Эту книгу хорошо дополняют:

Великие по собственному выбору

Джим Коллинз и Мортен Хансен

Оставь свой след

Блейк Майкоски

Доставляя счастье

Тони Шей

Правила Zappos

Джозеф Мичелли

Hiroshi Mikitani

Marketplace 3.0

Rewriting the Rules of Borderless Business

PALGRAVE MACMILLAN

Хироси Микитани

Маркетплейс 3.0

Новый взгляд на торговлю в интернете от основателя Rakuten — одного из крупнейших интернет-магазинов в мире

Издательство
«Манн, Иванов и Фербер»

Информация от издательства

На русском языке публикуется впервые

Издано с разрешения литературного агентства Susan Schulman

Микитани Х.

Маркетплейс 3.0. Новый взгляд на торговлю в интернете от основателя Rakuten — одного из крупнейших интернет-магазинов в мире / Хироси Микитани ; пер. с англ. О. Медведь. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014.

ISBN 978-5-91657-926-0

Увлекательный рассказ основателя крупнейшей глобальной интернет-компании Rakuten Хироси Микитани о ее развитии в Японии и во всем мире. Одна из первых книг, написанных от первого лица компании — лидера новой экономики.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Hiroshi Mikitani, 2013

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Введение

Зачем переписывать правила?

В 1996-м, когда мне исполнился 31 год, я совершил нечто немыслимое — уволился из Industrial Bank of Japan (IBJ). Сказать, что этим поступком я нарушил одно из главных правил традиционного японского корпоративного поведения, — значит ничего не сказать. Законы карьерного роста в Японии установились давно и прочно, и этот порядок у нас почитают и соблюдают с давних пор. Сначала хорошо учишься в школе и университете, потом получаешь место в какой-нибудь престижной компании и трудишься, постепенно поднимаясь со ступеньки на ступеньку. И вся твоя карьера неразрывно связана с этой компанией. Именно так принято в японском бизнесе. Об этом мечтают наши студенты, каждый день корпящие над горами умных книг.

И все же мой поступок не удивил людей, которые меня хорошо знали.

—-Мы всегда знали, что ты на это способен, — признался мне отец.

—-Однажды вы вернетесь, чтобы сотрудничать с нами, — заверил мой к тому моменту уже бывший начальник из IBJ.

—-А чего вы хотели? Это же Микитани, — говорили многие мои друзья и коллеги.

Надо сказать, мое решение об увольнении не было поспешным и необдуманным. После одного из самых драматических событий в моей жизни я неотступно думал об этом целый год. В 1995 году в Западной Японии произошло мощнейшее землетрясение, разрушившее город моего детства Кобе, где до сих пор живут мои родители и другие родственники. Родители, к счастью, остались живы, но некоторые мои родные погибли. Я хорошо помню, как сразу после землетрясения мы отчаянно искали тетю и дядю и нашли их тела в местной школе, временно переоборудованной в морг. В те страшные дни я осознал, как мимолетна и хрупка человеческая жизнь, что она дается человеку только один раз и прожить ее нужно ярко, и не когда-нибудь, а сейчас, сегодня.

Именно пережитое после разрушительного землетрясения помогло мне закрепить такой образ мышления и действий. На протяжении почти всей своей жизни — и на студенческой скамье, и создавая свою первую компанию, и сегодня, в нынешнем статусе CEO[1] и лидера крупной корпорации, — я относился к установившимся правилам как к чему-то такому, что непременно нужно оспаривать и при необходимости ломать и переписывать. А из обломков складывать новые, более эффективные способы достижения успеха.

Как уже говорилось, на этот путь я встал довольно рано — в школе начал заниматься теннисом. Но продолжалось это недолго, причем вовсе не из-за того, что у меня плохо получалось, а потому, что мне сразу очень не понравилась клубная традиция: младшие игроки обязаны были подносить мячи старшим. Позже, в университете, поднявшись до ранга капитана студенческой теннисной команды, я первым делом отменил это глупое правило. У нас каждый игрок сам бегал за своими мячами.

Сразу после создания Rakuten, открыв свой первый интернет-магазин, мы предоставили розничным продавцам право настраивать свои сайты по собственному усмотрению. Они могли редактировать их, устанавливать цены, продвигать и использовать сайты в соответствии со своими целями и производственным процессом. Признаться, это наше решение поражало всех, даже тех, кто первым начал торговать через наш интернет-магазин. Люди никогда не слышали о подобных вещах. По мнению ветеранов розничной торговли, любой крупный торговый центр непременно должен быть стандартизированным и жестко контролируемым. Однако, с моей точки зрения, правило стандартизации безнадежно устарело. Настало время его изменить.

Приведу еще один пример, поновее. Как известно, по правилам корпоративного поведения сотрудники японских компаний обязаны общаться на японском языке. Я же нарушил и эту традицию, объявив в прошлом году, что первым и единственным языком Rakuten будет английский. Сегодня мы активно изменяем устаревшую систему, и далеко не всем это нравится. Ломать старое и внедрять новое не всегда получается просто и быстро. И все же в постоянно меняющемся мире, в котором мы сегодня живем, это просто необходимо. Мы в Rakuten убеждены, что наша компания должна идти в авангарде перемен. Веб 2.0 обычно описывают как переход от статической системы к интерактивной, а 3.0 представляет собой очередной серьезный шаг — изменение, порожденное персонализацией, интеллектуальным поиском и поведением пользователей. Дескриптор 3.0 включен в название этой книги, чтобы обозначить ее место в цифровом континууме и позиционировать таким образом, чтобы изложенные в ней идеи стимулировали дальнейший прогресс онлайнового опыта. Ведь впереди нас ждут все новые и новые изменения.

Я точно знаю, что столкнусь на своем пути еще со множеством правил, которые мне придется переписывать. То, что когда-то начиналось как моя личная философия успеха, сегодня переросло в корпоративную миссию, даже в мировоззрение. Однако я признаю, что нарушать правила полезно лишь в том случае, если делается это правильно. В этой книге я подробно расскажу вам, зачем и как я это делаю и как данная стратегия стала основой моего успеха и в личной, и в профессиональной жизни. И очень надеюсь, что читатели, внимательно проанализировав выбранный мной путь, увидят в нем новые возможности для своего бизнеса.

Я вовсе не утверждаю, что деловому миру не нужны правила. Конечно же, это не так. Rakuten структурирована и ориентирована на технологический процесс не менее, чем любая другая современная компания. Согласно моему убеждению, четкие руководящие принципы необходимы буквально во всех аспектах бизнеса, от планирования встреч до внедрения новых продуктов. Анархия прибыли не приносит. Тем не менее мой опыт свидетельствует о том, что слепое следование общепринятым правилам и традициям — поступай так, как поступали до тебя, как принято и заведено, — тормозит бизнес, стреноживает его. Старые правила нередко помогают нам достигать успеха определенного уровня, но для продвижения вперед от некоторых из них приходится решительно избавляться. И зачастую эти правила, устоявшиеся и свято почитаемые, тесно вплетенные в культуру компании и даже страны. Их крайне трудно оспорить и изменить. Зато уж, если вам удастся изменить «конфигурацию» устаревшей ментальности и способа общения, результаты могут быть поистине потрясающими. Это подтверждает мой личный опыт. Опыт Rakuten. И я очень рассчитываю увидеть, как другие предприниматели повторят мой успешный опыт еще много-много раз, во всем мире.

Глава 1

Переписываем правила языка

Наш путь к англизации

Вспомните свои школьные годы, годы юности и взросления. Вспомните, какие предметы вы изучали. Скорее всего, в расписание входили математика, физика, литература, история. И наверняка какой-нибудь иностранный язык.

На уроках иностранного языка вас, по всей вероятности, учили основам — набору фраз, необходимых туристу, приехавшему в чужую страну. Возможно, вы даже читали литературные произведения на языке оригинала или изучали культуру страны, в которой говорят на изучаемом вами языке. Вполне вероятно, что в какой-то момент вы достигли в нем определенного уровня мастерства, да и бросили это дело. А теперь представьте, что много лет спустя однажды утром вы приходите на работу и вам объявляют, что корпорацию ждут перемены и отныне деловое общение в компании будет вестись исключительно на том самом языке, жалкие обрывки которого хранятся в вашей памяти с подросткового возраста. Прямо сейчас. Сегодня. Ваш родной язык изгоняется — его заменяет иностранный. Как вы думаете, что бы вы почувствовали, услышав такое?

Даже если в школе вы были круглым отличником, скорее всего, эта новость вас шокировала бы. Я знаю это по собственному опыту. Именно такие эмоции я видел на лицах своих сотрудников в 2010 году, в тот день, когда объявил, что Rakuten отправляется в путешествие, которое я окрестил англизацией. Я сообщил семитысячному коллективу компании (для подавляющего большинства из них родной язык японский), что отныне мы отказываемся от того, к чему они привыкли, и с сегодняшнего дня переходим на английский как язык делового общения.

Кстати, это объявление было сделано на английском. И заседание совета директоров в тот день я проводил на английском. И уже через сутки после объявления мы сменили все таблички в штаб-квартире Rakuten, от лифтов до столовой; прежде надписи на них были сделаны на японском, теперь на английском. Очень скоро весть о нововведении распространилась из расположенной в Токио штаб-квартиры Rakuten и дошла до наших офисов во Франции, США и на Тайване. Я был настроен решительно. Rakuten переходит на новый официальный язык.

Я отлично понимал, что мое новаторство будет встречено со скептицизмом. Один мой коллега-японец, CEO другой компании, вообще назвал мой план «глупым». Как известно, обычно японские топ-менеджеры не критикуют друг друга в прессе, так что сам факт, что его слова напечатали, явно указывал на то, что мою идею действительно считают весьма спорной и неоднозначной.

Конечно, я слышал критику в свой адрес, но не позволил ей повлиять на мою решимость. Я знал, что англизация не просто хорошая идея, а жизненно важный для нас шаг. На карту было поставлено будущее Rakuten и будущее японского бизнеса. Я ясно видел, что успех нашей компании в деле глобализации — а именно так скоро будут вести дела во всем мире — прямо зависит от нашего умения продвинуть и внедрить эту концепцию. Меня ничто не могло остановить. Англизация — идея радикальная. Она настолько нова и беспрецедентна, что мне пришлось самому придумывать для нее соответствующий термин. Но она представляет собой нечто намного большее, нежели очередная новая стратегия в области коммуникаций. Я инициировал эту программу, чтобы прервать старый, обреченный на неудачу процесс и заменить его более быстрой, глобальной и безграничной функциональностью. В этой главе я подробно расскажу, какими соображениями я при этом руководствовался, с какими трудностями столкнулась Rakuten на данном пути и почему после всего, что нам пришлось пережить, я по-прежнему убежден, что вводить англизацию было не только разумно, но и совершенно необходимо. И что такой шаг нужен не только Rakuten, но и всему нашему обществу в целом.

Почему английский?

Почему английский язык? Почему, например, не китайский? Ведь гораздо больше людей на нашей планете говорят именно на этом языке.

Я выбрал английский исходя не из того, что в мире живет много носителей этого языка, хотя, конечно, это тоже немаловажный фактор. Я остановил свой выбор на английском по ряду причин.

Во-первых, учел бизнес-тенденцию. Английский давно считается международным языком делового общения. Бизнесмены из разных стран, общаясь друг с другом, чаще всего говорят по-английски. Особенно это касается таких областей, как финансы и техника. Многие наиболее успешные и талантливые представители из этих отраслей учились в институтах и университетах, где преподавание ведется на английском языке. Главным языком лабораторий, конференц-залов и торговых выставок был и остается английский. На этом языке ведутся дела по всему миру. За исключением Японии.

Будучи островным государством, Япония создала вокруг себя этакий языковой «пузырь». Каждый японский школьник на протяжении шести лет изучает английский язык, но впоследствии ничто не заставляет его совершенствовать свои знания, и в результате редкий взрослый японец способен поддержать беседу на этом языке. Впрочем, справедливости ради надо сказать, что сотрудникам-японцам раньше нечасто приходилось выполнять сложные или особо важные рабочие задания с применением этого языка. Экономика Японии сильна и стабильна, и большинство граждан нашей страны прекрасно проходили весь свой трудовой путь, говоря только по-японски. И так продолжалось довольно долго.

Однако глобализация в корне изменила нашу жизнь. Мир переходит на экономику без границ, и многие японские компании, изо всех сил цеплявшиеся за японский язык, оказались, если можно так выразиться, на обочине жизни. Упорно настаивая на том, что языком делового общения должен оставаться японский, мы не могли общаться с зарубежными партнерами и клиентами со скоростью и эффективностью, необходимыми в нашем стремительном мире. Ведь даже перевод с одного языка на другой существенно замедляет любой обмен информацией. На перевод требуется время, которым мы не располагаем.

Вторая причина, по которой я решил перевести японскую компанию на использование английского, связана с глубоко укоренившимися особенностями этих двух языков. Японский — язык с богатой иерархической структурой. В беседе, ведущейся на этом языке, зачастую весьма четко просматриваются отношения между начальником и подчиненным. Говорящему нередко требуется донести до собеседника информацию о своем возрасте, образовании и родословной, и делается это путем выбора нужных слов и структуры предложения, благодаря уступкам и компромиссам в ходе беседы. Это неотъемлемая часть языка; носители японского отлично это понимают и практикуются в данном деле каждый день.

Английский же, напротив, представляет собой язык с очень ограниченным числом иерархических «маркеров». Я был уверен, что переход к нему сломает многие барьеры и заставит нас работать намного быстрее. И это станет для нас не просто лингвистическим, но и культурным шагом. По моим расчетам, переход на английский позволил бы нам воспользоваться двумя характерными особенностями общения на этом языке, не стесненном культурными нормами: скорость и удобство.

Мои личные отношения с английским

Должен признать, идея англизации родилась не на почве моей личной любви к этому языку. Я вовсе не считаю его лучше или красивее других. Для меня английский всегда был рабочим инструментом.

Впервые я столкнулся с ним в возрасте семи лет, когда мы с родителями переехали в Коннектикут. Моего отца пригласили в Йельский университет на исследовательскую работу. В среду англоязычной школы я явился с багажом из трех английских слов: yes, no и bathroom.

Мы прожили в США два года, и, как и все дети, я очень быстро начал болтать с одноклассниками на языке, которого еще совсем недавно совершенно не знал. Но стоило вернуться в Японию, как разговорные навыки столь же стремительно утратились, и скоро я стал таким же, как большинство японских школьников. Я неплохо писал по-английски, хорошо знал грамматику и правила орфографии, но навыки разговорной речи, которые в моем окружении не очень-то котировались, потерял. Только уже в университете, решив продолжить учебу и изучать бизнес в американской аспирантуре, я сосредоточился на развитии всех аспектов своего знания этого языка, потому что поставил перед собой цель, которой непременно хотел достичь, а английский был необходимым инструментом для ее достижения. Так вот, разрабатывая концепцию англизации Rakuten, я, по сути, повторил этот процесс. Только теперь цель, для достижения которой необходимо было знание английского, стояла не только передо мной, но и перед всей компанией.

Момент озарения

Если мой английский улучшался и совершенствовался постепенно, то мое видение англизации сформировалось совсем иначе. Эта было настоящее озарение: идея буквально поразила меня; мне не пришлось тратить на ее изучение и оценку ни минуты. Я сразу взял быка за рога.

Я много думал о том, как нам прочнее закрепиться на позиции глобальной компании. И об огромном языковом барьере, который встал между токийской штаб-квартирой и нашими филиалами за пределами Японии. Чем больше мы расширялись на рынки других стран, тем чаще эта преграда становилась для нас проблемой. В 2005 году Rakuten приобрела крупную американскую компанию LinkShare, специализирующуюся на аффилированном[2] маркетинге. В 2008 году мы обосновались на тайваньском рынке, а в 2009-м — на таиландском, открыв на каждом интернет-магазины, работающие по тому же принципу, что и Rakuten Ichiba в Японии. Дела наши шли совсем неплохо, но я не мог отделаться от мысли, что мы могли бы работать намного эффективнее. И еще, мне все чаще казалось, что эта неэффективность коренится в нашем отношении к языку.

Рассмотрим, например, тренинги. Предположим, нам нужно, чтобы сотрудник одного из наших зарубежных филиалов или компании-партнера приехал в Японию и досконально изучил бизнес-модель интернет-магазина Rakuten Ichiba. Человек приезжает, и, как правило, общаться с представителями интересующих его отделов и подразделений ему приходится исключительно через переводчика. А, как известно, само присутствие переводчика отнюдь не способствует налаживанию взаимопонимания между двумя контактирующими сторонами. Кроме того, общаясь при помощи третьего лица, людям обычно трудно испытать чувство локтя, ощутить, что они работают в одной команде.

Все это явно мешало компании достигать своих основных целей. По мере роста деятельность каждого сотрудника Rakuten в полной мере интегрировалась в общую ИТ-систему. Конечно, учитывая, что мы интернет-компания, данный факт вряд ли кого-нибудь удивит. Но я имею в виду, что если в прошлом мы общались в основном с помощью телефонов и факс-аппаратов, то сегодня деловое общение в нашей компании осуществляется по электронной почте или внутренним социальным сетям.

Мы стремились к полной и абсолютной интеграции, но нам очень мешал языковой барьер. Лично я могу общаться в интернете со всеми компаниями группы — не только с расположенными в Японии, но и с зарубежными филиалами, — однако сотрудники зарубежных офисов получали мои сообщения только после того, как их переводили. Все ответы, само собой, тоже приходилось переводить на японский и лишь после этого передавать сотрудникам местных офисов. На это тратилось много времени и сил. Иными словами, в нашем распоряжении имелась инфраструктура, позволяющая взаимодействовать друг с другом непосредственно, без участия третьих сторон, но использовать ее эффективно мы не могли.

Более того, заглядывая вперед, я отлично понимал, что со временем эта проблема только усугубится. Я знал, что, если мы намерены продолжать работать над созданием оригинальных услуг, нам потребуется нанимать самых лучших и талантливых сотрудников в разных странах мира, а не только в Японии. Общение на японском языке серьезно осложняло эту задачу. И меня огорчало, что нашей компании придется отказаться от найма перспективных кандидатов только потому, что они не говорят по-японски. Кроме того, жизненно важно было увеличить число англоговорящих сотрудников. И чем больше я об этом думал, тем больше меня охватывала тревога. До какого-то момента мне казалось, что мы можем продолжать делать бизнес, в основном говоря по-японски, что без английского вполне можно обойтись. Я так сильно в это верил, что даже распорядился организовать уроки японского языка для иностранных сотрудников Rakuten и обязал их посещать занятия. Но по мере перехода на новый этап развития, на котором нам предстояла активная зарубежная экспансия, я все чаще стал приходить к мысли, что, если мы намерены работать на глобальном рынке, нам просто необходимо уметь общаться с миром на английском языке.

Решение этой проблемы я нашел, наблюдая за тем, как адаптировались в Rakuten новые сотрудники, приехавшие к нам из-за границы. Компания уверенно выходила на международный уровень и все чаще нанимала сотрудников из зарубежных стран с иными языковыми традициями. Со временем я подметил одну тенденцию: то, что мы, японцы, считаем непреодолимой проблемой, для представителей других культур таковым не является. На меня, например, произвело сильное впечатление, как быстро осваивали японский язык инженеры, приехавшие из Индии. Уже через несколько месяцев после приема на работу они вполне сносно объяснялись с коллегами-японцами. Я своими глазами увидел, что умный и по-настоящему мотивированный человек способен достаточно неплохо освоить чужой язык за относительно короткое время. А потом, когда меня осенила идея англизации, этот факт послужил еще одним доказательством правоты моего радикального решения. По жизни я предприниматель и привык действовать так: сегодня мне в голову приходит идея, а завтра я уже пытаюсь ее реализовать. От идеи — к действию. Я ничего не анализирую, не формирую исследовательских групп, не провожу опросов мнений. Кстати, спроси я у сотни человек, что они думают об идее перевести деловое общение в японской компании на английский язык, девяносто девять из них ответили бы, что я сошел с ума. И ошиблись бы. Вот почему я не стал тратить времени на обсуждение идеи, которая, как я знал, встретит в основном сопротивление и только отодвинет выполнение моего плана на неопределенное время. Я и сам знал, что это похоже на безумие, но мне также было ясно, что решение это правильное. И без всякой подготовки на очередной встрече в понедельник я просто сообщил топ-менеджерам о своем намерении провести поголовную англизацию компании.

Кстати, я сразу установил крайний срок достижения поставленной цели, что, вероятно, с моей стороны было не менее амбициозно. Через два года после моего объявления все сотрудники Rakuten должны были получить на экзамене TOEIC (Test of English for International Communication — экзамен на проверку владения английским языком для международного общения) не менее 600 баллов из 990 возможных. Менеджерам предъявлялись еще более высокие требования: младшие менеджеры должны были набрать не менее 650 баллов, управленцы среднего звена — 700 баллов и выше, а менеджеры высшего уровня — не меньше 750 баллов. Не соответствующим этому требованию грозил отказ в очередном продвижении по службе, а то и понижение в должности.

Реализация плана

Англизация Rakuten проводилась в три этапа. Первый этап состоял из оценочного тестирования. Мы использовали TOEIC — двухчасовой тест для оценки навыков чтения, слушания и понимания английской речи. В большинстве японских компаний подобное тестирование, скорее всего, провели бы только в конце процесса обучения. Но я хотел, чтобы англизация осуществлялась исключительно научными методами, следовательно, первым делом нужно было оценить свои исходные возможности. А чтобы вдохновить сотрудников, получивших по результатам предварительного тестирования самые низкие оценки, и следить за их прогрессом, их обязали сдавать компьютерный экзамен по языку ежемесячно.

Второй этап заключался непосредственно в обучении людей английскому. Мы приглашали англоязычных лекторов и организовывали другие мероприятия, стараясь вовлечь персонал в процесс англизации. Мы призывали сотрудников записываться на курсы английского языка. И внедрили в компании ряд соответствующих изменений. Например, сменили все таблички и указатели в штаб-квартире и перешли на английский при составлении документации, как внутренней, так и внешней. Я как руководитель отныне обращался к персоналу только по-английски, независимо от того, где находятся служащие — в Японии, Индонезии, Бразилии или другой стране.

Третий этап был нацелен на то, чтобы люди начали активно использовать свое знание языка на рабочих местах. На всех деловых встречах и собраниях присутствовали лингвисты, оценивавшие уровень знаний языка сотрудников и сразу же сообщавшие им о результатах. Все обсуждения организовывались теперь так, чтобы поощрять персонал общаться между собой на английском.

Что было дальше

Влияние англизации почувствовалось сразу и не пропало до сих пор. Она сказалась не только на самой компании, а произвела мощный волновой эффект за пределами наших корпоративных границ, даже в других странах мира.

Первый результат стал заметен уже через несколько часов после моего объявления об англизации Rakuten. Стоит отметить, что весь предыдущий год компания активно занималась приобретениями и расширялась другими способами. Мы очень выросли, расширились и вывели на рынок целый ряд новых продуктов. И все же ни одно достижение не привлекло к нашему бренду больше внимания и не способствовало его продвижению так мощно, как переход к использованию английского языка. Мы буквально в одночасье заинтересовали весь мир.

Мировое СМИ-сообщество было в восторге. Нам посвятили больше сотни статей и репортажей в самых разных источниках, от CNN до Wall Street Journal, в том числе в ведущих азиатских медиа. Как я уже говорил, некоторые мои коллеги в Японии отнеслись к нашей инициативе с большим скептицизмом, и их едкие комментарии в прессе только подогревали всеобщий интерес к происходящему. Англизация привлекла к нам больше внимания, чем любое из наших зарубежных приобретений в последнее время, даже самое масштабное. Глава отдела медиа и рекламы компании оценивал эту ситуацию как мощнейший толчок в деле глобального продвижения нашего бренда. По его словам, Rakuten не пользовалась таким огромным вниманием мировых СМИ с тех пор, как семь лет назад я купил бейсбольную команду.

Разумеется, пребывание в центре всеобщего интереса имеет как плюсы, так и минусы. Достаточно, например, и того, что «в свете прожекторов» оказывается какой-то один элемент компании, а не вся она как единое, органичное целое. Впрочем, есть в этом, несомненно, и в высшей мере позитивные моменты. Благодаря англизации Rakuten стала значительно более яркой точкой на глобальном радаре. Если прежде помимо наших зарубежных партнеров нас хорошо знали только в Японии, то теперь о нас услышал и нами заинтересовался весь мир. Англизация позиционировала Rakuten как компанию, готовую и способную вести дела с мировым сообществом. Мы больше не были просто еще одной компанией из островного государства, а стали полноправными участниками глобальной среды. Конечно, все это очень помогло нам в ведении переговоров и привлечении талантливейшего персонала из самых разных стран мира и позволило сделать так, чтобы наш голос в международном бизнесе услышали и с нами начали считаться.

А еще благодаря англизации за Rakuten стали наблюдать. Когда компания делает нечто действительно неожиданное и передовое, другие смотрят на нее и учатся на ее опыте. Инициировав процесс англизации, мы стали интересны очень многим. Я окончательно убедился в этом, когда моя любимая альма-матер, Гарвардская бизнес-школа, попросила разрешения посвятить Rakuten и англизации один из своих знаменитых кейсов.

Надо признать, стать темой при обучении методом кейсов в Гарвардской школе бизнеса мечтает каждая компания. Это истинный знак отличия; получившая его компания достойна того, чтобы ее опыт изучали лучшие умы делового мира. Когда Гарвардская бизнес-школа обратилась ко мне за разрешением, мне сказали, что к тому, что мы пытаемся сделать в Rakuten, они относятся не просто как к внутреннему корпоративному проекту, а как своего рода сейсмическому сдвигу в отрасли. Мы ведь проводили этот эксперимент не только для того, чтобы повысить уровень образования своих сотрудников, и даже не для того, чтобы с его помощью начать получать большую прибыль. И вот нас выбрали в качестве учебного пособия для мирового бизнес-сообщества!

Влияние англизации

Англизация резко изменила характер внутреннего общения и взаимодействия в компании. Я лично наблюдаю ее влияние каждый день. Например, не так давно я ездил в наш парижский филиал — у здешних сотрудников возник вопрос к японской маркетинговой команде. До англизации, чтобы получить на него ответ, пришлось бы искать кого-то, кто говорит по-английски. Теперь же сотрудник-француз запросто набрал нужный номер и задал вопрос, не теряя ни минуты. Согласитесь, прогресс налицо.

Однако не все усовершенствования приветствуются сразу и всеми. Так, например, чтобы обрабатывать резко увеличившийся поток звонков, поступающих из Японии в позднее время суток (из-за разницы во времени), нашим коллегам из Нью-Йорка пришлось продлить часы работы. До введения англизации звонки были намного более редким явлением. Персонал общался по электронной почте, рассылая служебные записки, которые нужно было сначала перевести. Выходит, у наших американских коллег было намного меньше причин постоянно быть «на связи», а на контакт с японскими сотрудниками уходил целый день, а то и два. После внедрения англизации ситуация резко изменилась. Теперь телефоны звонят намного чаще, а общение стало более оперативным и точным. Возможно, это не слишком приятно, если вы живете на Восточном побережье США и хотите вовремя возвращаться после работы домой. Но для бизнеса это несомненный плюс. Если раньше на взаимодействие между сотрудниками из разных стран мира уходило два-три дня, то теперь требуется две-три минуты. Весьма существенное повышение скорости.

Поначалу несладко пришлось и руководству. В первую же неделю после объявления о всеобщей англизации все материалы и презентации для заседаний совета директоров были переведены на английский язык. Как говорят у нас в Японии: «Кто первым предложил, тот пусть первым и делает».

Прежде всего менеджеры беспокоились из-за того, как они будут отвечать на вопросы. Если вам задают вопросы по теме, которую вы уже обсуждали и заранее обдумали, или у вас просто есть время подготовиться к ответу, все идет нормально. Но теперь людям часто приходилось слышать совершенно неожиданные для них вопросы, да еще и на чужом языке. Согласитесь, чтобы экспромтом ответить на вопрос на иностранном языке, от человека требуется немало.

Поначалу топ-менеджеры, не слишком поднаторевшие в английском, стеснялись и заикались. На собраниях нередко возникали неловкие паузы. Порой руководители просили разрешения сказать некоторые, особо важные вещи на японском, а потом снова перейти на английский. Но я категорически это запрещал. Естественно, некоторые японские слова и фразы — например, в японской юридической документации или в документах, разработанных специально для внутренних клиентов и услуг, — трудно или даже невозможно перевести на английский. Тогда выбора нет: приходится использовать японские термины. Но за исключением этих слов и фраз я требовал, чтобы все говорили только по-английски.

Да, я категорически запрещал переходить на собраниях руководства на японский, даже если выступающий окончательно запутывался в плохо знакомом ему языке. Однако я всегда терпеливо ждал, пока человек все же выскажет свою мысль, а потом предлагал свою версию того, что он, по всей видимости, хотел сказать. Нет ничего необычного в том, что не у всех сразу же получается выступать и участвовать в обсуждениях на чужом языке. Я понимал, что людям сначала нужно свыкнуться с этой идеей.

Первое после начала англизации апрельское заседание руководства длилось целых четыре часа. Вдвое дольше, чем обычно. Но это было временным явлением. Скоро в компании начали появляться и распространяться истории личного успеха на ниве англизации. Например, одному нашему менеджеру поначалу совершенно не нравилась идея совершенствовать свой английский. Когда я объявил о переводе делового общения в компании на английский язык, он решил, что, скорее всего, по истечении установленного срока просто уволится. Ему казалось, что такой акцент на английском, особенно для сотрудников, которым язык не требуется в повседневной работе, только отвлекает внимание персонала от главных задач.

Однако он изменил свое мнение после того, как по твердому настоянию своего непосредственного руководителя все же нашел время для обучения на интенсивных курсах английского в одной филиппинской языковой школе. Там он познакомился со студентами из других стран — в том числе из Кореи и Китая, — которые усердно зубрили английский. Они отлично понимали, что без этого им не видать карьерного роста, а их компаниям никогда не утвердиться на глобальном рынке. Благодаря личному опыту этот менеджер наконец понял то, что я так долго и настойчиво проповедовал, и увидел, как Япония уверенно выходит на глобальный рынок, не довольствуясь более статусом островного государства и не ограничивая себя рамками отечественной экономики. Менеджер, о котором идет речь, уже через несколько месяцев повысил свой балл TOEIC на целых 250 баллов. Но самое важное, изменилось его мировоззрение. Он понял, что знание английского не просто улучшает его позиции в компании. Благодаря этому укрепились позиции его компании на мировом рынке. Согласитесь, это в высшей степени мотивирующее открытие.

В конечном счете моя цель состоит в том, чтобы знамя англизации подхватили и в других японских компаниях. Подобно упомянутому выше менеджеру, поначалу считавшему, что изучение английского лишь отвлекает внимание сотрудников от основной работы, многие компании в Японии вполне удовлетворяет тот факт, что они ведут бизнес лишь в рамках национальных границ; мировые тенденции их не слишком волнуют. Но англизация не просто обеспечивает японскую компанию единым языком для всех сотрудников, она открывает людям глаза на происходящее за пределами мира, говорящего по-японски, помогает увидеть его совершенно с иной точки зрения.

Самим фактом англизации Rakuten я продемонстрировал всем, что это возможно и в других компаниях. И конечно же, я видел, что англизация играет все более важную роль в японской экономике. Вскоре я стал убежденным сторонником и пропагандистом этой концепции. Меня все чаще приглашали принять участие в глобальных дискуссиях о роли языка и коммуникаций в бизнесе и о том, как надо измениться японским компаниям, чтобы добиться успеха в новой глобальной экономической среде. Все это чрезвычайно интересно, и я искренне надеюсь, что это не просто очередная модная тема для обсуждения в деловых кругах, а предзнаменование будущего Японии и фундаментального изменения роли нашей страны на мировой арене.

Проблемы и трудности

Как я уже отмечал, несмотря на позитивное влияние англизации, нельзя сказать, что дело продвигалось легко и быстро. Когда меня спрашивают, какой аспект этого процесса удивил меня больше всего, я отвечаю, что он оказался сопряжен со значительно большим стрессом, чем я ожидал, — как у отдельных людей, так и в компании в целом.

Сложнее всего было со временем. Установив весьма жесткие сроки англизации, мы, конечно же, не освобождали персонал Rakuten от качественного выполнения профессиональных обязанностей. Сотрудники должны были учить английский в свободное от работы время. Для этой цели мы выделили несколько конференц-залов и договорились с языковыми курсами о скидках на консультации и проведении занятий в позднее время. Все эти меры, разумеется, большой популярностью не пользовались. Мне очень много приходилось слышать о том, с каким огромным стрессом связана англизация компании. Сотрудники жаловались, что вынуждены жертвовать общением с семьей, что им попросту некогда нормально выспаться.

Я им искренне сочувствовал, но от своей цели не отступал. Наш замысел должен был не просто изменить компанию — это была революция. А революция всегда дается тяжело.

Другая серьезная проблема была связана с эффективностью труда. Нельзя отрицать, что, когда мы заставили носителей японского языка вести бизнес исключительно на английском, производительность временно снизилась. Для выполнения своих прежних задач сотрудникам требовалось больше времени.

И наконец, мне пришлось столкнуться с немалыми культурными проблемами. Объявив всеобщую англизацию в японской компании, я одним махом разрушил традиционную иерархию, сложившуюся в ней, да, по сути, и в большинстве других компаний тоже. После того как я настоял на переходе Rakuten на английский, сотрудники, которым посчастливилось хорошо знать этот язык, моментально повысили свой статус на работе — за счет тех, кому в этом плане повезло меньше. Представьте себе рабочую группу, возглавляемую старшим менеджером лет сорока и состоящую из сотрудников помладше. Мой приказ мог изменить в ней очень многое. Молодежь, недавно вставшая со студенческой скамьи, нередко знала английский намного лучше своего начальника. И он, еще вчера легко справлявшийся с задачей управления своей командой, зачастую обнаруживал, что из-за плохого английского чувствует себя в роли лидера намного неувереннее, и даже ощущал некую угрозу со стороны более образованных подчиненных. Расстановка сил изменилась и в глобальном масштабе. Носители английского или сотрудники, приехавшие из стран с сильными традициями в преподавании и изучении этого языка, вдруг поняли, что имеют в Rakuten важное преимущество, которого прежде у них не было. И хотя это не всегда соответствовало истине, данная ситуация, конечно, не могла не вызывать беспокойства среди служащих. Этот вопрос волновал практически каждого, ведь раньше этой проблемы просто не существовало.

В итоге я должен был найти способ убедить сотрудников применять английский на рабочих местах — там, где все могли наблюдать за их усилиями. А всем известно, в традиционном японском обществе чрезвычайно важно ни при каких обстоятельствах не «терять лица». Я прекрасно видел, что некоторые сотрудники Rakuten избегают говорить на людях по-английски, ибо они не владели им идеально; их смущали постоянные ошибки и оговорки. И я как руководитель изо всех сил старался исправить эту ситуацию. Например, шутил, что пока корпоративным стандартом Rakuten является не обычный, а плохой английский. Я быстро понял, что моя роль заключается не просто в том, чтобы предложить и начать англизацию компании, а принять в этом самое активное участие — мне надо было убеждать и уговаривать людей.

Спустя год после объявления о переходе Rakuten на английский, когда компания еще преодолевала на этом пути огромные трудности, я уже видел первые положительные результаты. Но было также ясно, что, для того чтобы мой проект успешно работал в глобальном масштабе, как рисовало мое воображение, потребуется еще очень много сил и времени.

Возможно, именно это время стало для меня величайшим моментом истинного осмысления ситуации. Только к концу первого года проекта я начал в полной мере осознавать весь масштаб поставленной мной задачи. Нашим сотрудникам требовалось больше времени для учебы и достижения намеченных целей. Кроме того, за это время произошло мощное землетрясение у восточного побережья Японии, вызвавшее сильнейшее цунами, что заставило меня отодвинуть сроки реализации проекта на три месяца. Перед нами по-прежнему стояла задача как можно скорее бегло заговорить по-английски. Но, как известно, любой масштабный эксперимент в определенный момент требует особого терпения, гибкости и реалистичной оценки ситуации.

Я твердо шел и иду к своей цели, потому что понимаю: англизация необходима всем нам. Я выделил на этот проект дополнительные ресурсы и организовал бесплатные уроки для тех, кто в этом нуждается. Мы не можем позволить никому выпасть из обоймы и обязаны сделать все, что в наших силах, ведь на кон поставлено нечто большее, чем финансовый успех Rakuten.

И, должен сказать, мы можем гордиться достигнутыми в настоящий момент результатами. Более 90 процентов наших сотрудников успешно сдали тест по английскому. Это отличная новость, но также и напоминание о том, что мы должны продолжать работать в этом направлении, как ради Rakuten, так и для того, чтобы подать пример другим японским компаниям. Это крайне важно для всей Японии. По уровню обучения английскому языку мы находимся на тринадцатом месте среди азиатских стран. Мы отстаем от Китая и Кореи. Плетемся в хвосте Сингапура, Тайваня и Индонезии. И больше всего в данном случае меня пугает то, что, возможно, это делается намеренно, что это целенаправленная государственная стратегия — сохранить Японию в ее нынешнем виде, в языковом «пузыре», мешающем ей стать полноправным членом мирового сообщества. Продолжая упорно держаться за японский язык, наши СМИ и бюрократы сохраняют за собой практически абсолютный контроль над гражданами. Многие японцы не осознают в полной мере, что происходит за пределами границ их государства. Многие считают данную стратегию надежным способом защитить давние традиции Японии, сохранить страну в ее нынешнем виде. Однако, я убежден, именно стремление к контролю и есть одна из главных причин, по которым некоторые наиболее консервативно настроенные личности не хотят, чтобы японцы учили английский.

Впрочем, их планы все равно обречены на провал. Стремительная глобализация бизнеса, коммуникаций, всех способов взаимодействия современного рынка делает подобную изоляцию — эту замороженность во времени — просто невозможной.

Интернет изменил мировую экономику глубоко и навсегда. Экономики, некогда функционировавшие исключительно в рамках своих национальных границ, в настоящее время тесно переплелись благодаря электронной торговле и свободным информационным потокам. Значит, любая компания в любой точке планеты стала сегодня глобальной независимо от того, входила ли глобализация в ее первоначальный бизнес-план. В наши дни уже никто не может отгородиться от окружающего мира.

Государственные границы, прежде призванные защищать интересы страны и экономики, уходят в прошлое. И Rakuten, как, впрочем, и всей Японии, придется адаптироваться к новым реалиям. И всем компаниям мира. Ситуация уже изменилась. Нам остается только определить, как реагировать на эти изменения.

Вот почему я не намерен сдаваться. Вот почему я не могу остановить процесс англизации, не могу предать своих сотрудников, которые изо всех сил стараются выучить новый язык и добиться поставленной цели. Мои критики могут называть меня эгоистом или просто ненормальным. Но в глубине души они все знают, что этот путь придется пройти всем, поэтому с большим интересом наблюдают, что получается у нас. Как я уже говорил, моя конечная цель — сделать Rakuten примером для подражания. И я ничуть не сомневаюсь, что так и будет. Сегодня никто не может оставаться в стороне. Глобальный рынок требует быстрого, оперативного общения, а для этого люди должны говорить на одном языке. У нас сегодня просто нет времени на переводы, недоразумения и недопонимание. Нам словно воздух нужны ясность и скорость. От этого зависит будущее мировой экономики.

Делай как Rakuten

- Представьте, что вашу глобальную компанию объединяет общий язык, что, общаясь с остальным миром, вы не согласны более полагаться на счастливый случай, поэтому решили ввести в употребление язык, который понимают многие жители нашей планеты. Сколько времени вы сэкономите благодаря этому? Какие инновации станут возможны?

- Подумайте, как убедить вашу команду или компанию решиться на такую масштабную и в потенциале мощно изменяющую правила игры задачу, как англизация. Чем мотивировать людей? Как руководить этим процессом?

- Подумайте, как изменилась бы роль вашей компании на мировой арене, если бы вы осуществили англизацию? Какое место она заняла бы в глобальном деловом ландшафте?

Глава 2

Переписываем правила распределения полномочий

Почему нужно наделять большими правами и расширять возможности всех участников бизнес-процесса

Жил да был на юге Японии мелкий торговец рисом. Его семья занималась выращиванием и продажей риса уже три поколения; это была гордая и почетная семейная традиция. Но настали трудные времена, и у торговца, как он ни старался, никак не получалось расширить бизнес. Напротив, дела шли все хуже. В результате после окончания учебы его сыну пришлось уехать из родного дома в большой город, чтобы найти более прибыльную работу в офисе. Это очень огорчало торговца, ведь получалось, что он не только не сумел поддержать свой бизнес и обеспечить его процветание, но и сохранить семейную традицию.

И вот однажды к нему явился торговый представитель Rakuten. В лавку этот парень ворвался возбужденный и потный, словно только что бегом взбирался на высокую гору. И речь его была не менее напористой и страстной. Вот что он сказал: «Я пришел рассказать вам о возможности, о которой вы мечтаете. Я здесь, чтобы предложить вам начать торговать через интернет-магазин Rakuten. Со своей стороны обещаю сделать все от меня зависящее и помочь вам расширить бизнес. Я дам вам советы, помогу найти новых клиентов, стану вашим партнером в этом процессе. Давайте работать вместе!»

Надо сказать, торговец рисом отнесся к его словам с подозрением — он был не слишком продвинутым компьютерным пользователем. Но представитель интернет-магазина сразу же показал, что не бросает слов на ветер: он тут же начал помогать. Он показал торговцу, как работать с компьютером, как обеспечить виртуальное присутствие бизнеса в сети, как использовать инструменты маркетинга и продаж интернет-магазина Rakuten с пользой для своего дела. И очень скоро наш торговец рисом освоил эту премудрость и бойко заработал на виртуальном рынке.

Новый способ работы пришелся ему по душе. Он не просто создал свой сайт, а наполнил его интересным контентом: рассказал историю своего семейного бизнеса; о традициях, сложившихся в нем за много лет; о том, чем его рис отличается от других подобных продуктов. А еще поделился надеждами и мечтами по поводу будущего своего бизнеса и своей семьи.

Виртуальный рынок быстро отреагировал на его усилия. Торговец начал получать заказы из удаленных мест: из больших городов, в которых он никогда не бывал, и даже из-за рубежа. Его бизнес, совсем недавно переживавший не лучшие времена, начал расти и процветать. Скоро торговцу потребовалась помощь. Его сын вернулся из города и начал работать вместе с отцом. Торговцу рисом удалось восстановить бизнес, воссоединить семью, возродить традицию и подготовить свою компанию к дальнейшим успехам и уверенному росту.

Это одна из моих любимых историй о первых шагах Rakuten. Я часто рассказываю ее сотрудникам и другим предпринимателям. А нравится она мне тем, что речь в ней идет об одном из важнейших элементов моей бизнес-философии — расширении круга полномочий и возможностей участников бизнес-процесса.

Сегодня об этой концепции много говорят в деловых кругах. Но тот вид расширения полномочий, который я имею в виду, не имеет ничего общего с тем, чтобы разрешать сотрудникам ходить на работу в джинсах, приводить в офис собак или работать не в кабинете, а в соседнем кафе. Наделение большими правами и расширение круга возможностей — так, как я это вижу, — вовсе не приятные нововведения, позволяющие персоналу хорошо и комфортно чувствовать себя в рабочей среде ежедневно и ежечасно. Моя базовая бизнес-стратегия охватывает все, что мы делаем, все уровни нашей компании, начиная с моего кабинета CEO, и, кроме того, еще и сообщество продавцов и поставщиков. В Rakuten расширение круга полномочий — не просто строчка из инструкции по управлению персоналом. Это наша цель во всем, что мы делаем, то, что отличает нас от многих конкурентов на рынке электронной коммерции.

Вернемся к истории о торговце рисом — в ней будет множество примеров того, как мы расширяем круг возможностей всех участников торгового процесса, наделяя их большими правами. Rakuten обеспечила своему торговому представителю возможность съездить из Токио в провинцию, чтобы встретиться с одним-единственным потенциальным клиентом. Компания уполномочила его пообещать торговцу рисом помощь во всем, вплоть до обучения базовым правилам работы с компьютером. Rakuten помогла ему рассказать миру о своем бизнесе при помощи платформы компании, причем наши клиенты не ограничены в самовыражении никакими стандартными шаблонами. И наконец (для меня это самое главное), компания дала торговцу рисом то, что позволило ему исполнить свою заветную мечту. Благодаря нашей компании он сумел найти способ расширить дело и сделать так, чтобы его сын захотел вернуться домой и поддержать семейную традицию. Rakuten ничего не делала за него — компания просто помогла ему все сделать самому. И теперь, оглядываясь назад на пройденный путь, этот человек может по праву гордиться своими достижениями. А мы как его партнер можем гордиться собой.

В этой главе мы в деталях обсудим концепцию расширения круга полномочий и возможностей и то, как она пронизывает всю организационную структуру Rakuten. Я хочу продемонстрировать вам, как эта концепция стимулирует и питает многие функции нашей компании и почему она является ключевой стратегией не только для нас, но и для будущего всей глобальной интернет-торговли. В частности, мы обсудим:

- как Rakuten обеспечивает возможностями своих клиентов (например, торговца рисом);

- как предоставляет права и возможности своим сотрудникам (например, нашему торговому представителю);

- как избегает хаоса в результате расширения полномочий всех участников торгового процесса, устанавливая четкие количественные цели и используя ключевые показатели эффективности (Key performance indicators — KPI);

- как наделение большими правами и возможностями становится стратегией для личного успеха (тут в качестве главного примера фигурирую я сам);

- почему компании и люди, принявшие и использующие эту концепцию, смогут изменить наш мир к лучшему.

Расширение круга полномочий и возможностей клиентов

Сегодня это кажется странным, но на заре своего существования отрасль электронной коммерции не слишком жаловала концепцию расширения полномочий.

По мере стремительного роста и наступления по всем фронтам Всемирной паутины люди начали активно торговать в сети. И многие пионеры этого дела тем и ограничивались. Но очень быстро всем стало понятно, что быть индивидуальным частным предпринимателем в виртуальном мире чрезвычайно трудно: вы можете иметь лучший на планете продукт, но, если потребители не знают о вашем существовании, вы ничего не продадите. И вскоре осознание этого факта привело к появлению онлайновых торговых центров.

Многие крупнейшие и известнейшие игроки технологического и медийного рынков добавляли к перечню своих направлений бизнес-деятельности организацию интернет-магазинов. Они открывали свои торговые центры в сети и предлагали продавцам зарегистрировать в них свои виртуальные витрины. И все эти начинания одно за другим постигла неудача.

Рассмотрим один пример. В 1996 году IBM объявила об открытии World Avenue. Этот виртуальный торговый центр был призван обеспечить шестнадцати крупным компаниям розничной торговли доступ к глобальному рынку через Всемирную паутину. В эту группу входил ряд весьма громких имен, в том числе, например, LL Bean, Hudson’s Bay и Gottschalks. Выглядело все очень и очень многообещающе.

Но не прошло и года после дебюта, как проект был прекращен. Почему? В качестве официальной причины называли недостаточный поток покупателей. На самом деле причина была в другом — в недовольстве розничных продавцов. Им не понравилось, как IBM исполняла роль арендодателя онлайнового торгового центра. Им было не по душе, что в витринах их виртуальных магазинов обязательно красовался логотип IBM. Их раздражало постоянное присутствие компании в качестве посредника и ее вмешательство в священные взаимоотношения с клиентами. Короче говоря, по их мнению, IBM больше вредила их бизнесу, чем помогала. Стоит ли платить сторонней компании за то, что она только то и делает, что возводит барьеры между ними и покупателями? В итоге арендаторы виртуальных торговых площадей один за другим отказались от сотрудничества с World Avenue.

Что же IBM сделала не так? Честно говоря, делая свои первые шаги на ниве электронной коммерции, она допустила тот же промах, что и многие другие компании из сферы технологий и медиа. Все они стремились править железной рукой. Они начинали проект, изначально нацелившись на то, чтобы продемонстрировать миру свою власть, и старались контролировать всех и вся. При этом и IBM, и другие компании утверждали, что делается это исключительно в целях повышения эффективности и согласованности бизнеса. Но розничным продавцам это не нравилось.

