Annotation

Как быть, если нужно продавать продукт не отдельным людям, а целым организациям? Ведь механизмы принятия решений о покупке в этом случае гораздо более запутанные. Прежде всего необходимо иметь четкий план, действия по которому начинаются задолго до первого звонка или письма клиенту и уж тем более до встречи с ним. Именно такой план вы найдете в этой книге. Он состоит из пяти пунктов: анализ, стратегия, тактика, реализация и снова анализ (АСТРА). Это авторская методика известного бизнес-тренера Алексея Слободянюка, ставшая результатом обобщения многолетнего опыта и охватывающая все аспекты продаж корпоративным клиентам. АСТРА – универсальная схема, которая поможет отыскать решение даже в самой нестандартной ситуации. Вы сможете избежать множества ошибок, лишних действий и найти прямой путь к цели – заключенному контракту! Книга будет интересна руководителям отделов продаж и менеджерам по продажам в сегменте b2b.

- Алексей Слободянюк

- От автора

- Вместо введения

- Принципы Астра

- А – анализ. Где мы и что перед нами?

- С – стратегия. Быстро, точно и безошибочно

- Т – тактика. Внимательно, энергично, творчески

- Р – реализация. Увлекательно, азартно, эффективно

- А – анализ. Сверимся с картой?

- Шаг первый. Анализ

- Роковая ошибка Новосельцева

- Кто здесь?

- Откроем карты?

- Досье клиента: где искать информацию?

- Действующие лица и исполнители

- Каналы влияния и барьеры интереса

- Хорошее отношение – это ресурс

- Рабочие интересы – рационально и объяснимо

- Личные мотивы – внутренний «движок» человека

- Сознательное + бессознательное = баланс

- Шаг второй. Стратегия

- Формула сделки

- Рынок ушел, а вы остались?

- Минус на минус дает… угрозу?

- Вы владеете ситуацией или ситуация владеет вами?

- Стратегия: знаки дорожного движения

- Шансы поданы!

- Шаг третий. Тактика

- Обязательства: «когда‐нибудь» означает «никогда»

- Мониторинг отношений: мы вам интересны?

- Повышение стоимости: доверие – высший балл!

- Договорились?

- Шаг четвертый. Реализация

- Шаг пятый. Анализ

- Вместо заключения

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 12

- 13

- 14

- 15

- 16

- 17

- 18

- 19

- 20

- 21

- 22

- 23

- 24

Алексей Слободянюк

Навигатор сделки. Практика стратегических продаж от А до… А

Издано при содействии тренинговой компании ASTRA

Руководитель проекта А. Ефимов

Корректор Ю. Гуськова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Дизайн обложки Креативное бюро «Говард Рорк»

Иллюстрации Сергей Ёлкин

© Слободянюк Алексей, 2014

© ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

От автора

Дорогие друзья!

Меня зовут Алексей Слободянюк. Кто я? Я – инженер-конструктор, переводчик c немецкого языка, лингвист, презентатор, переговорщик, продавец, эксперт в области продаж продуктов с длинным циклом, бизнес-тренер, консультант, философ, исследователь, предприниматель, бизнесмен.

Мне всегда очень интересно то, чем я занимаюсь, а особенно то, что я делаю сейчас – учу людей ориентироваться и не теряться в мире бизнеса, находить общий язык с клиентом, всегда знать, что делать, и добиваться результата.

Однажды я решил рассказать о простой системе продаж крупным заказчикам не на тренинге, а в книге, чтобы уберечь как можно больше продавцов от неверных шагов и банальных ошибок там, где ставки высоки.

Моя книга поможет руководителям коммерческих служб сферы продаж в сегменте b2b понять, чему следует обучать своих продавцов. Также книга будет интересна как базовое пособие всем тем, кто не смог пока попасть на мой тренинг, но очень хочет научиться продавать «по‐взрослому». Ну и, конечно, участникам уже прошедших тренингов будет удобно использовать это издание в качестве шпаргалки.

Моя особая благодарность команде коллег из Advance Group. Эти люди научили меня тому, как систематизировать разрозненные знания и создавать технологичные тренинги. А также вести эти тренинги так, чтобы достигался эффект «ВАУ!!!».

Алексей Слободянюк

Вместо введения

Как Колумб продал идею кастильской королеве

* * *

3 августа 1492 г. от берегов Кастилии к мечте и неизвестности отправились три каравеллы – «Санта-Мария», «Пинта» и «Нинья». На флагманской «Санта-Марии» находился руководитель правительственной океанской экспедиции Христофор Колумб[1] – сын ткача, еще совсем недавно простой моряк, картограф-самоучка и, конечно, по‐прежнему… авантюрист и нахал. Что двигало отчаянным первопроходцем, удивительное путешествие которого ознаменовалось открытием Америки, доподлинно неизвестно. В биографиях Колумба встречаются указания на то, что больше всего его интересовали материальные блага и титулы, которые сулило открытие новых земель. Однако на этот раз речь пойдет не о личности легендарного мореплавателя, а о том, что ему удалось невероятное – найти «спонсоров» для воплощения своего поистине фантастического замысла. В то время как один король – португальский[2] поддерживать его не пожелал, другая венценосная особа – королева Кастилии Изабелла[3] (супруга короля Арагона Фердинанда II[4]), по легенде, оказалась готова даже заложить собственные драгоценности, чтобы профинансировать амбициозную, но, казалось бы, абсолютно безумную экспедицию.

Говоря современным языком, стартаперу Колумбу удалось продать свой инновационный проект совету директоров компании «Кастилия и Арагон». Переговоры, как мы помним из истории, были длительными и жесткими. Колумб находил и терял союзников, покровителей и единомышленников, однако в конце концов ему удалось настоять на своих условиях: я вам – новые территории, вы мне – деньги и звания адмирала и вице-короля вновь открытых земель.

Таким образом, историческое путешествие в первую очередь было бизнес-проектом, успех которого объяснялся не только кипучей энергией самого Колумба, но и правильно выбранной стратегией ведения переговоров. Выстраивая отношения с «сильными мира сего» – «хозяевами решения», он собирал и анализировал информацию, использовал людей как посредников. То есть он стремился управлять процессом, иначе его мечта так и осталась бы мечтой.

Мы все постоянно участвуем в продажах, ведь продажи – это не обязательно товарно-денежные отношения. Мы продаем идею отпуска на Канарских островах членам своей семьи. Мы делаем предложение руки и сердца любимым людям, прося взамен их согласия провести жизнь рядом с нами. Мы «продвигаем» среди детей позитивное восприятие мира, семейные ценности и навыки безопасного сосуществования с окружающими. Когда мы убеждаем коллег в своей правоте, когда устраиваемся на работу, доказывая, что способны выполнять соответствующие обязанности, и предлагая свои способности, силы и время в обмен на достойную зарплату, мы также участвуем в продажах.

Традиционно продажей считается обмен чего‐то на деньги. Но все мы прекрасно знаем, что есть вещи гораздо более ценные, поэтому можно сказать, что продажа – это обмен одной ценности на другую. Кроме того, что очень важно, это отношения между людьми, в результате которых и достигается взаимовыгодное соглашение. Построить отношения часто как раз и означает совершить сделку.

Но выстраивание отношений – это всегда творческий, живой процесс. Нет одинаковых отношений, и то, что помогало найти общий язык в одном случае, часто мешает в другом, если бездумно следовать одному и тому же сценарию.

То же самое и в коммерческих продажах. Запутанные организационные схемы, постоянное наличие конкурентных предложений, множество зачастую взаимоисключающих решений… Каждая сделка сопровождается массой согласований, и свое заключение по ней, как правило, дает немало самых разных людей. При этом и у покупающей, и у продающей компании есть несколько вариантов контрактов, а также уровней ответственности в процессе принятия решений. За кем остается последнее слово в конкретной сделке, далеко не всегда очевидно. Более того, в компаниях постоянно происходят перемены, реорганизации, слияния и поглощения. Сотрудники, одобрившие одну сделку, через несколько дней могут оказаться уполномоченными по альтернативным проектам или разъехаться по филиалам, расположенным в разных концах страны. Все это делает процесс продажи стратегическим, т. е. сложным и многоходовым.

Но даже не это главное. Однажды вам как Продавцу может сказочно повезти: генеральный директор компании-партнера (Покупателя) окажется вашим однокурсником, братом, сватом, и при этом ему срочно понадобится именно тот продукт, который есть у вас, а вы чудесным образом окажетесь в нужное время в нужном месте… В общем, просто в один прекрасный день звезды сойдутся наилучшим для вас образом, и сделка состоится. Но во второй раз такого может не случиться! Поэтому вопрос стоит так: как, продвигая свой продукт на рынке, не зависеть от расположения звезд, удачного или неудачного стечения обстоятельств? Другими словами, как счастливый случай превратить в технологию, которая отличается от удачи предсказуемостью и прогнозируемым результатом, зависящим, что принципиально важно, от вас, а не от посторонних факторов?

Слово «стратегия» пришло в бизнес из области военной науки, где под ней понимается искусство планирования и руководства войсками. Сегодня она совершенно необходима и при организации продаж.

Чтобы поймать рыбу, недостаточно просто подойти к воде. Необходимо знать правила выбора водоема и законы рыбной ловли, иметь снаряжение и уметь им пользоваться. В стратегических продажах абсолютно такая же ситуация! Чтобы успешные продажи стали не случайностью, а закономерностью, нужно принимать во внимание все составляющие элементы и детали предстоящей сделки, владеть необходимой информацией, быть способным ее анализировать и использовать.

Искусство современных продаж – это своего рода поединок. Не только с потенциальными конкурентами, но в первую очередь с самим собой. Азарт здесь сочетается со знаниями, опыт – с интуицией, а хорошая реакция – с тщательной подготовкой. Скрупулезный и постоянный анализ информации начинается задолго до активных действий, как и подготовка к ним.

Все эти нюансы нашли свое отражение в разработанной мною модели АСТРА, включающей пять основных этапов процесса заключения сделки:

• А – анализ;

• С – стратегия;

• Т – тактика;

• Р – реализация;

• А – анализ.

Я сам, случалось, шел чересчур сложными путями, терял время, совершал лишние действия, пока не сформулировал принципы, которые делают процесс продаж управляемым. Они уже не раз доказали свою эффективность на практике. Но это не столько развернутая инструкция, в которой я объединил законы стратегических продаж, сколько увлекательные правила взаимодействия с людьми и обстоятельствами, которые помогут не только совершать сделки, но и побеждать в поединках с самим собой.

Принципы Астра

А – анализ. Где мы и что перед нами?

Если даже есть талант,

Чтобы не нарушить, не расстроить,

Чтобы не разрушить, а построить,

Чтобы увеличиться, удвоить и утроить —

Нужен очень точный план.

Владимир Высоцкий. Песня о планах[5]

Мы начинаем двигаться вперед только тогда, когда точно знаем, куда хотим попасть, ведь мы не хотим заблудиться.

Мы делаем первые шаги только после того, как исследуем территорию, ведь лишние движения – это дополнительные затраты времени, энергии и ресурсов.

Мы приступаем к работе с Покупателем только после того, как изучим и проанализируем информацию, докопавшись до сути проблемы. Современные бизнес-процессы – это сложно настраиваемые механизмы, и чтобы воздействовать на них, нужно учитывать все факторы, их связи и взаимодействие.

Анализ – это интеллектуальная подготовка к выработке конкретной стратегии.

С – стратегия. Быстро, точно и безошибочно

Чтобы не попасть в капкан,

Чтобы в темноте не заблудиться,

Чтобы никогда с пути не сбиться,

Чтобы в нужном месте приземлиться, приводниться —

Начерти на карте план.

Владимир Высоцкий. Песня о планах

Стратегия – это путь, по которому мы будем двигаться вместе с Покупателем, и этот путь к решениям у каждого свой, ведь не бывает двух одинаковых компаний, как не бывает двух одинаковых людей.

Бизнес – это не только организационные схемы, но и, как я уже говорил выше, межличностные отношения, в результате которых и достигается взаимовыгодное для их участников соглашение. Готовые сценарии здесь не работают. Вместе с нашим Покупателем мы будем проходить шаг за шагом его собственный индивидуальный путь.

Т – тактика. Внимательно, энергично, творчески

Мы неточный план браним —

И он ползет по швам – там-тирам…

Дорогие вы мои,

Планы выполнимые,

Рядом с вами мнимые – пунктиром…

Владимир Высоцкий. Песня о планах

Разработка тактических шагов – это не просто подготовка подробной инструкции по осуществлению стратегии, выраженная в планировании конкретных встреч экспертных групп и выполнении диагностических программ.

Готовых ответов здесь нет, как нет и типовых решений. Зато есть творческий поиск, драйв и неожиданные открытия.

Р – реализация. Увлекательно, азартно, эффективно

Планы не простят обман:

Если им не дать осуществиться,

Могут эти планы разозлиться…

Владимир Высоцкий. Песня о планах

Этот этап – кульминация всего процесса продажи, это тактические шаги, трансформировавшиеся из виртуальной реальности в живое общение, встречи, переговоры, презентации, договоренности, взятие обязательств, обмен энергиями, борьбу умов и темпераментов.

И каков результат?

А – анализ. Сверимся с картой?

Встреча обеспечена —

В плане все отмечено

Точно, безупречно и пунктиром.

Владимир Высоцкий. Песня о планах

А теперь самое время посмотреть, что получилось. Пришли ли мы туда, куда стремились? Достигли ли задуманного результата? Двигались мы вообще или только стояли на месте? Насколько активно управляли ситуацией, факторами, отношениями? Насколько точно была выбрана стратегия и насколько эффективными были тактические шаги? Какой ход оказался особенно удачным, и каким будет наш следующий шаг?

Ведь лишние движения, как я уже говорил, это дополнительные затраты времени, энергии и ресурсов.

На выбранном нами пути нельзя миновать ни одного этапа. Наоборот – только тщательная работа на одном этапе приведет нас на нужный уровень на следующем. Поэтому и начнем мы с самого начала, т. е. с буквы «А».

Шаг первый. Анализ

Где мы и что перед нами?

Роковая ошибка Новосельцева

Наверное, все мы прекрасно помним эту сцену из легендарного кинофильма «Служебный роман»[6].

– Разрешите войти, Людмила Прокофьевна?

– Входите, товарищ Новосельцев.

– Спасибо большое.

<…>

– У вас ко мне какое‐нибудь дело?

– Нет… Да.

Да, у рядового сотрудника Анатолия Ефремовича Новосельцева к директору статистического учреждения Людмиле Прокофьевне Калугиной действительно имеется дело. Он пришел просить ее о повышении (давно заслуженном, надо сказать!) – назначении начальником отдела легкой промышленности. И решил сделать это, по совету своего старого приятеля Юрия Самохвалова, недавно назначенного заместителем Калугиной, в неформальной обстановке – на вечеринке у Самохвалова по случаю его вступления в должность.

– Я слушаю.

– Выпейте коктейль.

– Я не пью, товарищ Новосельцев.

– Правильно. Я тоже не пью.

– Тогда зачем вы это принесли?

– Ч-ч-чтобы выпить… Но это моя ошибка.

– И не единственная.

– Людмила Прокофьевна, я хочу вам сказать, вы оказались удивительно прозорливы…

– Что такое?

– Вы просто вдаль смотрите. Я сейчас работаю над своим отчетом, и, вы знаете, он прямо на глазах… становится лучше, лучше, лучше…

– Рада за вас, товарищ Новосельцев.

– …лучше и лучше… Людмила Прокофьевна, вы любите собирать грибы?

– Что?

– Г-риб-бы собирать… П-п-под-б-березовики, п-подосиновики, п-под-опята…

– Нет, я к этому равнодушна.

– Это… Я вам искренне сочувствую, это удивительно – собирать грибы, знаете… Это… Возьмем, к примеру, опята, они растут на пнях. Если придешь в лес и тебе повезет с пнем, то можно набрать целую гору пней… ой… о-о-опят. Белые, п-п-подосиновики, они… п-п-под… осинами, п-под… б-березами… под… ем… ель… еля… ми. Вот в засушливое лето они любят где… Где… п-п-пить… Они… в низинке… Найдешь низинку и туда… туда… забираешься, забираешься…

– По грибам вы – большой специалист, товарищ Новосельцев.

– По грибам – да. Меня зовут Анатолий Ефремович.

– Я это запомню. У вас ко мне все?

– Нет… Все.

– Вы свободны, товарищ Новосельцев.

– Спасибо…

Что мы здесь видим? Во-первых, то, что Новосельцев себя очень неуверенно чувствует (как будто сам сомневается в качестве предлагаемого им «продукта», Колумб с таким настроением явно далеко бы не продвинулся). Во-вторых, он судорожно нащупывает тему, способную растопить ледяное сердце директора. Предложил выпить – оказывается, Калугина не пьет, что вряд ли неизвестно в коллективе. Неуклюжая попытка польстить, указав на дальновидность руководителя, вызвала прохладную реакцию. Впрочем, такой результат был предсказуем даже для нас, зрителей, наблюдавших за Калугиной всего несколько минут, а это означает, что Новосельцев или очень ненаблюдателен или небрежен, раз не придал очевидным фактам значения. В конце концов он очень топорно перевел разговор на грибы, причем, судя по всему, исключительно потому, что сам любит их собирать. Не выяснив заранее, насколько «грибная» тема интересна Калугиной, он только во время беседы с ней спохватывается: а близка ли она ей? Все это приводит к тому, что первый раунд «переговоров» заканчивается колким замечанием директора: «По грибам вы – большой специалист, товарищ Новосельцев». А по легкой промышленности?

Через несколько минут у Новосельцева состоялся очень показательный диалог с Самохваловым.

– Ну как? Почему ты не угостил ее коктейлем?

– Она непьющая…

– А что вы делали? О чем разговаривали?

– О чем, о чем… О грибах.

– О грибах?! А почему о грибах?

– Ну о чем с ней разговаривать, Юра? Не о змеях же, правда? Я пытался за ней ухаживать…

<…>

– А Людмила Прокофьевна поняла, что ты за ней ухаживаешь?

– Думаю, что нет.

«Думаю, что нет»! Калугина не просто не поняла, что Новосельцев за ней таким образом ухаживал, но ей и в голову не пришло, что он приходил просить о повышении. Все мы помним, чем закончились те знаменитые «переговоры». Новосельцев вновь начал судорожно искать пути к сердцу Калугиной, предлагая новые темы для беседы.

– Об отчете мы поговорили… Грибы вас мало интересуют, я так понимаю, да?

– Правильно понимаете.

– Ягоды… не интересуют?

– Только в виде варенья.

Пробовал читать ей стихи (и для него стало откровением, что Людмила Прокофьевна разбирается в поэзии), петь песни, а потом и вовсе от безысходности (и под воздействием алкоголя) попытался сплясать. Итогом безуспешных попыток «расшевелить» собеседницу стало скандальное заявление Новосельцева: «Вам не нравится, как я читаю стихи, как я танцую и как я пою, потому что вы – сухарь! Вот вы кто! Вы черствая! <…> В вас нет ничего человеческого! <…> В вас нет сердца, потому что у вас одни цифры и отчеты…». Таким образом, цель не была достигнута – «переговоры» закончились полным и безоговорочным провалом.

Оставим сейчас в стороне логичный вопрос о том, не является ли «сухарем» сам Новосельцев, собравшийся манипулировать Калугиной. Посмотрим на эту ситуацию как на кейс стратегической продажи. Прежде всего, бросается в глаза тот факт, что Новосельцев пришел на переговоры (которые, возможно, должны были стать завершающим этапом сделки) неподготовленным. Он не собрал информацию о пристрастиях руководителя, не проанализировал их, не продумал свои действия. Не исключено, что разговор о Пастернаке в другом тоне позволил бы Новосельцеву продвинуться к цели. Возможно, его единственное преимущество – это наличие посредника в лице Самохвалова, но тот появился сам, без всякого участия Новосельцева. И самое главное – Новосельцев пришел на «переговоры» безо всякого интереса, как будто для проформы, потому что «так положено».

Но продажа – это не только последовательность технологических шагов в разговоре по схеме «вопрос – ответ – аргумент», это еще и эмоция, энергия. Если Продавец сам «горит» своей идеей и заражает ею окружающих, то он продает не продукт – он продает эту энергию. И тогда Покупателю невольно становится интересно: «А что он там такого увидел? Может, и мне это нужно?» Находятся деньги, пользователи и потребности: идея продана. А если идея неинтересна самому Продавцу, то даже если у Покупателя есть средства, он ее не купит.

Вряд ли кто‐то захочет тратить деньги на ерунду, в которую не верит даже тот, кто ее продает.

Точно с такой же увлеченностью и заинтересованностью нужно относиться и к другой стороне – Покупателю, которому вы предлагаете ваш продукт. В этой компании работают живые люди, и каждый из них – индивидуальность. Они не только занимают разные должности, но и включены в различные отношения, имеют свои собственные мотивы, интересы, темпераменты.

Если вы отнесетесь к ним формально, руководствуясь лишь стандартными подходами «для галочки», и к тому же еще что‐то перепутаете (как Геша Козадоев – герой другой всеми любимой киноленты «Бриллиантовая рука»[7], не сумевший сразу правильно выполнить данные ему указания: «Детям – мороженое, его бабе – цветы! Смотри, не перепутай… Идиот!!! Детям – мороженое!!!»), то вас может ожидать жестокое разочарование, а задуманная продажа так и не состоится.

Поэтому сначала – любовь. В данном случае я понимаю под любовью личное, а не обезличенное отношение, включенность в ситуацию, внимательность. Сфокусируйтесь не на том, что волнует вас, а на том, что интересно партнеру. Просто интересуйтесь людьми! Это работает в продажах точно так же, как и в личных отношениях.

Но этот, казалось бы, простой рецепт часто остается абстрактным и невыполнимым. Поэтому я сформулирую его иначе. В мире, где множество людей заняты только самими собой, человек, интересующийся окружающими (причем искренне, а не формально), будет очень эффективным.

Это настроение и ощущение я считаю тем основным моментом, с которого должен начинаться процесс подготовки к продаже.

Кто здесь?

Знаменитый британский предприниматель и миллиардер Ричард Брэнсон (Richard Branson), основавший всемирно известную инвестиционную группу Virgin, вспоминал в одной из своих книг:

«…Я решил назвать авиалинию Virgin Atlantic. Я пригласил сэра Фредди Лейкера на ланч, чтобы обсудить мой новый проект. У него за плечами были годы и годы опыта, и он с радостью согласился мне помочь. Но главное – Лейкер знал, какие проблемы ожидают того, кто решится запустить новую авиалинию. Его компания была в полном порядке до тех пор, пока гиганты авиаперевозок ее не подрезали. Резервного капитала у них хватало. Они могли позволить себе временно пойти на убытки, чтобы вывести его авиалинию из игры. Фредди повис на волоске. Деньги кончились, и он разорился. За ланчем он рассказал мне, как работает авиалиния. Мы обсудили и то, чего следовало опасаться.

Фредди сказал: “Будь готов к грязным приемчикам British Airways. Это их подлые трюки разорили меня. Не позволяй им сделать то же самое и с тобой. Обращайся во все инстанции и жалуйся как можно громче. Моя ошибка была в том, что я этого не делал”.

Я не люблю жаловаться. Я никогда не плачу над пролитым молоком. Я просто иду дальше. Но я пометил в памяти: “Будь готов к грязным приемчикам. Жалуйся во весь голос”. А еще Фредди посоветовал мне: “Сервис не должен быть убогим, доведенным до голого минимума. Большие авиалинии тебя на этом подрежут, как подрезали меня. Вместо этого предложи сервис лучшего качества, чем у них, по хорошей цене. Люди ценят комфорт. Не забудь про развлечения. Люди любят веселиться. Удачи тебе. И будь готов к тому, что придется постоянно быть начеку”.

Все эти советы пригодились, когда мне пришлось вести переговоры с руководителями авиаиндустрии. Главным объектом внимания была безопасность полетов. На втором месте стоял вопрос финансовой обеспеченности компании. Я разработал план движения денежных средств в расчете на выживание. Нанял нужных людей. Получилась крепкая команда. Держался я цепко, отвергал любые “нет” и “нельзя”.

Я находил обходные пути для решения проблем, которым, можете мне поверить, не было конца…»[8]

22 июня 1984 г. Virgin Atlantic совершила свой первый рейс. Говорят, что новый авиаперевозчик стал приносить прибыль своим создателям в первый же год работы, а впоследствии превратился в серьезного конкурента British Airways. Сегодня Virgin Atlantic – одна из крупнейших авиакомпаний мира.

…Итак, вы «строили, строили и наконец построили». Что‐нибудь важное, нужное, значительное, потребовавшее от вас усилий, творчества, времени, денег. И вы даже гордитесь собой, потому что у вас получилось! Технологическая линия, комплексное информационное решение, автоматическая система управления, новый ассортиментный ряд – это может быть все, что угодно, все, с чем вы выходите на рынок (или расширяете свое присутствие на нем). Служба маркетинга провела исследование рынка, и вы точно знаете, что ваш продукт нужен, важен, востребован и у него есть потребители. Правда, пока только потенциальные, и вашему продукту еще предстоит найти путь к их сердцу. При этом неважно, являются ли они вашими давними партнерами или вы пока лишь мечтаете их «заполучить», но еще незнакомы либо вообще только что узнали об их существовании на отраслевой выставке. Не исключено также, что вы продаете вовсе не продукт, а самого себя, как товарищ Новосельцев, желая занять высокую, перспективную и хорошо оплачиваемую (а возможно, уже кем‐то занятую) позицию. Модель АСТРА работает и в этом случае, порядок действий не изменится.

Первые шаги в модели АСТРА полностью соответствуют не только эффективным бизнес-стратегиям, но и здравому смыслу. Прежде чем начать предпринимать какие‐то действия по отношению к Покупателю, надо выйти на территорию и оглядеться с целью понять, что вокруг происходит, и собрать необходимую информацию.

Ключевое слово здесь – «информация». О том, где ее искать, мы поговорим чуть позже. А сейчас просто сделаем акцент на этом слове. Самая большая ошибка – приступать к общению с Покупателем «вслепую», особенно если речь идет о проекте ценою в миллионы рублей и несколько месяцев бессонных ночей и усилий, которые невозможно измерить ни в каких единицах. Правила поединка гласят: удар должен быть нанесен только один (второго шанса может не представиться), и потому надо точно знать, куда бить.

А как на практике действуют продавцы сплошь и рядом? Надо бы позвонить этому человеку… Позвонил. Надо у него что‐то узнать, но что именно? Ну, наверное, вот это… Узнал. На другой день вдруг запоздало приходит в голову мысль о том, что надо было еще и вот это узнать! Начинаются повторные звонки и встречи, обычно настолько же бесполезные, как и предыдущие, и это может повторяться снова и снова. Если ты не понимаешь, куда идешь, то рискуешь заплутать. Встречи дублируются и, соответственно, путь к цели удлиняется. Наша задача – убрать все лишнее и сделать пять точно выверенных шагов так, чтобы сразу «попасть в десятку» и получить результат – заключенный контракт. Но для того, чтобы так действовать, надо четко понимать, что вокруг происходит.

В парашютном спорте есть классическая дисциплина – соревнования на точность приземления. Спортсмен должен приземлиться точно в цель радиусом… в два сантиметра! Сложно? Конечно! Но и это еще не все! Первой земли должна коснуться определенная часть тела, а именно пятка левой или правой ноги. То есть после раскрытия парашюта спортсмен обязан рассчитать свой полет в буквальном (а не в метафорическом) смысле до сантиметра. При этом учитываются как скорость и направление ветра каждые сто метров, так и скорость самолета, из которого совершается прыжок. Кроме того, виртуозы-парашютисты должны мастерски управлять парашютом, чтобы «ловить» ветер в определенных «дозах», и владеть собственным телом, чтобы пяткой попасть в маленькое пятнышко на земле.

