмен увеличить комиссию и тем самым снизить их прибыль.

Но к 2012 году компания совершила то, что многие на Уолл-стрит полагали невозможным, – вернулась в первые ряды интернет-гигантов. Во втором квартале того года компания обнародовала рекордные доходы, которые объяснялись успехом на мобильном рынке и новым дизайном интерфейса заказов. Даже для “безнадежных” аукционов и коммерческого бизнеса то был лучший квартал с 2006 года – объем продаж составил 6,3 миллиона долларов. Хотя это произошло большей частью благодаря принадлежащему компании сервису PayPal и мобильным подразделениям, показавшим великолепные результаты в начале 2000-х, также и другой, менее известный герой в существенной степени помог ускорить переориентирование eBay на клиентоцентричность.

Мэтт Маклорин, глава EPIC (лаборатории eBay), считает, что самое важное из сделанного компанией – это то, что интересы пользователя были поставлены выше целей корпорации. Такой подход явился следствием серьезных заимствований у разработчиков игр, таких как Rockstar (создателей популярной серии Grand Theft Auto). Одной концепцией, перепрыгнувшей из мира развлечений в мир коммерции, стало намерение команды разработчиков проектировать, настраивать и реализовывать клиентоориентированные проекты быстро и при помощи легко изменяемых инструментов.

К примеру, в компаниях, создающих компьютерные игры, команды часто формируются для выполнения конкретных задач. В этих командах дизайнеры, инженеры, проектные менеджеры и предприниматели собираются вместе, чтобы быстро решать проблемы. Временный характер группы дает пространство для неожиданных и гибких решений. После выполнения своих задач команды расформировываются и смешиваются, после чего создаются новые временные коллективы для работы над другими частями проекта. Обычно они обладают мощными инструментами проектирования и инфраструктурой, которая позволяет регулировать их усилия в соответствии с нуждами бизнеса.

Сама возможность такого структурного и проектного сдвига в eBay появилась благодаря тому, что игра была заложена в самой природе организации – в конце концов, что такое аукционы, как не игра? Целью разработки системы отзывов было создание возможности рассчитывать благонадежность продавцов, основываясь на поведении покупателей (на повторных покупках, увеличении числа сделок и т. д.), – и это стало отличным примером геймификации. Очевидно, что в этом принимали участие разработчики игр, в задачу которых входило сделать рыночное пространство более надежным и саморегулируемым – чтобы решить проблему нечестных покупателей и продавцов, сдерживавшую рост компании в прежние времена.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Ответьте одним словом: что рейтинг в системе отзывов eBay говорит о продавце?

Чтобы увеличить доверие покупателей и продавцов друг к другу, eBay создал репутационную систему, которая не имеет аналогов по сей день. Предоставленная пользователям возможность писать комментарии о поведении продавцов, качестве продуктов и оперативности сделок с дальнейшей обработкой этих данных позволила эффективно ранжировать условия совершения покупок у разных продавцов, как следствие, увеличивая доходы и привлекая предпринимателей. Теперь eBay нередко набирает на разнообразные должности сотрудников с опытом работы в игровой индустрии. Это дает компании существенное преимущество в геймификации вовлечения клиентов – впрочем, конкуренты тоже не дремлют.

Создание новой штатной единицы – директора по вовлечению

Прозорливое руководство организаций вроде eBay осознает, что в геймификации сейчас нуждаются не только компании – разработчики игр. В результате она становится частью комплексной командной стратегии. Представители различных отраслей экономики – от финансов до корпоративного программного обеспечения, от порнографии до розничной торговли – теперь не только приглашают сотрудников из игровой индустрии. Они нанимают их для создания игр. Игры и игровые системы сегодня так часто становятся важным элементом корпоративной культуры, что даже появилась новая должность: директор по вовлечению (CNO[2]).

Spigit, Cynergy Systems, Nike и другие компании, для которых игровой подход кажется естественным, нанимают экспертов по геймификации для помощи в разработке продуктов и маркетинговых ходов. Что еще интереснее, компании, на первый взгляд не имеющие отношения к играм – Vivid, Yahoo! SAP, NBC/Universal и EMC, – внедряют их в свою структуру, передавая функции разработки и продвижения ответственному исполнителю, который смотрит на геймификацию как на ключевой показатель эффективности (KPI). На самом деле многие компании, упомянутые в этой книге, достигли намеченных целей в немалой степени благодаря энергичным усилиям и мотивации таких ответственных исполнителей.

Зачастую директора по вовлечению (в разных компаниях должность называется по-разному) – профессионалы в разработке игр, однако это не обязательное условие для приема. Всех успешных кандидатов объединяет умение разбираться в человеческом поведении, в частности в мотивации. Разработку мотивирующих условий для изменения поведения получится провести только при глубоком понимании того, что движет людьми. Со стороны проблема может показаться незыблемой, но на самом деле она постоянно находится в движении. Каждый месяц публикуются результаты последних исследований поведенческой экономики, геймификации и лояльности – многие из приведенных в книге примеров настолько свежие, что их еще даже не успели должным образом проанализировать в научных кругах.

Это означает, что успех компании в области любого вовлечения зависит от хорошо осведомленного эксперта, кропотливо изучающего данные, изменение поведения и то, срабатывает или нет какой-либо подход. Обеспечивая постоянное понимание процессов, движение и направление, организация может контролировать разрозненные программы, достигая взаимоисключающих результатов. Привлечение внештатных разработчиков и консультантов может предоставить большое количество энергии и технологий, необходимых для начала перехода на прогрессивный и осуществимый путь геймификации; однако в конечном счете наем эксперта на постоянную работу позволит сохранить всю собранную информацию внутри организации. Стремление к вовлечению (и понимание того, как планирование поведения служит этой цели) – один из наиболее важных источников поступления данных, который ваша организация может развивать и поддерживать в течение долгого времени.

Директор по вовлечению – уникальная должность, потому что основной задачей такого сотрудника является управление вовлечением, причем как персонала, так и клиентов. Этот человек должен играть роль службы по надзору за появляющимися трендами и должен быть в состоянии не только начать вовлечение, но и изыскать ресурсы, необходимые для поддержания этого процесса. Директор по вовлечению должен уметь создать набор инструкций, которым организация будет следовать, чтобы оставаться в курсе дел; также в его обязанности входит ставить конкретные задачи для каждого направления геймификации. Это не значит, что директор по вовлечению должен следить за ежедневным функционированием каждого геймифицированного приложения или услуги – он ответствен за создание и поддержание стратегий вовлечения в масштабе организации в целом.

Роль вовлечения возрастает, но, независимо от того, как она оформлена, есть важная вещь, которую нельзя упускать из виду ни в одной серьезной стратегии вовлечения: необходимость ставить клиента и/или сотрудника в центр всего, что он делает. И лучший способ начать проработку этой темы – дать людям то, чего они хотят.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Ответьте одним словом: управление чем является основной целью CNO?

Предоставление пользователям того, чего они хотят

Chamillionaire – музыкант, работающий в жанре хип-хоп, продюсер, обладатель премий Grammy и MTV Music Award, выпустивший несколько платиновых альбомов. Также он стал одним из наиболее технически подкованных CEO в музыкальной индустрии. Дать своим акционерам – своим фанатам – то, чего они хотят, оказалось не самой легкой задачей в мире мейджор-лейблов, крупных звукозаписывающих компаний, но Chamillionaire принял этот вызов. Он разработал Chamillitary – уникальный геймифицированный подход к созданию онлайн-сообщества, которое стало моделью привлечения заинтересованных лиц и определило поведение целой группы поклонников (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2. Обладатель Grammy, певец и исполнитель Chamillionaire использует фанатский сайт для увеличения вовлеченности с помощью игрового механизма, позволяющего участникам сообщества обменивать очки на призы

Сложно изобрести что-либо новое в плане привлечения любителей музыки в социальные медиа, но Cham (как его называют самые преданные слушатели) захотел создать нечто мощное. Энергия, влекущая фанатов к своему кумиру, может быть очень впечатляющей – многие из нас испытывали нечто такое при прослушивании музыки или просмотре видеозаписей с выступлением любимых исполнителей. Увидев, на что поклонники готовы пойти, чтобы выстроить хоть какую-то связь между собой и его персоной, Cham вооружился простой философией: “Я могу давать им то, чего они хотят… пока они делают что-то для меня”. Этот подход, как ни удивительно, прекрасно работает в любых клиентоцентричных организациях.

Проект Chamillitary устанавливает одну главную цель: быть самым преданным фанатом Chamillionaire. Выполняя задания и продвигая новый контент, пользователи набирают очки, которые впоследствии могут потратить на особые мероприятия и сувенирную продукцию, а также получают повод гордиться собой. Несмотря на то что в подходе Chamillitary много неординарных элементов – например, возможность получить персональное сообщение на голосовую почту, – фундаментальная идея сформулирована просто и консервативно. Пусть вы и можете выиграть довольно экстравагантные призы вроде майки, которую носил Cham, или золотого диска с автографом, основная модель здесь – “набери и израсходуй” – такая же, как в большинстве программ лояльности: она работает по принципу накопления очков и последующей их траты на сувениры или услуги.

Но Chamillitary отличается от любой другой программы лояльности тем, как были изменены правила вовлечения тысяч поклонников Chamillionaire. Использование этого нового подхода позволяет певцу заполнять рынок своей музыкой и попадать в верхние строчки чартов без помощи мейджор-лейблов. Он выпускает и вирусно распространяет новые релизы, увеличивая базу поклонников с помощью задач, рассчитанных на максимальный охват аудитории, например таких, где нужно привести как можно больше людей на вечеринку. Chamillitary разработана таким образом, что новые поклонники – возможно, просто люди с улицы, только открывающие для себя музыку этого исполнителя, – сначала проходят период адаптации. Такой первичный опыт направлен на то, чтобы дать им понять, как работает Chamillitary, открыть для них новую музыку и создать ощущение быстрого развития, подкрепленное положительными эмоциями.

Вместо того чтобы отдать распространение своей музыки на волю случая, поставить коммерческий успех в зависимость от капризов магазина iTunes, Chamillionaire и его поклонники полностью контролируют этот процесс сами. Геймификация изменила их диалог. По сути, она и сделала диалог возможным. Во время пресс-конференции на Gamification Summit 2012 музыкант вспомнил об одном разговоре с поклонником. “Я шел в спортзал, – рассказал он. – Один парень остановил меня со словами: “Я твой самый большой фанат. Когда выйдет твой следующий микстейп?” Я повернулся к нему и ответил: “Я только что его выпустил. Какое место ты занимаешь в таблице лидеров?” Он промолчал”. Chamillionaire задал ему этот вопрос еще раз, прежде чем возразить: “Нет, ты точно не мой фанат номер один”.

Благодаря Chamillitary теперь довольно легко измерить, кто главный поклонник творчества Chamillionaire. Исходное условие игры очень простое: дать людям то, чего хотят они, чтобы получить от них то, что нужно тебе, и наоборот. Времена, когда можно было просто делать хорошую музыку и фильмы (или вещи, или что угодно) и просто ждать, когда поклонники сами придут к тебе, давно прошли. Поскольку период потребительского вовлечения серьезно сократился, стали более расплывчатыми границы, отделяющие знаменитостей от обычных людей. Поклонники хотят платить (временем и деньгами) за возможность установить контакт с любимыми артистами, нужно просто сделать это доступным и, разумеется, веселым. Но прежде чем решать для себя, что вовлечение – первоочередной вопрос, вам нужно понять, насколько оно вообще важно.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Ответьте одним словом: чью энергию использует Chamillionaire с помощью игры Chamillitary?

Вовлечение – задача номер один

Nextjump осознаёт необходимость того, что вовлечение должно быть одной из ключевых задач. Основателю компании Чарли Киму понадобилось 15 лет, чтобы превратить Nextjump, рядового поставщика услуг по мотивации персонала, в один из центров влияния в этой высококонкурентной сфере деятельности. Попутно компания разработала корпоративную культуру – предмет зависти большинства конкурентов. Nextjump – яркий пример подхода “врач, исцелися сам”.

Благодаря невероятным успехам в области здоровья и хорошего самочувствия сотрудников (которые мы более подробно рассмотрим в главах 6 и 7), а также низкой текучке кадров и высокой степени удовлетворенности коллектива Nextjump зарекомендовала себя как лидера в области мотивации и вовлеченности персонала. Ким, руководитель компании, объясняет этот успех ориентированием на общую связанность сотрудников с долголетием самой Nextjump и финансовым благополучием. Геймифицировав все, включая зависимость между играми и бонусами, получаемыми служащими, Nextjump таким образом поставила удовольствие на первый план.

Вовлечение было первоочередной задачей и в том случае, когда в Сухопутных войсках США решили разработать игру “Армия Америки” (АА), опирающуюся на опыт солдата (о ней мы тоже более подробно расскажем в главе 6). Проект, заменивший десятки неудачных попыток создать военную моделирующую игру, в которой участвовало бы большое количество людей, превратился в один из самых популярных в истории игр.

Гениальная идея пришла в голову полковнику в отставке Кейси Вардынски – экономисту, в результате ставшему экспертом по геймификации в этом проекте. Вместо того чтобы просто рассказывать потенциальным солдатам о возможности сделать военную карьеру, игра “Армия Америки” дает им шанс испытать всё на себе. Игра позволяет воспроизвести реальный опыт вместо заполнения бессмысленных вербовочных анкет. Дело не в том, что опросы как таковые – это плохо, но они могли бы быть лучше.

В армии США осознают, что вовлечение людей сулит успех, а Ким из Nextjump выражается кратко – по его словам, стратегия геймификации должна “начинаться с сотрудников, а затем распространяться на клиентов”. Ким уверен: применяя в своей компании то, что вы пропагандируете, вы сможете доказать ценность своего подхода еще до того, как распространите его на людей за пределами организации, и воспользуетесь его преимуществами для себя. Это уже не раз помогло Nextjump достигать серьезных успехов в запуске геймифицированных продуктов, которые начинались как проекты, ориентированные сугубо на сотрудников компании. В качестве примера можно назвать, например, oo.com – социальную платформу Nextjump, основанную на принципах геймификации. Сайт позволяет принять участие в благотворительной деятельности, совершая покупки у продавцов, которые предлагают за баллы лояльности жертвовать на общественно полезные цели определенные денежные суммы. После того как стало ясно, что люди начали покупать намного больше, понимая социальную важность своих действий (и получая от самого процесса удовольствие), компания запустила продукт для широкой аудитории.

Понимание, когда игра становится главнее

Для правильного использования игр необходимо уметь понимать, нужен ли вам игровой опыт как тактический прием, помогающий в организации вашего дела, или как бизнес сам по себе. Видя, что игра становится достаточно популярной, чтобы существовать самостоятельно, компании должны быстро на это реагировать и открывать новые направления бизнеса, в итоге увеличивая свою прибыль. Тем не менее компании, опасающиеся, что игра по степени популярности может превзойти их основной продукт, должны внимательно отслеживать ситуацию, не допуская, чтобы страхи стали реальностью.

Американские авиаперевозчики, такие как United Airlines и American Airlines, очень хорошо усвоили урок. В период с 2002 по 2006 год сфера внутренних авиаперелетов потеряла суммарно почти 20 миллиардов долларов на пассажирах. При этом программы лояльности оставались в плюсе. Такие программы, позволяющие часто летающим клиентам получать вознаграждение, являются игровыми стратегиями, направленными на рост вовлеченности и получение дополнительной прибыли. В случае с двумя упомянутыми авиакомпаниями игра взяла верх над основным предложением (то есть над полетами) с точки зрения рентабельности, стабильности и удовлетворенности потребителей. Но так ли это плохо?

Давайте рассмотрим, как можно сэкономить на программах частных перелетов. В 2009 году в рамках программы лояльности AAdvantage от American Airlines было выдано 175 миллиардов бонусных миль. Две трети из этого количества люди получили не за перелеты, а при участии третьих сторон – финансовых институтов, предпринимателей и других посредников, которые платили American Airlines за каждую милю, выданную в качестве вознаграждения. Цифры впечатляют: миля от кредитной компании – это, по сути, деньги, полученные банком за коммерческую деятельность, кредитование и что-либо иное, связанное с увеличением потребительской активности. Эти предприятия взаимодействуют так тесно, что во время банкротств крупных авиакомпаний в 2010 году основные суммы дотаций поступали от банков – эмитентов совместных карт. Без возможности получать мили клиенты не стали бы оплачивать такими картами покупки, и банки потеряли бы миллиарды. С точки зрения такой компании, как Chase, United Airlines – очень крупная, чтобы обанкротиться.

Так что, если критически посмотреть на современные авиакомпании, мы должны будем задаться вопросом: а каким, собственно говоря, бизнесом они занимаются? Это управление авиакомпанией, имеющей программу лояльности, или же управление программой лояльности, при которой, так уж получилось, существует авиакомпания? Когда игра становится главнее?

Этот вопрос не мучает лидера онлайн-сервисов вопросов и ответов StackOverflow. В этом уникальном сообществе удалось добиться того, что многие люди посчитали бы невыполнимым: связать вместе более миллиона ведущих разработчиков программного обеспечения и экспертов, которые помогают друг другу совершенно бесплатно. И в отличие от других подобных сервисов – обладающего плохой репутацией Yahoo! Answers, предоставляющего информацию по запросу ChaCha и раздутой Quora, – сообщество StackOverflow невероятно квалифицировано и обладает специфическими познаниями.

Каждый день тысячи людей – многие из которых в реальном мире берут сотни долларов в час за профессиональное консультирование – помогают найти ответы на вопросы на StackOverflow. Здесь они делают это без какого-либо материального вознаграждения. Они компилируют код, пишут подпрограммы, создают группы контроля качества и проводят интенсивные исследования – и все для того, чтобы решить чью-то проблему. Наградой им служат “виртуальная валюта”, которая называется баллы репутации, и специальный значок – символы их статуса в данном сообществе. Между пользователями нет обмена деньгами. По сути, все, что можно делать на сайте, – это завоевывать доверие, собирать положительные отзывы и помогать другим. Баллы репутации получают за разные действия, например за комментирование или оценку комментариев других пользователей, и баланс идет в пользу количества, а не качества, что уменьшает спам в системе. Такая геймифицированная организация процесса позволяет компаниям получать техническую помощь без затрат на рабочую силу. Динамику успеха данного сервиса мы детально рассмотрим в главе 10.

Успех StackOverflow был так велик (можете спросить любого знакомого технаря, если не верите), что компания изменила бизнес-модель и превратилась в StackExchange. Новый подход воспроизводит успешную модель StackOverflow для других компаний, создавая вертикальные сообщества, основанные на том же исходном условии геймифицированной поддержки и совместного пользования. Сегодня десятки компаний полагаются на принцип краудсорсинговой поддержки, при котором от конечного пользователя не требуется денег. Руководство StackExchange поняло, что игра в конечном счете стала продуктом и что оно может использовать ее для управления стратегическими инновациями, создания уникального центра повышения квалификации и потока дохода организации.

Создание центра передового опыта и инноваций

Успех геймификации подтолкнул ряд небольших организаций к созданию продуктов и гибких стратегий, позволяющих приспособиться к меняющемуся рынку и новым возможностям. Впрочем, и крупные организации не остались вне игры, признав, что успешные техники геймификации способны помочь создать центры передового опыта, позволяющие управлять сотрудниками, продуктами и поведением потребителей в обход традиционных методов. Такие внутренние группы часто становятся источниками информации для всей организации и помогают достигать новых высот.

Одна из компаний, в которой сложно заподозрить лидера этого направления, – SAP, немецкий гигант в области разработки программного обеспечения для предприятий. Основанная в 1972 году, сейчас эта компания с доходом в 75 миллиардов долларов – крупнейший производитель корпоративного ПО и управляет серверами и базами данных большинства международных компаний. SAP планомерно создает имидж степенных и надежных немецких инженеров, что подкрепляется как брендингом (“Лучшие компании работают на оборудовании SAP”), так и традиционно высококачественной продукцией.

Однако под видимой оболочкой SAP скрывается лидер в сфере геймификации предприятий. С 2008 года компания использует эти методы применительно к различным направлениям, в первую очередь как часть сети сообщества SAP. Эта онлайн-система разработана для связи корпоративных клиентов SAP по всему миру в целях получения обратной связи и распространения информации о лучших способах применения сложных технологий SAP. Сейчас более 30 тысяч человек пользуются этой системой на регулярной основе – что составляет существенную часть целевой аудитории, – и геймификация лежит в основе “экономики вовлечения”. Клиенты могут получать очки, бейджи и награды наряду со знаниями и вместе с тем приносить компании известность бренда, подчеркивая ее особенность и поддерживая инновационный подход.

То, что SAP проделала с этими результатами, просто невероятно. Начав с небольшого игрового проекта для улучшения связей внутри сообщества компании, Марио Хергер, лидер инициативной группы, начал внедрять геймификацию в остальные сферы деятельности компании, в том числе в известные “Дни инновации” SAP. В течение целого года команды из различных подразделений собирались и соревновались в попытках придумать новые услуги и дополнительные товары для клиентов. В ходе нескольких таких последних встреч основной темой была геймификация. В результате командам удалось внедрить игровые механики даже в самые базовые модули программного обеспечения, такие как ввод данных. Творческая активность сотрудников принесла компании многочисленные выгоды, поскольку теперь даже самые скучные действия стали более динамичными и увлекательными. Идеи, которые предлагают эти команды, позже распространяются по всей организации, чтобы отделы по разработке стратегии и продукции SAP могли встроить элемент увлечения и радости в привычный деловой набор.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Ответьте одним словом: для соединения кого была разработана сеть сообщества SAP?

SAP использует эти подходы для изменения внутренних систем и привлечения представителей профессионального сообщества, в то же время делая инвестиции в раскрутку новых идей и продажу их клиентам. Особое положение центра передового опыта в области геймификации позволило создать новые продукты и услуги (а следовательно, и новые источники дохода), привлечь новых клиентов, инициировать дальнейшие инновации и снизить стоимость подбора кадров. Конечно, этот пример свидетельствует о том, что геймификация окажется более стабильной, если будет приложена непосредственно к потоку доходов. Но также это доказывает, что геймификация может намного больше, чем просто повышение эффективности компании за счет “мягких” инструментов, таких как вовлечение. Она может приносить деньги.

Продажа геймификации как стратегии

Как вам скажет любой опытный боец корпоративного фронта, сражение наполовину выиграно, если удалось перевести ожидания на иной путь, нежели “отдай-получи”. Вы увеличиваете вовлеченность или приток денег? Вы делаете это, чтобы превзойти конкурентов или изменить саму суть игры? Посетите сайт http://gamrev.com и ознакомьтесь с несколькими блестящими идеями Марио Хергера из SAP относительно того, как оставить позади конкурентов при помощи вашей стратегии геймификации.

Компания IBM, преуспевающий поставщик программного обеспечения и IT-услуг, пошла еще дальше. В рамках внутреннего проекта она создала Smart Play Framework – платформу, призванную сделать геймификацию более простой и удобной для применения на предприятиях. Используя самостоятельно разработанный подход, IBM выпустила девять уникальных внешних продуктов и более пятидесяти внутренних, среди которых, в частности, перечисленные ниже.

◦ Innov8. Моделирующая система, предназначенная для стимулирования корпоративных инноваций.

◦ CityOne. Игра-симулятор для моделирования решений реальных городских проблем, например очистки воды.

◦ SimArchitect. Игровой опыт проектирования, который воспроизводит современное моделирование без реальных затрат на его создание.

То, чего достигла IBM, впечатляет как своими масштабами, так и произведенным эффектом. Сегодня тысячи организаций используют раскрученные ею игры для обучения, моделирования сценариев развития и разработки собственной стратегии взаимодействия с неопределенным будущим (некоторые из них описаны более подробно в главе 10). Опыт IBM в сфере стратегической геймификации выделяет эту компанию среди остальных и способствует увеличению как продаж, так и доходов. На сегодняшний день главный источник прибыли IBM – игра, моделирующая управление бизнес-процессами (BPM) Innov8. В 2011 году она стала одним из инструментов, с помощью которых компании удалось запустить по всему миру свой собственный метод BPM.

Помимо этого, компания преуспела в геймификации взаимодействия между сотрудниками. Используя игровую обучающую платформу IBM Learning Commons в качестве учебного пособия и WebAlive (похожую на игру систему обмена сообщениями в реальном времени для развития коммуникаций), десятки тысяч сотрудников IBM прошли тренинги, которые потребовали ничтожной суммы по сравнению со стоимостью применявшихся ранее методов, – и при этом эффективность персонала намного повысилась. Каждый из названных продуктов стал доступен клиентам или был выпущен в виде отдельной разработки.

Поражает, сколько выгоды извлекли из геймификации IBM и другие компании, однако в конечном счете все они просто следовали совету Кима из Nextjump: “Экспериментируйте внутри компании, а затем превращайте свой опыт геймификации в продукт для клиентов”.

Существуют ключевые стратегические модели, повторяющиеся и для технологических гигантов наподобие IBM, и для правительственных организаций, таких как армия США, и для фанатских сообществ, как в случае с Chamillionaire. Осознайте важность вовлечения; дайте пользователям то, чего они хотят; начните ориентироваться на потребителя; наймите человека, который будет руководить вовлечением; наконец, используйте игру, когда она начнет перерастать размеры компании, – вот основные успешные стратегии геймификации, применяемые лидерами. После того как будут раскрыты все возможности геймификации по достижению все более и более впечатляющих результатов, данная тенденция только усилится.

Параллельно с этим некоторые организации используют геймификацию совершенно по-другому. Они не только превращают ее в основную часть своей стратегии – они используют ее, чтобы сделать стратегические процессы как таковые более увлекательными. Применив игровые подходы к методам стратегического развития, эти организации увеличивают степень участия заинтересованных сторон, добиваются потрясающих результатов, а также пересматривают свои сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT) при помощи новых, гораздо более интересных способов.

3. Геймификация стратегического процесса

В 1994 году три пионера теории игр – Джон Нэш, Райнхард Зелтен и Джон Харсаньи – получили Нобелевскую премию по экономике. Каждый из них разрабатывал и совершенствовал новаторские математические теории, касающиеся финансовой сферы и игр. В частности, они добились известности благодаря своей работе о некооперативных играх – таких, где соглашение между сторонами в принципе невозможно. Шахматы, шашки, покер и т. п. стали базисом для их работы на обширном поле теории игр, которая сейчас признана наиболее удобной системой для анализа того, как принимаются стратегические решения. До этого момента награждались всего двое ученых, работающих в области теории игр, но затем плотину прорвало. Специалисты этого направления получали премию в следующие два года, а затем еще пять раз только за последнее десятилетие.

Теория игр – это изучение математических моделей конфликта и кооперации между сторонами, принимающими рациональное решение. Иными словами, она использует систему игр для моделирования потенциальных конечных результатов. Несмотря на то что теория игр – это вовсе не то же самое, что разработка игр (или даже разработка геймификации), кое-что их все-таки объединяет: все они поначалу встречали сопротивление в корпоративной Америке. Впервые теория игр была описана в XVIII веке, но нашла широкое применение только после того, как получила популярность в знаменитой аналитической фирме RAND в послевоенное время. В настоящее время теория игр используется во множестве ведущих мировых компаний и даже в правительствах.

Фундаментальная ошибка этой теории – то, что за аксиому здесь берется “рациональное принятие решений”. В конце концов, как часто в основе человеческих поступков лежит разумное решение, а не эмоции? И каков процент людей, которые используют заранее подготовленные критерии принятия решений, а не действуют, основываясь на рефлексах и инстинктах? В бестселлерах “Озарение”[3] (Малкольма Гладуэлла) и “Легкий толчок” (Ричарда Талера и Кэсс Санстейн) авторы приводят убедительные доказательства того, что мы часто действуем иррационально и под влиянием стереотипов.

Не надо воспринимать сказанное как обвинение теории игр. Скорее, это попытка увязать ее с контекстом для надлежащего дальнейшего использования – в качестве мощного инструмента корпоративной стратегии, подкрепленного эмоциональным поведением сотрудников и клиентов. Возможно, вам удастся выстроить более устойчивый стратегический процесс, если вы посмотрите на проблему принятия решений более широким взглядом – с точки зрения как математики, так и эмоций. Это, в свою очередь, позволит вам лучше подготовить свою организацию к будущему.

Геймификация стратегии заключается в улучшении стратегического процесса с помощью сильных сторон игрового подхода, что, в свою очередь, улучшает эффективность проекта в долгосрочной перспективе. Геймификация стратегии предлагает следующие возможности:

◦ определение конца игры;

◦ моделирование вариантов развития;

◦ создание вовлеченности;

◦ развитие интеллекта.

Давайте рассмотрим поближе, как можно применять геймификацию в этих областях, чтобы улучшить стратегические процессы и итоговые результаты.

Определение конца игры

Одна из причин, из-за чего так много руководителей неравнодушны к геймификации в стратегии, – предубежденность, которую легко понять. В бизнесе, как и в развлечениях, мы играем, чтобы победить – хотя победа в разных ситуациях значит совершенно разные вещи. Иногда случаются краткосрочные проигрыши, обеспечивающие длительную выгоду. И, что наиболее важно, мы должны быть способны мыслить на несколько шагов вперед, предугадывать, что произойдет дальше, и готовиться к этому.

Определение термина “конец игры” устанавливает основное отличие между игровой и бизнес-стратегией. В то время как большинство классических игр приходят к завершению – хотя бы по причине истощения ресурсов, – большинство организаций осуществляют планирование так, будто никакого конца не существует. Очень важно подобрать стратегический геймифицированный подход, который позволит определить нужный временной горизонт для процесса планирования, не рассчитывая на то, что вовлеченность игроков будет бесконечной.

Отличным примером может послужить игра в альтернативной реальности World Without Oil (“Мир без нефти”), разработанная в 2007 году Кеном Эклундом и Джейн Макгонигал для проекта Independent Lens американской некоммерческой общественной службы телевизионного вещания. Участникам World Without Oil предлагалось примерить на себя разнообразные роли в условиях последствий мощного нефтяного шока. В течение 32 дней (которые имитировали 32 недели) 1800 участников (и 60 тысяч наблюдателей) пытались выяснить, на что будут похожи Соединенные Штаты, если нефть исчезнет. В худшем случае стоимость газа достигнет 7 долларов за галлон, 2 миллиона человек потеряют свою работу, городам будет причинен ущерб в размере 1 миллиарда долларов из-за массовых беспорядков, а огромное число людей станут переселенцами и вынуждены будут жить в лагерях Федерального агентства по чрезвычайным ситуациям (FEMA) или передвигаться по всей стране в поисках работы (рис. 3.1).

Рис. 3.1. World Without Oil дала игрокам возможность представить США в разгар нефтяного кризиса, способы разрешения которого люди должны были предложить

У World Without Oil не было конца – то есть необходимости точно определить, что случится со страной, лишенной основного источника энергии. От игроков не требовалось смоделировать точную цену на газ, число погибших или серьезно пострадавших. Задачей было создание контента (в форме текстов, видео– и аудиозаписей и предметов искусства). Игра происходила с открытым населением в течение ограниченного периода, и это предоставило в альтернативной реальности бесценную информацию о том, как люди способны реагировать на подобный кризис. Организациям этот тип геймифицированного подхода к разработке стратегий может открыть “вид со стороны человека” и послужить важным дополнением к статистическим результатам, полученным с помощью других способов моделирования.

Перед World Without Oil стоял конкретный вопрос: на что станет похоже будущее без черного золота? Подобное условие может быть с тем же успехом использовано для любой бизнес-стратегии. Пытаясь вычислить цену, определить конкурентов или найти партнера для слияния, компании почти всегда задаются вопросом: что произойдет в будущем? Так же как шахматисты разрабатывают последовательность действий в обратном направлении от постановки мата до своего следующего хода, стратегическая геймификация помогает найти новаторские решения важных проблем будущего.

Интересно, что геймификация стратегии работает как для общих, так и для конкретных вопросов о будущем. В то время как принципы классической теории игр, акцентирующие внимание на количественных результатах и универсальном микромоделировании, лучше всего подходят для поиска ответов на специфические вопросы, мягкие геймифицированные подходы (вроде World Without Oil) помогают восстановить вторую часть уравнения – точку зрения человека. Применяя их вместе, мы сможем сформировать более четкую картину будущего. Наиболее успешные люди, занимающиеся стратегическим планированием, обладают способностью разрабатывать, исполнять и применять результаты воспроизведения моделей развития. Данный навык можно развить и серьезно улучшить с помощью геймификации – и это уже практически стало самой сильной стороной ведущих организаций по всему миру.

Знаете ли вы, что слово “стратегия” произошло от греч. strategia, означавшего “должность полководца” или “генеральский чин”? Не кажется ли вам странным, что язык войны бывает так же популярен на собрании совета директоров, как и на поле битвы?

Давно известно, что великие шахматисты – великие стратеги, поэтому нет ничего удивительного в том, что самые успешные руководители компаний современности некогда были талантливыми игроками. Business Insider составил список топ-менеджеров, которые в прошлом профессионально играли в шахматы. В него вошли, к примеру, чемпион Канады Дункан Саттлз, ныне президент Magnetar Games, и чемпионка Литвы Виктория Лившиц, основатель и руководитель компании Grid Dynamics.

Моделирование сценариев: имитационная игра как шар предсказаний

Сценарное планирование было основным корпоративным стратегическим подходом с момента его появления в RAND в 1950-х. Изначально разработанное для осмысления геополитических угроз и возможностей, сейчас оно используется для представления всех аспектов сложного будущего – и не только в сфере политики. Сегодня сценарное планирование во всех своих вариантах фокусируется на использовании историй (сценариев) для получения обратной связи от людей или созданных на компьютере объектов. Эти реакции затем компилируются, обрабатываются и применяются для управления изменениями или подготовки.

К 1980 году более 50 % компаний из списка Fortune 500 использовали сценарное моделирование, и с тех пор их число только растет. Энергетический гигант Royal Dutch Shell является одним из главных сторонников такого подхода. В этой компании сценарное планирование характеризуют следующим образом: “Обстоятельно проработанные истории о будущем, воплощающие широкий спектр [практично] интегрированных идей”, утверждая, что создание сценариев помогает людям связать неопределенное будущее с решениями сегодняшнего дня.

Игры вида “бизнес-это-война” (BIW) – наиболее частый вариант геймифицированных инструментов стратегии, основанных на сценариях. BIW-игры обычно включают в себя моделирование и задания, которые позволяют участникам шаг за шагом проходить испытания, используя игровую обстановку для оценки возможных результатов.

Переговорные игры – одни из наиболее популярных в BIW-категории. Как правило, они смоделированы так, что позволяют руководителям проиграть два варианта сценария и попытаться провести переговоры за обе соперничающие стороны. Новейшие подходы встраивают в игровой процесс бизнес-разведку и изменяющиеся условия окружающей среды, позволяя убедиться, что переговорщик готов к успеху в реальном мире. Признаком популярности этого типа игр можно считать то, что с 2007 года каждый офицер Сухопутных войск США должен пройти переговорный тренинг, прежде чем ему разрешат контактировать с гражданским населением.

Сценарии Shell и World Without Oil

Shell использует сценарии как для внутреннего планирования, так и в качестве части своей глобальной коммуникационной стратегии. Вы можете ознакомиться с некоторыми из них и узнать результаты стратегических игр, подобных World Without Oil, с помощью приложения The Gamification Revolution, доступного на сайте http://gamrev.com.

Несмотря на поддержку военных, стратегии (и тренинги) на основе сценариев остаются предметом споров из-за отсутствия очевидного доказательства того, что они способны точно предсказать будущее. Но все же эти методы стали чрезвычайно популярны, получив импульс к развитию после краха Lehman Brothers в 2008 году, который был предсказан в одном из сценариев инвестиционной компании PIMCO. Другие, ориентирующиеся в основном на количественные методы модели, не сумели предсказать предстоящий коллапс, а PIMCO в своих сценариях учитывала человеческий фактор, что помогло попасть точно в цель.

Использование формальных игровых концепций в сценарном планировании давно не новость. После публикации в 1980 году в журнале Management Science статьи “Конкурентные системы сценарного моделирования” (написанной Биплабом Даттой и Уильямом Кингом) ученые и эксперты-технологи начали рассматривать использование геймификации в сценариях. Конкуренция, команды, списки лидеров, очки, судейство и награждение – вот методики, описанные в литературе в качестве подходов, которые применяются для более тщательного планирования. Такие непохожие компании, как Apple и AutoNation, использовали продвинутые геймифицированные сценарии, чтобы рассмотреть главные рыночные изменения – снижение цен и приспособляемость к предпочтениям потребителей соответственно – и их влияние на будущее компании.

Строгий анализ геймифицированного стратегического планирования – даже в сравнении с негеймифицированными сценариями – проявляет тенденцию к неоднозначным результатам. Как и исследование Датты и Кинга, важная работа Мюррея Туроффа 2005 года – “Игры для разработки сценариев” – показывает, что люди предпочитают игровой подход традиционным методам (ручка и бумага, лекции и т. д.). Хоть это и показалось неудивительным – кто бы не предпочел сыграть во что-нибудь вместо того, чтобы весь день сидеть за столом и писать! – но определить ощутимые выгоды было нелегко.

Участники, использовавшие геймифицированные подходы к стратегическому планированию, подтвердили, что увеличение объема получаемой информации было главным преимуществом в сравнении со старыми методами. Другим очевидным плюсом оказалось то, что игровые подходы имеют тенденцию сильнее изменять основополагающие допущения игроков, вынуждая их прорабатывать специфические подробности текущего повествования, иногда даже заставляя находить альтернативную точку зрения. Это крайне важная возможность, когда процесс опирается на внутрикорпоративные заинтересованные стороны – особенно в случаях, когда тяжело обнаружить предвзятость.

Эвристические выгоды от геймифицированных сценариев сами по себе способны стать серьезным основанием для того, чтобы компании приняли на вооружение этот подход. Однако сейчас многие организации используют геймификацию планирования и демонстрируют ее ценность более наглядно.

WikiStrat – американско-израильский стартап, позиционирующий себя как первая “многопользовательская онлайн-консалтинговая компания”. Идея его основателей заключалась в том, чтобы привнести возможности геймификации в стратегические процессы и аналитику с акцентом на геополитические стратегии и военные игры.

WikiStrat рассматривает каждый проект как соревнование, в котором глобальная сеть проверенных аналитиков и специалистов в конкретных областях создает сценарии в ответ на запросы клиентов. Такие проекты могут быть всеобъемлющими и иметь абстрактные формы (к примеру, “Каким будет влияние России на мир в 2050 году?”) или максимально конкретными (например, “Как этнические конфликты в Китае повлияют на полупроводниковую промышленность?”). В каждом отдельном случае аналитики – большей частью рассеянные по всему миру – разрабатывают сценарии на основе своего опыта и предоставляют их сообществу WikiStrat (а также заинтересованным клиентам). Лучший сценарий определяется при помощи системы голосов и откликов, а лучшие аналитики получают деньги.

По словам сооснователя WikiStrat Дэниела Грина, компания предоставляет легче регулируемые и экономически более эффективные проекты, чем ее конкуренты. Поскольку большинство аналитиков работают в других организациях на похожих должностях, WikiStrat получает выгоду от их опыта, который при этом обходится дешевле. Потому крайне важно, что WikiStrat старается увеличить вовлеченность своих аналитиков.

Грин сообщает, что компания провела исследование и выяснила: участники проекта часто говорят, что эта “подработка” намного интереснее их основной деятельности. Именно компонент удовольствия стал причиной увеличения вовлеченности, которая позволила молодой компании иметь дело с серьезными сценарными аналитиками из крупнейших правительственных организаций и компаний из списка Fortune 100, отбирая контракты у давно существующих фирм по всему миру. Кроме того, особенно важными для победы над скептиками оказались элементы геймификации.

Грин изложил историю высокопоставленного сотрудника, назовем его Б., который к 50 годам построил выдающуюся карьеру в разведке, а затем начал подрабатывать на WikiStrat. Он сразу выказал неприязнь к элементам геймификации, сообщив основателям, что не собирается обращать внимание на очки и уровни, которые он счел детской забавой. Спустя несколько недель Б. стал одним из наиболее активных сторонников системы: он каждый день сообщал по электронной почте, что нашел новый способ поднять свой рейтинг, и приглашал остальных побить его результат, при этом существенно улучшив производительность. Хорошо продуманные игровые решения WikiStrat нашли дорожку к стремлению Б. совершенствоваться и к скрытому духу соперничества, вызвав как раз ту ответную реакцию, что и была задумана: более качественный, быстрый и дешевый стратегический анализ.

Другая организация, которая оценила преимущества игровых сценариев планирования, – Fuld & Company, один из ведущих мировых консультантов по анализу деятельности конкурентов. В течение шести лет она устраивала конкурс Fuld War Game Battles, сталкивая друг с другом лучших студентов программ MBA (магистров делового администрирования) для оценки данных разнообразных задач. Последние соревнования были посвящены таким темам, как будущее продовольствия, электросетевая инфраструктура Китая и мобильная телефония, – они объединили студентов из Северо-Западного университета, Йеля, Гарварда, Массачусетского технологического института и Дартмутского колледжа.

В задаче для соревнования 2011 года Battle for Designer Foods компании Abbot, Danone, GlaxoSmithKline и Nestlé были подвергнуты стрессовому тестированию, позволяющему увидеть, как они станут позиционировать свои бренды для завоевания развивающегося потребительского рынка объемом в 20 миллиардов долларов. Команды получили задание разработать стратегию, которая принесла бы максимальный доход за трехлетний срок, на основе предлагаемых данных и специфических переменных в сценарии.

За прошедшие годы конкурс зарекомендовал себя как на удивление точный в прогнозировании некоторых “непредсказуемых” вариантов развития событий. К примеру, результаты предыдущих соревнований предсказали доминирование Google на рынке рекламы и удачную попытку Apple заняться телевидением и социальными сетями. Конечно, ошибаются участники так же часто, как бывают правы, но все-таки с помощью данных, полученных во время конкурсов Fuld, студенты и привлеченные компании делают невозможное: предсказывают будущее.