Мы занялись интернет-торговлей в 1997 году. (Говоря «мы», я имею в виду себя и своего единственного в то время партнера.) Мы не были ни IBM, ни Microsoft, которые тоже сделали попытку основать онлайновый торговый центр, хотя их попытка провалилась. Понимая, что нам нужна принципиально иная стратегия, я решил, что интернет-магазин Rakuten должен стать полной противоположностью тому, что создали эти огромные уважаемые компании. Что мы должны предложить розничным продавцам не жесткий контроль, а скорее виртуальное расширение их возможностей.

С самого начала Rakuten резко отличался от большинства своих предшественников. Начнем с того, что за свои услуги мы брали 50 тысяч иен (650 долларов) в месяц — выплачивалась эта сумма двумя частями на основе ежегодной подписки, — то есть существенно меньше, чем взимали крупные онлайновые торговые центры. Далее, мы предоставили розничным продавцам право оформлять сайты по собственному усмотрению и не пытались втиснуть их в общий специально разработанный шаблон. По сути, мы настолько сильно верили в идею самовыражения, что разработали специальные инструменты, с помощью которых розничные торговцы (многие из них были не слишком продвинутыми компьютерными пользователями) могли без особого труда оформлять свои виртуальные витрины сообразно своим желаниям и потребностям.

Признаться, нам пришлось нелегко. Мой партнер разбирался в программировании лучше меня, и я, желая вдохновить его, даже подарил ему книгу «SQL для чайников». Но в конце концов мы все же вынуждены были нанять репетитора, чтобы он научил нас разрабатывать инструменты. Конечно, потребовалось немало времени и сил, но я знал, что без этого нам не обойтись. Расширение прав и возможностей начинается с определенного образа мыслей, с четкой нацеленности на расширение полномочий клиента. Мы не хотели просто брать деньги и выполнять работу за розничных продавцов, а хотели облегчить им эту задачу, помочь выполнять ее самостоятельно.

Далее мы развили свою концепцию, перейдя к коммуникациям между продавцом и розничным покупателем. В исходной структуре онлайнового торгового центра (некоторые крупные игроки рынка электронной коммерции сохраняют ее и сейчас) эти контакты полностью контролируются владельцем центра. Продавец не имеет возможности общаться непосредственно с покупателем. Все коммуникации — заказы, жалобы, запросы на предоставление информации — пропускаются через оператора торгового центра.

Мне это казалось недопустимым расточительством времени и ресурсов. Почему я должен отвечать на электронные письма продавца? Если покупатель хочет узнать что-то конкретное о продукте, который желает приобрести, он не станет расспрашивать об этом меня. Что я, сидя в офисе в Токио, могу знать о том, каким образом торговец рисом с севера Японии доставляет свой товар покупателю? Или какой именно сорт риса стоит приобрести конкретному покупателю? Или почему его рис особенный, чем он отличается от продуктов конкурентов? Все эти вопросы адресованы продавцу, а наиболее эффективный процесс коммуникации возможен непосредственно между двумя сторонами, без каких-либо посредников.

Итак, мы дали продавцам возможность и средства для управления процессом общения, да еще и облегчили покупателям задачу коммуникаций непосредственно с торговцем.

Надо признать, данный подход нетипичен для электронной коммерции даже сегодня. Многие мелкие торговцы, желая получить доступ к глобальному интернет-рынку, стали клиентами наших конкурентов. Но эти крупные игроки электронной торговли контролируют львиную долю процесса, в том числе, конечно же, и коммуникации своих арендаторов с покупателями. Общение ведется исключительно через их платформу.

Мы же стремимся не контролировать своих продавцов, а расширять их права и возможности во всем, от дизайна страниц до работы с электронной почтой и управления взаимоотношениями с покупателями. Создатели первых виртуальных торговых центров считали, что их продавцы просто не в состоянии самостоятельно управлять своей деятельностью на онлайновом рынке. Они были убеждены, что розничным торговцам необходима четкая структура, контроль и ограничения. Но они ошибались, о чем ясно свидетельствует тот факт, что многих из тех, кто когда-то стоял у истоков интернет-торговли, со временем постигла неудача. Их стремление к контролю бумерангом ударило по ним самим. Продавцам это было просто невыгодно, так как мешало им достигать долгосрочных целей. А между тем розничные продавцы, которых владельцы интернет-магазинов наделяли широкими полномочиями, как правило, процветали. Отличный пример — все тот же торговец рисом. Rakuten не просто сделала его своим клиентом, а помогла добиться успеха сразу на нескольких поприщах: как бизнесмена, как главы семейства и как хранителя ее истории и традиций. И это, конечно, далеко не единственный пример, который я могу привести.

Относительно недавно у Rakuten появился новый клиент — продавец одежды для домашних животных, от теплых зимних курточек до нарядных платьев для собачек, «приглашенных» на свадьбу их хозяев. Думаю, главное, чем Rakuten помогла этой компании (она называется iDog), — то, что мы предоставили ее владельцу возможность самому связываться со своими потенциальными покупателями. Теперь клиенты iDog (и iCat) общаются и взаимодействуют с продавцом интересующих их товаров самыми разными способами. Владелец и персонал компании часто рассказывают о своих домашних питомцах, размещая этот контент на сайте и в электронном информационном бюллетене. На сайте этой компании публикуется огромное множество фотографий счастливых покупателей ее товаров с их любимцами, наряженными в одежки iDog. Компания даже разработала специальную компьютерную программу, с помощью которой владелец домашнего животного может сделать его официальной моделью сайта. В настоящее время на сайте шестьдесят таких постоянных моделей, а в запасе еще около тысячи желающих увидеть своего питомца в престижном статусе украшения специализированного ресурса.

Надо сказать, успех iDog в немалой степени обусловлен тем, что Rakuten не вмешивалась в ее общение с владельцами домашних животных. Мы только помогли этим двум сторонам найти друг друга и наладили процесс коммуникаций. А затем отошли в сторонку, позволив начаться волшебству человеческого общения.

Расширение круга полномочий и возможностей сотрудников

Как я уже говорил, мое определение данной концепции несколько отличается от большинства других. В эпоху доткомов этот термин затерли до дыр. Работодатели, стремясь завлечь к себе остродефицитных талантливых технарей, использовали наделение правами и расширение круга возможностей персонала в качестве приманки. Они обещали людям широкую личную свободу, от серьезных послаблений в дресс-коде до удаленной работы и гибких рабочих графиков. И все это, конечно же, преподносилось под лозунгом расширения круга полномочий и возможностей сотрудников. Но разве данное понятие означает именно это?

По-моему, предоставление сотрудникам широких полномочий — это вовсе не обустройство рабочей среды по образу и подобию уютной гостиной, с соответствующим оформлением помещений и разрешением брать на работу домашних животных или работать на ноутбуке в соседнем кафе. Я убежден, что прежде всего это означает, что мы должны дать людям шанс выполнять свою работу на высочайшем уровне — без жестких ограничений, спускаемых сверху CEO либо другими менеджерами компании.

Как же это осуществляется у нас в Rakuten? Во-первых, благодаря сотрудничеству и командным проектам. Мы всегда призываем персонал сообща решать проблемы и находить новые возможности. Наша компания растет, и для меня как ее руководителя эта задача становится все более сложной. Когда в моем подчинении работал один, два, десять человек, мне не составляло особого труда позволять сотрудникам пробовать что-то новое и неизвестное. И я без проблем держал руку на пульсе всего, что они делали. Сегодня же в Rakuten трудится более десяти тысяч человек, разбросанных по самым разным странам мира, и следить за каждым их движением просто нереально. Возможно, вы скажете, что в подобных условиях, если хочешь, чтобы в компании все шло как надо, необходим более жесткий контроль и надзор. Я же опять напомню вам, что исповедую иную философию относительно прав. По моему убеждению, предоставление свободы в данном случае неизмеримо важнее контроля.

Второй способ расширения круга полномочий персонала в нашей компании заключается в том, что мы внедрили структуру, в которой неудача ни при каких обстоятельствах не рассматривается как окончательный провал. Сотруднику всегда дают шанс сделать новую попытку. Объясняя эту концепцию, я часто использую спортивные термины. Многие любят сравнивать бизнес со спортом; между ними действительно много общего. Но в спорте действует множество правил и ограничений, а в деле расширения прав и возможностей своих служащих я не приемлю никаких ограничений. Например, в бейсболе, если бьющий набирает три страйка[3], он выбывает из игры. А у нас в Rakuten можно делать столько страйков, сколько потребуется; главное — добиться нужного результата. Никто не обязан, промахнувшись, покидать поле. Надо пробовать снова, снова и снова.

Разрабатывая свою бизнес-модель, я прежде всего стремился создать структуру, в которой всегда есть возможность еще одной попытки. Это чрезвычайно важная для Rakuten концепция, поскольку она поощряет сотрудников никогда не сдаваться и помогает им в этом. Если ты все еще работаешь у нас, у тебя всегда есть право сделать очередной страйк. Пока ты пытаешься добиться своего снова и снова, никто никогда не скажет, что ты потерпел неудачу. А моя обязанность как топ-менеджера компании — донести эту идею до каждого сотрудника.

Третий способ расширения круга полномочий персонала Rakuten тесно связан с англизацией. Для того чтобы сделать английский языком делового общения компании, существовало много веских причин, и одна из них заключалась в присущей этому языку прямоте. Один из моих топ-менеджеров особенно высоко оценил переход Rakuten на английский, объясняя это тем, что именно благодаря этому молодые и энергичные сотрудники-новички активно и откровенно высказываются по самым разным поводам, а не занимают безопасную нейтральную позицию, как было раньше. В связи с этим он любит рассказывать такую историю:

Если спросить сотрудника-новичка, пойдет ли завтра дождь, то, отвечая на японском языке, он, скорее всего, скажет что-то вроде: «Хорошо бы, чтобы было солнечно». Он просто не чувствует себя обязанным говорить мне то, что я не хочу услышать. Он одновременно и отвечает, и не отвечает на мой вопрос. И языковые традиции разговорного японского отлично позволяют ему уклоняться от неудобного ответа, сохранять нейтралитет.

Однако если мне нужна какая-то действительно важная деловая информация, такое общение не принесет пользы ни мне, ни нашей компании.

Теперь же, задав тот же вопрос на английском, я получаю совершенно иной ответ.

Я спрашиваю: «Будет ли завтра дождь?» И традиции общения на английском языке требуют, чтобы человек ответил «да», «нет» или хотя бы «возможно». Может, я и не узнаю точного прогноза погоды, но использование английского в качестве языка делового общения заставляет людей выражать свои мысли более прямолинейно, точно и конкретно, не избегая всеми силами конфронтации, к которой может привести однозначный ответ.

Разумеется, избавиться от языковых традиций, в которых воспитывался с детства, совсем не просто. Меняя язык делового общения, я даю людям шанс изучить и принять новые правила коммуникации. Я обеспечиваю всех сотрудников правами и возможностями общаться друг с другом в традициях английского языка, прямо и конкретно.

Не следует также забывать, что расширение круга полномочий сотрудников весьма позитивно сказывается на финансовых показателях деятельности компании. Лично я убежден, что, поощряя людей к сотрудничеству и другим действиям, подразумевающим широкие полномочия, я удерживаю лучших специалистов. Если вашей единственной «морковкой» в деле удержания лучших сотрудников служат материальные стимулы, то в конце концов люди вполне могут найти место, где им заплатят и больше. Деньги не должны быть единственной стратегией удержания персонала. А вот если вы предоставляете лучшим сотрудникам шанс выполнять свою работу на наивысшем уровне в среде, благоприятствующей творчеству и сопрочастности, в которой они могут дерзать, пробовать, учиться и созидать, у них будут намного более веские причины остаться с вами надолго.

Как избежать хаоса

Обсуждая с коллегами-бизнесменами концепцию расширения круга полномочий и возможностей персонала, я часто слышу такие слова: «Может, это и работает в вашей компании. Но у нас это приведет к полному хаосу». И это верно, ибо, если позволять людям делать все, что им заблагорассудится, ничего хорошего не жди. Я ратую вовсе не за это, в нашей компании мы практикуем совсем иное. И мы нашли способ наделять сотрудников правами, избегая при этом хаоса и беспорядков. Для этого мы соединили свою страсть к этой концепции с другой нашей страстью — к измерениям.

Измерения и оценки играют в мотивации персонала Rakuten важнейшую роль. Мы используем их самыми разными способами; они позволяют нам влиять на работу отдельных сотрудников, рабочих групп и всей компании в целом и помогать им достигать наивысших результатов.

У любой компании есть свои любимые аббревиатуры. У нас в Rakuten часто слышишь сокращение KPI — от словосочетания «ключевые показатели эффективности». Эта система облегчает сотрудникам задачу постановки среднесрочных целей и их достижения. Я осознал огромную важность KPI, когда Rakuten начала быстро расти. Цели компании становились все более сложными, и нам, руководству, нужно было помочь людям оставаться мотивированными и целенаправленными. Большие цели чрезвычайно важны для любой амбициозной организации. Но чтобы их достичь, необходимо наметить конкретные этапы достижения и максимально четко и понятно эти этапы описать. Если ваши сотрудники не видят четких «дорожных знаков», указывающих, в нужном ли направлении они идут и насколько далеко продвинулись, вы добьетесь лишь одного — полного хаоса. Нашими (и, надеюсь, вашими) «дорожными знаками» служат KPI.

KPI можно использовать, например, для измерения того, сколько сделок заключил тот или иной торговый представитель и сколько новых клиентов он привлек. KPI помогают членам вашей компании самостоятельно оценивать свои успехи и определять, что им стоит предпринять, чтобы помочь ей в достижении более масштабных целей.

Как я уже говорил, значимость KPI растет по мере роста компании. Когда организация увеличивается, цели ее растут вместе с ней и менее масштабные задачи зачастую начинают казаться сотрудникам не такими уж важными. Человек нередко чувствует, что то, что делает именно он, уже не является серьезным вкладом в общий успех компании. И этот в высшей степени негативный настрой, если его вовремя не остановить, может распространиться по всей организации и помешать ее движению вперед. Мы все были свидетелями того, как крупные компании, казавшиеся мощными и непобедимыми, со временем утрачивали свой импульс. И одной из причин этого нередко становилось именно чувство маловажности, развивавшееся у сотрудников по мере роста и расширения их компаний. KPI же позволяют неразрывно связать задачи каждого отдельного сотрудника с масштабной деятельностью всей компании. Эти показатели становятся точкой соединения между маленькими рабочими заданиями, которые служащий выполняет каждый день, и большими целями компании на ближайшие годы. Некоторые KPI устанавливаются менеджерами, но сотрудники могут применять эту систему и самостоятельно. Например, не так давно мы решили использовать внутреннюю социальную сеть для более конструктивного и оперативного обмена идеями и информацией в рамках всей организации, и я попросил людей как можно чаще высказываться на этом сайте. И вскоре заметил, что некоторые сотрудники установили для себя личные KPI — как напоминание постоянно это делать. Наметив для себя конкретный KPI — например, публиковать материалы на сайте определенное количество раз в неделю, — люди устанавливают небольшую цель индивидуального участия в достижении Rakuten более масштабной цели, которая заключается в обеспечении активных и конструктивных коммуникаций во внутренней социальной сети.

Но наша приверженность четким параметрам и измерениям действует не только как эффективный инструмент мотивации персонала, она еще и обеспечивает мощную поддержку в деле расширения возможностей и прав сотрудников. Если все оценки и показатели доступны любому сотруднику и каждый может увидеть, насколько хорошо он работает, насколько продвинулся в достижении стоящих перед ним целей и к каким результатам привели его усилия в настоящий момент, люди освобождаются от необходимости ждать указаний начальства. Им все скажут цифры — они всем доступны и понятны. Если, предположим, ваш отдел отстает по целям в области продаж, вы сразу увидите это по показателям и, не дожидаясь приказов сверху, сможете определить, что надо делать, чтобы исправить ситуацию.

Даже устанавливая ежедневные цели и цели на ближайшие несколько лет, важно использовать четкие меры и оценивать прогресс в достижении более масштабных целей. А эти цели должны быть конкретными и экстраординарными. Вспомните, как NASA в свое время объявило о намерении полететь на Луну. На тот момент эта цель казалась всем просто абсурдной, но 25 мая 1961 года Джон Кеннеди впервые заявил, что к концу 1960-х США отправят на Луну человека. Случилось это на волне культурного явления, который иногда называют «спутниковым шоком»; вызвал этот «шок» запуск Советским Союзом первого искусственного спутника Земли. СССР сделал это раньше США. Мысль о том, что главный соперник обошел их на этом поле, сильно пошатнула веру американцев в себя. Не способствовало улучшению ситуации и то, что за месяц до известной речи президента Кеннеди Советский Союз отправил в космос пилотируемый космический корабль, и советский космонавт Юрий Гагарин стал первым в мире человеком, который собственными глазами увидел нашу планету со стороны.

Иными словами, объявление Кеннеди планов правительства США отправить человека на Луну было частью плана, призванного ослабить действие шока, охватившего всю страну. С той поры мир не слышал ни одной речи, которая столь же мощно взволновала бы каждого американца. Наметить четкий срок в девять лет; сказать людям, что эта амбициозная задача будет выполнена не просто «когда-нибудь», а «до конца текущего десятилетия» — это было действительно мудро.

Конечно, намного разумнее было бы сказать тогда что-то вроде: «Мы сделаем все от нас зависящее в области исследований космоса». Но вместо этого NASA поставило перед собой большую и конкретную цель — полет на Луну — и начало регулярно оценивать свой прогресс в ее достижении. Это очень важно для мотивации сотрудников. Когда вы устанавливаете маленькие цели, то и выгоды и вознаграждения, связанные с их достижением, скорее всего, будут не слишком значимыми. Если же цель большая и амбициозная и вы к ней успешно продвигаетесь, позитивные ощущения намного мощнее. Тренер, который говорит спортсмену: «Просто постарайся бежать как можно быстрее», не окажет на своего подопечного такого влияния, как тренер, призывающий: «Беги так, чтобы обязательно победить!»

При этом непременно надо измерять и оценивать достигнутый прогресс, даже если речь идет о целях долгосрочных. Пусть они кажутся далекими-предалекими; цели мотивируют сотрудников только в том случае, если люди чувствуют, что то, что они делают каждый день, каждый час, постепенно «приближает их к Луне». Многие ошибочно полагают, что, если компания внимательно и постоянно «следит за цифрами», значит, она настроена на излишний контроль и отнюдь не расположена расширять права и возможности своего персонала. Однако на самом деле все как раз наоборот. Цифры позволяют нам определить, что необходимо сделать. Стратегия расширения полномочий сотрудников помогает нам в достижении намеченных целей.

В конечном счете именно наделение сотрудников новыми правами и возможностями в сочетании с четкими системами измерения результатов создает надежную платформу для успеха. Многие компании пугает идея расширения круга полномочий на рабочем месте. Они опасаются, что это приведет к хаосу или что сотрудники воспользуются свободой в собственных интересах и попросту станут отлынивать от работы. Но мой опыт показывает, что эффективно привлекать и удерживать наилучшие таланты можно лишь в том случае, если дать людям свободу. Деньги — это еще не все. Многим наиболее талантливым сотрудникам сегодня нужно нечто большее, чем заработная плата, пусть даже очень большая. Они хотят, чтобы их труд ценили, чтобы им доверяли. Когда мы говорим людям: «Идите и выполняйте свою работу наилучшим образом и привлекайте коллег, чтобы достичь поистине экстраординарных результатов», они, как правило, принимаются за дело с большим воодушевлением и энтузиазмом. И когда им все удается, мы испытываем примерно то же чувство, которое испытывали, увидев, что бизнес торговца рисом начал процветать; мы гордимся тем, что их успех в значительной мере достигнут благодаря нашей поддержке.

Расширение круга собственных полномочий и возможностей

Обычно мы склонны считать, что расширение круга полномочий даруется нам свыше. Непосредственный начальник предоставляет нам право принимать решения на рабочем месте, правительство — голосовать на выборах, компания — подгонять продукт под потребности клиента. Все это, конечно, имеет прямое отношение к расширению круга полномочий, но этим дело не ограничивается. Скажу, например, что самым мощным опытом, определившим мое становление как личности и профессионала, стал момент, когда я сам наделил себя большими правами и возможностями.

Мне было тридцать с небольшим, и я работал в Industrial Bank of Japan (IBJ). Это была хорошая работа. Престижная. Она давала статус, ради которого я упорно и целенаправленно трудился со школьной скамьи. Но я решил уволиться и основать собственную компанию. Мое решение не было поспешным. Я тщательно проанализировал варианты дальнейшего развития своей карьеры и путей, которыми мне хотелось бы идти как минимум в ближайшее время, и в конце концов выбрал несколько необычный путь предпринимательства. В Японии для человека с хорошим университетским образованием такой выбор действительно весьма неожиданный. Традиционный путь заключается в том, чтобы по окончании учебы получить работу в уважаемой компании, а затем упорно трудиться, постепенно поднимаясь вверх по служебной лестнице на протяжении всей остальной карьеры. Никто не мешал мне выбрать этот путь, он был мне доступен. Но я предпочел путь самостоятельности и предпринимательства.

Это решение было моим и только моим. Никто мне этого не советовал. По сути, многие, напротив, убеждали меня остаться в банке и прекратить глупые разговоры о собственной компании. Иными словами, особой поддержки со стороны я не чувствовал. Как я уже говорил, в Японии принято связывать личные карьерные цели с целями той или иной компании — таков традиционный японский карьерный путь. Так что мне пришлось самому расширить свои полномочия, права и возможности. Я должен был сам выбрать свой путь; на поддержку рассчитывать явно не приходилось. Мне предстояло настоять на своей цели вопреки всему.

Надо сказать, расширять собственные полномочия намного сложнее, чем делать то же самое для других. Нередко, чтобы освободить свой разум от оков традиций и установить для себя дерзкие, амбициозные цели, приходится идти против общепринятого мнения и заученных правил. Первым делом необходимо расширить горизонты своего сознания. Прежде чем начать действовать как человек, наделенный большими полномочиями, нужно научиться соответствующим образом мыслить. Часто для этого нужно позволить своему разуму выходить за привычные границы, невзирая на все, чему учили в школе или на работе. Для развития этого навыка необходимо постоянно практиковаться.

Тут я просто не могу еще раз не вспомнить о пользе англизации. Эта концепция в первую очередь связана со стратегией бизнес-коммуникаций, но она имеет отношение и к стратегии расширения круга полномочий и возможностей. Я испытал это на собственном опыте и очень хочу, чтобы этот опыт пережили и мои сотрудники. Настояв на том, чтобы весь персонал компании начал общаться на работе на английском, я побудил людей начать мыслить свободно от традиционных ограничений японского языка. Открывая свой разум для чужого языка, вы открываете свой интеллект для новых культур, новых и непривычных способов ведения бизнеса. Научившись благодаря языку стирать границы между странами, вы получаете возможность общаться со значительно более широким кругом людей на принципиально новом уровне. Изучение иностранных языков освобождает от любых ограничений, возможно, существующих в вашем родном языке, и позволяет налаживать международные связи и учиться у представителей других культур и традиций. Все это я испытал и пережил, совершенствуя свое знание английского, и теперь этот опыт побуждает меня все чаще думать об изучении других иностранных языков, например китайского. Я убежден, что английский язык сыграл огромную роль в моем нынешнем успехе.

Еще один эффективный способ самостоятельного расширения собственных возможностей — учеба за границей. С давних пор я испытывал непреодолимое желание бросить вызов традиционным правилам японского бизнеса, но именно учеба по программе магистратуры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы разожгла это пламя, вложив мне в руки нужные инструменты и вдохновив на выполнение этого плана.

Надо сказать, моя учеба в Гарварде отнюдь не ограничивалась занятиями в учебных аудиториях. За годы пребывания в США я имел возможность лично познакомиться с предпринимательской культурой, характерной для этой страны. В Гарвардской бизнес-школе училось и воспитывалось будущее поколение экономических лидеров. Именно тут я узнал, что размер компании не имеет особого значения — важно, какую ценность она создает. Это открытие — сосредоточенность на том, что ты сам создаешь в бизнес-контексте, — оказалось для меня принципиально новым и очень сильно повлияло на мое формирование как бизнесмена. Оглядевшись вокруг, я понял, что оно применимо и в мире за пределами Гарварда. Я увидел, что во многих случаях наибольшее уважение в США вызывали люди, что-нибудь создавшие и — что для меня неизмеримо важнее — действовавшие по своей инициативе. И очень часто американцы восхищались теми, кто основал свои компании.

Такой подход полностью противоречил тому, как относятся к успеху у нас в Японии. Благодаря возможности лично увидеть и оценить иное видение успеха я радикально изменил свою точку зрения по этому вопросу. Иными словами, мой опыт образования за рубежом только еще сильнее убедил меня в том, что человек должен сам расширять свои горизонты. И это, в свою очередь, усилило мою решимость встать на путь предпринимательства, несмотря на то что все вокруг отговаривали меня, считая эту идею странной. Я уже просто не мог не воспользоваться столь отличным шансом выйти за пределы ограниченных традиций и ожиданий. Я сам расширил спектр своих возможностей. Никто другой не мог сделать это за меня. Я должен был понять и сделать все сам.

Расширение круга полномочий и возможностей окружающих

На свете существует огромное множество путей для расширения круга полномочий, и, я убежден, возглавить этот процесс может бизнес, в частности электронная торговля.

Вскоре после увольнения из IBJ — чтобы наконец пойти по пути своего призвания и заняться предпринимательской деятельностью — я обратил в свою веру первого единомышленника. Однажды я познакомился с молодым человеком по имени Синносуке Хоньо. Он был выпускником лучшего японского университета и давно мечтал о работе в IBJ. Он прочел все, что когда-либо было опубликовано об этом банке, и теперь проводил информационные интервью с людьми, много знавшими о IBJ, рассчитывая таким образом стать идеальным кандидатом и в итоге получить работу в этом банке. Парень был четко нацелен на жизнь традиционного японского служащего в традиционной японской компании с присущими ей защищенностью рабочего места, гарантированной зарплатой и постепенным повышением по служебной лестнице. Фраза «расширение круга полномочий» в его лексиконе отсутствовала.

Во время беседы я услышал в его рассуждениях нечто весьма любопытное. Когда я спросил его, почему он так хочет работать в IBJ, Синносуке ответил: «Мне очень хочется внести свой вклад в создание новых корпораций и отраслей».

И тут я высказал идею, которая давно уже вертелась в моей голове: «Вы знаете, времена, когда банки, торговые компании и прочие крупные корпорации изменяли Японию и наше общество, подошли к концу. В настоящее время это могут сделать только отдельные люди или малые и средние компании; именно они отныне будут разрабатывать новые идеи и менять лицо современной Японии».

К концу нашей беседы я убедил Хоньо прекратить попытки устроиться на работу в IBJ и пойти работать ко мне. И этот случай перевел меня на очередной этап моей философии расширения круга полномочий и возможностей — к расширению круга полномочий других людей.

В момент нашего разговора с Хоньо я все еще оставался на распутье, решая, что же делать дальше со своей карьерой. Из IBJ я уже уволился и был полностью предоставлен самому себе; процесс самоутверждения и расширения собственных полномочий шел полным ходом. В какой-то мере я уже стал предпринимателем, так как управлял консалтинговой компанией — оказывал помощь компаниям в осуществлении слияний и поглощений. Но по-прежнему пребывал в поиске идеи, которая могла бы послужить основой для моего бизнеса.

В ходе исканий я начал шире подходить к вопросу о том, куда может завести мой интерес к расширению прав и возможностей. Я медленно, но верно осознавал, что данная концепция намного масштабнее, нежели мои личные амбиции или даже амбиции компании, которую я намеревался основать. Я понял, что это общенациональная или даже глобальная стратегия.

Урок, который я выучил благодаря пиратам

Чтобы лучше понять, почему наделение людей широким кругом полномочий и возможностей позволит нам изменить мир, попробуйте ответить на такой вопрос: почему в наши дни так редко встречаются пираты?

В былые времена пиратство было распространено несравненно шире. По сути, пираты были чем-то сродни купцам и торговцам. При столкновении с противником им надо было принять решение — грабить или договариваться. Если выгоднее было грабить, они грабили. Если же было выгоднее заключить с противоположной стороной сделку, они заключали сделку. Бизнес-решение в чистом виде. Ведь даже грабеж связан с определенными затратами, и это приходилось учитывать.

Пиратство процветало, когда наш мир был огромным и у пиратов было достаточно места, чтобы скитаться по свету, уходя от справедливого возмездия. Но прогресс в области коммуникаций сделал наш мир маленьким и тесным; грабежи становились все более затратным «бизнесом», а умение заключать сделки — все более выгодным и привлекательным.

Сегодня интернет сделал наш тесный мир еще меньше и теснее, и способность торговаться и договариваться приобретает все большее значение. В наши дни, встретившись с противником на поле битвы бизнеса, вы можете попытаться воспользоваться ситуацией в свою пользу, а можете постараться найти способ создать беспроигрышную ситуацию, выгодную для обеих сторон. В основе второго варианта лежит концепция расширения круга полномочий и возможностей. Если процесс контролирует только одна сторона, то прибыль и выгоду может получить только она. Если же полномочиями наделены обе стороны, они обе станут победителями.

Мы видим это снова и снова в своей отрасли, отрасли электронной торговли. Если компания готова предоставлять своим клиентам и потребителям все новые возможности и права, они хотят продолжать общение, да еще и распространяют о ней в высшей степени позитивную информацию, тем самым укрепляя ее репутацию.

С нашим интернет-магазином сотрудничает один производитель шоколада. Эта компания, основанная больше десяти лет назад, называется Vanilla Beans. На первых порах ее владелец столкнулся с целым рядом трудностей: как транспортировать деликатную сладкую продукцию, чтобы в пути она не ломалась; как без потерь перевозить шоколад в жаркие летние месяцы; как выявлять новые мощные тенденции в отрасли и внедрять их в свою продуктовую линейку, состоявшую на тот момент из тридцати видов продуктов, и многих других.

Занимаясь своим делом, этот бизнесмен одновременно распространяет идею важности расширения круга полномочий, одну из любимых идей Rakuten. «Мы стремимся, чтобы всем было хорошо, — говорит он (его, кстати, зовут Кацухиса Яги). — Тем, кто выращивает какао-бобы, тем, кто производит шоколад, и тем, кто его ест, — всем-всем-всем». Начиная с 2009 года Яги в полном соответствии с политикой справедливой торговли закупает шоколад в Кот-д’Ивуаре и Гане. Каждую неделю его компания продает с аукциона все деформированные плитки шоколада, не прошедшие контроль качества на конвейере, и 90 процентов от этой выручки направляются на строительство школы в Гане. Девиз его компании: «Сделать мир счастливее благодаря шоколаду». Заметьте, он хочет осчастливить не только своих покупателей, а весь мир. И Rakuten всячески поддерживает этого предпринимателя и помогает ему в этом благородном деле.

Сегодня традиции пиратства практически забыты. Наш взаимосвязанный мир требует все большей ответственности и подотчетности; а грабителей ждут все более негативные последствия. И эта тенденция мощно питает подводное течение концепции расширения круга полномочий и возможностей, без сомнения, имеющее место и в моей компании, и в мире глобального бизнеса. Будущими лидерами станут не грабители, алчно заграбастывающие все, что попадается под руку, и благодаря этому обеспечивающие себе доминирующие позиции. Лидерами будут те, кто расширяет полномочия (как свои, так и других) и умеет вести переговоры.

Расширение круга полномочий и возможностей — эффективный способ сделать счастливыми клиентов и потребителей. И вдохновить сотрудников на труд с максимальной отдачей. И, заглянув в себя, в полной мере раскрыть свой собственный потенциал. А еще это мощный двигатель, который будет стимулировать творчество и процветание в нашем постоянно уменьшающемся в размере и все более взаимосвязанном мире.

Делай как Rakuten

Если вы хотите, чтобы и ваша компания прониклась духом расширения круга полномочий, подумайте о таких шагах:

- В первую очередь наделите себя большими правами, расширьте свои возможности. Признайте, что у вас достаточно сил и ответственности, чтобы принимать решения в своей жизни. Решив что-то сделать, непременно выполните задуманное. Не позволяйте обстоятельствам отвлечь вас от ваших планов. Будьте активным, а не пассивным. Вы значительно успешнее реализуете стратегию по расширению прав и возможностей в своей команде, если испытаете ее силу на личном опыте.

- Сделайте расширение круга полномочий и возможностей неотъемлемой частью стратегического плана, а не побочной, необязательной целью. Это должно стать непременным компонентом вашего бизнеса, а не чем-то, что было бы, в общем-то, неплохо.

- Постоянно измеряйте и оценивайте результаты. Это поможет вдохновить других людей тоже реализовывать эту стратегию и защитит от хаоса в рабочей среде.

Глава 3

Переписываем правила расширения бизнеса

Выход на глобальный уровень

В японской культуре существует концепция под названием «галапагосский синдром». Этим термином описывается процесс развития продукта или общества в отрыве от процесса глобализации. Данное словосочетание ссылается на аналогичное явление, выявленное на Галапагосских островах и описанное Чарльзом Дарвином: растения и животные этих островов эволюционировали в полной изоляции от остального мира.

Сегодня Япония старается избавиться от последствий «галапагосского синдрома». Наше государство островное, и культурное влияние этого факта очень сильно сказывается на нашем языке, а также методах и принципах ведения бизнеса. И теперь нам чрезвычайно важно выйти за рамки островного мышления и объединиться с мировым сообществом. Это необходимо как для успеха японских компаний, так и всего общества в целом. Какое-то время экономика нашей страны была достаточно велика, чтобы поддерживать и обеспечивать свой народ. Но теперь ее возможности на исходе. Глобализация — вот наш важнейший очередной шаг.

Впрочем, Япония не единственная страна, столкнувшаяся с данной проблемой. Глобализация — необходимый шаг для всех стран мира. Перед некоторыми стоят задачи сродни нашим, японским: им нужно выйти на новые рынки и распахнуть двери для новых идей. Некоторым нужно получить доступ к ресурсам, которых у них нет. Но оставаться в изоляции сегодня не может себе позволить ни одна нация. Любая компания из любой страны, старающаяся остаться в стороне от этой тенденции, просто обречена на провал. Когда я начал процесс глобализации в Rakuten, японские репортеры часто задавали мне один и тот же вопрос: а зачем вам выходить на глобальный уровень?

Услышав это, я не мог сдержать смех. Всем, кто меня об этом спрашивал, я отвечал: «Знаете, если бы вы были американским или европейским репортером, вы задали бы мне совсем другой вопрос: “Почему вы так долго не выходили на глобальный уровень?”».

Я считаю глобализацию приоритетной задачей потому, что, по-моему, если Япония и японские компании в ближайшее время не выйдут на глобальный рынок, они очень многое потеряют. В то же время я признаю, что глобализация — не просто способ улучшения финансового положения бизнеса; ей суждено стать фундаментом новой мировой экономической системы. С моей точки зрения, глобализация сродни английскому языку: если английский стал языком мирового бизнес-сообщества, то глобализация скоро станет его общим состоянием.

И все же, несмотря на несомненную важность данной тенденции, многие компании выполняют эту задачу из рук вон плохо. Глобализация не должна ограничиваться отправкой наших торговых представителей в дальние страны. Этот процесс необходимо внедрить в корпоративную культуру и использовать для достижения гораздо более широкого спектра корпоративных целей. Компании же очень часто относятся к международной экспансии как к чему-то несущественному, второстепенному — как к своего рода ответвлению от их «истинной» миссии. А тот, кто смотрит на глобализацию как на хобби, может и не надеяться достичь нужных результатов. В этой главе я расскажу о своей стратегии глобализации. В частности, я поделюсь с вами мыслями:

- о важности глобального мышления;

- создании глобального продукта;

- реализации глобальной маркетинговой стратегии;

- моем «федеративном» подходе к управлению глобальными подразделениями в противовес «имперскому»;

- выработке стратегии управления глобальными человеческими ресурсами.

Формирование глобального мышления

Процесс глобализации начинается с поездок за рубеж. Он зарождается в вашем кабинете, за рабочим столом, в тот самый момент, когда вы психологически настраиваетесь на то, что отныне мир становится неотъемлемой частью вашего бизнес-плана.

Надо признать, для многих людей это очень непростая задача. Не одни японцы значительно комфортнее чувствуют себя на своем внутреннем рынке, нежели в широком глобальном сообществе. И, что немаловажно, данный настрой вполне обоснован. Ведь если вы допустили ошибку на международной арене, это может вам очень дорого стоить и, скорее всего, сильно навредит репутации вашей компании. Иными словами, пересекать международные границы без должной подготовки никому не рекомендуется. Глобализация должна начинаться с тщательного планирования, а оно, в свою очередь, начинается с психологической подготовки, с перехода на соответствующий образ мышления.

Следите за мировыми новостями

Первый этап процесса глобализации заключается в том, что вы широко распахиваете глаза и уши и начинаете внимательно следить за информацией, которую поставляет мир. Локальные источники новостей, как правило, сосредоточены на темах и требованиях местного рынка. В первую очередь это относится к Японии. Наши местные СМИ чрезвычайно падки на местные сенсации и со значительно меньшим интересом относятся к оценке и анализу альтернативных мнений и комментариев. Данная ситуация резко отличается от медиаландшафта США и Европы, где мнениями и комментариями активно обмениваются и горячо их обсуждают.

Однако у любых местных СМИ есть свои ограничения. А чтобы узнать и понять мир, надо быть готовым регулярно потреблять информацию зарубежных медиа. Даже если вы не сильны в иностранных языках, воспользуйтесь компьютерным переводчиком и просматривайте материалы. Вы непременно найдете что-нибудь стоящее. Получение новостей извне, из-за границ внутреннего рынка, не только обеспечит вас конкретными фактами, которые могут вам пригодиться, чтобы начать вести дела в этом регионе; благодаря этому вы получите доступ к более масштабным темам и социальным тенденциям, способным весьма позитивно сказаться на вашем бизнесе. И не стоит рассчитывать, что СМИ вашей родной страны сделают эту работу за вас.

Читая новости, которые поставляют вам мировые средства массовой информации, сосредоточьтесь не только на фактах, полезных для вашего бизнеса, но и на идеях, которые можно применить более творческими способами. Ознакомление с новостями из другой страны позволяет расширить горизонты мышления, знакомит с новыми концепциями, показывает мир под новым углом зрения. Возможно, они не пригодятся вам в бизнесе немедленно, но, открывая свой разум для новых возможностей, вы подготавливаете его к тому моменту, когда правила игры изменятся и к вам поступит соответствующая информация. Способность воспринимать идеи и перенимать опыт других культур — очень важный элемент глобального мышления.

Собирайте факты из-за рубежа

Чтение мировых новостей очень полезно для укрепления глобального мышления, но его недостаточно. Любая газета, даже самая крупная и уважаемая, представляет собой лишь источник вторичной информации, в изложении не из уст участника событий. И я настоятельно рекомендую вам дополнить его источником первичной информации. Если, например, вы работаете в пищевой промышленности, приложите усилия и наладьте контакт с такими важными первоисточниками, как фермеры и розничные продавцы продуктов питания. Эти люди трудятся, что называется, на земле, их мнение о рынке не фильтруется и, как правило, оказывается весьма полезным. И не стоит исходить из того, что газетные репортажи и статьи обеспечат вас всеми необходимыми данными о новейших потребительских тенденциях. Постарайтесь наладить контакт с конечным потребителем — попросите клиентов и покупателей поделиться с вами мыслями о своем покупательском опыте.

Короче говоря, создайте собственную новостную сеть. Ищите новые источники сведений и включайте их в свою личную «ленту новостей». Выйдите за пределы нынешнего информационного поля и начните изучать мир за его границами.

Как часть этого процесса настоятельно рекомендую поездки за рубеж. Нет лучшего способа собрать информацию о том или ином новом месте, нежели отправиться туда и выполнить эту работу самому. Величайшие умы Реставрации Мэйдзи (середина XIX века) жили в эпоху, когда для перемещения по миру у японцев был один-единственный способ — долгое и чрезвычайно опасное морское путешествие. И все же они ехали в США и Европу, чтобы своими глазами увидеть и своими ушами услышать о чудесах тамошней цивилизации. Бесценный опыт и вдохновение в результате этих путешествий стали мощным двигателем прогресса Японии того периода.

Обязательно ли было этим людям отправляться в столь трудные и опасные путешествия? Ведь в их распоряжении было множество книг из Европы и США, а также путешественники, приезжавшие в Японию из интересовавших их регионов. Интеллектуалы той эпохи могли просто читать нужные книги и слушать рассказы иностранных гостей. Но они знали, что этого мало, что невозможно в полной мере понять страну и узнать все из вторичных источников. Существует нечто, что способен дать только личный опыт.

В своей работе я убеждался в этом много раз. В настоящее время я ежемесячно совершаю две международные поездки. Признаться, такой образ жизни превращает меня в настоящего скитальца. И несколько усложняет задачу управления моей компанией, ибо часто меня заносит в другие часовые пояса, чем тот, в котором работает моя токийская команда. И отрывает меня от семьи. Короче говоря, зарубежные поездки довольно серьезно мешают мне во многих других аспектах жизни. И все же я знаю, что они чрезвычайно важны для поддержания глобального мышления и успешной глобализации моего бизнеса. Во время поездок я приобретаю опыт, который никогда не приобрел бы, не покидая токийского офиса. Например, однажды во время короткой поездки в Испанию у меня выдалась свободная минутка, и я отправился прогуляться по рынку в Барселоне. И пережил потрясающее сенсорное впечатление, рассматривая цветастые товары, чувствуя невероятную энергию, исходившую от местных торговцев и покупателей, слушая, как они спорят и торгуются. Я ходил по рынку и поражался тому, как здесь все интересно и увлекательно. И эти потрясающие эмоции заставили меня задуматься: а что мы можем сделать, чтобы создать подобную атмосферу на нашем интернет-рынке? Что можно сделать, чтобы и наши виртуальные покупатели испытывали такие же сенсорные удовольствия и чувствовали такую же энергетику, какие я испытал на настоящем испанском рынке? Надо сказать, дома такая мысль мне в голову не приходила. Будь я в то утро у себя в Токио, то, скорее всего, подключившись к сайту интернет-магазина Rakuten, подумал бы: ну что же, тут все хорошо. Можно ничего не менять. Но благодаря поездке в Барселону и опыту, пережитому на местном рынке, мой ум открылся для новых возможностей. Это была информация из первых рук, которую я забрал с собой в Японию и начал применять в веб-дизайне нашего сайта.

Изучайте истории успеха из разных стран мира

Почему одни компании добиваются успеха, а другие нет? Чтобы преуспеть на мировом рынке, нужно замечать и анализировать решения и действия мировых лидеров.

Мне довольно часто встречаются бизнесмены, которых совершенно не интересуют примеры успеха на мировой арене. Они могут в мельчайших деталях объяснить, почему та или иная компания преуспевает на локальном уровне, но намного менее уверенно формулируют, что нужно для успеха на глобальном рынке. А между тем, по-моему, это один из главных вопросов нашего времени. Возможно, понять, почему компания успешна на своем внутреннем рынке, действительно легче, нежели выявить причины глобального успеха. Но на этот вопрос нам обязательно нужно найти ответ.

Одним везением этого, конечно, не объяснить. Существуют вполне веские и объективные причины, по которым некоторые компании становятся лучшими в мире. И нужно приложить все усилия, чтобы понять и постараться воспользоваться их открытиями в своем бизнесе. Преимущества глобального мышления позволяют не только прилично зарабатывать на мировом рынке, но и учиться у его лидеров. Далее перечислены три области, в которых они всегда преуспевают.

Разработка глобального продукта

Вернемся к журналистам, недоумевавшим, для чего мне понадобилось выходить на глобальный рынок. Зачем моей компании становиться глобальной?

Конечно, первая причина заключается в том, что, для того чтобы бизнес рос и развивался, необходимы новые рынки. Но была у меня и еще одна важная причина: я знал, что могу предложить миру глобальный продукт.

Возможно, не всем понятно, что такая компания, как Rakuten, имеет продукт. Мы же ничего не производим. Мы не Toyota и не Mitsubishi. У нас нет заводов, мы не выпускаем ничего, что можно было бы потрогать и увидеть. И все же у нас есть продукт, который мы экспортируем на мировой рынок. Этот продукт — наша компания.

Выходя на очередной новый рынок, Rakuten приносит с собой две ключевые сильные стороны. Одна из них — разработанная нами технологическая платформа; вторая — наша система менеджмента, созданная для использования этой технологической платформы и управления ею. В совокупности они и образуют продукт Rakuten.

Технологическая платформа Rakuten была и остается нашим приоритетом; я знал, насколько это важно с первых дней существования компании. В самом начале у нас был всего один сервер. Я лично ездил покупать оборудование в Акихабару (район розничной торговли в Токио, специализирующийся на продуктах высоких технологий) и сам привез его в офис. Весьма скромное начало!

Сегодня этот первый сервер выставлен на почетном месте, в витрине в холле нашей штаб-квартиры — как напоминание о том, с чего мы когда-то начинали. Теперь у нас по всей Японии имеются центры обработки данных, и каждый из них может вместить тысячи таких серверов. Один из наших центров обработки данных заполняет целое офисное здание. Находясь в таком центре компании, в приятной прохладе залов, наполненных приглушенным гулом многочисленных машин, я не перестаю удивляться тому, что это всего лишь малая часть огромного интернета. По мере роста нашей технологической платформы становилось ясно, что преимущество этого актива мы можем и даже обязаны использовать на рынках с пользой для себя. Когда мы приезжаем в новую страну, то первым делом рассказываем об огромном потенциале платформы Rakuten, например, в плане выхода на новые рынки. Мы объясняем, что разработана она таким образом, чтобы максимально расширять возможности пользователя, что она позволяет торговцу настроить своей сайт с учетом конкретно своих потребностей и контактировать непосредственно с покупателями. Как уже говорилось, расширение круга полномочий всех участников торгового процесса сегодня стало глобально понятой и принятой концепцией, вот почему мы стараемся сделать технологию глобальным продуктом с глобальной притягательностью.

Именно так мы выходили на все новые рынки. Например, в Индонезии мы сначала нашли местного партнера и создали совместное предприятие. А в Малайзии начали с так называемого «зеленого поля», то есть построили бизнес сами, с нуля. Но в обоих случаях благодаря нашей технологии мы создавали и развивали новые бизнес-возможности как для своей компании, так и для наших новых партнеров и клиентов.

Поскольку мы относимся к технологии как к своему продукту, при работе над ней мы часто используем стратегии великих производителей. Например, Toyota в свое время прославилась концепцией кайдзен, или непрерывного совершенствования. Именно благодаря этой философии компания производила все лучшие и лучшие автомобили, никогда не позволяя себе почивать на лаврах. Мы поступаем точно так же в отношении своей технологии. Сегодня это весьма успешный с нашей точки зрения продукт, но, чтобы он и впредь оставался таким, его нужно постоянно улучшать и совершенствовать. Учитывая скорость, с которой меняется и развивается современный интернет, для нашего бизнеса концепция кайдзен, пожалуй, имеет еще большее значение, чем для компании, выпускающей автомобили.

Чтобы поддерживать технологию в состоянии непрерывного совершенствования, я создал в компании специальное подразделение, которое назвал технологическим институтом Rakuten (Rakuten Institute of Technology — RIT). Это сплоченная команда из пятидесяти инженеров, конструкторов и компьютерных специалистов, в обязанности которых входит разработка инноваций, способствующих мощному прогрессу нашей компании, отрасли и клиентов. Кстати, во многих аспектах RIT несет в себе угрозу нашей нынешней технологии. Даже сейчас, когда она отлично позволяет нам достигать все новых и новых успехов, идеи, предлагаемые ребятами из RIT, четко показывают: мы можем работать лучше. Совершенству нет предела. Кластеры RIT базируются в Токио, Нью-Йорке и Сан-Франциско, но сотрудников в него набирают по всему миру. Кроме того, чтобы использовать идеи и опыт других стран, мы также открыли ряд научно-исследовательских центров на нескольких международных рынках.