Поэтому если ты понимаешь, «откуда ветер дует», т. е. какие факторы влияют на сделку, то в нужный момент натянешь стропы. С нужным (не бóльшим и не меньшим!) усилием. Ты увеличиваешь или уменьшаешь скорость падения. Ты используешь силу ветра, который движет тебя к цели. Ты не пропустишь неожиданный воздушный порыв. И сила ветра, укрощенная опытом и мастерством, позволит тебе этой цели достичь. Даже если успех кажется невозможным или труднодостижимым, как «десятка» в центре мишени.

Если же ты просто отдашь себя на волю воздушных потоков, никак не управляя ими, то можешь улететь очень далеко от намеченного места приземления. Угодишь «в молоко», как говорят стрелки. Так и в продажах. Необходимо попасть «в яблочко» с одной попытки, потому что второго шанса «ветер» тебе не предоставит. Или попал сразу, или унесло.

Чтобы в продажах поразить точно заданную цель, нужно, как и в парашютном спорте, все рассчитать. Когда мы начнем знакомиться с территорией, в поле нашего зрения сразу попадут два объекта:

• люди;

• окружающая среда (внешние факторы).

Мы будем разбирать их отдельно. Причем внешние факторы, которые влияют на поведение людей, мы пока откладываем в сторону. Начнем с людей.

Какими бы ни были потенциальные покупатели, у них есть одно общее свойство – любая компания состоит из штата сотрудников, т. е. обычных людей. Эти люди, так или иначе вовлеченные в процесс принятия решения о сделке, выполняют различные функции, руководствуются собственной выгодой, влияют друг на друга и имеют свое личное мнение о вас и вашем предложении.

Например, руководитель производства, для которого важны технические характеристики вашего продукта, относится к вам нейтрально. Финансовый директор, принимающий окончательное решение, настроен по отношению к вам негативно, поскольку считает, что ваше предложение не представляет ценности для бизнеса. Однако вам удалось заразить своим энтузиазмом коммерческого директора, который любит рисковать, а он имеет сильное влияние на финансового директора. И так далее…

И чем больше вы будете знакомиться с потенциальным Покупателем, тем больше будете узнавать деталей. Чем дальше будете продвигаться на пути к контракту, тем больше нюансов будет возникать. И хорошо, если они окажутся вам на пользу, но никаких гарантий здесь нет. В любом случае если вы будете владеть информацией, то сможете управлять ситуацией.

И еще один практический совет: не полагайтесь на память! Все тонкости часто запомнить невозможно, к тому же, скорее всего, в вашей собственной компании в подготовке к сделке также будет участвовать несколько человек, и необходимо, чтобы информация о Покупателе была доступна им всем.

В такой ситуации не обойтись без составления стратегической карты сделки (СКС) – эффективного и удобного инструмента управления процессом ее заключения.

Откроем карты?

Почему важна СКС? На нее будет наноситься вся информация о Покупателе по мере ее получения. Именно здесь она будет постепенно обрастать уникальными подробностями, которые позволят найти нетривиальные подходы к решению возникающих проблем, эффективно и своевременно реагировать на неожиданности.

Наглядное представление информации облегчает ее анализ. Становятся очевидными незаметные поначалу взаимосвязи, подводные камни и перспективные ходы. На СКС должны быть отражены все стороны процесса принятия решения, а также участие в нем представителей Покупателя, их роли, мотивы, заинтересованность и отношение к вам. Это позволит правильно планировать ваше продвижение к намеченному результату.

Какую информацию следует наносить на СКС? Стратегические продажи носят комплексный характер. Это означает, что решение о покупке зависит от ряда лиц. В первую очередь нужно определить, кто из сотрудников Покупателя входит в центр принятия решений (ЦПР). Вам как Продавцу придется устанавливать и развивать взаимодействие с каждым участником ЦПР. Но это не может произойти автоматически, ведь каждый из этих людей имеет собственные мотивы, а также обладает различной степенью влияния на принятие решения.

Основные вопросы, на которые вам нужно найти ответы:

• кто из сотрудников Покупателя участвует в принятии решения о покупке?

• кто из сотрудников Покупателя может повлиять на принимающих решение лиц?

• какова степень влияния каждого представителя Покупателя, принимающего решение о покупке?

• каковы рабочие и личные мотивы каждого представителя Покупателя, участвующего в принятии решения о покупке?

• какова заинтересованность каждого представителя Покупателя, участвующего в принятии решения о покупке, в сотрудничестве с Продавцом?

Эффективность продажи напрямую связана с тем, насколько скоррелированным с мотивами (как рабочим, так и личным) лица, принимающего решение о покупке, вы сможете представить ваше предложение.

Эти люди, которых вы в конце концов узнаете, и станут персонажами вашей СКС. Но одного их упоминания в ней в качестве весомых фигур недостаточно. Нужно изучить их всех и понять, чем тот или иной человек может быть полезен лично для вас и как проще всего наладить с ним контакт. То есть вам надо искренне и по‐человечески заинтересоваться каждым из таких людей и попытаться найти с ним общий язык. Конечно же, нет нужды выяснять все мельчайшие подробности его жизни – для вас важны несколько ценных и значимых для дела обстоятельств.

Прежде всего необходимо разобраться, какую роль данный сотрудник может сыграть в планируемой сделке, чем он может помочь? Имеет ли он вообще какое‐то отношение к продукту? Модель АСТРА выделяет роли, в которых могут выступать причастные к сделке люди. О том, что это за роли, мы поговорим немного позже.

Кроме того, нужно понимать, какую выгоду сулит продукт каждому из причастных к покупке лиц, в чем заключаются их рабочие интересы. Эти рабочие интересы (далее мы также рассмотрим их подробнее) могут быть такими:

• развитие бизнеса;

• экономия времени;

• удобство использования;

• качество продукта;

• клиентские отношения и сервис;

• имидж, престиж, признание;

• безопасность.

Однако у конкретного сотрудника помимо рабочих интересов, проявляющихся в заботе о том, чтобы продукт способствовал повышению его эффективности, облегчал ему исполнение обязанностей, делал работу более удобной и лучше оплачиваемой, могут быть и личные мотивы воспользоваться вашим предложением. Я это уже говорил, но не устану повторять: помните, что речь идет о живых людях, а не о бездушных элементах схемы, и все они разные. При этом любой человек, как правило, предпочитает удовольствие тяжкому труду, радуется, боится, устает, болеет, хочет, чтобы его любили окружающие. Все эти люди включены в различные отношения, и у них есть свои собственные ожидания и цели в жизни. Поэтому, узнавая людей, от которых зависит судьба сделки, мы обязательно задумаемся и о личных мотивах, которыми они будут руководствоваться при принятии решения о покупке. Ими могут двигать следующие побуждения:

• власть;

• признание;

• деньги;

• профессиональные достижения, карьера;

• отношения;

• стабильность, безопасность.

Если говорить об отношениях, то для вас самыми важными, конечно же, будут их отношения с вами. А они могут быть самыми разными. У кого‐то вы и ваше предложение с первого взгляда вызовут симпатию, у кого‐то – раздражение, а кто‐то останется равнодушным. Позже мы поговорим о том, как управлять отношениями, но чтобы делать это, надо, по крайней мере, знать, кто как относится к вашему продукту, и для наглядности отметить это на СКС:

• «—» – отрицательно;

• «0» – нейтрально;

• «+» – положительно.

Как это делается?

Предположим, нам нужно продать интеграционное решение крупной компании. Мы хотим, чтобы она с нами сотрудничала, поэтому поставили себе цель – завоевать ее сердце, а для этого мы должны узнать ее лучше. Начинаем составлять СКС, на которой отмечаем, что мы можем предложить этой компании, кто из ее сотрудников нам интересен, кто из них будет принимать решение о покупке, какие люди имеют отношение к нашему проекту.

В первую очередь наш продукт адресован IT-директору, и, соответственно, логично предположить, что он будет участвовать в принятии решения. Кто еще? Чтобы ответить на этот вопрос, размышляем о том, кто в компании распоряжается деньгами. То есть кто будет финансировать покупку? Таким образом, появляется еще одна важная фигура – финансовый директор. Еще кто?..

Возможно, нам не удастся выявить всех лиц, участвующих в принятии решения, или не ко всем из них возможен доступ. Но нам надо обязательно установить сотрудников, пользующихся значительным авторитетом и наиболее заинтересованных в нашем продукте. Они могут стать нашими «агентами влияния». Не менее важно определить и тех, кто, напротив, может оказаться «внутренним барьером», понять мотивы этих людей, чтобы минимизировать их отрицательное влияние.

А теперь давайте разбираться, что это за люди.

Досье клиента: где искать информацию?

Возможно, вы удивитесь, но огромное количество нужной информации сегодня имеется в Интернете, и она легко доступна! Если в вашем случае речь идет о крупном холдинге, то вполне вероятно, что его топ-менеджеры – люди публичные.

Для начала я рекомендую самый простой путь. На сайте большинства серьезных игроков рынка есть раздел «О компании», в котором размещается информация об инвесторах, владельцах, совете директоров, команде специалистов. Часто в подобных описаниях содержатся сведения о том, где учился конкретный сотрудник, чем увлекается, как принимает решения.

Есть и другие открытые источники информации, например отраслевые журналы. Можно посмотреть, какие статьи публикует интересующий вас человек. IT-директор может рассказывать о том, как внедрял то или иное технологическое решение, финансовый директор – публиковать аналитические сводки, генеральный директор – делиться своими взглядами на стратегию развития бизнеса.

Если вы немного поразмышляете над сведениями, которые почерпнули в Интернете, то это может сократить количество «белых пятен» на вашей СКС.

Допустим, вы узнали, что генеральный директор Покупателя закончил Физтех и там же учились его заместитель и коммерческий директор. Из этого можно сделать вывод о том, что, скорее всего, данная компания сильна своей командой, иерархическая структура в ней не такая жесткая и, соответственно, совещательный голос замов имеет большой вес.

Если же первое, что вы видите на сайте Покупателя, – это информация о новых продуктах, технических новинках или о присвоении фирме звания «компания года», «предприниматель года», о первых местах во всевозможных рейтингах, то это может означать одно из двух:

• руководитель Покупателя ценит власть и статус (в этом случае его может привлечь уникальность или масштабность вашего продукта);

• Покупатель всерьез работает над развитием корпоративной культуры (следовательно, руководство компании могут заинтересовать свойства вашего продукта, обеспечивающие удобство работы сотрудников с ним).

Или, например, вам стало известно о том, что кто‐то из топ-менеджеров Покупателя имеет ученую степень, при этом его первое образование – инженерное, а кандидатскую диссертацию он писал на экономическую тему. В таком случае вашим главным аргументом в переговорах с ним может стать экономическая эффективность продукта.

А сколько в открытом доступе на сайте Покупателя можно найти информации о целях и задачах компании, ее принципах работы, амбициях руководства, работоспособности персонала и даже о материальных возможностях!

Точно так же довольно легко уже на этом этапе узнать и о трудностях, испытываемых Покупателем, рекламациях, слияниях-поглощениях, судебных исках и т. п. Можно выяснить не только содержание таких исков и претензий, но и оценить, насколько корректно или агрессивно выступает в этих случаях Покупатель, насколько честные методы использует.

И заметьте, что мы с вами все еще сидим дома на диване! Но мы уже понимаем, что и где нужно искать, можем назначить встречу, например, с IT-директором. И, сделав первый шаг навстречу Покупателю, аккуратно поинтересоваться, кто еще будет принимать решение, что это за люди, как вообще в компании обычно принимаются решения. Неоднократно проверено, что если правильно построить разговор, то эту информацию вам дадут при первой же встрече. Она не является секретом или стратегической тайной – обычно это часть определенной корпоративной культуры компании. И люди охотно рассказывают об этом, если их спрашивать.

После того как вы нашли необходимую информацию в Интернете, можно съездить на выставку, где Покупатель представляет свою продукцию: присмотреться поближе, ознакомиться с ассортиментом, завести знакомства с сотрудниками.

Вообще же очень важным источником остаются личные связи. Никогда не пренебрегайте знакомствами. И общайтесь с людьми не потому, что они являются «нужными», а потому, что они – просто люди, интересуйтесь ими. В нашей стране есть целые отрасли, где руководители не обратят внимания ни на какую рекламу, пока им не порекомендует продукт коллега. Директор или главный инженер, получив коммерческое предложение, обязательно позвонят паре-тройке таких же директоров или главных инженеров с вопросами: «А вы пробовали? И каковы ваши впечатления?»

Не пренебрегайте никакими источниками информации! И просто будьте внимательны!

На пользу дела

Источники информации о ЦПР:

• сайт Покупателя (обратите внимание на размещенные на нем сведения о проводимых компанией закупках);

• публикации о Покупателе, в том числе в Интернете;

• профессиональные интернет-сообщества;

• социальные сети;

• профессиональные семинары, конференции, выставки и т. п. с участием представителей Покупателя;

• «бизнес-тусовки», деловые завтраки;

• другие продавцы;

• частные беседы с сотрудниками Покупателя;

• официальные встречи с представителями Покупателя.

Чем лучше мы узнаем наших партнеров, тем ближе момент, когда они должны узнать о нашем продукте. Если выясняется, что они активно ищут решение, которое мы предлагаем, то, казалось бы, в чем проблема? Вот они, вот мы, вот товар, а вот купец, и вот мы встретились. Пора!

Но ситуации могут быть разными. Возможно, мы не единственные, кто предлагает необходимое Покупателю решение. То есть у нас есть конкуренты, а на конкурентном фоне процесс купли-продажи затрудняется. В то же время мы четко знаем, что у Покупателя есть потребность, которую мы способны удовлетворить. И мы уверены в том, что у него есть соответствующий бюджет. Единственное «но» – он пока плохо знает нас. Поэтому наша задача – «зайти» в компанию. То есть впечатлить Покупателя, влюбить в себя, попутно собирая информацию о его желаниях и потребностях. Нам требуется убедить его, что наше решение ему нужнее, что оно лучше.

Возможна и такая ситуация. Не исключено, что Покупатель еще всерьез и не думал о модернизации, привыкнув работать «на коленке». А мы понимаем, что холдинг уже вырос из этих штанишек. Покупатель в целом тоже понимает, что надо развиваться, закладывать соответствующие бюджеты, но полной ясности нет. Конкуренты кружатся вокруг него, наводят туман, но конкретные сделки пока не «вызрели». Тогда следует говорить прямо: «Ребята, у вас наверняка есть такие‐то потребности. Может быть, вы пока их представляете смутно, но мы можем провести аудит, сами расскажем вам о том, что вам нужно и сколько денег на это потребуется». То есть мы сами спланируем потребности Покупателя, ведь мы – специалисты в этой области.

Или другая ситуация. Мы с Покупателем – строительным холдингом – уже работаем. Мы уже сделали что‐то для одного из его предприятий, например поставили новое оборудование в дорожное управление. То есть определенный опыт сотрудничества имеется, работа была выполнена хорошо, нами довольны. Тем более что мы осуществляем необходимую техническую поддержку и находимся с представителями этого холдинга в постоянном контакте. Тогда мы можем, улучив подходящий момент, сказать своему партнеру – главному инженеру: «Товарищ главный инженер! Ну что такое по нынешним меркам несколько бульдозеров? Не пора ли, друзья мои, нам замахнуться на Вильяма, понимаете, нашего Шекспира? Не внедрить ли нам комплексное решение с бюджетом в пару миллионов долларов? У нас как раз есть такое!» А он ответит: «А давайте!» Но победу даже при такой реакции праздновать рано. Если решение небольшой локальной задачи зависело от одного человека – главного инженера, который и выступал заказчиком, то на этот раз подключаются другие люди из холдинга, с которыми мы пока не общались. Новый проект диктует новые условия…

Таким образом, ситуаций может быть три:

• мы еще не сотрудничаем с Покупателем, но понимаем, что время для него уже настало. Конкурентов у нас нет;

• мы еще не сотрудничаем с Покупателем, но понимаем, что время для него уже настало. У нас есть конкуренты;

• мы уже работаем с Покупателем, но требуется увеличить долю нашего присутствия.

Здесь следует отметить еще одно серьезное обстоятельство – необходимость проведения экспертизы. Очень важно быть в курсе того, что происходит в отрасли в целом, иметь свои источники информации. Требуется не просто знать свой продукт, а обладать актуальными сведениями о том, где он применяется, какие тренды есть на данном рынке, что происходит в отрасли Покупателя.

Существуют мифы о гениальных продавцах, которые могут продать даже воздух. Но даже если ты предлагаешь клиенту «воздух», надо и про этот конкретный «воздух» знать абсолютно все! Более того, нужно знать, чем он отличается от «воздуха» конкурентов, чем твой лучше и полезнее для потребителя. То есть сегодня без экспертизы никак! Потому что нынче никто не верит в мифы.

Причем необходимо следить за этой информацией постоянно, ведь ситуация меняется день ото дня. Может выйти нормативный документ, вводящий кардинально иной подход к бизнес-процессам во всей отрасли. Если вы не знаете об этом и продолжаете упрямо предлагать Покупателю продукт, противоречащий этому подходу, то рискуете получить негативную реакцию. Если же вы будете настаивать на своем и начнете «работать с возражениями», то раздражение Покупателя только усилится. Потому что здесь требуется совершенно другое: надо изменить тактику, проявить гибкость. Возможно, даже подождать несколько месяцев, пока ситуация прояснится.

Поэтому информация нам нужна самая разная.

При этом, чтобы не захлебнуться в ней, нам необходимо получить ответ на два основных вопроса:

• кто именно нам нужен?

• как нужные нам люди принимают решения?

Ранее, составляя СКС, мы выяснили, сколько сотрудников Покупателя входит в ЦПР и кто они. Наступает следующий этап: теперь надо понять, чем они «дышат» и как принимают решения. Пора встретиться с ними лицом к лицу или обратиться за помощью к информатору.

К этому моменту у вас уже должна быть заведена специальная папка – досье клиента, в которой накапливается собранный о Покупателе материал. При этом на каждого сотрудника, имеющего отношение к сделке, заводится отдельный файл. Систематизировать данные сведения вам поможет таблица 1.

Таблица 1. Досье клиента

Первый вопрос, на который мы должны ответить: «Какое отношение этот конкретный человек будет иметь к моему продукту? Что он будет с ним делать?».

Таким образом, настало время подробно рассказать о ролях.

Действующие лица и исполнители

Сколько людей, столько и мнений. «Попробовал бы сам директор поработать за этим компьютером!»… «Вот если бы эта линия не только упаковывала, но еще и по коробкам сразу раскладывала, тогда цены бы ей не было!»… «Такие деньги заплатили за эту программу, а сотрудники ею не пользуются и считают по‐старому! Наверное, плохо обучили, надо еще несколько тренингов провести!»…

Это только со стороны кажется, что достоинства вашего продукта очевидны и объективны. Отнюдь! Одному он покажется удобным, другому – дорогим, третьему – красивым. Все будет зависеть от того, кто именно и с какого ракурса на него смотрит. Угол зрения часто не совпадает: удобство в эксплуатации может сочетаться с «неудобной» ценой, которая, в свою очередь, объясняется уникальностью решения, а поскольку оно только начинает завоевывать рынок, то, как всякая инновация, пока рискованно.

Как мы уже говорили выше, современные организационные структуры так сложны, что покупателя в одном-единственном лице в современных компаниях не существует. И потому на принятие решения о покупке обычно влияет множество людей и влияет по‐разному.

У людей, участвующих в процессе продажи, разные роли:

• пользователь;

• закупщик;

• посредник;

• инициатор;

• эксперт;

• блокиратор;

• хозяин решения.

Роль – это не должность. IT-директор может быть закупщиком продукта, но пользоваться им будет, например, бухгалтерия. А окончательное решение все равно принимает генеральный директор.

Пользователи – это сотрудники Покупателя, которые будут напрямую использовать продукт в своей работе. Они оценивают ваше предложение с точки зрения его воздействия на их профессиональную деятельность. Для них не имеет значения, сколько он стоит, они могут об этом и не знать. Для них важны удобство использования, потребительские качества продукта, его эффективность (допустим, позволит ли он им лучше справляться со своими обязанностями и больше зарабатывать) и, возможно, даже то, насколько приятные эмоции он вызывает (т. е. внешний вид продукта).

Казалось бы, пользователи никак не влияют на процесс продажи: у них нет денег на продукт и они не принимают решения о покупке. Но они «голосуют» за покупку, условно говоря, действием. Ведь приобретение дорогостоящего оборудования может себя не оправдать (и, соответственно, деньги могут быть потрачены впустую), если персонал не будет им пользоваться – не сможет или не захочет. Не сможет – если оборудование является слишком сложным в эксплуатации и у пользователей не хватит квалификации работать на нем с высокой эффективностью. Тогда оно будет все время ломаться и простаивать. Не захочет – если оборудование будет неудобным, а работа на нем – требовать серьезных усилий, особенно если есть прежний, годами проверенный, пусть и не такой эффективный, но привычный и комфортный, как домашние тапочки, вариант.

Продавец не работает с пользователями напрямую, они вообще могут ни разу не встретиться. Оценка продукта с точки зрения пользователей является задачей закупщика, но часто именно от них косвенно зависит судьба решения о покупке.

Закупщик – это лицо, которое несет ответственность за обсуждение условий покупки с Продавцом и приобретение продукта. Как правило, закупщиками являются сотрудники отдела закупок (снабжения), который разрабатывает формальные критерии для выбора поставщика и все спецификации.

Задача закупщиков – сделать так, чтобы продукт оказался внутри компании, чтобы у этого сотрудника был сервер, у того – компьютер, а у тех – необходимое программное обеспечение. Закупщик не будет пользоваться продуктом сам. Возможно, он даже не до конца разбирается в технических нюансах (например, если контракт на поставку нового оборудования заключает не IT-директор, а директор по закупкам), но зато он прекрасно ориентируется в ценах. Закупщики должны найти оптимальное сочетание цены (в этой части он отвечает перед финансовым директором) и эффективности (продукт должен устроить технического директора), ведь именно их обязанность – позаботиться о том, чтобы компания бесперебойно работала и производство не останавливалось из‐за неудобного или низкокачественного оборудования либо расходных материалов.

Опытные закупщики всегда немного маркетологи, и очень часто они прекрасно разбираются в соотношении «цена – качество». Не забывайте о том, что закупщик по электронной почте, факсу и телефону ежедневно получает множество коммерческих предложений, в том числе аналогичные вашему. И помните о том, что он прекрасно владеет искусством давать неопределенные ответы, не говоря ни да, ни нет.

Кроме того, следует учитывать, что у закупщика обычно есть «пул» постоянных поставщиков, с которыми его связывают сложные системы взаимозачетов, уступок, бонусов, договоренностей. Попасть в этот круг трудно, но опытные закупщики всегда открыты для предложений.

Хорошие закупщики – классические «отношенцы», устанавливать связи – их работа. Но не расслабляйтесь: этот «душа-человек» никогда не забудет об интересах своей компании, ничего личного!

Отдел закупок в компании – это горизонтальная структура. Закупщики работают со всеми ее подразделениями и не очень четко вписываются в служебную иерархию. И они тоже связаны с руководителями отделов, топ-менеджерами и другими своими непосредственными заказчиками самыми разными отношениями.

Посредник – очень интересная роль, с большим влиянием на сделку. Посредниками могут быть люди как внутри компании, так и вне ее. Например, есть два генеральных директора. Они давно работают в одной отрасли, хорошо друг друга знают и, хотя в принципе являются конкурентами, чувствуют расположение друг к другу. Во время очередной неформальной встречи в клубе они курят сигары и беседуют. Их диалог может выглядеть примерно так:

– Как дела в компании?

– Ты знаешь, очень неплохо! Недавно мы модернизировали IT-систему, и кривая бизнеса резко пошла вверх!

– А что именно вы сделали?

– Поставили очень мощный сервер, данные теперь обрабатываются моментально!

– А кто вам его ставил?

– Одна серьезная контора, рекомендую.

– Дай контакты!

Вот так, за курением сигар, может неожиданно для вас произойти продажа.

Два других «приятельствующих» генеральных директора встретились на совещании во время кофе-брейка:

– Как идет бизнес?

– Не очень…

– Проблемы?

– Да. Предприятие, у которого мы закупали фильтрующий материал, разорилось. Пробовали найти замену, но другой вариант оказался гораздо хуже.

– У нас пару лет назад была похожая ситуация. С трудом, но решили проблему. Нашли в итоге контору на Урале, малоизвестную и небольшую, но у них карьер уникальный. Фильтрующий материал оказался лучшим из всех, что мы когда‐нибудь использовали!

– Будь другом, дай контакты!

Руководитель дает визитку «конторы» начальнику отдела закупок своей компании, и тот заказывает в ней необходимый продукт. Продавцу и невдомек, что процесс продажи начался значительно раньше, чем он думает, – во время рядового кофе-брейка. Ему даже в голову не пришло, что за нового клиента надо благодарить не рекламу в Интернете, а постороннего человека.

Помните: такие посредники окружают вас повсюду! И вы можете влиять на их появление.

Личная эффективность

Продавать не продавая – вот идеальный подход Продавца! Но для этого нужно несколько лет «работать на зачетку».

Принцип «продавать не продавая» очень прост – надо всего лишь «красиво» делать свою работу. Бывают заказчики, которые не могут заплатить тебе миллионы. Но ты – профессионал, мастер своего дела. И когда перед тобой стоит задача, то вне зависимости от «цены вопроса» ты всегда решаешь ее наилучшим образом, выполняя свою работу одинаково качественно. Есть цель, и ты ее достигаешь. Так ты делаешь всегда и никогда не говоришь: «Поскольку тут маржа маленькая, то можно и схалтурить. А вот тут нам платят хорошо, значит, и работать в этом случае будем серьезно и вдумчиво».

Если ты постоянно демонстрируешь одинаково высокий уровень качества как в маленьких, так и в больших делах, то о тебе начинают говорить. Тебя невольно рекомендуют, потому что настоящих профессионалов сегодня очень мало. Они ценятся на вес золота, как соль в древние времена. Поэтому если ты не зациклен на деньгах, а делаешь свое дело с удовольствием и хорошо, то посредники начинают «продавать» тебя без твоего участия. Ты даже сам не догадываешься, кто это делает и где.

Я знаю это и из собственного опыта. Однажды во время тренинга раздается звонок. Человек на проводе представляется руководителем IT-департамента крупного банка, с одним из подразделений которого я в свое время работал. В этом банке даже руководители среднего звена разных департаментов не знакомы друг с другом, не говоря уже о том, чтобы знать внешних провайдеров, с которыми те сотрудничают. Диалог между нами состоялся такой:

– Мне надо обучить моих сотрудников продажам, нам вас рекомендовали!

– А кто рекомендовал?

– Это не имеет значения. Солидные люди, которым можно верить…

– А вы уверены, что обратились по адресу? Вы занимаетесь IT-технологиями, а я – специалист по продажам. Вы же внутренний департамент банка, зачем вам продажи?

– Видите ли, мы перешли на новую систему, и теперь у нас каждый департамент «на хозрасчете». Отныне мы продаем IT-услуги другим подразделениям банка – бухгалтерии, финансовому департаменту… Мои бойцы должны убедить бухгалтеров сменить версию программы бухгалтерского учета, в то время как те считают, что им и так удобно. Но мы‐то знаем, что с новой версией будет удобнее! Как продать им эту идею, научите!

В другом случае позвонивший сообщил мне, что когда‐то посещал мои тренинги. По его словам, он давно сменил работу и теперь работает коммерческим директором компании:

– Мы развиваемся и хотим провести обучение. Я знаю, что вы это хорошо делаете, ведь я испытал это на своем опыте. Поэтому мы хотим работать именно с вами.

