Annotation

Набрав в поисковике “Должностная инструкция руководителя”, ведущие книжные интернет магазины выдадут вам полтора десятка сборников типовых должностных инструкций руководителей и специалистов, написанных сухим, формальным языком. В большинстве случаев подобная литература пригодится для работников кадровых служб, что бы оперативно распечатать необходимый документ в момент проверки трудовой инспекции.

Цель книги:

Дмитрий Кувшинов, практикующий менеджер, основатель собственного бизнеса, один из немногих авторов, который задался целью написать книгу о том, как создать неформальную должностную инструкцию руководителя, полезную именно для целей управления.

Что нового:

Говоря о функциях руководителя, учебная литература обычно отсылает читателей к управленческому циклу, состоящему из четырёх (максимум шести) блоков. В данной книге, автор, опираясь на свою многолетнюю практику, раскладывает работу руководителя на восемнадцать конкретных управленческих функций, строго увязывая их между собой в жесткую последовательность “управленческой восьмёрки”.

На страницах этой книги вы так же узнаете о той стороне работы управленца, которая обычно не освещается в учебниках – о борьбе с текучкой, возмущающими управленческий процесс случайностями и событиями, в борьбе с которыми реальный руководитель тратит массу своего рабочего времени. Это именно та преграда, которая во многих случаях не даёт человеку вырастать и пробиваться на следующий управленческий уровень.

Кому и зачем полезно прочитать:

Данное издание будет очень полезно начинающим начальникам подразделений, являясь для них “первым уроком” менеджмента, показывая им путь для самосовершенствования и карьерного роста.

Топ менеджерам и руководителям среднего звена книга поможет более эффективно управлять линейными руководителями, подскажет, какие управленческие функции делегировать им, а какие оставить у себя, оценить полноту и качество исполнения управленческой работы.

Руководителям служб управления персонала данная книга не только поможет организовать работу по внедрению “реально работающих” должностных инструкций на предприятии, но и позволит по-новому взглянуть на свою роль в управлении компанией, повысить свой статус в глазах генерального директора, реально помогая ему отстраивать управленческие процессы.

- Дмитрий Кувшинов

- Глава 1. Вступление

- 1. 1. Кому полезна эта книга?

- 1.2. Предисловие автора

- 1.3. Функциональные области бизнеса

- 1.4. Уровни управления

- 1.5. Укрупнённая структура функций руководителя

- Глава 2. Функции организации деятельности

- 2.1. Постановка технологии работы подчинённого подразделения

- 2.2. Разработка организационной структуры

- 2. 3. Распределение обязанностей

- 2.4. Должностная инструкция как элемент управления

- Что даёт должностная инструкция?

- Перечень нормативных документов, которые обязан знать сотрудник

- Требования к должности

- Рабочее место сотрудника

- 2. 5. Детализация должностных обязанностей

- Итак, что пишем:

- 2.6. Наделение правами и полномочиями

- 2.7. Наделение ответственностью

- 2.8. Разработка показателей эффективности и постановка отчётности

- 2.9. Мотивация персонала

- Материальная мотивация

- Общие принципы при создании премиальных систем:

- Нематериальная мотивация

- 2.10. Подбор и расстановка кадров

- 1. Формирование требований к должности

- 2. Поиск персонала

- 3. Оценка кандидатов при подборе

- 4. Проверка рекомендаций

- 5. Личное собеседование

- 2.11. Обучение персонала

- 1. Обучение при вводе в должность

- 2. Обучение на испытательном сроке

- 3. Плановое обучение

- 4. Аттестация

- Глава 3. Функции текущего управления

- 3.1. Планирование и постановка задач

- Ежегодное планирование

- Ежемесячное планирование

- Ежедневное планирование

- Оперативное планирование

- 3.2. Обеспечение ресурсами и их распределение

- 3.3. Контроль процессов

- 3.4. Управление инцидентами

- 3.5. Подведение итогов и отчётность

- 1. Даёт оценку проделанной его подчинёнными работе

- 2. Рассчитывает (утверждает, визирует) причитающееся поощрение (если действует премиальное положение)

- 3. Отчитывается сам перед вышестоящим руководством

- 3.6. Анализ текущей деятельности и регулирование

- Эффективность работы персонала

- 1. Технология работы

- 2. Организационная структура

- 3. Перераспределение обязанностей

- 4. Возложение дополнительной ответственности на сотрудников и наделение их правами

- 5. Показатели и система мотивации

- 6. Ротация и перестановка кадров

- Глава 4. Поддержка личной компетентности

- ◦ Участие в отраслевых выставках

- ◦ Посещение обучающих семинаров

- ◦ Чтение отраслевых журналов и книг

- ◦ Обучение через подчинённых

- ◦ Обучение в сфере управления персоналом

- Глава 5. Эффективный руководитель

- Приложения:

- Приложение 1

- 1. Общие положения

- 2. Требования к должности

- 3. Перечень необходимых документов

- 4. Функции

- Функция 1. Приёмка

- Функция 2. Размещение продукции в зоне хранения

- Функция 3. Комплектация продукции

- Функция 4. Отгрузка

- 5. Основные обязанности

- 6. Полномочия по работе

- 7. Ответственность работника

- 8. Рабочее место

- Приложение 2

- 1. Общие положения

- 2. Требования к должности

- 3. Перечень необходимых документов

- 4. Функции

- Планирование рабочих смен на неделю

- Планирование работы склада на день

- 1. Контроль

- 2. Управление инцидентами

- 3. Подведение итогов работы склада за сутки

- 4. Обеспечение техники безопасности

- 5. Закрепление ответственности за продукцию

- 6. Организация хранения продукции

- 7. Обеспечение сотрудников склада необходимыми средствами и материалами

- 8. Организация обслуживания оборудования и контроль за его работой

- 9. Обучение сотрудников

- 10. Проведение отчёта за месяц

- 11. Составление графика отпусков сотрудников склада

- 12. Основные обязанности

- 13. Полномочия по работе

- 14. Ответственность работника

- 15. Рабочее место и условия работы

- Приложение 3

- 1. Общие положения

- 2. Требования к должности

- 3. Перечень необходимых документов

- 4. Функции

- 4.1 Планирование работ на день

- 4.2. Оперативное планирование и контроль работ

- 4.3 Организация хранения продукции

- 4.4 Обеспечение техники безопасности

- 4.5 Организация обслуживания оборудования и контроль за его работой

- 4.6 Проверка ежедневного отчёта

- 4.7 Ежемесячная отчётность

- 5. Основные обязанности

- 6. Полномочия по работе

- 7. Ответственность работника

- 8. Рабочее место

- Уважаемые читатели!

Дмитрий Кувшинов

Должностная инструкция руководителя, или “Управленческая восьмёрка”

www.napisanoperom.ru

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения правообладателя.

(c) Д. Кувшинов, 2014

(c) ООО “Написано пером”, 2014

Глава 1. Вступление

1. 1. Кому полезна эта книга?

● Студентам, изучающим менеджмент.

● Тем, кому предстоит завтра выйти на новое место работы, и это будет должность линейного руководителя.

● Руководителям отделов, решившим развить свои управленческие навыки.

● Руководителям служб управления персоналом.

Что отличает эту книгу от других изданий:

1. Множество книг по менеджменту нацелены на первых лиц компании. Они описывают не только функции управления сотрудниками (планирование, контроль, мотивацию, обучение и др.), но также функции бизнеса в целом (маркетинг, финансы, экономику, учёт и проч.). Такие издания явно перегружены знаниями для тех читателей, которые только начинают осваивать управленческую науку. Данная же книга написана именно для начинающих менеджеров, руководителей низового звена (линейных руководителей). Здесь рассматриваются только функции управления персоналом.

2. Автором сделана попытка разбить реальную работу линейного руководителя на три больших блока и восемнадцать конкретных управленческих функций, а также чётко их структурировать в формате должностной инструкции.

3. Эта книга написана практиком, за плечами которого более чем двадцатилетний опыт работы линейным руководителем, руководителем среднего звена и директором собственной компании.

1.2. Предисловие автора

Я один из десятков тысяч предпринимателей современной России, получивших высшее образование в Советском Союзе, проработавших несколько лет линейным руководителем на оборонном предприятии страны и затем создававших собственный бизнес в эпоху “лихих 90-х”. Тогда нам казалось, что мы крутые управленцы. Мы гордились собой, ведь наш бизнес рос так быстро, что компания за три-четыре года из мелкой мастерской превращалась в крупную структуру с десятками филиалов и сотнями работающих в них людей.

Сейчас, с высоты прожитых лет и полученного опыта, я, конечно, осознаю, что все наши достижения были связаны не столько с нашим умением, сколько с отсутствием конкуренции. Мы, как американские золотоискатели позапрошлого века, несясь вперёд, захватывали золотоносные участки рынка, столбили и осваивали новые территории.

Как и многие мои коллеги по цеху, я осваивал профессию управленца вместе с ростом собственной фирмы, продираясь через нехватку навыков и знаний, по крупицам накапливая управленческий опыт. Имея высшее техническое образование, на этом пути перепробовал почти все варианты обучения: второе высшее образование в государственном вузе, зарождающиеся в России школы предпринимательства и филиалы зарубежных бизнес-школ, многочисленные семинары и тренинги. Сейчас я с гордостью смотрю на несколько полок в моём кабинете, уставленных специализированной литературой и раздаточными материалами.

За каждой из этих книг стоит мой новый опыт и определённые открытия, первым из которых была для меня книга Вячеслава Кондратьева “Семь нот менеджмента”. После пятидневного семинара с участием автора я сравнил себя с человеком в тёмной комнате, когда вдруг после долгой темноты включили свет. Я понял, что управлял своим бизнесом, как пилот воздушного лайнера, где в кабине выключены приборы и занавешены все окна.

Представляете, какое это было облегчение увидеть положение самолёта, узнать его скорость, высоту полёта, остаток топлива?

А ведь Вячеслав Кондратьев всего-то упорядочил основные “компоненты” менеджмента и показал связь между ними. Это азы устройства любого бизнеса, которые должен знать любой школьник старших классов. Но, к сожалению, нас этому не учили. Мне понравилась выдержка из его книги, где говорится, что пока на Западе взрослые школьники изучали бухгалтерский план счетов, мы штудировали “Империализм и эмпириокритицизм” В. И. Ленина.

После этого я посетил десятки семинаров, прочитал много книг в различных областях бизнеса и со временем начал считать себя довольно грамотным управленцем.

У себя в компании мы начали применять такие инструменты, как бюджетное управление, управление по ключевым показателям, оценку персонала и некоторые другие техники, внедрили принципы внутреннего предпринимательства. Мы описали процессы в компании, создали работающие должностные инструкции.

Но надо сказать, что все эти знания и опыт не помогли избежать ошибок и потерь. Мы вели бизнес в России и не понаслышке сталкивались с “наездами” государственных органов, откатами, воровством и работой “на себя” сотрудников. Были и периоды больших разочарований, когда под воздействием внешних обстоятельств и из-за собственных ошибок приходилось принимать решения о сворачивании части бизнеса. И я понял, что знания и опыт не являются достаточными условиями для успеха в деле, обязательно нужно упорство, стойкость и много чего ещё.

Но всё-таки одна из главных проблем для бизнесмена – отсутствие подготовленных управленческих кадров, особенно на уровне начальников подразделений.

За двадцать лет работы я провел десятки собеседований с кандидатами на должность линейных руководителей и в большинстве случаев обнаруживал незнание ими основных функций управленца. Почти все кандидаты что-то знали в определённых областях, но чётко выстроенной картинки работы руководителя не было ни у кого. В лучшем случае назывались три-четыре функции, часто упоминаемые в учебной литературе: планирование, организация, мотивация и контроль.

На мой взгляд, это слишком общий взгляд; реальная работа руководителя в настоящее время структурируется гораздо более подробно. К сожалению, сейчас на полках книжных магазинов слишком мало литературы для рядовых менеджеров, начальников отделов и служб. В основном литература по бизнесу рассчитана на первых лиц компании, от простых предпринимателей до генеральных директоров крупных корпораций.

В толстых книгах по управлению и учебниках по MBA даны развёрнутые знания по маркетингу и продажам, экономике и финансам, постановке бухгалтерского и управленческого учёта, стратегического управления, ну и, конечно же, описаны управленческие функции менеджера: планирование, мотивация, контроль, обучение и т. д. Однако для качественного освоения полного бизнес-образования и получения степени BBA или MBA потребуется минимум два года, к тому же нельзя забывать о стоимости самого обучения.

Многие из практикующих менеджеров на это пойти не могут, да и рядовому руководителю для реальной работы большинство этих знаний просто не нужно, им нужна лишь та часть, которая касается вопросов управления людьми. Вот почему я решил написать эту книгу.

Я попытался взглянуть на управление с точки зрения практика и изложить работу руководителя в формате его должностной инструкции. Как мне кажется, эта книга написана простым языком, и я надеюсь, она поможет начинающим руководителям быстрее освоиться в управленческой работе.

1.3. Функциональные области бизнеса

Эту главу мы рассмотрим для того, чтобы показать уважаемому читателю, что такое компания, какие функции она выполняет и где среди этих функций находится управление персоналом.

Несмотря на огромное разнообразие предприятий, существующих на рынке, всех их объединяет то обстоятельство, что набор функций, которые они выполняют, практически одинаков. Неважно, где вы трудитесь – в частной клинике или на железной дороге, работаете в маленькой пекарне или же служите в огромной транснациональной корпорации – в вашей фирме исполняются такие же функции, как и в любой другой.

Во всех компаниях, предприятиях, фирмах кто-то обязательно работает в сфере тактического и стратегического маркетинга (пусть даже на предприятии нет такого подразделения), кто-то занимается производством товаров (или услуг), всегда есть люди, которые озабочены продажами, конечно же, есть бухгалтерия (или приходящий бухгалтер) и т. д.

Эти повторяющиеся во всех компаниях работы зачастую именуют по-разному: где-то их принято называть функциями менеджмента, где-то – компонентами или парадигмами менеджмента. Я бы в данном случае применил понятие “функциональная область бизнеса”, так как в каждой такой области обязательно есть множество отдельных бизнес-функций.

Так, например, если логистику выделить в отдельную функциональную область, то она будет содержать в себе следующие функции:

● складирование,

● транспортировка,

● закупка,

● управление запасами.

На сколько таких областей нужно делить менеджмент предприятия? В этом вопросе среди множества различных бизнес-школ нет единого взгляда. Все они разбивают бизнес-функционал по-разному.

Вячеслав Кондратьев в своем российском бестселлере “Семь нот менеджмента” выделяет семь таких областей, многие программы МВА содержат десять-двенадцать основных функциональных направлений. При этом практически все школы выделяют такие функциональные компоненты, как:

● маркетинг,

● финансы,

● персонал,

● учёт,

● стратегия.

Определённую путаницу здесь вносит то обстоятельство, что под словом “менеджмент” одни понимают управление предприятием (бизнесом), а другие – управление персоналом (подчинёнными), третьи – и то и другое. Давайте попробуем внести некоторую ясность.

На мой взгляд, надо четко разделить эти два понятия. Когда кто-нибудь вам произносит слово “менеджмент”, сразу уточняйте, что именно ваш собеседник имеет в виду – управление предприятием в целом или управление своими работниками. Это позволит вам избежать ошибок и непонимания.

Рис. 1. Двойственность понятия “менеджмент”

Давайте сначала разберём менеджмент как управление предприятием. Разбить его на функциональные области можно по-разному. Многие авторы, говоря о финансовой функции, одновременно подразумевают, что сюда входит и экономическая составляющая, и бухгалтерский учёт, хотя это понятия разные.

В большинстве случаев преподаватели МВА, выделяя маркетинговую функцию, включают сюда же и продажи. С точки зрения теории маркетинга Филиппа Котлера, всё правильно, и продажи прочно “сидят” одной из весомых составных частей маркетинга. Но можно функции маркетинга и продажи разделить, т. к. во многих крупных компаниях существует два независимых подразделения – отдел маркетинга и отдел продаж, и возглавляются они отдельными руководителями.

Я попробую предложить принцип выделения функций менеджмента, основанный на практике – практике построения организационных структур крупных промышленных предприятий.

Структура большого современного завода, как правило, поддерживает практически все функции бизнеса, и если деление проводить с точки зрения организационных структур реальных работающих предприятий, появляются следующие пятнадцать функциональных областей:

Рис. 2. Функциональные области бизнеса

Определенные функциональные области иногда могут не присутствовать в некоторых видах бизнеса. Так, например, компонента “Логистика” присутствует в основном на производственных и торговых предприятиях, где есть реальный материальный поток товара. В услуговом бизнесе логистики может не быть вовсе (если, конечно, не брать в расчёт движение канцтоваров в офисе ☺).

Или возьмём компоненту “Конструкция”. Конструкторские отделы нужны только там, где разрабатывается сложный с технической точки зрения продукт (автомобиль, фасон одежды, дизайнерский план, архитектурный проект и т. д.). Если же ваша компания выпускает гвозди или удобрения, то, скорее всего, вы обойдётесь без специалистов, создающих конструкцию продукта.

Встречаются разновидности бизнеса, не использующие в своей деятельности никакого оборудования, например, консалтинг или обучение (хотя и здесь трудно обойтись без компьютеров и другой офисной техники).

Все остальные двенадцать компонент присутствуют практически в каждом бизнесе, независимо от его масштаба. Даже если у вас маленькая производственная компания, состоящая всего из пяти рабочих, то вы, как её директор, всё равно осуществляете все функции управления бизнесом:

● анализируете рынок,

● формируете отпускные цены,

● занимаетесь продажами,

● разрабатываете технологию работы для своих подчинённых (пусть даже в голове),

● контролируете работу оборудования и организуете его ремонт,

● управляете подчинёнными,

● снабжаете всем необходимым ваше небольшое производство,

● следите за качеством,

● набираете и обучаете персонал,

● распоряжаетесь финансами,

● просчитываете экономику,

● ведёте учет (или организуете его ведение по аутсорсингу),

● оформляете необходимые бумаги в соответствии с законодательством,

● обеспечиваете безопасность вашей маленькой компании от действий персонала, государственных органов, недружественных третьих лиц, конкурентов. (Кстати, следует заметить, что в Российской бизнес литературе уже встречаются упоминания о “Безопасности”).

Знания всех пятнадцати функциональных областей бизнеса вам нужны только тогда, когда вы являетесь первым лицом в компании. Конечно, на начальных этапах становления бизнеса необходимый объём этих знаний не так уж велик. Тем не менее, даже если вы всего лишь индивидуальный частный предприниматель в единственном лице, без начальных знаний экономики, финансов, бухгалтерского учёта, правовых основ ведения бизнеса вам не обойтись.

Чем крупнее компания, тем больше требуется знаний. Если вы претендуете занять пост генерального или исполнительного директора в крупном бизнесе, вам в большинстве случаев потребуется подкрепить ваши знания:

● в предметной области (конструкция, технология, оборудование, производство) – дипломом о высшем образовании по соответствующей специальности;

● в области управления – дипломом МВА.

Если же вы работаете линейным руководителем (руководите отделом бюро, участком), то знания всех компонент вам не нужны. Достаточно иметь лишь общее представление о функциональной структуре предприятия и понимать, чем заняты те или иные службы. А вот без чего вам не обойтись, так это без глубокого понимания функций, связанных с управлением персоналом.

Таблица 1. Требования к уровню знаний для руководителя подразделения и первого лица компании

В приведённой таблице красным цветом выделена область знаний, необходимых руководителю для управления подразделением. Зелёным же цветом обозначена вся совокупность знаний для управления предприятием в целом.

Таким образом, мы с вами, уважаемые читатели, на страницах этой книги будем рассматривать только функции управления персоналом, лежащие внутри красной линии.

1.4. Уровни управления

Руководители бывают разного уровня или ранга. Условно руководителей обычно делят на три группы:

1. Линейные руководители (руководят специалистами, отвечают, как правило, за один процесс деятельности). Иногда в литературе по управлению таких руководителей называют руководителями низового уровня.

2. Руководители среднего звена (руководят линейными руководителями, отвечают, как правило, за группу процессов в пределах одной области бизнеса).

3. Первые руководители (генеральные и исполнительные директора компаний – руководят руководителями среднего звена, линейными руководителями, отвечают за компанию в целом).

Рис. 3. Уровни управления

Заметим, что и генеральный директор большой транснациональной компании, и мастер на небольшом производстве являются руководителями и, как руководители, исполняют, по сути, одинаковые функции. Их-то мы и будем описывать здесь. Конечно, существует специфика в работе руководителей разного уровня, но состав функций при этом не меняется. Мы будем рассматривать все функции применительно в основном к линейным руководителям, а особенности их исполнения для руководителей среднего звена и топ-менеджеров оставим другим изданиям.

Надо отметить, что существует ещё одна категория работников, которые, по сути, руководителями не являются, но частично выполняют их функции. Это так называемые старшие специалисты: старший электрик, ведущий конструктор, старший лаборант, бригадир и т. д.

Все эти люди большую часть своего рабочего времени занимаются непосредственной работой специалиста (электрика, конструктора, лаборанта, рабочего), но, кроме этого, ещё и выполняют некоторые управленческие функции, связанные в основном с контролем, текущим распределением обязанностей, решением всякого рода мелких инцидентов. Чем больший процент времени у них занимают функции управления, тем в большей степени их можно относить к разряду руководителей.

Рис. 4. Место старшего специалиста в структуре управления

Для примера возьмем должность главного бухгалтера в небольшой растущей компании. Сначала, когда он выполняет все функции по ведению бухгалтерского учёта сам (делает входной контроль первичных документов, заносит информацию в бухгалтерскую базу данных, формирует налоговую отчетность и делает баланс), он на 100 % является просто специалистом.

По мере роста компании в бухгалтерии появляются подчинённые бухгалтеры, которые берут на себя часть задач по определённым участкам работы – расчёту заработной платы, учёту основных средств, материалов и т. д. Но если при этом большую часть учётной работы всё-таки выполняет главбух, он становится старшим специалистом.

Когда в подчинении у главбуха появляется достаточно много бухгалтеров – для ведения различных участков работы, а главный бухгалтер формирует только налоговую отчётность и баланс, то его уже можно отнести к разряду руководителей, так как основное время у него занимают управленческие функции (распределение обязанностей, обучение сотрудников, контроль, разбор инцидентов и решение проблем).

И только тогда, когда у главбуха появляется заместитель, которому он передаёт функции, связанные с налоговой отчётностью и балансом, он на 100 % становится руководителем.

Ниже приведена часть организационной структуры производственного предприятия, где можно посмотреть реальные примеры отнесения работников к тому или иному уровню управления.

Рис. 5. Организационная структура в разрезе уровней управления

Теперь давайте посмотрим на управленческий статус директора в компаниях с разным масштабом деятельности. По масштабу любой бизнес можно условно отнести к пяти группам:

● крупный бизнес,

● средний бизнес,

● малый бизнес,

● микробизнес,

● ИЧП.

Границы между этими понятиями достаточно условны, их обычно проводит налоговая инспекция в зависимости от оборотов и численности компаний. Так, к микробизнесу относят компании с численностью не более 15 человек, а к малому – не более 150 сотрудников. Деление предприятий по масштабу на пять групп отлично ложится на пять уровней управления.

Таблица 2. Роль первого лица в компании в зависимости от масштабов бизнеса

Из данной таблицы хорошо видно, как меняется статус руководителя компании в зависимости от её масштаба. Когда начинающий предприниматель регистрирует ИЧП, то он, по сути, не имея подчинённых, является руководителем (директором) своего предприятия, хотя одновременно выполняет и работу рядового специалиста.

По мере роста бизнеса у него появляются подчинённые сотрудники, предприятие становится микробизнесом, а его руководитель – старшим специалистом, который продолжает выполнять функции обычных работников, при этом тратя часть своего времени на управление. Типичным примером такого предприятия являются многочисленные представительства и маленькие филиалы торговых компаний, где руководитель филиала значительную часть своего времени посвящает общению с клиентами и сам осуществляет продажи.

