Ido Leffler, Lance Kalish

Get Big Fast and Do More Good

Start Your Business, Make It Huge, and Change the World

Lake Union Publishing
Seattle

Идо Леффлер, Лэнс Кейлиш

Больше добра — больше прибыли

Как создать крупный бизнес, не забывая о социальной ответственности

«Манн, Иванов и Фербер»

Информация
от издательства

Издано с разрешения Amazon Content Services LLC и Synopsis Literary Agency

На русском языке публикуется впервые

Леффлер, Идо

Больше добра — больше прибыли: как создать крупный бизнес, не забывая о социальной ответственности / Идо Леффлер, Лэнс Кейлиш ; пер. с англ. Дины Батий. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.

ISBN 978-5-00057-278-8

Эта книга — руководство для современного предпринимателя от создателей бренда натуральной косметики Yes To. Авторы основали свою компанию в 2006 году и вырастили ее до размеров крупного бизнеса. Стартовым капиталом для них стала дерзость и сильная вера в потенциал их продукта. С момента запуска они приняли много хороших решений и несколько очень плохих, но никогда не забывали о благотворительности, вкладывая часть прибыли в социальные проекты. Авторы позволяют вам пройти с ними их путь от основания бизнеса до превращения Yes To в крупный международный бренд. Со всеми взлетами, падениями и комичными случаями, которые приключались на этом пути.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Ido Leffler, Lance Kalish, 2013 Published in the United States by Amazon Publishing, 2013. This edition made possible under a license arrangement originating with Amazon Publishing, www.apub.com.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

От партнеров издания

Нет плохих времен для хороших дел!

Мы живем в непростые времена. С каждым годом и даже днем экономические условия и, как следствие, условия для начала и ведения бизнеса становятся сложнее. Иногда кажется, что все уже сделано, придумано, воплощено — и для наших идей просто нет места. В голову приходит мысль, что жизнь замерла и время прорывов, новых идей, вдохновения и помыслов о том, как сделать мир лучше, прошло.

Именно в такие минуты нам больше всего нужно вдохновение. А что вдохновляет больше всего? Успешный пример, чей-то успех. Но часто мы смотрим на успешные бизнесы и думаем: для того чтобы сделать нечто подобное, надо быть не таким, как все. Или не таким, как я, уж точно. Или просто они начали в удачное время. В чем-то мы правы, думая так.

Обстоятельства внешнего мира играют определенную роль в нашей жизни, влияют на события. Однако есть нечто, что влияет на нашу жизнь гораздо больше. Это то, что мы думаем об этих обстоятельствах. Как мы видим их — как лабиринт препятствий, из которого нет выхода, или как интересную игру, в которую мы играем и вполне можем выиграть. В конечном счете самое важное — наш настрой. И если создатели успешных бизнесов делятся с нами своим настроем — это бесценно.

Успешный бизнес, стартовавший в условиях экономической турбулентности.

Успешный бизнес, делающий мир лучше.

Фантастическая история из реальной жизни. Именно ее вы найдете в этой книге.

Вдохновляющая, смешная, мудрая и очень своевременная книга, главная идея которой — нет плохих времен для хороших дел!

Иван Бланарик,

генеральный директор ООО «Берингер Ингельхайм»

Главное — любить свое дело!

Я искренне рад, что книга, которую вы держите в руках, попала именно к вам. Возможно, вы ее открыли по рекомендации или выбрали на полке магазина среди сотен подобных по яркому и говорящему названию. Ваш выбор правильный.

Книга «Больше добра — больше прибыли. Как создать крупный бизнес, не забывая о социальной ответственности» поможет переосмыслить многие аспекты становления и развития бизнеса на примере истории двух американских предпринимателей — феноменов, создавших бренд международного масштаба.

Для меня, как предпринимателя, большая ценность заложена в самом названии книги. Социальная ответственность — важная составляющая любой компании независимо от ее размера. К сожалению, сегодня многие об этом говорят, но мало кто понимает, что же на самом деле из себя представляет социально ответственный бизнес. Для героев книги, как и для меня, добрые дела — это философия и бизнеса, и жизни.

Меня поразило, с какой откровенностью в книге рассказывается не только о победах предпринимателей, но и промахах, порой роковых ошибках. Эмоции и многочисленные детали делают повествование от первого лица настолько живым и ярким, что невольно начинаешь ощущать себя частью событий, которые разворачиваются на страницах книги. Начните читать, и вы сами всё поймете.

Один из приоритетных принципов героев книги — «любить свое дело». И это верно. То, что ты делаешь для людей, нужно всегда делать с большим удовольствием. Только тогда можно изменить мир к лучшему. Поверьте, это гораздо важнее, чем просто верно рассчитать бизнес-план.

Воплотить свои мечты в жизнь непросто, но интересно. Мы создаем будущее собственными руками. Успехов вам на этом пути!

Александр Островский,

предприниматель, один из основателей Независимой лаборатории ИНВИТРО

Посвящаем эту книгу нашим женам Ронит и Лорен и нашим детям Зои и Эми, Итану и Клаудии

Предисловие Тима Феррисса

Мечтайте больше, чем другие считают практичным.

Рискуйте больше, чем другим кажется безопасным.

Ожидайте большего, чем другие считают возможным.

Проявляйте больше заботы, чем другим кажется разумным.

Говард Шульц, основатель Starbucks.
Pour your heart into It[1]

Как организовать международный бизнес, который будет приносить миллионы долларов? Для начала можете приехать в Израиль и договориться о правах на никому не известный бренд Yes To Carrots, представленный только в шестнадцати магазинах. Затем освоить искусство холодных звонков и воспользоваться джедайским[2] методом затуманивания разума — и ваш товар окажется на полках аптечной сети Walgreens, а это, между прочим, уже семь тысяч магазинов. Дальше вы можете добиться того, чтобы ваш продукт продавали в 25 тысячах магазинов по всему миру, и радоваться, когда Розарио Доусон[3] открыто расхваливает вашу продукцию. Вот и своеобразный хэппи-энд: каждые шесть секунд в США кто-то приобретает товар марки Yes To.

В этой истории опущены все детали, не так ли? Я ненавижу такое повествование. Именно поэтому в книге подробно рассказывается о стремительном росте Yes To, в том числе и о глупых ошибках, чуть ли не роковых катастрофах, экзистенциальных кризисах и погоне за сказочной прибылью. Иными словами, это правдивый рассказ о предпринимательстве.

Я давно знаю Идо Леффлера, одного из основателей Yes To. Мы познакомились на конференции в Майами. Я сразу отметил его фирменное рукопожатие: плавное и мягкое, словно он укачивает детеныша панды. Безусловно, я также обратил внимание на его еле заметный австралийский акцент и израильскую самоуверенность (которую он специально выпячивает). Да кто он вообще такой? Мне он понравился, но, что еще важнее, мне понравились его методы работы. Он решает проблемы как Шерлок Холмс, с ловкостью Ричарда Брэнсона[4].

Из этой книги я узнал, что партнер Идо, Лэнс Кейлиш, еще более методичен. Лэнс и Идо очень разные, и отчасти поэтому их сотрудничество столь плодотворно. Как выразился один из инвесторов Yes To: «Лэнс — парень из мира цифр, а Идо — из мира картинок».

Здесь вы прочтете, как они начали с коммивояжерских продаж и в итоге создали второй по величине в США бренд натуральной косметики. Вы увидите всю кухню изнутри и узнаете самые разные ее стороны:

- Как они вели переговоры о правах на Yes To и что нужно иметь в виду при поиске подобных «скрытых жемчужин».

- Как они пришли и победили таких крупнейших заказчиков, как сети Walgreens и Target[5].

- Как они выходили на недоступных руководителей компаний и связывались с их ключевыми фигурами.

- Как они привлекали и выбирали инвесторов в начале пути и уже добившись успеха.

- Как они решили стать сооснователями бизнеса (подсказка: в первую очередь партнерами, а потом друзьями).

- Как они действовали после провала некоторых товаров и других неудач.

- И как они наняли руководителя для своей компании, чтобы уйти из оперативного управления.

У меня был соблазн написать, что эта книга — прекрасный пример воплощения американской мечты. Но это не совсем верно.

Это австралийская мечта.

Это английская мечта.

Это индийская мечта.

Это (выберите страну сами) мечта.

Любой предприниматель мечтает повторить историю Идо и Лэнса — создать с нуля нечто значительное.

Вам когда-нибудь приходила в голову мысль о том, что вы бы справились с задачами босса лучше, чем ваш начальник? Вам доводилось придумывать решение распространенной проблемы и затем удивляться, почему никто еще этого не сделал? Если да, то эта книга для вас.

В заключение я мог бы пожелать вам попутного ветра, но в жизни так бывает не всегда.

Так что соберитесь с силами, возьмите чашечку кофе и приготовьтесь к приключениям. Это только самое начало.

Приятного путешествия.

Тим Феррисс[6],

Буэнос-Айрес,

май 2013 года

Введение

Привет! Добро пожаловать в нашу книгу, в которой мы расскажем о том, как два чудака за пять лет создали с нуля интернациональный бренд, и, конечно, подскажем, как вам достигнуть таких же результатов.

Для начала мы хотим вам рассказать немного о том, кто мы такие и как шли к своей цели. Многие знают Идо — он лицо компании, всегда носит оранжевые рубашки и до слез смешит ведущих CNBC[7]. Лэнс — это закулисный волшебник, которому нравится дергать за нитки и оставаться в тени. Вместе мы сильная и хорошо сбалансированная команда.

Скажем честно, у нас были некие разногласия при написании этой книги. Первое из них касалось названия. Идо хотел назвать книгу «Больше, быстрее и лучше», но Лэнс считал, что это смахивает на название порнофильма. Тогда Идо упрекнул Лэнса в отсутствии чувства юмора, а Лэнс ответил, что Идо не может и книги прочесть, и уж тем более придумать название. В конце концов мы пришли к оптимальному варианту, который не смогли бы придумать по отдельности.

Больше добра — больше прибыли. В этом наша философия, которая касается как бизнеса, так и жизни. Мы всегда стремились к тому, чтобы открыть некое дело, быстро его поставить на ноги и попутно сделать мир немного лучше. Почему именно так? Бизнес должен быть крупным, потому что не известный никому товар вряд ли сможет изменить мир. Он должен быть хорошим, потому что успешными могут быть только те компании, которые стараются сделать мир лучше. Всё должно происходить быстро, так как нам нравится стремительный ритм и в жизни нужно успеть сделать еще миллион вещей. Мы любим Yes To, но Идо хочет переехать в Тель-Авив, пока он еще неплохо смотрится в плавках, а Лэнс планирует в ближайшем будущем заняться менеджментом футбольного клуба Manchester United.

В самом начале мы хотели достигнуть успеха как можно скорее. У нас было два варианта. Первый — это делать, как говорят родители: выбрать профессию, например врача или юриста, сосредоточиться на ней, прилежно учиться и работать, за сорок лет заработать как можно больше денег, затем уйти на пенсию и тогда уже начать наслаждаться жизнью. Это прекрасный путь. Миру нужны врачи и юристы. Нам постоянно нужны врачи и юристы. Лэнсу — чтобы оправиться после футбольной травмы, Идо — уклониться от штрафа за превышение скорости. Да здравствуют врачи и адвокаты! Мы очень рады, что вы целенаправленно пошли этим профессиональным путем. Но еще радостнее нам от того, что мы поступили иначе.

Другой способ достигнуть успеха, который мы между собой называем тактикой Yes To, не такой прямолинейный, как предыдущий. В нем нет ни зубрежки, ни экзаменов, ни сессий. Вам не надо получать диплом и ученую степень. Этот путь подразумевает множество сомнительных решений, надежду на удачу и один банковский счет, денег с которого порой хватает лишь на аренду, плату за телефон и кебаб. По правде говоря, это всё довольно страшно.

Зачем же тогда идти этим путем? Дело в том, что предприниматели не только рискуют, но и получают великолепную награду за свои труды и неплохо веселятся в процессе. За последние десять лет мы совершили уйму ошибок, но несколько раз сорвали неплохой куш, чем всё исправили. Однажды мы выступили в качестве подопытных при тестировании травяного аналога виагры, из-за чего Идо чуть не лишился интимной жизни. Пару раз мы были на грани банкротства, а в подсчетах нашего первого крупного заказа промахнулись в десять раз. Бывало, что вся судьба Yes To менялась после встречи с каким-то незнакомцем на другом краю света.

Да, страшно. Но еще и захватывающе. По натуре мы игроки, как и большинство других предпринимателей. Мы верим в себя и свои идеи, и именно это помогает нам идти на риск, который зачастую совершенно оправдан.

Больше добра — больше прибыли. Это наше руководство, как стать отличным предпринимателем. Наша цель — показать, что для успеха в бизнесе не нужно быть безукоризненным супергероем. Вы можете быть не самым умным парнем, главное — усвоить основные правила и любить свое дело по-настоящему.

Нам обоим повезло с понимающими родителями и счастливым детством, а трудности закалили нас. Родители научили нас верить в себя и смотреть на всё с оптимизмом, а проблемы заставили быстрее и решительнее двигаться вперед. Мы много времени провели в странах третьего мира с экономикой в зачаточном состоянии, благодаря чему стали больше ценить нахес[8], возникающий, когда удается сделать нечто по-настоящему значительное.

Первые пять лет после открытия собственного бизнеса мы были настоящими кочевниками, разъезжая от Лондона и Сиднея до Тель-Авива.

Прежде чем начать, расскажем несколько фактов о себе:

- Идо красавчик. Лэнс так не думает.

- Лэнс играет в футбол гораздо лучше Идо. Идо так не думает.

- Идо всегда носит оранжевое, а Лэнс — дурацкие джинсы.

- Лэнс — это цифры. Идо — картинки.

- Идо много лет раздражался от того, что Лэнс уходил ровно в шесть, «чтобы побыть дома с детьми». Теперь у него тоже есть дети и с работы он убегает в пять.

К бизнесу и семьям мы относимся серьезно, а ко всему остальному довольно беспечно. Главное, что мы еще можем радоваться жизни, у наших детей есть крыша над головой, а всё остальное не имеет значения. В этой книге мы не раз будем вам напоминать о том, как важно радоваться жизни. Невероятный успех ничего не значит, если ваша семья несчастна. Успех как приходит, так и уходит. То же самое происходит и с деньгами. Когда вы этого лишаетесь, нужно, чтобы рядом были любящие люди, которые помогут вам вновь встать на ноги.

Надеемся, истории из этой книги окажутся для вас полезными, а наши уроки вдохновят на работу и жизнь. В конце концов, если нам удалось быстро так многого добиться, то что же мешает вам?

Глава 1

В начале было…

Как только мы решили написать книгу, различные писатели, литературные агенты и редакторы стали дружно учить нас это делать: «Начните с самого начала и закончите концом!» Естественно, мы сделали наоборот. Сейчас мы всё испортим и расскажем то, что должно было бы быть на последней странице истории о Yes To.

У нас получилось!

Дальше вы узнаете, какие безумные приключения мы испытали за последние шесть лет, но результат определенно того стоил. Наша компания пережила кризис и теперь процветает. Лэнс рассказывает каждому встречному, что, по данным ведущей международной аналитической компании в секторе натуральных продуктов Organic Monitor, во многом именно благодаря Yes To органическая косметика завоевала популярность среди потребителей. В личной жизни у нас тоже всё отлично: счастливые дети, уютные дома и отличные жены, которые всегда рядом.

Если бы вы побывали в нашем офисе в Сан-Франциско, то увидели бы небольшую группу людей, увлеченных своим делом. Мы скорее похожи на большую семью, чем на коллег. В нашей команде около тридцати человек — это очень мало, учитывая масштабы бизнеса. В стандартной компании штат был бы в пять раз больше. У нас все очень активны и легки на подъем, так что мы быстро реагируем на проблемы и достижения. Нам хочется и дальше продолжать в том же духе.

Почему мы обосновались в Сан-Франциско? Изначально мы делали не косметический бренд, а стремились применить свою интуицию и профессиональные навыки в какой-нибудь старомодной индустрии и в итоге создать принципиально новую бизнес-модель.

Восемь лет назад продукты Yes To начали производить в Израиле. Они продавались в десятке местных магазинов. Мы разглядели нечто особенное в этой странной линейке продуктов, поэтому начали сотрудничать с их производителем. Затем мы изменили концепцию Yes To в соответствии с нашими представлениями о современном косметическом бренде. Сейчас мы продаем товары в 25 тысячах магазинов из 25 различных стран. Наша продукция представлена у таких крупных ретейлеров, как Target, Walgreens и Walmart. Наш ассортимент расширился с шести до восьмидесяти наименований. Из никому не известной фирмы мы превратились во второй по величине бренд натуральной косметики в США. Через три года после запуска компании в США мы обошли солидных и довольно агрессивных конкурентов и повлияли на способы продвижения натуральных продуктов. Мы очень гордимся этим.

За это время мы усвоили один очень важный урок: мы позитивные люди, и это должно отражаться на нашем бренде. Мы можем пожертвовать сном и смириться с медленным продвижением продукта, но мы ни в коем случае не пойдем против себя и не перестанем быть хорошей компанией. А это значит вести бизнес с учетом этических и моральных норм, в равной степени заботиться о клиентах, партнерах, окружающей среде и благополучии всех, кто участвует в производстве наших товаров. У нас обоих есть дети, и мы хотим, чтобы они росли в здоровом и счастливом мире. Поэтому наша компания придерживается неких стандартов, даже если это дорого обходится и вызывает немало проблем. Многие считают, что в бизнесе нельзя быть добрым, поэтому игнорируют нормы охраны окружающей среды или платят мизерные зарплаты, лишь бы инвесторы и акционеры были счастливы. Нам такой подход кажется бессмысленным. Инвесторам тоже нужен свежий воздух и чистая вода. Почему бы не заложить хорошее в вашу бизнес-модель изначально, когда вы еще только мечтаете о своем деле? Почему бы не вживить эту идею в ДНК вашей компании, даже если пока она состоит из вас, чашки кофе и ноутбука?

Мы надеемся, эта книга вдохновит вас на поиски потенциала в разных областях и убедит, что не нужно учиться в лучшей бизнес-школе (да и в любой другой), чтобы приобрести предпринимательские навыки, необходимые для успеха. Достичь успеха не так уж и сложно. Но вы поймете, чего стоите, только в ситуациях, когда хочется воскликнуть «Черт возьми!». Мы с этим много раз сталкивались, и всё же мы здесь. И вы тоже никуда не денетесь.

А теперь вернемся к началу!

Сказка о двух чудаках

У нас много ролей: мы владельцы бизнеса, инвесторы, родители, мужья, сыновья и друзья. Но в глубине души мы всегда были и останемся предпринимателями. Бизнес как род деятельности подходит далеко не всем, однако, если у вас есть деловая хватка, заниматься этим вам будет проще и приятнее, чем другой работой.

Итак, как же решиться на предпринимательство? Мы думаем, что все теории в духе «природа или воспитание» — всего лишь затасканное клише. Успешные бизнесмены зачастую отличаются странным опытом и образованием, и почти никогда их не встретишь там, где ожидаешь. На одного Марка Цукерберга[9] приходятся тысячи выпускников Гарварда, которые восходят по традиционной карьерной лестнице и достигают профессионального успеха без всяких предпринимательских амбиций. Кроме того, бывают парни вроде Берни Экклстоуна: он родился в бедной английской семье, бросил школу, рано начав работать, умело применял свои знания и в итоге сколотил миллиардное состояние, заняв должность CEO[10] в менеджменте гонок «Формула-1». Предприниматели... никогда не знаешь, где их повстречаешь.

Что означает мыслить как предприниматель? Допустим, вы выросли не в таких идеальных условиях, как мы. Ваши родители не занимались бизнесом и не разделяли ваши мечты и амбиции. В этой главе мы расскажем о некоторых важных моментах нашей жизни. Мы хотим поделиться своими историями не потому, что мы такие харизматические личности и все хотят о нас побольше узнать, а по той простой причине, что каждый эпизод так или иначе повлиял на нас как бизнесменов.

Вы не раз прочтете о том, как важно иметь хороший акцент. Говоря начистоту, у нас просто фантастическое произношение. Идо — настоящий израильтянин, но когда он говорит о Yes To, то становится стопроцентным жителем Кремниевой долины, и только в кругу семьи он позволяет себе австралийскую речь. А расслабленный австралийский акцент Лэнса превращается в более деловой йоханнесбургский говор, когда говорят о политике. Великолепное произношение нравится девушкам, помогает избежать штрафа за превышение скорости и заставляет людей на секунду задуматься, прежде чем сказать «нет». Если вам хватает смекалки, то за эту секунду вы измените ситуацию в свою пользу.

Мы с таким восторгом относимся к забавным акцентам, потому что это часть нашей жизненной философии: не бойтесь быть странными. Мы оба когда-то были чудаковатыми приезжими, детьми-аутсайдерами, и это помогло нам укрепить веру в себя и свои способности.

Идо переехал из Израиля в Австралию в четыре года, в возрасте, когда ребенок делает первые шаги в сторону независимости от родителей, заводит своих друзей и вообще вступает в мир как отдельная личность. Лэнс переехал из Африки в Австралию в девятнадцать лет, когда люди обычно покидают родительский дом и начинают жить взрослой жизнью. Лэнс хотел казаться крутым и независимым, но на самом деле он был всего лишь подростком со смешным акцентом и ужасной одеждой эпохи апартеида[11].

Подобные значительные перемены заставляют действовать: если бы мы эмигрировали в один-два года, мы бы запросто ассимилировались. Но если вы меняете страну в другом возрасте, вам необходимо построить личностный фундамент. Понять, кто вы, как представлять себя перед новыми знакомыми, какая у вас история. Иными словами, нужно придумать себе бренд и продать его приятелям из паба или с игровой площадки. В конце концов, если вы странный ребенок, вы в любом случае будете выделяться. Как этим воспользоваться, зависит только от вас.

В восьмидесятых и девяностых в Австралию хлынул большой поток иммигрантов из Южной Африки. Приезжим надо было быстро решать: либо они привыкают к новым условиям жизни в Австралии, либо живут воспоминаниями о прошлом. Мы выбрали перемены. У нас есть друзья, которые переехали одновременно с нами, но по-настоящему так и не стали частью австралийской действительности. Наоборот, они живут и ведут себя так, словно ничего не изменилось. Безусловно, хранить связь с прошлым необходимо, но не менее важно влиться в местный ландшафт. Способность существовать в разных культурах — это потрясающий талант, который пригодится и в личной, и в профессиональной жизни. Так что серьезные перемены предоставляют отличную возможность изменить траекторию собственного развития.

Даже если вы всю жизнь прожили в одном и том же доме на одной и той же улице, вы всё равно в силах придумать себя заново и привлечь к себе интерес, необходимый для успеха. Если можете, накопите или займите у кого-нибудь пару тысяч долларов, выберите наугад любую азиатскую страну, улетите туда и живите несколько месяцев на 20 баксов в день. Попробуйте стать «другим» и посмотрите, что из этого выйдет.

Идо: Я родился в Израиле в 1977 году. Израиль ходит по лезвию ножа. Я обожаю Тель-Авив, в нем столько шума, красок, мощной энергетики и ярких эмоций! Всё это обусловлено тем, что в любой момент в городе может стать крайне опасно. Именно из-за этого воздух Тель-Авива пропитан творческой атмосферой. Люди не теряют время, а стремятся сделать в своей жизни нечто значительное. С другой стороны, приходится мириться с тем, что не знаешь, где и когда произойдет что-то страшное.

Мой отец был инженером-робототехником. Когда мне было четыре года, он перевез нашу семью в Австралию, заключив там двухлетний контракт. Стоит только попасть в Сидней, и уже никуда не захочется уезжать. Нам там очень понравилось: отличный климат, доброжелательные люди, великолепная природа. После постоянного стресса в Израиле нам показалась раем страна, где единственную опасность представляют пауки, змеи, акулы и медузы. Не прошло и года, как мы поняли, что мы остаемся.

Некоторым людям нравится рисковать, потому что их родители никогда на это не решались. Другие делают это, продолжая семейную традицию. Я где-то посередине: мои родители строили неплохую карьеру в Израиле, но, попав в Австралию, они начали мечтать о чем-то большем. Мой отец быстро понял, что как инженер он достиг потолка и больше не заработает. Его друг сделал состояние на земляных работах. Отец оставил робототехнику и купил грузовик и погрузчик.

Постепенно у него выросли амбиции. Он отыскал уродливый домишко на приличном участке земли, снес его и построил роскошный особняк (как и многие, он был помешан на недвижимости). Вместе с партнером они решили вложить круглую сумму в строительство дома, который затем можно было бы продать за семь миллионов долларов. Вы, наверное, уже заметили, что я говорю об этом в условном наклонении. Как раз когда мой отец вложил все деньги в строительство дома, в Австралии резко упали цены на жилье — начался крупнейший кризис в истории страны. Стоимость домов упала в два раза, процентные ставки по кредитам подскочили до двузначных цифр. Мои родители потеряли всё.

В чем суть этой истории? Мне было двенадцать лет, когда моя семья разорилась. Я помню тот день, когда мы это узнали: родители приехали забирать нас с братом из школы, мы сидели в машине на школьной парковке, а они рассказывали, что произошло и чего мы лишились. Не думаю, что они пытались что-то утаить.

Теперь, когда я и сам отец, я могу по-настоящему оценить смелость и мудрость моих родителей, которые решили быть честными с нами. Знание правды о нашей семейной ситуации подстегнуло нас быстрее развиваться и помогать родителям, так что мы начали делать всё возможное, чтобы вместе пережить это несчастье. Сейчас я поступаю так же: хорошо это или плохо, но моя семья всегда будет знать правду о том, что происходит. То же самое касается и моих коллег.

Понять, что хочешь управлять игрой, а не участвовать в ней

Лэнс: Я вырос в Южной Африке эпохи апартеида. Моя семья жила там очень счастливо. Тем не менее в начале 1990-х там было крайне опасно. К сожалению, как ребенок я не замечал ужасных условий, в которых жили наши темнокожие соседи. У нашей семьи был большой дом в безопасном районе, у нас были няни, слуги и садовники. Моей няней была смешная и строгая женщина по имени Сара. Когда я был совсем маленьким, она, как настоящая африканка, привязывала меня к спине и занималась своими делами.

Самым ярким событием в работе няни была игра фафи. Фафи — это нелегальная лотерея, которой, по слухам, заведовала местная китайская мафия — «Триада». Каждый понедельник Сара уносила меня из дома в какой-то закоулок. Там собирались другие няни с детьми, и мы все ждали, когда приедет ржавый побитый фургончик. Наконец он приезжал, медленно открывалась дверь, и из темноты появлялась пара рук, которая забирала у нянь ставки и выдавала скромные денежные выигрыши победителям прошлой недели. За ставку в 25 центов надо было заплатить 25 рандов — почти недельную зарплату. Однако лотерея была очень популярной, так как шансы на выигрыш были относительно высоки.

Когда мне было десять лет, я подумал, что такие легкие деньги — это замечательно, и решил попробовать их заработать. Я отдал все свои карманные деньги Саре, чтобы она сделала за меня ставку. Ребята, занимавшиеся этой лотереей, были неглупые; в первый раз я выиграл. Я сразу же попал на крючок. Ведь было очевидно, что у меня особый дар — интуиция, которая помогает побеждать гангстеров в их же игре.

Я понял, что мне надо играть по-крупному, однако моих скромных карманных расходов для этих целей было недостаточно. Я знал, где дома можно раздобыть денег, так что, пока мама не видела, я порылся в ее копилке с монетами. Моя мать либо не замечала, либо из деликатности не говорила о тех небольших суммах, которые я постоянно воровал для ставок. Как бы то ни было, мои родители не догадывались о том, что в десять лет я превратился в азартного игрока и уже не раз был должен денег опасным китайским бандитам. С виду я был обычным школьником, но внутри я верил, что смогу обмануть систему и придумаю способ выиграть в этой нелегальной лотерее.

Мам, прости.

Я бы с радостью рассказал вам историю о том, как маленький мальчик вместе с няней одержал победу над «Триадой», но, увы, всё было совсем не так. Мой первый выигрыш оказался последним, и я довольно быстро понял, что мне не нравится без конца проигрывать. Помечтав о том, как бы выглядела моя собственная лотерея, я решил, что вступать в конкуренцию с этими жуткими персонажами — не лучшая идея для десятилетнего.

Как говорится, заведение всегда в выигрыше. Это относится и к бизнесу. Кем вы хотите быть: человеком, который придумал продукт и устанавливает правила его продажи, или тем, кого наняли, чтобы рекламировать, продавать и распространять этот товар или идею? Оба варианта хороши, но важно понимать, в каком случае вы будете лучше работать и сможете достигнуть большего успеха. Побывав малолетним игроком, я понял, что не хочу играть в игры, а хочу ими управлять, и я помню об этом и сейчас.

Идо: Я вынужден здесь вмешаться. Неважно, что Лэнс тут говорит, мне несколько раз доводилось бывать с ним в Лас-Вегасе. Он тащил меня к покерному столу, но я еще ни разу не видел, чтобы он выходил из-за стола богаче, чем пришел. Зато теперь, когда Лэнс проигрывает, его жизни ничего не угрожает!

Взросление Леффлера

Идо: Моя семья была совсем не типичной. Мы были командой. Как я уже говорил, мы с братом быстро повзрослели и с раннего возраста исполняли множество обязанностей. Мои родители не допускали ситуаций «только для взрослых», и в результате ничто и никто не может меня напугать. Они всегда приглашали нас поучаствовать в беседе и относились к нам так же уважительно, как к своим сверстникам.

Благодаря этому мы научились оценивать степень серьезности происходящего и никогда не были дерзкими с другими людьми. Мы не боялись людей из-за их крепкого телосложения или высокого статуса. В молодости я не раз сталкивался с сильными и влиятельными персонами и понял, что они ничем не отличаются от нас — это тоже люди. Я ни разу не испытывал страха или благоговения по отношению к ним. До сих пор я отношусь ко всем знакомым с одинаковым уважением, будь то президенты компаний или стажеры.

Я всегда прошу влиятельных гостей Yes To провести хотя бы 15 минут с нашей командой. Это налаживание связей нужно не мне. Я хочу, чтобы мои коллеги тоже получили пользу от знакомства с важными людьми, которые пришли в наш офис.

Родители привили нам страсть к путешествиям, и за это я им до сих пор безмерно благодарен. Даже в самые мрачные времена, когда казалось, что мы навсегда останемся в нищете, родители делали всё возможное для того, чтобы мы вместе ездили и погружались в новые неизведанные миры. Они считали, что во время путешествий нужно общаться с местными жителями, а не сидеть в дорогущем отеле. Мы с братом немало времени провели в самолетах. Смысл каждого путешествия заключался в том, чтобы сделать для себя новые удивительные открытия, и это подразумевало знакомства с местными. Благодаря путешествиям я стал самостоятельным. Мне было комфортно в любой стране, и дошло до того, что в одиннадцать лет я убедил родителей разрешить мне долететь до Израиля в одиночку. Я летел один из Сиднея в Бангкок, затем в Афины и оттуда, наконец, в Тель-Авив: 36 часов со всеми пересадками.

Теперь, когда у меня свои дети, я задаюсь вопросом: о чем мои родители вообще думали? Я ни за что не разрешу своим дочкам лететь так далеко одним. Но мои родители верили в нас с братом и развили у нас такой открытый подход к жизни. Они всегда давали нам столько свободы, сколько мы могли выдержать.

Мне не было и двадцати, когда я поехал автостопом по Азии. Я путешествовал на автобусах и поездах, всячески избегая туристических маршрутов. Я едва не замерз до смерти в ночном поезде, который шел через пустыню. Меня спас только спальный мешок, который был с собой. Я чуть не попал в импровизированную международную команду по крикету в индийском городе Пушкар, но нашу разношерстную компанию англоговорящих туристов быстро побили местные профи.

Во время этого путешествия я делил хлеб с беднейшими людьми, которые приглашали меня к себе домой и принимали с теплом и гостеприимством. Я узнал, что можно доверять едва знакомому человеку и что, когда ты едешь 19 часов на поезде и умираешь от голода, кто-нибудь обязательно поделится с тобой традиционной индийской лепешкой чапати, горячим чаем и улыбкой, даже если он настолько беден, что эта еда — буквально все, что у него есть. Эти путешествия вовсе не так страшны, как мы думаем.

Я до сих пор считаю, что лучший подарок, который мы можем кому-нибудь сделать, будь то ребенок или коллега, — это позволить быть самостоятельным, научить быть открытым миру и помочь поверить в то, что нам под силу изменить что-то к лучшему. Сотрудники Yes To знают, что мы в них верим. Мы верим, что они способны выполнять ту работу, ради которой мы их наняли. Мы хотим, чтобы они свободно управляли своим кусочком компании, не обремененные чувством, будто мы стоим у них за спиной. Таким образом они чувствуют себя совладельцами компании. Наше детище — это и их детище тоже.

Как важно верить в себя

Лэнс: Отчасти как предприниматель я сформировался во время каникул, которые провел со школьным приятелем Бреттом Леви. Бретт был на несколько лет меня старше. Когда мы познакомились, он был обычным хулиганом в школьной форме, а сейчас он руководит одной из крупнейших африканских компаний сотовой связи с филиалами в Мексике и Индии. Он также один из самых успешных африканских предпринимателей моложе сорока лет.

В детстве Бретт был очень милым и дружелюбным, но он отличался самонадеянностью и смелостью, которые свойственны большинству предпринимателей; они притягивают к себе людей как магнит, и вам почему-то хочется быть рядом.

Хоть Бретт и был популярен в школе, я считал его своим заклятым врагом, потому что он всегда побеждал в известной детской игре «Малыши из мусорного бачка».

«Малыши из мусорного бачка» — это коллекционные карточки, на которых были помешаны все школьники в течение нескольких месяцев. Южноафриканские дети не любят бейсбол (честно говоря, крикет там гораздо популярнее), так что мы не обменивались бейсбольными карточками. С помощью карт «Малыши из мусорного бачка» можно было определить, кто на детской площадке отчаянный игрок и целеустремленный мини-бизнесмен.

Это была рискованная игра. Кладете карты картинками вниз, другой игрок делает то же самое, и затем шлепаете по картам, пока они не перевернутся. Выигрывает тот, чьи карты первыми опрокинулись. Мне казалось, что эта игра для меня — высокий риск, высокая награда; естественно, я обожал ее. Была только одна проблема: мне не везло. Я без конца проигрывал. Я был неглупым мальчиком, но мои девятилетние ручки были недостаточно ловкими для того, чтобы с силой шлепнуть по картам и заставить их перевернуться.

Бретт Леви делал самые крупные ставки на школьном дворе: он предлагал соперникам играть не на одну карточку, а на тридцать. Дети проигрывали Бретту всё свое состояние всего за один раунд, а он с триумфом кидал их карточки в свою коробку для завтрака к другим трофеям.

Предпринимательство — это всегда игра на удачу, потому что зачастую нам не хватает ни времени, ни информации для того, чтобы принять взвешенное решение. Вам надо принять тот факт, что 80 процентов решений вы будете принимать, зная лишь 20 процентов правды. Может, игра Бретта и была опрометчивой, но зато он демонстрировал определенные качества, которые я впоследствии замечал у успешных предпринимателей: он был амбициозным и охотно шел на риск. Он верил в свои способности и хотел играть по-крупному. Он стремился к тому, чтобы добыть побольше карточек, увеличив их число с двадцати до двух сотен.

Если вы от природы не так самоуверенны и боитесь полагаться на интуицию, тогда вам нужно научиться прислушиваться к своему внутреннему голосу. Попробуйте сделать что-нибудь страшное, например прыгнуть с парашютом (наш адвокат не советует вам это пробовать). После нескольких прыжков вы отчетливо услышите свой внутренний голос и узнаете, на что ориентироваться в будущем. Однако будьте готовы к тому, что интуиция иногда может вас подводить и ошибки неизбежны.

Бретт также научил меня тому, что иногда удача просто не на вашей стороне. Я хотел выиграть в «Малышах из мусорного бачка». Я знал, что я не глупее, а может, даже и умнее других детей с площадки. Я неплохо соображал, верил в себя и был готов рисковать, но мне не хватало ума вовремя покинуть игру. Так я получил самый ценный урок — иногда нужно остановиться и уйти.

После взлета Yes To мне не раз приходилось от кого-нибудь слышать: «Я хочу открыть линию натуральной косметики по уходу за кожей и добиться такого же успеха, как вы, ребята». На это я всегда отвечал: «Погоди! Мы с Идо перепробовали 75 товаров, прежде чем один из них стал успешным. Нам хватало духу признать некоторые идеи неудачными и сказать себе: “Я правда хотел, чтобы всё получилось, очень жаль, что не вышло, но это не страшно”. И мы не раз отказывались от проектов, которые нам очень хотелось осуществить».

Международные связи

Лэнс: Мы с Идо уверены, что все эти важные события определили наш успех в настоящем. На наше формирование оказал влияние тот факт, что детство мы провели в прекрасных, но относительно опасных странах, а затем эмигрировали в предсказуемую и комфортную Австралию. Это обострило наше мировосприятие. Мы знаем, каково жить в непредсказуемых условиях, когда в один момент всё может резко измениться к худшему.

В восьмидесятых я на себе испытал действие санкций против Южной Африки, когда были запрещены почти все импортные товары. Если вы хотели жевательную резинку, кроссовки или что-нибудь в этом роде, то могли получить это только контрабандой. Эти санкции дали толчок развитию нелегальной экономики и черного рынка. Для детей самыми ценными товарами были игрушки и сладости. Для взрослых — информация из внешнего мира. Нам было недоступно всё, что как-то было связано с Европой или Америкой. Если вам хотелось посмотреть чемпионат мира по футболу, то надо было ждать, пока в местном видеомагазине появятся кассеты с записью матчей. Я до сих пор так и не видел финал чемпионата мира 1986 года. Кто-то забыл вернуть кассету. Интересно, можно ли найти эту запись на YouTube…

Идо: Мы оба полукровки! Я по характеру израильтянин, но, к счастью, с манерами австралийца, то есть внешне спокойный и дружелюбный, однако с такой дикой энергией, что зачастую забываю о вежливости. Иногда я меняюсь словно по щелчку. Тогда холодный, рассудительный англофон в секунду превращается в эмоционального израильтянина, размахивающего руками. Эти качества помогли мне в бизнесе и в личной жизни; я комфортно себя ощущаю как в традиционной бизнес-среде, так и в непредсказуемой, взрывной, сумасшедшей атмосфере стартапов.

Я страстно верю в то, что обязательно нужно покинуть свою страну, познакомиться с другими культурами и другим образом жизни. Не для развлечения, а для того, чтобы научиться быть гибким и чувствовать себя комфортно в разных незнакомых ситуациях. Я отлично понимаю, что у многих в детстве не было таких возможностей, как у нас. Но даже если вы не можете позволить себе полугодичное путешествие автостопом по Юго-Восточной Азии, попробуйте хотя бы выйти за рамки привычной жизни. Отправляйтесь в ту часть города, где никогда не были, где вы выделяетесь как чужак. Сходите в ресторан, где говорят на другом языке, так что даже меню невозможно прочесть. Смысл в том, чтобы ненадолго почувствовать дискомфорт и смятение. Мы все склонны полагать, будто живем нормальной жизнью, но такое мышление ограниченно. Мир огромен и полон возможностей, на вашем клочке земли он не заканчивается. Заставьте себя посмотреть на всё с другой стороны, извне, и вы многое поймете. Может быть, вы гораздо быстрее и проще адаптируетесь к новым ситуациям, чем думали раньше?

Лэнс: Хотя жить в Австралии и США прекрасно, надо обязательно оттуда выбраться, чтобы посмотреть, как обстоят дела в других странах. Мы росли в Южной Африке без всех тех благ, которые в развитых странах считаются чем-то само собой разумеющимся. Люди были довольно умные, но для любой ерунды им требовалось прилагать много усилий и демонстрировать чудеса креативности. В те времена никто не знал, улучшится ли политическая ситуация или наоборот, поэтому все думали, как бы раздобыть иностранной валюты.

В какой-то степени мошенническая система была не так уж плоха. Законы были очень расплывчатыми, так что шустрые парни находили в них множество лазеек. Можно было попытать судьбу и обойти несколько правил, оставаясь в границах дозволенного. Там, как и в любой стране третьего мира, все постоянно проверяют, насколько далеко можно зайти и до каких пор это сходит с рук. В этой культуре «ощупывания границ» нет ничего зазорного. Именно поэтому сейчас ЮАР — страна крайне амбициозных и агрессивных бизнесменов.

Многие выходцы из третьего мира никак не могут вписаться в жесткие рамки развитых стран. Они не понимают, что здесь строгие правила и что им нужно следовать от начала до конца. Мне было сложно работать в австралийских корпорациях, так как мои коллеги выросли в системе, где их серьезно наказывали за малейшее отклонение от норм, тем временем как я провел детство в стране, где можно уклониться от налогов, заплатив госслужащему 200 долларов.

В середине девяностых стало ясно, что пора уезжать из Южной Африки. В стране стало слишком опасно. Нас повсюду сопровождала охрана, чтобы уберечь от грабителей и убийц. Мой отец понял, что если мы все не уедем вместе, то в конце концов разъедемся кто куда. До этого мы как-то приезжали всей семьей в Австралию, и она нам очень понравилась. Жизнь там казалась тихой и беззаботной, такой же солнечной и веселой, как в Южной Африке, только без того уровня преступности, который губил нашу страну.

Крепкая семья — главная награда

Идо: Из-за краха рынка недвижимости мой отец ушел в такую депрессию, что едва мог двигаться. После стольких лет активной работы на стройке он весь день сидел на диване, пил антидепрессанты и сокрушался о потерянном состоянии. Тогда моя мать превратилась из второго пилота в капитана нашей семьи. Она поняла, что надо помочь отцу прийти в форму как в физическом, так и психическом плане, и эта задача была гораздо важнее поиска денег. Даже в бедности мы останемся семьей, но без отца мы ничто.

Она понимала, что вялость и прибавка в весе заставляют его переживать еще сильнее. Прежде чем возвращаться к работе, отцу нужно было поправить здоровье. Одна подруга рассказала ей о плане похудения, который разработала американская компания Herbalife[12], и мама стала в ней работать распространителем. Через несколько месяцев отец скинул лишний вес, да и мама похудела, так что они стали прекрасно выглядеть и отлично себя чувствовать.

Друзья и коллеги моей мамы удивлялись, как ей удалось так быстро похудеть, и, когда она им рассказала о «Гербалайфе», они захотели тоже попробовать. Всего за месяц мама заработала четыре тысячи долларов. Отец, увидев, какую прибыль приносит это дело, понял, что оно может выручить нашу семью. Его знакомые бухгалтер и юрист проверили компанию, после чего он присоединился к матери и больше никогда не оглядывался назад. Он достиг такого успеха, о котором и мечтать не мог.

С этого началась новая жизнь моей семьи. Отец сказал нам, что уедет и не вернется, пока всё не уладит. В течение следующих двух лет он побывал в Японии, Турции, Канаде и в других странах, где только мог договориться о встрече. Мы были настолько бедные, что поначалу он планировал свои полеты так, чтобы поспать в самолете и сэкономить на отеле. Однажды он приехал в Лос-Анджелес на трехдневную конференцию и ночевал на вокзале. Об этом никто не догадывался — он ходил в безукоризненных костюмах, оставшихся с прошлых времен, и создавал впечатление уверенного и успешного бизнесмена. Мои родители были вознаграждены за упорство. Они оказались идеальными продавцами и не останавливались, пока не продавали всё без остатка, и по сей день прекрасно с этим справляются.

Хотеть быть успешным недостаточно. Предприниматели должны действовать безотлагательно, потому что им надо добиться успеха. У моих родителей совсем не было денег, и они были сильными, настойчивыми и преданными своему делу. Помните, я говорил, что родители сделали мне бесценный подарок — самостоятельность и независимость? Занявшись «Гербалайфом», они позвали нас с братом на разговор, суть которого можно выразить одной фразой: «Теперь отвечаете сами за себя». Мне в то время было шестнадцать лет. Родителям нужно было много ездить за границу, чтобы преуспеть в новом деле. Они верили, что мы с братом можем сами о себе позаботиться и что с нами ничего не случится. Они настолько нам доверяли, что мама даже передала в школу письмо о том, что теперь я могу самостоятельно писать объяснительные об отсутствии на уроке. Более того, они оставили меня присматривать за братом, так что я мог писать объяснительные и ему.

Лэнс: Нам с Идо кажется, что предпринимательство — это лучшее, чем можно заниматься в жизни, однако не всем обладающим блестящим умом и огромными амбициями подходит эта работа. Мой отец был гениальным врачом. В Южной Африке он был одним из лучших отоларингологов. Пока мы там жили, он сделал несколько удачных крупных инвестиций. После переезда в Австралию отец больше не мог зарабатывать работой врача, не имея лицензии, и тогда он решил сделать какое-нибудь капиталовложение. К несчастью, у него сложилось превратное представление о бизнесе, так как в Южной Африке он видел, как люди зарабатывали большие деньги на пустяках.

Жизнь в Австралии в три-четыре раза дороже, чем в Южной Африке, так что, когда мы эмигрировали, отец начал искать способ хорошенько заработать. После некоторых раздумий он решил инвестировать деньги в ретейл электроники, принадлежавший его другу. Мой папа, пожалуй, умнейший (и добрейший) человек из всех, кого я знаю, но в электронике он ничего не смыслит, к тому же он слишком доверчивый. Он вложил в это дело крупную сумму. В Южной Африке он позволял себе рисковать, потому что в случае неудачи всегда мог вернуться в клинику и вновь заработать денег.

