Annotation

Юхан Стенебу проработал в ИКЕА 20 лет, в том числе многие годы помощником главы и создателя ИКЕА Ингвара Кампрада. После ухода он начал анализировать свой опыт работы в компании и все то, что он видел изнутри, будучи ее сотрудником.

В результате у Стенебу сложился совершенно иной образ этой корпорации, совсем непохожий на тот, каким он ему представлялся, когда он был частью «семьи ИКЕА».

Юхан Стенебу рассказывает, как устроен бизнес ИКЕА, описывает события, участником которых он был, и приоткрывает занавес, за которым скрыта реальность этой суперуспешной и мегазнаменитой фирмы.

- Юхан Стенебу

- Предисловие

- Вступление

- Ингвар кампрад – человек и миф

- Секреты ИКЕА

- Простота – это достоинство

- Человек и миф

- Движущая сила

- Сознательное руководство

- «Напольная стратегия» Ингвара

- Когда он решил

- Магазин на диване

- Сознательный или манипулятивный?

- Дислектик Ингвар

- Алкоголик Ингвар

- Нацист Ингвар

- Скряга Ингвар

- Извинения и оправдания

- Кремленология

- Недоверие и шпионы

- Взгляд хамелеона

- Изгои и фавориты

- Компания

- ИКЕА-машина

- «Трубопровод»

- Лес

- Swedwood – производственная группа

- Поставщики

- Гигант на Востоке

- Успех или поражение?

- Полка «могу все»

- Смерть поставщика

- «Ассортимент изделий – это наше основное отличие»

- Эльмхульт

- Дорога власти

- Продукт видит свет дня

- Продукты, от которых захватывает дух, и товары, бьющие в челюсть

- Разработка придиванного столика

- Конкурентные преимущества

- ИКЕА, которая «только крадет чужой дизайн»

- Хребет ИКЕА

- Логистика – путь товара

- Значение осени

- Нежелание строить с опережением

- Число артикулов в магазине

- Проклятие Instant Gratification

- Преимущества конкуренции

- Магазин – оплот коммерческих сил

- Сине-желтый фасад

- Интерьеры и компакты

- «Открой-кошелек»

- Механическая продажа

- «Горячие», «теплые» и «холодные» площадки

- «Три туза и один король»

- Когда вас соблазняют

- Когда вы принимаете решение

- Коммерциализм, возвышенный до философии

- Базовые задачи магазина

- Культура икеа

- Миф о мхе на каменной изгороди

- Девять тезисов

- Кунгенс Курва

- Значительное клише

- Символы повседневной жизни

- Хорошо смеется тот, кто смеется последним

- Личная ответственность

- Стукачи Ингвара

- Язык Группы компаний

- Сила воплощения

- Невидимая иерархия

- Байки

- Личные конкуренты Ингвара

- Руководство по ИКЕА

- Будущее

- Ветер перемен

- Чиновничий произвол ширится

- Не ошибается только тот, кто спит

- С женщинами-начальниками не густо

- Бюрократия, фирменный знак

- Недоверие к иному

- Когда начинают править страхи

- Самый богатый человек в Швеции… лжец?

- Как важно говорить правду

- Когда ложь возвышают до правды

- Как это работает

- Образец

- Знать наверняка

- Рифат и Ингвар

- Хорошая компания?

- «Все, что делает ИКЕА, должно выдерживать критику»

- Сотрудничество с «зелеными»

- Борнео

- «Тефлоновая» стратегия

- Действительность под «тефлоном»

- Природные ресурсы. лес

- «Климат – интересный вопрос, не представляющий интереса»

- Трещины на фасаде

- Монархия Кампрада

- Неизбежная смена поколений

- Кто будет главным?

- Приобретать, наследовать, портить

- Братья Кампрады

- Страх смерти

- Большая ошибка

- Микаэль Ольссон

- Послесловие

- Приложение: завещание торговца мебелью

- 1. Ассортимент – наше основное отличие

- 2. Душа ИКЕА – это живая и реальная сила

- 3. Прибыль создает ресурсы

- 4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами

- 5. Простота – это достоинство

- 6. Мы выбираем свой путь

- 7. Концентрация сил важна для нашего успеха

- 8. Брать на себя ответственность – это наша привилегия

- 9. Главные дела ждут нас впереди – великолепное будущее!

- Послесловие от издательства

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 12

Юхан Стенебу

Вся правда об ИКЕА

Моей любимой маме Кристине (1927–1971), которая научила меня всему, что я знаю о силе чистой совести.

Тот, кто знает, что имеет всего достаточно, – богат.

Стойкость – это знак силы воли.

Тот, кто остается там, где он есть, – терпелив.

Умирать, но не тлеть, – значит, пребывать вечно.

Дао дэ цзин, стих 33 Записано Лао-Цзы в VIII веке до Рождества Христова

Johan STENEBO

SANNINGEN OM IKEA

Перевод со шведского Е. И. Серебро

Published in the Russian language by agreement with OKNO Literary Agency, Sweden

© 2009, Johan Stenebo and Ica Bokförlag, Forma Books AB, Sweden

© Перевод. Серебро Е. И., 2014

© Издание на русском языке, перевод на русский язык, оформление. ООО Группа Компаний «РИПОЛ классик», 2014

Предисловие

Проработав в ИКЕА двадцать лет, я ушел в канун 2009 г. Однако, что немного неожиданно, со мной остались воспоминания. Впечатления прежних лет, заново осмысленные взаимосвязи между событиями коренным образом изменили мое представление об ИКЕА. Наряду с тем, что новые вопросы требовали ответов, преобразовывалась и сама ИКЕА, на которую я теперь смотрел со стороны, видя ее суть. Новая правда о моем бывшем работодателе увидела свет дня.

Хочу подчеркнуть, что это моя правда и что она целиком основывается на двух десятилетиях, которые я провел в коридорах власти ИКЕА.

Хочу поблагодарить Стефана, Марию и Мадлен за помощь в создании книги. А также моих коллег, Микаэля Брагда и Йорана Сведеруса из компании Retail Factory AB, которые помогали мне словом и делом. Конечно, моих редакторов, Бьёрна Эберга и Сусанн аф Клеркер, которые успешно довели до ума мою сырую рукопись. Адвоката Дана Энгстрёма за все его советы, Мартина Юнссона и Улу Морк из компании Morkman AB и, наконец, сотрудников Forma Publishing Group, благодаря которым эта книга состоялась всего лишь за несколько месяцев.

Всего наилучшего!

Юхан Стенебу

Сёдермальм, 25.07.2009

Вступление

Маленький человечек из отдела кадров в Эльмхульте, который приветствовал меня, олицетворял собой все мои худшие представления о сотрудниках ИКЕА. Большой кусок снюса закрывал почти всю его верхнюю челюсть, как, впрочем, и остальную часть коричневого рта; на ногах постукивали черные деревянные сабо. Он был одет в темно-синюю рубашку с погончиками и огромными уголками воротника и плохо сидящие вельветовые брюки табачного цвета. В конце 1980-х гг., в разгар повального увлечения стилем яппи, он являл собой довольно необычное зрелище. В то время двубортный костюм из глянцевой ткани с четкими контурами и пестрый галстук были обязательными для каждого сотрудника любой компании, почти независимо от позиции. Но уж точно не в ИКЕА, констатировал я и вошел в кабинет.

Задача кадровика заключалась в том, чтобы дать мне заполнить формуляр, снять меня на поляроид и задать несколько стандартных вопросов. Последнее, возможно, для того, чтобы на самой ранней стадии отсеять наихудших кандидатов. Я явно подошел, поскольку через несколько недель меня пригласили приехать в офис ИКЕА в Хельсингборге. По меньшей мере, я был удивлен. Спустя столько лет могу признаться, что вместо глянцевого костюма надел что-то значительно проще, но по сравнению со встретившим меня человеком я все равно был неприлично хорошо одет.

Моя работа в универмаге «Оленс» (Åhlens) мне не нравилась. Анонс ИКЕА, которая искала «ключевых людей девяностых», моя тогдашняя невеста Эва нашла в газете Dagens Nyheter случайно. Она неустанно твердила мне об этом на своем певучем далакарлийском диалекте, пока я не послал, с большой неохотой, свое резюме, сочиненное и воспроизведенное на папиной печатной машинке IBM.

Примерами для подражания среди студентов-экономистов Упсальского университета моего поколения были Гордон Гекко, Андерс Валь и Эрик Пенсер, но отнюдь не Ингвар Кампрад. В предпринимательстве был какой-то привкус мелкой торговли. Элегантные служебные автомобили и блестящие костюмы привлекали нас больше, чем сабо и снюс. Даже опустив в почтовый ящик свое письмо c резюме, я сильно сомневался по поводу ИКЕА.

– Как же можно так писать? – Андерс, который сидел напротив меня с моим резюме, от смеха ударил себя по колену. – «Я один из лучших выпускников экономического факультета, но все равно не считаю себя достойным», – процитировал он, продолжая смеяться, демонстрируя рот, полный снюса, и отмахиваясь от любой моей попытки пояснить эти слова. «Если бы вы только знали, что меня взяли на экономический факультет в качестве резерва под 25-м номером», – хмуро подумал я про себя.

Андерс по фамилии Муберг был президентом Группы компаний ИКЕА. Естественно, я удивился, когда он вошел в комнату и представился, но все произошло так неожиданно, что я не успел разнервничаться. Высокий мужчина атлетического сложения, немного за тридцать, вызывающе стильный, с заразительной улыбкой и харизмой, которая заполнила всю комнату. Он задал несколько вопросов, один из которых: «От чего в конечном итоге зависит успех фирмы, занимающейся розничной торговлей?» – был самым коварным. Я ответил, что конкурентоспособная сила предприятия – функция его логистического потока. Ян-Эрик Энгквист, начальник отдела кадров Группы компаний, который также присутствовал на интервью, сказал, что Андерс выбрал меня среди тысячи соискателей. Внезапно Андерс опять взял слово, и, слегка наклонив голову, подался вперед и указал на меня. Все время с его лица не сходила широкая улыбка, при этом он не вынимал снюс изо рта.

– Черт побери, ты такой самоуверенный, что я пошлю тебя в Германию.

Хорошо это или плохо, я тогда понял, что меня точно приняли на работу.

– Кстати, Ян-Эрик, а Андерс не мог бы стать наставником Юхана?

Речь шла об Андерсе Дальвиге, тогдашнем общем помощнике Муберга и Ингвара Кампрада. (К моменту написания книги он десять лет занимал пост президента Группы компаний ИКЕА и ушел 31 августа 2009 г.).

Я тогда не мог знать, что начинается путешествие длиной в двадцать лет, во время которого я познаю изнутри фантастическую историю об успехе компании ИКЕА. В период моей работы ее оборот с 25 млрд крон возрос до 250 млрд, количество сотрудников с 30 000 выросло до 150 000, а количество магазинов, сосредоточенных главным образом на севере Европы, с 70 увеличилось до сегодняшних 273 во всем мире. Экспансия и успех, которые не имеют себе равных; без сомнения, ИКЕА самая большая шведская чудо-фирма наших дней.

Я был свидетелем беспримерного успеха и, надеюсь, способствовал этому успеху, занимая целый ряд различных позиций: начальник мебельного отдела магазина в Валлау, Германия, начальник по продажам мебели для гостиных в Хельсингборге, руководитель проекта, а затем директор магазина в Лидсе, Англия, начальник стратегической бизнес-единицы «Хранение, медиамебель и мебель для столовых» в IKEA of Sweden AB (IOS) в Эльмхульте и генеральный директор IKEA Green Tech AB в Лунде. Фактически я шел по стопам моего наставника Андерса Дальвига и в течение трех лет в середине 1990-х гг. был общим помощником Ингвара Кампрада и президента Группы компаний ИКЕА Андерса Муберга, работая с ними в очень тесном контакте, иногда круглые сутки. Одновременно я также отвечал за работу штабов Группы компаний по окружающей среде, а также по связям с общественностью и коммуникационным каналам.

В течение этих лет я получил глубокое представление об ИКЕА и сущности ее Основателя. Я непосредственно наблюдал восхождение ИКЕА, пока эта компания не стала самой яркой звездой на глобальном рынке товаров для дома. О моих впечатлениях за двадцать лет и пойдет речь в этой книге.

* * *

Почему люди пишут книги о своих бывших работодателях? Вопрос более чем правомерен. Из горечи, потому что чувствуют себя оскорбленными? Из жадности, потому что понимают, что сплетни раскупят?

В моем случае – ни то и ни другое.

Почему же тогда я не оставляю ИКЕА в прошлом и не иду дальше по жизни? Просто-напросто потому, что некоторые моменты, связанные с компанией, никак не дают мне покоя.

Уйдя из ИКЕА, я начал размышлять над тем путешествием, которое совершил. Над всеми удачами и неудачами, над деятельностью коллег и над поездками в пункты назначения, о существовании которых никто не знал. Постепенно я стал смотреть на компанию другими глазами, а не так, как смотрел на нее, будучи частью «семьи ИКЕА», говоря словами Ингвара. Тот образ ИКЕА, который возник у меня теперь, резко отличается от того образа, который был у меня раньше. Я понял, что мне необходимо записать мои впечатления и мысли. В этой книге я описываю события, участником которых был сам, или ситуации, достоверными свидетелями которых были мои коллеги.

Окружающие смотрят на ИКЕА с восхищением. Успехи компании на протяжении многих лет в ряде различных отраслей ослепляют. ИКЕА отличная фирма, которая никогда не ошибается и всегда ставит на первое место окружающую среду и социальные вопросы. Которая никогда не подвергается нападкам со стороны защитников окружающей среды или травле СМИ. У которой гениальный Основатель, ставший шведской национальной иконой. Которую отличает такая сильная корпоративная культура, что ей до кончиков пальцев верны все 150 000 сотрудников. Короче говоря, ИКЕА – это солнце на небосклоне компаний, которое слишком часто, особенно в последнее время, окружают грязно-серые облака.

Сегодня я знаю, что этот образ солнечной ИКЕА не совсем соответствует действительности. ИКЕА-солнце во многих отношениях красива и фантастична, но и на ней есть пятна.