Если компания продолжает расти, то её руководитель из старшего специалиста постепенно переходит в статус линейного руководителя, тратя большую часть своего времени на выполнение управленческих функций, а его компанию уже можно отнести к малому бизнесу.

После того как у директора в подчинении большинство сотрудников будут выполнять функции полноценных линейных руководителей, предприятие можно смело назвать средним бизнесом. При этом директор предприятия будет выступать в роли руководителя среднего звена, так как в подчинении у него будут находиться линейные руководители.

Когда речь идёт о крупном бизнесе, то количество подчинённых у топ-менеджеров приближается к количеству областей бизнеса (см. первую главу данной книги). Большинство этих сотрудников относится к руководителям среднего звена, и они возглавляют уже не отделы, а департаменты, службы или дирекции. Управленческая нагрузка на первых лиц возрастает, и она часто делится уже между двумя руководителями верхнего уровня – генеральным и исполнительным директорами.

Исполнительный директор при этом сосредоточивается на текущем руководстве компанией и обеспечивает координацию деятельности подразделений из различных областей бизнеса, а генеральный директор, как правило, ведает вопросами стратегии, рассматривает и утверждает различные регламенты, правила и процедуры, представляет интересы компании во внешней среде.

Хотелось бы сказать несколько слов о слове “генеральный”. Сейчас в России понятие “генеральный директор” в значительной степени девальвировано руководителями мелких компаний и небольших бизнесов, которые смело себя так называют. На мой взгляд, первому руководителю называться генеральным директором разумно только тогда, когда появляется необходимость введения должности исполнительного директора, а должностные обязанности и ответственность реально делятся между двумя управленцами.

Зачастую руководители, наряду с управленческими, выполняют и другие функции, например, представительские либо функции, лежащие в какой-нибудь конкретной области бизнеса.

Когда генеральный директор участвует в судебных процессах, ведёт переговоры с ключевыми клиентами или договаривается с банками о кредитах, он не выполняет управленческую работу, а помогает другим службам (в данном случае – юридическому отделу, департаменту продаж и финансовой службе). Эти функции важны, но не касаются управления, и о них не будет вестись речь в этой книге.

1.5. Укрупнённая структура функций руководителя

Всю работу руководителя можно разделить на три больших блока:

Рис. 6. Укрупнённый управленческий цикл

Причём функция организации и функция регулирования принципиально не отличаются, это одно и то же, просто регулирование, в отличие от организации деятельности, происходит регулярно.

Разделение функционала на три блока сделано с одной целью – показать периодичность их выполнения. Первый блок – блок организации – выполняется руководителем в большинстве случаев очень редко:

● при организации деятельности вновь (при создании нового подразделения или бизнеса);

● при вхождении нового руководителя в должность.

Функции текущего управления выполняются циклично, как правило, не реже, чем раз в месяц, а иногда и раз в сутки или даже в смену. О циклах текущего управления мы поговорим ниже.

Блок регулирования – проведение изменений в компании – проводится с разной периодичностью. Небольшие изменения можно проводить каждый месяц, крупные, как правило, проводятся не чаще раза в квартал или год.

Глава 2. Функции организации деятельности

Когда мы приходим в оперу, то первое, что мы слышим, усаживаясь в кресло, – это многоголосая какофония, производимая оркестром. Музыканты перед началом концерта настраивают свои инструменты. Точно так же любой руководитель должен организовать, а затем настроить работу своего подразделения.

При формировании нового подразделения, скорее всего, всю работу, связанную с организацией деятельности, вам придётся делать с нуля. Описывать технологию, выстраивать организационную структуру, разрабатывать должностные инструкции, ключевые показатели и мотивацию, подбирать и обучать персонал. Но организация нового подразделения происходит очень редко.

Гораздо чаще возникает ситуация, когда вы приходите на новое место работы и сменяете руководителя. В этом случае вам как минимум придётся сначала проверить все настройки и решить, подходят ли они вам. В данной ситуации обычно действует поговорка: “Новая метла по-новому метёт”, и вы меняете только то, что вам не нравится (если позволит вышестоящее руководство ☺).

Итак, давайте перечислим функции организации деятельности:

1. Постановка технологии работы подразделения.

2. Разработка организационной структуры.

3. Распределение обязанностей.

4. Формирование требований к должности.

5. Детализация обязанностей подчинённых.

6. Наделение подчинённых сотрудников правами.

7. Возложение ответственности на работников.

8. Организация рабочего места.

9. Формирование ключевых показателей.

10. Разработка системы мотивации.

11. Подбор и расстановка кадров.

12. Обучение персонала.

Обратите внимание, функции расположены в определённом порядке, и этот порядок не случаен. Он выбран таким образом, чтобы руководитель выполнял свои функции в определённой последовательности. Нельзя сказать, что это обязательное условие, но в основном оно оправдано, особенно в период организации бизнеса.

Ниже приведена схема процесса “Организация деятельности подразделения”, где отражены не только выполняемые функции, но и документы, которые приходится разрабатывать руководителю при выполнении этих функций.

Рис. 7. Функции организации деятельности

Давайте рассмотрим каждую из этих функций.

2.1. Постановка технологии работы подчинённого подразделения

Некоторым линейным руководителям повезло, т. к. работу по постановке технологии работы за них выполняют специальные люди – технологи. Но, к сожалению, это почти всегда касается только цехов крупных производственных предприятий, где в каждом цехе (либо централизованно на заводе) существуют технологические отделы. Сотрудники технологических бюро занимаются тем, что описывают технологические процессы основного производства.

Приведём пример описания части технологического производственного процесса:

Рис. 8. Пример технологической карты

Практически всегда во всех других службах и подразделениях (бухгалтериях, плановых отделах, финансовых службах, отделах продаж, департаментах маркетинга, складах, транспортных цехах и т. д.) работу по постановке технологии работы своих подразделений приходится выполнять их руководителям. Давайте посмотрим, что это за работа, насколько она необходима, и можно ли без неё обойтись.

Если дело касается простых работ (рытьё траншей, подметание дворов и т. д.), то думаю, что технологию описывать не целесообразно, в лучшем случае достаточно просто рассказать или показать, как это делать. Также во многих случаях можно обойтись без постановки и описания технологии там, где труд выполняется подготовленными профессионалами в небольших производствах или в услуговом бизнесе.

Действительно, если вы руководите маленькой пекарней, незачем заслуженному пекарю расписывать технологию, он знает её лучше вас и оттачивает её десятилетиями, выпекая ежедневно хлеб. Дипломированный зубной врач, я думаю, также обойдётся без технологической карты и качественно вылечит вам зубы.

Если же дело касается сложных процессов, где в работе завязано сразу несколько различных специалистов, либо имеется сложный документооборот, либо используется дорогостоящее оборудование, то описание технологических процессов не только целесообразно, но иногда и просто жизненно необходимо.

Давайте разберём пример, когда вам поручили возглавить склад крупной торговой компании, где осуществляется приёмка, хранение и отгрузка товаров. Если технология работы кем-то описана, это хорошо, вам остаётся только изучить её. Если же нет, то вам нужно описать её самостоятельно.

В самом простом варианте описать технологию – значит разложить деятельность вашего подразделения на процессы, а процессы на функции, которые выполняют отдельные специалисты. Функции при этом надо чётко увязать между собой, соблюдая требуемую последовательность их выполнения.

При выполнении этой работы у вас наверняка встанет вопрос, с какой степенью детализации это делать, ведь можно складскую работу поделить на три главные функции – приемка, хранение и выдача груза, а можно разложить на детальные операции, которых будет, полагаю, не один десяток.

Для определения степени детализации надо исходить из того, что каждая функция характеризуется следующими параметрами.

Периодичность, т. е. функция повторяется в деятельности фирмы с определённой периодичностью. Бюджет доходов и расходов, допустим, верстается экономической службой раз в квартал, налоги на зарплату начисляются бухгалтером раз в месяц, а продавец в магазине выполняет функцию продажи десятки раз в день.

Функция всегда имеет “вход” и “выход”, т. е. начало её выполнения всегда предвещает что-то – документ, информация, команда либо событие. Так, для выполнения функции разгрузки машины на складе необходимо событие – приход машины на склад, а для начисления Единого социального налога нужна, как минимум, ведомость на заработную плату – документ.

Любая функция на выходе также содержит либо документ, либо информацию или команду. Разгрузил машину на складе – распишись в накладной, совершил продажу оборудования клиенту – оформи документацию.

На выполнение функции всегда тратятся ресурсы. Это:

● сырьё и материалы;

● оборудование, инструмент, нематериальные активы (программные продукты, лицензии и т. д.);

● время, затраченное персоналом на выполнение функции.

Функция, как правило, выполняется сотрудниками без перерывов.

Кроме этого, при делении деятельности вашего подразделения на функции может пригодиться ещё один хороший принцип:

Делить надо не как хочется, а как делится.

При делении апельсина возможны два подхода:

Рис. 9. Два метода деления апельсина

Работу по созданию реестра функций подразделения вы можете сделать сами, особенно если вы подготовленный специалист, но всё же лучше поговорить о данных функциях и специфике их выполнения с человеком, который передаёт вам дела. Если же это по каким-нибудь причинам невозможно, уточняйте функционал со своими подчинёнными.

В итоге, описывая работу склада, у вас может сформироваться следующий перечень функций:

Таблица 3. Перечень функций

В большинстве случаев для описания технологии руководителю небольшого подразделения достаточно простого перечня функций, выполняемых в его подразделении.

Такой способ описания технологии прост и подходит только для описания простых процессов – там, где функции не увязаны друг с другом. В качестве примера можно привести работу секретаря, выполняющего множество разноплановых функций, и не принципиально, в какой последовательности он их делает.

В более сложном варианте, когда в процессе работы участвуют сразу несколько сотрудников, функции показываются на схеме, во взаимосвязи с документами и событиями, сопровождающими выполнение этих функций. Если же вам обязательно нужна наглядность в описании процессов вашего подразделения, вы можете такие схемы построить самостоятельно.

Это очень удобный и наглядный инструмент, позволяющий руководителю ознакомиться с технологией при входе в должность, а также помогающий впоследствии проводить реинжиниринг бизнес-процессов.

Существуют несколько подходов к составлению таких схем.

1. Во-первых, в простейшей схеме указывается только последовательность выполнения функций, как на схеме процесса изготовления оснастки:

Рис. 10. Простая схема последовательности

2. Во-вторых, существует Схема процессов в стандарте IDEF0, где, кроме входов, выходов и событий, отображаются управленческие воздействия и привлекаемые ресурсы. Этот стандарт описания технологии, придуманный в свое время американскими специалистами, позволяет наиболее полно отразить технологический процесс посредством схем, но применяется в основном на крупных предприятиях, при поддержке подготовленных и обученных специалистов, как это указано ниже.

Рис. 11. Схема бизнес-процесса в стандарте IDEF0

3. И, наконец, имеются Схемы средней сложности. Надо сказать, что при всей полноте отражения технологической информации схемы по стандарту IDEF0 достаточно сложны для восприятия, поэтому многие компании упрощают этот стандарт, отражая на схеме в качестве связей между функциями только документы и события. Некоторые компании для большей наглядности делят общее поле схемы на полосы и в каждой полосе размещают функции, относящиеся к одной должности.

Рис. 12. Пример схемы бизнес-процесса с делением поля схемы на зоны для каждой должности

Ещё надо сказать несколько слов о наглядности и простоте. Все схемы должны быть “читабельными”. Недаром в стандарте IDEF0 существует правило, по которому одна схема должна содержать не более 7 объектов (функций). Ниже приведен пример того, как не надо рисовать схемы.

Рис. 13. Как не надо рисовать схемы

Если на вашем предприятии уже утверждён определённый стандарт составления таких схем, то воспользуйтесь им, если же у вас такового нет, то вы можете использовать достаточно простой и наглядный стандарт, который, как мне кажется, очень удобен и прост и даёт наибольшую наглядность. В нём приняты следующие обозначения:

● прямоугольник — функция,

● большая стрелка с надписью внутри – событие,

● тонкая стрелка – документ,

● толстая стрелка – материальный поток (продукция, материалы, деньги и т. д.),

● штрихпунктирная стрелка – информация, команда,

● овал с толстой границей – материальное хранилище (материалов, товаров, денег и т. д.),

● овал с тонкой границей – хранилище документов (лоток, папка, архив),

● маленький эллипс – внешний контрагент, процесс.

Кроме того, все элементы схемы (прямоугольники функций, овалы хранилищ) можно раскрашивать в разные цвета, где каждый цвет будет соответствовать строго одной должности. Наглядность такой схемы сильно выигрывает, при этом на схеме бизнес-процесса очень точно отображён документооборот.

Для создания таких схем можно использовать распространённые программные продукты типа Microsoft Visio, в которых очень удобно рисовать и редактировать схемы бизнес-процессов.

Схема бизнес-процесса “Приёмка продукции на склад” будет выглядеть так:

Рис. 14. Схема бизнес-процесса в цветовом стандарте

Наличие актуальных схем технологического процесса намного облегчит вам вхождение в должность и поможет разобраться с документооборотом в подконтрольных подразделениях. Также такие схемы будут удобны для вас и ваших подчинённых при проведении изменений технологии работы.

Если у вас в управлении сложное хозяйство, где в работе задействовано много специалистов и подразделений, вам необходимо научиться создавать такие схемы и работать с ними.

Кроме построения реестров выполняемых функций и создания схем бизнес-процессов специалисты-технологи более подробно описывают каждую из этих функций (об этом мы поговорим в разделе “Детализация обязанностей”). На данном этапе для распределения обязанностей между подчинёнными руководителю достаточно иметь простой перечень функций и общее представление об их содержании.

2.2. Разработка организационной структуры

При выполнении этой функции руководитель должен ответить на следующие вопросы:

● На какие подразделения лучше разделить вверенное хозяйство?

● Сколько и какие должности будут входить в каждое подразделение?

● Кто и кому будет починяться?

Как правило, организационная структура представлена в виде древовидной схемы с прямоугольниками и линиями, их соединяющими. В прямоугольниках пишутся названия должностей или подразделений.

Пример:

Рис. 15. Схема организационной структуры

При всей кажущейся простоте ошибки руководителя при построении организационной структуры могут привести не только к увеличению затрат на персонал, но и к возникновению конфликтов между людьми и даже между целыми подразделениями. От правильно выстроенной подчинённости должностей и подразделений зависит эффективность их работы. На крупных предприятиях всегда есть множество разных вариантов построения оргструктуры, и выстроить её эффективно – большое искусство управленца.

Обычная дилемма при построении оргструктуры – выбор между функциональным и дивизиональным принципом построения.

Допустим, на одном предприятии есть три разных производства. Отдел снабжения можно сделать единым для всего предприятия (функциональный принцип), а можно разделить на три и подчинить снабженцев непосредственно начальникам производств (дивизиональный принцип). В первом случае не потребуется трёх начальников отделов, и численность снабженцев будет, скорее всего, ниже. Во втором случае управляемость будет лучше и, как следствие, выше эффективность работы, меньше простоев производства по вине снабженцев. Как быть в этом случае, зависит от множества факторов, и решение надо принимать, исходя из всей их совокупности.

Для руководителя небольшого подразделения построение организационной структуры является в подавляющем большинстве случаев достаточно простой задачей, так как ему подчиняются напрямую все его сотрудники.

Для нашего случая (руководитель склада) оргструктура складского подразделения будет выглядеть примерно так:

Пример:

Рис. 16. Организационная структура небольшого подразделения

Данная структура настолько проста, что, скорее всего, её даже не обязательно рисовать на отдельной схеме. Так и происходит в большинстве случаев – имеется только одна схема организационной структуры предприятия в целом либо несколько схем крупных подразделений.

Если мы определим количество работников для каждой должности в нашем отделе, то получим документ, который называется “Штатное расписание”. Хотя ведут этот документ не руководители подразделений, а сотрудники кадровых служб или работники бухгалтерии, решение о численности своих подчинённых в большинстве случаев вырабатывают именно линейные руководители.

Зачастую оргструктура составляется генеральным директором один раз и в дальнейшем редко меняется, её схема пылится где-нибудь в отделе кадров или у юристов.

На самом деле вопросами оргструктуры должен заниматься не только генеральный директор, но и каждый руководитель на своём уровне. Сверху не всегда всё видно, и только главбух может знать, что, допустим, бухгалтерия не справляется и настал момент вводить должность старшего бухгалтера; начальник ОТК видит, что можно сократить число контролёров, повысив остальным зарплату, а завскладом после покупки нового погрузчика понимает, что троих грузчиков можно смело сокращать, а ввести должность механика.

Линейному руководителю необязательно ежемесячно менять структуру, надо лишь регулярно (как минимум ежеквартально) анализировать работу сотрудников и эффективность процессов и задавать себе вопрос, соответствует ли организационная структура требованиям времени.

2. 3. Распределение обязанностей

После того как технология прописана и простроена организационная структура, необходимо разработать организационно-функциональную матрицу (распределить обязанности).

Эта работа нужна руководителю подразделения для того, чтобы получить в наглядной форме срез обязанностей для каждого подчинённого. Получив оргструктуру, мы теперь можем легко сформировать перечень должностей. Далее надо наделить каждую должность ответственностью за выполнение определённых функций.

Делать это удобнее всего в организационно-функциональной матрице, проставляя галочки в месте пересечения функций и должностей.

Таблица 4. Организационно-функциональная матрица

Данная матрица очень полезна и позволяет выявить недогруженные функциями должности. Особенно это касается заместителей, помощников и др. В итоге мы получим перечень должностей с возложенными на них должностными обязанностями. Отфильтровав крестики по каждому столбцу, можно легко получить перечень обязанностей по каждой должности.

Кроме матрицы функций и должностей линейный руководитель обычно сталкивается ещё с двумя документами в своей работе. Это:

● штатное расписание подразделения (перечень должностей с указанием количества единиц, оклада или почасовой тарифной ставки);

● штатная книга (к вышеперечисленному списку добавляются фамилия, имя и отчество работников, занимающих определенную должность).

Эти документы в большинстве случаев разрабатываются бухгалтерами, и линейному руководителю при вступлении в должность чаще всего приходится с ними только знакомиться.

Итак, оргструктура есть, обязанности распределены, следующий шаг при организации деятельности – это создание должностных инструкций.

2.4. Должностная инструкция как элемент управления

Сейчас в интернете можно найти много образцов должностных инструкций различных категорий работников (в том числе руководителей различных подразделений и директоров). Все они, как правило, грешат формальным языком и большим количеством общих фраз, например: руководитель обязан: “организовывать производственно-хозяйственную деятельность предприятия на основе применения методов научно-обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства, добиваясь высоких технико-экономических показателей, повышения технического уровня и качества продукции, рационального и экономного расходования всех видов ресурсов”.

Цель настоящей книги – убрать из должностной инструкции руководителя формализм и общие фразы, оставив только конкретную работу.

Что даёт должностная инструкция?

1. Описывает место сотрудника в организационной структуре предприятия, его подчинённость, определяет заменимость работника в случае его отсутствия.

2. Даёт перечень нормативных документов, которые обязан знать сотрудник.

3. Описывает требования к должности (личностные и профессиональные).

4. Описывает обязанности сотрудника и его функции.

5. Закрепляет ответственность сотрудника за выполнение им своей работы.

6. Закрепляет права работника и его полномочия.

7. Описывает рабочее место работника.

Обычно структура документа разделена на разделы, которые копируют вышеперечисленные семь пунктов.

Во всех ли компаниях нужна должностная инструкция? Конечно же, нет. Небольшие фирмы могут обойтись без излишнего формализма, но когда масштаб предприятия переваливает за 30–50 человек, должностная инструкция вкупе с другими регламентирующими документами начинает реально работать. Но даже если вы работаете без оформленной должностной инструкции, вы, как руководитель, всё равно должны выполнять управленческие функции, связанные с вышеперечисленными разделами.

Составление должностной инструкции, по-хорошему, должно быть сделано ещё до подбора персонала. Если на момент подбора она есть – отлично, ну а если нет, то это подходящий момент для того, чтобы её написать.

Кто должен писать должностную инструкцию? Вы, как руководитель отдела, ваш шеф или специалист кадровой службы? Для меня этот вопрос абсолютно понятен – составлять этот документ должны именно вы, помогать с методикой составления, наверное, должна кадровая служба, а проверять качество составления и конкретику – ваш шеф. Если это дело поручить кадровой службе, её специалисты, не зная специфики вашей работы, скорее всего, составят формальный, никому не нужный документ.

Такой же результат будет, если должностную инструкцию вы будете писать сами, но под нажимом вашего начальства и директора по персоналу, без внутренней убежденности в необходимости этой работы.

Таких должностных инструкций сегодня тысячи тонн, они лежат и пылятся на дальних полках в шкафах и тумбочках огромного количества офисов.

Никогда не занимайтесь пустым делом, не плодите ненужные бумаги. Если вы всё-таки создаете этот документ, то делайте его хорошо – так, чтобы вы и ваши подчинённые могли эффективно его использовать при вводе сотрудников в должность, разборе случаев нарушения технологии и прочих случающихся инцидентах.

Необязательно всё содержание писать самому. Если у вас среди работников есть толковые специалисты, то большинство абзацев этого документа могут написать они, особенно это касается раздела “Функции”. Если вы решили поручить им эту работу, то обязательно посмотрите, как они это делают, не дожидаясь, когда они опишут всё.

Рис. 17. “Продвинутый” сотрудник пишет свою должностную инструкцию под руководством шефа

Уточняйте ваши требования к стилю написания, степени детализации, стремясь, чтобы документ получился предельно ясным для понимания. Это на самом деле очень важно. Трудночитаемый документ мало чем поможет сотруднику освоить его работу. Это касается не только должностной инструкции, но также других документов, которые вы будете разрабатывать для подчинённых.

Приведу пример выдержки из одного регламента, написанного главным бухгалтером для своих подчинённых (это реальный пример из жизни).

Выдержка из должностной инструкции помощника бухгалтера

СТРОГО соблюдаются при раскладке ПД (первичных документов) по ЛЮБЫМ папкам следующие правила:

1. “Любой” НЕоригинал заменяет Нет ПД.

2. “Любой” Оригинал заменяет Нет ПД.

3. “Новый” Оригинал заменяет “Старый” НЕоригинал.

4. При всех остальных вариантах (“Новый” НЕоригинал и “Старый” Оригинал, “Любой” НЕоригинал и “Любой” НЕоригинал, “Любой” Оригинал и “Любой” Оригинал) – помощник бухгалтера показывает оба ПД бухгалтеру, к участку которого относится ПД, и последний, в свою очередь, должен:

разобраться, какой ПД является “Плохим”, какой “Хорошим”, в случае необходимости самостоятельно исполнить функцию “Гашение фантомов” (кроме ПД из группы 6), т. е. нужно проверить в ЖРФ, является ли “Плохой” ПД непогашенным фантомом. Если это так, то, воспринимая “Хороший” ПД как КПД, погасить в ЖРФ “Плохой” ПД, после этого “Плохой” ПД уничтожить.

Так писать не надо! Ваши подчинённые могут сломать голову, берегите их ☺.

Рис. 18. Как не надо писать должностную инструкцию

Все другие разделы должностной инструкции, кроме “Функций”, вам придётся написать, скорее всего, самостоятельно. Не жалейте на это время, это окупится сторицей.

Одно дело, когда работа подчинённого у вас в голове, другое дело, когда вы начнёте описывать её на бумаге, раскладывая на функции. Описывая ответственность и полномочия, вы гораздо лучше будете представлять, какой именно человек вам нужен. Когда новичок выйдет на работу, должностная инструкция послужит хорошим подспорьем в освоении им своей должности.

Теперь давайте разберём первые три и последний раздел должностной инструкции (остальные мы рассмотрим в отдельных главах).

Место сотрудника в организационной структуре предприятия, его подчинённость (иногда этот раздел называют “Общие положения”).