Я согласился. Мы вели переговоры по электронной почте и за три раунда устранили все разногласия. Общались мы так: моя помощница писала коммерческому директору, а тот согласовывал мои условия со своим генеральным директором. То есть в коммуникации участвовали четыре человека, но только двое из них – непосредственно. Я сам генеральному директору не писал и не встречался с ним, как и со своим бывшим «учеником». И только когда мы все согласовали, заключили договор, получили оплату и я пришел проводить тренинг, то увидел впервые руководителя компании и человека, пригласившего меня после долгого перерыва. Так работают рекомендации.

Любой из ваших клиентов может стать вашим посредником! И если вы работаете на соответствующем рынке не первый год, то в итоге создается такая «плотность» рекомендаций, что можно больше не давать рекламу.

Но в то же время нельзя забывать о том, что посредники могут с легкостью превратиться в блокираторов. Они заблокируют посреднический канал в какой‐то неожиданный момент, который так и останется для тебя тайной. Если ты когда‐то не сдержал слова, не выполнил свою работу должным образом, то рано или поздно тебе это припомнят.

Точно так же будут сидеть два генеральных директора в клубе, курить сигары, и когда один поинтересуется делами другого, тот ответит:

– Пролетели! Пришли какие‐то деятели, наобещали золотые горы, а в итоге мы получили с гулькин нос. Так что дел с этой компанией не имей, придут – гони в шею!

И потом горе-Продавец может долго-долго звонить в эту компанию, работать с возражениями, приводить аргументы – бесполезно, ему уже отказали. Возможно, ему даже не скажут «нет» напрямую, а вежливо попросят перезвонить через «месяц-другой», пообещав, что к тому времени «мы что‐нибудь придумаем». На самом деле судьба предложения уже давно решена.

Инициаторы – это сотрудники Покупателя, обнаружившие проблему в системе. Они осознали, что ваш продукт может ее решить, и предпринимают какие‐то шаги для его приобретения – выступают на совещаниях, идут на прием к генеральному директору.

Это может быть, например, начальник транспортного департамента, которому надоели бесконечные поломки старой техники. Узнав, что другое предприятие купило новый мощный экскаватор, заменяющий три старых, он, сам того не ведая, будет лоббировать ваши интересы.

Это могут быть рядовые сотрудники департамента по работе с потребителями, побывавшие на профессиональном семинаре и в ходе него узнавшие о недавно разработанной системе учета и оплаты услуг. Они рассказали своему руководителю о ее достоинствах и просят внедрить в компании такую же.

Эксперт может просчитать последствия внедрения новых решений, выявить их потенциальные преимущества и недостатки, дать рекомендации, опираясь на свой опыт. В роли эксперта может выступать технический директор, планирующий модернизацию оборудования и ориентирующийся в технических новшествах. Или главный технолог, понимающий, что для новой производственной линии, являющейся ноу-хау компании, требуются особые материалы.

Блокираторы – это люди, способные по тем или иным причинам создавать препятствия Продавцу. Блокиратором может быть помощник директора, которому не хочется лишней работы, юрист, считающий, что внедрение нового решения повлечет необходимость внесения изменений в документооборот, бухгалтер, полагающий, что покупка не впишется в бюджет…

Особенность этой роли заключается в том, что блокираторы часто не афишируют свое участие в процессе продажи и свое влияние. Они могут заблокировать сделку, а Продавец никогда не узнает истинную причину срыва переговоров и его «главного виновника».

И, наконец, центральная роль. Хозяин решения – это, как правило, руководитель компании или другое высокопоставленное лицо. Именно он принимает окончательное решение о покупке. Он может сказать «да», когда все говорят «нет». И наоборот – сказать «нет», когда все говорят «да». У него даже может не быть денег (ими распоряжается финансовый директор). Как и закупщик, он может не разбираться в технических тонкостях (особенно если он руководит крупным предприятием и за день принимает множество подобных решений). Но последнее слово все равно останется за ним. Потому, что он видит всю картину, даже не вникая в детали. Потому, что он, как правило, в курсе отношений между подразделениями компании и управляет ими с помощью системы «сдержек и противовесов». Потому, что его мотивы могут выходить за границы производственной необходимости. И еще потому, что он здесь главный, в конце концов!

Почему Продавцу необходимо знать все эти роли? Потому что он должен понимать, что каждый из исполняющих ту или иную роль отнесется к его продукту по‐своему. И если он хочет сделать их своими сторонниками, то должен понимать, что для них имеет определяющее значение.

Так, для пользователя будет важно удобство. И это логично.

Посреднику продукт неважен в принципе. Для него имеет значение ваша репутация.

Закупщику надо понимать, сколько денег потребует покупка продукта, и знать сроки поставки. Рассказывать ему о технических деталях решения бессмысленно.

Для хозяина решения важно, чтó конкретно даст бизнесу ваше предложение, когда вернутся вложенные инвестиции, как оно отразится на рентабельности предприятия и росте прибыли.

Обратите внимание!

От того, насколько точно вы определите роли участников сделки, зависит выбор стратегии и в конечном итоге окончательный результат.

Мы должны соединить эти элементы в одну элегантную конструкцию. Когда все это срастется и структурируется, получится трехмерное изображение: из вороха разрозненной информации получится объемная картина. В этом, повторюсь, смысл модели АСТРА – сделать нужное количество шагов, необходимое и достаточное для достижения результата без лишних трат времени и усилий.

Основные роли, разумеется, это пользователь, закупщик и хозяин решения. На них мы и должны влиять. Хозяину решения надо показать продукт с одного ракурса, закупщику – с другого, пользователю – с третьего. А, например, посреднику сам продукт вообще можно не показывать, так как главным является впечатление, которое вы на него в свое время произвели.

При таком подходе мы не нагружаем людей ненужной информацией, а значит, не вызываем раздражения. Это – основа доверия. Одно дело, когда вы завалите человека проспектами и презентациями, в которых он долго будет разбираться. И совсем другое, если вы скажете ему: «Я тебе про этот ящик долго рассказывать не буду, но если ты его поставишь у себя, то твоя прибыль увеличится на 3 % и через год ты получишь вот такие дивиденды. О’кей?» Тогда собеседник поймет, что имеет дело с профессионалом, говорящим с ним на одном языке, и тоже наверняка скажет: «О’кей!»

Каналы влияния и барьеры интереса

Итак, когда мы знакомимся с Покупателем и его специалистами, то стремимся узнать роль каждого участника ЦПР, чтобы понять, чем он может быть нам полезен. Для этого также важно знать, что будет связывать этого конкретного человека с вашим продуктом.

Возьмем, например, заместителя директора компании. Решения по сделке он не принимает, пользоваться нашим продуктом не будет. Поэтому бесполезно посвящать его в технические нюансы. Но он может стать источником информации, его можно попросить рассказать о ситуации внутри компании. Таким образом, он может быть полезен нам в качестве посредника.

Еще один важный вопрос: какой подход применить к каждому из участников ЦПР? Было бы странно, если бы мы пошли к хозяину решения с теми же аргументами, что и к пользователю продукта. Кроме того, возможности для коммуникации тоже будут разными: с пользователями мы можем проводить семинары, посредника – никогда больше не увидеть, а встреча с хозяином решения может быть очень короткой.

Чтобы в этой ситуации, во‐первых, не ошибиться с аргументами, а во‐вторых, не делать лишних движений, надо понимать, как этот конкретный человек (вне зависимости от его роли и должности) относится к нам, нашей компании и нашему предложению. Есть ли у него возможность продвинуть продукт или, напротив, помешать его продвижению? Другими словами: какова степень его влияния и уровень заинтересованности как участника ЦПР?

Относиться к вам и вашему продукту люди могут по‐разному. И тому есть множество причин.

Скажем, перегруженные работой специалисты сопротивляются изменениям. Внедрение нового проекта будет для них дополнительной нагрузкой.

Ваш конкурент может оказаться давним партнером Покупателя. При этом их руководителей могут связывать узы дружбы, и к тому же генеральный директор Покупателя не видит причин что‐либо менять.

Может быть также, что в прошлом у вас уже был неудачный опыт сотрудничества с Покупателем и сейчас «подмоченная репутация» вам сильно мешает.

Не исключено, что Покупатель в результате нескольких неудачных сделок плохо закончил финансовый год. В результате ему пришлось сильно урезать бюджетные статьи, касающиеся развития (ничего личного, как говорится).

А возможно, заместитель руководителя одного из ведущих отделов Покупателя безоговорочно верит в ваш продукт и нашел в вас единомышленника, способствующего техническому перевооружению компании. Или владелец Покупателя является другом вашего отца и готов помочь вам в развитии. Нужно внедрить ваши решения? Без проблем!

Степень интереса может простираться на весь диапазон от «слышать не хочу про ваши решения» до «готовы купить на любых условиях».

Мы не судим о том, плохо это или хорошо. На этапе анализа мы должны просто объективно оценить заинтересованность – является ли она высокой, низкой или вовсе – отрицательной. И желательно серьезно не ошибиться.

Но сама по себе оценка уровня заинтересованности – это только половина дела. Человек может быть очень заинтересован в вашем продукте, но при этом, к сожалению, не иметь решающего голоса, и от него ничего не будет зависеть. Или наоборот: он сопротивляется вашему предложению всей душой, но на этот раз, к счастью, ничем не может вам помешать. Ведь его голос не является решающим.

Поэтому на этапе анализа участников ЦПР вы обязаны оценить степень влияния каждого из них. Может ли конкретный человек заблокировать сделку? Послушают ли его другие? А может быть, он способен продвинуть сделку, стать вашим «лифтом»? Послушают ли его?

В зависимости от степени влияния ваши противники могут стать «барьерами» сделки. Но такие «барьеры» не являются обстоятельствами непреодолимой силы. Вы можете ослабить их воздействие или вовсе расположить в свою пользу, если правильно выстроите тактику влияния на них.

Полученные данные о степени заинтересованности и влияния конкретного лица также необходимо зафиксировать.

Личная эффективность

Лучше один раз увидеть

Визуализация – это метод представления информации в виде изображения. Скажем, в виде рисунков, фотографий, графиков, диаграмм, схем, таблиц, карт. Считается, что с помощью зрения человек получает около 90 % информации, и не зря говорят, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. Таким образом, не жалейте времени на таблицы и графику!

Визуализация информации помогает ее структурировать и в дальнейшем – анализировать. Замечали ли вы, что в современных кинодетективах сыщики во время расследования дела по мере получения информации накалывают на специальную доску фотографии и документы, рисуют на ней стрелочки и знаки вопросов, соединяют отдельные позиции линиями? И очень часто догадка осеняет «пинкертона» именно тогда, когда он смотрит на все эти стрелочки и недостающие звенья. Замерев на секунду, он вдруг выдает правильный ответ.

Первые примеры визуализации нам оставили древние охотники. Ведь наскальные рисунки с изображением мамонтов и охотников с копьями – это не что иное, как самая древняя карта сделки!

Полководцы прошлых веков тоже составляли карты, чертили стрелки и планировали движение войск на бумаге перед тем, как дать приказ об атаке.

Презентации стали сегодня таким популярным методом представления проектов именно из‐за того, что позволяют подавать информацию наглядно, визуально.

Точно так же сбор и размещение информации о предстоящей сделке на СКС позволит ничего не потерять, увидеть связи и слабые места, найти нужные решения.

Кроме того, в секторе b2b процесс подготовки к сделке может растянуться надолго. За это время могут поменяться сотрудники и ситуация в целом. Наличие СКС поможет руководителю вводить в курс дела новых людей, которые могут появляться на любом этапе процесса продажи.

Таблица 2, по горизонтальной оси которой отмечена степень влияния участника ЦПР, а по вертикальной – уровень его заинтересованности, позволяет получить ответ на вопрос о том, как нам следует поступать в отношении данного лица. Смотрим на пересечение осей и получаем руководство к действию!

Давайте проанализируем все полученные с помощью таблицы 2 сочетания.

Высокий интерес к сделке в сочетании с высокой степенью влияния. Это идеальная ситуация. Наш сторонник – влиятельный человек, который может не только сам поддержать наше предложение, не только убедить других принять его, но и заставить их сделать это.

Таблица 2. Баланс влияния и интересов

Примечание. Темные ячейки в данной таблице соответствуют зоне особого внимания Продавца.

Высокий интерес к сделке в сочетании с низкой степенью влияния (возможность повлиять на результат переговоров отсутствует). Ситуация благоприятная для нас, но, к сожалению, это нам мало что дает. От нашего сторонника не много зависит: принять решение – не в его компетенции. Тем не менее его хорошее отношение – это тоже ресурс, и мы можем его использовать. Например, такой человек может выступить в качестве посредника (особенно если он эксперт). В его силах дать нам хорошую рекомендацию, познакомить нас со своим руководителем или же – что вообще бесценно! – поделиться информацией о Покупателе. Мы можем узнать у него, кто в компании принимает решения, как это происходит. Он может подсказать, как нам найти общий язык с теми, в чьей власти решить дело в нашу пользу.

Низкий интерес к сделке в сочетании с низкой степенью влияния. Люди, которые войдут в эту категорию, скорее всего, никакого отношения к нашей сделке не имеют. Это, как правило, обычные служащие, занимающие невысокие должности, мелкие клерки. Например, сотрудница бухгалтерии Маша, которая, в принципе, не влияет на процесс. Если мы поставим в бухгалтерию новую систему бухгалтерского учета, то Маше придется ею пользоваться, хочет она этого или нет.

Конечно, главный бухгалтер может спросить у нее: «Машенька, удобно ли тебе работать с этой программой?», на что Маша может сказать: «Нет, неудобно, давайте рассмотрим какие‐нибудь альтернативные варианты!». Но, в принципе, погоды Машенька нам не делает. Поэтому возникает вопрос – а надо ли нам с ней общаться? Наверное, нет.

Таким образом, мы можем минимизировать контакты с данной категорией людей, чтобы не тратить на них впустую наше время и ресурсы. Вряд ли есть необходимость встречаться с ними и пытаться убеждать их в нашей правоте. Надо просто обратить внимание на то, чтобы в процессе нашей работы они случайно не попали в графу «Отрицательный интерес». А еще лучше – взаимодействовать с ними только в случае крайней необходимости.

Отрицательный интерес к сделке в сочетании с низкой степенью влияния. Люди из этой категории могут доставить нам несколько неприятных минут. Несмотря на то что принятие решения от них не зависит, они могут стать источниками ненужного «шума», привлечь внимание других противников сделки. Та же Маша из бухгалтерии может сказать: «С этой программой я как пользователь работать отказываюсь. Есть другая программа, с которой я хочу работать. Вы можете меня не слушать, вы можете поставить ее без моего согласия, но я устрою ей бойкот».

В принципе, караван все равно пройдет там, где должен пройти, но верблюды буду отвлекаться на эту собаку, лающую и кусающую их за ноги. Поэтому «лающую собаку» надо нейтрализовать. Это можно сделать с помощью людей с высокой степенью влияния, которые заинтересованы в сделке: «Петр Михайлович, у тебя в бухгалтерии есть Маша, которая блокирует наш проект. Сделай что‐нибудь, чтобы она не мешала нам!»

Но можно поступить и по‐другому – объяснить Маше суть нашего проекта и продать ей идею: «Маша, тебе кажется, что это сложная программа, но на самом деле мы тебе, наоборот, облегчим работу. Когда мы внедрим ее, ты сразу почувствуешь разницу. Может, эта кнопка тебе сейчас неудобна, но потом ты оценишь, насколько она важна. Доверься нам, мы все сделаем хорошо!» Очень часто сопротивление такой Маши удается ослабить просто личным участием, мелочами, которые вам ничего не будут стоить.

И наконец, две самые важные группы:

• низкий интерес к сделке в сочетании с высокой степенью влияния;

• отрицательный интерес к сделке (против сделки) в сочетании с высокой степенью влияния.

Вырабатывая тактику победы, мы должны уделить особое внимание людям из этих групп. Их голос часто является очень весомым, должности – высокими (директора, владельцы, топ-менеджеры), и потому они могут стать серьезной преградой сделке.

Договориться с ними мы сможем, если будем использовать три следующих подхода.

Преодоление равнодушия. Мы должны презентовать себя и свой продукт, чтобы этот человек хотя бы обратил на нас свое внимание.

Понять важность такой презентации поможет следующий пример. Однажды группа сотрудников компании, производящей химические реагенты, пришла на переговоры к партнерам с намерением предложить им свою новую разработку. Сотрудник, который должен был делать презентацию, застрял в пробке и опаздывал, но чтобы не откладывать встречу и не портить впечатление о себе, решили начинать без него. Тем более что до презентации предстояла беседа-знакомство. Через пятнадцать минут опаздывающий сотрудник влетел в комнату переговоров. Он очень красочно и остроумно извинился и даже не стал заставлять всех ждать, пока включит компьютер и загрузит презентацию. Вместо этого он взял лист бумаги, ручку и своими словами настолько увлекательно рассказал о продукте, что получилась яркая презентация-экспромт, которая произвела на потенциальных партнеров неизгладимое впечатление. Они были поражены его прекрасными навыками публичного выступления «без бумажки», кипучей энергией и, главное, блестящим знанием всех нюансов продукта. Проект сразу же привлек к себе внимание. Безусловно, далее последовал еще не один раунд переговоров, но успешное начало было положено именно во время той самой яркой презентации.

Продажа идеи сотрудничества. Продажей идеи сотрудничества мы доказываем, что мы и наш продукт – это то, что необходимо собеседнику. Мы должны убедить, доказать, объяснить, что предлагаемое нами решение – это то, что ему полезно и выгодно. Может быть, нашему визави не приходило в голову, что у нас есть решение его проблем. Может быть, он вообще не знал, что такие решения существуют в природе. Продавая ему идею сотрудничества, мы преодолеваем его равнодушие и оставляем ему информацию для размышления, которая впоследствии приведет нас к контракту.

Мы можем делать это с помощью переговоров, презентаций, переписки, личных встреч. Но нелепо продавать идею сотрудничества человеку, который и без того за нас, концентрировать свои усилия мы должны там, где наши позиции слабы.

Как я уже говорил, человек, предлагающий идею, и сам должен «гореть» ею, заражая окружающих. Особенно в случае, если речь идет не о продукте, который можно потрогать руками, а о концепции. Потому что продажа (снова повторюсь) – это не только правильно построенный разговор, это еще и эмоция, энергия. Если собеседник видит, что Продавец сам в восторге от предлагаемой им инновации, то у него обязательно возникнет к ней интерес, потребность понять: а чего это он пребывает в таком восхищении? А если идея продана, то найдутся и деньги на нее.

Воздействие других лиц. Если продать идею важной для нас персоне все равно не получается, то можно использовать других лиц с целью оказать воздействие на нее. Именно в такой момент и пригодятся наши посредники, эксперты, т. е. все те, кто может «замолвить за нас словечко», дать положительные заключения, рекомендации, отзывы.

Как это делается?

У нас уже собрана необходимая информация, мы определили, кто входит в ЦПР. Настало время заполнить приведенную выше таблицу 2 «Баланс влияния и интересов».

Возьмем, например, финансового директора. Мы понимаем, что его влияние на сделку очень высоко и если он скажет «нет», то планируемое сотрудничество не состоится. Но каков его интерес к сделке? Он за нас или против? Он о нас вообще что‐нибудь знает? Хочет ли он иметь дело именно с нами? Может быть, ему безразлично, кто будет поставщиком решения?

Допустим, мы выясняем, что ему неважно, с кем работать – с компанией X, компанией Y или компанией Z. Он будет работать с теми, у кого лучшие ценовые предложения. Получается, что его интерес к сделке с нами – низкий, он относится к ней нейтрально.

Соединяем в таблице влияние с интересом и смотрим, как нам лучше всего действовать по отношению к финансовому директору. Полученный результат – использовать других лиц для повышения его интереса к нам или продать ему идею сотрудничества.

Таким образом, мы понимаем, о чем следует говорить с финансовым директором, если он нам даст добро на встречу. И думаем, кто бы мог выступить в качестве посредника, чтобы повысить его интерес к нам.

Вот, например, с техническим директором мы давно общаемся. Он нас уважает, ценит, относится к нам с симпатией. Поэтому в сложившейся ситуации мы можем обратиться к нему с просьбой: «Николай Петрович, сходи, пожалуйста, к вашему финансовому директору и сообщи ему, что есть такая компания, организуй нам встречу с ним! В общем, замолви за нас словечко, скажи, что мы отличные ребята, что ты нас знаешь!»

Это первый шаг. Но одной только рекомендации технического директора может быть недостаточно, и нам все равно придется встречаться с финансовым директором и продавать ему идею сотрудничества.

Глупо приезжать к нему к нему с вопросами: «А что вам нужно? Может, и мы на что сгодимся?» Скорее всего, встреча будет очень короткой, да и сам ее факт может оказаться большой удачей.

Поэтому если мы понимаем, что финансовый директор – хозяин решения, то, не теряя времени, должны сказать ему: «Петр Николаевич! Несмотря на то что мы с вами не знакомы, мы знаем проблемы вашей компании. Мы не будем тратить ваше время на рассказы о наших технологиях, а вкратце объясним, почему наш продукт может быть вам интересен и что вы получите с точки зрения возврата инвестиций. В нашем случае вы получите то‐то и то‐то, и мы очень хотим, чтобы во время голосования по тендеру вы подняли за нас руку».

То есть благодаря предварительному анализу мы идем на встречу подготовленными.

Гораздо хуже, если отношение финансового директора к нам является отрицательным. Возможно, он уже имеет поставщика, которому доверяет больше, чем нам. Не исключено, что он вообще противник модернизации. Пользователь (технический директор) может быть «своим в доску», но если хозяин решения скажет «нет», услуги симпатизирующего нам сотрудника заключить сделку не помогут.

Финансовый директор может заявить нам: «А чем вы лучше, чем компания Y? Я не вижу серьезных преимуществ. Да, Николай Петрович заходил, говорил о вас, но он меня не убедил».

Вот тут‐то и пригодится вся мощь наших отточенных аргументов, с помощью которых мы попробуем снять его возражения. Это именно та ситуация, когда нужно использовать посредников максимально. Следует обратиться не только к техническому директору, но и ко всем остальным нашим сторонникам, адептам, партнерам и попросить их: «Ребята, у вас скоро будет совещание по нашему проекту, будьте любезны, намекните Петру Николаевичу, что мы – лучшие!»

Если у них получится доказать, что финансовый директор не прав и мы отличаемся от компании Y в лучшую сторону, то после этого можно уже идти на разговор и самим. На следующем этапе мы постараемся продать ему идею сотрудничества, показав, что у нас есть решение его проблем:

– Петр Николаевич, возможно, вы нас не хотите видеть, возможно, вы пока не принимаете нашего предложения, но можно задать вам всего один вопрос: сталкивались ли вы с ситуацией, когда во время аудиторской проверки документов ваша учетная система вдруг отказывается работать и аудиторы не могут взять из базы нужные данные? Ваша репутация рушится, потому что у них появляются подозрения, что вы скрываете информацию намеренно?

Говоря это, вы должны быть уверены, что такое хоть раз, да было: выяснить это – тоже задача экспертизы. Одним из инструментов преодоления негативной реакции как раз и является знание о «больных местах» и умение на них аккуратно давить.

Мы нажимаем, а Петр Николаевич говорит: «Да, да, ой болит, болит!» Мы же ему в ответ: «Мы знаем, как это вылечить! И вот вам документы в доказательство того, что мы уже раз двадцать с такими ситуациями справлялись».

А там уже недалеко до того, чтобы перевести интерес финансового директора из отрицательного в положительный, когда он скажет: «Не думал я, ребята, если честно, что вы – такие молодцы, но если так, то давайте попробуем поработать вместе!»

Так можно преодолеть негативную реакцию и повысить интерес нужного человека к сделке.

Обратите внимание!

Большая ошибка – игнорировать людей со слабым влиянием и высоким интересом к сделке!

Из опыта

Партизанская победа пользователей

Какой бы большой ни была компания, решения всегда принимают люди. Если кто‐то из них скажет «нет», то телега всю дорогу будет скрипеть. Даже если генеральный директор авторитарно заявит недовольному сотруднику: «Хоть ты и не согласен, мы будем работать с этой компанией!», тот все равно будет мешать при заключении контракта, попытается блокировать наши действия, когда мы будем его реализовывать (например, переносить встречи), т. е. попросту вредничать. Будет много споров, совещаний, различных точек зрения, борьбы мнений, но дело с мертвой точки не сдвинется.

В начале 2000‐х гг. на выставке, посвященной пожарной технике и пожаротушению, я познакомился с компанией, выходившей на рынок с уникальными огнетушителями. История их продукта была такова. Японские военные придумали способ тушения пожаров на подводной лодке. Была разработана специальная жидкая смесь, обладающая особенными свойствами: при распылении на очаг возгорания она выдавливает из зоны горения кислород, и пожар прекращается мгновенно. Эта жидкость заливается в специальную стеклянную колбу, сделанную из богемского стекла, которое реагирует на температуру. Как только последняя в зоне контроля повышается до определенных значений, стекло лопается (частички настолько мелкие, что не могут поранить человека) и жидкость освобождается. Огнетушитель нового поколения работает автоматически, его не надо ни включать, ни выдергивать из него, как это обычно бывает, чеку, чтобы начать тушить огонь. И, разумеется, такие колбы можно устанавливать где угодно – хоть в особняке, хоть в гараже, хоть в больнице.

Все присутствующие были впечатлены. Произведенный эффект был налицо. Казалось бы, предложи этот инновационный продукт на рынке, и его мгновенно расхватают. Но организации, особенно государственные, обычно с трудом решаются на нововведения. Традиционный порошковый огнетушитель, хоть и сильно уступает в эффективности, конечно, привычнее.

Тем не менее компания получила необходимые документы, сертификаты и решила выходить со своим продуктом на государственный уровень. Ее представители встретились с министром, показали ему огнетушитель и убедили в его преимуществах, поскольку он действительно являлся более эффективной альтернативой привычным средствам тушения пожаров. Министр дал добро на внедрение нового огнетушителя.

То есть с точки зрения нашей схемы ЦПР, компания вышла на самый верхний уровень – на хозяина решения. Казалось бы, все правильно! Но они проигнорировали «нижние этажи»: пользователей и посредников. А это живые люди, у которых на тот момент были прекрасно налаженные отношения с производителями традиционных огнетушителей. О том, как подчиненные министра лоббируют их интересы, можно только догадываться, но, конечно, они не были заинтересованы в появлении нового продукта, который фактически сделает никому не нужным производство порошковых огнетушителей в России.

Министр отдал распоряжение внедрять, внизу откозыряли. Но и только: никаких действий за этим не последовало. Производители нового огнетушителя ждут. Когда они звонят чиновникам, те отвечают: «Процесс идет, дело на рассмотрении, мы вот-вот примем решение. У нас назначено несколько совещаний, где мы все обсудим!»

Надежда производителей тает, поэтому они опять идут на самый верх – к министру. Тот дает подчиненным по шапке, опять начинается движение, департаменты принимаются изображать бурную деятельность, но скоро она вновь сходит на нет. Появляются формальные поводы для проволочек: нам нужны дополнительные проверки, сертификаты и документы.

И судя по тому, что прошло уже больше десяти лет, а мы так и не увидели этих огнетушителей, «низы» победили.

Почему это произошло? Да потому, что помимо «верхнего этажа» надо было проработать еще и «нижний». Познакомиться с каждым заинтересованным лицом, понять, чем этот человек живет, чего хочет, узнать, чем его мотивировали существующие поставщики. Ведь исполнение министерского приказа зависит от этих людей. И неважно, сколько их! Надо было не пожалеть усилий, поговорить со всеми, выяснить, кто принимает решение, от кого оно зависит в первую очередь, во вторую, в третью, а кто вообще отношения к делу не имеет и поэтому его можно проигнорировать.