Однако продукт Rakuten — это не технология в чистом виде. Как я уже говорил, есть еще наша уникальная система управления. Если технологию можно назвать ян нашего бизнеса, то эта система, не менее важная, инь. Созданный нами подход к управлению человеческими ресурсами, как и наша технология, планировался с первых дней существования компании. Это был тщательно продуманный процесс, жизненно важный для нашего успеха. Я назвал эту структуру Rakuten Shugi, то есть «путь Rakuten». Суть ее сконцентрирована в пяти принципах успеха: всегда совершенствоваться, всегда идти вперед; быть увлеченным профессионалом; выдвинуть гипотезу → проверить ее на практике → убедиться в ее правоте → шикумика (внедрить); достичь максимального уровня удовлетворенности клиентов и скорость! скорость! скорость! Я расскажу об этом подробнее в главе, посвященной корпоративной культуре Rakuten. Сейчас же только отмечу, что эти принципы стали ключевым элементом глобального успеха нашей компании. Выходя на новые рынки, мы приносим туда свою передовую технологию и сильную корпоративную культуру, и это позволяет нам четко и громко сказать миру, кто мы такие и как намерены вести дела. Так мы представляем привлекательный продукт глобальным партнерам. Наш продукт — наша организация. И благодаря этому мы находим самых лучших клиентов во всем мире.

Такой ответ я дал репортерам, спрашивавшим меня, зачем нам становиться глобальной компанией. Затем, что мы можем предложить миру глобальный продукт — организацию, включающую в себя постоянно совершенствуемую технологию и отлично отлаженные системы наделенных большими полномочиями профессионалов, — с помощью которого бренд успеха Rakuten можно переносить на новые международные рынки.

Создание глобальной маркетинговой программы

Если у вас имеется глобальный продукт, необходимо проводить глобальные маркетинговые мероприятия. На изобретение нового маркетингового обращения каждый раз, когда выходишь на рынок очередной страны, уходит очень много времени, да и, по сути, занятие это бесперспективное. Но, надо признать, что найти маркетинговую тему, которая будет эффективно работать на глобальном уровне, очень и очень непросто. Чтобы решить эту задачу, важно не отвлекаться на детали своего продукта, а уделять основное внимание исключительно причинам, по которым клиенты покупают его именно у вас. Чем ваш продукт их привлекает? В конечном счете это и должно стать основным источником вашей маркетинговой стратегии. Первая крупная глобальная маркетинговая программа Rakuten проводилась под лозунгом, который сделал нас популярными среди мелких розничных торговцев всей Японии, — сервис.

Тут требуются некоторые пояснения, ибо сервис, о котором я веду речь, относится к разновидности, приходящей на ум далеко не каждому, кто слышит это слово. Я говорю не о базовых элементах обслуживания потребителей: предложение хорошего продукта по справедливой цене, беспрепятственный и удобный процесс его приобретения и т. д. Все эти составляющие, разумеется, необходимы любой компании и не могут служить достаточно мощной темой для глобальной маркетинговой программы. Для сервиса, который я имею в виду, в японском языке имеется специальный термин — омотенаси. Это слово довольно трудно точно перевести на иностранный язык; наиболее удачным эквивалентом мне представляется «сервисный настрой». Омотенаси выходит за рамки западной концепции обслуживания потребителей. Это понятие больше сосредоточено на умонастроении, образе мыслей провайдера услуг. Вы не просто выполняете процедуры и делаете все, что необходимо для обслуживания клиентов на некоем заданном уровне, а постоянно находитесь в состоянии определенного психологического настроя, настроя на сервис. Вы словно добровольно поступаете на службу к своим потребителям — не только на время текущей сделки, а навсегда. Речь идет не о краткосрочном обмене какими-то действиями, а о доминирующей теме взаимоотношений.

Концепция омотенаси чрезвычайно распространена в японской индустрии гостеприимства. Она буквально пронизывает индустрию туризма, наши отели и гостиницы, рестораны и музеи. И по мере того как Rakuten расширяет свое присутствие на мировом рынке, я хочу, чтобы этот образ мышления пронизывал и все наши действия; чтобы в нашей работе постоянно звучала тема непрерывного обслуживания потребителей, основанного на личной приверженности этой идее и энтузиазме. Мы пришли на мировой рынок не просто для того, чтобы заниматься электронной торговлей; мы готовы служить своим клиентам постоянно и непрерывно.

Я изо всех сил стараюсь сделать этот подход сутью не только наших действий, но и наших маркетинговых программ. Почему? Да потому, что мне бы очень хотелось, чтобы по мере глобальной экспансии имя Rakuten ассоциировалось именно с ним. Когда мы приходим в новую страну, реакция местного населения вполне ожидаема: что такое Rakuten? Кто такой Хироси Микитани? Стоит ли иметь дело с его компанией? Стоит ли нам позволять ей работать в нашей экономике и предлагать что-то нашему народу?

На подобные вопросы должна отвечать любая эффективная глобальная маркетинговая программа. Она должна четко доносить до рынков, на которые вы выходите, представление о том, кто вы и что цените. Выходя на рынок с настроем омотенаси, мы сразу сообщаем людям: «Мы к вашим услугам». И это выделяет нас среди других провайдеров интернет-услуг. Другие компании (Amazon, например), выходя на рынок, в основном обещают потребителям эффективность и скорость обслуживания. Конечно, мы тоже стремимся обеспечить своих покупателей и тем и другим и, безусловно, признаем огромную важность этих компонентов электронной торговли. И все же не в этом главная суть нашей компании и целей, которых мы стремимся достичь в своих взаимоотношениях с потребителями на новых глобальных рынках. Как уже говорилось, омотенаси — чисто японская концепция, и ее смысл непросто перевести на другой язык и объяснить. И все же это основная, доминирующая тема нашего маркетинга за пределами родной Японии. Таков наш краткий ответ на вопрос «Что такое Rakuten?».

Важность выбора: «федерализм» или «империализм»

Чтобы стать глобальной компанией, недостаточно просто выйти на международный рынок — необходимо перейти к определенному способу ведения бизнеса. В Rakuten для этого разработана специальная уникальная стратегия. Она базируется на нашей фундаментальной концепции расширения прав и возможностей всех участников процесса. Мы выбрали подход, который мне лично нравится называть «федеративной» стратегией — в отличие от стратегии «имперской». Мы верим, что именно она способна обеспечить нас надежным фундаментом для долгосрочного успеха.

Известно, что компании нередко выходят на новые зарубежные рынки путем слияний и поглощений (то же самое, конечно, делаем и мы; этот процесс подробно описан в одной из глав этой книги). Но что происходит потом, после этого? Многие занимают в отношениях с приобретенной компанией имперскую позицию — например, назначают на все руководящие должности людей из центрального офиса или аннулируют все ее прежние связи с местными поставщиками и начинают строить сеть поставок с самого начала. Короче говоря, новые владельцы стремятся в точности воспроизвести свою исходную структуру, только в другой стране.

Такой подход, на мой взгляд, не учитывает множества потенциальных выгод экспансии и чреват дополнительными рисками. Я выхожу на каждый новый рынок, ясно понимая, что Rakuten достигла немалых высот благодаря расширению круга полномочий всех заинтересованных сторон и партнерству и что именно такая стратегия ведет ее к успеху на мировом рынке. Приобретая ту или иную новую компанию, мы изначально нацелены на сотрудничество. Мы стараемся ответить на вопрос: что можно сделать вместе, чтобы улучшить судьбу обоих участников сделки? Этот подход мы применили при расширении на рынок США путем выкупа Buy.com (сейчас Rakuten.com). Целью данного приобретения был не агрессивный захват компании, а налаживание с сетью Buy.com новых отношений, основанных на сотрудничестве. Так же как у Rakuten в Японии, главными клиентами Buy.com были многочисленные компании розничной торговли малого и среднего размера. Стараясь как можно более доступно донести свои планы и намерения на первом после приобретения собрании продавцов, мы обратились за помощью к научной фантастике. Мероприятие началось с показа мультфильма под названием «Федерация против Звезды Смерти» (Rakuten в роли Федерации, наши конкуренты в роли Звезды Смерти). Все, конечно, смеялись, но послание мультфильма было вполне серьезным. Оно четко описывало процесс расширения и наши цели. Осуществляя экспансию, мы не стремимся к глобальному поглощению. Мы видим в ней благоприятный повод для расширения возможностей всех участников процесса, шанс перенести свой уникальный бренд омотенаси в новую среду. Разумеется, управлять федерацией, как правило, труднее, чем империей. Скорее всего, если бы мы выбрали для глобализации «имперский» подход, нам было бы значительно проще. Но это противоречило бы главной миссии Rakuten. Мы начинали свою деятельность под знаменем расширения круга полномочий и возможностей. Теперь нам предстоит перенести ее и на глобальные рынки.

Если мы идем на рынок, изначально нацелившись на сотрудничество, то можем быть уверены, что не только научим новому и полезному других, но и научимся многому сами. Зачастую опыт, приобретенный на одном зарубежном рынке, помогает нам решать более масштабные проблемы всей системы электронной торговли. Например, выйдя на рынок Индонезии, мы обнаружили, что здешние покупатели крайне неохотно предоставляют через интернет сведения о своих кредитных карточках. В этой стране электронная торговля все еще окружена мрачной аурой недоверия и страха перед мошенничеством и обманом. У нас были все основания сделать вывод, что местные потребители совсем не прочь иметь с нами дело, потому что они охотно посещали наш сайт и складывали товары в виртуальную корзину. Но в последний момент, когда дело доходило до ввода платежных реквизитов, часто отказывались от покупки. И тогда один из членов местной команды предложил попробовать систему наложенного платежа. Мы наняли команду курьеров, купили им мопеды, оснастили мобильными устройствами и послали обслуживать клиентов на дому и в офисах. Покупатель делал заказ онлайн, после чего к нему направлялся курьер, который отвозил заказанный товар, оформлял доставку и принимал деньги из рук в руки. Теперь люди могли делать покупки, не вводя в интернете данные своей кредитной карты.

Поначалу эта схема показалась нам немного безумной, но на деле оказалась весьма эффективной. Система наложенного платежа отлично сработала, убедив новый рынок доверять нам и иметь с нами дело. Иными словами, как говорят американцы, чтобы удовлетворить потребности своих клиентов, мы оказались готовы в буквальном смысле пройти лишнюю милю. В конечном счете это помогло нам не только в Индонезии — эффект был значительно масштабнее. Благодаря этому опыту мы узнали о новом сервисном процессе, который теперь можем при необходимости применить и на других зарубежных рынках, потребители которых все еще испытывают страх перед интернет-шопингом. Наш глобальный партнер научил нас чему-то новому и полезному. Занимая «имперскую» позицию, вы изначально исходите из того, что все знаете, и никто не может вас ничему научить. Если же вы нацелились на создание «федерации», приготовьтесь приятно удивляться тому, как много нового, интересного и ценного вам предстоит узнать от ваших новых партнеров.

Управление персоналом в глобальном бизнесе

На первых порах, сразу после создания собственной компании, я не испытывал особых трудностей с управлением персоналом. Моя первая команда состояла из шести человек — все японцы, все моложе меня на тот момент, все воспитывались на тех же принципах иерархии и эффективности, что и я. Наша группа была в высшей степени однородной, вследствие чего управлять этой командой, потребности членов которой были практически полным отражением моего собственного жизненного опыта, особого труда не составляло. Я мог полностью полагаться на собственные шаблоны и модели, на свои цели, нужды и запросы.

Сходство наших основных качеств, без сомнения, значительно упрощало мою задачу. Когда я говорил своим сотрудникам, что срок окончания проекта близок и каждый из нас должен сделать, как говорится, последний рывок — даже если это означало, что теперь придется спать в офисе, — никто не спорил и не сопротивлялся. Команда отлично понимала культурную подоплеку любого моего приказа. Мы все выросли в одном и том же обществе, и мировоззрение у нас было одинаковое.

Впрочем, по мере роста компании задача управления персоналом становилась все более сложной. А поскольку Rakuten окончательно встала на путь глобализации, в ближайшие годы она будет только усложняться. Сегодняшняя Rakuten разительно отличается от сплоченной команды из шести сотрудников, которой я управлял много лет назад. В настоящее время мы занимаемся электронной торговлей в тринадцати странах и регионах мира, включая Японию, а если считать все направления бизнеса, то в целых девятнадцати. У нас работает более десяти тысяч человек (в том числе по контракту и на неполный рабочий день) из более чем тридцати стран мира, и мы намерены и впредь расширять это многообразие. Сегодня 14 процентов персонала Rakuten не японцы, а представители других культурных традиций, и я планирую в ближайшие несколько лет довести этот показатель до 39 процентов. Это главный способ, с помощью которого я рассчитываю сделать Rakuten поистине глобальной компанией, — за счет максимального разнообразия как стран, на рынках которых мы работаем, так и трудящихся у нас людей. Глобальный характер бизнеса определяется не только тем, где расположена компания, но и тем, кого она нанимает. Поистине глобальная организация должна иметь глобальную рабочую силу.

Однако очевидно, что, создав такую рабочую силу, вам обязательно нужно научиться управлять ею так, чтобы обеспечивать достижение целей компании и одновременно поддерживать это разнообразие. Поскольку наш мир становится все более и более взаимосвязанным и национальные границы больше не ограничивают способы ведения бизнеса, разработка поистине глобального процесса управления персоналом становится приоритетной задачей для любой преуспевающей компании. Времена, когда однородная рабочая сила выполняла все операции в рамках замкнутого культурного «пузыря», быстро уходят в небытие. В Rakuten глобальный персонал создавался в несколько этапов.

Этап первый: выбор направления

Чтобы обсудить потребность в глобальной стратегии управления человеческими ресурсами и проанализировать все доступные нам варианты, я организовал выездную встречу руководства компании. На тот момент наша система управления персоналом напоминала лоскутное одеяло. У нас был главный отдел в японской штаб-квартире, но при этом в каждой приобретенной нами компании сохранялся свой отдел по работе с персоналом, и список этот с каждым годом становился все длиннее. Доставшиеся нам в наследство службы персонала работали в США, Великобритании, Германии, Франции, на Тайване, в Таиланде и целом ряде других стран. Каждый раз при поглощении очередной компании вместе с ней мы получали отдел по работе с персоналом.

Нам очень не хотелось нарушать привычное функционирование выкупленных компаний отключением системы, управляющей нуждами и потребностями их человеческих ресурсов. В конце концов, их отделы по работе с персоналом выполняли очень важные функции: расчет льгот и пособий, обеспечение найма, соблюдение графика тренингов, решение повседневных проблем на рабочих местах, продвижение по службе и многие другие вопросы. В то же время мы не могли позволить каждой приобретенной нами компании продолжать управлять своим персоналом несогласованно с общей политикой управления человеческими ресурсами Rakuten. Чтобы стать частью вселенной Rakuten, недостаточно просто приобрести соответствующий финансовый статус. Нам предстояло сделать так, чтобы сотрудников использовали не только для выполнения рабочих процедур Rakuten, но и для пропаганды нашего видения и философии, или пути Rakuten. Это имело решающее значение для превращения компании из просто разбросанных по всему миру офисов и подразделений в сплоченную унифицированную команду. Нам необходимо было создать эффективно функционирующую глобальную систему управления персоналом. Мы уже были крупной и разнообразной компанией и планировали стать еще больше и разнообразнее. Настало время для решительных действий.

Анализируя сложившуюся ситуацию, мы рассмотрели самые разные варианты решения этой задачи, испытанные до нас другими транснациональными корпорациями. Немало компаний на свете ведут бизнес по всему миру, разработав целый ряд различных систем для управления кадровым разнообразием. Наше внимание привлекли три следующие системы.

Тип А: централизация

Данная система управления персоналом используется многими компаниями, в том числе, например, Apple. При таком подходе сохраняется жесткий контроль со стороны страны происхождения, и компания полагается в основном на высококвалифицированный персонал штаб-квартиры, контролирующий местных менеджеров. Во главе иерархической пирамиды стоят руководители глобального уровня. Далее идет первый уровень, состоящий из менеджеров штаб-квартиры; рядом с ним находится группа локальных менеджеров, работающих в других отделах персонала. Менеджеры из штаб-квартиры отвечают за персонал штаб-квартиры, а локальные менеджеры — за трудовые ресурсы на местах. Обе команды подотчетны глобальному руководителю.

Преимущество данной системы состоит в том, что она позволяет компании строго контролировать бренд. Продукты стандартизируются по регионам. Используется стратегия экспорта. Продукты и деятельность персонала жестко контролируются штаб-квартирой. Понять, как работает эта система глобальной организации, совсем нетрудно; просто вспомните о компаниях вроде Apple. Ее продукты одинаковы во всем мире. Где бы вы ни купили свой iPhone — в Нью-Йорке, Токио или Рио, — устройство выглядит и работает одинаково. Но Apple поддерживает единообразие не только в продуктах — эта философия красной нитью проходит через все ее глобальные операции. Магазины компании во всем мире выглядят одинаково. Продавцы носят одинаковую форму, проходят одинаковые тренинги и продают одинаковые продукты. По сути, Apple решительно пресекает любые попытки реселлеров отойти от ее пути — пути Apple. Ценность ее бренда зависит непосредственно от единообразия исполнения, и компания нередко просто отказывается вести бизнес на рынках, где не представляется возможным обеспечить контроль должного уровня.

Метода единообразия глобальных операций придерживается и Amazon. В какой бы точке мира вы ни открыли страницу Amazon, она будет выглядеть одинаково, организованной в полном соответствии с брендбуком компании. Если вы поставщик Amazon, то независимо от того, где вы находитесь и что именно продаете, все ваши действия будут определяться правилами, установленными в штаб-квартире этой компании.

Без сомнения, в Amazon и Apple данная система работает отлично, но для Rakuten она просто не годится. При такой централизованной системе всем и всеми управляют глобальные руководители высшего звена, которые практически никак не связаны с низшими уровнями организации; штаб-квартиры работают параллельно со службами персонала других стран, а не в связке с ними. Такой подход, конечно, позволяет создать и поддерживать четкий имидж бренда, но при его использовании не достичь того уровня сотрудничества, к которому стремится Rakuten. Мы выходим на рынки других стран не только для того, чтобы торговать там. Мы делаем это еще и для того, чтобы узнавать об их передовых рабочих методиках и делиться с ними своим опытом и знаниями. Кроме того, иерархически организованная система оставляет мало места для расширения прав и возможностей, что высоко ценится в нашей компании. По всем этим причинам мы поняли, что централизация нам не подходит.

Тип Б: локализация

Данная система глобальных операций представляет собой полную противоположность типу А. В локализованной системе стратегия в отношении продукта зависит от конкретных потребностей региона. Стратегия глобального развития тоже локальна и самодостаточна. Решения принимаются на местном уровне и направлены на исправление проблемных ситуаций локального значения. По сути, штаб-квартира страны происхождения контролирует только финансовые вопросы; все остальные решения ложатся на плечи местного руководства высшего звена, локальных менеджеров и местного персонала.

Пирамида глобальных операций данного типа оставляет очень мало места для интеграции. Только руководство самого высшего уровня имеет доступ к интегрированной системе, благодаря которой можно в любой момент связаться с менеджерами из других стран и регионов и воспользоваться их информацией и опытом. Но все, что находится ниже наивысшего уровня, полностью рассредоточено и разбросано по разным странам. Такую систему глобальных операций использует, например, McDonald’s. В штаб-квартире США этой компании находится топ-менеджмент, который несет ответственность за управление деятельностью сети в целом, во всем мире. Все, что расположено ниже данного уровня, носит исключительно локальный характер. Например, в Китае McDonald’s нанимает местных директоров, менеджеров и сотрудников для своих заведений. Продукты для ресторанов закупаются исходя не из привычного американского меню, а с учетом местных вкусов и предпочтений (например, в китайских ресторанах вам предложат мороженое из красных бобов). Компания разрабатывает отдельные стратегии для работы с потребителями и персоналом для каждого региона. Мероприятия, нацеленные на экспорт знаний, опыта и рабочих методик из одной части планеты в другую, такими стратегиями не предусмотрены. Например, McDonald’s достигла значительного успеха на каирском рынке, организовав службу доставки на мопедах, что отлично согласуется с местным обычаем быстрой индивидуальной доставки товаров, но переносить этот сервисный прием в другие регионы мира компания пока не собирается.

Стратегия локализации, без сомнения, весьма привлекательна для Rakuten, ибо она позволяет в полной мере использовать локальные возможности, но существует одна важная с нашей точки зрения проблема — отсутствие интеграции в рамках всей управленческой иерархии. Мы, безусловно, принимаем и приветствуем идею расширения круга полномочий на местах, но у Rakuten есть набор фундаментальных ценностей, целей и процессов, от которых мы не намерены отказываться, выходя на глобальный уровень. Выбрав полностью локализованную систему операций, мы резко повысили бы вероятность того, что все, чего мы достигли в Японии — наша культура, системы, видение, — так там и останется. В итоге приобретаемые нами компании окажутся отрезанными от миссии, разработанной в нашей штаб-квартире.

Тип В: гибрид

Таким образом, мы решили остановиться на гибриде двух описанных выше систем — на комбинации централизованного контроля с расширением полномочий на локальном уровне. Благодаря тесному переплетению этих двух идеологий мы могли бы создать систему, способную эффективно управлять нашим неуклонно растущим разнообразием рабочей силы. В гибридной системе уровни глобального руководства и локального менеджмента полностью интегрированы и имеют возможность пользоваться опытом и информацией из самых разных регионов. Нам нужна была мощная система тренингов и служебного роста, которая гарантировала бы, что менеджеры из всех наших филиалов будут иметь равные возможности для перехода с местного уровня в ранг интегрированного менеджмента и высшего руководства. Эти лидеры и будут отвечать за управление местным персоналом.

В гибридной системе стратегия в отношении продукта локализирована и ориентирована на потребности местной клиентской базы. При этом стратегия глобального развития не поделена на изолированные отдельные ячейки, а объединена в многостороннюю сетевую систему. При таком подходе передовые идеи и методики из одного региона могут беспрепятственно распространяться в рамках всей системы. Например, узнав, что проблему, возникшую на индонезийском рынке (помните, тамошние покупатели не желали предоставлять в интернете данные своих кредитных карт?), можно решить, наняв штат курьеров и посадив их на мопеды. Мы решили воссоздать эту процедуру и в других азиатских странах, где подобные страхи местного населения тоже значительно снижали активность потребителей. Эффективные решения в одном регионе помогают справиться с проблемами на многих других рынках. А службе персонала необходимо создать систему, в которой сотрудники могут контактировать друг с другом, обмениваться опытом и информацией и общаться беспрепятственно и при полной поддержке менеджмента.

Подобная гибридная система сегодня используется многими преуспевающими транснациональными корпорациями. Благодаря IBM и Panasonic она приобрела большую известность в сфере технологий. Proctor & Gamble и Nestlé применяют ее для разработки потребительских товаров и их маркетинга по всему миру. Мы поняли, что со многих точек зрения эта система больше всего подходит и Rakuten.

Однако, хоть мы и начинали строить свою систему, как говорится, с нуля, мы отнюдь не собирались просто копировать модель, используемую другими компаниями, пусть даже самыми эффективными и успешными. Мы могли очень многому научиться на их примере, но понимали, что Rakuten работает в новом, тесно взаимосвязанном мире. Бурный рост корпораций вроде Panasonic и P&G начинался много десятилетий назад, когда они еще могли не принимать в расчет такие явления, как бурное развитие цифровых коммуникаций, торговля без границ и глобализация рынков. Поэтому, хоть мы и рассматривали их системы в качестве отправной точки, было ясно, что нам необходимо разработать свою модель, которая взяла бы все самое лучшее от их гибридной структуры, и дополнить ее процессами и системами, которые позволят нам процветать в современной, стремительно меняющейся интернет-среде.

Этап второй: обеспечение карьерного роста менеджеров

Одна из самых сложных задач на раннем этапе существования нашей компании заключалась в подготовке и обеспечении карьерного роста управленцев. Rakuten — японская компания, и, вполне естественно, карьерная дорожка на внутреннем рынке проходила через нашу японскую штаб-квартиру. Но если мы хотели стать поистине глобальной организацией, дальше так продолжаться не могло. Нам нужно было найти способ глобализации системы карьерного роста управленческого персонала.

Начать решили с подбора. Прежде всего мы интегрировали этот процесс в программу англизации Rakuten. Нам хотелось привлечь к подготовке менеджеров людей определенного склада, и ключевую роль в этом сыграл именно английский язык. Один старший менеджер, которому часто приходится иметь дело с недавно нанятыми сотрудниками, высказал мнение, что нам нужны люди агрессивные, амбициозные и, как он образно выразился, «плотоядные». То есть личности деловые и инициативные, готовые первыми нанести удар, не из робкого десятка. И именно английский язык, утверждает этот менеджер, помогает ему безошибочно отбирать людей нужного склада.

«Эти два языка “работают” совершенно по-разному», — поясняет он. Английский, по его словам, в высшей мере прямолинейный и конкретный язык. А японский по самой своей природе заставляет говорящего выражать свои мысли косвенно, менее агрессивно и более осмотрительно, с оглядкой на многие обстоятельства.

«Возможно, это очень хорошо для литературы или философии, но в бизнесе чем четче и конкретнее вы выражаете свою мысль, тем лучше», — утверждает этот менеджер. И благодаря английскому языку он отбирает людей прямолинейных и агрессивных, весьма точно отсеивая менее амбициозных и напористых.

Исходя из вышесказанного, мы разработали два карьерных пути, что позволило нам достичь своей цели — объединить глобальный менеджмент с должностями высшего уровня управления компанией.

Каждый новый сотрудник-неяпонец и японцы, уже владеющие английским, должны отработать два-три года в Japan Ichiba — расположенной в Японии компании электронной торговли, первом и самом развитом подразделении Rakuten. За это время, работая в нашей штаб-квартире, новички должны впитать в себя главные темы бизнес-философии Rakuten и ознакомиться с другими частями пестрого пазла компании, которые в итоге должны сложиться в общую четкую картину.

После этой, можно сказать, стажировки в штаб-квартире успешно прошедшие ее члены группы «новобранцев» считаются готовыми выполнять задания глобального уровня. Их либо назначают на управленческую должность сразу, либо включают в Фонд глобальных ресурсов для назначения в будущем. Сегодня новоиспеченного менеджера Rakuten могут направить более чем в десяток стран мира, и новые зарубежные рынки добавляются весьма быстрыми темпами. Особенно широкие возможности предоставляются тем новым сотрудникам, которые приходят к нам с уже развитыми навыками работы на глобальном уровне. Благодаря владению иностранными языками или опыту проживания за пределами родной страны эти люди, как правило, очень быстро постигают путь Rakuten и успешно используют его принципы в своей работе. Это направление становится все более важной частью нашего процесса отбора и подготовки управленческого персонала.

А для новых сотрудников-японцев у нас разработана другая система. Хотя наша цель — стать процветающей глобальной компанией, корни наши по-прежнему остаются в Японии и львиная доля наших сотрудников родились и выросли в этой стране. И эту профессиональную силу мы тоже должны подготовить к работе на глобальном рынке. Пройдя процедуру отбора, члены данной группы тоже получают назначение в Japan Ichiba, но, как правило, на более короткий срок, нежели члены первой группы. По нашим оценкам, японцам-новичкам достаточно провести в этом подразделении год-полтора, далее они оказываются под эгидой нашей Программы глобального опыта. Эта шестимесячная тренинговая программа разработана специально для того, чтобы облегчить сотрудникам-японцам — которых, возможно, никто прежде не готовил к работе за пределами Японии — процесс перехода на глобальный уровень. Результаты прохождения этой Программы очень сильно варьируются в зависимости от личностных характеристик сотрудника. Некоторые готовы к глобальным назначениям сразу, другие зачисляются в Фонд глобальных ресурсов для назначения в будущем, третьи остаются на второй срок в Japan Ichiba и проходят дополнительную подготовку.

Такой двойной подход к карьерному росту менеджеров компании представляет собой один из способов, которыми наш отдел по развитию человеческих ресурсов, реализуя свою политику, решает сложные задачи управления разнообразной рабочей силой, неизменно сохраняя акцент на целях Rakuten. Конечно, поскольку мы набираем персонал со всего мира, нам придется научиться мириться и справляться с тем, что приходящие к нам люди будут говорить на разных языках, иметь разные культурные ожидания и навыки. Мы просто не можем при подборе сотрудников стричь всех под одну гребенку. Это значило бы игнорировать истинные реалии современного мира.

В то же время мы не можем себе позволить иметь разные системы подготовки и обучения персонала в каждой стране, на рынке которой работаем, поскольку такая система очень скоро стала бы чрезмерно громоздкой. Но самое важное, что излишнее количество разных систем профессиональной подготовки сотрудников, скорее всего, привело бы к тому, что значительная доля культуры Rakuten терялась бы при переводе. А ведь именно культура компании является основой и залогом нашего успеха. Для меня лично это настолько важно, что я посвятил этому вопросу отдельную главу этой книги. А раньше у меня вышла книга на японском языке, посвященная исключительно культуре Rakuten. Так что, учитывая ее чрезвычайное значение для нашего успеха, вполне логично, что культура стала одним из ключевых принципов нашей системы подготовки менеджеров.

Сегодня мы трудимся над созданием еще одной системы — системы обмена персоналом. Это еще один способ помочь сотрудникам набраться опыта и в японской штаб-квартире, и на глобальном рынке. В настоящее время этот процесс в основном носит односторонний характер — японских сотрудников направляют в командировки в зарубежные филиалы. Но в будущем, думаю, обмен будет все активнее вестись в обоих направлениях; люди все чаще станут сотрудничать в разных международных проектах по всему миру. Например, начиная с прошлого года к нам в Японию приезжают директора и талантливые разработчики из США. Пока Токио играет в этом процессе роль своего рода узлового центра, но, согласно моим планам, скоро начнет набирать обороты программа обмена персоналом между другими региональными штаб-квартирами, скажем Франции и Таиланда.

В целом наша система профессиональной подготовки представляет собой комбинацию обучения в учебной аудитории с тренингами на рабочем месте. Но в ней присутствует еще один компонент — культура Rakuten, и это довольно сильно отличает нас от других игроков рынка. Я очень рассчитываю на то, что сотрудники компании будут учиться не только у инструкторов и наставников, но и друг у друга, и всячески поощряю их к этому. Разумеется, для этого нужна открытая дискуссия, в которой может принять участие каждый. Чтобы иметь возможность учиться друг у друга, нам, помимо всего прочего, надо начать открыто делиться внутренней информацией.

Мне вообще нравятся люди, готовые нести вздор, ничего не скрывая и не утаивая; я и сам человек открытый и прямой. Чтобы привести яркий пример открытости нашей атмосферы, скажу, что самый «зеленый» сотрудник, совсем недавно пришедший в Rakuten Ichiba, получает доступ к еженедельным сведениям о результатах и тенденциях всех наших подразделений и бизнес-направлений. И мы постоянно рассказываем людям об успехах разных подразделений компании. Я убежден, что причастность к секрету успеха Rakuten, или, как нам нравится говорить, к «тайне Rakuten», станет ценнейшим жизненным опытом и важным активом для каждого нашего сотрудника.

Этап третий: обеспечение карьерного роста инженеров

Как я уже говорил, одна из причин, по которым мы не можем просто скопировать процесс управления персоналом других компаний, ну хоть P&G, к примеру, заключается в том, что мы живем в век интернета, и сегодня к бизнесу предъявляется множество принципиально новых требований. Например, конкуренция в деле привлечения и удержания наилучшей инженерно-технической рабочей силы, в которую не может не ввязаться любая нацеленная на успех ИТ-компания. Конечно, P&G и другие компании сталкиваются со своими проблемами в области вербовки и найма нового персонала, но при мысли о целях Rakuten в этой сфере я неизменно вижу первым пунктом нашего списка трудностей поиск и удержание отличных профессионалов. Современный мир не способен обеспечить высококвалифицированными инженерами всех желающих, и компаниям вроде Rakuten приходится пребывать в состоянии постоянной охоты за хорошими технарями.

В Rakuten эту категорию сотрудников называют разработчиками. Их работа чрезвычайно важна для нашего успеха, ведь именно благодаря им мы остаемся на переднем крае технического прогресса. И чтобы удерживать эти передовые позиции, нам необходимо найти способы, позволяющие полностью согласовать нашу политику в области технологий с политикой управления персоналом и тем самым обеспечить наличие человеческого капитала, без которого нам не достичь своих целей в технологической сфере.

Начали мы с выработки основных принципов для процесса инноваций и управления технологиями. Наша цель — набирать и готовить технических специалистов таким образом, чтобы любой инженер мог работать в любой группе разработчиков компании, в какой бы точке мира она ни находилась. Сегодня мы активно ищем пути централизации некоторых основных технологий, чтобы определенный набор навыков можно было применять в разных группах разработчиков, что позволит нам значительно повысить гибкость инженерного персонала.

Мы задумались также над созданием специальной оценочно-компенсационной системы, призванной привлекать и удерживать наилучшие технические таланты. В рамках этого проекта мы научились четко разграничивать два уровня компенсации, к которой стремится современный высококвалифицированный специалист: денежное и нематериальное вознаграждение. С финансовым вознаграждением все в общем-то просто: технические специалисты высокого уровня, как и все талантливые и востребованные сотрудники во всем мире, хотят получать конкурентоспособную зарплату, разнообразные бонусы, пенсионные льготы, премии за выслугу лет; они стремятся иметь долевое участие в прибылях компании и т. п. Это понятно любой компании. С нематериальными компенсациями дело обстоит намного сложнее. Любой отличный инженер хочет некоторых вещей, не имеющих никакого отношения к деньгам. В сущности, самым мощным мотивационным фактором для этой категории сотрудников является нечто, что вообще не измеришь деньгами, — я говорю о миссии.

Сегодня талантливые инженеры стремятся к публичному признанию своих заслуг и вклада в успех компании. Если в прежние времена технари обычно вкалывали, так сказать, за «кулисами», то сегодня ситуация резко изменилась. В наши дни высококвалифицированный инженер, как правило, стремится к карьерной дорожке, позволяющей ему оказаться в центре всеобщего внимания. Кроме того, существует одно еще менее материальное преимущество, весьма значимое с точки зрения этого персонала: связь с топ-менеджментом на уровне эмпатии. Иными словами, в современной конкурентной рабочей среде инженеры хотят иметь больше, чем просто работу — им нужна миссия. А в комплекте с миссией — еще и лидер, которому они могут доверять. И это уже задача не только отдела по работе с персоналом, но и топ-менеджмента компании. Будучи CEO, я просто обязан искать и находить эффективные способы донесения своего видения до всех сотрудников Rakuten; я должен помочь им почувствовать тесную эмоциональную связь со всем, что делает наша компания.

Наряду с ощущением высокой миссии современные талантливые инженеры ищут в работе дополнительные элементы:

- Карьерный рост. Инженеры стремятся получить интересное первоначальное назначение; им нравится, когда их сразу направляют работать над конкретным проектом. Им не нравится, когда их заставляют ждать и гадать, что же будет дальше. Кроме того — и, пожалуй, труднее всего дать им именно это, — они хотят власти. Им нужны широкие полномочия. Они не желают чувствовать себя простыми винтиками сложного механизма. Обеспечить самых талантливых технарей возможностями карьерного роста, отвечающими всем этим требованиям, — одна из главных и труднейших задач нашего отдела по развитию человеческих ресурсов.

- Выгоды. Как уже говорилось, выгоды далеко не всегда выражаются в деньгах. Существуют также нематериальные преимущества и вознаграждения, которые тем не менее имеют первостепенное значение для удержания этой важнейшей рабочей силы. Талантливые сотрудники особенно высоко ценят, что компания не только выполняет свои обязательства работодателя, но и заботится о них лично — например, оборудует удобный и красивый буфет, предлагает гибкий график, организует при компании детский сад. К выгодам данной категории можно отнести даже послабление дресс-кода. Все это вместе взятое и позволяет создать рабочую атмосферу, в которой согласны работать современные высококвалифицированные инженеры.

Надо сказать, мы уже сегодня видим первые результаты своих усилий, направленных на удержание талантливых инженеров, особенно после приобретения других компаний. На Западе квалифицированных технических специалистов крупных компаний после их выкупа обычно увольняют, а инженеры компаний, приобретенных Rakuten, в основном остаются работать у нас. У нас трудится очень много поистине блестящих инженеров — американцев и французов. И мы все чаще приглашаем их для обмена опытом в Японию или командируем к ним японских коллег.

Для дальнейшего успеха Rakuten нам жизненно важно знать и понимать, что же мотивирует эту важнейшую категорию рабочей силы. Если мы не будем привлекать и удерживать талантливых инженеров, пострадают все остальные направления деятельности нашей компании. Наша компания, по сути, технологическая. Наши достижения и успехи зависят непосредственно от того, насколько хорошо работает технический персонал.

Разумеется, выход на новые рынки, вывод новых продуктов, стимулирование продаж и увеличение прибыли — все это задачи непростые. Но когда все эти процессы в целом отлажены и компания начинает функционировать вполне гладко, перед ней встает очередная сложнейшая задача: подбор персонала, наем новых сотрудников и управление ими. А люди — это не продукты. То, как мы обращаемся и справляемся со своими служащими, зачастую становится решающим фактором, закладывающим основу для успеха во всех остальных аспектах деятельности компании. Нам в Rakuten еще предстоит создать систему, с помощью которой наш глобальный человеческий оркестр будет узнавать, как надо работать в эпоху цифровых технологий, чтобы обеспечить всеобщее процветание. Мы уже никогда не вернемся в те далекие дни, когда я основал свою компанию. Та однородная структура вряд ли будет эффективной и успешной в мире, в котором все: покупатели, поставщики, рядовые сотрудники и менеджеры — способны быстро обмениваться новостями и точной информацией, невзирая ни на какие государственные границы и часовые пояса. И компания, которая пытается добиться каких-то успехов, оставаясь в неком культурном «пузыре», обречена на провал. Ее «похоронит» глобальное мышление, уже сегодня уверенно набирающее силу. В наши дни моя верная команда из шести человек никогда не добилась бы успеха. Те времена ушли безвозвратно.

Я сразу говорю всем новым сотрудникам, что, придя в Rakuten, они приходят в глобальную компанию, которая намерена и впредь двигаться вперед. Глобализация бизнеса — не только способ неплохо заработать, но еще и возможность изменить характер взаимодействия между компаниями и рынками. И по мере того как эти нововведения вырисовываются все четче, критически важным элементом успеха становится создание структуры, помогающей многообразной группе людей трудиться сообща, как единый сплоченный организм. Какие бы великие идеи ни рождались в наших головах, для их воплощения в жизнь нужны люди.

Заключение

Глобализация — уже данность. Такой ее сделал интернет. Как только начали рушиться физические преграды, стоявшие на пути коммерции, возник глобальный рынок. И совсем не важно, хочет ваша компания активно участвовать в этом процессе или нет. Мир уже никогда не вернется к тем дням, когда бизнес велся в пределах границ отдельных государств.

В связи с этим возникают вопросы: каким компаниям будет комфортно в новой среде? Какие компании возглавят этот процесс и станут примером для подражания? На карту поставлено очень многое. Новые модели сильно повлияют на то, как люди во всем мире будут получать товары и услуги, какой будет их повседневная жизнь.

А теперь позволю себе вернуться назад и все же ответить на вопрос репортера, спросившего меня: «Почему надо выходить на глобальный уровень именно сейчас?» Потому что во всем мире есть рынки, которые уже готовы принять наш бренд — бренд расширения круга полномочий — и которые хотят получить к нему доступ. А мы готовы им это дать. Иными словами, настало время для сотрудничества и взаимодействия.

Делай как Rakuten

- Собирайте информацию со всего мира. Не довольствуйтесь местными источниками. Наилучшая для вас идея может родиться на противоположной стороне земного шара.

- Всячески поощряйте сотрудников считать себя глобальной рабочей силой. Продемонстрируйте людям, что уроки, выученные в родной стране, вполне применимы и на мировой арене.

- Разработайте систему карьерного роста, способствующую накоплению глобального опыта. Сделайте так, чтобы ваши менеджеры имели возможность работать за пределами отечественного рынка; покажите людям, что это желательно и всячески приветствуется.

Глава 4

Переписываем правила приобретения компаний

Покупка компаний

За время существования Rakuten мы купили десятки компаний. Некоторые наши приобретения были большими и громкими, как, например, покупка канадского производителя электронных книг Kobo; другие — совсем крошечными, например компании — разработчики нового интересного программного обеспечения, которое мы хотели использовать в своей работе. Но независимо от размера приобретаемой компании лично я испытываю к этому процессу особые чувства. Он представляется мне не просто финансовой стратегией, а эффективным способом находить новые платформы для своей бизнес-философии, новых последователей и вдохновение.

Очень многие руководители считают слияние и поглощение других компаний лишь способом заработать. Но к этому надо относиться иначе — как к новой главе в истории компании. Приобретение позволяет сделать намного больше, чем просто увеличить прибыль. Для всех участников данного процесса это отличная возможность подняться на принципиально новый уровень эффективности.

Один из топ-менеджеров нашей компании любит рассказывать историю о моем личном интересе к поглощениям. Много лет назад, когда Rakuten только начинала привлекать к себе внимание японского рынка, этот человек руководил собственной компанией, специализировавшейся на разработке и реализации программ лояльности. Мы случайно познакомились с ним на торгово-промышленной выставке, и он предложил встретиться еще раз, чтобы обсудить возможность создания совместного предприятия или реализации какого-нибудь другого проекта.

Меня не слишком интересовала идея совместного предприятия с его компанией, но я не хотел показаться невежливым. Через несколько месяцев я все же выкроил время в своем плотном графике, и он пришел ко мне в офис. И вот во время нашей непринужденной беседы на моего посетителя вдруг снизошло вдохновение. Он спросил: «А не хотели бы вы купить мою компанию?»

Услышав эти слова, я встрепенулся, выпрямился, затем подался вперед — наша встреча предстала вдруг передо мной в совершенно новом свете. Мой гость это сразу заметил. В сотый раз рассказывая эту историю, он обычно говорит: «В этом момент Мики распахнул глаза».

Этому человеку потребовалось три месяца, чтобы добиться встречи со мной, и не больше трех недель, чтобы продать свою компанию Rakuten. Сегодня он один из наших топ-менеджеров.

Почему же меня так интересуют приобретения? Я бы объяснил это прежде всего тем, что вижу и жду от них чего-то гораздо большего, чем чисто материальной выгоды. Поглощение другой компании представляет собой отличный шанс поднять на принципиально новый, высочайший уровень процесс сотрудничества и расширения круга полномочий, который я так высоко ценю. Когда две компании заключают соглашение о слиянии, они берут в отношении друг друга самые серьезные обязательства, какие только возможны в деловом мире. Они принимают решение двигаться вперед как единый организм. Мне хорошо известно, что многие специалисты в области слияний и поглощений считают данный процесс лишь началом финансовой стратегии — началом быстрого маневра для получения прибыли. Я же рассматриваю его как способ завязать длительные и взаимовыгодные отношения между компаниями, потребителями и даже странами.

В этой главе я объясню, почему всегда ищу новые возможности для приобретений, и расскажу, как подхожу к отбору кандидатов и провожу сделку.

Зачем выкупать компании?

Самая главная причина, по которой осуществляются слияния и поглощения, — желание найти новых клиентов и потребителей. Для японских компаний это особенно важно, ибо наша экономика сама по себе уже не обеспечивает роста отечественного бизнеса. Мы нация со снижающимся уровнем рождаемости; к тому же моя компания работает на зрелом рынке. В такой ситуации вполне целесообразно в поисках дополнительных потребителей выйти за пределы национальных границ, а поглощение зачастую представляет собой идеальный инструмент для бизнес-экспансии данного типа.

Конечно, расширение можно осуществить и более простым способом — открыть филиалы компании на новых рынках, но это гораздо более медленный и громоздкий процесс. Умно проведенное поглощение позволяет вам не только купить часть рынка, но и экономит время. Покупая и присоединяя к себе ту или иную компанию, Rakuten выходит на рынок не как абсолютный новичок, а как новый владелец стабильного, уже налаженного бизнеса. Благодаря этому мы можем немедленно начинать расти, укрепляться, шириться и увеличивать пирог для всех заинтересованных сторон: для нас самих, для купленной компании и всех связанных с ней поставщиков. И нам не приходится тратить годы на подготовительную работу, на то, чтобы завоевать доверие нового рынка; мы сразу можем начинать делать то, что умеем и любим.

Именно такую стратегию мы использовали, расширяясь из Японии в другие регионы Азии, а также Европу и США. Наши приобретения в Северной Америке наглядно показывают, как это происходит у нас. Решив выйти на североамериканский рынок электронной торговли, мы отлично понимали, что на нем уже работают, и весьма успешно, несколько весьма заметных и стабильных игроков — например, Amazon и eBay. Просто начав на этом рынке с нуля, Rakuten оказалась бы в положении отстающего от лидеров на много лет. Нас это, конечно же, не устраивало, и мы решили использовать для выхода на этот важный и процветающий рынок стратегию слияний и поглощений. Начали мы в 2005 году с LinkShare. Потом выкупили Buy.com. Затем Kobo. Все эти приобретения обеспечили нам более широкий доступ к североамериканскому потребителю, а также создали отличную базу для дальнейшего развития бизнеса. Американскому потребителю, скорее всего, пришлось бы довольно туго, если бы ему понадобилось знакомиться с нами посредством посещения сайта Rakuten Ichiba. Этот сайт был слишком непривычным для американцев, чтобы они быстро и без труда поняли, с кем имеют дело. А вот с Buy.com у большинства из них проблем не возникало. А со временем мы познакомим нового потребителя и с остальной экосистемой Rakuten. В итоге мы получаем доступ к новому потенциальному покупателю, а поставщики Buy.com — доступ ко всему остальному семейству Rakuten. Все в выигрыше.

Впрочем, хотя наша ключевая стратегия при выходе на зарубежные рынки заключается в «покупке» новых потребителей, есть и другая, не менее важная, — приобретение талантов. Успех на глобальном рынке в значительной мере зависит от способности компании подключиться к источнику общего фонда лучшей рабочей силы. Делая приобретение, мы существенно расширяем свой доступ к фонду профессионалов мирового уровня. Выкупая ту или иную зарубежную компанию, мы, как правило, стараемся сделать так, чтобы ее управленческий персонал остался с нами, рассчитывая на то, что умные и талантливые люди, создавшие компанию, которая смогла привлечь наше внимание, и впредь будут управлять ею, но в уже новой ипостаси — как неотъемлемая часть экосистемы Rakuten. Кроме того, каждое очередное приобретение укрепляет репутацию нашей компании и делает нас все более заметными для талантливых профессионалов из самых разных стран мира, что для нас невероятно ценно и важно. Сегодня почти половина новых сотрудников Rakuten — выходцы из зарубежных стран. Как я уже говорил, привлечение и развитие человеческих ресурсов в глобальном масштабе — неотъемлемая часть нашей корпоративной стратегии. А еще это четкое подтверждение того, что наша стратегия слияний и поглощений дает нам намного больше, чем материальная выгода; она обеспечивает нас и завидным профессиональным капиталом.

И наконец, благодаря приобретению новых компаний мы накапливаем знания и опыт. Нередко после покупки того или иного объекта практически сразу становится ясно, что мы заполучили не только саму компанию, но и множество ценных и полезных бизнес-решений. Например, покупка парижской PriceMinister обеспечила нам доступ к эффективным техническим решениям, разработанным этой компанией для борьбы с онлайн-мошенничеством. Эти знания и технология были с огромной пользой применены нами при выходе на рынки других стран. Конечно, в Rakuten трудится множество талантливых специалистов; у нас имеется целое подразделение, занимающееся исключительно исследованиями и техническими разработками. Но никто не в состоянии в одиночку предусмотреть все на свете, и благодаря поглощению других компаний мы получаем доступ к мощному источнику потрясающих новых идей.

Как мы приобретаем компании

Учитывая вышеперечисленные веские причины, мы осуществляем приобретения довольно часто, как в родной Японии, так и в других странах мира. Для этого мы даже разработали и внедрили специальный процесс с набором обязательных руководящих принципов. Он помогает нам покупать компании эффективно и продуманно — независимо от страны и размера заинтересовавшего нас объекта.

Процесс, используемый Rakuten, состоит из трех основных пунктов. Поглощая очередную компанию, мы прежде всего анализируем несколько аспектов:

- перспективы;

- совместимость корпоративных культур;

- бизнес-синергию.

Рассмотрим их в деталях.