Использование геймификации в методиках построения сценариев в приведенных здесь многочисленных примерах способно помочь улучшить точность предсказываемых результатов и снизить на этом затраты. Используя игровые подходы, предприятия могут задействовать для выполнения этой работы огромный резерв интеллектуального капитала с помощью внутренних и внешних заинтересованных сторон. Вне зависимости от того, какое сообщество и какую тактику вы изберете, вовлечение экспертов в решение проблемы уже сегодня скажется на успешности и самом существовании вашего бизнеса завтра.

Создание вовлеченности

Вовлеченность важна, потому что она определяет эффективность проекта в долгосрочной перспективе. В связи с этим эксперты из Futures Strategy Group (FSG) в своем аналитическом обзоре сценарного моделирования FSG Outlook кратко сформулировали ценность геймификации таким образом: “игры привносят в жизнь конкурентную среду”. Чем более реальным кажется участникам сценарий, тем более достоверные результаты он покажет.

Необходимость задействовать вовлеченность в сценарном планировании и анализе стояла первым пунктом в повестке дня на заседаниях по стратегическому планированию, которые компания Adobe проводила в 2011 году более чем для 40 членов своей команды. Как и на большинстве подобных мероприятий, многие стремились на него, желая блага компании (а также стремясь хотя бы на один день избавиться от рабочей рутины), но от каждого из участников все чаще требовалось и присутствие на рабочем месте. Несмотря на все старания организаторов, важные электронные письма, звонки и другие помехи не позволяли участникам полностью погрузиться в процесс. Но при помощи игровых методик, таких как геймшторминг (сочетание игры и мозгового штурма), более 90 % членов команды присоединились к программе и оставались до самого конца.

Ораторские жезлы североамериканских индейцев

В культуре коренных народов Америки существовало приспособление, которое использовалось также и в племенах аборигенов по всему миру и позволяло обеспечивать демократический процесс во время собраний. Сейчас, конечно, совсем не обязательно, чтобы это был именно жезл, главное – идея должна оставаться той же: кто держит этот предмет, может сейчас говорить.

Ораторские жезлы использовались для того, чтобы гарантировать: все, кто хочет высказаться, будут услышаны (и не получится ситуации, в которой несколько голосов забьют остальные). Многие приспособления для геймшторминга разрабатываются таким образом, чтобы обеспечить выражение креативных идей на рабочем месте, позволяя даже самым тихим людям быть услышанными. Узнайте больше о геймшторминге с помощью приложения The Gamification Revolution. Зайдите на сайт http://gamrev.com прямо сейчас.

Сам факт, что люди не выходят из комнаты, не единственный способ измерить уровень вовлеченности. Больше подходит, например, то, насколько активно человек участвует в создании и поддержании проекта. Именно на это и направлен геймшторминг. Заменив скучные деловые заседания и мозговой штурм на более игровой подход, можно затронуть больше интересов, а люди сумеют увидеть весь путь своих идей. Несмотря на то что приемы геймшторминга известны с древних времен, сейчас они оказались очень крепко связаны с языком игр и деловой культурой.

Одной из отличительных особенностей геймшторминга является его нацеленность на описательную часть опыта – иначе говоря, собрания начинаются с определения правил. В завершающей фазе мир игры закрывают, предоставляя несколько убедительных вариантов решения. Этот подход позволяет игрокам сдерживать недоверие и забывать о повседневной рутине, чтобы сосредоточить внимание на том, что происходит прямо сейчас.

Геймшторминг на практике

Во многих геймшторминговых практиках используются типичные стратегические процессы, такие как анализ доходов, и представление их в виде игры при помощи разных игровых механизмов – например, очков и наград. Скажем, игра “3-12-2”, адаптированная для книги “Геймшторминг”[4], использует ограничения по времени, задачноориентированный интерфейс, вынужденное ранжирование и завершение обсуждения для интенсивного создания идей за короткое время.

Игра начинается с постановки открытых вопросов перед группой, например: “Как мы можем увеличить доходы в ближайшие пять лет?” Каждый участник в течение первых трех минут делает записи на своей индивидуальной карточке – но это должен быть не ответ на поставленный вопрос, а аспекты проблемы. Обычно используются простые предложения (состоящие из глаголов и существительных), и участникам рекомендуется записывать все идеи, какие только придут в голову.

Аспекты проблемы могут быть такими:

◦ экономика нестабильна;

◦ главные заказчики отходят от дел;

◦ цикл разработки продукта устаревает.

Очень важно строго придерживаться графика, поэтому по прошествии трех минут карточки собираются и перемешиваются.

Игроки создают команды из двух человек, и в течение следующих двенадцати минут они берут карточки из общей стопки, используя их как источники вдохновения для поиска решений проблемы. Участники не должны ограничивать себя аспектами, которые им достались, но им следует использовать эти подсказки в качестве отправной точки. Несмотря на то что каждый имеет право выдвинуть столько идей, сколько сумеет, в конечном счете надо будет выработать одну, самую лучшую (можно напомнить об этом заранее).

После того как двенадцать минут истекут, пары собираются в группы от шести до восьми человек. Каждая пара должна объяснить другим суть своей лучшей идеи за две минуты. Еще по две минуты группы тратят, выбирая, какую из идей нужно донести до остального коллектива. Каждая команда предлагает большой группе (состоящей из всех участников) одну, иногда несколько идей. Результат игры считается хорошим, если на выходе у вас имеется не меньше десятка неплохих предложений.

Каждое из них нужно затем поместить перед группой (например, записать на доске), после чего можно будет приступить к выбору лучшего варианта. Количество голосов, имеющихся у каждого участника, равно количеству идей, выдвинутых его группой, плюс один. Это сделано для того, чтобы избежать ситуации, где все будут голосовать не за лучшую идею, а за свою. Участникам все равно придется проголосовать еще за один вариант, который, скорее всего, победит, потому что на самом деле является лучшим.

После завершения голосования результаты подсчитываются и объявляется победитель. Таким образом, мир игры закрывается, а решение вырабатывается. Ощущение завершенности особенно важно для людей соревновательного склада, но оценят его все игроки. Вы наверняка обратите внимание, что обещаниями применить предложенные идеи сама игра не заканчивается. Напротив, возникает другая цель, в данном случае одна из выигравших идей. Сосредоточившись на придумывании и ранжировании идей, мы всегда достигаем цели игры, независимо от качества этих идей. У игроков возникает ощущение, что они не потратили время зря, таким образом, мы увеличиваем их доверие к компании. Более того, жесткие временны́е рамки помогают людям сосредоточиться, а по завершении – почувствовать облегчение.

Такие игры, как “3-12-2”, невероятно эффективны для генерации идей. Во время одного из экспериментов на GSummitX в Бостоне 80 незнакомых людей, собравшихся в одной комнате, полностью погрузились в проблемы вовлечения Бостонского музея науки. Музей – один из наиболее успешных представителей своей области – хотел увеличить количество взрослых посетителей и членов сообщества. В течение 45 минут игры участники придумали сотни решений. Победители получили памятные сувениры, но больше не было предложено никакой награды. Игра эффективно повлияла на человеческое желание принести пользу, ограничение по времени сделало цель более достижимой, а правила и вытекающая из них необходимость кооперации привнесли элемент увлекательности.

Подобные методы геймшторминга постоянно применяются в компаниях по всему миру. Ничто так не усиливает вовлеченность в стратегический процесс, как сила игры, и не важно, состоят ли группы из людей, которые давно и успешно работают вместе, или из незнакомых друг с другом участников, собравшихся вместе впервые специально для решения конкретной задачи. Итогом станет рост продуктивности, удовлетворенности и, что важнее всего, качества.

Развитие интеллекта

Многие не обращают внимания на один способ улучшить качество стратегического анализа внутри организации, потому что, на первый взгляд, он кажется неправдоподобным. Однако повышение коэффициента интеллекта тех, кто вовлечен в разработку стратегии, на самом деле является эффективным решением – это означает, что игры можно использовать, чтобы делать людей умнее.

“Ну конечно, – скажете вы (вероятно, закатив глаза). – Кто бы не хотел уметь одним щелчком пальцев сделать своих сотрудников сообразительнее?” Многие компании придерживаются мнения, что повысить уровень интеллекта в команде можно, только наняв кого-то со стороны. В конце концов, если набирать самых умных, мотивированных и наилучшим образом взаимодействующих людей в мире, то, по логике вещей, можно будет достигнуть наилучших результатов. Вы были бы правы, если б интеллект представлял собой что-то неизменное, не способное развиваться.

Однако современные исследования доказывают, что мы можем интенсивно увеличивать уровень интеллекта, во всяком случае те два его качества, которые больше всего нужны для стратегического планирования: эмоциональный интеллект (его обычно обозначают EI или EQ) и подвижный интеллект (Gf).

Эмоциональный интеллект представляет собой возможность влиять на нужное в данной ситуации эмоциональное состояние. Он в значительной степени считается показателем будущего успеха. Многочисленные научные работы – в том числе интереснейшее исследование EI в бескомпромиссных видах спорта, сделанное Институтом исследования максимальной производительности (Peak Performance Institute), – обнаружили, что люди с высоким уровнем эмоционального интеллекта обычно справляются с заданиями лучше остальных. Основная мысль заключается в том, что, если вы можете осознанно управлять эмоциональной энергией, подходящей для конкретной ситуации, ваша производительность улучшается.

Подвижный интеллект – способность решать проблемы и мыслить логически в новых ситуациях, особенно когда нет ясного понимания, с чего начинать. Это отличает его от так называемого кристаллизовавшегося интеллекта (Gc) – способности использовать накопленные знания и опыт. Кристаллизовавшийся интеллект – как раз те навыки, что ценятся при прохождении стандартных испытаний, включая большинство тестирований при найме нового сотрудника.

Очевидно, что для стратегического планирования полезен и эмоциональный, и подвижный интеллект. EI означает способность членов команды конкурировать друг с другом, не устраивая истерик. В его основе лежит способность понимать закономерные эмоциональные реакции, равно как и склонность к сопереживанию. Подвижный интеллект позволяет членам команды проявить максимум умений для решения проблем, а также скорость и сообразительность. Само собой разумеется, что идеальная команда по разработке стратегий должна состоять из сотрудников с достаточным уровнем развития обеих способностей. Выводы, полученные в результате реальных или виртуальных сценариев, сильно зависят от того, обладают ли участники высоким уровнем эмоционального и подвижного интеллекта. А что делать, если люди показывают не настолько высокие результаты, как вам хочется? Или если высокие результаты могли бы быть выше?

Барбара Керр, эксперт по проектированию рабочего пространства, создала одну из первых в мире игр, направленных на развитие эмоционального интеллекта. Creating an Emotionally Intelligent World (“Создание эмоционально развитого мира”) – это игра, разработанная для того, чтобы помочь сотрудникам корпораций увеличить уровень EI при помощи серии ролевых упражнений, смоделированных в реальных ситуациях. Двенадцатилетний опыт Керр в исследовании эмоционального интеллекта в корпорациях привел ее к созданию этой игры как улучшенного тренинга. Сама игра, описанная как “быстроразвивающаяся, увлекательная и дающая пищу для размышлений”, была разработана после того, как Керр поняла, что традиционные методы, такие как лекции или брошюры, не могут в полной мере передать другим людям ее точку зрения.

“Мне не понадобилось много времени для осознания того, что подробная презентация в PowerPoint не является эффективным способом донести как мои идеи, так и мое воодушевление возможностями развития эмоционального интеллекта”, – говорит она.

Игра Керр стала следствием ее подходов к профессиональному развитию, и в качестве условной валюты в ней используется время, а не деньги (что означает “чем лучше ты работаешь, тем больше у тебя свободного времени”). С продвижением по игре вы переходите на клетки “заданий” или “возможностей”, которые позволяют вам совершать действия, основанные на вашем уровне эмоционального интеллекта. Кроме того, вы можете попасть на клетку “непредвиденного события” (ULE), где вам придется иметь дело с крайне сложными ситуациями (такими как смерть любимого человека или потеря работы), которые ориентируются не на ваш реальный уровень, а на тот, что был вам назначен на время игры. Игра показывает, как люди с разным уровнем эмоционального интеллекта справляются с различными ситуациями, и помогает им управлять другими и развивать собственные навыки.

Creating an Emotionally Intelligent World не уникальна в своем сегменте. Компания Franklin Learning из Коннектикута выпускает игры EQ for Success (для компаний) и Emotional Intelligence Game (для детей). Также продолжают появляться и индивидуальные решения. В одном впечатляющем ситуационном исследовании игровые условия были применены для увеличения эмоционального интеллекта среди американских морских пехотинцев. Идея межкультурной ролевой игры заключалась в том, чтобы развивать самосознание с помощью прохождения “тяжелых” испытаний, когда игроки оказываются вынуждены на самом деле расти как личности. Сложно представить себе использование стресс-ориентированного дизайна, подобного тому, о котором идет речь, на обычном рабочем месте, но, если это помогло развить эмоциональный интеллект морпехов, его, безусловно, можно адаптировать для использования в корпоративной среде.

С ростом эмоционального интеллекта приходит более эффективное взаимодействие и принятие решений в группе. С увеличением подвижного интеллекта организации получают преимущество в решении стратегических задач. Подтолкнуть этот рост помогут решения вроде “n назад” (N-Back) – игры, которая стала известна относительно недавно.

Идея, лежащая в основе таких игр, довольно проста. Участникам предлагается последовательность букв и некая переменная (n), обозначающая число. Их цель – запоминать порядок букв и сигнализировать, когда появляется совпадающая с той, что была n букв назад.

Приведем пример, когда n равно 3 и предлагается такая последовательность букв (читать следует слева направо):

L H M F H E Z R Z X R

О выделенных жирным шрифтом буквах H и R как раз нужно просигнализировать, потому что те же буквы встречались три (то есть n) символа назад. Не нужно называть другие буквы, потому что они не соответствуют условиям задачи. К примеру, в последовательности встречается две Z, но их разделяет всего одна буква. Поэтому не следует называть Z, так как конкретно в этой игре n равно трем.

Вы можете усложнить задание, присвоив переменной n большее значение (с увеличением интервала становится сложнее запомнить последовательность). Существует разновидность игры “двойная n назад” (Dual N-Back), в которой участникам нужно одновременно следить за двумя параметрами, к примеру за буквами и цветом или звуком.

По данным многочисленных исследований, игры N-Back и Dual N-Back существенно увеличивают подвижный интеллект участников – до пяти пунктов всего за четыре недели игры. Существен и эффект памяти игры – результаты остаются стабильными в течение восьми и более месяцев после окончания эксперимента. И в то время как одни сообщают об увеличении уровня на 20 пунктов, другие все еще сомневаются в эффективности экспериментов. Одно можно сказать наверняка: игра N-Back оказывает большое влияние на наше представление о подвижном интеллекте и его стабильности. Возможно, становиться умнее так же легко, как играть?

Кажется неизбежным, что когда-нибудь организации будут обязывать или поощрять своих сотрудников тренироваться при помощи игр типа “n назад” в надежде, что те увеличат уровень подвижного интеллекта и в конечном счете – стратегические результаты. Но с введением обязательности игр уровень веселья неизбежно упадет – и эта проблема, в свою очередь, потребует игрового решения! Потому что, если организации сосредоточат внимание на развитии как подвижного, так и эмоционального интеллекта, они обеспечат себя стратегическим конкурентным преимуществом.

Геймификация стратегии, примененная должным образом, уже сегодня создает преимущества мировым лидирующим компаниям. Ее суть заключается в том, что организации в первую очередь должны добиваться исключительных результатов от своих сотрудников. Имея стратегическую базу и правильно применяя геймификацию, можно переходить к следующему шагу – вовлечению сотрудников для обеспечения выдающихся результатов.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Отгадайте загадку!

Теперь, когда вы прочли главу и нашли подсказки, ответьте на загадку: при какой погоде гром, молния и сильный ливень вызывают чувство удовольствия?

Чтобы проверить, правильно ли вы ответили, получить дополнительные задания и посостязаться с другими читателями, скачайте приложение The Gamification Revolution с сайта http://gamrev.com!

Также вы можете посмотреть правильный ответ на специальной странице в конце книги.

Часть II

Вовлечение сотрудников для достижения результатов

4. Стимулирование производительности сотрудников

Сегодняшний персонал меняется – и меняется быстро.

Большинство менеджеров не догадываются, что более 50 % сотрудников в США недовольны своей работой. Все большее число исследований показывает снижение заинтересованности в работе, причем это снижение заметно ускорилось после мирового финансового кризиса в 2008 году. Исследование, проведенное компанией Right Management, управленческим подразделением крупной компании по работе с персоналом ManpowerGroup, показывает серьезный уровень неудовлетворенности работой – к примеру, размером заработной платы довольны только 35 % сотрудников, качеством управления – 54 %, и только у 25 % текущая работа не вызывает стресса. Недовольство работой не появилось внезапно – оно постепенно растет с конца 1980-х годов, когда каждый из приведенных показателей был как минимум на 20 % выше.

Когда эти данные стали достоянием общественности, ситуацию совершенно обоснованно назвали “кризисом”. Если предположить, что 60 % всей экономики США связано со сферой услуг и что наше будущее зависит в первую очередь от видов деятельности, требующих хорошего образования и высокой квалификации, то станет очевидно, что мотивация персонала очень важна. Тем не менее многие политики и бизнесмены, похоже, не замечают этих рисков. Пока производительность труда растет и уровень безработицы в стране остается стабильно высоким, кого заботят чувства подчиненных?

Но именно эти причины и приводят к тому, что комфорт сотрудников и их удовлетворенность своей работой должны стать заботой руководства. Бо́льшая часть прироста производительности экономики США за последние два десятилетия была вызвана массовым переносом производства в другие страны. За границу отправляется все, что только можно, так что рабочие места внутри страны остаются только в тех сферах, которые никак нельзя перенести. И пока общий уровень безработицы увеличивается, высококвалифицированные кадры пользуются все бо́льшим спросом. К примеру, текущий уровень безработицы среди технических специалистов в Кремниевой долине оценивается менее чем в 1 % (в то время как общий уровень безработицы в стране 8 %). Компаниям становится сложнее не только найти новых инженеров и технических специалистов, но и удержать имеющихся.

Такие компании, как Apple (которая, кстати, достигла рекордного значения с прибылью в 400 тысяч долларов в пересчете на одного сотрудника), теряют до 125 тысяч долларов в случае ухода высококвалифицированного сотрудника. Иногда период ухода и замены приводит к потере до 65 % годовой продуктивности этого сотрудника. И пока высокий уровень безработицы позволяет компаниям использовать стандартные методы регулирования рынка труда, такие как заранее обговоренные изменения размера заработной платы, работники высокотехничных отраслей не будут терпеть условия, которые их не удовлетворяют. Согласно данным, полученным компанией Right Management, 60 % опрошенных сотрудников планируют сменить работу в условиях роста экономики. Даже если эта цифра завышена вдвое, влияние на общую ситуацию будет значительным, а небольшие частные фирмы запросто могут разориться. Этот резкий всплеск неудовлетворенности – только часть более широкой тенденции к снижению привязанности сотрудников к своим местам работы и сферам деятельности. В отличие от прошлых поколений люди больше не стремятся заниматься одним и тем же всю свою жизнь. Данные, предоставленные американским Бюро статистики в сфере труда (Bureau of Labor Statistics, BLS), показывают, что в конце 2010-х годов большинство работающих американцев сменили от 7 до 10 рабочих мест за свою жизнь, в том числе построив по три и более карьеры в абсолютно разных сферах.

Но если краткосрочный прогноз уровня неудовлетворенности сотрудников так ужасен, хуже стать уже не может?

К сожалению, может. Так называемое поколение миллениума (те люди, чья юность пришлась на начало XXI века – а только в Европе и США их больше 150 миллионов человек) сейчас начинает карабкаться по карьерной лестнице. И карабкаются они со своим особенным мировоззрением, сформировавшимся не только на основе родительского воспитания и общения со сверстниками, но также тесно связанным с высокими технологиями, окружавшими их с детства. И особенности поколения миллениума уже несколько лет вызывают панику у специалистов по персоналу.

Особенности управления людьми этого поколения вызывают проблемы практически во всех отраслях экономики. К слову, Google по запросу “управление поколением миллениума” выдает более полумиллиона ссылок, а рейтинги посвященных данной проблеме изданий бьют все рекорды. Такие книги, как “Управление поколением миллениума” (Managing the Millennials), “Как справиться с поколением миллениума” (Keeping the Millennials), “Что делать с поколением Почему-Ваше-Предложение-Должно-Заинтересовать-Меня” (Motivating the “What’s in it for me” Generation), обрисовывают суть проблемы: почему этими талантливыми, образованными, технически подкованными людьми так сложно управлять в рамках корпоративной иерархии?

Ответ оказывается неожиданно прост: игры. Нет, не только те, в которые они с самого детства играли на своих компьютерах и приставках, а игровой элемент повсюду в их жизни. Брюс Тулган, автор популярной книги “Не всем достанется приз”[5], приводит такой список стандартных жалоб, возникающих у менеджеров при работе с представителями нового поколения:

◦ “Они приходят на работу без малейшего опыта, но с огромными ожиданиями”;

◦ “Их совершенно не заботят ответственность и продвижение по карьерной лестнице”;

◦ “Любая отрицательная реакция на их работу вгоняет их в депрессию”;

◦ “Только под постоянным надзором они будут делать все правильно”;

◦ “Они с детства привыкли, что все вокруг только и делают, что хвалят их”.

Исследование, проведенное известной консалтинговой фирмой PricewaterhouseCoopers (PwC), вполне подтверждает правоту этих тезисов. 57 % представителей поколения миллениума говорят, что ожидают быстрого повышения при поступлении на работу. Более того, их главной целью становится личностное развитие, даже размер заработной платы отходит на задний план. Кроме того, 25 % из них уже сейчас говорят, что планируют поработать как минимум в шести различных компаниях за свою жизнь. Конечно, частично это можно списать на юношеский оптимизм и беззаботность, но цифры остаются цифрами.

Заголовок книги Тулгана сам по себе формулирует суть проблемы, возникающей у более старших людей: раз в своей жизни молодое поколение знало только похвалы и призы, были ли у него вообще трудности, преграды и сложные задачи вроде тех, которые приходилось в свое время решать их предшественникам?

Мы очертили круг симптомов – но правильно ли мы понимаем суть проблемы? Дело не в том, что у поколения миллениума слишком много позитивных стимулов в жизни, – просто у тех из нас, кто родился раньше, таких стимулов было слишком мало. Фактически большинство людей желает получать максимум похвалы, а поколение миллениума наконец получило возможность ее слышать. Дело не в том, что этим людям достается больше призов, чем они заслуживают, а в том, что в их мире способов получить приз гораздо больше.

Их не мотивирует сам факт получения приза, их демотивирует отсутствие возможности взять его. Дело не в том, что они не желают упорно трудиться и строить карьеру шаг за шагом, – они просто хотят, чтобы каждая ступенька карьерной лестницы отмечалась особо. Они хотят понимать условия, выполнение которых позволит им получить заветный приз, – и тогда они точно попытаются его получить.

Очень сложно найти такую организацию, что обеспечивала бы поколение миллениума необходимыми условиями и целями, – это и приводит к неудовлетворенности и подавленности. Но все чаще и чаще компании меняют наработанные годами принципы, чтобы привлечь массы потенциальных соискателей. Среди пяти компаний, в которых люди хотят работать сильнее всего, исследования называют Amazon.com, Apple и Google – и вряд ли можно назвать совпадением, что именно в этих компаниях были разработаны оригинальные и действенные схемы мотивации персонала.

Сложно спорить с тем фактом, что поколение миллениума отлично приспособлено решать трудные задачи, организовывать всевозможные процессы фактически из ничего, заниматься несколькими делами сразу и быть начальниками самим себе – а в современной экономике именно эти навыки являются одними из важнейших. Предшествующие поколения ориентировались, скорее, на устоявшийся корпоративный порядок. В прошлом регулярная похвала в лучшем случае воспринималась бы как что-то неважное, а в худшем – как раздражающее. Принцип работы был таким: каждый должен делать все, что в его силах, а награда и благодарность – когда-нибудь потом, в неопределенном будущем.

Главное отличие поколения миллениума от остального мира – чрезмерная зависимость от игры. В процессе игры (не важно какой) представитель этого поколения постоянно ждет награды. Каждую задачу он рассматривает как ступень к определенной цели (как уровень в игре), причем дорога к цели должна быть ясна. И, как в большинстве игр, он ожидает огромного количества наград и достижений. В целом под воздействием времени и внешних условий мышление этого поколения сильно изменилось, и ожидать от них стандартных реакций бесполезно.

Впрочем, поднимать философские вопросы о природе нового поколения можно бесконечно, но лучше задаться примерно теми же вопросами в отношении самого процесса работы. Вообразите, что все ваши коллеги стали людьми из поколения миллениума. Подумайте, какая отдача пойдет от них, что вы будете чувствовать при взаимодействии с ними. Возможно, у некоторых подобная смена обстановки вызовет отвращение, а другие убедятся, что не обязательно отказываться от привычного подхода с четко установленными правилами, чтобы мирно сосуществовать с представителями нового поколения. Напротив, возможно, именно так и получится понять, в чем именно состоит отличие подхода этих людей к работе и как геймификация может раскрыть их потенциал. Компании, способные эффективно использовать подобные технологии, запросто вырвутся вперед в рыночной борьбе. В конце концов, из-за своей зависимости от игр поколение миллениума намного более общительно, сообразительно и способно быстро приспосабливаться к новым условиям, чем любое из предыдущих.

Чтобы яснее понять, как ужиться с этими людьми, рассмотрим проблему управления их поколением в целом. Многое из того, что способствует их успеху в вашей компании, будет помогать успеху и остальных сотрудников, вне зависимости от возраста. Как мы подробно рассмотрим чуть ниже, секрет успеха максимального развития потенциала сотрудников заключается в трех принципах: в отдаче, друзьях и веселье. Обеспечив всем этим свой коллектив, компания запросто увеличит производительность труда. Более того, данные принципы применимы к любому из сотрудников вашей компании. Поколение миллениума придумало и продвигает этот тренд, но выгоду от него получают все.

Чтобы нагляднее объяснить, как геймификация способствует повышению уровня лояльности сотрудников, степени их удовлетворенности работой, а также производительности их труда, мы разделили часть II на главы, каждая из которых связана с определенной деятельностью. Далее в этой главе мы рассмотрим, как изменить идеологию и конкретные цели компании с помощью геймификации. Так как в любой компании есть потенциал роста, глава 5 представит реальные стратегии, которые привели к успеху лидеров рынка и позволили им стать теми, кто они есть.

Отдача, друзья и веселье

Если проанализировать большое количество наиболее привлекательных предложений о работе, можно вывести некую тенденцию – секретом успеха являются следующие концепции: отдача, друзья и веселье. Рассмотрим их чуть подробнее.

Отдача: очень важно регулярно отмечать прогресс сотрудников.

Друзья: это связи между сотрудниками, не важно, друзья ли они в привычном смысле слова или просто “френды” в социальных сетях.

Под “весельем” каждый понимает что-то свое, но обычно это удовольствие и чувство удовлетворения.

Сочетаясь друг с другом, данные три фактора заставляют человека принять участие в чем-то, потом вернуться и поучаствовать снова, а заодно рассказать окружающим, как это здорово, и мотивировать их прийти и присоединиться.

Если ваша организация основывается на собственных парадигмах успешности, вам будет полезна глава 6, рассказывающая о геймификации в сфере найма и обучения персонала. Впрочем, там столько нового, что вам, возможно, больше никогда не придет в голову давать объявление об открывшейся вакансии или устраивать стандартный обучающий семинар для нового сотрудника.

Далее, в главе 7, мы рассмотрим вопросы здоровья и благополучия сотрудника – тему, которой в последнее время уделяется все больше внимания внутри организаций, причем непонятно, чего больше хотят корпорации: увеличить доход или снизить издержки на здравоохранение.

Ekins: работа, приносящая радость

В 1970-е годы Nike разработала программу для знакомства новых сотрудников с особенностями компании. Данная программа была сфокусирована на событиях, приведших к возникновению Nike, – к примеру, спортивный тренер Билл Бауэрман стал одним из основателей компании после того, как засунул кусок резины в вафельницу в попытке создать более практичную обувь для бегунов (в результате появились знаменитые “вафельные подошвы” Nike). Впоследствии эта программа превратилась в девятидневный тренинг, где технические специалисты (называющие себя Ekins, то есть Nike наоборот) буквально проживают историю компании заново – тренируются в беге там, где когда-то это делали основатели, и в таких же ботинках с “вафельными” подошвами. Программа не только состоит из игр, но широко использует их для развития у сотрудников чувства товарищества и вовлеченности в коллектив. В конце тренинга всем участникам предлагают сделать татуировку в виде логотипа Nike на ноге, и многие соглашаются.

Подобные истории – не геймификация в чистом виде, но это то, что в комплексе с ней может сделать сотрудников действительно преданными компании. В Ekins привлекают новых людей стать лояльными бренду, но, что более важно, сама их работа заключается в том, чтобы играть в игры и предлагать играть другим. Сегодня они не только сотрудники, но и главные потребители продукции Nike, помогающие продвигать ее на широкий рынок.

“Повышайся или уходи”

Во многих крупных компаниях – к примеру, в сфере консалтинга – распространен довольно жесткий принцип “повышайся или уходи”. Недавно нанятый сотрудник должен либо в короткий срок добиться повышения, либо покинуть компанию. Предполагается, что такой подход нацелен на привлечение более мотивированных людей, он заставляет их конкурировать между собой и прикладывать к работе максимум усилий. На первый взгляд, эта концепция прекрасно подходит для представителей поколения миллениума с их постоянной тягой к соревнованию. Но неизбежно возникает противоречие между идеальной системой и реальным миром: в большинстве компаний не так много возможностей, чтобы хватило на всех. Как бы компания ни декларировала неограниченные перспективы для карьерного роста, директор у нее обычно только один и занять его место у всех желающих не получится.

К примеру, так называемые организации с горизонтальной структурой предполагают отсутствие серьезной многоступенчатой иерархии управления. Сторонникам эгалитаризма данная система может оказаться по душе, но большинству приверженцев стандартной модели должностей и достижений такая компания не подойдет. В конце концов, даже если между офисом СЕО и приемной нет прослойки из менеджеров разного уровня, решения будет принимать директор, а не секретарь. Все подходы имеют свои плюсы и минусы. Уже описанная стратегия “повышайся или уходи” стала причиной многих банкротств и неудач. Достаточно вспомнить громкий случай компании Enron, когда из-за избыточного давления со стороны руководства сотрудники были вынуждены действовать в обход законодательства.

Секрет успеха заключается в компромиссах. Верным решением будет создание нескольких независимых путей развития внутри компании, каждый со своими четкими ступенями. Тогда каждый сотрудник сможет либо последовательно строить карьеру внутри одного направления, либо переключаться между ними, если у него есть желание приобрести опыт в различных видах деятельности.

В высокотехнологичных компаниях давно практикуется подход, когда сотрудники последовательно овладевают техническими и менеджерскими должностями, так почему бы не использовать данный опыт в других сферах? Кто знает, может, это приведет к созданию новых популярных высокоприбыльных игрушек, таких как Nike+ или FuelBand компании Nike (они подробно описываются в главе 8).

На протяжении долгого времени Ekins оставалась образцом корпоративной культуры. Nike обеспечила себе преимущество, и даже сейчас можно только позавидовать лояльности ее сотрудников и искренней любви к бренду. Если вы встретите кого-то из Ekins (а узнать их можно по татуировке на ноге) и спросите, что они вообще делают в компании, любой из них искренне улыбнется и ответит: “Я делаю все для того, чтобы бег приносил удовольствие”.

Посмотреть и обсудить дополнительные видеоматериалы вы можете с помощью приложения The Gamification Revolution, доступного по адресу http://gamrev.com.

Рядовые сотрудники

Теперь работа похожа на игру.

Кассир компании Target

К середине 2000-х у посетителей супермаркетов сформировалась одна главная претензия к магазинам: очереди в кассы. Вне зависимости от того, как много касс будет в огромном супермаркете, нерасторопность кассиров никуда не денется. Старый способ – просто менять их количество в зависимости от наплыва посетителей – работает не всегда. Как бы менеджеры ни выкладывались, мотивируя персонал, в периоды пиковых нагрузок (таких как предрождественские недели) магазины все равно будут переполнены.

Компания Target выбрала принципиально иной путь, добавив в работу кассира элемент игры. Впрочем, внутри компании никто не называет это игрой, да и со стороны оно игрой не кажется. Фактически то, что за глаза называют “Кассовой игрой Target”, всего лишь отображение на кассовом экране некой буквы в тот момент, когда кассир пробивает каждый товар. В зависимости от того, как быстро после предыдущего товара кассир пробивает следующий, на экране возникает буква G (от англ. green – зеленый) или R (от англ. red – красный). Соответственно, если кассир работает быстро, появляется буква G, если слишком медленно – буква R. После того как кассир обслужит очередного покупателя, ему показывается процентное соотношение R и G (рис. 4.1). Это соотношение примерно оценивает скорость работы кассира в расчете на одну сделку и может быть использовано для определения общей скорости и эффективности работы за конкретный период.

Рис. 4.1. Использование компанией Target игровых элементов для мотивации кассового персонала

Target устанавливает для своих кассиров планку в 82 %, объясняя, что менее эффективная работа может привести к необходимости дополнительного обучения, понижению в должности или даже увольнению. Превышение планки, в свою очередь, дает дополнительные бонусы. Результат ввода этой системы стал для всех сюрпризом – не только кассы заработали быстрее, но и кассиры начали получать больше удовольствия. Монотонно-тоскливая рутина, которой обычно занимается кассир, теперь оказалась… веселой! Сотрудники начали с энтузиазмом ставить личные рекорды эффективности и стремиться побить их в дальнейшем.

Компания Target не предлагала никаких призов, никого не обманывала. Фактически “Кассовая игра Target” – это фоновый процесс, часть ежедневной работы, незаметной окружающим. Тем не менее элемент игры дал сотрудникам возможность контролировать свои скучные монотонные обязанности. Появился элемент соревнования, подобный таковому в казуальных играх с простыми заданиями. В процессе игры возникает чувство удовлетворения и желание играть еще и еще.

В основе этого примера лежит модель поведения, известная как контроль – то есть вера в то, что человек сам может контролировать свою судьбу. Потребность в контроле – одна из базовых человеческих нужд. По данным Всемирной организации здравоохранения, именно недостаток возможности контроля является одним из сильнейших стрессовых факторов работающего человека. Для рядового сотрудника, особенно в сфере услуг, недостаток контроля становится причиной большинства серьезных конфликтов с начальством. Работа обычно монотонная, требующая следовать неизменному алгоритму, а также регулярно выслушивать ругань клиентов, когда тех что-то не устраивает в заданном руководством компании алгоритме.

Подобные конфликты практически неразрешимы и неизбежно возникают в любой фирме, деятельность которой связана с обслуживанием клиентов. Вот почему очень важен пример компании Target в области того, чего они не сделали. Они не потратили миллионы долларов и часов на то, чтобы превратить свою “игру” в действительно игру. Это не игра, там не нужно убивать драконов, спасать принцесс и набивать уровни. Это просто часть рабочего процесса.

Вместо того чтобы превратить работу в игру и сделать ее, таким образом, более интересной, Target сосредоточилась на получении сотрудником постоянной обратной связи. Вместо того чтобы жестко привязывать награду к производительности, компания дала кассиру границы и цель. Теперь кассир сам может придумать себе правила игры. Он понимает, что сам все контролирует, что точно подметила на одном из интернет-форумов Тесса, один из бывших сотрудников Target: “Это отличный способ заставить кассиров трудиться, а не отвлекаться на посторонние мысли”.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Испытайте себя – предложите свой вариант решения проблемы кассового обслуживания!

Соберите во время чтения перечисленные ниже данные, затем введите их на сайте приложения http://gamrev.com – и присоединяйтесь к обсуждению! Вы сможете проверить свои ответы на специальной странице в конце книги.

Когда у сотрудника возникает ощущение контроля, работа начинает представляться ему не столько скучной необходимостью, сколько интересным испытанием. Предлагаем вам выбрать свой собственный вариант решения проблемы кассового обслуживания, при котором кассиры начали бы работать с бо́льшим удовольствием, при этом не теряя своего профессионализма.

Вариант 1. Вы просите ваших кассиров быть расторопнее и совершать меньше ошибок, а взамен обещаете устроить им после окончания рабочего дня вечеринку, заказав на всех пиццу (чтобы увидеть последствия такого решения, посмотрите ответы, предложенные в конце книги).

Вариант 2. Из-за некачественной работы вы сокращаете перерыв сотрудников на пять минут. Вы сообщаете кассирам, что все они на испытательном сроке и, если качество работы не улучшится, они могут быть уволены (чтобы увидеть последствия такого решения, посмотрите ответы, предложенные в конце книги).

Вариант 3. Вы обещаете подарочный сертификат на 20 долларов тому из кассиров, кто станет тратить на обслуживание одного клиента не более трех минут. После каждой транзакции часы в кассовом аппарате будут фиксировать время, ушедшее на обслуживание (чтобы увидеть последствия такого решения, посмотрите ответы, предложенные в конце книги).

Устроив так, чтобы человек сам формировал отзыв о своей работе, компания смогла добиться ситуации, когда он оказывается достаточно мотивирован, чтобы трудиться лучше, но при этом не чувствует, что Большой Брат наблюдает за каждым его движением.

Мотивация управленцев и высококвалифицированного персонала

Omnicare (Цинциннати) является одной из крупнейших фармацевтических компаний в США, она специализируется на обслуживании санаториев и домов престарелых. Omnicare обеспечивает круглосуточную техническую поддержку медицинского оборудования и постоянное снабжение необходимыми препаратами.

В результате активного роста компании и увеличения числа ее клиентов в какой-то момент очереди в службу технической поддержки стали запредельно большими – около 30 % звонков сбрасывалось после двадцатиминутного ожидания. Для решения этой проблемы в Omnicare попробовали ввести новую систему с графическим представлением таких показателей, как объем звонков, их продолжительность и время ожидания для каждого из сотрудников поддержки. В качестве награды за хорошие показатели были предложены различные бонусы, в том числе подарочные сертификаты. К сожалению, вместо ожидаемого повышения мотивации сотрудников такое нововведение вызвало только неудовольствие и противодействие со стороны персонала.

А проблема оказалась проста: если до этого звонящий задавал вопрос, то нахождение ответа само по себе становилось интересной задачей для сотрудника. Оператор тратил больше времени, искал более эффективные и интересные решения проблемы, а найдя, чувствовал удовлетворенность своей работой (не говоря уже о том, что клиенту подробный ответ вполне компенсировал время, затраченное на ожидание). А когда операторов вынудили перейти на потоковое обслуживание и выдачу однотипных решений, всем бонусам за скорость и наградам не удалось перевесить отсутствие профессиональной самореализации. В итоге нововведение оказалось невыгодным для всех.

Компания отреагировала достаточно быстро, признав, что введенная система не подходит для мотивации высококвалифицированных специалистов, которые и без предложенных бонусов имеют высокий уровень дохода. Учитывая свои прошлые ошибки, руководство предложило сотрудникам OmniQuest – игру, основанную на облачном сервисе ServiceNow. OmniQuest был реализован как серия испытаний и достижений для членов команды, а не просто как система численных показателей. За качественное обслуживание (быструю обработку звонков, большее число получивших консультацию клиентов) сотрудник получал баллы, которые при накоплении разблокировали определенные достижения. После сделанных изменений руководство компании отметило рост как качества обслуживания, так и настроения сотрудников. Среднее время ожидания ответа и число недозвонов сократились на 80 %. Сотрудники признавались, что им действительно нравится соревновательная система и задания внутри ее, даже такие, как “получите от клиентов пять высших оценок подряд”.

Так почему простая схема, так хорошо показавшая себя в случае с кассирами Target, не сработала у сотрудников отдела поддержки Omnicare? Почему низкоквалифицированный персонал нововведение мотивировало, а профессионалы нашли его унизительным и бесполезным? Более того, следует добавить, что программа Target напрямую затрагивала уровень дохода сотрудника, тогда как первая версия Omnicare предлагала лишь дополнительные бонусы, весьма, впрочем, материальные.

Ответ заключается в том, что разные категории людей по-разному воспринимают свою работу. В то время как обязанности кассира четко регламентированы и почти не предполагают отдачи, сотрудник службы поддержки в IT-компании имеет более широкие полномочия и более высокий статус. В конце концов, эти люди каждый день решают разнообразные задачи, обдумывают различные ситуации, и представление их работы в виде небольшого числа стандартных функций с заранее прописанными вознаграждениями, скорее, будет воспринято ими как уменьшение возможности контроля.

В случае с техподдержкой требовалось сделать процесс работы более захватывающим и непредсказуемым в плане дополнительных вознаграждений. Надо было не полагаться на внешние факторы (вопросы клиентов), а привнести в процесс побольше увлекательности. Сместив акцент со статистических показателей эффективности на игровое соревнование, Omnicare удалось побудить сотрудников стремиться получать бонусы, при этом не вызвав неприязни или протеста.

Вдохновившись успехом Omnicare, множество компаний решили повысить мотивацию своего персонала путем геймификации. Многие из них уже достигли значительного успеха, причем зачастую им приходилось менять саму структуру организации.

Изменение компании с помощью геймификации

Давайте рассмотрим, как можно изменить структуру и концепцию компании с помощью геймификации, на примере канадской фирмы Rypple (Торонто). В 2012 году она стала частью Salesforce.com с оценочной стоимостью в 65 миллионов долларов и сейчас известна как Work.com; здесь впервые перенесли систему оценки эффективности сотрудников в социальные сети и мобильные приложения.