В итоге мой отец потерял почти все свои сбережения. Сопереживание, милосердие и желание помочь делали его прекрасным врачом, но в бизнесе это оказалось его ахиллесовой пятой. Он так сильно хотел помочь другу, что не обратил внимания на значительные изъяны его бизнес-модели. Отец всегда умел оценить ситуацию в перспективе; он смотрел на события в контексте всей жизни и не переживал, если что-то шло наперекосяк. В этом случае он всегда говорил: «У меня есть семья, все живы, здоровы. Эта неудача будет мне уроком. Теперь надо подумать о чем-то другом». Такой подход мне по душе, и я часто применял его в своей карьере. Очень просто ожесточиться, забыв о сочувствии и человечности.

Несмотря на неудачи в бизнесе, мой отец остается невероятным человеком, и я безмерно ему благодарен за бесценный урок — какие бы ни были у вас амбиции, важно всегда оставаться человеком. Благодаря такому взгляду на жизнь мой отец быстро и безболезненно оправляется от ударов судьбы и смотрит на всё с оптимизмом. Он не прячется за неудачи и не винит в них всех вокруг. Что еще важнее, он часто обсуждает их с нами, подчеркивая, какие уроки из них вынес, чтобы мы не повторяли его ошибок. Он искренне верит, что все события происходят не зря, если они могут нас уберечь от будущих проблем.

Когда наша семья попала в беду, моя чудесная мать взяла себя в руки и впервые в жизни устроилась на работу. Она получала копейки, так что это мало отражалось на финансовом положении семьи, но она хотела разделить эту ношу с отцом, оказать ему поддержку и продемонстрировать самоотверженность. Самые важные истины об успешном сотрудничестве я узнал, глядя на своих родителей: они вместе выбирались из сложной ситуации, переживали перемены и пытались приспособиться к новой жизни.

Идо: Мы с Лэнсом оба видели, как наши родители были успешными, затем терпели крах и снова добивались успеха. Неудачи никак не отразились на ценностях и сплоченности наших семей. Они нас не сломили. Родители относились к нам как к равным членам семьи. Они показали нам, что успех — это замечательно, но сильная и крепкая семья гораздо важнее. И говоря начистоту, без второго нельзя достигнуть первого.

Прежде чем задумываться о карьере, спросите себя, есть ли у вас твердый и устойчивый внутренний стержень. Есть ли у вас нечто неосязаемое, благодаря чему вы продолжаете верить в себя даже в самые тяжелые времена. У нас это наши семьи; для кого-то еще это может быть религия или какие-то внутренние установки. Как бы то ни было, самоощущение, вера в себя и знание своих корней — это фундамент, на котором всё держится.

Вера в себя и свои принципы имеет огромное значение, потому что позволяет не зависеть от одного аспекта вашей жизни. Тогда, если ваши мечты о бизнесе вдруг разрушатся, глубоко внутри вы будете ощущать в себе достаточно сил для того, чтобы попробовать всё заново. Неприятности бывают у всех, но это не означает, что надо сидеть сложа руки и сокрушаться о неудаче. Просто смиритесь с провалом и скажите себе: «Хорошо, с этим делом покончено. Теперь я возьмусь за что-нибудь другое». Необходимо что-то предпринимать, и, если вдруг не получается, просто бросить это занятие. У людей возникает немало проблем, когда они никак не могут бросить дело, в которое вложили много денег и сил. Но иногда надо отпускать несбыточную мечту и посвящать себя другой — той, которая может сбыться.

Наша роковая встреча

Идо: Признаюсь, я не очень хорошо играю в соккер. Я всегда был меньше других игроков и никогда не красовался в роли нападающего. Моим делом была защита. Играть в защите — это всё равно что быть барабанщиком в группе; девчонки обратят на вас внимание в последнюю очередь, но зато вы хотя бы на сцене.

Лэнс: В 1997 году я только привыкал к жизни в Австралии. Я не забывал о своих увлечениях и мечтал попасть в местную футбольную лигу. Я знал, что это лучший способ найти себе друзей. Знакомый эмигрант из ЮАР посоветовал мне футбольный клуб Monash. Я пришел и спросил, могу ли играть в их команде.

Оказалось, что у них на носу был матч, а один из игроков отдыхал в Индонезии.

— Давай ты попробуешь поиграть за него, и посмотрим, как пойдет, — предложил менеджер команды.

Я был в восторге. Я понимал, что эта игра — мой единственный шанс доказать команде, что я им нужен. Я уже представлял яркий сезон и толпу новых приятелей, с которыми буду ходить по барам. В ту субботу я был на поле и показал высший класс, забив решающий гол в последние минуты игры. Я был на седьмом небе от счастья, пока на следующий день случайно не наткнулся на заголовок местной газеты: «Леффлер забил решающий мяч». Какого черта?

Видимо, журналист не удосужился проверить имя игрока. В результате лавры за победу достались какому-то кретину, отдыхавшему за тысячу километров отсюда.

Идо: Лэнс был в ярости. Вся его слава досталась кому-то, кого он даже не знает! Я возвращаюсь из Индонезии, чтобы закончить учебу, прихожу в паб, где мы всегда отдыхали по пятницам, и тут кто-то стучит меня по плечу. Я оборачиваюсь и вижу высокого злющего парня, и он говорит мне:

— Так, значит, это ты украл мои лавры?

Вот так мы с Лэнсом официально познакомились.

Лэнс: Я просто слетел с катушек. Я весь день кипел от злости из-за украденного у меня гола и представлял, что по крайней мере наору на этого везунчика. К счастью, я его не ударил, потому что, как оказалось, этот парень — прекрасный друг и лучший партнер по бизнесу, о котором только можно мечтать.

Идо: Мы подружились не сразу, для этого понадобилось несколько лет, но та история доказывает, что с самыми важными людьми в вашей жизни вы можете познакомиться самым неожиданным образом.

Лэнс: Я всегда знал, что мне понадобится партнер, если я буду открывать свое дело. Бизнес — как футбол: необходимо думать и работать командой. Мы чувствовали, что многому можем друг у друга научиться. Вместе мы составляем полный комплект. У нас совсем разные интересы и увлечения, и, может, потому мы идеально подходим друг другу в качестве партнеров.

Университет

Идо: К окончанию школы я был уже убежденным предпринимателем. Мне всегда нравилось работать. Я сейчас говорю не о престижной и высокооплачиваемой работе акул бизнеса. Мне нравилось быть частью приятных организаций, где было так хорошо, что клиенты приходили туда снова и снова. Школьником я каждую субботу работал в магазине Psycho Chicken[13]. Он принадлежал греческой семье. У них была наивкуснейшая еда, счастливый персонал и идеально чистый пол, так что на нем можно было эту еду и подавать. Но, самое главное, все с порога ощущали гостеприимство хозяев. Клиенты любили нас, потому что видели, как сильно мы любим свое дело, да и продукты у нас были отменные.

В то время я открыл свой первый настоящий бизнес — The Roving Bakery[14]. По воскресным утрам мы с моим лучшим другом Эваном доставляли на дом свежие бейглы и круассаны. В четверг мы принимали заказы по факсу или телефону (это было еще до высокоскоростного интернета), а в воскресенье вставали в четыре утра, готовили выпечку в родительском гараже и доставляли ее к девяти утра. Хотел бы извиниться перед братом Итаем за звон и грохот кухонной посуды в четыре утра. Это был маленький и очень веселый бизнес, благодаря которому мы узнали, что надо быть последовательными, держать марку в каждой мелочи и делать всё возможное, чтобы вас заметили. В местных газетах нас даже назвали крупнейшим поставщиком халы. Так уж вышло, что Эван теперь управляет огромным и успешным центром хранения информации, который специализируется на доставке данных.

После школы я решил поработать дистрибьютором «Гербалайфа», как мои родители. Сначала я уехал в Индонезию, а потом в Индию. В Индонезии я впервые ощутил вкус предпринимательства. Я руководствовался всего несколькими правилами и установкой работать честно и добросовестно. Родители дали мне лишь одну инструкцию — выяснить, что работает лучше всего, и заниматься этим.

В Индонезии я жил в общежитии, при этом старался произвести хорошее впечатление на потенциальных бизнес-партнеров и клиентов в Джакарте, поэтому угощал их ужином. Безусловно, я не мог пригласить их к себе. В таких местах жили их дети или обслуга, так что они, наверное, сильно бы удивились, узнав, где я обитаю. Поэтому мне пришлось подружиться с важными персонами: консьержами, швейцарами, официантами и посыльными отеля Шангри-Ла.

Я очень быстро освоился: садился в холле за самый отдаленный столик, заказывал кофе, болтал с персоналом и оставлял щедрые чаевые. В конечном счете, когда кто-то приходил ко мне на встречу, портье вежливо указывал ему на мой столик. У клиентов возникало естественное предположение о том, что я важная шишка, так как останавливаюсь в лучшем отеле в городе. Они ни за что бы не догадались, что я живу в трущобах, словно настоящий хиппи. Такие мелочи имеют огромное значение.

Этот трюк с отелем придумали еще до меня, так что, если вы думаете его провернуть, сделайте всё правильно. Я до сих пор храню блокнот с именами всех консьержей отелей, в которых мне доводилось побывать. Туда я записываю какие-то факты из их жизни, которые тщательно собираю. Это касается и швейцаров с барменами. В результате со мной обходятся так, будто я гораздо более важная персона, чем на самом деле!

Чем успешнее вы становитесь, тем меньше можете заботиться о внешнем лоске. Сейчас я могу спокойно назначить деловую встречу где угодно; партнеры поймут, что я чужд условностей, и потом еще будут рассказывать всем об этом забавном случае. Когда вам есть что терять, самый сильный ход — притвориться, будто вам всё равно. Если вам стало всё равно, пить ли кофе в холле отеля или в своем замечательном офисе либо назначать встречи в кафе только для местных, значит, вы далеко продвинулись. Ваши клиенты понимают, что вы уже прошли ту стадию, на которой нужно что-то доказывать, и они думают, что в бизнесе вы добились гораздо большего, чем на самом деле. Это довольно хитрая игра, но, если у вас хватит самоуверенности, вы отлично с ней справитесь.

Как дистрибьютор «Гербалайфа» я два года успешно наращивал связи в Индонезии, еще два — в Индии. Затем я решил попробовать себя в Китае. Пока я сворачивал свою работу в Мумбаи, в Китае изменились законы, и стало ясно, что мне будет крайне тяжело жить, работать и зарабатывать деньги в Пекине. Посоветовавшись с родителями, я решил вернуться к учебе и получить степень магистра права. Впоследствии я узнал, что мои родители не сходились во взглядах насчет моего будущего: мама хотела, чтобы я стал юристом, а отец желал, чтобы я продолжал развиваться в бизнесе.

Почему именно право? В глубине души я знал, что не стану адвокатом, но, когда меня приняли на юридический факультет, мне показалось, что это подходящее место для здравомыслящего юноши, который уже добился какого-то успеха. Это был единственный раз в моей жизни, когда я не прислушался к интуиции и попытался втиснуть себя в условия, которые мне абсолютно не подходили. Мир бизнеса меня уже поглотил, так что я бы точно не усидел четыре года за партой.

Я многому научился, работая в Азии. Я завел множество знакомств и понял, как надо работать на международном уровне. Я решил открыть свое дело, вместо того чтобы искать подработку для оплаты учебы. Мне было за двадцать, то есть желторотым юнцом я уже не был, но почему-то всё еще верил, что смогу совмещать серьезную учебу с собственным бизнесом.

Мои родители слышали от своих друзей о сербском бизнесмене по имени Дэн, который продал колоссальное количество комплектов для определения овуляции под названием Maybe Baby[15]. Мы встретились с Дэном, хлопнули по рукам, и на следующий день я открыл компанию Trendtrade International[16], а еще через день летел в самолете с чемоданом, битком набитом комплектами Maybe Baby.

Я убедил Дэна, что мы покорим рынки Китая, Южной Африки, Израиля и Канады. Так я впервые отправился в кругосветное путешествие с целью продаж. Тогда моя тактика была такова: пробраться в офис и добиться встречи с людьми, которые не имели обо мне ни малейшего представления. Я знал, что стоит мне только попасть на встречу к торговцу или дистрибьютору, и сделка у меня в кармане. Я был уверен в Maybe Baby на тысячу процентов и в связи с этим испытывал невероятное воодушевление.

В этом возбуждении я как-то не заметил, что пропустил первые две недели учебы. Вернувшись в Сидней, я пошел к декану юридического факультета, чтобы объяснить, где я пропадал. Ведь я приложил немало усилий, чтобы туда поступить. Это уже что-то значило. Я рассказал декану о своем бизнесе и о том, чего я успел достичь, пока шли занятия.

Он сказал мне:

— Идо, мне кажется, вам не нужно здесь учиться. Думаю, вам стоит отчислиться и заниматься тем, к чему у вас действительно лежит душа.

Декан понял мою страсть, о которой я словно позабыл, торопясь загладить свою вину. Он был абсолютно прав. Я могу работать, только когда влюблен в свое дело, а перебирание бумажек никогда не вызывало у меня сильных эмоций. Мне нравится быть «в поле», суетиться, заводить новые знакомства, добиваться продаж. Из меня получился бы отличный, но несчастный адвокат. Слава богу, мне хватило ума последовать совету декана.

Я знаю свои сильные и слабые стороны. Мой самый большой талант — разборчивость в людях; стоит мне кому-то пожать руку, и я уже знаю, как у нас сложатся отношения и сколько они продлятся. Я чувствую энергетику человека через его рукопожатие.

Мой второй талант — умение подать себя, и в этом нет ничего зазорного или постыдного. В остальном я неплох, а кое в чем просто ужасен. У меня всегда не хватает времени на вещи, для осуществления которых надо прилагать особые усилия, так что я на них не концентрируюсь. Никогда не просите меня сделать финансовые прогнозы или отчеты о прибылях и убытках. Я могу прочитать эти документы и даже понять их, но вот если я начну их составлять, получится сущий кошмар.

Чем больше я думал о будущем, тем больше понимал, что корпоративный работник, особенно в юридической фирме, не моя стезя. По правде, для меня гораздо страшнее работать на кого-то, выполнять чужие решения и переносить чужие установки и идеи в свою жизнь. Я не хотел, чтобы мое будущее оказалось в чьих-то руках. Тогда я решил, что буду двигаться в сторону независимого предпринимательства. Я не собирался оказаться парнем на задворках; я решил стать тем, кто сам пишет сценарий. На том этапе у меня был диплом бакалавра по специализации «Бизнес и маркетинг». Сейчас я понимаю, что он нужен был только для того, чтобы повесить его в рамочке в прихожей у родителей. Вряд ли я смог бы узнать там что-то такое, чего не понял бы на собственном опыте.

Ладно, беру свои слова обратно: я все-таки вынес один важный урок из учебы: во время презентации надо вести себя как живой человек, а не как робот. Это может показаться банальностью, но тогда я думал, что надо быть сдержанным и спокойным, чтобы соответствовать традиционным представлениям о том, как разговаривают, действуют и размышляют настоящие бизнесмены. Я всегда очень свободно, ясно и воодушевленно изъясняюсь, но у меня возникали сомнения насчет того, насколько это правильно. После череды групповых упражнений в классе я осознал, что моя индивидуальность — это самое ценное, что я могу привнести в любые переговоры, бизнес-проекты или концепции. Правда, есть нюанс: в одиночку я со всеми своими умениями словно ребенок, который пытается сам качаться на качелях для двоих. Пока нужны мои таланты, я на высоте, но как только дело доходит до цифр или прогнозов, я тут же попадаю в яму. Очевидно, что мне надо было найти себе подходящего партнера, который бы сел на другой конец качелей.

Лэнс: Я тоже бросил юридический факультет спустя две недели после начала учебы. Только в отличие от Идо я все-таки сначала побывал на занятиях и только после этого принял такое решение. У меня в руках оказался учебник из нескольких сотен страниц, посвященных детальной истории австралийского законодательства. Я пролистал его и обратился к парню, который сидел рядом:

— Придется немало прочесть в этот семестр!

— Эта книга не на семестр, — ответил он, — ее надо прочесть за неделю.

Я понял, что это не для меня, так как мне тяжело прочитать даже этикетку на коробке с хлопьями. В итоге я решил пойти учиться бизнесу. Мораль этой истории: честно признайтесь себе в том, что у вас хорошо получается и что вам действительно нравится. Не заставляйте себя делать то, что вам не по душе и что не приносит вам удовольствия. Становитесь юристом, если вам нравится досконально изучать договора и отстаивать свою правду в зале суда. Если нет, выбирайте другую профессию.

После окончания университета я решил устроиться в крупнейшую фирму, оказывающую профессиональные услуги. Я хотел многое узнать, причем как можно быстрее, поэтому пошел в международную корпорацию PricewaterhouseCoopers, где работал в качестве финансового аналитика. Поначалу это было очень полезно. Я прошел экспресс-курс по различным бизнес-отраслям и начал хорошо разбираться в том, как анализировать финансовые отчеты. Я разработал свои критерии для того, чтобы отличать перспективные проекты от убыточных, и отмечал все факторы, присущие успешному бизнесу. Еще я много узнал о корпоративной этике и дисциплине, без которых нельзя добиться успеха.

Проработав около двух месяцев, я начал чувствовать себя подавленным. Внутренний голос призывал меня действовать в южноафриканском стиле, то есть хвататься за различные возможности, несмотря на свое низкое положение в компании, укреплять связи с интересными людьми и по максимуму использовать эти знакомства. Я не собирался сидеть и ждать, пока кто-то позвонит в мой кабинет. Вернее, у меня был не кабинет, а стол в темном углу. Начальники компании не поощряли такой «творческий» подход. В подобных крупных корпорациях все следуют жесткому регламенту и мыслят почти как школьники. Существует четкая социальная и профессиональная иерархия и железная система поощрений. Вы продвигаетесь вперед, если выполняете свою работу; если нет, вас ждут неприятности. Компании, которых устраивает такой расклад, занимаются монотонным и комфортным бизнесом, где все правила и вознаграждения заранее оговорены и включены.

Честно говоря, уже в 9:13 утра первого рабочего дня я понял, что PwC не для меня, и с этого момента начались разногласия с коллегами. Однако у меня не было четкого представления о том, как еще можно преуспеть. Поэтому я решил взяться за дело, получить как можно больше ценных знаний и постепенно продумать план побега. Если вы оказались в подобной корпорации, возьмите от этого опыта как можно больше. Многие предприниматели хвастаются, что мыслят, не ограничиваясь заданными рамками. Но я бы переформулировал это клише, чтобы передать свою мысль. Я считаю, что необходимо узнать, что внутри этих заданных рамок, чтобы научиться мыслить вне их.

Идо: Я думаю, нужно сконструировать собственные рамки.

Лэнс: За два года работы в традиционной корпорации начинающий предприниматель способен узнать всё, что только можно. Мне кажется, если продолжить и дальше работать в подобном месте, все эти корпоративные и иерархические правила начнут ограничивать творческое мышление и столкнут с предпринимательской дорожки.

Люди не зря тратят всю жизнь на то, чтобы понять себя: это действительно сложно. У нас обоих в жизни бывали моменты, когда кто-то со стороны указывал, что мы сбились со своего пути. Если кто-то скажет вам, что вы в своей жизни делаете что-то неправильно, и если этот человек отличается умом и интуицией, прислушайтесь к нему. Может быть, в этот момент он понимает вас лучше, чем вы сами.

Глава 2

В путь

Примерно в двадцать пять лет мы оба начали размышлять о том, чем заниматься дальше. Мы не знали, куда именно направить свои стопы, но инстинктивно понимали, что для начала в бизнесе нужно запастись связями, идеями, ресурсами и вдохновением. На этом этапе предприниматель находится в довольно шатком положении: вы создаете задел на будущее, даже если до конца не понимаете, каким это будущее окажется. У всех эта стадия наступает в разные моменты жизни. Желание создать нечто новое может возникнуть у ребенка, который только что окончил школу, или у взрослого, потерявшего приличную работу. Неважно, когда именно с вами это случится. Предпринимательство — состояние души, и у каждого человека оно проявляется по-разному. Как сказал один мудрый человек, всему свое время. (Идо: Это я так говорю.)

На этом этапе карьеры вам придется особенно много и напряженно работать. Почему? Потому что вам необходим мощный толчок, чтобы вышибить идею из головы, встать с дивана и потопать в сторону двери. Многие говорят, что идея словно ребенок. Забудьте об этом. Идеи — это валуны, которые надо толкать в гору, пока вы не достигнете вершины, откуда они смогут покатиться уже без вашей помощи. Это тяжелый труд.

Идо: В какой-то момент я осознал, что самое счастливое время в моей жизни было тогда, когда я запихивал в чемоданы комплекты Maybe Baby и продавал их по всему миру. Наверное, благоразумнее было строить «серьезную» карьеру, но это не было бы так весело. Я решил, что такое дело по мне, только было одно «но»: я хотел заработать не круглую сумму, а целое состояние.

Я всегда любил путешествовать, так что у меня развился ценный навык быстро и с легкостью адаптироваться к различным культурам. Кроме того, я по натуре продавец, в этом я хорош, и это делает меня по-настоящему счастливым. Еще лучше у меня получается отыскивать сказочно полезные товары, которые действительно улучшают нашу жизнь, но количество которых ограниченно, потому что по какой-то причине производителям не удалось добиться широкого распространения своей продукции. В этом случае мне не терпится сесть на самолет и продать всё без остатка. Короче говоря, мне нужно было отыскать товар, который бы меня настолько вдохновил, что я запихнул бы его в чемодан и отправился продавать по всему свету.

На рынке здоровья и красоты было много интересных предложений, которые могли бы улучшить жизнь людей. Мне было важно не только заработать много денег, но и изменить мир к лучшему. Я не хотел продавать симпатичные продукты счастливым жителям Сан-Франциско, чьи заводы загрязняют реки и разрушают жизнь в Сычуане. Я хотел добиться успеха, оставаясь честным, но это возможно далеко не в каждой отрасли. Я хотел, чтобы мой бизнес был по сути хорошим.

Я считаю, что хороший бизнес подразумевает два пункта: продукт должен улучшать жизнь людей и быть достаточно прибыльным для поддержки благотворительной программы. Еще тогда, когда и намека не было на Yes To, я планировал положить благотворительность в основу бизнес-модели. Спасибо моей жене Ронит за то, что она придумала, как воплотить эту мысль. Я не брался за идеи, которые были недостаточно хороши. В конечном счете я остановился на индустрии красоты, где можно сделать нечто значительное в кратчайшие сроки.

Опыт работы с Maybe Baby показал, что в мире крайне востребована качественная продукция, которая по-новому решает актуальные проблемы. Я не собирался изобретать велосипед или придумывать свои товары; вместо этого я решил взяться за те вещи, которые уже были на рынке. Я решил, что миссия моей компании Trendtrade — отыскивать австралийские косметические продукты, которые могли бы покорить международный рынок высоким качеством или оригинальностью.

Оставалась одна проблема: большую часть косметических товаров покупают женщины, а я определенно не из их числа. Мне нравятся женщины, я люблю их, у меня несравненная жена и две милые, веселые дочки. Но всегда ли я понимаю женщин? Это спорный вопрос. Спросите у моей жены. К счастью, я догадался, что сначала нужно лучше изучить моих потенциальных покупателей, а не полагаться на свои домыслы. Итак, я пригласил несколько подруг и знакомых в свой крохотный кабинет в Сиднее, где за бокалом мартини мы долго обсуждали косметику, после чего я решил заняться австралийским средством по уходу за волосами под названием Fudge[17].

Fudge мне был хорошо знаком. Когда мне было тринадцать лет, у меня на голове был классический jewfro[18]. Я изводил банки Fudge, чтобы как-то прилизать непослушные кудри. У этого средства был такой сильный аромат, что на него слетались пчелы. Сейчас мой jewfro остался в далеком прошлом, и я благодарю Бога за то, что мне больше не надо пользоваться Fudge. Вполне вероятно, есть какая-то взаимосвязь между этим средством и моей лысиной. Как бы то ни было, Fudge — это классический австралийский бренд и превосходный продукт. Когда моя женская фокус-группа предложила поработать с Fudge, я хлопнул себя ладонью по лбу. «Боже мой! — подумал я. — Fudge — лидер австралийского рынка, но за пределами нашей страны о нем никто не слышал!»

Была только одна загвоздка: в Fudge понятия не имели обо мне и моих планах. Это была (и есть) огромная австралийская компания из разряда тех, кто рад бы окружить свой офис рвом, лишь бы к ним не проникли какие-то проходимцы. По крайней мере секретари и ассистенты Fudge преуспели в искусстве ответов типа «оставайтесь на линии», «мы перезвоним» или просто отклонения звонков. Таких, как мой.

Улучшение техники продаж

Люди всегда гениально выдумывают себе проблемы. Представьте себе путь к воплощению своей идеи и те кирпичные стены, которые отделяют вас от ваших желаний. Насколько они высоки на самом деле? Не хватает денег на стартап? По одной легенде, история марки Juicy Couture[19] началась с двухсот долларов и рулона велюра. Не хватает связей? Просто сделайте звонок. Это может звучать чересчур просто, но хорошие решения всегда таковы. Задумайтесь: все, кто вам нужен, находятся на другом конце телефонного провода. Почему бы не поднять трубку и не попробовать договориться о встрече?

Я быстро усовершенствовал систему слепого обзвона (безусловно, когда я говорю «усовершенствовал», это значит, что я ее выдумал из-за отсутствия опыта). Сначала я отыскивал имя коммерческого директора. Назовем его, например, Боб. Дальше я находил имя помощницы Боба. Допустим, ее зовут Сара. Сара стоит на страже. Именно ее надо убедить, что ее боссу надо со мной встретиться.

Если вы хотите добиться встречи или чего-нибудь другого, будьте очень вежливы и в разговоре представьте себя в лучшем свете. Если бы я подробно рассказал Саре о себе, мне бы не удалось повидаться с ее начальником. Да, у меня было много идей и амбиций. Но при этом я не мог похвастаться клиентской базой и хорошим опытом, если не считать работу с «Гербалайфом» и Maybe Baby.

При этом я был глубоко убежден в том, что если окажусь с Бобом в одной комнате, то обязательно заключу сделку с Fudge. Но если бы я позвонил и выпалил Саре стандартную саморекламу, то двери для меня были бы закрыты. Так как я не могу врать, приходилось делать правду как можно интересней. Вот что я придумал.

Дзынь-дзынь, дзынь-дзынь.

Сара: Алло. Приемная мистера Смита. Чем я могу вам помочь?

Идо: Здравствуйте, Сара. Это Идо Леффлер. Я основатель Trendtrade, международной компании по развитию бизнеса. Сейчас я в Австралии по делам и в городе всего на день. Мне необходимо встретиться с Бобом, прежде чем я снова уеду. Я хочу поговорить насчет распространения Fudge на международном рынке. Есть ли у него свободное время завтра в первой половине дня?

Сара: Гм.

В этот момент я начал нервничать. Я готов был поспорить, что Сара назначит мне встречу. Я практически читал ее мысли: она думала, стоит ли спросить у Боба. Мое имя ей незнакомо, но говорю я как человек, который мог бы быть интересен Бобу. Вообще Боб занят, но, если она сейчас не назначит мне встречу, мы можем не увидеться вовсе, а из-за этого могут потом возникнуть проблемы. Она могла бы ответить, что перезвонит, но в конце концов решила сразу назначить время встречи и, если понадобится, отменить ее. Она спросит у Боба позже.

Здесь сработал прием я в городе всего на день. Я перестал им пользоваться, когда моя компания сделала себе имя, но так уж получилось, что из-за нашей системы кругосветных путешествий я обычно провожу в одном городе не больше суток. Это работает, потому что требует срочности и намекает на то, что, если встреча не состоится, последствия будут неблагоприятные. В этом трюке есть еще одна хитрость: надо быть предельно вежливым. Я никогда не веду себя по-свински, даже когда это и было бы оправдано. Я всегда спокоен, уверен и приветлив, и в моем голосе никогда не проскальзывает ноток нервозности. У меня такой подход: «Я бы хотел встретиться, но это скорее нужно Бобу, чем мне. Честно говоря, я буду только рад улететь домой пораньше». В итоге Сара чувствует, что ей надо срочно принимать решение, тогда как я вроде никуда не спешу, а это значит, что им эта встреча важнее, чем мне.

Вот так парень с улицы может добиться встречи с тем, кто сказал бы Саре, если бы его спросили: «Скажи этому идиоту, чтобы не звонил больше!»

Фактор Fudge[20]

Все успешные предприниматели в какой-то момент своей карьеры вынуждены были кого-то убедить пойти на риск и стать первым. Неважно кем — первым партнером, первым клиентом, первым поставщиком. На первой встрече вас обязательно попросят привести какие-нибудь доказательства того, что у вас за плечами уже есть положительный опыт. Это опасный момент. Надо быть честным, но при этом представить правду таким образом, чтобы она вселяла уверенность.

Я знал, что у меня очень узкое окно возможностей с Бобом и Fudge. Я заговорю с порога, но если он почует что-то неладное, то передо мной захлопнут дверь, даже не дождавшись, пока я войду. Когда я попал в красивый офис компании, которой восторгался всю жизнь, я не мог поверить, что меня пустили внутрь. Боб оказался классическим австралийцем: большим, дружелюбным и совершенно бестолковым. Очевидно, он был сбит с толку, так как не знал, кто я такой, но раз уж мне было назначено, он решил провести эту встречу. Прошло немного времени, и мы уже хохотали как закадычные друзья, но часы тикали, его ждали другие дела. Пришла пора сыграть по-крупному:

— Слушай, Боб. В этом году я собираюсь взять всего пять новых брендов. Я считаю, что Fudge должен быть в их числе. Если мы сейчас не договоримся, придется ждать еще целый год.

Это была правда: я решил, что в год буду брать по пять наименований, только Боб был не в курсе, что у меня пока подписан всего один контракт.

— Не сомневаюсь, что вам это выгодно, — продолжил я. — Всё, что мне нужно, — ваше согласие, немного времени и коробка продукции Fudge.

Боб размышлял около минуты. Я видел, как он взвешивает плюсы и минусы и решает, предоставить ли мне такой шанс или ответить: «Обсудим это предложение через год». Все мои надежды и амбиции зависели от этого решения, хоть со стороны я казался невозмутимым. Внешне я выглядел так, будто мне любопытно, что подадут на обед. Внутри же я молился, что мой лоб не покрыт испариной.

Наконец Боб сказал:

— Если честно, не знаю, хорошая ли это идея, но я доверю вам одну территорию. Попробуйте представить наш бренд в Индонезии, и тогда уже посмотрим.

Превосходно! Я был так счастлив, что хотел сгрести Боба в объятия и станцевать в коридоре чечетку.

Первое «да» — самое сложное в вашей жизни, потому что на самом деле вам необходимо, чтобы в вас поверил кто-то по ту сторону переговорного стола. После того как вы услышали его, все последующие «да» будут даваться гораздо легче. Первое «да» я услышал не от Fudge, эта честь принадлежит Maybe Baby, но в Fudge это было первое большое «да» в моей жизни. И от него, как мне казалось, целиком зависело будущее.

Из Fudge мне прислали коробку продукции, и я начал работать с этим культовым брендом. Их имя открывало мне двери в другие компании. На самом деле я пока еще не сделал никакого бизнеса с Fudge, но зато у нас уже было общее дело. У нас было соглашение. Не забывайте о том, что в мои планы по продажам входили только пять брендов в год. Пока у меня было всего два клиента, но ведь я собирался взять всего пять!

Я всегда буду благодарен Бобу и Fudge за то, что они поверили в меня. Когда вы только начинаете воплощать свои большие мечты и кто-то поддерживает их, вы испытываете ни с чем не сравнимые эмоции. Впоследствии я использовал свои связи с Fudge, чтобы добиться встречи с крупной австралийской косметической компанией Natio. На встрече с ними я был на два с половиной процента спокойнее, чем в Fudge, и в итоге получил еще один контракт.

Я запихал в чемодан гели и лосьоны для волос и отправился в Израиль, чтобы там переговорить с дистрибьюторами. В результате я попал в компанию Dr. Fischer (это такой израильский аналог Johnson & Johnson). Их директор по распространению — обворожительная женщина по имени Далия — сказала мне:

— Я в вас верю. Почему бы вам не представить Dr. Fischer в Австралии?

Вот так внезапно я получил свое третье большое «да». Я не сталкивался с непонимающими взглядами, и мой почтовый ящик не пустовал — я получал множество голосовых сообщений и писем. Я был свободным парнем, который жил в самолетах, летал с места на место, и ничто не могло меня остановить. Я покупал кругосветные билеты до тех пор, пока экономкласс «Боинга-747» не стал моей спальней, кабинетом, развлекательным центром и любимым кафе.

Это был один из самых трудных и напряженных периодов в моей жизни, но при этом я был счастлив как никогда. Всё это продолжалось до тех пор, пока однажды я не проснулся с мыслью, что хочу чего-то большего.

Лэнс: Идо связался с Fudge как раз тогда, когда меня начало тошнить от PwC, в котором я проработал полтора года. Мы с Идо случайно встретились в одном торговом центре, зашли в кафе и разговорились. За пару часов (за которые мне потом сильно попало на работе) я так проникся энергией Идо и его страстью к своему делу, что почувствовал вдохновение, которого ни разу не ощущал за многие месяцы работы в PwC. Я всегда хотел путешествовать и заниматься чем-то на мировом уровне, так что меня очень увлекли рассказы Идо о том, как он летает по разным странам с чемоданом товаров. Когда речь зашла о том, что Идо ищет партнера, который хорошо разбирается в финансах, я совсем обрадовался. Я не ощущал такого воодушевления с момента встречи своей будущей жены Лорен. Мы собирались через несколько месяцев расписаться и переехать жить в Лондон. Идо как раз думал над тем, как проникнуть на европейский рынок. Надо было сделать рывок. К концу обеда я уже понимал, что моя жизнь только что кардинально изменилась.

Идо: Компания Trendtrade существовала всего полгода, но у нее был очень хороший старт. Хотя всё еще только начиналось, я строил грандиозные планы на будущее. Я работал в маленьком офисе, и хотя меня поддерживали родители, я всем занимался один. Встреча с Лэнсом оказалась судьбоносной. Именно тогда я начал понимать, что мне нужен кто-то еще, чтобы вывести Trendtrade на новый уровень. У меня отлично получалось скакать с самолета на самолет, летать вокруг земного шара и вдохновлять людей на покупку какого-нибудь продукта, но для роста компании мне нужен был запасной игрок — тот, кому я бы смог доверить свое дело. Я не искал себе сотрудника. Я искал партнера, который был бы со мной на передовой и для успеха нашего бизнеса прикладывал бы не меньше усилий, чем я.

Я всегда восхищался финансовой грамотностью Лэнса и во время нашего разговора понял, что мне нужен человек, который смог бы взять на себя традиционные бизнес-вопросы в Trendtrade. Таким образом я бы делал то, что у меня получается лучше всего — вдохновлял людей и продавал товары, — а Лэнс занимался бы тем, что у него прекрасно выходит. Он бы обеспечивал поток денежных средств и организовывал логистику, чтобы мы сдерживали свои обещания. Так как Лэнс собирался жениться и переезжать в Англию, он мог бы взять несколько товаров в Европу. У нас были огромные планы. В жизни наступил новый прекрасный этап.

Лэнс: В PwС я узнал множество консервативных правил ведения бизнеса, и это было бесценно. Даже самые инновационные компании должны учитывать основы корпоративной этики и подсчитывать прибыль и убытки. Я уже понимал, что мои дни в PwС сочтены, и даже успел поговорить со своим начальником, который сам мне признался, что вряд ли я там смогу продвинуться дальше, потому что мне «надо быть предпринимателем, а не сервисным консультантом».

Мне требовалось пройти ускоренный курс магии продаж от Идо до того, как мы с Лорен переедем в Лондон. Там мне предстояло приходить на встречи и быть европейским Идо для Trendtrade. В PwС я стал хорошим младшим аналитиком, то есть 99 процентов своего времени проводил перед компьютером, а на встречах молчал в тряпочку, пока партнеры разговаривали. Очевидно, что это не совсем те навыки, которые нужны начинающему предпринимателю. Накануне перед моим отлетом из Сиднея мы с Идо пошли в бар и заказали по две пинты пива.

— Итак, — сказал Идо, — сейчас я открою тебе несколько своих секретов.

Он глотнул пиво и продолжил:

— Лучше записывай.

Глава 3

Секретная формула

Одни люди рождаются продавцами, другим приходится учиться этому искусству. Мой совет может показаться простым. Но если всё усложнять, то вряд ли вы далеко продвинетесь.

На каждую встречу мы приходили, оценивая ситуацию в долгосрочной перспективе. К примеру, сейчас этот человек занимает не ту должность, на которой можно принимать решения о покупке товаров, но ведь через несколько лет всё может измениться. Если у вас сложились отличные отношения, не спешите выжимать из них выгоду, сделайте так, чтобы с вами было приятно работать, и тогда вы сможете рассчитывать на сотрудничество в будущем.

Вот главное правило продаж от Идо. (Примечание: если мы когда-то встречались, пожалуйста, пропустите конец главы, вам необязательно знать все наши секреты!)

Приходите не с целью что-то продать, а с намерением подружиться

Почему мы так делаем? Все просто — у каждого такое бывало: под напором продавцов покупаешь товар, который тебе не нужен, и в результате не возникает никакой радости от покупки. Манипулировать людьми нетрудно, можно запросто кого-то уговорить на заказ или сделку. Только этот человек не захочет больше иметь с вами дело. Это банальность, но о ней часто забывают в условиях конкуренции на мировом рынке. На самом деле от вас требуется только одно — клиенту должно нравиться общаться с вами каждый день. Ведите себя с покупателями так, как с друзьями, разделяйте их интересы, даже если у вас другие увлечения.

Однажды Идо заключил сделку на два миллиона долларов, хотя интуиция ему подсказывала, что клиент вряд ли сможет продать столько продукции Yes To. В результате нам вернули почти половину товаров. Это был первый и последний раз, когда он позволил клиенту сделать более крупный заказ, чем тому нужно.

Итак, наша первоочередная цель на любой встрече — подружиться с человеком. Не в наших правилах приходить в офис к незнакомцам и во что бы то ни стало пытаться продать им свой товар.

1. Найдите общий язык с клиентом.

2. Заинтересуйте его тем, чем вы занимаетесь.

3. Покажите ему, чем ваше предложение выгодно для его компании.

На первой встрече почти никогда не заключают сделок. На самые успешные бренды для Trendtrade нам всегда указывали люди, с которыми мы вели переговоры, но так и не стали партнерами. По разным причинам мы не совсем подходили друг другу, но так как они были к нам расположены, то тратили свое время и помогали найти подходящих клиентов. Так что не старайтесь что-то сразу продать незнакомым людям, старайтесь с ними подружиться.

Таким образом, мы переходим к теме доверия. Сначала заслужите доверие и уже потом думайте о продажах. Trendtrade ничего не разрабатывает, не производит и не перевозит. На самом деле у нас было только два товара: хороший нюх на перспективные бренды и честность. Мы с самого начала стремились подчеркнуть, что те, кто с нами работает, могут нам доверять. Наши клиенты быстро убедились, что мы никогда не обещаем лишнего и всегда выполняем обязательства.

Ваши покупатели должны знать, что вам можно доверять. Чем чаще вы говорите «Можете на меня положиться», тем больше у них сомнений. Чтобы заслужить доверие, нужно постоянно доказывать, что вы заботитесь об их интересах. Чуть ниже вы прочтете о добровольном отзыве продукции Yes To, который чуть не погубил нашу компанию. Наверное, можно было принять менее радикальные меры, ведь дефект был незначительным и не отразился бы на покупателях. Еще мы могли бы закрыть глаза на эту проблему. Но мы всё бросили, чтобы исправить ситуацию, и тем самым доказали партнерам, что нам можно доверять.

Нужно знать подход

Лэнс: Нельзя построить бизнес со слов: «Давайте будем партнерами». Для бизнеса необходимо выстраивать отношения, а для этого надо налаживать контакты с людьми. Со всеми нужно находить что-то общее. Узнав, чем человек интересуется, вы сможете оживить разговор и рассказать ему подходящую историю. В каких-то темах я плохо разбираюсь, но у меня всегда припасено несколько рассказов, которые могут развеселить или удивить собеседника. Как только чувствуете, что человек с вами раскован, начинайте налаживать с ним отношения.

Меня почти всегда выручает тема спорта. Я пересмотрел массу соревнований, а уж если говорить о футболе, то я им живу, дышу и думаю о нем круглые сутки. Футбол смотрят во всем мире, а я в нем так хорошо разбираюсь, что могу обсудить с собеседником его любимую команду, недавний матч или яркого игрока. Если вы не фанат спорта или ваш новый знакомый не особо им интересуется, найдите какую-то увлекательную тему для вас двоих. Людям обычно нравятся те, у кого похожие интересы.

Умейте рассказывать истории

Для нас это важный пункт. Всё, начиная с дружбы и заканчивая доверием, зависит от вашей легенды. Надо уметь заинтриговать слушателей, чтобы они захотели к вам присоединиться. Только обязательно убедитесь в том, что вы с партнером всегда рассказываете одну историю.

Зачем? Яркие истории легко запоминаются в отличие от невнятной болтовни о себе и своей компании. Это огромный плюс, когда бизнес-партнеру просто запомнить, кто вы такие и чем занимаетесь. Так что поведайте ему такую историю, которую он легко сможет восстановить, когда будет рассказывать о вас своим сотрудникам или клиентам.

Умейте добиваться встречи

Вы уже знаете о приеме «я в городе всего на день». Теперь просто в качестве социального и бизнес-эксперимента отложите эту книгу и позвоните любому стоматологу и адвокату. Попробуйте договориться с их секретарями о приеме на завтра, только одному скажите, что вы в городе всю неделю, а другому — что улетаете завтра ночным рейсом. Сами увидите, кто вас впихнет в расписание, а кто нет.

Отбирайте, производите и распространяйте свою продукцию абсолютно искренне

У нас со всеми складываются исключительно хорошие отношения, люди очень быстро начинают нам доверять, потому что видят, что мы предлагаем им только наилучшие продукты. В эпоху Trendtrade мы принципиально сотрудничали только с лидерами рынка или с очень перспективными брендами. Наши клиенты знали об этом. Они понимали, что мы предлагаем только те товары, в которые верим и которые предварительно испытали на свой страх и риск.

Всегда встречайтесь вживую

Невозможно влюбиться без первого свидания. Для этого может потребоваться всего пять минут за чашкой кофе или же шесть часов на борту круизного лайнера. В бизнесе всё происходит точно так же, как в личной жизни. Если вы хотите завязать серьезные отношения с приятной девушкой с сайта знакомств или представителем крупного ретейла, то встречайтесь с ними вживую, жмите им руки и смотрите, проскочит ли искра между вами.

Вы запросто можете неправильно истолковать чьи-то слова в письме. Вспомните, как часто вы обижали кого-то, сами того не осознавая? Лучше общайтесь напрямую. Чем бы вы ни занимались, никогда не полагайтесь на «Скайп». Вы когда-нибудь чувствовали после разговора по «Скайпу», что у вас порхают бабочки в животе? Такого не бывает. Надо видеть лицо человека, обнять его, чтобы почувствовать, как между вами возникает химия. То же самое касается и бизнеса. Письмо — это ничто, звонок — это что-то, а встреча — это всё. Найдите где ночевать, бросайте всё и срочно вылетайте. Только ради того, чтобы с кем-то встретиться.

Никогда не оставляйте голосовых сообщений

Мы никогда не оставляем сообщений на автоответчик. Да разве его вообще кто-нибудь слушает? Если вам не удалось до кого-то дозвониться, перезвоните позже. Очаруйте его помощницу. Договоритесь о встрече. Придите в офис. Но только не будьте парнем за мигающим красным огоньком. Человек, которому не перезванивают, вызывает жалость, так что старайтесь не оказаться на его месте.

Вкладывайте душу в свое дело

Не делайте ничего на скорую руку. Если вы действительно верите в свое дело, то выполняйте свои задачи как следует. Особенно когда беретесь за новый проект. Если вам не хватает времени или энергии, чтобы сделать его хорошо, даже не начинайте. Прислушайтесь к внутреннему голосу, даже если он совсем тихо говорит вам: «Идея, может быть, и неплохая, но требует очень много энергии, и, скорее всего, это окажется пустой тратой времени». Если вы не можете посвятить себя чему-то целиком, то проанализируйте, почему так происходит. Каждый бизнесмен хотя бы раз в жизни начинал заниматься тем, к чему у него не лежала душа, и это никогда не заканчивалось хорошо. Даже самая гениальная идея может оказаться для вас ошибкой.

Ремень должен подходить к ботинкам

Идо: Следите за своим внешним видом. Я годами донимал Лэнса, чтобы он перестал носить свои ужасные джинсы и костюмы офисного планктона. Когда мы впервые вместе отправились в большое деловое путешествие, я обнаружил, что Лэнс захватил с собой костюм, который был с огромной дыркой в паху и не подходил ему по размеру. Лэнс был настолько корпоративным, что просто не умел подбирать себе стильную повседневную одежду. Пришлось принять срочные меры, чтобы избавить его от унылой старомодной одежды. В конце концов мы выработали правило: всегда одеваемся в джинсы и футболки с воротничком. Надо немного выделяться для того, чтобы вас воспринимали всерьез. Нельзя приходить на встречу разодетым, как помощник юриста. Если вы не можете себе позволить дорогой костюм, купите качественные джинсы и хорошие спортивные футболки. От некрасивого дешевого костюма веет неудачей. Лучше сожгите его.