Перспективы

В мире финансов наиболее прибыльными приобретениями традиционно считаются самые быстрые. Компания-покупатель за относительно короткий период времени находит объект для выкупа, оформляет сделку, реализует ту или иную стратегию, например распределяет акции приобретения среди своих акционеров, и завершает операцию. Мы же смотрим на дело намного шире. К покупке компаний мы подходим приблизительно так же, как человек подходит к покупке дома. Торговец недвижимостью щелкает сделки как семечки, но потенциальный домовладелец покупает дом с намерением жить в нем долго, обустроить семью, стать частью местного сообщества. Вот так и мы относимся к своим приобретениям. Прибыль для нас, конечно же, важна, но это не самоцель. Мы ищем «дом», который поможет нам закрепиться в новой стране или станет дверью в новое направление бизнеса. Наши приобретения — лишь первый шаг при вступлении в отношения, которые, как мы надеемся, перерастут в долгое, многолетнее сотрудничество. По этой причине мы всегда ищем партнеров, понимающих ценность долгосрочных взаимоотношений. Мы стараемся найти компанию, которая видит в нас нового члена местного сообщества, а не корпоративного рейдера. Мы ищем компании, нацеленные на многолетнюю перспективу, а не на то, чтобы, быстренько провернув сделку, срубить деньжат. Нас интересует менеджмент, обдумывающий долгосрочные бизнес-возможности. Частично все эти нюансы можно выяснить, просто задав нужные вопросы нужным людям, однако мы всегда ищем конкретные доказательства того, что выбранный нами объект приобретения действительно разделяет нашу философию. Например, развивает ли компания долгосрочные отношения с поставщиками? Интересует ли ее то, насколько долго поставщик с ней сотрудничает и насколько ему нравится быть частью ее корпоративной сети? С компанией, меняющей поставщиков как перчатки, Rakuten не по пути, поскольку нацеленность исключительно на краткосрочную прибыль не согласуется с нашей главной целью.

Совместимость корпоративных культур

Подобрав компанию, соответствующую нашим бизнес-целям и разделяющую идею долгосрочных взаимоотношений, мы анализируем ее по следующему главному критерию успешного сотрудничества — культурному соответствию.

Rakuten ведет дела несколько иначе, чем большинство компаний на рынке электронной торговли. Ее путь во многих аспектах поистине уникален. Он определяет, кто мы, а также наши действия каждый день и каждый час. В подходе Rakuten к бизнесу нет ни одной области, которая не включала бы в себя пяти принципов пути Rakuten и не стремилась следовать по этому пути везде и во всем. Поэтому, выбирая кандидата на покупку, мы на самых ранних этапах сделки обсуждаем с ним путь Rakuten.

Почему же это так важно для нас? Разве нельзя разобраться с проблемой культурного соответствия позже, после приобретения? Не стоит ли считать это второстепенным, несущественным вопросом, который не должен определять, стоит ли покупать ту или иную компанию? Я убежден, что нет. На самом деле совместимость корпоративных культур настолько важна, что ее нужно обсуждать задолго до того, как рассматриваются чисто финансовые «за» и «против». Наш успех в огромной мере определяется именно уникальным путем Rakuten, и несоответствие культуре нашей компании может привести в дальнейшем к весьма серьезным проблемам.

У нас, например, заведена такая традиция: согласно пути Rakuten, утро каждого вторника начинается с того, что каждый сотрудник — начиная с меня самого до самого «зеленого» новичка — наводит порядок на своем рабочем месте. Говоря «наводит порядок», я имею в виду именно это. Мы выносим мусор. Моем полы под рабочими столами. Натираем ножки офисных стульев. Почему? Да потому, что эта работа служит наглядным подтверждением того, что мы заботимся о своей компании и своем деле. Если у вас дома на полу валяется мусор, разве вы просто переступите его и пойдете дальше? Конечно же, нет; каждый из нас постоянно следит за тем, чтобы его дом всегда был чистым и презентабельным. Нам не наплевать, как выглядит наше жилище, мы хотим гордиться его внешним видом. И уборка в Rakuten призвана сформировать в компании такую же эмоциональную атмосферу. Убирая и начищая свое рабочее место, мы вкладываем в этот процесс определенные усилия и тем самым демонстрируем приверженность и преданность нашей миссии. А еще с помощью уборки мы стремимся продемонстрировать скромность и неприятие любых проявлений заносчивости и высокомерия.

Я знаю, что еженедельная общекорпоративная уборка — большая редкость в мире бизнеса. В сущности, не думаю, что во всем мире найдется хотя бы еще один CEO, который каждую неделю полирует ножки своего офисного кресла. Но для нашей компании этот ритуал чрезвычайно дорог. Поэтому с потенциальным объектом покупки мы в первую очередь обсуждаем именно это. Не уборку рабочего места, конечно, а путь Rakuten вообще. И нам не нужно, чтобы кандидат просто был согласен выполнять приказы и подчиняться нашим требованиям. Нам нужна компания, которая чувствует так же, как мы. Мы ищем тех, кто тоже считает, что место, где вы работаете, должно быть в вашем сердце точно так же, как ваш дом, и что каждый сотрудник должен относиться к своему рабочему месту с таким же вниманием и заботой, как к собственному домашнему гнездышку.

Как я уже говорил, одним из ключевых элементов нашей культуры является наделение широкими полномочиями всех участников производственного процесса. Мы стремимся расширять права и возможности всех членов своей экосистемы, что зачастую идет вразрез с тем, как ведут дела многие другие представители индустрии электронной коммерции. Многие весьма преуспевающие компании, специализирующиеся на торговле через интернет, такие, например, как Amazon или Zappos, обслуживают клиента по высшему разряду, но своим продавцам уделяют намного меньше внимания. Мы же убеждены, что наделенный широкими полномочиями и всем довольный продавец не менее важен для бизнеса, чем полностью удовлетворенный покупатель. На этот важный момент мы сразу обращаем внимание в переговорах с потенциальными кандидатами на поглощение. Если философия компании в области наделения сотрудников правами и возможностями резко отличается от философии Rakuten, на должную совместимость наших корпоративных культур можно не рассчитывать.

Мы вовсе не настаиваем на том, чтобы приобретаемые компании отвечали всем требованиям пути Rakuten. В общем-то это просто нереально. Тем не менее нам нужен правильный психологический настрой и готовность перейти к пути Rakuten. Именно это мы нашли в Play.com из Великобритании. С первого дня мы были предельно откровенны с этой компанией, а она была столь же откровенна с нами; мы много обсуждали вопросы корпоративной культуры. Хотя наши компании во многом вели дела совершенно по-разному, но были, без сомнения, и очевидные культурные соответствия. Например, Play.com с большим вниманием относилась к концепции расширения прав и возможностей, стремясь сделать ее фундаментом своего бизнеса. Конечно, все понимали, что мощную британскую культуру быстро и легко не изменить, но видели, что образ мыслей Play.com склоняется явно в сторону наделения игроков широкими полномочиями, пусть даже для приведения наших корпоративных культур в полное соответствие друг другу потребуется какое-то время.

Зачастую уже при первом разговоре становится понятно, какой объект окажется удачным приобретением, а какой нет. Например, обсуждение вопросов культуры сразу показывает, существует ли между нами «химия». Мы ищем не те компании, которые ведут бизнес точно так же, как мы. Нам нужны те, которые понимают, почему мы работаем именно так и почему это для нас важно. В конечном итоге любой купленной нами компании придется принять путь Shugi, вписаться в нашу философию. И если мы не приходим к согласию в этом вопросе, к обсуждению цены можно даже не приступать.

Бизнес-синергия

Данная концепция, по всей вероятности, знакома деловому миру лучше всего. Каждая компания, вступая в отношения с любой другой, стремится к эффекту синергии. Мы тоже рассчитываем на этот эффект между нами и приобретенной компанией и всегда ищем способы, которые позволят нам использовать его для дальнейшего расширения бизнеса.

Синергия — главный мотивационный фактор экосистемы Rakuten. Осуществляя экспансию на протяжении многих лет, мы никогда не добавляли бизнес-направления, ничем не связанные с другими, но всегда стремились к слиянию с такими, которые обеспечивают синергетический эффект с имеющимися у нас бизнес-подразделениями. В результате потребители одного нашего бизнес-направления могут без особого труда расширить свои связи с Rakuten, если начнут использовать и другие наши продукты. Наши розничные покупатели, например, с удовольствием пользуются нашими кредитными картами, услугами нашего туристического бизнеса и даже инвестиционными услугами.

Именно этого мы стремимся добиться, приобретая другие компании. Прежде всего мы ищем те из них, которые уже работают в бизнесе, связанном или совместимом с нашим; зачастую это компании, тем или иным образом работающие в электронной коммерции. Далее мы ищем способы расширить их вклад и органично интегрировать его в другие элементы экосистемы Rakuten. В частности, предлагаем их потребителям воспользоваться нашими кредитными картами, а также туристическими и инвестиционными услугами. И наконец, подключаем новый бизнес к глобальной клиентской базе Rakuten. В итоге компания, которая, возможно, вела бизнес только в одной-двух странах, благодаря нашей технологической платформе обеспечивает свое веб-присутствие в десятке стран мира. Все это яркие примеры того, что синергия мощно мотивирует наш бизнес. Мы стремимся как к немедленному эффекту синергии, так и к тому, который возникнет со временем. И в таких случаях приобретение создает ситуацию, когда один плюс один дает в сумме не два, а десять.

Один из ярчайших примеров данного процесса уходит корнями в историю развития нашего финансового бизнес-направления. Хотя мы начинали свой путь в индустрии электронной коммерции, многие из наших первых приобретений произошли в финансовой сфере. Нацелившись на создание финансового бизнес-направления, мы осуществляли этот проект в основном за счет приобретений. Искали компании, которые бы повысили ценность нашей экосистемы, а потом приводили их в лоно Rakuten, внедряли в наш бизнес-процесс и интегрировали в общую глобальную корпоративную систему. И каждое такое приобретение было разработано таким образом, чтобы не просто расширить нашу империю, но и укрепить те направления бизнеса, которыми мы к тому времени уже занимались. Иными словами, руководящим принципом на каждом этапе была синергия.

Одним из наших первых набегов на мир финансовых услуг стало поглощение компании, предоставляющей услуги с применением кредитных карт; со временем она получила название Rakuten Card. Надо сказать, ничто столь явно не отражает изменений в современной потребительской культуре, как появление кредитных карточек. Это пластиковый символ нашей эпохи. В первые годы после их появления обладание и пользование ими считалось чем-то экстраординарным. Карточками владели только очень богатые люди, которые использовали их исключительно для особых покупок. Сегодня же кредитки стали не менее обычным явлением, чем наличные. Мы достаем их, чтобы расплатиться за чашечку кофе или оплатить поездку в общественном транспорте. Пользуемся ими в гастрономе. Это повседневный, бытовой элемент нашего нынешнего существования. С появлением и бурным развитием электронной коммерции кредитки стали еще более популярными. Без них невозможно стать участником сделки купли-продажи через интернет. Хотите ли вы купить машину или скачать музыку из сети, вам понадобится кредитная карта.

Решив начать обслуживать покупателей с применением кредиток и тем самым облегчить процесс покупки, мы обратили свой взор на новую сферу финансовых услуг и приобрели то, что со временем должно было стать интернет-банком Rakuten. Наша цель в данном случае была ясна — облегчить процедуру оплаты покупок. И мы осуществили ряд приобретений, чтобы резко повысить скорость и эффективность денежных переводов и платежных услуг.

Наверное, трудно найти более яркий символ эпохи традиционных финансовых услуг, нежели банки. На протяжении жизни ряда поколений они оставались материальным воплощением богатства и престижа. Они «селились» на главных улицах маленьких и крупных городов. Служили своего рода памятниками власти и процветанию. Но в последнее время, хотя банки и остаются важным компонентом нашей жизни и мира в целом, их физическое присутствие теряет свою значимость. Главные улицы городов все реже пешеходные. У людей и компаний все меньше причин ездить за банковскими услугами в центральные районы города. Банки по-прежнему предоставляют необходимые клиентам услуги, но они, словно в крепости, засели в своем старомодном формате — традиционной банковской структуре. Начиная заниматься банковским бизнесом, мы даже не сомневались в том, что наш путь — виртуальное банковское обслуживание, однако внесли в традиционный опыт банкинга важные изменения.

Обычно главным критерием при оценке ценности клиента для банка считаются размеры его авуаров[4], но мы решили использовать другую меру. Мы оцениваем своих клиентов по частоте сделок, акцентируя внимание на их активности. Именно активность служит для нас главным критерием того, насколько хорошо и полно мы удовлетворяем потребности клиентов, насколько нам удалось стать неотъемлемым компонентом их повседневных финансовых транзакций. В банковском бизнесе мы применили очень многое из приемов интернет-торговли. Благодаря использованию бизнес-модели электронной коммерции мы сумели удержать свои расходы на низком уровне и обойти конкурентов.

Огромную роль в успехе нашего направления по предоставлению финансовых услуг играет концепция синергии. Ни одно подразделение Rakuten не работает в вакууме, и совместно они добиваются таких результатов, каких никогда не добились бы в одиночку. Расширяя и пополняя каждую из своих финансовых услуг, мы всегда искали способы органично интегрировать их в более широкий ландшафт экосистемы Rakuten. Например, многие новые клиенты нашего подразделения ценных бумаг Rakuten Securities являются также участниками программы лояльности, которую мы реализуем через Rakuten Ichiba. В Rakuten Securities они зарабатывают очки, которые можно использовать в этой программе.

Финансовые услуги — нечто большее, чем просто новые бизнес-направления; это дополнительные способы, которыми мы переписывали правила бизнеса. Когда мы начали этим заниматься, компании вроде нашей очень редко выходили на такие рынки, как банковские и финансовые услуги. Но именно благодаря этому мы нашли новые способы предложить своим клиентам инновационные и более дешевые услуги и значительно укрепили финансовое положение своей компании.

Когда приобретение терпит крах

Несмотря на многочисленные успехи на этой ниве, иногда стратегия слияний и поглощений не приносила желаемых плодов. Одним из наших провалов стала попытка Rakuten приобрести Tokyo Broadcasting System (TBS).

Когда я начал обдумывать эту идею, она казалась весьма многообещающей, в частности с точки зрения синергии. Исходная бизнес-модель независимой вещательной компании TBS оказалась несостоятельной. Традиционная структура медиа, живущих за счет рекламной поддержки, стремительно теряла эффективность. Многие потребители получили возможность пропускать рекламу, записывая любимые передачи на видеомагнитофон, и телекомпания уже не могла гарантировать рекламодателям того зрительского внимания, которого они требовали. Конечно, с данной проблемой столкнулась не только TBS и не только японские СМИ — это была проблема всех медиа мира, существующих главным образом за счет рекламы. Наблюдая за тем, как разворачиваются события, я уже рисовал в воображении новую схему подачи медиа — такую, которая не будет зависеть от традиционной рекламной модели, а вместо этого воспользуется мощью и огромным охватом интернета. Я размышлял так: объединение телевещания с интернетом принесет огромную выгоду всем участникам проекта. Телевидение получит новую бизнес-модель, Rakuten — новое перспективное направление бизнеса, а потребители — возможность получать контент способом, более соответствующим их образу жизни. Беспроигрышная ситуация для всех.

К сожалению, руководство TBS моя идея не вдохновила. Rakuten выкупила около 20 процентов ее акций, а со временем мы планировали приобрести еще 30 процентов. Договариваясь о сделке, я знал, что убедить TBS принять мою точку зрения будет очень и очень трудно, но все же пошел на это, уверенный, что сумею доказать руководству TBS разумность и правоту своего видения. Мне было известно, что многие из них сделали карьеру в традиционном вещательном бизнесе и что им очень не нравятся изменения, происходящие в СМИ всего мира. Мне казалось ясным как день, что новые технологии безвозвратно изменили ситуацию на этом рынке, и таким компаниям, как TBS, тоже придется меняться. Со своей стороны, я был готов сделать все от меня зависящее и предоставить TBS необходимую поддержку, если она станет на путь преобразований. Но руководителям компании моя идея не понравилась. Они сделали все, чтобы зарубить ее на корню. Даже прибегли к радикальному способу, известному как «ядовитая пилюля»[5].

Больше всего меня расстроило, что TBS всеми способами старалась защитить свою старую модель, вместо того чтобы понять и принять факт, который лично мне казался совершенно очевидным: перемены, произошедшие с мировыми СМИ из-за появления и бурного развития интернета, огромны и необратимы. Какой смысл тратить время и деньги на борьбу с изменениями, которые уже идут полным ходом? Кому это выгодно? Больше всего меня расстраивало, что это делалось исключительно ради защиты интересов тех, кто стоял у руля компании, а ни в коем случае не из-за желания принести благо потребителям. Самое сильное впечатление, вынесенное мной из этой борьбы, — насколько же упрямыми могут быть «старики». Впрочем, я понял также, что это была моя ошибка. Я ошибся, не сумев правильно оценить степень нежелания и неготовности руководства TBS к любым переменам.

Надо отметить, данная ситуация отнюдь не уникальна для TBS или даже для японских медиа. Из-за сильных изменений, происходивших с потребителями и технологиями, мощный прессинг испытывали СМИ всего мира. Одни успешно адаптировались к переменам, другие изо всех сил боролись с ними, стараясь во что бы то ни было сохранить статус-кво.

В конечном итоге с TBS у меня ничего не получилось, и через некоторое время я вынужден был сдаться. Это далось мне нелегко, ведь я потерял много денег — миллионы долларов. Я был очень сильно расстроен, ведь решение моих визави казалось мне на редкость нерациональным. Однако, надо признать, мне преподали отличный урок о важности культурной совместимости. У меня было одно видение будущего — это видение учитывало изменения на глобальном рынке и базировалось на новых идеях, — а у руководства TBS совсем другое, подразумевавшее защиту старой бизнес-модели и отвергавшее любые попытки что-либо изменить. Я начинал переговоры о приобретении, зная о настрое лидеров TBS, но был уверен, что смогу их переубедить. Мне нужно было уговорить их перейти от устаревшей бизнес-модели к новым возможностям. Но у меня это не получилось. Несоответствие корпоративных культур было слишком велико. Я и сейчас убежден, что приобретение компании из области СМИ принесет Rakuten большую пользу. По-моему, это приведет к мощному синергетическому эффекту, ведь современный потребитель готов к развитию медиа в этом направлении. Нам просто нужно найти компанию, которая будет разделять мою философию долгосрочной синергии и приверженности изменениям.

После приобретения

И наконец, важный этап моей стратегии по приобретению компаний наступает после заключения сделки — в период после слияния. Пожалуй, это наиважнейший этап данного процесса, ведь обеим сторонам предстоит узнать, не ошиблись ли они в оценке своего нового партнера. Контракты подписаны. Активы объединены. Начинает вырисовываться реальность нового владения.

Мы считаем этот период важной частью слияния и поглощения не только потому, что он влияет на приобретение, но и потому, что помогает нам укреплять имидж компании-покупателя на мировом рынке. Благодаря интернету вести сегодня распространяются стремительно. Компания, купленная в США, может очень быстро рассказать всему остальному миру, каково это — быть купленной Rakuten. И мы, конечно, хотим, чтобы подобные сообщения были позитивными.

Мы управляем этим процессом поэтапно, внедряя одну идею за другой так, чтобы максимально эффективно и быстро интегрировать новую компанию в экосистему Rakuten. Наглядным примером может служить наш план действий в Германии. Мы купили немецкую компанию Tradoria, специализирующуюся на электронной коммерции, и это приобретение стало базой для Rakuten Deutschland. Первым делом мы познакомили менеджеров и рядовых сотрудников Tradoria с концепцией пути Rakuten. Менеджерам дали «домашнее задание»: они должны были прочитать две мои более ранние книги: «Золотые правила успеха» (Golden Rules of Success) и «Принципы успеха» (Principles for Success). Как только эта задача была выполнена, мы перешли к групповым тренингам и направили опытных менеджеров из токийской штаб-квартиры в Германию для проведения презентаций пути Rakuten для всего немецкого персонала. Наши специалисты разработали специальные тренинговые программы для обучения немцев принципам пути Rakuten.

Тренинги еще шли полным ходом, а мы уже начали изменять используемые в Tradoria бизнес-процессы. Внедрили систему, используемую в Rakuten, для решения таких задач, как оформление заказов и выставление счетов. Приступили к введению новой системы электронной почты, которая используется всеми подразделениями нашей компании во всем мире. И уже через несколько месяцев после приобретения перенесли свой бренд на немецкий рынок и, так сказать, полностью обратили компанию Rakuten Deutschland в свою веру.

Конечно, это были лишь первые шаги, ведь интеграция приобретенной компании представляет собой долгий и, по сути, непрерывный процесс. Но первый этап, в ходе которого мы познакомили новичков с нашей корпоративной культурой, бизнес-процессами и техническими инструментами, однозначно свидетельствует о том, что мы намерены работать с купленной компанией и после того, как высохнут чернила на договоре. Заключение сделки — лишь часть процесса. Чтобы она прошла по-настоящему успешно, необходимо наладить долгосрочные взаимоотношения и внедрить общее видение — только тогда приобретение принесет пользу всем его участникам.

Приобретения ради всеобщего блага

Для меня приобретения — это нечто значительно большее, нежели бизнес-стратегия. Это неотъемлемая часть моего видения — видения тесно взаимосвязанного мира. Я считаю, что когда две компании стирают разделяющие их границы и решают объединить свои силы, они делают это во имя общего блага — блага своих клиентов. Успешные приобретения усиливают и подтверждают идею о том, что конкуренты не всегда должны быть непримиримыми соперниками. Если слияние прошло успешно, в успехе участвуют все его стороны, и это способствует распространению идеи глобального сотрудничества.

Вот почему несколько лет назад, когда мой нынешний коллега предложил продать мне свою компанию, я, по его словам, «распахнул глаза». В тот момент я увидел шанс не просто заключить выгодную сделку, но и сделать что-то полезное для людей.

Делай как Rakuten

- Относитесь к приобретению других компаний как к способу выйти на новые рынки.

- Первым делом стремитесь к синергии культур, чтобы сформировать надежную основу для маркетинга и разработки продуктов после приобретения.

Глава 5

Переписываем правила корпоративной культуры

Пять принципов успеха Rakuten

История первых шагов Rakuten может показаться очень захватывающей, ведь это история о горстке людей, вступивших в великий и огромный мир бизнеса. Однако, должен признаться, в тот период компания не расширялась намеренно. Я основывал бизнес с очень небольшой командой, хотя мне вполне под силу было нанять гораздо больше людей. Благодаря престижной работе в Industrial Bank of Japan я наладил контакты с множеством влиятельных лиц из мира бизнеса, со многими из них у меня завязались весьма тесные взаимоотношения. Они проявляли живой интерес к моему бизнесу и были готовы поддержать меня в моем начинании.

И все же по одной важной причине я ограничился малым. Я хотел начать самостоятельную жизнь в бизнесе с создания собственной корпоративной культуры.

Часто корпоративная культура формируется в организации стихийно. С течением времени традиции, ожидания и процессы развиваются и прочно приживаются в ней. В итоге культура начинает диктовать все, от правил поведения в офисе до стратегических решений. И если спросить руководителя крупной компании, как именно появилась та или иная традиция, вполне вероятно услышать в ответ, что ему это неизвестно. Скорее всего, он скажет, что просто так было всегда, с самого начала. Это классический пример стихийно сформировавшейся корпоративной культуры. Никто не знает, почему дела делаются так, а не иначе — просто так было всегда. И чем дольше существует традиция, тем сильнее она укореняется.

К сожалению, эту огромную ошибку совершают многие компании. Формирование корпоративной культуры ни в коем случае нельзя пускать на самотек или позволять ей развиваться по инерции. Если ею правильно управлять, корпоративная культура может стать мощной движущей силой прогресса компании. Позволяя ей расти, словно сорняку, вы упускаете огромные возможности. Я осознал это довольно рано, поэтому сделал все от меня зависящее, чтобы этого не допустить.

Многие люди думают, что Rakuten просто повезло добиться столь значительного успеха за короткий период времени. Я же в ответ на это говорю, что «везение» — это не что иное, как благоприятная возможность и правильная подготовка. Конечно, вы не всегда можете контролировать свои возможности, зато подготовка полностью в ваших руках. Формирование корпоративной культуры Rakuten было частью моей стратегии подготовки. Я сразу начал строить культурный фундамент для своей компании. А потом, когда появилась благоприятная возможность, я точно знал, чего хочу с ее помощью добиться.

В этой главе я подробно расскажу, как целенаправленная работа над формированием корпоративной культуры создала ценные возможности для Rakuten. Я опишу ключевые элементы нашей культуры, объясню, почему они так важны для нас, и подскажу, как использовать их в своем бизнесе. Не совершайте большой ошибки, считая, что сильная корпоративная культура — просто «хорошая вещь», которую неплохо было бы иметь в своей организации. На самом деле это фундамент, на котором строится любая поистине преуспевающая компания.

Пять принципов успеха Rakuten

Зайдя в любой кабинет нашей корпоративной штаб-квартиры, вы непременно увидите на стене плакат с пятью принципами успеха Rakuten. Эти столпы нашей корпоративной культуры у нас написаны везде: и на красочных иллюстративных материалах, и на обратной стороне рабочего удостоверения каждого сотрудника. Они постоянно напоминают людям о пяти доминирующих основах нашего бизнеса. Итак, пять принципов успеха Rakuten:

1. Всегда совершенствоваться, всегда идти вперед.

2. Быть увлеченным профессионалом.

3. Выдвинуть гипотезу → проверить ее на практике → убедиться в ее правоте → шикумика (внедрить).

4. Достичь максимального уровня удовлетворенности клиентов.

5. Скорость! Скорость! Скорость!

А теперь я расскажу о каждом подробно.

Принцип № 1: всегда совершенствоваться, всегда идти вперед

Следуя этому принципу, даже самый обыкновенный человек может со временем стать гением. Многие ошибочно полагают, что гениальность рождается в момент озарения, когда в вашей голове вдруг словно по волшебству появляется великая мысль или возникает понимание некой важной проблемы. Что ж, вполне возможно, такое действительно бывает. Но к гениальности ведет и другой путь, и он доступен практически каждому из нас. Это путь целенаправленности и усердия, путь непрерывного совершенствования.

Мировую известность концепции непрерывного совершенствования принесла другая японская компания. Мы уже упоминали, что эта заслуга принадлежит автогиганту Toyota; эта компания познакомила мировое сообщество со своим руководящим принципом и дала ему японское имя кайдзен. Кайдзен — лозунг производственного процесса Toyota, наказ неизменно фокусироваться на производстве автомобилей все более и более высокого качества. Именно благодаря кайдзен Toyota опередила своих конкурентов и стала лидером рынка мирового автомобилестроения.

А мы в Rakuten применили эту производственную концепцию к человеческим ресурсам. Если можно постоянно улучшать автомобили, значит, можно постоянно совершенствовать и людей. И самое интересное, люди могут делать это самостоятельно, они сами способны управлять своим кайдзен.

В общем и целом, у каждого человека довольно много возможностей для совершенствования. Большинство из нас работают не на полную мощность, и у нас имеется огромный запас пока еще не развитых способностей. Многие люди за всю жизнь так ничего и не предпринимают, чтобы определить потенциал собственных способностей. Иногда им даже в голову не приходит попробовать это сделать. Многих вполне удовлетворяет тот факт, что они соответствуют стандартам, установленным для них учителями, родителями, начальством. Они считают, что достаточно отучиться и устроиться на хорошую работу — и все, усилия окупились. А что было бы, если бы они ориентировались на другой настрой — настрой, основанный на концепции кайдзен? Что если бы каждый заглянул в себя и взял обязательство непрерывно совершенствоваться как личность и профессионал?

Данная концепция представляется мне чрезвычайно важной, потому что я верю, что люди действительно не полностью используют свой потенциал. Требовать от кого-то стать гением за один день, конечно же, неразумно. Но каковы будут результаты, если сказать человеку: «Постарайся каждый день становиться чуть-чуть лучше»? Например, в течение года? Или десяти лет? Или на протяжении всей профессиональной жизни? Поверьте, результат будет потрясающим.

На этот вопрос можно взглянуть и с чисто математической точки зрения. Рассчитаем суточный прирост чего угодно на 1 процент в течение одного года: для этого умножим 1,01 на 365. Получаем 37,78. Иными словами, даже если вы будете совершенствоваться всего на 1 процент в день — этакий однопроцентный ежедневный кайдзен, — то к концу года ваша эффективность будет более чем в 37 раз выше, чем в начале этого процесса.

Однажды мне рассказали такую историю: в поисках мудрости человек открыл книгу, написанную для учеников школы фехтования на мечах эпохи Эдо (1603–1868). Внутри он прочитал одну-единственную фразу: «Я сегодняшний одержу победу над собой вчерашним». Вот оно — четко и красиво сформулированное видение кайдзен. Цель не в том, чтобы достичь совершенства за один день, а в том, чтобы каждый день становиться чуть-чуть лучше, и помнить, что последовательное накопление улучшений и есть путь к успеху.

Зачастую, внимательно изучив какое-нибудь великое, гениальное изобретение или открытие, можно понять, что оно становится началом кайдзен. Возьмем хоть фонограф Томаса Эдисона. Это великое открытие стало также мощным катализатором для кайдзен. Огромное число изобретателей и инженеров, последовав по стопам Эдисона, дали миру Walkman, iPod и целый ряд потрясающих устройств для воспроизведения звука, без которых мы сегодня не мыслим своей жизни. Кайдзен постепенно приближает нас к совершенству и во многих отношениях обогащает нашу жизнь.

Красота кайдзен как ведущего мотива корпоративной культуры состоит в том, что этот процесс доступен каждому. Возможно, в Toyota, где эта концепция используется в производственных цехах, для непрерывного совершенствования сотрудникам нужны специальные технические навыки или знания. Но в компании вроде нашей любой может применить кайдзен на своем рабочем месте — в любое время и на любом организационном уровне. Если, воспользовавшись советом для фехтовальщика эпохи Эдо, вы стараетесь каждый день одерживать хоть маленькую победу над собой вчерашним, значит, у вас есть все, чтобы практиковать собственный кайдзен.

Rakuten пребывает в состоянии кайдзен постоянно. Мы уже идем в авангарде технического процесса, но все равно вечно охотимся за новыми интересными технологическими разработками. Например, мы вложили деньги в социальный интернет-сервис Pinterest, позволяющий пользователям «прикалывать булавкой» (pin) изображения, видео и другие объекты, то есть свои интересы, к своим «доскам» (коллекциям). Зачем нам это нужно? У нас ведь уже имеется весьма надежный и стабильный бизнес — электронная коммерция. Все дело в том, что концепция кайдзен заставляет нас постоянно совершенствоваться. Мы ищем новые возможности для наших клиентов, новые пути улучшения опыта человека, который, захотев купить что-нибудь в интернете, решил воспользоваться именно нашими услугами. Впервые серьезно заинтересовавшись Pinterest, я увидел в этом новом направлении развития электронной торговли — курируемой коммерции — новую тенденцию. Это новый и интересный для пользователей способ связи через интернет. И мне представляется в высшей степени целесообразным желание Rakuten поддержать очередную новую тенденцию интернет-деятельности и принять в ней участие. Я уверен, что Pinterest просто станет еще одной из множества дорог, которыми мы следуем по пути непрерывного совершенствования. В мире никогда не прекратят появляться новые технологии и варианты их использования. А мы всегда будем искать то, что позволяет нам совершенствоваться и внедрять позитивные изменения.

Надо признать, порой этот процесс протекает болезненно. Например, при открытии Rakuten мы взяли за основу бизнес-структуру, в соответствии с которой продавцы обязывались платить фиксированную ежемесячную плату. А по достижении компанией определенного размера нам стало ясно, что мы больше не можем себе позволить сохранять такую систему оплаты. Поэтому мы ее усовершенствовали, введя, помимо фиксированной ежемесячной платы, оплату в процентах от прибыли торговца.

Сделать это было непросто. Естественно, продавцы возражали. Но мы не могли продолжать использовать исходную систему просто потому, что «так делалось всегда». Путь Rakuten отвергает идею сохранения первоначального процесса ради красивой истории. Суть пути Rakuten в постоянном совершенствовании. Это изменение было необходимо, и мы сделали все возможное, чтобы донести эту мысль до наших продавцов. Мы объяснили им, каким образом иная система оплаты повысит благосостояние каждого члена экосистемы Rakuten: продавцов, покупателей и самой компании.

Если приглядеться к современному рынку, увидишь проявления кайдзен буквально повсюду. Посмотрите, например, как отличается корпоративная культура Google от культуры многих других высокотехнологических компаний. Google славится новыми идеями, но если они сразу не срабатывают, она просто забывает о них и идет дальше. Другие же компании — разработчики программного обеспечения постоянно работают над своими продуктами, выводя на рынок все новые и новые усовершенствованные версии. Это и есть культура кайдзен в действии. Вывод продукта на рынок еще не означает, что команда может продолжать двигаться дальше и забыть об нем. В сущности, все как раз наоборот. Нужно помнить, что ваш продукт находится под постоянным прицелом. Команда должна непрерывно искать пути его усовершенствования — пусть всего на один процент, — и каждый участник этого процесса мало-помалу приблизится к гениальности.

Представьте себе, что вы компьютерная программа или автомобильный двигатель. На полную ли мощность вы работаете? Нельзя ли вас улучшить? Что вы можете сделать сегодня и каждый день для того, чтобы работать эффективнее? И не стоит рассчитывать на огромный единовременный скачок. Сосредоточьтесь на постепенных ежедневных улучшениях — одни будут большими, другие совсем крошечными. Но если сделать их постоянными, в итоге вы совершите гигантский шаг вперед.

Совет читателям: принятие концепции кайдзен начинается с развития хорошего нюха на бессмысленное и бессодержательное. Посмотрите, какие правила и традиции в вашей компании явно препятствуют прогрессу? Какие процессы используются по привычке, потому что никто даже не задумывается об их необходимости и эффективности? Это и есть ваши первоочередные цели на пути непрерывного усовершенствования. Раз и навсегда откажитесь молча послушно выполнять старые, бессмысленные правила. Бросьте им вызов и измените их в духе кайдзен.

Принцип № 2: быть увлеченным профессионалом

Что вообще означает быть профессионалом? Я убежден, что вкладываю в это слово совсем иной смысл, нежели большинство людей. Для многих термин «профессионал» означает просто квалифицированного сотрудника — человека, прошедшего специальную подготовку для выполнения определенных задач, которые неподготовленному любителю выполнить не под силу. Я же вкладываю в это понятие намного больше. С моей точки зрения, профессионалом является тот, кто искренне принимает свой труд близко к сердцу, видя в нем источник не только дохода, но и гордости, вдохновения и радости. Вот почему, формулируя второй принцип Rakuten, я не сказал просто: быть профессионалом — но быть увлеченным профессионалом. И по-моему, эмоциональный подтекст здесь чрезвычайно важен.

В мире огромное число вполне успешных профессионалов. Но только по-настоящему увлеченные своим делом люди способны достичь истинного успеха. Большинство так называемых профессионалов просто производят ряд операций, выполняя возложенные на них задачи, и, ничего не принимая близко к сердцу, избегая волнений и проблем, шаг за шагом поднимаются по карьерной лестнице. Они зарабатывают на жизнь себе и близким, но никоим образом не способствуют прогрессу — ни человечества, ни своей компании, ни даже самих себя. Если же человек — поистине увлеченный профессионал, он всегда старается выполнять свою работу — какова бы она ни была — на высочайшем уровне, с максимально возможным результатом и пользой для общего блага. Благодаря такому отношению его профессиональная жизнь наполняется радостью и гордостью независимо от того, кем он работает.

Мне очень нравится старый фильм с участием Хитоси Уэки и других членов знаменитого японского комедийного джаз-банда Crazy Cats. В нем показан стереотипный японский офис: сотрудники приходят сюда каждый день и, не обращая внимания на лежащие вокруг стопки бумаг, только и делают, что играют в карты да ждут выхода на пенсию. И вот главный герой совершает нечто поистине выдающееся: он разбирает все бумаги и документы, скопившиеся в офисе. Я смотрел этот фильм сто раз и все равно всегда хохочу над сценой, в которой персонаж, словно торнадо, носится по офису, переворачивая груды документов и давая ход заказам, долгое время пылившимся на столах. Его энергия и эмоции заразительны. Когда я на него смотрю, меня так и подмывает тут же поехать на работу и сделать то же самое.

Вот таким, с моей точки зрения, и должен быть настрой увлеченного профессионала. Именно к такой энергии, энтузиазму и страсти я стремлюсь и в личной жизни, и в компании Rakuten. И, как показывает мой любимый фильм, это всего лишь вопрос психологического настроя. Груды пыльных бумаг и документов ничуть не интересовали и не волновали героя фильма до тех пор, пока он не заставил себя взглянуть на них под другим углом зрения. На свои рабочие задачи надо смотреть как на сложный и интересный вызов, тогда повседневный труд будет приносить радость. При правильном настрое любая работа приносит большое моральное удовлетворение. Если я попрошу вас сесть за руль и сто раз проехать по окружной дороге вокруг Токио, вы, скорее всего, посчитаете это задание на редкость скучным и однообразным. Но если бы я сообщил, что вы будете участвовать в престижных автогонках, сделать те же сто кругов показалось бы вам намного более интересным.

Стоящий вызов можно найти практически в любом деле. Даже если вы работаете, скажем, кладовщиком и занимаетесь монотонной работой — хранением материальных запасов, — вы все равно можете стать увлеченным профессионалом. Например, можно постараться повысить эффективность своего труда, найти возможность экономии или ускорить работу с документами. Иными словами, попытаться найти способы выполнения работы, позитивно влияющие на всех, кто вас окружает. А потом можно применить все то, чему вы научились, при выполнении других задач, что позволит еще больше повысить эффективность вашего труда. Увлеченного и заинтересованного отношения заслуживает любое без исключения дело.

Если в ваши обязанности входит рутинная обработка документов, вы тоже можете наполнить свой рабочий день радостью и вдохновением. Когда я пришел работать в японский банк, меня направили в отдел инвалюты, где работа с документами считалась нормой. А я, признаться, всегда ставлю перед собой задачу найти пути повышения эффективности и устранить недочеты. Так вот, начав работать в банке, я постоянно ломал голову над тем, как улучшить этот процесс? Что можно сделать, чтобы благодаря эффективной работе улучшилась жизнь окружающих меня людей? Возможно, это прозвучит банально, но когда чувствуешь, что твой труд приносит кому-то реальную пользу, даже самая, казалось бы, незначительная задача может показаться интересной и приносить радость.

За время, проведенное за обработкой документации, я понял, насколько важна роль этой работы в рамках компании в целом. И спустя много лет, когда я основал собственную компанию, это понимание стало для меня мощным оружием. Если бы тогда я выполнял свою работу в IBJ с чувством скуки и тоски, словно отбывая трудовую повинность, то не узнал бы за этот отрезок карьерного пути ничего нового и полезного. Но я отнесся к рутинной бумажной работе как увлеченный профессионал и не только внес весомый вклад в успех компании, в которой работал, но и получил доступ к ценным идеям, позже сослужившим мне отличную службу. Если бы, работая в IBJ, я не избрал для себя этот подход, подход увлеченного профессионала, возможно, и никакой Rakuten сегодня не было бы.

Работы изначально по своей природе интересной и вдохновляющей не бывает — это люди способны сделать ее такой благодаря правильному настрою. Сотрудник, находящий радость в мытье коридоров или обработке документации, — увлеченный профессионал. У него большое будущее в плане карьеры.

Совет читателю: берите пример с торговца рыбой. В Rakuten любят историю о торговце рыбой, которого журналист городской газеты попросил в интервью рассказать о своей работе. «Знаете, на свете нет ничего интереснее рыбы, — заявил интервьюеру торговец. — Я вообще не понимаю, почему все люди в мире не мечтают стать рыбаками. Это всегда было и останется для меня загадкой». Каким бы делом вы ни занимались, если делать его хорошо и увлеченно, непременно добьешься успеха и будешь получать от работы огромное удовольствие.

Принцип № 3: выдвинуть гипотезу → проверить ее на практике → убедиться в ее правоте → шикумика (внедрить )

Те, кто внимательно читает мои книги, посвященные корпоративной культуре, знают, что слово «шикумика» включено в формулировку третьего принципа относительно недавно. В окончательном виде данный принцип успеха Rakuten гласит: выдвинуть гипотезу → проверить ее на практике → убедиться в ее правоте → шикумика (по-японски «внедрить»). Хотя последнее слово я добавил позже, все составляющие этого принципа важны в равной мере.

Провозглашая этот принцип, я призываю сотрудников Rakuten бороться за то, чтобы наилучшие идеи всегда пробивали себе путь наверх. Первые два принципа — постоянно совершенствоваться и быть увлеченным профессионалом — призывают персонал компании всегда стремиться к совершенству и выходить за рамки своих повседневных рабочих обязанностей. Но увлеченность и совершенствование должны протекать в рамках четкой структуры, иначе организационного хаоса не избежать. Этой необходимой структурой обеспечивает концепция шикумика.

Процесс шикумика на самом деле не так сложен, как может показаться на первый взгляд. По сути, каждый из нас занимается этим в течение почти всей своей жизни. Подумайте, например, о детях, играющих в песочнице. Один насыпает горку из песка. Другой тащит из питьевого фонтанчика воду в формочке и льет ее на горку; получается речка. Это веселое занятие, и скоро каждый пробует сделать то же самое. А потом всем становится скучно, и один из детей говорит: «А что, если притащить воды в ведре?» Сказано — сделано. Но в результате гора из песка полностью разрушена. И тут кто-то предлагает: «А не построить ли нам гору побольше?»

Пусть это выглядит как детская игра, но именно за этот процесс я ратую. Дети в песочнице действуют в точном соответствии с третьим принципом успеха Rakuten. Они выдвигают гипотезу, проверяют ее на практике, анализируют результаты и принимают на их основе решение, правильным ли был процесс или следует вернуться на шаг назад и попробовать что-то другое. Такой способ действий изначально характерен для всех людей. Так действовали первобытные люди, изобретая и апробируя разные инструменты. И сегодня этот способ активно используется на спортивных площадках и, конечно же, в науке.

Однако в мире бизнеса такой подход встречается крайне редко, поэтому я и акцентирую на нем внимание как на одном из ключевых принципов нашей корпоративной культуры. Входя в деловой мир, человек зачастую получает сверху неявную, но настойчивую директиву — перестать экспериментировать и выполнять приказы. Менеджеры компаний крайне редко советуют сотрудникам-новичкам стараться мыслить самостоятельно. Большинство хотят, чтобы новые сотрудники просто делали то, что им говорят. И к большому сожалению, те, как правило, очень быстро осваивают искусство подчинения начальству, утрачивая при этом навыки, приобретенные им еще в песочнице, — навыки, благодаря которым они думают, пробуют и экспериментируют. Со временем способность к этому утрачивается полностью, и человек остается в компании, в которой полно таких же, как он, отлично выполняющих приказы, но не слишком способных действовать самостоятельно.

Если мы хотим, чтобы компания непрерывно совершенствовалась, без атмосферы экспериментаторства не обойтись. А чтобы создать ее, не повергая компанию в хаос, мы должны обеспечить сотрудников Rakuten системой, позволяющей им экспериментировать без страха, но с пользой для дела.

Любая гипотеза начинается с игры в догонялки между левым и правым полушарием мозга. Искра вдохновения воспламеняет правое, креативное полушарие, но, чтобы идея стала научной гипотезой, необходима логика левого полушария. Когда речь заходит о вдохновении и новых идеях, люди, как правило, говорят о правополушарном мышлении. На самом же деле левое полушарие в данном случае играет не менее важную роль. Результат вдохновения не всегда реалистичен, и аналитическое мышление ставит нам рамки, помогающие оценивать идеи, рожденные креативным полушарием, заставляя проверять, насколько они реализуемы, практичны и полезны? Обеспечат ли они преимущество? Такую оценку осуществляет левое полушарие.

Итак, начинать надо с гипотезы, а затем с помощью системы оценок, установленных левым полушарием, проверять ее практическую ценность и потом, исходя из полученных результатов, определять, подтверждают ли они вашу гипотезу. Если результат подтверждает верность гипотезы, переходим к последнему этапу нашей цепочки — шикумика, то есть внедряем. Иными словами, превращаем свою идею в процесс, который можно использовать в дальнейшей работе. Я включил этот элемент в цепочку событий, потому что со временем осознал, что даже самая потрясающая идея имеет смысл только в том случае, если ее воплощают в жизнь.

Приведу пример использования этого важного принципа корпоративной культуры в Rakuten. Решив повысить процент удержания заинтересованных покупателей, мы сначала протестировали теорию на базе штаб-квартиры компании. В частности, ввели правило: на каждый запрос или обращение о продаже, поступившие на сайт, немедленно по телефону должен ответить один из наших сотрудников. Для этого даже придумали специальный термин — «двухминутный звонок». То есть перезвонить следует не позже чем через две минуты.

Принесет ли это пользу компании? Поможет ли укрепить связь с потребителями? Время показало правильность принятого решения. Протестировав идею в штаб-квартире, мы обнаружили, что нашим клиентам очень нравится, что Rakuten так быстро реагирует на запросы, — они были просто в восторге. А еще люди в высшей степени позитивно реагировали на рассылаемое им сообщение, в котором говорилось, что мы глубоко заинтересованы в своих клиентах и ответим на каждое обращение на сайт как можно быстрее.

Теперь, на этом этапе, идея была готова к внедрению и использованию во всех подразделениях Rakuten. Но прежде чем инициировать введение этой процедуры, нам пришлось повозиться с комплексным тестированием теории.

Надо сказать, нередко гипотеза себя не оправдывает. Вам в голову приходит мысль, вы ее тестируете, проверяете на практике и понимаете, что она не работает. И данный результат ни в коем случае нельзя считать неудачей или провалом, ведь теперь вы надежно защищены знанием, что полностью исследовали представившуюся возможность и сделали все, что могли. Идеи, которые мы не пытаемся воплотить в жизнь, просто повисают в воздухе, словно дым, и еще очень долго отвлекают наше внимание привлекательными картинками того, чего можно было бы достичь, если реализовать их. Если вы всегда проводите стандартный процесс исследования и апробации, даже самая неудачная идея помогает компании делать шаг вперед. После тестирования идею, не оправдавшую надежд, можно спокойно отправить на покой, а предложивший ее человек направит свою энергию на решение новой, интересной и трудной задачи.

Кстати, мы практикуем шикумика не только в бизнес-процессах, не забываем об этой концепции и в своих научно-исследовательских лабораториях, в Технологическом институте Rakuten. Здесь описанный выше процесс используется при разработке новых идей в области технологий. Как и в бизнесе, эта четко продуманная процедура новаторства и экспериментирования помогает нам определять, какие новые технологические процессы следует внедрить в первую очередь.

Совет читателям: создавая структуру для облегчения и ускорения процесса оценки новых идей, приготовьтесь к тому, что некоторые из них окажутся несостоятельными. Сотрудники будут готовы дерзать и экспериментировать только в том случае, если они уверены, что в случае неудачи их не ждут никакие штрафные санкции. Чтобы выявлять поистине великие идеи, достойные воплощения в жизнь, необходимо учитывать все результаты экспериментального периода.

Принцип № 4: достичь максимального уровня удовлетворенности клиентов

Эта концепция, как и кайдзен, хорошо известна во всем мире. Но у меня к ней свое отношение. Очень многие компании, решительно нацелившись на удовлетворение потребностей клиентов, сосредоточиваются только на конечном потребителе — конечном пользователе продукта. А по-моему, угодить надо не только ему. Любой бизнес предполагает взаимоотношения со многими заинтересованными сторонами. Конечные пользователи, без сомнения, чрезвычайно важная категория для компании, но они не единственные ее клиенты.

Говоря о максимальном уровне удовлетворенности клиентов, я имею в виду не только конечных пользователей — скажем, хозяйку, которая покупает рис у продавца, торгующего через Rakuten. Я имею в виду всех «клиентов» нашей экосистемы. Торговец рисом тоже наш клиент. Разве мы не должны стремиться максимально полно удовлетворить и его потребности?

Должен признаться, для делового мира эта идея довольно радикальная. Большинство компаний — даже те, которые считают себя «звездами» по уровню удовлетворенности клиентов, — не учитывают продавцов и поставщиков. Интернет-магазин Zappos, специализирующийся на торговле обувью, всецело сфокусирован на том, чтобы «осчастливить» конечного пользователя, то есть человека, который эту обувь покупает. Компания прилагает некоторые усилия, чтобы наладить и поддерживать хорошие взаимоотношения с поставщиками, но в конечном счете она нацелена на то, чтобы ублажить конечного потребителя.