Осознав, что традиционные ежегодные отчеты об эффективности работы сотрудников в настоящее время уже не имеют смысла, компания полностью сменила подход. Было разработано мобильное и веб-приложение, давшее возможность сотрудникам оставлять отзывы о своих коллегах в случае хорошо выполненных заданий. Система также позволяла устанавливать различные цели и осуществлять общий управленческий контроль. Результаты, которые представлялись в виде ленты новостей и поддерживали различные бейджи, списки лидеров и систему начисления очков, позволили компании мотивировать персонал и направлять эффективность работы совершенно новыми способами. К примеру, сначала сотрудники могли оставить свой комментарий, написав публичное сообщение на стене своего коллеги: “Спасибо за помощь с этой задачей. Отличная работа!”

Динамичные компании, такие как Facebook, Gilt, Spotify и LivingSocial, начали использовать подобные системы – и почти сразу добились поразительных результатов. Рассмотрим пример LivingSocial – компании, которая занимается ежедневной рассылкой предложений (от скидок на спа-процедуры до путевок на всевозможные курорты) более чем 60 миллионам пользователей на 647 платформах по всему миру. 98 % из 4900 сотрудников компании получили как минимум один отзыв в системе (часто сопровождающийся еще и комментарием вроде “Хорошая работа!”), а 93 % заполнили свой собственный профиль.

Эти цифры кажутся еще более поразительными, если учесть, что система была введена по всему миру (хотя и несколько скорректирована с учетом культурных особенностей), причем на абсолютно добровольных началах, то есть никого участвовать не заставляли.

Написание, получение, отслеживание и анализ отзывов очень важны для повышения результативности внутри компании. В конце концов, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники прикладывали максимум усилий, они должны четко осознавать свои сильные стороны (равно как и слабые). Более того, исследования показывают, что чем скорее после какого-либо события появятся отзывы на него, тем лучше. Work.com и ее конкуренты (такие как DueProps и PropsToYou) сокращают время получения отзывов для большей эффективности взаимодействия внутри компании.

Выгоды от использования систем, подобных той, что применили в Work.com, не ограничиваются круговоротом отзывов. Существенным результатом их внедрения является то, что теперь людям нравится отчитываться и они делают это более подробно, чем раньше. А полученные большие объемы информации позволяют менеджерам более четко понимать функции и особенности работы людей в команде и сравнивать их по гораздо большему числу критериев, чем прежде.

К примеру, геймификация позволяет детально понять процесс заключения сделки менеджером по продажам. Рассматривая отзывы, можно отследить всех людей, с чьей помощью она была заключена, и, к примеру, выяснить, кто именно сделал самый первый звонок с предложением, кто из технических специалистов общался с клиентом, разъясняя ему все технические аспекты, кто назначал деловые встречи, кто из юристов готовил документы и т. д. И каждого из этих людей можно рассмотреть в качестве отдельного сотрудника, в качестве члена команды или в качестве участника отдельной стадии процесса заключения сделки – таким образом, анализ его работы можно провести уже с трех сторон, а не с одной, как раньше. Кроме того, подобные приложения сокращают затраты на управление – ведь информация сразу становится доступна всем заинтересованным лицам.

Кроме всего прочего, геймификация помогает сделать легче управление персоналом путем упрощения поощрений. В большинстве систем вроде PropsToYou денежная награда – только незначительная часть чего-то большего. Суть не в том, чтобы дарить подарочный сертификат или выдавать денежную премию за каждое хорошо выполненное задание, а, скорее, в использовании виртуальных наград, которые могут отслеживаться, накапливаться – и в итоге, например, превращаться в значительные денежные поощрения. В то же время ввод постоянных отзывов (таких как кнопка Like в Facebook) позволяет людям почувствовать, что, нажимая эту кнопку и оставляя положительный отзыв, они действительно кому-то помогают. Если раньше компания демонстрировала свое хорошее отношение к сотрудникам, отправляя лучших менеджеров в круиз, то теперь каждый может получить награду, причем от своих коллег.

Подобные социальные бонусы позволяют менеджерам поощрять действия, которым в иных случаях было бы очень сложно дать материальное определение. К примеру, из традиционного отчета о работе сотрудника крайне сложно вычленить его “полезность”. Просматривая же разрозненные отзывы, можно вычислить этот показатель, основываясь на том, что пишут все его коллеги. А конкретные количественные оценки уже можно вывести из общей массы, сравнивая сотрудников между собой.

Добровольность

В этой главе неоднократно подчеркивалось, что добровольный характер подобных систем наряду с возможностью адаптировать список виртуальных достижений под нужды и ценности конкретной компании должны неизбежно привести к широкому распространению и использованию данного подхода. С другой стороны, если игровая система будет внедряться как обязательная, она может оказаться в той же ловушке, что и большинство высоких технологий. В некоторых странах (или обществах) ее изначально примут с предубеждением. И если рядовые служащие безропотно согласятся с внедрением очередной системы с очередным ключевым показателем производительности, то высококвалифицированные сотрудники, руководители и менеджеры возмутятся: эти люди требуют более тонкого, основанного на добровольности и не ограничивающего их ни в чем подхода.

Если вы представляете себе общий путь решения проблемы, геймификация предоставит вам уникальную возможность увеличить производительность любой компании – от совсем небольшой до огромной транснациональной корпорации. Кроме повышения производительности геймификация может также улучшить отношение сотрудников к работе, эффективность найма и, что иногда оказывается самым важным, повлиять на скорость внедрения инноваций.

5. Вдохновение сотрудников на инновации

Когда вы думаете об инновациях, предложенных сотрудниками, вряд ли вам на ум приходят правительственные учреждения. Но британское Министерство труда и пенсий (МТП) известно как один из лидеров в воплощении инновационных подходов, предлагаемых его собственными служащими. “Улица идей”, геймифицированная площадка для инноваций, стала местом, где сотрудники могут делать конструктивные предложения и где они затем претворяются в жизнь (см. рис. 5.1). Это произошло как нельзя вовремя. В эпоху программ строгой экономии, охвативших всю Европу, МТП остается крупнейшей правительственной структурой Великобритании. Оно распоряжается почти 28 % государственного бюджета, тратя 121 миллиард фунтов (более 190 миллиардов долларов США) и предоставляя широчайший спектр услуг – включая разработку пенсионных и благотворительных программ – с помощью 120 тысяч служащих.

Рис. 5.1. Министерство труда и пенсий Великобритании (МТП) создало “Улицу идей” как способ, позволяющий сотрудникам предлагать инновации и голосовать за лучшие из них

Замысел “Улицы идей” относительно прост: пользователи предлагают то, что, по их мнению, следует воплотить МТП. Предложения варьируются от мелких, таких как “добавлять подпись к каждому исходящему письму”, до планов улучшения общества, например “создать программу взаимного обучения” и т. п., охватывающих всю сферу деятельности МТП. Лучшие идеи затем обрабатываются и превращаются в активы, которыми можно торговать, как на бирже. Сотрудники покупают или продают акции лучших идей, заставляя цену повышаться или понижаться (что отражает качество идеи), и предлагают свои дополнительные улучшения. Лучшие концепции затем рассматриваются организацией и, если они являются приемлемыми, воплощаются в жизнь. Все торги происходят при помощи виртуальной валюты.

За первые девять месяцев игры “Улица идей” позволила сэкономить более 10 миллионов фунтов (примерно 16 миллионов долларов США). Это является суммарной ценностью 60 идей на горизонте в полтора года. Такой результат является беспрецедентным для любого министерства. Более того, программа развивается и получает все более восторженные отзывы со стороны людей. Служащие говорят о том, что получают больше удовлетворения от работы, поскольку их слушают, а потребители отмечают возросшее качество обслуживания. Используя геймифицированную биржу, организация сделала движение идей свободным и смогла сфокусироваться на качестве.

Дух этой игры заключается даже не в том, что конечный результат видим и ощутим, а в отсутствии обычного мотивирующего фактора, то есть денег. В отличие от обычной биржевой игры сотрудники МТП не могут монетизировать свой выигрыш. Виртуальная экономика “Улицы идей” остается виртуальной – главной наградой за участие в игре является продвижение в таблице лидеров и чувство участия.

Такая безденежная конструкция не сразу появилась у создателя “Улицы идей” доктора Джеймса Гарднера. В МТП он занимал должность эксперта по инновациям, и его опыт банкира, казалось, должен был говорить о важности денег для мотивации поведения. Но во время своей работы в Lloyds TSB – крупнейшем (до финансового кризиса 2008 года) британском банке – он приобрел и другой опыт, который стал озарением.

На этой работе Гарднер изобрел игру “Рынок инноваций”, предшественницу “Улицы идей”. От него требовалось раскрыть инновационный потенциал тысяч рядовых сотрудников банка, и он создал почти такую же игру – виртуальную биржу идей, – но с другим результатом. Вместо того чтобы фокусироваться на неденежном вознаграждении, деятельность “Рынка инвестиций” была основана на виртуальной валюте, которая называлась “банковские бобы” и обеспечивалась реальными деньгами.

Проблема с деньгами

Денежное вознаграждение часто негативно искажает поведение игрока и всегда усложняет игру. Через некоторое время игроки начинают относиться к нему как к своей законной награде (так же как к зарплате). Таким образом, денежное вознаграждение должно постоянно увеличиваться, чтобы продолжать влиять на поведение. Постепенно стоимость поддержания игры начинает расти, а удовольствие пользователей – падать. Деньги не являются сильным мотивирующим фактором в длительной перспективе, как можно было бы ожидать. Эксперты по поведению, начиная от Абрахама Маслоу (знаменитого психолога) и до Дэниела Пинка (автора “Драйва”[6]), неоднократно говорили о необходимости неденежного вознаграждения для сохранения побудительной силы и вовлеченности. Предоставление таких наград, как статус, почести и власть, продлевает жизнь вашей игры, экономит ваши деньги и приводит к лучшим результатам.

Уровень создания и воплощения идей, которого достиг Гарднер, был и, возможно, до сих пор остается непревзойденным. В свои лучшие времена “Рынок инноваций” генерировал более 1200 предложений в месяц, многие из них реализовывались банком. Наибольшим достижением было выявление маленького недостатка в кредитной системе, который обходился компании в миллионы фунтов в месяц. После обнаружения и устранения одного этого недостатка внутренний уровень прибыльности “Рынка инноваций” стал положительным.

Но совмещение игры с реальным миром имеет и обратную сторону. Введение реальной валюты привело к спекуляциям, манипуляциям на рынке и гиперинфляции. Гарднер попробовал погасить данные процессы при помощи контроля цен и налогов, но это привело к крайнему неудовольствию игроков. Хотя в “Рынок инноваций”, несмотря на ошибки в системе вознаграждений, было интересно играть, все же увеличение расходов ставило под вопрос его жизнеспособность в далекой перспективе. Именно поэтому при разработке “Улицы идей” Гарднер сосредоточился на создании такой среды, где главной была бы сама игра, а не внешнее вознаграждение. Оба детища Гарднера вызывали интерес и предоставляли игрокам возможность достижения успеха внутри организации. Но “Улица идей” оказалась более устойчивой благодаря использованию безденежного вознаграждения, и она продолжает существовать по сей день, принося МТП чистую прибыль.

Вывод ясен: экономические игры, такие как “Рынок инноваций” или “Улица идей”, могут быть мощными инструментами, раскрывающими то, как сотрудники видят лучшие способы усовершенствования работы компании. Организации, использующие геймификацию для мотивации персонала, способны вдохновить сотрудников на отождествление себя со своей компанией. Воздерживаясь от использования денежного вознаграждения, вы можете создать эффективную и долгоживущую программу, потратив на нее небольшое количество ресурсов.

Сегодня доктор Гарднер продолжает свою деятельность в качестве инновационного гуру, издавая свои книги, такие как “Шаг вбок и поворот”, и руководя компанией Spigit. Он говорит, что нет универсального способа для ускорения инноваций в организации, но геймификация предоставляет уникальные возможности для вовлечения сотрудников в этот процесс. Геймификация настолько успешно повышает уровень инноваций со стороны сотрудников, что, согласно прогнозам Элиз Олдинг из Gartner’s Group, к 2015 году 25 % систем управления бизнес-процессами будут использовать игровые элементы. Брайан Берк из той же компании заявляет, что 70 % компаний из списка 2000 крупнейших станут использовать такие элементы для ускорения инноваций.

Изучая опыт лидеров в этой области, вы быстро поймете, что в реализации геймификации есть определенный порядок. Она предоставляет три основных подхода к инновациям внутри компании:

◦ биржа и конкуренция;

◦ моделирование;

◦ игра.

Рассмотрев каждый из них более подробно, вы станете лучше понимать, как можно использовать геймификацию для ускорения инноваций.

Биржа и конкуренция

“Улица идей” и “Рынок инноваций”, о которых мы рассказали выше, используют представление в виде биржи для геймификации инновационного процесса. Одним из ключевых факторов успеха такого подхода является усиливающий цикл обратной связи. Циклом обратной связи называется такое явление, когда действия пользователей порождают отклик системы, в свою очередь побуждающий людей к новым действиям. После завершения цикла обратной связи игроки могут использовать полученный опыт для принятия следующих решений, облегчая себе продвижение вперед.

Благодаря социальным сетям циклы обратной связи сегодня представляются чем-то повседневным для каждого пользователя. В случае Twitter, например, цикл обратной связи выглядит так. Пользователь публикует свой статус, его фолловеры отвечают, что, в свою очередь, заставляет пользователя отвечать уже на их ответы. Похожим образом устроен цикл обратной связи в “Улице идей”, дающий возможность добавлять поощрительные и критические замечания к каждой идее. “Цена акций” идей позволяет оценивать их и становится источником обратной связи.

В старых моделях обратной связи идеи могли неделями ожидать, пока их рассмотрят. Новые же модели позволяют получать комментарии не только немедленные, но также понятные и релевантные. Такой подход подталкивает к сотрудничеству и конструктивной конкуренции вместо пассивно-агрессивного поведения.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Пропуски

Прочитайте следующий текст своему коллеге или другу (или попросите кого-нибудь прочитать его вам) и заполните пропуски ответами. Изучите то, что у вас получится, чтобы лучше понять способы побуждения сотрудников к инновациям.

Говорят, что [прилагательное, образованное от названия органа] штурм является лучшим способом получения [прилагательное] идей для компании. Тем не менее [название компании] внедряет [прилагательное] [прилагательное] методы, которые должны [глагол] бизнес.

Все началось с того, что [имя начальника] увидел, как [имя коллеги] ведет дела. Для него победа над [название компании конкурента] была важнее получения наибольшего количества [существительное] в игре.

Поговорив со всеми [существительное], [название должности] взвесил все [существительное], прежде чем решил использовать [способ ведения бизнеса] как лучший способ для увеличения [существительное] и получения лучших [прилагательное] бизнес-стратегий.

Кроме того, для того чтобы увеличить [существительное] сотрудников, компания попросила своих [существительное], чтобы они [глагол] и [глагол] как можно чаще, чтобы улучшить [существительное].

В скором времени все были [эмоция] и никто не хотел возвращаться в [год], когда все носили [старомодный предмет одежды] и [название обуви]. Сейчас все в [название компании] – [прилагательное] и [прилагательное], да и сама компания стала [прилагательное].

Посетите The Gamification Revolution на сайте http://gamrev.com, чтобы получить доступ к новому контенту, поговорить с единомышленниками и привлечь новые ресурсы, позволяющие сделать геймифицированные инновации важной частью вашего бизнеса.

Избегание обвинений и негативной конкуренции является основным принципом работы в командах контроля качества (quality assurance, QA) компании Microsoft. Это подразделение проверяет на наличие ошибок миллионы строк кода в год и является ответственным за репутацию стоимостью в миллиарды долларов. Функции QA рассматриваются большинством разработчиков как необходимое зло. Неудивительно, ведь они, как все авторы, предпочитают процесс создания процессу редактирования. Прежде все время велась бесконечная борьба за выполнение таких необходимых, но скучных задач, как исправление ошибок и редактирование существующего кода.

С выходом Windows 7 все изменилось. Неожиданно миллиарды долларов стали зависеть от успеха этих миллионов строк кода. Оказавшись перед лицом возможных убытков, в Microsoft поняли, что нужно все сделать правильно. Более того, программа должна была распространяться по всему миру. Хотя код является универсальным, глобальный продукт должен учитывать различия между английским и суахили, когда дело доходит до взаимодействия с пользователем. Этот процесс называется локализацией, и он должен идти чрезвычайно точно, чтобы переход на новую версию был гладким. Как правило, такая ответственная работа передается компаниям, занимающимся языковой локализацией, хотя большие затраты и задержки отрицательно влияют на стоимость и время выполнения.

В поисках средства для уменьшения стоимости и ускорения работы Microsoft обратилась к Россу Смиту – международному авторитету в области геймификации. Смит предложил “Игру качества языка Windows” – и навсегда изменил лицо локализации программного обеспечения (см. рис. 5.2).

Рис. 5.2. “Игра качества языка Windows” была создана Microsoft, чтобы мотивировать сотрудников на обнаружение ошибок в локализации перед выпуском Windows 7

Основные предпосылки были следующими: среди более чем 90 тысяч сотрудников Microsoft с большой долей вероятности можно найти носителя почти любого диалекта любого языка. Вероятно, они сумели бы помочь в тестировании и усовершенствовании интерфейса. Однако попытки принуждать или умолять сотрудников заняться этим в свободное время почти наверняка потерпели бы крах. Потому Росс обратился к геймификации, и результаты получились ошеломляющими.

В процессе игры 4600 игроков предоставили отзывы по полумиллиону скринов в рамках приложения и обнаружили около 7 тысяч дефектов. Игра была создана так, чтобы занять свободное время участников, давая им маленькие задания, на что требовалось несколько минут каждый день. В процессе пользователям показывались скрины Windows 7 на выбранных этими людьми языках. Игроки могли обвести те элементы, которые нужно было исправить, предложить свои варианты локализации и проголосовать по идеям других пользователей. Очки начислялись в зависимости от точности и эффективности предложений. Разноязычные команды располагались в турнирной таблице в зависимости от набранных очков.

Кроме экономии времени и денег такой способ позволил компании поднять общее качество программного обеспечения. Также Microsoft установила связь с людьми, говорящими на редких языках и способными увидеть значительные ошибки в первой редакции перевода. Но самым лучшим оказалось то, что сотрудники получили масштабное задание, выполнение которого заинтересовало всех. Такая заинтересованность является критичной для выполнения заданий, интенсивно использующих знания людей. Хотя исследования демонстрируют, что все сотрудники хорошо откликаются на доверие и попытки воззвать к их энтузиазму, наиболее важно это применительно к особо ценным сотрудникам.

Росс, создавший к тому времени для Microsoft программу “42 проекта”, призванную повысить производительность путем геймификации, отлично понимал эту динамику. Он знал, что сотрудники хорошо отзовутся на предложение такого “племенного соревнования”, в котором каждая группа игроков, говорящих на одном языке, выступает как единая команда. Росс также считал, что помимо демонстрации уровня достижений в общей турнирной таблице для команд будет важна возможность создать совершенное программное обеспечение для своих “племен” и тем самым принести пользу родным странам. А это является фактором, могущим сильно подстегнуть гордость и усилить вовлеченность людей.

Способ, которым игра взаимодействовала с пользователем, или “механика прохождения”, также была ключевым моментом. Задание, требовавшее нахождения ошибок в локализации, разбивалось на 25 сегментов; каждый из них представлял собой уровень игры. Участники также получали усовершенствования, например новые цвета пера для выделения текста, обозначающие достигнутый уровень.

Еще более значимым, особенно внутри культуры больших компаний, является то, что руководство прислушивается к мнению сотрудников. Периодически игроки получали отчеты, показывающие, как были исправлены обнаруженные ими ошибки. Понимание, что их вклад оказался полезен и положительно повлиял на всю организацию, является ключевым фактором мотивации.

Устранение разрыва в обратной связи

Если вы сравните практически немедленную обратную связь в “Игре качества языка Windows” с разрозненными и сложными формулами, используемыми для расчета бонусов внутри компании, вы легко поймете, чего не хватает в старой модели. В большинстве прежних способов расчета устанавливалась зависимость производительности от вклада и должности. Редко когда рассматривалась личная производительность каждого. Приняв это во внимание, легко увидеть, почему системы с коротким циклом обратной связи так популярны среди рядовых сотрудников.

Устранение разрыва в обратной связи и перенос акцента на команды, работающие на передовой, было главной целью Citibank, когда в апреле 2010 года на работу в компанию пригласили Сьюзен Эндрюс. Назначая ее на должность главного специалиста по инновациям, начальство надеялось, что ее опыт работы в Apple поможет придать новый импульс их неповоротливой организации, отягощенной капиталом в 1,4 триллиона долларов и повышенным вниманием со стороны правительства.

Приоритетной задачей Сьюзен Эндрюс стало создание инновационной команды из 25 человек в Пало-Альто. Первый проект, запущенный ими, назывался “Всемирное соревнование идей”. Эта игра должна была высвободить творческую энергию сотен тысяч сотрудников и привести в итоге к значительным изменениям.

Дизайнерские конкурсы: геймификация в действии

Представьте, что вам нужно выделить 50–80 тысяч долларов на создание революционного дизайнерского проекта, с которым у вас, возможно, есть один из сотен тысяч шансов выиграть. А что если, кроме того, вы должны полностью разработать всю проектную документацию, включая бюджет? И при этом все элементы проекта, предложенного вами, станут интеллектуальной собственностью заказчика, независимо от того, выиграете вы или нет? Единственной обязанностью заказчика же будет упоминание, что вы “вдохновили” конечный результат. Примете ли вы участие в таком мероприятии?

Хотя это кажется нелогичным, но некоторые знаменитые строения и публичные пространства имеют общее: они являются результатом игры. Лондонский олимпийский парк, Музей современного искусства в Барселоне, парк Хай-Лайн в Нью-Йорке – все они демонстрируют, что дизайнерские конкурсы как таковые успешны.

Примечательно в таких конкурсах то, насколько широко они охватывают архитектурную отрасль в целом. Часть из них намеренно проводится анонимно, чтобы позволить проявить себя новым талантам. И возможность получить известность иногда оказывается единственной мотивацией, которая нужна участникам.

Для заказчиков преимущества конкурсов очевидны – и это среди прочего множества идей для одного проекта. Новым архитекторам они позволяют повысить свой уровень и добиться известности. Тем, кто уже чего-то достиг, прошлые победы дают возможность приглашения к участию в более престижных и дорогих частных конкурсах. Всему миру в целом такие конкурсы позволяют увидеть архитектуру будущего. С точки зрения геймификации здесь нет проигравших.

С самого начала в игру включились 20 % из тех, кто мог принять в ней участие. 10 % из них предложили идеи и были названы “идеаторами”. Около 50 % стали “соавторами” – они вносили изменения и улучшали эти идеи. Наконец, последняя группа получила название “связных” – они занимались тем, что привлекали к игре других. В итоге удалось собрать более 2300 идей от людей из 97 стран. Хотя банк с опаской относился к этим идеям, но все же четыре из них представили топ-менеджменту, а одна в результате была воплощена в жизнь.

Во время своей работы в Apple Эндрюс научилась завоевывать сердца не только потребителей, но и сотрудников. Знаменитая технология инноваций в Apple включала в себя движение идей как сверху вниз, так и снизу вверх, а главным принципом было то, что творчество начинается с задавания вопросов. Фактически в компании считали, что увеличение количества вопросов улучшает ответы.

Согласно исследованию инновационной стратегии Apple, опубликованному EBTIC под названием “Инновация – это то, что происходит, когда находятся ответы”, раздражающая привычка компании заключается в следующем: она раз за разом нарушает правила игры на рынке, таким образом все время меняя его и доказывая свое действительное лидерство в сфере инноваций.

Эндрюс пришла в Citibank, когда тот перестал быть лидером (а он в свое время первым начал использовать банкоматы и онлайн-банкинг) и просто пытался держать голову над водой, чтобы не захлебнуться в волне кризиса. Теперь снова пришло время становиться новаторами, изменив не просто способ ведения дел, но и сам банк. Превратившись во что-то похожее на Apple Store, отделения Citibank в перспективе окажутся почти полностью автоматизированы. В 2011 году появилось новое приложение, приближающее клиентов к банку и позволяющее пользователям, становясь собственными банкирами, узнать отрасль изнутри. Это приложение моделирует работу банка в реальном мире и позволяет людям играть в банкиров, изучая лучшие способы сохранения и преумножения своих вкладов.

Разумеется, кто-то не согласится с тем, что Citibank или банки вообще могут позволить себе быть новаторами в привлечении сотрудников. Но мировой экономический кризис вместе с повышающимся внутренним и внешним давлением помогает изменить всю банковскую отрасль. Зачастую наибольшего успеха в геймификации достигают не те компании, чей бизнес похож на игру, а те, которым геймификация нужна больше всего.

Инновации будущего

Необходимость в инновациях больших, неповоротливых и зарегулированных систем привела также к появлению программы “Достигни вершины” (Race to Top, R2T) – конкурса ценой в 4,35 миллиарда долларов, разработанного по поручению Барака Обамы в 2009 году и запущенного Министерством образования США для того, чтобы ускорить инновации в образовательной политике на уровне штата.

Основная идея R2T заключается в том, что штаты получают очки за проведение образовательных реформ, позволяющих улучшить взаимодействие между учителем и школой, усовершенствовать техническую инфраструктуру и повысить образовательные стандарты. Эта программа ранжирует регионы и штаты, которые публикуют свои результаты для сравнения. Чем больше очков зарабатывает каждый из них по сравнению с остальными, тем больше денег он получает.

Соревновательный и финансовый стимул помогает проведению широкой реформы, позволяя некоторым штатам, таким как Гавайи, продвинуться к вершине шкалы менее чем за год. Школьные округа по всей стране проводили собрания в поддержку программы, объединяя родителей, учителей и учащихся для повышения командного духа и стремления к улучшению и модернизации школ. Эти конкурентные, ориентированные на рынок реформы в общем и целом привели к желаемому результату. Так, например, Калифорния теперь связывает показатели успеваемости ученика с данными эффективности учителей и школ, предоставляя возможности для сравнения успехов на всех уровнях. В техасском Остине для учителей была разработана система компенсаций, основанная на количестве баллов, которые начисляются за успеваемость учеников, повышение квалификации и другие действия.

Разумеется, мы не можем сказать, повышает ли R2T уровень образования на самом деле. Эта программа действует еще недостаточно долго, чтобы делать такие выводы. Тем не менее она показывает, как геймификация может использоваться для достижения промежуточных целей – в данном случае это заинтересованность школы в достижениях учащихся. Самым важным является определение отслеживаемых и измеримых целевых параметров. Предыдущие правительства пытались модернизировать школы путем убеждения. Они пробовали почти все, начиная с выделения безграничного бюджета на покупку компьютеров и заканчивая антиасбестовыми законами. Но для того чтобы система заработала, понадобилось сотрудничество всех элементов системы, включая учителей, родителей и учащихся.

Моделирование

Иногда биржи оказываются неспособными служить адекватным контекстом для геймифицирования процесса инноваций. Это происходит из-за того, что сценарии игры слишком сложны или специфичны для привлечения большого количества игроков либо из-за того, что пользователи не видят возможности, пока не начнут играть с системой напрямую.

В таких случаях следует использовать архитектуру, ориентированную на моделирование. Число игр, использующих моделирование для получения инноваций со стороны сотрудников, резко выросло в последнее время. Особенно хорошо этот процесс заметен на примере NTT Data – самой большой японской компании по предоставлению IT-услуг и одного из крупнейших консультантов по аутсорсингу бизнес-процессов.

Норин Мерай, глава подразделения внутренних инноваций, разработала модель “Вперед к лидерству”, которая помогает разрозненным сотрудникам реализовывать инновации клиентов. Большая часть из 58 тысяч консультантов компании работает на стороне заказчика, часто проводя 5, 10 или даже 25 лет в качестве отдельной, но равной в правах с остальными части команды клиента. Преданность и надежность рабочей силы является одной из причин, почему NTT Data получает выручку около 14 миллиардов долларов в год, при этом будучи отдельной компанией всего лишь с 1988 года.

Однако такая близость к заказчику имеет свою цену. Консультанты, которые провели слишком долгое время на стороне клиента, становятся “своими”, начинают ассоциировать себя больше с клиентом, чем с NTT Data – их действительным работодателем. Такое близкое взаимодействие между консультантом и клиентом может поначалу показаться идеальным. Но так как инновации все важнее и важнее, слишком приближенные консультанты могут быстро превратиться в мертвый груз. В конце концов, компании часто обращаются к приглашенным специалистам прежде всего для того, чтобы получить взгляд со стороны и новаторские идеи. Однако работающие долгое время консультанты нередко сообщают о том, что они “застряли” в своей работе. Находясь между двумя начальниками, эти люди оказываются в своей собственной “сумеречной зоне”. Не чувствуя себя частью ни той ни другой культуры, оторванные от прогресса и инноваций, они редко достигают высоких уровней эффективности и новаторства, которых от них ожидают NTT Data и заказчик.

Потому возникает естественный вопрос: как сильнее связать консультантов со своей родной компанией и сделать так, чтобы они не теряли свои навыки?

Для этого и было использовано геймифицированное инновационное решение NTT Data. Разработка геймификации началась за несколько лет до его создания. Мерай начала процесс геймификации взаимодействий в NTT Data, когда проходила практику в качестве советника. Она начала с простейших игр для оживления общения и ускорения возникновения инновационных предложений во время совещаний, подобных тем, что были описаны в главе 3. Вскоре после этого она добавила маленькие игры, призванные расширить творческий потенциал и облегчить межкультурное взаимодействие. Постепенно компания открыла для себя мощь геймификации, а Мерай обнаружила, что возглавляет новое движение. Теперь, через 12 месяцев после появления идеи, созданная Мерай игра “Вперед к лидерству” обращается к виртуальному миру, чтобы помочь консультантам добиться успеха в мире реальном.

Эта игра позволяет смоделировать экстренные ситуации, с которыми приходится сталкиваться консультантам, такие как, например, сложные взаимоотношения между сотрудником и заказчиком. Игра устроена так, что позволяет одновременно и обучать сотрудников правильному поведению в сложных ситуациях, с которыми они столкнутся при карьерном росте, и испытывать их характер. Чем лучше вы играете, тем больше возможностей для продвижения и бонусов вы получаете в своей реальной работе. Осторожно взаимодействуя с топ-менеджментом NTT Data, Мерай связала доходы в виртуальном и реальном мире, таким образом повысив ставки и интерес к игре. Компания также сделала геймификацию центром передового опыта (ЦПО), воплотив наработки игры “Вперед к лидерству” в отдельную программную платформу. Подобно многим примерам ЦПО из главы 2, NTT Data теперь собирается использовать свой внутренний опыт геймификации на стороне клиента. В отличие от других внутренних программ геймификации, экспортированных вовне, эта программа позволяет очень быстро создавать игровые модули, подстраиваясь под нужды клиента. Например, если консультанты заняты улучшением процесса банковских платежей у заказчика, платформа может быть использована для быстрого создания игры на данную тему.

В этой игре консультанты будут сталкиваться с глобальными компьютерными сбоями, с поставщиками, которые требуют денег по уже оплаченным счетам, или с сильным давлением на денежные потоки со стороны топ-менеджмента. В каждом случае правильные ответы и действия должны основываться на особых методах клиента в реальной жизни, таким образом, каждая задача окажется уникальной и полезной. Облегчив процесс переноса из сценариев реального мира в игру, NTT Data надеется получить значительное преимущество перед конкурентами за счет качества и гибкости своих консультантов.

Многие компании используют геймифицированные модели в своей работе. Так, например, Nike разработала игру, моделирующую цепочку поставок, для того чтобы донести понимание важности экологии до всех сотрудников. Государственные учреждения, такие как администрация Сан-Хосе или Северной Каролины, используют модели инновационных планов для уравновешивания бюджета. Компании вроде ExperiencePoints или IDEO предлагают организациям специально сделанные для них решения, помогающие моделировать процесс инноваций.

В то же время существуют более приземленные и эмоциональные способы геймификации. Главный среди них – игра. Да, обычная игра. Это простая концепция, но ее место в процессе работы и инноваций остается одновременно противоречивым и частично эффективным.

Игра

Игрой можно назвать все, чем мы занимаемся для отдыха и развлечения. Само слово выглядит как что-то, чему нет места в рабочей обстановке. Тем не менее существуют доказательства, что игра может быть полезна для ускорения инноваций именно там. В то же время игра до сих пор имеет плохую репутацию, представляясь чем-то чересчур примитивным и противоположным работе.

Исследования и анализ показывают множество преимуществ в области ускорения инноваций от использования игры. В своей работе, посвященной применению игр в производстве лекарств, Александр Штир продемонстрировал, как элементы удачи и опыта в играх помогают повысить творческий потенциал и ускорить инновации. Академические исследования, такие как “Игра во время работы” Дэвида Абрамиса, улучшили понимание того, как некоторые виды игр повышают наше чувство успеха в работе, в то время как другие не оказывают никакого влияния на профессиональную деятельность.

Основа напряженных отношений между понятиями работы, инновации и игры лежит за пределами обычных определений. Проблема с игрой заключается в том, что, когда в ней существует навязанная цель, игра перестает выполнять свои функции отдыха, развлечения, налаживания связей, смены деятельности. Как же компании разрешают это противоречие и получают хорошие результаты от игры?

Находящаяся в Сан-Франциско компания Woopah – стартап, созданный как раз для решения этой задачи. Основанная Стеллой Гризон компания использует элементы позитивной психологии и воображения, чтобы создать “игровую площадку” для руководителей, где те могли бы учиться, общаться и восстанавливать свои жизненные силы. Все части площадки, начиная от лабиринта, который нужно преодолеть командой, и заканчивая рисованием вместе с незнакомым человеком, спроектированы так, чтобы добавить положительных эмоций и творческой “растяжки” тем, кому их не хватает в силу большой занятости и постоянного стресса.

Это именно то, что имели в виду в Google, создавая модель инноваций “70/20/10”. Эрик Шмидт, в прошлом руководитель компании, предложил подход, при котором 70 % рабочего времени сотрудника должно быть занято выполнением основных задач, 20 % – разработкой инновационных проектов, а 10 % – вещами, не имеющими отношения к делу. Такое разбиение времени – хорошо известная привилегия сотрудников Google, вытекающая из основ тамошней корпоративной культуры, – привело к появлению новых успешных продуктов. Именно в “нерабочие” 10 % появились идеи GMail, Google News, Google Talk и AdSense. Высвободив для сотрудников время, когда они могут играть с идеями в “безопасном” пространстве (не боясь получить от начальства выговор за эксперименты), Google сформировал весьма способствующую инновациям корпоративную культуру.

Посмотрите, как работает Woopah, какие ошибки допустил создатель “Улицы идей” Джеймс Гарднер и как множество экспертов по инновациям обсуждают, что нужно, чтобы зажечь искру идеи. Узнайте новые для вас соображения, касающиеся инноваций, и поделитесь собственными с помощью приложения The Gamification Revolution, которое можно скачать на сайте http://gamrev.com.

В кампусе компании Google можно найти много развлечений для сотрудников – от пляжного волейбола до бассейна. И Google не единственная компания, которая заменяет перекур “большой переменой”. Настольный футбол и игровые приставки стали почти обязательной принадлежностью комнат отдыха в компаниях Кремниевой долины.

Райли Гипсон, руководитель социального стартапа Napkin Labs, верит в то, что игры благотворно сказываются на инновациях. В статье об этом, опубликованной в журнале Inc., он пишет: “Дети чрезвычайно склонны к творчеству. Почему? Потому что, когда они играют, для их воображения не существует границ. Когда мы в Napkin Labs сталкиваемся с задачей, которую не можем решить, мы отступаем и пробуем воспроизвести детское состояние сознания, полностью игнорируя реальность. Да, ряд полученных таким образом идей никогда не заработают, но расширение сознания часто приводит к прорыву”.

Как и Napkin Labs, IDEO – еще одна компания, которая добилась успеха, используя “структурированные” игры для инноваций. Основанная после слияния нескольких дизайнерских компаний в 1991 году, IDEO сейчас один из мировых лидеров в области промышленного дизайна. Многократный победитель конкурсов дизайна, IDEO консультирует многие самые крупные и самые инновационные компании в мире. Поэтому неудивительно, что ее руководитель Тим Браун верит в игры. Компания часто использует ролевые игры для разработки дизайна. Так, например, во время проекта по изменению процессов работы здравоохранения дизайнеры IDEO посещали клиники, притворяясь больными. Очень быстро выяснилось, что пациент проводит много часов в ожидании, глядя в потолок и слушая приглушенные голоса. Видеозапись этого эксперимента использовалась для разработки процессов, более ориентированных на пациентов, и стала причиной коренной перестройки работы во всей системе здравоохранения.

IDEO также использует игровые состязания, такие как конкурс пряничных домиков, для стимулирования более широкого мышления и поощрения новых форм взаимодействия между сотрудниками. Кроме этого, компания предоставляет персоналу свободное время, чтобы сходить, например, на футбольный матч. Создавая игровое пространство, которое приносит удивление и радость, IDEO убивает сразу двух зайцев: поощряет инновации и укрепляет командный дух недорогим, легким и увлекательным способом.

Хотя приемлемые виды игр могут меняться от компании к компании, основной смысл ясен: игра позволяет людям быть лучше. Она уравновешивает рабочие стрессы современного мира и создает открытое пространство для развития инноваций. Почему бы вашей компании не завести место для игр? Это недорого, но потенциал такого решения практически безграничен.

Геймификация быстро становится основным оружием в арсенале инновационных стратегий. Используя такие разные подходы, как биржа, моделирование и чистая игра, компании самого разного размера создают рабочее окружение, которое помогает генерировать идеи и добиваться результатов. Очевидно, что это также позволяет создать корпоративный климат, привлекательный для многих сотрудников, что делает геймификацию огромным преимуществом также в области найма и сохранения персонала.

6. Переосмысление подбора, обучения и развития персонала

В 1983 году в экономике Соединенных Штатов наступил сложный период, который затем сменился экономическим ростом. Но это, в свою очередь, стимулировало развитие бизнеса между секторами, расширило образовательные возможности для американской молодежи и создало избыток налоговых поступлений. Действительно, кажется, что в 1980-х все были счастливыми, преуспевающими и использовали слишком много лака для волос – от Юингов из телесериала “Даллас” до Джонсов с соседней улицы.

Но одна структура все-таки страдала: это была американская армия. Из-за открывшихся возможностей для молодых людей в возрасте от 18 до 25 лет никто не хотел добровольно служить в организации, полагавшейся только на добровольцев. Поскольку не существовало никакого реального конфликта, если не считать холодной войны, которая велась в основном на идеологическом уровне, слово “долг” из уст вербовщиков больше не находило отклика у американской молодежи.

В попытке создать новый образ армии как “приключения” в противоположность “ответственности” военные запустили кампанию, поощряющую людей “быть всем, кем вы можете быть”. Несмотря на это, до 1990-х комплектование состава проходило вяло, пока вовсе не перешло преимущественно на коммерческую основу, с использованием стипендий и других дорогих методов подбора кадров.

Как уже упоминалось в главе 2, когда в 2002 году отставной полковник Кейси Вардынски выпустил игру “Армия Америки”, набор новобранцев изменился навсегда. Используя подходы, зарекомендовавшие себя в компьютерных играх, “Армия Америки” обеспечивала игроков виртуальным опытом настоящей службы. Игра была рассчитана не на то, чтобы приток призывников немедленно ускорился, а скорее – по словам полковника Вардынски – на то, “чтобы во время выбора будущей карьеры нынешние школьники задумывались бы и об армейской службе”.

Кроме того, обнаружилось дополнительное преимущество: такой образ привлечения новобранцев привел к снижению затрат, а “Армия Америки” стала самым эффективным и экономичным проектом вербовки в истории вооруженных сил. За 10 лет общая стоимость игры достигла 33 миллионов долларов, причем расходы на ее поддержание совсем невелики – малая сумма из тех 700 миллионов, что ежегодно выделяются военным на привлечение призывников. За это время руководство армии под присягой дало показания в конгрессе, что “Армия Америки” более эффективна, чем любой другой метод общения с потенциальными солдатами. В 2008 году Массачусетский технологический институт (MIT) провел исследование последствий игры и обнаружил, что у 30 % молодых американцев благодаря ей сложилось благоприятное впечатление об армии и что игра оказала большее влияние на призывников, чем все остальные способы популяризации службы в армии вместе взятые. Имея более девяти миллионов загрузок, “Армия Америки” остается в десятке лучших игр-шутеров от первого лица в течение многих лет.

Более того, игроки показывали понимание того, что значит служба в армии. И новобранцы, прошедшие игру, намного лучше других держались в течение первых девяти беспокойных недель базового обучения. Игра подготовила их таким способом, на который не были способны ни телевизионная реклама, ни слоганы, ни постеры с дядей Сэмом.

Меж тем эти призывники принесли выгоду и самой армии, так как прибыли с определенным пониманием своего места в системе, а в ряде случаев – и имея первичную подготовку. К примеру, для того чтобы стать армейским врачом в игровом мире, игроки должны пройти специальный тренинг. Несмотря на то что такое обучение приспособлено к виртуальной реальности, один бывший игрок, Пэкстон Галванек, спас жизни настоящих людей, когда правильно установил очередность оказания помощи пострадавшим при автомобильной аварии, использовав знания, полученные в игре. Никакой другой медицинской подготовки у него не было.

Но “Армия Америки” – сложная игра, которая потребовала годы на разработку и тысячи часов на воплощение. Все хорошие геймифицированные проекты привлечения персонала не обязательно должны быть такими масштабными. Ведь необычайный успех этой игры предопределил один фактор: развлечение. Участникам нравилась игра, и любые дополнительные выгоды для армии, по крайней мере с точки зрения игроков, казались случайными. Если сделать игру – или задание – веселой, привлекать игроков станет существенно легче.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Хронометраж чтения

Прочитайте следующий раздел “Как мухи на мед: делаем наем сотрудников увлекательным”.

Развлечение: засеките, сколько времени у вас уйдет на то, чтобы ее прочесть.

Предупреждение: имейте в виду, что вам придется ответить на несколько вопросов в конце главы.

Запускайте секундомер!