Держите свое мнение при себе

Идо: Первым делом я заставил Лэнса обходить стороной тему политики. Сначала на встречах он яростно спорил с нашими потенциальными клиентами, отстаивая свои политические взгляды. В итоге подобные дискуссии стали для нас табу. Тогда Лэнс переключился на другую излюбленную тему — футбол — и стал со всеми обсуждать великолепную команду Manchester United. Ладно бы он говорил о ней пару фраз, так нет же, он может целый час рассказывать о том, что до самой свадьбы над его кроватью висел постер с автографом Дэвида Бэкхема.

Никогда не напивайтесь на встречах

Признаемся, это правило нам тяжело далось. Повторяйте всё за своими клиентами и заказывайте напитки только после них. Если они заказывают что-то безалкогольное, то и вы тоже. Если они берут коктейль, то просите точно такой же коктейль (только убедитесь в том, что он вам по силам).

Правильно организовывайте деловой ужин или встречу в офисе

Приложите все усилия для того, чтобы встретиться с клиентом в ресторане, а не в офисе. Неважно, как это отразится на ваших служебных расходах. Ваши шансы узнать человека по-настоящему существенно возрастают, когда вы выдергиваете его из рабочей атмосферы.

Общение с потенциальным партнером или клиентом — особое искусство. Если вы ужинаете с несколькими представителями компании, уделяйте особое внимание самому важному из них. Иногда среди них выделяется какой-нибудь отличный парень или великолепная девушка, которые, к сожалению, занимают невысокую должность; но не ищите легких путей. Не тратьте всё свое время на забавного парня из отдела маркетинга, если для дела вам надо переговорить со скучным агентом по продажам. Если вы встречаетесь в зале для переговоров, займите место спиной к окну, чтобы ваш собеседник сидел спиной к офису. Так вы не будете отвлекаться, а ассистент вашего партнера не сможет выдернуть его посреди встречи.

Внимательно следите за действиями партнера, когда проводите совместную презентацию

Идо: На встречах держите зрительный контакт со своим партнером. Я всегда занимаю такое место, откуда можно подавать Лэнсу какие-то знаки глазами, и наоборот. Мы хорошо друг друга знаем, так что можем одним взглядом дать друг другу понять, что пора менять тактику.

Присутствовать на важной встрече со своим партнером — это всё равно что играть в мяч: вы должны на интуитивном уровне понимать, о чем сейчас думает ваш партнер. Мы с Лэнсом уже понимаем друг друга без слов, но потребовалось немало времени, чтобы этому научиться. Мы выработали золотое правило — кивать, пока другой что-то говорит. Неважно, насколько наши мнения сходятся, на встрече мы одна команда. Нужно во всем соглашаться со своим партнером, даже если после нее вы разругаетесь в пух и прах. Если Лэнс говорит, что небо сейчас зеленое с оттенком оранжевого, когда оно на самом деле просто серое и мрачное, я не стану перед нашим потенциальным покупателем говорить, что это чушь. Я буду сидеть и кивать головой, думая про себя, что после встречи надо бы обсудить эту деталь. Так что кивайте, кивайте и еще раз кивайте, пока те, с кем вы встречаетесь, не начнут кивать вместе с вами.

Подбадривайте друг друга

Идо: Пойте своему партнеру дифирамбы независимо от того, насколько вы устали или надоели друг другу. В Сан-Франциско я расхваливаю Лэнса, в Сиднее — он меня. Конечно, здесь не стоит переусердствовать, но всегда относитесь друг к другу позитивно и с долей восхищения. Журналистам я рассказываю байку о том, что искал себе превосходного напарника, но так и не нашел, поэтому пришлось взять Лэнса. Людям нравится эта история. Они понимают, что этой шуткой я на самом деле говорю о том, как сильно его ценю и уважаю.

Будьте веселыми

Всем нравится работать с веселыми людьми, потому что с ними приятно иметь дело. Так что не будьте чересчур серьезными. Только имейте в виду, что некоторые шутки могут быть неправильно истолкованы в определенных странах. Мы очень долго не осознавали, что жители США не всегда улавливают наш сарказм и впадают в ступор, когда мы говорим смешные вещи с каменным лицом.

В конце встречи спросите, с кем еще стоит познакомиться

Когда вы оказались в офисе компании, используйте любую возможность, чтобы познакомиться. Воспользуйтесь встречей с клиентом как предлогом для того, чтобы внедриться в организацию. У вас уже есть неплохая рекомендация — с вами согласился встретиться сотрудник этой компании. Покинув здание, сразу запишите имена всех тех, кому жали руку, чтобы в следующий раз было проще вспомнить какие-нибудь полезные детали.

Поддерживайте связь

Через несколько часов после встречи всегда присылайте клиентам письмо с перечислением оговоренных пунктов и предложением последующих шагов (желательно договориться о следующей встрече). Сделайте так, чтобы ваше общение каждый раз приводило к каким-то новым действиям. Предложите в письме дату очередной встречи или обозначьте, что вы будете делать дальше и когда вашим клиентам стоит ожидать пробники, бумаги и тому подобное.

Не раздражайтесь в письмах

Лэнс: У меня взрывной характер! Если кто-то задевал меня письмом, я отвечал ему в очень агрессивной форме. Через десять минут я успокаивался, перечитывал свое письмо и чувствовал себя полным идиотом из-за того, что его отправил. Резкий ответ лишь усугубляет ситуацию.

В итоге мы с Идо договорились, что если я злюсь, то пишу письмо и отправляю его Идо, и затем жду, пока успокоюсь. Идо стал фильтровать мои злые письма. Теперь я быстро прихожу в себя и никому не шлю гневные послания.

Поддерживайте собственную материально-техническую базу

Что такое собственная материально-техническая база? Это вы сами! Сохраняйте физическое и эмоциональное здоровье, несмотря на все жизненные трудности. Иными словами, будьте с теми, кого любите, хорошо питайтесь и высыпайтесь. Берите с собой в поездки спортивную форму и тренируйтесь. Что бы ни происходило в командировке, мы всегда найдем время, чтобы поболтать с женой и детьми по «Скайпу». Сохраняйте то, что действительно важно. Так вы всегда будете помнить, зачем занимаетесь своим делом.

Только глупец не сохраняет данные

Идо: Лэнс — тупица, потому что до сих пор отказывается делать резервные копии. Он скорее потеряет данные, чем будет ежедневно копировать их. Нет ничего, ничего ужаснее, чем оказаться за тысячу километров от дома с ноутбуком, с которого пропали все документы. Вы даже представить себе не можете, как сильно зависите от компьютера, пока он вас не подведет. Так что относитесь к нему бережно. Не будьте глупцом. Создайте удаленную резервную копию, которая будет доступна из любой точки земного шара.

У вас может сложиться впечатление, будто Trendtrade добился небывалого успеха. Но если вы читали внимательно, то уже должны были усвоить важнейшее правило: всегда рассказывай историю в позитивном ключе. По правде, мы допустили массу ошибок в Trendtrade. Мы не упоминаем о них в официальной версии нашей истории, но ради этого краткого курса по предпринимательству приоткроем свои карты.

Два самых громких провала Trendtrade

Выполните домашнее задание: проверьте, что вы продаете и как оно работает (если работает вообще)

Идо: Я переехал в Тель-Авив и оказался в эпицентре творческой активности и технологического прогресса. Все хотели с нами работать. Виагра только что завоевала рынок благодаря мощной поддержке СМИ. На нас вышел знакомый друга и предложил ее китайский травяной аналог. По его словам, продукт под названием Sexinizer был полностью натуральным, абсолютно безвредным и не нуждался в рекомендации врачей. Этот человек выдал мне целую пачку трав, чтобы я их протестировал.

— Превосходно! — сказал я ему. — Мне нравится эта идея.

— Залейте четверть пакета горячей водой и медленно выпейте, как чай.

Этот мужчина говорил что-то невнятное о компонентах лекарства и его действии, но я был таким молодым и наивным, что всё равно решил попробовать. На самом деле я открыл пакет и высыпал в стакан с водой всё, что в нем было, а затем выпил его залпом, как дешевую текилу. Я позвал свою девушку и, пока ожидал ее, начал читать историю Австралии (не самая сексуальная книга, скажу прямо).

Постепенно я начал ощущать жар и зуд. Сердце громко застучало. Через несколько минут мое давление поднялось до предела, и казалось, что у меня вот-вот взорвется голова. Мое лицо горело, как светофор. Я не говорю, что Sexinizer не подействовал. Он сработал даже слишком хорошо; я опущу рассказ о том, что происходило после, скажу лишь, что эффект от него был и даже немного пугал. Думаю, если бы люди употребляли его в нормальных дозах (а не сразу весь пакетик, как я), то мы могли бы завоевать рынок.

На следующий день я позвонил знакомому друга, поделился своими впечатлениями и согласился вести с ним бизнес. Я отправил срочной доставкой пробник этого средства своему дистрибьютору в Канаде.

— Обязательно следуйте инструкциям, — подчеркнул я.

На следующий день он мне позвонил.

— Идо, я не следовал инструкциям, — признался он, — я думал, что вы решили убить меня!

На вкус этот отвар был сущей отравой, но мой дистрибьютор поступил так же, как и я, — наплевал на рекомендации и принял слишком большую дозу. Мы решили начать продавать этот товар в Канаде, но при анализе его состава выяснилось, что производитель использовал дженерик виагры. Каждый пакетик этих «травок» по мощности был сопоставим с четырьмя таблетками виагры. Конечно, мы могли бы продать тонну этой продукции (и я уверен, что в конце концов кто-то так и сделал), но было ясно, что она опасна для здоровья. Разумеется, мы отказались от этой идеи.

Будьте осторожны с недолговечными товарами. Не беритесь за краткосрочные проекты

Лэнс: Мы искали товары, о которых говорили в прессе или на телевидении, потому что такое внимание сильно подогревало к ним интерес. Однажды я увидел рекламу нового продукта, который я назвал загадочными леденцами. От этих маленьких конфеток дыхание становилось свежим и мятным. Я из любопытства попробовал несколько леденцов и сразу в них влюбился. Я был уверен, что они станут популярными, как «Тик-Так», настолько они были великолепны. Мы вышли на их производителей и договорились о встрече. Нам даже прислали огромную коробку этих леденцов, которые я немедленно начал поглощать. Всё было прекрасно, пока через неделю я внезапно не ощутил острую боль в желудке.

Оказалось, я съел так много конфет, что у меня появилась язва желудка. Эти леденцы хороши, если их есть редко и понемногу, но если постоянно жевать их на протяжении нескольких недель, возникают проблемы со здоровьем. Мне же они так сильно понравились, что я заработал язву. Вполне вероятно, это могло бы произойти и с другими. От загадочных леденцов мы тоже отказались.

На ошибках учатся

Во времена Trendtrade типичное обсуждение нового продукта выглядело у нас следующим образом.

Офис Trendtrade, день.

Вбегает Идо, прижимая к груди новый продукт.

Идо. Лэнс! Взгляни на это! Это гениально! Мы продадим миллионы экземпляров! Редакторы глянцевых журналов с ума сойдут, когда я им расскажу об этом средстве. Мы попадем к Опре[21]! Это то, что мы искали!

Лэнс смотрит на продукт. Это крем от морщин, в составе которого хумус, лунный свет и волшебная пыльца. Этикетка гласит, что он прекрасно подойдет вашей коже, а также для шпаклевки стен и прочистки раковины.

Лэнс стучит по калькулятору.

Лэнс. С хумусом проблем не предвидится, а вот волшебная пыльца становится дефицитом. Себестоимость продукта взлетит до небес, если задержится ее поставка. С лунным светом всё тоже непросто, если мы хотим получить его надлежащего качества и в полном объеме. Да, ретейлерам и журналам крем понравится, пресса будет в восторге, но производитель не сможет удовлетворить такой огромный спрос. Этот проект нереалистичен.

Занавес.

Лэнс: Мы смотрим на бизнес по-разному. Идо видит гениальную идею и представляет, как очарует ею ретейлеров и редакторов глянцевых журналов, а также сразу прикидывает, сколько товаров мы продадим. Я задумываюсь о затратах на производство этого продукта, об условиях для его успешной реализации и о прибыли от всего проекта. Так или иначе, мы приходим к компромиссу: Идо воспринимает идею более реалистично, а я более оптимистично. Ключевую роль для меня играет соотношение количества потраченного времени и возможной прибыли.

«Идо, — говорю я в таких случаях, — мы можем потратить 80 процентов своего времени на продукт А и получить прибыль в 10 тысяч долларов или же можем половину своего времени посвятить продукту Б и получить 30 тысяч. Что ты выберешь?»

Суть в том, что нужно на чем-то сфокусироваться: конечно, стоит пробовать нечто новое, но в какой-то момент надо запрыгнуть на поезд и следовать одному направлению. Благодаря работе с финансами я узнал фундаментально важную вещь: даже самый лучший и тщательно продуманный план — это всего лишь догадка. На этом заканчиваются мои колебания. Хотя Идо иногда и злится из-за моего прагматизма, надо же как-то уравновешивать его необоснованный энтузиазм. Отец дал мне один урок, и я всегда повторяю его Идо: в какой-то момент в любом деле нужно сложить все новые проекты, смять их и выкинуть в окно.

Почему? Потому что большинство новых проектов отнимут у вас в три раза больше времени, чем основное занятие, в три раза дольше будут реализовываться, а получите от них вы в три раза меньше, чем рассчитывали.

Правило трех от Кейлишей

1. Расходы всегда в три раза выше, чем было запланировано.

2. Выход на рынок займет в три раза больше времени, чем планировалось.

3. Выручка составит две трети от суммы, которую вы ожидали получить.

Почти половина стартапов разоряется в первые три года[22] (опять эта цифра!) по одной причине — из-за отсутствия потока денежных средств[23]. В такой ситуации любые действия лишь ухудшают дело. Правило трех от Кейлишей поможет вам смотреть на вещи рационально, насколько это возможно на ранних стадиях бизнеса. Возьмите свои прогнозы насчет собственного дела и пересмотрите их согласно этим правилам. Если получается, что вы не разоритесь, значит, ваша бизнес-модель достаточно прочная и выдержит все неизбежные удары судьбы. Имейте это в виду, даже если не собираетесь менять свою финансовую модель с учетом трех золотых правил.

Дальше вы узнаете, что первые полгода положение Yes To было очень шатким. Когда мы начали сотрудничать с сетью Walgreens, мы осознали, что серьезно ошиблись с прогнозами продаж, но так как я предварительно применил к нашему проекту правило трех, мы смогли сдержать обещания и исправить ситуацию. Когда прошел начальный период, Yes To стала стремительно развиваться и с какого-то момента начали сбываться только оптимистичные прогнозы.

Я до сих пор твердо верю, что, прежде чем браться за любой новый проект, необходимо прокрутить сценарий по правилу трех. Что вы будете делать и как уцелеет ваш бизнес, если всё будет гораздо медленнее, дороже и скромнее, чем вы предполагали?

Глава 4

Партнерство

Партнерство — это такие же отношения, как дружба или супружество. Иногда вы чувствуете, что надоели друг другу до чертиков, и это естественно. Вот вкратце сформулированная причина всех наших конфликтов:

Идо — мистер Это-надо-было-сделать-вчера.

Лэнс — мистер Лучше-отложить-до-завтра.

У нас кардинально разные представления о сроках. Лэнс без зазрения совести откладывает дела на последний момент, а Идо до смешного одержим идеей исполнять всё немедленно. Это означает, что, когда сроки поджимают, мы доводим друг друга до ручки. Вы, наверное, думаете, что мы друг друга все-таки изменили, что Идо стал менее дерганым, а Лэнс научился отвечать на письма в день их получения. Но нет, мы до сих пор постоянно приводим друг друга в бешенство.

С развитием Trendtrade эволюционировали и наши партнерские отношения. Мы допускали ошибки, отмечали победы и планировали следующие шаги нашей команды. Подчеркиваем: коллега — это одно дело, а партнер — совсем другое. В самом начале мы еще не были настоящими партнерами. Конечно, мы заключили договор и понимали, как будем вместе работать, кто за что будет отвечать, но мы по-прежнему еще не были партнерами. Только когда всё катится в тартарары, вы понимаете, есть у вас партнер или нет.

Мы сторонники партнерских отношений. По ряду причин строить карьеру вместе с партнером в разы проще, чем одному. Главное — с самого начала выбрать себе правильного напарника. Лучше заниматься бизнесом в одиночку, чем с плохим вторым пилотом.

Вы можете возненавидеть будущего партнера с первого взгляда, а влюбиться, только хорошенько узнав его, или сразу почувствовать родную душу. У вас должны быть общие ценности. Вы обязаны полностью доверять партнеру и соглашаться даже с теми его решениями, которые вам не нравятся.

При выборе партнера не забывайте, что дружить необязательно, но необходимо быть единомышленниками. Вступать в деловые отношения с друзьями — лучший способ потерять друга (и немало денег). Отнеситесь к партнерству так же, как к женитьбе, и убедитесь, что у вас одинаковые базовые ценности и мировосприятие. У хороших партнеров всегда существуют границы общения. Мы знаем всё о профессиональной жизни друг друга, но не слишком углубляемся в детали личной жизни.

Лэнс: Об успешном партнерстве можно говорить тогда, когда ваша вторая половинка по-доброму и с уважением относится к вашему напарнику. Нам с Идо повезло — наши жены верили в наши мечты и разделяли наш неистовый оптимизм во время всех взлетов и падений. Они отказались от своих карьерных устремлений, чтобы мы с Идо могли воплотить наши. Они поступили так, потому что верили в наши способности и наше сотрудничество.

По большому счету, если вы состоите с кем-то в отношениях, вы строите бизнес не только для себя, но и для супруги. Так что обратите внимание на то, как ваша жена относится к вашему партнеру. Побольше рассказывайте ей о своей работе, обо всех победах и неудачах. Мы на своем опыте убедились в том, что от супруги невозможно скрыть неприятности на работе. Нет ничего хуже, когда ваша жена узнает от супруги вашего партнера плохие новости, о которых вы молчали. Так что рассказывайте ей абсолютно всё, а уж дурные вести говорите прямо с порога. Если будете это откладывать, она лишь сильнее расстроится.

Безусловно, можно добиться успеха и одному, но гораздо легче и веселее достичь этой цели с партнером. Отличный напарник будет укреплять ваши сильные стороны и вместе с тем компенсировать слабые. Он будет на вашей стороне в трудные времена, и он единственный сможет по-настоящему разделить с вами радость успеха. Хороший партнер видит, когда вы на грани того, чтобы провалить презентацию, и знает, как привести вас в чувство.

Какое-то время назад Скотт Поттер, председатель нашего совета директоров и главный инвестор, представлял нас своим коллегам. Взглянув на нас, он скомкал свои бумаги.

— Всё, что вам нужно знать, — сказал он, указывая на Лэнса, — что этот парень отвечает за цифры, а этот, — и показал на Идо, — за картинки.

Это объясняет, почему наше сотрудничество столь плодотворно. У каждого из нас свои таланты. Лэнс знает скрытые механизмы большого бизнеса. А Идо делает такие презентации, что даже ангелы рыдают и спешат поскорее купить наш продукт. Вместе мы словно два ребенка, которые создают идеальный баланс на качелях.

Можно использовать сотни спортивных метафор для описания качественного партнерства. Например, что всегда нужен один защитник и один нападающий, что это словно эстафетная гонка или баскетбольная команда Chicago Bulls в лучшие годы. Но единственное, что на самом деле имеет значение, — возможность позвонить человеку, который переживает не меньше вашего и старается так же сильно, как вы. Иногда лучшее, что может сделать ваш партнер, — это напомнить, что в этой игре вы не одиноки.

Лэнс: Мы с Идо работаем вместе уже десять лет. Семь из них мы жили в разных странах. Расстояние лишь усиливает чувства, и, хотя Идо очень назойливый парень, он мне никогда не надоедал. Если Идо отправляется на встречу один, то на ней он рассказывает обо мне, будто я Майкл Джордан в мире бизнеса. Как ни странно, ему верят, ведь я-то отсутствую и не могу испортить впечатление.

Партнерство укрепляется, когда между вами остается некая дистанция. Необходимо, чтобы у каждого из вас был свой круг общения, свои друзья и увлечения, чтобы вы не проводили всё свое время вместе. У вас должно быть свое пространство, чтобы вы могли смотреть на задачи по-разному. Это благотворно сказывается на совместной работе. Именно благодаря правильной дистанции мы работаем вместе так долго. Когда мы оба жили в Сан-Франциско, то редко отдыхали друг с другом. Мы завели разных друзей и поселились в разных районах.

Когда партнерство успешное, вы ощущаете, что с вами происходит нечто фантастическое, что немногим довелось испытать; в конце концов вы вырабатываете свой условный язык для обозначения различных ситуаций. Для невероятно абсурдной и феноменальной победы наперекор надвигающейся катастрофе у нас есть кодовое слово «Фрэнк». У нас этот термин возник благодаря Фрэнку Лоуи, основателю компании Westfield Group и владельцу сети торговых центров Westfield, легендарному австралийскому еврею, который прошел Вторую мировую войну и впоследствии стал супербизнесменом и филантропом. В молодости мы мечтали превзойти его и с тех пор словом «Фрэнк» обозначаем впечатляющий успех. Когда один из нас делает нечто удивительное, он звонит другому и говорит: «Приятель, сегодня я Фрэнк!»

Все это мы рассказываем, чтобы подвести к нашему главному правилу счастливого партнерства:

Любите своего партнера.

Заботьтесь о нем.

И никогда не кладите в свой чемодан его вещи.

Идо: Я наконец повзрослел и осознал, что молодость и красота проходят. Тогда в Израиле я повстречал Ронит — красивую умную девушку, которая не обращала на меня внимания. Я попался на крючок и уже через несколько месяцев полетел в Австралию знакомиться с ее родителями. Когда я собирался в Сидней, Лэнс и его жена Лорен попросили меня захватить с собой одну важную вещь для отца Лорен. Я согласился и сразу позабыл об этом свертке и не вспоминал о нем до тех пор, пока не попал в аэропорт Мельбурна.

Это случилось на пике моей одержимости кругосветными перелетами. Из Тель-Авива я улетел в Гонконг, затем в Лос-Анджелес, а оттуда — в Мехико. Мой паспорт был испещрен печатями после подобных путешествий. Сейчас я понимаю, что мои перемещения и впрямь были подозрительными. Я подошел к таможеннику и опустил чемодан. Он посмотрел на мой паспорт, потом на меня, затем вновь на паспорт и наконец на чемодан.

— Сэр, — сказал он, — не хотите ли вы о чем-нибудь мне рассказать?

Я продолжал улыбаться. Через минуту меня отвели в отдельную зону, огороженную выдвижными заслонками. Таможенники открыли мою сумку и начали искать в ней незаконные предметы. Чемодан был забит вещами Ронит: ее нижним бельем, летними платьями, солнечными очками. Мы были вместе в Мехико, и, когда собирались в отеле, она кинула почти все свои вещи в мой чемодан, а сама улетела домой.

Наконец они добрались до предмета, который Лэнс и Лорен передали для ее отца. Это была кожаная коробочка с кожаными ремешками, предназначение которой для таможенников было неясно. В этот момент я готов был убить Лэнса и Лорен. Вот идиоты! Я знал, что это такое на самом деле, и понимал, как трудно будет объяснить всё таможенникам. Я сказал сдержанным и спокойным голосом:

— Вы не можете ее открыть.

— Нет, можем.

— Послушайте, — начал я объяснять, — это тфилин[24]. Такая еврейская штука, которую надевают на голову. Она невероятно дорогая. Но как только вы распорете ремни, волшебство исчезнет. Так что вы не можете ее открыть.

Но, как обычно, сработали другие магические слова: «Я хочу поговорить с вашим начальником». Через час ко мне пришла блондинка в красивом костюме. Она взглянула на мою «контрабанду» и произнесла:

— Это тфилин. Отпустите его, — и сразу ушла.

Через две минуты я вышел навстречу своему будущему шурину весь потный, взъерошенный, раздраженный и растерянный. В зубах у меня был паспорт, а в руках тфилин и куча полиэтиленовых пакетов, забитых нижним бельем моей девушки.

Слава богу, у семьи Ронит хорошее чувство юмора. Я пожал руку своему будущему шурину и поклялся, что больше никогда не буду ничего перевозить от Лэнса.

Мы с Лэнсом многое друг о друге узнали, пока вместе путешествовали по всему свету. Лэнс физически не способен рано проснуться, и, даже когда у нас важная встреча за завтраком, он встает лишь за полчаса до нее. А Идо никак не может согласиться с тем, что благодаря этой привычке Лэнс приходит на встречи бодрым и энергичным. Приведем несколько полезных советов о путешествиях, которые мы узнали на своем опыте.

Гид Идо и Лэнса по успешным международным деловым поездкам

Учите местный язык; только не разговаривайте на нем с местными жителями

Говорить на нескольких языках хорошо по многим причинам, но главная из них заключается в том, что если вам хватило ума выучить несколько языков, то вы поймете, в какой момент нужно притвориться дурачком. Мы оба знаем несколько языков: Идо говорит на английском и иврите, Лэнс свободно владеет английским, ивритом и африкаанс. Вряд ли мы сможем написать великие романы на этих языках, но вполне понимаем устную речь и можем донести свою мысль. Заметьте — понимание стоит на первом месте.

Идо: Когда я начал заниматься бизнесом в Израиле, я быстро смекнул, что выгоднее проводить встречи на английском. Я бегло говорю на иврите, но об этом никто не догадывался. Для всех я был обычным австралийцем. С какой стати я мог бы знать иврит?

Иврит — забавный язык. Он громкий, яркий, страстный. Израильтяне активно используют язык тела: рот, глаза, руки и ноги. У них любое общение превращается в эмоциональные американские горки, и неважно, спрашиваете ли вы дорогу или заказываете еду в кафе. Парень, который готовит вам сэндвич, в одну минуту может стать вашим лучшим другом, а в следующую — злейшим врагом. Сначала ему нравится ваша футболка, но потом оказывается, что он не приемлет ваши политические взгляды. А через три минуты вы уже выходите из кафе со своим фалафелем[25]. Мы горячий народ!

На деловых встречах я становлюсь хозяином положения, если говорю на английском. Я произношу всё отчетливо и контролирую темп речи. Люди неосознанно позволяют мне определять тему разговора и вести диалог. Мне невыгодно изъясняться на иврите, так как на этом языке я не такой остроумный и самоуверенный. Я перестаю быть самым интересным парнем в помещении.

Лэнс: После переезда в Израиль я честно хотел вписаться в языковую среду, но говорить на иврите, как на родном, почти невозможно. В конце концов мой иврит стал заметно лучше, но всё равно я не раз соглашался и улыбался тогда, когда думал, что отказываюсь, и наоборот.

Идо: Еще один плюс от незнания языка — возможность избежать автомобильного штрафа. Как-то раз нас с Лэнсом тормознули в окрестностях Тель-Авива.

— Ни под каким предлогом не говори на иврите, — прошептал я Лэнсу, — мы не знаем иврита.

Полицейский попросил мои права, я протянул ему австралийское удостоверение и сказал по-английски, что приехал всего три дня назад. Он посмотрел на нас и, уверен, подумал: «Вранье!»

— Я пробью эти права по системе, и если выяснится, что у вас есть израильские, вы проведете ночь в тюрьме, — сказал полицейский на иврите, но я ответил ему по-английски.

— Израильские права? — воскликнул я. — Да откуда они у нас? Мы же из Австралии!

Ни с того ни с сего я начал беспокоиться. Я прожил в Тель-Авиве три года и уже должен был бы обзавестись израильскими правами. Я взглянул на Лэнса и увидел на его лице панику.

Полицейский десять минут пропадал в своей машине с моими правами, а вернувшись, схватил меня за плечо:

— Так вы действительно из Австралии! Я обожаю Австралию.

Мы распрощались как лучшие друзья. Он, наверное, послал бы с нами колонну машин с мигалками и сиренами, если бы мы только попросили. Повторяем снова: отличный акцент (в нашем случае австралийский) всегда выручает!

Этот прием можно использовать где угодно. Как мы уже говорили (и еще не раз скажем), есть много плюсов в том, чтобы казаться немного странным и отличным от окружающих. Мы выделяемся своей интернациональностью, но это не единственный способ быть яркими. Людям нравится разнообразие, и они обожают слушать какие-нибудь необычные истории от людей, которые не работают в их компании. В Нью-Йорке и Лондоне особенно весело, потому что там вы всегда можете повстречать какого-то иностранца из незнакомой страны.

Лэнс: В Австралии я всегда разыгрывал карту «Я родился в Африке». У меня был целый список историй, которые могли произойти только в ЮАР, например о том, как меня чуть не похитили в Йоханнесбурге или как я чуть не оказался в пасти льва на сафари. Когда вы отличаетесь от остальных, люди по-иному на вас реагируют. Им всегда любопытно, кто вы, чем занимаетесь. Эта капля интереса помогает открыть все двери, и у вас возрастают шансы наладить деловые отношения в свою пользу. Старайтесь всегда быть другим. Я сам заинтригован, когда человек выглядит и ведет себя не так, как я ожидал. Во мне просыпается любопытство, и хочется узнать о нем побольше.

Не бойтесь быть не таким, как все, плохо говорить на иностранном языке, допуская кучу ошибок в грамматике, и временами выглядеть по-дурацки. Не позволяйте, чтобы страх показаться глупым мешал вам завязывать новые деловые или дружеские отношения. В последнюю нашу поездку в Японию нас выгнали из трех маленьких ресторанов для местных только потому, что мы не говорим по-японски. Когда мы наконец нашли место, где нам разрешили присесть, официантка игнорировала нас до тех пор, пока мы не начали размахивать руками. Только так мы смогли привлечь ее внимание и сделать заказ. Теперь токийские официантки думают, что мы полные идиоты, зато, с другой стороны, они нас не забудут (и даже, вероятно, смогут вспомнить наш заказ, если мы вернемся).

Ассоциируйте себя с теми авиалиниями и отелями, которые будут создавать хорошее впечатление о вас и вашем бренде

Мы уверены, что брендам нужно уделять достаточно внимания, так как они формируют первое впечатление, которое очень важно. Это было особенно актуально в начале нашей карьеры, когда никто не знал и не горел желанием узнать, кто мы такие. Нам надо было произвести хорошее впечатление при ограниченном бюджете. Мы хотели, чтобы всё, что с нами связано, начиная с одежды и заканчивая авиалиниями, соответствовало нашей легенде. Мы довольно быстро поняли, что необязательно на самом деле останавливаться в лучшем отеле, если мы хотим, чтобы этот отель ассоциировался у клиента с нашим брендом.

Когда занимаешься международным бизнесом, приходится постоянно встречаться с новыми людьми, и можно упростить себе жизнь, подобрав красноречивые внешние атрибуты вроде отеля, машины, авиалиний. Если вы остановились в неформальном люкс-отеле W — это одно дело, а если в пятизвездочной классической гостинице Four Seasons — совсем другое. На первой стадии развития бренда важно следить за всеми нюансами. В самом начале нашей истории с Trendtade у Идо было правило: останавливаться только в неординарных бутик-отелях. Денег у нас было немного, так что мы выбирали между безвкусными дешевыми гостиницами и очень странными, непредсказуемыми и тоже дешевыми отелями. Но так как «безвкусный и дешевый» звучит слишком уныло, мы выбирали странные и дешевые варианты. Иногда мы жалели об этом.

Лэнс: У меня клаустрофобия. Чем больше я летал, тем сильнее становился страх. В итоге я начал испытывать панические атаки каждый раз, когда полет длился больше двух часов. При запуске Yes To мне надо было перелететь из Тель-Авива в Гонконг, чтобы там пойти с Идо на важную встречу. В аэропорту все толпились у выхода на посадку и толкали друг друга, чтобы побыстрее попасть на борт самолета. Я сидел у выхода и медитировал: глубоко дышал и повторял себе: «Я сделаю это». В конце концов я отправился в самолет, где обнаружил, что мое место в хвосту рядом с туалетами. Я сел. Я был весь потный. «Хм, — думал я, — стены тут плотные».

Мои коленки упирались в спинку переднего кресла, чем-то жутко воняло, а самолет всё еще стоял. Я начал чесаться, но чем больше я это делал, тем сильнее становился зуд. Я начал чесать лицо как сумасшедший. Внезапно я испугался, что со мной может случиться паническая атака, и, естественно, это сразу же произошло. Я не мог дышать, меня знобило, так что сосед, взглянув на меня, сказал: «Приятель, полистай журнал и расслабься».

Идо: Лэнс не раз испытывал панические атаки в самолетах. Я беспокоился, как бы он окончательно не свихнулся по пути в Гонконг. Он позвонил мне за несколько минут до вылета их самолета и сказал:

— Идо, меня высадили из самолета. Тебе придется провести встречу в одиночку.

— Что? Ты шутишь?

— Ха, попался! — ответил Лэнс. — Стюардессы испугались за меня и пересадили в первый класс. Теперь я отсюда ни за что не уйду!

Лэнс: Панические атаки чуть не свели меня в могилу. Скорее всего, их вызывал стресс, связанный с созданием своего бизнеса и ответственностью перед моей новой семьей. Такова жизнь предпринимателя: вы испытываете огромное давление в различных сферах своей жизни.

Я приехал в Гонконг в хорошем настроении. Я думал, что Идо снял нам просторный и светлый номер в приятном отеле. Всё должно было быть отлично. Безусловно, этот отель был из разряда странных и дешевых, так что он находился в сомнительном районе, а в лобби было так темно, что нельзя было понять, уютно там или страшно. При заселении предлагали бесплатный бокал шампанского. Я с опаской поднялся в нашу комнату. Мне уже хватило приступов паники по пути в Гонконг. Однако наша комната оказалась настолько тесной, что я мог коснуться обеих стенок, вытянув руки в стороны.

«Что за черт, Идо? — подумал я. — Да эта комната меньше, чем мое кресло в самолете!»

Я обернулся, чуть не споткнувшись о чемодан, который занял полкомнаты, и наконец увидел окно. Я вздохнул с облегчением. «Открою окно, и всё уладится», — решил я.

Раздвинув шторы, я пришел в ужас — окно было заложено кирпичами. Меня прошиб холодный пот, дыхание перехватило, и начался самый мощный приступ паники. Слава богу, вскоре подоспел Идо и привел меня в чувство. Более-менее.

Крайне важно научиться бороться со стрессом. Для этого существует много разных средств: упражнения, диета, медитация. Но ничто так не помогает, как поддержка друга, партнера или члена семьи. Конечно, окружающая обстановка тоже играет немалую роль, так что думайте о бренде, но не позволяйте вашему прижимистому партнеру бронировать жуткие отели.

Если вы везете с собой лекарства в виде порошков, оставьте их в оригинальной упаковке, а не пересыпайте в пластиковый контейнер

Нужны ли здесь подробные объяснения? Скажем так: это может стоить вам нескольких часов непростых разговоров с иорданской таможней и иммиграционной службой.

Всегда берите с собой маленький сувенир как подарок на память о вашей компании

Бесплатные пробники в миллионы раз эффективнее визиток. Всем нравятся подарки, и неважно, какого они размера. Мы получали немало бонусов и привилегий только благодаря тому, что были дружелюбны и оставляли щедрые чаевые секретарям и портье. Заметьте: когда мы дарим кому-то масло для губ, мы продвигаем наш бренд и благодарим за хороший сервис; мы делаем это не с целью попасть в первый класс. Однако иногда получаешь то, о чем не просил.

Если вам позволяют средства или накопленные баллы, покупайте билеты первого или бизнес-класса на дальние рейсы

Это очевидно, не так ли? Дополнительные расходы на бизнес-класс всегда окупаются с лихвой. Мы летали вместе с главами крупнейших корпораций, политиками и знаменитостями (и, разумеется, всем им рассказывали о своей продукции). Бизнес- и первый класс (а также соответствующая зона отдыха) — это лучшее место для приобретения полезных знакомств. Авиалинии Virgin достойны отдельной награды за то, что на борту их лайнеров есть бары, в которых можно повеселиться во время полета. Расценивайте это как инвестиции. Это всё равно что оплачивать дорогущий ужин с политиками, только чтобы побеседовать с этими влиятельными людьми. Разница лишь в том, что в бизнес-классе вы, помимо прочего, еще и летите куда-то, так что можете болтать со своим новым знакомым часами.

Лэнс: Конечно, когда летишь первым классом, по соседству может оказаться чей-то ребенок или просто случайный человек, но все-таки шансы занять место рядом с акулой бизнеса крайне высоки. Как-то раз мой дядя, успешный бизнесмен, возвращался из командировки в США. Его ждал тринадцатичасовой перелет в Австралию. Обычно он всегда разговаривает с соседями-путешественниками, но в тот раз он был настолько измотан, что проглотил снотворное и уснул. Он даже не взглянул на человека, который сидел рядом. Он поспал, позавтракал, посмотрел кино, ни разу не посмотрев на соседа, а за полчаса до посадки все-таки решил проявить вежливость и поздороваться с тем, кто сидел в соседнем кресле. Это был Мел Гибсон.

Найдите свою авиакомпанию и пользуйтесь только ею

Вы когда-нибудь были в зоне отдыха первого класса Virgin Atlantic в аэропорте Хитроу? Мы были и признаемся: там здорово, просто невероятно, фантастически здорово. Не будем распространяться о закуске с лососем, шампанском на завтрак и бесплатном маникюре. Стоит ли говорить о роскошном дизайне и очаровательных сотрудницах? А о приватном джакузи? Или о возможности выпить в баре с Кейт Мосс? Мир был бы гораздо лучше, если бы комфортные и шикарные путешествия были доступны всем. Увы, это нереально, так что постарайтесь сделать всё возможное, чтобы попасть в один процент счастливчиков хотя бы на время между взлетом и посадкой.

Мы помешаны на накоплении милей и всяких бонусов и знаем, как обхитрить систему с баллами. Давайте взглянем правде в лицо: дальние перелеты в экономклассе раньше еще были терпимые, но за последние десять лет стали абсолютно невыносимы. Компания American Airlines добавила по одному сиденью в каждый ряд «Боингов-777», так что там теперь не девять, а десять мест в каждой линии. Уверен, авиакомпании United Airlines и Delta последуют их примеру.

Выберите любимую авиалинию, летайте только ею и постарайтесь выжать из этого максимум выгоды. Делайте всё возможное, чтобы накопить побольше баллов. Хоть мы и любим неповторимую энергетику Virgin, сейчас мы предпочитаем более консервативную компанию, похожую на скучную незамужнюю тетушку. Очень правильную, благоразумную и надежную. Мы выбрали ее не за какие-то особые услуги, а потому что Virgin не осуществляла перелеты с Западного побережья в Австралию и Азию, а для нас были важны эти направления. Итак, мы летаем одной авиалинией и тратим на перелеты немалые суммы, накапливая мили ради бонусов.

Глава 5

Yes кто?

Четыре года мы упорно трудились на благо Trendtrade. Кроме бизнеса и наших семей, нас ничего не волновало. Мы получили превосходный опыт. Тем не менее в какой-то момент мы осознали, что Trendtrade никогда не позволит нам выйти на тот уровень, к которому стремились. К 2005 году мы достигли определенного пика развития, и у нас появилось достаточно средств и свободы. Но мы уже понимали, что не сможем всегда заниматься чужими брендами. Пора было сделать следующий шаг.

Когда мы только открывали эту компанию, были плюсы в том, что мы представляем чужие бренды. Так мы могли расширить свои связи и уменьшить риски. Если какой-то продукт плохо расходился, мы перекидывались на другие наименования и всегда оставались в выигрыше. Однако в этом крылся и минус — обладатели брендов получали за наши старания гораздо более крупные вознаграждения, чем мы сами. Еще мы не могли повлиять на бизнес-политику наших клиентов, и это тоже выбивало из колеи. Иногда они принимали губительные решения для своей компании.

Идо: Когда мы с Лэнсом начали вместе заниматься бизнесом, у нас была простая цель. Мы хотели добиться масштабности. Стать огромными и влиятельными. Как Ричард Брэнсон, только в области косметики. Безусловно, у этой цели было несколько уточнений. Мы желали создать масштабную корпорацию, но такую, чтобы наш продукт мог оставаться натуральным и экологичным, чтобы наши работники были счастливы, а вред окружающей среде был минимальным. Но всё это было невозможно до тех пор, пока нас контролировали.

Лэнс: В бизнесе всегда присутствует элемент счастливой случайности. Мы с Идо хотели создать свой бизнес и перестать работать на важных шишек, а превратиться в них самим. Но этот шаг требовал мощных капиталовложений, а у нас в кошельках было пусто. Мы инвестировали все средства в нашу компанию (и даже одолжили денег у родителей), и, пока она окупалась, у нас не было возможности принять такие серьезные меры. Тогда мы решили активно искать деньги.

Бизнес похож на любовь. Иногда вы можете нарисовать себе образ идеального человека еще до того, как его повстречали. А порой вы не имеете ни малейшего представления о том, чего ищете. Спустя несколько месяцев после начала поисков инвестора я оказался на свадьбе в Сиднее. На еврейских свадьбах всегда очень весело: стол ломится от еды и напитков, гремит музыка, все пляшут и смеются. Я сидел, пропуская несколько танцев, и со мной заговорил один парень. Я тотчас узнал знакомый акцент, так что через несколько минут мы болтали как старые приятели. Когда этот мужчина представился, я чуть не упал со стула. Мой новый знакомый был известным инвестором, бизнесменом, предпринимателем из разряда тех, кому нравится помогать неизвестным парням с большими идеями. Таким, как мы. В этой книге мы будем называть его просто Инвестор.

Во время нашей беседы я не забывал о нашем золотом правиле и старался просто с ним подружиться, а не выстраивать деловые отношения. Я рассказал ему о Trendtrade, о том, что мы уже достигли и что только планируем. Хотя я пытался быть спокойным, я отдавал себе отчет, что такой шанс выпадает раз в жизни. Я отчаянно хотел рассказать ему, что мы ищем инвестора. Но я гасил в себе это желание и продолжал расхваливать Trendtrade и Идо. Я уже понимал, что сейчас наш разговор прекратится. Я приложил максимум усилий, чтобы разрекламировать нас самым ненавязчивым способом, просто делясь какими-то историями и идеями.

Наконец Инвестор сказал:

— Ох, очень жаль, что уже нельзя инвестировать в ваш бизнес. Звучит очень интересно.

Вот это да!

— Забавно, что вы об этом сказали… — начал я.

Мы проболтали двадцать минут и договорились обсудить всё подробнее через два дня на другом конце света. Идо был в Тель-Авиве, а я — в Сиднее. Мы оба обогнули земной шар, чтобы повидаться с Инвестором, а точнее, выпить с ним кофе посреди его плотного графика.

На свадьбе перед уходом Инвестор пожал мне руку:

— Если вы прилетите, но у нас не сложится, я оплачу половину стоимости билетов. Если же мы заключим сделку, вы получите серьезную сумму, которой хватит не только на перелет.

Вот такой это человек. Я преклоняюсь перед ним за то, что он предложил оплатить билеты лишь наполовину, а не целиком. Он ценил свое время и хотел убедиться, что у нас серьезные намерения. Нам тоже надо было потратить деньги на эту встречу. Таким образом он смог бы понять, что мы действуем обдуманно, а не импульсивно. Сразу после свадьбы я позвонил Идо.

Идо: Я только прилетел в Тель-Авив, как Лэнс позвонил мне.

— Идо, что ты делаешь в среду? — спросил он.

Я тогда только познакомился с Ронит и хотел проводить с ней каждую свободную минуту на протяжении ближайших пятидесяти лет или около того.

— Ну, я, наверное, буду ужинать с потрясающей девушкой, — ответил я.

— Забудь об этом, — перебил Лэнс. — Мы с тобой летим на встречу с нашим потенциальным инвестором. Забери вещи из химчистки, собери ручную кладь и поцелуй свою девушку на прощание.

Через 18 часов мы уже обнимались в аэропорту. Еще через 40 минут мы здоровались с самым выдающимся бизнесменом из всех, кого я когда-либо встречал. После обмена рукопожатиями Инвестор сказал:

— Ребята, я вас не знаю и не совсем понимаю ваш бизнес, но мне хочется сесть в вашу лодку, и что-то мне подсказывает, что она далеко уплывет. Вам отлично удавалось расширять другие компании, но ваше главное достоинство — связи, так что пора направить всю свою энергию на создание собственного бренда.

В любом деле бывает момент «сейчас или никогда», и это был как раз он. Поддержка Инвестора была неоценимой. Он дал нам достаточно средств, чтобы мы смогли перескочить на новый уровень. Но, что еще важнее, он придал нам уверенности. Его одобрение оказалось тем самым толчком, которого мы ждали. Теперь дело осталось за малым — надо было найти подходящую продукцию.

Yes To: оптимизация идеи

Идо: Мы собирались продолжать работать в сфере здоровья и красоты, и нам важно было создать очень позитивный бренд. Мы хотели, чтобы продукция нашей компании была действительно полезной и делала людей счастливыми. Короче говоря, наш товар должен был вызывать только положительные эмоции.