Таким образом, качества самого продукта могут ничего не решать в том случае, если ты не сделал нужных шагов, предусмотренных технологией продаж. И это ведь не только к продажам относится! Точно также «вязнут в болоте» и социальные реформы, и инновации, задуманные на государственном уровне. Исполнение решений, принимаемых «наверху», тормозится «внизу» из‐за того, что те, кто его продвигают, не учитывают интересы исполнителей.

Контракт будет заключен тогда, когда каждый из людей, имеющих отношение к нашему продукту, у себя в голове поставит галочку: «Да, я хочу работать с этой компанией!». Мы должны стремиться к тому, чтобы все сказали: «Лучших партнеров нет!» И тогда наше сотрудничество будет легким, быстрым и приятным для всех.

Хорошее отношение – это ресурс

Простая таблица «Баланс влияния и интересов» дает нам понимание того, какой подход следует выбрать при налаживании контакта с каждым из людей, принимающих участие в сделке.

Согласитесь, глупо начинать работать с возражениями нужного вам человека, если тот уже готов с вами работать и прямо заявляет о своей заинтересованности в продукте. Получается, что вы ошиблись, неправильно диагностировали его настроение, провели тщательную подготовку, а его быстрое согласие на ваше предложение оказалось для вас такой неожиданностью, что вы никак не можете остановиться и продолжаете говорить: «Нет, подождите, я вам еще не все рассказал, я вам еще должен доказать!» Такое поведение вызывает раздражение, не говоря уже о том, сколько лишнего времени вы потеряли при подготовке.

Поэтому правильно построенный разговор означает как экономию времени и сил (другими словами, ресурсов), так и эффективное поведение. Вам не нужно делать десять шагов там, где можно сделать три.

Нам важен каждый голос «за». Хорошее отношение – это ценнейший ресурс, которым очень важно правильно распорядиться!

Персона с большим влиянием, например генеральный директор, с которым мы давно знакомы и который нас любит, может заметно продвинуть нас к цели. Даже если не он один принимает решение, мы можем брать у него рекомендации, использовать (в хорошем смысле слова) как посредника, как референтное лицо, как авторитетного сторонника.

Но не менее важным для нас может оказаться и хорошее отношение человека с низким уровнем влияния, например рядового эксперта, технического сотрудника какого‐нибудь департамента. Он оценит наш продукт, потому что ему удобно с ним работать. Он нас любит, потому что наша техническая поддержка всегда вовремя откликается в случае необходимости. И он не против того, что мы будем внедрять свое решение. Он тоже может на внутреннем совещании или встрече со своими руководителями сказать: «Это решение – удобное и проверенное!»

Конечно, между двумя этими категориями людей есть разница. Если генеральный директор может послужить рычагом и радикально продвинуть нас вперед, то технический сотрудник ни на кого надавить не способен, он может просто нас порекомендовать. Но еще с детства из русской народной сказки «Репка» мы знаем, что никогда нельзя заранее предсказать, чье усилие окажется решающим…

Итак, мы узнали, какие люди какое отношение имеют к нашей сделке. Исходя из этого, мы определились с тем, как нам себя с ними вести: чьи‐то возражения необходимо снять, кого‐то – успокоить, кого‐то – заразить нашей энергией и верой в продукт. Ведь если мы плохо подготовились и ошиблись с моделью поведения, то участник ЦПР может затормозить процесс, а ведь мы хотим сделать все как можно быстрее.

Теперь наступает, наверное, самый творческий и самый важный момент: поиск правильных слов. Именно от них зависит, сможете ли вы управлять вашими отношениями, найти общий язык с партнерами, договориться.

Какие именно слова являются правильными, зависит от того, на каком языке вы говорите с человеком, что именно может найти у него отклик, что ему нужно и важно, а что он пропустит мимо ушей. Причем не будет двух одинаковых, «под копирку», ответов на эти вопросы, поскольку не существует двух одинаковых людей.

Очень часто самые эффективные решения являются одновременно и очень простыми. Вот и на этот раз: чтобы понять, что важно для вашего партнера, необязательно проходить специальную подготовку или быть знатоком человеческих душ. Достаточно не просто смотреть, а видеть, не просто слушать, а слышать, думать не «что бы я сказал на его месте», а о том, что ваш собеседник сказал на своем месте.

Надо просто всерьез заинтересоваться им – не как «должностью», «пиджаком» или «функцией», а как человеком. Очень часто люди ничего о себе не скрывают, они проявляют себя и словами, и без слов – невербально: жестами, поведением, интонациями. Надо просто потрудиться это заметить.

Успех нашего проекта – в полноте нужной и важной информации. Ведь эти детали успешно дополнят сведения, собранные на начальном этапе нашего анализа, «дорисуют» портрет человека, который позволит нам судить о его интересах, мотивах, потребностях, т. е. о том, что для него важно, что побуждает его принять то или иное решение. Как мы это назовем, не имеет значения, главное – мы должны понимать, какой «движок» у этого человека. И тогда мы будем говорить с ним на понятном ему языке – языке выгод.

Разговаривать на этом языке – очень непростая задача. Потому что каждый из нас что‐то делает или не делает по одной простой причине: хочет он это делать или нет. Еще одна распространенная причина – «умею – не умею» – является формальной. Если я очень хочу научиться играть в теннис, но не умею, то научусь, а если не хочу – найду кучу причин, которые мне помешают. Я не созрел, это вредно для коленей и т. д. Поэтому мы ищем то, что «заводит» человека. Ищем мотив.

Производственные отношения, в рамках которых тоже возможен вариант, когда я не хочу, не умею, но надо, это отдельная история. Но если вы не ошибетесь с личными мотивами, попадете в точку с рабочими интересами и определите потребность, то вы окажетесь на стороне нужного вам человека, а он, соответственно, на вашей.

Рабочие интересы – рационально и объяснимо

У каждого лица из ЦПР есть свои мотивы. И все они лежат в двух плоскостях: человек принимает решение рационально (разумом) и иррационально (подсознательно, интуитивно).

Наша задача – действовать так, чтобы вероятность принятия интересующим нас лицом решения в нашу пользу была максимально высокой, т. е. необходимо сделать этот процесс технологичным – контролируемым и управляемым.

Сначала рассмотрим рабочие – открытые и рациональные – интересы представителя ЦПР.

Развитие бизнеса. Перед каждым владельцем компании и каждым возглавляющим ее руководителем стоит задача развития бизнеса. Впрочем, та же задача стоит и перед топ-менеджером, отвечающим за определенный участок – отдел, направление, департамент. Бизнес – это движение. Рынок не стоит на месте. Отстать – значит потерять или проиграть. Не думать о расширении бизнеса – значит остановиться. Если ты генеральный директор или владелец, то ты в этом случае прогоришь, если топ-менеджер – тебя заменят. Поэтому руководителям разного уровня просто по должности положено думать о том, что будет завтра. Как реагировать на изменения рынка и увеличить оборот? Как сократить сроки окупаемости и обеспечить рост продаж? Таким образом, развитие бизнеса как рабочий интерес присутствует практически у каждого руководителя.

В этой связи продукт, позволяющий повысить конкурентоспособность Покупателя, увеличить производительность труда и т. п., скорее всего, будет востребован, а аргументы Продавца – услышаны.

Экономия времени. Рынок не ждет. Одна из формул современных бизнес-процессов – «это было нужно еще вчера». Продавец наверняка сможет заинтересовать Покупателя своим предложением, если сделает акцент на том, что внедрение нового продукта позволит сократить время производственных операций, оперативно реагировать на изменения, а у персонала и руководителя освободится время для решения других задач.

Точно так же привлечет внимание Покупателя и быстрый процесс самого внедрения предлагаемого Продавцом продукта. При прочих равных условиях любой руководитель выберет то оборудование или решение, которое быстрее начнет работать и приносить деньги.

Удобство использования. Еще одно слово из современной лексики – «юзабилити» (от англ. usability), т. е. удобство использования. Чаще всего оно используется по отношению к потребительским товарам, но актуально и для сектора b2b при внедрении решений, рассчитанных на применение персоналом.

Руководитель должен быть уверен, что решения или системы, которые вы ему предлагаете, не доставят ему лишних хлопот и не лягут на складе мертвым грузом. Что они будут удобны в использовании, упростят выполнение производственных операций, а обучение персонала работе с ними не потребует много времени. И главное – что у работников хватит квалификации задействовать возможности продукта на все сто процентов.

Если предлагаемое вами решение будут неудобным, то персонал может стать незаметным блокиратором, а если удобным, то превратится в вашего посредника.

Качество продукта. Высокое качество предлагаемого продукта будет востребовано во все времена. Для некоторых руководителей, входящих в ЦПР, оно может быть приоритетным, если им требуется соответствие стандартам, гарантированные сроки эксплуатации.

Если вы сумеете доказать, что продукт полностью соответствует потребностям Покупателя, что вы предлагаете оптимальное решение и гарантируете его высокое качество, эти люди будут на вашей стороне.

Клиентские отношения и сервис. Очень часто отношения Покупателя и Продавца не заканчиваются заключением сделки купли-продажи. Последний, поставив на предприятие оборудование или иное решение, продолжает отвечать за его бесперебойную работу посредством сервисного обслуживания.

Участники ЦПР, которые будут обеспечивать работу на таком оборудовании (технический директор, главный инженер, начальники отраслевых департаментов и т. п.), должны быть уверены в высоком уровне его обслуживания. Этим людям бесполезно говорить о сроках окупаемости – им вы должны гарантировать доступность и оперативность высококачественного сервиса при возникновении проблем. Они должны быть уверены в том, что их обращения, связанные с предоставлением льгот, уступок, специальных условий, в том числе по кредиту, будут рассмотрены в конструктивном ключе. Скорее всего, они откликнутся также и на предложение о приоритетном доступе к новым разработкам, информации.

Имидж, престиж, признание. Для некоторых компаний, особенно только начинающих завоевывать рынок или же работающих в конкурентной отрасли, немаловажными являются вопросы имиджа и престижа. Если вы предлагаете продукт от известного бренда, то это может повысить его статус в глазах клиентов, инвесторов, партнеров, ведущих менеджеров и специалистов. Скорее всего, они его выберут.

Часто престижность и известность брендов, используемых компаниями в своей работе (технических решений, оборудования, комплектующих), свидетельствует об их высокой позиции на рынке. Если среди рабочих интересов руководителей Покупателя присутствует этот, то Продавцу обязательно стоит сделать на нем акцент в переговорах.

Безопасность. Современные производственные и бизнес-процессы – это системы тонкой настройки. Лица из ЦПР, по должности обеспечивающие бесперебойность цикла, должны быть уверены в безопасности продукта или решения, которые вы им предлагаете. Страховка от ошибок, контроль над процессами, безопасность при проверках надзорных или контролирующих органов могут стать для них решающими аргументами.

Доводы, связанные с защитой ноу-хау от промышленных шпионов и конкурентов, с контролем доступа к информации и ее сохранности, будут главными для директора по безопасности, который в современных крупных компаниях обладает большим влиянием.

Как это делается?

Вы приходите к знакомому сотруднику Покупателя, партнеру или бывшему коллеге и спрашиваете:

– Как дела? Что нового?

– Да руководство задумало расширение бизнеса. Будем покорять регионы…

– А почему туда двигаемся?

– В Москве стало тесно, шеф решил начать экспансию для повышения конкурентоспособности. К тому же можно будет законно обойти федеральные отраслевые стандарты, которые нас будут неминуемо ограничивать в нашем деле, ведь региональные требования менее строгие…

Неопытный Продавец из сказанного не уяснит для себя ничего, кроме того, что у Покупателя появляется новый проект. Или повторит ему то, что говорил на предыдущей презентации в другой компании: «Наше предложение позволит вам снизить риски, обеспечит удобство предоставления услуг».

А опытный Продавец подумает: «Так… Значит, у них есть две потребности: развитие бизнеса и качество. Когда мы придем к ним с нашим предложением, то будем презентовать его через призму этих потребностей. Будем убеждать их, что предлагаем то самое решение, которое позволит им повысить конкурентоспособность и расширить бизнес за счет регионов, соблюдая отраслевые стандарты. Если проект один и тот же, решение одно и то же, то у кого я куплю?»

Здесь нет никакого тайного знания – достаточно просто слышать, о чем говорит Покупатель. Ваше коммерческое предложение должно быть представлено в соответствующем ракурсе. Не надо фантазировать – Покупатель сам сообщает нам все необходимое. Только очень часто мы свои наблюдения, большие и маленькие открытия, сделанные во время переговоров, откладываем в сторону, потому что у нас есть готовый шаблон и нам проще, ни о чем не думая и не затрачивая лишних усилий на индивидуальный подход, отправить его по почте Покупателю. «Выгода – потребность – мотив – интерес» – надо просто понимать, как работает эта схема и на какую кнопку требуется нажать.

Обратите внимание!

Выявление интересов разных лиц, участвующих в принятии решения, помогает обнаружить скрытые барьеры в компании-Покупателе, которые могут серьезно препятствовать сделке. Пример скрытого барьера – конкуренция интересов участников ЦПР. Скажем, сотрудники-пользователи требуют перенастройки системы (их интересы – повысить удобство использования), а руководство выступает против (его интересы – не увеличивать затраты и сроки). В результате перед Продавцом возникает задача согласовать разные мнения, опираясь на собственные интересы и приоритеты в данной сделке.

Мини-практика

Рабочие интересы

Перечислите предполагаемые рабочие интересы для каждой роли участника ЦПР. Определите ваши конкурентные преимущества, соответствующие этим интересам. Чтобы сделать это, необходимо понимать все детали вашего предложения и то, как данное лицо решит с его помощью свои проблемы (задачи).

Проанализируйте полученные результаты.

Как вы думаете, на каких аспектах нужно в первую очередь акцентировать внимание в диалоге с пользователями? С хозяевами решения? С посредниками? С закупщиками?

Техники

«Отстройка» от конкурентов

Каждому Покупателю важно знать, как ваше предложение поможет ему решить его проблемы и задачи. Эффективность продвижения сделки повышается в разы, если каждое ваше конкурентное преимущество (т. е. свойства, выгодно отличающие ваш продукт) «привязано» к конкретным интересам конкретного лица и вы не загружаете его рассказами о качествах продукта, которые ему неинтересны. При этом вы должны себе четко представлять, как именно вы будете использовать ваши конкурентные преимущества, т. е.:

• как вы «привяжете» их к конкретным интересам участника ЦПР;

• как предлагаемое вами преимущество изменит положение участника ЦПР и как он сможет решить свои проблемы (задачи) с помощью вашего предложения;

• как вы будете позиционировать ваши конкурентные преимущества во время встреч с разными лицами из ЦПР.

Этапы использования техники «отстройка от конкурентов» следующие:

1. Составьте общий список самых актуальных и востребованных в соответствующей отрасли свойств и параметров продукта.

2. Отберите из них те, которые могут быть актуальны для данной сделки.

3. Составьте список сильных сторон вашего предложения, на которых вы будете делать акцент, презентуя его конкретным участникам ЦПР.

4. Проверьте, не сделали ли вы ошибки при определении интересов конкретного лица.

5. Убедитесь в том, что сформулированные вами преимущества ясны и актуальны. Например, ответьте на следующие вопросы:

какой именно процесс будет облегчен в результате внедрения моего продукта?

какую конкретную проблему это решит?

как именно преимущество моего продукта улучшит данный процесс?

Личные мотивы – внутренний «движок» человека

Секрет эффективного убеждения таится в понимании сердца человека, которого вы хотите убедить, и выборе подходящих слов.

Хань Фэй[9]

С рабочими интересами все более-менее понятно хотя бы потому, что они проговариваются, декларируются, являются сознательными. Такие интересы часто можно просто «посчитать» в рублях. А вот с личными мотивами все далеко не так однозначно. Очень часто человек не хочет признаваться в них окружающим, а иногда и самому себе. Тем не менее это такой же мощный «движок», как и рабочие интересы. Вам не удастся найти общий язык с человеком, если вы не поймете и не начнете учитывать его личные мотивы.

В то же время сотрудники Покупателя могут стать «агентами влияния» Продавца, если предлагаемые решения соответствуют их личным мотивам (например, увеличение авторитета внутри компании, развитие карьеры, рост доходов).

Но точно так же сотрудники Покупателя могут оказывать активное сопротивление сделке, если она противоречит их личным интересам (например, несет риск сокращения заработка, сферы власти или количества свободного времени, увеличения нагрузок и т. п.).

Поэтому Продавцу важно уметь предполагать возможные личные мотивы участников ЦПР, проверяя их в процессе контактов с ними, и с учетом этого строить стратегию и тактику взаимодействия.

Обратите внимание!

У каждого человека есть два-три приоритетных мотива, остальные являются второстепенными и играют менее значительную роль. Более того, мотивы могут конкурировать между собой.

В одних случаях личные мотивы могут способствовать актуализации и усилению рабочих интересов, в других – вступать с ними в противоречие. В такой ситуации Продавец должен искать способы ослабления влияния мешающего ему мотива или компенсации сотруднику Покупателя ущерба, нанесенного его личным интересам, за счет более полного удовлетворения рабочих интересов.

Поговорим о личных мотивах подробнее. Это особенно важно в связи с тем, что, как уже упоминалось, обычно они скрыты от посторонних глаз и человек их очень редко озвучивает.

Власть. Люди, руководствующиеся мотивом власти, стремятся влиять на других, контролировать их поведение, всячески усиливать свой авторитет. Часто они продвигают свои решения и проекты не потому, что те являются лучшими или оптимальными для компании, а чтобы показать, «кто здесь главный». Косвенно для них будут важны и элементы признания, и статусные символы. Но не сами по себе, а лишь как доказательство их власти. Такие люди будут стремиться иметь все самое лучшее, самое технологичное, самое современное и наращивать арсенал инструментов власти. Они будут живо интересоваться тем, что усиливает и укрепляет ее, а в ответ должны услышать аргументы о безопасности и контроле.

Как определить, что человеком движет мотив власти? Просто понаблюдайте за собеседником. За его жестами, за тем, как он сидит, как разговаривает и даже как отдает распоряжение принести кофе. Обычно люди с мотивом власти даже это делают в директивной форме. Ведь, согласитесь, что есть разница между «Светочка, будь добра, принеси, пожалуйста, кофе мне и нашим уважаемым партнерам» и «Света, два кофе!». В последнем случае сразу становится понятно, что перед нами властный человек, который привык говорить коротко и ясно и не любит, чтобы ему перечили. Поскольку власть означает контроль, то такому человеку будет необходима самая полная информация, и, скорее всего, он будет вникать даже в ненужные ему детали. С ним придется сложно, но (хорошая новость!) если он поймет, что ваше предложение служит укреплению его власти, или просто по каким‐то причинам посчитает ваш проект «своим», то будет отстаивать его, используя всю мощь своего влияния и умелых манипуляций.

И эту высокую потребность во власти мы должны учитывать в момент выстраивания разговора, если хотим, чтобы этот собеседник нам доверял.

Как намекнуть нашему визави, что мы уважаем его власть? Например, мы можем обратить его внимание на следующую особенность продукта: «Уважаемый Николай Геннадьевич! Отличительной чертой нашей автоматизированной системы управления является то, что все данные в режиме реального времени будут передаваться на монитор, установленный в вашем кабинете. Вы будете видеть своими глазами все процессы, происходящие в компании. Соответственно, вы будете четко понимать, кто чем занимается и какие результаты представит по итогам года». И одна эта фраза может стать ключевой при принятии Николаем Геннадьевичем решения о покупке.

Опытных продавцов иногда спрашивают: «Какой именно аргумент ты привел на переговорах, что человек, который нам отказывал, несмотря на все наши доводы, у тебя это купил?» Дело в том, что Продавец, основываясь на своем опыте, интуитивно почувствовал, что надо сделать акцент именно на этой особенности продукта и использовать именно эти слова.

Когда вы делаете подобные шаги сознательно, то ваши действия становятся предсказуемыми для вас. Вам не приходится судорожно подбирать слова, рискуя попасть пальцем в небо. Вы внимательно слушаете собеседника и говорите то, что он хочет услышать. В этом нет никакого обмана. Ведь вы же реально обеспечиваете качество и функционал, которые обещаете. Просто перед вами человек, для которого они важнее, чем для других.

Признание. Мотив признания стар, как мир. Сейчас он проявляется в стремлении производить хорошее впечатление на клиентов, партнеров, руководство, коллег. В том числе путем получения дипломов, наград, сертификатов, призов. Люди, движимые мотивом признания, – это главные потребители VIP-товаров и услуг, адресаты эксклюзивных предложений, заинтересованные во всем том, что подчеркивает или повышает их статус.

Этот мотив легко определить по отношению человека к его должности, кабинету, дорогим часам, т. е. к тому, что демонстрирует успех. О потребности в признании говорит множество призов и дипломов, висящих над рабочим столом. Причем не исключено, что они будут получены за победу в странных номинациях, вроде «гениальный руководитель года». Такие награды задумываются не с целью реального подведения итогов, а для того, чтобы люди могли реализовать потребность в признании.

Человек, руководствующийся таким мотивом, всегда будет одеваться так, чтобы произвести хорошее впечатление. Как правило, его автомобиль идеально чист даже в плохую погоду, а на рабочем столе полно дорогих безделушек и фотографий, на которых он запечатлен вместе с известными персонами.

Хорошо это или плохо? Да не нам судить! Человеку комфортно так жить, и это его личное дело. Если на мотиве признания ему удалось выстроить целую бизнес-империю, то, значит, это работает. Нам важно понять другое: в какой манере следует вести разговор с собеседником, у которого мы выявили мотив признания? Надо расставить так называемые сети тщеславия: «Геннадий Николаевич, ну вы просто красавец! Как вы только успеваете все это: качественно делать проекты, учиться, да еще и награды получать!» Одними только комплиментами можно добиться доверия собеседника. У женщин это очень хорошо получается! Иногда смотришь на происходящее со стороны и удивляешься: какие простые инструменты влияния они используют! Мы, мужчины, соскучились по комплиментам и легко попадаем под их чары.

Поэтому разговор имеет смысл строить примерно так: «Геннадий Николаевич, именно на ваше мнение мы и рассчитываем, ведь вы известный эксперт в этом вопросе». Скажете – лесть? Но почему Геннадий Николаевич с его многолетним стажем работы в отрасли и в самом деле не может являться авторитетным экспертом?

Грубую лесть несложно отличить от искреннего комплимента. Если люди любят комплименты и часто их слышат, то явное подхалимство способно оказать обратный эффект: восстановить собеседника против вас и вызвать его недоверие. Один из секретов искусства коммуникации заключается в том, что комплимент должен быть искренним и метить точно в цель: «Геннадий Николаевич, по вашему костюму сразу видно, что вы одеваетесь не в Москве. Чувствуется подлинная Италия. Ваш вкус вызывает уважение. Скорее всего, он проявляется у вас во всем: и в работе, и в отношениях!»

Делая комплимент костюму Геннадия Николаевича, мы показываем, что внимательны к нему и к деталям.

Обратите внимание!

Необходимо понимать рабочие интересы, которых собеседник не скрывает, личные мотивы, о которых он не говорит, и исходя из этого выстраивать коммуникацию.

Деньги. Материальный интерес – это особенный мотив. Во-первых, в той или иной степени он присущ любому человеку. Люди работают за деньги. Премии и бонусы – одни из главных элементов системы поощрений. Материальное признание так же почетно для человека, как и нематериальное. Люди все время стремятся увеличить свой доход.

Во-вторых, этот мотив обычно предполагается, но не афишируется. Иногда очень трудно понять, отчего тормозится модернизация оборудования. Вам могут указать на массу «объективных» причин, но истинной будет одна, о которой вам не скажут: внедрение нового оборудования угрожает доходу сотрудника, входящего в ЦПР, который имеет возможность контролировать сроки внедрения и затягивать их.

Поэтому, поняв, что главный «движок» данного человека – это материальный интерес, надо постараться убедить его в беспочвенности опасений. Объяснить, что внедрение новой технологической линии, хоть и лишит этого работника функции, связанной с раздачей инструкций персоналу, за которую ему выплачивается надбавка к зарплате, в итоге, напротив, увеличит его доход. Потому что в результате модернизации он получит должность рангом выше.

Как нам понять, что главный мотив человека – это деньги? Ведь его наличие никак не связано с должностью, размером зарплаты или маркой личного автомобиля. Мне встречались руководители, которые выглядели как администраторы начального уровня, но мотивировали их только деньги. Хоть и непонятно было, на что они их тратят.

Моя рекомендация: прислушивайтесь к тому, как человек говорит о покупках, турпоездках и т. п. Употребляет ли он при этом слова «дешево» или «дорого»? Если да, то велика вероятность того, что у него есть материальный интерес.

Например, ваш визави рассказывает: «Ездили мы в сентябре на Майорку… Знаете, дороговато получилось. Прошлый отпуск обошелся нам в сто тысяч, а этот – в сто тридцать…» Человека беспокоят потраченные на отдых деньги, а следовательно, материальный интерес налицо. Поэтому если с собеседником уже налажен хороший контакт, то целесообразно спросить у него, где он отдыхал в последнее время или как провел выходные.

Говоря о деньгах, нельзя обойти вниманием еще один важный момент, который не принято обсуждать вслух. Считается, что разбираться в интересах и мотивах тебе ни к чему, если ты приготовил для партнера конверт с деньгами, и победителем среди конкурентов станет тот, у кого он толще. Да, действительно, есть такой «лобовой» подход. И он работает, но применяется и достигает цели все реже и реже.

Во-первых, есть компании, которые не прибегают к подобным методам принципиально. Во-вторых, даже деньги отнюдь не являются универсальным инструментом решения всех проблем. Не говоря уже о том, что для использования подобного «аргумента» необходимо как минимум доверие между людьми.

А теперь представим следующую ситуацию. Продавец приходит к участнику ЦПР и пытается отблагодарить лично его за содействие сделке конвертом с деньгами. Тот говорит: «Прекрасно! Как Вас зовут? Сергей? Из какой Вы компании? Хорошо…» Вслед за первым Продавцом к этому лицу, обладающему полномочиями влиять на заключение контракта, приходит другой и тоже приносит конверт. С виду – такой же толщины. Тот опять говорит: «Отлично! Как Вас зовут? Максим? Из какой Вы компании? Понятно…» Потом приходит третий и т. д.

Все конверты примерно одинаковые. То есть все продавцы предлагают не только очень похожие продукты, но и почти одинаковые суммы. Увеличивать их до бесконечности, пытаясь обойти соперника, без ущерба для маржи невозможно.

И что в итоге получается? Сколько конвертов не носи, а влиятельному сотруднику Покупателя по‐прежнему все равно, с кем работать. Опять стерлась уникальность. Поэтому он собирает всех продавцов и говорит: «А теперь – тендер!» И продавцам все равно приходится вспоминать все свои коммуникативные навыки, приемы убеждения и находить с важной персоной общий язык. То есть мы вернулись к тому, с чего начали: выиграет тот Продавец, который сумеет продать идею сотрудничества именно с ним.

Как? Через доверие! Доверие рождается через продажу идеи сотрудничества. А продажа идеи сотрудничества, в свою очередь, осуществляется посредством использования языка выгод, говорить на котором возможно только в том случае, если Продавец четко понимает, что сейчас происходит с Покупателем и какие интересы им движут.

Чего хочет участник ЦПР на самом деле? Денег, признания или власти? Если власти или признания, то тогда конверт будет, как говорится, совсем «не в тему». Конечно, скорее всего, он возьмет предложенную сумму и скажет «спасибо», но она не будет служить мотивирующим фактором.

Поэтому все равно придется продавать идею и усиливать влияние на этого человека. Пригласить выпить кофе и, попивая ароматный напиток, сказать: «У тебя есть такая‐то потребность, а у нас есть такие‐то возможности. Давай с нами! Мы ребята креативные, умеем решать творческие задачи, предложим оптимальный вариант. Готов?» Если выяснится, что в принципе готов, то зайти к знакомому заместителю директора по экономике и сказать: «Скажи, пожалуйста, шефу пару слов о нас, чтобы он укрепился во мнении, что мы – лучшие».

