Annotation

Эта книга – о компании Caterpillar, некогда находившейся в бедственном положении и ставшей ведущим мировым производителем строительного и горнодобывающего оборудования благодаря дальновидным управленческим решениям. Авторы Крейг Бушар и Джеймс Кох, имеющие на своем счету успешную совместную работу, подробно анализируют причины падений и взлетов Caterpillar и прослеживают историю компании от самых истоков. Они с разных точек рассматривают, как виртуозно CAT прошла испытания рынком и как ее сильнейшие конкуренты – Komatsu и Deere, – даже приложив максимальные усилия, по сей день остаются в роли догоняющих. С помощью сотрудников и конкурентов CAT авторы погружают читателя в поучительное повествование о том, насколько необходимы компании последовательность в реорганизации и расширении производства, а также поддержание корпоративной культуры в условиях экономической рецессии.

- Крейг Бушар, Джеймс Кох

- Предисловие к русскому изданию

- Глава 1

- Задумаемся о сегодняшнем инвестиционном климате

- Изменяющийся инвестиционный климат

- Почему мы остановились на Caterpillar?

- Наши критерии

- Модель эффективности Бушара – Коха

- Глава 2

- Меняем курс авианосца

- Завод с большим будущим (PWAF)

- Структурные вызовы Caterpillar

- В поисках лучшего пути

- День «Д»: пятница, 26 января 1990 г.

- Приход трансфертных цен

- Изменения в системе оплаты и поощрения труда

- Важнейшая роль дилеров Caterpillar

- Стандарты «шести сигм»

- Структурная корректировка 2004–2005 гг.

- Предостережение

- Резюме

- Глава 3

- Откуда Caterpillar получает выручку от продаж и прибыль сегодня?

- Глобализация и культура Caterpillar

- Немного истории: Caterpillar и большевики

- Бульдозеры в Палестине

- Глобализация как средство достижения мира и взаимопонимания

- Вызов Komatsu

- Критически важный курс доллар/йена

- Глава 4

- Даг Оберхелман устанавливает флаг

- Занижена ли стоимость юаня? Мнение Caterpillar

- Трудности, связанные с ведением бизнеса в Китае

- Взгляд Caterpillar в далекое будущее

- Глобализация трансформировала Caterpillar

- Глава 5

- Интернационализация и американские рабочие места при близком рассмотрении

- Глобальный опыт занятости в Caterpillar

- Caterpillar и внешнеторговые товары

- Закон о борьбе с коррупцией во внешнеэкономической деятельности

- Глава 6

- Одна полезная история

- Анализируя успех Caterpillar на переговорах

- Caterpillar и Национальный совет по трудовым отношениям

- Резюме

- Глава 7

- Дилеры Caterpillar и их капитализация

- Долгосрочные отношения, рукопожатия и доверие

- Чего Caterpillar ожидает от своих дилеров

- Чего дилеры ожидают от Caterpillar

- Почему конкуренты Caterpillar не поступают так же?

- Мысли в заключение

- Глава 8

- Перейдем к вопросу о выборе руководства

- Ассортимент продукции Caterpillar

- Вызов качеству

- Вызов бренду

- Ценность бренда Caterpillar

- Глава 9

- Появление «шести сигм» и бережливого производства в Caterpillar

- Что такое «шесть сигм» и как они связаны с бережливым производством?

- Caterpillar и бережливое производство

- Масштаб целей Caterpillar по программе бережливого производства и «шести сигм»

- Почему роль бережливого производства и «шести сигм» так важна в истории Caterpillar?

- Глава 10

- Выбирая, что делать (и чего не делать)

- Caterpillar Financial

- Южная стратегия?

- Уменьшение размеров предприятий

- Глава 11

- Планирование падения

- Показатели

- Выздоровление

- Как справиться с «эффектом хлыста»

- Планирование спада заранее – показатель мудрости компании

- Глава 12

- Хорошее управление в итоге приносит инвесторам хорошие доходы

- Исследование компании, которое заслуживает внимания

- Проведем инвентаризацию: что нам нравится и что нас беспокоит

- То, что нам нравится в Caterpillar, когда мы ставим себя на место инвестора

- Рынки сбыта Caterpillar будут расти еще долго

- Дилерская сеть Caterpillar

- Доминирующее положение на рынке по ряду направлений деятельности

- Бизнес-модель САТ – «бритва и лезвие»

- Приспособляемость Caterpillar к изменяющимся условиям бизнеса

- То, что нам не нравится в Caterpillar, когда мы ставим себя на место инвестора

- Финансовая отчетность Caterpillar порой запутана и непрозрачна

- Рынок сбыта Caterpillar часто зависит от государственного регулирования и бюджетных расходов

- Нет сомнений в том, что бизнес Caterpillar в высшей степени цикличен

- Caterpillar теряет долю рынка в Китае

- Деятельность Caterpillar и подобных ей компаний сопряжена с высокими постоянными издержками

- Выбор момента для принятия решений в Caterpillar не всегда оптимален

- Глава 13

- Мировая горнодобывающая отрасль, капитальные затраты и суперцикл горнопромышленной индустрии

- Эволюционный характер развития добычи природных ресурсов

- Глобальный цикл строительной отрасли

- Глава 14

- Базовый вариант

- Оптимистический вариант

- Пессимистический вариант

- Оценивая Caterpillar

- Робкая похвала EBITDA

- Стоимость предприятия, а не рыночная капитализация

- Расчет общей стоимости предприятия

- Прогнозирование будущего курса акций Caterpillar

- Почему мы прогнозируем более высокую выручку и курс акций, чем многие другие аналитики?

- Глава 15

- Почему мы прогнозируем более высокий курс акций для Caterpillar, чем большинство других аналитиков?

- Обращаем внимание на наиболее важные моменты

- Приложение

- Примечания

- Глава 1

- Глава 2

- Глава 3

- Глава 4

- Глава 5

- Глава 6

- Глава 7

- Глава 8

- Глава 9

- Глава 10

- Глава 11

- Глава 12

- Глава 13

- Глава 14

- Глава 15

- Благодарности

- Об авторах

- notes

- 1

- 2

- 3

Крейг Бушар, Джеймс Кох

Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость

Перевод и редактирование ЗАО «Компания ЭГО Транслейтинг»

Руководитель проекта М. Султанова

Корректор И. Астапкина

Компьютерная верстка М. Поташкин

Арт-директор Л. Беншуша

© 2014 by Craig T. Bouchard and James V. Koch. All rights reserved

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Предисловие к русскому изданию

Дорогой читатель!

2013 год был особенным для всей «семьи» Caterpillar. Он был годом 100-летнего юбилея присутствия Компании в России.

Впервые в России познакомились с нашей техникой в мае 1913 г., когда на выставке, организованной в честь 300-летия дома Романовых, гусеничный трактор Бенджамина Холта «Caterpillar» выиграл соревнование по вспашке.

В 1920-х – 1930-х гг. Caterpillar активно поставляла Советской республике дизельные двигатели, а также тракторы модели Holt 36 для сбора урожая. Россия тогда закупила свыше 2000 единиц уборочной техники и тракторов производства Caterpillar. В это же время на Обуховском заводе действовал цех по обслуживанию техники CAT®.

Во время Великой Отечественной войны техника CAT не простаивала ни одного дня. Тракторы, называемые «оружием инженеров», помогали строить взлетно-посадочные полосы, военные дороги, траншеи и танковые ловушки, засыпать воронки после бомбовых атак, расчищать завалы, разрушать вражеские постройки, устанавливать понтонные мосты.

Послевоенное восстановление промышленности, городов и населенных пунктов, освоение целины привели к тому, что потребность в нашем оборудовании возросла. Отвечая на повышенный интерес и спрос на машины и оборудование CAT, в 1973 г. в Москве было открыто первое представительство. Очень важным для Caterpillar всегда было находиться как можно ближе к клиенту и быть социально ответственной компанией. Именно поэтому, как только экономические условия сделали это возможным, мы начали развивать здесь все ключевые составляющие нашего глобального бизнеса – это производство, региональные офисы и склад запасных частей, собственная лизинговая компания и наконец построение широкой дилерской сети.

В 2014 г. мы сделали еще один большой шаг в развитии локального производства, начав выпуск внедорожного самосвала Cat 777G на заводе в г. Тосно Ленинградской области, где уже производятся гидравлические экскаваторы Cat 320D и Cat 336D, а также внедорожный самосвал Cat 773Е.

Сегодня Caterpillar в России и других странах Евразийского пространства – это 800 профессиональных сотрудников в пяти офисах и на заводе, это 5700 сотрудников 20 наших дилеров и 27 000 работающих машин и 14 000 двигателей. И мы продолжаем развиваться для вас.

Наша компания работает в России уже более 100 лет – благодаря выбору и доверию наших заказчиков. Мы за это чрезвычайно признательны. Наши сотрудники и наши дилеры будут делать все возможное, чтобы завоевывать и оправдывать такое высокое доверие.

Мумин Аъзамхужаев,

генеральный директор «Катерпиллар Евразия»

Глава 1

В поисках Святого Грааля

Эта книга рассказывает о величии, а ее главная героиня – Caterpillar Inc., великолепный пример компании, некогда находившейся в бедственном положении и превратившейся в великую организацию благодаря череде обдуманных и дальновидных управленческих решений. Сегодня Caterpillar – это ведущий мировой производитель строительного и горнодобывающего оборудования, двигателей на дизельном топливе и природном газе, промышленных газовых турбин и дизельных электровозов. Финансовые аналитики говорят, что ее доля на мировом рынке увеличивается, а доходы льются как из рога изобилия.

Но дела не всегда обстояли таким образом. В 1984 г. Caterpillar теряла $1,17 млн ежедневно из-за спада производства, происходившего уже третий год кряду. Ходили слухи, что до банкротства оставался один шаг, не сумей CAT (именно так близкие к компании люди ласково называют ее) круто изменить ситуацию.

Однако «круто менять ситуацию» – это как раз то, что делала Caterpillar, в то время как многие фирмы, оказавшиеся в аналогичном положении, скатывались в пропасть. В 2012 г. Caterpillar занимала 46-е место в рейтинге Fortune 500 среди крупнейших американских корпораций, поднявшись с 58-й строчки прошлогоднего списка. Ее совокупные выручка и продажи составили в 2012 г. $65,88 млрд, что в десять раз больше, чем в 1984 г. В ноябре 2012 г. уровень ежегодных продаж Caterpillar был в 1,9 раза выше, чем у ее ближайшего американского конкурента – Deere, и в 2,7 раза больше, чем у крупнейшего международного конкурента – Komatsu.

Со 2 января 2001 г. по 2 января 2013 г. котировки акций CAT выросли на невероятные 443 %, тогда как фондовый индекс S&P 500 увеличился всего на 12,3 %. Кроме того, дивиденды компании на акцию выросли на 269 % между 2001 и 2012 гг., и на настоящий момент они повышаются уже 20-й год подряд.

С какой стороны ни взгляни, эти достижения свидетельствуют о безусловном успехе и помогают понять, что значит быть великим. Тем не менее сейчас снова модно обсуждать разницу между хорошим и великим, поскольку при ближайшем рассмотрении очень немногие вещи оказываются по-настоящему великими. Это касается и Соединенных Штатов, и Европы, и стран БРИК (Бразилия, Россия, Индия, Китай). Рассмотрим последствия такой оценки. Все сложнее оказывается найти качества, которые обычно ассоциируются с величием, – как на уровне стран, так и на уровне компаний. Термин «БРИК», например, раньше использовался как синоним динамичного экономического роста; однако сейчас, когда рост в этих странах замедлился, они оказались более уязвимыми, и, возможно, именно они могут привести мир к рецессии. Очевидно, что глобальная экономическая среда изменилась – вероятно, не навсегда, но на обозримое будущее – точно.

Как авторы и как бизнесмены, мы на протяжении своей карьеры несколько раз сталкивались с величием. По правде сказать, даже легкое его дуновение на заре нашего опыта, когда мы работали в Esmark Inc. и Shale-Inland (оба предприятия – компании сталелитейной промышленности с многомиллиардными оборотами), заставило нас задуматься, почему одни организации могут достичь высочайших вершин эффективности и производительности, тогда как другие теряют темп и терпят крах. Думается, мы не единственные, кому хотелось бы знать эти причины. Данный вопрос представляет огромный интерес не только для директоров, председателей правления, управляющих компаний, но и для инвесторов – крупных и малых.

К сожалению, никогда на нашей памяти столь многие руководители и инвесторы не были так сбивчивы и неуверенны, отвечая на вопрос, что приводит к великим результатам в бизнесе.

На сегодняшних рынках фондовых акций и ценных бумаг эта неопределенность превращается в массовые сомнения относительно того, как и во что стоит вкладывать деньги. И в этом нет ничего удивительного. Не секрет, что присутствует неуверенность в отношении способности Европы пережить свои финансовые кризисы, Ближний Восток представляет собой пороховую бочку, темпы роста китайской экономики замедляются, а Япония находится в самой середине очередного «потерянного десятилетия».

В Соединенных Штатах никто по-настоящему не знает, как будет работать новое законодательство в сфере здравоохранения и каких оно потребует расходов. Мы плохо представляем, какими будут налоговые ставки в следующем году, и еще хуже – какими они будут через пять лет. Как мы будем покрывать расходы по предполагаемым обязательным выплатам? Наш растущий государственный долг придется возвращать будущим поколениям. Список факторов неопределенности можно продолжать и продолжать.

Над всеми нами висит дамокловым мечом тот факт, что в июне 2013 г. 14,3 % американцев были безработными или частично занятыми. К сожалению, это означает, что многим миллионам людей приходится заново начинать свою карьеру, подчас на пугающе позднем этапе жизни.

Некоторые смело отреагировали на эти обстоятельства и отважились начать новый бизнес. Таким предпринимателям нужно не только сделать правильный выбор, в какую сферу бизнеса стоит направиться, но и понять, где искать истоки величия, чтобы с самого начала придерживаться правильной политики. В свете того факта, что по статистике лишь 8 % новых компаний могут расширить свой штат сотрудников до 29 человек за десять лет, те, кто инвестирует свою драгоценную наличность, хотят знать, каким образом новые фирмы могут вырасти и превратиться в великие компании, а также как подготовиться к неминуемым спадам экономической активности.

Даже наиболее успешные из нас сталкиваются с неопределенностью, поскольку мир находится в постоянном движении. Кто готов поставить на кон свои пенсионные накопления и предсказать, какими будут через пять лет отношения между Израилем и Ираном? Кто может сказать нам, какой будет ставка налога на увеличение стоимости капитала через пять лет и продолжится ли многообещающее возвращение производства в Соединенные Штаты? Так что даже те, кто мудро инвестирует сегодня, могут столкнуться с непредвиденными финансовыми трудностями завтра. Нам всем нужно знать, как определить уровень управленческого мастерства фирм, чтобы использовать эти знания на фондовом рынке.

Задумаемся о сегодняшнем инвестиционном климате

Джеймс Тобин и Гарри Марковиц – титаны научной мысли. Оба они удостоены Нобелевской премии по экономике за вклад в знания о том, как лучше инвестировать средства и создавать оптимальные финансовые портфели. Однако за несколько десятилетий, минувших с момента вручения Тобину и Марковицу их Нобелевских премий, инвестирование стало более сложным, а способы вложения средств, начиная с 1980-х гг., заметно разнообразились, и эти новые возможности обычно являются комплексными. Посмотрим на производные финансовые инструменты. Хотя некоторые виды деривативов существовали еще в XVIII в., всего несколько десятилетий назад они перестали быть в глазах финансовых новаторов лишь побочным вариантом. Сегодня мы путаемся во множестве различных деривативов, наиболее простыми из которых являются форварды, фьючерсы и опционы. Менее 1 % инвесторов на фондовом рынке когда-либо ввязывались в сделки с деривативами, поскольку большинству из них слишком сложно оценить и рассчитать связанные с этими сделками риски.

Структурные инвестиции, в частности те, которые сопряжены с высокорисковой ипотекой, еще не существовали, когда Тобин и Марковиц проводили свои новаторские исследования. Конечно, существовали возможности инвестирования в товары и недвижимость, однако альтернативу им составляли лишь простые ценные бумаги, что не идет ни в какое сравнение с замысловатыми вариантами, которые доступны сегодня. Взаимным фондам, торгующимся на бирже, еще только предстояло появиться на сцене. Так, доступные инвестиционные возможности количественно увеличились и стали запутаннее, что сделало инвестирование более сложным занятием.

Джеймс Тобин (1918–2002) получил Нобелевскую премию в 1981 г. Он известен благодаря не только своим исследованиям в теории инвестиционного портфеля, но и разработке описания регрессии с цензурированной зависимой переменной (модель Тобина), а также своим предложениям о введении налога на операции с иностранными валютами (налог Тобина). Гарри Марковиц (1927) получил Нобелевскую премию в 1990 г. прежде всего за свою фундаментальную работу, посвященную определению эффективных инвестиционных портфелей. Он участвовал в создании одного из самых первых хеджевых фондов и в этой связи разработал компьютерный алгоритм трейдинга с целью оптимизации решений хеджевого фонда.

Одним из наиболее значительных изменений в поведении инвесторов стало то, что теперь многие предпочитают распределять свои вложения таким образом, чтобы портфель отражал общее состояние фондового рынка. Иногда они не осознают этого потому, что их средства инвестируют пенсионные фонды, а сами они не уделяют этому много внимания. В других случаях инвесторы самостоятельно решают вкладывать средства в индексированные инвестиционные фонды, предлагаемые такими фирмами, как Fidelity и Vanguard, – фонды, склонные отражать общее состояние фондового рынка. Для большинства инвесторов распределение в соответствии с биржевым индексом оказывается оптимальной стратегией. В конце концов, накопленный опыт позволяет предположить, что типичный самостоятельный инвестор или хеджевый фонд, ориентированный на индивидуальный капитал, действует не так успешно, как рынок в целом, а часто заметно хуже.

Это означает, что многие самостоятельные розничные инвесторы больше не тратят значительное количество времени на то, чтобы как следует оценить характеристики конкретных фирм. Большинство инвесторов прекратило вкладывать в людей; то есть они больше не учитывают ценности и поведение тех, кто руководит компаниями. Мы считаем, что это неправильно. Огромное значение имеет не только то, во что вы инвестируете, но и то, кто руководит компаниями, в которые вы инвестируете. Вопрос «Кто будет командовать парадом?» остается важнейшим для инвестора, поскольку фактор лидерства значительно влияет на деятельность компании.

Кто руководит компанией? Каковы их ценности? Как они ведут свой бизнес? Фонды прямых инвестиций постоянно задают эти вопросы, хотя их средние показатели заставляют предположить, что они часто получают неверные ответы. Те же вопросы волнуют и организации, занимающиеся управлением денежными средствами. Увы, большинство розничных инвесторов не знает, как правильно задавать такие вопросы и как находить ответы.

Интересно, что определенная ответственность за современное игнорирование человеческого фактора при осуществлении инвестиций в акции лежит на инвестиционных моделях Тобина и Марковица. Их классические модели базировались на двух важнейших переменных: средний ожидаемый доход, который можно было бы получить с активов, и среднеквадратическое отклонение показателей этого дохода. Оба исследователя не беспокоились о личности или ценностях руководителей компаний, чьи финансовые активы анализировали. Тобин и Марковиц пренебрегли всеми трудностями в этом отношении, предположив незначительность данных факторов при прочих равных условиях, что в очень многих случаях является фундаментом экономической теории. То есть они оставляли константными большое количество переменных, таких как управленческие способности и ценности, подразумевая, что эти факторы не имеют решающего значения.

Работа Марковица и Тобина была новаторской и, безусловно, заслужила Нобелевскую премию, потому что их теория легла в основу современного портфельного анализа и широко известной модели оценки капитальных активов. Уолл-стрит просто влюбилась в их формулы и приняла их взгляд на вещи. Конечно, важно знать, какие фирмы приносили наибольший средний доход в прошлом и насколько изменчивыми были эти показатели. Однако портфельный анализ вряд ли поможет, если мы захотим понять, когда лидеры Нью-Йоркской фондовой биржи (NYSE) или Nasdaq достигнут своего предела и застопорятся в решении управленческих вопросов, связанных с быстрым ростом и расширением.

Исходя из удивительной эффективности Caterpillar, мы смогли бы собрать портфель фирм для инвестирования, опираясь на сходные показатели роста и повышения стоимости активов. Однако, как нас постоянно предупреждают в телевизионной рекламе, эффективность в прошлом не гарантирует доходов в будущем. В следующем году обстоятельства сложатся иначе. Что сделают руководители фирмы, столкнувшись с невзгодами? Как они отреагируют, когда, подобно Caterpillar, встретят новых сильных мировых конкурентов, а их экспорт будет отягощен сильной позицией американского доллара? Какой путь они выберут, когда, подобно Caterpillar, столкнутся с хорошо финансируемыми упрямыми профсоюзами, такими как Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности, настаивающими на введении общеотраслевого типового договора в фирме, что, по мнению этих руководителей, идет вразрез с интересами акционеров? Какие действия они предпримут, когда, подобно Caterpillar, решат, что их организационная структура в нынешнем виде устарела, и ее необходимо изменить?

У великих фирм есть управляющие, готовые ответить и на эти вопросы, и на вопросы, которые пока не были заданы. Это подводит нас к главному факту: если вы не собираетесь распределять свои вложения, исходя из фондового индекса, вам необходимо уделить внимание качеству руководителей, характеру управленческих процессов, которые они осуществляют, и их методу принятия решений.

Изменяющийся инвестиционный климат

Взгляните на накопительную часть своей пенсии или на пенсионный счет. Как они там поживают? Ответ на этот вопрос многих приведет в замешательство: баланс на их счетах сегодня меньше, чем был десять лет назад. Но не надо удивляться. Как уже отмечалось, в период между 2 января 2001 г. и 2 января 2013 г. фондовый индекс S&P 500 вырос фактически лишь на 12,3 %. За это время индекс потребительских цен (ИПЦ) поднялся на 30 %. То есть в реальном исчислении индекс S&P 500 понизился примерно на 18 %. Нет ничего удивительного в том, что многие инвесторы считают, что рынок их серьезно потрепал.

Плохое управление имеет значение. Само название фирмы Montana Power Company указывает на то, что она занималась производством электроэнергии. Она высоко котировалась в 1990-е гг., а ее годовые продажи превышали $7 млрд. Однако в конце 1990-х гг. по совету Goldman Sachs руководство компании решило уйти из энергетического бизнеса и переключиться на телекоммуникации. Фирма продала свои электростанции более чем за $3 млрд и реорганизовалась в Touch America Holdings, которая построила оптоволоконную сеть длиной в 21 000 миль. Увы, это привело к катастрофе, и к 2003 г. Touch America заявила о своей несостоятельности в соответствии с главой 11 документа о банкротстве. Плохое управленческое решение = плохой результат.

В этих расчетах не учтены дивиденды, выплаченные компаниями из S&P 500, но если мы великодушно предположим, что они составляли 1,5 % в год, то общая стоимость инвестиций, распределявшихся по образцу индекса S&P 500, вырастет примерно на 30 %, или примерно на 2,5 % в год. Однако если мы еще раз понизим этот доход на величину ИПЦ, то обнаружим, что реальная стоимость инвестиций, отражавших индекс S&P 500, за этот период фактически не изменилась. Покупка ценных бумаг фирм из списка S&P 500 и владение ими в период 2000–2012 гг. принесли разочарование.

В чем заключается мораль этой истории? Сегодня для большинства инвесторов было бы неразумно рассчитывать или надеяться на высокую доходность акционерных или долговых портфелей. В конце концов, в начале июля 2013 г. годичная американская государственная ценная бумага имела доходность всего лишь 0,124 %, а правительственная облигация США сроком на 30 лет – только 3,683 %. Председатель Федерального резерва Бен Бернанке сообщил всем, кто хотел его услышать, что эти ставки могут сохраниться еще на какое-то время. Если он прав, доходность по облигациям, скорее всего, будет минимальной. Если же он не прав и процентные ставки вырастут, курс облигаций существенно снизится. Этот рост ставок затронет держателей облигаций, поскольку более низкий их курс «проткнет» то, что с легкостью можно назвать «пузырем курса облигаций», который раздувался политикой Федерального резерва.

Произошли изменения и в характере рисков, связанных с инвестициями. В прошлом самостоятельные инвесторы могли не без основания предполагать, что их инвестиции в акции крупных банков и объектов коммунального хозяйства, а также денежные средства, вложенные в корпоративные облигации, находились в целости и сохранности и были застрахованы от банкротства и дефолта. Этот взгляд на мир был, однако, серьезно подорван крахом Washington Mutual (имевшего активов на $307 млрд), банкротством производителя электроэнергии Montana Power, входившей в список Fortune 500, внезапным исчезновением банка Lehman Brothers с Уолл-стрит и лопнувшим ценовым пузырем на рынке недвижимости. Теперь инвесторы осознают, что масштаб и известность фирмы не дают никаких гарантий мудрого управления ею. Lehman Brothers, например, накопил активов примерно на $600 млрд и имел безупречную репутацию. Но во время кризиса 2008 г. у него обнаружилась избыточная задолженность, и ему пришлось заявить о банкротстве, которое по сей день считается крупнейшим в истории.

Тем временем инвестиции в жилую недвижимость за период с 2008 по 2011 гг. оказались крайне скудными. Средняя доля активов, которые имели домовладельцы в виде своих зданий, упала с почти 60 % от рыночной стоимости в 2000 г. до всего лишь 43,1 % во втором квартале 2012 г. Мой дом, может, и моя крепость, но уж точно не привлекательный объект для инвестирования. Снижение стоимости недвижимости – одно из основных объяснений того, что средняя чистая стоимость домашнего хозяйства, по данным отчета Pew Foundation, выпущенного в августе 2012 г., упала с $152 950 в 2008 г. до всего лишь $93 150 в 2010 г.

Сравните эти печальные результаты и деятельность Caterpillar. Как уже говорилось, в период между 2 января 2001 г. и 2 января 2013 г. стоимость акций CAT поднялась на 443 %. Добавьте к этому выплату дивидендов, которые составляли 2,3 % ежегодно. Такие выплаты по дивидендам, скорее всего, продолжатся; общественные обязательства компании подразумевают выплату таких дивидендов, которые обеспечат CAT место в верхней четверти рейтинга S&P 500 среди всех компаний, начисляющих дивиденды.

Это подводит нас к центральному вопросу: как можно определить характеристики и качества тех фирм, которые становятся лучше по мере укрупнения и расширения? Как мы покажем далее в этой книге, не стоит заранее делать вывод, что чем компании крупнее, тем это лучше в плане доходности акционерного капитала. Достаточно взглянуть на деятельность таких знаменитых брендов, как Microsoft, Walmart, Bank of America и General Electric (GE), чтобы найти тому подтверждение. Покупатели и владельцы их акций не очень-то преуспели в предыдущее десятилетие.

Есть множество причин, почему эти крупные фирмы не процветали, но самая очевидная из них – отрицательный эффект роста масштабов производства – возможно, самая главная. В какой-то момент эти фирмы стали настолько крупными и сложными, что их управляющие и директора потеряли из виду основные движущие факторы своего бизнеса. Чтобы прийти к этому выводу, не нужен слишком глубокий анализ, достаточно почитать газеты. JPMorgan потерял $8 млрд в 2012 г., потому что небольшая группа трейдеров понесла убытки на европейских рынках страновых рисков. Генеральный директор JPMorgan Джейми Даймон признал, что был застигнут врасплох – редкий случай для управляющего, которого называют «лучшим банкиром в мире».

Местное руководство компании Walmart в Мексике в течение 2012 г. удивляло генерального руководителя и совет директоров Walmart тем, что название компании не раз оказывалось в нелестных заголовках первых полос New York Times. В своих статьях Times называла деятельность Walmart «вопиющим нарушением Закона о борьбе с коррупцией во внешнеэкономической деятельности». Обвинения в нарушениях касались подкупа сотрудниками Walmart мексиканских чиновников с целью получения разрешений на новые магазины. Несчастье Walmart стало результатом двух корпоративных недостатков: во-первых, отсутствия устоявшихся традиций корпоративной этики, которые бы не поощряли, а, напротив, исключали такое поведение, и, во-вторых, трудностей, которые испытывали менеджеры центрального офиса Walmart в управлении крупной, децентрализованной компанией с большой широтой географического охвата.

GE Capital и Bank of America распространили свою деятельность на ипотечный бизнес и оба пожалели об этом в период Великой рецессии 2008–2009 гг. Обе компании потеряли миллиарды долларов, несмотря на свой масштаб и кажущуюся компетентность. Приобретение Bank of America компании Countrywide было позднее высмеяно Wall Street Journal как, возможно, «худшая сделка в истории».

Microsoft обладала почти монопольным положением в индустрии программного обеспечения для настольных компьютеров благодаря своей продукции Windows. Глобальный рынок для ее программного обеспечения рос стремительными темпами, и компания накопила значительные денежные средства. Тем не менее цена ее акций начала падать, когда стало очевидно, что компания из лидера превратилась в догоняющего, когда дело касалось реакции на изменения, такие как распространение Интернета; что она не может в полной мере использовать технологии поисковых систем; что она неспособна зарабатывать на социальных сетевых ресурсах; что она недостаточно оперативно находит способы использования облачных вычислений и что она отстает в переходе с программного обеспечения на производство компьютерной техники как таковой.

Почему мы остановились на Caterpillar?

Caterpillar научилась достигать все более высокого уровня эффективности, тогда как ее непримиримые соперники Komatsu и Deere, даже приложив максимальные усилия, все равно отстали. Историю того, как Caterpillar это удалось, нам рассказали как раз те люди, кто этого добился, а также их конкуренты. Эти беседы и наши собственные наблюдения позволили нам совершить поучительное погружение в корпоративный процесс принятия решений.

Но почему мы останавливаемся на Caterpillar, а не на других успешных фирмах? Потому что наше исследование позволило сделать вывод: CAT была примером того, как надо справляться с переменами, отвечать на вызовы и готовиться к будущему. В принятии решений она была гибкой и мудрой. Проще говоря, Caterpillar прошла рыночные испытания лучше, чем любая другая крупная промышленная фирма в Соединенных Штатах. Ее способность наращивать свой масштаб и эффективность, равно как и умение справляться с экономической рецессией – это тема для замечательной истории.

Прежде чем рассказать историю Caterpillar, будет лучше, если мы кое-что расскажем о себе. Это поможет вам более объективно оценить то, что мы собираемся сказать.

Авторы этой книги, Крейг Бушар и Джим Кох, управляли крупными компаниями и не понаслышке знают, перед каким выбором, подчас неожиданным, оказываются руководители. Крейг Бушар занимал посты управляющего производственной компанией, президента, члена и председателя совета директоров в течение двух десятилетий, а в 1990-е гг. руководил глобальной торговой площадкой по производным финансовым инструментам, которая охватывала четыре континента. Джим Кох – глубокоуважаемый экономист, бывший в течение 15 лет президентом университета. Джим вошел в список 100 наиболее эффективных президентов вузов в Соединенных Штатах. Когда мы вступали в те или иные руководящие должности, нам доставались организации или находившиеся в застойном состоянии, или развалившиеся от нахлынувших проблем. Мы же меняли ситуацию. Крейг разработал план того, что до сих пор является единственным успешным «враждебным слиянием по конкурсу-редукциону» на Уолл-стрит, когда основанная им фирма Esmark поглотила в 2007 г. Wheeling-Pittsburgh Steel Corporation. (Крейг, однако, на этом не остановился. В июне 2013 г. он выиграл еще одну битву за получение полномочий по голосованию акционеров и взял на этот раз бразды правления Signature Financial Holdings.)

Мы описали эти удивительные времена в нашей книге 2009 г. «Америка на продажу: Как банда иностранцев окружила и поглотила Esmark» (America for Sale: How the Foreign Pack Circled and Devoured Esmark). Вот, вкратце, что произошло. В максимально дружелюбной манере мы попросили две с лишним тысячи акционеров Wheeling-Pitt (включая пару десятков крупных корпоративных держателей акций, таких как Tontine Associates, Fidelity, Wellington и Mellon) проголосовать на годовом собрании акционеров за отзыв девяти из одиннадцати директоров. К практически всеобщему удивлению мы убедили инвесторов в абсолютной необходимости нашего плана для будущего Wheeling-Pitt и выиграли битву за получение полномочий для голосования. Мы (Джим был членом совета директоров Esmark) затем убрали девять директоров, генерального директора и многих старших менеджеров. Такие враждебные действия предпринимали Карл Икан и другие. Но никто не добился успеха в таком масштабе, в котором удалось это нам.

В августе 2008 г. мы продали Esmark AO «Северсталь» – российскому производителю стали – примерно за $1,3 млрд; при этом прибыль инвесторов-учредителей превысила их вложения в 20, а то и в 40 раз. Однако сделать это было не так просто. Прежде всего, нам необходимо было пресечь попытки Объединенного профсоюза сталелитейщиков (United Steel Workers, USW) заставить нас осуществить продажу по цене ниже той, которая диктовалась рынком, – и мы выиграли арбитражное дело в Национальном совете по трудовым отношениям в Вашингтоне, округ Колумбия. Закрытие сделки с «Северсталью» на $1,3 млрд произошло меньше чем за месяц до самого опустошительного обвала на Уолл-стрит со времен Великой депрессии. Акции Esmark стали самыми ценными на Nasdaq за весь 2008 г.

Удачный выбор момента? Безусловно. Признаемся, что мы не ожидали столь быстрого развития Великой рецессии, хотя и предполагали, что американская сталелитейная индустрия находилась в преддверии длительного тяжелого периода, и видели, что кризис кредитно-финансовой системы нарастал подобно урагану «Сэнди». Журнал Forbes прекрасно описал эту историю в январском выпуске, посвященном обзору событий за прошедший год, назвав Крейга и его брата Джима Бушара американскими «людьми из стали».

Мы – внепартийная команда с политической точки зрения. Лучше всего нас можно было бы охарактеризовать таким политическим термином, как «центристы». Мы не придерживаемся никаких политических осей и часто голосуем за различные партии.

Итак, теперь вы кое-что о нас знаете. Однако ключом к пониманию нас является то, что мы – инвесторы, которые не любят терять деньги. А кто любит? Как управляющие, мы не любим совершать стратегические ошибки, которые стоят нам денег и разоряют наших работников и акционеров. Поэтому мы потратили много часов и дней, беседуя друг с другом об основах инвестирования, споря, насколько эффективными на самом деле являются рынки акционерного капитала, размышляя над тем, какое влияние на рынки оказывает высокочастотный трейдинг, и пытаясь точно определить способ нахождения идеальных вариантов для инвестирования. Для нас это означает выявление великих компаний с управленческими командами и процессами, которые обеспечат успех и для будущих поколений.

И хотя мы признаем, что никто не может точно предсказывать будущее, наши дискуссии все чаще приводили нас к двум ключевым факторам: рынки и управление. Фокусирование на рынках означало, что мы концентрировали свое внимание на фирмах, обслуживающих динамичные рынки, которые в будущем почти наверняка будут расти. Мы не отрицаем, что, играя на понижение, деньги можно делать и на инвестициях в рынки, находящиеся в состоянии падения, но это достаточно сложная затея, несущая в себе значительные риски и часто становящаяся навязчивой идеей для тех, кто в ней участвует.

Caterpillar немедленно привлекла наше внимание на просторах рынка, потому что ее процветание зиждется на росте населения и экономики в Азии, Африке и Латинской Америке. По мере роста и урбанизации населения данных регионов возникает необходимость в строительстве инфраструктуры для поддержания этого роста. Дороги, школы, водопроводные и канализационные системы, государственные и частные здания, добыча природных ресурсов – все это потребуется в огромном количестве.

Никто не занимает положения лучше, чем Caterpillar, чтобы удовлетворить эти потребности. Когда Caterpillar как бы мимоходом упоминает о том, что около 70 % ее продаж и доходов уже приходится на территории за пределами Соединенных Штатов, это сигнализирует нам, что у нее уже имеются прочные позиции в таких странах, как Бразилия, Китай, Индия и Россия, и что она стремится быть лидером рынка, удовлетворяющим их растущие инфраструктурные потребности.

Учитывая наше внимание к вопросу управления, мы разобрали большое количество групп компаний, широко известных, географически диверсифицированных и традиционно имеющих устойчивую доходность выше среднего. Затем мы посмотрели, сильная ли у них управленческая команда, дает ли их организационная структура достаточно полномочий руководству, создана ли в них длинная и высококвалифицированная «скамейка запасных», поддерживающая руководителя, есть ли у них опыт управления в период подъема и спада бизнес-циклов и удавалось ли им с успехом справляться с серьезными трудностями на своем пути. В ходе этого исследования мы поняли, что фактически разрабатываем критерии, которые можно использовать, чтобы отделить победителей от неудачников.

Мы потратили немало времени, чтобы проанализировать другие крупные глобальные компании, в том числе Apple, Boeing, Coca-Cola, Exxon, General Electric, IBM, McDonald’s, Microsoft и Walmart. У всех этих фирм солидная репутация, они создали бренды, входящие в рейтинг 100 наиболее ценных в мире. В не столь отдаленном прошлом каждая из них получала престижные награды за качество своего менеджмента. Все, кроме Apple, входят в список 30 фирм из промышленного индекса Доу – Джонса.

Если посмотреть на них в совокупности, то можно сказать, что эти фирмы были хорошим объектом для инвестиций. Для тех, кто вложил бы по одной тысяче долларов в каждую из этих девяти компаний плюс Caterpillar 3 января 2000 г., к 15 октября 2012 г. эти $10 000 выросли бы до $43 013 (см. табл. 1.1[1]).

Однако, как видно из таблицы 1.1, крупный размер и известный бренд не всегда являются залогом немедленного успеха. В случае двух фирм – General Electric и Microsoft – цена их акций, скорректированная с учетом дробления, падала в течение двенадцатилетнего периода. Это еще раз подчеркивает, что ничто не гарантирует успех на рынке, даже если речь идет о Microsoft, которую в 1990-е гг. Министерство юстиции США обвиняло в использовании монопольного положения. Как оказалось, монопольного положения Microsoft было недостаточно, чтобы обеспечить ей успех на быстро меняющемся рынке. Ситуация с General Electric несколько иная. Под руководством Джеффри Иммельта GE решительно реструктурировалась и пересматривала свои позиции на рынке ради будущего роста, даже несмотря на то, что она приносила приличную прибыль. По нашему мнению, еще через десять лет Иммельта могут признать величайшим стратегом в замечательном списке генеральных директоров GE.

Таблица 1.1 также показывает, что Walmart, крупнейшая компания розничной торговли товарами широкого потребления, с трудом поддерживала рост стоимости своих акций в течение двенадцатилетнего периода. Несмотря на то что в 2011 г. она продала товаров и услуг на $418,9 млрд, Walmart не смогла снискать симпатии инвесторов.

Так, при первичном анализе мы исключили General Electric, Microsoft и Walmart из потенциального списка по-настоящему великих фирм, которые смогли обеспечить себе рост с течением времени. Можно с уверенностью утверждать, что каждый из участников этого всемирно известного трио по-прежнему демонстрирует многие из признаков, характерных для великих фирм, и что, по крайней мере, в одном случае (General Electric) компания реструктуризируется с расчетом на будущее. Тем не менее в настоящий момент они несколько отстают от Caterpillar.

Дальше в нашей книге мы объясним, почему оставшиеся шесть фирм из списка тоже не вполне соответствуют уровню Caterpillar, что даст возможность разъяснить нашу модель оценки управленческой эффективности и то, каким образом она характеризует эффективность финансового и фондового рынков.

Даже Apple, стоимость акций которой буквально взлетела, настигли тяжелые времена, поскольку компания столкнулась с трудностями при попытке еще сильнее расширить свои операции. New York Times публично поставила под сомнение способность компании продолжить свою доходную полосу и предположила, что ее акции «идут прямым курсом на рифы снижения стоимости».

Могли ли мы выбрать другой перечень фирм, чтобы продемонстрировать свою точку зрения? Конечно. Однако именно этот список содержит компании, известные практически каждому; поэтому приводимые нами сравнения будут более понятными.

Читатель уже знает, как закончится история. Мы взяли Caterpillar в качестве образца не только из-за ее безукоризненной эффективности, но и потому, что она достигла этой эффективности тогда, когда ей пришлось столкнуться с серьезными вызовами и неожиданными неблагоприятными обстоятельствами. Что в этом смысле отличало Caterpillar от других фирм?

Существовал только один способ ответить на этот вопрос. Нам нужно было попасть внутрь компании. Чтобы подтвердить или опровергнуть нашу основную гипотезу в отношении Caterpillar, нам необходимо было узнать о компании больше и получить более широкий доступ к ней, чем удавалось кому-либо из сторонних людей за всю историю.

Иными словами, нам нужен был исчерпывающий доступ к руководителям, сотрудникам и данным Caterpillar. Мы без стеснения попросили Caterpillar именно об этом: предоставить нам неограниченный доступ к ее исполнительным директорам (нынешним и покинувшим должность), членам совета директоров и дилерам. И компания великодушно согласилась. Нам также нужно было побеседовать некоторыми из клиентов компании, ее рабочих, пенсионеров, с профсоюзами и аналитиками с Уолл-стрит; Caterpillar не препятствовала нам в этом.

Мы не были уверены, что Caterpillar согласится, поначалу она и не соглашалась. Несомненно, у корпорации и так было чем заняться, к тому же она не знала, стоит ли нам доверять. Затем, однако, Даг Оберхелман, энергичный и дальновидный председатель совета директоров и генеральный директор CAT, решил удовлетворить наш запрос. Мы не знаем, какими соображениями он руководствовался, принимая такое решение. Но сторонние люди предположили, что Caterpillar, возможно, увидела в нас опытных исследователей, способных объективно проанализировать деятельность компании; людей, способных по достоинству оценить ее выдающуюся историю. В молодости Джим Кох доставлял сотрудникам Caterpillar издававшуюся в Пеории газету Peoria Journal-Star, а уже повзрослевший Крейг Бушар имел дело со многими из поставщиков и клиентов Caterpillar.

Каким бы ни был ход мыслей руководителей Caterpillar, как только компания заявила о своем согласии, она широко распахнула ворота, предоставив нам доступ к своим сотрудникам на всех уровнях. Компания этим оказала нам честь, поскольку очень немногие из других гигантских корпораций когда-либо поступали подобным образом, если только конечный продукт не должен был представлять собой строго контролируемую версию событий.

Наши критерии

Мы начали наше расследование с того, что потратили огромное количество времени на разговоры с председателем совета директоров и генеральным директором Дагом Оберхелманом, а затем с президентами и высшими руководителями группы Caterpillar в таких направлениях, как операции, управление персоналом, международная деятельность и финансы. Мы записали интервью с легендарными предыдущими генеральными директорами, среди которых были Дональд Файтс, Глен Бартон и Джим Оуэнс. Мы побеседовали с независимыми директорами Caterpillar, такими как Юджин Файф (бывший директор-председатель Caterpillar и председатель совета директоров Goldman Sachs International), Дэвид Гуд (бывший генеральный директор Norfolk Southern Railroad) и Эд Раст (генеральный директор State Farm Insurance Company и нынешний директор-председатель). Мы посетили производственные объекты и дополнили эти беседы многочисленными встречами с дилерами и сотрудниками Caterpillar. Мы встречались с профсоюзными лидерами, финансовыми аналитиками и представителями общественности, разговоры с которыми носили открытый и доверительный характер. Мы должны с удовольствием констатировать, что большая часть наших собеседников были искренни. Политкорректность не является обязательной характеристикой жителей Пеории, штат Иллинойс. Мы получили немало материала для работы и, как и Йоги Берра, пришли к выводу, что «можно много чего заметить, если просто смотреть».

Модель эффективности Бушара – Коха

Закончив наше закулисное исследование управленческих процессов в Caterpillar, мы обнаружили, что компания соответствует 25 критериям, которые мы используем для определения эффективности масштаба.

1. Изготавливает продукцию на растущих рынках близко к потребителям.

2. Глобализируется, становясь при этом «местной» в других странах.

3. Разрабатывает процесс/руководство для ведения переговоров по трудовым контрактам.

4. Осуществляет процесс постоянного переоснащения и сокращения затрат.

5. Понимает товарные, процентные и валютные риски и предпринимает взвешенные действия для страхования своих позиций и размещения активов.

6. Взращивает глобальную сеть мотивированных дилеров и дистрибьюторов.

7. Использует брендинг в качестве оружия.

8. Воспитывает культуру своевременной доставки и высокого качества обслуживания.

9. Преуспевает в управлении логистикой и запасами.

10. Рассредоточивает производство с целью сокращения затрат и страхования от сбоя поставок.

11. Серьезно нацелена на обеспечение положительных показателей чистого оборотного капитала.

12. Максимизирует поток свободных денежных средств с малой долей заемных средств.

13. Проводит научно-исследовательскую работу (в рамках бизнес-цикла).

14. Финансирует клиентов (в рамках кредитного цикла).

15. Проводит экспансию по существу, избегая небольших или неосновных приобретений.

16. Поощряет руководителей, готовых идти на (карьерный) риск.

17. Ежегодно закладывает в бюджете сценарий роста и сценарий спада.

18. Создает культуру, повышающую корпоративный дух.

19. Оценивает и поощряет сотрудников, исходя из точных показателей прибыли и дохода на инвестиции (ROI).

20. Оказывает влияние на решения правительства.

21. Оперативно и прозрачно реагирует на неожиданные вызовы.

22. Поддерживает политику защиты окружающей среды.

23. Распределяет капитал по фирме для его максимального и наилучшего использования.

24. Создает длинную «скамейку запасных» для управления.

25. Генеральный директор и председатель совета директоров компании – один и тот же человек. Это идет вразрез с фидуциарными тенденциями, однако представляет собой критически важный элемент структуры CAT.

Это длинный список. На первый взгляд читателю может показаться, что он слишком длинный. Но это не так. Руководители и инвесторы хотели бы иметь простой ответ или формулу, как отыскать Святой Грааль в инвестировании, но в жизни все намного сложнее. Мы не в состоянии предложить решение, подобное новому лекарству, способному вылечить рак, или дешевому заменителю ископаемых видов топлива. Настоящий Святой Грааль бизнеса ничего общего с этим не имеет. Мы считаем, что Грааль представляет собой редкое сочетание великого лидерства с этими 25 бизнес-практиками, которые используются на полную мощность в течение продолжительного периода. Именно это редкое сочетание позволяет корпорации становиться все лучше и лучше по мере расширения своего масштаба и укрупнения.

Любопытно, что все действительно успешные крупные компании удовлетворяют большинству из этих 25 критериев. Если бы они этого не делали, они бы не стали крупными и успешными. Но очень немногие по-настоящему соблюдают все 25 правил.

Мы просим вас рассматривать эти 25 факторов как звенья длинной цепи. Все звенья должны быть способны выдержать тысячи ударов со стороны конкурентов. Для крупных компаний риск разрыва цепи в уязвимом месте особенно велик. Часто их исключительно большие размеры не позволяют им увидеть или закрепить свои слабые звенья. К сожалению, если ломается одно звено, вся цепь может ослабеть или разорваться.

В течение предыдущих 20 лет, по мере того, как Caterpillar увеличивалась в размерах, она одновременно становилась лучше; она фактически стала мировым лидером в своей товарной категории. Диаграмма 1.1 показывает, что доля Caterpillar на мировом рынке строительного и горнодобывающего оборудования намного превышает долю ее ближайшего конкурента (Komatsu). Более того, CAT занимает первое место в мире уже в течение определенного периода времени; так что ее успех вряд ли можно назвать случайным.

Акционеры Caterpillar осознали экономическую выгоду своего положения. Другие фирмы выросли за это время до таких же размеров и даже больше, однако остановились в смысле повышения капитализации. Недостаточно быть такими крупными, как JPMorgan, Microsoft или Walmart. Более того, мало занимать доминирующие позиции на рынке, как General Motors или Kodak. Даже компании, носящие легендарные имена, вроде Montgomery Ward и Pan American Airways, узнали, что этого недостаточно для достижения успеха, если другие звенья в корпоративной цепи не работают.

На практике, чем больше (и успешнее) становится компания, тем сложнее этой компанией управлять. В какой-то момент без непростых в обеспечении управленческих процессов и культуры, о которых мы пишем в этой книге, многие крупные фирмы постепенно становятся все менее управляемыми. Именно поэтому уменьшается доля на рынке; казалось бы, неизвестно откуда появляются неожиданные потери; и эти фирмы оказываются неспособными успешно расширяться.

Caterpillar не была застрахована от вызовов, которые сопровождают быстрый рост, большой масштаб и глобальный географический охват. Но что отличает Caterpillar, так это тот способ, которым она справлялась с такими вызовами. Именно это делает историю Caterpillar столь интересной.

Сам размер нашего списка объясняет, почему количество по-настоящему великих глобальных компаний невелико. Сложно с успехом выполнять все эти задачи. На наш взгляд, в этом кроется и причина того, что подобрать доходный пакет акций так трудно. Среднестатистический розничный инвестор не обладает достаточным доступом к информации, необходимой для оценки повседневной деятельности компании и ее управленческих процессов. Поле битвы на фондовом рынке завалено останками компаний, которые были великими, будучи небольшими. Но чтобы достичь больших масштабов, необходимо перемахнуть через гораздо более высокую планку.

Далее мы описываем то, что узнали в результате усердного исследования и проведенных интервью. Caterpillar удовлетворяет всем нашим критериям (некоторым в большей степени, чем остальным). Она поняла, как структурировать себя, чтобы быть в состоянии достичь масштабных размеров без ущерба для эффективности деятельности. В этом одна из причин, почему мы ожидаем, что Caterpillar продолжит процветать в будущем. Руководители и инвесторы, понимающие принципы, движущие Caterpillar, имеют все шансы получить исключительную прибыль.

Существуют ли другие великие компании? Конечно. Может ли компания считаться великой, даже если она не удовлетворяет очевидным образом всем критериям? Вероятно, да, потому что сложные явления редко можно охарактеризовать только в черно-белом цвете. Исключительная эффективность в одной области может компенсировать менее впечатляющие достижения в другой. Тем не менее, как нам кажется, конечным мерилом успеха является способность компании приносить исключительные доходы акционерам при том, что к другим заинтересованным сторонам – таким как ее сотрудники и общественность – она относится по справедливости и планирует свое будущее.

Результаты нашего исследования убеждают, что самые успешные компании редко, если вообще когда-либо, не соответствуют полностью тому или иному критерию. Например, великие компании не разрушают окружающую среду и не идут на опрометчивый риск, даже если впоследствии может оказаться, что риск был оправдан. Они соблюдают природоохранное законодательство и принимают на себя только тщательно взвешенные риски. Некоторые, такие как Caterpillar, делают это лучше, чем другие, и именно это, в конечном счете, отличает просто хорошие компании от великих.

В следующих главах, говоря о каком-либо факторе, выделяющем Caterpillar среди многих других компаний, мы будем акцентировать на нем внимание читателей, выводя его в отдельный блок под названием «Преимущество инсайдера». Мы ни в коем случае не считаем, что Caterpillar – единственная компания, у которой есть такое преимущество. В конечном счете, однако, именно набор этих преимуществ сделал CAT великой компанией, которой она является сегодня.

Глава 2

Измениться или умереть: Caterpillar переоснащается и перестраивается

Ничто так не помогает сосредоточиться, как близость виселицы», – едко заметил английский писатель Сэмюэл Джонсон (1719–1784). Череда генеральных директоров и членов совета директоров Caterpillar вполне могла видеть эту метафорическую корпоративную виселицу, маячившую на горизонте в 1980–1990-х гг. Это был период, когда руководство CAT постепенно пришло к выводу, что корпорация, возможно, поставила бы себя под серьезный удар, если бы не смогла перейти от культуры централизованно управляемого центра затрат к глобальной сети центров прибыли, где всеми важными бизнес-структурами руководят сильные генеральные менеджеры.

Однако всеобщее осознание того, что Caterpillar предстояло измениться или умереть, не стало мгновенным откровением. Это не было похожим на обращение Савла на пути в Дамаск – и далеко не все ключевые руководители команды Caterpillar одновременно пришли к выводу: «Мы должны измениться». Их прозрение стало постепенно выкристаллизовывавшимся результатом влияния разнообразных факторов, событий и людей.

Как и в афоризме Самюэла Джонсона, руководители и члены совета директоров Caterpillar сосредоточили свое внимание на череде финансовых потерь, которые корпорация пережила в начале 1980-х гг. Одним словом, у компании резко снизились объемы чистого оборотного капитала и наличных денежных средств. В 1982 г. она потеряла $180 млн. Ситуация ухудшилась в 1983 г., когда компания лишилась $345 млн и достигла своего пика в $428 млн убытка в 1984 г. CAT теряла в 1984 г. более $1,17 млн в день, и так не могло дальше продолжаться. Этот дефицит стал словно холодным душем для компании, ее сотрудников, Объединенного профсоюза рабочих автомобильной промышленности и местных жителей там, где располагались предприятия Caterpillar. И что еще хуже, самоуверенный соперник CAT — ее японский конкурент Komatsu — отвоевывал потребителей по всему миру.

Руководители CAT неожиданно осознали: CAT может проиграть войну. Komatsu размахивала такими лозунгами, как «Раздавим Caterpillar!» и «Окружим Caterpillar!». У японской компании были более новые производственные средства, она первой пошла по пути, который позже назовут «бережливым производством», предлагала хорошо продуманные альтернативы лучшей продукции CAT и оседлала волну слабой японской валюты – йены, чтобы быстро завоевать территорию. «Книга пяти колец» Миямото Мусаси, написанная в 1645 г., стала настольной для ключевых руководителей CAT. Руководители с обеих сторон Тихого океана следовали правилам боя, рекомендованным в этом классическом тексте.

Изменилась бы (и могла ли измениться) Caterpillar? У руководителей CAT наверняка возникали определенные сомнения, и этих людей вполне можно было понять. Они прекрасно видели, что послевоенный пейзаж в американском мире бизнеса был полон производственных фирм, которые оказались неспособны постоянно совершенствоваться и вследствие этого дошли до банкротства. То, что Йозеф Шумпетер полвека назад так образно назвал неустанно сменяющими друг друга волнами «созидательного разрушения», стало реальностью в последние два десятилетия XX в. В этот период фирмы вроде AllisChalmers, Harnischfeger и International Harvester, боровшиеся с проблемами, сходными с теми, что были у Caterpillar, были повержены в прах. Более того, широко известные промышленные титаны типа Texaco, Bethlehem Steel, LTV, Colt, Kaiser Aluminum, Polaroid, Owens Corning, Lionel, Delphi, Braniff, the Milwaukee Road и Wheeling Pittsburgh были отброшены на обочину, пройдя через банкротство и вынужденную реструктуризацию.

Эта «перестановка мебели» в экономике не прекращается с тех тяжелых дней 1980–1990 гг. Посмотрите на опыт клинической смерти General Motors и развал в 2012 г. компании Kodak, некогда занимавшей доминирующие, казалось бы, непоколебимые позиции в области производства фотоаппаратов и пленки. Созидательное разрушение продолжается и сегодня, и фирмы, неспособные подстроиться под быстро меняющиеся обстоятельства или технологии, просто прогорают на мгновенно приспосабливающихся рынках.

В этой ситуации не стоило удивляться, когда в конце 1980-х гг. Школа бизнеса Гарвардского университета, проанализировав деятельность Caterpillar, чуть было не предсказала отставание и возможный крах компании. По данным исследования, CAT своим поведением демонстрировала высокомерие и, казалось, была не готова к требованиям нового мира, с которыми она столкнулась.

Финансовые потери начала 1980-х гг. подтвердили мысль, что Caterpillar отстала от жизни. Другими словами, CAT постепенно превращалась в крупную компанию, построенную на основе высокозатратной структуры, при этом повседневные управленческие решения базировались на финансовых данных, которые не всегда оказывались полезными. Говоря кратко, стало все труднее управлять CAT как глобальным предприятием. Пока компания ковыляла по пути, который мог в итоге привести к банкротству, сама возможность банкротства, о которой вполголоса шептались в финансовых кругах, представляла собой кардинальное изменение в ситуации с CAT.

И все же Caterpillar выплыла из этих бурных вод и возродилась, став примером для производственных фирм всего мира. Как ей это удалось, в то время как столь многие компании потерпели неудачу? В ответе нет ничего мистического – и тем не менее он непрост. В этой главе мы намечаем тот важнейший путь, по которому прошли несколько генеральных директоров компании, чтобы стабилизировать бизнес-модель, ограничить убытки, обновить материально-техническую базу, реорганизоваться снизу доверху, мотивировать сотрудников к работе в глобальной команде, распределить полномочия среди бизнес-подразделений и переформулировать отношения со своим мощным профсоюзом. Другими словами, компания изменила почти всю свою деятельность. Ее руководители принимали смелые, обдуманные, иногда рискованные решения, чтобы выйти из ситуации финансовой неопределенности в царство признанных лидеров промышленности. Масштаб этих изменений, их продолжительность и итоговый успех, возможно, беспрецедентны для истории корпораций. Управленческая команда CAT отчаянно трудилась над тем, чтобы это случилось, в течение 30 лет.

Caterpillar принимала решения, которые отличали ее от большинства американских фирм-производителей. Как путник Роберта Фроста, который пророчески оказался на распутье в «желтом лесу», Caterpillar иногда оказывалась перед сложным, почти экзистенциальным выбором. Путник Фроста выбрал дорогу и сказал: «Я побрел самой трудной [дорогой] тогда, вам та разница будет уроком»[2]. Точно так же и Caterpillar часто выбирала нехоженые тропы в различных направлениях – от своей концепции децентрализованного управления до трудовых отношений.

Истина заключается в том, что фирмы редко достигают величия, скрупулезно имитируя своих конкурентов или упорно повторяя их концепции. Вместо этого великие фирмы прокладывают собственные пути самим существом своих решений и желанием плыть против течения. Иногда их выбор кажется невероятным или даже неразумным (взгляните на Стива Джобса, решившего попытаться спасти Apple практически от банкротства). Несмотря на это, великие фирмы нашей эпохи часто прислушивались к самим себе и в итоге создавали собственную уникальную культуру.

Так это было и с Caterpillar. Именно выбор CAT в 1980–1990-е гг., особенно в области организации компании и ее производственных процессов, вымостил ей путь к двукратному увеличению в размере, а затем и возвращению к огромным доходам благодаря великолепным рыночным показателям чистой валовой прибыли.

Меняем курс авианосца

Иногда лучше быть удачливым, чем хорошим в своем деле. Выйдя из бедственного положения в 1984 г., Caterpillar на время вздохнула спокойно, хотя и отчасти благодаря собственным усилиям. Зная всю историю перерождения и взлета Caterpillar, мы можем сказать, что одной из искр, из которых вспыхнуло пламя, стало политическое соглашение, известное как соглашение «Плаза». Это было соглашение правительств Соединенных Штатов, Японии, Франции, ФРГ и Великобритании, направленное на ослабление американского доллара по отношению к японской йене и немецкой марке путем активной интервенции на валютных рынках. Представители пяти правительств подписали договор 22 сентября 1985 г. в Нью-Йорке в отеле «Плаза». В период между 1980 и 1985 гг., когда Caterpillar потеряла свои конкурентные преимущества перед основным соперником Komatsu, доллар подорожал по отношению к японской йене, немецкой марке и британскому фунту стерлингов (валюте трех крупнейших, не считая США, экономик на тот момент) примерно на 50 %. Это подорожание сильно сказывалось на американских экспортерах и создавало серьезные трудности для американской промышленности, и экспортеры ответили на него лоббированием в правительстве США идеи снижения стоимости доллара. Однако увещевания лоббистов были пропущены мимо ушей. Одна из причин заключалась в том, что финансовый сектор США получал существенную прибыль от укрепления доллара, и лоббирование финансистов уравновешивало усилия экспортеров. Кроме этого, ослабление доллара пошло бы вразрез с планами администрации Рейгана по обузданию инфляции.

Среди крупных игроков, заинтересованных в снижении стоимости американского доллара по отношению к основным валютам, были (помимо Caterpillar) экспортеры зерна, автопроизводители и высокотехнологичные гиганты, такие как IBM и Motorola. К 1985 г. их кампания начала приносить плоды, и Конгресс приблизился к тому, чтобы разрешить интервенцию на международные рынки с целью преодолеть последствия укрепления американского доллара. Этот «глас народа» подтолкнул Белый дом к началу переговоров, результатом которых стало соглашение «Плаза». Эта ситуация в чем-то схожа с текущим положением дел, характеризующимся желанием Соединенных Штатов и Западной Европы убедить Китай повысить стоимость юаня.

Цель ослабления доллара в 1985 г. была двоякой: (1) сократить дефицит текущих статей платежного баланса США, который достиг 3,5 % от валового внутреннего продукта, и (2) помочь американской экономике избежать глубокой рецессии, стартовавшей в начале 1980-х гг. и затронувшей такие фирмы как Caterpillar. Пол Волкер и Федеральный резерв положили конец инфляции с темпом роста, выражаемым двузначными числами, которая имела место в 1970-е гг., подняв процентные ставки; однако это задушило экономическую активность и ввергло Соединенные Штаты в еще более глубокую рецессию. Высокие процентные ставки (доход по американским 30-летним правительственным облигациям поднялся в 1982 г. более чем на 15 %) стали магнитом для мирового капитала, и его закономерный приток в США поднял стоимость доллара.

То, что произошло дальше, можно охарактеризовать только эпитетом «удивительное». За год, прошедший с момента подписания соглашения «Плаза», курс обмена йена/доллар резко уменьшился на 40 %. В период между 1985 и 2001 гг. йена подорожала почти на 50 % – с 238 до 128 йен за доллар. В то же время валютные резервы Японии увеличились в восемь раз – 13 % среднего ежегодного прироста – хотя это и не происходило на постоянной основе. В 1990-е гг. японские валютные резервы снова удвоились, а затем еще раз удвоились. В этот период обменный курс йена/доллар сильно колебался: 115 йен за доллар плюс-минус приблизительно 20 %.

Соглашение «Плаза» обозначило начало долгосрочного укрепления йены по отношению к доллару. Курс йена/доллар на 1985 г. составил 240. Ко дню выборов 2012 г. курс упал до 80. Это надолго изменило ситуацию, подорвав способность Японии экспортировать произведенные у себя товары. Такие условия заставили Komatsu и большинство глобализированных японских производителей перевести заводы-изготовители в страны, где они планировали продавать продукцию. В то же время это дало CAT передышку, позволившую ей обновиться.

Позитивные для Caterpillar последствия ослабления американского доллара спасли компанию. На графике 2.1 показан курс акций Caterpillar и обменный курс йена/доллар в момент подписания соглашения «Плаза» в 1985 г., а также изменение этих двух переменных до апреля 2013 г. включительно. Более слабый доллар и более сильная йена в период между 1987 и 2011 гг. привели Caterpillar к процветанию, и инвесторы обратили на это внимание. Однако в начале 2013 г. японцы повернули вспять и начали решительную кампанию по ослаблению йены. Увидеть последствия этого нам только предстоит.

Завод с большим будущим (PWAF)

В 1986 г., после заключения правительствами соглашения «Плаза», Джордж Шефер объявил о плане модернизации заводов на общую сумму $1,8 млрд, который он назвал «Завод с большим будущим» («Plant with a Future», PWAF). Его целью было создать заводы Caterpillar, которые были бы настолько современными и эффективными, что CAT обыграла бы Komatsu на ее собственном поле. Только в 1990 г. Caterpillar потратила $358 млн на деятельность по модернизации заводов PWAF и намеревалась продолжать эти вложения даже в те годы, когда несла финансовые потери.

Уже в 1992 г. Caterpillar в своем ежегодном отчете похвасталась 20 %-ным коэффициентом окупаемости капиталовложений в PWAF. Если выделить самое существенное, то план PWAF содержал четыре четкие инициативы:

1. Система управления запасами «точно в срок».

2. Автоматизация заводов Caterpillar.

3. Компьютеризация и сетевое управление машинным оборудованием на конвейерных линиях.

4. Гибкие технологические системы.

Джордж Шефер составил план и пролоббировал его внутри компании. Дональд Файтс, который встал у руля Caterpillar в 1990 г., внедрил этот план. Оба они понимали, что производственные мощности устарели, были высокозатратными и негибкими. CAT требовалось «перепрыгнуть» через Komatsu и других своих конкурентов, став малозатратным, соответствующим принципам бережливого производства премиальным брендом в своей отрасли.

Инициатива PWAF еще не получила заслуженного признания в качестве жизненно важного звена в цепи управленческих решений, которые в совокупности спасли компанию. Руководители процесса реорганизации признавали, что в промышленном мире крайне сложно достичь больших масштабов производства и эффективности, если компания не является гибким, малозатратным поставщиком. Шефер знал это и организовал то, что оказалось промышленным экспериментом такого масштаба, который еще не встречался в его отрасли. Это потребовало полной переделки всей производственной платформы компании и многомиллиардных долларовых инвестиций в технику и оборудование.

Вместо того чтобы просто внедрить новые производственные технологии, CAT решила перестроить свои производственные процессы по всем направлениям, начиная с научных исследований и заканчивая перепланировкой помещений заводов-изготовителей, отойдя от методов серийного производства. Последний не случился мгновенно, но был весьма поучительным. Основой серийного производства в Caterpillar был конечный пункт заводской сборки, откуда выходила уже готовая продукция, например трактор или автопогрузчик, а компоненты вроде двигателей, трансмиссий и топливных баков поставлялись небольшими партиями по другим производственным линиям. Чтобы такая модель функционировала, требовались большие запасы отдельных компонентов, а функции рабочих были узкоспециализированными и однообразными. Одному рабочему могла ставиться узкая задача, например вставить и закрутить несколько болтов, которую он монотонно выполнял в течение всей своей смены.

Очевидной проблемой, связанной с серийным производством, было то, что оно было скучным, и внимание рабочих притуплялось, когда им приходилось ежедневно выполнять одни и те же монотонные действия сотни раз. Эта скука приводила к ошибкам, на исправление которых уходили время и средства. Поэтому Caterpillar хотела не просто предоставить рабочим новейшие инструменты и технологии для выполнения их функций, но и построить производственный процесс таким образом, чтобы каждый сотрудник владел смежными профессиями и приносил разнообразную пользу, внося больший личный вклад в повышение объемов и качества производства. «Нематериальная» цель компании на тот момент была смелой: дать каждому рабочему почувствовать, что его индивидуальный вклад в производство критически важен для качества продукции и рентабельности компании. Теперь рабочие решали проблемы, а не просто монотонно собирали детали, – и эта роль пришлась по вкусу большинству. CAT была довольна, поскольку такой подход к производству снизил время простоя и сократил расходы.

Структурные вызовы Caterpillar

Дональд Файтс, председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar с 1990 по 1999 гг., считается многими, кто хорошо знает CAT, самым важным и влиятельным руководителем в истории компании. Это весьма высокая оценка, учитывая блестящих деятелей (включая нынешнего председателя совета директоров и генерального директора Дага Оберхелмана), которые руководили компанией после Второй мировой войны. Файтс модернизировал организационную структуру и операции Caterpillar.

В 1980-е гг. Caterpillar была построена на иерархической, функциональной основе: внутри компании существовали подразделения по производству, инженерно-технической работе, ценообразованию, управлению персоналом, маркетингу и т. д. В интервью с нами Файтс назвал их «самодостаточными функциональными подразделениями». Эти «подразделения» раздражали Файтса и многих других энергичных и амбициозных менеджеров. Чтобы что-то сделать, им приходилось пробиваться сквозь иерархию, где нижестоящий менеджер на производстве мог быть вынужден добиваться одобрения полдюжины вышестоящих руководителей, включая кого-нибудь из ГО. («Генеральный офис», или ГО, – термин, которым называли штаб-квартиру в Пеории.)

Сотрудники Генерального офиса, курировавшие функциональные подразделения, стали крайне влиятельными лицами. Как сказал один из работников компании, знакомый с ситуацией, «все крутилось вокруг них, а они редко общались друг с другом».

Наша беседа с А. Дж. Расси и Джерри Флаэрти в гостиной Расси в Пеории, состоявшаяся в ноябре 2012 г., позволила нам понять, что собой представляла культура, бытовавшая в Caterpillar до ее реорганизации в 1990 г. Расси был управляющим завода на крупном производстве Caterpillar в Ороре, а Флаэрти был его предшественником, пока не пошел на повышение и не возглавил направление по работе с персоналом. Они рассказали о компании, которая стала забюрократизированной и медленно реагировала на ситуацию. CAT настолько запуталась в собственной иерархии, что ее тяжеловесные и неудачные механизмы экономического планирования испускали пар – ситуация была похожа на ту, что сложилась в экономиках Центральной и Восточной Европы. Стимулы к инвестированию по большей части отсутствовали, и не существовало внутреннего механизма ценообразования, который позволил бы менеджерам Caterpillar разумно использовать ограниченные ресурсы компании.

В Caterpillar в 1980-е гг. корпоративные накладные расходы, товарные, бухгалтерские, отдельные сбытовые, общие и административные (СОА) затраты передавались подразделениям иногда практически без учета конкурентных рыночных цен. Менеджерам приходилось изыскивать необходимые средства внутри Caterpillar, даже если на внешних рынках были лучшие ценовые альтернативы. В 1989 г. в Caterpillar не существовало должностных инструкций для «генерального менеджера».

Хотя Расси был управляющим завода, для этой позиции в 1989 г. в Caterpillar не существовало должностной инструкции, и он не получал отчета о прибыли и убытках по своему заводу. Расси нес ответственность за человеческие ресурсы, инженерную деятельность, проектирование продукции и бухгалтерию, но не за такие направления, как продажи и маркетинг. Ежегодно менеджеры вроде Расси и Флаэрти разрабатывали генеральный план, который централизованно представляли в Генеральный офис компании; однако из-за того что не предусматривалось никакой платы за использование капитала подразделениями внутри компании, Флаэрти и Расси, как и всем остальным, было трудно понять, правильно ли капитал распределялся. Поэтому большинству менеджеров Caterpillar приходилось принимать решения на основе частичной информации.

Японская пословица «Торчащий гвоздь первым получает по шляпке» применялась «практически ко всем и вся в Caterpillar, – вспоминает еще один бывший руководитель Caterpillar. (Многие генеральные директора CAT питали склонность к использованию японских афоризмов и метафор, чтобы донести свою точку зрения.) – Существовало множество правил, формальных и неформальных, и вскоре стало очевидно, что если вам хочется продвинуться вперед, нужно двигаться вместе с остальными». Поэтому если сотрудник хотел действовать нестереотипно, он должен был заранее знать, что все получится, потому что иначе мог поплатиться свей карьерой. Как можно догадаться, в рамках такой культуры сложно было найти менеджеров, готовых идти на карьерные риски.

Один из бывших менеджеров Caterpillar вспоминает всеобщее неодобрение, с которым столкнулся, придя на работу в очень приличном, по его мнению, спортивном пиджаке. Он вскоре понял, что в Caterpillar так не принято; утвержденной формой одежды был костюм с галстуком, а в 1970-х гг. – еще и шляпа. Удивительно, как все изменилось. Председатель совета директоров и генеральный директор Даг Оберхелман нынче часто приходит на работу в штаб-квартиру компании в Пеории в рубашке с расстегнутым воротом.

Caterpillar в 1970–1980-х гг. исповедовала культуру, в которой было сложно передавать полномочия. Подчас требовалось пройти через множество уровней административных согласований, и независимая инициатива душилась в зародыше. Об успехе или неудаче часто можно было судить только на корпоративном уровне. Непростой задачей было определить рентабельность того или иного продукта Caterpillar, например трактора D7, из-за склонности компании осуществлять снабжение производственными ресурсами без тщательного трансфертного ценообразования внутри компании.

Предположим, менеджер выяснил, что внешний поставщик может предложить его подразделению лучшую цену на сталь, необходимую для изготовления его продукции. Возможно, этот поставщик может обеспечить лучшее качество или надежность или поставляет необходимые детали более оперативно. Увы, менеджеры CAT сталкивались с тем, что они не могли воспользоваться такими возможностями. Это ни в коей мере не способствовало развитию культуры снижения издержек и раздражало амбициозных эффективных менеджеров.

«Я жил в таком режиме много лет, и это раздражало», – так Дон Файтс комментировал сложившуюся ситуацию. Менеджеры не могли эффективно управлять. Более того, разные подразделения или менеджеры могли придерживаться различных взглядов, и убедить каждого сотрудничать и координировать действия было практически невозможно. По словам Файтса, «у людей были разные движущие факторы для достижения успеха в их понимании», и то, чего хотели отдельные менеджеры или руководители Генерального офиса, не всегда совпадало с общими интересами Caterpillar. Их решения крайне редко можно было назвать наиболее эффективными или минимизирующими затраты.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Основа успешной деятельности руководства центров прибыли – это трансфертное ценообразование по прямым и косвенным затратам. Трансфертные цены должны рассчитываться так, чтобы они отражали реальный «рыночный спрос». Это требует наличия культуры, в которой менеджеры обсуждают друг с другом трансфертные цены, основываясь на объективных показателях, а не личных предпочтениях. Если менеджер А устанавливает слишком высокую цену, то менеджер В вправе приобрести товар где-нибудь в другом месте. Это касается и всех видов накладных расходов головного офиса. Также важно избегать любых форм двойного счета. У генеральных менеджеров должны быть ежедневные расчеты прибыли и убытков с детализацией на уровне EBITDA, иначе они не смогут принимать эффективные бизнес-решения.

В поисках лучшего пути

Некоторые генеральные директора Caterpillar, особенно Джордж Шефер и Дональд Файтс, пришли к выводу, что организационная структура компании была несовершенной, и ее нужно было изменить. CAT стала чрезмерно бюрократизированной и медленно принимала решения почти на всех уровнях. Кроме того, компании было сложно определить рентабельность отдельных направлений бизнеса внутри корпорации и даже конкретной продукции.

Шефер, возглавлявший Caterpillar с 1985 по 1990 г., после серии встреч с персоналом компании создал в 1988 г. первую общекорпоративную стратегическую команду. Команда состояла из небольшой группы ярких, большей частью молодых менеджеров самых разных подразделений. Для тех кто не знал их лично, они могли показаться «младотурками». Однако они были полностью лояльными менеджерам Caterpillar, «желтыми до мозга костей» (один из самых больших комплиментов, которым можно наградить сотрудника CAT)[3]. Шефер хотел, чтобы группа сделала не что иное, как определила будущее Caterpillar и, в частности, ответила на вопрос: есть ли лучший способ организовать Caterpillar? Стоит ли компании отказаться от своих функциональных подразделений, управляемых Генеральным офисом, в пользу модели центров прибыли? У Шефера были серьезные убеждения на этот счет, но он хотел услышать ответ от линейных менеджеров, прежде чем искать поддержки у своих руководителей.

Шефер обладал хорошим политическим чутьем и знал, с какими препятствиями он столкнется, пытаясь внедрить серьезные изменения в закоснелую культуру компании. Будущий председатель совета директоров и генеральный директор Глен Бартон вспоминает, что примерно за полгода то того, как Шефер сменил Ли Моргана на посту председателя, последний поручил Шеферу проект по анализу организации Caterpillar, чтобы оценить необходимость изменений. Шефер в свою очередь рекомендовал некоторые изменения, но их отвергли. Бартон считает, что этот опыт подтолкнул его к идее Общекорпоративной стратегической группы как средства стимулирования изменений.

Молодые участники Общекорпоративной стратегической группы (ОСГ) прислушались к Шеферу и начали склоняться к тому, чтобы осуществить основные перемены в функциональной модели Генерального офиса. Чтобы окончательно убедиться в верности своих взглядов, они нанесли серию визитов в другие крупные корпорации для ознакомления с их практиками. ОСГ побеседовала с генеральными директорами и высшим руководством таких легендарных фирм, как Kodak, Hewlett-Packard и Ford. (Каждая из них позднее пережила собственные организационные кошмары. Никто не оказался сведущ в особенностях расширения компании, требующего повышения эффективности с учетом более масштабных глобальных операций.)

Глен Бартон, ставший генеральным директором Caterpillar в 2004 г., был в свое время членом ОСГ. Он рассказывал нам: «Мы побывали в Kodak. Мы просидели там целый день и убедились, что они были похожи на нас. Во многих отношениях CAT было практически не отличить от Eastman Kodak». Kodak также находилась в процессе реорганизации, но двигалась очень медленно. Подход Kodak был в целом слишком неторопливым, как это виделось члену совета директоров Лу Герстнеру (впоследствии генеральному директору RJR Nabisco, позднее прославившемуся также в качестве генерального директора IBM): Герстнер сравнивал его с методом «китайской пытки водой».

По словам Глена Бартона, Герстнер был уверен, что Caterpillar должна двигаться быстро и решительно. Он хотел, чтобы «молот ударил по наковальне», чтобы реорганизация была полномасштабной и незамедлительной и чтобы в ходе нее люди начали работать по-другому. Бартон вспоминает это как переломный момент.

Оглядываясь назад, можно назвать примечательным то, что члены стратегической группы (и совета директоров) посещали Kodak. Теперь мы знаем, что эта престижная корпорация постепенно лишилась своей доминирующей позиции на рынке и в итоге в 2012 г. объявила себя банкротом. В беседе с нами Бартон размышлял, насколько разными дорогами пошли Caterpillar и Kodak в последующие два десятилетия, хотя тогда сотрудники Caterpillar считали, что обе компании столкнулись с одними и теми же проблемами и вызовами. Это была правильная оценка, но две фирмы по-разному отреагировали на одинаковые трудности.

Когда ОСГ была сформирована, мало кто в корпорации знал о ее существовании. Шесть месяцев спустя Джордж Шефер рассказал высшему руководству о консенсусе, достигнутом в этой группе. Тогда он поступил мудро и пригласил в группу стратегического планирования нескольких старших менеджеров (будущего генерального директора Дональда Файтса и будущего вице-председателя совета директоров Джеймса Уогсланда). Поначалу Файтс и Уогсланд были ошеломлены революционным характером обсуждавшихся идей и решений и сообщили Шеферу, что предложенные изменения в модель Caterpillar внедрить невозможно.

