Тимур Дергунов

ФОРМУЛА МЕНЕДЖМЕНТА

Практическое пособие начинающего руководителя

Издательство
«Манн, Иванов и Фербер»

Информация
от издательства

Издано в авторской редакции

Дергунов, Тимур

Формула менеджмента. Практическое пособие начинающего руководителя / Тимур Дергунов. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.

ISBN 978-5-00057-284-9

Эта книга — сборник рассуждений и выводов, основанных на многолетнем опыте одного из лучших российских менеджеров, исполнительного директора «Что делать Консалт» Тимура Дергунова.

В книге почти нет теории — только практика и опыт российского руководителя, который делится с читателями своими идеями и кейсами на темы мотивации, лидерства, управления, поиска и найма сотрудников, формирования рабочей обстановки и правильного распорядка. Если вы предпочитаете получать информацию из первых рук и больше цените реальный опыт управления в нашей стране, а не теории менеджмента из учебников — эта книга для вас.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Дергунов Т., 2015

© Издание на русском языке, перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

Отзывы

В год я поднимаюсь на борт самолета более ста раз. Более ста раз в год собираю чемодан. Прежде нет-нет да и что-нибудь забуду. Теперь у меня в айфоне есть чек-лист. Я просто иду по пунктам, отмечая все, что должен взять, из заранее подготовленного списка. Собираюсь быстрее и без потерь. Почему я об этом рассказываю? Книга Тимура Дергунова «Практический менеджмент» показалась мне своеобразным чек-листом современного руководителя. «Помни об этом, делай это, не забывай проверять это…». И так далее. Можно сверяться с книгой и совершенствовать себя и свой бизнес. Ценность книги, написанной практиком менеджмента, не в тех открытиях, которые делает он, а в тех открытиях, которые делает читатель. А этих открытий читатель сделает немало. Даже читатель опытный. Сделал несколько открытий и я. Как предприниматель, я включу их в свой чек-лист.

Очень непросто писать хвалебный отзыв на книгу, в которой сам упомянут. Причем, упомянут хвалебно. Получается по Крылову: «Кукушка хвалит петуха за то, что хвалит он кукушку». Но что поделать, если кукушка, то есть книга, действительно хороша и полезна.

Радислав Гандапас, тренер по лидерству и личному развитию, предприниматель с двадцатилетним опытом

Эта книга разительно отличается от многих книг по управлению. Вы не найдете в ней академизма и зауми, вы не найдете в ней пламенных призывов и пустых лозунгов, вы не найдете в ней саморекламы. Зато вы найдете в ней бесценный практический опыт одного из лучших российских менеджеров. Читать обязательно!

Тигран Арутюнян, консультант по управлению, профессор Института бизнеса и делового администрирования РАНХ и ГС при Президенте РФ

Удивительно, как легко и просто проникает «Формула менеджмента» Тимура Дергунова в голову, раскладываясь там по полочкам.

С одной стороны, это и понятно — инструментарий эффективного менеджера не только описан в книге на сочных примерах, но еще и снабжен рекомендациями, основанными на многолетнем практическом опыте. С другой — нахлынувшие воспоминания о потраченном времени на недопущение и исправление уже совершенных управленческих ошибок отказываются щадить.

Рекомендую, если вам важен результат за наименьшее количество времени.

Александр Емелин, консультант по маркетингу восприятия, бизнес-критик

«У меня ушли годы, чтобы понять и сформулировать то, что написано выше». Эта фраза очень точно определяет то, о чем эта книга. Тимур Дергунов — не писатель, он менеджер, который делится мудростью, — знаниями, полученными на собственном опыте. Это очень практичная, при этом простая для восприятия книга. Настоящее пособие для молодых менеджеров. Я включил книгу Тимура в обязательный список для сотрудников нашей компании. Must read!

Федор Овчинников, основатель Dodo Pizza, герой книги «И ботаники делают бизнес»

Рекомендую всем руководителям попытаться разгадать формулу успеха автора книги и применить на практике полученные знания. У вас есть шанс воспользоваться 10-летним успешным опытом одного из талантливейших менеджеров нашей компании и покорить свои вершины.

Павел Гориславцев, основатель компании «Что делать Консалт»

Посвящается моей семье. Самым дорогим мне людям, которым приходится терпеть все мои затеи на протяжении многих лет

Моя огромная благодарность людям, без чьей поддержки, помощи и настойчивости эта книга не появилась бы на свет:

Арутюняну Тиграну

Байрамукову Александру

Батыреву Максиму

Белашевой Ирине

Белецкому Николаю

Гитбендеру Дмитрию

Емелину Александру

Дергуновой Ольге

Самохиной Ольге

От автора

Приветствую вас, дорогие друзья!

Вы держите в руках книгу, которую я по-честному писал «для себя».

«Для себя» в кавычках потому, что я писал ее не для себя сегодняшнего, а как бы для себя десятилетней давности. То есть я имею в виду, что именно то, чего мне сильно не хватало, но было очень нужно и важно знать тогда, десять-двенадцать лет назад, как мне теперь кажется, и легло в основу этой книги.

Десять лет назад у меня было не очень много способов увеличить объем своих знаний и навыков по менеджменту, но те возможности, что у меня были, я использовал, причем все одновременно.

- Я всегда знал, чего добиваюсь;

- много читал;

- насколько позволяли обстоятельства, разговаривал с умными и сильными людьми, которых встречал на своем пути;

- по возможности посещал все учебные мероприятия, куда меня отпускали руководители;

- задавал много вопросов;

- вкладывался в развитие и рост своих сотрудников;

- всегда показывал высокие результаты;

- много раз ошибался;

- некоторые ошибки признавал публично :)

- мужественно и быстро допущенные ошибки исправлял;

- делал выводы.

Эта книга и есть сборник моих выводов, логик и рассуждений по важным и повседневным вопросам управления.

То есть практически как письмо в песне Максима Леонидова, которое он хотел бы написать самому себе в 1978 год, чтобы поделиться с собой же молодым накопленным опытом.

Я решил изложить на бумаге выводы по разным аспектам деятельности менеджера. Те, к которым пришел сам и использовал в практической работе на протяжении последних лет, которым учил своих сотрудников и подчиненных мне руководителей. А также небольшую часть теории — в том объеме, в котором она нужна вам уже сегодня для повышения своей эффективности.

Написать все это (поверьте, сделать это было крайне непросто) мне показалось важным потому, что мне не удалось найти ни одной книги по менеджменту, содержащей именно практические рекомендации с объяснениями, которые бы меня устроили, ну или убедили. Возможно, я плохо искал.

Есть немало литературы о теории менеджмента, где рассказывается, например, о функциях и принципах управления Анри Файоля. Они все перечислены, иногда даже иллюстрированы. Особенно мне «нравится», как люди пишут про мотивацию персонала, но при этом они никогда не имели ни одного сотрудника в подчинении. Написано часто прилично, а делать-то как? Или когда человек в книге перечисляет серьезные менеджерские выводы, которые где-то услышал, записал, но в предпосылках и контексте до конца не разобрался, поэтому дает такое объяснение и комментарии, что диву даешься.

Надеюсь, то, что мне удалось сформулировать, будет для вас актуально, полезно и практически применимо.

Приятного чтения!

С искренним уважением,
Тимур Дергунов

Предисловие

— Кем ты хочешь стать, Форрест, когда вырастешь?

— Как кем? А разве, когда я вырасту, я не буду самим собой?

Из кинофильма «Форрест Гамп»

Мотивы, побуждающие людей взяться за перо, бывают самые разные. Одни хотят славы, другие — денег, а для третьих процесс написания книги является неким «пересмотром». К третьим и относился Тимур. Не то чтобы это была необходимость подводить итоги, скорее попытка взглянуть со стороны на свою жизнь. Не для того, чтобы оценивать ее, а чтобы понять, где находишься. Произвести check-in, как это называется сейчас в социальных сетях. Обозначить место своего нахождения, зафиксировать маршрут, найти точку, которая то ли промежуточный результат, то ли начало другого пути.

Точку отсчета.

В процессе подготовки книги мы разговаривали… Хочется написать «долгими зимними вечерами», но нет — «долгими зимними и весенними утрами». В офисе задолго до начала рабочего дня. Утренние часы — самые спокойные, когда можно было выкроить время на разговоры, хоть бы и о работе.

Больше всего мне запомнились цитаты, которые читатель найдет в тексте, например «время дороже идеальности» или «люди — разные». Они не были придуманы или найдены специально для этой книги. Это ценности, которыми автор руководствуется в обычной жизни. И мне это кажется очень важным.

Лет восемь назад я впервые попыталась найти в наших книжных магазинах литературу в жанре «истории бизнеса» именно о российских компаниях. Тогда их почти не было. Хорошим тоном для компании считалась респектабельная закрытость. А может, это было просто безопаснее. А может быть, просто пока еще нечего было сказать, потому что бизнес только учился быть цивилизованным и открытым.

Сейчас книги такого жанра начали появляться, и они очень интересны, особенно если пишутся от первого лица. Во время нашей работы Тимур не раз повторял, что все, о чем он говорит и что советует, испытано на себе. Это уникальный личный опыт и в то же время переосмысленный в процессе учебы, чтения, знакомства с чужим опытом. Это также история человека, который очень любит то, что он делает.

И еще это был очень увлеченный рассказ о профессии управленца. О менеджерах, «манагерах». О людях, которые принимают решения, договариваются, продают и покупают, придумывают проекты и выполняют их. Которые с помощью знаний о мотивации, организации, руководствуясь накопленным опытом, а иногда просто чудом делают так, что их подчиненные показывают лучшее, на что они способны. О людях, которые отвечают за результат. «Которые приводят систему к балансу», как написал Тимур.

Ирина Белашева, журналист, редактор, консультант по написанию книг

Глава 1

С ЧЕМ ВЫ СТОЛКНЕТЕСЬ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ

То, что очевидно вам, не очевидно другим людям.

Тигран Арутюнян, консультант по управлению[1]

Руководить — это значит не мешать хорошим людям работать.

Петр Капица, физик, академик АН СССР

Теперь вам предстоит работать с людьми

И вот вы наконец стали менеджером. Вы наверняка полны идей, энергии, желания добиться высоких результатов и продолжить свой только наметившийся карьерный рост. Предлагаю вам взять паузу на несколько часов, для того чтобы собраться с мыслями и попробовать предугадать ситуации, в которых вам предстоит проявить себя с наилучшей стороны. Давайте вместе посмотрим, что вас ждет в действительности, с чем вы столкнетесь таким, чего не ожидали, о чем умолчали даже самые хорошие переводные книги по менеджменту, какие испытания как начинающему менеджеру вам предстоит пройти.

Итак, начнем мы, пожалуй, с того, что работать вам предстоит с людьми, то есть вашими сотрудниками. Казалось бы, очевидная и вполне понятная вещь. Но это не совсем так.

Все руководители, которые оказывались на вашем месте до вас и будут еще многократно оказываться вслед за вами, с этим сталкиваются. Особенно если менеджер начинающий — никогда никем не руководил и за его плечами до этого момента была только школа, институт и несколько лет работы.

Они обнаруживали или еще обнаружат, что другие люди — не такие, как они сами. То есть люди разные! У них разные характеры, разные реакции, разные способности, разные суждения. И это первая особенность практического менеджмента, на которой мне хотелось бы остановиться.

Ниже мы попробуем классифицировать людей и разбить на группы, чтобы сориентироваться в поиске «ключей» к каждому нашему сотруднику.

Особенности у российского менеджмента все-таки есть

Однако это еще не все. Отдельное внимание нужно уделить еще такому факту: менеджером нам выпало быть в России. Это в свою очередь тоже привносит некоторые особенности.

У нас в стране люди по умолчанию не уважают друг друга. В большей или меньшей степени. То есть принято считать, что уважение нужно сначала заслужить; «я его уважать не обязан» и подобные высказывания вы наверняка слышали.Для того чтобы начинать строить эффективные взаимоотношения между людьми, нужно исходить от обратного — изначально друг друга уважать. Ведь в первую очередь уважение — это способность услышать и понять другую сторону. Все люди обладают разным темпераментом, думают и говорят с разной скоростью. Поскольку неформальные лидеры обычно более активные люди, у них много шансов забить говорящего своей энергией. Это может привести к текучке — ваши новые сотрудники станут уходить только потому, что их не слушают. В такой среде они не будут иметь возможности ни приобщиться к чему-то большому, ни самореализоваться.

К сожалению, ни в российских школах, ни в высших учебных заведениях не учат взаимному уважению. Отсюда все и вытекает. Вы как менеджер должны быть к этому готовы. Если ваша цель — эффективная команда, то начинайте сразу учить людей слушать и уважать друг друга.

Как-то мы с товарищами были в гостях у одного фермера в Московской области. Приехали, начали приготовления к вечернему застолью. Фермер разделил между нами задачи: кто-то дров должен был напилить-наколоть, кто-то посуду мыл-расставлял, а мне досталась мегазадача — изловить курицу и подготовить ее к жарке.

Куры у того фермера оказались очень шустрые. Невольно вспомнил, как Рокки Бальбоа из известного американского фильма тренировался в ловкости перед нечеловеческими испытаниями, ловя кур. В общем, я почти час гонялся, в итоге поймал. Думал, на этом мои мучения закончились. Нет! Фермер принес мне топор и кипяток. Задача была такова: отрубить моему трофею голову, ошпарить кипятком и ощипать. Тут нужно сказать, что вырос я в городе и живых кур не то чтобы много встречал до этого случая.

Никогда не думал об этом, но рубить голову живому существу — дело не из приятных. Беру топор, заношу правую руку и тут смотрю, что другие куры (боевые товарищи пленного) смотрят на меня, как говорится, «не моргая». Они смотрят, а я стою — с топором в одной руке и с их коллегой в другой.

Мой молодой менеджерский мозг сразу начал проводить параллели с профессиональной деятельностью: работает слаженная команда, хорошие отношения в коллективе, даже дружеские, наверное, все вроде получается, но тут приходит какой-то злой сильный человек и одного из членов команды убирает (увольняет). Много раз приходилось видеть подобное в организации, видеть, как люди переживают в таком случае, как падает работоспособность отдела, в котором отношения построены на взаимном доверии и уважении. Очень все это неприятно.

Думаю, сейчас голову-то отрублю этой курице, а у других, мало ли, депрессия начнется, производительность труда упадет. Я же не обладаю знаниями по теме «Поведение кур в состоянии шока». Повернулся к основной стае спиной, чтоб не видели они процесса. Тюк! И все. Отдал фермеру. Он острым ножом курицу выпотрошил, обдал кипятком, ощипал (с моей помощью) и отбросил ее кишки подальше.

Здесь начинается управленческая часть данного примера. Стою я и думаю про коллег курицы. Мало того что на их глазах товарищу голову отрубили, ободрали догола, так еще и кишки по двору раскидали. Ничего хорошего про нас с фермером они, наверное, сейчас не думают.

Куры же вместо анализа ситуации и рефлексии по поводу произошедшего рванули наперегонки к разбросанным кишкам. Бежали сломя голову, так быстро, как только могут бежать курицы. Они на моих глазах сожрали кишки своего товарища, с которым еще пару часов назад клевали корм из одного корыта и сидели на жердочке!

Поучительно в данном примере то, если не культивировать в коллективе культуру взаимного уважения между сотрудниками, не учить их работать друг с другом, то коллектив рано или поздно будет превращаться в нечто подобное. И такие коллективы, к сожалению, есть, где люди работают не один год, пиво пьют по пятницам вместе, а как только с одним из них происходит неприятность, другие вместо того, чтобы помочь коллеге понять ситуацию, начинают делить его рабочее место, новую клавиатуру, офисное кресло и монитор. Главное — показать лояльность администрации предприятия. Когда вижу такие команды, сразу вспоминаю тех куриц…

Один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса Ицхак Адизес[2] на своих семинарах говорит, что взаимное доверие и уважение — это единственное конкурентное преимущество, которое есть у таких стран, как Швейцария и Япония. У них нет ни природных ресурсов, ни обширной территории — практически ничего, кроме культуры взаимоотношений друг с другом. Эти две страны — два важных полюса, которые помогают нам понять, какой потенциал у взаимного доверия и уважения.

Бизнес в России по большому счету уже смирился с тем, что ему приходится брать на себя дополнительные образовательные функции, во многом переучивать новых сотрудников. Сейчас уже никого не удивишь тем, что выпускники вузов, приходя на работу, зачастую попадают не на рабочее место, а в огромные учебные центры, которые существуют уже практически во всех организациях. И учат там далеко не только специфике деятельности данной фирмы, свойствам товара или чему-то подобному. Значительная часть обучения посвящена тому, чтобы научить людей разговаривать друг с другом и/или с клиентами. Например, учебный центр нашей компании, где мы готовим своих сотрудников, занимает целый этаж.

Вторая наша национальная особенность — излишняя эмоциональная сдержанность большинства людей. То есть у нас гораздо чаще, чем в других странах, можно встретить людей с ничего не выражающими лицами в плане эмоций.

Ученые данный факт связывают с тем, что в истории нашего народа было больше трагических событий, чем в той или иной европейской стране. Например, 300-летнее монголо-татарское иго, опричнина, мировые и отечественные войны, ну и, в конце концов, не так давно происходившие в историческом плане сталинские репрессии. Кто-то из исследователей настаивает на том, что всему виной российское крепостное право, которое было очень близким по смыслу к рабству, и отменено оно в нашей стране только во второй половине XIX века, то есть значительно позднее, чем в других развитых странах.

Тем не менее при работе с людьми эмоции крайне важны! Люди, которые свои эмоции сдерживают, как правило, сами слабо восприимчивы к эмоциональным проявлениям других. Здесь я говорю не об эмпатии, а о том, что они просто не уделяют эмоциям собеседника внимания, попросту не видят их.

Сотрудник может рассказывать вам историю, задавать вопрос, уточнять задачу, где содержание будет одно, а эмоциональный фон указывает совсем на другое, часто противоречащее содержанию. Особенно часто так делают женщины, будем надеяться, не специально :) Невосприимчивый к эмоциям, излишне сдержанный человек эмоциональный фон даже не заметит, пока ему не объяснят открытым текстом, а делать это будут далеко не все и не всегда. Отсюда могут вытекать ошибочные решения, вдобавок принятые не вовремя, и последующие неприятности.

Глубоким заблуждением является эмоциональная закрытость руководителя. Многие, особенно бывшие военные, думают, что сотрудники такого «начальника с каменным лицом» будут воспринимать как сильного, надежного, мудрого. В действительности от такой сдержанности только вред.

Дело в том, что сотрудники очень часто ориентируются по эмоциям менеджера, что они сделали хорошо, а что не очень. В данном случае не так важно, положительные эмоции или отрицательные, стучит ли руководитель по столу или, наоборот, лезет обниматься. Важно, чтобы они воспринимались сотрудниками однозначно. Эмоции в данном случае будут означать, что ему не все равно и его по-настоящему искренне волнует то, о чем говорят коллеги. В противном случае люди сделают вывод, что ему все безразлично. «Я не буду вкладываться. Какого черта мне что-то делать, если это никому не нужно?» — вот к чему приведет вид излишне сдержанного руководителя, уверяю вас.

Значимость так называемого эмоционального интеллекта (EQ) в бизнес-среде в настоящее время уже никто не отрицает. «В отличие от привычного всем понимания интеллекта (IQ), эмоциональный интеллект является cпособностью правильно истолковывать обстановку и оказывать на нее влияние, интуитивно улавливать то, чего хотят и в чем нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным. В практическом понимании EQ — это “здравый смысл”»[3].

Степень несвободы

Если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдет не так.

Закон Мерфи

Лидер, менеджер, руководитель, как бы это странно ни звучало, ограничен в своей свободе. С одной стороны, кажется, что у него большие полномочия и власть, он-то точно принадлежит себе и может выстраивать свою жизнь как хочет.

Но это не так. Или почти не так.

В условиях абсолютной информационной открытости менеджеры должны более ответственно относиться к тому, как они выглядят и что делают. Возьмем, например, социальные сети. Менеджеры должны осознавать, что границы между частной жизнью и работой в интернете не существует. Нужно крайне внимательно и ответственно относиться к тому, что мы выкладываем на своих личных страницах в качестве статусов и постов.

Часто люди, листая свои френдленты, не особо задумываются над тем, какие последствия могут вызвать их лайки или комментарии. Просто жмут кнопки на клавиатуре или кликают мышкой «нравится», и все. Просто потому, что нравится. Потом они становятся менеджерами, а их модель поведения в интернете не меняется. Как будто то, что они делают за домашним компьютером в вечернее время, это их личное дело.

Не заблуждайтесь так, пожалуйста.

Все, что вы делаете в открытом доступе, абсолютно все интересует ваших сотрудников, руководителей, коллег. Все будет рассмотрено под лупой, и выводы, конечно, будут сделаны. Если что-то можно толковать двояко, обязательно будет истолковано против вас и вашей организации. Не сомневайтесь.

Я уже не говорю про клиентов. Ведь редкий менеджер еще не указал на своей странице в социальной сети то, что он уже давно не просто сотрудник той или иной организации, а организация его ценит и выдала ему визитки с должностью «руководитель» чего-нибудь.

Какие бы увлечения и интересы у вас ни были, какие бы впечатления вы ни получили, будьте очень осторожны. Смотрите критически на свои записи, могут ли они принести вам пользу или будут имиджевые потери.

Расскажу вам один секрет продажников. Опытные продавцы знают, что в коммерческой работе, когда они разговаривают с клиентом, продавец должен отчетливо представлять, как этот диалог и он сам выглядят глазами клиента (с так называемой второй позиции), что клиент об этом думает и как это смотрится со стороны (с третьей позиции). «Видение» происходящего одновременно со второй и третьей позиций позволяет продавцу следить не только за своими словами и интонациями, но и за жестами, осанкой, более точно подстраиваться под собеседника и приводить именно нужные аргументы.

Так и менеджер, размещая что-то в социальной сети, всегда должен смотреть на собственные действия глазами своих сотрудников, клиентов, руководителей, конкурентов.

При взвешенном же и ответственном подходе к поведению в интернете социальные сети, конечно, могут приносить вам пользу. Работая, к примеру, в крупной организации либо организации, имеющей сильно разветвленную структуру, вы можете общаться с большим числом людей одновременно, поздравлять их с праздниками, в конце концов, показывать и подсвечивать только те стороны вашей частной жизни, которые считаете нужным.

То есть речь идет не о том, что публичные площадки не для менеджеров, так как им особенно важно заботиться о своем имидже, речь скорее об ответственном поведении на публике.

У меня самого есть аккаунты в социальных сетях:

Facebook

tdergunov

Instagram

t_dergunov

Twitter

t_dergunov

Добавляйтесь в друзья!

Глава 2

ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖЕРА

Поведение менеджера

Как вы, вероятно, заметите, во многом данная книга построена на ошибках, и в первую очередь моих. Точнее, на выводах, которые я сделал после анализа этих ошибок.

Менеджерами люди становятся, как правило, в молодом возрасте, когда энергии еще много, а выдержки и терпения пока не хватает. Отсюда часто вытекают разные не очень приятные ситуации, связанные с не всегда правильным поведением.

В связи с этим мне показалось правильным уделить данному вопросу несколько строк.

Эта проблема (вспыльчивость и энергичность молодежи, не всегда уместные и продуманные поступки) не нова. Например, в армии Российской империи существовал неформальный свод правил поведения офицера. Эти правила делали из офицера настоящего джентльмена, но правила эти были неписаными. В 1904 году ротмистр[4] Валентин Михайлович Кульчицкий свел эти правила воедино в брошюре «Советы молодому офицеру». Книга оказалась очень популярной и выдержала вплоть до 1917 года шесть переизданий.

Многие из правил поведения, перечисленных в «Советах…», универсальны и пригодятся любому мужчине, особенно менеджеру. Процитирую некоторые из них.

- Если ты резок и заносчив, все тебя будут ненавидеть.

- Будь вежливым и скромным в обхождении со всеми людьми.

- Не обещай, если ты не уверен, что исполнишь обещание.

- Держи себя просто, с достоинством, без фатовства.

- Будь выдержанным, корректным и тактичным всегда, со всеми и везде.

- Будь учтивым и предупредительным, но не назойливым и льстивым. Умей вовремя уйти, чтобы не быть лишним.

- Необходимо помнить ту границу, где кончается полная достоинства вежливость и где начинается низкопоклонство.

- Не кути — этим лихость не докажешь, а скомпрометируешь себя.

- Не спеши сходиться на короткую ногу с человеком, которого недостаточно узнал.

- Избегай денежных счетов с товарищами. Деньги всегда портят отношения.

- Не делай долгов: не рой себе ямы. Живи по средствам.

- Не принимай на свой счет обидных замечаний, острот, насмешек, сказанных вслед, что часто бывает на улицах и в общественных местах. Будь выше этого. Уйди — не проиграешь, а избавишься от скандала.

- Если о ком-нибудь не можешь сказать ничего хорошего, то воздержись говорить и плохое, если и знаешь.

- Ничьим советом не пренебрегай — выслушай. Право же последовать ему или нет останется за тобой.

- Суметь воспользоваться хорошим советом другого — искусство не меньшее, чем дать хороший совет самому себе.

- Начальник, не щадящий самолюбия своих подчиненных, подавляет в них благородное желание прославиться и тем роняет их нравственную мощь.

- Береги репутацию доверившейся тебе женщины, кто бы она ни была.

- В жизни бывают положения, когда надо заставить молчать свое сердце и жить рассудком.

- Руководствуйся в жизни инстинктом, чувством справедливости и долгом порядочности.

- Будь всегда начеку и не распускайся.

- Старайся, чтобы в споре слова твои были мягки, а аргументы тверды. Старайся не досадить противнику, а убедить его.

- Разговаривая, избегай жестикуляции и не возвышай голос.

- Нет ничего хуже нерешительности. Лучше худшее решение, чем колебание или бездействие. Упущенный момент не вернешь.

- Тот, кто ничего не боится, более могуществен, чем тот, кого боятся все.

- Когда два человека ссорятся, всегда оба виноваты.

- Самые сильные заблуждения — это те, которые не имеют сомнения.

- Умно кстати молчать.

- Скромен не тот, кто равнодушен к похвалам, а тот, кто внимателен к порицаниям.

Сильная позиция менеджера

Менеджер, который находится выше в иерархии, безусловно, обладает большими полномочиями, нежели сотрудники или другие менеджеры, находящиеся на более низких ступенях. В связи с этим, выстраивая взаимоотношения с другими руководителями, с руководителями нижестоящих подразделений, а также со своими сотрудниками, нужно понимать, что ваша позиция сильнее, чем у них. Это означает, что в случае, если вы столкнулись по какому-то не очень принципиальному вопросу, проявление сильной позиции будет заключается в том, чтобы вам уступить своему оппоненту. Не нужно продавливать человека только для того, чтобы в очередной раз показать всем свою крутость и широту полномочий.

Сильная позиция менеджера заключается в том, чтобы отойти, уступить по непринципиальному для бизнеса вопросу. Зачастую бывает, что вам этот вопрос не очень важен, а для коллеги он определяющий. Не упирайтесь по мелочам. Уступите.

Мне однажды рассказывали, как крупный сетевой магазин закупал у поставщиков картонные коробки для товара. Безусловно, позиция этого сетевого магазина сильнее, чем у производителя коробок. Он диктует правила и цены по праву сильного. Себестоимость коробки была 5 рублей. «Сетевик» отжал полностью маржу поставщика на переговорах и добился поставок по 5 руб., производитель коробок пошел на это — в надежде на будущие контракты, но не дождался их и разорился через полгода. В результате сетевому магазину пришлось перекупать тару у другой торговой сети уже по 20 рублей за штуку в середине сезона, так как у всех производителей аналогичной продукции заключены годовые контракты и мощности загружены полностью.

Это пример того, что «с позиции силы» давить не всегда нужно, а наоборот, эффективнее оставить немного воздуха, уступить в некрупном вопросе.

То же самое с сотрудниками у вас в отделе. Да, у тебя есть полномочия — инструмент давления, ты можешь ему урезать зарплату или заставить работать по выходным. Но к чему это приведет? В моем примере предприятие разорилось. В твоем случае человек от тебя просто уйдет или будет хуже работать. То, что сила должности эквивалентна силе давления, — это одно из заблуждений про сильную позицию.

Способность людей договариваться определяет и эффективность бизнеса, и эффективность менеджмента. Чтобы бизнес был успешным, решения должны приниматься в парадигме win-win, «выиграл-выиграл».

Как-то на одной из открытых лекций на похожую тему Ицхак Адизес рассказал анекдот.

Решили цыпленок и поросенок заняться бизнесом в сфере общественного питания, завтраки продавать. Составляют меню, договариваются. Цыпленок говорит: «Так как мы оба вкладываемся в этот бизнес, то на завтрак у нас будет яичница с беконом». Поросенок посмотрел на него и говорит: «Знаешь, партнер, то, что для одного из нас — инвестиции, для другого — серьезные обязательства».

Помните, бизнес — это разговоры, это отношения. Все время нужно понимать, что получает от ваших договоренностей другая сторона. Не получилось ли так, как в анекдоте, что человеку, который от вас зависит, чтобы продолжать работать с вами, придется идти на серьезный дискомфорт? Не получится ли как с поставщиком коробок, когда от безысходности и невыполнимости условий людям проще все бросить и заняться другим делом?

Нужно учитывать, что ему интересно, что для него ценно. И это актуально не только для партнеров, клиентов, поставщиков. Особенно важно это в отношении сотрудников. У вас власть, полномочия, сила, ресурсы. И всегда есть соблазн просто не обратить внимания на сложности, которые испытывает при выполнении договоренностей вторая сторона, не придать значения ее интересам.

Не важно, с большим или с маленьким сотрудником вы имеете дело, нужно стараться договариваться по принципу win-win. Тогда вся система приходит в состояние баланса и начинает работать.

Эти выводы я сделал из собственного опыта, все написанное опробовано на себе на протяжении последних десяти лет. Многие сотрудники, с которыми мне пришлось работать за это время, говорили, что благодарны мне за то, что я не злоупотреблял своими полномочиями, властью и быстро принимал решения.

Учитесь писать

До середины XIX века в России в гимназиях одним из обязательных предметов была риторика, где детей учили профессионально работать с речью, и устной, и письменной. Затем в образовании был взят курс на обучение людей прекрасному через их знакомство с художественными произведениями классиков и современников, особая роль отводилась стихам. Курсом этим учебные заведения уверенно идут до сих пор. Думаю, вы это прекрасно помните из своих школьных лет, да что там школьных, с утренников в детском саду должны еще помнить. То есть тотально, поголовно все население страны последние полтора века изучает литературу.

Так о нас пишут иностранные журналисты. «В России культура, поэзия и литература встроены в жизнь. Никакой не стереотип, а совершеннейшая правда, что все читают Пушкина в школе и к тому же большинство в состоянии цитировать его. И не только Пушкина, русская литература — настолько важный предмет в школе, что большинство моих русских ровесников знают всех крупных классиков и вовсю цитируют Некрасова или Блока. Это относится не только к тем, кто интересуется культурой, но и к тем, кто не открывал книгу с тех пор, как окончил школу»[5].

Это был плюс. Отмена в качестве обязательной дисциплины риторики имела также и негативные последствия. Сейчас у нас все, кто сталкивается с необходимостью выступать на публике, должны осваивать эти навыки уже во взрослом возрасте. С серьезными, я вам скажу, сложностями многие при этом сталкиваются. В США же, например, предмет Speech communication является обязательным во всех школах, интересно почему? Наверное, они что-то знают про эффективность коммуникаций, про важность уметь доносить свои мысли до окружающих.

Не будем рассуждать здесь на тему того, что взрослым людям учиться сложнее, чем детям. Остановимся несколько на другом.