Мы с Ронит только начали встречаться и немало внимания уделяли красоте и здоровью. Я ходил на йогу, питался органическими продуктами и в целом вел очень здоровый образ жизни. Но это было днем, а по ночам я продолжал веселиться. Я любил выпить и не спать до утра, и на следующий день уже не казался таким молодым и свежим, как раньше. Я искал качественное средство по уходу за кожей, но это было непросто, так как я не хотел пользоваться косметикой с химическими добавками. Я попробовал несколько средств органической косметики Burt’s Bees, Alba и Jason. Однако ни одно из них не пришлось мне по душе. Они идеально вписывались в свою нишу, но мне нужно было нечто иное, натуральное и эффективное.

Если честно, на меня наводили скуку все эти крупные бренды органической косметики. Они позиционировали себя вполне самодостаточными и не интересовались потребителями. Они не понравились мне, потому что у них не было задачи понравиться. У них уже была целевая аудитория — люди, для которых натуральность продукта играет большую роль. Этим компаниям не надо прикладывать какие-то дополнительные усилия, чтобы привлечь покупателей. У них своеобразные способы распространения и странный дизайн упаковок, так что мне, вполне лояльному покупателю, было невозможно подобрать себе подходящий бренд.

Я начал размышлять об этом и осознал, что на рынке не хватает продуктов для тех, кто думает об экологии, но при этом живет нормальной жизнью, для людей, которые хотят заботиться об окружающей среде в современных условиях, не отрицая всех благ цивилизации. Для тех, кто готов платить компенсации за выброс углекислого газа, но не готов отказаться от мест в первом классе. Для таких, как мы с Лэнсом. Тогда я понял, что именно нам стоит создать компанию, привлекательную для экологически сознательных потребителей, но которые относятся к этой проблеме без фанатизма.

Помните, Лэнс сравнивал бизнес с любовью, потому что никогда не знаешь, как точно будет выглядеть твоя вторая половина и место встречи с ней? С Yes To всё так и было. Бизнес-свидания вслепую и поиски подходящей пары привели нас в Тель-Авив. Мы решили провести ряд встреч с израильскими производителями, посмотреть, кто из них ответственно относится к социальным и этическим нормам и с кем мы можем придумать, развить и пустить в производство собственную линию органической косметики.

Ничего не вышло. Производители не были заинтересованы в экологии и скромных цифрах, которые мы предлагали. Оставалась последняя встреча, после которой я собирался улететь из Тель-Авива по делам. Я был измотан, выжат и удручен из-за того, что на встречах никто не разделял наш энтузиазм. Классическая история: никто не хотел рисковать и давать шанс нашей новаторской концепции очень стильных и недорогих натуральных продуктов.

В расстроенных чувствах я пришел на встречу с владельцем завода, который производил средства для ухода за кожей. Я начал рассказывать ему о нашей идее и, пока говорил, внимательно осматривал его кабинет. Все полки были забиты бутылочками и пробниками, но мое внимание привлекла только одна — с шестью разными товарами, аккуратно выставленными в ряд. На них была оранжевая этикетка с надписью Yes To Carrot!

У меня выдался ужасно тяжелый день, и, хотя я умело это скрывал, настроение было отвратительным, а эта бутылочка с морковкой как будто кричала: «Не падай духом! Взбодрись! Да что с тобой?» Это было настолько явно и нагло, что меня всего передернуло. И тут я не выдержал и улыбнулся, а затем и вовсе рассмеялся. Внезапно все плохие мысли рассеялись. Как можно злиться, когда эта бутылочка настолько абсурдно счастлива? Я сразу понял, что если этот продукт с нелепым дизайном привлекает интерес уже сейчас, то он может стать по-настоящему особенным, возьмись мы за него.

Я, конечно, тотчас же поинтересовался у Ури, как он придумал такое название. Он объяснил, что клиенты годами донимали его просьбами придумать какой-нибудь косметический продукт с морковью. Ему так надоело каждый раз отказывать, что однажды он выпалил: «Я сдаюсь. Да! Да морковке!» Ему понравилось, как это звучит, и так возник бренд.

Это забавное название было одновременно приятным, простым и современным. Если оно привлекло меня, опытного консультанта косметических брендов, значит, привлечет и остальных. Состав средства не был полностью натуральным, но мы могли изменить его в соответствии с нашими ценностями и интересами. Yes To не подходило нам по всем параметрам и привлекало только концепцией, но я уже был готов взять его домой и представить родителям или по крайней мере Лэнсу. Хотя всё только начиналось и мы плохо друг друга знали, сердце подсказывало мне, что Yes To Carrots станет единственным и неповторимым.

Я позвонил Лэнсу и рассказал, что мы будем производить и продавать бренд Yes To Carrots. Он ответил, что ни за что не свяжет свое будущее с брендом с таким идиотским названием. В конце концов он передумал и даже предложил сменить название на «Морковию». Я люблю иногда напоминать ему об этом.

Лэнс: Это был июнь 2006 года. Когда Идо прислал мне образцы Yes To Carrots, я понял, что это то, что мы искали. Нам предстояло немало поработать — изменить состав продукции и улучшить маркетинг. Но уже тогда я мог сказать, что в этом бренде есть нечто особенное. Прежде чем заключить договор, мы раздали пробники нашим друзьям и знакомым, и они всем понравилась. Почему? Да потому что они смешные и необычные. Этот бренд был хорош тем, что вызывал эмоции. У него была яркая и незабываемая индивидуальность. Люди хотели взять эти бутылочки и крепко обнять их.

Идо: Мы с Лэнсом договорились, что на первые полгода существования Yes To разделим обязанности. Я придумаю и буду раскручивать легенду Yes To, а Лэнс закончит наши дела в Trendtrade. Это надо было сделать грамотно, ведь мы платили по счетам! Я сказал Лэнсу:

— Я ухожу из Trendtrade, мазл тов![26]

Вплоть до нашей первой встречи с Walgreens Лэнс так и не мог поверить, что Yes To вовсе не шутка, а серьезное дело.

Лэнс: Trendtrade представлял шесть различных брендов, и, как в любом портфеле ценных бумаг, одни проекты были прибыльные, другие амбициозные. Я сосредоточился на краткосрочных проектах. Ведь даже самые смелые и революционные идеи ничего не стоят, если вы не можете их профинансировать. Нас часто спрашивают, как мы создавали собственный бренд. Все хотят знать, что лучше: выстраивать бренд с нуля или выкупать права на него. Вопрос кажется очень простым, но на него не существует однозначного ответа.

После того как Идо нашел Yes To в Израиле, мы начали заниматься имиджем этой марки и продвигать бизнес. На протяжении нескольких лет в Trendtrade мы работали в сфере красоты и личной гигиены. Мы заработали себе неплохую репутацию тем, что обеспечивали различным компаниям коммерческий успех на международном рынке. Следовательно, у нас уже были неплохие условия для того, чтобы заключить соглашение с владельцем и производителем Yes To. Мы решили рискнуть и пойти с ним на сделку, согласно которой нашей главной задачей была коммерциализация бренда Yes To. У нас были знания, связи, ресурсы, маркетинговые возможности и, главное, смелость, а у владельца бренда — производственная база и технология изготовления косметики.

Многие полагают, что лучше сначала сформировать собственную идею и придумать бренд, а затем искать субподрядчика, то есть предприятие, которое производит товары для других компаний и которое захочет разработать предложенный продукт. В такой схеме есть определенные плюсы, но, как и в любом бизнесе, с этим связаны перипетии. С одной стороны, вы стопроцентный владелец бренда и можете развивать его по своему усмотрению. Если вы хотите поместить семейный герб на упаковку или добавить в состав драконью лапу — вперед! Это же ваш бренд! Но, с другой стороны, если вы создаете бренд с нуля, то оказываетесь в очень шатком и рискованном положении.

Создание нового бренда — это материально затратный (если вы, конечно, не владеете собственной фабрикой) и трудоемкий процесс. Он требует собранности и упорства. Вы не можете запустить свое дело, полагаясь лишь на интуицию, а не на рыночную действительность. Это целое искусство, и риск провала очень высок. Посмотрите, какие марки у вас в ванной: наверняка Olay, Neutrogena, MAC, Kiehls или Burt’s Bees. Каждый из этих брендов принадлежит международным корпорациям, которые в свое время выкупили их в поисках очередного хита. Они могли бы штамповать новые бренды пачками, но почему-то вместо этого приобретают уже существующие маленькие компании. Даже крупнейшие игроки в сфере потребительских товаров понимают, что требуется немало искусства и науки для создания бренда, который люди не просто примут, но и полюбят.

Какой бы огромной ни была компания, она всё равно стремится найти подходящие марки. Международные корпорации не могут позволить себе запустить новые бренды, которые будут медленно раскручиваться и плохо продаваться. Они обычно рассматривают то, что уже выбилось в люди и обладает неуловимой привлекательностью, благодаря которой бренд впоследствии становится культовым. Тогда компании задействуют науку продаж и собственные ресурсы, с которыми у них не возникает проблем, чтобы сделать эти марки популярными. Мало кому удается создать успешный бренд с нуля, а значит, шансы на неудачу крайне велики.

Можете выбрать другой вариант: купить существующий бренд или заключить контракт с компанией, которая уже преодолела стадию запуска продукта и получила представления о спросе. Многие производители ищут специалистов в области продаж и маркетинга, а изобретатели великолепных продуктов и гениальных концепций нуждаются в помощи в производстве и коммерциализации своего бизнеса. Так как почти невозможно трезво оценить бренды на начальной стадии их развития, сотрудничество строится по такой схеме: за дополнительные услуги партнеры получают долю в компании. Они становятся обладателями акций, которые рассчитываются исходя из цены предоставленных ресурсов и услуг, а не из предполагаемой стоимости компании.

Итак, одним выгоднее поделиться своей интеллектуальной собственностью — товарным знаком и авторским правом — в обмен на определенные услуги, а другим — предоставить оговоренные услуги или оплатить издержки взамен на долю в компании. Когда обе стороны равноценно вкладываются в развитие бренда, тогда они одинаково заинтересованы в повышении его стоимости. Такая договоренность может уберечь от бессмысленных денежных споров, которые многие партнеры затевают в самом начале и из-за чего сотрудничество у них не складывается.

Нам повезло — мы так много работали в сфере товаров личной гигиены и так хорошо разбирались в брендах, что, когда наткнулись на Yes To, сразу поняли, что это именно то, что нужно. Мы знали, какие профессиональные навыки и ресурсы мы можем предложить производителю, чтобы он убедился в целесообразности нашего сотрудничества. Когда вы приступаете к работе с новым брендом, определите свои сильные и слабые стороны и подберите партнеров, которые смогут помочь вам вывести компанию на новый уровень наиболее эффективным способом.

10 вещей, на которые стоит обратить внимание, прежде чем начинать сотрудничество с брендом

1. Наймите хорошего юрисконсульта. Первый совет кажется чересчур негативным, но это чертовски важно. Поглощение компании — очень сложный процесс, только юрист сможет посоветовать вам, как правильно себя вести и уберечься от возможных проблем в будущем. Не подписывайте никаких бумаг, пока их не прочтет юрист. Для большинства компаний такой человек становится поверенным корпорации, и обычно только вопросы авторского права решаются другими специалистами. Ни в коем случае не тяните с этим и не пытайтесь сэкономить на юристе.

2. Забудьте о прокрастинации[27] и мыслях вроде: «Мы решим это позже, когда поймем, как продвигается бренд». Обговорите и подпишите контракт, в котором четко прописаны обязанности обеих сторон и сроки исполнения задач, а также условия аннулирования соглашения. Надо иметь в виду и худшие сценарии развития событий.

3. На начальных стадиях практически невозможно определить настоящую стоимость бренда. Если он представлен в сетях магазинов розничной торговли, можете использовать рыночные показатели зарегистрированных компаний, которые похожи на вашу. Часто берут мультипликатор выручки[28] или коэффициент доходности. Но обычно по этим параметрам оценивают уже успешные бренды. В любом случае просто будьте благоразумны и смотрите на реальные, а не желаемые продажи и ценовые показатели.

4. Точно определите страны, где будете распространять свой бренд, и узнайте о регионах, в которых необходимо оформить право собственности. Законы об интеллектуальной собственности во всем мире разные, и у вас может возникнуть немало проблем, если заранее не навести справок о территории своей работы.

5. Проверьте, нет ли аналогичных брендов с таким же названием или логотипом. В США можно провести предварительный поиск на сайте USPTO[29]. Сделайте это самостоятельно или с помощью юриста. Проигнорировав этот совет, вы с самого начала можете обречь бизнес на провал. Если такой товарный знак уже зарегистрирован, вам запретят продавать продукцию под этим брендом.

6. Убедитесь в том, что владелец торговой марки полностью передает вам авторские права. Недостаточно просто подписать контракт о том, что производитель или владелец бренда продает компанию именно вам или что вам будет принадлежать вся продукция компании в будущем. Вы обязаны удостовериться в том, что все права интеллектуальной собственности — логотип, дизайн, товарный знак и так далее — теперь однозначно принадлежат вам.

7. Проверьте, действительно ли бренд и права принадлежат человеку, с которым вы подписываете контракт. Производитель может сказать, что он владелец, когда на самом деле он лишь обладатель лицензии на производство продукции под этим брендом. Узнайте, кому принадлежат права на товарный знак. В крайнем случае можете попросить потенциального партнера привести доказательства того, что он на самом деле полноправный владелец бренда.

8. Создайте домен с простым именем, который легко найти в интернете. Во-первых, на этом сайте вы сможете разместить всю информацию о бренде, во-вторых, в будущем вам не придется платить баснословную сумму за доменное имя. Такое случается из-за киберсквоттинга[30]. Очень много людей наживается на трюках с авторским правом. Если они зарегистрируют сайт с названием вашего бренда, то смогут потребовать любые деньги за этот домен.

9. Проверьте, что означает название вашего бренда на разных языках. Вы же не хотите попасть впросак, как компания Mitsubishi, которая назвала модель внедорожника Pajero, запустила его продажи по всему миру и только после этого обнаружила, что с испанского pajero переводится как «онанист»! Или вспомним прекрасную историю компании Chevrolet, которая выпускала автомобиль Nova, что на испанском значит «не едет».

10. Откажитесь от сделки, если не принимаете какие-то условия или если внутренний голос подсказывает вам, что что-то не так. Попросите близкого друга или родственника сыграть адвоката дьявола и попробуйте доказать ему, что вы решили заняться именно этим бизнесом по веским причинам. И не забывайте, что невозможно делать хорошее дело с плохим человеком.

И еще кое-что: любите свой бренд всей душой. Если вы не испытываете радости каждый раз, когда видите свое детище, вам будет крайне трудно влюбить в него кого-то еще.

Глава 6

Поймать волну

Даже самая лучшая идея может быть реализована не вовремя. Работая в Trendtrade, мы отметили растущий интерес к продуктам органической косметики. Одни компании действительно использовали только натуральные составляющие, другие просто лепили наклейку «натуральный продукт», хотя состав был химический. В тот период журналисты стали уделять особое внимание зеленому движению, а в общенациональных журналах даже появилось несколько больших публикаций о проблемах экологии. Блоги только набирали популярность, и многие из них были посвящены теме естественной экожизни. Натуральные товары вошли в моду.

Органические продукты были не просто веянием моды. Они прочно укреплялись на рынке. Мы обратились к статистике: в сегменте красоты рынок органической косметики развивался стремительнее всего. За год он вырастал на восемь процентов, в то время как остальные косметические бренды — всего на два-три процента. Тем не менее тогда рынок натуральной косметики был еще достаточно скудным, и крупные международные корпорации даже не обращали на него внимания. Большинство брендов органической косметики даже не были представлены на рынке товаров массового потребления. За пару лет до этого большинство людей не восприняли всерьез моду на органические продукты и магазины вроде Whole Foods[31]. Однако вскоре здоровая пища набрала популярность, цена на подобные продукты снизилась, и их стали продавать в крупных розничных сетях.

Мы всегда думали, что именно хорошая цена может заставить обычных покупателей перейти с синтетических продуктов на натуральные. Мы додумались до этого не первыми, однако до нас ни один бренд так и не снизил цены до уровня массового рынка, потому что никто не мог себе позволить попасть в ту же ценовую категорию, что и существующие косметические бренды.

Снизить цену можно было единственным способом — за счет эффекта масштаба. Надо было добиться, чтобы продукт продавался в тысячах магазинов. Несетевых лавочек здоровой пищи было явно недостаточно. Мы располагали небольшим капиталом, оставшимся от начальной инвестиции, брендом с огромным потенциалом, который, однако, требовал значительной доработки, а также скромным доходом от Trendtrade. Еще у нас было много энергии и энтузиазма. Этого добра у нас всегда в избытке. Нам надо было выбрать одно из двух. Мы могли бы действовать разумно и размеренно, двигаться маленькими шагами, смотреть, как всё идет, и уже потом играть по-крупному. Но если бы мы так поступили, то вряд ли назвали бы книгу «Больше добра — больше прибыли», правда?

Был и другой вариант — пойти ва-банк со слепой верой в удачу, дерзостью и качественным продуктом. Вы, наверное, уже догадались, что мы выбрали. Мы хотели сделать наш бренд Yes To ярким и доступным и выстроить искренние отношения с потребителями. Так что для начала мы нуждались в легенде. Yes To — причудливый товар. Нам надо было сохранить его юмор, но при этом позиционировать бренд как действительно полезный и эффективный продукт. С этого момента Yes To стал нашим детищем, и каждый день мы боролись за то, чтобы окружающие относились к нему всерьез. Упаковка, состав, распространение — мы сражались за каждую мелочь.

Мы продавали людям большую мечту, и нам надо было отсеивать тех, кто в нее не верил. Нам пришлось распахнуть немало дверей и подвергнуть людей небывалому напору. Мы были крайне требовательны ко всем причастным к Yes To, но в награду они заражались нашей неутомимой энергией. Люди мечтали попасть к нам на борт. Мы быстро поняли, что иногда лучше иметь дело с маленькими производителями, которые оперативно выполняют заказы и заинтересованы в долгосрочном успехе продукции. Работайте с отличными компаниями с блестящей репутацией. Они необязательно должны быть самыми крупными или известными. Что бы вы ни делали, слушайте свой внутренний голос. Не связывайтесь с людьми, в которых уверены всего на 70 процентов. Мы не раз допускали эту ошибку, и в результате такие поставщики не отвечали нашим стандартам и ожиданиям, и от этого страдала вся компания.

Работайте с людьми, с которыми можно рассчитывать на долгосрочное сотрудничество. Чем больше их успех зависит от вашего, тем сильнее они будут стараться для вас. Я не зря это подчеркиваю. Убедитесь, что поставщик вам подходит — если ваши установки в чем-то не совпадают, то вы окажетесь в яме, выбраться из которой очень трудно. Я имею в виду общую философию. Если вы заботитесь об окружающей среде, то не стоит связываться с компанией, которая игнорирует вопросы экологии.

Мы оба были настроены действовать быстро. Через полгода после открытия Yes To мы уже летели в Чикаго на встречу с Walgreens. Тот период был как ускоренный квиддич[32]. Мы видели золотой снитч и гонялись за ним на невероятной скорости, но при этом нас окружали люди, которые хотели сбросить нас с метел или наложить на нас заклятье, лишь бы мы потерпели фиаско. Первые два года существования Yes To мы каждый день сталкивались хотя бы с одним значительным препятствием, но всё преодолевали благодаря упорному стремлению поймать снитч.

Однако мы допустили одну ошибку — недооценили, как много проблем бывает связано с денежным потоком. Это классика: вы получаете первые крупные заказы, нанимаете больше людей, покупаете больше материалов, арендуете более просторный офис. Фиксированные расходы увеличиваются, а клиенты не спешат платить по счетам. Вспомним правило трех от Кейлишей — выплачивать деньги вам будут в три раза дольше, чем вы ожидаете. Если же что-то не так с бумагами, то вам придется ждать еще больше. Если вы рассчитываете, что вам заплатят в январе, но до июня не видели даже счета, у вас крупные неприятности. Денежный поток оживляет и убивает бизнес, особенно когда у вас нет никаких других источников дохода. Иногда приходится быть чересчур осторожным в угоду наличному обороту. В следующей главе вы узнаете, как мы решали свои финансовые трудности.

Итак, мы хотели крупный бизнес, но насколько? У нас осталось огромное количество международных связей со времен Trendtrade. Один из наших знакомых знал парня, который знал другого парня по имени Ральф. А Ральф знал Walgreens. Мы произнесли ему пламенную речь и спросили, реально ли договориться о встрече с Walgreens. Через несколько недель он позвонил нам и сказал, что договорился для нас о получасовой встрече с человеком, который отвечает за коммерческое развитие отдела красоты крупнейшей американской сети аптек.

Теперь надо кое-что прояснить: с этого момента мы двигались со скоростью света. Yes To продавался всего в десяти израильских магазинчиках. Мы располагали некими эскизами того, как должна выглядеть американская версия продукта, но не более. У нас было много энергии и идей, но мы совсем не были готовы к реальности. Кроме того, нам не хватало нормальной инфраструктуры. По правде, мы не имели ни малейшего представления о том, сколько времени займет ее создание и налаживание.

Идо: В стремительном росте есть определенный риск. Однако тогда я уже переговорил с различными дистрибьюторами в Австралии. Они были взбудоражены моими рассказами о Yes To, ведь я уверял их, что это нечто особенное. Нашими главными коммерческими аргументами были энергия и общая установка. Мы пришли в значительную нишу с чем-то очень забавным и не воспринимали это чересчур серьезно. И, безусловно, у нас был я, двадцативосьмилетний энтузиаст со смешным акцентом, и именно я произносил речи. Люди чуют обман за километр, и, по правде, в бизнесе очень много подделок. Когда вы всем сердцем любите свое дело и знаете, что занимаетесь чем-то особенным, тогда половина работы уже сделана — люди видят искренность и отвечают на нее тем же. Мы знали, что делаем нечто необычайное, и считали, что наша вера в бренд Yes To компенсирует все наши недостатки.

Мы также обладали конфиденциальной информацией о том, что Walgreens активно ищет марки натуральной продукции, чтобы отвести под них отдельную полку в своих магазинах. Мы не могли упустить такой шанс. Мы были уверены, что они в первую очередь станут продавать Burt’s Bees, и самонадеянно решили претендовать на второе место. Мы также были в курсе, что Walgreens для этой полки ищет всего три-четыре марки, не больше. Если они уже договорились с парой других компаний, то нам у них не найдется места.

Итак, через четыре месяца после наших странствий с Yes To и нескольких недель беспрерывных звонков я совершил континентальный перелет в Ньюарк и затем в Чикаго. С собой у меня были пробники продукта, пара эскизов нашей новой упаковки и, как мне казалось, фантастическая презентация. Это было счастливое время. Мне предстояла получасовая встреча с Мишель из Walgreens, но эта возможность стоила всех затрат и усилий.

Я прилетел, заселился в отель и спустился в лобби ждать, когда Ральф за мной заедет. Он, увидев меня, вскрикнул:

— Ты не можешь так пойти в Walgreens!

Дело в том, что я не ношу галстуки. Я могу надеть его на свадьбу или похороны, и то с большим трудом. Я годами работал в жарком влажном климате Индии и Индонезии, где любому покажется сумасшествием сама мысль обвязать шею шелковой повязкой. На мне был очень дорогой костюм, блестящие туфли, накрахмаленная рубашка, не хватало только галстука. По-моему, я выглядел великолепно.

— Идо, — сказал мне Ральф, — если ты будешь без галстука, перед нами сразу захлопнут входную дверь. Я остановлюсь у бутика Neiman Marcus[33], ты зайдешь, купишь первый попавшийся галстук и наденешь его. Будем молить бога, чтобы мы успели на встречу вовремя.

Мы подъехали к ближайшему торговому центру словно грабители, скрывающиеся от погони, резко затормозив у Neiman Marcus. Я забежал внутрь, нашел отдел с галстуками и — опа! — сразу наткнулся на прекрасный галстук цвета моркови. В этот момент не хватало разве что сияния и ангельского хора. Не знаю, заботятся ли божества удачи о такой ерунде, как одежда, но если да, то в тот день они явно дали мне знак. Я купил галстук, выбежал к Ральфу, и мы полетели на встречу.

Пока мы ехали к главному офису Walgreens, я начал сильно волноваться. До того как я зашел в скромное темное лобби Walgreens, я не знал, насколько сильно это чувство, перехватывающее дыхание, сжимающее внутренности и вызывающее тошноту. Я огляделся вокруг и увидел людей с бейджами, на которых было написано Procter & Gamble, Johnson & Johnson и Coca-Cola. Вот оно как! Конечно, если бы я провалил встречу, у меня оставались бы и другие варианты, но я словно очутился на мировом кубке возможностей. Мне нужно было только забить мяч.

Секретарь проводила нас к Мишель. Сейчас я уже знаю, что Мишель — приятная, открытая и остроумная женщина. Но тогда мне казалось, что я иду встречаться с самой Маргарет Тэтчер. Я был сильно напуган. Когда Мишель поднялась с нами поздороваться, меня словно ударило током. Она протянула руку и подошла ко мне, как будто в замедленной съемке. Я подумал о десятках других парней в костюмах, которые пожимали ей руку, прежде чем перейти к презентации. Скольким из них удалось в итоге внедрить свою продукцию в Walgreens? Интересно, помнила ли о них Мишель? А нравится ли ей с ними работать? Я взглянул на протянутую руку и осознал, что, если она воспримет меня так же, как и всех остальных ребят в костюмах, я обречен. Мы могли бы стать коллегами, только подружившись, а это возможно, если она познакомится с настоящим Идо, а не с корпоративным, правильным, всегда пожимающим руку Идо.

Настоящий Идо не любит рукопожатий. Я очень эмоциональный человек и всегда открыто выражаю свои чувства. Так что своих друзей я каждый раз при встрече обнимаю. Я притворился, что не заметил ее руки, подошел ближе, обвил ее руками и поцеловал в обе щеки:

— Так мы здороваемся в Израиле!

Мишель рассмеялась от неожиданности. Я чувствовал, что она сама не может понять, нравится ли ей моя смелость или лучше вызвать охрану. Станем ли мы друзьями на всю жизнь, или эти объятия — столь же неловкий физический контакт, как тот, что произошел между Джорджем Бушем и Ангелой Меркель, когда он зачем-то вдруг помассировал ее плечи на саммите «Большой восьмерки».

Мишель отступила назад, посмотрела мне в глаза и ответила:

— Приятно познакомиться, Идо!

Это сработало. Она села за стол, и первые тридцать минут нашей получасовой встречи мы болтали о себе и своей жизни. За это время мы стали приятелями, и только через сорок минут она вернулась к теме бизнеса. Сейчас я поступаю так же с новыми людьми, с которыми встречаюсь для Yes To. Я не бросаюсь с места в карьер и не начинаю сразу говорить о деле. Наоборот, сначала я хочу хорошенько узнать человека, чтобы понять, сможем ли мы разговаривать о чем-то еще помимо цифр и сроков. Честно говоря, я не хочу работать с людьми, с которыми у меня не получается общаться, как с приятелями. Наконец я вытащил свой ноутбук и показал свою блестящую презентацию, как мне тогда казалось (спустя годы я считаю ее наивной студенческой работой).

Презентация была крайне простой. Она состояла из тридцати слайдов, и каждый слайд занимал у меня где-то минуту. Она была не перегружена подробностями. Зато в ней было много шуток и забавных мест. В названии каждого слайда присутствовала какая-то игра слов, которая должна была развеселить зрителя. Я говорил по делу, но допускал отступления. Это особое умение — рассказывать так, будто подбираешь слова на ходу, когда на самом деле отрепетировал всё заранее. Я несколько раз пошутил, и это было уместно, потому что в целом я оставался очень серьезным. Я провел свое расследование. Я знал, какой ценовой ориентир у Walgreens, и мог рассказать о главных преимуществах Yes To перед конкурентами.

Я до сих пор уверен, что во многом именно благодаря этой презентации мы сейчас здесь. У нас не было запасного плана на случай, если с Walgreens не сложится, потому что мы оба искренне верили, что это лучший партнер на начальной стадии. Мы мечтали о том, что станем самым продаваемым брендом в их магазинах, и нам надо было сделать так, чтобы они тоже в это поверили.

С самого начала мы с Лэнсом и Мишель стали хорошими друзьями, почти семьей. Нам всегда было любопытно, что Мишель на самом деле подумала об Идо после той первой встречи. Во время написания этой книги мы осмелились спросить у нее правду. Нам понравился ее ответ, и мы думаем, он может пригодиться всем, кто хочет наладить отношения с будущими партнерами на ранних стадиях своего бизнеса.

Мишель: Наша первая встреча с Идо была довольно необычной. Мы долго обсуждали индустрию органической косметики, которая в то время только зарождалась. Он много говорил об отличительных особенностях своей продукции. О своем бренде Идо рассказывал уверенно и со знанием дела. Он утверждал, что их миссия — предложить лучшие товары своего класса. Он вспоминал потрясающие истории о том, как выращивал настоящие овощи и фрукты в Израиле и как собирал витамины и минералы в Мертвом море. Он покорил меня!

Меня зацепило то, как Идо любит свой бренд и насколько он уверен в его пользе для покупателей. Также мое внимание привлекли его особые манеры. Он был по-настоящему влюблен в свою продукцию и хотел поделиться ею со всей Америкой. Только на второй встрече я поверила, что Идо говорит всерьез. Мне очень понравился его юмор и слова о том, что «косметика настолько хороша, что ее можно есть». По правде, я бы не удивилась, если бы на нашей встрече Идо и впрямь съел пару пробников. Еще мне понравилась его идея о фонде посевных инвестиций. Выслушав ее, я поняла, что он действительно очень сильно заботится об окружающей среде. Короче говоря, Идо с Лэнсом просто без ума от своего дела, и поэтому с ними так приятно работать. Они очень заинтересованы в партнерстве с розничными сетями, потому что хотят, чтобы мир узнал, насколько прекрасна продукция Yes To.

Идо: Признаюсь, то объятие было очень рискованным. Я не советую вам обнимать всех, к кому вы пришли на деловую встречу. Просто я хорошо разбираюсь в людях. В первые несколько секунд общения я понимаю, есть ли у человека позитивная энергетика, которая позволит нам дружить и работать вместе. Я почувствовал, что у Мишель отличное чувство юмора, доверился своей интуиции и сделал нечто такое, на что она должна была хорошо отреагировать, и это сработало.

Очень важно развить в себе интуицию, чтобы быстро считывать людей и общаться с ними подходящим образом. Понимать людей не так уж и сложно. Я всегда смотрю, как человек реагирует на язык тела. К примеру, когда пожимаете кому-то руку, обратите внимание, как он отвечает. Мягко или сильно он сжимает вам руку? Я думаю так: если вы пожимаете друг другу руки с одинаковой силой, то всё хорошо, если же нет, то вам тяжело будет добиться взаимного доверия. Также отметьте для себя, пытается ли вас человек рассмешить. Если да, то всё в порядке. Ведь деловые отношения — это именно отношения. А правила везде одинаковые: в романтических отношениях, семейных или деловых. Если люди подают вам едва уловимые знаки одобрения, значит, вы можете вместе работать.

Моя встреча с Мишель прошла хорошо, но это не было стопроцентным попаданием. На некоторые ее вопросы я не смог ответить. Легко продавать что-то существующим покупателям. Но совсем другое дело — привлекать новую аудиторию. Мишель посмотрела на меня и спросила:

— Как вы приведете к нам новых покупателей? Какой у вас план?

Мой ответ был простым:

— Обсудим это в следующий раз.

Уточнение философии: четыре пункта любви

Идо: Мы понимали, что Yes To вызывает у людей некие эмоции, но нам нужно было разобраться, какие именно. Что они чувствовали на самом деле? Если бы мы могли прочитать мысли знакомых женщин, что нового мы бы узнали?

В то время я бесконечно летал через Атлантический океан и большую часть времени в самолете глядел в иллюминатор и размышлял о нашей покупательнице: кто она и как мне заинтересовать ее тем, что мы делаем. Я пытался перевести магию Yes To в концепцию. Сомнения Мишель были обоснованны. У Walgreens уже было много покупателей, которые приобретали определенные продукты. Как мы могли бы привлечь к ним новых потребителей? Я рассказал Лэнсу о нашей замечательной встрече, и тогда он сделал то, что у него получается лучше всего: создал финансовую модель.

Тем временем я заперся у себя в кабинете и раздумывал над вопросом Мишель. Всё сводилось к следующему: как заинтересовать женщин нашей продукцией и, что еще важнее, донести мысль, что мы о них заботимся? Что хочет эта загадочная покупательница? О чем она думает? Что чувствует? Не забывайте, это был 2006 год. США были на пороге ужасного кризиса, и в целом в стране был неблагоприятный культурный и политический климат. Это был негативный период, и вот появляемся мы с положительной продукцией. Мы хотели, чтобы наш бренд был неисправимым оптимистом, тогда как многие наши конкуренты говорили женщинам «нет».

Например:

«Нет, ты не так хорошо выглядишь, избавься от морщин!»

«Нет, тебя никто не полюбит, если ты не добьешься идеальной кожи».

«Нет, твои любимые бренды портят окружающую среду, и ты плохо поступаешь, покупая их».

Сплошные «нет». Я подумал об интеллектуальных, ласковых, остроумных, прекрасных разносторонних женщинах, которые чувствовали себя некрасивыми из-за морщинок или пары лишних килограммов. Я решил, что наш бренд должен использовать кардинально противоположный подход. Я хотел, чтобы наши покупательницы вместо «Нет, я недостаточно хороша» говорили: «О, да! Я прекрасна такая, какая есть».

«Да» — это мощное слово. В нем есть всё: воодушевление, оптимизм, надежда, увлеченность. Мы говорим «да» людям или идеям, которые наполняют нас позитивными эмоциями, которые в конце концов превращаются в любовь. У меня в голове что-то щелкнуло. Я схватил блокнот и записал наши четыре пункта любви:

1. Будет ли ей по душе результат от действия продукции?

2. Будет ли ей по душе упаковка?

3. Будет ли ей по душе цена?

4. Возникнет ли у нее желание рассказать друзьям о нашей продукции?

Я почувствовал, что эта мысль о любви и оптимизме была именно тем, что было нужно Мишель. Мы сделали еще одну презентацию, и через несколько недель я вернулся в Иллинойс, чтобы рассказать Мишель о нашей новой стратегии того, как найти общий язык с потенциальными потребителями и заинтересовать их нашей продукцией. Мне было ясно, что философия Yes To должна быть простой. Наши покупатели ценят нас за искренность и простоту. Им не нужны продукты с экстрактом алеутских морских водорослей или с экстрактом амазонских ягод, собранных невинными девами. Так что мы не тратили времени на выдумывание и создание этих экзотических средств. Наоборот, мы хотели, чтобы наши линейки были всем понятны и доступны. Например, мы все хорошо относимся к овощам: они у каждого есть в холодильнике.

Как-то один гуру по брендам сказал нам: «У вас слишком крупный логотип! Уменьшите его в два раза и сделайте тоньше!» Я ответил ему, что весь смысл в большом и ярком логотипе. Всё дело в этом Yes. Мы не собирались стать таким брендом, который забрался на пьедестал и оттуда диктует людям, как правильно жить. Мы просто хотели предложить нашим покупателям отличное средство по уходу за кожей и одобрительно похлопать их по плечу. Мы желали показать, что уважаем покупателей — они потратили на нас свои с трудом заработанные деньги, и пусть они знают, что наша продукция всегда будет отвечать высоким стандартам качества. Вот и всё.

У нас почти не было опыта работы с новым брендом, но мы с первого дня понимали, каким он должен быть, и это давало нам значительное конкурентное преимущество. Мы всё делали с настоящей любовью. И это было не из-за тех четырех пунктов любви. Мы принимали близко к сердцу каждый отклик наших покупателей. Когда нас кто-то ругал, мы чувствовали то же, что чувствуют родители, когда их дети получают плохие оценки. В итоге у нас была высокая мотивация работать с любовью.

Если ваша компания может достичь этих целей и неважно, в какой области вы работаете, то полдела уже сделано. Если, например, вы занимаетесь тяжелой промышленностью (скажем, автомобилями или самолетами), то ваши потребители должны любить вас за надежность и безопасность. В индустрии красоты большую роль играют детали. К примеру, вы открываете упаковку влажных салфеток, а там надпись «Улыбнитесь, вам это идет». Из-за таких мелочей покупатель начинает симпатизировать вашему бренду. За это мы и любим свою отрасль: мы помогаем людям быть увереннее в себе.

Итак, особые эмоции, которые вызывает Yes To, — это любовь. Недостаточно того, чтобы людям нравилась продукция; им необходимо чувствовать, что эта симпатия взаимна. Несомненно, мы преданы нашим покупателям и нашим товарам. Мы хотим, чтобы Yes To помогал людям полюбить себя, чтобы они перестали выискивать у себя недостатки. Мы не верим средствам против старения, но мы верим тем, которые помогают выглядеть свежо. Наши покупатели вообще не должны идти против чего-то. Какая ужасная мысль. Зачем вообще женщине крем для лица, который намекает на то, что надо бороться с природой и с самой собой? Почему бы не предложить ей средство, которое добавляет лишь нечто хорошее, а не усиливает негатив? Ведь смысл в том, чтобы себе нравиться. Нужно освежать свое тело, а не пытаться его омолодить или переделать. Мы рады, что нам удалось изменить чью-то жизнь и добиться того, чтобы люди улыбались, а не испытывали страх и недовольство собой.

Мишель понравился наш план насчет выстраивания отношений с покупателями. Она также оценила тот факт, что я прилетел из Тель-Авива только ради того, чтобы поделиться с ней своими идеями. Однако у нее оставался еще один хороший вопрос:

— Предположим, я сделаю вам заказ. Как вы его будете выполнять?

Главная опасность быстрого движения в том, что иногда колеса развивают огромную скорость, и автомобиль не выдерживает. У нас был отличный продукт, но не было ресурсов для производства того количества, которое было нужно Walgreens. Итак, я возвращаюсь в Тель-Авив, обсуждаю это с Лэнсом по «Скайпу», веду переговоры с Ури, и наконец ответ находится. Мы справимся с этой задачей. Заводу придется работать круглые сутки, но зато мы выполним крупный заказ.

Я прилетел в Чикаго в третий раз и ворвался в кабинет Мишель с криком:

— Всё улажено. Мы увеличим производство, а наш американский дистрибьюторский центр доставит вам все товары.

Так всё и произошло. Через несколько дней, когда я уже вернулся в Израиль, мы получили заказ на восемь сотен единиц каждого наименования для пробных продаж на сайте Walgreens. Мы были на седьмом небе от счастья. Yes To предстояли сложные времена, но после всех наших усилий заказ казался выполнимым. Да, заводу придется поработать сверхурочно, но зато мы сможем вовремя доставить все товары. Великолепно!

Однако это нельзя было назвать абсолютной победой. Теперь нам надо было потрудиться над продвижением Yes To и добиться впечатляющих продаж, чтобы Мишель согласилась представлять нашу продукцию не только в онлайн-магазине, но и на настоящих полках сети Walgreens. Это был наш шанс, и мы не могли его упустить. Нам казалось, что это не сложно. Мы верили, что стоит американцам хотя бы раз попробовать Yes To, и мы сможем добиться всего задуманного.

Создание офиса

Пока мы очаровывали Walgreens, в Тель-Авиве тоже шла работа. Нам необходимо было открыть офис, который показывал бы, что мы собой представляем.

Идо: Я визуал. Мне нужно, чтобы окружающая обстановка была по меньшей мере приятной, а в идеале — красивой. Если не хватает средств на роскошь, можно обойтись чем-то интересным, и в самом начале наши офисы были как раз оригинальными.

Когда мы окончательно решили заниматься исключительно Yes To, мы захотели открыть свой офис в Израиле. Недвижимость в Израиле такая же дорогая, как в Нью-Йорке или Сан-Франциско. На наш скромный бюджет мы могли позволить себе какое-нибудь депрессивное стандартное помещение или что-то странное, зато вдохновляющее. Мы нашли интересный лофт[34] в бывшем магазине механики в новомодном индустриальном районе Тель-Авива. Наша улица выглядела так: автомагазин, магазин станков, какой-то бродяга, магазин радиотоваров, офис Yes To, киоск с фалафелем. Иными словами, когда вы там окажетесь, вряд ли вы сразу подумаете о косметическом бренде, но точно скажете себе: «Вау!»

Итак, мы немало денег потратили на офис, и нам предстояло творчески подойти к мебели. Мы хотели что-то в стиле Elle Decor[35], но наших средств хватало только на IKEA. Мы тщательно пересчитали свои деньги и решили, что 50 процентов потратим на мебель IKEA, 40 процентов — на предметы с блошиного рынка, а 10 процентов — на всякие случайные безделушки. Забавно, что эта формула отлично сработала: получилось удачное сочетание обычного стиля с неожиданными и странными деталями, что прекрасно отражало нас и наш бренд.

В офисе было много естественного света, очень высокие потолки и никаких перегородок. Переговорная находилась прямо посреди помещения, очерченная на полу рисунком штрихкода. Признаюсь, что сейчас у нашей переговорной есть стены, — я все-таки думаю, что они нужны. У местного производителя мы заказали стол для переговоров, и он оказался на 25 процентов дешевле остальных. Я до сих пор помню то восхитительное утро, когда впервые приехал к офису, припарковался, вышел из машины и открыл дверь нашего офиса. Тогда мы решили, что всегда будем выбирать необычные пространства. Повторю — всё зависит от бренда. Наш офис должен был выполнять две задачи: служить фактическим местом нашей работы и демонстрировать характер компании.

Офис очень быстро превратился в центр стартапов. Мы были начинающими предпринимателями, наши друзья — тоже. Самое главное для таких, как мы, — это отличные друзья и крепкая семья. И, конечно, гениальные идеи, без них никуда. Меня окружали замечательные друзья, с которыми днем я мог быть безумным предпринимателем, а ночью — отрывающимся подростком. Ведение бизнеса может быть самой одинокой, изолированной работой на свете. Так что постарайтесь окружить себя людьми, которые понимают особенности вашей работы и готовы вас поддерживать.

Быть предпринимателем в стране стартапов, Израиле, ужасно интересно как в позитивном, так и в негативном смысле. Здесь у вас много возможностей разного рода. Все всегда на взводе и фонтанируют новыми идеями. Однако проблема в том, что местные жители могут обсудить сотню концепций, но реализуют только две-три. У всех всегда есть что-то новенькое. Продавая свою мечту, не забывайте, что в условиях стартапов это пытаются сделать все, даже те, кому вы предлагаете свои идеи! Так что очень важно увидеть настоящего человека за тем образом, который он себе придумал.

Мы обнаружили, что можем запросто встречаться с влиятельными людьми: в Израиле все хотят обзавестись связями и воплотить свои мечты, поэтому там происходит очень много мероприятий для завязывания знакомств. В отличие от подобных событий в США и Австралии, здесь вы зачастую можете повстречать серьезных чиновников и поболтать с ними за коктейлем и канапе. Умные бизнесмены стараются поменьше бывать в социальных сетях и больше общаться с людьми лично в самом старомодном смысле этого слова. Главное преимущество живого общения в том, что оно интересно обеим сторонам.

Еще в странах стартапов вроде Израиля вы учитесь одной важной вещи — всегда всё пробовать. Если шутки и просьбы не работают, используйте крик, если и он не работает — попробуйте слезы. Когда мы только запускали Yes To, мне каждый день приходилось кого-то о чем-то просить. Первые два года любой день мог стать для компании последним. Для нас Yes To был словно очень хрупкая гусыня, высиживающая золотые яйца. Думаете, я преувеличиваю?

Первый серьезный прокол

За три недели до отправки первого заказа Walgreens я сидел в маленькой кофейне в Яффо, потягивал эспрессо и был полностью уверен в прекрасном будущем нашей компании. Тут запищал мой сотовый: мне пришло сообщение о заказе из США. Я никогда не любил свой Nokia; по правде, я приходил в бешенство, когда приходилось по телефону решать какие-то бизнес-вопросы. Надо держать кнопку и при этом прокручивать вниз письмо, а вложенные документы и вовсе читать невозможно. Я взглянул на свой маленький телефон с запутанной клавиатурой, увидел, что к письму приложен файл, открыл его, и мне стало дурно. Что-то было не так. Цифры были другими. Что за чертовщина?

Я вышел из кафе и позвонил нашему подрядчику-дистрибьютору из США.

— Вы, должно быть, ошиблись, — сказал я. — Заказ был на транспортировку восьмисот единиц каждого продукта. А вы написали восемьсот ящиков. Проверьте всё, пожалуйста.

На другом конце трубке несколько секунд молчали.

— Идо, я смотрю на ваш заказ. Всё четко прописано. Нам надо доставить восемьсот ящиков завтра утром.

Я ответил:

— О чем вы говорите? Вы сказали, что нам надо отправить восемьсот штук каждого продукта, о ящиках и речи не было!

У меня в жизни бывали плохие моменты. Например, когда родители сказали, что мы разорены. Или когда меня впервые бросила девушка. И еще когда я понял, что навсегда останусь лысым. Но это было хуже всех этих событий вместе взятых.

