Вячеслав Семенчук

АВТОР БИЗНЕСА

От идеи до свершения

Издательство
«Манн, Иванов и Фербер»

Информация
от издательства

Семенчук, Вячеслав

Автор бизнеса. От идеи до свершения/Вячеслав Семенчук. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.

ISBN 978-5-00057-343-3

Это книга о том, как запустить стартап и вырастить из него успешный бизнес. Она поможет всем, кто раздумывает о том, чтобы стать предпринимателем, и сомневается по тому или иному поводу. Автор, успешный серийный предприниматель Вячеслав Семенчук, уверен: если вы хотите начинать свое дело, самое лучшее время для этого — сейчас. Нет идеи? Ищите прямо сейчас. Есть идея? Тестируйте ее прямо сейчас. Идея востребована? Начинайте делать прототип прямо сейчас — и становитесь автором своего бизнеса.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Вячеслав Семенчук, 2014

© Оформление. ООО «Манн, Иванов, Фербер», 2015

Благодарности

Выражаю огромную благодарность людям, которые меня учили, вдохновляли, поддерживали, финансировали, критиковали, пиарили и всячески помогали стать тем, кем я стал.

Отдельное спасибо инвесторам: они не только вложили деньги в мой бизнес, но и многому меня научили, поддерживали словом и делом, причем не только тогда, когда я все делал правильно, но и тогда, когда совершал ошибки. Они стали моими наставниками и друзьями.

Игорь Устинов научил меня разбираться в людях и правильно выстраивать отношения с партнерами и сотрудниками. Работая с ним, я впервые начал привлекать венчурные инвестиции.

Игорь Мацанюк научил быть жестким и ценить не деньги, а людей, которые могут вложить средства в твои проекты. Он помог мне понять: ради преумножения вложенных средств инвесторы готовы стимулировать предпринимателей различными способами, а вазелин, как говорится в известной шутке про клизменную, еще нужно заслужить.

Владислав Солодкий научил планировать, заглядывая за горизонт и стратосферу. Благодаря ему я узнал, что не нужно делать ерунду за миллион — лучше потратить сто миллионов, но создать блокбастер.

Александр Иванов научил правильно относиться к тратам и расходованию бюджета и, что важнее, контролировать его.

Сергей Леонтьев помог понять, что люди всегда могут делать больше, главное — направить их творческие способности в нужное русло. Ну и, конечно, людей можно и нужно испытывать.

Благодарю сплоченную команду стартапов LifePay, My-Apps, Creators. Ребята, вы лучшие. Вы умеете реализовать идеи и мечты, достигать невозможного и менять мир!

Спасибо моим конкурентам за то, что постоянно держат меня в тонусе и заставляют быть на голову лучше их.

Благодарю СМИ за то, что они всегда жаждут изыскать какую-нибудь пакость в моих проектах, что неизменно стимулирует меня делать лучшие продукты.

Благодарю пользователей всех продуктов, которые я создал. Все это делалось не для меня, не для инвесторов, не для партнеров или СМИ, а для вас, и я счастлив, что принес вам пользу. Вы сделали правильный выбор.

Благодарю интернет-троллей за скорость, с которой они создают шумиху вокруг любого моего инфоповода: благодаря этому он становится эффективнее.

Благодарю моих друзей и партнеров.

Максима Комарова за то, что поддерживает все мои начинания, и за то, что на него можно положиться. Так происходит всегда, в любой момент, по любому вопросу, с первого класса и, надеюсь, до конца наших дней. Стива Бланка за совет никогда не гнать туфту, занимая чужое время просто так, чтобы поговорить. Александра Бречалова за правильные советы, какие ограничения необходимы, когда выступаешь публично. Шахара Вайсера за примеры построения глобальных проектов. Егора Руди за полезные советы по выявлению сильных сторон людей с помощью логических задач. Натана Голда за то, что поделился секретами, как правильно строить презентации проектов, выделяя главное. Отдельная благодарность — за совет всегда находить аналогии IT-проектов в реальном мире (к примеру, My-Apps — это Lego для мобильных приложений). Роберта Скобла за то, что сделал меня местной знаменитостью в Сан-Франциско. Игоря Манна за топ-топ-менеджеров и постоянное совершенствование моих визиток, ну и, конечно, за разрешение выпустить книгу в любимом издательстве «Манн, Иванов и Фербер». Машу Дрокову за помощь в международном пиаре. Екатерину Уколову за то, что научила продавать и строить систему продаж. Константина Егорова за понимание роли топ-менеджеров в стартапах. Камиля Курмакаева и Макса Фалдина за правильные советы и за то, что объяснили мне, как важно западное образование для инвестирования и запуска проектов. Александра Левитаса за формирование моих представлений о том, кто такой эксперт и какой силой он обладает. Алексея Комиссарова за реальные действия, направленные на становление предпринимательства в Москве. Аркадия Морейниса за нужный урок стиля в IT-тусовке. Андрея Романенко за предложение, от которого я все-таки смог отказаться, и за самую лучшую переговорку-бар. Рената Гарипова — за лекции на самых экстремальных площадках. Рои Море за понимание, что Affilate-маркетинг — это круто. Сергея Выходцева за возможность представить Россию на международных конкурсах и за то, что помог осознать: у всех бизнесменов одни и те же проблемы. Юлию Королёву за поддержку в Вашингтоне моего выступления. Ирэн Телфорд — за помощь в моем профессиональном развитии и взаимодействии с государством. Виталия Водолазова — за безбашенные идеи и поддержку. Спасибо Сергею Полищуку за то, что пришел ко мне со своей идеей и дал мне возможность вложить свои деньги и компетенции в офигенный проект! Владимира Горбунова — за отличные мысли и отличное партнерство. Диму Литовченко за правильные разговоры и вечный креатив. Влада Клюева — за мои ночные презентации и суперлендиги. Антона Петрова — за разруливание моих личных вопросов. Рената Гарипова — за лучшее сообщество стартаперов. Грачика Аджамяна — за утренние пробуждения. Павла Гросса-Днепрова — за помощь с доменами. Андрея Бельченко — за посещение театров. Гоар Рутовскую — за использование моего голоса на радио. Святослава Гараля — за решение вопросов с Visa. Даниила Ильченко — за лучшую статью обо мне. Александра и Ирину Минаевых — за личную поддержку. Дмитрия Мореничева — за отстаивание интересов интернетчиков. Егора Руди — за отличные логические задачки. Олега Тинькова — за идею с гербом вместо логотипа. Спасибо Виктору Лысенко за рокетный банк. Спасибо Диме Плущевскому за осознание, что на пульках можно заработать миллион долларов. Спасибо Алисе Чумаченко за правильные советы по личным приоритетам CEO компании. Александру Свинину — за подбор персонала и Тавриду.

Благодарю МГУ, Сколково, Бауманку, МИИТ, РУДН, RMA, mba.ru, Высшую школу экономики, Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова и другие университеты, в которых я учился или учил других.

Благодарю Клуб лидеров, «Опору России», GSEA, Клуб финалистов EY, Молодежный клуб предпринимателей, EO, Агентство стратегических инициатив и «ЕЖЕ-лист».

Предисловие

Как говорил поэт, мы все учились понемногу, чему-нибудь и как-нибудь. Иногда после учебы в голове остается жирный таракан. Наглый и подлый. Он годами скачет в мозгу, неустанно тараторя, что есть науки, которые не каждому дано понять, и дела, которые не каждый может делать. Если это касается бизнеса, да еще и в сфере высоких технологий, таракан начинает метаться туда-сюда, оглушительно вопя в оба уха: «Эй, для тебя это слишком сложно!»

Наступает момент, когда необходимо его прибить.

Перед вами самая понятная из существующих на данный момент книга о стартапах. Прочитав ее, вы поймете, что заниматься бизнесом не так сложно, как кажется вначале, а самое главное — будете знать, что делать, запуская собственный стартап. Вы сумеете превратить его в прибыльный бизнес, а возможно, и успешно продать его — за десятки миллионов долларов.

Наверное, вы помните: в большинстве учебников сам черт ногу сломит. Но ведь следует помнить и другое: всегда найдется хотя бы один учитель, который так легко и доступно, буквально «на пальцах», объяснит сложнейшую тему, что захочется ударить себя по лбу со словами: «Да как не понять? Это же так просто!»

Да, на самом деле все просто. Даже бизнес. Даже IT-бизнес. Если нормально объяснять и приводить примеры из практики. Именно по такому принципу я и написал эту книгу: просто и понятно, с примерами из личного опыта создателя многомиллионных стартапов.

Моя цель — доказать вам, что вы можете стать тем, кем хотите, особенно если хочется стать основателем успешного IT-проекта. Поэтому вы найдете здесь не просто знания, а знания, которые являются инструкцией к действию.

«А почему я должен тебе верить?» — задастся вопросом читатель — и правильно сделает. Действительно, кто я такой, чтобы рассказывать о стартапах? Откуда кому знать, что я делаю выводы из собственного опыта успешного бизнеса, а не беру их, скажем, из интернета?

Я серийный предприниматель. Сейчас я называю себя стартап-хирург. Консультирование и обучение молодых бизнесменов в рамках проекта semenchuk.com — моя социальная миссия. Я уверен, что именно предприниматели меняют мир к лучшему, поэтому делаю все, чтобы их стало как можно больше и чтобы работали они как можно лучше. Кроме того, я активно инвестирую в IT-проекты, так что если у вас есть достойная идея, а для ее реализации вам нужны деньги и мой опыт, то, как говорится, велкам — пишите по адресу slava@semenchuk.com.

Самостоятельно я начал зарабатывать деньги в 13 лет. Никто в то время не учил меня бизнесу. Я наступил на такое количество граблей, что и сосчитать нельзя, но из простого школьника, разрабатывающего сайты и получающего за это деньги, я все-таки дорос до владельца собственной компании с миллионными инвестициями и капитализацией в десятки миллионов долларов. Мне есть чем поделиться, поэтому я и решил написать эту книгу.

Свой первый миллион в рублях я заработал в 16 лет. В 14 лет стал совладельцем дизайн-студии Moscow Design, которую в 18 успешно продал. В 21 стал сооснователем Арт-бюро Creators, входящего в топ-20 веб-студий России. В 25 у меня уже было несколько бизнесов, квартира и машина, красавица жена и двое детей. В 26 лет мои компании суммарно стоили миллионы долларов. В 27 на моем личном счету появился первый миллион долларов.

Несколько лет назад я создал стартап My-Apps.com — интуитивно понятный конструктор мобильных приложений, который привлек более $1,5 млн венчурных инвестиций. Вместе с идеей My-Apps мне в голову пришла идея стартапа Life-pay.ru, который привлек $2,6 млн инвестиций на посевной стадии, став через два года лидером рынка и сделав меня долларовым миллионером. Идея заключалась в том, чтобы создать устройство, превращающее смартфон в терминал приема пластиковых карт (кардридер).

Кроме знаний и накопленного опыта, меня часто выручала жизненная философия. Я уверен, что жизнь состоит из случайностей, и выигрывает тот, кто их замечает, правильно идентифицирует, корректно интерпретирует, не ленится встать на колени, чтобы поднять, подкинуть и вовремя поймать за хвост. Главное, чтобы не придавило.

Счастливые случайности чаще происходят с теми, кто правильно готовит для них почву, настраивает антенны, в нужном месте забрасывает сети, а потом приходит за уловом. Именно это я научу вас делать.

Желаю приятного чтения,
Вячеслав Семенчук

Глава 1

Бизнес как образ жизни

Зачем они это делают?

Я полагаю, что мой долг — делать деньги, еще больше денег и использовать сделанные деньги во благо своих ближних, как велит мне моя совесть.

Джон Рокфеллер, предприниматель, первый долларовый миллиардер

Все делают ЭТО. Абсолютно все. И ваша тетя, и троюродный дядя, о котором вы, может быть, слыхом не слыхивали. Даже ваши прапрадеды и прапрабабушки делали ЭТО. И вы делаете. Да что там говорить — 90 % населения земного шара только ЭТИМ и занимаются.

Думаете, я говорю о сексе? Ошибаетесь. Я о деньгах. Люди постоянно зарабатывают деньги или размышляют, где и как заработать, чтобы полегче и побольше. Если не заработать, то занять, украсть или подделать. Деньги, деньги, деньги. Богатство, крутые машины, отдых на тропических островах, успешность и благополучие в любой сфере жизни — все ЭТО тоннами льется на нас. Все наполнено ЭТИМ: экраны телевизоров, сайты, социальные сети, разговоры людей рядом. Мы впитываем ЭТО каждый день.

Мы раздражаемся, выходим из себя, пребываем в постоянном стрессе. Кто-то может сказать, что ЭТО плохо, но все равно никогда не откажется поучаствовать в гонке. Кто-то считает, что много ЭТОГО честным способом не добудешь, но все равно пытается — как умеет. Из-за ЭТОГО каждый день грабят и убивают людей. Из-за ЭТОГО рушатся семьи и отношения между, казалось бы, неразлучными друзьями. Многие называет ЭТО злом вселенского масштаба!

Деньги нужны всем. Большую часть жизни мы тратим именно на зарабатывание. Так почему бы не использовать эффективные, простые, веселые и приятные способы? Основатели стартапов и бизнесмены так и делают: они богатеют, с интересом и удовольствием работая над собственными проектами.

Они тусуются на гламурных вечеринках круглые сутки напролет, отрываются на полную катушку на стартап-уик-эндах и конкурсах, имеют кучу фанатов, ездят по заграницам и получают много денег, которые в ином случае достались бы кому-то другому. Причем делают все это одновременно, не снимая с лица голливудскую улыбку. Настоящие супергерои! Многие их видят именно такими, ведь кому не хочется верить в супергероев?

Отбросим лишний пафос, предрассудки, журналистскую желтизну. Будем честны. Достаточно один раз взглянуть на Марка Цукерберга, создателя Facebook, чтобы понять простую вещь: не нужно быть ни суперменом, ни мачо, чтобы заработать миллиарды на своем стартапе и стать всемирно известным человеком. Нужно просто много работать. Хотеть и делать.

В один прекрасный день я запустил стартапы My-Apps.com и Life-pay.ru. Так вот, с тех пор у меня нет времени вытащить титановые болты и пластинки из ноги, давно зажившей после перелома. Так и хожу с ними до сих пор — на полтора года дольше, чем нужно. Все потому, что, лежа в больнице, загорелся идей стартапа конструктора мобильных приложений, а в процессе запуска у меня появилась вторая, еще более перспективная идея — создать сервис LifePay. И я начал реализовывать две идеи одновременно.

Занявшись обоими проектами, забыл обо всем на свете. Хотелось как можно быстрее воплотить идеи в жизнь. Настоящее безумие! Однако очень приятное и вдобавок принесшее неплохие деньги.

Стартапы — не первый мой бизнес, поэтому упорная работа над новыми проектами оказалась не в тягость, а в радость. Я знал, что и как надо делать, поэтому наслаждался процессом. А вот новички часто бывают удивлены различными поворотами сюжета и, что еще хуже, сами активно усложняют себе жизнь.

Поймите с самого начала, чтобы потом обойтись без неприятных сюрпризов: в бизнесе, как и в театре, есть сцена, а есть закулисье. «На сцене» бизнесмены красивы и респектабельны, поэтому «зрителям», то есть людям вне бизнеса, кажется, будто у них все и всегда идет как по маслу, что они с большим успехом делают все, за что бы ни взялись.

В театре, чтобы раз в неделю два часа блистать на сцене, нужно каждый день тренироваться по полсуток. Чтобы запустить прибыльный стартап, тоже надо тренироваться и, возможно, не раз запускать пробные проекты. И да, неудачи неизбежны. Ни одна тренировка не проходит идеально и не дает мгновенного результата. Годы тренировок сначала — победа потом.

Многие так не хотят.

Большинство людей рассказывают о своих трудностях налево и направо, ища тех, кто решит их проблемы. Предприниматели — те, кто проблемы решает. Это отдельный тип людей, самостоятельно преодолевающих свои трудности. Причем для них это даже не проблемы, а только часть обыденных бизнес-задач.

В душе каждый хочет быть богатым, но мало кто готов рискнуть комфортом и кажущейся стабильностью наемного работника, чтобы осуществить желаемое. Бизнес всегда непредсказуем, и даже идеально продуманный и проработанный проект может провалиться сразу после старта. Или через несколько лет. Бизнес — это риск, но, рискнув, можно получить очень много денег и незабываемых впечатлений.

Нет другого способа приобрести нужный опыт, кроме как запустить собственный проект. Теоретическую базу вам даст эта книга, а практиковаться придется в полевых условиях. Только рискуя и запуская проекты, вы нарастите мышцы, как спортсмен перед соревнованиями, на которых потом — очень может быть! — получит золотую медаль.

Бизнесмен — это человек, готовый рискнуть. Начать без гроша в кармане или, наоборот, уволиться из компании, отказавшись от шестизначной зарплаты. Почему? Чтобы заработать больше, значительно больше, да вдобавок иначе, чем сейчас! А это возможно, если у вас есть собственный проект. Идея, которую страстно хочется воплотить в жизнь. Потому что хочется жить свободно, работая по своим правилам.

Люди занимаются бизнесом, потому что им нравится. Они не мучаются, а наслаждаются бизнес-процессами. Иногда, конечно, и мучаются, но не больше, чем другие, зато отдачу получают на порядок большую.

Бизнес — это образ жизни. Подходит ли он вам, решаете только вы. Если нет — это нормально. Но все равно стоит попробовать себя, чтобы знать точно: годится или нет.

Успех в любом деле, далеко не только в бизнесе, — не только упорный труд, план, команда, идея. Это нечто больше: энергия, исходящая от основателя. Без нее невозможно построить растущий и развивающийся бизнес. Разве что палатку на рынке поставите, и на этом все. Бизнесмен — это человек с определенным способом мышления и образом жизни.

Не так давно бизнесменов в нашей стране называли спекулянтами и сажали в тюрьму. Сегодня их уважают и ставят в пример другим, пытаясь понять, кто они: особый вид homo sapiens или обыкновенные люди, которым просто повезло оказаться в нужном месте в нужное время? Давайте попробуем разобраться, тем более что желающих стать бизнесменами становится все больше.

В конце 2013 года служба исследований российской компании интернет-рекрутмента HeadHunter выяснила: каждый второй офисный работник в России хочет открыть свое дело, причем большая часть опрошенных готовы вложить собственные деньги как раз в стартапы. С опытом дела обстоят иначе — только пятая часть желающих вложить деньги в стартап уже рискнули это сделать[1]. Интересно, почему?

Оставьте в покое свои недостатки

Я посредственность. Особенно как предприниматель. Мы все не можем быть великими креативщиками. Мы просто хотим заниматься бизнесом, зарабатывать деньги, растить детей и пытаемся быть счастливыми.

Джеймс Альтшулер, управляющий директор фонда Formula Capital, инвестор, предприниматель, писатель

Как же так? Как же так — у всех получается, а у меня нет? Этот сакраментальный вопрос задают себе девять человек из десяти, причем ежедневно из года в год. Минуточку. Во-первых, разбейте сложный вопрос на несколько простых. Что именно получается у всех? Как получается? Почему? Что конкретно не выходит у вас?

Во-вторых, постарайтесь увидеть успехи других глазами дотошного критика, а не завистливого нытика. Сразу много прояснится, гарантирую. Например, вы поймете, что рядом с вами такие же люди, как вы, а не полубоги, решающие любой вопрос щелчком двух пальцев. И что вы не такой уж неудачник, как вам кажется в минуты отчаяния или в прекрасном, но бесполезном состоянии «хочу все и прямо сейчас». Успешные люди очень разные. Нет двух не то что одинаковых — просто похожих. И начинают все в разных условиях, с разным багажом.

Новички и те, кто только задумался о своем бизнесе, часто боятся действовать, слишком долго сомневаются, тянут резину. Размышления в стиле «я слишком молод», «я слишком стар», «я слишком скромен», «я не лидер», «у меня нет времени», «я сделаю это позже», «я сначала доведу изобретение до совершенства» и т. п. — всего лишь оправдания для бездействия. Они появляются по одной причине: у страха глаза велики.

На самом деле бизнесом может заниматься любой человек, который этого очень хочет. Хотеть — единственное важное условие. Вы можете быть ленивы, иметь много недостатков, у вас может быть пусто в карманах, но ничто из перечисленного не помешает создать успешнейший стартап. Мало того, как раз недостатки могут помогать вам в бизнесе, подсказывая гениальные решения, до которых не додумались более «совершенные» люди. Именно поэтому важно не только верить в себя, но и хорошо себя знать.

Молодость — это взгляд в будущее, и притом незамыленный. Зрелость — это опыт, мудрость и знание жизни, а опыт приходит с практикой. Мы все это прекрасно понимаем, когда речь идет о других, но перестаем понимать, как только начинаем размышлять о себе — несчастном, неумелом, ни на что не способном, слишком старом (молодом, толстом, худом, низкорослом, высоком, рыжем и т. д.).

Вы неорганизованный человек и поэтому не можете начать бизнес? Неорганизованность не помеха. Вы же находите время и силы на то, например, чтобы поесть. Находите, находите, не отпирайтесь, о чем свидетельствует факт, что вы до сих пор не умерли с голоду. Когда, что называется, припрет, появятся время, силы, возможности сделать то, что нужно для выживания и развития бизнеса. Даже лень не помешает. Она ведь исчезает, как только возникает что-то интересное. С другой стороны, именно лень заставляет искать (и находить) самые эффективные решения.

Нужно быть экстравертом, рубахой-парнем, душой компании, чтобы достичь успеха в бизнесе? Нет и еще много раз нет. Далеко не каждый успешный бизнесмен любит шумные многолюдные компании. Как раз наоборот. Джим Коллинз вместе со своей командой пять лет исследовал компании, достигшие самых выдающихся финансовых результатов, и пришел к выводу: лидеры этих компаний чаще всего скромны и даже застенчивы[2].

То, что вам кажется слабостью или недостатком, в реальности может оказаться самым сильным преимуществом. Великие идеи и решения любят тишину. Если вы предпочитаете размышлять о чем-то в одиночестве вместо того, чтобы тусоваться с коллегами до утра, шансы придумать что-то уникальное и стоящее у вас такие же, как и у человека, который постоянно общается с десятками и сотнями людей.

Стратегии продаж нужно тщательно продумывать на основе подробного маркетингового анализа. Кричать на улице «купите у меня, купите» не придется (разве что вы решитесь сделать несколько упражнений, необходимых для быстрой проверки вашей идеи в полевых условиях), так что скромность (если вы скромны) тоже не помешает преуспеть. Далеко не каждый настойчивый и активный человек может стать хорошим бизнесменом (а вот распугать клиентов и партнеров чрезмерной активностью — запросто).

Многие успешные, богатые и знаменитые люди не уверены в себе. Не будем рассуждать, хорошо это или плохо. Главное, что неуверенность не помешала им стать успешными, богатыми и знаменитыми. Как у них получилось? Они просто делали вид, что уверены. Сначала вы притворяетесь тем, кем не являетесь, потом становитесь тем, кем хорошо притворялись. Попробуйте. У меня в свое время сработало.

Часто новичков останавливает ветер в карманах. Но бизнес как раз и делается для того, чтобы заработать. Если бы отсутствие или нехватка денег были причиной не начинать бизнес, его почти никто не начинал бы. Кстати, если вас останавливает отсутствие денег, не хотите ли вы сказать, что если бы они у вас были, вы обязательно занимались бы бизнесом? Поздравляю, значит, бизнес — ваше призвание, а своему призванию люди верны независимо от толщины кошелька. И даже вообще без кошелька. В 14 лет у меня был компьютер (спасибо родителям за подарок на день рождения) и небольшое количество карманных денег на колу и чипсы, что не помешало мне уже через полгода зарабатывать $5000 ежемесячно.

Кстати, даже если у вас нет денег, перестаньте вести себя как бедняк. Есть большая разница между человеком, у которого нет денег, и человеком, который мыслит как бедный. Не зря существует пословица: «Богатые не становятся бедными, богатые разоряются». Даже разорившись, они продолжают мыслить иначе, чем бедняки, поэтому чаще всего снова достигают финансового благополучия. У них получается, потому что они уже знают, как заработать, сохранить и преумножить средства, у них все еще остаются полезные связи и огромное желание взять реванш.

Ах, у вас нет опыта! Что ж, серьезный аргумент. Просто убийственный. Долго вы собрались ждать, пока опыт к вам придет? Спешу вас разочаровать: он не придет сам. Опыт ведения бизнеса появляется только в процессе ведения бизнеса. Его нужно накапливать, наращивая годами.

Лет пять осознанной практики, как уверяют исследователи успеха, — и вы станете профессионалом в любой выбранной сфере деятельности. Чем раньше начнете, тем быстрее почувствуете себя компетентным, а ощущение компетентности крайне полезно — это горючее мотивации.

Успех притягивает успех, поэтому важно начать с чего угодно, лишь бы добиться первого положительного результата. Ни один MBA не принесет вам пользы больше, чем реальная практика! Эрик Рис, автор концепции бережливого стартапа, так и говорит: «Если главная цель предпринимателя — создать организацию в условиях чрезвычайной неопределенности, то его главная функция — учиться»[3].

Учиться придется всю жизнь, но чем больше вы знаете, тем проще новые знания укладываются в голове, дополняя уже созданную картинку устройства мира новыми красками и деталями. Профессионалы в любой сфере деятельности, даже если они наемные работники, постоянно учатся. Если вы хотите делать что-то очень хорошо, у вас нет другого пути, кроме как все время повышать уровень мастерства. А научиться можно всему, даже лидерству. При необходимости, конечно.

Вы вполне можете выбрать для себя другой вариант: найти партнера (сооснователя стартапа), умеющего зажигать сердца людей, вести их за собой. Он будет лидером в коллективе, публичной персоной, пиарящей ваше совместное детище на весь мир, а вы — его идейным вдохновителем. Постоянно ищите учителей, советников, помощников, которые будут направлять вас на путь истинный и делать часть вашей работы.

Если вы много думаете о своих недостатках и о том, чего у вас нет, скорее всего, власть над вашим мышлением захватили самые вредные тараканы. Чем больше вы их слушаете, тем больше власти над вами они получают, и в какой-то момент уже слышно только их противные голоса.

«Своими тараканами» люди ласково называют убеждения, установки, верования, мысли и чувства, которые мешают жить полноценной жизнью. У кого-то найдется парочка-другая этих насекомых, у кого-то их сотни, если не тысячи. Но они точно есть у всех, даже не сомневайтесь. Мы отличаемся друг от друга не количеством тараканов, а умением ими управлять. Кто умеет — тот на коне, а кто не умеет — сам служит конем… для тараканов. Учитесь управлять ими!

Слишком много думать о своих недостатках — вот единственный реальный недостаток. Хотя… эта проблема есть у многих людей. Вы можете решить ее одновременно и для себя, и для других, чтобы на этом еще и заработать. Задайтесь целью сделать что-то, что помогает людям быстро переключаться на созидающие мысли, и, возможно, это и будет то самое гениальное решение, которое прославит вас на весь мир.

Учимся по ходу дела

Голова у человека должна варить хотя бы для того, чтобы ему не поджарили задницу.

Стас Янковский, юморист

Свою первую дизайн-студию Moscow Design я открыл в 14 лет. Идея и партнер появились неожиданно. По дороге в детский лагерь, в поезде, я случайно познакомился с Никитой Горбуновым, который оказался классным начинающим художником. Это знакомство было первой счастливой случайностью, которой я быстро, без лишних раздумий воспользовался.

По возвращении из лагеря мы с Никитой начали вместе делать сайты на дому. К нам, обычным московским школьникам, приезжали крутые парни в малиновых пиджачках и давали кто тысячу, а кто и три тысячи долларов наличными — по тем временам огромные суммы (и не только для школьников). Ощущения были просто… нет, они непередаваемы!

Дальше появился офис и сотрудники, бизнес начал расти и развиваться. Все закрутилось-завертелось, но не только потому, что нам повезло встретиться. Мы много работали ради того, чтобы не упустить удачу в дальнейшем. Уже тогда я понял одну вещь: для бизнесмена очень важно замечать и использовать счастливые случайности.

Разве мы умели тогда делать бизнес? Нет. Но мы хотели и потому делали. Всему можно и нужно учиться по ходу дела. Чем меньше знаешь, тем меньше мучаешься лишними вопросами, а просто работаешь, накапливаешь опыт, развиваешься, профессионально и личностно растешь.

Жизнь — это и есть школа. Без парт, доски, учебников, звонка на перемену. Иногда без возможности пересдать экзамен и перейти в следующий класс. А невыученные уроки задаются снова и снова, значительно жестче, чем в обычной школе. Это всем хорошо известный принцип граблей: вы на них будете наступать, пока не научитесь обходить, ломать, пользоваться ими и т. д. И вы обязательно научитесь, если станете активно действовать, потому что знание как вода — просочится куда угодно. Даже в мозг.

Если вам повезло и у вас прирожденный талант к бизнесу, его все равно нужно оттачивать практикой. Трудолюбивый человек без ярко выраженного таланта способен многого добиться упорством и настойчивостью, а талантливейший может по глупости и ветрености все пропить (в прямом и переносном смысле этого слова), растерять идеи и связи.

Давайте поговорим о том, что желательно знать и уметь основателю стартапа, чтобы превратить его в прибыльный бизнес, а себя — в успешного, богатого, довольного жизнью удачливого человека.

Вот, по моему опыту, самые важные для бизнесмена умения и навыки:

- использовать счастливые случайности;

- договариваться о взаимовыгодном сотрудничестве;

- планировать дела, время и результаты, которых хочется добиться за определенное время;

- управлять собой, своими тараканами, командой, временем, делами, идеями, стартапом, бизнесом и всем остальным;

- видеть главное в работе, в людях, в поступающей информации;

- постоянно наращивать полезные связи и окружать себя людьми, которые побуждают к личностному росту и развитию и помогают строить бизнес;

- приспосабливаться к быстро меняющему миру, то есть быть гибким в планах, решениях, поступках, потому что выживают не сильнейшие, а более приспособленные;

- находить ответы на любые вопросы;

- сомневаться во всем и всегда иметь запасной вариант.

Все время учиться, узнавать и делать что-то новое придется еще и потому, что в стартапе, как и в бизнесе в целом, многое зависит от личности основателя. Основатель должен быть идеологом, психологом, маркетологом, другом, лидером, маньяком, создателем. Он должен вникать во все нюансы на каждом этапе разработки продукта, разбираться в менеджменте, маркетинге, пиаре, в людях, чтобы нанимать толковых сотрудников, словом, быть универсальным организмом.

При этом не нужно все знать и уметь самому. Знания могут быть у двух-трех основателей стартапа, хотя вы обязательно многому друг у друга научитесь. С остальным точно так же: не надо все делать самому, достаточно создать команду людей, умеющих то, что необходимо для бизнеса. Важнее всего уметь использовать счастливые случайности, что меня выручало множество раз.

Например, первого инвестора для стартапа My-Apps.com я нашел совершенно случайно. Второго, кстати, тоже. Первый — Игорь Мацанюк, глава фонда In Mobile Investments (IMI.VC). С ним я познакомился задолго до того, как у меня появилась идея. Так совпало, что до виртуального знакомства с ним я активно играл в онлайн-игру «Территория» и отправлял много предложений на официальную почту, а Игорь, один из создателей, случайно синхронизировав все контакты из почты, добавил меня в Skype. Однажды он запустил розыгрыш iPhone 4; кроме смартфона, победителю было обещано личное знакомство за чашечкой кофе.

Для участия в розыгрыше нужно было угадать изменения курса акций Apple на следующий день с погрешностью не более 5 %. Я набрал первую цифру, которая пришла мне в голову, и… выиграл iPhone вместе с возможностью лично познакомиться с Мацанюком! iPhone мне передала его помощница, личной встречи не случилось, но я «забронировал» себе чашечку кофе.

Через неделю после того, как пришло решение создать My-Apps, я узнал из газет, что Игорь открыл венчурный фонд IMI.VC, специализирующийся на инвестициях в мобильные разработки. Конечно же, несмотря на костыли (я только вышел из больницы, где лежал со сломанной ногой), я тут же попрыгал пить обещанный кофе. Повезло воспользоваться шансом и познакомиться с человеком, который мог вложить деньги в мою идею и многому меня научить.

Если вы будете общаться с людьми, могущими оказаться вам полезными, и научить тому, что нужно знать для развития бизнеса, счастливые случайности начнут все чаще происходить, а вы все чаще станете их замечать. Важно «крутиться» в правильной среде, где все пропитано возможностями. Сделайте так, чтобы ничто не мешало вам вовремя подмечать и использовать их.

На планировании спотыкаются многие новички. Они или ничего не планируют, что смертельно опасно для выживания бизнеса, или планируют очень подробно, что… так же смертельно опасно. С одной стороны, детальность в планировании позволяет сконцентрироваться на том, что необходимо сделать, с другой — мешает смотреть на мир широко отрытыми глазами.

План должен быть очень кратким, тезисным. Составление подробных планов — пустая трата времени и сил основателей стартапа, поскольку в любой план жизнь всегда вносит коррективы. Если у вас не получается следовать собственному плану, это не вы дурак, а план неправильный. Правильный план работу облегчает, неправильный — портит все. В правильном плане есть место для импровизации и неожиданных поворотов судьбы: это его отличительная черта и обязательное условие.

Представьте, что вам подвернулась счастливая случайность, например, инвесторы сами нашлись и дают денег на новый бизнес, а тут вы такой деловой с органайзером наперевес: «Нет, извините, у меня по плану привлечение инвестиций только через месяц». Смешно? Но многие так и поступают: смотрят в план каждые пять минут, не замечая, сколько уникальных возможностей упускают. Чаще сверяйтесь с конечными целями, а не с планом и учитесь ловить момент — это умение в несколько раз повышает шансы на успех.

Принципы, а не факты

Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов.

Клод Гельвеций, философ

Как у вас обстоят дела со сложением, скажем, в пределах «1 + 1»? Хорошо? Даже отлично? Так я и думал. Теперь следующий вопрос. Знаете, в чем главная идея Twitter’а? Краткое сообщение + интернет. Каждая из этих двух идей по отдельности (интернет и краткое сообщение) не связана с другой, да и оригинальностью не отличается. Тем не менее, когда их соединили, получился успешный стартап. Уже после этого концепция была дополнена интеллектуальным средством массовой информации, но в ядре идеи — простое соединение интернета и краткого сообщения!

Таких примеров миллионы. Берете две разные, хорошо известные, придуманные задолго до вас идеи и делаете нечто новое на их основе. Сложно? Согласитесь, что не особо, если вы знаете принципы поиска идей.

Несмотря на новые технологии, принципы создания и развития прибыльного бизнеса остались такими же, какими были всегда. Технологии новые, но принципы успеха стары как мир. В этом один из секретов: вам нужно знать не так много, как кажется. Только самое важное.

А самое важное — принципы (законы, основы) создания прибыльного бизнеса в целом и стартапа в частности, поскольку они заменяют миллион фактов. К тому же миллион фактов запомнить все равно не получится, а действуя в соответствии с принципом, можно найти тысячи собственных уникальных решений. Принципы направляют и, в отличие от конкретных способов и методов решения проблем, дают возможность адаптировать решения под конкретные ситуации, проявляя гибкость.

Кстати, изучать принципы, а не факты — тоже принцип, принцип успешного обучения. Это не значит, что не нужно изучать факты. Обязательно нужно, чтобы понять действие принципов. Метод кейсов (обучение на разборе реальной проблемы и способа ее решить) — один из самых действенных, и я его вам всячески рекомендую. Главное — не путать причины и следствия в стиле «ветер дует, потому что деревья колышутся». Помните, что сначала принципы, а потом факты.

Два других важных принципа обучения — обучение у лучших специалистов в своей области и осознанная практика. Учитесь лично и читайте книги, после чтения не кладите их на полку (и не удаляйте из читалки), а выписывайте самые важные положения, чтобы тут же проверить их в полевых условиях. Никакое чтение не поможет, если после него вы не начнете применять знания. Отсюда главный принцип успешного обучения — практика, практика, практика.

Принцип успешной практики — осознанность. Для этого нужно знать и понимать, что, для чего, почему и как вы делаете, а также максимально концентрироваться на задаче, получать обратную связь и исправлять допущенные ошибки. Каждую задачу нужно выполнять неоднократно, чтобы закрепить результат обучения и дойти до определенного уровня мастерства.

Со временем вы научитесь безошибочно выполнять большинство рабочих задач и быстро решать рабочие проблемы, интуитивно принимая правильные решения. Сомневаетесь? Проверьте на практике.

Восхитительный провал

Есть решения, после принятия которых тараканы в голове аплодируют стоя.

Альфред Хичкок, кинорежиссер, писатель

У англичан есть хорошая поговорка: «Самое темное время суток — перед рассветом». Многие бизнесмены не могут дождаться «рассвета» в бизнесе и сдаются за шаг до первого результата, поскольку им кажется, что навалившиеся проблемы никак невозможно решить и остается только одно — бросить это проклятое дело.

В этом нет ничего удивительного, если учесть скачкообразность (неравномерность) любого развития. Сначала идет накопление потенциала, когда внешне ничего не происходит, ничто толком не удается и вы начинаете размышлять в стиле «все кончено», но вдруг, буквально в один момент, все меняется: вы делаете резкий скачок вперед и оказываетесь на новом, высшем уровне вместе со своим бизнесом.

Конечно, иногда решение оставить конкретный бизнес действительно оправданно. Если кобыла сдохла, приходится с нее слезать, каким бы горячим ни было желание продолжать галопировать. Но чаще люди сдаются преждевременно, потому что не верят в успех.

Конечно, не всегда желание и вера имеют решающее значение. Часто самое главное — накопленный опыт и знания, близость опытного человека, с которым можно посоветоваться или разделить выполнение бизнес-задач, финансовый резерв и прочие важные вещи.

При желании вы всегда найдете более опытного человека, который даст вам несколько советов по любому вопросу, касающемуся развития вашего стартапа. Например, в рамках проекта semenchuk.com я постоянно принимаю заявки на осмотр новых стартапов. Ко мне обращаются сотни стартаперов с тысячами самых разнообразных вопросов, и ответы на них часто очевидны для всех, кроме новичков. Иногда достаточно задать правильный вопрос правильному человеку, чтобы избежать краха.

Первый бизнес чаще всего проваливается как раз из-за нехватки маркетинговых, финансовых и управленческих знаний у основателей и ключевых членов команды[4]. Когда знаний и навыков не хватает, вы не можете ничего сделать, чтобы поставить на ноги или реанимировать бизнес. Вам не поможет даже отчаянная вера в себя и огромное желание решить проблему, потому что вы не знаете, как и где (у кого, с кем) искать решение.

Более того, недостаток знаний у основателя или других членов команды губителен для мотивации. Когда долго нет положительных результатов, желание что-то делать быстро исчезает, остается только разочарование, поэтому крайне важно накопить знания до того, как пройдет первичный заряд энтузиазма.

Эдвард Деминг, американский ученый и автор теории менеджмента, в 1940–1950-х годах учивший японцев методам контроля качества, на своих семинарах наглядно демонстрировал связь знаний и мотивации с помощью двух десятков шариков для пинг-понга.

В темный мешочек он прятал два десятка шариков, половину красного, половину белого цвета, а потом предлагал участникам семинара, среди которых почти все были генеральными директорами и топ-менеджерами, вытащить вслепую только красные шарики.

Чтобы мотивировать человека на успешное выполнения задания, Деминг обещал деньги и другие материальные блага, продвижение по службе, социальный статус и почет. Он хвалил и убеждал, что верит в успех, поэтому удача придет обязательно. Он даже грозил штрафом. Все тщетно. Никто так и не смог вытащить все десять красных шариков.

Причина проста: люди не видели цвета шариков, поэтому вынимали те, что попадались под руку. Естественно, часть красные, часть белые. Когда сама рабочая система, как условия этого задания с шариками, не дает возможности действовать эффективно, когда вы не знаете, что делаете и что нужно делать, ничто не поможет.

Больше учитесь, а потом снова и снова пробуйте создать прибыльный бизнес. Чтобы избавиться от преград, чаще спрашивайте себя: «Какую ошибку я постоянно повторяю? На каком этапе мой бизнес приказывает долго жить? Что я делаю не так? Что я могу (должен) сделать иначе?»

Если в первый раз не получилось, чтобы не потерять мотивацию, сделайте из трагедии комедию: «О, какой это был восхитительный провал! Лучший в мире! Таким никто не может похвастаться — зуб даю!» Юмор — отличное лекарство от хандры, поэтому попробуйте высмеять свои проблемы, и они покажутся вам малюсенькими, решаемыми на «раз-два».

К тому же, перебрав варианты, даже самые фантастические, вы действительно можете придумать способ превратить провал в успех: «Я обязательно напишу об этом в своей будущей книге и когда-нибудь расскажу внукам, но сначала сделаю отличный кейс для обучения персонала. Да я на этом провале еще кучу денег заработаю! Кстати, как использовать этот восхитительный провал с выгодой для себя прямо сейчас?»

Важно помнить еще кое-что. Вы могли все сделать правильно. Возможно, вам просто не повезло. Такое случается чаще, чем мы привыкли думать. Бизнесмен может делать все от него зависящее, но случайно разминуться с нужным человеком, попасть в начало финансового кризиса или изменения законодательства, заболеть или… да что угодно может произойти и помешать в создании успешного бизнеса. Именно поэтому обязательно сделайте следующую попытку.

Выбор без выбора

Не уверен, должен ли я сомневаться, чтобы начать, но я уверен, что не должен останавливаться.

Уинстон Черчилль, политик, военный, писатель

Не переживайте из-за неудач. Ведь достаточно выиграть всего однажды.

Дрю Хьюстон, основатель Dropbox

После первого провала некоторые отказываются от намерения заниматься бизнесом, а другие делают вторую попытку, третью, четвертую… Нередки случаи, когда самые настойчивые добивались успеха только с пятой-шестой попытки. Может показаться странным, но для тех, у кого бизнес — образ жизни, а предпринимательство — способ мышления, на самом деле ничего странного нет.

Разработчики сверхпопулярной игры Angry Birds до выпуска в 2009 году успели создать и выпустить 51 игру, и ни одна не принесла ни всемирной славы, ни больших денег. Уверен, вы даже не знаете названий этих игр, хотя некоторые побеждали на всемирных конкурсах. Игра Angry Birds для основателей компании Rovio… 52-я попытка достичь успеха. Но им удалось!

В Rovio создали игру, сводящую с ума миллионы людей. Популярность ее держится до сих пор. В настоящее время бренд Angry Birds продолжает развиваться и приносить своим владельцам огромные деньги. После восьми лет работы над десятками разных игр создатели игры о злых птичках, можно сказать, проснулись богатыми и знаменитыми, потому что не сдались после неудачных попыток, а продолжали делать свое дело.

Если вы наемный работник и вам не повезло с первой работой (допустим, вас выгнали в шею), разве вы не будете искать вторую? Если выгонят со второй — третью? Да некоторые даже счастливую семью умудряются создать только с четвертой попытки! Как же можно отказываться от бизнеса только потому, что первый (второй, третий) раз не получилось, если вы все-таки хотите им заниматься?

Сколько времени люди делают карьеру? Десять лет? Двадцать? Еще больше? Почему вы думаете, что в бизнесе обязательно преуспеть в течение года-двух, иначе все пропало и пора возвращаться к работе на чужого дядю? Потому что так считают все остальные?

Человеку, который работает по найму, но мало зарабатывает, никто не скажет: «Уволься с работы и больше никогда не работай — это не твое». Максимум, на что следует рассчитывать: «Найди другую работу, эта тебе не подходит». Но если человек занимается бизнесом и еле сводит концы с концами, ему чаще всего заявят: «Устройся на работу, бизнес — это не твое», — вместо того чтобы сказать: «Попробуй заняться другим видом деятельности, сменить бизнес-модель, команду и т. д.». Чувствуете разницу?

Многие относятся к бизнесу как к чему-то, что можно попробовать, а если не получится, то вернуться к работе по найму. С таким настроем вряд ли получится многое.

Когда мы начинаем учиться читать, то пробуем, пока не научимся. Отмазка «у меня не получается, брошу-ка я это дело» не прокатывает. Должно получиться. И, как ни странно, у всех получается! Или вы знаете людей, которые так и не научились читать? Я, например, не знаю. Получилось, потому что выбора другого не было, кроме как научиться. Альтернативные варианты просто не рассматривались. Я сказал себе в 23 года, что больше никогда не пойду работать по найму, НИКОГДА, и это помогает идти мне еще быстрее вперед в собственном деле.

Если вы решите, что больше всего вам подходит образ жизни бизнесмена, у вас не останется другого выбора, кроме как достичь успеха. Поиск новых идей, партнеров, инвесторов, команды, инвестиций — вот что здесь самое главное. Неудачные попытки дадут вам бесценные знания, научат стойкости и выдержке. С каждым разом ошибок будет все меньше и меньше. Но дело не только в этом. Далеко не только.

Бизнес — это не результат. Это процесс с множеством разных результатов. Не пасьянс «Косынка», собрав который можно закончить игру, а World of Warcraft, где мастерство игроков постоянно повышается, поэтому все время нужно стремиться быть лучшим! Может быть, вы не заработаете миллионы, зато гарантированно проживете жизнь, насыщенную событиями, познакомитесь с огромным количеством людей, побываете в разных местах, примерите на себя множество ролей. Как минимум, скучно не будет.

Глава 2

Что такое «стартап»?

Быстро, быстро, еще быстрее

Прыгните с обрыва и постарайтесь собрать самолет по дороге вниз.

Рейд Хоффман, инвестор, сооснователь LinkedIn

LifePay — аналог американского Square. Идея создать кардридер для чтения смартфонами банковских карт пришла во время моей поездки в Сан-Франциско, где я открывал офис проекта My-Apps. Я увидел перспективную технологию, свободный российский рынок, потребность в продукте и успел воспользоваться возможностью до того, как это смог кто-нибудь другой. Кто-то обязательно бы сделал, потому что лучшие идеи моментально копируются.

«ВКонтакте» — российский аналог социальной сети Facebook, Boomstarter — российский аналог краудфандингового сервиса Kickstarter, Youku Tudou — китайский аналог видеохостинга YouTube, отечественный Darberry — аналог английского Groupon (кстати, купленного менее чем через год после создания). Этот список можно продолжать бесконечно.

В мире IT время играет против бизнесменов. Его всегда мало, и оно всегда коварно. Если пришла пора новой идеи, она, скорее всего, появилась одновременно у нескольких человек. Или кто-то скоро сделает аналог успешно внедренного проекта. Или, пока вы будете готовить прототип, иссякнут средства. Или, пока вы станете искать инвестиции, кто-то переманит ваших разработчиков. Словом, если у вас появилась идея, делайте все быстро, потому что времени в обрез.

Нужно быстро проверить идею, быстро создать прототип, быстро найти и проверить бизнес-модель, быстро запустить продажи, быстро протестировать продукт и бизнес-модель в полевых условиях, быстро исправить допущенные ошибки или отказаться от невостребованной идеи, а если все сложится отлично — быстро превратить стартап в прибыльный бизнес или быстро его продать.

Если маленький стартап станет тормозить, большая инновационная компания успеет первой. Вам нужны годы на разработку? Они сделают за несколько месяцев. С их возможностями легче снизить себестоимость, найти покупателей и занять рынок, прежде чем вы выпустите востребованный продукт. И вы выйдете на рынок вторыми, ваш продукт окажется дороже, а наличие крупного конкурента почти не оставит шансов пробиться. Повезет — крупная компания выкупит вашу разработку вместе с командой. Не повезет — вы просто закроетесь. Хорошо еще, если без долгов.

Идея стартапа должна быть инновационной, а проще говоря — новаторской. Новым может быть продукт или его часть, бизнес-модель в целом или один из бизнес-процессов (способ продажи, управление людьми, ценообразование, техническая поддержка или метод маркетинга). Например, WhatsApp — новый способ пересылки SMS. Dropbox — новый способ хранения и передачи файлов. Square — новый способ проводить платежи. WayRay — новый способ автомобильной навигации. Об этих технологиях можно долго рассказывать, они все разные, но все новые. Нет инновации — нет стартапа.

Палатка на рынке не может быть стартапом, как бы ее ни назвал владелец. Когда бизнесмен делает все так, как делали миллионы до него, это традиционный бизнес, а не стартап. Зато многие успешные стартапы, повзрослев, становятся обычными компаниями. В их числе такие гиганты, как Microsoft, Apple, Google и, конечно же, Hewlett-Packard[5]. У любого стартапа есть потенциал превратиться в мировую компанию.

Инновация и быстрое развитие — две основные отличительные черты любого стартапа. К примеру, LifePay — классический IT-стартап. В его основе лежит инновационная технология. И менее двух лет с момента появления идеи кардридера у меня заняло все остальное, в том числе привлечь многомилионные инвестиции и 15 000 клиентов (по состоянию на лето 2014 года). Быстро, очень быстро!