Именно об этих пятнах и повествует моя книга. Для того чтобы понять, надо сначала проникнуть за кулисы и получить представление о том, как устроена компания. Понять механизмы, которые сделали возможными успехи ИКЕА. Понять, чем в своих суждениях и оценках руководствовались люди, принимающие решения и выработавшие очень сильную и овеянную мифами корпоративную культуру.

Внести ясность в отношении крупных компаний и их действий так же важно, как пытаться постичь другие значительные факторы власти в нашем обществе. Возможно, проникнуть в самую суть вещей непросто и даже связано с определенной опасностью, но это не повод для отступления. Без тщательного анализа тех факторов власти, которые влияют на общество, на передний план скоро выйдут колоссы, гиганты, имеющие совсем другие планы и цели, чем остальное общество. Любая компания по определению действует только себе во благо, это в природе рыночной экономики. Может быть, в экономике это самое важное правило игры. Единственное, что удерживает компанию от полного нарциссизма, – отчасти законодательство, и отчасти, что не менее важно, оценка СМИ. Подобно другим компаниям ИКЕА всегда действовала себе во благо. Само по себе это не странно, но когда план действий ИКЕА отрицательно воздействует на окружающих, это серьезно. Еще хуже, что, возможно, это самая закрытая в мире фирма, причем ее закрытость пропорциональна ее величине. Это означает, что ни одному журналисту еще ни разу не удалось проникнуть сквозь массивный сине-желтый фасад. Поэтому нет и намека на дискуссию в отношении деятельности и будущего ИКЕА. Будучи сотрудником ИКЕА, ты клянешься хранить молчание.

По-моему, образ сегодняшней ИКЕА безосновательно лишен нюансов и субъективен. Компания задействует большие ресурсы, чтобы выставлять себя в розовом свете. Знаю по собственному опыту, потому что сам отчасти выполнял эту работы. В 1990-х гг., когда ИКЕА переживала один медийный кризис за другим, я отвечал в Группе компаний за связи с общественностью и коммуникации, а также за вопросы охраны окружающей среды. Одновременно я был помощником Ингвара и тогдашнего президента Группы компаний. Невероятная способность ИКЕА создавать собственный красивый образ в каком-то смысле импонирует нашему обществу, которое находится под наблюдением СМИ, но вместе с тем в этом есть нечто зловещее. И все же журналисты, пишущие на экономические темы, все эти годы глотали образ, сфабрикованный самой ИКЕА. Может быть, из страха перед колоссом Кампрадом. Может быть, потому что не очень разбирались в ситуации. Не знаю, не уверен.

Я прекрасно осознаю, что Ингвар Кампрад и его ИКЕА стоят в ряду первых национальных икон в Швеции. Благодаря этому бренду маленькая Швеция появилась на карте всех стран мира. Поэтому рассуждения, подобные моим, у некоторых вызывают возмущение, не говоря уже о злости. Закрой рот и ни слова об Ингваре, ведь он так много значит не только для одной из самых крупных в стране компаний, но и для самой страны. Но я считаю, что успех скорее обязывает, чем создает алиби. В конце 1990-х гг. вместе с двумя сотрудниками я сформулировал стратегию «Все, что делает ИКЕА, должно выдерживать критику», что в свое время носило эпохальный характер. Это, к примеру, означало, что мы трое заняли активную и бескомпромиссную позицию по отношению к детскому труду, что тогда было в ИКЕА совсем не очевидно. «Ведь лучше, если дети работают, а не становятся проститутками» – было распространенным мнением в INGKA Holding BV, высшем правлении ИКЕА. В частности, на производстве для ИКЕА почти в рабских условиях дети работали на индийском полуострове.

Хочу подчеркнуть, что стратегия ИКЕА в области информации и охраны окружающей среды, которую Newsweek 2001 позже назвал «Тефлоновой ИКЕА», возникла как прямое следствие единственного серьезного расследования деятельности компании за всю ее историю. Расследование под названием «Мастерская гнома – задний двор ИКЕА» возглавлял Микаэль Ольссон со шведского телевидения; программу показали на нашем телевидении в 1997 г. Необычайно компетентных и докапывающихся до сути журналистов, участвующих в расследовании, глубоко возненавидело все руководство ИКЕА, но эффект их работы, посвященной стратегиям компании по вопросам окружающей среды и выбору поставщиков, носил фундаментальный характер.

Сегодня большинство стратегий ИКЕА в области закупок и окружающей среды основываются на мышлении, для которого характерны забота о людях и окружающем мире, но, как мы увидим, далеко не обо всех людях. Прозрачность, характерная для других фирм такой же величины, в высшей степени должна быть присуща Ингвару Кампраду и его ИКЕА. Тому, кому нечего скрывать, нечего и опасаться.

Разве не так?

Ингвар кампрад – человек и миф

Секреты ИКЕА

На сегодняшний день об ИКЕА и беспримерных успехах фирмы написаны километры газетный статей и книг.

В университетах компанию почти бесконечно приводят в пример как достойную более пристального рассмотрения. На вопрос, почему ИКЕА так успешна, пытались ответить многие. Разумеется, у меня тоже есть объяснение тому, что приносило компании одну победу за другой. И это квалифицированная догадка, поскольку речь идет о фирме, на которой я прослужил два десятилетия и во всех подразделениях. Я был свидетелем непостижимых успехов, равно как и чудовищных неудач.

Простота – это достоинство

Для сказки об успехе крылатые слова Ингвара «Простота – это достоинство» являются ключевыми. Они гласят, что только посредственности принимают сложные решения. Исходя из этой точки зрения Ингвара, я также рассматриваю и явление ИКЕА. Какие же отдельные факторы сильнее всего повлияли на ИКЕА?

В первую очередь гений Ингвар Кампрад, поскольку он породил большую часть всего, но не все в ИКЕА.

Далее – ИКЕА-машина, глобальная стоимостная цепочка от сырья до покупателя, которую Ингвар и его сотрудники сконструировали и довели до совершенства.

И наконец, ИКЕА-культура, которую создал Ингвар и благодаря которой ИКЕА-машина работает точно и на самой высокой скорости.

Давайте разбирать каждый фактор по отдельности. Начнем с феномена Ингвара Кампрада.

Человек и миф

Чтоб понять ИКЕА, надо попытаться понять ее Основателя. Кто он такой на самом деле?

Ноябрь 1994 г., Чёллес Горд, Хумлебек,

к югу от Хельсингёра, Дания.

Чёллес Горд – живописное, напоминающее постоялый двор здание в не менее живописном окружении в двух шагах от Эресунна. Кампрад купил эту усадьбу в 1970-х гг., когда переехал из Швеции в Данию, чтобы избежать шведского налогового законодательства. Уже свыше десяти лет здесь находилось руководство Группы компаний ИКЕА.

Дневной свет медленно угасал. Холодный ветер с моря продувал усадьбу и окружающие ее парки. Осень уже была на исходе, и груды высохших буковых листьев охотно кружили вместе с ветром. Единственное, что нарушало обычную картину, – ряды машин, припаркованных у ограды вокруг дома.

Снаружи стояли группы репортеров, которые с интересом наблюдали любое проявление активности по ту сторону ограды. Фотографы с объективами длиной с вытянутую руку следили за зданием, стараясь заглянуть в каждое окно. Время от времени фасад, покрытый абрикосовой штукатуркой, освещали фотовспышки. Здание казалось темным и необитаемым, за исключением нескольких освещенных окон.

Среди прочих в доме находился президент Группы компаний Андерс Муберг. Он был, как всегда совершенно спокоен, но его бледное лицо говорило о серьезности ситуации. Собравшиеся за столом должны были выработать позицию по поводу ситуации, которую никто из них несколькими днями раньше и представить не мог.

Случилось немыслимое. Основателя и владельца ИКЕА разоблачили как сторонника нацизма и члена новошведского движения в 1940—1950-х гг. Ингвар и его помощник Стаффан Йепссон лихорадочно работали в другой комнате, пытаясь найти выход из полной тьмы. Газета Expressen с полной силой выпустила сенсационный репортаж, и новость распространилась по всему миру с быстротой молнии.

– Если случится худшее, если Ингвар не сможет справиться с ситуацией, нам остается только одно решение.

Слова на миг повисли в душной комнате, где сидели Андерс Муберг и высшее руководство ИКЕА.

– Если Ингвар быстро не найдет выхода и дело не уляжется, ИКЕА должна раз и навсегда дистанцироваться от него.

Слово было сказано, джинна выпустили из бутылки.

Прочтите последнюю реплику еще раз и задумайтесь над ее содержанием. Кто что точно сказал, я не знаю. О случившемся в своей интерпретации мне рассказывал Андерс Муберг. Яснее не скажешь. Ингвар Кампрад и ИКЕА это не одно и то же. ИКЕА больше своего Основателя, несмотря на его огромное значение для развития компании. Ингвара можно сместить или, скорее, отстранить, если он всерьез рискнет нанести вред своей фирме.

Говоря современным шведским языком, Ингвар поднял лапки кверху: во всем признался и попросил у своих сотрудников, особенно еврейского происхождения, прощения. Тем самым историю по всем главным пунктам удалось обыграть. Этот риторический трюк был мастерски выполнен человеком, от которого никто и не ждал меньшего. Долгие годы во всем мире это использовали как яркий пример обуздания СМИ.

Движущая сила

Многие размышляли над тем, что движет Ингвара вперед. Что заставляет его безжалостно прессовать самого себя? Ведь именно это он и делает.

Утверждать, как в официальной байке, что он одержим идеей «показать людям, что красивая мебель не обязательно должна быть дорогой», – в лучшем случае серьезное непонимание, а в худшем – сознательная фальшивка. Основное, что им движет, – это невероятная потребность в самоутверждении и ничто другое. Он хочет показать окружающим и самому себе, что невозможное, без сомнения, возможно. Это становится очень ясно, когда ты работаешь с ним вместе, поскольку он постоянно смотрит на все глазами неудачника. Эта всегда его первая реакция. Он может снисходительно отозваться об уважаемом и тонком журналисте, пишущем на темы дизайна, из какой-нибудь крупной драконовской стокгольмской газеты. Он может формулировать стратегии и культуру ИКЕА, смотря снизу вверх: ИКЕА в самом деле никогда не бьет себя в грудь – пусть результаты говорят сами за себя. Он упрямо старается представить самого себя неудачником, характеризуя себя как тупого пьющего дислектика. Мы к этому еще вернемся.

Как-то Ингвар рассказал мне, что у него есть только один друг – швейцарец, с которым он время от времени вместе путешествует. Для меня и для большинства в моем поколении это скорее не друг, а приятель или знакомый, поскольку тесных и близких отношений тут нет. Все остальные, с кем он общается, – сотрудники, не считая семьи, то есть люди, которым он платит за то, чтобы они с ним работали. Следовательно, их дружба напрямую связана с зарплатой в конверте. При таком одиночестве взгляд неудачника на окружающий мир наверняка становится еще более категоричным.

Когда Ингвару удается отличиться среди истеблишмента, в первую очередь в Швеции в кругу Валленбергов, работников СМИ и политиков, когда ему присуждают награды и докторские степени, он чувствует себя особым человеком. Избранным. Его потребность в самоутверждении столь велика, что он считает, что президенты Группы компаний не достойны представать в свете прожекторов СМИ. Андерс Муберг часто спрашивал у меня совета, рискнуть ли ему согласиться на интервью, не отвлечет ли это внимание от Ингвара и как Ингвар к этому отнесется. При малейшем сомнении он отказывался, чтобы не вызвать гнев Ингвара.

Сознательное руководство

В один из моих первых рабочих дней в офисе Группы компаний ИКЕА в Хумлебеке был Ингвар. Обычно он находится в пути, дома в Швейцарии или, несколько недель в году, – в рабочем отпуске на винограднике во Франции. Ингвар и Андерс Муберг встретились прямо у моего стола. Андерс подошел было, чтобы поздороваться, но вдруг на его лице появилось какое-то странное выражение. Самоуверенность, спокойствие и невозмутимость как ветром сдуло. Взгляд у него стал пристальным, почти неподвижным, что свидетельствовало о страхе, который еще больше подчеркивала напряженная улыбка. Я почувствовал, как по всему телу пробежал страх. Если Андерс Муберг, само воплощение сильного руководителя, испытывает такое подчеркнутое уважение к Кампраду, что тогда говорить обо мне, простом помощнике. Эта встреча определила мое поведение с Ингваром на год с лишним, пока я постепенно не стал понимать, что в конечном счете не такой уж он и опасный, а скорее наоборот.

Неделя ассортимента, или так называемые Дни ИК, офис IKEA of Sweden AB «Блосиппан» в Эльмхульте, ранняя осень 1996 г.

В качестве помощника Ингвара я хожу за ним по пятам от одной презентации к другой. Эта неделя – кульминация работы целого года. За пару-тройку часов она должна быть представлена, оценена Основателем и одобрена. Или раскритикована.

– Хуже некуда, давно я не видел такого дерьма. Глупее и быть не может. Я разочарован, Юхан.

Только что мы с Ингваром стали свидетелями самого крупного фиаско недели. Бизнес-единице было дано задание разработать концепцию утилизации для домашнего пользования. Концепция свелась к контейнеру из зеленой пластмассы и к контейнеру из белой пластмассы. Презентация была жалкой, а оправдания во время короткой и вялой дискуссии – еще хуже. Ингвар задал несколько вопросов. Высказался по поводу материала. Затем поблагодарил и ушел, и только в машине по дороге домой дал волю своим чувствам.

Именно в таких ситуациях наиболее заметно, что Ингвар – прирожденный руководитель. Я никогда не встречал более терпеливого человека. Вместе с тем я никогда не встречал человека, который бы лучше него понимал, как его воспринимают окружающие, и использовал бы это как важный рычаг власти. Гениальность Ингвара заключается в том, что он остается в тени и дает окружающим возможность действовать, даже если он не одобряет того, что видит. Он открыт к обсуждениям и ждет предложений. Иногда между предложениями проходят дни, иногда годы. Но он, кажется, точно знает, когда и где ему вмешаться в процесс, чтобы сохранить правильное направление. Хороший пример – система «могу все», на которую ушло 30 лет болтовни вперемежку с молчанием, длившимся годы.