Работа с письменной речью, то есть с текстами, на мой взгляд, оказалась у нас в худшем состоянии. Люди не умеют писать. Точнее, процент людей, способных составить текст так, чтобы кто-то мог понять, о чем идет речь, крайне невелик. Если же речь заходит о текстах профессиональных, например о коммерческих предложениях клиентам, то там просто беда.

Хочу поделиться с вами следующим наблюдением: менеджеры, умеющие писать, добиваются гораздо больших результатов, нежели те, кто пишет плохо. У них лучше результат, они зарабатывают больше, их быстрее и чаще повышают в должности, дают новые участки ответственности и проекты, к ним более благосклонно относятся руководители компаний.

Дело в том, что топ-менеджеры не будут, да и не смогут выслушивать все доводы и мотивы сотрудника по интересующему их вопросу. У них, как правило, нет на это времени, да и приоритеты определены по-другому. А вот к описанному на бумаге они почти всегда относятся иначе, читают не торопясь, тогда, когда располагают временем ознакомиться с текстом до конца.

Тест, написанный сотрудником или, к примеру, руководителем отдела на бумаге, позволяет понять его кругозор, его аналитические способности, приоритеты, эмоциональность, способность видеть и учитывать детали, способность посмотреть на проблему системно, всесторонне. Также во многом можно оценить инициативность сотрудника и в целом его отношение к развитию бизнеса.

Все известные мне крупные менеджеры умеют хорошо писать. Все. И в нашей организации, и в других. Сейчас, конечно, у них это обязательная часть функционала, но ранее их навык написания текстов, уверен, стал одним из решающих при продвижении по карьерной лестнице. Они все предпочитали устным встречам с директорами письменные обращения. Не берем, конечно, обязательные мероприятия, совещания, собрания и тому подобное. Речь идет о предпочтительной форме работы.

Обращаясь к кому-то письменно, вы получаете возможность поработать над текстом, выверить формулировки, избежать риска, что вас неправильно поняли. Вы не рискуете попасть не вовремя, отвлечь от каких-то важных дел.

Когда же менеджер постоянно звонит директору или прибегает к нему с вопросами, у того рано или поздно складывается одно из двух впечатлений. Или «бегун» не может/боится самостоятельно справляться с задачами, которые на него возлагаются, — такой менеджер не то что не будет рассматриваться как кандидат на рост, — вообще следует подумать о том, свое ли он место занимает. Или он искусственно придумывает проблемы, которые якобы без топ-менеджера не решить, привлекая таким образом каждый раз внимание директора к деталям, чтобы больше времени быть на виду и демонстрировать, как много и хорошо он работает. Это, скажу вам, довольно сильно раздражает. В результате руководитель потихоньку начинает от такого подчиненного прятаться, считая, что тот слишком много времени пожирает впустую.

После того как вы направите руководителю текст, у вас есть практически гарантия того, что вас услышат, все ваши аргументы и факты будут учтены. Не обязательно, конечно, решение окажется таким, как вы ждете, но то, что вы продемонстрируете своим текстом уровень собственного образования, развития и потенциал, это я вам гарантирую.

В тексте в глаза бросается все: орфография, пунктуация, словарный запас, длина предложений, прилагательные и так далее. Должен предупредить, что плохой текст, скорее всего, причинит вам не меньше вреда, чем принесет пользы хороший. Но это лучший способ показать себя.

Особое внимание уделяйте грамотности написанного. Есть ошибки, которые полностью могут изменить ваш имидж в глазах читающего. Это гораздо более серьезный вопрос, чем кажется. К примеру, молодой человек, начинающий менеджер, может быть на хорошем счету у руководителей организации, показывать результаты, иметь четкие цели, но при этом составить служебную записку с грамматическими ошибками, и отношение к нему изменится. Кстати, это в полной мере относится и к статусам в социальных сетях. Будьте внимательны. Старайтесь больше читать, проверяйте свои тексты с помощью текстовых редакторов, которых сейчас предостаточно. В общем, не подставляйтесь по мелочам.

Не менее важно писать качественные тексты в письмах клиентам, коммерческих предложениях, обращениях к сотрудникам. Чем крупнее становится ваша позиция в организации, тем больше вам приходится писать. Взаимоотношения со смежными подразделениями также во многом зависят от ваших способностей изложить свою позицию и свои интересы. Затем появляется необходимость писать себе тексты для выступлений, готовить статьи в периодические издания, на сайт организации.

В общем, ребята, нужно учиться писать. Сначала понемногу, может быть, в блогах или социальных сетях, затем переходить к формулированию своих предложений и отчетности письменно. Увидите, если ваши тексты будут качественными, результат не заставит себя ждать. По крайней мере, не заставит себя ждать слишком долго.

И еще. Всегда отвечайте на письма. Особенно на письма, «уведомительного характера», которые как бы вопроса к вам не содержат, где вам кто-то о чем-то сообщает или информирует. Нет ничего сложного ответить что-то типа «Ок, спасибо» или «Принято». Поверьте, человек, который вам написал, независимо от его ранга, ждет ответа или информации, что письмо вами получено и прочитано. Отсутствием ответа вы вынуждаете человека дублировать письмо звонком или каким-то другим средством связи, чтобы убедиться, что сообщение доставлено.

Базовое правило: любая коммуникация подразумевает отклик. Получили информацию — дайте сигнал об этом. То же касается SMS, Skype и всего остального.

Маркетинг

Маркетинг является смежной с менеджментом областью знаний, с которой вам придется подружиться. Не побоюсь здесь быть категоричным, без хотя бы базовых знаний современного маркетинга в менеджменте делать нечего.

Каждому менеджеру, работающему в области клиентских отношений, необходимо знать, что за буквы такие — SWOT-анализ, AIDA, BCG-матрица, а также уметь с этим инструментами работать. Это азбука. Можете уже завтра поинтересоваться у своих высокопоставленных руководителей, в курсе ли они, о чем здесь речь.

Игорь Манн[6] на одном из своих семинаров говорил, что маркетинг очень похож на спорт. В том смысле, что нужно хорошо знать теорию (тренироваться), потому что, когда возникнет реальная ситуация на поле, уже не будет времени думать, действовать придется на автомате. Так и в бизнесе, когда придется принимать решение, как возвращать потерянных клиентов, уже не будет возможности прочесть три–пять книг, нужно будет оперировать тем, что уже знаешь.

В списке литературы, который здесь приведен[7], немало написанных маркетологами отличных книг, которые вам следует изучить.

Вынужден признать, что с хорошими маркетологами у нас беда, их очень-очень мало. Тех, кто понимает, что маркетинг должен быть системным, эффективным, измеримым, конкретным. У меня складывается впечатление (да простят меня настоящие профессионалы), что большинство людей, работающих в отделах маркетинга, либо недавние выпускники факультетов рекламы, которые клиента в глаза никогда не видели, либо бывшие неудачливые продавцы, которых выгнали из отделов продаж за плохие результаты. В маркетинг же их привело то, что работодателю, по их мнению, деятельность в области «улучшения клиентской лояльности к бренду» померить непросто, а значит, можно не бояться, что скоро уволят за отсутствие продаж.

Маркетинг хорош тем, что в нем, несмотря на наличие строгих законов, остается огромная свобода для прорывных идей и творчества.

Изучайте маркетинг, интересуйтесь маркетингом, любите маркетинг. Это по-настоящему классно и интересно, вы будете получать большее удовольствие от того, что делаете.

Отмечу несколько, на мой взгляд, важных практических аспектов, которые нужно учитывать, если теории вы пока знаете не много, а маркетинговые решения уже нужно принимать.

Мой преподаватель по стратегии голубого океана Павло Шеремета говорил: «Уверен, ваши лучшие маркетинговые проекты были сделаны без бюджета». Я задумался над этим. Это правда: интеллект побеждает бюджет. В этом, кстати, часто слабость маркетологов — выпускников рекламных факультетов, которые ни одного дня не провели в отделе продаж. Они не могут посмотреть на то, что делают, глазами клиента. А те, кто имеет опыт коммерческой работы, могут.

Приведу пару примеров.

В начале 2009 года наши рекламные бюджеты были сокращены, а потребность в сувенирной продукции у подразделений, конечно же, осталась. Мы ломали голову над тем, как нам сделать сувенирку, не имея на нее денег в прямом смысле слова.

При этом требования к сувенирной продукции в b2b-секторе таковы (по крайней мере, в моем понимании):

- она должна быть универсальна с точки зрения статуса собеседника, позволить нашему сотруднику вступить в контакт и с секретарем, и с юристом, и с директором организации-клиента;

- она должна позволять нам работать и с молодым человеком 21 года, и со взрослой тетей 55 лет;

- она должна выдержать конкуренцию с другой сувенирной продукцией, которая уже есть в изобилии у нашего контактного лица.

Все, что мы придумывали, разбивалось об ограничения по бюджету. Так продолжалось до тех пор, пока мы не вырезали из куска картона небольшую табличку, которую можно было повесить на ручку двери. Тексты на ней были «Ушел спасать мир», «Все о России думаю» и еще несколько вариантов. Дизайнеры нарисовали вполне приличные картинки, подчеркивающие ироничную идею.

Дешевле сделать было нельзя. При этом наши подразделения, а затем и клиенты пришли в восторг от такой сувенирной продукции. Никто даже не задумывался, что она почти ничего не стоит. Это была уникальная ситуация, когда ценность подарка превышала его цену в сотни, а то и в тысячи раз.

До настоящего времени это самая удачная с точки зрения пользы для переговоров сувенирная продукция из всей, что мы придумывали и производили. Десятки тысяч наших контактных лиц улыбнулись, получив такой презент, и повесили его на дверные ручки своих рабочих кабинетов.

Примерно в то же время на обложках своих прейскурантов мы нарисовали сочную красную клубнику, закупили специальный ароматизированный лак с запахом клубники, и до глубокой ночи наши сотрудники наносили этот лак на картинку с клубникой, а потом раскладывали прейскуранты по папкам.

Это был февраль, утром было холодно и пасмурно. Но когда наши сотрудники на переговорах с клиентами открывали папки с материалами, то все присутствовавшие чувствовали легкий летний аромат клубники, который вместе с красивым изображением просто творил чудеса. И результат был. Да, пусть не такой, как до кризиса, но существенно отличающийся от результатов конкурентов.

Самомотивация и саморегенерация

Как мотивировать себя что-то делать? Да никак, оставайтесь в жопе!

Артемий Лебедев, дизайнер

Ваша мотивация — ваша ответственность!

Не ждите от своих руководителей, что они будут думать днем и ночью о том, чтобы сделать ваши трудовые будни интереснее. Не потому, что они не должны этого делать, а потому, что вы, ваши результаты и ваше развитие не должны зависеть от того, насколько качественно работает с вами ваш начальник.

Выше мы уже говорили о том, что если вам не повезло с начальником и он не вкладывается в вас, не учит и не развивает, вам лучше его поменять. Не нужно только говорить о том, что «как же я его заменю, его же директор назначает». Все, что есть вокруг вас и вас не устраивает, вы способны изменить. Это философия, которой я рекомендую придерживаться.

Вам не нравится квартира, в которой вы живете, — купите другую. Не устраивает образование — получите новое. Вы недовольны своей машиной — поменяйте ее. Только не жалуйтесь, как вам не повезло. Как говорил один из моих преподавателей по менеджменту, даже если вас достала наша дорожная полиция, вы можете ее заменить. На дорожную полицию Северной Калифорнии, например.

Мотивация достижения — одна из самых трудно развиваемых компетенций. Ее становление происходит через вашу самостоятельную работу с целями. Уделите время тому, чтобы разобраться с вопросом целеполагания.

Директор Института психогенетики[8] Людмила Мосина меня учила, что управлять людьми, коллективами, организациями можно только тогда, когда вы умеете управлять своей энергией: получать, использовать, инвестировать.

Один из преподавателей программы Executive MBA Александра Кочеткова говорит, что для лидеров будущего обязательно «умение накапливать энергию из различных источников, генерировать ее, резко увеличивать объем, использовать ее как оружие. Лучше, если энергетика будет шквальной, непреодолимой. Навык саморегенерации при этом обязателен».

Саморегенерация, то есть ваша способность восстанавливаться, также ваша ответственность.

Менеджмент — деятельность, связанная с постоянными эмоциональными нагрузками. Часто работа в агрессивной среде. По оценкам некоторых американских ученых-исследователей, эмоциональная нагрузка менеджеров в 7,5 раза выше, чем у людей, занимающихся, например, физическим трудом. У антикризисных управляющих — в 42 раза.

Кроме этого, в России, по мнению ученых уже отечественных[9], у менеджеров сильно выражено наплевательское отношение к самому себе — к своему здоровью, своему состоянию.

Все это на протяжении пяти-десяти лет приводит к так называемому синдрому эмоционального выгорания. Данная проблема в Европе и США изучается с 70-х годов прошлого века, с тех пор написано немало материалов обо всякого рода закономерностях и симптомах, связанных с выгоранием, а также способах регенерации.

Подробно на этом останавливаться не будем, хочу лишь обозначить данную тему как важную. Вы должны научиться восстанавливаться, этому следует уделять отдельное внимание.

При желании вы сможете найти материалы по данному вопросу или попросить у меня.

В двух словах: чем сильнее и длительнее эмоциональное напряжение, тем спокойнее должен быть отдых. Речь не о диване или пляжном лежаке, а о том, что после сильного эмоционального напряжения развлечения, связанные с выбросом адреналина, могут причинить вред.

Пока менеджер молодой и участок его ответственности не очень большой, подобные стрессы проходят почти незаметно, но если так себя вести и дальше, то износ будет быстро нарастать.

Сейчас появляется множество программ именно для менеджерского отдыха. Например, сдаются в аренду достаточно комфортабельные охотничьи домики в сибирских лесах, где человек может в компании молчаливого егеря ходить на рыбалку, собирать грибы, спокойно размышлять в течение пары недель. Говорят, егеря там такие молчаливые, что за эти две недели они вам не скажут больше десяти слов.

Есть также программы для менеджеров в Шаолиньском дацане, рассчитанные на 21 день, так сказать, с «полным погружением».

Отлично восстанавливают путешествия. Они, кстати, еще и превосходно развивают, позволяют на многие привычные вещи смотреть по-другому.

Например, очень интересный проект есть у Андрея Теслинова[10] — ученого, исследователя закономерностей развития, который ведет свою деятельность на стыке технических, философских и педагогических наук. Суть проекта в том, что группа менеджеров и предпринимателей отправляется в исследовательское путешествие (экспедицию) под руководством ведущего по одной-двум специально выбранным странам. Как правило, это страны с колоритным устройством социальной, животной и растительной жизни, с необычным географическим расположением.

Содержание экспедиции разворачивается на примерах развития живой природы, этносов, культур, духовных структур, способов ведения бизнеса в незнакомых условиях в виде реальных наблюдений признаков развития, проведения аналогий с развитием организаций и выведением управленческих следствий.

В ходе экспедиции участники ведут дневники наблюдений, проводят ежедневные небольшие рефлексивные сессии, выводят практические управленческие уроки из наблюдений и размышлений.

Проект называется «Живая параллель»[11], он существует с 2006 года. За это время под руководством Андрея состоялись экспедиции во Вьетнам, Камбоджу, Мексику, Гватемалу, Белиз, Перу, Боливию, Индию, Аргентину, Бразилию, Чили, Танзанию, Руанду, Того, Гану, Бенин, Новую Гвинею, Японию и по другим континентам, островам и странам.

В конце списка литературы, которую я рекомендую к прочтению менеджерам, есть книга «Время на отдых»[12] Глеба Архангельского. Хорошая.

Интуиция

Прислушивайтесь к своей интуиции. Особенно тогда, когда рациональных аргументов недостаточно. Но не доверяйте ей слепо. Если ваш внутренний голос подсказывает вам, какой вариант предпочтительнее, попробуйте понять почему. То есть я хочу сказать, что ваш «внутренний голос» — это вы и есть. Вы так чувствуете или предчувствуете, попробуйте порефлексировать, понять, почему ощущения вас склоняют к одному из вариантов. Они же не берутся из ниоткуда, на них оказывают влияние ваши опыт, знания, навыки, ценности, воспитание, мотивы, убеждения и прочее. То есть то, что делает вас вами. На мой взгляд, это достаточно веский аргумент, чтобы по меньшей мере не отмахиваться от интуиции. Прислушайтесь к себе и разберитесь с этим.

Помните байку про буриданова осла, у которого справа и слева было два стога сена? Они были настолько одинаковы и равножеланны, что он не мог выбрать ни один из них и стоял в оцепенении, пока не умер от голода? Считается, что эту историю придумал Аристотель, чтобы проиллюстрировать ситуации, когда рациональным образом невозможно сделать правильный выбор. В такой ситуации и может прийти на помощь интуиция.

В бизнесе я, например, доверяю своим ощущениям и считаю эту особенность одним из преимуществ. Слушать себя важно, интуиция подталкивает к действию.

Но я хочу быть понятым правильно: интуиция и везение — хорошие помощники, но все-таки второстепенные. В основе решений всегда должны быть логика, аргументы и факты.

Хорошо, если самолет будет красивым, но все-таки прежде всего он должен быть хорошо спроектирован.

Например, о переговорщиках или продавцах часто говорят, что их главное качество — умение легко вступать в контакт, знакомиться с людьми. Ответственно заявляю, что это не так. Главное качество — уметь эффективно завершить переговоры и достичь результата. Потому что многие люди умеют легко перебрасываться фразами, а поймать момент, когда у собеседника возникло понимание и отклик, когда начался диалог, сказать: «Я правильно понимаю, что я вас убедил, вы согласны со мной и принимаете это решение?» способны единицы.

Безусловно, активное слушание также важно — поддакивание, подстройка, шутки, но если ты при этом ошибся в цифрах, твои коммуникативные способности не спасут.

В случае с внутренним голосом то же самое: калькулятор в первую очередь, а интуиция с везением — во вторую.

Везение и чутье нельзя класть в основу.

Если, к примеру, вы звезда ораторского искусства с десятью тысячами часов выступлений, которыми измеряются опыт и мастерство, и вам предстоит выступать на публике, то все равно, как в первый раз, вы сидите и пишете тезисы, готовите слайды и придумываете визуальные образы. По-хорошему надо еще поехать посмотреть сцену, на которой будете выступать.

Когда я прочел в свое время книгу Радислава Гандапаса[13], у которого уже, наверное, тысячи часов публичных выступлений, меня приятно удивило, что даже он приезжает заранее посмотреть площадку, на которой предстоит работать завтра, а с вечера пишет тексты, тезисы. Я всегда делаю так же и очень рекомендую так поступать вам.

Умение работать в кризисных условиях

Идут два человека по пустыне и вдруг видят, что навстречу им бежит лев. Один быстро скидывает ботинки, достает из рюкзака кроссовки и переобувается. Второй ему говорит: «Ты что, действительно думаешь, что в кроссовках сможешь бежать быстрее льва?» — «А мне не надо бежать быстрее льва, — отвечает первый. — Мне надо бежать быстрее тебя».

Анекдот, рассказанный Ицхаком Адизесом на лекции о конкуренции

В последние годы всевозможные кризисы стали обычным явлением. Разумеется, у нас, как и во всех остальных бизнесах, зачастую сотрудники и менеджеры время от времени оправдывают свои неудачи изменениями, например в экономике.

Мой подход к изменениям во внешней среде таков. Неприятности и сложности, которые мы можем причинить себе собственными ошибками, плохо выстроенными бизнес-процессами, ленью или отсутствием навыков, на порядок более опасны, чем многие рыночные факторы или текущая конъюнктура. А раз наши кризисы вызваны внутренними проблемами, то и решать их надо внутри, самостоятельно, а не кивать на ведущих вечерних новостей, которые каждый день рассказывают, что дела плохо обстоят у всех.

Этот подход позволял нам не раз добиваться значимых результатов в непростых экономических условиях. Мы воспринимали ухудшение рыночной конъюнктуры как повод провести ревизию бизнес-процессов, критически взглянуть на эффективность труда, более внимательно относиться к инвестициям в проекты с неочевидной выгодой.

Тем не менее экономические кризисы все-таки случаются, и локальные, и глобальные. Мы посмотрим на них с точки зрения изменений в работе менеджера, которые эти кризисы вызывают.

Самое главное, что нам пришлось понять в 2008 году, это то, что закономерности, существовавшие накануне, еще совсем недавно, больше таковыми не являлись. Прежде мы выстраивали некую систему вокруг себя, и она помогала достигать результата. Мы к ней привыкли, нам было хорошо. Некое количество действий приводило к такому-то количеству продаж в таком-то месяце. Счет, подписанный к оплате, и набранная клиентом платежка означали, что деньги завтра будут у нас. Раньше означали. А потом перестали означать.

Раньше, если продавец слышал от клиента три вопроса о деталях будущего сотрудничества («вопросы из будущего»),это означало, что, скорее всего, клиент решение принял. А теперь нет. Он просто задал три вопроса.

Есть хорошая метафора на этот счет. Когда вы ночью дома встаете попить водички и не включаете свет, чтобы не разбудить своих родных, вы уверенно идете, поворачиваете в нужных местах, едва касаясь рукой стен, шлепая босыми ногами по полу, зная, где находится кухня. И в большинстве случаев доходите до цели удачно.

А когда вам приходится ночевать у друзей или в гостинице, то, двигаясь в аналогичной ситуации по темному помещению, вы отчаянно водите перед собой руками, нащупывая препятствия, чтобы не разбить лоб. Потому что вы уверены — мир вокруг вас другой. Непривычный вам. То есть вы остались тем же, с теми же привычками, навыками и знаниями, а мир стал другим. И чтобы приспособиться к этому новому миру, нужно предпринимать дополнительные телодвижения, которые раньше казались лишними: махать руками перед собой, освещать экраном телефона препятствия, быть более внимательными.

В конце 2008 года эти лишние прежде движения стали востребованы. Делая выводы после встреч с клиентами, обязательно нужно было подстраховываться. Если не до конца понял — переспрашивать. Если сомневался, позвонить клиенту или поехать к нему, то лучше ехать. Если до тех пор не было нужды показывать еще одно конкурентное преимущество — пришло время показать. В новых условиях эти дополнительные движения руками перед собой уже не были лишними. Сработать мог любой аргумент, даже неожиданный. Главное — действовать, предпринимать больше действий, направленных на результат, на единицу времени.

Потому что, если слишком долго задумываться о препятствиях, можно умереть от жажды посреди темной комнаты в одних трусах.

Попав тогда в новую среду, мы сделали для себя следующие выводы.

Российские менеджеры в среднем оказались более слабыми, чем я думал до тех пор. Мы работаем в секторе b2b, и, когда внешняя среда изменилась, стала неопределенной, было любопытно наблюдать, насколько директора многих организаций терялись в этих новых обстоятельствах.

Известно, что продукт работы менеджера — это управленческое решение. И мы видели, как сплошь и рядом руководители мелких предприятий, где работают пять, десять, пятнадцать человек, начали прятаться от своих же сотрудников, своих же бухгалтеров, чтобы не принимать решения. Никакого — ни да, ни нет!

Например, ведутся переговоры о том, чтобы заключить договор с этой организацией на поставки того или иного продукта. Сотрудники с двух сторон — продавцы и покупатели — договорились. Документы выносятся на уровень принятия итогового решения, финальной подписи. А тот, кто должен его подписать, начинает скрываться, тянуть время, попросту выключает телефон.

Ситуация потребовала от нас тогда внести изменения в систему подготовки сотрудников, работающих с клиентами. Нам пришлось очень быстро переучивать их начинать переговоры не со вступления в контакт, а с диагностики ситуации на предприятии.

Тем не менее плюс кризисов в том, что в итоге в компаниях помимо выстраивания эффективных бизнес-процессов происходит оздоровление. Во-первых, самые неэффективные сотрудники, которые не могут или не хотят работать, уйдут сами или будут уволены. Во-вторых, в это время на рынке появляется много хороших людей, которых в благоприятное для бизнеса время днем с огнем не найдешь. Кризис их высвобождает. Многие предприятия в этот период либо приостановили деятельность, либо закрыли какие-то направления бизнеса. И появилась возможность приглашать на работу нормальных, интересных, способных людей, которые, кстати, были гораздо скромнее в своих требованиях, например к финансовым условиям, нежели те, кто пережил кризис без необходимости смены работы.

Также из 2008 года мы вынесли то, что в кризис особенно возрастает роль конкурентного анализа и коммерческой разведки.

На вашем рынке, в вашей отрасли, в сегменте, где вы работаете, надо очень четко понимать, что происходит у конкурентов. Замедляется ли движение денег, уменьшается ли количество продаж, растет ли скорость изменений и принятия решений в организациях. Как правило, она растет, потому что организации начинают бороться за жизнь. Придумывают новые способы работы, уходят с непривлекательных сегментов рынка, сворачивают неэффективные каналы продаж. Все это происходит очень быстро, проспать это никак нельзя. Перечитайте еще раз эпиграф к этому разделу.

При плохом сценарии на вашем рынке останется меньшее число организаций, только самые сильные. Помните, в фильме «Форрест Гамп» герои выходят в море в шторм, когда все остальные рыбацкие суда прячутся в порту. В итоге ураган разбил о берег все корабли, которые стояли на приколе, и Форрест с другом не просто наловили креветок в открытом море, но еще и чудесным образом лишились всех конкурентов. Остальные рыбацкие лодки, говоря языком бизнеса, не выдержали серьезного внешнего кризиса.

В ноябре и декабре 2008 года нам, как и всем, было тяжело. Продаж стало двое меньше, чем мы планировали, и темпы снижались. Так продолжалось до тех пор, пока не появилась информация о том, что у нескольких наших конкурентов результат близок к нулевому.

Эти данные, признаюсь, для нас тогда были как глоток свежего воздуха. Они показали нам, что мы все делаем правильно, что у нас получается, что нужно продолжать в том же духе. И мы продолжали.

В тот год мы впервые получили от вендора диплом первой степени за лучшие показатели роста в отрасли. С тех пор вплоть до настоящего времени нам достаются первые места каждый год.

Самое сложное для менеджеров в кризис — это меры, которые приходится предпринимать внутри предприятия. Прежних усилий и сотрудников, и подразделений, и предприятия в целом уже недостаточно для достижения прежних результатов. Чтобы поддерживать минимальный объем продаж, нужно больше действий, больше звонков, больше встреч, больше новых идей.

Причем, что меня особенно удивляло, эта непростая ситуация сотрудникам не так очевидна. К тому же СМИ еще подливали масла в огонь, рассуждая про социальную ответственность бизнеса, про то, что предприятия обязаны делать то или это. Складывалось впечатление, что люди в телевизоре не очень-то понимают, о чем говорят, им непонятно, что бизнес может погибнуть за считаные недели, если ничего не предпринимать.

Перед менеджерами в такие периоды стоят очень непростые задачи. С одной стороны, необходимо, чтобы сотрудники стали предпринимать больше, чем обычно, усилий, а с другой — с кем-то приходится расставаться из-за того, что клиентов становится меньше, штатное расписание сокращается.

Чем следует руководствоваться в подобных ситуациях?

Главное, что должен оценивать менеджер в такой ситуации, — результаты работы «здесь и сейчас». Это то, что позволит организации остаться на рынке. К сожалению, вы не сможете учитывать прежние заслуги сотрудников, они вас не прокормят.

Второе, что следует сделать, — придумать дополнительные способы поощрения тех, кто не опускает руки и продолжает что-то делать, придумывать, даже если не получается.

Третье — очень строго разговаривать с теми, кто прекратил попытки пробовать. Те, кто перестает работать, в большинстве случаев понимают, что они в опасности, что за это могут строго наказать. Поэтому, чтобы обезопасить себя, они начинают призывать к подобному поведению всех остальных. По принципу: всех-то не уволят! На такое поведение необходимо реагировать незамедлительно.

Четвертое — сотрудники обязательно должны видеть, что вы знаете, что будете делать. Даже если это не так. Даже если сами вы не понимаете, что будет происходить завтра. Неопределенность среды будет только увеличиваться во время кризиса, точек опоры у вас будет все меньше и меньше. Но если сотрудники будут видеть, что вы не боитесь принимать решения, сами верите в то, что делаете, то это уже половина дела.

Все эти рекомендации проверены на практике.

Читайте книги

Мне много раз приходилось рекомендовать к прочтению молодым руководителям те или иные книги в зависимости от их запроса.

Общий же список литературы для менеджеров в моих черновиках с течением времени менялся, какие-то книги из него уходили, их место занимали другие, например более удачно раскрывающие ту же тему, но в основном он рос.

По-настоящему хороших книг для менеджера не так много, но, к счастью, они есть.

Ниже я привожу список хороших (или даже лучших!) книг по менеджменту и некоторым смежным областям знаний, которые, как мне кажется, должен прочитать каждый менеджер, по крайне мере, лет за пять.

Книги расположены в основном в случайном порядке, за исключением, пожалуй, первой и последней. Эти на своих местах :)

1. Том Питерс. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений.

2. Том Демарко. Deadline. Роман об управлении проектами.

3. Карл Сьюэлл, Пол Б. Браун. Клиенты на всю жизнь.

4. Джим Коллинз. От хорошего к великому.

5. Джим Коллинз, Джерри Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением.

6. Джим Коллинз, Мортен Хансен. Великие по собственному выбору.

7. Ли Якокка. Карьера менеджера.

8. Ли Якокка, Сонни Клайнфилд. Карьера менеджера. Послесловие.

9. Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк.

10. Кьелл Нордстрем, Йонас Риддерстрале. Бизнес в стиле фанк навсегда. Капитализм в удовольствие.

11. Ицхак Адизес. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует.

12. Ицхак Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Как преодолеть кризисы менеджмента.

13. Ицхак Адизес. Стили менеджмента. Эффективные и неэффективные.

14. Ицхак Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей.

15. Тигран Арутюнян. Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании.

16. Рене Моборн, У. Чан Ким. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков.

17. Игорь Альтшулер. Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто о сложном.

18. Игорь Манн. Маркетинг на 100%. Как стать хорошим менеджером по маркетингу.

19. Игорь Манн, Дмитрий Турусин. Точки контакта. Рабочая тетрадь для улучшения маркетинга и увеличения доходов вашей компании.

20. Игорь Манн, Анна Турусина. Возвращенцы. Маркетинг возвращения. Как вернуть потерянных клиентов.

21. Игорь Манн. Маркетинг без бюджета. 50 работающих инструментов.

22. Игорь Манн. Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь.

23. Сергей Бернадский. Продающие тексты. Как превратить читателя в покупателя.

24. Роберт Саттон. Странные идеи, которые работают.

25. Роберт Саттон. М*дакам вход воспрещен. Как создать цивилизованные рабочие отношения и выжить там, где их нет.

26. Роберт Саттон. Искусство быть хорошим руководителем. Руководство для тех, кто управляет людьми.

27. Дэвид Огилви. Огилви о рекламе.

28. Артемий Лебедев. Ководство.

29. Уолтер Айзексон. Стив Джобс.

30. Владислав Дорофеев, Татьяна Костылева. Принцип Абрамовича. Талант делать деньги.

31. Олег Тиньков. Я такой как все.

32. Максим Котин. Чичваркин Е…гений.

33. Максим Котин. И ботаники делают бизнес.

34. Максим Котин. Ботаники делают бизнес — 2. От провала до миллиона. Невероятная история блогера и предпринимателя Федора Овчинникова: от сыктывкарской «Силы ума» до сети «Додо пицца» по всей стране.

35. Александр Суворов. Наука побеждать.

36. Валентин Кульчицкий. Советы молодому офицеру.

37. Сунь-Цзы, У-Цзы. Искусство войны.

38. Джеймс Хьюмс. Правила Черчилля. Идеи, наблюдения, афоризмы.

39. Ли Куан Ю. Из третьего мира — в первый. История Сингапура (1965–2000).

40. Марио Пьюзо. Крестный отец.

41. Айн Рэнд. Атлант расправил плечи.