То же самое можно сказать и об Amazon. В компании делается все возможное, чтобы конечный потребитель — то есть конкретный покупатель, посещающий ее сайт, — пережил в результате общения с ней самые приятные чувства и извлек из этого максимальную пользу. Но, могу побиться об заклад, Amazon не тратит много времени и усилий на поставщика, доставляющего тот самый продукт, который в итоге приобретет покупатель. Для Amazon — и в целом для большинства компаний, наперебой рассказывающих о своей приверженности идее максимального удовлетворения требований клиентов, — важен исключительно конечный пользователь и никто другой.

Я не разделяю данного подхода. На мой взгляд, покупатель, без сомнения, важен, но он не бог. Удовлетворение потребностей продавца тоже является частью моей работы. Стараясь максимально удовлетворить клиентов, я забочусь обо всех: и о поставщиках, и о продавцах, и о конечных пользователях. Все они являются частью моей модели удовлетворенности клиента. Ни одну из этих групп нельзя приносить в жертву ради счастья других.

Рассмотрим пример одного из наших продавцов Ко Такаги; его компания весьма успешно торгует через платформу Rakuten модной одеждой. Успех компании Ко был поистине стремительным: доходы выросли с нуля до ежемесячного показателя в 30 миллионов иен (более 340 тысяч долларов) всего за четыре месяца. Очевидно, что его конечные пользователи были в высшей степени довольны. Они переводили на счета компании Такаги все больше и больше денег. Но стоило бизнесу встать на путь серьезного успеха, жизнь Такаги и его сотрудников стала чрезвычайно напряженной и полной стрессов. «Мы буквально жили в офисе, — вспоминает бизнесмен. — Нам надо было обеспечить выполнение всех заказов, и обязательно в срок. А это было очень-очень непросто».

Что же помогло Такаги справиться с огромным напряжением раннего периода становления и укрепления бизнеса? Ежедневные звонки и встречи с его консультантом из Rakuten. Мы помогли предпринимателю организовать продажи, разработать дизайн веб-страницы и даже найти более вместительный склад. Иными словами, помогли ему осчастливить его клиентов, помогая ему самому получать от работы только удовольствие и пользу — и никаких стрессов.

При таком подходе, по-моему, повышается уровень удовлетворенности всех участников торгового процесса. Покупатели наших конкурентов, скорее всего, весьма довольны тем, что заказанные ими недорогие книги быстро доставляют. Но они не слепы и глухи, поэтому не могут не замечать, что некоторые методы и процессы этих компаний никоим образом не способствуют атмосфере удовлетворенности в среде поставщиков и продавцов. Например, крупные поставщики нередко жалуются на то, что им не позволено самостоятельно продвигать свои продукты среди покупателей, которые уже приобретали их книги. Их возмущает, что интернет-магазины действуют одновременно и как хост-система, и как конкурент и что у них есть право назначать на их продукцию цены, даже не покрывающие себестоимости. Такое отношение подрывает лояльность поставщиков и заставляет их обратить взор к предложениям конкурирующих компаний, в частности к тем, которые уважительнее относятся к их сообществу и воспринимают поставщиков как часть своего конкурентного предложения.

Позвольте сделать еще одно замечание относительно максимального уровня удовлетворенности клиентов. Я убежден, что данный императив распространяется не только на сотрудников Rakuten, работающих непосредственно с нашими продавцами и поставщиками. Он должен распространяться на всех, в том числе на меня самого. Я должен постоянно оценивать, что я как CEO делаю каждый день, чтобы все наши клиенты были довольны и счастливы.

Один из способов, к которым я прибегаю для достижения этой цели, связан с использованием социальных сетей. Должен сказать, я весьма активный пользователь социальных медиа в деле продвижения своего бизнеса и всеобъемлющих бизнес-идей как в Японии, так и во всем мире. Например, я постоянно инициировал обсуждение своих мыслей и теорий в Twitter, поднимая широкий ряд тем и вопросов. Я публиковал в блоге интересные статьи, посвященные деловым и экономическим новостям, как японским, так и мировым. И неоднократно использовал Twitter для того, чтобы поговорить о важных событиях, происходящих в Rakuten. А время от времени просто оставлял комментарии по поводу обслуживания в местном ресторане, специализирующемся на рамен (китайской лапше). Сегодня я использую новые, более масштабные платформы социальных медиа, но по-прежнему сохраняю повышенный интерес к данной тактике. Все мои публикации в социальных медиа призваны выполнять одну-единственную задачу: с их помощью я стараюсь участвовать в разговоре; при этом моим собеседникам должно быть понятно, что я отношусь к общению в соцсетях как к каналу жизненно важного делового общения, а не как к удобной платформе для милой болтовни.

Надо сказать, далеко не все CEO пользуются социальными сетями, и этим они совершают большую ошибку. Довольно часто люди, достигшие высочайших постов в организационной иерархии, считают социальные медиа средством общения второстепенной важности — чем-то вроде модной игрушки для молодежи. Они еще могут воспринимать их как рабочий инструмент своего маркетингового отдела, но наотрез отказываются видеть в них инструмент, полезный для них самих как лидеров. Тем самым они явно упускают ценную возможность. Социальные медиа могут стать весьма мощным орудием интеллектуального лидерства. Если хочешь донести до людей свои стратегические мысли, поведать миру о своем понимании глобальных явлений, то социальные медиа позволяют сделать это в режиме реального времени, без длительного ожидания, характерного для традиционных публикаций или выступлений. Благодаря этим инструментам мы можем не просто реагировать на уже произошедшие события, а быть их частью, по мере того как они разворачиваются на рынке.

Кроме того, не следует забывать, что отношения между CEO и клиентами в последние годы сильно изменились. Современный потребитель больше не согласен довольствоваться безликим лидером компании, у которой он приобретает продукты. Он хочет знать, что за человек ею руководит. Его интересует личность СЕО. Возложив на себя ответственность лидера современной компании, мы должны принять эту новую реальность.

Даже когда пользовался одним только Twitter, я внимательно следил за развитием социальных медиа и подобных инструментов общения в сети. Я вижу в них не только эффективное средство для увеличения продаж и даже не только инструмент для управления бизнесом; социальные медиа можно с большой пользой применять и для других целей — например, для более убедительного исполнения роли лидера в глазах широкой деловой общественности. Каждый современный руководитель ищет новые пути донесения своего видения и идей до остального мира, и социальные сети значительно расширяют его возможности.

Принцип № 5: скорость! скорость! скорость!

Переоценить важность последнего принципа успеха Rakuten просто невозможно. Я посвятил его описанию целую главу, в которой рассказывается, насколько сегодня это важно для нас и, я убежден, для успеха любого бизнеса. А сейчас я ограничусь рассказом о том, как этот принцип поддерживает нашу корпоративную культуру.

Любая только что созданная и очень маленькая компания наслаждается одним существенным преимуществом: в ней все делается быстро. Возникает отличная идея, и вы тут же всесторонне исследуете и тестируете ее. Вдруг заметили многообещающую новую бизнес-возможность? Что ж, ваша компания может попытаться воспользоваться ею немедленно. Скорость — мощнейшее орудие в руках небольшой предпринимательской компании. Я на собственном опыте испытал ее силу, когда Rakuten была совсем крохотной, и всегда искал способ сохранить это безусловное конкурентное преимущество, несмотря на то что мы постоянно росли.

Со временем я обнаружил, что для достижения этой цели прежде всего нужно наотрез отказаться принимать предсказуемую медлительность крупной компании и решительно нацелиться на скорость по мере дальнейшего роста бизнеса. Признаться, сделать это нелегко, но, по-моему, без этого нет смысла рассчитывать на успех.

Я всегда ищу способы помочь Rakuten действовать расторопнее. Например, в один прекрасный момент меня перестала устраивать продолжительность регулярных собраний. Чтобы их укоротить, я предложил ввести правило: накануне раздавать всем участникам предстоящей встречи повестку дня. Теперь все приходили на собрания подготовленными, и нам не приходилось тратить время, объясняя присутствующим, для чего именно мы сегодня собрались.

Разумеется, это самый простой пример. У нас внедрена и другая практика, основанная на использовании социальных медиа. Я всегда уделял большое внимание коммуникациям внутри компании. Мы внедрили целый ряд формальных мер и показателей, гарантирующих эффективность и прозрачность общения всегда и на всех уровнях организации. Я призываю сотрудников активно обмениваться информацией и идеями и обсуждать проблемы, с которыми они сталкиваются в работе. Чем чаще мы общаемся, тем больше можем помочь друг другу в достижении более масштабных целей компании. Еженедельно у нас проводятся общекорпоративные собрания. Я даже сделал общий (английский) язык приоритетом для всех сотрудников, начиная с себя самого и заканчивая новичками.

Однако официальные коммуникации — лишь часть моей стратегии в этой области. Я поощряю членов команды Rakuten общаться неформально — отчасти потому, что зачастую такие коммуникации происходят намного быстрее формальных. И для этого мы используем социальные сети.

Rakuten активно использует внутреннюю социальную сеть Yammer, разработанную специально для компаний. Yammer — это своего рода откровенный разговор, который ведется у нас постоянно, все время. Это виртуальное место встречи для общения. Тут сотрудники могут задавать вопросы, оставлять комментарии, делиться новыми идеями и публиковать отчеты. Я призываю служащих Rakuten использовать эту платформу для обмена идеями и поддержания непрерывного диалога — это часть моей стратегии. Если компания огромна и разбросана по разным странам мира, как наша, коммуникации нередко дают сбой. Из-за разницы в часовых поясах общаться по телефону и посредством видеоконференций не всегда удается. А дороговизна и большие затраты времени делают нежелательными командировки. Все эти факторы только повышают важность социальных сетей в современной бизнес-среде. Нам просто необходимо поддерживать общение в социальной сети: только так мы можем быть уверены, что все наши люди постоянно обмениваются нужной информацией. В Yammer всегда можно найти текст моих последних выступлений. Там вы встретитесь с сотрудниками, которые недавно принимали участие в корпоративных тренингах, и они расскажут о том, чему научились. Вы увидите, как наши технические специалисты из одной страны задают вопросы, а другие, с противоположной стороны земного шара, на них отвечают.

Так в рамках активно работающей глобальной компании ведется непрерывная беседа. Если бы мы все трудились в одном здании, общение проходило бы несколько иначе. Это были бы непринужденные разговоры на ходу: в коридорах, в столовой, в лифте. Но мы постоянно растем и благодаря передовым технологиям можем продолжать постоянно обмениваться информацией, невзирая ни на какие расстояния. Без общения мы были бы изолированы друг от друга. Великие идеи остались бы незамеченными, решение проблем занимало бы гораздо больше времени, были бы утрачены многие благоприятные возможности в области управления.

Я не только призываю продавцов Rakuten постоянно быть на связи в социальных медиа, но требую того же и от сотрудников. В нашем стремительно меняющемся мире, если нужно решить какой-нибудь вопрос или обсудить проблему, зачастую просто нет времени ждать личной встречи или даже звонка. А социальные медиа позволяют нам общаться в реальном времени, и компании, которые это делают, получают огромное преимущество перед теми, кто пока не использует новые возможности в полную силу.

По мере роста любой организации работать в хорошем темпе становится все сложнее; на пути возникает множество препятствий. Сотрудники нередко начинают осторожничать, что замедляет все рабочие процессы. Каждый старается повременить и посмотреть, в каком направлении пойдет начальство, чтобы последовать за ним, вместо того чтобы мыслить и действовать самостоятельно. Для борьбы с этим негативным явлением я четко дал людям понять, что мне нужна скорость, а не совершенство. Я предпочитаю всегда быстро идти вперед и по ходу дела исправлять ошибки, а не ждать, пока будут внесены все возможные исправления. Ожидание совершенства — не наш выбор. Медленно действующая компания просто не может быть лидером.

Будущее нашей корпоративной культуры

По мере роста и расширения компании одной из моих первоочередных задач становится сохранение культуры в ее первозданном виде. Рассматривая кандидатов на приобретение на мировом рынке, мы первым делом анализируем, насколько потенциальный объект покупки «вписывается» в нашу культуру. При покупке компании или выходе на новый рынок мы направляем туда «посла», который должен помочь новичкам быстро акклиматизироваться в составе Rakuten.

При всей нашей любви и преданности технологиям некоторых элементов культуры не заменит никакая технологическая новинка. Прежде всего это наш Асакай . Каждое утро во вторник все сотрудники компании собираются на общее собрание. Все до единого. Две тысячи человек «встречаются» в штаб-квартире Rakuten. Сотрудники из наших подразделений, разбросанных по всему свету, имеют возможность подключиться к специально настроенной видеосистеме и принять участие в мероприятии. Общий сбор происходит каждую неделю. Это обязательное мероприятие обязан посещать каждый сотрудник.

Возможно, кто-то из читателей спросит, почему после всех моих панегириков социальным медиа я по-прежнему настаиваю на проведении еженедельного собрания персонала. Да потому, что никакие социальные сети не способны заменить мощи и особого значения данного мероприятия. Конечно, можно очень много узнать и понять благодаря социальным медиа, и все же они передают только текст на экране. Сила живого собрания, на котором выступают с докладами руководители разных подразделений, по-прежнему ни с чем не сравнится. Вы можете уделить не слишком много внимания информации, опубликованной на сайте социальной сети, но посещать еженедельное общекорпоративное собрание обязаны. И, придя на него, не можете проигнорировать слова и предложения выступающего. Ни одна технологическая новинка из тех, которые я до сих пор видел, не сравнится по силе воздействия с моим личным еженедельным обращением ко всем сотрудникам компании.

Второй элемент, который никогда не заменят технологии, — поездки. Социальные медиа значительно облегчают задачу деловых коммуникаций, невзирая на время и расстояния, но пока, мне кажется, не смогли полностью заменить личные встречи и общение. Я, например, постоянно путешествую. Езжу на ежегодные собрания продавцов Rakuten, где встречаюсь с ними лично и слышу их рассказы из первых уст. Конечно, с помощью социальных медиа можно было бы проводить эти ежегодные встречи виртуально, однако, боюсь, таким собраниям никогда не обладать мощью живого общения. Люди собираются отчасти для того, чтобы подзарядиться друг от друга энергией. Конечно, социальные сети позволяют завязать любую дискуссию, но ими не подменить невероятную энергию, наполняющую зал, где большая группа людей делится друг с другом впечатляющими историями успеха.

Путешествия чрезвычайно важны для меня еще и потому, что Rakuten быстро растет и мы приобретаем все новые и новые компании по всему миру. Благодаря социальным медиа мы имеем возможность регулярно общаться с новыми партнерами из Европы, Азии, Северной и Южной Америки. Но личные встречи, во время которых мы знакомимся и лучше узнаем друг друга, по-прежнему чрезвычайно важны для того, чтобы помочь новым членам корпорации быстрее влиться в наш дружный коллектив и стать его неотъемлемой частью.

И наконец, общий язык. Я уже в мельчайших деталях объяснил, почему решил сделать английский языком делового общения Rakuten и почему англизация считается у нас главным приоритетом. Но позволю себе еще раз вернуться к этой теме. Если вы хотите, чтобы разговор был эффективным и велся без задержек, проволочек и недопонимания, беседовать нужно без переводчика. Поэтому даже сейчас, когда моя команда поднаторела в использовании социальных медиа для деловых коммуникаций, я не отказываюсь от своей цели: каждый сотрудник Rakuten должен уметь хорошо общаться на английском языке.

Нашу компанию создала наша культура. И хотя мы активно используем для дальнейшего развития и прогресса современные технологии, в конечном счете наши убеждения и цели воплощены именно в корпоративной культуре. Она отражает наши основополагающие идеи, выражает наши цели и стремления независимо от того, в какой части света мы действуем и какой проект реализуем. И я убежден, так будет всегда, пока мы остаемся в бизнесе.

Делай как Rakuten

- Строить компанию начинайте с корпоративной культуры.

- Сформулируйте принципы и правила культуры в письменной форме.

- Сделайте культуру неотъемлемой частью повседневной деятельности компании.

Глава 6

Переписываем правила использования интернета

Инструмент для расширения круга полномочий и возможностей, для удовольствия и скорости

Возможно, вы думаете, что знаете об интернете все. Я, например, в этом не уверен.

Веб-технологии прочно проникли во многие аспекты нашей жизни и стали для нас чем-то вроде второй натуры. Многие мудрые предприниматели создали на его основе мощный и весьма перспективный бизнес. Эти компании входят в нашу повседневную жизнь легко и органично, и мы забываем о том, что при помощи интернета можно сделать очень, очень многое. Принято считать, что интернет представляет собой инструмент с определенным набором функций. По сути, если верить нынешним лидерам из области электронной коммерции, он служит исключительно для повышения эффективности, прибыли и стандартизации.

Интернет действительно предоставляет все эти возможности, но этим они не исчерпываются. В этой главе я расскажу о своем подходе к интернет-торговле, а также о том, чем он отличается от позиций других участников этого рынка. Я опишу свое видение будущего интернета и объясню, почему оно касается не только моей компании, но и всего мира, всего человечества.

По моему мнению, не стоит ограничиваться формулировками некоторых преуспевающих современных компаний. Существует еще один путь — путь Rakuten. И сейчас я расскажу вам о своей уникальной точке зрения на эту изменяющую весь мир великую технологию.

Что такое интернет?

Не следует относиться к интернету как к торговому автомату. Если бы мне позволили донести до читателя этой книги одну-единственную мысль, я бы остановился именно на этой. Многие лидеры индустрии электронной торговли использовали интернет для создания чего-то вроде глобального торгового автомата: покупатель «засовывает» в него свой заказ и номер кредитной карты, а машина «выплевывает» нужный продукт. Некоторые наши конкуренты заработали таким способом немало денег — так много, что большинство людей сегодня убеждены, что это наилучший вариант использования интернета в мировой торговле.

Я бы назвал данную точку зрения на интернет близорукой и ограниченной. Использование этого инструмента исключительно в этом качестве очень ограничивает его возможности. Таким способом действительно можно быстро и эффективно торговать некоторыми видами товаров, но воспользоваться бесконечным разнообразием, которое сегодня предлагает нам глобальное сообщество поставщиков, таким образом не получится. Так не достигнуть максимального уровня удовлетворенности современных потребителей, к которому они стремятся и которого, безусловно, заслуживают. Относиться к интернету как к торговому автомату вполне логично в самом начале. Однако этот инструмент способен дать и покупателям, и продавцам неизмеримо больше.

Интернет как инструмент для сотрудничества

Интернет имеет огромный потенциал как средство для поиска единомышленников и обмена полезной информацией. Благодаря ему мы получили возможность сотрудничать таким образом, о котором прежде не могли даже мечтать.

Эта технология позволяет распространять и получать информацию настолько эффективно, что нам удалось перейти на принципиально новый уровень сотрудничества между разными участниками торгового процесса, в частности между поставщиком и продавцом. В доинтернетовскую эпоху розничная торговля происходила линейно. Она напоминала своеобразный конвейер по доставке товаров: поставщик производил товары и поставлял их продавцу. Продавец продавал их покупателю. Каждый знал свое место на конвейерной ленте, и действовать в обход этой системы не было никакой необходимости, да, по сути, и возможности. Товары перемещались от производителя к конечному потребителю по прямой линии.

Интернет же превратил эту прямую в непрерывный цикл. Если все участники процесса розничной торговли могут сотрудничать, они получают возможность помогать друг другу и делиться ценной информацией. В итоге складывается ситуация, выигрышная для всех сторон. Это в полной мере относится к интернет-магазину Rakuten и нашим продавцам. Они создают товары и услуги, а мы доставляем их конечному пользователю — покупателю. Однако взаимосвязь здесь отнюдь не линейная. Rakuten использует интернет-технологии таким образом, чтобы каждый участник торгового процесса имел возможность контактировать с другими. Продавец может продать свой товар непосредственно покупателю. Покупатель может отправить продавцу электронное письмо с вопросами или комментариями. Rakuten дает торговцу совет или помогает ему. Покупатель может воспользоваться услугами Rakuten, чтобы найти другие нужные ему продукты.

Таким образом, если изначально процесс розничной торговли представлял собой прямую линию, то благодаря интернету она превратилась в круговую экосистему, все участники которой общаются друг с другом, обмениваются информацией, задают вопросы и учатся на чужом опыте. В итоге продавец продает больше товаров, покупатель получает богатый опыт и более удовлетворительный результат, а Rakuten пожинает плоды улучшений с обеих сторон. Благодаря сотрудничеству выигрывают все участники процесса розничной торговли; модель кругового цикла делает их более успешными и довольными, нежели было в прежней линейной модели.

Надо сказать, что мы задумывали такой основанный на сотрудничестве процесс с самого начала. Открывая свой интернет-магазин, мы заманивали первых продавцов обещанием тесного и выгодного сотрудничества и действительно всячески помогали им и поддерживали их. Мы не просто предлагали возможность воспользоваться нашей платформой, но хотели, объединив усилия, совершить вместе технологический скачок.

А еще мы создали линии коммуникации, способствующие сотрудничеству продавцов не только с нами, но и с покупателями. Мы с самого начала решили, что переписку по электронной почте нужно вести открыто — чтобы продавцы и покупатели могли связываться друг с другом напрямую. Как я уже говорил, большинство онлайновых торговых центров в те времена работали иначе. Многие из них играли, по сути, роль «диспетчеров», обеспечивающих связь между поставщиком и продавцом. Мы же устранили этот барьер и организовали сотрудничество между этими двумя группами по-новому, получив при этом отличные результаты.

Расскажу такую историю. Среди наших первых продавцов была одна дизайнер ювелирных украшений по имени Чи Найто. Она создала поистине уникальную линию ювелирных изделий, в которой японское мастерство сочеталось со сложным европейским дизайном. Чи часто ездила в Европу делать фотографии, которые вдохновляли ее на новые творения. Ее работы всегда были очень красивыми и качественными. Но история успеха предпринимательницы в интернете основана на ее умении общаться с покупателями.

С помощью платформы электронной торговли Rakuten Найто создала сообщество верных поклонников своих работ. Для начала она опубликовала в интернете фотографии и поделилась своими соображениями о труде ювелира. Люди отреагировали на интересную информацию, разместив свои комментарии; завязалась онлайн-дискуссия. Довольно скоро эта группа стала настолько сплоченной, что поклонники изделий Найто даже придумали для себя общий никнейм — Beneller, от названия магазина — Bene Bene.

Чи Найто утверждает, что, когда она впервые лично встречается с покупателем своих работ на каком-нибудь реальном мероприятии, ей кажется, будто она «встречает старого друга». «Мне говорили, что наладить тесные взаимоотношения с покупателями интернет-магазина невозможно, но нам это удалось», — признается дизайнер.

Многие продавцы, начавшие сотрудничать с нами в последнее время, рассказывают похожие истории. Например, один торговец по имени Тайсуке Ичихара, торгующий оборудованием для диджеев, одновременно открыл обычный, традиционный магазин в Токио и вступил в онлайн-сообщество Rakuten. Его цель — добиться одинаково высокого уровня обслуживания как в традиционной, так и в виртуальной торговле. По словам Ичихары, для этого прежде всего нужно уметь общаться с покупателями. Сегодня он ведет в Rakuten блог, у которого более пяти тысяч подписчиков, и они частенько заглядывают в его магазин. «У меня появились читатели даже из таких далеких стран, как Корея и Китай», — говорит предприниматель. Благодаря виртуальному общению Ичихаре удалось сформулировать свое розничное предложение принципиально по-новому. «Мы не просто продаем оборудование для диджеев. Мы строим сообщество, члены которого могут вместе наслаждаться музыкой».

И таких историй у меня в запасе очень много. Открытие канала коммуникаций стало благом для розничных продавцов экосистемы Rakuten с самых разных точек зрения. Покупатели могут рассказывать, что им понравилось и не понравилось в приобретенных продуктах. Продавцы имеют возможность получать эту важную информацию из первых рук и соответственно корректировать свою бизнес-деятельность. Мы же в Rakuten продолжаем извлекать выгоду благодаря тому, что обе эти важнейшие для нас группы партнеров довольны сотрудничеством друг с другом и с нами. Очередным шагом к повышению эффективности этого процесса было создание канала электронной почты — и для этого мы, разумеется, снова прибегли к помощи интернета.

Сотрудничество — не только мощный инструмент розничной торговли. Мы пожинаем его плоды и во многих других видах своей деятельности. Благодаря интернету наша компания вышла на мировую арену, сотрудники Rakuten имеют возможность быстро и эффективно трудиться сообща, вопреки разности в часовых поясах и разделяющих их океанов. Мы можем обмениваться информацией, идеями и опытом таким образом, о каком компании доинтернетовской эпохи могли только мечтать. Интернет не только сделал глобальную экспансию возможной, но и продолжает делать ее стабильно прибыльной.

Надо сказать, наш акцент на сотрудничестве обусловлен не только тем, что это весьма действенный способ дифференцировать компанию на рынке. На мой взгляд, сегодня это единственный способ достичь стабильного успеха в бизнесе. Используя интернет исключительно для контроля торгового процесса — как это делали ранние онлайновые торговые центры и как поступают по сей день некоторые крупные интернет-компании, — вы рискуете слететь с колеса фортуны. Со временем участникам этого контролируемого процесса надоест ваша жесткая хватка, и они начнут искать другие варианты. Они уйдут от вас туда, где больше свободы и возможностей. Люди стремятся быть хозяевами своей судьбы. Так что я стремлюсь к сотрудничеству не только потому, что это выгодно, но еще и потому, что данная концепция органично сочетается с желаниями и стремлениями людей.

Интернет как инструмент для получения удовольствия

Как уже говорилось, многие бизнесмены видят в интернете исключительно инструмент для зарабатывания денег; я же никогда не забываю, что он может быть мощным источником радости и веселья. Многим из тех, кто занимается электронной коммерцией, такая идея может показаться неким интеллектуальным умствованием, однако это чрезвычайно важный компонент нашей философии. В руках некоторых лидеров компаний интернет-торговли сеть принимает невероятно строгое, даже суровое обличье. Если вы сотрудничаете с некоторыми другими платформами, вам отлично известно, что они используют четко настроенные шаблоны и жестко контролируемые процессы, их веб-страницы имеют строго установленный внешний вид, а возможности для самовыражения и каких-либо отклонений от образца практически отсутствуют. Такой подход характерен для многих наших конкурентов. Главное для них — эффективность и контроль, везде и всегда.

Много ли удовольствия от использования такого инструмента? Думаю, нет. Я убежден, что те, кто удаляет из опыта пользования интернетом все интересное и приятное, забывают о главном предназначении этой технологии в современном мире. Люди заходят в интернет не только ради эффективности — они хотят повеселиться, получить удовольствие.

Если повнимательнее изучить произошедшие в последнее время изменения в онлайновом шопинге, сразу заметишь, что современные пользователи все больше стремятся к веселью и развлечениям. Покупатели посещают сайты не только тех интернет-брендов, о которых они уже слышали и знают. Они с удовольствием открывают для себя что-то новое и интересное и хотят поделиться этой информацией со своими друзьями в социальных сетях. Они охотно обсуждают в интернете свой опыт общения с тем или иным магазином и приобретенные там продукты. Интернет-шопинг для современных людей не просто утилитарный опыт. Это развлечение.

По сути, в этом нет ничего удивительного, особенно если вспомнить, что потребители всегда, во все времена подходили к походам за покупками отчасти как к рутинному занятию, отчасти как к развлечению. Раньше люди шли на рынок не только для того, чтобы купить нужную вещь, но и чтобы пообщаться со знакомыми и соседями. В последнее время в мире понастроили множество огромных торговых центров. Они стали рынками нового типа; тут люди покупают разные товары и одновременно общаются друг с другом. Торговые центры стали настоящими дворцами для развлечений; делая покупки, можно попутно отобедать в ресторане, сходить в кино, посетить аттракционы и сделать еще много-много приятного и веселого. Так что не стоит удивляться тому, что современный виртуальный покупатель хочет объединить развлечение и шопинг в единый онлайновый опыт. Именно поэтому мы всегда ищем способы сделать процесс общения с Rakuten не только деловым и полезным, но еще и приносящим удовольствие. На это нас вдохновили такие старые рынки, как, например, Rakuichi Rakuza — первый японский рынок свободной торговли, основанный знаменитым генералом-самураем. Мы, конечно, понимаем, что современный потребитель заходит в интернет прежде всего затем, чтобы купить тот или иной продукт. Но люди хотят не только хлеба, но и зрелищ. И мы стараемся сделать так, чтобы в результате интернет-общения с нашей компанией они получали не только нужную вещь или услугу, но и удовольствие.

Добиваемся мы этого разными способами, и один из них — специфический дизайн веб-страниц. Наши конкуренты в основном стараются добиться эффективности сайта — чтобы пользователь как можно быстрее мог щелкнуть на нужном продукте, быстро зарегистрироваться, оплатить покупку и спешно ретироваться. Какое во всем этом удовольствие? Какая радость? Наши же страницы разрабатываются на основе предпосылки, что современный покупатель хочет того же, что всегда хотел получить от общения с розничным продавцом, — развлекательного, приятного процесса совершения покупок. В дизайне наших страниц используется технология, предусматривающая постоянную прокрутку — пользователю вовсе не обязательно сразу кликать и уходить со страницы. Он может оставаться на странице сколько угодно, исследовать ее в мельчайших подробностях. И вполне возможно, он испытает в результате радость открытия чего-то нового, неожиданного и удивительного — точно так же, как это нередко бывает в реальном мире. Не следует сводить шопинг в интернете к серии скучных кликов. Интернет вполне способен доставлять радость реального шопинга, так почему же современный покупатель должен довольствоваться менее веселой и неинтересной альтернативой?

К сожалению, надо признать, что события, происходящие сегодня в сфере электронной коммерции, никак не связаны с удовольствием и развлечениями. После того как лопнул «пузырь» доткомов, большинство моих коллег настолько сосредоточились на прибыли, что в итоге интернет-торговля превратилась в нечто вроде механизма эффективности. При таком подходе полностью игнорируется главная причина, по которой люди делают покупки. Очевидно ведь, что мы покупаем не только предметы первой необходимости. Мы ходим по магазинам, чтобы открыть для себя что-то новое, чтобы насладиться этим опытом. Рынок, реальный или виртуальный, — это место встречи и общения людей.

Признаться, напоминать кому-то о том, что интернет служит мощным источником развлечений и удовольствия, — дело крайне неблагодарное. И это вполне объяснимо, ведь в недавнем прошлом с технологиями в целом и с интернетом в частности было связано много негативных эмоций. Вспомните, например, конец 1990-х — приближение смены тысячелетий. Казалось, весь мир охвачен паникой по поводу проблемы перехода компьютеров в новый век. Особенно этот ажиотаж затронул Японию и развитые страны. Люди боялись, что, как только часы пробьют первую минуту 2000 года, произойдет масштабный программный сбой и компьютеры всего мира придут в негодность. Банкоматы замрут. Самолеты без навигации собьются с курса. Лифты застрянут между этажами. Некоторые были обеспокоены этой проблемой так сильно, что начали делать по мере приближения 2000 года запасы провианта. Иными словами, в те дни компьютерные технологии вызывали в обществе резко негативные эмоции — страх и тревогу. Смена календаря заставила человечество задуматься над очень важным вопросом: а что, если все эти технологии изначально были неудачной идеей?

Конечно, сегодня ответ на этот вопрос известен всем. 2000 год настал, как положено, и ничего плохого не случилось. Компьютеры продолжали нормально работать. Самолеты не падали с неба. Технологии, к которым мы все так привыкли, оказались вполне надежными. Однако эти события наглядно показали, с каким страхом и тревогой мы, люди, относимся к новым технологиям и какую огромную роль они играют в нашей жизни. После этих событий выяснилось, что многие из нас совсем не уверены в том, что технологии — это всегда хорошо. По сути, многих исподволь всегда мучил вопрос, не стоит ли человечеству опасаться новых технологий.

Должен сказать, что лично я в панике 2000 года участия не принимал. Я был тогда слишком занят привлечением новых продавцов в свой интернет-магазин и ни на секунду не усомнился в том, что технологии, в частности интернет, представляют собой в высшей степени позитивный компонент развития человечества. Кстати, именно из-за этого позитивного с моей точки зрения потенциала данной технологии я в свое время занялся именно интернет-бизнесом. Как я уже рассказывал, уволившись из банка, я некоторое время никак не мог решить, с чего бы мне хотелось начать свой собственный путь в бизнесе. Поэтому, тщательно изучив несколько интересных бизнес-направлений, я подумывал даже о мини-пивоварне. Или о сети пекарен. Эти предприятия казались мне весьма перспективными. И, скорее всего, я мог бы на них неплохо зарабатывать. Но больше всего меня заинтересовал интернет. В нем крылось так много возможностей! И я точно знал, что, если выберу это поле деятельности, скучать мне не придется, так как этот бизнес будет постоянно подбрасывать мне все новые трудные и интересные задачи. Он может стать для меня постоянным источником радости и удовольствия.

Стоило ли увольняться из банка, чтобы заняться бизнесом, работающим по принципу торгового автомата? По моему убеждению, буква «e» в английском слове e-commerce (электронная коммерция) означает не только «электронная» (electronic), но и «развлечения» (entertainment). И у нас нет ни малейших причин бояться новых технологий, как в конце 1999 года. Электронная коммерция служит наглядным примером того, что технологии обогащают нашу жизнь, создают новые возможности и объединяют человечество в масштабах всей планеты. У нас в Rakuten этим пронизан буквально каждый аспект бизнеса. И никому не следует забывать о способности интернета нести людям радость и доставлять удовольствие.

Интернет как инструмент для скорости

Возможно, самым явным преимуществом, которым нас обеспечивает интернет, следует считать его способность ускорять процесс коммуникаций. Когда информация распространяется со скоростью клика, вместе с ней ускоряются все аспекты человеческой деятельности.

Насколько высока скорость распространения информации в интернете, я понял, когда Rakuten состояла всего из двух человек. В один прекрасный день я пришел в офис; мой единственный на то время коллега читал онлайн-газету Wall Street Journal. На дворе стоял конец 1990-х; интернет был еще совсем в новинку. Присмотревшись к тексту на экране, я понял, что это номер за сегодняшний день. Вот это и стало для меня истинным моментом озарения.

До появления интернета почитателю Wall Street Journal в Японии требовалось затратить немало времени и усилий, чтобы получить любимую газету. Ведь ее печатали в США, затем самолетом доставляли в Токио, и, если вам хотелось прочитать ее в тот же день, приходилось заезжать за ней в аэропорт. Я был тем самым японским почитателем Wall Street Journal, однако мне нередко приходилось читать вчерашний, а то и позавчерашний номер. Но делать было нечего, и я вынужден был с этим мириться. В тот знаменательный день, когда я застал коллегу читающим газету в режиме реального времени, я понял, что интернет навсегда радикально изменил мир бизнеса, по сути, аннулировав фактор времени в бизнес-процессе. Какие бы преимущества ни обеспечила эта технология в будущем, одно из них было очевидно уже сегодня — скорость.

Стремительность этой технологии не только ускоряет поступление продуктов на рынок, но и ускоряет весь бизнес-цикл в целом — все происходит намного быстрее. Представьте себе, например, маршрут, который нужно пройти японскому продукту, чтобы завоевать американский рынок. В детстве в течение двух лет я жил с родителями в Коннектикуте. Тогда все считали, что американцы никогда не станут есть суши — слишком уж непривычное это блюдо для вкусовых рецепторов западного гурмана. Теперь, конечно, никто так не думает. Сегодня суши-рестораны работают в каждом американском городе, и их довольно много. Но на это потребовались годы. А теперь вспомним еще один продукт, тоже родом из Японии — чай с пузырьками[6]. Он появился у нас как модное увлечение и всего за несколько месяцев завоевал рынок США. Почему? Да потому, что новости сегодня распространяются значительно быстрее. Когда в одной стране появляется новый продукт, потребители из других стран узнают об этом чуть ли не в тот же день. Например, слышат и читают хвалебные отзывы о нем. Коммуникации нового типа значительно ускоряют цикл вывода продукта на новый рынок. Вот почему, для того чтобы приучить американцев к суши, потребовалось много лет, а чай с пузырьками стал популярным всего за несколько недель… и некоторое количество кликов. Интернет — бесценнейший инструмент ускорения во всех отраслях и областях деятельности из всех, что имеются в нашем распоряжении.

Интернет как инструмент для улучшения человеческой жизни

Вы уже знаете, что Rakuten отличается от конкурентов на рынке электронной коммерции со многих точек зрения, но ни в чем это различие не очевидно больше, чем в моей социальной миссии. Для меня интернет и торговля через него — не просто способ зарабатывать на жизнь. Как я уже говорил, решив начать собственный путь в бизнесе, я рассматривал и другие варианты. Меня, по сути, вообще ничто не ограничивало. Я выбрал интернет именно потому, что понял: с его помощью я не только создам собственную компанию, но и смогу улучшить жизнь многих других людей.

Ни одной компании не достичь истинного величия, если она не стремится сделать наш мир лучше. И у интернета в этом смысле огромный потенциал.

Интернет, каким я его вижу, обеспечивает платформой для процветания малый и средний бизнес. Прежде чем он стал великой силой делового мира, мы, бизнесмены-коммерсанты, сломя голову, мчались туда, где маленьким и средним компаниям приходилось очень и очень туго. Целые районы розничной торговли, в которых прежде процветали маленькие магазинчики семейного типа, лишались своих покупателей, которые массово уходили от них в более дешевые крупные торговые центры. И розничная торговля была не единственным сектором экономики, переживавшим времена консолидации. Другие отрасли тоже активно сокращались, и первыми с рынка вытеснялись именно небольшие компании.

Появление интернета как бизнес-платформы дало владельцам малого бизнеса новую жизнь и новые перспективы. Для меня это послужило весьма веской причиной заниматься бизнесом, связанным с интернетом. Потому что это был не просто способ зарабатывать деньги для своей семьи, а возможность помочь заработать на жизнь целому сегменту населения. И данный факт переводил мои усилия как бизнесмена и предпринимателя в принципиально новую категорию. У моей компании появилась более высокая цель: не просто зарабатывать, а улучшить условия человеческого существования.

У меня в офисе всегда лежит одна книга — сборник рассказов из жизни Rakuten. Каждая глава — история одного из продавцов компании. И в этой коллекции много весьма эмоциональных эпизодов. Вот, например, история о семейном бизнесе по выпуску тканей, основанном в далеком 1928 году. На протяжении многих лет патриарх семейства мыл хлопок в реке, протекавшей у его дома, и раскладывал ткань сушиться на берегу. Его небольшая узкоспециализированная компания приносила стабильный доход. Однако к тому времени, когда бразды правления ею перешли в руки внука упомянутого выше основателя, бизнес оказался в чрезвычайно трудной ситуации. На местный рынок пришел дешевый импорт тканей из Китая, и крошечной компании не под силу было конкурировать с китайцами по цене. Оптовики больше не хотели иметь с ней дело.

И внук, едва заняв пост директора компании, принял решение первым делом изменить канал продаж. Он продолжал заниматься традиционным семейным бизнесом — окрашиванием и отбеливанием тканей, — но, вместо того чтобы прибегать к услугам оптовиков, начал торговать через интернет-магазин Rakuten. И нацелился на конкретный новый рынок — на матерей. К своим потенциальным конечным потребителям бизнесмен обратился напрямую, заполнив виртуальный информационный бюллетень магазина сведениями о том, что делает его ткани особенными. Он написал о специальных методах, гарантирующих высочайшее качество тканей, о людях, которые эти ткани производили, об их преданности идее качества и высоким стандартам безопасности. В итоге предприниматель сумел по-новому позиционировать свой продукт на рынке, сместив акцент с цены на качество. И тем самым сохранил компанию и спас сотрудников от увольнения.

Есть в моем сборнике еще одна история, она началась в еще более далеком прошлом. В ней рассказывается о компании Taketora из отдаленного района страны, специализирующейся на изготовлении предметов из уникального вида бамбука, который растет только в горах вокруг штаб-квартиры компании. Ее глава в четвертом поколении Есихиро Ямагиши утверждает, что бизнес его семьи спас интернет. «Если бы мы не стали торговать через интернет, компания, скорее всего, не выжила бы». По его словам, его компанию ожидал не просто экономический крах — погибло бы целое узкоспециализированное направление традиционного японского искусства, которым издавна занималась его семья. «Наш бамбук обладает чудодейственной силой, — говорит предприниматель. — Попробуйте поставить на столе хотя бы одно изделие из него, и вы сразу поймете, что я имею в виду. В наших изделиях заключена частичка японской души».

Эти и подобные истории еще раз подтверждают, что я был совершенно прав, когда решил создать интернет-компанию, а не открыть, скажем, пивоварню или сеть пекарен. Интернет действительно меняет жизнь людей, и делает это таким образом, о каком раньше, до повсеместного распространения этой технологии, можно было лишь мечтать.

Ни одна компания не может рассчитывать на истинное величие, если ее заботит только финансовый успех. По-настоящему процветает только тот бизнес, который улучшает условия жизни людей. А интернет как раз и представляет собой эффективнейший инструмент, позволяющий моей компании достигать этой высокой цели.

Конечно, мощное влияние высоких технологий не ограничивается миром бизнеса. Благодаря интернету люди сегодня налаживают значимые взаимосвязи намного быстрее и эффективнее, чем когда-либо прежде. Мы поднимаемся над ограничениями национальных культур и языков, сметаем мешающие общению границы и лучше понимаем друг друга. Я лично мечтаю о временах, когда благодаря интернету появится не только торговля без границ, но и укрепятся дружба и сотрудничество между народами и представителями разных рас и государств. Когда-нибудь традиционные границы, возникшие из-за деления жителей планеты по языковому, культурному и национальному признаку, исчезнут вовсе, ведь интернет призывает всех нас жить и работать как единый взаимосвязанный великий народ.

Строя и расширяя свой бизнес, я вижу в нем ступеньку к новому миру — миру моей мечты. Вполне возможно, некоторые представители разных культур впервые познакомятся друг с другом именно благодаря электронной коммерции. К чему приведет этот первоначальный контакт? Если люди могут связываться через границы, чтобы заниматься бизнесом, какие еще проблемы и задачи они способны решать общими силами? Интернет делает возможными перемены практически любого масштаба. На протяжении всей истории человечества ценные связи между разными культурами часто рождались именно в сфере торговли. Занимаясь вместе делом, люди лучше узнают друг друга и быстрее находят общий язык.

Мир без границ представляет собой основу моей философии в отношении интернета. Пока конкуренты думают, как бы использовать его для того, чтобы занять господствующую позицию на рынке, как сделать этот инструмент еще более эффективным, быстрым и контролируемым, я стараюсь сделать так, чтобы интернет начал по-настоящему изменять наш мир к лучшему. Мы создали и поддерживаем экосистему интернета, стимулирующую творчество и экспериментаторский дух. Не в моих силах предсказать, на что именно вдохновят людей мои усилия в этом направлении. Но я точно знаю, что, если мы хотим, чтобы наши компании росли и развивались, а культуры процветали, чтобы жизнь на нашей планете стала лучше, нам необходимы новые великие идеи.

И еще мне совершенно точно известно, что торговый аппарат великих идей не выдает.

Новая виртуальная граница: социальные медиа

Сегодня Rakuten стала крупной компанией электронной торговли и уже не первый год процветает благодаря таким уже привычным для нас инструментам, как блоги и электронная почта. Однако новые инструменты и платформы продолжают расти, словно грибы после дождя, и мы постоянно охотимся за очередной новой платформой. И кстати, являемся активными пользователями социальных медиа, которые тоже относительно новы.

В 2011 году я вышел из состава известной и уважаемой бизнес-группы Keidanren, не сошедшись во мнениях с ее руководством по поводу его позиции относительно энергетической политики Японии. В сущности, у нас возник вполне рядовой деловой спор, за исключением одного момента: уйти я решил экстраординарным способом. Я объявил о своем решении в Twitter. Этот шаг был необычным и примечательным по целому ряду причин. Keidanren — старая и во многих отношениях старомодная организация. Такие серьезные вещи, как отставка, в ней традиционно не выносятся на суд общественности. В прежние времена мой разрыв с группой прошел бы за плотно закрытыми дверями — мы просто обменялись бы нужными документами, и дело с концом. Так что всеобщее внимание привлекло уже само мое решение вынести свой уход на общественное обсуждение.

Кроме того, я применил необычную тактику. Публично уйти из организации можно разными способами: опубликовать пресс-релиз, объявить об уходе во время выступления перед большой аудиторией или рассказать в интервью журналисту. Я же всему этому предпочел Twitter, опубликовав в нем сообщение следующего содержания: «Я серьезно подумываю о выходе из состава Keidanren. Как вы все на это смотрите?»

И заставил говорить о себе весь деловой мир.

Всего пара десятков символов, а какой результат! Я публично высказал свое мнение об энергетической политике страны, поведав миру о своем несогласии с руководством Keidanren по одному из важнейших вопросов национальной политики. А еще я высказался о важности социальных медиа. Я же не подросток, написавший твит о новом музыкальном альбоме или модной новинке; я CEO крупной компании с весьма солидным положением в деловом сообществе. Сам факт, что я воспользовался этим современным способом в таком важном деле, ясно продемонстрировал мое отношение к социальным медиа: они уже не только для подростков. Это мощный инструмент в руках руководителей мирового бизнес-сообщества.

К сожалению, создатели социальных медиа выбирают для своих продуктов в основном забавные, несерьезные названия: Twitter и Mixi, Stickies и HootSuite[7]. Уменьшительные имена изначально принижают мощь этих инструментов. А между тем социальные медиа отнюдь не детские игрушки. Сегодня эта индустрия представляет собой движущую силу перемен в бизнесе, политике — буквально во всех других глобальных аспектах человеческой деятельности. Мы в Rakuten относимся к использованию социальных сетей очень серьезно, несмотря на несерьезный имидж их бренда. Мы твердо знаем, что это ценные инструменты для важной работы.

Социальные медиа как инструмент бизнеса

Rakuten находилась на стадии стремительного взлета, когда мы вдруг заметили на своем пути потенциального «лежачего полицейского». Начиная свой бизнес, мы выбрали уникальный метод использования интернета. Мы шли на шаг впереди многих конкурентов, благодаря чему достигли немалого успеха. Но теперь над нами нависла угроза. Было очевидно, что со временем кто-нибудь непременно скопирует наш уникальный подход.

Электронная коммерция представляет собой бизнес, который буквально кишит подражателями. Тут сравнительно легко подсмотреть, что и как делает преуспевающий конкурент, и быстренько скопировать успешный метод. Если вы управляете традиционной, не виртуальной компанией, конкуренту, как правило, довольно трудно изучить детали вашего бизнеса и проникнуть в рыночное пространство с более дешевой и привлекательной копией вашего предложения. Но в электронной торговле все иначе. Мощь интернета огромна, и крупнейшие интернет-компании очень быстро становятся совершенно прозрачными для всех и каждого.

В первую очередь это, конечно, относится к электронной торговле потребительскими товарами. Поначалу пионеры этой отрасли заняли для себя хорошие участки. Но очень скоро на рынок пришли другие игроки. Возникла конкуренция, а вместе с ней начали формироваться прописные истины электронной коммерции. Например, стало очевидно, что успех в этой сфере зависит от трех ключевых компонентов:

1. Удобство. Ваш сайт должен быть доступным в любое время и из любой точки планеты, чтобы все ваши товары можно было купить круглосуточно семь дней в неделю. Покупатели очень быстро привыкли к такому режиму работы розничной торговли и теперь отказываются иметь дело с интернет-поставщиками, не способными жить по этому правилу. Перебои в работе и отсутствие нужных продуктов считаются признаками плохого бизнеса; даже самые краткосрочные перебои с наличием товаров или услуг безнадежно портят репутацию компании.

2. Цена. Потребители не всегда стремятся купить продукт за самую низкую цену, но всегда требовали и требуют того, что сегодня известно под названием «лучшая цена». Иными словами, разумная цена, которая соответствует отраслевым стандартам и сопоставима с ценами, потенциально доступными на других сайтах электронной коммерции.

3. Безопасность. Сайт электронной торговли должен гарантировать безопасность сделки. Потребители, доверяя сайту номера своих кредитных карт, хотят чувствовать себя полностью защищенными. Они должны быть уверены, что их заказ обработают и выполнят быстро и точно, без проблем и сбоев.

К «несчастью», со временем эти требования выполнило большинство компаний, специализирующихся на электронной торговле. На заре развития отрасли, если ваш сайт был доступен круглосуточно и работал бесперебойно, об этом знали все и вас считали «звездой». Но со временем пользователи стали относиться к этому как к одному из базовых правил электронной торговли.