Система «могу все» заключается в идее общего стандарта для кухни, ванной, спальни и гостиной, которую Ингвар вынашивал в 1970-х гг. и которая вновь обуяла его только в 1996 г. Почему? ИКЕА только что прошла через большую реорганизацию, в результате которой IKEA of Sweden AB (IOS), компания по ассортименту и закупкам, стала силовым центром Группы компаний. Должность начальника бизнес-единицы в IOS стала сильной позицией. Ряд не слишком успешных начальников был заменен на новых, со стороны. Возможно, Ингвар хотел подбросить идею и посмотреть, что будет. Ниже я расскажу об этой системе более подробно.

Примерно то же произошло в 1995 г., когда он вынашивал идею составления совершенно нового осветительного ассортимента из Китая и вдохновлял своих мужчин (а это действительно были одни мужчины) на интенсивные поиски по-настоящему дешевых энергосберегающих ламп в этой стране. В результате они нашли лампу на 90 % дешевле, чем у конкурентов, тем самым вписав в историю небольшую страницу.

А когда все начиналось, Ингвар ничего особенного не делал – стоял в самом центре мужской компании, принимал участие в обсуждении, слушал, спрашивал и иногда призывал: «Ну же, мои способные электрики, разве нельзя сделать, чтобы…»

Однако я на все сто уверен, что он уже знал многие ответы или, во всяком случае, догадывался. И скорее всего ему было известно, к каким поставщикам надо обращаться. Но его каменное лицо, как всегда, было на редкость непроницаемо. И вот, спустя год, когда задача была выполнена, те же мужчины, окружив Ингвара, чуть ли не лопались от гордости за то, что справились со всеми вызовами. Поскольку они сами решили проблему, вера в себя еще больше укрепилась, да и престиж возрос.

На первый взгляд эта щедрость по отношению к сотрудникам может показаться странной – ведь она исходит от человека, который претендует на самое большое место в лучах прожекторов, особенно при общении со СМИ. Но Ингвар необыкновенно многогранный человек, полный парадоксов и трудный для глубокого понимания.

Чаще всего участие Ингвара в столь важной работе над ассортиментом ограничивается тем, что он кидает идеи и вдохновляет других. Он знает, что стоит только нужным людям оказаться в комнате, как идеи, по крайней мере некоторые из них, рано или поздно начнут осуществляться.

Еще он часто и много шутит, особенно при обходе ассортимента. Шутит он безостановочно, оригинально и с глубоким сарказмом. Но нередко он и сам становится объектом насмешек. Почти всегда ему удается удержаться на грани наглости и создать бодрое настроение. Ведь не все понимают убийственную иронию и воспринимают его как большого шутника.

Ингвар стоит в центре группы из двадцати человек. Внезапно он хочет задать вопрос какому-то специалисту, чтобы продолжить обсуждение.

– Буссе, а где Буссе? – своим скрипучим голосом спрашивает он.

Никто не успевает ответить, включая самого Буссе, как Ингвар продолжает:

– Он что, уже ушел домой, Буссе? Жаль.

Каждый раз всем становится весело – возникает суета, а предмет насмешки смотрит загнанным взглядом, пока его не обнаружат.

– Вот как. Ты, оказывается, еще здесь, Буссе. Как мило с твоей стороны, что у тебя нашлась для нас лишняя минутка. Понимаешь, мы как раз проходимся по твоему ассортименту, – говорит Ингвар с подчеркнутой четкостью.

Когда остаешься с ним с глазу на глаз, его юмор становится еще острее.

Многолетний разработчик продукции только что представил мне и Ингвару придиванный столик, с его точки зрения очень удачный. Встреча подошла к концу, и коллега ушел. «Ну что ж, Юхан. Если на нем что и растет, так это усы», – сказал Ингвар с сожалением в голосе по поводу субтильного разработчика маленького роста с богатой растительностью на лице.

Именно этот юмор – еще одна черта руководства Кампрада. Интересно, что он шутит только в присутствии избранных, то есть в обычной компании в «Блосиппан» в Эльмхульте, но никогда на стратегической закупке или другом совещании с начальниками-тяжеловесами. Это действительно изощренная ловкость.

Иногда, когда представителей бизнес-единицы заставляют в минутном порыве обещать Ингвару слишком много и это начинают понимать разработчики продукции, начальники и стратеги по закупкам, Ингвар может внезапно отпустить:

– А когда до Рождества у вас будет готов новый ассортимент?

Разумеется, все присутствующие мгновенно открывают рот, и только потом до них доходит сарказм его немыслимой просьбы. На разработку нового ассортимента уходит два-три года. Неделя ассортимента проводится в начале сентября. То есть за несколько месяцев сотрудники должны сделать то, на что уходят годы. Внимательный участник одновременно понимает, что это не только изысканная шутка, но и способ Ингвара выразить свою заинтересованность.

Если бы сотрудники ИКЕА, занимающиеся ассортиментом, несмотря ни на что попытались бы проигнорировать требование Ингвара о быстрой поставке какого-либо продукта, они без сомнения получили бы саркастическое замечание на скрипучем смоландском диалекте: «Ну что ж, в наши дни люди могут делать луноходы и летать на Луну, а вот сделать кофейную чашку за пять крон не могут…»

Когда при обсуждении надо взвесить все аргументы «за» и «против», Ингвар неутомим и изобретателен. Он знает больше всех практически обо всем, что имеет отношение к ИКЕА, вплоть до мельчайших деталей: материалы, цены на материалы, продукция, сырье, ассортимент, дизайн, коммерческая сторона дела. Он блестяще переходит от молекулярного уровня до качества стекла, сырья, цен и стратегий Группы компаний, которые определяют ассортимент и закупки, и обратно. Как никто другой, Ингвар поразительным образом может переключаться с деталей на всеобъемлющие принципы. Ненавязчиво, почти осторожно, выдвигая в качестве аргумента свои немалые познания и 70-летний опыт в той или иной области, он всегда выступает инициатором дискуссии. Иногда он предпочитает отстаивать такую точку зрения, которая, как ему известно, спровоцирует участников дискуссии к спорам. На следующей встрече он без предупреждения может внезапно поменять свое мнение. Делается это для того, чтобы услышать контраргументы к тому решению, за которое он сам втайне ратует.

Если к людям трудно найти подход и они отмалчиваются, он обращается к ним напрямую и задает разные вопросы в зависимости от того, кто за что отвечает. Если Ингвар в ударе, он может поддерживать дискуссию часами. Люди почти падают в обморок, им надо в туалет или поесть. А Ингвару хоть бы что. Ему уже за восемьдесят, а он стоит в центре группы, сложив руки на животе, явно источая запах снюса, и потирает пальцы. Он слушает, аргументирует, рассматривает все «за» и «против». Если дискуссия становится жаркой или он получает отпор, Ингвар никогда не теряет ни самообладания, ни нити спора. Его колоссальная память складирует дискуссии, их развитие и людей, принимавших в них участие. Часто он может воспроизвести реплику за репликой. (Много раз я был свидетелем того, как он в деталях воспроизводит тот или иной вопрос, обсуждавшийся на встрече, которая проводилась несколько лет назад, за тысячи встреч до той, на которой этот вопрос снова всплыл.) Само собой разумеется, он помнит имя каждого человека, с которым вступает в контакт, скажем, во время Недели ассортимента. Ингвар также знает подноготную каждого, включая возможную плохую репутацию.

В этом заключается гений Кампрада-руководителя и так он управляет ИКЕА. Неделя ассортимента пройдет и потом он целый год не будет встречаться с большинством сотрудников, и тем не менее все движется в нужном ему направлении. Может, не совсем так, как он хочет, но в нужном направлении.

В том же духе он руководит и закупочной политикой. Он разъезжает по самым важным регионам и общается с сотрудниками ИКЕА и поставщиками непосредственно на фабриках. После этого несколько раз в год собирается совещание по стратегическим закупкам. На нем утверждаются решения о закупочных стратегиях, а также о закупочных и производственных инвестициях. Председательствует президент Группы компаний, участвуют Ингвар с тремя сыновьями, Петером, Йонасом и Матиасом, а также Турбьёрн Лёёф, генеральный директор IKEA of Sweden AB, практически второй человек в Группе компаний после председателя. Конечно, на этих совещаниях присутствуют руководитель отдела закупок Хенрик Эльм, равно как и его начальник Йоран Старк, который отвечает за всю стоимостную цепочку ИКЕА, ну и, конечно, Бруно Винборг, председатель правления производственной группы IKEA Swedwood AB. Плюс помощники Ингвара и президента Группы компаний.

На совещании обсуждаются все ключевые вопросы по закупкам: цены на сырьевые материалы и развитие, продукция, крупные перемещения ассортимента из одного региона в другой и так далее. Докладчиками выступают стратеги по закупкам, закупщики или какие-нибудь ответственные лица из какого-нибудь трейдингового офиса. И никакого начальственного уровня – просто самые знающие закупщики дерева или чего-то другого высказывают свою точку зрения и свои предложения, используя белую доску, большие отрывные блокноты или несложные презентации в программе Рower Рoint.

Ингвар чувствует себя здесь как рыба в воде. Его блестящая память с быстротой секунды выдает цены на сырье и курсы валют, а также переводит кубометры распиленных бревен в клеевые швы и еще быстрее – злотые в доллары или шведские кроны. Например, сколько в шведском магазине будет стоить русская сосна, распиленная на месте, проклеенная и облагороженная в Польше. За секунду и всё в уме. Для сведения читателей, надо перевести минимум три валюты (по курсу данного дня) и принять во внимание маршруты транспортировки через четыре границы, таможенные платежи и цены, потребность в выполнении работ и стоимость труда в двух странах для трех различных ассортиментов продукции, а также поэтапную стоимость процесса переработки. Если попросить опытного лесничего произвести такой расчет, он будет сидеть часами. Хочу подчеркнуть, что подобную выкладку Ингвар сделает независимо от того, о чем идет речь, будь то стекло, хлопок, пластмассовый гранулят, цены на нефть или серебро. Такое впечатление, что он следит за всеми сырьевыми материалами, процессами и рыночными структурами, которые могут прямо или косвенно повлиять на его фирму. Я каждый раз поражался, когда становился свидетелем этого. Но трюк выполняется не для того, чтобы блеснуть, а для того, чтобы продвинуть вперед интенсивную дискуссию или удержать ее в нужном русле.

К тому же он владеет набором общепринятых правил, «правил большого пальца», как он сам выражается, в отношении всего, что может быть полезным для закупок, логистики и производства. Ингвар охотно обращается к экспертам, которым интуитивно доверяет. Часто потому, что им присущи глубокие знания, откровенность, чувство собственного достоинства, и они не боятся ему возражать. Из этих отношений вырабатываются новые «правила большого пальца» – например, сколько сосен растет на одном гектаре на Украине, или нечто подобное. Другой пример такого правила – сколько квадратных метров сшитой буковой фанеры можно получить из одного букового бревна. Еще один пример – так называемые хот-доги ассортимента, то есть продукты, которые можно продать невероятно дешево, за пятерку или десятку. Чтобы продать кофейную кружку за пятерку, надо учесть, что «полторы кроны пойдут фабрике, полторы ИКЕА и полторы налоговикам». Но это больше чем правило, это стратегия того, как компания разрабатывает эти хот-доги и кладет их в основу продукции. При этом устанавливаются цены, с которыми конкуренты не справляются. Особенно если ИКЕА на самом деле только покрывает свои расходы по хот-догам, не зарабатывая на них ни единого эре в магазинах (прибыль поступает на этапе закупок и распределения).

Конечно, на совещаниях по стратегическим закупкам Ингвар может быть более прямолинейным и критически настроенным, чем на других совещаниях. И все же он крайне редко бьет кулаком по столу и решает, как быть. Он настолько владеет ситуацией и оказывает такое влияние, что в большинстве случаев все идет так, как он хочет. Может быть, не точно так, но в правильном направлении.

«Напольная стратегия» Ингвара

Наверное, большинству труднее всего понять, как Ингвар может держать в руках такую крупную компанию. Ответ прост: свои решения он подкрепляет хорошими примерами. На каком бы обсуждении он ни появился, он обязательно сошлется на разговор с начальником отдела в магазине в Германии, или с директором фабрики-поставщика, или с сотрудником магазина в Китае. Он воспроизводит мысли, идеи и проблемы конкретных сотрудников. Это и есть «напольная стратегия» – совершать реальные объезды и беседовать с людьми, и она поистине блестяща. Разве разработчик продукции из Эльмхульта сможет когда-нибудь урезонить Ингвара, когда все аргументы взяты из жизни? Или начальник розничной торговли в Испании? Причем не важно, идет ли речь о цене, качестве, функции продукта, о целом разделе ассортимента или о логистической дилемме.

Вторая составляющая поразительной эффективности «напольной стратегии» заключается в том, что Ингвар имеет детальное представление о всей стоимостной цепочке. Во время большинства своих поездок он, фигурально выражаясь, проплывает весь стоимостной поток, от низовья к верховью, от леса до магазина и обратно. Благодаря этому он может почувствовать возникновение проблем на ранней стадии, как стратегических, так и более конкретных, и начать решать их еще в зародыше. За счет раннего вмешательства проблемы не разрастаются и не становятся по-настоящему затратными. Таким образом, у него всегда есть перевес над остальной организацией, начиная от президента Группы компаний и ниже.

Когда он решил

Конечно, во многих случаях Ингвар принимает решения заранее. Однако, чтобы добиться своего, он использует разные методы. Один из примеров – магазин в Хапаранде. Как мне рассказывал сам Ингвар, с этой идеей к нему обратился энергичный советник коммуны от социал-демократов. Идея Ингвара вдохновила, но по большому счету никто, кроме самого Ингвара, ее не поддержал. Во всяком случае – никто в шведском подразделении ИКЕА, а по сложившейся практике вопрос об открытии магазина в той или иной стране решает соответствующее подразделение в этой стране.