Однако Шефер склонил их на свою сторону. Помогло то, что Файтса самого раздражали «функциональные подразделения» Генерального офиса и что он беспокоился о будущем компании. Менеджеры, с которыми мы беседовали и которые участвовали в ОСГ, говорили, что Шефер придумал концепцию, а Файтс стал настоящим штурманом, прокладывавшим путь для широкомасштабных организационных перемен. Он уже встал во главе реорганизации, когда его назначили преемником Шефера на посту председателя совета директоров и генерального директора в июне 1990 г. Файтс направлял новую организационную волну, которой предстояло уничтожить генеральные офисы и создать на их месте полуавтономные бизнес-подразделения, управляемые настоящими генеральными менеджерами. Он рискнул своей собственной карьерой и будущим, чтобы это произошло.

День «Д»: пятница, 26 января 1990 г.

В пятницу, 26 января 1990 г. была объявлена структурная реорганизация, которая должна была вызвать буквально тектонические движения в порядке работы сотрудников Caterpillar. Каждый, кто пришел на работу в понедельник, 29 января, не просто оказался частью иной административной структуры, но и должен был подчиняться уже совсем другим правилам. Генеральные офисы исчезли, а на их месте возникли 17 бизнес-подразделений. Каждому из них необходимо было готовить собственный отчет о прибылях и убытках; при этом все они получили несравнимо большую свободу в определении собственной судьбы. Бизнес-подразделения представляли и конкретные товарные линейки, и несколько географических регионов.

Каждому менеджеру бизнес-подразделения было поручено руководить прибыльной компанией. Для оценки эффективности и определения размера вознаграждения, выплачиваемого менеджеру, должны были использоваться такие данные, как итоговая рентабельность, доходность активов (ROA) и многочисленные показатели качества. Кроме того, каждое бизнес-подразделение должно было платить трансфертную цену за любые производственные ресурсы, которые ему требовались от других бизнес-подразделений (включая корпоративные накладные расходы, такие как человеческие ресурсы, юридическая служба и маркетинг). Caterpillar было предписано оценивать производственные ресурсы по рыночным ценам. У каждого бизнес-подразделения теперь был генеральный менеджер (ГМ), который отвечал за работу со своими клиентами и собственные производственные процессы. Эффективность ГМ теперь оценивалась по его отчету о прибылях и убытках, и руководитель поощрялся соответственно этому отчету. Некоторые из менеджеров, назначенных на посты ГМ, сумели адаптироваться к более высокому уровню ответственности, а другие – нет.

Если до реорганизации в Caterpillar подавлялся дух предпринимательства, то новая структура предоставила широкие возможности для его процветания (или провала). Но одно дело сказать, что каждое бизнес-подразделение будет управляться как полуавтономная компания, и совсем другое – прийти к выводу, что новые генеральные менеджеры Caterpillar справятся с управлением такой компанией. Менеджерам CAT сообщили, что их бизнес-подразделения теперь обращены к рынку и что они вольны руководить компанией так, как сочтут нужным. Неудивительно, что многие из них не знали, как действовать. Большинство менеджеров компании никогда не обладали требуемой гибкостью мышления, и, как заметил действовавший на тот момент вице-президент CAT, в их распоряжении «не было целого арсенала пособий».

В 2013 г. аналогом ROA (доходности активов) в Caterpillar является OPACC (операционная прибыль после амортизационных отчислений). CAT удерживает из суммы дохода каждого бизнес-подразделения плату за капитал компании, который использует соответствующее подразделение. Кроме того, она устанавливает индикативные цены на все иные внутренние производственные ресурсы, потребляемые бизнес-подразделениями, чтобы отразить стоимость таких ресурсов.

У каждого бизнес-подразделения теперь был свой собственный отчет о прибыли и убытках, и некоторые менеджеры были весьма удивлены тем, что увидели, когда им передали финансовые результаты деятельности их подразделений. Одни узнали, что их деятельность приводила к потере денег, а другие обнаружили, что у них прибыль текла рекой.

Время шло, и менеджеры постепенно научились определять реальные затраты и выявлять рентабельность тех или иных заводов, продукции и процессов. Тем не менее встречалось множество трудностей. Некоторые менеджеры не смогли приспособиться и занялись другой деятельностью или вышли на пенсию. Однако большинство управляющих расцвело в этих условиях, поскольку новая структура позволяла им действовать эффективно. Мир Caterpillar стал очень похож на мир выдающихся футбольных тренеров: делай свое дело хорошо – или уходи. Как обычно говорят руководители CAT, «у каждого свой номер».

Несколько десятилетий спустя в Caterpillar применяются те же правила и алгоритмы. Франк Креспо, вице-президент CAT по глобальным закупкам, не оставляет сомнений в этом: «Я говорю своей команде, что оцениваю деятельность не по намерениям и усилиям, а по результатам. Степень занятости еще ничего говорит о результатах».

Но в 1991 г. еще не все было так ясно. А. Дж. Расси, который тогда управлял заводом компании в Ороре, объяснял нам: «Высшее руководство не было уверено, что управляющие заводов действительно могли сделать все, что требовалось в новом мире. Когда они увидели, что мне это по плечу, меня повысили до вице-президента». Возможно, на это как-то повлиял 102 %-ный показатель ROA, которого достиг тогда Расси на заводе в Ороре.

Дональд Файтс стал председателем совета директоров и генеральным директором всего через пять месяцев после объявления об изменениях в структуре компании. Очевидно, что от него зависело, как скоро план претворится в жизнь – и он не оставил сомнений в том, что это будет сделано быстро. Файтс вспоминает: «Я сел за стол вместе с нашими бухгалтерами. Я сказал им, что каждое бизнес-подразделение будет само готовить свой собственный отчет о прибыли и убытках, балансовый отчет и финансовые документы. Я спросил: «Сколько времени это займет?» И получил ответ: «Три года». Нет, возразил я, это произойдет к концу текущего года, поскольку на основе этих данных мы должны составлять бюджет. И через шесть месяцев все было готово».

Подход Caterpillar, в основу которого были положены бизнес-подразделения, отчетливо проявился в октябре 2012 г., когда компания объявила о некотором сокращении производства и штатов. Но эти перемены зависели от конкретной продукции и местоположения. В заявлении компании отмечалось, что «каждое бизнес-подразделение управляет своими операциями. Эта деятельность различается в зависимости от бизнес-подразделения и даже от конкретного завода в рамках одного бизнес-подразделения».

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Быстрые перемены могут не подойти организациям, которые не находятся в чрезвычайном положении, но именно это было необходимо Caterpillar, чтобы избежать уже показавшегося на горизонте банкротства. Быстрые перемены могут произойти, только если большинство руководителей высшего звена готовы поддерживать их практически любыми средствами.

Приход трансфертных цен

Установление трансфертного ценообразования оказалось одним из двух важнейших поведенческих аспектов структурной реорганизации. С этого момента, если бизнес-подразделение хотело попользоваться производственными ресурсами других подразделений внутри Caterpillar, оно уже не могло получить эти ресурсы бесплатно, а должно было их купить. Трансфертные цены определяются внешними рынками. Если глушитель на внешнем рынке стоил $300, то он стоил $300 и внутри Caterpillar. Все и вся должно было конкурировать с рынком.

Кроме того, глава бизнес-подразделения мог приобретать производственные ресурсы и средства на открытом рынке, а не на внутреннем, если это имело смысл. Например, он мог заказать юридические услуги у сторонней организации. Менеджеры могли проанализировать рынок, чтобы узнать, какие предлагаются цены и условия продажи. Дональд Файтс отметил: «Это сделало нас более конкурентоспособными. Мы обнаружили, что некоторые вещи мы делаем совсем неплохо и вполне конкурентоспособно, однако кое в чем требуется совершенствоваться, поскольку другие организации в этих областях работают лучше и дешевле».

Разумеется, одним из производственных ресурсов, необходимых любому бизнес-подразделению, был капитал. Капитал и финансирование внутри компании больше не были бесплатными. Бизнес-подразделения должны были платить за используемый ими капитал, а стоимость такого капитала приближалась к стоимости привлечения стороннего капитала. Таким образом, каждое бизнес-подразделение должно было определиться, хочет ли оно продолжить проекты по модернизации и расширению.

С течением времени Caterpillar установила минимальную ставку доходности по проектам. Если проект не гарантировал минимум 17 % прибыли на инвестиции до вычета налогов, то он, вероятно, не был удачным вариантом использования капитала корпорации и потому не подлежал реализации.

Изменения в системе оплаты и поощрения труда

Еще одна важная поведенческая инновация, связанная с реорганизацией, касалась изменения системы оплаты труда в компании. До появления бизнес-подразделений бонусы менеджеров прежде всего зависели от общей эффективности компании. Теперь же управленческая эффективность могла отслеживаться более строго. В результате менеджеры могли получать бонусы в диапазоне от 7 до 45 %, если их бизнес-подразделения выполняли или перевыполняли целевые показатели эффективности, что обычно прямо или косвенно привязывалось к рентабельности активов отдельных подразделений, их прибыльности и нескольким показателям качества. Бонусы высших руководителей привязывались к общекорпоративным: показателю ROA, прибыльности и данным по качеству.

Дональд Файтс дает откровенную оценку Caterpillar того времени: «Серьезнейшим стимулом было выживание – выживание компании, ваше личное выживание как важного игрока, выживание продукции, которую вы любите и которую придумали, выживание вашего завода». Это был культурный перелом первой величины.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Поощрение имеет значение. Правильно размещайте капитал – платите за прибыльную деятельность и удовлетворение потребителей. Это звучит просто, но редко выполняется надлежащим образом, когда компании разрастаются в размерах.

Некоторые люди и предприятия выжили; некоторые нет. Caterpillar закрыла пять заводов-изготовителей в США. Один из крупнейших – завод компании в Йорке, штат Пенсильвания, – был закрыт в 1992 г., на что было потрачено более $250 млн. Множество других операций были консолидированы в единых центрах, а от целого ряда продукции пришлось отказаться просто потому, что она оказалась убыточной.

Глен Бартон, председатель совета директоров и генеральный директор с 1999 по 2004 гг., сказал нам, что это были драконовские меры, учитывая их последствия для Caterpillar. Очевидно, что это было болезненное время, о котором с большой неохотой вспоминают сотрудники CAT, и с еще большей – местная общественность, на глазах которой заводы Caterpillar значительно снижали масштабы своей деятельности или закрывались. Штат компании сократился с 86 350 человек в 1980 г. до 53 770 в 1987 г. и 52 339 в 1992 г. Но, несмотря на это, серьезные сокращения, снижение затрат и ориентированные на компанию решения заложили основу для резкого роста компании и возвращения ее рентабельности.

Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности (UAW), который и сейчас представляет интересы большинства сотрудников компании, занятых на конвейерном производстве на Верхнем Среднем Западе, критиковал шаги Caterpillar по сокращению расходов как подрывающие трудовую дисциплину. Критика UAW особенно касалась закупок производственных ресурсов у продавцов из других стран, а не из США. Тем не менее этот шаг имел в 1980-х гг. серьезное значение с финансовой точки зрения, потому что американский доллар был очень силен по отношению к большинству иностранных валют. Это означало, что CAT могла зачастую приобретать производственные ресурсы за пределами страны по меньшей стоимости, чем внутри нее.

Важнейшая роль дилеров Caterpillar

Подготовленный одновременно с реорганизацией, потрясшей самые основы компании, ежегодный отчет Caterpillar 1990 г. подал сигнал потребителям: «наша глобальная дилерская организация – лучшая в отрасли; она является одним из первейших источников конкурентного преимущества Caterpillar». Отчасти в результате работы, проделанной Общекорпоративной стратегической группой, CAT решила уделить повышенное внимание своей высокопрофессиональной, создававшейся долгие годы дилерской сети и доверить своим дилерам осуществление практически всех продаж потребителям. Впоследствии это окажется важным фактором выделения компании среди ее конкурентов, а также облегчит продвижение CAT на пути расширения до гораздо больших масштабов.

Caterpillar редко продавала продукцию напрямую конечному потребителю. Вместо этого именно дилеры, работавшие вместе с CAT, осуществляли продажи и последующее обслуживание этой продукции, а также поставляли запчасти клиентам CAT. Поэтому дилеры являются авангардом компании в конкурентной битве за выход на рынок. Поскольку дилеры не конкурируют с компанией (т. е. не конкурируют за продажи), они являются стратегическими и тактическими партнерами. Их успех у потребителей становится успехом CAT.

За исключением редких случаев, 190 дилерских центров CAT никогда не принадлежали компании и по сей день управляются высокопрофессиональными, преданными компании собственниками в третьем и четвертом поколениях. Дилеры были и остаются теми, кто лучше всех разбирается в клиентской базе Caterpillar и продает, арендует и обслуживает технику, двигатели и детали для потребителей. Обычно они имеют хорошую капитализацию, и в этом кроется одна из причин, почему данная сеть представляет собой главное препятствие для выхода конкурентов на рынки Caterpillar.

В годы экономической рецессии деятельность дилеров Caterpillar по аренде, обслуживанию и продаже запчастей помогала им и компании продержаться, даже когда продажи техники были сведены к минимуму. Ряд генеральных директоров Caterpillar пришел к стратегическому выводу, что дилерская сеть обеспечила компании конкурентное преимущество, которое сложно повторить, но требовалось найти дополнительные способы использования этого преимущества.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Именно простой человек в футболке с вашим логотипом, сидящий в центре обслуживания клиентов, укрепляет лояльность потребителя. Если ваша компания не ориентирована в основном на торговлю в Интернете, то ваши специалисты по продажам и способ их организации, контроля и мотивации – это ваш спасательный круг.

Стандарты «шести сигм»

Важной чертой реорганизации по мере ее внедрения был акцент на повышение качества. «Наша продукция должна быть хорошей, потому что обычно мы берем за нее больше денег, чем конкуренты», – говорил нам нынешний дилер Caterpillar. Однако фирма может проводить такую политику, только если ее продукция действительно хороша, и если она также гарантирует высококонкурентную стоимость обслуживания и работы этого товара на протяжении его жизненного цикла.

Начиная с 2001 г. Caterpillar окунулась в мир стандартов качества, определяемых термином «шесть сигм», чтобы улучшить свою продукцию и укрепить позиции на рынке. Непосредственной целью было сократить общие затраты примерно на 10 % при значительном снижении количества дефектов и ошибок, повышении качества продукции и увеличении прибыли.

«Шесть сигм» – это управленческая бизнес-стратегия, первоначально разработанная компанией Motorola в 1986 г. Эта система получила известность, когда Джек Уэлч положил ее в основу своей бизнес-стратегии в General Electric в 1995 г., а затем GE под руководством Джеффри Иммельта сделала акцент на этом подходе в ходе своей реструктуризации. Сегодня «шесть сигм» широко используется в различных отраслях промышленности и применяется для повышения качества производимой продукции путем выявления и устранения причин дефектов (ошибок) и минимизации отклонений в производственных и бизнес-процессах. Каждый проект, реализуемый в организации с помощью «шести сигм», осуществляется в соответствии с определенной последовательностью шагов и имеет количественно выраженные целевые финансовые показатели (сокращение издержек и/или повышение прибыли). Процесс «шести сигм» на 99,99966% гарантирует, что изготовленная продукция не имеет дефектов (3,4 дефекта на 1 млн операций).

«Шесть сигм» позволила CAT, и ранее считавшейся производителем высококачественной продукции, еще сильнее увеличить свой отрыв от конкурентов как минимум на несколько лет вперед. Сегодня почти треть сотрудников Caterpillar непосредственно участвует в реализации принципов «шести сигм». И хотя компания не стремится раскрывать конкурентам данные о своих производственных затратах, в этой области есть заметные успехи. Завод Caterpillar в Стэнфорде, Северная Каролина, смог увеличить свое производство на 26 %, даже несмотря на снижение затрат на сборку единицы продукции на 25 % в 2003 г.

Ощущение (полностью соответствующее действительности), что ее продукция выделяется своим качеством и является лучшей на рынке, играет важнейшую роль в процветании компании. Нельзя устанавливать высокие цены на продукцию (как это делает CAT), если она не является превосходной как в самом начале использования в полевых условиях, так и на протяжении многих лет, что выражается в невысоких затратах на обслуживание в течение жизненного цикла. CAT усердно испытывает свою продукцию и сравнивает ее с товаром конкурентов, чтобы продемонстрировать будущим покупателям привлекательность своего ценового предложения.

Caterpillar не была бы крупнейшей фирмой в своей отрасли, если бы в целом не преуспела в создании и подкреплении своих ценовых предложений, основанных на качестве. Но, несмотря на это, ценовое противостояние продолжается. Конкуренция не стоит на месте, и соперники Caterpillar – в частности, Cummins, Deere и Komatsu – полностью внедрили систему «шести сигм». В то же время в Северной Америке появились и закрепились конкуренты из низкой ценовой ниши, такие как китайская Sany. То есть CAT противостоит конкурентам с разнообразными ценовыми предложениями и в жестких рыночных условиях не может рассчитывать на многое с уверенностью.

Структурная корректировка 2004–2005 гг.

В 2004 г. под руководством Оуэнса Caterpillar поручила своему комитету стратегического планирования разработать Концепцию-2020 – комплекс конкретных целей для роста, совершенствования продукции и операций, которыми должна была руководствоваться компания между 2004 и 2020 гг. В результате этой работы появился свежий взгляд на производство. Один из выводов группы заключался в том, что новой продукции CAT требовалось слишком много времени, чтобы продвинуться от стадии разработки до производства и продажи конечному потребителю. Сохранялись проблемы с запасами, а связь между ключевыми участниками производственного процесса была недостаточной.

Когда в 1990 г. была объявлена реорганизация, большинству бизнес-подразделений, по словам Глена Бартона, не терпелось взять на себя ответственность за собственные закупки. Однако вскоре стало очевидно, что этот шаг не был оптимальным, поскольку привел к созданию в компании различных закупочных процедур, разнообразие которых зачастую ставило поставщиков в тупик. Компании стало также сложнее контролировать затраты. В качестве яркого примера Бартон воспоминает закупку покрышек. Caterpillar могла снизить затраты и устранить путаницу, возникшую у поставщиков, если бы закупала покрышки централизованно.

Осознание этого привело к созданию глобальной группы по закупкам в рамках департамента управления персоналом (HR). И хотя переход к централизованным закупкам подтвердил свою целесообразность, местоположение закупочной администрации в организационной структуре было выбрано неудачно. Вскоре Джим Оуэнс понял это и превратил службу снабжения в общекорпоративный офис с правами и полномочиями по сокращению затрат.

По мнению Оуэнса, концепция бизнес-подразделений, принятая в 1990 г., позволяла каждому бизнес-подразделению оптимизировать свое собственное положение, но это не обязательно оптимизировало общее положение Caterpillar. И снова он заинтересовался тем, как другие компании справляются с подобными трудностями. Руководители CAT сравнили деятельность широкого спектра компаний – от Boeing до Sara Lee.

Оуэнс подсчитал, что в Caterpillar тогда применялись 15–20 различных процедур привлечения производственных ресурсов, размещения заказов, сборки продукции, распределения этой продукции и выставления счетов клиентам. Как и в случае с закупками, он предположил, что можно сэкономить время и деньги, стандартизировав эти процедуры во всей компании, и сделать это без ущерба для идеи предпринимательства и повышенной производительности, характерных для бизнес-подразделений. Поэтому компания пошла в направлении разработки общих процедур там, где это имело смысл, но не отказалась от предпринимательской концепции «у каждого свой номер», которая сделала бизнес-подразделения столь успешными.

Оуэнс также пришел к выводу, что нужно делать больший акцент на ответственности бизнес-подразделений за конкретную продукцию или товарную линейку в течение всего жизненного цикла разработки, производства и продажи. Например, теперь поощрялась взаимосвязь тех, кто участвовал в научно-исследовательской работе, тех, кто был задействован в производстве, и тех, кто находился «в полях», в том числе клиентов. Это означало, что, вне зависимости от того, шла речь о тракторах D11 или об автогрейдерах 24M, повышенное внимание уделялось координации и интеграции всех действий, касающихся продукции компании. Caterpillar существенно изменила способы обучения и использования рабочей силы. Она начала обучать рабочих на производственных и сборочных линиях смежным специальностям, чтобы они владели целым набором навыков и могли выполнять различную работу. По словам Чака Лоренти, нынешнего директора по вопросам доставки заказов, целью было повысить квалификацию рабочих, чтобы они могли быстро выявлять проблемы, исправлять их и таким образом избегать дорогостоящих срывов сроков. По оценке Лоренти, количество должностных инструкций на типичном заводе CAT сократилось на 90 %. Это придало компании большую гибкость, сократило издержки и увеличило объемы производства.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Чтобы достичь больших масштабов, великим компаниям требуются талантливые сотрудники; и чем больше среди них тех, кто владеет смежными специальностями, тем лучше. Из такого кадрового резерва вырастают менеджеры. Развитие собственных кадров обеспечивает гибкость и помогает внедрять культуру «шести сигм».

Система «шести сигм» и всплеск стратегического планирования также заставили обратить дополнительное внимание на методику бережливого производства и позволили обеспечить доставку потребителю по принципу «точно в срок». Целью компании было значительно сократить объемы запасов, хранящихся на ее территории, и в этом CAT преуспела. В итоге Caterpillar смогла сократить свои производственные издержки более чем на 10 %. Глен Бартон назвал эту инициативу однозначным успехом, сказав: «Мы значительно сократили свои издержки», внедрив упорядоченные, скоординированные производственные процессы и управление запасами при помощи системы «шести сигм».

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Безукоризненное управление цепочкой снабжения и точнейший учет запасов – абсолютно необходимые факторы для любой фирмы, которая стремится достичь мастерства в производстве.

Несмотря на то что передовые технологии в виде автоматизации сборочных линий и установки станков с программным управлением были важными элементами этой эволюции, сами по себе они были недостаточны для сокращения расходов и повышения прибыли. Чтобы реализовать потенциал этих технологий, требовались умные рабочие и менеджеры. Следовательно, существенными компонентами успеха компании стали такие решения, как отход от серийного производства и внедрение в Caterpillar отлаженной цепочки снабжения и упорядоченного управления запасами.

Предостережение

Тот, кто следит за американской промышленностью и интересуется теорией управления, хорошо знает, что каждый год появляется новая управленческая модель или теория, которая объявляется лучшим, что было придумано с момента изобретения колеса. Названия этих моделей и их аббревиатуры, должно быть, вам знакомы: TQM (всеобщее управление качеством), TPM (всеобщее обеспечение деятельности производства), TOC (теория ограничения), бережливое производство, качество «шести сигм», реинжиниринг, кайдзен и т. п. Каждая из них была растиражирована как повседневное решение корпоративных и организационных проблем, однако большинство (например, TQM) развивались по траектории падающей звезды: яркий взлет сменялся разочарованием и угасанием.

Актуальным и хорошо понимаемым в Caterpillar моментом является необходимость иметь отслеживаемые, количественно определяемые результаты, связанные с недавно принятыми управленческими и производственными моделями. Недостаточно просто раструбить новость об изобретении изумительного нового препарата, который вылечит все болезни мира. Нужны объективные результаты, которые положительно скажутся на конечном продукте деятельности компании.

И здесь на первый план выходит ориентация Caterpillar на рентабельность ее капиталовложений. Если CAT инвестирует в проект по модернизации, то он должен предусматривать измеряемый, положительный показатель рентабельности используемых в нем капиталов и ресурсов. В качестве примера приведем объявление в 2011 г. об инвестировании $200 млн в модернизацию старейших заводов в Восточной Пеории, Иллинойс, которые выпускают ходовую часть для самых больших тракторов. Менеджеры компании, отстаивающие эти расходы, ориентировались на конкретные модели прибыли и издержек, чтобы оправдать инвестиции. Фактически, если эти лоббисты окажутся неправы, пострадает их карьера, и многие из них потеряют работу. Caterpillar – не та фирма, которая будет действовать, руководствуясь эмоциями, если дело касается размещения ее капиталовложений. Итоговая отчетность существует в каждом бизнес-подразделении, равно как и на общекорпоративном уровне. Никто не ставит это под сомнение.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Методики управления, такие как TQM, «шесть сигм» и реинжиниринг, останутся лишь модным поветрием, если они не сопровождаются еженедельным анализом, объективной оценкой результатов и постоянной формальной актуализацией.

Резюме

В 1980–1990 гг. Caterpillar столкнулась с чередой экзистенциальных кризисов. Она ответила на эти кризисы энергичными, революционными действиями в различных направлениях. Она основательно изменила организацию компании, (1) перепланировав помещения заводов с целью повышения вовлеченности сотрудников, снижения количества ошибок, сокращения времени простоя производства и повышения производительности, (2) создав 17 полуавтономных бизнес-подразделений, каждое из которых имело собственный отчет о прибыли и убытках, (3) повысив эффективность использования внутренних ресурсов при помощи трансфертных цен, (4) приняв за основу методику «шести сигм» с целью повышения качества продукции, (5) сократив объем необходимых запасов благодаря совершенствованию управления снабжением и (6) начав оценивать успешность бизнес-подразделения и сотрудников при помощи конкретных показателей прибыльности, качества продукции и рентабельности капиталовложений.

Не делайте поспешных выводов. Эти изменения произошли не за одну ночь. Три десятилетия потребовалось, чтобы они свершились – свершились, невзирая даже на регулярные споры, которые компания вела с крупнейшим из профсоюзов, представлявших интересы ее сотрудников, – Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности. Эффективность повышалась медленно, уровень занятости падал, некоторые заводы закрывались, и многие карьеры рушились. Тем не менее, как сказал нам один рабочий, много лет проработавший на сборочной линии CAT, «лучше пусть будет тяжелое десятилетие, чем ужасное столетие». Пусть даже три тяжелых десятилетия.

Тяжелые времена длились 30 лет, и многими сотрудниками пришлось пожертвовать. Тем не менее Caterpillar упорно демонстрировала, что у нее есть все необходимое для того, чтобы выжить, затем преуспеть и, наконец, добиться положения мирового лидера. Будущее представляется в радужных красках. Возможно, в XXI в. CAT превзойдет все прочие американские производственные компании.

Глава 3

Всемирная компания со штаб-квартирой в Соединенных Штатах

«Это записано в ДНК Caterpillar», – утверждает Томас Дж. Блут, вице-президент компании по технике для земляных работ, говоря о последовательном проникновении Caterpillar на международные рынки. В 2011 г. впервые в истории более 70 % общего объема продаж и выручки Caterpillar приходилось не на Соединенные Штаты.

Caterpillar вряд ли можно назвать новичком в том, что касается международной торговли. Вскоре после слияния Holt и Best, в результате которого в 1925 г. появилась Caterpillar Tractor Company, компания открыла дилерские центры в Австралии, Восточной Африке, Нидерландах и Тунисе. С самого начала одной из главных идей, если не сказать мечтой, Caterpillar было то, что растущее население и повышение доходов за пределами Соединенных Штатов приведет к ускорению урбанизации. Это подстегнет спрос на тракторы, экскаваторы, грейдеры и грузовики, необходимые для создания городской инфраструктуры.

Энергичный председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar Даг Оберхелман, который любит подчеркивать, что 95 % потребителей в мире проживают за пределами Соединенных Штатов, напомнил об этой долгосрочной перспективе в ежегодном отчете компании за 2011 г.:

К 2020 г. население земли предположительно достигнет 7,6 млрд человек. Что понадобится всем этим людям? Им понадобятся пища, вода, энергия, жилье, дороги, школы – все, что сегодня есть у нас с вами, и, возможно, что-нибудь еще, о чем мы пока даже не задумывались. Это означает, что инфраструктура, строительство, горнодобывающая промышленность и энергетические системы являются растущими отраслями. Спрос на нашу продукцию высок, и мы считаем, что крупные макроэкономические тенденции подразумевают глобальный рост нуждающихся в нас отраслей в течение ближайших 25–30 лет. 2011 г. подготовил нас к тому, чтобы зарабатывать на этом росте.

Если в 2011 г. около 70 % продаж и выручки Caterpillar приходилось не на Соединенные Штаты, то 50 лет назад, в 1963 г., иностранные потребители составляли лишь 43 % в общем объеме продаж и выручки. Зависимость Caterpillar от международных продаж и доходов росла медленно, но относительно постоянно в течение многих лет. К 1983 г. 46 % общего объема продаж и выручки приходилось на иностранных потребителей. К 2003 г. этот показатель достиг 56 %. График 3.1 показывает очевидное повышение значимости международных потребителей для компании с течением лет.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Даг Оберхелман прав: 95 % потребителей в мире живут за пределами Соединенных Штатов. В производстве важнейшее значение имеют большие объемы и масштаб. Гораздо сложнее обеспечить максимальную экономию от масштаба, если вы не продаете за пределами Соединенных Штатов. При условии правильной организации международные операции также дают возможность сократить затраты на снабжение и валютные риски.

Откуда Caterpillar получает выручку от продаж и прибыль сегодня?

Какие регионы мира имеют наибольшее значение для Caterpillar в части ее продаж? Таблица 3.1 показывает, что 25,9 % общего объема продаж и прибыли компании в 2012 г. приходится на Азиатско-Тихоокеанский регион, 24 % – на регион ЕАБВ (Европа, Африка и Ближний Восток) и 13,6 % – на Латинскую Америку.

Из таблицы 3.1 также следует, что продажи в строительной и горнодобывающей отраслях имеют относительно большее значение с точки зрения выручки от продаж и прибыли в Азии, ЕАБВ и Латинской Америке, чем в Северной Америке. Картина продаж подтверждает гипотезу Дага Оберхелмана о том, что увеличение населения и доходов в развивающихся странах даст стимул урбанизации. Это, в свою очередь, подстегнет спрос на дополнительную инфраструктуру, который Caterpillar поможет удовлетворить.

Глобализация и культура Caterpillar

Растущая зависимость Caterpillar от иностранных потребителей – это гораздо больше, чем просто статистическое явление. Непрерывная глобализация компании изменила суть ее культуры и оказала заметное влияние на жизнь Пеории – города, где расположена штаб-квартира фирмы. Проявления этого влияния можно обнаружить в освещении глобальных экономических процессов в главной городской газете Peoria Journal-Star, повышенном интересе к изучению иностранных языков и горячей поддержке законодательства о свободной торговле со стороны конгрессмена от данного региона Аарона Шока. Наглядные свидетельства того, что компания не забывает о международном контексте, можно увидеть и в помещениях Caterpillar, где на стенах висят фотографии продукции конкурентов CAT, а иногда – их генеральных директоров. Грань между конкуренцией и войной очень тонка, и Caterpillar осознает это. Не стоит сомневаться: американские сотрудники Caterpillar прекрасно знают, что они участвуют в международном экономическом соревновании.

Идея глобализации пронизывает практически все, чем компания занимается сегодня. В 2011 г. у Caterpillar за пределами Северной Америки находилось более 70 000 сотрудников, что составляет порядка 56 % всего персонала компании. Термин «за пределами Северной Америки» красноречиво говорит о рыночной ориентации Caterpillar. «Северная Америка» включает предприятия компании в Соединенных Штатах и Канаде; такое разделение позволяет компании и отчасти направить внимание аналитиков и инвесторов за пределы Соединенных Штатов, и весьма утонченным способом усложнить для критиков задачу точного подсчета уровня занятости в CAT на территории США. Перевод рабочих мест за границу остается щекотливой политической темой, которая для Caterpillar и многих других корпораций могла бы иметь последствия, связанные с условиями коллективных договоров.

Caterpillar – больше не обычная американская компания, которая продает товар иностранным потребителям. Она трансформировалась и теперь представляет собой глобальную компанию, штаб-квартира которой по стечению обстоятельств находится в Соединенных Штатах.

Немного истории: Caterpillar и большевики

Всего через четыре года после слияния, в результате которого образовалась Caterpillar Tractor Company, фирма столкнулась с проблемами Великой депрессии. Продажи Caterpillar упали с $45,4 млн в 1930 г. до $13,3 млн в 1932 г. Зарплаты и затраты сокращались, была введена четырехдневная рабочая неделя, одна череда увольнений сменяла другую, дилеры были в бедственном положении. Сегодня мы знаем, что способность Caterpillar к выживанию в этих ужасных условиях зависела в очень многих отношениях от ее умения продавать свою технику и комплектующие Советскому Союзу (СССР), находившемуся тогда в процессе индустриализации.

Торговля с Советским Союзом была в то время гораздо более смелым предприятием, чем может показаться сегодня, когда большинство крупнейших мировых корпораций открыли офисы в Российской Федерации. В 1929 г. правительство США не признавало СССР (вплоть до ноября 1933 г.). Было неясно, как к компаниям западных капиталистов отнесутся в СССР и какие контракты в итоге будут исполнять Иосиф Сталин и большевики. Одно было очевидно: в начале 1930-х гг. в Советском Союзе не могло существовать частных советских компаний наподобие Caterpillar. Поэтому оставалось под вопросом, можно ли достичь в СССР договоренностей, прибыльных для Caterpillar.

Отношения Caterpillar с бывшим Советским Союзом прекрасно иллюстрируют базовый принцип экономики: любой успех торговых отношений обусловливается уверенностью обеих сторон в том, что торговля сделает их жизнь лучше. И в случае отсутствия обмана или принуждения обеим сторонам, по крайней мере сначала, действительно становится лучше в их представлении. Иначе они бы не занимались торговлей. Этот подход – «торговля приносит обеим сторонам пользу» – применим практически к любым сделкам: покупке и продаже автомобилей, домов, обуви, мороженого в вафельных рожках и бульдозеров.

В нашем случае СССР отчаянно нуждался в технике Caterpillar, чтобы поддерживать свои далеко идущие планы по индустриализации экономики, а также насаждению режима коллективизации в советском сельском хозяйстве, оказавшегося впоследствии крайне контрпродуктивным, и сплочению раскинувшейся на 3000 миль Советской империи. Одним словом, Страна Советов нуждалась в продукции Caterpillar и желала ее получить. Поскольку Caterpillar находилась в разгаре 71 %-ного падения продаж, торговля с Советской Россией могла стать решающим фактором для судьбы компании – определить, выживет она или всплывет брюхом кверху. Существовало очевидное совпадение интересов, которое привело к тому, что только сельскохозяйственный сектор СССР, не считая других отраслей, приобрел у Caterpillar 1300 тракторов и 750 комбайнов.

Caterpillar не только пережила Великую депрессию, но и смогла получать прибыль каждый год, с 1929-го по 1941-й, за исключением 1932 г. С точки зрения исторической ретроспективы представляется очевидным, что советский опыт помог компании выработать принципы, которых Caterpillar придерживается до сих пор. За некоторым исключением, компания не принимает решений о сотрудничестве на основе идеологии потребителя, состояния дипломатических отношений между Соединенными Штатами и страной, где находится потребитель, и предполагаемой симпатии потребителя (или ее недостатка) к капитализму. Главенство такого подхода подтверждается открытием офиса Caterpillar в Пекине в 1978 г., когда официальные газеты в Китайской Народной Республике все еще насмешливо отзывались о «капиталистических первопроходцах» и отрицали такие понятия, как прибыль.

Перенесемся в декабрь 2012 г., когда американский Сенат вслед за Палатой представителей США проголосовал за отмену многолетних торговых ограничений, введенных в отношении России. Caterpillar, которая активно лоббировала эти изменения, выиграет от этого больше всех.

Наглядный урок Caterpillar не остался незамеченным другими крупными американскими фирмами, которые также начали строить деловые отношения с Советским Союзом и Китаем. Сегодня Caterpillar работает практически со всеми странами, за исключением Бирмы (Мьянма), Кубы, Ливии, Северной Кореи, Судана и Сирии. Компания строго соблюдает постановления Управления по контролю над иностранными активами Министерства финансов США и любые решения Государственного департамента и Министерства финансов касательно санкций в отношении конкретных государств.

Этот принцип применяется весьма широко. Взгляните на таких автопроизводителей, как General Motors и Ford. Они имеют производственные мощности и торговые представительства по всему миру, включая даже страны с автократическими режимами. Если GMC и Ford и интересуются политическими или религиозными симпатиями таких потребителей, то это не очевидно. Компании продают автомобили там, где могут их продать, если такие продажи не нарушают законов или нормативно-правовых актов США.

За исключением нестандартных ситуаций и при условии, что Управление по контролю над иностранными активами или иной профильный орган не выпускали соответствующих постановлений и не вводили санкций, современные компании стремятся продавать свою продукцию тому, кто хочет ее купить, и делают это без оглядки на политические или религиозные позиции клиентов и на экономические системы в странах, где эти клиенты проживают.

Основным отличием Caterpillar от других компаний в этом отношении является то, что Caterpillar демонстрирует серьезный интерес к устойчивым бизнес-моделям. Во-первых, компания активно пытается повысить эффективность своих ключевых бизнес-направлений так, чтобы сократить негативное воздействие на окружающую среду. Во-вторых, она старается помогать своим потребителям действовать таким же образом. И хотя Caterpillar обычно не может проконтролировать, как в итоге потребитель решит использовать ту или иную ее продукцию, она не горит желанием продавать товар тем клиентам, которые не следуют экологически устойчивым бизнес-моделям.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Клиент превыше всего. Соответственно, могут возникать сложности. Великие компании не обязаны любить своих клиентов или соглашаться с их взглядами. Но они должны безупречно их обслуживать.

Нет нужды говорить, что торговля без предубеждений не всегда популярна среди критиков современных американских компаний. Некоторые из них считают ее неэтичным или даже безнравственным подходом к экономической деятельности. Однако о многих американских компаниях можно с уверенностью сказать, что их никогда не привлекала идея принимать решение о продаже или отказе в ней, исходя из религиозных убеждений или политических пристрастий потребителя или личных качеств главы государства. Такой взгляд на экономическую деятельность может привести к сложным ситуациям, в чем на собственном опыте убедилась и Caterpillar.

Бульдозеры в Палестине

Иногда краеугольным камнем для критиков компании становится не сам потребитель, которому Caterpillar продает свою продукцию, а то, что этот потребитель делает с продукцией после покупки. Некоторые пытаются возложить на Caterpillar ответственность за использование ее продукции после продажи точно так же, как обвиняют табачные компании в проблемах со здоровьем у людей, которые приобретают сигареты и затем курят их. Предположения о том, что Caterpillar должна нести ответственность за способ использования ее продукции потребителями, никогда не имела правового обоснования, но иногда дискуссии вокруг этой темы не раз порождали неоднозначные ситуации.

К неудовольствию некоторых Caterpillar продает товары в США и за пределами страны тем, кто вырубает деревья, и тем, кто использует метод гидроразрыва пластов при разведке запасов газа и нефти. За пределами Соединенных Штатов Caterpillar прославилась (для некоторых – печально прославилась) продажей бульдозеров правительству США притом, что компания знала, что эта техника, вероятно, будет передана Израилю. Время от времени израильские военные применяли бульдозеры для сноса палестинских баррикад и домов на Западном берегу реки Иордан и в Секторе Газа.

Непрямые поставки бульдозеров Caterpillar израильскому правительству сделали компанию мишенью для критики со стороны проарабски и пропалестински настроенных кругов и привлекли к компании внимание множества относительно аморфных правозащитных и миротворческих групп в Соединенных Штатах и в Европе. Усилиями организаций вроде Human Rights Watch и Комиссии ООН по правам человека Caterpillar была вынуждена искать возможности воспрепятствовать использованию своих бульдозеров вооруженными силами Израиля.

Критика в отношении Caterpillar по палестинскому вопросу усилилась, когда в 2003 г. американская активистка Рейчел Корри погибла, встав прямо на пути бронированного бульдозера D9R, произведенного Caterpillar, но управлявшегося израильскими вооруженными силами в Секторе Газа. Родственники Корри подали иск против государства Израиль в связи с ее смертью, но в 2012 г. иск был отклонен. Ранее в Соединенных Штатах подавали в суд на Caterpillar, но этот иск был отклонен в 2005 г.

Несмотря на это, некоторые крупные акционеры, например фонд Social Choice Equity, являющийся частью организации TIAA-CREF, воспользовались этой ситуацией, чтобы избавиться от акций Caterpillar. За такими действиями обычно скрывается нечто большее, чем палестинский вопрос как таковой, хотя его можно по праву назвать больной темой для компании. Среди некоторых из тех, кто отказался от акций Caterpillar, бытует тенденция к смешению обвинений по палестинской теме с собственным недовольством как жесткой политикой компании в вопросах трудовых отношений, так и ущербом окружающей среде, который якобы наносят производственные предприятия и техника Caterpillar.

Палестинский вопрос раздражает большинство руководителей и членов совета директоров Caterpillar, потому что компания в действительности не продает бульдозеры израильтянам. Помимо этого, они не считают, что компания должна нести ответственность за то, как ее продукция используется покупателем. Они утверждают, что продукция Caterpillar предназначена для благих и законных целей. Может, General Motors должна нести ответственность за то, как используются все изготовленные ею автомобили? Или, может, Dell ответственна за применение персональных компьютеров, произведенных и проданных ею? Могут ли фирмы на самом деле ограничивать право потребителя перепродавать законно приобретенный товар другому лицу? За некоторым исключением, на вопросы такого рода суды отвечают «нет».

По большому счету, Caterpillar редко пугали споры, сопровождавшие продажу тракторов, двигателей или комплектующих потребителям, которые впоследствии применяли эту продукцию способом, не нравившимся отдельным критикам. Компания, как правило, не сужает объем своего рынка, исходя из моральных суждений в отношении своих потребителей. Тем не менее Caterpillar постоянно подтверждает, что любая ее деятельность должна осуществляться в рамках разработанного ею Всемирного кодекса корпоративной этики. Согласно Кодексу, сотрудники Caterpillar обязаны укреплять ее репутацию как компании, «действующей в соответствии с высочайшими ценностями и принципами». Добросовестность, как сказано в Кодексе, – это «основа всего, что мы делаем». Кодекс требует соблюдения принципов честности и достоверности, запрещает дискриминацию и запугивание и обязывает компанию нести ответственность за поддержание высоких экологических стандартов и стандартов устойчивого развития во всем мире.

Стоит заметить, что после окончания Второй мировой войны оказалось, что Ford и General Motors не только производили на некоторых из своих предприятий товары для нацистской Германии, но и использовали на этих предприятиях принудительный труд. Таких скелетов в шкафу у Caterpillar нет; и важными причинами того являются Всемирный кодекс корпоративной этики и культура компании. Caterpillar – это сильный, выносливый и высоко дисциплинированный конкурент на мировых рынках; при этом ее успех не стал следствием безнравственной, недобросовестной или неправомерной деятельности.

Глобализация как средство достижения мира и взаимопонимания

К удивлению и радости некоторых, Caterpillar прислушивается к критике. Однако компания яростно защищается от нападок на свою политику ведения международной торговли, которые, по ее мнению, имеют слабые основания (пример – палестинский вопрос). В то же время, как нам представляется, она энергично занимается своим делом – производством и продажей первоклассной продукции, призванной сделать жизнь потребителей лучше. Мы пришли к выводу, что, по мнению CAT, в долгосрочной перспективе международная торговля оказывает миротворческое влияние на социальную, политическую и экономическую сферы, помогая раздвинуть границы возможностей. Поэтому, как мы видим, Caterpillar верит, что именно в таком направлении развивается ситуация в Китае и что будет ошибкой со стороны Соединенных Штатов слишком остро реагировать на торговые ограничения или отдельные случаи политических репрессий в Китае, а также на его «поигрывание мышцами» в Тихом океане.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Мы понимаем, что это легче сказать, чем сделать, но если ваши конкуренты отходят от правил или нарушают их, не следуйте примеру таких компаний. Если вы поступите, как они, потребители и поставщики увидят и почувствуют это. В долгосрочной перспективе благодаря своему твердому внутреннему стержню вы приобретете больше клиентов, чем потеряете.

Конечно, установка Caterpillar «через международную торговлю мы можем сделать мир лучше» совпадает с ориентацией компании на получение прибыли в той же мере, в какой она преследует благую цель либерализации и улучшения международных отношений. Однако эта точка зрения, как минимум, представляет собой взгляд в весьма отдаленное будущее, а потому может не удовлетворить тех, чьи временные горизонты более ограничены. Время от времени критики ругают Caterpillar за экспансию ее деятельности в Китай и Россию, а также за стремление строить бизнес со странами с репрессивным политическим режимом или на их территории – начиная с Саудовской Аравии и Белоруссии и заканчивая Ливией (до «арабской весны»).

Но тем кто знаком с историей компании, такие торговые отношения не кажутся удивительными. Тон им задала готовность Caterpillar работать с «коммунистами» (бывшим Советским Союзом) в 1930-х гг. На практике оказывается, что страны, поддерживающие тесные торговые отношения друг с другом, редко объявляют друг другу войну. Международные деловые отношения дают серьезный стимул сторонам, различным во всех иных отношениях, узнать друг друга, выучить язык и культуру противоположной стороны, выяснить, чем она живет, и понять ее точку зрения.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Великие компании могут действовать в своих интересах и при этом делать добро. Глобализация и международная торговля дают безграничные возможности для установления между нациями прекрасных взаимоотношений, которые укрепляют взаимопонимание.

Caterpillar, несомненно, делает больше, чем множество других корпораций, в деле проявления «понимания и уважения» по отношению к клиенту благодаря четкой ориентации на потребителя. В ходе многочисленных интервью у нас создалось впечатление, что руководители сферы продаж в CAT заставляют своих сотрудников и дилеров, выражаясь метафорически, примерять на себя жизнь своих клиентов. Это означает чувствовать себя как дома на строительных площадках, играть в гольф днем и в маджонг вечером, помнить дни рожденья жен и детей и считать, что любая проблема клиента – это проблема Caterpillar. Связь с потребителями очень тонкая, но со стороны CAT вполне сознательная; она преследует цель сделать компанию, дилеров и потребителей частью одной семьи, которая существует уже не одно поколение. Подобные отношения представляют собой уже почти позабытый способ общения между людьми из разных государств, а не государствами как таковыми, поскольку возникают они в деполитизированных условиях и редко оказываются под пристальным вниманием политических деятелей и правительственных агентов. Caterpillar утверждает, что это служит делу мира и процветания человечества и является крайне продуктивным способом неформальной дипломатии. И именно этот аспект политики Caterpillar критики компании часто упускают из виду.

Вызов Komatsu

В 1967 г. японская компания Komatsu вышла на американский рынок и стала конкурировать с Caterpillar. В качестве слогана Komatsu использовала термин из настольной игры го «Maru-C», который можно приблизительно перевести, как «окружим Caterpillar» (в го игрок захватывает территорию своего противника, окружив ее). Тогда и сейчас Komatsu – это второй по величине производитель товаров, аналогичных тем, что продает Caterpillar. Сегодня в ней работает около 44 000 человек, две тысячи из которых трудятся в Северной Америке.

Размах, с которым Komatsu бросила вызов, стал неожиданностью для многих из руководства Caterpillar. Джеральд Флаэрти, будущий вице-президент Caterpillar, отмечал: «В 1981 г. некоторые из нас не могли даже правильно написать название Komatsu». Тем не менее Komatsu имела репутацию производителя качественных товаров, устанавливавшего конкурентные цены, и руководители Caterpillar быстро осознали, что она представляет угрозу самому существованию CAT. Благодаря обменному курсу доллар/йена в начале 1980-х гг., при котором, по мнению генерального директора Caterpillar Ли Моргана (1977–1985), стоимость йены была серьезно занижена, Komatsu проводила агрессивную экспансию. Одним из этапов этой экспансии стало открытие совместного предприятия штатом в 700 человек – завода по изготовлению горнодобывающего оборудования – всего в трех километрах от штаб-квартиры CAT в Пеории.

В ответ Caterpillar предприняла несколько шагов; финансовый директор и президент группы Эд Рапп поясняет: «Komatsu заставила нас поднять ставки. Лучший способ стать великим американским производителем – это стать великим мировым производителем. Сегодня наша компания занимает лучшее положение, потому что, начиная с 1963 г., мы двигались в Японии след в след вместе с Komatsu». Во-первых, Caterpillar приняла решение биться с Komatsu во всех уголках мира и даже на родной земле своего конкурента. В 1963 г. Caterpillar учредила партнерство с японской Mitsubishi и пришла к выводу, что ей нужно продемонстрировать свою конкурентоспособность по отношению к Komatsu во всей Азии, равно как и на «заднем дворе» самой Komatsu. Caterpillar открыла в Японии несколько производственных площадок. К 1989 г. ее завод в Акаси выпустил более 100 000 гидравлических экскаваторов, а к 2002 г. завод в Сагами произвел 400 000 единиц продукции различных линеек строительного оборудования.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА «Мои противники поднимают мой дух и таким образом напоминают мне о том, на что я потратил 22 года обучения: что мои противники и я – одно целое. Мои силы и навыки – это лишь одна половина уравнения. Вторая половина – они». Так сказал Садахару О, который, выступая за Yomiuri Giants в японской бейсбольной лиге, за свою карьеру сделал 868 хоумранов, – больше, чем Бэйб Рут, Генри Аарон или Барри Бондс.

В тяжелый экономический период Caterpillar сознательно пошла на низкую рентабельность, чтобы сохранить свою долю рыка в Японии и Азии и обеспечить финансовую устойчивость отдельным дилерам из своей бесценной сети. Тогда это было сложно предсказать, но долгосрочный рост стоимости японской йены по отношению к доллару в итоге сильно облегчил эти шаги.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Великие компании осознают, что их специалисты по продажам и дилеры – это передовая линия фронта. Если у них все хорошо, то и дела компании идут хорошо. Заботьтесь о них, поощряйте их, завоевывайте их доверие. Дайте им толчок, который приведет их к успеху.

Двигаясь в темпе своего основного соперника – Komatsu, – Caterpillar с энтузиазмом обратилась к Латинской Америке и странам Африки к югу от Сахары, предчувствуя, что именно в этих регионах заложено будущее компании. В ежегодном отчете компании за 1963 г. перечислены девять предприятий по производству техники и комплектующих за пределами Соединенных Штатов, а именно в Австралии, Бельгии, Бразилии, Канаде, Франции, Англии, Индии, Мексике и ЮАР, которые полностью или частично принадлежали Caterpillar. К 1983 г. к этому списку добавились Англия, Индонезия, Япония и Шотландия, к тому же компания имела центры обучения и продаж в Гонконге, Сингапуре, Испании и Швейцарии. Сегодня у CAT около 60 производственных площадок за пределами Соединенных Штатов плюс примерно 50 – в США.

Критически важный курс доллар/йена

Помимо того, что географическая диверсификация приблизила Caterpillar к ее потребителям, она же и помогла компании оградиться от колебаний курсов иностранных валют. Многим американским производителям приходилось несладко, когда стоимость доллара США росла по отношению к другим основным валютам. Однако Caterpillar избегает ряда связанных с этим проблем, поскольку уже производит значительную часть своей продукции в Японии и Европе наравне с другими регионами. Если, к примеру, дорожает евро, это не так сильно сказывается на Caterpillar, как на многих других американских производителях, поскольку немалая часть сделок CAT в Европе и в других регионах уже осуществляется в евро.

Курс доллар/йена, однако, имеет особое значение не только потому, что у Caterpillar есть производственные мощности в Японии, но и потому что Япония – это место дислокации Komatsu. В течение последних 50 лет явно прослеживаемой тенденцией курса доллар/йена было снижение стоимости американского доллара по отношению к йене. В 1970 г. обменный курс этих двух валют был 360 йен за доллар. В сентябре 2012 г. он упал до 78 йен за доллар (график 3.2), что составляет 79 %-ное снижение относительной стоимости доллара по отношению к йене. Несмотря на это, были периоды, например, с 1980 по 1985 гг. и в 2013 г., когда йена падала в цене, а доллар существенно рос. Это были не просто незначительные трудности: они влияли на продажи и издержки Caterpillar. Повышение курса доллара затрудняло для Caterpillar продажу ее продукции в Японии, поскольку каждый подорожавший доллар означал для японцев более высокую цену в йенах. Удорожание доллара по отношению к большинству других основных валют ставит Caterpillar в невыгодное положение в конкурентной борьбе с компаниями, подобными Komatsu, за симпатии потребителей в различных странах мира.

Однако укрепившийся доллар также позволяет Caterpillar покупать необходимые ресурсы, такие как рабочая сила и металл, за границей по более низким ценам. Это значит, что Caterpillar нет необходимости тратить слишком много долларов на наем рабочих и соответствующие закупки. Сильный доллар нивелирует существенные ценовые слабости относительно Komatsu и других конкурентов.

Трудности, с которыми столкнулась Caterpillar из-за валютного курса в начале 1980-х гг., стали одной из причин потери денег компанией в 1982, 1983 и 1984 гг. В 1984 г. Caterpillar теряла в среднем по $1,17 млн ежедневно. Впервые после Великой депрессии будущее компании было под вопросом, шепотом стали поговаривать о возможном банкротстве. Оглядываясь назад, мы видим, что многие подобные фирмы потерпели крах. Рассказ о том, как Caterpillar смогла справиться с этой тенденцией, выжить и добиться процветания, – одна из самых захватывающих историй американского производства в XX в.

Авторы ежегодного отчета Caterpillar за 1981 г. предсказывали грядущие испытания, отмечая: «Страновые различия в зарплатах – особенно между США и Японией – основная помеха для Caterpillar и других американских компаний. В 1981 г. среднему рабочему на производстве в США платили на 76 % больше, чем его японскому коллеге…» Эта большая разница в зарплатах вновь и вновь беспокоила Caterpillar, когда она старалась вылезти из конкурентной ямы, в которой оказалась.

В ответ на такую ситуацию большинство американских фирм-производителей, оказавшихся в сходных обстоятельствах, обращались к правительству США с просьбой принять меры от их имени. Они требовали введения торговых ограничений, таких как тарифы и импортные квоты, налоговых привилегий и даже прямого субсидирования. Больше всех среди просителей правительственного вмешательства выделялись автомобильная и сталелитейная индустрии, хотя и многие другие отрасли искали защиты от конкуренции со стороны японцев.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Великие компании понимают: если они преуспевают в международной торговле только тогда, когда им благоприятствуют обменные курсы, то это значит, что они что-то делают не так. Обменный курс растет и падает. Мировой успех должен тщательно планироваться, он строится на основе таких факторов, как качество, эффективность, затраты в течение всего срока службы и уровень обслуживания.

Реакция Caterpillar была иной. Компания перевернула приводившиеся доводы с ног на голову и потребовала не ужесточить, а снять торговые ограничения. Она указала на то, что Генеральное соглашение по тарифам и торговле (ГАТТ) определило 800 видов торговых барьеров, которые обходили правила свободной торговли, установленные ГАТТ. Компания откровенно заявила: «Мы против правительственного вмешательства, которое наносит вред торговле и инвестициям», – и выразила уверенность в том, что «международная экономическая политика США должна поддерживать открытую, конкурентную атмосферу в экономике…»

Позиция Caterpillar в отношении свободной торговли со временем не изменилась. В отчете компании за 2011 г. председатель совета директоров и генеральный директор Даг Оберхелман отметил: «Повторяем снова и снова: свободная торговля доказала свою пользу для обеих сторон. Мы в Caterpillar поддерживаем увеличение степени свободы в торговле при любой возможности, и мы также признаем, что распространение международных соглашений о свободной торговле в рамках Всемирной торговой организации – это шанс, дающийся раз в поколение, который позволяет открывать рынки и стимулирует экономический рост различных стран».

Приверженность Caterpillar принципам свободной торговли противоречила взглядам обоих кандидатов в президенты США на выборах 2012 г. В случае своего избрания губернатор Ромни обещал с первых дней на посту президента заклеймить Китай «манипулятором валютными курсами», а администрация Барака Обамы в разгар предвыборной кампании подавала во Всемирную торговую организацию официальные жалобы на Китай, обвиняя китайцев в незаконном субсидировании товаров, участвующих в международной торговле. Caterpillar, вероятно, сочтя эти заявления не более чем агитационной риторикой, не поддержала ни тот, ни другой подходы.

Caterpillar часто шла нехоженой тропой в вопросах коммерции, если сравнивать ее позиции с позициями других производителей. Примечательно, что в 1980-х гг., даже несмотря на то что Caterpillar была блокирована конкурентами, она не попросила правительство США о тарифной защите.

Лидеры Caterpillar не стеснялись призывать избранных чиновников и американских президентов от обеих партий к продвижению свободной торговли. Когда в феврале 2009 г. президент Барак Обама посетил вотчину Caterpillar в Пеории, он услышал бесцеремонную отповедь председателя совета директоров и генерального директора Джима Оуэнса касательно значения принципов свободной торговли для процветания компании. Он также выслушал объяснения CAT, почему компания считает, что президентская инициатива «Покупай американское» приведет к контрмерам со стороны других государств, и что они ответят встречным огнем фирмам, ведущим интенсивную торговлю, например Caterpillar.

Вместо этого она затянула подбородочный ремень своей вошедшей в поговорку каски и приступила к действиям, которые через несколько десятилетий сделают ее предметом зависти фирм-производителей всего мира. Она переоснастила свои заводы, сократила затраты, разработала новую продукцию, открыла дополнительные производственные и дистрибьюторские площадки в странах по всему миру и внесла изменения в систему снабжения.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Великие компании понимают, что в конечном итоге единственный способ добиться успеха на том или ином рынке – это стать такими же эффективными, как и их конкуренты. Торговые и тарифные ограничения редко оборачиваются чем-либо, кроме временного решения, и слишком часто становятся неустойчивой подпоркой, стимулирующей неэффективность.

Сложно отделаться от мыслей о том, насколько иначе сложилась бы история американских автомобильной и сталелитейной отраслей, если бы они последовали примеру Caterpillar. Высшее руководство и члены совета директоров Caterpillar были достаточно мудры, чтобы понять, что, в конечном счете, единственный жизнеспособный ответ на экономические вызовы, брошенные компании, находится внутри самой корпорации. Говоря прямо, чтобы выжить, компания должна была всесторонне улучшить свою деятельность. Сам факт написания данной книги подтверждает, что ей это удалось – и, как стало очевидно со временем, с огромным успехом.

К счастью для Caterpillar, в 1985 г. соотношение доллар/йена стало меняться в обратную сторону, и йена начала резко дорожать. В период между сентябрем 1985 г. и декабрем 1988 г. йена выросла чуть более чем на 50 % по отношению к доллару. Это был как раз тот импульс, который требовался компании, и он, возможно, спас корпорацию. Caterpillar могла теперь идти ноздря в ноздрю с иностранными конкурентами и биться с ними и по ценовым, и по качественным показателям. Если продажи Caterpillar за пределами Соединенных Штатов упали с 57 % от общего объема продаж и выручки в 1980 г. до всего 42 % в 1984 г., то уже к 1990 г. компания вернулась к 55 % заграничных поступлений от общего объема продаж и выручки.

В первом десятилетии нынешнего века йена повысилась в стоимости еще на одну треть по отношению к доллару, и к ноябрю 2012 г. она находилась на уровне 81 йены за доллар. Однако к 11 июля 2013 г. йена снизилась в цене до 98,64 за доллар. Экономический рай для Caterpillar, возможно, начинает исчезать. Одно из базовых преимуществ, предлагаемых компанией, заключается в том, что качество ее техники очень высокое и что эта техника великолепно работает и требует более низких затрат на протяжении своего жизненного цикла. Это делает продукцию Caterpillar очень привлекательным приобретением для потребителей, если те намереваются интенсивно использовать технику или эксплуатировать ее длительное время. Данное оружие в виде высокого качества подкрепляется способностью Caterpillar вести агрессивную ценовую политику благодаря конкурентной подушке безопасности, обеспеченной сильной японской йеной. Недавнее снижение стоимости йены по отношению к доллару сократит это преимущество.

Так, нет ничего удивительного в том, что на деятельность Caterpillar за пределами США сейчас приходится около 70 % общего объема ее продаж и выручки. Компания занимает позиции, выгодные для собственного продвижения во всем мире, и может воспользоваться глобальным ростом населения, урбанизацией и, как следствие, повышенным спросом на оборудование, которое обеспечит строительство жизненно важной инфраструктуры.

Что действительно представляет интерес, когда речь идет об успехе Caterpillar, так это то, насколько столь неординарный успех обусловлен слабостью доллара США и, напротив, силой японской йены. Несомненно, впечатляющее длительное повышение курса йены (он изменился с 276 йен за доллар в ноябре 1982 г. на 98 в июле 2013 г.) положительно сказалось на Caterpillar.

Однако списывать успех Caterpillar целиком и полностью на счет соотношения доллара и йены было бы грубой ошибкой. Нельзя забывать, что Caterpillar сделала следующее:

• Модернизировала свои заводы;

• Упорядочила цепочки снабжения;

• Ввела серьезный контроль над расходами;

• Заключила трудовые контракты, конкурентоспособные в международном контексте;

• Открыла многочисленные предприятия в стратегических точках земного шара;

• Взращивала и поддерживала свою уникальную дилерскую сеть;

• Обеспечила себе пространство для маневров, частично перенеся производство в страны, где ей было легче найти путь к потребителю;

• Приобрела ряд фирм, обеспечивших ей завидное положение в стратегических отраслях;

• Создала сильную, опытную с международной точки зрения команду управленцев;

• Непрерывно выпускала на рынок высококачественную продукцию.

Невозможно не согласиться, что каждое из этих достижений само по себе достойно похвал, поскольку внесло вклад в выдающуюся деятельность Caterpillar. Учитывая все эти обстоятельства, беспристрастный анализ замечательного экономического возрождения Caterpillar в течение последних 25 лет позволяет с высокой долей уверенности утверждать, что хотя слабеющий доллар (укрепляющаяся йена) и был важным позитивным фактором для безупречных свершений Caterpillar, он был не единственным и, возможно, даже не главным.

На самом деле, в последние годы доллар ослабевал по отношению почти ко всем основным мировым валютам. Например, даже учитывая недавние экономические проблемы Европы, между 2001 и 2012 гг. евро по отношению к доллару подорожал более чем на 35 %. Шведская крона, которую использует Volvo — еще один конкурент Caterpillar, – между 2003 и 2012 гг. подорожала более чем на 42 % относительно доллара.

В своей совокупности эти колебания валютного курса обеспечили Caterpillar постоянно растущей ценовой гибкостью в отношении своих потребителей. Компания теперь может по своему желанию снижать действующие цены, которые она предлагает иностранным потребителям, и у нее остается возможность повышать цены на свою продукцию, не обязательно при этом делая их неконкурентоспособными по отношению к стоимости товаров Komatsu или Volvo.

Когда компания может предлагать потребителям продукцию, которую многие считают наиболее качественной на рынке, и в то же время обладает возможностью весьма гибкого ценообразования – это весьма необычная ситуация. И в этом вся суть экономического «райского местечка» Caterpillar на международных рынках. Но никакой рай не вечен, и рано или поздно компании для процветания снова придется полагаться на более традиционные инструменты, такие как контроль затрат, сеть дистрибьюторов Caterpillar и ее система управления поставками. Важно понимать, что именно эти факторы, а не обменные валютные курсы, привели Caterpillar к успеху в прошлом.

Повышение цен: 28 сентября 2012 г. Caterpillar объявила, что в январе 2013 г. она собирается поднять цены на большую часть своей техники на 3 % или менее, а на отдельные модели цена увеличится на 7 % в связи с требованиями по выхлопным газам. Это и было «райское местечко» в действии.

Глава 4

Китай: образ будущего Caterpillar?

Когда руководители Caterpillar произносят слова «Китай» или «КНР», они почти всегда добавляют словосочетания вроде «наше будущее», «огромный потенциал», «великолепные возможности» и «объем рынка». В Caterpillar считают, что сила компании связана с ее способностью производить и продавать в странах БРИК (Бразилия, Россия, Индия и Китай). При этом ее деятельность в Китае сама по себе получила статус показателя результативности этих усилий. Перефразируя девиз Нью-Йорка, Caterpillar считает, что если ты сделал это в Китае, ты можешь сделать это везде.

Некоторые перспективные менеджеры в доверительной беседе признаются, что опыт в Азии в целом и в Китае в частности является непременным условием продвижения на высшие посты в руководстве Caterpillar. Как догма воспринимается стремление Caterpillar вкладывать основные ресурсы в развитие производства и продаж в Китае, даже несмотря на то, что в первом квартале 2012 г. лишь около 3 % от общего объема выручки и продаж приходилось на эту страну. Сотрудников Caterpillar не смущает замедление темпов роста китайской экономики, которое стало очевидным в 2012 г., поскольку они думают о будущих дивидендах.

К концу 2013 г. у Caterpillar будет более 30 производственных и дистрибьюторских площадок в Китайской Народной Республике (КНР); в январе 2013 г. в китайских подразделениях компании работали порядка 15 000 человек. Поэтому ее деятельность в этой стремительно развивающейся стране привлекает серьезное внимание инвесторов, аналитиков, профсоюзных лидеров и выборных должностных лиц. Китай, в конце концов, самая многонаселенная страна в мире, в которой проживают около 1,4 млрд человек. Для сравнения: в Индии, население которой второе по количеству в мире (приблизительно 1,2 млрд человек), расположено всего семь предприятий Caterpillar.

Многие из тех, кто не имеет отношения к Caterpillar, рассматривают экспансию компании в Китай как явное стремление заработать на низком уровне заработной платы в этой стране. Руководство CAT, однако, настаивает, что это не главное. Фрэнк Креспо, вице-президент Caterpillar по глобальным закупкам, утверждает: «Мы размещаем производственные предприятия в Китае не для того, чтобы сэкономить на трудовых ресурсах, а чтобы быть ближе к нашим рынкам». Он и другие руководители компании рассказывали нам, что на оплату трудовых ресурсов обычно приходится не более 10–20 % от общего объема затрат на изготовление продукции; остальные издержки имеют гораздо большее значение для Caterpillar. Поэтому, по утверждению наших собеседников, было бы глупо разворачивать производство, исходя прежде всего из уровня заработной платы, который, в любом случае, подвержен изменениям.

Китай потребляет 53 % мирового производства цемента, 48 % всей произведенной железной руды, 47 % всего угля, 45 % стали и 41 % алюминия. Словом, это та экономическая сила, с которой нельзя не считаться, и Даг Оберхелман стремится сделать все, чтобы Caterpillar смогла воспользоваться преимуществами этого расширяющегося рынка.

Даг Оберхелман устанавливает флаг

У Caterpillar долгая история отношений с Китаем. Она открыла офис в Пекине в 1978 г., а в 1980 г. подписала ряд соглашений с китайскими предприятиями о передаче технологий, которые позволили китайским компаниям производить лицензированную продукцию Caterpillar. В 1990-е гг. Caterpillar приняла судьбоносное решение – открыть в Китае местные производственные предприятия – и с тех пор существенно расширила свое присутствие в этой стране. Даг Оберхелман, председатель совета директоров и генеральный директор, не преувеличивает, когда замечает, что Китай может превратиться в важнейший рынок для компании и цель CAT, ни больше ни меньше, – стать к 2015 г. номером один в Китае. Для этого ей нужно обойти своего извечного конкурента Komatsu, который имеет в настоящий момент самую большую долю на рынке Китая в нише мощных землеройных машин и экскаваторов, а также компании Sany, Doosan и Hitachi. На рынке бульдозеров в Китае впереди CAT идут Shantui, HBXG и Zoomlion – на компанию приходится всего один процент рынка.

Мнение Оберхелмана объясняет значительные долгосрочные инвестиции Caterpillar в Китай (и во многие другие регионы мира). В публикации Caterpillar под названием «Caterpillar в Китае», вышедшей в мае 2013 г., было перечислено около трех десятков производственных, дистрибьюторских, финансовых и совместных предприятий, которыми управляла компания в Китае. Стивен Фолькман, нью-йоркский аналитик из Jefferies & Co., утверждал, что если Caterpillar права, то «они заработают неплохие деньги». Однако Фолькман также предупреждал, что «многие инвесторы с тревогой оценивают» планы Caterpillar. Его комментарий отражал реальность: действия компании в течение прошлых нескольких десятилетий были сопряжены с существенным риском. Продолжительный успех Caterpillar, однако, свидетельствует о том, что ее бизнес-план все это время выполнялся грамотно. Этому могли бы и должны были научиться многие другие фирмы-производители.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА В течение следующих пяти лет производственные издержки с поправкой на риск в дельте реки Янцзы практически сравняются с производственными издержками в южных штатах США, где люди, не являющиеся членами профсоюза, имеют «право на труд». Когда это произойдет, станет очевидным, что основная цель производства в Китае – это продажи в Китае.

График 4.1 показывает, каким крупным игроком на мировом рынке строительного оборудования является Китай сегодня. Caterpillar твердо намерена стать не просто участником, но лидером китайского рынка. В свете возможностей китайских конкурентов при необходимости снижать цены, не поддающихся подсчету государственных субсидий, которые получают от правительства местные фирмы, и гуаньси (системы неформальных связей) как важной составляющей стиля ведения бизнеса в КНР очевидно, что Caterpillar идет против ветра. Нам еще предстоит узнать, насколько силен этот встречный ветер.

Занижена ли стоимость юаня? Мнение Caterpillar

Многие американские фирмы-производители и выборные должностные лица давно утверждают, что китайцы определенно манипулируют стоимостью юаня – денежной единицы Китайской Народной Республики, и что эта стоимость занижена по отношению к доллару и большинству основных мировых валют. В докладе Института экономической политики, выпущенном в августе 2012 г., утверждалось, что «манипуляции с валютой – основная причина дефицита торгового баланса», а New York Times уверяла в мае 2012 г., что, несмотря на недавнее укрепление курса, стоимость юаня остается заниженной по отношению к доллару, и это занижение может достигать от 5 до 20 %. Министр финансов Тимоти Гейтнер уже заявлял в официальной печати, что стоимость юаня значительно занижена. Многоречивый политический экономист Пол Кругман утверждал, что Соединенные Штаты должны ввести временную 25 %-ную наценку на юань, чтобы сбалансировать соотношение валют. Более того, оба кандидата в президенты в 2012 г. соревновались в том, кто готов жестче действовать в отношениях с китайцами по торговым вопросам.

График 4.2 демонстрирует динамику стоимости юаня к доллару в период между 1980 и 2013 гг. Можно выделить три основных этапа в изменении курса юань/доллар. На первом этапе, с 1980 по 1995 г., юань дешевел относительно доллара. Эта решительно проводившаяся китайским правительством политика снизила цены на китайские товары для иностранных потребителей и стимулировала китайский экспорт в Соединенные Штаты. Китай начал аккумулировать значительные резервы иностранной валюты.

На втором этапе, между 1995 и 2006 гг., китайцы держали стоимость юаня практически неизменной на уровне 8,3 за доллар. Третий этап начался в 2006 г., когда китайцы позволили юаню постепенно дорожать относительно доллара. Поскольку правительство КНР относительно немногословно в таких экономических вопросах, как стоимость юаня, нельзя точно сказать, почему Китай позволил юаню дорожать. Мы можем предположить, что внешнее политическое давление со стороны Соединенных Штатов и других стран вполне могло наконец возыметь действие, однако раньше Китай неохотно реагировал на требования иностранцев практически в любых областях. Возможно, китайцы теперь рассматривают удорожание юаня как способ поднять уровень жизни китайских рабочих (поскольку более дорогой юань сделает их труд более дорогостоящим), посредством которого они простимулируют внутреннее потребление в экономике, долгое время чрезмерно зависевшей от инвестиций.

В любом случае, учитывая инфляцию, стоимость юаня относительно доллара увеличивалась примерно на 10 % ежегодно. Как это отразилось на Caterpillar? Не так сильно, как можно было бы первоначально предположить. Да, действительно, Caterpillar не производит всю линейку своей продукции в Китае. Например, тяжелая техника, такая как тракторы-бульдозеры D9, D10 и D11, выпускается в Соединенных Штатах и доставляется по всему миру. Эта ситуация вряд ли изменится, учитывая запредельные издержки, с которыми связаны строительство в Китае высокозатратных заводов, воспроизведение технологического ноу-хау и подготовка высококвалифицированных кадров, доступных в США. Удорожание юаня повысило конкурентоспособность цен на эту технику и любую экспортную продукцию Caterpillar в Китае.

При этом повышение стоимости юаня сделало для компании более затратной закупку производственных ресурсов внутри Китая в тех случаях, когда источником финансирования является доллар. Тем не менее одной из целей энергичного продвижения Caterpillar в Китай и на другие рынки было обезопасить компанию от колебаний обменных курсов валюты. Поскольку компания производит продукцию и приобретает местные производственные ресурсы в Китае, то есть и покупка, и продажа осуществляются в юанях, Caterpillar нет необходимости излишне беспокоиться из-за колебаний обменного курса.

Замедление роста китайской экономики осенью 2012 г. и потребность Caterpillar в снижении уровня запасов заставили компанию начать экспортировать продукцию из Китая в другие страны Азии. Ранее CAT утверждала, что ее производственные мощности обслуживали только китайских потребителей.

Coca-Cola — пример корпорации, столкнувшейся с трудностями при работе в КНР. Ее продажи разочаровали аналитиков, и ей пришлось извиняться перед китайским правительством за избыточное содержание хлора в некоторых из своих напитков. «Это не лучший момент в 126-летней истории Coca-Cola», – комментирует ситуацию Дэвид Брукс, президент компании по Китаю и Южной Корее.

Вопреки демонстративной позиции кандидатов в президенты, к осени 2012 г. некоторые аналитики пришли к убеждению, что тренд на повышение стоимости юаня существенно приблизил обменный курс юань/доллар к уровню, который, по их мнению, имел бы место в условиях свободного рынка, не подверженного манипулированию. В этом же ключе К. Фред Бергстен, директор авторитетного Института мировой экономики Петерсона, пришел к выводу, что Китай больше не является «главным валютным агрессором». Ранее Бергстен яростно критиковал китайцев за занижение стоимости их валюты. Он и другие исследователи начали отмечать, что Китай перестал аккумулировать резервы иностранной валюты обычными темпами и баланс его торговли с остальным миром уже не является избыточным.

Трудности, связанные с ведением бизнеса в Китае

Государственный капитализм, существующий в Китае, сопряжен со значительными правительственными субсидиями во многие местные фирмы. Эти субсидии являются проблемой для Caterpillar, которая хотела бы конкурировать с китайцами на равных условиях. Рич Лавин, бывший до выхода на пенсию осенью 2012 г. председателем группы Caterpillar по строительной отрасли и растущим рынкам, напомнил нам, что CAT работает в Китае уже более 35 лет. Поэтому она на полном основании может заявлять китайскому правительству о себе как китайской компании, заслуживающей равных условий.

Caterpillar на самом деле давит на китайское правительство, считая, что оно продвигает нормативно-правовые акты, обеспечивающие неоправданные преференции китайским компаниям. Учитывая состояние китайской отчетности и недостаточную прозрачность деятельности компаний, подчас сложно определить, предоставляет ли правительство субсидии китайским фирмам. Однако Financial Times в ноябре 2012 г. сообщала, что выручка принадлежащих государству предприятий в Китае увеличилась с 3,4 трлн юаней в 2002 г. до 20,2 трлн юаней в 2011 г., то есть совокупные годовые темпы роста составили 21,9 %. Если эти цифры достоверны, то показатель роста очень высок.

Поскольку сложно точно определить, что именно и каким образом субсидирует китайское правительство, Caterpillar обычно обращает внимание на торговые ограничения и правила, не позволяющие ей конкурировать с местными производителями при каком бы то ни было объеме субсидирования. Это соответствует позиции компании в Соединенных Штатах, где она постоянно призывает к устранению торговых барьеров, что иногда встречает сопротивление со стороны других американских производителей.

Caterpillar хорошо известна во многом сложная природа ведения бизнеса в Китае. В ноябре 2011 г. компания объявила, что планирует приобрести китайскую фирму ERA Mining Machinery с 4000 сотрудников; эта компания производила гидравлические крепления кровли, использующиеся в подземных горных работах. CAT закрыла сделку в июне 2012 г., а осенью того же года обнаружила признаки «сознательного недобросовестного ведения бухгалтерии в течение многих лет», что в некоторых случаях выражалось в значительном несоответствии реальных запасов их отражению в отчетности, а также в завышенных отчетных показателях прибыли.

Покупка ERA, которая имела важное стратегическое значение и могла оказаться в будущем полезной, учитывая, что объем китайского рынка техники в 2012 г. уже достиг $64 млрд, была в то время высокорисковой инициативой. ERA котировалась на Гонконгской фондовой бирже на рынке растущих корпораций, который «создан для компаний, которым может быть присвоен более высокий уровень инвестиционного риска» (так определяли его представители Caterpillar, согласно цитате, приведенной в одной из статей агентством Reuters).

Caterpillar заплатила $653,4 млн за ERA и полностью принадлежащую ей дочернюю компанию Siwei, которая была результатом любопытного обратного слияния с ERA Holdings Global, называвшей себя поставщиком «услуг корпоративного секретаря». Стандарты раскрытия информации в Китае в отношении обратных слияний обычно не столь жесткие, как для других сделок приобретения. Некоторые аналитики предполагают, что подобные низкие стандарты стали причиной ряда скандалов, связанных с отчетностью, в которых были замешаны американские фирмы и небольшие китайские компании, ставшие публичными посредством обратных слияний.

Сложно поспорить с тем, что Caterpillar потерпела неудачу – и, возможно, очень серьезную, – заключив сделку с ERA/Siwei. В ответ на черную бухгалтерию в ERA Caterpillar объявила о крупных безналичных списаниях в связи с обесценением активов в размере $580 млн, что эквивалентно примерно половине ее отчетной прибыли за четвертый квартал 2012 г. Впоследствии в мае 2013 г. она компенсировала $135 млн этого списания за счет того, что ей удалось пересмотреть некоторые условия сделки.