Стадии развития проекта

Когда мне было двадцать, я никогда не позволял себе выходных.

Билл Гейтс, сооснователь Microsoft

Лучшее, что есть в стартапе, — это возможность выбрать, какие именно 18 часов в сутки ты хочешь работать.

Эдвард Кроули, предприниматель, ученый-инженер, основатель института науки и технологий Skoltech

В России стартапы чаще всего начинаются с аренды крутых офисов, покупки дорогой офисной мебели, печати супервизиток и найма сотрудников, представления не имеющих, чем будут заниматься. Когда на деньги, вырученные от продажи студии MoscowDesign, я решил запустить первый стартап, то так и поступил: снял шикарный офис, обставил дорогой мебелью и нанял на работу секретаршу с бюстом пятого размера. Вместо того чтобы проверить, будет ли идея востребованной, и продумать бизнес-модель.

Допустив в результате кучу ошибок, свой первый стартап MJ.ru (систему персональных дневников, в которой лучшие пользователи получали вознаграждение за контент) я успешно провалил. Мы смогли довести посещаемость ресурса до 10 000 посетителей в сутки, но не знали, как на этом заработать и как привлечь капитал на развитие ресурса. Все закончилось потерей кучи времени и денег. Урок обошелся дорого, но я его усвоил.

Формула успешного старта в IT-бизнесе — это востребованная идея, собственная команда разработчиков, бизнес-модель, приносящая прибыль, и невероятная удача: все должно произойти в нужное время и в нужном месте.

Как поговаривал один герой мультика «Кунг-фу панда», «случайности не случайны». Если мы умеем замечать возможности, а перед тем создаем условия, в которых эти возможности сыплются на нас как из рога изобилия, мы сами взращиваем свою удачу. Чтобы повезло, нужно чертовски много работать.

Подготовка к запуску

На подготовительной стадии к запуску стартапа различают два этапа: предпосевной и посевной. Обычно подготовка занимает от нескольких недель до нескольких месяцев, но если вы разрабатываете, к примеру, сложное программное обеспечение, на это может уйти один-два года.

На предпосевном этапе у основателя, как правило, есть только идея, которую он успел проверить на востребованность. Идея без проверки — всего лишь предположение, а любое предположение может быть ошибочным. Нужно изучить потребности рынка и целевую аудиторию, сформулировать уникальное торговое предложение.

Даже если вы планируете сделать аналог успешного зарубежного продукта, нужно проверить, возможен ли спрос на отечественном рынке. Часто оказывается: популярные за рубежом продукты и сервисы у нас никому не нужны. Например, сервис посуточной аренды жилья Flatora, аналог успешнейшего американского Airbnb, оцененного в $1 млрд, не прошел испытание российским рынком и был вынужден закрыться, хотя основатели все еще не оставляют попытки работать на этом рынке и сейчас занимаются проектом с немного измененной концепцией под названием flat.me.

Уже сейчас нужно искать людей, готовых платить. Когда вам предложат деньги, берите предоплату, а потом создавайте продукт. Это можно делать через сайты-заглушки[6] или через краундфандинговые платформы. Голосование рублем — самое верное доказательство того, что вы двигаетесь в нужном направлении. Клиенты и предоплата — это живые деньги. Помните: CASH is KING, и никак иначе. Так я собрал более 300 000 рублей на издание этой книги в виде предзаказов на платформе Boomstarter за полтора месяца, пока книга была в редактуре, что доказало, что она нужна и что на нее уже есть спрос.

На посевном этапе полным ходом идет подготовка к запуску проекта: создается прототип продукта, разрабатывается бизнес-модель, начинаются поиски инвестора. Самая скучная, сложная и необходимая часть работы непосредственно перед запуском — юридическое оформление компании и документирование договоренностей между основателями и инвесторами. Посевная стадия считается завершенной, когда полностью готова бета-версия проекта: гаджета, технологии, сервиса, сайта и т. д.

Сейчас я наблюдаю за подготовкой к запуску многих проектов, в том числе за разработкой автомобильного навигатора WayRay. Выпуск бета-версии планируется на сентябрь 2014 года. Если все пойдет по плану, навигационное устройство WayRay увидит свет раньше, чем книга, которую я сейчас пишу. Разработчики технологии уже год трудятся над ее созданием, и мне интересно, что у них получится. Получиться, кстати, может что угодно: стартап — океан сюрпризов. Только запуск проекта и тестирование продукта в полевых условиях покажут, чего стоит идея на самом деле.

Запуск проекта

ТОТ САМЫЙ start-up. Запуск — вторая стадия развития стартапа, на которой различают три этапа: собственно стартап, рост и расширение.

После успешного запуска начинается тестирование продукта и бизнес-модели в полевых условиях, что дает возможность быстро исправить ошибки и улучшить продукт в соответствии с запросами потребителей.

К примеру, видеохостинг YouTube изначально создавался как сайт знакомств Utube, на котором пользователи могли бы добавлять видео. После запуска проекта сооснователи Стив Чен, Джевид Кэрим и Чад Херли обнаружили: люди с радостью используют возможность загружать видеоролики, чтобы показывать и пересылать их друзьям, а знакомиться ни с кем не спешат. Они не стали спорить с пользователями, и сайт знакомств превратился в самый популярный видеохостинг.

На стартап-стадии команда начинает работу по привлечению клиентов, формированию клиентской базы и поиску инвесторов, если их до сих пор нет: не сумев получить предоплату на стадии подготовки, попытайтесь сделать этот сейчас. Чем раньше найдете людей, готовых не просто пользоваться продуктом, а покупать его, тем выше ваши шансы на успех.

В идеале на этапе роста стартап занимает рыночную нишу, которую планировал занять, количество клиентов достигает желанного уровня, и проект начинает себя окупать.

На этапе расширения стартап выходит за намеченные рамки и находит способ сбывать продукт на смежных рынках. В этот период снова идет активное наращивание клиентской базы, но рост стартапа замедляется. И это хорошо, поскольку проект начинает превращаться в обычный бизнес. Иногда расширение происходит за счет покупки другого стартапа или объединения с другим проектом на партнерской основе.

Выход из стартапа

Стартап — всегда кратковременный проект. Он быстро пролетает через несколько стадий развития, в результате чего или умирает, или превращается в обычный бизнес, о котором можно сказать, что в детстве он был стартапом. Еще одна возможность — его продают.

До стадии выхода из стартапа нужно дожить. Сначала придется пройти пять этапов развития на двух предыдущих стадиях, в том числе период, который называют «долиной смерти», когда стартап запущен, деньги вложены, а прибыли пока нет. Все это совсем не просто. Реальность такова, что подавляющее большинство стартапов не способны пережить этапы роста и расширения. Они умирают раньше.

При небольших проектах можно позволить себе по несколько раз проверять идеи, менять продукты и модели бизнеса, в зависимости от результатов тестов и погоды на рынке. Маленькая компания — это легкость, оперативность, гибкость. На этапах роста и расширения эти признаки начинают исчезать. Для быстро растущей компании любые кардинальные перемены означают большие расходы и большие риски. Любая ошибка может стать последней.

Вам уже повезло, если вы дожили до стадии выхода. Теперь у вас есть выбор: продать стартап или развивать компанию дальше с выходом на IPO (первичное размещение акций стартапа на бирже) или без него.

Часто стартап создается с целью проверки инновационной идеи в полевых условиях (на рынке), а если она окажется успешной, компанию продают. После этого предприниматель запускает новый стартап, потом еще один, и еще, и еще. Это называется «серийное предпринимательство».

Есть много больших компаний, скупающих успешные стартапы. В их числе, к примеру, американская IT-корпорация CA Technologies, растущая и развивающаяся за счет покупки других компаний. Покупка и продажа бизнеса — тоже бизнес. Для кого-то бизнес — покупка компаний, для кого-то — создание для последующей продажи.

Facebook купил Instagram, WhatsApp и Oculus VR, чтобы получить новых пользователей на мобильных платформах и людей с другой культурой создания контента (фото) — команды, способные делать продукты, в том числе продукты будущего, например шлемы виртуальной реальности (Oculus VR). Маленькие стартапы тоже могут поглощать другие стартапы и таким образом расти.

Вместе с ростом и развитием бизнеса растет и развивается стартапер. Многие успешные основатели, превратившие свои стартапы в работающий бизнес или продавшие их крупным компаниям, в будущем создают, продают и покупают новые стартапы и бизнесы. Они становятся серийными предпринимателями, венчурными инвесторами, консультантами по созданию и развитию стартапов, пишут книги и читают лекции, обучая начинающих бизнесменов.

Мне было бы скучно всю жизнь заниматься одним и тем же. Я постоянно создаю новые проекты, развиваю их, потом продаю и начинаю новые. Кроме этого, я помогаю создателям молодых проектов решать их проблемы. Каждую неделю на semenchuk.com приходят десятки заявок из новых стартапов. Некоторые проекты я только консультирую, а в самые перспективные с удовольствием вкладываю деньги. К примеру, одна из моих инвестиций — это доставка свежевыжатых соков Juicelove.ru.

Юридические тонкости

Любое препятствие преодолевается настойчивостью.

Леонардо да Винчи, художник, ученый, изобретатель

О, как это скучно! Бумаги, юристы, переговоры. Куча непонятных терминов, а ведь в них необходимо разбираться, и множество сложных разговоров, и провести их нужно с партнерами и инвесторами. Многим стартаперам хочется проскочить оформление стартапа с закрытыми глазами, чтобы быстрее заняться более приятными и интересными вещами. Но если вы не будете смотреть в оба, вникать в нюансы предложений, которые вам делают, и читать то, что «написано очень мелким шрифтом», вас кинут.

Если вам хватило ума и настойчивости, чтобы запустить стартап, постарайтесь не испортить все в процессе юридического оформления. Пока вы еще не начали привлекать инвестиции или пока вообще неясно, состоится ли запуск проекта, нет смысла оплачивать содержание компании. Но как только инвестиции привлечены и запуск стал делом решенным, необходимо начинать процесс официальной регистрации.

Юридическое оформление компании защитит вас и ваше дело от разного рода проблем и проблемок. Как минимум вы не попадетесь на ведении предпринимательской деятельности без регистрации и на неуплате налогов. Хотя для регистрации есть множество других причин. Назову пять главных.

Во-первых, нужно привлечь инвестиции, а инвестор скорее даст деньги официально существующей компании, чем просто хорошему парню или девушке.

Во-вторых, вам нужно оформить трудовое соглашение с сотрудниками, чтобы все созданное ими стало собственностью компании. Если человек официально на работу не оформлен или оформлен неправильно, все, что он создает (программы, графику, иллюстрации и т. п.), принадлежит ему, а не компании.

Ваша задача — оформить сотрудников на правильные должности и четко прописать в договоре о найме должностные обязанности. Например, если вам нужен программист, пишущий код, принимайте его на работу как программиста, а не как технического директора. Если вам нужен иллюстратор, оформляйте на работу дизайнера иллюстраций, а не арт-директора и обязательно прописывайте служебные задания.

Все очень просто: производственной деятельностью занимаются работники, а директора только управляют тем, что работники создают. Если директор не только управлял работой других, но и сам что-то создал, он получает все права на результаты своего труда, потому что в этом случае создавать что-либо для компании — его право, а не должностная обязанность.

Чтобы впоследствии при необходимости иметь возможность доказать, что та или иная работа была сделана так-то, тем-то и тогда-то, ежеквартально описывайте результаты труда наемных сотрудников, фиксируйте, составляйте акты на бумаге, прилагайте к ним диски с записями и отправляйте себе по обычной, не электронной почте эти материалы заказным письмом (две копии). Внимание: эти письма вскрывать нельзя! Их открывают только в суде, если идет спор о праве интеллектуальной собственности и требуются доказательства. Почтовый штамп с датой подтвердит время, а другие материалы — наличие того или иного результата труда, достигнутого в определенном объеме в определенное время.

В-третьих, нужно решить вопрос ведения бухгалтерского, банковского, налогового учета и уплаты налогов. Все созданное в компании усилиями сотрудников, например программное обеспечение, должно быть поставлено на баланс. После регистрации компании нанятые специалисты или другие компании, предоставляющие бухгалтерские услуги малому бизнесу, возьмут на себя эти хлопоты, и у вас на руках окажется вся финансовая документация — упорядоченная и точная.

Отвлекусь и сделаю ремарку. Многие годы я наступал на одни и те же грабли, несмотря на то что моя мама — профессиональный бухгалтер. Я ненавижу всё, что связано с учетом, налогами, документооборотом и прочей бюрократией. На протяжении 12 лет эти процессы вызывали у меня тошноту, а штрафы по 100 рублей за просроченные бумажки просто приводили в бешенство.

Я пытался вести всё самостоятельно, пробовал делать это с помощью мамы, потом нанимал бухгалтеров, которым КАЖДЫЙ раз приходилось заново объяснять, что такое интернет и как работает онлайн-бизнес. Ну а когда дело доходило до составления или проверки договоров, дело обстояло совсем плохо. Первые несколько лет я читал 10–20 % договоров, а остальные просто подписывал не глядя.

В последние годы стало модным отдавать все лишние бизнес-процессы на аутсорсинг. В какой-то момент я решил воспользоваться услугами компаний, которые удаленно предоставляют услуги бухгалтера и юриста. Поисковики выдали тысячи вариантов по ключевым словам «аутсорсинг бухгалтерии» и «удаленное юридическое обслуживание», некоторые компании отозвались на оставленную мной заявку, в каких-то меня не устроила цена, в каких-то отношение, а некоторые вообще не понимали, чем я занимаюсь и что мне от них нужно.

В 2013 году появился проект Кнопка (knopka.com). Сначала я подумал, что это очередная онлайн-бухгалтерия, но потом на одном из мероприятий познакомился с основателями — бывшими айтишниками, и они рассказали, что «Кнопка» — это новый вид аутсорсинга. Тебя обслуживают живые профессионалы, но всё взаимодействие происходит через веб и мобильное приложение.

За 19 000 рублей в месяц у меня есть свой профессиональный бухгалтер, юрист и бизнес-ассистент, которые не занимают места в офисе. Они прекрасно знают, что такое интернет, понимают специфику бизнеса и не задают мне дурацких вопросов. А главное — они не относятся ко мне как к полному тупице.

Пожалуй, самая интересная «фишка» сервиса — это бизнес-ассистент. Я долго не мог понять, чем занимается и зачем нужна милая девушка Маша на том конце провода, пока она не взяла инициативу в свои руки. БА помогает искать поставщиков, бронирует время у нотариусов, оформляет командировки и даже иногда заказывает мне памперсы домой, когда я не успеваю сделать это сам. Описание этой функции на сайте вызывает много вопросов, ребята явно сами еще не поняли, что бизнес-ассистент может, а что нет. Сейчас я перевел все свои бизнесы в «Кнопку», и все новые проекты, в которые я инвестирую, в обязательном порядке подключаются к этому сервису. Кнопка полностью снимает с меня головную боль, связанную с бухгалтерией, налогами, отчетностью и документами. Мой личный совет: отдайте всю рутину ребятам из «Кнопки», а сами занимайтесь развитием бизнеса.

В-четвертых, регистрация поможет защитить право собственности на свой проект и все его составляющие (идею, бизнес-модель, бренд), а также спастись от пиратов, если придется обратиться в суд, чтобы отстоять авторские права. В таком случае достаточно доказать, что все нематериальные активы давно находятся на балансе вашего предприятия, а при формировании новых юридических лиц за границей вам будет что передать туда в качестве интеллектуальной собственности.

В-пятых, если вы планируете строить сильный бренд, который станет неотъемлемой частью вашего проекта, необходимо зарегистрировать торговую марку (ТМ). Она может состоять из текста (название продукта), изображения (логотип целиком или частично) или текста с изображением (название + логотип).

Легкое, звучное, запоминающееся название и бросающийся в глаза логотип помогают продавать и популяризировать продукт. Инвесторы охотнее инвестируют деньги в официально зарегистрированные и раскрученные торговые марки, а бизнесмены быстрее и дороже покупают владеющие ими компании.

Многие компании используют незарегистрированные названия товаров и услуг. Они тратят время и деньги на раскрутку, а потом обнаруживают, что то или иное название нельзя было использовать, потому что некто успел зарегистрировать его раньше. Конечно, рано или поздно официальный владелец ТМ захочет денег за нарушение своих прав интеллектуальной собственности или просто начнет пользоваться названием и логотипом, в раскрутку которых вложился кто-то другой.

Так, у меня есть знакомый, который, как и я в случае с доменами, коллекционирует торговые марки. У него есть специальный ящик, куда он складывает свидетельства. С помощью этого ящика он заставил переименоваться уже двух своих сильных конкурентов, один из которых просто-напросто после этого закрылся.

Регистрация ТМ помогает не только дать продукту уникальное название, повышающее его ценность и позволяющее выделить его на фоне других, но и защищает собственника от недобросовестной конкуренции. Продукты и компании-«однодневки» могут здесь не беспокоиться, но если вы намерены работать долго и успешно, стоит вложиться в регистрацию ТМ, тем более что это требует отнюдь не космических сумм.

Вопрос регистрации стартапа (компании и/или торговой марки) нужно решать после консультаций с юристами, бухгалтерами и, по возможности, инвесторами (если вы успели их найти), учитывая все факторы, имеющие значение для развития и роста будущего бизнеса. Прежде чем консультироваться со специалистами, ответьте себе на несколько вопросов.

1. Глобальный или локальный характер носит мой стартап?

2. Где я буду искать инвестиции: в своей стране или за рубежом?

3. С кем и в каких пропорциях мне нужно разделить доли в стартапе?

Какую прибыль я планирую получать в ближайшие несколько месяцев? В ближайший год? В течение двух лет?

Если проект локальный (например, рассчитан на внутрироссийский рынок), можете зарегистрировать компанию в России, но если вы планируете привлекать деньги, работая с крупными компаниями, и выходить на западный рынок, лучше зарегистрироваться за рубежом.

В России компанию можно зарегистрировать в форме общества с ограниченной ответственностью (ООО) или закрытого акционерного общества (ЗАО)[7]. Правда, с 1 сентября все акционерные общества будут делиться только на публичные и непубличные. ЗАО и ОАО больше не будет. Самый простой и целесообразный вариант для стартапа — форма ООО. Учтите, что инвесторы, в том числе и русские, не любят вкладываться в российские ООО. Они предпочитают компании, зарегистрированные за рубежом: на Кипре, Британских Виргинских островах, в Гонконге, Делавэре — словом, где угодно. Иногда, привлекая инвестиции, приходится создавать новую компанию там, где комфортно инвестору.

Регистрироваться в другой стране стоит в нескольких случаях:

1)-ваши клиенты, сотрудники, партнеры, инвесторы в основном или все работают за рубежом;

2)-у вас планируются большие обороты, поэтому есть необходимость сократить налоговую нагрузку;

3)-вы хотите максимально обезопасить свой бизнес.

Большинство успешных российских стартапов зарегистрированы за рубежом. Многие стартаперы, чтобы защитить свой бизнес, предпочитают регистрировать компании в офшорных зонах. В данный момент российское право абсолютно не защищает владельцев акций, поэтому международные сделки на основе английского законодательства — это единственный вариант защиты прав акционеров, в том числе миноритарных[8]. 10 июня 2014 года президент России В. Путин на встрече с IT-предпринимателями пообещал внести поправки в законодательство, чтобы подобные механизмы защиты были доступны и российским компаниям.

Регистрация компании в офшоре позволяет упростить прием электронных платежей от зарубежных клиентов, сэкономить на налогах и расходах на администрирование, ограничить общение с отечественными налоговиками и прочими чиновниками. Офшор дает возможность работать по законодательству, которое бизнесу способствует, а не препятствует.

Гонконг (офшор в Китае), Делавэр (штат в США) и Британские Виргинские острова (BVI) (заморские территории Великобритании) — самые популярные у стартаперов всего мира офшорные зоны. Часто офшор — лучшее решение и для большого или быстро развивающегося бизнеса, однако все равно следует соблюдать требования закона и правила безопасности.

Многие регистраторы офшорных компаний предлагают услуги номинального директора компании. Местный житель становится директором вашей компании, но выполняет ваши указания. Важно, что на такие вещи можно решиться только при наличии надежных регистраторов.

В любой офшорной компании, где бы вы ее ни зарегистрировали — в Гонконге, США или на BVI, — требуется снять регистрационный офис (чтобы был юридический адрес), нанять регистрационного агента и (или) обслуживающую компанию, которая предоставляет секретарские, бухгалтерские и аудиторские услуги. Эти требования не столько ограничивают начинающих предпринимателей, сколько помогают им не забыть самое важное, вовремя позаботиться об администрировании своего бизнеса.

Важно при всем этом помнить, что в данный момент наше государство пристально смотрит в сторону офшоров и постоянно заявляет о намерениях противодействовать выводу капиталов в эти зоны.

Компания в Гонконге

Стоимость регистрации компании и ее ежегодное обслуживание в Гонконге обойдутся вам в два-три раза дешевле, чем если вы обратитесь к российским специалистам. Отечественные регистраторы берут за услуги существенно больше, однако работать с земляками всегда проще: нет языкового и культурного барьера. Как вам комфортнее, можете определить только вы.

Гонконгская (офшорная) компания выгодна тем, что освобождается от уплаты налогов, если деньги заработаны вне Гонконга, а также без ограничений принимает оплату через PayPal и другие международные платежные системы. С 2009 года граждане России ездят в Гонконг без виз, так что обернуться туда-сюда можно очень быстро. Кроме этого, гонконгские компании очень любят Apple и Google. Если вы размещаете свои приложения в App Store и Google Play, зарабатывая при этом более миллиона долларов в квартал, эти деньги проще всего вывести в компании, зарегистрированные в Ирландии или Гонконге.

Компания в США

Компании с ограниченной ответственностью (Limited Liabilities Companies, LLC), зарегистрированные в американском штате Делавэр, тоже имеют возможность не платить налогов, если не ведут бизнес в США.

Форма LLC сочетает в себе черты общества с ограниченной общественностью и корпорации. В этом случае вы не обязаны регистрироваться в налоговых органах и сдавать отчетность, если не намерены получать деньги от американских клиентов.

Следовательно, офшорную компанию в США вы можете открыть только в том случае, если не планируете зарабатывать на территории этой страны. Если такое намерение у вас имеется (для IT-стартапов американский рынок — самый лучший), вы обязаны поставить свою компанию на налоговый учет и открыть счет в американском банке, став владельцев не офшорной, а полноценной американской компании.

Компания на BVI

На данный момент больше всего офшорных компаний (почти 40 % от общего мирового количества) открыто на Британских Виргинских островах (BVI). Эта офшорная зона занимает 36 островов Карибского бассейна и находится под юрисдикцией Великобритании, при этом имея полное самоуправление.

На BVI очень хорошо развита инфраструктура бизнеса. За несколько десятилетий практика создания и обслуживания бизнеса стала почти совершенной. Вам обеспечены отсутствие и налога на прибыль, и валютного контроля, а также полная конфиденциальность (кроме случаев, когда вы или кто-то из акционеров передает права на акции) и свобода в формировании статутного капитала компании.

«В чем же подвох?» — наверное, думаете вы. Подвоха как такового нет, но есть ряд требований и ограничений. Каждая компания, зарегистрированная на BVI, освобождается от уплаты налога на прибыль, даже если ведет бизнес непосредственно на территории островов, но обязана раз в год оплачивать сбор в бюджет. Еще одно ограничение: инвестировать в недвижимость нерезиденты не могут — офис можно только арендовать. В этом нет ничего странного: BVI зарабатывают деньги на регистрации и обслуживании офшорных компаний. Это их бизнес, при помощи которого они наполняют бюджет страны.

Специфика IT-бизнеса

Компьютерная индустрия — единственная отрасль, которая движима модой в большей степени, чем индустрия женской моды.

Ларри Эллисон, инвестор, сооснователь Oracle

Не заморачивайтесь инвестициями, если вам они не нужны. Начать бизнес сегодня дешево, как никогда.

Ноа Эверетт, основатель Twitpic

Часто на полки супермаркетов попадают товары, производители которых дали менеджерам супермаркета самый большой откат. Но чтобы товар попал в магазин, одного отката мало. Нужно дать его так, чтобы товар попал на «золотые полки» на уровне рук и глаз покупателя: продукция с них раскупается быстрее любой другой.

Если вы создаете продукт для конечного потребителя в IT-бизнесе, умение давать откаты вам не поможет. Конечно, кроме случаев с крупными системными интеграторами и компаниями уровня Microsoft, когда речь идет, к примеру, о государственных закупках 10 000 копий продукта. В остальных случаях вам поможет только востребованность продукта и качественный маркетинг, начиная с маркетингового анализа и заканчивая послепродажным обслуживанием покупателей. Благо IT-бизнес дает возможность всесторонне и глубоко изучать и анализировать поведение покупателей, делая рекламу максимально целевой и интерактивной.

Когда продукт создан (а это всего лишь десятая часть работы по запуску проекта), остальные усилия придется прилагать именно в области маркетинга. Как и в любом другом бизнесе, кстати.

Чтобы выжить в высококонкурентной среде IT-бизнеса, нужно действительно делать лучший продукт, давать лучшую цену или предоставлять лучший сервис. В чем-то вы должны быть действительно лучше всех, иначе конкуренты вас сожрут. Возможно, не сразу. Возможно, до этого вы успеете разбогатеть, как Марк Цукерберг на социальной сети Facebook, которую не назовешь самой удобной для общения, но все же она пока вне конкуренции. Однажды ситуация может измениться.

Информационные технологии очень быстро развиваются. Если вы не реализуете отличную, востребованную, своевременную идею сегодня, завтра она никому не будет нужна. Каждый день появляются новые идеи. Бывает, что кто-нибудь реализовывает то, что пришло в голову вам. Имейте в виду народную мудрость: кто первый встал — того и тапки. В то же время, ни в какой другой отрасли экономики нет настолько больших возможностей, чтобы легко и быстро начать свое дело. В этом плане IT-бизнес уникален. Чтобы стать предпринимателем, достаточно иметь компьютер и интернет. Даже не выходя из дома, можно самому сделать или заказать у сторонних разработчиков прототип, найти удаленных сотрудников и сформировать команду, узнать требования инвесторов и провести переговоры, зарегистрировать офшорную компанию и т. д.

Возможность начать с минимальным финансированием или вообще без него, быстро раскрутиться, сделать свой бизнес глобальным, не выходя из офиса или из дома, — это главные преимущества IT-бизнеса по сравнению с офлайновым. Конечно, чем больше вы будете лично общаться с людьми, тем быстрее научитесь находить инвесторов, партнеров, сотрудников и клиентов. Тем не менее вышесказанное остается в силе: хотите сидеть на месте и быть удачливым — пожалуйста, все в ваших руках.

Даже чудеса в IT-бизнесе встречаются чаще, чем в любом другом. У человека может не быть ничего, кроме идеи, но кто-то может вложить в нее деньги, помочь найти команду и построить прибыльную бизнес-модель. Особо рассчитывать не стоит, все-таки волшебников в голубых вертолетах на всех не хватит, но такое случается, поскольку венчурные инвесторы готовы сильно рисковать инвестициями ради возможности однажды сорвать большой куш. Ловите момент!

Состояние IT-рынка

Не думаю, что экономический кризис как-то затронет хорошие идеи.

Роб Калин, основатель Etsy

Зачем начинающему стартаперу знать, в каком состоянии находится IT-рынок? Ведь самое главное — зарабатывать деньги несмотря ни на что, а хорошей идее действительно всегда найдется применение. Конечно, можно подходить и так. Но если вы хотите зарабатывать много и легко, тогда стоит обращать внимание на «погоду» и знать «грибные места». Понимая рынок, вы сможете зарабатывать больше, быстрее и эффективнее.

Рынок живой. Это не пустая пивная банка, валяющаяся на дороге, которую пинком можно подбросить вверх. Рынок — очень сложный организм, зависящий от громадного количества факторов. Да, мы не должны знать и понимать все. Изучать их долго, скучно и сложно. Да и не нужно. Но если вы собираетесь стать успешным предпринимателем, то должны понимать:

1)-Что в данный момент происходит в глобальной экономике?

2)-Как обстоят дела на глобальном и локальном IT-рынке?

3)-Как обстоят дела в той сфере деятельности, в которой вы собираетесь открыть стартап?

4)-Как дела на национальном рынке (если сначала вы запускаетесь дома)?

Думаете, IT-рынок постоянно развивался, акции всегда дорожали, а IT-компании становились только богаче? Наивность! Если бы вы запустили стартап 10 марта 2000 года, вас непременно ожидал бы крах. Какая бы шикарная идея у вас ни была, сколько бы денег вы ни имели — потеряли бы все или большую часть. Если вы лично не пережили краха доткомов, вы мне вряд ли поверите. Именно в этот день в США лопнул «пузырь доткомов», обанкротились или были проданы за копейки сотни IT-компаний.

Для тех, кто не знает: термин «дотком» происходит от английского dotcom, то есть «точка com». Так называли все стартапы во времена середины 1990-х и до начала 2000-х, по очень популярному в то время, как, впрочем, и сейчас, домену верхнего уровня .com. Сегодня мы называем IT-проекты стартапами, раньше знали их как доткомы.

В те времена рынок не был готов к слишком быстрому росту IT-стартапов и в один момент просто рухнул. Быстрыми были и взлет, и падение. Сегодня ситуация кардинально изменилась: игроки прошли и через крах доткомов, и через мировой финансовый кризис 2008 года, поэтому риски значительно ниже. Кроме того, кризис 2008-го намного слабее отразился на IT-рынке, чем на других. Так что, решив открыть здесь стартап, вы выбрали правильную область деятельности. Это не только возможность с нуля построить корпорацию, но еще и работа на сравнительно безопасном рынке.

Кроме этого, как я уже говорил, необходимо понять, готов ли рынок к вашему продукту. Например, краудинвестинговая площадка SmartMarket, аналог зарубежных SecondMarket и SharesPost, оказалась провальной, так как российский рынок пока не готов к реализации идеи краудинвестинга: на десяток миллионов предварительных заявок в итоге меньше миллиона рублей было инвестировано в десяток проектов. Сейчас площадка перезапущена под брендом starttrack.ru совместно с ФРИИ (Фондом развития интернет-инициатив) и на этот раз успешно помогает привлекать инвестиции в проекты.

У вас может быть отличнейшая идея, идеальная команда, готовый прототип, — вообще все-все самое лучшее и крутое. Но если у вас не будет покупателей, все крутое и лучшее вылетит в трубу вместе с вами.

Важно точно предугадать или даже предсказать идеальный момент вывода стартапа на рынок. Сделаете раньше — можете залезть в долги, прежде чем ваш товар станет популярным. Сделаете позже — или потеряете всех клиентов, или вас съедят конкуренты.

Учтите, что в разное время года лучше продаются разные продукты. Соответственно, даже идеальный стартап, связанный с зимними видами спорта, не стоит запускать весной. Но и зимой не стоит. Идеальный момент — осень, тогда вы успеете с рекламой как раз перед началом сезона. Это только один из примеров, как разные факторы рынка влияют на стартап.

Важно знать, есть ли у вас конкуренты и кто они. Если рынок уже не совсем молод (как, например, рынок разработки сайтов), то обилие конкурентов может угробить хорошую идею за две секунды. В этом случае выйти достаточно сложно, хотя возможно: потребуется более тщательная подготовка.

Если рынок только-только зарождается (как сейчас рынок умных часов), у вас больше шансов завоевать лидерство или хотя бы сделать успешный стартап, чтобы продать его потом крупному конкуренту. Причем продать за очень, очень большие деньги.

Изучайте, обдумывайте и анализируйте как можно тщательнее. Это обеспечит вас преимуществами перед уже существующими конкурентами и убережет от пустой траты денег и времени.

Глава 3

Как найти стоящую идею?

Мне повезло: я сломал ногу

Лучшие стартапы получаются у того, кому нужно найти решение очень насущной проблемы.

Майкл Аррингтон, основатель TechCrunch

Обращайте внимание на то, что нужно людям и чего еще нет на рынке.

Рассел Симмонс, основатель Def Jam

Лучшие идеи вокруг нас. Они буквально валяются под ногами, висят над головой, толкают в бок и просто падают в руки. Нужно только обратить на них внимание. Присмотритесь внимательнее: вокруг много нерешенных проблем. Решите одну из них — вот вам и идея бизнеса.

Понимаю, вам это неинтересно, вы прочитали название и хотите скорее узнать, что хорошего в том, чтобы сломать ногу. Да еще и в трех местах, как у меня, чтобы наверняка пришлось месяц валяться в больнице с загипсованной конечностью в подвешенном состоянии. Трудно это. Тем не менее, хотите верьте, хотите нет, я считаю, что мне повезло.

Пока я лежал в больнице, больше всего меня раздражала невозможность нормально существовать в интернете. На ноутбуке в лежачем положении особо не поработаешь, на мобильный телефон нужно поставить отдельное приложение для каждой социальной сети, а потом еще ждать, пока загрузится то одно, то другое, чтобы проверить новые сообщения. Очень быстро все это мне страшно надоело, и я задумался, где взять приложение, которое работало бы одновременно на всех социальных сетях. Но я же не программист, а то, что имелось на рынке, стоило тысячи долларов.

Я решил спросить знакомых разработчиков, возможно ли аналогичное решение, но простое и дешевое. Ответ быстро появился в скайпе: можно, почему нет? И тут меня осенило: нужно найти простой и дешевый способ, чтобы каждый мог сам себе, причем легко и быстро, создать мобильное приложение, работающее на любой операционной системе. Так появилась и постепенно выкристаллизовалась идея интуитивно понятного конструктора мобильных приложений My-Apps.

Итак, идея появилась. Через неделю мы купили домен apps.ru, а через четыре-пять месяцев, решив выходить на международный рынок, запустили my-apps.com, выкупив доменное имя на аукционе Sedo.com. Сейчас наши приложения работают на двух операционных системах: iOS и Android. Опционально мы собираем приложения и для Windows, но iOS и Android самые распространенные, поэтому остальными временно можно пренебречь.

Большая часть моей работы зависит от быстрой связи с интернетом, поэтому мне было жизненно важно найти средство, упрощающее и ускоряющее работу с блогосферой. Люди так устроены, что в упор не видят даже насущную проблему, пока на своей шкуре не почувствуют необходимость ее решить. Поэтому лучшие идеи приходят к бизнесменам тогда, когда с ними случается какая-то напасть.

«Не было бы счастья, да несчастье помогло». Это именно тот случай. Если бы я не сломал ногу, мне не пришлось бы искать способ автоматизации моей социальной активности, и я не додумался бы до стартапа My-Apps. Он, в свою очередь, навел меня на новые, еще более удачные бизнес-идеи.

В зоне психического или физического комфорта человеку хорошо. В первую очередь потому, что привычно. Любая неожиданность выбрасывает нас из этой зоны. Нам это не нравится, но только в таких условиях мы находим правильные идеи, в основе которых лежат востребованные решения широко распространенных проблем.

Представьте, что вы идете по ровной, чистой дороге. Вам нужно пройти два километра за полчаса. Справитесь? Конечно! Теперь представьте, что дорога завалена огромными кучами камней. Имейте в виду, что двинуть по обочине нельзя, нужно идти вперед, а время то же — полчаса. Труднее? Да. Вы справитесь, но придется смотреть в оба и быстро реагировать, чтобы не оставить на этом адском пути части ног.

Когда человеку угрожает опасность, он начинает соображать быстрее. Дело в том, что для мозга выживание (безопасность) — первейшая задача. Когда нужно сделать все, чтобы выжить или уцелеть (не важно, физически или психически), человеческий мозг начинает работать с утроенной силой, находя способ сохранить организм в целости.

Понимаете, что это значит? Если у вас нет проблем, создайте их себе. Нет, я не шучу. Как я могу шутить после всего, что написал выше? Проблемы — не самый приятный, зато самый быстрый и действенный способ чему-то научиться, чего-то достичь и перейти на новый уровень развития.

Не волнуйтесь, специально ломать ноги не обязательно. Достаточно просто что-то изменить в своей жизни. Особенно если у вас каждый новый день похож на предыдущий. Так вы далеко не уедете. Даже с места не сдвинетесь. Необходим ускоритель, известный в народе как «волшебный пинок».

Что может стать для вас «волшебным пинком»? Да что угодно! Любое усложнение жизни. Начните бегать по утрам в парке. Сложно? Хорошо! Значит, бегайте. Не сложно, потому что бегаете уже давно? Тогда откажитесь от сладкого. Трудно? Отлично! Тогда так и сделайте.

Знаете анекдот про козу? Пришел бедняк к мудрецу за советом: «У меня, — говорит, — большая семья, денег мало, дом очень маленький, просто негде повернуться. Не знаю, как жить дальше. Ты очень мудрый человек, посоветуй что-нибудь!» Мудрец посмотрел на него и спокойно сказал: «Купи козу». Удивился бедняк, но нечего делать: мудрецу виднее. Пошел и купил козу. Привел ее домой, и стало еще теснее. Пожил он так некоторые время, не выдержал, снова пошел к мудрецу. «Ты знаешь, с тех пор как я купил козу, все стало намного хуже! Дома находиться просто невозможно, коза брыкается и воняет. Что делать?» Мудрец совершенно спокойно, как и в первый раз, ответил: «Продай козу». Бедняк так и сделал. Через несколько дней снова прибегает к мудрецу, на этот раз сияя от счастья: «Спасибо тебе, мудрый человек, ты очень мне помог! С тех пор как я продал козу, дома стало спокойнее, чище, просторнее. Мне и моей семье больше места. Как же мне теперь хорошо, как я счастлив!»

Думаю, вы поняли принцип: нужно вывести себя из зоны комфорта. Делайте то, что дается трудно. Рискуйте, пробуя что-то новое. Но рискуйте с умом, чтобы на радостях не свалиться в открытый дорожный люк. На незнакомой дороге он может попасться в самом неожиданном месте.

Берегитесь открытых люков

Если для начала у вас нет хорошей идеи, вы можете приспособить чью-то.

Виктория Рэнсом, сооснователь Wildfire Interactive

Забудьте, что для успеха нужно сделать нечто небывалое. Сила людей в том, что они, в отличие от любых других живых существ на земле, умеют анализировать и использовать чужой опыт для создания чего-то нового, своего. К вашим услугам опыт всего человечества. Просто начните его использовать.

Первопроходцам редко везет. Они часто попадают в ямы и в те самые открытые люки, получают граблями по лбу, им сваливаются на голову кирпичи, случаются миллионы разных других неприятностей. И все как раз потому, что они идут первыми. Они самые смелые, самые отважные, мы ими гордимся, мы на них равняемся, мы… кое-что упускаем из виду, когда рассуждаем об их успехах и опыте.

Мы не задаемся вопросом: а сколько смельчаков-первопроходцев по дороге к своей мечте сошли с дистанции? Сколько попыток совершить нечто необычное оказались неудачными? Может быть, не обязательно делать что-то такое, чего еще никогда не существовало и чего, кроме создателя, никто не может понять? Что-то такое, что нужно только ему одному?

Важно не переборщить с оригинальностью. С одной стороны, неоригинальная идея неинтересна, но с другой — если идея слишком оригинальна, ее просто не поймут. Чтобы быть ближе к народу, старайтесь сделать что-то знакомое, но с изрядной долей новизны. Оригинальное, но в меру. Пусть окружающие увидят необычное в хорошо знакомой вещи (сервисе, услуге, информации), но не более того.

Это может быть новое сочетание двух хорошо известных услуг, о чем я уже упоминал (Ebay = интернет-магазин + аукцион), или доработка существующего продукта. Например, добавьте несколько новых функций (параметров) в привычное устройство. Возьмем часы. Обычные часы. Хорошо известная вещь, есть почти у каждого. Умные часы — та же старая вещь, но с новыми функциями, дающими владельцу дополнительные возможности. Девайс новый, но не на 100 %, а чуть меньше.

Абсолютно новый, уникальный продукт очень сложно вывести на рынок. Вам нужно нащупывать хотя бы намечающийся спрос, а не создавать его полностью с нуля. Не бойтесь делать то, что кто-то уже делает. Задача стартапера не в том, чтобы сделать первым, а в том, чтобы сделать быстрее, проще, дешевле, новее, умнее. Словом, лучше.

Нет смысла целенаправленно гоняться за совершенно новыми идеями. Если они у вас есть — отлично. Если нет — делайте то, что принесло успех другим. Копируйте, подражайте. Если рынок свободен — вперед. Считайте, что вам дико повезло.

Например, идея создать кардридер для считывания информации с банковских карт для смартфона пришла ко мне во время визита в Сан-Франциско. Похожий девайс был создан американской компанией Square. В России тоже имеется потребность в маленьком и удобном кардридере, превращающем смартфон в терминал приема пластиковых карт, но предложения не было. Я воспользовался возможностью и, создав российский аналог Square, предложил российскому рынку LifePay. Глупо упускать такой шанс. При этом LifePay также объединяет в себе две идеи: обычный эквайринг (прием при расчетах пластиковых карт) + всеобщая мобилизация, которая позволяет использовать современный смартфон как базу для такого устройства-сервиса.

До создания социальной сети Facebook была создана социальная сеть MySpace. До создания MySpace — LinkedIn. Но и LinkedIn первой не стала. До нее существовали Six Degrees, AsianAvenue, MiGente, BlackPlanet, Friendster. И ни одного создателя успешной социальной сети не мучает то, что он использовал чужую идею, по-своему ее реализовав.

Маститые прозаики, отвечая на вопрос начинающих авторов, «быть или не быть писателем», чаще всего говорят: «Пишите, только если не можете не писать». Этот совет, немного переформулированный, я всегда даю начинающим стартаперам: создавайте что-то совершенно новое, только если не можете не создавать.

Элон Маск, основатель компаний Tesla Motors и SpaceX, как раз из таких. Он не может никому подражать. Он не хочет делать аналоги. Он изобретатель, стремящийся создавать нечто абсолютно новое, вместо того чтобы совершенствовать существующее. Он считает, что стартаперам нужно браться за глобальные идеи, способные изменить мир, оставляя решение повседневных проблем потребителей обычным бизнесменам. Он идет впереди всех, задавая вектор развитию IT-технологий и IT-бизнеса.

Однако даже Маск свои первые интернет-проекты делал только для того, чтобы заработать деньги на реализацию более глобальных замыслов. Сначала были видеоигры и программное обеспечение для новостных интернет-порталов. Потом он создал платежную систему PayPal и продал ее eBay за $1,5 млрд. Так у него появились имя и деньги, давшие возможность основать стартапы в области ракетостроения, производства электромобилей Tesla, развития нетрадиционных источников энергии.

В июне 2014 года Маск открыл все патенты Tesla Motors для свободного использования конкурентами. Он заявил, что патенты сдерживают прогресс, поэтому применять их — ошибочная стратегия для Tesla Motors. Ресурсов его компании не хватит, чтобы в одиночку полностью насытить рынок электромобилей и создать соответствующую инфраструктуру. Осознавая все это и желая быстрее изменить мир в лучшую сторону, Маск пошел на то, чтобы открыть патенты. Не каждый владелец технологии способен сделать нечто подобное. Маск в очередной раз доказал, что мыслит намного шире и свободнее, чем большинство предпринимателей, принимая при этом решения, выгодные и ему самому, и всему человечеству.

Элон Маск, мечтающий о межпланетных путешествиях и освоении Марса, заставил мир поверить в то, что у IT-стартапа может быть глобальная задача. Я уверен, что он еще не раз удивит человечество. А вы готовы удивлять мир инновациями? Так действуйте!

Определение кругов влияния

Данные всегда побеждают эмоции.

Шон Рэд, основатель Adly и Tinder

Решив запустить стартап, вы сразу обнаружите, что на вашу компанию и основной продукт влияет множество людей. Далеко не все зависит от вас одного или от команды. Нужно определить всех, кто влияет на проект. Хорошенько поразмыслив над этим, получите несколько кругов влияния: потребители, инвесторы, поставщики, разработчики, налоговые органы, конкуренты и т. д.

С чего бы вы ни начинали, всегда нужно плясать от клиента. Действительно ли проблема, которую вы хотите решить, существует? Является ли она реальной БОЛЬЮ клиента? Устраивает ли его ваше решение? Готов ли он им пользоваться? Если готов, то как? Потребители больше остальных влияют на продукт. Если вы не будете изучать их мнения и потребности, вам не на что окажется опереться.

Потребность потребителя — одно, «хотелка» — другое. Важно делать то, что нужно людям, но не подстраиваться под их капризы, потому что так не рождается инновация. Да, мы любим новинки, но большинство людей все же склонны противиться переменам. Им интересно все новое, но если для использования нового нужно приложить усилия, скорее всего, человек не станет этого делать, чтобы не выходить из зоны комфорта. Поэтому нужно все создавать простым с самого начала и в процессе доработки продукта предлагать все более простые решения.

Инвесторы дают деньги, если их устраивает то, что вы предлагаете. Они могут выставить свои требования к продукту, например такие: «А вот сделайте этот гаджет зелененьким, и тогда я дам деньги». Обычно они не только критикуют, но и советуют, как лучше. Не возмущайтесь, а прислушайтесь к тому, что говорят.

Конечно, разные инвесторы говорят разное, поэтому вам придется выбирать, кого выгоднее слушать. Человек, «голосующий рублем», как правило, дает те советы, к которым нужно прислушиваться в первую очередь. Но бывает и обратное. Создатель бизнеса должен качественно фильтровать любые советы, уметь оценивать их и выбирать правильный путь. Последнее слово за вами.

Поставщики готовы предоставлять вам продукцию на определенных условиях. Вы можете договориться об изменении их требований, но в любом случае учитывать их придется. Особенно если вы пока не очень крупный заказчик и ради вас никто не станет менять условия. Второй момент, который следует учесть, — ассортимент. Если вам нужно то, чего у поставщиков нет, придется или искать что-то другое (аналог), или делать самостоятельно, или менять что-то в продукте.

Налоговики и другие чиновники могут помешать полноценному и своевременному финансированию проекта, провести проверку и приостановить деятельность компании. Законодательство и те, кто его использует, чтобы создать вам проблемы, — один из видов ограничений, с которыми сталкивается любой бизнес. Сделайте так, чтобы претензии к вам оказались невозможны: оформляйте все договора и финансовые документы по правилам, тщательно ведите бухгалтерию, вовремя и в полном объеме подавайте отчетность и платите налоги.

Как только у вас возникла идея, первым делом необходимо проверить, есть ли кто-нибудь, у кого она появилась раньше. Возможно, конкуренты не просто есть, но их так много, что выходить на рынок не имеет никакого смысла. Возможно, что вы, наоборот, обнаружите, что в состоянии предложить потребителям более выгодное решение.

Больше обратной связи

Обращайте внимание на то, что нужно людям и чего еще нет на рынке.

Рассел Симмонс, основатель Def Jam

Я не ищу способа перепрыгнуть семифутовую планку, я ищу однофутовую планку, через которую можно перешагнуть.

Уоррен Баффет, инвестор, CEO Berkshire Hathaway

Нет идеи — нет стартапа. В чьей-то голове миллион идей, а кто-то не может и одну найти. Кому повезло больше? Тому, у кого идей куры не клюют, или тому, кто носится с одной, как курица с яйцом? Будьте уверены: ни тому, ни другому.

Сделав ставку на одну-единственную идею и возлагая надежды только на нее, можно сильно разочароваться, если тестирование покажет, что идея не востребована. К любой идее изначально стоит относиться как к одной из многих потенциально выгодных. Не нужно на ней зацикливаться. Не думайте, что на одном замысле свет клином сошелся.

Миллион идей, разрывающих мозг на куски, — вариант не лучше. Я встречал много людей, у которых идеи бизнеса менялись так часто, что они ни одну не успевали протестировать. Заканчивается все тем, что они, как мотыльки, порхают с цветочка на цветочек из-за неспособности сконцентрировать усилия на одном деле, а начало стартапа постоянно откладывается. Не важно, сколько у вас идей: одна или миллион. В любом случае нужно как можно быстрее взять одну или первую из миллиона, чтобы проверить востребованность. Нежизнеспособные отбрасывайте сразу. Без раздумий и жалости, потому что никакая реклама, никакой пиар не заставят человека купить ненужную ему штуковину или заказать ненужную услугу, по крайней мере больше одного раза. Прежде чем запускать стартап, найдите и протестируйте проблему, ее решение, каналы сбыта и способы привлечь клиентов.

Очень часто начинающий предприниматель не знает, что искать в первую очередь: то ли проблему, то ли решение, то ли каналы сбыта, то ли способы наращивания клиентской базы. Может быть, есть проблема, но никому не нужно решение (не готовы люди за него платить, и все тут). Может быть, есть решение, но люди не осознают проблему («неявная проблема»), а выявить ее слишком затратно. Может быть, есть и проблема, и востребованное решение, но нет каналов сбыта. Поэтому перед стартом проверить нужно все, не важно, с чего вы начнете. С чего удобнее, с того и начинайте.