Чтобы пролоббировать свою точку зрения, Ингвар несколько раз встретился со шведской учредительной группой. Но 80-летнему старику прочитали лекцию о его сумасбродстве и сказали, что магазин должен быть в Лулео. Это было не только нелепо и непродуманно, но и просто-напросто глупо, говорил мне потом Ингвар. Я не знаю другого такого примера, когда IKEA of Sweden AB, или закупочная организация, или какое-нибудь другое подразделение в какой-либо стране так явно шло против воли основателя компании.

К тому же, исходя из прогнозирования продаж, магазин в Лулео должен был быть меньше, чем обычный концептуальный магазин ИКЕА. Умудренный опытом строительства мелкомасштабных магазинов во всем мире, в которые потом вливались многомиллиардные инвестиции для их расширения, Ингвар, естественно, еще больше раздражился, услышав это. Однако на заседании своего раздражения он не выказал. Если бы Ингвар рявкнул на учредительную группу в отдельно взятой стране, это могло бы иметь трудно предсказуемые последствия. С одной стороны, по организации, как круги по воде, распространился бы страх, затормозив инициативу, а с другой – приступ гнева показал бы подчиненным, что для ИКЕА приемлем агрессивный стиль руководства.

«Милые друзья, окажите же старику услугу и постройте магазин в Хапаранде. И пожалуйста, пусть он будет крупномасштабным», – вот с какими словами Кампрад покинул учредительную группу.

Просьба со ссылкой на его преклонные года. Возможный подтекст – мне недолго осталось, так окажите же мне эту последнюю услугу.

Но если я хорошо знаю Ингвара, то через несколько недель он дернул за кое-какие нити, чтобы гарантировать исполнение своей «последней воли».

Обычно по поводу решения, на которое он хочет повлиять, Ингвар встречается с глазу на глаз с рядом ключевых игроков на различных уровнях. «Обещай мне, дорогой…» – взывает он к каждому. А обещание, данное Основателю, надо держать. Стоит только Ингвару выплюнуть снюс в корзину для бумаг и уйти, как многие из тех, к кому он обратился, бросаются к телефону и звонят тем несчастным, которые непосредственно «занимаются вопросом» (то есть тем, кто не внял призывам Ингвара). С каждым таким звонком, чаще всего от людей чином выше, растет давление на отступников, чтобы они приняли «правильное» решение. Но из тех, кто оказывает давление, лишь немногие упоминают, что к ним обращался Ингвар, – начальники ИКЕА считают такие ссылки неуместными.

Возвращаясь к нашей истории. Естественно, на «непонятливую» шведскую учредительную группу оказали давление. И в результате? Магазин в Хапаранде. В полном объеме. И, конечно, успех. Ингвар увидел то, что не видел никто другой: миллионный радиус охвата – ведь помимо всех шведов в Норрланде на (не)разумном расстоянии есть еще и русские, и финны, и норвежцы.

Важно отметить, что Ингвар не зацикливался на потере престижа после первого заседания, когда группа наотрез отказалась даже рассматривать его пожелание. Вместо этого он все время был сосредоточен на деле, самой лучшей альтернативе для ИКЕА, а затем выбрал тактику, которая и дала наилучший результат. Престиж в целом не очень-то и волнует Ингвара, и если он сталкивается с более солидными аргументами, он немедленно меняет свою точку зрения. Прищурив глаза и хитро улыбаясь, он проявляет подлинное любопытство к человеку, который его действительно перещеголял, заставил увидеть нечто новое. Поразил его. Вот это по-настоящему импонирует Ингвару. Есть и еще одна вещь, которая его привлекает, – сила воплощения, способность совершать действия.

Ингвар давно поставил перед собой задачу посещать как можно больше магазинов. В течение многих лет нормой было 45 магазинов в год, но, насколько я понимаю, потом это число несколько уменьшилось, ведь, что ни говори, возраст, а для посещения каждого магазина нужен полный рабочий день, а то и больше. Конечно, цель таких поездок – получить представление о том, как ассортимент продается на различных рынках, увидеть, как различные магазины справляются с ассортиментом. Своей задачей он также считает дальнейшее продвижение хороших коммерческих идей. Даже не просто «хороших», а «самых лучших», судя по результатам.

Поскольку он занимался этим большую часть своей профессиональной жизни, он, конечно, видел, что магазины раз за разом плюют на «самые лучшие» коммерческие идеи, и в начале девяностых наехал на тогдашнего президента Группы компаний Андерса Муберга, заставил его издать декрет: «Это обязательно, Андерс». Муберг всячески этому противился. По традиции магазины в разных странах обладали, по большей части, полной свободой. Не знаю, но догадываюсь, что Муберг был против изменения установившегося курса. Однако он предпочел уступить неукротимой энергии Кампрада. В результате появилось то, что назвали «Это обязательно, Андерс»: около пятидесяти пунктов на нескольких листах формата А4.

Из-за постоянно растущего числа магазинов и штата директоров магазинов, имеющих, мягко говоря, разную компетенцию, декрет Муберга способствовал некоторому улучшению продаж, хотя это и не носило глобального характера. В Северной Европе планировка магазинов стала более открытой и светлой, чтобы клиенты могли лучше ориентироваться, также увеличилось число кратчайших путей, чтобы покупатель смог быстрее попасть в тот отдел, куда он собственно пришел. Впервые покупатели получили возможность не идти через весь магазин только для того, чтобы купить несколько кофейных чашек.

В Германии, на которую в начале 1990-х гг. приходилась треть оборота ИКЕА, все торговые залы выглядели как римские катакомбы. Высокие стены вдоль бесконечных тесных проходов. Обычно по субботам магазины буквально кишели людьми – совершенно обессилевшими мужчинами, женщинами, детьми и стариками, которые хотели есть, пить и в туалет. Они медленно пробирались по длинным проходам мебельной экспозиции длиной в 1,4 километра. В дни распродаж случались припадки истерики на грани рукопашной. От отчаяния бедолаги распахивали аварийные выходы, чтобы вырваться на свежий воздух, а магазин оглашали сирены сигнализации.

В середине 1990-х Ингвар наложил свое вето на свободу магазинов розничной продажи. Отныне все магазины, в какой бы стране они ни находились, должны были подчиняться единой концепции. Положительный опыт многих лет подтолкнул утвердить оправдавшую себя идею обустройства близлежащей территории. Рестораны также должны соответствовать определенной концепции, чтобы не сильно отставать от «Макдоналдсов». Многие, включая меня, ужаснулись такому ограничению свободы, но Ингвар снова оказался прав.

Сегодня миром магазинов ИКЕА заправляет так называемый Commercial Reviews – аудит всех значимых частей магазина: мебельной экспозиции, других торговых залов, склада, коммуникаций, управления стоимостью, безопасности и логистики. Все сравнивается с best ptactice – наилучшей практикой, которая лежит в основе всех концепций. Аудит, который обычно длится несколько дней, выполняют самые продвинутые в соответствующей области специалисты. Это означает, что все аудиторы реально занимаются тяжелым трудом.

Я никогда не слышал ни одного негативного слова в отношении этих аудитов. Напротив, не так давно я пил за успехи магазина в Коллереде, получившего в совокупности самое большое число очков, а еще несколько лет назад он считался одним из самых худших.

Магазин на диване

В 2008 г. Ингвар снова наложил свое вето. На этот раз он воспротивился вложениям в торговлю через Интернет. Большая проблема компании – величина представленного ассортимента магазинов. Несколько тысяч наименований – не так много по сравнению с главными конкурентами, у которых обычно вдвое и втрое больше. В целом вся ИКЕА ждала концепцию интернет-магазина как спасения. Товары можно было бы демонстрировать посредством нового усовершенствованного канала распределения. Во многих сильно перегруженных магазинах освободились бы мощности. Словом, многие возлагали надежды на технические возможности Глобальной сети.

Разрабатывались идеи. В предварительные исследования инвестировались крупные суммы. На горизонте угрожающе маячили конкуренты типа Target Corporation. Но когда Андерс Дальвиг представил наконец правлению бизнес-проект, занавес сразу упал. Кампрад, горячо поддерживаемый сыновьями, сказал «нет» вложениям в Интернет. Сайт, дающий возможность покупать, уменьшит поток посетителей, что приведет к потере добавочных продаж – всего, что набирается по пути без оглядки на то, нужно ли это. Правда 1960-х гг. о почтовых заказах перенеслась в 2000-е.

Леннарт Экмарк, человек, который в 1965 г. установил полку ИВАР (гаражная полка из сосны) в гостиной, всегда говорил: «Самое плохое, что Ингвар почти всегда оказывается прав». Возможно, Кампрад видит то, чего не видят другие, но я не встречал ни одного своего коллегу, который согласился бы с ним по поводу интернет-продаж. К сожалению, я подозреваю, что его «нет» зависит от возраста. Может быть, Ингвар уже не так идет в ногу со временем, как раньше. Ведь, что ни говори, он старый человек. Если он ошибется, вложения, а вместе с ними и потери, возрастут до небес. Поскольку никакой другой сектор не растет сейчас так безудержно, как так называемая e-commerce – электронная коммерция.

Четыре года назад ИКЕА открыла свой магазин в Миннеаполисе, Миннесота. Но, похоже, американская организация розничной торговли не проверила, где находится головной офис огромной Target Corporation. А находится он как раз в Миннеаполисе. К тому же Target вдвое больше ИКЕА, и у них есть автобус. Весь головной офис несколько недель подряд каждый день ездил в магазин ИКЕА, и каждый сотрудник Target купил там что-то. Табуретки всех видов. Стаканы для молока всех видов. Восточные ковры всех видов. И так далее, пока они не приобрели все, что там было.

Спустя шесть месяцев Target представила лакомый ассортимент по неприлично низким ценам, используя Интернет (target.com), а не сеть своих магазинов, как основной канал. К тому же сильной стороной Target всегда были умелые дизайнеры. Теперь этот ассортимент является устоявшейся и очень успешной частью торговли, тогда как последние три-четыре года развитие подразделения ИКЕА в США идет вспять.

Сознательный или манипулятивный?

Ингвар Кампрад – социальный, коммуникативный и вербальный феномен, который нельзя переоценить. Каждое произнесенное им слово и каждый его жест тщательно продуманы. Каждый вопрос, каждая просьба, каждое замечание и каждый комментарий – абсолютно осознанное действие, имеющее четкую цель. Может быть, некоторые назвали бы это манипуляцией.

Для примера возьмем пару самых способных шведских журналистов: К.-Г. Бергстрёма и Леннарта Экдаля. Возможно, оба расценили как неслыханную милость приглашение Ингвара навестить его в усадьбе Бёльсё в Смоланде во второй половине дня в конце лета. Когда Леннарт Экдаль приехал туда, Кампрад предложил ему прогулку на лодке по озеру Мёккельн, чтобы немного узнать друг друга. Ингвар сидел на веслах и был так любезен, как может быть любезным только он. Экдаль сидел на корме и наслаждался окрестным пейзажем. Может быть, он думал: «Надо же! Я сижу в одной лодке с самым богатым в Швеции человеком, а он еще и гребет! И какой он приятный!»

Я его не осуждаю, ведь Ингвар так и действует на людей. Могу вспомнить только одно исключение. Ингвар, я и тогдашний генеральный директор шведского подразделения Йоран Идстранд были в упсальском магазине вместе с телевизионной съемочной группой, которая собиралась снять репортаж об Ингваре и его работе. Он захотел покрасоваться у касс и стал услужливо помогать покупателям складывать покупки в пакеты, стоя в торце движущейся ленты. Все были благодарны, кроме пожилой дамы с ехидным взглядом, которая вообразила, что старик пытается стащить ее покупки.

– Вы что, работаете здесь? – закричала она так громко, что услышала вся очередь.

На этот раз Ингвар не нашелся и промямлил почти смущенно:

– Д-да, работаю…

Но вернемся к Экдалю, сидящему на корме. Внезапно, тарахтя подвесным мотором, появляется другая лодка. Нарушая спокойствие зеркальной глади, она элегантно делает поворот и тормозит рядом.

– Привет! Ну что, гребешь, папаша?

– Привет-привет, дорогой Петер. А ты что здесь делаешь?

– Да расставлял ловушки для раков. Кстати, Леннарт, меня зовут Петер.

Вряд ли кто-то поверит, что Петер Кампрад, старший сын Ингвара и кронпринц ИКЕА, по чистой случайности оказался на озере в то же время, когда там были его отец и один из ведущих в стране журналистов, пишущих на экономические темы. (Всю эту историю мне рассказал Ингвар, когда через несколько дней я приехал в Бёльсё.)

Случайности – не жанр Ингвара. Особенно, когда дело связано с журналистами. Стоит ли говорить о том, что посещение Экдалем Смоланда обернулось журналистским фиаско. Может быть, приятной развлекательной телепрограммой, но уж никак не новым разоблачением. Кто осмелится припереть Кампрада к стене, если вы только что насладились обедом с превосходными рублеными котлетами, собственноручно приготовленными самым богатым человеком в мире? (Вдобавок ко всему он еще и готовит.)

Вот как сам Экдаль описывает свой визит в Бёльсё в интервью о власть имущих, с которыми ему довелось встречаться[1]: «Ингвар Кампрад тоже потрясающий человек. Накануне программы, которую я должен был сделать, мы провели вместе несколько суток, чтобы лучше узнать друг друга.

В частности, мы катались на его лодке и натягивали сети. Лодка текла как решето, как и его старые резиновые сапоги, которые он мне одолжил. Затем мы сидели в его „рундуке“ – на самом деле это просто сарай – и ели щуку. Я пил пиво средней крепости, а Ингвар колу лайт».

Другой пример демонстрирует журналист-тяжеловес

К.-Г. Бергстрём со шведского телевидения. Более посредственное интервью, чем то, которое Бергстрём сделал с Кампрадом летом 2008 г., еще надо поискать. Свободно, поскольку его не перебивали, Ингвар рассказал о своем темном прошлом, о своей дислексии и о своем алкоголизме. Он также не забыл пролить крокодиловы слезы над своими нацистскими прегрешениями.