В этом разделе описывается часть оргструктуры, которая касается данного сотрудника, т. е. говорится, кому он подчинён и кто подчиняется ему. В этом же разделе обязательно надо указать, кто замещает работника в случае его отсутствия (болезни или отпуска). Если это не прописано в должностной инструкции, значит, управление качеством на вашем предприятии не поставлено.

Не торопитесь прописывать этот пункт формально, назначая ответственное лицо. Во многих случаях вам сначала надо поставить процедуру планирования отпусков таким образом, чтобы количество замещений было минимально (если позволяет технология работы).

Так, например, большинство бухгалтеров не ходят в отпуск в марте и апреле, так как в этот период верстаются квартальный и годовой балансы. Если на предприятии высокая сезонность, то в пиковые периоды также нежелательно отпускать своих подчинённых отдыхать. Надо дождаться спада продаж (производства и т. д.).

Но всё равно, избежать замещения работников не удастся, так как люди иногда болеют и им порой нужен отпуск за свой счёт (вспомните персонажа Деточкина из фильма “Берегись автомобиля” ☺).

Если замещение долго отсутствующего работника другим лицом проходит безболезненно и не сказывается на результатах, значит, вашим подчинённым слишком вольготно живётся, и они явно недогружены работой.

Если же отсутствие сотрудника – реальная проблема, то иногда, с точки зрения равномерности загрузки, целесообразнее назначать не одного, а сразу нескольких ответственных за замещение, распределив между ними либо разные функции отсутствующего сотрудника, либо разные зоны ответственности (клиентов, поставщиков и т. д.).

Перечень нормативных документов, которые обязан знать сотрудник

Часто данный раздел пишется формально. Приведу пример выдержки из должностной инструкции агента по снабжению (взято из интернета в свободном доступе):

1.5. В своей деятельности агент по снабжению руководствуется:

– нормативными материалами по вопросам выполняемой работы;

– методическими материалами по соответствующим вопросам;

– уставом предприятия;

– правилами трудового распорядка;

– приказами и распоряжениями директора предприятия, его заместителей, а также непосредственного руководителя;

– настоящей должностной инструкцией.

Из всего вышеперечисленного только три последних пункта конкретны. Из первых двух пунктов совершенно непонятно, чем же нужно руководствоваться сотруднику в своей непосредственной работе. Третий пункт предлагает обращаться к уставу, но где в реальной жизни агент по снабжению будет изучать устав предприятия?!

В этом разделе надо отразить конкретные документы, которые обязан знать и исполнять ваш подчинённый. Типичный пример таких документов:

● правила трудового распорядка,

● инструкция по технике безопасности,

● правила оформления бухгалтерских документов.

Вышеперечисленные документы обычно разрабатываются централизованными службами предприятия (службой управления персоналом, отделом по технике безопасности, бухгалтерией и т. д.), но бывают и такие документы, которые вам нужно будет разрабатывать самостоятельно.

Допустим, если вы руководите отделом продаж и часть ваших сотрудников ежегодно участвуют в отраслевой выставке, то вам полезно будет разработать “Правила работы сотрудников отдела продаж на выставках”, где вы распишете:

● цели и задачи участия;

● дресс-код стендистов;

● технологию работы на стенде;

● отчётность и т. д.

Когда наступит время проведения очередной выставки, вы определите новый состав участников, которым останется просто изучить данный регламент.

Кроме этого, вам может понадобиться такой документ, как “Правила ведения телефонных переговоров”, где вы можете расписать:

● скорость реакции ваших сотрудников на входящие звонки;

● стандартные фразы приветствия при разговоре;

● технику проведения телефонных продаж;

● ответственность за нарушения данных правил.

Подобные правила и процедуры надо создавать в виде отдельного документа только тогда, когда они касаются сразу нескольких должностей (в случае отдела продаж это чаще всего две должности: торговый агент на выезде и специалист по продажам в офисе). В случае если ваши правила касаются только одной должности, можно не создавать отдельный документ, а основные положения этих правил отразить прямо в должностной инструкции данного специалиста.

Требования к должности

Прописывать неформальные требования к должности (личностные и профессиональные) необходимо для того, чтобы:

1. Вы при составлении должностной инструкции вашего подчинённого чётко представляли себе уровень его знаний и компетенций. Это определит глубину детализации его должностных обязанностей, подскажет, какими правами его можно наделять и какую ответственность можно возлагать.

2. Служба управления персоналом, руководствуясь вашими подробными требованиями к персоналу, очень точно подобрала вам сотрудников.

Содержание данного пункта мы подробно рассмотрим в главе, посвященной подбору персонала, а здесь хочется только отметить, что подходить к данному вопросу надо неформально.

Рабочее место сотрудника

Не факт, что именно вы, как руководитель, будете организовывать рабочее место для своих подчинённых – на многих крупных предприятиях для этого существуют административно-хозяйственные отделы, но всё равно вам нужно проконтролировать хорошую организацию рабочих мест.

Если вы руководите рабочими, то рабочее место обычно продумывается разработчиками того оборудования, на котором трудится ваш подчинённый. Для рабочих специальностей вам остаётся только предусмотреть комнату для переодевания спецодежды, наличие персонального шкафчика, а также душ (если работа тяжёлая), туалет.

Для офисных работников, кроме стола с тумбочкой и стула, скорее всего, необходима оргтехника, канцтовары, средства связи и в большинстве случаев интернет. Вам, как руководителю, надо обеспечить пожаро– и энергобезопасность, а также освещенность рабочих мест. Зимой должно быть тепло, а летом прохладно. Если рабочее место оснащено компьютерной техникой, то, скорее всего, вашим подчинённым потребуются компьютерные программы.

Всё оборудование рабочих мест, включая программные продукты, нужно отразить в должностной инструкции (раздел “Рабочее место”).

Не последнее дело, где ваши подчинённые будут обедать. Хорошо, если рядом есть недорогая столовая, а если нет? В небольших компаниях иногда практикуют обеды на рабочих местах. Это не лучший вариант, но если это неизбежно, вам надо постараться найти немного места, где можно поместить холодильник, СВЧ и, если возможно, выделить отдельную зону для приёма пищи.

2. 5. Детализация должностных обязанностей

Должностная инструкция, как документ, решает сразу несколько задач, но главное её достоинство, на мой взгляд, в том, что она является важнейшим элементом в описании технологии деятельности компании. Именно в этом документе должны быть описаны должностные обязанности (за исключением должностных инструкций рабочих производственных подразделений, где это описано в технологических процессах технологами). Если на этапе формирования организационно-функциональной матрицы нам было достаточно получить только перечень функций, то в должностной инструкции надо каждую функцию расписать более подробно.

Итак, что пишем:

1. Что и как делать. Если функцию можно детализировать на операции и переходы, опишите их в той последовательности, в которой их надо выполнять. Пример детализации функции помощника руководителя:

“Актуализация регламентирующего документа”

Перечень операций:

– Экспертиза регламентирующего документа: на предмет отнесения к определенному типу и виду документа (в соответствии с классификацией, принятой в Положении о документообороте), на предмет соответствия принятым в фирме стандартам составления регламентирующих документов (Положение о документообороте).

– Размещение документа в соответствующем разделе “Реестра регламентирующих документов” (Y:/INFO/регламентирующие документы).

– Размещение в корпоративной информационной среде сообщения о введении в действие регламентирующего документа с указанием типа и вида документа, перечня лиц, подлежащих обязательному ознакомлению.

– Обновление Реестра ознакомления (Y:/INFO/Реестр ознакомлений. doc).

– Проставление отметок о произведенной рассылке и размещении на первом листе документа.

– Передача оригинала документа секретарю для сбора подписей с сотрудников, подлежащих обязательному ознакомлению.

Несколько слов о детализации. Почти всегда встаёт вопрос, до какой степени углубляться в подробности описания функций? Ответ здесь простой: до уровня компетенции специалиста, т. е. если вы чувствуете, что “разжёвывать” описание не требуется (специалист, подобранный по вашим требованиям к должности, обязан знать подробности выполнения функции), не детализируйте её.

2. Входы, выходы. Здесь указываем, что инициирует выполнение каждой функции. Обычно это какое-то событие, документ или команда. Также отражаем все документы, оформляемые при выполнении данной функции (конечно, если это имеет место). Эту информацию можно указывать в тексте, но если кому-то это покажется удобным, то можно и в табличном виде. Пример для функции помощника руководителя “Актуализация регламентирующих документов”:

Таблица 5. Табличный вид отображения входов и выходов

3. Указываем используемое оборудование, инструмент, программные продукты.

Здесь без фанатизма. Конечно, этот раздел является обязательным при составлении технологического процесса для рабочих на производстве, но для многих других должностей давайте перечень необходимого оборудования и инструментов, если это поможет внести какую-то ясность. Не обязательно писать в должностной инструкции секретаря, что при составлении делового письма следует использовать шариковую ручку.

4. Указываем все основные и вспомогательные материалы, используемые при выполнении данной функции, а также нормы их расхода. Этот пункт касается в основном только процессов основного производства и в большинстве должностных инструкций не указывается.

5. Указываем временные нормы выполнения функции (операции). Этот пункт в описании технологии нужен только тогда, когда вы эту норму будете использовать в дальнейшем для оценки эффективности труда работника или его мотивации. Справедливости ради надо сказать, что временные нормы часто выносят в отдельный документ.

Кроме раздела “Функции” некоторые компании выделяют ещё и раздел “Обязанности”.

К разделу “Обязанности” надо отнести общие требования к работе, например:

● обязанность работника содержать своё рабочее место в чистоте;

● выполнять распоряжения руководителя, не противоречащие законодательству;

● выполнять правила трудового распорядка.

Это как раз и есть общие фразы, поэтому в этом разделе пишите только то, что обязательно нужно, без чего нельзя обойтись. Также к обязанностям можно отнести те функции, выполнение которых требуется лишь эпизодически (например, актуализация организационной структуры, регламентирующих документов, стандартов и т. д.).

2.6. Наделение правами и полномочиями

Большинство должностных инструкций сегодня обязательно содержат раздел “Права работника”, где обычно можно найти очень малозначащие фразы типа:

● Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.

● Докладывать руководителю обо всех выявленных нарушениях и недостатках в связи с выполняемой работой.

● Принимать решения в пределах своей компетенции.

В данном разделе для вашего подчинённого нужно обязательно отразить конкретику:

● право работника на расходование средств (или других ресурсов) предприятия в оговорённых пределах;

● право использования оборудования (служебного автотранспорта, офисной техники);

● право принимать решения в стандартных ситуациях (при этом надо конкретно описать, в каких ситуациях и в каких пределах);

● какие документы компании работник имеет право подписывать и визировать (либо сослаться на другой документ – доверенность, положение о правах подписи и т. д.);

● права работника в социальной сфере (отпуска, отгулы, больничные листы, перерывы для отдыха). Это можно не отражать в должностной инструкции, если эти права работника подробно расписаны в трудовом договоре или в правилах трудового распорядка.

Прежде чем приступать к наделению подчинённых правами, каждому руководителю необходимо проверить наличие таких прав у него самого. Приступая к работе, вы чётко должны знать, в каких пределах можете тратить деньги и другие ресурсы компании, в каких случаях можете принимать самостоятельные решения, какие документы визировать и подписывать. Лучше, чтобы эти права были прописаны на бумаге (в идеале в вашей должностной инструкции), и эта бумага была подписана руководителем. Иначе есть риск оказаться в неприятной ситуации, когда вы воспользовались правом, а прав-то у вас и не было.

Давайте разберём, что такое права на использование ресурсов компании. Приведём некоторые примеры.

● Можно дать торговому агенту право угостить своего клиента деловым обедом в пределах оговоренной суммы, при этом оформив соответствующие документы для бухгалтерии, или дать право снабженцу передвигаться на такси в командировке, но ограничить его право на проживание в дорогих гостиницах. Иногда подобные права и ограничения выносят в отдельный документ.

● Если вы руководите отделом закупок, то можете дать право своим сотрудникам закупать продукцию по предоплате либо под гарантийные письма компании, также можете давать право совершать закупки в пределах оговорённого лимита и т. д.

● Можете дать право ключевому сотруднику использовать служебный автомобиль для деловых поездок (если такое практикуется в вашей компании).

Теперь поговорим о правах на принятие решения.

Если вы предполагаете, что в работе вашего подразделения может возникнуть какая-либо ситуация, требующая решения, то дайте права квалифицированному работнику на принятие такого решения на месте. Это почти всегда касается случаев различных поломок, возникновения непредвиденных задержек или образования нежелательных очередей. Прописывая эти права в должностной инструкции, обязательно укажите возможные случаи применения предоставляемых прав.

Это сильно разгрузит вас от текучки, что здорово. Но, как обычно, есть и обратная сторона медали, связанная с контролем вашего подчинённого, насколько правильно он принимает решения и как своевременно он это делает. Вам придётся тратить на это определённое время, но это стоит того.

Очень значимой становится функция наделения правами и полномочиями, если ваши подчинённые сами являются руководителями или старшими специалистами. Здесь без делегирования полномочий не обойтись. Особенно важными являются права ваших сотрудников в области управления и принятия таких решений, как:

● наказание виновных;

● поощрение лучших работников;

● увольнение или приём на работу;

● изменение технологии работы в своём подразделении.

Делегируя полномочия вы, с одной стороны, частично теряете контроль над ситуацией, но в делегировании есть явные плюсы:

● вы высвобождаете часть своего времени для более важных задач;

● делегирование прав для ваших подчиненных является явной мотивацией;

● подчиненные растут как управленцы.

Поэтому совет может быть только один: наделяйте правами и делегируйте полномочия, как только почувствуете, что подчинённый готов их взять. Фиксировать переданные полномочия лучше сразу, и ни в коем случае не на словах, а в должностной инструкции, под роспись.

2.7. Наделение ответственностью

Если что-то случается в вашем подразделении и нельзя сказать, кто виноват, то, скорее всего, виноваты вы сами – в том, что не возложили на своих сотрудников ответственность. Ответственность всегда является спутницей прав и полномочий, поэтому, когда наделяете работника правами на принятие решений в какой-то деятельности, сразу же закрепляйте его ответственность за результаты этой деятельности.

Пример: дал право постовому регулировать движение на перекрёстке – возложи на него ответственность за пробки и аварии, произошедшие в его присутствии ☺.

Ну а если кроме шуток, то обычно ответственность на работников возлагают за:

● выполнение плана производства (продаж, отгрузок и т. д.);

● соблюдение технологических норм;

● сохранность вверенного имущества;

● обеспечение качества выпускаемой продукции (производимой услуги);

● ущерб, полученный по вине работников;

● соблюдение техники безопасности.

На сотрудников коммерческих подразделений также возлагают ответственность за дебиторскую задолженность покупателей и поставщиков.

Наделение ответственностью своих подчинённых решает для руководителя сразу две задачи:

1. Вносит ясность – кто и за что отвечает (определяет зону ответственности).

2. Определяет меру наказания.

Давайте посмотрим более подробно, какие бывают зоны ответственности. Появился новый клиент – сразу закрепите его за ответственным торговым агентом; установили в офисе новую технику – определите, кто будет отвечать за её сохранность; решили организовать вечеринку в отделе – назначьте организатора.

Таким образом, ответственность надо вводить:

1) для контрагентов, с которыми контактируют сотрудники вашего подразделения;

2) за материальные ценности, оборудование, дебиторскую задолженность;

3) за процессы и события;

4) за соблюдение планов, показателей и норм;

5) за ущерб, полученный по вине работников подконтрольного подразделения.

Приступая к наделению подчинённого ответственностью, линейному руководителю надо спокойно, не спеша перебрать все пять возможных зон, выбрать из них только самые значимые, где в результате безответственной работы может быть нанесён существенный ущерб для предприятия, и закрепить ответственность только за эти зоны, обязательно указав меру.

Теперь давайте поговорим о мерах наказания или мерах ответственности. Ответственность в бизнесе подразделяют на административную и материальную.

Административная ответственность регулируется трудовым кодексом и подразумевает, как правило, административные наказания:

● выговор;

● понижение в должности;

● увольнение сотрудника.

Материальная ответственность бывает коллективной и индивидуальной, полной и неполной. Как правило, полная материальная ответственность закрепляется договором о полной материальной ответственности и возлагается на кассиров, отвечающих за деньги и ценности в кассовых сейфах, а также на работников складов, отвечающих за товары, хранимые на складе. Слово “полная” говорит о том, что в случае пропажи денег из сейфа или товара со склада кассир и кладовщик обязаны возместить полную стоимость утраченных ценностей.

Неполная материальная ответственность подразумевает частичное участие виновного лица в покрытии ущерба. К примеру, если токарь по собственному недосмотру сломал очень дорогой токарный станок, то он может и за несколько лет не расплатиться за него, покрывая ущерб, но определённую меру наказания он понести должен.

Если это возможно, лучше меру ответственности работника определять сразу, не дожидаясь, пока что-нибудь сломается. И конечно, ответственность следует закреплять не на словах, а на бумаге, в должностной инструкции, под роспись.

Коллективная ответственность применяется там, где её невозможно закрепить за конкретными работниками. Самый типичный пример – когда коллективная ответственность возлагается на сотрудников склада, имеющих непосредственный допуск к продукции.

Когда вы наделяете ответственностью сотрудника, необходимо ответить не только на вопрос, кто отвечает, но и чем отвечает.

Пример:

Опоздал на работу на полчаса – штраф 100 рублей или отработай 1 час сверхурочно.

Сломал общий на отдел чайник – оплати ремонт или купи новый.

Допустил брак на производстве – покрой ущерб.

Материальная ответственность необязательно покрывается из кармана провинившегося сотрудника. Очень много ситуаций, когда более резонно не наказывать сотрудника напрямую сокращением его зарплаты, а уменьшать на сумму случившегося ущерба его ключевые показатели.

В качестве примера можно предложить систему закрепления ответственности за просроченную дебиторскую задолженность покупателей, которая практикуется в отделах продаж различных предприятий. Если покупатель вовремя не заплатил за поставленный товар, то компания несёт определённый ущерб, связанный с необходимостью дополнительно брать кредиты и пополнять недостающий оборотный капитал.

При этом сумма ущерба легко высчитывается как произведение суммы неоплаты на дневной банковский процент и на количество дней просрочки. Данный ущерб во многих случаях резонно не удерживать из кармана работника, а уменьшать на данную сумму ущерба его ключевой показатель – доход от продаж или маржинальный доход. При этом, конечно же, может применяться неполная ответственность, а ущерб распределяться в каких-то пропорциях между ответственным сотрудником, начальником отдела продаж и администрацией компании.

2.8. Разработка показателей эффективности и постановка отчётности

Надо сразу отметить, что разработка показателей (их формализация) иногда не требуется, например, на временных работах. Достаточно чётко поставить задачу, описать требования по количеству работы и её качеству. Но в большинстве случаев без показателей не обойтись.

Для чего же нужны показатели (зачастую их ещё называют ключевыми показателями эффективности – KPI (key performance indicator))? В основном они нужны для того, чтобы на их основе можно было построить систему оценки деятельности и мотивации сотрудников и целых подразделений.

Справедливости ради отметим, что разработкой показателей чаще всего занимаются не линейные руководители, а руководители среднего звена. По этим показателям они оценивают вашу работу как руководителя и достижения подразделения в целом. Если вам, как руководителю, хватает показателей, спущенных сверху для оценки работы ваших подчинённых, то хорошо. Если же нет – добавляйте новые необходимые вам показатели.

Показатели бывают финансовые и натуральные.

Финансовые показатели используются в компаниях всегда. К ним относятся:

● валовый доход;

● прямые и косвенные затраты;

● постоянные и переменные затраты;

● маржинальный доход;

● прибыль;

● собственный капитал;

● относительные финансовые показатели.

Они почти всегда измеряются в деньгах или процентах (если это относительные показатели). Эти показатели используются для оценки компании в целом, а также для оценки отделов продаж. Показатель “Издержки” обычно присутствует в оценке каждого подразделения, ведь этот показатель участвует в одном из самых важных документах любой компании – бюджете.

Наряду с финансовыми показателями есть и другие, измеряемые не только в деньгах, но и в штуках, тоннах, метрах, литрах, минутах и т. д. Это так называемые натуральные показатели. Они всегда используются для оценки производственных подразделений, а также многих других. К примеру, труд машинистки проще всего оценивать по количеству отпечатанных листов и по среднему количеству ошибок, а работу отдела информационных технологий можно оценивать по таким показателям, как:

● количество выполненных запросов на обслуживание;

● среднее время решения инцидентов;

● количество решённых проблем;

● общее время неработоспособности программных продуктов и систем.

Натуральных показателей встречается множество, каждое подразделение использует свои показатели. Что важно помнить при их разработке?

1. Показателей не должно быть слишком много.

Количество показателей разумно ограничивать по двум причинам:

● на их основании строится система оценки и мотивации; при множестве показателей она получается слишком громоздкой и, скорее всего, малоэффективной;

● каждый показатель нужно учитывать, а это деньги и время сотрудников.

Рис. 19

2. Показатели должны быть измеримы.

Допустим, если вы начальник отдела продаж и хотите измерять лояльность клиентов, то пока вы не придумали способ его измерять – это ещё не показатель. Если вы обозначите лояльность, как количество покупок клиента за отчётный период, то такой показатель уже становится измеримым, т. к. количество покупок легко извлечь из любой учётной системы.

Рис. 20

3. Учитывать показатели лучше методом двойной записи.

Метод двойной записи обычно используется в бухгалтерии. Принцип её достаточно прост: любая хозяйственная операция в учёте отражается дважды. Если где-нибудь что-либо прибыло, значит, где-то что-то обязательно убыло. Такой подход в учете позволяет минимизировать ошибки и делает достаточно простой систему проверки учетных операций.

4. Учётом показателей должны заниматься независимые (от них) специалисты.

Разрабатывая систему показателей, руководитель всегда должен представлять, кто и как будет их учитывать, и кто будет формировать отчёты. Лучше всего нагружать этой работой бухгалтеров. Они обучены выполнять эту работу профессионально, а самое главное, сотрудники бухгалтерии не зависят от показателей, которые они учитывают, то есть они беспристрастны.

Рис. 21. Показатели должны поддаваться учёту

Но, как правило, бухгалтеры неохотно берут на себя эту работу, и часто управленческий учёт и отчётность ведут сами исполнители, непосредственно выполняющие хозяйственные операции, то есть те люди, которые сами завязаны мотивацией на эти показатели. Это в корне неправильно, т. к. исполнителю всегда хочется немного приукрасить свой отчёт, не всегда хочется фиксировать случаи брака, опозданий, несоблюдение технологических режимов и т. д.

И здесь на руку им играет то обстоятельство, что часто управленческий учёт этих показателей ведётся “не строго”, т. е. не с помощью принципа двойной записи, не опирается на первичный документ с подписью исполнителя, не всегда фиксируется в учётной программе. Информация в лучшем случае заносится в табличку Excel либо на кусок бумаги. Здесь что-то поменять либо не отразить проще простого. Об этом руководитель всегда должен помнить и строить систему показателей таким образом, чтобы получать максимально достоверные отчёты.

Конечно, в идеале надо дорабатывать учётную программу, вводить новые формы первичных документов, которые будут заполнять исполнители, и передавать их в бухгалтерию для ввода в систему и формирования отчётов либо приобретать дорогие учётные системы, в которых принципы двойной записи в управленческом учёте уже внедрены. Это, прямо скажем, очень не дешево, но на определённом этапе развития организации становится жизненно необходимо.

Нельзя обойти стороной разработанную в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном Сбалансированную систему показателей (англ. – Balanced Scorecard). Основная идея BSC состоит в том, чтобы завязать показатели со стратегией компании и сбалансировать систему показателей в виде четырех групп, лежащих в следующих областях бизнеса:

1. Финансы

2. Маркетинг

3. Процессы

4. Персонал

Эта система ещё достаточно нова и внедряется в основном на крупных предприятиях, зачастую при помощи квалифицированных консультантов. Система сбалансированных показателей охватывает всю компанию в целом, и если вы пока только линейный руководитель подразделения, то решение о применении такой системы, скорее всего, будете принимать не вы, а топ-менеджеры вашей компании.