Проверка проблемы

Большая ошибка — придумывать проблему или потребность, чтобы продать ее решение. Такие игры не для стартапа, так он не взлетит. Нужно решать реальную проблему, реализовывать существующую потребность, причем тем способом, за который готовы платить деньги. Создание потребности могут позволить себе только крупные корпорации уровня Apple, готовые тратить миллионы долларов и годы времени только на то, чтобы убедить людей, что у них проблема есть.

Во всех бизнес-школах учат: потребность нельзя создать. Это правда. Но случаются исключения, подтверждающие правила, и такие примеры мы можем найти даже в России. Почему Avito, сайт объявлений, стал лидером рынка? Многие ответят: «Потому что сработали миллионы долларов, вложенные в ТВ-рекламу». Да, но этого недостаточно. Am.ru, также используя телерекламу, пытались обогнать Avito, но ничего не получилось. Трафик, который Am.ru нагнали «через телевизор», упал сразу же после окончания рекламной кампании.

Что же сделал Avito? Он создал потребность, которую не создали конкуренты. Сервис дает возможность продавать товары, бывшие в употреблении, «из рук в руки». Пользователю сказали: «Чувак, продай свой хлам, его готовы купить другие и за большие деньги». Но это уникальный случай, к тому же подкрепленный десятками миллионов инвестиционных долларов.

Чтобы проверить проблему, проведите опрос потенциальных покупателей (в сети, в фокус-группах, на улице); изучите аналитические материалы в сети; прочитайте, что пишут на форумах и в блогах; проанализируйте поисковые запросы в интернете; проконсультируйтесь со специалистами; поговорите с друзьями, близкими, коллегами, узнайте их мнение по поводу проблемы. Но только не принимайте все, что вам скажут, за истину в последней инстанции. Друзья и близкие могут ошибаться.

Самое важное для вас — мнение потенциальных потребителей. Только помните, что люди часто сами не знают, чего хотят, и не могут с полной уверенностью сказать, нужен ли им продукт, которого они в глаза не видели. Поэтому выводы, насколько реальна обнаруженная вами проблема, можно делать только на основе всестороннего изучения вопроса.

Я решил сделать мобильное приложение, которое работало бы на всех операционных системах, потому что мне нужно было автоматизировать и ускорить работу с блогосферой. Сначала я обнаружил, что это нужно мне, позже — что и многим другим. Идеальных решений не бывает, но если вы делаете то, что полезно вам и востребовано другими, считайте, что вы везунчик. Это почти идеальное решение.

При тестировании я выяснил, что моя целевая аудитория — это микро-, малый и средний бизнес, там как раз и нужны простые приложения. И самое главное — за них готовы платить. И если вы поняли, что делаете что-то не так, важно не зацикливаться на одном решении и быстро меняться.

Во-первых, вы уже заинтересованы в решении проблемы, потому что это и ваша проблема. Во-вторых, вы уже знаете, в чем она состоит. В-третьих, представляете (хотя бы приблизительно), у кого еще она есть. В-четвертых, вам известно (тоже приблизительно), как ее можно решить.

Проверка решения проблемы

С помощью IT-технологий можно автоматизировать решение множества проблем потребителей. Готовы ли они пользоваться вашим решением? Нужна ваша разработка или нет? Готовы за нее платить или нет? Насколько много людей готовы платить? Есть ли у них возможность платить, насколько они платежеспособны? Проверка решения должна дать ответы.

Обязательно нужно посчитать, каков спрос и достаточно ли его, чтобы начать бизнес. Если ваше решение очень нужно трем людям, можете о нем забыть. Разве что они готовы заплатить по миллиону долларов, а разработка стоит один миллион. Этот пример показывает, что востребованность в каждом случае оценивается по-разному. В итоге вы должны знать следующее: 1) сколько нужно вложить, чтобы создать продукт (деньги, время, другие ресурсы), и 2) сколько вы можете заработать (то есть какую прибыль получите). Только тогда поймете, чего на самом деле стоит ваша идея.

Определить реальный спрос вам помогут, к примеру, лендинги — рекламные веб-страницы. Нужно описать свой продукт и преимущества, которые получит покупатель от его приобретения, и разместить информацию на сайте-одностраничнике. Посетителям вы можете предложить регистрацию в сервисе, покупку товара (с формой оплаты и заказа), предварительный заказ или что-то другое, чего нужно добиться от покупателя, когда вы реально начнете продавать продукт. Не важно, что пока вы не можете реально его продать, потому что у вас его нет. Важно, что так вы поймете, есть ли на него спрос, и если есть, то какой.

Методика валидации идей

Идеи, возникающие по ходу работы, нужно проверять быстро и качественно еще до того как вы начали создавать продукт или прорабатывать услугу. Вместе со своей командой, партнерами, клиентами я выработал методику валидации идей, доказавшую свою эффективность на практике. Когда появляется новая идея, мы действуем по четкому плану.

Автор идеи максимально подробно рассказывает о ней — формулируя для себя, что именно он хочет сделать. Очень часто мы просто имеем что-то в виду, но при этом не структурируем это, что часто приводит к большой каше в голове.

После подробного изложения вы должны сформировать емкое описание вашего продукта, которое базируется на основной идее. Рассказ о продукте должен уложиться в 30 секунд — это так называемый тест в лифте, который очень часто упоминают как шуточную тренировку для оратора, но на самом деле это реальный инструмент, который вы можете применять в реальной жизни для оценки эффективности идеи. Ведь люди, которым вы будете рассказывать о вашем продукте, проекте или услуге, уж точно не будут тратить больше 30 секунд на изучение вашего предложения (за редким исключением). Вспомните, как часто вы читаете информацию или рекламу какого-нибудь продукта больше 30 секунд.

Эту 30-секундную презентацию надо провести перед людьми, которые ничего не знают о вашей идее. Очень важно, чтобы это не были ваши друзья и родственники. Вы можете обратиться к своим соседям по офису, к людям на улице, предложить в благодарность небольшое вознаграждение или угощение. Важно, чтобы вы опробовали идею хотя бы на трех респондентах.

Далее вы рассказываете вашу 30-секундную идею этим людям и слушаете, что они поняли из того, что вы им сказали. Попросите их рассказать вам:

А)-Что именно вы предлагаете?

Б)-Какую их проблему вы решаете?

В)-Что получит человек в итоге?

Поверьте, так вы узнаете многое о том, как люди воспринимают вашу идею. Что они не понимают, что вы делаете, зачем им это и по какой такой причине они должны платить вам деньги. В итоге надо добиться того, чтобы каждый из трех опрошенных людей точно отвечал вам на указанные выше вопросы. То есть понимал ваш рассказ.

Далее вам нужно честно ответить себе на вопрос, кто ваша целевая аудитория. Очень часто допускаемая ошибка: интернет-магазин по продаже валенок ориентируется на всех людей в мире. Это неверно. У него есть четкая аудитория, которая нуждается в его продукции и до которой этот магазин может физически дотянуться.

Как только вы выделили конкретную целевую аудиторию, надо сформировать предложение именно для нее. Четко и в цифрах: стоимость, время, результат, который получит клиент. Например, ваша целевая аудитория — девушки 18–30 лет, которые хотят похудеть. Вы предлагете им за 999 рублей в месяц таблетки, которые за 3 месяца помогут им скинуть 15 кг.

Далее очень важный шаг. Вы должны пообщаться с целевой аудиторией и предложить ей свой товар или услугу. Да, у вас еще нет готовой услуги и товара. Вы должны передать сформулированное предложение в цифрах и узнать, готовы люди это купить или нет. У многих в этот момент включается страх: как я могу предложить то, чего еще нет. Поверьте, вам будет страшнее, когда вы потратите 6 месяцев или год жизни и придете к клиенту, который скажет вам, что этот продукт ему не нужен. Сделайте это сейчас, пока вы еще не потратили время. Уже неоднократно при мне людям давали предоплату за товар и услугу, которые они обязались поставить, выполнить в ближайшем будущем. Поверьте, голос рублем — это самое эффективное признание правильности работы над вашим продуктом. Вы можете это сделать через лендинг (мини-сайт с предзаказом), по телефону или просто пойти на улицу, найти место, где есть ваша целевая аудитория (если вы не знаете, где она, как вы ее найдете потом, когда у вас будет продукт?), и предложите попробовать/купить ваш товар.

Эти простые шаги помогут вам понять, готова ли эта целевая аудитория приобретать ваш товар или услугу и стоит ли вам дальше ее прорабатывать. Кроме того, так вы сможете оперативно изменить Вашу идею под реальные потребности ваших клиентов.

Как стартап-хирург, я прогоняю этот способ в течение двух-трех дней с командами от 15 до 30 человек. В реальной жизни эта методика более сложна, но попробуйте хотя бы так для начала. Идея использована уже в более чем 100 проектах, за нее заплачены немалые деньги, и все подтверждает, что данная методика стоит того. Отдача намного выше, чем ожидалось, что позволило сэкономить уйму времени и гору денег. Если вам действительно надо полноценно проверить идею, то я предлагаю вам пригласить меня как стартап-хирурга к себе, воспользовавшись сайтом semenchuk.com для заявки.

Проверка способов привлечь клиентов

Вам нужно сразу узнать: сможете вы донести свое предложение до достаточного числа потенциальных клиентов или нет. Чтобы решить, где искать и как привлечь клиентов, необходимо определиться с тем, кто они. Кому нужны ваши решения? Кто будет покупать продукты? Нужно знать о клиентах все, в том числе как с ними связаться, как лучше предложить им свой продукт.

Вам нужно построить полноценную воронку ваших клиентов: определить целевую аудиторию — посчитать, у какого количества людей есть существующая и описанная вами проблема, — кто готов решить ее предложенным вами способом — сколько таких людей вы можете найти по доступному вам каналу в соответсввии с теми бюджетами, что есть в вашем распоряжении.

Чем больше способов привлечь клиентов вы найдете и чем быстрее проверите, как эти способы работают, тем лучше. Ищите свою целевую аудиторию по всему интернету, используя социальные сети, общие и специализированные форумы и блоги, привлекайте ее на свой сайт через поисковые системы, лендинги и партнерские программы, давайте рекламу в специализированных интернет-изданиях, также подтолкните запуск «сарафанного радио».

«Сарафанное радио» — это реклама от потребителя потребителю. Кто-то воспользовался вашим продуктом, порекомендовал его своим друзьям, они тоже купили — значит, «сарафанное радио» заработало.

Если вы все сделали правильно, в первую очередь создали действительно востребованный продукт, покупатели (пользователи) будут активно помогать вам в его продаже. В идеале так и должно быть. Сделайте все, чтобы клиенты могли рассказывать о вас другим: установить кнопку Share или кнопку Invite можно за пять минут, а работает она на вас годами без дополнительных усилий с вашей стороны.

Выйдите в реальный мир. IT-продукты нужно продавать не только в сети, но и офлайн. Используйте холодные звонки, менеджеров-бегунков, уличную рекламу, рекламу в налоговой инспекции и подобных учреждениях, посещайте конференции и выставки, чтобы раздать там как можно больше своих рекламных и презентационных материалов, и не забывайте про визитки, которые должны быть у КАЖДОГО сотрудника. Словом, используйте любые пути, чтобы протестировать большое количество каналов связи с потенциальными потребителями и узнать, какие из них работают эффективнее всего.

На некоторых проектах тестируется более ста способов привлечь клиентов. Это позволяет получить самые точные и полные результаты и выбрать самые эффективные пути наращивания клиентской базы. Стоит протестировать как можно больше каналов, но не меньше десяти.

Учтите, что собрать данные — половина дела, вторая половина — правильно их интерпретировать. Заранее определитесь с ключевыми параметрами, по которым поймете, какой канал для вас самый эффективный: стоимость привлечения клиента по этому каналу, средний чек пользователя, частота покупок и наличие повторных. Прежде чем запускать рекламу в интернете, сначала настройте аналитику, к примеру Google Analytics или Яндекс.Метрику.

Узнайте, кто против вас

Растите бесшумно, чтобы о вас не узнали потенциальные конкуренты.

Крис Диксон, предприниматель, инвестор

Недавно я встретил в сети фотографию рекламы двух банков. На ней были изображены два билборда, висящие рядом. На одном было написано: «Депозит 13 %. Кто, как не мы?» — а на другом «Как кто? Мы! Депозит 14 %». Многим показалось, что один банк троллит другой. Но что такое «троллинг»? Это попытка задеть оппонента (конкурента), чаще всего с целью развлечения или самоутверждения. Нет, это не наш случай. Второй банк просто нашел отличнейший способ показать свое конкурентное преимущество — более высокую ставку по депозитам. У него получилось!

Когда есть конкуренты, должно быть и конкурентное преимущество. Нужно предлагать что-то лучшее (больше, проще, дешевле, дороже) и делать на этом акцент в рекламе. У LifePay было много конкурентов, но мы обошли всех, тщательно изучив и рынок, и маркетинг конкурентов, а потом сделав все лучше, чем они, начиная со ставки: не 2,75 %, как у всех (наши конкуренты брали это число у SQUARE), а 2,7 % комиссионных от суммы каждой транзакции.

Конкуренты бывают прямые, косвенные и потенциальные. К примеру, прямой конкурент PayPal — платежная система Skrill, а потенциальный — стартап Simple, удобный мобильный банк, позволяющий отправлять деньги не на какой-то счет или аккаунт, а друзьям в популярных социальных сетях, зная только их аккаунт. Кстати, в 2013 году в Simple вложились и инвесторы LifePay — российский венчурный фонд Life.SREDA, а уже через полгода компания Simple была продана испанской банковской группе BBVA за $117 млн. По сообщениям фонда, Life.SREDA заработал на краткосрочной инвестиции 180 % годовых.

Косвенный конкурент — компания, предлагающая альтернативное решение. Facebook и Google — косвенные конкуренты. Обе компании работают в IT-бизнесе, обе предлагают отчасти одни и те же услуги. Например, Google+ отдаленно напоминает социальную сеть, но так как у него есть ряд отличий и особенностей, все-таки Google+ и Facebook не могут считаться прямыми конкурентами, только косвенными.

Далеко не всегда хорошо, если конкурентов нет вообще. Когда их нет, то или 1) вы уникум, придумавший гениальную идею, или 2) ваша идея никому не нужна. Как в анекдоте о Неуловимом Джо: он неуловим, потому что его никто не ловит. Так что не спешите радоваться отсутствию конкурентов. Лучше найти их, а потом придумать, как обойти. Так надежнее.

С крупным конкурентом нет смысла соперничать напрямую. Вы будете похожи на моську, пытающуюся завалить слона, и в конце концов окажетесь там, где обычно оказываются моськи. Нужно искать способ выйти на рынок с продуктом, который косвенно конкурирует с лидером рынка, предлагая потребителям выгодную альтернативу. Чай и кофе, маргарин и масло, шторы и жалюзи, диск и флешка, Facebook и Google+, PayPal и Square — все это примеры взаимозаменяемых продуктов.

Представьте себе, что IT-рынок — большой и вкусный пирог. Возьмите нож (воображаемый, только воображаемый) и подумайте, какой кусочек можете себе отрезать. Это будет ваша рыночная ниша, ваше место под солнцем IT-бизнеса. Чтобы занять определенную нишу, вы должны или делать то, чего еще никто не делает, или предложить рынку что-то лучше того, что предлагают конкуренты. И тогда ясно, что нужно их изучить вдоль и поперек.

Прочитайте, что пишут о конкурентах или сами конкуренты о себе в сети, проанализируйте статистику поисковых запросов. Узнайте, как описана проблема или потребность, как и где ищутся решения проблем. Как обсуждают проблему и решение в социальных сетях, блогах и форумах.

Далее обязательно нужно посетить сайты конкурентов. Желательно сразу же проверить, по каким словам потенциальные клиенты находят ваших конкурентов в поисковике, сколько внешних ссылок ведет на сайт, что о них пишут в блогах, на форумах. Часто бывает, что клиенты в отзывах и обсуждениях дают больше информации, чем можно получить, самостоятельно изучая продукт или сайт.

Вам нужно узнать все характеристики продукта, предложенного конкурентом, изучить каналы сбыта, способы привлечь клиентов, рекламные материалы, состав команды, технологии и разработки, ценовую политику, поставщиков, место производства продукт и регистрации компании, техническую поддержку, целевую аудиторию, планы на будущее. Словом, узнайте все, что только сможете.

Знаете, что еще нужно? Стать клиентом своих конкурентов! Да-да, клиентом. «Но ведь я буду им деньги приносить», — наверное, подумали вы. Будете, конечно. Считайте это маленькой платой за то, что узнаете их ошибки и «фишки». Проведите маленькую разведывательную операцию под вымышленным именем, попросите своих друзей или другую компанию, не связанную с бизнесом конкурента, выдать себя за его клиента.

Узнали все, что можно было? Теперь подумайте, чем ваше предложение отличается от предложений конкурентов. Что вы делаете лучше? В чем ваше преимущество? Сформулируйте уникальное торговое предложение (УТП). В нем стоит указать свой конкретный продукт и его конкретное (желательно главное) преимущество. Например, «My-Apps — конструктор, на котором можно создать мобильное приложение, одновременно работающее на операционных системах iOS и Android».

Чан Ким и Рене Моборн из Института стратегии голубого океана делят океан бизнеса на два сектора: красный (обагренный кровью конкурентов) и голубой (свободный от конкурентной борьбы). Если вы найдете незанятую нишу на новом рынке, у вас не будет конкурентов, поэтому не придется с ними соперничать. «Стратегия голубого океана»[9] учит находить новые рынки и создавать спрос на новые продукты.

Даже если конкуренты имеются, воевать с ними не обязательно. Вообще воевать не нужно. Нужно создавать собственный продукт, имеющий уникальные свойства, превращающиеся в преимущества для клиента, и заниматься продвижением. Нельзя копировать чужой продукт от А до Я. Конкурентов лучше сделать партнерами, а не врагами. Вместе вы станете в несколько раз сильнее, а поодиночке вас могут съесть более крупные компании: вас на завтрак, а вашего конкурента — на обед. Интересный ход сделали наши инвесторы фонд Life.SREDA: они стали акционерами международного проекта Sumup, который, фактически являясь нашим конкурентом, стал дружественной компанией.

Впервые слышу это слово

Лучше пытаться создать что-то ценное, чем надеяться, что за вас сработает логотип или имя.

Джейсон Коэн, основатель Smart Bear Software

Многие считают, что в фундаменте каждого успешного стартапа был… домен, а начало начал — его выбор и регистрация. Покупка домена некоторым начинающим стартаперам кажется прививкой от провала: с ним у стартапа все получится, как в сказках со счастливым концом, когда герои «жили долго и счастливо».

Одни, особо продвинутые, регистрируют себе пачку доменов для одного стартапа с мыслью, что «в хозяйстве все пригодится». Другие маниакально начинают придумывать название своего стартапа, искренне, хоть и ошибочно, полагая, что «как корабль назовешь, так он и поплывет». Или утонет. Поэтому месяцами ищут информацию в интернете и тратят недели или даже месяцы на подбор названия, еще до того как проверят свою идею. Но есть ли что называть? Может быть, только чем обзываться? Не нужно спешить с названием. Сначала проверьте идею. Имя потом найдется.

И не паникуйте. Обратите внимание на названия самых известных стартапов: Google, Apple, Microsoft, Facebook, Twitter, «Одноклассники», «ВКонтакте», «Яндекс», Mail.Ru. Они все разные. Каждое подобрано по-разному. Возьмем, к примеру, Mail.Ru и «Яндекс». Обе компании успешны, но у них совершенно противоположный подход к выбору названия. У Mail.Ru вполне конкретный смысл, сразу дающий понять, с чем мы имеем дело — с почтовым ящиком! А что такое «Яндекс»? Когда вы впервые слышите это слово, то вообще не понимаете, о чем речь.

«Apple» значит «Яблоко». Какое отношение яблоки имеют к IT-бизнесу? Почему на логотипе оно еще и надкушенное? Пришла бы вам в голову идея так назвать свой стартап? А Стиву Джобсу пришла. Правда, не по прихоти. Он выбрал название Apple, чтобы компания в телефонном справочнике шла перед названием компании Atari, занимавшейся производством компьютерных игр.

Теперь посмотрите на Google и Facebook. «Гугл» — просто сочетание букв без какого-либо смысла. Название Google произошло от англ. googol, исковерканного основателями поисковика и означающего «десять в сотой степени». Смысл создания нового слова в том, что его нельзя спутать ни с каким другим. «Facebook» — сочетание двух неискаженных английских слов. Можно перевести как «книга лиц». То есть название имеет определенный смысл. Названия разные, но компании одинаково успешные. Задумайтесь, возможно, название не так уж и важно?

«Тогда, — думает один читатель, — если название не важно, я назову свой стартап “Рога и копыта” или, скажем, “Вася Пупкин и Ко”». Нет, неправильный вывод. Такие названия никому не интересны, так называться не гламурно, не кошерно и не креативно. Забудьте.

«Значит, — думает другой, — нужно назваться так, чтобы звучало как можно солиднее и умнее, лучше всего “СмартХолдингИнвестПрибыль” или даже “ООО ВТМРЫТ ДЫГАТПД”». Что ж, вынужден вам сказать, что первый читатель не так уж плохо придумал по сравнению со вторым.

На самом деле оба варианта неправильны с точки зрения маркетинга. Хотя вы можете назвать компанию и продукт как угодно, стоит все же учитывать некоторые правила. Вот они:

1)-лучше краткое название, чем длинное;

2)-в названии лучше использовать одно слово, которое нормально звучит и на родном, и на иностранном языке;

3)-если ваш стартап глобальный или потенциально таковым станет, стоит сразу дать ему название на английском языке и в зоне .com;

4)-оно должно легко читаться (в любом цвете);

5)-оно должно легко выговариваться;

6)-название должно означать что-то конкретное или быть новым словом, но звучащим приятно для уха (ни в коем случае не аббревиатура — слишком сложно и скучно);

7)-оно должно легко запоминаться.

Выбрали? Проверьте, свободен ли домен в зоне «.com». Если свободен, проверьте, нет в социальных сетях страниц с таким же названием, и сразу же занимайте его. Сейчас $20 или потом придется выкупать чей-то домен за $20 000 — совсем разные затраты. Если свободен и домен, и названия в социальных сетях, стоит узнать, что думают другие о вашем названии. Что думаете вы сами, тоже важно, но намного меньше.

Если у вас есть проверенная идея и свободные средства, без которых разработка продукта не пострадает, то можете выкупить домен на вторичном рынке. Все отличные домены заняты в 1998–2002 годах и продаются за тысячи, иногда десятки, а то и сотни тысяч долларов. Так, для нашего проекта мы сразу же выкупили apps.ru, что очень помогло нам при общении с инвесторами и первыми клиентами.

За рубежом, где рыночная экономика намного старше, бизнесмены давно поняли, что название надо придумывать не для себя, а для клиентов и инвесторов. Оно должно нравиться и быть понятно тем, кто платит. Поэтому выбирать имя компании и продукта и домен нужно после анализа мнений клиентов и желательно инвесторов. Лучшее — то, что способно принести больше прибыли.

На основе маркетингового анализа (исследования рынка) выберите несколько вариантов названия продукта, а затем протестируйте его посредством опросов потенциальных потребителей в фокус-группах, в социальных сетях, с помощью анализа поисковых запросов в интернете. В первую очередь самый простой тест: опросите родных, друзей и знакомых — вот самый простой метод быстро получить обратную связь.

Все вышеперечисленное поможет понять, как должна называться ваша компания, чтобы стать успешной. Узнали, что люди думают? Если название их устраивает, проверьте, свободно ли оно и можно ли его официально зарегистрировать в качестве торговой марки.

Помните, что название — часть бренда, как и логотип, цвета, имидж и репутация. Подбор названия можно упростить, включив фантазию на полную катушку и немного помечтав о тех днях, когда вы станете богатым и знаменитым, а о вашем продукте будут писать самые читаемые мировые СМИ.

Подумайте (еще лучше — сядьте и напишите) лучшую статью о своем проекте, которую вы хотели бы увидеть на развороте журнала. Или дайте себе интервью, которое вы хотели бы прочитать на любимом сайте, ответив на такие вопросы:

1. Как вам пришла в голову идея, назвать свой продукт «******»?

2. Что значит это название?

3. Почему в логотипе использованы именно эти цвета?

Это как раз тот случай, когда мечтать не вредно — вредно не мечтать. Представьте свой продукт в упаковке: как она выглядит? Представьте его на выставке: что о нем говорят? Представьте себя на отраслевой конференции: что вы о нем расскажете? А о себе? А о своей компании? Расскажите перед зеркалом.

Рассказали? Ну ладно, поговорили и хватит. Пора браться за дело.

Глава 4

Как легко собрать команду?

Один в поле не воин

Каким бы гениальным разумом и стратегией вы ни обладали, играя в одиночку, вы всегда проиграете команде.

Рейд Хоффман, инвестор, сооснователь LinkedIn

Давным-давно люди поняли: чтобы построить нечто большое, нужно объединять усилия. «Один в поле не воин», «Одна пчела немного меду натаскает», «Одна рука и в ладоши не бьет». Знаете эти пословицы? Они не потеряли своей актуальности и сегодня озвучивают важнейший принцип успеха в бизнесе — наличие сплоченной команды. Многие бизнесмены считают, что команда — это 90 % успеха проекта.

«Командные» пословицы появились задолго до появления компьютеров. Если вы сегодня собираетесь начать строить свой бизнес, еще вчера вам нужно было наращивать полезные связи, поскольку возможности одного человека слишком ограничены. У него нет сил, времени и знаний, чтобы обеспечить даже самого себя. «Я сделал себя сам» или «Я все могу сам» — самые вредные для бизнесмена установки.

Мы постоянно пользуемся услугами и трудом других людей. Когда у нас болит зуб, мы идем к дантисту. За хлебом идем в продуктовый магазин. За компьютером — в компьютерный. За деньгами в банк. Это аксиомы. Мы не пытаемся решать все вопросы самостоятельно. Когда речь идет о простых вещах, мы по умолчанию обращаемся за помощью к другим.

А вот когда речь заходит о бизнесе, многие начинают чудить.

Что если мой бизнес-партнер меня обманет? Что если сотрудник испортит работу? Миллион вопросов, ставящих в тупик и развивающих паранойю, приводят к тому, что идея скрыта ото всех, первые шаги в стартапе делаются, можно сказать, подпольно (даже близкие и друзья не в курсе), и вскоре план завоевать мир превращается в «только бы мир не узнал, чем я занимаюсь». Конечно же, попытка сделать все в одиночку, тщательно скрывая от всех свой замысел, обречена на провал.

Я отлично разбираюсь в запуске стартапов и плохо — в ремонте ходовой части автомобиля. Да, я мог бы потратить время и разобраться в ремонте и даже самостоятельно отремонтировать машину. Но зачем? Люди придумали разделение труда, чтобы выполнять работу быстрее, лучше и дешевле.

Из всех идей только «я сделаю все сам» не имеет ни единого шанса «выстрелить». Задумайтесь, что будет, если вы заболеете. Кто будет заниматься стартапом? Правильно: или никто, или команда. Без команды бизнес обрастет кучей проблем или закроется через неделю, когда вас свалит с ног банальный грипп. Команда нужна обязательно.

При этом не следует впадать в другую крайность и чрезмерно раздувать штат. Одна из серьезных преград в запуске проекта — уверенность в том, что необходимо много сотрудников. Да, когда стартап большой, сотрудников может быть не одна тысяча. Но когда стартап существует только как идея, их не должно быть много. Для начала думайте о первом, самом необходимом.

Начните с первого человека, одного. Затем найдите еще одного, потом еще и еще. Когда их будет десять, сработает эффект лавины: сотрудники начнут приводить других. Лавина всегда начинается с одной небольшой снежинки и постепенно превращается в огромную массу снега, сметающую все на своем пути. Главное — найти первых партнеров и сотрудников и удержаться от соблазна взять на работу всех, кто попросится к вам в дальнейшем. И нанимать их только в случае, когда вам и остальным уже не хватает времени или квалификации для решения какой-то задачи.

Прежде чем нанимать, решите, какие именно сотрудники нужны, каких профессий, с какой квалификацией. Зачем вам балласт? И основной состав обязательно нанимайте самостоятельно. Не доверяйте другим: никто лучше вас не выберет людей, с которыми именно вам придется сидеть месяцами или годами в одной подводной лодке.

Где искать первых сотрудников? Везде! Всеми доступными способами, во всех возможных местах: через друзей и знакомых, через социальные сети, профессиональные сообщества, сайты по трудоустройству, на тематических конференциях, стартап- и нетворкинг-вечеринках, стартап-уик-эндах и школах, мероприятиях, которые организовывают бизнес-акселераторы и инвестиционные фонды.

Как написала Алена Владимирская[10], демодни ФРИИ — отличный шанс найти новых звезд для хантинга[11]. Знакомьтесь с людьми постоянно, расширяйте свою сеть контактов, чтобы легко находить партнеров, сотрудников, инвесторов и клиентов.

Правильный старт

На самом деле мы соревнуемся только сами с собой, ведь мы не можем контролировать то, насколько хорошо работают другие.

Пит Кэшмор, основатель Mashable

Предвидение без возможности реализации может оказаться просто галлюцинацией.

Стив Кейз, сооснователь AOL

Представьте, что вы придумали стартап, от которого все, с кем вы поделились, просто в восторге. Ахают, охают, носят вас на руках, встречают и провожают аплодисментами. Вы герой. На вас вся надежда. Конечно, все с нетерпением ждут, когда вы реализуете идею, к всеобщей еще более бурной радости. А вы… а вы не знаете, как это сделать! Именно такое состояние называется «облом».

Практически у каждого, с кем я обсуждал тему бизнеса, имелась идея стартапа, а у многих даже не одна. Уверен, у вас тоже есть. Возможно, она еще не до конца продумана или, напротив, продумана вдоль и поперек, но уже немного позабылась. В любом случае, покопавшись в памяти, вы вспомните, что в какой-то момент у вас появилась грандиозная задумка, которой вы горели, горели и… перегорели.

Идея как искра. Она быстро появляется, но так же быстро гаснет, если ее не подпитывать. Даже большой огонь умрет без топлива, а вы взяли и оставили на произвол судьбы первую маленькую искорку. Вот она и погасла. А вы на что надеялись?

Идея пропадает, когда нет самого важного — людей, которые могли бы ее реализовать. Если бы рядом с вами находился хоть один человек, деятельно поддерживающий вас (не только словами) и разделяющий ваше виденье стартапа, вы с ним уже были бы владельцами бизнеса.

Команда, способная реализовать идею, даже если в ней, кроме вас, есть еще только один человек, — топливо стартапа, превращающее искру идеи в большой костер прибыльного бизнеса. Вам нужны люди, помогающие и словом, и делом. Главное, чтобы они работали слаженно, все понимали и имели общую цель, несмотря на то что идея в процессе реализации часто меняется до неузнаваемости.

Несколько раз у меня появлялись потрясающие идеи. Их не получалось реализовать только потому, что я не мог своевременно и предельно четко объяснить команде, что, зачем и почему я придумал. Сотрудники не понимали, что я делаю, следовательно, не могли помочь мне, а если пытались, то получалось совсем не то, что нужно.

Из-за отсутствия у команды единого видения пропадают лучшие замыслы, поэтому важно с самого начала сформировать концепцию, которую понимал и разделял бы весь коллектив. И разрабатывать продукт нужно совместно с сотрудниками, чтобы все понимали, куда бегут! Не ждите вопросов и не полагайте, будто есть самоочевидные вещи, которые никому не нужно объяснять. Капитан Очевидность не может ко всем приходить одновременно, поэтому первым задавайте вопросы и подробно разъясняйте членам своей команды все, что собираетесь делать.

Если речь идет о разработке новой технологии, то в компании должны быть собственные разработчики. Они — ядро команды. Именно они реализуют то, что вы задумали. Идея, которую некому реализовать, стоит ровно ноль. До поры до времени она будет вас радовать и вдохновлять, но потом все равно умрет. Именно поэтому, действительно желая создать успешный стартап, вы в первую очередь ищете команду, способную вашу идею понять, принять и реализовать.

Люди часто бояться говорить о своих идеях. Когда мы запустили Azium.ru (систему знакомства стартаперов и инвесторов), на наши встречи в течение трех лет ходил стартапер, который держал свою задумку в себе, никому о ней не рассказывая. Он не двигался с места в плане реализации, потому что боялся кражи. Это пример негативный. Нужно действовать. Рассказывайте о своей идее всем, чтобы получить обратную связь и сторонников.

Собственная команда разработчиков — необходимое условие для старта, а все стартапы, передававшие разработку основного продукта на аутсорсинг, прогорали. К тому же инвесторы часто дают деньги не под идею, а под команду. Они очень хорошо знают, что профессиональная команда может реализовать что угодно, а плохая — ничего.

Кого брать в команду? Лучших друзей или лучших специалистов? Талантливых или опытных? Серых мышек или ярких звезд? Умнее или глупее себя? Давайте поговорим подробнее.

Это наш человек

Лучшая мотивация к работе — желание ее выполнять. Жгучее, всепоглощающее, переполняющее человека, у которого появились идея и цель. Если желания нет, работа пойдет ни шатко ни валко. Точно так же, как и у членов вашей команды. Если они не горят желанием воплотить проект в жизнь, эффективной деятельности не получится, как бы вы ни старались. Поэтому желание, желание и еще раз желание. Нанимайте тех, кто хочет работать с вами, кому интересна ваша затея, у кого есть азарт, способность делать с нуля и потребность постоянно изучать новое и доводить дело до конца.

Ищите тех, с кем не страшно оказаться на необитаемом острове. Тех, кто не будет ныть из-за неудобств, неопределенности и трудностей. Тех, кто готов сделать все, чтобы выжить, и рискнуть свалиться с высокой пальмы ради одного банана. В конце концов, ищите тех, у кого достаточно азарта и смелости, чтобы захотеть поехать на безлюдный остров, попытаться там выжить и превратить его в рай для туристов.

Нанимайте того, кто подходит стартапу, а не того, кто согласен с вами работать, потому что других предложений у него нет. Оценивайте знания, опыт, личные и деловые качества. При возможности отдавайте предпочтение опытным специалистам перед юными энтузиастами. Только опытные смогут возглавить проект и многому научить остальных. Но если в числе первых вы возьмете неопытных, вам не из кого будет формировать управленческое ядро.

Определите главный критерий отбора, учитывая свои возможности. Вы можете брать тех, кому важнее размер зарплаты, если можете себе это позволить. Но если у вас ни гроша, придется заинтересовывать людей будущими прибылями, возможностью поработать в классной команде, многому научиться и реализовать свои творческие способности.

Это не наш человек

Иногда вы хотите их убить, иногда боитесь, что они убьют вас. Да, это я о вас и вашей команде. Время от времени возникают конфликты, ссоры, недопонимание, но это все ерунда. Более того, так и должно быть. Бурные споры и полезные конфликты помогут найти лучшие решения, а возможность для каждого сотрудника вслух высказать все, что его беспокоит, только пойдет на пользу общему делу. Но при одном условии: если в команде только правильные люди.

Бывают люди, которых в команду нельзя брать ни при каких условиях. Вы не можете быть папочкой или мамочкой, каждому дитяти подтирающими нос. Вам нужны самостоятельные люди. Несамостоятельные — убийцы стартапа. Чересчур самостоятельных тоже не берите, они не менее опасны для командного дела. Есть такие, кто не умеет или не хочет работать в команде. Таких можно привлекать в качестве фрилансеров; в штате они не приживутся и могут при всех их неоспоримых достоинствах стать пресловутой паршивой овцой.

Раньше я брал людей на работу после минутного собеседования. Обычно это были правильные решения, но все же дважды сильно ошибался. Каждая ошибка приводила к серьезным проблемам. Не допускайте этого!

Чтобы свести к минимуму вероятность ошибки, не берите человека на работу после первой встречи. Первое впечатление часто обманчиво. Пообщайтесь несколько раз. Проверьте, что человек пишет в социальных сетях и блогах. Узнайте, что о нем думают предыдущие работодатели. При встрече пусть больше говорит он, а вы больше слушайте, чтобы лучше узнать соискателя.

Не принимайте на работу падаванов. Стартап, в отличие от корпорации, не может позволить себе учить новичков. В My-Apps мы взяли семерых без опыта работы, через полгода с нами остались только двое, подтянувшиеся до нужного уровня, а еще спустя полгода — один. За те же деньги мы могли бы взять на работу двух-трех профессионалов, которые за тот же срок сделали бы в пять раз больше. К тому же сначала вы учите новичков за свои деньги, а потом они требуют с вас же оплату как за квалифицированную работу или просто уходят (и хорошо, если не к конкуренту), приобретя опыт. Тройной проигрыш! Словом, не связывайтесь с ними.

Разделите обязанности

Кто-то должен создавать продукт, кто-то должен его продавать, кто-то — управлять процессами. Правильное и четкое распределение обязанностей — залог эффективной работы команды, независимо от количества участников.

Однажды в LifePay мы взяли директора по маркетингу. Три месяца она составляла маркетинговый план, а потом попросила четырех сотрудников, которые могли бы этот план реализовать. Так мы раз и навсегда поняли, что стартапу не нужны классические директора — только smart-руки или играющие тренеры (да, как в спорте).

В классической компании есть работники и управленцы, раздающие указания, но для стартапа это смерти подобно. В стартапе работать должны все. Каждый в команде на вес золота. Каждый руководитель — специалист своего дела, а не только бравый офицер, раздающий указания. Основатель — не царь и бог, а первая рабочая пчелка.

Тем не менее иерархию никто не отменял. Вы и ваш партнер (партнеры) по бизнесу (сооснователи стартапа) находитесь на верхушке пирамиды, чуть ниже располагаются менеджеры (директора), в основе — сотрудники, то есть те, кто работает над созданием и продажей продукта. Допускать анархию — большая ошибка. Хотите потусоваться с друзьями — делайте это в выходные дни, жаря шашлыки где-то в лесу на берегу озера. Стартап — это бизнес, а не детская песочница.

Помните, что к разным должностям разные требования. Учитывайте это, когда формируете команду. Одно ожидается от партнера, другое — от нанятого директора, третье — от обычного работника. Требования, допустим, к директору по маркетингу и техническому директору тоже различны. Человек, продвигающий продукт, должен быть активным и общительным. Человек, пишущий код, может быть каким угодно, потому что ему необязательно светиться на публике, чтобы пиарить результаты своего труда.

От каждого сотрудника требуйте только результата, причем того, ради которого вы его наняли. Как он делает то, что делает, вас не должно заботить — главное, чтобы другим не мешал. Кстати, может мешать. Многие приходят в стартап с мыслью: «Теперь буду жить как в кино: тусовки, вечеринки и миллионы долларов за красивые глаза». Лучше сразу объясните новому человеку, что он попал в реальную жизнь, в которой хоть и случаются сюжеты покруче киношных, но и работать нужно на самом деле много.

Помните, лидером и центром команды должны быть вы. Даже если вы изначально строите стартап на продажу и рассчитываете, что на пост CEO[12] поставите специального человека, не делайте его центром команды слишком рано. Я совершил ошибку, попытавшись поступить так после запуска LifePay, и все закончилось тем, что человек сформировал свою компанию и увел часть коллектива. Случилось это в момент, когда мы только начали свой путь и еще не дошли до этапа взрывного роста (команда до конца не видела нашего ошеломляющего успеха, и ее можно было соблазнить).

Сейчас я тоже поставил человека руководить проектом, но тот уже летел, и увести команду стало практически невозможно: люди ощущают, что находятся в самом быстрорастущем проекте mPos[13] в России.

Когда важен диплом MBA

В поисках топ-менеджера сконцентрируйтесь на человеке опытном и профессиональном. Не ищите идеального кандидата. Ищите достаточно хорошего. Другими словами, отнеситесь к поиску без фанатизма. Вам не нужна звезда первой величины, на зарплату которой уйдет половина бюджета компании. Дорогой специалист, к примеру с дипломом MBA, необязательно работает хорошо, но обязательно считает, будто работает непревзойденно.

Стартап — это авантюра. В хорошем смысле слова, но авантюра, то есть рискованное и непредсказуемое дело. Это занятие для людей, ищущих не стабильности, а в первую очередь возможности для самовыражения и саморазвития. Отдавайте предпочтение сотрудникам с мозгами, нужными деловыми и личными качествами.

Диплом важен, только если вы не знаете, кого взять на работу при прочих равных условиях. Тогда берите того, у кого есть все, что необходимо, плюс диплом, а когда он начнет у вас работать — постарайтесь удержать.

Я полностью разочаровался в людях с MBA-образованием в стартапах на начальных стадиях. Они не могут работать, как надо. Они не могут думать, как надо. Они вредны для стартапа!

Все, пора отдыхать

От непрерывной работы и кони дохнут, а человек вообще создан не для труда, а для счастья. Будьте готовы работать в режиме 24/7, но поймите: на самом деле это не нужно. Постарайтесь не допустить эмоционального выгорания. Даже если вас «прет» месяц, два, полгода, помните: ресурс ограничен у всех.

Стартаперу жизненно важно находить время для отдыха и перезагрузки. Нужно делать перерывы в работе в течение дня. Уходить вечером домой, а не ночевать за ноутом (кроме крайних случаев, когда вы вошли в поток и не хочется отрываться ни за какие коврижки). Трудитесь много, но с умом.

Иногда я срывался на ребят из-за того, что они работают меньше, чем я, и даже увольнял тех, кто не хотел заниматься делами на Новый год. Я был неправ. Не повторяйте моих ошибок. Не ждите, что сотрудники станут вкалывать столько же, сколько вы. Они будут работать меньше, и это нормально. Ваш стартап — это ваш проект, ваша мечта, ваша цель. Естественно, вы мотивированы больше, чем нанятые сотрудники. Так и должно быть. Важно это осознавать, не винить их и не ревновать к другим делам. Относитесь ко всему проще и сами живите чем-то еще, кроме стартапа.

Радости и печали партнерства

Не давать второй шанс глупо, давать третий — выбрасывать деньги.

Дмитрий Агарунов, основатель Gameland

Давайте заглянем в историю самых известных стартапов, которые давно превратились в крупные мировые компании. Hewlett-Packard основали два человека. Google тоже. «Яндекс» — это Аркадий Волож и Илья Сегалович (царствие ему небесное). Любой успешный стартап начинали как минимум двое.

Сколько бы ни было основателей, все должны работать на общую цель. Партнера для бизнеса нужно выбирать не менее тщательно, чем для брака. Вам придется проводить с ним кучу времени, вы разделите с ним управление общей командой, у вас будут общие деньги, его успехи и неудачи повлияют на ваши.

Берите в партнеры того, без кого не сможете сделать стартап; кто полезен не меньше, чем вы, а еще лучше — больше. Не забывайте, что «хороший человек» — не должность и не профессия. Не пытайтесь трудоустроить друзей, которым неудобно отказать, или знакомых, потому что им нужна работа и вам их жалко. Тем более не берите их в партнеры по бизнесу.

Каков он — хороший партнер? Как минимум он должен положительно на вас влиять и быть преданным проекту, как максимум — качественно управлять бизнес-процессами. Идеально, когда в стартапе два-три основателя делят между собой управление продажами, технической и маркетинговой частями работы. Важно, чтобы круг менеджмента был полным: берите в сооснователи тех, кто умеет делать то, чего не умеете вы. Вы должны друг друга дополнять, а не дублировать. Дублеры не нужны, в жизни нет возможности переснимать неудачные сцены. Только если у каждого партнера своя часть работы, вы не будете перетягивать одеяло и сможете эффективно взаимодействовать.

В мае 2014 года из российского стартапа «Островок» ушел один из двоих основателей — Кирилл Макарский. Причина ухода — невозможность разделить сферы влияния между сооснователями. Так же расстались и партнеры проекта GotTable (бронирование столиков в ресторанах): партнеры не смогли обрести совместное видение. Таких примеров в своей практике я наблюдал очень и очень много.

Хорошо, если партнеры расходятся, но проект продолжает работать. Часто споры за главенство губят проекты, поэтому лидер в стартапе должен быть только один. У него может быть много советников, менторов, коллег, но соперников — ни одного. Конечно, в случае необходимости CEO можно сменить, но в отдельный момент должен быть только один лидер. И это железное правило, которое все должны знать, признавать и уважать, если вы хотите, чтобы ваш проект рос и процветал.

Задокументируйте все договоренности, которые можно, и потом не придется снимать разногласия на боксерском ринге. Причиной конфликта может стать что угодно. Вы можете просто не понять друг друга, например, из одного и того же разговора каждый сделает противоположный вывод, и общим делом вы займетесь как лебедь, рак и щука. С тем же результатом. Поэтому делайте письменное резюме каждой беседы, а потом на их основе составляйте письменные документы.

Вот о чем нужно договориться обязательно:

- как вы распределите доли;

- как будете принимать решения;

- как разрешать конфликты;

- в каком случае кто-то может уйти из стартапа;

- что каждый заберет с собой, если уйдет;

- какую зарплату будут получать основатели;

- как распределите прибыль;

- что будет, если решите продать компанию;

- что будет, если решите привлечь инвестора.

Хотя я считаю крайне важным фиксировать договоренности, лучшая защита бизнеса — хорошие отношения между основателями. От этого напрямую зависит жизнеспособность дела. Наличие договора не гарантирует того, что человек в один прекрасный момент не исчезнет в неизвестном направлении, как и наличие Уголовного кодекса не гарантирует отсутствие убийств и грабежей. Четкие правила всего лишь снижают вероятность неприятных происшествий, дружеские обязательства часто сильнее влияют на людей, чем юридические. Вот поэтому я советую больше сил потратить на то, чтобы завязать с партнерами дружественные отношения.

Не берите в партнеры людей, которые к этому не стремятся. Бывает так, что вам очень нужно привлечь и удержать специалиста, и вы даете ему долю в компании, лишь бы он работал с вами. Но человек, не заинтересованный в развитии бизнеса, никогда не сможет стать хорошим партнером. Есть люди, которым это не нужно. Им лучше делать какое-то свое дело (писать код, рисовать дизайн, заниматься рекламой). Не нужно убеждать их, если они не хотят убеждаться. Найдите другой способ мотивировать ценных сотрудников.

Однажды из моего коллектива решил уйти разработчик, который был в проекте с самого первого дня. У него имелся опцион (доля в стартапе), и после продажи проекта он получил бы почти 10 миллионов рублей. Все, что требовалось, — подождать пару месяцев. Но нет, взял и уволился. Я был потрясен. Иногда людей не мотивирует ни доля, ни деньги — им должно быть комфортно и драйвово работать с вами.

Вообще не стоит завлекать никого, обещая золотые горы, раздавая опционы всем подряд. Можно перестараться и самому остаться ни с чем. После того как в своем первом стартапе MJ.ru я раздал доли сотрудникам, мне трудно жалеть, что он провалился. Работники, получившие часть компании, очень быстро прекратили в ней работать, но при этом, конечно же, остались совладельцами. Даже не представляю, что бы я делал, если бы стартап взлетел. Мне пришлось бы платить людям, почти ничего не сделавшим для развития бизнеса, большие деньги, только потому, что на старте я сам всем бесплатно раздал доли! Слишком щедрые получились подарки, да еще и без повода.

В арт-бюро Creators я не захотел повторить прошлую ошибку, поэтому сделал другую, не менее опасную: пообещал сотрудникам опционы, но затянул с выдачей, чтобы быть уверенным — даю их тем, кто заслуживает. Люди слишком долго ждали, пока я выполню свое обещание, успели почувствовать себя обманутыми, а я утратил их доверие. Конечно, это негативно сказалось на работе. И это был для меня еще один урок: нужно придерживаться сроков выдачи опционов, чтобы не разочаровывать и не демотивировать команду.

Далее опционные программы я разрабатывал намного тщательнее. Например, самым важным сотрудникам My-Apps сразу пообещал выдать опционы, если команда сделает прототип в оговоренный срок. Это сработало: команда выполнила работу вовремя, и я сдержал свое обещание. Позже я обещал опционы, если команда уложится в сроки выполнения других задач. Пока такая стратегия выдачи опционов меня не подводила.

Стартап LifePay сразу же получил инвестиционное финансирование, поэтому схема выдачи опционов была другой, чем в My-Apps. Мы разделили жизнь проекта на этапы длительностью в три месяца, каждый со своими ключевыми показателями эффективности (KPI). Условием получения очередных опционов было выполнение командой поставленных задач на очередном этапе. Такая стратегия тоже отлично работает.