Эти два инструмента – влияние на нужного человека через посредника плюс продажа идеи сотрудничества – сработают гораздо эффективнее конверта.

Профессиональные достижения, карьера. Существуют люди, для которых наш проект может служить инструментом продвижения по карьерной лестнице: они понимают, что если внедрят большой проект, то быстрее перейдут на ее следующую ступень.

Как определить наличие этого мотива? Как правило, движимые им люди много учатся, посещают всевозможные курсы. Они стремятся получить повышение в должности, освобождают время для собственного развития – совершенствуют иностранный язык, ходят на тренинги, учатся по программам МВА и т. п. Обычно они используют новейшие технологичные устройства для повышения скорости и качества выполняемой ими работы, а также своего профессионального уровня.

Поэтому если в ответ на вопрос: «А где сейчас Петр Михайлович?» вы услышите: «А он поехал на тренинг», то знайте – перед вами, скорее всего, именно такой человек. Впрочем, ту же информацию можно получить и от вашего источника среди сотрудников Покупателя, задав ему прямой вопрос: «А что там с карьерой у Петра Михайловича, как быстро он идет вверх?» – «Очень быстро! И сам растет, и нас двигает».

Если мы понимаем, что наш проект может стать для Петра Михайловича еще одним трамплином, то что мешает нам подчеркнуть это в разговоре с ним? Тогда мы скажем: «Петр Михайлович, мы хотим внедрить у вас уникальное решение, которого больше ни у кого нет. И если мы вместе с вами поднимем этот проект, то потом сможем замахнуться на что‐то глобальное, чего еще никто никогда не осмеливался делать!»

И конечно, Петр Михайлович сознательно и бессознательно понимает, что наличие в его багаже такого проекта означает совсем другой масштаб, другой уровень, что это достижение обязательно скажется на его профессиональном росте и карьере. И если для него это важно, то почему бы нам не опереться на это? Мы даем ему то, что он хочет, в расчете на то, что сами получим то, что нужно нам. Такой подход называется концепцией сотрудничества win-win («выиграл-выиграл»).

Отношения. Некоторым людям архиважно, чтобы к ним хорошо относились. Они испытывают чуть ли не физиологическую потребность в том, чтобы их все любили. Поэтому они страшно обижаются и огорчаются, если кто‐то от них отворачивается.

Люди, руководствующиеся этим мотивом, стремятся выстраивать надежные, доверительные отношения с партнерами, клиентами, коллегами. Периодически они нуждаются в поддержке и помощи, как личной, так и профессиональной. Но точно так же они сами заботятся о клиентах, коллегах и близких, они доброжелательны и внимательны.

Надо поддержать таких людей, и мы это можем! Им мы можем сказать: «Весь ваш коллектив оценит то, что вы сделали для компании!»

Или: «Представляете, как порадуются люди из вашего департамента, если у вас будет стоять такая современная система, какой больше ни у кого нет!»

Стремление к поддержанию хороших отношений – мотив довольно‐таки непредсказуемый. Но он является очень хорошим подспорьем в ситуации, когда не работают деньги и когда человеку не важно карьерное продвижение. Ваш собеседник может сказать: «Мне нужно, чтобы все были довольны! Сделайте так, чтобы и Михаилу Петровичу понравилось, и финансовому департаменту было удобно». Говоря это, он транслирует вам: «От этого зависит отношение ко мне людей, мне важно, как меня воспринимает социум».

Такие люди не увольняются с работы даже в том случае, когда «все плохо», именно по этой причине: «В этом департаменте работает Катя, в том – Игорь, которых я уважаю и не могу подвести. Мне платят уже в три раза меньше, но как я их брошу? Мы не только работаем, но и отдыхаем вместе. Мы – реальная команда».

Если такого человека лишить важного для него общения, он станет блокиратором. Вы скажете ему: «Мы сделаем так, что тебе не нужно будет ни с кем общаться. Зачем тебе лишние хождения по коридорам и звонки? Нажимаешь кнопку, и информация автоматически уходит куда надо». Вы судите по себе, и вам кажется, что вашему собеседнику это тоже должно понравиться. А ему не нравится: «А поговорить? Это какая‐то не та технология, нет-нет-нет, мы другую хотим!»

Стабильность, безопасность. Для удовлетворения этой потребности продукт должен отвечать стандартам и требованиям безопасности, которые в современном мире становятся все выше и выше. В данном случае речь идет об одной из базовых человеческих потребностей по классификации Абрахама Маслоу[10] – потребности в безопасности, в стабильности, в зависимости, в защите, в свободе от страха, тревоги и хаоса.

Люди с потребностью в стабильности хорошо структурируют задачи, информацию, время. Они избегают ситуаций неопределенности, стремятся к планированию и контролю. На работе они обычно обеспечивают неизменность условий, ясность правил, слаженность коммуникаций, четкость действий.

Часто человек подсознательно противится переменам, потому что они нарушают упорядоченность привычной ему картины мира. Перемены лишают его душевного покоя. Вы можете сколько угодно рассказывать собеседнику с таким преобладающим личным мотивом о выдающихся инновационных качествах вашего продукта, но если ради него ему придется пожертвовать заведенным распорядком, то он найдет благовидный предлог, чтобы вам отказать. Он не потерпит в своей жизни рисков и непредсказуемости.

Человек не любит неопределенности и хочет чувствовать под ногами твердую почву. Если его потребность в стабильности высока и он понимает, что дополнительные обязанности приносят ему постоянный и предсказуемый доход, то когда вы скажете ему: «Михаил Петрович, мы облегчим вам жизнь и избавим вас от этой обузы, автоматизировав выполнение данных функций», реакция может быть неожиданной. Он скажет: «Так, стоп! Здесь нужно еще раз все взвесить!»

Вы не поняли! Что бы он ни говорил о модернизации, у него нет потребности в освобождении от сверхнормативной работы. Ему надо ею нагрузиться! Потому что дополнительный функционал оплачивается лучше, чем основной. Так что Михаил Петрович обязательно скажет: «Не надо мне лучше! Мне и так хорошо!» А когда вы, прежде наслушавшись его жалоб, возразите: «Но вы же так сильно загружены и очень устаете!», удивленно спросит: «Кто вам это сказал?» И немедленно начнет предпринимать действия, чтобы заблокировать сделку.

Таким образом, работа с крупным заказчиком – это игра умов. И нужно научиться получать от нее удовольствие! Если вы выполняете эту работу словно по принуждению, смотрите на нее как на скучную «обязаловку», то больших продаж у вас не будет никогда. Процесс продажи – это игра, правила которой очень просты. Достаточно понимать, какие мотивы являются важными для человека, и отталкиваться от них.

Мини-практика

Личные мотивы

Чтобы понять, что такое личные мотивы, поставьте эксперимент на себе. Проанализируйте побуждения, которые движут вами. Для этого пройдите тест, а потом подсчитайте баллы.

Обозначьте свое отношение к каждому утверждению оценкой от 1 до 5, где 1 – совершенно не согласен, 5 – полностью согласен.

1. Работа приносит мне удовлетворение, мне нравится, когда люди признают и ценят хорошо выполненную работу

2. Важно, чтобы занимаемая должность давала возможность влиять на принятие решений

3. Самое главное – соответствие уровня оплаты объему выполняемой работы

4. Очень важно, чтобы работа позволяла ставить перед собой сложные и смелые цели

5. Работа должна давать достаточно возможностей показать себя

6. Очень хорошо, когда в коллективе принято помогать и оказывать поддержку друг другу

7. Работа приносит особое удовлетворение, если есть возможность влиять на окружающих и контролировать их

8. Бесспорно, любая работа должна гарантировать достойный заработок

9. Самая лучшая работа – та, где даются абсолютно ясные инструкции и разъяснения по всем задачам

10. Занимаемая должность должна быть связана с выполнением сложных производственных заданий, требующих максимального напряжения сил

11. Наиболее удобно работать в условиях, при которых все четко распланировано и регламентировано

12. Стоит работать ради того, чтобы окружающие оценили по достоинству твои заслуги

13. Работа должна способствовать установлению хороших отношений с коллегами

14. Совершенно правильным является подход, при котором даются четкие указания и абсолютно понятно, что от тебя требуется

15. Работа бессмысленна, если нет возможности внедрять свои решения

16. От работы не будет удовлетворения, если не предусмотрены надбавки к зарплате и другие дополнительные бонусы

17. Амбициозные цели – главное в любой деятельности

18. Работать невозможно, если нет доверия и открытости между людьми

Результаты теста необходимо занести в приведенную ниже таблицу, чтобы составить мотивационный профиль.

Внесите в графу «Балл» вашу оценку каждого утверждения в соответствии с его порядковым номером, указанным в соответствующем столбце в таблице выше. В графе «Общая сумма» укажите сумму баллов за оценку трех утверждений, отражающих тот или иной личный мотив. Чем больше общая сумма, тем сильнее у вас проявлена соответствующая личная потребность.

Вы прошли тест? Совпал ли полученный результат с тем, что вы о себе знали, или оказался неожиданным?

Понять все о человеке с первого взгляда вряд ли кому‐то под силу. Как говорится, чужая душа – потемки. Но если вы просто будете внимательны, просто заинтересуетесь собеседником, просто будете наблюдать за ним, просто будете думать не о том, что интересно вам, а о том, чем ваше решение может быть важно и полезно ему, то сможете понять и его личные мотивы.

Техники

Коммуникативные аспекты личных мотивов

Как общаться с человеком на языке его мотивов? Техника, представленная ниже в виде таблицы, поможет вам завоевать доверие собеседника, избежать конфликтов и непонимания.

Власть

Говорить твердым голосом, использовать подстройку «на равных», выглядеть представительно. Не тратить время на посторонние вещи. Не давить и не проявлять нерешительности. Называть VIP-клиентов своей компании. Подчеркивать свой статус. Больше спрашивать, меньше говорить. Избегать перегрузки речи деталями. Показывать перспективы взаимодействия. Использовать в аргументации факты и мнения известных VIP-клиентов, собственников крупного бизнеса

Признание

Говорить эмоционально, нескучно, не скупиться на комплименты. Обсуждать личные интересы, использовать яркие примеры, предлагать награды и дипломы, демонстрировать символы успеха (брендовую одежду и аксессуары), называть известных на рынке клиентов. Делиться эксклюзивной информацией. Не быть холодным, резким, кратким. Больше слушать, меньше говорить

Деньги

Демонстрировать профессиональные качества продавца, умение торговаться. Использовать знания о клиентах, рынках, возможностях увеличения доходов компании и личных. Вести диалог динамично. Показывать расчеты. Приводить примеры быстрого роста доходов известных компаний и конкретных лиц

Профессиональные достижения, карьера

Говорить динамично, сразу переходить к делу. Спрашивать о профессиональных успехах. Быстро отвечать на вопросы, высказывать свою точку зрения. Приводить примеры успешных менеджеров и лучших специалистов, пользующихся подобными услугами. Не давить, не пытаться «уболтать». Использовать профессиональные термины, логическую, рациональную аргументацию, приводить факты и цифры, демонстрировать знание рынка и продуктов, упоминать известных профессионалов отрасли. Показывать пути решения задач. Ускорять темп обсуждения

Отношения

Говорить не только о делах. Спрашивать о благополучии семьи, личных новостях, предлагать помощь, поддержку. Рассказывать о преимуществах предложения, используя слова «надежность», «доверие», «поддержка». Слушать, проявлять чуткость, внимательность, понимание. Давать чувство личной уверенности

Стабильность, безопасность

Говорить спокойным голосом, не торопить собеседника, подстраиваться под него. Рассказывать о преимуществах, используя такие слова, как «безопасность», «гарантия», «контроль», «страховка от неопределенности» и т. п. Подчеркивать, что риски минимальны. Снимать опасения. Приводить примеры из практики, факты, цифры. Создавать собеседнику физическое удобство и комфорт при взаимодействии. Не торопиться, обсуждать разные вопросы, говорить об облегчении работы и простоте решений

Важно понимать, что среди интересов и потребностей (как личных, так и рабочих) нет «плохих» или «хороших». Это всего лишь свойства конкретного человека, которые вы должны знать, чтобы найти с ним общий язык.

Когда вы собираете информацию, готовясь к сделке, и анализируете ее, то можете составить список предполагаемых интересов участника ЦПР. При личных встречах они уточняются.

У вас должна быть возможность представить собеседнику преимущества предлагаемой сделки в контексте удовлетворения его потребностей. Обычно продавцы используют набор стандартных доводов в защиту своего предложения, но для успешного завершения дела вы должны предложить каждому клиенту индивидуальное решение, вытекающее из уникального набора его рабочих и личных интересов.

Рассмотренные группы рабочих и личных мотивов тесно связаны между собой. Так, кроме потребности в признании или поддержании хороших отношений у каждого человека есть конкретные служебные функции. А это означает, что его обязательно интересует, как ваш проект поможет ему решать его профессиональные задачи, минимизировать проблемы, улучшить работу, заработать больше денег. В то же время рабочий интерес, заключающийся в развитии бизнеса, очень часто неразрывно связан с личной потребностью в профессиональных достижениях.

Как это делается?

Для начала снова вспомним кинофильм «Служебный роман». 1970‐е годы, статистическое учреждение. Впрочем, оно почти ничем не отличается от сегодняшнего коммерческого предприятия с open space[11]. Только теперь вместо пишущих машинок – компьютеры, и косметика у сотрудниц, может быть, немного лучше.

Итак, перед нами, говоря современным языком, скромный офисный сотрудник Новосельцев, генеральный директор Калугина, ее заместитель Самохвалов, менеджер среднего звена Оля Рыжова (подруга Новосельцева), секретарша Верочка и общественница из бухгалтерии Шура.

Попробуем определить рабочие и личные мотивы этих людей. Для этого прислушаемся к произносимым ими словам, присмотримся к их поведению.

Новосельцев. Много говорит о деньгах, ему их постоянно не хватает, похоже, это его основной мотив. Кроме того, он испытывает явную потребность в продвижении по карьерной лестнице (хочет стать начальником отдела легкой – «легенькой» – промышленности, как мы помним).

Представим себе, что мы внедряем IT-решение и Новосельцев входит в ЦПР. Его ролью, скорее всего, будет роль пользователя. Он обладает низким уровнем влияния, да и интерес к нашему решению, скорее всего, у него также низкий. Тем не менее мы будем находить с ним общий язык. На что будем опираться? Новосельцев заявляет: «Я способен на большее!» и хочет стать начальником. Но смотрите, как он тянет с отчетом! То есть его рабочие качества так себе. Что может его заинтересовать? Как построить с ним разговор?

Скорее всего, в нашем продукте Новосельцева привлечет удобство использования. Новосельцеву важно, чтобы его никто не трогал, а ему было просто справляться со своими обязанностями. Он уже долго работает на одном месте и «наверх» особо не рвется. То есть его привычное состояние – не дергаться. Он хочет, чтобы все было спокойно и не менялось. Таким образом, его личным мотивом будут не только деньги, но и стабильность, безопасность. А если мы предложим ему продвинуться по карьерной лестнице, то «зацепим» его? Да, скорее всего, эта перспектива покажется ему заманчивой, поскольку это предполагает увеличение его зарплаты. Отношения его вряд ли особенно волнуют. Он не рвется к власти, ему просто нужны деньги. В фильме Новосельцев – положительный герой, но если такой человек попадется нам в жизни, работать с ним будет сложно. У него есть два конфликтующих личных мотива: деньги, ради которых надо двигаться, и стабильность. То есть позиция Новосельцева такова: «Я хочу зарабатывать больше, но ничего для этого делать не буду. В целом я – за инновации, предусмотренные проектом, но пусть ничего не меняется».

А вот рабочих интересов как таковых у Новосельцева нет, и если бы мы вели с ним переговоры, то делали бы акцент на личных мотивах – карьере, деньгах и стабильности.

Шура. Испытывает огромную потребность во власти. Именно это заставило ее забыть про бухгалтерские отчеты и полностью погрузиться в общественную деятельность. Поскольку Шура – человек не на своем месте, то она пытается реализовать свою главную и единственную потребность, выполняя обязанности общественника. Но при этом отношения ей не важны. Она может по‐хозяйски потребовать взносы у Новосельцева и руководства. Положение человека, находящегося на общественной работе, ей это позволяет: «У меня есть “законное” право потребовать с тебя пятьдесят копеек. Хоть ты и директор. Могу ли я потребовать их с тебя, работая в бухгалтерии?..»

Самохвалов. Чтобы понять его мотивы, достаточно увидеть, как он показывает Новосельцеву свой автомобиль и модный магнитофон. Его мотивируют признание и карьерный рост. Ему важна вся эта мишура – вывески, должности, бренды, марки машин, а значит, и реакция партнеров на подобные «символы успеха». А если инвесторы и партнеры будут его ценить, то и карьерный взлет не за горами! А что он ему даст – власть, деньги, – он уже без нас додумает.

Калугина. У «мымры» Калугиной имеются потребности в развитии бизнеса, в профессиональных достижениях (не зря же она упоминает о министре) и во власти. Деньги для нее, скорее всего, не являются решающим аргументом, так же как и отношения.

Оля Рыжова. У бывшей однокурсницы Новосельцева нет никаких рабочих интересов. И если мы будем предлагать ей какое‐нибудь решение, то не найдем то, на что могли бы опереться. Из личных мотивов можно назвать только отношения с друзьями и коллегами. И вот тут уместно вспомнить о том самом «подношении» в виде конверта с деньгами, о котором мы говорили выше. Допустим, что вы предложили его такому человеку, как Оля Рыжова. Она его возьмет. Если, конечно, будет вам доверять, если вы будете для нее «своим». Но будут ли для нее деньги решающим аргументом? Однозначно нет. Позиция Оли Рыжовой такова: «Я не против того, чтобы вы дали мне взятку, но в целом ваш продукт мне безразличен». В то же время ключевым звеном в организации Оля Рыжова и не является. Она может просто познакомить вас с кем‐то, поделиться нужной информацией, но не более того.

Верочка. У секретарши есть очевидный рабочий интерес – удобство использования предлагаемого нами решения. Отношения ей явно не важны, раз она может задрать ногу при директоре. Единственный личный мотив Верочки, который может оказаться для нас полезным, – стремление к стабильности (безопасности). Таким образом, мы можем убедить секретаршу в том, что переживать не о чем и наше решение ей не повредит. Даже наоборот – оно поможет ей быстрее отправлять почту с курьерами. Но степень влияния Верочки тоже низкая – она хороша лишь в качестве посредника.

А теперь представим, что в нашем случае участниками ЦПР являются Калугина, Самохвалов, Новосельцев и Шура. И к каждому из них необходимо найти индивидуальный подход с учетом выявленных нами их личных и рабочих мотивов.

Калугиной будет важно услышать, что новое решение позволит учреждению работать быстрее, четче, люди не будут отвлекаться от дел и станут сдавать отчеты вовремя. В таком случае министр будет доволен ею.

Самохвалову мы можем сказать, что предлагаемый нами проект – это инновация, которая позволит ему улучшить имидж учреждения в министерстве. Для Самохвалова это серьезный аргумент, так как тем самым будет улучшен его собственный имидж в глазах клиентов. Абсолютно точно одним из личных мотивов Самохвалова является признание. Поэтому мы скажем ему: «Ты – единственный человек в этом учреждении, который способен оценить все достоинства нашего проекта. Только ты в силах довести его до конца благодаря твоей компетентности и опыту, полученному во время работы за границей. И вообще – как ты одет, какая у тебя квартира!»

Новосельцеву мы пообещаем, что если он посодействует продвижению нашего проекта, то мы напишем официальное письмо на имя Калугиной, в котором подчеркнем его заслуги. Мы укажем, что Новосельцев приложил огромные усилия для внедрения проекта и что наша совместная работа показала: он явно перерос свою должность и заслуживает повышения. За успешную деятельность в рамках проекта он получит премию, а новая должность предполагает увеличение зарплаты.

И наконец, Шуру мы убедим в том, что с внедрением новой системы учета взносов ее власть упрочится, деньги будут взиматься автоматически и ей больше не придется ни за кем бегать. Полномочий у нее тоже прибавится, и, конечно же, четкая работа автоматической системы сбора средств позволит исключить риск дебиторской задолженности.

Из опыта

Понять – значит смотреть и слушать

Не нужно глубоко сопереживать или клясться в вечной преданности, чтобы продемонстрировать собеседнику, что ты понимаешь его проблемы и задачи. Достаточно внимательно слушать его, чтобы уловить истинный смысл сказанного и вернуть ему его же слова. Кто‐то назовет это шаманством, но данный прием работает. Здесь нет никакого «колдовства» – только внимание и уважение к человеку.

Несколько лет назад крупный банк пригласил меня участвовать в проекте под названием «Индивидуальный план развития для руководителей среднего звена». Внешние тренеры должны были помочь сотрудникам понять, какие качества следует в себе развивать, и выработать план самосовершенствования.

Я попросил направить меня в город, в который никто из тренеров не хотел ехать. Ведь одна из моих основных потребностей – путешествия. В деятельности в рамках проекта я увидел возможность совместить работу с получением новых впечатлений.

Другой мотив моего участия в проекте заключался в том, что предусмотренная банком программа максимально соответствовала моему видению саморазвития. Замечательные идеи, заложенные в ней, были мне близки, а значит, я мог адекватно донести их до других людей.

В итоге меня направили в один из южных городов. По приезде я понял, почему туда никто не хотел ехать. Оказалось, что некоторое время назад в этих краях побывал бизнес-тренер, после визита которого у руководителя местного подразделения банка остался негативный осадок. Поэтому встретили меня в штыки.

Подразделением руководил опытный и мудрый директор лет семидесяти пяти. В подчинении у него находились горячие южные регионы, и сам он был сильной личностью. Этот руководитель пережил два покушения, несмотря на свой возраст, великолепно катался на горных лыжах и на коньках, был очень активным и добродушным человеком. А еще он работал по 24 часа в сутки.

Боялись его, однако, все. Культа личности, конечно, в подразделении не было, но в его кабинет подчиненные входили в буквальном смысле слова на полусогнутых ногах.

Меня предупредили, что ситуация сложная и что перед запуском программы необходимо убедить руководителя в том, что она действительно нужна.

К нему в кабинет меня рано утром повела девушка-психолог, преподававшая в корпоративном университете. По дороге она коротко рассказала мне о директоре, объяснила, как он принимает решения, как руководит и насколько велик его авторитет.

Я вошел в огромный кабинет, центр которого занимал огромный дубовый стол. Директор сидел во главе стола. И пока я шел к нему те пятнадцать метров, которые нас разделяли, у меня возникло странное ощущение, что он уже почти все про меня понял.

Я знаю, что на территорию людей, в руках которых сосредоточена большая власть, нужно заходить с уважением, но не на полусогнутых ногах. Главное – продемонстрировать такому человеку: «Я понимаю, что я на твоей территории, и уважаю ее границы» и передать это через рукопожатие, через взгляд.

Наше рукопожатие длилось минуту, но казалось, что прошла вечность. Все это время мы смотрели друг другу в глаза. И только после того, как прошла сверка системы координат, начался деловой разговор.

Я увидел, что «Книга участника тренинга», которую ему, вероятно, заранее выслали, пестрит желтыми закладками. Я понял, что мой собеседник изучил книгу от корки до корки и у него есть конкретные вопросы. А я знал, с чем связаны эти вопросы, и знал, почему он сопротивляется. Это позволило мне в ходе разговора взять инициативу в свои руки.

Я сказал: «Есть два варианта. Или вы зададите мне вопросы, которые у вас появились, а я на них подробно отвечу. Или я сам назову моменты, которые вас смущают, и разъясню их. Какой вариант выберем?»

«Второй», – ответил он.

Тогда я подошел к доске и сказал: «Вы наверняка подумали о том, что этот проект – дополнительная нагрузка на ваших сотрудников».

Получив утвердительный ответ, я продолжил: «А хотите, я вам докажу, что это не так и что этот проект не только легко интегрируется в вашу работу, но и станет хорошим подспорьем в развитии ваших сотрудников? Ведь вы в этом наверняка заинтересованы, правда?»

Он снова согласился: «Да, это было бы интересно, докажите!»

В итоге я его убедил, что эта работа необходима, показал, как действует механизм, и заручился его поддержкой, а потом добавил: «Если вы не дадите добро, то ничего не получится, как бы я сейчас здесь не старался!»

Иными словами, я ему продал идею. Заставить его я никак не мог. Поэтому чтобы принять ее, руководитель должен был понять свой интерес. Я ему доказал, что его интерес – в развитии подчиненных.

И когда я четко проговорил свою цель – заручиться его поддержкой, я не просто произнес эти слова в воздух, а взял с него обязательство. Руководитель сдержал обещание и обеспечил необходимую мне поддержку. Он запустил этот проект, и в итоге мероприятие прошло в этом городе лучше, чем в центральном офисе, лучше, чем в других городах. И хотя сам директор по своему статусу не был обязан готовить собственный план развития, он его сделал и подписал у меня. При всей своей занятости он приезжал ко мне после тренинга заниматься, и я давал ему консультации.

То есть человек, обдумывавший проекты на миллиарды рублей, нашел время позаниматься со мной. И его план был лучше всех тех, что составили его подчиненные, которым изначально был адресован проект. Я поразился, не скрывал своего восхищения, и в итоге мы подружились и общаемся до сих пор.

С самого начала я искренне хотел понять потребности этого непростого человека. При этом я верил в свое решение, в то, что оно хорошее, правильное и престижное. В тот момент я просто посмотрел на проект глазами моего клиента и говорил о нем на его языке.

Сознательное + бессознательное = баланс

Понимать личные мотивы, в которых человек часто может не отдавать отчета даже себе, гораздо труднее, чем рабочие, но и анализировать их намного интереснее. Потому что в этом случае мы имеем дело не с должностями и функциональными обязанностями, а с характером и живыми, ни на кого не похожими людьми, которые при этом никогда о себе не скажут: «Поскольку я – человек авторитарный, мне нужно вот это и вон то».

Тренироваться в распознавании личных мотивов и потребностей людей можно постоянно. Вам не нужно никакого специального оборудования, чтобы задуматься даже при случайной встрече: «А что движет этим человеком? Что для него самое важное? Что стоит за его словами?». Попробуйте, и вы удивитесь сами, насколько улучшатся ваши коммуникативные способности, когда вы начнете слушать и слышать других людей.

Ну, а теперь мы собираем все вышесказанное воедино. К настоящему моменту мы уже понимаем:

1. Какое отношение этот конкретный сотрудник будет иметь к нашему продукту (а наш продукт – к этому сотруднику) и какова его роль;

2. Какова степень его влияния и заинтересованность в сотрудничестве с нами;

3. Как выстраивать с ним коммуникацию:

продавать ему идею, т. е. убеждать, заражать, аргументировать;

попросить его поделиться с нами информацией и познакомить с нужными людьми;

минимизировать общение с ним, чтобы не тратить на него впустую свое время;

4. Какие побуждения им движут (чтобы говорить с ним на одном языке и вызвать доверие к нам).

Теперь пора приступать к действиям. А для этого необходимо определить свою стратегию.

Шаг второй. Стратегия

Быстро, точно и безошибочно

Группа прибывших в Африку миссионеров наняла аборигена, чтобы он покатал их на лодке по реке Конго. Немного погодя они услышали равномерный стук барабанов. Эти звуки раздавались по всему пути следования лодки через некоторые промежутки времени.

– О чем говорят эти звуки? – испуганно спросили миссионеры.

Абориген прислушался и ответил:

– Три белых человека. Очень богатые. Повышайте цены.

Анекдот

Мы хорошо поработали на этапе «А» и собрали информацию о Покупателе из всех возможных источников:

• мы узнали, какие задачи стоят перед Покупателем;

• мы – пока, правда, по большей части заочно – познакомились с теми, кто может влиять на принятие решения;

• мы выяснили, кто наши конкуренты.