42. Деннис Перкинс, Маргарет Холтман, Пол Кесслер, Кэтрин Маккарти. Лидерство на грани. Уроки лидерства, почерпнутые из героической саги об антарктической экспедиции Шеклтона.

43. Элияху Голдратт, Джефф Кокс. Цель. Процесс непрерывного улучшения.

44. Элияху Голдратт. Цель-2. Дело не в везении.

45. Максим Батырев. 45 татуировок менеджера. Правила российского руководителя.

46. Слава Панкратов. Черная книга менеджера.

47. Ричард Брэнсон. К черту все! Берись и делай! Полная версия.

48. Ричард Брэнсон. Бизнес в стиле Virgin. Чему вас не научат в бизнес-школе.

49. Ричард Брэнсон. Теряя невинность. Как я построил бизнес, делая все по-своему и получая удовольствие от жизни.

50. Джеймс Килтс. Ничего лишнего. Философия ведения бизнеса от СЕО Gillette.

51. Андрей Паршев. Почему Россия не Америка.

52. Стивен Кови. 7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности.

53. Стивен Кови. Восьмой навык. От эффективности к величию.

54. Радислав Гандапас. Камасутра для оратора. Десять глав о том, как получать и доставлять максимальное удовольствие, выступая публично.

55. Радислав Гандапас. К выступлению готов!

56. Радислав Гандапас. Харизма лидера.

57. Харви Маккей. Как плавать среди акул и не быть съеденным заживо.

58. Дмитрий Ткаченко, Максим Горбачев. Переговоры об откате.

59. Роджер Фишер, Уилльям Юри, Брюс Патон. Переговоры без поражения. Гарвардский метод.

60. Ларри Кинг. Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно.

61. Джон Грэй. Мужчины с Марса, женщины с Венеры.

62. Беверли Кей, Шерон Джордан-Эванс. Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников.

63. Александр Фридман. Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя.

64. Дэн Кеннеди. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат.

65. Дамир Халилов. Маркетинг в социальных сетях.

66. Евгений Жигилий. Мастер звонка. Как объяснять, убеждать, продавать по телефону.

67. Радмило Лукич. Управление отделом продаж. Инструменты эффективного менеджера.

68. Константин Бакшт. Построение отдела продаж — с «нуля» до максимальных результатов.

69. Аллан Боресс. Ненавижу продавать! Готовые сценарии для «продавцов воздуха». Лекарство от неловкости, страха отказа и провала переговоров.

70. Николай Рысев. Активные продажи.

71. Джефри Гитомер. Маленькая красная книга о продажах. 12,5 великих принципов торговли.

72. Джефри Гитомер. Маленькая красная книга ответов для продавцов. 99,5 способов убедить, продать и получить деньги.

73. Ася Барышева. Как продать слона.

74. Джеффри Фокс. Как стать волшебником продаж. Правила привлечения и удержания клиентов.

75. Светлана Иванова. Продажи на 100%: эффективные техники продвижения товаров и услуг.

76. Алан Флассер. Настоящему мужчине. Путеводитель по мужскому стилю

77. Глеб Архангельский. Время на отдых. Для тех, кто много работает.

Первый и единственный

Существуют разные образы руководителей, красивые фразы, которые их подсвечивают. Например, «первый среди равных» и тому подобные. Будем называть вещи своими именами: он не среди равных. Позиция так называемого первого номера, позиция крайнего, кардинально отличается от позиции второго (заместителя) и уж тем более десятого. В чем разница?

Первое же, что вам скажут на любых семинарах, тренингах или менеджерских курсах: «У руководителя больше ответственность».

Конечно, больше, но в чем она проявляется? Когда я подбираю неизвестного человека на позицию менеджера, всегда обращаю внимание на то, был ли он первым номером когда-нибудь. В нашей же организации или где-то еще.

Что означает «первый номер»? Это значит, что по целой группе вопросов этот первый — последний в цепочке принимающих решение, крайний. Он — человек, которого уже никто не страхует. Потому что, когда маленький сотрудник принимает решение, скорее всего, за ним все перепроверит начальник отдела или группы. За ними тоже есть еще кто-то, кто подписывает сверху: «согласен» или «не возражаю».

То есть всегда кто-то есть в конце цепочки. Если организация маленькая, то это директор. А когда организация большая и директор не может вникать во все вопросы, эти вопросы делегированы на уровень департаментов или служб. И тогда последним в цепочке становится руководитель соответствующего департамента или службы. Именно он в этом случае на позиции руководителя, лидера. Именно он принимает решение, и именно он будет за него отвечать.

Что я имею в виду, говоря «принять решение»? Сейчас активно обсуждается, что будет собой представлять бизнес-среда будущего. И среди таких ее свойств, как увеличение скоростей, стирание границ, глобализация, распространение интернета, называется еще и принятие решений в условиях большей неопределенности, нежели раньше.

100 лет назад менеджеру нужно было 90% информации о проекте, чтобы принять верное или, по крайней мере, качественное решение. 30–40 лет назад руководитель, менеджер мог вполне позволить себе принимать решения, имея в своем распоряжении 75% данных. Сегодняшнему манагеру, чтобы успешно конкурировать, быть первым и претендовать на лидерские позиции, приходится довольствоваться 25–30% информации. И то иногда это много! Сегодня время дороже идеальности. Всей полноты информации или не будет никогда, или потребуется слишком много времени, чтобы ее собрать. За это время конкуренты вас обойдут или продукт опоздает с выходом на рынок. Поэтому приходится рисковать. На основании всего лишь 30% информации придется принимать решение — или надо действовать, или не надо.

Скажу здесь еще вот что: решение, принятое вовремя, важнее, чем решение, принятое верно. Даже если мы приняли неверное решение, то мы ошиблись. Ошиблись, сделали выводы, пошли дальше. Но мы не остановились. Поясню свою мысль. Если мы ошиблись, скорее всего, мы ничего не заработали, но за счет того, что мы сделали это быстро, у нас есть время, силы и желание сделать еще одну попытку или попробовать запустить новый проект.

Если же мы замерли в ожидании лучшего варианта, мы просто теряем время. Пока мы ищем идеальное решение, наши конкуренты уже убежали, сделали свое и уже даже переделали три раза. Поэтому «вовремя» и важнее, чем «верно».

Один из менеджеров, с которым мне пришлось работать, был большим любителем не принимать решение, пока не станет очевидно, каким оно должно быть. Он очень боялся ошибиться. Типа «время покажет, что нам следует предпринять». Лучше зависнуть на несколько дней и не давать команду отделам, чем потом отдуваться перед акционерами. Коммерческие подразделения замирали и ждали решения: да или нет. В такие моменты я как раз впервые и задумался над тем, что любое решение лучше затянувшейся паузы, так как даже если сделаем что-то не то, а вероятность такая есть всегда, то быстро это поймем и исправим. На все уйдет один-два дня, в большинстве случаев это лучше, чем неделю выбирать.

Хотя, конечно, должен быть здравый смысл.

Риск должен быть обоснованным, а потенциальная ошибка не должна быть фатальной. Предложу здесь следующий фильтр для принятия решения в условиях риска. Если потенциальную ошибку сможете исправить самостоятельно или с привлечением незначительного количества ресурсов смежных подразделений/менеджеров за небольшое время — действуйте. А если видите, что ошибка может быть столь непоправимой, что всех ресурсов организации не хватит, чтобы вырулить ситуацию, подумайте еще. И лучше не раз.

Глава 3

КАК СТАТЬ ЛИДЕРОМ

Ты должен быть сильным, иначе зачем тебе быть!

Виктор Цой, музыкант

Менеджер vs. лидер

Есть немало книг, статей на тему того, в чем заключается разница между лидером и менеджером. Кто же лучше, нужнее для организации: менеджер, который будет хорошо знать теорию, выстраивать бизнес-процессы, работать над эффективностью, контролировать все узкие места, или человек, обладающий лидерскими качествами, способный зажечь людей, повести их на выполнение задачи, заинтересовать, убедить работать слаженно и самоотверженно. Ответить на этот вопрос не проще, чем решить кто «круче» — лыжник или сноубордист. Множество серьезных специалистов пытались противопоставить эти две роли (конечно, не лыжник vs. сноубордист, а менеджер vs. лидер), выделив и подсветив ключевые различия. В качестве примера приведу такое сравнение, авторство которого принадлежит Джону Коттеру, американскому специалисту в области лидерства и управления изменениями[14].

Каким образом решают возникшую проблему менеджер и лидер.

Лидер

Менеджер

Принятие решения

Определяет основное направление. Способы и методы — детали, главное — идея

Определяет, как будет реализовывать. Считает, составляет план и бюджет проекта

Способ создания «сети поддержки»

Нацеливает и вдохновляет людей: создает субкультуры, традиции, мифы вокруг главной идеи

Организовывает и укомплектовывает штат

Способ управления для достижения результата

Мотивация и вдохновление

Решение текущих возникающих вопросов. Контроль

Менеджеру, конечно, живется проще; так, энергии он расходует, как видно из таблицы, гораздо меньше. Если действовать как учили, работать строго по функциям — анализ, организация/планирование, контроль, мотивация — и не особо вникать в проблемы людей, проживешь, наверное, дольше. Но нужно отдавать себе отчет, что значительной эффективности, вовлеченности людей в то дело, которым они занимаются, не будет. Потому что сверхэффективность создает, как правило, самый неудобный в управлении сотрудник, тот, которых в школе называют троечниками. Зачастую хулиган и возмутитель спокойствия думает нестандартно и задает самые неожиданные вопросы, отвечая на которые находишь слабые места в системе и укрепляешь их. С такими людьми по шаблону работать не получается, нужно каждый раз самому вникать во все детали и разбираться, но, как не раз показала практика, игра стоит свеч. Они видят, что ты оказываешь им необходимое внимание, то есть проявляешь себя как лидер, и пытаются его оправдать высокими результатами.

Вывод, к которому пришел уже упомянутый выше Джон Коттер, изучая и противопоставляя роли менеджера и лидера, следующий.

В XXI веке добиваться значимых и конкурентоспособных результатов может только тот руководитель, который сочетает в себе обе эти грани. То есть в таблице, приведенной выше, речь идет об одном и том же человеке! А сочетание в себе таких, казалось бы, несочетаемых качеств и моделей поведения является очень большой сложностью для многих-многих действующих руководителей и очень большой возможностью для подрастающего поколения менеджеров.

Таким образом, мы делаем вывод о том, что менеджмент и лидерство — взаимодополняющие элементы, которые во многом определяют современного руководителя и отличают его. В связи с этим ниже речь пойдет и о том и о другом.

Мне много раз приходилось назначать новых менеджеров на должности руководителей. У нас, конечно, есть специальные технологии отбора кандидатов на такие вакансии, у наиболее сильных топ-менеджеров есть кадровый резерв, я сам провел уже несколько сотен собеседований. Но каждый раз мы пытаемся понять в способном человеке соотношение его менеджерских и лидерских качеств. Пробовали использовать различные тесты, опросники, заставляли их рисовать разные картинки, но спустя годы я пришел к одному-единственному методу, который меня ни разу не подводил.

Когда я после анализа профессиональных, личностных и деловых качеств человека продолжаю сомневаться, назначать ли его на руководящую должность и давать ли ему подчиненных, делаю следующее. Вспоминаю себя в двадцать лет, когда я впервые пришел на работу, прислушиваюсь к себе и думаю, хотел бы я, чтобы этот конкретный человек был в тот момент моим руководителем? Было бы мне самому интересно слушать, что он говорит, выполнять задачи, которые он ставит, писать или сдавать ему отчеты?

В девяти из десяти случаев проблема для меня после этого решается.

Если я вижу, что человек может быть эффективен, все правильно говорит, теорию знает, но я сам ни за что не хотел бы, чтобы он был моим первым начальником, я ему отказываю. Отказываю потому, что считаю, что если мне самому не хочется работать с таким руководителем, то лучше и сотрудников своих не подставлять.

Что отличает лидера

Думаю, согласитесь, что в самом понятии лидерства немало загадочного, труднообъяснимого. Тем не менее люди, которые данным вопросом интересуются, вероятно, это делают из весьма приземленных соображений, например для того, чтобы повысить личную эффективность или эффективность своего подразделения или чтобы подчиненные вкладывались в решение задач более самоотверженно.

Что отличает лидера?

Лидер — хороший рассказчик

Проще всего послушать, как человек говорит, как рассказывает анекдоты, какие-то свои истории группе людей, как следит за реакциями слушателей, как работает с паузами, жестами и интонациями. Это самый простой способ определить лидера. Даже, казалось бы, незатейливую историю он может рассказать, что называется, с огоньком, чем обязательно увлекает слушателей. Ключевое слово «увлекает», именно эта способность будущего руководителя во многом будет влиять на вовлеченность в бизнес его сотрудников. На таких людей стоит обращать внимание.

Правда, хочу здесь сказать о следующем: все лидеры — отличные рассказчики, но не все хорошие рассказчики — хорошие менеджеры. Умение увлекать словом говорит только о способностях человека, а не об их системном использовании или применении.

Навык публичных выступлений

Этот навык тесно связан с публичными выступлениями. А публичные выступления в работе руководителя занимают очень важное место. Как мы с вами понимаем, лидеру обязательно нужно время от времени появляться у трибуны в качестве оратора, чтобы сотрудники его видели. Ему недостаточно просто залезть на сцену и выступить с речью, в глазах своих последователей он просто обязан выглядеть и выступить лучше всех. И это не мелочи. Не относитесь к таким деталям легкомысленно.

Всегда пишите текст своего выступления на черновиках, всегда заранее репетируйте, всегда разбирайтесь в том, как сделана анимация ваших слайдов, даже если их рисовали не вы сами.

В противном случае сотрудники такого лидера начнут головами крутить по сторонам и обязательно найдут ему замену. И это не шутка.

Недавно мне пришлось выступать на одном крупном мероприятии перед тысячей человек. Накануне вечером я съездил посмотреть сцену, кулисы, как подниматься на нее, как спускаться, сколько шагов до стоек с микрофонами, откуда светят софиты. Скажу вам по секрету, что это выступление было у меня далеко не первым. Во время же самого выступления со мной был и планшетный компьютер, с которого шло управление презентацией, и копия слайдов на бумаге, на всякий случай, вдруг беспроводная связь оборвется. Все это ради одного — лидер не имеет права на ошибку. Его объяснения в случае провала никому интересны не будут.

Повезло тем, кто от природы имеет дар рассказчика, но таких людей, честно говоря, немного. Остальные в лучшем случае испытывают панический страх, начиная выступать публично. Но выступлениям нужно учиться, это не факультативный навык руководителя, не вспомогательный прием. По данному вопросу материалов или книг хорошего качества крайне немного, некоторые из них приведу ниже в списке рекомендуемой менеджерам литературы. В то время, когда мне пришлось учиться выступать на публике, мне был доступен видеокурс Радислава Гандапаса[15] «Учимся выступать публично», а также видеоверсии моноспектаклей Евгения Гришковца[16] — большого мастера рассказывать образами и ощущениями. И то и другое сейчас можно без особого труда найти и посмотреть.

Лидер выращивает лидеров

Учитесь у своих начальников или меняйте начальника. Если он не учит, то какой смысл быть его подчиненным?

Игорь Манн, маркетолог

Другой гранью лидерства можно считать следующую особенность. Настоящий лидер выращивает (читай: создает-запускает) других независимых лидеров. Это очень важная грань и, пожалуй, самая сложная. Ей нельзя научиться путем множества индивидуальных занятий и репетиций. Сотрудники должны расти в результате ежедневной деятельности лидера! Самые способные из них сами должны становиться лидерами, причем речь не идет о назначении их на должности, речь идет о формировании в сотрудниках лидерских черт. Почему эту грань считаю самой сложной, постараюсь объяснить. Нельзя добиваться сколько-нибудь существенных результатов, не делегируя свои полномочия подчиненным сотрудникам. Уверен, что только через делегирование открываются скрытые таланты людей, только поручая более сложные задачи и наделяя сотрудника большими полномочиями, можно увидеть, на что действительно способен человек. Только так раскрывается его настоящий интеллектуальный потенциал. Если же оказывается, что человек воспользовался данными ему полномочиями (иногда и властью) правильно, он начинает стремительно расти. А надо сказать, большинству действующих менеджеров это не нравится, когда у них кто-то растет «бесконтрольно». Им становится некомфортно, когда прямо под боком на глазах появляется сильный человек с горящим взглядом, увлекающий своими историями десятки людей. Во многом поэтому менеджеры и не спешат делегировать свои полномочия сотрудникам, идут на это только в состоянии крайней нужды. К сожалению.

А теперь представим ситуацию, когда вы полномочия частично делегируете правильным людям, они ими удачно пользуются и, как уже говорилось ранее, начинают расти. Таких пока еще маленьких лидеров появляется не один, а двое или трое одновременно. Каждый из них, конечно же, честолюбив, силен, считает, что «кто, если не мы», идет навстречу трудностям как ледокол. Другими словами, двум-то ледоколам в одном порту трудно бывает развернуться, трем почти невозможно, а если учесть, что в той гавани еще и главный ледокол стоит, вообще непонятно, как там что-то может работать. В этой ситуации лидеру-менеджеру придется крайне непросто. Вот тут, кстати, вам самое время будет еще раз вспомнить про культуру взаимного доверия и уважения в вашем коллективе.

Как уже говорилось выше, организация — это не механизм. Это — организм, который может расти, развиваться и меняться. Точно так же должны меняться и расти люди в этой организации — вы и ваши сотрудники. Это не право менеджера, это обязанность.

Для многих руководителей, занимающих сейчас менеджерские места, это пока не очевидно. В то же время крупнейшие мировые компании это поняли уже давно и процесс выращивания людей поставили на поток. К примеру, в McKinsey & Company[17], компании, занимающей одно из лидирующих мест в мировом консалтинге на протяжении последних десятилетий, существует система оценки и мотивации персонала up or out («расти или уходи»). Суть системы сводится к следующему: как только человек перестает развиваться, компания указывает ему на дверь. Такой подход позволяет постоянно пропускать через компанию новых сотрудников и отсеивать уставших людей, а также тех, у кого невысокий потенциал к росту.

Если же вы будете постоянно вкладываться в развитие сотрудников, рано или поздно, через месяц, год или два, они тоже захотят оказывать влияние на других людей, например через наставничество, организацию проектной работы, в конце концов, они сами захотят быть руководителями.

Это будет означать, что их текущие мотивы — то, ради чего они ходят на работу сейчас, — перерастут в другие. К примеру, сейчас основным движущим мотивом человека является стремление продавать больше других, чтобы, например, заслужить высокую оценку со стороны руководителей и потешить свое самолюбие; а завтра мотивом может стать передача опыта и знаний другим сотрудникам. Зачастую, правда, тоже из тщеславных соображений. Это нормальный эволюционный процесс развития лидера и будущего менеджера. Если их в этом не поддерживать, не помогать им в этом и не развивать, то ваша ведущая позиция окажется утраченной.

Лидер парадоксальным образом будет всегда впереди, если сможет поощрять и воспитывать лидерские качества подчиненных.

Казалось бы, очевидно, что нужно растить сотрудников. Но по какой-то причине это делают далеко не все. Почему? Начинает менеджер работать с новым сотрудником, учит его, они слушают друг друга, доверяют друг другу, уважают, не боятся показывать эмоции, делиться соображениями. Вроде бы все отлично! Все идет правильно. Подразделение работает, люди набраны, обучены, результат показывают, начальство довольно. Что еще нужно? У менеджера в таком случае возникает очень сильный соблазн зафиксировать это состояние, немного расслабиться, наконец-то начать получать результаты и, как следствие, вознаграждение за них. А если люди будут расти дальше, захотят сами возглавлять параллельные отделы или группы, то придется учить других, а это уже серьезные изменения, нарушение стабильности и, как многие молодые менеджеры думают, ослабление подразделения.

Когда вы начнете помогать своим сотрудникам расти, они вырастут из вашего подразделения и сами станут руководителями. К вам вместо них придут молодые сотрудники, и это не ослабит вас — как ни странно, вы будете становиться только сильнее. Растущее влияние ваших «выпускников», авторитет распространятся и на того, кто дал им возможность взлететь. Кроме этого, если вы работали со своими сотрудниками в атмосфере доверия и уважения, по совести и честно по отношению друг к другу, вы для них так и останетесь Учителем, и за советом они будут ходить к вам, отчего вы также окажетесь в выигрыше.

Критически важно давать людям расти и очень важно не обрывать связи с ними в дальнейшем. Фраза типа: «Он стал моим конкурентом на рейтинговой доске» — это полная ерунда, к сожалению, часто встречающаяся.

В прошлом году мне удалось побывать на семинаре настоящего бизнес-гуру, консультанта мировой величины, Тома Питерса[18], в молодые годы, кстати, сотрудника McKinsey & Co. Большую часть времени он посвятил теме необходимости развития сотрудников. Он говорил о том, что каждый руководитель, каждый менеджер в течение года должен двух человек продвигать наверх. Давать им возможности, подсказывать, рекомендовать, совершать какие-то действия по их продвижению. За пять лет это десять человек. И, как считает Питерс, это станут самые важные десять решений в бизнес-жизни менеджера. Потому что только это будет двигать вашу организацию и развивать лично вас.

К сожалению, очень часто случается наоборот. Работает руководитель, у которого растут будущие менеджеры, и говорит: «Во-первых, могут меня подсидеть, меня выгонят и на мое место этого выскочку назначат. Во-вторых, если не подсидят, то дадут ему нормальный отдел, он будет больше меня зарабатывать».

Попытки законсервировать сильных людей, искусственно ограничить их рост приведут к тому, что либо они станут посредственными исполнителями, либо просто от тебя уйдут.

Выбор у нормального менеджера всегда небольшой. Или двигать подчиненных и двигаться вместе с ними самому, или навсегда остаться на одном месте, терять талантливых людей и озлобляться на весь мир. Во втором варианте он окажется просто ситом, которое пропускает ярких и талантливых и оставляет в осадке бездарных и равнодушных исполнителей.

В реальности часто случается, что лидер, который растит и развивает своих сотрудников, сам все время остается их руководителем. Они растут вместе не только качественно, но и карьерно. Они становятся руководителями отделов, и он растет в должности, продолжая при этом работать со своей командой. При этом они команда, которая живет, трудится и взаимодействует в поле общих ценностей, с единым понятийным аппаратом. Пока они росли, они читали одинаковые книжки, смотрели одни и те же фильмы, которые обсуждали вместе, посещали похожие семинары и тренинги. Такие люди очень быстро понимают друг друга и очень успешно работают в команде. Такой сценарий развития менеджера/лидера и его команды мне представляется наиболее перспективным для всех сторон: сотрудников, менеджеров и организации.

Когда я начал готовить материал для этой книги, то столкнулся со следующей проблемой: никак не мог определить, о чем же будет интересно читать людям, которые интересуется вопросами практического менеджмента. Я написал электронные письма тем людям, с которыми занимался в разное время на протяжении последних десяти лет, и попросил их прислать мне краткое описание того, чему они от меня научились во время нашей совместной работы, если таковое оставило у них какой-то след. Кто-то из этих ребят продолжает сейчас работать в нашей организации, кто-то занимается другим делом, поэтому мы теперь не очень часто с ними общаемся, но все они с радостью откликнулись и помогли мне составлением перечня тем для книги. Причем даже приписывали что-то вроде: «Это самое малое, что я могу для тебя сделать». Было очень приятно получать и читать такие электронные письма.

Идея лидерства в бизнесе имеет более прикладной характер, нежели часто об этом люди думают. Я имею в виду то, что этому можно научиться, если очень захотеть. Мы же с вами не стремимся стать пророками, наша цель — быть грамотным руководителем, развивать сотрудников и бизнес. Наверное, харизма как прирожденный талант что-то объясняет (об этом мы еще поговорим немного ниже), но совсем необязательно рождаться гением, чтобы людям было интересно с тобой.

Вам придется научиться рассказывать истории. Например, посмотрел новости, там рассказали, что Медведев/Путин запустил электронное правительство. Услышал, подумал, как это отразится на вашем бизнесе. Приходишь утром на работу и делишься своими соображениями. Или прочитал книжку — и не забудь обсудить с подчиненными, что там тебя удивило или запомнилось. И они все время будут думать: «Ни фига себе! Откуда он это берет?» Если ты сам развиваешься, ты этим все время тормошишь людей и увлекаешь их за собой.

Конечно, работать с вечными «соглашателями», которых вполне устраивают посредственный успех, среднестатистические доходы, на порядок проще, чем с будущими лидерами, но гораздо менее интересно и эффективно. С яркими, сильными непоседами результаты могут превзойти все ожидания, но их вам, с одной стороны, нужно сначала вырастить, рискуя, как уже говорил, собственной должностью, с другой — даже если они вырастут, достигнут точки максимальной эффективности, спокойнее-то не становится. Каждый день как в клетку со львами, вроде всех знаешь, они тебя понимают, но клыки-то у них с когтями будь здоров… Хочешь не хочешь, а идти нужно, но рисковать и удивлять. Главное, на что здесь стоит обратить внимание, вот что. Выращивая других лидеров, как уже говорил, вы ничем не рискуете, если развиваетесь сами.

Формула получается простой: хотите суперрезультаты — рискуйте давать (делегировать) сильным людям полномочия; хотите, чтобы они развивались и развивали организацию, значит развивайтесь сами, на два шага опережая своих воспитанников.

Только такая позиция позволит вам рассчитывать на высокие бизнес-результаты и требовать развития от своих сотрудников, которое приведет к тому, что у них самих появятся воспитанники-ученики, дальше все будет развиваться по тем же законам.

Сейчас почти каждый работодатель пишет в объявлениях о найме сотрудников «нужен лидер», «хотим команду лидеров». У меня всегда возникает вопрос: а что вы, ребята, с этими лидерами делать-то будете? Вы хоть на секунду задумывались, как мотивировать и удерживать настоящих, сильных, харизматичных, тщеславных людей? Есть у вас такой, кто сможет ежеминутно находить баланс между интересами лидеров, менеджмента компании, своими и интересами бизнеса, причем желательно в парадигме «выиграл-выиграл», и развиваться быстрее них? Есть ли у вас для этого силы? Вот мой главный вопрос.

В общем, путь лидерства получается тернистый (мало ли, львам мяса на завтрак недоложили), но мне представляется, что только так люди будут развиваться, достигать намеченных целей, тешить собственное тщеславие и добиваться поистине впечатляющих результатов.

У лидеров большое сердце

И, пожалуй, самое важное.

У настоящих лидеров большое сердце. Если дело и его подчиненные страдают, лидеру становится почти физически больно, а если все получается и все радуются, то он счастлив вместе со всеми.

Не обязательно активно, не обязательно с плясками, но люди всегда чувствуют искренность. Всегда. Что бы кто ни говорил.

«Люди всегда идут за сердцем, а не за головой. Они никогда не будут с вами просто потому, что вы умнее, или потому, что вы всегда принимаете правильные решения. Они идут за вами, потому что любят вас. Понимаю, звучит это немного странно, но ведь это правда. Все мои бывшие руководители были сердечными людьми. Сердце большое, как дом, — вот суть любого лидера. Конечно, есть менеджеры, которые руководят головой, а не сердцем, но за ними никто никогда не пойдет»[19].

Серые кардиналы

Часто бывает, что в коллективах, помимо руководителей, появляются неформальные лидеры, так называемые серые кардиналы. Хорошо это или плохо? Давайте разберемся.

Серые кардиналы, как правило, умеют организовывать людей, давать рекомендации, ставить задачи, управлять событиями за счет своего влияния и авторитета.

Они способны на многое, но не на все. В английском языке существует управленческий термин accountability, что на русский язык переводится двояко: и как «ответственность», и как «подотчетность». Вот с этим как раз у серых кардиналов слабее всего.

Именно неготовность нести ответственность за свои советы и рекомендации, нежелание отчитываться за промахи в работе подчиненных делает этих людей лидерами неформальными. То есть в чистом виде мы здесь наблюдаем желание только командовать, раздавать указания и, не дожидаясь результатов реализации своих рекомендаций, уход в тень.

Мне приходилось разбираться с такими ситуациями, где люди следовали советам серого кардинала. По признаниям самих неформальных лидеров, если бы они в данном коллективе занимали менеджерскую позицию, то есть были бы реальными руководителями, их рекомендации, советы и призывы были бы совсем иными, гораздо более взвешенными и продуманными.

То есть совсем не следует ставить знак равенства между реальными руководителями (формальными лидерами) и серыми кардиналами.

Бывают, правда, ситуации, когда менеджеры сами себе создают таких «помощников» — неформальных лидеров. Например, для того чтобы понимать, что на самом деле происходит у них в подразделениях или фирме, пока они отсутствуют, — то есть для собственной информированности. Либо, наоборот, для того чтобы доносить свою позицию по некоторым вопросам до сотрудников, вбрасывать информацию, которую по каким-то причинам не могут опубликовать или обнародовать официально. Встречается такое сплошь и рядом, в разных формах, красках и проявлениях.

Моя позиция здесь простая — это организационная патология. Не делайте так, пожалуйста. Лучше создавайте субкультуру, которая позволит вашим сотрудникам донести до вас свою позицию, мнение или предложения.

Я прекрасно понимаю и осознаю, что менеджерам непросто принимать непопулярные решения и тем более непросто их обнародовать. Мне кажется, что чем более неприятное решение для сотрудников вам приходится принимать (а их иногда принимать, увы, приходится), тем более открыта должна быть ваша позиция. Думаю, что, когда люди видят, что вы не прячетесь за помощников и секретарей, сами стоите перед ними и объясняете мотивы своего решения, им легче его принять. Легче, насколько это возможно, конечно.

Мне приходилось принимать решение о сокращении заработной платы одновременно большому числу менеджеров компании, сразу на 25%. Единственным, на мой взгляд, вариантом избежать массового недовольства было выйти перед ними и открыто объяснить, почему я должен так поступить. Выступать перед такой аудиторией и, глядя в глаза, аргументировать решение было, мягко говоря, очень непросто. Это одно из самых сложных моих публичных выступлений, которое прошло в полной тишине. В данной ситуации это был максимум того, что я мог сделать для сотрудников, чтобы смягчить удар.

Что же касается механизмов, которые позволяют сотрудникам донести до вас свои предложения и мнения, то их вам, конечно, следует продумать. Знаю, что у некоторых опытных менеджеров заведены анонимные ящики, куда сотрудники могут незаметно подкладывать свои записки. Кто-то заводит специальные e-mail на внешних по отношению к компании серверах, куда сотрудники, также со сторонних ящиков, могут присылать предложения, оставаясь инкогнито. В таком случае ваши подчиненные скорее обратятся к вам каким-либо безопасным способом, чем будут слушать какого-либо опытного советчика из числа «неформальных лидеров».

Еще один хороший способ дать сотрудникам возможность высказаться или получить ясность по какому-то вопросу реализован у нас в организации. Это запись к директору на прием. Реализована данная возможность через внутренний сайт, так что сотруднику нет необходимости согласовывать свое действие ни с секретарем, ни с кем другим. Он просто нажимает кнопку на сайте, я получаю письмо и отвечаю ему, в какое время он может подойти. Данный способ хорош, пожалуй, только когда организация большая, в небольших фирмах или подразделениях, скорее всего, можно обойтись меньшим числом формальностей.

Вы можете придумать какие-то другие способы сокращения дистанции между собой и сотрудниками, это важно. Ваше личное внимание к деталям хотя и трудоемко, но оно делает климат в коллективах более здоровым.

Глава 4

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

Прием на работу

Для того чтобы любое благое дело сдвинулось с мертвой точки, необходимы как минимум два условия: правильные люди и прорывные идеи. Эти два словосочетания объединяет одна сложность: на первый взгляд, очень непросто отличить правильных людей от неправильных, а прорывные идеи от непрорывных. В первую очередь потому, что критерии не очевидны, часто субъективны и очень редко измеримы.