Как мухи на мед: делаем наем сотрудников увлекательным

В 2004 году компания Google установила в Кремниевой долине рекламный щит, на котором был такой текст: “{первое десятизначное простое число в последовательности цифр числа e}.com”. На билборде не упоминалась Google – но в то время как обычные люди проезжали мимо, возможно, лишь удивляясь немного больше обычного, любители математики (в которых и была заинтересована компания Google) ощущали укол любопытства. Ответ на эту загадку, сайт с адресом 7427466391.com, перенаправлял пользователей еще на одну страницу, также с математической головоломкой. Если им и ее удавалось разрешить, они попадали на страницу проекта Google Labs, на которой было написано следующее: “Развивая Google, мы научились одной простой вещи: намного легче найти то, что вам нужно, если это будет искать вас само. Мы ищем лучших в мире инженеров. И вот вы здесь”.

Награда за усилия – серьезная похвала от одной из лучших в мире компаний в области программного обеспечения. Неслабо! Такой “секретный” инструмент набора нового персонала, выполненный в виде головоломки, служил гарантией того, что все, кто попытается решить задачу, будут действительно заинтересованы. Обычный человек не стал бы утруждать себя тем, чтобы попытаться найти ответ на математический вопрос, написанный на рекламном щите. А Google были нужны люди, которым это интересно: математики-энтузиасты и решатели задач!

Привлекая внимание нужных кандидатов с помощью задачки на билборде, Google освободила себя от необходимости общения с большим количеством специалистов, чью квалификацию нужно будет выяснять. Геймификация настолько эффективна в качестве инструмента для набора персонала, потому что помогает организации отфильтровывать кандидатов на внеочередном уровне и потому еще, что игровой подход с самого начала показывает потенциальным сотрудникам, что эта компания является веселым и привлекательным местом работы, – чрезвычайно важная стратегия в рамках конкурентного рынка.

К примеру, Quixey, поисковик приложений для смартфонов, похожим образом привлекал сотрудников для инженерных и технических работ. Как и Google, компания решила не тратить большие суммы на оплату услуг рекрутинговых агентств, а вместо этого разработала игру Quixey Challenge. Компания решила не полагаться на любопытство прохожих и разместила приложение на своем сайте, пообещав приз в 100 долларов для привлечения посетителей. Игрокам требовалось решить три практические проблемы, после чего им предстояла настоящая проверка на прочность – исправление ошибки в алгоритме меньше чем за минуту, и все это в присутствии зрителей, наблюдавших за процессом через Skype. В декабре 2011 года с заданием справились 38 участников. Пять человек из группы были приглашены на специально открытые вакансии. Все предприятие обошлось Quixey в 3800 долларов, при этом стоимость стандартных методов поиска и отбора настолько квалифицированных кандидатов превысила бы 100 тысяч долларов.

Риск и награда

Нужно признать, что Quixey пошла на определенный риск. Однако в хорошо продуманной геймифицированной системе у вас должен быть контроль над выполнением программы. К примеру, вам понадобится возможность ограничить количество участников, сократить количество попыток выполнения задания или даже регулировать участие путем высылки прямого приглашения. Из-за высокого уровня мошенничества невозможно заранее предсказать, как себя поведут соискатели. Лучший способ обезопасить себя от потенциальных рисков – грамотное составление пользовательского соглашения (TOS) и наличие умных людей, которые будут управлять процессом. В таком случае геймификация действительно усилит ваш контроль над сложной ситуацией (к примеру, подбора персонала) с помощью раннего и высоковероятного выявления нечестного поведения.

Quixey не единственная компания, которая использовала геймификацию провокационным образом – и выиграла. Посетите The Gamification Revolution на сайте http://gamrev.com. Там вы найдете эксклюзивные видеоинтервью ведущих дизайнеров, где те делятся своими опасениями и рассказывают о подводных камнях. Узнайте всё, чтобы не повторить их ошибки.

Помимо экономии средств Quixey приобрела важный культурный инструмент: из-за того, что конкурс был публичным, победители ощутили чувство общности пройденных испытаний, что позволило им проще общаться друг с другом и в конечном счете легко влиться в компанию. Подобные упражнения по усилению командного духа – даже если люди официально еще не стали одной командой – могут с течением времени обеспечить существенные преимущества, особенно на начальном этапе с высокими требованиями к работе. Более того, нахождение эффективного способа отсеивания потенциальных кандидатов с применением управляемых и заранее заданных установок поможет вашей компании намного опередить конкурентов. Используя силу геймификации, вы однажды поймете, что можете найти лучших специалистов там, где меньше всего этого ждете.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Дайте ответы на следующие вопросы:

◦ Какая компания использовала головоломки на билбордах для поиска новых сотрудников?

◦ Истинно или ложно следующее высказывание: в соревновании Quixey было более 100 победителей.

◦ Какими инженерами были названы победители первого соревнования, упомянутого в этом разделе главы?

◦ Истинно или ложно следующее высказывание: главным уроком этого раздела является то, что привлечение квалифицированных соискателей лучше самостоятельного поиска их.

Обычный человек тратит на чтение данного раздела 2 минуты 31 секунду. Сколько это заняло у вас? Если бы вы заранее знали среднее количество времени, стали бы вы пытаться прочесть раздел быстрее?

Проверьте свои ответы, заглянув на специальную страницу в конце книги.

Чтение следующего раздела “Геймификация карьерной лестницы: бизнес-игра Reveal от L’Oréal” и поиск ответов на поставленные в нем вопросы в среднем занимают у читателей 1:52.2 минуты. Сможете быстрее?

На старт, внимание, марш!

Геймификация карьерной лестницы: бизнес-игра Reveal от L’Oréal

Все больше выпускников покидают университеты, не имея четкого представления о том, чем бы они хотели заниматься. Молодые потенциальные сотрудники заинтересованы в гибкости и возможности выбора, если речь заходит о том, когда и как им работать. Традиционная обстановка – сидение за столом и продвижение по карьерной лестнице – их не слишком привлекает. Молодые люди, недавно принятые на работу, хотят, чтобы трудовая часть их жизни была так же значима, как и занятия в свободное время. Для них игра – прекрасный способ выбрать работу по душе, а для компаний это возможность найти действительно нужного сотрудника.

Традиционным способом рекрутинга выпускников университетов всегда были ярмарки вакансий, и, несмотря ни на что, они продолжают иметь вес на рынке. К примеру, в 2012 году Университет Сан-Диего провел 21 ярмарку вакансий – и это только одно из 4500 высших учебных заведений в США. Но подобные мероприятия недостаточно эффективны, чтобы отсечь неподходящих соискателей и пробиться через шум, мешающий лучшим выпускникам найти лучшее место работы.

Руководство косметического гиганта L’Oréal понимало, что ему нужно больше квалифицированных кадров для закрытия рабочих мест. Также оно отдавало себе отчет, что люди с таким набором навыков, который нужен в L’Oréal, вряд ли попадут в поле зрения компании, выпускающей дорогую косметику. Компания нуждалась в квалифицированных программистах и инженерах, но сталкивалась со сложностью убеждения этих высококвалифицированных специалистов в том, что ей нужны именно они.

Потому в 2010 году L’Oréal предложила соревновательную бизнес-игру Reveal (см. рис. 6.1). Игра, рассчитанная на выпускников вузов, была разработана так, чтобы воссоздать ожидания кандидатов от рабочей среды. Стояла задача позволить студентам, не считающим, что их квалификация может оказаться полезна в косметической индустрии, проверить это и лучше понять все процессы от разработки продукта до маркетинга и бухгалтерского учета. Игра также предполагала доступ специалистов по найму к данным участников, которые достигли наивысших результатов, с тем чтобы сопоставлять список потенциально подходящих кандидатов с имеющимися вакансиями.

Целью Reveal было помочь студентам найти карьерный путь, а также карьере – отыскать студентов. Игра предусматривала виртуальный предварительный просмотр условий труда в L’Oréal, в то время как обычно, чтобы увидеть их, нужно было сначала попасть в штат компании. Reveal изменила способ подбора персонала, предоставив людям возможность разобраться в том, чем они хотят заниматься на самом деле, – чтобы к тому моменту, когда они придут устраиваться на эту работу, они подходили бы для нее лучше.

Рис. 6.1. Reveal от L’Oréal – это карьерная бизнес-игра, разработанная для того, чтобы выпускники университетов смогли узнать больше о работе в косметической индустрии

По данным рекрутингового агентства TMP Worldwide, еще до запуска официального сайта Reveal более 21 тысячи человек уже подали заявку на участие в игре, и каждый день их количество увеличивалось. Успех Reveal неудивителен, ведь L’Oréal в течение 20 предыдущих лет считалась мировым лидером в геймификации набора персонала, еще до того как появилась идея игры Reveal. В 1993 году было придумано и запущено соревнование для оценки квалификации молодых соискателей и поклонников компании. Игра получила название Brandstorm, и разработали ее не просто для найма студентов, но и для их вербовки по всему миру.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Дайте ответы на вопросы:

◦ Истинно или ложно следующее высказывание: ярмарки вакансий – это эффективный способ отсечь неподходящих соискателей.

◦ Кого хотела нанять компания L’Oréal?

◦ Для моделирования какой деятельности была создана игра Reveal?

◦ Сколько людей подали заявки на участие в игре Reveal к тому моменту, как она была официально запущена?

Ну что, у вас получилось превзойти других читателей? Проверьте, правильно ли вы ответили на вопросы, заглянув на специальную страницу в конце книги.

Теперь приступайте к чтению следующего раздела – “Brandstorm: инновационный подбор кадров с помощью игр в реальном мире” – и попытайтесь прочесть его быстрее, чем предыдущий!

Brandstorm: инновационный подбор кадров с помощью игр в реальном мире

Каждый год команды из трех человек соревнуются в создании продукта и маркетинговой стратегии для одного из 23 брендов, принадлежащих корпорации L’Oréal, в международном конкурсе, который называется Brandstorm. В 2012 году командам нужно было разработать продукты для косметического бренда The Body Shop, известного социально ответственным подходом к производству лосьонов, парфюмерии, косметики и мыла.

Игра Brandstorm была создана в качестве дискуссионной площадки для лучших молодых специалистов в области маркетинга. Побочным эффектом стала возможность L’Oréal взаимодействовать со своими юными потребителями и лучшим образом реагировать на их нужды и интересы. То, чему компания от них научилась, дало ей несколько ценных уроков маркетинга. К примеру, в 2012 году L’Oréal в качестве одного из заданий попросила участников включить в свой продукт возможности для взаимодействия с помощью digital-коммуникаций. Команды должны были сделать использование цифровых технологий основным принципом своей маркетинговой стратегии гипотетической линии интимной гигиены для мужчин. Победителей выбрали в Париже среди конкурентов более чем из 40 стран.

В ходе одного цикла игры Brandstorm L’Oréal получала десятки детально проработанных вариантов продуктов вместе с полностью продуманной маркетинговой стратегией. В 2012 году каждая из этих стратегий предлагала идеи не только относительно того, что хотят покупать сегодняшние дети, но и того, как они хотят покупать. L’Oréal получила возможность не просто найти квалифицированных молодых потенциальных сотрудников, но и понять, как они общаются.

Конечно, игра дает результат в виде кандидатов и первоклассных идей по очень низкой цене, но она также предоставляет еще одно преимущество: создает круговорот знаний и умений, которые позитивно влияют на всю организацию. Компания поглощает идеи от Brandstorm в полном объеме, а потенциальные сотрудники в то же время получают сведения о компании. Со временем такой метод вербовки позволяет получать все более квалифицированных соискателей. Особый интерес представляют те из них, чей соревновательный инстинкт позитивно влияет на участие в конкурсе. В конечном счете этот цикл помогает компании двигаться вперед; вице-президент L’Oréal Самита Бенерджи назвала игру главной опорой глобальной бизнес-стратегии компании.

В строительной отрасли в течение долгих лет конкурсы использовались для обнаружения талантов и получения множества разных проектов. Однако использование игр для поиска сотрудников способно принести не менее хорошие результаты, а также дать нанимателям чрезвычайно важную информацию – например, о том, что нужно кандидатам, в которых заинтересована компания. Ведь сам по себе поиск таких кандидатов становится проблемой, потому что все больше и больше организаций выходят на мировой рынок.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Дайте ответы на следующие вопросы:

◦ Для какой компании Brandstorm разрабатывал продукты в 2011 году?

◦ Истинно или ложно следующее высказывание: Brandstorm не так давно позволил L’Oreal выяснить не только что покупают дети, но и как они это покупают.

◦ Сколько стран было представлено в конкурсе Brandstorm 2012 года?

◦ Больше всего L’Oreal интересует [какой?] инстинкт соискателей.

Проверьте, правильно ли вы ответили на вопросы, заглянув на специальную страницу в конце книги. Читая следующие разделы главы, продолжайте засекать время. После того как вы закончите читать, непременно поделитесь лучшими результатами и своим мнением об этих игровых заданиях с помощью приложения The Gamification Revolution, доступного по адресу http://gamrev.com.

Игра как первый шаг к привлечению соискателей: примеры Marriott Hotels и Domino’s Pizza

Элементы игры при приеме на работу важны не только в том случае, когда вы ищете инженеров и прочий высокопрофессиональный персонал. Компании, нуждающиеся в менее квалифицированных сотрудниках, могут наработать себе стабильную базу кандидатов, используя игровые технологии. Более того, даже те организации, которые в принципе не жалуются на недостаток кандидатов, способны таким образом находить наиболее подходящих сотрудников.

Бизнес, связанный с содержанием отелей и ресторанов, не исключение. Domino’s Pizza – крупная компания, занимающаяся доставкой еды, – долгие годы терпела убытки из-за плохо проработанной системы найма. Ежегодно десятки тысяч резюме присылались в главный офис и оседали там, забытые и ненужные. Компании были необходимы новые методы найма – быстрые и учитывающие важность качества услуг в подобном клиентоориентированном бизнесе.

Чтобы потенциальные сотрудники с большей легкостью ориентировались в предлагаемых компанией вакансиях, появилось приложение Pizza Hero. Оно представляло собой игру, в которой нужно было полностью приготовить пиццу за как можно более короткий срок. Далее другие игроки оценивали результат – насколько пицца получилась аппетитной, как в ней сочетаются продукты и правильно ли она приготовлена. Дополнительные очки начислялись в случае, если придуманную пиццу кто-то заказывал в реальности. Менеджеры по персоналу получили возможность смотреть на результаты, сравнивать заработанные игроками очки и полученные уровни и на основании этой информации предлагать кому-то из игроков работу.

За первые 28 дней сумма заказов “пиццы из приложения” достигла миллиона долларов, а еще через несколько недель – миллиона долларов в неделю. Пока система найма была слабо продумана, сотни тысяч людей играли в основном просто для удовольствия, а менеджеры по персоналу могли не торопясь выбирать кандидатов из их числа.

Игровые стратегии способны оказаться еще более полезными для компаний, действующих в условиях нехватки потенциальных соискателей. В прошлом году Marriott International, владелец сети отелей по всему миру, обнаружил, что за пределами США открыто 50 тысяч вакансий (из общего числа в 129 тысяч). Следует заметить, что подобные вакансии за пределами США обычно рассчитаны на молодых людей без должной квалификации и большого опыта работы, а потому характеризуются высокой текучестью кадров.

В Marriott предположили, что лучшими кандидатами будут молодые люди, которые еще не решили связать свою профессиональную жизнь с гостиничным бизнесом. Главная цель заключалась в продвижении бренда Marriott. Для ряда стран, особенно для Китая и Индии, где данное направление только начинает развиваться, пока сама концепция западного ведения гостиничного бизнеса остается сравнительно чуждой и непонятной. Более того, в этих странах практически нет кандидатов с каким-либо опытом работы в данной сфере. Приложение My Marriott Hotel было разработано не только чтобы привлечь молодежь, но и чтобы повысить узнаваемость и создать положительный имидж компании в целом, особенно в тех регионах, где карьера в гостиничном бизнесе может считаться престижной.

Игрок начинает с обслуживания ресторана, но по мере продвижения занимается все более сложными вещами – от обстановки столовой до заказа продуктов и даже планирования бюджета. Основываясь на опыте популярных приложений и казуальных игр, в Marriott создали игру, где человек может попробовать себя во всех сферах гостиничного бизнеса – от самых простых до тех, в которых нужна высокая квалификация.

My Marriott Hotel была предложена на нескольких языках в момент своего запуска в Facebook в июне 2011 года, включая английский, арабский и мандаринский диалект китайского. Практически моментально в игру включились десятки тысяч человек, а число просмотров ее страницы достигло нескольких сотен тысяч. Одним из важнейших элементов успеха стал баннер, расположенный вверху страницы и гласящий “Попробуй по-настоящему”. Кликнув на него, человек получал доступ к перечню более чем из 50 тысяч вакансий по всему миру и списку специалистов по подбору персонала, с которыми можно было связаться для получения более подробной информации.

Обучение пониманию

И армия США, и L’Oréal, и Marriott поняли, что игры не только помогают найти квалифицированных и заинтересованных кандидатов, но и позволяют лучше разобраться в собственной сфере деятельности. К примеру, когда Marriott выходила на зарубежные рынки, она сразу обнаружила недостаток понимания предлагаемых продуктов. К примеру, теплой или холодной нужно подавать колу? Насколько этот напиток важен для клиентов? И как официанты должны согласовывать это с обстановкой, в которой цена банки колы – по крайней мере, там, откуда они родом, – превышает средний дневной заработок?

В статье Александры Гаданьо для Human Resources Дэвид Киппен, глава компании Evviva, которая разработала My Marriott Hotel, приводит разговор с управляющим отеля в Пекине. Во время собеседования с новым официантом управляющий сказал, что станет внимательно следить за тем, чтобы у кандидата не тряслись руки, когда он будет подавать очередной стакан с колой.

“Но у него трясутся руки, – сообщает Киппен, – потому что эта газировка здесь на вес золота”.

Поместив сервировку колы в игровой контекст и определив критерии успеха, Marriott тем самым стимулирует правильное поведение. К примеру, можно показать официантам, как колу достают из холодильника, наливают в стакан со льдом и небрежно ставят на стол перед гостем. Цель такого кросскультурного обучения – облегчить взаимопонимание и повысить стандарты обслуживания.

Но формирование поведения – это одно, а использование игр для более сложных заданий, продуктов или деловых целей может показаться противоречащим здравому смыслу. Однако в промышленности геймификация используется для сложных целей и помогает улучшить производительность труда, умения и, в качестве побочного эффекта, удовлетворенность сотрудников.

Сбиваем цену на обучение

Обучение исторически было серьезной статьей расходов для многих компаний. Отправка сотрудников на конференции, приглашение тренеров и преподавателей для решения конкретных задач, не говоря уже о стоимости времени, которое уходит на то, чтобы работа действительно была выполнена, – все вычитается из итоговой строки прибылей в годовом отчете.

Многие также с сомнением смотрят на эффективность этих обучающих мероприятий для сотрудников, больше заинтересованных в осмотре достопримечательностей города, где проводится конференция, или думающих на тренинге о работе, оставшейся в офисе. Представителей поколений X и Y, так же как и поколения миллениума, которое вскоре придет им на смену, часто не слишком интересуют традиционные методы распространения информации, отчего они легко отвлекаются, если чувствуют нехватку контакта или развлекательного элемента. К тому же что́ люди действительно способны вынести из обучения, если они устали, скучают или это им просто безразлично?

Обучение занимает важное место в любой компании. Неподготовленный персонал очень часто становится причиной убытков. Увольнение молодых специалистов и прием на их место новых сотрудников может привести к дорогостоящим авариям на производстве, а в некоторых сферах, например в медицинской, у этих ошибок будет другая цена: жизнь или смерть.

Проводимые с начала 2000-х исследования показали, что увеличение играющих в игры связано с ростом производительности в сфере здравоохранения. К примеру, доктор Джеймс Россер из госпиталя Бет-Изрэйел в Нью-Йорке в своей работе сравнил производственные показатели лапароскопических хирургов на основании того, сколько времени каждый из них потратил на обучающие видеоигры. Он выяснил, что хирурги, входящие в треть лучших игроков, совершали на 47 % меньше ошибок и на 31 % быстрее проходили тест, имитирующий действия при операции, – Top Gun.

Несмотря на то что игры успешно применялись для обучения в течение десятилетий до исследования доктора Россера, новые социальные и мобильные технологии используются, чтобы начать обучение как можно раньше и сделать его предельно понятным, увлекательным и удобным. Используя методы Top Gun и предыдущих игр от Marriott и Domino’s, эти новые приложения дают невероятные результаты. Компании, которые используют геймификацию, убеждены, что они могут одновременно отбирать и обучать сотрудников и соискателей с помощью игровых навыков, являющихся отображением навыков реальных. Сложная ли это игра, как Top Gun, или относительно легкая, как приложение Domino’s, мысль о том, что такой подход может на самом деле предсказать полезность сотрудника, является новой и захватывающей.

Существует не так много предприятий, которым настолько нужна помощь в достижении успеха, как больницам. Несмотря на то что они являются важной частью системы здравоохранения, большинство из них теряют деньги. В основном это происходит по вине отделений экстренной медицинской помощи (ER), где пациентов со страховкой и без нее лечат от болезней, компенсация за которые выдается не в полном объеме. И в силу того, что в США и других странах набирает обороты реформа здравоохранения, вопрос оперативности работы больниц стоит как никогда остро.

Чтобы помочь сделать управление ими более эффективным, General Electric в 2010 году представила виртуальную интерактивную программу под названием Patient Shuffle. Давно известная как лидер в сфере медицинских технологий и процессов, GE разработала игру, чтобы продемонстрировать новаторские идеи. Ее концепция игры основана на простом предположении: медицинские работники – включая медсестер и докторов – не обладают внутренним пониманием проблем управления отделением экстренной помощи и приемным покоем с точки зрения эффективности.

Когда они работают в реальном мире, расчет эффективности условий труда по понятным причинам должен включать в себя и время на то, чтобы оказать помощь неотложным пациентам в условиях непрекращающегося круглосуточного избытка больных. Patient Shuffle предлагает инструменты, позволяющие докторам и медсестрам узнать сложности контроля за пациентом от момента поступления до выписки. Используя простую идею, похожую на принцип популярной игры Diner Dash, и простейшую модель отделения неотложной хирургии, игра направлена непосредственно на уменьшение тех четырех часов, которые обычный американец в среднем проводит в больничных очередях.

Однако игра не просто позволяет врачам понять их место в системе (определение очередности оказания помощи, лабораторные анализы, уход за лежачими больными или что-то еще), но и ставит игроков на место всезнающего администратора больницы, давая им представление о ролях коллег, с которыми они ежедневно взаимодействуют. Цель игры – провести пациента через все стадии лечения, обеспечивая правильный уход в определенной последовательности. Сложность игры постепенно увеличивается, как и нагрузка на игрока. Сначала нужно сопровождать одного пациента от регистратуры на рентген, оттуда к врачу – и на выписку. В дальнейшем в каждом отделении клиники появляются десятки больных, которые создают очереди на магнитно-резонансную томографию и которым требуется проведение все большего количества анализов. Проще говоря, в игре все как в обычной больнице – только намного веселее.

Данное приложение было разработано для iPad и iPhone специально для того, чтобы практикующие врачи могли играть в нее во время перерывов или после работы. Хотя некоторые из читателей наверняка зададутся вопросом, почему профессионалы после работы или во время нее должны вдруг захотеть сыграть в игру, посвященную их работе, тенденция тем не менее очевидна – эти люди на самом деле играют. И не только сотрудники больниц играют в отражение своей реальной работы. Исследования показывают, что матери маленьких детей с удовольствием играют в игры, где нужно ухаживать за младенцами, а морские пехотинцы часто рассказывают об увлечении такими “стрелялками”, как Call of Duty 4: Modern Warfare. Возможно, они любят свою работу или это просто комфортная зона, в которой людям хочется проводить больше времени, – независимо от причин они станут играть, пока им будет весело. И игры о работе, как правило, популярны даже в нерабочие часы.

Это создает уникальную возможность для обучения сотрудников. Вместо изоляции обучения и превращения его в автономную деятельность, не связанную с работой, геймификация предлагает совершенно новый метод: обучение как непрерывный отдых. При условии, что игры понятны, увлекательны и мобильны, не существует ограничения времени, которое доктор потратит на медицинскую игру, юрист – на игру в суд, а шеф-повар – на виртуальное приготовление пищи. Организации и отрасли промышленности, развивающие эту тенденцию, должны увидеть серьезный всплеск вовлеченности и результаты, которые продемонстрируют, как время обучения может сравняться с фактическим рабочим временем или даже превысить его.

Обучающие игры: Rise of the Shadow Specters

Исследование, проведенное в 2010 году Денверской школой бизнеса, доказало, что организации, которые используют видеоигры в своих системах обучения, увеличивают не только мотивацию сотрудников, но и их способности к запоминанию в течение долгого времени. Использовав 65 научных статей и 6476 стажеров, ученые обнаружили, что сотрудники, для обучения которых применяли видеоигры, владеют фактическими знаниями на 11 %, а практическими навыками – на 14 % лучше, чем те, кто видеоиграми не пользовался. К тому же коэффициент запоминания у первых оказался на 9 % выше.

Также в исследовании было доказано, что тип игр влияет на разницу в эффективности конечных результатов. Проще говоря, не любые игры полезны в качестве средства обучения. Видеоигры, требующие активного участия игрока, по всем показателям намного более эффективны, чем их альтернативы.

В 2007 году IT-компания Sun Microsystems запустила два активных обучающих приложения для новых сотрудников под названиями Rise of the Shadow Specters и Dawn of the Shadow Specters. Местом действия игры была альтернативная вселенная – Солярис. Солярис делился на пять миров, представляющих пять подразделений внутри компании. Основываясь на базовых ценностях Sun Microsystems для управления игровым процессом, участники должны были использовать различные продукты и принципы работы компании, чтобы спасти миры от “скрытой угрозы”.

У Sun Microsystems имелись три главные проблемы, которые она рассчитывала решить с помощью игры:

1. Сотрудники компании в основном работали удаленно, что вызывало у многих из них чувство одиночества.

2. Был необходим увлекательный способ обучения новых кадров, который также помог бы лучше объяснить философию бренда.

3. Sun Microsystems пыталась некоторым образом изменить свой имидж. Так как средний возраст сотрудников составлял 45 лет (по меркам IT-индустрии он считается “старым”), компания была крайне заинтересована в привлечении молодежи.

Приключенческая игра предлагает ряд интересных заданий, например: избежать атаки со стороны злодеев, открыть запертые двери и найти потерянные вещи, которые жизненно необходимы для работы команды. В каждом отдельном случае решением задачи является элемент миссии компании, ее ценностей или концепции. Несмотря на то что ответы на многие конкретные вопросы были предельно просты, игра получилась достаточно увлекательной, чтобы каждый захотел провести за ней пару часов (или больше) – как это несколько раз делал любой из нас – ну, вы понимаете… ради исследования.

Сыграйте в Rise of the Shadow Specters, загрузив приложение The Gamification Revolution с http://gamrev.com.

Несмотря на причудливые названия и описания сюжета, который будто придумали в Голливуде, игры Rise of the Shadow Specters и Dawn of the Shadow Specters достигают важного и ценного конечного результата. Каждая выполнила все три поставленные задачи. Игроки чувствуют большую общность с компанией. По данным опубликованного впоследствии отчета, они сообщили о запоминании “приличного количества важной информации” о бренде. Почти все из них согласились с тем, что без сомнений поддержали бы разговор о культуре и бренде Sun Microsystems и что они чувствуют себя способными передать то, чего достигла компания. Но важнее всего, что слухи об игре распространились повсеместно, привлекая большое количество потенциальных соискателей, в которых компания так отчаянно нуждалась.

Метод четырех дверей в обучении: предоставьте в игре выбор

Использование геймификации для того, чтобы помочь вашим сотрудникам обучаться, а также быть в курсе последних тенденций на рынке, может дать вам в результате более счастливый и вовлеченный персонал. Кроме того, люди будут лучше информированы о вашем бренде и продуктах, наберутся опыта для понимания и передачи целей вашей компании и станут более успешными представителями бренда как внутри организации, так и вне ее.

Однако слепая геймификация любого учебного процесса приведет к тому, что ни одна из этих целей не будет достигнута, если только в игру не включить элементы, соответствующие теме тренинга. К тому же необходимо, чтобы и способ обучения оказался наиболее подходящим для людей, которым придется впоследствии передать эти знания. Доктор Сивасайлам Тиагараджан, как он сам себя называет, “сумасшедший ученый” из Thiagi Group, сотрудничает с различными корпорациями от AT&T до Chevron, чтобы “помочь людям улучшить свою производительность и удовлетворенность”. Он разработал “метод четырех дверей” в компьютеризированном обучении. Такая система широко применяется в успешных геймифицированных тренингах – как международных, так и нет – и может быть замечена во многих приложениях, которые описаны в этой главе.

Система предлагает пользователям четыре варианта прохождения обучения:

◦ Библиотека. Здесь можно найти всю необходимую информацию для совершенствования обучения: статистические данные, видеоролики, документы и другие предварительно собранные материалы – и знакомиться с ними в любом удобном темпе.

◦ Игровая площадка. Игры в этом разделе должны быстро развиваться и помочь пользователям зафиксировать необходимую информацию. Обычно предлагается три уровня сложности, которые игроки могут проходить столько раз, сколько им понадобится для лучшего понимания материала.

◦ Кафе. В этом месте опыт обучения становится социальным. Игры позволяют пользователям сравнивать свои ответы с результатами коллег и экспертов. Также часто здесь предусмотрено место для добавления дополнительной информации подобно “Википедии” или личным блогам.

◦ Оценочная камера пыток. Эти игры фактически являются серией вопросов, рассчитанных на проверку знания и понимания полученной информации и/или испытание опыта, и могут включать компоненты, связанные с реальным миром и рабочими ситуациями.

Метод четырех дверей предлагает пользователям нечто ценное, когда речь идет об образовательном опыте: выбор. Чувство поддержки во время тренинга дает каждому возможность учиться в своем темпе, в своем стиле и с большей эффективностью. Люди способны потратить больше времени на те вопросы, что им неясны. Они могут работать медленно или нестись впереди других. Но важнее всего то, что они будут работать таким образом, который нацелен именно на них. Все это делает их обучение не формальным требованием, а их собственным выбором – что является лучшим способом узнавать новое.

Геймификация процесса обучения

Молодая соискательница, окончившая отделение классической филологии в гуманитарном колледже, устраивается на должность торгового представителя в фармацевтическую компанию. Она знает о Дионисе и Аяксе больше, чем о Diovan и Avonex. И вдруг ей оказывается необходимо научиться ориентироваться в запутанном списке рецептурных препаратов и их активных ингредиентов.

Обучать новых сотрудников бывает так же тяжело, как нанимать их. Очень сложно заставить людей просматривать многословные презентации в PowerPoint или скучные видеозаписи производственных процессов, да и после такого обучения сотрудники в лучшем случае вряд ли смогут хорошо рассказать про новые продукты и кампании. В худшем случае они вывихнут челюсть. Дело осложняется еще и тем, что ваша новая работница должна использовать эти знания не для ответа на экзамене или викторине, а непосредственно во время продажи препаратов клиентам.

Вот почему в 2007 году японская фармацевтическая компания Daiichi Sankyo разработала игру – убийство живых существ. Так как компания была готова к перепрофилированию лекарства от холестерина и его продажам в качестве средства для лечения диабета 2-го типа, относительно молодым сотрудникам службы продаж нужно было запомнить множество научных фактов. Вместо того чтобы выдать им толстенные папки со справочным материалом, компания разработала игру. Каждый раз, когда робот – альтер эго сотрудника – убивал группу надоедливых животных, на экране появлялся факт о лекарстве. Игроки могли впоследствии обменять эти знания на очки, улучшенное вооружение и прохождение отдельных заданий в самой игре.

Высокотехнологичные компании с их постоянно меняющимися продуктами уже поняли необходимость гибких методик обучения, варьирующихся от проекта к проекту. Социально и мобильно подкованные наниматели находятся на гребне волны и используют не только продукты, бренды и маркетинговые исследования, но и более современные инструменты для привлечения новых сотрудников. Но так как границы между отраслями становятся все более расплывчатыми, а предприятия – все более высокоорганизованными, система постоянного обучения может оказаться лучшим способом поддерживать вовлеченность персонала с первого дня работы и до ухода на пенсию.

Согласно исследованию BrandGames, сотрудники Daiichi Sankyo нашли игру полезным средством обучения, а игроки назвали ее увлекательной. Компания в отчете упомянула, что ее представители оказались способны успешно доносить сложные понятия, включая научные данные и клинические проявления лекарств. Изначально игра не подразумевала наград. Но по мере роста ее успешности руководство компании решило выдавать призы за высокие баллы, тем самым вызвав еще больший интерес к программе и в конечном счете получив более квалифицированный персонал. Кстати, когда на рынке появился очередной препарат – Prasugrel для лечения острого коронарного синдрома, – для него также была разработана обучающая игра.

Получение периферийных знаний

Первой моей работой после окончания аспирантуры стала компания Cisco, лидер в области сетевых технологий. Должность, что я занимал, была далека от интернет-маршрутизаторов и переключателей, которыми славится корпорация. Обсуждая с менеджерами технологии, лежащие в основе работы этих продуктов, я часто слышал отговорки – мол, тебе оно не нужно или недоступно для понимания.

Пока компания демонстрировала успешные показатели, я все чаще пытался понять, как мне избежать рисков чрезмерной специализации. На самом деле, будь у всех сотрудников Cisco некоторый уровень технической грамотности, это принесло бы компании пользу во всех отношениях. Сейчас, когда новые игровые подходы расширяют границы науки, непрофильные сотрудники могут обрести точку опоры в виде знаний о ключевых элементах основных направлений деятельности любой компании; благодаря этому они станут прочнее ассоциировать себя с брендом и превратятся в его “адвокатов” среди других сотрудников на каждом этаже и в каждом углу. С такой командой возможности окажутся безграничны.

Гейб Зикерманн

Использование симуляторов для игрового обучения

Многие люди помнят о перерывах в школьной рутине, когда учеников освобождали от занятий для участия в эстафете или городском параде. Другие, возможно, расскажут об игре в “виселицу” в конце урока английского или о командных решениях уравнений на математике. Большинству из нас хотелось, чтобы это были правила, а не исключения из них.

Можно с уверенностью предположить, что многие из нас предпочли бы играть в увлекательную игру, нежели пытаться запомнить информацию практически любым другим способом. Университет подготовки специалистов по военным закупкам проводит обучение военного и гражданского персонала Министерства обороны США в области закупок, производства и логистики. Игра Procurement Fraud Indicators Game была разработана, для того чтобы научить сотрудников распознавать обман (рис. 6.2). Вместо простой необходимости выучить перечень признаков, предупреждающих о шпионском поведении, игра на самом деле дает практический опыт, пусть и в виртуальном мире. Игроки становятся следователями, которые выявляют шпионов в игровой среде типа “укажи и нажми”. На выбор – любой из семи вариантов развития событий, чтобы расследовать. Каждый сценарий предоставляет пользователю множество ситуаций, в которых он может изучать подозрительное поведение, собирать доказательства, опрашивать подозреваемых и делать вывод о совершении шпионажа. Для того чтобы выиграть, нужно собирать правильные улики и придерживаться верного предположения о каждом подозреваемом.

Рис. 6.2. Игра Procurement Fraud Indicators Game позволяет участникам строить гипотезы относительно преступления во время тщательного расследования шпионажа

Как и в случае с любым другим субъективным навыком, опыт и компетенция тесно связаны – известно, что тренировка не может полноценно заменить реальную практику. Однако вообразите, что будет, если пожарный впервые видит огонь, когда ваш дом охвачен пламенем. Вот почему представителей этой профессии на обучении сначала заставляют сражаться с “настоящим” огнем – даже если он и постановочный. А теперь вообразите себе альтернативу: зачитывание списка способов борьбы с пожарами перед сидящими в комнате пожарными – или, в случае Министерства обороны, списка опознаваемых элементов шпионского поведения. Скорее всего, донести необходимую информацию таким образом будет тяжело, и все это так же можно назвать “обучением”, как просмотр телесериалов “Спаси меня” (о работе пожарных) или “CSI: Место преступления” (о раскрытии преступлений). Суть в том, что совершение действия всегда будет превосходить чтение в качестве способа приобретения навыков, и геймификация предоставляет лучшую возможность поощрять эти действия адекватным образом.

Несмотря на долгую и полную легенд историю, современное использование игровых методов при наборе персонала, его обучении и развитии быстро увеличивается, легко превосходя прежние подходы. В таких непохожих областях, как гостиничный сервис, медицинское обслуживание, общественное питание и производство, а также в сотнях стартапов, расположенных на стыке разных областей, компании находят талантливых сотрудников и улучшают качество их работы при помощи игр. Однако возможности человека – это не только интеллектуальное времяпрепровождение. Как вы увидите в следующей главе, организации учитывают здоровье и благополучие сотрудников в своих принципах организации работы. Геймификация в этой сфере демонстрирует нестандартный эффект: снижает абсентеизм и расходы на здравоохранение, улучшает удовлетворенность и в конечном счете увеличивает производительность труда.

7. Семь шагов к здоровью и хорошей форме

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Игра на разных уровнях

Прочитав несколько абзацев этой главы, вы станете переходить на следующий уровень игры. На каждом из них вам нужно будет выполнить определенное задание – только так вы сможете дойти до финиша. Всего в игре насчитывается восемь этапов. Удачи!

1-й этап: синий уровень

Читайте стоя. Да, мы понимаем, что задание выглядит немного странно, особенно если вы, например, летите в самолете. Но, поверьте, это полезно для здоровья. Ну-ка, поднимайтесь!

Вот вам неожиданная идея: чем выше ваш статус в коллективе, тем вы здоровее. Казалось бы, по логике вещей все должно быть совсем наоборот, учитывая, с каким огромным количеством стресса связано управление другими людьми. Но тем не менее исследования показывают, что плюсы высокого положения в обществе с лихвой компенсируют минусы. Те, кто стоит у власти, в буквальном смысле живут дольше.

Самое масштабное исследование в этой области началось еще в 1985 году, когда группа британских ученых запустила долгосрочный проект по изучению сотрудников Британской гражданской службы – законодательной ветви правительства Соединенного Королевства. Проект, названный Whitehall Study, предполагал оценку здоровья более 10 тысяч сотрудников службы, мужчин и женщин в возрасте 35–55 лет. Ученые хотели исследовать состояние здоровья людей, происходящих из одной и той же социально-экономической, этнической и интеллектуальной среды. Большинство участников проекта были юристами и работали по специальности. Уникальность эксперимента состояла в том, что все его участники работали в одном и том же здании, имели равный доступ к системе здравоохранения, а также были включены в организационную иерархию. В гражданской службе, как и в армии, существует членение на подразделения, а также есть статусы и звания.

Итак, на руках у ученых оказалась огромная и подробная база данных о должностях сотрудников и состоянии их здоровья. Оставалось только связать эти два показателя, чтобы понять, как статус в коллективе влияет на здоровье и смертность. Уже на самых ранних стадиях исследование показало, что люди, занимающие более высокие посты, живут дольше, чем мелкие чиновники. После подробного анализа документов стало ясно, что в большинстве случаев смерть представителей младшего персонала наступала из-за сердечной недостаточности, вызванной одним или несколькими факторами риска: ожирением, курением, высоким давлением и ненормированным рабочим графиком. При прочих равных условиях выбор был очевиден: низкий статус в коллективе в буквальном смысле убивал сотрудников службы.

Через 20 лет провели еще одно исследование под названием Whitehall II. В нем участвовали те же сотрудники государственной службы, вот только на этот раз ученые всмотрелись в данные первого этапа более пристально. И результаты оказались поразительными. Исследователи пришли к выводу, что профессиональные факторы (например, звание и статус на работе) определяли состояние здоровья людей в гораздо большей степени, чем занятия спортом, диета или курение. Иными словами, даже те мелкие чиновники, которые вели здоровый образ жизни, все равно подвергали свой организм постоянному риску и износу из-за стресса.

Еще в одном исследовании профессор Стэнфордского университета Роберт Сапольски проанализировал таким же образом стаю бабуинов. Он провел много лет, наблюдая за обезьянами в Кении, и в итоге пришел к выводу, что приматы, стоящие выше в социальной иерархии, испытывают меньший уровень стресса. Лоуренс Жескье, сотрудница Принстонского университета, развила эту теорию. Она доказала, что в критических ситуациях у самцов, имеющих более высокий социальный статус, выделяется меньше гормонов стресса, чем у их собратьев по стае, стоящих ниже по иерархической лестнице.

Конечно, между людьми и бабуинами есть разница. И тем не менее наш уровень ответственности на рабочем месте, а также, что еще важнее, наш социальный статус среди коллег могут влиять на продолжительность наших жизней. На бытовом уровне социальный статус связан со здоровьем (известно, что чем выше уровень стресса, тем хуже работает иммунная система). В долгосрочном же периоде социальный статус определяет культурный уровень, производительность и надежность рабочей силы, не говоря уже обо всем обществе.

Вопрос, почему высокий социальный статус означает низкий уровень стресса, остается открытым. Возможно, люди, занимающие значимые позиции в своей компании, просто меньше беспокоятся о бытовых мелочах. Или стремление к более высокому статусу добавляет стресса мелким чиновникам. С уверенностью можно сказать только одно: ваш статус обязательно влияет (положительно или отрицательно) на успех вашего бизнеса.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

2-й этап: оранжевый уровень

Можете прислониться к чему-нибудь, но садиться все еще нельзя.

Разумеется, получить необходимый статус в реальной жизни бывает довольно сложно. Однако есть область, где добиться статуса проще простого, и эта область – игра. Судя по последним данным, когда участник игры переходит на новый уровень или получает новый статус, он не только испытывает положительные эмоции, но и снижает собственный уровень стресса. В результате такой игрок может более эффективно адаптироваться и в других сферах своей жизни, включая профессиональную. В результате выигрывают все!