Ингвар проявляет чрезвычайную ловкость, когда репортеры предоставляют ему такого рода свободу. Он дает стандартные, тщательно сформулированные ответы, извлекая их из своей великолепной памяти. В них нет ни малейшего сомнения или спонтанности. И если кто-то случайно слишком близко подойдет к действительности, он феноменально и почти незаметно сменит тему.

Хуже того, Бергстрёма, Экдаля и еще кое-кого из их собратьев по цеху, также попавших под обаяние Кампрада, тщательно отбирали! Ингвар встречается со специально отобранными и доброжелательно настроенными шведскими журналистами раз в год, в конце лета, а вообще он редко дает интервью. На летнюю беседу Ингвар соглашается по двум причинам. С одной стороны, это абсолютно бесплатная реклама его компании. А с другой, он беспрепятственно высказывается на самые разные темы. Его способности общаться – читай дурачить или манипулировать, – когда он может говорить беспрепятственно, в сегодняшней Швеции нет равных.

Теперь не требуются ни лодка, ни щука, чтобы Ингвар смог ввести в заблуждение шведских журналистов. В связи с выходом книги об Ингваре «Сага об ИКЕА» Бертиля Торекуля, книги, написанной по заказу Ингвара, в магазине в стокгольмском районе Кунгенс-Курва состоялась большая пресс-конференция. Потом Ингвар рассказывал мне, как он пришел, зажав в кулаке билет на метро, и тотчас стал говорить о ситуации с общественным транспортом. Он пребывал в отличном настроении и развлекал собравшихся своими наблюдениями из жизни, о цене на снюс и тому подобном. Точно так же, как и в двух предыдущих примерах, он достиг полного эффекта. Уверенно и обаятельно Ингвар берет ситуацию в свои руки, задавая тон и тему, и его хватает надолго. Без сомнения, все вопросы будут касаться именно заданной им темы. Добавьте к этому, что он на все сто использует свой возраст и играет роль любезного патриарха, который отказывается признавать себя самым богатым человеком в мире и живой легендой. Только очень немногие журналисты будут слишком сильно нажимать на старого человека. Ведь не будем же мы провоцировать собственную бабушку, вот так и с Ингваром. Так что пресс-конференция проваливается, и все начинают восхищаться старым человеком, который стоит в центре, сцепив руки на животе и вращая большими пальцами. Рот у него не закрывается. Сам Ингвар говорит о себе, что страдает словесным поносом самого худшего рода. С точки зрения развлечения это очень приятно, но с точки зрения журналистики крайне непрофессионально, принимая во внимание все важные вопросы, которые следовало бы задать.

На фоне убогих журналистских работ, сделанных за последние годы, несколько лет назад на шведском канале TV4 появилось прекрасное исключение. Это передача Бим Энстрём об Ингваре и тогдашнем главе российского подразделения Леннарте Дальгрене. Бим не испытывала, как ее коллеги-мужчины, потребности засветиться рядом с легендой. Наоборот, она не произнесла ни единого звука – за нее это делали главные герои; я никогда не видел лучшего и более точного портрета Ингвара. Он был именно таким трудным, чертовски забавным, саркастичным, радушным, прекрасным, многословным, сверхзнающим, жестким в делах и теплым по отношению к сотрудникам, каким может быть только Ингвар.

Дислектик Ингвар

Вернемся к так называемым ошибкам и недостаткам Ингвара. Кроме меня, еще несколько его старых помощников считают, что дислексия в отношении Ингвара – это во многом ложь или, во всяком случае, большое преувеличение. Дислектик может с трудом читать и/или писать. Дислектик склонен все время делать новые грамматические ошибки. Ингвар, который общается со своими подчиненными во всех странах, где есть ИКЕА, и посылает им сотни написанных от руки факсов, всегда неправильно пишет одни и те же слова и делает в них одни и те же ошибки. Например, он пишет «артиккул» вместо «артикул». Если дислектику трудно писать слова по буквам, это, как правило, случается периодически и носит беспорядочный характер. Нередко слова пишутся до того неправильно, что нельзя понять смысл текста. Однако послания Ингвара всегда одинаково хорошо написаны и хорошо сформулированы, за исключением какой-нибудь дюжины слов.

Другой пример, с которым, может быть, сталкиваются только иностранные журналисты, – его плохой английский язык. Когда я был дома у Ингвара в Швейцарии, я был поражен, услышав его рассуждения вслух на хорошем разговорном английском, словарный запас которого много превосходит английский деловой. Это длилось очень недолго, но произвело на меня глубокое впечатление, поскольку раньше я думал, что его знание языков ограничено.

Тогда мне в первый раз пришло в голову, что многие его недостатки – фасад для манипуляции журналистами и сотрудниками. Наличие многих изъянов у чрезвычайно успешного и состоятельного человека вызывает у журналистов восхищение. А если журналист еще и не скандинав, Кампрад может уйти от любого неприятного вопроса с помощью своего «плохого» английского. Кто захочет пинать ногами старого человека, который не знает иностранного языка? А своих сотрудников он водит за нос, прикидываясь простым человеком, конечно, стоящим на самом верху иерархии, но со всеми ошибками и недостатками, которые только можно вообразить, и даже сверх того. Он «низводит себя» до их уровня и становится простым смертным, точно таким же, как они. У большинства это вызывает сильную симпатию.

Алкоголик Ингвар

Алкоголик – тот, кто больше не в состоянии контролировать свою выпивку. У Кампрада есть регулярные, тщательно спланированные белые периоды. Но и в промежутках он не напивается до бесчувствия. Вы не станете алкоголиком, если вечером пропустите один-два стаканчика грога. Но у вас могут быть так называемые проблемы с алкоголем. Или вы можете злоупотреблять спиртным и находиться в так называемой опасной зоне. Спросите тех, кто часто посещает встречи анонимных алкоголиков, что такое алкоголизм. Алкоголик очень сильно отличается от человека, позволяющего себе вечерком стакан грога.

Единственный раз, когда я видел Ингвара как следует навеселе, было в 1995 г. на корпоративной вечеринке в Польше, причем я и другие коллеги были не в лучшем состоянии. В целом я никогда не видел и не слышал, чтобы Ингвар тайком выпивал или даже вообще выпивал. Или поступал неправильно, делал ошибки из-за пьянства. Говоря иными словами, я никогда не замечал его пресловутый алкоголизм за исключением тех случаев, когда он давал свои летние интервью легковнушаемым журналистам. Догадываюсь, что Ингвар считает, что слишком много пьет, потому что ему нравится так думать. Мне известно, что его домашний врач в Швейцарии говорит ему, сколько у него должно быть белых недель, чтобы уберечь печень и прочие органы, если считает, что Ингвар пьет слишком много или слишком часто. Мой врач тоже считает, что я слишком много пью. Но это же не означает, что я или Кампрад алкоголики; если хотите, у нас есть проблемы с алкоголем. Ни больше ни меньше.

У меня сложилось впечатление, что Кампрад чрезвычайно ловко использует преувеличения, граничащие с ложью, чтобы представить себя и ИКЕА в выгодном свете. Богатый человек становится вдвойне привлекательным, если он пьющий дислектик, плохо знает английский и в довершении ко всему «немного глуповат», как он обычно говорит журналистам. Если кто-то сомневается, то Ингвар Кампрад, безусловно, один из самых умных людей в современном мире. Он просто чертовски здорово это скрывает. И прекрасно знает, почему он это делает.

Когда я был у Ингвара дома в Швейцарии, неожиданно позвонил вице-президент Группы компаний и его бывший помощник Ханс Гидель, которого Ингвар считает «одним из самых умных людей, которых я когда-либо встречал». Ингвар вынашивал идею «общей кассы», куда поступали бы и совместно регулировались ликвидные средства всех трех компаний – IKEA, Inter-IKEA и IKANO. Не спрашивайте меня, как бы это работало на практике, поскольку я не знаю. Так вот, звонит Гидде с вопросами и соображениями о том, как все это организовать. Подробно объясняя в деталях, что нужно сделать, Ингвар говорит с заметным раздражением. Затем бросает трубку и поворачивается ко мне: «Юхан, может, этим мальчикам нужен старый лесной фермер, чтобы они поняли, как обращаться с деньгами?»

На самом деле, когда у Кампрада берут интервью, а обо всех своих проблемах он говорит только с представителями СМИ, благодаря этим якобы имеющимся у него слабостям он напускает туману. Просто-напросто это отвлекающий маневр. Его поразительная честность безошибочно вызывает журналистский интерес. Тем самым основной упор в интервью делается не на деликатные вопросы о компании, которые следовало бы обсудить, а на личные слабости Основателя, что имеет двоякий результат. С одной стороны, слабости отнимают время и внимание, поскольку, когда нужно, Ингвар действительно может притворяться, придуриваться и кокетничать. С другой стороны, это, естественно, влияет на контакт между репортером и Ингваром. Даже прожженный журналист не останется равнодушным, когда старый человек со слезами на глазах достанет из шкафа все свои скелеты. Тем самым он незаметно снимает остроту журналистских намерений. Не успеет журналист и ахнуть, как Ингвар, и глазом не моргнув, уже заполнит час своими многословными рассуждениями по большей части ни о чем.

Нацист Ингвар

Насколько мне известно, об Ингваре и деле его жизни написано две книги: «Сага об ИКЕА» Бертиля Торекуля и «Ингвар Кампрад и его ИКЕА: шведская сказка» Томаса Шёберга. Последняя в основном посвящена прошлым нацистским симпатиям Ингвара и пытается представить доказательства, что он был активен гораздо дольше, чем признает это. В книге Торекуля, написанной по заказу, тоже говорится об истории с нацизмом, и довольно много. Поэтому очень даже возможно, что в какой-то степени Шёберг прав.

Кампрад прячется за своей забывчивостью. Вместе с тем, как я уже говорил, у него феноменальная память, которая хранит очень давние события. Думаю, что обороняться таким вот образом его заставляет стыд.

Когда после выхода книги Шёберга Ингвар подвергся большим нападкам и его накрыло так называемой второй нацистской волной, он был по-настоящему потрясен. Он покаялся и попросил прощения за шесть лет до этого, когда впервые стало известно о его пронацистских настроениях. Он честно попытался открыть архивы и выложить на стол все карты. Но этого оказалось недостаточно. Во время всех этих нападок он часто звонил мне; несколько раз мы виделись. Ингвар почти плакал, поскольку задели самые интимные стороны его души. В воздухе раздавались проклятия, и люди в его непосредственном окружении поворачивались к нему спиной, словно были не в силах разделить тот позор, который он снова должен был навлечь на себя.

Что касается этой печальной истории, то я убежден в следующем. Сейчас Ингвар не питает никаких симпатий ни к неонацизму, ни к фашизму. Я не слышал даже слабых намеков на это. Ингвар отнюдь не антисемит, я бы даже сказал, что наоборот. Он рассказывал много забавных случаев о начале 1960-х гг., когда помогал польским евреям-эмигрантам или евреям, нуждающимся в деньгах. К коллегам-евреям он питает слабость, и некоторые из них входят в число его фаворитов. Почему, я не знаю, – может быть, таким образом он хочет загладить свои ранние прегрешения.

Ингвар вырос в крайне авторитарной семье немецкого происхождения. Его бабушка по отцу была настроена более чем пронемецки и установила в семье матриархат. По словам моего покойного коллеги Лейфа Шёё то, что отец Ингвара Феодор – закоренелый нацист, было известно всей округе. Порка и промывание мозгов были обычным делом на хуторе Эльмтарюд, как и почти повсеместно в 1920-е и 1930-е гг. Наверняка ребенку было непросто выбраться из этой эмоциональной нищеты без существенных потерь. Определенно плохо, что в конце 1950-х Ингвар, на что не без оснований указывает Шёберг, был нацистом или, во всяком случае, фашистом. Но, по-моему, он еще тогда прекратил заниматься этими глупостями, чтобы никогда к ним больше не возвращаться.

(В скобках отмечу, что Феодор принимал активное участие в работе ИКЕА вплоть до конца 1960-х, увольняя людей направо и налево в зависимости от настроения. Даже Ингвар не мог совладать с его сумасбродством. Запомните это, ибо история повторится.)

Скряга Ингвар

Но больше всего Кампрад славится своей безграничной жадностью. Более или менее выдуманные байки о его скупости почти так же распространены в ИКЕА, как истории о композиторе Бельмане среди патриотичных шведов. Кто не слышал, как Ингвар в кафе самообслуживания набивает карманы пакетиками с солью и перцем, хотя богат как тролль? Или что ближайшие сотрудники Ингвара буквально заставили его пересесть со старого-престарого «вольво», потому что ездить на нем стало опасно? Даже если доля правды в этих рассказах незначительна (или скорее ничтожная), это неважно. Суть в том, что Ингвару удалось создать именно такое представление о самых главных чертах своего характера.

Если рассказывать о скупости Ингвара с большим знанием дела, это можно сделать в нескольких словах. Он до такой степени жалеет деньги ИКЕА, что любая трата находится под запретом, даже если речь идет о маленьких суммах. Мало что может так привести Ингвара в ярость, как глупая и ненужная трата. Если вы забудете погасить свет, выходя из комнаты, это вызовет у него страшное раздражение. Я испытал это на себе в Бёльсё, когда только-только стал работать его помощником. Было шесть утра, и мы должны были выйти в темноту к машине, чтобы начать наш рабочий день, и тут Ингвар обнаружил, что в моей комнате до сих пор горит свет. Он как следует отругал меня, поставив под сомнение мой рассудок и мои способности.

Но при этом он может без всяких колебаний открыть на заседании бумажник и выложить несколько миллионов крон на новый рискованный проект, если только верит в сотрудника и идею.