Конечно, в тот момент, когда мы только формируем команду, до идей еще далеко, идей еще нет никаких, поэтому сейчас поговорим о правильных людях.

У меня есть собственный набор фильтров, который вырабатывался, что называется, «в поле» и неоднократно использовался в практической деятельности при выборе кандидатов на ту или иную вакансию. Честно говоря, формировался этот перечень критериев в первую очередь для выбора молодых руководителей из числа линейных сотрудников, а не для первичного найма с улицы. Хотя думаю, что отчасти эти параметры могут быть применимы при любом собеседовании.

В самом начале хочу сразу обозначить два важных момента. Во-первых, нужно помнить, что профессиональная успешность сотрудника (то есть его результаты на предыдущей должности) вовсе не означает, что он станет эффективным руководителем. Этому посвящено много книг по HR и психологии, не будем на этом останавливаться подробно. Во-вторых, принимая на работу нового сотрудника на позицию рядового специалиста даже «с улицы», ты можешь позволить себе гораздо больше риска. Если в организации шесть из десяти принятых сотрудников нормально прижились и работают, это хорошо. Когда же речь заходит о назначении даже небольшого руководителя, этот коэффициент должен быть выше. За ошибочным выбором здесь могут последовать увольнения людей и потеря клиентов из-за плохой работы с ними, а это уже совсем другие риски и другой уровень неприятностей.

Итак, переходим непосредственно к нашим фильтрам. Возможно, что вам не удастся ответить на все приведенные ниже вопросы о человеке на первой встрече с ним, в этом ничего страшного нет. Важно, чтобы, отметив при личном общении хотя бы некоторые из этих параметров, вы могли их нужным для себя образом трактовать.

Первый критерий я назвал бы энергией, или энергичностью. Достаточно сложно здесь, как и предупреждал, придумать способы измерить данный параметр у человека, но думаю, что вы согласитесь, что почувствовать его при личной встрече можно вполне. Когда вы смотрите на этого человека, когда он что-то увлеченно рассказывает, у вас должно возникнуть устойчивое ощущение приближающегося паровоза.

У меня был пример реального собеседования, когда мы решали, брать человека на работу или нет. Разговаривали уже полчаса, и очевидных причин ему отказать не находилось, настораживал только его печальный взгляд. Было ощущение, что он нам все-таки не подходил, но, с другой стороны, резюме, опыт, навыки соответствовали всем условиям. Что делать? Решение принять не можем. Тогда я еще раз пролистал его анкету, контакты и вдруг вижу — e-mail у человека примерно такой: beznadega@mail.ru. И мы ему отказали, потому что, в моем понимании, работать с ним было нельзя однозначно. Я разделяю мысль о том, что «пессимист — это сочетание пониженной энергии и вялого интеллекта».

Данный параметр очень важен, поскольку внутренняя энергия человека — это то, что позволит ему быть способным к саморегенерации в случаях локальных неудач в будущей работе, защитит от эмоционального выгорания, или, проще говоря, это его психологическая выносливость. А уж то, что в бизнесе у менеджеров высокие нагрузки, сомнений не вызывает ни у кого.

Второе. Этот человек должен быть успешным в делах. Успех обязательно притягивает успех. То есть крайне важно, чтобы дела, за которые он брался, ему сделать удавалось, независимо от причин и обстоятельств. Это выходит за пределы бизнеса, речь идет и о счастливых случайностях, в том числе везении. Он не должен быть бедолагой, машина которого постоянно попадает в ДТП, дома прорывает трубу, а он сам то опаздывает на самолет, то теряет деньги. Люди должны быть уверены в нем. Честно говоря, это не очень легко выяснить на первой встрече, но попробовать стоит.

Вообще везучесть в делах — это очень интересная и сложная категория. Немного подробнее остановимся на этом, так как я считаю, что в деловой литературе данный фактор как-то обделен вниманием, в основном все посвящено изнурительному труду по 25 часов в сутки 7 дней в неделю. Это важно, спору нет, но ведь если сотрудника будет преследовать тотальная невезуха, то навыки и усердие могут не спасти. По крайней мере, мне так кажется.

Взаимоотношения людей — странная штука. Непохожие люди дружат, женятся, а похожие часто терпеть друг друга не могут. Так же необъяснимы и отношения человека с собственным успехом. Один всегда попадает в нужное время в нужное место, другой старается и выбивается из сил, но в последний момент удача изменяет ему.

Понимаю, что это может звучать необычно, но менеджер должен быть удачливым. Или фартовым, если хотите. Без этого никак.

Говорят, что Наполеон Бонапарт на вопрос о том, каких он предпочитает генералов, ответил: «Удачливых».

Мой приятель и коллега, капитан первого ранга в отставке Андрей Владимирович Петров служил командиром атомного подводного крейсера на Северном флоте. Боевые дежурства у побережья потенциального противника, скрытное патрулирование с ядерными ракетами на борту, дальние походы, нештатные ситуации. И он рассказывал, что в американском флоте при назначении человека на должность командира подводной лодки, оснащенной ядерными ракетами, который будет представлять интересы своей страны в мировом океане, одним из критериев является везучесть, удачливость. Безусловно, этот критерий не первый и, скорее всего, не основной, но все же!

Интересным в этом рассказе мне показалось то, как адмиралы эту самую везучесть выявляют. Происходит это так. Понятно, что человек, претендующий на должность командира такого корабля, служит на флоте не первый год и даже не первый десяток лет. Он много с кем встречался, с кем-то вместе служил, совместно решал задачи, участвовал в учениях, с кем-то получал образование. И какое-то количество старших офицеров и адмиралов собираются вместе и начинают обсуждать претендента, кто что знает или слышал об этом человеке. Вспоминают в основном истории, которые с ним происходили. Например, как он ехал однажды на машине, чуть не столкнулся с другой, светила верная гибель, но как-то увернулся, повезло. Или как он швартовался к пирсу, вдруг — сильная волна, должен был непременно помяться, но каким-то чудом удержался, причем счет шел на сантиметры. Если таких историй вспоминается много, офицеры делают вывод, что, помимо прочего, парню везет. Можно ему доверить лодку.

Конечно, фактор везучести интересует многих. Уж очень заманчиво выглядит перспектива разобраться, как на это влиять. Однажды ученые (американские, конечно же) проводили тест на везучесть. Людям давали газету и просили посчитать количество неких встречающихся в тексте или в заголовках слов. За участие в исследованиях им было обещано по 20 долларов. Начали. Никто из участников не знает, зачем это, но все сидят и считают на скорость, кто быстрее. При этом в одном из заголовков той газеты большими буквами напечатана фраза: «Вы можете подойди к парню в зеленой майке и получить 500 долларов наличными». Газеты у всех одинаковые. Часть людей видит эту фразу, идет к парню в зеленой майке, который действительно сидит в этой же комнате, и получает свои 500 долларов. Остальные (большая, нужно сказать часть!) сидят и считают повторяющиеся слова за 20 долларов. О чем это исследование? О том, что базовые условия у многих людей примерно равные. Но почему-то одним улыбается удача, а другим нет. Конечно же, множество ученых уверены, что знают, как строится успех. Одни советуют «заходить» на успех через оптимизм, потому что более оптимистичный человек легче переносит неудачи. Можно «зайти» со стороны харизмы и энергетики, можно вообще увидеть здесь божественную составляющую.

У меня есть собственные наблюдения за десять лет работы в активных продажах, начиная со специалиста по продажам и до директора. Кто-кто, а продавцы верят в удачу всегда. Им это нужно. Надежда на то, что завтра будет лучше, чем сегодня, дает силы продолжать продавать. И это касается продавцов во всем мире, я уверен!

Они звонят клиентам, пытаются продать им что-то, ездят на встречи, часто терпят неудачи, им отказывают, вешают трубки — это обычная работа. Но иногда в активных продажах случается чудо. Клиент звонит сам и говорит: «Я хочу купить». Или этому человеку кто-то визитку передал, или кто-то посоветовал, или он просто нашел этот телефон в интернете — не важно. Эти продажи нежданные, то есть, по сути, это бонус, и ничем другим, кроме как удачей, объяснить их нельзя.

Важно в данном примере вот что. Звонок поступает в отдел продаж, на один из свободных в настоящий момент номеров телефона. В этом в помещении может сидеть и 30, и 50 человек. И я давно заметил: эти звонки совершенно необъяснимо получают те, у кого в отчетном периоде (месяце, квартале) уже есть необходимый для плана результат.

Приходит звонок, человек просто поднимает трубку — и заключает контракт, не предпринимая для этого никаких видимых усилий. Как правило, это бывает во время пика продаж в конце года. Во всех бизнесах в отделах продаж в декабре — предновогоднее состояние. Есть продавцы, которые за год очень много сделали, а есть те, кто вообще ничего не продал. Казалось бы, вторым — нужнее. Но звонки приходят тем, кто уже имеет заслуженный, трудовой результат. К тем, кто много работал весь год, много ездил по клиентам, много получал отказов, даже если не продавал, то оставлял контакты, поддерживал отношения.

Есть, конечно, студенческий закон: три курса ты на зачетку работаешь, потом зачетка на тебя. И если профессор сомневается в твоих знаниях и возникла пограничная ситуация, он открывает зачетку и видит, что вообще-то ты учишься хорошо. Ладно, бог с тобой, вот тебе хорошая оценка, иди! Это понятно, но с удачей ситуация иная, ведь клиент не знает, кто возьмет трубку и как он трудился в прошлом году.

Я не могу это объяснить, но принял как данность. Если вам предстоит определиться с человеком, а у него постоянно непруха, то у него ботинки порвутся, то товар кончается, когда в магазине его очередь подходит, ну бедолага, что поделаешь! Если такой человек у вас уже работает, не призываю его выгонять за это, но вкладываться в его развитие и делать на него ставку я бы не стал.

Возможно, еще есть такая грань: люди, удачливые в целом, по-крупному, верят в себя. В книге «Принцип Абрамовича»[20] есть интересный момент про Чукотку. Собственно, про причины, которые заставили Романа Абрамовича прекратить этот проект. Да, много вложили денег, дома перекрасили в яркие цвета, экономику двинули — это все понятно. Но проблема в том, говорит Роман Аркадьевич, что людям там надо в кого-то верить. Раньше они верили в Ленина, потом стали верить в Абрамовича. А тем людям, которые верят не в себя, а в кого-то другого, не встать.

И я этот принцип для себя взял на вооружение. Да, у человека есть базовые врожденные или приобретенные способности. Да, мы ему поможем, обучим, дадим людей, обеспечим ресурсами, но, помимо всего прочего, он должен рассчитывать на себя.

Человек должен верить в свои силы, это очень важно. Потому что, когда он начинает какое-то дело, или берет на себя обязательства, или подписывает какие-то бумаги, он обязательно столкнется с трудностями. Ему будет страшно и больно, и в этот момент он должен помнить, что его ситуация — это его ответственность. Силой его никто не загонял ни в бизнес, ни в отдел продаж, не заставляя и подавно быть менеджером и руководить людьми. Когда меня назначили директором по продажам в 2008 году, начался кризис. На время кризиса и пришелся мой испытательный срок. Но это был мой выбор и моя ответственность.

Удачливость в итоге важна потому, что, помимо прочего, это почва для уверенности в себе. Или «награда за смелость», как в песне.

Третье. Если вы выбираете менеджера, то есть повышаете в должности человека, окружающим необходимо понимание, откуда он взялся. У него должна быть какая-то история. Возможно, она даже будет немного приукрашенной, но человек не должен соткаться из воздуха. Он где-то работал, что-то делал до того, как пришел к вам в компанию (если вы берете человека извне). Хорошо, если его окружают легенды вроде той, что лет пять назад он в одиночку увеличил объем продаж компании, где работал, в три раза.

Если же вы выбираете человека из числа своих сотрудников, то обязательно обратите внимание на его наработанную репутацию и авторитет в глазах коллег. Проанализируйте внимательно «круги на воде» вокруг своего кандидата, не пренебрегайте этим.

Четвертая позиция. Я предпочитаю интенсивно вкладываться в людей, границы развития которых неясны. Иногда, наблюдая за человеком, понимаешь, что если его еще немножко подучить, он достигнет своего потолка, или если он займет эту должность, она для него станет конечной и больше он, скорее всего, не потянет. Это очень субъективный фактор, но если уже сейчас понятна граница развития человека, то лучше на него не рассчитывать в инвестиционном плане. Потому что, если ты назначаешь человека на должность руководителя, даже маленького, это означает, что ты надолго принимаешь на себя ответственность за его воспитание, развитие, обучение.

Пятое. IQ — это тоже критерий. Не обязательно прибегать к тестам, которые определяют коэффициент интеллекта, скорее, важно, чтобы у человека был широкий кругозор. Мы можем говорить, что работаем с клиентами, или что занимаемся коммерческой деятельностью и менеджментом, или что выращиваем сотрудников, но бизнес — это в первую очередь разговоры. И разговоров ни о чем здесь быть не может.

Существует удачная, на мой взгляд, шутка на этот счет: у некоторых людей кругозор — это круг с нулевым радиусом, они его еще называют «точка зрения».

Есть множество смежных с коммерцией тем. Например, бизнес и искусство, или бизнес и религия, или бизнес и политика, или бизнес и общество, или бизнес и образование. Нужно по меньшей мере понимать текущее положение дел в этих сферах или знать хотя бы в таком объеме, чтобы уважать те или иные особенности партнеров, собеседников и оппонентов.

У Андрея Макаревича есть точные слова: «Кому нечего сказать, громче всех кричит»[21]. Многие конфликты в обществе основаны на незнании традиций, менталитета другой стороны, а в основе обычно — неуважение. Уважение идет от желания слышать собеседника, умение слышать — от понимания, понимание — от образования. Причем я имею в виду не ту сумму знаний, которую дают в учебных заведениях, а скорее, от интеллекта, потому что люди могут добывать информацию самыми разными, а не только стандартными способами.

Шестое. Следующий критерий очень важен для меня, я его называю «базовые человеческие ценности». Если я расхожусь с человеком на уровне ценностей, если наши ценности не совпадают, работать я с ним не буду, это моя принципиальная позиция.

Базовые человеческие ценности — это, по сути, понимание того, что такое хорошо, что такое плохо. Не врать, не воровать, не пытаться портить жизнь другим. Эти ценности — простые и немудреные, но для меня это очень мощный критерий. Если мы не сходимся с человеком в базовых понятиях, мы разойдемся и в рабочих вопросах. Мы в нашей организации работаем в соответствии с принципом: «Честно — значит, выгодно».

Найти ответы на данные вопросы поможет методика так называемых проективных вопросов. Серьезные HR-специалисты ее очень любят. Основа методики заключается в том, что вы задаете человеку вопросы относительно не его поведения и поступков, а поступков других людей или персонажей, пусть даже вымышленных, а отвечает он на них с учетом уже своего опыта, своих представлений о добре и зле, то есть собственных ценностей. К примеру, во время разговора вы нашли фильм, который известен вам обоим, пусть это будет «Аватар», и спрашиваете: «Как ты считаешь, дорогой друг, что двигало главным героем фильма, когда он, по сути, оставлял своих товарищей и переходил воевать на сторону противника?» Отвечая на вопрос, человек расскажет вам и о большинстве своих базовых ценностей, и о своих представлениях о добре и справедливости. И это позволит вам принять правильное решение или, по крайней мере, больше узнать о своем собеседнике. Пример мной приведен очень простой и примитивный для иллюстрации методики, в реальной работе с людьми постарайтесь быть более изобретательными, чтобы разговор получился содержательным.

Седьмое. Преданность выбранному делу. Я не хотел бы здесь произносить высокие слова, но если человеку не нравится дело, которым он занимается, если он не будет вкладываться в него на 100%, то у него, скорее всего, ничего не получится. Или, по крайней мере, не получится хорошо. Он засомневается, когда будет ставить задачи, аргументировать их, потому в глубине души все равно останется вопрос: интересно, то, что я делаю, кому-нибудь нужно? В конце концов, он не дожмет, когда будет разговаривают с клиентом, ведь он не уверен ни в своих сотрудниках, ни в своем продукте, ни в своей организации. В этом вопросе нужна четкость.

Восьмое. Том Питерс пишет о том, что «надо ставить большие волосатые дерзкие цели»[22], хотеть сделать вмятину во Вселенной. То есть человек должен знать, ради чего выкладывается, а не просто хотеть достичь на полпроцента больше, чем его коллега. Его работа должна искрить, он должен хотеть бесконечного. Искренне. И если сотрудники почувствуют это, они, конечно, потянутся за ним, и это будет настоящая команда.

Девятое. Пойдем дальше — «позиция начинающего». Как меня учил в свое время Макс Котков[23], человек в один и тот же момент может находиться в одном из двух состояний. Психологических, конечно же! Состоянии защиты или состоянии обучения. Если человек находится в состоянии защиты, то его обучение невозможно, мозг блокирует входящую информацию. Если кто-то что-то вам пытается объяснять, рассказывать, а вы в этот момент, пусть не вслух даже, а про себя, бубните, что все, что он говорит, неправильно, все равно вы думаете по-другому, — можете быть уверены, что к вашему сознанию из того, что человек говорит, ничего не прилипнет. Даже если это дельные и действительно важные вещи.

Пока человек находится в состоянии защиты, он не будет ничего воспринимать — ни от окружающей среды, ни от тренеров, ни из учебников. Чтобы воспринимать, нужно соответствующим образом настроиться — снять защиты. «Начинающий» человек беззащитен. Не обязательно принимать на веру то, что ты в этот момент услышишь, потом это все можно проанализировать, сделать выводы для себя и все обдумать, но в момент разговора ты либо защищаешься, либо воспринимаешь.

Десятый критерий — искренность. Ну или, если угодно, чтобы проще было понимать, настоящесть, конгруэнтность, соотношение внутреннего и внешнего. Это сложно объяснить словами: когда ты встречаешься с человеком и чувствуешь фальшь, он не обязательно врет. Может, он и правду говорит, но что-то скрывает, что-то не так. Он неискренний, ненастоящий. Часто люди говорят, что они среди друзей — одни, на работе — другие, дома — третьи. Вы наверняка сталкивались с такими аргументами-отговорками. Иногда на тренингах или деловых играх такой человек ведет себя беспомощно, но оправдывается тем, что это он только в игре такой, а в городе, у клиента творит чудеса. Или говорит: «Как я себя веду дома, никого не касается! Главное, как я веду себя на работе!»

Я утверждаю, что это неправда. Люди всегда и везде одинаковы. Он может сыграть какую-то роль один раз, но его сущность все равно проявится. Он будет тем же самым, за исключением, может быть, галстука. Его ценности, поведение, реакции останутся с ним и никуда не денутся. Кроме того, все предыдущие пункты — преданность выбранному делу, способность воспринимать, а не защищаться — предполагают, что человек делает это искренне. Нельзя в состоянии обучения быть ненастоящим!

Для того чтобы вкладываться в человека, я должен видеть, что для него это по-настоящему важно, интересно, что он хочет развиваться, что он искренне разделяет мои ценности. И это очень важно для меня! Потому что я не педагог, который преподает теоретические предметы, я — менеджер, и я могу повести за собой только тех, кому это действительно интересно. Очень рекомендую поступать похожим образом.

Одиннадцать. Есть такое плохо определяемое понятие, которое я бы назвал управленческой отвагой. Попробую объяснить. Те, кто занимается коммерческой работой, должны уметь держать удар. В первую очередь удар судьбы. Они должны быть оптимистами, мы об этом уже немного говорили, ведь они постоянно сталкиваются с отказами клиентов, их никто не ждет, все время что-то не сбывается, сделка в любой момент может не состояться, тем не менее они на что-то надеются, рассчитывают. Под управленческой отвагой же я понимаю не только умение держать удар, но и последующие активные действия. В менеджменте бывает много ситуаций, когда что-то не получается, проект разваливается, сотрудники не успевают, начальник не понимает, клиенты не подходят, да еще и ночь наступила, все устали. И в этой ситуации найти в себе силы для активных действий достаточно сложно. Смотреть суровым фактам в лицо и при этом активно действовать способен не каждый, это важное качество.

Двенадцать. Изучаем кандидата на предмет харизмы. Очень важная черта. Много уже написано на эту тему. Обопремся здесь на информацию из «Википедии». Необычайное качество личности, обаяние, способность притягивать к себе внимание.

Если человек обладает харизмой, он должен использовать этот свой талант в мирных целях, важно помнить происхождение этого слова, которое в переводе с греческого означает «божественный дар». Увлекать на недобрые дела — нехорошо!

Тринадцать. Безупречная репутация. Если у человека есть какие-то достижения, или результаты, или хотя бы легенды — они не должны его компрометировать. Его путь должен быть корректным, идет ли речь о профессиональных или личных сторонах его жизни. Однажды, много лет назад, когда я еще был начинающим манагером, я видел, как мой старший товарищ выбирал, кого назначить руководителем. Претенденты были примерно равны. Критерием выбора в пользу одного послужило то, что, когда они говорили об их семьях, один человек отзывался о своих родителях вежливо и уважительно, второй — пренебрежительно. Конечно, этот критерий очень субъективный. Человек может быть прекрасным продавцом, но разводиться несколько раз. Он мог разводиться несколько раз, но содержать и любить всех своих десять прекрасных детей. Все индивидуально!

Наконец, четырнадцать. Профессиональные качества. Конечно же, я считаю, что человек должен быть серьезным профессионалом, чтобы претендовать на повышение. Да, он должен быть экспертом в этой области.

Однако лучший кандидат может быть не самым сильным специалистом среди других кандидатов, я скорее выделил бы его влияние или его авторитет как эксперта. Его результаты могут быть не самыми высокими на предприятии, однако при принятии стратегических решений коллеги прислушиваются именно к нему, такое бывает. То ли он может объяснить то, чего не может объяснить другой; то ли он работает в компании с ее основания и, как никто, знает все перипетии и тонкости производства, то ли он вселяет уверенность в других людей, когда говорит о продукте.

Быть лучшим специалистом в вопросе — это серьезный фактор для продвижения, но не единственный. Ведь у него могут отсутствовать другие важные качества, которые я перечислил: например, он скептически относится к остальным сотрудникам, или мы с ним расходимся в базовых ценностях, или он обладает «антихаризмой» — восстанавливает против себя коллег. Поэтому профессиональные качества очень важны, но только в сочетании с остальными. Иногда даже серьезными профессиональными достижениями можно пренебречь в пользу других.

Испытательный срок

Принимая человека на работу, мы не знаем, откуда взялись большинство из тех его свойств или рабочих качеств, которые он демонстрирует. Скажем, есть люди, которые делают себя сами. В детском саду и начальной школе они застенчивы, плохо выступают публично со стульчика или вообще не умеют писать и говорить. Потом, подрастая, в старших классах, в институте или уже выйдя на работу, они начинают трудиться над собой. Кто-то ходит на тренинги в свободное время и за собственные деньги. Кто-то читает книги. Кто-то занимается самостоятельно.

Я знаю людей, которые дома по ночам или по выходным ставили перед собой зеркало и учились разговаривать. В смысле — разговаривать убедительно, чтобы иметь возможность достигать согласия с клиентами, общаться с партнерами. Представляете, какая мотивация должна быть у человека, чтобы он репетировал перед зеркалом?

Люди, о которых я говорю, а я с ними знаком лично, себя переделали просто до неузнаваемости. Они стали ораторами, способными своей энергией удерживать внимание аудитории, хотя пять, семь, десять лет назад ничем не выделялись среди окружающих, были скромными и незаметными.

Бывает и по-другому. Человеку на халяву досталась эта энергия просто как врожденный дар. Всегда есть люди, которым публичные выступления даются легко, есть люди, которые соображают быстрее, чем остальные, по темпераменту люди тоже различаются, в общем, снова скажу: все люди разные.

Когда вы нашли людей, которые обладают близкими вам качествами, поняли, что они — настоящие, они — искренние, с того момента, как вы определились, что они будут пробовать себя в нужной области, например линейными менеджерами, понадобится проверка действием. Действия — это определяющий критерий. И тут все по-честному: проверить, какие действия к какому результату приведут.

Испытательный срок для руководителя небольшого подразделения — группы, отдела — должен длиться около квартала. Чтобы качественно оценить более крупных менеджеров, возможно, понадобится около полугода.

Самое частое, что обычно происходит с людьми на испытательных сроках, это совершение ошибок. Тут особенно обсуждать нечего, ошибки — неотъемлемая часть обучения. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Однако относиться к ошибкам и, тем более, реагировать на них нужно по-разному.

Во-первых, сотрудникам можно позволять только те ошибки, которые вы сами затем сможете исправить. Он ошибся, ты поправил, затем его пригласил, разобрали с ним ситуацию, сделали выводы.

Если последствия ошибки будут носить непоправимый характер, позволять допускать такие ошибки нельзя. Нужно обязательно перехватить ситуацию и помочь своему воспитаннику до наступления негативных последствий.

Это очень важно, хотя я знаю кучу манагеров, которые резвятся таким образом, позволяя допускать критичные ошибки, чтобы потом человека наказать. Мол, я тебя научу, как нельзя делать.

Во-вторых, есть такая формула, которую рекомендует Радислав Гандапас: учить — лечить — мочить. Очень важно при подготовке сотрудника или менеджера не путать местами последовательность! Недоученные управленцы обычно делают так: в случае ошибки они сначала «мочат» человека: «Что ты наделал? Я тебе, говнюку, покажу!» Потом начинают «лечить» — воспитывать. А когда и это не помогает, догадываются, что надо было бы научить сначала, что нужно делать и как это будет оцениваться.

Последовательность должна быть только такой: сначала надо объяснить человеку, потом дать попробовать, если не получается — еще раз объяснить. Допустим, он уже знает правила, знает, чего от него ждут, у него есть ресурсы, время, но он ошибается. Говоришь: «Так, дружок, это была ошибка, мы ее фиксируем». Разбираешь с ним обстоятельства и даешь ему возможность попробовать еще раз.

Если и после всего этого второй, третий раз не получается, анализируешь причины и еще раз разбираешь, но уже пожестче. Если и дальше динамики нет, тогда нужно расставаться. Но на первом месте стоит учить. Учить-учить-учить! — это очень важно, и особенно во время испытательного срока.

Впрочем, сам по себе «срок» — три месяца это будет или полгода — для меня не имеет значения. То, что просто истекли отведенные три месяца, не может быть критерием. Все-таки в испытательном сроке главное — результат.

Часто менеджеры, которые только начинают работать, задают вопрос: «По каким критериям меня будут оценивать?» И правильно делают, что спрашивают. Я рекомендую использовать четыре параметра оценки работы начинающего (и не только) менеджера.

В первую очередь это, конечно, результат в абсолютном выражении. В клиентах, в деньгах, в коробках, в досках. В чем угодно. Речь идет о соотношении достигнутого результата с поставленной ранее задачей.

Способы его достижения. Сколько ресурсов вложено в этот результат? Корректны ли были эти способы? Сопоставимы ли они с ценностями организации? Например, мы не обманываем своих клиентов, это ценностный показатель. То есть нас должен устраивать способ, которым достигнут результат, клиенты должны быть довольны.

Микроклимат в коллективе. Назовем это «внутренней политикой» подразделения. Речь идет об уважении, доверии, желании людей ходить на работу, работать вместе. Деньги здесь ни при чем, должно быть что-то еще внутри, что удерживает людей под вашим руководством. Это важно, и создание этого микроклимата не их обязанность, а ваша внутренняя политика. Речь не о том, чтобы в угоду этому микроклимату покрывать недоработки подчиненных, речь о том, что людям должно хотеться работать вместе и вместе достигать результата.

И, наконец, внешняя политика, то есть взаимоотношения со смежными подразделениями. Способность договариваться, учитывая интересы другой стороны.

1. Результат

2. Способы достижения

3. Внутренняя политика

4. Внешняя политика

Соблюдение этих четырех условий является для меня показателем того, что этот руководитель — толковый, он — молодец, с ним можно и нужно работать.

Выпадение любого из этих звеньев не всегда делает эту работу невозможной, но этот его недостаток в лучшем случае может оказаться точкой роста, а в худшем — пожизненным изъяном. Тут уже у нас начинается другой выбор — мириться с этим или менять человека.

Нужно понимать главное — если создан хороший микроклимат внутри коллектива, люди учатся, мотивированы, если сохраняются хорошие внешние отношения, если мы совпадаем по ценностям — результат будет. Но сочетание этих параметров в одном целом — очень важно!

Можно попробовать выбросить любой из них и посмотреть, что получится.

Выбрасываем необходимость результата. Получится то, что в одной из терминологий называется «курортом». Люди приходят на работу, тусуются, им хорошо и приятно, ведь остальные параметры соблюдаются — микроклимат теплый, внешняя политика тоже хорошая — со смежными подразделениями дружба и любовь. С клиентами работа идет вежливо и корректно, все хорошо — только денег нет. Но мы же коммерческая организация! Отсутствие материального результата делает бессмысленным все остальное и приводит к трагическим последствиям для руководителя и для сотрудников.

Дальше. Результат есть, но он некорректно достигнут. Например, затрачены значительные ресурсы или средства достижения этого результата запятнали репутацию организации. Или в коллективе люди начинают конфликтовать, или между смежными коллективами разворачивается настоящая война. Рано или поздно возникнет вопрос: а чего стоит этот результат, какой ценой он достигнут? И окажется, что эта цена несопоставима.

Про микроклимат скажу, что, к сожалению, бывают коллективы, где обижают людей, где им на работу не хочется ходить, потому что там — внутренний концлагерь. Часто руководители таких подразделений, а их немало, думают, что снаружи не видно, когда они жестко работают, тем более что обычно они пытаются не выпускать информацию из подразделения, как бы не выносить сор из избы, но на самом деле это все очень заметно. Не буду здесь долго рассуждать о своем отношении к этому, скажу только, что мне уже приходилось таких манагеров выставлять на улицу.

Со смежными подразделениями менеджеру нельзя конфликтовать, потому что организация теряет, если между подразделениями нет поддержки, если они не помогают друг другу. Это слабое место, образуется дыра, куда утекают сначала клиенты, потом — сотрудники, а потом уходят и деньги. С каждого руководителя каждого подразделения нужно обязательно требовать корректной и уважительной работы с его смежниками.

По окончании же испытательного срока правильно было бы подвести итоги и даже бумажку подходящую составить. То есть отметить, что вам кажется правильным, а что — не очень. Я стараюсь по возможности так делать. Беру длительный период, например полгода, и моя оценка выглядит так: «Да, не все, может быть, получается, и результат не всегда самый высокий был, но по большому счету тебе удалось выдержать эти четыре параметра».

Увольнения

Ранее мы говорили о приеме на работу. Это неотъемлемая часть работы и часть жизни менеджера. Но такая же неотъемлемая ее часть — увольнения. Бывает так, что с сотрудниками приходится расставаться. Менеджеры, руководители часто сталкиваются с необходимостью принять решение об увольнении. Нет никаких проблем, когда это очевидно, то есть человек — негодяй, что-то сделал нехорошее, совершил проступок. Все, дружок, пиши заявление.

Ничего сложного, как правило, в этой ситуации нет. За исключением одного аспекта. После того как решение об увольнении человека принято, с ним надо разговаривать предельно корректно.

Это не означает, что нужно перед ним вилять хвостом, но даже если от его действий или бездействий пострадали лично вы, нужно помнить, что с увольняемым вы говорите от лица своей организации. Мы расстаемся, к сожалению, нарушены правила, которые были известны, и человек должен совершенно однозначно понимать, о чем идет речь. Потому что в стеклянном доме камнями не бросаются. Нужно понимать, что этот человек уйдет работать куда-то еще. И, с одной стороны, ему, скорее всего, потребуются рекомендации или отзывы, чтобы в дальнейшем устроить свою жизнь. Об этом следует ему сказать. Не для того, чтобы пугать, а для того, чтобы предостеречь от каких-то, может быть, негативных действий в сторону вашей организации.