На самом деле это очень хорошие новости, потому что данные статистики выглядят довольно мрачно. Институт Гэллапа утверждает, что в 2011 году США потеряли 153 миллиона долларов из-за заболеваний и плохого самочувствия сотрудников различных компаний. При этом основной причиной дисфункции иммунной системы стал стресс. 180 миллионов долларов в течение того же периода времени было потрачено на тех сотрудников, которые приходили на работу больными. Эти цифры не отражают обратной стороны медали: здоровые и бодрые сотрудники показывают более высокую производительность и сокращают расходы своей компании.

Итак, мы определили, что стресс – наш главный враг в борьбе за здоровье и долголетие. Можно даже сказать, что кампания по сокращению уровня стресса среди населения была бы едва ли не самым необходимым для современного мира медицинским мероприятием. Благодаря ей люди смогли бы лучше есть, больше спать и не испытывать проблем с пищеварительной или половой системой. Проще говоря, люди стали бы здоровее.

При обсуждении реформ здравоохранения все чаще и чаще говорится о том, что компании должны предоставлять своим сотрудникам более дешевые возможности страхования. Но работодатели и так берут на себя бо́льшую часть расходов, связанных со здоровьем своих сотрудников. Нельзя связать растущие расходы на здравоохранение только со статусом сотрудника. Но и игнорировать проблему нельзя. Разумеется, все сотрудники имеют равные возможности для повышения своего статуса, но это не решает вопросов здоровья. Потому некоторые дальновидные организации используют игровой элемент для того, чтобы их персонал чувствовал себя лучше.

Примеры, что мы приведем в этой главе, могут быть связаны со снижением стресса или с изменениями в поведении сотрудников. В любом случае они показывают, что подойти к вопросу здравоохранения в своем коллективе можно различными способами.

Статус в обществе имеет огромную ценность для каждого человека. Это важный фактор нашей мотивации. Whitehall Study показывает, что статус и уровень стресса связаны напрямую. По данным экспертов, 80 % всех пациентов, обращающихся за медицинской помощью в США, страдают от заболеваний, вызванных стрессом. Итак, мы биологически запрограммированы на то, чтобы стремиться к более высокому статусу, а статус делает нас здоровее. В то же время игра – один из самых лучших способов получить удовлетворение и повысить свой статус в коллективе.

Вот к чему мы ведем: любые компании, от мелких фирм до крупных предприятий, могут использовать игровой элемент, чтобы улучшить здоровье своих сотрудников (и даже продлить им жизнь). Это можно сделать одним из двух основных способов: использовать “положительный стресс” для снижения “отрицательного” или создать новые “уровни”, на которые ваши сотрудники смогут переходить в игре.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

3-й этап: красный уровень

Можете садиться, но держите спину ровно, а книгу – прямо перед собой!

Эустресс и дофамин

Термином “эустресс” обычно называют положительный стресс, противоположность отрицательного, дистресса. Представьте себе, что вы взлетаете вверх на “американских горках”, или подумайте о том приятном возбуждении, которое охватывает вас во время поцелуя. Все эти ощущения – яркие примеры эустресса.

Участники различных игр обычно испытывают такой же положительный стресс. Теоретически эустресс возникает, когда игрок анализирует потенциальную выгоду от своих игровых достижений или побед. В отличие от отрицательного стресса эустресс полезен для организма. После него наше тело быстро возвращается в нормальное состояние. Это здоровая адаптационная реакция любого живого существа. Положительный стресс стимулирует процессы обучения, роста и развития. Отрицательный стресс действует на организм совершенно противоположным образом: гасит активность, увеличивает дискомфорт, повышает тревожность и вызывает страх.

Последние исследования показывают, что положительный стресс может возникнуть в любое время, если человек понимает, что находится в системе, предлагающей ему определенный набор наград и достижений, например в игре. Когда игрок знает, что достичь успеха или даже полной победы возможно, он испытывает эустресс.

Итак, раз положительный стресс – неотъемлемая часть хорошей игры, значит, включив игровой элемент в работу своей организации, вы позволите сотрудникам испытать его оздоровляющее влияние. Обратите внимание, что для этого игра должна иметь четкую структуру – сразу же за моментом напряжения должно следовать расслабление (возникающее после выполнения задания). В комбинации с системой, позволяющей постоянно повышать статус сотрудника, эустресс представляет собой мощное оружие в борьбе за здоровье персонала вашей компании.

В любой классической игре пользователь попадает в так называемую “поведенческую петлю”: он получает задание, выполняет его, получает удовлетворение, в кровь выбрасывается дофамин, который, в свою очередь, стимулирует игрока взяться за другое задание. На подобных “петлях” строятся все игры: и такие как Diablo 3, где одна ошибка может стоить участнику всей игры, и аркады, такие как Temple Run, и самые простые развлекательные игры, например Tetris или Farmville.

“Дофаминовая петля” замыкается в нашем мозгу после выполнения первого задания (рис. 7.1). Дофамин – это нейромедиатор, который стимулирует в организме позитивные реакции, в частности реакцию расслабления. Кроме того, с каждым выбросом наш организм требует еще, активируя все пять наших основных чувств. В общих чертах данная схема описывает работу любого нейромедиатора, но для дофамина она особенно точна.

Рис. 7.1. Схема действия “дофаминовой петли”. Дофамин выделяется, когда человек ставит перед собой цель и достигает ее. После этого он чувствует удовлетворение и желание снова повторить весь цикл

В значительной степени это происходит, поскольку в ходе эволюции люди привыкли к поиску и преодолению трудностей. Уникальность игры заключается в том, что для запуска “дофаминовой петли” достаточно одного очень простого задания, которое под силу любому. В свою очередь, после выполнения такого задания организм начинает требовать новую порцию дофамина.

Казалось бы, чем меньшее количество заданий приходится выполнять вашим сотрудникам, тем меньше они будут подвержены стрессу. Но на практике все обстоит совсем не так. Для того чтобы улучшить здоровье и работоспособность вашего персонала, вам необходимо увеличить количество заданий. Таким образом, сотрудники испытают больше положительного стресса, а это не замедлит сказаться на производительности и удовольствии от работы. Оказывается, многие компании уже давно пользуются вышеописанным принципом. Мероприятием, вызывающим положительный стресс, может стать, например, корпоративный турнир по софтболу. Такая игра позволяет участникам работать в команде, дает им чувство локтя, помогает снизить уровень стресса и “выпустить пар”. Но что если сделать игру не разовым событием, а постоянным, ежедневным процессом?

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

4-й этап: желтый уровень

Сидя по-прежнему прямо, читайте книгу вслух своему товарищу. Можете смело пропустить это задание, если летите в самолете.

World of Workcraft, или Как избавиться от стресса

Каждый день 11 миллионов человек играют в массовую многопользовательскую сетевую ролевую игру (MMORPG) World of Warcraft. В обычной жизни игроки могут быть курьерами или студентами, врачами или библиотекарями, но после работы они превращаются в целителей или воинов, сражающихся за общее дело.

Спросите любого из этих людей, что ему нравится больше – его работа или игра, – и, скорее всего, работу выберут совсем немногие. Конечно же, мы не предлагаем вам превратить свой бизнес в волшебный мир, населенный монстрами и средневековыми принцессами (если, конечно, вы не владелец парка развлечений). Но все-таки к некоторым игровым элементам стоит присмотреться. В конце концов, World of Warcraft (или WoW, как ее называют бесчисленные фанаты) – это одна из самых успешных игр в мире. Она настолько популярна, что в интернете существуют сайты и группы поддержки для вдов персонажей, погибших в виртуальных сражениях.

Раз уж мы говорим об улучшении здоровья и хорошей формы за счет эустресса, стоит прежде всего отметить, что участники игры могут достигать определенного уровня удовлетворения и удовольствия от игры, приобретая амуницию, получая новый опыт и общаясь с друзьями. А чем больше удовольствия испытывает человек, тем ниже его уровень стресса.

В 2009 году сотрудники Квинслендского технологического университета провели исследование, в котором приняли участие 200 игроков в World of Warcraft. Их попросили провести аналогии между их игровой и реальной жизнью. В итоге выяснилось, что работа в команде (или гильдии, как ее называют в игре) давала участникам чувство общности, благодаря которому снижался уровень стресса, уменьшалась тревожность и проходила депрессия.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

5-й этап: белый уровень

Это свободный уровень – расслабьтесь и читайте так, как вам нравится.

В большинстве организаций существует негласная иерархическая система, о которой мы уже говорили выше. Есть менеджеры, есть старые и новые сотрудники, существует градация по уровню зарплат, кто-то нанимается, а кто-то увольняется. Проект Whitehall и исследование поведения бабуинов как будто бы подсказывают нам простое решение. Почему бы не повысить всех сотрудников до уровня менеджеров? И тогда – бац! – все проблемы окажутся решены, стресса станет меньше, а здоровье улучшится! Но на практике такой ход окажется как минимум непрактичным, а то и вовсе неосуществимым.

Предлагая своим сотрудникам корпоративную игру, где они смогут постепенно подниматься от уровня к уровню, вы даете им то же чувство удовлетворенности и собственной значимости, которое они переживают в более традиционных игровых контекстах. Например, в качестве поощрения за хорошую работу вы можете разрешать своим сотрудникам играть в различные MMORPG на рабочем месте. Пусть ваши сотрудники соревнуются друг с другом, а результаты игр вывешивают в офисе на всеобщее обозрение. Можно превратить в игру повседневные обязанности – например, выдавать очки и бонусы за переработку мусора или дежурство на телефоне. Еще вариант: пусть ваши сотрудники объединятся в гильдии и борются друг против друга в офисе. Конечно же, в конце их должно ждать соответствующее вознаграждение.

Не все сотрудники смогут достичь желаемого статуса в рамках официальной иерархии, но в игре им доступны любые высоты. Игровой элемент даст им заряд энергии, сократит уровень стресса и улучшит общее самочувствие. Прекрасные примеры такого подхода – проекты Nextjump, успешной сетевой компании, которая занимается программами лояльности и инициативами для клиентов и сотрудников. Сегодня услугами Nextjump пользуется 100 миллионов клиентов, а 84 % организаций из списка Fortune 100 являются ее стратегическими партнерами. Nextjump доказывает, что игра – это самый эффективный способ воздействовать на производительность своей компании изнутри.

Чарли Ким и тренировки для сотрудников Nextjump

Глава и основатель Nextjump Чарли Ким считает, что здоровье его сотрудников важно и для бизнеса, и для него лично. Ни дорогостоящее медицинское страхование, ни создание спортзалов рядом с офисами прежде не помогало. Персонал компании состоял в основном из инженеров, разработчиков и веб-дизайнеров, то есть людей, привыкших к сидячей работе. Менеджменту Nextjump пришлось пойти на необычные меры – превратить спорт и тренировки в игру (рис. 7.2).

Рис. 7.2. Фитнес-портал Nextjump стимулирует сотрудников компании заниматься спортом и получать за это соответствующее вознаграждение

Компания разделила своих сотрудников на команды. В каждой должны были присутствовать и завсегдатаи спортзалов, и те, кто раньше никогда не занимался спортом. Существовала единая таблица очков, которые команда получала за коллективные тренировки. В результате 50 % сотрудников Nextjump начали регулярно заниматься спортом по два раза в неделю. Это был неплохой результат, но все-таки недостаточный. Как только менеджеры заметили, что их сотрудники достигли в игре потолка, они тут же усложнили саму игру.

В компании уже существовала разработанная система наград (бейджей, призов) для поощрения сотрудников, которые отличились на рабочем месте. Как только одна из команд добивалась того, что все 100 % ее участников начинали тренироваться хотя бы раз в неделю, Ким повышал зарплату лидеру команды, а также во всеуслышание объявлял о его достижении.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

6-й этап: зеленый уровень

Перед каждым абзацем вставайте, а потом снова садитесь.

На полученные деньги лидеры, например, покупали футболки для своих команд, давая рядовым участникам чувство вовлеченности и совместного достижения. Очень скоро 80 % сотрудников Nextjump начали регулярно заниматься спортом. Отметим, что, по данным статистики, большинство спортзалов и клубов, в которых нужно платить за членство, ожидают, что 33 % их клиентов посетят клуб только раз в год. Выходит, что Nextjump работает на 300 % эффективнее рядового спортивного клуба, члены которого, очевидно, платят за то, чтобы иметь привилегию не заниматься спортом.

Удивительные результаты

Nextjump удалось сократить свои расходы на медицинское обслуживание сотрудников, но это оказалось не единственным достижением компании.

Ким понимал, что, мотивируя сотрудников улучшать свое здоровье, он повышает и их уровень жизни. Он говорил, что здоровье – это одновременно верхняя и нижняя часть пирамиды потребностей. В нижней части находится физическое здоровье, которого можно достичь при помощи упражнений, правильного рациона и регулярного сна. В верхней части пирамиды находится душевное здоровье человека. Чтобы улучшить состояние своих сотрудников и в этой области, компания организует специальные программы, такие как Nextjump University. Кроме того, Ким считает физическую культуру и спорт основой не только здорового тела, но и здорового духа.

Спортивная программа Nextjump продолжает развиваться и мотивировать тех сотрудников, которые еще не включились в игру. Кроме того, менеджеры компании отметили, что члены команд стали показывать более впечатляющие результаты на рабочих местах, а также начали трудиться быстрее.

Каждый год компания выбирает 150 инженеров, делит их на команды по три человека и на две недели направляет их трудиться в благотворительные организации. Менеджеры этих организаций рассказывают, что сотрудники Nextjump обычно работают эффективнее и быстрее всех остальных своих коллег.

“Я уверен, что качество их работы напрямую связано с состоянием здоровья, – говорит Ким. – Мы мотивировали сотрудников заниматься спортом, а в итоге они начали лучше заниматься своим делом”.

В сфере IT опытные специалисты всегда в цене, но компанию Nextjump отличает очень низкая “текучка кадров”, высочайшая лояльность и постоянная удовлетворенность сотрудников своей работой. Менеджеры компании считают, что, помогая подчиненным укрепить здоровье и почувствовать себя лучше, они упрочивают взаимоотношения между организацией и персоналом.

Разумеется, компания частично обязана этим успехом личной энергии самого Кима и общей установке на победу, которая действует во всей организации. Но сейчас уже сложно определить, где заканчивается одно и начинается другое. Все дело в том, что Ким сумел сыграть на желаниях своих сотрудников. В то время как другие компании вводят строгие ограничения и даже наказания, пытаясь заставить персонал вести здоровый образ жизни, Nextjump делает так, чтобы его люди сами этого захотели.

Пример Nextjump иллюстрирует, какую пользу организации может принести игровой элемент, связанный с физической культурой и спортом и рассчитанный на достаточно долгий период. Как видите, если вам удастся вовлечь персонал в занятия спортом и превратить процесс в игру, это не замедлит сказаться на результатах вашей организации. Компании, у которых недостаточно средств на создание собственных спортзалов или разработку сложных игровых стратегий, могут воспользоваться менее масштабными вариантами – и, например, раз в день рассылать всем сотрудникам сообщения с предложением бросить все дела и выйти на 10-минутную прогулку. На следующий день в таком письме можно предложить им выпить стакан воды, позвонить родителям, узнать, как дела у детей или супруга. Через какое-то время сотрудникам, которые исправно выполняют инструкции, можно начать выдавать очки, конвертируемые во внеочередные выходные дни или бесплатные занятия спортом.

Опыт Кима также подсказывает нам, что мотивированный и здоровый персонал означает гораздо больше, чем обширная клиентская база. “Если вы не хотите что-то есть сами, вряд ли вы предложите это гостям”, – говорит Ким.

Чарли Ким умеет вдохновлять людей. Вы узнаете больше о его стиле менеджмента в приложении The Gamification Revolution, расположенном на сайте http://gamrev.com. С его помощью вы также сможете общаться с коллегами и делать для себя заметки, касающиеся игровых стратегий.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

7-й этап: фиолетовый уровень

Прочитайте этот раздел, а затем оглянитесь вокруг, найдите ближайший объект фиолетового цвета, дойдите до него, коснитесь и вернитесь на место.

Стресс-тест

Что легче: привести своих сотрудников в хорошую физическую форму, увеличить их энергию и повысить производительность – или угрозами, сокращениями и ограничениями заставить их работать усерднее? К сожалению, если вам нужно добиться хороших результатов в максимально короткие сроки, то разумнее будет выбрать второй вариант, пусть в долгосрочной перспективе он принесет только неприятности.

Однако Адам Босворт, основатель Google Health и исполнительный директор компании Keas, занимающейся игровыми стратегиями в области здравоохранения, с этим не согласен. По его данным, чем активнее вы поощряете людей заниматься спортом, тем проще им прийти в форму. А уж Босворту в этом деле можно верить: Keas специализируется на разработке игровых программ корпоративного здравоохранения, применяемых сотнями крупных предприятий.

Кроме того, Босворт подчеркивает важность еще одного игрового элемента – очков или баллов. По его словам, система начисления очков, которую использует Keas для оценки поведения сотрудников, оказалась самым важным элементом игры для конечных пользователей: “Я никогда не думал, что больше всего людей заинтересует, сколько очков они получают, и что они станут активно это обсуждать”. Кажется, что весь успех Keas строится именно на системе начисления очков, хотя на сайте компании предлагается множество других игровых механизмов.

Полезные приложения

Keas

Nike+

Endomondo

Work.com

Zamzee (для детей)

Sports-Tracker

Earndit

Fitbit

Стратегии Keas строятся на том, что персонал организации делится на несколько команд, которые мотивируют друг друга на достижение различных спортивных целей. Выполняя задания, команды зарабатывают очки, призы, поощрения и славу внутри компании. По данным Keas, более 90 % участников готовы порекомендовать такие корпоративные игры своим друзьям, а более 70 % принимают в них активное участие.

Система Keas показывает, что существуют простые способы снизить стресс, которому подвергаются ваши сотрудники, заставить их активно заниматься спортом и улучшить их питание. Используя существующие приложения и программы (некоторые из них мы перечислили выше во врезке “Полезные приложения”), вы можете мотивировать ваших подчиненных, не тратя лишних денег на разработку новых стратегий.

Сегодня, когда миллионы людей пользуются социальными сетями, вовлечь сотрудников в цикл заданий и поощрений проще простого. Многие спортивные игры, приложения и программы используют системы, с которыми ваши люди, скорее всего, уже знакомы. Если вы не хотите заниматься разработкой игровых программ самостоятельно, можете использовать существующие приложения или методы (например, почтовую рассылку с несложными ежедневными заданиями). Таким образом вы сделаете свой персонал здоровее. Не забывайте, что цены на медицинское страхование растут, а объем расходов, связанных с пропусками работы по болезни, постоянно увеличивается. Именно поэтому игры, направленные на улучшение здоровья и хорошей формы ваших сотрудников, могут иметь для вашей компании огромное значение.

The Biggest Loser

В октябре 2004 года на NBC появилось новое реалити-шоу The Biggest Loser (“Потерявший больше всех”), в котором группа участников боролась за денежный приз, пытаясь сбросить как можно больший вес. Один из этих людей, Райан Бенсон, изначально весил около 150 килограммов. Прежде ему никак не удавалось добиться успеха в борьбе со своим весом. Тем не менее за время соревнования Бенсон похудел на 55 килограммов за три месяца и стал первым победителем. Шоу, быстро набравшее популярность, выходило еще 11 сезонов.

Как же так получилось, что Бенсон, который, по собственному признанию, безуспешно боролся со своим весом на протяжении 36 лет и после победы набрал его весь обратно, при помощи диеты и физических упражнений сумел похудеть на треть своей массы менее чем за четыре месяца?

Простой ответ заключается в том, что это игра. Впрочем, не совершайте ошибки, думая, что это лишь игра – и все. Для гончей, бегущей по дорожке, кролик, которого тянут перед ней на тросе, может быть единственным “игровым механизмом” или мотивирующим фактором, способным заставить ее бежать быстрее. Для того же, чтобы вынудить бежать по дорожке нас, двуногих, имеющих много других развлечений, нужно гораздо больше, чем просто ненастоящий кролик.

The Biggest Loser является сложной игрой, которая использует систему призов, турнирных таблиц, очков и, что наиболее важно, статусов, для того чтобы заставить участников как можно сильнее уменьшить свой вес за период в 11 или 21 неделю. Шоу предлагает шестизначный денежный приз, но наибольшей мотивацией является статус на уровне целой страны. И хотя многие компании не способны позволить себе выплачивать сотрудникам шестизначные суммы, они все же могут предложить некоторый статус.

Соревнования, устроенные по модели The Biggest Loser, все чаще встречаются в офисах Соединенных Штатов Америки. Это хороший способ улучшить здоровье сотрудников. Важно отметить, что краткосрочный эффект таких соревнований говорит сам за себя и заключается в том, что игровая механика заставляет сотрудников не только сбрасывать вес, но и менять свою жизнь коренным образом. Даже в Европе, где все не так зациклены на похудании, компании проводят соревнования между сотрудниками в командных видах спорта или в фитнесе, используя систему, позволяющую сравнить свои достижения с достижениями других сотрудников.

Посетите приложение The Gamification Revolution на нашем сайте http://gamrev.com, чтобы получить больше информации о том, как можно геймифицировать поддержание хорошей формы ваших сотрудников. Там же вы найдете ссылки на сайты и Twitter-аккаунты упомянутых компаний.

Ловушки мотивации здоровья и благополучия

К сожалению, игры, похожие на The Biggest Loser, не всегда приводят к положительным изменениям. Более того, они зачастую связаны с обезвоживанием организма перед взвешиванием и другими способами самоистощения.

Чарли Ким признал, что в Nextjump допустили несколько ошибок при поиске лучшего способа мотивации сотрудников на тренировки. Однажды компания решила заставить людей ходить в тренажерный зал не менее определенного количества раз в неделю. Планируя использовать давление со стороны коллектива, они запустили эту игру, которую сейчас признают слишком бесчувственной и называют “Охотой на китов”. Команды призывали к тому, чтобы они принуждали своих членов к тренировкам, так как иначе все члены группы лишались шанса выиграть еженедельный приз. После ряда конфликтов и унизительных сцен программа была свернута. Для борьбы с последствиями была разработана система балльной оценки здоровья и физического состояния, что позволило сформировать более сбалансированные команды и сделать соревнование честнее.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

8-й этап: золотой уровень

Возьмите какой-нибудь напиток (например, холодное пиво) и легкую закуску. Вы достигли высшего уровня и заслужили это удовольствие. Дочитайте главу – и можете отдыхать.

Обращая внимание на результат ваших игр, вы можете контролировать реакцию сотрудников на них. Постановка четких целей и задач по снижению веса или тренировкам поможет избежать того, что сотрудники зайдут слишком далеко. Например, вместо соревнований “кто больше сбросит за определенный период” в духе телешоу попросите каждого написать, сколько бы он хотел сбросить. Человек, который больше всех приблизился к желаемой цифре, но не превысил ее, и будет победителем. Этот пример показывает лучшие свойства геймификации: вы можете достичь результата дешевым и быстрым путем. Все, что нужно, – доска для записей или общий Google-документ.

Все хорошо, что хорошо кончается

Есть много способов использования игр в вашем бизнесе для улучшения здоровья и благополучия коллектива. Вы можете сделать геймифицированные упражнения частью корпоративной культуры, как поступили в Nextjump, и даже изменить устройство вашей компании, опираясь на данный подход. Или обратиться к внешним разработкам, как делают в Keas, и использовать одно из множества существующих решений. Наконец, можно устраивать конкурсы наподобие The Biggest Loser для достижения определенных целей, связанных с состоянием сотрудников. Независимо от выбранного варианта геймификация здоровья и благополучия дает вам бесконечные возможности для увеличения сплоченности вашей компании, повышения удовольствия коллектива от работы и увеличения производительности.

Если же рассуждать с точки зрения сотрудника, то геймификация оказывает огромное влияние на все стороны жизни. Специалисты по управлению человеческим капиталом используют игры для найма, удержания, развития кадров и для создания рабочих мест, на которых действительно хочется трудиться. И хотя каждая компания использует свои методы, основные принципы – отдача, друзья и веселье – являются общими для всех.

Разумеется, счастье ваших сотрудников приносит пользу и клиентам. На самом деле единственное, что могут сказать клиенты по этому поводу: “А почему не мы?” Действительно, почему не они? С помощью геймификации вы можете повысить удовлетворенность и своих клиентов, используя те же принципы, что и в случае с сотрудниками. И хотя на клиентов нельзя воздействовать приказами и денежными поощрениями так же, как на подчиненных, они тоже ищут осмысленных, надежных и динамичных отношений с компаниями, которым доверяют. Знания, полученные при работе с персоналом, могут быть применены и к потребителям – и примеры этого приводят к весьма вдохновляющим результатам. Давайте подробнее рассмотрим другую сторону игровой революции – ваших клиентов, – чтобы увидеть, как в их отношении можно использовать уже известные методы.

Часть III

Привлечение клиентов и вовлечение клиентской базы в сотрудничество

8. Потребительский шум: как его преодолеть

В начале XXI века появилось новое мобильное приложение. Цель его была проста и ясна: дать пользователям возможность общаться с друзьями на расстоянии и в дороге. Оно называлось Dodgeball и на момент своего выхода на рынок ничем не отличалось от примерно двух десятков аналогичных геолокационных систем (LBS-сервисов). Однако очень скоро оно начало набирать популярность и даже завоевало себе репутацию первого “хипстерского” приложения нового тысячелетия.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Набирай очки и следуй за мечтой!

Представьте себе свою идеальную клиентуру. Знаете ли вы всех покупателей по именам? А что насчет их возраста? Постарайтесь вообразить их себе максимально точно и наделить какими-то персональными характеристиками. По мере чтения главы отвечайте на вопросы в разделе “Читайте и играйте”. За каждый вопрос, на который вы можете ответить, добавляйте себе один балл. Если же ответа у вас нет, то баллов вы тоже не получите. Если к концу главы у вас наберется 5 баллов (или больше), значит, ваш бизнес готов к тому, чтобы обслуживать клиентов вашей мечты.

Пользователи Dodgeball могли “чекиниться” в различных местах, используя стационарные компьютеры, мобильные приложения и SMS. Расположение всех этих людей отмечалось на карте. С Dodgeball стало гораздо удобнее организовывать встречи – ведь теперь приложение предупреждало своих пользователей о том, где находятся их друзья и знакомые. Все “чекины” осуществлялись в режиме реального времени. Казалось бы, случайным столкновениям на улице пришел конец.

Сначала эта идея казалась попросту гениальной. Пользователь мог прийти куда угодно, “зачекиниться”, сесть и дождаться, пока его найдут друзья. Маркетинговые возможности новой разработки тоже были блестящими – настолько, что в 2005 году Google приобрел ее за баснословную сумму в 2,5 миллиона долларов. Совсем неплохо для проекта, которому на тот момент исполнилось всего несколько месяцев от роду.

А вот чего основатели Dodgeball Деннис Кроули и Навин Селвадураи не могли ожидать, так это спада популярности своего детища. Когда первая волна интереса прошла, люди просто перестали “чекиниться”. Оказалось, что гораздо проще отправить другу SMS, рассказав, где вы находитесь, вместо того чтобы пользоваться приложением. Кроме того, “чекины” в Dodgeball не всегда давали точную информацию. Что если, например, ваша подруга отметилась в каком-то заведении, а потом тут же ушла оттуда? Или молодой человек пошел на тайное свидание и не “зачекинился” в ресторане, чтобы никто не раскрыл его секрет? Но самый важный вопрос, волновавший разработчиков, звучал так: “Что делать, если людям просто надоест “чекиниться”?”

Прошло некоторое время, и опасения оправдались. Популярность приложения снизилась, а с ней упала прибыль Кроули, Селвадураи и даже Google. В 2007 году основатели проекта продали его, а в 2009 году их компания закрылась. Однако Кроули и Селвадураи не прекратили работу. Dodgeball подсказал им идею нового проекта, который вышел в свет, как только истек срок контракта с Google. Идея, лежащая в основе этого проекта, была так же проста, как и предыдущая, но на сей раз в приложении присутствовал один дополнительный фактор – крошечное отличие, которое произвело революцию в мире геолокационных сервисов. А именно игровой элемент.

Он не только мотивировал пользователей “чекиниться” чаще. Он давал им бесчисленные счастливые шансы и возможности.

Приложение получило название Foursquare и было запущено в 2009 году, причем его выход на рынок широко освещался в сети и прессе (рис. 8.1). Новая система оценивала каждый “чекин” и отображала своего рода прогресс пользователя в познании окружающего мира. Для того чтобы придать “чекинам” дополнительное значение, разработчики Foursquare создали систему бейджей, которые пользователь получает в зависимости от своей активности в приложении. Среди бейджей есть, например, такие:

◦ бейдж “Товарищеский” – выдается за одновременный “чекин” в любом месте с тремя пользователями противоположного пола;

◦ бейдж “Ночь в школе” – для получения этого бейджа нужно отметиться в любом месте в будний день после 3:00;

◦ бейдж “Последняя широта” был выдан в апреле 2012 года Паркеру Лиото (15 лет) и Дэвиду Ньюмену (44 года) за первые два “чекина” на Северном полюсе за всю историю Foursquare.

Рис. 8.1. Геолокационный игровой сервис Foursquare позволяет пользователям получать бейджи за определенные “чекины”, а также бороться за статус мэра тех мест, которые они посещают чаще всего

Вы можете узнать о разнообразных бейджах Foursquare, а также просмотреть другие примеры того, как привлечь внимание потребителей при помощи игрового элемента, в приложении The Gamification Revolution, доступном по адресу http://gamrev.com.

Кроме того, регулярно приходя в одно и то же место, пользователи могут получить в нем привилегированный статус. После определенного количества “чекинов” при помощи мобильного приложения человек становится “мэром” такого места. С недавних пор заведения начали предлагать “мэрам” определенные бонусы – бесплатные напитки или эксклюзивные услуги.

В 2010 году в New York Times вышла статья “Кто назначил меня мэром? Я сам”, в которой рассказывалось, как игра в “мэров” обрела собственную жизнь. Теперь пользователи Foursquare борются за статусы мэров повсюду – в любимых кафе, в офисах или даже в целых городских районах.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Вопрос № 1

Перечислите три любимых технологических устройства ваших клиентов.

Если вы можете это сделать, поставьте себе 1 балл, если не можете – 0 баллов.

Игра разрослась до такого масштаба, что очень скоро пользователи начали создавать “точки “чекина”” внутри уже существующих. Иногда здоровый дух соперничества может превратиться в яростную борьбу за статус “мэра” в кабинете коллеги. Разработчики Foursquare изменили саму его идею: вместо приложения, облегчающего случайные встречи с друзьями, появилась структурированная программа участия, в которой существуют свои задания, статусы и награды (бейджи). Можно сказать, что Foursquare – это “мэр” всех геолокационных сервисов. Весной 2012 года количество “чекинов” в системе перевалило за 2 миллиарда. На сегодняшний день дневная норма “чекинов” составляет 3 миллиона. Компания действует в 11 странах мира и предлагает различные маркетинговые решения для своих партнеров.

Создатели Dodgeball и Foursquare поняли, что, несмотря на новизну и свежесть их идеи, успех проекта обеспечивался игровым элементом. Без пользователей, заинтересованных в приложении (в том, чтобы “чекиниться”), ему была грош цена. Однако как только люди включились в игру, они сразу же начали вести себя так, как того и ожидали разработчики.

Урок, который преподал нам Foursquare

Количество пользователей Foursquare продолжает расти, но некоторые люди начинают в нем разочаровываться. Много копий было сломано при обсуждении механизмов вовлечения (вроде бейджей и заданий) и того, как меняется их эффективность с течением времени. Foursquare преподает нам всем хороший урок: компания, которая использует в своей деятельности игровой элемент, должна постоянно самосовершенствоваться и создавать что-то новое. С момента запуска Foursquare лишь несколько раз существенно обновлялся, а стратегия игры менялась и вовсе в единичных случаях. В результате многочисленных обсуждений инвесторы и разработчики пришли к выводу, что хотят сделать свое приложение скорее не игровым, а практичным – например, чтобы его можно было использовать для получения рекомендаций по выбору ресторанов или клубов. Разумеется, с финансовой точки зрения это имеет смысл, но на вовлеченность пользователей такой подход действует явно отрицательно.

Вывод: использование игрового элемента – не результат, а процесс, причем требующий постоянного обновления. Если пользователям нравится игра, которую вы им предлагаете, не отворачивайтесь от выпавшего вам шанса. Используйте его. Это самый лучший способ на долгий срок обеспечить популярность вашего продукта, вовлеченность пользователей и вашу собственную прибыль. Как показывают примеры, собранные в книге, игровые элементы могут не только изменить всю сферу деятельности вашей компании, но и стать отдельным источником дохода.

Главное – это привлечь внимание

Пример Foursquare показателен не только огромной популярностью этого приложения среди пользователей, но и контекстом, в котором происходило его развитие. Когда в 2005 году Кроули и Селвадураи запустили Dodgeball, только шесть миллионов жителей Северной Америки владели смартфонами, но в последующие годы продажи этих устройств стали стремительно расти. Исследования Morgan Stanley показали, что в 2009 году, к тому моменту, как Dodgeball был окончательно забыт, а Foursquare появился на рынке, производители смартфонов продали уже 51 миллион единиц товара.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Вопрос № 2

Если вы спросите своих клиентов, какие три вещи им больше всего нравятся в вашей компании, что они ответят?

Если вы можете ответить на этот вопрос, поставьте себе 1 балл.

А еще через два года продажи смартфонов превысили даже объем продаж компьютеров. Большинство покупателей выбирали модели iPhone и Android, в то время как бывшие лидерами рынка RIM и Nokia, очевидно, проиграли борьбу за внимание потребителей.

От засилья смартфонов пострадали даже крупные СМИ. Согласно исследованиям компании Nielsen, около 86 % взрослого населения США, у которых есть мобильные устройства (смартфоны или планшеты), предпочитают пользоваться ими, когда смотрят телевизор. Прошли те дни, когда средний американец просиживал круглые сутки перед экраном. Сегодняшняя массовая культура предполагает постоянный обмен информацией – совместный просмотр с другими пользователями, обсуждение в социальных сетях и Twitter.

Телевизионная сеть NBC/Universal’s USA Network одной из первых обратила внимание на это явление и вскоре стала лидером по использованию игрового элемента в СМИ. Уже в 2009 году они запустили в эфир игровое и социальное шоу Psych TV, для которого компания Bunchball разработала ряд мини-игр (рис. 8.2). Во время передачи зрители видели в нижней части экрана строку с вопросами и призывами к действию – и в итоге оказывались на сайте Club Psych.

Рис. 8.2. Телешоу Psych от NBC/Universal’s USA Network было призвано вовлечь зрителей в игровой процесс

После входа на сайт люди могли принимать участие в играх, выполнять задания, а также общаться со звездами телевидения и зрителями. За участие начислялись очки, которые затем можно было обменивать на подарки и покупки.

Кроме того, на сайте существовал интернет-магазин, где продавалась продукция с логотипами Psych и NBC. Через несколько недель после запуска сетевая активность на сайте шоу увеличилась в два раза, равно как и ключевые показатели вовлеченности зрителей. Объемы продаж выросли на 50 %, а поэтапная система продвижения шоу в сети в дальнейшем успешно применялась и для других проектов.

Динамика рекламной кампании Psych дает нам сложный и тщательно продуманный пример того, как следует поддерживать в клиентах энтузиазм и чувство удовлетворенности от участия. Для этого там использовались и бейджи за участие, и моментальная лотерея (чтобы добавить элемент случайности), и бонусные материалы, доступные только членам закрытого клуба фанатов. Благодаря всему этому потребитель постоянно находится в приятном ожидании сюрприза, что делает саму систему более популярной. Разумеется, принцип, на котором строится такой подход, предельно прост: продается то, что весело.

К счастью, уроки Psych и Foursquare легко усвоить, и многие организации создали на их основе собственные стратегии привлечения внимания и побуждения пользователей к взаимодействию при помощи игрового элемента. Вот шесть основных принципов таких стратегий:

◦ предлагайте приятные сюрпризы и развлечения;

◦ добавьте игровой элемент в свой бренд;

◦ сделайте свой бренд веселее;

◦ привлекайте друзей своих клиентов;

◦ социализируйтесь;

◦ придумайте себе историю и расскажите ее.

Мы полагаем, не стоит уточнять, что при этом вы должны предлагать потребителям отличный продукт или качественную услугу. Игровой элемент не означает, что вы можете забыть про дизайн или уровень обслуживания. Совсем наоборот, качество вашего товара зачастую имеет огромное значение для игры или процесса социализации. Для того чтобы расширить и углубить вовлеченность потребителей в ваш бренд, вы можете использовать отдельные стратегии, приведенные в этой книге, или комбинировать их.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Вопрос № 3

Если вы спросите ваших клиентов, какие три вещи ваша компания могла бы делать лучше, что они ответят?

Не можете ответить на этот вопрос – получаете 0 баллов.

Предлагайте приятные сюрпризы и развлечения

Бейджи – это обычная награда для многих игровых приложений. Отличие Foursquare в том, что здесь пользователи не знают наверняка обо всех бейджах, которые могут получить. Обычно человек награждается бейджем внезапно, после того как выполнит какое-то условие, поставленное разработчиками игры. Пользователи Foursquare не имеют четких методов для получения бейджей – в отличие, например, от бойскаутов, которые должны выполнить определенный набор действий, после чего им будет вручен соответствующий значок. Пользователь Foursquare никогда не ожидает следующего бейджа, и именно сюрприз делает награду настолько приятной. Кроме того, многие игроки могут поделиться своей радостью с друзьями в Facebook и в Twitter.

Эффект внезапности и приятная возможность похвастаться своими достижениями – важные элементы успеха Foursquare. Что уж говорить о необходимости выполнять задания и проходить квесты (впрочем, они есть и у бойскаутов)! Задания в Foursquare зачастую бывают очень легкими, до смешного простыми для выполнения, но именно это и помогает компании развиваться. С каждым постом в Facebook или твитом увеличивается количество людей, вовлеченных в игру. Кроме того, данные, полученные в результате “чекинов”, легко поддаются оценке. Foursquare не только занимается анализом поведения самих пользователей, но и выделяет самые популярные места для посещения. В некоторых случаях такую информацию можно монетизировать, используя, например, автоматические рекомендации или пользовательские подсказки, а также размещая рекламные объявления.

Беспрецедентные изменения в технологической инфраструктуре и включение в процесс пользователей на самых ранних стадиях проекта стимулировали рост и развитие Foursquare и сделали его игровую механику эффективной для вовлечения новых игроков. Разумеется, без iPhone многие функции Foursquare (такие как бейджи или “чекины”) было бы попросту невозможно реализовать. Но сегодня, когда смартфоны есть почти у всех, а игры вроде Angry Birds скачиваются по миллиарду раз, борьба за внимание потребителей развернулась не на шутку. Для того чтобы победить в ней, Foursquare недостаточно было оказаться очередной новинкой. Даже тот факт, что у основателей Foursquare, Кроули и Селвадураи, нашлось множество друзей, которым идея такого приложения показалась веселой и практичной, еще не гарантировал их проекту успех. Им нужно было все это… и кое-что еще.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Вопрос № 4

Какие ваши действия больше всего раздражают ваших клиентов?

За ответ на этот вопрос вы получаете 1 очко.

Добавьте игровой элемент в свой бренд: пример Nike+

В 2004 году компания Nike активно взялась за рекламу в социальных сетях. Совместно с Gawker, пионерами сетевого маркетинга, они создали серию короткометражек от молодых режиссеров. К тому времени Nike уже была лидером рынка баскетбольной обуви, но вот с другими видами спорта – футболом, бейсболом и даже плаванием – все обстояло отнюдь не так гладко. К 2006 году доля Nike на рынке обуви для легкой атлетики была попросту мизерной. Компания проигрывала Asics, New Balance и многим другим известным брендам.

Но затем что-то резко изменилось. За следующие три года Nike сумела стать лидером сетевого маркетинга в спорте. Это произошло благодаря специально разработанному аппаратному и программному геолокационному решению с игровыми элементами. Оно получило название Nike+.

Благодаря Nike+ пользователь, отправляясь на пробежку, мог отслеживать свой маршрут, количество сделанных шагов и сброшенных калорий. А после того как эта информация загружалась в компьютер, человек получал десятки новых возможностей. Жители Бруклина теперь бегали наперегонки со своими друзьями из Далласа, Лос-Анджелеса или даже Гонконга! Можно было соревноваться в скорости с друзьями или же выполнять задания и получать награды от разработчиков.

Nike+ позволило увеличить долю компании на рынке обуви для бега на 10 % всего за один год. Но Nike не остановилась на достигнутом. Она продолжала создавать инновационные и веселые решения, позволявшие бегунам общаться друг с другом и делиться опытом. Более того, как только стало очевидно, что новая игровая стратегия работает, компания практически отказалась от традиционных методов маркетинга и сфокусировалась исключительно на цифровых решениях. Причины такой перемены ясны. Представьте себе ситуацию: клиентка Nike, которая активно соревнуется в беге, например со своим братом, понимает посреди очередной гонки, что ей нужны новые кроссовки. В какой магазин она пойдет?

У каждого пользователя Nike+ имелась возможность создать группу поддержки из своих друзей в Facebook или вызвать их на состязание по бегу. Особо успешным пользователям Nike+ выдает бейджи и призы, например видеообращения известных спортсменов. “Поздравляю! Вы только что пробежали свои первые пять тысяч!” – говорит в одном из таких роликов Эллисон Феликс, двукратная обладательница олимпийских серебряных медалей по легкой атлетике. Такое видео автоматически рассылается в награду каждому, кто добивается нужного результата.

Но давайте на время забудем обо всех этих приятных мелочах. Nike+ основывается на очень простом принципе – желании постоянно совершенствоваться. Игровой элемент позволяет системе наладить обратную связь с пользователями. Кроме того, стремление к победам – это базовая концепция бренда Nike. К середине 2012 года Nike+ использовали более пяти миллионов человек, которые в сумме пробежали 450 миллионов миль. Чтобы вы понимали масштаб этого достижения, отметим, что, по данным Ассоциации производителей спортивных товаров (SGMA), всего 9 миллионов американцев занимаются бегом регулярно и делают не менее 110 пробежек в год.