Важно правильно определиться с размером зарплаты основателя. Голодающий художник, конечно, может создать шедевр (если не умрет до этого времени), но необходимость потуже затягивать пояс отвлекает от бизнеса. Платите себе нормально. Не так мало, чтобы пришлось голодать, и не так много, чтобы бояться потерять доход. Большая зарплата не дает основателю закрыть стартап, если тот не взлетает, но инвестиции вложены и команда начала получать доход.

Сколько стоят деньги?

Вы вряд ли преуспеете в деле, о котором не думаете в душе.

Пол Грэм, сооснователь YCombinator

Чтобы начать что-то делать, перестаньте болтать и принимайтесь за работу.

Уолт Дисней, основатель Disney

Однажды собрал царь своих сыновей, взял одну стрелу и легко сломал ее. Прямо перед их длинными носами. Затем взял несколько стрел, скрепил их вместе, попытался сломать и не смог. «Держитесь вместе, дети мои, только так вас никто не сможет победит». Знаете эту притчу? Команда, как и пучок стрел, сделает вас непобедимым, сильным и успешным. Вопрос только в том, как и чем ее скрепить.

Основатели часто переоценивают значение денег, пытаясь решить с их помощью все проблемы: или дают сразу (в виде высокой зарплаты), или обещают в будущем, раздавая опционы налево и направо.

Мой опыт показывает: разных людей мотивируют разные вещи, поэтому к вопросу мотивации стоит подходить индивидуально. По крайней мере, до тех пор, пока команда невелика или речь идет о самых ценных сотрудниках. Если он стоит того, чтобы быть в вашей команде, дайте ему то, чего больше всего хочет именно он.

Чтобы не возникало проблем с мотивацией, во-первых, ищите людей, увлеченных своим делом. Как ни банально это звучит, любимое дело — лучшая мотивация. Вне конкуренции. Если найдете человека, действительно желающего работать в вашем стартапе, вам не придется его специально мотивировать: он придет уже настроенным на плодотворный труд.

Во-вторых, учите команду и учитесь вместе с ней. Желание работать без знаний быстро перегорит, как комета, попавшая в атмосферу. Организовывайте корпоративное обучение, посещайте мастер-классы, тренинги и лекции, читайте и обсуждайте книги по вашей сфере деятельности, учите друг друга. Пусть каждый из сотрудников раз в неделю читает другим лекцию по теме, в которой он профи, — это повысит его самооценку и значимость внутри команды. Только не нужно никого заставлять! Кто-то начнет, а другие сами подтянутся, когда увидят, как здорово делиться опытом, демонстрируя компетентность.

Новые знания должны менять компанию в целом как систему, а не мышление одного человека, отправленного на повышение квалификации. Не нужно учить кого-то одного — один человек не изменит систему, поэтому учитесь вместе, улучшая по ходу бизнес-процессы проекта. Не учитесь ради обучения и веселого времяпрепровождения. Учитесь ради возможности реально улучшить бизнес.

Когда в LifePay мы внедрили Scrum и перешли на Agile, у нас появилась таблица умений каждого сотрудника. Точнее, список навыков сотрудников в сводной таблице с указанием уровня компетенции каждого. И каждый, в чьей профессиональной графе стоит мегабог, работая, прокачивает другие свои навыки, даже на уровне Junior. Это позволяет постепенно создавать универсальные, самодостаточные команды и воспитывать их членов.

Помните, что стартап — маленькая команда, и если вы не будете делать так, как я описал выше, любой ушедший в отпуск сотрудник (хотя какие отпуска в стартапе, но вдруг) автоматически снизит продуктивность проекта. В LifePay такое может случиться, только если в отпуск одновременно уйдет 50 % команды, потому что мы хорошо подстраховались!

В-третьих, учитывайте характер работы человека. Маркетологам нужны и деньги, и свобода действий, и перспектива карьерного роста. Техническим работникам — и деньги, и возможность обучения, и возможность творческой реализации, и перспектива карьерного роста. Кого-то больше всего мотивирует дружеский хлопок по плечу, кого-то возможность работать со свободным графиком, кого-то сама возможность поработать в стартапе. Не судите по себе, подумайте о каждом, и поймете, что нужно именно ему.

Если вы не можете платить сотруднику среднерыночную зарплату, а деньги для него — самый важный фактор, придется платить сколько получится, а в качестве поощрения предложить долю в стартапе. Допустим, 1 %. Доля в компании действительно мотивирует, но не полагайтесь на это слишком сильно.

Люди курят и много пьют, потому что желание сделать себе немного лучше в данный момент пересиливает желание получить много хорошего, но позже. Люди живут в квартирах без ремонта, потому что не чувствуют потребности заботиться о вещах, которыми владеют. К чему я? Да к тому, что мы далеко не всегда делаем то, что нам полезно и выгодно. Многие остаются ни с чем, потому что им лень работать.

У нас работал менеджер по продажам, которого устраивал оклад в 20 000 рублей. Мы считали, что на эту сумму в Москве даже прожить нельзя, но ошибались — ему хватало, поэтому он ничего не делал, чтобы получать больше. При этом его доход полностью зависел от результата его труда, и он мог получать до 100 000 рублей в месяц. Он просто не хотел напрягаться.

Конечно, если оплата не устраивает, человек не будет работать хорошо. Но и деньги не помогут ему добиваться результатов, если он не любит свою работу или не знает, как ее делать. Представьте, что тетеньке в возрасте, всю жизнь трудившейся в советском магазине, в три раза подняли зарплату. Как думаете, она начала бы уважительно относиться к покупателям? Да ни за что! Она так не умеет, и она так не хочет. Деньги не способны изменить ни людей, ни их отношение к работе.

Творческий подход вообще трудно стимулировать большими деньгами. Творческую работу невозможно делать хорошо, если к ней нет интереса. Когда человеку так же интересно трудиться, как смотреть кино с любимым актером в главной роли, только тогда он будет делать отлично.

Большое вознаграждение (деньги и другие материальные ценности) действенно только в случае простой механической работы. Печете больше пирожков — получаете больше денег — печете еще больше пирожков — получаете еще больше денег — и все довольны. Но когда нужно шевелить мозгами, чтобы при отсутствии готового рецепта или шаблона создать нечто выдающееся, новое, без любви к процессу просто не обойтись.

В оплате всегда нужно придерживаться золотой середины. Платите достаточно. Не так мало, чтобы людей волновал вопрос денег, и не так много, чтобы… людей волновал вопрос денег. Парадокс в том, что люди одинаково волнуются, когда им платят слишком мало (банально не хватает на жизнь, как не дергаться?) и когда платят намного больше, чем другим специалистам их уровня (тогда становится страшно потерять такую большую зарплату, а страх еще никогда не пошел на пользу ни одному делу).

Кроме этого, если вы платите слишком много, сотрудники быстрее уйдут с работы. У нас случалось, что те, кто получал слишком большие зарплаты, накапливали денег и уезжали на полгода-год в Азию, а нам приходилось искать новых сотрудников.

Второй вариант: мотивировать людей высокой должностью. Когда в компании несколько человек, каждый может получить должность директора. Да, немного смешно, когда работают одни директора, но это необходимо для развития бизнеса и перспективно с точки зрения построения карьеры сотрудников. Со временем каждый директор получит в помощь подчиненных и будет рад, что вовремя успел занять теплое местечко. Это сработает тоже только при условии, что сотрудник хочет и способен занимать руководящую должность. Если не хочет или вы видите, что не способен, — не нужно его тянуть за уши. Лидера никто не убеждает в том, что он лидер. Напротив, это его работа — убеждать.

В-четвертых, воспитайте в себе и в подчиненных твердое намерение работать до результата. Не до конца месяца, не пока есть деньги, не до получения инвестиций, а пока не получится. Тогда никто не разочаруется раньше времени. Пусть работа до результата станет одним из правил вашей компании.

И, наконец, запомните: хорошо мотивируют теплые отношения внутри коллектива. За успехом компании всегда стоит команда, которую ведут основатели. Если нет команды, не поможет ни идея, ни деньги. Без команды вы не лидер, потому что невозможно быть лидером без последователей. Цените людей, воплощающих ваши идеи и мечты в жизнь, показывайте им, что вы их цените. Всегда благодарите. Меньше «якайте», больше говорите «мы». Чаще обсуждайте вопросы, связанные с запуском стартапа, чтобы все были в курсе происходящего и чувствовали сопричастность к общему делу. Хорошие отношения и удовольствие от любимой работы дороже денег.

Когда пора прощаться

В любой иерархической системе каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности.

Принцип Питера

Мы повышаем сотрудников до тех пор, пока они не начинают плохо справляться со своими обязанностями. Тогда мы думаем: «Ага, все. Это твой профессиональный потолок. Заметано». И все бы ничего, но понижать человека в должности нам неловко, поэтому порой он слишком долго остается на той ступеньке, на которую успел вскарабкаться. Получается, что высшие должности обычно занимают люди, не совсем готовые к деятельности, предусмотренной по должности. Парадокс!

Не дайте загнать себя в подобную ловушку. Научитесь вовремя прощаться с теми, с кем вам дальше не по пути. Когда ваши партнеры, сотрудники, клиенты делают ошибки — это сказывается и на бизнесе. Вы не можете просто махнуть рукой на «их проблемы». Нет, если ошибаются те, с кем вы работаете, — проблемы ваши. Особенно если они ошибаются постоянно.

С партнером пора прощаться, когда его деятельность вредит компании или если он перестал работать. Не важно, остановило это всех остальных или нет, но сооснователь не может получать деньги ни за что, пока вы пашете за двоих или троих. Временные трудности, конечно, не считаются. Они бывают у всех, в том числе и вы от них не застрахованы. Нельзя сразу бросать партнера за борт, но и позволять сидеть на своей шее тоже не следует.

Определите для себя границы допустимого как со стороны партнеров, так и со стороны работников, а когда они перейдут их — подумайте о том, чтобы попрощаться с этими людьми. Или передвиньте границы. Одна сотрудница в коллективе My-Apps.com часто устраивала бунты и забастовки. Нужны было уволить ее сразу, но мы надеялись, что она прекратит вести себя подобным образом, и слишком долго это терпели. Это привело к тому, что в коллективе начали появляться нездоровые настроения, требования по прибавке и так огромных зарплат лишь ради требования, полноценный режим корпорации, который, к сожалению, в стартапе невозможен.

Ваши интересы и интересы стартапа должны быть приоритетными. Всегда возможна причина, по которой людей придется увольнять, а с партнерами — расставаться. Важно уметь, во-первых, делать это правильно, а во-вторых, вовремя. Не тяните кота за хвост, если видите, что срок настал. Увольняйте еще на том этапе, когда можете сделать это более-менее спокойно.

Когда вы, разбрасывая бумаги вокруг себя в порыве злости на все, что происходит, и на себя, и на сотрудника, и на ситуацию в целом, орете во всю глотку: «Ты уволен!» — значит, дело зашло слишком далеко. Нельзя было запускать ситуацию, разрешая очередному знакомому троюродной тетушки так долго ездить у себя на шее. Потрачено много времени, денег, сил, уволились хорошие сотрудники, а все потому, что вы постоянно откладывали увольнение одного человека.

Для большинства работников нет ничего хуже слов: «Ты уволен». Для вас эта фраза чаще всего означает разрыв контактов и испорченные отношения. Вот еще один человек, который вас ненавидит. Увольнение — всегда стресс для обеих сторон. Всегда проблемы. В то же время увольнение — естественный процесс. Да, это сложно. Да, остается неприятный осадок в душе. Да, это придется делать и в будущем. Но если вы хотели тихой и спокойной жизни, зачем запускали стартап?

Без увольнений и расставаний не будет роста компании. Она постоянно нуждается в свежей крови. Хотя если вы не хотите, чтобы компания развивалась, и вам все равно, что она может закрыться через месяц, можете оставить все как есть и надеяться — «авось повезет». Вы верите, что нерадивый работник вдруг, ни с того, ни с сего, начнет работать лучше всех? Если нет — решайтесь на увольнение.

Если вам трудно уволить человека, дело не в сотруднике, который за последний месяц ничего не выполнил по работе. И не в менеджере по кадрам, принявшем его на работу. И уж точно не в вашем общем знакомом, посоветовавшем взять «специалиста». Дело в том, что вы неправильно относитесь к процессу.

Посмотрите с позитивной стороны. Вы помогаете своей компании избавиться не от работника, а от краха. Если вы будете держать плохих сотрудников, ваш бизнес накроется медным тазом. И, продолжая слушать своих знакомых, упрашивающих дать своему протеже, которого вам не повезло взять на работу, третий, четвертый, десятый шанс, — станете банкротом.

Если сотрудник откровенно саботировал работу, его увольнение вообще нужно воспринимать как радостное событие в жизни стартапа. Не стоит держать у себя подобных паразитов — они имеют свойство быстро размножаться. В скором времени их может стать слишком много для здоровой работы компании. Так что увольняйте, не переживайте.

Попытайтесь найти положительные стороны увольнения и для самого сотрудника. Если он не справлялся, возможно, увольняя его, вы даете ему шанс быстрее найти что-нибудь более подходящее.

Проблема плохих сотрудников в том, что они находятся не на своем месте. На другой работе они справлялись бы отлично, а пробовать занять их в стартапе все равно, что пытаться вставить неподходящую шестеренку в уже работающий механизм. Она или не встанет на нужное место, или встанет, но при этом сломает все. Поверьте, даже один плохой работник способен отравить жизнь всему коллективу небольшой компании и довести ее до полного краха. И тогда придется говорить не одному сотруднику, что он уволен, а сначала всей команде, а затем и себе самому.

Конечно, бывает и так, что сотрудник — ценный кадр, но не на той должности, на которую претендует. В таком случае можно рассмотреть вопрос его перевода на более подходящую должность. Если вы размышляете об увольнении человека только потому, что не сошлись с ним характером или есть личные отношения, мешающие работе, рассмотрите возможность перевести его в другой город или даже страну. Так вы не потеряете ценного сотрудника, не испортите с ним отношения, а оптимально для всех решите проблему.

Все равно боитесь увольнять или переводить людей? Что же, пусть это сделает кто-то другой. В конце концов, у вас есть партнеры. В крайнем случае, можно обратиться в компании, специализирующиеся на увольнении, а чтобы вас меньше мучила совесть, по возможности, предложите уволенному человеку денежную компенсацию, или отложите увольнение на определенный срок, или помогите в поиске новой работы и т. д.

Кстати. Если отношения с коллегами постоянно рушатся, поищите скелет в своем шкафу. Поставьте себя на место партнера, инвестора, подчиненного. Подумайте, каково вам было бы сотрудничать с собой на их месте?

Важно понимать, что в какой-то момент вы сами можете начать вредить компании. Заметив это, честно признайтесь себе и уйдите. У меня больше нет подобной проблемы, так как все проекты я строю на продажу. Каждый раз я сам заранее планирую, что на мое место придет менеджер в роли CEO, но для многих предпринимателей отдать руководство — самый сложный момент в создании бизнеса.

Рассматривайте себя в качестве CEO как разработчика, арт-директора или проектировщика. Человек получает зарплату и выполняет определенные обязанности. И он не «королева Англии». Все иначе. При смене руководства вы просто переходите в состав пассивных акционеров или вашу долю выкупают инвесторы, а вы идете строить другую компанию. Все очень просто и, поверьте, безболезненно.

Глава 5

Как проверить бизнес-модель?

Системный подход

Пусть все будет максимально простым. Если ваши стратегии, планы, решения, системы и прочее выглядят сложными — по всей вероятности, они ошибочны.

Верн Харниш, основатель Entrepreneurs’ Organization, основатель и CEO компании Gazelles Inc.

Стартап — это бизнес-система. Как в любой системе, здесь все связано и каждый элемент (бизнес-процесс) влияет на другие и на систему в целом. Это влияние может быть и спасительным, и губительным — зависит от того, как вы организуете работу.

Когда крыша протекает во многих местах, нет смысла затыкать каждую дыру в отдельности — нужно менять все покрытие, иначе оно продолжит портиться и в один прекрасный момент рухнет вам на голову. Точно так же нельзя менять что-то одно, когда в целом система неэффективна (в таком случае частичные решения не помогают или помогают временно). В то же время стоит помнить, что изменение одного элемента затрагивает всю систему.

Раз связано, значит, нужно делать все правильно с самого начала, чтобы потом вся система не обвалилась. Ведь если вы построите дом на кривом фундаменте, то не важно, что у него самая прочная крыша. Без системного подхода сложно растить и развивать бизнес. Поскольку все в стартапе происходит в рамках единой и целостной системы, важен каждый бизнес-процесс. Ни один из процессов нельзя обойти стороной по одной простой причине: ценность продукта закладывается на каждом этапе создания, и каждый этап требует определенных расходов: денег, времени, знаний, рабочих рук и т. д. Если хоть к одному бизнес-процессу отнестись пренебрежительно, это скажется на эффективности всей системы, другими словами — на всем стартапе.

Представьте свой стартап как живой организм и так же внимательно к нему относитесь. Когда часть организма повреждена, он выходит из строя, частично или полностью, и некоторое время не может действовать продуктивно. Поэтому, меняя что-то, убирая или добавляя (должность, бизнес-операцию и т. д.), думайте, как это отразится на целом.

Все бизнес-процессы, словно части пазла, складываются в картину организации работы компании: от начала создания продукта до получения денег от клиента. Взаимосвязь бизнес-процессов стартапа еще называют бизнес-моделью. Как нужно ее строить? Согласно своим принципам. Сначала вы определяете, что и как хотите сделать в целом, формулируете принципы работы стартапа, а потом подбираете конкретные способы реализовать задуманное.

Вы сможете сделать работу стартапа более эффективной, если найдете ответы на следующие вопросы:

1. Что я продаю? Какой продукт? Какие преимущества он принесет?

2. Кому продаю (кто моя целевая аудитория)?

3. Как продаю (способ продажи)?

4. С кем работаю (сотрудники, партнеры, инвесторы)?

5. Как строю отношения внутри коллектива?

6. Как строю отношения с клиентами?

7. Что приносит стартапу самую большую прибыль?

8. Что приносит стартапу самую низкую прибыль?

9. Что требует самых больших расходов?

10. От каких статей расходов я могу отказаться, чтобы это не повлияло на бизнес?

11. От каких бизнес-процессов можно отказаться, чтобы это не повлияло не бизнес?

Найдя ответы, вы сможете выбрать самую подходящую бизнес-модель. Поэтому самое время поговорить, какие бывают бизнес-модели.

Знаете самый сложный процесс, портящий карму современных интернет-магазинов? Представьте, что вы сделали идеальный интернет-магазин. Лучшие товары от официального производителя. На сайте отличные картинки, сравнение товаров, варианты оплаты и доставки, 24-часовой колл-центр и отличные консультанты. И вот клиент делает заказ, оплачивает его, он доволен, готов покупать у вас теперь постоянно, и… с опозданием на три часа к нему приезжает хамоватый курьер, у которого нет сдачи, из-за чего он посылает клиента, отдает товар и уезжает. Как думаете: проигнорирует ли клиент это происшествие благодаря ранее сложившемуся впечатлению об уровне магазина? Нет! Клиенту важна каждая деталь! КАЖДАЯ!

Разновидности бизнес-моделей

Стартап — временная организация, созданная для поиска повторяемой, масштабируемой и устойчивой бизнес-модели.

Стив Бланк, предприниматель, преподаватель, инвестор

В словах Стива Бланка — вся суть стартапа. Он создается не для того, чтобы проверить востребованность идеи, а для того, чтобы проверить, можно ли выгодно продавать. Другими словами, есть ли способ эффективно монетизировать идею, чтобы зарабатывать на этом деньги. Именно поэтому поиск бизнес-модели — это поиск ответа на вопрос: «Как мы будем зарабатывать?»

Без бизнес-модели не продается никакой продукт. Когда есть товар, но нет методики наращивания клиентской базы, работы с клиентами и способа получать деньги от сбыта, стартап запустить невозможно. Даже если вы делаете аналог существующего продукта, который где-то кем-то успешно продается, первым делом проверьте спрос, потом продумайте бизнес-модель и только после этого создавайте прототип.

Но есть ведь Twitter, Instagram или, на худой конец, WhatsApp, скажет внимательный читатель. Эти стартапы долгое время не приносили деньги, а только накапливали базы пользователей. Несмотря на это, компания Facebook купила Instagram за миллиард долларов (кстати, всего через два года после запуска), а WhatsApp — за 19 миллиардов. О чем, кстати, их создатели вряд ли сожалеют, учитывая суммы сделок.

Twitter очень долго существовал за счет средств инвесторов, пока не определился со своей бизнес-моделью — заработок на рекламе. Тем не менее до сих пор о прибыльности Twitter, которому уже восемь лет, говорить не приходится. Проект пока убыточный, хоть и перспективный.

Да, модель наращивания базы пользователей на всех вышеупомянутых стартапах была, и она принесла отдачу, но много ли вы знаете об инстаграммах и вотсапах? Такие проекты требуют привлечения огромного количества венчурного капитала. При этом если шанс на взлет у обычного проекта 1 к 100 000, то для проектов, не имеющих работающей бизнес-модели, шансы взлететь еще ниже: 1 к 100 000 000.

Проекты, сами по себе не позволяющие заработать, но делающие владельцев баснословно богатыми, создаются очень редко. На такое везение даже я не надеюсь, потому что удача удачей, а необходимость думать головой никто не отменял. Необходимо целенаправленно создавать проект, способный приносить деньги с момента запуска, а первейшая задача основателя — выбрать бизнес-модель, позволяющую стартапу зарабатывать на конкретном продукте с конкретными возможностями, в конкретных условиях.

Итак, бизнес-модели. Их разделяют по множеству критериев, в первую очередь по потребителю основного продукта и источнику дохода.

B2B, B2C, P2P, B2G, G2B, C2C — не набор случайных букв и цифр, а бизнес-модели, разделенные на виды по потребителю основного продукта. Самые распространенные модели в IT-стартапах — первые две. B2B (от англ. Business to Business) — бизнес продает свой продукт другому бизнесу. B2C (от англ. Business to Consumer) — бизнес продает свой продукт конечному потребителю.

К примеру, наш проект Life-pay.ru предоставляет бизнесу возможность принимать платежи от пользователей. То есть LifePay работает по модели B2B — бизнес взаимодействует с бизнесом. Наши клиенты — другие компании, самостоятельно принимающие платежи от пользователей благодаря нашей разработке. Мы же сотруднчаем только с ними.

Как я уже не раз говорил, лучшие идеи получаются из объединения по две. Сервис My-Apps.com первоначально работал для двух групп клиентов — конечных пользователей (B2C) и малого бизнеса (B2B). Первым мы предлагали бесплатно и быстро сделать простое мобильное предложение, вторым — платные услуги по созданию полноценных приложений, но по ускоренной процедуре.

Аналогичная бизнес-модель задействована во многих социальных сетях и блогах, в которых есть платные и бесплатные аккаунты. Хотите больше возможностей, чем дает бесплатный аккаунт? Платите деньги. Хотите еще больше возможностей? Платите еще больше. Такая бизнес-модель называется «freemium», от соединения двух английских слов free (бесплатный) и premium (улучшенный).

По freemium-модели большая часть клиентов бесплатно пользуется сервисом за счет того, что меньшая часть платит за возможность получить более качественный продукт. Freemium обосновано считают самой эффективной бизнес-моделью: несколько процентов пользователей платят за остальных и дают возможность проекту приносить прибыль.

Второй вариант: всем дают немного чего-то бесплатного, а за большее количество предлагают заплатить. Например, предлагают бесплатное место хранения фотографий, а если вам нужно в десять раз больше места — придется заплатить.

По источнику дохода бизнес-модели разделяют на посреднические, рекламные, торговые, информационные и др. Если вы продаете информацию — это информационная бизнес-модель. Если вы предлагаете услуги посредника — посредническая. Если зарабатываете деньги на рекламе — рекламная.

В свое время в бесплатных приложениях My-Apps имелся рекламный блок, который можно было отключить за оплату. Мы зарабатывали и на рекламе, и на ее отключении, то есть в любом случае. Теперь у нас все приложения My-Apps платные, но разные тарифы дают клиентам разные возможности. При этом мы отказались от freemium, так как бесплатно пользователи создавали приложения только с текстовым контентом. А приложения, содержащие только текст, не пропускаются магазином Apple, что делает процесс их создания бессмысленным — «попробовать» не получается. Поэтому мы сразу предлагаем пользователю заплатить, чтобы создать полноценное приложение и попробовать продать его в магазине Apple. Это очень важно: пользователь стремится сразу создать хороший контент, так как он уже заплатил, и тем самым мы закрываем пробел с Apple, зарабатывая деньги.

Оптимальное решение

Дело не в идеях. Дело в реализации идей.

Скотт Бельски, сооснователь Behance

Все, что можно наблюдать и измерить, можно улучшить.

Боб Парсонс, основатель GoDaddy

Найдите бизнес-модель, дающую реальную возможность стартапу зарабатывать. Без нее невозможно начинать. Бессмысленно. Как любой бизнес, стартап запускают не для того, чтобы весело провести время и потусить на вечеринках, хотя есть примеры и проектов «вечных тусовщиков».

Не стоит брать с них пример: рано или поздно они умрут, конечно, за исключением тех, для кого вечеринки — это способ монетизации, а не ее следствие. В остальных случаях стартап нужен, чтобы создать нечто полезное для других с выгодой для себя, а не для того, чтобы просто развлечься. В чем преимущество? В том, что создание востребованного продукта принесет прибыль.

Итак, ищите прибыльную бизнес-модель. Ту, которая приносит деньги, а не просто вам очень нравится, или «взяли эту, потому что не нашли другую, да и эта вроде ничего». Работающая бизнес-модель позволяет продавать минимально жизнеспособные продукты. Смогли продать первым клиентам? Ура, можете стартовать и собирать первые отзывы, чтобы понять, куда двигаться дальше.

Хорошая новость: если для разработки бизнес-плана нужны определенные специфические знания, то для разработки бизнес-модели — нет. Вам нужно найти способ зарабатывать на своей идее, и все. Просто задайте себе вопрос: «За что люди готовы платить из того, что я могу им предложить?» — а потом найдите ответ.

Да, здесь начинаются сложности. Понять, что будет продаваться, непросто. Допустим, вы создали полезный сервис. У вас есть разные варианты, как и чем привлечь пользователей, с кого и за что брать деньги. Можно сделать:

1)-пробный период бесплатным, а дальше — платно для всех;

2)-разные тарифы для разных сегментов пользователей;

3)-базовый продукт бесплатным, а улучшенный — платным;

4)-бесплатное пользование продуктом, но брать деньги от рекламодателей;

5)-бесплатное пользование сервисом, но брать деньги за посредничество или лидогенерацию[14];

6)-платный продукт.

Словом, вариантов много. Выбирайте самый оправданный с финансовой точки зрения — прямо сейчас или в ближайшем будущем. Например, можете на некоторое время сделать сервис бесплатным, чтобы набрать пользователей, а потом предложить им разные тарифы на выбор. Важно заранее уведомить людей о подобных переменах и учесть: переход от бесплатного продукта к платному повлечет за собой потерю до 99 % пользователей.

Средняя цифра потерь бесплатных пользователей — 80–95 %, поэтому так важно найти ответ на вопрос: «За что люди готовы платить?» Нашли ответ? Отлично! Теперь задайте себе следующий вопрос: «Сколько стоит привлечение одного клиента?» Это ключевой вопрос.

Возможно, спрос на продукт есть, люди готовы платить, но расходы на ведение бизнеса слишком высоки, а прибыли нет. Это все меняет, поэтому вопрос, сколько стоит привлечь клиента, при выборе оптимальной бизнес-модели — самый важный. Может оказаться, что даже востребованный продукт продавать невыгодно, потому что слишком высоки затраты на его создание и (или) продажу, из-за чего стартап не получает прибыли.

Риск бизнесмена в том, что до момента получения первых реальных результатов по привлечению клиентов вы не сможете посчитать, во сколько обойдется каждый, поэтому некоторое время придется исходить из предполагаемой выгоды от маркетинговых усилий. Сначала вы вкладываете деньги в маркетинг, потом получаете прибыль.

Оцените потенциальный доход с каждого платного клиента, чтобы узнать, сколько денег вы можете позволить себе потратить на маркетинг, в том числе на послепродажное обслуживание на первом этапе создания клиентской базы, и сколько времени вам придется ждать, пока вложения окупятся. Желательно, чтобы они окупились в течение полугода.

Выбор сделан. Что дальше?

Теория прекрасна, но пока ее не проверили на практике, она не представляет ценности.

Джеймс Кэш Пенни, основатель J. C. Penney

Выбор сделан. Что дальше? Проверка на жизнеспособность в полевых условиях. Нужно убедиться, что ваша модель работает, убедить в этом окружающих и сделать все, чтобы она работала максимально эффективно. Проверять нужно обязательно. Впрочем, по-другому и не получится: первая практика покажет, что оказалось упущенным.

Запуская стартап, первым делом определите основные показатели его эффективности, чтобы постоянно отслеживать их динамику. Их еще часто называют «ключевыми метриками». Они бывают сравнительными (один показатель сравниваем с другим) и относительными (вычисляем в процентах от общего количества чего-либо).

Пример показателей, которые мы можем отслеживать в конкретных цифрах, но которые не объясняют финансовое положение стартапа:

1)-количество зарегистрированных пользователей;

2)-количество скачиваний (приложения, игры и т. п.);

3)-количество людей в базе подписки;

4)-количество посещений сайта за определенное время;

5)-сколько времени человек проводит на сайте;

6)-сколько подписчиков есть на страницах в социальных сетях;

7)-сумма расходов за определенное время (неделя, месяц, год) по каждой отдельной статье;

8)-общая сумма расходов за определенное время (неделя, месяц, год);

9)-сумма доходов за определенное время (неделя, месяц, год) из каждого источника;

10)-общая сумма доходов за определенное время (неделя, месяц, год).

Измеряйте показатели стартапа, как врач — температуру тела человека, чтобы определить его состояние. Вам нужно знать, какие показатели нормальные (средние), какие хорошие (выше средних) и какие плохие (ниже средних), чтобы в любой момент сравнить с ними текущие показатели и поставить стартапу правильный «диагноз». От этого зависит выживаемость проекта: своевременное «лечение» может его спасти, запоздалое — только отсрочит смерть.

Чем больше показателей вы отслеживаете, тем точнее и проще определить ключевые показатели эффективности стартапа (KPI[15]) и динамику их изменения. Ключевые показатели дают возможность рассчитать реальную и (или) потенциальную прибыльность бизнеса.

Дальше будет урок математики, который каждый стартапер должен выучить «назубок», потому что все нужно считать, а потом и пересчитывать. Не думайте, что все как-то само собой сложится, да еще и чудесным образом.

Вот что нужно посчитать в первую очередь, после того как у вас появились первые платные пользователи.

1. Среднюю ежемесячную выручку от одного клиента. Для этого всю выручку делим на количество клиентов, которые платят деньги за тот или иной продукт.

2. Процент клиентов, отказавшихся от платных продуктов (ежемесячно). Зная его, можно прогнозировать динамику количества пользователей и оперативно исправлять ошибки.

3. Среднее время так называемой жизни пользователя, то есть среднее время, которое один посетитель тратит на платное пользование вашим продуктом. Зная этот показатель, можно прогнозировать, сколько денег (в среднем) принесет один новый пользователь, и сравнить стоимость его привлечения с другими затратами на клиента.

4. Стоимость поддержки одного пользователя. Чтобы узнать ее, поделите все расходы на организацию поддержки на количество платных пользователей.

5. Стоимость привлечения одного платного пользователя, какую вы можете себе позволить, при которой пользователя целесообразно привлекать. Чтобы узнать ее, нужно разделить стоимость всех расходов на маркетинг и продажи на количество всех пользователей: и платных, и бесплатных.

После этого вы можете найти ответы на следующие вопросы, которые естественно себе задать.

1. Как увеличить средний доход с одного пользователя?

2. Как снизить сумму, которую тратим на привлечение одного пользователя?

3. Сколько тратить на привлечение новых пользователей?

С этими расчетами на руках не стыдно показаться на глаза инвестору. Или двигаться дальше, самостоятельно развивая стартап, если инвестора пока нет или вы не хотите его привлекать.

Бизнес-модель выбрана правильно, если расходы на привлечение одного клиента уменьшаются, а время платного пользования вашим проектом растет. Если все наоборот, значит, что-то в вашем стартаперском королевстве идет не так: или бизнес-модель полностью не подходящая, или в ней где-то есть слабое звено и его срочно нужно найти.

Бывает, что начинающий стартапер правильно выбрал бизнес-модель, но не умеет ее эффективно использовать. В таком случае необходимо учиться маркетингу (работе с клиентами от создания способов их привлечь до послепродажного обслуживания) и анализу потребностей и поведения пользователей. Только опыт сделает вас мастером.

Самая главная ошибка стартаперов: боясь смотреть на цифры и показатели, они откладывают это «на потом». Стоит ли так делать? НЕТ! Нужно как можно раньше проверить цифры, так как высока вероятность, что в вашем стартапе нет бизнес-составляющей. Тогда его нужно закрыть и делать что-то другое! Не обманывайте себя!

Алгоритм улучшения бизнес-модели

Вам придется постоянно улучшать модель бизнеса, каждый раз выполняя одни и те же действия:

1)-привлекаем новых посетителей;

2)-изучаем поведение посетителей на сайте (что смотрят, как смотрят, сколько смотрят, с какой страницы уходят, сколько раз возвращаются, на какие страницы возвращаются, какая информация на сайте вызывает самый большой интерес, что рекомендуют другим, то есть отслеживаем бэклинки);

3)-делаем выводы: почему и как люди приходят, почему уходят, как их удержать;

4)-совершенствуем бизнес-модель;

5)-привлекаем новых посетителей.

Процесс должен повторяться снова и снова. Это так называемый цикл непрерывных улучшений. Цель — чтобы люди покупали больше и чтобы стоимость привлечения одного посетителя все время снижалась. Что это значит? Когда вы продаете 1000 приложений, расходы на продажу каждого должны быть меньше, чем когда вы продаете 100 приложений. Больше продаем — меньше тратим на одну продажу. Если все так — вы двигаетесь в правильном направлении.

В надежде на рост клиентской базы наш конкурент решил включить канал холодных звонков из внешнего колл-центра. Как думаете, во сколько обходился каждый новый пользователь? В 2000 рублей? В 3000? Нет, не угадали. В 50 000 рублей!!! Такой дорогой клиент не окупит себя, даже если останется активным в течение двух лет! Для сравнения: нам каждый новый клиент стоил меньше 1000 рублей.

Выстраивайте бизнес-процессы вовремя

Стоит учитывать, что эффективность работы стартапа зависит от двух главных факторов. Первый — максимальная заинтересованность сотрудников в результате работы. Если люди не хотят работать на результат, если они не мотивированы или мотивированы недостаточно, ваше дело погубит пресловутый человеческий фактор. Нельзя этого допускать ни в коем случае. Тем более что как раз от команды зависит, как повлияет на бизнес-систему второй фактор.

Второй фактор — это хорошо отлаженные бизнес-процессы. Когда люди готовы работать качественно и быстро, они смогут это делать, если им такую возможность даст система. Хорошая система не зависит от работника и его настроения, она стимулирует его работать как можно лучше. Вместе с командой стремитесь создать стимулирующую, саморазвивающуюся бизнес-систему.

Построение бизнес-процессов долго и трудоемко. Не думайте, что сможете сделать все за две недели и уехать отдыхать на Бали. Нет, нет и еще раз нет! Первые шесть месяцев, год, а может быть, и полтора вы будете работать по 20 часов в сутки, в том числе на Новый год и в другие праздники, истерично ища клиентов и тестируя бизнес-модель, пока вы не сможете построить бизнес-процессы.

В некоторых случаях хорошо отлаженные бизнес-процессы губительны для стартапа. Их нельзя вводить преждевременно. Важно четко понимать, когда, какие и в каком объеме процессы стоит вводить, чтобы пошло на пользу проекту. Делать все вовремя — качество классного руководителя.

В первых проектах я начинал отлаживать бизнес-процессы с небольшим опозданием. Приведу элементарный пример: сотрудники стартапа работали, где, когда и сколько хотели. Дома, в кафе или в офисе. Утром, днем или ночью. Рабочую технику, конечно, везде носили с собой, договора о материальной ответственности мы не подписывали, и правил выноса оборудования из офиса не существовало. Впрочем, как и завхоза или человека, занимающегося вопросами безопасности.

На то время в проекте было четыре сооснователя, но ни один из нас вовремя не подумал, что нужно позаботиться хотя бы о сохранности имущества. Только когда из офиса украли два телефона и один MacBook, а ответственного за произошедшее не нашлось, я понял: нужно выстраивать бизнес-процессы, а немного бюрократии пойдет только на пользу. Главное — найти баланс: правила должны помогать, а мешать.

Универсальный метод решения проблем

На вашем пути все время будут возникать преграды. Это не должно вас пугать. Учитесь быстро определять проблемы и находить решения. Любой сложный вопрос можно и нужно разбивать на более мелкие, и стоит делать так до тех пор, пока не найдется ответ на каждый. Любую сложную цель лучше разбивать на более простые задачи, которые по отдельности выполнить совсем не сложно.

Еще в 1930 году японский предприниматель Сакити Тоёда разработал универсальный метод решения проблем. Он прост, как двери, и действует в 100 % случаев, поэтому сегодня используется в компании Toyota. Суть в том, чтобы задавать вопрос «почему» до тех пор, пока не найдется первопричина. Получив ответ на первый вопрос, нужно снова спросить «почему», а потом опять и опять, чтобы восстановить цепочку причин и следствий. Несколько советов:

1)-сформулируйте проблему, которую необходимо решить;

2)-решая проблему со своей командой, спросите всех, согласны ли они с определением и формулировкой;

3)-идите в обратном порядке: от проблемы до первопричины, чтобы понять, как она возникла (и не пытайтесь угадать первопричину!);

4)-найдя ответ на поставленный вопрос, записывайте его под проблемой;

5)-если ответ не показывает первопричину, задайте еще один вопрос «почему» и снова запишите ответ;

6)-повторяйте до тех пор, пока не обнаружите первопричину;

7)-когда найдете первопричину и все сойдутся на том, что это она и есть, подумайте, как ее устранить.

Метод Тоёды дает возможность не только понять отдельные недочеты или ошибки, но системно проанализировать бизнес-модель. Его можно применять при решении любой проблемы стартапа, в одиночку или с коллективом. Хотя, конечно, две головы лучше, чем одна, а десять лучше, чем две, поэтому дальше я расскажу, как собрать и мотивировать команду.

Любой выбор — временный

Всегда предлагайте пользователям больше, чем от вас ожидают.

Ларри Пейдж, сооснователь Google

Единственным разумным человеком был мой портной. Он каждый раз заново снимал с меня мерку.

Бернард Шоу, писатель, лауреат Нобелевской премии в области литературы

Портной не случайно каждый раз заново снимает мерку с клиента. С пошива последнего костюма тот мог поправиться или похудеть, поэтому обойтись без обновления данных истинный мастер не может. Поступайте, как умный портной: проверяйте и фиксируйте малейшие изменения в клиентах (в их поведении), чтобы сделать максимально востребованный продукт.

Некоторое время выбранная и проверенная бизнес-модель будет работать так, как вы ожидаете. Со временем она начнет давать сбои. Это совершенно нормально, потому что все меняется, и бизнес-модели тоже. К примеру, создатели Instagram сначала планировали запустить геолокационный сервис, позволяющий пользователю определять его месторасположение. Эта функция в сервисе осталась, но не в качестве основной. Конечно, целиком модели бизнеса меняются редко, но совершенствовать их нужно постоянно. Что значит совершенствовать? Искать и укреплять слабое звено!

В любой системе, в том числе бизнес-системе, в отдельный момент времени есть только одно слабое звено. Как вы, наверное, знаете, прочность системы (стабильность, эффективность, перспективность) зависит от прочности самого слабого звена. Когда оно сломается, цепь разорвется.

Допустим, пять отделов компании работают, создавая продукт (или партию продуктов, или услугу) с нуля до полной готовности. Каждый делает свою часть за определенное время. Четыре отдела со своими задачами справляются за два дня, а пятый — за неделю. Может быть, у него специфика работы другая, или дело в количестве рабочих рук, или бизнес-процесс не продуман, но факт есть факт: нужно пять дней, чтобы сделать свою часть работы.

Где слабое звено в такой системе? Пятый отдел, конечно! Именно он тормозит работу. Даже если другие отделы научатся свою часть делать за один день (вместо двух), они все равно будут ждать, пока не закончит пятый. При отсутствии перемен в нем менять что-то в других отделах — пустая трата времени и сил.

Если вы крупная корпорация с отделами и большим циклом разработки (годовым), то можете просто накапливать результаты труда. Но замените слово «отдел» на слово «человек», имея в виду сотрудника вашего стартапа, и поймете, насколько важно быстро устранить слабое звено.

Вы можете возразить: если мы научимся делать свою работу в два раза быстрее, то сделаем в два раза больше. И вы правы. Но скорость (а также количество) работы пятого отдела, который мог бы быть и вторым, и четвертым, это не важно, не изменится. Вы можете сделать в два раза больше полуготовых продуктов, но пятый отдел сделает столько, сколько может. На выходе у вас окажется только то, что успел этот отдел. И все решит именно его работа, потому что все в системе зависит от слабого звена.

Представьте, что вам с командой нужно пройти дистанцию в 12 километров. Скорость ходьбы всех, кроме одного человека, составляет, скажем, пять километров в час, а один человек может идти только со скоростью два километра в час. За сколько времени вся группа дойдет до цели? Только за шесть часов. Все будут ждать одного, иначе не получится. Если кто-то возьмет самого медленного ходока на спину и потащит на себе со скоростью 3 километра в час, то вы доберетесь до пункта назначения за четыре часа, потому что в этом случае самым слабом звеном будет не тот, кто медленнее всех идет, а тот, кто его тащит.

Так как в системе в отдельный момент существует только одно слабое звено, ваша задача упрощается: ищете его, укрепляете и смотрите, как оно работает, потом ищете новое слабое звено, потому что место пустым не бывает — оно есть всегда. И всегда одно в отдельный момент. Таким образом, шаг за шагом, без особого напряга и паники, вы будете совершенствовать все бизнес-процессы, составляющие бизнес-систему.

Если укрепление слабого звена не дает возможность улучшить работу стартапа, есть смысл рассмотреть возможность полностью поменять бизнес-модель. Впрочем, вряд ли у вас будет выбор. Запустив стартап, вы тут же обнаружите: ваши представления об эффективности первой выбранной модели были просто фантазиями на тему. Только практика расставляет все по своим местам, поэтому перебор бизнес-моделей — обычное дело.

Практика показывает, что стартап может выжить на свои деньги, если затраты на привлечение одного пользователя в три раза ниже, чем прибыль, которую он может принести. Если эти пропорции не соблюдаются, а тем более, если расходы и доходы почти равны, в организации бизнеса нужны существенные перемены. Очевидно, придется менять бизнес-модель полностью, то есть перестраивать работу всей системы[16].

Не нужно держаться за неработающую, неприбыльную идею. Нужно меняться, как только возникает необходимость или представилась возможность. Лучшие стартапы меняют бизнес-модели несколько раз, прежде чем найдут ту, которая их удовлетворяет, временно оправдывая финансовые надежды. Меняйтесь вовремя!

Подойдите к процессу смены или совершенствования бизнес-модели нестандартно. Задайте себе вопрос: как нас воспринимают пользователи? Если бы они могли одним словом определить, с чем мы у них ассоциируемся, чтобы это было бы за слово? «Качество», «удобство», «красота», «легко», «быстро», «глупости», «идиоты»? Вопрос совсем не праздный — ответ содержит подсказку, в какую сторону нужно меняться и что исправить, а еще дает понимание, что сделано правильно. Когда тесты показывают «Верной дорогой идете, товарищи» — это тоже хорошо. Успех мотивирует.

Может случиться, что клиенты начнут использовать ваш продукт не так, как вы задумали, или не только так, как планировали. Например, смартфоны и планшеты при помощи разных мобильных приложений используются в качестве музыкальных инструментов или пультов дистанционного управления.

Если пользователи вашей разработки тоже решили применять ее необычным способом, не спешите обзывать их дурачьем, неспособным понять суть гениального изобретения. Используйте находку в своекорыстных целях! Начните продавать продукт, рассказывая обо всех возможных способах его применения, чтобы расширить число своих покупателей.

Классический пример из учебника по маркетингу: женщины покупают детское мыло для себя, будучи уверенными, что если оно подходит нежной детской коже, то им подавно подойдет. Производители это заметили и начали использовать в рекламе мыла для женщин.

Конечно, рекламировать необычное применение продукта или его свойств нужно с умом. Coca-Cola в быту используется как пятновыводитель и средство очистки металлических изделий, но по понятным причинам в рекламе колы лучше об этом не упоминать. Кто захочет в жаркий летный день освежиться пятновыводителем?

Глава 6

Как быстро сделать продукт

Лучше «сырой», чем никакой

Если вас не смущает первая версия вашего продукта, вы запустились слишком поздно.

Рейд Хоффман, инвестор, сооснователь LinkedIn

Мир сошел с ума. Именно так подумал бы человек, попавший в будущее из недалекого прошлого. Скажем, лет 30 назад. Чтобы он увидел бы? Все бегут, спешат, но все равно постоянно опаздывают и мало успевают. Темп жизни постоянно ускоряется. То же самое относиться и к бизнесу, и к IT-технологиям, и даже к запуску собственного проекта.

Стартап — это быстрый запуск и быстрый рост. Вам стоило запустить стартап еще вчера, чему есть много веских причин. Обратите внимание на запуск новых приложений, игр и сайтов: время от задумки до паблика очень невелико, и, само собой, запускается не идеально вылизанный проект и даже не хороший, а «сырой». Очень много сайтов и программ пестрят добавками бета-версий и даже альфа-версий с большим количеством ошибок и недоработок. Думаете, их создатели дураки? Все наоборот — они будущие миллионеры.

Как гласит старая и уже набившая оскомину пословица, лучше синица в руках, чем журавль в небе. В воображении вы можете иметь идеальную бизнес-модель, уникальный гаджет или самый востребованный сайт. Можете даже пытаться создать стартап потихоньку, самостоятельно или с небольшой командой. Но не создав хоть что-то реальное, хоть что-то работающее даже на 20 % от запланированного, вы не получите ничего.

Все жаждут стать богатыми и успешными, но мало кто начинает что-то делать ради осуществления мечтаний. Посмотрите, как выглядел и работал первый Facebook. Это был сайт под названием Facemash с единственной задачей — отображать пару фотографий студентов Гарварда с возможностью проголосовать за того, у кого лучше фоточка. Вот и вся начальная функциональность будущей многомиллиардной корпорации. На старте Марк Цукерберг сделал самое важное — хоть что-то реально работающее и существующее, пускай даже совсем не то, что принесло ему основную прибыль и превратило его в богача.

Дело даже не столько в том, чтобы сделать что-то реально работающее и положить начало чему-то большему. Основная причина проста и материальна — деньги. Возможность заработать, получив как можно большую прибыль, — главная причина появления любого стартапа, а быстрый запуск решает множество проблем, главные из которых — экономия времени и денег и опережение возможных конкурентов.

Если вы будете долго обдумывать, разрабатывать и улучшать стартап, скорее всего, вас опередит конкурент. Основное преимущество и одновременно недостаток стартапов — то, что они пространственно не ограничены. Кому-нибудь одному из семи миллиардов жителей нашей прекрасной планеты обязательно придет в голову та же мысль, что и вам. Он может оказаться намного расторопнее вас и быстрее выпустить продукт на рынок. Даже если его детище не будет таким идеальным, как ваше, оно сразу же получит ваших инвесторов и ваших клиентов. Возможно, вы его потом обойдете, но у него изначально шансы выше.

Статистика свидетельствует: если вы не запустили продукт через шесть месяцев после начала работы, у вас остается очень мало шансов на успех. Более того: с каждым днем они все ближе к нулю!

«Сырой» стартап идеален для проверки выбранного способа монетизации и оценки потенциальной окупаемости проекта. Какими бы идеальными ни были сегодняшние маркетинговые решения, мы все равно каждый день видим провалившиеся стартапы и рухнувшие большие предприятия. Даже старые и успешные компании грешат запуском «не выстреливших» продуктов, хотя обладают и опытом, и средствами, и частью рынка.

Быстрый запуск продукта не требует больших вложений времени и денег. Таким образом, даже если стартап не взлетит, вы не много потеряете. К тому же стартап, не взлетевший до ожидаемых высот, можно легко переделать во что-либо другое или немного улучшить, чтобы отбить хотя бы часть вложений.

Потратив несколько лет и несколько миллионов на разработку продукта, вы уже не так легко отважитесь на перемены. Просто менять стартап, когда бизнес-процессы окончательно не отлажены. В этом случае он легко поддается любым модификациям, вплоть до полной неузнаваемости, например переработки идеи на 90 %, полной смены типа монетизации и команды.