С другой стороны, и вы, как организация, конечно, заинтересованы не только в том, чтобы он не распространял о вас негативные отзывы, благо интернет у всех под рукой, а чтобы в идеале впоследствии стал вашим клиентом.

То есть совершил человек проступок или добросовестно заблуждался — это не важно. Главное, что если принято решение о расставании с ним, это расставание должно быть корректным.

Ваша сильная позиция здесь проявляется еще и в том, чтобы оставить слабой стороне — сотруднику организации — немного воздуха. Если решение об увольнении уже принято, не нужно дополнительно наказывать человека, оставлять его без денег и так далее. Выходное пособие нужно обязательно дать! Не надо ставить его в безвыходную ситуацию, потому что любая нормальная организация по определению сильнее отдельно взятого сотрудника. И по праву сильного надо как-то поддержать человека. На этот счет есть много разных мнений, но я уверен, что это правильная позиция, так рекомендую поступать и вам.

К сожалению, я видел ситуации, когда после принятия решения об увольнении менеджер начинал орать на сотрудника, что-то вроде — «убирайся отсюда», то есть демонстрировал свою «крутость» тем, кто остается. Считаю, что это низко и никто от этого не выигрывает.

Ведь человек уже не является сотрудником организации, на него уже не распространяется режим дня и ваш распорядок. Убежден, что манагерам, которые так поступают, не следует работать с людьми. Менеджер должен быть выдержанным и в такой ситуации тоже.

Бывают, правда, и криминальные ситуации, хищения или подделки документов, у меня имелись такие случаи, и мне приходилось расставаться с людьми, с которым я знаком не первый день. Даже если сотрудник давно работает в нашей организации, я знаю его семью, все равно говорю: «Ты правила знал?» — «Знал. Извини...» — «Пиши заявление».

Но даже в этой ситуации мы выдаем ему положенные при увольнении деньги, потому что он уже и так наказан.

С описанными выше ситуациями проще, потому что они однозначны. Но ведь бывают случаи, когда расставаться или нет — вам не очевидно. И когда нужно принять решение, я рекомендую руководствоваться следующими фильтрами, или критериями.

Нужно задать себе или непосредственному руководителю данного сотрудника вопрос: «Ты с ним уже какое-то время работаешь, узнал о нем что-то за это время. Чем-то недоволен. У него, как и у любого человека, есть какие-то особенности. Скажи, если бы ты все это знал в тот момент, когда принимал его на работу, все его плюсы, минусы, особенности — взял бы ты его?»

Если менеджер, или вы сами, говорит: «Все равно взял бы, даже зная, что он, гад, опаздывает на работу все время. Но он работает отлично, ничего не могу сказать!» Этот четкий фильтр определяет незаменимость человека. Потому что люди — разные, и иногда надо мириться с тем, что человек не вписывается в рамки.

Есть такая байка. Молодой сотрудник спрашивает у начальства: «Почему мне нельзя опаздывать, а Васе можно?» На что начальник отвечает: «Потому что Вася звезда и у него плохой характер, а у тебя просто плохой характер».

Конечно, это шутка, и я не являюсь сторонником особых условий для сотрудников по части дисциплины, тем не менее считаю это тем фильтром, через который надо прогонять проекты кадровых решений во время конфликтов, когда между людьми проскакивают искры.

Отдельно хочу сказать про наказания. Даже если человек совершил проступок, я рекомендую брать сутки для того, чтобы остыть. Даже если вам кажется, что вы спокойны, все равно выждите сутки — на всякий случай. Я даже не скажу, сутки «на что». Но если нужно кого-то наказать, решение следует принять не раньше, чем через сутки. Но и не позднее, чем через трое! Есть много поговорок на этот счет. Например: «Никому не отвечай, когда ты зол, ничего не обещай, когда ты счастлив». Это же люди. Работа с людьми вообще требует очень серьезного отношения к себе, это не шутки. Серьезного отношения, ответственности и выдержки. Хорошо, когда люди, которые руководят большими коллективами, понимают это.

Второй фильтр, который я рекомендую использовать, таков: «Ты готов к тому, что данный сотрудник завтра будет работать у наших конкурентов?» Не в том смысле, что он будет вести диверсионную работу, а в том, что он — способный работник и просто сделает конкурентам много хорошего, принесет больше денег. Если бы вам этого не хотелось, то рекомендую серьезно подумать. Может, поискать для этого человека другую позицию в организации.

Это тоже серьезный, мощный фильтр, который все расставит по своим местам.

А если бы вы не взяли его, если бы знали, что он раздолбай, и вам не особо жалко, что он будет работать с конкурентами, то тогда решение лежит на поверхности, нечего и думать.

Важно учитывать, что с того момента, когда решение принято, желательно выполнять его как можно быстрее. Потому что, сознательно или подсознательно, вы будете чувствовать, что он отрезанный ломоть. Вы станете меньше с ним работать, меньше уделять ему внимания. Другие тоже почувствуют, что он лишний, а это унизительно и неправильно. Потому что вы должны быть честны по отношению к людям, а когда что-то чувствуется, но не произносится — это уже нечестно.

Если говорить о самом процессе увольнения, то я никогда не виню человека. Какие бы ошибки он ни совершил (кроме очевидных случаев подделки документов или какого-нибудь обмана), по-крупному он не виноват. Это означает, что мы как организация не смогли найти способы и условия, в которых он был бы эффективен. Об этом ему и нужно сказать, это вообще должно стать генеральной линией финального разговора с сотрудником.

К сожалению, наше решение расстаться с ним может оказаться неверным, пройдет время, может, не очень значительное, и мы об этом будем жалеть. Поэтому полагающееся ему выходное пособие или рекомендации для будущего работодателя, по сути, направлены на то, чтобы человек не обрывал с нами связи на всю жизнь. В этом тоже заключается сильная позиция организации — эти связи не рвать.

Безусловно, я не испытываю иллюзий и не думаю, что люди, которые были уволены по инициативе предприятия, потом встанут в очередь, чтобы стать нашими клиентами. Нет, конечно! И я также не заблуждаюсь в том, что они, может быть, и рекомендовать нас никому не будут. Но я думаю, что пройдет время, и эти люди столкнутся с другим отношением к ним со стороны других работодателей — а они с ним обязательно столкнутся, так всегда получается! — они поймут, что мы были корректны настолько, насколько могли.

Хотя, повторюсь, ситуации были разные, и я очень не люблю увольнять людей. Но не только мне, а всем нам, менеджерам, приходится это делать. Люди часто заблуждаются на этот счет. Они считают: «Этот руководитель — хороший, он меня на работу брал!» Но очень часто увольняет тот же человек, который берет на работу. В управленческом смысле наем и увольнение — это стороны одной медали, неразделимые инь и ян.

Если человек увольняется сам

Если человек уходит сам — для предприятия в большинстве случаев плохо. Во-первых, потому что это не запланировано, за редким исключением. Во-вторых, потому, что это выставляет организацию на рынке не в лучшем свете. В-третьих, это и внутри не очень хорошо.

Впрочем, бывают и исключения. Если подал заявление об уходе конфликтный человек, отпускайте его, и вообще считайте, что вам повезло — сам ушел!

Но если люди не хотят работать в организации, это ее не красит, это репутационные потери предприятия. По крайней мере, выглядеть будет так. В действительности же люди только наниматься приходят в организации, а уходят они от менеджеров. Вот такая вот действительность, дорогие коллеги, манагеры.

Если брать отделы продаж, где я работал, или более крупные подразделения, мы всегда знали тех сотрудников, которые являлись определяющими, ключевыми в отделе. Как правило, у любого менеджера люди как-то ранжированы. Не маркером на лбу, конечно, но обычно руководители всех звеньев, от нижнего до верхнего, знают людей, которые реально делают бизнес. А бизнес делают люди, здесь не надо заблуждаться, и среди них есть незаменимые. И об этом прекрасно знают те, которые «хантят» успешных сотрудников.

Предположим, что такого сотрудника переманивают конкуренты. И его непосредственный руководитель — руководитель отдела — об этом узнаёт. Что ему надо делать в этой ситуации? Желательно не вступать в переговоры с увольняющимся. Попробую объяснить почему. Когда у человека формируется желание покинуть организацию и если это человек порядочный и хороший, он, как правило, испытывает муки совести по этому поводу или по меньшей мере дискомфорт. Если, конечно, его никто не обижал, к нему хорошо относились, зарплату платили в соответствии с его вкладом и предприятие хорошее, он обычно это понимает. Но вот поступило предложение перейти на новую работу. Что делать? Что выбрать? И он таскает с собой это решение и на кого-нибудь хочет его вывалить, с кем-то поделиться, чтобы передать проблему.

Желательно для нас, чтобы человек, которому он это вывалит, был менеджер повыше рангом, способный принимать решение, обладающий полномочиями. Правда, как правило, первым о такой новости узнает руководитель отдела. Либо сотрудник ставит его в известность, либо руководитель догадывается сам.

Если этот человек — ценный, то руководитель как можно быстрее, в течение нескольких минут, должен поставить в известность вышестоящего менеджера. Тот, в свою очередь, должен в кратчайшие время успеть посмотреть личное дело, страницы сотрудника в социальных сетях, быстро-быстро восстановить всю информацию об этом человеке у себя в голове: женат — не женат, дети, сколько лет, образование, интересы. Все это должно быть подготовлено за 10 минут. Затем приглашаем человека на разговор, чтобы у него наконец и появилась та самая долгожданная возможность на кого-нибудь вывалить свою проблему.

Имейте в виду: вряд ли человек будет о своих мотивах и сложностях выбора рассказывать несколько раз. Поэтому желательно, чтобы в организации заранее существовала договоренность между менеджерами насчет того, кто вступает в переговоры в случае подобной нештатной ситуации. Такие случаи как пожарная тревога, их надо репетировать серьезно. Потому что есть люди, которые в бизнесе — ключевые, отпускать их крайне нежелательно. Вступать же в переговоры, начинать их должен тот, у кого хватит полномочий и сил их завершить; либо подписать заявление, либо договориться о том, что сотрудник продолжает работать.

Бывает, что желание уволиться — это просто запрос человека на внимание, выраженный в такой форме. И в итоге топ-менеджер должен с ним сидеть и час разговаривать. Или два, или три, потому что, если человек важен и он уходит, но есть шанс его оставить, значит, надо сидеть столько, сколько нужно. И разговаривать. Потому что, может быть, он не понимает или не осознает свои перспективы в организации, или вы до него не донесли в рабочей суете, как вы его цените.

Важной деталью является то, что разговор получится, только если вы покажете человеку, что в принципе готовы с ним расстаться, то есть что его насильно никто не удерживает, что он свободен в своем решении. «О’кей, давай поговорим просто так, расскажи мне про то, как, ты считаешь, ты должен работать, расскажи про нашу организацию — какие у нас сильные стороны, какие слабые». Разговаривая с человеком честно, объективно, можно сравнить свою организацию с другими на рынке, можно еще о чем-то поговорить. Например, о том, кем он себя видит на рынке труда через пять или десять лет. Что он будет уметь, какие деньги он станет зарабатывать, как к нему относится его окружение? В итоге у человека может измениться ракурс, очень часто люди меняют свое решение после такого разговора.

В некоторых организациях есть принцип: когда человек увольняется, ему не то что бы угрожают, но слегка шантажируют. Говорят: «Уходи, уходи, но ты же знаешь, что мы сотрудников обратно не принимаем, хотя все, кто ушел, просились, и с тобой будет то же самое!» Я считаю, это не вполне правильно.

Повторю: организация сильнее, чем сотрудник. Сильная позиция заключается в том, чтобы уступать. Потому что, бывает, человек уходит на другую работу, месяца три поработает там, а потом возвращается. Мы берем! Все зависит от того, как мы изначально ответили для себя на те два вопроса, о которых я говорил: взяли бы мы его во второй раз или не взяли и готовы ли мы, чтобы он работал на конкурентов.

Если человек корректно расстался с нами, качественно передал дела, хорошо работал, если у него здесь большое влияние на коллег, авторитет и мы действительно жалеем, что он ушел, — ну не смогли, к примеру, договориться в тот момент, — я не вижу ни одной причины, почему его не принять обратно.

Организации, конкурирующие друг с другом на рынке, по развитию менеджмента, по подготовке сотрудников, как правило, равны друг другу. А значит, мы с вами можем быть уверены в том, что похожие системы удержания и сохранения ценных сотрудников будут или уже есть у ваших конкурентов. А это, в свою очередь, означает, что люди, которые прямо от конкурентов переходят к вам, вам не нужны и брать их в большинстве случаев не стоит.

Потому что любая организация, которая корректна по отношению к сотрудникам, вкладывается в них, никогда не отпустит действительно стоящих или бизнес-образующих людей.

Тем более не только вы, но и они тоже, скорее всего, знают, что незаменимые люди есть. Они читают те же деловые книги, знают, в каком направлении сейчас развиваются передовые технологии, они читали Джима Коллинза и Тома Питерса, они также читали этих двух лысых шведов[24], они учились в параллельном с вами классе на MBA. И если они согласились расстаться с сотрудником и отпустили его к вам, то, скорее всего, такой сотрудник им был не нужен, значит, он не нужен и вам. Не следует заблуждаться на этот счет. Какие бы рекомендации ему они ни дали.

Исключения здесь составляют люди, приехавшие из другого региона страны или работавшие в организациях значительно меньшего размера, чем ваша, где способный человек объективно ограничен в возможностях. Тогда, может быть, он и станет вашим открытием, находкой и бизнес-звездой. Хотя я все равно скептически на это смотрю. Мы стремимся своих сотрудников выращивать сами. Необязательно их брать с самого младенчества или сразу после института. Бывает, люди приходят уже во взрослом возрасте, потому что хотят сменить сферу деятельности. Но не от конкурентов.

Однако удержание ценных сотрудников в тех ситуациях, о которых мы с вами говорили, я бы назвал тушением пожара, экстренными мерами. По-хорошему нужно постоянно работать над микроклиматом, мотивацией, и тогда не будет неожиданностей.

Желательно, чтобы система удержания начиналась с самого начала работы человека у вас. Если вы предпринимаете какие-то действия в отношении сотрудников, например инвестируете в их развитие, надо честно им об этом рассказывать. Не приукрашивайте, не врите и не манипулируйте. Да, мы ищем лучших тренеров, мы пытаемся строить лучшие программы обучения. Все вместе это собирается в корпоративную культуру, ее ориентацию на людей. И если человек ценный, то встречаться с ним, чтобы просто поговорить, нужно до того, как он соберется увольняться.

Важно помнить: если с ним не встречаетесь вы, с ним будут встречаться топ-менеджеры вашего конкурента. Поэтому уж найдите время, защищайте свои интересы.

К серьезному результату по сохранению людей приводит только одно: это их желание продолжать работать с вами безгранично долго.

Если люди видят свое будущее вместе с вами, это больше чем бизнес. Так же, как и все, о чем мы говорили до сих пор. И о том, каких людей мы берем, и почему таких, и почему с кем-то из них расстаемся, и что мы хотим от коллектива, и почему для нас важна внешняя и внутренняя политика, и о везучести — это все больше чем бизнес. И относиться к работе с людьми просто как к бизнесу неправильно.

И, наконец, увольнение как крайняя санкция. Важно осознавать, что увольнение — это не всегда право менеджера. Иногда увольнение бывает его обязанностью. Например, в отделе, или в департаменте, или в фирме, система управления настроена на достижение результата, и руководителям для развития компании (или даже для выживания) действительно важен результат, на этом они строят все системы мотивации и стимулирования.

Об этом руководители департаментов рассказывают своим подчиненным, об этом говорят на собраниях, призывают с плакатов и пишут в корпоративных газетах. В итоге часть сотрудников станут работать ради этого и достигать большего результата, чем от них требуют. Часто они будут работать не за деньги, а потому, что, во-первых, им в кайф, во-вторых, у них есть цель, в-третьих, из-за тщеславия, то есть возможного публичного поощрения.

И если люди вкладываются и работают до изнеможения, помогают друг другу, поддерживают друг друга, то, когда период заканчивается, безусловно, они ждут, чтобы их поблагодарили и похвалили. Они ждут того, чтобы их поощрили — деньгами или со сцены, добрым словом или дали кубок, значок, медаль.

Эти же сотрудники будут ожидать, что в отношении тех, кто находился среди них, но работал плохо, последуют санкции. Как ни странно, больше всего этого станут ожидать самые дружелюбные.

Если же санкции в отношении тех, кто не работал, кто филонил, кто не помогал, когда к нему обращались за помощью, кто защищал только свои интересы, не добился никаких результатов и чуть не потянул всех на дно, не наступят, то это будет в глазах коллектива выглядеть несправедливо.

Люди могут потребовать: «Ничего личного, но давайте накажем тех, кто тянул всех назад. Необязательно его увольнять, но уберите его из нашего отдела». Эту ситуацию менеджер должен чувствовать очень тонко. Он должен понимать, что в такой ситуации применение санкций не является его правом, это является его обязанностью.

И это будет честно — даже не по-человечески, а по-манагерски — по отношению к людям, которые работали, которые пошли за ним. В противном случае, как бы ни обстояли дела дальше, люди просто перестанут доверять его словам. Помните, пожалуйста, об этом.

Глава 5

КАК РАБОТАТЬ С ПРАВИЛЬНЫМИ ЛЮДЬМИ. И С НЕПРАВИЛЬНЫМИ

Постановка задач

Постановка задач — один из самых сложных навыков в работе менеджера, тем не менее он является одним из самых важных. Выше мы уже говорили о двух аспектах, которые делают работу с людьми очень непростой:

- все люди разные;

- то, что очевидно тебе, не очевидно другим людям.

Вся деятельность организации и ее частей во многом зависит от того, как сотрудники этой организации взаимодействуют друг с другом, насколько качественно менеджеры ставят задачи, а также от того, как эти задачи выполняются.

Под качественной постановкой задачи я понимаю такое взаимодействие между менеджером и сотрудником, в результате которого сотрудник не только знает, что и как ему нужно сделать, но и верит в свою способность данную задачу выполнить.

Постановка задач (принятие решений) «по домику»

Существует немало различных теорий и рекомендаций по постановке задач, на некоторых из них мы остановимся ниже. Начать же я хочу с самой, на мой взгляд, эффективной методики с точки зрения ее практической применимости — постановки задач «по домику», авторство которой принадлежит консультанту по управлению, эксперту в области стратегического развития организаций Тиграну Арутюняну.

Здесь я пишу про «постановку задач» и в скобках указываю «принятие решений», так как понимаю под постановкой задачи процесс выработки совместного решения менеджером и сотрудником, которому данное решение (задачу) воплощать в жизнь.

Суть ее заключается в том, что менеджер при постановке задач должен последовательно определиться с несколькими вопросами, начиная с самых крупных и принципиальных и заканчивая деталями.

Начинаем сверху. В самом начале отвечаем на вопросы «Кто клиент решения» и «Кого наше решение затронет», то есть кто выгодоприобретатель, кому это нужно, в чем его интерес. В бизнес-литературе авторы часто пишут, что клиент всегда тот, кто платит деньги, и только с его интересами нужно считаться. Это не совсем и не всегда так.

Например, если мы ставим задачу администратору детского кафе организовать празднование дня рождения нашего ребенка, то «клиентом решения» будет сам ребенок, а не родители, которые за это заплатили. Это крайне важно понимать! В бизнесе сколь угодно много примеров, когда один менеджер принимает решение / ставит задачу своим сотрудникам, руководствуясь интересами, скажем, финансового директора, который дает деньги на проект. Когда же деньги потрачены, выясняется, что «клиентом решения» был начальник производства, который сообщает, что вложили средства совсем не в то, что ему нужно для решения задач всей компании. Тигран Арутюнян часто приводит в пример Greenpeace, спрашивая у аудитории, кто клиент этой организации: люди, которые перечисляют деньги, или слоны с бегемотами.

После того как мы определились с «клиентом решения», отвечаем на вопрос «для чего нам нужно что-то предпринимать», то есть «зачем» нам это решение, «почему» эта задача должна быть выполнена. На простых примерах кажется, что все очевидно и на такие вопросы отвечать совсем не обязательно, но давайте посмотрим внимательно.

В этом треугольнике, «крыше» домика, присутствуют три угла, три стороны, которые символизируют то, что нам предстоит перед принятием решения проанализировать вопрос с позиций настоящего, прошлого и будущего:

- в чем заключается проблема, которую следует устранить? (настоящее);

- какие предпосылки предшествовали появлению этой проблемы, откуда она взялась? (прошлое);

- что произойдет после решения данной проблемы, после достижения результата, который мы хотим получить? а что будет, если эту проблему не решать? (будущее).

Очень часто при принятии сложных решений ответы на эти вопросы определяют путь решения, исполнителей по задаче, цену, которую мы готовы заплатить за решение проблемы.

Например, если вам предстоит проанализировать такую проблему, как рост числа недовольных клиентов в последнем квартале, то без серьезного анализа с вышеназванных позиций категорически нельзя приступать к ее решению / ставить кому бы то ни было задачи.

После того как мы поняли, что за проблему решаем и зачем, переходим к деталям, каждая из которых играет крайне важную роль. Ни одну из них нельзя забыть и не проработать в момент постановки задачи (выработки решения). Несколько лет назад, анализируя свои менеджерские ошибки, я частенько себе признавался, что ошибся потому, что не проработал один из углов «домика». Для того чтобы минимизировать свои риски в будущем, даже имел заставку на своем телефоне в виде этого «домика» с подписанными углами. За десять лет как-то запомнил все детали, теперь работаю по памяти, а вот у немалого числа моих коллег изображение домика на стене в кабинете можно встретить и сейчас.

Вопросы основания домика:

- что конкретно нам предстоит сделать для решения проблемы?

- когда нам это нужно сделать?

- кто будет ответственным по данной задаче?

- как он будет это делать?

Только ответив на эти вопросы, мы можем быть уверены, что решение проработали качественно, задачу поставили полно.

Секрет здесь в том, что редко получается ответить на все вопросы с первого раза, так как, отвечая на каждый следующий, приходится оглядываться, смотреть на все одновременно.

К примеру, если мы работаем с проблемой недостаточного результата в отделе продаж, то мы:

- сначала разобрались с «клиентом решения» / «кого затронет»;

- проанализировали предпосылки, увидели ошибки в прошлом, оказалось, что продавцов в отделе всего двое уже полгода;

- текущий результат видим слабым по сравнению с результатами конкурентов;

- понимаем, что проблема требует срочного решения, так как уходит от нас клиентов больше, чем мы привлекаем новых.

Начинаем отвечать на вопросы: что, когда, кто и как:

- что — нужны дополнительно четыре продавца;

- когда — всегда хочется ответить «вчера», но ставим разумный срок, например, к 1 июня;

- кто — сотрудник службы персонала совместно с руководителем отдела продаж;

- как — путем поиска соответствующих резюме на сайтах поиска работы, приглашений на собеседования и последующего обучения навыкам холодных звонков.

Со всеми ответами вроде определились, но вспомнили, что сотрудник службы персонала уходит в отпуск сразу после майских праздников, недели на две. Меняет это что-то в нашем решении? Думаю, меняет.

И так по каждому вопросу.

Если не проработать хотя бы один из этих вопросов, можно быть уверенным в том, что вероятность выполнения задачи (решения проблемы) резко снижается.

Попробуйте самостоятельно прогнать свою задачу по всему домику в заданной последовательности, и вы увидите, как много деталей всплывает по пути, которые следует решить до того, как вы проблему отдадите сотруднику (как бы поставите задачу).

SMART

Наверное, в каждом учебнике по менеджменту про это написано, на каждом семинаре об этом говорят. Повторять и переписывать совсем не хочется, но приведу здесь фильтр SMART как наиболее известный и популярный инструмент целеполагания или постановки задач. Разобраться в нем нужно каждому менеджеру.

Суть методики в том, что при постановке цели (задачи) сформулировать ее следует «по СМАРТУ» или «пропустить через фильтр СМАРТ».

SMART — это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:

- конкретный (specific);

- измеримый (measurable);

- достижимый (attainable);

- значимый (relevant);

- соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).

Теорию приведу сразу с примером. Предположим, цель вы ставите сами себе, что бывает, согласитесь, нередко. Цель эта — научиться выступать публично.

Буква

Значение

Неправильно

Правильно

S

Specific (конкретный)

Хочу, чтобы мне не было страшно на сцене

Мои выступления должны стать эффективными, приводить к достижению целей, ради которых я эти выступления устраиваю

M

Measurable (измеримый)

Хочу, чтобы всем нравилось, как я выступаю

В девяти из десяти случаев после моих выступлений коллеги должны мне давать позитивную обратную связь (сами, конечно, же). Задачи, которым я посвящаю свои речи и слайды, должны выполняться в течение двух дней после выступления

A

Attainable, Achievable (достижимый)

Хочу завтра, а лучше вчера

Здесь нужно реально оценить свои возможности, в том числе физические. Уверен, что с публичными выступлениями почти у всех может получиться, а если бы разбирали какой-нибудь спортивный пример, связанный с выполнением сальто, то в этой клеточке нужно было бы очень трезво оценить свою физическую форму и ее потенциал с учетом ваших особенностей

R

Relevant (актуальный)

Мне это нужно

Если вы работаете дежурным по эскалатору в метро, вам может не хватить мотивации прийти на второе занятие. То есть речь идет о том, что вам это действительно должно быть нужно, по-настоящему

T

Time-bound (ограниченный во времени)

Хочу завтра, а научусь когда-нибудь

Ограничьте себя сроком, сжатым, но реальным для выполнения цели. Например, мне представляется что за три-четыре месяца публичным выступлениям вполне можно научиться

Существуют и другие фильтры, более сложные. Из них мне кажется правильным взять еще два критерия, по которым цель лучше проверять при ее постановке: легальность и экологичность.

С легальностью, думаю, все понятно, а вот на экологичности остановлюсь немного подробнее.

Экологичность цели означает, что между вашими целями и системой ваших ценностей может возникнуть конфликт. Проще говоря, намеченная цель может быть вам просто противопоказана. Кроме того, нужно проанализировать влияние достигнутых результатов (достижение вашей цели) на цели либо системы ценностей других людей, так как мы не можем достигать своих целей в полной изоляции.

Пример. Человек себе ставит цель, которая соответствует критериям SMARТ и является законной, но при этом цель все равно не достигается, как-то подсознательно. Например, человек поставил цель заработать миллион рублей до конца года. Цель конкретна, измерима, достижима. Его работа позволяет ее достичь. Но его отец, пожилой человек, всю свою жизнь ненавидит богатых людей. Он ходит на митинги, протестует против богатства. И герой нашего примера подсознательно будет понимать, что его окружение может плохо отреагировать на достижение его цели, хоть сознательным, хоть подсознательным образом. То есть его цель неэкологична по отношению к его окружению.

Учитывайте интересы своего окружения и окружения своих сотрудников при постановке им задач. Может так получиться, что достижение ими поставленных целей приведет к конфликту с окружением, и именно это станет причиной невыполнения задачи.

Процесс постановки задачи сотруднику

Просто попросите сотрудника повторить, как он понял поставленную задачу. Это очень важно. Дело совсем не в том, что он сотрудник молодой, а вы уже опытный. Дело в коммуникациях, все живые люди, могли сказать не точно, могли услышать не так. Только сделать нужно это мягко, не обижая человека, лучше сошлитесь на себя. Например, так: «Я, может быть, сбивчиво объясняю, на всякий случай, повтори, как ты меня понял». Как в радиосвязи: подтверди, что до тебя дошло сообщение: «как понял, прием!»

Обратите внимание на то, как человек ответит на ваш вопрос. Дело в том, что он находится в подчиненной позиции, поэтому нужно отличать, формально ли он сейчас повторит ваши слова, чтобы от него отвязались, или он действительно понял, что ему следует сделать (ну и «когда», «как» — вы, думаю, помните).

Я обычно обращаю внимание на то, какими словами, формулировками он говорит. Практика показала, что когда сотрудник повторяет задачу дословно, то есть слово в слово, как вы ему сказали, то, скорее всего, он задачу не принял или не до конца понял. То есть формально кивнул, повторил, но делать не будет, не хочет или не понимает как. Попросите его повторить задачу своими словами, как он понял. Уверяю вас, вам все сразу станет предельно ясно, к каким деталям задачи/решения стоит вернуться и еще раз разобрать.

Вы сразу увидите «дырки», в которые утекла информация, поймете, что он услышал, что нет. Говорите: «О’кей, все правильно, но ты еще забыл то-то и то-то», — и дополняете существенные детали. В этот момент я обычно понимаю, что случилось бы страшное, если бы задачу я не дополнил. Он уехал бы на встречу с клиентом с той половиной информации, которую запомнил. В итоге попал бы не туда, поговорил бы не с тем и задачу бы не выполнил.

Идем дальше.

Увидели мы так называемые пробелы в понимании сути задания, заполнили их. Казалось бы, можно сотрудника отправлять, он радостный говорит: «Разрешите выполнять?» Торопиться здесь также не следует, важно спросить: как ты будешь выполнять, расскажи, пожалуйста.

Итак, механизм. Сначала: «Ты понял, что нужно сделать? Куда поехать? С кем встретиться?» Поехать туда-то, встретиться с такими-то людьми с такого-то предприятия, обсудить то-то. Мы говорим: «Все правильно, только не забудь то-то и то-то».

Дальше наш вопрос «как ты будешь это делать?» очень важен. Он позволяет сотруднику мысленно проиграть ситуацию, смоделировать ее.

В моей практике работы руководителем отдела продаж восемь из десяти проблем всплывали в этот момент. Сотрудник садится и реально задумывается: а в самом деле, как я это буду делать? Даже если задача сама по себе понятна.

Например, мы продаем канцелярские товары. Решили сформулировать выгодное предложение для Сбербанка. Ставим задачу продавцу — найти председателя правления, с ним обсудить наши предложения.

— Понял! — говорит продавец.

— Как понял?

— Я понял, что мне надо встретиться с Германом Грефом и ему рассказать о том, какая у нас хорошая организация, какие мы классные ребята и какие у нас хорошие карандаши.

В такой или похожей ситуации вопрос «как ты будешь это делать?» может спасти все дело. Потому что, отвечая на этот вопрос, вы оба понимаете, что у него нет ни малейшего представления, где находится Герман Греф, как с ним встретиться и в каких словах ему про наши замечательные карандаши рассказывать.

Даже если каким-то фантастическим образом наш продавец узнал бы, где Герман Оскарович находится в данный момент, и попал бы к нему на прием, в решающий момент оказалось бы, что он не может сформулировать суть нашего предложения в отведенные ему три минуты.

Поэтому все будущие сложности нужно хорошо себе представить и проговорить с сотрудником на стадии «как ты будешь это делать».

То есть вы с сотрудником моделируете ситуацию, видите проблемы, с которыми он наверняка столкнется, сразу даете рекомендации, как поступать. Это сэкономит часы, дни, а может, и недели вашего времени при работе с данным (или другим) клиентом. Мои, по крайней мере, сэкономило точно.

Далее.

Наш сотрудник наконец встает с готовностью выполнить задачу, четко понимает, с какими сложностями столкнется и как будет их преодолевать. Здесь я также рекомендую не торопиться и выяснить еще кое-что.

— Подожди, не убегай пока! — говорим мы.

— Ну что еще-то? — отвечает сотрудник.

— Может быть, есть какая-то еще причина, которая может тебе помешать справиться?

— Честно говоря, у моей мамы день рождения, поэтому я хотел по пути в Сбербанк сгонять за цветами.

— Садись обратно!

И тут вы отчетливо понимаете, что только что на ваших глазах столь четко и точно проработанная задача едва-едва не сорвалась.

И предлагаете нечто подобное:

— Давай отправим курьера за цветами, он купит, букет будет ждать тебя в офисе, вечером заберешь, маму поздравишь. Ты делом занимайся, а мы с цветами сами разберемся.