Но Nike ориентируется не только на них. Рынок компании состоит еще из 38 миллионов человек, решающихся на пробежку примерно раз в два месяца. Nike+ привлек на сторону компании более половины заядлых бегунов, но компании нужно было еще одно решение, которое оказалось бы интересным всем категориям потребителей.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Вопрос № 5

Какие три предприятия или бренда имеют среди ваших клиентов наибольшую популярность?

Как всегда, за правильный ответ вы можете приписать себе еще одно очко.

Поэтому в 2012 году Nike выпустила FuelBand – один из самых популярных товаров за всю историю бренда. FuelBand измеряет интенсивность движения и передает данные в Nike+. Таким образом в игровой форме система отслеживает все тренировки своего владельца. FuelBand был распродан в считаные дни после выхода на рынок. Причиной этого оказались реклама с участием звезд, вирусная реклама и постоянное обновление версий. С тех пор как iPhone и iPad перестали выпускаться ограниченными партиями, FuelBand превратился в самый редкий и желанный электронный девайс на рынке. Недавно Nike сумела соединить обе свои концепции в одну, запустив GameOnWorld – продукт, где воплотились все лучшие игровые идеи компании.

Маркетинговая кампания Nike помещает целевую аудиторию (любителей фитнеса) внутрь игры, часть которой происходит в реальном мире. Пользователи стараются побить собственные рекорды, выполняют задания и соревнуются с персонажами игры, такими как, например, известный актер Винг Реймс. За каждую победу пользователю дается новый уровень. По сути, компания сделала игру основой для дизайна своей продукции и для своей маркетинговой стратегии.

На более глубоком уровне причина успеха Nike+ и FuelBand кроется в том, что игра, по сути, выполняет обещание, данное пользователю. Она помогает ему достигать желаемых результатов и превосходить их. Этот принцип многие годы лежал в основе маркетинговых кампаний множества спортивных брендов, однако не всем удавалось заставить покупателя видеть связь между новой парой кроссовок и спортивными достижениями. Для этого требуется уделить большое внимание деталям, и благодаря игровому подходу с быстрой обратной связью Nike такое оказалось по силам. Когда пользователь добивается успеха, Nike (и его продукция) оказывается тут как тут – сообщает ему хорошие новости, хвалит, подбадривает, требует большего. О таком диалоге с клиентом мечтают многие бренды, но добиться его помогает только игровой элемент.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Вопрос № 6

Если вы попросите клиента перечислить три главные характеристики ваших сотрудников, какие качества он назовет?

Ну же, отвечайте. Цена правильного ответа – 1 балл.

Сделайте свой бренд веселее

Стив Джобс, создатель компании Apple, прекрасно понимал, насколько важны для бренда радость и восхищение клиента. Он был великолепным шоуменом, и его выступления, посвященные представлению новых продуктов Apple, вошли в историю. Каждый раз публика затаив дыхание ожидала, когда же он произнесет волшебные слова: “Да, и еще кое-что”.

Выход каждого нового продукта вызывал изрядную шумиху, а билеты на презентации расхватывали как горячие пирожки. Учитывая популярность этих мероприятий, PR-служба Apple начала использовать некоторые игровые элементы, для того чтобы подать соответствующий сигнал прессе (или, возможно, просто поиздеваться над ней). Несмотря на то что компания всегда держит новую продукцию в строгом секрете, а любого сотрудника, допустившего утечку информации, сразу же увольняют, PR-служба взяла за правило давать прессе крохотные подсказки и прозрачные намеки о том, что может случиться на презентации. Такие намеки иногда встречаются даже в текстах приглашений.

Разумеется, перед каждым подобным событием весь интернет наводняли слухи и домыслы, но PR-служба Apple действительно использовала некоторые тонкие ходы, чтобы подогреть интерес. Например, в приглашении на презентацию iPhone 4S содержались намеки на новые функции смартфона. Слово “говорить” в самом начале приглашения было отсылкой к новой системе распознавания голоса Siri. Употребив слово iPhone в единственном, а не множественном числе, компания намекнула, что презентация будет касаться только одной модели. Цифра 4 в календаре указывала не только на дату выхода, но и на номер операционной системы.

Пользователи, получившие приглашение или просто просмотревшие его до презентации, активно обсуждали увиденное на форумах и пытались разгадать загадки PR-службы. Таким образом бренд получал распространение. Сегодня пользователи уже знают, что́ искать в материалах Apple, поэтому они внимательно анализируют каждое слово.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Вопрос № 7

Что больше всего на свете радует и восхищает ваших клиентов? Назовите три вещи.

Неправильный ответ дает вам 0 баллов, правильный – 1 балл.

Перед выходом нового продукта 12 сентября 2012 года в сети появился очень простой рекламный постер с надписью “Он почти здесь”, а под ней число 12, отбрасывающее назад тень в виде цифры 5. По сети тут же начали распространяться слухи. Например, некоторые пользователи полагали, будто такой рекламой Apple показывает, что новые версии iPhone больше не будут нумероваться или что на презентации покажут сразу пять новых продуктов. Увы, это было всего лишь приглашение на презентацию iPhone 5, и наверняка многие приверженцы теории заговоров остались разочарованы.

Результаты этой игры в загадки оказались потрясающими даже по стандартам самой Apple. Согласно Google, расшифровке приглашений оказалось посвящено более четырех миллионов постов в блогах и упоминаний в сети. По сути, Apple получила бесплатную рекламу, что сэкономило компании сотни миллионов долларов. Дизайнеры и менеджеры компании хотели всего лишь пошутить, а в итоге получили огромную прибыль.

И такой подход работает не только для рынка смартфонов. Его вполне могут применять и более респектабельные традиционные марки, действующие практически на любом рынке. Компания Jimmy Choo, производитель элитной женской обуви, решила сыграть со своими покупателями в игру перед выпуском новой коллекции теннисных туфель в 2010 году. Менеджмент предположил, что женщины, да еще такие, которые предпочитают их роскошную обувь, наверняка не откажутся от небольшого состязания. Поэтому компания организовала игру CatchAChoo, платформой для чего стали социальные сети, а игровым полем – улицы Лондона.

Победители игры могли получить одну из шести пар обуви из новой коллекции, но для этого нужно было обнаружить в городе тайники, о местонахождении которых участников оповещали через Facebook, Twitter и Foursquare. Первый игрок, прибывший на место, нашедший сотрудника компании и сказавший ему “Я за вами следил!”, становился победителем. В тот день участие в игре приняли 20 тысяч человек, поэтому можно считать, что Jimmy Choo организовала крупнейшую рекламную акцию в своей истории. Хотя участвовать в ней могли только лондонцы, любительницы обуви Jimmy Choo из других стран активно следили за происходящим в интернете, так что бренд получил огромную поддержку сетевых СМИ.

Говорят, что Jimmy Choo потратила на эту рекламную кампанию менее 100 тысяч долларов, а в итоге получила рекламную поддержку на несколько миллионов, а также восхищение и любовь тысяч клиенток по всему миру.

Другие знаменитые бренды тоже любят поиграть. Например, создатели Mini Cooper в 2010 году предложили жителям Стокгольма “выследить и поймать” машину своей новой марки Countryman. Когда участник игры подходил к машине на 50 метров, он мог виртуально “схватить” ее при помощи специального приложения для смартфона. В таком приложении также имелась карта, которая предупреждала участника о находящихся поблизости “соперниках”. Задачей игрока было найти нужный автомобиль и при этом не оказаться ближе, чем на 50 метров к остальным участникам. Первый игрок, который сумел продержаться так неделю, получил машину в подарок.

Немецкая телекоммуникационная компания Deutsche Telekom провела масштабную рекламную акцию в Барселоне во время конференции 3GSM, а именно перенесла в реальный мир популярную мобильную игру Angry Birds. Игроки натягивали резинку рогатки на планшете, но в это же время запускалась реальная птица, которая попадала в абсолютно материальную конструкцию из свиней и досок. Несмотря на то что сыграть в эту игру смогли лишь несколько десятков человек, тысячи зрителей наблюдали за ней в прямом эфире, а видео на YouTube получило 15 миллионов просмотров. Многие сайты, такие как ForeverGeek, назвали эту акцию “лучшей рекламной кампанией в истории”.

Вы можете посмотреть ролик с записью вышеупомянутой акции, а также ознакомиться с другими примерами из этой главы в приложении The Gamification Revolution, доступном по адресу http://gamrev.com.

Компания Tabasco, которая считает своей главной задачей укрепление лояльности потребителей, недавно запустила программу под названием Tabasco Nation. Эта игровая рекламная кампания использует Facebook как платформу для мобилизации своей клиентской базы в 500 тысяч человек. Программа построена на различных заданиях: участникам предлагается посчитать, сколько капель соуса табаско они съедают в день, загрузить фотографии интересных блюд или ответить на вопросы анкеты. Победители получают очки, бейджи, призы с логотипом бренда, а также статусы “посла” или “мэра”.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Вопрос № 8

Чего больше всего боятся ваши клиенты? Назовите три вещи, при этом обратите внимание на те аспекты их жизни, которые не затрагиваются вашим брендом.

Если вам удалось сформулировать ответ, смело ставьте себе 1 балл. Ну, а если нет, то вы не получаете ничего.

При этом игра продолжает расширяться. Одно из заданий в ней называется Tabasco National Anthem. В рамках задания участники должны снять “бесконечный видеоролик”, в котором бутылочку с соусом передают от одного игрока другому.

Итак, эти модели работают, и работают довольно эффективно. Особое внимание следует обратить на системы, предполагающие прямое общение между компанией и участниками. Продвижение в социальных сетях – это не дополнительный инструмент, а один из важнейших элементов, без которых не может существовать маркетинговая стратегия.

Привлекайте друзей своих клиентов

Нет никаких сомнений, что юмор и веселье, даже если этого совсем немного, являются мощным инструментом для привлечения клиентов и подогревания их интереса. Однако многие игровые программы не срабатывают, потому что их создатели просто не представляют себе, как сообщить о них миру. В первую очередь с такими проблемами сталкиваются организаторы соревнований на призы (в которых есть особое препятствие, чтобы пригласить кого-либо играть) и акций “приведи друга” (которые часто рассматриваются как спам). Впрочем, создатели других проектов зачастую тоже нуждаются в советах по распространению информации.

Element Bar – питательный батончик, который пользователь может “собрать” для себя в онлайне из разных ингредиентов. Это что-то вроде батончика с мюсли, вот только хлопья в него добавляются тоже лишь по желанию. Пользователь сайта Element Bar может зайти в свой аккаунт и создать собственный набор из 12 батончиков, используя продукты, предложенные компанией-изготовителем.

Реклама утверждает, что такие батончики гораздо полезнее любых аналогичных продуктов, так как они не содержат насыщенных кислот или специально обработанных ингредиентов.

Идея нашла широкий отклик среди пользователей сети. Батончики Element Bar стали настолько популярны, что один из основателей компании, Джонатан Миллер, решил начать продвижение бренда, опираясь на свою клиентскую базу. Он использовал модель Living Social, при которой клиент, заставивший троих своих друзей купить определенный товар, сам получал его бесплатно. На основе этой модели Миллер и построил свою маркетинговую программу.

Миллер понимал, что такая программа должна не только повышать популярность бренда или увеличивать количество упоминаний в сети. Важно было также связать игровую деятельность с результатами продаж. Он хотел контролировать каждый шаг пользователей на сайте своей компании. Для начала Миллер проанализировал то, как его клиенты пользовались социальными сетями, и обратил внимание на рекомендацию его продукции друзьям и знакомым. На основе этих данных он создал простую метрику, которую было бы легко отслеживать и ему, и пользователям. “Вначале все было очень просто. Расскажи другу, отправь нам письмо”, – говорит Миллер. Затем, если клиент приводил в компанию еще одного пользователя, он либо получал скидку, либо товар доставлялся ему бесплатно.

При этом Миллер понимал, что не все его клиенты готовы направо и налево расхваливать его товар. Он выделяет два основных препятствия для такого способа маркетинга. Во-первых, люди, уже попробовавшие какой-то продукт, готовы рекомендовать его другим с куда большим энтузиазмом, чем те, кто никогда его не пробовал (пусть даже за рекомендацию полагается поощрение). Во-вторых, людям не нравится, когда им навязывают товары, пусть даже предложение и исходит от друга. Поэтому они и сами с неохотой принимают участие в подобных акциях.

В конце концов Миллер пришел к выводу, что давить на людей незачем. Вместо этого он придумал игру. Сайты вроде Facebook и Twitter не всегда показывают в лентах новостей все посты и сообщения на определенную тематику. Поэтому менеджеры Element Bars решили: для того чтобы их заметили в интернете, нужно создать максимальное количество контента. Именно популярность в сети и придала игре необходимую финансовую жизнеспособность, особенно учитывая, что саму продукцию можно было использовать в качестве приза.

Во-первых, компания предложила бесплатный набор батончиков победителю розыгрыша. Чтобы стать его участником, следовало нажать на ссылку “Мне нравится” на странице Element Bars в Facebook. В итоге только за первый час игры страницу посетило в восемь раз больше человек, чем обычно. К концу дня количество “лайков” достигло пяти тысяч. На второй день акции был объявлен новый конкурс – люди становились его участниками, если оставляли комментарий к новости на странице Element Bars или называли свой любимый ингредиент. Информация распространялась по сети, и посещаемость продолжала расти.

Эта игра позволила владельцам бренда отследить, сколько человек знакомы с ним и пробовали его продукцию, а также сколько новых клиентов появилось у компании благодаря дружеским советам. Количество “лайков” за месяц увеличилось в три раза, а кроме того, повысилась посещаемость веб-страницы бренда. В итоге клиенты рассказали об акции своим друзьям, а те – своим. Клиентура компании расширилась в три раза, что очень важно для маленького предприятия.

Социализируйтесь

Создатели успешных социальных и игровых проектов (особенно в Facebook) очень хорошо понимают динамику продвижения продукции в соцсетях. Если в процессе игры от пользователя требуются какие-то вторичные, внеигровые действия (например, вы хотите, чтобы он заполнил форму “Рассказать другу”), то в результате вы получите некачественную, вялую, безынициативную реакцию. Иными словами, спам.

Но есть и другой путь. Существует новая модель продвижения, пионером которой считается, например, игра Café World. Она проводится в Facebook по инициативе владельцев ресторанного бизнеса. Особенность этой игры состоит в том, что социальные запросы включаются в сам ход игры. Иными словами, привлекать других людей к игре и означает играть в нее.

Например, для того чтобы перейти на новый уровень в Café World, пользователи должны пригласить в игру друзей. Если друзья примут предложение, то игроки получат виртуальную валюту или какие-то артефакты, необходимые для продолжения игры. После отправки сообщения друг игрока получит сообщение о том, что ему хотят что-то предложить (например, пирожное) или что он должен что-то сделать (например, помочь игроку собрать яйца). Вполне вероятно, что этот новый человек сам включится в игру.

Прогресс в игре, который и определяет уровень удовлетворенности пользователей, достигается за счет социального взаимодействия. Получатель сообщения (обычно друг игрока в социальной сети) не может пройти мимо того факта, что успех или неудача его товарища зависят от его действий. Таким образом создается некоторое социальное давление, позволяющее привлекать к игре новых пользователей. А это, в свою очередь, ведет к повышению прибыли.

В 2011 году компания Intuit запустила очень успешную социальную компанию с игровым элементом. В этой благотворительной социальной игре участвовали потребители бренда TurboTax. Игра называлась Gaming for Good и проводилась в Facebook. Правила ее были очень простыми: от участника требовалось запоминать одинаковые карточки с изображениями предметов, на которые распространяются налоговые льготы, а затем соединять такие карточки друг с другом. После победы игрока на трех уровнях TurboTax передавала одну игрушку в детский благотворительный фонд Toys for Tots.

Игра Gaming for Good буквально взорвала статистику посещаемости, которую вела компания. За несколько недель более 101 тысячи человек стали подписчиками страницы TurboTax в Facebook. При этом каждый такой пользователь в среднем создавал 1,44 тематического сообщения (в Facebook или Twitter) и проводил не менее восьми минут за игрой. Количество людей, обсуждавших TurboTax в интернете, выросло просто невероятным образом: с 300 человек в день до 43 тысяч на пике популярности игры. Масштабы вирусного распространения информации – то есть количество людей, которые могли прочитать сообщения о TurboTax, – также увеличились с 2,5 до 300 тысяч человек в день.

Залогом успеха игры явился тот факт, что организаторы перечисляли деньги на благотворительные цели. Пользователи с радостью восприняли шанс сделать что-то хорошее в свободное время. Игра от TurboTax была разработана компанией Vitrue. Еще одним важным элементом стало изображение полки с игрушками, пожертвованными TurboTax детям за все время существования игры. Пользователи могли видеть результаты своей игры, понимать, что они действительно участвуют в благотворительности, и прилагать все усилия для того, чтобы улучшить общий результат. Хотя сама игра оказалась слишком простой и не сумела долго удерживать внимание пользователей, но в краткосрочном периоде она оказалась идеальным социальным механизмом.

Несмотря на то что игровой опыт TurboTax был успешным, в нем изначально отсутствовал один важный элемент – история компании. Конечно, он вовсе не является обязательным, но несомненно одно: если компания умеет хорошо рассказывать свою историю, она сможет наладить очень эффективный диалог к клиентами.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Вопрос № 9

Опишите в одном предложении, как ваша компания и ваша продукция помогают клиентам улучшить их жизнь.

Запишите себе очко, если у вас получилось.

Придумайте себе историю и расскажите ее

Летом 2007 года жители и гости Сан-Диего помогли одной компании рассказать собственную историю – да еще как рассказать! Более 10 тысяч человек, собравшихся на конвенте любителей комиксов ComicCon в Сан-Диего, вышли на улицы города и устроили вирусную маркетинговую кампанию, посвященную приближающемуся выходу фильма “Темный рыцарь”. В мировом масштабе в игре участвовали более трех миллионов человек. Кроме того, организаторы игры сумели создать целое сообщество, которое называло себя “Армией Джокера”. Члены “Армии” быстро отзывались на команды своего лидера и выполняли его задания – например, раскрашивали себе лица, чтобы стать похожими на Джокера, и фотографировались на фоне мировых достопримечательностей.

Идея кампании была разработана фирмой 42 Entertainment, во главе которой стояла Сьюзен Боунс, ранее работавшая на компанию Уолта Диснея. Все проекты 42 Entertainment примечательны не только своей масштабностью, но и использованием технологий и мобильных устройств, которые позволяют перенести выдуманную разработчиками игры историю в реальную жизнь.

Игра называлась Why so serious? – “А чего ты такой серьезный?”. Название представляет собой отсылку к знаменитой фразе Джокера в исполнении Хита Леджера. Для начала организаторы игры спрятали карты с изображением джокера в ключевых точках разных городов – в магазинах комиксов и местах проведения мероприятий, которые обязательно следовало посетить игрокам. На картах был написан адрес страницы в интернете, зайдя куда и залогинившись, человек мог поучаствовать в виртуальных выборах прокурора Готэм-сити. Голосовать требовалось за или против Харви Дента – одного из главных героев фильма. Сразу же после начала игры на нее заявились 20 тысяч человек. Все они должны были привлекать в игру своих друзей и знакомых. На одном из этапов участникам показывали засекреченное изображение, открывавшееся по частям. Через некоторое время стало понятно: чтобы открыть его целиком, требуется 100 тысяч игроков. Интерес к игре нарастал, слухи расползались, и очень скоро 100 тысяч человек смогли увидеть завершенное изображение – фотографию Джокера. Она продержалась на экране несколько секунд, а затем растаяла на черном экране, и смеющийся голос произнес: “Увидимся в декабре”.

В своей речи на GSummit в Нью-Йорке в 2011 году Сьюзен Боунс объяснила, почему изображение исчезло с экранов так быстро. Игроки, которые сумели его увидеть, почувствовали себя особенными, своего рода членами закрытого клуба. Те же, кто только слышал об этом изображении, но не видел его, быстро превратили его в настоящую легенду. Но самое главное то, что такой игровой ход полностью поменял настроение игроков. Он повысил их заинтересованность и заставил с нетерпением ожидать, что же произойдет дальше.

Городская игра в Сан-Диего была приурочена к местному конвенту ComicCon. Организаторы пометили 10 тысяч долларовых купюр специальными знаками, которые указывали участникам, откуда начинается игра. Когда все игроки собрались на месте, над их головами пролетел аэроплан и выписал на фоне неба телефонный номер. Позвонив по нему, пользователи получили инструкции – в частности, они должны были раскрасить себе лица “под Джокера”. Для этого всем игрокам раздали специальную краску. В конце игры организаторы выбрали одного участника, которому в качестве приза досталось право присутствовать на съемках фильма и сыграть одного из соратников Джокера.

Игра продолжалась в течение нескольких месяцев вплоть до самого выхода фильма. Организаторы придумывали различные задания для жителей отдельных городов США. Где-то, например, участники должны были найти строго определенное кафе, произнести ключевую фразу и получить подсказку. Подсказки выдавались только нескольким первым участникам. Тому, кто успевал добраться до кафе вовремя, доставалось пирожное, на котором был написан телефонный номер и слова “Позвони мне”. После этого внезапно начинало звонить само пирожное. Человек разламывал его и находил внутри пакет с телефоном. По телефону сообщали, что он – участник плана по освобождению Джокера из тюрьмы (важный эпизод фильма).

Игра Why so serious? имела большой успех как акция вирусного маркетинга. Она позволила не только вовлечь в процесс огромную аудиторию, но и сформировать целое сообщество. Фанаты фильмов о Бэтмене превратились из пассивных наблюдателей в активных участников. Десять лет назад они могли разве что смотреть фильмы и собирать фигурки персонажей, но игра Why so serious? показала им, что сегодня фанатам доступны куда более яркие впечатления. И все благодаря добавлению игрового элемента в рекламный процесс.

Игра оказалась очень популярной, и публика пристально следила за ней. Даже те, кто никогда не участвовал в подобных мероприятиях, наверняка слышали о ней в новостях, читали в интернете или в социальных сетях. В 1939 году, когда мир впервые узнал о супергерое в костюме летучей мыши, его создателям хватило простого черно-белого объявления в журнале комиксов, чтобы увлечь аудиторию. Фанатов интересовал только сам Бэтмен, его крутые технические девайсы и его супергеройские умения. Но сегодня нам доступен такой гигантский объем информации, столько способов потратить свое свободное время, что невольно задаешься вопросом: на что обратить внимание в первую очередь? Или даже так: кто лучше всего сумеет обратить наше внимание на себя?

Уже много лет фанаты комиксов спорят, какой супергерой сильнее всех. Что ж, нужно сказать, что, когда дело касается маркетинга и рекламы, победа остается за Бэтменом. И, разумеется, за игровым элементом. Игровой элемент прекрасно вписывается в самые разнообразные подходы и стратегии и позволяет установить более тесный контакт с аудиторией. Разумеется, это сработает только в том случае, если вы предлагаете клиентам по-настоящему качественный продукт. Веселите свою аудиторию, делайте приятные сюрпризы, постоянно поддерживайте обратную связь – и вы сможете обеспечить лояльность к вашему бренду. Игровой элемент – важный фактор, на котором строится долгое и успешное сотрудничество.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Набирайте очки и следуйте за мечтой!

Пришло время подсчитать ваши очки. Если вы набрали 5 очков (или больше), значит, ваш бизнес готов к тому, чтобы обслуживать клиентов вашей мечты.

Теперь вы можете зайти в приложение The Gamification Revolution, доступное по адресу http://gamrev.com, и поделиться своими успехами с коллегами и друзьями. Там же вы можете получить доступ к бонусным материалам, рассказать об этой книге знакомым, перейти к полезным сетевым ресурсам, и все в один клик.

9. Как удержать внимание клиента

Вы можете создать идеальную программу вовлечения клиентов, но все равно на каком-то этапе ваша аудитория начнет терять к ней интерес, а вы утратите контакт со своей клиентской базой. Даже самые увлекательные и дорогие игры в мире не застрахованы от таких неудач. Они могут попросту приесться пользователям, или же игроки переключат внимание на что-то новое и более захватывающее.

В качестве примера можно привести массовую многопользовательскую сетевую игру Star Wars Old Republic. Ее разработка стоила 150–200 миллионов долларов, поэтому она заслуженно считается самой дорогой игрой в истории. Команда разработчиков из компании BioWare трудилась над ней несколько лет, выпуска ожидало множество людей, и в итоге выход игры на рынок в декабре 2011 года прошел с большой помпой. Игра тут же стала невероятно популярной – в течение первых трех дней после старта на нее подписалось более миллиона человек. Это был настоящий хит. Star Wars Old Republic давала игрокам расширенные возможности развития персонажей, недоступные в прошлых играх линейки. Мало того что каждый игрок получал собственный космический корабль и доступ на многочисленный планеты, игроки могли собираться в группы и участвовать в коллективных миссиях.

Star Wars Old Republic считали самой громкой, популярной и быстроразвивающейся многопользовательской сетевой игрой в истории. Но всего через 60 дней после того, как количество игроков достигло двух миллионов, интерес к игре начал угасать.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Соберите предложение

Выпишите все слова, выделенные жирным шрифтом в этой главе (не считая заголовки), и составьте из них предложение. Оно должно представлять собой ответ на вопрос: “Игровые продукты из какой сферы считаются ужасно скучными, глупыми и плохо разработанными – и тем не менее содержат в себе много интересных возможностей?”

Ответ на этот вопрос вы можете получить уже сейчас в приложении The Gamification Revolution, доступном по адресу http://gamrev.com или же на специальной странице в конце книги.

Восемь месяцев спустя в игре оставалось меньше миллиона человек – даже при запуске игры показатели были выше. Такая ситуация серьезно отразилась на финансовом состоянии Electronic Arts. Руководству компании даже пришлось созвать внеочередное собрание, чтобы обсудить падение ежеквартальной прибыли. В отчаянной попытке возродить интерес к игре компания в четвертом квартале 2012 года объявила, что отменяет платную подписку на Star Wars Old Republic (13 долларов в месяц). Прибыли планировалось получать от продажи игровых артефактов.

Такая же печальная участь постигла и множество других игр, включая и одну из самых старых и популярных сетевых игр в мире – World of Warcraft. В 2010 году игра за месяц потеряла миллион подписчиков. С подобными гигантскими колебаниями (не только популярности, но и прибыли) сталкивались и такие крупные компании, как Zynga и Rovio, чья аудитория насчитывает миллионы, если не миллиарды игроков.

Конечно же, первая реакция маркетологов на подобные изменения – недоумение. Почему так происходит? Наверняка этот вопрос интересует и менеджмент компаний. Однозначного ответа тут быть не может, потому что такого рода ситуации зависят от множества факторов, включая переменчивость вкусов потребителей, соотношение качества продукта и его стоимости, а также социальные установки, сложившиеся вокруг той или иной игры. Однако все эти факторы можно в итоге свести к одному объяснению: игра просто перестает быть интересной. Как только пользователи теряют мотивацию, они выходят из игры и вернуть их впоследствии оказывается очень трудно. Чем больше друзей каждого пользователя отказываются от участия, тем меньше смысла и сам этот человек видит в игре. А уж привлечение новых участников становится для компаний поистине непосильной задачей.

Итак, мы видим, что даже профессиональные разработчики игр, обладающие огромными ресурсами и глубокими познаниями в области психологии игроков, не застрахованы от ошибок и падения интереса к своим разработкам. Что уж говорить о прочих брендах, которые используют игры в своих маркетинговых стратегиях!

Разумеется, каждая компания должна искать выходы самостоятельно. Но все же существует ряд стратегий, применяемых всеми успешными организациями для удержания клиентов:

◦ проанализируйте игровую рутину;

◦ создайте мощный механизм вовлечения;

◦ постоянно обновляйте контент;

◦ предлагайте качественные стимулы;

◦ персонифицируйте игру и позвольте игрокам расти;

◦ создайте возможности для постоянного обучения;

◦ превратите лояльность в деньги.

Давайте подробнее рассмотрим эти стратегии, чтобы понять, как они могут способствовать успеху вашей организации.

Проанализируйте игровую рутину

Игровая рутина – это набор простых действий, которые пользователь осуществляет в игре регулярно, чтобы получать необходимые ресурсы для продолжения игры. Обычно такие рутинные действия не требуют особого внимания и повторяются с определенным интервалом. После выполнения рутинного задания пользователь получает единицу игровой валюты, использовав которую он может перейти на новый уровень. Во многих играх такой рутиной становится выращивание овощей или добыча металла. В качестве примера рутины можно привести рабочий день в офисе. Отработка определенного количества часов, ответы на звонки клиентов или проведение еженедельных совещаний – рутинные операции.

В игровой среде рутина – это набор действий, которые должны выполнять пользователи, чтобы игра развивалась. Например, отметки на Foursquare – рутинные действия. В Instagram, популярной социальной сети для обмена изображениями, рутинные действия – загрузка новых фотографий. Для сотрудников супермаркета рутина – расстановка продуктов на полках, а для почтальонов – доставка писем. Разумеется, все эти процессы состоят из последовательности действий. Для того чтобы “зачекиниться” на Foursquare, пользователь должен достать мобильное устройство и нажать на нем несколько кнопок. Сотрудники супермаркетов должны распаковать новый товар, рассортировать его, а затем уже расставить по полкам. Почтальон должен приехать на почту, получить огромную кучу писем, разложить их в правильном порядке, а потом развезти по почтовым ящикам. Однако, как мы знаем на примере множества бытовых рутинных операций (например, чистить зубы – это тоже рутина), такие действия со временем просто автоматизируются.

В автоматизации и заключается секрет. Привычка становится нашей второй натурой, но именно рутинные действия формируют привычку. На этом построена бо́льшая часть игровых систем. Ваша задача – выявить такие рутинные элементы и усилить их, чтобы максимально увеличить количество пользователей, а также эффект от игры.

Как только рутинные действия становятся привычкой, их легко вызывать при помощи набора триггеров (триггером могут служить прибытие в определенную точку “чекина”, новая фотография и т. д.). Зная о такой специфике своей аудитории, маркетологи сумеют ею управлять.

Создайте мощный механизм вовлечения

За любым успешным и популярным приложением стоит действенный механизм привлечения пользователей. Сейчас, возможно, мы скажем банальность, но именно правильная разработка и качественный дизайн данного элемента определяют эффективность вашей стратегии по привлечению потребителей. Так что же это за механизм такой и почему он настолько важен?

Как мы уже неоднократно повторяли на протяжении этой книги, люди легко отвлекаются. Если вы не будете прикладывать всех усилий для того, чтобы постоянно подогревать интерес, потребители очень скоро разочаруются в вашей продукции или услуге. Поэтому ваша задача – выделить те факторы, которые управляют их поведением, найти такую характеристику или признак, могущие заинтересовать их в вашем продукте, позволить им проявить собственную реакцию в виде какого-то социального действия, а затем использовать триггер, чтобы возобновить интерес. Весь этот процесс можно представить в виде бесконечного цикла (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Вот как выглядит механизм вовлечения в Instagram, приложение для обмена изображениями

Такой цикл будет состоять из четырех элементов: мотивирующих эмоций, призыва к социальному действию, возвращения пользователя в цикл, прогресса и вознаграждения. Для того чтобы лучше понять, как работает такая система, рассмотрим пример Instagram – очень успешного вирусного приложения.

Instagram был создан Майком Кригером и Кевином Систромом в 2010 году, получил 57 миллионов долларов прибыли на венчурный капитал и в итоге оказался продан Facebook за миллиард долларов в апреле 2012 года. Приложение позволяет пользователям делать фотографии, обрабатывать их при помощи различных фильтров, а затем делиться своими изображениями с другими пользователями сервиса и со своими друзьями в других социальных сетях (Facebook, Twitter). Огромная цена компании определялась ее поистине вирусной популярностью: то, что начиналось в октябре 2010 года со 100 тысячами пользователей, к середине июля 2012-го стало одним из любимых приложений для более чем 80 миллионов фанатов. То есть каждый месяц к социальной сети присоединялись 10 миллионов новых пользователей. Такие показатели не могут не удивлять. Как же Instagram это удалось?

Успех компании объясняется ее игровым механизмом вовлечения:

◦ Мотивирующие эмоции. Instagram играет на желании пользователей проявить себя и поделиться впечатлениями с другими. Приложение позволяет им продемонстрировать свою наблюдательность, юмор, чувство прекрасного или творческое начало (которое отражается и в самой фотографии, и в выборе фильтра).

◦ Призыв к социальному действию. Человек может просматривать фотографии других пользователей, “лайкать” их или комментировать.

◦ Возвращение пользователя в цикл. Когда друзья комментируют или “лайкают” фотографию пользователя, он получает уведомление, которое перенаправляет его в приложение.

◦ Прогресс и вознаграждение. Пользователи могут видеть общее количество “лайков” и комментариев под каждой фотографией, а также просматривать сводную статистику.

Стоит отметить, что это очень насыщенный механизм вовлечения. Разумеется, приложение никогда не стало бы популярным, если бы аудитория не получала приятных эмоций от его использования. Но, с другой стороны, процессы вовлечения и удовлетворения пользователя тесно переплетены. Участники Instagram постоянно возвращаются к приложению, потребляют чужой контент и создают свой, и их желание общаться с другими все время растет. Таким образом, компания одновременно и привлекает, и удерживает своих клиентов, а также подстегивает их творческое начало – это ключевой элемент успеха любой игровой стратегии.

“Обнимающий жилет” от Мелиссы Чоу

Этот жилет был разработан в рамках курса по созданию прикладных интерфейсов, проводившегося медиалабораторией Массачусетского технологического института. Жилет надувается каждый раз, когда кто-то “лайкает” ваше сообщение в Facebook. “Объятия” жилета символизируют ощущение тепла и удовлетворения, которое переживают пользователи, вовлеченные в игровой механизм. Теперь “лайки” и комментарии могут доставить им не виртуальную, а вполне осязаемую радость. Несмотря на то что такой жилет вряд ли станет очень популярен, метафора ясна: “лайк” в Facebook – это то же самое, что объятие, только без физического прикосновения.

Вы можете загрузить приложение The Gamification Revolution с сайта http://gamrev.com и посмотреть, как работает “обнимающий жилет”. Кроме того, в приложении доступны дополнительные материалы по всем стратегиям вовлечения, которые мы обсуждаем в этой главе.

Постоянно обновляйте контент

Дэн Портер, исполнительный директор OMGPOP, понимает, насколько важно регулярно предлагать своей аудитории что-то новенькое. Его компания, созданная в 2006 году, изначально называлась iminlikewithyou.com и была одним из пионеров игрового подхода. OMGPOP – это сайт знакомств с элементами игры и флирта, который в итоге превратился в разработчика сетевых игр, рассчитанных на молодую аудиторию. Несмотря на огромную популярность и большой ассортимент игр, OMGPOP удалось продать компании Zynga за 180 миллионов долларов только в начале 2012 года, после выхода популярной игры для iPhone Draw Something.

Draw Something – это игра в картинки для мобильных устройств (рис. 9.2). Пользователи играют в нее друг против друга. Задача – нарисовать изображение, которое обозначает какую-то фразу или понятие. Соперник должен угадать, что за фраза была загадана. Вскоре после выхода это приложение оказалось на вершине всех мировых игровых чартов и стало настоящей сенсацией.

Рис. 9.2. Draw Something – это популярная игра для мобильных устройств. Пользователи играют в нее друг против друга. Один из участников рисует загаданный объект, а второй пытается угадать, что он видит

Draw Something стала спасательной соломинкой для компании, которая бо́льшую часть своей пятилетней истории занималась флеш-играми и мини-вставками в видеоигры, доступными на ее сайте.

OMGPOP вынуждена была постоянно предлагать своей аудитории новые разнообразные игры, чтобы удержать ее интерес. Как только какая-нибудь игра устаревала или теряла популярность, ее тут же заменяли новой. Как и многим игровым сайтам, OMGPOP приходилось все время соотносить потребность в новых играх со стоимостью их разработки. В отличие от телевидения, где благодаря одновременному транслированию на разных каналах одна и та же передача может приносить прибыль годами, игровая индустрия – индустрия одиночек. В связи с этим бюджеты игр зачастую бывают ограничены, а в результате сокращается и прибыль компании.

Для того чтобы постоянно предлагать аудитории что-то новое, не тратя при этом огромные суммы на разработку, требовалось создать решение, при помощи которого пользователи сами обновляли бы контент. В OMGPOP проанализировали, во что люди любят играть больше всего, и игра в рисунки показалась компании идеальным выходом. Задача разработчиков Draw Something сводилась, по сути, к тому, чтобы предлагать новые идеи для зарисовки. А на это, конечно же, не нужно много денег. Кроме того, люди зачастую пользовались одной и той же идеей по нескольку раз, играя с разными соперниками. По сути, такое общение могло вестись бесконечно. И именно такое решение привело компанию к мировой известности.

Но вскоре после того, как права на игру приобрела компания Zynga, Draw Something столкнулась с той же проблемой, что и Star Wars Old Republic и World of Warcraft. После бума популярности интерес к игре стал сходить на нет. Создатели Draw Something предлагали пользователям множество обновлений, но все равно игре не хватало свежего контента – то есть новых способов взаимодействия. Сколько бы подсказок и рисунков ни создавали разработчики и участники, суть игры никак не менялась. Очень скоро шумиха вокруг Draw Something в социальных сетях начала затухать. А если ваши друзья больше не играют в эту игру, зачем же в нее играть вам?

На основании приведенного примера мы можем сделать важный вывод. Все пользователи, вне зависимости от того, как часто они заходят в игру (каждый час, раз в день, еженедельно или ежемесячно), должны регулярно видеть в ней что-то новое, удивительное и захватывающее. Одного обновления контента недостаточно. Большинство систем вовлечения (например, программ клиентской лояльности) регулярно вводят в действие новые механизмы.

До 2010-х годов большинство программ клиентской лояльности разрабатывались таким образом, чтобы лишь раз в несколько лет претерпевать некоторые незначительные изменения. В течение последних десяти лет темп увеличивался. Только в период с 2011 по 2012 год треть крупных транспортных компаний в США существенно изменили свои программы клиентской лояльности – например, ввели новые уровни, статусы и способы начисления очков (Starwood) или специальное обслуживание для самых верных клиентов (United Airlines). К примеру, United Airlines предлагает специальные бонусы для пассажиров, налетавших по два и три миллиона миль. Раньше такие бонусы держались в секрете, но теперь их наличие подчеркивает длительность программы лояльности.

Бо́льшая часть подобных изменений призвана улучшить экономические показатели самих программ. Зачастую же компании не хотят ничего менять, так как опасаются отрицательной реакции своих клиентов и напряжения на рынке. Однако сегодня решение о внесении изменений имеет такое же значение, как и сами изменения. Разумеется, обновления дают клиентам и прессе пищу для обсуждения, но, помимо этого, они предлагают клиентам, вовлеченным в корпоративную игру, новые задания. Таким образом освежается контент игры, и она не выходит из моды. Такие структурные изменения также стимулируют перемены в поведении клиентов.

Предлагайте качественные стимулы

Создавая или поддерживая в действии качественные стимулы и предлагая интересное вознаграждение за реакцию, компании могут удержать своих клиентов в игре. Этот принцип особенно важен в том случае, если стоит задача добиться лояльности на долгие годы. Примером может служить индустрия по переработке мусора. Многие ее предприятия за последние годы превратились в очень успешные и инициативные компании, ориентированные на удержание клиента.

Компания RecycleBank, созданная в 2004 году, заработала 80 миллионов долларов, реализовав очень простую идею: если пользователь имеет возможность превратить переработку мусора в игру, то он будет перерабатывать больше. С момента своего основания компания помогла 300 городским районам и трем миллионам домашних хозяйств избавиться от сотен миллионов тонн мусора.

Вот в чем состояла идея. После регистрации в программе пользователь получал мусорное ведро, снабженное специальным индикатором переработки. Когда приходило время забирать мусор, ведро взвешивалось, и в зависимости от количества перерабатываемого материала пользователь получал на свой виртуальный счет определенную сумму валюты, которую затем можно было обменять на товары или скидки в магазинах партнеров или пожертвовать на благотворительность. Разумеется, компании-партнеры брали на себя часть финансирования программы (рис. 9.3).

Рис. 9.3. RecycleBank выдает пользователям очки и награды за правильную переработку мусора, используя для этого индикаторы и услуги компаний-партнеров

RecycleBank осознала, что для длительной вовлеченности в процесс их аудитории нужны правильные стимулы – как материальные, так и духовные.

При этом компания тщательно выбирает партнеров таким образом, чтобы заинтересовать свою целевую аудиторию: домохозяек до сорока лет. Благодаря тому, что варианты обмена очков на подарки и скидки постоянно меняются, система продолжает быть интересной для участников, а те, в свою очередь, с бо́льшим вниманием относятся к переработке мусора.

Исследования RecycleBank показали, что помимо скидок и подарков участников программы интересовала возможность общаться и соревноваться с другими людьми. Компания использовала эти данные с умом: женщины-участницы RecycleBank получили возможность поддерживать при помощи приложения связь со своими детьми, а также состязаться за первое место с соседями. К примеру, для этих целей RecycleBank запустила игру Green Your Home. Каждая семья должна была каким-то образом сократить свое негативное воздействие на окружающую среду, а затем прислать фотографию, подтверждающую это. В конце все фото размещались в сети и оценивались. Участников мотивировали не только призы (среди которых были и весьма ценные, например бесплатный ремонт во всем доме), но и возможность оказаться “экологичнее” своих соседей.

У каждого из нас есть потребность в признании наших заслуг, которую можно удовлетворить как материальными призами, так и духовными – причем последние иногда оказываются гораздо эффективнее первых.