Все это заставило Caterpillar сделать многочисленные выводы. Во-первых, мы считаем, что компания стала по-новому смотреть на резкие различия в уровне прозрачности и стандартов ведения отчетности, существующие в мире. Общепринятые аксиомы и принципы, очевидные для любого на Уолл-стрит (или на Адамс-стрит в Пеории), не обязательно применяются по всему миру. Аналитики вроде Дункана Мэйвина из Wall Street Journal полагали, что Caterpillar должна была заметить тревожные признаки, касавшиеся дебиторской задолженности ERA, ее запасов и использования наличных денежных средств.

Во-вторых, даже несмотря на то, что, как утверждала CAT, ее процедуры юридической экспертизы потенциальных приобретений являются «жесткими и разумными» и она совершила десятки сложных международных сделок в совершенно различных уголках мира, сейчас компания, по нашему мнению, еще серьезнее воспринимает сложности, которые могут препятствовать осуществлению правовой экспертизы в отдельных частях планеты. Возможно, внимание совета директоров, генерального директора и высшего руководства было отвлечено сделкой по приобретению компанией фирмы Bucyrus за $8,8 млрд (сделка была закрыта 11 июля 2011 г.). Слияние немедленно вызвало всплеск активности, направленной на интегрирование Bucyrus в семью Caterpillar.

Наконец, хотя всегда в международных операциях следует иметь на высоких должностях в руководстве мудрых «местных», если эти местные не являются лояльными сотрудниками, которые были и будут по-настоящему преданы ценностям и стандартам Caterpillar, то могут возникнуть сложности. Хотя Caterpillar всегда стремится перенести свою культуру как можно быстрее, даже если бы эта культура была перенесена в ERA за долю секунды, это не помогло бы устранить обширные финансовые нарушения, которые CAT унаследовала от действующих менеджеров ERA. Тем не менее от руководства Caterpillar практически не слышно жалоб на подчас туманную природу ведения бизнеса в Китае, в то время как, например, журнал Times отмечал в сентябре 2012 г., что некитайские фирмы сталкиваются с «новой Великой китайской стеной, сооруженной уже не из камня и земли, а из положений и ограничений, и укрепленной армией неприступных бюрократов».

В статье о Китае, опубликованной в журнале Bloomberg Businessweek в сентябре 2012 г., мудрый автор предостерегал: «Не рассчитывайте, что у вас будут те же возможности, что и у китайцев. Здесь нет равных правил игры и никогда не будет». Международные фирмы, работающие в крупных отраслях, которые правительство считает стратегически важными, часто сталкиваются с наиболее жестким бюрократическим противостоянием. Это точь-в-точь описывает ситуацию с Caterpillar.

Инвесторов вполне удовлетворило то, как Caterpillar справилась с ситуацией с ERA. Стоимость акций CAT на пятницу, 25 января 2013 г., была зафиксирована на уровне $95,58 за акцию. В понедельник, 28 января 2013 г., CAT отчитывалась о своей квартальной прибыли и управлении, и Даг Оберхелман отдельно прокомментировал ситуацию с ERA. CAT закрыла этот день на уровне $97,45 за акцию (рост на 1,96 %), даже несмотря на то что индекс S&P 500 упал на 0,185 %.

По имеющимся данным, китайские власти оказывают серьезное давление на иностранные автомобилестроительные компании, требуя от них создания совместных предприятий с китайскими партнерами. Хотя у Caterpillar тоже есть совместные предприятия в Китае, и она противостоит нескольким набирающим силы китайским конкурентам, если ее сотрудники и подвергаются нажиму со стороны бюрократического китайского аппарата, CAT дипломатично отказывается об этом говорить. Терпеть такую ситуацию в Китайской Народной Республике для Caterpillar, возможно, стало привычным делом, раз уж ее председатель совета директоров и генеральный директор Даг Оберхелман и компания считают Китай жизненно важным для будущего Caterpillar.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Чтобы с успехом вести бизнес в Китае, нужно превратиться в китайца. Это подразумевает много качеств, но есть среди них несколько ключевых: (1) не уступать китайским конкурентам в масштабе деятельности (небольшой масштаб – чаще всего плохая идея), (2) понимать мотивации китайских политических лидеров, главная из которых – обеспечить всем необходимым свой народ, (3) усвоить план Китая на пятилетку и подстроиться под него, поскольку он действительно указывает направление действий, (4) нанять на посты высших руководителей высокопоставленных членов местной Коммунистической партии, имеющих гуаньси, (5) создать внутреннюю культуру, в рамках которой понимаются и уважаются положения Закона США о противодействии коррупции во внешнеэкономической деятельности, и (6) понимать, что ваши права на интеллектуальную собственность могут быть нарушены.

Взгляд Caterpillar в далекое будущее

Подход Caterpillar к Китаю, безусловно, по своей сути рассчитан на отдаленное будущее, и снижение объема продаж в Китае в 2012 г. не поколебало намерения корпорации завоевать там лидирующее положение в течение нынешнего десятилетия. «Я смотрю на Китай не в свете ежеквартальных или ежегодных отчетов; я вижу рынок, который через 10–15 лет сослужит нам хорошую службу», – говорит Оберхелман. И добавляет: «Я не собираюсь быть в Китае в положении догоняющего по части поставок и мощностей, как в предыдущие 10 лет». Это соответствует бизнес-модели компании «Сажай, расти, собирай урожай», что означает: основывай бизнес с великолепной продукцией, увеличивай его масштаб и собирай доходы от поставки комплектующих и обслуживания. Хотя сейчас на Китай не приходится большой доли общего объема продаж и выручки Caterpillar, Оберхелман считает, что эта страна с населением около 1,4 млрд человек имеет все предпосылки, чтобы стать для продукции Caterpillar крупнейшим и наиболее прибыльным рынком в мире.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Составление бюджета преследует квартальные и годовые финансовые цели. Не нужно их смешивать со стратегическим планом, который касается способов экспансии – эволюционной или посредством поглощений – на более крупные рынки для получения более высокой прибыли. Менее успешные компании часто путают эти управленческие инструменты и оказываются неспособными эффективно расширять масштабы своей деятельности.

Глобализация трансформировала Caterpillar

Даг Оберхелман – решительный лидер с высокими стандартами и претенциозными целями. Когда он замечает, что 95 % потребителей в мире проживают за пределами Соединенных Штатов, он пытается вывести внимание сотрудников Caterpillar за пределы их местного окружения. Это значит, что необходимо размещать предприятия за пределами Соединенных Штатов, чтобы Caterpillar могла быть ближе к своему конечному потребителю. Международные продажи стали важным фактором процветания компании. Неуловимо, но вместе с тем неумолимо Caterpillar превращалась из американской фирмы, продававшей ранее кое-какую продукцию за границу, в полноценную всемирную компанию, штаб-квартира которой по стечению обстоятельств размещается в США.

Осознание того, что Caterpillar должна быть в состоянии законно конкурировать в каждой стране, на чей рынок она выходит, пронизывает каждый аспект стратегии и тактики компании. Участвуя в переговорах по трудовым отношениям, Caterpillar понимает необходимость договариваться о соглашениях, которые обеспечат ее мировую конкурентоспособность на долгосрочную перспективу, а не просто заключать договоры, которые будут соответствовать местным американским нормам, или соглашения, рассчитанные на экономическую деятельность корпорации в самом ближайшем будущем.

Сегодня Caterpillar сосредоточена на экспортной деятельности, а не на внутренних американских рынках. В этом нет ничего загадочного. В 2011 г. компания экспортировала из Соединенных Штатов товаров на $19,44 млрд. Размещая новые производственные и дистрибьюторские площадки в США, Caterpillar уделяет особое внимание близости этих площадок к порту, поскольку экспорт стал второй натурой компании. Когда Caterpillar решила в 2012 г. открыть новое производство в округе Окони, штат Джорджия, для этого было много различных причин, наиболее важной из них была близость к порту Саванны (второму по величине порту на восточном побережье).

Когда Caterpillar принимает решение, кого из сотрудников следует повысить по службе, она не скрывает, что ей принципиально важен международный опыт кандидата и его способность работать в иной культурной среде. Руководители компании не смогут действовать эффективно, если у них нет значительного опыта работы за границей. Это интересное условие для компании, которая гордится своими корнями и наследием Среднего Запада. По словам члена совета директоров Caterpillar Дэвида Гуда, бывшего генерального директора Norfolk Southern Corporation, хотя есть что-то вполне определенное в культуре и ценностях Среднего Запада, что близко самой компании и многим ее сотрудникам, правда и то, что Caterpillar сейчас придает очень большое значение глобальным перспективам и опыту.

В беседе с нами Гуд перешел к теме будущей деятельности совета директоров в грядущую эпоху по-настоящему глобального предприятия. Он высказал мнение, что Caterpillar (и ее совет директоров) не должна стать «американоцентричной». Он считает, что не так далеко то время, когда председателем совета директоров и генеральным директором Caterpillar станет человек, родившийся не в Соединенных Штатах. Совет должен прилагать усилия по укреплению связей внутри корпорации и способности осуществлять эффективную коммуникацию. В конце концов, ее сотрудники и потребители уже разбросаны по всему миру. Уже на протяжении нескольких лет компания проводит онлайн-заседания, чтобы собрать вместе географически разобщенных сотрудников. Члены совета знают, что ситуация «с глаз долой – из сердца вон» представляет собой опасность, жертвой которой совет не должен пасть.

Взаимопонимание, сотрудничество и уважение к различным людям и культурам необходимо Caterpillar, чтобы продолжать процесс глобализации. Нельзя считать, что эти понимание, сотрудничество и уважение появляются сами по себе. И будущим лидерам Caterpillar не стоит быть уверенными, что «ключевые ценности Caterpillar», как их называет бывший председательствующий член совета, а ранее генеральный партнер в Goldman Sachs Юджин Файф, выдержат проверку временем. Задача состоит в том, чтобы удовлетворить требования прогрессивной глобализации Caterpillar, сохранив в то же время уважение к этим традиционным ключевым ценностям.

Культура Caterpillar дает основание полагать, что компания сохранит свои традиционные ценности (многие из которых закреплены в пользующемся непререкаемым авторитетом Кодексе корпоративной этики) и тогда, когда география ее процветания переместится за пределы Соединенных Штатов. Руководители Caterpillar твердо настроены на успех этой эволюции. Хотя нельзя отрицать, что многочисленные крупные американские фирмы столкнулись за границей с проблемами. Walmart, например, не только оказалась вовлечена в конфликт с законодательством в Мексике, но и была вынуждена уйти из Германии, обнаружив, что ее успешная американская модель не подходит для немецких магазинов.

В плане глобализации Caterpillar продолжает жать на акселератор. В Обзоре событий 2011 г., подготовленном компанией, содержится наглядная карта мира, на которой показано, как Caterpillar распоряжалась своими средствами, направлявшимися на строительство, увеличение и переоснащение производственных предприятий в различных регионах в 2011 г. (график 4.3). Caterpillar вложила средства в шесть предприятий в Китае, еще в пять в других странах Азии и в три в Латинской Америке.

Председатель совета директоров и генеральный директор Даг Оберхелман утверждает, что компания приобрела комплексный, разносторонний опыт международной работы, который в будущем, по его мнению, будет характерен для любой успешной всемирной компании. Он считает, что в далекой перспективе (и именно об этих горизонтах, а не о результатах текущего квартала постоянно говорят сотрудники CAT) обширные иностранные вложения активов и человеческих ресурсов обеспечат CAT успех, измеряемый как долей рынка, так и уровнем рентабельности. Это очередной этап перехода Caterpillar от американской фирмы, ведущей бизнес за границей Соединенных Штатов, к всемирной компании.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Глобализация означает гораздо большее, чем просто продажу товара за границей. Она требует таких изменений в культурной среде компании, чтобы все сотрудники понимали, что от них требуется и как они вписываются в процесс глобализации компании. Сотрудники должны научиться иначе смотреть на вещи и людей.

Глава 5

Caterpillar и интернационализация производства

В период предвыборной кампании в США осенью 2012 г. кандидаты на различные должности на федеральном уровне и уровне штатов считали себя практически обязанными ругать «офшоризацию» американских рабочих мест. Эти кандидаты, возможно, имели в виду Caterpillar, поскольку очевидно, что большинство рабочих CAT сегодня проживают за пределами Соединенных Штатов, и число иностранных работников компании продолжает расти. В 1960 г. в США проживало 87,42 % сотрудников Caterpillar, однако к 1990 г. этот показатель упал до 69,97 %. В 2011 г. только 42,56 % сотрудников CAT трудились в Соединенных Штатах.

Так что если офшоризация (слово с эмоциональной коннотацией) и связанная с ней интернационализация – это неверный путь, то Caterpillar можно назвать одним из главных злоумышленников в Америке, поскольку она резко увеличила количество сотрудников за пределами Соединенных Штатов. Тем не менее беспристрастный анализ и интернационализации в целом, и ситуации с Caterpillar в частности позволяет дать гораздо более положительную оценку деятельности компании. На самом деле, хотя отчетность в этом случае становится достаточно сложным занятием, интернационализация может привести к созданию большего числа рабочих мест в США, чем будет потеряно, и среди этих постепенно появляющихся рабочих мест в Соединенных Штатах будут тысячи вакансий, открытых на охваченных профсоюзом производственных площадках Caterpillar в штатах «снежного пояса».

Важно изначально понимать, что международные потоки капитала редко двигаются только в одном направлении. Капитал и производство устремляются туда, где существуют наиболее привлекательные возможности, и сегодня во многих случаях такие возможности существуют в Соединенных Штатах. Компании со штаб-квартирами в Европе или Азии также пользуются аутсорсингом и часто открывают производственные и дистрибьюторские площадки в США. Это можно назвать иншорингом. Взгляните на изобилие производственных и дистрибьюторских площадок в Соединенных Штатах, принадлежащих таким компаниям, как Mercedes, Toyota, Canon, SONY, Stihl, Glaxo, Ahold или BP – список обширен и внушителен. На этих и других предприятиях, находящихся в иностранной собственности, в Соединенных Штатах в 2011 г. трудились 5,4 млн рабочих (около 6 % от общей занятости в частном секторе). Только в Калифорнии в 2011 г. было 616 000 инсорсинговых рабочих мест.

Один из наиболее любопытных экономических трендов сегодня – это все чаще прослеживаемая среди американских компаний тенденция проводить иншоринг производства, которое ранее было перенесено в такие регионы, как Китай. В ноябре 2012 г. Caterpillar объявила, что она частично перенесет производство строительной техники из Японии обратно в Соединенные Штаты.

В таблице 5.1 показан объем прямых иностранных инвестиций из различных стран и регионов в Соединенные Штаты в период между январем 2009 г. и июнем 2012 г. Можно заметить, что практически каждый крупный торговый партнер США, за исключением Китая, направлял значительные капиталовложения в Соединенные Штаты, да и Китай начинает поступать так же. На это мощное движение капитала повлияли и слабость американского доллара, и привлекательность инвестиционных возможностей в США.

В 2008 г. 4,7 % всех рабочих мест в США обеспечивались «инсорсинговыми» фирмами, такими как Siemens и Toyota. Среди штатов по этому показателю лидировал Делавэр, где 8,2 % рабочих мест предоставлялись иностранными работодателями; за ним следовал Коннектикут с показателем 7,1 %. Примечательно, что более половины инсорсинговых рабочих мест, появившихся благодаря таким инвестициям, охватываются коллективными трудовыми соглашениями. Более того, как показали результаты серии исследований профессора Мэтью Дж. Слотера из Дартмута, в среднем «инсорсинговые» компании платили своим рабочим зарплату на 24 % больше, чем средний оклад рабочих, выполняющих такую же работу в американском частном секторе.

В конечном счете Соединенные Штаты чаще выигрывают от международного движения капитала и знаний, чем становятся его жертвой. Когда американские фирмы, такие как Caterpillar, интернационализируют производство, обычно причиной тому является инвестиционная привлекательность, сулящая высокий уровень рентабельности. Открытие компанией производственных и дистрибьюторских площадок в таких странах, как Бразилия, Китай, Индия и Россия, ни в коей мере не является случайностью. Эти регионы таят в себе великолепные возможности для продажи продукции Caterpillar, а если она продает больше продукции, это создает дополнительные рабочие места в Соединенных Штатах и помогает сохранить уже существующие.

Критический взгляд на этот процесс подразумевает, что все инвестиции можно было бы осуществить в Соединенных Штатах, и, безусловно, во многих случаях это утверждение верно. Однако если учесть, что 95 % потребителей в мире живут за пределами США, то подчас наиболее эффективный способ удовлетворить их спрос – это разместить производственные и дистрибьюторские площадки рядом с ними. Все компании, великие и пока не ставшие таковыми, должны думать, не повлечет ли размещение подобных площадок в Соединенных Штатах транспортные и иные издержки в объеме, который не позволит им эффективно преодолевать конкуренцию.

Caterpillar производит десятки видов продукции, в том числе железнодорожную продукцию, двигатели и турбины, только в США. Этот широкий товарный ассортимент включает тяжелые тракторы и бульдозеры, например D11, и трубоукладчики, изготавливаемые только в Ист-Пеории, штат Иллинойс; уплотнители грунта, автопогрузчики и гидравлические экскаваторы, выпускаемые только в Ороре, штат Иллинойс; двигатели, изготавливаемые только в Лафайете, штат Индиана; машины для укладки дорожного покрытия, выпускаемые только в Миннеаполисе, штат Миннесота; гидравлические одноковшовые экскаваторы и драглайны, изготавливаемые только в Саус-Милуоки, штат Висконсин; горные комбайны для выемки угля из-под высоких уступов, выпускаемые только в Бекли, штат Западная Виргиния; грузовые локомотивы в Манси, штат Индиана; и локомотивные двигатели, выпускаемые только в Лагранже, штат Иллинойс.

Почему эта продукция производится исключительно в Соединенных Штатах? Тому есть много причин, но чаще всего они касаются высокой стоимости создания таких же капиталоемких производств в других странах, наличия высококвалифицированной рабочей силы, доступа к портам, способности поддерживать качество на должном уровне и возможности осуществлять ценообразование с сохранением высокой рентабельности. Это те факторы, которые глобальные компании должны учитывать, если они хотят выжить и преуспеть.

Интернационализация и американские рабочие места при близком рассмотрении

Вопрос об интернационализации занятости – довольно щекотливая тема для Caterpillar и других мировых фирм. Приводит ли интернационализация в итоге к появлению большего числа рабочих мест и повышению доходов в Соединенных Штатах? В целом ответ можно считать утвердительным, однако этот вывод не относится поголовно ко всем фирмам во всех отраслях. Международная торговля приводит к снижению потребности в сотрудниках в рамках отдельных отраслей, но общее число рабочих мест в стране при этом не сокращается. В результате интернационализации американские фирмы, как правило, нанимают больше сотрудников в Соединенных Штатах, чем обычно.

В некоторых отраслях создание американских рабочих мест, связанное с интернационализацией, происходит в поразительных объемах. Результаты часто цитируемого исследования Американской ассоциации информационных технологий показывают, что интернационализация занятости в сфере информационных технологий привела к появлению 337 000 новых рабочих мест в США в период с 2006 по 2010 гг. Почему интернационализация создает больше рабочих мест в Соединенных Штатах? Одной из важнейших причин является то, что она делает оффшорные фирмы более эффективными во многих смыслах, особенно в части снижения издержек. Специалисты из консалтинговой фирмы McKinsey обнаружили, что в среднем компании экономят $0,58 на каждом долларе, потраченном за границей. Ранее McKinsey пришла к выводу, что каждый доллар, потраченный американской фирмой на интернационализацию, приносил американской экономике $1,14.

В конечном счете преимущества интернационализации в своей совокупности превышают затраты на перенос рабочих мест в другие страны. Об этом, в частности, свидетельствует то, что негативные последствия для занятости, связанные с офшоризацией, на самом деле далеко не так значительны, как утверждают многие критики. Взгляните на таблицу 5.2, составленную на основе данных Бюро статистики труда (БСТ) относительно массовых увольнений рабочих между 1996 и 2008 гг. Международная торговля в целом «виновата» лишь в 2,5 % от общего числа увольнений в течение этого 13-летнего периода, и только 1,1 % от общего числа увольнений явились следствием того, что американские фирмы размещали предприятия за границей.

Более свежее исследование за 2010 г. показало, что только 6 из 229 случаев массового увольнения (2,6 %) в тот год произошли по причине импортной конкуренции. Таким образом, число зарегистрированных сокращений рабочих мест, вызванных глобализацией, весьма невелико – и уж точно намного меньше, чем утверждают жадные до голосов избирателей политические кандидаты и лидеры профсоюзных организаций.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Интернационализация американских рабочих мест может иметь нелучшую репутацию в определенных кругах, но правда состоит в том, что в целом интернационализация создает новые рабочие места в Соединенных Штатах или помогает сохранить уже существующие. Лишь менее 3 % от общего числа увольнений в Соединенных Штатах в последние годы произошли в связи с конкуренцией со стороны импорта в США или с переносом американских рабочих мест в другие страны.

Глобальный опыт занятости в Caterpillar

Помимо повышения и снижения уровня занятости, сопровождающих процесс интернационализации, необходимо рассмотреть и экономическую выгоду, получаемую Соединенными Штатами за счет международной деятельности. На самом деле, тщательный анализ баланса занятости в отношении интернационализации Caterpillar не проводился еще ни разу. Однако совокупные данные по занятости в Caterpillar позволяют предположить, что периоды заметного увеличения количества сотрудников компании, занятых за пределами США, всегда сопровождались значительным ростом числа ее сотрудников в Северной Америке. Таблица 5.3 иллюстрирует это явление на примере восьми лет в XXI в., по итогам каждого из которых Caterpillar увеличила свой общий штат как минимум на 3000 человек. В среднем 37,21 % прироста занятости в Caterpillar за эти восемь лет пришлись на Соединенные Штаты, хотя количество международного персонала также увеличивалось.

В частности, между 2004 и 2005 гг., когда общая занятость в Caterpillar выросла на 8196 человек, занятость на ее предприятиях, расположенных в Соединенных Штатах, увеличилась на 5750 человек (70,16 % от общего объема прироста). То есть создание дополнительных рабочих мест в Caterpillar за границей сопровождалось появлением дополнительных рабочих мест в США. Вывод очевиден: когда Caterpillar выходит на динамичные, растущие международные рынки, это всегда повышает уровень занятости в Соединенных Штатах.

Тем не менее у некоторых деятельность Caterpillar в этой сфере может вызвать недовольство; в конце концов, более 62 % от общего чистого прироста уровня занятости в компании приходится на рабочие места за пределами Соединенных Штатов. Это так, но объем рабочей силы Caterpillar внутри США тесно связан с экспансией компании в другие страны. Мы уже отмечали, что все тракторы-бульдозеры D9, D10 и D11 CAT производит в Соединенных Штатах и экспортирует оттуда. Основная часть деятельности по научным исследованиям и разработкам, а также планированию и развитию информационных технологий компании осуществляется в США, хотя ее результаты используются по всему земному шару. Международная штаб-квартира Caterpillar расположена в Пеории, штат Иллинойс, и компания дала понять, что планов по переносу головного офиса она не имеет.

Лидеры Объединенного профсоюза рабочих автомобильной промышленности, равно как и многие выборные государственные деятели и обычные американцы, однозначно предпочли бы, чтобы Caterpillar максимально сосредоточила свое производство в Соединенных Штатах, на заводах, работники которых состоят в американских профсоюзах. Однако в битве за возможность действовать иначе, которая велась в 1990-х гг., выиграла Caterpillar. В этот период компания получила значительную свободу в том, что касается размещения заводов, переноса производства, найма или увольнения рабочих и размещения собственного капитала, так как, по мнению ее менеджеров и совета директоров, это будет лучше соответствовать интересам компании и ее акционеров. Нельзя не согласиться с тем, что она добилась результатов. На предприятиях Caterpillar в Соединенных Штатах сегодня работает больше человек, чем когда-либо, начиная с 1981 г. Компания процветает, равно как и ее акционеры. Правительства на местном уровне, уровне штата и федеральном уровне США собирают значительные налоговые поступления от корпорации.

Сложно спорить с тем, что это существенно более успешный исход событий, чем те страдания, которые испытали многие американские фирмы-производители и окружавшая их общественность, когда производство в компаниях-изготовителях сокращалось, а сами компании закрывали многие свои заводы по мере приближения банкротства. Этот процесс привел к появлению покинутых городов, обвалам рынка жилой недвижимости, испарившимся пенсиям и поломанным судьбам.

Будет поучительно сравнить Caterpillar с такими фирмами, как Allis Chalmers (которая больше не производит оборудование на территории Соединенных Штатов и фактически превратилась в нефтепромысловую сервисную компанию), Wheeling-Pittsburgh Steel (которая обанкротилась) и Eastman Kodak (которая в январе 2012 г. объявила себя банкротом, чтобы защититься от требований кредиторов). Даже лидеры профсоюзных организаций в частных беседах признают, что путь Caterpillar подчас лучше, чем альтернативные варианты, при которых рабочих мест вообще может не остаться.

Caterpillar и внешнеторговые товары

Вопросы, касающиеся деятельности многонациональных фирм в области интернационализации, сложны, и только убежденный идеолог торговли будет утверждать обратное. На самом деле и выгоды, и издержки связаны с растущей глобализацией рынков. Хотя в целом издержки однозначно перекрываются выгодой, это не значит, что выгоды превышают издержки во всех отраслях или в каждой фирме.

Один из модных способов оценивать вопросы глобализации сегодня – это обращать внимание на то, какие товары и услуги могут успешно продаваться на внешних рынках. Внешнеторговыми называют товары и услуги, существующая рыночная цена на которые формируется в мировом масштабе. Нефть – яркий пример такого товара. Цена на нефть, независимо от того, добыта она на Северном склоне Аляски или в Саудовской Аравии, определяется взаимодействием факторов мирового спроса и предложения. В качестве противоположного примера можно назвать парикмахерские услуги, которые оказываются и потребляются на местном уровне. Цена на стрижку в Нью-Дели или Буэнос-Айресе практически никак не влияет на цену стрижки в Далласе или Филадельфии.

Стрижка волос не является внешнеторговой услугой, в отличие от бульдозеров и большей части другой техники, производимой Caterpillar. Это означает, что на ее производство, распространение, ценообразование и продажи влияет международная конкуренция. Поэтому такая компания, как Caterpillar, должна тщательно взвешивать свои решения о том, где производить продукцию, какую на нее устанавливать цену, как взаимодействовать с дилерами и какую зарплату начислять сотрудникам, действуя в контексте международных, а не местных рынков.

И чем более внешнеторговым является товар или услуга, тем больше на такой товар или услугу влияют международные спрос и предложение. Более того, чем более внешнеторговым является товар или услуга, тем больше вероятность, что компании будут игнорировать международные границы, принимая решение о том, где размещать производство. Этого требует инстинкт выживания.

Тем не менее, рост числа «внешнеторговых» товаров еще не означает конца света. Убеждение, что интернационализация окажет разрушительное действие на американскую экономику, по сути своей неверно. Как обнаружил Мэтью Дж. Слотер, первопроходец в исследовании этих вопросов, «мнение о том, что глобальная экспансия приведет к опустошению хозяйственной деятельности США, не соответствует действительности». Это суждение подтверждается примером Caterpillar.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Цены на внешнеторговые товары, такие как нефть или бульдозеры, устанавливаются на основе взаимодействия спроса и предложения на международных рынках. В случае с парикмахерскими услугами критерии ценообразования совершенно иные. И компании, и государства должны понимать это при определении своей политики.

Закон о борьбе с коррупцией во внешнеэкономической деятельности

Закон о борьбе с коррупцией во внешнеэкономической деятельности в частности запрещает подкуп местных компаний и государственных чиновников независимо от местных традиций и норм деловой этики. В пользующемся высоким авторитетом Всемирном кодексе корпоративной этики Caterpillar содержатся аналогичные запреты, которые воспринимаются серьезно сотрудниками CAT как в Соединенных Штатах, так и в других уголках мира. Сотрудники должны в любой ситуации быть уверены, что их действия, вне зависимости от того, предприняты они в США или за их пределами, не нанесут вреда компании.

Руководство Caterpillar извлекло уроки из неудачного опыта Walmart в Мексике. Газета New York Times пришла к выводу, что существовали «убедительные доказательства того, что подкуп был неотъемлемым и существенным фактором быстрого роста Walmart в Мексике» и что руководство Walmart пыталось сорвать внутреннее расследование недобросовестного поведения в компании. Впоследствии Times сообщила, что методы работы Walmart «распространились за пределы Мексики – в Китай, Индию и Бразилию».

Председатель совета директоров и генеральный директор Даг Оберхелман быстро отреагировал на самое первое обнародование этой информации о Walmart и разослал всем сотрудникам Caterpillar сообщение с призывом еще раз обратить внимание на Всемирный кодекс корпоративной этики, действующий в компании.

Он напомнил, что Кодекс прямо запрещает выплаты, подобные тем, которые якобы производила Walmart.

IBM выплатила $10 млн штрафа в 2011 г. по решению Комиссии по ценным бумагам и биржам за то, что давала взятки чиновникам в КНР и Корее.

Когда в ноябре 2012 г. Caterpillar сама оказалась в тяжелой ситуации в связи с финансовым мошенничеством приобретенной ею китайской компании ERA Mining Machinery, она действовала быстро и прозрачно. Она признала свои проблемы, объявила о списании в счет обесценения активов, уволила персонал и сделала все, чтобы положения Кодекса вновь начали соблюдать в обязательном порядке. Председатель совета директоров и генеральный директор Даг Оберхелман сообщил, что поведение бывших менеджеров ERA было «незаконным и абсолютно неприемлемым», и заявил, что оно «никоим образом и ни с какой стороны не соответствует методам ведения бизнеса Caterpillar и тому поведению, которого мы ожидаем от своих сотрудников».

Разумеется, Caterpillar не может утверждать, что ее Кодекс никогда не нарушался. Однако, в отличие от Walmart и других, она не замалчивала такие случаи. Кроме того, она не преминула отметить, что все обнаружившиеся нарушения были совершены «новыми» менеджерами и сотрудниками ERA, а не «старыми» менеджерами и сотрудниками Caterpillar, которые были наняты CAT еще до поглощения. Как бы то ни было, история с ERA в конечном счете еще раз подчеркнула тот факт, что корпоративную интернационализацию сопровождает множество неожиданных препятствий.

Учитывая широкую географию деятельности Caterpillar, компании непросто обеспечивать соблюдение Всемирного кодекса корпоративной этики в глобальном масштабе всеми ее 125 000 сотрудников. В такой стране, как Мексика, где услуги gestores («посредников») являются привычной практикой, никто не может быть уверен в том, что от него не потребуют взятки, – так считает советник службы безопасности Мехико Макс Моралес, который консультирует компании по мексиканским вопросам, таким как строительные проекты и способы защиты от похищения людей. По мнению Моралеса, «даже крупные американские компании не застрахованы от вымогательства».

Еще в 1950-х гг. председатель совета директоров Caterpillar Льюис Ноймиллер задал тон, сказав: «Есть только одна Caterpillar, и где бы она ни была, вы увидите пример исключительной добросовестности».

Однако доброе имя Caterpillar никогда не было запятнано подобными обвинениями, поскольку от всех сотрудников (и членов совета директоров) она требует ежегодно пересматривать свой Всемирный кодекс корпоративной этики, а также потому что высшее руководство четко дало понять, что компания скорее потеряет клиента, чем нарушит свой Кодекс и/или пойдет против закона. Репутация Caterpillar в этом смысле очень хорошо известна, поэтому сегодня она, вероятно, нечасто подвергается давлению, имеющему целью склонить ее к применению незаконных методов, в отличие от компаний, которые в отдельных случаях поддавались вымогательству. В практическом смысле Caterpillar также выигрывает от того, что производит и продает качественную продукцию, высоко ценимую потребителями, многие из которых в течение долгих лет оказывали компании покровительство. Они знают правила игры, высоко ценят услуги и внимание, которые получают от Caterpillar и ее дилеров, и предпочитают уже сложившиеся прочные отношения темному миру gestores и взяток. Caterpillar не утверждает, что никогда не сталкивалась с нарушением своего Кодекса, но уверяет, что принимает решительные меры, вплоть до расторжения контрактов, если ей становится известно о незаконных или неэтичных действиях.

Конкуренты Caterpillar в большинстве своем завидуют духу принципиальности, который компания воспитала в своих сотрудниках во всем мире, и понимают, что такие условия невозможно создать за один день. Некоторые в частных беседах ставят под вопрос способность Caterpillar поддерживать высокие этические стандарты в глобальном масштабе и осмеливаются предположить, что некоторые дилеры компании в той или иной точке планеты могут временами сбиваться с пути истинного. Но никто не может привести доказательств в пользу того, что «Caterpillar тоже вынуждена играть в эту игру» (как выразился один из конкурентов). Правота бывшего директора-председателя Юджина В. Файфа, утверждающего, что «Caterpillar – невероятно нравственная компания», остается очевидной. CAT придает очень большое значение соблюдению Всемирного кодекса корпоративной этики и никогда не рассматривала местоположение за пределами Соединенных Штатов как возможность отойти от этих правил. И это тоже является уроком, который многим американским корпорациям следует усвоить.

Глава 6

Caterpillar и ее сотрудники

Несмотря на безупречную репутацию Caterpillar как международного производителя, некоторые прежде всего знают эту компанию в связи с непростой историей ее отношений с работниками. И это невзирая на тот факт, что нынешние отношения компании с крупнейшим профсоюзом – Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности (UAW) – вполне мирные и, судя по нашим разговорам с членами UAW, удивительно спокойные.

Репортеры Wall Street Journal Джеймс Р. Хагерти и Боб Тайта в мае 2012 г. отмечали, что Caterpillar обычно не любит шутить в вопросах трудовых отношений. По их словам, компания «известна тем, что не оставляет камня на камне от профсоюзной оппозиции». Caterpillar заслужила репутацию жесткого, непреклонного и умелого оппонента в трудовых вопросах. Именно благодаря этой репутации в Пеорию из разных компаний со всей страны стягиваются специалисты в области трудовых отношений, желающие «познакомиться с моделью Caterpillar» (замечание, сделанное руководителем одной корпорации из рейтинга Fortune 500).

Корпоративный взгляд Caterpillar на трудовые отношения сегодня основан на двух важных принципах. Во-первых, компания предпочитает, чтобы между ней и ее сотрудниками не стояли сторонние организации или профсоюзы. При этом около 20 % сотрудников Caterpillar в Соединенных Штатах состоят в профсоюзе. Безотносительно членства в профсоюзе, Caterpillar настаивает на своем праве общаться напрямую со своими сотрудниками, управлять их деятельностью и решать их проблемы. Она не считает, что профсоюзные служащие обязательно должны выступать посредниками в трудовых отношениях, и утверждает, что такая практика только увеличивает дистанцию между компанией и ее работниками. Реальная история трудовых отношений CAT начинается с этой очень простой и не подлежащей обсуждению основы для проведения переговоров по коллективным трудовым соглашениям.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Коллективные трудовые соглашения (КТС) могут содержать от 10 до 300 страниц текста. Их объем обычно обратно пропорционален тому, насколько они хороши для руководства.

Во-вторых, Caterpillar утверждает, что каждый из ее заводов должен быть конкурентоспособным по издержкам в глобальном контексте независимо от того, состоят работники завода в профсоюзе или нет. Вследствие этого, если предприятие не позволяет компании конкурировать в общемировом масштабе с любыми соперниками, то оно будет перепрофилировано, закрыто или продано. В случае с заводом Caterpillar в Лондоне, провинция Онтарио, 1 января 2012 г. компания уволила членов Канадского профсоюза рабочих автомобильной промышленности (CAW), а затем 3 февраля 2012 г. объявила о своем решении закрыть завод. Это произошло после того, как переговорный процесс между компанией и CAW зашел в тупик. В газетах высказывались предположения о том, что CAT настаивала на «уступках» (термин, употребления которого Caterpillar старательно избегала) со стороны работников – членов CAW. «Уступки» подразумевали 50 %-ное сокращение заработной платы некоторых сотрудников и снижение денежных отчислений на пенсии и пособия.

Caterpillar, однако, в течение всего переговорного процесса подчеркивала, что основной задачей является обеспечение глобальной конкурентоспособности. (В этом заключается ее позиция на протяжении как минимум двух десятилетий.) Для компании вопрос стоял просто: что требуется для того, чтобы локомотивы, производимые на лондонском заводе, продавались по всему миру по конкурентоспособной цене? Wall Street Journal сообщала, что, по словам официальных лиц Caterpillar, зарплаты и пособия на предприятии в канадском Лондоне были в два раза выше, чем в EMD – подразделении Caterpillar по производству локомотивов, расположенном в Лагранже, штат Иллинойс. CAT уверяла, что лондонский завод, бывшее предприятие General Motors, имел несбалансированную структуру издержек.

Позднее, в августе 2012 г., New York Times сообщила, что 780 бастующих работников завода по производству деталей гидравлики в Джолиете, штат Иллинойс, проголосовали за утверждение контракта, «в котором учтены практически все уступки, требуемые компанией». (Интересы рабочих представляла Международная ассоциация механиков и работников аэрокосмической промышленности.) Этим закончилась забастовка, продолжавшаяся три с половиной месяца. Новостные агентства сообщали, что Caterpillar навязала «кабальную сделку», и, по словам делового обозревателя Washington Post Стивена Перлстайна, послала профсоюзам недвусмысленный сигнал: «Отвалите!» История с заводом в Джолиете завершилась для компании благополучно, несмотря на поддержку, которую предложил механикам губернатор Пат Куинн, в виде чека на $10 000, выписанного продовольственному фонду их профсоюза. Вряд ли этот жест помог ему завоевать симпатию среди руководства Caterpillar.

Одна полезная история

Первым профсоюзом Caterpillar, официально зарегистрированным Национальным советом по трудовым отношениям, стал в 1942 г. Объединенный профсоюз рабочих сельскохозяйственного машиностроения. Этот профсоюз, придерживавшийся радикальных политических взглядов, отказался соблюдать положения закона Тафта – Хартли, принятого в 1947 г., в связи с чем был лишен официального статуса. Несколько профсоюзов соперничали друг с другом, желая занять его место, и в итоге в 1948 г. победил Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности (UAW).

В период между 1948 и 1980 гг. сотрудники CAT, чьи интересы представлял UAW, восемь раз устраивали весьма масштабные забастовки. В 1982 г. профсоюз и компания долгое время не собирались уступать друг другу, спровоцировав забастовку, которая продлилась 205 дней. Столь продолжительная забастовка серьезно подкосила экономику Пеории и привела к серии банкротств и закрытию складов и магазинов. И хотя после подписания контракта UAW заявила о своей победе, заключавшейся в появлении плана разделения прибыли с сотрудниками и гарантий сохранения занятости, Caterpillar избежала серьезного повышения издержек, получила определенную свободу в распределении функций среди сотрудников и сохранила свое право переносить производство туда, куда ей покажется целесообразным. Именно эта доля свободы в правилах организации труда и в производстве стала основой стратегии Caterpillar, которой компания придерживалась впоследствии. Хрупкий мир в вопросах трудовых отношений некоторое время не нарушался: в 1986 и 1988 гг. новые контракты с UAW были согласованы без забастовок. Однако к 1991 г. высшее руководство Caterpillar и совет директоров пришли к выводу, что для компании абсолютно необходимо было отказаться от типовой модели трудовых соглашений, навязанной профсоюзом CAT и ее конкурентам, таким как Deere. По сути, UAW обсуждала трудовые соглашения с «большой тройкой» автомобилестроительных компаний и переносила содержание этих соглашений в договоры со многими другими компаниями. Типовые соглашения позволяли UAW обеспечить повиновение со стороны отдельных фирм, поскольку ни одна компания не могла себе позволить простой в период забастовки, пока все ее конкуренты продолжали производство и увеличивали долю на рынке. Это привело бы к краху компании, не сумевшей остановить забастовку. Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности и Объединенный профсоюз сталелитейщиков давно известны тем, что используют такую стратегию в своих отраслях. Для Caterpillar необходимость срочно положить конец практике заключения типовых трудовых договоров стала еще более ощутимой, когда компания снова начала терять деньги.

Ей предстояло потерять $404 млн в 1991 г. и еще $2435 млрд в 1992 г. По подсчетам компании, затраты на рабочую силу у ее японского конкурента Komatsu были на 30 % ниже, чем у CAT. Поэтому Caterpillar оказалась в сложных конкурентных условиях и сократила выплату дивидендов на акцию на 50 %, чтобы увеличить объем своих оборотных средств.

В 1991 г. типовой договор, который UAW пытался навязать Caterpillar, был очень похож на тот, что был подписан с Deere. Он требовал 3 %-ного повышения зарплат в первой половине года и, в дополнение к этому, трехпроцентных единовременных выплат в течение последующих двух лет. Фактически оппонент Caterpillar предложил сотрудникам – членам UAW – повышение зарплаты на уровень повышения стоимости жизни поверх среднего оклада, равного $16,89 в час.

Как все изменилось. Когда мы брали интервью у нынешних сотрудников Caterpillar и обсуждали с ними забастовку 1990-х гг., у многих вызвали удивление высокие уровни зарплат, существовавших в 1991 г. Сегодня сотрудники компании часто начинают карьеру с $16,89 в час. В феврале 2012 г. CAT вновь открыла давно закрывшееся предприятие ABB по производству тепловозов в Манси, штат Индиана, и предложила сборщикам низкую ставку в $12 в час. Тем не менее сотни человек изъявили желание получить работу на предприятии.

Caterpillar упорно противилась типовым соглашениям, хотя в любой ситуации стремилась избегать лишних забастовок. Аргументы компании были прямолинейны. Она считала, что ее экономическое положение было уникальным и не могло сравниваться с положением компаний «большой тройки» автомобилестроителей. Например, компания утверждала, что сильная зависимость от экспортных продаж ставила ее особняком по отношению к компаниям вроде General Motors, у которых доля экспортных продаж была несущественной. Таким образом, если для Caterpillar глобальная стоимостная конкуренция имела критическое значение, то она была не так важна для General Motors. Поэтому желание UAW перенести на CAT контрактные условия в отношении зарплат, пособий и норм организации труда, составленные для General Motors, было, с точки зрения Caterpillar, неактуальным.

Постепенно высшее руководство и совет директоров Caterpillar пришли к единому мнению о том, что компания должна отказаться от типовых соглашений, чтобы обеспечить свое будущее существование. Они решили, что если ценой тому станет продолжительная забастовка, компании придется найти способ ее пережить. Поэтому Caterpillar стала активно планировать, как она продолжит работать, если рабочие из UAW станут бастовать.

Сегодня легко заметить, что постепенный развал американского автомобилестроения и потеря им стоимостной конкурентоспособности оправдывают опасения лидеров CAT. Однако в 1990 г. руководители и члены совета директоров могли только догадываться, что типовые соглашения, вероятно, приведут к подобным проблемам. С одной стороны, лидеры Caterpillar хотели избежать краха, приближение которого они предчувствовали. С другой стороны, они вступали в длительную, яростную битву с неопределенными шансами на успех.

Примечательно, что по другую сторону стола переговоров UAW тоже чувствовали угрозу. Общее количество его членов из Caterpillar, платящих взносы, упало на 60 % между 1979 и 1991 гг. Число членов UAW, работавших в Caterpillar в районе Пеории, снизилось за этот период с 23 000 до 9700 человек, несмотря на то, что CAT смогла в 1991 г. сохранить те же объемы производства, что и в 1979 г.

UAW списывала падение уровня занятости во многом на использование компанией рабочей силы из других регионов вместо Среднего Запада, а также громогласно осуждала Caterpillar за молчаливую угрозу перенести производство из штата Иллинойс, например из Пеории, Декатура и Ороры – на юг США.

Неудивительно, что руководство CAT видело ситуацию в ином свете. Оно считало, что в сокращении числа членов профсоюза следует винить неконкурентоспособные зарплаты, дополнительные пособия и убыточные правила организации труда, которые привели к повышению затрат и снижению производительности труда. Это, как оно утверждало, сделало CAT менее конкурентоспособной и сократило ее потребность в рабочей силе.

В любом случае, переговорщики не достигли согласия, и 4 ноября 1991 г. UAW объявил об ограниченной забастовке, в которой приняли участие 2400 рабочих из Пеории и Декатура, штат Иллинойс. Целью UAW было наказать Caterpillar, заставив простаивать два ключевых предприятия в Иллинойсе – родном штате CAT. В то же время профсоюз не хотел, чтобы его члены понесли серьезные материальные потери. Работники, дольше других состоявшие в UAW, еще помнили крайне негативные последствия 205-дневной забастовки 1982 г., которая сказалась на их личном бюджете и семьях. Чтобы компенсировать эти убытки своим членам в этот раз, UAW собрал $800 млн в фонд, позволивший ему выплачивать пособие бастующим рабочим, начинавшееся со $100 в неделю, медицинское пособие плюс $2000 премиальных на каждого сотрудника. Оглядываясь назад, мы пониманием, что UAW рассчитывал заставить Caterpillar отступить под этим давлением.

Однако 7 ноября 1991 г. Caterpillar удивила профсоюз, уволив 5650 сотрудников: примерно 3500 в Пеории и Ист-Пеории и 2150 в Ороре, штат Иллинойс. Как позднее заметила газета Chicago Tribune, «это свело на нет попытки [UAW] ограничить последствия забастовки».

Никогда ранее Caterpillar не увольняла своих сотрудников в массовом порядке, и, по сообщению Chicago Tribune, рабочие были ошеломлены. Всеобщее потрясение от увольнения работников CAT только усилилось, когда компании удалось убедить Министерство охраны труда штата Иллинойс в том, что уволенные сотрудники не должны получать пособие по безработице, поскольку причиной их увольнения стал трудовой спор, а не ухудшение экономических условий. Этот шаг, имевший тяжелые последствия, соответствовал классической стратегии отстаивания своей позиции относительно трудовых соглашений: переноси издержки на своих противников, чтобы сделать последних более сговорчивыми.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Локаут рабочих может стать эффективным первичным инструментом переговоров со стороны руководства предприятия. Однако его ни в коем случае нельзя использовать в качестве эмоциональной реакции на угрозу забастовки сотрудников. Вместо этого он должен быть результатом продуманного планирования – юридического и операционного.

В начале спора Caterpillar предложила UAW контракт, который позволил бы поднять зарплату работников – членов UAW до 39 000 в год в 1994 г., что было ненамного меньше 40 000, выплачиваемых ее конкурентом Deere. UAW отклонил предложение и совершил важнейшую стратегическую ошибку: он несколько раз отказывался встречаться с Caterpillar, желавшей провести переговоры. UAW не представил своих собственных предложений в ответ на предложения Caterpillar. Более того, однажды он письменно подтвердил, что «даже не открывал» конверт, в котором компания передала свое предложение. Президент UAW Оуэн Бибер, как говорят, похвалялся, что он «ликвидирует Caterpillar».

Отсутствие ответа UAW на предложения компании (какими бы неуместными их ни считали члены профсоюза) позволило Caterpillar заявить, что переговоры зашли в тупик. Хотя в тот момент отказ отвечать на предложения Caterpillar был воспринят как необходимая жесткая мера и удовлетворил многих членов UAW, мы считаем, что это было одной из самых больших ошибок, когда-либо допущенных командой переговорщиков крупного американского профсоюза. CAT воспользовалась этой ошибкой. Когда трудовой спор заходит в тупик, руководство компании имеет право нанять штрейкбрехеров или предложить собственным сотрудникам занять места профсоюзных рабочих на заводе. CAT была к этому готова. Она наняла штрейкбрехеров и поставила за конвейер своих менеджеров, чтобы продолжить производство. Предвидя возможность забастовки и локаута, а также тупиковой ситуации в переговорах, компания провела обучение среди своих менеджеров, благодаря чему многие из них смогли занять на производственных линиях места рабочих – членов UAW. Штрейкбрехеры CAT, от секретарей до генеральных менеджеров, удивили самих себя и шокировали UAW своей способностью изготавливать технику и выполнять заказы вовремя, обеспечивая при этом высокий уровень качества.

Свой вклад в работу производственных линий внесли сотрудники, находившиеся на самых разных ступенях корпоративной иерархии. Рональд Бонати, вице-президент Североамериканского коммерческого отделения CAT, встал за конвейер, на котором производились гусеничные ленты для тракторов. А. Дж. Расси, в ту пору управляющий заводом в Ороре, штат Иллинойс, а затем – вице-президент, занял место на производственной линии по сборке продукции. Секретари управляли техникой. Им помогали временные рабочие, не состоявшие в профсоюзе, и – впоследствии – 4000 членов UAW, отказавшихся продолжать забастовку (хотя число бастующих сокращалось очень медленно). Способность Caterpillar сделать все это была напрямую связана с программами обучения, проведенными компанией, чтобы подготовиться к такому протесту. Программа компании «Завод с большим будущим» (PWAF) стала еще одним ключевым фактором, поскольку автоматизированное производство и снижение объема ручного труда позволили рабочим выполнять более одной функции и постепенно сократили количество рабочей силы, необходимой для изготовления большинства товаров Caterpillar.

Когда стало известно, что у Caterpillar есть свободные рабочие места, квалифицированные кадры со всех концов страны начали стекаться в Иллинойс в надежде получить работу в компании. Caterpillar сообщила, что она в итоге получила 100 000 телефонных звонков от кандидатов на различные должности. Компания справилась с угрозой недостатка квалифицированных кадров, наняв большую группу сварщиков с американского северного побережья Мексиканского залива, потерявших работу из-за спада в судостроительной отрасли. New York Times высказала мнение, что способность CAT привлечь штрейкбрехеров (тактика, использованная еще в 1981 г. президентом Рональдом Рейганом, чтобы остановить забастовку авиадиспетчеров) «решительно изменила» баланс сил в пользу таких компаний, как CAT, ослабив профсоюзы.

На самом деле именно сочетание стратегии, подготовки, обучения собственного персонала и найма штрейкбрехеров позволило выиграть битву. CAT установила новые стандарты, методично планируя шахматную игру.

«Спасибо, Господи, за “Завод с большим будущим”!» – вспоминал в 2012 г. Джеральд Флаэрти, вышедший на пенсию президент группы Caterpillar. Автоматизация снизила издержки, уменьшила потребность в рабочих и позволила менеджерам и временным сотрудникам включиться в работу и обеспечить высокий уровень производства и качества.

Сотрудники UAW и некоторые ныне вышедшие на пенсию работники, служившие тогда в Caterpillar, убеждали нас, что Caterpillar было сложно поддерживать качество своего производства, а некоторые из них потчевали нас историями про технику, созданную «новичками», которую приходилось выбрасывать из-за допущенных ошибок и проблем с контролем качества. Возможно, эти обвинения имеют под собой основание; но даже убежденные сторонники профсоюза соглашаются, что «разномастные» сотрудники, собранные Caterpillar, быстро исправили мелкие недостатки и в течение нескольких месяцев научились выпускать такую же качественную технику, как и до забастовки. Питер Холт из Сан-Антонио, давно сотрудничающий с Caterpillar в качестве дилера, рассказал нам, что уже через несколько месяцев он не мог выявить каких-либо отличий, равно как и его клиенты. Однако при этом производительность труда действительно снизилась – в течение смены производился меньший объем продукции, чем ранее.

Дональд Файтс тогда заявил: «Похоже, мы не сорвали ни единой сделки в результате забастовки. Наша проблема – не предложение, а спрос». В апреле 1992 г. на собрании акционеров Файтс также отметил, что благодаря забастовке менеджеры Caterpillar поняли: они могут управлять своими заводами, даже если их штат сократится на 10–15 %. Это было весьма бурное собрание, поскольку на него заявился Билл Касстевенс, секретарь-казначей международного профсоюза UAW (он возглавлял команду переговорщиков UAW в Caterpillar и был акционером CAT), и потребовал слова, чтобы доказать правоту профсоюза. Касстевенс и Файтс вступили в словесную перепалку, и Касстевенс сказал акционерам, что Файтс наговорил множество вещей, не соответствующих действительности.

Возможно, это был пример одного из самых приличных обменов мнениями в период забастовки. Забастовка и связанные с ней события между 1991 и 1998 гг. сопровождались желчными высказываниями и подчас сквернословием. Многочисленные оскорбления, насмешки и угрозы стали особенно яростными во время локаута. Встречались случаи насилия, звучали выстрелы, обычным явлением стало запугивание штрейкбрехеров, в Национальный совет по трудовым отношениям (NLRB) было подано 443 жалобы на неправомерные действия компании.

14 апреля 1992 г. профсоюз удивил многих, отправив своих бастующих рабочих обратно к станкам на условиях, озвученных в последнем предложении Caterpillar, однако отказался подписать контракт и заявил, что переговоры должны продолжиться. Последовало снижение темпов работы, поскольку UAW дал указание своим членам работать строго по правилам и не делать ничего сверх того. Спад производства на трех крупнейших заводах CAT мог достигать 40 %.

Общественное мнение стало главным оружием в ходе забастовки, и Caterpillar более активно объясняла в СМИ свою позицию, чем UAW. Она разместила объявления в местных газетах вроде Peoria Journal-Star и Decatur Herald and Review, чтобы передавать сообщения сотрудникам Caterpillar напрямую, минуя профсоюз. Компания утверждала, что предложение UAW приведет к повышению издержек на оплату труда рабочих на 46 % в течение трех лет. Профсоюз оспаривал это заявление, не представляя, однако, никаких цифр в поддержку своей точки зрения.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Склонить общественное мнение в свою пользу – это важный способ перетягивания каната в ходе забастовки. К тому же и у бастующих работников, и у их жен было много свободного времени для чтения газет и просмотра телепередач. Caterpillar не упустила такой возможности доказать свою правоту.

В 1993 г. Caterpillar и UAW так и не приблизились к согласию; произошло несколько кратких стихийных забастовок по различным поводам вроде отстранения от работы профсоюзных деятелей и активистов. Забастовки местного характера продолжились в 1994 г. и завершились общенациональной забастовкой членов UAW на всех предприятиях Caterpillar. CAT снова ответила привлечением 5000 менеджеров и 2500 временных работников, чтобы предотвратить простой производства. Предчувствуя тупик или поражение, в декабре 1995 г. забастовщики вернулись к работе, так и не получив контракта после серии не принесших результата переговоров и бесплодных усилий по примирению сторон. Один из забастовщиков жаловался, что «компания держала ситуацию под полным контролем. Пришлось смириться с поражением».

В ходе забастовки 1994 г. UAW утверждал, что виной всему неправомерные действия Caterpillar в области трудовых отношений. Компания категорически не согласилась с таким объяснением и охарактеризовала забастовку как «экономический спор». Эту позицию она заняла неслучайно. Федеральное законодательство запрещает в случае неправомерных действий компании заменять сотрудников бессрочно, но если забастовка происходит по чисто экономическим причинам, компания вправе это сделать. Своим письмом, направленным всем бастующим работникам 2 апреля 1992 года, Caterpillar уже повысила ставки, предупредив забастовщиков, что если те не вернутся на предприятия, она уволит их и наймет новых постоянных сотрудников.

1996 и 1997-й гг. примечательны реакцией Национального совета по трудовым отношениям (NLRB) на ряд обвинений в неправомерных действиях, выдвинутых UAW против Caterpillar. NLRB подлил масла в огонь, заявив, что компания действительно совершала такие действия в отношении работников – членов UAW.

Тем временем Caterpillar заявляла о рекордных продажах и доходах, что не осталось незамеченным профсоюзом. Наконец, в феврале 1998 г. Caterpillar и UAW договорились о долгосрочном шестилетнем соглашении. Договор подразумевал повышение зарплат и пенсий для членов UAW, и компания приняла решение восстановить в должности 160 работников – членов UAW, которые, по утверждению профсоюза, были незаконно уволены в ходе спора. Профсоюз же согласился отозвать все иски в связи с неправомерными действиями, поданные им в NLRB, и «амнистировал» 4000 своих членов, вернувшихся к работе во время забастовки. Так закончился один из самых ожесточенных и продолжительных трудовых споров второй половины двадцатого столетия.

Корреспондент Los Angeles Times предположил, что это была забастовка, казавшаяся пережитком другой эпохи. Однако такая точка зрения неверна, поскольку забастовка на самом деле ознаменовала начало новой эры, которой предстояло изменить баланс сил в переговорах между руководством и трудовым коллективом. По любым разумным меркам Caterpillar вышла однозначным победителем в этом споре, поскольку она:

• Сумела сбросить со своей шеи ярмо типового трудового договора.

• Продемонстрировала, что для увеличения объема продаж и прибыли ей не нужен UAW.

• Повысила свою способность свободно перемещать работников на различные позиции на заводе в разные сроки.

• Ввела двухуровневую структуру оплаты труда, при которой новые работники получают меньше денег.

• Отстояла свое право переносить производство в любую точку мира по собственному выбору.

Тони Грин был председателем UAW-974 с 1984 по 1990 гг., но проиграл перевыборы в 1990 г. В интервью 1994 г. он утверждал, что Caterpillar обошла новое руководство UAW-974, по крайней мере отчасти, потому, что профсоюз избрал чрезмерно враждебную линию поведения в отношениях с руководством CAT.

По словам Associated Press, «в конечном счете, Объединенному профсоюзу рабочих автомобильной промышленности нечем было похвастаться, кроме собственного выживания».

Несмотря на предпринятые решительные усилия и достижение благодаря им важнейших результатов, Дональд Файтс, председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar, неизменно заявлял, что компания не собиралась раскалывать профсоюз. Вместо этого, как он уверял, руководство хотело получить возможность самостоятельно решать, как управлять CAT и как использовать ее капитал. В основе всего, по словам Файтса, лежал вопрос: «Кто будет управлять заводом?» Кто будет решать, перемещать ли персонал и активы из одного места в другое, и какое необходимо количество работников? Файтс и другие лидеры CAT считали ограничение своих управленческих полномочий и рамки, навязываемые профсоюзными правилами организации труда, вопросом, который имеет для компании не меньшее значение, чем заработная плата и вознаграждение за труд.

Однако UAW полагал, что Caterpillar стремилась расколоть профсоюз, и не желал добровольно отказываться от системы типовых трудовых соглашений, с таким трудом достигнутых в других организациях, где действовал UAW. Эти соглашения содержали, в частности, те самые управленческие ограничения, к которым Файтс и его совет директоров испытывали отвращение. Со временем, однако, UAW заметил, что его переговорные позиции стремительно слабеют, поскольку CAT продемонстрировала, что она в состоянии функционировать и без поддержки UAW. Кроме того, члены и лидеры UAW понимали, что продолжение забастовки только подтолкнет Caterpillar к переносу производства в неохваченные профсоюзом регионы на юге Соединенных Штатов и за пределами страны.

Осознание таких перспектив заставило UAW фактически капитулировать и согласиться на заключение контракта. Этот итоговый результат был широко воспринят как убедительная победа Caterpillar над UAW.

Сегодня руководители CAT преуменьшают значение поражения UAW в 1990-е гг. (по выражению одного из членов профсоюзов), и действительно, очевидно, что для процветания CAT жизненно важными были и многие другие факторы. Среди наиболее существенных – способность компании распространить свою деятельность по всему миру, создание центров прибыли в виде в бизнес-подразделений, дилерская сеть CAT, правильный подбор фирм для приобретения в развивающихся отраслях и умелое планирование в тяжелые времена. В своей совокупности эти факторы внесли больший вклад в процветание CAT, чем ее упорное противостояние требованиям UAW в 1980 и 1990-х гг.

И все же события 1990-х гг. решительно изменили принципы работы Caterpillar и укрепили уверенность руководства компании. Более того, они сильно потрясли всю американскую промышленность. Пример твердости компании в решении трудовых споров имел переломное значение. Нравится это кому-то или нет, но победа Caterpillar над профсоюзом в 1990-х гг. вскоре наделила ее статусом легенды американской промышленности.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Если вы одерживаете победу, не надо втаптывать побежденного в грязь. Сосредоточьтесь на конкретных вопросах и избегайте эмоциональных нападок.

Этот перелом не произошел бы, если бы высшее руководство Caterpillar и члены совета директоров не решились пойти на существенный, хотя и хорошо просчитанный риск и не захотели принять серьезные личные нападки и критику, иногда со стороны друзей и соседей. Но высшее руководство CAT готово было пожертвовать даже дружбой и, возможно, своей репутацией, чтобы обеспечить компании такое экономическое положение, которое позволит ей преуспевать в течение долгого времени. Лидеры, такие как председатель совета директоров и генеральный директор Дональд Файтс (1990–1999), поставили компанию выше личных обстоятельств. Однако, как нам позднее сказал Файтс, «все, что вы делаете, будучи генеральным директором, может угрожать вашей карьере». История показала, что он был одним из тех, кто не побоялся пойти на такой риск и смог вынести осуждение, с которым столкнулся в определенных кругах. В этом главная причина, почему он является, вероятно, самым значимым в истории компании председателем совета директоров и генеральным директором.

Какими бы переломными ни были эти события, следует вновь напомнить, что затраты на оплату труда обычно составляют лишь 10–20 % от совокупных производственных издержек Caterpillar. Так что успех CAT зиждется на многих факторах, помимо конкурентоспособных, на мировом рынке трудозатрат.

Борьба с профсоюзом в 1980 и 1990-х гг. ярко продемонстрировала намерение компании найти способы превратиться в конкурентоспособную производственную фирму мирового масштаба. Тем не менее, по мнению руководства Caterpillar, подходящий трудовой договор – это лишь один фрагмент огромной мозаики под названием «конкурентоспособность».

Оглядываясь назад, мы видим, что автомобилестроители большой тройки неоднократно избегали конфронтаций с UAW. В конце концов их нерешительность стала одним из факторов, приведших их к банкротству или близкому к нему состоянию. Caterpillar пошла иным путем, и, в частности, именно поэтому она стала великой компанией.

Справедливости ради стоит заметить, что нынешний UAW-974 (крупная местная профсоюзная организация UAW, базирующаяся в Caterpillar в Ист-Пеории, штат Иллинойс) признает, что Caterpillar – это мировой производитель, который неизбежно будет выпускать значительную часть своей продукции за пределами Соединенных Штатов. Договор Caterpillar с UAW не мешает компании переносить производство на другие площадки в США или за их пределами. Зная, что он не в состоянии вернуть прежние времена, UAW-974 теперь, скорее, концентрируется на дополнительных рабочих местах, охваченных профсоюзом, которые могут появиться в Иллинойсе благодаря прибыльной глобализации CAT.

В любом случае действующий договор между UAW-974 и Caterpillar рассчитан на срок до 2017 г., и лидеры UAW-974 характеризуют нынешнее состояние трудовых отношений, хотя и по-прежнему несколько враждебных, как приемлемое и, вероятно, такое благоприятное, каким оно никогда ранее не было. И компании, и UAW, кажется, не терпится забыть об этом и перейти к другим вопросам.

Анализируя успех Caterpillar на переговорах

Мастерство и успех Caterpillar в ведении переговоров и умение добиться благоприятных условий трудовых соглашений поставили ее в центр внимания практически всех крупных фирм США, имеющих дело с профсоюзами. В результате многие стали приезжать в Пеорию, чтобы встретиться с почти легендарным директором Caterpillar по управлению персоналом Крисом Глинном и, выражаясь словами руководителя одной крупной корпорации, «увидеть, как CAT делает это». Глинн – 36-летний опытный руководитель Caterpillar, хорошо знакомый всем, кто имеет отношение к компании. Одна из его задач – контролировать переговоры и повседневное выполнение многочисленных коллективных трудовых соглашений CAT. Постепенно он выработал переговорную стратегию и среду, которые поставили Caterpillar в завидное положение в глазах большинства крупных промышленных фирм.

Однако другим фирмам не так просто повторить опыт компании. Стоит подробнее остановиться на том, что мы узнали о стратегии построения трудовых отношений в ходе наших визитов в Caterpillar.

Во-первых, Caterpillar всеми силами стремится предвосхитить ситуацию и разобраться с недовольством и проблемами работников задолго до того, как они станут предметом коллективных переговоров. Caterpillar активно опрашивает своих сотрудников, чтобы выяснить, что может их беспокоить, и требует от линейных руководителей, чтобы те постоянно общались со своими подчиненными. Глинн говорит: «Мы стараемся управлять так, чтобы работники не испытывали потребности в привлечении третьей стороны. Однако если это все же происходит, то мы обращаемся с этой третьей стороной профессионально. Мы должны управлять одинаково всеми – независимо от того, есть у работника в кармане членский билет профсоюза или нет».

Стратегия CAT заключается в том, чтобы управлять настолько хорошо, что или у ее работников не будет нужды обращаться в профсоюз, или они смогут легко поделиться своими проблемами с непосредственными руководителями или должностными лицами компании и получить конструктивный ответ. В действительности подавляющее большинство американских работников Caterpillar не являются членами профсоюза.

Caterpillar также имеет дело с профсоюзами в Китае. Эти профсоюзы, в отличие от американских, действуют прежде всего в качестве механизма контроля со стороны Коммунистической партии. Поэтому иногда CAT сложно разгадать, кто стоит за какими-либо решениями и что компании позволительно делать, а что – нет.

Данные опросов, позволяющих оценить уровень удовлетворенности сотрудников, и низкие показатели текучести кадров в компании по сравнению с аналогичными показателями в подобных фирмах позволяют предположить, что сотрудники CAT определенно довольны своей рабочей атмосферой. Популярность ношения фирменных кепок и футболок CAT в обычной жизни среди сотрудников Caterpillar – еще одно тому свидетельство. Наши беседы с работниками Caterpillar показали, что тяжелые чувства, ассоциировавшиеся с трудовым противостоянием в 1990-х гг., в большинстве своем исчезли и являются теперь не более чем далекой историей для тех, кто пришел в компанию позднее. Показательны слова сотрудника CAT, 15 лет трудившегося за конвейером: на вопрос, работает ли он «до пожелтения», мужчина ответил: «Черт возьми, конечно!».

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Великие компании постоянно общаются со своими работниками, выясняют, о чем они думают, и действуют проактивно, когда нужно решать появляющиеся проблемы. Просто открыть горячую линию для конфиденциальных звонков сотрудников недостаточно.

Ежегодно Caterpillar проводит независимую оценку условий труда на каждом из своих заводов, чтобы выявить недостатки до того, как они перерастут в серьезные проблемы. Как рассказал нам Глинн, «в этом нет нечего сверхъестественного». Компания просто старается выяснить, что происходит на ее предприятиях, чтобы управлять более эффективно.

Во-вторых, Caterpillar, может, и жесткий переговорщик, но она продемонстрировала настоящую заботу о здоровье и благополучии своих сотрудников, на каком бы уровне они ни работали. В качестве примера можно вспомнить о предлагаемых компанией популярных программах медицинского обслуживания, многие из которых известны под общим названием «Здоровый баланс». Эти инициативы доказали свою эффективность, повысив уровень здоровья сотрудников и сократив время их отсутствия на рабочем месте. Ежегодно каждый сотрудник вплоть до самого Дага Оберхелмана обязан заполнить медицинскую анкету либо заплатить $100. Ответы работников используются для подготовки рекомендаций по здоровому образу жизни и предупреждений относительно возможных проблем. «Это спасает жизни», – говорит Оберхелман.

Caterpillar обеспечивает страхование более 150 000 человек и гордится, что в последние годы рост ее расходов на здравоохранение происходил медленнее, чем повышение индекса потребительских цен. Оберхелман говорит, что, поскольку работники должны оплачивать часть затрат на свое здравоохранение, они становятся более осмотрительными потребителями и пользователями медицинских услуг. По словам Оберхелмана, Caterpillar оплачивает примерно 70 % расходов работников на медицину, а сами сотрудники покрывают оставшиеся 30 %.

Еще одним действенным способом, которым воспользовалась Caterpillar, чтобы уменьшить наклон кривой затрат на здравоохранение, стало решение 2008 г. о запрете курения на всех ее предприятиях в США. UAW ответил на эту инициативу подачей иска в NLRB в связи с неправомерными действиями компании, утверждая, что курение было закрепленным в трудовом договоре, неотъемлемым правом сотрудников в течение 60 лет. Тем не менее сегодня программа Caterpillar по снижению уровня курения (бесплатная для работников) многими считается примером для подражания.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Не стесняйтесь требовать от своих сотрудников оплаты существенной части затрат на их медицинское страхование. Это помогает избежать излишних издержек на медицинские услуги и установить контроль над состоянием здоровья. Каждый сотрудник должен внести свою лепту – так он будет заинтересован в сокращении расходов. Страхование персонала, осуществляемое компанией самостоятельно, может ежегодно обеспечивать экономию в среднем от 10 до 15 %, если у фирмы большой и диверсифицированный штат сотрудников. Великие компании тратят ресурсы на обеспечение здорового образа жизни своих сотрудников. Этому чрезвычайно важному аспекту часто уделяется недостаточно внимания.

В-третьих, Caterpillar завоевала репутацию компании, которая не обманывает. Если она кладет на стол переговоров то, что называет своим «последним, лучшим и окончательным предложением», то к ней стоит прислушаться. Ведь это означает, что компания просчитала пределы своих возможностей в рамках соглашения так, чтобы остаться при этом конкурентоспособной на местном и международном уровнях. Прошлый успех в разрешении подобных ситуаций придает ей силы сегодня, когда приходится действовать. Продолжительный локаут членов UAW в 1990-е гг. со стороны CAT закончился тем, что профсоюз принял предложение компании и вернул бастующих на работу. Недавнее закрытие локомотивостроительного завода в Лондоне, провинция Онтарио, и разрешение ситуации с механиками Джолиете сделали компанию в ее собственных глазах и в глазах окружающих еще сильнее, увереннее в себе и искуснее в ведении переговоров.

В отличие от Caterpillar, у многих фирм, которые хотели бы повторить переговорный успех компании, совсем другая история. Их команды переговорщиков не столь умелые, а руководство, скорее, стремится избегать забастовок и локаутов. Поэтому они подписывали контракты, которые в долгосрочной перспективе не только обесценили их текущие операционные издержки, но и стали опасными прецедентами для последующих переговоров (мы говорим прежде всего об американских автомобилестроительной и сталелитейной отраслях на протяжении второй половины двадцатого века). Дело в том, что со временем компании зарабатывают себе репутацию. Не имеет значения, согласен кто-то с позицией Caterpillar по трудовым вопросам и с результатами переговоров или нет: CAT сформировала себе полезную репутацию серьезного соперника в области коллективных переговоров, которую другие компании могут завоевать лишь спустя годы, и только если успешно пройдут через многочисленные переговорные ситуации.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА В переговорах по коллективному трудовому договору успех зависит от подготовки. Если вы подготовлены лучше, чем ваш оппонент, то говорите, что думаете, и всегда отвечайте за свои слова.

В-четвертых, одна из немаловажных составляющих эффективности Caterpillar за столом переговоров – это то, что она сознательно создала для себя множество альтернативных источников снабжения и производственных площадок. Компания целенаправленно задействовала многочисленные источники поставок необходимых ей ресурсов, чтобы забастовка или крах одного поставщика не сказались критически на деятельности компании в целом. То же самое касается производства. Caterpillar обычно использует множество разных площадок для производства одной и той же продукции. Взгляните на ситуацию в Лондоне, провинция Онтарио. Caterpillar могла перенести канадское производство в Манси, штат Индиана, или в Мексику. Сложно диктовать свои условия, если при ближайшем рассмотрении оказывается, что ваш оппонент за столом переговоров на самом деле не очень-то в вас нуждается. Компании, не обладающие такой гибкостью в снабжении и производстве, как Caterpillar, не могут рассчитывать на те же переговорные преимущества, что и CAT.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Великие компании стремятся развивать максимальную гибкость в том, что касается цепочек снабжения, а также мест и способов производства продукции. Они высоко ценят это преимущество.

В-пятых, Caterpillar рассматривает коллективные переговоры как длительный и многоступенчатый процесс. У Криса Глинна уже есть планы и приоритеты на несколько будущих раундов переговоров по трудовым контрактам. Так, на этих переговорах Caterpillar может сосредоточиться на дополнительных выплатах, на следующих – на правилах организации труда, а затем – на зарплатах. Компания не любит включать несколько существенных вопросов разного порядка в один раунд переговоров. Она предпочитает, чтобы тема каждый раз была четко определена. Так, если основным пунктом переговоров по контракту будет зарплата, то CAT, чтобы не запутать общественность и саму дискуссию, вероятнее всего, не станет одновременно обсуждать возможности существенного пересмотра правил организации труда.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА К переговорам о коллективных трудовых соглашениях нельзя подходить как к случайному мероприятию. Они требуют серьезного, долгосрочного стратегического планирования, а каждый следующий раунд обсуждения должен основываться на достигнутых ранее договоренностях.

В-шестых, Caterpillar знает свои границы и понимает, от чего она отказаться не может. Хотя компания не собирается обнародовать список пунктов, относительно которых «не пойдет ни на какие уступки», ее заявления и поведение позволяют предположить, что она не будет обсуждать свое право на размещение собственного капитала как посчитает нужным или право устанавливать ненормированный рабочий день; она также никогда не согласится выполнить требования об упрощении процедуры организации профсоюза на предприятиях. Фактически CAT зафиксировала все возможные вопросы, которые могут быть подняты на таких переговорах, присвоив каждому категорию от P1 до P5. Вопросы P1 – это те, по которым компания намерена сохранить свои позиции даже ценой забастовки. Мы думаем, что список вопросов P1 почти наверняка включает нейтралитет, преемственность, выбор источников производственных ресурсов и продукции и упрощение процедуры организации профсоюза. Вопросы категории P5 – те, по которым компания, напротив, может пойти на значительные уступки. Из всего вышесказанного можно сделать вывод: Caterpillar уделяет огромное количество времени и сил процессу стратегического планирования, четко определяя свою позицию в переговорах по коллективным трудовым соглашениям, и неизменно преследует долгосрочные цели. Она старательно готовится к переговорам и не вступает в них с туманными целями и неясными приоритетами.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Если вы не знаете заранее, чего хотите достичь и чем готовы ради этого пожертвовать, то, вероятнее всего, дорого заплатите за свою неподготовленность в переговорах о коллективных трудовых соглашениях.

Caterpillar и Национальный совет по трудовым отношениям

В марте 2011 г. крупнейший производитель пассажирских самолетов Boeing Inc. был вовлечен в серьезный спор с Национальным советом по трудовым отношениям. Компанию обвинили в том, что она перенесла работу над своим новым «Дримлайнером» с завода в Сиэтле, где сотрудники состоят в профсоюзе, на не охваченный профсоюзом завод в Южной Каролине. Это решение компании стало ответной мерой на действия профсоюзных работников ее завода в Сиэтле: здесь неоднократно устраивались забастовки. NLRB предположил, что Boeing мстил профсоюзу, и потому постановил, что компания должна прекратить перенос производства на завод в Южной Каролине. Официальные заявления, неосмотрительно сделанные руководством, поставили авиапроизводителя в затруднительное положение. Из них становилось ясно, что, перенося производство, Boeing надеялся избежать дальнейших забастовок и связанных с ними простоев.

Случай с Boeing был крайне интересен для Caterpillar, потому что CAT часто перемещала производство из охваченных профсоюзом штатов, например Иллинойса, в южные штаты, дающие право получения работы тем, кто в профсоюзе не состоит. Руководители Caterpillar всегда были достаточно благоразумны, чтобы не делать заявлений, которые могут быть истолкованы как антипрофсоюзные. Тем не менее они были встревожены тем, что NLRB мог начать диктовать компании, когда и куда ей вкладывать капитал. Опасения ослабли, лишь когда профсоюз, представлявший Boeing и имевший 31 000 членов, попросил NLRB прекратить судопроизводство после того, как руководство Boeing согласилось увеличить выпуск продукции в Сиэтле и повысить размер заработной платы. NLRB вскоре прекратил производство по этому иску, который New York Times метко охарактеризовала как «имеющий политическую подоплеку», однако многие критики расценили действия NLRB в этом деле как перебор в регулировании трудовых отношений.

Поскольку Caterpillar сделала свое право размещать капитал по собственному усмотрению практически принципом существования, справедливо будет заключить, что ее руководство без особого энтузиазма восприняло явную бесцеремонность NLRB, с которой этот регулятивный орган оспаривал такое право. При этом важно отметить, что, хотя в последние годы лидеры Caterpillar не прекращали яростно защищать позицию компании в отношении таких вопросов, как свободная торговля и затраты на оплату труда рабочих, они старательно избегали заявлений, которые бы позволили воспринимать компанию как «антипрофсоюзную» или дали бы соответствующий повод переговорщикам от профсоюза или регуляторам вроде NLRB.

Caterpillar также настаивала на включении в договоры таких формулировок, которые бы однозначно свидетельствовали о том, что компания имеет право беспрепятственно перемещать производство и рабочие места, а также получать производственные ресурсы, где и когда ей это представится целесообразным. NLRB никогда не вмешивался в ситуацию, если перемещение производства и рабочих мест разрешалось в соответствии с согласованным текстом договора. Поэтому в последние годы Национальный совет по трудовым отношениям не имел никаких оснований обвинять Caterpillar в антипрофсоюзной деятельности. Повторим: многое изменилось с 1990-х гг., когда регулятор закидывал компанию исками. Теперь все иначе, потому что компания и UAW достигли «модус вивенди» – цивилизованного, делового и иногда даже дружелюбного способа сосуществования. Более того, UAW, возможно, также пришел к выводу, что его попытки ограничить право Caterpillar переносить производство и занятость никогда не увенчаются успехом, поскольку CAT обладает крайне обширными возможностями по перемещению производства, активов и рабочих мест по всему земному шару. Как показывает практика, UAW получает больше платящих взносы членов, если компания растет и процветает. Ограничение гибкости в управлении CAT может привести к снижению темпов роста и стать серьезной помехой на пути процветания компании.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Хорошие (или плохие) отношения с Национальным советом по трудовым отношениям редко складываются случайно, несмотря на политическую ангажированность NLRB.