2.9. Мотивация персонала

Мотивированный персонал свернёт горы в достижении целей компании, а отсутствие мотивации – прямой путь к банкротству. Поэтому не заниматься мотивацией своих подчинённых руководителю просто нельзя. О мотивации написаны сотни книг, статей и учебников, поэтому здесь мы покажем только основные моменты.

Мотивацию можно разделить на две составляющие:

● материальная,

● нематериальная.

Материальная мотивация

Материальная мотивация разрабатывается руководителем подразделения и подразумевает материальное вознаграждение сотрудника (оклад + премию) за качественное выполнение им своих обязанностей, и в свою очередь делится на коллективную и индивидуальную.

Рис. 22. Мотивация

Мотивационных схем бесконечно много, давайте коснёмся только наиболее распространённых.

Самая простая система мотивации – достаточно высокий оклад. Её применяют там, где работают специалисты сложных профессий: консультанты, аналитики, эксперты, конструкторы, технологи, преподаватели, специалисты IT-служб и т. д., для которых не всегда можно разработать действующую и удобную систему ключевых показателей и премиальное положение. Обычно в таких подразделениях вводят категории, степени, разряды, разделяющие сотрудников по уровню мастерства.

Начинающему специалисту обычно присваивается низший разряд. Со временем, приобретя необходимый опыт, он станет претендовать на повышение. Как правило, решение о повышении категории или разряда принимается аттестационной комиссией, состоящей из опытных специалистов, руководителя и работников служб персонала, не чаще одного раза в год.

Полной противоположностью такой системе вознаграждения является сдельная оплата труда, когда размер заработка зависит только от количества выполненной работы. Данная система применяется в основном на временных работах и там, где хорошо проработаны нормы выработки.

В тех случаях когда можно применить ключевые показатели, руководителем разрабатывается премиальная система или премиальная модель. Премиальная модель редко пишется один раз и навсегда, обычно она претерпевает различные изменения по мере развития подразделения.

Давайте попробуем разработать мотивацию для отдела продаж производственной компании, производящей, к примеру, газонокосилки. Допустим, вы руководите отделом, где работают пять торговых агентов. Ваше руководство установило месячный план продаж для всего отдела – 5 000 штук или 1 000 штук на каждого сотрудника. Самая простая система мотивации, разработанная вами, скорее всего, будет выглядеть так:

Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.

Премия за достижение сотрудником личного плана = 15 000 рублей.

Величина и соотношение этих частей, конечно же, подбираются индивидуально для каждого региона, вида бизнеса и т. д. Проходит месяц, и вы получаете первый отчёт по продажам:

Таблица 6. Мотивационная модель № 1

Скорее всего, после получения первой заработной платы к вам придёт агент Пахаренко и скажет примерно следующее: “Я тут упираюсь, работаю по вечерам, а получаю, как все?!”. Вслед за ним появится Ленивцев и тоже будет возмущён: “Я же почти сделал план и продал всего на 4 % меньше, чем Иванов, а получил в два раза меньше!”.

Тогда вы, скорее всего, предложите сотрудникам другую, более справедливую систему мотивации:

Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.

Премия за достижение сотрудником личного плана = 5 000 рублей.

Премия за объём продаж = 90 рублей за каждую проданную штуку.

Ещё через месяц вы получите следующий результат:

Таблица 7. Мотивационная модель № 2

Вроде все сотрудники получили по справедливости, но отдел в целом не выполнил план, и вы лишились части своей премии как начальник отдела. Кроме того, фонд оплаты труда только вырос, и вы получили нагоняй от шефа. Вы задумались и решили ввести коллективную ответственность за выполнение плана отдела, добавив ещё одну компоненту в премиальную модель:

Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.

Премия за достижение сотрудником личного плана = 4 000 рублей.

Премия за достижение плана отдела = 2 000 рублей.

Премия за объём продаж = 80 рублей за каждую проданную штуку.

Полученный результат следующего месяца:

Таблица 8. Мотивационная модель № 3

Видя ваши успехи, начальство увеличило вам план на 1 000 штук и разрешило взять на работу ещё одного сотрудника. Вы берёте на работу агента Новикова, который вам заявляет, что ему придётся искать абсолютно новых покупателей, а это гораздо труднее, чем работать со старыми. Подумав, вы измените премиальную модель:

Месячный оклад сотрудника = 15 000 рублей.

Премия за достижение сотрудником личного плана = 4 000 рублей.

Премия за достижение плана отдела = 2 000 рублей.

Премия за объём продаж старым клиентам = 70 рублей за каждую проданную штуку.

Премия за объём продаж новым клиентам = 120 рублей за каждую проданную штуку.

Таким образом, за четыре месяца мотивационная модель уточнялась четыре раза, что допустимо в период отладки работы подразделения, но всё-таки лучше руководителю продумывать всё заранее.

Ниже приведена наиболее часто встречающаяся модель материальной мотивации в торговых компаниях.

Рис. 23. Графическая мотивационная модель

В реальной жизни мотивационная модель обычно сложнее и включает в себя не только финансовые показатели, связанные с выполнением плана, но и другие, касающиеся качества выполняемой работы, выполнения плана мероприятий и т. д.

Общие принципы при создании премиальных систем:

● Система мотивации должна быть хорошо понимаема сотрудниками.

● Мотивационная модель не должна быть чересчур сложной – тогда она перестаёт работать.

● Мотивация должна опираться на показатели, которые можно получить независимо от самого работника.

● Нельзя менять мотивационную модель задним числом.

Нематериальная мотивация

Нематериальную мотивацию можно разбить на две части:

● по компании в целом;

● в вашем подразделении.

Если вы работаете на крупном предприятии, то вопросами нематериальной мотивации в целом по компании занимается, как правило, служба управления персоналом, которая работает над укреплением имиджа компании, организует различные виды обучения сотрудников, помогает руководителям всех уровней в развитии своих подчинённых и делает много чего ещё в этом направлении.

Бытует мнение, что крупные продвинутые компании платят своему персоналу немного меньше, чем мелкие именно потому, что у них хорошо поставлена нематериальная мотивация. И это правда.

Независимо от того, в какой компании вы работаете, если вы руководитель, то нематериальной мотивацией должны заниматься обязательно. Нельзя всё измерять деньгами (хотя они и важны).

Приведём пример нематериальной мотивации.

Допустим, вы – начальник конструкторского бюро, ваши сотрудники располагаются в большом зале за своими кульманами. При вступлении нового работника в должность вы должны обеспечить ему рабочее место. Очень важным для работника является место кульмана в общем зале. Желательно, чтобы он стоял у окна (где посветлее), подальше от входа (где потише). И оттого, как вы распределите места между сотрудниками, зависит рабочий настрой коллектива. Поэтому лучшие места – это награда, и доставаться она должна лучшим сотрудникам.

Это всего лишь небольшой пример. Давайте разберём, что нужно делать руководителю в плане нематериальной мотивации:

1. Хвалите своих подчинённых при любых обстоятельствах, когда есть для этого повод. Доброе слово никому не помешает, а вам позволит укрепить отношения с работниками. Лучше делать это в присутствии других работников, но и один на один тоже не возбраняется.

2. Организовывайте соревнования сотрудников и награждайте лучших благодарностями, грамотами, недорогими призами. Для особо отличившихся попросите кадровиков либо ваше руководство сделать запись о награждении в трудовую книжку героя.

3. Поддерживайте доброжелательную атмосферу в коллективе, взаимовыручку и помощь друг другу. Зачастую люди не меняют работу, если даже их не устраивает зарплата, просто потому, что жалко покидать дружный коллектив.

4. Уберите хаос в работе сотрудников, организуйте чёткий порядок и предсказуемость. Это тоже хорошая мотивация.

5. Обучайте своих подчинённых, показывайте им хороший пример, станьте по-настоящему, авторитетным руководителем. Для ваших подчинённых это тоже мотивация.

6. Творите! Вышеперечисленными пятью пунктами нематериальная мотивация не ограничена.

2.10. Подбор и расстановка кадров

Ещё Иосиф Сталин сказал: “Кадры решают всё”, и с этим трудно не согласиться.

Правильно подобранный персонал – залог успеха компании в достижении её целей, а человек не на своём месте может погубить всё дело.

Поэтому подбор и расстановка кадров – важнейшая из функций руководителя. Именно он должен принимать решение о приёме на работу (либо переводе на другую должность), а никак не отдел кадров, служба персонала или вышестоящее начальство.

Первые годы после окончания института я проработал мастером на крупном оборонном заводе, в подчинении у меня был десяток слесарей-сборщиков. Когда по каким-то причинам образовывалась вакансия, её закрывал отдел кадров, и я принимал нового человека в бригаду уже по факту выхода этого сотрудника на работу, хотя иногда было видно сразу, что новый сотрудник – лодырь, любитель выпить или просто не способен к обучению. В советское время изменить процедуру приёма человека на должность было нельзя, и мне приходилось работать с теми людьми, что мне достались. Эффективность страдала.

К сожалению, иногда это происходит на крупных предприятиях и в наше время.

Процедуру подбора можно разбить на несколько этапов:

● формирование требований к должности;

● поиск персонала;

● оценка кандидатов при подборе;

● проверка рекомендаций;

● личное собеседование.

Обычно на крупных предприятиях линейный руководитель только формирует требования к должности и проводит личное собеседование, а остальные функции, связанные с поиском, оценкой персонала, проверкой рекомендаций выполняются кадровыми службами предприятия либо кадровыми агентствами на аутсорсинге.

1. Формирование требований к должности

К этому вопросу многие руководители относятся поверхностно. Обычно они заполняют три-четыре строчки требований и передают это в кадровую службу или в кадровое агентство, работающее на аутсорсинге.

При этом часто случаются конфликты. Типичный случай – агентство (или кадровая служба предприятия) подбирает кандидатов по тем требованиям, что предоставил будущий руководитель, а тот, проведя собеседование с претендентами, говорит, что ни один не подходит. Сотрудники кадровых служб возмущены, они проделали большую работу, и всё коту под хвост.

Всё потому, что требования к должности не были достаточно конкретны.

Рис. 24. Не достаточно конкретные требования к должности

Описывая эти требования, работодатель должен отразить в них следующие аспекты:

● пол,

● возраст,

● образование,

● опыт,

● личностные качества,

● внутреннюю мотивацию.

С этим вроде бы всё ясно, но всё же я бы хотел остановиться на некоторых аспектах.

Формируя требования к должности, руководителю приходится решать сразу две задачи:

1. Подобрать эффективного работника.

2. Укрепить команду своих сотрудников.

Поэтому важны и пол, и возраст, и, конечно, личностные качества. Формируя требования, думайте о том, как будущий работник впишется в вашу команду.

Теперь давайте поговорим об образовании.

Конечно же, лучше, чтобы работник имел профильное образование.

Однако при всём уважении к российскому образованию думаю, что большинство наших учебных заведений готовят будущих специалистов на слабом уровне. Студенты осваивают сложные предметы и теории, которые забываются через семестр, а простых вещей, нужных им в будущей работе, не знают.

У многих преподавателей вузов бытует мнение, что высшая школа должна дать студенту теоретические знания и научить думать, а конкретику выпускник вуза освоит самостоятельно. Как работодатель со стажем, я против такого подхода.

Приходит выпускник экономической академии по специальности “Бухучёт и аудит”, и главбух начинает его учить работе бухгалтерии. Самое интересное, что эти выпускники понимают слабость своего образования, приходят к нам на работу и работают бесплатно некоторое количество месяцев, получая конкретный опыт, знания и запись в трудовой книжке.

Или приходит выпускник с образованием в области логистики, который мне может что-то смутно рассказать о теории управления рисками, но не представляет, какие бывают типы поддонов и их размеры, какие существуют способы загрузки машины и чем отличается штабелёр от погрузчика.

В результате такого образования дипломированный бухгалтер занимается прошивкой документов и работой курьера, а дипломированный логист какое-то время работает грузчиком на складе. Этот этап они должны проходить ещё на первых курсах в своём учебном заведении. Про дипломированных менеджеров вообще не говорю. В России это понятие полностью девальвировано.

В отличие от нашей многие западные школы дают своим студентам не только знания, но и отрабатывают навыки в конкретной работе. Несколько лет назад я посетил институт по управлению гостиничным бизнесом в Швейцарии, где обучалась подруга моей дочери. Что я увидел?

● Студенты не сидят на лекциях и не строчат текст, еле успевая за преподавателем, а заранее готовятся по раздаточным материалам, которые очень удобны, красочны и снабжены схемами, рисунками и примерами.

● Учебный план содержит множество предметов, связанных с реальной жизнью гостиницы, а не голую теорию.

● Через всё обучение проходят многочисленные практики и стажировки, где студенты работают в ресторане, на рецепции, сами убирают номера, трудятся в прачечной и других подразделениях гостиниц.

● Экзамены принимают очень строго. Не сдал – гуляй!

После окончания такого учебного заведения к работодателю попадает хорошо подготовленный специалист, готовый к конкретной работе. А это и надо нам, работодателям.

Поэтому, заполняя в листе требований к кандидату графу “Образование”, не ограничивайтесь коротеньким “высшее” или “среднее”, а лучше укажите конкретные учебные заведения, о которых вы знаете не понаслышке.

Формировать требования по личностным качествам лучше, глядя в листок с перечнем функций кандидата. При этом может возникнуть противоречие – для выполнения одной функции требуется мягкость, а для другой – жёсткость. Это обычно не сочетается в одном человеке.

Пример: Основная функция менеджера по продаже – продавать – требует гибкости, инициативы, смелости. А если ему в обязанности вменить оформление документов по сделкам, то эта функция требует внимательности, аккуратности. В большинстве случаев вы не найдёте такого человека, и вторую функцию зачастую лучше отдать другому специалисту.

2. Поиск персонала

Эта работа сродни работе рыбака.

А. Надо знать, где ловить.

Что касается мест ловли кандидатов, то они могут быть самыми разными.

Большинство вакансий обычно закрываются с помощью сайтов по поиску персонала, для каких-то вакансий лучше работают объявления на остановках. Хорошее место для поиска кандидатов – ярмарки вакансий. Топ-менеджеров иногда лучше просто переманивать у конкурентов.

Б. Ловить нужно не руками, а удочкой, а ещё лучше сетью.

Работу по поиску персонала принято отдавать на аутсорсинг рекрутинговым агентствам, они это сделают быстрее и профессиональнее при хорошо проработанных требованиях к кандидатам. Не хватает или жалко денег – делайте эту работу сами, но помните: ваша сеть должна быть достаточно большой, и бросить её надо в нужное место.

Итогом этой работы является перечень заполненных резюме, из которого обычно по формальным признакам отбирается несколько претендентов.

Справедливости ради надо сказать, что работа по поиску кандидатов в большинстве случаев выполняется специалистами из отделов по работе с персоналом либо кадровыми агентствами.

3. Оценка кандидатов при подборе

Если вы отдали подбор кандидатов рекрутинговому агентству, требуйте от него оценивать своих кандидатов, причем лучше не только через собеседование, а при помощи профессиональных и специальных тестов. В большинстве случаев обмануть их простому кандидату практически невозможно. Сейчас появилось множество апробированных тестов и методик, позволяющих выявить знания в конкретной профессии (профессиональные тесты).

Специальные тесты позволят вам точнее разглядеть личностные данные соискателей и не совершить ошибки. Тесты, конечно, могут не всё, но явно покажут, кто из кандидатов более ответственен, кто стрессоустойчив, кто склонен к воровству, а кто просто умнее.

Для особо важных вакансий существуют более продвинутые системы оценки, которые проводятся профессиональными психологами и включают в себя деловые игры и другие подобные процедуры.

4. Проверка рекомендаций

На заре своей управленческой карьеры я часто совершал ошибку, не проверяя рекомендаций, хотя это золотое правило позволяет избежать множества кадровых проблем.

Простой пример: когда-то я принял на должность главного бухгалтера профессионального, как мне казалось, специалиста, не проверив рекомендаций. Через несколько месяцев раздался звонок от бывшего работодателя, который поведал мне, что этот “специалист” воровал деньги с расчётного счёта, регулярно перечисляя небольшие суммы страховой компании (с представителем которой он находился в сговоре) под видом обязательных платежей. Я провёл проверку у себя и обнаружил то же самое.

Надо ли говорить, как я был расстроен. Я уволил этого “специалиста” в 24 часа и теперь стараюсь всегда проверять рекомендации. Это можно делать по телефону, но при подборе ключевых фигур говорить лучше с глазу на глаз.

Руководители почти всегда дают развёрнутую характеристику и с готовностью отвечают на все вопросы. Конечно, надо помнить, что бывший руководитель тоже человек, он может быть обижен на своего бывшего работника, и потому даст ему нелестную оценку. В этом случае нужно тщательно разобраться в ситуации.

5. Личное собеседование

Личное собеседование на то и личное, его проведение нельзя передоверять подчинённым, начальству или кадровикам. Проводить его обязательно самому.

К собеседованию каждому руководителю нужно подготовиться:

● изучить резюме кандидатов;

● ознакомиться с их оценкой по тестам (если проводились) и рекомендациями;

● подготовить вопросы к кандидатам.

В процессе проведения собеседования вам предстоит понять не только уровень профессиональной подготовки кандидата, но и ответить на вопрос, что за человек сидит перед вами, насколько комфортно вам с ним будет работать и как он будет себя вести в нестандартных ситуациях. Поэтому готовьте разноплановые вопросы, связанные не только с послужным списком кандидата.

Проводя собеседование, не бойтесь менять тему разговора, уходить в сторону от производственной проблематики. Говоря о каких-либо личных вещах, человек может открыться с неожиданной для вас стороны, это поможет вам сделать правильный выбор.

Целью собеседования является решение о выборе самого подходящего кандидата. В большинстве случаев у вас будет на собеседовании несколько потенциальных работников, и кто-то этот конкурс не пройдёт. Ваша задача оставить у этих людей самое благоприятное впечатление о компании, поэтому всегда помните об этом, будьте внимательны, вежливы и доброжелательны.

Вот вроде бы и все основные шаги при подборе персонала. В этой главе описание шагов подбора было достаточно простым, т. к. по каждому из них в отдельности можно найти более подробную профессиональную литературу.

2.11. Обучение персонала

Обученный персонал – показатель успешной организации. Обученные сотрудники делают свою работу гораздо быстрее, совершают меньше ошибок, достигают лучшего качества. Не всё обучение обязан проводить непосредственный руководитель (он может частично передать это службе персонала или другим ключевым сотрудникам предприятия), но организовать и проконтролировать успешное прохождение всех этапов обучения руководитель обязан лично. Обучение сотрудников можно разделить на три этапа и процедуру аттестации:

1. Обучение при вводе в должность.

2. Обучение на испытательном сроке.

3. Плановое обучение.

4. Аттестация.

1. Обучение при вводе в должность

На первом этапе обучения (обучение при вводе в должность) руководитель должен составить “План ввода в должность”, не пройдя по которому, сотрудник не имеет права приступать к работе. Обычно этот план содержит перечень документов, которые сотрудник должен изучить самостоятельно и перечень инструктажей (бесед) с ключевыми сотрудниками подразделения.

Таблица 9. План ввода в должность начальника отдела логистики

Что касается документов, то это всегда:

● должностная инструкция;

● технологические инструкции, касающиеся данной должности;

● инструкции по технике безопасности;

● правила трудового распорядка;

● другие регламентирующие документы, без знания которых работник не имеет права приступить к работе (вносит руководитель). Обычно эти документы указываются в должностной инструкции.

Понятно, что, если вы руководите бригадой дворников, то ввод в должность нового сотрудника не займёт много времени, если же вы руководите отделом продаж промышленного оборудования или сложным производством, то на этот этап обучения может уйти несколько недель.

Лучше всего, если по результатам самостоятельного изучения регламента сотрудник сдаст зачёт руководителю (или ответственному сотруднику, назначенного руководителем). При этом в плане ввода в должность ответственный сотрудник ставит свою подпись об успешной сдаче зачёта. Когда все строчки и графы плана заполнены, сотрудник может приступать к работе.

Зачастую фирмы проводят процесс первичного обучения до момента начала начисления заработной платы сотруднику. Некоторые компании начисляют заработную плату за период первичного обучения только в случае сдачи всех зачётов с первого раза. Это стимулирует новичков пройти обучение быстрее и сдать все экзамены без пересдач.

2. Обучение на испытательном сроке

После допуска сотрудника к работе начинается второй этап обучения, главной задачей которого является отработка навыков при выполнении своих обязанностей. На данном этапе часто практикуется закрепление за новичком наставника из числа опытных специалистов.

Рис. 25. Наставничество

Второй этап обучения обычно проходит в период испытательного срока (три месяца по российскому законодательству). За этот период сотрудник обязан достичь минимальных плановых показателей для данной должности. Если этого не происходит, то руководитель вправе расторгнуть трудовой контракт. Если же сотрудник прошёл второй этап обучения успешно, то он, скорее всего, пройдёт испытательный срок.

3. Плановое обучение

Плановое обучение – обучение, проходящее на протяжении всей дальнейшей работы сотрудника. Формы обучения очень разнообразны. Это могут быть ежеквартальные, ежегодные тренинги, проводимые внешними тренерами либо самим руководителем, обучающие семинары либо обучение сотрудника “в полях” (часто практикуется в торговых компаниях) и т. д.

Рис. 26. Плановое обучение

Плановое обучение для разных категорий работников может строиться по-разному, но всегда служит следующим целям:

● повышение эффективности работы сотрудника;

● улучшение качества его работы;

● подготовка “кадрового резерва” подразделения.

Главное помнить, что обучение для обучения не нужно. Если цели не достигнуты, то деньги на обучение сотрудников потрачены впустую. Если вы, как руководитель, не уверены, даст ли обучение эффект, не затевайте его.

Если же после обучения цели достигнуты и работник стал больше выпускать качественной продукции (продавец стал больше продавать и т. д.), то это обязательно должно сказаться на его квалификации и заработной плате. Поэтому руководитель обязан привить подчинённым мысль, что в хорошем обучении они кровно заинтересованы.

В идеале обучение полностью или частично должно проходить за счёт сотрудника. Если деньги за обучение идут добровольно из его кармана, можно смело сказать, что курс обучения выбран правильно, работник будет заинтересован извлечь как можно больше пользы от обучения. Если за него платит компания – совсем другое дело. Я очень часто встречал на семинарах скучающих и зевающих людей, которые после обеда незаметно растворялись из аудитории. Почти всем из них обучение оплачивала их компания.

Если вы проводите обучение силами своей компании, то организовывать его лучше в нерабочее время. При этом сразу выявится несколько сотрудников, не желающих обучаться в своё личное время, и тогда, может быть, стоит задуматься, а нужны ли они вам вообще?

4. Аттестация

Уровень знаний и умений работников обычно выявляется с помощью процедуры аттестации, проводимой ежегодно назначенной руководителем комиссией. По результатам аттестации работнику может быть повышен разряд (квалификация), увеличена тарифная ставка или оклад.

Обычно процедура аттестации применяется в достаточно крупных компаниях, где регламент её проведения разрабатывается профессионалами кадровых служб.

Рис. 27. Аттестация

Если процесс обучения на вашем предприятии поставлен, то, скорее всего, вы работаете в продвинутой и успешной компании.

Итак, технология прописана, оргструктура построена, должностные инструкции разработаны, есть мотивация и показатели, сотрудники найдены и обучены. Можно переходить к текущему управлению.

Глава 3. Функции текущего управления

Функций текущего управления всего шесть:

1. Планирование

2. Обеспечение ресурсами и их распределение

3. Контроль процессов

4. Управление инцидентами

5. Подведение итогов и отчётность

6. Анализ деятельности

Подробная схема управленческого цикла будет выглядеть так:

Рис. 28. Цикл текущего управления

На схеме функции контроля и управления инцидентами объединены в один блок, чтобы показать, что выполняются они в одно и то же время.