Персонифицируйте игру и дайте игрокам возможность расти

Залогом успеха RecycleBank стала привязка игрового элемента к желанию каждого участника расти над собой и отслеживать собственный прогресс. Иными словами, компания сумела поставить для игроков цели и дала им возможность достичь их. Люди, заботящиеся об окружающей среде, ощутили, что они действительно контролируют будущее планеты. Это чувство укрепляется при помощи постоянной обратной связи в форме статистики, показывающей, что даже самое незначительное действие способно помочь улучшить экологию всей планеты. К примеру, компания рассказывает каждому пользователю, сколько тонн мусора было переработано, а не отправлено на свалку, благодаря ему лично, жителям района, в котором он живет, и всем участникам RecycleBank в целом.

Компания дает людям то, чего не могут предоставить организаторы других экологических акций: материальное доказательство того, что эта система вполне жизнеспособна. Теперь тот факт, что в некоторых районах компания сумела добиться переработки 90 % всего бытового мусора, уже не вызывает удивления.

Многие теоретики игр считают, что ощущение собственного прогресса, достижений и делает игру (равно как и жизнь) таким интересным занятием. Каждый из нас хочет добиться успеха в какой-то сфере своей жизни, и системы, которые позволяют это сделать, кажутся нам приятными и привлекательными. Кроме того, чем подробнее система расписывает наш путь к успеху, тем меньше вероятность, что мы с него сойдем.

Большинство спортивных игровых систем, таких как Nike+ (см. подробное описание в главе 8), базируются как раз на этой концепции. Они эффективно используют наше желание двигаться к цели для того, чтобы установить прочные и долгие взаимоотношения с клиентами за счет постоянного напоминания им об их спортивных достижениях.

Еще одно эффективное решение для спортсменов называется Zamzee и использует очень интересный механизм обратной связи и отслеживания результатов.

Решение было создано компанией HopeLab, расположенной в округе Сан-Франциско. Zamzee представляет собой небольшой датчик, который прикрепляется к одежде (см. рис. 9.4) и отслеживает все ваши движения в течение дня. Вечером вы получаете статистику – количество сделанных шагов и пройденную за день дистанцию. Статистические данные размещаются на игровом портале компании, доступ к которому вы получаете, подсоединив датчик к своему компьютеру. На портале можно отследить все свои перемещения за день, получить очки за активную деятельность, а также купить за накопленные баллы понравившиеся вам виртуальные или материальные подарки. Кроме того, вы можете обмениваться информацией с друзьями и таким образом отслеживать прогресс всего вашего круга общения.

Рис. 9.4. Датчик Zamzee отслеживает все перемещения детей и позволяет им просматривать свою статистику, видеть прогресс и соревноваться друг с другом

Создатели Zamzee поставили на долгосрочное сотрудничество с клиентами – и не прогадали. Благодаря датчику Zamzee и связанным с ним приложениям многие пользователи увеличили дистанцию своих ежемесячных перемещений больше чем на 40 километров – то есть на длину целого марафона.

Исследования основателей компании показали, что дети, использующие Zamzee, стали двигаться на 59 % больше. Примечательно и то, что создатели гаджета считают своей главной целевой аудиторией детей из малообеспеченных и неблагополучных семей, ведь, если верить статистике, они подвержены наибольшему риску диабета или сердечных заболеваний из-за проблем с лишним весом и отсутствия возможности заниматься спортом.

Дети, которые пользуются Zamzee, отслеживают свой прогресс и статистику товарищей на сайте. Это позволяет им прочувствовать и оценить собственные достижения. Система постоянно мотивирует их, предлагая не только статистику, но и бейджи и другие призы, включенные в механику игры.

Людям, которые регулярно занимаются спортом, очень важно понимать, что они делают успехи и движутся к цели. Но добиться этого совсем не просто. Для того чтобы увидеть какие-то положительные изменения собственного тела, например снижение веса, требуется много недель упорного труда. Система вроде Zamzee, предоставляя пользователям статистику “минут в движении” или иных показателей физической активности, дает им возможность отслеживать свои результаты до тех пор, пока в дело не вступит сама Природа. Очень важно уметь инкорпорировать описанные в этом разделе методы в любую стратегию вовлечения клиентов, которую вы захотите разработать для своего предприятия. Комбинируя их так, как это сделали создатели Zamzee, вы добьетесь лояльности своей аудитории.

Создайте возможности для постоянного обучения

Одним из специфических аспектов личностного роста является стремление людей к обучению. Сегодня существует множество онлайн-курсов и образовательных программ, и многих обучение интересует как отдельный процесс, не связанный с их основной практической деятельностью. К примеру, они хотят и уметь заниматься онлайн-банкингом, и иметь теоретические знания о финансах и экономике. Еще один пример – всеобщий интерес к изучению языков, причиной которого можно считать глобализацию и активные миграционные процессы. Чем больше людей начинает пользоваться новыми технологиями, тем больше новых навыков им необходимо усвоить.

Сегодняшние посетители онлайн-курсов отличаются от тех людей, которые готовы прочитать 30-страничную инструкцию, прежде чем включить новую видеокамеру. Людям нового поколения иногда жалко и двух-трех минут, чтобы просмотреть обучающее видео. Им нужно сразу же попробовать новый продукт. Чему они действительно хотят обучаться, так это концепциям, технологиям и идеям, которые помогли бы им достичь их жизненных целей. Кроме того, они ожидают поддержки и похвалы. Об этом следует помнить, если у вашего бизнеса есть образовательный уклон.

Как же общаться с этими новыми потребителями, желающими обучаться на каждом шагу? Предложите им игровую систему обучения, которая вовлекает участников в процесс, удерживает их внимание и обеспечивает должную поддержку. Отличный пример такого подхода подает Codecademy – нью-йоркский стартап, обучающий программированию.

Всего за один год при поддержке нескольких крупнейших венчурных инвесторов США компания обучила более миллиона человек правилам написания программного кода. Таким образом, Codecademy стала одной из крупнейших научных, технологических, инженерных и математических программ в истории. В процессе обучения Codecademy использует игровые элементы – выдает своим бейджи и очки, переводит участников на новые уровни.

Несмотря на то что инструкции по работе с большинством языков программирования бесплатно доступны в сети, создатели Codecademy решили, что этим документам недостает привлекательности и они не могут заинтересовать клиента. Тогда они создали систему, позволяющую пользователям выбирать десятки интересующих их языков и проходить пошаговое обучение по каждому из них. Автором курса на Codecademy может быть любой человек, если он соблюдает определенные правила, относящиеся как к содержанию курса, так и к его интерактивности. За свои труды ученики получают награды (например, бейджи). Кроме того, их знания регулярно оцениваются (но не тестируются).

Программа Codecademy оказалась особенно привлекательной для участников благодаря тому, что и ученики, и создатели уроков являются частью одного большого игрового пространства. Преподаватели получают очки за то, насколько много человек посещает их курсы и как хорошо они учатся. Большое внимание уделяется постоянным обновлениям и улучшениям. Разработчики курсов имеют множество возможностей для создания полезных рутинных занятий, обновления контента, поощрения своих учеников, отслеживания их прогресса и вовлечения в дальнейшие процессы.

Представьте себе модель обучения, в которой поведение учителя и учеников тесно связано. Все мы помним, что каких-то преподавателей в школе мы считали слишком строгими, а каких-то – чересчур добрыми. А что если бы мы могли сразу увидеть, к чему приведет тот или иной подход? Или если бы классы набирали в соответствии с поведением их учителей? Именно такой динамики удалось добиться Codecademy – и она себя полностью оправдала.

В других случаях в качестве преподавателя выступает организация. Клиенты хотят, чтобы бренд не только предоставлял им возможность учиться, но и позволял отслеживать свой прогресс. Не важно, чем вы занимаетесь – продажей звуковой аппаратуры, налоговыми вычетами или профессиональным обучением студентов, – ваши клиенты будут искать возможности почерпнуть что-то из сотрудничества с вами. Теперь вы можете воспользоваться примером Codecademy для привлечения таких клиентов и для укрепления связи между ними и вашей компанией.

Вы также можете объединить обучение своих клиентов с некоторыми внутренними процессами или сотрудниками компании, причем этот факт вовсе не обязательно скрывать от вашей аудитории. К примеру, если ваше предприятие занимается финансами, сделайте образованность своих клиентов одним из ваших ключевых показателей эффективности. Регулярно измеряйте этот показатель и включайте его в свои стратегии развития. Процесс можно сделать еще более захватывающим, если рассказать клиентам о людях, ответственных за их обучение. Назначьте нескольких сотрудников на должности учителей, предложите им набрать команды из учеников и проверить, какая из них покажет себя лучше. Как мы уже рассказывали вам во второй части нашей книги, сотрудники обычно приветствуют легкую конкуренцию в коллективе. Это же правило относится и к клиентам. Связав обе группы воедино, вы сможете существенно повысить свою производительность.

Помогая своим клиентам достичь поставленных целей и повысить уровень своего образования, вы тем самым обеспечиваете себе их долговременную лояльность и подогреваете интерес к своему продукту. Но лояльность не обязательно должна быть нематериальным активом. При правильном подходе игровой элемент может стать для вас отдельным источником дохода.

Превратите лояльность в деньги

Представьте себе, что вы один из 1,7 миллиона человек, которые прибыли в США самолетом за сегодняшний день. Наверняка во время перелета вы испытали множество эмоций, но очень маловероятно, что среди этих эмоций промелькнула мысль: “Ух ты, как интересно!”

И действительно, что веселого можно найти в бесконечных очередях, отвратительной еде, дорогих билетах, тесных салонах и грубом персонале? И это не учитывая того факта, что 25 % рейсов обычно задерживаются или отменяются. Всего вышеперечисленного достаточно, чтобы создать авиакомпаниям худшую репутацию в транспортной отрасли. Но что если все эти проблемы можно решить? Что если ваш рейс вылетит вовремя, еда на борту окажется вкусной, а вы получите удовольствие от процесса? Иными словами, что было бы, если б вы могли победить в игре против авиакомпании? Да еще и в такой, где вы и компания играете наравне?

Если правила этой игры вам уже известны, значит, вы часто летаете самолетом. Возможно, вы даже попали в 1 % всех пассажиров, которые составляют так называемую “элиту” компании и приносят ей 25 % всей прибыли. Как видите, ваша лояльность имеет значение. Для того чтобы добиться ее, авиакомпаниям приходится делать свою игру очень веселой и достаточно сложной, но при этом оставлять вам возможность выиграть.

В 2008 году American Airlines ввела дополнительную плату за провоз багажа. К тому моменту в ее программе клиентской лояльности AAdvantage участвовало уже более 80 миллионов пассажиров. Внезапно всем им предложили дополнительный бонус: налетайте определенное количество миль в год, и вам больше не придется платить за багаж. В 2010 году элитные пассажиры уже не платили за обеды, одеяла и подушки, в то время как с обычных клиентов стали взимать за это дополнительную плату. С тех пор авиакомпании вроде American Airlines начали каждый год вносить в свои программы лояльности небольшие изменения. Кто-то критиковал их, а кто-то принимал с радостью. Цель таких изменений ясна – сделать полеты веселее для людей и прибыльнее для компании.

Пусть для пассажиров это только игра – для авиаперевозчиков это вопрос жизни и смерти. За десять лет, прошедших с 2001 года, американские авиакомпании потеряли десятки миллиардов долларов, но к 2012 году уже появились сообщения о рекордных размерах прибыли. Такие результаты были достигнуты во многом благодаря программам лояльности. До 2001 года эти программы предлагали только приятные развлечения и вознаграждение за хорошее поведение, например начисление полетных миль, бесплатные билеты, дополнительный сервис. Но очень скоро такая система зашла в тупик, во многом в связи с повышением цен на топливо и глобальным экономическим кризисом. Авиалинии были вынуждены срочно пересмотреть свой подход к программам лояльности. Иными словами, правила игры поменялись.

А вместе с ними – и финансовые показатели компаний.

В 2011 году авиалинии по всему миру получили общую прибыль от дополнительных платежей в размере 22,6 миллиарда долларов. Дополнительные платежи включают в себя, например, багажные пошлины, плату за раннюю регистрацию на рейс или даже за возможность выбрать место. В 2009 году общая сумма таких платежей была почти в два раза меньше – всего 13 миллиардов. В то же самое время размер основной прибыли авиакомпаний не менялся и был немногим меньше 600 миллиардов долларов. Несмотря на то что дополнительные услуги составляют лишь 4 % от всех услуг, продаваемых авиакомпаниями, они приносят значительный доход. В 2011 году чистая прибыль средней мировой авиакомпании равнялась всего лишь 6,9 миллиарда долларов, то есть примерно 1 % от полученных за год сумм. Американские авиакомпании, которые изначально выступали против введения дополнительных платежей, оказались среди самых ярых их сторонников. Крупнейший перевозчик США, United Airlines, заработал на дополнительных платежах 5 миллиардов долларов, а компания Delta заявила, что, по прогнозам, ее прибыль в этом секторе вырастет к началу 2014 года с 1 до 3,5 миллиарда долларов.

Дополнительные платежи не только дали авиакомпаниям возможность выбраться из финансовой ямы, но и стали очень прибыльной частью бизнеса. Кроме того, они позволили компаниям укрепить лояльность своих постоянных клиентов – ведь те оказались избавлены от необходимости платить все эти пошлины. Авиалинии убили двух зайцев одним ударом: сами создали препятствие для пассажиров – и сами же устранили его для наиболее лояльных клиентов.

После введения дополнительных пошлин правила игры изменились и в ней появились новые условия. Кроме того, авиалинии больше не обязаны были предлагать элитным пассажирам бесплатные билеты или дополнительный сервис. В конце концов они ведь и так получают некоторые бонусы, недоступные раньше (бесплатный багаж! удобные кресла!). В программы лояльности стали включаться десятки миллионов человек. Каждый пассажир получил возможность участвовать в рекламных или скидочных акциях, но при этом элитного класса не касались никакие изменения. Сегодня авиалинии вроде United Airlines имеют по 100 миллионов постоянных пассажиров, и их количество продолжает расти.

В то же время в программах лояльности начинают использоваться игровые элементы, которые предлагают победителям сочетание виртуальных вознаграждений и материальных призов. Такой подход позволяет не только привлечь больше пассажиров, но и снизить издержки компании.

В качестве примера можно привести Optathlon – нашумевшую игру от United Airlines.

Значительная часть заявленной прибыли United Airlines в пять миллиардов долларов была получена за счет продажи пассажирам дополнительных услуг. Однако исследования, проведенные компанией, показали, что, если только пассажир не планирует перелета первым классом, он вряд ли готов променять билет за 99 долларов на пакет услуг за 600 долларов. Выходит, что нужно как-то заставить людей сначала хотя бы попробовать дополнительные услуги (элитный сервис, членство в клубе и т. д.), а затем уже отказываться от них. И тогда на помощь United Airlines пришел игровой элемент.

Optathlon – это серия онлайн-игр, доступных с любого мобильного устройства. Название каждой из пяти игр рекламирует какой-то дополнительный сервис – например, более просторный салон или бонусы, которые пассажир получает, налетав определенное количество миль. Пассажиры, играющие в такие игры, получают возможность узнать побольше о дополнительных предложениях авиалинии, а потом использовать их на практике. Во время призовых акций люди, игравшие в Optathlon прямо в аэропорту, имели возможность открыть бонусные уровни или поучаствовать в розыгрыше денежного приза в 20 тысяч долларов.

Буквально через несколько месяцев после запуска игра уже побила все возможные рекорды. Более миллиона человек к тому моменту сыграли в нее онлайн, а в аэропортах было выдано 85 тысяч бонусов. Кроме того, об Optathlon активно писала пресса. В итоге United Airlines и их программа лояльности Mileage Plus набрали популярность как раз в тот момент, когда это было необходимо. Но самую поразительную динамику игра начала показывать после окончания розыгрыша денежных призов. В течение следующих 12 месяцев в Optathlon сыграли еще четыре миллиона пользователей. Стало очевидно, что участников интересовал не столько приз, сколько сам процесс.

Чем дальше развивались программы лояльности, тем более тщательной проверке они подвергались со стороны СМИ и государственных органов. Внимание уделялось всему: и стоимости билетов, и ставкам пошлин. Но интереснее всего то, какое воздействие подобные программы оказывали на сами компании. Обычно они становились невероятно прибыльными, даже если в то же самое время компания теряла деньги во всех других областях своей работы.

Секрет такой успешности – продажа авиамиль. Как только вы приобретаете авиамилю (по кредитной карте, в счет аренды машины, гостиничного номера или выплаты по кредиту), компания-продавец тут же перечисляет определенную сумму авиакомпании.

Несмотря на то что стоимость авиамиль обычно не разглашается, считается, что закупка миль в большом количестве осуществляется по цене примерно в 0,01 доллара (плюс акцизный налог США, составляющий 7,5 %). Крупные компании, выпускающие кредитные карты, такие как Chase, Amex или Citibank, покупают и перепродают десятки миллиардов миль в год, генерируя таким образом не меньше миллиарда долларов только для программы AAdvantage (American Airlines).

Мили можно использовать для получения бесплатных авиабилетов или совершения некоторых покупок (например, для подписки на магазины и бронирования номеров в отелях). При этом следует учитывать, что в год у пользователей все равно “сгорают” миллиарды миль. За последние десять лет авиакомпании не только сделали мили более доступными, но и увеличили то их количество, которое можно обменять на какие-либо бонусы. Таким образом, стоимость одной мили существенно снизилась, а компании получили дополнительную прибыль.

Этот ход является стандартным для всей “виртуальной экономики”. Именно он лежит в основе многих популярных социальных игр, таких как Farmville. Программы лояльности и включенные в них игры перенимают друг у друга определенные элементы и постоянно улучшаются. Если программа лояльности становится масштабной, то компания получает возможность продавать ее виртуальную валюту (мили, очки, баллы, монеты и т. д.). Таким образом создается источник дополнительного дохода. Лояльность оказывается фактором прибыли, а в идеале – самостоятельно продающимся продуктом.

Игровой элемент добавляется в программы лояльности для того, чтобы привлечь максимум людей. Но для того чтобы такая программа оказалась успешной, игра должна быть тщательно продумана и разработана. В течение следующих десяти лет можно ожидать консолидации виртуальной валюты различных авиакомпаний. Сегодня ситуация с программами лояльности напоминает мировой финансовый рынок, где у каждой страны есть собственная валюта. Но чем больше становится авиакомпаний и чем больше программ лояльности они разрабатывают, тем выше риск, что скоро образуется избыток виртуальной валюты.

Разумеется, система электронных кошельков поможет пассажирам не запутаться. Но тем не менее возникнет потребность в “твердой”, легко конвертируемой валюте – такой, как доллар США, японская иена, британский фунт стерлингов и швейцарский франк в реальном мире. В грядущей эпохе какие-то виртуальные валюты будут играть ту же роль. В конце концов чью-то платежную систему примут за стандарт, и эта компания получит возможность управлять действиями потребителей, манипулируя курсами своей валюты. Точно так же, по сути, сегодня ведут себя правительства мировых держав.

Если в этой новой игре одна авиакомпания будет играть роль Зимбабве, вторая – США, а третья – Швейцарии, то какую из них вы выберете?

Постоянно поддерживать интерес клиента – сложный процесс, на протяжении которого вас ожидает множество трудностей. Как только ваша организация решит применить игровой элемент и в дальнейшем основывать лояльность клиентов на их игровом опыте, ей нужно будет тут же задуматься о том, как она собирается поддерживать внимание аудитории в течение долгого времени. Используя стратегии, описанные в этой главе, вы можете встать плечом к плечу с компаниями мирового уровня, применяющими игровой маркетинг.

В процессе удержания внимания клиентов вы можете использовать игровой элемент для внедрения инноваций или получения поддержки от аудитории – или даже применять техники краудсорсинга, успешной коммерческой стратегии, которая базируется на прочных и устойчивых связях с клиентом и позволяет превратить игровой элемент в источник творческих идей и прибыли. Ни одна компания, вне зависимости от области ее деятельности, не может позволить себе упустить такую возможность.

10. Инновации методом краудсорсинга

Вот уже 30 лет ученые работают над поиском лекарства от ВИЧ и СПИДа, но все это время их работа была сопряжена с множеством неудач и двигалась крайне медленно. Сложности подстерегали исследователей повсюду: и при выделении самого вируса, и при определении того, как он распространяется в организме носителя. После долгих исследований ученые поняли, на что следует обратить внимание. На белки – источники энергии для наших клеток. В клетках, зараженных ВИЧ, они выполняют те же функции, что и в здоровых, то есть обеспечивают питание, регулируют баланс химических веществ и запускают процессы деления. Сегодня ученые надеются, что им удастся атаковать вирус на этом уровне – сделать так, чтобы зараженные клетки попросту не размножались. Считается, что тот же подход можно будет применять и при лечении рака и болезни Альцгеймера, ведь вполне вероятно, что и их причины лежат на уровне ДНК.

Звучит многообещающе, но есть одна проблема, которая может свести все старания ученых на нет. Дело в том, что белковые структуры нельзя рассмотреть при помощи электронного микроскопа. Несмотря на то что все белки состоят из одинакового набора аминокислот, каждый из них имеет уникальное строение. Структура белка идеально подогнана под конструкцию других элементов клетки и подходит к ним, как ключ к замку. Для того чтобы создавать лекарства против СПИДа, врачи должны знать строение белков в мельчайших подробностях.

Для этих целей используется процесс под названием фолдинг. По сути, ученые просто придумывают самые эффективные способы соединения аминокислот друг с другом, а потом придают получившемуся подходящую форму. Можно представить себе этот процесс как собирание трехмерного пазла. Вот только комбинаций в нем существует несколько миллионов, а в итоге получается отнюдь не правильная фигура.

Для фолдинга можно было бы использовать специальное программное обеспечение, но оно потребует огромных компьютерных мощностей. С другой стороны, многие люди обладают интуитивной способностью, взглянув на разрозненные части головоломки, сразу же увидеть решение. Это заметили создатели программы Rosetta – специального программного решения для проведения фолдинга белков, разработанного в Университете Вашингтона, – во время испытаний. Исследователи, занимавшиеся тестами, часто расстраивались, видя, что сами могут решить задачу быстрее компьютера. Казалось, они замечали какие-то закономерности, которые программа не видела.

И тогда разработчики задались вопросом: если человек способен решать такие задачи лучше машин, то как привлечь к этому людей? Так родилась игра Foldit, основанная на нашей врожденной способности замечать паттерны и видеть симметричные решения в трехмерном мире (рис. 10.1). Благодаря Foldit любой желающий может стать мастером белкового фолдинга. В ряде образовательных роликов создатели игры объяснили участникам функции базовых аминокислот, правила их комбинации и структуру белка. Пройдя краткий курс обучения, игрок (самостоятельно или с командой участников из любой страны мира) может применять свои знания для того, чтобы моделировать белки, тестировать их и делиться своими замечаниями о структуре с учеными. Чем сложнее становится структура белка, тем больше времени дается игроку на решение головоломки. В некоторых случаях для того, чтобы найти решение, требуются миллионы рабочих часов.

Рис. 10.1. На этом изображении из игры Foldit показано, каким образом можно осуществлять фолдинг белков, используя врожденные способности человека к трехмерному восприятию

Foldit стал настоящим прорывом, а выход игры активно освещался в СМИ и интернете. В 2011 году 49 тысяч игроков начали поиск ключевого белка, необходимого для борьбы с ВИЧ. Ученые потратили на эту задачу последние 15 лет, но так и не нашли решения.

Однако прошло всего 10 дней игры, и весь сетевой мир, от Дакара до Москвы, возликовал. Игроки Foldit выполнили свою задачу – выявили структуру нужного белка и, таким образом, позволили ученым сделать огромный шаг вперед к поиску эффективного лекарства.

Это открытие имело огромную важность и для исследователей ВИЧ, и для всей мировой цивилизации в целом. Пример Foldit доказал, что люди готовы сплотиться перед общей бедой и использовать всю мощь своего объединенного интеллекта для поиска решения. Кроме того, выяснилось следующее: чтобы вовлечь широкую общественность в игру, вовсе не обязательно упрощать задачу. Около половины игроков в Foldit не имели математического или естественно-научного образования.

Итак, как же создателям Foldit удалось заставить большую группу людей бесплатно заниматься сложной работой? Игрокам предложили действительно серьезную проблему, качественный инструмент для ее решения и возможность объединяться в команды с другими участниками игры. Но настоящий успех пришел к Foldit после оптимизации игрового элемента. Так, в игру была введена статистика – как для отдельных игроков и их команд, так и для отображения результатов по всему миру. Участники понимали, что их действия на самом деле приносят пользу. За правильное выполнение заданий и прохождение обучающих уровней игроки получали бейджи. Для того чтобы повысить производительность, в Foldit был введен соревновательный элемент – участники могли играть друг против друга или команда на команду, а результаты такого состязания отображались в специальном разделе игры.

Разработчики Foldit не считали поиск необходимого им белка единственной задачей проекта. Они ставили перед собой и другие цели – например, создание совершенно новых белковых структур, на основании которых можно было бы разрабатывать лекарства и системы генной терапии. ВИЧ и СПИД – эта проблема у всех на слуху, но в мире медицины существует еще множество менее известных сложнейших задач, какие не всегда можно решить при помощи специального программного обеспечения. Часть таких задач даже выходит за рамки собственно науки.

Foldit – это прекрасный пример, иллюстрирующий понятие “краудворкинг” или даже более широкий термин “краудсорсинг”. Данная стратегия приобрела особую популярность в последние годы. Компании привлекают аудиторию буквально ко всем корпоративным процессам – начиная от дизайна логотипов и продукции и заканчивая разработкой сложных решений или обеспечением качества. Хотя идея сама по себе и не нова, она стала популярна именно в наши дни благодаря широкому распространению социальных сетей. Краудсорсингом пользуются даже крупные корпорации, не ограниченные в средствах. Неудивительно, что он уже превратился в отдельную многомиллионную индустрию со значительной сферой влияния.

Игровой элемент – это забытый герой краудсорсинга. В конце концов людей привлекает именно игровая динамика – награды, очки, уровни, борьба за победу. Зачастую успех или неудача краудсорсингового проекта кроется не в актуальности его темы, а в том, насколько хорошо разработана игровая часть. Это особенно верно для компаний, которые в состоянии оплатить полную стоимость соответствующих работ.

Большинство краудсорсинговых проектов предлагают деньги только победителям, в то время как проигравшие не получают ничего. Мы уже приводили похожий пример в первой главе, когда рассказывали о Наполеоне и награде для изобретателя консервов. Точно так же инициаторам краудсорсинга предлагают десятки решений, а они выбирают из них одно. Вот только вместо оплаты рабочих часов игрокам дается возможность прославиться, показать себя или просто пообщаться с другими людьми и хорошо провести время. Несмотря на то что вознаграждение носит исключительно психологический характер, Foldit заставил тысячи людей работать бесплатно, предложив взамен только чувство общности, ощущение собственной значимости, возможность общения и развлечения. На этом построено и большинство игровых систем.

В этой главе мы рассмотрим несколько способов того, как использовать энергию толпы в ваших целях при помощи игрового элемента, в частности, как добиться одной или нескольких из следующих целей:

◦ изменений в поведении;

◦ сокращения издержек и повышения качества;

◦ создания и внедрения инноваций;

◦ разработки новой продукции.

Изменения в поведении

Участники игры Foldit воспринимали научный прогресс как благо для человечества, а значит, и для каждого отдельного человека. Свой вклад в создание этого блага мог внести каждый. Именно такая возможность и стала решающим фактором, привлекшим людей в игру. А вот удержать интерес участников помог игровой элемент.

Одним из самых ярких примеров краудсорсинга является “Википедия” – шестой по популярности сайт в мире. Это онлайн-энциклопедия, содержащая огромное количество информации на разных языках, которой регулярно пользуются более 350 миллионов человек. На сегодняшний день “Википедия” содержит свыше 23 миллионов уникальных статей, в написании и редактировании которых приняли участие 100 тысяч волонтеров. В “Википедии” существуют статьи на 258 языках, и каждый пользователь имеет право внести в них любые изменения. Действия редакторов сразу же отображаются на странице со статьей. “Википедия” была запущена в 2001 году и очень скоро заменила многим пользователям обычные энциклопедии и тематические информационные сайты.

Но за успехом “Википедии” уже можно различить угрозу для существования проекта. Чем больше и авторитетнее становится энциклопедия, тем меньше пользователей участвует в ее развитии. В начале своего существования проект привлекал по 10 тысяч новых авторов и редакторов ежемесячно, но в последние годы это число уменьшилось вдвое. Пройдет еще какое-то время, и крупнейшим мировым информационным ресурсом начнет управлять совсем небольшая группа людей. Результат предсказать нетрудно – неточности, ошибки и в конечном счете полный провал проекта.

В чем причина такого снижения интереса? “Википедия” не смогла предложить своим участникам игрового элемента. Создатель краудсорсинговой платформы Trada Нил Робертсон выделил семь способов мотивации краудсорсеров: это деньги, очки, конкурсы, бейджи, репутация, чувство общности и возможность сотрудничества. Из всех перечисленных факторов “Википедия” активно использует только последние два, а на остальные попросту не обращает внимания. Если бы создатели Wikipedia добавили в процесс элементы игровой механики, то, возможно, сумели бы удержать интерес пользователей и привлечь новых авторов и редакторов.

В идеальном мире каждый житель Земли должен был бы внести в “Википедию” частицу своих знаний. Когда проект создавался, его организаторы предполагали, что это будет открытый ресурс, дающий людям новую информацию и основанный на вполне обычном желании каждого человека поделиться своими знаниями с другими. Но сегодня контроль над всей этой информацией сосредоточен в руках небольшого числа редакторов. А если вспомнить про постоянные обращения организаторов с просьбами о финансировании, становится понятно, что проект превращается в коммерческую энциклопедию. Предложив участникам игровой элемент, создатели “Википедии” могли бы полностью изменить их поведение. Пользователи с гораздо большей охотой делились бы своими знаниями, если б этот процесс внезапно оказался веселым и захватывающим, а они бы в результате получали признание других игроков.

Сколь бы серьезно ни звучала цель “изменить поведение пользователей”, достичь ее проще, чем кажется. Даже наоборот: чем более радикальные изменения вы планируете, тем лучше с ними справится игровой элемент. Возьмем, к примеру, такую проблему, как превышение скорости на дорогах.

Первое ограничение скорости было введено в Британии еще в 1861 году. Кстати, тогда ограничение составляло всего 10 миль в час. С тех пор правительства всех стран мира регулярно призывают водителей не превышать скорость. Но, несмотря на это, мы уверены, что первое нарушение данного правила произошло еще в 1861 году. Битва за безопасность на дорогах продолжается уже второе столетие, и правительствам приходится разрабатывать все новые и новые решения – как социальные, так и технологические (к ним, например, можно отнести радары и камеры контроля скорости).

Заметьте, ограничения скорости почти никак не сказались на поведении водителей. Исследования показывают, что государственные органы могут устанавливать все новые и новые пределы скорости, но такие нововведения почти (если не сказать никак) не влияют на фактическую скорость езды каждого водителя. В связи с этим в Великобритании провели эксперимент: снизили максимальную скорость с 60 до 40 миль в час. При этом средняя скорость движения каждой отдельной машины уменьшилась всего на 4 мили в час. В 22 штатах США был проведен аналогичный тест, причем где-то скорости уменьшили на 5 миль в час, а где-то на целых 15. Все эти меры не принесли ровно никакого результата. По данным Национальной ассоциации автомобилистов, которая исследовала 227 участков движения по всей территории США, новые ограничения и даже повышенные штрафы никак не сказались на поведении водителей.

Видимо, угрозой штрафов или постоянной слежкой на дорогах водителей не проймешь. Превышение скорости превратилось у водителей в привычку, а привычки всегда сопротивляются изменениям. Всем водителям прекрасно известно, что если их остановят за превышение или они попадут в аварию, то им грозят неприятности, но при этом у каждого существует иллюзия того, что они умеют водить машину лучше, чем другие, или что они слишком удачливы, чтобы попасться на нарушении. Несмотря на то что правительства ежегодно тратят огромные средства на дорожную безопасность, изменить поведение водителей им не удается. Это бесконечная игра в кошки-мышки.

Но недавно появилось геймифицированное решение, направленное на борьбу со злостными нарушителями ограничений, и пока что оно показывает себя с весьма неплохой стороны. Игра называется Speed Camera Lottery, и она сумела совершить невозможное: сделать так, чтобы водители сами захотели сбрасывать скорость, да еще и получали от этого удовольствие.

В 2010 году Volkswagen запустил игровую рекламную кампанию под названием Fun Theory. Игрокам предлагалось разработать остроумные решения для серьезных мировых проблем. Известный продюсер и разработчик игр Кевин Ричардсон придумал Speed Camera Lottery – и стал одним из победителей. В игре должны были участвовать все камеры контроля скорости в Стокгольме, самом большом городе Швеции. В камеры пришлось внести некоторые изменения, сделавшие возможным принципиально иной диалог между водителем и дорожной инспекцией. В итоге отношение водителей к проблеме полностью изменилось.

Идея была проста. Камеры, установленные на оживленных дорогах города, регистрировали скорости и номера проезжающих мимо машин. С нарушителей скоростного режима взимали штраф, и из всех штрафов формировался призовой фонд. Те водители, которые не превышали скорость, могли участвовать в розыгрыше этого приза. Каждый раз, когда они по всем правилам проезжали мимо камеры, им выдавался лотерейный билет (количество билетов для одного водителя в день было ограничено). Только за период тестирования этой системы средняя скорость в городе снизилась на 22 %. Внимание водителей переключили с наказания на поощрение, то есть, иными словами, с правил дорожного движения на правила игры. Создатели Speed Camera Lottery за три дня достигли того, чего правительства разных стран не смогли добиться за 150 лет. Да при этом еще и к удовольствию самих водителей!

Однако давайте оставим в стороне социальную значимость Speed Camera Lottery и рассмотрим ее как прекрасный пример управления поведением потребителя. Есть множество институтов (от правительственных учреждений до коммерческих компаний), не поощряющих нас за хорошее поведение, но зато обязательно наказывающих за плохое. Подумайте о таких привычных вещах, как штрафы за просроченный кредит, сроки возврата товаров или запрет на просмотр определенных программ по телевизору. Во многих случаях такие ограничения важны для бизнеса, но при этом они не указывают клиенту на возможную позитивную альтернативу. Лучшее, на что он может рассчитывать, что его не накажут.

Чем больше способов поощрения вы предложите своим клиентам, тем лучше они будут относиться и к себе, и к вашему продукту. Поощрение может быть очень простым – вроде поздравления клиента с тем, что он уже полгода вносит кредитные платежи вовремя. Кроме того, таким образом вы подготовите почву для дальнейшего взаимодействия с клиентом – предложения ему дополнительных услуг или получения обратной связи. Для сегодняшнего конкурентного рынка этот фактор очень важен. Если вы дадите своим клиентам достаточно стимулов, поощрений и возможностей повеселиться, то они будут рады работать с вами и на вас.

Работа с клиентами и создание сообщества: сокращение издержек и повышение качества

Создать живое, активное и готовое к сотрудничеству с вами клиентское сообщество – довольно трудная задача, даже если у вас под рукой есть множество полезных инструментов. Еще сложнее она становится в том случае, если ваша компания – стартап, а ваша целевая аудитория – мизантропичные и необщительные программисты. А уж если вы хотите, чтобы такие клиенты помогали вам в вашей работе, то задача кажется и вовсе непосильной.

В главе 2 мы немного коснулись этой темы, когда говорили о StackOverflow и StackExchange. Напомним, что компания была создана в 2008 году и представляла собой платформу, где разработчики программного обеспечения могли отвечать на вопросы друг друга (см. рис. 10.2). Основал компанию Джефф Эттвуд. Однако, внимательно присмотревшись к другим аналогичным сайтам (в частности, к Yahoo! Answers), Эттвуд осознал, что в подобных системах не избежать избыточной и бесполезной информации. Для Yahoo! Answers – веб-ресурса, которым на пике его популярности пользовались более 200 миллионов человек, – это была серьезная проблема. Сегодня Yahoo! Answers утратил известность, но несколько лет назад на нем отвечали на вопросы пользователей известные ученые, политики, писатели и мыслители нашего времени.

Рис. 10.2. StackOverflow – платформа для взаимодействия разработчиков программного обеспечения – известна своим игровым подходом, повышающим качество информации и эффективность

Эттвуд решил построить свой проект, взяв за основу одну простую мысль, которая в итоге и привела к успеху: “Система не дает человеку репутацию. Репутацию нужно заслужить у своих коллег”.

Он понимал, что именно на основании этого принципа посетители его сайта (и аналогичных платформ с вопросами и ответами) измеряют и оценивают как действия других пользователей, так и собственный успех. Подобный принцип важен для всех систем, в которых пользователи помогают друг другу самостоятельно.

Поэтому Эттвуд и создал StackOverflow – систему, где участников оценивали другие участники. Репутация каждого определялась его категорией и количеством очков, которые начислялись ему по результатам голосования остальных пользователей. При этом человек не мог голосовать на сайте, пока за него самого не проголосует кто-то из других участников. Администрация сайта отслеживала количество голосов при помощи виртуальной системы начисления баллов. За особые достижения пользователи получали бейджи (как виртуальные, так и материальные). Некоторые из них настолько редки и ценятся так высоко, что на пользовательских форумах ходят целые легенды о том, как их можно заработать.

Структура системы заслуживает уважения и сама по себе, но главное отличие StackOverflow от прочих аналогичных сайтов заключается в том, кто им пользуется и как посетители применяют полученную на сайте информацию. Аудитория сайта состоит примерно из миллиона разработчиков – экспертов в своей отрасли. Некоторые из этих людей зарабатывают своими техническими знаниями сотни тысяч долларов. И эти лидеры мирового программирования бесплатно помогают друг другу решать сложные задачи. Они не требуют денег друг у друга, а StackOverflow не пытается предлагать им финансовое вознаграждение за активность на сайте. Пользователи отвечают на вопросы других разработчиков, а взамен получают более высокие рейтинги на сайте. Таким образом, система помогает участникам укрепить свой статус и в сети, и в реальном мире, а также дает им возможность ответить добром на добро. Такие доверительные отношения очень важны для всех пользователей StackOverflow.

Игровой элемент позволяет создателям сайта накапливать знания и опыт, а размещение рекламы и предложение иных сервисов клиентам приносит компании доход. Иными словами, групповая работа создает активы, которые затем можно монетизировать. Благодаря упору на высокое качество StackOverflow сумела перетянуть на себя часть трафика с таких сайтов, как Yahoo! или Quora. Компания заработала 18 миллионов долларов на своем сайте, а затем переработала его концепцию, получив в итоге веб-сервис StackExchange, который можно использовать для различных экспертных сообществ (на настоящий момент их насчитывается 85).

Можно привести много примеров того, как игровой элемент изменил судьбу одной компании или целой отрасли, но самое большое культурное и коммерческое влияние сегодня имеет только один такой проект – Kickstarter. Проект был запущен в 2009 году, и его основатели ставили перед собой задачу сделать сбор средств на художественные и коммерческие проекты более демократичным процессом. Сегодня любой человек, который хочет продать новый продукт, снять фильм, выпустить игру или книгу, основать компанию или реализовать любую другую идею, может составить небольшое резюме своего проекта, сделать видео-ролик с его описанием и разместить информацию на Kickstarter, чтобы собрать необходимую сумму. Миллионы пользователей со всего мира просматривают новые предложения, комментируют, делятся ими и вкладывают в них средства. К началу четвертого квартала 2012 года сайт помог 72 тысячам проектов собрать более 370 миллионов долларов, при этом 13 участников получили больше чем по миллиону.

Главная особенность Kickstarter заключается в том, что прекрасные идеи не просто размещаются на сайте, но и становятся доступными широкой публике. При этом активность инвесторов и создателей проектов стимулирует игровой элемент. Например, на Kickstarter действует формула “все или ничего”. Если в результате всех инвестиций не набирается определенная сумма, установленная сайтом, то создатель проекта уходит с сайта ни с чем. Благодаря такому подходу инвесторы могут быть уверены, что проект, в который они вкладывают деньги, сумеет продержаться на плаву хотя бы какое-то время. Кроме того, на сайте постоянно отображается статистика по каждому проекту (сумма привлеченных инвестиций, сроки инвестирования, количество инвесторов и т. д.). Также ведется таблица лидеров, в которой проекты сравниваются между собой.

Но самая интересная функция сайта – это возможности для поощрения участников. Законодательство США запрещает продажу акций частных компаний, а значит, проекты, действующие на Kickstarter, не способны предложить инвесторам часть своего акционерного капитала в обмен на их деньги. Поэтому сайт активно стимулирует участников искать другие способы для поощрения инвесторов, например статус, исключительный доступ или права, а также прочие нематериальные выгоды. Инвесторы разбиваются на категории по объему средств, вложенных в тот или иной проект, и вознаграждаются в соответствии с категорией.

Рассмотрим пример фильма “Аномалиса” Чарли Кауфмана, одного из самых успешных проектов Kickstarter. Кауфман, создатель таких знаменитых лент, как “Быть Джоном Малковичем”, “Адаптация” и “Вечное сияние чистого разума”, давно задумал съемку кукольного мультфильма. В итоге он разместил предложение на Kickstarter и собрал на свой фильм 406 тысяч долларов (изначальный лимит был установлен в 200 тысяч). При этом 5770 участников, которые пожертвовали на съемку всего по 5 долларов, удостоились благодарности автора в Facebook. Тем, кто предложил Кауфману от 20 долларов (а таких инвесторов набралось 2297 человек), была отправлена ссылка на скачивание фильма. Те же, кто пожертвовал по 300 долларов или больше, получили подписанные Кауфманом толстовки. Инвесторам, готовым вложить в фильм от 2500 долларов, предлагали на выбор поговорить с продюсерами по Skype или выпить в баре. А за 10 тысяч долларов инвестор получал все перечисленные выше подарки да еще и упоминался в титрах фильма. На эту возможность претендовали целых пять человек, и ее выкупили почти сразу.