Резюме

Существует немало людей, критикующих сложившуюся в Caterpillar систему трудовых отношений. Они порицают компанию за ее жесткую позицию в трудовых вопросах и готовность закрывать заводы, которые она считает нерентабельными. Так, закрытие завода в Лондоне, провинция Онтарио, не только обидело сторонников профсоюза, ни и стало костью в горле канадских националистов. Газетные обозреватели говорили, что CAT возрождает сценарий Гоббса и создает опасные прецеденты, и заявляли, что Caterpillar – это апогей взбесившейся глобализации.

Caterpillar никогда не демонстрировала слабость в переговорах по трудовым отношениям; но при этом ее подход традиционно заключался не в том, чтобы выступать против профсоюза, а в том, чтобы отстаивать интересы компании. В интервью с нами десятки работников Caterpillar признавались, что главной заботой компании в таких переговорах является обеспечение глобальной конкурентоспособности CAT. Грамотное управление различными издержками необходимо, чтобы достичь стоимостной конкурентоспособности на мировых рынках, где компания зарабатывает 70 % прибыли от своих продаж. Оплата труда – это только часть уравнения, хотя, возможно, и наиболее заметная и наглядная из тех, на которые компания может оказывать влияние. В конечном счете, на систему снабжения (еще один важный фактор глобальной рентабельности) внимание общественности обращается намного реже, чем на переговоры по трудовым вопросам или закрытие заводов.

Тем не менее руководители Caterpillar (нынешние и бывшие), становившиеся мишенями для беспощадной критики, оставались удивительно невозмутимыми, если учесть количество обвинений, звучавших в их адрес в течение многих лет. Причина проста: они считали, что делали правильные вещи для корпорации, ее работников и граждан множества стран, где расположены предприятия Caterpillar. Медленное, мучительное угасание уникальной американской автомобилестроительной индустрии и крах таких фирм, как Kodak, служат подтверждением правоты руководства компании. Так что большинство из тех, кто работает в CAT, уверены, что они спасают рабочие места, а не способствуют сокращению их числа.

Если заглянуть вглубь истории, можно заметить, что опыт повышения занятости в великих компаниях подтверждает точку зрения Caterpillar. Великие компании в долгосрочной перспективе не сокращают рабочие места – они их создают. И это правда, даже несмотря на то, что они часто используют новые технологии, которые по своей природе экономят трудозатраты.

Глава 7

Бесценная дилерская сеть Caterpillar

У конкурентов Caterpillar нет сомнений: важнейшее конкурентное преимущество CAT – это ее дилерская сеть. Один из распространителей энергетических систем Cummins говорит об этом просто: «Эти дилеры CAT дают ей огромное преимущество. Мы можем конкурировать с ее продукцией, но безумно сложно соперничать со сложившейся дилерской сетью этой корпорации. Они продают комплектующие и оказывают услуги, как и другие компании в отрасли, но они преданы Caterpillar как я не знаю кто».

Одним из «бонусных» позитивных последствий визитов Caterpillar в другие компании в 1980-х гг. было то, что эти посещения подчеркнули ключевую роль устоявшейся глобальной сети местных и региональных дилеров CAT. Если не считать технику, поставляемую вооруженным силам США, и некоторые другие виды продукции, Caterpillar редко продает товар напрямую конечному пользователю. Дилеры (в 2012 г. их было 189) также поставляют клиентам комплектующие и осуществляют сервисное обслуживание. Кроме того, дилеры предоставляют потребителям оборудование Caterpillar в аренду и в лизинг. Во многих случаях именно они отвечают за поддержание отношений с клиентской базой компании.

Поскольку дилеры Caterpillar не являются конкурентами CAT в смысле продажи продукции потребителям, они превратились в стратегических и тактических партнеров компании. Дональд Файтс, возможно, не преувеличивал, когда заявлял: «Мы скорее дадим отрезать себе правую руку, чем станем продавать товар клиентам напрямую, минуя наших дилеров».

За исключением редких случаев, дилерские центры Caterpillar никогда не принадлежали CAT, и до сих пор владельцами многих из них являются профессионалы в третьем или четвертом поколении, глубоко преданные компании. Обычно они имеют хорошую капитализацию, и именно поэтому сеть является главным барьером, препятствующим выходу конкурентов на рынки CAT. В периоды экономической рецессии деятельность дилеров компании в области аренды, сервисного обслуживания и предоставления комплектующих помогает выжить и самим дилерам, и CAT, даже если они продают не слишком много техники. Собственные средства дилеров позволяют им переносить такие катаклизмы без тяжелых последствий. Мы считаем, что техническое обслуживание, ремонт и капитальный ремонт (ОРК) как элемент прибыли CAT также стимулировали повышение ее биржевого курса, поскольку фондовый рынок придает особое значение стабильности уровня доходов. Во всем промышленном секторе показатели, характеризующие акции фирмы, обычно оказываются выше средних, если она занимает лидирующие позиции в своей отрасли в категории ОРК.

В этой связи в 1980-х гг. руководство Caterpillar пришло к выводу, что дилерская сеть обеспечивает корпорацию таким конкурентным преимуществом, которое другим участникам рынка очень сложно приобрести. Руководители CAT решили найти дополнительные способы воспользоваться этим превосходством. Одним из важных результатов этого решения стала готовность Caterpillar сокращать в тяжелые времена уровень прибыли, чтобы обеспечить жизнеспособность и рентабельность своих дилеров. Компания также заслужила искреннюю благодарность со стороны своих дилеров, когда во время рецессии предоставила некоторым из них благоприятные условия поставки продукции, оплаты и кредитования, чтобы гарантировать их выживание.

При этом польза от таких отношений между компанией и дилерами была обоюдной. Дональд Файтс высказал любопытную точку зрения на этот вопрос. Он считает, что продажа техники Caterpillar потребителю сродни ежегодной ренте, которая со временем приносит дивиденды. Техника требует обслуживания и комплектующих – и то и другое впоследствии обеспечит заказами CAT и ее дилеров. В период Великой рецессии 2008–2009 гг. этот неиссякаемый источник доходов был жизненно важным и для CAT, и для ее дилеров, поскольку продажи отдельных видов техники упали на целых 62 %.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Вопреки распространенному мнению, продавать продукцию потребителям напрямую не всегда выгодно. При осуществлении деятельности на общенациональном или международном уровне скорректированные с учетом риска затраты на формирование клиентской базы можно снизить, если не продавать товар напрямую. Дилерская сеть приумножает фактическое число работников, при этом компания не должна им платить. Система оплаты труда в компании не усложняется, количество кадровых ошибок минимизируется, а обслуживание клиентов меньше зависит от политики компании.

Дилеры Caterpillar и их капитализация

Не будет преувеличением сказать, что дилеры Caterpillar разбросаны по всему миру. На графике 7.1 показано размещение основных дилеров, представительств, дистрибьюторских и дилерских центров, занимающихся распространением небрендовой продукции различных брендов семейства Caterpillar (за исключением самого CAT). Компании в рамках семейства CAT, действующие под другими брендами, включают Perkins – одного из ведущих поставщиков дизельных и газовых двигателей мощностью от 4 до 2000 кВт (от 5 до 2800 л. с.) – и Solar Turbines, которая производит мощные газовые турбины (от 1590 до 30 000 л. с.), газовые компрессоры, газотурбинные компрессорные комплексы, блоки машинного привода и генераторы.

Цель развития Caterpillar до глобального уровня очевидна: она стремится размещать производственные, дистрибьюторские и дилерские площадки там, где находятся потребители, уделяя внимание источникам производственных ресурсов, доступности рабочей силы и транспортной логистике. Создавая партнерства с дилерами, нужно проявлять терпение и выбирать только те компании, которые имеют исключительную репутацию, налаженные деловые связи и положительное сальдо баланса.

Более 74 % из 189 дилеров Caterpillar в 2012 г. (табл. 7.1) находились за пределами Соединенных Штатов. Ситуация существенно изменилась с 1980 г., когда только 62 % дилеров компании располагались за границей США. Этот факт отражает современную картину поступления прибыли от продаж Caterpillar.

Неясно, почему количество дилеров Caterpillar снизилось в течение последнего десятилетия. Caterpillar считает, что Великая рецессия, начавшаяся осенью 2008 г., имеет мало отношения к падению числа дилеров, и утверждает, что компания не пыталась сознательно сократить их количество. Тем не менее с 2000 г. эта цифра уменьшилась на 10 %. Будет справедливо заметить, что сегодняшний дилерский состав как никогда надежен и стабилен.

Получить точную информацию о деятельности дилерских центров Caterpillar сложно, поскольку лишь некоторые из них являются открытыми акционерными компаниями. К числу таковых, однако, принадлежит Finning International, которая считается крупнейшим дилерским центром по объему ежегодных продаж (в 2012 г. он составил $6,785 млрд). Finning обслуживает различные расширяющиеся рынки, в том числе фирмы по добыче сланцевых нефти и газа в Западной Канаде, а также активно работает в Латинской Америке, Великобритании и Ирландии. Она продает и сдает в аренду оборудование и двигатели Caterpillar, финансирует их покупку и предоставляет по ним клиентскую поддержку. Рыночная капитализация этой компании в октябре 2012 г. составила $3,948 млрд.

Еще одним открытым акционерным обществом среди дилерских центров Caterpillar является Toromont. Принадлежащая Toromont группа компаний Equipment Group состоит из Torоmont CAT – одного из крупнейших дилерских центров Caterpillar – и Battlefield, которая оказывает услуги аренды оборудования CAT. Toromont работает в Онтарио, Манитобе и частично в Ньюфаундленде, Лабрадоре и Нунавуте. Ее выручка в 2012 г. оценивалась в $1,536 млрд, а рыночная капитализация на октябрь 2012 г. достигла $1,528 млрд. С 2000 г. ее ежегодные дивиденды на акцию увеличились по совокупному годовому показателю более чем на 16 %. Практически по всем показателям Toromont является стабильно развивающейся, процветающей компанией.

Рентабельность оборота Toromont (прибыль до уплаты процентов и налогов, разделенная на общую выручку) составила в конце 2012 г. 13,7 %. На графике 7.2 показана рентабельность оборота по четырем дилерам Caterpillar, акции которых обращаются на рынке. Finning International, хотя и является самым крупным дилером по своему размеру, показывает наименьшую рентабельность оборота.

Finning International и Toromont – крупные компании с хорошей капитализацией, но это относится к большинству дилеров Caterpillar. График 7.3 показывает, что чистая стоимость активов дилеров CAT выросла с $4 млрд в 1990 г. до $21,3 млрд в 2012 г., что соответствует 7,9 % совокупного годового роста. Процветание Caterpillar выгодно ее дилерам, и наоборот.

Таблица 7.2 содержит дополнительную информацию о дилерах Caterpillar в глобальном масштабе. В среднем дилерский центр имеет более чем сорокалетнюю историю отношений с компанией; такие центры расположены в 182 странах. На конец 2011 г. в их управлении находились – сложно поверить – 1981 дилерский офис и 1332 дилерских пункта проката. Это значит, что у обычного дилера более 17 филиалов и торговых площадок, не считая головного офиса. Объемы их годовых продаж в 2012 г. варьировались от $1,5 млн до $5,8 млрд.

Долгосрочные отношения, рукопожатия и доверие

Многие дилерские центры Caterpillar находятся в собственности и под управлением одних и тех же семей в течение нескольких поколений. Мы побеседовали с Питером Холтом из Holt CAT в Сан-Антонио. Он представляет четвертое поколение семьи, руководящей дилерским центром Caterpillar, и именно его предки одобрили в 1925 г. слияние Holt Manufacturing Company с C. L. Best Tractor Company, которое дало начало Caterpillar.

Дилеры Caterpillar известны своей настоящей, почти нерушимой преданностью. Почему? Потому что они делают деньги. В конце концов, это бизнес. Однако мы заметили, что, когда речь заходила о CAT, ответы собеседников часто касались не таких уж материальных аспектов. Одним из таких ответов, бесспорно, является слово «отношение». Питер Холт отмечает: «Моего прадеда звали Бенджамин Холт. Он надевал гусеничные ленты на тракторы еще в 1904 г. И у его фирмы, и у Best Tractor Company были свои дилерские системы еще до того, как появилась корпорация CAT. Эти системы основывались на взаимном уважении и добросовестности изготовителей и их дистрибьюторов. Честность, добросовестность, уважение, стремление к обоюдному успеху – эти факторы всегда были важнейшими составляющими отношений». Блэйк Куинн из Quinn Group, которая владеет дилерскими центрами Caterpillar в центральной и южной Калифорнии, – дилер CAT в третьем поколении: «Мой дед был дилером Holt. Одной из главных целей моего отца было передать бизнес следующему поколению».

Если все это ошибочно может показаться цитатой из вольтеровского «Кандида» – «лучшим из возможных миров», то лишь потому, что дилеры Caterpillar – действительно очень счастливая каста. Они счастливы «до пожелтения», как и люди из Пеории.

В отличие от многих существующих в мире вариантов отношений «изготовитель – дилер», содружество Caterpillar и ее дилеров не является односторонним и обычно представляет собой самое настоящее партнерство. Дилер Caterpillar Джим Паркер из Carter Machinery в Виргинии и Западной Виргинии, бывший вице-президент Caterpillar, рассказал нам, что его отношения с компанией основаны скорее на рукопожатиях, чем на обширном своде правил. Дилеры компании и Caterpillar зависят друг от друга. CAT не может продавать или обслуживать свою продукцию без дилеров. Дилерам же необходимы от CAT продукция, детали и технологии, а в периоды экономических трудностей некоторые из них нуждаются в финансовой помощи и понимании со стороны Caterpillar. Дональд Файтс в 1996 г. заметил: «То доверие, которое существует между Caterpillar и ее дилерами, можно построить только в течение нескольких поколений».

Доверие – это нематериальный актив, который трудно монетизировать напрямую, но который является очевидным стимулом к повышению прибыли; это фактор, обеспечивающий важное преимущество Caterpillar по сравнению с ее конкурентами. Подобное доверие не так легко завоевать, поэтому оно становится серьезным препятствием для выхода на рынок конкурентов, желающих как продавать определенную продукцию, так и развиваться в конкретных географических регионах. Если конкурент вроде Komatsu решит создать такую же дилерскую сеть, как у CAT, ему потребуются годы, если не десятилетия, чтобы собрать эффективную группу дилеров, обеспечить им позиции в их рыночных сферах и завоевать необходимый уровень доверия.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Значение «основанной на рукопожатиях», устной природы договоренностей Caterpillar со своими дилерами не стоит преувеличивать. Более склонное к судебным тяжбам общество и принятие закона Сарбейнза – Оксли открыли эпоху строгого надзора над деятельностью совета директоров и огромного количества механизмов законодательного, внутреннего и внешнего контроля. Однако когда существует необычайно высокий уровень доверия, рукопожатие все еще играет важную роль в бизнесе, обеспечивая прибыль, которая превосходит ожидания.

Чего Caterpillar ожидает от своих дилеров

Поддержка со стороны дилеров критически важна для Caterpillar в таких направлениях, как реклама, продажа, аренда и лизинг ее продукции, сервисное обслуживание и продажа комплектующих. Поскольку дилеры – это передовики компании, именно они в первую очередь участвуют в создании, защите и укреплении репутации бренда CAT. Caterpillar понимает это и поддерживает своих дилеров и потребителей, развертывая более обширную сеть полевых представителей, чем любой из ее конкурентов. Эти представители выслушивают потребителей, связываются с дилерами, помогают оптимизировать поток техники и комплектующих и обеспечивают головной офис разведданными о том, что происходит «в полях».

Эдвард Раст, генеральный директор State Farm Insurance Company и председательствующий член совета директоров Caterpillar, рассказал нам, что дилерская сеть обеспечивает компании первоклассную цепочку обратной связи. В случае возникновения проблем дилеры CAT, как они это уже не раз демонстрировали, без колебаний сообщают о трудностях головному офису, поскольку у них для этого есть положительный стимул (их собственная рентабельность). Действительно, компания ожидает от дилеров, что они будут сообщать о происходящем вне зависимости от того, хорошими будут новости или плохими, и поощряет откровенность. Если бы Caterpillar продавала даже небольшие объемы продукции напрямую тем же потребителям, столь высокий уровень доверия был бы невозможен. Благодаря этим правилам и уверенности в том, что для заключения договоренности достаточно рукопожатия, CAT имеет постоянный поток важнейшей информации от своих дилеров и знает все о привлекательности дизайна продукции, ее долговечности, издержках в течение срока службы, стратегии ценообразования, финансовых условиях рынка и поведении конкурентов.

Джеральд Флаэрти, вышедший на пенсию президент группы Caterpillar, рассказал нам о встрече с клиентом CAT, который поделился своими идеями относительно того, что «мы» (подразумевая не только Caterpillar, но и его дилера, и себя самого) должны сделать, чтобы успешно конкурировать с Komatsu. Клиент был бесконечно предан Caterpillar. Такую преданность и верность нельзя купить за деньги. Умение произвести «первое и последнее впечатление» – истинное счастье для любого специалиста в сфере продаж. CAT рассчитывает, что ее дилеры создадут такой позитивный климат «первого и последнего впечатления».

Предполагается, что дилеры не станут продавать продукцию конкурентов и будут избегать аффилированных отношений со своими потребителями, чтобы исключить обвинения в фаворитизме. От них ожидается, что они будут поддерживать политику CAT, работать на высоком профессиональном уровне, эффективно взаимодействовать с клиентами, предоставлять им полный комплекс услуг, поддерживать и повышать качество, действовать в качестве глаз и ушей CAT и смогут гибко реагировать на изменение ситуации и адаптироваться к ней.

Между Caterpillar и ее дилерами существует мало секретов. Компания требует, чтобы дилеры предоставляли ей свои финансовые данные и показатели деятельности. В свою очередь, дилеры имеют доступ к базе данных Caterpillar и могут легко отследить наличие продукции, процесс доставки или уровень удовлетворенности потребителей, а также получить другие важные сведения.

Независимо от того, где находятся дилеры, Caterpillar полностью рассчитывает, что они будут соблюдать Всемирный кодекс корпоративной этики. Том Гэйлс, вышедший на пенсию вице-президент, был президентом и генеральным менеджером Caterpillar Mexico и Caterpillar France, а также руководил латиноамериканским подразделением CAT. Он утверждает: «С принятием наших ценностей не возникает никаких межкультурных проблем. Наше видение по сути своей не имеет границ. По всему миру дилеры с готовностью представляют его».

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Лучше потерять в масштабе, чем рисковать главными ценностями. Эти ценности помогают создать основу для устойчивого конкурентного преимущества и отделить лидеров отрасли от аутсайдеров.

В конечном счете настойчивость Caterpillar в том, что ее Кодекс должен соблюдаться, часто вызывает уважение с нотками зависти даже в тех странах, для которых стандарты вроде Кодекса необычны. «Люди ценят наше железо, но именно в Кодексе корпоративной этики – нашей системе ведения бизнеса – скрыта причина, по которой нами восхищаются», – заметил дилер из Бразилии Педро Эстева.

Чего дилеры ожидают от Caterpillar

Дилеры Caterpillar рассчитывают, что компания обеспечит им постоянную поставку высокоэффективной передовой техники, которая будет работать как минимум не хуже техники, производимой такими конкурентами, как Komatsu, Deere, Cummins и Joy. Дилеры первыми узнают о недостатках продукции CAT, и в таких случаях они быстро обращают внимание компании на проблему, желая, чтобы та ее решила. Они выстроили долгосрочные отношения со своими клиентами и не хотят их испортить из-за поставок продукции, функционирующей не так, как было показано в рекламе.

Дилеры также ожидают, что компания будет в состоянии поставлять им детали, которые понадобятся клиентам, и будет делать это почти мгновенно. С этой точки зрения дилеры весьма нетерпеливы. «Эти детали нам нужны еще вчера», – так выразился один из дилеров Caterpillar. Дилер CAT Питер Холт сообщил нам, что может немедленно удовлетворить около 90 % всех клиентских запросов в отношении запчастей на своей площадке в Сан-Антонио, и далее заявил, что в 98 случаях из 100 предоставляет необходимые детали в течение одного дня – даже учитывая, что в системах CAT используются более 500 000 различных деталей. По словам Холта, стоимость имеющихся у него запасов продукции оценивается в $600 млн. Такие финансовые обязательства задают высокую планку, обескураживая конкурентов.

Дилеры Caterpillar также ожидают, что их будут держать в курсе дел. И, действительно, большую часть информации они могут получить собственными силами, подключившись к базе данных компании. Там они могут узнать, что хорошо продается, с каким товаром (если таковой имеется) могут возникнуть проблемы, сколько продукции имеется в наличии и так далее.

Почему конкуренты Caterpillar не поступают так же?

Бесспорный успех дилерской сети Caterpillar, естественно, вызывает очевидный вопрос: если это такая хорошая вещь, то почему конкуренты CAT не повторяют такой опыт? Этот вопрос мы задали и руководителям компании, и ее конкурентам. В ответ (от обеих сторон) мы услышали: для этого потребовалось бы очень много времени и ресурсов. Как можно видеть на графике 7.3, чистая стоимость активов дилеров Caterpillar увеличилась к 2012 г. до $21,3 млрд. И хотя не все дилеры CAT являются «денежными мешками», многие все же имеют большой объем средств. Финансовый успех, наряду с надежной репутацией и преданностью Caterpillar, делает их крепкими орешками. Один из конкурентов Caterpillar (который, по очевидным причинам, просил не упоминать своего имени) рассказал нам: «У нас уйдет 20 лет на то, чтобы собрать дилерскую сеть наподобие той, которая есть у Caterpillar». Напрашивается вывод о том, что текущий объем дисконтированной прибыли с поправкой на риск, связанный с попыткой воссоздать дилерскую сеть CAT, просто не настолько велик, чтобы сподвигнуть ее конкурентов на масштабные действия.

Таким образом, выражаясь простым экономическим языком, дилерская сеть Caterpillar и ее примерно 140 000 работников обеспечивают серьезное конкурентное преимущество Caterpillar (среди ее конкурентов нечто подобное есть только у Deere). Ее участники повышают объемы продаж, обеспечивают лояльность клиентов и создают завидный поток прибыли. В то же время дилерская сеть представляет собой главный барьер, препятствующий выходу на рынок новых конкурентов. Такие фирмы, как Komatsu и Sany, должны тщательно взвешивать, когда и где они будут биться с Caterpillar, учитывая, что CAT укрепилась на основных мировых рынках при помощи имеющих высокую репутацию, хорошо известных дилеров с хорошей капитализацией. Однако Sany, похоже, готова принять этот вызов. Она опубликовала рекламу во всю полосу в Wall Street Journal, где утверждает, что имеет 12 дилерских центров в Соединенных Штатах, хотя многие из них находятся пока еще на ранних этапах развития.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Аналогичный товар можно произвести, клиентов и работников можно переманить, благосклонность чиновников может иссякнуть, а интеллектуальную собственность могут украсть. Однако долговечную преданность и лояльность дилеров со сложившейся репутацией и хорошей капитализацией воссоздать не так просто – они представляют собой серьезное конкурентное преимущество и препятствие для выхода других производителей на рынок.

Мысли в заключение

В 1926 г. команда менеджеров Caterpillar затронула тему отношений «компания – дилер» в небольшой книге под названием «По ту сторону стола» («Across the Table»). Они описали отношения, основанные на «взаимном уважении», утверждая, что «если дилер получает прибыль – то мы тоже получаем прибыль». Исходя из наших собственных наблюдений за Caterpillar и ее дилерами, можно утверждать, что эта характеристика до сих пор актуальна. Мы практически не сталкивались с какими-либо конфликтами из серии «компания хочет, чтобы мы сами решали проблемы», которые сегодня кажутся характерными для столь многих отношений «компания – франшизополучатель» или «компания – дилер». Компания и дилер по-настоящему уважают друг друга и понимают, что благосостояние одной стороны этих отношений зависит от другой. Они просто не могут существовать по отдельности.

В конечном счете, можно утверждать, что глобальная дилерская сеть Caterpillar – это крупнейшее преимущество компании перед нынешними и будущими конкурентами (некоторые из них, по всей видимости, придут из Китая). Большинство других преимуществ компании – например, технология, внедренная в их оборудование, – могут быть получены конкурентами в течение нескольких лет. Но это не касается дилерской сети, на воссоздание которой могут уйти десятилетия. Так что продуманные решения CAT в 1980–1990-х гг., касавшиеся взращивания этой сети даже за счет сокращения свей прибыли, лишь бы ее прокормить, в ретроспективе представляются очень мудрыми.

Глава 8

Качество, ценообразование и брендинг продукции

Caterpillar заставляет сомневаться тех, кто имеет твердые убеждения относительно набора качеств, необходимых успешному генеральному директору. Начиная с Джорджа Шефера и заканчивая действующим главой CAT Дагом Оберхелманом, компанией руководили успешные генеральные директора с самыми разными особенностями характера и сильными сторонами. Джордж Шефер, Дональд Файтс, Глен Бартон, Джеймс Оуэнс и Даг Оберхелман – все они обладали выдающимися личными качествами и стилями руководства. Кроме того, каждый из них шел своей дорогой и приобретал разносторонний опыт по мере продвижения вверх по карьерной лестнице в CAT. Фактически, единственным общим знаменателем для этих успешных лидеров было то, что каждый из них, несомненно, «насквозь пожелтел».

«Каждый привнес что-то свое», – вспоминает член совета директоров Дэвид Гуд. «Каждый оказался нужным человеком в нужном месте». Как мы убедились, Дон Файтс оказался человеком, способным справиться с реструктуризацией, вызовами и сложностями в трудовых отношениях 1990-х гг. Джим Оуэнс, кандидат экономических наук, имел склонность к оценке явлений в международном масштабе и отличался умением видеть события в перспективе. Именно он ускорил продвижение Caterpillar на растущие рынки за пределами Соединенных Штатов. Даг Оберхелман, нынешний председатель совета директоров и генеральный директор, – решительный и энергичный руководитель, который сделал Caterpillar еще более упорной в достижении целей. Вы никогда не услышите из его уст словосочетания «второе место». Он лично знаком с работниками, клиентами и дилерами и постоянно прогуливается по производственным помещениям. В то же время он смело защищает Caterpillar перед чиновниками и официальными лицами любого уровня вплоть до президента Барака Обамы.

Глен Бартон, руководивший Caterpillar с 1999 по 2004 гг., был «человеком продукции» (характеристика, данная ему одним генеральным директором из смежной отрасли), который уделял значительное внимание ассортименту и качеству продукции компании. Бартон, получивший диплом инженера Университета Миссури, пришел в CAT в 1961 г. и приобрел обширный международный опыт. Он и последующие директора расширили линейку товаров и услуг компании, открыли новые дилерские пункты проката, привели CAT в электронную коммерцию и, что еще важнее, сделали акцент на усовершенствовании процессов, ведущих к снижению издержек и повышению качества.

Если оглянуться назад, то окажется, что совет директоров Caterpillar инстинктивно понимал, что требовалось компании в конкретный момент времени, и потому выбирал такого человека, который мог проявить свои лидерские таланты, чтобы повести CAT в нужном направлении. В 1999 г., закончив очень сложное десятилетие, они выбрали «человека продукции» – Глена Бартона.

Перейдем к вопросу о выборе руководства

В том, что касается выбора собственных председателей/генеральных директоров, совет директоров Caterpillar ведет беспроигрышную серию. Все без исключения, кого он выбирал, были высокопрофессиональными деятелями, каждый из которых стал важнейшей составляющей истории успеха компании. Этот выдающийся факт, однако, приводит к очевидному вопросу: совет директоров действовал мудро или ему просто везло? Насколько мастерские решения совета в плане выбора руководителей в течение последних тридцати лет были результатам удачного стечения обстоятельств и насколько они были обусловлены тщательно выверенным, взвешенным анализом, целью которого было найти наилучший способ удовлетворить актуальные на тот момент, по мнению совета, нужды компании?

Отдадим удаче должное. Никакой совет директоров и никакой профессионал не может быть всеведущим. Советы директоров не могут ни предвидеть все аспекты будущего компании, ни точно предсказать поведение руководителя. Относительно второго утверждения – взгляните на внезапное впадение в немилость генерала Дэвида Петреуса из-за его недальновидных поступков и на то, как эта история сказалась на других людях. Среди наших кумиров нередко встречаются колоссы на глиняных ногах.

Ни один совет не застрахован от таких ситуаций. Однако что совет может сделать, так это наблюдать за перспективными лидерами в сложных ситуациях в течение долгого времени. Председательствующий член совета директоров Caterpillar Эдвард Раст рассказал нам, что на заседаниях совета директоров большинство презентаций делают президенты и вице-президенты группы. Таким образом, члены совета могут увидеть, что движет этими руководителями, что они ценят, как они реагируют на трудности и критику, как действуют в неожиданных ситуациях, насколько хорошо они ориентируются в цифрах, как они справляются с выступлениями, общаются с представителями средств массовой информации, взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными, каково их видение организации, и прочие их качества. В этом состоит преимущество выбора следующего лидера организации из числа «инсайдеров». Советы директоров чаще всего хорошо себе представляют, что они получат, назначив того или иного «инсайдера» руководителем.

Самой очевидной опасностью, связанной с «инсайдерским» подходом к выбору лидера, является то, что в результате культура организации может стать закоснелой, превратится в ограничивающий фактор и средство самоутверждения. Точно так же, как существует «Путь Caterpillar», существовал и «Путь Kodak», однако вариант Kodak не стал успешным, потому что компания сопротивлялась изменениям и всячески избегала столкновения с реальностью. Или взгляните на Motorola — пионера в сфере сотовых телефонов, занимавшего 24 место в рейтинге Fortune 500 в 1995 г. «Инсайдеры» Motorola игнорировали угрозы со стороны конкурентов вроде Nokia, и к 1999 г. компания вынуждена была объявить о банкротстве. В 2012 г. она перешла в собственность Google. Волны созидательного разрушения Йозефа Шумпетера продолжают гулять по американской промышленности.

Эти примеры должны заставить нас быть осторожными, когда мы анализируем и восхваляем выдающуюся культуру компании, дающую силы Caterpillar. Эта культура пропитана чувством гордости; CAT работает под лозунгом «Мы можем сделать это», и подчас возникает ощущение, что компания смеется над финансовыми титанами с обоих берегов океана, находящимися в тысячах милях от Пеории, штат Иллинойс.

В результате проведенных бесед мы пришли к выводу, что совет директоров Caterpillar рассматривает вопрос о лидерстве «инсайдеров», действуя сознательно, осторожно, продуманно и с расчетом на долгосрочную перспективу. По мнению совета, лучшие кандидаты на должность председателя совета/генерального директора должны проходить «прослушивание» в течение нескольких лет кряду. Совет может «из первых рядов» наблюдать за образом действий каждого потенциального кандидата и оценивать его. Кроме того, продуманная до мелочей система оценки деятельности сотрудников в Caterpillar и подход «у каждого свой номер» при определении эффективности бизнес-подразделения и его руководителя позволяют членам совета получать информацию эмпирическим путем, что привносит здоровую долю реальности в дискуссии по вопросам руководства.

Существует ряд эмпирических данных, подтверждающих правильность инсайдерского подхода к выбору генерального директора в коммерческих организациях. В недавнем обширном исследовании профессора Энг и Нэйджел привели общие показатели финансовой деятельности всех открытых акционерных компаний США в период между 1985 и 2005 гг. и проверили, кто руководил этими фирмами – генеральные директора, нанятые из числа собственных сотрудников или приглашенные извне. Они обнаружили, что генеральные директора, ранее занимавшие в компании другие должности, существенно превзошли по показателям эффективности приглашенных, и это превосходство с течением времени становилось все заметнее. Любопытно, что эмпирические данные, касающиеся выбора вузовских руководителей и их эффективности, указывают на противоположную тенденцию.

Несмотря на это, бывший председательствующий член совета директоров Caterpillar Юджин Файф сообщил нам: «Мы не обязаны быть лучшими приятелями для руководства». «Правильные» члены совета вежливо вызывают на ковер менеджеров компании (будь то давно работающие в организации люди или приглашенные новички), задают им вопросы, заставляют этих менеджеров формулировать стратегию и обосновывать свои действия. Как мы отмечаем в главе 10, великолепным примером такого подхода был случай, когда Caterpillar приобрела Bucyrus – перспективную, но дорогую горнодобывающую фирму. Джин Файф сказал нам, что было проведено «три или четыре заседания, прежде чем мы дали зеленый свет и одобрили сделку». Этот осторожный, структурированный, цивилизованный подход к отношениям «совет – руководитель» принес множество позитивных результатов; одно из важных его преимуществ – это то, что он позволяет членам совета оценивать сильные и слабые стороны будущих генеральных директоров и в итоге принимать мудрые управленческие решения.

Поэтому нет ничего случайного в том, что в 1999 г. Дональда Файтса на посту председателя совета директоров/генерального директора сменил Глен Бартон. Совет почувствовал, что сочетавшиеся в нем таланты и личные качества особенно удачно подходили в тот момент, хотя Caterpillar могла похвастаться весьма длинной скамейкой запасных, имевших достаточно опыта, чтобы занять должность генерального директора. Одной из важнейших проблем компании были трудности, связанные с ассортиментом продукции и ее качеством, и Бартон был как раз тем человеком, кто мог с ними справиться. Совет также рассчитывал, что Бартон ускорит оздоровление отношений между руководством и рабочим коллективом, которые серьезно пострадали в 1990-е гг.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Если у вашей компании нет серьезных проблем, ей не нужна встряска и у нее нет дефицита управленческих кадров, то вам следует выбирать будущего генерального директора из числа собственных сотрудников фирмы. Правильное планирование преемственности советом позволяет оценить кандидатов в работе и повышает способность совета подбирать подходящего в конкретный момент человека. Кроме того, если в вашей компании создана продуктивная культура, то подобный подход будет развивать эту культуру. Планирование процесса смены генеральных директоров должно стать одним из высших приоритетов независимого совета директоров. Удачно осуществленное, оно избавляет от сюрпризов и снижает для совета риск назначения неподходящего человека.

Ассортимент продукции Caterpillar

Великие компании знают, что ассортимент и качество их продукции имеют важнейшее значение для их процветания. В производстве не так легко заработать значительную прибыль от чего-то, что вы не продаете, не передаете в аренду или лизинг и не обслуживаете. В некоторых корпорациях это понимание порождает склонность производить широкую линейку продукции, поскольку (по крайней мере, как кажется на первый взгляд) большая линейка продукции позволяет компании получить большую выручку и прибыль. «Вы не можете продавать то, чего у вас нет», – уверял нас в интервью генеральный директор одной производственной компании средних размеров.

Тем не менее, как убедилась Caterpillar, когда реорганизовывалась и создавала бизнес-подразделения в начале 1990-х гг., не все ее товары были рентабельны, а некоторые из них производились и обслуживались не на максимальном уровне качества. Потому в последние годы Caterpillar всегда понимала, что иметь обширную линейку продукции – это не обязательно хорошая идея, поскольку большой ассортимент влечет за собой не только прибыль, но и издержки. Это относится не только к производителям, но и к дилерам и дистрибьюторам, которые продают, сдают в аренду, лизинг и обслуживают эту продукцию.

После реорганизации в 1990-х Caterpillar научилась лучше отслеживать доходы и издержки, связанные со своей продукцией. То есть теперь она способна определить, какой вклад в конечный результат деятельности компании вносит каждый вид продукции. Хотя может показаться, что так логично было бы поступать любой крупной компании, многие недостаточно серьезно относятся к этому важнейшему вопросу. Такая компания, как Caterpillar, вкладывает в производственные процессы сотни тысяч единиц ресурсов. Нужно измерять десятки тысяч косвенных издержек и учитывать их, чтобы скорректировать потоки поступления доходов. И, конечно, общекорпоративные накладные расходы («расходы ГО») должны распределяться по соответствующим потокам поступления доходов.

Если премии для отдела или группы рассчитываются исходя из рентабельности оборота или показателей прибыли, возникает естественная тенденция среди тех, кого затрагивает эта система, при малейшей возможности избавляться от косвенных издержек, относимых на счет их подразделений. В таких крупных компаниях, как Caterpillar, работают тысячи менеджеров, ищущих способы перенести на другие подразделения ответственность за те или иные затраты. Нет нужды говорить, что процедуры распределения издержек в компании могут со временем становиться весьма запутанными и приводить к определенной степени разобщенности. Тем не менее ставки высоки, и поэтому крайне важно разработать точную систему отчетности по затратам. Если издержки распределяются некорректно, то менеджеры неверно истолковывают сигналы, и компании в итоге принимают неудачные решения, поскольку двигаются вслепую.

Важнейшей основой для создания эффективной системы операционной отчетности является понятная для пользователя схема организации информационных технологий (ИТ). Высококлассная организация ИТ позволяет собирать и выводить информацию в таком виде, который дает компаниям возможность оценить свою деятельность и интерпретировать результаты этой оценки так, чтобы обеспечить принятие более продуманных и основанных на фактических данных решений. В этой области Caterpillar просто блистает. Она правильно вложила ресурсы, необходимые для разработки и внедрения высококлассной ИТ-системы. Представители других компаний нередко посещают CAT, чтобы познакомиться с этой системой: она известна тем, что является одной из лучших в отрасли. Офисы CAT по всему земному шару используют высокоскоростные каналы связи типа T1, позволяющие им отслеживать собственную деятельность и затем принимать дальновидные решения на основе полученных данных. Эффективная ИТ-система компании вносит существенный вклад в прибыль и рост. С ее помощью контролируются логистика CAT, вся ее цепочка снабжения, товарные запасы, финансовая деятельность, операции на производственных площадках и даже работа с потребителями. Отдача очевидна. Стоимость CAT выросла с $20 млрд до 40 млрд, а затем – до 60 млрд, и это еще не предел.

CAT с осторожностью относится к внедрению новых видов продукции и делает это, только если они укрепляют «ядро» компании: это означает, что новый товар будет дополнять существующую линейку продукции, делая ее более востребованной. В этом отношении Caterpillar совершенно не похожа на динамичные многопрофильные корпорации вроде LingTemco-Vought, Textron или Litton. Если CAT производит новый продукт, она убеждена, что благодаря новинке выиграет и существующий ассортимент, и это будет выгодно дилерам, а значит, сама компания также получит прибыль.

Сравните товарную политику Caterpillar и Apple, которая получает более 70 % доходов всего от двух продуктов – iPhone и iPad. И хотя никто не предрекает крах Apple, ее доля на рынке по обеим этим товарным категориям значительно сократилась, что сделало ее позиции уязвимыми. 12 июля 2013 г. курс акций Apple упал на 36 % по сравнению с их стоимостью на сентябрь 2012 г.

Руководители Caterpillar, особенно после 2000 г., пришли к заключению, что позиции компании на рынке и продуктовая линейка слабы и малоэффективны. И хотя лидеры CAT прекрасно знали о проблемах, связанных с масштабной диверсификацией многопрофильных компаний, они решили, что таким образом можно будет повысить общекорпоративную эффективность. Для этого CAT должна была обратиться к рынкам и компаниям, тесно связанным с ее ключевым бизнесом – производством землеройно-транспортной техники. Это решение основывалось на трех причинах. Во-первых, руководители пытались ускорить проникновение компании на растущие рынки, такие как горнодобывающий и энергетический секторы. Во-вторых, предлагая относительно более широкую линейку продукции, они надеялись сократить зависимость продаж и доходов CAT от перепадов бизнес-цикла. В-третьих, они верили в возможность экономии за счет разнообразия (в дополнение к экономии за счет масштаба) на уровне дилеров и в то, что дилеры ухватятся за возможность расширить предлагаемый потребителям ассортимент.

В период с 2000 по 2012 гг. Caterpillar добавила множество товарных единиц в свою линейку продукции. Компания приобрела Progress Rail Services, что позволило ей выйти на рынок обслуживания и ремонта локомотивов, вагонов и железнодорожных путей. Progress Rail, в свою очередь, приобрела Electro-Motive Diesel, которая является одной из двух действующих в Соединенных Штатах ОЕМ-компаний, производящих дизель-электрические локомотивы (второй OEM-производитель – General Electric).

В таблице 8.1 представлены наиболее важные приобретения Caterpillar с 2000 по 2012 гг. Очевидно, что компания полагается на поглощения в деле расширения своей продуктовой линейки и завоевания рынков за пределами Соединенных Штатов. Это расширение проводится решительно и обдуманно, хотя иногда приходится проявлять определенную гибкость. Все эти характеристики относятся к поглощению Electro-Motive Diesel (EMD). CAT первоначально хотела купить EMD в 2005 г., но проиграла Greenbriar Equity Group. Greenbriar, зная о неизменной заинтересованности Caterpillar в товарном ассортименте, тесно связанном с деятельностью ранее приобретенной Progress Rail, продала ее CAT в 2010 г.

В то же время Caterpillar выводила на рынок ряд других новых продуктов, начало производства которых не было связано с поглощениями, – например, прицепные скреперы и первый в своем роде гусеничный трактор с электроприводом – D7E, а также первую гибридную машину компании – гибридный гидравлический экскаватор 336E (это случилось в 2012 г.).

Совершенствование продукции также было важным элементом истории компании. В 2001 г. Caterpillar значительно усовершенствовала свои двигатели посредством внедрения технологии ACERT, которая позволила снизить токсичность и объемы выбросов. К 2003 г. все двигатели CAT для шоссейных грузовых автомобилей и автобусов были оснащены системой ACERT, которая соответствовала все более ужесточающимся требованиям Агентства охраны окружающей среды США.

В 2004 г. компания существенно увеличила объемы деятельности по модернизации собственной продукции и продукции других производителей. Модернизация существующего оборудования и двигателей в тяжелые экономические времена привлекательна для многих потребителей. Она включает переоснащение, ремонт и замену изношенных деталей и оборудования. Цель – создать продукт, который, может, и не так хорош, как новый, но, возможно, прослужит так же долго. Это было великолепное управленческое решение. Доходы от сервисного обслуживания, ремонта и замены комплектующих высоко ценятся на Уолл-стрит и являются стимулирующим фактором для стоимости акций Caterpillar благодаря той стабильности, которую они обеспечивает потокам прибыли компании на любой стадии бизнес-цикла.

По стечению обстоятельств 2004 г. был годом столетнего юбилея первого гусеничного трактора, остававшегося главным продуктом Caterpillar на протяжении большей части истории компании. И хотя гусеничные тракторы, применяемые в строительстве, до сих пор превалируют среди других товарных линеек и источников доходов CAT, финансовые аналитики, помимо строительства, все чаще ассоциируют компанию с мировым горнодобывающим и энергетическим сектором.

Вызов качеству

Мы уже говорили о приверженности Caterpillar системе «шести сигм» в области обеспечения качества. Председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar Глен Бартон ухватился за этот метод, «будто движимый божественным провидением» (по выражению бывшего руководителя CAT). Бартон описывал «шесть сигм» как «непрестанное стремление к совершенствованию через упорядоченное использование методологии принятия решений на основании фактов и данных». Для него и для компании это было не просто преходящим увлечением. «Шесть сигм» стали инструментом, который позволил CAT одолевать иностранных конкурентов, проводить стратегию высоких цен, удерживать удовлетворенных клиентов и четко позиционировать компанию как лидера в своей отрасли. На счет этой системы также относят тот миллиард долларов, который Caterpillar за пять лет сэкономила на операционных издержках.

Без «шести сигм» или иного подобного подхода к качеству продукции Caterpillar не смогла бы стать великой компанией. Вместо этого она была бы просто еще одним производителем на нескольких высококонкурентных рынках. Стандарты качества «шесть сигм» стали тем фактором, который позволил Caterpillar значительно опередить конкурентов. Это нововведение повысило статус бренда и принесло богатые плоды в двадцать первом веке. Однако, как мы увидим, приверженность системе «шести сигм» в обеспечении качества также привела к любопытному набору новых трудностей, которые компании предстоит преодолеть.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Хотя существуют компании, которые сознательно решают не производить или не продавать продукцию высочайшего качества на своих рынках, такие компании обычно хороши в большинстве других аспектов своей деятельности. Яркий пример этому – компания Costco. Это признанный мастер продажи ничем не примечательных товаров. Более солидные фирмы, однако, сочетают высокий уровень качества с профессионализмом в производстве, продажах и обслуживании. Caterpillar – одна из очень немногих фирм, которые могут обеспечить безупречное качество во всех отношениях.

Логическим предшественником стандартов качества «шесть сигм» в Caterpillar в 1980-х и 1990-х гг. была инициатива «Завод с большим будущим» (PWAF), в рамках которой компания переоснастила свои предприятия и приготовилась конкурировать на равных со своими противниками – как на национальном, так и международном уровне. Благодаря сочетанию PWAF и «шести сигм» CAT получила качественное преимущество, которое сослужило службу компании в последние два десятилетия. В совокупности эти программы «отполировали» репутацию Caterpillar и позволили компании проводить стратегию высоких цен.

Серьезные расходы Caterpillar на новые заводы и оборудование в последние годы позволяют предположить, что ее руководители считают необходимым предпринять очередное серьезное вмешательство в собственную деятельность – такое же масштабное, как инициатива PWAF, – чтобы сохранить лидирующие позиции CAT. Конкуренты Caterpillar не стояли на месте и «в последние годы во многом сократили отрыв по качеству, который еще недавно имела CAT», – говорит Роб Вертхаймер из Vertical Research Partners. То есть «качество Caterpillar великолепно, однако техника Komatsu сегодня, возможно, так же хороша, как и у CAT», – полагает Вертхаймер.

Boeing, одной из компаний «большой десятки», о которой мы говорили в главе 7, есть чему поучиться у Caterpillar. Если рассматривать объемы продаж, 2012 г. выдался для Boeing великолепным – но с качеством продукции все оказалось с точностью до наоборот. Пассажирский самолет компании 787 Dreamliner погряз в проблемах, больших и малых, включая отказы электрооборудования, пожары и утечки топлива. В январе 2013 г. Федеральное агентство гражданской авиации запретило полеты самолетов Dreamliner по всему миру.

Качество продукции, конечно, не статичный показатель: со временем наши представления о приемлемом качестве меняются. Нет смысла обменивать новый автомобиль на «форд» 1950 г. выпуска или даже на «шевроле» 2000 г., если только вы не коллекционируете раритетные автомобили. Эффективность и качество автомобилей значительно повысились. То же самое касается рынков товаров и услуг, предлагаемых Caterpillar. Оставаться на месте – это проверенный временем путь к постепенному угасанию и, в конечном счете, гибели организации. Великие компании вроде Caterpillar понимают это и знают, что должны совершенствовать свое мастерство постоянно. Мы расцениваем щедрые капиталовложения CAT в последние годы как признак того, что она не хочет быть захваченной врасплох.

Вызов бренду

Сколько мы себя помним, товарная стратегия Caterpillar подразумевала продажу высококачественной продукции, за которую потребителям приходилось платить немало денег. В исследовании Гарвардской школы бизнеса говорилось, что между 1973 и 1983 гг. CAT повышала свои цены в среднем на 10 % в год – шаг, который может показаться недальновидным. CAT признает, что начальная цена ее оборудования (например, трактора D11) обычно превышает таковую у ее конкурентов, однако утверждает, что издержки в течение всего срока службы оказываются ниже, а значит, итоговая остаточная стоимость ее оборудования – выше. При возврате старой продукции CAT покупатели получают новую со скидкой, и, по словам CAT, 80 % продаваемой ею техники возвращается к ней. Руководители CAT часто говорят о своем «конкурентном ценовом предложении» и утверждают (исходя из различных статистических исследований, проведенных в компании Службой расчета стоимости), что потребителю, которому нужно крайне долговечное, надежное оборудование и который желает сократить время простоя до минимума, выгоднее покупать продукцию CAT, поскольку в долгосрочной перспективе она потребует меньших затрат и сохранит более высокую надежность.

В отличие от Caterpillar, в IBM сервисные подразделения боролись за сохранение уровня роста и качества, в то время как небольшие и более динамичные конкуренты вроде Accenture заполнили ее территорию и забирают долю на рынке. Это серьезная проблема для IBM, поскольку 50 % ее доходов сегодня поступают от обслуживания. Легендарного статуса компании недостаточно для того, чтобы защитить ее от таких проворных конкурентов. Времена Лу Герстнера в IBM давно прошли, и эффективность гиганта снова нужно повышать.

По оценке Caterpillar, примерно три четверти потребителей на ее рынках заинтересованы в покупке, аренде или лизинге оборудования, соответствующего предложению CAT (высокое качество, возможность интенсивного использования, низкие издержки за срок службы). Однако она понимает, что некоторые потребители, особенно за пределами Соединенных Штатов, могут быть заинтересованы в приобретении оборудования другого класса, поскольку не намерены использовать технику чрезмерно активно и не планируют эксплуатировать ее в течение долгого периода времени.

Одним из показателей, свидетельствующих о неизменности решения Caterpillar производить высококачественную продукцию в своей отрасли, является тот факт, что она тратит порядка 4 % своей ежегодной прибыли на научно-исследовательскую деятельность – соотношение, превышающее таковое у большинства ее конкурентов. Справедливо будет отметить, что значительная доля этих расходов обусловлена соблюдением обязательных экологических стандартов, которым должна соответствовать продукция CAT. Тем не менее Тана Атли, бывший технический директор и вице-президент CAT, подчеркивает, что в компании работают около 10 000 инженеров и технологов. Таким образом, стремление компании совершенствовать продукцию не может быть поставлено под сомнение, что подтверждается шестью с половиной тысячами действующих патентов, имеющихся в ее активе.

Хотя Caterpillar ревностно охраняет свой бренд CAT, она сознательно решила не отказываться от нижнего сегмента потенциального рынка, чтобы не отдать его конкурентам. Вследствие этого она разделила свой подход к брендингу на два направления. Сам бренд Caterpillar остается серией высококачественных продуктов премиум-класса, продающихся по высоким ценам. Однако теперь компания предлагает множество других брендов. Некоторые из них рассчитаны на растущие международные рынки, где требования к продукции отличны от тех, которые действуют в Северной Америке и Западной Европе. Например, в 2008 г. CAT приобрела китайскую компанию Shandong SEM Machinery, которая сегодня является полностью принадлежащей Caterpillar дочерней организацией, выпускающей строительное оборудование, например колесные погрузчики. Shandong SEM производит менее долговечное оборудование, которое стоит на 30–50 % дешевле, чем обычная техника CAT. Кроме того, техника SEM может не соответствовать более жестким природоохранным стандартам, которые CAT соблюдает в Северной Америке и Европе. К ноябрю 2012 г. SEM выпускала колесные погрузчики, самоходные грейдеры, бульдозеры и асфальто-бетоноукладочное оборудование.

Подход компании к позиционированию Shandong SEM является наглядным примером того, как сложно определить, «что есть CAT и что не есть CAT» (как выразился один из конкурентов). Если поискать в Интернете информацию о Shandong Machinery Company Ltd., то можно узнать, что SEM – это бренд Caterpillar, и в продукции SEM используются многие технологии Caterpillar. На сайте SEM изображен знакомый логотип Caterpillar. Однако товары имеют другие обозначения: например, в качестве модели уплотнителя грунта указывается «SEM 8218» вместо «CAT 8218». Caterpillar говорит, что «продукция SEM соответствует региональным отраслевым требованиям качества и надежности или превосходит их, и она рассчитана на целевых потребителей, для которых цена первоначальной покупки важнее издержек на долгосрочное пользование». Так можно почувствовать, что Caterpillar незаметно дистанцируется от SEM в том, что касается качества и долговечности продукции.

Президент группы Caterpillar Эд Рапп подчеркивал значение Китая, когда говорил: «Если вы хотите, чтобы ваша бейсбольная команда была успешной, вам нужно одерживать победы на выезде. Завоевание признания в Китае – это наш выездной матч».

Caterpillar намеренно выстраивала свою стратегию так, чтобы сохранить, защитить и укрепить премиум-бренд CAT, одновременно используя Shangdong SEM и подобные бренды, чтобы работать на рынках, где покупатели предъявляют к технике несколько другие требования. Caterpillar говорит, что «бренд CAT представляет производимые Caterpillar товары и услуги, лидирующие в отрасли. Бренд CAT – это основное, рассчитанное на общественность брендовое имя Caterpillar, под которым мы позиционируем оборудование и сопутствующие услуги мирового уровня». Обратите внимание на разницу между этим «мировым уровнем», указанным в описании продукции, которая выпускается самой Caterpillar, и стандартными региональными отраслевыми требованиями, о которых говорится, если речь заходит о SEM.

По оценке Колума Мерфи из Wall Street Journal, «низкий ценовой сегмент имеет все большее значение для Caterpillar, поскольку она не может в полной мере развернуть свою обычную деятельность в Китае». Тем не менее для CAT это очень деликатная задача. Нам кажется, что Caterpillar хочет придать компаниям вроде SEM отблеск своей безукоризненной репутации, не предпринимая, однако, попыток занять элитный сегмент рынка по цене и качеству, поскольку это было бы нерационально. Хотя условия со временем могут измениться, руководители Caterpillar понимают, что верхний уровень рынка, в рамках которого можно проводить политику высоких цен, вряд ли будет сегодня пользоваться большим успехом в Китае. Поэтому она избрала стратегию, которая учитывает сегментацию рынка. Во многом эта стратегия похожа на ту, которой придерживаются производители пива вроде AnheuserBusch InBev: они варят и продают множество различных сортов пива под разными марками.

Сегодня у Caterpillar около 30 различных брендов по всему миру. Среди них такие известные и уважаемые, как Perkins (газовые и дизельные двигатели), Solar Turbines (промышленные газовые турбины, используемые для выработки электроэнергии, газовые компрессоры и насосные системы) и MWM (экологичные электростанции на природном газе и дизельном топливе). Решение CAT поддерживать эти бренды было основано на выдающейся репутации, которой пользовались фирмы в момент поглощения, и опасениях, что присвоение им названия CAT обеспокоит преданных клиентов.

Сравните решение по брендингу Perkins, Solar и MWM с тем, что компания сделала после приобретения производителя горнодобывающего оборудования Bucyrus в 2011 г. Отказавшись от своей первоначальной тактики, она быстро поместила лейбл CAT на продукцию этой фирмы. Caterpillar решила, что выиграет, если ее горнодобывающее оборудование будет ассоциироваться только с одним именем, и что компания Bucyrus занимала в целом те же позиции по цене и качеству, что и CAT. Таким образом, ее продукцию можно было включить в ассортимент CAT без какой-либо угрозы бренду. Практически в первый же день после поглощения работники Bucyrus стали носить значки и кепки CAT и интегрировались в операционную культуру Caterpillar.

Мы побывали в бывшей штаб-квартире Bucyrus в Саус-Милуоки, штат Висконсин, ожидая встретить работников, полных опасений и возмущенных поглощением компании со стороны Caterpillar и упразднением уважаемого названия Bucyrus. Однако этого не случилось. Даже несмотря на то, что в большинстве своем работники Bucyrus гордились горнодобывающим оборудованием, которое они производили, это ощущение сочеталось в них с невольным уважением и восхищением по отношению к Caterpillar. Они понимали, что CAT является лидером отрасли в каждой товарной категории, в которую бы она ни входила, и что она обеспечит только что созданный конгломерат солидным ассортиментом подземного горнодобывающего оборудования и оборудования для открытых разработок, которое нужно будет продавать и обслуживать. Один из работников Bucyrus так отозвался о ситуации: «Эти ребята [CAT] неплохи. Но мы тоже неплохи. А вместе мы станем еще лучше. Думаю, отсутствие работы нам не грозит».

Деятельностью Caterpillar-Bucyrus управлял Луис де Леон, который был тогда директором по производству в Bucyrus, но с тех пор покинул компанию. Он заметил, что процесс консолидации горнодобывающей отрасли проходил в течение 25 лет, и слияние Caterpillar-Bucyrus позволило CAT занять доминирующее положение на рынке горнодобывающего оборудования. Примечательно, что до слияния с Caterpillar Bucyrus уже работала в режиме поглощений и приобрела такие фирмы по выпуску горнодобывающего оборудования, как DBT и Terex. Де Леон рассматривал высокоэффективную дилерскую сеть Caterpillar как главное преимущество для Bucyrus, полученное в результате слияния. Однако интегрировать Bucyrus в эту сеть будет непросто, поскольку Bucyrus всегда использовала традиционную модель прямых продаж, а не работала через дилеров. Де Леон также считал, что Caterpillar выиграет от духа предпринимательства и «легкости на подъем» – культуры, характеризовавшей не столь крупную, как CAT, Bucyrus. Де Леон ушел из компании в январе 2013 г., когда узнал о проблемах Caterpillar с отчетностью в китайской «дочке» – ERA Mining Machinery.

Ценность бренда Caterpillar

У Caterpillar есть причины защищать свой бренд, который агентство Interbrand оценило в $6,306 млрд на 2011 г. Это поставило ее на 64-е место среди наиболее ценных брендов в мире. Ближайший американский конкурент CAT на многих рынках – John Deere – оказался на 85-м месте с $4,221 млрд. Komatsu не фигурировала в рейтинге 100 мировых брендов, но заняла 10-е место в Японии со стоимостью бренда в $2,317 млрд.

В рейтинге «самых успешных компаний мира» по версии журнала Fortune в 2012 г. CAT была на 19-м месте среди наиболее привлекательных компаний и заняла первую позицию в категории промышленного и сельскохозяйственного оборудования. В то же время Deere была 38-й в общем списке и второй в категории промышленного и сельскохозяйственного оборудования. Komatsu не попала в общий список из 50 компаний, но стала восьмой в категории промышленного и сельскохозяйственного оборудования.

Однако мало иметь узнаваемый бренд или быть объектом восхищения, если компания не может превратить это признание в продажи и рентабельность. Caterpillar смогла это сделать. Сила бренда Caterpillar и ее статус известной и уважаемой компании представляют собой препятствие для появления новых конкурентов. Со временем Caterpillar так выделила свою продукцию на общем фоне, что теперь воспринимается во всем мире как надежный, долговечный и высококачественный товар, который выгодно приобретать даже по высоким ценам.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Трудно отыскать великую фирму, у которой нет заметного и ценного бренда. Ценность бренда – это та шкала, по которой можно оценивать долговременную деятельность фирмы в ее совокупности. Ценность бренда также может стать существенным препятствием для выхода на рынок новых конкурентов.

Caterpillar завоевала это завидное положение не благодаря пустым словам. Ее лидирующие позиции – не результат соблазнительной телевизионной рекламы со шведскими блондинками в бикини или говорящими австралийскими ящерицами. Нет, это результат производства продукции неизменно высокого качества, всемирной системы дилерских центров, не имеющей себе равных, стремления быть конкурентоспособной в мировом масштабе во всем, что касается издержек, и дальновидного подхода к принятию решений.

Это не значит, что давние конкуренты вроде Deere, Komatsu, Joy и Cummins обречены вечно смотреть вслед габаритным огням Caterpillar или соперники-новички, например китайская Sany, не доставят CAT никаких хлопот. В конце концов, и в Японии, и в Китае доля Komatsu на рынке в настоящий момент больше, чем доля Caterpillar.

Суровая реальность такова, что с экономической точки зрения ничто не вечно, и конкуренция никогда не прекратится. Caterpillar, безусловно, должна быть начеку. Однако и для основных конкурентов Caterpillar будущее не обещает стать легкой прогулкой. В частных беседах они признаются, что им нелегко конкурировать с сильной, настойчивой, энергичной компанией, завоевавшей исключительную международную репутацию. Учитывая все это, мы считаем, что если Caterpillar сумеет избежать серьезных ошибок, она сохранит свое лидерство на протяжении этого десятилетия.

Глава 9

Когда земля горит под ногами

В 2000 г. Caterpillar заработала $1,05 млрд прибыли при общем объеме продаж в $20,18 млрд. «Фантастика!» – возможно, воскликнете вы. За такие высокие показатели продаж и прибыли большинство бизнесменов было бы готово продать своих детей в рабство. Ну, или хотя бы заложить свое имущество. Однако когда Глен Бартон стал анализировать деятельность Caterpillar, он увидел ситуацию в ином свете, заметив признаки стагнации. По мнению назначенного в 1999 г. председателем совета директоров и генеральным директором Бартона, Caterpillar находилась «в застое».

Мы уже рассказывали, как в 1990 г. Caterpillar была полностью реорганизована и как это стало одним из факторов подлинной эффективности на многие годы. Годовая выручка выросла с $10,18 млрд в 1991 г. до $20,98 млрд всего за семь лет (общий годовой прирост в 10,9 %), однако, казалось, компания стала терять темп. Общий объем продаж и выручки почти не менялся в последующие четыре года.

Бартон был в курсе, что $20 млрд годовой выручки часто становятся мистическим барьером, ограничивающим рост многих до того динамичных компаний, – нечто вроде пограничной области, начиная с которой увеличение масштаба неожиданно становится гораздо более сложной задачей. Теперь это случилось с Caterpillar, и он посчитал такую ситуацию неприемлемой.

Многие директора крупных компаний тратят уйму времени на решение глобальных задач, отношения в совете директоров, корпоративную стратегию и финансовые вопросы с Уолл-стрит. Бартона тоже беспокоили эти аспекты, но помимо них он обратил внимание на менее популярные темы, такие как издержки на гарантийное обслуживание оборудования, проданного CAT и в настоящий момент эксплуатируемого потребителями. Пользовательские издержки, связанные с оборудованием CAT, резко росли. Это было для Бартона тревожным сигналом, поскольку могло вскоре привести к потребительской неудовлетворенности продукцией компании. На самом деле Бартон разглядел не один, а целую серию тревожных сигналов, но не тех, которые подают терпящие бедствие корабли, а таких, которые посылают клиенты и дилеры.

Он уделил время тому, чтобы прочесть результаты опросов работников. (Большинство директоров компаний из списка Fortune 100 утверждают, что читают такие документы, но мало кто на самом деле обращает на них внимание.) Обратная связь от сотрудников Caterpillar свидетельствовала о депрессивных настроениях в компании. Слишком многие работники уже не были «насквозь пожелтевшими»; их преданность и приверженность компании, похоже, ослабевали. Таким образом, несмотря на то, что Бартон возглавлял одну из легендарных международных компаний, земля, на которой стояли CAT и он сам, начинала гореть под ногами. Он решил, что Caterpillar необходимо измениться. Главным вопросом было «как».

Бартон тщательно проанализировал, что́ он может и готов потребовать от своей команды, чтобы вывести компанию из спячки. Как многие достойные директора, он решил выбрать цели для Caterpillar, которые могли показаться «относительно недостижимыми». Легко достижимые цели нередко посылают неверный сигнал о том, что действия не так уж необходимы. В то же время явно недостижимые цели часто отбрасываются как нереалистичные. Однако относительно недостижимые цели – те, которые заставляют организацию приложить максимум усилий, – оказываются оптимальными. Бартон решил, что будет настаивать, чтобы его команда достигла показателя в $30 млрд общего годового объема продаж и выручки в течение пяти лет. Кроме того, от менеджеров CAT потребуют на 10 % сократить свои издержки, даже несмотря на рост общих продаж и выручки. Если вы не знакомы с увесистыми корпоративными финансовыми отчетами, но имеете отношение к политике, – представьте, что Сенат и Палата представителей США сокращают правительственные расходы на 10 % в тот момент, когда экономика находится на подъеме.

Тем не менее Бартон на этом не остановился. Он также потребовал, чтобы все стремились к повышению качества продукции. Статус-кво в отношении клиентской базы был неприемлем. Уровень качества продукции по системе «шести сигм», которую мы подробнее будем анализировать в данной главе, должен был стать визитной карточкой Caterpillar.

Бартон считал, что цели из его списка, в том числе немедленное достижение уровня качества по «шести сигмам», были относительно недостижимы, но концептуально – достижимы. При этом он хотел внести в деятельность Caterpillar ощущение безотлагательности. Объявить подобный перечень целей было решительным шагом – даже в Caterpillar, где генеральными директорами традиционно были сильные лидеры. Оглядываясь назад, можно сказать, что Бартон заслуживает огромного уважения за то, что не побоялся поступить именно так.

Бартон собирался начать с Комитета стратегических исследований (КСИ) компании, убедить сперва его и только потом поставить на карту свое доброе имя и карьеру. В свете приверженности компании к слогану «У каждого свой номер» это означало, что каждый руководитель, отчитывающийся перед Бартоном, также ставил на кон свою карьеру.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Достигнув потолка в $20 млрд выручки, многие компании становятся сами для себя главными врагами. В них развивается культура лени, часто сопровождающаяся высокомерием. Дальнейший успех кажется чем-то само собой разумеющимся. Такие компании начинают сопротивляться переменам и совершенствованию. Они недооценивают своих конкурентов, при этом переоценивая себя. Вот как можно избежать этой ловушки высокомерия: (1) смените часть руководства, включите в его состав свежих, талантливых управленцев, готовых не только строить, но и разрушать, и (2) поощряйте эффективное поведение.

Появление «шести сигм» и бережливого производства в Caterpillar

Кевин Джованетто, консультант Caterpillar, описал внедрение системы «шести сигм» в компании во внутреннем докладе/книге Caterpillar под названием «Гигантские шаги» (Giant Steps). Мы вкратце перескажем то, что изложено в этой работе:

Было 19 декабря 2000 г. Высшие руководители собрались в штаб-квартире Caterpillar в Пеории, чтобы провести несколько заседаний, которые впоследствии окажутся важнейшими в истории компании, равными по значению началу фундаментальной реорганизации, прошедшей за 10 лет до того. Присутствовавших предупредили, что генеральный директор и председатель совета Глен Бартон проведет важную презентацию, посвященную системе «шести сигм». Еще задолго до этого General Electric (GE) объявила о запуске программы повышения качества «Шесть сигм». За ней последовали 3M и ряд других крупных фирм, количество которых постоянно росло.

Зимний день клонился к вечеру, и многим руководителям в зале, возможно, не терпелось закончить это собрание, поскольку они заседали уже шесть часов, выслушивая презентации по стратегии и операционной деятельности. Ко всему прочему Бартон еще и немного опоздал. Некоторые уже начали доставать свои мобильные телефоны – которые были в декабре 2000 г. еще в новинку – чтобы проверить сообщения.

«Дьявол кроется в мелочах. Если долго и пристально за чем-то наблюдать, вы не обязательно увидите, что что-то идет не так, но обязательно поймете, что что-то можно сделать лучше. Дьявол кроется в нежелании развиваться». Это слова Джерома Хэмилтона, старшего вице-президента и главы направления «шести сигм» в 3M. В 2012 г. 3M преодолела отметку в $1 млрд по сумме издержек, сэкономленных благодаря «шести сигмам».

И вдруг прозвучал гонг. У всех открылись рты от изумления, когда Глен Бартон, одетый в форму каратиста с черным поясом, ворвался в зал. За ним вошли еще четверо в таком же облачении. Один из них переломил деревянную доску толщиной в 2,5 см, что, как было сказано, символизировало прорыв Caterpillar в области качества продукции. Второй «черный пояс» что-то выкрикнул и разломил такую же доску, что означало прорыв Caterpillar в сокращении издержек. Третий «черный пояс» пристально смотрел на три скрепленные вместе деревянные доски в 2,5 см толщиной каждая. Большинство присутствующих, вероятно, думали: «Ничего не выйдет!» Как было сказано, этот тройной блок символизировал потолок в $20 млрд годовой выручки, который завел в тупик так много компаний, включая Caterpillar. Бартон собирался объяснить сидящим в зале, что Caterpillar достигнет показателя в $30 млрд в течение пяти лет – или пусть пеняет на себя. Третий «черный пояс» воспринял эту задачу как указание к действию и локтем разбил блок в щепки.

Джефф Терк, сотрудник, который вскоре стал полноправным членом Сообщества «чемпионов» «шести сигм» (6SCO) Caterpillar, так описал этот момент: «Это был полнейший шок. Сидевших там людей побеждали и раньше, но никогда физически. Просто невероятно». Зал взорвался аплодисментами.

Бартон теперь безраздельно завладел вниманием слушателей. Он сообщил группе, что четвертый «черный пояс» был отцом троих других и что все четверо были сотрудниками Caterpillar.

Затем в зале прозвучал паровозный гудок. Это был сигнал для Бартона начать свою десятиминутную речь, которой предстояло изменить курс компании. Бартон был убедителен; он сообщил собравшимся, что локомотив компании отправляется, и всем нужно занять места в вагонах. Это решение не предлагалось для обсуждения. Бартон утверждал: «Мы будем получать $30 млрд выручки. Мы будем экономить по 10 % на общекорпоративных издержках, и это будет означать ежегодную экономию затрат в $1 млрд. При этом мы будем улучшать качество и надежность нашей продукции». Почти что мимоходом он заметил, что дилерам и клиентам «предложат» принять участие в «путешествии». На языке Caterpillar это означало: «Они будут принимать участие».

Поразительно, но Бартон еще добавил, что вся компания начнет переход на новые рельсы ведения бизнеса в следующем месяце и весь процесс займет всего 100 дней. Никаких исключений не будет.

Кроме того, Бартон сообщил, что рассчитывает на «разрастание» программы. Никто в зале не знал точно, что это значит. Он сказал присутствующим: это значит, что в первый год Caterpillar достигнет резкого сокращения издержек и существенного повышения объема выручки, чтобы получить достаточно средств для финансирования огромных капиталовложений, без которых невозможно внедрение программы «шести сигм» во всей компании.

Никто из сидевших в зале не представлял, каких инвестиций потребует программа. Некоторые саркастически предполагали, что это будет означать еще несколько миллионов долларов, утекающих через порог в карманы PricewaterhouseCoopers и других аналогичных консультантов. Они не знали, что вскоре каждый в том зале будет должен определить реальный план затрат и прибыли, предназначенный для совершенствования компании. Caterpillar вскоре будет реализовывать тысячи таких проектов. Они также не ведали, что не консультанты будут выполнять большую часть работы. Вместо этого именно сотрудники CAT, обученные до уровня черного пояса по системе «шести сигм», возглавят этот процесс.

После своего выступления Бартон посмотрел на лица присутствующих: большинство из них, по свидетельству Кевина Джованетто, были потрясены. Это был один из тех решающих моментов, которые неизбежно переживает лидер, осуществляющий значительные перемены. Руководители компаний в таких ситуациях находятся под серьезным ударом. Действия лидеров в новых обстоятельствах могут как возвеличить их, так и полностью подорвать их авторитет. Это был именно такой момент для Бартона. Он мог видеть лица тех, кто поверил, и тех, кто не поверил ему. Джованетто так описывает слова Бартона в этот ключевой момент:

Мне видно – с того места, где я стою и откуда смотрю в зал, – что кое-кто еще не занял места в вагоне. Этот поезд готов отправиться со станции, и он отправится со всеми вами вместе. Я хочу, чтобы каждый из вас подошел сюда и встал бок о бок со мной, подтвердив личную приверженность концепции «шести сигм». Я хочу, чтобы каждый из вас рассказал мне, как вы собираетесь поддерживать наш новый путь в бизнесе.

Возможно, это был самый напряженный момент за все пять лет службы Глена Бартона в качестве председателя совета и генерального директора. Один за другим руководители Caterpillar вышли из-за стола и встали перед Бартоном. Он посмотрел каждому в глаза. Он потребовал их публичных обещаний и услышал их. Охотно или нет, но они присоединились к этой команде и перешли своего рода Рубикон для Caterpillar.

«Черные пояса» вскоре стали появляться целыми волнами. Главной задачей для них стало решение проблем и/или реализация возможностей, выявлявшихся повсюду в компании. Первая волна достигла берегов Caterpillar 19 февраля 2001 г., когда 290 работников начали проходить специальное обучение, чтобы получить «черный пояс». Вторая волна обрушилась 21 мая 2001 г. – еще 200 человек, 23 июля – 100, а 10 сентября – еще 125 человек встали на этот путь. Всего компания отобрала 715 сотрудников их числа лучших и самых многообещающих, обучила их и поставила их на новые должности, созданные для того, чтобы изменить способ ведения бизнеса в CAT. Caterpillar опять заново изобретала саму себя.

Чтобы сдвинуть горы в корпоративной культуре, «черным поясам» нужны были компетентные помощники. Этих людей назвали «зеленые пояса»; 3800 «зеленых поясов» были отобраны в компании и обучены для проведения «цунами перемен» по методике «шести сигм». В общей сложности компания провела 300 000 часов обучения для «черных» и «зеленых поясов». Бартон не пропустил ни одной церемонии вручения черного пояса и никогда не отправлял вместо себя заместителей. Он прекрасно понимал: признание со стороны лидеров компании являлось гарантией того, что люди не будут воспринимать программу как «веяние времени», которое скоро пройдет. Он и его управленческая команда стали часто посещать презентации, проводимые «черными поясами», по планированию проектов «шести сигм» и выявленным способам экономии издержек и повышения качества. Это еще больше вдохновляло черные и зеленые пояса, так как свидетельствовало о важности их работы, о том, что дополнительные часы, которые они ежедневно посвящали программе, потрачены не зря.

Что такое «шесть сигм» и как они связаны с бережливым производством?

«Шесть сигм» – это методика, специально предназначенная для повышения качества продукции и устранения дефектов. Под знаком «шести сигм» создаются команды людей, работающих вместе над выявлением и реализацией возможностей по улучшению качества продукции и искоренения ошибок. Название происходит от статистического понятия шестикратного среднеквадратического отклонения от нормы, обозначаемого греческой буквой «сигма». Сигма – это стандартное отклонение; отклонение от нормы в шесть сигм по распределению выявленных ошибок в продукции встречается крайне редко. Если говорить точнее, то вероятность показателя, который в шесть сигм отклоняется от значения нормативного распределения, меньше 0,0000001. Главной задачей «шести сигм», таким образом, является, по сути, устранение ошибок и дефектов продукции. Вот что подразумевает вероятность в 0,0000001.

По не вполне понятной причине уровень «шести сигм» в отношении бездефектной продукции и безошибочного производства стал ассоциироваться с наличием всего 3,4 дефекта на миллион. Статистически же он соответствует 4,5 стандартным отклонениям от среднего значения при нормальном распределении.

Каким образом «шесть сигм» связаны с программами бережливого производства? Есть несколько вариантов этой связи. В бережливом производстве учитывается качество продукции, но больше внимания уделяется сокращению издержек. Бережливость – это концепция, которая заставляет компании делать то, что хотят потребители, когда они этого хотят, в необходимых количествах – и делать это с наименьшими возможными общими затратами и на наивысшем возможном уровне качества, даже при минимальных сроках выполнения заказа. Проще говоря, термин «бережливое производство» применим для производственных систем и процессов, имеющих своей мишенью потери. Бережливость подразумевает, что все работники будут бороться с потерями, где бы таковые ни были обнаружены.

На практике система бережливого производства минимизирует потери в отделе снабжения (например, положив конец практике закупок ресурсов по высоким ценам или плохого качества у «старых друзей»), сокращает потери при распределении поступающих материалов и обеспечивает, чтобы заводские цеха работали как часы. Последнее касается и схемы перемещения рабочих, и способов обработки, изготовления и упаковки материалов. Наконец, бережливое производство позволяет передавать товары из производственных цехов в руки потребителей как раз в тот момент, когда это необходимо. Это требует наличия отлаженных контрольных механизмов ИТ– и финансовой системы, которые четко регламентируют каждый этап процесса и (не стоит забывать) позволяют клиентам отслеживать движение заказанных ими товаров по мере их подготовки и доставки.

Бережливость и «шесть сигм» вместе создают условия для экономии издержек в сочетании с высоким потенциалом прибыльности. Во-первых, они устраняют потери; во-вторых, позволяют избавиться от ошибок и дефектов. Будучи использованы в сочетании друг с другом, бережливое производство и «шесть сигм» являют собой мощную силу. При успешной реализации они оказываются синонимичными понятиям «сокращение издержек» и «повышение качества продукции». Глен Бартон верил, что эти два инструмента дадут такой заряд Caterpillar, что она сумеет пробить потолок в $20 млрд годовой выручки.

Caterpillar и бережливое производство

Суть бережливости заключается в устранении потерь; при этом у данной концепции нет признанного автора. Бенджамин Франклин, Фредерик Уинслоу Тейлор, У. Эдвард Деминг, Генри Форд и Гэнъити Тагути – это лишь некоторые из людей, внесших свой вклад в ее развитие. Чаще всего теми, кто собрал идеи бережливого производства в одну прикладную концепцию, считаются Сакиши Тойода – основатель Toyota, его сын Киитиро и инженер компании Тайити Оно. Первоначально названная производством «точно в срок», их концепция получила известность как «Производственная система Тойоты» (TPS), или просто «Путь Toyota». Прелесть TPS заключалась в том, что она была невероятно проста, и практически любая целеустремленная организация-производитель могла реализовать те или иные ее элементы. Многие так и поступили. TPS стала самой популярной системой бережливости в мире, а посвященную ей книгу Тайити Оно называют «библией бережливого производства».

Японское понятие «кайдзен» (улучшение) подразумевает, что каждого работника на любом уровне нужно мотивировать и поощрять к тому, чтобы он выдвигал рационализаторские предложения по снижению издержек и повышению качества продукции. Производственная система Тойоты использует «кайдзен» как средство устранения потерь и улучшения качества продукции.

Фрэнк Креспо – директор по снабжению Caterpillar и вице-президент управления глобального снабжения. Мы провели с ним две увлекательных беседы о стратегии закупок CAT и о том, как методика бережливости изменила порядок организации снабжения в компании. Перед приходом Креспо Глен Бартон потребовал сократить издержки CAT на $1 млрд. Заметная часть этой экономии была обеспечена снижением цен поставщиков. Кроме того, многих поставщиков компании призвали – а некоторых и принудили – внедрить методы «шести сигм»; в отдельных случаях их обучение этой методике проводила Caterpillar. Спустя год после того, как Бартон озвучил свой призыв, сотня американских и европейских поставщиков была «вооружена» системой «шести сигм». Вскоре после этого был определен второй список из еще ста поставщиков. Всего в обучении по программе «шести сигм» участвовали более 1600 работников предприятий-поставщиков CAT.