Насколько я могу судить, его имидж скупого человека давно устоялся. В частной жизни он позволяет себе не много и носит самую обычную одежду. Рубашку, брюки и простую куртку, которым далеко до фирменной одежды. Немного в стиле магазина Dressman. У него нет машины представительского класса. В мое время он действительно разъезжал на старом разваливающемся «вольво». Со своей женой Маргаретой Ингвар живет во всех отношениях в обычном доме. Шведская вечерняя пресса несколько раз намекала на то, что семья Кампрад купается в роскоши на своей вилле в Швейцарии. Да, вилла действительно расположена в дорогом квартале, но внутри все в высшей степени скромно. От интерьера веет восьмидесятыми, он даже проще, чем в доме в Бёльсё, обставленном в стиле семидесятых. По величине вилла в Швейцарии не больше просторной шведской семейной виллы. В те 300 квадратных метров, о которых писали газеты, наверняка входят отдельная квартира и гараж. Отдыхать они ездят мало и очень задешево, поскольку Ингвар терпеть не может отдыхать – также как и ходить в кино, что Маргарета время от времени заставляет его делать. Виноградник во Франции по рассказам человека, который очень много им занимался, тоже не представляет собой ничего особенного. Там, в частности, есть несколько комнат, которые сдаются туристам. Долгое время виноградник был скорее головной болью Ингвара, чем его отдохновением, поскольку приносил убытки. И это несмотря на то, что магазины ИКЕА были вынуждены продавать тамошнее кислое вино, как вино ИКЕА. Сейчас и вино, и дела вроде бы пошли на поправку. И Ингвар повеселел.

Но зато Ингвар очень гостеприимный хозяин. Когда я бывал у него в гостях, он всегда преподносил много подарков в виде деликатесов, таких как сыр раклет, шоколад, вино, мясные продукты и множество других швейцарских вкусностей. Он готовит одно блюдо за другим и действительно заботится о том, чтобы гостям было хорошо.

Чтобы гости чувствовали себя как дома, он даже включает в программу послеобеденный сон.

Извинения и оправдания

Оглядываясь назад, я начинаю понимать, какой же Ингвар Кампрад мастер извинений и оправданий. Часто, когда ИКЕА подвергалась критике, он приносил извинения, которые успокаивали сотрудников и заставляли замолчать СМИ. Он делает это потому, что уже давно понял: не надо усиленно решать возникшую проблему, равно как и говорить всю правду. Вполне сгодятся полуправда и половинчатое решение. Только чтобы было тихо и чтобы СМИ направили бы свет своих прожекторов на какой-нибудь другой объект.

В Кунгенс-Курве директором магазина работала женщина по имени Ирен – способный и деловой человек. В то время она была единственной женщиной-директором магазина ИКЕА во всем мире. Ее непосредственным начальником был генеральный директор шведского подразделения Бенгт Ларссон. Бенгт терпеть не мог женщин-директоров вообще и Ирен в частности. Ингвар, если ему верить, всеми правдами и неправдами пытался заставить Бенгта быть с ней полюбезнее. Насколько я помню, в конце концов Ирен послали в Северную Америку, где и закончилась ее карьера в ИКЕА. К этой версии Ингвар сделал очень изысканное добавление: «Юхан, Ирен было очень тяжело с таким начальником, как Бенгт. Я никогда ничего не имел против женщин-начальниц и особенно Ирен, ведь она очень толковая». Обратите внимание на то, как он, будучи на тот момент президентом Группы компаний, перекладывает ответственность с себя на Ларссона, которого он, с одной стороны, искренне не любил, а с другой, мог подчинить своей власти по любому вопросу. Говоря иными словами, Ингвар был единственным, кто мог как-то решить вопрос равноправия в ИКЕА. Но он плевать хотел на это, и тогда, и сейчас. К тому же он достаточно ловко использует конкретный пример Ирен, чтобы наглядно продемонстрировать свою мысль: с женщинами-директорами непросто, и с ними всегда будут проблемы, но мне, такому замечательному, эта идея нравится.

ИКЕА много раз обвиняли в том, что она копирует известные дизайнерские продукты и продает их гораздо дешевле под собственной маркой. По сути, это правда, и долго являлось стратегией успеха ИКЕА. Сейчас откровенный плагиат встречается гораздо реже, но продукты, на которые фирму вдохновили конкуренты, – дело вполне обычное. Было бы логично, если на вопрос какого-нибудь журналиста об ИКЕА и плагиате Ингвар отвечал бы примерно так: «Да, раньше, к сожалению, случалось, что ИКЕА копировала изделия других фирм. Но теперь такого нет, смею вас заверить. Мы вложили большие ресурсы, чтобы привлечь к ИКЕА собственных дизайнеров».

Но нет, Ингвар отвечает так: «Послушайте, могу сказать, что по-настоящему уникальный новый дизайн встретишь крайне редко. Все в этом мире копируют друг друга». То, что сегодня нет уникального дизайна, сплошная чушь, и тем не менее журналисты никогда не подвергают сомнению его высказывания. Возможно, из-за большого уважение к Кампраду и ИКЕА. Как настоящий тактик, он винит «всех». Опять используется шаблон, извинение (отсутствие уникального дизайна), а затем он перекладывает вину с себя на «всех», чтобы тем самым как-то узаконить действия ИКЕА. Сработано ловко, но вряд это делает ему честь.

Кремленология

Но Ингвар использует свое умение манипулировать не только в общении с журналистами – именно благодаря этому дару он осуществляет свою власть в ИКЕА.

Одна из основных неофициальных поговорок в ИКЕА звучит так: «Важно не то, что Ингвар говорит. Важно то, что он подразумевает».

Это выражение означает, что нужно истолковывать каждое слово, каждое высказывание и каждый нюанс, исходящие от Ингвара. В компании действительно существует его культ, культ, который не так далеко ушел от того, которому следовали старые советских ученые – кремленологи. По одному придаточному предложению, по одному слову, слогу и даже знаку препинания они пытались судить о намерениях кремлевских вождей. А Ингвар в самом деле умеет использовать силу слова в факсах, которыми он закидывает своих подчиненных. Вот несколько примеров.

Если он обращается к вам со словом «уважаемый», он относится к вам нейтрально. Если называет только по имени, это настоятельный призыв. Если факс начинается с «дорогой», у вас все хорошо. То же самое в конце послания. «С наилучшими пожеланиями» – нейтрально, но настораживает своей отстраненностью. Простое «обнимаю» успокаивает беспокойного. Иногда он меняет местами начало и конец, чтобы просигнализировать адресату, доволен он или нет. И поверьте мне, даже такой спокойный и уравновешенный человек, как Андерс Дальвиг, проработавший в компании более двадцати лет и десять из них возглавлявший ее, мог испытать настоящий стресс от ковровой бомбардировки Ингвара, использовавшего кремленологические ходы.

Свои факсы и письма он приправляет намеками на то, кто молодец, а кто нет, и почему, возводя способ обращения с изгоями и фаворитами в ранг искусства. То же самое происходит, когда Ингвар здоровается. Особенно с мужчинами. Рукопожатие – вещь совершенно нейтральная, практически ничего не значащая. Но! Если вас обнимают, с вами все в порядке. Если вас обнимают и целуют в щеку, вы из числа доверенных лиц. А если в следующий раз вас не поцелуют, вы, естественно, станете гадать, почему. Но Ингвар знает почему, уж будьте уверены.

Точно так же Ингвар пишет свои речи. Он пишет рождественские и осенние обращения от руки тонким фломастером, характерными, совершенно прямыми прописными буквами, аккуратно выстраивая ряд за рядом. Безусловно, он владеет пером. Он сознательно затрагивает темы, которые считает актуальными. Осеннюю речь, которую он произносит каждый год в конце августа, он вынашивает несколько дней и чаще всего за обеденным столом в Бёльсё. Лето уже на исходе, но еще тепло. Одетый в одни кальсоны, в полном одиночестве он корпит над своей речью. Естественно, все быстро понимают, кому должно стать стыдно, а кто может чувствовать себя героем дня. Слегка завуалированные нападки на персонал – обычное дело в ИКЕА.

Среди тех жителей Эльмхульта, которые работают на различных позициях в ИКЕА, царит настоящий культ Кампрада. Самая заядлая группа состоит из состарившихся мужчин с давно просроченным сроком годности. Они изучают каждое слово и каждый слог в различных речах Ингвара и потом обмениваются своими предсказаниями о том, что произойдет в компании в целом и в частности.

Почему Ингвар такое внимание уделяет своим посланиям и обращениям, довольно ясно. Постоянно меняя тон и резко чередуя хулу и похвалу, он заставляет своих сотрудников все время лебезить перед ним и напряженно вслушиваться в каждое его слово. Если вы не в состоянии истолковывать сигналы Ингвара на заседаниях или в факсах, ваша карьера в ИКЕА скоро покатится под откос, причем независимо от ваших способностей. Чтобы выжить на фирме, надо уметь расшифровывать и истолковывать Ингвара, это существенно необходимо.

Недоверие и шпионы

За обаянием постаревшего Ингвара скрывается человек, который не доверял всем и вся на протяжении всей своей карьеры. Он и ИКЕА создал с недоверием. Поскольку Ингвар никому не доверяет и не верит в то, что дело будет сделано, уже много лет у него существует обширная сеть шпионов. Опытные, лояльные сотрудники на всех уровнях, которые по факсу, телефону или при личном общении передают ему каждое свое наблюдение.

Я довольно хорошо помню, как под пристальным вниманием Ингвара находился Микаэль Ольссон, который был главой IKEA of Sweden в конце 1990-х, а 1 сентября 2009 г. заступил на пост президента Группы компаний. Микки был необычайно знающим генеральным директором IOS, может быть, даже самым компетентным из всех, кто был до него. Вместе с тем у него очень развито чувство собственного достоинства. Когда он попытался провести в организации свои идеи, которые, возможно, не до конца совпадали с идеями Кампрада, Ингвар узнал об этом раньше многих сотрудников. В факсах и телефонных разговорах он пытался заставить Ольссона поменять свою точку зрения. Шпионы вели активную работу, чтобы заставить сотрудников перейти на сторону верных Кампраду людей. Конфликт зашел так далеко, что стало казаться, будто все подразделение раскололось на фракции «за» и «против» Ингвара.

Посвященные коллеги считают, что Ингвар на самом деле презирает членов своей пятой колонны и использует их самым бесцеремонным образом. В глубине души он уважает только сотрудников с чувством собственного достоинства и умением держать язык за зубами.

Взгляд хамелеона

Другую поразительную черту характера Ингвара на первый взгляд можно принять за неуверенность или нерешительность, хотя на самом деле это скорее его способ воспринимать явления и людей. Он часто видит две стороны – ту, которая ему нравится, и ту, которая нравится ему меньше, может быть, даже совсем не нравится. Конечно, иногда что-то вызывает у него один сплошной энтузиазм, но чаще всего он видит именно эти две разные стороны.

Например, Ингвар часто терзался перед принятием решения об освоении той или иной страны. Он был категорически против Японии, но предпочел не накладывать своего вето. Он считал, что массированное освоение Китая было бы более разумным вложением денег. Да, японский рынок обладает огромным потенциалом, но ИКЕА как бренд там совершенно неизвестна, и потребуются огромные средства, чтобы привлечь посетителей в магазины.

Ингвар без конца выслушивает разные мнения. Спрашивает тех, кому доверяет. Обсуждает, оставляет в покое и снова обсуждает. Затем, после долгих и наверняка напряженных раздумий, принимает решение.

Усадьба Бёльсё под Эльмхультом, начало сентября 1997 г.

Рабочий день, как всегда, выдался длинным. Если для меня он тянулся невыносимо медленно, то для неутомимого Ингвара пролетел как один миг. Во время ежегодной Недели ассортимента мы с Ингваром ходили с одной встречи на другую по третьему этажу безликого офисного центра «Блосиппан». Ингвар предпочитал называть этот недавно пристроенный этаж «третьим чердаком». Как всегда сомневаясь во всем новом, он все еще испытывал любовь-ненависть к огромным площадям, на которых демонстрировался весь ассортимент компании с ценниками и всем остальным.

ИК-дни проходили согласно неписаным традициям. Помощник должен был жить вместе с Ингваром в Бёльсё и днем следовать за ним по пятам. До того как стать помощниками, ни я, ни все мои предшественники никогда не занимались закупками, разработкой ассортимента или вопросами картонных упаковок. Поэтому долгие дискуссии на эти темы были не только непонятными, но и невыносимо скучными. А если надо было вести важный протокол, возникали проблемы. Процесс засыпания выглядел у меня следующим образом: первые пять минут я был бодр, а через двадцать впадал в апатию. Через полчаса садился где-нибудь в углу так, чтобы было слышно. Через сорок пять минут засыпал спасительным сном.

– Не спи, пиши протокол! Во время дискуссий об отдаленном будущем, например, когда Ингвару обещали что-то усовершенствовать, я обычно периодически колол себя карандашом в бок, чтобы не заснуть.

Старшие коллеги заверили меня, что спящий помощник тоже одна из традиций. Когда в 1980-х гг. Андерс Дальвиг работал помощником, он тоже якобы несколько раз засыпал на днях ИК. Слабое утешение, но тем не менее.

Каждый год Ингвар очень ругал меня за некачественные протоколы. Но спустя годы, когда я занимался именно этими вопросами, то, что я узнал во время мучительных ИК-дней, мне очень пригодилось. Несмотря на то, что меня по большому счету все время клонило в сон.

Ужин закончился, и мы с Ингваром как раз загружали посудомоечную машину в тесной кухне. По традиции Ингвар на закуску обжарил лисички, а затем подал раков из озера Мёккельн. Запивали ужин пивом.

– Послушай, Юхан, я хочу тебе кое-что показать. Может, такому защитнику окружающей среды, как ты, это будет интересно.

Ингвар присел у кухонного стола, положив на колени матерчатую сумку, и стал рыться в перевязанных резинкой бумажных папках, в которых находится большая часть его текущего архива. Если я правильно помню, на грязной материи сумки была надпись COOP или ICA.

– Нашел. Это письмо, несколько строчек, где я записал свои соображения по поводу леса, – сказал он примерно через десять минут. – Прочти его, милый, и скажи, что ты думаешь. Ведь лес совсем не простое дело, Юхан.

Как обычно, это были несколько страниц формата А4, исписанные фломастером. Наблюдения и проницательные размышления о лесе, зафиксированные прописными буквами. Ни одной ошибки, за исключением нескольких слов. Все на удивление легкодоступно, учитывая сложность вопросов.