Теперь нам надо понять, что делать дальше. Мы должны подставить имеющиеся у нас переменные в формулу, определив общее направление взаимодействия и обозначив четкие задачи, соответствующие конкретной ситуации. Тщательный анализ – непременное условие стратегического видения конечной цели взаимодействия с конкретным Покупателем и с конкретными сотрудниками. Подчеркну: необходимо понимать, что эта стратегия будет работать только для этой ситуации, только в этих условиях и только для этой сделки! Лишь тогда она будет эффективной.

Буква «А» в нашей модели – это растение в теплице, которое пока защищено укрытием от реальной жизни и внешних факторов. Мы посадили наш саженец и выяснили его биологический цикл.

Буква «С» – это наш следующий шаг. Мы убираем укрытие, оставляя растение в открытом грунте, где ему угрожают ветер, снег, засуха и мимо пробегают крупные животные, которые могут его затоптать.

Наша задача на данном этапе – понять, какие факторы влияют на рост этого растения и как за ним ухаживать, чтобы оно дало плоды. При этом не следует забывать, что и само растение – живое и может меняться. Из тепличных условий работы с информацией мы выходим в мир реальных людей и реального бизнеса. Ведь в реальности наш Покупатель выглядит далеко не так однозначно, как на бумаге.

Если на этапе «А» мы проигнорировали кого‐то из участников ЦПР, то наша сделка будет буксовать. Если мы ошиблись в мотивах, то посредники из сторонников могут превратиться в блокираторов.

Распространенная ситуация: вчера я встречался с клиентом, мы обо всем поговорили, вроде бы друг друга поняли, мне казалось, что между нами возникло доверие. А сегодня я вновь приезжаю на встречу с ним, а он смотрит косо, отвечает отрывисто, и вообще такое ощущение, что все кардинально поменялось.

Почему? Что не так? Утром его вызвали на совещание и за что‐то отчитали? По дороге на работу «подрезал» лихач на машине? Поссорился с женой? Вслед за мной приехали конкуренты и предложили ему лучшие условия, поэтому теперь он рассматривает меня как препятствие?

Факторов, которые могли повлиять на настроение вашего вчерашнего сторонника, – большое количество. Это могут быть как мелкие бытовые проблемы, так и глобальные отраслевые потрясения.

Из опыта

По независящим обстоятельствам

Мы обсуждаем с фармацевтической компанией проект обучения медицинских представителей. Мы выбраны в качестве генерального провайдера, программа утверждена, все идет прекрасно. Но через неделю федеральное правительство вводит запрет на общение врачей с медицинскими представителями, потому что последние, являясь в кабинет к врачу и предлагая ему новые препараты, усложняют его работу, и медики жалуются, что их отвлекают. Соответственно, наша программа тоже теряет смысл. Представители заказчика говорят нам: «Стоп, у нас все меняется!»

Решение правительства – это внешний объективный фактор, который мы не контролируем и влиять на который никак не можем. Но можем подстроиться! Что мы и делаем: мы начинаем обсуждать с фармацевтической компанией программу другого тренинга – телефонного, который позволит медицинским представителям эффективно предлагать врачам препараты по телефону. Позвонить по мобильному телефону врачу, коротко и ясно объяснить суть предложения и заинтересовать его – это другие навыки, другой подход, другие законы, другой разговор, и данное умение тоже надо тренировать. То есть мы оказались способны гибко отреагировать на ситуацию.

Поэтому надо четко понимать, в какой ситуации ты находишься, что происходит вокруг и что от тебя зависит, а что нет. И какой путь тебе выбрать не в тепличных, а в реальных природных условиях.

Формула сделки

Оказывающие влияние на сделку факторы делятся на несколько категорий.

Есть те, что зависят от Продавца. Например, насколько его продукт хорош и нужен рынку, востребован, уникален, как много у него аналогов. Например, я знаю, что мой продукт – отличный, но сервисное обслуживание, осуществляемое моей компанией, хуже, чем у конкурентов. Влияет ли этот фактор на эффективность продажи? Безусловно! Покупатель может сказать: «Вы знаете, я в принципе был бы готов с вами работать, потому что ваши тракторы – замечательные, но я не знаю, где потом их качественно обслуживать!»

Вроде бы идею сотрудничества клиент купил, но денег тебе он в итоге не заплатит, потому что есть фактор, мешающий сделке осуществиться.

Поэтому «в зоне Продавца» нужно совершенствовать продуктовую линейку и заботиться о том, что с ней связано – о сервисе, сопровождении, дополнительных услугах.

Но бывает и так, что у Продавца все отлично: продукт замечательный, сервисное обслуживание тоже на высоте, ни претензий, ни проблем, да и стоит он недорого (дешевле, чем у конкурентов). То есть «на территории Продавца» все в порядке, но процесс продажи все равно стопорится. Потому что проблемы – «в зоне Покупателя». Может быть, у него реструктуризация, и руководители, занимающие ключевые посты, блокируют проект просто потому, что ситуация неустойчива и они не знают, сохранят ли они свои должности. Их главная задача сейчас – удержаться на своем месте. И пока они участвуют в корпоративных войнах, обсуждать с ними перспективы развития компании, что‐то им предлагать – бессмысленно. Даже если такой руководитель тебя выслушает и скажет: «Да-да-да, нам это интересно, мы, конечно, об этом подумаем, соберем еще несколько совещаний и что‐нибудь решим!», на самом деле он проект заблокирует и продолжит заниматься своими делами.

Из опыта

В зоне ожидания

Так сложилось, что наши контакты с участниками тренингов продолжаются и после того, как обучение заканчивается. Я даю им прямой номер своего телефона и адрес электронной почты, чтобы они могли позвонить или написать мне, если у них случится какая‐нибудь неординарная ситуация в ходе продаж. Однажды мне позвонил сотрудник строительной фирмы, с которой у нас заключен контракт на обучение персонала, и спросил: «Алексей, а вы знаете, что сейчас происходит в нашей компании?» Я не знал.

Время от времени я провожу в этой компании тренинги и периодически звоню своим контактным лицам в ней – чтобы быть в курсе их потребностей. Нормальная ситуация – продавец отслеживает своего заказчика. Но тут вдруг раздается этот неожиданный звонок (вот он – внешний фактор!), и сотрудник строительной фирмы рассказывает: «Из нашей компании ушел топ-менеджер и увел с собой на новое место ключевого заказчика, на котором держался весь наш бизнес, поэтому сейчас все руководство озадачено тем, как сократить расходы. Бюджеты отчаянно режутся, под основными фигурами зашатались кресла, да и рядовые сотрудники уже смотрят, куда бы уйти».

Я понимаю, что это сигнал: выходить к ним сейчас с вопросом об обучении бессмысленно. Поэтому я переношу этого клиента в «зону ожидания» до тех пор, пока ситуация не прояснится. Сколько это продлится – вопрос второй, но я понимаю, что сейчас неразумно «дожимать» этого заказчика, бесполезно звонить ему и убеждать, работать с возражениями. Есть мощный внешний фактор, и в этой ситуации его нужно просто учесть, чтобы выработать план своих действий.

Вот что такое стратегия – это умение адекватно оценить ситуацию, понять, какие факторы влияют на сделку, и, исходя из этого, выработать свою линию поведения.

Если ты знаешь, что у тебя есть отличный продукт, конкуренты «спят», а заказчик мечется по рынку в поисках поставщика, то не должен терять времени, рискуя упустить удобный момент. Ты должен прямо сейчас ему позвонить, предложить свой продукт и назначить встречу. Надо действовать очень быстро, очень напористо и очень эффективно.

Но если ты понимаешь, что на рынке большая конкуренция, а твой продукт далеко не самый лучший, то тогда стратегия будет другой – ты будешь действовать более осторожно. Ты будешь искать заказчиков, у которых нет большого опыта работы с поставщиками, требования которых к продукту ниже, и, возможно, в условиях дефицита времени, отведенного на сделку, они выберут тебя просто потому, что ты оказался ближе.

Если на этапе «А» (анализа) ты узнаешь, какие люди принимают решение о покупке, а на этапе «С» (стратегии) определяешь, какие факторы влияют на сделку, то, соединяя одно с другим, ты понимаешь:

• как тебе сейчас себя вести (действовать напористо, агрессивно и быстро или немного подождать);

• с кем из сотрудников Покупателя и как тебе общаться.

Учитывающий это Продавец успешен, потому что он не производит лишних движений, не назначает лишних встреч и не делает лишних звонков. Он не совершает глупостей, пытаясь «додавить» Покупателя в ситуации, когда делать это нет никакого смысла.

Некоторые продавцы, начитавшись умных книжек по технологии «дожима» клиента, твердолобо «включают» эту технологию где надо и где не надо. Но без толку убеждать женщину выйти за тебя замуж, если она уже давно и счастливо замужем и у нее трое детей. Ты ее не уговоришь, даже если ты – Ален Делон. Надо четко представлять, где ты находишься и с кем общаешься. Поэтому технология «дожима» (ее описание будет дано позже) хороша, но надо понимать, в каких случаях ее применять.

Техники

В технике продаж есть две крайние точки. Одна из них – «мягкие продажи», когда мы интеллигентно, не напористо и не жалея времени собираем информацию о потребностях Покупателя, выстраиваем с ним долгосрочные приятельские отношения. И еще ничего не предлагая, уже дружим с ним, ужинаем вместе, приглашаем покататься на лыжах за наш счет. Он еще ничего у нас не купил и пока не собирается, но мы готовы инвестировать время, силы, деньги в наше будущее сотрудничество.

В то же время существуют «жесткие», или «агрессивные», продажи. Они предполагают, что Продавец все время усиливает нажим, не давая Покупателю опомниться и буквально вынуждая его совершить покупку. Например, один известный банк, предлагающий в аэропортах свои кредитные карты, действует очень напористо и очень нагло. Так он действительно привлекает клиентов, и все бы хорошо, но есть одно «но» – этот банк плохо работает, и в итоге от него бегут. Поэтому данная, эффективная в общем‐то, модель в указанном случае вызывает неприятие у окружающих.

Имеют ли право на жизнь «мягкие продажи»? Конечно! Впрочем, как и «жесткие». Но помните, что это две крайности и, как любые инструменты, претендующие на универсальность, они не работают всегда и везде одинаково.

Рынок ушел, а вы остались?

На этапе стратегии мы должны проанализировать три главные «зоны»:

• «зона Продавца» (это мы);

• «зона Покупателя» (это наш клиент и все, что происходит внутри его компании: структура, лица, принимающие решения, «подковерные» игры и течения, потребности существующие и потенциальные);

• «зона рынка» (это макрофакторы, окружающие Покупателя и Продавца).

Если ты не знаешь, что творится в отрасли Покупателя, не отслеживаешь тренды на данном рынке, то у тебя меньше шансов продать ему что‐то. Надо четко понимать, чем окружена ситуация «я и Покупатель». Ты можешь пропустить момент ухудшения положения Покупателя на рынке, произошедшего по причине того, что его руководство не учло пару важных моментов и компания оказалась в аутсайдерах. В этой ситуации предлагать Покупателю что‐то бессмысленно, потому что у него под ногами нет почвы.

Если ты прикоснешься к краю ртутного пятна, то оно примет другую форму. Представим себе, что рынок, наполненный деньгами, – это капля ртути. Она очень изменчива, подвижна и перемещается от самого легкого прикосновения. Если ты не меняешься сам и не отслеживаешь изменения рынка (за это отвечает маркетинговая служба, а маркетолог – это, по сути, нюх собаки, а не ответственный за изготовление фирменных ручек и логотипов), то может получиться так, что ртутный шарик уже давно откатился в сторону, а ты все пытаешься нащупать деньги на пустом месте. Нет их там уже давно!

Если Продавец вовремя поймет, что с этим Покупателем вести переговоры сейчас бесполезно, поскольку у него нет средств, то высвободившееся время он сможет потратить на работу с перспективным заказчиком.

Ты должен быть избирательным, чтобы на основе анализа факторов сформировать стратегическую линию.

Минус на минус дает… угрозу?

Не нужно изобретать велосипед, чтобы иметь возможность анализировать факторы. Все необходимое для этого уже придумано – есть такой эффективный инструмент, как SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, который используется для оценки факторов и явлений, оказывающих влияние на проект. Согласно данному подходу, все указанные факторы и явления делятся на четыре категории:

• strengths (сильные стороны);

• weaknesses (слабые стороны);

• opportunities (возможности);

• threats (угрозы).

Метод подразумевает определение цели проекта, а также выявление внутренних и внешних факторов, способствующих ее достижению или осложняющих его.

Мы снова рисуем таблицу. Все факторы, воздействующие на нашу сделку, мы делим на четыре группы, исходя из того, какое именно это воздействие – положительное или отрицательное, а также из того, в состоянии ли мы повлиять на этот фактор или нет (см. таблицу 3).

Положительные факторы – это обстоятельства, повышающие вероятность сделки (например, хорошие отношения с хозяином решения, давняя история сотрудничества с Покупателем, инновационность продукта).

Отрицательные факторы – обстоятельства, снижающие вероятность сделки (например, наличие сильных конкурентных предложений, плохой сервис Продавца).

Сильное влияние – факторы, которыми мы можем управлять, меняя характер их воздействия на сделку (например, поиск компромисса при определении условий сделки, инвестирование средств в сеть сервисных центров для повышения качества постпродажного обслуживания).

Слабое влияние – факторы, которые находятся вне зоны нашего влияния или на которые мы можем воздействовать косвенно и в очень незначительной степени (например, реорганизация в компании-Покупателе, ведущая к смене ролей в ЦПР).

Таблица 3. SWOT-анализ

Обратите внимание!

Заполняйте таблицу очень вдумчиво, чтобы не ошибиться в оценке факторов и своей возможности влияния на них!

Заполнив таблицу, мы смотрим, в какой графе оказалось больше всего факторов, чтобы понимать, как действовать в сложившейся ситуации.

Тщательный анализ всех составляющих элементов ситуации, позволяющий увидеть, с одной стороны, свои возможности по развитию отношений с Покупателем, а с другой стороны – имеющиеся ограничения, это и есть ключ к построению эффективной стратегии взаимодействия с потенциальными клиентами.

Необходимо помнить, что препятствиями к сделке, равно как и ее катализаторами, может служить бесчисленное количество значительных и малозаметных факторов, таких как:

1. В «зоне Продавца»:

качество и свойства продукта, предлагаемого Продавцом;

цена предлагаемого продукта и сроки его поставки;

качество, доступность и стоимость сервиса, предоставляемого Продавцом;

конкурентные преимущества Продавца;

наличие у Продавца максимально полной информации о Покупателе;

история отношений Продавца и Покупателя;

имидж, репутация, известность Продавца и т. д.;

опыт, знания, навыки людей, работающих в компании-Продавце;

партнеры (поставщики) Продавца;

процедура принятия решений, политика компании-Продавца.

2. В «зоне Покупателя»:

рабочие и личные мотивы контактных лиц Покупателя;

состав участников ЦПР Покупателя;

действующие у Покупателя процедуры принятия решений о покупке;

отношение Покупателя к Продавцу;

отношение Покупателя к личности Продавца;

структурные, организационные изменения в компании-Покупателе;

действующие у Покупателя критерии выбора Продавца;

финансовая стабильность Покупателя;

наличие у Покупателя сформированной потребности в приобретении продукта;

наличие у Покупателя профессиональных знаний о приобретаемом продукте;

взаимодействие Покупателя с конкурентами Продавца;

политика Покупателя при выстраивании отношений с продавцами;

психологический климат и корпоративная культура Покупателя.

3. В «зоне рынка»:

особенности рынка;

экономическая ситуация на рынке;

изменения на рынке;

спрос на предлагаемый Продавцом продукт;

конкуренты Продавца и привлекательность их предложений;

рыночные условия;

конкуренты Покупателя;

игроки рынка, воздействующие на Покупателя.

Как говорят специалисты по продажам, в продажах, как и на дороге, опаснее всего, когда знаков нет или их не видно. Обстановка на дороге все время меняется. Точно так же дополнительной сложностью в управлении факторами является возможное изменение ситуации в процессе взаимоотношений с Покупателем, смена обстоятельств, влияющих на заключение сделки, появление новых ресурсов и новых угроз.

Среди отрицательных факторов (потенциальных угроз сделке) можно выделить несколько особенно важных, контролю за которыми следует уделять повышенное внимание.

Потенциальной угрозой сделке во всех случаях являются:

• любой участник ЦПР, с которым вы не установили личный контакт (может стать блокиратором);

• плохо выстроенные отношения с кем‐либо из участников ЦПР;

• изменения в компании-Покупателе (могут привести к смене ролей в ЦПР, политик и процедур принятия решений о покупке, критериев выбора продавцов и т. п.);

• новые лица в компании-Покупателе, близкие к ЦПР;

• недостоверная или ненадежная информация либо отсутствие полной информации, необходимой для осуществления сделки;

• несогласованность предложения Продавца с конкретными мотивами Покупателя;

• «клановые войны» в компании-Покупателе;

• взаимодействие Покупателя с конкурентами Продавца;

• неудачно выбранные моменты для реализации определенной Продавцом стратегии;

• оттягивание принятия решения о покупке кем‐либо из участников ЦПР и (или) ожидание ими более выгодных условий.

Контролировать и проверять эти факторы необходимо в ходе всего процесса продаж. Успех сделки – это всегда прямой результат постоянной бдительности.

Обратите внимание!

Перечисленные «сигналы об опасности» являются одновременно и угрозами, и указанием на ваши возможности, которые вы еще не учли. Вы можете устранять опасности, исследуя и используя сильные положительные факторы.

В результате распределения факторов по группам (ячейкам SWOT-таблицы) возникает стратегия – общее направление действий, позволяющее Продавцу управлять факторами для повышения вероятности заключения сделки.

Если у нас «все плохо», значит, надо сесть и подготовиться. Если ты вышел воевать с винтовкой, а у противника – танк, то очевидно, что тебя сомнут в первые же минуты боя. Поэтому, скорее всего, в этой ситуации тебе следует спрятаться в окопе и «пересидеть» опасность. А еще лучше вовсе не выходить на поле боя, пока должным образом не нарастишь свою мощь. И только вооружившись эффективным противотанковым оружием или собственным танком, отправляться на поединок с противником. Это стратегия? Стратегия! Назовем этот стиль «черепахой», потому что хотя мы и движемся, но делаем это очень медленно. То есть мы не выходим на рынок агрессивно, а улучшаем сервис, качество продукта, тренируем навыки продаж, совершенствуем бизнес-процессы. Мы работаем над собой и только потом «выстреливаем».

Но если у тебя, напротив, все замечательно, ты командуешь танковой дивизией, а в распоряжении противника только пехота, то, пока он тоже не вооружился как следует, тебе надо устремиться вперед, реализовав свое преимущество. Это тоже стратегия? Конечно! Только другая.

Заполнение таблицы SWOT-анализа как раз и позволяет понять, какую стратегию выбрать. Ты анализируешь факторы, из которых потом родится твоя тактика.

Личная эффективность

Ситуации неопределенности – риск или шанс?

Парадоксально, но, несмотря на то что в Интернете сегодня можно найти практически любые сведения, мы продолжаем жить в условиях информационного тумана. Неопределенность порождается как недостатком информации, так и ее избытком. А времени на принятие решения у делового человека становится все меньше и меньше.

Представьте себе двух купцов. Один сидит в Москве, другой – в Саратове. У них возникают общие дела. Что происходило в этом случае раньше? Столичный купец долго пишет письмо, тщательно формулируя каждую мысль, запечатывает его в конверт и отдает ямщику. Тот везет послание в Саратов на лошадях. Через несколько дней другой купец наконец открывает письмо. Читает, неспешно размышляет, как ему ответить. Пишет ответ, запечатывает письмо и тем же способом отправляет его в Москву. Между принятиями решений проходят недели три. Может быть, даже месяц. И разумеется, движение бизнеса тогда было медленным, развитие тоже медленным.

С появлением современных средств связи решения стали приниматься мгновенно. Появился вопрос, и я тут же отправил письмо по электронной почте. Через полминуты адресат уже открывает его, а через две минуты пишет мне ответ. То, на что раньше уходил месяц, теперь занимает считанные минуты.

И в этих условиях нехватки времени, когда от тебя требуют мгновенного ответа, тебе нужно принять единственно верное решение. Предварительно спокойно собрать информацию в полном объеме и объективно посмотреть на ситуацию почти не представляется возможным. Если тебе задают вопрос, ответа на который ты не знаешь, то ты должен оперативно найти информацию, изучить ее, проанализировать, сделать предположение и обозначить свою позицию.

В мире, где остро ощущается дефицит времени и переизбыток информации, успешными будут люди, способные выбрать правильный путь и принять верное решение интуитивно.

Японская игра го намного сложнее шахмат. Ибо в шахматах есть дерево вариантов и выигрывает тот, кто сумеет просчитать всю ветку. Но компьютер сейчас это делает быстрее, чем Гарри Каспаров[12], и соревноваться с ним бессмысленно, потому что комбинаторикой компьютер владеет лучше, чем человек.

А в игре го как раз моделируются ситуации неопределенности – ситуации жизни. Камни, которые ты выставляешь на доску, – это твои поступки. И шаг, который ты сделал в начале игры, может кардинальным образом изменить ее ход в конце.

Начинается игра также с полной неопределенности. Ты можешь иметь в голове замысел и начать его реализовывать на доске, но противник может «испортить тебе всю малину». Игра го формирует стратегические способности для принятия правильных решений в условиях, когда ты не имеешь возможности просчитать, что задумал соперник. Это не является ценностью, это навык, которым нужно овладеть.

С помощью го я развиваю в себе способность совмещать интуицию и логику, сердце и разум. В этой великой, без преувеличения, игре есть конкретные сценарии, которые формируются в процессе игры. Ты понимаешь основной закон устройства вещей. И если ты постигаешь его, то тогда неважно, какая это ситуация – бытовая или деловая, поскольку в любой из них этот закон работает одинаково. По закону всемирного тяготения[13] яблоко и железное ядро падают с одинаковой скоростью. Так и в го: задача – понять эти универсальные законы и «впитать» их. Их нельзя представить в виде списка, который можно вызубрить, или использовать в виде алгоритма либо матрицы.

В этой игре нет стандартных вариантов ответа. Если в шахматах есть какие‐то стандартные сценарии, то в го таких готовых схем нет. Ты волен делать то, что захочешь. Это твой выбор. И как ты будешь действовать, зависит только от тебя.

И еще несколько слов по поводу разума и сердца. Многие из нас водят автомобиль. В автомобиле есть мотор, который может выглядеть по‐разному. Представим себе, что мы открыли капот и поставили перед дилетантом задачу: разберись, как устроен мотор.

Один человек выберет стандартный подход: возьмет гаечный ключ, разберет двигатель и увидит, что в нем есть поршни, вал, шестеренки и все они вместе заставляют автомобиль двигаться. Самостоятельно собрать двигатель этот человек вряд ли сможет, но в целом теперь он понимает, как тот устроен.

Другой человек посмотрит на выполнение задачи с точки зрения принципа действия: так… надо передать энергию взрыва на движение колес. Нужно залить что‐то, что горит, и это поджечь. А для этого нужно создать условия – замкнутую камеру. Все остальное – как подается топливо и какое оно (керосин, бензин, дизельное) – это уже детали, все равно оно горит. И если такого человека попросят создать мотор, то он теоретически сможет собрать его из подручных средств. Если же человек не понял принципа действия, то шансов собрать двигатель у него нет.

В жизни все точно так же. Все психологические законы одинаково работают и при общении с клиентами или партнерами, и при общении с друзьями. Если ты достиг необходимого уровня понимания, то когда тебе скажут: «Мотор не заводится!», ты, даже не открывая капота, поймешь причину: или нечем поджечь, или нечему гореть. Либо нет искры, либо нет топлива. Все! То есть когда ты начинаешь искать проблему, ты точно знаешь, где именно ее искать.

Что такое интуиция и что значит «чувствовать сердцем»? Это когда ты знаешь основной закон и в ситуации отказа какого‐то механизма сразу понимаешь, что могло случиться. И, не собирая нужной информации в полном объеме, предвидишь, как тебе действовать.

Вы владеете ситуацией или ситуация владеет вами?

Когда имеешь дело с препятствиями, то кратчайшим расстоянием между двумя точками может оказаться кривая.

Бертольд Брехт. Жизнь Галилея

SWOT-таблица – это не раз и навсегда застывшая форма. Вы можете менять ее конфигурацию. Вы владеете ситуацией, а не ситуация владеет вами. Это называется стратегическим управлением факторами сделки. Управление факторами сделки – это серия шагов, практические действия.

Составить план своих действий на основе SWOT-таблицы вам поможет таблица 4.

Таблица 4. Управление факторами

Итак, вам необходимо сделать следующее.

Исключить отрицательные факторы, на которые мы имеем сильное влияние. Например, цена моего продукта очень высока. Это мешает его продавать? Да! Я сильно влияю на этот фактор? Как производитель и продавец товара – конечно! Следовательно, рождается целая серия действий, направленная на то, чтобы сделать цену более низкой или соразмерной качеству продукта. Либо я меняю поставщиков комплектующих и снижаю его себестоимость, либо добавляю ему новое свойство, отчего он становится лучше, и тогда цена продукта выглядит адекватной, либо сокращаю персонал и расходы, тем самым снижая и цену. В общем, я что‐то предпринимаю, чтобы исключить фактор завышенной цены.

Возможно также, что мой продукт – хороший, а вот сервис – плохой. Что можно сделать в этом случае? Повысить уровень сервиса. Поменять людей, технологию, техническое обеспечение или создать call-центр, чтобы улучшить обслуживание.

Использовать положительные факторы, на которые мы имеем сильное влияние. Такие факторы мы максимально усиливаем! Представим себе, что у нас все хорошо: продукт замечательный, команда отличная, сервис прекрасный – все это наши сильные стороны и наши огромные преимущества! Максимизация данного фактора означает, что путем массированной рекламы я буду подчеркивать на каждом шагу, какой у нас отличный продукт, какие креативные решения и какая квалифицированная команда.

Минимизировать отрицательные факторы, повлиять на которые мы не можем. Вспомним рассказанную выше историю про фармацевтическую компанию. Решение федерального правительства – серьезный фактор и при этом никак от меня не зависевший. Я мог только минимизировать его влияние, предложив клиентам решение, которого новые нормы не коснутся. Пусть и менее выгодное для меня.

К этому же типу факторов относится наличие сильного конкурента. Он мне мешает, но влиять на него напрямую я не могу (физическая расправа, нередко служившая способом решения подобных проблем в «лихие девяностые», конечно же, исключается). Но я могу проанализировать преимущества конкурента и обойти его влияние. Если он предлагает лучшую цену, то я могу:

• сделать цену на свой товар еще более привлекательной;

• оставить цену без изменений, но наделить свой продукт дополнительными свойствами;

• уйти на другие рынки, где у меня нет конкурентов.

Использовать положительные факторы, на которые мы влияем слабо. Наличие таких факторов – это очень хорошая ситуация. Например, отрасль рынка, в которой работает Покупатель, находится на подъеме, а это означает, что он усиливает команду, набирая дополнительный персонал. Этот фактор нужно просто использовать. Повлиять на него нельзя, но это и не нужно.

Или, допустим, я вижу, что в настоящее время активно развивается направление моделирующих игр, и понимаю, что их покупают. Следовательно, нужно не упустить эту возможность, разработать и выпустить на рынок аналогичный продукт!

Личная эффективность

Стратегии «вертолета» и «воздушного шара»

Каждый деловой человек думает о личной эффективности, об успехе и новых достижениях.

Я определил для себя две стратегии продвижения наверх. Неважно, в какой области – в карьере или бизнесе. Они называются «вертолет» и «воздушный шар».