Именно с выполнения вышеперечисленных шести функций обычно начинают осваивать работу управленца выпускники вузов, пришедшие работать на производство.

Итак, давайте разберём каждую из них.

3.1. Планирование и постановка задач

Работа руководителя по текущему управлению своего подразделения всегда начинается с планирования, потому что без плана невозможно:

● настроить систему мотивации персонала,

● оценить работу подразделения,

● предусмотреть необходимые для работы ресурсы,

● эффективно распределить задачи.

Горизонт планирования может быть разным и зависит от должности. Выше должность – шире горизонт. На практике линейным руководителем, как правило, поддерживается сразу четыре периода планирования:

● ежегодное планирование,

● ежемесячное планирование (реже ежеквартальное),

● ежедневное (сменное) планирование,

● оперативное планирование (в течение рабочего дня).

Ежегодное планирование

Если порядок годового планирования на вашем предприятии заведён и отработан – хорошо! На практике процедура ежегодного планирования на уровне линейных менеджеров поддерживается нечасто. В лучшем случае ваше начальство спустит вам сверху годовой план по подразделению. Однако если вы хотите расти как управленец, даже если сверху от вас и не требуют сформировать годовой план, наступление новогодних праздников – это всегда хороший повод провести анализ вашей работы за прошедший год и задуматься над тем, чего вы хотите добиться через двенадцать месяцев.

Впереди целый год, и конечно, жалко это время тратить впустую. Ваша задача стать через год более компетентным руководителем, повысить эффективность работы подразделения, сделать что-то значимое, чем можно будет гордиться в будущем.

Вырабатывая цели на год, используйте полезный принцип – SMART.

Ваши цели должны быть:

S – Specific (конкретными)

M – Measurable (измеримыми)

A – Attainable (достижимыми)

R – Relevant (актуальными, соответствующими главным целям компании)

T – Time-bound (ограниченными во времени)

Применение данного принципа позволит вам избежать формирования пустых и размытых целей. Мы на этом не будем останавливаться, так как эта тема хорошо освещена в деловой литературе.

Кроме формирования целей, показателей и мероприятий на год есть и другая обязательная работа, проводимая практически всеми руководителями один раз в год, – формирование графика отпусков ваших подчинённых сотрудников. Самое важное при выполнении данного планирования – постараться, чтобы ваши сотрудники больше гуляли в месяцы с наименьшей загрузкой вашего подразделения заказами. Если это удобно для работы и для ваших подчинённых – дробите отпуска на несколько частей.

Ежемесячное планирование

На всех уровнях управления наиболее часто применяется ежемесячное планирование, т. к. раз в месяц бухгалтерия может подвести итоги, сформировать отчёты, и работники ежемесячно получают заработную плату. Что планируем? Месячные планы обычно содержат две вещи:

● показатели,

● задачи.

О разработке показателей мы говорили в одной из предыдущих глав. Теперь при операции планирования руководителю необходимо для каждого показателя определить его числовое значение.

Главное при планировании – это достижимость. Не нужно планировать нереальные цифры. Это типичная ошибка неграмотного руководителя. План должен быть напряжённым, но выполнимым. Лучше сначала планировать достижимые цифры, а затем их постепенно ужесточать.

Рис. 29. Постановка недостижимых целей

Разберём пример. У вас есть план на год, разбитый по месяцам. Проходит год. Если вы годовой план выполнили, при этом из двенадцати месяцев ваш отдел выполнил план десять раз, а в двух месяцах выполнить план не удалось, то это нормально. План и напряжённый, и достижимый. Если все ваши сотрудники выполняют план практически всегда, то скорее всего, вы их недогружаете. Но если невыполнение плановых показателей происходит более чем в 30–40 % случаев, то, вероятно, план слишком напряжённый.

Плановые показатели на отчётный период (месяц, квартал), как правило, всегда согласовываются с руководством. При этом может происходить планирование снизу, когда планы формируются при участии самих работников и затем утверждаются наверху, но зачастую планы просто спускаются сверху. В этом случае любой руководитель должен постараться оценить достижимость спущенных сверху планов и при необходимости убедить руководство в их корректировке. Хуже будет, если вы возьмёте “под козырёк” невыполнимое задание.

После согласования план надо “распилить” по работникам. При распределении общего плана между подчинёнными особое внимание надо обращать на достижимость их большинством ваших сотрудников. Здесь та же статистика: если вы руководите бригадой токарей и 10–15 % из них план не выполняют, а 85–90 % перевыполняют, перекрывая общий план, то это нормально.

В некоторых случаях для более удобного контроля выполнения плана вышестоящим руководством месячный план разбивается по неделям (или декадам) и рабочим дням. Обычно раз в неделю или декаду (а иногда и ежедневно) руководители среднего звена проводят оперативные совещания, где контролируют ход выполнения плановых заданий.

Теперь о задачах. Не всегда достаточно только плановых показателей, требуется планировать также задачи по работам, мероприятиям, предстоящим событиям. Ранее мы уже говорили, что существуют виды работ, когда невозможно разработать показатели. В этом случае надо планировать своим подчинённым задачи. При ежемесячном планировании, естественно, вы ставите подчинённым задачи, которые они должны выполнить в течение месяца.

Если задач несколько, не забудьте расставить приоритеты их выполнения, иначе можете оказаться в ситуации, когда в конце месяца лёгкие задачи будут выполнены, а на сложные и важные у ваших подчинённых не хватит времени.

Ежедневное планирование

Ежедневное планирование нужно тогда, когда необходимо уточнить плановые показатели или задачи. Бывает, когда этого не требуется. Типичный пример – если вы руководите программистами, и у вас сформирован и доведён до каждого из них чёткий месячный план. Там, где надо координировать деятельность подчинённых и много ежедневных задач, ежедневное планирование применяется всегда.

Обычно для ежедневного планирования используются оперативные совещания, где до подчинённых доводятся задачи на предстоящий день или смену.

В большинстве случаев принято, что линейный руководитель не согласовывает оперативные ежедневные планы с вышестоящим руководством, у него есть на это полномочия, и он распределяет плановые задания между подчинёнными самостоятельно.

Любая поставленная задача вашему подчинённому должна содержать:

● чёткое описание того, что нужно делать;

● каков должен быть результат;

● сроки выполнения.

Пример некорректной постановки задачи:

“Рой траншею от забора и до обеда”.

Рис. 30. Некорректно поставленная задача

Более корректно:

“Рой траншею от белого колышка, который я воткнул рядом с забором, по направлению строго на север. Глубина 50 +/–5 см, ширина 40 +/–5 см. Отвал земли делать слева (если смотреть на север). Длина траншеи 15 метров. Срок 13:00 сегодня.

Ну и, конечно, надо помнить, что планы по задачам, как и по показателям, должны быть достижимы. Если у вас рядом с забором не земля, а горная порода, то вряд ли ваш подчинённый выроет траншею.

Рис. 31. Постановка недостижимой задачи

Оперативное планирование

Оперативное планирование применяется там, где в течение дня происходит много событий, требующих координации. Например, для руководителя отдела продаж звонок крупного потенциального клиента в обед может поменять все принятые на день планы, и не только его, но и его подчинённых. Склад готовой продукции получает команды на выдачу груза в течение всего дня, причём клиентские машины могут прийти внезапно и сразу несколько, так что от начальника склада требуется быстро поставить новые задачи подчинённым, не допустив больших простоев. Надо отметить, что при наличии в подразделении старших специалистов задачи по оперативному планированию в основном ложатся на их плечи.

3.2. Обеспечение ресурсами и их распределение

Конечно, бывают ситуации, когда обеспечение и распределение ресурсов не требуется, но в большинстве случаев эта задача перед руководителем стоит. Ресурсы – вещь недешёвая, и их, как правило, всегда не хватает. Основная ваша задача, как руководителя, чтобы люди эффективно работали, и у них для этого было всё, и вы должны им это всё обеспечить.

Если вы мастер на производстве, то должны проконтролировать наличие и обеспечить своих работников комплектующими и сырьём, работающим оборудованием и инструментом, вспомогательными материалами, необходимой документацией. Когда я работал в этой должности, на это у меня уходило немало времени.

Рис. 32. Снабжение подчинённых

Если вы руководите коммерческим подразделением, то у ваших подчинённых на рабочих местах должны исправно работать телефоны и оргтехника. Интернет должен быть быстрым, а рабочие места – удобными.

Кроме обеспечения ресурсами нередко стоит задача эффективного их распределения.

Если вы начальник склада и у вас 7 погрузчиков на 15 работников склада, то распределить вы их должны сегодня самым наилучшим образом, чтобы выполнить все запланированные работы, при этом не обидев подчинённых, ведь кто-то из них будет работать на погрузчике, а кто-то таскать мешки и ящики вручную.

В торговых компаниях очень часто ресурсом являются оборотные средства, которых, как обычно, мало, и если вы руководитель отдела закупок, то должны распределить оборотку между снабженцами так, чтобы опять же добиться результата, выполнив план закупок.

В отделе продаж ресурсом часто выступает квота на допустимую дебиторскую задолженность, и чтобы выполнить план продаж, вам надо “распилить” данную квоту между продавцами самым наилучшим способом. Но, разумеется, главным ресурсом для продажников являются “лакомые” клиенты, и вам (начальнику отдела продаж) можно просто передать часть лояльных (доходных) покупателей от одного менеджера другому, и тот сразу выполнит план.

В крупных компаниях на верхних уровнях управления обычным инструментом распределения ресурсов является процесс бюджетирования. Урезая одни статьи бюджета за счёт увеличения других, директор тем самым выполняет функцию перераспределения ресурсов. При этом почти всегда существует конфликт интересов между нижестоящими руководителями. Если вы линейный руководитель и включены в процедуру бюджетирования, то ваша первостепенная задача – отстоять на бюджетном комитете свои цифры бюджета подразделения.

Рис. 33. Заседание бюджетного комитета

В заключение хочется отметить важность функции распределения ресурсов. Их почти всегда не хватает, и нужно помнить, что ваш подчинённый как солдат на войне, а ресурсы – его оружие, и чем лучше вы его вооружите, тем быстрее добьётесь победы.

Рис. 34. Снабжённый ресурсами подчинённый как вооружённый солдат

3.3. Контроль процессов

Практически на любом крупном производстве существует служба технического контроля качества, которая (зачастую совместно с лабораторией) контролирует качество сырья, материалов и готовой продукции. На хорошо организованных предприятиях эти функции гармонично встроены в технологические процессы. В настоящей главе мы будем говорить о другом контроле – со стороны руководителя.

Если бы не необходимость контролировать текущие процессы, то линейные руководители в промежутке между утренней и вечерней оперативками могли бы смело сидеть, положив ноги на стол и раскладывая пасьянсы на компьютере. Руководители среднего звена, скорее всего, часто отлучались бы на недельку-другую после доведения планов “по грибы” или “на рыбалку”, а генеральные директора просто месяцами бы пропадали “на Канарах”.

Рис. 35. Три командира на одного работника

К сожалению, практикой доказано, что если подчинённых не контролировать, то при прочих равных итоговый результат всегда будет хуже, чем при организованном контроле.

Контроль работы подчинённых можно разделить на несколько составляющих:

● Контроль через оперативки. Часто руководители проводят оперативные совещания с подчинёнными, где происходит координация работы и получение необходимой информации о её ходе.

● Контроль через отчёты. Иногда руководители для целей контроля процессов вводят систему промежуточных отчётов от подчинённых.

● Контроль через документы. При правильной постановке документооборота в компании через руководителя проходят для визирования им (или утверждения) документы, дающие необходимую информацию о происходящих в подразделении процессах (счета, накладные, акты выполненных работ и т. д.).

● Контроль через звонки и электронную почту. Не стесняйтесь звонить своим сотрудникам, задавайте вопросы по электронной почте.

● Непосредственный контроль на месте. Сидящий всё время в своём кабинете руководитель – явление ненормальное. Нужно обязательно бывать на рабочих местах своих сотрудников, говорить с ними, задавать вопросы и получать самую свежую информацию из первых уст.

Все способы контроля хороши, но каждый руководитель строит свою систему. Что желательно помнить при организации системы контроля:

● Не злоупотребляйте оперативками – они отнимают много времени у ваших подчинённых. Пока один из них докладывает вам о своих трудовых победах, остальные фактически простаивают.

Рис. 36. Оперативка в разгаре

Оперативные совещания хороши лишь в тех случаях, когда вы не только выслушиваете сотрудников, но также:

– координируете их действия;

– доводите новую информацию до всех;

– настраиваете коллектив на “ратные подвиги”;

– разбираете различные происшествия и инциденты;

– проводите мини-обучение.

● Не используйте сложных и трудоёмких отчётов – они отнимают много времени у ваших подчинённых. Скорее всего, для оперативного контроля вам нужно всего лишь несколько цифр. Если вы вводите систему оперативной отчётности, то всегда показывайте подчинённому, что вы ознакомились с отчётом, задавайте уточняющие вопросы. К сожалению, часто бывают ситуации, когда сотрудники готовят для шефа сложный отчёт, а он, бегло просмотрев итоговую цифру, отправляет его в корзину. Для работников это явная демотивация.

● Организуйте документооборот таким образом, чтобы важные документы (с точки зрения информации) проходили через вас (т. е. для их оформления обязательно требовалась бы ваша виза).

● Всегда пытайтесь быть в курсе всех событий в вашем подразделении. Звоните и спрашивайте сотрудников “Как дела?”, “Что нового?”, ну и конечно, бывайте на рабочих местах своих подчинённых, смотрите своими глазами, как идёт рабочий процесс.

3.4. Управление инцидентами

В работе, как и в жизни, не бывает всё гладко. Как бы вы хорошо ни настроили работу своего отдела, всегда что-то происходит, возникают какие-либо препятствия для достижения плана, и под угрозой могут стать взаимоотношения с вашими контрагентами, либо что-то ломается и происходит потеря качества выпускаемой вашим подразделением продукции. Такие события мы будем называть инцидентами.

В литературе по управлению редко говорится об этом аспекте (в основном только в сфере управления IT-службой), хотя у линейных руководителей (да зачастую и на более высоких уровнях руководства) работа с инцидентами съедает огромный временной ресурс. Инциденты – это вторая причина, почему руководитель должен всегда быть на месте (напомним, что первая – это необходимость контроля) и незамедлительно принимать решения по их устранению.

Итак, давайте разберём, какие бывают инциденты. Варианты могут быть самые экзотические, как, например, удар молнии в офисное здание или незапланированная беременность заместителя главного бухгалтера в разгар налоговой проверки. Но наиболее часто встречающиеся инциденты связаны с нарушением технологии и всяческими поломками. Плохой руководитель часто не замечает инциденты. К примеру, если звонит недовольный клиент, то плохой руководитель в лучшем случае постарается его успокоить и облегченно вздохнёт, положив трубку. Хороший же руководитель, кроме этого, разберётся в причинах недовольства и обязательно устранит их.

Принципиально инциденты можно разделить на два типа:

1. Инциденты, связанные с нарушением технологии, правил, процедур (всегда есть конкретный виновник).

2. Инциденты, связанные с плохой постановкой технологии, отсутствием правил и процедур (скорее всего, недоработали вы сами либо вышестоящее начальство).

Суть работы руководителя с инцидентами – минимизировать ущерб от их последствий и сделать так, чтобы они никогда не повторялись. В чём состоит конкретная работа:

1. Определить, что произошло. Иногда, докладывая вам о случившемся, сотрудники показывают лишь вершину айсберга, поэтому надо обязательно докопаться до истины, досконально разобраться, что именно произошло.

Рис. 37. Всё хорошо, прекрасная маркиза!

2. Разработать мероприятия по решению инцидента, по возможности минимизировав ущерб. При этом надо согласовать данные мероприятия со всеми заинтересованными сторонами (контрагентами, начальством, если необходимо, с коллегами и подчинёнными).

3. Определить ущерб. При этом надо определять полный ущерб, не забывая о косвенных и сопутствующих затратах. Это нужно, во-первых, чтобы понять масштаб бедствия, а во-вторых, для разработки мер наказания виновных лиц.

4. Разработать мероприятия по предотвращению повторения инцидента. Это одна из самых главных задач хорошего руководителя. Плохой будет вечно бороться с повторяющимися случаями, проклиная текучку и жалуясь на обстоятельства. Хороший руководитель обязательно произведёт необходимые изменения либо в работающих регламентах, либо создаст новые, обучит по ним своих подчинённых и возложит на них ответственность в случае повторения инцидентов. В основном производимые уточнения регламентов касаются функций организации (технологии, оргструктура, распределение прав и ответственности сотрудников, система мотивации и пр.). Очень часто в качестве меры по предотвращению инцидентов применяется дополнительное обучение сотрудников.

5. Определить и наказать виновника (в основном это касается только инцидентов, связанных с нарушением технологии, правил и процедур). Здесь главное, что наказание должно быть неотвратимым (пусть это будет даже просто устное порицание), соразмерным и справедливым.

В конце месяца хороший руководитель обязательно проанализирует произошедшие инциденты в подразделении, при необходимости проработает их с подчинёнными на отчётном собрании. Для этого хорошо инциденты учитывать. Некоторые руководители отражают всю информацию по инциденту в специально разработанных бланках, некоторым достаточно просто заносить все случаи на страничку своего ежедневника. Умение работать с инцидентами – важнейший показатель в работе любого руководителя.

Приведу один пример работы руководителя с инцидентами:

На заре своей предпринимательской деятельности мне приходилось самому решать вопросы с коммерческими банками. Один из банков возглавлял мой институтский знакомый, с которым мы вместе работали мастерами на крупном оборонном предприятии после окончания вуза.

Я по простоте душевной хотел вломиться к нему в кабинет и решить свою проблему, но не тут-то было. Желая договориться о встрече, я позвонил в приёмную. Секретарь, вежливо поинтересовавшись, по какому я, собственно, вопросу, направила меня к заместителю, который, к моему злорадству, проблему решить не смог, но незамедлительно направил меня к другому специалисту. От своих коллег-предпринимателей я слышал, что в кабинет к моему знакомому попасть практически невозможно, невзирая на любые дружеские отношения – всё должны решать его заместители и другие специалисты банка.

Не вдаваясь в подробности, скажу, что мой случай был неординарный и, по-моему, не попадал ни под один регламент, действующий в банке на тот момент. И я, словно шар, побившись о борта биллиардного стола, наконец, попал в лузу – секретарь, поняв, что проблему может решить только её шеф, спокойно допустила меня к “телу”.

Я ожидал, пробившись через очередь в приёмной, увидеть обвешенного телефонными трубками, обложенного бумагами большого начальника, погруженного в свои проблемы.

Ничего подобного. Очереди не было, я встретил своего знакомого спокойным и улыбающимся. Проблему мою он решил секунд за сорок, потом попросил принести нам кофе, а меня подождать, пригласив в приёмную пару своих подчинённых, с которыми быстро и энергично переговорил. Как я понял, одному из них немного досталось, другой что-то быстро записал. Мой случай был разобран, виновный определён и получил устное порицание. Как поступать в подобных случаях, стало ясно всем, включая секретаря. Инцидент был закрыт.

Мы посидели ещё минут десять, вспоминая общих знакомых, и, пожав руки, разошлись. По прошествии времени его перевели в Москву на должность вице-президента этого банка, а ещё через некоторое время я узнал из прессы, что он возглавил один из крупнейших авиационных заводов в России.

Он умел себя ограждать от ненужной текучки, избавляясь от инцидентов один раз, и тратил своё время только на решение важных задач.

3.5. Подведение итогов и отчётность

Подведение итогов и принятие отчётов – процедура, зеркальная месячному (квартальному) планированию и проводится с той же периодичностью. Иногда подчинённые готовят свой персональный отчёт для шефа, иногда готовится один отчёт по подразделению в целом, а бывают случаи, когда обходятся вообще без отчётов, но при этом руководитель всегда выполняет следующие действия:

1. Даёт оценку проделанной его подчинёнными работе

Сама процедура принятия руководителем отчётности – всегда хороший повод для подведения итогов работы. Если есть герои, то руководителю надо обязательно похвалить отличившихся, желательно прилюдно. Если у кого-то не всё получилось из намеченного в плане, надо постараться разобрать, что помешало выполнению, сделать работу над ошибками.

Рис. 38. Награждение героев

2. Рассчитывает (утверждает, визирует) причитающееся поощрение (если действует премиальное положение)

Здесь главный принцип – обязательно выполни то, что обещал подчинённому. За более чем двадцатилетний период работы первым руководителем у меня сложилась следующая статистика: более трети сотрудников меняют работу из-за того, что их шефы не выполняли своих обязательств перед ними. Не менять правила игры задним числом – очень хороший принцип, и не только в бизнесе, но и в жизни.

Рис. 39. Выплата вознаграждения

Конечно, если по действующим регламентам каких-то сотрудников надо по итогам месяца (квартала) наказать, то сделать это следует обязательно, ничего не забыв. Сотрудники должны чётко усвоить, что “закон есть закон”.

3. Отчитывается сам перед вышестоящим руководством

У меня есть друг, который достаточно успешно долгое время работает на руководящих должностях наёмным менеджером. Как-то он мне сказал такую фразу: “Не достаточно хорошо выполнить свою работу, надо так же хорошо её показать шефу”. На мой взгляд, это верное утверждение.

Ваш начальник часто перегружен текучкой и может не всегда адекватно оценить ваши управленческие усилия. Помогите ему в этом, здесь нет ничего зазорного.

Рис. 40. Свою работу надо уметь показывать шефу

Однако всё в пределах разумного ☺

3.6. Анализ текущей деятельности и регулирование

Как уже говорилось выше, функция регулирования – это не что иное, как изменения, проводимые вами в подразделении. В основном это касается функций организации деятельности, но также может затрагивать функции оперативного руководства. Для чего нужны изменения? Конечно же, для повышения эффективности работы вашего подразделения, увеличения качества продукции (или производимых услуг), сокращения времени производства и издержек. Поэтому каждому руководителю нужно периодически анализировать работу своих сотрудников.

Теоретически анализировать работу вашего подразделения нужно по завершении каждого управленческого цикла. На практике вопросами анализа менеджер зачастую занимается только тогда, когда “жареный петух клюнет” и подразделение вдруг перестаёт выполнять поставленные задачи. Лучше всё-таки делать это планово и анализировать эффективность вашего отдела как минимум раз в квартал.

Как же понять, насколько эффективно мы работаем и нужно ли что-то менять?

● В первую очередь, нужно спросить об этом вашего руководителя.

● Во-вторых, надо сравнить ваши показатели за отчётный период с такими же показателями прошлых периодов.

● В-третьих, надо проанализировать ваши фактические показатели и осмотреться по сторонам, т. е. попробовать оценить работу таких же подразделений в вашей или в других компаниях (если есть таковые) и сравнить их результаты с вашими показателями.

● В-четвёртых, нужно интересоваться новостями в интернете и литературе по профилю работы вашего подразделения и анализировать, соответствует ли оно требованиям времени.

Обычно анализируют два аспекта деятельности:

1. Эффективность работы персонала.

2. Эффективность самой технологии работы и оргструктуры.

Эффективность работы персонала

Самый простой способ оценить эффективность работы ваших подчинённых – сделать “фотографию рабочего дня”. Это можно сделать самостоятельно либо привлечь другого специалиста, главное, чтобы он был ответственным и незаинтересованным в проведении этой процедуры.

Принцип её проведения предельно прост – надо методично фиксировать во времени, чем заняты ваши подчинённые. Чтобы избежать случайностей (“стахановских подвигов” и т. п.), процедуру надо проводить как минимум в течение нескольких дней, а лучше одной-двух недель. При этом желательно не нервировать ваших сотрудников своей работой, делать её рутинно, незаметно, чтобы у ваших них не возникало желания что-либо приукрасить.