Итак, в один прекрасный момент мы в Rakuten поняли, что не за горами то время, когда все основные участники нашего рынка смогут предложить потребителю все три главных компонента: удобство, лучшую цену и безопасность. Возможно, на это потребуется всего лет пять-десять. И чем же тогда Rakuten будет выделяться среди других интернет-магазинов? На что смогут рассчитывать наши розничные продавцы в деле привлечения клиентов, если каждый игрок на рынке электронной коммерции станет предлагать потребителям практически одинаковый уровень обслуживания?

Для предотвращения этой угрозы мы обратились к социальным медиа. Причем сделали это очень рано, когда большинство использовали их исключительно для развлечения, а не как эффективный инструмент бизнеса. Когда мы начали всерьез заниматься включением социальных сетей в общую экосистему Rakuten, многие относились к ним как к экспериментальному средству коммуникации. Но мы ясно понимали необходимость такого шага, ведь электронная торговля очень скоро превратится в отрасль, в которой практически все компании будут иметь приблизительно одинаковые характеристики. Это был лишь вопрос времени.

Свою программу использования социальных медиа мы назвали Tencho No Heya, что в переводе означает «комната менеджера магазина». Точнее, мы решили создать специальное виртуальное пространство — «комнаты», в каждой из которых будет «жить» менеджер магазина. В этом пространстве на платформе Rakuten продавец будет общаться с клиентами — прошлыми, настоящими и будущими. Иными словами, благодаря социальным медиа менеджер магазина получил право голоса в процессе совершения покупки через Rakuten.

Наши «комнаты» — не место для случайных комментариев в социальных сетях. Напротив, мы сразу инструктируем своих продавцов о том, что они должны подумать о постоянном и регулярном применении социальных медиа для достижения трех важнейших целей:

1. Подчеркнуть привлекательность своего магазина.

2. Охватить всех покупателей и предоставить им место, созданное специально для общения с ними.

3. Эффективно и результативно управлять своей деятельностью.

Социальные медиа и продавцы

Мы поощряли и поощряем своих продавцов помещать в интернете информацию, помогающую покупателю завязать более тесные личные взаимоотношения с конкретным менеджером — как будто бы он сотрудник не виртуального, а местного магазинчика, расположенного по соседству с домом покупателя. Мы всегда говорили продавцам, что для этого недостаточно публиковать на сайте только основную информацию о своем товаре и услугах. Здесь нужен более личный подход.

И продавцы нас отлично поняли. Многие стали вести онлайн-дневники по разработке новых продуктов, благодаря чему, по сути, сделали покупателей участниками этого процесса. Теперь люди могут узнать, как разрабатываются продукты, и увидеть, сколько сил и средств вкладывают в это продавцы. Другие наши продавцы используют платформу Rakuten для того, чтобы рассказать людям уникальные истории о своей продуктовой линейке. Например, один из них — он торгует яйцами — ежедневно публикует результаты теста, подтверждающего высокое качество его продукта. На сайте предпринимателя говорится, что его продукт лучший из доступных на рынке, а в подтверждение этих слов он фотографирует яйцо с зубочисткой, застрявшей посередине. Зубочистка не выпадает, что, по словам продавца, свидетельствует о высоком качестве продукта. Этот бизнесмен проводил данный тест и размещал его результаты каждый день, ежедневно доказывая превосходное качество своего продукта. И со временем люди начали с удовольствием заходить на его сайт, чтобы просто посмотреть, прошли ли яйца тест в тот или иной конкретный день. И конечно, активнее покупали свежий товар.

Такой вот уникальный, необычный способ охвата и привлечения целевой аудитории. Конечно, торговец мог просто написать: «Я продаю яйца высочайшего качества». Но он сказал людям нечто другое: «Смотрите, я наглядно демонстрирую, что мои яйца действительно самые лучшие». Благодаря умелому использованию социальных медиа обычное заявление о продукте стало гораздо более интересным и привлекательным для потребителя. И вскоре этот торговец начал получать дополнительные заказы — потрясающее достижение, учитывая, что яйца считаются продуктом общедоступным и их, конечно, вовсе не обязательно заказывать через интернет. Но покупатели поверили — отчасти благодаря грамотному использованию социальных медиа, — что таких яиц на рынке больше нет. А все дело в том, что торговец со знанием дела рассказал историю и сумел вызвать доверие к своим словам. Обычные яйца на полках супермаркета не могут похвастаться личной историей, следовательно, не способны составить достойной конкуренции продукту нашего предпринимателя.

Другие продавцы, как уже говорилось, используют социальные медиа, чтобы покупатели могли наблюдать за процессом разработки и приобретения продукта. Подобные дневники позволяют пользователям «проникать за кулисы» и следить, например, за тем, откуда и как поставляются материалы для интересующих их товаров. Это отличный способ помочь людям понять, как покупаемые ими продукты вписываются в окружающий мир. Покупатели получили возможность следить за тем, как продавцы Rakuten закупают материалы в Японии, как они ездят в другие страны в поисках новых материалов и продуктов. Иными словами, читатели сайтов могут своими глазами увидеть, как самый небольшой розничный торговец взаимодействует с мировой экономикой.

Кроме того, продавцы Rakuten активно применяют социальные медиа, чтобы включить в опыт общения покупателя с интернет-магазином человеческий фактор. Например, они часто публикуют в них информацию о новых сотрудниках или рассказывают о том, что компания сделала для доработки того или иного продукта. Все это способствует формированию атмосферы близости и доверия, которую люди обычно ожидают встретить в магазинчике рядом с домом и которая редко возникает в среде торговли через интернет.

Понятно, что вся эта виртуальная персонификация дополняется более традиционными коммуникациями, например новостями о планируемых магазинами мероприятиях, информацией о новых продуктах и подробными описаниями уже предлагаемых товаров и услуг. При помощи социальных медиа продавцы Rakuten эффективно объединяют традиционные коммуникации розничной торговли с персонализированной и уникальной информацией, помогая покупателю почувствовать тесную взаимосвязь с продавцом.

Чрезвычайно важным моментом стратегии Rakuten в области использования социальных сетей служит широкое разнообразие предлагаемых платформ. Довольствуясь каким-то одним инструментом, компании делают сами себе плохую услугу. В современной интернет-среде над любым инструментом висит дамоклов меч устаревания. Пусть сегодня новый эффективный инструмент пользуется огромным успехом и популярностью, где-то в кулуарах научно-исследовательской лаборатории кто-то уже лихорадочно трудится над созданием чего-то более совершенного. И в первую очередь это относится именно к исследованиям в области социальных медиа, которые привлекают множество поистине творческих и предпринимательски мыслящих ученых и изобретателей. Я это знаю не понаслышке, поэтому, хотя Twitter и сослужил мне отличную службу и до сих пор приносит немало пользы, не стою на месте, а ищу и использую все новые и новые высокотехнологичные платформы. В этой сфере ни одна стратегия не может быть вечной, потому что виртуальное пространство на редкость изменчиво и непостоянно. Вот почему чрезвычайно важно использовать разнообразные платформы социальных медиа. Я всегда стремился к тому, чтобы продавцы Rakuten не были привязаны к какой-то одной платформе, а использовали как можно больше платформ и при этом помнили, что в будущем их число обязательно увеличится. Только такой образ мышления приведет их к успеху.

В 2012 году мы провели исследование, которое показало, что наши продавцы активно и успешно используют Facebook, Mixi, Google+ и Twitter, и разработали специальный формат меню, с помощью которого они могут быстро и эффективно получать доступ ко всем этим платформам. В результате клиенты Rakuten не ограничиваются одним видом социальных медиа. Они активно участвуют в работе самых разных социальных сетей, а когда появятся новые, без сомнения, освоят и их. Ведь когда речь идет о технологиях, всегда жди нового изобретения. Чтобы добиться успеха, необходимо постоянно держать руку на пульсе доступных возможностей и при этом быть готовым ко всему, что придет на смену — ибо новое, безусловно, придет, оно уже стучится в дверь.

В рамках специальной тренинговой программы для продавцов мы призываем их относиться к социальным медиа как к каналу конструктивной деловой беседы, а не односторонней связи. Благодаря передовым технологиям можно не только распространять информацию, но и вести с потребителем постоянный диалог; по сути, именно такого персонализированного общения и ожидает от нас современный покупатель. Например, если потребитель публикует отзыв о продукте, продавцу Rakuten настоятельно рекомендуется отреагировать на него комментарием или ответом. Другие покупатели тоже могут оставить комментарии. В результате у пользователей появляются весьма веские причины участвовать в этом общении: чтобы взаимодействовать с продавцом и другими потребителями. А предоставив своим покупателям (как настоящим, так и потенциальным) постоянное место для общения, торговец серьезно укрепляет свои отношения с ними.

Создавая специализированные инструменты для своих клиентов, мы думали, как при помощи социальных медиа обеспечить им постоянный поток бизнес-выгод. Например, наши инструменты позволяют не только обмениваться текстовыми сообщениями, но и выводить на экран визуальную информацию. Современные интернет-пользователи давно привыкли к визуальным образам, и мы позаботились о том, чтобы продавцы Rakuten тоже могли использовать их в своем общении с покупателями. Даже если торговец публикует информацию, не связанную с его магазином, и его текст ничего «не продает», тематические визуальные эффекты (логотипы и прочие атрибуты) посылают потребителю четкий визуальный сигнал и привлекают внимание к магазину и продукту.

Чтобы помочь клиентам лучше и эффективнее распространять информацию о себе, мы даже разработали специальный виджет для выведения на экран названий статей. Теперь, когда продавец публикует статью на своей платформе Tencho No Heya Plus+, ее название автоматически отображается в этом виджете, привлекая к материалу внимание большего числа читателей и помогая повысить эффективность и улучшить результаты поиска согласно соответствию запросу.

И наконец, мы создали инструменты, позволяющие продавцам Rakuten видеть, насколько эффективной была их деятельность в социальных медиа за определенный период, и при необходимости корректировать ее, постепенно доводя до совершенства. Благодаря инструментам визуального анализа наши продавцы имеют возможность отслеживать количество просмотров своих страниц и число уникальных пользователей, оценивать эффективность определенных ключевых слов и сортировать демографическую информацию о потребителях по возрасту и полу.

В рамках специальной учебной программы мы старались и стараемся научить продавцов разбираться в том, какие инструменты социальных медиа больше всего подходят для использования на разных этапах цикла обслуживания потребителя. Известно, что в разное время продавцы могут иметь разные потребности, и мы помогли им понять ценность инструментов социальных медиа для решения конкретных вопросов обслуживания покупателей. Например, чтобы привлечь первоначальное внимание потребителей — завлечь их в свой магазин, — следует начать публиковать в интернете статьи о компании и ее продукте. Чтобы продать товар, можно оставлять комментарии по конкретным, связанным с ним вопросам и, общаясь непосредственно с потребителями, решать их проблемы. А после того как продукт продан, самое время вспомнить об омотенаши — так у нас называют персонифицированный подход к обслуживанию покупателей на высочайшем уровне. Тут пригодится такой инструмент, как электронная доска объявлений, где можно вести длинные, подробные и активные дискуссии. Мы стараемся донести до клиентов мысль, что не все инструменты социальных медиа равны по мощи и значимости и что их правильное применение требует вдумчивого анализа, позволяющего определить целесообразность использования того или иного инструмента в конкретных обстоятельствах.

Вооруженные всеми этими инструментами, наши продавцы оказались отлично подготовленными к тому, чтобы в процессе стремительного развития электронной торговли идти на шаг впереди своих конкурентов. К тому времени, как большинство сайтов, специализирующихся на интернет-торговле, только приближались к моменту достижения базовых стандартов отрасли — удобство, лучшая цена и безопасность, — продавцы Rakuten уже стали настоящими знатоками в использовании социальных медиа для создания персонализированного уникального покупательского опыта, который не мог скопировать ни один конкурент. Сколько бы еще торговцев ни начали торговать яйцами через интернет, наш клиент останется лидером, ибо он использовал социальные медиа, чтобы рассказать свою историю, завязать разговор с потребителями и привлечь их внимание поистине уникальным и очень убедительным способом. Любой человек может открыть интернет-магазин и начать конкурировать с нашим торговцем по таким важнейшим критериям, как удобство, цена и безопасность, но ему придется конкурировать и с его историей, а в этом смысле наш продавец, без сомнения, уже ушел далеко вперед.

Следует особо отметить, что мы вовсе не настаиваем на том, чтобы наши продавцы обязательно использовали социальные медиа в своей деятельности. Многие из них приходят в интернет-магазин Rakuten, не имея большого опыта в области электронной коммерции; кому-то очень трудно научиться пользоваться компьютером. Таким людям стремительно меняющийся мир социальных медиа зачастую кажется страшным и недосягаемым. Однако мы считаем своей прямой обязанностью обеспечить нашим клиентам доступ ко всем имеющимся на рынке инструментам и обучить ими пользоваться. Мы разрабатываем упрощенные инструменты и программы для начинающих и рассказываем, как с их помощью существенно увеличить объем продаж. Все это вовсе не значит, что мы навязываем продавцам какой-то определенный способ ведения бизнеса; просто мы хотим, чтобы в их распоряжении были все последние и наилучшие возможности и средства для процветания на современном рынке. Если внимательно изучить истории успеха преуспевающих продавцов Rakuten, то найдешь много рассказов о том, что человек начинал с весьма ограниченных технических навыков, но очень быстро овладел искусством коммуникации с применением социальных медиа. Когда мы наглядно показываем людям, что это возможно и полезно, они, как правило, реагируют с большим энтузиазмом.

Я убежден в правильности нашей стратегии в области социальных медиа отчасти потому, что она является неотъемлемой частью нашего бизнеса. Приверженность личным историям с «человеческим лицом» всегда была важным компонентом культуры Rakuten. В сущности, мы шли по этому пути — пути личного общения и обмена персонифицированной информацией — задолго до того, как появилось большинство инструментов социальных медиа. Когда мы делали первые шаги на рынке интернет-торговли, нас часто называли «блогом с корзиной для покупок». Эти слова точно отражают главный акцент компании. Платформа Rakuten быстро стала местом встречи и общения людей, местом для обмена историями и других разговоров. А наш рынок и услуги интернет-магазина служили как будто приложением к этому важному процессу. Это уникальное качество изначально резко выделяло нас среди Amazon и прочих «торговых автоматов» от электронной коммерции. Нас никогда не интересовало создание унифицированного, безликого опыта. Мы всегда были заинтересованы в человеке и истории, которую он может поведать миру. И именно потому, что изначально мы акцентировали внимание на процессе человеческого общения, к моменту появления инструментов социальных медиа Rakuten была готова воспользоваться ими — уверенно и с большим энтузиазмом. Словно мы все время только и ждали их появления.

А не несет ли распространение социальных медиа угрозу нашему бизнесу? Кое-кто считает, что бурный рост популярности социальных сетей серьезно угрожает виртуальным рынкам, в том числе, конечно же, и Rakuten. Сегодня появляются все новые и новые инструменты поиска продуктов сразу на многих сайтах, и нам, возможно, стоило бы видеть в них мощных конкурентов. Но я отношусь к социальным сетям не как к угрозе или к конкуренту, а как к потенциальным партнерам в проекте, благодаря которому в конечном счете выиграют все. Главное — не занимать оборонительной позиции и не возводить вокруг своего бизнеса непроходимую стену, а, напротив, постараться наладить взаимовыгодные отношения.

Сегодня мы работаем с самыми разными социальными сетями, в том числе с Facebook. Например, опубликовали в Facebook свой интерфейс прикладного программирования, потому что, по нашему мнению, такие компании, как Facebook и Rakuten, многое выиграют от подобного сотрудничества. Не следует забывать, что социальные сети не занимаются розничной торговлей. Их бизнес — коммуникации. Они не собираются изо дня в день заключать в интернете сделки купли-продажи и обрабатывать заказы. Это прерогатива интернет-магазинов. И, достойно играя каждая свою роль, наши компании могут сделать счастливее всех наших потребителей.

В дальнейшем мы намерены внимательно следить за развитием социальных медиа и впредь всегда стараться оставаться частью этой глобальной тенденции. Мы постоянно укрепляем свои позиции на мировом рынке, а сайты социальных сетей, таких как Facebook или Foursquare[8], обеспечивают продавцов Rakuten мощным инструментом маркетинга по принципу «сарафанного радио». Социальные медиа широко используются, например, в Таиланде и Индонезии, и данный способ коммуникаций становится все более эффективным инструментом, с помощью которого продавцы Rakuten связываются с новыми потребителями из этих далеких стран.

Кроме того, нам, конечно, нужно продолжать развивать собственные технические возможности, чтобы мы и впредь могли гарантировать своим клиентам применение новых инструментов с максимальной пользой.

Кстати, заметив, что популярность Facebook неуклонно растет, мы разработали собственные очень интересные функции для работы с этой социальной сетью, благодаря которым наши продавцы могут творчески подходить к применению этой платформы. Но просто предложить новые функции недостаточно — мы обязаны обеспечить клиентов доступом к образовательным программам и технической поддержкой: только тогда они будут использовать новые инструменты на полную мощность. Многие наши продавцы до сих пор не имеют понятия, что такое Facebook, и я считаю, что Rakuten следует обязательно помочь им увидеть огромные возможности новых высокотехнологичных коммуникационных инструментов и объяснить, как они влияют на объемы продаж.

Будущее интернета

Один из интереснейших и наиболее вдохновляющих аспектов происходящей сегодня интернет-революции я вижу в том, что мы с вами находимся в самом начале этого пути. Пока мы столкнулись лишь с первыми изменениями, к которым эта революция приведет в бизнесе, обществе и нашей жизни в целом. Я убежден, что в анналы истории человечества появление интернета будет вписано как событие не менее важное, нежели промышленная революция или изобретение двигателя внутреннего сгорания. Но интернет-революция продлится еще не один год, и ее главное влияние на наш мир еще впереди.

Приходится признать, что огромный охват и сила этого влияния — палка о двух концах. С одной стороны, это непременно приведет к усилению конкуренции среди всех игроков глобального рынка. Когда мы соперничали только в пределах границ своих государств, перед нами стояла относительно узкая, конкретная задача. Сегодня же нам приходится конкурировать со всеми, кто благодаря интернету присоединился к мировому сообществу. А поскольку широкополосный доступ в интернет уверенно охватывает весь мир, его расширение неизбежно приведет к тому, что на мировой рынок выйдет еще больше компаний. Для тех из нас, кто готов и хочет искать и находить новые рынки продаж, это хорошая тенденция, но и плохая одновременно, ибо она сопровождается увеличением числа конкурентов. Как любим говорить мы в Rakuten, «тут есть и “за”, и “против”».

Все эти трудности и сложные вызовы дают нам отличный шанс изучить многие отрасли. В ближайшей перспективе интернет изменит телевидение, рекламный бизнес и мерчандайзинг. В скором времени нас ждет революция в сфере образования. Со временем эта технология затронет все отрасли, и новые потрясающие возможности, связанные с использованием этого инструмента в целях сотрудничества, ускорения и получения удовольствия, станут для них такой же реальностью, какой уже стали для меня.

Делай как Rakuten

- Поймите, что интернет — это нечто несравненно большее, нежели торговый автомат.

- Не забывайте, что интернет все еще развивается и обеспечивает нас все новыми коммуникационными платформами, например социальными медиа.

- Выработайте собственную точку зрения, способствующую непрерывной эволюции, общению и расширению круга полномочий и возможностей всех заинтересованных сторон.

Глава 7

Переписываем правила электронной торговли

Шопинг-разведка

Как я уже говорил, переписать правила любой системы никогда не рано. Если действительно хочешь изменить, хорошенько встряхнуть ситуацию, часто приходится ломать давние, устоявшиеся традиции; по-моему, тут вообще не может быть «священных коров». И даже в случае с относительно новыми правилами, если их изменением можно повысить эффективность и результативность, значит, пришло время действовать.

Именно так мы всегда подходили и подходим к электронной торговле. Мы начали заниматься этим бизнесом, когда эта отрасль была довольно новой; ей и сейчас всего лишь двадцать лет. Новые технологии и новые способы ведения дел появляются тут буквально ежедневно. Данная индустрия пребывает в состоянии постоянных изменений и эволюции. И все же даже на этом в высшей степени неустойчивом рынке уверенный рост некоторых альфа-игроков, таких, например, как Amazon, привел к тому, что многие другие компании переняли у лидеров базовый набор «правил» бизнеса.

Мы этого не делали и делать не собираемся. В этой главе я подробно расскажу, как нежелание Rakuten перенимать «правила» электронной торговли привело на путь успеха не только нас самих, но и наших поставщиков и клиентов.

Пусть правила электронной коммерции относительно новы, но ведь нет предела совершенству, а устаревшее нужно менять независимо от возраста.

Как люди покупают

Там, где прошло мое детство, и теперь можно, выйдя на улицу, увидеть разные торговые компании, обслуживающие местных жителей. Пойдешь в одну сторону — увидишь рыбный базар. Он принадлежит человеку, которого тут все знают, кажется, сто лет. А чуть дальше находится супермаркет. Это предприятие поновее, и принадлежит оно компании, а не частному лицу. Тут тоже продается рыба, причем иногда гораздо дешевле, чем у индивидуального предпринимателя с рынка.

Тем не менее оба продавца вполне успешно зарабатывают на жизнь в одном районе. Как такое возможно? Ведь они торгуют одним и тем же товаром, то есть конкурируют, при этом супермаркет почти всегда предлагает товар по более низкой цене. Если верить современным бизнес-теориям из области потребительского маркетинга, дешевый товар всегда побеждает, и любой местный житель, которому захотелось рыбки, непременно отправится в супермаркет.

На самом деле это не так. Малый бизнес действительно серьезно пострадал от повсеместного распространения супермаркетов, но далеко не весь. На рынке по-прежнему осталось место для мелких игроков, ведь они предлагают потребителю нечто такое, что крупному торговцу скопировать просто не под силу, — теплоту человеческого общения.

Возможно, самое главное и глубоко укоренившееся правило из всех, которым наша компания бросила решительный вызов, гласит: на рынке все решают цены. По сути, совсем нетрудно увидеть, как оно эволюционировало. В последние десятилетия многие сети розничной торговли достигли поистине потрясающего успеха, предлагая товары по низким ценам. Яркий пример — Walmart. Или совсем недавний — Amazon. Весь деловой мир, затаив дыхание, следил за достижениями этих компаний, все больше укрепляясь в мысли, что цена является главной причиной, по которой люди с удовольствием покупают товары в одной торговой точке, полностью игнорируя другую.

Мы же в Rakuten никогда не разделяли этой точки зрения. Конечно, покупателей не может не волновать вопрос справедливой цены. Они не желают бездумно отдавать свои денежки, не получая взамен товар или услугу нужного качества. Но наш опыт однозначно свидетельствует: идея о том, будто бы деньги являются единственным стимулом, определяющим покупательское поведение, никогда не соответствовала действительности. Мы создавали и расширяли рынок Rakuten исходя из уверенности, что в мире существует множество других мощных мотивирующих факторов, в частности человеческий. В данной главе мы обсудим эту важную тему. Наша приверженность этой идее, пожалуй, главное, что выделяет нас среди других игроков рынка электронной торговли. Многие из них действительно достигли немалого успеха, предлагая потребителям хорошую цену в сочетании с высокой эффективностью и считая это единственным реальным конкурентным преимуществом. Мы же считаем, что истина в данном случае значительно сложнее, что современному рынку нужны компании электронной торговли, готовые видеть и учитывать это сложное разнообразие.

Шопинг-разведка

Начиная заниматься электронной коммерцией, я имел собственную точку зрения на опыт общения людей с интернет-магазинами, и этот опыт не ограничивался дешевизной продуктов и эффективностью обслуживания. Я стремился к впечатлениям более ярким, нежели от общения с торговым автоматом: вставил кредитку, получил товар, и свободен. Конечно, такая модель весьма функциональна, но не слишком увлекательна. А по-моему, в опыте покупки непременно должно быть место для развлечения. Речь идет не о каком-нибудь бессмысленном фривольном веселье. Это должно и может быть веселье с четкой целью, веселье как двигатель торговли.

В самом начале мы назвали процесс шопинг-развлечением. В ходе его человек получает не только нужный продукт, но и приятные впечатления, поистине позитивный и приятный опыт. Мы разработали и оформили свой сайт так, чтобы он был действительно интересным и развлекательным, и призвали продавцов Rakuten последовать нашему примеру. Не торопите своего покупателя, не подгоняйте его к выходу, говорили мы им. Встречайте покупателей как дорогих гостей, рассказывайте им обо всем приятном, интересном, уникальном и развлекательном, что связано с вашим бизнесом.

Во многих смыслах все объясняется разницей в фокусе. Мы задумывали Rakuten как бизнес, ориентированный на шопинг: наша платформа поощряет потребителей открывать для себя разные магазины, соответствующие их запросам и потребностям, и помогает им в этом. В отличие от нас многие наши конкуренты ориентированы главным образом на продукт: их структура и организация предназначены для того, чтобы помочь потребителю найти конкретный товар. В чем же разница между этими двумя подходами? У Rakuten дальновидный подход: мы настроены на продолжительные взаимоотношения между магазином и покупателем. Наша цель заключается в создании системы, в которой покупатель сразу получает нужный продукт, но после этого еще и имеет возможность узнать что-то новое, что может его заинтересовать, развеселить, доставить удовольствие. Стандартный для электронной коммерции подход сфокусирован на том, чтобы как можно быстрее привести потребителя к конкретному продукту. И все. Это скорее опыт в области поиска, нежели шопинга. Несомненно, такой подход эффективно работает, но вряд ли ведет к интересным новым открытиям — скорее только к приобретению. И, по нашему мнению, он очень ограничивает возможности как покупателя, так и продавца. Мы обнаружили, что интересные исследования и открытие чего-то нового создают мощный потенциал для последующих продаж и новых успешных походов по магазинам.

Чтобы быть уверенными, что такой пользовательский опыт доступен во всей нашей необъятной торговой сети, нам в первую очередь нужно было предоставить своим продавцам большую свободу действий и индивидуальное обслуживание. Желая, чтобы сайты продавцов Rakuten были оригинальными и уникальными, мы снабдили своих клиентов простыми и эффективными инструментами для их разработки и позволили им действовать гибко. Благодаря такому подходу дизайн наших сайтов резко выделяется среди сайтов наших основных конкурентов. Их продавцы работают на значительно более жесткой платформе и обязаны придерживаться четкого шаблона, что, конечно же, очень эффективно и отлично позволяет экономить деньги и время. Но есть ли в этом хоть капля радости и удовольствия? Или развлечения? Вдохновит ли такой сайт покупателя потратить лишнее время на дальнейший поиск и просмотр информации в интернете? Не думаю.

А вот покупатель Rakuten приходит на сайты наших продавцов, зная, что ему никогда не придется дважды пережить один и тот же опыт. Как раз наоборот. В нашей экосистеме вы не найдете стандартных, типовых магазинов. Мы приветствуем тех, кто подходит к оформлению своих сайтов творчески, и призывает покупателей изначально ожидать от Rakuten широкого разнообразия выбора; мы всегда говорим им, что они имеют на это полное право. За годы работы мы превратили структуру этого уникального опыта в четкую систему. Сайт не должен был быть только развлекательным — развлекательным может быть любой сайт, лишь бы на нем была яркая, привлекательная графика или использовались любопытные новые технологии. Но к нам люди приходят не только за развлечениями — они желают новых открытий. В итоге мы создали платформу, цель которой не ограничивается скоростью и эффективностью. Мы создали форум для шопинг-разведки.

Что такое шопинг-разведка

Давайте-ка задумаемся над этим вопросом. Какие именно элементы формируют шопинг-разведку?

- Люди «за кулисами». Разумеется, первым элементом данного опыта является возможность «познакомиться» и наладить контакт с виртуальным торговцем. В отличие от других платформ продавцы Rakuten знают своих конечных потребителей. В случае необходимости они могут напрямую связываться с покупателями и обмениваться с ними информацией; они контролируют этот процесс сами, без вмешательства Rakuten. В результате взаимоотношения становятся личными, даже если продавец и покупатель общаются и взаимодействуют только через интернет.

- Сообщество. В основе опыта шопинг-разведки лежит информация из самых разных источников, а не только от поставщика продукта. Покупатели обычно желают иметь возможность узнавать у других покупателей, что те думают о том или ином товаре или услуге. Прежде чем сделать покупку, они хотят прочитать комментарии, задать вопросы и пообщаться с другими пользователями. Это часть нашего исследовательского процесса, и Rakuten поощряет всех своих продавцов обеспечивать покупателей такими форумами для общения и всячески помогает им в этом. Наши магазины нередко представляют собой активные, живые сообщества, в которых покупатели со всего мира могут пообщаться с продавцом и друг с другом и обсудить предлагаемые им продукты. Создавая возможности для такого многоголосого разговора, мы открываем перед нашими покупателями путь к новым открытиям.

Всего несколько лет назад веб-форумы считались передовой, почти революционной идеей, а сегодня покупатели изначально ожидают, что смогут воспользоваться социальной сетью или при желании устройством мобильной связи и принять участие в обсуждении и даже в видеобеседе. И наш долг — всегда помнить, что современный покупатель стремится к общению с такими же, как он, и ради этого постоянно охотится за новыми технологиями. Когда мы решили выкупить компанию по выпуску электронных книг Kobo, нас, помимо всего прочего, привлекла ее приверженность социальному взаимодействию при чтении. Если конкуренты предлагают технологию, позволяющую читателю наслаждаться книгой в одиночестве, с помощью технологии Kobo можно общаться с другими людьми, которые читают ту же книгу. В итоге уже привычный многим опыт чтения электронной книги существенно расширяется: теперь читатель может находить новых друзей-единомышленников и принимать участие в интересных обсуждениях.

Приверженность идее исследований и открытий в электронной коммерции сыграла большую роль и в нашем решении инвестировать средства в Pinterest. Этот сервис для обмена интернет-контентом позволяет пользователям добавлять изображения, видео и прочие объекты в свои тематические коллекции. Популярность этого ресурса служит еще одним подтверждением того, что современные покупатели стремятся к более богатому и активному опыту интернет-шопинга, содержащему в себе элемент позитивных эмоций и развлечений, а не напоминающий покупку в торговом автомате, где все подчинено исключительно идее низкой цены и эффективности.

«Собирай и организуй все, что тебе нравится, и делись этим с другими», — призывает Pinterest своих пользователей. Возможность обмениваться с другими людьми контентом и узнавать что-то новое и полезное — вот что лежит в основе этого и других подобных опытов совершения покупок. Дело не только в скорости или цене, а в том, чтобы помогать людям открывать для себя что-то новое, то, что им понравится и заинтересует их.

Любой провайдер платформы должен доверять своим клиентам, обязан обеспечить им информационную открытость и расширять их права и возможности. Многие первые интернет-магазины потерпели крах именно потому, что старались загнать своих продавцов в жесткие рамки. Данный подход привел к провалу целого ряда ранних проектов в области электронной торговли. Мы же выбрали совершенно иную стратегию, и наш старт прошел успешно; мы и по сей день уверенно движемся вперед. Мир полон творческих и амбициозных продавцов, готовых предложить свой продукт глобальному рынку. Чтобы встать во главе этой разнообразной и весьма многочисленной группы и повести ее к успеху, Rakuten взяла на себя обязательство ни на шаг не отклоняться от процесса расширения полномочий и поддержания информационной открытости. Мы свято верим в то, что это наш путь к успеху.

Причины эффективности шопинг-разведки

Неопытному человеку шопинг-разведка покажется проигрышной стратегией. Разве кто-то менее эффективный, чем его соперник, может добиться успеха? Конечно, может, и сразу по двум причинам. Во-первых, люди стремятся к разнообразию. Их поведение не вписывается в одинаковые рамки. Вполне логично предположить, что сегодня человек хочет пережить один опыт, а завтра другой. Мир без разнообразия довольно быстро становится скучным. И стратегия шопинг-разведки вполне органично сочетается с нашим природным стремлением к новизне. Предлагаю взглянуть на этот вопрос с такой точки зрения. Я часто хожу через парк, расположенный неподалеку от моего дома, и, понятное дело, давно нашел кратчайшую дорогу. Если я спешу, то всегда иду по этому пути. Но спешу я не каждый день. Иногда у меня находится время отклониться от эффективного маршрута и посмотреть, что еще интересного есть вокруг. Вполне вероятно, что со временем я пойму, что мой первый, кратчайший путь все равно нравится мне больше всего. А может, изменив привычный маршрут, натолкнусь в своих поисках на что-то новое и чудесное.

Данный подход вполне применим и к шопингу. Если я спешу, меня, скорее всего, вполне удовлетворит и скудный опыт общения с торговым автоматом. Но все же чаще я настроен на то, чтобы побродить да посмотреть. И, признаться, мне бы совсем не понравилось, если бы в моем парке был всего один доступный мне маршрут, не позволяющий ни на шаг отклониться в сторону и исследовать окружающий мир.

Во-вторых, люди любят общаться. Вспомните хотя бы историю о двух розничных компаниях, торгующих рыбой в моем родном городе. Если предположить, что качество предлагаемой ими рыбы приблизительно одинаково, почему определенная категория покупателей предпочитает покупать этот товар на рынке, а не в дешевом супермаркете? Одна из причин — человеческие взаимоотношения. Покупатели идут к торговцу с рыбного базара потому, что он им симпатичен. Возможно, он особенно приветлив и вежлив. А может, обслуживает с таким вниманием, которого, конечно, не стоит ждать от продавцов супермаркета. А может, он вообще живет по соседству, и вы с ним хорошо знакомы. Подобные чисто человеческие причины действуют невероятно сильно. Люди покупают не у полок магазинов или компьютерных мониторов — они покупают у других людей. И шопинг-разведка еще раз убеждает нас в том, что, торгуя через интернет, вовсе не обязательно наотрез отказываться от взаимоотношений «покупатель-продавец». И в виртуальной среде тоже можно и даже желательно налаживать и поддерживать такие отношения.

В сущности, когда интернет-шопинг начал набирать популярность, многих прежде всего волновало именно то, что в результате утратится компонент человеческого общения — его заменит бездушная машина и кредитка. Но Rakuten переписала это «правило», едва оно появилось на свет. Как я уже говорил, менять правила никогда не рано!

Весело — значит прибыльно

За много лет работы в бизнесе мы доказали себе и другим, что человеческий фактор и электронная коммерция не так уж несовместимы. На самом деле именно это сочетание привело и приводит многих наших продавцов на путь экономического процветания. Анализируя работу преуспевающих продавцов Rakuten, мы нередко понимаем, что их высокие показатели зависят от элемента веселья и развлечения. Торговцы, сумевшие оценить огромный потенциал человеческого фактора, первыми поняли, что настало время переписывать правила электронной торговли, установившиеся в первые дни существования этой отрасли.

Пивоварня Yonayona — один из старейших членов семьи Rakuten. Этот бизнес дебютировал одновременно с нами в 1997 году. Родился он в реальном мире; первый магазин пивоварни открылся в 1990-х, в разгар мощного бума мини-пивоварен в Японии. Бренд эля Yonayona из Нагано быстро достиг высоких показателей продаж на всем японском рынке. Однако, как обычно бывает с разного рода бумами, продолжался он недолго. К середине 2000-х ажиотаж заметно пошел на спад, и число пивоварен по всей Японии резко сократилось, как и объемы продаж Yonayona.

Что же спасло компанию? Электронная коммерция. CEO Yonayona Наоюке Иде быстро понял, что интернет-торговля представляет собой нечто большее, нежели продажи с применением торгового автомата. Для покупателя это еще и возможность развлечься. С таким настроем он и начал обслуживать онлайновых поклонников своего пенного продукта через Rakuten.

«Я понял, что пивоварение — это не только производство, но и сфера обслуживания, — говорит Наоюке Иде. — Да, мы варим пиво, но вместе с напитком продаем своим клиентам еще и порцию веселья».

На сайте Yonayona вы найдете блоги, фотографии, специальные предложения, акции и прочий интерактивный контент. «В сущности, в нашей компании больше сотрудников обслуживают сайт, чем занимаются продажей нашей продукции», — признается Иде. Сегодня 70 процентов продаж Yonayona приносит торговля через интернет. И самое важное, благодаря онлайн-продажам увеличились объемы розничных продаж компании. По словам Иде, это объясняется тем, что люди, посетив сайт Yonayona, нередко отправляются в местный супермаркет, чтобы купить еще пивка этого бренда.

Ключом к успеху Yonayona стала готовность и огромное желание ее директора гуманизировать торговлю через интернет. Сам Наоюке Иде может явиться на мероприятие Rakuten в забавном костюме: однажды он пришел на церемонию награждения, нарядившись в блестящий золотой костюм робота Йонайона, и в таком виде встречал и приветствовал остальных участников. А еще Yonayona организовала специальную рекламную кампанию, в рамках которой проводился забавный конкурс, а счастливый победитель получал ящик пива Yonayona. И все это веселое действо сняли на видео и выложили на сайте компании: как пиво везли и вручали победителю, и последующую импровизированную пивную вечеринку.

«К производству пива мы относимся очень серьезно, — говорит Иде, — но продаем его весело».

Веселье — значит гибкость

Слово «дешевый» имеет одно-единственное значение. Оно означает низкую цену. И смысл слова «эффективный» тоже однозначен. Эффективно — значит быстро. А вот в случае со словом «веселье» все иначе. Тут сколько людей, столько мнений. Ставя перед собой цель развлекать людей, доставлять им удовольствие, нести радость и веселье, мы открываем огромное множество путей к успеху как для самих себя, так и для наших партнеров.

Призывая своих продавцов сосредоточиться на самом лучшем способе развлечь покупателей во время шопинга, мы поощряем их постоянно экспериментировать и вносить в свой сайт интересные и веселые изменения. Один из наших клиентов, владелец магазина модной одежды Yumetenbo, утверждает, что именно Rakuten научила его «азбуке онлайнового бизнеса». На самом деле мы научили менеджеров Yumetenbo только одному — внимательно следить за изменениями в процессе онлайнового шопинга, замечать, что интересует покупателей, что доставляет им радость и удовольствие.

Сотрудничество Yumetenbo с Rakuten началось в конце 1990-х. Менеджеры компании знали об электронной коммерции очень мало. И CEO Yumetenbo Такахиро Ока пришлось поступить в университет Rakuten. Он хотел развить навыки, необходимые для успешной конкуренции в новой среде, обучившись не столько техническим тонкостям, сколько нужному образу мыслей, нужному настрою. В результате он узнал, что успех приходит не к тому, кто способен разработать самый быстродействующий или дешевый сайт. «Одно из самых важных правил, которые я выучил, заключается в том, что успеха добивается тот, кто сумел выделиться из толпы», — говорит он.

Yumetenbo вложила немало денег и времени в создание сайта с незабываемым визуальным имиджем; фотоотчеты с модных фотосессий и новые видео публиковались на нем ежедневно. А еще компания сделала все возможное, чтобы всегда идти в ногу со своими клиентами, постоянно открывающими для себя новые технологии. Например, если на первых порах продажи производились в основном через обычный компьютер, то сегодня, спустя почти десять лет, больше половины заказов поступает и обрабатывается по сотовому телефону. А когда покупатели со временем перейдут на следующее поколение средств коммуникации, компания сделает этот шаг вместе с ними.

Все это, впрочем, не означает, что Yumetenbo забывает о базовых правилах электронной коммерции. Скорость, отличительная характеристика любого успешного участника рынка интернет-торговли, тоже важнейший компонент миссии компании. Япония считается одним из самых ярких и быстро развивающихся подиумов молодежной моды в мире, и поддержание этого почетного статуса требует постоянно бежать наперегонки со временем. В наши дни на разработку и запуск в производство новой модели одежды уходит всего три месяца, а Yumetenbo ежемесячно выводит на рынок около трехсот новых предложений. Благодаря отлично оборудованной фотостудии при штаб-квартире компании CEO Ока может буквально в тот же день заказать пересъемку новых моделей, измененных с учетом отзывов и комментариев пользователей. Буксовать или устаревать не позволено никому и ничему.

Но даже такой сильнейший прессинг, заставляющий компанию действовать и реагировать поистине молниеносно, не способен заставить ее CEO забыть о главной цели своего клиента — получить возможность открывать для себя новые гламурные модели, исследовать их, знакомиться с ними. Сегодня магазин Yumetenbo считается в Rakuten любимым случаем из практики. Мы снова и снова приводим его в пример другим продавцам, подчеркивая, в чем состоит секрет его успеха. Эту компанию ни в коем случае нельзя назвать торговым автоматом: она производит не только модную одежду, но и удовольствия и развлечения.

Сила участия

Эффективность такого подхода к электронной коммерции обеспечивается участием и долгосрочными взаимоотношениями. Чтобы покупатель возвращался к вам снова и снова, участие должно стать приоритетным компонентом интернет-шопинга. За свою не слишком долгую историю компании, специализирующиеся на электронной торговле, имели возможность понять, что участие не ограничивается просто привлечением внимания потребителя. Требуется захватить его внимание настолько, чтобы сформировались взаимоотношения более высокого уровня, а потом в ходе технического прогресса постоянно поддерживать их на всех доступных платформах не только на стадии становления, но и на всех остальных этапах.

Самые успешные участники рынка электронной коммерции отлично знают, что обеспечение участия представляет собой бесконечный процесс связи и единения с потребителем. Одноразовое проявление участия не должно быть целью компании, занимающейся интернет-торговлей. Взаимоотношения с покупателем необходимо поддерживать и укреплять при каждом контакте, каждом взаимодействии с ним. По сути, тут все точно так, как в обычном, традиционном магазине. Каждый раз, когда в дверь входит покупатель, продавец старается ему угодить, сделать его хоть чуточку счастливее. Приветствуя и обслуживая клиента, он еще и обдумывает, как же сделать так, чтобы этот человек заходил к нему в магазин снова и снова. Реальному продавцу из реального мира никогда не пришло бы в голову после единственной попытки наладить контакт с покупателем считать, что дальше дело пойдет само собой.

В интернете ситуация аналогичная. Продавец должен видеть в каждом клиенте нечто намного большее, чем одноразовую цель. Мы в Rakuten придерживаемся этой философии и всегда стараемся обучать и поддерживать своих продавцов, помогая им выполнить это важнейшее требование. Наши продавцы, используя блоги, фотографии и видео для налаживания контакта с потребителем, не просто рекламируют свои продукты. Они создают постоянный процесс участия и взаимодействия, который, в свою очередь, ведет к формированию прочных и значимых отношений с потребителем. Это не значит, что покупатель больше не будет взаимодействовать с традиционными розничными продавцами — просто возникает еще один способ, который позволяет людям почувствовать человеческое участие, а также развлечься и повеселиться, но уже в виртуальной среде.

Я абсолютно убежден, что модель торговли по принципу торгового автомата — модель ограниченная. Ни один человек в мире не станет общаться и взаимодействовать с бездушной машиной. По сути, компании, выбравшие этот путь, сознательно и целенаправленно строят платформу, строго-настрого запрещающую какие-либо контакты между продавцом и конечным пользователем продукта. Каждая из сторон знает только механизм работы торгового автомата и с другой стороной не контактирует. Естественно, никакие взаимоотношения между ними не возможны. Любая попытка взаимодействия намеренно и целенаправленно блокируется.

Все это, впрочем, вовсе не значит, что современные покупатели полностью отвергают торговые автоматы. Многие пользуются и будут пользоваться ими по целому ряду причин: удобство, скорость и просто-напросто неосведомленность о наличии других вариантов. Но любой выбравший этот способ поставщик изначально ограничивает свои шансы взаимодействовать с потребителем и влиять на него. Любые отношения, построенные исключительно на удобстве, изначально чреваты риском, что покупатель в любой момент поддастся на уговоры другого продавца и уйдет к нему. Если этот другой пошел на шаг дальше и предлагает способ делать покупки в интернете, да еще и получать от этого удовольствие, кто пойдет к торговому автомату? Людям нравится покупать у людей, а не у машин. Поэтому на протяжении всей истории человечества рынки и базары были и по-прежнему остаются многолюдными и шумными местами. Сюда приходят не просто для того, чтобы купить нужную вещь. Здесь люди собираются ради того, чтобы общаться и делать дела. Те же самые потребности мотивируют нас, когда мы покупаем что-нибудь в интернете. Даже сидя перед монитором мы стремимся к человеческому общению.

Будущее модели шопинг-разведки

Исход дуэли точек зрения на будущее электронной торговли, по сути, уже предрешен, но нельзя забывать и о будущем. Естественно, наиболее желательная модель — та, которая прибыльна не только сейчас, но и будет приносить прибыль в будущем. По этой причине модель исследования представляется мне наиболее интересной и перспективной.

Конкуренция исключительно по критериям эффективности обслуживания и цене продукта — это игра без победителя. В конечном счете точка, после которой уже невозможно снижать цену или сделать процесс еще немного более эффективным, рано или поздно будет достигнута. Вы уже сделали все, что могли. И хотя в настоящий момент ваш потребитель вполне удовлетворен, со временем ситуация непременно утратит новизну и станет для него неинтересной. Даже самые довольные покупатели со временем начинают хотеть большего. Такова уж человеческая природа: человек никогда не бывает вечно счастлив и удовлетворен. Мы с неистребимым оптимизмом рассчитываем на то, что нам вот-вот предложат что-нибудь получше.

Такой настрой, без сомнения, склоняет в пользу модели шопинг-разведки. Люди знают, что никакой товар не может дешеветь бесконечно, что доставка товара никогда не будет мгновенной. Следовательно, при использовании модели «цена/эффективность» вы в любом случае можете осчастливить своего потребителя только до определенного предела. А вот у шопинг-разведки есть будущее. Она гарантирует нам обязательное появление чего-то нового. Благодаря ей мы осваиваем очередные технологические платформы, например сотовую связь и социальные медиа. Она позволяет нам постоянно изменять свои предложения, добавлять к ним все новые элементы, не внося при этом хаоса в оригинальное послание своего бренда и не отклоняясь от своей миссии.

История торговли всегда была историей поиска и открытий. Исследователи и первооткрыватели снаряжали корабли и уходили в море искать новые рынки и товары. Постоянно менялся и меняется метод, которым покупатели получают доступ к товарам и услугам. В розничной торговле ничто не остается одинаковым долгое время, ибо люди не желают вечно переживать один и тот же опыт. Они хотят открывать что-то новое. И так будет всегда.

По мере того как Rakuten выходит на новые рынки, дебаты по поводу конкурирующих видений будущего электронной торговли переходят на новый этап. Компаниям и клиентам придется решить, в каком направлении они хотят двигаться. Разные лидеры этого рынка будут предлагать свои платформы и видения. Но мы убеждены, что победит человеческий фактор. Наше стремление к новым открытиям неистребимо. Если какая-то компания или передовая технология предлагает очередную возможность узнать что-то новое, мы непременно стараемся ею воспользоваться. Потребитель ищет все способы путешествовать по виртуальному пространству, стать своим в «облачной среде», получить доступ к товарам и услугам всего мира, и компании, готовые поддерживать его и помогать ему, сопровождают его на этом пути.

Очень сомневаюсь, что среди современных потребителей найдется много желающих упрямо цепляться за шопинг по принципу торгового автомата. Ведь нам предстоит еще так много узнать и открыть.

Делай как Rakuten

- Формулируйте свои цели в области электронной торговли не с точки зрения технологии, а с точки зрения возможности самовыражения. Новые технологии возникают постоянно, но вам следует видеть в них не только технический потенциал, но и возможность включения человеческого фактора в процесс шопинга.

- Не путайте шопинг с поиском.

- Вспомните историю о двух продавцах рыбы. И о том, что цена не всегда бывает главным мотивирующим фактором.

- Человек по природе нацелен на исследования и открытия. Создайте бизнес, позволяющий удовлетворить эту потребность.

Глава 8

Переписываем правила работы

Скорость! Скорость! Скорость!

Скорость — излюбленная тема бизнес-лидеров. Когда их слушаешь, создается впечатление, будто все они считают скорость жизненно важным элементом бизнес-деятельности. Но если понаблюдать за их реальными действиями, понимаешь, что это скорее красивые слова, нежели реальное правило игры. Честно говоря, большинство руководителей компаний больше всего на свете боятся совершить явную, всем заметную ошибку. Из-за этого они становятся чрезвычайно осторожными, что, конечно, совершенно несовместимо с быстрым принятием решений и немедленным реагированием. Что ж, их вполне можно понять, поэтому я считаю необходимым еще раз подчеркнуть свое личное отношение к скорости. И повторяю не один, а три раза: скорость! скорость! скорость! С восклицательным знаком. Во многих случаях именно она становится секретным оружием успеха. Анализируя деятельность компании или бизнесмена, добившихся чего-то поистине экстраординарного, довольно часто понимаешь, что главной причиной его достижений является скорость. Приведу пример из собственного опыта.