Суть была проста. Лес – самое важное сырье для ИКЕА. Лес – обновляющийся ресурс, и поэтому он благоприятен для окружающей среды. Огромным территориям угрожает варварская вырубка, в первую очередь по причине демографического взрыва. Как малыми средствами способствовать тому, чтобы леса хватило на будущее? Ведь ИКЕА все равно должна что-то делать, чтобы развитие шло в правильном направлении?

– Не мог бы ты поговорить с этими лазальщиками по деревьям и посмотреть, что мы можем сделать вместе с ними, – сказал он мне.

«Лазальщиками по деревьям» Ингвар называл Гринпис, которому отдавал предпочтение перед Всемирным фондом дикой природы; поскольку штаб-квартира фонда находилась в Швейцарии, он воспринимал их как расточительных халтурщиков. Сказано-сделано. Я вылетел в Амстердам, где располагалась штаб-квартира Greenpeace International, и несколько раз встретился с их главным человеком по лесу Кристофом Тисом, отчасти пытаясь убедить его в том, что у нас фактически честные намерения, несмотря на то что ИКЕА – это мультинациональная компания, и отчасти в том, что мы хотели бы придумать совместный проект.

Тис принадлежал к более прагматической фаланге Гринписа, которая скорее ратовала за сотрудничество, чем за конфронтацию. Будучи немцем, он, естественно, был необыкновенно компетентен в своей области, но вместе с тем прямолинеен в высказываниях, хотя в душе был способен воспринять другие точки зрения. На каждую встречу в Амстердаме приходили новые сторонники, все чрезвычайно преданные своему делу и с очень глубокими знаниями вопросов окружающей среды. К тому же Гринпис буквально «слез с дерева», в том смысле, что прагматическая фаланга организации недавно получила некоторый перевес, хотя организация не совсем отошла от своих классических гринписовских акций. Просто теперь допускалась возможность сотрудничать, например с крупными компаниями.

Встречи следовали одна за другой. Время шло, а результатов не было. Но стоило мне почувствовать, что все безнадежно, как появился Тис с целой группой коллег. Он попросил меня изложить им точку зрения и предложение ИКЕА.

– ИКЕА очень заинтересована в сотрудничестве с Гринписом. По нашему мнению, наши оценки близки, а вопросы, которыми вы занимаетесь, особенно связанные с лесом, в большой степени касаются и нас. Говоря начистоту, мы готовы выделить крупную сумму денег.

– Думаю, что и у нас есть идея сотрудничества, – вырвалось у Кристофа Тиса.

Ясно, что брать деньги у компании противоречит уставу Гринписа. Но они нашли в своей системе достойный проект, под которой деньги можно было взять. Известная американская группа по охране окружающей среды Global Forest Watch («Глобальный страж леса») выступила с инициативой создать карты последних сохранившихся в мире девственных лесов с помощью спутниковой фотосъемки. В каждой стране, в каждой части света к фотографиям прилагались бы результаты выборочной проверки на месте и другие исследовательские сведения, если бы таковые имелись.

Затем карты предполагалось бесплатно выложить в Интернет, на сайт globalforestwatch.org, чтобы власти во всем мире могли лучше контролировать незаконную вырубку леса. Такие компании, как ИКЕА, которая вырубает леса в больших количествах, с помощью карт могла бы избежать вырубки в нежелательных местах. (На самом деле такое бывает часто, последний раз – в российской Карелии, но шведская телевизионная программа Uppdrag Granskning совершенно правильно привела ИКЕА как хороший пример, а Stora Enso как по-настоящему плохой.)

Амстердам я покидал с надеждой: теперь у нас есть конкретное и действительно ценное дело, в которое мы можем вложить деньги. Но на этом мое удовлетворение заглохло. Когда я вернулся в Чёллес Горд, Ингвар встретил меня с явным недовольством. Разумеется, и выбор Гринписа, и благотворительность были его идеей, а я только привел ее в исполнение. Но теперь он засомневался. Благотворительность никогда не была сильной стороной Ингвара. Тогда, в конце девяностых, вся благотворительность – а это была до обидного крошечная сумма – шла в раковый фонд памяти его матери. Решение отдать 60 млн крон, как в случае с Гринписом, вызвало настоящее сопротивление. Ингвар призвал своего старшего сына Петера, чтобы пробить брешь в идее, но вопросы сына были плохо обоснованы и не относились к делу, вроде: «А как ты будешь знать, куда ушли деньги?»

Молодой человек явно не понимал, что благотворительные организации в англосаксонском мире находятся под пристальным вниманием властей. Президент Группы компаний Андерс Муберг и я несколько позже встретились с двумя представителями Global Forest Watch в Чёллесе, и они сполна подтвердили наши предположения. Параллельно Ингвар, который в то время или был в дороге, или находился в Швейцарии, колебался между решительным «нет» сотрудничеству и ультимативным требованием, чтобы ИКЕА тоже что-то с этого поимела. В конце концов стало вырабатываться соглашение, по которому большая часть денег компании предназначалась бы интересующим нас районам. Правда, за время пути 60 млн существенно сократились.

Всерьез Кампрад раздражается только по поводу благотворительности. Чем ближе к осуществлению филантропический проект, который финансирует ИКЕА, тем больше он нервничает и сомневается. Он словно каждый раз задает себе вопрос, как он вообще мог пойти на такой абсурд.

Спустя какое-то время я руководил проектом Ingvar Kamprad Design Center в Лунде, дизайнерской школой, финансируемой ИКЕА. Обучение и штат преподавателей оплачивала компания. В СМИ этот проект назвали самым большим частным вложением в шведское университетское образование. Подготовительная работа началась за полгода до открытия. В течение этого времени энтузиазм Ингвара сменился сначала сдержанным отношением, потом недовольством и перед самым открытием негодованием. На церемонии открытия он вел себя нагло, взрывался и ругал меня на чем свет стоит. Несколько раз члены правления ИКЕА просили его прекратить, поскольку открытие, как они пытались ему сказать, по-настоящему удалось.

Пишу это не для того, чтобы пожаловаться, ведь как помощник я должен считаться с капризами босса. Сразу же после этого я перешел (как было запланировано) в IKEA of Sweden AB в Эльмхульте. С Ингваром я встретился только через три месяца, да и то за чашкой кофе в офисе. Неожиданно он восторженно затарахтел о дизайнерской школе и о фантастической церемонии открытия.

Изгои и фавориты

Представление Ингвара о мире отнюдь не упрощенное и черно-белое. Он, как никто другой, замечает все оттенки серого цвета, пережевывает одно и то же, впитывает новую информацию, обсуждает ее с верными людьми и экспертами и только потом принимает решение. Кроме одного аспекта – когда речь идет о людях. Людей способных и лояльных, которые действительно что-то делают, Ингвар быстро замечает и возводит в ранг фаворитов. В глазах Ингвара вы получаете неофициальное звание «настоящий парень ИКЕА». Если вы попали в этот список, Ингвар почти всегда смотрит сквозь пальцы на ваши возможные будущие оплошности и глупости. Вы можете быть в таком фаворе, что сумеете сделать карьеру, намного превышающую ваш настоящий потенциал. Но и здесь есть свои подводные камни. Я знаю, что в Эльмхульте работают несколько моих коллег, чьей карьере следовало бы давным-давно завершиться, поскольку их неспособность справляться со своими обязанностями без сомнения вредит ИКЕА. Говоря другими словами, потенциал и достижения человека теперь очень мало значат для оценки Ингвара. Пишу «теперь», потому что, по-моему, за последние десять лет Ингвар стал еще хуже разбираться в компетентности или некомпетентности сотрудников.

– Что это такое, черт возьми? – Приступ начался с риторического вопроса, заданного в нормальном тоне на скрипучем смолендском. – Какого черта? Пожалуйста, Ханс-Йоран… или кто-нибудь другой, кто еще сохранил остатки разума, что это должно означать?

Вскоре тон стал более резким, но никто из дюжины человек, окружавших Ингвара, ему не ответил. Даже Ханс-Йоран Стеннерт, зять Ингвара и председатель правления INGKA.

– Вы что, боитесь? Или не хотите сказать мне, что это за дерьмо такое?

Разыгрывалось нечто крайне примечательное. Перед своими сотрудниками Ингвар выказал настолько неконтролируемый гнев, что даже весь побагровел. Он стал кричать что-то непонятное и с каждой минутой все больше распалялся, критикуя новую коллекцию для ванной комнаты. В первую очередь он вел себя по-хамски в отношении к Жюли Дерозье, женщины, придумавшей эту коллекцию. Ханс-Йоран пытался отвести Ингвара в сторону, чтобы он успокоился, но тщетно.

А может быть, это просто кратковременное помешательство, какое бывает у стариков? Н-да, если ты делаешь вид, что руководишь многомиллиардной компанией с помощью красивых тезисов, один из которых «сила хорошего примера», ты взваливаешь на плечи огромную ответственность перед своими сотрудниками. И в этом случае совершенно неприемлемо уничтожать своего подчиненного – будь то с глазу на глаз или перед коллегами. Особенно если ты лично сформулировал каждый слог философии ИКЕА. Вот почему я отказываюсь считать Ингвара жертвой. Он в высшей степени адекватный, очень одаренный и здраво рассуждающий человек… преклонного возраста.

Стоит отметить, что франко-канадка Жюли Дерозье была, наверное, самым талантливым разработчиком ассортимента из тех, кто когда-либо работал в ИКЕА. Все, к чему она прикасалась: гардеробы ПАКС, ассортимент кроватей и матрацев – превратилось в золото. На момент написания книги, когда Жюли уже не работает в ИКЕА, ее бывшая вотчина, спальни, продаются лучше всего. Учитывая подготовительный период в работе над ассортиментом, ее преемники не продвинулись ни на шаг. Продажи спален органически растут, и это несмотря на то, что мир вокруг нас находится в самом глубоком кризисе после 1930-х гг. А тот ассортимент для ванной комнаты, из-за которого Ингвар вышел из себя, другие понимающие люди в IOS AB, включая меня, приветствовали овациями. Но потом произошло то, что произошло: сотрудники подчинились воле Ингвара, и всё свернули. Что мы имеем в итоге? Ассортимент ванной комнаты по-прежнему самое слабое звено в ИКЕА, ибо Кампрад не смог пережить, что женщина оказалась более одаренным разработчиком ассортимента, чем он сам.

– Томас Раск (имя вымышлено)? А что, эта бездарь еще работает? – громогласно протестует Ингвар.

В один из зимних дней, незадолго до обеда, Ингвар заглянул в мой кабинет в «Блосиппан». Поговорили о том о сем. Направляясь к выходу, мы прошли мимо доски с фотографиями и именами всех сотрудников. Взгляд Ингвара молниеносно останавливается на Томасе Раске.

– Раск ни на что не годится, Юхан. Какого черта он еще работает? Мне же обещали уволить этого бездельника!

Злобный возглас Ингвара толкнул в грудь, и у меня мелькнули две мысли. Первая: был ли кто-нибудь из сотрудников свидетелем этой вспышки гнева? В это время дня офис обычно, наполовину пуст, но… Вторая: слышал ли бедняга Томас Раск (и в самом деле бездарь) эти унизительные слова? С некоторой осторожностью я взял Ингвара за руку и быстро увел его. Несмотря на то что я уже несколько лет не был его помощником, я все еще считал своим долгом охранять Ингвара от него самого и от его собственных сотрудников. Слух о том, что он излил свой гнев на Томаса Раска, был ему совсем не нужен.

Нет, самое плохое в агрессии Ингвара то, что он сознательно выбирает, на кого ее направить, точно так же, как он выбирает того, кого обрадовать. В его повестке дня нет места случаю. Я ни разу не слышал о том, чтобы Ингвар что-то себе позволил на заседании правления INGKA или во время посещения магазина. Когда он извергает из себя дьявольскую канонаду, он достигает полного эффекта. Окружение замирает, и жертва его гнева испытывает неподдельный страх.

Я знаю, о чем говорю, поскольку сам был жертвой его неправедной агрессии. Как-то вечером, в тот год, когда ИКЕА потрясали скандалы, связанные с использованием детского труда, я ехал в машине с тогдашним президентом Группы компаний Андерсом Мубергом в студию шведского телевидения в Векшё. Как сотрудник, отвечающий за связи с общественностью и коммуникации, и к тому же слуга двух господ, я был также ближайшим советником Андерса по той беде, которую мы никак не могли преодолеть. Или хотя бы смягчить ее последствия. Внезапно звонит мой мобильник. Ингвар кричит в трубку гадости. Я забыл сказать ему о полемической статье Андерса, которую утром того дня опубликовала газета Dagens Industri. Конечно, я поступил плохо, но едва ли это причина уволить меня, как собрался было сделать Кампрад. Андерс посмотрел на меня успокаивающе, а меня всего трясло.

– Тогда пусть увольняет нас обоих, – только и сказал он, и мы поехали дальше.

Около миллиона людей во всем мире зарабатывают себе на пропитание за счет ИКЕА. Окончательные решения Ингвар принимает один, тем самым решая их судьбы. Скоро такой же властью будут обладать его сыновья.

Компания

ИКЕА-машина

Чтобы понять ИКЕА, надо понять, чем на самом деле занимается компания. И понять, как она это делает.

Я склонен называть эту огромную организацию, которая функционирует круглые сутки круглый год, чтобы производить то, что хотят покупатели, ИКЕА-машиной. Все взаимосвязано, скоординировано и работает четко, как часы.

«Трубопровод»

Каждая компания заточена на производство того или иного товара или услуги. Чем успешнее организована эта деятельность, тем успешнее сама компания.

Самое простое описание ИКЕА-машины будет таким. Это – поток различных видов деятельности, фигурально выражаясь, от зерна до батона, причем каждый вид деятельности чуть-чуть повышает стоимость товара на его пути к покупателю. Когда товар наконец попадает в руки покупателя, он приобретает свою продажную цену. Применительно к ИКЕА можно, например, говорить о пути товара от сосны до придиванного столика. Если стоимость этой сосны в лесу составляет несколько десяток, то стоимость той же сосны в виде придиванного столика значительно выше.