Собираем все вместе. Задача была поставлена — не позднее, чем сегодня-завтра, встретиться с Германом Грефом, рассказать ему о наших замечательных карандашах и ластиках. «По домику» вроде вместе с сотрудником проговорили. Мы знаем, зачем это надо — для развития нашего бизнеса и получения «продавецкой» премии. Мы проверили эту задачу на соответствие SMART, она также была легальной и экологичной. И на этом 99 из 100 менеджеров останавливаются.

Они не убеждаются, что сотрудники их поняли до конца (не переспросили «как понял»), не помогли им смоделировать ситуацию (ответив на вопрос «как будешь делать») и не уточнили, что может помешать. Думаю, что большинство потерь в коммерческих отделах связаны с этим.

Важно помнить и учитывать, что вопросы, перечисленные в последнем абзаце, вовсе не являются демонстрацией сотруднику того, какой вы умный, а он тупой. Это погружение человека в ситуацию, по сути дела, оказание ему помощи. У его мамы сегодня день рождения, и именно в этот день ты пристал к нему с проблемами.

«Принцип маркера»

Часто случается, что один сотрудник (или менеджер) говорит другому о проблеме, рассчитывая на то, что его собеседник сообщение об этой проблеме воспримет как задачу. Второй, конечно, проблему услышал, посочувствовал и пошел по своим делам.

Есть такая несложная деловая игра — тренинг, когда сотрудники передают друг другу маркеры, карандаши, дыроколы, которые символизируют проблемы или задачи, требующие решения, одновременно говоря: «Маркер отдал», «Карандаш принял» и тому подобное. Игра эта показывает, что один сотрудник передает предмет другому и сообщает об этом, второй предмет у него принимает и подтверждает это. При этом для передающего окончанием процесса передачи маркера является не факт, когда он его отпустил физически, а когда он услышал подтверждение второй стороны о получении — «маркер принял».

Задача — объяснить сотрудникам, что самое плохое, что может произойти в их коммуникациях друг с другом в организации, — это «маркеры, валяющиеся на полу». Это может произойти, только если одна сторона «подумала, что передала вопрос», а вторая «подумала, что ей просто так сказали, для информации». Такое часто бывает в жизни.

Например, звонит клиент в коммерческий отдел, у него проблема — нет счета-фактуры за последний месяц. Сотрудник звонит в бухгалтерию, передает вопрос, а те его не взяли, ну как-то не поняли, что им нужно повторно документ распечатать. И проблема, как маркер, валяется на полу. Как вы считаете, таких ситуаций в организациях мало?

В итоге клиент без счета-фактуры, недоволен, звонит повторно, раздражается, в конце концов уйдет к конкурентам. Да еще и в социальных сетях напишет, что у вас в организации бардак.

Работая со своими сотрудниками и менеджерами, я стараюсь всегда проговаривать такие детали и услышать, что «маркер принят». Если звоню коллеге и говорю: есть задача/проблема, вот такая-то, сам решить не успеваю, помоги, пожалуйста, то всегда дожидаюсь сообщения о том, что задача принята, что «маркер не на полу». Любым способом — по электронной почте, по телефону, SMS. Как угодно, но мне важно понять, что можно от проблемы отключиться, ею займется ответственный сотрудник. До этого времени — сообщения о том, что вопрос у меня забрали, задачу приняли, — правильно считать, что проблема по-прежнему у меня. Некоторые мои коллеги, с которыми мы работаем вместе уже много лет, так мне и отвечают: «Маркер принял». И мы оба спокойны, что ничего по полу не разбросали.

В этом смысле столь популярное слово «услышал» — это слово-паразит. «Я тебя услышал» — эта фраза, которую очень любят некоторые менеджеры, никого ни к чему не обязывает, только вредит. Вводит передающего в заблуждение, что вопрос у него взяли, а принимающий как бы и не виноват потом, «я же не говорил, что буду брать проблему и решать, я просто услышал о ней».

Всему свое время

Чего не нужно делать при постановке задачи? Когда уже пора ехать на переговоры, когда уже готовы документы, надо помнить о следующем: для обучения сейчас самое неподходящее время. Я сам сторонник постоянного обучения и развития сотрудников, но для этого есть другие формы и другие обстоятельства.

Постановка задачи — это всегда очень-очень конкретное дело, связанное с конкретной проблемой, всегда очень конкретный срок, очень конкретный человек. Если этой ситуации предшествовали какие-то ошибки, то не надо их сейчас анализировать. Не надо этому человеку припоминать, когда он что-то не сделал или сделал неправильно. Не сейчас. Все это негативно скажется на выполнении задачи.

Когда задача поставлена, прошлого уже не существует. Причины, по которым мы до сих пор не заключили контракт с Германом Грефом, не имеют значения. Может быть, этот сотрудник виноват, может быть, другие недоработали, не важно, и разбирать это сейчас бессмысленно.

Если хотите коммерческого результата от своих подразделений, не давайте им в момент выполнения задач смотреть назад и приводить причины. В коммерческой работе фраза «это потому, что» может погубить все дело.

Выделяйте для обучения сотрудников — семинаров, тренингов, лекций — отдельное время, условно не рабочее. Я рекомендую использовать для этого 5% времени, то есть около одного рабочего дня в месяц. Но во время постановки задач учить не нужно. В противном случае ваша совместная выработка решения/постановка задачи превратится в незапланированную лекцию.

Даже если у нас не все сотрудники обучены, на дворе финансовый кризис, у конкурентов карандаши красивее, мы не можем позволить себе тратить время на то, чтобы разбираться, а почему это произошло, а кто в этом виноват.

В момент постановки конкретной задачи, особенно коммерческой, нет места обучению. В отделах продаж задачи ставятся быстро, но очень важно помнить, что в момент постановки задачи любая неоднозначность — любая! — будет истолкована в худшую для вас сторону.

Необходим план Б

При моделировании развития ситуации мы должны предполагать наихудшие для себя варианты. Что мы не встретимся, что человека не будет на месте, что это будет не тот человек и так далее. И когда мы проигрываем ситуацию с сотрудником, нужно обязательно спросить: а что будет, если так? А что будет, если приедешь, а его не будет? И своими вопросами начинаем ситуацию намеренно устрашать, задавая сотруднику вопросы, чтобы он еще в нашем офисе включился в преодоление неприятностей, возникающих по пути по принципу «На этот случай есть вариант Б».

Это нужно не просто для того, чтобы он был более вовлеченным, но и для того, чтобы разрушить шаблоны у него в голове. «Я прихожу, Герман Греф на месте, он меня встречает». Так же не будет, скорее всего.

И поэтому это накидывание вопросов — а что мы будем делать, если это произойдет? а что мы будем делать, если твоя машина сломается? а что мы будем делать, если тебя отправят к его помощнику? — позволяют человеку окунуться в ситуацию, быть более вариативным. И наши шансы на то, что он в итоге выполнит свою задачу, существенно вырастают.

Если говорить о работе такого менеджера, как руководитель отдела продаж, то подобная работа с сотрудниками при постановке им коммерческих задач — пожалуй, самое главное, что происходит в работе. К этому взаимодействию, к этим разговорам, по сути, и сводится все управление.

Мы, как менеджеры, начинаем отталкиваться от худшего варианта, потому что многие люди по натуре оптимисты или, как говорят, видят будущее в «розовом свете» или «розовых очках». Большинство сотрудников не хотят думать о неудачном развитии событий, когда планируют, например, работы по клиенту. В итоге ситуация, когда события развиваются не по их плану, застает их врасплох. Соответственно, результата нет.

Мотивация

Прежде чем идти дальше, нужно внести ясность в еще несколько вопросов, напрямую связанных с эффективностью ваших сотрудников. Очень часто неопытные менеджеры путают мотивацию и материальное стимулирование. Раз и навсегда нужно разделить эти два понятия, они работают только вместе, друг другу не противоречат и друг друга не подменяют.

На системе материального стимулирования останавливаться подробно не будем, скажу лишь только то, что минимальным обязательным критерием любой системы финансовых условий труда сотрудников должен быть критерий понятности данной системы сотрудникам, на которых она распространяется. Какой бы замечательной система ни была, как бы она ни нравилась топ-менеджерам, все-таки ориентироваться нужно на адресатов; другими словами, дождевой червяк на крючке в первую очередь должен нравиться рыбе, для которой он предназначен, а вовсе не рыбаку.

Однако, какой бы продуманной, понятной и стимулирующей ни была ваша система финансовых условий, будет заблуждением считать, что чем выше зарплата, тем лучше сотрудники станут работать. Как это ни странно звучит, люди только за деньги не работают, исключение, пожалуй, составляют легионеры и проститутки (хотя как знать!). За всю свою менеджерскую карьеру я только дважды встречал людей, которых мотивировали исключительно деньги, правда, в обоих случаях это было обусловлено сложными личными обстоятельствами, будем считать, что это исключение.

Что бы ни декларировал человек, нам с вами как менеджерам необходимо четко осознавать, что деньги буду вторым, пятым или десятым пунктами в шкале его приоритетов. Что же конкретно у данного сотрудника является самым сильным мотиватором? Для вас это сложная задача, решив которую вы сможете создать с данным человеком суперэффективную и результативную команду победителей.

Совсем недавно с удивлением для самого себя я осознал, что за предыдущие десять лет ничем так пристально, тщательно и долго не занимался, как пытался выявить и понять индивидуальные мотиваторы своих ключевых сотрудников и коллег, чтобы сделать их работу более интересной. Признаться, сам был несколько обескуражен, так как мне до этого казалось, что большую часть времени я посвящал расчетам, планированию и организации работы.

Давайте коротко перечислим самые мощные и часто встречающиеся мотиваторы, присущие большинству людей. К индивидуальным же вернемся по мере того, как будем разбираться с тем, какими же могут быть или бывают наши сотрудники.

Пожалуй, самый часто встречающийся мотиватор — интерес. Человек должен чувствовать свою приобщенность к чему-то большому, важному. Дело, которым он занимается, должно его увлекать. Бывает, что основная деятельность конкретного сотрудника достаточно однообразна, в ней сложно найти место для креатива. Такому человеку можно поставить дополнительные задачи, которые были бы ему интересны. Например, организовать небольшое корпоративное мероприятие или поучаствовать в каком-либо разработочном проекте.

Пойдем дальше: тщеславие. На этом базируются всевозможные конкурсы, соревнования, рейтинги. В любой более или менее крупной организации обязательно висит плакат, где написано, кто лучше, кто хуже, кто победил, кому дадут медаль. Но надо понимать, что за тщеславием, жаждой признания стоит что-то еще. А так как люди разные, и важные вещи для них будут разными. Кому-то нужно, чтобы интересовались здоровьем его детей, кому-то важно, чтобы помнили о его дне рождения, кому-то — чтобы хвалили каждый день. Что касается последнего, то это действует, если человека хвалят за дело. Не то, что: «Ты молодец, ты можешь», а: «Ты — молодец, ты смог!» Тем более что есть люди, «спасатели», которые именно в экстремальной ситуации проявляют свои лучшие качества. И если ему потом сказать: «Ты круче всех!» — ему это может быть дороже денег.

Важно осознавать, что людям не просто должно быть интересно работать с вами, а должно быть интересно работать с вами все время. Они же растут, что-то читают, ходят на какие-то занятия, на тренинги, приобретают новые навыки, нарабатывают опыт. И в связи с этим у вас возникает дополнительная обязанность — расти быстрее них. Подчеркиваю, ваше развитие как менеджера — это не право, а обязанность.

К примеру, каждый раз, возвращаясь после отсутствия, даже если это не командировка или учеба, а обычный отпуск, вы должны будете рассказать своим сотрудникам что-то интересное. Желательно не про рыб в Красном море, а о бизнесе, о контексте, в каком он находится, об изменениях во внешней среде, на которые вы обратили внимание. Потому что, сколько бы вы ни проработали вместе, просыпаясь каждое утро, они все время будут отвечать сами себе на один и тот же вопрос: они с вами или они не с вами? Причем не важно, руководитель вы маленького отдела или большого предприятия. Вы все время на виду, и вы должны все время увлекать людей.

Ваши сотрудники совершенно точно ориентированы на саморазвитие, в ваших интересах, чтобы они свое развитие ассоциировали с вами. Если вы сами развиваетесь, что-то изучаете, читаете, проводите занятия, если они каждый раз открывают в вас какие-то новые грани для себя, они будут с вами.

Мотивация — дело сугубо индивидуальное, но маловероятно, что человеком движет что-то одно. Мотивация — это всегда комплекс важнейших для сотрудника вещей, в которых вам предстоит разбираться. Самый эффективный для этого способ — спросить. Как правило, люди охотно говорят о том, что им нравится.

Помимо перечисленного выше, в работе с сотрудниками помните также о следующем.

Люди станут работать с вами долгие годы, если вы будете замечать их успехи, большие и маленькие, хвалить их за это.

Даже самые невзрачные сотрудники, которых не видно и не слышно, часто вырастают на глазах, если им удается проявить себя и, благодаря вашей поддержке, оказаться в центре внимания. Поэтому, потратив всего несколько минут, чтобы публично признать заслуги этого человека, вы сделаете его готовым браться за самые сложные задачи.

У большинства людей есть потребность в том, чтобы их заметили. Деньги всего лишь измеритель, а вот похвала и потребность в первом месте в рейтинге будут являться мощными мотиваторами.

Приглашайте ваших сотрудников в качестве экспертов в рабочие группы, на совещания. Слушайте, что они говорят, уважайте их мнение. Помимо того что принимаемые решения окажутся более качественными, люди почувствуют причастность к решению крупных задач. Возможность влиять на развитие всей организации для подавляющего большинства людей станет той причиной, по которой они будут работать с более высокой самоотдачей.

У меня ушли годы, чтобы понять и сформулировать то, что написано выше. Надеюсь, что знание принципов вам позволит сократить время на выстраивание качественных отношений со своими сотрудниками, избежать многих моих ошибок и заблуждений.

Не рассчитывайте на то, что если вы платите на 20% выше рынка, то ваш сотрудник будет на 20% лучше работать.

В Советском Союзе часто звучало словосочетание «незаменимых нет». Вероятно, оно было придумано и пропагандировалось для того, чтобы несколько принизить индивидуальную эффективность сотрудников, а на деле, конечно, легализовывало слабую работу руководителей по индивидуальной мотивации людей.

Частные же коммерческие организации наших дней — это не механизмы, функционирующие как часы, это самые что ни на есть живые организмы, которые в здоровом состоянии ориентированы на рост. Разумеется, в живом организме незаменимые части, отвечающие за совершенно разные его функции, есть, и их немало. Так и в здоровых организациях есть незаменимые люди. Это очень важно понимать и признавать! Именно на этом тезисе строится необходимость искать и находить к разным сотрудникам индивидуальные подходы и работать с их индивидуальными мотиваторами.

Существует множество теорий и классификаций, которые различные тренеры и консультанты предлагают менеджерам, чтобы лучше понимать сотрудников и клиентов. Мы с вами на страницах данной книги остановимся на трех теориях, то есть трех подходах, позволяющих понять, что же конкретно отличает людей друг от друга. Это теории поколений, различия людей по способам восприятия внешнего мира и методика Бориса Жалило. Честно говоря, я пользуюсь в основном этими тремя методиками, как наиболее простыми и практически применимыми.

Теория поколений

Теория поколений создана в 1991 году американскими учеными Нейлом Хоувом и Вильямом Штраусом. Они одновременно и независимо друг от друга решили подробно изучить такое понятие, как «поколение». Их внимание привлек известный «конфликт поколений», который не связан с возрастными противоречиями. Адаптацию теории поколений для России в 2003–2004 году выполнила команда под руководством Евгении Шамис[25].

В основу данной теории лег тот факт, что системы ценностей у людей, выросших в разные исторические периоды, различаются. Это связано с тем, что ценности человека формируются не только в результате семейного воспитания, но и под влиянием общественных событий, всего контекста, в котором он находится в период взросления. Значение имеет все: экономические, социальные, технологические, политические факторы. Формирование ценностей происходит согласно данной теории примерно до 12–14 лет.

Сейчас в России живут представители следующих поколений (в скобках указаны годы рождений).

Величайшее поколение (1900–1923).

Молчаливое поколение (1923–1943).

Поколение беби-бумеров (1943–1963).

Поколение Х («Икс») (1963–1984).

Поколение Y («Игрек») (1984–2000).

Поколение Z «Зэд» (c 2000).

Остановимся на каждом поподробнее.

Величайшее поколение (1900–1923). Базовые ценности людей, принадлежащих к данному поколению, формировались до середины 30-х годов прошлого века. На эти годы, как мы помним, пришлись революции, Гражданская война, коллективизация, электрификация. Их отличают трудолюбие, ответственность, вера в светлое будущее, приверженность идеологии, семья и семейные традиции, категоричность суждений.

Почти каждый из нас знаком или был знаком с людьми, которые родились в те годы. Если они о чем-то судят, то переубедить их в чем-то действительно очень сложно. Эти люди даже в преклонном возрасте, в 80–90 лет, готовы ходить по инстанциям, чтобы доказывать свою правду. Деньги для них ценностью не являются. Видимо, это объясняется тем, что деньги за время их жизни неоднократно обесценивались, становились бумажками, и люди много раз теряли все, что наживали.

Молчаливое поколение (1923–1943). Ценности этих людей формировались до середины 50-х годов. Все мы помним этот интервал времени: Великая Отечественная война, сталинские репрессии, сначала разрушение страны, потом восстановление; открытие антибиотиков.

Понятие «семья» для них — святое понятие. Только в семье он может говорить на любые темы, обсуждать проблемы, потому что родные точно не предадут и не подведут. В остальных же местах они будут контролировать себя. Отсюда и название поколения — молчаливое. То, что в это время были открыты антибиотики, которые перевернули всю мировую медицину, внушило им безоговорочное уважение к врачам. Слова докторов — это закон, который не поддается обсуждению. Люди, принадлежащие к данному поколению, уважают законы, должности и статусы других людей, они очень законопослушны. Отдых у них часто связан с пополнением запасов, в шкафах соленья, варенья и консервы.

Поколение беби-бумеров (1943–1963). События, оказавшие наибольшее влияние на формирование ценностей людей данного поколений: конечно, победа в Великой Отечественной войне, советская «оттепель», покорение космоса, единые стандарты обучения в школах и гарантированность медицинского обслуживания.

Наименование поколение получило из-за послевоенного всплеска рождаемости. Они выросли в настоящей супердержаве.

Они верили в свою страну так, как не верили ни до них, ни после них, и верят, наверное, до сих пор. События, которые предопределили судьбу этого поколения, очень мощные. Эти люди — оптимисты, командные, коллективные люди.

На пик максимальной активности «бумеров» в 1960–1970-х годах откликнулась даже неповоротливая советская экономика. Именно тогда в стране появились сети специализированных магазинов «Свет», «Радио», «Охотник-рыболов» и другие.

Лучший спорт для них — это футбол, хоккей. Лучший отдых — туризм. В других людях они очень уважают любознательность. Сейчас представители этого поколения, «бумеры», достаточно активны, ходят в фитнес-центры, бассейны, осваивают новые гаджеты и интернет, ездят по другим странам в качестве туристов.

Поколение Х, или Неизвестное поколение (1963–1984). Ценности: готовность к изменениям, возможность выбора, глобальная информированность, техническая грамотность, индивидуализм, стремление учиться в течение всей жизни, неформальность взглядов, поиск эмоций, прагматизм, надежда на себя, равноправие полов.

Сейчас в бизнесе это самое многочисленное поколение, к нему принадлежу в том числе и я сам. Это так называемое поколение с ключом на шее, дети, которые приучались к ранней самостоятельности, сами делали уроки, умели разогревать себе обеды, оставленные на плите. Их родители — «бумеры» считали, что чем лучше ребенок научится справляться с трудностями, тем проще ему будет жить. Поэтому они не облегчали жизнь своим детям и могли даже усложнять из педагогических целей. Ключ на шее — символ ранней самостоятельности, который многие из моих ровесников хорошо помнят.

«Иксы» делают выводы, основываясь на собственном опыте, но при этом сильно ориентированы на мнение близких людей. Они, в отличие от предыдущего поколения, больше любят индивидуальные виды спорта — большой теннис, горные лыжи. Они очень дорожат временем, все время торопятся. Все компании, делающие бизнес на полуфабрикатах и фастфуде, должны быть благодарны своим появлением именно представителям поколения Х.

Все дело в том, что представители поколения Х очень прагматичны, они понимают, что фастфуд — это не полезно, зато быстро. Также и при выборе лекарств они выберут более сильнодействующее, осознавая, что, возможно, это не лучший вариант для качественного выздоровления.

Что в это время происходит в мире во время взросления людей поколения Х? Закрытость страны, застой, холодная война, война в Афганистане, появление наркотиков, начало перестройки. А также такое важное явление пришлось на это время, как бум разводов. Семейные ценности в это время очень пошатнулись, многие женщины — представители данного поколения стали заниматься бизнесом, стремиться к самостоятельности.

Главная ценность «иксов» — иметь возможность выбора. Лучшая работа для них — та, которая позволяет проявить свои творческие способности. «Иксу» не обязательно все время менять работу, но постоянно реализовываться нужно. Патриотизм у представителей данного поколения выражен гораздо слабее, чем у предшественников, чтобы понять причины этого, достаточно еще раз взглянуть на перечень событий, пришедшихся на время их взросления. Для «икса» родина — это в первую очередь малая родина, или очень малая: семья, близкий круг друзей, тот, который он сам считает своим.

К поколению Х в России принадлежат большинство успешных предпринимателей современности — Евгений Касперский, Олег Тиньков, Евгений Чичваркин.

Поколение Y, или поколение Миллениум, Next (1984–2000). Ценности: свобода, развлечения, результат как таковой. В систему ценностей этих людей также включены понятия «гражданский долг» и «мораль», «ответственность», но при этом психологи отмечают их наивность и умение подчиняться. На первый план для поколения Y выходит немедленное вознаграждение.

В исследованиях поколение Y еще называют Поколением большого пальца в связи с тем, что сотовый телефон для них существовал практически всегда и эти ребята умеют очень быстро писать SMS. Они очень похожи на представителей Величайшего поколения, представители которого родились в начале прошлого века. Такие же категоричные. На время их детства и взросления пришлись распад СССР, теракты, военные конфликты, бурное развитие коммуникаций, цифровых технологий, интернета, мобильных телефонов. Скорости развития стали очень высокими. Наступила эпоха брендов.

Наркомания, табакокурение, алкоголизм вышли в ряд основных проблем, обсуждаются на самом высоком уровне, вплоть до межгосударственного. Наступила эра публичности — все вышло в телевидение и интернет. Еще один важный аспект — глобализация, стирание границ и нивелирование национальных различий и традиций.

Важные особенности. Почти все представители поколения Y не приучены к самостоятельности, которая была присуща их родителям-«иксам» и дедушкам-«бумерам». Они выросли уверенными в собственной ценности. В связи с тем, что внешняя среда вокруг них менялась очень быстро в период их взросления, им стали присущи такие черты, как желание получать немедленное вознаграждение за проделанную работу, абсолютное неверие в отдаленную перспективу. Когда ему говорят, что надо поработать десять лет в организации, и твой труд будет вознагражден обеспеченной жизнью, он отвечает: «Какие десять лет? У нас может быть другая страна через десять лет. Ведь жизнь так быстро меняется. Десять лет назад не было ни смартфонов, ни быстрого интернета, ни даже Шенгенской зоны в Европе».

И он прав. Если для прежних поколений десятилетиями ничего не менялось (а для их предшественников — так и столетиями), в его жизни, кроме стремительных перемен, ничего не было. Он не знает другой жизни.

Еще один важный аспект для «игреков» — это мода, бренды. Даже спортом они занимаются не для того, чтобы победить, быть здоровым или лучше себя чувствовать, а потому, что это модно и приносит удовольствие. Если «игреки» будут выбирать спорт, то это будет скорее красивый спорт, нежели полезный.

Поколение Z (c 2000). И, наконец, скажем немного о поколении людей, родившихся после 2000 года и продолжающих рождаться по сей день. Про это поколение пока известно немного, так как ценности даже самых старших представителей поколения Z в процессе формирования.

В основе самой теории поколений есть предположение, что поколения не только отличаются друг от друга, они еще и цикличны. Так, как было сказано выше, представители поколения Y чем-то похожи на «величайших». Есть также мнения, что поколение Z будет очень походить на «молчаливое поколение», которое появилось на свет перед Второй мировой войной. Конечно, мы можем только предполагать, но если теория поколений верна, то они будут примерно такими же, как и те, чье детство пришлось на военные и послевоенные годы.

Какие глобальные события происходят сейчас, во время взросления детей из поколения Z? Мировой финансовый кризис, укрупнение бизнеса, создание торговых сетей.

Их молчаливость может быть обусловлена еще и повсеместным распространением различных средств связи, они делают выводы на основе информации, которую получили из интернета. Неуклонно сокращается доля живого общения с людьми в пользу виртуального.

Для того чтобы наглядно представить, представители каких поколений сейчас составляют основу трудоспособного населения, приведем схему, разработанную компанией «ЭКОПСИ консалтинг»[26].

Прежде чем мы обобщим сказанное выше по теории поколений, обращу внимание еще на то, что годы рождения, указанные применительно к каждому поколению, — рамки примерные. Многое зависит от конкретного региона, в котором рос человек. Скажем, если в крупных городах поколение Y появилось на свет в 1983–1984 годах, то в глубинке еще в 1986 году рождались Х. Кроме того, есть люди, которые родились на границе поколений, в таком случае у них могут быть ценностные характеристики, присущие и тому и другому поколению.

Если вы как молодой менеджер думаете, что среди ваших сотрудников, скорее всего, не будет людей более старшего поколения, чем то, к которому принадлежите вы, то учтите, что они наверняка встретятся вам в виде ваших руководителей, коллег или клиентов.

Зная и понимая базовые ценности сотрудников, относящихся к разным поколениям, мы можем более адресно работать с ними в части их мотивации и постановки им задач. Например, нам нужно будет учитывать, что для человека, родившегося после войны (1943–1963), очень важна статусность вещей. Происхождение всего, чего он касается, немаловажно. К примеру, если у него появились хорошие швейцарские часы, он считает, что это серьезно его продвинуло на пути жизненного успеха. Это важно для него. И если вы ему скажете, что эти швейцарские часы, которым он так рад, на самом деле сделаны на Тайване или в Корее, вы ему существенно испортите настроение. В его понимании все должно быть консервативно и предсказуемо, квадратное — квадратно, а перпендикулярное — перпендикулярно. Швейцарские часы, сделанные в Корее, — это нонсенс.

Поэтому, когда мы ищем аргументы для этих людей, чтобы их на что-то замотивировать, мы обязательно должны ссылаться на авторитеты. Сам президент России катается на лыжах — это аргумент. В главном офисе Газпрома стоит такая же мебель — это аргумент. Брюс Уиллис носит такую же рубашку — это аргумент.

У людей из этого поколения есть определенный консерватизм по отношении к брендам. Если он когда-то решил для себя, что аdidas — это круто, то он будет всю жизнь так считать. Их очень сложно переубедить, он может переубедиться только сам. Можно исподволь подсовывать материалы, приглашать авторитетных для него людей, но давить на него бесполезно. Важно это учитывать.

А вот «иксы» любят удивляться. Для них свойство или качество товара будут иметь большее значение, чем бренд. Они готовы пользоваться китайскими устройствами, если они будут качественными. IKEA точно попала в «иксов». Поколение тех, кто вырос с ключом на шее, станет своими руками собирать эти табуретки и складывать в разных сочетаниях модульную мебель.

Самостоятельные «иксы» и в более важных вопросах будут сами пробовать делать выводы, принимать решения, на них очень сложно воздействовать. Если вы хотите, чтобы «икс» что-то сделал, он должен сам «дойти» до этого, он не поверит на слово. Нужно обязательно это учитывать при постановке «иксам» задач. Только если им понятно, зачем вы такую задачу ставите, какую в действительности цель преследуете, они будут задачу выполнять, но выполнять в таком случае образцово.

Для «игрека», мы уже говорили, определяющий фактор при выборе товара — это бренд. Он прекрасно разбирается в моде, знает, что сейчас модно, что не модно. Даже зная, что аспирин разных производителей не отличается друг от друга по химическому составу, он выберет аспирин более модной марки.

Для них очень важно настроение, они любят положительные эмоции. Чтобы такие люди работали эффективно, они должны получать удовольствие и от работы, и от взаимодействия с людьми. Вам постоянно придется создавать для них такие условия.

Вопрос о том, как эффективно работать с сотрудниками — представителями поколения Y, сейчас, наверное, самый обсуждаемый в HR-среде. Бизнес оказался не готов к их появлению. В течение последних десяти лет организации принимали на работу в основном сотрудников-X, говорили им: «Десять лет у нас поработаешь, заработаешь на хорошую машину и квартиру». Именно для «иксов» на предприятиях разработали такие мотиваторы, как системы грейдов и рангов: «Кто пять лет отработает — такая надбавка, кто десять — такая надбавка». И вот в мир, приготовленный для «иксов», пришли поколение Y. А для них грейды и надбавки — пустой звук.

Сейчас все созданные ранее системы мотивации разбиваются об это. Лучший руководитель отдела продаж, которого я видел, выдает сверхъестественный результат, в 2,5 раза больше, чем остальные, встречаются с ним топ-менеджеры, дают ему большую премию: «Ты — молодец, теорию подтяни еще, подучись, и будешь развивать свою карьеру!» А он в ответ: «Нет, ребята, я хочу завтра. Я уже вложился, хочу отдачу».

То есть по большому счету надо признать, что бизнес оказался не готов к «игрекам», до сих пор менеджеры, тренеры и консультанты во многих организациях пытаются придумывать и создавать условия, интересные для игреков. Одновременно продолжая работать с «бумерами» и «иксами».

Способы восприятия внешнего мира

В нейролингвистическом программировании (НЛП) есть понятие «репрезентативная система», означающее преимущественный способ получения человеком информации из внешнего мира. Подробно мы здесь данную тему разбирать не будем, так как она является, строго говоря, слишком психологической для книги по менеджменту, однако в необходимом для понимания объеме пробежимся, чтобы учитывать в дальнейшем.

Человек в один и тот же момент достаточно ограничен в способах восприятия информации. Например, если вы читаете сложный текст в учебнике, одновременно слушаете, что вам рассказывает собеседник, и пытаетесь разглядеть прогноз погоды по телевизору, то, скорее всего, не получится ни первое, ни второе, ни третье. Или, к примеру, каждый из нас с вами попадал в ситуацию, когда за чтением интересной книги в общественном транспорте проезжаешь свою остановку; при этом лучше вспомнить такую ситуацию в метро, так как там все станции обязательно объявляют. И нашу с вами, ту, которую мы пропустили, объявляли, и объявление мы, естественно, слышали. Просто наш мозг отфильтровал ненужную в тот момент информацию, вот мы на нее и не отреагировали. Так происходит и в других случаях, мы подсознательно фильтруем всю информацию и воспринимаем ее с разной степенью внимания.

Тип репрезентативной системы конкретного человека определяется исходя из того, какие органы чувств человек использует для восприятия преимущественно.

Выделяют несколько типов людей в зависимости от их репрезентативных систем.

Визуалы — люди, опирающиеся в основном на информацию, полученную из визуального источника, то есть на ту, которую они видят своими глазами; они часто хорошие рассказчики, могут представить себе картину и описать ее. Зрение и слух у них работают как бы вместе, если они не видят то, о чем идет речь, то как будто они и не слышат.

Аудиалы ориентируются в основном на слух, сами тоже очень любят говорить; используют практически любую возможность вступить в диалог. На вопрос «как дела?» будут действительно рассказывать, как у них дела.

Кинестетики — люди, которые ориентируются на свои чувства (тактильные ощущения), в том числе запах и вкус. Это люди действия, им необходимо ходить, двигать, нажимать, тыкать; вовсе не обязательно они будут очень активными, просто их инструмент восприятия — тело. Читая, например, инструкцию по эксплуатации, они не могут усидеть, пока не попробуют на практике, наверное, поэтому инструкции у них часто недочитанные.