Я был настолько шокирован и напуган, что готов был расхохотаться от бессилия. В одном ящике — двенадцать единиц продукта. Значит, нам надо было произвести не восемьсот штук каждого наименования, а девять тысяч шестьсот. После трех поездок в Чикаго и тяжелейшей работы по налаживанию отношений с партнерами всё катилось коту под хвост. В тот же день я испытал второй худший момент в своей жизни: мне пришлось звонить на завод и объяснять, что нам надо в двенадцать раз больше продукции, причем желательно к завтрашнему утру.

В течение трех часов мне казалось, будто мир рухнул. Я был словно оглушен. Я не мог поверить в то, что происходит. Я не мог придумать способ решения этой проблемы. После того как первый шок прошел, я глубоко вздохнул, сел в машину и следующие двенадцать часов с небывалым рвением убеждал помочь нам всех, кого только мог. Управляющие завода, поставщики труб, владельцы типографий, агенты авиалиний «Эль Аль» и даже парень, стоящий впереди меня в очереди за кофе, — всем им пришлось выслушать душераздирающую историю о молодой компании и двух чудаках, которые ради нее поставили всё на карту.

Я обзвонил израильские фабрики, которые могли бы в срочном порядке выпустить необходимую партию Yes To с морковью. Затем я начал набирать всем знакомым агентам из транспортных компаний. Через двадцать четыре часа у меня сформировался план: мы выплатим премию нескольким заводам за производство продукции. Так как грузовое судно плывет слишком долго, мы убедили «Эль Аль» предоставить два «Боинга-767» «специально для моркови» и перевезти товары через Атлантику. Вы можете себе представить, сколько стоит суточная аренда двух лайнеров? Мягко говоря, это ужасно, невообразимо дорого. Даже если бы все продукты разошлись, мы бы всё равно остались в убытке. Но зато мы бы выполнили заказ и сдержали слово перед своим новым партнером.

Лэнс: Невзирая на эти препятствия, мы все-таки произвели нужное количество продукции, переправили ее через океан и доставили Walgreens. Оставалось только ее продать. Пока наш товар был представлен только на сайте Walgreens. Чтобы попасть на прилавки, нам надо было доказать, что Yes To — конкурентоспособный бренд со своей целевой аудиторией.

Не забывайте, тогда онлайн-продажи были на пару поколений моложе. В декабре 2006 года сайт walgreens.com был в новинку самой компании. Они пытались наверстать упущенное в интернет-коммерции, хотя, по правде, к тому времени еще ни одна крупная аптечная сеть так и не покорила интернет. Наша задача была еще сложнее. Мы должны были обойти онлайн-конкурентов и привлечь к walgreens.com новых покупателей, тем самым доказав, что мы заслуживаем настоящей торговли в реальном мире. Начальный заказ на онлайн-продажи оказался гораздо больше, чем мы ожидали, и перед нами стояла непомерная задача — распродать всю партию продуктов Yes To и занять почетное место в недрах крупнейшей аптечной сети в мире. Ставки были высоки, и мы готовы были бросить всё ради победы.

Мы очень быстро потратили все деньги, которые нам предоставил Инвестор, так что у нас оставались последние сто тысяч долларов. Большая часть средств ушла на то, чтобы произвести в последний день необходимое количество товаров, доставить их на самолетах и не провалить таким образом первый крупный заказ. Хоть Walgreens и должны были заплатить нам за партию предоставленных товаров, мы прекрасно понимали, что не увидим денег, пока все они не будут распроданы. Итак, нам нужно было придумать уникальный, яркий и точный рекламный ход. Мы собирались разместить баннер в их главном магазине, но с нашим бюджетом об этом можно было забыть. Тогда мы решили взяться за онлайн-маркетинг: нашли израильскую фирму с хорошим опытом в этой сфере, руководители которой убедили нас, что расшибутся в лепешку, чтобы нам достался трофей Walgreens.

Идо: Мы немало вложили в интернет-рекламу. Нужно было, чтобы онлайн-покупатели заказывали продукты Yes To с сайта walgreens.com, но что-то нам подсказывало, что реклама не очень хорошо работает. Мы не были в этом уверены, потому что Walgreens не рассказывали нам, как идут дела. Я чувствовал, что от меня ускользает самый важный шанс в жизни. Нам надо было предпринять что-то такое, что кардинально изменило бы весь расклад. Мы не собирались сдаваться без боя.

Лэнс: Спустя три недели мы наконец получили некий отчет о количестве продаж, и цифры были неутешительные. У нас оставалось еще пять недель. Было понятно, что если мы продолжим в том же духе, то вряд ли впечатлим заказчика и доберемся до настоящих магазинов. Тогда я сказал Идо:

— Тебе надо придумать какой-то сильный ход, да побыстрее. Если мы не справимся с этой задачей, наш денежный оборот ждет катастрофа, а наша жизнь превратится в сплошные боль и страдания.

Идо пристально посмотрел на меня:

— Не волнуйся. У меня есть план.

Ух ты.

— Мы разместим рекламу в журнале Cosmopolitan!

— Ты с ума сошел? Ты хоть знаешь, сколько это стоит? И рекламное место надо бронировать за несколько недель!

— Да, это безумие, — ответил он, — но, может быть, эта идея настолько сумасшедшая, что может стать правдой?

Идо: Я знал, что размещение рекламы в ведущем глянцевом журнале за несколько недель до окончания сделки с Walgreens вряд ли сильно повлияет на количество продаж, но на самом деле мой план был не в этом. Я не раз говорил Walgreens, что рекламная поддержка нашей продукции будет заключаться в размещении баннеров и промоакциях. Итак, если у нас не получается сразить их онлайн-продажами, мы сделаем это маркетингом! Я позвонил хорошо знакомому агентству в Лос-Анджелесе, с помощью которого мне уже удавалось размещать рекламу в готовящемся выпуске Cosmopolitan. Это обошлось нам в 75 тысяч долларов (и это еще со скидкой на последнее предложение), но я готов был выложить такую сумму, так как знал, что журнал выйдет как раз за две недели до окончания испытательных онлайн-продаж и при нужном эффекте мы сможем неплохо финишировать. Был еще один важный момент — я попросил подготовить такой макет, в котором были бы выделены слова «Продается только на walgreens.com».

Размещение бренда в национальном журнале — это серьезный шаг для косметической компании, имеющий особое значение для ретейлеров. Столь дорогой маркетинг могут себе позволить крупнейшие игроки, продающие свои товары в тысяче магазинов по всей стране. И это дает им хорошую отдачу. Для крохотной начинающей компании Yes To реклама в Cosmo — это очень смелая заявка. Так рекламировать товары, представленные лишь в одном месте, форменное сумасшествие. Но, возможно, этот невероятный шаг впечатлит Walgreens и в компании поймут, что мы можем зайти еще дальше, если будем продаваться в настоящих магазинах.

Cosmopolitan с нашей рекламой вышел как раз вовремя. Результат был неожиданным. От этой публикации не было абсолютно никакого эффекта. Вряд ли кто-нибудь под ее влиянием купил хотя бы баночку увлажняющего крема! Это было нам уроком, но мы усвоили его не с первого раза, о чем вы узнаете позже.

Лэнс: Итак, у нас иссякли денежные средства. Я уже начал размышлять над тем, чем бы избить Идо, а он отправился в Чикаго на встречу с Мишель и ее командой. Идо приложил все усилия, чтобы все, кто имел отношение к Walgreens, ознакомились с той рекламой в Cosmo и увидели, что в ней отдельно упоминается walgreens.com.

Я остался в Сиднее и не мог уснуть, зная, что на другом конце света мой партнер вот-вот услышит результаты продаж и станет ясно, продолжаем ли мы свой бизнес или нет. Я без конца ворочался в кровати и ждал, пока замигает красный огонек на моем BlackBerry. Рядом мирно спала Лорен, а у меня в голове вертелась только одна мысль: как я смогу позаботиться о ней и наших детях, если дело прогорит? Что я буду делать, если придется свернуть Yes To, толком ничего не начав? У меня была только одна надежда на то, что команда Walgreens даст нам второй шанс и позволит выставить нашу продукцию в своих магазинах. Тогда я бы что-нибудь придумал с деньгами и мы бы выкинули еще какой-нибудь фокус.

В три часа ночи телефон зазвонил. Я подпрыгнул, прекрасно осознавая, что сейчас наступит важнейший момент моей жизни.

— Алло, Идо?

— Нет, Лэнс, это крестная фея! Кто еще может звонить тебе в такое время!

— Давай к делу, приятель! Как всё прошло? А то я сейчас умру!

— Ну, у меня есть хорошая новость и плохая. Какую рассказать первой?

— Расскажи только хорошую! Я не выдержу сейчас никаких плохих новостей.

— Хорошая в том, что они довольны результатами пробных онлайн-продаж. Для них walgreens.com еще в новинку, и, похоже, на сайте мы обошли своих конкурентов. Они хотят продавать все шестнадцать наименований Yes To в пяти тысячах восьмистах магазинах!

— [Цензура.] Да ты шутишь? Это самые лучшие новости на свете!

К этому моменту мои жена и дети уже проснулись и недоумевали, что происходит. Дети расплакались, потому что подумали, что папа сошел с ума.

— Какая же тогда плохая новость, Идо?

— Они хотят получить всю продукцию через три месяца. Иначе они не будут делать заказ.

Но даже эти логистические трудности не могли омрачить мою радость. Это был самый потрясающий разговор в моей жизни. Я не мог поверить в то, что мы, продававшие косметику в десятке израильских лавочек и на одном сайте, теперь будем продавать ее почти в шести тысячах магазинов крупнейшей сети аптек. Это была величайшая победа в нашей карьере, и я был абсолютно счастлив от того, что мог разделить свой восторг с Идо по телефону и дома, со своей семьей.

Идо: Выйдя со встречи с представителями Walgreens, я хотел скакать от радости, хотя внешне оставался спокойным. Помню, как спустился на прохладную парковку, сел в машину и подумал: «Это невероятно, поразительно! Да, у нас получилось! Но что нам теперь со всем этим делать?»

С того момента у нас с Лэнсом не было времени даже на то, чтобы отметить первый успех. (О чем я сейчас жалею.) Рекламная акция в Cosmopolitan сработала. Walgreens было интересно, что еще мы предпримем, чтобы продать свою продукцию в их магазинах. Раз уж мы такие наглые, они посмотрят, как мы справимся с офлайн-продажами.

Перед нами стояла труднейшая задача. Помимо того что необходимо было произвести и доставить в США заявленную партию продуктов в рекордные три месяца, мы должны были еще найти на всё это деньги. Сумма первого заказа составила три миллиона долларов. То есть меньше чем за три месяца мы получили заказ от одного из крупнейших мировых ретейлеров на целых три миллиона долларов. Копию чека мы поместили в рамочку, и она до сих пор висит в нашем офисе.

Почему мы сначала обратились к Walgreens?

Невзирая на все сложности (большинство которых мы создали сами), наши пробные продажи в Walgreens оказались успешными. Покупатели заинтересовались новым натуральным брендом. Мы выполнили главное требование Walgreens и привлекли к ним новую аудиторию, так что продажи на сайте были хорошими. Команда Walgreens видела, что мы делаем всё возможное, и потому они в нас поверили. Они хотели перевести нашу работу на новый уровень, однако существовало одно большое «но». У Walgreens было следующее требование: в течение одного года мы должны были предоставить им эксклюзивное и универсальное право на распространение нашей продукции. Это означает, что во всех 5800 магазинах товары должны были появиться одновременно.

Напомним, в то время продукция Yes To была представлена только в десятке магазинчиков, не считая сайта Walgreens. А мы пообещали обеспечить распространение бренда по всем штатам всего за девяносто дней. Первый крупный клиент — это очень серьезно. А первый эксклюзивный клиент — это совсем-совсем серьезно. Мы рисковали, заключая эксклюзивный контракт с Walgreens. Мы понимали, что наладить отношения с американскими ретейлерами можно только с одной попытки. Нам надо было действовать очень осторожно, чтобы не обидеть и не разозлить другие сети розничной торговли своим эксклюзивным контрактом. Ретейлеры могут сильно рассердиться, если им не предоставить продукцию, когда они этого хотят.

Тем не менее мы решились на эксклюзивное сотрудничество с Walgreens по нескольким важным причинам. Walgreens были первой американской сетью аптек, которая начала целенаправленно продавать органическую косметику, а у нас с ними уже сложились хорошие отношения. Немаловажно и то, что у Walgreens почти в каждом магазине есть консультанты в отделе косметики, которые помогают покупателям подобрать подходящие средства. Мы могли вознаграждать консультантов за то, что они рассказывают покупателям о Yes To. Эти консультанты были для нас большой удачей, и они получали отчисления с каждой продажи товаров Yes To.

Как бы нам ни нравилось работать быстро и по-крупному, ключевое правило — всё делать хорошо. Мы начали эксклюзивное сотрудничество с Walgreens, потому что эта сеть идеально подходила для нашего продукта. Для нас эксклюзивный контракт имел смысл, потому что благодаря крепкому партнерству с крупным ретейлером мы могли добиться успеха. Но в каждом конкретном случае надо взвешивать все «за» и «против», чтобы принять оптимальное решение. Как бы то ни было, для начала обдумайте следующие пункты.

Преимущества эксклюзивного контракта

1. Из-за исключительных прав вы можете выстроить настоящие партнерские отношения, при которых каждый заинтересован в успехе другого.

2. Это позволит вам добиться лояльности партнера-ретейлера, который может войти в ваше положение в тяжелые времена.

3. Вы получите большой бонус в виде особого отношения при эксклюзивном сотрудничестве.

4. На время действия контракта вы сможете сосредоточиться на одном клиенте и усовершенствовать работу своей компании.

5. Вы можете создать отложенный спрос на рынке. Когда закончился наш контракт с Walgreens, о работе с нами уже размышляли Target и Duane Reade[36], и наладить деловые отношения с ними было гораздо проще.

Недостатки эксклюзивного контракта

1. Предоставляя кому-то исключительные права продажи, вы уменьшаете свое присутствие на рынке и повышаете риски.

2. Вы кладете все яйца в одну корзину. Если ничего не получится, то у вас, скорее всего, не будет шансов получить заказ от другого ретейлера.

3. Все ваши вложения в раскрутку продукта будут напрасны, за исключением рекламы непосредственно в магазинах партнеров.

4. Это создает потенциально проблематичный прецедент. Другие торговые точки тоже захотят обладать исключительными правами на продажу каких-нибудь товаров. В результате вы можете лишиться остальных ретейлеров и других каналов сбыта.

В феврале 2007 года мы скрепили рукопожатием сделку с Walgreens, по которой на 12 месяцев они стали обладать исключительным правом на продажу продукции Yes To. Это соглашение означало, что в ближайшее время нам не нужно искать клиентов в США. Тем не менее мы могли встречаться с иностранными закупщиками. Именно этим мы и занялись. Мы поехали на отраслевую ярмарку в Монако, где познакомились с важными людьми из мира ретейла. Мы впервые вышли на мировой рынок и сделали всё, для того чтобы произвести впечатление.

В бизнесе всегда надо пускать немного пыли в глаза. Я говорю сейчас не о качестве продукта или бухгалтерских отчетах, а о способе самоподачи. В нашей сфере для этого необходимо принимать участие в ежегодных конференциях. Статьи и реклама нужны для привлечения покупателей, а подобные мероприятия — для поиска закупщиков, которые иногда оказываются даже важнее. Некоторые бренды начинают с малого, но, как вы уже могли понять, мы были не из их числа. Мы решили, что с фактическим началом продаж в магазинах можно плясать от радости, приглашать производителей и заниматься настоящим производством.

На конференции в Монако большинство компаний снимали номер в отеле, где ставили стол и рассказывали о себе. Мы превратили наш номер в зону Yes To с морковью. Наш бренд был во всем. Гости сразу погружались в мир Yes To — мы угощали их морковным соком, а на выходе выдавали яркие брендированные сумки, которые затем в коридоре бросались в глаза представителям других ретейловых компаний. Мы продумали всё до мелочей, получалось прекрасно. Однако наше эксклюзивное партнерство с Walgreens подразумевало, что мы не можем сотрудничать с американскими торговыми сетями. Мы ни на минуту не забывали об этом уговоре и старались избегать представителей американских компаний.

Когда мероприятие закончилось и мы уже паковали чемоданы, к нам подошли две важные шишки из компании, которая была главным конкурентом Walgreens. Они попытались убедить нас отказаться от сделки с Walgreens и продавать свой продукт у них. Мы ответили, что уже подписали договор и не можем нарушить обещание. Хотя наш ответ их не обрадовал, думаю, наша преданность своему делу и своим партнерам вызвала у них уважение.

Самое интересное в этой истории то, что руководители ретейла подумали, что, раз не получается заполучить нас, они найдут похожий бренд и договорятся с ним об эксклюзивном партнерстве. Они выбрали прекрасную небольшую компанию с симпатичным брендом и полезной продукцией, но у них ничего не вышло, и через несколько лет их сотрудничество завершилось.

Первая ошибка этого бренда «Анти-Yes To» была в том, что они отказались понижать цены и делать какие-то скидки в каталоге ретейлера, отчего у потенциальных покупателей не было никакого стимула попробовать их новые средства. При запуске нового бренда первым делом необходимо предложить возможным потребителям товары на пробу. Еще важнее это сделать, когда у вас эксклюзивный контракт, так как число потенциальных покупателей автоматически сокращается до числа потенциальных покупателей вашего магазина. Эксклюзивность — это красивое слово, но на деле она только усложняет процесс раскрутки бренда. Если вы всё сделаете неправильно, то шанс исправить ситуацию может уже не подвернуться.

Вторая ошибка бренда «Анти-Yes To» заключалась в том, что они, похоже, копировали нашу рекламную кампанию, которая, по правде, для нас самих была не очень успешной. А в их случае всё было еще хуже. Они переоценили свои возможности и наобещали то, что им было не под силу. До нас доходили слухи о том, как они хвастались, что попадут на шоу Опры и завоюют журналы с помощью своих связей. Однако ничего этого не произошло, они не смогли сдержать обещания и дискредитировали свой бренд в глазах заказчика.

Отсюда следует важный вывод: ваш продукт может быть великолепен, он может содержать огромный потенциал, но, если вы не добьетесь того, чтобы потребители его попробовали, вы в пролете. Ретейлеры — ваши партнеры, но не стоит ожидать, что они взвалят на себя тяжелый труд по продаже вашей продукции только потому, что она стоит у них на полках. Нет, это ваша работа.

Запуская продажи в США, мы даже не представляли, насколько это сложная задача — достучаться до потенциальных покупателей. В какой-то степени мы полагали, что оказаться на полках уже достаточно. Это была большая ошибка, из-за которой наша компания чуть не потерпела крах.

Реклама и маркетинг

Наш опыт в рекламе был довольно сумбурным, и одна нездоровая пиар-кампания чуть не уничтожила наш бизнес. Сейчас мы не используем традиционные приемы маркетинга. Вы не увидите рекламу нашей продукции в журналах или на билбордах. Мы готовы пересмотреть свою стратегию, но пока не видим для этого серьезных оснований. Очень важно на время забыть о гордости и тщеславии и не начинать рекламную кампанию только потому, что так принято. Итак, вот глава рекламной истории Yes To, которую мы называем так: «Как преуспеть в рекламе (после нескольких больших неудач и одного хорошего решения)».

С началом онлайн-продаж на сайте Walgreens мы спустили значительную часть остававшихся у нас денег на разворот в Cosmopolitan. Эта реклама была непродуманной, она сбивала читателей с толку и практически никак не повлияла на продажи. Зато она показала, как сильно мы хотим продать свой товар, и это сыграло огромную роль в наших дальнейших отношениях с Walgreens. Пожалуй, всё.

Так что, когда страсти поутихли, мы перевели дыхание и задумались о рекламной кампании. Мы должны были что-то предпринять, чтобы добиться феноменальных продаж Yes To в сети Walgreens. У Walgreens было около шести тысяч торговых точек в США, и каждые восемь часов они открывали новый магазин. Мы начали свой бизнес в Израиле, где у этой сети было 120 филиалов. В общем, мы были в шоке от масштабов работы. Перед нами стояла задача сбыть огромное количество продукции. Мы испытывали возбуждение и страх. Возбуждение — потому что нам удалось достичь таких высот. Нам предложили продавать Yes To в одной из крупнейших мировых торговых сетей. А страх — потому что в заказе мелким шрифтом было написано: «Продажа или возврат».

Предупреждение: попридержите коней! Если вы попали к крупнейшему ретейлеру, это еще не означает, что настали лучшие времена

Большинство людей нашей индустрии на протяжении всей своей карьеры пытаются пробиться в известные торговые сети. Когда им это наконец удается, они дарят партнеру часы Rolex или теннисный браслет Tiffany и закатывают такую пирушку, будто поступили в Гарвард. Но крупный ретейл — это первый маленький шажок на пути продаж, которые сродни марафону.

Закупщики торговых сетей — умные и опытные ребята. Они немало рискуют, выплачивая миллионы за вашу продукцию, и прекрасно понимают, что им надо как-то подстраховаться. Обычно они защищают свои интересы следующей фразой: продажа или возврат. Это означает, что, когда вы начинаете работать с ретейлером, у вас есть год, чтобы всё продать. Если этого не получится, то магазины пришлют обратно непроданные продукты, а вам надо будет вернуть их стоимость. Так что для нас контракт был не только большой удачей, но и серьезной опасностью, ведь в случае неудачи мы могли всё потерять. Если мы не добьемся хороших продаж, причем в кратчайшие сроки, всё пропало. Этого мы себе позволить не могли.

Несмотря на наш неудачный опыт с Cosmo, мы решили дать печатной рекламе еще один шанс. Нам надо было достучаться до миллионов женщин как можно быстрее. Это было одним из худших решений за нашу историю. Мы подумали, что нам нужна помощь, провели несколько встреч и в итоге подписали контракт с рекламным агентством, расположенным в Лос-Анджелесе. Они разработали плохие баннеры (это я уже сейчас понимаю): не то чтобы они были вопиюще ужасными, но не подходили нам ни по дизайну, ни по концепции. Эта реклама была перегружена: в ней пытались рассказать всю нашу историю и показать целиком линейку продуктов, тогда как разумнее было бы сделать акцент на одной категории товаров или отдельном наименовании. Стоит признать, баннеры выглядели неплохо, но они не цепляли покупателей, не вызывали желания пойти и купить нашу продукцию. Нам следовало бы протестировать рекламу в определенном регионе, посмотреть на результаты и скорректировать свои действия.

Неэффективная реклама — это еще полбеды. Наша главная ошибка состояла в том, что мы думали, что наш товар можно купить везде, раз мы присутствуем в шести тысячах магазинов. А это было совсем не так. Вопрос: сколько магазинов Walgreens на Манхэттене? Ответ: очень немного. В результате многие потенциальные покупатели просто не смогли нас найти.

Итак, мы допустили четыре серьезные ошибки за раз, полагая что:

1. Продажи материализуются сами.

2. Мы размещаем рекламу в правильных местах.

3. Прибыль покроет все затраты на рекламу.

4. Наш план сработает, ведь мы не зря учились в бизнес-школах.

Мы были настолько поглощены своим бизнесом, что, как и многие новички, просчитались, не попытавшись взглянуть на ситуацию извне и не подвергнув сомнению свою тактику. Крайне важно всегда смотреть на себя со стороны и спрашивать: «А как на самом деле это будет работать?» Мы были очень ограничены в деньгах, а наша клиентская база была мала. Если бы мы на минуту задумались, то поняли бы, что успеха добивались только тогда, когда мыслили и действовали иначе. У нас каждый доллар был на счету, а мы тратили деньги на классическую маркетинговую стратегию, о которой можно прочитать в любом учебнике. Что еще хуже, мы бросили все силы на последний этап — рекламную кампанию, тогда как надо было начинать с основ. Мы сделали наоборот, и оказалось, что мы положили все яйца в слишком ненадежную корзину.

Печатная реклама должна была спровоцировать всплеск продаж, и мы на это сильно надеялись. Ведь мы как-никак наняли пиар-агентство и разместили баннеры по всей стране. Разве это могло не сработать? Но несмотря на потраченные деньги и усилия, а также на все развороты в глянцевых журналах, наша кампания почти никак не отразилась на продажах. Почему? Оглядываясь назад, я понимаю, что было несколько весомых причин. Во-первых, бренд был слишком молодым, и потенциальные покупатели попросту не знали, где именно в магазине расположен наш продукт. Напомню, тогда органическая косметика была новой категорией товаров для Walgreens, так что покупатели вряд ли целенаправленно ее там искали. Во-вторых, сама по себе реклама не была блестящей, а с размещением дела вообще обстояли очень плохо. Мы покупали последние рекламные места в различных журналах накануне их сдачи в печать, поэтому наш бренд мог оказаться на первом развороте или затеряться в конце журнала. В нашей самопрезентации не было никакой последовательности. Побочный урок от этой истории: ответственность за это решение лежит на Идо!

Идо: Мне пришлось убедить Лэнса в том, что нам это нужно, и он в конце концов меня поддержал, хотя решение было ужасным. Лэнс отметил, что если рекламная кампания провалится, то «через полгода мы останемся без денег». Но это была моя зона ответственности и мое решение. Оно оказалось неправильным, но мы всё равно друг друга поддержали. В какой-то момент мы осознали, что наша рекламная кампания — это бессмысленная трата денег и головная боль для нас обоих. Тогда мы тщательно проанализировали ситуацию. У нас оставалось 80 тысяч долларов. Это были все наши деньги. Интуиция подсказывала мне, что лучше спустить эти деньги на нечто значительное и тем самым попытаться изменить ход событий, чем смотреть, как деньги медленно тают, а наша компания умирает.

— Мы попробуем всё спасти, устроив онлайн-конкурс! — выдал я.

Заметьте, это пока еще была моя зона ответственности, хоть я и напортачил с рекламной кампанией. Я отвечал за маркетинг, а Лэнс по старой памяти всё еще доверял мне в этом вопросе. Он понимал, что гений продаж и маркетинга может оступиться, но от этого он не перестанет быть гением. Он дал мне свое благословение, и мы запустили в соцсети MySpace кампанию «Лицо для Yes To». Последние доллары мы потратили на аренду и оформление фургончика, который отправили в путешествие по американским студенческим городкам. Мы знали, что наша продукция великолепна и что надо дать людям пробники, тогда они точно полюбят Yes To. Эта кампания проходила под предлогом поисков мужчины и женщины, которые стали бы лицом Yes To. В качестве приза мы предлагали десять тысяч долларов наличными, разворот в журнале Elle и годовой набор продукции Yes To. Студентам понравилась наша кампания: она была необычной и веселой. Мы наняли несколько молодых общительных ребят для управления фургоном и предлагали потенциальным покупателям попробовать нашу косметику.

Студенты начали делиться в социальных сетях своими впечатлениями от косметики Yes To. В итоговом голосовании приняли участие около 130 тысяч человек. Каждому из них мы предоставили купоны и информацию о нашем бренде. Мы смогли собрать сотни электронных адресов людей, которые проявили интерес к нашей косметике, и таким образом начали вести диалог с покупателями, которым было любопытно, кто мы такие и чем занимаемся. Напомню, в то время соцсети были на начальной стадии развития, так что эти цифры выглядели действительно впечатляюще. Мы привели в Walgreens тысячи новых покупателей. В отличие от рекламной кампании, интернет-конкурс дал толчок нашему бизнесу. Он был необходим, чтобы привлечь внимание. Однако именно благодаря великолепной продукции покупатели остались с нами.

Лэнс: Думаю, главный урок, который мы извлекли из своей рекламной кампании, следующий: не пытайтесь всё сделать за раз. Да, когда загибается ваш стартап, надо принимать серьезные решения, но делать это нужно с умом. Не делайте трофейную рекламу. Она должна быть умеренной, но при этом оставаться эффективной и креативной. Кампания «Лицо для Yes To» сдвинула нас с мертвой точки. Бренд стал узнаваемым, и, что еще важнее, в Walgreens увидели, что мы готовы на всё, лишь бы оправдать нашу сделку. Они это оценили, что было не менее приятно, чем скачок продаж.

Другой полезный урок, который мы вынесли, — это главный секрет успеха Yes To: надо делать то, что хорошо получается. У нас отлично выходит напрямую говорить с покупателями. Мы узнали, что презентация товара в магазине — это крайне важно. Надо следить за тем, чтобы полка с вашей продукцией всегда была заполнена и хорошо смотрелась. Каталоги, консультанты и прочие услуги магазина гораздо эффективнее рекламы в журналах. Для нас это еще одна возможность пообщаться с покупателями, а для Walgreens это тоже полезно, ведь покупатели приходят именно в их магазины за товаром. В конце концов мы осознали, что для нас лучший пиар — рекламные акции ретейла. Небольшой плакат в аптеке или картинка в каталоге могут увеличить продажи вдвое. В итоге мы перестали развешивать баннеры по всей стране, так как это оказалось менее выгодным.

Вам не удастся потратить на традиционный маркетинг (печатную и телерекламу) больше таких крупных игроков, как Procter & Gamble или L’Oreal. Вы всегда будете казаться ничтожно малыми на фоне международных корпораций. Зато вы можете обойти этих акул во внутримагазинной рекламе. Попытайтесь переманить к себе покупателей, которые пришли в торговый центр под влиянием рекламы серьезных конкурентов. Попробуйте изменить их решение, чтобы в последний момент они купили именно вашу продукцию. Безусловно, для этого ваш бренд должен стать более-менее узнаваемым, но пусть крупные игроки делают всю тяжелую работу и представляют инновационные продукты покупателям, а вы используйте тактику выкладки товаров, скидок и привлекательных упаковок, чтобы в самый последний момент увести клиента из-под носа у конкурентов.

Мы поняли это не сразу, но именно в этом заключается страшный секрет крупных фирм. Реклама не так важна, как каталоги, торцы стеллажей и дополнительное место продаж (когда ваш товар размещают в двух разных частях магазина). Продукция Yes To может располагаться в секции косметики и в отделе товаров для путешествий. За дополнительное размещение придется заплатить. Ретейлер заинтересован в том, чтобы вы продавались, кроме того, он получает деньги от вашей внутримагазинной рекламы, ведь тогда люди целенаправленно идут в его сеть.

Взаимовыгодное сотрудничество с ретейлерами — основная опора нашего бизнеса. Вторая опора — пиар; мы работаем с фантастическим пиар-агентством и твердо верим, что любая компания в начале развития должна выделить средства на пиар-услуги. Хорошее пиар-агентство поможет окупить все затраты, а это не менее важно, чем внутримагазинная реклама. Предположим, у вас прекрасный бренд, продукция, сервис или изобретение, но довольно скромный бюджет, который не позволяет запустить серьезную рекламную кампанию. Есть много способов потратить с трудом заработанные деньги. Для нас самым эффективным и рациональным оказался пиар. С самого первого дня пиар стоял на первом месте в нашем маркетинговом плане. В первый год у нас было очень мало денег, но нам удалось добиться более 250 миллионов упоминаний в журналах, газетах и на телевидении. О нас говорили даже в телешоу The Price Is Right[37].

Идо: Сейчас в США мы насчитываем около миллиарда упоминаний ежегодно. В 2012-м видеоинтервью с моим участием получило награду Emmy. После такого распахиваются многие двери.

Пиар, пиар, пиар!

1. Выберите себе подходящее по масштабу пиар-агентство. Тогда вы правильно вложите свои деньги! Мы работали как с маленькими, так и с крупными фирмами. Если вы только начинаете бизнес или ограничены в средствах, обратитесь к небольшому пиар-агентству. Оно уделит вам достаточно внимания, и вашим проектом будут заниматься профессионалы, а не стажеры.

2. Выберите пиар-агентство, которое специализируется на вашей отрасли. Недавно я видел ресторан, пиаром которого занимается агентство, специализирующееся на технике. Всё было наперекосяк! У фирмы из вашей индустрии налажены связи с нужными редакторами и продюсерами, так что их результат окажется гораздо эффективнее. Проверьте, насколько хорошо они работали с другими клиентами, насколько действенны были материалы в прессе, и только после этого подписывайте контракт. Не стесняйтесь покопаться в их прошлом и позадавать вопросы.

3. Когда ваше пиар-агентство организовывает для вас встречу с прессой, будьте последовательны, честны и оригинальны. Постройте крепкие отношения с представителями СМИ — легко идите на контакт и будьте собой.

4. Постоянно давайте о себе знать. Идо четыре раза в год ездит в Нью-Йорк на встречи с редакторами отдела красоты, чтобы рассказать, «что новенького». У вас всегда должны быть новые интересные темы для разговора. Постоянно давайте инфоповод. Приложите все усилия, чтобы выстроить крепкие отношения с нужными редакторами из вашей отрасли.

5. Будьте благодарны! Если кто-то написал о вас хороший материал, обязательно поблагодарите за это.

6. Настройтесь позитивно! Скучные люди никому не интересны. Если вы не в восторге от того, чем занимаетесь, как же вам удастся вызвать восхищение у прессы?

Мы проанализировали все свои рекламные и промоакции и поняли, что в нашем случае самый эффективный способ достучаться до покупателя — это каталоги магазина. В них нет ничего гламурного или сексуального. Нет дорогих фотосессий с супермоделями. Но они по-настоящему работают. Также оказалось выгодно стимулировать продажи различными скидками и бонусами. Например, мы предлагали покупателям два новых продукта по цене одного.

У вас всегда должно быть заготовлено несколько идей на тот случай, если маркетинговая и промокампания не оправдают ожиданий. Если вы верите в свою продукцию, если она действительно хороша и всё, что вам нужно, — убедить людей ее попробовать, то вы должны дать им некую мотивацию, чтобы они взяли с полки именно вашу баночку или что вы там продаете. Здесь помогают пробники. Еще неплохо на одном товаре размещать купон со скидкой на другой. Если вы продаете не продукт, а услуги, нужно придумать, каким способом люди могут испытать ваш сервис (иногда для этого приходится предлагать какие-то идеи бесплатно). К примеру, интернет-компании предлагают триал-версии[38] программного обеспечения. Таким образом потенциальные покупатели тестируют программы, прежде чем их приобрести. Так что не бойтесь делиться идеями, потому что их кто-то может украсть. Гораздо выгоднее открыто и со всей душой заявить о себе, чем прятаться.

В феврале 2008 года мы захотели спровоцировать всплеск продаж с помощью подарков, которые могли бы приманить новых покупателей. Когда мы начинали работать с Walgreens, я пообещал привлечь новую аудиторию в их магазины. Отчасти мы выполнили эту задачу с помощью конкурса «Лицо Yes To», но нам нужен был еще один «волшебный пендель» для полного успеха. В Walgreens нас любили и относились к нам как назойливые родители, которые постоянно подбадривают детей, чтобы те больше работали и быстрее росли. Им очень понравилась наша печатная реклама, и, что еще важнее, они уважали наш вклад в партнерские отношения. Но им было любопытно, какое будет наше следующее крупное вложение.

Мы хотели сделать так, чтобы новые люди пришли в магазин и оказались у наших полок. Нам надо было придумать нечто такое, что зацепило бы любого покупателя, а это значит, что надо было им предложить то, что все любят: бесплатный продукт. Барб, блестящий маркетолог и старший продавец одного из филиалов Walgreens, навела нас на мысль о возврате платежа. Например, кто-то покупает баночку Yes To в Walgreens, затем заполняет анкету, отправляет ее нам и в результате получает назад все деньги, потраченные на покупку. Поначалу мы не хотели в это ввязываться, так как боялись, что подобная акция нас разорит. Но Барб убедила нас, что это лучший способ продвижения для бренда-новичка, ускоряющий процесс завоевания публики. Мы сильно нервничали, но при этом полностью доверяли опыту и мудрости Барб и в конце концов решили попробовать. Она оказалась права.

По понятным причинам подобные акции очень дорого обходятся, но это отсроченные расходы. Мы возвращали покупателям деньги в течение четырех месяцев, при этом выплаты варьировались в зависимости от того, как быстро они присылали свои анкеты. Мы надеялись, что благодаря этому небольшому запасу времени успеем вернуть вложенные средства. Наша цель была простой: чтобы как можно больше людей попробовали и полюбили нашу продукцию. Мы вкладывали деньги в будущее. Мы были абсолютно уверены в том, что, предоставляя шанс попробовать нашу продукцию, мы даем потребителям стимул для дальнейших покупок. Мы решили дать им возможность узнать самый лучший, полезный и популярный продукт: масло для тела Yes To с экстрактом моркови.

Самое смешное в том, что мы не раз переоценивали эффективность той или иной маркетинговой стратегии, но совсем недооценили силу возврата платежей. Мы заложили в бюджет сумму для возврата стоимости ста тысяч банок масла для тела, однако в первый месяц мы продали их сто пятьдесят тысяч! За первую неделю акции мы продали товаров более чем на один миллион долларов! Да, нам надо было возмещать стоимость масла для тела (и смириться с размером компенсаций). Но сразу стало ясно, что, когда люди берут масло для тела, они хватают еще несколько наших товаров, чтобы и их тоже попробовать (ведь масло-то бесплатное!). Так у нас почти случайно вышла фантастически точная кампания, благодаря которой мы заполучили новых покупателей и побудили старых попробовать другие товары из нашего ассортимента.

По математическим подсчетам всё прекрасно сработало. До этого мы потратили сотни долларов на каждого покупателя, пытаясь привлечь его в магазин и заинтересовать нашей продукцией с помощью печатной рекламы. Во время акции по возврату платежей мы заплатили всего 13,5 доллара за каждого нового покупателя, который потом мог каждый месяц покупать масло для тела. Хотя первоначальные расходы были велики (пусть и отсрочены), результат того стоил: мы получали клиента, которому нравилось наше масло для тела и который готов был покупать его каждый месяц.

Лэнс: На этом этапе я мало участвовал в деятельности Yes To в США. До этого самого момента я даже ни разу не видел нашу продукцию на полках и лично не встречался ни с кем из Walgreens. Я решал в Израиле вопросы по производству и персоналу, пока Идо творил чудеса в США. Я до сих пор оставался за кулисами, разрываясь между Yes To и Trendtrade (который помогал нам платить по счетам). Я делал всё что мог, разорял все запасы, лишь бы Yes To оставался рентабельным.

Я знал Идо уже много лет и безмерно любил его за неослабевающий оптимизм. Если вы ему скажете, что к понедельнику нужно построить новый мост через реку Квай, он будет в восторге и ответит: «Без проблем!» Это прекрасно, но я уже привык разбавлять его энтузиазм своим прагматизмом. Иногда я словно ослик Иа, угнетающий радостного Пятачка. А правда всегда где-то посередине. По мере того как развивались отношения Yes To c Walgreens, я всё чаще слышал от Идо восторженные возгласы: «А он сказал то! А она сказала то! А он сказал…» Так он рассказывал мне о встречах с Мишель и ее коллегами.

— Это невероятно, Лэнс! — говорил Идо. — Они нас обожают. Всё отлично. Мы только запустились, а эта акция с возвратом денег идет лучше некуда! Люди прижимают к груди баночки с маслом для тела и визжат от восторга.

Признаюсь, я был настроен довольно скептически. Идо всегда во всем видит хорошее, и иногда кажется, будто он пытается приукрасить неприглядную действительность. Пропустив слова Идо сквозь «мой фильтр для чересчур восторженного партнера», я вынес следующее:

— Похоже, тебе не придется продавать своего первенца прямо сейчас.

После пятой встречи с Walgreens Идо сказал мне:

— Лэнс, не буду вдаваться в подробности. Это было потрясающе!

— Давай же, Идо, расскажи мне плохую новость!

Но так как плохих новостей совсем не было, я решил сам посмотреть, что происходит. Я полетел на следующую встречу Идо и Мишель, но, когда мы зашли в переговорную, там оказалась вся команда Walgreens. Цель этой встречи была в том, чтобы разработать стратегию развития бренда на ближайшие два-три года. Истекал срок нашего эксклюзивного контракта, и я думал, что нам надо их чем-то впечатлить, чтобы продолжить сотрудничество. В моем портфеле была куча всего, разве что говорящей собаки не хватало. Я полагал, что придется устроить яркое шоу. Но во время нашей встречи я понял кое-что интересное: оказалось, это они пытаются произвести на нас впечатление. Они приводили доводы, почему нам нужно продолжить сотрудничать с ними.

Признаюсь, до того как переступить порог Walgreens, я был абсолютно уверен, что Идо чересчур оптимистично расценивает наше будущее в этой сети. Но не прошло и десяти минут, как они задали нам вопрос, сколько у нас новых продуктов в разработке. Идо поднялся и произнес лучшую речь в своей жизни, описав все наши мечты и идеи насчет Yes To на ближайшие два года. Тогда мы как раз с воодушевлением работали над линейками Yes To с томатами и Yes To с огурцами. Мы понимали, что не можем заниматься исключительно морковью, так как нужно предложить что-то и покупателям с другими типами кожи, нуждающимся в другом уходе. Тогда выступила Кэти — руководитель отдела красоты Walgreens (я сразу почувствовал, что мы с ней подружимся). Она секунду подумала и спросила:

— А что если я предоставлю вам еще одну полку?

— Еще полку?! — воскликнул я. С ума сойти. Она шутит?

Я испытывал такое чувство, будто был мэром Сан-Франциско и мне выделили бюджет на строительство еще одного моста Золотые Ворота или другого аэропорта. Или будто жена предложила мне перейти на свободные отношения. Или будто мне удалось дважды купить Park Place[39] в «Монополии». Всё это невозможно. Когда вам дают еще одну полку — это не просто победа. Это священный Грааль.

Стоит отдать должное Идо — он даже глазом не моргнул. Только улыбнулся и произнес:

— Это было бы великолепно. Тогда бы мы поторопились с производством Yes To с томатами и Yes To с огурцами.

Но они подняли ставки еще выше.

— Мы размышляли над бальзамами для губ. Их можно положить в стеклянные стойки у каждой кассы во всех магазинах. Что вы об этом думаете?

Тогда лидером по продажам натуральных бальзамов для губ были Burt’s Bees. Приняв предложение Walgreens, мы смогли бы обойти их в этой категории. Ни минуты не сомневаясь, мы оба ответили:

— Да, конечно!

Когда мы вышли со встречи, я обернулся к Идо и сказал:

— Фрэнк, ты был прав!

А Идо, наглец, рассмеялся и ответил:

— Я же говорил!

Это были самые восхитительные сорок минут в моей карьере.

Безусловно, у любого бизнеса есть свои взлеты и падения. Для нас эта встреча оказалась значительной, потому что мы смогли запустить линейки продуктов с томатами и огурцами, однако насчет бальзамов мы погорячились. Наши гигиенические помады были превосходны. Мы сделали великолепный продукт — эффективный, ароматный, приятный на ощупь. Лучшего размещения и придумать нельзя. Но мы ошиблись с ценой. При работе над бальзамом мы думали, что люди готовы покупать органическую помаду по премиальной цене. Бальзам для губ Yes To стоил в три раза дороже ChapStick[40] и на 20 процентов дороже Burt’s Bees. На самом деле нам надо было назначить цену ниже, чем у Burt’s Bees.

Итак, у нас возникли трудности в двух направлениях. Первые были связаны с бальзамами для губ. Walgreens заказал их на два миллиона долларов, однако нам вернули огромное количество этих товаров. Так что если нам с вами доведется встретиться, то вы уйдете с охапкой гигиенических помад! Мы бы ели их на завтрак, если бы могли. Еще у нас возникли сложности с производственной деятельностью. Мы поставляли Walgreens двадцать новых наименований, а наше производство до сих пор находилось только в Израиле. В США наш персонал ограничивался одним чикагским работником! Мы поняли, что, если хотим вырасти и создать прочный бизнес, нужно найти правильных финансовых и стратегических партнеров. Вот тогда мы и решили привлечь больше инвестиций.

Глава 7

Охота за инвесторами

Заканчивался 2007 год, и мы были безумно счастливы от того, что одолели второй крупный рубеж. Первым «контрольным пунктом» стало размещение на прилавках Walgreens. Вторым — решение всех трудностей, последовавших за первым. Мы выступили достойно, создав достаточно ажиотажа и представив доказательства в виде продаж, так что теперь Yes To переходил из разряда концептуальных брендов в товары, которые будут постоянно покупаться. Это было невероятно важно. Регулярные продажи — это то, на что в первую очередь смотрят ретейлеры, чтобы понять, есть ли у вашей компании перспективы или нет.

Идо: К этому моменту на нас уже вышли крупные распространители вроде Target, Duane Reade и Sephora Europe, и мы затеяли с ними серьезные переговоры. Исключительные права Walgreens в скором времени истекали, и мы чувствовали, что за нашими спинами начинало подниматься мощнейшее движение. Настало то прекрасное для компании время, когда бренд стал таким популярным, что любой ретейлер хотел воспользоваться шансом разместить его на своих прилавках. Но каждый раз, когда я звонил Лэнсу, чтобы рассказать ему об очередном размещении у нового распространителя, его ответ звучал всё сдержаннее.

Лэнс: Свою работу по привлечению новых клиентов Идо выполнял безукоризненно, но появилось ощущение, что Yes To движется со скоростью, сильно превышающей правила безопасности. Я думал, чем больше скорость, тем сильнее будет удар, попадись на пути хоть самый маленький камушек. Мы уже допустили несколько серьезных промахов, но благодаря тому, что работали только с одним ретейлером, нам удалось разрулить всё без особого ущерба.