Основывая свою первую компанию, я получал бесчисленное число непрошеных советов. Большинство из них были такого рода: не стоит заниматься розничной торговлей через интернет: используемая в ней бизнес-модель явно с изъяном. Посмотри, сколько интернет-магазинов вылетели в трубу. На этом рынке вообще невозможно добиться успеха.

На самом же деле бедой интернет-торговли никогда не была ее бизнес-модель. Самая большая сложность в этом деле — недостаточно быстрое реагирование. В истории развития этой отрасли было много моментов, когда в стремлении добиться успеха она действовала слишком медленно. Например, сайты обновлялись с поистине черепашьей скоростью. В те времена люди верили, что вносить изменения в сайт должны только профессиональные веб-дизайнеры, вследствие чего этот процесс происходил с огромными затратами времени и денег. Розничные торговцы не слишком торопились обновлять свои ресурсы, и в интернете нередко можно было встретить сайт, рекламирующий товары к Рождеству через много дней после наступления Нового года. Из-за этого сайты выглядели устаревшими и скучными.

А теперь сравните эту ситуацию с реальным миром. Представьте, что в середине февраля вы проходите мимо магазина и видите в витрине рождественские товары. Что бы вы подумали о владельце этого магазина? Вряд ли вам пришло бы в голову что-то вроде: «Вот это передовой бизнесмен, он действительно идет в ногу со временем! Обязательно надо зайти и посмотреть, что он предлагает в своем магазине!» Скорее вы подумаете: «Украшения к Рождеству? Это в феврале-то? Интересно, что мешает этому парню вовремя обновить витрину?»

Примерно такой была и реакция людей, делавших покупки через интернет. Им казалось, что интернет-магазины просто отстают от жизни.

Занявшись электронной торговлей, я первым делом начал борьбу с медлительностью, которая не давала отрасли развиваться. Я убедил своих продавцов, что для обновления сайтов вовсе не обязательно нанимать дорогостоящего веб-дизайнера, и предоставил им право и возможность делать это самостоятельно. Я обеспечил их необходимыми для этого инструментами, организовал тренинги, чтобы научить их ими пользоваться. Я призвал их подходить к обновлению онлайновых «витрин» с той же гибкостью и креативностью, с какими это делается в обычных магазинах. Продавцы Rakuten добивались успеха не потому, что использовали новую бизнес-модель, а потому, что быстрее действовали. Все дело в скорости.

Этот рано приобретенный опыт, наглядно продемонстрировавший мощь скорости, только еще раз подтвердил, что она должна стать базовым принципом деятельности моей компании. И я включил этот элемент в пятерку наших основополагающих принципов. В этой главе мы обсудим концепцию скорости более подробно. Я расскажу вам, что именно имеется в виду, и опишу способы, которыми можно убедить людей, компании и даже общество в целом действовать быстрее. Вы узнаете, что многое в нашем мире, что мы считаем несовершенным, легко исправить, если ускорить принятие решений и действий.

Что такое скорость?

Сначала поговорим о том, что же я подразумеваю под скоростью. Фактически обязательными элементами успеха я считаю темп и маневренность. Темп определяет, насколько быстро что-то происходит. В рабочей среде чаще всего темп наращивается за счет повышения эффективности: сокращения времени встреч, уменьшения числа копий, ограничения этапов и участников проекта и т. п. Все это «облегчает» первоначальный процесс и, соответственно, ускоряет его. Приведу наглядный пример. Если вы идете по улице с грудой пакетов, то движетесь в определенном темпе. Избавившись же от ноши, вы будете двигаться быстрее. Каждый спортсмен знает, что для того, чтобы набрать максимальную скорость, нужно выбрать самую легкую и удобную экипировку.

В рабочей среде сменить «экипировку» не так-то просто. Тут для «сбрасывания» лишнего веса нужно свести к минимуму непродуктивное использование времени в рабочем процессе. О том, как это сделать, мы поговорим подробнее в этой главе.

Вторая характеристика скорости — маневренность, или, иными словами, быстрота реакции. Это качество особенно важно при смене направления движения (как в физическом, так и в психологическом смысле). Когда футболисту нужно изменить вектор движения на поле, именно маневренность помогает ему сделать это без потери времени. То же самое относится и к бизнесу. Решение сменить направление необходимо претворять в жизнь быстро и целенаправленно. В бизнесе мы нередко забываем о важности этого фактора, позволяя нашим тревогам и страхам, связанным со сменой направления, замедлять этот процесс. На футбольном поле подобная медлительность дает противнику отличный шанс помешать спортсмену реализовать свое намерение. В рабочей среде недостаточная маневренность, как правило, не менее опасна.

Я стараюсь смоделировать эти две характеристики скорости в повседневной деятельности компании. Я часто призываю своих сотрудников отказываться от всего непродуктивного, особенно от рабочих методик и процессов, на которые зря тратится время. Я занимаюсь этим постоянно, так как это неотъемлемая часть повседневной работы Rakuten. Я вечно задаю себе вопросы: не можем ли мы устранить непродуктивные траты времени в каком-то процессе? Нельзя ли его ускорить? Высокий темп — наш постоянный приоритет.

Точно так же я всегда моделирую и маневренность. Каждый раз, начиная новое дело, я словно ныряю в него с головой. По-моему, нет смысла беспокоиться об уже принятом решении, когда надо действовать. К поставленной цели я не иду, а мчусь. Я убежден, что моя команда работает быстрее, когда старается догнать меня, своего лидера. Это еще один действенный способ заставить окружающих шевелиться максимально быстро.

Надо сказать, во многих отношениях дров в огонь моей изначальной любви к скорости подкинули времена учебы в Гарвардской бизнес-школе. В Гарварде не преподают специальный курс, посвященный скорости, но эта тема красной нитью проходит через многие учебные курсы, преподаваемые в Гарварде. Ее затрагивают в целом ряде предметов, от маркетинга и продаж до технологий и сервисного обслуживания.

Все величайшие компании называют скорость одним из главных факторов успеха на всех уровнях исполнения, будь то сборка автомобиля, разработка компьютерной игры или проведение онлайновой сделки. Нередко именно скорость становилась главной отличительной чертой лидера рынка, а всем остальным участникам, чтобы с ним сравняться, приходилось пошевеливаться.

Как повысить личную скорость

Как повысить свою личную скорость? Это довольно просто. Как только вы поймете, что это качество имеет очень большое значение для вашего личного успеха, вы сразу же заметите, что существует множество способов сделать это. Люди часто считают, что не могут контролировать скорость выполнения своей работы, особенно если трудятся в крупной организации. По сути, они нередко убеждены, что их задача — двигаться с той же скоростью, что и вся остальная компания. И это ужасное заблуждение ослабляет многие компании и людей. Если вы считаете, что вам ни к чему ускорение, зачем работать быстрее? А теперь представьте, что каждый сотрудник считает так же. Что в этом случае происходит? Крупная компания еле-еле тащится. А лично вам отсутствие быстрого темпа и маневренности не приносит никого успеха. Медлительность не выгодна ни вам, ни вашей компании. Так что нацельтесь — лично вы — на то, чтобы работать как можно быстрее.

Поставьте перед собой цели

Отправляющийся в путешествие без пункта назначения человек обречен на бесцельное блуждание. А видящий цель движется вперед целенаправленно и быстро и, естественно, придет, куда хочет, намного раньше. То же самое относится и к бизнесу. Если ваши цели неопределенны — или, хуже того, их у вас нет вовсе и вы изо дня в день работаете без долгосрочного плана, — движение будет медленным. Но если вы поставили перед собой четкие цели, работа пойдет гораздо быстрее.

Целью не обязательно должны быть нормы, установленные сверху. Вы можете выбрать ее сами. Самая лучшая цель — та, которая настолько высока, что ее достижение изменит к лучшему всю вашу жизнь. Именно такие цели вдохновляют нас на самые эффективные и быстрые действия. Представьте, например, что вы альпинист и поставили перед собой цель забраться на относительно небольшую и безопасную вершину. Вы спокойно подходите к горе и начинаете медленно, но верно двигаться вверх. А теперь представьте, что вы стоите у подножия Маттерхорна. Огромная гора нависает над вами, заслоняя горизонт. Вот это мощный вызов, амбициозная, смелая цель. Приняв его, вы непременно почувствуете сильнейший прилив адреналина. Разве вы будете совершать восхождение неторопливо и размеренно? Ни в коем случае! Охваченный возбуждением, вы, естественно, начнете двигаться решительно и быстро, то есть повысите скорость благодаря тому, что поставили перед собой по-настоящему важную и трудную цель.

Расскажу, как постановка амбициозной цели сработала лично в моем случае. Весной 2000 года я публично пообещал довести суммарный валовой объем операций своей компании до одного триллиона иен (12 миллиардов долларов). Признаться, мои слова вызвали тогда массу недоумения. Одни считали, что я сошел с ума, другие просто не отнеслись к моему заявлению серьезно. И их реакция, в общем, вполне объяснима, учитывая, что в 2000 году этот показатель в Rakuten составлял всего три миллиарда иен (35 миллионов долларов). Триллион иен стал для меня поистине огромной целью, чем-то вроде Маттерхорна для альпиниста.

Итак, пока многие вокруг с сомнением усмехались, я почувствовал невероятную волну возбуждения, которое обычно ходит рука об руку с амбициозной целью. И с головой погрузился в решение сложной и интересной задачи. И я не только достиг поставленной цели, но и сделал это быстрее, чем ожидал. Надо сказать, ставя перед собой недостижимую, по мнению многих, цель, я объявил, что, как только Rakuten ее достигнет, уйду в отставку. Однако высокая цель придала моему бизнесу такое мощное ускорение, на которое я даже не рассчитывал. Уже в 2006 году суммарный объем операций достиг триллиона иен. А я все еще был весьма далек от возраста, в котором планировал уйти на покой. Мне даже пришлось нарушить свое обещание! Зато этот случай отлично продемонстрировал, что великая цель способна порождать беспрецедентно высокую скорость.

Не думать, а потом действовать, а думать, чтобы действовать

В мире бизнеса сложилась одна весьма неудачная традиция — считать, что между мыслью и действием существует четкая последовательная связь. Многие считают, что сначала нужно думать, то есть сосредоточить вначале всю свою энергию на мыслительном процессе, а только потом, когда полностью готов, действовать. Само собой, такой подход быстрым не назовешь. Обдумывание без мотивации к немедленному действию кого угодно загонит в стойло. Вы будете вечно думать да размышлять, а до действий так и не дойдет. Нам всем знакомы люди, мучительно обдумывающие каждый свой шаг, но до реальных действий у них так и не доходит.

Выходит, самый верный способ повысить скорость — раз и навсегда отказаться от идеи, что мышление стоит на первом месте, а действие — на втором. Откажитесь от линейного процесса. Поймите, что можно одновременно думать и действовать, а потом снова думать и действовать.

Действуя, вы повышаете эффективность мышления. Обдумывание без актуальной цели препятствует максимально эффективному мышлению. Вы не чувствуете безотлагательности момента и не заставляете свой мозг работать на пределе возможностей. Впрочем, если вы уже начали действовать, стимул мыслить быстрее и правильнее будет намного сильнее. Вы уже находитесь в движении, так что приходится «думать на бегу». Примите этот интеллектуальный вызов, действие — отличная пища для мозгов.

Эта идея становится абсолютно понятной, если рассмотреть процесс обучения спортивной игре. Предположим, вы хотите научиться играть в теннис. Можно прочесть горы книг о теннисе. Можно часами и днями размышлять, как улучшить технику игры. И все это время сидеть сиднем. А если я просто вложу вам в руку ракетку и заставлю тренироваться? Как вы считаете, дело пойдет быстрее? Реальный опыт игры в теннис будет стимулировать вас к придумыванию новых способов улучшить свою технику. Действие способствует достижениям и приближает их.

Не подумайте только, я вовсе не против глубоких размышлений. Думать совершенно необходимо. Люди, способные мыслить глубоко, совершают множество открытий. И все же, если вы нацелились на ускорение, не откладывайте действие до тех пор, пока все досконально не обдумаете. Действие не остановит ход мыслей, а лишь подстегнет его.

Учитывайте точку зрения других людей

Возможно, в это трудно поверить, но один из способов повышения скорости заключается в том, чтобы посмотреть на свою работу и цели своей компании не только с собственной точки зрения, но и с точки зрения других людей. Если вы скажете, что это будет только отвлекать вас от дела и украдет рабочее время, я с вами не соглашусь. Если смотреть на работу ограниченным, узким взглядом, то видишь лишь собственные задачи и обязанности и совсем не замечаешь способы, позволяющие усовершенствовать себя как сотрудника и начать работать быстрее.

Я говорю сейчас не о взгляде с высоты птичьего полета — сверху вниз с огромной высоты. Приведу пример из своей жизни. Сразу после прихода в банк меня направили в отдел валютных операций, сотрудники которого выполняли много бумажной работы. Большинство людей скажут, что в такой огромной компании, как IBJ, молодой служащий практически ничего не может сделать для повышения скорости своей трудовой деятельности. В конце концов, массивная организация с множеством всевозможных правил и норм — это не маленький стартап, где любой может внести свежее предложение и тут же внедрить его в жизнь. Но я все же нашел способ ускорить свою работу. Передо мной, конечно, стояли вполне конкретные задачи, но работал-то я не в вакууме. Вокруг трудились другие сотрудники, и их деятельность тем или иным образом была связана с моей. Я начал приглядываться к тому, чем они занимаются. Например, в офисе было много женщин, выполнявших административные функции. Понаблюдав за ними, я начал видеть наш маленький уголок IBJ не только со своей точки зрения, но и с их тоже. Увидев общую картину работы нашего отдела, я понял, как можно ускорить процедуру обработки документов, и предложил несколько способов, позволивших облегчить работу женщин-администраторов. Они стали трудиться с бóльшим удовольствием, в результате атмосфера в отделе стала намного более позитивной. Я сумел ускорить работу своего отдела, не просто усердно выполняя свои функции, а поняв нужды других сотрудников, поэтому и нашел способ помочь им работать эффективнее.

Развитие способности видеть панораму окружающего — ключ к достижению серьезного успеха. И дело тут не только в ускорении. Научившись видеть в своей работе неотъемлемую часть большого целого, вы начинаете мыслить комплексно, всеобъемлюще, меньше отвлекаетесь на незначительные проблемы и начинаете замечать и принимать во внимание более широкие проблемы и контакты, которые постоянно возникают в любом бизнесе. Видение широкой перспективы позволяет принимать взвешенные решения и делает вас уверенным в себе лидером.

Полюбите свою работу

Какое отношение имеет к работе любовь? Да огромное! Любовь — главный мотивирующий фактор, определяющий темп вашей трудовой деятельности.

Представьте, что вы бежите за уходящим поездом. Вы очень хотите его догнать, поэтому мчитесь изо всех сил. Возможно, чтобы вскочить на подножку, вам даже придется перепрыгнуть через пару препятствий. А теперь вообразите, что в этом поезде навсегда уезжает ваша любимая. Разве вы не будете бежать быстрее? Да вы, ничего не замечая, перепрыгнете через такие препятствия, которые в другое время показались бы вам непреодолимыми. Вы неслись бы так, как не бегали никогда в жизни, лишь бы догнать этот поезд и умчаться вместе с любимым человеком в светлую даль.

А что если вы сумеете такую же силу любви приложить к своей работе? Влюбившись в работу, вы, конечно же, начнете выполнять ее быстрее, чем если будете трудиться в обычном, нейтральном эмоциональном состоянии. Любовь заставляет людей совершать экстраординарные поступки.

Признаю, что принять эту концепцию непросто. Многие утверждают, что любить работу просто невозможно, если только это не работа вашей мечты. Может, вы хотели бы работать в другой компании, или на более высокой должности, или получать зарплату побольше. Что и говорить, плох тот солдат, который не мечтает стать генералом.

Итак, амбициозные цели весьма мощно вдохновляют и стимулируют. Однако то, что вы надеетесь со временем получить повышение по службе или другие преимущества, вовсе не означает, что вы не можете полюбить свою нынешнюю работу. Просто надо верить, что это возможно и, по сути, необходимо. Сосредоточьте на этом внимание. Найдите в своей работе что-нибудь увлекательное. Если ваша трудовая деятельность связана с рутинными операциями и бумажной работой, постарайтесь отыскать способы превратить ее в игру. Постарайтесь выяснить, как можно быстрее выполнять свои задачи и не допускать ошибок. Пусть ваш работодатель пока не счел целесообразным организовать ваши должностные обязанности так, чтобы работать было трудно, но интересно. Но разве вы не можете сделать это сами?

Поставьте перед собой цели, бросьте самому себе вызов и найдите новаторские решения. Если они сработают, браво вам. Если нет, пересмотрите свой подход к новаторству. Изменив привычное отношение к пока еще нелюбимой работе, вы откроете для себя возможности получать от нее значительно больше удовольствия, а может, даже полюбите ее. А когда человек любит свою работу, он стремится каждый день в офис так же, как молодой человек бежит за поездом, увозящем от него возлюбленную. Вы даже не заметите, что стали работать намного быстрее. Это произойдет естественным образом — надо только поставить перед собой по-настоящему значимую цель.

Как повысить общекорпоративную скорость

До сих пор мы обсуждали способы, с помощью которых вы сами можете начать работать быстрее и, возможно, помочь ускориться окружающим. Теперь же встает следующий вопрос: а нельзя ли применить это стремление к ускорению, например, в масштабах всей компании? Опыт управления Rakuten дает мне все основания ответить на этот вопрос утвердительно. Человек действительно способен не только повысить собственную скорость работы, такого же результата он может добиться и в управлении бизнесом.

Боритесь с непродуктивностью

Я пребываю в состоянии вечной охоты за способами, позволяющими устранить все лишнее и непродуктивное из бизнес-процесса Rakuten. (Должен сказать, это неотъемлемая часть моих текущих задач.) Самая известная из наших общекорпоративных программ называется «Система собраний Rakuten» (Rakuten Meeting System).

По мере роста компании собрания и встречи начали пожирать очень много времени. Причем значительная его часть тратилась на то, что каждый выступающий рассказывал о своей текущей работе, вводя остальных в курс дела. И вот настал момент, когда я осознал, что на эти разговоры тратится 90 процентов всего времени собраний. Соответственно, на реальное обсуждение и выработку решений оставалось всего 10 процентов. Какая уж тут скорость?

Я не мог отделаться от мысли, что это напрасно затрачиваемое время негативно сказывается на производительности не только компании, но и страны в целом. И даже произвел в уме нехитрые математические вычисления: в Японии 20 миллионов служащих, и каждый из них тратит час в день на всевозможные собрания и заседания (по очень скромным оценкам). Умножаем 20 миллионов на 5 (число рабочих дней в неделю) и на 52 (число недель в году). Получается 52 миллиарда часов! Если сократить непродуктивные расходы времени наполовину, освободится целых 2,6 миллиарда часов. Весьма мощный потенциал — слишком огромный, чтобы от него отказаться.

И я пошел на эксперимент, потребовав, чтобы к пяти часам вечера дня накануне все материалы по предстоящей встрече распространялись в электронной форме среди всех его участников. Благодаря этому сократилось время, которое мы прежде тратили на пояснения и презентации. Теперь мы могли посвятить время краткому обсуждению одного-двух вопросов из известной заранее повестки дня, требовавших дополнительных объяснений и дискуссий, перейти к выработке решений и двигаться дальше. Время встреч резко сократилось. Если раньше они длились приблизительно час, то теперь нам хватало десяти минут. Скоро все в компании привыкли подготавливать и распространять нужные материалы, и некоторые собрания вообще стали ненужными, прежде всего благодаря онлайн-коммуникациям с применением программ для обмена сообщениями в реальном времени, а также внутренним социальным сетям вроде Yammer.

Конечно, не все собрания и встречи можно рационализировать таким образом, но многие все-таки можно. Надо сказать, благодаря реализации программы «Система собраний Rakuten» мы добились весьма заметной экономии. Оказалось, что, приняв меры по ускорению рутинных офисных задач, таких как проведение деловых собраний, можно достичь поистине потрясающих результатов. К несчастью, мало кто удосуживается обратить на это внимание.

Убедившись в эффективности подобных мер, я начал искать непродуктивность везде и всюду. Теперь, когда мне презентуют новый проект, я первым делом обращаю внимание на сроки, просматриваю отдельные этапы процесса и стараюсь найти способы сэкономить время. Я спрашиваю автора проекта: а нельзя ли пропустить этот этап? Или объединить эти процессы? Устраняя всю непродуктивную деятель-ность, можно научиться работать существенно быстрее.

Устанавливайте сроки, заставляющие людей работать быстрее

Каждому лидеру нужно учиться устанавливать конечные сроки таким образом, чтобы они побуждали сотрудников работать с максимальной скоростью. В общем-то это настоящее искусство. Я, например, всегда стараюсь найти золотую середину — цель, достижение которой требует максимальной эффективности, но не вызывает излишней тревоги и парализующего людей страха.

Если установить явно слишком короткий крайний срок («Мы должны вывести этот новый продукт на рынок на следующей неделе!»), некоторые сотрудники даже не будут волноваться и суетиться. Они просто сочтут дело безнадежным и сразу опустят руки и не станут стараться выполнить распоряжение.

Если же срок слишком большой («Мы должны вывести этот новый продукт на рынок через десять лет»), он вряд ли кого-то вдохновит. Многие люди просто подумают: «Да меня в это время тут уже не будет».

Таким образом, устанавливая окончательные сроки, следите за тем, чтобы они были разумно сжатыми; тогда каждый сотрудник будет испытывать определенное напряжение и волнение. Человек, который чувствует себя в полной безопасности, вряд ли испытает вдохновение и совершит что-то экстраординарное.

Избегайте перфекционизма: действуйте и улучшайте одновременно

Одним из основных препятствий в деле ускорения на корпоративном уровне является фокус на абсолютном совершенстве, на идеале. Конечно, стремиться к совершенству на всех уровнях чрезвычайно важно и правильно, но иногда это стремление замедляет работу настолько, что начинает вредить компании и потребителю. Если лидер хочет, чтобы она действовала достаточно быстро, ему необходимо понять и принять тот факт, что непрерывное совершенствование стало реалией нашего времени. Вы намерены вывести на рынок некий товар или услугу? Он близок к идеалу настолько, насколько это возможно на данный момент, но вы продолжаете его улучшать и совершенствовать, двигаясь тем временем вперед. А если вы будете ждать, пока продукт станет идеальным, вполне возможно, рынок не увидит его никогда. И кто от этого выиграет?

Как уже говорилось, одним из ярких примеров этой философии — вывод продукта на рынок и его усовершенствование по ходу дела — может служить Microsoft. Этот принцип проявляется даже в том, как компания называет свои продукты: добавляя к названию цифры по мере внесения изменений в очередную версию, которая тем временем уже начала свой путь к пользователю. Некоторые критикуют Microsoft, высмеивая компанию за то, что она постоянно работает над исправлением недочетов и улучшением продуктов, когда те уже продаются в магазинах. Однако именно этой стратегии она и обязана своим огромным успехом. Компания не тянет время, обдумывая в мельчайших подробностях каждую деталь и заставляя своих потребителей бесконечно томиться в ожидании очередных обновлений. Microsoft действует смело и стремительно. Компания выводит продукт на рынок, продолжая дорабатывать и совершенствовать его. Ну разве плохо, что продукт имеет несколько итераций? Ведь они, по сути, указывают на то, что компания применяет концепцию кайдзен, что она нацелена на постоянные улучшения, но не забывает при этом о таком важном для потребителя аспекте, как скорость.

Любому бизнес-лидеру очень важно донести до своих подчиненных идею толерантности к доработке продукта «на лету». Некоторые сотрудники медлят и колеблются, опасаясь того, что, если предложенный рынку продукт окажется несовершенным, их ждет наказание. Если вы как руководитель признаете важность скорости, ваш персонал должен четко знать, чего вы хотите, чтобы действовать быстро и решительно. Разумеется, при таком подходе неизбежны ошибки и просчеты, которые придется исправлять по ходу дела, когда о них станет известно.

Создайте должности-ускорители

Руководители компаний часто терпят крах потому, что, требуя от своих сотрудников быстрых и решительных действий, не обеспечивают их инструментами, необходимыми для выполнения этого требования. Чаще всего это самые обыкновенные инструменты, например компьютерные программы или какое-то оборудование и технические устройства. Но их роль могут исполнять и люди. Если вы управляете компанией, подразделением или командой, ищите способы повышения скорости путем уникального использования персонала.

Приведу пример из жизни штаб-квартиры Rakuten. Нацелившись на ускорение, мы, в частности, решили, что обязаны перезванивать каждому человеку, заполнившему онлайн-форму запроса на получение той или иной информации, в течение двух минут.

Две минуты — совсем небольшой промежуток времени. Согласитесь, это весьма жесткое требование. Чтобы его выполнить и создать систему, позволяющую постоянно выполнять его, мы разработали уникальный инструмент: наняли специального сотрудника, единственная обязанность которого заключается в том, чтобы в течение двух минут перезванивать потребителям. Помимо этого он ничем не занимается. В результате остальной персонал не испытал в связи с введением нового требования никакого дополнительного давления. Иными словами, чтобы достичь нового уровня ускорения, мы наняли нового сотрудника и создали для него отдельную должность.

Ищите узкие места

Помимо постоянного поиска непродуктивных трат времени в своей компании, я еще и нахожусь в вечном поиске узких мест — например, изживших себя процессов, которые только все замедляют, когда-то необходимых рабочих методик и принципов, без которых теперь вполне можно обойтись, или даже реальных физических препятствий, мешающих компании работать гладко, без сбоев и потерь.

Расскажу вам об одном узком месте, с которым мы столкнулись, перенеся свои офисы из токийского района Роппонги в район Санагаву. Казалось бы, все шло у нас как по маслу — кроме понедельника, когда мы проводили еженедельное общее утреннее собрание персонала, на котором обязаны были присутствовать все сотрудники компании. Каждое утро понедельника тысячи людей собирались в вестибюлях у лифтов, пытаясь раньше других втиснуться в тесные кабинки, чтобы добраться до зала заседаний без опоздания. На то, чтобы все расселись по местам, уходило не менее получаса.

Увидев все это, я пришел в ярость. По моим подсчетам, если каждый сотрудник тратил попусту полчаса, потери всей компании каждый понедельник составляли 2500 рабочих часов. Как можно требовать от людей быстрой работы и при этом позволять им целое утро толкаться в очереди в лифт?

Проблема решилась очень просто: для этого достаточно было перепрограммировать лифты. Много времени при езде в лифтах тратилось из-за того, что кабины останавливались на каждом этаже — и при движении вверх, и при движении вниз. Это было похоже на поездку в пригородной электричке с остановками на каждой станции — одни раздраженные пассажиры, расталкивая всех локтями, прорываются к выходу, другие пытаются втиснуться в вагон.

Я решил, что лифты нашего 23-этажного здания будут останавливаться только на 1-м, 2-м, 3-м, 5-м, 7-м, 10-м, 13-м, 14-м, 17-м и 21-м этажах. Для перемещения между оставшимися этажами предлагалось воспользоваться лестницей. Мы установили в лифтах новые панели с кнопками только на этих этажах. Для сотрудников-инвалидов, разумеется, было сделано исключение, но в основном персонал попросили пользоваться лифтом только для поездок на указанные этажи, а на остальные спускаться и подниматься по лестницам.

В итоге время, затрачиваемое в Rakuten Tower на ожидание лифта, сократилось до пяти минут. Эффективность повысилась. И служащим больше не приходилось испытывать ненужный стресс в попытке успеть на собрание. Мы не стали мириться с проблемой, а успешно устранили ее.

Измерения ради повышения скорости

Многие компании пугает скорость, и это неудивительно, ведь, действуя быстро и решительно, намного легче ошибиться. Они опасаются, что ситуация выйдет из-под контроля, что в спешке будет сделано много ошибок и упущены благоприятные возможности.

Все эти страхи необоснованны. Скорость действительно усложняет задачу выявления важных моментов и событий — очень уж быстро все развивается и меняется. Однако замедление темпов вовсе не позволит вам решить эту проблему. В нашей компании с трудностями, возникающими по причине высокой скорости, справляются с помощью другой стратегии. Мы используем для этого измерения.

Очень часто к измерениям относятся не как к инструменту ускорения, а как к методической работе, которая, напротив, замедляет рабочие процессы. Мы же придерживаемся противоположной точки зрения. В Rakuten все оценки и замеры проводятся не для того, чтобы замедлить движение и работать методичнее и размереннее, а чтобы всегда держать руку на пульсе стремительно происходящих событий. Если компания движется быстро, измерения и оценки чрезвычайно важны, ибо только они позволяют постоянно, в любой момент времени видеть четкую картину всего бизнеса. И эта картина не принимает размытых очертаний быстро движущегося объекта. Именно по этой причине наше стремление к скорости идет рука об руку с нашей любовью к измерениям.

А как же можно объединить усилия в обоих этих направлениях, не жертвуя при этом ни скоростью, ни точностью измерений и оценок?

Мы измеряем постоянно

Измерение и оценка даже самого незаметного и несущественного повседневного вида организационной деятельности — вот один из способов, благодаря которым Rakuten сумела обеспечить себе такой уверенный взлет. Многие считают нашу компанию просто везучей. Но мне-то известно, что ключевым фактором ее прогресса служат постепенные улучшения — небольшие ежедневные улучшения. Откуда я это знаю? Да ведь мы все время все измеряли и измеряем.

В наши дни просто усердно трудиться каждый день недостаточно. Сегодня надо работать хоть чуточку эффективнее, чем вчера, а завтра — немного быстрее и лучше, чем сегодня. Независимо от того, насколько высока вершина, которую вознамерился покорить альпинист, ему все равно придется шаг за шагом переставлять ноги. Если же говорить о бизнесе, то даже 0,01-процентное улучшение — уже отличный результат. Если каждый день улучшаться всего на 0,01 процента, то через год в общей сложности вы улучшитесь на целых 44 процента. И частью этого процесса должно стать отслеживание ежедневных улучшений. Измерения — неотъемлемый компонент процесса усовершенствования.

Мы измеряем риск

Измерять нужно не только прогресс. Чтобы принимать разумные, обоснованные решения, необходимо также постоянно оценивать риск. Хотя риска все обычно стараются избегать, когда речь идет о бизнесе, они совершают большую ошибку. Зачастую успеха добивается как раз тот, кто готов идти на риск. Изучая истории величайших компаний, понимаешь, что многие из них сильно рисковали и рискуют.

Однако понимать, с каким риском столкнулся и каковы могут быть его последствия, чрезвычайно важно. Это своего рода упражнение на измерения. При желании количественно оценить риск анализируются конкретные количественные показатели.

Мы оказались в подобной ситуации на заре существования Rakuten, едва открыли свой интернет-магазин. Идея онлайнового торгового центра была, в общем, всем ясна и понятна; перед нами лежала целая стопка историй провалов и крахов на этом поле деятельности как в Японии, так и в других крупных странах мира. И как мы отнеслись к этому очевидному и весьма существенному риску?

Мой подход заключался в том, чтобы не дать риску запугать себя, а постараться как можно точнее оценить его масштаб и последствия и составить наилучший в такой ситуации план действий. Самое страшное, что могло случиться, — низкие темпы роста и распространения интернета, не такие быстрые, как я рассчитывал. Надо признать, скорость его распространения к 1997 году была явно недостаточной, чтобы привлечь к нашему интернет-магазину внимание нужного количества клиентов. А наша бизнес-модель изначально базировалась на том, что интернет будет завоевывать мир очень и очень быстро. В противном случае риск банкротства компании был весьма вероятен.

Чтобы снизить риски, мы назначили плату за открытие магазина в Rakuten в 50 тысяч иен (около 500 долларов) и попросили владельцев магазинов уплачивать вперед половину годовой суммы за обслуживание. Таким образом, даже если интернет распространялся бы не так быстро, как мы ожидали, кое-какой минимальный денежный поток все же сохранился бы. При этом мы удерживали на низком уровне капитальные инвестиции и не позволяли себе раздувать штаты. Пока мы оставались маленькой компанией, у нас было больше шансов дождаться того времени, когда интернет станет по-настоящему повсеместным. Иными словами, наш подход к рискам не имел ничего общего ни с бравадой, ни с непродуманными поступками; он базировался на точной оценке ситуации и осторожности. Мы сделали все возможное, чтобы как можно точнее оценить масштаб и вид риска, с которым столкнулись, а потом разработали план борьбы с ним даже на тот случай, если события будут развиваться по наихудшему из всех возможных сценариев. Максимально точно измерив риск, мы подготовились к ответным действиям.

Мы измеряем, чтобы предсказывать будущее

Конечно, никакие меры не позволят вам заглянуть в будущее, зато с их помощью можно написать несколько вероятных сценариев дальнейшего развития событий. Для этого нужно не просто уметь прогнозировать — тут не обойтись и без умного подхода к сбору данных, на основе которых составляется прогноз. Измерение сегодняшних достижений обеспечивает нас данными, необходимыми для оценки того, на что мы можем небезосновательно рассчитывать завтра. Тут уместно вспомнить о первых шагах Rakuten в бизнесе. Изначально мы установили для новых торговцев довольно низкую цену, но теперь нам нужно было составить прогнозы на будущее. Я, увы, не волшебник, чтобы точно увидеть будущее своей компании, но разработать несколько наиболее вероятных сценариев дальнейшего развития событий было мне под силу. Внимательно наблюдая за развитием интернета в тот период, я смог собрать вполне достоверные данные, которые и использовал для составления своего прогноза на будущее, оказавшегося весьма точным.

Мы создаем собственные инструменты и процессы: кривая Микитани

Как я уже говорил, качество создается (либо уничтожается) постепенными изменениями на полпроцента. Я всегда призываю всех сотрудников компании трудиться на пределе своих возможностей — а потом добиваться 0,5-процентного улучшения. Именно это последнее напряжение сил и превращает хороший продукт в самый лучший.

Любой производитель прилагает много сил, чтобы его продукт — будь то телевизоры, автомобили, рисоварки, да что угодно — стал лучшим на рынке. То же самое в полной мере относится и к торговле: к кафе рядом с вашим домом, ресторанам и каждой компании, торгующей через Rakuten. Все трудятся изо всех сил, стараясь стать и быть лучшими.

И все же товар или услуга одного производителя обычно весьма значительно отличается от продукта его ближайшего конкурента. И довольно часто всем сразу становится ясно, что один продукт просто хороший, а другой наилучший. Однако порой разница между хорошим и наилучшим настолько мала, что ее почти невозможно заметить. Заметьте: почти. Ибо, конечно же, если измерять и оценивать точно и внимательно, разница выявится непременно.

Предположим, у вас имеется отрез хлопчатобумажной ткани и отрез шелка. Какая ткань мягче? Чтобы это определить, достаточно просто пощупать оба материала. При этом, если посмотреть на нити двух тканей, разница в толщине может составлять менее 0,1 миллиметра, ее невооруженным глазом и не увидишь. А между тем шелк и хлопок или даже два вида хлопковых тканей отличаются просто на ощупь. Если выразить эти различия в конкретных цифрах, они могут оказаться практически нулевыми. При этом мельчайшая количественная разница в итоге может показать весьма существенное отличие. Как в случае с хлопком и шелком. Или как с хорошим и наилучшим продуктом.

Очень рекомендую и вам установить для себя такую меру — еще один последний полупроцентный рывок. Это основа инструмента, который я назвал своим именем, — «кривой Микитани». Последний шаг всегда самый важный. Именно последние полпроцента усилий, вкладываемых в дело, улучшают и решают все. Будьте предельно внимательны к этой мере и непременно внедрите в своей компании систему, эффективно стимулирующую это последнее усилие. Оно нередко способно улучшать субъективно воспринимаемое качество продукта буквально в геометрической прогрессии.

Меры повышения скорости

Следует помнить, что тактика измерений способствует повышению скорости компании только в том случае, если полученные результаты используются в ее повседневной деятельности. Вот как это делается у нас.

Мы читаем в цифрах тенденции

Объемы продаж, рентабельность, точки безубыточности, организационная прибыль, стоимость акций, цены, количество потребителей и многие другие показатели — любой бизнес неразрывно связан с цифрами. И чтобы управлять компанией, необходимо научиться эти цифры читать.

Цифры — это факты. Они не будут вам лгать и не станут говорить то, что вы хотите услышать. Это самые надежные в мире инструменты для проникновения в детали любого бизнеса.

Кое-кто, возможно, возразит, что якобы цифры вполне могут лгать. Например, инвестиционные компании с сомнительной репутацией нередко предлагают, казалось бы, вполне надежные графики и расчеты. При таких обстоятельствах действительно может показаться, что цифры лгут. Однако же при ближайшем рассмотрении понимаешь, что при правильном прочтении и сфальсифицированные показатели говорят инвестору чистую правду.

В действительности цифры нередко кажутся лживыми лишь потому, что мы, люди, не умеем правильно понять, какую информацию они несут. Я, конечно, говорю не о сфальсифицированной бухгалтерии и не о ситуациях, когда кто-то врет нам в глаза. Это совсем другое дело. Однако намного чаще цифры вводят в заблуждение из-за нашего собственного непонимания.

Чтобы научиться правильно читать цифры, необходимо выработать в себе способность соотносить их с реальностью. Если хотите, это можно назвать способностью представлять благодаря цифрам общую картину. Если у вас нет этого навыка, не имеет значения, насколько быстро вы умеете считать или насколько хорошо запоминаете числа. Если хотите развить способность понимать цифры, начните собирать статистические данные и постоянно следите за тем, как они изменяются.

У нас в Rakuten все сотрудники ежедневно подают отчеты своему непосредственному руководителю. Мы разработали систему, благодаря которой многие числовые показатели, ежедневно поступающие в каждое подразделение компании, систематизируются и направляются мне, CEO. В итоге каждый день я получаю пачку бумаг сантиметров в пять толщиной — все данные по всему бизнесу за прошедший день.

Даже просто просматривая цифры, можно увидеть не только то, что происходит в компании, но и чем живет окружающий мир. Эти показатели, словно мощный прожектор, высвечивают реальную картину рынка и позиции компании в ней. Умение читать и понимать их — это способность осознавать истинное положение своего бизнеса сегодня и весьма точно оценивать, на что он может рассчитывать завтра.

Мы используем измерения для ускорения инноваций

И наконец, мы используем измерения для скорейшего достижения намеченных целей. В нашей компании измерения стимулируют инновации. Многие считают, что новаторские идеи рождаются исключительно благодаря творческим раздумьям. На самом деле реальным началом любой великой инновации, навеянной мечтами, является структурированный, четко продуманный процесс. Чтобы превратить в реальность самую смелую мечту, чрезвычайно важны измерения; по сути, они играют в этом деле ключевую роль, так как обеспечивают основу для новой возможности.

Итак, прежде всего разработайте меры для оценки интуитивных идей. Но разве существуют меры для измерения воображения, спросите вы? Мы считаем, что существуют.

Допустим, выйдя из дома, вы обнаруживаете, что забыли взять книгу, которую читаете в автобусе по дороге на работу. И тут вам в голову приходит идея открыть рядом со своей автобусной остановкой небольшой книжный магазинчик. В этот момент в вашем воображении вырисовывается четкая картина того, как ваше детище становится на редкость популярным у местных жителей. В данном случае работает ваша интуиция. Многие люди добились успеха в бизнесе исключительно благодаря мощной интуиции, но, к сожалению, потерпели полный крах, чрезмерно полагаясь на шестое чувство.

Интуиция невероятно важна, но она лишь первый шаг к успеху. Пережитый вами на автобусной остановке момент озарения — это только первоначальный набросок вашего бизнес-плана, общий проект. Пока в нем нет ни деталей, ни подробностей. А детали в бизнесе имеют огромное значение. В дальнейшем они могут возвести на вашем пути препятствия, которых вы совсем не ожидали. И если составлять бизнес-план исходя исключительно из посетившего вас вдохновения, вряд ли стоит рассчитывать на успех.

Итак, если вы намерены добиваться своего, разработайте критерии для измерения и оценки интуитивных идей. Исследуйте первоначальную идею с использованием конкретных, реальных цифровых показателей. Сколько человек проходит каждый день мимо автобусной остановки? Каков объем продаж в ближайших к этому месту магазинах? Много ли покупателей у книжных магазинов, расположенных рядом с другими автобусными остановками на вашем маршруте? Велика ли их прибыль? Какова арендная плата в районе? Каковы расходы на персонал книжного магазина? Соберите все эти и другие данные и приступайте к расчету прибыли, на которую можно рассчитывать в таких обстоятельствах.

Наполнив свой бизнес-план конкретными деталями — четкими, достоверными цифрами, — взгляните на жемчужину вашего вдохновения новым взглядом. Оцените идею с использованием четких цифровых показателей и определите ее перспективность с учетом реальных данных.

Выполняя это упражнение, вы не только проверите свою первоначальную идею, но и начнете вырабатывать в себе интуицию нового типа. Вы увидите идею в свете конкретных цифр. Кстати, не исключено, что, оценив ее с точки зрения реальных показателей, вы узнаете, что потенциальная прибыль от нового книжного магазина будет совсем не так велика, как вы представили себе в первый момент. Это отнюдь не означает, что следует сразу сдаться. Продолжайте изучать и исследовать детальный план; сравните его еще раз со своими первоначальными ожиданиями. Может, вы в чем-то просчитались. Возможно, существуют вполне реальные способы улучшить показатели прибыли. Проходя через этот процесс снова и снова, вы, вероятно, натолкнетесь на новые идеи, которые вызовут прилив второй волны вдохновения. Тогда можно будет взять на вооружение новую модель и приступить к очередному процессу оценок и измерений. На этот раз вам понадобятся другие цифры. Вы будете повторять эту процедуру, мечтая и оценивая свою мечту с применением конкретных реальных показателей. Только в этом случае интуиция принесет максимальную пользу делу.

Интуиция — ценнейший актив для любого бизнеса. Но только в сочетании с надежной системой измерения. Именно они позволяют людям приближать мечты к реальности.

Используйте модели успеха

И наконец, последний основной способ, с помощью которого мы в Rakuten добиваемся ускорения, — это применение моделей успеха. Этот процесс не такой «жесткий», как описанные выше. Речь идет скорее о состоянии души, психологическом настрое. Но при правильном использовании он экономит массу времени при создании новых продуктов и их выводе на рынок.

Поистине преуспевающие люди, как правило, действуют, руководствуясь конкретными моделями, помогающими им добиваться успеха. Так же поступают и успешные компании. Если вы успешны в одной области, подумайте, какие именно факторы этому способствовали и как можно реализовать эту же стратегию в другой сфере. Иными словами, нельзя ли воспроизвести успех и в какой-либо другой области.

Например, в свое время мы ввели в подразделении Rakuten Ichiba специальные предложения для привлечения розничных продавцов. Мы начали начислять им баллы, приняли меры по сокращению расходов. Все это весьма эффективно способствовало общему успеху программы. Затем, оценив все эти мероприятия, мы поняли, что они могут служить нам полезной базовой моделью. И начали искать другие пути ее применения в других областях бизнес-деятельности. Сегодня мы рассматриваем возможность ее использования при вхождении в очередной новый бизнес: ценные бумаги, туризм, спорт. Мы применяем ее на новых для нас рынках Европы, Азии и США.

Эта концепция может показаться совсем простой, однако у многих компаний, особенно у стартапов, никак не получается выявить свои модели успеха и применить их в других областях деятельности. Они, как правило, приписывают свой первоначальный успех некой уникальной силе оригинальности или креативности. Иногда это действительно так. Но для быстрой экспансии просто необходимо обнаружить и четко понять модели уже достигнутого вами успеха.

Как повысить скорость государства и общества

Быстрота в решениях и действиях приносит пользу и отдельным людям, и компаниям. Вполне логично предположить, что то же самое является благом и для общественных институтов: государственных организаций, исполнительных органов и других учреждений. Тем не менее большинству из них данная концепция абсолютно чужда.

Я убежден, что мы, бизнес-лидеры, способны помочь исправить эту печальную ситуацию. Руководителей компаний часто просят принять участие в том или ином общественном проекте — иногда выступить спонсором, иногда оказать организационную или другую поддержку. Так вот, взаимодействуя с государственными организациями, мы должны точно так же нацелиться на повышение скорости, как мы делаем это в своих компаниях. Смирившись с медлительностью государственных структур, мы позволяем им беспрепятственно продолжать в том же духе. Практически идем у них на поводу. Когда японские правительственные чиновники открыто признали, что власти не слишком оперативно отреагировали на кризис, возникший в 2011 году после страшнейшего цунами, это мало кого удивило. Большинство из нас восприняли это признание как очередное подтверждение того, что наши государственные органы просто не способны действовать быстро и решительно. Однако, если та или иная организация всегда была медлительной, это не означает, что так должно продолжаться и дальше.

Заключение

Время важнее навыков, подготовки и квалификации. По-няв и приняв эту истину, выиграет каждый. Чтобы убедиться в этом, произведите простые математические вычисления. В сутках 24 часа. В году 365 дней. Эти исходные условия никто и никогда не изменит, они одинаковы для всех. Одного человека от другого отличает то, насколько эффективно он использует это время. Тот, кто действует быстро, всегда будет иметь преимущество перед медлительным, как будто бы ему изначально дали больше времени для достижения целей. Неважно, насколько вы умный, подготовленный и квалифицированный сотрудник, — вам никогда не обойти коллегу, за сутки выполняющего работу, на которую у вас уходит сорок часов.

Чистая математика.

Делай как Rakuten

- Сделайте скорость одним из корпоративных приоритетов. Ищите возможности для сокращения затрат времени с таким же рвением, с каким подходите к экономии денежных средств. Вознаграждайте людей за быстрые и решительные действия; поощряйте их относиться к ускорению как естественному компоненту трудовой деятельности, а не как к тактике для особых случаев.

- Сделайте повышение скорости одним из своих личных приоритетов. Подумайте, что из того, что вы сейчас делаете, можно было бы делать быстрее? Не ждите приказов сверху; считайте ускорение своей личной целью.

- Допускайте корректировки по ходу дела. Нацелившись на повышение скорости, нужно понимать, что при реализации проекта потребуется внести изменения и усовершенствования. Не ждите, пока проект будет доведен до совершенства; начните работать над ним решительно и быстро, а по ходу дела улучшайте и дорабатывайте.

Глава 9

Переписываем правила благотворительности

Новая волна участия в общественной жизни

В 2003 году мне позвонил мэр моего родного города Кобе. Он хотел поговорить о местной футбольной команде. В Кобе, как во многих других городах Японии, есть местный футбольный клуб. Болеть за клубы международного уровня приятно и интересно, но, когда слышишь о команде из города своего детства, чувствуешь что-то особенное, неповторимое. Это наполняет тебя чувством единения с местным сообществом, рождает ощущение гордости за город, в котором ты рос.

Впрочем, оказалось, что футбольная команда из Кобе попала в очень трудную ситуацию. Япония переживала сложный экономический период, многие компании с огромным трудом сводили концы с концами. Главный спонсор футболистов, местный супермаркет из Кобе, сам находился на грани финансового краха и не мог больше поддерживать команду. В дело вмешался муниципалитет, но скоро стало ясно, что и он тоже не имеет финансовой возможности быть спонсором футболистов. Существование команды было поставлено под угрозу.

В этой-то ситуации мэр Кобе и обратился ко мне с предложением стать ее спонсором. Я давно не живу в этом городе, но там до сих пор живут мои родители и сестра; кроме того, я вообще очень люблю город детства. И все же это была не единственная причина, по которой я дал согласие. Я согласился купить команду и стать ее финансовым покровителем еще по одной причине, намного более весомой, нежели личная привязанность к родному городу и проживание там моих родных. Я сделал это потому, что был убежден: спортивные команды и прочие общественные институты, такие как музеи или музыкальные группы, играют в нашей жизни особую и чрезвычайно важную роль. И, по-моему, бизнес должен предпринимать более решительное и целенаправленное участие в жизни этих институтов и всячески поддерживать их. Это наш долг перед местными сообществами, перед соотечественниками. Это часть миссии, которую должна выполнять каждая современная компания: мы все обязаны делать что-то для улучшения жизни других людей.