В таблице 9.1 приведен список из пяти крупнейших, по оценке агентства Bloomberg, поставщиков Caterpillar и процент расходов Caterpillar на каждого из них. Можно заметить, что огромное влияние на расходы Caterpillar оказывают информационные технологии (ИТ). Oracle и SAP – это два крупнейших поставщика компании по объемам закупок. Высокая надежность корпоративных ИТ-систем имеет критическое значение для способности CAT осуществлять эффективное управление.

Сегодня Креспо возглавляет крупную и эффективную закупочную организацию, которая, в соответствии с его характеристикой, находится на пути к созданию постоянно совершенствующейся базы снабжения. Чтобы получить возможность сотрудничать с Caterpillar, любой потенциальный поставщик должен подтвердить, что он удовлетворяет целому ряду жестких операционных и финансовых критериев. Выезды на производство являются частью такого «экзамена». «Табель с оценками» поставщика выпускается ежеквартально. CAT активно оценивает и в большинстве случаев помогает своим поставщикам улучшать их QCLDM – за этой аббревиатурой скрывается рейтинг качества, издержек, логистики, развития и управления, который присуждает CAT.

За поставщиками внимательно следят, им помогают повышать свои показатели. Ежегодно менее 10 % от общего числа поставщиков CAT признаются несоответствующими стандартам компании и удаляются из ее базы поставщиков. Этот сравнительно небольшой процент – прямой результат усилий по организации сотрудничества, которые предпринимает структура Креспо.

Компания стоимостью $65,88 млрд (на 2012 г.), такая как Caterpillar, – крупный покупатель товаров. У нее есть команда сотрудников, занимающихся хеджированием материальных и финансовых ресурсов с тем, чтобы снизить чувствительность компании к изменениям цен на ресурсы и обменных курсов. Закупочная организация Креспо работает в тесном сотрудничестве с финансовой группой CAT, помогающей спрогнозировать ситуацию на товарных рынках. Сравнительно немногие корпорации (даже среди банков с Уолл-стрит) обладают такими серьезными возможностями.

Конечно, можно сколь угодно долго разглагольствовать о бережливом производстве; но разработка реалистичного плана экономии может оказаться сложным делом. Некрупные компании иногда сталкиваются с трудностями при внедрении методик бережливого производства, поскольку их менеджеры слишком заняты выполнением множества различных функций, а потому не имеют возможности пройти специальное обучение и получить необходимые знания. Помимо этого, многие собственники мелких компаний крайне прагматичны и склонны управлять своим бизнесом в соответствии с той или иной привычной моделью, которая хорошо зарекомендовала себя в прошлом. Не случайно многие подобные фирмы исчезли в период Великой рецессии, начавшейся в 2008 г. «Старомодный способ» может дать великолепные результаты в тесных рабочих коллективах, но он терпит крах, когда выручка иссякает, а постоянные издержки становятся особенно обременительными. К сожалению, методика бережливого производства не предназначена для любителей.

Многие крупные компании также проваливают тест на бережливость; это часто происходит оттого, что сам масштаб работает против них. Крупные компании обычно закупают тысячи единиц производственных ресурсов у множества поставщиков, перевозят материалы на десятки производственных площадок, а затем вынуждены доставлять готовый товар по принципу «точно в срок» многочисленным, разбросанным по разным регионам потребителям из их клиентской базы. Тщательная координация всех этих процессов – задача не из легких. Часто сложившаяся ситуация допускает или даже провоцирует неэффективность. Проще говоря, очень крупными корпорациями управлять сложно. Тот факт, что в каждой из отраслей работает более одной компании, позволяет предположить, что многие фирмы начинают ощущать отрицательный эффект масштаба роста по мере своего расширения. А то обстоятельство, что подобные отрицательные тенденции не коснулись Caterpillar в сколь-нибудь существенной мере, выделяет CAT на фоне типичных фирм-производителей.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА В идеале компании должны создавать «зонтик» бережливого производства, а затем реализовывать систему «шести сигм». Сложно заставить работников всерьез воспринимать идею снижения количества бракованной продукции, если неэффективность и потери присутствуют в изобилии.

Caterpillar не была первой крупной компанией, внедривший «шесть сигм». Среди компаний из списка Fortune 500 задолго до CAT систему «шести сигм» реализовала GE, а 3M запустила эту программу в 2001 году, почти одновременно с CAT. Примечательно, что все три компании сравнивали свои достижения по внедрению «шести сигм». GE проломила потолок в $20 млрд задолго до CAT, а действия 3M достигли своей цели через несколько лет после успеха CAT. Таким образом, эти организации представляют собой интересные примеры для сравнения.

Джеффри Иммельт возглавил GE на той неделе, когда произошел ужасный теракт 11 сентября 2001 г. Он взял на вооружение модель «шести сигм», чтобы направить громоздкий корабль GE более прибыльным курсом. «Шесть сигм» стали одним из тех инструментов, которые помогли Иммельту руководить компанией в период Великой рецессии и коллапса финансовых рынков после краха Lehman. В 2012 г. GE собрала выручку объемом в $146,78 млрд, а общая стоимость компании (TEV) достигла $584 млрд.

3M сейчас руководит новый генеральный директор и президент Инге Тулин – ярый сторонник «шести сигм». Инге обладает стратегическим мышлением и прекрасным знанием потребителя – вот почему «шесть сигм» имеют такое большое значение для него и для 3M. Мы побывали в командном пункте 3M в Сент-Поле, где собираются «черные пояса», чтобы обсудить стратегию борьбы с текущими проблемами. Это удивительное место, где были сэкономлены сотни миллионов долларов. Мы полагаем, что 3M с ее годовой выручкой в $29,9 млрд и TEV в $74 млрд на 2012 г. в течение следующих пяти лет удвоит эти показатели. Спустя 10 лет с начала реализации системы «шести сигм» 3M может говорить о том, что избежала издержек на сумму $1 млрд.

Масштаб целей Caterpillar по программе бережливого производства и «шести сигм»

В декабре 2000 г. Глен Бартон убедил, уговорил и принудил свою управленческую команду выполнить четыре задачи:

1. Достичь объема продаж и выручки в $30 млрд в течение пяти лет.

2. Сократить издержки на $1 млрд.

3. Существенно повысить качество продукции.

4. Достичь роста показателей в первый год.

Чтобы достичь своей цели, в течение 1991 г. он привлек к участию в программах обучения системе «шести сигм» 4500 работников Caterpillar, получивших впоследствии черные и зеленые пояса. К 2005 г. уже 30 000 работников Caterpillar принимали участие в командах «шести сигм», осуществлявших 24 000 отдельных проектов. Это было инвестицией в людей и процессы, которая непременно должна была окупиться, иначе будущее CAT оказалось бы под угрозой.

«Думаю, это был смелый шаг – спровоцировать такое глобальное цунами, но если нам нужны были действия и немедленные результаты и мы хотели достичь роста показателей уже в первый год, у нас был лишь один способ сделать это». Так президент группы Эд Рапп рассуждает о внедрении «шести сигм» в Caterpillar.

Читатель уже знает, чем закончилась эта история. После внедрения методики «шести сигм», а затем бережливого производства доход Caterpillar резко пошел в гору. На графике 9.1 представлена чистая прибыль CAT в период между 1997 и 2006 гг. Упав в 1999 г. на 37,1 %, а затем – к 2002 г. – еще на 15,8 %, чистая прибыль CAT выросла на 37,5 % в 2003 г. и на невероятные 85,5 % в 2004 г., а потом еще на 39,7 % в 2005 г. Эта тенденция увенчалась ростом чистой прибыли в 2006 г. на 24,2 %.

В то же время совокупный объем продаж и выручки Caterpillar достиг $30,31 млрд в 2004 г. – на год раньше, чем предполагал Бартон, ставя перед компанией эту цель, казавшуюся столь претенциозной. Но даже эти цели Caterpillar вскоре разглядывала уже в зеркало заднего вида. К 2008 г. компания подняла свой совокупный объем продаж и выручки до $51,32 млрд. И впрямь «относительно недостижимые» цели! Исключительная самоотверженность Caterpillar в переосмыслении самой себя принесла изрядную прибыль.

Можно ли отнести рост чистой прибыли в Caterpillar только на счет внедрения «шести сигм»? Естественно, нет. Оздоровление американской экономики после рецессии было самым важным фактором. Однако «шесть сигм» повышали долю прибыли Caterpillar и качество ее продукции даже тогда, когда спрос оживлялся. Доля прибыли CAT до уплаты налогов (PBT) выросла с 5,5 % от общего объема продаж и выручки в 2002 г. до 10,7 % в 2005 г. Неустанная борьба компании за снижение издержек и замедление роста накладных расходов дала ощутимые результаты.

Почему роль бережливого производства и «шести сигм» так важна в истории Caterpillar?

Главы 12–14 мы посвятили разработке финансовой модели, которая позволяет спрогнозировать деятельность Caterpillar в период между 2013 и 2020 гг. Мы предлагаем три сценария, описывающие наиболее вероятные варианты развития событий. Два сценария подготовлены для ситуации, в которой деятельность Caterpillar будет весьма эффективной; в этих сценариях мы прогнозируем увеличение коэффициента рентабельности компании. Мы понимаем, что так бывает нечасто, если речь идет о зрелых компаниях вроде CAT. Почему мы считаем это возможным в случае с CAT? В данной главе мы описали две из наиболее важных видимых причин: акцент Caterpillar на методике бережливого производства и ее приверженность качеству, выражающаяся в применении системы «шести сигм». При этом самые близкие к компании люди полагают, что наиболее убедительным подтверждением справедливости такого подхода служит внутренняя культура Caterpillar: весь персонал настроен на то, чтобы избавиться от любых ненужных расходов. Компания неустанно создавала историю собственной реорганизации, передислокации и переустройства, чтобы обеспечить увеличение доли прибыли и повысить рентабельность. Мы думаем, что она продолжит в том же духе.

Глава 10

Отлаживаем модель Caterpillar

Как мы неоднократно отмечали в этой книге, столь впечатляющим успехом Caterpillar обязана своей способности расширить масштаб собственной деятельности по всему миру, создать центры прибыли на уровне бизнес-подразделений и уникальную дилерскую сеть, предпринять ряд хорошо продуманных поглощений дополнительных компаний в растущих отраслях и умело спланировать работу в тяжелые периоды. Однако эти факторы как таковые не представляют собой ничего примечательного и не могут служить конкретным руководством к действию для тех, кто хотел бы создать еще одну великую фирму. В дополнение к выбору общих направлений было принято множество конкретных стратегических решений, которые в значительной мере способствовали созданию отрыва Caterpillar от фирм, занимавших аналогичное положение. Мы проанализируем несколько таких решений, что позволит получить более глубокое понимание источников успеха компании.

Пять наиболее важных стратегических решений, принятых Caterpillar в предыдущие десятилетия, включают: (1) грамотный выбор производимой продукции и мест ее изготовления; (2) акцент на назначение руководителей из числа собственных сотрудников, особенно на уровне президентов компаний, входящих в группу, и председателя совета директоров/генерального директора; (3) создание структуры Caterpillar Financial; (4) реализацию «Южной стратегии», как обычно называют практику размещения предприятий CAT внутри Соединенных Штатов, – хотя этот термин не используется и не одобряется компанией; и (5) постепенный переход от крупных заводов к небольшим.

Мы по очереди проанализируем каждое из этих решений, так как все они стали важными факторами создания конкурентного преимущества Caterpillar перед своими соперниками.

Выбирая, что делать (и чего не делать)

Каждая компания должна решить, в каких видах деятельности она будет специализироваться, и найти в себе силы отказаться от остальных. Однако определить эти виды деятельности не так легко, поскольку их набор может со временем меняться. В вопросах, касающихся роста и расширения, всегда присутствует определенный элемент романтики. В большинстве случаев рост – как посредством приобретения других фирм, так и через расширение товарного ассортимента – первоначально удостаивается хвалебных заголовков. Он создает впечатление, что компания находится в движении. Кроме того, даже самый недалекий руководитель знает о прямо пропорциональной связи между размером фирмы и зарплатой ее главы.

Существует почти непреодолимая тенденция для многих фирм к расширению своего товарного ассортимента. У некоторых это получается весьма успешно. McDonald’s, например, расширила свою продуктовую линейку в Америке, включив в нее такие предложения, как кофе, подающийся в кофейнях «Маккафе», сэндвич с яйцом «макэгг», куриное филе «чикен макнаггетс» и, в отдельных ресторанах, сэндвич с ребрышками «макриб». За пределами Соединенных Штатов компания предлагает «лаксе» в Финляндии, сэндвичи «чиз катсу» в Китае и «чикен маккарри» в Индии.

Общим признаком продуктовой экспансии McDonald’s является то, что она расширяет свое меню в рамках существующей модели производства и продаж. Новую продукцию компании продвигают ее вездесущие местные франшизные фирмы, число которых уже перевалило за 33 000. Компании нет надобности приобретать существенные материальные и интеллектуальные ресурсы для продвижения этих новых продуктов.

К началу 2013 г. McDonald’s продала более 300 млрд гамбургеров, однако ее прибыль для акционеров в 2012 г. составила минус пять процентов. Компания не всегда могла убедить инвесторов в состоятельности своей бизнес-модели.

В то же время McDonald’s решила, что другие фирмы лучше умеют выращивать и поставлять картофель, который является основой знаменитой картошки фри. Поэтому вместо вертикальной интеграции для получения незаменимого картофеля она предпочла заключить соглашение на огромную сумму с тремя привилегированными поставщиками. Смысл в том, что McDonald’s тщательно анализировала свои возможности и, определив сильные и слабые места, действовала соответственно.

Приведем еще один пример. Компания Canon с успехом добавила к своему основному ассортименту – фотокамерам – офисное оборудование. Как и McDonald’s, Canon смогла применить имеющиеся производственные и торговые ресурсы для выпуска новой продукции, использовав для этого многие свои традиционные навыки и преимущества.

Увы, не всегда все складывается так удачно. National Semiconductor потерпела фиаско, когда попробовала выпускать электронную бытовую технику, в которой использовались ее полупроводники. Hewlett-Packard очень удивилась, когда один из объектов ее приобретений – производитель программного обеспечения Autonomy Corporation – был обвинен в намеренном искажении данных, что заставило HP списать колоссальную сумму – $8,8 млрд.

Немногие генеральные директора или члены совета директоров могут похвастаться, что в их кабинете стоит магический шар. Еще меньше шансов найти такой шар, который давал бы готовые ответы. Более того, часто крупная организация принимает решение по продукции или по приобретению довольно долго, а на исправление ошибок, если предпринятый шаг оказывается неверным, и вовсе уходит масса времени. Тем временем упускаются шансы, финансовые показатели ухудшаются. Проще говоря, нелегко превратить компанию из 20-миллиардной в 40-миллиардную, а затем в 60-миллиардную, как это было в случае с Caterpillar. Чтобы все было сделано правильно, требуется большое количество талантливых людей, принимающих правильные решения. Приведенные выше примеры показывают, что многим компаниям не удается пройти это испытание.

Диверсификация продукции и бизнеса обеспечивает новые возможности для продаж, сглаживает колебания прибыли и сокращает риски. Наиболее успешные примеры диверсификации обычно подразумевают расширение, напрямую связанное с продуктовой линейкой либо с поглощением ключевых поставщиков. Среди поучительных примеров продуманного расширения товарного ассортимента – Coca-Cola, включившая в свое предложение диетическую колу, и Toyota, увеличившая свои масштабы посредством новых, более дорогих моделей автомобилей, таких как Lexus. Не столь удачные примеры – попытка Northrup Grumman перейти от самолетостроения к судостроению. Только на первый взгляд это казалось расширением товарного ассортимента: строительство самолетов и строительство морских судов – фундаментально разные сферы бизнеса. Exxon приобрела печальную известность тем, что недальновидно обратилась к производству электроники.

Какое отношение эти примеры имеют к Caterpillar? CAT старательно избегала крутых изменений в своем товарном ассортименте. Предложение нового продукта или услуги не только должно обещать прибыль, оно также должно быть напрямую связанным с деятельностью компании и служить дополнением к тому, что CAT уже производит. Классическим примером является приобретение Caterpillar в 1981 г. компании Solar – производителя промышленных газотурбинных установок. Этот шаг позволил CAT расширить диапазон мощности турбин, предлагаемых клиентам на рынке, который был ей хорошо знаком, но на котором у нее было минимальное присутствие. Поглощение также дало компании возможность осуществлять поставки на морской, газовый и нефтяной рынки, которые имеют бóльшие перспективы для быстрого роста, чем экономика в целом. Сейчас Solar – главный генератор денежных средств для CAT, поскольку ее компрессорные установки широко используются на газопроводах, и аналитики предполагают, что CAT получает весьма приличную прибыль от этих продаж. Фанатичное распространение метода гидроразрыва пластов в Соединенных Штатах в последние годы заставляет лишний раз убедиться, что решение о поглощении Solar было на редкость прозорливым.

В двух словах, CAT хочет производить продукты и услуги, которые позволят ей расти быстрее, чем мировая экономика. Она считает, что может сделать это, если будет прикреплять свою эмблему на те отрасли мировой экономики, которым предначертано развиваться наиболее быстрыми темпами. В таких областях как строительство, горная добыча и двигателестроение она сосредоточилась на продуктах, которые приносят прибыль благодаря росту населения, стремительной урбанизации, повышению уровня доходов и внедрению экологически чистых двигателей. CAT стремится стать мировым лидером по поставкам техники, которая удовлетворит появляющиеся нужды. Но это еще не все. Следуя тезису Дона Файтса о том, что приобретенная потребителем техника представляет собой актив, который будет со временем приносить дополнительный доход, CAT и ее дилерская сеть хотят предоставлять сервисное обслуживание и комплектующие в течение всего срока службы этой техники.

Такой акцент на элементе бизнеса под названием ОРЭ (техническое обслуживание, ремонт и эксплуатация), который сама Caterpillar именует «сажай, выращивай и собирай урожай», был тонким, но блестящим стратегическим решением компании. Оно выровняло поток выручки Caterpillar и помогло «привязать» к компании ее клиентскую базу. Финансовые рынки отметили эти тенденции с одобрением, что понизило стоимость капитала Caterpillar.

Многие фирмы тяжелой промышленности инвестировали значительные средства в восходящую вертикальную интеграцию: они приобрели многих из своих поставщиков производственных ресурсов. Так, сталелитейные фирмы приобрели компании по добыче железной руды, производители алюминия – поставщиков бокситов, а нефтяные компании выкупили нефтяные месторождения. Совсем недавно Delta Airlines сделала шаг, привлекший внимание общественности, – приобрела нефтеперерабатывающий завод, чтобы защититься от роста цен на авиационное топливо. Общей целью этих и других аналогичных действий является снижение степени неопределенности в отношении поставок производственных ресурсов, а также, возможно, установление выгодных внутрикорпоративных цен на сырье. В некоторых случаях могут также присутствовать мотивы борьбы с конкуренцией, поскольку контроль над поставками ресурсов в определенных ситуациях позволяет компании затруднить действия своих конкурентов или установить для них повышенную цену на эти ресурсы. Alcoa, например, занимала доминирующее положение в производстве бокситов (необходимых для выпуска алюминия) вплоть до Второй мировой войны и использовала эту сильную позицию как орудие усмирения своих конкурентов.

В целом, Caterpillar воздерживалась от восходящей вертикальной интеграции. Как и Apple, она не владеет многими из своих крупных поставщиков. Вместо этого, как мы уже рассказывали, CAT решила использовать фьючерсные рынки для хеджирования цен, по которым она платит за многие из производственных ресурсов, и стать лучшим другом для крупных поставщиков, откомандировав своих людей на предприятия производителей сырья. Помимо этого компания по возможности заключает договоры с множеством разнообразных источников снабжения и остается непреклонной в том, чтобы ее коллективные трудовые соглашения не ограничивали ее способность пользоваться любыми источниками необходимых производственных ресурсов по собственному усмотрению.

Это не значит, что Caterpillar никогда не занималась восходящей вертикальной интеграцией (дилерская сеть CAT представляет собой нисходящую вертикальную интеграцию). Примером может служить приобретение компанией фирмы, занимавшейся полной модернизацией и ранее бывшей поставщиком. Тем не менее Caterpillar всегда действовала осторожно при поглощении поставщиков. Она предпочитает тесно сотрудничать с поставщиками – вплоть до размещения своего персонала на их предприятиях. Это обусловлено четырьмя факторами. Во-первых, CAT может быть не уверена, что сможет выполнять работу поставщиков так же хорошо, как они сами. Во-вторых, производство широкого ассортимента ресурсов может отвлечь компанию от ее основной деятельности. В-третьих, в определенной мере CAT может заставить своих поставщиков частично разделять риски, связанные с поставками производственных ресурсов для CAT. В-четвертых, если CAT будет самостоятельно осуществлять всю поставку необходимого ей производственного ресурса (например, генераторов), это станет аналогом поставки ресурсов из единственного источника – а ведь именно такой системы она всегда старалась избегать, чтобы сохранить гибкость в принятии решений.

Caterpillar имеет выдающиеся показатели в том, что касается тщательного выбора «поля битвы» и осуществления шагов, необходимых для победы над конкурентами на этом «поле». Она редко тратит ресурсы на цели или задачи, которые, может, и кажутся интересными, но по сути своей являются отклонением от той миссии, которую она для себя определила. Как сказал нам Кент Адамс, возглавляющий Caterpillar Financial: «Мы не выпускаем холодильники!» Он имел в виду, что в последние годы простая рентабельность не была достаточной причиной для CAT, чтобы внедриться в какую-либо отрасль. Для этого компании требовалось нечто большее.

За последние двадцать лет (и чем ближе к сегодняшнему дню, тем отчетливее прослеживается эта тенденция) Caterpillar внедрила передовую программу по приобретению фирм, которые, по ее убеждению, удовлетворяют трем критериям: (1) приобретаемые фирмы тесно связаны с основными направлениями бизнеса CAT; (2) они способствуют тому, чтобы компания завоевала значительную долю рынка; и (3) они в кратчайшие сроки начинают приносить прибыль. Что касается рентабельности, то пороговая ставка доходности, приемлемая для CAT, обычно составляет 17 % до уплаты налогов. Инвестиции, которые не гарантируют этого ожидаемого уровня рентабельности, обычно отклоняются.

Только в 2010–2011 г. Caterpillar осуществила восемь серьезных поглощений, включая Electro-Motive Diesel (EMD) и немецкую MWM – изготовителя экологически чистых двигателей и источников энергопитания. Ее приобретения в 2011 г. увенчались поглощением Bucyrus – уважаемой фирмы, производителя горнодобывающего оборудования. Это позволило клиентам Caterpillar осуществлять все закупки в области горнодобывающего оборудования – как для открытых, так и подземных разработок полезных ископаемых – в одном месте. Позднее, в 2012 г., CAT получила официальное разрешение китайского правительства на поглощение ERA Mining Machinery.

Хотя некоторые первоначально бледнели при виде сумм, которые выплачивала Caterpillar за свои приобретения (она потратила $8,8 млрд на Bucyrus, которая, вероятно, сегодня не стоит так дорого), корпорация заслужила уважение за стратегический характер этих приобретений. Они позволили ей завоевать выгодное положение в растущих сегментах рынка (горнодобывающем, локомотивостроительном сегментах, в производстве экологически чистых двигателей и источников энергопитания). Чтобы профинансировать покупку Bucyrus, CAT должна была взять кредит на большую сумму, однако генеральный директор Даг Оберхелман, который всегда смотрел в будущее, считает, что эти стратегические приобретения позволят компании достичь новых постоянных темпов роста, превышающего среднемировой уровень. И, кроме того, процентные ставки были так низки, что компания смогла занять деньги на финансирование своих поглощений с минимальными потерями. Это была удачная возможность, которая могла больше не представиться в течение следующих десяти или более лет.

До своего приобретения Caterpillar компания Bucyrus получала, возможно, более чем 30 %-ную прибыль от своей деятельности в области поставок запчастей и обслуживания. Теперь на вторичном рынке работают дилеры CAT. Пока не совсем понятно, как это изменит рентабельность данного вида деятельности. Ответ на этот вопрос имеет существенное значение, поскольку около 45 % CAT в горнодобывающем бизнесе приходится на вторичный рынок.

На наш взгляд, Caterpillar переплатила при покупке Bucyrus, вероятно, намного большую сумму, чем готова была бы отдать любая другая фирма. Однако нам кажется, что поглощение Bucyrus еще будет считаться одним из лучших решений компании благодаря тому стратегическому положению, которое оно обеспечило CAT в горнодобывающей отрасли. Иногда здравое стратегическое мышление превалирует над краткосрочными финансовыми интересами.

Инвесторы и аналитики с Уолл-стрит в целом согласны с подходом Caterpillar, хотя некоторые высказывали опасения в том, что CAT, возможно, приобрела эти компании на пике международного экономического цикла, а не на его низшей точке. Эксперт Джоэл Тисс из BMO Capital Markets, который проанализировал деятельность компании за 15 лет, с энтузиазмом относится к CAT. Однако он обеспокоен тем, что ее стремительные приобретения дополнительных производственных мощностей в последние годы могут, по мере замедления темпов роста мировой экономики или даже его остановки, поставить ее в сложную ситуацию. По его словам, с Caterpillar в этом случае произойдет то же, что и с героем мультфильма «Веселые мелодии» Хитрым Койотом, который, со всего разбега добежав до края скалы, по инерции оказывается в воздухе. Другие аналитики, такие как Роб Вертхаймер из Vertical Research Partners, считают, что в результате уровень запасов CAT может в определенной степени «раздуться».

В «лучшем из возможных миров» компании тщательно прогнозируют бизнес-циклы, принимают решения и осуществляют планирование, руководствуясь полученными данными. Ранее Caterpillar удавалось делать это относительно успешно, но поскольку ее выручка и прибыль были крайне чувствительны к перепадам бизнес-цикла, эффективность компании иногда по своей динамике соответствовала периодам бума или спада. Вряд ли имеет смысл рассуждать, являются ли выручка и доходы CAT чувствительными к бизнес-циклу: естественно, являются. Нет сомнений, что CAT – это цикличная фирма. Но в связи с этим неизбежно возникают два вопроса: (1) может ли компания точно прогнозировать пики и спады и использовать их с выгодой для себя? (2) В состоянии ли она быстро переходить от низшей точки спада к росту и должным образом восстанавливать уровень своей выручки и прибыли?

Негласной целью генеральных директоров Caterpillar в предыдущие десятилетия была диверсификация источников выручки и доходов компании. Ранее выручка и прибыль поступали прежде всего со строительных рынков. Еще в 2006 г. аналитики из компании Trefis подсчитали, что до 60 % прибыли CAT получает от своих продаж и деятельности именно на этих рынках (CAT говорила о существенно более низких цифрах). К 2012 г., однако, Trefis Stock Analysts сообщила, что на строительство приходится всего 20,9 % скорректированной EBITDA, что гораздо больше соответствует неофициальной оценке CAT.

В таблице 10.1 приводится оценка финансовой и рыночной доли Caterpillar по четырем основным сегментам. Можно заметить, что на горнодобывающую промышленность и системы энергоснабжения приходится около двух третей от расчетного дохода Caterpillar за 2012 г. и почти две трети расчетной скорректированной EBITDA за этот же год. При этом коэффициент прибыльности CAT выше, а ее доля на рынке больше в горнодобывающей промышленности и системах энергоснабжения по сравнению со строительными отраслями. Эти показатели отражают постепенную диверсификацию со смещением акцента с деятельности в области строительства в сторону поставок оборудования и услуг фирмам, занимающимся добычей природных ресурсов и энергетикой.

Среди четырех основных фронтов наступления Caterpillar больше всего в своей относительной значимости за последние годы потеряла строительная сфера, которая в международном масштабе имеет перспективы наименее динамичного роста. Выработка энергии, нефтяной и газовый бизнес и горнодобывающая отрасль – именно в указанном порядке – таят в себе более привлекательные возможности для роста. Во многом это происходит потому, что строительный рынок переполнен сильными конкурентами, тогда как в трех других областях существует меньшее число опытных соперников, способных к росту. В строительстве, например, есть двадцать или более серьезных конкурентов, тогда как в энергоснабжении количество важных игроков значительно меньше: Caterpillar, Cummins и финская Wärtsilä. Помимо этого, в Китае – на, возможно, крупнейшем рынке строительства в мире – CAT уступает таким компаниям, как Komatsu (Япония), Sany (Китай) и Zoomlion (Китай), занимающим бóльшую долю рынка. Чтобы изменить сложившуюся ситуацию, CAT придется приложить немало усилий.

И напротив, если верить Робу Вертхаймеру из Vertical Research Partners, доля Caterpillar на рынке в отраслях, связанных с нефтью и газом, может превосходить в Соединенных Штатах 50 %. Главным словом здесь является слово «может», поскольку Caterpillar традиционно скупа на раскрытие данных о своих продажах и рыночной доле; авторы этой книги и аналитики могут давать только примерные оценки, так как CAT крайне неохотно сообщает подобную информацию.

Caterpillar Financial

Caterpillar имеет в своем составе структуру Caterpillar Financial – крайне успешное оружие корпорации, задача которого – обеспечивать финансирование дилеров и клиентов CAT по всему миру. Кент Адамс, президент Caterpillar Financial, говорит, что CAT Financial в настоящий момент имеет $31,5 млрд в активах, связанных с финансированием и лизинговыми соглашениями по всему миру, и что около 77 % этого портфеля касается контрактов на сумму менее $100 000. У нее сейчас примерно 115 000 действующих клиентов.

В некотором смысле Caterpillar Financial играет ту же роль, что и дилерские центры CAT. Caterpillar Financial ежедневно поддерживает связь с клиентами компании и помогает удовлетворять их потребности. Адамс утверждает, что Caterpillar Financial связывается с клиентами CAT примерно 10 000 раз в день по вопросам цен и процентных ставок, утверждения кредитов, реквизитов кредита и кредитной документации, изменения условий кредитования и т. п.

Caterpillar Financial не производит оборудование или технику CAT, но из наших разговоров с клиентами становится очевидно, что она помогает совершать продажи. В конце концов, клиенты и дилеры обращаются к финансированию при помощи Caterpillar Financial по различным причинам, в том числе по рекомендации других клиентов, вследствие удачного предыдущего опыта, простоты ведения бизнеса и конкурентоспособных условий финансирования, которые предлагает компания.

Любая финансовая сделка, которую Caterpillar Financial заключает с клиентом или дилером, сталкивается с жесткой конкуренцией со стороны соперничающих финансовых институтов, включая коммерческие банки. Caterpillar Financial работает совместно с дилерами CAT, предлагая потребителям конкурентоспособные финансовые варианты, позволяя им сравнить предложение CAT с предложениями Deere, Volvo, Case, Joy и Komatsu. Если потребитель уже решил приобрести продукцию CAT, он все равно еще может сравнить условия, предлагаемые Caterpillar Financial, с теми, которые выдвигают коммерческие банки, такие как Wells Fargo, BNP, Credit Suisse и Bank of America, а также крупные гибридные финансовые конкуренты вроде GE Capital.

Caterpillar Financial всегда концентрировала внимание на обслуживании клиентов Caterpillar. CAT не планировала создавать структуру, подобную GE Capital, чья финансовая деятельность постепенно распространилась за пределы круга клиентов GE. Как выразился Адамс: «Мы всегда занимались тем, что мы понимаем и в чем хороши. Мы не пошли по пути GE Capital, когда это казалось самым легким вариантом. Мы не видели в этом большого смысла. Наша задача – помогать своим клиентам приобретать продукцию CAT».

Поскольку Caterpillar Financial действует в глобальном масштабе и проводит тысячи финансовых сделок еженедельно, она должна быстро и эффективно работать с многочисленными иностранными валютами. Caterpillar Financial берет и предоставляет займы в местной валюте (это обязательное условие, если хочешь обслуживать местных потребителей), однако управляет своими валютными позициями по всему миру так, чтобы минимизировать уязвимость перед колебаниями валютных курсов. Она осмотрительно хеджирует свои валютные позиции с целью избежать влияния валютных курсов на баланс компании и снизить волатильность уровня доходов. Caterpillar Financial часто получает прибыль от своих валютных операций, однако это не является ее самоцелью. Смысл ее деятельности заключается в том, чтобы помочь клиентам CAT в удовлетворении их финансовых потребностей.

Сведения, предоставленные Caterpillar в Комиссию по ценным бумагам и биржам, однозначно подтверждают, что Caterpillar Financial добилась успеха в своей кредитной деятельности. 31 декабря 2012 г. компания сообщила о $28,58 млрд непогашенной финансовой дебиторской задолженности ($19,89 млрд в отношении клиентов, $5,59 млрд – в отношении дилеров и $3,1 млрд дебиторской задолженности по товарам, приобретенным у Caterpillar). Только $513 млн из суммы этой дебиторской задолженности (1,8 %) были квалифицированы как «необслуживаемые». Это удивительные показатели, которые могла повторить лишь малая доля корпораций, занимающих аналогичное положение на рынке.

Caterpillar Financial никогда не заставляют выдавать сомнительные кредиты или заключать непонятные финансовые соглашения просто для того, чтобы продать продукцию. Процесс утверждения кредита в Caterpillar Financial полностью независим от Caterpillar Inc. Например, именно Caterpillar Financial определяет остаточную стоимость техники, принадлежащей клиенту, который запрашивает финансирование, а не Caterpillar Inc. Местонахождение штаб-квартиры Caterpillar Financial – Нашвилл, штат Теннеси, – подчеркивает ее полуавтономный статус.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА История Caterpillar Financial иллюстрирует мировоззренческий подход CAT и других великих компаний: тщательно выбирай «поле боя», определи действия, имеющие важнейшее значение для успеха, и затем предпринимай шаги, необходимые для победы над конкурентами на этом «поле». Приблизьтесь к потребителю настолько, чтобы почувствовать его пульс. Не тратьте ресурсы на посторонние цели и задачи.

Южная стратегия?

Caterpillar отрицает, что следует «южной стратегии» при размещении новых предприятий в штатах, где не охваченные профсоюзом сотрудники имеют право на работу, – прежде всего на юге США. Компания в своей деятельности даже не употребляет этот термин. Тем не менее средства массовый информации, большие и малые, профсоюзы и аналитики в один голос утверждают, что компания, чтобы минимизировать проблемы в трудовых отношениях, сознательно размещает новые заводы в южных штатах, чьи законы позволяют работать, не будучи членом профсоюза. Среди самых разнообразных обозревателей, наклеивавших этот ярлык на деятельность Caterpillar, – газеты Southern Business and Development, Randle Report, Southern Auto Corridor, Triangle Business Journal, Business Journal и Wall Street Journal, сайт www.wikipedia.com, а также Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности.

Что представляет собой законодательство, дающее «право на работу»? В Соединенных Штатах существуют три основных модели контрактных отношений «профсоюз – руководство компании». Модель «открытого предприятия» подразумевает, что рабочие не обязаны состоять в профсоюзе и не должны платить взносы в пользу того или иного действующего профсоюза. Законы о «праве на работу» гарантируют подход по модели «открытого предприятия»; то есть работники вольны сами решать, хотят ли они вступить в профсоюз и платить профсоюзные взносы. Относительно новые заводы Caterpillar в таких штатах, как Каролина или Техас, являются открытыми предприятиями, и деятельность профсоюзов там минимальна.

«Представительское предприятие» имеет место там, где профсоюз завоевал право представлять рабочих на заводах, однако рабочие на таких заводах не обязаны вступать в профсоюз. Тем не менее при наличии представительского предприятия работники должны платить профсоюзные взносы и не могут бесплатно пользоваться защитой профсоюза.

Контрактный пункт, предусматривающий создание «закрытого предприятия», требует от рабочих, чтобы те вступали в тот или иной профсоюз, признанный в качестве стороны в переговорах по заключению коллективного трудового соглашения, и платили обязательные взносы в этот профсоюз. Коллективные трудовые договоры Caterpillar с профсоюзами в таких городах, как Орора, Декатур или Ист-Пеория в Иллинойсе, включают эти положения.

Членские взносы – это в определенном смысле материнское молоко для профсоюзного движения; постоянный поток выплат от своих членов позволяет профсоюзам укреплять свои позиции и реализовывать различные программы. Когда поток взносов прекращается, профсоюз испытывает проблемы. Практика показывает, что когда рабочие имеют возможность не вступать в профсоюз и не платить в него взносы, многие из них предпочитают делать именно так. Эта ситуация напрямую влияет на жизнеспособность любого профсоюза, если только в организации не применяется положение о представительском предприятии, поскольку в таком случае даже те, кто не является членом профсоюза, обязаны платить взносы.

Снижение влияния профсоюзов, обусловленное законами о «праве на работу», распространяется и на сферу политики. В течение как минимум полувека существовало крепкое партнерство между наиболее организованными профсоюзами и Демократической партией США. Между 2005 и 2011 гг. профсоюзы напрямую вложили в политику $1,1 млрд и потратили еще $2,2 млрд на политическую агитацию. Обычно более 90 % этих средств уходило на поддержку Демократической партии. По свидетельству общенациональной организации AFL–CIO (Американская федерация труда – Конгресс промышленных профсоюзов), за этот период она выделила $282,4 млн на политические взносы и агитацию, а Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности, по собственной оценке, потратил $63,05 млн. Еще один крупный спонсор – Национальная ассоциация просвещения (NEA) – сообщила о $238,95 млн, потраченных на политическую и агитационную деятельность. Вследствие этого AFL–CIO, UAW и NEA имеют серьезное политическое влияние благодаря контролируемым ими средствам на политические цели и своей способности заставить членов профсоюзов работать на предвыборную агитацию в период избирательной кампании.

Использование профсоюзных взносов в политических целях: в ряде своих решений Верховный суд США постановил, что там, где существуют представительские предприятия, профсоюзы должны предоставлять рабочим – не членам профсоюза возможность отказаться от того, чтобы та или иная часть их взносов уходила на политические цели. Это стало ударом по политическому могуществу профсоюзов.

Раньше политические взносы профсоюзов приносили ощутимую отдачу и обычно служили гарантией серьезной поддержки приоритетных целей профсоюзов со стороны избранных чиновников от Демократической партии. Особенно ярко это проявлялось в отношении государственных служащих, чьи зарплаты, пособия и пенсии напрямую определяются теми же избранными чиновниками, которые получали финансовую поддержку от профсоюзных организаций. Во многих случаях эти законодатели также являются членами профсоюзов госслужащих. Возможность для возникновения конфликта интересов очевидна.

После того как штат Мичиган принял вызвавшее споры законодательство о «праве на работу» в декабре 2012 г., Wall Street Journal опубликовала статью под названием «Законодательство несущественно скажется на зарплатах», где утверждалось, что доказательства последствий для оплаты труда были, со статистической точки зрения, неубедительны. Эту оценку доказательств можно отчасти списать на редакционную позицию газеты, но она во многом обоснованна, учитывая приведенные в статье многочисленные аргументы.

В результате в так называемых синих штатах, голосующих преимущественно за демократов, – Нью-Йорке, Иллинойсе, Калифорнии и не только – установились симбиотические отношения между профсоюзными организациями и Демократической партией. «Наши отношения характеризуются как «услуга за услугу», – признался нам один чиновник, который просил не называть его имени. – Они [профсоюзы] обеспечивают нас взносами и рабочей силой на предвыборную кампанию, а мы заботимся об их зарплатах и пенсиях». Однако это касается не только зарплат и пособий. Существует и множество других вопросов, требующих решения, например, нужно ли проводить тайное голосование по кандидатурам профсоюзных представителей, в какой мере профсоюзы должны раскрывать размеры своих расходов, как следует реагировать на обвинения в неправомерных действиях предпринимателей в трудовых отношениях, каковы должны быть условия труда?

Законы о «праве на работу» – это однозначная угроза только что описанной симбиотической политико-финансовой модели, особенно когда речь идет о госслужащих. Если поток политических взносов со стороны профсоюзов в пользу избранных чиновников иссякнет, эти чиновники уже с меньшей долей вероятности будут поддерживать цели профсоюзов и скорее потерпят поражение в день выборов. В результате, как утверждают профсоюзные лидеры, произойдет стагнация зарплат и пособий работников.

Обычно зарплаты рабочих в штатах с «правом на работу» несколько ниже. В 2012 г. работники частного сектора в таких штатах получали в среднем чуть больше $738 в неделю, при том что такие же рабочие в других штатах еженедельно зарабатывали около $808. Caterpillar воспользовалась преимуществом этой ситуации. Согласно публикации в Peoria Journal-Star, когда компания частично перенесла производство со своего завода в Моссвилле, штат Иллинойс, на новый завод в Техасе, средний оклад ее производственного персонала снизился с примерно $17 в час до около $10. Однако площадка в Техасе была более выгодной и еще в одном отношении: она позволила CAT снизить расходы, которые компания несла в связи с транспортировкой крупногабаритных заготовок из Мексики в Соединенные Штаты.

Следует отметить, что уровень безработицы также обычно ниже в штатах с «правом на работу». Некоторые на основании этих сведений об уровне зарплат и занятости выводят элементарное правило: законодательство о «праве на работу» приводит к снижению зарплат, но повышает количество рабочих мест. Однако мы призываем не торопиться с выводами. В конкретном штате многие другие факторы (например, налоговые ставки) могут оказывать большее влияние на зарплаты и занятость, чем его статус в отношении «права на работу».

Многие уважаемые исследователи в сфере экономики пытались учесть целый ряд факторов (местоположение, налоговые ставки, инфраструктурные инвестиции и предлагаемые льготы), которые могут влиять на уровень зарплат в том или ином штате помимо его статуса касательно законодательства о «праве на работу». В результате анализа они обычно приходили к заключению, что зарплаты в штатах с «правом на работу» немного ниже (при прочих постоянных факторах), но общий уровень занятости в них выше. Чего нельзя отрицать, так это того, что экономика и уровень занятости в штатах с «правом на работу» росли, как мы покажем ниже, намного стремительнее, чем в других штатах. Тем не менее пока не до конца понятно, почему так происходит и какую роль в этом росте играют законы о «праве на работу».

Каким бы ни было влияние законодательства о «праве на работу» на уровень заработной платы и занятости, мало кто спорит с утверждением, что это законодательство серьезно ослабило позиции и политическое влияние профсоюзов. Это произошло по той причине, что законы о «праве на работу» сокрушили финансовую модель профсоюзов. Получив право выбора, многие рабочие решают не вступать профсоюз и не платить членские взносы. В 1992 г. в штате Вашингтон была принята система «защиты зарплаты», подразумевавшая, что муниципальные работники должны ежегодно давать письменное согласие, прежде чем профсоюз сможет собрать с них деньги на политические цели. Количество учителей в государственных школах, готовых перечислять эту часть своих взносов, тут же сократилось с 82 до 11 %. Caterpillar, равно как и многие другие работодатели в штатах с «правом на работу», убеждена: наличие большого числа неплательщиков взносов явно свидетельствует о том, что профсоюзы не предоставляют преимуществ, эквивалентных взимаемым ими суммам. Сторонники профсоюзов в ответ сурово осуждают рабочих-неплательщиков, не вступающих в профсоюз. С их точки зрения, профсоюз существует и ведет переговоры во благо всех работников, и все работники получают от этого выгоду, но неплательщики не отчисляют взносы на поддержку этой деятельности.

Нет ничего удивительного в том, что чиновники от профсоюзов, как выразилась New York Times, «страшатся распространения законов о «праве на труд» и склонны рассматривать их как угрозу своему существованию. Доказательством тому может служить заявление Рэнди Вайнгартена, президента Американской федерации учителей: «Для них хороши любые средства. Мы видим, как они используют бюджетный кризис, чтобы попытаться заглушить голос работников и исключить любую возможность того, чтобы сотрудники могли объединить усилия каким бы то ни было образом».

Такой взгляд на ситуацию нельзя назвать новым. Еще в 1996 г. Джордж Боуз, профсоюзный деятель из UAW-974 (Ист-Пеория, штат Иллинойс), пожаловался на Caterpillar: «Они уже многие годы продвигают свою «южную стратегию» …и до сих пор стремятся как можно быстрее обрести независимость от нас». Wall Street Journal, похоже, согласилась с этой точкой зрения, когда в 2012 г. заметила, что чрезмерно обременительные трудовые соглашения «поспособствовали краху американской сталелитейной промышленности и привели General Motors и Chrysler к банкротству …Чтобы избежать подобной судьбы, Caterpillar задействовала больше рабочей силы, не охваченной профсоюзами, в таких местах, как Арканзас и Техас».

Как бы эту стратегию ни называли, факт остается фактом: Caterpillar разместила множество новых производственных площадок в южных штатах, где сотрудники, не являющиеся членами профсоюза, имеют «право на работу». В ноябре 2012 г. газета Southern Auto Corridor News почти мимоходом заметила, что «в феврале Caterpillar продолжила действовать, следуя «южной стратегии»: промышленный гигант со штаб-квартирой в Иллинойсе выбрал Атенс, штат Джорджия, в качестве места постройки нового крупного завода. В последние годы CAT разместила заводы в Уинстон-Сейлеме, Литл-Роке, Виктории, штат Техас, Сегине, штат Техас, и во многих других местах на юге страны».

Рисунок 10.1 показывает распределение производственных мощностей Caterpillar в Соединенных Штатах в 1962 г., а рисунок 10.2 – распределение на 2012 г. В 1962 г. CAT не располагала производственными предприятиями в бывшей Конфедерации, а в 2012 г. их было уже больше десятка. Сознательно или нет, но Caterpillar с успехом захватила штаты с «правом на работу» и юг страны в целом.

Тому есть экономические причины. Во-первых, заводы Caterpillar на юге и расположенные там же поставщики CAT реже имеют дело с остановкой работы и забастовками. И хотя общее число случаев остановки работы в последние годы сократилось по всей стране, в крупных фирмах в штатах с «правом на работу» они, за редкими исключениями, не происходят вовсе. Бюро статистики труда сообщало, что в 2011 г. в Соединенных Штатах произошло в общей сложности 19 случаев остановки работы, в которых принимали участие от тысячи и более работников. Штаб-квартира ни одной из фирм, в которых они имели место, не находилась в штате с «правом на работу», и только у одной организации (Национальная футбольная лига) были филиалы в таких штатах.

На рисунке 10.3 можно видеть процент работников, являющихся членами профсоюза, в каждом из штатов. Очевидно, что Caterpillar склонна размещать свои новые заводы в штатах, где организованное профсоюзное движение не имеет сильных позиций. В этих местах количество остановок работы и забастовок минимально.

Во-вторых, стоимость производства (включая рабочую силу) в штатах с «правом на работу» обычно ниже. Приблизительную оценку объема этих издержек отражает индекс потребительских цен для городских потребителей (CPI-U). По данным Бюро статистики труда, в октябре 2012 г. CPI-U был равен 231,317 в целом по США и только 224,504 по южному региону. Для сравнения: CPI-U по северо-восточному региону составил 247,564, что примерно на 10 % больше, чем на юге. Хотя решения по размещению предприятий компании в конечном счете обусловлены многими переменными, производственные издержки играют среди них весьма важную роль. Рационально мыслящие компании обращают внимание на различия в этих показателях.

В-третьих, как следует из таблицы 10.2, экономический рост в штатах с «правом на работу» – по какой бы то ни было совокупности причин – происходит более высокими темпами. Между 2000 и 2010 гг. в таких штатах появились 3,6 млн новых рабочих мест, тогда как в других в общей сложности 900 000 человек потеряли работу.

Только в 2011 г. чистая внутренняя иммиграция в штаты с «правом на работу» из других штатов составила 364 000 человек. По тем же причинам, по каким Caterpillar размещала свои предприятия на быстрорастущих мировых рынках, например в Бразилии и Китае, она чаще открывала производство в США в штатах, где рынки и население росли более активно. Это важный фактор с точки зрения долгосрочного развития – вне зависимости от того, заинтересована ли компания в наличии законодательства о «праве на работу».

В-четвертых, штаты с «правом на работу» обычно предлагают перспективным работодателям, желающим разместить свои предприятия на их территории, более привлекательное финансовое стимулирование, а также довольно низкие налоговые ставки на долгий срок. Одним из штатов, где CAT с большим успехом воспользовалась финансовой поддержкой со стороны штата, была Северная Каролина.

В период между 2008 и 2012 гг. компания получила от этого штата льготы на сумму $87,9 млн, предназначенные для ее завода в Уинстон-Сейлеме стоимостью $426 млн по выпуску мостов в сборке для горнодобывающего оборудования, а также призванные помочь ей в расширении производственных мощностей в Клейтоне. Помимо этого CAT удачно договорилась о материальном стимулировании в Джорджии, где ее новый завод рядом с городом Атенс получит финансовую поддержку в размере $78,2 млн.

Хотя Техас является бесспорным лидером во всем, что касается стимулирования экономического развития, Caterpillar весьма скромно пользуется его щедрой поддержкой. В декабре 2012 г. New York Times сообщила, что Техас ежегодно тратит $19,1 млрд в рамках программ материального стимулирования (то есть целых $759 на душу населения). New York Times утверждает, что CAT получила лишь $10,8 млн на поддержку своей деятельности в Сегине и Виктории.

Обсуждение воздействия законов о «праве на работу» на ситуацию в США часто сопряжено с разногласиями. В рубрике «Проверяем факты» газета Washington Post присвоила двух «Пиноккио» (из четырех возможных) кандидату в президенты Митту Ромни, который обратил внимание на то, что рост числа рабочих мест в штатах с «правом на работу» за прошедшее десятилетие превзошел таковой в других штатах. Washington Post пришла к выводу, что с фактической точки зрения это заявление соответствует действительности, однако вводит избирателей в заблуждение и заслужило значки «Пиноккио», потому что помимо статуса «права на работу» на рост занятости могли оказать влияние множество иных факторов. Заявление Ромни и реакция газеты подчеркнули политизированный характер дискуссий о законодательстве о «праве на работу».

Caterpillar крайне скептически относится к качеству экономического климата в Иллинойсе – штате, где расположена ее штаб-квартира. Генеральный директор Даг Оберхелман неоднократно с осуждением отзывался о налоговой политике, законодательстве об оплате труда рабочих и перебоях в выплате пенсий госслужащим на родине Линкольна. По данным New York Times, Иллинойс тратит $1,51 млрд в год на стимулирование экономического развития. Однако в списке ста основных получателей этих средств Caterpillar, начиная с 2007 г., не фигурирует – и это несмотря на то, что CAT является пятым по размеру работодателем в частном секторе в Иллинойсе (на декабрь 2012 г. у CAT в этом штате работали 26 000 сотрудников), и невзирая на тот факт, что компания все чаще решает размещать новое производство в других штатах.

Можно задать резонный вопрос: а не достигли ли споры между Caterpillar и политической властью, принадлежащей в Иллинойсе Демократической партии, тупика? В 2012 г., когда губернатор Пат Куинн выделил деньги для работников, бастовавших против CAT, генеральный директор CAT Даг Оберхелман демонстративно заявил в присутствии членов Экономического клуба Чикаго: «Я бываю в разных штатах, и везде меня спрашивают: “Даг, что ты вообще делаешь в Иллинойсе?”». Раздражение Оберхелмана отчасти было вызвано тем, что в последние годы штат Иллинойс предоставил финансовую помощь Sears в размере $161 млн, Google – $100 млн и Archer-Daniels-Midland – $87,5 млн, а Caterpillar не дал ни цента.

Не приходится сомневаться, что Caterpillar призывала штат Иллинойс принять политику, которую считала более благоприятной для бизнеса. Общепризнано, что экономика этого штата находится в плачевном состоянии, а сам он имеет рекордные показатели по стране по числу бывших губернаторов, попавших в тюрьму. Политическая система штата часто оказывается неработоспособной. В скором времени эта ситуация может исключить возможность любого финансового решения, которое не приведет к еще большему снижению привлекательности Иллинойса для перспективных работодателей.

Caterpillar ответила на политические и экономические проблемы в Иллинойсе по принципу кнута и пряника. Она инвестировала более $500 млн в модернизацию своего производства в Ист-Пеории и в октябре 2012 г. открыла в Пеории демонстрационный центр под названием Caterpillar Visitors Center стоимостью $37 млн. Центр, расположенный на берегу реки, стал частью более крупного городского проекта музейного развития, в который CAT вложила дополнительно $15 млн. Это приятные экономические плюсы для штата Иллинойс и Пеории, хотя ни штат, ни город не должны сомневаться в том, что принятые решения были тщательно просчитаны CAT, педантично проанализировавшей и альтернативные варианты.

В то же время Caterpillar продолжала указывать на недостатки экономического климата в Иллинойсе, как будто говорила: «Мы могли бы сделать гораздо больше, если бы вы только изменили свою политику». Компания редко упускает возможность озвучить свою позицию органам власти на том или ином уровне.

Пятая причина, по которой перемещение производства в штаты с «правом на работу» имеет смысл для корпораций, – это то, что готовность компаний вроде Caterpillar открывать производственные площадки в южных штатах заставляет профсоюзы, с которыми фирмы имеют дело в других штатах, волей-неволей становиться более «дисциплинированными». Наши беседы с профсоюзными лидерами показывают, что они достаточно хорошо понимают эту тенденцию и что она повлияла на их поведение. В случае с Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности количество его членов по стране упало до 381 000 к декабрю 2012 г., что составило всего треть от их числа, зарегистрированного 35 лет назад. Какую бы стратегию ни проводил UAW в последние годы, назвать ее успешной можно только с большой натяжкой.

В-шестых, политическая поддержка Caterpillar возросла тогда, когда компания распространила свою производственную и дистрибьюторскую сеть на большее количество штатов. Это ни в коем случае больше не иллинойсская фирма; теперь она способна получать политическую поддержку по всей стране. Рисунок 10.2 наводит на мысль о том, что CAT может рассчитывать на благосклонное внимание со стороны многих губернаторов и законодателей, поскольку предприятия Caterpillar теперь располагаются в их штатах. Это географическое «распыление» производства и продаж укрепило способность CAT провоцировать конкуренцию между штатами за внимание Caterpillar. Критики замечают, что настраивание одного штата против другого с целью заполучить экономическую поддержку напоминает поведение, которое компания ранее сочла предосудительным: вспомните типовые коллективные договоры, навязываемые Объединенным профсоюзом рабочих автомобильной промышленности. Поощрение конкуренции между городами и штатами за благосклонность компании стало важной, хотя и негласной уловкой CAT.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Хотя это не нравится некоторым критикам, штаты с «правом на работу» обладают многими привлекательными преимуществами для таких фирм, как Caterpillar. Слабое влияние организованных профсоюзных организаций лишь отчасти объясняет притягательность этих штатов, в которых рынки растут более высокими темпами, а налоговый и нормативно-правовой климат в целом более благоприятны. Дальновидные фирмы учитывают такие факторы.

Итак, у Caterpillar множество различных причин для географической диверсификации своего присутствия в Соединенных Штатах. Caterpillar не единственный производитель, заметивший эти преимущества и воспользовавшийся ими. Американские предприятия автомобильной промышленности в последние несколько десятилетий все активнее обосновывались на юге страны; так же поступали и представители целого ряда других отраслей – от сталелитейной до самолетостроительной.

Некоторые ошибочно считают штатами с «правом на работу» 11 штатов бывшей Конфедерации. Действительно, все 11 бывших штатов Конфедерации имеют законы о «праве на работу», однако такие же законы действуют еще в 13-и штатах, в том числе в Индиане (на февраль 2012 г.), Мичигане (на декабрь 2012 г.), Айове, Канзасе и Аризоне. Поэтому подход CAT можно более точно охарактеризовать не как «южную стратегию», а как политику, при которой компания отдает предпочтение штатам с «правом на работу», в какой бы части страны они ни находились. Эти штаты растут быстрее, чем другие, и компания старается не иметь дела с профсоюзами, если такая возможность существует.

Уменьшение размеров предприятий

Независимо от того, придерживалась CAT «южной стратегии» или нет, в последние годы она открывала производственные и сборочные предприятия небольшого и среднего размеров прежде всего в штатах с «правом на работу», таких как Арканзас, Джорджия, Миссисипи, Северная Каролина, Южная Каролина, Теннеси и Техас. CAT утверждает, что оптимальное число работников на ее заводе должно составлять от 500 до 1500 человек, – этот показатель существенно отличается от традиционно высокого уровня занятости на крупных заводах компании в таких городах, как Орора, Декатур и Ист-Пеория, расположенных на территории Иллинойса. В таблице 10.3 представлена информация о занятости на четырех производственных предприятиях, которые компания открыла на юге страны за последние годы. На крупнейших из них (в Сегине, штат Техас, и Атенсе, штат Джорджия) работают не более 1400 человек.

Традиционно компании вроде Caterpillar, работающие в сфере тяжелой промышленности, вкладывали в заводы огромные суммы; считалось, что они будут получать существенную экономию от масштаба по мере увеличения объема производства. Однако CAT утверждает, что менее крупными заводами легче управлять, поскольку руководители могут ежедневно видеться с работниками, к тому же некрупные заводы позволяют компании сосредоточиться на небольшом количестве видов продукции и процессов. Руководители компании полагают, что более «интимная» атмосфера повышает и производительность, и трудовую дисциплину. Конечно, это также означает, что небольшие заводы обычно не в состоянии выпускать крупную технику CAT (например, тракторы D9, D10 и D11) из-за капиталоемкого характера такого производства. CAT всегда выпускала эти мощные тракторы только в Ист-Пеории, штат Иллинойс.

Дополнительным преимуществом для Caterpillar является то, что небольшие размеры снижают чувствительность компании к возможным простоям производства. Какова бы ни была причина простоя – трудовые споры, погодные условия или перебои в поставке производственных ресурсов, – поводов для беспокойства у CAT станет меньше, если она сможет рассчитывать на множество некрупных предприятий, и некоторые из них будут выполнять аналогичные задачи. Это еще раз подчеркивает стремление Caterpillar к гибкости. Она не хочет зависеть от местных условий труда, плохой погоды или сложностей с поставками материалов. Кроме того, если CAT решит, что необходимо ограничить или прекратить производство конкретного вида продукции или даже навсегда уйти с рынка, ей будет легче всего осуществить это при наличии небольших предприятий, представляющих более узкий ассортимент продукции и услуг. В таком случае негативные последствия для всех заинтересованных сторон будут минимизированы. Этот урок выучили многие фирмы международного уровня.

Профсоюзные лидеры со злобой взирают на все более очевидную склонность Caterpillar к строительству некрупных заводов, поскольку понимают, что это существенно снижает влияние профсоюзов и рабочих, одновременно укрепляя позиции компании (и не только на конкретном предприятии). Кроме того, чиновники от политики и экономики, которые всеми силами стремятся убедить Caterpillar, что она должна строить заводы именно в их штате, вскоре начинают смотреть на ситуацию иначе. Со временем они понимают, что для компании гораздо легче снизить уровень производства на небольшом предприятии или даже закрыть его, чем в случае с крупным заводом, выпускающим множество различных видов продукции и, возможно, являющимся важнейшим и незаменимым звеном в общей производственной цепи Caterpillar. Таким образом, некрупные предприятия ослабляют местное и региональное экономическое влияние – как позитивное, так и негативное – на Caterpillar.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Великие фирмы вроде Caterpillar дорожат своей гибкостью. Они всеми силами стараются избегать зависимости от единственного источника поставки производственных ресурсов, проблем с профсоюзами, неожиданных погодных условий, местных политиков, с которыми бывает сложно иметь дело, и любых иных факторов, ограничивающих их выбор.

Глава 11

Планирование падения: Caterpillar превращает вызовы в возможности

Caterpillar – это фирма, чьи продажи и доходы всегда в значительной мере зависели от взлетов и падений бизнес-цикла. График 11.1 демонстрирует это со всей очевидностью. После увеличения в 2008 г. на 14,2 % продажи и выручка компании в 2009 г. неожиданно упали на целых 36,9 %, а затем выросли на 31,5 % в 2010, на 41,2 % в 2011 и на 9,5 % в 2012 гг.

Такие колебания показателей продаж и выручки приводили к изменениям в объеме операционной прибыли. После снижения на 9,6 % в 2008 г. операционная прибыль в 2009 г. упала на 87 %. Однако, как и продажи, она показала резкий рост на поразительные 586 % в 2010 г., а затем еще на 80,5 % в 2011 г. В 2012 г. операционная прибыль увеличилась до $8,6 млрд – меньше, чем могла бы, если бы не снижение расходов на строительство в мировой экономике и не 580-миллионное списание Caterpillar в связи с мошенничеством в отчетности ERA (график 11.2).

Джефф Колвин из журнала Fortune так высказался об этом в своей хвалебной статье 2011 г., посвященной Caterpillar: «Когда экономика на подъеме, потребители всегда находят деньги на новейшую и самую передовую землеройную технику. Но когда происходит сокращение корпоративного бюджета, исчисляемый десятилетиями срок службы оборудования Caterpillar работает против компании. Потребителю легче отказаться от покупки нового локомотива или экскаватора в период спада. И собственники, испытывающие затруднения с деньгами, наводняют рынок использованной техникой, все еще находящейся в отличном состоянии».

Производство преимущественно долговечной продукции – основа существования Caterpillar – всегда было подвержено волатильности в большей степени, чем выпуск многих других видов товаров. На графике 11.3 приведены темпы роста производства товаров долгосрочного и краткосрочного пользования в Соединенных Штатах за период с 1985 по 2009 гг. Хотя доля производства товаров долговременного пользования занимает всего чуть более 20 % от валового внутреннего продукта США, она увеличивается почти до 60 %, если мы посмотрим только на долю в американском экспорте.

Неудивительно, что курс акций Caterpillar обычно отражает взлеты и падения промышленного производства: в середине июля 2013 г. бета-коэффициент акций составил 1,98. Это означает, что 10 %-ное изменение совокупной стоимости всех акций в индексе S&P 500 обычно сопровождается почти 20 %-ное изменением стоимости акций CAT. Поэтому, согласно всеобщему мнению, эффективность компании во многом зависит от состояния национальной и глобальной экономики. Однако стоит помнить, что объем продаж и выручки Caterpillar часто является надежным экономическим показателем и обычно играет роль «первой ласточки». Если продажи и выручка CAT снижаются, это почти всегда означает, что общая экономическая ситуация вскоре может ухудшиться. Процветание CAT, в свою очередь, обычно предвещает макроэкономический рост.

McDonald’s – еще одна компания из «большой десятки», о которой мы говорили в главе 1, – похожа на Caterpillar в том смысле, что она пользуется преимуществом очень четкой идентификации бренда, имеет глобальное присутствие, и ее продажи чувствительны к изменениям бизнес-цикла. Хотя руководители McDonald’s действуют умело, компания менее успешно, чем Caterpillar, приспосабливает свой масштаб к ситуации спада в экономике.

Мало кто станет спорить с утверждением о том, что продажи, выручка и доходы Caterpillar чувствительны к бизнес-циклу. Однако эта чувствительность также характерна для многих других известных фирм, включая финансовых титанов вроде Citigroup и Bank of America, промышленные фирмы, среди которых John Deere, Ingersoll Rand, Nucor и U. S. Steel, и технологические компании, такие как Advanced Micro Devices, Hewlett-Packard и 3M.

Но что по-настоящему выделяет Caterpillar из этого ряда, так это то, как компания справляется с превратностями бизнес-цикла, с которыми сталкиваются все перечисленные фирмы. Caterpillar подает пример, как надо «планировать падение» и затем справляться с экономической рецессией. Мы не обнаружили ни одной крупной акционерной компании или небольшой частной фирмы, которая бы в подобной ситуации действовала так же успешно. На самом деле относительно немногие компании вообще занимаются такого рода планированием.

Планирование падения

Генеральный директор Джим Оуэнс (2004–2010) больше, чем кто бы то ни было, повлиял на то, что CAT стала планировать падение, то есть разрабатывать ежегодный план действий в чрезвычайной ситуации, чтобы быть в состоянии резко и эффективно сократить издержки и снизить объемы производства, когда того потребуют условия рынка. Оуэнс считал экономический спад неизбежным и в свете неоспоримой зависимости CAT от макроэкономической ситуации был уверен, что такие падения в экономике не должны ни удивлять, ни пугать Caterpillar.

Оуэнс стал председателем совета директоров и генеральным директором Caterpillar в 2004 г.; в 2005 г. он заставил компанию опережать события и справляться с грядущими экономическими спадами. Даг Оберхелман, который сменил Оуэнса на этом посту в 2010 г., заметил: «Никто не хотел говорить об этом», поэтому Оуэнс должен был подтолкнуть организацию к тому, чтобы заняться разработкой чрезвычайных планов. В этих планах описывалось, как различные структуры CAT должны были справляться со снижением продаж различного масштаба – вплоть до 80 %. Отдельные варианты затем обсуждались, корректировались и в итоге включались в общекорпоративный план чрезвычайных действий.

План чрезвычайных действий признавался полезным, только если он предусматривал сохранение и повышение организационной гибкости Caterpillar:

• CAT должна была обеспечить, чтобы значительная часть ее затрат стала переменной, а не постоянной – только так можно было эффективно и своевременно осуществить необходимые изменения (самые сложные из которых – сокращения). Хотя эта часть плана была связана в основном с изменением числа сотрудников компании, требовалось также найти способы повышения гибкости Caterpillar в снабжении, энергопотреблении и целом ряде других областей.

• План чрезвычайных действий должен был учитывать координацию между различными структурами компании; он не сработал бы, если бы сокращения в одном бизнес-подразделении подорвали деятельность другого бизнес-подразделения. Поэтому крайне важно, чтобы это был интегрированный общекорпоративный план, а не просто набор планов подразделений.

• Любое сокращение должно было учитывать потребности дилеров, клиентов и поставщиков CAT. Невнимание к ним вернулось бы сторицей с началом улучшения экономической ситуации. Работа с дилерами, клиентами и поставщиками, направленная на сохранение их жизнеспособности и возможностей для роста, стала приоритетным аспектом.

• CAT также настойчиво стремилась сохранить доверие своих инвесторов, продолжая генерировать операционную прибыль, сохраняя свой высокий кредитный рейтинг и выплачивая соответствующие дивиденды.

• Наконец, даже если бы настали по-настоящему трудные времена, CAT рассчитывала повышать вовлеченность сотрудников и поддерживать дисциплину благодаря открытому обсуждению с работниками положения компании, при необходимости предлагая им помощь в решении их собственных проблем.

Эта идея оправдала себя осенью 2008 г., когда на мир со всей мощью трактора D11 от Caterpillar обрушилась Великая рецессия. Президент группы Эдд Рапп рассказал нам, что продажи компании не падали «ниже плинтуса» почти до Дня благодарения 2008 г., и это правда. Спад продаж произошел через два месяца после того, как Федеральное агентство финансирования жилья (FHFA) передало Fannie Mae и Freddie Mac в государственное управление, Bank of America заставили выкупить Merrill-Lynch, а Lehman Brothers заявила о банкротстве. Финансовый кризис не привел к немедленному кризису промышленного производства и продаж.

Несмотря на отсрочку, когда рецессия распространилась на продажи товаров долгосрочного пользования, компаниям пришлось туго. Как следует из графика 11.4, реальная стоимость американского экспорта снизилась почти на 20 % в четвертом квартале 2008 г. и почти на 30 % в первом квартале 2010 г. Если в этой ситуации и был светлый момент, то он состоял лишь в том, что экспортная деятельность Германии и Японии ослабла еще больше. Сегодня мы знаем, что реальному валовому внутреннему продукту в Соединенных Штатах еще предстояло снизиться в первые три квартала 2009 г., и что совокупные продажи и выручка Caterpillar в том же году упали на 26,8 % – с $51,32 млрд до $32,40 млрд. Это были изнурительные времена практически для каждой промышленной фирмы.

Когда начинается экономическая рецессия, реакция многих компаний оказывается контрпродуктивной. «Мы не можем контролировать экономику», – жалуются руководители и начинают показывать друг на друга пальцами, вспоминать политику компании, критиковать руководство и выискивать якобы имевшие место ошибки в структуре и операциях. Такое поведение создает негативную атмосферу, которая осложнит процесс оздоровления и роста, когда экономические условия улучшатся. Caterpillar минимизирует такое неэффективное поведение благодаря тому, что сделала планирование падения обычным и общепринятым элементом своей операционной методологии.

Хотя большинство компаний были ошеломлены и обезоружены кризисом, Caterpillar отреагировала мгновенно. Как выразился Рапп: «У нас не было необходимости суетиться», потому что планы падения уже были разработаны. Нужно было только привести их в действие, и CAT сделала это в течение следующих нескольких месяцев.

Председатель совета директоров и генеральный директор Джим Оуэнс рассказал обо всем этом в брошюре «Как мы победили: обзор 2009 года» («How We Win: 2009 Year in Review»), где отметил: «Это была самая тяжелая экономическая ситуация, которую я видел за все мои 37 лет в Caterpillar. Отрасли, которые мы обслуживаем, были среди тех, кто пострадал больше всего. И наши продажи и выручка резко упали».

Целый ряд рабочих групп заседали ежедневно и еженедельно, чтобы выполнить общий план, разработанный на случай экономического спада, отметить прогресс в отдельных областях и разрешить возникающие проблемы. Джим Оуэнс передал всю ответственность за управление процессом Дагу Оберхелману.

Показатели

Выполнение чрезвычайного плана затронуло все структуры Caterpillar и изменило сам способ ведения бизнеса в компании. Среди наиболее заметных корректировок, внесенных CAT в свою деятельность, были следующие:

• Уровень занятости в целом по компании на конец года упал на 19 074 человека между 2008 и 2009 гг. (хотя Джефф Колвин из Fortune сообщал о том, что в какой-то момент Caterpillar избавилась от 35 000 сотрудников).

• Количество часов сверхурочной работы было сокращено, в некоторых случаях также сократилось количество часов в рабочей неделе. Завод Caterpillar по выпуску автогрейдеров в Декатуре, штат Иллинойс, закрылся в июле 2009 г. на целый месяц.

• Общий объем товарных запасов снизился более чем на $3 млрд. Это еще больше способствовало превращению Caterpillar в компанию, управляющую запасами по принципу «точно в срок».

• Размер вознаграждения, выплачиваемого руководству, сократился на 30–50 %. Это послужило камертоном для всех в организации и послало сигнал работникам, что нужно объединять усилия и чем-то жертвовать.

• Caterpillar не только продолжила выплачивать дивиденды своим акционерам, но и увеличила их в расчете на акцию в 2009 г. (график 11.5). Это впечатлило инвесторов и финансовых аналитиков. Компания действительно знала, как действовать в тяжелые времена.

Выздоровление

Caterpillar вышла из рецессии – тяжелейшей со времен Великой депрессии – финансово состоятельной и готовой к расширению и выходу на новые рынки. Для этого, однако, ей понадобилось больше чем просто сократить издержки: параллельно она должна была подготовиться к экономическому оздоровлению. Она задалась целью оторваться от всех своих конкурентов благодаря финансовому благосостоянию и готовности к старту на момент улучшения экономической ситуации. Даг Оберхелман почувствовал, что компания вышла из бизнес-циклов 1980-х и 1990-х гг. «слабой», а потому была сравнительно плохо подготовлена к последующему росту. На этот раз все было иначе.

Как справиться с «эффектом хлыста»

Когда объемы производства Caterpillar снижаются, ее заказы собственным поставщикам ресурсов обычно тоже сокращаются. Однако когда Caterpillar «приходит в себя», то же самое происходит с поставщиками ресурсов. Иногда это случается настолько быстро, что поставщики CAT сталкиваются с трудностями, когда нужно снова удовлетворять высокий уровень спроса.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Подход Сaterpillar, даже в самый тяжелый момент экономического спада за всю историю со времен Великой депрессии, является для других фирм примером для подражания.

Отчасти планирование падения в Caterpillar осуществляется совместно с ее поставщиками ресурсов, чтобы минимизировать «эффект хлыста». Этот термин применяется по отношению к ситуации, когда «незначительный рост спроса вызывает резкий скачок в потребности в комплектующих и материалах на более низком уровне цепочки снабжения». В период Великой рецессии Caterpillar следила за важнейшими из своих поставщиков, чтобы они не потерпели крах. В 2012 г. компания фактически проинформировала некоторых их своих поставщиков, что она более чем в два раза повысит объем закупок стали у них, даже если продажи CAT вырастут незначительно. У Caterpillar было как минимум две причины для этого. Во-первых, в 2009 г. она истощила свои запасы и теперь нуждалась в их пополнении, даже при условии что объем продаж останется неизменным. Во-вторых, когда экономическая ситуация наконец улучшилась, Caterpillar хотела быть уверенной, что поставщики смогут удовлетворить ее повышенный спрос на производственные ресурсы.

По некоторым сведениям, Caterpillar посетила примерно 500 своих поставщиков в 2009–2010 гг., поскольку хотела убедиться, что они способны резко повысить объем производства, если Caterpillar увеличит количество заказов. Кроме того, компания помогла некоторым из своих поставщиков, предоставив твердые гарантии, благодаря которым им было легче получить финансирование, исходя из их дебиторской задолженности (которая отчасти была обеспечена Caterpillar).

Планирование спада заранее – показатель мудрости компании

Нововведение Джима Оуэнса – планирование падения – стало «догмой» в Caterpillar. Сегодня оно рассматривается наблюдателями как отличительная черта компании и ее серьезное преимущество. CAT развила в себе способность сворачивать свою деятельность и снижать издержки быстрее, чем это удается большинству крупных корпораций. Это произошло в первую очередь благодаря целеустремленным руководителям, которым удалось превратить многие из постоянных издержек в переменные.

У победы много отцов, и успех Caterpillar с ее планированием падения и действиями в этот период – не исключение. Джим Оуэнс был главным инициатором, а Даг Оберхелман – главным исполнителем. Как председатель совета/генеральный директор Оберхелман по-прежнему рассматривает планирование падения и последующее выполнение этого плана жизненно важным видом деятельности. Однако по-настоящему дело планирования стало спориться, когда от работников и менеджеров из производственных цехов стали поступать тысячи критических замечаний. Эти люди были среди лучших судей, решавших, как компания могла бы увеличить свою операционную гибкость. Приведем пример: сегодня работники и менеджеры производственных линий CAT обучены работать на смежных позициях, так что многие из них в состоянии встать на место соседа, если понадобится. В некоторых случаях классификация должностей сократилась на 90 %. В результате гибкость Caterpillar в принятии решений повысилась, а круг ее возможностей расширился.

Caterpillar в своем стремлении к большей гибкости не игнорировала интересы клиентов и дилеров. Представители CAT встречались с поставщиками ресурсов на их фабриках, общались с потребителями на их рабочих местах и спрашивали совета у своих дилеров – все с целью выработать взаимовыгодные решения о том, какие издержки и виды деятельности было бы целесообразно сделать более эластичными – как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения. Они делали все, чтобы не подорвать доверие этих людей и компаний. За всеми решениями Caterpillar стояло, прежде всего, желание создать основу для будущего роста. Было бы глупо снижать масштабы так, чтобы это погубило поставщиков, клиентов и дилеров, роль которых будет первостепенной в случае последующего увеличения масштабов.

Отчасти существенная операционная гибкость Caterpillar стала следствием того, что компания постепенно пересматривала трудовые контракты. В отличие от ситуации 1970-х и 1980-х гг., условия трудовых соглашений CAT сегодня обеспечивают компании высокую степень свободы в вопросах размещения своего капитала и производства и выбора источников производственных ресурсов. Генеральные директора Caterpillar в 1980-е и 1990-е гг. повторяли памятную фразу о том, что исход их борьбы с профсоюзными организациями в итоге определит, кто будет управлять компанией. Сегодня очевидно, что именно менеджмент Caterpillar руководит компанией и принимает важнейшие операционные решения. Если бы история сложилась иначе, планирование падения в Caterpillar сегодня было бы во многом просто символическим мероприятием, поскольку способность компании изменять масштабы своей деятельности в ту или иную сторону была бы сильно ограничена.

Нынешние руководители Caterpillar, из которых почти все работали в компании в те кризисные времена, идут по следу титанов, вышедших победителями их этих схваток. Но и несмотря на это, сегодняшние работники и менеджеры действуют, руководствуясь тем, что можно назвать гибким мышлением. Их поощряют и вознаграждают за нахождение альтернативных решений, будь то иные источники поставок, обученные смежным профессиям работники или различные варианты размещения производства. Именно такой тип мышления отличает Caterpillar от других крупных корпораций: некоторые из них поощряют своих сотрудников и менеджеров за «повторение прежнего образа действий» и отказ от рассуждений и альтернатив, которые могли бы поставить под сомнение авторитет кое-кого из этих фирм (по наблюдению одного из поставщиков Caterpillar).

Было бы, однако, ошибкой преувеличивать влияние фактора гибкости в трудовых отношениях. Caterpillar также посвятила много времени развитию плодотворного сотрудничества с поставщиками. Теперь у компании есть несколько источников важных производственных ресурсов, она постепенно научилась отслеживать деятельность своих поставщиков (некоторые из поставщиков CAT считают, что здесь больше подходит слово «мониторинг»), чтобы обеспечить и бесперебойные поставки, и соблюдение стандартов качества по методике «шести сигм». Кроме того, как было уже отмечено, несмотря на то, что ухудшившаяся экономическая ситуация в 2009 и 2010 гг. всерьез проверила Caterpillar на прочность, компания сумела предложить благоприятные финансовые условия отдельным дилерам и клиентам и удержать их на плаву. Это обеспечило компании дополнительную гибкость.