Дигиталы опираются на собственные выводы относительно информации, которую они получили по трем вышеназванным каналам. Про них говорят, что они не сочувствуют другим людям, они понимают.

Определить человека, относящегося к той или иной группе, вполне возможно по словам в его речи, которые соответствуют его репрезентативной системе.

- Визуалы чаще всего используют: «Давайте посмотрим на проблему с другой стороны», «Я вижу, что у вас есть какие-то сомнения», «Выглядит убедительно»;

- аудиал скажет вам: «Что-то я не слышал об этом раньше», «Звучит убедительно»;

- кинестетик: «Чувствую подвох!», «Не ощущаю себя в своей тарелке»;

- дигитал будет выдержан и скажет: «Считаю, что нужно подписывать контракт», «Думаю, это выгодно».

Одним из способов применения знания, какая система восприятия для человека преимущественная, является использование «его терминологии» в разговоре с ним. В таком случае, как говорят психологи, у него будет снижаться критичность при восприятии того, что является предметом вашего диалога. Это очень важно при вашей совместной работе, так что подстраивайтесь.

В разных источниках приводятся различные соотношения представителей разных психотипов, поэтому сложно сказать, сколько процентов среди нас визуалов, кинестетиков или аудиалов. Цифры, к примеру, по визуалам расходятся в разы — от 25 до 85%, в связи с этим приводить их здесь не будем, да и смысла в этом большого нет в связи со следующим.

Люди, как правило, редко бывают «исключительно аудиалами» или «только кинестетиками», часто у них используется при анализе информации более чем один канал восприятия, даже если один доминирующий. В связи с этим возьмите за правило для наиболее эффективной встречи с человеком (сотрудником, клиентом или даже своим руководителем) стараться воздействовать на несколько каналов восприятия информации одновременно.

На практике это выглядит так. Вы что-то рассказываете (для аудиалов), одновременно рисуете визуальные образы, графики, схемы на доске или листе бумаги (для визуалов) и даете собеседнику в руки заранее подготовленный материал на бумаге (кинестетикам).

В таком случае вероятность того, что вам удастся «достучаться» до человека, значительно выше.

Винни-Пухи и Пятачки

Еще одну методику, которую я использую в работе, разработал бизнес-тренер Борис Жалило, внизу вы видите ссылку на его блог[27]. Эту методику также можно использовать как для работы с клиентами, так и с сотрудниками.

Для наглядности изобразим схематично. По оси X у нас будет «Уверенность», по оси Y — «Открытость» человека.

Таким образом, мы получаем четыре квадранта, в каждом из которых у нас пересекаются значения «уверенности» и «открытости», но с разными знаками. Мы получаем четыре категории:

1) уверенный/открытый;

2) неуверенный/открытый;

3) неуверенный/закрытый;

4) уверенный/закрытый.

На нашей схеме они распределятся следующим образом.

Для того чтобы ярче представить себе то, о чем мы сейчас говорим, возьмем, к примеру, известный советский мультфильм про Винни-Пуха и попробуем распределить по приведенным квадрантам героев данной картины.

В квадранте 1, согласно данной методике, у нас должен находиться уверенный в себе и открытый к другим персонаж. Это, конечно, сам Винни-Пух. Во втором неуверенный и открытый Пятачок. В третьем ослик Иа. Ну и в четвертом, как вы уже, наверное, догадались, уверенный в себе, сдержанный (закрытый) Кролик, который был умный и промолчал.

Для чего это нам было нужно, такое распределение персонажей? Дело в том, что так же, как и герои приведенного мультфильма, все люди являются более или менее открытыми и более или менее уверенными, а это, в свою очередь означает, что говорить с ними нужно по-разному и на совсем разные темы.

Например, с «Винни-Пухом», а также со всеми открытыми и уверенными людьми лучше говорить о них самих. Это, как правило, люди публичные, статусные, часто обаятельные и харизматичные. Ваш разговор с ними доставит им истинное удовольствие, если центральной фигурой будут они сами. Проверено!

Неуверенные и открытые люди (квадрант 2 — образ «Пятачок») тянутся к людям сильным, уверенным. Про них еще говорят, что они любят быть с теми, кто любит прыгать с парашютом. Самое важное для таких людей — чувствовать поддержку. В связи с этим разговор с ними должен строиться таким образом, чтобы ваш собеседник был уверен в вашей поддержке и защите в случае необходимости. Только тогда он сможет быть эффективным и по-настоящему вкладываться в работу.

«Ослик Иа» нуждается в гарантиях, но сам об этом никогда не скажет. Будет переживать наедине с собой. Ему нужна 100-процентная определенность. Люди такого типа не любят сюрпризы, очень восприимчивы к малейшему риску. При работе с такими сотрудниками постарайтесь сделать так, чтобы им было все понятно в их будущем и они чувствовали уверенность в завтрашнем дне.

Со сдержанным и уверенным «Кроликом» говорить о нем самом бесполезно. Он делает выводы на основании собственных умозаключений. Говорить с ним нужно рационально, о его выгоде. Навязать чье-то мнение тоже вряд ли получится, но вполне можно предложить ему самому сделать выводы из приведенных аргументов. Он это сделает с удовольствием, ваша задача — предложить нужные факты в нужной последовательности.

Желательно в использовании данного метода немного потренироваться в теории. Попробуйте, например, расставить по тем же квадрантам Д’Артаньяна и его троих друзей-мушкетеров и смоделировать разговор с ними.

Мы коротко разобрали три теории, которые позволяют понять, почему же люди разные и как ним с этим быть. Как я уже говорил, подобных методик десятки, может быть, даже сотни. Приведенные методики (теория поколений, визуалы/дигиталы и Винни-Пухи с Пятачками), на мой взгляд, самые полезные, так как позволяют сориентироваться на месте и любой разговор сделать более качественным и эффективным независимо от того, разговариваете ли вы с клиентом, сотрудником или своим руководителем. Научившись пересекать между собой данные классификации, вы сможете подбирать аргументы для собеседника более точно, в отличие, скажем, от ваших конкурентов, действующих по наитию. Например, вы уже сейчас можете правильно и точно построить разговор с собеседником, скажем, 1980 года рождения (поколение Х), визуалом, уверенным в себе и открытым для окружающих.

Организация — это система

Давайте посмотрим на подразделения, на организации как на системы.

Эффективно работающие системы не всегда приятны во всех отношениях — любая система в чем-то ограничивает своих участников. Важной особенностью эффективно работающих систем является их реакция на изменения. Именно по реакциям систем их участники (ваши сотрудники) понимают, что они делают правильно, а что не очень, какие действия организация приветствует, а от каких следует воздержаться.

В идеале система должна реагировать всегда, подавая сотрудникам сигналы. Выполнил он задачу хорошо — похвалить, дать премию или еще каким-то образом отметить; если он что-то сделал плохо либо не сделал вовсе, среда также должна отозваться.

Большинство из нас с вами знают, что если, к примеру, хулиган, собирающийся совершить проступок, не видит сдерживающей реакции, то он как минимум этот проступок совершит, а как максимум будет и дальше пробовать систему на прочность.

В юриспруденции существует понятие «превенция» (от лат. praeventio — «опережаю», «предупреждаю»). Она бывает двух видов, реализовываться которые должны одновременно:

- частная превенция — предупреждение совершения правонарушений тем же человеком (самим правонарушителем), который воздержится в будущем от подобного поведения, чтобы избежать повторного наступления неблагоприятных последствий;

- общая превенция — предупреждение совершения правонарушений другими лицами; пример наказания одного человека сдерживает других от совершения подобных деяний, так как они не желают подвергаться подобным неприятностям.

Принцип общей превенции реализуется в развитых странах (или, по меньшей мере, должен реализовываться) через открытость судебных заседаний и освещение в СМИ хода процесса. Любой человек имеет право прийти на судебное заседание (кроме случаев, прямо указанных в законе, когда речь идет, например, о государственной тайне), чтобы посмотреть, как вершится суд. Глобальный смысл этих древнеримских общественных изобретений в том, что люди — члены общества, участники системы — должны знать и видеть, как эта система реагирует, в данном случае система правосудия. Важно, что это не должно происходить тайно, иначе цели общей превенции достигнуты не будут.

Примерно так же обстоят дела с позитивным реагированием систем, например вручением выдающимся людям государственных наград. Информация об этом публикуется в открытых источниках, СМИ передают картинку, как президент, к примеру, вручает орден известному артисту.

Так и в организациях, важно, чтобы система всегда реагировала на действия ее элементов: и в части общей превенции (открыто, публично), и в части частной (адресность наказания).

Отдельно хочу сказать про еще одну важнейшую особенность ответственности. Придется еще раз прибегнуть к теории права, где среди принципов юридической ответственности выделяется принцип «неотвратимости наказания». Считается, что это один из наиболее весомых принципов юридической ответственности, основное условие ее эффективности, его существование обеспечивает организующие начала в деятельности общества.

Также в криминологии уже давным-давно доказано, что тяжесть возможного наказания практически не оказывает никакого снижающего эффекта на количество преступлений и правонарушений, совершаемых в обществе. Этот вопрос вообще для юристов-теоретиков закрыт. Например, в Китае за некоторые виды преступлений, связанных с распространением наркотиков, а также за получение взяток до сих пор расстреливают. И что, думаете, у них не продают наркотики? Продают. Едва ли не ежемесячно показывают в новостях приговоренных к смертной казни китайских госчиновников и наркоторговцев. Это при том, что наказание — жестче некуда!

Каждый нарушитель закона всегда действует из предположения, что его не поймают и ответственности ему удастся избежать по тем или иным причинам. Либо он хорошо подготовлен, либо скрытен, либо у него есть коррумпированный высокопоставленный чиновник, либо родственник — начальник полиции города, либо он просто человек небольшого ума. Причины большого значения не имеют. Важно понять, что только осознание того, что обязательно, неминуемо, в 100% случаев за осуществленное нарушение придется терпеть тяготы и лишения, заставляет человека, собирающегося напакостить, отказаться от задуманного.

Эта логика в полной мере относится к нашей сегодняшней российской действительности. Человек, имеющий в кармане служебное удостоверение, будет разворачиваться через две сплошные линии на частном автомобиле до тех пор, пока каждый раз его не будут публично за это пороть. При этом важно не «пороть», а «каждый раз». Точно такая же ситуация у нас с получением взяток при сдаче экзаменов в ГИБДД, безбилетным проездом в общественном транспорте, курением в туалете самолета и много еще с чем.

Только неизбежность наступления неблагоприятных последствий, то есть обязательная реакция системы, заставит людей корректировать свое поведение и действовать в рамках установленных правил.

Управленческие выводы из вышеизложенного.

В организации система должна действовать по таким же принципам и законам.

Сотрудник должен быть уверен, что, если он действует правильно, система обязательно отзовется. А если его действия окажутся неправильными, то это тоже не останется незамеченным. Только тогда система будет эффективно функционировать. Маленький шанс избежать наказания спровоцирует нарушение, отсутствие реакции нарушение повторит и увеличит, так будет происходить до полного разрушения всей системы. В итоге все проигрывают. То есть не нужно недооценивать отсутствие вашей реакции на проступок со стороны сотрудника.

Двойные стандарты — еще один бич, который часто встречается в организациях.

Один сотрудник допустил нарушение и понес наказание, а другой за то же самое не понес. Один сотрудник совершил подвиг, спас важнейшего клиента — получил премию и фотографию в стенгазете, другой принес еще больший контракт, но заслуженной оценки не дождался. В таких ситуациях сотрудникам становится непонятно, как себя вести, какие действия поощряются, а какие наказываются, становится неизвестно, так как система подает противоречивые сигналы. Вероятно, она неисправна, сломалась. Такая организация потихоньку переходит в состояние хаоса. Персональная ответственность менеджера в том, чтобы система работала бесперебойно и точно.

Несмотря на то что это очевидные вещи, нередко случается, когда руководитель, зная, что сотрудник совершил правонарушение, не принимает никаких решений. Рассчитывая на то, что «подвешенное наказание», неопределенность дает ему возможность манипулировать сотрудником, «держать его на привязи».

Это его выбор между тем, чтобы поддерживать систему работоспособной или подталкивать ее к хаосу. Всегда. Ни разу не видел, чтобы подобные действия менеджеров приводили к чему-то хорошему.

Для меня всегда важно, делает ли человек больше, чем требует его функционал или должностная инструкция. Это показывает, живет он делом, которым занят, или относится к нему формально. Если он формален, то, как правило, ничего выдающегося такой человек не создаст, не получится у него придумать новый способ решения старых задач. А если он неформален, если выходит за рамки функционала, если он считает себя частью общего дела, то он будет развиваться сам и развивать ваш бизнес. Ни о каком выходе за рамки функционала мы не можем говорить, если сотрудник идет на работу как на каторгу, если он понимает, что у руководителя есть на него компромат, что система работает непредсказуемо, что в организации хаос.

Созидание всегда лучше, чем разрушение; порядок лучше, чем хаос. Поверьте, вашим сотрудникам тоже хочется, чтобы система работала спокойно, точно и предсказуемо. Мало кто выберет хаос по доброй воле. Ваши благие намерения и начинания по созданию эффективных систем будут придавать сил и уверенности и вашим сотрудникам, а вы станете лучше спать по ночам.

Отдельный вопрос, который достаточно часто приходилось разбирать, — срок наступления последствий, наказания, реакции системы.

Уверен, большинство менеджерских ошибок в области их реагирования на действия подчиненных сотрудников допущены в результате несвоевременной реакции самого менеджера. Я сам не стал исключением, пробы некуда ставить на моей менеджерской биографии, все место занято ошибками из разряда «поторопился».

Две правила я выработал для себя после анализа собственных допущенных ошибок:

- утро вечера мудренее (правило, правда, и до меня существовало, еще в русских сказках, но как-то не увязывал я эту фразу со своими действиями); поступаю так, даже когда рискую показаться туповатым в глазах коллег, по простому, казалось бы, вопросу сутки размышляю;

- перед принятием решения выслушай вторую сторону (какой бы очевидной ни казалась ситуация на первый взгляд).

Жизнь показала, что почти половина решений, которые я собирался принять, были мной же изменены (до объявления, конечно же) только из-за того, что прошло некоторое время и эмоции поутихли, плюс другая сторона подсказала мне другое видение ситуации.

Это важнейшие правила для увеличения качества решений, принимаемых индивидуально, в отношении действий сотрудников. Очень рекомендую взять их себе на вооружение.

Позднее я узнал, что в одной из европейских армий середины прошлого века (не буду ее называть из этических соображений) для офицеров существовало строгое правило: солдат должен получить взыскание за совершенный проступок не ранее, чем через сутки после того, как офицеру стало о проступке известно, но не позднее, чем через трое.

Другая сторона

К сожалению, время от времени вам как менеджеру придется сталкиваться с ситуациями, когда сотрудник будет пробовать «повесить» на вас, на организацию личные проблемы высокого порядка, оправдывая ими допущенные нарушения или требуя снятия наказания. Например, сотрудник, который пытался присвоить деньги организации, говорит о том, что он пошел на это из-за того, что попал в безвыходную ситуацию. Допустим, у него болеет член семьи, он принес справки или готов их предоставить. И в этой ситуации он фактически просит об особых условиях, двойных стандартах, персональной индульгенции.

Ситуация, прямо скажем, для менеджера непростая. Единого рецепта для ее решения нет, каждый раз в подобных случаях вам придется глубоко погружаться и вникать в детали. Это тоже из опыта.

Изменение правил, применение двойного стандарта, даже под таким, казалось бы, благовидным предлогом, приведет к отрицательным последствиям, к разрушению системы. Проблему здесь придется разделить: нарушение — отдельно, а помощь сотруднику в сложной ситуации — отдельно.

Если сотрудник перспективный, работает давно, честно, вы планируете, что сотрудничество продолжится, и рассчитывать ему в данной ситуации больше не на кого, значит, можно оказать помощь деньгами на лечение больного родственника, а самого сотрудника за нарушение наказать. И здесь также все остальные должны знать, что наказание обязательно состоялось.

Хвалить публично, ругать наедине

Как это соотносится с тем, чтобы все узнавали о том, как реагирует система? Объявить всем, да. Но желательно предварительно поговорить с сотрудником один на один. Объяснить свои мотивы, сказать: «Ты же знал о том, что у нас такой порядок, и все равно нарушил, поэтому я должен тебя наказать. В ближайшее время об этом будет объявлено всем». Так, на мой взгляд, действовать корректнее. И все базовые принципы соблюдены, и психологической травмы у человека нет.

Я видел, как некоторые руководители проводят собрание, на котором начинают отчитывать сотрудников неожиданно для всех и хаотично. Мне кажется, что это непродуктивно, да и не очень красиво. Есть претензия, нужно говорить в глаза. Говорить при этом корректно и прямолинейно.

Один из моих учителей в области менеджмента Павел Гориславцев, основатель «Что делать Консалт», говорил мне: «Чем мягче ты строишь разговор с сотрудником на неприятную для него тему, тем более прямолинейным можешь быть». Это был хороший совет.

Выступая на публике, наоборот, о принятых негативных решениях лучше говорить без деталей и красок, сдержанно, коротко и сухо.

Совещания

Предприятия получают твердость чрез совещание.

Царь Соломон

Групповая работа — очень важная часть вашей менеджерской жизни, от того, насколько хорошо вы владеете навыками проведения эффективного совещания, во многом зависят результаты вашего подразделения, а также развитие ваших сотрудников.

Многие серьезные консультанты по управлению начинают свою работу с организациями как раз с того, что учат людей работать в группах. Соблюдать определенные процедуры, последовательность, роли в группе.

Тигран Арутюнян, например, каждый раз терпеливо объясняет менеджерам в организациях, куда его приглашают в качестве консультанта, что люди плохо работают в группах не потому, что они глупые или не хотят участвовать в таких формах работы, а просто потому, что они не умеют этого делать.

Вам, как ведущему совещания, порекомендую несколько несложных правил, соблюдая которые вы сможете повысить эффективность своей групповой работы.

Повестка дня. Если вы хотите получить результат от совещания, его нужно готовить. Заранее разослать повестку дня, чтобы все участники не только знали, по какому вопросу собираемся, но и могли подготовиться. В противном случае можно на совещании упереться в недостаточность информации, и придется встречу откладывать или переносить.

Время. Встречу лучше назначать на такое время, чтобы рабочий день ваших сотрудников при этом не ломался. Мне кажется привлекательным утреннее время либо, наоборот, самый конец рабочего дня. Пусть в середине для подразделения занимаются работой с клиентами. Начинайте вовремя.

Также желательно, чтобы заранее было определено, во сколько ваше совещание закончится. Таким образом, сотрудники смогут заранее планировать другие свои дела и встречи после совещания, это также повысит эффективность работы вашего подразделения.

Правило одного микрофона. Все высказываются по очереди — это ответственность ведущего.

Не давайте комментировать комментарии. Говорим только по теме, ушли в сторону — ведущий возвращает дискуссию в нужное русло.

От младших к старшим. У разных людей разное влияние на других, разный авторитет. Поэтому самые опытные и влиятельные участники должны высказываться последними. Люди, которые работают недавно, не будут скованы чужим авторитетом, чужим мнением. Они не побоятся «сказать глупость» и могут выступить с нестандартными идеями. Чтобы получить от новичков максимум пользы, им нужно давать высказываться первыми.

Но, честно говоря, это не просто.

На совещаниях, которые провожу я, практически каждый раз, как только я успеваю обозначить вопрос, кто-то из сильных участников начинает «делиться своим мнением» с окружающими. Приходится вежливо напоминать, что «вы успеете высказаться немного позднее».

Выносите на обсуждение то, что требует обсуждения. Не выносите вопрос на обсуждение, если решение уже принято. Или сообщите, что «данный вопрос не обсуждаем, решение по нему принято, озвучиваю для информации».

Мне пришлось бывать на совещаниях, где ведущий приходил с уже принятым решением. Он укатывал своими аргументами собравшихся до тех пор, пока они, махнув рукой, с ним не соглашались. До этого времени совещание не прекращалось. Это был кошмар.

Перерыв. Чувствуете, что нужно обдумать новую информацию, чтобы принять решение прямо на совещании, но не успеваете, не стесняйтесь взять перерыв. Пусть сотрудники сходят попить кофе, у вас будет возможность спокойно все взвесить.

Операционный (функциональный) консенсус. Сотрудники, которых вы позвали, чтобы провести совещание, за вас принимать решение не будут. Получилось выработать решение в группе — отлично. Но бывает так, что даже после того, как вы выслушали и обсудили все аргументы и факты, в группе остались несколько полярных мнений, противоречащих друг другу. В такой ситуации вам принимать решение одному, с учетом, конечно, того, что вы услышали, но одному.

Если сотрудники видели, что вы действительно выслушали все аргументы и приняли их во внимание, они примут ваше решение, даже если оно не будет полностью совпадать с их точкой зрения.

Голосование. Тигран Арутюнян нас учил, что в бизнес-организации голосованием можно принимать решения только по социальным вопросам. Предположим, что мы приняли решение двор организации использовать для отдыха сотрудников и выделили на это весьма конкретное количество денег. Решение вкопать там баскетбольное кольцо или сделать песочницу можно принять большинством голосов. Все остальные вопросы, по которым принять решение индивидуально не получается, должны прорабатываться путем обсуждения.

Выполнение решения. Пока решение не принято, мы по существу проблемы высказываемся. Например, каким образом нам увеличить объем продаж или уменьшить затраты? В момент обсуждения все идеи хороши.

Всех выслушали, сходили на перекур, подумали, собрались еще раз, и старший по должности руководитель принимает решение. Записываем в протокол, который рассылаем всем участникам совещания и другим заинтересованным сотрудникам и менеджерам.

Процесс, который происходил до этого момента, можно назвать демократией — принимаем решение с учетом аргументов и фактов, приведенных на совещании.

После того как решение принято, зафиксировано и доведено до сотрудников, демократия заканчивается. Наступает диктатура.

И чем жестче диктатура по принятому решению, тем правильнее. Всему свое время. Есть время для обсуждения, высказывания предложений, а есть время исполнения решений.

Часто бывает так. На обсуждении вопрос, допустим, о дебиторской задолженности. Все готовятся, приходят с цифрами. «Мое мнение, что дебиторскую задолженность больше такого-то размера, — говорит руководитель, — мы не должны допускать. Наверное, нужно расторгать договоры с клиентами, которые такую глубину создают». Все сидят, молчат, записывают. «Давайте обменяемся мнениями на сей счет! — предлагает руководитель. — Что-то надо делать, как-то надо дисциплину платежей в порядок приводить». Все молчат. Перерыв. Принимается решение: с первого мая-июня-августа делать то-то и то-то. Все молчат. Решение приняли, зафиксировали. Сотрудники отправились по рабочим местам, к кофе-автоматам, в столовую и там за обедом начинают бурно обсуждать то, что опять «начальство закручивает гайки».

Что мы видим? Мы видим, что два базовых элемента перепутаны местами. Потому что всему свое время: выпивать надо в баре, а в библиотеке книжки читать. Здесь примерно то же самое. Обсуждать надо на совещании, а после совещания нечего обсуждать — надо исполнять.

Возьмите самую что ни на есть демократическую страну — Великобританию. Посмотрите, как они действуют. Предположим, внесли законопроект о запрещении езды на велосипеде по газонам. Полгода будут обсуждать «кого затронет», всех неформалов выслушают, спортсменов, бабулек, партию велосипедистов. То есть демократия в чистом виде. Но после того как решение будет принято, закон вступит в силу, попробуйте его нарушить на улицах Лондона. Немедленно самым жестким образом уложат на асфальт. То есть диктатура в чистом виде. Диктатура исполнения решений, которая приводит всю систему в движение.

Коучинг

Штирлиц проснулся ночью от звонка в дверь.
— Кто там? — поинтересовался Штирлиц.
— Здесь мы задаем вопросы, — ответили из-за двери.
«Коучи», — подумал Штирлиц.

Анекдот

Без темы коучинга повествование о практическом менеджменте было бы неполным, поэтому давайте немного остановимся и на нем. Сначала разберемся с понятиями.

Коучинг (англ. coaching — «обучение», «тренировки») — метод консалтинга и тренинга; от классических консалтинга и тренинга отличается тем, что коуч не дает советов и жестких рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Работа с коучем предполагает достижение определенной цели, новых, позитивно сформулированных результатов в жизни и работе[28].

Коучинг стал безумно моден в России в середине двухтысячных годов, каждая фирма считала своим долгом пригласить какого-нибудь шамана-коуча для обучения своих сотрудников и менеджеров этой премудрости. Многие постарались завести себе в штате подобного специалиста, рассчитывая на то, что сейчас попрет!

Я стал одним из менеджеров, которого осчастливливали изучением коучинга не раз. Мне пришлось принять участие не менее чем в десятке семинаров и тренингов по этой теме. Возможно, это каким-то образом повлияло на мою работу с коллегами, а возможно, и нет. Здесь я хочу сказать о другом.

Большинство моих коллег, которые тоже проходили эти суперкурсы по коучингу, а также знакомые менеджеры из других организаций, конечно же, полученные знания стали применять на своих рабочих местах незамедлительно. На благо, так сказать, общего дела.

Нужно обратить особое внимание на то, что коучинг — техника работы с собеседником, в основе которой является принятие решения им самим. Эту мысль усвоили все обучающиеся «коучи». На занятиях даже рекомендовалось, чтобы коуч вообще не был экспертом в вопросе, о котором идет речь. Вся работа должна быть построена на вопросах к собеседнику типа «почему для тебя это важно?», «убежденность в чем позволяет тебе так думать?» и так далее. То есть все делается так, чтобы ваш собеседник самостоятельно нашел причины и аргументы, как проблему решить, определил путь ее решения и назначил себе сроки. Примерно так.

Во что это стало превращаться в реальной работе. Руководители отделов и групп, которые данные занятия прошли, стали в своей работе уклоняться от того, чтобы давать сотрудникам рекомендации по работе с клиентами. Представьте, звонит клиент с проблемой, задает вопрос, пока он «висит на телефоне», сотрудник спрашивает у своего руководителя как поступать в такой ситуации: так или так? А менеджер многозначительно закатывает глаза со словами типа «а ты сам как считаешь», «какой вариант тебе ближе». Сотрудник говорит, мол, «такой-то». А дальше «а убежденность в чем позволяет тебе так думать?». Представляете себе маразм ситуации?

Я уже на протяжении многих лет являюсь серьезным противником использования техник коучинга в коммерческой работе. Говорю об этом на всех своих семинарах, встречах, совещаниях, когда речь заходит об обучении сотрудников и постановках коммерческих задач. В основном потому, что очень часто за данной техникой скрывается не что иное, как перекладывание ответственности с менеджера на сотрудника при принятии решения.

Это если речь идет о сотруднике опытном, у которого есть варианты действий. В таком случае еще не так страшно, скорее всего, он примет решение сам. Просто будет действовать, не чувствуя поддержки менеджера и опасаясь наказания, так как ощущение, что его подставляют, такого сотрудника будет преследовать еще долго.

Представьте себе молодого продавца, который находится на испытательном сроке. Он в переговорах с клиентом уперся в какие-то отраслевые особенности, обращается с вопросом к руководителю, а тот начинает его мучить, мол, давай, почувствуй и тому подобное. Я такое видел своими глазами.

Коммерческая работа — дело очень конкретное. Она требует очень жестких сроков, четких указаний и обоюдной ответственности между сотрудником и менеджером. Иногда ответственность может быть только на одном из них — на менеджере. По-другому нельзя.

Вспомним еще раз теорию. Коуч не должен быть экспертом в вопросе, а вот менеджер должен! Коуч не должен знать больше своего собеседника по данному вопросу, а у менеджера по определению больше информации. У коуча нет власти и полномочий принудить к выполнению задачи, а у менеджера есть.

Не кажется вам, что что-то не так?

Мне приходилось видеть «менеджеров-политиков», которые всю свою менеджерскую жизнь так живут. Они намеренно неконкретны, мучают сотрудника до тех пор, пока он сам что-то не сочинит для решения проблемы, и говорят «молодец, иди делай». Складывается впечатление, что они специально убирают всю конкретику, чтобы не принимать на себя обязательств. А когда решение не приводит к результату, всегда можно сказать: «Ну это же ты сам предложил, твой же вариант был». И конечно же, все это происходит под прикрытием коучинга.

Несмотря на то что работа менеджера находится в области так называемых мягких навыков, то есть коммуникаций, он должен быть очень конкретным во всем, что касается его взаимодействия с сотрудниками. Разговоры, занятия с людьми, их обучение, наем, развитие — это все мягкие навыки, их очень трудно облечь в границы, очень сложно выбрать критерии. И любые классификации в этой части менеджмента условны, даже те, которые я приводил здесь, будь то «теория поколений» или теория «винни-пухов». Но в работе менеджера ему нужно пытаться все это «мягкое» и не очень конкретное приводить к общим знаменателям, чтобы сотрудники могли ориентироваться и иметь точки опоры.

Коучинг — это интересно, это может помочь человеку принять решение в частной жизни, но моя рекомендация — оставить коучинг за пределами коммерческого подразделения. Если, к примеру, человеку нужно бросить курить, но ты не можешь принять решение, то ответы на вопрос «зачем тебе это нужно?», скорее всего, помогут — тут поле деятельности для коуча. Но когда вы разговариваете с сотрудниками, ставите задачу — это другая ситуация. И ответственность здесь делится поровну.

Исключением из моей довольно категоричной логики про коучинг может быть работа высших руководителей предприятий и предпринимателей. Как правило, речь идет о людях уже очень опытных и состоявшихся, в работе которых давно нет ситуаций постановки им жестких задач со стороны руководителей, да и руководителей над ними чаще всего нет. Вот в таком случае, когда человеку нужно принять сложное решение, требующее серьезной взвешенности, и принять его принципиально важно самостоятельно, тогда часто коучинг является одним из действенных инструментов, который способен помочь такую задачу решить.

Однако нужно отчетливо понимать, какой степенью доверия должен пользоваться коуч, чтобы первое лицо компании стало с ним открыто обсуждать все свои мотивы и ценностные цепочки, так сказать, впустило его в свой внутренний мир.

Творческая атмосфера и военная дисциплина

Руководитель должен профессионально уметь принуждать, тогда ему придется принуждать реже. Людям будет достаточно его готовности к принуждению.

Александр Фридман[29], консультант, бизнес-тренер

Власть

Каждый человек, который становится руководителем, наделяется властью. А власть — это, по сути, возможность принуждения. Легализованное право заставлять других людей осуществлять какие-то действия.

На мой взгляд, чем реже вам придется в своей работе с людьми пользоваться властью, тем лучше. Мне попадались различные тексты на данную тему, где было написано, что если время от времени силу не применять, то сотрудники распустятся, не будут выполнять свои обязанности и тому подобное. Я так не считаю.

Представьте, что символ вашей власти — это пистолет, который висит у вас на поясе. Условно, конечно же. У остальных членов коллектива оружия при этом нет. Пистолетом вы можете пользоваться по прямому назначению, то есть причинять вред людям: наложить взыскание, наказать (то есть «ранить») или вовсе уволить («убить»). Можете стрелять в воздух — угрожать применить власть. Последнее, кстати, наиболее частое применение менеджерских «пистолетов», но самое неэффективное. Показывает менеджера как человека невыдержанного и слабого: и по-человечески договориться не может без угроз, и применить реальную силу боится.

Мне представляется, что можно обходиться в работе с людьми и без этого, по крайней мере в подавляющем большинстве ситуаций, кроме, конечно, откровенного криминала. Не думаю, что, если вы не будете хвататься за «кобуру», размахивать своим «оружием», палить в воздух или по людям, ваши сотрудники забудут, у кого «пистолет». Не забудут.