На заре компьютеростроения любое приложение, выпущенное на рынок, работало практически без ошибок. Оно было «вылизано» до блеска. Само собой, устранение всех ошибок еще до запуска происходило за счет разработчиков. Сегодня куда проще, быстрее и дешевле устранять ошибки и улучшать приложения за счет пользователей.

Обычно приложение выпускается на ранней стадии тестирования с множеством ошибок, первые пользователи быстро сообщают о найденных неполадках, а разработчикам остается только устранять ошибки, сэкономив кучу времени на поиск. Так же я советую запускать стартап: пусть ваши клиенты активно помогают его улучшить. Но самое главное — не устранение ошибок в существующем продукте, а возможность узнать от первых покупателей, как улучшить его в будущем, чтобы заполучить большую часть рынка.

Любой стартап требует вложений. Как найти инвесторов, если идея существует только у вас в голове или на бумаге? Передать другим прелесть чего-то воображаемого очень сложно. А вот если часть из функций стартапа реализована, инвесторы смогут увидеть, пощупать или лично испытать идею на практике, после чего охотнее поделятся своими деньгами.

Работающий прототип

Если вы заинтересованы в том, чтобы ваш стартап выжил, сфокусируйтесь на создании продукта, а не на болтовне о нем.

Райан Фрейтас, сооснователь About.me

Ничто не сработает так же хорошо, как постоянная забота об улучшении вашего продукта.

Джоэл Спольски, сооснователь Stack Overflow

Первый этап быстрого запуска стартапа — прототипирование. Цель — понять, протестировать, увидеть, определить сильные и слабые стороны, получить обратную связь от пользователей и, по возможности, сразу же привлечь инвесторов.

Словом, прототип поможет решить вопросы, связанные с подготовкой к запуску и запуском продукта в продажу или для бесплатного использования. Например, можно создать прототип гаджета для предоставления инвесторам или прототип сайта для тщательного анализа целевой группой покупателей или даже для того, чтобы убедить партнеров, что он не работает, исправить ошибки и запустить еще раз, но уже работающую идею. Чаще всего прототип дает ответы на эти вопросы, как и на тележку других.

Можно ли обойтись без прототипа? Можно, но только в определенных случаях. Иногда можно перепрыгнуть этот этап и перейти сразу к разработке опытных образцов, то есть к созданию минимально жизнеспособного продукта (MVP). Такой финт ушами следует делать только в случае, если это выгоднее вам в финансовом плане и есть возможность реализации. Все-таки запуск опытных образцов гораздо дороже, сложнее и длительнее по времени, чем в случае с прототипом.

Прототип — это проект, созданный «на коленке» и имеющий около 20 % самых востребованных функций будущего стартапа. Добавьте в него только те функции, которые нужны большинству пользователей. Дизайном и прочими красивостями на этом этапе можно пожертвовать ради быстрого запуска. Сделайте все по минимуму — просто грубый набросок, который можно испытать и представить инвесторам.

При создании настоящего стартапа можно использовать какие-то новые технологии или, скажем, специальные материалы, но для прототипа важна скорость создания, поэтому обычно он делается из того, что есть под рукой. Например, из того, что вы уже успели частично создать в рамках стартапа (готовый код, дизайн, комплектующие для гаджета), или со специальных онлайн-сервисов, от разработчиков-фрилансеров, из готовых шаблонов, конструкторов сайтов и т. д.

Прототип иногда создают в несколько этапов, и на каждом своя версия со своими особенностями. В процессе разработки он порой изменяется до неузнаваемости, а готовый стартап зачастую абсолютно непохож на прототип. Более того, разрабатывая прототип, вы вдруг поймете, что следует идти иным путем, частично или полностью изменив свои представления о стартапе. Если прототип не подходит, его выбрасывают и создают новый, улучшенный вариант.

После создания прототипа начинается его тестирование: проверка идеи, выявление проблем, возникающих у пользователей, техническая поддержка и др. К примеру, при разработке прототипа интерфейса используют рисунки интерфейсов, размещенных на обычных листах формата А4, чтобы потенциальный пользователь попробовал «покликать» по кнопкам. Когда пользователь кликом «переходит» на новую страницу сайта, ему, как в мультфильме, подставляют следующую картинку с экраном интерфейса, тем самым как можно полнее и тщательнее тестируя прототип.

Не надо тратить миллионы, чтобы понять, что идея никому не нужна. Не надо тратить самый ценный актив — время, потому что его невозможно вернуть. Тестируйте, тестируйте и еще раз тестируйте идеи на практике, прежде чем гоняться за инвестициями, запускать конвейер и убивать два года жизни на никому не нужное дело. Если тестирование покажет, что решение не востребовано, отказывайтесь без сожалений.

Во имя качества тестирования стоит сосредоточиться на поиске вопросов и проблем, способных возникнуть как у пользователей, так и у тех, кто будет заниматься обслуживанием стартапа и поддержкой пользователей. В этот момент принимаются решения и о самых мелких, и о самых важных вещах, начиная от цвета и формы гаджета или дизайна сайта и заканчивая сложностями в понимании стартапа.

Прототип нужно изучить со всех сторон. В буквальном смысле — под лупой, учитывая мнение фокус-групп, разработчиков и других членов команды и, по возможности, инвесторов. Если с ним все в порядке, переходите к следующему этапу разработки продукта.

Минимально жизнеспособный продукт

Если вы собираетесь запускать продукт в бете, переведите в бету и свою бизнес-модель.

Джо Краус, партнер Google Ventures

Самые недовольные клиенты — самый ценный источник знаний для вас.

Билл Гейтс, сооснователь Microsoft

В отличие от прототипа, минимально жизнеспособный продукт — это начало разработки настоящего стартапа. Делается он уже не «на коленке», а тщательно, с проработкой всех деталей. Теперь мы создаем полноценный стартап с использованием всех технологий и элементов, которые должны в нем быть. Поэтому важно не спешить, делая все обдуманно и качественно.

Большинство функций устройств никогда не используются. Каждая новая опция, которую вы хотите добавить, должна быть чем-то обоснована. Не следует идти на фичи ради фич[17]. Тем более, когда речь идет о первой попытке реализовать идею.

Для начала создайте минимально жизнеспособный продукт, потому что только так вы сможете: а) сделать его максимально быстро; б) быстро его изменить; в) понять, нужна ли каждая конкретная опция, не запутав при этом пользователя.

Принято разрабатывать стартап, связанный с программными продуктами, поэтапно. Как правило, каждому этапу дают какое-то условное название, чтобы легче определить готовность и продвижение в разработке продукта: альфа-версия, бета-версия, релиз-кандидат и релиз.

В альфа-версии обычно много ошибок, которые приводят к потере данных, поломке вплоть до полного выведения из строя или регулярным и частым сбоям. Ее еще часто называют «нестабильная версия». Как правило, альфа-версия не распространяется в паблик, к ней имеют доступ только разработчики или «доверенные» тестировщики. После того как продукт доработают, устранив грубые ошибки, выпускают бета-версию.

Бета-версия — это уже более-менее стабильная версия продукта без критических ошибок. Они еще есть, хотя уже не так мешают. Бета-версия может быть как публичной, так и только для закрытого тестирования, то есть доступ к ней может иметь ограниченное количество людей из паблика, так называемые бета-тестеры.

Есть и вариант сделать публичный релиз бета-версии и разрешить всем желающим ее протестировать. Решение об открытости тестирования принимается на основе множества факторов, например, нужно учитывать, не смогут ли злоумышленники украсть исходные коды из-за существующих ошибок.

После бета-версии выпускают или релиз-кандидат (почти готовый продукт с небольшим количеством мелких ошибок, практически не влияющих на использование), или релиз (готовый к использованию продукт, где ошибки отсутствуют).

В любом случае через некоторое время обычно выпускают новую версию продукта с добавлением новых функций и улучшением старых. В нем должны быть устранены все ошибки. Именно поэтому принято указывать версию продукта, например «Приложение 5.3» или «Приложение 10.24».

Стоит отметить, что каждый из этих этапов может иметь множество подразделений, которые в свою очередь также дробятся. Это связано с тем, что даже на альфа-релизе могут устраняться незначительные ошибки, но даже их необходимо как-то нумеровать. Поэтому если в продукте произошли серьезные изменения, обычно изменяется целое число, например, было 3.4, а стало 4.0, а если изменения незначительны, то изменяется десятичная часть, например, было 4.0, а стало 4.1. Если изменение совсем мелкое, можно сделать даже так: из 4.0–4.05. Конечно, каждый разработчик придерживается своего способа нумерации, но всякая нумерация строится по общим принципам.

Тестирование продукта на предмет ошибок, неточностей, удобства пользования и др. проводится на каждом этапе разработки. Если на уровне альфа-версии обычно устраняются очень серьезные и грубые ошибки, которые бросаются в глаза, то чем ближе к релизу, тем ошибки становятся мельче, а обнаружить их все сложнее.

Бета-версию и релиз-кандидат принято выпускать в паблик, чтобы продукт могли протестировать обычные пользователи. Они-то и помогают найти незаметные ошибки, что значительно ускоряет разработку и улучшает конечный продукт. Для этого в него встраивается специальная функция — сообщить об ошибках разработчикам путем отправки автоматически сформированного отчета, в который пользователь по желанию может добавить нескольких слов от себя. Иногда бесплатная бета-версия, скидки, подарки и денежные вознаграждения становятся стимулами для того, чтобы находить и сообщать об ошибках.

Важно уведомлять пользователя о статусе вашего продукта — это поможет снять негатив, который он может ощутить, найдя баг. Тем самым вы как бы говорите: «Эй, посмотри, что мы сделали! В этой штуке сейчас много ошибок, но сильно не ругай нас. Мы не заставляем тебя использовать ее прямо сейчас. Можешь подождать, когда выйдет более стабильная версия, но если хочешь начать прямо сейчас, мы обещаем, что быстро исправим те баги, которые ты обнаружишь и о которых сообщишь».

В наших компаниях, как я уже говорил, мы используем Agile и двухнедельные спринты. Это означает, что мы выпускаем и демонстрируем пользователям новую версию продукта каждые две недели. Соответственно, количество задач, которые должна выполнить команда, четко рассчитано на это время.

Запуск продукта

Последние 10 % работы по запуску продукта требуют столько же сил, как и первые 90 %.

Роб Калин, основатель Etsy

Многие основатели недооценивают важность этапа запуска стартапа. Они считают, что достаточно хорошо его сделать, запустить, прорекламировать, и все будет отлично. На самом деле запуск происходит в несколько этапов. Есть ряд мер, которые стоит предпринять до непосредственного запуска в паблик и начала широкой рекламной кампании. Речь идет о действиях, позволяющих ускорить и удешевить поиск клиентов, быстро завоевать популярность и получить первую прибыль в скором времени после запуска стартапа.

Как только вы решили сделать стартап, первое, что вы должны создать, это так называемую страницу-заглушку. Обычно это красиво выглядящий одностраничный сайт. На нем очень кратко (некоторые предпочитают совершенный минимализм, буквально несколько слов или предложений) объясняется, что это будет за стартап. Иногда создатели добавляют больше информации, например видеопрезентацию или картинки с текстом о будущем стартапе. Все добавляют возможность для информирования посетителей о запуске, например размещают поле для ввода е-мейла или указывают группу в социальной сети, в которую можно вступить, или RSS (подписка на новости).

На странице-заглушке многие добавляют таймер обратного отсчета до запуска. С таймером стоит быть осторожным, поскольку очень сложно предугадать, сколько времени займет подготовка к запуску и релиз.

Рекламировать и пиарить будущий стартап необходимо задолго до запуска. Вы заранее должны разослать пресс-релизы, запустить сарафанное радио и создать красивую картинку в умах будущих посетителей. Ваше основное преимущество в том, что пока у вас ничего нет, вы можете расхваливать свой стартап как угодно. К моменту, когда вы его запустите, большинство людей все равно забудут о ваших обещаниях, но у них останется воспоминание, что к выпуску готовится что-то хорошее. Даже если ваша идея в процессе разработки трансформируется, ее все равно примут с воодушевлением.

Врать не нужно. Только вызвать сильный интерес к будущему продукту. Чтобы посетитель вернулся на сайт через месяц-два посмотреть, что же такое интересное вы рекламировали, а при первом посещении подписался на новости или на сообщения о ходе разработки продукта и релизе. Напоминание о ходе разработки поддержит интерес к стартапу, особенно если релиз планируется через несколько месяцев или дата запуска переносится.

Идеальный подход — создание вирусной рекламы со ссылкой на страницу-заглушку. Например, видеоролика, выложенного на популярный видеохостинг, например YouTube. Такая реклама распространяется через «сарафанное радио», от пользователя к пользователю, хорошо запоминается и очень сильно влияет на зрителей. Единственный минус — сложность создания и дороговизна, но они полностью компенсируются эффективностью.

Основателю желательно появляться на популярных сайтах для рекламы своего будущего стартапа. Вы может информировать о текущих успехах в разработке, делиться опытом и всячески вызывать интерес.

Игра S.T.A.L.K.E.R. была анонсирована в ноябре 2001 года, а выпущена в марте 2007 года. Это пример так называемого долгостроя. Это не помешало игре стать очень популярной во всем мире — только за первый год было продано более полутора миллиона копий.

Примечательно, что вначале место действия предполагалось не в Чернобыле, а в будущем и на множестве планет. Вскоре разработчики поняли, что это сложно реализовать, и полностью изменили идею. То есть обещали одно, а сделали другое. Но это на репутацию S.T.A.L.K.E.R. не повлияло: потенциальные игроки отнеслись с пониманием.

Релиз игры постоянно откладывался, а сама игра постепенно улучшалась. Будущих игроков постоянно соблазняли «вкусностями», которые они когда-нибудь получат, и заманчивыми новостями, не давая забыть об игре. Целых шесть лет разработчики держали игроков в напряжении. О дате релиза знали практически все, от мала до велика. Когда игра вышла, она быстро стала популярной. Стартап выстрелил!

Сам день запуска стартапа должен быть хорошо прорекламирован, желательно задолго до наступления. Вы должны сделать все возможное и невозможное, чтобы привлечь посетителей. Чем их заманить? Розыгрыш призов, специальные льготные условия, акции, подарки и т. п. — годится все.

Первых пользователей сложнее всего набрать, потому что обычно идут туда, где уже кто-то есть. Нужно простимулировать появление клиентов, а не надеяться на чудо. Так, например, создатели новых форумов часто нанимают специальных людей, которые общаются с нескольких разных аккаунтов под видом форумчан, создавая иллюзию бурной жизни, пока не наберется достаточное количество заинтересованных лиц со стороны. Дальше уровень активности пользователей достаточно только время от времени поддерживать.

Почтовый клиент Mailbox собирал заявки пользователей на загрузку приложения еще до публикации. Получился удачный маркетинговый ход: заявки создали виртуальную очередь, а очередь — ажиотаж. Даже после запуска доступ к приложению все желающие получили не сразу, а по очереди. Это и решило вопрос нагрузок на сайт, и создало шикарный информационный повод, который подхватили издания по всему миру.

Давайте вернемся ко дню запуска. Запускать проект нужно в благоприятное время и при благоприятных условиях для вашего вида деятельности. Конечно, не следует запускать стартап, если вы не способны обеспечить его нормальное функционирование при запуске (например, заболели или нашли серьезные ошибки). И, естественно, не стоит делать запуск стартапа 1 января, особенно в России (если это, конечно, не новый тип антипохмелина и не семейный кинофильм «Елки»).

Казалось бы, все это банальные советы, кто этого не знает, не понимает? Однако практика показывает: многие стартаперы все понимают, но на радостях часто теряют голову, допуская фальстарт.

Запустились вовремя? Отпразднуйте! К примеру, организуйте вечеринку с танцами, предварительно пригласив на нее известных личностей из сферы деятельности стартапа. Все должно быть громко, шумно, весело и со скандалами. Тогда о запуске напишут новостные агентства, что приведет к вам еще больше посетителей, готовых заплатить деньги, чтобы хоть увидеть, из-за чего такой шум.

Когда стартап запущен и шум-гам утих, у вас возникнет множество проблем, связанных с его работой. Важно не зацикливаться на рутине, а продолжать развивать и улучшать проект. Главной целью после запуска должен стать перезапуск с улучшенными возможностями и исправленными ошибками. Так вы получите большую долю рынка. Стартап нужно улучшать постоянно, буквально каждую неделю должны происходить какие-то изменения. Если вы не будете этого делать, ваши конкуренты сделают это за вас и получат ваших клиентов.

Через некоторое время после запуска стартапа, допустим, через месяц, вы получите возможность детально проанализировать, насколько успешна его работа. Очень важна регулярная веб-аналитика, опросы клиентов и обычных посетителей. Постоянно собирайте любую доступную статистику по продажам и отказам.

Тщательно отслеживайте действия ваших злейших врагов — прямых конкурентов. Они будут делать все, чтобы в чем-то вас обойти и получить конкурентное преимущество. Они будут подсматривать за вами — подсматривайте за ними. Они будут предлагать своим пользователям то, что удачно сработало у вас, — используйте их удачные идеи. Только не заигрывайтесь в шпиона! Главное — ваш продукт, а знание о конкурентах — лишь дополнение, позволяющее делать крутой продукт еще круче и не наступать на те грабли, на которые наступили конкуренты.

Все выводы и решения должны быть основаны исключительно на цифрах. После запуска перестаньте использовать фразы «может быть», «я думаю», «возможно» и т. п. На ваши решения должна влиять только сухая статистика, основанная на безличных холодных цифрах.

Обучение пользователей

Каждый раз, когда мы добавляем новую фичу, пользователи на нас орут.

Анджело Сотира, сооснователь deviantART

Стартапы, по большому счету, конкурируют с безразличием, неосведомленностью и непониманием — а не с другими стартапами.

Артур Баганов, СЕО Global TechInnovations

«Не стирать кошек в стиральной машинке», «Не гладить одежду на теле», «Не использовать фен в душе». Думаете, подобные предостережения добавляют в инструкции зря? Нет! Они необходимы, чтобы уберечь клиентов и уберечься от клиентов с их судебными исками.

Читая некоторые инструкции, можно подумать: ну невозможно быть таким глупым, чтобы совершить одну из перечисленных ошибок. Но, как показывает жизнь, люди постоянно делают глупости, даже если предостережение в инструкции написано ОЧЕНЬ большим шрифтом.

Каждый продукт, услуга, сервис должны иметь детальную инструкцию по использованию. Вы должны предусмотреть все, учесть часто задаваемые вопросы и проблемы, которые могут возникнуть у пользователя, чтобы описать их решение. Именно поэтому практически в каждую инструкцию к гаджету добавляют отдельный раздел о том, что делать, если устройство не работает, а на сайты — разделы «Помощь» или «Часто задаваемые вопросы» (FAQ).

Возможно, вы никогда не задумывались, что большинство людей не читают инструкции или ограничиваются беглым просмотром картинок. Сама инструкция в лучшем случае где-то пылится, в худшем — сразу же летит в мусорную корзину. Производители стараются предусмотреть такой ход событий. Например, ограничивают действия клиента, вынуждая того или прочитать инструкцию, или делать все в определенной последовательности, предусмотренной сервисом.

В новые принтеры специально вставляют пластиковые полоски, которые не пропустишь, с уже нанесенными изображениями, что и как надо делать для первого запуска. Или прямо под крышку коробки специально кладут инструкцию с большой картинкой и текстом, чтобы при распаковке она сразу же бросилась в глаза.

Обычно указания, как подключить продукт и начать его использовать, специально размещаются отдельно от руководства пользователя и выделяются визуально, чтобы пользователь заметил и прочитал. Продавцы и производители идут на множество ухищрений, чтобы повысить уровень осведомленности пользователей. Вам не удастся избежать этого в IT-стартапе. Вам тоже придется учить клиентов.

Стив Бланк, создатель концепции развития потребителей (Customer Development), эксперт и успешный серийный предприниматель, который к тому же входит в число самых влиятельных людей Кремниевой долины, считает: нужно соблюдать баланс между развитием продукта и взаимопониманием с клиентами. За годы создания собственных проектов и наблюдения за чужими Стив Бланк пришел к однозначному выводу: каждый успешный стартап в первую очередь развивает потребителей, а не продукт. Модель Customer Development он описал в книге «Четыре шага к озарению», которую должен прочесть каждый основатель и каждый менеджер стартапа.

Стартапы подразумевают инновации и новые продукты, о которых люди почти ничего не знают и которыми не умеют пользоваться. Что вы будете делать с совершенным продуктом, к использованию которого никто не готов? Я вам скажу: снимете его с продажи. Совершенный продукт окажется убыточным, но не потому, что он плох, а потому что слишком хорош здесь и сейчас.

Даже если стартап не предлагает существенных инноваций, у вас все равно будет множество клиентов, которые не смогут разобраться, как что работает. Они станут совершать ошибки, зачастую глупейшие, стоящие денег и времени как им, так и вам.

Новые продукты, в том числе товары с новыми функциями, продавать сложнее всего. Иногда спрос на них нужно создавать с нуля. Невозможно придумать себе более сложное задание, но создавая нечто новое, вы беретесь именно за это — продать то, в чем люди не видят пользы. Тот, кто лучше информирует и обучает пользователей, часто и оказывается победителем в IT-бизнесе.

Относитесь к клиентам как к маленьким детям, которые ничего не умеют и не знают. Это позволит упростить использование стартапа и сделает его доступным даже для чайников. Объясняйте каждую новую функцию, которую добавляете в продукт, как можно подробнее и проще. Реальность такова, что большинство клиентов используют только 20 % возможностей стартапа. И это не потому, что они глупы или ленивы, — это потому, что они даже не догадываются об остальных 80 % возможностей, даже если те находятся у них прямо перед носом.

Множество пользователей Twitter или Facebook не подозревают о большинстве доступных функций. Причем даже давние пользователи, о новых и говорить нечего. Точно так же многие не умеют (или не хотят) пользоваться большинством функций смартфона, обходясь возможностями записывать телефонные номера, делать звонки, фотографировать и снимать видео. Да что там говорить! Многие люди, годами пользующиеся программой Microsoft Word, не знают даже половины ее возможностей, существенно облегчающих работу с текстами. Используется менее 10 % функций.

Знаете ли вы о специальных возможностях поиска в Yandex и Google? Мало кто использует функцию «расширенный поиск», позволяющую значительно уменьшить количество результатов и убрать ненужное. Немногие знают, что можно искать ответы только на определенном языке, или не отображать результаты поиска с определенными словами, или искать информацию только на определенном сайте.

Еще реже пользуются специальными операторами в поисковой строке. К примеру, для исключения результатов поиска с определенными словами достаточно перед лишним словом поставить знак «-». Вот как это в своем примере объясняет сам Google: «ягуар скорость -автомобиль». Если вы погуглите эту фразу, то быстро узнаете скорость прекрасного животного, а результаты, показывающие скорость не менее прекрасного автомобиля «Ягуар», не будут вам мешать.

С программными продуктами все одновременно и проще, и сложнее. Интерфейс обычно стараются делать похожим на другие продукты. Однако если это касается веб-приложений, то не всегда удается сделать так, как у других, и необходимо объяснять, как пользоваться сервисом. Лучше всего управлять действиями нового пользователя при первом знакомстве с сервисом, например предложить нечто вроде экскурсии по основным возможностям с выскакивающими подсказками над каждым элементом интерфейса (туториал). Правда, такой способ обучения посетителя довольно сложен в исполнении, поэтому чаще разработчики ограничиваются текстом с картинками, хотя, на мой взгляд, предпочтительнее видеоролик или слайдшоу. В то же время не стоит недооценивать обычный текст с картинками — «must have», то есть то, что должно быть по умолчанию.

Некоторые пользователи, которых можно пересчитать по пальцам, прочитают инструкцию на сайте, но абсолютное большинство не станет этого делать, даже если инструкция десять раз появится у них перед глазами и жалобно попросит «прочитай меня».

Многие потребуют индивидуального подхода и общения. Я написал многие? Большинство! Для них стоит добавить техническую поддержку продукта. Она может быть организована в виде общения через чат, e-mail или популярное приложение для обмена сообщениями. Все эти способы заставляют посетителя ждать ответа, чего он не любит, поэтому необходимо добавить телефон для мгновенной связи с живым человеком.

Важно помнить: индивидуальная техническая поддержка тоже стоит денег, и некоторые продукты невозможно так оснащать — это снижает прибыль, а в некоторых случаях делает продукт убыточным. Вспоминается история «Мегаплана», который расторг договор с клиентом из-за того, что тот слишком часто обращался в техническую поддержку, что принесло убытки компании.

Также стоит постоянно объяснять новшества и особенности продукта с помощью средств массовой информации. Это и послужит рекламой, и поможет разгрузить службу технической поддержки, снижая стоимость привлечения новых пользователей.

Нововведения нужно объяснять с точки зрения выгоды для пользователя. В противном случае он может о них даже не догадываться и, решив, что ваш продукт вообще не имеет нужной ему функции, начать пользоваться продуктом вашего конкурента.

Глава 7

Как работать со СМИ?

План продвижения

Чем отличается Микки-Маус от серой полевой мыши? Только пиаром.

Народное творчество

Apple, Google, Microsoft, Facebook — всемирно известные бренды, которые пока не собираются сдавать позиции и держатся на вершине IT-бизнеса. Бытует мнение, что на вершине сложнее удержаться, чем взобраться на нее, но я считаю, что это миф. Взобраться, начав с нуля, гораздо сложнее.

Когда вы станете лидером в своей нише, кому-то другому выбить вас оттуда окажется очень сложно. Проще держать круговую оборону, укрепляя позиции, чем строить с нуля. Не верите? Тогда попробуйте подвинуть те самые Apple, Google, Microsoft, Facebook. Не знаете как? В том-то и дело. У них есть популярность, деньги, клиенты, репутация, знания, опыт и связи. Поэтому с ними так сложно конкурировать.

Вершины в бизнесе за один день не покоряются, но сидя наверху, достаточно всего лишь раз пнуть наступающего на пятки, чтобы он скатился вниз. Правда, у известной и крупной компании и репутационные риски выше: любая негативная информация расходится быстро и широко, причем способна нанести бизнесу немалый вред. Тем не менее, когда в результате серьезной работы и доли везения вы окажетесь на вершине, сохранять и преумножать ресурсы станет легче и приятнее. Вопрос в другом: как туда попасть? Как оказаться на вершине?

Лидер — это компания или продукт, занимающие большую часть рынка. Уже тот факт, что они лидеры, помогает продавать больше, потому что люди стремятся покупать у лучших. Лидерство невозможно без популярности у потребителей, а популярность — без грамотного пиара и рекламы основателя, стартапа, направления, в котором работает стартап, и конкретного продукта.

В отличие от рекламы, пиар не нацелен на прямую продажу, но если делать его правильно, то продажам он будет способствовать намного лучше рекламы. Причина первая: рекламы стало слишком много. В любом виде, на любом носителе, в любой среде все сложнее привлечь и удержать внимание потребителя. В сети, к примеру, известен феномен «баннерной слепоты», при которой посетитель страницы не замечает рекламные баннеры и другие объекты, похожие на рекламу. Он их просто не видит.

Причина вторая: люди все меньше верят рекламе. Потребители ждут если не откровенной лжи, то какого-то подвоха. Бизнесмены, осознающие проблемы и ограничения современной рекламы, все больше внимания уделяют качественному пиару. Он работает совершенно иначе, чем реклама, поэтому и отношение другое.

Пиар — это формирование мнения. У него несколько главных задач: информировать, учить, вызывать доверие, убеждать, популяризировать, создавать имидж. Как это сделать? Через общение, обучение, налаживание связей, информирование, помощь.

Когда человек получает от компании полную информацию, или читает интервью с сотрудником компании, рассказывающем о своей работе, или черпает рекомендации о том, как решить свою проблему, из статьи основателя стартапа, он сам убеждается, что компания работает профессионально, поэтому ей стоить доверять.

Собственным выводам люди доверяют больше, чем чужим, пусть и готовым, поэтому задача пиарщика в том, чтобы предоставить достаточно информации, благодаря которой потенциальный клиент, партнер, инвестор или сотрудник компании придут к однозначному пониманию: с этой компанией стоит иметь дело.

Все равно, что говорят, лишь бы говорили? Забудьте немедленно! Возьмите управление репутацией в свои руки. Ничто так не помогает начинающему бизнесмену, как умный пиар.

Есть специальные сервисы по отслеживанию упоминаний в СМИ и социальных сетях людей, компаний и продуктов. Воспользуйтесь таким сервисом. Сделайте подписку на упоминания ваших брендов, своего имени и имен ключевых сотрудников.

Не все равно, что о вас говорят. Пусть говорят много и хорошо. Или хотя бы неплохо. Лучше отлично. Много и замечательно. Размещайте хорошие отзывы на сайте, поскольку мнениям других верят больше, чем тому, что вы сами о себе пишете.

Плохие отзывы и негативную критику (от кого бы то ни было) старайтесь перекрывать позитивной информацией в двойном объеме или добивайтесь их удаления. Читайте, что плохого о вас написали, и в своих статьях рассказывайте о себе так, чтобы те, кто плохо написал, навсегда покраснели от стыда.

Иногда стоит упомянуть критическую статью или заметку и дать ей публичное опровержение. Иногда лучше просто написать, что у вас происходит хорошего, а иногда — полностью проигнорировать критику. Учитесь великому искусству игнорировать. Слон на моську внимания не обращает. Сохраняйте достоинство и не начинайте спорить с каждым.

Действовать хаотично и наугад не очень разумно и совсем не эффективно. План медиапродвижения поможет действовать быстро и точно, поэтому не пожалейте времени, разработайте его.

Для начала подключите RSS на сайте (блоге, сервисе), настройте рассылку по электронной почте, запустите свой видеоканал на YouTube, заведите страницы в социальных сетях и блог (личный или корпоративный), после чего составьте план, обязательно включающий следующие разделы:

1)-цели, которых вы хотите достичь;

2)-предпочтительные темы записей и сообщений;

3)-адресаты сообщений;

4)-время и информационные поводы.

Иногда люди пиарят себя без конкретной цели, поэтому у них ничего не получается и они не знают, о чем писать. Как только цель поставлена (и если она поставлена правильно), все меняется. Приведу примеры осознанных целей.

1. Распиарить направление, в котором вы работаете, чтобы привлечь внимание журналистов, инвесторов, клиентов.

2. Сделать себе имя в профессиональной среде и приобрести статус эксперта, чтобы было проще привлечь инвестиции и повысить спрос на свой продукт и (или) профессиональные услуги.

3. Сделать свой продукт более популярным и востребованным, чтобы увеличить продажи или поднять цену.

4. Обучить клиентов пользоваться продуктом, чтобы повысить спрос на него и, соответственно, увеличить продажи и прибыль.

Целей может быть несколько. Формулируйте их максимально четко и подробно, чтобы точно знать, что хотите получить в итоге от каждой конкретной статьи или записи в блоге. Тогда становится проще найти ответы на другие вопросы — о чем, кому, куда и когда писать.

К примеру, если ваша цель — сделать популярным и востребованным свой продукт, то глупо делать тематический блог о поездках на профессиональные конференции. Хотите распиарить продукт? Рассказывайте о его создании, способах использования, преимуществах и престиже, которые получит пользователь, если станет владельцем. Хотите распиарить себя? Рассказывайте, как выступали на отраслевой конференции, кого встретили, с кем познакомились, что узнали и чему научили других, какой продукт создаете благодаря своему профессиональному и жизненному опыту, кому вы помогли и чего добились люди с вашей помощью.

Иногда популярности можно добиться искусственно. Так, к примеру, видео в поддержку этой книги было выведено в топ лучших видео дня/недели/месяца на rutube.ru и smotri.com специалистами рекламного агентства Inlogix (http://inlogix.com.ua/), что позволило собрать аудиторию тех людей, которые интересуются самыми популярными видео.

О чем писать?

Каждое событие — это информационный повод (инфоповод) заявить или напомнить о себе. Что это может быть? Да что угодно: завершение очередной стадии работы, поиск сотрудника или бета-тестеров, участие в конкурсе, организация конкурса, поездка на стартап-уик-энд, встреча с инвесторами, веселая или поучительная история, которая с вами приключилась, и др. Обо всем рассказать нельзя, поэтому говорите о том, что поможет быстрее достичь поставленных целей.

Одно и то же событие, допустим, участие в конкурсе, может предоставить материала на 50 разных постов, статей и пресс-релизов. Можно отдельно написать, как вы искали нужный конкурс, как готовились, как участвовали, кого встретили, о чем говорили, что решили, чему научились, какие ошибки сделали… Словом, десятки или сотни возможностей (инфоповодов) рассказать о себе и стартапе.

К тому же один и тот же инфоповод можно использовать по-разному: отправить пресс-релиз в СМИ, сделать запись в блоге, оставить сообщение на страницах социальных сетей, отправить письмо подписчикам, написать статью для публикации в отраслевом СМИ и сценарий для обучающего ролика. Чаще делайте фотографии и снимайте видео, которые можно разместить на сайте и продублировать в блоге или видеоканале YouTube.

Пока вы будете работать над стартапом, можете рассказывать о своем опыте и ходе работы чуть ли не каждый день. К примеру, у проекта My-Apps.com в рамках конкурса стартапов Forbes был свой блог, в котором мы рассказывали читателям журнала, чего добились за прошедшую неделю.

Онлайн-дневник (корпоративный или личный блог) помогает хорошо структурировать мысли и опыт, а заодно научит убедительно и увлекательно рассказывать истории. Чем больше вы будете писать, тем больше раскрутите стартап, привлечете внимание журналистов, потенциальных инвесторов, партнеров, сотрудников и клиентов, в том числе постоянных поклонников.

Куда и кому писать?

Соберите список бумажных и интернет-изданий, в которых желательно или необходимо публиковаться, чтобы привлечь к себе внимание целевой аудитории, и регулярно отправляйте туда пресс-релизы, статьи и комментарии. Обязательно составьте список блогеров, сайтов, форумов и профессиональных сообществ, которые нужно читать и комментировать. Один раз составив перечень адресатов, вы намного облегчите и ускорите себе работу, связанную с продвижением стартапа. Возле каждого названия обязательно укажите имена и почтовые адреса конкретных людей, к которым планируете обращаться, и кратко опишите тематику ресурса.

Когда писать?

Писать нужно тогда, когда есть повод, и тогда, когда пришло время, к примеру, обновить блог или сайт. Обновлять информацию и напоминать о себе следует регулярно, поэтому даже если у вас нет особого повода или желания, все равно найдите тему, которую можно раскрыть, и напишите хотя бы несколько слов. Возьмите за правило в обязательном порядке делать записи каждые три дня, каждую неделю или каждые две недели и придерживайтесь графика.

В году 52 недели. Лучше писать по одному посту в неделю, но целый год, чем каждый день, но в течение двух месяцев, а потом выдохнуться и замолчать на оставшиеся десять. Для пиара очень важно постоянно напоминать о себе и завязывать с читателями хорошие отношения.

Первое время старайтесь отвечать на все комментарии, поощряя свою аудиторию к обратной связи, а дальше начнутся дискуссии под вашими постами. Так вы меньше времени будете тратить на разговоры, и его больше останется на написание статей.

Личный бренд

Делайте все вовремя, будьте настойчивы, не бросайте попыток на протяжении 10 лет, и в конце концов будет казаться, что успех пришел к вам за одну ночь.

Биз Стоун, сооснователь Twitter

Идеи, продукты, компании, партнеры, инвесторы, сотрудники, клиенты приходят и уходят. Вы можете рассориться с лучшим другом и развестись с женой или мужем. И только от себя никуда не уйти. С самим собой придется иметь дело всю жизнь, поэтому вы — самый ценный актив, о развитии которого нужно заботиться в первую очередь. Если распиарить себя, то все остальное, что вы создаете, вашими поклонниками по умолчанию будет считаться качественным, правильным и нужным.

Известности стоит добиваться, чтобы продавать легче, больше и дороже. Причем продавать что угодно: услуги, работы, советы, продукты, стартапы, бизнес. Популярность помогает зарабатывать. Она всегда работает на вас, независимо от того, что меняется в жизни. Если вы распиарите продукт, но не сможете его выгодно продавать, или если распиарите стартап, а потом его продадите, — вы останетесь ни с чем. Конечно, лучше в памяти людей быть основателем популярной компании или популярного товарного бренда, но еще лучше — самому стать человеком-брендом.

Иногда доверие к компании прямо зависит от доверия к ее владельцу, а репутация стартапа — это часто репутация основателя. Все хорошее и плохое, что люди думают о вас, они переносят и на вашу компанию. Если инвесторы, партнеры и клиенты считают профессионалом вас, то они будут уверены, что в вашей компании работают профессионалы, а ваша продукция качественна. Если вас будут считать балаболом, то и отношение к вашему стартапу сформируется аналогичное.

Мне очень понравилась одна из рекламных кампаний банка «Тинькофф. Кредитные системы» («ТКС Банк»). Мало кто готов назвать банк своим именем. Олег Тиньков дал окружающим пример персонального брендинга, так же как Джобс, Маск, Дорси, Брэнсон.

Иногда для бизнеса репутация владельца имеет основное значение. Например, если вы планируете открыть дорогой ресторан, то добиться известности хотя бы в определенных кругах вы просто обязаны, иначе бизнесу не выжить. Это специфика элитного ресторанного бизнеса — успех возникает благодаря личности владельца.

В любом случае, каким бы бизнесом вы ни занимались, известность никогда не лишняя. Сначала вы работаете на имя, потом имя работает на вас, поэтому будьте готовы, что результаты пиара появятся не сразу, но усилия, которые вы приложите, окупятся.

Самая большая ошибка — пытаться понравиться всем. Ни в коем случае не нужно этого делать, только потеряете время и деньги. Работайте только на свою целевую аудиторию. Старайтесь понравиться тем, кто вам нужен и кому вы нужны, а не всем на свете.

Определите свою целевую аудиторию максимально точно, выделите несколько отдельных групп и для каждой составляйте особые материалы (реклама и пиар). Чтобы было проще представить себе целевую группу, для которой вы работаете, создайте образ среднестатистического клиента: его психологический портрет, внешность, социальный статус, интересы, уровень доходов. Дайте ему имя. И, создавая какой-то материал, держите в уме этого человека, будто обращаетесь непосредственно к нему.

Допустим, персонаж Никита — молодой парень от 20 до 25 лет. Он любит разные гаджеты, путешествия, зависает в айтишном сообществе, работает в офисе, у него средний доход и большие амбиции. Он всегда интересуется айтишными новинками и охотно пишет о них в сети.

Анна, Иван — персонажи, представляющие другие группы из вашей целевой аудитории. Они общаются по-разному, отличаются образом жизни и складом мышления, но у всех одна общая черта — они потенциальные потребители вашего продукта. Именно поэтому вы будете писать тексты, мысленно обращаясь к этим людям и отчаянно пытаясь им понравиться.

Пишите не о себе любимом или не о том, что интересно вам, а о том, что интересно потенциальному покупателю. Вы сами станете интересны, когда достигнете уровня Марка Цукерберга, Сергея Брина или Билла Гейтса. Пока вы просто парень или девушка, мечтающие раскрутить стартап, думайте о том, что интересно клиенту. Дейл Карнеги в свое время писал: когда он идет на рыбалку, то насаживает на крючок червей, которых любит рыба, а не землянику со сливками, которую любит он сам. На землянику рыба не клюет.

В последнее время я часто выступаю с докладами на тематических конференциях, даю интервью и комментарии прессе в качестве эксперта и веду колонку на Forbes.ru. Обычно на очередное общение с журналистами у меня уходят 10 минут, пока я по телефону отвечаю на вопросы. Много времени и сил, как вы понимаете, такое общение не требует, но способствует личному продвижению, наращиванию связей и раскрутке бизнеса.

Никогда, точнее, НИКОГДА не отказывайте журналистам в общении. В лучшем случае они вам больше не позвонят, в худшем — напишут о вашем бизнесе что-то от себя (а они ведь ничего не понимают), обеспечив вам негативный пиар.

Если хотите раскрутить себя как эксперта, больше информируйте, обучайте и консультируйте. Собственно, все, что вам нужно, — показать, что вы опытный специалист. Сделать это довольно просто: давайте людям советы, которые помогут решить их проблемы, анализируйте состояние рынка, делитесь профессиональным опытом, и скоро вас начнут воспринимать как единственного в своем роде профессионала. Главное, чтобы возникал эффект. Спустя месяцы я спрашиваю у людей, которым дал совет, пригодился ли он, и каждый раз искренне радуюсь: их жизнь, мировоззрение и бизнес реально изменились.

Пиар стартапа

Выбирая между несколькими претендентами на одну и ту же позицию, отдавайте предпочтение тому, кто лучше других умеет писать. Не важно, является ли этот человек маркетологом, продавцом, дизайнером, программистом или еще кем-нибудь, — его навыки письма себя оправдают.

Джейсон Фрайд, Дэвид Ханссон, основатели 37signals

Сотрудники приходят и уходят, а компания остается. Нужно создать позитивный имидж стартапу, не зависящий от репутации конкретных членов команды, поскольку ее состав обязательно будет меняться. Смена людей на должностях не должна влиять на уровень доверия к компании.

Пусть в вашей команде не будет незаменимых, хотя бы в представлении потенциальных инвесторов и клиентов. Дайте им уверенность, что «отряд не заметил потери бойца»: бизнес-процессы выстроены у вас настолько хорошо, что система подхватит и направит на путь истинный любого новичка. В идеале так и должно быть, но я об этом пока не говорил по одной причине: на этапе запуска такое практически невозможно. Остается одно: улыбаемся и машем, улыбаемся и машем. Пока вы не сделали все правильно, делайте вид, что сделали. Так у вас будет правильный настрой и правильная цель, и они помогут вам быстрее превратить иллюзию в реальность.

Работайте на создание нужного образа и словом, и делом. Если вы рассказываете одно, а делаете другое, вас быстро раскусят. В наши дни о любой компании, любом человеке и продукте можно узнать все, что угодно, не выходя из дома. Вы не можете запретить никому плохо писать о себе, но с помощью умного пиара можно добиться преобладания позитива.

Привлекайте к пиару стартапа всю команду. Сотрудники могут писать о нем в своих блогах и социальных сетях, помогать вам вести корпоративный блог, давать интервью журналистам, писать статьи. При помощи команды стартапа показывайте людям закулисье. Поверьте, это интересно — как подглядывать за кем-то в замочную скважину. Открытость компании и подробное освещение рабочих процессов сделают вас ближе к народу, а чем больше о вас знают, тем больше вам доверяют и тем чаще у вас покупают.

Игорь Манн в книге «Маркетинг без бюджета»[18] советует: сделайте так, чтобы каждый ваш сотрудник стал носителем бренда. Пусть запоминающиеся визитки получат все, кто работает в стартапе. Да-да, даже курьер должен иметь визитки и — самое главное — раздавать их с гордостью. Курьера, конечно, может смущать его должность, ему может быть неловко давать визитку собеседнику, но это решаемо.

Игорь Манн советует переформулировать должность курьера (или другую, которой сотрудник не очень доволен) в более перспективном ключе. Как? Давайте подумаем. Специалист по логистике? Нет, не очень подходит. Перемещатель грузов? Тоже нет. В своей компании Игорь назвал курьеров «топ-топ менеджерами». Рассказывая об этом, он всегда шевелит пальцами, изображая шаги.

Идеально, когда у компании свой пиарщик, на постоянной основе занимающийся ее продвижением. Но даже в этом случае ему нужна помощь команды, в первую очередь — как источник информации. Также немаловажно, что обычным сотрудникам потенциальные клиенты доверяют больше, чем владельцу бизнеса, поэтому научите своих сотрудников правильно рассказывать о компании и писать о ней, привлекая как можно больше клиентов. К сожалению, хороших пиарщиков мало, и стартапу они редко по карману, поэтому оптимальная ситуация — CEO делает пиар сам. Почти все, что написали обо мне, моих проектах и конкурсах, — моих рук дело.

Старайтесь заполучить известных клиентов. Клиенты — ваше зеркало. Люди склонны больше верить тому, кто известен, поэтому если в числе ваших клиентов будут личностные и товарные бренды, это хорошо скажется на вашей репутации. Чем именитее ваш заказчик, тем больше доверия к вам. Люди рассуждают так: «Если известный и богатый человек доверяет этому чуваку, то и я могу». Поэтому обязательно укажите на видном месте (на сайте и в офисе), кто ваши клиенты.

Продвижение продукта

Делайте безупречно хороший продукт. Никакой маркетинговый ход либо шумиха в соцсетях этого не заменят.

Антон Володькин, основатель Hype Machine

Если вас внезапно разбудят посреди ночи и спросят: кто вы, что продаете, кому и как, следует ответить быстро, точно и без запинок. В чем смысл жизни, не так важно, как то, кто вы такой, что вы собой представляете и как делаете то, что делаете.

С поиска ответов и четкой формулировки нужно начинать план продвижения продукта компании. Тем более что ответ на вопрос «В чем смысл жизни?» уже давно известен — 42[19]. Теперь у вас есть время подумать над ответами на другие, не менее важные вопросы.

Итак, после тщательного проведенного маркетингового анализа вы должны знать:

1)-что именно будете пиарить и рекламировать;

2)-причины, по которым клиент должен купить ваш продукт; почему пользователь должен его предпочесть;

2)-каково самое главное преимущество для вашей целевой аудитории или каждой группы из целевой аудитории, если групп несколько.

Если перечислить причины, по которым клиент должен покупать ваш продукт, легче рекламировать и пиарить его. Вы можете использовать эту информацию, создавая уникальное торговое предложение и множество эффективных текстов.

Ваше послание целевой аудитории не должно быть очередным бессмысленным и невнятным утверждением в стиле «мы продаем дешевле», «наш продукт более инновационный», «у нас большой ассортимент». Нужна конкретика. Доказательства. Яркие сравнения. Вы лучше? Расскажите, в чем конкретно. Продаете дешевле? Расскажите насколько: и в процентах, и в конкретной сумме. Сравните свою цену с ценами конкурентов, чтобы ваши слова подтверждались фактами. Объясните, сколько клиент сэкономит за месяц или за год, если будет покупать у вас. Что он может купить за сбереженные деньги? Примеры. Нарисуйте картинку, вызывающую эмоции, и вы прозвучите намного убедительнее.

Если вы не можете перечислить конкретные причины, по которым клиент должен покупать ваш продукт, вам придется рекламировать и пиарить не сам продукт, а способ жизни, неизменным атрибутом которого он является. К примеру, реклама Pepsi — это реклама образа жизни. Наверное, ее создатели с удовольствием рассказали бы что-то об уникальных достоинствах своего продукта, но их нет. Согласитесь, в мире продается слишком много вкусных прохладительных напитков, среди которых Pepsi ничем не выделяется.

Запомните важную вещь: в пиаре и рекламе главное то, что вы сообщаете читателю, а не то, в какой форме вы это делаете. Представьте, что в большой яркой коробке, будоражащей воображение, получатель обнаружит одну оберточную бумагу. Представили? Как думаете, какие чувства к отправителю он испытает? О, пусть лучше никто не узнает! Но если в невзрачной коробочке человек получит брильянтик, он эту коробочку расцелует. Вывод? Не заморачивайтесь внешним видом, если вам нечего предложить.

Бывают, конечно, и примеры идеального маркетинга. Один из них — «Воздух Санкт-Петербурга». Люди продают коробочки, сделанные в Питере, наполненные — да-да — воздухом! Фактически не содержание, а идея и упаковка, но это скорее исключение из правила, чем правило.

Выбирайте, что тратить на продвижение продукта: время или деньги. Сегодня доступно множество бесплатных способов раскрутки, на которые с разной эффективностью нужно тратить много собственного времени, и есть много платных способов, в том числе наем сотрудника или фрилансера, который займется вашим продвижением.

Регулярно рассылайте пресс-релизы и чаще пишите о ходе работы в блоге, на сайте, в социальных сетях. Пишите убедительно, эмоционально, на языке преимуществ вашего продукта, а не сухих характеристик, от которых обычному пользователю скулы сводит: мало того что это скучно, так еще и ничего не понятно. А если человек не понимает, зачем ему, то он, скорее всего, и не купит.

Для рекламы и пиара стоит использовать и свой офис, если его часто посещают реальные или потенциальные клиенты, партнеры, инвесторы. Во-первых, развесьте на стенах качественные рекламные материалы. Во-вторых, на видном месте разместите информацию о полученных наградах, сами награды (статуэтки, кубки) и отзывы клиентов. На журнальный столик поставьте журналы и газеты, в которых есть статьи о вас, и распечатки лучших публикаций в интернет-СМИ.