В самой компании большинство руководителей теперь научились лучше «переключать передачи» (по выражению одного из менеджеров), то есть корректировать уровень производства, закупок производственных ресурсов и технической поддержки. На общекорпоративном уровне постепенный переход на некрупные предприятия предоставил руководителям более широкие возможности для изменения уровня производства, избавив их от необходимости концентрироваться на различных аспектах деятельности крупного завода. Гораздо легче свернуть производство на площадке сравнительно малых размеров или даже закрыть несколько небольших предприятий, чем достичь такого уровня сокращения производства в рамках одного крупного завода. Проще говоря, экономические и социальные тяготы разделяются и распределяются по различным предприятиям, а не концентрируются на одном производстве.

Снижение уровня производства и занятости затрагивает жизнь и благосостояние работников и никогда не может считаться само собой разумеющимся. Если бы его легко было осуществить, то гораздо большее количество компаний занимались бы планированием падения. Тем не менее идея планирования спада практически заняла свое законное место в организации Caterpillar. Концепция Джима Оуэнса стала реальностью, и глобальное замедление темпов экономического роста весной 2013 г. стало еще одним шансом испытать его стратегию.

Глава 12

Расставляем декорации: прогностическая модель Бушара – Коха для Caterpillar

В этой главе и двух последующих мы представляем наш собственный анализ финансовой эффективности Caterpillar и ее акций. В предыдущих главах мы рассказали много хорошего о Caterpillar, и прежде всего потому, что акции компании представляли собой удивительный объект для инвестиций в течение последних 30-ти лет. Подробности приведены на графике 12.1. Между 1 января 1981 г. и 31 декабря 2011 г. курс акций Caterpillar вырос с $3,58 за акцию до $89,61, то есть в 25 раз. Годовая норма прибыли на акцию с учетом реинвестирования составил 10,9 %. Для сравнения: два наиболее известных крупных фондовых индекса – Промышленный индекс Доу – Джонса (Dow Jones Industrial Average) и S&P 500 – имели годовой среднегеометрический темп роста в 8,26 и 7,87 % соответственно. Примерно в тот же период американская экономика имела совокупный годовой среднегеометрический темп роста всего в 2,69 %.

Проще говоря, акции Caterpillar оказались одними из наиболее надежных объектов долгосрочных инвестиций. Вот почему так важно не только объяснить успешность Caterpillar, но и спрогнозировать ее будущее.

Владельцы акций Caterpillar были вознаграждены не только стабильным ростом их курса. Между 1996 и 2012 г. Caterpillar также выплачивала своим акционерам дивиденды в сумме $18,12 за акцию с учетом дробления, а в последние пять лет увеличила средний показатель дивидендов до уровня 2,5 %. Для сравнения: средний размер дивидендов, выплачивавшихся фирмами из списка S&P 500 в течение последних пяти лет, составил 2,1 %, а для фирм из Промышленного индекса Доу – Джонса – всего 1,3 %. Акционеры, вложившие деньги в CAT в 1996 г. и сохранившие свои акции до 2012 г. включительно, получали среднюю годовую норму прибыли в 8,2 % (и в 10,7 %, если они реинвестировали свои дивиденды).

Надеемся, что члены советов директоров, руководители и сотрудники корпораций любых размеров извлекут уроки из решений совета директоров и руководителей Caterpillar, принятых за последние 30 лет. Нашим читателям следует восхищаться тем, что сделала CAT; и что еще важнее – они должны научиться выявлять лучшие управленческие команды – такие как в CAT – и выбирать компании, которые с большой долей вероятности будут преуспевать. Важно, чтобы инвесторы научились избегать управленческих команд, не готовых к трудностям, связанным с расширением масштабов и деятельности. Наша задача в этой и в двух других главах – на основе уроков, извлеченных из истории успеха Caterpillar, определить компании, чьи показатели на фондовом рынке будут выше средних в течение следующих нескольких десятилетий.

Любой инвестор имеет тысячи возможных вариантов для вложения средств. Только в Соединенных Штатах существует более 15 000 акционерных компаний открытого типа. Учитывая столь широкий выбор, инвестору не так легко решить, куда вложить деньги. Анализ компаний, подобных Caterpillar, – это действенный способ отделить финансовые зерна от плевел. Очень немногие из присутствующих сегодня на рынке открытых акционерных обществ были так успешны в течение столь длительного периода времени. Таким образом, мы убеждены, что не зря потратили время на анализ принципов Caterpillar, на основе которых она достигла своих нынешних размеров и глобального масштаба.

В этой главе мы будем рассуждать о том, почему в предыдущие 30 лет из 15 000 вариантов имело смысл выбрать для вложения денег именно акции Caterpillar. Мы встанем на место наших инвесторов и поговорим о том, что нам нравится и что не нравится в Caterpillar как в объекте капиталовложений. Параллельно с этим мы подробнее объясним наш метод оценки компаний. Вы увидите, что наши подходы имеют мало общего с теми яркими рекламами, которые обещают инвесторам, польстившимся на предлагаемые в них методики, возможность удвоить свои сбережения за полгода. Мы концентрируемся на методах, которые помогут вам существенно снизить риск ошибки. Наша первостепенная задача – «отрезать» левую часть (ниже среднего уровня) вероятностного распределения, чтобы исключить инвестиционные потери.

Мы расскажем вам о своих прогнозах относительно будущей стоимости акций Caterpillar – это будет еще одним «преимуществом инсайдера». При этом принципы, которые мы используем в оценке Caterpillar, могут также применяться и при определении будущей стоимости любой другой компании, если данные о ее деятельности доступны для всеобщего ознакомления.

Хорошее управление в итоге приносит инвесторам хорошие доходы

Если не брать во внимание слухи, краткосрочные явления и незаконные действия, то есть только два обстоятельства, которые обеспечивают устойчивый рост рыночной стоимости компании:

• Высокие доходы компании. Если прибыль оказывается выше средней, полученные средства можно вложить в дальнейший рост или направить на выплату дивидендов инвесторам; и то, и другое повышает стоимость компании.

• Повышенные коэффициенты, применяемые к доходам компании. Ценность каждого доллара из суммы доходов компании, вероятно, вырастет в глазах инвесторов, если они посчитают, что будущее компании более радужно, или им покажется, что связанный с ее деятельностью риск снизился.

В центре нашей модели, как в фокусе лазера, расположены доходы, поскольку именно здесь у успешных инвесторов коса находит на камень. Некоторые компании получают крайне низкую прибыль или даже заявляют об убытках. Вероятно, будет бессмысленным говорить о том, что если компания не может генерировать доходы, она должна получать средства от инвесторов или занимать деньги, чтобы работать дальше.

Когда доходы компании растут, ее стоимость увеличивается. Поэтому мы сосредоточиваемся на компаниях и инвестиционных возможностях, которые таят в себе значительный потенциал роста. Мы всегда пытаемся определить, в чем могут заключаться предпосылки для роста доходов компании.

Пути увеличения доходов настолько очевидны, что некоторые инвесторы их просто не замечают. Вот они:

• Повышать выручку. Созданы ли условия, которые позволят компании быстрее (или медленнее) повышать выручку в будущем?

• Повышать коэффициент прибыли. Сколько центов дохода собственникам компании приносит один доллар, полученный ею в виде выручки? Существуют ли способы превратить бóльшую долю выручки в доходы? (Один из таких способов – снижение издержек.)

• Умело управлять капиталом. Иногда компании выкупают обратно свои акции, подчас заимствуя средства для этой цели. Если сделать это в подходящий момент, можно повысить стоимость акций фирмы, а также обеспечить более высокий доход на акцию.

Давайте теперь обратимся к компаниям, которые увеличивают свой коэффициент прибыли, поскольку это один их тех аспектов, в которых преуспела Caterpillar. В течение многих лет мы наблюдали, как управленческие команды увеличивали коэффициент доходности своей выручки по отношению к издержкам посредством ряда различных стратегий:

• Осуществление поглощений. Некоторые компании предпочитают приобретать фирмы, которые обеспечивают новую продукцию, новые рынки и каналы снабжения, позволяющие им увеличить выручку и/или снизить издержки.

• Увеличение разнообразия продукции компании. Повышенная рентабельность может быть достигнута за счет довольно прозаических причин, например распределения постоянных издержек на большее количество единиц производимого товара.

• Расширение масштаба компании. Рентабельность может повыситься благодаря тому, что компания увеличит свои размеры (расширит масштаб своей деятельности), если это не будет сопряжено с высокими маржинальными издержками.

Согласно нашим наблюдениям, такое возможно, когда компаниям нет необходимости увеличивать штат продавцов или административного персонала или строить и приобретать новые площадки, чтобы обеспечить дополнительные продажи или расширить свои производственные линии. (Взгляните на самый простой пример: продавец Mary Kay добавляет одно дополнительное косметическое средство в свой торговый ассортимент, что не требует существенных дополнительных затрат.) В этом случае новые продажи (маржинальные продажи), вероятно, будут весьма прибыльными. Имеет смысл взглянуть на маржинальную рентабельность дополнительных продаж, чтобы оценить, может ли компания выиграть от увеличения своих размеров. Многие считают, что компаниям вроде Amazon расширять свой масштаб с минимальными затратами позволяет широкое распространение Интернета, поскольку бóльшая часть «работы» осуществляется электронным образом.

• Участие в процессах оздоровления, реорганизации или реструктуризации. Большие и маленькие фирмы часто объявляют об уменьшении размеров, «оптимизации» и сокращении численности персонала. Иногда они провозглашают внедрение новых процессов, таких как бережливое производство. Либо, как Caterpillar, они создают бизнес-подразделения и стимулы, поощряющие эффективное поведение.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Появление Интернета позволило компаниям вроде Amazon увеличить свои масштабы без существенного роста затрат. Считается, что многие фирмы, работающие в Интернете, пользуются преимуществом так называемого длинного хвоста, поскольку цифровой формат делает возможной продажу товаров, которые не слишком популярны у массового потребителя. Электронные технологии также позволяют фирмам, в том числе Caterpillar, формировать новые индивидуальные комплекты товаров и услуг всего одним щелчком компьютерной мыши.

Caterpillar использовала каждую из этих стратегий в тот или иной момент за тот 30-летний период, который находится в центре нашего внимания. Например, в 2011 г. компания приобрела Bucyrus, которая обеспечила ей доминирующее положение в мировой горнодобывающей отрасли. Хотя большинство финансовых аналитиков считают, что CAT заплатила слишком высокую цену за Bucyrus (и мы с ними согласны), это поглощение действительно дало компании значительный потенциал для увеличения своего масштаба. Оно позволило CAT позиционировать себя в гигантской мировой отрасли, где она до того была незаметным игроком; одновременно с этим оно превратило компанию в одного из мировых лидеров в области горнодобывающего оборудования и техники. Но и это еще не все. Приобретение Bucyrus позволило CAT списать свои коммерческие, общие и административные издержки (SG&A) и общекорпоративные накладные расходы на увеличившуюся производственную базу. Это хрестоматийный пример того, как надо распределять постоянные издержки на большее количество товарных единиц, чтобы при этом распределялись и другие затраты.

Как мы знаем, Caterpillar не ограничилась реализацией описанных выше стратегий. Она прошла через несколько реорганизаций, ввела фундаментально новый порядок фиксирования и оценки эффективности своих подразделений и менеджеров, изменила свои операционные сегменты, закрыла заводы, создала альтернативные источники поставок, повысила качество и надежность продукции, усовершенствовала процедуры управления запасами, укрепила и без того хорошие отношения с дилерами, добилась более благоприятных условий трудовых контрактов, создала великолепную систему использования информационных технологий, планировала действия на периоды падения и существенно повысила свою гибкость в принятии решений. Каждая из этих инициатив либо сокращала издержки, либо увеличивала потенциальную выручку; конечным результатом при этом всегда было повышение прибыльности Caterpillar.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Приобретение Bucyrus было встречено критическими замечаниями в адрес Caterpillar со стороны аналитиков и инвесторов из-за момента, когда оно было сделано, и цены, которую заплатила CAT. Однако мы считаем, что еще через десять лет оно будет считаться мудрым стратегическим шагом, который и расширил разнообразие ассортимента CAT, и повысил ее прибыльность.

Конечно, Caterpillar была не единственной компанией, которая разворачивала подобные инициативы. Но что отличает Caterpillar, так это то, как долго и неуклонно она идет по направлению к большим масштабам и мировому лидерству. Для Caterpillar это непрерывное, бесконечное путешествие, история которого насчитывает уже 30 лет и которое мало кто осмеливался повторить. Хотя многие корпорации переживают молниеносные взлеты, когда они устремляются вверх и будоражат умы аналитиков и инвесторов, со временем все это развеивается в прах. Такие взлеты обычно обусловлены появлением динамичных, решительных, харизматических генеральных директоров (Стива Джобса в Apple или Дэвида Паккарда в Hewlett-Packard), чье стратегическое мышление ставит корпорацию на доселе невиданный уровень эффективности. Легендарные директора вроде Джобса и Паккарда сумели серьезно увеличить масштабы своих компаний, обеспечить завидные потоки прибыли и щедро вознаградить акционеров. Однако последующие руководители не смогли повторить их безоговорочный успех.

30-летний прогресс Caterpillar – редкое явление, которое выделяет компанию на фоне остальных. Почему CAT смогла достичь лидерства в обстоятельствах, в которые другие компании, когда-то находившиеся с ней на одном уровне, потерпели неудачу или даже крах? На наш взгляд, компания должна благодарить за достигнутые успехи своих руководителей, которые были готовы принимать жесткие решения – и стратегические, и операционные – когда это было необходимо, но всегда при условии, что акционеры получат свою долю прибыли. Недавний пример: когда в конце осени 2008 г. Великая рецессия коснулась Caterpillar, компания нашла способ сохранить выплаты дивидендов своим акционерам, несмотря на предстоящее в следующем году падение операционной прибыли на 86,3 %. Она претворила в жизнь свой план на случай падения, уволив персонал, снизив зарплаты руководства и сократив запасы, но от выплаты дивидендов не отказалась.

Руководство Caterpillar постоянно принимало решения, направленные на максимизацию прибыли, которую компания приносит своим акционерам. Это может показаться банальным, но такое поведение является ингредиентом того секретного соуса, на который мы как инвесторы обращаем внимание. Говоря иначе, мы ищем управленческие команды, которые заботятся о нас и которые готовы пожертвовать своим личным благосостоянием, лишь бы выполнить принятые на себя обязательства. Обратите внимание, что руководители CAT больше всех урезали себе вознаграждения в период Великой рецессии 2008–2009 гг. Это нас впечатлило; это также впечатлило и других инвесторов и стало одним из обстоятельств, способствовавших положительной динамике курса акций.

Как показано на графике 12.2, Caterpillar значительно увеличила свою прибыль из расчета на акцию в период с 1990 по 2012 гг.

Принцип, лежащий в основе модели Бушара – Коха и эффективных рыночных моделей в целом, заключается в том, что рынок является механизмом дисконтирования. Это значит, что у рынка есть «видение» того, какое будущее уготовано компании. Эти ожидания отражены в курсе акций каждой компании. Курс акций приходит в движение, когда изменяются ожидания рынка в отношении будущих продаж и доходов.

Иногда фондовые рынки могут вести себя нерационально, если ожидания инвесторов резко меняются. Это четко видно на графике 12.3, на котором показано отношение рыночной цены акции к прогнозируемой в текущем году прибыли в расчете на одну акцию Caterpillar между 1999 и 2012 гг. Этот график демонстрирует стоимость акций Caterpillar, разделенную на ее прогнозируемую доходность (сумма, которую, по прогнозам аналитиков, заработает Caterpillar в виде прибыли в течение последующих 12 месяцев). Коэффициент стоимость/прибыль CAT прыгнул с низкого – около 7X – до высокого – около 43X. Однако этот график также заставляет усомниться в исследованиях и выводах инвесторов, поскольку на протяжении длительного времени этот коэффициент обычно колебался между 10X и 20X. Если бы инвесторы знали о том, что Caterpillar умеет планировать падение, их инвестиционное поведение, возможно, было бы иным.

Это дает нам ключ к анализу Caterpillar на основе предпосылок к достижению положительных результатов в будущем. Может ли компания непрерывно генерировать повышенную прибыль, необходимую для того, чтобы приносить доход акционерам следующего поколения?

Исследование компании, которое заслуживает внимания

Во многих отношениях Caterpillar – очень простая компания: она производит технику (двигатели, турбины, бульдозеры, грузовики для горных работ, экскаваторы и т. п.), которую продает через сеть дилеров потребителям по всему миру. Если обстоятельства будут складываться благоприятно, компания продолжит продавать технику по ценам, превышающим суммы ее издержек, и получать неплохую прибыль. Это приведет к повышению курса акций CAT, и практически все будут счастливы.

Конечно, не все так просто в мире Уолл-стрит и, если уж на то пошло, в большинстве отраслей. На самом деле компания Caterpillar – сложный объект для анализа. Чтобы понять CAT, нужно внимательно изучить мировую экономику, понять международную специфику капиталовложений в горнодобывающую отрасль, определить динамику производственных издержек в мировом масштабе и понять особенности роста коммерческого строительства в развитых и развивающихся странах, а также достичь мастерства в столь специфической области, как валютные риски, и разобраться, что представляет собой Китай (последнее – не прихоть, а необходимость).

В процессе работы над этой книгой мы познакомились со многими ключевыми фигурами в Caterpillar и побеседовали с многочисленными сторонними наблюдателями, имеющими дело с CAT. При этом мы не являемся сотрудниками Caterpillar. У нас нет такого доступа к ее финансовым документам или экономическим обзорам, который был бы шире, чем у обычного инвестора или постороннего человека. Проще говоря, мы никогда не узнаем о Caterpillar столько, сколько о ней знают работающие в компании люди, хотя время от времени наш статус наблюдателей дает нам прекрасную возможность взглянуть на Caterpillar со стороны, чего, возможно, лишены ее сотрудники.

Во многих компаниях из списка Fortune 500 существует такое множество отделов, офисов и производственных линий, что даже «инсайдер» не обладает полной картиной происходящего. Иногда кругозор инсайдеров, считающих, возможно, что они имеют полное представление о компании, – генеральных директоров, финансовых директоров, членов совета директоров и т. д. – оказывается весьма ограниченным, они просто не могут увидеть за деревьями леса.

Анализируя Caterpillar, мы оказываемся примерно в таком же положении, что и сотрудники Госдепартамента США, которые пытаются объяснить и спрогнозировать поведение правительства Китайской Народной Республики. Американские дипломаты могут умело заговаривать зубы, когда рассуждают о Китае, но вряд ли когда-либо в полной мере разгадают сложную культурную, политическую и экономическую головоломку, которую на самом деле представляет собой эта страна. Тем не менее они проводят тщательный анализ и делают на его основе грамотные выводы. Мы поступаем так же в отношении Caterpillar.

Даже самый просвещенный руководитель не может знать, какими будут доходы и выручка компании через несколько лет. Он в состоянии только делать обоснованные предположения, которые со временем могут меняться. Caterpillar доказала это, когда в 2011 г. спрогнозировала объем продаж и выручки на 2015 г. в размере $100 млрд при чистой прибыли на акцию (EPS) $15–20. А год спустя она пересмотрела эти цифры в сторону понижения – до $80–100 млрд выручки и $12–18 EPS. Необходимость внесения этих изменений, утвержденных Дагом Оберхелманом и советом директоров, была подкреплена убеждениями более чем 20-ти собственных экономистов компании, тысяч специалистов по продажам, работающих «в полях», сведениями, полученными благодаря постоянной обратной связи с потребителями, и грамотно аргументированным мнением мирового сообщества.

Изменение прогноза Caterpillar на 2015 г. отражает реальность: CAT работает в отрасли, подверженной циклическим колебаниям рынка, и на ее конечные результаты влияет целый ряд факторов. И руководство компании, и мы должны оценивать ситуацию на основе информации из множества различных источников. Следует принять тот факт, что мы никогда не будем с определенностью знать, чего ждать от будущего. Руководители и инвесторы должны также раз и навсегда осознать, что неопределенность – неотъемлемая часть бизнеса.

Инвестирование в компании и управление ими, таким образом, превращается в процесс оценки степени вероятности различных результатов. Поскольку мы не в состоянии с точностью предсказать будущее, модель Бушара – Коха оценивает инвестиции при помощи такого старомодного метода, как сценарный анализ. Необходимо в равной степени представить оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные сценарии, чтобы с максимальной точностью определить диапазон потенциальных результатов.

Сведущие люди применяют этот метод, чтобы управлять своими компаниями или осуществлять собственные инвестиции. Мы постоянно обновляем сценарии так, чтобы всегда иметь как можно более точную информацию о возможном спектре результатов. Это сложная, утомительная и длительная работа, но если мы сделаем ее правильно, она может принести исключительные плоды, так как большинство руководителей и инвесторов ищут варианты попроще, стремясь сэкономить свое время.

Проведем инвентаризацию: что нам нравится и что нас беспокоит

В процессе сбора информации мы составляем списки того, что нам нравится, и того, что не нравится в конкретной компании. Эти списки помогают нам понять, в чем могут скрываться потенциальные преимущества для инвестирования. Списки также позволяют выявить риски, которые в будущем могут стоить нам денег. Наша цель – создать реалистичное представление о компании и ее перспективах, а для этого необходимо узнать как можно больше об объекте исследования. При этом крайне важно, чтобы инвесторы отказались от эмоциональной оценки капиталовложений, поскольку она часто приводит к плохим решениям.

То, что нам нравится в Caterpillar, когда мы ставим себя на место инвестора

Многое в Caterpillar может понравиться инвестору. Это и общая история компании, ее планов и стремлений, и тот успех, которого неизменно достигала CAT. У компании есть несколько сильных сторон. Нас больше всего впечатляют следующие:

• Caterpillar в течение десятилетий показывала себя как исключительно эффективная компания, работающая в тех сегментах рынка, которым предначертано расти быстрее, чем и американская, и мировая экономики.

• У компании есть великолепная дилерская сеть, которая, вероятно, не имеет себе равных.

• Компания занимает лидирующие позиции на рынке практически во всех областях своей деятельности.

• Ее модель предоставления сервисного обслуживания и комплектующих напоминает легендарную модель продаж Gillette «бритва и лезвие».

• Руководство Caterpillar демонстрировало выдающиеся способности, помогая компании успешно адаптироваться к изменениям на рынке.

Давайте более подробно рассмотрим эти сильные качества.

Рынки сбыта Caterpillar будут расти еще долго

Жерар Витко, влиятельный президент группы Caterpillar, недавно вышедший на пенсию, рассказал нам, что «Caterpillar работает в нужной отрасли в нужный момент, и так продолжается уже долгое время». Теория будущего Caterpillar основана на том, что развивающееся, урбанизирующееся и процветающее народонаселение мира будет нуждаться в дорогах, школах, инфраструктуре и строительстве зданий всевозможного типа. CAT будет поставлять оборудование и инструменты, которые позволят этим тенденциям приносить плоды и помогут добывать природные ресурсы и полезные ископаемые (медь, железную руду, уголь, нефть, природный газ и др.), что будет способствовать экономическому росту.

Витко составил список из десяти наиболее привлекательных отраслей в мире с точки зрения долгосрочной прибыли на инвестированный капитал. В этот перечень вошли, в частности, горнодобывающая промышленность, нефтегазовая промышленность, выработка электроэнергии, продукты питания и сельское хозяйство. Он подчеркнул, что Caterpillar занимает лидирующее положение в восьми из этих десяти секторов. Выражаясь словами одного из конкурентов, «эти ребята неплохо устроились на долгие годы вперед». С этим трудно не согласиться.

Дилерская сеть Caterpillar

Один из аспектов, на которые мы обращаем внимание при инвестировании, – это устойчивое конкурентоспособное положение компании, поскольку оно облегчает ей задачу дальнейшего генерирования доходов в течение продолжительного периода времени. Мы полагаем, что дилерская сеть Caterpillar – это ее ключевое конкурентное преимущество. Никто из соперников CAT не располагает подобным инструментом.

Дилерская сеть позволяет Caterpillar поддерживать тесный контакт со своими потребителями и ставит этих потребителей в положение зависимости от CAT. Например, стоимость простоя горнодобывающего оборудования может быть критической, она способна намного превысить первоначальную закупочную стоимость. Покупка, к примеру, грузовика для горных работ может обойтись потребителю в $5 млн. В течение одного года, в зависимости от типа шахты, один такой грузовик может перевозить горнопромышленную продукцию на сумму от $250 до $750 000 в день. Если он сломается на один день, горнодобывающая компания может потерять эту сумму в общем объеме выручки. Если машину потребуется отправить в ремонт, и она не сможет эксплуатироваться в течение двух недель, потери компании легко могут достичь нескольких миллионов долларов. Поэтому горнодобывающие компании больше других озабочены вопросами эксплуатации и простоя оборудования; они должны быть уверены, что смогут быстро и легко отремонтировать технику. Им хочется – на самом деле, им необходимо – иметь рядом качественную ремонтную станцию. Именно дилеры Caterpillar предоставляют клиентам CAT эту незаменимую услугу.

Такая надежность обусловливает безоговорочную преданность клиентов. Задумайтесь: если у вас когда-либо был автомобиль или компьютер, разве вам не хотелось, чтобы им можно было пользоваться сколько угодно и без лишних проблем? Покупатели продукции Caterpillar чувствуют то же самое – только в гораздо большем масштабе. Вот почему столь многие из них превращаются в постоянных клиентов. Они могут быть уверены: когда понадобится, компания и ее дилеры окажутся под рукой. CAT и ее дилеры прочно заняли место в сердце своих клиентов.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Послепродажное обслуживание и поставка комплектующих приносят выручку, которая крайне важна для фирм, работающих в цикличных отраслях. Они «привязывают» потребителей к компании, подготавливают их к замене техники, отслужившей свое, на более современную и обеспечивают жизненно необходимую выручку, когда продажи новой техники падают. Те фирмы, которые подходят к этой сфере деятельности лишь формально, наносят ущерб самим себе.

Поскольку Caterpillar и ее дилеры постоянно взаимодействуют со своими потребителями в течение всего срока службы продукции, они очень быстро начинают понимать, что нужно каждому конкретному клиенту и чего он хочет. Исходя из этих знаний, CAT и ее дилеры могут создавать продукцию, которая будет отвечать этим потребностям и желаниям. Такие тесные отношения выгодны и клиентам, и дилерам, и CAT. Знания, которые компания получает в ходе этого процесса, намного глубже всего того, что CAT может получить в результате анализа фокус-групп или использования иных инструментов маркетингового исследования, на которые полагаются многие из ее конкурентов.

Помимо понимания клиента и повышения его лояльности, дилерская сеть дает Caterpillar и финансовые преимущества. Важно помнить, что CAT не владеет своими дилерами; это независимые компании, вложившие миллиарды долларов в распространение продукции CAT. В 2012 г. совокупная чистая стоимость дилеров Caterpillar составила $21,3 млрд; CAT не нужно было выделять эти средства самой, поэтому они пошли на другие цели компании.

Caterpillar создала условия, позволившие ее дилерам достичь процветания. Четыре из них котируются на бирже; следственно, показатели их выручки и рентабельности известны. Рентабельность их прибыли в 2011 г. варьировалась от 6,5 % для Finning International до 11,4 % для Toromont, а Barloworld и Sime Darby заявили о промежуточных показателях рентабельности прибыли в размере 7,2 % и 10,4 % соответственно.

При взгляде на эти цифры сам собой напрашивается вопрос: почему Caterpillar не решила владеть единолично всей дилерской сетью, оставляя весь этот поток прибыли внутри компании? По нашему мнению, первостепенная причина состоит в том, что сеть независимых дилеров позволяет CAT избегать многих финансовых требований, связанных с созданием и поддержанием такого рода структуры. И хотя компания, возможно, пожертвовала своими доходами, оставив дилерскую сеть независимой, ее стратегия имеет неоспоримые преимущества:

• Caterpillar способна обеспечивать более высокую долю прибыли и более высокие доходы на инвестируемый ею капитал, поскольку этот капитал не изымается для поддержки дилерской сети.

• Дилеры Caterpillar воспринимаются как «местные», а не как чужаки, прибывшие из далекой корпорации.

• Caterpillar избегает многих правовых сложностей, связанных с деятельностью в различных штатах и странах, снижая тем самым общий операционный риск своего бизнеса.

Однако здесь можно возразить. По нашему мнению, еще требуется доказать, что модели работы с дилерами и сервисного обслуживания Caterpillar применимы в равной степени к потребителям во всех сегментах зарождающихся рынков, таких как Китай или Индия. Дилерская сеть CAT, возможно, имеет преимущества в случае с мощным горнодобывающим оборудованием. Непрерывность эксплуатации техники является ключевым вопросом для компаний, занятых добычей полезных ископаемых, и разветвленная сеть дилеров компании выгодно выделяет CAT на фоне конкурентов. Однако в других отраслях время простоя имеет меньшее значение (например, в строительстве).

Исходя из нашего опыта, можно предположить, что местные потребители на зарождающихся рынках часто изобретают собственные решения, позволяющие им справиться с проблемами оборудования и его ремонтом в случае необходимости. В таких условиях дилеры CAT – впрочем, не потерявшие своей ценности, – уже не так важны, как в других точках земного шара. Этот аспект Caterpillar должна постоянно отслеживать по мере расширения своего присутствия на зарождающихся рынках.

Также интересно было бы узнать, какие еще возможности Caterpillar может реализовать благодаря своей дилерской сети. Может ли CAT прибегнуть к частичному аутсорсингу в производственной деятельности и превратиться в той или иной точке мире в предприятие – возможно, больше похожее на техническую компанию, – которое проектирует продукцию, разрабатывает маркетинговый план и затем распространяет эту продукцию через свою дилерскую сеть? А может, CAT стоит передавать в лизинг (в совместное использование) свою дилерскую сеть другим компаниям, которые хотят производить или распространять дополнительную продукцию? Дилерская сеть компании может обеспечить дополнительный источник значительной прибыли в будущем.

Доминирующее положение на рынке по ряду направлений деятельности

Компании, имеющие наибольшую долю на рынке, часто получают значительную выгоду от своего положения. Лидирующие фирмы с высоким уровнем идентификации бренда, заслужившего доверие, имеют возможность устанавливать более высокие цены. Их маржинальная прибыль больше. На наш взгляд, Caterpillar обладает такой возможностью по ряду линеек продукции.

Взгляните на рынок грузовиков для горнодобывающей отрасли. По нашим оценкам (мы можем давать лишь приблизительную оценку, поскольку Caterpillar не раскрывает данных о своей доле рынка), что доля CAT выросла примерно с 45 % от общего установленного парка горнопромышленных грузовиков в 1992 г. до более чем 60 % в 2011 г.

Сходная динамика характерна для многих единиц товарного портфеля Caterpillar. На CAT, возможно, приходится более половины доли рынка горнодобывающего оборудования, а также оборудования для нефтегазового сектора. На строительных рынках за пределами Китая мировая рыночная доля компании колеблется между 30 и 40 %.

Успех порождает успех. Caterpillar продает высококачественные товары, обеспечивая тем самым лояльное отношение потребителей к компании и преданность бренду. Если клиентам требуется новое оборудование, они точно знают, куда обратиться за первоклассной продукцией, великолепным обслуживанием и искренним отношением. Именно благодаря такой исключительной преданности своих клиентов CAT имеет возможность устанавливать высокие цены; в Китае, например, конкуренты CAT утверждают, что цены компании могут превышать их собственные в отношении визуально сходных предметов оборудования на целых 30 %.

Бизнес-модель САТ – «бритва и лезвие»

Комплектующие и сервисное обслуживание – это те аспекты, на которые покупатели оборудования Caterpillar обращают внимание в первую очередь. Клиенты приобретают исходное оборудование и в течение долгих лет возвращаются за запчастями и сервисным обслуживанием. Во многих случаях они тратят на детали и обслуживание значительно больше, чем заплатили за оригинальную технику. Вот почему бывший председатель совета директоров/генеральный директор Дон Файтс назвал деятельность CAT в области комплектующих и сервисного обслуживания активом, который с течением времени постоянно приносит доход.

Среди инвесторов это явление называется моделью «бритвы и лезвия» – в честь модели, которую первой внедрила Gillette много лет назад. Gillette заработала больше на продаже своих лезвий, чем на продаже самих бритв. Можно отметить сходство этой модели с бизнес-подходом Caterpillar, которая обеспечила стабильность и предсказуемость своих подчас волатильных доходов и выручки даже в условиях падения объема продаж оригинальной техники. Модель «бритва и лезвие» позволяет создать «банк» будущих продаж для CAT и ее дилеров. Это характерная черта компаний, способных получать прибыль в течение длительного периода.

В случае с Caterpillar клиент подчас может потратить в два-три раза больше денег на сервисное обслуживание и запчасти, чем на оригинальное оборудование. Хотя CAT в своих отчетах раскрывает минимум информации по данному вопросу, ее конкурент Komatsu и дилер Finning идут немного дальше. В различных презентациях, предназначенных для инвесторов, они сообщают, что для многих товаров клиенты приобретают запчасти, общая стоимость которых сравнима с ценой первоначальной покупки. По крупным видам техники вроде горнопромышленных грузовиков совокупные расходы покупателя могут оказаться еще выше.

Прогнозируя финансовые показатели Caterpillar в последующие годы, мы находимся под впечатлением от того «банка» будущих продаж запчастей, который компания уже успела создать. Как показано на графиках 12.4 и 12.5, за прошедшее десятилетие парк установленного горнодобывающего оборудования по целому ряду товарных позиций удвоился. По многим видам техники CAT рост установленного парка превысил рост рынка. Это особенно заметно на примере продаж горнопромышленных грузовиков: в этом сегменте совокупный размер установленного парка увеличился почти в три раза, и рыночная доля CAT стала значительно больше.

Как показано в таблице 12.1, деятельность четырех крупнейших клиентов Caterpillar (Rio Tinto, Vale, Yamana и Shenhua) сосредоточена в основном в горнодобывающем секторе. Это одновременно таит для CAT и возможности, и опасности. Тем не менее, когда такие компания расширяются, CAT получает наибольшую выгоду.

Приспособляемость Caterpillar к изменяющимся условиям бизнеса

Одна из особенностей Caterpillar, которая не перестает впечатлять сторонних наблюдателей, – это демонстрируемое компанией умение адаптироваться к меняющимся условиям деловой среды. Caterpillar развила культуру постоянного экспериментирования и способность осуществлять серьезные перемены, что в целом нехарактерно для крупных организаций. Возможно, такая культура всегда существовала в CAT; однако особенно заметно она проявилась в последние 30 лет.

Крупные организации печально известны своим сопротивлением переменам; однако, как следует из наших бесед с работниками Caterpillar на всех уровнях иерархии и как выразился один из рабочих производственной линии: «Мы не можем использовать одну и ту же тактику игры два сезона подряд». То есть сотрудники Caterpillar всегда готовы к переменам, и когда возникают неожиданные ситуации, они обычно выигрывают больше, чем прежде.

Вот простой пример. В 2006 г., по данным Trefis, на строительство, возможно, приходилось до 60 % операционной прибыли Caterpillar (по данным Caterpillar, это соотношение было существенно ниже). Однако рынок строительного оборудования высококонкурентен, на нем множество сильных игроков международного масштаба. Это также бизнес, в котором местный производитель может победить глобального игрока, поскольку строительные компании часто предпочитают закупать оборудование и материалы у местных предприятий. Строительные рынки во многих частях света, включая Соединенные Штаты и Китай, в 2006 г. раскалились добела – так, что CAT осознала: существующий уровень активности нестабилен. Сокращение было неминуемым. Тогда компания сознательно решила сосредоточить внимание на тех строительных рынках, где она уже занимала доминирующее положение, имела меньше конкурентов и зарабатывала больше прибыли. Она ослабила свои усилия по выходу на новые рынки и расширение своего присутствия на них.

В то же время Caterpillar проводила агрессивную политику развития в области горнодобывающей промышленности и природных ресурсов, где оставались возможности для достижения более высоких темпов роста. К 2012 г. оборудование для строительства составляло всего около 22 % продукции CAT, тогда как на долю техники для добычи и транспортировки природных ресурсов приходилось около 53 %.

Некоторым это может показаться обычной реакцией на обстоятельства, выразившейся в изменении ассортимента продукции. Но это не так. Поведение компании было обусловлено тщательным прогностическим анализом, результатом которого стало собственное «репозиционирование» Caterpillar.

То, что нам не нравится в Caterpillar, когда мы ставим себя на место инвестора

Фраза «никто не совершенен» стала названием как минимум 20 известных фильмов, книг, альбомов и песен. Эта популярность названия как нельзя лучше иллюстрирует тот факт, что и люди, и организации иногда не оправдывают собственных высоких чаяний и не соответствуют своим стандартам. И Caterpillar – не исключение. Несмотря на ослепительные успехи CAT, на ее пути были и ухабы, а позиции и решения компании не всегда были безукоризненными.

Вот, на наш взгляд, основные недостатки:

• Финансовая отчетность Caterpillar ведется в крайне обобщенном виде (вероятно, из соображений конкуренции), а потому не всегда информативна.

• Рынки сбыта компании во многих случаях сильно зависят от государственного регулирования или бюджетных расходов.

• Как уже отмечалось, сферы бизнеса Caterpillar крайне цикличны, а мировая экономика, возможно, вступила в очередной период стагнации.

• Caterpillar теряет рыночную долю на некоторых рынках в Китае.

• У компании широкая база постоянных издержек.

• Выбор момента руководством Caterpillar не всегда был безупречным.

Финансовая отчетность Caterpillar порой запутана и непрозрачна

Джоэл Тисс, аналитик BMO Capital Markets, так отозвался об обычной практике предоставления сведений компанией: «Отчетность у Caterpillar в большей степени непрозрачна, чем у ее конкурентов. CAT держит все в секрете». Это суровая оценка; однако CAT действительно порой очень скупо выдает информацию. Например, компания отказывается раскрывать имена и названия своих крупнейших дилеров, даже несмотря на то, что некоторые из них, например Finning International, являются открытыми акционерными компаниями.

Финансовая отчетность Caterpillar иногда не содержит тех сведений, которые хотели бы получить многие инвесторы и аналитики. Иногда приходится догадываться о показателях вроде доли на рынке, которые многие считают важными для оценки деятельности компании. Например, до 2009 г. компания не раскрывала в достаточной степени информацию, без которой инвесторам сложно определить рентабельность конкретных линий продукции. Сегодня, даже несмотря на то, что CAT продает невероятное количество двигателей нефте– и газодобывающим компаниям, она не всегда сообщает о своей деятельности на этом рынке сбыта.

В качестве недавнего примера можно вспомнить очень скудные данные, которые Caterpillar раскрывала после поглощения компании Bucyrus в 2011 г. Когда Bucyrus была независимой компанией, инвесторы получали от нее достаточно информации о продажах оригинального оборудования и сервисном обслуживании. CAT отказалась от раскрытия этих данных. Даже несмотря на то что поставка запчастей является существенным компонентом будущего объема выручки, CAT фактически не раскрывает данных об объемах продаж комплектующих ни по одному из своих бизнес-направлений.

Мы твердо уверены, что бизнес-модель Caterpillar в области запчастей и сервисного обслуживания достойна подражания. Тем не менее не так просто предсказать, как этот вид деятельности будет развиваться в последующие годы. Нам пришлось собирать по крупицам такого рода информацию из своих бесед с дилерами CAT и ее конкурентами.

Особенно любопытно в контексте скрытности Caterpillar то, что ее конкуренты обычно ведут себя совершенно иначе. Как мы только что упомянули, Bucyrus ранее раскрывала данные о своих продажах оригинального оборудования и выручке от реализации запчастей.

Joy Global, конкурент CAT, по-прежнему раскрывает подобную информацию. Поэтому нам не кажется, что за этими данными скрываются какие-то серьезные коммерческие секреты.

Мы бы хотели, чтобы Caterpillar раскрывала больше данных, чем сейчас. Хотя нельзя не признать, что в отчетах компании всегда содержится исчерпывающая информация о наиболее важных финансовых показателях, представляющих интерес для инвесторов, например объеме продаж, продажах по основным товарным категориям и доходах.

Caterpillar особенно неохотно предоставляет данные о своей доле на рынке, даже при том что авторитетные издания вроде Financial Times без стеснения публикуют эту информацию – и по CAT, и по ее основным конкурентам. Это нежелание компании можно отчасти объяснить тем, что раскрытие подобных данных может иметь конкурентные последствия. Руководители CAT рассказывали нам, что информацию о доле на рынке, которую предоставляют различные компании, редко можно использовать для сравнения, поскольку для оценки этой доли применяется широкий спектр показателей и разный временной диапазон. Таким образом, по мнению компании, лучше не вносить дополнительную путаницу в этот вопрос, предоставляя данные, которые могут оказаться неточными или не подходящими для сравнения.

Тем не менее инвесторы не любят неопределенность. Скрытность Caterpillar в вопросах отчетности может несколько негативно влиять на стоимость акций компаний.

Рынок сбыта Caterpillar часто зависит от государственного регулирования и бюджетных расходов

Многие из рынков сбыта Caterpillar серьезно зависят от государственной политики. В горнодобывающей, равно как и в нефтегазовой, отрасли во всем мире очень велика роль правительств в вопросах аренды земли, выдачи разрешений, создания нормативных положений, регламентирующих деятельность в сфере горной промышленности и добычи полезных ископаемых, а также налогообложения. Кроме того, охрана окружающей среды становится все более важной задачей, и тех, кто облечен властью, этот вопрос неизменно волнует.

Государственные службы также активно работают в области предоставления налоговых льгот, предназначенных для стимулирования реализации частных строительных проектов, и иногда подкрепляют эти льготы инфраструктурной поддержкой, например возведением мостов и автомагистралей. Последнее наблюдение хорошо иллюстрируется примером завода Caterpillar в Моссвилле, штат Иллинойс, к которому с разных сторон подходит четырехполосное скоростное шоссе.

Кроме того, государственные органы почти всегда вводят различные нормы и ограничения, затрагивающие проекты, в которых используется оборудование Caterpillar. Это вмешательство варьируется от требований об обязательном получении разрешений до проверки строительных площадок на предмет соблюдения правил охраны труда и безопасности.

В строительстве значительная часть проектов с использованием оборудования Caterpillar зависит от государственного финансирования. Взгляните на огромный скачок в росте Caterpillar, который был обусловлен финансированием федеральной сети скоростных автомагистралей. Это свидетельствует о том, что последствия вмешательства правительства могут оказаться и в высшей мере позитивными для Caterpillar.

Но при этом нельзя забывать: Бог дал, Бог взял. Подчас непредсказуемый характер госфинансирования и иногда произвольная и непостоянная природа государственного регулирования могут резко отрицательно сказаться на деятельности Caterpillar. Кроме того, эти обстоятельства иногда возникают по причинам, практически не зависящим от CAT. Например, правительство может отказать в выдаче разрешений по экологическим причинам, не связанным с техникой компании, или сократить расходы на инфраструктуру из-за снижения объемов налоговых поступлений.

Уязвимость Caterpillar перед решениями правительства – реальность для ее области деятельности. В некоторых случаях с подобными трудностями удается справиться без каких-либо потерь. Китайское правительство, например, оказывает щедрую финансовую поддержку инфраструктурным проектам, увеличивая спрос на строительное оборудование компании. Но в то же время оно управляет госпредприятиями, которые конкурируют с CAT, и эти предприятия находятся в выгодном положении благодаря субсидиям и льготам, недоступным для Caterpillar. Китайские власти иногда вполне открыто отдают предпочтение частным китайским фирмам перед иностранными организациями вроде CAT.

В некоторых государственных юрисдикциях не существует правоприменительной практики в отношении защиты прав собственности и выполнения контрактных обязательств, равно как и справедливой судебной защиты. Глобальное присутствие Caterpillar делает ее более уязвимой перед такими трудностями, чем большинство других крупных корпораций.

Нет сомнений в том, что бизнес Caterpillar в высшей степени цикличен

Не стоит забывать об этом аспекте. В предыдущих главах мы показали, что продажи Caterpillar во многом зависят от текущей фазы бизнес-цикла. Компания знает это и применяет различные методы, предназначенные для минимизации негативного влияния цикличности рынка, в том числе налаживает стабильную деятельность в области запчастей и сервисного обслуживания, диверсифицирует базу производства и продаж на разных континентах и занимается планированием на случай спада. Экономисты CAT также научились прогнозировать моменты смены фаз бизнес-циклов и эффективно использовать эту информацию, хотя такие знания и не гарантируют немедленного повышения объема продаж.

Главный экономист Caterpillar Дон Джонсон анализирует кривую доходов – разницу между курсами 10-летних правительственных облигаций США и ставкой по федеральным фондам – чтобы спрогнозировать поворотные моменты в макроэкономике в Соединенных Штатах. Эта разница позволила предсказать семь последних рецессий в США. Если разница сокращается или даже становится отрицательной – значит, скоро последуют экономические проблемы.

Caterpillar теряет долю рынка в Китае

Если верить Financial Times, Caterpillar борется за сохранение своей доли рынка в Китае. В одном из важных для нее сегментов (продажа гусеничных экскаваторов) она проигрывает и Komatsu, и китайской Sany. Продажи Sany были практически нулевыми в начале века, но сегодня эта компания занимает примерно 12 % рынка гусеничных экскаваторов. Доля CAT – около 7 %, по данным Financial Times. Продажи экскаваторов CAT в 2012 г. показали падение примерно на 30 %.

Деятельность Caterpillar и подобных ей компаний сопряжена с высокими постоянными издержками

Основным мотивом для организации планирования падения в Caterpillar является стремление обеспечить организационную гибкость. В первую очередь CAT необходимо обеспечить гибкость затрат, то есть превратить ранее постоянные издержки в переменные.

Это нелегко сделать в такой компании, как Caterpillar, которая работает на рынках, где предприятия и операционная деятельность характеризуются необходимостью крупных первоначальных капиталовложений и высокой долей постоянных издержек по отношению к переменным затратам. Так, между 2008 и 2009 гг. выручка CAT упала на 37 %, а ее доходность на акцию – на 74 %. В этом проявилась неспособность компании быстро сократить определенные издержки, несмотря на планирование падения. Практически каждая фирма сталкивается с этой проблемой в той или иной степени; существуют административные расходы, связанные с самой организацией и ее задачами, которые нельзя просто исключить или сократить: бухгалтерские, юридические и т. п. Наши интервью с финансовыми аналитиками позволяют предположить, что Caterpillar еще многое предстоит изменить, чтобы сделать свои процессы более гибкими и, таким образом, менее зависимыми от перепадов бизнес-цикла. Председатель совета директоров и генеральный директор Даг Оберхелман обозначил такую цель, но, как прокомментировал нам ситуацию один аналитик, «проекты Оберхелмана перенесли системы CAT из 1950-х гг. в 1990-е. Ему необходимо наверстать еще 20 лет». Это весьма утрированный взгляд на ситуацию, однако он подчеркивает острую необходимость дальнейшего развития в этой области для CAT.

Выбор момента для принятия решений в Caterpillar не всегда оптимален

Хотя мы восхищаемся способностью Caterpillar адаптироваться к изменяющимся условиям рынка, в ее истории было несколько ситуаций, когда ее энтузиазм приводил к спорным покупкам других компаний за высокую цену в менее чем подходящий момент времени. CAT приобрела горнодобывающий бизнес Bucyrus в 2011 г. за $8,8 млрд, и именно в этот момент стоимость товаров на мировом рынке начинала снижаться. Многие горнодобывающие компании на время или даже навсегда отказались от планов своего расширения, что заставило их, в частности, отложить закупки продукции у Bucyrus. Ценность этого поглощения, таким образом, существенно уменьшилась.

Твердая уверенность Caterpillar в том, что ей необходимо завоевать китайский рынок, привела к приобретению ERA/Siwei в ноябре 2011 г. по цене, которая могла составить до $677 млн. Компания сделала это даже несмотря на предупреждения журнала Forbes, высказывавшего мнение, что «были заметны тревожные сигналы» относительно деятельности и благонадежности ERA/Siwei.

Такие ситуации вполне могут возникнуть, если компания решает со временем увеличивать свою долю рынка и проводить агрессивную экспансию, чтобы завоевать мировые рынки. Можно великодушно простить такие случаи и принять их как оплату входного билета на гораздо более прибыльное, большое и долгое представление. Тем не менее задним умом мы понимаем, что такие приобретения были не совсем своевременными с учетом грядущих событий в горнодобывающей индустрии.

На наш взгляд, эти просчеты были по своей природе эпизодичными и не повлияли на долгосрочные перспективы компании, которые по-прежнему представляются благоприятными. Характерно, что Caterpillar быстро сделала выводы из своих ошибок и предприняла немедленные шаги по решению возникших в связи с ними проблем. Хотя очевидно, что CAT как компания никогда не забывает о своем прошлом, она редко чрезмерно задумывается о безвозвратно потраченных деньгах и ситуациях, которые уже нельзя изменить. Этот обращенный в будущее подход – важная составляющая успеха компании.

Глава 13

Как оценить Caterpillar: глобальные вопросы

В последние годы от 60 до 70 % общего совокупного объема продаж и выручки Caterpillar (сюда относится и деятельность Caterpillar Financial) поступало из-за пределов Соединенных Штатов. Поэтому любое финансовое исследование и любой прогноз должны учитывать ее глобальное присутствие и позволять сделать выводы о ее международном статусе.

Два наиболее существенных фактора, которые будут влиять на международный успех Caterpillar в течение следующих нескольких лет, – это (1) мировые капитальные затраты в горнодобывающем секторе и (2) мировые затраты на строительство. Исследования CAT можно облачить в модную сегодня терминологию, но суровая реальность говорит о том, что именно эти два фактора в конце концов будут писать дальнейшую историю компании. Мы подробно обсудим каждый из них, поскольку иногда их роль в инвестиционном сообществе понимается не совсем верно, да и сами термины толкуются по-разному.

Мировая горнодобывающая отрасль, капитальные затраты и суперцикл горнопромышленной индустрии

2000 г. стал историческим для мировых сырьевых рынков. За вступлением Китая во Всемирную торговую организацию последовал впечатляющий рост его экономики. По данным Всемирного банка, с 2002 по 2011 гг. среднегеометрические темпы роста ВВП Китая составили 19,7 % в год. Китайский ВВП увеличился с $1,64 трлн США в 2002 г. до $7,3 трлн в 2011 г. В 2010 г. КНР обогнала Японию и стала второй по величине экономикой мира.

Рост в таких масштабах имел огромные последствия для мировых сырьевых рынков. Чтобы поддержать собственный рост, Китай потреблял значительное количество цемента, железной руды, угля, стали, свинца, алюминия и меди. За короткий период времени КНР стала крупнейшим потребителем всех этих сырьевых товаров. На графике 13.1 представлены данные по потреблению основных ресурсов и сырьевых товаров в Китае, о которых мы упоминали в главе 4. К 2011 г. Китай стал главным мировым потребителем железной руды (47,7 %), угля (46,9 %), стали (45,4 %) и меди (38,9 %).

Номинальные цены на сырьевые товары выросли за последние годы по многим позициям, таким как нефть и медь. Однако реальные цены (в абсолютном выражении) на сырье, как свидетельствует товарный индекс Доу – Джонса-AIG, начиная с 1930-х гг. стремились вниз. Это явление часто игнорируют. Оно, помимо всего прочего, показывает, что спрос на многие сырьевые товары эластичен и зависит от цены в реальном выражении.

Мировые горнодобывающие компании не могли справиться с этим внезапным ростом спроса, и цены на их товары возросли. Многим горнодобывающим фирмам это принесло рекордную прибыль. С 2002 по 2009 г. бразильский концерн Vale смог увеличить свои доходы с 2 млрд бразильских реалов до 10,3 млрд, что составило среднегеометрический годовой прирост в 26 %. В таблице 13.1 приводятся данные по прибыли трех крупнейших компаний, занятых добычей полезных ископаемых: Vale, Rio Tinto и BHP Billiton Plc. Фраза «laissez le bons temps rouler» – «давайте просто радоваться жизни» – стала лозунгом для большинства горнодобывающих компаний в первое десятилетие нашего века.

Высокие цены и прибыль стимулировали горнодобывающие компании к значительному увеличению производства в течение этого периода. Таблица 13.2 показывает рост производства за прошедшее десятилетие по трем основным видам сырья: железной руде, меди и энергетическому углю.

Увеличение прибыли и производства обусловливало дополнительные капиталовложения. Как показывает график 13.2, капиталовложения в горнодобывающей отрасли значительно выросли с начала столетия. Между 2002 и 2009 гг., например, по нашей репрезентативной выборке основных горнодобывающих компаний, среднегеометрические темпы роста общемировых капиталовложений составляли 37 % в год.

Каждая из этих тенденций – рост цен на сырьевые товары, повышение прибыли горнодобывающих компаний, расширение горнопромышленного производства и увеличение объемов капиталовложений – была крайне выгодна для Caterpillar и ее конкурентов. Ведь Caterpillar – главный поставщик экскаваторов, бульдозеров, двигателей и горнодобывающего оборудования, которые необходимы для рытья шахт, добычи руды и транспортировки добытого сырья на рынок. Как показано на графиках 13.3 и 13.4, мировые продажи горнодобывающего оборудования росли рекордными темпами с 2003 по 2012 г.; в долларовом выражении они увеличились шестикратно.

Эволюционный характер развития добычи природных ресурсов

Быстрый рост китайской экономики был не единственной причиной увеличения расходов на основное оборудование в горнодобывающей отрасли в течение предыдущего десятилетия. Свою роль также сыграло постепенное изменение характера многих рынков природного сырья.

Горнодобывающие фирмы постоянно ищут способы минимизации издержек. Если у них есть выбор и при условии постоянства остальных факторов, они обычно производят добычу ископаемых там, где это дешевле всего. Однако, выражаясь метафорически, большая часть висящих на нижних ветках малозатратных «ресурсных плодов» во всем мире уже сорвана. Поэтому, чтобы увеличить свое горнодобывающее производство, компании сегодня должны обращать внимание на более отдаленные от цивилизации места и более затратные методы. В этой связи прослеживаются три основных тенденции:

1. Пласты покрывающих пород все более массивны. Большинство сланцевых нефтегазовых проектов сегодня предусматривают более глубокое (и длительное) проникновение в недра, чем было характерно для традиционной добычи. В некоторых сланцевых месторождениях глубина вертикального бурения может доходить до трех километров и более; длина участков горизонтального бурения в продуктивной толще может достигать еще пяти километров. Горняки называют породу и почву, находящиеся над залежами минералов, нефти или газа, пластами покрывающих пород. Чем больше пласт, тем более дорогостоящим и времязатратным процессом становится добыча руды, нефти или газа. Это может быть минусом для горнодобывающих компаний, но для CAT это плюс, поскольку часто приводит к повышенному спросу на технику и двигатели Caterpillar.

2. Повышается значение нетрадиционных комплексов. Многие сланцевые нефтяные и газовые скважины проходят сквозь весьма толстые пласты покрывающих пород. Поэтому они требуют бурения через сотни и тысячи метров скальных пород, прежде чем можно будет начать процесс гидроразрыва. Под давлением – часто горизонтально – в песчаник и алевритовые пласты подается вода с химикатами, чтобы высвободить оттуда так называемую трудноизвлекаемую нефть или газ. Чем толще пласты и чем тверже скальные породы, тем большей мощности требуется машинный комплекс, чтобы проникнуть в пласт, пробурить скважину и добыть нефть и газ. Роб Вертхаймер из Vertical Research Partners отмечает, что скважины по добыче сланцевого газа потребляют в 250 раз больше лошадиных сил, чем традиционные скважины. Это стимулирует спрос на машинные комплексы Caterpillar или, как минимум, на большее количество крупных, мощных комплексов.

3. Месторождения полезных ископаемых истощаются. В случае с некоторыми видами горной добычи компаниям приходится выкапывать огромное количество почвы или руды, которая затем перерабатывается или отфильтровывается для получения искомых минералов. Как это ни печально, но в течение нескольких десятилетий месторождения постепенно истощаются. Компаниям приходится выкапывать больше почвы, чтобы добыть то же количество минералов и руды, что и прежде. График 13.5 показывает, что запасы меди медленно истощались в течение последнего столетия. Это было выгодно Caterpillar, поскольку дополнительные земляные работы и добыча ископаемых стимулируют спрос на ее грузовики и оборудование.

И хотя объемы извлечения по нефтегазовым месторождениям снизились не так сильно, как по меди, они иногда могут быть довольно невысокими. В качестве примера можно привести шельфовое месторождение Баккен, расположенное в Северной Дакоте и Монтане. Вероятно, извлечь удастся не более 10 % общего количества нефти, предположительно имеющегося в этих залежах. Это напрямую приводит к спросу на технику и оборудование Caterpillar. В целом, чем ниже отдача месторождения, тем выше потребность в продукции Caterpillar.

Таким образом, Caterpillar выигрывала и от быстрого увеличения капиталовложений, и от эволюции методов добычи ресурсов. Главным остается вопрос, сохранится ли эта динамика в дальнейшем. Будут ли и дальше расти объемы капиталовложений в горнодобывающее оборудование? Сможет ли Caterpillar сохранить или увеличить свой «кусок» этого «пирога»? Мы считаем, что ответ на оба вопроса будет положительным, хотя в долгосрочной перспективе путь компании в этом направлении, возможно, окажется нелегким и извилистым.

Рост населения и увеличение масштабов урбанизации будут стимулировать мировой спрос на многие минералы, нефть и газ. Caterpillar имеет все необходимые средства, чтобы удовлетворить этот растущий глобальный спрос. Поглощение в 2001 г. компании Bucyrus значительно расширило присутствие CAT в горнодобывающей отрасли (сюда входят как открытые, так и подземные разработки). Кроме того, Caterpillar приобрела эту компанию не случайно. Bucyrus была признанным лидером в области горнодобывающего оборудования, и сейчас продукция Bucyrus/Caterpillar общепризнанно является лучшей по отношению к продукции основного конкурента – Joy Global.

Здесь, правда, уместно высказать предостережение. Так как история горной промышленности изобилует цикличными взлетами и падениями, будущий спрос на горнодобывающую продукцию Caterpillar, вероятно, будет существенно колебаться в рамках долгосрочного восходящего тренда. Тем не менее мы считаем, что Caterpillar будет действовать более или менее удачно в этой обстановке, даже если горнодобывающие компании сократят свои совокупные капиталовложения (это происходит каждые несколько лет).

На то есть две причины. Во-первых, долгосрочный тренд потребления ресурсов идет по восходящей, и бытует общее мнение, что мировое потребление таких ископаемых, как железная и медная руда, через десять лет будет намного выше, чем сейчас. Во-вторых, за прошедшее десятилетие парк установленного оборудования Caterpillar, находящегося в собственности компаний, более чем удвоился. То есть если оборудование не будет простаивать или сами компании не уйдут с рынка, то владельцы техники вынуждены будут поддерживать дилеров CAT, приобретая у них запчасти и сервисное обслуживание. Как уже было отмечено, такие затраты могут в два, а то и в четыре раза превышать стоимость первоначальной покупки оригинального оборудования.

Глобальный цикл строительной отрасли

Многие черты динамики международной горнодобывающей промышленности, которые мы только что описали, также характерны и для мировой строительной отрасли. Как и в случае с горнодобывающим оборудованием, Китай – крупнейший маржинальный потребитель строительной техники. График 13.6 демонстрирует огромный рост инвестиций в основные средства, который происходит в Китае с 1970 г. Для эффективного использования многих из этих инвестиций необходимы техника и оборудование, которые производит и обслуживает Caterpillar.

Строительство дорог остается очень важным источником затрат на строительное оборудование. Начиная с 2004 г. Китай ежегодно увеличивал протяженность скоростных автодорог на 5–10 000 км, а асфальтированных дорог – на 130 000 км. Для сравнения: Соединенные Штаты строили по 20–30 000 км дорог в год.

Этот бум дорожного строительства подстегнул спрос на соответствующее оборудование: бульдозеры, экскаваторы, двигатели, грузовики и т. п. В начале XXI в. в Китае ежегодно всеми поставщиками в совокупности продавалось около 30 000 экскаваторов. К 2010 г. эта цифра выросла до 100 000. И снова Caterpillar занимает оптимальное положение, чтобы стать главным поставщиком такого оборудования.

Нельзя отрицать, что динамика инвестирования в строительную технику и оборудование подчас носит взрывной характер. Майк ДеУолт, главный бухгалтер-контролер Caterpillar, рассказал нам, что даже 5 %-ный рост объемов мирового производства может привести к 25 %-ному повышению мировых затрат на строительство. Это объясняется, в частности, тем, что клиенты Caterpillar часто отказываются от замены изношенной техники в периоды застоя экономики. Поэтому, когда экономические условия улучшаются, эти клиенты оказываются технически «недомодернизированными», и им приходится наверстывать упущенное. Это может привести к серьезному росту числа заказов, поступающих в CAT.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Caterpillar – одна из многих фирм, чьи продажи тесно связаны с объемом валового внутреннего продукта. Но что отличает CAT от многих других компаний, находящихся в схожей ситуации, так это большие суммы доходов, поступающих благодаря продаже запчастей и сервисного обслуживания, а также планирование на периоды экономического спада, которые рано или поздно неизбежно произойдут. Именно поэтому CAT не пришлось урезать дивиденды в период Великой рецессии. Хотя CAT не может обуздать бизнес-цикл, следование этим стратегиям существенно смягчает негативные последствия экономической рецессии для компании.

ДеУолт также заметил, что спрос на строительную технику Caterpillar в Соединенных Штатах тесно связан с ростом валового внутреннего продукта США (ВВП). Годовые темпы роста выше 2,5 % становятся серьезнейшим стимулом для увеличения расходов на строительство, а следовательно, и приумножения прибыли Caterpillar. ДеУолт подсчитал, что, к примеру, 3 %-ный рост ВВП США в 2013 г. может обернуться 20 %-ным ростом продаж строительной техники CAT.

Возникает очевидный вопрос для Caterpillar: как долго продлится нынешний рост уровня затрат на строительное оборудование. Во многом этот рост в последние несколько лет был обусловлен «китайским» фактором; однако следует помнить, что недавние огромные инвестиции КНР в основные средства в глобальном контексте представляют собой довольно редкий случай. Как показано в таблице 13.3, Китай уже выглядит обособленно на фоне других индустриальных стран. Он вкладывал гораздо больший процент своего ВВП, чем почти все остальные государства.

В отчете Международного валютного фонда (МВФ) за 2012 г. высказано предположение, что, поскольку китайская экономика так сильно зависит от инвестиций, она несбалансирована, и сложившуюся ситуацию необходимо менять. Больший акцент следует делать на уменьшении волатильности потребления в Китае – говорится в отчете МВФ. Китайское правительство утверждает, что оно предпринимает необходимые для этого шаги; однако оно и ранее делало подобные заявления – но без каких-либо видимых последствий.

Как бы то ни было, в зависимости от того, насколько китайское правительство преуспеет в переориентации своей экономики на потребление, это отразится на Caterpillar – вероятно, в форме снижения темпов роста продаж CAT в Китае. Однако маловероятно, что китайское правительство ввергнет свою экономику в рецессию, существенно сократив инвестиции; на самом деле, у него еще имеется огромный запас претенциозных инфраструктурных проектов, которые, по его словам, вскоре предстоит реализовать. Более умеренные и обдуманные инвестиционные затраты в КНР принесут Caterpillar пользу в долгосрочной перспективе, поскольку такое поведение китайцев снизит волатильность продаж оборудования CAT в этой стране и уменьшит вероятность того, что перегретый местный рынок строительного оборудования в какой-то момент рухнет.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Международный валютный фонд – не единственная структура, утверждающая, что китайская экономика находится в опасном состоянии дисбаланса из-за своей исключительно высокой зависимости от инвестиций. Когда китайцы восстановят экономический баланс и увеличат свои потребительские расходы – если это вообще произойдет, – спрос на некоторые товары Caterpillar снизится, но только на краткосрочный период. Ключевую роль для Caterpillar и подобных ей фирм играют общие темпы роста китайской экономики. И пока они высоки, компании вроде CAT будут преуспевать.

Основываясь на исторических данных, можно предположить, что инвестиции в основной капитал в Китае в течение этого десятилетия будут падать в процентном отношении к его ВВП. Но даже в этом случае у Caterpillar все равно останется возможность для экспансии своего строительного бизнеса в КНР в оставшиеся годы десятилетия, поскольку рынок страны по-прежнему будет испытывать нехватку строительного оборудования. Роб Вертхаймер из Vertical Research Partners отмечает, что Китай потребляет около 60 % мирового производства цемента, но на него приходится всего одна треть мирового парка экскаваторов. Только чтобы достичь среднемирового уровня использования этой техники, Китаю потребуется удвоить свой нынешний парк экскаваторов.

Согласно Вертхаймеру, данные по китайскому оборудованию также позволяют предположить, что жители КНР используют свою технику большее количество часов в день, чем работники практически во всех остальных странах мира. Таким образом они сокращают текущую потребность в покупке дополнительного оборудования. Однако подобные методы также приводят к повышению спроса на запчасти в более долгосрочной перспективе, поскольку техника при интенсивной эксплуатации изнашивается намного быстрее.

Рассмотрев все эти факторы в совокупности, Вертхаймер приходит к выводу, что китайский спрос на строительное оборудование, скорее всего, останется устойчивым, хотя и будет цикличным. Мы с ним согласны.

После Дага Оберхелмана в Caterpillar не осталось сомнений, что компания считает важным приоритетом увеличение своей доли на китайском рынке. Тем не менее, CAT вряд ли станет номером один в области строительного оборудования в КНР ранее 2015 г. Действительно, если верить Financial Times, по многим видам продукции она «сдает свою долю рынка» китайской компании Sany. И все же стремление CAT заглядывать далеко вперед при определении того, что ей нужно для успеха в Китае, еще оправдается в будущем. Президент группы CAT Эд Рапп, ответственный за деятельность в КНР, говорит о «систематическом формировании» «полноценной бизнес-модели» компании в этой стране. Рапп также упоминает о методичной подготовке «кузницы местных руководителей».

Вызревание полноценной бизнес-модели Caterpillar в Китае потребует времени, однако компания не раз утверждала, что пришла в Китай надолго. Мы считаем, что если CAT будет терпеливой и сможет полностью развернуть свою бизнес-модель в этой стране, то ее дилерская сеть и высококачественная продукция позволят ей преуспеть. Компания, может, и не станет номером один в Китае в области строительного оборудования, но дела ее будут идти хорошо.

Однако Caterpillar, по мнению Financial Times, в нескольких случаях «неверно оценила» китайский рынок тяжелой техники. Вследствие этого первоначальный оптимизм компании относительно того, что она сможет достаточно быстро занять позиции лидера в Китае, уступил место реалистическому подходу. Если CAT удастся завоевать лидерский статус в Китае в течение этого десятилетия, то это станет следствием долгой и изнурительной работы.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Западные компании, рассчитывающие на быстрый успех в Китае, скорее всего, будут разочарованы. Даже фирмы с азиатскими корнями, такие как Komatsu и Samsung, оказались на зыбкой экономической почве и поняли, что успех требует долгосрочных инвестиций и постоянного внимания. Культура, политика и история – все здесь имеет значение. Лишь немногие из правил, характерных для остального мира, применимы по отношению к Китаю.

Китай нельзя измерить «общим аршином». Даже в условиях замедления темпов китайской экономики рост все еще составляет 7–8 % в год в реальном выражении. Двигаясь таким «степенным» шагом, китайская экономика удвоится в размерах менее чем за десять лет. Поэтому, даже если вложения в основные фонды будут сокращаться по отношению к ВВП (что вполне вероятно), с течением времени абсолютный уровень этих затрат будет расти. Так что, несмотря на определенные трудности, у Caterpillar есть повод для долгосрочного оптимизма в отношении ее перспектив в Китае.

Глава 14

Модель Бушара – Коха прогнозирует будущее Сaterpillar

Сколько стоит Caterpillar сегодня? Сколько она будет стоить спустя годы? Пришло время ответить на эти ключевые вопросы. Для этого мы построим модель Caterpillar на основе ее операционных сегментов. Caterpillar публикует свои отчеты по продажам и выручке по двум основным разделам:

1. Машинное оборудование и энергетические системы.

2. Финансовые продукты.

Блок «Машинное оборудование и энергетические системы» компания разбивает на следующие элементы:

• Строительная промышленность.

• Горнодобывающая промышленность.

• Энергетические системы.

• Прочее.

Наши прогнозные сценарии зависят от наших предположений относительно роста объема продаж и выручки, а также издержек в каждом из сегментов.

В основу сценариев положены накопленная нами информация о Caterpillar, многочисленных рынках, на которых присутствует компания, ситуации в мировой экономике, а также наша интерпретация различных фактов и здравый смысл. Можно утверждать, что сегодня мы знаем о Caterpillar больше, чем любые сторонние для компании лица (за редкими исключениями), но при этом мы научились смотреть на CAT с более беспристрастных позиций, чем большинство тех, кто работает в компании. Это завидное положение, и мы готовы признать, что его вряд ли удалось бы обеспечить, если бы Caterpillar не согласилась с нами сотрудничать. Однако любые прогнозы и комментарии относительно возможных путей развития компании, которые вы встретите в данной книге, – это лишь точка зрения Крейга Бушара и Джима Коха. Caterpillar не утверждала и не поддерживала эти прогнозы, и они не обязательно отражают мнение компании.

Мы вычленяем факторы, которые могут привести к повышению или понижению уровня рентабельности каждого из сегментов деятельности Caterpillar. Кроме этого, мы рассматриваем инвестирование в основные средства и оборотный капитал, которые потребуются компании для выполнения своих планов и увеличения масштабов деятельности:

• Мы анализируем оборотный капитал по количеству оборотов (сколько раз в год оборачиваются запасы), а не просто по проценту активов, хотя и признаем, что в конечном счете оба метода более или менее эквивалентны друг другу. Преимущество нашего подхода состоит в том, что он показывает, как Caterpillar прогнозирует свой оборотный капитал и управляет им в масштабах корпорации.

• Рассматривая капиталовложения, мы исходим из того, что они должны выражаться в процентах от продаж. Caterpillar – растущая компания. Это означает, что, за исключением нестандартных ситуаций, капитальные затраты CAT будут превышать ее отчисления на издержки на износ и амортизацию.

Мы также выдвигаем несколько предположений касательно подхода Caterpillar к управлению капиталом и инвестициями. Наша модель показывает, что компания будет генерировать устойчивые денежные потоки в будущем. Мы предполагаем, что CAT будет придерживаться следующего порядка использования этих средств:

• Приоритетом в использовании денежных средств Caterpillar будет плановое погашение долговых обязательств.

• Caterpillar будет постепенно повышать размер выплачиваемых дивидендов на акцию пропорционально росту уровня доходов. Кроме того, компания не будет снижать свои дивиденды даже в те годы, когда она столкнется с временными трудностями в получении прибыли, обусловленными спадом бизнес-цикла.

• Caterpillar продолжит осуществлять поглощения, которые потребуют в среднем от 1 до $2 млрд в год. На всякий случай повторяем: у нас нет инсайдерской информации о планах приобретений CAT, но в свете истории компании и наших бесед с ее высшим руководством представляется обоснованным предположение о том, что поглощения будут регулярными. Совсем недавно CAT приобрела MWM (за $810 млн в 2011 г.), Bucyrus (за $8,8 млрд в 2011 г.) и ERA Mining Machinery/Siwei (за $677 млн в 2012 г.). Мы не рассчитываем увидеть какие-либо поглощения, подобные по размеру Bucyrus, в следующие 10 лет, но такую возможность исключить нельзя.

• 580-миллионное списание Caterpillar в связи с проблемами с ERA/Siwei в январе 2013 г. стало шагом назад для компании, но составило менее 1 % от той стоимости, которую, на наш взгляд, имеет в настоящий момент CAT. Кроме того, оно весьма незначительно повлияет на дальнейшую деятельность CAT в горнодобывающем секторе и не будет иметь вообще никаких последствий для ее деятельности в таких областях, как строительство.

Вот наши гипотезы на следующее десятилетие:

• Население Земли продолжит расти, и этот рост в развивающихся странах будет проходить более быстрыми темпами, чем в развитых; в тех развитых странах, которые не будут принимать большое количество иммигрантов, падение уровня рождаемости приведет к стагнации численности населения.

• Мировой ВВП будет расти в среднем на 3 % в год, а в Китае – как минимум на 5 %. При этом средний темп экономического роста в развивающихся странах будет выше, чем общемировой показатель, хотя и колебания темпов развития будут обширнее в связи с различиями в моделях роста в этих странах. Рост в развитых странах приблизится в среднем к 2 % в год.

• Развивающиеся страны продолжат инвестировать в инфраструктуру, в том числе в строительство дорог и зданий, подчас просто потому, что существующая инфраструктура будет изнашиваться. Однако мы полагаем, что в большинстве стран из этой группы увеличение инфраструктурных инвестиций будет опережать среднегодовые темпы роста ВВП.

• Непрерывный рост развивающихся стран обусловит увеличение мирового спроса на сырьевые товары. Китай здесь будет главным игроком, а его деятельность возымеет огромное влияние на общемировой уровень потребления и цен.

Исходя из этих общих гипотез и результатов анализа мировых рынков строительной и горнодобывающей промышленности и природных ресурсов, который мы представили в главах 12 и 13, а также собранных нами сведениях о Caterpillar, мы разработали три сценария. На наш взгляд, они дают великолепную возможность увидеть весь спектр потенциальных результатов деятельности CAT в предстоящее десятилетие. В Приложение мы включили полное описание наших моделей.

Базовый вариант

Мы представляем базовый вариант как наиболее вероятный; степень его вероятности, по нашему мнению, составляет 70 %. Если прогнозы, составленные для базового варианта, подтвердятся, то Caterpillar будет весьма привлекательным и прибыльным объектом для инвестиций в следующие восемь лет.

Прорабатывая базовый вариант, мы брали за основу следующие ключевые гипотезы:

• Природные ресурсы

– Капиталовложения в горнодобывающей промышленности продолжат расти, хотя и более медленными темпами, чем это было в течение прошлого десятилетия.

– Расширение парка установленного горнодобывающего и строительного оборудования Caterpillar обеспечит более высокий спрос на сервисное обслуживание, запчасти и услуги по ремонту.

• Строительство

– Вложения в строительство будут расти в Соединенных Штатах и Китае, хотя и более умеренными темпами, чем в прошлом десятилетии.

• Энергоснабжение

– Объемы использования энергоустановок – стационарных и переносных – будут расти чуть более высокими темпами, чем мировой ВВП; при этом предполагаемый нами среднегодовой рост мирового ВВП достигнет уровня 3 % с лишним.

• Китай

– Caterpillar продолжит инвестировать в Китай и, очнувшись от недолгого оцепенения, постепенно увеличит свою долю рынка.

В нашем базовом варианте сценария продажи и выручка Caterpillar вырастут с $65,88 млрд в 2012 г. до $117,96 млрд в 2020 г., то есть совокупные темпы роста составят 7,55 % в год. Это существенное увеличение показателей, хотя оно предполагает замедление темпов в сравнении с теми 9,6 % среднегодового роста продаж и выручки, которые компания демонстрировала на протяжении своей истории, начиная с момента основания. Чистый доход CAT вырастет с $5,68 млрд до 14,06 млрд при совокупном темпе роста 12 % в год.

Caterpillar сможет увеличивать свою операционную прибыль быстрее, чем выручку, поскольку ей удастся повысить коэффициент доходности. Нас впечатляет способность компании контролировать издержки в процессе увеличения масштаба. Например, ее бизнес-подразделения и менеджеры оцениваются и поощряются – по крайней мере, отчасти – в соответствии с демонстрируемой ими способностью сдерживать рост постоянных издержек в процессе увеличения объемов производства и расширения деятельности.

Caterpillar создала то, что мы называем «кривыми ожидания», которые дают руководителям целевые ориентиры по сокращению издержек в процессе развития их бизнес-подразделений и компании в целом. Руководители понимают, что контроль издержек и накладных расходов имеет важнейшее значение и для компании, и – в соответствии с традиционным принципом CAT «каждый ответственен за свои показатели» – для их собственной карьеры. Довольно необычное для подобных компаний стремление иметь готовый план действий на случай падения облегчает CAT эту задачу, поскольку предусматривает в качестве одной из важнейших целей повышение гибкости бизнес-подразделений путем превращения постоянных издержек в переменные. Таким образом, руководители уже имеют в своем распоряжении некоторые ключевые инструменты, необходимые для контроля издержек и повышения доли прибыли CAT.

Полезно сравнить стратегии сдерживания расходов в Caterpillar с теми принципами, которые исповедуют многие другие корпорации и организации, где накопление «административного шлака» – значительные накладные расходы, многочисленный штат помощников, избыточная отчетность и т. д. – считается признаком управленческой зрелости и успеха. Все это неприемлемо для CAT, и, в частности, поэтому мы прогнозируем постепенно растущий коэффициент прибыльности компании на оставшуюся часть нынешнего десятилетия.

Мы понимаем, что, учитывая замедленные темпы глобального роста в современном мире, представленные в таблице 14.1 показатели базового варианта выше общепринятых. Тем не менее, по нашему убеждению, именно этот вариант развития наиболее реалистичен, исходя из соображений здравого смысла. Почему?

Вот краткие аргументы:

• Caterpillar диверсифицировала свою деятельность и по товарному ассортименту, и по географическому расположению.

• Подразделения Caterpillar «расположены именно там, где надо»; компания производит продукцию и оказывает услуги, которые полностью отвечают потребностям в добыче природных ресурсов и в инфраструктуре на всем земном шаре, население которого растет и становится более урбанизированным.

• CAT занимает значительную долю на большинстве рынков своего присутствия.

• Стратегия брендинга Caterpillar достаточно действенна, она представляет собой эффективное оружие в конкурентной борьбе; и компания действовала дальновидно, когда стала производить в развивающихся странах «небрендовую продукцию».

• Немногие конкуренты способны обеспечить такое же высокое качество продукции, как у CAT.