Проанализировав полученный отчёт, можно будет понять:

а) сколько времени работники тратят на выполнение своих прямых должностных обязанностей;

б) сколько часов они тратят на всякого рода дополнительные и неучтённые работы;

в) сколько сотрудники простаивают по различным причинам.

Если время по второму и третьему пунктам существенно, это громкий звонок к тому, что нужно проводить изменения.

Сначала вам необходимо по возможности ликвидировать простои. Здесь обычно причина в том, что не хватает ресурсов, плохо работает оборудование, хромает снабжение и т. п. Нужно свести простои к минимуму, наладив снабжение, обеспечив сотрудников необходимым оборудованием и инструментом (программными продуктами, интернетом).

Иногда простои случаются из-за неравномерности производственного цикла. Так, на складе могут прийти на погрузку сразу несколько машин, и чтобы соблюсти стандарты обслуживания, приходится держать лишний персонал. В этом случае можно попробовать наладить информацию о приходе транспорта с контрагентами и в период пиковых нагрузок использовать временный персонал.

Вторая задача – проанализировать все дополнительные и неучтённые работы и по возможности их минимизировать. Для этого вам необходимо выявить и уничтожить причину возникновения этих работ.

Третья задача – проанализировать работу сотрудников по выполнению ими своей основной работы. Здесь могут крыться большие резервы. Посчитайте, сколько ваши сотрудники делают звонков и совершают встреч с клиентами за день (отдел продаж), сколько обрабатывают на станках деталей (производственный участок), заносят документострок в учётную систему (бухгалтерия), проезжают километров (транспортный отдел).

Производительность труда у нас в стране практически повсеместно меньше в разы, чем у западных компаний, так что нам есть куда двигаться. Основные причины низкой производительности труда:

1. Неэффективные технологические процессы.

2. Немотивированный персонал.

3. Необученный персонал.

Для того чтобы повысить производительность труда “малой кровью”, первым делом надо разработать эффективную мотивацию персонала на достижение больших результатов (либо доработать существующую мотивационную модель).

Второе действие – поднять производительность, обучив сотрудников.

Что касается техпроцессов, то понятно, что если в Японии автомобили делают роботы, а у нас их собирают вручную, то быстро производительность не поднимешь – нужны большие инвестиции. Но всё же кое-что в области технологии сделать всё-таки можно и без больших денег. Давайте пройдёмся по функциям организации деятельности и посмотрим, что можно и нужно менять.

1. Технология работы

Если проводимые изменения касаются технологии работы, то это иногда называют реинжинирингом бизнес-процессов. Не надо пугаться этих словосочетаний, изменения технологии могут происходить достаточно часто (если это не связано с работой сложного оборудования).

Даже если вы просто передвинули стрелку в схеме бизнес-процесса или ввели промежуточную операцию, вы немного поменяли технологию работы своего подразделения. Для анализа эффективности технологии лучше всего использовать схемы бизнес-процессов. Сначала надо попробовать рассортировать функции, разбив их на три группы:

1. Функции, добавляющие стоимость товара или услуги, производимой вашим подразделением.

2. Функции, необходимые для эффективного управления (учёт, контроль, планирование, отчётность).

3. Остальные функции.

Ваша задача – провести изменения в бизнес-процессе таким образом, чтобы по возможности исключить функции под номером 3, оптимизировать функции под номером 2, сократить издержки при выполнении функций под номером 1.

В схемах бизнес-процессов обычно отражены не только выполняемые функции, но и документы, сопровождающие их выполнение. Обязательно обратите внимание на эти документы и задайте себе вопрос: “Все ли они нужны по делу?”. Если вы печатаете четыре экземпляра накладной или акта выполненных работ, попробуйте сократить число копий (либо переведите их в электронный вид), ведь за каждой из них стоит время сотрудников и ресурсы компании.

Конечно, это непросто и далеко не всегда возможно, но это и есть искусство управления при проведении изменений. Работу по реинжинирингу бизнес-процессов обычно выполняют наиболее опытные менеджеры, как правило, имеющие ранг руководителя среднего звена, и если вам удалось что-то сделать в области реинжиниринга и повысить эффективность работы сотрудников, вам есть чем гордиться.

2. Организационная структура

Если меняется оргструктура, то это реструктуризация. Обычно этим громким словом называют изменение структуры в масштабе всего предприятия. На уровне линейного руководителя чаще всего приходится только вводить или сокращать некоторые должности и менять подчинённость. Как часто надо менять структуру? Как только в этом возникнет необходимость. Звоночком могут послужить конфликты, возникающие между подчинёнными, и зачастую ликвидировать очаг напряжения можно, проведя простое переподчинение.

3. Перераспределение обязанностей

Довольно часто руководители обнаруживают, что одни сотрудники явно недогружены, а другие просто зашиваются на работе. В этом случае приходится прибегать к перераспределению обязанностей внутри своего подразделения. При этом, конечно, необходимо помнить, что, передавая работы другому специалисту, надо быть уверенным, что он профессионально готов их выполнять.

Если вы перераспределяете обязанности, то лучше это делать не на словах, а вносить изменения в должностную инструкцию и знакомить сотрудников с ними под роспись.

Также надо обязательно провести обучение сотрудников, на которых вы возложили дополнительные функции. Проще всего в этом случае закрепить за ними наставников из числа тех работников, которые ранее выполняли эти обязанности. Ну и, конечно, изменения в функционале могут повлечь за собой изменение мотивации вашего подчинённого.

4. Возложение дополнительной ответственности на сотрудников и наделение их правами

Анализируя деятельность ваших сотрудников, задавайте себе вопрос, достаточно ли у них прав и полномочий, за какие сферы деятельности вашего подразделения не закреплена ответственность. А если ответственность закреплена, то насколько хорошо она работает.

Но справедливости ради надо сказать, что к проведению изменений в сфере прав и ответственности ваших подчинённых вас подталкивает, скорее всего, не анализ деятельности, а случившиеся за отчётный период инциденты. Произошедший инцидент – это всегда хороший повод задуматься о случившемся, уточнить права и ответственность подчинённых.

И опять же делаем это не на словах, а вносим изменения в соответствующие разделы должностных инструкций и знакомим работников под роспись.

5. Показатели и система мотивации

Менять систему показателей надо тогда, когда вы почувствовали, что по ним невозможно оценить деятельность ваших подчинённых. Бывает такая ситуация. Ну а мотивацию, конечно, надо уточнять, если вы чувствуете, что персонал не мотивирует (плохо мотивирует) прежняя система.

Бывает и наоборот, когда со временем, по прошествии нескольких месяцев после внедрения новой мотивационной модели, ваши подчинённые хорошо осваивают технологию работы, начинают зарабатывать большие деньги. Если при этом суммы выплат значительно превышают средние значения по рынку, то очевидно, что вы переплачиваете своему персоналу. Надо менять мотивационную модель, урезать расценки.

Конечно, лучше этого не допускать, но если такая ситуация всё-таки произошла, то вам придётся это сделать. Единственно, нельзя это делать задним числом, а также необходимо провести всю разъяснительную работу с персоналом заранее.

Не забывайте, что система мотивации должна эффективно работать на достижение целей подразделения, и это очень мощный инструмент. Используйте его.

Приведу пример, рассказанный одним из руководителей отдела продаж. Когда в конце отчётного периода он понял, что его отдел, скорее всего, не вытянет квартальный план, а осталась всего одна неделя, он поставил на шкаф коробку с новеньким кухонным телевизором и объявил своим торговым агентам: “Кто вытянет план отдела – забирает телевизор!”. И это сработало.

Даже если у вас хорошо построена мотивационная модель, её можно усилить, вводя дополнительные поощрения работников. Один мой знакомый, работающий в отделе продаж компании “Пепси-кола”, рассказал, что они бьются с другими филиалами за свои рейтинги, так как победивший филиал по результатам квартала отправляется всем составом на корпоративную вечеринку за счёт компании.

Мы у себя в компании отправляли лучший филиал по результатам года на неделю в Египет (в полном составе). Это было дополнительным стимулом для усердной работы сотрудников. Фотографии отдыхающих с курорта были размещены в электронной корпоративной газете.

Также неплохо работает дополнительное стимулирование сотрудников на достижение разовых задач:

● кто первым заключит контракт с целевым клиентом;

● кто больше сэкономит бюджетных средств;

● кто быстрее выполнит месячный план;

и т. д.

6. Ротация и перестановка кадров

Кто-то регулярно не справляется со своими обязанностями, и вы, как руководитель, иногда вынуждены принять решение о понижении сотрудника в должности, переместить его на менее ответственный участок либо даже уволить его. Это неприятная работа, но она ваша, и именно вы должны принять решение и лично довести его до подчинённого.

Кто-то, наоборот, “вырастает из штанишек”, и здесь вам надо либо найти более сложную работу для него, либо отпустить. Хорошо, если такому специалисту найдётся место в вашей компании, а если нет, то вам остаётся только философски вздохнуть и устроить хорошую вечеринку, порадовавшись его успехам.

Ничего, такое бывает, специалисты вырастают, и иногда их карьерный рост быстрее роста компании, и тогда они уходят. Хороший руководитель должен предвидеть такие события и своевременно готовить замену. В любом случае не важно, по какой причине сотрудник покидает ваше подразделение, вам обязательно надо провести с ним “собеседование при увольнении”.

Такое собеседование лучше всего проводить с увольняющимся сотрудником, когда вы, как руководитель, подписываете ему обходной лист (если такая процедура работает в вашей компании). Главные цели здесь:

1. Узнать как можно больше информации о тех аспектах в работе, о которых работающий сотрудник, как правило, не расскажет. Если сотрудник увольняется по собственной инициативе, то ваша задача докопаться до истинных причин его ухода.

2. Оставить у уходящего сотрудника как можно более хорошее мнение об оставляемой им компании. Даже если увольняющийся вам лично неприятен или если его увольняют за проступок, не выказывайте злорадство, а покажите сожаление о случившемся. Этим вы сильно поддержите имидж вашей фирмы во внешней среде.

Управлению изменениями посвящено множество книг и научных статей. Что важно знать при проведении изменений? Разрабатывая изменения, готовьтесь встретить сопротивление со стороны подчинённых и, возможно, ваших руководителей. Поэтому готовя нововведения, руководитель должен всё детально продумать, а также:

● найти весомые аргументы для их внедрения;

● запланировать разъяснительную работу с персоналом и, возможно, с руководством.

Помните главное – отсутствие позитивных изменений всегда ведёт к застою.

Глава 4. Поддержка личной компетентности

У нас в городе есть очень крупный металлургический завод, который вместе с прилегающим жилым посёлком, где я и вырос, был построен под руководством легендарного человека, его первого директора Павла Петровича Мочалова. В его честь названа одна из городских площадей. На этом заводе в отделе главного энергетика более сорока лет проработал мой отец, который очень уважал своего директора. Как-то он мне рассказал, что когда у Мочалова спросили: “Какое качество руководителя вы цените больше всего?”, тот ответил: “Компетентность”.

В его подчинении находилось более тридцати тысяч человек, результат его деятельности – это огромный современный завод и большая часть нашего города. Он, безусловно, успешный руководитель и его словам можно доверять. Что же такое компетентность?

Это знание своего дела – дела, которым ты занимаешься. Пекарь должен владеть искусством выпекания хлеба; сталевар должен знать, как варят сталь; врач – как лечить больных. Каждый из них должен хорошо знать технологию своего ремесла.

А что же должен знать руководитель? По логике получается, что он должен знать, как руководить людьми, то есть технологию управления, и это абсолютно правильно. И всё?

Конечно же, нет. Я категорически не согласен с теми управленцами, которым всё равно, чем управлять, молокозаводом или городской больницей. Сейчас появилось много молодых ребят с дипломами МВА, это здорово. О чём говорят их дипломы?

Они знают технологию управления, но достаточно ли этого? Я глубоко убеждён, что нет! Эффективный руководитель просто обязан хорошо знать технологию производства товара (или услуги), который выпускают подчинённые ему подразделения. Для чего? Да очень просто – для того чтобы хорошо выполнять свои управленческие функции.

Руководитель просто не сможет построить эффективную организационную структуру, не зная технологии производства, а уж тем более не сможет разобраться, какой персонал подбирать, как правильно расставлять людей, и решить, какие показатели важнее всего. Все остальные функции управления также очень важны, и успешное их выполнение может базироваться только на хорошем знании своего дела. Конечно же, лучше, чтобы руководитель имел профильное высшее образование.

В идеале руководитель должен не только хорошо знать своё дело, но ещё и любить его. Когда я готовил этот раздел и проводил беседы с коллегами, некоторые из них говорили, что компетентность – это не функция управления, а просто требование к должности, можно найти подходящего, знающего сотрудника – и дело с концом.

Я всё же решил выделить поддержание личной компетентности в отдельный раздел, и вот почему.

Мы живём в очень изменчивом мире. Совершенствуются технологии производства, вводятся новые революционные продукты, появляются услуги, которых никогда не было раньше. Руководитель просто обязан держать руку на пульсе, иначе его быстро обгонят конкуренты (заменит вышестоящее руководство). Конечно, для короткого периода времени эта функция покажется не столь значительной.

Действительно, зачем ехать на конференцию, ведь надо срочно что-то делать с дебиторской задолженностью; некогда вникать в тонкости технологии, пусть этим занимаются подчинённые; надо срочно верстать бюджет. Всегда найдётся куча неотложной работы, которая не даст заниматься самообразованием.

Правильный руководитель просто обязан выстроить свой рабочий процесс так, чтобы время на обучение нашлось! На самом деле, выполнять эту функцию приятно, ведь познание нового – интересный процесс, и зачастую он связан с новыми интересными людьми. Если говорить о производстве продукта, то эта функция поддержания личной компетентности представляется мне таким образом:

◦ Участие в отраслевых выставках

В большинстве отраслей они проводятся на федеральном уровне и на уровне регионов. Если речь идёт о руководителе высокого ранга, то ему стоит посещать и международные выставки, однако кому-то достаточно раз в год побывать на выставке в своём городе. Наверное, было бы логичным, если бы в начале года каждый руководитель выбирал бы выставки, которые ему необходимо посетить, и записывал это в свой ежедневник.

◦ Посещение обучающих семинаров

На мой взгляд, это самая эффективная форма обучения, главное, не промахнуться с автором (или лектором). Но со временем приходит определённый опыт, и зрелым руководителям удаётся отсекать “пустое” от “твёрдого”. Один раз в год (или в квартал) можно просматривать в интернете планы проведения семинаров, определяться с участием, согласовывать с руководством и также отмечать это в ежедневнике.

◦ Чтение отраслевых журналов и книг

Главный бухгалтер, который не только ежегодно посещает семинары, но и держит у себя на столе журнал “Главбух”, – типичное явление. Что касается журналов, то резонно подписываться на них раз в год, но хорошо бы ещё и мониторить рынок – не появилось ли что-нибудь новенькое и более содержательное. Периодически хорошо бы заходить в книжный магазин, про интернет вообще не говорю.

◦ Обучение через подчинённых

Эта форма обучения наиболее необходима для тех руководителей, которые только входят в должность. Не надо бояться листать технологические карты, смотреть чертежи, вызывать подчинённых и спрашивать: “А это что такое?”, “А зачем это?”.

И лучше это делать сразу, при входе в должность; хуже, если руководитель будет задавать эти вопросы через полгода-год. Его авторитет у подчинённых тогда упадёт, управлять людьми станет намного сложнее. Но и зрелым руководителям, считающим себя специалистами в своём деле, надо продолжать осваивать процессы, и делать это лучше планово, ежемесячно.

Скорее всего, каждый руководитель строит планы на месяц. При этом не надо забывать об этой форме обучения. Стоит подумать, где наиболее узкое или проблемное место в технологии, включить себе в план разобраться с этим.

◦ Обучение в сфере управления персоналом

Поддерживать свою компетентность в области управления лучше всего с помощью обучающих семинаров и специальной литературы. Сейчас вы читаете эту книгу, завтра найдёте литературу, где какая-нибудь функция руководителя расписана более подробно, послезавтра поедете на семинар по управлению. Останавливаться на этом пути не стоит, так как наша жизнь постоянно меняется так же, как и системы управления бизнесом.

Глава 5. Эффективный руководитель

Что же такое эффективный линейный руководитель? Чтобы считаться таковым, не достаточно просто выполнять план и быть на хорошем счету у начальства. Для того чтобы понять, насколько хорош руководитель, нужно просто взглянуть, как работают его подчинённые.

У хорошего начальника работники 480 минут в день заняты делом. Они не просиживают в курилках и не опаздывают на работу. Они мотивированы на достижение результата, иногда задерживаются в офисе, когда что-нибудь не успевают. При этом в подразделении нет пустого труда. Никто в поте лица не перекладывает никому не нужные бумажки и отчёты. Сотрудники не просиживают время на бесполезных оперативках и совещаниях. Все процессы в подразделении хорошо отстроены.

Фантастика! Как всего этого добиться? Надо в совершенстве овладеть выполнением всех управленческих функций. Нужно не только хорошо и оперативно руководить сотрудниками, но и своевременно проводить необходимые изменения у себя в подразделении.

В большинстве случаев всё обстоит иначе. В реальной жизни людей, которых можно было бы назвать полноценными руководителями, не так уж много. Обычно молодые руководители начинают осваивать работу управленца с функций текущей деятельности.

Если брать планово-отчётную работу, то сначала линейные руководители ведут её с горизонтом планирования день или смена (по другим горизонтам, как правило, помогает вышестоящее начальство), а уже потом переходят к самостоятельному ежемесячному (квартальному) планированию показателей и задач для подчинённых. Функцию управления инцидентами поначалу также берёт на себя вышестоящий руководитель, как и функцию регулирования.

Потом, по мере вхождения в должность, новый руководитель начинает более детально разбираться с технологией работы подразделения, узнаёт и оценивает работающих сотрудников и постепенно осваивает дело обучения сотрудников, уточняет их обязанности, права и ответственность. Далее линейный руководитель может уточнять ключевые показатели, менять мотивацию, а также заниматься вопросами расстановки кадров и совершенствовать технологию работы своего подразделения.

В действительности, чтобы качественно выполнять функции организации, необходим достаточно высокий уровень квалификации линейного руководителя, что, конечно же, сказывается на стоимости такого специалиста. Это не всегда оправдано, и зачастую руководство экономит на линейных руководителях, выполняя (полностью или частично) функции организации деятельности и управления инцидентами самостоятельно.

Так, на производстве мастера обычно выполняют только функции оперативной деятельности и обучают новых сотрудников. Технологию пишут технологи, нормы выработки устанавливают нормировщики, организационная структура и штатное расписание спускаются сверху, как и система мотивации. Должностные инструкции для подчинённых (в большинстве своём формальные) разрабатывают кадровые отделы, они же подбирают, принимают, увольняют и оценивают персонал.

Так происходит и во многих других подразделениях различных компаний, и причина здесь лежит не только в экономии на линейных руководителях, но и в отсутствии на рынке труда необходимого количества подготовленных квалифицированных специалистов.

Поэтому, уважаемый читатель, смело в бой!

Не стоит гнаться вверх по карьерной лестнице, стремясь перескочить на ступеньку выше, став руководителем среднего звена или вообще первым лицом в небольшой компании. Сначала надо попытаться освоить все ступени мастерства на своём уровне. Даже если вы регулярно выполняете планы вышестоящего руководства, это не всегда означает, что вы стали хорошим руководителем. Может, просто планы слишком маленькие, а задачи простые.

И только если спустя определённое время, освоив в совершенстве все функции управления, вы почувствовали, что ваше подразделение работает как часы, сотрудники мотивированы и ходят на работу, как на праздник, планы выполняются и начальство довольно, то тогда, наверное, наступило время заняться более сложной работой.

Хочу пожелать вам терпения, настойчивости и успехов на этом пути!

Для любого руководителя очень важно уметь составлять простые, ясные и удобные в работе должностные инструкции. При этом составителю надо постараться избежать всякого рода формализма. Ниже приведены должностные инструкции трёх типов работников компании, связанные со складской логистикой (специалист, старший специалист и линейный руководитель).

Конечно, их нельзя считать абсолютным объектом для подражания, но я надеюсь, эти примеры помогут читателям создавать самостоятельно хорошие документы.

Приложения:

● Должностная инструкция кладовщика-грузчика (специалист).

● Должностная инструкция старшего кладовщика (старший специалист).

● Должностная инструкция начальника склада (линейный руководитель).

Приложение 1

Должностная инструкция кладовщика-грузчика (специалист)

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет основные направления деятельности работника склада в должности кладовщика-грузчика (в дальнейшем работника).

1.2. Работник назначается на должность и освобождается от должности директором предприятия по представлению начальника склада.

1.3. Работник непосредственно подчинен начальнику склада.

1.4. На время отсутствия работника его должностные обязанности выполняются другим сотрудником склада, назначенным старшим кладовщиком, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.

2. Требования к должности

На должность кладовщика-грузчика назначается лицо, отвечающее следующим требованиям:

образование – не ниже среднего,

физически здоровый, не имеющий медицинских противопоказаний к тяжелой работе,

навыки управления погрузочно-разгрузочной техникой

права на управление погрузочной техникой

3. Перечень необходимых документов

Свою работу работник строит на основе:

Инструкция эксплуатации кран-балок;

ИНСТРУКЦИЯ ПО РАБОТЕ С Ж/Д ПОДВИЖНЫМ СОСТАВОМ

Инструкция по работе с Ж/Д контейнерами

Правила размещения грузов и использования грузоподъемной техники

Правил крепления грузов в кузове транспортного средства

Настоящей должностной инструкции.

4. Функции

Функция 1. Приёмка

После прибытия транспортного средства под выгрузку и получения от старшего кладовщика устного распоряжения на выгрузку работник делает следующие операции:

1. Организует постановку транспортного средства под разгрузку

2. Устанавливает переходную площадку, обеспечивающую проезд погрузочной техники в кузов автомобиля

3. Получает у водителя документы (две копии приходной накладной и карточку операции, (приложение № 1))

4. Организует работу своих помощников, назначенных старшим кладовщиком (если для выполнения разгрузки требуются помощники)

5. Осуществляет выгрузку товара в зону приемки склада.

Если зона приёмки не в состоянии вместить весь прибывающий груз, то работник обязан определить место для выгрузки продукции, обязательно согласовав его со старшим кладовщиком.

При выполнении операции приёмки размещать продукцию сразу в зоне хранения категорически запрещается! Это допустимо только при двух обстоятельствах:

– Зона приёмки заполнена. Кладовщику поручена не только операция приёмки, но и операция последующего размещения продукции в зоне хранения. Груз приходит запакованный на паллете и упаковка цела.

– Помощники не успевают формировать паллеты (при приходе груза “навалом”) или по какой-то причине не успевают подтаскивать паллеты к краю кузова (сломался поддон, развалилась паллета и.т.д.) и у кладовщика, работающего на погрузчике, есть свободное время, для выполнения операции размещения груза в зоне хранения.

6. Затем осуществляет визуальный контроль:

● количества выгруженного груза. При этом работник сверяет фактически выгруженное количество с количеством, указанном в накладных, согласно инструкции П6.

● качества выгруженного груза. При этом работник проверяет целостность упаковки, наличие маркировки, качество самого груза, согласно инструкции П7.

В случае обнаружения несоответствия по количеству или качеству продукции работник незамедлительно ставит в известность старшего кладовщика и начальника склада, для оформления ими акта о несоответствии по количеству и качеству.

7. Если груз приходит “навалом” в упаковках, мешках, коробах, ящиках (в дальнейшем – упаковка) и если предполагается хранение этого груза на поддонах, то работник с помощью своих помощников формирует грузовые единицы для хранения (как правило, паллеты). При необходимости он производит упаковку паллет стрейч плёнкой, бандажными лентами и другими упаковочными материалами.

8. Если прибывший груз размещается на паллетах и при этом вес одной паллеты превышает 1000 кг, то кладовщик помечает такую паллету специальным знаком – “красный крест” при помощи красного скотча с той стороны паллеты, которая при установке в стеллаж будет обращена лицом к проходу.