Однако если бы у нас вдруг возникли проблемы с качеством продукта, медленной доставкой или некомпетентным общением с покупателями, то это отразилось бы на партнерстве с несколькими закупщиками, и последствия были бы просто губительны. Помимо нас в штате числилось еще пять сотрудников, лишь один из которых жил в США. Остальные находились в Израиле, на другом конце света. Я начал делать подсчеты, чтобы понять, что нам потребуется в случае сотрудничества с такими гигантами, как Target и Sephora, и быстро понял, что нам не хватает оборотного капитала. Мой опыт в PwC и Trendtrade показал, что у стремительно растущей компании с низким оборотным капиталом шансов рухнуть столько же, сколько у компании с маленьким количеством продаж. К счастью, привлечение капитала — одна из моих сильных сторон, а мой партнер — лучший в мире агент по продажам, так что он помог мне привлечь инвесторов в сжатые сроки.

Идо: Я больше привык к работе с беззаботными покупателями и владельцами брендов, нежели с серьезными инвестиционными банкирами в костюмах и парнями с частным капиталом. Лэнс преподал мне несколько уроков корпоративного этикета и разного рода формальностей. Место для оранжевых носков и небольшого пижонства оставалось, но вот европейский поцелуй в обе щеки и «Я обязательно вернусь к вам с этим вопросом» были совсем неуместны в общении с этими банкирами, для которых время — деньги.

Лэнс: И хотя у нас был инвестор, его привычной сферой деятельности являлась недвижимость. Нам надо было заработать 14 миллионов долларов — тот оборотный капитал, с помощью которого мы могли бы удовлетворить запросы американских ретейлеров. Нам требовалось произвести огромное количество продуктов, поэтому мы решили обратиться к небольшому числу банкиров с частным капиталом, которые рассмотрели бы возможность инвестирования в потребительские товары. В то же время я знал, что, учитывая размер необходимой суммы, а также небольшой возраст нашей компании (полтора года), мы должны заручиться поддержкой первоклассного банка, который даст нам уверенность в себе, а также совет, которому наша компания могла бы последовать.

Я связался с крупнейшим израильским банком Poalim Capital Markets и предложил ему и его американскому партнеру William Blair & Company помочь нам «освоить» эту сумму. Теперь у нас были налажены контакты с двумя авторитетными и опытными инвестиционными банками, которые представят нас в США всем фирмам с частным капиталом. Отлично. Перед тем как мы начали, я разъяснил им одну вещь. Нам не нужны просто деньги: мы хотим «умный капитал». Мы собирались заполучить инвестиционных партнеров, которые будут способны дать нам денег и провести через минное поле строительства бизнеса в Америке. Нам были необходимы толковые партнеры, которые будут активно заниматься бизнесом и помогут нам с основными вещами. Среди них: открытие головного офиса в США, представление нашей компании ретейлерам, а также указания относительно того, чего не стоит делать, наряду с тем, что сделать в обязательном порядке.

Банк Poalim и Уильям Блэр прекрасно справились с работой и представили нас с Идо нескольким потенциальным инвесторам. Мы ездили по всей Америке и около четырех раз в день встречались с представителями фирм с частным капиталом. Нам было что им рассказать, и на все вопросы емко отвечали слайды нашей презентации:

- Введение потребительского бренда в растущий сектор натуральных товаров.

- Продажи в крупнейших розничных магазинах.

- Увеличение количества желающих сотрудничать с нами ретейлеров.

- Капитал, который необходим для роста и расширения возможностей.

Вот что открывало все ящики в фирмах с частным капиталом, которые в то время были под завязку набиты деньгами и ждали выгодных предложений. Всего через три месяца мы получили шесть предложений от компаний, готовых вложиться в наш бренд. Мы очень серьезно восприняли каждое из них, но особенно сильно нас заинтересовали только два. Они поступили от Скотта Поттера из компании San Francisco Equity Partners и Стива Саймона из Simon Equity Partners.

Идо: За полгода до этого мы с Лэнсом отправились во Флориду, в Тампа Бэй, чтобы представить Yes To в телемагазине. Это был волнующий момент. Мне предстояло сделать двенадцать презентаций за двадцать четыре часа и продать определенное количество товаров Yes To. Мое выступление должны были увидеть 90 миллионов домохозяек.

Мы решили посетить Target, так как Лэнс еще ни разу не бывал ни в одном их магазине. Я подвел его к полкам в отделе с бытовой химией и показал средства компании Method.

— Что думаешь об этих ребятах? — спросил я.

— Это превосходный бренд, — ответил Лэнс. — Мне нравятся натуральность и привлекательность, которые лежат в основе их чистящих средств.

Он подумал еще немного.

— Учитывая, сколько продукции представлено ими в Target, должно быть, они принадлежат какой-то международной корпорации.

— На самом деле этот бренд создали два парня из Сан-Франциско, Эрик Райан и Адам Лоури, всего лишь в 2001 году. Это тот уровень, к которому мы хотим прийти через пару лет: стать брендом, как Method, только в мире натуральной косметики.

Лэнс: Спустя полгода, когда я ознакомился со всеми предложениями, лежащими на моем столе, сделки со Скоттом и Стивом показались мне наиболее привлекательными.

— Я не помню, чтобы я встречался с этими парнями. Это ты самостоятельно всё устроил в Сан-Франциско, Идо?

Их предложения были сильными, однако не самыми подходящими с точки зрения ценностей компании. Идо смотрел на меня с улыбкой. Было очевидно, что он просто в восторге от того, что эти ребята готовы к сотрудничеству с нами.

— Это они инвестируют деньги в Method!

Меня это заинтересовало, но я сказал Идо, что, если мы берем этих парней в расчет, мне хотелось бы встретиться с ними лично. Несколько дней спустя мы вылетели в Сан-Франциско, чтобы познакомиться со Скоттом и Стивом. Одна из целей нашей поездки заключалась в поиске новых офисов для Yes To. В конце концов нам понадобится и новая штаб-квартира для Yes To в США, и мы хотели, чтобы она расположилась недалеко от наших потенциальных инвесторов.

Скотт пригласил нас к себе на ужин в первый вечер нашего пребывания в городе. Мы приехали в его красивый дом, расположенный в лесах пригорода Сан-Франциско. Его жена Дара накрывала на стол: органические овощи, приготовленные в медленноварке, свежепойманный лосось на гриле и салат из киноа. Всё это сервировалось на грубо отесанном дубовом столе. Это было в духе Сан-Франциско. Это и был имидж.

Вечер проходил хорошо. Скотт говорил правильные вещи, и мы с Идо больше и больше проникались идеей начать сотрудничество и развивать бизнес в Сан-Франциско. Я спросил, где находится ванная комната, и Скотт указал мне наверх. Поднявшись, я вновь восхитился великолепным домом Скотта и решил рассмотреть картины, висящие на стенах. Одна работа привлекла мое внимание. Я всмотрелся в нее и не поверил своим глазам — это был портрет прошлогоднего состава футбольной команды Manchester United!

«Да ладно, — сказал я себе. — Этого не может быть». Я знал, что некоторые владельцы частного капитала порой готовы пойти на совершенно безумные поступки, чтобы заключить желанную сделку. Но притворяться, что любишь Manchester United настолько, чтобы повесить их изображения в собственном доме? Я был уверен, что большинство американцев даже не знают, что такое Manchester United. И как только Скотт узнал, что я фанат этой команды? Это было странно и даже немного жутко. Я спустился вниз и спросил.

— Скотт, почему у тебя на стене висит плакат команды Manchester United?

— Я их страстный болельщик! — ответил Скотт. — А что? Тоже их любишь?

Оказалось, что Скотт играл в футбол в колледже Беркли и всю жизнь болел за Manchester United. Я посмотрел на Скотта выпученными глазами и бросился его обнимать.

— Ты даже не представляешь, что это для меня значит! Даже не представляешь!

Остальное — уже история. Лэнс принял решение, Идо и другие акционеры с ним согласились. Скотт и Стив стали нашими новыми инвестиционными партнерами. Было решено, что максимальная выгода от работы с ними возможна в том случае, если мы будем находиться рядом. Нас было нетрудно убедить в том, что Сан-Франциско — отличное место для такого соседства. Мы собирались переместить главный офис Yes To в Сан-Франциско и переехать со своими семьями на Западное побережье, чтобы там обосноваться. Мы подписали и закрыли сделку со Скоттом и Стивом в июне 2008-го, выручив 14 миллионов долларов для Yes To — компании, которой было меньше полутора лет. Всего четыре месяца спустя финансовые рынки рухнули, и начался экономический кризис. Вновь нам удалось найти инвестиции в нужный момент.

По прошествии нескольких лет мы спросили Скотта за великолепным ужином, каково было его первое впечатление от нас. Да, сейчас его слова будут звучать как дружеское похлопывание по плечу, но нам показалось, что они могут стать актуальным обобщением того, что ищут инвесторы. Взгляните, может, что-то из этого стоит применить по отношению к вам и к вашей фирме.

Скотт: Моя компания когда-то очень удачно вложилась в Method. Мы считали, что серьезный натуральный бренд необходимо «спроектировать» таким образом, чтобы он обращался к рядовому потребителю, и тогда популярность у большого числа клиентов ему обеспечена. Это означает, что нельзя просто взять обычные бренды, представленные в сегменте натуральных товаров (например, Whole Foods), и поставить их на полки продовольственных магазинов крупнейших ретейлеров, таких как Target и Walmart. Глупо ожидать, что массовый потребитель захочет заплатить больше за продукт, который в его понимании не даст лучшего эффекта, чем традиционный, неэкологический.

Идо и Лэнс с самого начала придерживались такой же концепции и специально снабдили Yes To позитивной атрибутикой: эффектные формулировки, очевидная выгода для потребителей, классная упаковка, прекрасное качество, эксцентричное и забавное звучание и, что немаловажно, натуральные ингредиенты. Проще говоря, Идо и Лэнсу удалось представить на массовом потребительском рынке бьюти-бренд, который оказался еще и экологическим. Это не то же самое, что натуральное средство, пытающееся проникнуть в сегмент косметической продукции.

Эти ребята подходят к бизнесу так, что он сам по себе превращается в глубокие отношения, которые не назовешь просто деловыми. У них есть поистине уникальная способность — у каждого по-своему взаимодействовать с людьми на личностном уровне. Делая это, они укрепляют бизнес-отношения, но при этом не смешивают частную жизнь с работой. Идо и Лэнс всегда понимали, в какой области им не хватает знаний, и не боялись попросить помощи у тех, кто уже проделывал подобное до них. Эта способность отступить назад и попросить то, в чем ваш бизнес нуждается на данном этапе развития больше всего, и есть ключ к успеху.

Глава 8

Всё о том, как привлечь внимание публики

К 2009 году положение Yes To укрепилось, и мы решили провести исследование бренда, выбрав агентство Tattoo, которое между собой называем «Вишва Великолепный». Вишва и его команда — образцовое агентство из Сан-Франциско, которое делало ребрендинг для Опры Уинфри и таких гигантов, как La Perla и Porsche. У нас всё шло хорошо, но мы не до конца понимали причины успеха и потому заказали исследование. До этого момента мы действовали согласно своей интуиции (хотя иногда, на свою беду, и игнорировали ее). Нам стало ясно, что для укрепления отношений с покупателями необходимо лучше их понять. Что происходило в подсознании наших потребителей? Могли бы мы улучшить отношения с клиентами, если бы знали их природу?

Лэнс: Мой куратор продал компании Wella свой бренд по уходу за волосами за 400 миллионов долларов. Я показал ему первую партию продукции Yes To и спросил мнение насчет наших товаров.

— Приятная упаковка, — сказал он, — но первое, что вы должны сделать, когда у вас появится больше денег, — заказать самому лучшему брендовому агентству исследование о том, почему ваш бизнес успешен. Поверьте мне, все ваши догадки могут быть очень далеки от истины.

Мы прислушались к его совету, и он оказался чертовски прав. Спасибо, Малкольм!

Нам надо было понять нюансы успеха нашего бренда, чтобы правильно распределить маркетинговый бюджет и выбрать верное направление развития Yes To. Вишва и его команда потратили почти полгода на исследование Yes To. Это была наша единственная и самая сложная попытка понять покупателей. Агентство изучило потребителей со всех сторон. Мы ловили покупателей в магазинах, когда они стояли у кассы с нашим брендом, и брали у них интервью. Мы даже исследовали ванные комнаты произвольно отобранных женщин, чтобы выяснить, как они расставляют у себя косметику, что о ней думают и какие чувства в связи с ней испытывают.

Ребрендинг

Это исследование выявило три важных аспекта, и первый из них был для нас очень неожиданным. Мы изо всех сил делали акцент на том, что наша продукция сделана из овощей, и даже потратили сто тысяч долларов на регистрацию товарного знака с морковкой, а оказалось, что людей цепляет слово Yes. Овощи им нравились, но они сбивали их с толку. Это вегетарианский бренд? А косметика пахнет морковью? А запахи продуктов различаются в зависимости от состава?

Смещение акцента с овощей на Yes полностью изменило наше видение и нашу стратегию. Вишва задался целью сформулировать в нескольких предложениях, кто мы такие и чем занимаемся. У него получилось следующее:

- Неиссякаемый оптимизм.

- Беззаботное мировосприятие.

- Непередаваемо приятное ощущение.

Мы как раз и хотели казаться оптимистами и вызывать у всех улыбку. При этом люди не должны были забывать о натуральных ингредиентах нашей продукции.

Лэнс: Благодаря исследованию Tattoo мы узнали отличительные черты нашего бренда. Мы собрали их воедино и передали дизайнерскому бюро, и спустя несколько месяцев лучшие дизайнеры представили нам пять новых логотипов. Однако с ними возникла одна проблема, и она была не в том, что они выбивались из нашей концепции. Мы готовы были меняться и развивать свой бренд, но у этих логотипов не было ничего общего с прежней версией Yes To. Мы хотели как-то обновить внешний вид нашего бренда, но сделать это тонко и незаметно, как это произошло с плеером iPod, превратившимся в сенсорный iPod touch. Мы хотели оставаться узнаваемыми. Нам нужна была эволюция, а не революция. Но по задумкам дизайнеров Yes To должен был кардинально измениться. Иными словами, это было похоже на Дженнифер Грей[41] в области ребрендинга: продукт всё тот же, а узнать невозможно.

Идо пришел ко мне с презентацией от нашего нового вице-президента по маркетингу. Прошло много времени с начала брендингового исследования, и наши расходы на него перестали вписываться в какие-либо рамки. Я видел, что Идо что-то беспокоило, хоть наши партнеры сделали всё возможное, чтобы ему понравились логотипы и варианты брендинга. Я видел, что Идо был недоволен результатами, и, похоже, не только он. Идо попытался воспроизвести мне ту речь, которую услышал от специалиста по маркетингу, но через несколько минут я его остановил:

— Идо, это ужасно.

— Я знаю, — ответил он. — Мы этого не сделаем.

Если кто-то предлагает вашей компании серьезные изменения, попробуйте обосновать их своему партнеру, близкому другу или хотя бы собаке. Ну как, еще не передумали? Это лучший способ проверить, действительно ли хороша эта идея.

Идо: Мы вернулись в агентство и отказались от их работы с классической отговоркой — «дело не в вас, а в нас». Мы не расторгали отношения, нам нужны были перемены и профессиональная работа, причем как можно скорее. Через несколько недель нас пригласили на очередную встречу. Я плохо верил в то, что агентство сможет нам помочь, учитывая прошлые промахи. Но с порога я заметил, что они все улыбались. Они попросту знали, что придумали нечто восхитительное. Их новый логотип был как раз из разряда «эволюция, а не революция». В нем отражались наши главные ценности — позитивный настрой, беззаботность и естественность. Он был идеален!

Два лучших способа потратить деньги на изучение своего бренда и своего покупателя

Для начала можете потратить много денег на изучение потребителей. На каком-то этапе (обычно через несколько лет после старта) вам нужно понять поведение покупателей: почему они подсознательно что-то приобретают, а что-то нет. Выясните, что значит ваш бренд для других людей. Если вы так до конца и не осознаете, что же делает вас особенным, вы не разовьете бизнес. Хорошее брендовое агентство обнаружит крохотные нюансы, которые очень важны при презентации и продаже вашего товара.

Вишва показал, что мы были недалеки от истины, однако необходимо было изменить несколько аспектов, что почти ничего не стоило. Зато эти изменения позволили улучшить наш бизнес на 20 процентов. Лучший способ потратить небольшую сумму денег — зарегистрировать товарный знак и купить домен. Один мой друг писал книгу; еще до публикации название книги менялось шесть раз, и он каждый раз приобретал соответствующее доменное имя. Почему? Потому что он знал, что нельзя упустить возможность и остаться без сайта собственной книги.

Если у вашей компании до сих пор нет домена (даже если пока он существует лишь на уровне идеи), отложите эту книгу, возьмите кредитку и сейчас же купите доменное имя! Это обойдется примерно в 15 баксов, зато потом вам не придется выплачивать тысячи долларов, если кто-то подсуетится, купит домен быстрее вас и выставит за него нешуточный счет. Откуда мы это знаем? Просто мы сами оказались в заложниках у одного ушлого американского туриста, который одним из первых приобрел бутылочку Yes To с морковью в Израиле, разглядел потенциал нашего бренда и сразу же купил доменное имя. Если вы размышляете, как Идо мог так сглупить, отвечаем — это распространенная ошибка начинающих бизнесменов.

В итоге нам пришлось заплатить баснословные деньги за простой веб-адрес. Отличный сайт, великолепный брендинг и мощная пиар-кампания помогут вам привлечь покупателей, но это лишь один аспект торговли и продвижения продукции. Вам нужно продать свой товар дважды: один раз — потребителям с помощью рекламы и маркетинга, другой — ретейлерам на отраслевых выставках и совещаниях по организации сбыта. Как вы уже убедились, мы допустили немало ошибок при работе с покупателями, но, к счастью, с ретейлерами у нас всё сразу пошло как по маслу.

Торговые выставки: три дня нервов, адреналина и вечеринок

Идо: Существует много причин, почему люди открывают свой бизнес или выбирают определенную карьеру. Одна из них — желание попасть в круг невероятно интересных людей. Если вы собираетесь вкалывать как проклятый, то хотя бы выбирайте ту сферу деятельности, которая позволит вам объездить весь свет и подружиться с потрясающими обаятельными людьми (с такими, как мы).

После запуска Yes To нас приглашали на конференции по всему миру. За последние несколько лет мы, кажется, побывали везде — от Сиднея до Праги и Палм-Бич. Мы приезжали туда, чтобы рассказать о Yes To. Мы провели неделю на круизном лайнере в самом шикарном порту Карибских островов и жили на выходных в Валь-д’Изер. Это прекрасная работа. Безусловно, мы отправляемся в путешествия и на вечеринки с одной целью — рассказать об органической косметике и о нашем детище — натуральной косметике Yes To. Проще всего это сделать на торговых выставках, посвященных красоте и здоровому образу жизни. Мы любим торговые выставки. Под «любим» я имею в виду следующее: мы теряем сон, ждем не дождемся их начала, думаем о них без конца, десять раз переодеваемся и до смерти надоедаем друзьям и коллегам рассказами по типу «он сказал то, а она ответила то», пока наконец не возвращаемся домой. Это настоящая любовь, но иногда с нездоровыми проявлениями.

Торговые выставки имеют огромное значение для маленьких компаний с ограниченными возможностями и небольшим количеством наличных средств. Все, кто вам нужен — от потенциального закупщика до возможного конкурента, — заперты с вами в одном помещении на три-четыре дня. При определенной наглости и сообразительности вы можете завести себе друзей, наладить деловые отношения и обеспечить продажи. Не переживайте из-за размера вашей компании или текущего (то есть временного) положения вашего бизнеса. Ведь торговые выставки — это в какой-то степени шоу. Вы продаете не столько свою линейку продуктов, сколько себя — такого воодушевленного, представительного, надежного и уникального. Не так важно, какой вы на самом деле; имеет значение то, как вас видят окружающие. Вы будете стопроцентно правы, если представите себя, свою компанию и свою продукцию в самом выгодном свете (только оставайтесь честны и не берите заказ, который вам не под силу).

Смысл торговых выставок в самопрезентации, и вы должны чем-то зацепить остальных участников, чтобы они остановились у вашей стойки. Мы с самого начала решили выделиться из толпы. Мы наняли красивых девушек, которые наливали морковный сок в фирменные шоты с нашим брендом и раздавали их всем прохожим. У нас всегда была неофициальная зона с пуфиками и низкими столами, где любой желающий мог расслабиться и отдохнуть от деловых разговоров. Всё это мы организовывали с конкретной целью. Нам не жалко десятка литров натурального (то есть довольно дорогого) сока и тысячи пробников, которые достаются тем, кто вряд ли когда-нибудь приобретет нашу продукцию. Мы хотим, чтобы у нашего стенда всегда что-то происходило. Пусть там будет некое подобие вечеринки. Тогда те, кто нам интересен, сами придут на наши пуфики и будут потягивать морковный сок.

Обязательно придумайте, чем вы можете выделиться на торговой выставке. Мы обычно были чуть ли не самой маленькой компанией на подобных мероприятиях, но привлекали к себе всё внимание, потому что отличались от остальных. Повторю: на подобных событиях главное — произвести впечатление. Вам никогда не удастся перещеголять крупных конкурентов в традиционной печатной и телерекламе, но на торговой выставке вы можете затмить их перед лицом самых влиятельных людей из ретейла. По правде, крупные игроки предпочитают не сильно тратиться на подобные мероприятия — они приезжают на них из чувства долга и не очень стараются произвести впечатление. Они собирают и разбирают одни и те же дурацкие выставочные стенды и ездят с ними по стране, а то и по всему миру.

Вам придется развить суперспособности и целую неделю обходиться без сна, нормальной еды, дневного света и свежего воздуха. Торговые выставки на удивление тяжкий труд. Вроде нет ничего сложного в том, чтобы стоять на одном месте и постоянно с кем-то разговаривать, но под вечер вы чувствуете такую сильную усталость, что возникают сомнения, сможете ли вы следующим утром подняться с постели. Однако подобные мероприятия предоставляют уникальную возможность встретиться с лидерами индустрии и самыми влиятельными людьми в ретейле. А большинство из них приезжают туда, чтобы хорошенько повеселиться, а не просто найти новых поставщиков.

Лэнс: Я усовершенствовал стратегию максимизации сна, теперь она называется «встать за шесть минут до открытия дверей выставки». Но Идо почему-то до сих пор не верит в ее эффективность. Так что, если собираетесь применить этот подход, постарайтесь избежать работы с таким человеком, как Идо.

Манифест Yes To: как извлечь выгоду из торговых выставок

На нашей первой выставке у нас не было ничего, кроме надежды, положительной энергетики, скромного бюджета и стенда, который нам за сущие копейки спроектировало израильское дизайнерское бюро и сконструировал подрядчик в Венгрии (спасибо поиску Google). Торговые выставки до абсурда дороги; вы можете сэкономить деньги на чем угодно, но только не на своем визуальном облике. Спите под столом регистрации. Питайтесь крекерами. Но добейтесь того, чтобы ваш стенд был качественным, забавным, сделанным со вкусом и чтобы он отражал вашу историю. Он должен зацепить взгляд закупщиков, спешащих по делам к знакомым компаниям.

Торговая выставка — это мощное орудие самопрезентации крупным ретейлерам, и неважно, насколько вы осведомлены насчет международного рынка, — всегда найдутся сети магазинов, о которых вы даже не слышали, но в которых ваша продукция обязательно должна оказаться. Так что вложите в это дело всю душу.

Презентация — наше все

Идо: В самом начале работы с Yes To мы каждый год принимали участие в конференции Национальной ассоциации аптечных сетей в Сан-Диего. Это важное событие — на нем присутствуют абсолютно все, кто имеет какое-либо отношение к здоровью или красоте. Наш стенд год за годом стоял в одном и том же месте, и у нас всегда был один и тот же сосед. Я восхищался его продукцией, она была полезной и эффективной. Но я никак не мог понять его тактику продаж. Каждый год он привозил с собой один и тот же складной столик, покрывал его одной и той же скатертью и расставлял свои товары на одном и том же заднике. Сам он каждый раз надевал один и тот же изношенный костюм, угрюмо стоял за своим столом и редко беседовал с кем-то незнакомым. Иными словами, у него был великолепный продукт и ужасная презентация. Его стенд выглядел дешевым и скучным, а ведь никто не может влюбиться в нечто настолько жалкое и безынтересное.

Не надо тратить сумасшедшие деньги на то, чтобы произвести впечатление, достаточно проявить недюжинную фантазию и добавить чего-то необычного в вашу презентацию. Забудьте о маленьком столе и заднике с брендом, будьте особенными.

Стенд-Тадж-Махал

Идо: Что значит быть особенными? Это значит быть совершенно особенными. Через несколько месяцев после того, как мы закрепили рукопожатием эксклюзивный договор с Walgreens, я приехал на Cosmoprof — отраслевую выставку в Гонконге. Я вымолил у Лэнса в два раза больше денег, чем мы могли себе позволить, но в масштабах торговой ярмарки бюджет всё еще был смехотворным. Мы нашли израильского дизайнера, который придумал для нас фантастический, красивый, гипермодный стенд. Нам удалось отыскать рабочих в Венгрии, которые сделали его за четверть цены.

О нас не знали ничего, за исключением того, что мы новая компания со сногсшибательным ярко-оранжевым стендом. Он был сделан в форме моркови и возвышался над другими, как Тадж-Махал. Зеленые листья доставали до потолка, и их можно было увидеть с любого этажа. У стенда ходили молодые энергичные люди, которые предлагали всем морковный сок и пробники увлажняющего лосьона. У нашей стойки жизнь кипела, и мы были загружены работой с утра до ночи. Оказалось, что наша конструкция на три метра превышала разрешенную норму и мы нарушили немало правил конференц-центра, но нам удалось отсрочить демонтаж стенда до последнего дня выставки. К концу конференции мы выпили литры морковного сока, но также завели сотни новых друзей и знакомых. Успех!

Теперь мы участвуем в конференциях с еще более невероятными стендами, чем раньше. Другие компании используют одни и те же стенды десятилетиями. Так какой смысл их менять? Мы можем сделать стенд в стиле Фрэнка Ллойда Райта[42] и в футуристическом духе, только он всегда будет большим, оранжевым и веселым. Наш стенд меняется каждый год, и о нем всегда говорят в день открытия выставки. Первое впечатление всегда самое сильное. Людям кажется, что ваш стенд и ваша презентация отражают размеры вашего бизнеса и долю на рынке. Мы не развеивали эти слухи. Наш стенд отражал компанию, которой должен был стать Yes To через несколько лет, а не ту, которая была у нас на тот момент.

Не нужно делать самый большой и дорогущий стенд. Но и не стоит вешать плазменный экран со скучным видеорядом или устраивать бессмысленный конкурс. В конце концов, на эти выставки люди приезжают по двум причинам:

1. Они хотят развлечься.

2. Они хотят получить подарки.

Если вы можете заставить их улыбаться и подарите им целую сумку пробников, они наверняка вас запомнят. Эти выставки всё равно что блиц-свидания. В конференц-центре любой участник может провести три минуты за столом с любым закупщиком. За эти 180 секунд вам надо найти с ним общий язык, рассмешить его, вдохновить философией вашего бренда, подарить несколько пробников, предложить морковный сок и подарить брелок для ключей, а потом молиться, чтобы ваша симпатия оказалась взаимной.

Я всегда удивляюсь тому, что другие бренды не выкладываются на 150 процентов для торговой выставки. Меня задевает, когда я вижу, что участники сидят, уткнувшись в газету, и рано покидают свое место. Какой в этом смысл? Участие в торговой выставке — серьезное вложение, особенно для маленьких компаний со скромным бюджетом. Не расслабляйтесь, даже если ваши конкуренты бездельничают. Наоборот, благодаря их бестолковой работе вы сможете поразить скучающих ретейлеров.

Степень магистра торговых выставок: работа над шоу

Лэнс: В начале работы с Yes To мы приложили немало усилий, чтобы принять участие в конференции Cosmoprof в Италии. Это было важное событие: мы потратили много денег, чтобы привезти туда всю нашу команду, собрать сумки с сувенирной продукцией и сделать шикарные стенды. Однако к концу второго дня у нашего стенда было тихо — милые морковки, бесплатный сок и наши замечательные сотрудники не заинтересовали людей. Почему-то чуда не произошло.

— Что же нам делать? — сокрушался я. — Это же катастрофа!

— Почему? — спросил Идо.

— Потому что у нашего стенда два дня пусто!

Идо рассмеялся:

— Приятель, нам нужен был этот стенд, чтобы встретиться с одним человеком. Я с ним поговорил, мы ему нравимся, всё остальное неважно.

Ставьте цели. Выстраивайте стратегии. Заранее решите, с кем вам нужно встретиться и о чем договориться. Определите своих «китов» — влиятельных людей, с которыми вам необходимо обязательно поговорить на выставке. Ваши коллеги должны знать их имена (а в идеале узнавать в лицо). В случае если на горизонте появится Мистер или Миссис Кит, они должны сообщить об этом вам. На торговых выставках очень много обаятельных людей, с которыми очень весело, но в плане бизнеса они не представляют никакой ценности. Пока вы с кем-то болтаете, «кит» может уплыть у вас из-под носа.

Идо: Я позорно гнался за «китом», которого упустил. Капитан Ахав мной бы гордился! Вдруг ваш Моби Дик только раз заглянет на выставку. Не упустите возможности с ним пообщаться.

Превратите посетителей конференц-центра в ходячую рекламу вас и вашего бренда

Участники съезда любят сумки из хлопка. Почему? Потому что на выставках им дают гору бесплатных сувениров, которые надо куда-то сложить. Мы обычно заказываем тысячи отличных хлопковых сумок. Дешевая бумага или тонкая ткань не для нас. Наши сумки вместительные, яркие и оригинальные, так что на второй день выставки с ними щеголяют абсолютно все. Забудьте про стыд и веселитесь. Разместите на них свой логотип, добавьте ярких цветов, сделайте так, чтобы люди невольно улыбались, глядя на ваши сумки.

Запаситесь тонной пробников для подарков, раздавайте их направо и налево. Не ведите себя как скряги, которые придерживают товар для «серьезных ребят». Наоборот, пусть все будут пробовать и обсуждать ваш продукт. Раздавать сувениры направо и налево в ваших же интересах (даже если это дорого обходится), потому что таким образом люди превращаются в живую рекламу вашего бренда. Попытайтесь остановиться в том же отеле, где живут все важные люди, потому что тогда вы сможете заговорить с ними в лифте, в баре, за завтраком. Двухминутный разговор в очереди к буфету может оказаться бесценным, если во время него вы вызовете симпатию у нужного закупщика. Пусть у вас будет шанс настигнуть его в отеле. Проживание в таком отеле может обойтись вам в круглую сумму, но эти расходы оправдают себя, если вы сможете грамотно воспользоваться ситуацией.

Всегда одевайтесь с коллегами в одинаковую униформу. Только не надо надевать костюмы. Закажите какие-нибудь рубашки с логотипом, и пусть они будут смешные, а не скучные. Выкиньте что-нибудь безумное и неожиданное. К примеру, закажите всем свои коллегам стандартные школьные брюки с вышитыми на них китами. Повеселитесь от души, только не забывайте о том, что ваша цель — выделиться. Вы должны отличаться от остальных и выглядеть симпатично, так что ни в коем случае не надевайте эти невзрачные корпоративные костюмы. И все-таки пусть кто-нибудь у вашего стенда будет одет банально. Некоторым при встрече необходимо видеть хотя бы одного консервативного человека.

Лэнс: На каждой чертовой выставке я надеваю джинсы и рубашку поло, на что Идо говорит мне: «Я одеваюсь со вкусом, а ты выглядишь как бухгалтер».

Идо: Всё из-за того, что ты носишь ужасные джинсы. Нам нужно, чтобы кто-то выглядел более серьезно и традиционно, а из нас двоих такой вид больше подходит Лэнсу.

Замечу, необязательно, чтобы начальник (или, как в нашем случае, оба начальника) носил строгую одежду. Пусть основатель или глава компании выглядит обычно, повседневно. Его внешний вид должен говорить о том, что он веселый и общительный. Вряд ли кому-то понравится, если он будет сидеть в строгом костюме на одном месте, как монарх на троне. Пусть он выглядит просто. Не создавайте впечатления, что в вашей компании непоколебимая иерархия. Закупщики покупают товар у тех, кого они знают, любят и кому доверяют. Предоставьте им возможность выстроить такие отношения с главным человеком в вашей компании, пусть даже это будет первый и последний раз, когда им доведется общаться.

Всегда носите с собой блокнот с карандашом, или планшет, или диктофон. После каждой встречи записывайте новую информацию: имена, контакты и любые другие детали. Очень важно уметь поддержать светскую беседу, так что когда-нибудь вам, возможно, пригодятся сведения о том, за какую команду играет в университете младший сын вашего собеседника или что он вырос в регионе, который вам хорошо знаком. Присылайте письмо по результатам встречи всем, с кем вы контактировали в течение дня, и каждый вечер выслушивайте отчеты ваших коллег, чтобы понять, кому передать нового клиента. Первое письмо должно быть кратким — во время выставок ни у кого нет времени и сил на чтение подробного делового отчета.

По возвращении домой подождите пару дней, чтобы ваши знакомые отдохнули, а потом пришлите им письмо с предложением дальнейших действий. Постоянно напоминайте им о себе и не забывайте заглядывать в свои записи. Добавьте какой-то личный комментарий, если это уместно (например: «Надеюсь, Джон отлично провел первый день в школе»). Но не тратьте силы попусту. Если кто-то говорит вам: «Увидимся!», но не назначает конкретное место и время встречи, значит, вы больше никогда не увидитесь. И бог с ним. Настоящая работа начинается тогда, когда торговая выставка закрывается.

Практикуйте искусство мыслить во время коктейльных вечеринок

Важные дела вершатся в тот день, когда выставка закрыта. Чтобы не упустить свой шанс, надо быть собранным, целеустремленным и решительным. Спланируйте всё заранее. Вам нужно хотя бы один раз пересечься с потенциальными партнерами, ретейлерами, дистрибьюторами, журналистами и даже конкурентами. Все эти встречи нужно запланировать за несколько месяцев до события, так что заранее начинайте им звонить, присылать письма и сообщения в соцсети. Не бойтесь выходить на связь с теми, кого не знаете, и с людьми «не вашего уровня». Вы все в одной лодке — каждый хочет завести новые знакомства и воплотить большую идею раньше конкурентов. Из-за этого относительно легко добиться встречи на конференции с теми, до кого в обычной жизни вам было бы не добраться.

Вы приезжаете на конференцию, чтобы наладить деловые отношения и завести друзей, а лучшее место для этого — вечеринка после закрытия выставки, которая официально называется временем коктейлей. Даже если вы не пьете, всё равно стоит принять в ней участие. Выставки и афтепати[43] — непростое дело для некоммуникабельных людей. Я знаю тех, кто прекрасно себя чувствует у своего стенда в конференц-центре, но мучается на вечеринках. На них надо быть искренним, расслабленным, беспечным, так что попытайтесь найти для себя что-то хорошее. Спойте в караоке. Смейтесь. Веселитесь. Не отказывайтесь от вечерних и ночных пирушек; именно на них вы можете завязать самые крепкие отношения. Ведь там люди расслабляются, немного раскрываются, и, если вы продолжите общение в дальнейшем, вам будет о чем вспомнить.

Лэнс: Мы с Идо никогда не садимся рядом на подобных мероприятиях. Мы и так проводим много времени вместе! Вы можете поболтать со своим партнером, когда вернетесь в номер отеля и будете отчитываться друг перед другом о прошедшем дне. Эти вечеринки — такая же работа, и на них мы не изменяем своей стратегии «разделяй и властвуй».

Если бы у меня было раздутое эго, то у нас возникли бы проблемы, но я прекрасно понимаю, что звездой должен быть кто-то один, и в нашем случае это Идо. В этом деле вам надо забыть все свои страхи. Не надо их демонстрировать, особенно если вы пытаетесь продать амбициозный бренд. Так что, пока Идо находится под лучом прожектора и налаживает связи с нужными людьми, я мысленно его поддерживаю. К концу дня мы оба оказываемся в выигрыше.

Будьте самым крутым парнем в помещении

Если на торговую выставку придет потенциально важный клиент, обязательно вытащите его в ресторан. Не бронируйте столик в дорогом заведении. Выберите самое веселое кафе в городе. Ужин нужен не для того, чтобы изучать таблицы и строить маркетинговые планы, а для того, чтобы наслаждаться вкусными блюдами и отличным вином. Тогда вы действительно подружитесь с теми, кого в обычной жизни вряд ли смогли бы пригласить поужинать.

С некоторыми людьми добиться встречи сложнее, и обычно это представители крупнейших компаний, участвующих в выставке. Если вы жаждете с ними поговорить, узнайте, устраивают ли они вечеринку. Да? Превосходно! Идите на нее, хорошенько повеселитесь и познакомьтесь с новыми людьми. Эта тактика работает безотказно; конечно, если вас пригласили. Если нет — любым способом проникните в список гостей. Чем закрытее вечеринка, тем важнее на нее попасть. Вот наша инструкция по тому, как это сделать.

1. Узнайте у своих соседей и клиентов, где они собираются провести вечер. Определите самую дорогую вечеринку. Вы в списке? Нет? Тогда за работу!

2. Выберите из своей команды самого обаятельного парня и самую привлекательную девушку. Отправьте их к стенду компании, которая организует вечеринку. Пусть они не забывают о главном оружии — бесплатных пробниках и широкой улыбке.

3. Если это не сработало, узнайте, где проходит вечеринка, нарядитесь и увяжитесь за людьми, которые точно приглашены. Ведите себя так, будто вы в списке (этот способ работает в 95 процентах случаев). Учтиво пожмите руку хозяину и поблагодарите за приглашение. После проявления такой галантности вряд ли кто-то осмелится выгнать вас.

4. Отрывайтесь так, будто этот праздник устроили специально для вас! Не перебарщивайте, но пусть все вокруг знают, что всё веселье крутится вокруг вас.

5. Убедите своих важных поставщиков, друзей или коллег присоединиться к вам после вечеринки и пропустить пару коктейлей в баре отеля.

6. Взгляните на часы, поймите, что выставка открывается через 45 минут. Бегите в свой номер. Сделайте 50 отжиманий и выпейте три чашки кофе.

7. Повторяйте все действия каждую ночь, пока не будете готовы заплакать от усталости.

8. Возвращайтесь домой!

Относитесь к своему стенду бережно, и вам воздастся

Возьмите с собой много продукции, чтобы в последний день выставки обменять остатки на другие предметы. Ваша супруга, партнер и сосед будут рады этим подарочкам. Участники выставки тоже любят получить вещи бесплатно или по обмену. Они передадут вашу продукцию своим друзьям или семьям, и если тем понравится, вы сможете получить хорошее предложение от закупщиков.

Большинство торговых выставок закрываются в первой половине дня, однако по правилам стенды должны стоять вплоть до самого конца мероприятия. Последний день всегда самый тяжелый: вы устали и хотите только приехать домой и выспаться. В этот момент вы понимаете, что питаться несколько дней одними крекерами и кофе было не лучшей идеей. К полудню выставочный комплекс уже пустеет, всего несколько человек носятся по нему, пытаясь договориться о чем-то напоследок. Вы испытываете огромный соблазн вывесить на стенд табличку «закрыто» и заплатить 500 баксов каким-нибудь рабочим, чтобы они собрали и погрузили ваш стенд.

Не делайте этого. К концу ярмарки вас может тошнить от своего стенда, но относитесь к нему с уважением. Какие-то детали стойки вам еще пригодятся, так что не стоит доверять ее ребятам, околачивающимся у кафетерия. Всегда проверяйте, кто разбирает ваш стенд и куда его отправляют. Проектировщик должен предварительно снабдить вас инструкцией по безопасной упаковке стенда и его транспортировке. К нам специально приезжали два человека из Венгрии и разбирали наш первый стенд. Мы посчитали, что не стоит скупиться, чтобы сохранить прекрасную конструкцию, которая может пригодиться в следующем году.

Наконец, извлеките максимальную выгоду из последнего дня ярмарки. Этот день обычно тише и спокойнее остальных, но вы всё равно не можете предугадать, кто подойдет к вашему стенду. Если совсем ничего не происходит, закрепите отношения с теми, с кем познакомились ранее. Поговорите с организаторами выставки, чтобы выбить удачное расположение своей стойки на следующий год. Если вы забудете это обсудить, то через год можете оказаться в каком-нибудь углу у туалетов и столовой. А это не очень хорошо.

Мультистендовая философия

После выставки мы отправляем стенд в пункт хранения, который похож на государственный склад из фильма про Индиану Джонса. В нашем амбаре находится несколько стендов, которые упакованы и готовы к отправке. У нас есть правило никогда не приезжать с одним и тем же стендом на выставку два раза подряд. Так что Моркови-Тадж-Махалу больше не побывать в Гонконге, зато она вполне может пригодиться нам в Лас-Вегасе. Смысл этого правила в том, чтобы всегда удивлять всех чем-то новым. Людям становится любопытно, что мы придумаем в следующий раз, и благодаря смене стендов наши потенциальные партнеры каждый год обращают на нас внимание.

Если у вас не хватает денег на несколько стендов, проявите фантазию. Сохраните тот же каркас, те же цвета и общую философию, но добавьте новые детали. Повеселитесь, только не забывайте об эстетике. Вы же хотите удивить людей, а не смутить. Нам было довольно просто заинтриговать людей брендом Yes To. Гораздо тяжелее давалось остальное! Мы разъезжали по миру на экспрессе «Торговая выставка» и параллельно решали разные вопросы по производству и доставке всё большего и большего количества нашей продукции. Помните, мы говорили о том, что партнер остается с вами и в беде, и в радости? Очень скоро у нас случилась новая беда.

Глава 9

Катастрофа катастроф

Чем крупнее становится ваша компания, тем больше вам нужно людей и тем сильнее вам их не хватает. Здесь есть две стороны — хорошая и плохая. Ваша компания развивается — это прекрасно! Однако теперь вы не можете уследить за всеми аспектами бизнеса. Где-то могут возникать небольшие проблемы, но если вы вовремя их не заметите, то они разрастутся до невероятных размеров, так что весь ваш бизнес окажется под угрозой.

Самая крупная и страшная катастрофа произошла c Yes To весной 2009 года. Как это ни парадоксально, наш бизнес процветал. Тяжелая работа и неудачи были позади, Yes To набирал обороты. К тому времени истек срок эксклюзивного контракта с Walgreens, и наша продукция была представлена в Target, Duane Reade и многих других магазинах. Нашим крупнейшим достижением было подписание эксклюзивного контракта с европейским дистрибьютором Sephora, который представил нас в пятнадцати странах ЕС. Мы очень долго работали над этой сделкой и договаривались о ней напрямую с главой и легендарным лидером Sephora Жаком Леви.

Все шло хорошо, и мы были на седьмом небе от счастья. Казалось, будто к нам прикоснулся царь Мидас[44]. В США наступил крупнейший кризис, но, несмотря на это, мы продолжали успешно расти. Новыми покупателями становились женщины, которые переходили с премиальных брендов натуральной косметики на более массовую органическую продукцию. При этом они не хотели пользоваться химией. Кризис был нам на пользу, потому что мы предлагали товар первой необходимости по невысокой цене. Старые клиенты оставались лояльны, а новые наконец смогли оценить качество наших продуктов.

Идо: Мы с Ронит решили устроить себе долгожданные и крайне необходимые каникулы в Тель-Авиве. Я оставил Лэнса за главного, прыгнул в самолет и полетел греться на солнышке. Однако отпуск продлился всего три минуты после приземления самолета. Я включил iPhone и прочитал первое из восьми сообщений «Позвони нам. Это срочно». Наш новый производитель позвонил Лэнсу и сказал, что, возможно, есть некая проблема с консервантами одного из продуктов. Этот производитель делал заказ для Sephora, так что была вероятность, что партия потенциально испорченных продуктов уже доставлена ретейлеру. В этом деле было слишком много всяких «возможно» и «наверное». По правде, никто толком не понимал, в чем именно проблема и насколько она серьезна.

Лэнс: Мы всегда очень строго следим за качеством продукции. Как любой другой косметический бренд, мы тестируем каждую партию, прежде чем отправить ее на прилавки. Мы связались с этим производителем, так как нам нужно было успеть выполнить заказ для Sephora. Однако он предоставил нам партию бракованных продуктов. Один из наших менеджеров пришел на склад, где хранился груз, сделал обычный тест проверки качества и заметил, что в одном из продуктов начинают портиться консерванты. Крем перестал быть чисто белого цвета и оттенком больше напоминал гниющее яблоко. Средство стало коричневым, выглядело ужасно, и мы бы ни за что не допустили, чтобы оно попало в руки покупателям.

Все мы знаем, что такое случается. Я уверен, что мы далеко не первые среди косметических брендов, кто проверил свою продукцию до отправки и обнаружил в ней небольшой брак. Я даже смею предположить, что многие компании быстро анализируют ситуацию и решаются рискнуть, отправляя продукцию магазинам и умалчивая о браке. В конце концов продукт, скорее всего, не испортится окончательно, а если и испортится, то покупатель просто выбросит его. На полках Sephora оказались средства как от нового производителя, так и от прежних подрядчиков. Качество продукции от старых производителей не вызывало сомнений, так что мы могли бы скрестить пальцы и попробовать проскочить с браком.

Мы могли надеяться на лучшее и ждать благоприятного исхода либо прийти в Sephora и признаться, что у нас вызывает опасения качество кремов, так что, возможно, необходимо отозвать продукцию. Нам понадобилось меньше минуты на то, чтобы решить, какой вариант выбрать. Мы поняли, что должны поступить честно, и неважно, во сколько это нам обойдется.