Оставьте «пистолет» на крайний случай.

Помните, любое применение вами власти разрушает творческую атмосферу в коллективе, без которой невозможна выработка качественных решений, инноватика, взаимовыручка и еще много чего.

При этом в случае необходимости использования власти «применение оружия» должно быть в высшей степени профессиональным, причиняющим минимально необходимый вред.

Гармония

Мне приходилось руководить разными коллективами.

Обязательным условием эффективной работы подразделения, отдела, департамента является сочетание двух на первый взгляд несочетаемых условий: творческая атмосфера и военная дисциплина. Кажется, что они вообще несовместимы, однако я считаю, что только в таком сочетании есть возможность эффективной работы для коллектива и для организации.

Под словом «дисциплина» я здесь понимаю организационный порядок. Организация — это взаимодействие двух и более людей, среди которых определена иерархия и правила взаимодействия друг с другом и внешней средой.

Скажем, если вы работаете в банковской среде или в сфере оказания юридических услуг, то, хотите вы того или нет, у вашего кабинета должен быть строгий стиль, а у вас — деловая форма одежды. Потому что, какими бы творческими ребятами вы ни были, вы должны вызывать у клиента чувство защищенности, в том числе своим внешне респектабельным видом, показывающим, что вы подчиняетесь правилам.

Творческая атмосфера — очень важный аспект, потому что способность людей придумывать, предлагать, внедрять лежит в основе развития бизнеса. И нужно отдавать себе отчет в том, что у многих людей эта способность развита гораздо больше, чем у вас самих. А это в свою очередь означает, что, только создав соответствующую атмосферу для сотрудников, вы сможете добиться от них настоящего включения в процесс. А дисциплина — это далеко не только приход на работу вовремя и субординация. Это также выполнение поставленных задач.

Один из знакомых менеджеров недавно говорит мне: мол, у меня в подразделении с дисциплиной полный порядок, я потратил на это много времени, и теперь все приходят на работу вовремя. При этом больше половины его распоряжений выполняется не вовремя, не в том объеме или не выполняется вовсе. Это разве дисциплина?

Соблюдение установленных правил всеми сотрудниками подразделения или организации дает людям понять, что они находятся в безопасности. Это не полицейская система, которая направлена против них, это порядок, который должен облегчать им жизнь и делать их работу друг с другом эффективнее.

И если оба этих условия сочетаются, система работает. Если при этом руководитель открыт, готов решать вопросы, то тогда и на корпоративе можно немного выпить вместе с сотрудниками, поговорить о чем-то нерабочем. Если это основывается на здравом смысле, всем все понятно — когда и что можно, а когда нельзя.

Бывает, конечно, что сотрудники могут неправильно воспринять появление творческой атмосферы и принять ее за отсутствие правил. Тогда они могут предъявлять претензии, оспаривать принятые решения.

Я уже говорил о формуле «сначала учить, потом лечить, потом мочить». В этом случае однозначно нужно «лечить». То есть объяснить этим ребятам, что, возможно, мое решение ошибочно. Возможно, я что-то не учел. Но даже если это не лучшее решение, оно уже принято. А поскольку время дороже идеальности, его надо выполнять. И в итоге персональную ответственность за это решение несу я.

Большинство людей эти аргументы воспринимают и успокаиваются. Они понимают, что манагер действует в здравом уме, что когда они сами станут первыми номерами и будут принимать решения, то смогут руководствоваться какими-то другими соображениями.

Встречаются, правда, люди, на которых никакие аргументы не действуют. Они все равно не согласны, взрываются, начинает агрессивно себя вести, шуметь. Такому человеку я сначала говорю что-то типа: «В следующий раз, когда я буду назначать кого-то из руководителей или составлять бюджет на будущий год, я обязательно проведу серию персональных консультаций и с тобой, и со всеми остальными желающими». Обычно этого достаточно для того, чтобы сотрудник понял абсурдность сказанного и успокоился. Если и это не помогает и он продолжает протестовать, тогда мы с ним расстаемся.

Как я уже говорил, бывают ситуации, когда увольнение человека — это не право менеджера, а обязанность. Такого сотрудника уже нельзя пускать работать, потому что он просто все перепутал. Дело не в том, что это полицейская система, а в том, что он — разрушитель. А приоритетным для манагера является сохранение организации. И, расставаясь с таким сотрудником, он сохраняет систему в балансе.

Меня часто спрашивают о том, как же понять, где должна быть граница военной дисциплины и творческой атмосферы. Насколько можно давать сотрудникам расслабляться и насколько необходимо закручивать гайки при этом по дисциплине. Точного процента, сколько должно быть одного составляющего, а сколько другого, я не дам, так как соотношение этих двух параметров во многом определяет ваш индивидуальный менеджерский стиль. Важно понимать и чувствовать гармоничное соотношение этих двух составляющих. Поверьте, люди очень к этому чувствительны, любая дисгармония будет сразу бросаться в глаза.

Для определения гармоничного соотношения обратимся к понятию «Золотое сечение».

«Золотое сечение» (золотая пропорция, гармоническое деление, деление в крайнем и среднем отношении) — соотношениечисловых величин в математике и искусстве: отношение суммы двух величин к большей из них равно отношению большей величины к меньшей. «a + b» относится к «a» так же, как «a» относится к «b».

Для того чтобы привести данную теорию в книге по менеджменту, у меня должны быть серьезные причины, скажете вы. И окажетесь правы, они есть.

На протяжении многих веков для построения гармоничных композиций художники пользовались понятием «золотое сечение». Считается, что принцип золотого сечения — высшее проявление структурного и функционального совершенства целого и его частей в искусстве, науке, технике и природе.

Например:

- пропорции пирамиды Хеопса, храмов, барельефов, предметов быта и украшений из гробницы Тутанхамона свидетельствуют, что египетские мастера пользовались соотношениями золотого сечения при их создании;

- согласно Ле Корбюзье, в рельефе из храма фараона Сети I в Абидосе и в рельефе, изображающем фараона Рамзеса, пропорции фигур соответствуют золотому сечению;

- в фасаде древнегреческого храма Парфенона также присутствуют золотые пропорции. В циркуле из древнеримского города Помпеи (музей в Неаполе) заложены пропорции золотого сечения;

- Сергей Эйзенштейн построил фильм «Броненосец Потемкин» по правилу золотого сечения, разбив ленту на пять частей (в первых трех действие развивается на корабле, в двух последних — в Одессе), где переход в город происходит точно в точке золотого сечения[30].

Еще несколько примеров золотого сечения, которые вы легко узнаете[31].

То есть гармоничное сочетание нескольких элементов, их взаимосвязь друг с другом далеко не всегда определяются только видением творца. Есть вполне конкретные законы, проверенные столетиями, определяющие, что же для подавляющего большинства людей гармонично.

Представьте, что на картинке ниже «а» — это военная дисциплина, а «b» — творческая атмосфера.

У некоторых менеджеров стиль управления будет более строгим и военной дисциплины будет больше, то есть наоборот: «b» — военная дисциплина, а «a» — творческая атмосфера. Но не более того, иначе превосходство одного элемента над другим будет слишком значительным, негармоничным, люди сразу это почувствуют, им будет некомфортно. Равно как и слишком низкие требования по дисциплине будут негативно восприниматься самим коллективом, появится недовольство менеджером со стороны сотрудников, что он не может держать контроль над ситуацией в подразделении. Такие примеры мне тоже приходилось видеть.

Глава 6

РАБОТА ВАШЕГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Распорядок дня

Дисциплина начинается с прихода на работу. В армии все начинается с чистых подворотничков, в театре — с вешалки, а в организации — с прихода на работу вовремя.

Считаю неправильным увязывать вопросы позднего ухода из компании и опозданий по утрам, если, конечно, у сотрудника не установлен специальный рабочий график.

Для меня всегда утренний приход на работу — вопрос дисциплины; продолжительность рабочего дня — вопрос организации труда.

Я не с луны свалился, у меня так же, как у большинства менеджеров, были сотни, если не тысячи разговоров на эту тему с сотрудниками, которые опаздывали, но уходили поздно. А кто-то просто опаздывал.

Позиция моя здесь достаточно твердая. У меня есть доказательства результативности подразделений и предприятий в зависимости от их требовательности по приходу сотрудников на работу. При этом топ-менеджеры не должны быть исключениями, этот вопрос у нас также изучен и решен. Сотрудники должны видеть топов, которые ставят им задачи, на местах вовремя, не говоря уже про менее высокопоставленных руководителей.

Никакие штрафы или другие экзекуции не должны оправдывать опоздания. Это все не работает, проверено годами. Однако менеджеры все равно продолжают испытывать удачу, вводить какие-то ноу-хау, типа 55 руб./минута за опоздание.

Подобный подход приведет вот к чему. Рано или поздно придет к вам сотрудник посильнее, положит 500 руб. на стол и скажет: «Когда в следующий раз штрафовать нужно будет, вычитайте отсюда, пожалуйста. Только больше не приставайте ко мне с этими вопросами про приход в 9:00». И формально он будет прав. Вы же сами установили такие правила игры, сами установили цену минуте опоздания, вот он по вашим правилам и играет. Нужна вам такая игра? Подумайте над тем, как на это посмотрят остальные ваши подчиненные, какие репутационные потери вы можете при этом понести. Уже не говорю про то, что завтра он же придет к вам с 1000 рублей и попросит за него отчет дописать, пока он в кино в друзьями сгоняет.

Если сотрудник плохо организован, то остается на рабочем месте после работы, если даже он «сова». Мое мнение таково: сова ты или не сова, будь добр, дорогой, приходи и уходи вовремя. Поздние уходы в некоторых организациях и коллективах иногда поощряют, считая это показателем того, как человек трудится на компании.

Время показало, что лучше, когда сотрудники уходят домой вовремя. Безусловно, я понимаю, все задерживаются время от времени, иногда это просто необходимо, перед каким-нибудь важным мероприятием для клиентов, что бывают более напряженные периоды и менее. Важно, чтобы это не превращалось в систему.

Ведь люди развиваются не только в организации, но и за ее пределами. Они должны читать, ходить в кино, в театры, встречаться с друзьями, обмениваться опытом, узнавать, что происходит вокруг. В конце концов, если они станут достаточно отдыхать, от них будет больше отдача, решения, которые они предложат, окажутся более творческими, более инновационными.

Они принесут в организацию новые идеи, повышая ее эффективность. Просиживание же на работе днями и ночами, своего рода самопожертвование, часто очень демонстративное, к добру не приводит. От постоянных стрессов и отсутствия времени на личную жизнь люди ругаются с близкими, разводятся с женами и мужьями, начинают болеть. И все это на системном уровне заканчивается депрессиями, меланхолиями, пессимистическим настроением, а в итоге — ухудшением работы организации.

Мне кажется, что вовлеченный сотрудник даже за пределами офиса на работе. Он заходит в магазин, в какую-нибудь фирму, каждый раз сравнивает и думает: «А у нас не так. Хорошо было бы, если бы мы сделали вот это!» Приходит на работу, предлагает и делает. Он будет в три раза более эффективен, чем невовлеченный человек.

Команда: два плюс два равно пять

Командообразование, или тимбилдинг (англ. team building — построение команды), — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60–70-х годах XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболееэффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде[32].

В последние годы очень популярно стало заниматься командообразованием. Только ленивый не назвал себя бизнес-тренером и экспертом по тимбилдингу. Наберите в поисковике «командообразование», и вас завалит предложениями «шаманов» по сплочению вашего коллектива. Тысячи тренингов, и такие, и сякие. Вам предложат и спорт, и игры, и битье в барабаны. В общем, все что угодно.

Еще один термин, который теперь в моде, — «синергия».

Синергия (греч. συνεργία — сотрудничество, содействие, помощь, соучастие) — суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы.

В переводе на русский это значит, что два плюс два равно пять. Когда два человека, работая вместе, достигают эффективности троих или четверых за счет эффективного взаимодействия друг с другом.

На мой взгляд, команды образовываются тогда, когда люди вместе работают над какуй-нибудь сложной задачей, по отдельности не решаемой. Не хороводы водят и не выпивают за столом. Корпоративные застолья очень часто называют «командообразованием». Несмотря на то что иногда и за столом вместе посидеть полезно, чтобы познакомиться, обменяться эмоциями, к командообразованию это не имеет никакого отношения.

Образцовый для меня пример тренинга по командообразованию — в общежитии восемь человек моются в душевых кабинках, заходит девятый и открывает душ, у всех пропадает горячая вода. Знакомая ситуация? Один из теперь уже девятерых начинает командовать: все выключили, все плавно повернули. И все дружно следуют его указаниям, решают при этом общую задачу. Выиграла команда, и каждый человек выиграл.

Если люди раз за разом попадают в ситуации, когда решить задачу они могут только вместе, то каждый следующий раз они действуют более слаженно, быстро и четко. Не тратят время на то, чтобы выяснить, кто будет командовать, а кто делать. Эта же команда, попав в бизнес-среду, решая сложную бизнес-задачу, будет справляться с ней эффективнее.

На вечеринке же вы добьетесь только того, что люди будут знать, как у кого детей зовут, что, впрочем, тоже неплохо, но для синергии будет недостаточно. Если мы говорим о бизнесе, об эффективности решения задач данной командой, то вам следует позаботиться о том, чтобы свою команду научить действовать слаженно. Сначала на задачах попроще, а затем уже и в душевую можно.

Большое значение имеет и то, чтобы так называемый понятийный аппарат у членов команды был близкий, чтобы они быстро и полно понимали друг друга, чтобы время коммуникаций сводилось к минимуму.

Большое внимание этому уделено в армии еще со времен А. В. Суворова. Многие команды (например, «пли!») намерено сделаны короткими, чтобы время коммуникации в боевой ситуации было сокращено до минимума, при этом содержание оставалось бы прежним.

Говорят, что в американской армии средняя команда от офицера к солдату составляет пять символов или звуков, у японцев — семь, в России — девять. Однако в критических обстоятельствах длина средней команды в нашей армии сокращается до трех символов, разумеется, без потери смысла.

В организациях «единый понятийный аппарат» вырабатывается у сотрудников тогда, когда они вместе учатся, читают одинаковые бизнес-книги, смотрят и обсуждают учебные и художественные фильмы.

Мы в нашей организации некоторое время назад составляли перечень фильмов, которые, на наш взгляд, было бы полезно посмотреть сотрудникам и менеджерам, работающим с клиентами, и организовывали их просмотр в корпоративном конференц-зале. По желанию, конечно же. Также у нас существует корпоративная библиотека, где сотрудники могут взять бизнес-книги, которые мы считаем хорошими и полезными для развития.

Давайте закрепим.

Можно в бубны бить, вместе кальян курить, ходить в ресторан. Но от этого сотрудники не будут более эффективны. У людей есть потребность в общении, в отдыхе. По пятницам они встречаются после работы, на шашлык выезжают. Это нормально! Только и здесь тоже должен быть здравый смысл и чувство меры. Нужно понимать, что это некая зарядка (или разрядка), общение друг с другом, вступление в контакт для новичков. Когда же мы говорим про эффективные команды, которым предстоит вместе решать сложные задачи, то им надо тренироваться, как спортивной команде. Тренировка — это когда каждый знает свою роль, знает, что делать, знает, кто командир, знает и понимает, что делают его коллеги. Вот это для меня командообразование. При всем уважении ко всем тысячам тренеров, которые выпадают в моем поисковике.

Конкурсы и соревнования

В Советском Союзе было много соревнований. И в школах, и в институтах, и на фабриках, и на заводах, даже, наверное, где-нибудь в НИИ — и то соцсоревнования между сотрудниками проводились. Смотреть на участников первомайской эстафеты и болеть «за своих» приходили толпы людей в каждом городе.

Потом Союза не стало, а на предприятиях потихоньку социалистические соревнования заменили на капиталистические. Вновь образовавшиеся фирмы после появления в отделе продаж больше двух человек также стали придумывать между ними конкурсы.

Здесь мне не хотелось бы рассуждать на тему, хорошо или плохо проводить соревнования в коллективах или между коллективами. Мое мнение, что такие мероприятия нужны. Они должны быть, но не слишком часто, чтобы ценность их не снижалась, и с прозрачными условиями определения победителей. Последнее, кстати, крайне важно, иначе, кроме демотивации сотрудников, вы ничего не получите.

Соревнования и конкурсы — это не просто деньги победителю и дань его тщеславию. Это несколько больше.

Бывает, что менеджеру сверху ставится задача — поднять один из показателей в работе, который в настоящее время отстает от остальных. Тот думает, что самое время объявить конкурс с каким-нибудь призом производства компании Apple, и дела пойдут в гору. Сотрудники рванут соревноваться, и показатели вырастут. И вот печатает он плакат побольше, крепит его на стену и ждет. А чуда не происходит. Затем кто-то из сотрудников понимает, что у него-то одного этот необходимый показатель в норме, немного его улучшает и получает заветный i-прибор. В итоге для менеджера и для организации деньги потрачены, время упущено, конкурс дискредитирован, а результата нет.

Такие ошибки случаются сплошь и рядом. Они допускаются менеджерами даже чаще, чем проводятся успешные соревнования.

Когда вы планируете конкурс среди своих сотрудников, вы должны посмотреть не только на то, привлекателен ли ваш приз для победителя (часто менеджеры считают это главным; мол, если приз нравится мне, то он наверняка понравится всем, люди по выходным и по ночам будут работать, лишь бы его получить), но и на то, сможете ли вы вовлечь в свое соревнование максимальное число участников. Для конкурсов коммерческой направленности именно это является главным.

Чем больше участников пытается соревноваться, тем лучше для вас, так как даже если большинство из них не победит (а так оно и будет), за счет своих попыток они увеличивают суммарный результат подразделения. Это и является главной целью капсоревнования.

То есть по большому счету есть два сценария. Первый такой: из ваших десяти человек реально соревновались друг с другом, например, только двое, один победил с результатом девять продаж, второй сделал восемь. Остальные, как это часто бывает, сдались на старте, когда увидели отрыв, и традиционно продали по одной-две единицы в отчетном периоде.

Второй сценарий. Вам удалось привлечь к участию всех ваших сотрудников, вдохновить их на борьбу. Они стали реально вкладываться в работу в расчете на победу, и результат получился таким: трое сделали по три продажи, трое по четыре, трое по пять, победил же счастливчик с результатом шесть продаж. Это, конечно, меньше, чем тот, кто одержал победу в первом примере, и часто вводит менеджеров в заблуждение. Но нужно вспомнить, какова была наша цель: вовлечение максимального числа участников.

Если вы возьмете листок бумаги и карандаш и посмотрите на результаты в названных примерах, то увидите, что разница между ними почти в полтора раза. В полтора! А это очень много для того, чтобы вам перестать сомневаться и выбрать правильный подход к организации и проведению конкурса.

Отдельно хочу сказать про соревнования между коллективами, особенно это касается крупных организаций. Принципы, описанные выше для соревнований индивидуальных, работают и здесь, но есть еще кое-что, на что мне хотелось бы обратить внимание.

Коллективы — отделы, службы, — как правило, при хороших менеджерах достаточно сплоченные группы людей. И поэтому они часто с готовностью вызываются с кем-то посоревноваться команда на команду.

Вы как менеджеры должны понимать, хорошо это или не очень в вашей организации.

Приведу в пример олимпийское движение. Задумайтесь, для чего практически все государства мира, и большие и маленькие, и богатые и бедные, и обладающие медальным потенциалом, и без такового, финансируют в своих странах олимпийские комитеты и спонсируют участие своих сборных команд в международных соревнованиях? А деньги это в большинстве случаев для них немалые.

Дело в том, что в XX веке основное предназначение Олимпийских игр для стран — снятие межгосударственного напряжения, которое время от времени возникает на планете. Упрощенно говоря, через участие национальной команды во всемирных соревнованиях по всем видам спорта, каковыми являются Олимпийские игры, страна имеет возможность свести счеты с любым своим противником (политическим, экономическим, идеологическим) без единого выстрела, торговых ограничений и больших финансовых потерь.

Болельщики же, которые следят за соревнованиями, безусловно, переживают не за сборную команду, скажем, по хоккею, а «за страну»! А в случае победы, конечно, никто не говорит, что «наша сборная обыграла в хоккей с шайбой сборную команду американцев», все говорят «мы надрали… Америке!» И при этом никто не погиб.

Политики прекрасно понимают важность такого громоотвода, потому на официальные олимпийские мероприятия и приезжает каждый раз по полсотни глав государств и правительств. Ну а по ходу самих соревнований, конечно же, спортсмены на Играх медали не «выигрывают», их «завоевывают». Понимаете почему?

Мне довелось слушать речь главы Международного олимпийского комитета Томаса Баха во время открытия Олимпийских игр в Сочи на стадионе «Фишт» вживую, возможно, поэтому я обратил большее внимание на его слова, чем если слушал бы по телевизору. Он сказал, обращаясь к спортсменам, зрителям, а также к руководителям 46 стран, которые присутствовали на трибунах:

«Вы живете вместе в Олимпийской деревне. Вы будете праздновать победу с достоинством и признавать свое поражение с достоинством. Вы привносите олимпийские ценности в жизнь. Таким образом, Олимпийские игры, где бы они ни состоялась, должны стать примером для всего мирного общества. Олимпийский дух объединяет людей.

Это олимпийское послание спортсменов должно распространиться на принимающую страну и на весь остальной мир. Даже стремясь к наибольшим победам, можно с уважением относиться к достоинству ваших конкурентов. Да, да, это возможно — даже к конкурентам, живущим с вами под одной крышей в гармонии, с терпимостью и без какой-либо дискриминации по любой причине.

Да, это возможно — даже в отношении конкурентов — слушать, понимать и подавать пример всему мирному обществу.

Олимпийские игры всегда служат наведению мостов для объединения людей. Олимпийские игры никогда не должны способствовать возведению стен, чтобы отдалять людей друг от друга. Олимпийские игры являются спортивным праздником, который преобразует человеческое разнообразие в великое единство.

Я обращаюсь к политическим лидерам мира. Спасибо вам за поддержку ваших спортсменов. Они лучшие послы вашей страны. Пожалуйста, уважайте их олимпийское сообщение доброй воли, толерантности, передового опыта и мира. Имейте мужество решать ваши разногласия мирным путем, путем прямого политического диалога и не на спинах спортсменов».

Если в ваших подразделениях собрались сильные лидеры, им рано или поздно придется придумывать способы доказывать всем окружающим, что они самые крутые. Придумайте для них способы делать это легально, корректно, без вреда для смежников и пользой для бизнеса.

Соревнования между сильными коллективами — это в том числе возможность для них выяснить отношения между собой «кто же на самом деле круче» мирным путем. Поразмышляйте над этим.

Идеология

Как мы уже говорили выше, сотрудникам всегда важно быть причастным к чему-то большому. Даже если его работа связана с выполнением одной операции, ему важно знать и понимать стратегию компании.

У Абрахама Маслоу[33] в пирамиде потребностей, есть и такая — потребность в принадлежности, в причастности.

Консультант Александр Фридман утверждает, что одними из первейших функций власти в организации являются:

- создание смыслов деятельности;

- определение правил игры.

Если в организации нет официальной идеологии как системы ценностей, задач и правил, то сотрудники будут такую идеологию придумывать самостоятельно.

Определять, против кого дружим, за что работаем, к чему стремимся, какие подходы к достижению целей корректны, а какие нет.

Они объединятся вокруг неформальных лидеров, со своими целями, и, скорее всего, цели эти с вашими интересами совпадать не будут.

Природа не терпит пустоты, у них есть потребность, и они придумают, чем эту пустоту заполнить.

Делитесь своими планами, взглядами и подходами со своими сотрудниками. Для них не менее важно, чем вам самим, понимать, что их работа и результаты служат большому делу.

В заключение темы приведу притчу.

В те дни, когда космические исследования еще только начинались, американский президент Джон Кеннеди посетил базу НАСА, располагающуюся на мысе Канаверал. Он встретился со многими известными учеными и исследователями. Он встретился с людьми, чьим величайшим стремлением было покорить космос и однажды прогуляться по поверхности Луны. Он пообщался с администраторами и бухгалтерами и многими другими, кто прилагал свои силы к тому, чтобы проект воплотился в жизнь. С мужчинами и женщинами, которые испытывали судьбу, настойчиво стремились к цели и были горды своей деятельностью.

Идя по коридору к своему лимузину, он наткнулся на склонившегося над горкой мусора седого негра, в одной руке которого был пакет для мусора, а в другой — совок. Это могло показаться излишним, но президент вежливо спросил его:

— А что вы делаете здесь?

Разогнув спину, уборщик внимательно посмотрел на президента и с чувством собственного достоинства, сквозившим в его голосе, ответил:

— То же, что и любой человек. Я работаю, чтобы сделать возможным полет человека на Луну. Вот чем я здесь занимаюсь.

Заключение

Действуйте так, словно неудача невозможна, и она действительно станет невозможна.

Брайан Трейси, консультант по менеджменту

Если вы читаете эти строки, значит, книга подходит к концу и, вероятнее всего, вы прочитали ее полностью. Надеюсь, вам понравилось :)

В заключение мне бы хотелось сказать несколько слов о роли менеджеров, которую они играют в организациях. Организации, как было уже написано выше, — сложные системы, в которых у различных элементов разные цели и интересы. У акционеров цели одни, у сотрудников другие, у организации, как организма, третьи. Не говоря уже о том, что внутри фирмы есть немало разных функциональных подразделений, имеющих разные цели и разное видение возникающих проблем: фронт-офис и внутренние службы, маркетинг и продажи, производство и бухгалтерия и так далее. В подавляющем большинстве случаев эти заинтересованные группы договориться самостоятельно не могут.

Глобальная роль менеджеров — приведение этих систем к балансу с учетом интересов всех заинтересованных групп во имя общего выигрыша.

Правда, можно сформулировать эту мысль и более прагматично. К примеру, если менеджеру предстоит подготовить условия оплаты труда для какой-нибудь группы сотрудников, то ему следует довольно четко понять и сформулировать интересы трех вышеупомянутых групп: акционеров, самих сотрудников и организации.

Акционеры, разумеется, не очень заинтересованы в том, чтобы в зарплатной ведомости цифры были большими, по причине того, что финансировать их нужно будет из прибыли, на которую они рассчитывают. Организации в первую очередь нужен высокий результат в абсолютном выражении. Сотрудники же хотят видеть как можно большие деньги за как можно меньшее вложение усилий.

Сделать так, чтобы все три заинтересованные стороны были абсолютно удовлетворены, вряд ли получится, поэтому менеджеру предстоит построить такую систему вознаграждения, при которой степень недовольства каждой из названных групп будет минимальной. Так как если одна из сторон окажется очень довольна тем, что сочинил менеджер, это точно будет означать, что какая-то другая сторона придет в ужас.

Вот и получается, что лучшим вариантом, то есть задачей менеджера, станет тот, при котором все заинтересованные группы остаются недовольны в минимально возможной степени.

Хотя, конечно, «приведение систем к балансу» звучит красивее.

На этом, пожалуй, все. Буду благодарен вам за ваше мнение о книге на timur.dergunov@ya.ru.

Удачи вам, коллеги, и успехов в делах.

Все у нас получится :)

2014

Об авторе

Тимур Дергунов — исполнительный директор «Что делать Консалт».

Окончил юридический факультет Поморского государственного университета им. М. В. Ломоносова (Архангельск) и программу Executive MBA Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (Москва).

Стажировался в University of Cambridge Judge Business School (Кембридж, Великобритания).

Является лауреатом рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров» в 2013 году (по версии ИД «Коммерсантъ» и Ассоциации менеджеров).

Включен в список топ-250 лучших директоров России в 2013 году (по версии журнала «Генеральный директор»).

Примечания

1 http://www.tigran-ka.com/.

2 http://www.adizes.com/.

3 http://ru.wikipedia.org/.

4 Старший офицерский чин в кавалерии. Прим. авт.

5 Издано на русском языке: Лаурен А.-Л. У них что-то с головой, у этих русских. М. : Флюид ФриФлай, 2010.

6 http://www.igor-mann.ru.

7 См. список в разделе «Читайте книги».

8 http://www.psychogenetics.ru/.

9 Бойко В. В. Синдром «эмоционального выгорания» в профессиональном общении. СПб. : Питер, 1999.

10 http://www.teslinov.ru/.

11 http://liveparallel.ru/, http://www.живая-параллель.рф/.

12 Архангельский Г. Время на отдых. Для тех, кто много работает. М. : Альпина Паблишер, 2013.

13 Имеется в виду книга «Камасутра для оратора. Десять глав о том, как получать и доставлять максимальное удовольствие, выступая публично». Прим. ред.

14 http://www.kotterinternational.com/.

15 http://www.radislavgandapas.com/.

16 http://www.grishkovets.com/.

17 http://www.mckinsey.com/.

18 http://tompeters.com.

19 См.: Демарко Т. Deadline. Роман об управлении проектами. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014.

20 Дорофеев В., Костылева Т. Принцип Абрамовича. Талант делать деньги. М. : Коммерсантъ: Эксмо, 2011.

21 «Самая тихая песня», слова А. Макаревича.

22 Питерс Т. Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений. М. : BestBusinessBooks, 2011.

23 http://www.maxkotkov.ru.

24 Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта, Спб. : Стокгольмская школа экономики, 2002.

25 http://rugenerations.su/.

26 http://www.ecopsy.ru/.

27 http://zhalilo.livejournal.com/.

28 http://ru.wikipedia.org/.

29 http://www.asfridman.com/.

30 http://ru.wikipedia.org/.

31 Джоконда Леонардо да Винчи; пятиконечная звезда; витрувианский человек Леонардо да Винчи; Парфенон; храм Василия Блаженного; логотип компании Apple. Источники изображений: www.wikiznanie.ru/; http://dic.academic.ru/; http://whoy.ru/.

32 http://ru.wikipedia.org/.

33 Известный американский психолог, основатель гуманистической психологии. Прим. ред.

Оглавление

Отзывы

От автора

Предисловие

Глава 1. С чем вы столкнетесь в первую очередь

Теперь вам предстоит работать с людьми

Особенности у российского менеджмента все-таки есть

Степень несвободы

Глава 2. Отличительные особенности менеджера

Поведение менеджера

Сильная позиция менеджера

Учитесь писать

Маркетинг

Самомотивация и саморегенерация

Интуиция

Умение работать в кризисных условиях

Читайте книги

Первый и единственный

Глава 3. Как стать лидером

Менеджер vs. лидер

Что отличает лидера

Серые кардиналы

Глава 4. Формирование команды

Прием на работу

Испытательный срок

Увольнения

Если человек увольняется сам

Глава 5. Как работать с правильными людьми. И с неправильными

Постановка задач

Постановка задач (принятие решений) «по домику»

Процесс постановки задачи сотруднику

«Принцип маркера»

Всему свое время

Необходим план Б

Мотивация

Способы восприятия внешнего мира

Винни-Пухи и Пятачки

Организация — это система

Другая сторона

Хвалить публично, ругать наедине

Совещания

Коучинг

Творческая атмосфера и военная дисциплина

Глава 6. Работа вашего подразделения

Распорядок дня

Команда: два плюс два равно пять

Конкурсы и соревнования

Идеология

Заключение

Об авторе

Максимально полезные книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, так мы быстрее сможем исправить недочеты.

Наши электронные книги:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/ebooks/

Заходите в гости:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/

http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/

http://www.facebook.com/mifbooks

http://vk.com/mifbooks

https://twitter.com/mifbooks

Дерево знаний

Предложите нам книгу

Ищем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:

Полезные книги в подарок

Корпоративная библиотека

Книги ищут поддержку

Над книгой работали

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Римма Болдинова

Арт-директор Алексей Богомолов

Верстка Вячеслав Лукьяненко

Дизайн переплета Сергей Хозин

Корректоры Ирина Моисеенко, Наталья Витько

-

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

-

Электронная версия книги
подготовлена компанией Webkniga, 2015

webkniga.ru