9. После приёмки кладовщик производит маркировку всех единиц хранения, нанося маркером необходимую для быстрого поиска продукции информацию (либо прикрепляет лист с надписью), на ту сторону паллеты, которая после установки её в стеллаж будет обращена к проходу. При этом размер шрифта должен быть таковым, чтобы надпись читалась с пола при размещении поддона на самом высоком ярусе хранения.

10. После окончания приёмки работник оформляет документы:

● На копии накладной ставит свою подпись, расшифровку, дату в графе “Получил”

● В карточке операции ставит свою фамилию, фамилию помощников, дату, количество упаковок (если груз выгружается упаковками вручную) и количество паллет

Если груз выгружается целыми паллетами, то количество упаковок не указывается (ставится прочерк), указываются только паллеты в графе “Количество паллет”.

Если груз пришёл и в упакованных паллетах и частично россыпью в упаковках, то заполняются две графы – в графе “Количество упаковок” ставится количество упаковок, пришедших россыпью, а в графе “Количество паллет” ставится сумма: количество упакованных паллет, пришедших в кузове машины + количество скомплектованных паллет.

Если по какой либо причине кладовщик выполняет сразу две операции, приёмка и размещение продукции в месте хранения, то он заполняет бланк штампа один раз и в графе “Тип операции” указывает Приёмка и размещение (Допускается сокращение “ПиР”).

После оформления оба экземпляра копии накладных (со всеми сделанными пометками и карточку операции) работник передает старшему кладовщику.

Функция 2. Размещение продукции в зоне хранения

После завершения процессов выгрузки и приемки продукции работник перемещает ее в зону хранения, которую определяет старший кладовщик.

При размещении продукции в зоне хранения кладовщик придерживается следующих правил:

1. Если продукция предположительно будет отгружаться целыми паллетами, то она размещается на верхних ярусах стеллажей, не занимая пол и второй ярус (зону подбора).

2. Если продукция предположительно будет отгружаться коробами или единицами, то она размещается на полу, либо на втором ярусе (для отбора коробов с паллеты при помощи лестницы).

3. Если продукция предположительно будет отгружаться коробами или единицами, и пришло несколько одинаковых паллет, то одна из них обязательно устанавливается на пол, а остальные по возможности размещаются над ней.

Внимание! При размещении тяжёлой продукции на стеллажах кладовщик обязан проверить вес паллеты. Если вес паллеты не указан на самой паллете, он обязан узнать эту информацию у товароведа или начальника склада.

Если вес паллеты превышает предельно допустимый вес для конкретной стеллажной системы, которая используется на складах компании (см. “Правила размещения грузов и использования грузоподъёмной техники”), то кладовщик размещает данную продукцию в месте, согласованном со старшим кладовщиком (на полу склада, открытой площадке, либо на стеллажах большей грузоподъёмности).

Допускается в исключительных случаях устанавливать паллеты, с весом, превышающим нормативный в стеллажные системы по согласованию с коммерческим директором (или директором), после предварительного расчёта и составления и утверждения ими схемы размещения таких грузов. При этом выполнение таких работ разрешается только сотрудникам, имеющим допуск к таким работам. Допуск закрепляется в документе “Права допуска работников склада к оборудованию и работам”, который доводится до сотрудников склада под роспись.

Данная работа может осуществляться с перерывами, т. к. приоритетом по срочности являются операции по приёмке и отгрузке продукции. Данная операция, как правило, осуществляется тем же ответственным кладовщиком, который принимал продукцию, но если по каким-то причинам он ее завершить не смог, то по решению старшего кладовщика данная операция передается другим ответственным, возможно и в другую смену.

После того, как груз перемещен в зону хранения, каждый тип продукции маркируется (если по какой-то причине это не сделано при приёмке продукции), путем установки на лицевую сторону паллеты соответствующих бирок, на которых указываются основные параметры и количество единиц в данной партии.

По завершению операции по размещению продукции в зоне хранения, работник оформляет карточку операции. Ставит свою фамилию, фамилии своих помощников (если они прикреплены к нему старшим кладовщиком для выполнения этой операции), дату, количество перемещённых упаковок, количество перемещённых паллет и количество европаллетомест, занятых при операции размещения продукции в зоне хранения.

Если размещение продукции осуществлялось по мере появления свободного времени с перерывами, то в карточке операции, в графе время начала и время окончания операции всё равно ставится именно то время, когда операция началась и закончилась.

В графе “К-во упаковок” ставится количество перемещённых и размещённых в зоне хранения упаковок (если перемещение их происходило поштучно, не на поддонах). Так же эта графа заполняется, если в процессе операции пришлось формировать из упаковок паллеты.

В графе “К-во паллет” ставится общее количество паллет, перемещённых и размещённых в зоне хранения, включая и вновь сформированные паллеты.

В графе “Разместили в зоне хранения” указывается количество в “Европаллетах”, т. е. если груз скомплектован на американских (120х120 см) или финских (100х120 см) паллетах, то данное количество паллет умножается на коэффициент 1,5.

При размещении упаковок “навалом” в графе “Разместили в зоне хранения” указывается количество квадратных метров, занимаемых упаковками.

После оформления документ передаётся старшему кладовщику.

Функция 3. Комплектация продукции

После получения от старшего кладовщика заявки на комплектацию работник согласно указанной в заявке номенклатуре и количеству производит подбор продукции.

Данная работа может осуществляться с перерывами, т. к. приоритетом по срочности являются операции по приёмке и отгрузке продукции. Данная операция, как правило, осуществляется тем же ответственным кладовщиком, который будет отвечать за отгрузку продукцию, но если отгрузка планируется в другую смену, то по решению старшего кладовщика операция отгрузки скомплектованной партии передается другим ответственным.

При выполнении операции комплектации работник формирует грузовые единицы (в большинстве случаев это паллеты), при необходимости, по согласованию со старшим кладовщиком производит упаковку сформированных грузовых единиц стрейч плёнкой или другими упаковочными материалами.

При выполнении операции комплектации поддон, на который укладывается подбираемая продукция, располагается в проходе между стеллажами. При этом, если по какой либо причине кладовщик прерывает операцию комплектации, то он обязан убрать комплектуемый поддон на пол вглубь стеллажа, либо поставить его на свободное место на ярусах. Запрещается оставлять комплектуемый поддон в проходе!

На каждую скомплектованную единицу кладовщик наклеивает стикер с номером заказа. Цвет стикеров на паллетах одного заказа должен быть одинаков.

Всю скомплектованную продукцию, кладовщик размещает:

● в зоне отгрузки, если отгрузка скомплектованной продукции планируется на текущую дату

● в зоне экспедиции, если зона отгрузки заполнена или отгрузка планируется не на текущую дату.

Зона экспедиции определяется кладовщиком и согласовывается со старшим кладовщиком. Как правило, это второй ярус стеллажа в зоне хранения подбираемого груза, либо первые секции стеллажа, расположенные ближе к зоне отгрузки.

Задачей работника, при выполнении данной операции, является формирование максимально высоких грузовых единиц (в зависимости от типа планируемого автомобиля до 2,2–2,4 метра), с целью лучшего заполнения кузова автомобиля и сокращения времени загрузки.

По завершению данной операции работник оформляет заявку на комплектацию (ставит свою роспись, расшифровку, дату) и карточку операции.

Также работник отражает в карточке операции количество упаковок из которых были скомплектованы грузовые единицы (в графе “к-во упаковок”).

В графе “Количество паллет” кладовщик указывает суммарное значение: то количество паллет, которые были перевезены в зону отгрузки “целыми паллетами” + Количество паллет, скомплектованное из упаковок.

В графе “Убрали из зоны хранения” кладовщик ставит количество паллет, которые были убраны из зоны хранения в процессе комплектации.

В графе “Убрали из зоны хранения” указывается количество в “Европаллетах”, т. е. если груз хранился на американских (120х120 см) или финских (100х120 см) паллетах, то данное количество паллет умножается на коэффициент 1,5.

Если по какой либо причине кладовщик выполняет сразу две операции, комплектация и отгрузка продукции, то он заполняет карточку операции один раз и в графе “Тип операции” указывает “Комплектация и отгрузка” (Допускается сокращение “КиО”).

После завершения комплектации накладную и штамп (со всеми сделанными пометками) работник передает старшему кладовщику.

Функция 4. Отгрузка

После прибытия транспортного средства под загрузку и получения от старшего кладовщика задания на отгрузку (накладной или ТТН с визой товароведа “Отпуск разрешил”) работник:

– осуществляет визуальный контроль количества и качества отгружаемой продукции, подготовленной для отгрузки в зоне отгрузки, затем делает отметки в накладных о фактическом количестве отправляемой им продукции (только в случае несоответствия количества, фактически отгружаемого с данными в накладной);

– осуществляет погрузку продукции в транспортное средство заказчика;

– В случае, если отгружаемая продукция подпадает под определение “Груз, требующий крепления” согласно “Правилам крепления грузов в кузове автомобиля” (приложение № 1) осуществляет крепление груза к кузову автомобиля согласно данных правил;

– Оформляет накладную (Ставит роспись, расшифровку, дату в графе “Отпустил”)

– Ставит в карточке операции количество загруженных паллет (если загрузка происходит целыми паллетами) и количество загруженных упаковок (если загрузка идёт “навалом”).

После завершения процесса отгрузки накладную и карточку операции (со всеми сделанными пометками) работник передает старшему кладовщику.

Каждый загруженный или выгруженный на складах компании автомобиль в обязательном порядке необходимо сфотографировать, чтобы на полученных снимках была отчетливо видна следующая информация: номер транспортного средства, качество упаковки отгруженной продукции, способы крепления в кузове автомобили и т. д. На видеофиксирующей технике (фотоаппарат, телефон, камера и пр.) должны быть выставлены реальные дата и время. Весь отснятый видеоматериал по загруженным транспортным средствам по окончанию рабочего дня должен быть сдан (перенесен) на ПК начальника склада для дальнейшего хранения. Ответственный за фотографирование и дальнейшую сдачу (перенос) каждого файла на КП начальника склада – ответственный кладовщик за каждую конкретную загрузку/выгрузку.

5. Основные обязанности

Работник обязан:

– Своевременно и качественно выполнять распоряжения начальника склада и старшего кладовщика;

– Своевременно и качественно выполнять функции, закрепленные за ним в настоящей должностной инструкции;

– Принимать участие в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей;

– В случае возникновения необходимости (по устному распоряжению начальника склада) осуществлять доставку мелких грузов или документов для клиентов фирмы на личном автомобиле.

– Участвовать в проведении хозяйственных работ (уборка территории и т. п.);

– Выполнять работы по распоряжению руководства, направленные на повышение качества и производительности труда;

– Строго исполнять инструкции по технике безопасности, положения и другие нормативно-распорядительные документы фирмы;

– Строго соблюдать производственно-технологическую дисциплину, в срок и качественно выполнять все указания непосредственного руководителя, не противоречащие действующим законам и утвержденной документации;

6. Полномочия по работе

Работник имеет право:

– Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями;

– Использовать в своей работе подъёмно транспортное оборудование компании в соответствии с “Правами допуска работников склада к оборудованию и работам”. Работнику запрещается использовать оборудование и выполнять работы, к которым у него нет допуска.

– Докладывать руководителю обо всех выявленных нарушениях и недостатках в связи с выполняемой работой;

– Принимать решения в пределах своей компетентности.

7. Ответственность работника

Работник несет материальную ответственность за:

– Утрату, порчу вверенных ему товарно-материальных ценностей (продукции);

– Утрату, порчу подъёмно-транспортного оборудования, стеллажного оборудования для хранения и инструмента;

– Качество выполняемых погрузо-разгрузочных работ;

– Непринятия решения в пределах своей компетенции;

– Несоблюдение сроков исполнения указаний и распоряжений руководителя;

– ненадлежащее выполнение обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;

– Не использование предоставленных работнику прав;

– Нарушение дисциплины и установленных правил внутреннего трудового распорядка правил техники безопасности, настоящей должностной инструкции;

– Разглашение конфиденциальной информации;

– При переходе на другую работу или освобождении от должности за ненадлежащую и несвоевременную сдачу дел лицу, вступающему в настоящую должность, а в случае отсутствия такового, лицу, его заменяющему.

8. Рабочее место

8.1. Режим работы работника определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в компании и трудовым договором.

8.2. Рабочее место работника должно быть укомплектовано следующими рабочими ресурсами: ручная тележка, погрузчик, комплект зимней и летней спецодежды. Должно быть предусмотрено отапливаемое помещение для периодического отдыха.

Руководство оставляет за собой право вносить изменения и дополнения в настоящую должностную инструкцию.

Приложение 2

Должностная инструкция начальника склада (линейный руководитель)

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет основные направления деятельности работника склада в должности начальника склада.

1.2. Начальник склада назначается на должность и освобождается от должности директором предприятия.

1.3. Начальник склада непосредственно подчинен директору.

1.4. Начальнику склада непосредственно подчинены: старший кладовщик, кладовщик-экспедитор, товаровед.

1.5. На время отсутствия начальника склада его должностные обязанности выполняются другим сотрудником склада, назначаемым директором, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.

2. Требования к должности

На должность начальника склада назначается лицо, имеющее:

● Высшее очное образование по специальности “Логистика”, допускается высшее очное техническое (военное) образование + опыт работы в складской логистике

● Знание процессов складской логистики, стеллажных систем, грузоподъёмной техники

● знания и опыт работы не менее 3-х лет в области управления коллективом (не менее 5 человек) в подразделениях связанных со складской деятельностью

● опыт работы на ПК (уверенный пользователь)

● Знание программы 1с торговля и склад

● водительские права категории “В”, личный автомобиль

3. Перечень необходимых документов

Свою работу начальник склада строит на основе:

● Правил трудового распорядка

● ИНСТРУКЦИИ ПО РАБОТЕ С Ж/Д ПОДВИЖНЫМ СОСТАВОМ ПЕРСОНАЛА

● Инструкции по работе с Ж/Д контейнерами персонала

● Правил обслуживания клиентов

● Правил размещения грузов

● Правил крепления грузов в транспортном средстве

● Настоящей должностной инструкции

4. Функции

Планирование рабочих смен на неделю

Каждую пятницу начальник склада распределяет работников по сменам, исходя из планируемой на неделю загрузки склада. Цель:

● равномерная загрузка подъёмно-транспортного оборудования, зон приёмки и отгрузки

● вторая смена должна обеспечить комплектацию заказов для отгрузки на следующий день

В каждую смену по каждому складу начальник склада назначает одного ответственного кладовщика (старшего кладовщика). Так же по сменам назначаются товароведы. Данное распределение оформляется распоряжением начальника склада, в пятницу, до 16–00. Распоряжение доводится до всех работников на еженедельном общем собрании сотрудников склада (по окончании работы первой смены, каждую пятницу) и доводится до директора компании по электронной почте до 16–30.

Планирование работы склада на день

Ежедневно, дважды в день (до 13–00 и до 17–00) начальник склада, на базе имеющейся у него информации от клиентов формирует предварительный план работ склада на следующие сутки. Данный план представляет собой реестр предстоящих операций на следующий день:

● Приёмок

● Отгрузок

● Комплектаций

● Инвентаризаций

План работ включает в себя так же работы по реконструкции стеллажной системы, уборке территории, перемещению продукции и другие дополнительные работы.

Для этого начальник склада с утра (либо вечером) делает обход склада (складов) и намечает работы по перемещению продукции, реконструкции стеллажной системы и пр.

Результатом планирования является предварительное распределение техники и задач по грузопереработке между кладовщиками, которое начальник склада на месте доводит до коллектива.

Для целей сокращения простоев начальник склада планирует работу подчинённых так, что бы каждый сотрудник, кроме текущих операций по приемке, комплектации и отгрузке продукции всегда имел персональные задачи, связанные с:

● Инвентаризацией продукции

● Реконструкцией стеллажной системы

● Перестановкой продукции

● Ремонтом стеллажной системы и прочего оборудования

● Уборкой территории

В случае производственной необходимости, начальник склада может организовывать сверхурочные работы или работу своих подчинённых в выходные дни. При этом своё решение начальник склада устно согласовывает с директором до начала вышеперечисленных работ с последующим оформлением распоряжения на вызов сотрудников, которое оформляется на следующий рабочий день служебной запиской.

1. Контроль

В течение рабочей смены начальник склада осуществляет контроль за выполнением поставленных задач лично, посещая рабочие места подчинённых, а так же посредством телефонной связи.

Начальник склада отвечает за разработку и актуализацию “Правил работы с клиентами”, где отражаются временные стандарты выполнения операций и порядок подачи клиентами заявок на их выполнение. “Правила работы с клиентами” согласовываются с коммерческим директором и утверждаются директором компании.

Начальник склада контролирует соблюдение временных стандартов выполнения ППР, проверяя первичные документы, заполняемые кладовщиками (“карточка операции”) и сверяя данные с реальным временем завершения операции и ежедневно докладывает директору компании о всех случаях грубых нарушений сроков проведения операций (посредством электронной почты, в свободной форме в 17–00 при передаче плана на следующий день).

2. Управление инцидентами

Инциденты подразделяются на:

● Поломка оборудования

● Грубое нарушение технологии

● Воровство или пропажа материальных ценностей

● Претензии клиентов

● Другое событие, приведшее к существенным дополнительным затратам

Начальник склада при появлении любого инцидента выполняет следующие действия:

1. Немедленно ставит в известность директора и коммерческого директора (если инцидент приводит к существенным нарушениям стандартов работы, к ущербу или дополнительным затратам).

2. Регистрирует данный случай в реестре инцидентов и заполняет бланк “Инцидент” в электронном виде.

3. Проводит служебного расследование.

4. По возможности определяет причины и виновников, если виновников определить не удалось, то их определяет директор компании.

5. Выясняет размер ущерба для компании

6. Вырабатывает пути выхода из ситуации по возможности минимизируя издержки компании.

7. Разрабатывает мероприятия по недопущению подобных случаев впредь (если это связано с работой сотрудников склада). Если же это связано с работой сотрудников отдела по работе с клиентами, то мероприятия разрабатывает начальник этого отдела.

8. Определяет меру наказания виновных лиц и порядок его реализации (если это связано с работой сотрудников склада). Если же это связано с работой сотрудников отдела по работе с клиентами, то мероприятия разрабатывает начальник этого отдела.

9. Готовит приказ по компании о мероприятиях, мерах наказания виновных лиц в связи с каждым инцидентом (вместо приказа допускается оформлять бумажный экземпляр бланка “Инцидент”, утверждает его у директора, передаёт его секретарю.

10. Контролирует выполнение запланированных мероприятий

3. Подведение итогов работы склада за сутки

Ежедневно, вечером начальник склада проверяет выполнение поставленных перед персоналом задач.

До 10–00 утра начальник склада формирует отчёт по работам склада за прошлый день, проверяет правильность и полноту внесения информации и анализирует его, оценивая эффективность работы персонала склада.

Так же начальник склада помечает поля отчета “№ операции” следующими цветами:

● Зелёным, если операция была запланирована заранее и время прихода машины совпало с плановым ±1 час.

● Желтым, если операция была запланирована заранее и она была выполнена в течении дня.

4. Обеспечение техники безопасности

Начальник склада ежедневно проверяет состояние груза в местах хранения (ежедневный обход всей территории склада). Контролирует правильность размещения поддонов на полках стеллажа, расположение грузов при многоярусном хранении и соблюдение технологии перемещения и размещения грузов в местах хранения. При выявлении несоответствий даёт распоряжение кладовщикам для их устранения.

При выявлении грубых нарушений технологии работы и техники безопасности начальник склада готовит распоряжение по наказанию виновника, и разрабатывает мероприятия по предотвращению случаев нарушений (проведение обучения персонала, доработка или ремонт оборудования и.т.д.). Данное распоряжение и план мероприятий доводит до директора компании в этот же день.

Ежедневно на оперативном совещании с подчинёнными, начальник склада подводит итоги работы за прошлый день и прорабатывает с кладовщиками все случаи нарушения техники безопасности и технологии погрузо-разгрузочных работ и проводит устный инструктаж по технике безопасности.

Ежемесячно до 5 числа текущего месяца начальник склада проводит ежемесячный инструктаж своих подчинённых по технике безопасности под роспись в журнале ТБ. При этом прорабатываются все случаи нарушений ТБ, произошедших за месяц.

5. Закрепление ответственности за продукцию

Вся продукция, хранимая на складе, должна быть закреплена начальником склада за ответственными кладовщикам. Закрепление доводится до ответственных лиц под роспись в документе “Закрепление ответственности за продукцией”, который хранится у начальника склада.

За каждым видом продукции начальник склада закрепляет одного ответственного кладовщика (ОК) и “дублёра” (на случай отпуска или болезни ответственного кладовщика). При этом должен соблюдаться принцип:

● У одного ответственного кладовщика должно быть несколько дублёров по разным клиентам

● Распределение клиентов по ответственным и дублёрам надо делать по возможности равномерно, исходя из общего количества артикулов, приходящихся на одного кладовщика

● При распределении необходимо учитывать опыт работника

При передаче ответственности от одного ОК к другому начальник склада обязательно организует проведение инвентаризации передаваемой продукции.

С каждым кладовщиком (старшим кладовщиком) начальник склада оформляет договор о полной коллективной материальной ответственности. Договоры передаются и хранятся в офисе компании у секретаря.

6. Организация хранения продукции

При заключении договора ответственного хранения с новым клиентом начальник склада в обязательном порядке с ним знакомится и визирует его.

Для каждого вида продукции начальник склада определяет места хранения (зона хранения, теплый, холодный склад, открытая площадка и т. д.), а так же способы хранения продукции (штабельное, стеллажное, напольное и.т.д.) с целью безопасного хранения продукции.

Особоценные грузы (изделия из цветного металла, дорогостоящие товары) должны храниться в закрывающихся контейнерах, либо в закрытых на замок зонах склада. Для каждого из видов особоценных грузов начальником склада устанавливается своя периодичность проведения инвентаризаций.

Способы хранения особоценных грузов и периодичность проведения инвентаризаций по ним начальник склада обязательно согласовывает с директором компании письменно.

Начальник склада организует закрытие всех ворот склада по окончании работ и их опломбирование одноразовыми пломбами. В начале первой смены начальник склада контролирует целостность запоров и пломб на всех воротах складов компании.

Для выполнения операций открытия и закрытия, опломбирования ворот склада начальник склада назначает на эти работы уполномоченных сотрудников, список которых закрепляется в документе “Список лиц, ответственных за сдачу объектов под охрану”. Данный список начальник склада передаёт в охранное агенство, с которым у компании заключен договор на охрану, и поддерживает его в актуальном состоянии.

7. Обеспечение сотрудников склада необходимыми средствами и материалами

Ежедневно в начале рабочего дня начальник склада проводит анализ остатков ГСМ погрузочно-разгрузочной техники. При необходимости организует закупку недостающих материалов.

Ежемесячно нач. склада на 2-й рабочий день месяца, следующего за отчетным, оформляет служебную записку на списание материалов, физически использованных в отчетном месяце в процессе производства, либо на хозяйственные нужды (ремонтные работы). Служебная записка, утвержденная директором, передаётся в бухгалтерию для дальнейшего учета в бухгалтерском и управленческом отчетах.

8. Организация обслуживания оборудования и контроль за его работой

Начальник склада организует учёт инструмента и оборудования, находящегося на складе. Он, совместно с другими работниками склада несёт полную материальную ответственность за их сохранность. Начальник склада определяет места хранения инструмента и оборудования и организует порядок его хранения.

Начальник склада организует плановые и внеплановые ремонты оборудования (погрузчиков, гидравлических тележек и т. д.) в соответствии с договорами, заключенными с контрагентами на его обслуживание. При наличии экономически обоснованной необходимости, ставит в известность коммерческого директора и делает заявку (по телефону) в авторизированный центр по обслуживанию грузоподъемной техники. По завершению регламентных работ осуществляет их приемку.