Идо: Когда мы с Лэнсом начали обсуждать дальнейшие действия, мое хорошее настроение вмиг улетучилось. Я сразу впал в отчаяние. Я видел, как наше натурально-косметическое детище умирает на моих глазах. Я повернулся к Ронит.

— Детка, — сказал я. — Прости, повеселись без меня, а я еду в Париж.

Ронит — удивительная девушка, и в ответ она сказала:

— Удачи! Я тебя люблю.

Я поймал для нее такси, а сам ринулся к стойке «Эль Аль» и купил билет на следующий рейс до Парижа. У меня не было никакого конкретного плана, я лишь знал, что мне срочно нужно приехать в главный офис Sephora и поговорить с начальством компании. Как я уже говорил, мы предпочитаем встречаться с людьми лично, а не сообщать им плохие новости по почте или телефону. А у нас были очень плохие новости. Я бы ни за что не стал обсуждать их по телефону.

После покупки дорогого билета и четырех часов полета я наконец оказался в Париже. Я позвонил Жаку Леви и сказал, что еду к нему обсудить одну проблему, возникшую с нашей продукцией. Он спросил, где я, а я ответил, что уже в аэропорту Шарль-де-Голль, чему он сильно удивился. И я до сих пор уверен, что именно разговор лицом к лицу спас нас от разорения. Я сел в метро и совсем скоро оказался в кабинете Жака, где он беседовал со своим коллегой. Я начал говорить с порога, выкладывая всё, что знал, со всеми «наверное» и «возможно». Я сказал, что останусь в Париже до тех пор, пока проблема не будет улажена, и что я целиком к их услугам, так что пусть обращаются по любому поводу.

Жак и его коллега — просто воплощения французского шарма, но, несмотря на весь свой ивсенлорановский лоск, они могут очень виртуозно и хлестко выражаться на двух, а то и трех языках. В конце концов я сбился со счета. Мне оставалось только терпеливо выслушать эту тираду — их гнев был понятен и обоснован. Посмотрите на ситуацию со стороны ретейлера. Я только что пришел к ним и заявил, что ближайшие полгода в каждом европейском магазине Sephora будут пустовать полки, предназначенные для Yes To. Это ужасная арифметика: огромные потери дохода и свободные полки, которые смущают покупателей и выглядят непривлекательно.

Наконец Жак перевел дыхание и спросил:

— Идо, как мы можем вместе решить эту проблему?

Лэнс: Идо позвонил мне сразу после встречи, мы быстро посовещались и решили обратиться к специалисту по изъятию продукции. Когда мы объяснили ей всю ситуацию, она усмехнулась. Она видела, что мы в ужасе и готовы к самому худшему. Наконец она сказала:

— Ребята, мы зарабатываем на отзывах продукции, потому что с этим сталкивается каждая компания, торгующая товарами широкого потребления.

Это правда. У любой компании в какой-то момент возникают проблемы с качеством товаров. В этом нет ничего смертельного. Однако мы совсем не были к этому готовы и потому были крайне напуганы. Мы представляли различные сценарии гибели нашей компании. Мы закончили разговор всё еще в отвратительном расположении духа, но теперь у нас по крайней мере был план действий.

Идо: За несколько дней мы определили этапы отзыва продукции. Мы протестировали случайно выбранные кремы; результаты должны были быть готовы через неделю. Всю неделю я сидел в номере отеля и так сильно нервничал, что даже не мог смотреть телевизор или выйти погулять. Я ждал звонка. Мы не имели ни малейшего представления о том, как далеко это зайдет, каковы будут последствия, как отреагирует пресса и как это отразится на наших покупателях. Как это ни странно, план по отзыву товаров нас немного успокаивал. Хоть мы и испытывали огромный страх, мы все-таки чем-то занимались. Что бы дальше ни происходило, мы чувствовали, будто сделали первый шаг, чтобы выбраться из ямы отчаяния.

В конце концов мы вернули себе все товары, протестировали их и затем уничтожили. Мы заплатили два миллиона долларов за отзыв продуктов, из которых 99,9 процента были надлежащего качества. Мы также возвращали деньги покупателям, которые приобрели эти средства. Процесс отзыва продукции был для нас очень болезненным, потому что мы так сильно любим Yes To. Финансовые потери были колоссальными, но нас больше беспокоило другое. Мы могли бы еще заработать. Но вряд ли нам удалось бы построить еще один бизнес, который для нас значил столько же, сколько Yes To. Отзыв продукции казался нам катастрофой: мы будто стояли на палубе «Титаника» и смотрели на приближающийся айсберг. Как вы уже поняли, имидж был для нас очень важен, и мы были уверены, что нас ждет негативное освещение в СМИ, несправедливые обвинения и в целом плохое отношение потребителей. Мы считали, что это событие погубит Yes To.

Лэнс: Через неделю мы получили результаты из лаборатории. Тесты показали, что проблемы с консервантами присутствуют в достаточном количестве продуктов и что они почти испорчены. Тест был очень жестким. Он проверял средства по самым высоким стандартам качества: 90 процентов продуктов его прошли, 10 процентов — нет. Заметьте, это означает, что консерванты в них возможно были испорчены.

Всё опять сводилось к «наверное» и «вероятно». Может быть, ничего плохого и не случилось бы, если бы мы с Идо утаили этот факт и не стали рассказывать о нем главе Sephora. Наверняка многие компании улаживают эти вопросы иначе, и, если честно, они поступают разумно. Ведь в бизнесе обе стороны идут на умышленный риск. Тем не менее мы верим в честность. Благодаря отзыву продукции мы превратились из «маленькой компании» в «маленькую компанию, которая всё делает открыто». А это бесценно. Я горжусь тем, что мы пережили эти тяжелые времена. Всё было ужасно. В США был страшнейший кризис. Хотя покупатели не стали нас меньше любить, ретейлеры занервничали и некоторые даже вернули нам товар, чтобы сэкономить на инвентаризации. Несмотря на то что в начале года мы были в плюсе, к концу года мы потеряли огромное количество денег. Эта непозволительная ошибка обошлась нам в миллионы долларов. И все-таки мы выжили.

В итоге мы получили лишь одну жалобу (со всей Европы!) на сыпь. С тех пор мы улучшили систему контроля качества. Забавно, что Sephora стала применять эту систему по отношению ко всем представленным у них товарам. Около полугода полки в Sephora пустовали, отчего они упустили потенциальную прибыль. Но так как они нам уже заплатили, то ждали, когда мы им вернем деньги или партию товара. Безусловно, наши расходы были огромными, но теперь мы знали, что сможем двигаться дальше. Через год мы разобрались с издержками, потратив на это много миллионов. Когда всё было улажено, мы запустили новые линейки: Yes To с огурцами, с томатами и с черникой. Оказывшись в тяжелой ситуации, сложно представить, что когда-нибудь всё будет хорошо. Однако если вы решительны и стойки, это возможно. Спустя год после того ужасного разговора в Париже мы вновь встретились с Жаком и его командой, чтобы на этот раз обсудить расширение продаж новых линеек Yes To на мировом уровне. Жак посмотрел мне в глаза и сказал:

— Ребята, если бы не я, вас бы здесь не было.

Мы безумно благодарны Жаку. Для его коллег Yes To — это очередной товар на полке, но для него — это нечто гораздо большее, и он из кожи вон лез, чтобы предоставить нам второй шанс и помочь поддержать наше партнерство с Sephora. Жак умер в 2012 году. Он был настоящим джентльменом во всех смыслах этого слова. Нам с Идо его сильно не хватает. В конечном счете имидж и цифры — это одно, а отношения — это всё. Да, ваш продукт должен быть великолепным, компания обязана работать безукоризненно, но важнее всего — ваши отношения с поставщиками, покупателями и ретейлерами. Эти отношения играют огромную роль, когда вы попадаете в беду. Вам могут дать второй шанс, которого иначе не представилось бы.

В итоге производитель согласился возместить нам все убытки из-за потерянной продукции и дополнительные расходы за изъятие ее из магазинов, и нам удалось сохранить с ним хорошие отношения, хоть это было непросто. Никогда не падайте духом, даже в те моменты, когда вам хочется забраться под стол и исчезнуть. Если вы готовы сделать всё что угодно, лишь бы уладить проблему, и окружающие видят ваше рвение, тогда вам это по плечу.

Глава 10

Подводя итоги

Какой вывод можно сделать из всей нашей истории? Бренд живет или умирает в зависимости от того, насколько он хорош. Определение «хороший» включает в себя несколько вещей. Высоко ли качество вашего продукта? Знаете ли вы, как привлечь покупателей и вызвать у них восторг? Насколько налажена ваша инфраструктура? Какова философия вашего бренда? Способны ли вы выстраивать и поддерживать хорошие отношения с ретейлерами? Если бы нас попросили рассказать вкратце, как продвигать бренды, мы бы написали следующее.

Идо: Десять лет назад Лэнс решил купить дорогие часы. Он только начинал работать в бизнесе, а об iPhone тогда никто еще не слышал. Если вы хотите заявить о себе с помощью какого-нибудь яркого аксессуара, а денег на шикарную машину не хватает, тогда покупайте хорошие часы. Через несколько дней он пришел в кафе, чтобы выпить со мной кофе, сел напротив и в типичной манере Кейлишей как бы невзначай положил руку на стол, демонстрируя очень изящные наручные часы.

Я начал смеяться, потому что часы были определенно женские.

— Что это? Ты ограбил девчонку на танцах?

— Это унисекс!

С тех пор этот разговор о часах не раз возобновлялся. Лэнс твердил, что это унисекс. А я говорил ему, что Tag Heuer не делает часы-унисекс и что продавцы, наверное, чуть не описались от смеха, когда впарили ему эту безделушку.

Лэнс: В тысячный раз повторяю, это унисекс!

Идо: Смысл в том, что… Ладно, наверное, в этой истории нет особого смысла. Лэнс никогда не примет правду насчет своих часов, и, возможно, из этого можно извлечь урок, что лояльность к бренду иногда нас ослепляет. Хотя суть всё равно в том, что Лэнс — упрямый осел. Итак, на чем мы остановились? Да, как сделать бренд лучше. Давайте вспомним о первом бренде, которым мы занимались вместе.

Накапливайте знания

В университете мы получали итоговые оценки по результатам детально продуманных ролевых бизнес-игр. Группка серьезных ботаников прилипает к экранам компьютеров в твердой уверенности, что, если они выберут неправильный ответ, наступит конец света. С этих экзаменов мы выходили со стеклянными глазами, в помятых костюмах, словно менеджеры среднего звена после двенадцатичасового перелета по окончании марафона торговой выставки. Так что было вполне реалистично.

В игре вы владеете компанией Cola. Исходные условия у всех одинаковые, и каждая команда самостоятельно выбирает, как распределять ресурсы: на рекламу, производство, исследования и разработки. Вы, наверное, уже закатили глаза с мыслью: «Теперь он расскажет, как изменил ход игры, выдумал сумасшедшие стратегии и с триумфом в ней победил, так что в холле университета до сих пор висит бронзовый слепок с его карманного калькулятора». Да, у нас был безумный план, но результат получился не таким, какого мы ожидали.

Мы не хотели победы. Мы хотели победы. Поэтому мы решили играть по-крупному. Нам нужно было сделать что-то смелое и неожиданное — нечто противоположное тому, чему нас учили и что делали все вокруг. Вместо того чтобы сосредоточиться на исследованиях, разработках или распространении товаров, мы решили вложить в маркетинг сумму, в десять раз превышающую норму. Это был очень рискованный шаг, но у нас не было другого способа вырваться из числа стартапов и выделиться на фоне других компаний. В течение нескольких чудесных недель наши акции стоили в десять раз дороже, чем у конкурентов. Мы произвели неизгладимое впечатление на потребителей, и уровень узнаваемости бренда зашкаливал. Это было великолепно! Как здорово мы придумали! Почему никто до этого не догадался? У нас была самая большая доля рынка, и всё шло замечательно. Но на последних двух совещаниях мы попытались принять четыре важных решения подряд, и внезапно наши акции обвалились.

Так мы получили хороший урок о вреде тщеславия. Мы уже считали себя гениями, как наши котировки упали ниже плинтуса. В итоге мы всё равно выиграли, но с разрывом не в десять-двадцать раз, а всего на пару центов. Так система показала нам, что рискованные маневры на ранней стадии развития компании могут привести к серьезным последствиям. Мы узнали, что для успеха необходимо постоянно соблюдать баланс между сотней различных статей доходов и расходов, не забывать о том, что вы делаете и почему, а также всегда иметь в виду меняющиеся реалии рынка. Секрет успеха в том, чтобы правильно сочетать стандартные проверенные эффективные решения с риском и умением воспользоваться удачным случаем. Итак, предлагаем вам четырнадцать шагов продвижения бренда.

Инструкция по улучшению бренда от Yes To

Шаг 1. Выберите потрясающее название

Это очевидный совет, но воплотить его в жизнь крайне тяжело. У великого бренда должно быть запоминающееся название: Apple, Virgin, Amazon, Lululemon. Ни одно из этих имен буквально не отражает то, чем занимается компания. Но это не имеет значения. Гораздо важнее подобрать лаконичное и яркое название, передающее эмоции, которые ваш бренд должен вызывать. Так что подберите правильное слово.

Идо: Как вы уже знаете, свою первую компанию я назвал Techtrend. Нет, Tradetrend. Я имел в виду Tradetech. Подождите, Trendtrade! Да, так. Trendtrade до сих пор существует, и одной сотруднице приходится дважды проверять правильное написание этого названия каждый раз, когда она отсылает кому-то письмо. Его действительно невозможно запомнить. Я бы мог сослаться на ее невнимательность, но подозреваю, что здесь надо говорить об ошибке брендинга, а не о чьей-то забывчивости. Я усвоил урок: если вы хотите выбрать ужасно плохое название, то оставьте его для своего первого маленького бизнеса. И не переставайте искать хорошее название для следующего, успешного бизнеса. Название Yes To не моя заслуга, но я хотя бы не позволил Лэнсу переименовать наш бренд в «Морковию».

Лэнс: Мне казалось, что Yes To — это настолько упрощенно, что звучит как-то глупо, но на самом деле эта простота — часть нашей концепции, которую Идо уловил. В то время у большинства брендов натуральной косметики (и особенно у тех, с которыми мы работали в Trendtrade) были мудреные названия премиум-класса. Запустить бренд с таким именем было очень смелым решением. Но нет ничего лучше простоты. Наше название легко запоминается, оно необычное и излучает позитив. Когда я впервые произносил его своим друзьям, они все реагировали одинаково: ненадолго задумывались и затем улыбались. И они никогда его не забывали.

Идо: Еще одно значительное достоинство названия Yes to Carrots в том, что оно создает очень четкую картинку. У большинства людей хорошо развита зрительная память, так что если ваш бренд будет легко визуализировать, то его будет просто запомнить. А люди запросто представляют слово yes и какой-нибудь овощ.

Лэнс: Это настолько просто, что я поначалу был обескуражен, но это сработало.

Идо: Я верю, что Yes To — это нечто большее, чем просто бренд, и наше название передает ту позитивность и страсть, которые мы вкладываем в свою компанию. Я также усвоил второй урок: стой на своем и не соглашайся менять хорошее название. У компаний обычно начинаются неприятности, если они начинают ребрендинг без необходимости. Как-то Королевская почта Великобритании решила измениться, показав всем, что они смотрят в будущее. Они захотели подобрать название, которое отражало бы их место в современном мире. И что они выбрали? Consignia[45]. Звучит довольно современно, в духе интернета. Но это название ничего не значит и ни о чем не говорит. И зря! Люди злились и недоумевали, так что через несколько лет пришлось вернуть прежнее название.

Yes To Carrots — это одновременно яркое, удобное и, надеемся, символичное название. Можно заменить слово carrots другим овощем или фруктом, но имя от этого не пострадает. В 2010 году мы воспользовались этой вариативностью и официально изменили название бренда на Yes To.

Шаг 2. Не бойтесь иллюзий

Вы, наверное, думаете, что история с нашей воображаемой компанией Cola нас чему-то научила и что после нее мы принимали только взвешенные, рациональные решения. Однако, оказывается, немного самообмана бывает даже полезно на стадии развития бизнеса «была не была». В самом начале вам, возможно, как раз необходимо не замечать все причины неуспеха; ведь иначе вы не поднялись бы с дивана, не так ли? Когда мы только занялись Yes To, мы представляли, что через пару лет наш бизнес будет в несколько раз больше, чем оказался на самом деле. Наши мечты были нереалистичны, однако они нас мотивировали. Ключевой момент в том, что мечты — это прекрасно, но надо реалистично оценивать, чем вам придется ради них пожертвовать. Надо четко представлять себе, какого размера должна быть прибыль компании, чтобы вы могли назвать себя успешным.

Идо: Мой отец всегда говорит: «Фотографируй то, что ты желаешь иметь». Нет ничего плохого в том, чтобы хотеть материальные вещи. Сделайте такие снимки, повесьте их на стену и представьте, будто все эти вещи уже ваши. У меня зрительные ориентиры были немного другими. Я знал, какой дом и какую машину хочу (и в итоге они у меня есть), но гораздо больше времени я потратил на то, чтобы представить полку с нашей продукцией.

Первые несколько лет мы не могли себе позволить исследования, поэтому работали вслепую. Мы не знали, как выглядим на фоне конкурентов, и, наверное, это неплохо, потому что мы не зацикливались на цифрах, а просто делали свою работу. Когда наконец к нам в руки попала статистика, мы узнали, что занимаем пятое место на рынке среди брендов натуральной косметики (сейчас уже второе[46]). Иллюзии и заблуждения могут двигать вас вперед, если вы четко представляете будущее своей компании.

Шаг 3. Испытывайте немного ревности

Идо: Моя команда начинает ненавидеть меня перед каждой торговой выставкой. Я становлюсь одержимым. Будет ли наша стойка лучшей? Или наши конкуренты вызовут больший резонанс? Чем они сейчас занимаются? Сможем ли мы им соответствовать? Может, наши соперники собираются запустить новый продукт, который полностью нас затмит? А вдруг там появится новый превосходный бренд?

Наверное, каждый предприниматель в какие-то моменты похож на шестнадцатилетнего парня, который впервые идет на свидание с девушкой. Вы должны быть ревнивы. Я до сих пор каждую неделю получаю каталоги Target, Walmart и Walgreens и, если вижу в них рекламу наших конкурентов, начинаю ревновать. Ревность и зависть отлично мотивируют, только не стоит давать им разрастаться до масштабов шекспировских трагедий. Если ваше новое прозвище на работе Отелло, значит, вы зашли слишком далеко.

Шаг 4. Подождите с рекламой, пока полностью не почувствуете свой продукт и своего покупателя

Лэнс: В этой книге мы рассказали вам о наших промахах и попаданиях в области брендинга и рекламы. Мы в деталях объяснили, что хорошо, а что плохо, но если вкратце, то не спешите запускать рекламную кампанию, пока точно не поймете, что вы хотите ею сказать и каким способом это нужно сделать. У вас должно быть кристально чистое понимание того, кто вы такие, кто ваши покупатели, что вы им продаете и как вам их зацепить. Подождите до тех пор, пока не подберете правильное рекламное агентство или пока у вас в штате не появятся сотрудники, которые будут создавать рекламу и макеты, нужные именно вам. Не переживайте из-за того, что вы упускаете возможности из-за отсутствия рекламы. Подождите, пока всё встанет на свои места, и у вас появятся правильные идеи, правильные люди и деньги на то, чтобы всё сделать качественно.

Шаг 5. Не тратьте много денег на борьбу с конкурентами

Идо: Мы одержимы нашими конкурентами. В самом начале я каждый день проводил немало времени на сайте Burt’s Bees и думал, как бы нам улучшить то, что делают они. Рекламы Burt’s Bees крутились по телевидению, и благодаря им многие люди оказывались в отделе натуральной косметики у полки с нашей продукцией, так как она обычно стоит по соседству с их товарами. Мы решили, что нам нужно придумать, как переманить к себе покупателей Burt’s Bees.

Тогда мы поняли, что самый простой способ — это предлагать больше товаров за одну цену. Первые два года мы рьяно занимались ценовым стимулированием. Вместо того чтобы пытаться превзойти рекламную кампанию конкурента (который приводил к нашей полке потребителей), мы предлагали покупателям скидки и акции «два по цене одного». Таким образом мы уравняли наши шансы и извлекли выгоду из работы наших конкурентов. Маленькой компании приходится быть креативной, чтобы сразиться с Голиафом. Подумайте, как вы можете обойти конкурента, изменив полку со своей продукцией и подтолкнув посетителей к покупке.

В некоторых компаниях полагают, что добиться успеха можно только с помощью уникального товара. В каталоге онлайн-магазина Sky Mall много примеров. Если вы думаете изобрести миску для собачьей еды, которая одновременно служит кондиционером, — отлично, отправляйтесь в Sky Mall! Но если вы хотите широкого спроса, то занимайтесь тем, что покупателям уже знакомо. Подумайте, как вы можете сыграть на выдумках конкурентов. Не надо изобретать велосипед.

Лэнс: Мы усвоили этот урок на своем опыте (не замечаете определенной закономерности?). Одним из первых продуктов Yes To Carrots были средства для спа-маникюра ногтей и рук. Это был превосходный, абсолютно натуральный продукт, насыщенный солью Мертвого моря и фрагментами настоящей моркови. Результаты были видны после первого применения. Покупатели сразу же влюблялись в него! Мы с Идо рассчитывали, что этот продукт станет самым популярным из нашей линейки. Он был уникальный, эффективный и стоил недорого. Я уже представлял, что люди будут сходить по нему с ума. Однако наше средство для спа-маникюра провалилось. Оно продавалось хуже всего. Почему? Всё просто. Никто не понимал, что это вообще такое и как им пользоваться. Надо было показывать и объяснять покупателям, что с ним делать. Но как это осуществить в шести тысячах магазинов по всей стране?

Мы поняли, как нужно поступать, когда запустили в продажу роллер для глаз. Это высокоэффективное средство по уходу за кожей, которое выглядит как карандаш с дозатором в виде шарика, чтобы «скользить» по коже. Эту категорию продуктов первым на рынок вывела компания Garnier. Они объяснили принцип действия такого средства, так что нам уже было несложно представить натуральный аналог роллера, ставшего впоследствии одним из самых популярных продуктов Yes To. Если бы мы сами попытались познакомить потребителей с абсолютно новым товаром, то, скорее всего, у нас ничего бы не вышло; не хватило бы денег на то, чтобы донести свою мысль.

Так что воспринимайте мегакорпорации как потенциальных союзников: благодаря им люди оказываются у ваших полок. Ваша задача — петь, плясать, делать всё что угодно, чтобы покупатель обратил внимание на вас, а не на конкурента. Не тратьте много денег на борьбу с конкурентами. Ведите себя как быстроходный катер, который лавирует между авианосцами и пытается уцелеть.

Шаг 6. Помните, что хорошие идеи могут прийти неожиданно

Лэнс: Как вы уже, наверное, поняли, у нас с Идо есть определенный уникальный набор навыков и умений. Идо прекрасно справляется с одними задачами и ужасно — с другими, то же самое и со мной. Но время от времени к одному из нас приходит гениальная мысль насчет работы другого. В таких случаях нужно вести себя по-умному, на время забыть о гордости и ответить: «Эй, а ведь это интересная идея, приятель!»

Когда Walgreens предложили нам вторую полку, я начал замечать, что моя жена Лорен постоянно пользуется гигиеническими салфетками для лица. «Постоянно» означает, что она каждую неделю изводила по пачке этих дурацких салфеток. Это было занятное наблюдение, если учесть, что я совладелец компании натуральной косметики! Если Лорен готова была платить каждую неделю десять долларов за плохие салфетки, как тогда она и другие женщины отнесутся к натуральным и очень полезным салфеткам по той же цене? На следующий день я позвонил Идо и с волнением рассказал о своем гениальном плане. Впервые я оказался на его месте и восторженно кричал: «Эврика!» Но на другом конце телефонного провода мой энтузиазм явно не разделяли. Из-за чего я еще сильнее захотел воплотить эту идею.

Идо: У Лэнса очень часто возникают «гениальные» озарения насчет новых продуктов Yes To. Обычно я отвечаю ему одно и то же: «Звучит интересно, мы обсудим это позже, ладно?» Тогда Лэнс возвращается к своей финансовой магии и спустя сутки уже не помнит о своем предложении. Однако на этот раз всё было по-другому. На следующий день он опять завел разговор о гигиенических салфетках. И еще через день. Когда он вновь начал о них говорить через неделю, я согласился представить эту идею на предстоящей встрече с Target. По правде, я был совсем не заинтересован в гигиенических салфетках. У нас зеленая, органическая компания. Я вовсе не горел желанием продавать одноразовые продукты, не поддающиеся биохимическому разложению. Но так как я пообещал предложить эту идею ретейлерам, я попросил нашего производителя исследовать тему. Каково же было мое удивление, когда мне предложили салфетки, абсолютно вписывающиеся в концепцию нашего бренда, — они были натуральные, гипоаллергенные и биологически разлагаемые. Да, и завод мог приступить к производству сразу, как только мы получим заказ.

На встрече я представил все наши новые продукты. Совещание уже подходило к концу, и я чувствовал, как Лэнс буравит меня взглядом. Он так сильно нервничал, что еле дышал. Пришло время рассказать о нашем новейшем (а значит, пока только гипотетическом) продукте. Оказалось, мы очень удачно решили предложить новые салфетки именно Target. Эта компания поддерживает инновации и всегда охотно принимает новые предложения. Мы работали с ними чуть больше года, но они очень быстро стали нашим первым клиентом среди ретейлеров. Команда Target всегда ждет от нас новых идей и продуктов и каждый раз соглашается их испытать. Может, Лэнс был прав и Target разглядит потенциал этого нового средства.

— Да, мы хотим рассказать еще об одной новинке, — начал я небрежно и включил слайд с изображением салфеток. — Мы работаем над линейкой гигиенических салфеток, и…

Закупщик тотчас же поднял руку:

— Идо, позволь тебя перебить. Это лучшая идея за сегодня! Мы возьмем всю линейку салфеток.

Лэнс выглядел так, будто он вот-вот взорвется. Он был полнейшим Фрэнком. После встречи мы стали напряженно работать над гигиеническими салфетками. Всё шло гладко, единственная проблема возникла при выборе аромата. Наша компания разделилась на два лагеря: одним нравился тонкий «естественный» запах, другим — более яркий и крепкий. Споры продолжались вплоть до дня запуска салфеток в производство. В конце концов мы отправили нашу стажерку с коробкой гигиенических салфеток с обоими ароматами в ближайший бар, который очень кстати находился прямо под нашим офисом. Мы сказали ей купить много маргариты и предлагать бесплатный коктейль каждому, кто выскажет свое мнение о запахе салфеток.

Через три часа стажерка сообщила, что в баре все единодушно проголосовали за более легкий аромат. Вот так проводятся социологические исследования в Сан-Франциско! В итоге мы все-таки запустили этот продукт. Через три месяца гигиенические салфетки для лица Yes To с огурцом появились на прилавках, и они сразу стали хитом. Лэнс гордится этим до сих пор. Я же сделал из этой истории следующий вывод: предоставьте партнеру возможность вас удивить. Выслушайте его идеи из вашей области компетенции и дайте шанс их воплотить. Не списывайте друг друга со счетов; ведь у вас одни исходные данные, просто вы смотрите на них с разных сторон. Будьте готовы к тому, что позиция вашего партнера может оказаться гораздо интереснее вашей собственной.

Шаг 7. Персонифицируйте свой бренд

Лэнс: У Идо много ярких черт, но одна из самых запоминающихся — его необъятная любовь к оранжевому цвету. У него есть оранжевые рубашки, ботинки и даже чехлы для ноутбука. Назовите любой предмет гардероба, и у него он наверняка есть в оранжевом цвете. Возможно, Идо больше идет милый томатно-красный или нежный огурцово-зеленый, но изначально образ Yes To строился на моркови, поэтому оранжевый цвет стал ключевым.

Идо: Первой оранжевой вещью в моем гардеробе стал галстук, который я надел на встречу с Мишель в Walgreens. Всё прошло так здорово, что я подумал: «Начну-ка я носить оранжевый цвет каждый день!» Это начиналось как шутка, я просто рыскал по магазинам в поисках оранжевых вещей, и оказалось, что это непопулярный цвет, поэтому на него всегда скидки! Оранжевое нижнее белье, костюмы с оранжевой подкладкой, часы, оранжевые кейсы для iPhone. Таким образом я постоянно напоминал себе, с чего мы начинали и чем вообще занимаемся. Оранжевый — это счастливый цвет, он выделяет меня из толпы и вызывает у людей позитивные эмоции. В оранжевом я отличаюсь от всех остальных. Когда я прихожу на встречу, люди сразу начинают искать на мне что-нибудь оранжевое. В нашей индустрии конкуренция очень высока, и необходимо продумать свою индивидуальность. Я мог бы сделать на голове ирокез, но вряд ли привлек бы нужное внимание.

Лэнс: Отмечу, что ирокез здесь — метафора, так как Идо окончательно облысел в конце девяностых.

Идо: Подумайте, чем вы отличаетесь от других, и уверенно делайте акцент на своей индивидуальности. Некоторые жалуются: «Я же умный, много работаю, а повышение получает всё равно кто-то другой» или «Мой продукт лучше, чем у конкурентов, но их продажи почему-то выше». В таком случае я спрашиваю: «А что вы делаете для того, чтобы выделиться на фоне остальных?» Лучший продукт необязательно станет самым популярным, для успеха одной гениальной идеи недостаточно. Представители новых брендов и компаний часто приезжают на торговые выставки и тихонько сидят в углу. А ведь надо поднять руку, встать в полный рост, привлечь внимание и заявить о себе. Если же вы в себе не уверены — притворяйтесь.

Мы не умнее конкурентов, но нам удалось добиться большего, потому что мы этого безумно хотели. Оранжевая одежда — это простой и легкий трюк. Мне не надо прыгать с воздушного шара, достаточно того, что на мне оранжевые носки. Они стали моим фирменным знаком. А какой знак у вас?

Шаг 8. Цените конкурентов

Идо: Я до сих пор дружу со многими людьми из Burt’s Bees. Я общаюсь с конкурентами, потому что никогда не знаешь, что может произойти. В один день они хотят вас купить, в другой — сотрудничать с вами, в третий — работать на вас. Так что лучше подружитесь с конкурентами и поддерживайте с ними искренние отношения.

Лэнс: Верно. Мы боремся в первую очередь за то, чтобы сделать натуральную косметику популярной, а это значит, что в какой-то степени мы с соперниками играем за одну команду. Мы никогда не ругаем конкурентов. Burt’s Bees первыми внедрили органическую косметику на массовый рынок, и мы им за это безмерно благодарны.

Шаг 9. Выбирайте категорию товаров, в которой есть пространство для роста

Лучший способ создать крепкий бизнес — это выбрать такую отрасль, которая процветает сама по себе. Другие бренды натуральной косметики успешно продавали продукты, существовавшие на протяжении двадцати лет. Они были неплохие, но при этом не реализовали свой потенциал полностью. Они не отвечали новым изменившимся условиям. Возьмем, например, авиалинии. После отмены государственного контроля над морально устаревшими самолетами авиалинии United, Delta и American Airlines перешли на электрогидравлическое управление. В этом нет ничего плохого, но нет и ничего особенного.

После слияния Continental и United число их транспортных пересадочных узлов выросло до десяти, и поговаривали, что компания осуществляла шесть тысяч перелетов ежедневно. Неудивительно, что она медленно реагировала на новые реалии. Однако если у вас маленькая компания, вы можете добиться успеха и обойти гигантов в какой-нибудь категории. JetBlue придумала новейшие самолеты с отличными развлечениями и запустила их по нескольким ключевым направлениям. Они разработали уникальный продукт, добились лояльности покупателей и смогли избежать всех тех проблем, которые возникали со старыми самолетами.

Шаг 10. Определите свою нишу в выбранной категории товаров

В Trendtrade мы узнали много полезной информации о выборе продуктов и категорий. Мы поняли, что лучше всего работать во фрагментированных сегментах рынка. Например, область органической косметики: одному бренду принадлежит 60 процентов рынка, а второму по величине — всего 10 процентов. Многие начинающие предприниматели думают, что сделают нечто «совершенно новое и особенное», но на самом деле оригинальных идей ничтожно мало. Если честно, большинство людей так никогда и не посещает озарение. Так что лучше выберите ту сферу бизнеса, где вы изначально займете малую долю рынка по сравнению с другими игроками. Когда у вас маленькая и ни на кого не похожая компания — это очень выгодная позиция. В Австралии всегда было две авиалинии: Qantas и Ansett. Вдруг словно из ниоткуда появилась Virgin Blue и стала третьим игроком (в котором не было особой необходимости). Но внезапно Ansett обанкротилась, и перед новичком открылось огромное поле для деятельности.

На рынке органической косметики правила компания Burt’s Bees, но кроме нее не было ни одного крупного игрока. После успеха Burt’s Bees даже в Walgreens задавались вопросом, а кто же будет следующим. И тут появились мы, чтобы заполнить эту нишу. Безусловно, мы метили в лидеры рынка, и компания Burt’s Bees была нашим главным конкурентом еще тогда, когда о нас ничего не слышали.

Можете также подумать над конкретным сегментом ниши. Это очень перспективное направление, особенно в области электроники и интернета, где запустить стартап гораздо проще. Инновационная компания намного быстрее становится «легальной» в области технологий, чем в любых других отраслях. Возьмем хотя бы Google, который неожиданно стал главным поисковиком. Через пару лет после его триумфа начали появляться различные маленькие поисковики, которые были сосредоточены на какой-нибудь одной области информации и потому справлялись с конкретными задачами лучше. Так, Apple купила за 50 миллионов долларов Chomp — программу для поиска мобильных приложений, существовавшую всего пару лет. Может быть, в вашей индустрии есть такие же возможности?

Шаг 11. Отличайте, когда надо быть терпеливым, а когда нет

Когда вы начнете выстраивать свой бизнес, вы не раз услышите фразу: «Надо быть терпеливым!» Мы считаем, что терпение — это чушь. Терпение подразумевает, что вы сидите у телефона и ждете, когда вам перезвонят. Или удовлетворяетесь ответом: «Я подумаю над этим». Терпение — это прекрасная духовная практика, но если оно мешает вам действовать, значит, оно мешает вам достигнуть успеха. Пусть терпение не препятствует вам сесть на самолет, назначить срочную встречу или хитростью проникнуть на конференцию, на которую вы и не надеетесь получить приглашение.

Терпеливо нужно относиться к некоторым процессам. Нам приходится ждать, пока будут готовы формулы продуктов Yes To, и в этом случае мы готовы потерпеть. Ведь от состава косметики зависит наш успех и стабильность, так что мы не форсируем этот процесс. Но при этом во всем остальном мы действуем очень быстро и напористо. Терпение? Откуда на него найдется время, когда уже весь мир говорит о Yes To?

Если бы мы пошли стандартным путем, то начали бы продавать свою косметику в магазинах органических продуктов, мечтали бы попасть в Whole Foods (будто это священный Грааль) и, наверное, когда-нибудь смогли бы появиться где-то еще. И это, скорее всего, было бы неплохо, только тогда вместо того, чтобы вывести бизнес на мировой уровень, стать вторым по величине брендом натуральной косметики и продаваться в 25 тысячах магазинов, мы, вероятно, с трудом покрывали бы свои расходы. Не обманывайте себя, не прикрывайте «терпением» прокрастинацию или страхи.

Шаг 12. Будьте самым интересным человеком, с которым работают ваши клиенты

Как Идо только не называли, сколько льстивых и насмешливых имен ему не придумывали. Пожалуй, самым удачным определением было «хуцпа», то есть дерзкий. Хуцпа на идиш обозначает наглость, уверенность с примесью хорошего чувства юмора и самонадеянности, у этого слова нет точного аналога на английском. Хуцпа — очень привлекательная и ценная черта характера. Благодаря ей окружающие хотят познакомиться с вами поближе, потому что хуцпа делает вас интереснее всех.

Идо: Наш первый вице-президент по продажам пришел к нам после работы в классических корпорациях Johnson & Johnson и L’Oreal. Он не до конца понимал мои слова о том, что мы всё делаем немного иначе. Я взял его на встречу с Walgreens, чтобы наглядно продемонстрировать наш стиль работы. Итак, я сидел в лобби в джинсах, тогда как все вокруг были в серых или темно-синих костюмах. Когда нас пригласили войти, я широко всем улыбнулся, затем чмокнул и обнял каждого присутствующего. Встреча началась как дружеские посиделки, на которых все обсуждают свои личные дела, а бизнес отодвинут на второй план. Думаю, излишне говорить, что это было очень эффективно. Как только мы покинули здание, наш вице-президент по продажам сказал:

— Это поразительно! Я присутствовал на сотне встреч с ретейлерами, но они ни разу не были такими же веселыми и продуктивными!

Я ответил ему:

— Добро пожаловать в Yes To! Я хочу всегда от тебя слышать, что ты прекрасно провел время на встрече, потому что если тебе было хорошо, значит, и партнерам тоже, а это идет на пользу нашему бизнесу.

Шаг 13. Начните диалог с вашими лучшими покупателями

Каждые три месяца Идо устраивает сеанс связи с ОВМ. ОВМ означает «Очень Важные Морковки». У них нет ничего общего, за исключением того, что они обожают Yes To. Большинство ОВМ общаются между собой через Facebook, у них нет никакого формального клуба. Мы всегда хотели, чтобы наши покупатели искренне любили Yes To и добровольно становились нашими защитниками и послами в разных странах. Тысячи ОВМ рассказывают о нас по всему миру.

Идо: Самый мощный инструмент маркетинга — так называемое сарафанное радио. Мы с Лэнсом недавно отправились в лыжный поход до озера Тахо. Я взял с собой новую доску Burton, но когда я начал спуск, то обнаружил, что моя доска треснула у основания. Я позвонил в Burton и рассказал, что моя доска сломана и что через пару дней я буду в Уистлере. Была одна загвоздка — канун Рождества, и все уже уехали на каникулы. Через два часа мне перезвонили и — о чудо! — пообещали, что новая доска будет ждать меня на горном склоне Уистлера. Более того, мне сказали, что если эта доска мне не понравится, то я смогу взять взамен любую другую из их магазина.

У Burton есть кредо никогда не оставлять сноубордиста без средства передвижения. Таким образом появляются их приверженцы, и отныне я буду покупать доски исключительно фирмы Burton. Я рассказывал эту историю десяткам друзей лично и еще тысячам на конференциях, а сейчас еще и пишу о ней в книжке! Я всю жизнь буду за них агитировать, просто потому что они хорошо со мной обошлись. Цените каждого клиента. При любой возможности мы с Лэнсом лично отвечаем на письма покупателей, у которых возникли какие-то проблемы или вопросы насчет Yes To.

Шаг 14. Найдите десять нужных людей, чтобы перевести бренд на следующую ступень

Идо: Неважно, в какой сфере вы работаете, да и кто вы: врач, учитель или бизнесмен. В конце концов, именно люди, а не компании определяют ваш успех. Walgreens — огромная корпорация, но только два ее сотрудника помогли нам добиться успеха. За всю свою бизнес-карьеру мы вывели формулу успеха — необходимо заручиться поддержкой десяти различных человек. Отыщите этих десятерых и убедите их в том, что делаете нечто выдающееся и значительное. Если они поддадутся вашим уговорам и вы сохраните хорошие отношения, считайте, что большая часть работы по продвижению вашего бизнеса уже выполнена.

Подумайте об этом на уровне отдельного человека. Ваше личное счастье или несчастье зависит всего от десяти близких людей (плюс-минус один-два). Это ваша жена, родители, лучшие друзья, дети, начальник. Если отбросить лишнее, оказывается, что в вашей жизни имеет значение лишь небольшая группа людей. То же самое и в бизнесе. Я общаюсь по делу с сотнями, но только десять из них определяют мою профессиональную карьеру.

Создание бренда, компании и борьба за успех — это огромное и очень утомительное дело. Однако у вас гораздо больше шансов преуспеть, если вы выделите для себя ту десятку людей, от которых этот успех зависит, сосредоточитесь на них и не будете обращать внимания на остальных. Если вам нужен кто-то из Walgreens или Target, не надо обращаться к каждому сотруднику, который вроде может быть полезен. Изучите обстановку, найдите того, кто вами точно займется, кому будет не всё равно, и придумайте способ, как с ним связаться. Если вам удастся продать этому человеку свой продукт и заинтересовать его своим бизнесом, тогда он будет представлять ваши интересы в своей компании.

Но если «правильный» человек обнаружит, что вы приставали к разным людям из их организации, то всё пропало. Так что ищите нужного человека, сфокусируйтесь на нем, заставьте его в вас поверить и, когда это произойдет, позвольте ему продать ваш продукт своим коллегам. Когда вы определите, кто эти десять человек, позаботьтесь о них. Поддерживайте с ними хорошие здоровые отношения несмотря ни на что.

Итог — продвижение бренда

Мы не единственные, кто хотел создать второй по величине бренд натуральной косметики. Многие пытались повторить наш путь и сразу проникнуть на массовый потребительский рынок. Что-то они делали правильно, а что-то нет. По правде, в бизнесе немалую роль играет удача. Нужно смешать много ингредиентов, чтобы получился секретный соус успеха, и одного неверного элемента достаточно для того, чтобы испортить всё окончательно и бесповоротно.

У вас отличный продукт, но слишком высокая цена? Вы терпите крах. Отличный продукт, но плохое распространение? Крах. Ретейлеры вас не поддерживают? Крах. Можно все сделать правильно, заниматься социально ответственным бизнесом — и потерпеть крах. Вы не обязаны быть идеальны во всем, но должны четко придерживаться основополагающих принципов ведения бизнеса.

Наш секрет в том, что мы правильно выстроили фундамент

Мы создали эффективный продукт, и людям, которых мы понимаем и любим, он нравится. И хотя Yes To, может быть, не идеален, но зато он сильно отличается от остальных, так что у окружающих возникает желание попробовать нашу продукцию. И мы делаем для них всё, что в наших силах!

Глава 11

Ослабить вожжи

Мы добрались до конца книги, но у нас остался еще один сюжетный поворот. К началу 2010 года мы чуть не лишились всего. Никто не догадывался о том, что творилось у нас внутри. Даже в самые тяжелые времена мы излучали уверенность и спокойствие, будто у нас дела шли отлично. О нас писали в СМИ, мы часто появлялись на публике, и большинство людей даже не догадывались о том, насколько мы близки к отчаянию. Мы оказались на том этапе карьеры, когда ты сидишь, думаешь о работе и недоумеваешь: «А нужно ли мне это?» С виду всё было замечательно. Мы были удивлены тем, как быстро люди приняли Yes To. Мы всегда рассчитывали, что наша компания станет крупной, но не ожидали, что это произойдет так скоро. Мы были в шоке от того, что за пять лет стали вторым по величине брендом натуральной косметики в США.

Помимо всего прочего мы не переставали удивляться тому, насколько сильно покупатели полюбили наш бренд. Они по-настоящему прониклись его позитивным настроем. Именно их признание заставило нас остановиться и подумать, не забыли ли мы о философии Yes To. Достаточно ли в нас энергии и любви, чтобы поделиться ими с покупателями?

Последний сюжетный поворот

Идо: Любой успех теряет смысл, когда личная жизнь катится в тартарары. В современной культуре эта очевидная истина расценивается как слабость. Нам говорят: работай, зарабатывай деньги и славу — это главное. Жена и дети обойдутся без твоего внимания. Забудь о родителях, друзьях и увлечениях. Забудь о себе. Мы думаем, что это чушь.

Однако за несколько лет мы подошли к нижней черте. Мы оба могли потерять любимых людей из-за навязчивой идеи вывести свой бренд на первое место. По правде сказать, такая мотивация необходима в самом начале карьеры. Стоит уйти в бизнес с головой и не возвращаться до тех пор, пока не поставишь свое дело на рельсы. Так и должно быть, только недолго. Если вы десять лет полностью погружены в работу, а в личной жизни ничего не ладится, значит, пора что-то менять. Гармоничная жизнь подразумевает, что вы не забываете о важном: о семье, работе, своем отношении к миру. Тогда вы вовремя замечаете, если что-то одно перетягивает одеяло на себя.

Мы достигли первоначальной цели: создали крупную компанию, которая работала честно и слаженно, с хорошими перспективами на будущее. Но у меня появилась новорожденная дочка, и внезапно вся моя любовь, энергия и отдача сместились с Yes To на нее. Однажды моя дочь расплакалась, увидев, что я собираю вещи для очередного путешествия. Ей было всего два года, но она уже понимала, почему я выставляю в коридор чемодан. Вместо того чтобы радоваться предстоящей поездке, я чувствовал себя подавленным. Впервые в жизни я не хотел ехать в аэропорт и садиться в самолет. Мне хотелось остаться дома с дочерью и женой.

Большинство людей держат в голове некую дату. Этот день не связан с годовщиной свадьбы, походом к зубному или днем рождения детей. Речь о завершении бизнес-карьеры. Иными словами, выход на пенсию. Но обычно пенсия у нас ассоциируется с пожилыми людьми. Очевидно, что я слишком молод, чтобы перестать работать. Через несколько месяцев после того, как мы уладили историю с отзывом продукции, я сидел в нашем офисе в Сан-Франциско и бессмысленно пялился в финансовые отчеты. Я весь день пытался решить одну проблему с кадровой службой, но мы так ни к чему и не пришли. Весь следующий день мне предстояло заниматься административными делами, которые не могли быть сделаны без меня. Было бы большой удачей, если бы я успел вернуться домой до того, как дети лягут спать.