• Уникальная схема взаимодействия дилерской сети и клиентов компании является одной из лучших в сравнении с подобными системами компаний из всех отраслей.

• У Caterpillar сплоченная управленческая команда и упорные руководители.

• Компания постоянно вкладывала ресурсы в обеспечение возможности роста вместе со своими рынками сбыта.

• Caterpillar постоянно инвестировала средства в научно-исследовательскую деятельность, что необходимо для создания современного, актуального товарного ассортимента и оборудования, удовлетворяющего требованиям по нормам выбросов Tier 4. CAT будет готова воспользоваться моментом, когда развивающиеся страны начнут постепенно вводить эти стандарты.

• Действия компании, направленные на сдерживание расходов и планирование падения, очень эффективны и дают ей определенную фору перед некоторыми из ее конкурентов.

• Наш базовый вариант предполагает замедление темпов роста объема продаж и выручки Caterpillar по сравнению со среднегодовыми темпами роста в 9,6 %, характерными для компании на всем протяжении ее истории.

Оптимистический вариант

Наш оптимистический вариант может для некоторых показаться невозможным, однако это не заоблачные мечтания. Мы считаем, что с вероятностью 15 % все или некоторые из ключевых характеристик данного варианта проявятся в оставшиеся годы нынешнего десятилетия. В соответствии с данным сценарием мировая экономика скоро вернется к темпам роста, которые она демонстрировала в лучшие годы после смены столетий. Мы допускаем следующее:

• Капитальные затраты в горнодобывающей промышленности продолжат расти такими же темпами, что и в прошлом десятилетии. Сохранится тенденция к усилению дефицита ресурсов и повышению мирового спроса. Caterpillar по-прежнему будет продавать дополнительные объемы горнодобывающего оборудования.

• В Соединенных Штатах и Китае восстановится высокий уровень расходов на строительство.

• Caterpillar удастся внедрить полноценную бизнес-модель в Китае и, соответственно, увеличить там свою долю рынка.

• Расширение парка установленного оборудования Caterpillar приведет к повышенному спросу на такие бизнес-направления, как эксплуатационные услуги, запчасти, сервисное обслуживание и ремонт.

• Соединенным Штатам удастся справиться со своими проблемами, связанными с дефицитом и расходами, посредством принятия плана, подобного предложенному Симпсоном и Боулзом. В результате рост ВВП в Соединенных Штатах ускорится и составит в среднем 3 % в год. Это стимулирует спрос на все типы оборудования Caterpillar, в том числе на энергетические установки, который будет повышаться пропорционально темпу роста ВВП.

Оптимистический сценарий предполагает увеличение выручки CAT с $65,88 млрд в 2012 г. до $160,53 млрд к 2020 г., то есть совокупные годовые темпы роста в этом случае составят 11,78 % (табл. 14.2). Чистый доход компании повысится с $5,68 млрд до $25,68 млрд при среднегодовых темпах роста, равных 20,76 %. Как показывают высокие темпы увеличения доходов, этот вариант предусматривает, что Caterpillar сможет повышать размер прибыли быстрее, чем объем выручки, постоянно увеличивая рентабельность между 2012 и 2020 гг.

Пессимистический вариант

Одним из наиболее разумных принципов инвестирования является подбор такого варианта, который защитит вашего заказчика даже в случае, если ситуация в компании, в которую вы вкладываете средства, будет развиваться не лучшим образом. Давайте посмотрим, что произойдет с Caterpillar в этих обстоятельствах. Предусматривая такую ситуацию, мы мысленно переносимся на 30 лет назад – во времена, когда бизнес CAT находился в гораздо более тяжелых условиях. Наши гипотезы по пессимистическому варианту заключаются в следующем:

• Расходы в горнодобывающей отрасли перестанут расти или даже начнут снижаться в результате сокращения темпов роста мирового спроса. В сущности, мы здесь предполагаем повторение ситуации 1970-х и 1980-х гг. в горнодобывающей промышленности. Разумеется, сегодня ситуация выглядит совершенно иначе, но мы уже прогнозировали вероятное сокращение вложений в горнодобывающую отрасль в грядущие годы и его последствия для Caterpillar.

• Расходы в строительстве также снизятся. Главная причина этих изменений – слишком резкий рост китайской экономики, который привел к чрезмерным вложениям страны во многие сегменты, в том числе в инфраструктуру. Вследствие этого потребуется корректировка.

• Клиенты предпочтут на время отложить сервисное обслуживание оборудования Caterpillar. Мы предполагаем, что объем капиталовложений в горнодобывающей и строительной промышленности снизится, в связи с чем покупатели станут использовать свою технику менее интенсивно. Таким образом, техника будет медленнее изнашиваться, и клиенты станут откладывать расходы на запчасти и сервисное обслуживание на более поздний срок.

В этом сценарии выручка Caterpillar вырастет лишь незначительно – с $65,88 млрд в 2012 г. до $74,91 млрд в 2020 г.; совокупные темпы роста составят всего 1,62 % в год. В то же время чистый доход CAT снизится с $5,68 млрд до $4,21 млрд, поскольку ее издержки будут расти быстрее, чем совокупный объем продаж и выручки. Одновременно с этим в период между 2012 и 2020 гг. доля прибыли CAT упадет с 8,62 % до 5,61 % (табл. 14.3).

Мы считаем, что вероятность такого развития ситуации составляет лишь около 15 %. Увеличение численности населения, урбанизация и экономический рост в развивающихся странах мира будут, как и сегодня, стимулировать продажи продукции Caterpillar. Напомним, CAT занимает наилучшие позиции для того, чтобы воспользоваться преимуществом любых темпов роста, какими бы они ни были.

В нашем пессимистическом сценарии примечательно то, что, несмотря на крайне медленный рост спроса, прибыль Caterpillar не слишком пострадает, и компания продолжит выплачивать дивиденды своим акционерам. В таких неблагоприятных условиях инвестиции в акции Caterpillar в период между 2013 и 2020 гг. будут «мертвыми деньгами» для тех, кто заинтересован в приросте капитала; однако такие вложения не приведут к катастрофе, поскольку, согласно нашим прогнозам, компания по-прежнему будет выплачивать неплохие дивиденды. В период Великой рецессии 2009–2010 гг. CAT уже продемонстрировала, что у нее есть и возможности, и твердое намерение поступать таким образом.

На графиках 14.1, 14.2 и 14.3 представлен наш прогноз финансовых показателей Caterpillar по каждому из трех сценариев.

На графике 14.1 показан совокупный объем продаж и выручки Caterpillar, на графике 14.2 отражены аналогичные показатели по чистому доходу CAT, а на графике 14.3 представлена оценка чистой рентабельности компании.

Оценивая Caterpillar

Оценка стоимости компаний и их акций – это одновременно и искусство, и наука. Очень немногим дано стать великими скрипачами; точно так же и мало кто из профессиональных финансовых аналитиков достигает огромного успеха на фондовом рынке. Поэтому нет ничего удивительного в результатах широко цитируемого исследования Фамы и Френча, которые показали, что действующие управляющие фондов недооценивали рынок в среднем на 0,8 % в год в период между 1984 и 2006 гг. Даже мудрым аналитикам оказывается сложно с высокой точностью оценить фирмы и стоимость их акций.

Многочисленные исследования показывают, что инвесторы часто вредят сами себе несвоевременной покупкой/продажей, дорогостоящим «тасованием» своих портфелей, неуместной диверсификацией и неудачным выбором акций отдельных компаний. Для подавляющего большинства инвесторов неудачный выбор акций означает лишь то, что они пытаются подобрать собственный пакет акций вместо того, чтобы индексировать свои инвестиции.

Мы оцениваем компании исходя из того, сколько денежных средств они способны сгенерировать. В долгосрочной перспективе курсы акций отражают ожидания рынка в отношении объема прибыли, который будет генерировать компания сегодня и в будущем. Поскольку денежный поток распределяется по времени, необходимо оценить нынешнюю стоимость этого будущего потока прибыли. Это очевидно всем. Однако чтобы сделать этот подход действенным, нужно совершить еще один важный дополнительный шаг: необходимо определить сумму капиталовложений, которая требуется, чтобы обеспечить будущий поток денежных средств. Многие инвесторы забывают об этой маленькой, но существенной детали.

Робкая похвала EBITDA

Инвесторы часто оценивают компании, исходя из их показателя EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации), однако мы рассматриваем EBITDA как очень ограниченный способ оценки эффективности компании. Он не учитывает ряд весьма реальных издержек, с которыми сталкивалась любая фирма из тех, которыми мы когда-либо владели, управляли или которые приобретали. Например, из EBITDA исключены налоги, однако мы еще не встречали компанию, которая была бы освобождена от уплаты налогов.

Показатель EBITDA также не учитывает износ и амортизацию. А сколько существует техники, которая никогда не изнашивается в том или ином виде бизнеса? Сколько перекрытий может служить вечно? В случае с традиционными промышленными компаниями вроде Caterpillar бессмысленно исключать реальные издержки, связанные со старением заводов и станков, которые требуются для работы компании.

Некоторые могут возразить нам, заметив, что EBITDA все же дает представление об операционном потоке денежных средств в компании, что позволяет аналитикам сравнивать различные организации в рамках отрасли. В конце концов, у каждой компании своя структура капитала, свои условия налогообложения и свой уровень капитальных затрат, а показатель EBITDA сглаживает эти различия, не принимая их во внимание.

Мы понимаем эту точку зрения, хотя она также предполагает, что инвесторы волшебным образом держат компанию под полным контролем, чего с рядовыми владельцами акций обычно не происходит. Например, как инвесторы мы не можем ни изменить место налоговой регистрации Caterpillar, ни повлиять на ее налоговые ставки. Мы не можем заставить САТ повысить или понизить размер своих долговых обязательств. Мы, естественно, не в состоянии изменить скорость старения активов компании. Вывод из всего этого таков: инвесторы могут лишь надеяться на те или иные изменения, требовать или предлагать их. Тем не менее, без согласия руководства эти изменения не произойдут – если только не случится революции.

Не имея ничего против подсчета EBITDA (EBITDA Caterpillar за предыдущие 12 месяцев на 15 февраля 2013 г. составила $11,97 млрд), мы не оцениваем компании и их акции на основе этих традиционных коэффициентов. Если нам придется оказаться в компании с банкирами, души не чающими в EBITDA, мы поговорим о EBITDA, но после отправимся домой и внесем изменения и коррективы с учетом налоговых отчислений. Так мы подсчитаем поток денежных средств.

Мы определяем поток денежных средств очень просто:

Поток денежных средств = чистый доход + D&A – capex – инвестирование в оборотный капитал,

где

D&A = износ и амортизация;

capex = капитальные затраты;

оборотный капитал = операционные ликвидные средства компании.

Не забывайте формулу потока денежных средств. Возможно, это наша самая важная рекомендация для читателей. Оценивайте поток денежных средств правильно, и перед вами откроется мир успешного управления и инвестирования.

Помните, что капитальные затраты и оборотный капитал представляют собой реальные инвестиции для любой компании. Из этих двух показателей мы уделяем особенное внимание оборотному капиталу. Как мы убеждались раз за разом, управление оборотным капиталом может решить судьбу компании.

Стоимость предприятия, а не рыночная капитализация

Рассуждения об оборотном капитале и капитальных затратах приводят нас к еще одному аспекту, который отличает наш подход от подхода многих других инвесторов. Мы твердо верим, что важно обращать внимание на стоимость предприятия в целом, а не только на его рыночную капитализацию. Это отсылает нас к понятию общей стоимости предприятия, которую мы рассчитываем следующим образом:

Общая стоимость предприятия = рыночная капитализация + долги + доля миноритарных акционеров + привилегированные акции – общий объем денежных средств и их эквивалентов

Общая стоимость предприятия (TEV) показывает, сколько будет стоить приобретение всех имеющихся в обращении обыкновенных акций компании плюс привилегированные акции и учитывает сумму подлежащей выплате непогашенной задолженности за вычетом денежной наличности. Денежные средства вычитаются, поскольку после приобретения фирмы любая имеющаяся наличность переходит к новому владельцу. При этом важно, что общая стоимость предприятия корректирует показатель рыночной капитализации с учетом долговых обязательств и денежной наличности.

Почему нужно проводить такую коррекцию? С годами мы берем в долг для того чтобы развивать свой бизнес. Долг представляет собой реальное обязательство наших компаний. Мы никогда не обсуждаем покупку или продажу своих компаний только исходя из их рыночной капитализации. Необходимо знать множество других вещей, таких как структура долга фирмы и состояние ее ликвидности. Было бы крайне неразумно игнорировать существенные финансовые обязательства, созданные компанией, – особенно если эти долговые обязательства имеют приоритет перед доходами, доступными владельцам обыкновенных акций. Исходить только из капитализации на фондовом рынке значит вводить себя в глубокое заблуждение.

Чтобы получить общее представление о долговой ситуации в компании, нужно посмотреть на статью «проценты уплаченные» в отчете о прибыли и убытках соответствующей фирмы. Она покажет вам, сколько тратит компания на обслуживание долга. При этом следует копнуть глубже, чтобы узнать характер и срочность долга, определить, может ли он быть скорректирован или отозван, и выявить иные возможные перспективы изменения долговых обязательств. В любом случае слишком большой коэффициент обслуживания долга должен стать тревожным сигналом для инвесторов; это во многом не зависит от размера рыночной капитализации фирмы. Суммы, выплаченные в счет обслуживания долга, несут с собой и вмененные издержки – невыплаченные дивиденды, неосуществленные инвестиции, непроведенный выкуп акций и т. п. – поэтому к компаниям, для которых характерен высокий коэффициент обслуживания долга, следует относиться с осторожностью. Большой коэффициент обслуживания долга ограничивает возможности фирмы.

Чаще всего инвесторы полагаются на такой широко известный коэффициент, как отношение рыночной стоимости акции к прибыли на акцию (P/E), но он дает лишь ограниченное представление о том, сколько может стоить компания. Признаемся, даже в этой книге мы иногда используем традиционный показатель Р/E (см. график 14.4) – прежде всего потому, что мнение о его значимости прочно укоренилось в сознании инвестиционного сообщества. Тем не менее в своей повседневной инвестиционной жизни мы предпочитаем более разносторонний взгляд на оценку компаний и продолжим придерживаться его в оставшейся части этой книги.

Итак, как же менялась оценка Caterpillar с течением времени? График 14.4 показывает коэффициенты P/E компании между 2003 и 2012 гг. и сравнивает их со средним показателем P/E за те же годы для компаний из индекса S&P 500. За этот период коэффициент P/E в CAT колебался между 7,9 и 39,8, тогда как для участников менее волатильного индекса S&P он находился в диапазоне 10,9–21,1. P/E Caterpillar за 2012 г. составил 9,2, а аналогичный показатель по фирмам из S&P 500 в среднем равнялся 15,0. Сразу видно, что рынок оценивал доходы Caterpillar не так высоко, как доходы типичной фирмы из индекса S&P 500.

Хотя мы не рассматриваем коэффициент P/E как решающий показатель стоимости компании, данные по нему, действительно, косвенно подтверждают предположение, что инвесторы часто недооценивали Caterpillar. Коэффициент P/E для фирм из S&P 500, равный 15,0, отражает 63 %-ную надбавку к стоимости в сравнении с Caterpillar, для которой этот коэффициент составляет 9,2. Такая оценка CAT представляется серьезно заниженной даже с учетом большей нестабильности ее продаж, прибыли и курса акций. Учитывая завидное положение CAT на рынке, устойчивую долгосрочную прибыльность и проверенную временем способность выплачивать дивиденды акционерам даже в тяжелые времена, существенную корректировку коэффициента P/E рынком можно объяснить лишь неадекватной аналитикой.

Расчет общей стоимости предприятия

В таблице 14.4 представлены результаты расчета общей стоимости Caterpillar (Total Enterprise Value, TEV) в период между 2012 (реальный показатель) и 2020 (прогнозируемый показатель) годами, полученные нами исходя из 17-кратного, 20-кратного и 23-кратного умножения размера чистого дохода CAT. Кому-то эти коэффициенты могут показаться слишком щедрыми, но мы хотели бы напомнить, что между 1994 и 2013 гг. средний коэффициент «TEV/чистый доход» Caterpillar ежедневно составлял 23,9. Так что цифры TEV, представленные на графике 14.5, не являются излишне оптимистическими; они отражают исторические показатели CAT.

С первого взгляда на график заметно, что при любом сценарии, кроме нашего пессимистического варианта, TEV Caterpillar вскоре станет чрезвычайно высокой. В 2020 г. при 23-кратном коэффициенте (который несколько ниже исторического показателя CAT) мы прогнозируем TEV компании в размере $323,4 млрд в рамках базового сценария и $590,6 млрд – в рамках оптимистического. Эти цифры разительно отличаются от реальной TEV на уровне $95,1 млрд в 2012 г. Если мы отбросим оптимистический вариант, поскольку он, так скажем, слишком оптимистичен, то все равно окажется, что даже базовый вариант оценки TEV Caterpillar на 2020 г. – $323,4 млрд – будет существенно выше прогнозов большинства аналитиков и институциональных инвесторов.

На графике 14.5 наглядно представлены данные, указанные в таблице 14.4, с учетом множителя, равного 20 (то есть заниженного коэффициента на фоне общей истории Caterpillar), и спрогнозирована динамика изменения TEV компании до 2020 г. включительно при пессимистическом, базовом и оптимистическом вариантах развития событий. С одной стороны, восходящая траектория TEV компании впечатляет, но с другой – она является, на наш взгляд, вполне реалистичной, особенно если взглянуть на базовый сценарий.

В сущности, Caterpillar имеет все необходимое, чтобы продолжить генерировать прибыль на протяжении оставшейся части десятилетия. Это станет залогом значительного ежегодного роста общей стоимости предприятия. Из таблицы 14.5 следует, что совокупный годовой рост TEV компании с 2012 по 2020 г. будет колебаться в диапазоне между 14,51 % в базовом варианте при весьма скромном 20-кратном множителе чистого дохода и 25,64 % в оптимистическом варианте при 23-кратном коэффициенте (который тоже не дотягивает до среднего исторического показателя компании).

Прогнозирование будущего курса акций Caterpillar

Чтобы оценить стоимость Caterpillar в 2020 г., в прогностической модели Бушара – Коха для компании используются 17-, 20– и 23-кратные коэффициенты умножения прогнозируемых доходов на 2020 г. (табл. 14.6). На основе этих коэффициентов мы определяем целевой курс. Стоимость акций Caterpillar в середине июля 2013 г. колебалась вокруг цифры $86 за акцию, однако демонстрировала (и демонстрирует) серьезный восходящий тренд. Огромный потенциал CAT к повышению может показаться многим инвесторам удивительным, поскольку наши оценки будущей выручки и прибыли компании превышают нынешние рыночные ожидания. Даже в рамках нашего пессимистического сценария для Caterpillar, который подразумевает стагнирующий уровень продаж и прибыли, возникает ситуация, в которой инвесторы могут потерять лишь очень скромную сумму с учетом 23-кратного коэффициента (среднеисторический показатель), хотя при этом они будут получать годовые дивиденды в размере 2 % и более. Если это считать катастрофой, то многие инвесторы – в свете неудач прошлых лет – были бы счастливы, если бы она произошла.

Нашей отправной точкой в каждом сценарии изменения курса акций, приведенном в таблице 14.6 и проиллюстрированном на графике 14.6, является цена за акцию Caterpillar в размере $86. Можно заметить, что прогноз, составленный в соответствии с более чем обоснованным, по нашему мнению, базовым сценарием, предрекает цену в $357 за акцию CAT в 2020 г. при 17-кратном множителе, $439 – при 20-кратном и $521 – при 23-кратном. Прогнозный курс акций, согласно оптимистическому сценарию, сравнительно выше, а пессимистический – сравнительно ниже.

Почему мы прогнозируем более высокую выручку и курс акций, чем многие другие аналитики?

Вы можете спросить, почему мы спрогнозировали объем выручки и курс акций, которые превышают оценки крупных финансовых аналитиков. Например, тех 17-и экспертов, которые в декабре 2012 г. спрогнозировали средний объем совокупных продаж и выручки Caterpillar на 2014 г. в размере $68,94 млрд; это произошло до замедления темпов роста мировой экономики, которое стало очевидным весной 2013 г. Если бы они предвидели это замедление, их оценка совокупного объема продаж и выручки CAT на 2014 г., вероятно, была бы еще ниже.

В отличие от их предположений, наш нынешний базовый сценарий предусматривает $70,17 млрд совокупного объема продаж и выручки на 2014 г. Почему эти аналитики дают такую заниженную оценку Caterpillar? Этому есть семь причин:

1. Большинство наблюдателей имеет весьма поверхностное представление о проводимой Caterpillar стратегии планирования падения и ее стремлении к обеспечению организационной гибкости посредством превращения постоянных издержек в переменные.

2. Многие аналитики еще не оценили по достоинству способность Caterpillar контролировать издержки и ее достижения в замедлении темпов роста своих накладных расходов.

3. Преимущества дилерской сети Caterpillar широко известны. Тем не менее многие из тех, кто наблюдает за Caterpillar в интересах своих работодателей, недостаточно близко знакомы с компанией, чтобы полностью оценить, насколько выдающейся является эта сеть на самом деле и какую дополнительную ценность она придает компании.

4. Caterpillar не единственная крупная компания, которая говорит своим менеджерам: «Вы сами ответственны за свои показатели», – или уделяет серьезное внимание бизнес-подразделениям. Однако она – одна из немногих, у кого в этом отношении дела не расходятся со словами, и это является одним из факторов, которые повышают ее эффективность на общем фоне.

5. Большинство аналитиков понимает, что у Caterpillar есть все необходимое, чтобы воспользоваться преимуществами глобального экономического и демографического роста и ускоряющейся урбанизации. Однако лишь немногие вдавались в детали работы компании с целью понять, как компании удается сохранять или увеличивать свою прибыль в любые времена, за исключением самых тяжелых периодов.

6. Лидеры Caterpillar иногда совершают ошибки, но они быстро признают свои просчеты и стремятся обратить неудачи в успех. Если это не получается, они сворачивают не принесшую результатов программу, избегая таким образом дополнительных убытков, и переключаются на другие возможности.

7. Выдающаяся корпоративная культура и история Caterpillar не осознаны в достаточной мере некоторыми из тех, кто лишь мимоходом оценивает компанию из Пеории, штат Иллинойс.

Мы ни в коем случае не утверждаем, что Caterpillar – единственная крупная компания, обладающая такими характеристиками. Однако очень немногие фирмы так четко продемонстрировали свое мастерство или были успешны на протяжении столь долгого промежутка времени. Несмотря на свое присутствие в индексе Доу – Джонса для акций промышленных организаций, Caterpillar в конечном счете оказывается недооцененной компанией, чье реальное положение понятно лишь некоторым.

Глава 15

Извлеченные уроки

В мире нет недостатка в книгах, интернет-сайтах, гуру менеджмента и финансовых консультантах, рекламирующих свои исключительные (и, естественно, всегда прибыльные) подходы к управлению и инвестированию. Как часто кто-то отвлекал вас от дел и пытался убедить в том, что его инвестиционные правила – лучшее, что было придумано со времен изобретения колеса?

Вы, уважаемый читатель, возможно, решите поместить эту книгу на свою офисную полку в раздел таких же предложений, которые «можно позволить себе проигнорировать», вместе с назойливыми массовыми рассылками и политическими рекламами. Понимая это (мы и сами не раз поступали таким образом), мы хотели бы объяснить вам, почему наш анализ Caterpillar и финансовая модель Бушара – Коха заслуживают вашего внимания. Мы не утверждаем, что, следуя нашему подходу, руководители будут всегда процветать, а инвесторы – неизменно становиться богаче, хотя мы настаиваем, что наши методы максимизируют вероятность правильных решений в области управления и инвестирования в крупные, котирующиеся на бирже предприятия.

Давайте начнем с нашего анализа Caterpillar.

Почему мы прогнозируем более высокий курс акций для Caterpillar, чем большинство других аналитиков?

Теперь вы имеете полное право спросить, почему Бушар и Кох предсказывают более высокую стоимость акций, чем крупные финансовые аналитики. Почему мы пришли к выводу, что многие институциональные инвесторы недооценивают Caterpillar? Напомним двенадцать наиболее важных причин:

1. Большинство наблюдателей имеет весьма поверхностное представление о стратегии планирования падения, проводимой Caterpillar, и ее стремлении к обеспечению организационной гибкости за счет превращения постоянных издержек в переменные. Способность компании быстро корректировать уровень производства и сокращать затраты не в ущерб перспективам их восстановления – одна из наиболее важных характеристик Caterpillar.

2. Многие аналитики еще не оценили по достоинству способность Caterpillar контролировать издержки, а также достижения CAT в замедлении темпов роста своих накладных расходов. Сколько компаний на самом деле отчасти привязывают оценку деятельности руководителей и их зарплату к их же способности предотвращать систематический рост издержек и неоправданное расширение административного аппарата?

3. Как и в предыдущем пункте, лишь немногие инвесторы вдавались в детали работы Caterpillar, чтобы понять, как компании удается повышать свою прибыль в любые времена, за исключением самых тяжелых периодов. Независимо от темпов роста спроса на свою продукцию, которые Caterpillar в состоянии с уверенностью предвидеть, CAT обладает редкой способностью получать больший доход с каждого доллара выручки от продаж. Она умело распределяет свои постоянные издержки в процессе увеличения масштаба.

4. Преимущества дилерской сети Caterpillar широко известны. Однако многие из тех, кто наблюдает за Caterpillar, недостаточно близко знакомы с компанией и потому не могут полностью оценить, насколько выдающейся является эта сеть на самом деле и какую дополнительную ценность она придает компании. Дилерская сеть – это главный бриллиант в короне CAT, подделать который практически никто из конкурентов не в состоянии. Стоимость воссоздания такой сети сегодня неприемлемо высока. Невозможно достичь той степени тесного взаимодействия с клиентами, которая на протяжении десятилетий создавалась на уровне дилеров. Подавляющее число аналитиков, оценивающих компанию, и тех, кто рассуждает о ее перспективах, никогда не бывали в дилерских центрах и не беседовали с дилерами CAT. Мы считаем это серьезным упущением с их стороны.

5. Caterpillar – не единственная крупная компания, которая говорит своим менеджерам: «Вы сами ответственны за свои показатели», или уделяет серьезное внимание отдельным бизнес-подразделениям. Однако она одна из немногих, у кого в этом смысле слова не расходятся с делом. CAT в большей степени, чем многие другие крупные компании, отслеживает и деятельность своих подразделений, и рентабельность отдельных видов продукции. У каждого подразделения этой глобальной организации есть полное понимание концепции стоимости капитала. Приверженность компании такой системе повышает ее эффективность на общем фоне.

6. Практически все аналитики понимают, что Caterpillar во всех отношениях готова воспользоваться преимуществами глобального экономического и демографического роста и ускоряющейся урбанизации. При этом лишь немногие удосужились просчитать, как именно это отразится на увеличении спроса на продукцию Caterpillar. Темпы экономического роста, превышающие средний уровень, приведут к взрывной экспансии CAT.

7. Корпоративная культура и история Caterpillar не в полной мере осознаны некоторыми из тех, кто лишь мимоходом оценивает компанию из Пеории, штат Иллинойс. Им приятнее тратить время на разбор деятельности компаний вроде Apple или Citibank. К тому же такой анализ, возможно, является более легким, потому что большинство аналитиков и институциональных инвесторов находятся по обе стороны океана. Конечно, у них есть доступ к обычным данным финансовой отчетности; это не проблема. Проблема в том, как они используют эти данные, поскольку маловероятно, чтобы они могли посетить производственные площадки Caterpillar, включая офис в Пеории. Исходя из нашего опыта, мы можем утверждать, что аналитики и институциональные инвесторы в большей степени руководствуются общедоступной информацией в отношении CAT, чем в случае с акциями многих других крупных компаний. Они, конечно, видели на строительных площадках за своими окнами знакомые желтые экскаваторы CAT, но для многих «Большие желтые» остаются чем-то отчасти экзотическим, не до конца понятым, потому что компания не производит привычные товары вроде автомобилей, компьютеров и других предметов, которые используются в повседневной жизни.

8. Caterpillar, возможно, отчасти сама виновата в том недопонимании, которое окружает ее. Компания иногда затрудняет аналитикам возможность подробно отслеживать ее деятельность, отказываясь от обнародования различных наборов данных, в том числе информации о доле рынка. Не вполне научно мы предполагаем, что эта скрытность наряду с местоположением штаб-квартиры Caterpillar может отнять один или два процента от цены акций компании. В действительности источники вроде Bloomberg могут приоткрыть завесу тайны над такого рода информацией, однако многие аналитики и инвесторы либо не имеют доступа к данным таких агентств, как Bloomberg, либо не умеют их использовать.

9. Лидеры Caterpillar иногда совершают ошибки, но они быстро признают свои просчеты и всегда готовы обратить неудачи в успех либо отказаться от убыточных мероприятий и переключиться на другие возможности.

10. Слишком большое число аналитиков и институциональных инвесторов обращают внимание на неверные цифры, какими бы общепринятыми ни были их подходы. Легко анализировать такие показатели, как отношение цены акции к доходу (P/E), положение в рамках бизнес-цикла и EBITDA. Требуется больше усилий и навыков, чтобы понять схему генерирования наличных средств, подкрепленную географией компании, определить эффективность методов использования оборотного капитала, учесть усиливающий или ослабляющий характер поглощений и политику в области выплаты дивидендов и управления налогами. Еще сложнее разобраться в ценности, которую добавляет успешное расширение масштабов до уровней производства, превышающих уровень производства у конкурентов. Мы имеем в виду то умозрительное «поднебесное» положение, когда экономия за счет масштаба обеспечивает глобальную эффективность снабжения и операций. Caterpillar успешно генерирует денежные средства, и именно это должно быть в центре внимания аналитиков и инвесторов.

11. Крупные производственные фирмы почти всегда борются с трудовыми затратами и профсоюзами. Отрицательный эффект, который могут иметь переговоры о коллективном трудовом соглашении в отношении правил организации труда, забастовок, выслуги лет, ограничений на аутсорсинг и системы затрат на пенсионное обеспечение, является вполне реальной угрозой, хотя не всегда легко поддается измерению. Авторы данной книги обладают значительным опытом в области переговорного процесса по коллективным трудовым соглашениям; и мы с уверенностью заявляем, что Caterpillar – лучшая в своем роде организация во всем, что касается управления этим процессом с выгодой для компании и ее акционеров. Сторонние наблюдатели слишком часто забывают об этом организационном преимуществе, выделяющем CAT на фоне других компаний.

12. Финансово-информационные площадки вроде Bloomberg, Morningstar и Yahoo Finance не выдают автоматически данных, точно отражающих сильные стороны, о которых мы говорили выше. Поэтому, хотя важнейшие корпоративные ресурсы Caterpillar, возможно, не остаются незамеченными, они не включаются в общий набор данных или в прогнозные модели, используемые аналитиками и институциональными инвесторами, – если только эти аналитики и инвесторы не потратили время на то, чтобы познакомиться с CAT поближе. Розничные инвесторы в этом отношении почти всегда повторяют поведение более крупных институциональных игроков.

Из перечисленных нами 12-и причин четыре имеют важнейшее значение, поскольку наиболее выгодно отличают Caterpillar от ее современников. В этот список входят дисциплинированность в планировании падения, способность контролировать свои издержки, оптимизация процессов, связанных с бережливостью / трудовыми ресурсами / профсоюзами, и дилерская сеть. Оцените эти факторы – и вы поймете суть невероятных перспектив роста Caterpillar. Осознайте их центральное положение – и вы станете более эффективным менеджером и более успешным инвестором.

Мы не утверждаем, что Caterpillar – единственная крупная компания, обладающая подобными характеристиками. Однако очень немногие компании достигли такого очевидного мастерства и демонстрируют его на протяжении столь длительного периода времени, как Caterpillar. Несмотря на свое присутствие в индексе Доу – Джонса для промышленных организаций, Caterpillar в конечном счете оказывается недооцененной компанией, чье реальное положение понятно лишь некоторым. Среди аналитиков и крупных институциональных инвесторов единицы пришли к таким же выводам, что и мы, – прежде всего, потому что большинство не удосужилось взглянуть на Caterpillar внимательней и узнать, что ею движет. Вместо этого они наспех проводят поверхностный анализ CAT и других компаний, основанный на привычных показателях вроде коэффициента P/E или EBITDA. К сожалению, эти цифры могут ничего не сказать о важнейших аспектах реального финансового положения компании, управленческих способностях ее руководства и перспективах на будущее.

В главе 14 мы вкратце описали наши прогнозы деятельности Caterpillar в виде модели Бушара – Коха. В Приложении мы предлагаем дополнительные подробности. Тем, кому нужен более полный анализ (в мельчайших деталях) и кто, возможно, хочет использовать те же методы применительно к другим компаниям, мы предлагаем зайти на сайт нашей книги по адресу: www.bouchardkochmodel.com

Обращаем внимание на наиболее важные моменты

Известная буддистская пословица гласит: «Каждому даны ключи от входа в рай; но эти же ключи открывают врата ада». Такие слова можно найти и в «Сумме теологии» святого Фомы Аквинского, и в ряде других философских концепций мировоззрения. Увы, почти никому из руководителей и инвесторов не удается спастись от дурного предзнаменования, содержащегося во второй части пословицы. Они обращают внимание на оценочные показатели, которые, как им кажется, повысят их управленческую и инвестиционную эффективность, однако принятые решения приводят к посредственным результатам и даже финансовому краху.

Недостаточно выучить профессиональный жаргон руководителей и инвесторов. Нужно также обладать способностью отфильтровывать по большей части посторонние шумы инвестиционных рынков. Показатели выручки и доходов не малозначимы, однако они не раскрывают некоторых из наиболее важных аспектов, которые нам необходимо знать о компании. Например, EBITDA не учитывает слишком многое и дает некоторым инвесторам фальшивое ощущение того, что у них в распоряжении имеются объективные данные, позволяющие сравнивать компании в рамках так называемого единого игрового поля. Лишь косвенно эти показатели дают нам информацию о таких разнообразных аспектах, как финансовая ликвидность фирмы, ее умение вести переговоры о коллективных трудовых соглашениях, способы организации снабжения и управления запасами, особенности поведения в неожиданной ситуации, долгосрочное позиционирование на мировых рынках и планирование преемственности руководящих должностей. Так что иногда широко используемые показатели действительно становятся ключами к воротам на пути к финансовой посредственности или краху.

Мы также заметили, что хеджевые фонды активного управления в своем большинстве не так успешны, как общие рыночные индексы. Так происходит, потому что менеджеры хеджевых фондов очень часто делают неправильный инвестиционный выбор и в целом склонны выбирать слишком много объектов инвестирования, обременяя себя более высокими транзакционными издержками. По сути, эти активные трейдеры считают себя умнее рынка в целом и, соответственно, в своем заблуждении принимают инвестиционные решения, которые слишком часто оказываются ошибочными и приводят к избыточным затратам, связанным с перепрофилированием активов. Накоплено огромное количество эмпирических доказательств, которые в ретроспективе показывают, что такие фонды и инвесторы были бы более успешными, если бы просто распределяли свои инвестиции сообразно общему рыночному индексу. Джон Богл и другие утверждают, что индексирование гораздо чаще оказывается удачным способом распределения инвестиций, чем неудачным. Если у вас нет инсайдерской информации и вы не используете ее незаконным способом, если вы не обладаете какими-либо иными преимуществами перед другими инвесторами вроде способности совершать сделки на тысячную долю секунды быстрее остальных, в долгосрочной перспективе вы больше выиграете, если будете привязывать свои инвестиции к рыночному индексу. (Наиболее подходящие методы для этого широко известны, и лучше всего будет начать с исследований Богла.)

Наша модель концентрируется на том, что действительно важно для руководителей и инвесторов: генерировании денежных средств и показателей вроде «TEV/чистый доход», которые демонстрируют, насколько эффективно действовало руководство с течением времени и сколько на самом деле стоят компании. Хотя эти данные позволяют сузить диапазон выбора успешных организаций, они не избавляют от необходимости близко знакомиться с деятельностью компании. Они не помогают предугадать будущие события и не могут, например, рассказать нам, как руководство фирмы поведет себя в кризисные времена.

Дальновидное управление и инвестирование, таким образом, требуют, во-первых, сужения спектра возможных вариантов выбора посредством анализа соответствующих показателей (генерирование денежных средств, TEV и коэффициент «TEV/чистый доход») и, во-вторых, приобретения широких знаний о внутреннем механизме работы компании. Но реальность такова, что, если у вас нет этих практических знаний, вам приходится зависеть от суждений тех авторитетных лиц, кто такими знаниями обладает. Сравнительно небольшое число финансовых организаций и фондов имеют в своем распоряжении специалистов, которые приобрели такие знания в отношении Caterpillar, и очень немногие индивидуальные инвесторы достаточно хорошо информированы в этой области. Следовательно, их оценка стоимости Caterpillar как компании и цены ее акций часто не попадают в цель.

Поскольку Caterpillar как компания действовала очень эффективно, а курс ее акций рос весьма значительно в последние несколько десятилетий, масштаб ошибочности прогнозов аналитиков и институциональных инвесторов (и, в конечном счете, чрезмерной осторожности их выводов) был незаметен. На самом деле аналитики, институциональные инвесторы и другие менеджеры постоянно недооценивали Caterpillar.

ПРЕИМУЩЕСТВО ИНСАЙДЕРА Дальновидное управление и инвестирование требуют сосредоточиться на генерировании денежных средств и коэффициенте «TEV/чистый доход». Не обойтись и без глубоких знаний о фирме: ее реальном и потенциальном положении в мире, профессионализме и преемственности ее руководителей и советов директоров, процедурах принятия решений (особенно в тяжелые времена), особенностях управления рисками и том, что ценится в рамках ее корпоративной культуры. Если вы сами не знаете всего этого (а большинство из нас этого не знают) – будь вы менеджер или инвестор – вам следует полагаться на мнение тех, кто в курсе дел. Некоторые руководители и финансовые аналитики понимают это и полагаются на знания других, чтобы принимать мудрые решения и давать ценные советы. Однако слабая эффективность многих, кто принимал управленческие решения в течение последних двух десятилетий, и посредственная деятельность взаимных фондов в целом (и хеджевых фондов, в частности) позволяют предположить, что часто руководители и институциональные инвесторы в конечном счете не знают важнейших показателей, касающихся генерирования денежных средств и TEV. Их неспособность понять значимость достижений Caterpillar и упорное занижение стоимости акций компании – наглядный пример такой неэффективности.

Приложение

Примечания

Глава 1

Но дела… Caterpillar теряла $1,17 млн

Финансовые потери Caterpillar в 1984 году: ежегодный отчет Caterpillar за 1984 г.

Однако «круто менять ситуацию»… Caterpillar занимала

46-я позиция Caterpillar в рейтинге Fortune 500: http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune500/2012/full_list

Однако «круто менять ситуацию»… Ее совокупные выручка

Рост продаж и дивидендов Caterpillar: ежегодные отчеты Caterpillar.

Однако «круто менять ситуацию»… В ноябре 2012 г.

Размер Caterpillar относительно John Deere и Komatsu: www.finance.yahoo.com (по состоянию на 10 нобяря 2012 г.). Данные за предыдущие 12 месяцев.

Со 2 января 2001 г.

Курс акций Caterpillar и дивиденды на акцию: ежегодные отчеты Caterpillar.

Над всеми нами висит… в июне 2013… были безработными или частично занятыми

14,3 % безработных или частично занятых: уровень безработицы по показателю U6 Бюро статистики труда США на июнь 2013 г.; таблица A-15 «Альтернативные показатели неэффективности использования трудовых ресурсов», www.bls.gov/news.release/enosut.tl5.htm

Некоторые смело отреагировали… лишь 8 % новых компаний

Лишь 8 % новых компаний могут расширить свой штат до 29 человек за 10 лет: «Why Washington Has It Wrong», Wall Street Journal, 259 (12 ноября 2012 г.), Rl.

Джеймс Тобин и Гарри Марковиц – титаны научной мысли

Джеймс Тобин и Гарри Марковиц: см. Джеймс Тобин – http://en.wikipedia.org/wiki/James_Tobin, Гарри Марковиц – http://en.wikipedia.org/wiki/Harry_Markowitz

Взгляните на накопительную часть своей пенсии… фондовый индекс S&P 500

Данные S&P 500: www.finance.yahoo.com (на 15 января 2013 г.).

Взгляните на накопительную часть своей пенсии… индекс потребительских цен

См.: www.bls.gov

[Вставка] Плохое управление имеет значение… она занималась производством электроэнергии

О Montana Power: хороший обзор размещен на сайте: www.answers.com/topic/the-montana-power-company

В чем заключается мораль этой истории? …доходность… только 3,683 %

О доходности: http://online.wsj.com/mdc/public/page/mdc_bonds.html?refresh=on (на 10 июля 2014 г.).

Произошли изменения… крахом Washington Mutual

«Washington Mutual», New York Times (11 октября 2011 г.), www.nytimes.com

Произошли изменения… банкротством

О Montana Power: www.answers.com/topic/the-montana-power-company

Произошли изменения… внезапным исчезновением банка Lehman Brothers с Уолл-стрит

Lehman Brothers: «Lehman Brothers Holdings Inc.», New York Times (4 апреля 2012 г.), www.nytimes.com

Произошли изменения… лопнувшим ценовым пузырем на рынке недвижимости

Снижение стоимости недвижимости: Wall Street Journal, 259 (21 сентября 2012 г.), A2; касательно чистой стоимости: Pew Research Center, «Wealth Gaps Rise to Record Highs Between Whites, Blacks and Hispanics», (Washington, DC: Pew Foundation, 2012).

Тем временем инвестиции… Средняя доля активов, которые имели домовладельцы

Доля собственности в домах: статья А. Гэри Шиллинга (A. Gary Shilling) от 12 сентября 2012 г., http://www.bloomberg.com/view/bios/gary-shilling/2

Тем временем инвестиции… до всего лишь $93 150 в 2010 г.

Pew Foundation о чистой стоимости домовладений: Richard Fry, Paul Taylor, «A Rise in Wealth for the Wealthy: Declines for the Lower 93 %», Pew Research Social & Demographic Trends (23 апреля 2013 г.), www.pewsocialtrends.org/2013/04/23/a-rise-in-wealth-for-the-wealthydeclines-for-the-lower-93

Сравните эти печальные результаты… деятельность Caterpillar

Курс акций Caterpillar: www.finance.yahoo.com (на 15 января 2013 г.).

Сравните эти печальные результаты… составляли 2,3 % ежегодно

Средний размер дивидендов Caterpillar: отчетность Caterpillar по форме 10-K.

Есть множество причин… на европейских рынках страновых рисков

Убытки JPMorgan: http://en.wikipedia.org/wiki/2012_JPMorgan_Chase_trading_loss

Есть множество причин… «лучшим банкиром в мире».

Джейми Даймон как лучший банкир в мире: интервью Говарда Давидовица Лорену Лайстеру в передаче «Daily Ticker» (проект Yahoo Finance), 20 мая 2013 г., http://news.yahoo.com/video/jamie-dimon-best-banker-world-122228391.html

Местное руководство… Закона о борьбе с коррупцией во внешнеэкономической деятельности

Walmart в Мексике: David Barstow, «Vast Mexico Bribery Case Hushed Up by Wal-Mart After Тор-Level Struggle», New York Times (21 апреля 2021 г.), www.nytimes.com, и David Barstow, Alejandra Xanic von Bertrab, «The Bribery Aisle: How Wal-Mart Got Its Way in Mexico», New York Times (17 декабря 2012 г.), www.nytimes.com

GE Capital и Bank of America

О GE: http://money.cnn.com/2008/10/09/news/companies/colvin_ge.fortune/index.htm; о Bank of America: Shira Ovide, «Bank of America-Countrywide: Worst Deal in History?» Wall Street Journal (29 июня 2011 г.), www.wsj.com

Авторы этой книги… основанная им фирма Esmark

История Esmark: книга Крейга Т. Бушара и Джеймса В. Коха «Америка на продажу: Как банда иностранцев окружила и поглотила Esmark» (Craig T. Bouchard, James V. Koch, America for Sale: How the Foreign Pack Circled and Devoured Esmark (Santa Barbara, CA: Praeger, 2009)).

Авторы этой книги… Signature Financial Holdings

Signature Financial: http://labusinessjournal.com/news/2013/jun/05/upheaval-signature

Удачный выбор момента… американскими «людьми из стали»

История Бушара: Emily Lambert, «Men of Steel», Forbes (8 января 2007 г.), http://www.forbes.com/global/2007/0108/060.html

[Вставка] Даже Apple… «идут прямым курсом на рифы снижения стоимости»

О будущем Apple: Nick Wingfield, «Product Questions and Threats of Higher Tax Hit Apples Shares», New York Times (7 ноября 2012 г.), www.nytimes.com

Мы начали наше расследование… как и Йоги Берра

Йоги Берра: Наблюдения Йоги Берры были записаны различными способами, однако они часто цитируются, поскольку очень точно отражают известные истины. См.: блог Language Log, www.itre.cis.upenn.edu

Глава 2

«Ничто так не помогает сосредоточиться… Сэмюэл Джонсон

См.: www.wikipedia.org/wiki/Samuel_Johnson. Этот источник указывает, что афоризм Джонсона имеет различные версии.

Как и в афоризме Сэмюэла Джонсона… и так не могло дальше продолжаться

Убытки Caterpillar: ежегодные отчеты за 1982–1984 гг.

Руководители CAT неожиданно осознали… «Книга пяти колец» Миямото Мусаси

Миямото Мусаси (около 1584–1645) – японский ронин, легендарный фехтовальщик и писатель. Его «Книга пяти колец» рассказывает о стратегии, тактике и философии военного ремесла и считается некоторыми равной по значению книгам «Искусство войны» Сунь-Цзы и «О войне» Клаузевица.

Изменилась бы (и могла ли измениться) Caterpillar?… «созидательного разрушения»

«Созидательное разрушение»: хотя экономист Гарвардского университета Йозеф Шумпетер не был первым, кто использовал этот термин, именно он популяризировал его в своей книге «Капитализм, социализм и демократия» (Capitalism, Socialism and Democracy) (New York: Harper and Brothers, 1942).

В этой ситуации… отставание и возможный крах компании

Гарвардская школа бизнеса: Christopher Bartlett, Susan Ehrlich, «CATERPILLAR, Inc.: George Schaefer Takes Charge», пример для анализа в Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School Case) № 9-930-036, 1989 г., новая редакция – 1991 г.

Caterpillar принимала решения… сложным, почти экзистенциальнымвыбором

«Самая трудная» дорога: стихотворение Роберта Фроста «Я не последовал той дорогой», сборник «Меж гор» (Robert Frost, «The Road Not Taken», Mountain Interval (New York: Henry Holt, 1916)).

Иногда лучше быть… Договор «Плаза»

Договор «Плаза»: см. http://en.wikipedia.org/wiki/Plaza_Accord

Иногда лучше быть… доллар подорожал… примерно на 50 %

Обменные курсы: http://online.wsj.com/public/page/news-currency-currencies-trading.html

Цель ослабления доллара в 1985 г.

Дефицит текущих статей платежного баланса США в 1985 г.: «Big Deficit in Current Account», New York Times (19 марта 1985 г.), www.nytimes.com

Цель ослабления доллара в 1985 г.… Высокие процентные ставки

Ставки по тридцатилетним облигациям выше 15 % в 1982 г.: http://online.wsj.com/public/page/news-fixed-income-bonds.html

То, что произошло дальше… курс обмена йена/доллар резко уменьшился

Обменные курсы: http://online.wsj.com/public/page/news-currency-currencies-trading.html

То, что произошло дальше… не происходило на постоянной основе

Японские валютные резервы: http://www.imf.org/external/country/JPN/index.htm

Соглашение «Плаза» обозначило… курс упал до 80

Обменный курс йена/доллар на 7 ноября 2012 г.: http://online.wsj.com/public/page/news-currency-currencies-trading.htm

В 1986 г., после… «Завод с большим будущим» (PWAF)

Хороший обзор можно найти в: Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack, «The Cat That Came Back», Strategy + Business, No. 40 (осень 2005 г.), www.strategy-business.com/article/05304? pg=all. Гэри Нэльсон и Брюс Пастернак были в составе высшего руководства чикагского представительства Booz Allen Hamilton и помогли Caterpillar справиться с ее организационными трудностями. См. также: ежегодные отчеты Caterpillar за 1986–1995 гг. Наше интервью с Дональдом Файтсом, проведенное 17 февраля 2012 г., помогло нам лучше понять PWAF. Однако на этом пути были сложности. См.: Eric N. Berg, «Thinking Long Term Is Costly to Caterpillar», New York Times (24 ноября 1989 г.), www.nytimes.com

В 1980-е гг. Caterpillar… назвал их «самодостаточнымифункциональными подразделениями»

Дональд Файтс об организации: интервью с Дональдом Файтсом, 17 февраля 2012 г.

В 1980-е гг. Caterpillar… штаб-квартиру в Пеории

Caterpillar реорганизуется: Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack, «The Cat That Came Back», Strategy + Business (осень 2005 г.). Гэри Нэльсон и Брюс Пастернак были в составе высшего руководства чикагского представительства Booz Allen Hamilton и помогли Caterpillar справиться с ее организационными трудностями.

Наша беседа с А. Дж. Расси и Дж. Флаэрти

А. Дж. Расси и Дж. Флаэрти о культуре Caterpillar: интервью, 29 октября 2012 г.

Caterpillar в 1970-х и 1980-х… внутри компании

Стратегическое планирование и реализация: интервью с Дональдом Файтсом, 17 февраля 2012 г.

Я жил в таком режиме… раздражало… Дон Файтс комментировал

Дональд Файтс об иерархии и реорганизации: интервью, 17 февраля 2012 г.

Шефер обладал хорошим политическим чутьем… средствастимулирования изменений

Мнение Глена Бартона о происхождении Группы стратегического планирования: комментарии, данные Гленом Бартоном в ходе подготовки данной книги к печати.

Глен Бартон, ставший… CAT было практически не отличить от Eastman Kodak

Глен Бартон о посещении Kodak и Лу Герстнере: интервью, 6 февраля 2012 г.

Глен Бартон, ставший… «китайской пытки водой»

Дональд Файтс о Лу Герстнере и о переломном моменте: интервью, 17 февраля 2012 г.

Если до реорганизации… «не было целого арсенала пособий»

Отсутствие пособий: Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack, «The Cat That Came Back», Strategy + Business (осень 2005 г.).

Время шло… «у каждого свой номер»

Об ответственности менеджеров за свои показатели: интервью с Дагом Оберхелманом, 3 февраля 2012 г.

Несколько десятилетий спустя… Фрэнк Креспо

Цитата Фрэнка Креспо: интервью с Фрэнком Креспо, 23 марта 2012 г.

Но в 1991 г. еще не все было так ясно… А. Дж. Расси

А. Дж. Расси о своих новых обязанностях: интервью, 29 октября 2012 г.

Дональд Файтс стал… Файтс отмечает

Дональд Файтс о временных рамках: Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack, «The Cat That Came Back», Strategy + Business (осень 2005 г.).

[Вставка] Подход Caterpillar, в основу которого были положены бизнес-подразделения

Каждое бизнес-подразделение управляет собственными операциями: Richard Craver, «Caterpillar to Decrease Production», Winston-Salem Journal (26 октября 2012 г.), www.journalnow.com

Кроме того, глава бизнес-подразделения… Дональд Файтс отметил: «Этосделало нас

Дональд Файтс о трансфертном ценообразовании: интервью, 17 февраля 2012 г.

С течением времени Caterpillar… не подлежал реализации

О ставках доходности: интервью с Дагом Оберхелманом, 3 февраля 2012 г., и Дональдом Файтсом, 17 февраля 2012 г.

Дональд Файтс дает откровенную оценку… перелом первой величины

Дональд Файтс о культурных переменах и выживании: Gary L. Neilson, Bruce A. Pasternack, «The Cat That Came Back», Strategy + Business (осень 2005 г.).

Глен Бартон, председатель совета директоров… «драконовские меры»

Глен Бартон о драконовских мерах: интервью, 6 февраля 2012 г.

Глен Бартон, председатель совета директоров… Штат компании сократился

Сокращение штата сотрудников: ежегодные отчеты Caterpillar.

Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности… критиковал шаги Caterpillar по сокращению расходов

О сокращении издержек и аутсорсинге: Steven Greenhouse, «Caterpillar’s New Driver: George A. Schaefer; Heavy Cost-Cutter with a Light Touch», New York Times (12 мая 1985 г.), www.nytimes.fow

Подготовленный одновременно с… источников конкурентногопреимущества Caterpillar

Значение дилеров: ежегодный отчет Caterpillar за 1990 г.

Начиная с 2001… укрепить позиции на рынке

О методе «шести сигм»: www.en.wikipedia.org/wiki/Six_sigma. Наше интервью с Гленом Бартоном, 6 февраля 2012 г., содержало критические замечания. См. также: Austin Webber, «Jerry Palmer Outlines the Company’s Six Sigma Strategy», журнал Assembly (1 января 2004 г.), www.assemblymag.com/articles/print/83686-Caterpillar-on-track-for-big-growth

«Шесть сигм» позволила… Завод Caterpillar в Стэнфорде, Северная Каролина, смог

Austin Webber, «Jerry Palmer Outlines the Company’s Six Sigma Strategy», журнал Assembly (1 января 2004 г.), www.assemblymag.com/articles/print/83686-Caterpillar-on-track-for-big-growth

Когда в 1990 г. была объявлена реорганизация… за собственныезакупки

Глен Бартон о производстве и снабжении: комментарии, данные Гленом Бартоном в ходе подготовки данной книги к печати.

По мнению Оуэнса… общее положение Caterpillar

Джим Оуэнс об организации и деятельности компании: интервью, 13 февраля 2012 г.

Оуэнс также пришел к выводу… таким образом избегатьдорогостоящих срывов сроков

Стандартизация процессов: интервью с Чаком Лоренти, 22 октября 2012 г.

Система «шести сигм» и всплеск… Глен Бартон назвал эту инициативу

Глен Бартон о «шести сигмах» и издержках: интервью, 6 февраля 2012 г.

Тот, кто следит… (например, TQM) развивались по траектории

О TQM: Печальную оценку эффективности теории TQM в контексте высшего образования можно найти в следующих источниках: James V. Koch, James L. Fisher, «Higher Education and TQM», Total Quality Management, 9 (8), 1998, 659–668; David Dodds Henry, «TQM and Other Management Fads: Why Has Their Impact on Higher Education Been So Small?» – лекция в Университете штата Иллинойс (3 марта 2003 г.) (University of Illinois Press, 2003); и «TQM: Why Is Its Impact in Higher Education So Small?» TQM Magazine 15 (сентябрь 2003 г.), 325–233. Выводы о недостатках TQM также справедливы для коммерческих фирм.

И здесь на первый план выходит… В качестве примера приведем объявление в 2011 г.

$200 млн, инвестированные Caterpillar в завод в Ист-Пеории: Steve Tarter, «Cat to Invest $640 Million to Upgrade Facilities», Peoria Journal-Star (12 ноября 2011 г.), www.pjstar.com

Глава 3

«Это записано в ДНК Caterpillar»… проникновении Caterpillar на международные рынки

Томас Дж. Блут о ДНК CAT: интервью, 17 февраля 2012 г.

«Это записано в ДНК Caterpillar»… В 2011 г. впервые в истории

О распределении продаж Caterpillar: ежегодные отчеты Caterpillar за 1964, 1984, 2004, и 2011 гг.

Caterpillar вряд ли можно назвать новичком… Нидерландах и Тунисе

История Caterpillar: «Caterpillar, Inc.», Funding Universe, www.fundinguniverse.com/company-histories/Caterpillar-inc-history и www.cat.com

Энергичный председатель совета директоров и генеральный директор Caterpillar… за пределами Соединенных Штатов

Даг Оберхелман о том, где находятся потребители: Обзор событий 2011 г., подготовленный Caterpillar (Caterpillar 2011 Year in Review).

Если в 2011 г. около… в 1963 г., иностранные потребители составляли

Ежегодный отчет Caterpillar за 1963 г.

Если в 2011 г. около… К 2003 г. этот показатель достиг

Ежегодный отчет Caterpillar за 2003 г.

Идея глобализации пронизывает… «за пределами Северной Америки»

Данные об уровне занятости: Рейчел Поттс, Отдел по связям с общественностью Caterpillar.

Всего через четыре года после… $13,3 млн в 1932 г.

Падение продаж Caterpillar в 1930–1932 гг.: ежегодные отчеты Caterpillar.

Торговля с Советским Союзом

О примере с Советским Союзом: ежегодный отчет Caterpillar за 1960 г.; История Caterpillar: «Caterpillar, Inc.», Funding Universe, www.fundinguniverse.com/company-histories/Caterpillar-inc-history и www.cat.com

В нашем случае… 1300 тракторов и 750 комбайнов

«Caterpillar, Inc.», Funding Universe, www.fundinguniverse.com/company-histories/Caterpillar-inc-history и www.cat.com

[Вставка] Перенесемся в декабрь 2012 г.

Снятие торговых ограничений в отношении России: Sudeep Reddy, «Congress Scraps Russia Trade Curbs», Wall Street Journal, 259 (7 декабря 2012 г.), A11.

Наглядный урок Caterpillar… соблюдает постановления Управления по контролю за иностранными активами

Управление по контролю за иностранными активами: http://www.treasury.gov/about/organizational-structure/offices/Pages/Office-of-Foreign-Assets-Control.aspx

Основным отличием… сократить негативное воздействие на окружающую среду

Заявление Caterpillar об устойчивом развитии: «Caterpillar 2011 Sustainability Report», www.сaterpillar.com/cda/files/36948l4/7/CAT-015_2011_SR_PDF_v2.5.pdf

К неудовольствию некоторых… продажей бульдозеров правительству США

О бульдозерах в Палестине: «Caterpillar Cut from Investments Lists: Israeli Role Cited», Los Angeles Times (27 июня 2012 г.), http://latimesblogs.latimes.com/world_now/2012/06/Caterpillar-israel-palestine-investment-controversy.html. Пропалестинский взгляд на эти вопросы, направленный против Израиля и Caterpillar: Wissam Nassar, «The Electronic Intifada» (27 августа 2012 г.), www.electronicintifada.net

Непрямые поставки бульдозеров Caterpillar… Комиссии ООН по правам человека

ООН призывает к изъятию активов Caterpillar: «UN Rep: Boycott Hewlett Packard, Caterpillar, Motorola» (25 октября 2012 г.), www.examiner.com

По большому счету… Всемирного кодекса корпоративной этики

О Всемирном кодексе корпоративной этики: Caterpillar, «Наши ценности в действии: Всемирный кодекс деловой этики Caterpillar» (Our Values in Action: Caterpillar’s Worldwide Code of Conduct).

Стоит заметить… использовали на этих предприятиях принудительный труд

О Ford и Германии: Reinhold Billstein (ed.), Working for the Enemy: Ford, General Motors, and Forced Labor in Germany During the Second World War (New York: Berghahn Books, 2000).

В 1967 г. японская компания Komatsu… «ноздря в ноздрю» с Caterpillar

О Komatsu: «Caterpillar, Inc.», Funding Universe, www.fundinguniverse.com/company-histories/Caterpillar-inc-history и www.cat.com

Размах, с которым Komatsu бросила вызов… Джеральд Флаэрти

Джеральд Флаэрти о Komatsu: интервью, 29 октября 2012 г.

В ответ Caterpillar предприняла несколько шагов… поясняет… Эд Рапп

Эд Рапп и Komatsu: интервью, 23 января 2012 г. и последующие беседы.

[Вставка] Преимущество инсайдера: «Мои противники…

Цитата по: Садахару О: Sadaharu Oh, A Zen Way of Baseball (New York: Times Books, 1984).

Двигаясь в темпе своего основного соперника — Komatsu… заложено будущее компании

О международной экспансии: ежегодные отчеты Caterpillar за 1963, 1983 и 2011 гг.

Курс доллар/йена… место дислокации Komatsu

О курсе доллар/йена: http://search.stlouisfed.org/search?&client=Research&proxystylesheet=Research-new&site=Research&output=xml_no_dtd&num=30&q=foreign+exchange+rate

Трудности, с которыми столкнулась… по $1,17 млн ежедневно

Финансовые потери Caterpillar: ежегодные отчеты Caterpillar за 1982, 1983, 1984 и 1985 гг.

Авторы ежегодного отчета Caterpillar за 1981… японскому коллеге

О различиях в уровне зарплат в разных странах: ежегодный отчет Caterpillar за 1981 г.

Реакция Caterpillar была… не ужесточить, а снять торговые ограничения

О том, как Caterpillar поддерживает свободную торговлю: ежегодный отчет Caterpillar за 1981 г.

Позиция Caterpillar в отношении свободной торговли… Даг Оберхелман отметил

Даг Оберхелман о торговой политике: обзор событий 2011 г., подготовленный Caterpillar (Caterpillar 2011 Year in Review).

Caterpillar часто шла… не попросила правительство США о тарифной защите

О визите президента США Барака Обамы в Caterpillar: Karen Travers, «CEO Contradicts Obama on Rehiring Employees», www.abcnews.go.com/Politics/story?id=6866995&page=l#.UIGNudd2jyF

[Вставка] Лидеры Caterpillar… значения принципов свободной торговли для процветания компании

О том, как Caterpillar не просит о тарифной защите: John Pulliam, «Caterpillar CEO Decries Lack of Leadership», Peoria Journal-Star (2 апреля 2012 г.), www.pjstar.com

К счастью для Caterpillar… йена выросла чуть более чем на 50 %

Об обменном курсе доллар/йена: www.research.stlouisfed.org/fred2.

К счастью для Caterpillar… продажи Caterpillar за пределами Соединенных Штатов

О продажах за пределами США: ежегодные отчеты Caterpillar за 1981, 1985 и 1991 гг.

В первом десятилетии… Однако к 11 июля 2013 г. йена снизилась

Об обменных курсах: www.research.stlouisfed.org/fred2

В первом десятилетии… сильной японской иеной

О повышении цен на продукцию Caterpillar: www.seekingalpha.com (28 сентября 2012 г.).

На самом деле, в последние годы доллар… между 2003 и 2012 гг.

О соотношении американского доллара и европейских валют: http://search.stlouisfed.org/search?&client=Research&proxystylesheet=Research-new&site=Research&output=xml_no_dtd&num=30&q=foreign+exchange+rate

Глава 4

Когда руководители Caterpillar произносят слова «Китай» или «КНР»… продавать в странах БРИК

Комментарии относительно предприятий Caterpillar за пределами Соединенных Штатов: ежегодный отчет Caterpillar за 2011 г.

К концу 2013… в китайских подразделениях компании работали около 15 000 человек

Количество работников Caterpillar в Китае: «Departure of Caterpillar Executive Linked to China Writedown – Source», Fox Business, www.foxbusiness.com (на 20 января 2013 г.).

Многие из тех, кто не имеет отношения к Caterpillar… Фрэнк Креспо

Цитата Фрэнка Креспо: интервью, 23 марта 2012 г.

[Вставка] Китай потребляет

Статистика потребления в Китае: Roger Nusbaum, «China’s Share of World Commodity Consumption» (17 мая 2011 г.), www.SeekingAlpha.com

У Caterpillar долгая история… Даг Оберхелман

Даг Оберхелман о Китае: интервью, 3 февраля 2012 г.

У Caterpillar долгая история… Sany, Doosan и Hitachi

О лидирующем положении Komatsu на рынке Китая: «China’s Sany Heavy Poised for Economic ‘Golden Age’,» Reuters (28 октября 2012 г.), www.reuters.com

У Caterpillar долгая история… впереди CAT идут Shantui, HBXG и Zoomlion

Доля Caterpillar на рынке в Китае: беседа авторов с финансовыми аналитиками и сотрудниками Caterpillar и James R. Hagerty, «Caterpillar’s Shaky Ground in China», Wall Street Journal (28 января 2013 г.), www.wsj.com

Мнение Оберхелмана… «Caterpillar в Китае» были перечислены

Предприятия Caterpillar в Китае: http://china.cat.com/cda/files/1570321/7/2013%20Caterpillar%20in%20China%20Brochure_Final%20Version_14May2013.pdf

Мнение Оберхелмана… «многие инвесторы с тревогой оценивают»

Стивен Фолькман о доходности Caterpillar: цитата из статьи: Bob Tita, James R. Hagerty, «Caterpillar Pushes Up Forecast as Profit Rises», Wall Street Journal, 259 (25 апреля 2012 г.), www.wsj.com

[Вставка] Преимущество инсайдера: В течение следующих пяти лет

Стоимость ведения бизнеса в Китае и на юге Соединенных Штатов: Harold L. Sirkin, Michael Zinser, Douglas Hohner, Made in America, Again: Why Manufacturing Will Return to the U. S. (Boston: Boston Consulting Group, 2012). Авторы утверждают, что к 2015 г. стоимость ведения бизнеса в Китае будет более или менее равной таковой в южных штатах США с учетом разницы в уровне производительности и качества. Более свежее подтверждение этого мнения подробно изложено в статье: «China Starts Losing Edge as World’s Factory Floor», Wall Street Journal (16 января 2013 г.), www.wsj.com

Многие американские фирмы-производители… В докладе Института экономической политики, выпущенном в августе 2012 г.

Институт экономической политики о валютных манипуляциях Китая: Robert E. Scott, «The China Toll», (23 августа 2012 г.), сайт Института экономической политики www.epi.org

Многие американские фирмы-производители… New York Times уверяла

New York Times о валютных манипуляциях Китая: «Times Topics: Renminbi (Yuan)», New York Times (31 мая 2012 г.), www.nytimes.com

Многие американские фирмы-производители… Министр финансов Тимоти Гейтнер уже

Министр финансов Тимоти Гейтнер о валютных манипуляциях Китая, январь 2012 г.: www.google.com/hostednews/afp/article/ALeqM5ixfHMbAbLcYP5YxbivekEzeqttBQ?docId=CNG.871f4204301feda9723alcb343f5afe.3.541

Многие американские фирмы-производители… политический экономист Пол Кругман утверждал

Пол Кругман о валютных манипуляциях Китая: Paul Krugman, «Taking on China», New York Times (15 марта 2010 г.), www.nytimes.com

[Вставка] Coca-Cola… комментирует ситуацию Дэвид Брукс

Проблемы Coca-Cola в Индии: Laurie Burkitt, «China Shuts Coke Plant Over Chlorine», Wall Street Journal (30 апреля 2012 г.), www.wsj.com. Цитаты Брукса заимствованы из «Coca-Cola Apologises to China Over Excessive Chlorine Content», Times of India (5 мая 2012 г.), http://timesofindia.indiatimes.com/business/international-business/Coca-cola-apologises-to-China-over-excessive-chlorine-content/articleshow/13013261.cms

Вопреки демонстративной позиции кандидатов в президенты… В этом же ключе К. Фред Бергстен

К. Фред Бергстен о валютных манипуляциях Китая: Howard Schneider, «Some Experts Say China’s Currency Is Not a Danger to the U. S. Economy», Washington Post (28 сентября 2012 г.), www.washingtonpost.com

Государственный капитализм… CAT работает в Китае уже более 35 лет

Рич Лавин о ведении бизнеса в Китае: интервью, 10 февраля 2012 г.

Caterpillar на самом деле давит… показатель роста очень высок

Оценка газетой Financial Times выручки китайских государственных предприятий: Simon Rabinovitch, «March of the State Presses Private Companies», Financial Times (12 ноября 2012 г.), c. 6, www.ft.com

Caterpillar хорошо известна… китайскую фирму ERA Mining Machinery

Сделка Caterpillar по приобретению Siwei: Debbie Cai, Bob Tita, «Caterpillar Finds Accounting Misconduct at Chinese Unit», Wall Street Journal (18 января 2013 г.), www.wsj.com; Ernest Scheyder, «Caterpillar Writes Off Most of China Deal After Fraud», Reuters (19 января 2013 г.), www.reuters.com, о мнении Caterpillar относительно рынка растущих предприятий, цены, выплаченной за первоначальное поглощение, и 580-миллионном списании.

Caterpillar хорошо известна… «сознательного недобросовестного ведения бухгалтерии в течение многих лет»

«Caterpillar Takes Action to Address Accounting Misconduct at Siwei», Пресс-релиз Caterpillar, 18 января 2013 г. См. также: James T. Areddy, «Unusual Roots for Firm in Caterpillar Scandal», Wall Street Journal (20 января 2013 г.), www.wsj.com

Покупка ERA… в 2012 г. уже достиг $64 млрд

О размере китайского рынка техники в $64 млрд: Neil Munshi, «Caterpillar Sees Stronger China Growth», Financial Times (28 января 2013 г.), www.ft.com

Покупка ERA… (так определяли его представители Caterpillar согласно цитате, приведенной в одной из статей агентством Reuters)

Формулировки Reuters относительно рисков: Ernest Scheyder, «Caterpillar Writes Off Most of China Deal After Fraud», Reuters (19 января 2013 г.), http://news.yahoo.com

Caterpillar заплатила $653,4 млн за ERA… «услуг корпоративного секретаря»

Ernest Scheyder, «Caterpillar Writes Off Most of China Deal After Fraud», Reuters (19 января 2013 г.), http://news.yahoo.com

Сложно поспорить с тем, что… отчетной прибыли за четвертый квартал 2012 г.

Подробно о сделке Caterpillar по приобретению компании Siwei: Debbie Cai, Bob Tita, «Caterpillar Finds Accounting Misconduct at Chinese Unit», Wall Street Journal (18 января 2013 г.), www.wsj.com

Сложно поспорить с тем, что… пересмотреть некоторые условия

Caterpillar возвращает себе $135 млн: Bob Tita, «Caterpillar Lowers Cost of Chinese Acquisition», Wall Street Journal (16 мая 2013 г.), www.wsj.com

Все это заставило Caterpillar сделать многочисленные выводы… использования наличных денежных средств

«Тревожные признаки»: Duncan Mavin, «Caterpillar Tracks a Wayward China Path», Wall Street Journal (28 января 2013 г.), www.wsj.com

Во-вторых, даже несмотря на то, что, как утверждала CAT

«Жесткие и разумные» порцедуры юридической экспертизы: «Departure of Caterpillar Executive Linked to China Writedown – Source», Fox Business, www.foxbusiness.com (на 20 января 2013 г.).

Наконец, хотя всегда… журнал Time отмечал в сентябре 2012 г.

Журнал Time о трудностях ведения бизнеса в Китае: Michael Schuman, «The New Great Wall of China», Time, 180 (24 сентября 2012 г.), c. 2, раздел Business.

В статье о Китае, опубликованной в журнале Bloomberg Businessweek… предостерегал западные компании

Цитата из Bloomberg Businessweek: Shaun Rein, «Foreigners in China Must Learn the Rules of the Road», Bloomberg Businessweek (14 сентября 2012 г.), www.businessweek.com

[Вставка] Инвесторов вполне удовлетворило

Курс акций Caterpillar: http://finance.yahoo.com/q/hp?s=CAT+Historical+Prices

Подход Caterpillar к Китаю… хорошую службу», – говорит Оберхелман

Даг Оберхелман о долгосрочных перспективах в Китае: интервью, 3 февраля 2012 г.

Даг Оберхелман – решительный лидер… Когда он замечает

Даг Оберхелман о том, что 95 % потребителей живут за пределами Соединенных Штатов: Обзор событий 2011 г., подготовленный Caterpillar (Caterpillar 2011 Year in Review).

Сегодня Caterpillar… В 2011 г. компания экспортировала из Соединенных Штатов товаров на $19,44 млрд

О том, что Caterpillar экспортировала товаров на $19,44 млрд в 2011 г.: Рейчел Поттс, Отдел по связям с общественностью Caterpillar.

Сегодня Caterpillar… близость к порту Саванны

О создании нового предприятия Caterpillar в Джорджии: James R. Hagerty, «Caterpillar Strikes a Deal to Build Georgia Plant», Wall Street Journal, 259 (18 февраля 2012 г.), www.wsj.com

Когда Caterpillar принимает решение… кандидата и его способность

Дэвид Гуд об интернационализации Caterpillar: интервью, 26 марта 2012 г.

Взаимопонимание, сотрудничество и уважение… «ключевые ценности Caterpillar»… выдержат проверку временем

Юджин Файф о Всемирном кодексе корпоративной этики Caterpillar: интервью, 3 мая 2012 г.

Культура Caterpillar… не подходит для немецких магазинов

Проблемы Walmart: David Barstow, Alejandra Xanic von Bertrab, «The Bribery Aisle: How Wal-Mart Got Its Way in Mexico», New York Times (17 декабря 2012 г.), www.nytimes.com

Глава 5

В период предвыборной кампании в США осенью 2012 г.… В 2011 г. только 42,56 % сотрудников CAT

Численность сотрудников Caterpillar: Рейчел Поттс, Отдел по связям с общественностью Caterpillar.

Так что если офшоризация… Caterpillar можно назвать одним из главных злоумышленников

См.: Jordan Weissmann, «What’s Good for Caterpillar Isn’t So Great for America», The Atlantic (25 октября 2011 г.), www.theatlantic.com

Важно изначально понимать… в 2011 г. было 616 000 «инсорсинговых» рабочих мест

Об иностранных заводах в Соединенных Штатах: «Top Ten States for Insourcing», Global HR News, www.globalhrnews.com/story.asp?sid=589

[Вставка] Один из наиболее любопытных

О частичном переносе производства Caterpillar обратно в США: Bob Tita, «Caterpillar to Shift Some Production to U. S.», Wall Street Journal, 258 (11 ноября 2011 г.), www.wsj.com

В 2008 г. 4,7 % всех рабочих мест в США… следовал Коннектикут с показателем 7,1 %

О прямых иностранных инвестициях: Бюро экономического анализа, Министерство торговли США, www.bea.gov, – суммарное количество по г. м; Статистический обзор за 2012 г. (The 2012 Statistical Abstract), подготовленный Бюро переписи населения США, – данные по штатам.

В 2008 г. 4,7 % всех рабочих мест в США… такую же работу в американском частном секторе

Мэтью Дж. Слотер о более высокой оплате труда «инсорсинговых» рабочих: «Insourcing Jobs: Making the Global Economy Work for America», Tuck School, Dartmouth College, 2004. См. также: www.census.gov/compendia/statab/cats/foreign_commerce_aid/foreign_investment.html

Caterpillar производит десятки… только в США

О видах продукции, производимой Caterpillar только в Соединенных Штатах: Рейчел Поттс, Отдел по связям с общественностью Caterpillar.

В некоторых отраслях… 337 000 новых рабочих мест в США в период с 2006 по 2010 г.

Об исследовании Американской ассоциации информационных технологий: Caron Carlson, «ITAA Study Pushes for Outsourcing», eWeek (31 октября 2005 г.), www.eweek.com

В некоторых отраслях… Специалисты из консалтинговой фирмы McKinsey обнаружили, что в среднем компании

McKinsey о финансовых преимуществах «офшоризации»: Offshoring: Is It a Win-Win Game? (San Francisco: McKinsey, 2003), и Diana Farrell, Jaeson Rosenfeld, U. S. Offshoring: Rethinking the Response (New York: McKinsey, 2005).

В конечном счете, преимущества… фирмы размещали предприятия за границей

О сокращении рабочих мест и экономике «офшоризации»: Министерство труда США, Бюро статистики труда, www.bls.gov/mls/#tables; «Extended Mass Layoffs in 2010», Доклад 1038, Бюро статистики труда, Министерство труда США, ноябрь 2011 г.; Diana Farrell, Jaeson Rosenfeld, «U. S. Offshoring: Rethinking the Response», McKinsey Global Institute (декабрь 2005 г.); и Mary Amiti, Shang-Jim Wei, «Demystifying Outsourcing: The Numbers Do Not Support the Hype over Job Losses», Finance and Development (декабрь 2004 г.), 36–39. Сиуд Амер Ахмед изучил влияние аутсорсинга на 86 производственных отраслей США между 1998 и 2004 гг. и обнаружил, что «аутсорсинг не оказал существенного влияния на рынок труда». «Outsourcing and U. S. Manufacturing Employment», Всемирный банк (июнь 2007 г.). Прекрасным подтверждением этому может служить краткий анализ 2006 г. в докладе Gregory N. Mankiw, Philip Swagel, «The Politics and Economics of Offshore Outsourcing», Рабочий доклад Национального бюро экономических исследований США (NBER) № 12398 (июль 2006 г.).

Лидеры Объединенного профсоюза рабочих автомобильной промышленности… и обычные американцы

О взглядах профсоюзных лидеров: интервью с Дэйвом Чапманом, президентом UAW-974, Ист-Пеория, Иллинойс, 23 марта 2012 г., и интервью с вышедшим на пенсию бывшим профсоюзным лидером, 2008 г.

Тем не менее, рост числа… Как обнаружил Мэтью Дж. Слотер

Мэтью Дж. Слотер об «опустошении» хозяйственной деятельности США в связи с инсорсингом: Matthew J. Slaughter, «How U. S. Multinational Companies Strengthen the U. S. Economy», круглый стол Делового совета США (United States Business Council Round Table), 2009.

Закон о борьбе с коррупцией во внешнеэкономической деятельности… местных традиций и норм деловой этики

О Законе о борьбе с коррупцией во внешнеэкономической деятельности: Министерство юстиции США, www.justice.gov/criminal/fraud/fcpa

Руководство Caterpillar извлекло уроки из… Walmart в Мексике»

О Walmart в Мексике: David Barstow, «Wal-Mart Hushed Up a Vast Mexican Bribery Case», New York Times, www.nytimes.com/2012/04/22/business/at-wal-mart-in-mexico-a-bribe-inquiry-silenced.html?_r=l

Руководство Caterpillar извлекло уроки из… практики Walmart «распространились за пределы Мексики – в Китай, Индию и Бразилию»

О Walmart в Китае, Бразилии и Индии: Stephanie Clifford, David Barstow, «Wal-Mart Inquiry Reflects Alarm on Corruption», New York Times (15 ноября 2012 г.), www.nytimes.com

Председатель совета директоров и генеральный директор Даг Оберхелман быстро отреагировал… Всемирный кодекс корпоративной этики

О Кодексе корпоративной этики Caterpillar: «Наши ценности в действии: Всемирный кодекс деловой этики Caterpillar» (Our Values in Action: Caterpillar’s Worldwide Code of Conduct) (Caterpillar, 2012).