Если вы постоянно выпускаете новые продукты, то должны учитывать, что продукты создаются и меняются, а компания остается. Делайте брендом компанию, создав один логотип на всю линейку товаров, чтобы новым товарам было легче пробиться. В одном стиле должны быть оформлены и визитки, и брошюры, и сайт, и офис.

Запускайте сарафанное радио — лучшей рекламы и лучшего пиара никто не придумал и вряд ли придумает. Стимулируйте клиентов рассказывать о вас своим близким, друзьям и знакомым. Для этого они сами должны хорошо разбираться в продукте, а значит, вам придется их учить и просвещать. В сфере высоких технологий обучение клиентов — не роскошь или придурь, а жизненно важная задача.

Чтобы сарафанное радио хорошо работало, послания народу должны быть максимально просты и понятны. Оставьте при себе профессиональный сленг, так как 99 % людей его не понимают. Говорите с клиентами простым разговорным языком — языком преимуществ, которые они получат, пользуясь вашим продуктом. Конечно, если ваша целевая аудитория — профессионалы, то вы должны говорить так, как это принято в их среде, но все равно старайтесь выражаться как можно проще.

Не воюйте с конкурентами. Лучше потратить время на собственное развитие, чем на уничтожение конкурента. Тем более что если вы предложите лучшее решение, чем он, вы и так вытесните его с рынка. Всегда выгоднее заниматься собой, чем другими.

И запомните: на молодом инновационном рынке, каким, к примеру, является mPos, у вас НЕТ конкурентов! Только коллеги по цеху, вместе с которыми, а не между собой вы конкурируете с классическими устоявшимися институциями. Да, когда кто-то из вас станет явным лидером, то превратится в конкурента, но пока этого не произошло — вокруг вас друзья. Общайтесь, обменивайтесь опытом, пейте вместе пиво по пятницам, в конце концов.

Любимец СМИ

Каждый раз, когда вы говорите о том, чего хотите или во что верите, вы сообщаете себе и остальным о том, что считаете достижимым для себя.

Опра Уинфри, основатель Harpo Productions

Вы думаете: «Как попасть в СМИ?» Журналисты думают: «Как найти интересный сюжет и интересного героя?» Они постоянно ищут что-то новое и охотно идут на контакт с теми, кто предлагает новости или интересный материал. То, что в СМИ попасть трудно и это «только для своих», — миф. Попасть в СМИ сегодня так же просто, как начать бизнес.

Ищите журналистов и блогеров, пишущих по IT-тематике, особенно о той сфере, где вы работаете. Знакомьтесь с ними в сети, на тусовках и выставках. Приглашайте в рестораны и на пресс-конференции. Раздавайте продукт бесплатно всем, кто может о нем написать, везде демонстрируйте его и активно просите высказать свое мнение.

Прежде чем писать журналисту или блогеру, подумайте, что у вас с ним общего. Найдите хоть одну точку соприкосновения. Его должна заведомо интересовать тема, на которую вы предлагаете обратить внимание. Если хотите написать о своем мобильном приложении, то пишите, точно зная, что человек освещает новинки из области мобильных приложений.

Что писать блогеру или журналисту? Напишите, почему тема, которую вы предлагаете для публикации, актуальна, кому и почему она интересна. Пишите кратко. Ни у кого нет времени читать длинные простыни, чтобы понять, что предлагается. Это вам нужно, чтобы вас поняли. Подробную информацию о проекте можете сделать приложением к письму. Если письмо заинтересует адресата, он посмотрит, что вы еще прислали. Если нет — не обижайтесь. Вы тоже не все письма открываете и дочитываете до конца.

Если вы напишете сотни писем, но получите всего несколько ответов — это уже хорошо. Иногда достаточно одной публикации в СМИ, чтобы ее подхватили другие, и на следующее утро вы проснетесь знаменитым. Например, украинская команда стартапа Iblazr, разрабатывающая вспышки для смартфонов, рассказала российскому сайту siliconrus, что разработка попала в технологические блоги и мировые СМИ после одной-единственной публикации на этом сайте. Siliconrus разместил интервью с основателем стартапа, после этого о разработке написал еще один сайт, потом еще один, потом произошел информационный взрыв, принесший Iblazr новых подписчиков и наполненные группы в социальных сетях. Дальше проектом заинтересовались крупные мировые СМИ.

Хотя эта история успеха звучит как сказка, все это случилось только после того, как командой Iblazr были написаны сотни писем, на которые не последовало ответа. Команда добилась своего потому лишь, что не прекратила попытки заинтересовать собой мировое сообщество. Поступайте так же: стучите в двери, пока кто-нибудь не откроет.

Используйте социальные сети, чтобы завязать полезные связи. Ищите журналистов и активных пользователей, которые интересуются той же темой, могут о вас написать и распространить ваши сообщения. Впрочем, пусть вначале о вас пишут любые блогеры и журналисты, потому что количество публикаций играет роль. Но не перестарайтесь! Не сообщайте в СМИ о каждом своем чихе, иначе они перестанут открывать ваши письма. Пишите в меру и только о самом важном для установления контакта. Потом пойдет проще.

Пресс-кит

Пресс-кит — набор материалов для прессы. В него могут входить пресс-релиз, фотографии, видео, презентация. Нужно регулярно обновлять пресс-кит и размещать его на сайте, чтобы журналисты могли воспользоваться материалами в любое время. Может быть, они не станут этого делать, но возможность стоит предоставить.

Журналисты тоже люди, им тоже лень, поэтому они всегда рады, когда герой сюжета или статьи сам приносит качественные материалы, а их можно использовать для публикации или съемки.

Делайте все, чтобы о вас писали охотно. Помогайте журналистам толковыми пресс-релизами и материалами о работе стартапа, инновациях и преимуществах. Чем больше материалов вы дадите, тем проще будет о вас писать, тем быстрее редакция выдаст гонорар за статью и тем быстрее журналист захочет написать о вас еще раз.

Пресс-релиз

У каждого пресс-релиза должно быть броское название. Нельзя называть его просто «пресс-релиз», точно так же как рекламную статью не называют «рекламой», а книгу «книгой».

В названии пишите главную новость, или намекайте на главную новость, или указывайте главную выгоду для адресата. Заголовок должен привлекать внимание, быть тизером (завлекалочкой), чтобы адресату хотелось открыть письмо и прочитать хотя бы первые несколько строк.

А чтобы он захотел дочитать до конца, сделайте так, чтобы начало было увлекательным: содержало нечто новое или подавало известное по-новому, подсказывало решение проблемы адресата. Допустим, журналисту нужен материал «на вчера» о новинках в сфере хайтека, а вы как раз отправили ему письмо, в котором сообщили сведения для статьи о новом гаджете. Будет ваше письмо этому журналисту интересно? Конечно, да.

Уникальный пресс-релиз для каждого СМИ увеличит ваши шансы попасть на страницу сайта или газетную полосу. Полностью менять текст не стоит, но сделать его индивидуальным крайне желательно.

Если вы правильно подобрали адресатов, допустим, пресс-релиз о выпуске новой программы отправили в IT-журнал, а не в журнал «Женская мода», и сделали так раз сто, а не два, то через некоторое время сможете оценить эффективность своей пиар-кампании.

Как это сделать? Во-первых, обратите внимание на количество опубликованных статей по вашим пресс-релизам. Во-вторых, обратите внимание на количество журналистов, которые обращаются к вам, чтобы взять интервью или комментарий, приходят на ваши пресс-конференции.

Телевидение

Как попасть на ТВ? Просто подайте заявку! Есть множество шоу, в которых вы можете появиться как гость, эксперт, участник или зритель на съемочной площадке. Чаще подавайте заявки, однажды вас пригласят впервые, а после первого приглашения вы уже сможете ссылаться на свой опыт появления на экране, чтобы появиться там снова и снова.

Одним из шагов в этом направлении может стать участие вашего проекта в передаче ILift[20] Мананы Самсуевой. С Мананой мы встретились на TechCrunch, и они сняли меня с инвестором из Almaz Capital Любовью Симоновой.

Главное достижения ILiftа — это выход на азиатский рынок и трансляция на CCTV в Китае. Сейчас основная цель — построить международный медиапроект с внутренним маркетинг-агентством для стартапов и инвест-брокером для глобальных инвесторов. Территория экспансии: СНГ, Израиль, Америка, Франция, Германия, Япония, Корея, Сингапур, Финляндия, Китай, ЮАР, Бразилия. Медийный охват более 15 млн пользователей.

Одним словом, участие в проекте Ilift может стать для вас шагом как в сторону российских инвесторов, так и в сторону международной известности и международных инвесторов.

Правило эксклюзива

Идеальная схема для посева крутого инфоповода — эксклюзив. Работает она очень просто: находите крупное СМИ («Ведомости», Газета.ру, Forbes, РБК) и предлагаете эксклюзив для большого материала, желательно с размещением на главной странице.

Если инфоповод реален, обычно в СМИ на предложение соглашаются. Ровно в 12 часов, когда выходит новость на сайте этого издания и фактически она уже доступна в интернете, вы начинаете рассылать ее уже со ссылкой на авторитетный источник. Таким образом я неоднократно собирал сотни упоминаний своего инфоповода, зацепившись за авторитетный выход в крупном СМИ

Это простой способ раскрутки, при котором вы одним выстрелом убиваете двух зайцев: 1) попадаете в авторитетное СМИ; 2) за счет этого и рассылки получаете подтверждение важности инфоповода и размещение в более мелких СМИ.

Глава 8

Как выигрывать конкурсы?

Цель — деньги

Расточительство ресурсов — смертный грех.

Ингвар Кампрад, основатель IKEA

Что нужно для создания бизнеса? Три простые вещи: знать свою нишу лучше всех, знать, кто ваш покупатель, и страстно желать успеха.

Дейв Томас, основатель Wendy

Для начала нужно запомнить, что продукт разрабатывается не для конкурса, а для потребителя. Вы можете выиграть конкурс, но не продать продукт. Можете успешно продавать продукт, но не выиграть ни одного конкурса. Жизнь изобилует примерами и того, и другого.

Зачем тогда участвовать в этих конкурсах, спросите вы. Ответ простой: чтобы найти инвестора, новых потребителей, партнеров, пропиариться и поддержать команду. По-настоящему побеждать можно и нужно только на рынке, поэтому участие или победа в конкурсе не самоцель — это просто способ стать лучше.

Не тратьте силы и время на конкурсы, если деньги на развитие стартапа у вас уже есть, — занимайтесь делом, не отвлекаясь на бесполезные тусовки. Интересуйтесь конкурсами, пока не получите инвестиции в нужном объеме, а после этого закатайте рукава и начинайте делать все, чтобы вложения сил и денег окупились и у вас, и у инвесторов.

На конкурсы едут за деньгами, однако они приносят участникам много других преимуществ, которые часто дороже денег. Во-первых, связи. У вас появляется отличная возможность познакомиться с коллегами, конкурентами, журналистами, инвесторами. Возможно, кто-то из них в будущем станет вашим партнером, сотрудником или бизнес-ангелом.

Во-вторых, знания и опыт. Конкурс стартапов — место, где на каждом шагу вам встретятся люди, способные многому вас научить. Каждое условие, задание, событие, встреча и разговор принесут бесценный опыт, который не раз пригодится в бизнесе. Вам придут в голову тысячи новых идей, даже если вы просто понаблюдаете за другими участниками и посетителями мероприятия.

В-третьих, реклама и пиар. Вас заметят, о вас напишут, вы найдете много поводов, чтобы написать или рассказать о себе и других самостоятельно и попасть в СМИ, в том числе на телевидение. Любой конкурс — бездонный колодец самых разнообразных возможностей, и если вы немного пошевелите мозгами, он не пройдет впустую.

Но сначала на конкурс нужно попасть, причем доступен далеко не любой. Есть множество конкурсов, которые ежегодно проводятся в разных уголках мира. На всех уникальные критерии отбора участников, правила подачи заявок, сроки проведения и регламент. Тем не менее суть — соревнование стартапов. Иногда стартапы соревнуются между собой, иногда — сами с собой, поэтому для каждого нужно выстраивать отдельную стратегию победы.

Типичный конкурс — соревнование для отбора тройки лучших стартапов с выплатой заранее озвученной фиксированной суммы. В этом случае вас оценивают в сравнении с другими проектами, поэтому победить может тот, кто лучше других, но не обязательно создал что-то стоящее. К примеру, если все представленные проекты будут «так себе», то лучший выберут по принципу «на безрыбье и рак рыба».

Шоу в стиле акул бизнеса проводится совсем иначе. Каждый участник должен доказать, что способен принести прибыль инвестору, а насколько хороши другие, практически не важно. Он соревнуется не с ними, а сам с собой. Количество победителей, получающих инвестиции, не ограничено, как и суммы, которые они могут просить. Участнику нужно только доказать, что ему нужна именно та сумма, которую он озвучил, и что он способен ее преумножить. В таком шоу вас не будут сравнивать с другими, вам не поможет то, что чьем-то фоне вы смотритесь лучше. Некем прикрываться, все зависит только от вас.

Любой конкурс, в котором участвует стартап, — это вызов и шанс быстро взлететь на вершину бизнеса, поэтому нужно использовать любой. Региональный, отраслевой, национальный или международный — все хороши. Онлайн, телевизионный, организованный частным инвестиционным фондом или государственный — все подходят.

Нет смысла гнаться только за самыми крутыми конкурсами или конкурсами с самими высокими наградами, не обращая внимания на более мелкие. Все как раз наоборот: чем в большем количестве вы примите участие, тем больше преимуществ получит ваш стартап в итоге.

Награда для каждого

В мире бизнеса существует два вида прибыли: наличные и опыт, в первую очередь обретайте опыт, а наличные придут позже.

Гарольд Генин, бывший руководитель ITT Corporation

Считаете, что существует один победитель и множество проигравших? Значит, вы никогда не участвовали в конкурсах или неправильно относились к ним. В противном случае вы точно знали бы: без своей победы и своей награды не останетесь.

Нет, я не собираюсь рассказывать, что «главное не победа, а участие». Чушь собачья! Победа! Но она далеко не всегда в том, что занять первое место. И даже не в том, чтобы сразу найти инвестора. Можете смело считать себе победителем, если чувствуете, что конкурс дал опыт, связи, пиар в СМИ и стимул дальше расти и развиваться.

Отличительная черта конкурсов стартапов — они выгодны каждому участнику. Проигравших нет. Одни финалисты получают несколько мешков долларов, о других рассказывают лучшие массмедиа, а третьи просто находят необходимые связи. Даже самые отсталые стартапы не уйдут с пустыми руками: как минимум они получат возможность узнать, что с ними не так и как исправить ошибки. Не получили ничего — вы дебил! Скорее всего, вы специально закрывали на все глаза, затыкали уши, ни с кем не общались. Действуйте ровно наоборот: смотрите в оба, слушайте и подслушивайте, выступайте на сцене и общайтесь под сценой, задавайте вопросы и давайте ответы, и уедете домой с ощущением, что стали на голову выше. Согласитесь, в состоянии «апгрейда» знаний и мышления легче ощутить себя победителем и стать им.

На конкурсах собираются все как-либо связанные со стартапами, инвестициями и бизнесом. Там не бывает случайных людей. Если вы познакомились с бизнесменом — он может стать вашим партнером или инвестором, дать вам дельный совет или помочь найти сотрудника. Если с журналистом — он может написать о вашей идее или о вас, стать вашим пиарщиком или просто клиентом.

СМИ пишут обо всех участниках конкурса, а не только о победителях. Даже если вы не выиграете конкурс, все равно окажетесь хорошо и бесплатно разрекламированы. Самостоятельно вы никак не сможете закупить столько рекламы, да и зачем? Участвуя в конкурсе, вы одним выстрелом убьете несколько зайцев. Если ваш стартап действительно перспективен, о нем начнут писать зарубежные СМИ, а это уже совсем другое дело.

Если стартап действующий и у вас есть сотрудники, можете взять с собой несколько человек. Совместная поездка и общее дело пойдет на пользу всему коллективу. У вас будет возможность пройти вместе, как говорится, «Крым, Рим и медные трубы», а любые испытания или приключения взращивают командный дух и цементируют команду.

Сотрудники молодых стартапов могут бояться будущего. Вдруг стартап не взлетит? Вдруг вы завтра их уволите? Вдруг они не справятся с работой? Привлекая их к подготовке к конкурсу, вы наглядно покажете, что стартап развивается, и сможете получить лучших профессионалов благодаря возрастающему доверию к вашему детищу.

Дорога к главной цели (помним, что главная цель — заполучить инвестиции) непроста, но на этом пути вы получите огромный опыт общения с журналистами, потенциальными инвесторами, партнерами и сотрудниками, научитесь убедительно себя презентовать, поймете свои ошибки, сможете их быстро исправить, мотивируете сотрудников, узнаете своих конкурентов и заодно себя самого.

Участие в конкурсе для любого стартапа — это большая школа бизнеса, а каждый новый конкурс — переход в новый класс. Для начинающего бизнесмена конкурс — еще и школа жизни с переходом на новый уровень личностного и профессионального развития. Меня конкурсы научили не развлекаться, а постоянно анализировать рынок и четче мыслить категориями «затраты-прибыль».

На конкурсах я получил опыт и огромное количество позитивной обратной связи от инвесторов и конкурентов, а принося очередную статуэтку, своими глазами видел, как сотрудники начинали программировать на 10 % быстрее. Если человек целый год пишет код, но не видит отдачи от результатов труда (в некоторых сложных проектах ее непросто получить), его мотивация начинает падать. Конкурсные награды — одна из возможностей повысить настрой сотрудников.

Стратегия победы

Каждое утро начинай с чтения списка самых богатых людей. Если тебя там нет — берись за работу.

Роберт Орбен, юморист

Лучший технологический проект года по версии МТС («Телеком-Идея-2012»). Лучшая реализация билдера мобильных приложений по оценке одного из крупнейших американских фондов Bessemer Venture Partners. Лучший облачный стартап на конкурсе Cloud awards-2012. Победитель «Аллеи инноваций», RIW 2012. Финалист «Премии Рунета-2012». Полуфиналист «Зворыкинского проекта-2012». Финалист конкурса стартапов Forbes. Финалист конкурса «Предприниматель года» по версии EY.com два года подряд. Победитель «Премии Рунета-2013» (золотая статуэтка, о которой я мечтал восемь лет!).

Как видите, я не сидел на месте в ожидании, что на мой дачный участок упадет золотой метеорит. Стартап, как и волка, ноги кормят, поэтому наша команда активно действовала, в результате чего мы смогли привлечь $2 млн венчурных инвестиций для развития проекта. Разыскивая инвестиции, я получил огромный опыт общения с инвесторами, разобрался в механизмах работы венчурного рынка и обзавелся кучей полезных связей. Каждый раз мы тщательно готовились к конкурсному дню.

Солнышко на небе — единственное, что вам будет светить на конкурсе, если вы плохо к нему подготовитесь. Да и то, если конкурсный день выдастся солнечным. Если нет — даже на это не надейтесь. За легкой победой стоит тяжелая работа. Посмотрите на конкурсы красоты. Легко, просто, банально? Так кажется только со стороны. Девушки-участницы готовятся к одному или нескольким конкурсным дням месяцами, а чаще — годами. Но в «красивых» конкурсах и конкуренция гораздо выше. В конкурсах стартапов все намного проще, однако без серьезной подготовки даже подходить не стоит.

Участие в конкурсе хорошему стартапу принесет хорошую славу, а плохому — плохую. Это непреложный бизнес-закон: вы в любом случае прославитесь, но лучше как создатель чего-то стоящего, а не как автор ерунды или как человек, который не понял, куда подал заявку.

Чтобы не попасть впросак, в первую очередь хорошо изучите критерии оценивания, требования к стартапу и правила участия. При подаче заявки делайте все так, как требуют организаторы, точно и полно отвечая на вопросы, придерживаясь временных рамок при создании видеороликов, заданного объема презентаций и содержания выступлений. Бизнесмены любят людей, нарушающих правила, но это обычно не касается правил, установленных для участников конкурса.

Не придумывайте ничего своего. Лучше докажите, что хорошо умеете читать и понимаете суть написанного, подав заявку согласно правилам. Вы можете делать больше, чем требуют, но только если это не противоречит правилам. К примеру, вам сказали, что от вас ждут ролика продолжительностью в три минуты. Делайте такой, но расскажите в нем чуть больше, чем от вас ожидают. В презентацию стоит помещать не больше слайдов, чем разрешено, но разместите на них ответы на большее количество вопросов, чем вам задали.

Если вам придется выступать публично, хорошо подготовьтесь и отрепетируйте свою речь дома. Желательно сделать это не только перед зеркалом, а на людях. Пусть коллеги и близкие помогут найти сильные и слабые стороны.

Меня часто спрашивают, сколько раз нужно произнести речь, чтобы успешно выступить. По моему мнению, после пятой репетиции вы можете обратиться к своей кошке или собаке, после тридцатой готовы идти к живому человеку, чтобы разговаривать с ним не заикаясь, и только после трехсотой — смело выходить на сцену.

Каждую цифру иллюстрируйте чем-то наглядным, каждое скучное, но важное сообщение разбавляйте уместными шутками, а каждое рациональное предложение подкрепляйте конкретными примерами, вызывающими эмоции и воспоминания. Готовьте заранее все: и шутки, и метафоры, и примеры из жизни. Из любви к экспромту идите в кружок самодеятельности, а не на конкурс!

Вы должны знать намного больше, чем собираетесь рассказать. Во-первых, запас знаний позволит чувствовать себе увереннее. Во-вторых, благодаря ему вы сможете отвечать на вопросы, которые в презентации не освещали, но их могут задать люди, разбирающиеся в вашей сфере деятельности и рассматривающие вас как потенциального партнера или поставщика. Поверьте, если есть вопросы, о которых вы знаете, но не знаете ответ, — именно их по закону подлости и зададут!

Тщательно изучите информацию, которую найдете в интернете о конкурсе: критерии отбора, подводные камни, типичные ошибки, стратегии победы, частые гости. Если есть видео — просмотрите все, чтобы лучше понять, как происходит конкурс, с какими трудностями столкнетесь, на что обратить особое внимание.

Найдите тех, кто участвовал раньше, пообщайтесь с ними, расскажите о себе и о желании принять участие в конкурсе, попросите совета. Обычно люди охотно раздают советы, но увеличивая шансы на ответ, сделайте предложение, от которого адресату будет трудно отказаться. Предложите ему взамен опубликовать его слова в блоге, упомянуть о нем в интервью или в выступлении. Пусть человек знает, что не зря тратит время на общение с незнакомцем.

Особое внимание обратите на состав жюри. Кто судьи? Узнайте как можно больше. По возможности, выберите одного-двух человек из жюри, которые больше других подойдут вам в качестве инвесторов, и делайте презентацию, учитывая их вкусы и убеждения. Чтобы сразу работать на целевую аудиторию, выбирайте тех, кто хорошо разбирается в тематике стартапа и потенциально способен сотрудничать с вами.

Не все члены жюри смогут оценить красоту стартапа или убедительность выступления. Будьте готовы, что некоторым вы не понравитесь цветом волос или глаз, поэтому они даже слушать не статут. Это нормально. Всем членам жюри одновременно угодить сложно, зачастую невозможно, поэтому постарайтесь сфокусироваться на отдельных людях.

Жюри обычно неоднородно, члены гармонично дополняют друг друга, а сама судейская команда выглядит интереснее и для участников, и для СМИ. Следовательно, в числе судей бывают и те, кто действительно пришел искать новые таланты, и те, кто пришел пиарить себя, и те, кто просто пиарит конкурс. Словом, каждый участник, организатор или член жюри преследует свои цели, и вы делайте так же.

Конкурсы начинаются и заканчиваются, но вы можете сделать так, чтобы участие работало на вас после их завершения. Захватите с собой визитки, заготовьте рассказ о себе, своей идее, проекте, команде, целях. Будьте готовы заинтересовать каждого, кто обратит на вас внимание. Когда в конкурсе принимают участие сотни или тысячи людей, краткость выступлений предусмотрена правилами, а протяженность личных разговоров — здравым смыслом.

Вы можете найти свою возможность на любом сантиметре здания, где проходит конкурс, и в любом человеке, который его посетил. Одна яркая фраза, показывающая суть и выгоду вашего предложения, как можно больше визиток, рекламных материалов и копий презентаций, розданных посетителям конкурса, — вот ради чего нужно участвовать. Если вы качественно разрекламируете себя вне рамок конкурса, то можете получить намного больше, чем организаторы дадут формальному победителю.

Важный день

Делать обыкновенные вещи необыкновенно хорошо — вот самый короткий путь к успеху.

Генри Джон Хайнц, основатель корпорации Heinz

Участники конкурса вам не друзья, но и не враги. Вы коллеги, а значит, вы можете и конкурировать, и сотрудничать, и конкурировать сотрудничая. То же самое относится и к жюри, и к организаторам. На конкурсе никто и ничего вам не должен, пока вы не выиграли. Вы же, в свою очередь, должны выполнять обязательства, независимо от того, ждет вас впереди формальная победа или нет.

Конкурс — это всегда шоу, а главная цель любого шоу — привлекать и удерживать внимание. Именно поэтому часто побеждает не самый эффективный, а самый эффектный участник — тот, кто выступает ярче и звучит (а не является) убедительнее других. Несмотря на то что бизнесмены привыкли доверять только цифрам, ничто человеческое им не чуждо. Прибыльную идею в красивой упаковке они воспримут более восторженно, чем просто прибыльную идею. Вы бы сделали так же, не правда ли?

Вас будут оценивать живые люди, а не компьютеры, поэтому очень важно создать правильное впечатление. Не пытайтесь изо всех сил показать, какой вы успешный и крутой. На действительно успешных и крутых людей это не действует. Инвесторы любят получать не только прибыль, но и удовольствие от раскрутки звезд бизнеса. Если вы уже звезда, а тем более, если нет, но ведете себя так, будто над вашей головой сияние, это может дать эффект, обратный ожидаемому.

Показывайте, какой вы перспективный. Для этого и создаются конкурсы стартапов — чтобы найти перспективные идеи, проекты и команды. Несомненно, стоит показать старые заслуги и достижения, но главное, чтобы жюри не начало считать, как это было однажды со мной, что «Семенчук уже выиграл все конкурсы, зачем ему этот?». Честно говоря, победа в том конкурсе действительно была нам не особо нужна. Мы в нем участвовали скорее ради пиара и инфоповодов, но победа — хороший инфоповод.

Презентуйте проект уверенно, четко и ясно отвечайте на все вопросы, давайте конкретные цифры и предложения. Не говорите сухо и не пытайтесь говорить правильно, как робот. Ведите себя естественно, но уважительно. Никаких перебиваний, идиотских жестов, хмыканья и причмокиваний или всеми любимого «э-э-э-э-э-э-э-э». Жюри — не ваши друзья-товарищи. Они вас не знают и любой странный жест или слово могут неверно истолковать.

Когда вам задали вопрос, сначала дайте ответ, а потом говорите что-то еще. Выступая, можете повторять «зазубренное» заранее или много импровизировать — зависит от того, что лучше получается. Рассказывая о себе, красивом и хорошем, и о том, как вы пришли к своей идее, старайтесь не перегнуть палку и не усыпить членов жюри.

Им важно и интересно узнать, в чем суть идеи, что вы предлагаете рынку, что уже сделали, чтобы проверить востребованность идеи и прибыльность бизнес-модели, насколько продвинулись в создании продукта. Остальное они спросят и будут слушать с интересом, только если им понравятся ответы на главные вопросы: что, как, кому вы предлагаете и почему это выгодно.

Показывайте свой продукт в действии, давайте его потрогать и пощупать, объясняйте его достоинства и преимущества на рынке. Вы должны не просто предложить что-то, а показать что-то конкретное, осязаемое. Например, мы в My-Apps, выступая на конференциях, любим рассыпать детский конструктор, чтобы наглядно продемонстрировать, что люди так же легко собирают наши приложения, как дети Lego.

Нужно удивлять. Не нужно быть как все. В рамках большого шоу (конкурса) вы можете устроить свое небольшое шоу (выступление). Вы должны быть интересны: скучные проекты, даже очень правильные и полезные, редко побеждают. Они чаще побеждают на рынке, но скуку редко кто хочет профинансировать из членов конкурсного жюри.

Очень хорошо, если вместо вас может выступить ваш клиент. К примеру, в Лондоне на конкурсе Finovate вместо меня выступала прекрасная Елена Спирина (бывшая «Мисс Украина» и участница «Мисс Вселенная»). Как наш давний клиент, она убедительно рассказала, как с помощью Life-Pay.ru, My-Apps.com и life-pad.ru открыла свой новый бизнес — производство модных женских футболок Try Merry T-Shirts.

Презентация Елены выигрышно отличалось от остальных. Кроме нее, выступали взрослые мужики перед взрослыми мужиками. И, поверьте, это типичная ситуация, поэтому если на трибуну выйдет красивая, а еще умная и успешная бизнесвумен — это произведет фурор. Метод SexSale сработал и в этот раз: наше выступление было самым цитируемым и запоминающимся.

Презентация должна одновременно быть и веселой, и интересной, и серьезной. Даже если ничего не выиграете, яркое выступление запомнится многим и с легкостью разлетится по СМИ и блогам. Бывают в жизни моменты, когда лучше говорить с серьезным выражением лица: клоунам денег никто не дает (даже если вы просите их на виртуальный цирк), поэтому шутите в меру и не смешите людей, рассказывая о планируемых доходах.

Кроме завлекательной части шоу, надо подготовить конкретные цифры, которые сможете показать и обосновать. Если это возможно, лучше показать их всем присутствующим на экране или раздать небольшие распечатки. На демонстрацию у вас будет очень мало времени, в которое нужно уложиться, поэтому сделайте свой рассказ как можно короче, но так, чтобы это не отразилось на его убедительности.

Помните, что вы будете представлять свой проект не наивным школьникам, а матерым акулам бизнеса. Ни в коем случае не пытайтесь их обмануть или перехитрить. Вас моментально выведут на чистую воду, а потом и за дверь. Так что никаких голословных заявлений и заведомо нереальных обещаний. В противном случае акулы сожрут вас так быстро, что вы и пикнуть не успеете. Вы для них рыба-прилипала, которая цепляется к акуле, чтобы выжить в бизнес-океане.

Если вам сложно совладать с волнением и оно буквально лишает вас дара речи, лучше примите легкое успокоительное — на ночь накануне и перед выступлением. Но не переборщите! Не нужно превращаться в полную амебу — легкий мандраж пойдет только на пользу. Спокойнее всех мертвецы, не убиваться же ради мертвецкого спокойствия. К тому же эмоции и чувства — это хорошо. Если вы сами переполнены позитивными эмоциями, то сможете «заразить» других. Делитесь уверенностью и хорошим настроением, легкостью и выгодой вашего коммерческого решения, надежностью команды.

Самое главное — показать, что вы создали нечто полезное, и не сделать ничего, что навело бы слушателей и собеседников на мысль, будто вы ищете легкие деньги для быстрого обогащения. Известны случаи, когда создатели стартапов брали инвестиции, а потом тратили их на что угодно, кроме развития стартапа. Выглядите и поступайте как надежный человек, на которого можно положиться. Доверие в бизнесе — самый ценный актив, которые приносит все остальные.

Постарайтесь наладить контакты с множеством таких же людей, как вы: стартаперами, инвесторами, журналистами, разработчиками, пиарщиками. Не упускайте шанс — используйте нетворкинг на полную катушку. После конкурса вам пригодится все, что вы сможете получить в его рамках, поэтому постарайтесь получить как можно больше.

После конкурса

Если у меня есть тысяча идей и только одна из них оказывается плодотворной, я доволен.

Альфред Нобель, ученый, предприниматель

Победа и проигрыш — это то, что вы считаете победой и проигрышем. Некоторые стартаперы занимают первые места на конкурсах, получают призовые деньги и навсегда исчезают с бизнес-горизонта. Некоторые уходят вроде бы с пустыми руками, а через год публикуют свои статьи в Forbes, делясь опытом построения успешного бизнеса. К успеху ведет много дорог.

Как я уже говорил, проигравших на конкурсе не бывает. Нужно понять, какой приз от участия в конкурсе получили именно вы, в чем ваша награда. Это может быть урок, опыт, деньги, слава, связи, знания, идеи или шанс начать заново. Просто используйте, что приобрели.

Даже если вы не сможете победить дракона и не получите принцессу, горы золота и королевство, вам могут достаться не менее ценные призы. Я выигрывал компьютерную технику, макбуки, поездки в Дубай для перенимания опыта более развитых стран, бесплатные серверные мощности от Microsoft. Получить приз может любой участник конкурса, а принять участие в подходящем соревновании — любой стартап.

Призы и выгоды от поездки на конкурс бывают очень разными. Даже если вам ничего не досталось от организаторов, изыщите другой способ. Используйте полученные знания, опыт, новые связи. Попробуйте доработать свой проект, пообщайтесь с людьми, с которыми познакомились, посоветуйтесь с ними.

Опишите свой опыт в статье, разошлите ее в разные бизнес-издания, опубликуйте в блоге, проанализируйте ошибки, расскажите, как собираетесь их исправить, чтобы улучшить стартап, почему не получили инвестиции и почему победили другие.

Вполне возможно, что, читая вашу статью, инвесторы изменят свое мнение. Не один может подумать: «О, да этот парень не такой тупой, как показалось сначала. Он умеет анализировать и делать выводы, извлекая уроки из поражений. С ним можно работать». Но это не должна быть статья очередного лжефранцуза, который разочаровался в российском венчуре, считает всех идиотами, поэтому уехал искать инвестиции в Болгарию.

Вы можете пытаться сделать все своими силами, в том числе искать нужные связи и инвесторов, обходя стороной конкуры, выставки, бизнес-инкубаторы и бизнес-акселераторы. Но будьте готовы, что раскрутка стартапа в одиночку или закрытой командой из нескольких человек может затянуться на годы и не принести ожидаемых результатов. Не нужно прятаться в панцирь — выходите в большой мир.

Чтобы найти грибное место, ходите в лес. Чтобы найти инвестора, нужно чаще участвовать в конкурсах и посещать мероприятия, на которых можно встретить потенциального инвестора (как в реальной жизни, так и в интернете). Участие даже в одном конкурсе принесет очередную порцию известности, а стартап пропиарится в СМИ. Когда ваше имя и продукт на слуху, проще найти деньги на развитие.

Понимаю — очень хочется взмахнуть волшебной палочкой, чтобы мгновенно получить толпы клиентов, инвестиции, связи и наконец-то перестать ломать голову над вопросом: «что делать дальше». Но так не получится, поэтому придется немного потрудиться.

Закончился один конкурс? Не получили инвестиции? Начинайте готовиться к следующему. Пока не привлечете инвестиции, придется снова и снова соревноваться с другими стартапами за внимание инвесторов, поэтому нужно продолжать учиться воевать, убеждать и побеждать.

Глава 9

Как привлечь инвестиции?

Ищите красную скрепку

Держитесь на собственных деньгах как можно дольше.

Гаррет Кэмп, основатель Expa, Uber и StumbleUpon

Зачем привлекать инвестиции? Обдумайте этот вопрос, потому что инвесторы дают деньги не просто так, а в обмен на долю в компании или на долю прибыли. Если ваш стартап уже начал зарабатывать и вы видите, что можете раскрутить бизнес своими силами, зачем гоняться за инвестициями? Они вам не нужны. Нужно больше работать над эффективностью бизнеса и вкладывать в развитие собственные средства. Пока хватает своих денег, нет смысла привлекать чужие.

До каких пор хватает? Пока вы можете вовремя оплачивать счета. Как только видите, что счета накапливаются, а вы не можете их оплатить, нужно привлекать инвестиции. Или хотя бы найти инвестора, чтобы появилась возможность обратиться к нему в случае необходимости. Учтите, что если у вас нет нескольких инвесторов в резерве, вы можете банально не успеть найти финансирование, пока компания на плаву.

Чем в худшем положении вы ищете инвестиции, чем нужнее вам инвестор, тем больше у него шансов получить долю в компании на выгодных для него и невыгодных для вас условиях. Когда до этого дошло, считайте, что вы загнали себе в угол. Отмотайте время назад. Когда нужно было задуматься о поиске инвестора? Когда вы перестали самостоятельно оплачивать свои счета или поняли, что скоро это произойдет.

Прежде чем привлекать сторонние инвестиции, для начала поищите сооснователя с деньгами. Многие хорошо зарабатывающие молодые люди готовы инвестировать в свое дело, став партнерами по бизнесу для людей с идеями и способностями. Ищите их и пробуйте договориться об условиях взаимовыгодного сотрудничества.

Недавно служба исследований HeadHunter опросила 5330 работников компаний и выяснила: половина опрошенных желают начать свое дело, а четвертая часть людей, желающих вложить деньги в стартапы, готовы работать в первую очередь с российскими стартапами[21]. Это значит, что найти инвестора, точнее, инвестиционного партнера, в России вполне реально.

Финансируйте проект собственными силами так долго, как только сможете. Во-первых, так вы будете свободны в своих действиях: кто платит, тот и решает. Пока вы все делаете на свои деньги, не придется согласовывать свои решения с инвесторами или сообщать им о своих решениях, выслушивая их замечания и пожелания, которые могут сильно расходиться с вашими планами и целями.

Во-вторых, если идея окажется востребованной, бизнес-модель — прибыльной и стартап взлетит, то вся прибыль и слава достанется вам одному. Или вам и вашему партнеру.

В-третьих, только так вы научитесь работать эффективно, разумно используя каждый доллар. Когда недостатка в деньгах нет, они тратятся направо и налево. Любая проблема решается деньгами, потому что так проще. Совсем другое дело, когда денег не хватает. В таком случае приходится думать головой, чтобы найти бесплатное решение проблем.

К примеру, если у вас есть деньги, можете просто заплатить за создание и размещение рекламы для привлечения клиентов. Если же денег мало, приходится искать клиентов без вложения средств или при минимальных вложениях, дающих высокий результат. Конечно, этот путь сложнее и дольше, но умение делать без денег то, что другие делают с деньгами, для предпринимателя самое ценное. В этом и есть суть предпринимательского таланта: не тратить, а зарабатывать.

Важно помнить, что иногда такие модели дальше сложно масштабировать. 100 клиентов, привлеченных бесплатно, не превратятся таким же методом в 10 000. Дальнейшее наращивание клиентской базы потребует вложений в рекламу, но первые 100 пользователей научат понимать аудиторию, работать с ней, что в итоге сократит ваши затраты на платное привлечение оставшихся 9900 клиентов.

Как говорит Эрик Рис, исходя из своего богатого опыта, «парадокс в том, что часто легче заработать деньги или приобрести другие ресурсы, когда у вас ноль доходов, ноль клиентов и вы никуда не движетесь, чем когда у вас есть небольшие доходы, немного клиентов и бизнес хоть как-то растет»[22]. Начать с нуля проще простого.

Ощущение нехватки денег стимулирует предприимчивость и креативность. Важно и то, что если вы не вкладывали в дело деньги, вы не можете их потерять. Вы абсолютно свободны в своих решениях прямо сейчас, и вам не придется ни с кем делиться в будущем. Не нужно тратить время на поиски инвестора, а это, между прочим, серьезная работа, занимающая порой 25 часов в сутки.

Канадец Кайл Макдональд умудрился выменять красную канцелярскую скрепку на дом. Сначала он поменял скрепку на шариковую ручку, потом шариковую ручку на дверную, меняя вещь на вещь до тех пор, пока не стал владельцем собственной недвижимости. Ему понадобилось 14 обменов и три года. Когда Кайлу пришла в голову эта идея, у него не было ни дома, ни работы. Он создал сайт, разместил на нем сообщение об обмене скрепки на что-то более ценное, а через три года получил в собственность и двухэтажный дом в небольшом городке, и всемирную известность в придачу.

В свое время эта история потрясла мир. Возможно, вы о ней слышали, тем более что Кайл написал книгу, в которой поделился своим опытом. Многие говорят, что он получил дом ни за что. На самом деле в цепочку обмена были вложены и идея, и усилия по реализации. Если есть фантазия и желания действовать, можно что угодно получить без денег. Но придется думать и делать. Поразмыслите, есть ли у вас нечто такое, что может дать «эффект красной скрепки» на этапе запуска стартапа. Возможно, вы обойдетесь своими силами, не привлекая внешние инвестиции.

Я не собираюсь отговаривать вас от поиска и привлечения инвестиций, как вы, возможно, подумали. Напротив, я считаю, что инвестиции — двигатель бизнеса, а опыт по привлечению инвестиций нужен стартаперу не меньше, чем опыт работы в условиях жестких финансовых ограничений.

Почему важно не спешить с привлечением инвестиций, я рассказываю по одной простой причине: чтобы перед тем, как их привлекать, вы убедились, что они вам нужны. Инвестиции необходимы только тогда, когда вы точно знаете, что это ваш единственный способ раскрутить стартап.

Денежный мешок

Ваша репутация важнее, чем платежи, а целостность важнее вашей карьеры.

Райан Фрейтас, сооснователь About.me

Когда инвестиции нужны, искать их нужно быстро. Быстро подготовиться к поиску, быстро провести переговоры, быстро принять решение. Все это касается исключительно вас. На инвесторов давить не нужно, тем более не нужно бегать за одним и тем же инвестором, если после первой встречи он вам отказал. Оставьте его в покое, пообщайтесь с другими. У каждого свои представления о том, как должен выглядеть идеальный для инвестирования стартап, поэтому угодить всем и сразу не получится.

Вашим инвестором, тем самым «денежным мешком», может стать как инвестиционный фонд или отдельный профессионал, так и родной богатый дядюшка, имеющий свободные деньги, которые ему не очень жаль потерять.

Стартап может взлететь, а может сгореть на старте. Важно, чтобы ваши родные, друзья, коллеги, знакомые и даже сооснователи, решившиеся дать вам деньги на бизнес (или вложиться вместе с вами), осознавали этот риск. Одно дело — профукать немного денег бизнес-ангела, готового к такому повороту событий, и совсем другое — разорить близкого человека, вся вина которого в том, что он считает вас юным гением и на этом основании отдал вам все свои сбережения.

В общем, с родственниками решайте проблемы сами, а я продолжу об инвесторах, вкладывающих деньги в стартапы на постоянной основе или планирующих это делать в будущем.

На посевной и начальной стадии в стартап вкладывают деньги инвесторы, которых называют бизнес-ангелами. Они делают вложения минимум в 10–15 стартапов — это позволяет им надеяться, что 80 % инвестиций умрут, 15 % выйдут в ноль, а 5 % окупят все остальные. Конечно, есть «ангелы», вкладывающиеся в один-два проекта. К сожалению, их шансы прогореть приближаются к 100 %. Ангелы дают от $5000 до $150 000 за долю от 5 до 40 %.

Последующие инвестиции называют «венчурными» (от англ. venture — рисковать), а после выхода компании из стартапа финансовые вложения в ее развитие называют «прямыми инвестициями». Желательно обойтись без «ангельских» инвестиций, начав привлекать средства на развитие проекта после успешного самостоятельного запуска, а вот последующее финансирование для выживания бизнеса часто бывает необходимым.

Частные венчурные фонды

Несколько лет, когда в России наблюдался бум стартапов, инвесторы давали деньги почти всем, кто просил. Я, конечно, немного преувеличиваю, но деньги на стартап в те времена действительно получить было проще, чем сейчас, даже на «голую», ничем не подкрепленную идею. Основатели получали средства, вместе с командой проедали их и благополучно закрывали проекты, оставив инвесторов с носом.

Инвесторы быстро поняли, что с такими предпринимателями каши не сваришь, и начали осторожничать. В наше время многие инвесторы согласны вкладываться только в готовый стартап, с минимально жизнеспособным продуктом, бизнес-моделью и командой. Они готовы помочь только проекту, которому не хватает денег на масштабирование бизнеса, а все остальное уже есть, причем в работающем и приносящем прибыль виде.

То есть инвесторы готовы вкладывать деньги в маленький готовый бизнес, чтобы сделать его большим, гарантированно заработав на этом. Гарантий, естественно, никто дать не может, но чем более развит проект на этапе привлечения инвестиций, тем выше у вас шанс получить деньги на развитие, а у инвестора — приумножить свои вложения. Поэтому так важно искать инвестиции после того, как вы хоть что-то реализуете самостоятельно, например сделаете работающий прототип.

На посевной стадии деньги инвестируются на тестирование идеи, а получить деньги на сырую идею довольно сложно. Желающих финансировать начальные стадии проектов мало, поскольку, когда у вас нет ничего, кроме идеи, можно сказать, что у вас нет вообще ничего. На посевной стадии стартап может профинансировать только так называемый сид-фонд или чрезмерно оптимистично настроенный бизнес-ангел. Но некоторым проектам удается привлечь на этой стадии довольно неплохие деньги. К примеру, проект LifePay на посевной стадии привлек самый большой seed-раунд инвестиций в России от фонда Life.SREDA в размере $2,6 млн.

Инвесторы могут требовать бизнес-план, но презентация с цифрами важнее бизнес-плана. Они прекрасно знают, что ваш план — всего лишь догадки и мечты, поэтому им важнее услышать, что, как и почему вы собираетесь делать. Эта информация скажет инвестору больше, чем все планы вместе взятые, поэтому в первую очередь проведите заманчивую и математически убедительную презентацию, чтобы у инвесторов слюнки потекли. И главное — горите своей идеей, тогда сможете зажечь ею других.

Государственные венчурные фонды

Россия активно поддерживает развитие инновационных компаний, поэтому если ваш проект уже стартовал, у вас есть профессиональная команда, часть денег вы получили от частного инвестора или вложили самостоятельно, то остальные деньги на развитие проекта вы можете попросить в государственном венчурном фонде.

Для этого вашу компанию будут тщательно исследовать на инновационность и перспективность, а потом вам придется пройти отбор перед инвестиционной комиссией, состоящий из нескольких этапов, на каждом из которых придется доказывать, что ваш стартап соответствует заявленным требованиям.

Говорят, на практике все это приравнивается к прохождению семи кругов ада, но если вы не боитесь сложностей — вперед. Даже если денег вам не дадут, то специалисты и партнеры фонда бесплатно оценят ваши перспективы на будущее, а это знать не менее важно, чем получить деньги.

Один из самых активных государственных фондов (пусть он и заявляет о частной инициативе) — ФРИИ. Он очень активно инвестирует как в проекты на ранней стадии (через свой акселератор), так и в проекты на более поздних стадиях развития.

Народные деньги

Это непреложные законы бизнеса: слова есть слова, объяснения — объяснения, обещания — обещания, и только исполнение — это реальность.

Гарольд Генин, бывший руководитель ITT Corporation

Краудфандинг, новомодный термин, появившийся совсем недавно, сразу же приобрел большую популярность. И неудивительно: по системе краундфандинга кому угодно дают сколько угодно денег на что угодно. Конечно, только в теории. На практике все зависит от прямоты ваших рук и везучести.

Краудфандинг называют «народными деньгами». Народ в количестве сотен или сотен тысяч человек действительно сообща скидывается на понравившиеся ему идеи. Речь идет об обычном коллективном финансировании, что, конечно, каждому из нас знакомо с детства, просто в интернете сбор проводится не лично инициатором, а на специальных сайтах — краундфандинговых площадках.

Вы можете подумать, что это очередная бестолковая ерунда, и частично окажетесь правы. За рубежом краундфандинг существует более десяти лет, и на краундфандинговых платформах люди собирают деньги действительно на что угодно. Например, на момент написания этих строк на Kickstarter было собрано более 200 000 фунтов стерлингов на создание «Звезды смерти» из «Звездных войн».

В России дела с коллективным финансированием идут не так радостно. Россияне не особо доверяют свои кровные «кому попало». Но если вы все сделаете правильно, у вас появится шанс получить финансирование на стартап или какую-нибудь социальную программу. К примеру, группа «Би-2» на российской краундфандинговой площадке Planeta.ru собрала более 1 млн рублей на выпуск альбома «Spirit».

Основной вопрос: «Зачем людям отдавать свои деньги?» Ответ очевиден: или для получения собственной выгоды, или из самых лучших (бескорыстных) побуждений. Проекты, выставляемые на краундфандинговых площадках, обычно предлагают участникам финансирования что-либо взамен. Чаще всего в качестве награды выступает сам товар или услуга, на которую собирают деньги, но по более низкой цене. Таким образом, основатель получает деньги на свой стартап, а «народ» — продукт или услугу по выгодной цене и удовольствие от участия в общем деле.

Для старта в краудфандинге желательно иметь хоть что-то, что можно показать людям. Например, прототип продукта. Чем больше вы покажете и расскажете, тем лучше, потому что на слово никто никому не верит. Хотя вашу идею станут оценивать не профессиональные инвесторы, а потенциальные клиенты, проще вам не станет. Напротив, будет еще сложнее. Можно убедить инвестора, что есть спрос на продукт, на который спроса нет, но как вы убедите потребителей, если они хором скажут «фу»?