На углу стола я увидел сложенный листок бумаги с надписью: «Для Идо». Я озадаченно раскрыл его и начал читать. Текст письма был примерно следующим:

Дорогой Идо!

Надеюсь, ты не поймешь меня превратно. Но ты должен меня выслушать.

Знаю, мы немного времени проводили вместе, ведь я из финансового отдела, но я все-таки должен тебе это сказать.

Я пришел в Yes To, потому что верил в вашу философию и безмерную любовь к своему бренду. Ты вдохновил меня и моих коллег вкладывать всю душу в свою работу, а мы даже не знали, что на это способны. Мы работаем здесь, потому что верим в миссию нашей компании. Однако несколько месяцев назад бесшабашный Идо исчез, и от этого страдает каждый сотрудник Yes To. Мы понимаем, что у тебя непростые времена, но просим вернуть прежнего Идо.

Спасибо,

Брайан

По правде, на секунду я сильно разозлился. Да как он смеет? Брайан работает на полставки и еще имеет наглость критиковать основателя компании, который ему платит? Да что он о себе возомнил? Я каждый день тружусь до седьмого пота, весь груз ответственности за компанию лежит на моих плечах. От меня зависят зарплаты сотрудников и их будущее. Я поднял голову и увидел собственное отражение в экране монитора. Я никогда не выглядел таким изможденным. Поджатые губы, глубокая морщина посреди лба. Я вдруг осознал, что не помню, когда в последний раз улыбался. Я попытался улыбнуться, но это выглядело странно и неестественно. Хотя меня и взбесило это письмо, но Брайан был прав.

Я глубоко вздохнул и встал из-за стола. В офисе было тихо — я остался в нем один, нарушив свое давнее обещание, данное Ронит и дочерям, что всегда буду возвращаться домой к ужину и сам купать малышек. Что же, черт возьми, было не так? В какой-то степени все мои мечты сбылись. Мы с Лэнсом сделали успешный бизнес, пережили очень трудные времена и создали качественный натуральный продукт, который менял мир к лучшему. Но в глубине души я был несчастен. Я взглянул на свое расписание и увидел, что каждый день заполнен мелкими делами, которые необходимо выполнять для управления развивающимся бизнесом средних размеров. Ни одно решение не могло быть принято без моего одобрения. В результате я перестал заниматься тем, что любил больше всего и что у меня отлично получалось, — продажами, маркетингом, пиаром, а большую часть времени посвящал занятиям, которые не вызывали у меня никакого интереса. Вместо того чтобы заниматься продажами, маркетингом и придумывать новые идеи, я подписывал разрешение на покупку нового ксерокса и вел переговоры насчет обновления аренды с хозяином офисного помещения.

Неудивительно, что я впал в депрессию и давно не улыбался. Письмо Брайана стало поворотным моментом. Оно оказалось не менее важным, чем моя первая встреча с Мишель или отзыв продукции. Это был легкий удар, которого оказалось достаточно для того, чтобы я поменял свой курс. Поначалу это было совсем незаметно, как обычно и бывает, однако со временем перемены стали очевиднее. На меня снизошло озарение: я не хочу быть CEO. Я нормально справляюсь с этой работой, но не блистательно. Тогда я понял, что выполнял эти задачи, потому что полагал, что для компании будет лучше, если я буду за всем следить. Но такие обязанности сделали меня несчастным, а мое уныние распространялось на работников и в целом плохо сказывалось на атмосфере в коллективе. Стало ясно, что надо что-то менять.

На следующий день у меня состоялся серьезный разговор с Лэнсом. Самое прекрасное в нашем партнерстве то, что мы всегда друг с другом честны и открыты. Я могу рассказать ему что угодно и знаю, что он меня выслушает и попытается понять. Тогда я сказал ему, что не чувствую себя счастливым.

Лэнс: Я понял, что Идо прав. Ему надо было вырваться из офисной ловушки Yes To и вернуться к тому, что делало его счастливым, но при этом не отстраняться от текущих дел компании. История с отзывом продукции раскрыла нам глаза. Мы считали это событие концом света. Я всегда хвалился своей способностью мыслить в перспективе. Но оказалось, что нам тяжело оправиться от неожиданного удара судьбы. Я начал размышлять над тем, сколько еще неприятностей мне предстоит уладить и как при этом не забыть об остальных аспектах работы.

Наш бизнес был построен на идее гибкости. Когда мы запускались в США, наша команда состояла буквально из двух человек и мы всегда старались держать очень маленький штат сотрудников. С первого дня мы сфокусировались на том, что у нас отлично получается, — на продажах и маркетинге. Всем остальным мы занимались поверхностно. Нам неинтересно производство. Нам неинтересны вопросы хранения и логистики. Нам неинтересны научно-исследовательские разработки. Мы всегда привлекали профессионалов для выполнения этих задач. Нам всегда удавалось жить не по средствам. Всё, что мы могли сделать, — это бросить силы и ресурсы на выполнение своих задач, а остальное доверить другим людям.

Нам стоило немалых усилий сформировать компетентную и увлеченную своим делом команду продаж, так как нам кажется, что продажи в бизнесе — это главное. Мы наняли по одному квалифицированному сотруднику в каждый отдел: разработок, производства и финансов. Эти люди также координируют работу с нашими поставщиками. А что мы знаем о хранении и логистике? Да ничего! Так зачем нам в это ввязываться? Ретейлерам всё равно, крупная у вас компания или нет; они оценивают по единым стандартам всех поставщиков, от стартапов до Procter & Gamble. Если вы не соответствуете, они не посмотрят на то, сколько у вас сотрудников, двое или двести. Они вышибут вас со скоростью апперкота[47] Майка Тайсона.

Если вы предприниматель, будьте предпринимателем. Не пытайтесь получить сотню новых навыков, когда ваша компания начнет разрастаться. Консультанты по вопросам управления специально разрабатывают модели, которые оптимизируют работу компании, чтобы на каждом продукте сэкономить несколько центов. А предприниматели должны заниматься своим делом, улучшать торговлю и больше продавать! В какой-то момент усовершенствовать бизнес можно, только передав часть задач сторонним людям, даже если речь идет о работе основателей компании. Похоже, пора было переложить большую часть своих обязанностей на чужие плечи и вернуться к тому, что у нас отлично получалось, — разносить радость Yes To по всему миру!

Идо: Yes To развивалась стремительно, и мы смотрели на вещи реалистично, прекрасно понимая, что события вроде отзыва продукции могут повториться. При этом нам больше времени нужно было посвящать административным проблемам, требованиям кадрового агентства и бизнес-задачам. Я сидел у монитора, вместо того чтобы путешествовать и развивать отношения с ретейлерами, которых мы с таким трудом привлекли. Лэнс тоже был в растерянности. Он готовился стать лицом фирмы в нескольких новых для нас странах, но при этом был прикован к офисному столу в Сан-Франциско.

Один из нас должен был полностью сконцентрироваться на стремительно растущем международном рынке, в особенности на европейском, так как мы запускали продажи в пятнадцати новых странах, подписав эксклюзивный контракт с Sephora — одним из мировых лидеров среди продавцов средств премиум-класса по уходу за кожей. Мы с Лэнсом сели поговорить по душам, заранее зная, о чем пойдет речь. Мы неплохо справлялись с развитием бизнеса в США, но ставки росли. Конкуренция становилась жестче, а наше присутствие на международной арене увеличивалось. Час пробил. Мы понимали, что пора искать CEO, который смог бы нас заменить, чтобы мы вернулись к продвижению философии Yes To. Пришло время передать обязанности президента компании и операционного директора человеку, который не стоял у истоков бренда.

При содействии со стороны инвесторов нам удалось найти на свое место настоящую рок-звезду. Мы несколько месяцев рассматривали разные резюме, предоставленные кадровыми агентствами, и уже потихоньку начали терять надежду отыскать правильного человека. Безусловно, это был самый сложный кадровый выбор в нашей карьере. Это как пытаться найти наставника для своего ребенка, после того как вы решили ослабить родительский контроль над ним. Yes To был нашим ребенком (да и до сих пор им является), и нам надо было доверить его такому опекуну, под руководством которого бренд развивался бы дальше. Вместе с нашими акционерами из Сан-Франциско мы потратили уйму времени, пытаясь отобрать оптимального претендента на эту роль. Мы звонили своим учителям, спрашивали их совета и просили поделиться опытом проведения подобных серьезных кадровых перестановок. Разговоры с маститыми бизнесменами и нашими акционерами подтверждали, что мы приняли верное решение. Мы еще раз убедились в этом, когда заметили сильные изменения в Yes To, вызванные нашим постепенным отстранением от дел.

Спустя четыре долгих изматывающих месяца мы наконец отыскали свое сокровище — Джой Чен, проработавшую шестнадцать лет в Clorox в качестве главного управляющего подразделения чистящих средств (а это многомиллионный бизнес). Джой сочетала в себе корпоративную дисциплину, глубокие знания потребительского рынка и организаторские навыки, так что она подходила идеально. Найти CEO на место основателя компании — дело непростое. А человека на место двух основателей — геркулесов труд! Мы понимали, что если наймем не того человека, то наша команда будет испытывать стресс, а если нам придется снова менять начальство — это будет сущей катастрофой. Так что не отказывайтесь от услуг рекрутинговых фирм, от советов инвесторов и наставников. Если их слова перекликаются — вы на правильном пути. Вам предстоит принять самое важное кадровое решение, так что не скупитесь на то, чтобы отыскать идеального кандидата. Приход Джой положительно отразился не только на Yes To, но и на нашей личной жизни. В 2009 году Джой начала работать у нас, и мы почувствовали невероятное облегчение.

Лэнс: Как только Джой приступила к обязанностям, я сразу отправился отдохнуть. За три года я не брал ни одного отгула, так что теперь я был на седьмом небе от счастья. Впервые в жизни я намеренно поехал туда, где не ловит телефон и Wi-Fi и не работают сигналы пожарной тревоги. Мы с семьей оказались вдалеке от цивилизации, и это была фантастика! Я впервые был спокоен, потому что наше детище было в хороших руках. Наконец мы с Идо могли заниматься своим любимым делом. Недавно я спросил Джой, каково было ее первое впечатление о нас. Я ожидал услышать в ответ страшную критику нашей работы, но она сказала:

— Ребята, для вас человеческие отношения важнее бизнес-показателей. Ретейлеры ценят и то и другое, так что нужно, чтобы всё было сбалансированно. Вы отшлифовали отношения до блеска. Я помогла вам улучшить бизнес-показатели. Это было вашим единственным слабым местом.

Спасибо, Джой!

Семенной фонд

Идо: Мы с Лэнсом всегда желали, чтобы Yes To менял мир к лучшему. Сначала мы хотели вывести на массовый рынок доступные, качественные натуральные продукты органической косметики. Сделано! Теперь перед нами стояла более сложная задача — придумать, как с помощью ограниченного бюджета и безудержной энергии создать нечто такое, что принесло бы пользу всем людям, а не только нашим покупателям.

Сейчас вы поймете, почему ценно иметь отличную жену. Когда мы только начали продвигать Yes To, Ронит предложила создать специальный «Семенной фонд Yes To». Его смысл заключался в том, чтобы помочь обществу самостоятельно обеспечивать себя продуктами питания. Изначально мы думали сделать в городах специальные сады и огороды, где местные жители могли бы собирать свежие овощи и фрукты. Задумка казалась нам стоящей, поэтому мы занялись ею с полной самоотдачей. Однако в тот момент наступил финансовый кризис, и к нам стали обращаться различные люди и благотворительные фонды с просьбами о материальной помощи.

Мы оба очень отзывчивые, поэтому вместо создания садов и огородов начали помогать случайным людям и маленьким некоммерческим организациям. Ронит поменяла название на «Фонд всего, что вышибает у Лэнса и Идо слезу». Наконец мы осознали, что нужно сосредоточиться на одном благотворительном направлении, ведь наш бюджет все-таки был ограничен. Если тратить пятьсот долларов на одно, тысячу долларов на другое, ничего толкового не выйдет. Так что мы решили вложиться в один проект и посмотреть, получится ли у нас сделать что-то значимое. Мы связались со своими Очень Важными Морковками и спросили их мнения насчет того, в какую сферу благотворительности нам податься. Большинство из них посоветовали придумать способ улучшить питание детей.

Мы присоединились к деятельности ассоциации EMA — Environmental Media Association («Организация окружающей среды СМИ»), которая с помощью развлекательной индустрии знакомит людей с проблемами окружающей среды и вдохновляет на благотворительность. Мы начали сажать натуральные фрукты и овощи в садах школ Лос-Анджелеса. Мы заручились поддержкой некоторых знаменитостей (а это всегда полезно, когда нужно привлечь внимание или деньги); нам согласились помочь актрисы Николь Ричи, Розарио Доусон и Дэрил Ханна.

Первые несколько садов вызвали большой ажиотаж, и мы решили продолжить акцию в масштабах всей страны. Ретейлеры вроде Whole Foods помогали нам распространять информацию о программе и привлекать школы к соревнованиям за специальные гранты. Мы запустили семенные фонды по всем штатам. Мы также связались с двумя прекрасными женщинами из организации под названием Mama Hope[48], которые помогли нам запустить эти программы за рубежом и таким образом начать помогать африканским детям. Наши микрофермы в Африке стали чем-то феноменальным: мы придумали наиболее эффективный способ выращивать органические продукты у школ, и первые урожаи кормили десять тысяч детей ежедневно. Мы надеемся, что эта цифра увеличится до нескольких десятков тысяч.

Почему мы обо всем этом рассказываем? Посмотрите вокруг. Мы живем в очень трудные и захватывающие времена. Когда ваша компания выходит на локальный, региональный или международный уровень, надо начинать вносить свой вклад в настоящее. Благотворительность должна присутствовать в описании миссии вашей компании, и неважно, какие у вас политические или религиозные взгляды. Я твердо убежден, что все бизнесмены имеют возможность и обязаны помогать другим людям. У нас с Лэнсом по двое прекрасных детей. Мы платим, чтобы у них было самое лучшее: качественная еда, крепкое здоровье, хорошее образование. Я буквально на всё готов ради своих детей. Я знаю, что бездомная мать, безработный отец и учитель из трущоб чувствуют то же самое по отношению к своим детям. Это прекрасно, если я могу помочь им позаботиться о детях.

А какова ваша миссия?

Вам необязательно начинать с чего-то глобального. Вы даже не должны сразу жертвовать кому-то деньги. В самом начале мы просто работали волонтерами в группе продленного дня одной из тель-авивских школ. Это был наш своеобразный тимбилдинг[49], но мы получали такую радость от общения с детьми, что захотели сделать что-то еще. Вы можете заниматься волонтерством раз в месяц, просто отыщите школу и предложите помощь родителям учеников. Попробуйте. И совершенно не важно, какая у вас специальность. Посвящать время волонтерской деятельности не менее ценно, чем переводить денежные средства на благотворительность. Вы ведь и так оплачиваете те часы, которые ваши сотрудники тратят на волонтерство, а не на работу в офисе. Это альтернативные издержки, и большинство компаний упоминают о них в своих отчетах. Только имейте в виду: это не означает, что вы должны отправлять работников на волонтерские акции после работы или на выходных.

Когда вы остановитесь на конкретном виде благотворительности, постарайтесь заниматься им по-настоящему, с душой, и обязательно убедитесь в том, что ваши коллеги разделяют это увлечение. Прекрасно, когда глава компании пытается сделать что-то хорошее, но это бессмысленно, если другие члены команды его не поддерживают. Один из наших сотрудников работал как-то с человеком, который был одержим идеей получить статус «платинового донора» в одном известном благотворительном фонде. У него была корыстная цель — пробиться в местную элиту, и он недвусмысленно намекал всем свои сотрудникам, что они могут потерять работу, если не сделают щедрое пожертвование. Не лучший способ привлечь работников к благотворительности!

Благотворительность в стиле Yes To

Среди прочего мне нравится в нашей компании то, как быстро мы можем действовать, когда возникает необходимость. Все решения мы принимаем быстро; мы можем согласиться на заказ меньше чем за час, если понимаем, что это нужно нашему бренду. Мы сразу же реагируем на просьбы о помощи, если чувствуем, что не можем пройти мимо. Так как наша компания маленькая, уровень ответственности у каждого сотрудника высок. Мы хотим придумывать и реализовывать идеи. В конечном счете мы рассчитываем открыть в Yes To специальный отдел, который занимался бы исключительно семенным фондом. Это означает, что, как только появилась идея создать семенной фонд, мы тут же приступили к ее воплощению. Мы обсудили это по видеоконференции, и через неделю у нас уже был готов бюджет, план и структура распределения обязанностей среди сотрудников.

Можем предложить вам следующие идеи на осмысление. С самого первого дня компании начинайте размышлять над тем, как и где вы можете заняться благотворительностью. Вживите идею об отдаче в ДНК вашей компании. Пусть она станет неотъемлемой частью вашей философии. Возьмите в пример компании со стратегией «один за одного»[50] — такие как TOMS Shoes и Warby Parker, которые с каждой покупки жертвуют нуждающимся пару обуви или очков. Благотворительность должна быть связана с деятельностью вашей компании. Если вы производите одежду или товары из хлопка, подумайте, как поддержать этичную торговлю хлопком или системы очистки воды. Пусть ваша благотворительная деятельность вытекает из работы, даже если для этого придется признать, что ваш бизнес имеет и негативные последствия.

Гордо трубите о своей программе! Увлеченность и воодушевление очень заразительны. Пусть ваша семья, ваши конкуренты, друзья и пресса знают, чем вы занимаетесь, и понимают, чем они могут помочь. Благотворительные программы — это как игры на подражание. Один делает, остальные повторяют. Ведь конечная цель в том, чтобы благотворительностью занимались все компании, а не считаные единицы. Главное — искренность. Люди всегда чувствуют фальшь, и в таких случаях «зеленый пиар»[51] только вредит. Меня очень раздражает лживая реклама экокампании от нефтяных или угольных корпораций. Люди не дураки; не пытайтесь их обмануть.

Вы можете сделать что-то полезное, даже если у вас в команде один-два человека. Очень часто время и внимание гораздо ценнее денег. Убедитесь, что в вашей компании хорошая атмосфера, так что людям приятно находиться вместе. Это необходимо как для успешной работы команды, так и для эффективной благотворительной программы. Мало кому нравится, когда его принуждают волонтерствовать с группой коллег, а вот с друзьями другое дело. Если вы предложите это своим сотрудникам, они будут прыгать от радости.

Не распыляйтесь. В самом начале мы были абсолютно непоследовательны. В нашей благотворительной деятельности не было ни постоянства, ни структуры. Из-за отсутствия общего посыла эффект от нее был не таким заметным, как хотелось бы. Узнайте у своих потребителей, какая благотворительность ассоциируется у них с идеалами вашей компанией. Затем сосредоточьтесь на одном направлении.

Предпринимательство таит множество секретов, о которых не рассказывают в бизнес-школах. Один из них заключается в том, что успеха добиться нетрудно, гораздо тяжелее им наслаждаться. Подумайте над этим. На каком этапе карьеры вы достигнете «должного» успеха? Когда ваши приоритеты сместятся и вместо того, чтобы стремиться к очередным свершениям, вы будете радоваться тому, что есть? Или, другими словами, каким вы себе представляете успех? Некоторые мои друзья утверждают, что станут счастливыми, только когда на их счету появятся сотни миллионов долларов. Другие же счастливо живут в духовных коммунах. Они, наверное, посчитали бы друг друга сумасшедшими, хотя ведь и те и другие пытаются заполнить жизнь смыслом в соответствии с собственными представлениями.

Идо: Когда моя мама занялась «Гербалайфом», в ее понимании успехом была возможность заработать денег для того, чтобы прокормить семью. В итоге ее финансовые запросы увеличились, но она всегда знала, что уже добилась успеха, потому что видела, что мы вновь верим в лучшее. Для нее спасение семьи и было успехом, и она с этим еще как справилась!

У нас с Лэнсом во времена Trendtrade была одна цель — заработать миллионы. Мы продолжаем стремиться к этим цифрам, но понимаем, что еще важнее получать удовольствие от жизни, наслаждаться каждым днем и быть рядом с любимыми людьми. У вас могут быть менее амбициозные представления об успехе. Предположим, вы хотите каждый месяц получать пассивный доход суммой в несколько тысяч долларов, и это замечательно. Или у вас какая-то духовная цель. Что бы это ни было, четко проговаривайте себе, чего вы на самом деле хотите. Возможно, в реальной жизни успех будет немного отличаться от того, что вы себе представляли.

Когда родилась моя первая дочь, я думал, что мои дети будут понимать, почему я столько времени трачу на работу, ведь я это делаю ради них, но, по правде, дети этого не понимают. Их пока не заботит Yes To; они не обращают внимания на свой прекрасный дом или дорогие медицинские страховки; но они каждый раз безумно расстраиваются, когда я отправляюсь в очередную командировку. Они хотят, чтобы папа был рядом. Когда я осознал, какие чувства испытывают мои дети, я изменил свою жизнь. Я мог бы сказать: «Ну и что?» и, наверное, к сорока годам разбогател бы как Дональд Трамп, но я не хочу жертвовать семьей ради такого успеха. Никакая трофейная жена-супермодель этого не стоит. Мои представления об успехе изменились в соответствии с жизненными обстоятельствами. Так же будет и у вас.

Лэнс: Неизменным останется лишь чувство сожаления. Оно может разрушить вашу жизнь, сводя вас с ума, подтачивая вашу самоуверенность, губя веру в людей, особенно если вы расцениваете сожаление как подтверждение того, что вы несчастны. Нам не раз доводилось слушать от друзей и коллег жалобы на свою судьбу с таким посылом: «Если бы мы могли оставить свою работу, но у нас же семья, ипотека». Да, уходить с работы — это очень рискованно. Да, очень страшно начинать с нуля или вливаться в новый стартап. Подумайте над тем, насколько вы готовы рискнуть, и действуйте. Зато на смертном одре вы сможете сказать себе: «Я сделал в жизни всё, что хотел, для себя и для тех, кого люблю». Если вы не можете себе этого представить, тогда подумайте, что вас останавливает. Хватит говорить о том, что собираетесь сделать; начните работать для достижения своих честных, желанных, личных целей.

Идо: Превращение из руководителей в основателей компании, а также создание семенного фонда — это две главы трехчастной истории. Последнюю гораздо труднее объяснить на словах. Я имею в виду хорошую энергетику, счастливое чувство единения. Такие понятия иногда легче выразить на другом языке. В данном случае я назвал бы это одним словом bonhomie[52]. Наверное, для этого необходимо, чтобы для вас положительная корпоративная культура была важнее бесконечной гонки за прибылью. Думаю, до того, как мы чуть не обанкротились из-за отзыва продукции, мы с Лэнсом до конца не понимали, насколько редкая и особенная атмосфера внутри Yes To. Я хотел изменить свой образ жизни ради семьи, и я готов сделать это ради нашей семьи Yes To. Мы по-настоящему любим свою компанию и своих коллег. Это большая редкость. Конечно, у нас возникают проблемы, но даже лучшие бегуны иногда задевают барьеры. Если вы честно признаёте свои ошибки и извлекаете из них полезный урок, люди будут любить вас еще больше.

Предприниматель может быть очень одинок. По пути к своей цели вы можете потерять некоторых друзей. Когда мы только открывали компанию, я позвонил самым близким друзьям и предупредил их, что пока исчезну, чтобы воплотить задуманное. Когда я вновь появился, некоторые друзья уже были безвозвратно потеряны; они обиделись и разозлились из-за того, что я их бросил. Я понимаю их чувства, но со мной остались самые верные и любимые люди. Кстати, то же самое можно сказать о второй половинке. Мы с Лэнсом познакомились со своими будущими женами до Yes To, так что они вместе с нами пережили все взлеты и падения. Но ни разу в нас не усомнились; более того, они на время пожертвовали своими карьерами, чтобы мы могли выстраивать свои. Наши жены писали тексты, придумывали идеи и даже тестировали на себе новую продукцию. Мы не раз попадали в тяжелую ситуацию, когда могли потерять свой бизнес, а вместе с ним пропали бы и все наши усилия, мечты и накопления. Но Лорен и Ронит всегда нас поддерживали и придавали нам сил.

Если вы собираетесь быстро построить большой хороший бизнес, окружите себя людьми, которые стремятся к тому же, тогда их энергия и мотивация будут толкать вас вперед. Однако есть тысячи вариантов постепенного развития бизнеса, в малых масштабах. И бог с ними! Если вы хотите всё сделать по-другому, отыщите людей, близких по духу и с похожими амбициями.

Точка зрения пчел

В процессе написания книги мы неплохо повеселились, спрашивая своих друзей, инвесторов, коллег и конкурентов о том, что они на самом деле думают о Yes To. За несколько недель до сдачи рукописи мы рискнули и отправили письмо Джону Реплоглу, бывшему CEO Burt’s Bees. Я горжусь тем, что ранее Джон был моим крупнейшим конкурентом, а сейчас он мой хороший друг и вдохновитель как в бизнесе, так и в личной жизни. Я был восхищен и шокирован его ответом о причинах успеха Yes To. Это не какое-то поощрительное похлопывание по плечу.

Ответы Джона (как и письма Скотта и Мишель) предлагают честный взгляд со стороны на то, что происходит у нас внутри. Прочитайте его письмо, и, может, из него вы вынесете для себя что-то полезное. Вполне вероятно, в каких-то моментах вы узнаете свою компанию.

Джон: Yes To впервые появилась на моих радарах, когда я возглавлял компанию Burt’s Bees. Я зашел в Walgreens, чтобы полюбоваться нашим товаром, и — бабах! — увидел новый бренд в ярко-оранжевой упаковке, который предлагал масло для тела по акции «два по цене одного». Конечно, я не устоял. Я купил одну баночку, вторую получил в подарок, одну отнес домой, а другую — в наш отдел научных исследований. Дома я показал это средство жене и четырем дочерям, мне было интересно узнать их мнение. Им очень понравилась простая смешная упаковка. Когда они открыли крышечку, то почувствовали великолепный аромат и сразу же попробовали морковное масло.

Оно им очень понравилось. Мне стало любопытно, где его производят и кто стоит за этим брендом. Я узнал, что его изготавливают в Израиле и добавляют в состав минералы Мертвого моря. Оригинальное расположение для компании и очень необычная стратегия поиска ресурсов. Как этим ребятам удается делать качественный продукт, доставлять его из Израиля, продавать в Walgreens по разумной цене, устраивать акции «два по цене одного» и при этом зарабатывать деньги? Это сбивало с толку и совсем не вписывалось в общепринятые рамки. Очевидно, всем этим занимались какие-то невероятные люди. Но кто они? Что у них на уме? Они нарочно нарушают правила рынка косметических товаров? Что вообще происходит?

Я изучил некоторые документы, но понял, что хочу знать больше. Я позвонил закупщику косметики Walgreens и договорился о встрече. Я не хотел раскрывать свои карты, поэтому назначил рутинную бизнес-встречу с нашим главным клиентом. Раздираемый любопытством, я вылетел из Чикаго в надежде всё хорошенько разузнать.

Рассказы закупщика о компании Yes To одновременно взволновали и испугали меня. Она стремительно набирала обороты. Масло для тела Yes To стало одним из самых популярных товаров среди не только натуральной, но и обычной косметики. Ребята из Yes To проделали невероятную работу, чтобы понравиться управлению Walgreens и заполучить эксклюзивный контракт. Они заняли жесткую позицию. Я посетил несколько магазинов Walgreens в Чикаго, чтобы понять их тактику продаж и узнать, существует ли у них договоренность с консультантами магазинов. Ответ я узнал меньше чем за десять секунд. Я зашел в отдел косметики и увидел ярко-оранжевую вывеску Yes To и полку, забитую различными продуктами, включая то самое масло для тела. Я отыскал консультанта, которая радостно меня поприветствовала. Да, она тоже за них! Кто, в конце концов, эти парни и как им удалось такое провернуть? Мое любопытство зашкаливало.

Через неделю, переговорив со всеми, с кем только можно, я всё-таки узнал, что этим мощным брендом занимается действительно уникальный мужчина. Его зовут Идо (никогда раньше не встречал это имя) — израильтянин из Сан-Франциско, выросший в Австралии и путешествующий по всему миру ради продвижения своего бренда. Теперь я просто обязан был с ним познакомиться. И вскоре это произошло. Я собирался выступать на одной отраслевой конференции, и мне сказали, что Идо тоже там будет. Наш общий друг организовал встречу, и я ждал ее с великим нетерпением.

Наша первая встреча была незабываемой. Передо мной предстал человек ярко-оранжевой энергии, с бритой головой, широчайшей улыбкой и необычным акцентом, который болтал как пулемет:

— Эй-оу, ты же из Burt’s Bees, я Идо! — сказал он.

Что? Это английский? Я впервые видел такого странного парня. Через несколько минут разговора я уже понимал, что мы очень скоро станем друзьями. Как оказалось, Идо был увлеченным предпринимателем, мечтающим изменить мир к лучшему. Мы сошлись потому, что у нас одни ценности и мы верим, что бизнес должен провоцировать положительные изменения. Идо обезоруживающе шутил. Он заражал своей увлеченностью, а его манера вести светскую беседу бесподобна.

Мы проболтали несколько часов и договорились встретиться на коктейльной вечеринке. В компании других людей я убедился, что Идо — лучший промоутер, которого я когда-либо встречал. Он ничего не боялся и мог обсудить с кем угодно что угодно. Еще он был очень веселый и успевал выпить несколько напитков за короткий промежуток времени. В тот вечер мы обсуждали бизнес и радовались жизни. Мы пошли в казино, сделали большие ставки, выиграли много денег, и это положило начало нашей дружбе. Я знал, что этот Идо станет важным человеком в моей судьбе: соперник, единомышленник, друг, вдохновитель.

Когда я смотрю назад, то с трудом могу поверить, что Yes To все-таки добилась своего. Большинство компаний разоряются из-за недостатка амбиций и слабой концепции. Но не Yes To — в этой компании всё было наоборот. Идо рулил, формировал и создавал Yes To с головокружительной скоростью, и я был уверен, что в какой-то момент его бренд вылетит с трассы. Но этого не произошло! Он выпускал новые продукты за три месяца, когда у остальных это занимало по крайней мере два года. Он перевел производство из Израиля в США и в процессе усовершенствовал формулы продуктов, сделав их еще чище и натуральнее. Он без конца заводил новых партнеров среди ретейлеров. Он выстроил отличную пиар-модель и завязал дружеские отношения с ключевыми редакторами глянцевых журналов. Идо был повсюду, и ему во всем помогала его талантливая команда. Это было захватывающе. Если Идо что-то пообещал, то его команда делала всё возможное, чтобы исполнить это. За десять месяцев он добился таких высот, до которых многие идут десятилетиями. Yes To стала образцом для других брендов, а Идо — главным идеологом.

Yes To быстро стала второй после Burt’s Bees в категории натуральной косметики. Burt давно лидировала в этой сфере, хотя тогда сложно было говорить о категории органической косметики. Существовало около восьмисот маленьких натуральных брендов, и все они стремились выйти на рынок товаров массового потребления. Только единицам удалось действительно продвинуться, но никто из них так и не создал себе репутацию серьезного и заслуживающего доверия бренда, привлекательного для потребительского рынка. Затем возникла Yes To. С помощью своей инновационной технологии «делай быстро» они в короткий срок изучили сильные места конкурентов (особенно Burt’s Bees) и в чем-то их скопировали, предложив рынку похожие продукты своим особым, оригинальным способом.

Благодаря Yes To в индустрии органической косметики появилась энергия и конкурентная борьба, и некоторые бренды наконец смогли укрепить положение на рынке. Хотя мы иногда на них очень злились за то, что они повторяли наши разработки, мы все-таки понимали, что развитие Yes To — это прекрасно, так как они привлекают больше и больше покупателей в область натуральной косметики. С расцветом Yes To ускорилось и развитие Burt’s Bees. Эти странные отношения вскоре обернулись положительным и крепким сотрудничеством.

Заключение

Выдержать темп наступления

Мы сотни раз выступали перед амбициозными инноваторами, предпринимателями и лидерами компаний из списка Fortune 500[53]. В аудиториях мы видим перед собой сотни, а то и тысячи лиц восторженных, увлеченных мечтателей. Обычно у нас было не больше получаса на то, чтобы рассказать свою историю.

Мы оба выросли вблизи красивейших мировых пляжей и оба любим серфинг. Ничто не сравнится с чувством, испытываемым, когда ловишь волну. Со стороны кажется, что это очень легко и просто, хотя на самом деле на каждый удачный заплыв приходится двадцать болезненных попыток. Создание собственного бизнеса похоже на охоту за волной — у вас в распоряжении всего мгновение! Пока вы не начнете выплывать в нужный момент, у вас ничего не будет получаться. Вы либо натолкнетесь на попутную волну, либо окажетесь под ее гребнем. Серфинг — это умение в доли секунды рассчитать время и силы, аккумулировать свой предыдущий опыт и довериться интуиции.

Итак, наш секрет в том, что когда мы плывем, то чувствуем неуловимые изменения в воде. Поймать волну можно только вопреки здравому смыслу — необходимо податься вперед именно в тот момент, когда волна потянет назад. Понять это можно только интуитивно, так что необходимо полностью довериться своим ощущениям. Мы поймали свою волну, когда начали заниматься Yes To.

Если вы на долю секунды замедлитесь, перестанете плыть и двигаться вперед, то упустите волну и вас отбросит назад как в серфинге, так и в бизнесе. Вам остается только грести изо всех сил. И еще один нюанс: как только вам покажется, что вы поймали волну, вы подсознательно сбавите темп и тотчас же шлепнетесь на воду. Победа была так близко, но вы проиграли. Необходимо заглушить тот инстинкт, который заставляет вас замедлиться. Вам необходимо забыть о чувстве самосохранения и продолжить начатое.

С самого начала существования Yes To мы в глубине души знали, что поймали свою волну, так что никто и ничто не может нас с нее сбить. Мы до сих пор гребем каждый божий день. Конечно, из-за нашего возраста и особого течения Yes To мы больше не стремимся оседлать большие волны. Зато теперь мы прочно стоим на своих досках.

Идо: Ой, если говорить о Лэнсе, то он плывет по-собачьи за своей доской и притворяется, будто не слышит, как над ним все смеются.

Лэнс: [Цензура.]

Мы надеемся, что эта книга вдохновила вас быстро развивать свой бизнес и делать больше хорошего. Конечно, многие люди строили свою карьеру постепенно, и они заслуживают уважения. У всех свои представления о том, что такое «быстро», но, если вы всё же хотите достичь своей цели в сжатые сроки, тогда ныряйте и плывите. А заметив многообещающую волну, не щадите сил ради нее. Никогда не говорите себе: «Пожалуй, подожду следующую».

Давайте продолжим наш разговор на сайте www.GetBigFastandDoMoreGood.com и в Twitter, где у нас есть аккаунты @idoleffler и @lancekalish.

Благодарности

С самого начала нашего сотрудничества у нас сложилась традиция: после каждого важного и запоминающегося события мы восклицали: «Об этом мы точно напишем в своей книге!» Через восемь лет после нашей знаменательной встречи в Сиднее, где мы договорились стать партнерами, мы сидели в пабе в Мельбурне. В этот зимний солнечный день мы наконец решили изложить свои мысли на бумаге. Пришла пора осмыслить свой опыт, а также вспомнить тех, кто помог нам всего добиться и кто вместе с нами переживал разные события.

Во-первых, мы бы хотели поблагодарить Кэролайн Гривен, которая профессионально собрала воедино наши интервью, полные смеха, споров, лирических отступлений и путаницы. Из этого она сделала связную историю. Кэролайн быстро разгадала наши смешанные акценты и различные интонации и придала нашей книге правильное звучание. Мы и мечтать не могли о такой помощнице. Эта книга была бы невозможна и без Джеймса Релли, нашего литературного агента, отличающегося смелостью и деловой хваткой. Спасибо Джеймсу и Дэвиду Молдоуеру за то, что поверили в нашу историю и предоставили возможность поделиться ею с миром.

Мы бы не добились всего этого без участия нашей удивительной команды, партнеров среди ретейлеров и инвесторов. Невозможно пересчитать всех людей, причастных к развитию и успеху Yes To. От первых самоотверженных работников в Израиле до наших бесподобных коллег из Сан-Франциско — мы благодарим каждого за тяжелый труд и преданность нашему делу. Мы настоящая семья! Все это было бы невозможно, если бы два человека в самом начале не поверили в Yes To. Спасибо вам за непоколебимую поддержку!

Мы не раз говорили в книге о том, как важно соблюдать баланс между работой, дружбой и личной жизнью. Мы бы не могли пойти на многие жертвы, если бы не ощущали любовь семьи и друзей. Наши родители, Дэн и Яффа, Питер и Ширли, поддерживали нас эмоционально и финансово, так как верили в наши мечты. Они одобряли наши высокие цели, даже если пути их достижения были совсем безумными. Наши братья, Итай и Ларри, и сестры, Тесса и Стейси, всегда были на нашей стороне, даже когда мы были маленькими мечтателями. Ив, Венди, Жид, Диско, Лу-Лу, Марк, Адди, Тифф, Джош, Кэти, Джо, Шэй, Эдриан, Илан, Дафна, Джони, Йонетт, Кино, Брюси, Лэши, Стеф, Аль и Лолс — все близкие друзья были рядом во время наших взлетов и падений и особенно тогда, когда мы сильно нуждались в этих людях.

Самую большую роль сыграли наши жены, Ронит и Лорен, и наши дети Зои, Эми, Итан и Клаудия, которыми мы гордимся. Лорен и Ронит всегда нас поддерживали и придавали нам сил. А ради детей мы продолжали бороться даже в самые сложные времена. Дело не в том, что мы не хотим их расстраивать. Просто они показали нам, что никакое событие в бизнесе, хорошее или плохое, не сравнится с огромным счастьем любить и быть рядом со своими детьми.

Нам понравилось создавать каждый эпизод этой книги, и это большая радость — иметь возможность ее опубликовать. Мы надеемся, что вам она пришлась по душе и что вы поверили в то, что сможете воплотить свои мечты в жизнь. Обещаем продолжать ставить перед собой великие цели и всегда стремиться достигать их быстро, а также никогда не уставать делать нечто хорошее.

Примечания

1 Издана на русском языке: Шульц Г. Как чашка за чашкой строилась Starbucks. — М. : Альпина Паблишер, 2014. (Здесь и ниже примечания редакции, если не указано иное.)

2 Джедаи — персонажи культовой фантастической киносаги Star Wars («Звездные войны»).

3 Американская актриса и певица.

4 Британский предприниматель, основатель конгломерата компаний Virgin Group, один из богатейших жителей Великобритании.

5 Walgreens — крупнейшая сеть аптек в США, Target — австралийская сеть магазинов розничной торговли.

6 Современный американский писатель, основная тема его книг — повышение продуктивности на работе и в повседневной деятельности.

7 Consumer News and Business Channel — американский телеканал бизнес-новостей.

8 Радость (идиш). Прим. авт.

9 Американский программист, предприниматель, один из разработчиков, основателей и руководителей социальной сети Facebook.

10 Chief executive officer — генеральный директор (англ.).

11 Эпоха апартеида — официальная политика, проводимая в ЮАР во второй половине XX века и заключавшаяся в создании резерваций по национальному признаку.

12 Herbalife (от англ. herbal — травяной и life — жизнь) — компания прямых продаж, распространяющая товары для здоровья вне торговых точек, от человека к человеку.

13 Чокнутый цыпленок (англ.).

14 Пекарня на колесах (англ.).

15 Игра слов: фраза имеет значение «всё возможно» и «возможен ребенок» (англ.).

16 От англ. trend — направление, общая тенденция и trade — торговля.

17 Молочная ириска (англ.).

18 От англ. jew — еврей и afro — пышная кудрявая прическа.

19 Juicy Couture (от англ. juicy — сочный, колоритный, первоклассный и couture — моделирование и пошив одежды высшего класса; последний писк моды) — американский бренд одежды для женщин и девочек.

20 Игра слов на базе названия компании Fudge и термина fudge factor, который используется в бухгалтерии, вычислительной технике и математике и обозначает произвольно изменяемый параметр для получения нужного результата.

21 Опра Уинфри — американская ведущая популярного ток-шоу и общественный деятель.

22 По данным американского статистического агентства Statistic Brain за 2014 год.

23 По данным Statistic Brain, основная причина — некомпетентность создателей стартапов.

24 Тфилин — две маленькие коробочки, содержащие написанные на пергаменте отрывки из Торы. При помощи черных кожаных ремешков, продетых через основания коробочек, одну из тфилин укрепляют на левой руке, а вторую — на голове.

25 Фалафель — жареные во фритюре шарики из измельченного нута (или бобов), приправленные пряностями. Блюдо распространено практически во всех кухнях Ближнего Востока, в некоторых регионах Среднего Востока и Северной Африки. В Израиле фалафель так популярен, что считается национальным блюдом.

26 Мне повезло (иврит).

27 Прокрастинация (от англ. procrastination — задержка) — откладывание дел на потом.

28 Соотношение между ценой предприятия и стоимостью годового объема реализуемой продукции и услуг.

29 United States Patent and Trademark Office — Бюро по регистрации патентов и торговых марок США (англ.).

30 Киберсквоттинг — регистрация доменного имена с названием торговой марки, принадлежащей другому лицу, в целях дальнейшей перепродажи.

31 Whole Foods — здоровая необработанная еда (англ.); американская сеть магазинов органических продуктов.

32 Квиддич — вымышленная игра из книжек Джоан Роулинг о мальчике-волшебнике Гарри Поттере. Суть игры состоит в том, чтобы, летая на метлах, поймать маленький быстрый мячик снитч.

33 Американский бренд люксовой одежды.

34 Лофт (от англ. loft — чердак) — помещение, переоборудованное под жилое из промышленного здания; популярное направление в архитектуре и дизайне.

35 Американский журнал об интерьере, где преимущество отдается современным изысканным стилям.

36 Сеть аптек, дочерняя компания Walgreens.

37 Верная цена (англ.). Телеигра, суть которой — угадать цену товаров. Выходила на русском телевидении под названием «Цена удачи».

38 Триал-версия (от англ. trial — пробный) — бесплатная версия платной программы, обладающая полным набором функций, но работающая ограниченное время, за которое пользователь может испытать ее и решить, приобретать ее или нет.

39 Вторая наиболее дорогая собственность в настольной игре «Монополия».

40 Бальзам для губ американской корпорации Pfizer. Игра слов от англ. chap — растрескивание кожи и фразеологизма to lick one’s chaps — предвкушать что-либо приятное.

41 Американская актриса, внешность которой изменилась до неузнаваемости после пластики носа.

42 Американский архитектор-новатор и дизайнер интерьеров первой половины XX века. Пропагандировал открытые планы и философию органической архитектуры.

43 Афтепати (от англ. after party — после вечеринки) — неофициальная часть после завершения какого-либо мероприятия, обычно проводимая для узкого круга приглашенных лиц.

44 С его именем связаны рассказы о роковом даре, в силу которого всё, к чему он прикасался, обращалось в золото.

45 От англ. consign — отправлять.

46 По данным журнала Forbes за 2011 год.

47 Апперкот — классический удар в боксе, который наносится снизу в подбородок или туловище соперника.

48 От англ. hope — надежда.

49 Построение команды (англ.). Разнообразные методы развития навыков командной работы в целях повышения эффективности компании.

50 Стратегия в маркетинге, заключающаяся в построении уникальных отношений с каждым индивидуальным клиентом.

51 Стратегия общественных отношений, основанная на ответственности за окружающую среду.

52 Добродушие (фр.).

53 Рейтинг из пятисот американских компаний с крупнейшими доходами, который каждый год составляет журнал Fortune.

Оглавление

От партнеров издания

Предисловие Тима Феррисса

Введение

Глава 1. В начале было…

Глава 2. В путь

Глава 3. Секретная формула

Глава 4. Партнерство

Глава 5. Yes кто?

Глава 6. Поймать волну

Глава 7. Охота за инвесторами

Глава 8. Всё о том, как привлечь внимание публики

Глава 9. Катастрофа катастроф

Глава 10. Подводя итоги

Глава 11. Ослабить вожжи

Заключение. Выдержать темп наступления

Благодарности

Максимально полезные книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, так мы быстрее сможем исправить недочеты.

Наши электронные книги:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/ebooks/

Заходите в гости:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/

http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/

http://www.facebook.com/mifbooks

http://vk.com/mifbooks

https://twitter.com/mifbooks

Дерево знаний

Предложите нам книгу

Ищем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:

Полезные книги в подарок

Корпоративная библиотека

Книги ищут поддержку

Над книгой работали

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Екатерина Малахова

Литературный редактор Юлия Ремизова

Арт-директор Алексей Богомолов

Иллюстратор Сергей Николаев

Дизайн переплета Андрей Васильев

Верстка Вячеслав Лукьяненко

Корректоры Лев Зелексон, Юлия Майская

Издано при поддержке ООО «Берингер Ингельхайм» и Независимой лаборатории ИНВИТРО

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги
подготовлена компанией Webkniga, 2015

webkniga.ru