[Вставка] IBM выплатила $10 млн штрафа

IBM выплачивает присужденный штраф в размере $10 млн: «IBM to Settle Bribery Charges for $10 Million», New York Times (18 марта 2011 г.), www.nytimes.com

Когда в ноябре 2012 г. Caterpillar сама оказалась… положения Кодекса вновь начали соблюдать в обязательном порядке

Реакция Caterpillar на мошенничество в бухгалтерии Siwei: Debbie Cai, Bob Tita, «Caterpillar Finds Accounting Misconduct at Chinese Unit», Wall Street Journal (18 января 2013 г.), www.wsj.com

Учитывая широкую географию деятельности Caterpillar… считает советник службы безопасности Мехико Макс Моралес

David Barstow, «Walmart Hushed Up a Vast Mexican Bribery Case», New York Times, www.nytimes.com/2012/04/22/business/at-Walmart-in-mexico-a-bribe-inquiry-silenced.html?_r=1

[Вставка] Еще в 1950-х гг. председатель совета директоров Caterpillar Луис Ноймиллер

Луис Ноймиллер о Caterpillar: ежегодный отчет Caterpillar за 2002 г., с. 18.

Конкуренты Caterpillar… Юджина В. Файфа, утверждающего,

Юджин В. Файф об этических принципах Caterpillar: интервью, 3 мая 2012 г.

Глава 6

Несмотря на безупречную репутацию Caterpillar… удивительно спокойные

Наблюдение о спокойных, мирных трудовых отношениях: интервью с Дэйвом Чапманом, президентом UAW-974, 23 марта 2012 г.

Репортеры Wall Street Journal Джеймс Р. Хагерти и Боб Тайта отмечали… не любит шутить в вопросах трудовых отношений

Caterpillar не любит шутить в вопросах трудовых отношений: James R. Hagerty, Bob Tita, «Unions Confront Rising Tide», Wall Street Journal, 259 (7 мая 2012 г.), A3. См. также: Mina Kimes, «Caterpillar’s Doug Oberhelman: Manufacturing’s Mouthpiece», Bloomberg Businessweek (16 мая 2013 г.), www.businessweek.com

Корпоративный взгляд Caterpillar… основан на двух важных принципах

Взгляд Caterpillar на трудовые отношения: интервью с Крисом Глинном, 3 февраля 2012 г.

Во-вторых, Caterpillar утверждает… 3 февраля 2012 г. объявила о своем решении закрыть завод

Перспектива снижения зарплат вдвое и вопросы конкурентоспособности: James R. Hagerty, Chip Cummins, «Caterpillar, Rio Lock Out Workers in Canada», Wall Street Journal (2 января 2012 г.), www.wsj.com

Caterpillar, однако, в течение всего… имел «несбалансированную» структуру издержек

«Несбалансированная» структура издержек: Steve Tarter, «Two Sides to the CAT Coin», Peoria Journal-Star (12 февраля 2012 г.), www.jstar.com

Позднее, в августе 2012… Новостные агентства сообщали, что Caterpillar навязала «кабальную сделку»

О забастовке механиков и «кабальной сделке»: Steven Greenhouse, «Caterpillar Workers Ratify Deal They Dislike», New York Times (17 августа 2012 г.), www.nytimes.com

Позднее, в августе 2012… послала профсоюзам недвусмысленный сигнал: «Отвалите!»

Цитата Перлстайна: Steven Pearlstein, «Caterpillar to Unions: Drop Dead», Washington Post (4 августа 2012 г.), www.washingtonpost.com

Позднее, в августе 2012… Вряд ли этот жест помог ему завоевать симпатию среди руководства Caterpillar

Поддержка, оказанная губернатором Патом Куинном механикам: «Striking Caterpillar Workers Receive Backing from Gov. Pat Quinn», www.ksdk.com/news/aricle/332627/3/Gov-Quinn-supports-striking-Caterpillar-workers-?odyssey=tabltopnewslbcllarge

Первым профсоюзом Caterpillar, официально зарегистрированным… в 1948 г. победил Объединенный профсоюз рабочих автомобильной промышленности (UAW)

История переговоров и количество членов UAW: Isaac Cohen, «The Caterpillar Labor Dispute and the UAW, 1991–1998», Labor Studies Journal, 27 (зима 2003 г.), 77–99.

В период между 1948 и 1980… когда компания снова начала терять деньги

О потере денег Caterpillar, о Komatsu и типовых трудовых соглашениях: Toby Eckert, «CAT vs. UAW: Pattern Bargaining at Issue», Illinois Issues (март 1992 г.), интернет-библиотека Illinois Periodicals Online, www.lib.niu.edu/1991/ii920315.html. Эккерт ранее работал корреспондентом Peoria Journal-Star в Спрингфилде.

Ей предстояло потерять $404 млн… затраты на рабочую силу у ее японского конкурента Komatsu были на 30 % ниже, чем у CAT

Затраты на рабочую силу у Komatsu на 30 % ниже: ежегодный отчет Caterpillar за 1984 г.

В 1991 г. типовой договор… выплат в течение последующих двух лет

Предложение UAW по коллективному трудовому соглашению: Toby Eckert, «CAT vs. UAW: Pattern Bargaining at Issue», Illinois Issues (март 1992 г.), интернет-библиотека Illinois Periodicals Online, www.lib.niu.edu/1991/ii920315.html. Эккерт ранее работал корреспондентом Peoria Journal Star в Спрингфилде.

[Вставка] Как все изменилось… изъявили желание получить работу на предприятии

Зарплаты, предлагаемые в Манси, штат Индиана: AllGov, «Caterpillar Closes 62-Year-Old Plant in Canada to Take Advantage of Cheaper, Non-Union Labor in Indiana» (14 февраля 2012 г.), www.allgov.com

Caterpillar упорно противилась. с точки зрения Caterpillar, неактуальным

Caterpillar и типовые коллективные трудовые договоры: Toby Eckert, «CAT vs. UAW: Pattern Bargaining at Issue», Illinois Issues (март 1992 г.), интернет-библиотека Illinois Periodicals Online, www.lib.niu.edu/1991/ii920315.html, и интервью с Дональдом Файтсом, 17 февраля 2012 г.

Примечательно, что по другую сторону… те же объемы производства, что и в 1979 г.

Снижение числа членов UAW: «UAW Calculated Wrong on Strike: Both Company, Public Surprised It», Chicago Tribune (8 сентября 1992 г.), www.chicagotribune.com

В любом случае, переговорщики… их личном бюджете и семьях

Забастовка UAW 1991 г. и воспоминания о забастовке 1982 г.: Peter T. Kilborn, «Caterpillar’s Trump Card: Threat of Permanently Replacing Strikers Gave Company Advantage Against Union», New York Times (16 апреля 1992 г.), www.nytimes.com

Однако 7 ноября 1991 г. Caterpillar удивила профсоюз… ограничить последствия забастовки».

О том, как локаут удивил рабочих и нейтрализовал UAW: «UAW Calculated Wrong on Strike: Both Company, Public Surprised It», Chicago Tribune (8 сентября 1992 г.), www.chicagotribune.com

В начале спора… меньше 40 000, выплачиваемых ее конкурентом Deere

Первоначальное предложение Caterpillar о разрешении спора: Peter T. Kilborn, «Caterpillar’s Trump Card: Threat of Permanently Replacing Strikers Gave Company Advantage Against Union», New York Times (16 апреля 1992 г.), www.nytimes.com

В начале спора… «ликвидирует Caterpillar»

Заявление, приписываемое Оуэну Биберу: интервью с А. Дж. Расси и интервью с Джеральдом Флаэрти, оба состоялись 29 октября 2012 г.

Отсутствие ответа UAW… зашли в «тупик»

Переговоры зашли в тупик: Stephen Franklin, Three Strikes: Labors Heartland Losses and What They Mean for Working Americans (New York: Guilford Press, 2001). В книге Фрэнклина великолепно описаны обстоятельства забастовки на заводе Caterpillar в Декатуре, штат Иллинойс.

Свой вклад в работу… Секретариуправляли техникой

Рональд Бонати и А. Дж. Расси работали на производственной линии: интервью с Расси, 29 октября 2012 г.

Когда стало известно… телефонных звонков от кандидатов на различные должности

О телефонных звонках от заинтересованных кандидатов на вакантные должности и изменении баланса сил: Jonathan P. Hicks, «Caterpillar and Union Agree to Meeting», New York Times (11 апреля 1992 г.), www.nytimes.com

Когда стало известно… наняв большую группу сварщиков

О найме сварщиков с побережья Мексиканского залива: интервью с A. Дж. Расси, 29 октября 2012 г.

Когда стало известно… ослабив профсоюзы

О балансе сил, сместившемся в пользу компаний: Peter T. Kilborn, «Caterpillar’s Trump Card: Threat of Permanently Replacing Strikers Gave Company Advantage Against Union», New York Times (16 апреля 1992 г.), www.nytimes.com

[Вставка] Спасибо, Господи, за «Завод с большим будущим»

Джеральд Флаэрти о PWAF: интервью, 29 октября 2012 г.

Сотрудники UAW… не мог выявить каких-либо отличий, равно как и его клиенты

Замечание Питера Холта о качестве: интервью, 30 марта 2012 г. В подтверждение см.: «An Interview with Tony Green», Interbusiness Issues (сентябрь 1994 г.), www.peorianmagazines.com. Грин был президентом UAW-974 с 1984 по 1990 г.

Дональд Файтс тогда… Наша проблема – не предложение, а спрос

Заявление Дональда Файтса о том, что CAT не теряет объема продаж, и комментарии Билла Касстевенса на заседании совета директоров: Jonathan P. Hicks, «Union Leader Takes Case to Stockholders», New York Times (9 апреля 1992 г.), www.nytimes.com

Дональд Файтс тогда… вещей, не соответствующих действительности».

Уверение Билла Касстевенса о том, что Файтс не был честен в своих заявлениях: Jonathan P. Hicks, «Union Leader Takes Case to Stockholders», New York Times (9 апреля 1992 г.), www.nytimes.com

Возможно, это был… желчными высказываниями и подчас сквернословием

История переговоров, 1991–1998 гг.: Michael H. Cimini, «Caterpillar’s Prolonged Dispute Ends», Compensation and Working Conditions, 3 (осень 1998 г.), 4–11.

14 апреля 1992… заявил, что переговоры должны продолжиться

Подробно о забастовке и обвинениях компании в неправомерных действиях: Michael H. Cimini, «Caterpillar’s Prolonged Dispute Ends», Compensation and Working Conditions, 3 (осень 1998 г.), 4–11.

14 апреля 1992… достигать 40 %

Производство упало, согласно приблизительным оценкам, на 40 %: Stephen Franklin, Three Strikes: Labor’s Heartland Losses and What They Mean for Working Americans (New York: Guilford Press, 2001).

Общественное мнение… оспаривал профсоюз, не представляя, однако, никаких цифр

Подробнее о забастовке и предложениях: Michael H. Cimini, «Caterpillar’s Prolonged Dispute Ends», Compensation and Working Conditions, 3 (осень 1998 г.), 4–11.

В 1993 г. Caterpillar… Пришлось смириться с поражением».

О возвращении рабочих UAW к своим трудовым обязанностям и заявлениях рабочих о том, что профсоюз проиграл: «Union Leaders Give Up on Caterpillar Strike», New York Times (4 декабря 1995 г.), www.nytimes.com

В ходе забастовки 1994… неправомерные действия Caterpillar в области трудовых отношений

Причина забастовки – неправомерные действия в области трудовых отношений: Michael H. Cimini, «Caterpillar’s Prolonged Dispute Ends», Compensation and Working Conditions, 3 (осень 1998 г.), 4–11.

Тем временем Caterpillar… договорились о долгосрочном шестилетнем соглашении

Соглашение, подписанное в 1998 г.: «UAW. Members Back Contract With Caterpillar, First Since ‘91», New York Times (23 марта 1998 г.), www.nytimes.com

Корреспондент Los Angeles Times… «пережитком другой эпохи»

Забастовка как пережиток предыдущей эпохи: Donald W. Nauss, «UAW Dispute with Caterpillar Just Crawls Along», Los Angeles Times (5 июля 1994 г.), www.latimes.com

[Вставка] Тони Грин был… враждебную линию поведения в отношениях с руководством CAT

Тони Грин о переговорах и UAW-974: «Interview with Tony Green», Interbusiness Issues (сентябрь 1994 г.), www.peorianmagazines.com

По словам Associated Press… похвастаться, кроме собственного выживания».

Оценка, данная корреспондентами Associated Press контракту 1998 г.: Christopher Wills, «UAW OKs 6-Year Caterpillar Contract», (23 марта 1998 г.), www.apnewsarchive.com/1998/UAW-OKs-6-Year-Caterpillar-Contract/id-58f06310f470922fd441c58a29c03043. Некоторые обозреватели посчитали контракт победой профсоюза. См.: Isaac Cohen, «The Caterpillar Labor Dispute and the UAW, 1991–1998», Labor Studies Journal, 27 (зима 2003 г.), 77–99. Однако это мнение не было единогласным. См.: Victor G. Devinatz, «A Heroic Defeat: The Caterpillar Labor Dispute: 1991–1998», Labor Studies Journal, 30 (лето 2005 г.), 1–18.

Несмотря на предпринятые решительные усилия… Дональд Файтс

Заявление Дональда Файтса о том, что Caterpillar не собиралась раскалывать профсоюз: Jonathan P. Hicks, «Union Leader Takes Case to Caterpillar Stockholders», New York Times (9 апреля 1992 г.), www.nytimes.com

Несмотря на предпринятые решительные усилия… «Кто будет управлять заводом?»

Дональд Файтс о том, кто будет управлять Caterpillar: интервью, 17 февраля 2012 г.

Этот перелом не произошел бы… как нам позднее сказал Файтс

Наблюдение Дональда Файтса о риске, связанном с должностью генерального директора: интервью, 17 февраля 2012 г.; мнение о «приемлемых» трудовых отношениях: интервью с Дэйвом Чапманом, президентом UAW-974, 23 марта 2012 г.

В любом случае… «приемлемое и, вероятно, такое благоприятное, каким оно никогда ранее не было»

Приемлемые трудовые отношения: интервью с лидерами и членами UAW, 2012 г.

Во-первых, Caterpillar всеми силами стремится… Глинн говорит: «Мы стараемся управлять

Крис Глинн об управлении трудовыми отношениями, при котором работникам не понадобятся сторонние организации: интервью, 3 февраля 2012 г.

Стратегия CAT заключается в том, чтобы управлять настолько хорошо… получить конструктивный ответ

Рассуждения о подходе Caterpillar к трудовым отношениям: основаны на материалах интервью с Крисом Глинном, 3 февраля 2012 г.

Ежегодно… «в этом нет нечего сверхъестественного»

Мнение Криса Глинна о том, что здесь нет ничего сверхъестественного: интервью, 3 февраля 2012 г.

Во-вторых, Caterpillar… известны под общим названием «Здоровый баланс»

Даг Оберхелман о медицинских программах и затратах на здравоохранение: интервью, 3 февраля 2012 г.

Еще одним действенным способом… решение 2008 г. о запрете курения

Политика компании в отношении курения и обвинения в неправомерных действиях в области трудовых отношений: Jeff Muniz, «Workers Protest Caterpillar Smoking Ban», WEEK-TV News 25 (15 июля 2010 г.), www.cinewsnow.com/news/local/19458444.html

В-шестых, Caterpillar знает… вопросы, которые могут быть подняты на таких переговорах, присвоив каждому категорию от P1 до P5

Категории тем для переговоров P1 – P5: интервью с Крисом Глинном, 3 февраля 2012 г.

В марте 2011 г. крупнейший производитель пассажирских самолетов Boeing… был вовлечен в серьезный спор с Национальным советом по трудовым отношениям

Boeing и NLRB: Steven Greenhouse, «Labor Board Drops Case Against Boeing After Union Reaches Accord», New York Times (9 декабря 2011 г.), www.nytimes.com

Caterpillar также настаивала… получать производственные ресурсы там и тогда, где и когда ей это представится целесообразным

Контрактные условия, которые обеспечивают гибкость Caterpillar в принятиии решений: интервью с Крисом Глинном, 3 февраль 2012 г.

Существует немало людей… «сценарий Гоббса»

Сценарий Гоббса: Martin Regg Cohn, «How Canada Let Caterpillar Strip a Plant Clean», Toronto Star (4 февраля 2012 г.), www.TheStar.com/printarticle/1126357

Существует немало людей… «опасные прецеденты»

Опасные прецеденты: Майк Моффатт, экономист из Университета Западной Онтарио, цитируется по: Linda Nguyen, «Caterpillar Tactics ‘Dangerous Precedent’», Montreal Gazette (27 января 2012 г.), www.montrealgazette.com/story_print.html?id=6059146

Существует немало людей… апогей взбесившейся глобализации

О «взбесившейся глобализации»: Martin Regg Cohn, «The Caterpillar Crisis Now Is Canada’s Crisis», Toronto Star, (25 января 2012 г.), www.thestar.com/printarticle/1121470

Глава 7

У конкурентов Caterpillar нет сомнений… они преданы Caterpillar, как я не знаю кто»

Цитата дилера Cummins: интервью с дилером Cummins, пожелавшим сохранить анонимность, 7 июня 2011 г.

Одним из «бонусных» позитивных последствий… Дилеры (в 2012 г. их было 189)

Данные о дилерах Caterpillar: Обзор событий 2012 г., подготовленный Caterpillar (Caterpillar 2012 Year in Review).

Поскольку дилеры Caterpillar… превратились в стратегических и тактических партнеров компании

Отношения между Caterpillar и дилерами больше похоже на партнерство: интервью с Джимом Паркером, 14 марта 2012 г.

Поскольку дилеры Caterpillar… продавать товар клиентам напрямую, минуя наших дилеров

Дональд Файтс о том, что в продажах нельзя обойтись без дилеров: gmx.xmu.edu.cn/ews/business/pmarketing/chapter12.htm

В этой связи в 1980-х… очень сложно повторить

Дональд Файтс о конкурентном преимуществе дилерской сети и результатах посещения компаний в 1980-х гг.: интервью, 17 февраля 2012 г.

При этом польза от таких отношений между компанией и дилерами… со временем приносит дивиденды

Дональд Файтс о продажах оборудования как будущего источника доходов: интервью, 17 февраля 2012 г.

При этом польза от таких отношений между компанией и дилерами… отдельных видов техники упали на целых 62 %

Падение продаж в период Великой рецессии: Рейчел Поттс, Отдел по связям с общественностью Caterpillar.

Получить точную информацию… Finning International

Данные по Finning: Salman Partners, «Finning International, Inc.», (14 декабря 2012 г.), www.salmanpartners.com

Еще одним открытым акционерным обществом среди дилерских центров Caterpillar является Toromont

Данные по Toromont: Canaccord Genuity, «Toromont Industries, Ltd.», (14 октября 2012 г., www.canaccordgenuity.com

Таблица 7.2 содержит… расположены в 182 странах

Данные по дилерам: Обзор событий 2012 г., подготовленный Caterpillar (Caterpillar 2012 Year in Review), и Рейчел Поттс, Отдел по связям с общественностью Caterpillar.

Дилеры Caterpillar известны… Питер Холт отмечает: «Моего прадеда

Цитата Питера Холта: Working as One: The Enduring Partnership of CAT Dealers and Caterpillar, 2006, c. 15.

Дилеры Caterpillar известны… Блэйк Куинн из Quinn Group

Цитата Блэйка Куинна: Working as One: The Enduring Partnership of CAT Dealers and Caterpillar, 2006, c. 8.

Если все это ошибочно… вольтеровского «Кандида»

Вольтер: «Кандид» (Candide, The Complete Tales of Voltaire, William Walton, trans. (New York: H. Fertig, 1990)).

В отличие от многих… Джим Паркер из Carter Machinery

Цитата Джима Паркера: интервью, 14 марта 2012 г.

В отличие от многих… Дональд Файтс в 1996 г. заметил

Дональд Файтс о доверии между Caterpillar и ее дилерами: Caterpillar, Working as One: The Enduring Partnership of CAT Dealers and Caterpillar, 2006, c. 15.

Эдвард Раст… «первоклассную цепочку обратной связи»

Цитата Эдварда Раста: интервью с Эдвардом Б. Растом мл., 23 января 2012 г.

Джеральд Флаэрти, вышедший на пенсию… должны сделать, чтобы успешно конкурировать с Komatsu

Джеральд Флаэрти о клиенте Caterpillar: интервью с Флаэрти, 29 октября 2012 г.

Независимо от того, где… По всему миру дилеры с готовностью представляют его

Цитата Тома Гэйлса: Caterpillar, Working as One: The Enduring Partnership of CAT Dealers and Caterpillar, 2006, c. 21.

В конечном счете настойчивость Caterpillar… дилер из Бразилии Педро Эстева

Цитата Педро Эстевы: Caterpillar, Working as One: The Enduring Partnership of CAT Dealers and Caterpillar, 2006, c. 16.

Дилеры также ожидают… в системах CAT используются более 500 000 различных деталей

Питер Холт о запасах: интервью, 30 марта 2012 г.

Бесспорный успех дилерской сети Caterpillar… дилерскую сеть наподобие той, которая есть у Caterpillar

Цитата конкурента Caterpillar, пожелавшего сохранить анонимность: интервью, 19 сентября 2012 г.

Таким образом, выражаясь простым экономическим языком… на ранних этапах развития

Прорыв Sany на рынок Соединенных Штатов: «Sany Committed to U. S. Market», Wall Street Journal, 259 (30 октября 2012 г.), A16.

В 1926 г. команда… отношения, основанные на «взаимном уважении»

Наблюдение об отношениях компании и дилеров в 1926 г.: Across the Table: Caterpillar Tractor Co. and Its Dealers in the United States and Canada, c. 12. Первоначально опубликовано Caterpillar в 1926 г.; переиздано в 2011 г., gmx.xmu.edu.cn/ews/business/pmarketing/chapter12.htm

Глава 8

«Каждый привнес что-то свое»

Дэвид Гуд о качествах генеральных директоров Caterpillar: интервью с Дэвидом Гудом, 26 марта 2012 г.

Глен Бартон, руководивший Caterpillar с 1999 по 2004 гг.

О Глене Бартоне: www.referenceforbusiness.com/biography/A-E/Barton-Glen-A-1939.html#ixzz2CDthI4bl

Отдадим удаче должное… встречаются колоссы на глиняных ногах

О колоссах на глиняных ногах: осылка к Ветхому завету (Книга пророка Даниила 2:31–33), отражающая сожаление о том, что даже короли и герои имеют слабые стороны, способные их погубить.

Ни один совет не застрахован… большинство презентаций делают президенты и вице-президенты группы

О том, кто делает большинство презентаций на заседаниях совета директоров Caterpillar: интервью с Эдвардом Растом, 23 января 2012 г.

Самой очевидной опасностью… компания вынуждена была объявить о банкротстве

Пример Motorola: Rajul Pandita, «Diseconomies of Scale», www.buzzle.com/articles/diseconomies-of-scale.html

Существует ряд эмпирических… это превосходство с течением времени становилось все заметнее

Подтверждение преимуществ назначения генеральных директоров из числа собственных сотрудников компании: James S. Ang, Gregory L. Nagel, «Outside and Inside Hired CEOs: A Performance Surprise», 2011, www.docstoc.com/docs/79071183/Outside-and-inside-hired-CEOs-A-performance-surprise

Существует ряд эмпирических… указывают на противоположную тенденцию

О президентах вузов: James L. Fisher, James V. Koch, The Entrepreneurial College President (Westport, CT: Praeger, 2004).

Несмотря на это… приятелями для руководства

Юджин Файф о роли членов совета директоров: интервью с Юджином Файфом, 3 мая 2012 г.

Несмотря на это… зеленый свет и одобрили сделку

Юджин Файф о поглощении Bucyrus: интервью с Юджином Файфом, 3 мая 2012 г.

[Вставка] Сравните товарную политику у Caterpillar

Зависимость Apple от продукции и курс акций: Michael Wolff, «Is the Age of Apple Ending?» USA Today (12 ноября 2012 г.), 1B; о курсе акций: http://finance.yahoo.com/q/hp?s=AAPL&a=8&b=7&c=1984&d=6&e=12&f=2013&g=d&z=66&y=396

Мы уже говорили… методологии принятия решений

Глен Бартон о «шести сигмах»: ежегодный отчет Caterpillar за 2000 г., с. 1.

Мы уже говорили… за пять лет

Сокращение операционных издержек на $1 млрд: ежегодные отчеты Caterpillar за 2000–2004 гг.

Серьезные расходы Caterpillar… говорит Роб Вертхаймер из Vertical Research Partners

Роб Вертхаймер о качестве: интервью, 26 ноября 2012 г.

[Вставка] Boeing, одной из компаний «большой десятки»… запретило полеты самолетов «Dreamliner» по всему миру

Запрещение полетов «Dreamliner»: Jon Ostrower, Andy Pasztor, Yoree Koh, «All Boeing Dreamliners Are Grounded World-Wide», Wall Street Journal (17 января 2013 г.), www.wsj.com

Сколько мы себя помним… шаг, который может показаться недальновидным

О ценообразовании в Caterpillar: Christopher Bartlett, Susan Ehrlich, «Caterpillar, Inc.: George Schaeffer Takes Charge», пример для анализа в Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School Case) № 9-930-036, 1989 г., новая редакция – 1991 г.

Сколько мы себя помним… При возврате старой продукции CAT покупатели получают новую со скидкой

80 % ранее проданной техники возвращается в фирму: интервью с Кеном Адамсом, вице-президентом CAT Financial, 6 февраля 2012 г.

[Вставка] В отличие от Caterpillar, в IBM

Доходы IBM от сервисного обслуживания: «IBM Reports 2013 First-Quarter Results», IBM News Room (18 апреля 2013 г.), www-03.ibm.com/press/us/en/pressrelease/40878.wss

Одним из показателей, свидетельствующих о неизменности решения Caterpillar… у большинства ее конкурентов

Расходы Caterpillar на НИОКР: ежегодные отчеты Caterpillar за 2010–2012 гг.

Одним из показателей, свидетельствующих о неизменности решения Caterpillar… подтверждается 6500 действующих патентов, имеющихся в ее активе

Статистика НИОКР: интервью с Таной Атли, бывшим техническим директором и вице-президентом Caterpillar по развитию продукции и глобальным технологиям, 10 февраля 2012 г.

Хотя Caterpillar ревностно… продающихся по высоким ценам

Caterpillar и ее основной бренд: www.caterpillar.com/brands

Хотя Caterpillar ревностно… оборудование, например колесные погрузчики

Caterpillar и SEM: www.caterpillar.com/brands/sem

[Вставка] Президент группы Caterpillar Эд Рапп

Эд Рапп о значении Китая: Colum Murphy, «Caterpillar Strategy in China: Go Low», Wall Street Journal, 259 (28 ноября 2012 г.), www.wsj.com

По оценке Колума Мерфи

Значение низкоценового сегмента рынка: Colum Murphy, «Caterpillar Strategy in China: Go Low», Wall Street Journal, 259 (28 ноября 2012 г.), www.wsj.com

Сегодня у Caterpillar около 30 различных брендов

О количестве брендов: сайт Caterpillar сообщает о 21-м отдельном бренде, однако некоторые наши собеседники говорили о том, что существует около 30 отдельных брендов Caterpillar.

Сравните решение по брендингу… Bucyrus в 2011 г.

Поглощение Bucyrus и изменение названия на Caterpillar: интервью с Дагом Оберхелманом, 2 февраля 2012 г., и интервью с Луисом де Леоном, 20 февраля 2012 г.

Мы побывали в бывшей штаб-квартире… отсутствие работы нам не грозит»

Анонимная цитата рабочего Bucyrus: посещение бывшего завода Bucyrus в Саус-Милуоки, штат Висконсин, 20 февраля 2012 г.

Деятельностью Caterpillar-Bucyrus… с тех пор покинул компанию

Увольнение Луиса де Леона: James T. Areddy, «Caterpillar Unit in Scandal Has Unusual Roots», Wall Street Journal (20 января 2013 г.), www.wsj.com

Деятельностью Caterpillar-Bucyrus… китайской «дочке» — ERA Mining Machinery

Луис де Леон о слиянии: интервью, 20 февраля 2012 г.

У Caterpillar есть причины защищать свой бренд

Стоимость бренда Caterpillar в 2011 г.: www.interbrand.com/en/best-global-brands/2012/Best-Global-Brands-2012.aspx

В рейтинге «самых успешных компаний мира» по версии журнала Fortune в 2012 г.

Самые успешные компании в 2012 г.: www.money.cnn.com/magazines/ fortune/most-admired/2012/snapshots/81.html

Глава 9

[Название главы] Когда земля горит под ногами

Метафора «когда земля горит под ногами»: доклад/книга Кевина Джованетто «Гигантские шаги» (Kevin Giovanetto, Giant Steps (Peoria, IL: Caterpillar, 2002), c. 19). Эд Рапп, нынешний президент группы Caterpillar, также в свое время использовал эту метафору.

В 2000 г. Caterpillar… $1,05 млрд прибыли при общем объеме продаж в $20,18 млрд

Совокупный объем продаж и выручки, прибыль Caterpillar в 1991 и 1998–2002 гг.: ежегодные отчеты Caterpillar.

В 2000 г. Caterpillar… находилась «в застое»

Мнение Глена Бартона о стагнации: доклад/книга Кевина Джованетто «Гигантские шаги» (Kevin Giovanetto, Giant Steps (Peoria, IL: Caterpillar, 2002)). Джованетто, консультант, нанятый Caterpillar, написал три неопубликованных доклада/книги о событиях, имевших место в компании в этот период. Его комментарии представляют собой кладезь информации и точные наблюдения относительно деятельности Caterpillar. Глен Бартон написал вступление к книге и отметил, что она позволит читателям «пережить наше путешествие в мир “шести сигм”», с. 6.

Кевин Джованетто, консультант Caterpillar… во внутреннем докладе Caterpillar под названием «Гигантские шаги»

19 декабря 2000 г., совещание, на котором обсуждался метод «шести сигм»: доклад/книга Кевина Джованетто «Гигантские шаги» (Kevin Giovanetto, Giant Steps (Peoria, IL: Caterpillar, 2002)).

[Вставка] «Дьявол кроется в мелочах

Слова Джерома Хэмилтона о «дьяволе в мелочах»: интервью, 21 февраля 2013 г.

Каким образом «шесть сигм» связаны с программами бережливого производства

Родоначальники теории бережливого производства: о методике бережливого производства написано многое. Хороший обзор можно найти в книге: Stephen A. Ruffa, Going Lean: How the Best Companies Apply Lean Manufacturing Principles to Shatter Uncertainty, Drive Innovation, and Maximize Profits (New York: AMACOM, 2008).

Суть бережливости заключается в устранении потерь… получила известность как «Производственная система “Тойоты”» (TPS)

Производственная система «Тойоты»: TPS была описана и проанализирована тысячи раз. Одно из первых и наиболее известных описаний – см.: Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Cambridge, MA: Productivity Press, 1988). Тайити Оно был инженером в Toyota и считается одним из главных создателей TPS.

Фрэнк Креспо – директор по снабжению Caterpillar

Фрэнк Креспо о снабжении в Caterpillar: интервью, 23 марта 2012 г. и 8 февраля 2013 г.

Caterpillar не была первой… интересные примеры для сравнения

Общая выручка и TEV у GE и 3M: данные по общей выручке: www.yahoofinance.com; показатели TEV рассчитаны авторами.

Джеффри Иммельт возглавил GE… более прибыльным курсом

Среди тех, кто помог нам понять, в чем заключается основа успеха «шести сигм» в GE, были Том Куидлен, президент и генеральный директор подразделения Corporate Finance в GE Capital; Пол Фиан, старший управляющий директор GE Corporate Lending, и Дастин Вайнбергер, старший вице-президент GE Capital.

3M сейчас руководит

Экономия 3M благодаря «шести сигмам»: беседа за обедом с Инге Тулином, генеральным директором и председателем совета директоров 3M, в его первый день на этой должности, 7 февраля 2012 г.

3M сейчас руководит… 3M может говорить о том, что избежала издержек на сумму $1 млрд

Опыт 3M в области «шести сигм»: среди тех, кто помог нам понять, в чем заключается основа успеха «шести сигм» в 3M, были исполнительный вице-президент Майк Роман и вице-президент Джим Фолл.

В декабре 2000 г. Глен Бартон убедил… выполнить четыре задачи

Задачи, поставленные Гленом Бартоном: интервью, 6 февраля 2012 г., и доклад/книга Кевина Джованетто «Гигантские шаги» (Kevin Giovanetto, Giant Steps (Peoria, IL: Caterpillar, 2002)).

[Вставка] «Думаю, это был смелый шаг

Замечание Эда Раппа: интервью, 8 февраля 2013 г.

Читатель уже знает, чем закончилась эта история… в 2006 г. на 24,2 %

Показатели продаж, чистого дохода и прибыли до уплаты налогов Caterpillar: Рейчел Поттс, Отдел по связям с общественностью Caterpillar. Процент прибыли до уплаты налогов от продаж в 2002 г. взят из ежегодного отчета за 2002 г. Показатели за 2005 г. взяты из отчетности Caterpillar по форме 10-K за 2005 г.

Глава 10

Существует почти непреодолимая тенденция… сэндвич с ребрышками «макриб»

Примеры из практики McDonald’s: Peter Bloom, «Diversification Can Be Deadly», Washington Business Journal (21 июня 2011 г.), www.bizjournals.com/washington/fedbiz_dialy/2011/06/diversification-can-be-deadly.html и www.foodnetworkhumor.com

Общим признаком продуктовой экспансии McDonald’s

Годовая прибыль по акциям McDonald’s: Spencer Jakab, «McDonald’s 300-Billionth Burger Delayed», Wall Street Journal (23 января 2013 г.), www.wsj.com

[Вставка] К началу 2013 г. McDonald’s продала более 300 млрд

Количество франшизных компаний McDonald’s: www.entrepreneur.com/franchises/mcdonalds/282570–0.html

Увы, не всегда все складывается так удачно… National Semiconductor

Неудачная диверсификация National Semiconductor: Peter Bloom, «Diversification Can Be Deadly», Washington Business Journal (21 июня 2011 г.), www.bizjournals.com/washington/fedbiz_dialy/2011/06 / diversification-can-be-deadly.html

Увы, не всегда все складывается так удачно… Northrup Grumman

Northrup Grumman уходит из судостроения в 2011 г.: http://defense-update.com/20110401_northrop-grumman-shipbuilding.html

Увы, не всегда все складывается так удачно… Hewlett-Packard очень удивилась

Hewlett-Packard и Autonomy Corporation: Ben Worthen, Paul Sonne, Justin Scheck, «Long Before H-P Deal, Autonomy’s Red Flags», Wall Street Journal (26 ноября 2012 г.), www.wsj.com

Какое отношение эти примеры… CAT получает весьма приличную прибыль от этих продаж

Доля прибыли от продаж компрессоров Caterpillar: интервью с Робом Вертхаймером, 26 ноября 2012 г.

Многие фирмы тяжелой промышленности… Delta Airlines сделала шаг, привлекший внимание общественности, – приобрела нефтеперерабатывающий завод

Покупка нефтеперерабатывающего завода компанией Delta: Jad Mouawad, «Delta Buys Refinery to Get Control of Fuel Costs», New York Times (30 апреля 2012 г.), www.nytimes.com

Многие фирмы тяжелой промышленности… Alcoa, например, занимала доминирующее положение

Влияние Alcoa на рынке бокситов и алюминия: George David Smith, From Monopoly to Competition (Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1988).

Caterpillar имеет выдающиеся показатели… «мы не выпускаем холодильники!»

Кент Адамс о холодильниках: интервью, 6 февраля 2012 г.

Хотя некоторые первоначально бледнели… она потратила $8,8 млрд на Bucyrus

О нынешней стоимости поглощения Bucyrus и доле прибыли от послепродажного обслуживания: интервью с Джоэлом Тиссом из BMO Capital, 26 ноября 2012 г., и Робом Вертхаймером, 26 ноября 2012 г.

[Вставка] До своего приобретения Caterpillar компания Bucyrus

Прибыль Bucyrus и 45 % выручки CAT в горнодобывающем секторе, приходящиеся на послепродажную деятельность: интервью с Робом Вертхаймером, Vertical Research Partners, 26 ноября 2012 г.

Инвесторы и аналитики с Уолл-стрит… героем мультфильма «Веселые мелодии» Хитрым Койотом

Сравнение Caterpillar с Хитрым Койотом: интервью с Джоэлом Тиссом, BMO Capital, 26 ноября 2012 г.

Инвесторы и аналитики с Уолл-стрит… Другие аналитики, такие как Роб Вертхаймер

«Раздувание» уровня запасов: интервью с Робом Вертхаймером, Vertical Research Partners, 26 ноября 2012 г.

Негласной целью генеральных директоров Caterpillar… диверсификация источников выручки и доходов компании

Caterpillar диверсифицирует свои потоки прибыли: интервью с Джоэлом Тиссом, BMO Capital, 26 ноября 2012 г., – о 60 %; и Trefis, анализ Caterpillar, 10 октября 2012 г., – о 20,9 %, www.trefis.com/company?hm=CAT. trefis#

Негласной целью генеральных директоров Caterpillar… Trefis подсчитали, что до 60 %

Доля прибыли Caterpillar: Trefis, анализ Caterpillar, 10 октября 2012 г., www.trefis.com/company?hm=CAT.trefis#

Среди четырех основных фронтов наступления Caterpillar… Чтобы изменить сложившуюся ситуацию, CAT придется приложить немало усилий

О перспективах роста и доле на китайском строительном рынке: интервью с Джоэлом Тиссом, BMO Capital, 26 ноября 2012 г.

И напротив, если верить Робу Вертхаймеру

Доля Caterpillar на нефтегазовом и горнодобывающем рынках: интервью с Робом Вертхаймером, Vertical Research Partners, 26 ноября 2012 г.

Caterpillar имеет в своем составе структуру Caterpillar Financial

Размеры, клиентская база Caterpillar Financial и ее сравнение с GE Capital: интервью, Кент Адамс, 6 февраля 2012 г.

Caterpillar Financial всегда концентрировала внимание… Как выразился Адамс

О роли Caterpillar Financial: интервью с Кентом Адамсом, 6 февраля 2012 г.

Сведения, предоставленные Caterpillar… квалифицированы как «необслуживаемые»

Необслуживаемая финансовая дебиторская задолженность: отчет Caterpillar по форме 10-Q, представленный в Комиссию по ценным бумагам и биржам, 30 сентября 2012 г.

Caterpillar отрицает, что следует «южной стратегии»… даже не употребляет этот термин

Джордж Боуз о «южной стратегии»: цитата из статьи Steve Tarter, «Despite CAT Moves, Illinois Still Remains Company’s Production Hub», Peoria Journal-Star (27 февраля 2012 г.), www.pjstar.com

Caterpillar отрицает, что следует «южной стратегии»… Среди самых разнообразных обозревателей, наклеивавших этот ярлык

Упоминания «южной стратегии» в СМИ: «Caterpillar Picks Athens, GA for Another Plant», (18 ноября 2012 г.), www.sb-d.com/Issues/Winter2012/SouthernAutoCorridorcomNews/tabid/472/Default.aspx; «Caterpillar Picks Athens, GA», (27 февраля 2012 г.), www.southernautocorridor.com; Mathew Burns, «Caterpillar Rolls Into Lee County», (24 июня 1996 г.), www.webcitation.org/mainframe.php; John Bussey, «An Engine Down South», (4 июля 2012 г.), «CAT Continues Its ‘Southern Strategy’», www.bizjournals.com, (13 августа 2010 г.); цитата Джорджа Боуза из статьи: Steve Tarter, «Despite CAT Moves, Illinois Still Remains Company’s Production Hub», (27 февраля 2012 г.), www.pjstar.com; «Caterpillar, Inc.», www.wikipedia.com (на 18 ноября 2012 г.).

Что представляет собой законодательство, дающее «право на работу»

Определение терминов из законодательства о «праве на работу»: http://legal-dictionary.thefreedictionary.com / Right-to-Work+Laws

Снижение влияния профсоюзов… наиболее организованными профсоюзами и Демократической партией США

Финансовые вложения профсоюзных организаций: Tom McGinty, Brody Mullins, «Political Spending by Unions Far Exceeds Direct Donations», Wall Street Journal (10 июля 2012 г.), www.wsj.com

[Вставка] Использование профсоюзных взносов в политических целях

Постановление Верховного суда США: дело Communications Workers of America v. Beck, 487 U. S. 735 (1988).

[Вставка] После того как штат Мичиган

Neil Shah, Ben Casselman, «Laws’ Scant Effect on Wages», Wall Street Journal (11 декабря 2012 г.), www.wsj.com

Обычно зарплаты рабочих в штатах с «правом на работу» несколько ниже

Более низкие зарплаты в штатах с «правом на работу»: Neil Shah, Ben Casselman, «‘Right to Work’ Economics», Wall Street Journal, 259 (15 декабря 2012 г.), A3; Elise Gould, Heidi Shierholz, «The Compensation Penalty of ‘Right to Work’ Laws», информационный документ Института экономической политики № 299 (Economic Policy Institute Briefing Paper #299), (17 февраля 2011 г.). См. также: Lonnie K. Stevans, «The Effect of Endogenous Right-to-Work Laws on Business and Economic Conditions in the United States: A Multivariate Approach», Review of Law and Economics, 5 (1), 2007, 595–614. В обоих исследованиях авторы делают более четкие выводы по данному вопросу, чем многие другие экономисты. Гулд и Ширхольц отмечают, что «очень сложно выделить влияние одного направления государственной политики на уровень зарплат в рамках экономики штата» (с. 9). Именно поэтому выводы все еще представляются неочевидными.

Обычно зарплаты рабочих… как сообщает Peoria Journal Star

Более низкий уровень зарплат в Техасе: Steve Tarter, «Two Sides to the CAT Coin», Peoria Journal Star (12 февраля 2012 г.), www.pjstar.com

Каким бы ни было влияние… В 1992 г. в штате Вашингтон была принята

Снижение количества работников, отчисляющих членские взносы, в штате Вашингтон: по данным некоммерческой организации State Budget Solutions, www.statebudgetsolutions.org/publications/detail/why-government-employee-collective-bargaining-laws-must-be-reformed-now (на 15 декабря 2012 г.).

Каким бы ни было влияние… часть своих взносов, тут же сократилось с 82 до 11 %

Отношение профсоюза к отказу отчислять членские взносы: Gary N. Chaison, Dileep G. Dhavale, «The Choice Between Union Membership and Free-Rider Status», Journal of Labor Research, 13 (осень 1992 г.), 355–369.

Нет ничего удивительного в том, что чиновники от профсоюзов… объединить усилия каким бы то ни было образом

Угроза, которую представляет законодательство о «праве на работу» для профсоюзных организаций: Steven Greenhouse, «Strained States Turning to Laws to Curb Labor Unions», New York Times (3 января 2011 г.), www.nytimes.com

Нет ничего удивительного в том, что чиновники от профсоюзов… заявление Рэнди Вайнгартена

Рэнди Вайнгартен о нападках на профсоюзные организации: Steven Greenhouse, «Strained States Turning to Laws to Curb Labor Unions», New York Times (3 января 2011 г.), www.nytimes.com

Такой взгляд на ситуацию нельзя назвать новым… в 1996 г. Джордж Боуз

Джордж Боуз о перемещении Caterpillar на юг США: цитата из статьи: Steve Tarter, «Despite CAT Moves, Illinois Still Remains Company’s Production Hub», Peoria Journal-Star (27 февраля 2012 г.), www.pjstar.com

Такой взгляд на ситуацию нельзя назвать новым… Wall Street Journal, похоже, согласилась

О крушении экономики: «The Truth About Cat and Jobs», Wall Street Journal (22 августа 2012 г.), www.wsj.com

Как бы эту стратегию ни называли

Расширение присутствия Caterpillar в штатах с «правом на работу»: ежегодные отчеты Caterpillar.

Тому есть экономические причины… в 2011 г. в Соединенных Штатах… работников

Данные о забастовках: www.bls.gov/news.release/archives/wkstp_02082012.htm

Во-вторых, стоимость производства (включая рабочую силу)

Региональные различия показателей CPI-U: http://data.bls.gov/cgi-bin/surveymost

В-третьих, как следует из таблицы 10.2… 900 000 человек потеряли работу

Миграция компаний и перенос рабочих мест в штаты с «правом на работу»: Mark Perry, «America on the Move in 2011: Away from Forced-Unionism States to Right-to-Work States», блог Carpe Diem (13 декабря 2012 г.), www.aei-ideas.org/channel/carpe-diem; www.washingtonpost.com/blogs/fact-checker/post/romneys-claim-that-right-to-work-states-get-more-good-jobs/2011/09/29/gIQAGsP17K_blog.html

В-четвертых, штаты с «правом на работу»… производственных мощностей в Клейтоне

Финансовое стимулирование экономического развития: Louise Story, «As Companies Seek Tax Deals, Governments Pay High Price», New York Times (1 декабря 2012 г.), www.nytimes.com

Хотя Техас является бесспорным лидером… $759 на душу населения

Поддержка, полученная Caterpillar и ее предприятиями в Техасе: Louise Story, «As Companies Seek Tax Deals, Governments Pay High Price», New York Times (1 декабря 2012 г.), www.nytimes.com

Caterpillar крайне… к качеству экономического климата

Критика со стороны Caterpillar в отношении экономического климата в Иллинойсе: Mitch Dudek, «Caterpillar CEO Criticizes Illinois’ Workers’ Comp, Pensions», Chicago Sun-Times (18 октября 2012 г.), www.suntimes.com

Caterpillar крайне… По данным New York Times, Иллинойс тратит $1,51 млрд

Расходы штата Иллинойс на экономическое стимулирование: Louise Story, «As Companies Seek Tax Deals, Governments Pay High Price», New York Times (1 декабря 2012 г.), www.nytimes.com

Caterpillar крайне… решает размещать новое производство в других штатах

Занятость в Caterpillar в Иллинойсе: Mitch Dudek, «Caterpillar CEO Criticizes Illinois’ Workers’ Comp, Pensions», Chicago Sun-Times (18 октября 2012 г.), www.suntimes.com

[Вставка] Обсуждение воздействия законов о «праве на работу» на ситуацию в США часто сопряжено с разногласиями

Washington Post о заявлении Митта Ромни: www.washingtonpost.com/blogs/fact-checker/post/romneys-claim-that-right-to-work-states-get-more-good-jobs/2011/09/29/gIQAGsP17K_blog.html

Можно задать резонный вопрос… “Даг, что ты вообще делаешь в Иллинойсе?”

Цитата Оберхелмана о размещении Caterpillar: Mitch Dudek, «Caterpillar CEO Criticizes Illinois’ Workers’ Comp, Pensions», Chicago Sun-Times (18 октября 2012 г.), www.suntimes.com

Можно задать резонный вопрос… а Caterpillar не дал ни цента

Финансовое стимулирование компаний в штате Иллинойс: Louise Story, «As Companies Seek Tax Deals, Governments Pay High Price», New York Times (1 декабря 2012 г.), www.nytimes.com

Не приходится сомневаться… снижению привлекательности Иллинойса для перспективных работодателей

Экономика штата Иллинойс на грани краха: Josh Barro, «Illinois Is Pension Basket Case You Forgot About», Bloomberg News, www.bloomberg.com/news/2012-04-09/illinois-is-pension-basket-case-you-forgot-about.html

Caterpillar ответила… вложила дополнительно $15 млн

Демонстрационный центр Caterpillar: Steve Tarter, «Caterpillar’s $37 Million Showcase Nearly Ready», Peoria Journal-Star (24 сентября 2012 г.), www.pjstar.com

Пятая причина, по которой перемещение производства в штаты с «правом на работу» имеет смысл

Членство в UAW: Harold Meyerson, «The Lansing-Beijing Connection», Washington Post (11 декабря 2012 г.), www.washingtonpost.com

Независимо от того, придерживалась CAT «южной стратегии» или нет

Оптимальный размер заводов: хотя руководители Caterpillar не всегда единогласны в вопросе о том, какой размер заводов является оптимальным для компании, в их интервью эта цифра варьируется между 500 и 1500 работников.

Глава 11

Джефф Колвин из журнала Fortune так высказался об этом

Geoff Colvin, «Caterpillar Is Absolutely Crushing It», Fortune (12 мая 2011 г.), http://management.fortune.cnn.com/2011/05/12/Caterpillar-is-absolutely-crushing-it

Неудивительно, что курс акций

Бета-коэффициент акций Caterpillar: www.yahoo.finance.com (15 июля 2013 г.).

Мало кто… многих других известных фирм

Крайне нестабильные показатели других крупных фирм: бета-коэффициенты акций следующих крупных фирм отражают крайне волатильные показатели их деятельности: Citigroup (1,98), Bank of America (1,92), U. S. Steel (1,78) и Advanced Micro Devices (2,54). www.yahoofinance.com (15 июля 2013 г.).

Генеральный директор Джим Оуэнс (2004–2010) больше, чем кто бы то ни было

Оуэнс о планировании падения и задачах: интервью, 12 февраля 2012 г.

Оуэнс стал председателем совета директоров и генеральным директором Caterpillar… Даг Оберхелман, который сменил Оуэнса

Цитата Оберхелмана: Geoff Colvin, «Caterpillar Is Absolutely Crushing It», Fortune (12 мая 2011 г.), http://management.fortune.cnn.com/2011/05/12 / caterpillar-is-absolutely-crushing-it

Эта идея оправдала себя осенью 2008 г.… Президент группы Эдд Рапп

Эд Рапп о критическом падении объема продаж: интервью, 8 февраля 2013 г.

Несмотря на отсрочку… реальному валовому внутреннему продукту в Соединенных Штатах еще предстояло снизиться

Снижение объемов валового внутреннего продукта: Федеральный резервный банк Сент-Луиса, http://research.stlouisfed.org/fred2/series/GDP?rid=53&soid=18

Несмотря на отсрочку… изнурительные времена практически для каждой промышленной фирмы

Снижение продаж Caterpillar: ежегодный отчет Caterpillar за 2009 г.

Хотя большинство компаний были ошеломлены… Как выразился Рапп

Эд Рапп о готовности Caterpillar к трудным временам: интервью, 8 февраля 2013 г.

Председатель совета директоров и генеральный директор Джим Оуэнс рассказал обо всем этом

Джим Оуэнс о том, что это была самая тяжелая рецессия на его памяти: интервью, 12 февраля 2012 г.

Уровень занятости в целом по компании на конец года

Снижение уровня занятости: Geoff Colvin, «Caterpillar Is Absolutely Crushing It», (12 мая 2011 г.), http://management.fortune.cnn.com/2011/05 / 12/Caterpillar-is-absolutely-crushing-it, и отчетность Caterpillar по форме 10-K за 2009 г.

Количество часов сверхурочной работы было сокращено

Замедление производства на заводе в Декатуре: Tony Reid, «CAT Denies Extended Shutdown Rumors», Decatur Herald-Review (24 марта 2009 г.), www.herald-review.com

Общий объем товарных запасов снизился

Сокращение запасов: Colonel David Hicks, Colonel Linda Hurry, Colonel William A. Spangenthal (все – участники программы «U. S. Air Force and Secretary of Defense Corporate Fellows»), «Observations and Recommendations from Apple, Caterpillar, and General Dynamics», доклад для Университета воздушных сил (Air University) в Монтгомери, штат Алабама (июнь 2010 г.).

Размер вознаграждения, выплачиваемого руководству, сократился

Сокращение зарплат руководителей: Peggy Cope, «To Survive the Worst, Plan During the Best of Times», HRO Global, 7 (весна/лето 2009 г.), www.hroglobal.com/content/3832/survive-worst-plan-during-best-times

Отчасти планирование падения в Caterpillar… чтобы минимизировать «эффект хлыста»

«Эффект хлыста»: этот термин стал широко известен после использования в статье: Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang, «The Bullwhip Effect in Supply Chains», Sloan Management Review, 38 (весна 1997 г.), 93–102.

Отчасти планирование падения в Caterpillar… Этот термин применяется по отношению к ситуации, когда «незначительный рост

Цитата об «эффекте хлыста» из статьи: Timothy Aeppel, «‘Bullwhip’ Hits Firms as Growth Snaps Back», Wall Street Journal (27 января 2010 г.), www.wsj.com

По некоторым сведениям, Caterpillar посетила

Представители Caterpillar посетили 500 поставщиков: Colonel David Hicks, Colonel Linda Hurry, Colonel William A. Spangenthal (все – участники программы «U. S. Air Force and Secretary of Defense Corporate Fellows»), «Observations and Recommendations from Apple, Caterpillar, and General Dynamics», доклад для Университета воздушных сил (Air University) в Монтгомери, штат Алабама (июнь 2010 г.).

Было бы, однако, ошибкой… больше подходит слово «мониторинг»

Мониторинг деятельности поставщиков со стороны Caterpillar: такое мнение было несколько раз высказано в интервью с поставщиками Caterpillar.

Глава 12

В предыдущих главах мы рассказали много хорошего… курс акций Caterpillar вырос

Курс акций Caterpillar, Промышленный индекс Доу – Джонса, индекс S&P 500 и реальный рост ВВП: сайт www.yahoofinance.com сообщает, что скорректированная цена акций Caterpillar на момент закрытия торгов составила $3,58 на 2 января 1981 г. и $89,61 на 31 декабря 2012 г.; индекс Доу – Джонса составил 376,58 на 2 января 1981 г. и 4 442,07 на 31 декабря 2012 г.; S&P 500–136,34 на 2 января 1981 г. и 1 426,19 на 31 декабря 2012 г. Бюро экономического анализа (www.bea.gov) сообщает, что реальный ВВП в ценах 2005 г. был равен $6 000,6 млрд за первый квартал 1981 г. и $13 647,6 млрд за четвертый квартал 2012 г.

Владельцы акций Caterpillar… средний показатель дивидендов до уровня 2,5 %

Дивиденды Caterpillar: ежегодные отчеты Caterpillar и www.bloomberg.com

Владельцы акций Caterpillar… для фирм из Промышленного индекса Доу – Джонса – всего 1,3 %

Дивиденды S&P: www.bloomberg.com

Владельцы акций Caterpillar… вложившие деньги в CAT в 1996 г. и сохранившие свои акции

Доход на акции Caterpillar: ежегодные отчеты Caterpillar и www.bloomberg.com

Любой инвестор имеет тысячи… 15 000 акционерных компаний открытого типа

Количество акционерных компаний открытого типа в Соединенных Штатах: http://wiki.answers.eom/Q/How_many_publicly-traded_companies_are/in_the-US/and/the/world

30-летний прогресс Caterpillar… в следующем году падение операционной прибыли на 86,3 %

Резкое падение прибыли Caterpillar в 2009 г.: ежегодный отчет Caterpillar за 2009 г.

Даже самый просвещенный… пересмотрела эти цифры в сторону понижения

Пересмотр рекомендаций Caterpillar для инвесторов: «Caterpillar Crawls to a Standstill After Years of Explosive Growth», Forbes (6 февраля 2013 г.), www.forbes.com

Жерар Витко, влиятельный президент группы Caterpillar… так продолжается уже долгое время»

Жерар Витко об удачном выборе Caterpillar места и времени: интервью, 2 февраля 2012 г.

Дилерская сеть… один такой грузовик может перевозить

Грузоподъемность грузовиков: отчеты дилеров и представителей Caterpillar на местах.

Caterpillar создала условия… Рентабельность их прибыли в 2011 г. варьировалась

Рентабельность дилеров: доля прибыли до уплаты% и налогов: Salman Brothers, «Toromont Industries, Ltd.» (6 ноября 2012 г.); Salman Brothers, «Finning International, Inc.», (14 декабря 2012 г.); Scotia Bank, «Finning International, Inc.», (14 декабря 2012 г.).

Взгляните на рынок грузовиков для горнодобывающей отрасли… 60 % в 2011 г.

Доля Caterpillar на горнодобывающем рынке: Caterpillar не раскрывает сведений о доле рынка. Наши оценки основаны на информации, полученной из бесед с аналитиками, и данных из Parker Bay Company Global Mining Database.

Сходная динамика характерна… между 30 и 40 %

Доля Caterpillar на строительном рынке: Caterpillar не раскрывает сведений о доле рынка. Наши оценки основаны на информации, полученной из бесед с аналитиками, и данных из Parker Bay Company Global Mining Database.

Успех порождает успех… в Китае, например

Цены Caterpillar в Китае: беседы авторов с клиентами и конкурентами.

Вот простой пример. В 2006 г., по данным Trefis

Источник доходов Caterpillar: Trefis, «Caterpillar» (27 августа 2012 г.), www.trefis.com/search?q=Caterpillar

В то же время Caterpillar проводила агрессивную политику развития

Источник выручки и продаж Caterpillar: доля оборудования для строительной отрасли в структуре продаж и выручки Caterpillar: Обзор событий 2012 г., подготовленный Caterpillar (Caterpillar 2012 Year in Review).

Джоэл Тисс, аналитик BMO Capital Markets

Джоэл Тисс о раскрытии Caterpillar сведений о своей деятельности: интервью, 26 ноября 2012 г.

Но при этом нельзя забывать: Бог дал, Бог взял

Бог дал, Бог и взял: перефразированное выражение из Библии, Книга Иова 1:21.

[Вставка] Главный экономист Caterpillar

Дон Джонсон о главных индикаторах: интервью, 8 февраля 2013 г.

Если верить Financial Times… показали падение примерно на 30 %

Данные о доле на рынке, опубликованные Financial Times (в данном случае в отношении гусеничных экскаваторов в Китае): Leslie Hook, Paul J. Davies, Neil Munshi, «Caterpillar Digs Further into Trouble in China», Financial Times (12 февраля 2013 г.), 15.

Это нелегко сделать в такой компании, как Caterpillar… на 74 %

Падение доходов Caterpillar в 2009 г.: отчетность Caterpillar по форме 10-K за 2009 г.

Хотя мы восхищаемся способностью Caterpillar… CAT приобрела горнодобывающий бизнес Bucyrus

Цена покупки Bucyrus – $8,6 млрд: Shruti Date Singh, «Caterpillar to Buy Bucyrus to Expand Mining Range», www.bloomberg.com (15 ноября 2010 г.).

Твердая уверенность Caterpillar

Тревожные признаки в Китае: Forbes, Simon Montlake, «Cat Scammed», Forbes, 191 (14 марта 2013 г.), 36–38, на с. 38.

Глава 13

В последние годы от 60 до 70 % общего совокупного объема продаж и выручки Caterpillar

70 % продаж Caterpillar за пределами Соединенных Штатов: ежегодные отчеты Caterpillar и отчетность Caterpillar по форме 10-K.

2002 г. стал историческим

ВВП Китая: http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.CD/countries/CN?display=graph

Рост в таких масштабах… К 2011 г. Китай стал главным мировым потребителем

Потребление сырьевых товаров в Китае: Mark J. Perry, «Julian Simon: Still More Right Than Lucky in 2013», блог Carpe Diem, www.aei-ideas.org (12 января 2013 г.).

Мировые горнодобывающие компании не могли справиться… бразильский концерн Vale смог увеличить

Расширение деятельности Vale: Capital IQ.

Увеличение прибыли и производства обусловливало… составляли 37 % в год

Рост поставок горнодобывающего оборудования: Parker Bay Company Mining Database.

1. Пласты покрывающих пород все более массивны

Значение термина «покрывающая порода»: Wikipedia, «Overburden», http://en.wikipedia.org/wiki/Overburden

2. Повышается значение нетрадиционных комплексов… Роб Вертхаймер из Vertical Research Partners отмечает

Роб Вертхаймер из Vertical Research Partners о мощности: интервью, 26 ноября 2012 г.

И хотя объемы извлечения… Шельфовое месторождение Баккен, расположенное в Северной Дакоте

Отдача залежей шельфового месторождения Баккен: Chip Brown, «The Luckiest Place on Earth», New York Times Magazine (3 февраля 2013 г.), www.nytimes.com

Строительство дорог остается очень важным источником

Дорожное строительство в Китае: Роб Вертхаймер, 20 апреля 2012 г.

Этот бум дорожного строительства… продавалось около 30 000 экскаваторов

Продажи экскаваторов в Китае: Роб Вертхаймер, 20 апреля 2012 г.

Нельзя отрицать, что динамика инвестирования… подчас носит взрывной характер

Незначительный рост расходов в строительстве приводит к серьезному повышению объема продаж Caterpillar: интервью с Майком ДеУолтом, 8 февраля 2013 г.

ДеУолт также заметил… 3 %-ный рост ВВП США

Рост ВВП означает рост продаж Caterpillar: интервью с Майком ДеУолтом, 8 февраля 2013 г.

Возникает очевидный вопрос для Caterpillar… в глобальном контексте представляют собой довольно редкий случай

Вложения в основные средства по странам: адаптировано из: Ichiro Muto, Tomoyuki Fukumoto, «Rebalancing China’s Economic Growth: Some Insights from Japan’s Experience», Bank of Japan Working Paper Series, No. 11-E-5, (июль 2011 г.), c. 4.

В отчете Международного валютного фонда (МВФ) за 2012… необходимо менять

Отчет Международного валютного фонда: Victoria Ruan, «IMF Warns of Risks in Investment Binge», South China Morning Post (30 мая 2013 г.), www.scmp.com

Основываясь на исторических данных… Китаю потребуется удвоить свой нынешний парк экскаваторов

Роб Вертхаймер о парке экскаваторов в Китае: интервью, 26 ноября 2012 г.

Согласно Вертхаймеру… во всех остальных странах мира

Роб Вертхаймер об интенсивности использования оборудования в Китае: интервью, 26 ноября 2012 г.

После Дага Оберхелмана… «сдает свою долю рынка» китайской компании Sany

О потере доли Caterpillar на китайском рынке и о том, что компания недооценила связанные с Китаем трудности: Leslie Hook, Paul J. Davies, Neil Munshi, «Caterpillar Digs Further into Trouble in China», Financial Times (12 февраля 2013 г.), c. 26.

После Дага Оберхелмана… «полноценной бизнес-модели» компании в этой стране

Эд Рапп о создании полноценной бизнес-модели: интервью, 8 февраля 2013 г.

После Дага Оберхелмана… упоминает о методичной подготовке «кузницы местных руководителей»

Эд Рапп о формировании резерва местных управленческих кадров: интервью, 8 февраля 2013 г.

Однако Caterpillar, по мнению Financial Times

О потере доли Caterpillar на китайском рынке и о том, что компания недооценила связанные с Китаем трудности: Leslie Hook, Paul J. Davies, Neil Munshi, «Caterpillar Digs Further into Trouble in China», Financial Times (12 февраля 2013 г.), c. 26.

Глава 14

Caterpillar продолжит осуществлять поглощения… такую возможность исключить нельзя

Последние крупные приобретения Caterpillar: см. таблицу 8.1.

В нашем базовом варианте сценария продажи и выручка Caterpillar… начиная с момента основания

Исторические темпы роста продаж Caterpillar, равные 9,6 % в г.: интервью с Эдом Раппом, 8 февраля 2013 г.

Caterpillar создала то, что мы называем «кривыми ожидания»

Сокращение издержек в Caterpillar: интервью с Эдом Раппом, 8 февраля 2013 г.

Полезно сравнить стратегии сдерживания расходов в Caterpillar… признаком управленческой зрелости и успеха

«Административный шлак» широко представлен в различных моделях фирм, не нацеленных на максимизацию прибыли; однако самое известное его описание представлено в книге Ричарда М. Сайерта и Джеймса Г. Марча «Поведенческая теория фирмы» (Richard M. Cyert, James G. March, A Behavioral Theory of the Firm (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1963)).

Оценка стоимости компаний и их акций… между 1984 и 2006 гг.

Фама и Френч о недостаточной успешности действующих управляющих фондов: понятное изложение представлено в статье: Vanessa Sumo, «Measuring Chance», Chicago Booth Magazine (осень 2012 г.), www.chicagobooth.edu. Само исследование описывается в статье: Eugene F. Fama, Kenneth R. French, «Luck Versus Skill in the Cross-Section of Mutual Fund Returns», Journal of Finance, 65 (октябрь 2010 г.), 1915–1947.

Многочисленные исследования показывают… выбором акций отдельных компаний

Ошибки инвесторов: Обзор без технических деталей можно найти в статье: «7 Common Investor Mistakes», Investopedia (5 августа 2011 г.), http://www.investopedia.com/articles/stocks/07/mistakes.asp#axzz2L67D70sN. Более научный подход, выходящий за пределы финансово-экономической сферы, представлен в книге Дэниэла Канемана «Думай медленно… решай быстро» (Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow. (New York: Farrar, Straus, and Giroux, 2011)).

Не имея ничего против… на 15 февраля2013 г.

EBITDA Caterpillar за предыдущие 12 месяцев на 15 февраля 2013 г.: www.yahoofinance.com

Итак, как же менялась оценка Caterpillar… из индекса S&P 500

Коэффициент P/E: все данные взяты с сайта www.yahoofinance.com, за исключением P/E по фирмам из рейтинга S&P 500, который взят с сайта www.multpl.com

В таблице 14.4 представлены результаты нашего расчета общей стоимости Caterpillar… размера чистого дохода CAT

Общая стоимость предприятия для Caterpillar: расчеты произведены авторами на основе ежегодных отчетов Caterpillar и отчетности Caterpillar по форме 10-K.

Вы можете спросить, почему… вероятно, была бы еще ниже

Мнения других аналитиков о совокупном объеме продаж и выручки Caterpillar в 2014 г.: www.finance.yahoo.com/q/ae?s=CAT+Analyst+Estimates (4 апреля 2013 г.).

Глава 15

Известная буддистская пословица… эти же ключи открывают врата ада

Буддистская пословица: www.phys.washington.edu/users/vladi/phys216/Feynman.html

Известная буддистская пословица… в «Сумме теологии» святого Фомы Аквинского

Христианские истоки буддистской пословицы в «Сумме теологии»: www.newadvent.org/summa. См. также: Книга Откровения (1:18).

Мы также заметили… распределяли свои инвестиции сообразно общему рыночному индексу

О результатах инвестирования: по данным Аманды Б. Киш из Motley Fool, за последние пять лет 57,6 % национальных инвестиционных фондов были менее доходны по сравнению со средней доходностью акций компаний, включенных в индекс S&P Composite 1500. Если показатель разбить по коэффициенту рыночной капитализации, то 61,8 % фондов с высокой капитализацией действовали хуже, чем индекс S&P 500, 78,2 % фондов со средней капитализацией проигрывали S&P Mid Cap 400 и 63 % фондов с низкой капитализацией действовали менее успешно, чем S&P Small Cap 600, www.fool.com/investing/mutual-funds/2011/03/14/more-proof-of-a-losing-investment-strategy.aspx (11 марта 2011 г.).

Мы также заметили… Джон Богл и другие утверждают, что индексирование

Индексирование и Джон Богл: см.: John Bogle, Don’t Count on It!: Reflections on Investment Illusions, Capitalism, «Mutual» Funds, Indexing, Entrepreneurship, Idealism, and Heroes (Somerset, NJ: Wiley, 2010) – прекрасное разъяснение этой точки зрения.

Поскольку Caterpillar как компания действовала… недооценивали Caterpillar

Некоторые верно оценивали Caterpillar. О недооценке стоимости акций Caterpillar: Ray Merola, «The Market Has Chronically Undervalued Caterpillar Stock», Seeking Alpha (26 февраля 2013 г.), http://seekingalpha.com/article/1224261-the-market-has-chronically-undervalued-Caterpillar-stock?source=email_rt_article_title

Благодарности

Эта книга стала результатом нескольких лет упорной работы Крейга Бушара и Джима Коха, но она никогда бы не появилась на свет без неоценимых стараний многих других людей. Для начала мы благодарим за огромный вклад в этот труд наших жен – Мелиссу Бушар и Донну Кох, которые вдохновляли, подталкивали и терпели нас – тогда, когда нужно, и так, как нужно.

Рейчел Поттс и Джим Даган из отдела по связям с общественностью Caterpillar особенно придирчиво относились к нашей работе и предоставили нам множество возможностей понять и правильно сформулировать то, что мы позднее назвали «Путь Caterpillar». Мы также в неоплатном долгу перед целым рядом других людей, так или иначе связанных с Caterpillar, в том числе перед председателем совета директоров и генеральным директором Дагом Оберхелманом, многочисленными представителями высшего руководства CAT, несколькими членами совета директоров и такими разными конкурентами CAT, ее поставщиками, клиентами, нынешними и бывшими сотрудниками, дилерами CAT, журналистами, инвестиционными аналитиками, профсоюзными лидерами, представителями коммерческих ассоциаций, чиновниками и обычными гражданами, дававшими нам информацию, советы и рекомендации касательно компании – иногда по собственной инициативе. Оказалось удивительно легко убедить людей поговорить о CAT – все потому что большинство наблюдателей признают: CAT удалось создать нечто неповторимое.

Наш агент Кэрол Грин очень помогла нам, проявив себя как прекрасный редактор, а ее советы о содержании и концепции книги оказались весьма дальновидными. Особой благодарности заслуживает Донья Диккерсон из издательства McGraw-Hill, которая подталкивала нас к завершению проекта. Она обладает и талантом, и терпением – и мы в полной мере оценили оба эти качества.

Тем не менее любые ошибки следует относить на счет действия или бездействия самих авторов.

Об авторах

Крейг Бушар – председатель совета директоров и генеральный директор Signature Group Holdings (OTCQX: SGGH), председатель совета директоров и генеральный директор Cambelle-Inland и учредитель Shale-Inland. Крейг имеет степень бакалавра по экономике Иллинойсского университета (Illinois State University), степень магистра делового администрирования Чикагского университета (University of Chicago), заседает в совете Спортивного факультета Дюкского университета (Duke University) и является членом попечительского совета Бостонского университета (Boston University) и Фонда Университета Монтаны (Foundation of the University of Montana). В 2005 г. Крейг стал призером конкурса «Предприниматель года (штат Иллинойс)» (Entrepreneur of the Year Award, Illinois), проводившегося компанией Ernst and Young. Выпускник программы Leadership Greater Chicago; имеет патент США № 4212168 на охлаждающую систему сухого типа для энергоустановок. Сайт автора: www.craigbouchard.com

Джеймс Кох – профессор экономики и почетный президент Университета Олд Доминион (Old Dominion University). Он был назван одним из 100 самых эффективных президентов вузов в Соединенных Штатах в исследовании Exxon Foundation. Его научно-исследовательские работы посвящены различным темам – от наркоконтроля до источников предпринимательской деятельности. Он работал в качестве консультанта более чем в 100 университетах, юридических фирмах и компаниях и приглашался в состав попечительских советов. Доктор Кох имеет степень бакалавра искусств Иллинойсского университета (Illinois State University) и кандидата экономических наук Северо-Западного университета (Northwestern University). Сайт автора: www.jamesvkoch.com

notes

Сноски

1

Стоимость всех брендов приводится в соответствии с данными «Рейтинга наиболее влиятельных брендов Apple», Forbes (22 октября 2012 г.), www.forbes.com/sites/kurtbadenhausen/2012/10/02/apple-tops-list-of-the-worlds-most-powerful-brands, за исключением Exxon, данные по которой взяты из «Справочника брендов» (Brand Directory), http://brandirectory.com/profile/exxonmobil.

Курс акций скорректирован с учетом дробления акций.

Все данные по ценам и рыночной капитализации взяты с сайта www.yahoofinance.com

Рост выручки в 2012 г. приведен за последние 12 месяцев.

2

Роберт Фрост. Я не последовал той дорогой. Цитируется в переводе Д. Григановой (прим. пер.).

3

Ярко-желтый – фирменный цвет Caterpillar (прим. ред.).

Table of Contents

Крейг Бушар, Джеймс Кох Путь Caterpillar. Уроки лидерства, роста и борьбы за стоимость

Предисловие к русскому изданию

Глава 1 В поисках Святого Грааля

Задумаемся о сегодняшнем инвестиционном климате

Изменяющийся инвестиционный климат

Почему мы остановились на Caterpillar?

Наши критерии

Модель эффективности Бушара – Коха

Глава 2 Измениться или умереть: Caterpillar переоснащается и перестраивается

Меняем курс авианосца

Завод с большим будущим (PWAF)

Структурные вызовы Caterpillar

В поисках лучшего пути

День «Д»: пятница, 26 января 1990 г.

Приход трансфертных цен

Изменения в системе оплаты и поощрения труда

Важнейшая роль дилеров Caterpillar

Стандарты «шести сигм»

Структурная корректировка 2004–2005 гг.

Предостережение

Резюме

Глава 3 Всемирная компания со штаб-квартирой в Соединенных Штатах

Откуда Caterpillar получает выручку от продаж и прибыль сегодня?

Глобализация и культура Caterpillar

Немного истории: Caterpillar и большевики

Бульдозеры в Палестине

Глобализация как средство достижения мира и взаимопонимания

Вызов Komatsu

Критически важный курс доллар/йена

Глава 4 Китай: образ будущего Caterpillar?

Даг Оберхелман устанавливает флаг

Занижена ли стоимость юаня? Мнение Caterpillar

Трудности, связанные с ведением бизнеса в Китае

Взгляд Caterpillar в далекое будущее

Глобализация трансформировала Caterpillar

Глава 5 Caterpillar и интернационализация производства

Интернационализация и американские рабочие места при близком рассмотрении

Глобальный опыт занятости в Caterpillar

Caterpillar и внешнеторговые товары

Закон о борьбе с коррупцией во внешнеэкономической деятельности

Глава 6 Caterpillar и ее сотрудники

Одна полезная история

Анализируя успех Caterpillar на переговорах

Caterpillar и Национальный совет по трудовым отношениям

Резюме

Глава 7 Бесценная дилерская сеть Caterpillar

Дилеры Caterpillar и их капитализация

Долгосрочные отношения, рукопожатия и доверие

Чего Caterpillar ожидает от своих дилеров

Чего дилеры ожидают от Caterpillar

Почему конкуренты Caterpillar не поступают так же?

Мысли в заключение

Глава 8 Качество, ценообразование и брендинг продукции

Перейдем к вопросу о выборе руководства

Ассортимент продукции Caterpillar

Вызов качеству

Вызов бренду

Ценность бренда Caterpillar

Глава 9 Когда земля горит под ногами

Появление «шести сигм» и бережливого производства в Caterpillar

Что такое «шесть сигм» и как они связаны с бережливым производством?

Caterpillar и бережливое производство

Масштаб целей Caterpillar по программе бережливого производства и «шести сигм»

Почему роль бережливого производства и «шести сигм» так важна в истории Caterpillar?

Глава 10 Отлаживаем модель Caterpillar

Выбирая, что делать (и чего не делать)

Caterpillar Financial

Южная стратегия?

Уменьшение размеров предприятий

Глава 11 Планирование падения: Caterpillar превращает вызовы в возможности

Планирование падения

Показатели

Выздоровление

Как справиться с «эффектом хлыста»

Планирование спада заранее – показатель мудрости компании

Глава 12 Расставляем декорации: прогностическая модель Бушара – Коха для Caterpillar

Хорошее управление в итоге приносит инвесторам хорошие доходы

Исследование компании, которое заслуживает внимания

Проведем инвентаризацию: что нам нравится и что нас беспокоит

То, что нам нравится в Caterpillar, когда мы ставим себя на место инвестора

Рынки сбыта Caterpillar будут расти еще долго

Дилерская сеть Caterpillar

Доминирующее положение на рынке по ряду направлений деятельности

Бизнес-модель САТ – «бритва и лезвие»

Приспособляемость Caterpillar к изменяющимся условиям бизнеса

То, что нам не нравится в Caterpillar, когда мы ставим себя на место инвестора

Финансовая отчетность Caterpillar порой запутана и непрозрачна

Рынок сбыта Caterpillar часто зависит от государственного регулирования и бюджетных расходов

Нет сомнений в том, что бизнес Caterpillar в высшей степени цикличен

Caterpillar теряет долю рынка в Китае

Деятельность Caterpillar и подобных ей компаний сопряжена с высокими постоянными издержками

Выбор момента для принятия решений в Caterpillar не всегда оптимален

Глава 13 Как оценить Caterpillar: глобальные вопросы

Мировая горнодобывающая отрасль, капитальные затраты и суперцикл горнопромышленной индустрии

Эволюционный характер развития добычи природных ресурсов

Глобальный цикл строительной отрасли

Глава 14 Модель Бушара – Коха прогнозирует будущее Сaterpillar

Базовый вариант

Оптимистический вариант

Пессимистический вариант

Оценивая Caterpillar

Робкая похвала EBITDA

Стоимость предприятия, а не рыночная капитализация

Расчет общей стоимости предприятия

Прогнозирование будущего курса акций Caterpillar

Почему мы прогнозируем более высокую выручку и курс акций, чем многие другие аналитики?

Глава 15 Извлеченные уроки

Почему мы прогнозируем более высокий курс акций для Caterpillar, чем большинство других аналитиков?

Обращаем внимание на наиболее важные моменты

Приложение

Примечания

Глава 1

Глава 2

Глава 3

Глава 4

Глава 5

Глава 6

Глава 7

Глава 8

Глава 9

Глава 10

Глава 11

Глава 12

Глава 13

Глава 14

Глава 15

Благодарности

Об авторах

Сноски

1

2

3