Краундфандинг дает отличную возможность протестировать спрос на свой продукт, а заодно собственное умение продавать, убеждать, презентовать, пиарить свои идеи. Вам нужно провести максимальную убедительную презентацию и произвести впечатление надежного, умного, опытного человека, а еще лучше — надежной, умной и опытной команды. Тогда у вас появится шанс собрать нужную сумму для старта.

Реально большие деньги крутятся на зарубежных краундфандинговых платформах, но и правила участия там более суровые. Например, чтобы разместить проект на Kickstarter, нужно проживать в одной из нескольких стран из списка (России среди них нет) или иметь там зарегистрированную компанию. Тогда можно попытать счастья на зарубежной платформе.

Кроме того, ваш проект должен быть довольно успешен уже на момент регистрации на сайте, иначе вы рискуете не пройти отбор на публикацию. С одной стороны, столь жесткие правила создают проблемы для желающих заполучить деньги, с другой — они значительно уменьшают риски участников финансирования. Именно благодаря защите людей от недобросовестных проектов честные предприниматели имеют возможность собрать деньги на развитие проекта. Причем любую сумму.

Обратите внимание на правила краундфандинговых площадок. Они у всех разные и отличаются не цветом шрифта, а подходом к процессу сбора денег. Например, есть платформы, на которых собирают деньги только для творческих проектов или только когда имеется готовый прототип. Прежде чем мечтать о краудфандинге, изучите условия допуска проекта для сбора денег на разных площадках в разных странах.

В любом случае, участие ничего не будет стоить, поэтому следует воспользоваться возможностью. Найдите платформы, на которых гарантированно сможете разместить проект, изучите правила, часто задаваемые вопросы и опыт сбора денет на похожие проекты. Подумайте, почему одни получили больше денег, другие меньше, а третьи вообще ничего. Затем тщательно подготовьте заявку, прототип, информацию. Вместо сухого текста с картинками лучше сделать видеоролик, а еще лучше несколько, все рассказать и о проекте, и о команде, и о себе. Когда все готово, подавайте заявку, и пусть вам повезет.

Даже если денег не дадут, вы хорошо пропиарите свой стартап, потренируетесь делать презентации и выступать перед публикой, после чего и перед глазами живых инвесторов, в том числе на конкурсах, не страшно показаться. Многие новостные сайты и блогеры регулярно просматривают краундфандинговые сайты в поисках интересных тем для статей, так что если все сделаете правильно, о вас напишут и заговорят.

Обоснуйте сумму

Учитывая, что вам все равно придется думать, думайте сразу масштабно.

Дональд Трамп, миллиардер, президент The Trump Organization

На каждом этапе развития стартапа, для достижения каждой цели вам понадобится разная сумма. Инвесторы будут расспрашивать о цифрах, их называть нужно, только если вы можете их обосновать. Нельзя сказать: «Мне нужен $1 000 000 на развитие стартапа, на два года мне хватит», не объяснив, на что конкретно пойдет сумма и зачем ее тратить на то, на что вы планируете. Если обоснования названной суммы у вас нет, не возмущайтесь, что вас выгнали взашей.

Кстати, когда я начал инвестировать и получать большое количество заявок на инвестиции, угадайте, какую сумму запрашивали в 80 % случаев? Да, именно миллион долларов. Даже если вам действительно нужен ровно миллион, напишите $950 000 или на худой конец $1 050 000. Но не пишите $1 000 000 — это лакмусовая бумажка для инвесторов.

Привлекайте инвестиции поэтапно. Берите маленькие суммы, делайте то, что планировали, затем анализируйте состояние дел и берите следующую часть денег на реализацию следующего этапа. Во-первых, небольшую сумму быстрее дадут. Во-вторых, беря маленькие суммы на маленькие цели, вы не раздадите инвесторам всю компанию по кускам еще до того, как начнете зарабатывать нормальные деньги.

Избыток инвестиционных денег, даже когда объективно инвестиции привлекать нужно, может принести начинающему стартаперу немалый вред. Понимаю, что вы вряд ли поверите, но если бы это не было правдой, я бы вам не говорил. Чтобы привлечь крупные инвестиции, нужно потратить много времени и сил, получив в итоге больше контроля от инвесторов и частично утратив контроль над собой.

Большие деньги порой дают новичкам ощущение полной финансовой независимости. Они начинают сорить деньгами не считая, что в итоге приводит к плачевным результатам. В какой-то момент обнаруживается, что деньги кончились (а вроде их было так много), цели не достигнуты, а инвесторы недовольны.

Когда денег много, они тратятся легче и большей частью на ненужные вещи. Такое случается и с трудно заработанными деньгами, но чаще с одолженными, подаренными или привлеченными в качестве инвестиций.

Как вы думаете, куда я полез первым делом, когда привлек первые инвестиции? Конечно же, бросился покупать себе кресло Herman Miller за 1500 евро. Оно было самым популярным во времена бума доткомов, а после краха массово появилось на eBay за бесценок. Слава богу, я остановился на этапе корзины, подумав: «Что я делаю? Зачем мне сдалось это кресло?» Но многие не останавливаются. Поверьте, большие инвестиции — сильное испытание.

С другой стороны, не стоит просить денег меньше, чем нужно. Гораздо хуже, если их не хватит до завершения той или иной стадии проекта. Что вы тогда будете делать? Попросите добавку? Добавкам рады только те, кому вы деньги даете. Но если вы в роли нуждающегося в дополнительных средствах, просьба никого не обрадует. Напротив, желание получить больше денег — самый простой способ разрушить отношения с инвестором и закрыть проект из-за недостатка финансирования.

На один из круглых столов по теме инвестирования, где я был спикером, пришел парень, который рассказал, что ему не хватило пяти миллионов привлеченных инвестиций для создания MVP. К сожалению, найти инвестора для нового раунда инвестиций стартапу очень сложно. Неспособность правильно рассчитать сумму для первого раунда инвестирования сделало парня в глазах инвесторов человеком, не умеющим считать деньги или истерически их тратящим. Они решили, что ему больше не стоит давать.

Ищите деньги на конкретную цель: создать прототип, выпустить альфа-версию продукта, бета-версию продукта, нанять в команду нужных специалистов, протестировать или сменить бизнес-модель на потенциально более прибыльную, завоевать смежную нишу, расширить клиентскую базу и т. д.

Стадии привлечения инвестиций в стартап таковы.

1. Предпосевные инвестиции (финансирование разработки и проверки идеи проекта).

2. Посевные инвестиции (финансирование разработки продукта до бета-версии, поиска и проверки бизнес-модели).

3. Инвестирование на стадии запуска (финансирование запуска проекта, привлечение первых клиентов).

4. Инвестирование на стадии роста проекта (финансирование маркетинговых и других расходов компании).

5. Инвестирование на стадии расширения проекта (финансирование маркетинговых и других расходов компании).

6. Инвестирование на стадии выхода из стартапа (перед первичным размещением акций на бирже).

Как справедливо заметил Михаил Казарцев, управляющий партнер фонда IT-Online Venture, среди инвесторов, вкладывающих деньги в стартапы и другие высокорисковые ниши бизнеса, до сих пор нет единого мнения по поводу посевных инвестиций. Часть инвеститоров считают, что разницу между посевными и венчурными инвестициями нужно искать в размере чека. Но о чем свидетельствует размер инвестиций сам по себе? Ни о чем. Я совершенно согласен с Михаилом, уверенным, что главное отличие посевных инвестиций от венчурных — цель инвестирования[23]. На посевной стадии деньги выделяются на тестирование идеи проекта, а на всех последующих стадиях — на развитие и рост проекта с целью создания масштабируемой и повторяемой модели бизнеса.

Величина чека, безусловно, важный, но отдельный вопрос, который каждый раз решается индивидуально. Сумма инвестиций всегда зависит от цели, на реализацию которой ее выделяют, а не наоборот. Чем конкретнее цель, тем точнее вы посчитаете, сколько денег и времени нужно для ее реализации, и тем больше шансов на то, что вы потратите деньги именно на то, ради чего вы их привлекли. Тогда проще показать результат и получить очередную порцию инвестиций.

Готовясь к встрече с инвестором, подумайте: дал бы вам деньги банк, если бы вы сказали то, что планируете сказать инвестору? Думаете, инвестор глупее? Нет. Готовьтесь к разговору так же тщательно, как готовились бы к встрече с банкиром. Правда, инвестор дает деньги, зная, что сильно рискует, связываясь с вами. И вы это знаете, поэтому ищете частного инвестора — банк вам денег точно не даст, а если даст, то только для того, чтобы содрать с вас потом три шкуры.

Чего хочет инвестор

Довольно странно уже после завершения сделки говорить, что вас обокрали, только потому, что противоположная сторона оказалась умнее вас.

Уоррен Баффет, инвестор, CEO Berkshire Hathaway

Недавно американский Forbes опубликовал «Список Мидаса» — ежегодный рейтинг 100 самых успешных венчурных инвесторов в мире. В 2014 году в первую десятку снова вошли инвесторы Facebook и Twitter, а первое место занял партнер венчурного фонда Sequoia Capital Джим Гетц, который сумел заработать $3 млрд при покупке Facebook’ом мобильного мессенджера WhatsApp.

Почти каждый инвестор мечтает вложиться во второй Facebook и Twitter, чтобы когда-нибудь занять первые строчки в рейтингах. Венчурные инвестиции — это высокорисковый бизнес, поэтому профессиональный инвестор хочет получить доказательства, что вложения окупятся. Причем окупятся настолько, что покроют убытки по вложениям в прогоревшие проекты. Придется доказать, что, в отличие от других, вы не проедите инвестиционные деньги в три присеста, а преумножите их.

Нужно выяснить истинную цель конкретного инвестора. Кажется, что у любого инвестора она одна — заработать. Чаще всего так и есть, даже когда сам инвестор говорит нечто другое, например о своей миссии поддержки молодых дарований и т. п. Но бывают и чудаки, которым действительно важнее помочь молодой перспективной команде или способствовать реализации идеи, которая им очень нравится. Людьми могут двигать разные мотивы. Очень важно понимать, что данному человеку важнее всего, — это поможет наладить отношения.

Некоторые инвесторы хотят принимать активное участие в деятельности компании. Они готовы помочь стартапу не только деньгами, но и словом, и делом. Если инвестор опытен, он действительно поможет начинающему проекту принимать правильные решения, активно расти и развиваться, но если он только притворяется таковым, то проблем не оберешься. Именно поэтому желательно сразу же разузнать все о потенциальном инвесторе и не связываться с подозрительными личностями.

Ищите людей, способных многому вас научить, имеющих за плечами опыт собственного успешного бизнеса. Мои инвесторы Игорь Устинов, Игорь Мацанюк, Слава Солодкий стали для меня хорошими наставниками, за что я им премного благодарен. Они научили меня строить отношения с партнерами и сотрудниками, продвигать продукт на рынке, правильно оценивать перспективы развития, работать эффективно и, самое главное, быть жестким.

Одна из самых глупых ошибок стартапера, ищущего деньги на развитие технологического проекта, — признаться инвестору, что у стартапа нет собственных разработчиков. Подобную ошибку можно смело считать смертельной — совершив ее, вы не увидите инвестиций, как своих ушей.

Если у вас нет собственной команды, а ее наличие — это основа вашего бизнеса, то у вас нет ничего. Зачем давать деньги вам, если можно дать разработчикам, которые с вами работают? Это они закладывают большую часть ценности в продукт, поэтому стартапы, в которых разработка основного продукта передавалась на аутсорсинг, как правило, прогорают.

Инвестор хочет, чтобы вы убедили его, что способны принести прибыль и славу. Он хочет, чтобы вы доказали, что с вами работать интересно и перспективно. Вам нужно не сказать, а показать, что вы надежны, опытны или быстро учитесь новому и готовы работать на результат. Если вы это понимаете — вы готовы к переговорам с глазу на глаз.

Денежные переговоры

Реальные ценности создавать гораздо тяжелее, чем их видимость. Для второго вам понадобится только хороший пиарщик и много фантазии. С первым обычно все сложнее — там есть цифры.

Александр Журба, управляющий директор и соучредитель фонда Genezis Capital

Некоторые инвесторы долго не решаются вложиться, продолжая месяцами или годами наблюдать за развитием заинтересовавшего их проекта, а потом неожиданно предлагают деньги. Поэтому важно встретиться со многими инвесторами. Поговорили с одним, не ждите, что он вам ответит, договаривайтесь с другим и идите на встречу. Только так вы получите опыт ведения переговоров и повысите свои шансы заполучить инвестиции.

Вопросы, которые вам наверняка задаст типичный опытный инвестор, легко предугадать. По крайней мере, большинство из них. Хотя они известны и даже очевидны, многие начинающие стартаперы приходят на переговоры без достаточной подготовки.

Вот что хочет знать инвестор.

1. Что вы предлагаете рынку?

2. Почему именно это?

3. Каков размер рынка?

4. Кто ваши конкуренты?

5. Какое у вас конкурентное преимущество?

6. На сколько процентов готов ваш продукт?

7. Вы испытали прототип?

8. Какая у вас бизнес-модель?

9. Кто ваша целевая аудитория?

10. Сколько стоит привлечь одного клиента?

11. Какой срок жизни клиента?

12. Сколько денег принесет клиент за все время?

13. Как будет меняться стоимость привлечения клиента с ростом бизнеса?

14. Кто в вашей команде, какой опыт у каждого специалиста?

15. Что вы делаете в проекте?

16. Кто ваши партнеры?

17. Какую сумму инвестиций вы хотите привлечь?

18. Для чего нужна эта сумма?

19. Как вы гарантируете инвестору возврат вложений?

20. Какие основные показатели эффективности вашего стартапа?

21. Сколько у вас планируется расходов?

22. Какой доход вы собираетесь получить?

23. У вас есть другие инвесторы?

24. Почему вы обратились именно к нему?

Кажущаяся простота обманчива. На любом из вопросов опытный инвестор может «засыпать» вас, как экзаменатор — студента. С другой стороны, все вопросы можно свести к одному общему: как вы докажете, что ваш проект принесет инвестору прибыль? Если вы знаете ответ на главный вопрос, значит, знаете ответы на все остальные.

Все очень просто: вы можете доказать, что проект принесет прибыль, только найдя ответы на все отдельные вопросы, а потом проанализировав их с калькулятором в руках. В реальности вы должны знать намного больше, но если не знаете ответа хотя бы на один из 24 вопросов, вам пока рано идти на переговоры.

Готовьтесь, что на любое ваше утверждение инвестор отреагирует вопросами: «Почему вы так считаете?» или «Как вы можете это доказать?» Каждый ответ будет вызывать много новых вопросов, и вам будут задавать их до тех, пока вы не ответите на все или пока не обнаружится, что ответы закончились.

Правда, бывает, что инвестора больше интересует идея и команда, чем конкретные цифры. Он больше расспрашивает о личной и профессиональной жизни членов команды, чем о том, как вы посчитали потенциальную прибыль. Такие инвесторы все же в меньшинстве, поэтому готовьтесь к разговорам с разными людьми, на разные темы, но в первую очередь считайте необходимые расходы и потенциальные доходы.

Успешные переговоры об инвестициях должны закончиться подписанием term sheet — декларацией о намерениях, в которой перечислены основные условия будущей сделки. Помните, что инвестором может быть и посторонний человек, и сооснователь стартапа. Бумаги придется подписывать в любом случае, чтобы потом не возникало никаких недоразумений по поводу распределения прибыли и судьбы компании.

Инвестиционный договор

Было бы хорошо, если бы деньги давали «просто так» или под честное слово, но с инвестором придется подписывать договор. В этом документе обязательно указывается, сколько денег вам дают (точная сумма), на какую цель (конкретно), какого результата вы должны добиться, чтобы цель считалась полностью достигнутой, что от вас взамен получает инвестор прямо сейчас и (или) в будущем, какие у инвестора есть права и что он обязан сделать, когда вы достигните цели, на которую выделены деньги (например, профинансировать следующий этап работы над проектом).

Стороны могут договориться о любом вознаграждении для инвестора, о котором захотят. Например, о том, что в обмен на вложенные деньги инвестор получает долю в компании уже сейчас или что он получит долю прибыли компании, когда таковая появится. Как поступить в вашем случае, лучше обсудить с вашей командой и юристом, у которого есть опыт составления подобных договоров.

В договоре могут быть перечислены KPI (ключевые показатели эффективности) и предусмотрено поэтапное выделение денег. В таком случае каждый новый транш перечисляется только после того, как с выполнением KPI закончен предыдущий этап работы, на который выделялся предыдущий транш. Часто в новостях говорят о миллионах привлеченных инвестиций, при этом не упоминая, что стартапы сначала получают только часть. Не выполнив KPI, оставшуюся часть денег не получишь.

К примеру, СМИ сообщали, что Runa Capital, один из российских венчурных фондов, вложил $2,5 млн в видеосервис ClipClock. На самом деле в Runa Capital были готовы вложить эти деньги, но, получив около 500 000 инвестиций, создатели проекта не выполнили KPI, поэтому дальнейшее финансирование фонд не продолжил.

Договор займа (cobvertable notes)

В международной практике, в частности в США, инвестиции часто оформляют в виде процентного или беспроцентного договора займа. Преимущество заемных денег в том, что они не считаются доходом компании, поэтому с них не нужно платить налоги, в то время как средства, полученные по договору инвестирования, чаще всего облагаются налогами. Учитывая тот факт, что договор займа проще и быстрее оформить, выгоды для инвестора и стартапа очевидны.

Заем обычно дается на длительный период — 2–3 года. Вместо возвращения взятой в долг суммы стороны могут договориться, что долг будет конвертирован в акции компании (при этом дается дисконт от стоимости акций). Это так называемый конвертируемый заем. Вам предоставляют деньги, которые вы отдаете будущими акциями.

Конвертируемый заем важен еще тем, что помогает решить проблему оценки стартапа, поскольку деньги даются под будущую оценку проекта при следующем раунде финансирования. При этом у инвестора, вкладывающего деньги на этой стадии, в отличие от инвестора, вкладывающего средства на более позднем раунде, есть скидка на стоимость акций.

Уставный капитал

Участник ООО может внести деньги в уставный фонд пропорционально или непропорционально своей доле в компании, в зависимости от того, что предусмотрено уставом. Это самый легкий и быстрый способ для сооснователя стартапа вложить деньги в развитие. Никакие дополнительные документы и договоры подписывать не нужно, бегать с оформлением инвестиций не придется, и налогами деньги из уставного капитала не облагаются.

Вам подойдет этот вариант, если вы не видите необходимости подписывать договор об инвестировании или займе с соучредителем компании, а деньги в развитие стартапа вкладывать нужно. Кто-то из вас или каждый может сделать вклад в уставный капитал как деньгами, так и имуществом, имущественными и авторскими правами в той сумме или в том виде, в котором нуждается проект на определенном этапе развития.

Очень важно правильно составить устав компании, договориться о долях и размере статутного капитала для каждого соучредителя, чтобы потом не ссориться по поводу того, кто для компании сделал больше, кто меньше, а кого вообще за безделье нужно лишить права собственности.

Часто слышу, как начинающие стартаперы говорят: «Оформлю ИП на себя или друга, а если бизнес пойдет, потом как-нибудь договоримся». Не договоритесь. Если все не обсудите с самого начала, то с приходом больших денег не договоритесь ни до чего хорошего. Никаких индивидуальных предпринимателей, никаких вложений без договоров. Делайте все правильно сразу: регистрируйте компанию (юридическое лицо) совместно с другими основателями и четко прописывайте в уставе, что и кому принадлежит; кто, сколько денег и на каких условия вкладывает.

Запасной вариант

Всегда выясняйте, кого одурачили в этой сделке. Если никого не нашли, значит, одурачили вас.

Марк Кубан, глава AXS TV

Деньги идут к деньгам, инвестор к инвестору. Найдя первого инвестора, при необходимости вы сумеете намного проще заполучить второго и третьего, но всегда имейте запасной вариант. Это поможет выбрать самого подходящего и отказаться от сотрудничества с тем, с кем опасно иметь дело.

В России много как непрофессиональных стартаперов, так и непрофессиональных инвесторов. К тому же не каждый человек, назвавшийся инвестором, на самом деле является таковым. Некоторые очень сильно хотят стать инвесторами, чтобы получить легкие деньги, поэтому обещают золотые горы, будучи неспособны профинансировать следующий этап развития стартапа. На что они надеются? Что получат хотя бы часть вашей компании, а когда стартап взлетит, так или иначе заработают.

Многие стартаперы готовы на все ради денег, поэтому закрывают глаза на личность инвестора или невыгодные для себя условия сделки. Так поступать, конечно, не стоит, если вы не ищете для себя персонального рабовладельца. Узнайте о потенциальном инвесторе как можно больше: поговорите со стартаперами, с которыми он работал раньше, узнайте, что думают коллеги и что пишут в Сети. Это может спасти вас от сотрудничества с человеком, который способен превратить вашу жизнь в ад, а в итоге оставить без гроша.

Некоторых инвесторов может заинтересовать ваш проект, но они могут поставить не очень выгодные условия финансирования. Что делать? Отказаться от инвестиций или согласиться на невыгодные условия? Конечно, ни то, ни другое. Выторгуйте для себя более выгодные условия.

Цените себя. Вы же не нищий на паперти, чтобы быть благодарным за любую подачку. Воспринимайте инвестора как партнера, с которым нужно взаимодействовать на равных. Проще сделать это, если знать, что человек, сидящий перед вами, — один из возможных вариантов, а не последняя соломинка, за которую вы хватаетесь как утопающий.

Бизнес-ангелу стоит отдавать не более 10 % компании, а венчурному инвестору (фонду) — максимум 25–30 %. Конечно, все зависит от суммы вложений, но в бизнесе не стоит кидаться долями чересчур легкомысленно. Новички склонны отдавать больше, чем необходимо, потому что слишком сильно хотят денег и бояться спорить с богатыми дядями и тетями о размере их доли в компании. Не бойтесь спорить. Переговоры для того и задуманы, чтобы каждая сторона отстаивала свои интересы. Сотрудничество должно быть выгодно всем.

Ни при каких обстоятельствах не загоняйте себя в угол. Желающих сделать это всегда предостаточно, особенно если вы достигнете всех своих целей, но не будьте себе врагом. Или вы научитесь, или вас всю жизнь будут использовать люди, не особо обремененные совестью.

Что делать, если вам отказали? Просто ищите другого инвестора. Тот, на которого вы понадеялись, — не ваш. Возможно, ваша идея или концепция развития не нравится ему или не убеждает его, но это не значит, что она не понравится другим или неубедительна в принципе.

Сделки имеют обыкновение срываться в самый последний момент по множеству разных причин. Бывает такое, что инвесторы отказываются вкладывать деньги в ваш проект, даже когда все оговорено, согласовано, а бумаги на подпись готовы. Далеко не всегда в срыве сделки есть ваша вина. Иногда дело в самом инвесторе, в состоянии рынка или конкурентах, успевших выпустить продукт раньше.

В 80 % случаев вы рискуете остаться ни с чем, если понадеетесь на слово только одного инвестора, а ведь иногда от скорости получения денег зависит выживание бизнеса. Именно поэтому у вас всегда должен быть запасной вариант: еще один (лучше два или три) инвестора, которые готовы дать деньги на развитие стартапа.

Глава 10

Как стартап сделать бизнесом?

Все только начинается

Чтобы подкова принесла удачу, нужно вкалывать как лошадь.

Уинстон Черчилль, политик, военный, писатель

Представьте, что вам на голову свалился чемодан с деньгами. Хотя нет… Представьте, как чемодан с деньгами падает рядом с вами (голову все-таки побережем). Итак, у вас в руках чемодан с хрустящими, зелененькими, новыми купюрами по $100 каждая. Что будете делать завтра? Начнете строить фабрики, заводы, вкладывать их в стартап своей мечты? Или расслабитесь, решив чуток отдохнуть на море? Захочется ли вам работать, имея кучу денег?

Пока вы искали инвестиции, наверняка успели устать. Скорее всего, вы выжаты как лимон. И вот в руках куча денег. Черт побери, какой соблазн плюнуть на все и рвануть на море! Хочется наконец расслабиться, отдохнуть и просто забить на все. Но реальность такова, что после получения инвестиций серьезная работа только начинается.

Сосредоточившись на поиске денег для проекта, можно забыть о самом проекте. Такое случается довольно часто. Через месяцы или годы, потраченные на поиск инвестиций, команда не готова сразу же погрузиться в работу над стартапом. По инерции люди мысленно все еще соревнуются на конкурсах и готовятся к встречам с инвесторами, а иногда в процессе поиска забывают, зачем искали деньги. Думаете, я шучу?

Бывают стартаперы, которые считают инвестиции заработком. Получив их, они тут же расслабляются и начинают постепенно проедать деньги, считая, что жизнь удалась. Подобные мысли — первый шаг к провалу. Ни в коем случае не позволяйте себе так думать. Деньги, которые вам кто-то дал, — не ваши. Тем более, это не ваш заработок, даже если закон считает иначе и требует уплаты налога из привлеченной суммы. Законодатели назвали инвестиции доходом компании только для того, получить больше налогов.

Вы должны понимать, что сможете говорить о прибыльности стартапа и о своей способности зарабатывать, только если сумеете преумножить средства, вложенные инвестором. Стартаперы, путающие инвестиции с заработком, как правило, не способны сделать проект прибыльным.

Инвестиции — важный и нужный ресурс, который вкупе с идеей, продуктом, бизнес-моделью, опытом сотрудников и партнеров поможет вам сделать стартап прибыльным и превратить его в процветающий бизнес. Но инвестиции — не прибыль. Инвестиции — инструмент, при помощи которого вы можете построить бизнес, чтобы получить прибыль. Как любым инструментом, им нужно уметь правильно пользоваться.

Если вы получили инвестиции, значит, взяли на себя определенные обязательства перед инвесторами. Больше не получится сказать: «У меня не вышло, потому что не хватало денег, не было сотрудников и времени». Отмазки больше не сработают.

С момента получения венчурных денег начинается совершенно другая жизнь. Еле ползающий червячок, которого легко могла склевать любая птичка, должен превратиться в сильного удава — или будет раздавлен другими удавами. Поэтому если вы намерены достичь успеха, самое время закатать рукава и работать так, будто вы зарабатываете себе на воздух, которым дышите. То есть — отчаянно и на результат.

Проблемы быстрого роста

Нет ничего плохого в том, чтобы оставаться небольшим проектом. Маленькие команды могут создавать великие вещи.

Джейсон Фрайд, основатель 37signals

Каждый стартапер мечтает, чтобы однажды вместо обычных 15 клиентов к нему пришли пять тысяч. Мечта достойная, но готовы ли вы к тому, чтобы она осуществилась? Знаете, что бывает, когда по дороге, способной пропустить 2000 автомобилей в час, пытаются одновременно проехать 5000 машин? Большая пробка. И никто никуда не едет.

Скорее всего, пока вы искали инвестиции, у вас не было времени заниматься делом. Да, без денег не будет ничего: ни стартапа, ни уникального продукта, ни разработчиков. На первый взгляд может показаться, что за деньги можно купить все, чего не хватало раньше: и работу хороших сотрудников, и совершенный продукт, о котором вы давно мечтали, и клиентов. Но это совсем не так. Появление денег создает новые проблемы, и их придется решать иначе, чем раньше.

После привлечения инвестиций придется увеличить количество сотрудников. Возможно, даже понадобится сотрудник, который будет искать новых людей, проводить собеседования и оформлять их на работу. С ростом штата и внештатных работников растет сложность ведения учета, каждый новый человек — это новая кипа бумаг и расходов.

Каждому новому сотруднику придется заранее оборудовать рабочее место и предоставить необходимые инструменты. Кто-то должен заниматься снабжением компании, покупая канцелярские товары, расходные материалы, мебель и все остальное. Грубо говоря, если раньше вы обходились несколькими ручками в месяц, теперь вам понадобится несколько десятков ручек. Если раньше на балансе имелось несколько компьютеров, теперь понадобится свой сервер, много компьютеров и другой офисной техники. Кто-то должен за всем следить, чинить, покупать, доставлять, проверять.

Придется создавать локальную сеть, обеспечивать безопасность и сохранность информации. Придется обеспечивать безопасность компании, потому что у вас теперь есть деньги, а значит, появятся желающие их отнять законными или незаконным способами. Вам понадобится юрист для обеспечения работы в правовых рамках. Я уже не говорю, что обо всем этом нужно думать после того, как вы подумаете о производстве продукта, тестировании, маркетинге, рекламе, продажах и множестве других вещей.

Если раньше вы сами могли решать, что делать, что и у кого покупать, то теперь у вас столько дел, что для решения вопросов с закупками вам понадобится отдельный сотрудник. Придется нанимать директоров и топ-менеджеров, у которых будут в подчинении свои менеджеры и т. д.

Прежде чем нанимать на работу новых людей, вводить должности, нужно подумать, насколько эффективно выстроены бизнес-процессы. От этого зависит, станут люди эффективно работать или нет, будут достигнуты поставленные цели или нет. Если в компании нет выстроенных бизнес-процессов и четкого разделения обязанностей, то увеличение штата приблизит крах стартапа.

Парадокс: инвестиции привлекают, чтобы масштабировать (расширить) бизнес, но привлеченные деньги часто тратятся неправильно, что ускоряет крах проекта. Успешное масштабирование отличает взлетевший стартап от провального, но его очень сложно сделать правильно. В то же время проект не может вечно оставаться стартапом. Он или находит масштабируемую бизнес-модель, или закрывается. Третьего не дано.

Попыток взлета можно делать столько, сколько разумно, или пока есть деньги на эксперименты. В любом случае однажды стартапу придется или закрываться, или расти и расширяться, то есть превращаться в обычный бизнес. Согласитесь, второй вариант звучит несравненно лучше.

Быстрый рост — это хорошо. В этом суть стартапа. Но любые быстрые перемены приносят определенные неудобства. Если бы вы за ночь выросли на 10 см, на следующий день оказалось бы, что вся одежда вам мала, ощущения непривычные, а жить дальше как-то нужно. Звучит ужасно? Примерно так вы себя почувствуете, когда стартап начнет расти не по дням, а по часам. Придется быстро адаптироваться или закрываться.

Что изменится, когда стартап начнет расти? Увеличатся доходы и расходы, количество клиентов и сотрудников. Параллельно вы обнаружите, что прибыли нет или она останется на прежнем уровне, стало сложнее анализировать деятельность работы компании и управлять коллективом, разросшимся как на дрожжах.

Как это выглядит на практике? Да не особенно красиво. Превращение стартапа в бизнес — это трансформация грациозной лани в толстого слона. Пока проект не свыкнется с жизнью в «новом теле» и новом статусе, вы вместе с ним будете испытывать всяческие неудобства.

Увеличивайте прибыль

Прибыль должно дать более искусное руководство делом: побольше мозга в вашей работе — мозга и еще раз мозга.

Генри Форд, бизнесмен, основатель Ford

Как сказал Стив Бланк, которого я цитировал в одном из эпиграфов, «стартап — это временная организация, созданная для поиска повторяемой, масштабируемой и устойчивой бизнес-модели». Другими словами, после привлечения инвестиций вы должны придумать и проверить на практике надежный способ зарабатывать деньги, который можете применять не только вы, но и другие. Вам предстоит создать алгоритм заработка.

К примеру, уникальную бизнес-модель создал сервис заказа такси Uber. При помощи мобильного приложения пользователи Uber в несколько кликов вызывают такси, доезжают до нужного места и просто выходят из машины. В чем инновация? В способе вызова такси и ценообразовании. Если есть много свободных машин — цена поездки ниже. Если пассажиров намного больше, чем может обслужить таксопарк, — цена вырастает. Оплата с пассажира снимается автоматически, а стоимость поездки и чаевые рассчитываются не с помощью обычного таксометра, а при помощи GPS.

Звучит просто и незатейливо, тем не менее Uber создал по-настоящему революционную технологию, меняющую мир на наших глазах. По версии Wall Street Journal[24] на январь 2014 года Uber — самый дорогой стартап в мире. Сколько зарабатывает Uber, публично пока не разглашается. Известно только, что он зарабатывает 20 % с каждого заказа, а в сервисе зарегистрировано несколько миллионов пользователей. В 2014 году Uber оценили в $17 млрд, он сумел привлечь более миллиарда инвестиций на развитие.

Невозможно превратить в бизнес стартап, не приносящий прибыли. Не способный зарабатывать, он остается проектом, ищущим способ монетизации. У обычного скучного традиционного бизнеса способ заработка есть. Такой же обычный, скучный, традиционный, но есть. Стартап создается для поиска способа заработка и иногда находит его сразу, но даже в этом случае рано говорить о прибыльности. На этапе масштабирования стартапы сталкиваются с тем, что вместе с доходами растут расходы, а чистой прибыли кот наплакал.

Допустим, у вас десять сотрудников по работе с клиентами, и каждый за один рабочий день может обслужить максимум 20 клиентов. Все в порядке, но до тех пор, пока вы не получили инвестиции и не дали на радостях рекламу, а она привела к вам в среднем 400 клиентов в день, то есть в два раза больше, чем может обслужить ваш отдел по работе с клиентами численностью в 10 человек. Что делать?

Два варианта: нанять в два раза больше сотрудников или организовать работу так, чтобы каждый мог обслуживать в два раза больше клиентов. Задайте себе вопрос: что выгоднее? В два раза увеличить штат или в два раза увеличить эффективность?

Правда в том, что если количество сотрудников растет пропорционально количеству клиентов, то не растет прибыль. Почти. Растут обороты, доходы, а чистая прибыль — слезы. Могло быть пять копеек, стать десять, но это фактически не влияет на выживаемость бизнеса. Чтобы вы могли успешно пережить этап масштабирования, количество клиентов должно расти, а стоимость их привлечения и обслуживания — оставаться прежней или увеличиваться незначительно. В первую очередь вам придется решить: как сделать, чтобы прибыль росла, а издержки — нет.

Второй нюанс: вы не можете одновременно наращивать клиентскую базу и разрабатывать эффективные способы работы с клиентами. Вам придется на каждом этапе сосредотачиваться на чем-то одном. Причина проста: все нужно тестировать. Как только нашли отличный способ сделать свою работу с клиентами в два раза эффективнее или усовершенствовать продукт, нужно испытать находку на одной группе клиентов, прежде чем внедрять ее в бизнес-модель на постоянной основе.

Теперь вернемся немного назад. Как вы вообще оказались в такой ситуации? Как получилось, что вы привлекли больше клиентов, чем готовы обслужить? Неготовность стартапа к увеличению потока клиентов — это перелом крыльев на взлете. Самоубийство, причем крайне извращенным способом.

Когда растет оборот, количество операций, клиентов, сотрудников, многие предприниматели радуются как дети. Они совершенно забывают, что радоваться стоит, только если увеличивается прибыль. Если все растет, кроме прибыли, в вашем айтишном королевстве что-то не так и нужны серьезные перемены.

Для начала вам нужно посчитать стоимость одной продажи, после чего определить, насколько она может повыситься, чтобы подорожание не стало убыточным. В каждой продаже есть разные этапы с разной длительностью и стоимостью. Есть дорогие, дешевые, обязательные и необязательные. Когда вы будете полностью видеть всю цепочку, с которой начинается привлечение клиента и закачивается послепродажное обслуживание, то сможете влиять на ее отдельные звенья.

Иногда есть смысл в два раза поднять стоимость продаж, если клиенты готовы больше платить за продукт и вам это выгодно. В любом случае ориентироваться нужно на конечный результат: устраивает он вас или нет.

Рассчитывать точную стоимость одной продажи каждого продукта или каждой вариации продукта — занятие довольное скучное, но это не ступенька, которую можно безнаказанно перепрыгнуть. Попытка избежать расчетов может закончиться резким приземлением с выбитыми зубами. Ленитесь считать — пеняйте на себя. Правда, иногда предпринимателем руководит не лень, а, как ни странно, — страх. Стартапер боится считать деньги, думая, что с ними все плохо. Так и есть: плохо. Оттого, что вы не будете знать, лучше не станет, так что прекратите себя обманывать.

Если вы дочитали книгу до этого места, вряд ли вы ленивы. Значит, вы все посчитаете, а потом придется как-то справляться с полученными результатами. Решайте быстро: все, что не приносит денег в течение двух-трех месяцев, но должно приносить, стоит признавать неудачей. Замените идею или просто сосредоточьтесь на продаже тех продуктов, которые приносят самую большую прибыль.

Растите правильно

Не играйте в игры, которых вы не понимаете, даже если вы видите, как множество людей зарабатывают на них деньги.

Тони Шей, основатель LinkExchange, СЕО Zappos

На этапе роста закрываются многие компании. Казалось бы, вот оно, золотое время для взлета, когда наконец-то возможности совпадают с желаниями, можно двигаться вперед, обогнать конкурентов, выпустить новый продукт, занять новые ниши рынка, а тут — бац — и все рушится. Стартапы бросают в бой все средства, но в итоге только убытки. Как в обычной жизни: все есть, а счастья нет. Облом.

Почему так? Причин, приводящих стартап к закрытию, много. Главными из них я считаю две: несвоевременное масштабирование и неправильное масштабирование. Если вы расширяетесь слишком рано, или слишком поздно, или вовремя, но неправильно — это проблема. Причем очень большая, и ее сложно решить, когда она уже есть, поэтому лучше сделать, чтобы она вообще не возникла.

Преждевременное масштабирование (рост и расширение бизнеса) бывает во многих случаях. К примеру, вы расширяете бизнес до того, как готов рынок, или расширяете бизнес, но не готовы справиться с потоком клиентов. В первом случае вам не хватит клиентов, чтобы добиться окупаемости, а во втором — не сумеете воспользоваться возможностями, которые окажутся прямо перед вами.

Основа удачного масштабирования — баланс улучшений. Бизнесу, как и человеку, набранный вес может пойти на пользу только в том случае, если он распределяется в теле гармонично. Смешно и нездорово, когда набранные килограммы видны только на щеках или на пятой точке. Так же и с бизнесом.

Представьте стартап в виде пятиконечной звезды. На одной верхушке — потребители. На второй — продукт. На третьей — команда. На четвертой — бизнес-модель. На пятой — финансирование. Чтобы успешно превратить стартап в бизнес, нужно сбалансированно развивать все пять сфер проекта.

Фотостартап Everpix, предлагающий решение проблемы фотобардака, сумел создать качественный и востребованный продукт, быстро привлечь десятки тысяч пользователей, стать финалистом конкурса стартапов TechCrunch Disrupt, получить инвестиции в почти $2 млн и все равно прогорел. Причина? Команда стартапа слишком много времени уделяла совершенствованию продукта.

В Everpix потратили на доработку сервиса более полутора лет. Нужно отметить, что сервис получился на славу, существующие пользователи были довольны. Но в процессе улучшений основатели упустили из виду необходимость привлекать новых пользователей. Стартап не рос и не расширялся. Бизнес-модель не дорабатывалась. Реклама не давалась. Когда возникла идея, позволяющая увеличить количество регистраций, разработчики отказались от нее, потому что она уродовала дизайн. Красота победила, убив стартап.

Некоторые люди уверены, что если продукт хорош, он сам себя продаст. Не продаст. Даже качественный и востребованный. Все равно только он не может вытащить стартап. Нужно понемногу улучшать и продукт, и бизнес-модель, расширять клиентскую базу и увеличивать штат. Нельзя успешно масштабировать стартап, бросив все усилия на что-то одно: расширение штата, увеличение клиентской базы, смену бизнес-модели, выпуск новой версии продукта и т. п. Нужно развиваться гармонично.

Не забывайте, что прочность системы зависит от самого слабого звена. Тестирование недоработанного продукта на клиентах даст неправильные результаты. Если продукт хорош, но бизнес-модель выбрана неправильно или до конца не проработана, вы не узнаете, сколько могли бы зарабатывать на востребованном продукте. Когда что-то одно (продукт, канал сбыта, бизнес-модель, клиентская база, команда) недостаточно проработано, страдает проект в целом.

Развивайтесь постепенно, шаг за шагом. Бизнес — не спринт, а бег на длинную дистанцию. Если вы сразу же возьмете слишком быстрый темп, к концу забега у вас может не хватить сил даже на то, чтобы прибежать предпоследним. Если вы будете с умом тратить свои силы, иногда ускоряясь, а иногда сберегая силы, вы уж точно не прибежите последним. Если не умрете на финише — это уже победа.

Не стоит смотреть на другие компании, которые рвутся вперед и любыми способами опережают конкурентов. Возможно, они имеют необходимые ресурсы, но может быть, они просто дураки или ошиблись в расчетах. Будьте благоразумны, и когда эти компании выдохнутся, вы сможете с легкостью их опередить.

Помните байку о забеге зайца и черепахи? Черепаха дошла до финиша первой, потому что все время понемногу двигалась вперед. Заяц прыгал, скакал, бегал туда-сюда, сидел на обочине, грызя морковку и потешаясь над медленной соперницей, пока не увидел, что она вот-вот перешагнет финишную прямую. Тогда он со всех ног бросился вперед, но уже было поздно: черепаха победила. Вывод прост: мало иметь возможность быстро взлететь. Нужно иметь способность настойчиво и уверенно двигаться к цели.

Парадокс в том, что делая все в нормальном ритме, вы успеваете больше, чем торопясь. Делать быстро — нужно. Делать в спешке — нет. Решили бежать — бегите. Решили сидеть — сидите. Не мечитесь в разные стороны, как нервный заяц, — только устанете. Поспешайте медленно, как говорили древние.

Выход на биржу

Вы должны уже сегодня относиться к себе как к человеку, добившемуся успеха.

Джим Рон, бизнес-тренер

Один из вариантов выход из стартапа — проведение IPO, то есть первичное размещение акций компании на бирже. Стоит ли это делать? Вопрос спорный. Основатели ожидают, что после выпуска акций на них посыплются деньги и слава, но в результате чаще всего получают проблемы, без которых могли бы прекрасно жить и развиваться.

Главная цель выпуска акций — привлечение крупных инвестиций для роста и развития компании, но все это возможно и без IPO. Венчурный инвестор и партнер фонда Andreessen Horowitz Марк Андрессен вообще считает, что IPO умирает. К примеру, тот же Uber привлек более миллиарда долларов инвестиционных денег без выхода на IPO. Это свидетельствует, что если стартап перспективный, то в IPO как способе привлечения венчурных инвестиций он не нуждается, а если бесперспективный, то IPO его не спасет, а только быстрее погубит.

Выход на биржу — само по себе довольно дорогое и рискованное решение. Далеко не всегда овчинка стоит выделки. Выпускать акции есть смысл только при оценке компании хотя бы в $100 млн, так как в остальных случаях стоимость IPO может съесть все привлеченные с его помощью средства.

Множество рисков поджидают и основателей. После выпуска акций основатель рискует не только фантастически разбогатеть, но и потерять контроль над своей компанией или разрушить ее, не сумев справиться с привлеченными средствами и ростом бизнеса. Например, по решению совета директоров в свое время Стива Джобса уволили из Apple, а Джерри Янга из Yahoo, хотя они были сооснователями компаний.

С ростом бизнеса растет ответственность, увеличиваются расходы на ведение, ощущается давление общественности, всегда ожидающей большего. Ужесточается контроль со стороны акционеров, которые могут отстранить основателя от управления, если сочтут его недостаточно компетентным.

Иногда компании покупают как раз перед выходом на биржу, как это было с Instagram. Перед выпуском акций его за $1 млрд выкупил Facebook. Конечно, сумма не выплачивалась наличными. Большую часть основатели Instagram получили акциями Facebook, а потом уже продали свои акции в ходе публичного размещения.

Деятельность компаний, выпускающих акции, строго регламентируется законодательно. Нужно постоянно делать финансовые отчеты для публикации в прессе, приходится нанимать дополнительных бухгалтеров и юристов и других специалистов. Штат существенно разрастется, формировать его и управлять им становится сложнее.

Развитие бизнеса с выходом на биржу сопряжено с разного рода рисками, поэтому большинство стартаперов предпочитают продать бизнес, заработать кучу денег и заняться чем-то другим. Те, кто все-таки решается на выпуск акций, вместе с кучей обязательных формальностей, юридических ограничений, рисков потерять компанию или контроль над ней получают, конечно, и огромные возможности.

После проведения IPO у вас будут огромные деньги, которые можно потратить на развитие бренда! Конечно, только при условии, что вы наймете грамотных маркетологов, рекламистов, брендологов и они помогут стартапу взлететь еще выше и закрепить успех.

Зарабатываем или умираем

Рискуйте чаще, чем другим кажется безопасным. Мечтайте больше, чем другим кажется практичным.

Говард Шульц, CEO Starbucks

Многие стартапы идут по пути, который ведет в никуда. К примеру, компания Path.to из всех ошибок, которые совершала, на первое место поставила недостаточное внимание к монетизации. Создатели стартапа решили идти тем же путем, что и многие другие: вначале хороший продукт, а деньги как-нибудь потом сами по себе. Но за более чем два года существования проекта деньги так и не появились, а собственной прибыли для дальнейшего существования не хватило. Итог — стартап закрыт.

Иногда основатели считают, что вначале стартап будет существовать за счет инвестиций, а в перспективе начнет зарабатывать. Но они забывают, что никто не станет давать новые и новые инвестиции, если стартап не начинает зарабатывать сам или же прибыли едва хватает на его существование. Зачем инвестировать в то, что не приносит прибыли, когда есть другие, более привлекательные проекты?

Получив инвестиции, придется учиться зарабатывать деньги. От вас зависит не только ваша судьба, но судьба целой команды, продукта и тех самых инвестиций, за которыми вы так долго гонялись. Теперь вам необходимо запустить продукт и выполнить обязательства, которые вы на себя взяли в отношении партнеров, сотрудников, клиентов и инвесторов.

Вы должны обеспечить бизнесу постоянный рост прибыли, только прибыли и ничего другого. Это цель № 1. Вся компания, каждый сотрудник и вы сами должны ориентироваться на эту цель. Только чистая прибыль — единственный показатель успешности компании. Ни известность, ни большие обороты, ни невероятно новаторский подход не смогут заменить отсутствие прибыли. Если не будет прибыли, не будет и компании; вам придется увольнять сотрудников и вести неприятные беседы с инвесторами, сворачивая дела.

Нужно так выстроить работу, чтобы получать максимально возможную финансовую отдачу. При одном способе организации можно зарабатывать миллион в год, при другом — две тысячи. Ваша задача — сделать так, чтобы зарабатывать больше, не повышая вложений. Идеально, когда доходы растут, а расходы на одну продажу — снижаются.

Проекты часто забывают о продажах. При старте LifePay мы подключали не более 30 компаний в месяц (сейчас подключаем 1500 юридических лиц в месяц) … тогда я принял решение и обратился в компанию Oy-Li Екатерины Уколовой, которая специализируется на построении отделов продаж. Специалисты компании и лично сама Екатерина написали нам скрипты, подобрали нужных продажников, провели тренинги, что позволило нам как старатапу полностью пересмотреть свое понимание роста и увеличения прибыли и перейти на новую ступень развития. При этом за счет привлечения опытных специалистов мы сэкономили, по моему мнению, до шести месяцев своей жизни и жизни проекта, которые были бы потрачены на придумывание и разработку того, что давно уже придумали за нас.

Повысить прибыль можно и сократив затраты (времени и денег) на производство каждой единицы продукта или привлечение одного клиента или увеличив стоимость продукции, а также количество клиентов. Есть и другие способы, например снизить зарплату сотрудникам, но на вашем месте я бы такого не делал — жизнь дороже. Если кому-то и стоит платить меньше, то, конечно, это должно быть государство — по возможности оптимизируйте налоговые отчисления с помощью офшора.

Постоянно ищите новые способы, как получать больше прибыли и при этом тратить меньше денег. Не занимайтесь самообманом, выдавая за рост прибыли то, что им не является: большее количество проданного продукта, большее количество пользователей, которые заинтересовались продуктом, или рост инвестиций.

Инвестиции — палка о двух концах. На одном — ваш успех и большие прибыли. На другом — смерть стартапа и испорченные отношения с инвесторами. Финансовое вливание в стартап — переломный и очень сложный момент, который нельзя недооценивать. Не стоит думать, что все будет как прежде. Изменилось все, и вы должны измениться.

Что менять? Все, что работает не так: бизнес-модель, команду, менеджеров, что угодно. Изменили все? Доработали? Сделали возможное и невозможное? Теперь зарабатываем или умираем.

Если вы видите, что стартапа не получилось, он не взлетел, завис в воздухе или грохнулся на землю, а реанимационные меры не дали эффекта, нужно честно себе в этом признаться и выбросить дохлого лося, пока он не начал протухать! Выбросили? Теперь отдохните. Смените обстановку на некоторое время (хоть неделю, а лучше на месяц), разгрузите голову от рабочих проблем, дайте отдохнуть команде, а потом с новыми силами приступайте к поиску и реализации новой идеи. Новая идея — новый старт!