Заметьте, что никому из инвесторов не предлагали, к примеру, долю в выручке, которую автор надеялся получить после выхода фильма. Хотя ряд предложений для инвесторов и стоил организаторам проекта денег (покупка толстовок) или времени (возможно, очень скучного вечера в баре), тем не менее инвесторы и прибыль от проекта были четко разделены. С точки зрения инвесторов, многие предложения Кауфмана оказались такими ценными и редкими (например, подписанные автором элементы реквизита), что никакая доля в прибыли не смогла бы их заменить. Сама возможность принять участие в проекте Чарли Кауфмана оказалась для многих достаточной мотивацией. Кроме того, участие 5770 человек в проекте обеспечило фильму гарантированную аудиторию сразу после выхода.

Успех Kickstarter прекрасно иллюстрирует, как толпа воспринимает игровой элемент. Дайте людям обратную связь, предложите им новых друзей, развеселите их – и вместе они сумеют совершить что-то прекрасное (пускай даже экономически невыгодное). Пока люди получают достаточное психологическое вознаграждение (репутацию, связи, возможность вложиться в общее дело), деньги им не нужны. Особенно хорошо это прослеживается в процессе создания и внедрения инноваций.

Создание и внедрение инноваций

Используя игровые стратегии, можно направлять активность массовой аудитории в разные русла. Как мы уже видели, игровой элемент помогает делать научные открытия и строить сообщества единомышленников. Но его же можно использовать и для создания новых идей и разработки инноваций. В этой модели, как и во всех описанных выше, важную роль играют признание заслуг и статус.

Компания InnoCentive знает кое-что о признании заслуг. Она была основана в 2001 году для работы над глобальными проблемами науки, промышленности и других сфер. Сегодня в систему InnoCentive входят более 170 тысяч экспертов, представляющих различные области знания. Эти люди помогают организациям любого масштаба разрабатывать и внедрять инновации, призванные решить какую-либо актуальную отраслевую проблему. Сумма вознаграждения за такое решение может варьироваться от 10 тысяч до миллиона долларов.

Модель InnoCentive предлагает экспертам найти ответ на серьезные и сложные вопросы, представляющие собой вызов современным возможностям человека. Примерами таких вопросов в прошлом могли бы служить изобретение консервов, перелет через Атлантику или первый частный космический полет. Победитель в конкурсе может быть только один, и именно ему достается большой денежный приз. Но InnoCentive постоянно сталкивается с проблемой, характерной для всех значимых изобретений и инициатив: иногда приз не окупает затраченные на работу силы и энергию.

Давайте разберем эту проблему на примере типичной задачи InnoCentive. В 2012 году медицинский центр Cleveland Clinic попросил экспертов InnoCentive придумать, как соединить два участка тканей тела без швов. На это задание подписались 800 человек. Центр объявил приз в 30 тысяч долларов за создание теоретического решения, которое затем можно было бы лицензировать от имени Cleveland Clinic. Иными словами, создатель полностью терял бы права на свое изобретение. Учитывая, какую гигантскую экономическую выгоду такое решение могло бы принести разработчику (особенно если бы оно было создано для тканей, переносящих жидкости), зачем бы он стал уступать свои права на открытие, пусть даже за неплохую сумму?

Ответ заключается в одной удивительной тенденции, характерной именно для краудсорсинговых проектов. Очевидно, что общественное признание для изобретателя важнее, чем деньги. Эксперты InnoCentive могут участвовать в проектах, чтобы получить одобрение коллег, добиться личного успеха или даже найти работу. У них достаточно знаний, опыта и таланта, чтобы решить задачу (кстати, по последним данным, Cleveland Clinic уже выбрала для себя одну из разработок), но сумма, которую они получают за это, явно занижена. В InnoCentive поступают десятки тысяч запросов, и компания с удовольствием консультирует своих клиентов за соответствующую цену. Почти в каждом случае победитель конкурса получает меньше, чем заслуживает, а остальные разработчики и вовсе остаются без денежной награды.

Существует четыре основных фактора, поддерживающих в участниках интерес к таким проектам. Это надежность платформы InnoCentive, репутация бренда, предлагающего свою задачу, общественный характер проблемы и конкуренция между экспертами, которые занимаются поиском решения. Несмотря на то что InnoCentive довольно эффективно продвигает свои решения на рынке, в результате это приводит к снижению стоимости инновационных решений. Сегодня эксперты InnoCentive уже не соревнуются в том, кто сможет предложить покупателю самую низкую цену. Но при этом у заказчика все-таки нет необходимости дополнительно оплачивать исследовательскую работу университетов или консалтинговых агентств. Вывод: чем больше нематериальных благ (славы, признания, приглашений на работу и т. д.) вы сможете предложить своей аудитории, тем с большей готовностью она поступится ради них материальной выгодой.

Но что насчет задач, которые не имеют четкой формулировки и сводятся скорее к процессу, нежели к результату? Открытая программная платформа Innov8 (о которой мы уже рассказывали во второй главе) была создана IBM для того, чтобы помочь участникам проекта понять бизнес-процессы и научиться их моделировать. Разработчики платформы верят, что даже самое незначительное улучшение бизнес-процессов способно привести к существенному повышению прибыли и эффективности работы компании, что, в свою очередь, поможет снизить расходы на персонал или уменьшить уставной капитал. Начиная с момента запуска в 2008 году платформа Innov8 имеет огромный успех. Сегодня более тысячи образовательных учреждений и корпораций используют ее для обучения своих инженеров-технологов и менеджеров управлению процессами.

В Innov8 пользователь изучает основы управления процессами на реальном или вымышленном примере. Система позволяет ему следить за динамикой процесса, моделировать аналогичные ему действия и отдельно рассматривать все его элементы. Затем пользователь может совместить несколько моделей и провести ряд экспериментов. Innov8 предлагает тренажеры-симуляторы, по выбору позволяющие управлять обслуживанием клиента, потоком машин или цепью поставки. Таким образом пользователи могут тщательно анализировать конкретные проблемы, возникающие при управлении процессами, и отрабатывать методы их решения. Весь процесс организован наглядно и интерактивно, поэтому приложение Innov8 предоставляет уникальные возможности обучения как для новичков, так и для специалистов.

При помощи Innov8 пользователи объединяются в группы и решают задачи на управление процессами. Например, симулятор под названием CityOne, разработанный IBM на основе их собственного программного решения SmartyPlay Framework, позволяет заниматься вопросами городского планирования. Десятки тысяч пользователей CityOne могут объединяться для решения различных задач: подачи воды, организации транспортной системы и вовлечения государственных органов в процесс роста и развития города. В чем-то этот симулятор похож на популярную игру SimCity, вот только в CityOne играют настоящие урбанисты, а данные, полученные во время игры, действительно используются в городском планировании. Другие тренажеры для Innov8 можно применять аналогичным образом при работе над общемировыми проблемами.

В любой области деятельности рано или поздно возникает потребность в специалистах по управлению процессами. Разумное сочетание качественных дизайнерских решений и игрового элемента позволило IBM превратить такую потребность в ценный актив, для которого можно внедрять отдельные инновационные решения. И это сработало!

Привлекательность Innov8 объясняется просто: играть в такую игру веселее, чем рисовать скучные модели ручкой на листке бумаги. Добавив игровой элемент в процесс, который прежде считался невыносимо занудным, IBM сумела изменить жизни тысяч людей и судьбы сотен компаний.

Но что если сделать игру не дополнением к процессу, а самим процессом? Могут ли участники краудсорсинговых игр заменить сотрудников компаний, прибегающих к краудсорсингу? Некоторым организациям удается и это.

Разработка новой продукции

Всем известно, что CNN, основанный в 1980 году, был первым в мире телеканалом с круглосуточным новостным вещанием. CNN и его филиалы (например, HLN, Airport и CNN International) полностью изменили наше представление о сборе информации и выпуске новостных репортажей. Несмотря на то что в последние годы канал испытывает некоторый спад популярности, он все еще подходит к сбору новостей с традиционной, масштабной точки зрения. У CNN есть 36 новостных служб, расположенных в разных странах мира, и репортеры канала действуют по старинке – отслеживают события в режиме реального времени, раскапывают секреты и раскрывают скандалы, а затем связываются со студией по спутнику. Добавьте к этому также постоянное обновление информации на новостном сайте CNN.com, сотрудничающем с таким респектабельным информационным агентством, как Associated Press.

Но параллельно с традиционным подходом в CNN используют совершенно инновационные методы вовлечения аудитории в свою работу. Помимо нескольких тысяч профессиональных журналистов на канал работают 950 тысяч так называемых iReporters – обычных граждан, которые присылают каналу свою информацию и репортажи. Программа iReport была запущена в 2008 году. В ее основе лежат две идеи: практически каждый мобильный телефон сегодня имеет камеру, а пользователи Twitter и Facebook любят делиться друг с другом новостями. Таким образом, CNN дал возможность всем, кто оказывался в гуще интересных событий, рассказать о них миру.

Благодаря созданию iReport CNN получает миллионы репортажей, причем многие из них ведутся непосредственными участниками событий. Доступность аппаратуры для съемки и постоянный доступ в интернет позволяют пользователям отправлять свои записи телеканалу в любое время и практически из любого места. Именно посредством iReport CNN получил свидетельские репортажи о массовом убийстве в Виргинском политехническом институте, о цунами 2004 года, о взрывах в Лондоне в 2005 году и об обвале моста I-35 в Миннесоте. В итоге в CNN располагали обширным материалом по всем этим событиям за много часов (а иногда и за несколько дней) до того, как репортеры других каналов прибывали к месту происшествия.

Разумеется, канал не ставил своей целью заменить классическую журналистику любительскими репортажами. Самый главный плюс iReport состоит в том, что при помощи этой системы CNN перекладывает часть своих обязанностей на бесплатную рабочую силу. Вместо того чтобы предложить репортерам-любителям деньги, канал награждает их бейджами, организовывает ежегодные церемонии вручения призов и даже показывает некоторые присланные ролики в новостях или на своем сайте. Кроме того, корреспонденты-любители получают шанс выразить себя и поведать свои истории всему миру.

Шанс показать себя миру и прославиться в комбинации с возможностями, которые дает для этого видеоформат, представляет собой такой мощный фактор мотивации, что участники не нуждаются в других видах компенсации. Игровая система разработана настолько точно и предлагает такие виды поощрения и вознаграждения, что человек оказывается вовлечен в нее на долгий срок. В CNN сумели найти идеальную игровую комбинацию.

Но не все игровые краудсорсинговые проекты предлагают своим участникам исключительно моральное удовлетворение. Один из самых интересных современных производственных стартапов не только включает денежное вознаграждение в свою игровую стратегию – его основатели считают, что от этого зависит качество его продукции и стабильность аудитории.

Речь идет о компании Quirky, созданной в 2009 году в Нью-Йорке и представляющей собой производство нового, социального типа. Посетители сайта Quirky сами придумывают новые продукты, проводят их оптимизацию и маркетинг и налаживают сбыт. Процесс начинается с того, что кто-то из участников предлагает другим идею, которую он хотел бы реализовать. Так, например, был создан гибкий удлинитель PivotPower, могущий принимать различные формы. На сегодняшний день было продано уже 370 тысяч таких удлинителей, каждый из них стоил по 30 долларов. После выдвижения очередной идеи посетители сайта могут голосовать за нее и давать советы по изменению или улучшению. Если продукт получает достаточную поддержку и определенное число голосов, то проект реализуется, причем в процессе и его создатель, и прочие посетители сайта могут предлагать дополнительные изменения. Если компания решает наладить постоянное производство такого продукта, то аудитория участвует в его продвижении и сбыте.

Идея проекта состоит в том, чтобы заставить разрозненную толпу людей выбрать те предметы, необходимость в которых острее всего. Благодаря большому количеству участников компания может достаточно точно определить целевую аудиторию каждого нового продукта, а также оптимизировать его для дальнейшего продвижения и производства.

Однако самый интересный элемент Quirky – это распределение прибыли между участниками. Активность каждого пользователя отслеживается и оценивается как самой системой, так и другими участниками. Чем больше усилий вы вкладываете в разработку, оптимизацию, производство и продажу продукции, тем на большую долю выручки имеете право. Пользователям причитается 30 % прибыли от прямых продаж и 10 % – от продаж через партнеров. При этом 35 % суммы полагается автору идеи, а остальные деньги распределяются между прочими участниками проекта. Минимальный размер доли составляет 0,1 % прибыли.

Все участники, внесшие хотя бы минимальный вклад в работу над проектом (включая даже тех, кому не полагается денежное вознаграждение), перечисляются в брошюре, прилагающейся к продукту при продаже.

Мир инноваций причудлив и постоянно меняется. В приложении The Gamification Revolution, доступном на сайте http://gamrev.com, приведены лучшие примеры новинок, предложенных пользователями. Там же вы найдете видеоролики, ссылки и самые оригинальные способы чтения, распространения и обсуждения нашей книги с друзьями и коллегами.

В чем-то эти брошюры похожи на титры после окончания фильма или телешоу. Такой подход дает возможность большому количеству людей почувствовать, что они имеют отношение к различным проектам, причем на разных уровнях. А такое чувство причастности привлекает все больше и больше новых интересантов. Кроме того, участием в проекте считается и продвижение продукта в социальных сетях. Таким образом, маркетинг осуществляется одновременно на многих уровнях.

По сути, используя этот подход, Quirky пытается сократить риски, связанные с производством новой продукции. Вовлекая аудиторию в игру, поддерживая ее интерес при помощи системы начисления очков на всех этапах производственного цикла (от задумки до процесса продаж), Quirky контролирует продвижение идеи от изобретателя на рынок, а затем использует накопленный интеллектуальный капитал, не выплачивая создателю проекта ни цента до тех пор, пока его продукт не начнет приносить прибыль.

Более того, каждый участник платит по 10 долларов только за то, чтобы разместить свою идею на сайте. Благодаря этому создатели Quirky могут быть уверены, что на их сайте не будет нежизнеспособных проектов – ведь если сам автор считает, что его замысел не стоит таких денег, то действительно его вряд ли воплотят в жизнь. Компания по-прежнему остается частной, а значит, ей еще предстоит доказать свою финансовую состоятельность. Тем не менее Quirky уже заработала 23 миллиона долларов и сумела привлечь к своему проекту внимание пользователей многих социальных сетей. Используя краудсорсинг в комбинации с игровым элементом, Quirky вполне способна полностью изменить модель работы производственных организаций.

Итак, мы видим, что совместная работа и краудсорсинг – это могучая сила, позволяющая управлять социальным капиталом и получать на него прибыль. Сегодня многие компании используют массовую аудиторию для обслуживания своих клиентов, создания и внедрения инноваций, проведения полевых опытов и даже для разработки и производства новой продукции. Возможности краудсорсинга поистине безграничны.

И каждая из них основывается на игровом элементе. Именно принципы и механика игры (начиная от бейджей и очков и заканчивая сложными заданиями и удовлетворением пользователей) наделяют данный подход такой силой. Приведенные выше примеры демонстрируют нам, что, как только система краудсорсинга становится популярной, игровой элемент получает в ней решающее значение. Для организаций важно как можно скорее понять эту тенденцию. Только так они смогут привести свою армию к победе в игровой революции – даже если армия набрана из разношерстной толпы.

ЧИТАЙТЕ И ИГРАЙТЕ

Социализируйтесь

Какую из проблем, с которыми вы сталкиваетесь на работе, можно назвать самой серьезной? Вместе с коллегами разработайте для нее игровое решение, кратко (не более чем на 400 слов) опишите его, загрузите этот текст в приложение The Gamification Revolution и получите комментарии всего игрового сообщества. Если вам повезет, то на ваше решение могут обратить внимание и профессионалы!

11. Заключение

Сегодняшние дети определяют будущее нашего мира. За последние пять лет было сделано множество важнейших открытий – начиная от лекарства против рака и заканчивая решением глобальных экологических проблем. Авторы всех этих научных прорывов – участники школьных олимпиад. В 2008 году 16-летний Дэниел Берд из канадского города Ватерлоо придумал безопасный, быстрый и эффективный способ биологической переработки пластика. В 2012 году были сделаны сразу два открытия в области онкологии. Семнадцатилетняя Анджела Чжан изобрела так называемый “раковый швейцарский нож”, который сегодня рассматривается как потенциально эффективное средство против онкологических заболеваний. А Джек Андрака в 15 лет совершил прорыв в диагностике рака поджелудочной железы. Он разработал простой анализ крови, позволяющий выявлять признаки болезни на ранних стадиях.

Но если спросить менеджеров и маркетологов, что они думают о сегодняшнем поколении, то мы услышим совершенно другую историю. Скорее всего, в ней будут присутствовать слова вроде “слабость”, “бесцельность”, “лень”, “неумение сконцентрироваться”, “корыстолюбие”. Нельзя сказать, что игры сформировали мировоззрение современной молодежи, но все же во многом благодаря игровому элементу 150 миллионов юношей и девушек на Земле думают быстрее, техничнее, да и просто по-другому, чем прошлое поколение. Тем не менее, если прислушаться к жалобам менеджеров, учителей и критиков, можно сделать вывод, что это поколение не стоит потраченных на него усилий и никогда не добьется успеха.

С другой стороны, не исключено, что молодежь преподает нам серьезный урок. Возможно, все наши проверенные методы наказания и поощрения, преподавания и вовлечения сегодня оказываются неправильными. Пройдет несколько лет, и слово “весело” станет синонимом понятия “эффективно”. Веселье помогает продавать товары и покупать их, привлекать внимание и добиваться целей. В мире, где удовлетворение оказывается для людей важнее, чем материальная выгода, каждая компания должна быть заинтересована в том, чтобы сделать своих сотрудников и клиентов максимально счастливыми. Сегодня это уже правило, а не исключение. Игровой элемент – первая ступенька на пути к тому, чтобы сделать любую работу более веселой, а значит, более эффективной. Именно на основе игры строятся самые прочные, приятные и стабильные связи.

По данным Gartner Group, к 2015 году 70 % крупнейших мировых компаний станут использовать в своей работе игровой элемент. К тому же времени в мире появятся сотни тысяч стартапов, некоммерческих организаций и правительственных учреждений, которые будут получать выгоду и новые идеи при помощи игр и программ лояльности. Так называемая “поведенческая экономика” позволит им привлекать внимание широких масс, втягивать их в работу и получать необходимые результаты.

Вы можете включить игровой элемент во взаимоотношения с клиентами или с сотрудниками своей компании. В любом случае вы не прогадаете. И вот почему:

1. Игра – это язык нового поколения.

2. Результаты применения игрового элемента по достоинству оцениваются старшим поколением.

3. Игра позволяет ощутимо изменить поведение целевой аудитории, и такие изменения можно зафиксировать и измерить.

Пусть внедрение игрового элемента и кажется довольно рискованной и сложной стратегией. Наверняка в вашей организации есть отделы или направления работы, которые прямо сейчас используют эту стратегию или хотя бы планируют ее внедрение. Все, что им нужно, – четко структурированный план, где главную роль играет вовлечение аудитории (клиентов или сотрудников) в процессы, способные помочь всей организации сделать шаг вперед. Оценив потенциал игрового элемента уже сегодня, вы поможете своей организации адаптироваться в будущем. Ведь когда-нибудь удовольствие аудитории, ее вовлеченность в процессы и вознаграждение участников станут обязательными факторами коммерческого успеха. Социальные, мобильные и игровые технологии принесут вместе с собой масштабные изменения, которые затронут все сферы – от автомобилестроения до финансов, от управления государством до образования.

Геймификацию можно использовать и для того, чтобы разработать собственные стратегии развития. Игровые концепции всегда играли важную роль в прогнозировании будущего коммерческих организаций – и в послевоенную эпоху, когда в ходу было сценарное планирование, и сегодня, во времена глобальных конкурирующих стратегий. Пусть игра – привычный элемент стратегического планирования, но в последнее время само планирование становится игрой. Игра расширяет возможности всех участников процесса, и именно потому геймифицированные стратегии сегодня так высоко ценятся. Эта тенденция распространяется даже на тех сотрудников, которые не участвуют в процессе стратегического планирования напрямую. Так что дополнительное обучение, развитие и повышение производительности становятся все более и более важными для организаций.

Но иногда найти таких сотрудников бывает нелегко. По данным Wall Street Journal и Vistage International, 31 % малых предприятий испытывают трудности при подборе квалифицированного персонала. И не хватает не только “белых воротничков”. 41 % промышленных предприятий и 30 % компаний обслуживающего сектора не могут найти себе сотрудников с необходимыми навыками. 29 % компаний, занимающихся розничными продажами, вынуждены тратить много времени (и денег) на обучение потенциальных сотрудников, прежде чем нанять их на работу. Игровой элемент способен полностью изменить процедуру найма. Игра поможет быстро отсеять менее способных кандидатов, увеличить объем проверяемых навыков, а также сделать весь процесс более социальным.

Частично проблемы с наймом сотрудников возникают в связи с тем, что сегодня удерживать людей в штате становится все сложнее. Средняя компания теряет в год от 20 до 50 % персонала. По данным сайта CarrerBuilder.com, 76 % людей с радостью покинули бы свое текущее место работы, если бы им предложили более выгодную альтернативу. Весной 2012 года компания MetLife выпустила свой десятый ежегодный отчет о тенденциях найма и трудовых отношений. В нем говорилось, что уровень лояльности наемных работников своим компаниям упал до показателей семилетней давности. Каждый третий человек, опрошенный MetLife, выразил желание покинуть текущее место работы до конца года.

Причины такой неудовлетворенности сотрудников активно обсуждаются, но все дискуссии по этому поводу можно свести к одной простой мысли: счастливый человек не захочет никуда уходить. Те люди, которые ощущают осмысленность собственной работы и привязанность к ней (то есть постоянно получают обратную связь, работают бок о бок с друзьями, что доставляет им удовольствие), готовы работать больше и лучше.

Если верить CareerBliss.com, из 10 компаний, сотрудники которых считаются наиболее счастливыми, восемь используют игровые стратегии.

Вот эти 10 компаний:

10. Chevron. Пакет социальных льгот и закрытый клуб для сотрудников.

9. Ericsson. Программа “представителей бренда”.

8. Fidelity Investments.

7. ВВС США. Знаменитая система бейджей и уровней.

6. Centex.

5. BASF. Культурные и спортивные мероприятия.

4. Nordstrom. Ощущение личной ответственности за работу.

3. Johnson & Johnson. Забота о здоровье сотрудников.

2. Fluor. Бизнес-симуляторы.

1. Hilton Worldwide. Симулятор Unreal Engine 3.

В то же время многие тысячи других компаний внедряют игровой элемент в свои системы обратной связи, чтобы обеспечить постоянное социальное поощрение сотрудников за хорошую работу. В этом контексте уже не приходится удивляться тому, что многие компании создают новые системы защиты здоровья персонала на базе игр. Когда спортивные программы становятся частью рабочего процесса, это позволяет ввести в него дух сотрудничества и соперничества, что укрепляет корпоративную культуру.

При помощи игрового элемента можно взаимодействовать не только с собственными сотрудниками, но и с клиентами. Внимание покупателя на рынке постоянно отвлекается на новые продукты или услуги, поэтому компаниям приходится прилагать множество усилий, чтобы удержать его. В свободное от работы время люди могут заниматься практически чем угодно, потому что современные технологии предлагают им бесконечные возможности. Раньше пользователям требовалось от трех до пяти минут, чтобы составить впечатление о каком-то магазине, услуге, продукте или сайте. Сегодня на это уходит меньше 60 секунд. В то же время некоторые виды деятельности, раньше считавшиеся отвлекающими факторами (например, просмотр телевизора), сегодня в 25 % случаев осуществляются в присутствии второго, а то и третьего экрана (то есть ноутбука, смартфона или планшета). Видимо, нам нужно что-то, что отвлекало бы нас от телепередач.

Потребность в дополнительной стимуляции и развлечениях выражается в популярности игр в современном мире, и это дает компаниям уникальные возможности. Если при помощи игрового элемента вам удастся пробиться к потребителю через все рыночные помехи, то вы сумеете установить с ним очень прочную связь. Этого можно достичь, используя разнообразные игровые механизмы, в том числе такие, как удивление и удовлетворение. Самое важное – постоянно быть рядом с клиентом. Именно ваши игры должны присутствовать на втором или третьем экране, когда человек смотрит телевизор. Вы должны не бороться с отвлекающими факторами, а управлять ими.

После того как вы завладеете вниманием своей аудитории, вы можете усилить ее интерес, используя социальные связи, постоянное обучение и прогресс, а также вирусные циклы. Игровую динамику нужно все время тестировать, измерять и оптимизировать в соответствии с потребностями клиента. Игра ни в коем случае не должна становиться скучной. Даже самые лучшие идеи теряют популярность, если регулярно не обновлять их. Если вам удается поддерживать интерес к своей игре, вы создадите на ее основе программу лояльности, где роль материального вознаграждения будут выполнять статус и дополнительные права и возможности. Самые успешные компании умудряются монетизировать такие стратегии, превращая игры в центры формирования прибыли. Некоторые даже вступают в борьбу за лидерство на мировом рынке виртуальной валюты.

Клиенты, чувствующие себя вовлеченными в сообщество вашего бренда, способны на многое. Задав им верное направление, вы можете заставить их разрабатывать продукцию, решать задачи и создавать интеллектуальную собственность, прибыль от которой получите вы. Такая концепция называется “краудсорсинг”, и сегодня благодаря ей создано уже много научных, экономических и творческих решений. Таким образом, вы можете привлекать непрофессионалов для выполнения всей тяжелой работы и решения проблем, требующих вашего пристального внимания. Когда все участники краудсорсинга достаточно мотивированы и наслаждаются процессом, их производительность не знает границ.

Попробуйте – и убедитесь сами.

Не важно, выпускаете ли вы товары или оказываете услуги, нанимаете на работу молодежь или опытных сотрудников. Игровой элемент может преобразить всю вашу организацию. Главное – это правильно выбрать момент и разработать подходящую стратегию сейчас, пока рынок переполнен возможностями, а будущее еще можно изменить. Учитывая масштаб приближающихся изменений, думаю, никому не захочется остаться за бортом.

Примеры, приведенные в этой книге, показывают, что дальновидные организации всех размеров и форм уже сегодня изменяют мир, используя игровые элементы, программы лояльности и поведенческую экономику. Все они верят, что, вовлекая человека во что-то интересное и достойное, можно изменить его поведение. И как показывают примеры из нашей книги (а также сотни других, не вошедших в нее), эта вера имеет под собой реальные основания.

В 1982 году Джон Сьюард Джонсон-младший создал знаменитую бронзовую скульптуру – бизнесмена, сидящего на лавке напротив Всемирного торгового центра. После теракта 2001 года ее перенесли в Зукотти-парк в самом конце Уолл-стрит. Однажды летом 2012 года около памятника оказалась маленькая девочка с мамой. Она внимательно посмотрела на предметы, которые торчали из открытого портфеля бронзового бизнесмена, и спросила у мамы: “Что это?”

Мама, улыбаясь прохожим, ответила: “Это калькулятор. Раньше его использовали для того, чтобы складывать цифры”.

“А это что?” – продолжала девочка.

“Это нож для писем”. Девочка не понимала, и мама продолжила объяснять: “Раньше люди получали имейлы в конвертах. Их было так много, что, если бы их все пришлось открывать руками, у людей болели бы пальцы”.

“Ага”, – кивнула девочка.

Они поговорили еще о некоторых предметах из портфеля, а потом девочка какое-то время молча стояла и смотрела на статую. После этого она достала из маминого кармана смартфон и положила его в портфель статуи.

“Кажется, ему это пригодится”, – объяснила она удивленной маме свои действия.

Девочка пошла вперед, а мама забрала у статуи свой телефон и последовала за ней, качая головой.

Бронза – хороший материал. Но победителей интересует только золото.

Нью-Йорк, январь 2013 г.

@gzicherm

@joselinder

* * *

Наверняка к этому моменту вы уже выполнили все задания из нашего приложения The Gamification Revolution (http://gamrev.com). Но если это не так, еще не поздно зайти туда, просмотреть несколько роликов, почитать заметки, ознакомиться с полезными ссылками. Не забывайте рекомендовать эту книгу друзьям и коллегам.

Читайте и играйте. Ключи к тестам

Глава 1

Соколиная охота по главе

Николя Аппер получил от Наполеона награду за сохранение еды.

Поклонники “Монополии” от McDonald’s, чтобы выиграть, проделывают следующее:

◦ путешествуют в поисках McDonald’s вдали от своего дома;

◦ чаще ходят в McDonald’s;

◦ даже если не хотят есть, все равно делают большие заказы.

В этой главе утверждается, что разработчик социальных игр Zynga является “главным конкурентом для всех”.

Согласно исследованиям 2009 года, 60 % людей в западном мире регулярно играют в компьютерные или видеоигры.

“Среднестатистическим геймером” является 43-летняя женщина.

По данным практического медиаисследования (CSM), 23 % детей от 5 до 8 лет одновременно используют более одного устройства.

Чтобы внести стремление к мастерству в свою организацию, вам следует прежде всего разработать ключевые механизмы.

Игровые механизмы включают в себя:

◦ очки;

◦ бейджи;

◦ призы и другие награды;

◦ социальное подкрепление;

◦ вызовы;

◦ цели;

◦ отметки, ведущие к цели.

Чтобы найти больше ответов, которые мы упустили, скачайте приложение The Gamification Revolution!

Глава 2

Вопросы и ответы

В.: Что рейтинг в системе отзывов eBay говорит о продавце?

О.: О благонадежности.

В.: Управление чем является основной целью CNO?

О.: Вовлеченностью.

В.: Чью энергию использует Chamillionaire с помощью игры Chamillitary?

О.: Фанатов.

В.: Для соединения кого была разработана сеть сообщества SAP?

О.: Клиентов.

Глава 3

Отгадай загадку!

В.: При какой погоде гром, молния и сильный ливень приводят к удовольствию?

О.: Геймшторминг (игровая буря).

Глава 4

Испытайте себя – предложите свой вариант решения проблемы кассового обслуживания!

Вариант 1. Вы просите ваших кассиров быть расторопнее и совершать меньше ошибок, а взамен обещаете устроить им после окончания рабочего дня вечеринку, заказав на всех пиццу.

Решение 1. Сначала кассирам нравится идея вечеринок с пиццей, и их работа улучшается (или нет). Но со временем “награда” становится ожидаемой, и все начинает идти по-старому. Из-за того что награда не связана с особым поведением, сила ее воздействия ограничена.

Вариант 2. Из-за некачественной работы вы сокращаете перерыв сотрудников на пять минут. Вы сообщаете кассирам, что все они на испытательном сроке и, если качество работы не улучшится, они могут быть уволены.

Решение 2. Некоторые члены команды пытаются изменить свое поведение, но большинство только злится. Напряженность растет по мере того, как некоторые неудовлетворенные и раздраженные люди увольняются, а другие отказываются занимать их места и начинают делать свою работу еще хуже. Вы увеличиваете степень наказания за плохое поведение, и вместе с тем растет неудовлетворенность всех сторон.

Вариант 3. Вы обещаете подарочный сертификат на 20 долларов тому из кассиров, кто станет тратить на обслуживание одного клиента не более трех минут. После каждой транзакции часы в кассовом аппарате будут фиксировать время, ушедшее на обслуживание.

Решение 3. Поведение ваших сотрудников быстро меняется, когда они становятся игроками в вашей игре. Со временем удовлетворенность кассиров и покупателей растет. Добавляя время от времени изменения и сюрпризы в игровую механику, вы побуждаете сотрудников продолжать играть, улучшая свою работу.

Глава 6

Как мухи на мед: делаем наем сотрудников увлекательным

В.: Какая компания использовала головоломки на билбордах для поиска новых сотрудников?

О.: Google.

В.: Истинно или ложно следующее высказывание: в соревновании Quixey было более 100 победителей.

О.: Ложно.

В.: Какими инженерами были названы победители первого соревнования, упомянутого в этом разделе главы?

О.: Лучшими в мире.

В.: Истинно или ложно следующее высказывание: главным уроком этого раздела является то, что привлечение квалифицированных соискателей лучше самостоятельного их поиска.

О.: Истинно.

Геймификация карьерной лестницы: бизнес-игра Reveal от L’Oréal

В.: Истинно или ложно следующее высказывание: ярмарки вакансий – это эффективный способ отсечь неподходящих соискателей.

О.: Ложно.

В.: Кого хотела нанять компания L’Oréal?

О.: Квалифицированных кандидатов, которые обычно остаются вне поля зрения компаний, производящих дорогую косметику.

В.: Для моделирования какой деятельности была создана игра Reveal?

О.: Настоящей работы.

В.: Сколько людей подали заявки на участие в игре Reveal к тому моменту, как она была официально запущена?

О.: Более 21 тысячи.

Brandstorm: инновационный подбор кадров с помощью игр в реальном мире

В.: Для какой компании Brandstorm разрабатывала продукты в 2011 году?

О.: The Body Shop.

В.: Истинно или ложно следующее высказывание: Brandstorm не так давно позволила L’Oréal выяснить, не только что покупают дети, но и как они это покупают.

О.: Истинно.

В.: Сколько стран было представлено в конкурсе Brandstorm 2012 года?

О.: 40.

В.: Больше всего L’Oréal интересует [какой?] инстинкт соискателей.

О.: Соревновательный.

Глава 9

Соберите предложение

В.: Игровые продукты из какой сферы считаются ужасно скучными, глупыми и плохо разработанными – и тем не менее содержат в себе много интересных возможностей?

О.: Супермаркеты используют программы лояльности, чтобы повышать цены, но при этом не предлагают ни заданий, ни вознаграждений, ни интересного опыта.

Благодарности

Я бы хотел выразить признательность своей семье и друзьям и отдельно поблагодарить Гэри Хэнкля, Айвэна Куо и Таави Линдмаа за их помощь с исследованиями и интервью.

Впрочем, больше всего при создании этой книги мне помогло игровое сообщество. Ваша непрерывная поддержка – во время GSummit и встреч GSummitX, онлайн-дискуссий и случайных разговоров на улице – обеспечила меня топливом для проекта.

Каждый раз, когда компания, некоммерческая организация или правительственное учреждение меняют свое поведение с помощью геймификации, я чувствую легкое головокружение. А все потому, что эти изменения основываются на чем-то невероятно мощном: вашем оптимистичном убеждении в том, что можно перевернуть мир, используя лучшие стратегии. Само существование такой точки зрения заставляет меня мечтать о светлом будущем, и я надеюсь, что геймификация, представленная в этой книге как ключевая бизнес-стратегия, воздает должное вашей вере в важность как нашего движения, так и работы, которую мы делаем вместе.

Спасибо вам.

Гейб Зикерманн

Я хочу сказать спасибо Нилу Моссу, Биллу Бертону, Шоши Дирроу, Джейми Макдональду, Дэнни Питеру, Дэну Балларду и другим людям, которые продирались сквозь многочисленные черновики и давали бесценные советы. Также я хочу поблагодарить Жаки Флинн и Джоэль Делборо за постоянную поддержку и неизменно отличные варианты названия книги.

Еще я хочу выразить признательность всем сотрудникам Dopamine и Gamification.co, особенно Таави Линдмаа, за те часы, что они потратили на помощь и терпеливые объяснения.

Моей семье: без вас у меня бы ничего не получилось. И Аарону: спасибо тебе за все, что ты делаешь. Я люблю тебя.

Джоселин Линдер

Узнайте больше с помощью приложения The Gamification Revolution

Чтобы вам было проще понять идеи, изложенные в этой книге, мы создали приложение, которое доступно на сайте http://gamrev.com. Приложение работает на всех смартфонах и компьютерах; оно позволит вам делать заметки, эффективнее изучать материалы книги и делиться полезной информацией с друзьями и коллегами. В приложении вы найдете:

◦ Десятки видеороликов с эксклюзивными комментариями ведущих экспертов относительно того, как привлекать сотрудников и клиентов и взаимодействовать с ними. Чем дальше вы продвинетесь в чтении книги, тем больше видеоматериалов будет вам доступно.

◦ Возможность обсудить прочитанное. Приглашайте коллег или знакомых читать эту книгу вместе с вами, создавайте заметки и делитесь идеями в социальных сетях, обсуждайте изученные материалы и управляйте изменениями внутри вашей организации.

◦ Списки для социальных сетей. В эти списки мы включили прямые ссылки на Twitter-аккаунты ключевых фигур и компаний, упомянутых в книге, так что вы сможете самостоятельно пообщаться со специалистами.

◦ Важные ссылки. Чтобы вам было удобнее просматривать информацию о компаниях, названия которых встречаются в книге, мы добавили ссылки не только на Twitter, но и на сайты.

И, разумеется, это выглядело бы странно, если бы приложение, посвященное геймификации, не было интересным и не ставило бы перед вами разнообразные задачи. Вы можете прямо сейчас зайти на http://gamrev.com и начать развивать в вашей компании стратегию привлечения к сотрудничеству.

Об авторах

Гейб Зикерманн считается ведущим мировым экспертом по разработке стратегий взаимодействия с сотрудниками и клиентами организаций. Он является основателем и исполнительным директором Gamification Co., а также председателем правления GSummit. Гейб – один из самых активных деятелей мирового движения по изучению и разработке стратегий коммуникации и эмоционального вовлечения. Кроме того, он является основателем консалтинговой компании Dopamine, которая специализируется на игровых решениях. Dopamine помогает стартапам, а также уже существующим коммерческим и государственным предприятиям сделать наш мир более приятным для потребителей. Гейб Зикерманн родился в Торонто, но в настоящее время живет в Нью-Йорке. Он занимает пост в совете директоров нью-йоркского отделения Founder Institute, а кроме того, руководит правлением компании StartOut.org. Среди других его увлечений – ораторское искусство и кулинария. Любые вопросы, касающиеся деятельности Гейба, можно задать ему в Facebook или в Twitter.

Джоселин Линдер – писатель и бывший владелец небольшой компании. Вместе с Гейбом Зикерманном она в 2010 году выпустила книгу Game-Based Marketing (“Маркетинг, основанный на игре”). Когда-то Джоселин занималась созданием текстов для шоу This American Life и Morning Edition на NPR, а также участвовала в написании книг и сборников, посвященных взаимоотношениям, юмору и играм. Кроме того, она вела регулярную колонку на AOL и блог на gamification.co. Джоселин живет в Бруклине, Нью-Йорк, вместе с мужем и собаками.

notes

Сноски

1

Chief Executive Officer – генеральный директор. Прим. ред.

2

Chief networking officer. Прим. ред.

3

Гладуэлл М. Озарение. Сила мгновенных решений. – М.: Альпина Паблишер, 2010.

4

Грей Д., Санни Б., Макануфо Дж. Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес. – СПб.: Питер, 2012.

5

Тулган Б. Не всем достанется приз: как управлять поколением Y. – М.: Аквамариновая Книга, 2009. Прим. ред.

6

Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

Table of Contents

Гейб Зикерманн, Джоселин Линдер Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов

Вступление

Часть I Геймификация как выигрышная стратегия

1. Революция будет игрой

Игра Наполеона

Увеличьте свою аудиторию

Если вы не способны победить их, научитесь тому, что вам поможет, – и применяйте это

Потребитель меняется

Как посадить самолет, не имея опыта

Прорываться сквозь шум

Стимулирование производительности при помощи мастерства

Что такое геймификация

Чем геймификация не является

Подготовка к геймификации

2. Геймификация как выигрышная корпоративная стратегия

Как социальные сети уничтожают автомобили

Стратегические подходы к геймификации

3. Геймификация стратегического процесса

Определение конца игры

Моделирование сценариев: имитационная игра как шар предсказаний

Создание вовлеченности

Геймшторминг на практике

Развитие интеллекта

Часть II Вовлечение сотрудников для достижения результатов

4. Стимулирование производительности сотрудников

Ekins: работа, приносящая радость

Рядовые сотрудники

Мотивация управленцев и высококвалифицированного персонала

Изменение компании с помощью геймификации

Добровольность

5. Вдохновение сотрудников на инновации

Биржа и конкуренция

Устранение разрыва в обратной связи

Инновации будущего

Моделирование

Игра

6. Переосмысление подбора, обучения и развития персонала

Как мухи на мед: делаем наем сотрудников увлекательным

Геймификация карьерной лестницы: бизнес-игра Reveal от L’Oréal

Brandstorm: инновационный подбор кадров с помощью игр в реальном мире

Игра как первый шаг к привлечению соискателей: примеры Marriott Hotels и Domino’s Pizza

Обучение пониманию

Сбиваем цену на обучение

Обучающие игры: Rise of the Shadow Specters

Метод четырех дверей в обучении: предоставьте в игре выбор

Геймификация процесса обучения

Использование симуляторов для игрового обучения

7. Семь шагов к здоровью и хорошей форме

Эустресс и дофамин

World of Workcraft, или Как избавиться от стресса

Чарли Ким и тренировки для сотрудников Nextjump

Удивительные результаты

Стресс-тест

The Biggest Loser

Ловушки мотивации здоровья и благополучия

Все хорошо, что хорошо кончается

Часть III Привлечение клиентов и вовлечение клиентской базы в сотрудничество

8. Потребительский шум: как его преодолеть

Главное – это привлечь внимание

Предлагайте приятные сюрпризы и развлечения

Добавьте игровой элемент в свой бренд: пример Nike+

Сделайте свой бренд веселее

Привлекайте друзей своих клиентов

Социализируйтесь

Придумайте себе историю и расскажите ее

9. Как удержать внимание клиента

Проанализируйте игровую рутину

Создайте мощный механизм вовлечения

Постоянно обновляйте контент

Предлагайте качественные стимулы

Персонифицируйте игру и дайте игрокам возможность расти

Создайте возможности для постоянного обучения

Превратите лояльность в деньги

10. Инновации методом краудсорсинга

Изменения в поведении

Работа с клиентами и создание сообщества: сокращение издержек и повышение качества

Создание и внедрение инноваций

Разработка новой продукции

11. Заключение

Читайте и играйте. Ключи к тестам

Глава 1

Глава 2

Глава 3

Глава 4

Глава 6

Глава 9

Благодарности

Узнайте больше с помощью приложения The Gamification Revolution

Об авторах

Сноски

1

2

3

4

5

6