Вероятно, из уст человека, решившего стать спонсором всего лишь местной спортивной команды, эти слова звучат высокопарно. Как футбольный клуб из Кобе может улучшить условия жизни людей? Большинство из нас ничего подобного от местных общественных институтов вовсе не ожидают. И все же это часть моего видения миссии и долга любого лидера. В этой главе я объясню, почему считаю, что бизнес обязан участвовать в культурной жизни общества: спорте, искусстве — во всех аспектах деятельности местного сообщества, в котором он существует и функционирует.

Сегодня многие компании шумно рекламируют свое участие в общественных делах, но, мне кажется, современный бизнес может сделать в этом плане намного больше, чем делает сейчас. Компании, которые жертвуют деньги в местные благотворительные фонды или поддерживают местные спортивные команды, не редкость. Это распространенная практика и хороший маркетинговый ход для любой компании. Но я убежден: участие в делах местного общества не должно ограничиваться маркетинговыми выгодами; нам всем необходимо признать, что бизнес обязан играть большую роль в улучшении условий человеческого существования. Я уже говорил, что пришел в бизнес не только ради успеха своего дела, но и для того, чтобы сделать наш мир лучше. Эта идея простирается далеко за стены моего офиса, проникая во многие аспекты жизни местного сообщества, начиная с моего родного города, и приобретает поистине глобальный охват. И это не просто способ «отдать обществу долг», «внести свой вклад в его развитие и улучшение». Эта идея должна стать неотъемлемым элементом смысла существования любой компании. Далее я расскажу, как мы включили ее в повседневную жизнь и деятельность Rakuten.

Как мы отдаем долг обществу через общественные институты

В ежегодных отчетах многих крупных компаний есть раздел, в котором рассказывается об их «вкладе в жизнь и развитие местного сообщества». Обычно эта поддержка имеет форму благотворительных взносов. Компания спонсирует местную спортивную команду или какой-то проект из области искусства. Или убеждает своих сотрудников становиться волонтерами и служить тому или иному благому делу. Или просто время от времени выписывает щедрый чек на благотворительность. Все это отличные способы помочь обществу, и эту деятельность, без сомнения, следует продолжать. Тем не менее ограничивать корпоративное участие в культурной жизни общества исключительно финансовой поддержкой неправильно. Мы как бизнес-лидеры способны сделать гораздо больше. Мы должны вносить значительно больший вклад в жизнь и развитие нашего общества.

Например, можно организовать, возглавить и помочь внедрить нужные изменения. Один из способов сделать это состоит в поддержке культурных и общественных организаций, причем не только финансовыми вливаниями, но и путем активного и эффективного менеджмента и реального участия в их деятельности. Участвуя в делах таких институтов, мы налаживаем контакт с местным сообществом новыми надежными способами. Бизнес не должен довольствоваться деловыми взаимоотношениями с потребителями. Компаниям нужна более глубокая, личная форма общения, которая не только согласуется со стремлением добиться коммерческого и экономического успеха, но и взывает к главным эмоциональным ценностям, словно ток пронизывающим всю нашу повседневную жизнь. Я убежден, что влияние бизнеса на общество не должно ограничиваться коммерческими целями. А чтобы оказывать поистине позитивное влияние, компании нужно подготовиться к тому, что ей придется выйти из своей зоны экономического комфорта в более широкий мир, в котором люди живут, взаимодействуют и формируют сообщества.

Во многих отношениях мой подход к участию в общественных делах отражает не только бизнес-цели компании, но и мои более масштабные личные цели, связанные с улучшением жизни людей. И это участие никак не назовешь побочной, второстепенной деятельностью, потому что оно неразрывно связано с более широкими целями, которые я ставлю перед собой как бизнесмен и человек.

Я неоднократно говорил в этой книге и в других, что меня совершенно не устраивают темпы изменений во многих аспектах жизни современного японского общества. Например, меня очень расстраивает старомодность нашей медиаиндустрии, с которой я столкнулся, попытавшись приобрести Tokyo Broadcasting System. И меня настолько допек несгибаемый менталитет руководителей японской энергетической отрасли, что я добровольно вышел из уважаемой отраслевой группы, публично заявив об этом в Twitter всему миру. Да и в собственном бизнесе мне пришлось изрядно потрудиться, чтобы отменить некоторые безнадежно устаревшие правила и сотрясти основы. А моя деятельность в спорте стала еще одной платформой для движения в этом направлении.

В 2005 году я получил разрешение основать в Сендае новую профессиональную бейсбольную команду Тихоокеанской лиги. Признаться, сделать это было совсем не легко: за это почетное право мне пришлось участвовать в затяжном публичном конкурсе с другой японской компанией. Путь был трудоемким и обошелся очень недешево. Кроме того, бейсбол в Японии переживал тогда весьма непростой и бурный период. Мы стали свидетелями первых за всю историю японского бейсбола забастовок игроков; под ударом оказалась сама традиционная структура лиги.

Так почему же я все-таки решил этим заняться? Потому что почувствовал, что бейсбол обеспечивает меня еще одной превосходной возможностью для продвижения моей философии, для донесения до всех идеи, что пришла пора менять старомодные способы ведения бизнеса.

В Японии бейсбол всегда был очень популярен, но время от времени репутация этой игры страдает из-за нечестных кулуарных сделок. Периодически ходят упорные слухи о таких неблаговидных явлениях, как, например, взятки или завышение цифр посещаемости игр. Отсутствие прозрачности бросает тень на этот замечательный спорт, что мешает ему оказывать позитивное влияние на развитие нашего общества.

Я сразу избрал принципиально новый подход к управлению своей командой; кстати, она называется Tohoku Rakuten Golden Eagles. Я пригласил новых тренеров и персонал; их отбирали исключительно на основе высоких профессиональных качеств и факта отсутствия связей со «старой гвардией» японского бизнеса. Я решил управлять командой абсолютно открыто и прозрачно, чтобы очистить несколько запятнанный имидж этого вида спорта. Я не указывал другим бейсбольным командам, как они должны действовать, но четко дал им понять, что сам намерен поступать не так, как делалось прежде. Я стремился быть откровенным и открытым и тем самым показать всем и вся, что японский бейсбол вступает в принципиально новую эру существования.

Я призвал менеджеров своей команды использовать новые методы заключения договоров и проведения тренировок; заставил их изменить буквально все, даже подход к размещению игроков на сборах и обеспечению их питанием. Многое из того, что мы тогда сделали, вызвало немалое возмущение в среде традиционных воротил бейсбола. Однако в японском бейсболе к тому времени сформировалось столько традиций и намертво установившихся методик и правил, что от этого страдала сама игра.

Кроме того, я принес на эту новую для меня арену деятельности свою философию, согласно которой любой бизнес должен работать не только ради прибыли, но и для радости. Бейсбол — не просто спорт, но и развлечение. Он создан для того, чтобы доставлять зрителям удовольствие, и этим аспектом игры ни в коем случае нельзя пренебрегать. Впрочем, великие бейсболисты понимали это всегда. Вспомним, например, потрясающего японского бэттера[9] Шигео Нагашиму. Он известен не только своими хоум-ранами[10], но и невероятными ударами по мячу, после чего тот нередко улетает за забор. Довольно часто Шигео бьет так, что с него слетает шлем. Я лично считаю, что в этих случаях он ведет себя не только как спортсмен, но и как артист, желающий развлечь публику. Даже если он набирает три страйка, или страйк-аут, и выбывает из игры, болельщики получают огромный эмоциональный заряд, ради которого они пришли на стадион, и вескую причину громкими аплодисментами отметить старания игрока на площадке. Таким образом, спорт может и должен не ограничиваться правилами игры, а выходить за ее рамки, не забывая о том, чего ждут от него болельщики. Ведь играют-то спортсмены именно ради того, чтобы порадовать зрителя.

Многие наши усилия направлены на то, чтобы превратить зрителей в участников бейсбольного матча. Бизнес-философия нашей команды сформулирована в учредительных документах. Там, в частности, говорится: «Компания Baseball Entertainment — бейсбольный клуб, который своей игрой рождает потрясающие эмоции и пробуждает мечты». Руководствуясь этой философией, мы стремимся создать новый бренд зрительской культуры: спортивные фанаты, наблюдающие за игрой, переживают волнение, сравнимое с непосредственным участием в ней.

Перед началом каждой игры нашей команды проводятся специальные мероприятия, позволяющие местным болельщикам стать истинными участниками происходящего на площадке. Тут и выступление школьных хоров, исполняющих национальный гимн, и шествия, приобщающие людей к традиционным формам народного искусства их региона. С момента появления такой традиции в этих мероприятиях приняло участие огромное число местных жителей. По сути, оно перевалило уже за пятьдесят тысяч.

Команда Rakuten Golden Eagles реализует также волонтерскую программу, в рамках которой местные болельщики имеют возможность непосредственно участвовать в деятельности бейсбольного клуба. Это первая подобная инициатива в профессиональном бейсболе, и она существует с момента создания команды. Главная цель программы — наладить тесный контакт с местным сообществом. В ней уже приняли участие тысячи местных фанатов бейсбола в возрасте от 16 до 77 лет. Добровольцы трудятся на пяти так называемых экостанциях: они сортируют мусор после игр и пропагандируют среди посетителей стадиона идею важности защиты окружающей среды. Вообще в нашем бейсбольном клубе есть три категории добровольцев. Помимо упомянутых выше эковолонтеров клуб привлекает к работе стадионных гидов, помогающих болельщикам ориентироваться на стадионе Kleenex Stadium Miyagi, а также группы добровольцев-медиков, которые в случае необходимости оказывают зрителям первую медицинскую помощь.

Моя деятельность в этом никогда не ограничивалась исключительно бейсболом. Все описанные выше примеры отражают мое отношение не только к тому, как должен работать местный бейсбольный клуб, но и как следует поступать всем японским компаниям и организациям. Все они должны функционировать прозрачно и открыто и официально брать на себя обязательства, предусматривающие стремление к высоким личным и командным стандартам деятельности. Входя в мир профессионального бейсбола, я прекрасно понимал, что этот шаг привлечет внимание ко мне самому и к Rakuten. И я воспользовался этой возможностью, чтобы еще раз продемонстрировать миру свой подход к эффективному управлению и рассказать ему о своей надежде создать в Японии новую бизнес-модель, которая бросит вызов старым, изжившим себя способам и позволит найти новые, усовершенствованные пути для продвижения вперед.

Впрочем, бейсбол — лишь одна из публичных арен моего взаимодействия с местным сообществом. Похожий путь я прошел, став президентом Токийского филармонического оркестра. Признаться, я не слишком стремился к этой должности. Когда предыдущий президент оркестра Норио Ога, в прошлом президент Sony, впервые обратился ко мне с этим предложением, я ответил, что не уверен, что подхожу для этого поста. «Да и вообще, — сказал я Оге, — моя связь с миром музыки ограничивается пением под караоке. Разве мое президентство может принести пользу такому великому музыкальному учреждению, как Токийская филармония?»

Ога ответил мне так: «Во-первых, караоке тоже музыка. Во-вторых, я уверен, что вы сумеете привести эту организацию к успеху».

И я подхожу к решению этой задачи точно так же, как в случае с бейсбольной командой. Первым делом мне нужно было решить: что я могу сделать, став у руля культурного учреждения, чтобы принести местному сообществу пользу и подать другим его членам пример конструктивного сотрудничества? Например, сейчас мое внимание привлекла система найма и удержания музыкантов в филармонии. Она применяется очень давно, как и контракты, заключаемые с музыкантами. Стоит ли продолжать ее использовать? Обеспечивает ли она привлечение самых ярких и талантливых людей? Возможно, если изменить процедуры приема новых сотрудников и заключения контрактов с ними, то, приходя в филармонию, мы сможем наслаждаться еще более прекрасным исполнением? Все предлагаемые мной в данном случае изменения будут полностью созвучны тому, как я действовал на спортивной арене: и тут я намерен искать новые правила игры и способы повышения эффективности труда. Именно так я представляю себе роль лидера бизнеса на ниве культуры.

Мы пробуждаем вдохновение

Довольно просто низвести такие элементы общественной культуры, как спорт и искусство, до второстепенного положения, придав им статус дополнения к реальной жизни. Некоторые люди полагают, что спорт и искусство, конечно же, развлекают, но важной роли в общественной жизни не играют. Я с такой точкой зрения в корне не согласен; по-моему, они имеют для людей очень большое значение. Одна из их главных социальных функций заключается в том, что они служат для нас мощным источником вдохновения, что весьма заметно проявилось в первые месяцы после страшного землетрясения и цунами 2011 года.

Бейсбольная команда Rakuten Eagles базируется в Сендае — городе, пострадавшем от этих природных катастроф больше других японских городов. Стадион, на котором тренировалась и играла команда, был сильно поврежден: стены и зрительские места разрушены, поле затоплено водой в результате сильнейшего наводнения. Во время землетрясения многие болельщики получили травмы; некоторых унесло водой.

В первые дни после катастрофы над городом нависла страшная угроза аварии на расположенной неподалеку атомной электростанции. Это было время больших физических и эмоциональных потрясений как для пострадавшего региона, так и для всей страны.

На фоне всех этих бед люди с огромным воодушевлением восприняли возобновление бейсбольных состязаний в Японии — и команда Rakuten Eagles опять вышла на поле. Произошло это почти через месяц после землетрясения и цунами. Rakuten Eagles не могла играть на своем пока еще не восстановленном стадионе — на игру с Chiba Lotte Marines команде пришлось ехать в город Чиба. Вместе с игроками в путь отправились и многие болельщики Rakuten Eagles. На форме бейсболистов красовались нашивки с призывом к фанатам держаться вместе и сообща бороться с навалившимися на нас бедами.

Игра прошла поистине вдохновляюще. Кэтчер Мотохиро Шима провел потрясающий удар при возвращении на исходную позицию на левой стороне поля — именно там, где сидели болельщики Eagles. Наша команда выиграла со счетом 6:4, а по окончании игры некоторые ее игроки подбежали к трибунам на левой стороне, чтобы поприветствовать своих фанатов.

Газеты наперебой рассказывали о том, какие эмоции охватили болельщиков нашей команды в тот замечательный день. Люди признавались, что родная команда вселила в них энтузиазм и энергию, что ее победа дала им силы жить и бороться. Наша спортивная команда сделала тогда нечто неизмеримо большее, чем просто развлекла зрителей, — она вдохновила их на новые свершения.

Многие компании, участвуя в делах местного сообщества, забывают о таком своем предназначении, как вдохновлять людей. С их точки зрения, это несущественная мелочь, просто элемент из списка обязательных дел в рамках деятельности компании на благо общества, практически не влияющий на ее экономические показатели. Однако болельщикам, спортивным командам или оркестрам эта роль бизнеса порой кажется неизмеримо более важной. Обычно культурные мероприятия действительно служат просто источником удовольствия, но спустя несколько недель после страшных событий, пережитых нашими соотечественниками во время землетрясения 2011 года, они сыграли в нашей жизни более важную эмоциональную роль.

Мы демонстрируем передовые методики

Другие компании могли бы с большой пользой использовать опыт нашей компании, но часто у них нет времени или желания приходить к нам учиться. А благодаря активному участию в жизни различных культурных организаций мы создаем заметную платформу, которая обеспечивает открытый доступ к накопленным нами знаниям и опыту. Приведу пример из области социальной и экологической ответственности.

Rakuten активно участвует в организации и поддержке деятельности, направленной на экологическую безопасность нашей планеты. Однако не каждый готов тратить время на то, чтобы посетить нашу штаб-квартиру или специально ознакомиться с нашими стандартами в области упаковки товаров. Распространять накопленный нами в этом деле опыт помогает участие в культурной и спортивной жизни местных сообществ. Возьмем, например, бейсбол. Во время игр Rakuten Golden Eagles на ее родном стадионе Kleenex Stadium Miyagi поставщики напитков и других продуктов питания используют пищевые контейнеры нового типа, что позволяет существенно сократить количество таких отходов, как использованные тарелки, чашки, палочки для еды, вилки и т. п. Контейнеры выпускаются по специальным технологиям, облегчающим сбор и сортировку мусора.

Многоразовую посуду тоже доставляют поставщики Kleenex Stadium Miyagi, и это еще один уже привычный способ, которым болельщики, посещающие наши спортивные мероприятия, сокращают объем бумажных отходов, внося тем самым вклад в защиту окружающей среды. Благодаря этим действиям люди видят, чему Rakuten научилась за годы работы на рынке: мы предельно наглядно и доступно доносим свой опыт до более широкого культурного сообщества.

Конечно, мы не ограничиваемся базовыми вопросами переработки отходов. Мы также активно занимаемся проблемами природосберегающей возобновляемой энергии. Например, реализуем в Кобе экологический проект Rakuten & Vissel Kobe Eco Project и очень рассчитываем благодаря широкому освещению этой инициативы повысить активность всего региона в этом направлении. В рамках данного проекта проводится эксперимент по переходу на экологически чистую энергию: во время зрелищных игр и мероприятий на стадионе работает уникальная установка по производству электроэнергии, разработанная компанией JR East Consultants. Эта система преобразует в электрическую энергию аплодисменты и прыжки болельщиков. Она представляет собой принципиально новую попытку использовать уникальные особенности зрелищных видов спорта для генерирования тока в результате вибрации, создаваемой активными движениями фанатов, болеющих за свою команду. Объем вырабатываемой таким образом электроэнергии будет постоянно выводиться на специальной панели рядом с названием проекта — к радости и удовольствию его сторонников. Мы намерены использовать ее для частичного обеспечения потребностей в электричестве во время спортивных состязаний.

Мы обеспечиваем площадку для общественных дебатов

Будучи частью общества, в котором мы живем и работаем, каждый из нас обязан решить, в каком направлении хочет двигаться. Из-за стремительно развивающихся технологий в нашу эпоху многое меняется невероятно быстро. Насколько же эти изменения во благо и какие их аспекты несут нам угрозу? Сегодня эти вопросы горячо обсуждаются в деловых кругах всего мира. Однако они касаются не только бизнеса как такового, но и его участия в культурной жизни общества и поддержания соответствующих институтов.

Взяв на себя ответственность владельца бейсбольной команды, я столкнулся с этой проблемой непосредственно. Одна из команд нашей лиги планировала сменить собственника; ее собиралась выкупить компания, специализирующаяся на торговле играми для сотовых телефонов. Меня же давно мучили сомнения по поводу того, как подобные компании взимают плату со своих потребителей; волнует меня и то, что активная пропаганда игр для мобильных телефонов вредит здоровью наших детей. В самой по себе такой игре нет ничего плохого, но вот система, применяя которую некоторые компании в Японии обманывают своих клиентов, в результате чего их счета раздуваются до поистине неимоверных размеров, мне очень не нравится.

Взрослые хотя бы принимают подобные решения сами, вполне сознательно; дети же даже не понимают рисков. А любая компания, став владельцем бейсбольной команды, получает в свое распоряжение мощнейший инструмент для охвата и привлечения внимания тысяч юных болельщиков. И я чувствовал, что, будучи владельцем спортивной команды и добросовестным предпринимателем, просто обязан открыто высказать свои сомнения. Разве такую идею мы, общество, хотим донести до нашей молодежи через этот всеми почитаемый вид развлечения? Возможно, со мной согласятся не все владельцы бейсбольных команд и функционеры от бейсбола, но это не помешает мне использовать свое право, чтобы завязать дискуссию на животрепещущую, с моей точки зрения, тему. И это тоже важный способ участия бизнеса в жизни общества.

Как мы отдаем долг обществу через партнерство

Задумав что-то изменить в той или иной отрасли или на мировом рынке в целом, я зачастую выкупаю очередную компанию. Став владельцем бизнеса, получаешь возможность намного быстрее и точнее вводить нужные изменения и улучшения на интересующем рынке. С исключительно деловой точки зрения этот подход работал и работает в Rakuten весьма эффективно. Однако если говорить об участии в жизни местного сообщества, приобретение — не всегда самый подходящий путь. Не всегда можно стать владельцем организации, которая, по твоему мнению, нуждается в поддержке и изменениях. Участвуя в делах местного сообщества, я, как правило, не могу рассчитывать на полный контроль, возможный при покупке компании. И тут на сцену выходит такая форма взаимодействия, как партнерство.

Партнерство частной компании с государственной — дело непростое. Когда бизнес объединяет усилия с некоммерческой организацией, обеим сторонам, нацеленным на общий успех, приходится управлять совершенно разными процессами и ожиданиями. Нередко это требует компромисса от всех участников. Конечно, я не могу подходить к сотрудничеству с некоммерческой организацией так же, как к управлению подразделением собственной компании. Зато могу привнести в это партнерство свое видение успеха, сформировавшееся в мире бизнеса, и применить его к миру некоммерческому. И по сути, зачастую это самое ценное, что бизнес-лидер может дать неприбыльной организации, — свое видение и проверенный путь к успеху.

Одной из самых серьезных программ Rakuten на ниве партнерских отношений с некоммерческими организациями я считаю работающую по всей Японии школу информационных технологий Rakuten IT School. Цель этого учреждения — обеспечить следующее поколение открытым доступом к безграничным возможностям интернета. Это часть масштабного проекта по участию в жизни общества под названием «Rakuten делает добро», начатого по случаю десятой годовщины компании. Управляют реализацией программы корпоративные волонтеры и владельцы магазинов Rakuten Ichiba.

Деятельность школы организована таким образом, чтобы помочь маленьким японцам выработать в себе принципиально новое ощущение безграничного потенциала интернета, которым они пользуются ежедневно. Интернет отлично знаком большинству из них как платформа для игр, виртуального общения и даже для выполнения школьных заданий и исследований. Но мы в Rakuten хотим рассказать им о более широких возможностях, которые ждут их в виртуальном мире.

Кроме того, Rakuten IT School содействует сотрудничеству промышленности с наукой, реализуя программы, благодаря которым студенты постарше накапливают опыт и начинают лучше разбираться в работе наших магазинов. Они приобретают практический опыт в области обновления веб-страниц, отправки продуктов заказчикам, выполнения других операций интернет-магазина, получают возможность проследить за процессом производства основных продуктов и увидеть, как работает интернет-продавец с такой точки зрения, с которой они никогда не увидели бы этого, сидя перед компьютером.

По сути, студенты получают возможность участвовать в разработке стратегии продаж, в создании электронных торговых площадок, в процессе производства продуктов и других операциях магазинов Rakuten Ichiba. Добровольцы из числа владельцев магазинов и персонала компании делятся с учениками ноу-хау из области электронной коммерции и управляют деятельностью школы.

Чтобы внедрить весь этот процесс в практику фактических продаж через сайт, каждая школа затрачивает примерно год на разработку соответствующей стратегии; для этого проводятся всесторонние исследования потребительских тенденций и конкретных характеристик сотрудничающих с Rakuten магазинов. В настоящий момент в программе участвуют четыре учебных заведения. Например, в декабре 2009 года кафедра информации и медиа Женского гуманитарного колледжа Дошиша заключила соглашение о партнерстве с магазином Kyoto Morisyou, чтобы наладить продажу оригинальных смесей из специй. Благодаря этому сотрудничеству студенты получают комментарии реальных клиентов из первых уст и на практике изучают премудрости торговли в интернет-магазине. Проект реализуется также на базе коммерческой средней школы поселка Огавара из префектуры Мияги, в высшей бизнес-школе поселка Ино из префектуры Коти и коммерческой средней школе города Нобеоки из префектуры Миядзаки.

А еще, чтобы донести до людей идею огромного потенциала интернета и обучить их правильному и безопасному пользованию им, Rakuten организовала курсы интернет-грамотности. На этих курсах могут учиться не только ученики младших классов, но и учителя, родители и опекуны, которые потом рассказывают детям, как правильно и эффективно использовать интернет.

Главная цель курсов для учителей, родителей и опекунов заключается в том, чтобы научить людей лучше разбираться в психологии детей — пользователей интернета. Все обсуждения тут ведутся с применением профильных сайтов, что облегчает процесс обучения и помогает увидеть мир глазами ребенка.

Еще одно важное партнерство, в котором мы участвуем, называется проект «Мати-Раку», созданный в результате общих усилий, направленных на активизацию использования интернета органами городской власти для улучшения экономической ситуации на местах. Программа регионального возрождения «Мати-Раку» стартовала в апреле 2008 года на острове Хоккайдо. Ее цель — привлечь внимание к «мати» (общинам) всех префектур страны и распространять через интернет информацию о них. Специально разработанный сайт призван как развлекать местных жителей и гостей (или потенциальных гостей) регионов, так и снабжать их полезной информацией о специфическом региональном ассортименте товаров, предлагаемых магазинами Rakuten Ichiba, и о туристических объектах и отелях, зарегистрированных на сайте Rakuten Travel.

А еще на этом сайте имеются ресурсы, разработанные совместно с губернаторами префектур, органами госуправления и муниципалитетами городов, поселков и сел; отсюда рассылается свежая информация местного значения. Благодаря этому пользователи получают постоянный доступ к сезонной информации, публикуемой органами местного самоуправления и городскими властями, и к блогам госслужащих.

В рамках данного проекта мы дважды в год спонсируем так называемые семинары «Мати-Раку». На них приглашаются представители всех префектур, и мы отчитываемся о ходе текущих проектов. Кстати, это отличная возможность обменяться успешным опытом сотрудничества с органами местного самоуправления в деле использования информационных технологий и создать плацдарм для новых инициатив. По соглашению о партнерстве с местными органами власти мы также трудимся над реализацией совместных интернет-проектов и стимулируем все более активное и правильное использование ими сетевых возможностей.

Какую же пользу приносят эти партнерства нашему бизнесу? Они не обязательно увеличивают прибыль Rakuten — хотя, конечно, логично предположить, что повышение уровня интернет-образования вдохновит все больше людей начать пользоваться услугами нашего интернет-магазина. Но главное — эти партнерства мощно поддерживают одну из наших основополагающих идей: расширение круга полномочий и возможностей всех заинтересованных лиц. Если мы верим в эту идею, мы должны верить в нее как в стенах своей компании, так и вне ее, в нашем обществе.

Как мы отдаем долг обществу при помощи благотворительности

До сих пор я рассказывал в основном о новых и весьма креативных способах участия Rakuten в жизни местного сообщества. Но это вовсе не значит, что мы забыли о традиционных методах поддержки людей. Бизнес во все времена обязан заниматься благотворительностью.

Когда общество переживает кризис, люди стремятся сделать что-то доброе и полезное. И им нужен лидер и реальная возможность участвовать в жизни сообщества, помогать и поддерживать его. Бизнес может и должен обеспечить и лидерство, и возможности творить добро, используя свои системы и инфраструктуру для того, чтобы облегчить людям задачу объединения сил и ресурсов во имя поддержки других членов общества.

Возможно, самые заметные усилия Rakuten на этой ниве были сосредоточены на преодолении последствий землетрясения и цунами 2011 года. Тогда я лично поехал в эвакуационное убежище в Исиномаки из префектуры Мияги. Этот город сильно пострадал от стихийного бедствия, и я хотел лично узнать у людей, чем мы можем им помочь. По дороге в Исиномаки я ненадолго остановился у парка Хийорияма. Отсюда открывался страшный вид на город, полностью разрушенный цунами. Это зрелище не описать никакими словами.

В ходе бесед с представителями городской администрации Исиномаки и жителями, которые к тому времени расположились в местной средней школе, где было устроено убежище для эвакуированных, я многое понял. Во-первых, мне стало ясно, что на восстановление города уйдет немало времени. Во-вторых, я абсолютно четко осознал, что каждый представитель бизнес-сообщества обязан сделать все возможное, чтобы помочь возрождению Исиномаки. Из моей памяти не стерлись воспоминания о мощном землетрясении 1995 года, но лежавший в руинах после той катастрофы Кобе теперь полностью реконструирован, и, приезжая туда сегодня, ужасную картину трагедии даже трудно себе представить. Конечно, на этот раз ущерб значительно больше, однако успех восстановления Кобе вселяет в меня уверенность, что и регион Тохоку сможет быстро оправиться от пережитых ужасов.

Я много думал над тем, что может сделать для Тохоку Rakuten, и пришел к выводу, что возрождение региона — это не просто восстановление поврежденных городов и поселков и их возврат к первоначальному состоянию. Главная задача заключается в создании новых местных сообществ. Успех возрождения города зависит только от нас и наших детей, которые унаследуют будущее страны. И чрезвычайно важно, чтобы мы больше думали о глобальной среде, в которой живем, и использовали свои идеи в этой области для восстановления Японии.

Очевидно, для этого нужно нечто большее, чем сбор денежных средств для региона Тохоку. Для этого необходимо значительно более глубокое и постоянное участие в делах сообщества. В результате мы создали специальный сайт, чтобы следить за продавцами Rakuten из этого региона и чтобы они могли отчитываться в достигнутом прогрессе. Мы включили в сайт календарь, в котором отмечали открытие магазинов после землетрясения и другие позитивные события, и создали площадки, где местные продавцы могли рассказывать всему миру о своем опыте, бизнесе и пути к возрождению.

Однако мы не собирались ограничиваться виртуальной и чисто практической повседневной деятельностью в этом регионе. Было принято решение спонсировать различные развлекательные мероприятия для людей, лишившихся крова и живших пока в центрах для эвакуированных, — например, кулинарные шоу. Люди приходили на них, чтобы потом вместе отведать приготовленные блюда. И конечно, как многие крупные компании, мы собирали для пострадавших деньги. Мы предоставили желающим доступ к своим платежным системам для добровольного перечисления средств в пострадавшие районы и оказания непосредственной помощи в их восстановлении. Конечно, это был не первый случай, когда наша компания участвовала в сборе средств для пострадавших. Наш Rakuten Bank был и остается одним из центров участия в жизни сообществ всего мира. Мы создали фонды помощи семьям жертв и сотрудникам служб экстренного реагирования США после террористической атаки 9 сентября 2001 года. Мы собирали деньги для пострадавших от землетрясений в Пакистане, России, Перу и Китае. Оказали финансовую помощь строительству начальной школы в Камбодже. Конечно, поддержка путем сбора денежных средств представляет собой, пожалуй, наиболее традиционный способ участия бизнеса в жизни общества. Но пусть это метод старой школы, о нем ни в коем случае не следует забывать, даже если находишь более креативные способы взаимодействия с окружающим миром. Местные сообщества ждали, ждут и будут ждать финансовой поддержки от любой преуспевающей компании.

Бизнес — это больше, чем деньги

Конечно же, деньги — это далеко не все. В моей жизни был один случай, весьма наглядно демонстрирующий другой, не менее важный аспект роли бизнеса в обществе. Дело в том, что в Японии я достаточно известный человек, и меня часто узнают в разных публичных местах. Однажды вечером мы с семьей были в театре. В фойе ко мне подошел молодой человек и попросил разрешения со мной сфотографироваться. Я был с родными, поэтому отказался. А позже жена сказала мне, что я поступил неправильно. «Что тебе стоило выполнить его просьбу? — спросила она. — Для тебя это пустяк, а для того человека, наверное, это было важно, раз уж он хотел с тобой сфотографироваться. Ты должен был выполнить его просьбу. Это часть роли, которую ты как бизнес-лидер играешь за стенами своего офиса».

И сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что жена была абсолютно права. Вовсе не потому, что, если меня узнают на улице или кто-то хочет со мной сфотографироваться, укрепляется и активизируется мое самомнение. Просто моя роль в обществе не начинается и не заканчивается моей компанией. Она распространяется и на мир вокруг меня. Это относится не только ко мне, но и ко всем людям. Но сейчас я обращаюсь конкретно к представителям мира бизнеса. То, чем мы занимаемся, вращается вокруг прибылей и убытков и прочих деловых проблем и вопросов. Но нам надо помнить, что, даже когда мы покидаем стены своих офисов, нам по-прежнему приходится играть роль лидеров. Это наша должностная обязанность — продолжать обеспечивать руководство, лидерство и вдохновение везде и всюду.

Так что, господа бизнесмены, когда, составляя ежегодный доклад, вы подходите к абзацу, в котором рассказывается о вкладе вашей компании в жизнь местного сообщества, спросите себя, что вы дали ему кроме денег. Спросите себя, отдали ли вы частичку своего таланта лидера и дальновидного мыслителя. Ваш бизнес — не единственное место, где необходимы эти таланты. В них нуждаются также общественные институты и люди.

Так что не ограничивайтесь денежной помощью. Сделайте еще один шаг вперед.

Делай как Rakuten

- Вносите свой вклад в жизнь общества на общемировом уровне. Чтобы быть поистине глобальной компанией, нужно не только заниматься бизнесом на своем рынке, но и принимать активное участие во всех аспектах жизни своего сообщества. И не забывайте о благотворительности.

- Расширяйте круг полномочий при помощи вклада в общественную жизнь. Не относитесь к благотворительности односторонне. Конечно, некоторые события, такие как землетрясения или другие природные катастрофы, требуют именно денежных пожертвований; в других ситуациях людям нужно нечто большее, чем деньги, — им нужны ваше время, силы и опыт.

- Ломайте правила участия в делах сообщества. В мире существует немало правил и традиций, регламентирующих эту деятельность. Внимательно проанализируйте их. Некоторые из них будут вполне разумными и нужными, но найдутся и подобные тем, которые явно нуждаются в изменении. Ищите способы переписать устаревшие правила участия в общественных делах.

Эпилог

Что нас ждет

Бренд как нация

На протяжении всей книги мы обсуждали задачи управления глобальным бизнесом в современном мире. И прежде чем закончить эту дискуссию, мне хотелось бы еще раз сказать о более масштабной, всеобъемлющей миссии, которую я возложил на себя. Конечно, моя первоначальная цель — добиться успеха в своем деле; мои коллеги, клиенты и акционеры именно этого ожидают от меня, имея на это полное право. Такова моя работа.

Однако, будучи в первую очередь руководителем компании, я все чаще задумываюсь не просто об успехе своего бизнеса, отрасли и даже страны. Важная часть моей миссии заключается в том, чтобы превратить свою компанию и работу в силу, способную оказывать позитивное влияние на весь мир. Моя главная цель — не только преуспеть в бизнесе, но и добиться успеха как личность, как член человеческого общества. А для этого нужно постоянно думать, что можно сделать для улучшения окружающего мира.

Я хорошо помню, как впервые ясно увидел дорогу, которая приведет меня к этой цели. В тот день я обратил внимание, что мой коллега — в то время единственный сотрудник моей только что созданной компании — читает в интернете Wall Street Journal. Я уже рассказывал об этом случае. Это стало для меня моментом озарения — я вдруг осознал, как интернет повлияет на бизнес. Но тогда же я смог на мгновение увидеть и тот день, когда интернет начнет оказывать огромное влияние на мир — не только на мир бизнеса, но и на весь наш мир.

Надо сказать, в тот день, когда мой коллега читал в интернете Wall Street Journal, в мире уже начался период серьезных перемен. Радикальную трансформацию переживала сама газета Wall Street Journal: теперь она могла значительно быстрее и эффективнее находить своих читателей. Вихрем перемен был захвачен и мой коллега. До появления интернета японскому читателю приходилось ждать пару дней, пока новый номер газеты доберется до Токио. А благодаря интернету доступ к ней стал мгновенным. Отныне коллега был намного лучше информирован — он получил доступ к свежайшим деловым новостям. Это, несомненно, могло оказать на его работу и перспективы на будущее только самое позитивное влияние. Так что и он сам, по сути, изменился.

Сегодня волна перемен продолжает смывать старый мир. Каждый день благодаря интернету люди экономят время, повышают эффективность труда, связываются друг с другом. Первыми, кто понял и принял огромную мощь интернета, были компании электронной торговли. В результате они заняли поистине уникальное положение, позволяющее возглавить движение планеты в светлое интернет-будущее.

Моя жизненная цель — не только великий бизнес, но и великое будущее. А чтобы поддержать подобную эволюцию, нам предстоит пройти через огромное множество изменений. Опишу лишь некоторые.

Изменится природа денег

Как во многом другом, чем мы занимаемся, в данном случае наша конечная цель заключается в содействии позитивным изменениям в мире и созидании лучшего будущего для человечества. И мы делаем это, признавая и принимая новую реалию мира: в конечном итоге финансовые услуги переместятся в интернет — целиком и полностью.

В один прекрасный день, причем довольно скоро, деньги в том виде, в каком мы к ним привыкли, станут таким же причудливым и милым предметом коллекционирования, каким стали виниловые пластинки. Интернет централизует платежные операции.

В сущности, деньги — это информация. Их придумал человек, и они представляют собой не что иное, как соглашение о меновой стоимости, заключаемое двумя сторонами сделки. Деньги служат материальным символом стоимости товара или услуги, то есть информацией. А поскольку это всего лишь информация, они, как и любые другие элементы данных, прекрасно могут существовать в интернете.

И это непременно случится, теперь это уже лишь вопрос времени. Виртуальные финансовые операции намного удобнее используемой сейчас бумажной системы. Уже сегодня многие виды финансовой деятельности переместились в цифровое пространство, и, по моему мнению, довольно скоро все они станут виртуальными. Мы с вами окажемся в мире, в котором не будет вовсе ни монет, ни бумажных денег.

Многим людям это кажется неудобным. Конечно, по сравнению с тем, что мы имеем сегодня и к чему привыкали на протяжении большей части своей жизни, такое изменение весьма серьезно. Я понимаю, что счет на 10 тысяч иен по-прежнему воспринимается многими как купюра в 10 тысяч иен. И мне это понятно. Мы воспринимаем деньги подобным образом потому, что таков был наш опыт до сих пор, а не потому, что это единственно правильный подход к идее денег.

За долгие годы своей истории человечество неоднократно реорганизовывало свои взаимоотношения с финансовыми услугами, постепенно переводя их на новый, более высокий уровень. Когда мы только начали хранить деньги в банках, очень многие люди изо всех сил противились этому: они считали это опасным или неразумным. Безусловно, они испытывали самые сентиментальные чувства в отношении «старого доброго» способа управления деньгами и не желали отказываться от привычных моделей ради незнакомой инновации. Теперь же, через несколько поколений, мы пользуемся услугами банков не задумываясь. Это кажется нам совершенно нормальным. То же самое можно сказать и о кредитных картах. Поначалу к ним относились как к радикальному и менее безопасному методу расчетов, чем наличные. Сегодня же кредитные карты используются везде и всюду, и это считается нормой. И когда-нибудь финансовые операции в интернете станут для нас такими же привычными.

Банки, ценные бумаги, страхование — уже сейчас большинство финансовых услуг доступны через интернет. По мере развития электронной торговли мы привыкаем переводить деньги онлайн, оплачивать в интернете товары и услуги, инвестировать средства и брать кредиты. Мы не испытываем никакого дискомфорта, расплачиваясь пластиковой картой за все, от автомобиля до чашки кофе.

А поскольку при использовании интернета стоимость этих услуг снижается, естественно, все больше компаний будут переходить на виртуальные денежные операции. Игнорировать привлекательность этого более дешевого и эффективного способа ведения дел просто невозможно. В совсем недалеком будущем каждый аспект финансовой жизни будет иметь свой интернет-вариант. И по мере того как люди, бизнес и государственные организации станут переходить на онлайновые варианты, старые способы — бумажные — постепенно канут в Лету.

И эти перемены уже не остановить. В свое время медиа не смогли остановить переход от традиционного бумажного формата к интернету, и индустрии финансовых услуг придется перейти на цифровую платформу вслед за своими клиентами. А банки и компании, занимающиеся операциями с ценными бумагами, вынуждены будут закрывать свои традиционные, невиртуальные филиалы. Бизнес-модели изменятся в соответствии с новой цифровой реальностью.

Национальные границы перестанут сдерживать торговлю

Международная экспансия уже сегодня идет полным ходом; Rakuten и многие другие компании уверенно выходят за пределы своих родных стран и начинают работать на мировом рынке. И данная тенденция изменит жизнь продавцов и потребителей всего мира. Производители товаров и услуг получат возможность искать клиентов по всей планете. Многие уже это делают, а другие непременно последуют их примеру. Такой бизнес, как торговля, все меньше будет зависеть от места расположения магазина и все больше — от покупателя, которого хочет привлечь продавец. Торговля более не будет отождествляться со страной, в которой она ведется. Рынком станет весь мир.

В то же время покупатели получат доступ к товарам всего мира, и осуществляться он будет новыми, интересными способами. Мы, жители развитых стран, не способны в полной мере осознать влияние этой эволюции, которая означает: где бы ты ни жил, у тебя есть доступ буквально ко всему, что выставлено на продажу на глобальном рынке. Если говорить о странах с менее развитой экономикой, это изменение не только позволит больше зарабатывать продавцам, но и улучшит жизнь потребителей. Их доступ к любым товарам — от производственного оборудования до развлечений — станет широкомасштабным — о таком в доинтернетовскую эру нельзя было даже мечтать. Это изменит жизнь людей всего мира.

Национальные границы перестанут ограничивать образ мышления людей

Вслед за деньгами на глобальный рынок выйдет и образ мышления. Покупатели и продавцы начнут взаимодействовать друг с другом, невзирая на традиционные государственные границы; они будут открыто обсуждать разные вопросы и лучше узнавать друг друга. И это касается не только деловых операций — это первый шаг к более тесным взаимоотношениям между нациями. Деловая сделка является лишь первым контактом между двумя людьми; со временем она может привести к более глубоким отношениям, в которых люди, ранее считавшие себя совершенно не связанными друг с другом, ясно увидят, какие связи их соединяют.

Такова одна из моих главнейших целей как бизнес-лидера — сделать так, чтобы экспансия на рынке сопровождалась экспансией образа мышления. Беседуя с японскими бизнесменами, я часто обращаю их внимание на важность развития глобального мышления, смело выходящего за пределы нашего острова и представляющего наше будущее как неотъемлемую часть единого целого. Коммерция — лишь первый шаг, а нам предстоит построить на этой базе более глубокие взаимоотношения между людьми во всем мире. Именно поэтому я говорю, что рынок позволяет не только зарабатывать деньги, но и меняет наш мир.

Наблюдая фундаментальные сдвиги, происходящие в настоящее время на рынке и в умах людей, хочется предположить, что в будущем традиционную роль «нации» тоже ждут весьма заметные перемены. Мы по-прежнему можем признавать традиционные границы и культуры. Но в эпоху интернета люди получили отличную возможность организовать все по-новому. Они могут четко и быстро выражать свои желания и предпочтения совершенно новыми способами. И я убежден: в будущем бренды станут мощными инструментами организации и вдохновения людей, то есть станут играть роль, на протяжении всей истории исполняемую нациями. И для брендов это не просто отличная возможность, но и огромная ответственность. По мере того как интернет разрушает барьеры и сметает вековые границы, бренды начнут играть все более и более мощную лидерскую роль. И бренды электронной торговли, которые первыми поняли важность интернета, примут этот новый вызов первыми.

Интернет — технология, способная изменить не только торговлю, но и условия человеческого существования. И это главная задача и миссия тех, кто идет в авангарде этих изменений.

От автора

Эта книга создавалась усилиями многих людей, и я хотел бы воспользоваться шансом, чтобы еще раз поблагодарить их за неоценимый вклад. Свое время, мастерство и труд вложили в нее многие сотрудники Rakuten. Огромное спасибо персоналу моего офиса, команде глобального маркетинга и отделу связей с общественностью; спасибо всем менеджерам высшего звена, которые щедро делились своим временем и силами, давая интересные интервью и выполняя другие важные задачи.

Я также хотел бы поблагодарить тех, кто, хотя и не являются сотрудниками Rakuten, тоже приняли активное участие в создании книги. Спасибо моему агенту Лие Спиро из Riverside Creative Management за бесценные советы и руководство. Спасибо Эмили Карлтон и ее команде из Palgrave Macmillan за непоколебимую веру в этот проект и прекрасную организацию издательского процесса. Спасибо Эллен Ньюборн за помощь в подготовке текста.

Спасибо моей семье за вдохновение и поддержку.

И наконец, я хотел бы поблагодарить многих пользователей и партнеров Rakuten — всех, кто верит, что интернет способен изменить мир, и помогает нам сделать так, чтобы это произошло на самом деле. Я горжусь тем, что являюсь частью вашего сегодняшнего успеха, и очень надеюсь, что в будущем мы с вами сделаем еще много интересного и полезного.

[1] От англ. Chief Executive Officer — генеральный директор. Прим. ред.

[2] Аффилированный маркетинг — метод продвижения продуктов, предусматривающий привлечение партнеров к поиску новых клиентов. Основной бизнес платит другим компаниям или физическим лицам за передачу или поиск новых клиентов. Прим. ред.

[3] Страйк — ситуация в бейсболе, когда бьющий не нанес удара при подаче. Прим. ред.

[4] В широком смысле это активы, денежные средства, ценные бумаги. Прим. ред.

[5] Комплекс мер по борьбе с враждебным поглощением компании. Прим. перев.

[6] Напиток на основе черного или зеленого чая, в который добавляют фруктовые сиропы, молоко, экстракты экзотических растений и различные топинги. Ингредиенты взбивают в специальной машине до появления пены с пузырьками. Прим. ред.

[7] Mixi — крупнейшая после Facebook социальная сеть в Японии; Stickies — программа для создания заметок на рабочем столе компьютера, ее главная функция — напоминать о событиях которые должны состояться в назначенный день и время; HootSuite — специальная веб-технология, позволяющая централизованно управлять страничками в социальных сетях. Прим. ред.

[8] Социальная сеть с функцией геопозиционирования, предназначенная в основном для работы на мобильных устройствах. Прим. ред.

[9] Бэттер — игрок нападения с битой, бьющий. Прим. ред.

[10] Хоум-ран — удар, после которого бэттер пробегает через все базы и возвращается в домашнюю базу. База — одна из четырех точек поля, которых последовательно должен коснуться бегун, чтобы выиграть очко. Прим. ред.

Над книгой работали

Ответственный редактор Наталья Шульпина

Художественный редактор Алексей Богомолов

Редактор Юлия Жандарова

Дизайн переплета Сергей Хозин

Верстка Вадим Мартыновский

Корректоры Юлия Молокова, Ольга Решетник

-

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги
подготовлена компанией Webkniga, 2014

webkniga.ru

Максимально полезные книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, так мы быстрее сможем исправить недочеты.

Наши электронные книги:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/ebooks/

Заходите в гости:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/

http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/

http://www.facebook.com/mifbooks

http://vk.com/mifbooks

https://twitter.com/mifbooks

Дерево знаний

Предложите нам книгу

Ищем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:

Полезные книги в подарок

Корпоративная библиотека

Книги ищут поддержку

Оглавление

Введение. Зачем переписывать правила?

Глава 1. Переписываем правила языка

Почему английский?

Мои личные отношения с английским

Момент озарения

Реализация плана

Что было дальше

Влияние англизации

Проблемы и трудности

Глава 2. Переписываем правила распределения полномочий

Расширение круга полномочий и возможностей клиентов

Расширение круга полномочий и возможностей сотрудников

Как избежать хаоса

Расширение круга собственных полномочий и возможностей

Расширение круга полномочий и возможностей окружающих

Урок, который я выучил благодаря пиратам

Глава 3. Переписываем правила расширения бизнеса

Формирование глобального мышления

Разработка глобального продукта

Создание глобальной маркетинговой программы

Важность выбора: «федерализм» или «империализм»

Управление персоналом в глобальном бизнесе

Заключение

Глава 4. Переписываем правила приобретения компаний

Зачем выкупать компании?

Как мы приобретаем компании

Когда приобретение терпит крах

После приобретения

Приобретения ради всеобщего блага

Глава 5. Переписываем правила корпоративной культуры

Пять принципов успеха Rakuten

Будущее нашей корпоративной культуры

Глава 6. Переписываем правила использования интернета

Что такое интернет?

Новая виртуальная граница: социальные медиа

Будущее интернета

Глава 7. Переписываем правила электронной торговли

Как люди покупают

Шопинг-разведка

Весело — значит прибыльно

Веселье — значит гибкость

Сила участия

Будущее модели шопинг-разведки

Глава 8. Переписываем правила работы

Что такое скорость?

Как повысить личную скорость

Как повысить общекорпоративную скорость

Измерения ради повышения скорости

Меры повышения скорости

Как повысить скорость государства и общества

Заключение

Глава 9. Переписываем правила благотворительности

Как мы отдаем долг обществу через общественные институты

Как мы отдаем долг обществу через партнерство

Как мы отдаем долг обществу при помощи благотворительности

Бизнес — это больше, чем деньги

Эпилог. Что нас ждет

Изменится природа денег

Национальные границы перестанут сдерживать торговлю

Национальные границы перестанут ограничивать образ мышления людей

От автора