Не каждый стартапер решается на подобное, особенно если успел привлечь инвестиции. Вся команда, как и сам основатель, получает зарплату из привлеченных средств, и, следовательно, никто не хочет потерять доход, признав проект прогоревшим. Да и делать что-то нужно: мотивировать команду, разрабатывать хоть какие-то планы развития и показывать результаты, общаться с инвесторами, убеждая их, что скоро все будет отлично, — появятся клиенты и прибыль.

В результате стартапер тратит свое и чужое время (и чужие деньги) на бесперспективное дело. Вместо этого за год-два он со своей командой мог бы найти новую идею и запустить новый стартап. Тем более что инвестиции уже привлечены, контакт с инвестором есть. Если честно рассказать инвестору, почему стартап не взлетел, и предложить новую идею, он, скорее всего, пойдет на встречу. Если вы решите «проесть» инвестиционные деньги, весьма вероятно, второй раз никто не захочет иметь с вами дело. Обманывая других, вы прежде всего обманываете себя.

«Ни мягкой посадки, ни хэппи-энда. Мы просто облажались», — откровенно написал Крис Пул, основатель 4chan и стартапа DrawQuest, после того как его стартап провалился. Вместо того чтобы закрыться в себе и прятаться от инвесторов и сотрудников, он честно все рассказал и публично поделился опытом.

Стартапы, как высокорисковый инновационный бизнес, закрываются так часто, что это не считается чем-то из ряда вон выходящим. Особенно если не удался первый стартап. Когда идея не сработала, просто ищите новую и пробуйте еще раз. Важно уметь достойно проигрывать и брать на себя ответственность не только за успех, но и за провал, не делая вселенской трагедии. Взлетел стартап или не взлетел — жизнь продолжается.

Глава 11

Как удержать бизнес?

Действуйте на опережение

Успех никогда не приходит один. С ним приходят завистники и соавторы.

Ричард Денни, бизнес-тренер

Новички думают: как только запустят стартап, бизнес раскрутится сам, а им останется только сидеть на новой яхте, курить сигары, пить виски и смотреть на синее море. Они забывают, что такой жизни жаждут многие. А кто-то мечтает о яхте, которую купит после того, как отнимет или честно (хотя вам от этого не легче) поглотит ваш бизнес.

Передумали расслабляться? Правильно. Расслабишься тут, когда бизнес нужно одновременно и развивать, и стеречь. Пока стартап маленький, он не нужен никому, кроме вас, но когда он превратится в прибыльный бизнес, найдутся люди, которые захотят сделать его своим.

Необходимо заранее тщательно продумать выход из разных ситуаций, которые в будущем, возможно, будут угрожать вашему бизнесу. Еще лучше — найти вход в такие ситуации и замуровать его. Везде соломку, конечно, не подстелешь, но если пораскинуть мозгами, можно оградить себя от самых очевидных и часто встречающих напастей.

Полное документирование договоренностей, юридически правильное оформление, в том числе прав на интеллектуальную собственность, бухгалтерия в идеальном состоянии, информационная защита и охрана — это минимальный набор безопасности бизнеса. То, что называется «musthave».

Ради сохранности и целостности бизнеса нужно иметь запас всего: денег, сотрудников, партнеров, инвесторов, идей. Это повысит шансы решить любую проблему. Запас денег, так называемая финансовая подушка безопасности, даст возможность решить большинство других проблем, но, конечно, не все, поэтому нельзя полагаться только на деньги.

С целью безопасности очень важно раскрутить личный бренд и стать как можно популярнее. У известного человека, который за две секунды может поставить на уши все СМИ, труднее что-то отобрать. Никогда не прекращайте наращивать связи и завязывать отношения с большим количеством людей — они будут охранять ваше спокойствие и благополучие. К сожалению, и это не всегда спасает. Павел Дуров, создатель «ВКонтакте», хоть и поднял невероятную шумиху в СМИ, все-таки был вынужден покинуть свой пост.

Коллектив компании должен быть единым организмом, а не просто группой людей, случайно собранных в одном офисе. Нужно создать сплоченную команду, способную работать не только в самых комфортных, но и в экстремальных условиях. Делегируйте полномочия, разделяйте с членами команды ответственность за поражение и почет.

Не сдавайте позиции конкурентам. При возможности делайте их своими друзьями и партнерами. Если есть возможность с кем-то объединиться на выгодных условиях — используйте ее. Если ваш бизнес войдет в холдинг, это обеспечит ему сохранность и развитие на долгие годы. Но важно, чтобы в холдинге вы тоже оставались максимально самостоятельной единицей, ибо если вы станете частью системы, вашу часть бизнеса смогут отжать…

Постоянно совершенствуйте бизнес-систему. Даже если все отлично, с ростом бизнеса бизнес-модель изживет себя. Меняется все вокруг, и бизнес должен реагировать соответственно. Что должно оставаться неизменным, так это принципы, лежащие в основе. Они должны отражать ваши жизненные ценности и быть ориентирами на пути к цели.

CEO

Нет ничего романтичного или крутого в том, чтобы быть предпринимателем. Это борьба за выживание вашей компании, за вашу собственную шкуру, и она длится каждый день.

Спенсер Фрай, сооснователь CarbonMade

Современная социология — великая штука. На месте молодых предпринимателей я бы получал не MBA, а учился социологии.

Стив Бланк, предприниматель, преподаватель, инвестор

С приходом инвестиций управление стартапом усложнится. Увеличится денежный оборот, штат, количество операций, клиентов, партнеров. Основателям, в том числе генеральному директору компании, которого у нас чаще называют СЕО, придется работать в два раза больше и нести на себе больше ответственности за успех проекта и причастных к нему людей.

Если раньше вы управляли малолитражкой, то на этапе роста и расширения стартапа обнаружите, что оказались за рулем спортивного автомобиля с сотнями лошадиных сил под капотом. Вам лучше не браться, если вы плохо справлялись с управлением малолитражкой: поверьте, новая машина так быстро рванет с места, что вы даже не поймете, как оказались на том свете. Если же вы, напротив, справлялись хорошо, достаточно всего лишь обновить свои навыки.

Навыки, которыми должен обладать СЕО, я разделяю на три группы: получать ресурсы, сохранять ресурсы и преумножать ресурсы.

Для начала, тем более если СЕО — одновременно основатель стартапа, он должен найти востребованную идею проекта, создать команду и привлечь инвестиции. Идея, команда, деньги — главные ресурсы проекта. Заполучить их, собрать в одном месте и сделать так, чтобы все это работало, — первая задача СЕО. Но и самая легкая из всех.

Воду решетом не носят. Новые инвестиции, новые клиенты, новые сотрудники — все это не имеет значения, если вы не умеете сохранять то, что у вас есть. Сколько в решето воды ни доливай, оно всегда будет пустым, поэтому учитесь удерживать привлеченных клиентов, сотрудников, партнеров, инвесторов и разумно использовать деньги, идеи, материальные и человеческие ресурсы.

Сохранить все, что стартап сумел заполучить, — задача немного сложнее. Если придет тысяча новых клиентов и уйдет тысяча старых, вы ничего не выиграете. Скорее, вы проиграете во всем, поскольку привлечь новых клиентов всегда стоит дороже, чем сохранить существующих, а больше всего денег приносят повторные продажи. Делайте все, чтобы удержать клиентов как можно дольше и чтобы они покупали чаще.

Преумножить полученное — это самая сложная задача, поскольку переходный этап — самый сложный. После того как у вас появится все, что вам нужно для роста и расширения стартапа, вам останется только превратить его в прибыльный бизнес. Получилось? Рано расслабляться!

Плохая новость: когда стартап превратился в бизнес, получать, сохранять и приумножать ресурсы придется одновременно. Нечто похожее предстоит капитану корабля, которому во время бури нужно держать курс, удачно пришвартовать в порту судно, заполненное пассажирами, командой и ценным грузом, успев при этом по дороге наловить рыбы и достать сокровища со дна морского.

Хорошая новость: СЕО не придется заниматься всем в одиночку. Ему нужно только поставить цели и разделить задачи между подчиненными. Основателям заранее стоит разделить зоны ответственности или делегировать часть своих полномочий нанятым топ-менеджерам. В итоге мы приходим к тому, что для СЕО важно окружать себя правильными людьми, потому что без команды он все равно не справится, даже если у него семь пядей во лбу.

Кроме принятия рациональных решений, у СЕО есть и другие задачи. Все смотрят на него. Ориентируются на него. Берут с него пример. Поэтому приходится излучать уверенность и надежность, вселяя в людей веру и оптимизм. Он должен быть лидером внутри команды, создавать ее, наполнять проект идеями и смыслами, делать его живым и ярким. Лидер должен вести команду за собой, а не волочиться за командой.

Если СЕО не может объединять команду и вести ее к поставленным целям, его нужно менять. Это может обнаружиться на любом этапе развития стартапа, начиная от предпосевного и заканчивая этапом выхода. На каждом этапе перед командой ставятся новые цели. Они или достигаются — и стартап переходит на новый этап, или не достигаются — звоночек, что нужно точнее ставить цели или настойчивее их достигать.

Так, к примеру, пост CEO оставил Айнур Абдулнасыров, создатель LinguaLeo, а его место занял Дмитрий Ставиский, бывший операционный директор компании Evernote. Айнур, правда, в отличие от Павла Дурова, не покинул компанию, а занял должность директора по продукту.

Если СЕО вы, имейте смелость отказаться от должности, чтобы ваше место занял человек, который справится лучше. Если должность СЕО занимает другой сооснователь, имейте смелость сказать ему, что нужно или сменить капитана корабля, или нанять ему толкового помощника. Главное — не обманывайте себя и других. Не будьте врагом своему бизнесу!

Управление процессами

Если вы не готовы быть CEO, окружите себя умными людьми.

Кевин Роуз, сооснователь Digg

Главнее всего — держать ситуацию под контролем, никогда не загадывать, всегда торговать и защищать свои тылы. В результате размер уже не имеет значения.

Пол Тюдор Джонс, основатель Tudor Investment Corporation и Robin Hood Foundation

Когда новый человек приходит на работу в «Макдоналдс», его учат обслуживать клиентов и дают готовую «шпаргалку» с подсказками, что и как нужно делать. Есть готовая методика обслуживания, которой должен следовать сотрудник, поэтому возможность ошибок сведена к минимуму. Он работает по тщательно выверенным алгоритмам, что в несколько раз увеличивает эффективность.

В стартапе невозможно дать каждому рабочую инструкцию, разве что временное техническое задание. От членов команды ожидаются инициативность, активность, креативность. Инструкция — удавка для творчества, к тому же в стартапе все часто меняется: идея, продукт, бизнес-модель и все остальное. Сотрудники должны работать в рамках общей концепции, иметь одно видение и в то же время — простор для экспериментов. По-другому работать в IT-стартапе, если это действительно классический стартап, а не имитация, не получится.

После превращения стартапа в бизнес должны измениться и условия труда персонала. Возможностей для стандартизации работы сотрудников и целых отделов появляется больше, а делать это становится жизненно важным. Не ждите, что сотрудники сами будут делать всё хорошо, — создайте условия для того, чтобы у них не получалось иначе.

Система должна дать возможность для эффективного труда. Вы не можете бегать за каждым, рассказывая, что он должен делать сегодня, а что завтра. Сотрудник не может бегать за вами, чтобы спросить, что ответить клиенту или чем заняться прямо сейчас. Для всех должны существовать единые правила, все должны знать общую цель компании и свою часть работы.

Нужно так выстроить бизнес-процессы, чтобы компания не страдала от смены сотрудников, партнеров, инвесторов. Увольнение сотрудника или уход сооснователя не должны влиять на бизнес. Судьба компании не может зависеть от того, заболеете вы или нет, или с какой ноги утром встанет ваш технический директор, или от увольнения, скажем, маркетолога.

Программист должен так писать код, чтобы другой программист его понимал и мог продолжить начатую работу. Маркетолог, директор, менеджер должны работать по всем известной концепции, чтобы аналогичный специалист в любой момент мог заменить любого.

Независимость от конкретных сотрудников под силу только зрелому бизнесу, но стремиться к подобной организации нужно с самого начала, потому что если дерево криво посадить, оно криво и вырастет. Хотя если вы вообще ничего не делали, никаких деревьев не сажали, придется выстраивать работу с нуля. Это не проблема, если вы сумеете сделать это вовремя и качественно.

Часто компании создают корпоративные книги, в которых четко описаны структура, ценности и принципы компании, продукты и все стадии разработки, этапы и стандарты общения с клиентами. Когда в компанию приходит новый сотрудник, он может узнать все: что, кому и как продает компания, что входит в его обязанности, за что он несет персональную ответственность и т. д.

Обычно в корпоративной книге есть все ответы: что делать, что нет, зачем и как решать проблемы, неминуемо возникающие в работе. К примеру: что сказать клиенту, если он недоволен продуктом, хочет скидку или постоянно говорит одно и то же? Если книга создается не просто в качестве модного аксессуара, она может стать рычагом, при помощи которого вы повернете русло рынка в свою сторону и заполучите целую армию клиентов.

Обратная связь

Вам интересно, что на самом деле нужно вашему клиенту? Спросите у него, не рассказывайте ему сами.

Лиза Стоун, сооснователь BlogHer

Неправильно и опасно давать людям то, что они хотят. Люди сами не знают, чего им хочется… Дайте им что-нибудь получше.

Сэмюэль Ротапфель, создатель первого кинотеатра «для масс»

Чтобы чем-то управлять, нужно понимать, как оно устроено. И не важно, идет ли речь о машине, газовой плите, компьютере, нашем мозге или стартапе. Чем лучше вы знаете, как устроена система, которой собираетесь управлять, тем проще будет это сделать. Вы должны знать о своем бизнесе все.

Сначала так и пойдет. Но со временем, когда количество бизнес-процессов увеличится, а часть работы вы делегируете, однажды выяснится: вы не понимаете, что происходит у вас под носом, кто за что отвечает, что работает неправильно, что и почему нужно изменить.

Решить, в каком направлении менять курс, поможет анализ ключевых показателей эффективности компании и анализ обратной связи от всех, с кем и для кого вы работаете. Руководителю бизнеса одинаково важно знать мнение клиентов, сотрудников, партнеров и инвесторов. Но особенно — клиентов и сотрудников.

Обратная связь от клиентов

Конечно, в первую очередь позаботьтесь об обратной связи от клиентов. Общайтесь с ними как можно чаще. Особенно с теми, кто уже что-то купил или стал бесплатным пользователем. Спрашивайте у клиентов, как идут дела, как работает продукт, довольны ли они, что купили его, и просто благодарите за покупку или регистрацию, чтобы напомнить о себе и завязать хорошие отношения.

Наверняка потребители не всегда и не всем довольны. Они будут на что-то жаловаться. Внимательно выслушивайте — это отличная возможность исправить недочеты в продукте, обслуживании и бизнес-модели в целом.

Только не путайте обратную связь с белым шумом. Есть куча людей, которые говорят: «если вы сюда добавите это, а туда — то, мы с удовольствием купим ваш продукт». Они не купят. Им просто скучно, поэтому они дают советы, чтобы развлечься. Прислушивайтесь ко всем мнениям, но не идите на поводу у скучающих советчиков.

Чтобы узнать реальные потребности, анализируйте не слова, а поведение. Чаще всего в IT-стартапах легко собрать статистику, так как процесс максимально автоматизирован, но очень сложно сделать правильные выводы из полученных цифр. Работа с данными требует не математических, а маркетинговых знаний. Даже скорее маркетингового мышления, позволяющего сквозь сухие цифры увидеть потребности реальных людей и предугадать их поведение.

Помогать в анализе обратной связи от клиентов должны все сотрудники компании. Они работают с клиентами напрямую, поэтому иногда лучше профессиональных аналитиков знают, чего клиенты хотят, только не в состоянии самостоятельно систематизировать знания.

Собирать обратную связь нам помогают демодни раз в две недели, когда мы приглашаем клиентов для общения, чтобы, как говорится, не отходя от кассы узнать их отношение к новому продукту.

Обратная связь сотрудников

«Мне предлагают зарплату 200 тысяч рублей в месяц, страховку “все включено” и офис на Лубянке. Слава, я не могу отказаться!» — так мы в My-Apps потеряли одного из программистов. Ему предложили лучшие условия и большую зарплату. На тот момент я не готов был предложить ему то же самое.

В успешном стартапе работают опытные сотрудники. Может быть, они пришли опытными, может, приобрели опыт, пока развивался стартап. Так или иначе, они стали ценными и желанными профессионалами для других основателей стартапов. Многие захотят заполучить их себе. Ваша задача — не допустить этого.

Платите своим сотрудникам не меньше, чем на аналогичных должностях в аналогичных компаниях, а еще лучше — немного больше. Когда человеку сделают более выгодное предложение и он его примет, поздно пытаться вернуть его обратно. Даже если вы сумеете это сделать, ситуация плохо отразится на ваших отношениях.

Чаще общайтесь с ведущими сотрудниками, чтобы знать, о чем они думают, чего хотят, к чему стремятся. Будьте внимательны к их потребностям, тогда они будут работать с вами долго и плодотворно. Никогда не забывайте, что деньги — только одна из составляющих мотивации, остальные стимулы сотрудники получают из отношений, которые выстраивают с вами и своими коллегами.

Слияния и поглощения

Если вы страстно любите свое дело и тяжело трудитесь, думаю, вы обречены на успех.

Пьерр Омидьяр, основатель eBay

В 2009 году, вспоминая успешный опыт открытия бизнеса в 14 лет (студия MoscowDesign) и его продажу в 18 лет, я решил запустить новую студию веб-разработки — «Арт-бюро Creators». Нам нравилось предлагать и реализовывать высокоэффективные решения для бизнеса клиентов, но со временем мы поняли, что разработка сайта — это лишь часть потребностей в интернете. Кроме сайта, нужны продвижение в поисковиках, контент, медийная реклама. Мы понимали, что обеспечить комплексный интернет-маркетинг можно только с ресурсами, которые в несколько раз превышают наши возможности, конкуренция высокая, а побеждают только те, кто предлагает комплексный набор услуг.

Слияние с другой компанией или поглощение — тоже способ масштабировать бизнес. После поглощения «Арт-бюро Creators» холдингом «Элемент» в 2010 году мы смогли предложить клиентам полный спектр услуг. Мы выиграли вдвойне: перестали терять клиентов, которым были нужны комплексные услуги, и начали больше зарабатывать. Холдинг позволил нам войти в топ-20 веб-студий России. В нашем случае поглощение оказалось очень выгодным для роста и развития бизнеса.

При слиянии две (или больше) компаний превращаются в единое целое, становятся одной организацией. Это происходит двумя способами: создается новая общая компания или одна из компаний продолжает работать под своим именем, а другая просто становится ее частью. Объединив усилия, компании получают в несколько раз больше возможностей завоевать рынка.

К сожалению, позже я разочаровался в партнерстве, и студию пришлось вывести из холдинга. Дело в том, что нас рассматривали не как специалистов по разработке дорогих и хороших сайтов, которыми мы являлись, а скорее как создателей недорогих сайтов для SEO-продвижения. К тому же 100 % времени приходилось тратить на разработку дешевых проектов, что было для нас нерентабельно.

Поглощение — более распространенный способ масштабировать бизнес или избавиться от конкурентов, пока они мелкие. К примеру, за последние два года корпорация Apple поглотила разработчика картографических сервисов BroadMap; стартап Catch, разработавший приложение, позволяющее создавать заметки с мультимедийными файлами; социальный сервис Spotsettler и еще больше двух десятков других компаний.

При поглощении крупная компания, выкупившая не менее 30 % акций более мелкой, получает полный контроль над деятельностью последней, хотя формально поглощенный бизнес остается отдельным юридическим лицом.

Успешные стартапы часто клонируются. Подсмотрит кто-то вашу идею, решит реализовать ее так же, как вы, и лучше вас, и вот готовый конкурент. Что с ним делать? Можно воевать. Можно его купить, то есть поглотить. Можно ему продаться (дать поглотить свою компанию).

К примеру, Groupon, зарабатывающий на скидках, часто скупает свои клоны, в том числе российский Darberry, чтобы сохранить лидерство на рынке. Поглощение выгодно и Groupon, и разработчикам, сумевшим создать качественные клоны. Есть множество способов масштабировать или спасти свой бизнес, в том числе продать его или объединиться с конкурентом на равных партнерских условиях. В любом случае даже в растущей конкуренции стоит видеть не проблемы, а новые возможности.

Глава 12

Как выгодно продать бизнес?

Причины продажи

Если вы точно не уверены, что именно вам нужно, найдите себе советчика из соответствующей сферы.

Кайл Браггер, основатель Forrst

Уверен, вы слышали о покупке-продаже каких-то компаний. Если вы интересуетесь новостями в сфере IT-бизнеса, то точно знаете множество историй о продаже компаний и стартапов. Оглянитесь вокруг. Практически все вокруг когда-то покупалось и может быть продано прямо сейчас. Весь мир устроен на купле-продаже-перепродаже. Готовый бизнес постоянно создается, продается, перепродается, как и обычные вещи. Разницы почти нет.

Цена любой вещи со временем или растет, или уменьшаться. Например, антикварные предметы, дорогое вино, предметы искусства со временем становятся только дороже, а компьютер, на котором я набираю этот текст, дешевеет. Так же и с готовым бизнесом. Есть бизнес, который со временем становится дороже, а есть падающий в цене.

Казалось бы, зачем продавать успешный бизнес, если вы к нему привыкли и долго его развивали? Одна из причин — чтобы заработать больше денег. Намного больше, чем уже есть. Хотя, возможно, вам больше понравится другой ответ, например: «Чтобы начать другой бизнес, потому что этот уже надоел, хочется чего-то новенького». Или: «Чтобы уйти на долгожданный отдых на собственном острове где-нибудь в теплых краях».

Для продажи автомобиля или квартиры у вас может быть 1001 причина. Например, захотелось разнообразия, или заели плохие воспоминания, или душа требует лучшего, или просто нужны деньги. Так же и с бизнесом: можете продать его по любой причине.

Основная, конечно же, деньги. Некоторые люди постоянно создают бизнесы только с целью дальнейшей перепродажи, а некоторые создают для себя, но позже продают. Моя концепция серийного предпринимательства как раз подразумевает этот принцип: найти идею, быстро ее проверить, создать продукт, масштабировать его, доказать бизнес-модель на больших цифрах, продать заинтересованному игроку и идти делать дальше. Не важно, по какой причине вы продаете бизнес, в конце концов ситуация упирается в деньги. Если какая-то крупная компания предложит вам много, разве вы не задумаетесь над мыслью о продаже? А когда речь идет о сумме с множеством нулей, многие меняют и свои взгляды на мир, и друзей-сотрудников. Они с радостью от них избавляются, в смысле — продают компанию.

Если вы никогда еще не продавали бизнес или если это ваш первый бизнес, идея продать может показаться странной или глупой. Мы эмоционально привязываемся к своему делу, иногда даже влюбляемся в него. Еще бы, ведь мы столько времени на него потратили, столько крови и пота он отнял, столько денег потребовал, а сотрудники, партнеры и клиенты стали почти родными. Да и параллельно появилось много новых привычек, которые вырабатывались годами и от которых сложно отказаться. Все это создает сильные эмоциональные связи, и сама мысль об их разрыве кажется абсурдной.

Именно поэтому успешные бизнесмены, создающие множество проектов, стараются к своему делу эмоционально не привязываться. Они всегда держат дистанцию, поскольку прекрасно знают, что в один прекрасный день бизнес может сменить владельца. Они легко двигаются вперед, а не топчутся на одном месте. Как и я.

Создавая бизнес, я понимаю, что когда-нибудь его покину, поэтому все, начиная от бизнес-процессов и заканчивая личным отношением к проекту и своей ролью в нем, выстраиваю, учитывая эту перспективу. Основатели большинства стартапов делают все, чтобы быть незаменимыми; я же — все, чтобы проект стал самостоятельным.

Делать бизнес зависимым от себя — это большая ошибка, которую стартаперы часто совершают сознательно. Они думают: «Если стартап будет от меня зависеть, то меня из него никогда не выкинут». В результате они могут попасть в аварию и, полежав три месяца в больнице, обнаружить, что бизнес в их отсутствие загнулся.

Поиск покупателя

Не говори, что работаешь. Покажи, что заработал.

Томас Дьюар, предприниматель

Баблонавт — человек, обладающий большой суммой денег, способный притягивать к себе деньги.

Виктор Пелевин, писатель

Как только ваш стартап станет прибыльным делом, а не очередной «молодой интересной компанией, подающей большие надежды», им начнут интересоваться покупатели. И чем более прибыльным и перспективным он будет, тем больше интереса вызовет как у обычных людей, так и у акул бизнеса. Старайтесь спровоцировать интерес и заполучить предложение о продаже. Бизнес, который кричит на каждом углу «купите меня», или не купит никто, или купит за две копейки.

Представите родителей, которые каждому встречному мужчине говорят: «У нас дочка умница-красавица, жаль, замуж никто не берет, может, возьмете?» От такой семейки все шарахаются, если не бегут сломя голову. Покупатель должен сам захотеть получить ваш бизнес, иначе последует такая же реакция на ваше предложение.

В идеальном случае к вам постучится крупный покупатель, например Google, и сам предложит выгодные условия сделки. Конечно же, к этому необходимо стремиться, о чем и говорил Брэтт Мартин, основатель Sonar Media. Реальность такова, что подобное происходит не всегда и скорее редко, чем часто. Будьте готовы к тому, что придется самостоятельно искать покупателя. Говоря «будьте готовы», я имею в виду, что вы должны создать все условия для продажи стартапа.

Желательно продать его без дополнительных финансовых вложений. Создавать проект стоит изначально в таком виде, чтобы потом не пришлось все переделывать и дорабатывать. Лучше сразу делайте все качественно, а не «по-быстрому», потому что в будущем окупится только качественная работа.

Если уж вы решили продавать бизнес и самостоятельно искать покупателя, делайте это красиво — пиар, пиар и еще раз пиар. Только так вы сможете представить стартап потенциальным покупателям в нужном свете, а заодно разрекламировать свою компанию на весь мир. Прибыли, хорошей команды и хорошей работы недостаточно, чтобы стартап стал желанной покупкой.

Но мы ведь говорим не о каких-то там деньгах и не о первых попавшихся покупателях. Мы хотим продать бизнес дорого и, желательно, известному покупателю. Поэтому если вы задумались о продаже, начинайте серьезный пиар. Если это и не приведет покупателя, то привлечет новых клиентов, и вы передумаете продавать.

Если вы изначально создаете компанию для продажи, найти покупателя еще сложнее. Скорее всего, сразу же придется подстраиваться под внешние условия. В этом случае главное не забывать свою игру, выращивая хотя бы нескольких потенциальных покупателей в других странах. Необходимо строить компанию так, чтобы ее захотели купить. Для этого нужно сосредоточиться на том, чтобы сделать реально классный проект с работающей и масштабируемой бизнес-моделью. Такой проект продать намного проще. Его оторвут с руками.

Такие же выводы сделал Брэтт Мартин, основатель провалившегося стартапа Sonar Media. В 2012 году в Sonar Media практически приостановили разработку и бросили все силы на «наведение марафета» для будущих покупателей. Для этого они даже наняли дополнительных разработчиков и увеличили затраты на поддержку стартапа, но не смогли его продать и почти обанкротились. В конце концов, несмотря на большие инвестиции и большое число пользователей, основатель стартапа был вынужден его закрыть.

Реально оценивайте шансы на дальнейший рост и развитие стартапа. Одна из частых причин продаж бизнеса — это его умирание. Не каждый бизнес способен стать успешным. Еще вчера ваш стартап мог быть на пике славы, а сегодня вы готовы продать его хоть за какие-то деньги. Но захотят ли его купить, раз он в плачевном состоянии? Успешный-то да, а вот полуживой — придется здорово постараться. Не нужно делать все, чтобы продать, точнее, «втюхать» кому-то компанию. Нужно делать все, чтобы ее захотели купить.

Больше нетворкинга. Знакомств с CEO проектов, которые могут выступить вашими покупателями. С фондами, которые также могут стать инвесторами-покупателями. Социальные связи решают многое.

Хорошая покупка

Я стараюсь не принимать решения, которые оставляют меня равнодушным.

Джейк Никель, основатель Threadless

Крупные компании постоянно покупают более мелкие бизнесы. У них есть на это множество причин, иногда не сразу очевидных. К примеру, компания Yahoo купила полумертвый социальный браузер Rockmelt. Сумма сделки составила около $70 млн за компанию с командой в 50 человек. Вначале сделка казалась лишенной какого-либо смысла, но инвестор Марк Берч смог докопаться до истины и установить, что покупка делалась ради сотрудников.

В вашей компании должно быть что-то ценное. Или хорошая команда, или хорошая технология, или хорошая бизнес-модель, или хороший продукт, или хорошая клиентская база, или хотя бы хорошие перспективы все это заполучить.

Стартапы покупают с разными целями. Ради технологий, клиентских баз, команды, повышения собственной капитализации. После продажи бизнес могут закрыть, перепродать, разогнать, распродать. Довольно часто так и происходит: часть сотрудников увольняется, приходит новое начальство, полностью меняются правила игры. Хотя бывает и по-другому. Когда Facebook купил Instagram и WhatsApp, он почти ничего не изменил в работе этих сервисов.

Иногда подписываются специальные договоры о продолжении работы бизнеса в течение некоторого времени, по истечении которого компания-покупатель может делать что угодно, так что это мало что меняет. Иногда бизнес тесно интегрируется в большую компанию, и сотрудники только выигрывают, как по зарплате, так и по возможностям карьерного роста. Если судьба бизнеса вам небезразлична, вы должны понять, что будет с компанией после продажи, обсудить это на переговорах и даже закрепить дополнительными соглашениями.

Готовьтесь к переговорам за 8–10 месяцев до успешного закрытия сделки купли-продажи. Уберите из компании все, что не нужно или не нравится клиенту. Приведите в порядок все, что только можно. Все должно выглядеть аккуратно и красиво, прямо как невеста на свадьбе. Главное — не перестарайтесь.

«Наша дочка умница-красавица, с большим приданым, ей не каждый жених подойдет, она ждет особенного человека. Вы, конечно, так себе, но можете познакомиться с ней, вдруг вам повезет». Думаете, после такого приветствия кто-то захочет узнать поближе богатую невесту? Вряд ли. Цените и уважайте любого потенциального покупателя, даже если не планируете продавать ему компанию.

Оценка бизнеса

Не бойтесь отстаивать свою точку зрения, будьте уверены в своих силах, не позволяйте подонкам сломать вас.

Майкл Блумберг, основатель Bloomberg L. P.

И вот настал ваш звездный час — вы нашли покупателя. Скажу как обычно: рано радоваться. Любые переговоры способны зайти в тупик, и покупатель может отказаться от сделки в самый последний момент. Будьте всегда настороже. Все, что было до этого момента, — детские забавы, потому что начинается самый сложный этап.

Основной камень преткновения — условия покупки-продажи, в том числе сумма сделки. Продажа бизнеса — это продажа созданного вами продукта. Он создавался долго, в него вложены деньги, идеи, новые технологии и работа многих людей. Ясное дело, вы хотите получить как можно больше, а продавец — отдать как можно меньше.

Вам придется назвать конкретную сумму, которую хотите получить за свой бизнес. Она должна быть обоснованной и реальной, но не среднерыночной, а немного выше. Изучите существующие методы оценки стартапов и выберите тот, который больше всего подходит.

Заранее подготовьте всю необходимую покупателю информацию о стартапе, его преимуществах и потенциале — в виде презентаций, с красивыми картинками и четкими графиками. Забудьте о длинных и сухих речах. Произведите впечатление красивой подачей материала, так же как при поисках инвестора. На этот раз вам придется постараться намного больше: инвестиции можно привлекать несколько раз, а продать компанию — лишь однажды. Если вы продадите ее на условиях, которые вас не полностью устраивают, второй попытки не будет.

Для оценки суммы сделки при покупке бизнеса существуют способы, проверенные десятилетиями, но с оценкой стартапа все сложнее. Приходится учитывать не только стадию развития проекта и его прибыльность, но и количество привлеченных денег, инвесторов, размытые доли и многое другое. Чтобы определиться с ценой, вам понадобится помощь специалистов.

Оценивать стартап или бизнес нужно так, чтобы продать его как можно дороже. Это самое важное. Не позволяйте покупателю выбирать способ оценки — он выберет тот, который покажет самую низкую, то есть самую выгодную для него и самую невыгодную для вас, цену.

Если вы осознаете, что не можете продать свой стартап самостоятельно, обратитесь к специалисту (к примеру, такие услуги я оказываю в рамках проекта «Стартап-Хирург» на Semenchuk.com). Вы же не корову продаете. Недостаточно знать среднерыночную цену, тем более часто ее просто не существует. Бизнесу, выставленному на продажу, придется сделать индивидуальную оценку, что потребует специфических знаний и умений.

Переговоры предусматривают обсуждение предложений каждой из сторон. Вы сделаете свое предложение, продавец — свое. Не стоит сразу же соглашаться на первое предложение, каким бы красивым оно ни выглядело. Всегда давайте себе время на обдумывание. Но не затягивайте с ответом и встречным предложением — сразу обговаривайте сроки с покупателем. Возможно, вам поступит лучшее предложение, или сможете выторговать гораздо лучшие условия продажи стартапа или бизнеса.

Если есть несколько покупателей, поговорите со всеми. Лучше не спешить с продажей. Стоит выдержать паузу, чтобы дождаться более выгодного предложения от каждого из потенциальных покупателей, но и чрезмерно затягивать процесс не стоит. История знает случаи, когда цена бизнеса падала или сам бизнес умирал, пока его собственник неспешно размышлял, что делать дальше. Найдете хорошее предложение, которое вас полностью или почти полностью устраивает, — принимайте его.

Всегда в выигрыше

Мы не планируем захватывать мир. Пока что.

Сергей Брин, сооснователь Google

Я решил для себя, что я чего-то достигну. И никакое количество работы, труда или денег не удержали бы меня от того, чтобы отдавать делу все.

Гарланд Сандерс, основатель KFC

В процессе переговоров и вы, и покупатель можете изменить свое мнение насчет стоимости и условий сделки. Именно для этого переговоры и затеваются: ради возможности узнать предложение другой стороны и попытаться убедить ее принять собственное. Более того: в успешных переговорах кто-то обязательно меняет мнение, поэтому важнее не то, с чего переговоры начались, а то, чем они закончились.

Чтобы успешно закрыть сделку, нужно ни много ни мало, а обойти закон Мерфи, гласящий: «Если у клиента возникнет хотя бы одна причина вам не заплатить — он не заплатит». Поэтому вам как продавцу лучше воспользоваться услугами профессиональных переговорщиков. Если только вы сам не профессиональный переговорщик.

Участие переговорщиков при больших сделках — обычное явление. Задача в том, чтобы выбить самые лучшие условия сделки для нанимающей стороны. Конечно, найти хорошего переговорщика — отдельная сложная задача, но я рекомендую это сделать, если вы не уверены в своих силах.

Успешная продажа бизнеса откроет перед вами новые возможности. Вы можете стать серийным предпринимателем, запустив новый стартап, или занять новую должность в компании, которая поглотила вашу, получив при этом новый опыт и новые связи, или стать венчурным инвестором, если сумма сделки позволяет вкладывать деньги в новые проекты. Вариантов — миллион.

Наличие бизнеса, который можно продать, независимо от суммы и условий сделки, это уже победа. Немногие могут похвастаться тем, что создали и продали бизнес. Немногие решаются запустить проект. Дойти до этапа выхода из стартапа любым способом — огромный шаг в развитии предпринимательских навыков и мышления бизнесмена.

Если не удалось продать бизнес, не факт, что вы проиграли. В 1999 году Сергей Брин и Ларри Пейдж пытались продать молодой стартап Google за $1 млн компании Excite, но сделка не состоялась. Чем это все закончилось для основателей Google? Думаю, вы хорошо знаете.

В 2009 году американский журнал Forbes включил их в пятерку самых влиятельных людей мира. В 2014 году Forbes сообщил, что Сергей Брин занимает 20-е место среди самых богатых людей планеты, а Ларри Пейдж — 18-е. Если вашу компанию не купили, неизвестно, кому повезло больше — вам или потенциальному покупателю. Всегда считайте, что везунчик — это вы, потому что мысли материализуются.

Помните, что задача продажи компании — это ВАША задача. Выбор инструментов, путей ее реализации и других шагов также за ВАМИ. Никто вам ничего не должен, и никто не сделает этого лучше, чем вы.

Послесловие

Спасибо, что прочитали мою книгу. Уверен, вы не стали бы читать, если бы не были стартапером или не планировали бы стать им в ближайшее время. Надеюсь, я убедил вас: если хотите начать свое дело, нужно делать это быстро. Лучшее время начать — прямо сейчас. Нет идеи? Ищите прямо сейчас. Есть идея? Тестируйте прямо сейчас. Идея востребована? Начинайте делать прототип прямо сейчас.

Сомневаетесь, что стоит начинать? Да вы везунчик! Все склонны сомневаться в себе, своих идеях и решениях, но чаще других сомневаются самые умные люди. Вопреки распространенному мнению, способность во всем сомневаться — одно из самых полезных качеств бизнесмена.

Сомневающийся человек рассматривает больше вариантов развития событий и предусматривает больше решений любой потенциальной проблемы. Он более внимателен к деталям и всегда имеет запас идей, денег, сотрудников, партнеров, инвесторов, каналов сбыта, источников дохода. Он не полагается только на удачу, а старается сделать так, чтобы обезопасить себя и свой бизнес со всех сторон.

Сомнения становятся проблемой только тогда, когда превращаются в преграду для действий. Сомневайтесь, но делайте. Пусть неуверенность в каждом решении не отменяет его, а создает альтернативные варианты «на всякий пожарный». Не можете выбрать один? Да просто берите первый и проверяйте на практике.

Не раздумывайте слишком долго, что делать, чего не делать, — тестируйте все идеи, которые пришли вам в голову и кажутся одинаково хорошими. Умные сомневаются, но делают. И выигрывают. Бездействуют и не знают сомнений только глупцы. Они и побед не знают.

Чтобы сомнения меньше ограничивали ваши действия, запомните, что у вас есть право на ошибку. Даже на несколько или много. В любом производстве есть так называемый допустимый процент брака. У вас как у созидателя будет свой процент неудачных, глупых, смешных идей, решений и поступков. Старайтесь делать все как можно лучше, но если ошибка случилась, реагируйте просто: проанализировали, сделали вывод, проехали. Допускать определенное количество ошибок в своей деятельности — это нормально. Главное — извлекать опыт.

Я не буду убеждать вас, что вы обязательно добьетесь успеха. Это вы должны себя убеждать. Нужно понимать, что гарантий успеха не существует, можно сомневаться в каждом шаге, но все равно верить, что рано или поздно вы добьетесь своего.

Что делать, если верить не получается? Ладно, тогда не верьте. Не всем дано верить в себя или во что-то другое. Некоторым нужно точно знать, что успех не за горами. Делайте все, что можете, чтобы получить первый результат — это и будет подтверждение, что вы двигаетесь в правильном направлении и действительно скоро получите желаемое. Главное — НЕ обманывать себя.

Делайте, что должны, и будь что будет. Вы уже это где-то слышали? Я тоже. Это совет как раз для тех, кто не может просто так, без доказательств, верить, что все сложится суперклассно, но готов сделать ради этого все возможное. Поэтому делайте, делайте, делайте. Как только появятся первые успехи, вера в себя и свой путь придет сама, потому что с конкретным результатом будет на что опереться. У меня получилось!

С уважением и пожеланиями невероятной удачи, ваш стартап-хирург

Вячеслав Семенчук

Словарь стартапера

ARPU (от англ. average revenue per user) — средний доход с одного пользователя.

CAC (от англ. customer acquisition cost) — стоимость привлечения одного клиента.

CEO (от англ. chief executive officer или CEO — главный исполнительный директор; брит. англ. director general) — генеральный директор.

IPO (от англ. initial public offering) — первая публичная продажа акций акционерного общества.

KPI (от англ. key performance indicators) — ключевые показатели эффективности.

mPOS, или Мобильный POS-терминал (от англ. mobile point of sale — мобильная точка продажи) — небольшое устройство, которое превращает смартфон в торговый терминал, позволяющий проводить безналичные расчеты при помощи банковских карт.

MVP (от англ. minimum valuable product) — минимально жизнеспособный продукт.

SPO (от англ. secondary public offering) — вторичное размещение на бирже акций основного выпуска.

Бета-версия — стабильная версия продукта без критических ошибок.

Бутстрэппинг (от англ. bootstrapping) — финансирование стартапа своими силами, с эффективным использованием средств, чтобы обойтись без привлечения внешних инвестиций.

Валидация идеи — наличие доказательств востребованности идеи среди потенциальных потребителей; проверка спроса.

Венчурные инвестиции — вложение денег в перспективный инновационный бизнес, который еще не имеет доступа на фондовый рынок.

Кейс (от англ. case) — разбор реально существовавшей проблемы и способа ее решения.

Кофаундер — сооснователь, партнер по бизнесу.

Лендинг (от англ. landing page) — рекламная веб-страница.

Лидогенерация (от англ. lead generation) — генерирование лидов; сбор контактов потенциальных клиентов.

Пивот (от англ. pivot — поворот; вращение вокруг своей оси) — процесс смены бизнес-модели стартапа, который может повторяться несколько раз.

Прототип — набросок проекта, имеющий около 20 % самых востребованных функций будущего стартапа.

Серийный предприниматель (от англ. serial entrepreneur) — предприниматель, который постоянно находит новые идеи и начинает новый бизнес.

Стартап (от англ. start-up — запускать) — компания с коротким сроком операционной деятельности.

Фаундер (от англ. founder) — бизнесмен, основатель, предприниматель, стартапер.

Фича (от англ. feature) — особенность необычное свойство, изюминка, «фишка». В гаджетах «фичей» называют какую-то необычную или особенную функцию.

Хантинг (от англ. hunting — охота) — поиск самых ценных сотрудников с целью их переманивания в свою компанию.

Советую прочитать

1. Игорь Манн. Маркетинг без бюджета. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

2. Стив Бланк. Четыре шага к озарению. — М.: Альпина Паблишер, 2014.

3. Эрик Рис. Бизнес с нуля. — М.: Альпина Паблишер, 2014.

4. Ким Чан и Рене Моборн. Стратегия голубого океана. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

5. Джим Коллинз, Мортен Хансен. Великие по собственному выбору. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

6. Джош Кауфман. Сам себе МВА. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

7. Карл Сьюэлл. Клиенты на всю жизнь. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

8. Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон. Rework. Бизнес без предрассудков. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

9. Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

10. Нил Рекхэм. СПИН-продажи. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

11. Тони Шей. Доставляя счастье. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Информация об авторе

Вячеслав Семенчук — основатель дизайн-студии Moscow Design (в 14 лет);

- Основатель дизайн-студии «Арт-бюро Creators» (входит в топ-20 студий России);

- Серийный предприниматель;

- Стартап-эксперт, основатель Semenchuk.com;

- Основатель стартапов Life-pay.ru, My-Apps.com;

- Основатель проекта My-Apps.com (более $1,5 млн инвестиций);

- Владелец Appstore.ru, android-market.ru, mj.ru;

- Специалист рынка доменных имен (в портфеле более 1500 доменов в зоне .ru);

- Член Клуба EY, Клуба лидеров, Клуба миллионеров, ЕЖЕ.лист;

- Преподаватель МГУ, RMA, бизнес-коуч в школе бизнеса Сколково;

- Победитель и финалист международных конкурсов, на которых представлял Россию как лучший отечественный предприниматель.

Примечания

1 HeadHunter. Каждый второй хочет открыть свое дело // hh.ru. URL: http://hh.ru/article/14314. — Прим. авт.

2 Коллинз Дж. От хорошего к великому. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — Прим. авт.

3 Рис Э. Бизнес с нуля. М.: Альпина Паблишер, 2013. — Прим. авт.

4 Семен Плетнев. Epic fail. Главные причины неудач в бизнесе // URL: https://kontur.ru/articles/170. — Прим. авт.

5 Впервые термин «стартап» прозвучал в далеком 1939 году, когда Дэвид Паккард и Уильям Хьюлетт запустили маленький проект «Hewlett-Packard», назвав его start-up’ом (от англ. start-up — запускать). — Прим. авт.

6 Сайт-заглушка — одностраничный сайт, как правило содержащий только минимальную информацию о коммерческой или некоммерческой организации, частном лице, компании, товарах или услугах: название, контактные данные и форму обратной связи. — Прим. ред.

7 Есть еще ОАО (открытое акционерное общество), но для стартапов такая организационно-правовая форма компании точно не подходит. — Прим. авт.

8 Миноритарный акционер — акционер, размер пакета акций которого не дает возможности напрямую участвовать в управлении компанией. — Прим. авт.

9 Рекомендую изучить стратегию голубого океана из одноименной книги Чана Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана». Книга издана на русском языке: Ким В. Чан, Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — Прим. авт.

10 См. http://emirr.ru/emirr_inet_people/322-lyudi-rossiyskogo-interneta-alena-vladimirskaya.html. Прим. ред.

11 Хантинг (от англ. hunting — охота) — поиск самых ценных сотрудников с целью переманить их в свою компанию. Прим. авт.

12 Генеральный директор. Прим. ред.

13 mPOS, или Мобильный POS-терминал (от англ. mobile Point Of Sale — мобильная точка продажи) — небольшое устройство, превращающее смартфон в торговый терминал, позволяющий проводить безналичные расчеты при помощи банковских карт. Прим. авт.

14 Лидогенерация — сбор контактов потенциальных клиентов. Прим. авт.

15 KPI (от англ. Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Прим. авт.

16 Процесс смены бизнес-модели стартаперы часто называют термином «пивот» (от англ. pivot — поворот; вращение вокруг своей оси). Прим. авт.

17 Фича (от англ. feature) — особенность, необычное свойство, изюминка, «фишка». В гаджетах «фичей» называют какую-то необычную или особенную функцию. Прим. авт.

18 Манн И. Маркетинг без бюджета. 50 работающих инструментов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

19 Вывод компьютера, специального созданного для поиска ответа на «главный вопрос жизни, вселенной и всего такого» по книге Дугласа Адамса «Путеводитель для путешествующих автостопом по галактике». Прим. авт.

20 ILift — реалити-шоу, в котором авторам стартапов предлагается две минуты, чтобы продать свою идею инвесторам. В качестве инвесторов снимались: Аркадий Дворкович (вице-премьер), Питер Вастербака (создатель игры Angry Birds), Пол Бушет (создатель GMAIL, партнер Y-Combinator), Игорь Табер (Intel Capital), Николай Прянишников (Microsoft), Владимир Долгов (Google), Александр (Саша) Галицкий (Almaz Capital Partners) и многие другие. — Прим. авт.

21 HeadHunter. Каждый второй хочет открыть свое дело // hh.ru. URL: http://hh.ru/article/14314. Прим. авт.

22 Рис Э. Бизнес с нуля. М.: Альпина Паблишер, 2013. — Прим. авт.

23 Казарцев М. Посев и венчур: разница не только в размере // URL: http://kommersant.ru/doc/2486447. Прим. авт.

24 The Wall Street Journal. The Billion-Dollar Startup Club // URL: http://graphics.wsj.com/billion-dollar-club. Прим авт.

Оглавление

Благодарности

Предисловие

Глава 1. Бизнес как образ жизни

Глава 2. Что такое «стартап»?

Глава 3. Как найти стоящую идею?

Глава 4. Как легко собрать команду?

Глава 5. Как проверить бизнес-модель?

Глава 6. Как быстро сделать продукт

Глава 7. Как работать со СМИ?

Глава 8. Как выигрывать конкурсы?

Глава 9. Как привлечь инвестиции?

Глава 10. Как стартап сделать бизнесом?

Глава 11. Как удержать бизнес?

Глава 12. Как выгодно продать бизнес?

Послесловие

Словарь стартапера

Советую прочитать

Информация об авторе

Максимально полезные книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, так мы быстрее сможем исправить недочеты.

Наши электронные книги:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/ebooks/

Заходите в гости:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/

http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/

http://www.facebook.com/mifbooks

http://vk.com/mifbooks

https://twitter.com/mifbooks

Дерево знаний

Предложите нам книгу

Ищем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:

Полезные книги в подарок

Корпоративная библиотека

Книги ищут поддержку

Над книгой работали

Главный редактор Артём Степанов

Ответственный редактор Наталия Карташова

Арт-директор Алексей Богомолов

Литературный редактор Вера Калмыкова

Дизайн обложки Станислав Леонтьев

Верстка Алексей Егоров

Корректоры Наталья Витько, Екатерина Лебедева

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги
подготовлена компанией Webkniga, 2015

webkniga.ru