Начальник склада несёт ответственность за состояние стеллажной системы. Во время ежедневного обхода проверяет правильность и надёжность крепления узлов стеллажной системы, целостность её частей.

В случае обнаружения дефектов её частей (деформация рам, траверс и.т.д.) начальник склада проводит служебное расследование, выясняет причины возникновения дефектов, принимает решение о замене дефектных частей стеллажной системы (в случае необходимости), разгрузке её до завершения замены дефектных частей. В случае обнаружения сильных деформаций начальник склада незамедлительно ставит в известность директора компании и коммерческого директора.

Все места деформаций фотографируются и помечаются на схеме склада.

9. Обучение сотрудников

Начальник склада организует обучение своих подчинённых, как новых сотрудников, так и “старичков”. Для этого он разрабатывает ежемесячные планы по обучению для каждого сотрудника по следующим направлениям:

● Технология работы с использованием погрузочной техники (погрузчиков, кран-балок, и.т. д) и стеллажных систем.

● Знание продукции и мест её хранения

● Правила оформления документов при выполнении складских операций

Оценка сотрудников по этим показателям проводится начальником склада ежемесячно по пятибалльной шкале. По результатам этой оценки кладовщику устанавливается оклад в пределах “вилки”, установленной в штатном расписании.

При этом решение принимается аттестационной комиссией в составе Старшего кладовщика, начальника склада, менеджера по персоналу, коммерческого директора (или директора), не чаще одного раза в три месяца по каждому кладовщику.

10. Проведение отчёта за месяц

В первый рабочий день месяца, следующего за отчетным начальник склада оценивает работу старших кладовщиков, принимает решение о их премировании.

Во второй рабочий день Начальник склада формирует в программе 1с финансовый отчет склада за месяц, трансформирует его в виде EXEL и передаёт финансовому менеджеру и директору по электронной почте. Так же с отчётом передаёт в бухгалтерию табель учёта рабочего времени по своим сотрудникам, включая сверхурочные работы.

Ежемесячно сразу после формирования финансового отчета (во вторник, среду или четверг (по согласованию с директором) после второго рабочего дня) начальник склада отчитывается перед директором о выполненных работах за месяц в офисе компании.

К ежемесячному отчёту начальник склада прикладывает:

● Реестр материалов и инструментов, приобретённых в отчетном месяце, в том числе и канцтоваров. При отчёте происходит утверждение авансовых отчётов по ним.

● перечень работ по ремонту и ТО грузоподъёмной техники и стеллажного оборудования, проведённых в отчётном месяце

● Реестр случаев нарушения технологии, порчи оборудования и других инцидентов, случившихся на складе в отчётном месяце. Предъявляет для контроля журнал по технике безопасности.

● Реестр инвентаризаций, по обычным товарам и особоценным грузам, проведённых в отчетном месяце и отчитчвается о их результатах, предъявляет акты инвентаризаций для утверждения их директором.

● Служебную записку о начислении премий старшим кладовщикам и о перераспределении премии между подчинённым сотрудникам, если в этом есть необходимость

11. Составление графика отпусков сотрудников склада

График отпусков сотрудников склада составляется с учётом поддержания работоспособности склада в целом и с учетом взаимозаменяемости сотрудников. График передаётся руководителю до 20 декабря года, предшествующего отчетному с целью включения в общий график отпусков.

12. Основные обязанности

Начальник склада обязан:

● своевременно и качественно выполнять распоряжения директора фирмы. Для оформленных письменно распоряжений директора при отсутствии срока исполнения распоряжения считать по умолчанию срок исполнения 1 рабочий день

● своевременно и качественно выполнять функции, закрепленные за ним в настоящей должностной инструкции

● В случае возникновения недостачи продукции при приёмке (либо обнаружения брака ТМЦ, нарушения упаковки) лично проводить служебное расследование и оформлять акт несоответствия по количеству и качеству согласно инструкции П6, П7.

● следить за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе, обеспечивать их своевременный ремонт

● осуществлять постоянный контроль выполнения поставленных перед подчиненными задач

● контролировать правильность документооборота склада

● решать вопросы по взаимодействию работы склада с другими службами

● участвовать в составлении актов несоответствия количества и качества

● организовывать своевременное заключение договоров “Материальной ответственности персонала склада”.

● создавать необходимые условия для эффективного труда: своевременно обеспечивать склад необходимым оборудованием

● поддерживать деловую и доброжелательную атмосферу в коллективе

● максимально способствовать и поощрять развитие творческой инициативы работников, обеспечивать оперативное внедрение предложений по совершенствованию производственных процессов

● создавать условия и стимулы для постоянного повышения квалификации всех работников склада, их профессионального роста в соответствии с деловыми качествами, уровнем подготовки и практическими навыками

● исполнять положения и другие нормативно-распорядительные документы фирмы

● представлять интересы Компании и действовать от ее имени в рамках своих полномочий

13. Полномочия по работе

Начальник склада имеет право:

● давать распоряжения и требовать их исполнения от подчиненных с целью эффективного управления складом

● по своему усмотрению, вносить корректировки в процесс погрузо-разгрузочных работ с целью их оптимизации

● производить повторную выборочную проверку отгруженной продукции кладовщиками-грузчиками

● вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями

● докладывать директору обо всех выявленных нарушениях и недостатках в связи с выполняемой работой

● вносить предложения о приеме, перемещении и увольнении подчиненных работников в пределах штатного расписания, в соответствии с законодательством

● имеет права доступа к базе данных 1С: Предприятие-Торговля+Склад

14. Ответственность работника

Начальник склада несет дисциплинарную и материальную ответственность за:

● утрату, порчу вверенных ему товарно-материальных ценностей

● качество выполнения погрузо-разгрузочных работ

● несоблюдение сроков исполнения утвержденных планов работы, указаний и распоряжений руководителя

● за непринятие решений в пределах своей компетенции

● за ненадлежащее выполнение обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией

● несвоевременное и некачественное выполнение должностных обязанностей подчиненных сотрудников, нарушение дисциплины и установленных правил внутреннего трудового распорядка

● За своевременное предоставление документов в кадровую службу компании по вновь принимаемым подчинённым сотрудникам. Своевременное предоставление – не позднее, чем за три дня до начисления заработной платы (или аванса). В случае несвоевременного предоставления документов, и в связи с этим невозможностью начисления заработной платы сотруднику, недоначисленная часть заработной платы удерживается из премии начальника склада.

● при переходе на другую работу или освобождения от должности, за ненадлежащую и несвоевременную сдачу дел лицу, вступающему в настоящую должность, а в случае отсутствия такового лицу, его заменяющему

● нарушение требований законодательных и иных нормативных актов по охране труда

15. Рабочее место и условия работы

● Режим работы начальника склада определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в компании и трудовым договором.

● Рабочее место начальника склада должно быть укомплектовано следующими рабочими ресурсами: стол, стул, персональный компьютер, телефон, канцтовары. Кроме того, начальник склада имеет доступ к оргтехнике: ксерокс, факс, принтер.

Руководство оставляет за собой право вносить изменения и дополнения в настоящую должностную инструкцию.

Приложение 3

Должностная инструкция старшего кладовщика (старший специалист)

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет основные направления деятельности работника склада в должности старшего кладовщика.

1.2. Старший кладовщик назначается на должность и освобождается от должности директором предприятия по представлению начальника склада.

1.3. Старший кладовщик непосредственно подчинен начальнику склада.

1.4. На время отсутствия старшего кладовщика его должностные обязанности выполняются кладовщиком склада, назначенным начальником склада, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.

2. Требования к должности

На должность старшего кладовщика назначается лицо, отвечающее следующим требованиям:

● образование – не ниже среднего;

● физически здоровый, не имеющий медицинских противопоказаний к тяжелой работе;

● Опыт работы в складской логистике не менее двух лет, в должности, связанной с управлением людьми.

● навыки управления погрузочно-разгрузочной техникой

● водительские права

● Наличие собственного легкового автомобиля

● Навыки работы в 1с Торговля и склад

● Уверенный пользователь офисных программ.

3. Перечень необходимых документов

Свою работу старший кладовщик строит на основе:

● Правил обслуживания клиентов

● Правил размещения грузов и использования грузоподъемной техники

● Правил крепления грузов в транспортном средстве

● Инструкция по работе с Ж/Д контейнерами

● Инструкция по работе с Ж/Д вагонами

● Настоящей должностной инструкции

● Правил трудового распорядка

4. Функции

4.1 Планирование работ на день

Ежедневно, в конце смены начальник склада формирует “План прихода машин” на следующие сутки, который передаёт старшему кладовщику. Каждое день, на вечерней оперативке (либо непосредственно на складе) старший кладовщик совместно с начальником склада формируют план работы кладовщиков на день, который включает погрузо-разгрузочные работы, работы по перемещению продукции, реконструкции стеллажной системы и пр.

Результатом планирования является предварительное распределение техники и задач по грузопереработке между кладовщиками.

Для целей сокращения простоев старший кладовщик планирует работу подчинённых так, что бы каждый сотрудник, кроме текущих операций по приемке, комплектации и отгрузке продукции всегда имел персональные задачи, связанные с:

● Инвентаризацией продукции

● Реконструкцией стеллажной системы

● Перестановкой продукции

● Ремонтом стеллажной системы и прочего оборудования

● Уборкой территории

Ежедневно, на вечерней оперативке старший кладовщик копирует файлы с фотографиями отгрузок за предыдущий день на компьютер начальника склада. При этом он отвечает за то, что бы всем отгрузкам соответствовал файл с фотографией.

4.2. Оперативное планирование и контроль работ

Для целей оперативного планирования, при получении новой информации о приходе машин от клиентов товаровед незамедлительно информирует об этом старшего кладовщика по телефону. При появлении водителя у ворот склада для загрузки или выгрузки продукции старший кладовщик:

1. Проверяет наличие документов на приёмку (отгрузку) продукции. На накладной обязательно должна стоять подпись товароведа.

2. Старший кладовщик в текущем режиме прихода машин под загрузку и выгрузку формирует очерёдность загрузки и выгрузки транспортных средств. При этом он руководствуется “Правилами обслуживания клиентов на складе” и указаниям товароведа или начальника склада.

3. Закрепляет ответственность за выполнение конкретной операции (Приёмка, Размещение, Комплектация, Отгрузка, ПиР, КиО) за конкретным кладовщиком и передаёт ему документы. При этом старший кладовщик проставляет в документе времени начала операции. Если время прибытия, отражённое товароведом в карточке отличается от текущего более, чем на 10 минут, старший кладовщик выясняет у водителя и товароведа причину этой разницы и проставляет в карточке операции (в дальнейшем “карточка”)текущее время начала операции.

4. При выполнении погрузочно-разгрузочных работ Старший кладовщик регулирует работу кладовщиков, распределяет ресурсы (погрузчики, тележки, кран-балки и.т.д.), назначает помощников из числа свободных кладовщиков.

5. Определяет зоны хранения (конкретные ячейки стеллажа, место в напольной зоне), для каждого вида продукции.

6. Дает указания другим кладовщикам о порядке загрузки транспортного средства, при каждой отгрузке определяет необходимость крепления груза в кузове автомобиля, осуществляет контроль правильности крепления груза, фотографирует закреплённый груз в кузове в соответствии с “Правилами крепления груза в кузове транспортного средства”. Если груз не требует крепления, то старший кладовщик всё равно фотографирует загруженную продукцию в кузове автомобиля.

7. По завершению кладовщиком операции по ПРР или комплектации (а так же и другой разовой работы) старший кладовщик принимает работу и проверяет правильность оформления карточки операции. При этом он ставит время завершения операции и свою визу, после чего передаёт накладную и карточку операции водителю, отправляет его к товароведу для оформления документов на выезд.

Главными критериями правильной организации работ на складе являются:

● Соблюдение стандартов по времени загрузки, отгрузки транспортных средств (отражены в “Правилах работы с клиентами”).

● Наличие свободного пространства в зоне приёмки

Зона приёмки должна быть по возможности свободна и всегда готова к приёму транспортного средства (ТС). К началу утренней смены зона приёмки должна быть пустой!

● Отсутствие грузов в межстеллажных проездах склада

В проездах склада оставлять груз можно только в форсмажорных обстоятельствах (Неожиданный приход сразу нескольких машин) с последующим скорейшим размещением продукции в зоне хранения.

● Правильность размещения грузов в зоне хранения в соответствии с “Правилами размещения грузов и использовлания грузоподъемной техники”.

● Чистота на складе

4.3 Организация хранения продукции

При заключении договора ответственного хранения с новым клиентом Старший кладовщик в обязательном порядке с ним знакомится и визирует его.

Для каждого вида продукции Старший кладовщик определяет места хранения (зона хранения, теплый, холодный склад, открытая площадка и т. д.), а так же способы хранения продукции (штабельное, стеллажное, напольное и.т.д.) с целью безопасного хранения продукции.

Особоценные грузы (изделия из цветного металла, дорогостоящие товары) должны храниться в закрывающихся контейнерах, либо в закрытых на замок зонах склада. Для каждого из видов особоценных грузов Старшим кладовщиком устанавливается своя периодичность проведения инвентаризаций.

Способы хранения особоценных грузов и периодичность проведения инвентаризаций по ним Старший кладовщик обязательно согласовывает с начальником склада.

Вся продукция при хранении должна быть промаркирована, таким образом, что бы её можно было идентифицировать, не снимая с полки стеллажа.

Если продукция хранится в “сборной паллете” (металлическом контейнере), то такие паллеты должны быть пронумерованы и в каждую должен быть вложен упаковочный лист.

4.4 Обеспечение техники безопасности

Старший кладовщик ежедневно проверяет состояние груза в местах хранения (ежедневный обход всей территории склада). Контролирует правильность размещения поддонов на полках стеллажа, расположение грузов при многоярусном хранении и соблюдение технологии перемещения и размещения грузов в местах хранения. При выявлении несоответствий даёт распоряжение кладовщикам для их устранения.

4.5 Организация обслуживания оборудования и контроль за его работой

Старший кладовщик организует учёт инструмента и оборудования, находящегося на складе. Он, совместно с другими работниками склада несёт полную материальную ответственность за их сохранность. Старший кладовщик определяет места хранения инструмента и оборудования и организует порядок его хранения.

Старший кладовщик организует плановые и внеплановые ремонты оборудования (погрузчиков, гидравлических тележек и т. д.) в соответствии с договорами, заключенными с контрагентами на его обслуживание. При наличии экономически обоснованной необходимости, ставит в известность начальника склада и делает заявку (по телефону) в авторизированный центр по обслуживанию грузоподъемной техники. По завершению регламентных работ осуществляет их приемку.

Старший кладовщик несёт ответственность за состояние стеллажной системы. Во время ежедневного обхода проверяет правильность и надёжность крепления узлов стеллажной системы, целостность её частей.

В случае обнаружения дефектов её частей (деформация рам, траверс и.т.д.) Старший кладовщик проводит служебное расследование, выясняет причины возникновения дефектов, принимает решение о замене дефектных частей стеллажной системы (в случае необходимости), разгрузке её до завершения замены дефектных частей. В случае обнаружения сильных деформаций Старший кладовщик незамедлительно ставит в известность начальника склада.

Все места деформаций фотографируются и помечаются на схеме склада.

4.6 Проверка ежедневного отчёта

Ежедневно до 10–00 товароведы формируют отчет по работам на складе за предыдущий день, распечатывают его и передают старшему кладовщику.

Старший кладовщик проверяет отчёт на полноту и правильность внесения в базу данных товароведами информации по:

– плановым операциям

– дополнительным работам

– внутренним работам по складу

– сверхурочным работам

После чего ставит свою подпись и подшивает отчет в папку “Ежедневные отчёты” и сообщает товароведу, что отчёт проверен. В случае обнаружения ошибок, сообщает об этом товароведу для их исправления.

4.7 Ежемесячная отчётность

Ежемесячно в первый рабочий день старший кладовщик делает устный отчёт перед начальником склада, где отчитывается за:

1. Работу склада в отчётном месяце по показателям:

● Соблюдение нормативов времени погрузочно-разгрузочных работ

● Незанятость проездов и зон выгрузки продукции

● Соблюдение правил размещения продукции

● Соблюдение техники безопасности

1. Работу своих сотрудников в отчётном месяце и вносит предложение о распределении премии между ними (в рамках действующего премиального положения)

2. Работу погрузочно-разгрузочной техники, стеллажного оборудования и инструмента. При этом старший кладовщик дает перечень оборудования и инструмента, пришедшего в негодность за отчётный период, и вносит предложение по ремонту, замене и приобретении нового оборудования в текущем месяце.

3. Обучение своих подчинённых в отчётный период, выносит предложение о переаттестации своих подчинённых и другие предложения, касающиеся оганизационной структуры.

По результатам отчёта старший кладовщик получает оценку своей работы и размер своей премии (фиксируется в приложении № 3).

5. Основные обязанности

Старший кладовщик:

– Своевременно и качественно выполнять распоряжения начальника склада;

– Своевременно и качественно выполнять функции, закрепленные за ним в настоящей должностной инструкции;

– В случае нехватки кладовщиков при выполнении работ на складе выполнять функции кладовщика-экспедитора, при этом руководствоваться его должностной инструкцией.

– В случае возникновения недостачи продукции при приёмке (либо обнаружения брака ТМЦ) оформлять акт несоответствия по количеству и качеству согласно инструкции П6, П7.

– В случае возникновения необходимости (по устному распоряжению начальника склада) осуществлять доставку мелких грузов или документов для клиентов фирмы на личном автомобиле.

– Проводить обучение новых сотрудников на должности кладовщиков-экспедиторов в течении испытательного срока, закреплять за каждым новеньким сотрудником наставника из числа опытных работников склада, контролировать их вход в должность.

– Принимать участие в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей;

– После завершения процесса загрузки старший кладовщик (либо лицо, его замещающее) обязан проверить качество крепления груза в кузове автомобиля. Старший кладовщик обязан проверить каждое транспортное средство.

– Участвовать в проведении хозяйственных работ (уборка территории, реконструкция стеллажной системы и т. п.);

– Выполнять работы по распоряжению руководства, направленные на повышение качества и производительности труда;

– Строго исполнять положения и другие нормативно-распорядительные документы фирмы.

– Строго соблюдать производственно-технологическую дисциплину, в срок и качественно выполнять все указания непосредственного руководителя, не противоречащие действующим законам и утвержденной документации;

– Докладывать руководителю обо всех выявленных нарушениях и недостатках в связи с выполняемой работой;

6. Полномочия по работе

Старший кладовщик имеет право:

– Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями;

– Принимать решение по наказанию, поощрению своих подчинённых, распределять месячную премию в рамках действующего премиального положения (по согласованию с начальником склада);

– Принимать решения по способам проведения погрузочно-разгрузочных работ;

– Определять зоны хранения, для каждого вида продукции;

– Определять временные зоны разгрузки и отгрузки, в случае нехватки площадей в штатных зонах

7. Ответственность работника

Старший кладовщик несет административную и материальную ответственность за:

– Утрату, порчу вверенных ему товарно-материальных ценностей;

– Качество выполняемых погрузо-разгрузочных работ;

– Непринятия решения в пределах своей компетенции;

– Несоблюдение сроков исполнения указаний и распоряжений руководителя;

– Ненадлежащее выполнение обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;

– Не использование предоставленных работнику прав;

– Нарушение дисциплины и установленных правил внутреннего трудового распорядка;

– При переходе на другую работу или освобождении от должности ответственен за ненадлежащую и несвоевременную сдачу дел лицу, вступающему в настоящую должность, а в случае отсутствия такового – лицу, его заменяющему.

8. Рабочее место

8.1. Режим работы Старшего кладовщика определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в компании и трудовым договором.

8.2. Рабочее место Старшего кладовщика – территория склада. Также должно быть предусмотрено отапливаемое помещение для переодевания в рабочую спецодежду и периодического отдыха, душевые помещения, сан узел. Для проведения сверок по остаткам товаров и другой аналитике по работам на складе для старших кладовщиков должно быть предусмотрено отдельное автоматизированное рабочее место (компьютер, принтер).

Руководство оставляет за собой право вносить изменения и дополнения в настоящую должностную инструкцию.

Уважаемые читатели!

Буду вам очень признателен за любые мнения о прочитанном материале, буду рад услышать ваши предложения и пожелания, а так же конструктивную критику в свой адрес.

Пишите мне на электронную почту:

mekhanika@mail.ru

Хочу так же обратить ваше внимание, что на базе материалов этой книги мною, совместно с компанией “Механика Бизнеса” проводятся обучающие семинары и тренинги. Более полную информацию о них вы можете получить, посетив наш сайт mekhanika-business.ru. Там же вы сможете приобрести электронный вариант данной книги.

Table of Contents

Дмитрий Кувшинов Должностная инструкция руководителя, или “Управленческая восьмёрка”

Глава 1. Вступление

1. 1. Кому полезна эта книга?

1.2. Предисловие автора

1.3. Функциональные области бизнеса

1.4. Уровни управления

1.5. Укрупнённая структура функций руководителя

Глава 2. Функции организации деятельности

2.1. Постановка технологии работы подчинённого подразделения

2.2. Разработка организационной структуры

2. 3. Распределение обязанностей

2.4. Должностная инструкция как элемент управления

Что даёт должностная инструкция?

Перечень нормативных документов, которые обязан знать сотрудник

Требования к должности

Рабочее место сотрудника

2. 5. Детализация должностных обязанностей

Итак, что пишем:

2.6. Наделение правами и полномочиями

2.7. Наделение ответственностью

2.8. Разработка показателей эффективности и постановка отчётности

2.9. Мотивация персонала

Материальная мотивация

Общие принципы при создании премиальных систем:

Нематериальная мотивация

2.10. Подбор и расстановка кадров

1. Формирование требований к должности

2. Поиск персонала

3. Оценка кандидатов при подборе

4. Проверка рекомендаций

5. Личное собеседование

2.11. Обучение персонала

1. Обучение при вводе в должность

2. Обучение на испытательном сроке

3. Плановое обучение

4. Аттестация

Глава 3. Функции текущего управления

3.1. Планирование и постановка задач

Ежегодное планирование

Ежемесячное планирование

Ежедневное планирование

Оперативное планирование

3.2. Обеспечение ресурсами и их распределение

3.3. Контроль процессов

3.4. Управление инцидентами

3.5. Подведение итогов и отчётность

1. Даёт оценку проделанной его подчинёнными работе

2. Рассчитывает (утверждает, визирует) причитающееся поощрение (если действует премиальное положение)

3. Отчитывается сам перед вышестоящим руководством

3.6. Анализ текущей деятельности и регулирование

Эффективность работы персонала

1. Технология работы

2. Организационная структура

3. Перераспределение обязанностей

4. Возложение дополнительной ответственности на сотрудников и наделение их правами

5. Показатели и система мотивации

6. Ротация и перестановка кадров

Глава 4. Поддержка личной компетентности

◦ Участие в отраслевых выставках

◦ Посещение обучающих семинаров

◦ Чтение отраслевых журналов и книг

◦ Обучение через подчинённых

◦ Обучение в сфере управления персоналом

Глава 5. Эффективный руководитель

Приложения:

Приложение 1 Должностная инструкция кладовщика-грузчика (специалист)

1. Общие положения

2. Требования к должности

3. Перечень необходимых документов

4. Функции

5. Основные обязанности

6. Полномочия по работе

7. Ответственность работника

8. Рабочее место

Приложение 2 Должностная инструкция начальника склада (линейный руководитель)

1. Общие положения

2. Требования к должности

3. Перечень необходимых документов

4. Функции

Планирование работы склада на день

Приложение 3 Должностная инструкция старшего кладовщика (старший специалист)

1. Общие положения

2. Требования к должности

3. Перечень необходимых документов

4. Функции

5. Основные обязанности

6. Полномочия по работе

7. Ответственность работника

8. Рабочее место

Уважаемые читатели!