У «вертолета» есть винт, который создает воздушную подушку и поднимает его корпус над землей. Если винт перестал вращаться, то вертолет падает. Как этот механизм выглядит в жизни?

Одни люди различными способами пытаются заинтересовать других, которые могут оказаться им полезны в будущем (в советские годы это называлось «нарабатывать связи»). И даже ничего из себя не представляя, а просто имея в друзьях «нужных» людей, ты можешь стать успешным, поскольку вхож в узкий круг, где тебя, вероятно, когда‐нибудь заметят. Конечно, надо стремиться постоянно быть на виду, мелькать на всевозможных мероприятиях и просто «тусоваться». Это один из возможных путей наверх, но, на мой взгляд, не совсем правильный.

Правильный путь – это стратегия «воздушного шара». Для того чтобы взмыть в небо, тебе нужно кардинально измениться, став другим. Условно говоря, из вертолета, зависящего от исправной работы мотора и винта, ты должен превратиться в воздушный шар, наполненный гелием, который по законам физики, хочешь ты того или нет, будет поднимать тебя ввысь.

Ты – шар, а газ – это твоя внутренняя сущность, твой внутренний мир и, наконец, то дело, которым ты занимаешься, в котором хорошо разбираешься и которое выбрал по велению сердца. То есть дело, в котором ты – ас. Множество людей занимается не тем, чем должны заниматься в жизни. Человек, который нашел себя, по‐моему, по сути – гений.

Твоя задача – сосредоточиться на своей внутренней сущности, которая будет поднимать тебя наверх. Тебе не придется хватать кого‐то за рукавчик – это к тебе будут подходить с предложениями, понимая, что ты обладаешь конкретной, осязаемой ценностью. Ты демонстрируешь не атрибуты успеха, а сам успех, ведь он внутри тебя. Конечно, кто‐то сверху может прижать воздушный шар к земле, если его сила больше, чем твоя. Но как только это давление ослабнет, твой воздушный шар, наполненный легким газом, вновь поднимется в воздух. И остановить его невозможно, ведь это закон природы.

Поэтому, безусловно, на первом месте в жизни должно быть дело, которым ты занимаешься. А чтобы твой шар всегда был наполнен газом, надо все время работать над собой.

Работа над собой – это развитие трех составляющих:

• что – то, что ты делаешь;

• как – то, как ты об этом говоришь и как ты доносишь это до людей;

• кто – кто ты как личность.

Читай книги, общайся с умными людьми, посещай заведения, где собираются те, кто способен думать и делать выводы из пережитого (а не просто забил себе голову всевозможной и часто абсолютно бесполезной интеллектуальной ерундой), те, кто разбирается в своем деле и умеет об этом говорить. Потому что если ты – уникальный эксперт в своей области, но лежишь дома на диване и молчишь, то о тебе и твоем деле никто не узнает. Надо уметь еще и доносить нужную информацию до внешнего мира.

Все это вместе – стратегия «воздушного шара». Но если к воздушному шару добавить мотор и винт, как у вертолета, то тогда он будет двигаться на порядок быстрее. Винт и мотор – это продвижение. Конечно, на одном только пиаре далеко не уедешь. Как только люди поймут, что ты – пустышка, они заблокируют тебе контакты. Поэтому сначала надо накачать себя знаниями, построить внутреннюю структуру и только потом использовать продвижение как дополнительный локомотив, как дополнительную возможность.

Исходя из конфигурации четырех ячеек SWOT-таблицы, станет понятно, какими должны быть тактические шаги. Все просто, если на сделку влияет только один фактор. Но у нас, как правило, их целая совокупность! И нам нужно проанализировать все факторы, попавшие в SWOT-таблицу, и поработать с каждым из них.

Как это делается?

Допустим, я имею следующую совокупность факторов:

• высокая цена продукта;

• плохой сервис;

• необученный персонал;

• сильные конкуренты;

• неизвестность моей компании на рынке;

• слабый пиар.

На все эти факторы, кроме наличия сильных конкурентов, я способен воздействовать. С учетом этого я должен выполнить следующие действия:

• усовершенствовать продукт;

• улучшить сервис;

• заказать обучение персонала;

• вложить деньги в рекламу для повышения уровня узнаваемости моей компании на рынке;

• сделать маркетинговый анализ рынка с целью изучения конкурентов, чтобы понять, почему они сильнее меня (пока я этого не пойму, двигаться дальше смысла нет, это будет неэффективно).

Таким образом, один внимательный взгляд на совокупность факторов автоматически рождает план тактических шагов, которые гарантированно приведут меня к нужному результату.

Наша задача – таким образом поработать на этапе тактики, чтобы все факторы, которые нам мешают, оказались в положительной зоне SWOT-таблицы. Если даже мы не можем изменить степень своего воздействия на них, то можем изменить характер их влияния. То есть сделать так, чтобы минусовой фактор стал плюсовым.

Если у меня и так все «в плюсе» – прекрасно! Тогда я, не раздумывая, «бросаюсь в бой» и продаю свой продукт без проблем и препятствий. Но так не бывает. Это идеальная картинка. В реальности всегда есть что‐то, что мне мешает.

Вот, например, есть у нас корабль. Мы плывем со скоростью пятнадцать узлов. Вроде не быстро и не медленно, но конкуренты двигаются со скоростью двадцать узлов. С нашей скоростью мы их точно не обгоним и приз не возьмем. Следовательно, надо что‐то менять.

Начинаем анализировать ситуацию.

Хорошая ли у меня команда? Отличная! Значит, это положительный фактор, который надо использовать! Прекрасно!

А что с самим кораблем?

Корпус старый, ниже ватерлинии зарос ракушками, которые мешают двигаться. Можем ли мы влиять на этот фактор? Можем! Поставим наше судно в док и почистим ему днище и борта.

Винт слабый и маленький. Значит, требуется помощнее. Отлично! Проблему с винтом решили. Этот фактор – в зоне нашего влияния.

Идем дальше. Корабль, как известно, плывет по воде. Оказывает ли вода сопротивление? Конечно! И повлиять на это мы не можем. Но мы можем этот фактор обойти. Как? А мы установим на корпус нашего корабля подводные крылья, которые приподнимут его над водой и позволят увеличить скорость. Кстати, если мы с помощью крыльев преодолеем сопротивление внешней среды, то, возможно, тогда нам и винт менять не придется.

И, наконец, двигатель у нашего корабля явно плохой. Решаем, что будем делать: менять его или ремонтировать…

То же самое и в бизнесе. Факторы, которые нам мешают, но от нас не зависят (аналогичные сопротивлению воды), мы обходим. На факторы, поддающиеся нашему влиянию (такие, как маленький винт или плохой двигатель), воздействуем (меняем винт, ремонтируем двигатель). Если команда плохая, то, значит, надо ее обучить. Если хорошая – использовать. Но не забывать об очевидном: если у тебя прекрасная команда и гнилое судно, то быстрее плыть ты все равно не сможешь, как бы матросы ни старались.

Кстати, о слове «если». Это очень значимое слово. Один и тот же фактор в разных ситуациях может играть разную роль. Расположение коня в углу шахматной доски может быть как хорошим, так и плохим обстоятельством. Если вокруг – слабые фигуры, то это положительный момент, если сильные – отрицательный. Поэтому факторы и условия надо рассматривать в контексте ситуации.

Например, ваш конкурент предлагает товар, аналогичный вашему, по более высокой цене. Почему? Высокая цена в подобной ситуации – это глубинная бомба, поскольку непонятна причина установления такой цены. Казалось бы, эта информация касается вас только косвенно и даже вам на руку, но за этим фактом кроется много работы! Будьте начеку! Держите этот фактор в своем поле зрения и будьте готовы на него немедленно отреагировать. Если конкурент вдруг снизит цену, будьте готовы дать цену выше.

Обратите внимание!

При управлении факторами ищите различные способы снижения угроз и использования возможностей. Рассматривайте каждый положительный фактор с точки зрения того, какую конкретную возможность он дает для продвижения сделки. Это ваш мощный ресурс! Опирайтесь на ваши стабильно сильные позиции. Но не забывайте о том, что ваши конкуренты точно так же, как и вы, все это время работают с отрицательными и положительными факторами и ищут способы усиления своих позиций.

Мини-практика

Управление факторами

Предположим, что один из руководителей Покупателя настаивает на сжатых сроках внедрения решения. Но, в отличие от конкурентов, вы не можете сократить сроки, так как они обусловлены технологическими процессами, которые не подлежат изменению. Но при этом вы можете предложить специальные условия для VIP-клиентов и новые методы быстрого обучения пользователей. Кроме того, известно, что у этого руководителя выражена потребность в признании.

Проанализируйте факторы, влияющие на данную сделку, с помощью SWOT-таблицы. Как вы будете уменьшать угрозы, использовать возможности, усиливать сильные стороны и исключать слабые стороны?

Обратите внимание!

Подход к управлению факторами в реальной сделке должен быть предельно тщательным и конструктивным. Даже формулировки, описывающие ваши конкретные шаги при работе с тем или иным фактором, должны быть максимально подробными. Если вы решите «уменьшить угрозу» путем «оказания давления на генерального директора», то это вам вряд ли поможет. Если вы выражаетесь настолько абстрактно, то, скорее всего, и сами до конца не понимаете, как это сделать. Вы должны сформулировать мысль предельно конкретно: «Попросить руководителя производства продемонстрировать генеральному директору, как именно быстрые технологические изменения нанесут вред системе и производству, и тем самым показать, почему наши сроки оправданны».

Стратегия: знаки дорожного движения

После корректировки таблицы SWOT-анализа, учитывающей проведенную работу по уменьшению угроз, результаты поиска новых возможностей и усиление слабых мест, у вас получится определенная конфигурация факторов, которая и будет вашим руководством к действию. Каждой из таких конфигураций соответствуют основные стратегические направления поведения в конкретной ситуации.

Таблица 5. Вариант «Вперед, в атаку!»

Вариант «Вперед, в атаку!» (см. таблицу 5). Название этого варианта говорит само за себя. Оно свидетельствует о необходимости активных наступательных действий. Нам ничто не мешает двигаться навстречу Покупателю. Все участники ЦПР – на нашей стороне, продукт у нас – хороший, цена – подходящая, сервис – отличный. Побуждайте лиц из ЦПР к конкретным обязательствам! Быстро продвигайтесь к сделке! Дожимайте!

Таблица 6. Вариант «Ныряйте глубже!»

Вариант «Ныряйте глубже!» (см. таблицу 6). Скорее всего, вы проанализировали не все факторы, относящиеся к внешней ситуации. Судя по всему, за рамками исследования остались факторы, на которые вы не влияете. Получилась однобокая картина. Вы подумали, что вы всемогущи и обладаете сильным влиянием на все факторы. Но давайте будем реалистами – не все зависит от вас.

Тщательно проверьте, не упустили ли вы чего‐нибудь из виду. Не потеряли ли чувство реальности? Все ли угрозы учли? Исключите слабые стороны, затем максимизируйте сильные стороны. Проработайте личные мотивы лиц из ЦПР.

Таблица 7. Вариант «Фортуна любит смелых!»

Вариант «Фортуна любит смелых!» (см. таблицу 7). Противоположная ситуация – вы чересчур не уверены в себе. Вы считаете, что ни на что не влияете, что все в этом мире уже поделено. Поэтому вы словно делаете шаг на минное поле с мыслью: «Скорее всего, я взорвусь, но деваться некуда, план поджимает». То есть робко отправляетесь на верную гибель. Не надо пессимизма! Даже если факторы сделки слабо поддаются вашему влиянию, вы в любом случае ничего не теряете. Рискуйте!

Таблица 8. Вариант «Рассеивайте туман!»

Вариант «Рассеивайте туман!» (см. таблицу 8). Налицо взгляд на вещи с позиции пессимиста. Опять виден неглубокий анализ, следствием которого является мысль о том, что «все плохо». Покупатель – вредный, ваше начальство тоже. Но надо посмотреть на эту ситуацию с другого ракурса и увидеть преимущества в том, что вы посчитали недостатком. Начальник вредный? Да просто он требовательный! На самом деле он от вас результата хочет, а это вам же на пользу. Скорее всего, не так уж все и плохо.

Если все факторы оказались в числе отрицательных, не торопитесь с выводами! Вы можете наломать дров. Да, сейчас Покупатель работает с вашими соперниками, и у вас нет конкурентных преимуществ, вы не видите возможностей изменить положение дел. Но это не приговор! Исследуйте ситуацию заново. Прежде всего выявите слабые стороны конкурентов и используйте приведенную выше технику «Отстройка от конкурентов». Соберите дополнительную информацию. Ищите возможности поддержки сделки среди лиц из ЦПР, с которыми вы не установили контакт. Повышайте свою стоимость в глазах Покупателя.

Таблица 9. Вариант «Усиливайте натиск!»

Вариант «Усиливайте натиск!» (см. таблицу 9). Посмотрите, какая интересная картина! У нас много факторов «в плюсе»: отличная цена, хороший продукт, прекрасные отношения с Покупателем. Но в то же время у нас очень сильный конкурент. У него тоже хороший продукт и привлекательная цена. У него тоже сильные позиции и компания такого же масштаба, как наша. По сути, идет нечто вроде соревнования по армрестлингу. Противник мощный, но и вы – не слабак, а победить его можно только силой. Поэтому этот вариант так и называется – «Усиливайте натиск!».

Максимально используйте приобретенные навыки продаж. Усиливайте ваше предложение за счет его привязки к рабочим и личным мотивам ваших «агентов влияния». Задавайте им вопросы, задействуйте их интересы по максимуму. «Дожимайте» сделку! Не снижайте темп!

Таблица 10. Вариант «Стиль “черепаха”»

Вариант «Стиль “черепаха”» (см. таблицу 10). Обратная ситуация. Есть заказчик с несколькими миллионами долларов в кармане, и ему нужно комплексное решение. Возможность? Возможность! Но у нас есть существенный минус – недостаточные мощности нашего производства. Есть объективные факторы, которые мешают быстро осуществить проект. Или, например, есть банк с потребностью в нашем продукте и обширной инфраструктурой. Он готов купить наш продукт, если мы обеспечим ему адекватную сервисную поддержку. А мы понимаем, что сервис у нас так себе. И если мы предложим им наш плохой сервис, то у нас будут большие проблемы. Поэтому в данный момент наша главная задача – тщательно и никуда не торопясь устранить свои слабые места, держа сделку с банком в фокусе своего внимания. Но пока мы эту ситуацию не проработаем, идти вперед опасно.

Нужно двигаться осторожно, поступательно. Сначала ликвидировать свои слабые стороны. Затем использовать возможности. Контролировать каждый шаг. Усиливать свои позиции.

И во всех ситуациях необходимо стремиться к тому, чтобы в вашей SWOT-таблице выстраивался вариант «Вперед, в атаку!».

Обратите внимание!

Рассматривая и выбирая стратегические направления действия, сопоставляйте их с возможным поведением конкурентов. Учитывайте его, оценивая свои поступки и планируя дальнейшие шаги. Вряд ли вы обладаете точной информацией о намерениях и маневрах противника, поэтому, определяя стратегические направления действия, не следует его недооценивать!

Все время задавайте себе вопросы:

• все ли угрозы сделке находятся под контролем?

• использую ли я весь потенциал возможностей?

• исключил ли я влияние всех слабых сторон?

• нашел ли я способ максимизировать сильные стороны?

Помните – единого для всех рецепта нет!

Шансы поданы!

Очень часто мы боимся конкуренции, считаем, что уже все сложилось, все заранее известно. А вот и не факт! В реальной жизни мы имеем дело с разными компаниями, разными решениями, разными людьми, разными характерами, да и сами ведем себя по‐разному. И это освобождает нас от терзаний, связанных с неуверенностью. Конечно, бывает так, что все «подступы» к Покупателю плотно заняты «особо приближенными» компаниями и даже гениальным продавцам к нему не пробиться, потому что конкуренты бдительно охраняют территорию. Если вы не являетесь членом этого клана, то вам не продать такому Покупателю свое решение. Но таких территорий не очень много даже в государственных корпорациях. Все меняется рано или поздно. Сегодня одна ситуация, завтра другая.

Есть отрасли и рынки, где все друг друга знают, а отношения давно сложились. Случайных людей тут нет, и невозможно, чтобы кто‐то вдруг выскочил «из ниоткуда». Многое в этом взаимодействии настолько прозрачно, что даже Покупатель может стать заложником ситуации. Например, он давно сотрудничает с определенным поставщиком. Тот решал свои задачи хорошо, но что‐то у него случилось. Может быть, целый департамент ушел в другую компанию. Словом, позиции надежного поставщика ослабли, и Покупатель понимает, что нынешний уровень предоставляемого им сервиса его не устраивает.

Перед Покупателем – дилемма: конечно, отношения хорошие и проверены временем, но необходимость решения задачи тоже никто не отменял. И выполнять ее надо качественно, ведь у Покупателя свой интерес, свой бизнес. Поэтому у конкурента такого поставщика всегда есть возможность заявить о себе, видя, что тот сдал свои позиции.

Подобные ситуации возникают регулярно, рынок очень подвижен. Поэтому ваша задача – обязательно мониторить рынок, быть в курсе происходящего! Кроме того, бывает и так, что сегодня Покупатель говорит «нет», завтра – «нет» и послезавтра тоже отказывает. Через месяц, два, полгода тоже не хочет с вами работать. А через год вдруг что‐то кардинально изменилось, и он резко разворачивается в вашу сторону. Картина факторов стала совсем иной.

Поэтому и говорят, что выигрывает тот Продавец, которого не сломает и тысяча отказов. Такой Продавец сможет дождаться изменения ситуации…

Итак, стратегия наконец определена, а это значит, что мы можем перейти к практическим действиям.

Шаг третий. Тактика

Внимательно, энергично, творчески

В продажах важно понимать следующее. Мы выходим из точки «А» – это наш первый контакт с Покупателем – и идем в точку «Б» – это наш контракт и деньги. Весь путь из точки «А» в точку «Б» – это последовательность действий, которые вытекают одно из другого. Нельзя «перепрыгнуть» какой‐либо из этапов пути. На каждом этапе нам нужно сделать шаг, который гарантированно приведет нас на следующий. В каждой точке дистанции мы должны получить результат. Например, я приехал на встречу с Покупателем, поговорил с ним, понял, что он хочет, какие у него потребности. Это – результат встречи. Следующий логичный шаг – презентация, во время которой я смогу предложить решение его задачи. То есть уже в точке изучения потребностей Покупателя я планирую провести презентацию, а потом – следующий этап и т. д., до тех пор пока не получу от него деньги за мой продукт.

А как это часто происходит в реальности? Невнятная встреча, подведение итогов в общих чертах и в очень редких случаях грамотная и четкая постановка следующей промежуточной задачи на пути от «А» к «Б». Неопытный Продавец начинает буксовать. Встреча за встречей проходят впустую или заканчиваются с плохим результатом, и вместо трех шагов Продавец делает пятнадцать, чтобы добраться до заданной точки.

Но ведь лишних движений можно не делать. Выбранное нами стратегическое направление само диктует тактические шаги, направленные на реализацию цели. Конкретные действия вытекают из стратегии, и для комплексных продаж тактический план эффективен только тогда, когда он является частью общего стратегического направления.

И здесь, на стадии практических шагов (встреч, телефонных переговоров, переписки), все, что двигает нас к цели, укладывается в рамки трехступенчатого цикла: «обязательства», «мониторинг отношений», «повышение стоимости» (ОМП, или управление отношениями с клиентом). На эти три ключевых момента вы опираетесь и всегда держите их под контролем.

Если описать схему ОМП в нескольких словах, то она будет выглядеть следующим образом:

• цель – обязательства. Прежде всего мы ставим перед собой цели, определяя обязательства, к которым подталкиваем клиента (конкретное лицо) в процессе встреч и событий. Главный вопрос, который при этом возникает: какие обязательства должен взять на себя клиент?

• мониторинг отношений. В ходе всего взаимодействия необходимо осуществлять мониторинг отношений. Иными словами, следить за тем, как клиент относится к сделке и к вам, а также за изменениями в его отношении. Главный вопрос, который при этом возникает: где мы сейчас?

• повышение стоимости. С учетом результатов мониторинга отношений вы разрабатываете и осуществляете мероприятия по повышению стоимости сделки для клиента и улучшению его отношений с вами. Главный вопрос, который при этом возникает: как повысить стоимость отношений для клиента?

А теперь рассмотрим каждую из ступеней цикла ОМП подробнее.

Обязательства: «когда‐нибудь» означает «никогда»

Для продвижения по выбранному нами пути нужно добиваться того, чтоб клиент принял на себя обязательства. Какие? Любые! Например, когда встреча подходит к концу, я говорю: «Петр Николаевич! Давайте сделаем так: я вам пришлю договор, а вы его изучите. Во вторник я вам позвоню и вы мне расскажете, какие у вас есть возражения. Хорошо?». Он говорит: «Хорошо!» Таким образом, я взял с Петра Николаевича обязательство. Я его конкретно обозначил и зафиксировал во времени. А не просто сказал: «Давайте созвонимся!». «Когда‐нибудь» в подобной ситуации чаще всего означает «никогда».

Или, допустим, я говорю: «Я вам вышлю презентацию, вы ее, пожалуйста, изучите до пятницы. И в пятницу вечером напишите мне – годится она или не годится. Хорошо?» В ответ слышу: «Хорошо!»

Я снова взял с собеседника обязательство, что он изучит презентацию и обеспечит обратную связь.

Однако на практике чаще всего происходит так:

– Я вам презентацию выслал.

– Хорошо, я посмотрю…

– Тогда до связи. До свидания!

– До свидания.

Вроде аналогичный разговор, но без некоторого здорового напора, поэтому следующий шаг может и не случиться. Или отодвинется на неопределенный срок. Вы можете позвонить в пятницу:

– Вы посмотрели презентацию?

– Ой, извините, не было времени!

– Посмотрите?

– Да, будет время – посмотрю.

Нужно действовать по‐другому – называть определенную дату и конкретное действие. При этом по сути ваша цель не меняется – вы хотите, чтобы собеседник посмотрел презентацию. Разница только в том, как именно вы доносите ее до него. От того, как вы говорите о своей цели – неопределенно, неуверенно, как бы «между прочим» или четко обозначая действия и сроки, зависит и отношение клиента к вашей презентации: положит ли он ее в «долгий ящик» как «неважное и несрочное» дело или познакомится с ней, как и обещал, к назначенному дню. Это зона вашей ответственности, а не его! Он не должен догадываться о том, что вы от него хотите! Вы должны сами четко и прямо сообщить ему об этом!

Каждое такое обязательство – это и есть те самые промежуточные цели на пути из точки А в точку Б, достижение которых продвигает нас вперед, развивает наши отношения с клиентом и приближает его к принятию необходимого нам решения по сделке.

Среди обязательств, к принятию которых вы побуждаете клиента, могут быть следующие:

• договориться о предоставлении необходимой вам информации;

• дать разрешение на какие‐либо шаги, действия (например, знакомиться с коллективом компании-Покупателя, назначать встречи c сотрудниками, которым был бы интересен ваш продукт);

• совместно описать процессы принятия решения в компании-Покупателе;

• сформировать критерии по выбору Продавца;

• договориться о встрече с другими ключевыми лицами ЦПР;

• организовать совещание по изучаемому вопросу;

• договориться о дальнейших совместных шагах и сроках;

• договориться о совместном составлении плана по продвижению сделки внутри компании-Покупателя;

• договориться о проведении презентации (семинара) для пользователей;

• получить приглашение на важное корпоративное совещание (иное мероприятие);

• договориться о путях согласования интересов с другими ключевыми лицами ЦПР;

• помочь в подготовке к встрече с хозяевами решения;

• подписать контракт о намерениях;

• подписать контракт.

Обратите внимание!

Обязательства не должны навязываться клиенту на каждой встрече. Они скорее указывают на контрольные точки вашего продвижения к цели. Предлагая клиенту взять на себя определенные обязательства, вы решаете сразу несколько задач. Вы создаете базу для укрепления отношений и принятия решения по сделке, а также выясняете, насколько этот конкретный человек готов сотрудничать с вами, какова его действительная компетенция в принятии решения и влияние внутри компании-Покупателя.

Мини-практика

Роли и обязательства

Заполните нижеприведенную таблицу, указав в ней, к каким обязательствам вы будете побуждать собеседника в зависимости от его роли в ЦПР. Это поможет вам эффективно провести переговоры.

Мониторинг отношений: мы вам интересны?

Мониторинг отношений – это очень естественный и несложный процесс. Когда ты приезжаешь на встречу или переговоры с заинтересованными лицами, то неизбежно собираешь информацию о том, что происходит внутри компании-Покупателя: «Петр Михайлович, скажите, пожалуйста, как вы планируете наше сотрудничество? Что происходит в компании? Вы согласовали бюджет или нет? Как Николай Петрович относится к нашему проекту?»

Мы все время изучаем Покупателя и спрашиваем себя: «Есть ли что‐то, что мешает нам двигаться дальше? Все ли идет по плану или появляются новые подводные камни? Как к нам относится участник ЦПР? Он по‐прежнему расположен к нам или его мнение изменилось?»

Где мы сейчас? Мы должны это знать, чтобы контролировать ситуацию и понимать, как нам действовать дальше. Для своевременной корректировки намеченного плана действий в случае необходимости следует регулярно задавать себе два вопроса:

• как конкретный участник ЦПР относится к сделке? То есть растет ли его заинтересованность? Взаимодействует ли он с конкурентами? Способствует ли он продвижению сделки внутри компании-Покупателя?

• как конкретный участник ЦПР относится к вам лично? То есть насколько возросла степень моего влияния? Развиваются ли наши отношения в интересующем меня направлении? Рассматривает ли он отношения со мной как выгодные и перспективные для себя? Считает ли он, что взаимодействие со мной дает ему возможность реализовать свои цели и удовлетворить свои потребности (рабочие, личные)? Насколько открыто он обсуждает со мной вопросы бизнеса?

Мини-практика

Диагностика отношений

Определить стадию развития отношений с участником ЦПР поможет несложный тест. Ответьте на приведенные ниже вопросы «да» или «нет», а потом подсчитайте баллы.

1. Добросовестно ли он относится к договоренностям с вами? (Например, откладывает ли встречи, о которых вы договорились?)

2. Способствует ли он вашим встречам с другими ключевыми лицами ЦПР?

3. Инициирует ли контакт с вами сам?

4. Обсуждает ли он с вами вопросы бизнеса?

5. Пользуется ли он вашей информацией, вашими контактами и т. п.?

6. Сводит ли он все ваши обсуждения к вопросу цены?

7. Выделяет ли достаточное количество рабочего времени для обсуждения с вами различных вопросов?

8. Берет ли на себя какие‐либо мелкие обязательства по отношению к вам? (Например, дает ли вам какую‐либо информацию о компании-Покупателе)?

9. Задает ли сам много разных вопросов, касающихся вашего предложения?

10. Берет ли на себя какие‐либо крупные обязательства? (Например, обещает ли договориться о вашем участии в важном рабочем совещании?)

11. Возникают ли у вас конфликты на какой‐либо почве?

12. Выдвигает ли он сам предложения о сотрудничестве и каком‐либо взаимодействии?

13. Является ли он источником ограничений для продвижения сделки?

14. Общается ли он с вашими конкурентами?

Подсчитайте общий балл, пользуясь следующей таблицей:

≤ 20 – участник ЦПР рассматривает ваше предложение как одно из многих и никак не выделяет вас из числа остальных продавцов. В целом даже он относится к вам скорее отрицательно. Оценка – отрицательное отношение.

от 21 до 44 – участник ЦПР рассматривает вас как одного из возможных партнеров и намерен «на всякий случай» сохранять с вами хорошие отношения. Оценка – нейтральное отношение.

≥ 45 – скорее всего, участник ЦПР рассматривает вас как выгодного и перспективного партнера и демонстрирует намерение поддерживать и развивать с вами отношения. Оценка – хорошее отношение (перспективный партнер).

Повышение стоимости: доверие – высший балл!

В данном случае речь идет не о повышении стоимости контракта, а об управлении отношениями с участниками ЦПР. Дело в том, что ваши взаимоотношения с конкретными людьми имеют совершенно определенную ценность, поскольку именно от них часто зависит, состоится ли ваше сотрудничество с Покупателем, будет ли подписан контракт. Но это чисто рабочее взаимодействие остается отношениями двух живых людей со своими характерами, эмоциями и интересами. И самое главное здесь – доверие. От того, доверяют ли люди друг другу, зависит почти все как в бизнесе, так и в жизни.

Например, у меня есть партнер Николай Петрович. Мы знакомы не очень близко, и особого доверия между нами пока нет. Моя задача – упрочить эту тонкую связь. То есть добиться его максимальной лояльности. Отношения с Николаем Петровичем мне надо строить так, чтобы эта связь стала нерушимой, чтобы ни один конкурент не смог на нее посягнуть даже своим хорошим ценовым предложением.

Бизнес сегодня перестает быть обезличенным, он превращается в бизнес «с человеческим лицом». У современных маркетологов даже появляются новые формулы, вроде «человек продает человеку». Все чаще и чаще умение продать свой продукт находится в прямой зависимости от умения строить и поддерживать отношения, а партнерские связи становятся все более и более «отношенческими» и личностными. Клиент хочет работать не с компанией в целом – он хочет работать со своим другом в этой компании. И потому успешная компания может рухнуть в одночасье, если человек, на котором держатся отношения с клиентами, уволится. Ключевые клиенты уйдут вслед за ним, и остановить их будет невозможно.

Законы человеческих отношений в бизнесе такие же, как в жизни. Есть «гении общения», которые своей харизмой располагают к себе любого без труда, есть нелюдимые субъекты, которым сложно держать себя даже в рамках обычного приличия и вежливости.

Однако если вы хотите данному Покупателю в лице данного конкретного человека что‐то продать, то вам придется постараться найти с ним общий язык, а для этого – что‐то для него сделать.

Я могу ему по‐человечески в чем‐то помочь. Например, у меня есть хороший юрист, а у моего партнера появилась проблема юридического характера. Я говорю: «Николай Петрович, я могу вам посоветовать хорошего юриста, ручаюсь – человек и профессионал отличный!» Вроде мелочь, не относящаяся к нашему делу, но это зацепка.

Или я узнаю, что Николай Петрович – театрал. Тогда я приношу ему два дефицитных билета на очень популярный спектакль и говорю: «Это никак не относится к нашим деловым отношениям, просто я знаю, что вы любите театр. Есть новая интересная постановка, рекомендую сходить. Я уже был, очень понравилось!»

Любое действие, которое расположит его к вам, это и есть повышение стоимости отношений. Это ответ на вопрос: а чем, кроме деловых связей, этот человек будет дорожить при общении с вами? Чем вы можете быть ему полезным? Чем выше стоимость ваших отношений, тем больше степень взаимодействия.

Кстати, это двусторонний процесс! В процессе повышения стоимости отношений не только вы можете что‐то сделать для вашего партнера, но и он может научить вас чему‐нибудь (например, как организовывать работу, проводить переговоры), поделиться с вами интересной для вас, пусть и не относящейся к делу, информацией.

На пользу дела

Инструменты, которыми вы можете воспользоваться для улучшения отношений с партнером

Право получать информацию, добиваться назначения встреч с другими лицами из ЦПР, обсуждать интересы, требовать принятия обязательств и т. д. нужно заслужить. Каким образом вы можете повысить свою стоимость для партнера и степень своего влияния на него?

События, которые вы можете организовать:

• провести встречи с лицами, близкими к ЦПР;

• принять участие в совещании с представителями ЦПР или близкими к нему лицами;

• провести презентацию продукта (для разных лиц);

• организовать и провести совместное мероприятие (например, семинар, «круглый стол» для партнеров).

Действия личного характера, направленные на повышение стоимости отношений, которые вы можете предпринять:

• помочь партнеру в решении проблем;

• проконсультировать партнера по актуальному вопросу;

• предоставить важную для партнера деловую информацию;

• познакомить партнера с интересующими его людьми (специалистами, потенциальными контрагентами, заказчиками, представителями власти, СМИ и т. п.);

• информировать партнера о новостях и узнавать новости у него;

• повысить квалификацию партнера по какому‐либо вопросу;

• поздравить партнера с праздниками;

• предоставить партнеру важную для него информацию личного характера (например, касающуюся его интересов, хобби);

• способствовать удовлетворению рабочих и личных потребностей партнера;

• оказать партнеру поддержку в трудной ситуации.

Обратите внимание!

Повышать стоимость важно не только в начале вашего знакомства, но и в процессе развития отношений. Вы не должны давать партнеру повода сделать шаг назад. Напротив, следует регулярно подкладывать дрова в костер ваших отношений.

Мини-практика

Механизмы повышения стоимости

Вы должны регулярно задавать себе следующие вопросы, ответы на которые позволят вам разработать возможные механизмы повышения стоимости:

• в решении каких проблем партнера я могу оказать ему помощь?

• какую полезную для партнера информацию я могу предоставить?

• с кем из важных для партнера лиц я могу его познакомить?

• какой личный интерес партнера я могу удовлетворить?

• удовлетворению какого рабочего интереса партнера я могу способствовать?

• какую информацию, касающуюся личных мотивов партнера, я могу ему предоставить?

• в чем я могу повысить квалификацию партнера?

• в какой ситуации я могу предложить партнеру поддержку?

• по какому вопросу я могу проконсультировать партнера?

• о каких существенных новостях я могу сообщить партнеру?

Договорились?

Подведем итоги рассмотрения схемы ОМП.

Итак, самое простое – это мониторинг отношений, который является естественным процессом. Надо просто внимательно смотреть и слушать и делать это при каждой встрече. Повышение стоимости – тоже несложная задача. Мы все в той или иной степени умеем налаживать контакт: что‐то предложить или откликнуться на просьбу.

Самая сложная задача – взять с партнера обязательство. Этот элемент является одним из основных в навыках проведения продаж, переговоров и презентаций. Все предыдущие действия работают на эту задачу.

Я хочу, чтобы партнер брал на себя обязательство в каждой точке нашего общего пути. Каждый раз это должно быть новое обязательство, и мне надо понимать, какое именно.

Здесь‐то и случаются самые большие неудачи. Я приехал к партнеру, общаюсь с ним, но как бы стесняюсь просить его принять на себя обязательство. Он же хороший человек, и как‐то неудобно обременять его!

Складывается парадоксальная ситуация. Ты ходишь с партнером в ресторан или баню, уже дважды съездил с ним покататься на лыжах, а бизнеса все нет и нет. Почему? По одной простой причине – ты боишься просить его взять на себя обязательство. У тебя не хватает духу «обнаглеть» и сказать: «Николай Петрович, что‐то я не понял: мы уже давно общаемся, почему мы не работаем? Где наш контракт?»

Но эта наглость работает!

Впрочем, это и не наглость вовсе. Представьте себе, что это и есть коммуникация: вы должны не намеками и манипуляциями, а открытым текстом, прямыми словами выразить то, что вам нужно.

Как это сделать?

Шаг четвертый. Реализация

Увлекательно, азартно, эффективно

Понимание изменяет перспективу.

Антуан де Сент-Экзюпери. Цитадель

Здесь мы переходим к кульминации всего процесса продажи. Ваша встреча может длиться и полчаса, и час, но сейчас речь пойдет всего об одной минуте из нее. О решающей минуте. Если этой минуты не случится, то переговоры увязнут в пустословии и закончатся ничем.

За эту минуту нужно успеть сделать четыре шага, воспользовавшись схемой побуждения партнера к обязательствам и действиям.

При этом необходимо помнить, что непременной частью вашей подготовки к конкретной встрече является постановка ее цели и определение перечня обязательств, которые вы намерены возложить на партнера.

Обратите внимание!

Подготовьте несколько вариантов обязательств на случай, если основной запланированный вами сценарий окажется неподходящим для данной ситуации.

Как это делается?

Составьте схему побуждения партнера к обязательствам и действиям, указав:

• его рабочие и личные мотивы;

• предлагаемые преимущества;

• требуемые обязательства;

• переход к планированию действий.

Мотивы – это тот самый внутренний «движок» человека, который мы изучали во время предварительного анализа (этап «А»). Достигнув стадии реализации (этап «Р»), мы уже понимаем, кто перед нами, знаем интересы партнера и делаем ему предложение, опираясь на них. Мы, по сути, уже все можем за него проговорить:

• «Петр Михайлович, я знаю вас, вы – человек действия. Вы привыкли принимать решения быстро, четко и доводите дело до конца, не медля ни минуты» – я знаю, что он действительно так делает.

• «Давайте не будем терять времени! Я предлагаю сегодня собрать совещание технических специалистов в этой же аудитории и проговорить будущую структуру нашего проекта, которая позволит нам двигаться дальше» – я прошу его взять на себя обязательство.

• «Единственное, что мне от вас нужно, – чтобы вы дали команду. Я знаю, насколько велик ваш авторитет, и уверен в том, что вы можете сделать это очень быстро. Давайте прямо сейчас разошлем письменные уведомления по электронной почте или позвоним секретарю, чтобы она собрала людей, и я проведу с ними пятиминутку для определения дальнейших шагов. Как вы на это смотрите?»

Прошла всего минута! И нам понятно, что делать дальше.

Есть ли в описанном примере давление? Кто‐то может его увидеть, кто‐то – нет. Но не это главное.

Главное – Продавец повел себя как тот, кто четко понимает, чего хочет. Как деловой, организованный человек.

Очень часто у нас нет в запасе целого часа, чтобы говорить о нашем продукте. Поэтому наша задача – сказать за минуту то, что сыграет ключевую для сделки роль.

Если я способен в течение минуты сформулировать основное, значит, я в проекте разбираюсь. Это значит, что я его внимательно анализирую и им живу. Следовательно, скорее всего, я уделяю меньше внимания вашим конкурентам. Таким образом, деньги, территория и все остальное – это возможный положительный побочный эффект, который возникнет после того, как я «зацеплю» своего партнера.

Интересно, что Продавец может даже в директивной форме объяснять партнеру, что нужно делать. Если он опирается на интересы последнего, то тот принимает подобные интонации, потому что понимает, зачем Продавец от него этого требует. Продавец демонстрирует свою компетенцию, и у его партнера рождается доверие к профессионалу.

Если Продавец говорит: «Следующего шага не случится, если мы сегодня не сделаем того‐то и того‐то, поэтому давайте действовать прямо сейчас!», то собеседник понимает: «Логика в этих рассуждениях есть, человек знает, что говорит». И однозначно с этим соглашается.

Но этот нажим будет раздражать, если Продавец не опирается на мотивы партнера. Например, если развитие бизнеса для него архиважно и мы знаем это, то нужно объяснить ему, что ты предлагаешь, рассказать, как твое решение работает на эту задачу, и, наконец, обозначить необходимые в дальнейшем действия.

Люди очень часто не хотят думать или просто экономят силы, и они не возражают, когда им подсказывают, как следует поступить. Или хотя бы предлагают несколько вариантов действий на выбор. И если Продавец инициативен (а он не может быть другим!), то должен прорисовать будущий путь и объяснить партнеру, какие шаги надо предпринять. И тогда на этапе реализации у него не возникнет пробуксовки.

Казалось бы, что такое эти четыре шага, которые умещаются в одну минуту? Это фактически результат всей предшествующей работы!

Я собрал информацию на стадии анализа. Стадия стратегии дала мне понимание того, в какой форме должно быть сделано мое предложение (то ли это будет мягкое поступательное движение в стиле «черепаха», то ли резкий прыжок «Вперед, в атаку!»).

Весь гигантский объем проделанной работы свелся к конкретным действиям, предпринимаемым в течение всего одной минуты! Разумеется, если анализ был проведен плохо и я ошибся с мотивами, стал опираться не на то, на что надо, то тогда я ударю мимо. Или сделаю неуместное предложение. Или просто окажусь неубедительным. Чего, конечно, допускать нельзя!

Обратите внимание!

Во время одной встречи стоит побуждать партнера к двум, максимум к трем обязательствам. Большее количество требований может оттолкнуть его, даже если ваша стоимость для него высока и он рассматривает вас как перспективного контрагента. Увеличивайте количество обязательств только в том случае, если партнер демонстрирует высокую степень своей заинтересованности и желание активно продвигать сделку внутри компании-Покупателя.

Мини-практика

Схема побуждения к обязательствам

Попробуйте построить собственную схему побуждения конкретного лица к обязательствам.

От мотивов – к обязательствам и действиям

Мотив

Предложение

Обязательства

Действия

Техники

«Дожим»

Техника «дожима» может быть использована при реализации стратегий «Вперед, в атаку!», «Усиливайте натиск!». Кроме того, она поможет вам убедить партнера взять на себя конкретные обязательства по продвижению сделки. Для этого не стесняйтесь задавать ему прямые вопросы:

• «В какой степени наше предложение поможет решить задачи вашей компании?»

• «Что удерживает вас от заключения сделки? Может быть, мы упустили какую‐то вашу потребность?»

• «Готовы ли вы обсудить финансовые условия прямо сейчас, если у вас нет принципиальных возражений против нашего продукта?»

Шаг пятый. Анализ

Сверимся с картой?

Посетитель бара повернулся к сидящему рядом незнакомцу и сказал: «Ничего не понимаю. Чтобы опьянеть, мне нужна только одна рюмка».

Тот удивился: «Серьезно? Только одна?»

«Да, – подтвердил посетитель. – Обычно это восьмая».

Анекдот

* * *

И наконец, финальный пункт нашего путешествия.

Встреча закончилась, и я задаю себе вопрос – правильно ли я действую? Не отклонился ли я от выбранной стратегии? Или, может быть, моя стратегия нуждается в корректировке?

Допустим, после встречи я понимаю, что что‐то изменилось. Я использовал стратегию «Вперед, в атаку!», а на встрече Николай Петрович рассказал, что в компанию пришел новый генеральный директор, который привел с собой свою команду. И я понимаю: «Ого! У меня появился новый фактор! Пока не будут расставлены новые люди, рваться в атаку бесполезно…» В итоге я «придерживаю коней» – надо еще посидеть и подумать.

То есть после нашего решающего шага, сделанного за минуту, необходимо еще раз взглянуть на запланированные действия, чтобы понять, продолжаем ли мы работать в том же темпе или что‐то изменилось? Если ты плывешь на корабле, то это самое время посмотреть в бинокль: нет ли впереди рифов? Глупо вовремя не оценить ситуацию и лететь прямо на рифы. Мы должны быть начеку, как автопилот в самолете, который постоянно анализирует, в нужном ли коридоре высоты летит лайнер.

Так же и для Продавца будет верхом легкомыслия не сделать анализ встречи после того, как она окончилась. Ведь когда корабль наткнется на риф, может быть уже поздно исправлять ситуацию.

Мини-практика

Анализ встречи

По окончании встречи сделайте подробный анализ достигнутых результатов:

• какие цели достигнуты?

• улучшились ли (не ухудшились ли) мои отношения с партнером?

• под какими обязательствами подписался партнер?

• не изменились ли его рабочие и личные мотивы?

• по‐прежнему ли крепки мои сильные стороны, на которые я собираюсь опираться?

• какие ошибки я совершил?

Когда мы начинаем собирать в одно целое разрозненные элементы, картина начинает проявляться. Одно соединяется с другим, и из этого вытекает третье. Получается трехмерная модель.

Если мы делаем все необходимое и достаточное (без перебора), то экономим ресурсы, усилия и время, а итогом наших действий неизбежно станет контракт. То есть результат. Причем предсказуемый и контролируемый нами.

Вместо заключения

Война с маврами как отрицательный внешний фактор

* * *

Ну, а теперь вернемся к тому самому «инновационному проекту» пятисотлетней давности, с описания которого начиналась эта книга. Не рискну глубоко вдаваться в исторические тонкости, но если мы посмотрим на то, как проходили переговоры будущего первооткрывателя Америки с католическими королями, то обнаружим элементы нашей модели.

Сначала Христофор Колумб пытался продать идею экспедиции в Индию генуэзскому сенату. Однако, как указывает в биографическом очерке о великом путешественнике русский публицист Яков Абрамов[14], «сенат был поражен громадностью и смелостью проекта Колумба, но нашел его химеричным и вежливо отклонил предложение под предлогом тогдашней бедности государственной казны»[15]. Таким образом, «с первого захода» не получилось. Колумб не разговаривал с сенатом «на языке выгод», а просто сулил ему сомнительные «золотые горы». И эти обещания оставили сенаторов равнодушными.

Затем Колумб пришел к португальскому королю. Тот «с восторгом выслушал проекты Колумба и согласился снарядить экспедицию. Но когда Колумб изложил условия, на которых он согласится повести ее к открытию новых стран, Жуан II отказал ему в своем содействии»[16]. Или, говоря современным бизнес-языком, цена, которую запросил Колумб за свой высокотехнологичный продукт, была «выше рынка». Не сторговались.

И тогда он вместе с сыном отправился в Кастилию. Пешком. Будучи абсолютно нищим. Совершенно случайно по дороге им в глуши встретился монастырь, а поскольку мальчик устал и очень хотел есть, Колумб попросил для него у привратника немного воды и хлеба. По случайному (опять‐таки!) стечению обстоятельств в это время в воротах монастыря стоял его настоятель Хуан Перес де Маршена, который, как пишет Яков Абрамов, «был поражен благородным видом и величественными манерами путника и пригласил его с ребенком в монастырь отдохнуть и подкрепиться»[17]. Хуан Перес оказался бывшим духовником королевы Изабеллы. Колумб и настоятель монастыря проговорили всю ночь и еще несколько дней, после чего, увлеченный проектом своего нового знакомого, Хуан Перес дал путешественнику рекомендательное письмо к королеве. Таким образом, в этом захолустье Колумб случайно обзавелся посредником (выше уже говорилось о том, что посредником может оказаться любой ваш сторонник).

Переговоры с королевской четой – Фердинандом и Изабеллой – продлились почти семь лет. Поскольку война с маврами была в самом разгаре (мавры – это отрицательный внешний фактор, на который Колумб никак не мог повлиять), его «партнеры» отказались принимать решение сразу. «Приходите, когда я выиграю эту войну, – по легенде, сказала Колумбу королева Изабелла. – Тогда я подумаю над вашим предложением, но уже по‐настоящему»[18].

На том этапе Колумбу пришлось прибегнуть к стратегии «черепаха», отказавшись от активных действий, но он продолжил продавать идею экспедиции в Индию «продвинутым» представителям купеческой, банковской и политической элиты и духовенства. Он устраивал «презентации» своего «проекта», участвовал в дебатах, пытаясь отстоять свою позицию. Это было необходимо, чтобы сформировать лояльное общественное мнение, обзавестись единомышленниками и «спонсорами».

И наконец, в начале 1492 г., после того как Гранада пала, Изабелла и Фердинанд дали Колумбу аудиенцию и объявили ему, что вопрос с экспедицией в принципе решен. Была назначена комиссия для окончательных переговоров. Конфигурация факторов изменилась. Пришла пора стратегии «Вперед, в атаку!» – решительного наступления, закрепления и наращивания успеха. Теперь очень многое зависело от самого Колумба.

Переговоры шли непросто, Колумб настаивал на своих условиях и даже прерывал переговоры. Но он уже мог себе это позволить – конкурентов у него не было. Вот тут‐то и пригодились Колумбу посредники, которыми он обзавелся во время научных дебатов и ожидания аудиенции у королей. «Высокопоставленные друзья Колумба, Сантангель, Кинтанилла и маркиза Моза употребили все усилия, чтобы убедить Изабеллу согласиться на условия Колумба», – пишет Яков Абрамов[19].

Почему же Фердинанд и Изабелла в итоге согласились с предложением никому не известного «выскочки»? Какими мотивами они руководствовались, принимая решение поддержать этот очень рискованный и, казалось бы, совершенно безумный проект? Интересно, что мотивы у них различались.

Рискну предположить, что такой интерес, как «развитие бизнеса» присутствовал у обоих. Фердинанд и Изабелла вошли в историю Испании как короли, по сути, объединившие страну. Укрепление и расширение границ нового государства должно было волновать их обоих.

Конечно же, немаловажным был вопрос денег, т. е. ожидаемой большой прибыли, которую сулило открытие новых земель. Причем, судя по всему, для короля Фердинанда это был основной мотив: «последнему он показался полусумасшедшим человеком, но вместе с тем в его словах было нечто, что производило сильное впечатление и на Фердинанда: это картинное описание тех неисчислимых богатств, которые, по мнению Колумба, должны были дать новооткрытые страны»[20].

Но королева Изабелла прониклась идеями Колумба не только из‐за денег. В мотивах этой великой женщины было много от ее личности. Недаром именно ей шахматы обязаны мощной фигурой ферзя. Прежде ферзь (араб. «фирзан» – советник) довольствовался скромной функцией «помощника» короля и «ходил» на одну клетку по диагонали. Однако после прихода к власти Изабеллы эта шахматная фигура «сменила пол», а когда та стала одной из самых влиятельных королев Европы, ферзь получил полномочия двигаться по всей доске. Посредники Колумба «говорили ей о славе, которая покроет ее имя, если она устроит экспедицию, о распространении христианства в новооткрытых странах, о величии планов, ради осуществления которых Колумб настаивает на своих правах и привилегиях, наконец, о неисчислимых выгодах, ожидающих их отечество после осуществления предприятия Колумба»[21].

То есть мы отчетливо видим здесь мотивы признания, денег и отношений. Но не только. В некоторых источниках указывается на то, что Изабелла поддерживала Колумба в пику мужу, чтобы доказать, кто из них на самом деле главный[22]. То есть налицо и мотив власти. «Решившись взять дело Колумба в свои руки, Изабелла с этого времени оказывала Колумбу постоянное покровительство. Фердинанд, напротив, был очень недоволен оборотом дела и относился к Колумбу крайне холодно»[23].

Биографы также донесли до нас отчаянное заявление Изабеллы, прозвучавшее после того, как ее супруг сослался на отсутствие денег. Изабелла «объявила, что она снарядит экспедицию на средства своего Кастильского королевства»[24].

В итоге, как мы знаем, «контракт» был заключен, экспедиция была снаряжена и Америка была открыта.

Это – технология, и это работает.

notes

Сноски

1

Христофор Колумб (1451–1506) – испанский мореплаватель итальянского происхождения (родился в Генуе). Полагая, что знает кратчайший морской путь из Европы в Индию, 12 октября 1492 г. высадился на острове Сан-Сальвадор Багамского архипелага в Атлантическом океане. Этот день считается официальной датой открытия Америки.

2

Жуан II (1455–1495) – король Португалии с 1481 г. Сторонник активной экспансии в «заморские» земли, в частности, оказывал всяческую поддержку морским экспедициям вдоль западного берега Африки.

3

Изабелла (1451–1504) – королева Кастилии с 1474 г. Ее брак с будущим королем Арагона Фердинандом II в 1469 г., в результате которого в 1479 г. была установлена династическая уния Кастилии и Арагона, положил начало фактическому объединению Испании в единое государство.

4

Фердинанд II Арагонский (1452–1516) – король Сицилии с 1468 г., Арагона с 1479 г., Кастилии в 1479–1504 гг. (как муж королевы Кастилии Изабеллы).

5

Владимир Семенович Высоцкий (1938–1980) – русский советский поэт, исполнитель песен собственного сочинения, актер театра и кино. «Песня о планах» – одна из песен, написанных Высоцким для музыкальной сказки «Алиса в Cтране чудес» по мотивам одноименного произведения английского писателя Льюиса Кэрролла (1832–1898), выпущенной на грампластинках фирмой «Мелодия» в середине 1970‐х гг.

6

Кинофильм режиссера Эльдара Рязанова, снятый на киностудии «Мосфильм» в 1977 г.

7

Кинофильм режиссера Леонида Гайдая, снятый на киностудии «Мосфильм» в 1968 г.

8

Брэнсон Р. К черту все! Берись и делай! – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

9

Хань Фэй (288–233 до н. э.) – древнекитайский мыслитель, один из авторов трактата «Хань Фэй-цзы». Цит. по: Мусса М., Шелл Р. Как убедить, что ты прав. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

10

Абрахам Харольд Маслоу (1908–1970) – американский психолог. Широко известна так называемая пирамида Маслоу, отражающая иерархию основных потребностей человека.

11

Open space (англ.) – тип организации рабочего пространства, при котором все сотрудники работают в одном большом зале, а не в отдельных кабинетах.

12

Гарри Кимович Каспаров (род. в 1963 г.) – советский и российский шахматист, тринадцатый чемпион мира по шахматам (с 1985 г.). В 1985–2006 г. практически непрерывно единолично возглавлял рейтинг шахматистов Мировой шахматной федерации (ФИДЕ). В 1997 г. состоялся шахматный поединок между Гарри Каспаровым и компьютером Deep Blue фирмы IBM, в котором последний одержал победу. Впервые в истории компьютер выиграл матч у чемпиона мира по шахматам, хотя результаты этой игры впоследствии и ставились под сомнение.

13

Закон всемирного тяготения – один из универсальных законов природы, открытый в XVII в. английским физиком и математиком Исааком Ньютоном (1643–1727). Согласно закону всемирного тяготения, все материальные тела притягивают друг друга, причем величина силы тяготения не зависит от физических и химических свойств тел, от состояния их движения или свойств среды, в которой они находятся.

14

Абрамов Яков Васильевич (1858–1906) – русский публицист, автор ряда биографических очерков.

15

Абрамов Я.В. Христофор Колумб. Его жизнь и путешествия. – СПб.: Тип. Ю.Н. Эрлих, 1891.

16

Там же.

17

Там же.

18

Семашко И.И. Сто великих женщин. – М.: Вече, 2004.

19

Абрамов Я.В. Указ. соч.

20

Там же.

21

Абрамов Я.В. Указ. соч.

22

Семашко И.И. Указ. соч.

23

Абрамов Я.В. Указ. соч.

24

Абрамов Я.В. Указ. соч.

Table of Contents

Алексей Слободянюк Навигатор сделки. Практика стратегических продаж от А до… А

От автора

Вместо введения Как Колумб продал идею кастильской королеве

Принципы Астра

А – анализ. Где мы и что перед нами?

С – стратегия. Быстро, точно и безошибочно

Т – тактика. Внимательно, энергично, творчески

Р – реализация. Увлекательно, азартно, эффективно

А – анализ. Сверимся с картой?

Шаг первый. Анализ Где мы и что перед нами?

Роковая ошибка Новосельцева

Кто здесь?

Откроем карты?

Досье клиента: где искать информацию?

Действующие лица и исполнители

Каналы влияния и барьеры интереса

Хорошее отношение – это ресурс

Рабочие интересы – рационально и объяснимо

Личные мотивы – внутренний «движок» человека

Сознательное + бессознательное = баланс

Шаг второй. Стратегия Быстро, точно и безошибочно

Формула сделки

Рынок ушел, а вы остались?

Минус на минус дает… угрозу?

Вы владеете ситуацией или ситуация владеет вами?

Стратегия: знаки дорожного движения

Шансы поданы!

Шаг третий. Тактика Внимательно, энергично, творчески

Обязательства: «когда‐нибудь» означает «никогда»

Мониторинг отношений: мы вам интересны?

Повышение стоимости: доверие – высший балл!

Договорились?

Шаг четвертый. Реализация Увлекательно, азартно, эффективно

Шаг пятый. Анализ Сверимся с картой?

Вместо заключения Война с маврами как отрицательный внешний фактор

Сноски

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24