Поток видов деятельности, повышающий стоимость товара, обычно называют стоимостной цепочкой. Каждое звено в такой цепочке соответствует ключевому виду деятельности, цель которого – превратить первоначальную сосну в мебель. Та стоимость, при которой вид деятельности увеличивает стоимость товара, называется добавочной стоимостью вида деятельности. В самом низу цепочки речь обычно идет о закупке сырья. Затем по порядку следует производство, разработка продукта, логистика и продажа.

Теперь представьте, что все компании одной отрасли пытаются просчитать свои стоимостные цепочки. Каким же образом одна компания становится более конкурентоспособной, чем другая? На самом деле у любой компании есть только два способа выдержать конкуренцию. Или компания делает свою продукцию дешевле, чем у конкурентов, или лучше. ИКЕА еще в самом начале решила сосредоточиться на последней стратегии: лучше. И дешевле.

Стоимостная цепочка – один из трех ключевых ингредиентов в тайной рецептуре ИКЕА. Говоря «тайной», я имею в виду, что она мало кому известна за пределами сине-желтого фасада ИКЕА. Остальные два ингредиента – отчасти многогранный гений Ингвара, который заправляет всей организацией, и отчасти пресловутая культура ИКЕА, благодаря которой работа во всей стоимостной цепочке идет относительно гладко.

Стоимостная цепочка компании и то, как на протяжении многих лет ее удавалось неуклонно развивать и приспосабливать к меняющимся условиям, имели решающее значение для создания сегодняшней ИКЕА. На языке самой ИКЕА это называется пипелиной на шведский манер, то есть «трубопроводом» (по-английски pipeline – нефте– или газопровод). Проще говоря, надо представить, как на одном конце, в лесу, срубают сосну, а на другом, в магазине, покупатель берет на складе коробку с придиванным столиком.

Давайте проследим это процесс: от леса до покупателя. Всматриваясь, мы столкнемся с довольно серьезными вызовами, которые последние 10–20 лет стоят перед ИКЕА; с некоторыми из них удалось справиться, с другими пока нет. Но все они никому не известны за пределами компании.

Лес

Попытайтесь представить штабель сосновых или еловых бревен, причем бревен почти 200 млн. Да-да, именно в таком количестве сырья каждый год нуждается ИКЕА. И при этом раз в четыре года потребность компании в корабельной сосне увеличивается.

Так или иначе, каждый год ИКЕА вырубает сотни тысяч гектаров леса до последнего деревца. И никакой ошибки здесь нет. Дерево – возобновляющийся материал, если с ним правильно обращаться. При условии правильной заготовки отрицательное воздействие на окружающую среду будет значительно меньше, чем, например, при выращивании хлопка, когда осушаются водные ресурсы, вырабатывается углекислый газ и происходят различные выбросы в атмосферу. Оговорка одна: речь идет о заготовке возделываемого леса, а не девственных лесов.

В своем стремлении обеспечить потребность в дереве ИКЕА преуспела благодаря абсолютному слуху Ингвара Кампрада в том, что касается будущих сделок. Когда в 1989 г. пала Берлинская стена и карту Восточной Европы перекроили буквально за одну ночь, самые продвинутые закупщики ИКЕА уже давно были на старте. Одна из первых проведенных сделок – покупка участка в Сибири. На месте все это организовал легендарный Бернард Фуррер, один из немногих нешведов в руководстве ИКЕА. А потом все это конфисковала русская мафия. В общей сложности ИКЕА вложила 50 млн по тогдашнему курсу. Не удивительно, что Бернард волновался, когда входил в Чёллес Горд в Хумлебеке.

В то утро в комнате для совещаний находились Ингвар, президент Группы компаний Андерс Муберг и еще несколько влиятельных фигур. Когда дошли до сибирской авантюры, позвали Бернарда. Он докладывал по-деловому, стараясь быть как можно более позитивным, все время готовый к оскорбительной тираде, которую, по его мнению, заслужил. В конечном счете он растратил много миллионов «шведских денег» (так в ИКЕА называют шведские кроны) из кассы компании. Но выговора не последовало. Ингвар задал несколько вопросов и замолчал, словно был доволен ответами.

После того как повестка дня была исчерпана, предложили сделать перерыв – немного размять ноги, сходить в туалет, выпить кофе и сменить снюс (сам Ингвар во время совещания обеспечивает себе беспрерывную смену снюса, придвигая ближайшую корзину для бумаг). С мрачным видом Ингвар подошел к Бернарду и спросил:

– А где ты сегодня ночевал?

Бернард сказал, что остановился в местной гостинице. По словам очевидцев, последовала настоящая взбучка. Пунцовый от злости, Ингвар кричал, что если у вас есть дело в Чёллесе, вы должны останавливаться только в простеньких гостевых комнатах в резиденции, иначе это «страшная трата ограниченных ресурсов ИКЕА»!

Если вам хочется понять Ингвара Кампрада, этот эпизод интересен во многих отношениях. Конечно, Ингвар осознавал, что быстрое и дерзкое продвижение компании на восток обернется многими неудачами и большими денежными потерями, пока будут достигнуты хоть какие-то успехи. Но за науку надо платить, и поэтому потраченные таким образом деньги означают не потери, а вложения в знания. Без склонных к риску сотрудников, таких как Бернард, никогда бы не удалось завоевать новые рынки. Если бы Бернарду Фурреру дали разнос за сибирскую авантюру, страх его коллег поставил бы под угрозу все продвижение на восток. С этой точки зрения 50 млн просто мелочь по сравнению с теми стратегическими расходами, которые пришлось бы понести, если бы основные конкуренты выиграли забег в сторону восточноевропейских и сибирских ресурсов!

Помимо этого Ингвар прекрасно отдавал себе отчет в том, какие расходы понесла бы компания, если бы начальникам многое позволялось, да хоть бы и чуть-чуть. Начальники – это образцы для подражания. Сила хорошего примера, как выражается Ингвар. А то, дай им волю, скоро все сотрудники начнут выбирать не те гостиницы, которые рекомендованы ИКЕА. А там и вовсе все может плохо кончиться, если немного отступить от правил. Так Ингвар рассуждал тогда, и так, думаю, рассуждает и по сей день.

* * *

Неудача в Сибири и другие уроки сделали возможной быструю экспансию ИКЕА в Восточную Европу. Шаг за шагом компания постепенно училась на своих ошибках. Уже много лет в деловом мире злоупотребляют ходячим выражением «обучающая организация». Трудно найти лучший пример того, что это означает на практике, чем продвижение ИКЕА на восточные территории. И здесь уместно заметить, что Ингвар свыше десяти лет использовал обучение как стратегию, прежде чем появилось такое понятие, как «обучающая организация».

ИКЕА многие годы владеет огромными лесными концессиями (право вырубки в определенном лесном массиве. На сегодняшний день это тысячи гектаров леса в таких странах, как Россия, Украина и Беларусь. Стратегия в равной степени проста и гениальна. Лес, без сомнения, возобновляемый ресурс, я уже говорил об этом, но если спрос резко возрастет, предложение, с одной стороны, станет узким местом, а с другой – цена взлетит вверх. Поэтому компания должна позаботиться о древесине в соответствии со своими ненасытными потребностями во все большем количестве лесных ресурсов.

За последние три-четыре года ИКЕА столкнулась с двумя вызовами. Насколько я понимаю, оба еще не решены, а они тесно взаимосвязаны. Один вызов связан с тем, что делать, если рыночная цена на древесину хвойных взметнется вверх. В последние годы она увеличивалась под влиянием растущих цен на нефть. Чем дороже нефть, тем выгоднее использовать древесное сырье как энергоресурс. Даже если на момент написания этой книги цена на нефть вновь опустится до более скромного уровня, не надо быть космическим исследователем, чтобы понять: цены будут расти – тенденция роста цен на нефть и вместе с тем на лесоматериалы прослеживается совершенно очевидно.

Но ведь ИКЕА должна сама назначать цены на российский и украинский лес? Не совсем так. Разумеется, компания построила несколько совершенно фантастических лесопилок на востоке, но построить лесопилку – это одно, а вырубить и распилить лес – другое, и второе получается значительно хуже. Объяснения и извинения разрастались как снежный ком. Из-за мягких зим и плохо промерзшей земли было невозможно заниматься вырубкой, поскольку лесовозам было трудно выезжать, а бревновозам трудно довозить бревна до фабрик по лесному бездорожью. А переправлять нераспиленные бревна из России в Финляндию, Балтику или Польшу также не получалось. Примерно в то же время Россия установила неразумно высокие таможенные пошлины на весь экспорт российской древесины из вполне понятного стремления сохранить в стране обработку собственных сырьевых ресурсов.

В результате ИКЕА с ее огромными потребностями стало катастрофически не хватать древесного сырья, и, что еще хуже, это сырье стало слишком дорогим. Поскольку не удалось использовать созданные ранее конкурентные преимущества в виде закрепленных делянок и собственных лесопилок, потребность в сырье удовлетворялась на открытом рынке. Даже в Польше, самом старом и любимом закупочном рынке ИКЕА (там самый ухоженный в Европе лес) закупщикам не удалось завладеть большим количеством дешевого древесного сырья.

Когда новые ценовые уровни стали закладываться в систему расчетов CALC, всю стоимостную цепочку, от закупок до потребителя, как следует встряхнуло. Машина по производству прибыли ИКЕА основана, по сути, на том, что каждое звено в цепочке должно приносить прибыль. Проблема заключалась в следующем: самое важное сырье ИКЕА, в общей сложности 60 % от всех закупок, бешено подорожало.

Рост стоимости коснулся всего «трубопровода», но по двум причинам быстро остановился у розничных торговцев (так в ИКЕА называют магазины). Отчасти потому, что в розничной торговле на год были заморожены цены на 4000 артикулов из каталога, и вырасти эти цены не могли. Весьма значительная часть этого «замороженного» ассортимента была к тому же лидером продаж, как, например, книжная полка ИВАР, полка для кладовок ГОРМ, серия для хранения ЛЕКСВИК и ряд различных придиванных столиков, кроватных каркасов, гардеробов и обеденных столов. Другая причина заключалась в том, что ценообразование в ИКЕА, в которое в свою очередь заложены надбавки по системе CACL, в первый раз столкнулось с действительностью в виде покупателей и конкурентов. Если бы конкуренты пошли на повышение цен на древесину (то есть на меньшую прибыль), ИКЕА была бы вынуждена поступать, как в детской игре «делать, как Джон», поскольку заявленная политика фирмы – самые низкие сопоставимые цены на каждом рынке. При установлении цены и разницы между ценой и себестоимостью основное правило ИКЕА гласит: треть идет поставщику, треть – IOS AB, то есть закупке и логистике, и столько же магазину. Чтобы быть более точным, в среднем компания прибавляет к своей закупочной цене 40 %, а магазин – чуть более 35 %. Не требуется много фантазии, чтобы понять: рост цен на сырье может быстро свести на нет приличную разницу между ценой и себестоимостью.

В 2005 г. я сам был участником проекта, который должен был сделать реальную ставку на деревянную мебель всех видов – естественно, за неслыханно низкую, конкурентоспособную цену. В ИКЕА такой уровень цен, который постоянно на 30–50 % ниже, чем у конкурентов, называется перевесом. Идея заключалась в том, чтобы позволить собственным поставщикам производить хорошо сформированную товарную корзину. Мы говорим о десятках фабрик с собственным управлением, где современная лесопилка находилась бы рядом с передовым производством клеевых швов и, может быть, иногда даже со сборочной фабрикой. К сожалению, большинство этих мыслей так и остались на бумаге – насколько я знаю, из грандиозного проекта ничего не вышло.

Задним числом меня поражают некоторые моменты этой древесной авантюры. Как компанию мог застать врасплох рост цен на ее самое важное сырье? Мы ведь видели, как ИКЕА колоссальными темпами продвигалась по Восточной Европе, в большом количестве скупая леса и фабрики именно для долгосрочной перспективы. И вдруг, когда действительно возникла серьезная ситуация, эта перспектива, похоже, натолкнулась на чистой воды некомпетентность. Чтобы мультимиллиардная Группа компаний обвиняла в нехватке древесины мягкую погоду, кажется несколько несолидным. Почему тогда вовремя не проложили лесные дороги?

ИКЕА буквально застали врасплох. Никакого плана «Б» не существовало, поскольку правлению ИКЕА по всем центральным закупочным вопросам, как нарочно, представлялись один нелепый план спасения за другим. Конечно, Ингвар предчувствовал приближающийся кризис. Наверняка у него были идеи по поводу выхода из ситуации. Но ничего не делалось. На встречах по обсуждению решений стратегической закупки я с растущим удивлением наблюдал моих коллег, которым поручили положить конец древесному кризису. Мне стало ясно, что ИКЕА в первый раз опростоволосилась.

Swedwood – производственная группа

Амбициозную идею ИКЕА по строительству фабрик по соседству с лесом первоначально разработала производственная группа Swedwood AB. Для осуществления этой идеи были подобраны огромные участки леса, но когда понадобилась обработанная древесина и прочее, по большому счету чуда не произошло. И не только потому, что погода была дождливой, а лесные дороги забыли проложить. По причинам, которые остались неизвестными большинству в ИКЕА, ни мебель, ни что другое так и не покинули Россию. В большинстве случаев мебель даже не изготовили. На прямые вопросы давались туманные ответы о задержках. Для меня непостижимо, как такое вообще могло случиться. Как бывший директор магазина в Лидсе, который сначала построил его, я знал, что, если открыть магазин на день позже, меня уволят. И тут нет ничего странного. Что же касается Swedwood, то явно некомпетентное подразделение заваливало один проект за другим, но никто не реагировал и не брал на себя ответственность.

Хуже того, Swedwood считала себя совершенно отдельной фирмой и гордилась своей независимостью. То, что их единственного клиента случайно звали ИКЕА и что доля их поставок равнялась примерно десятой части общего объема ИКЕА, в данной ситуации оказалось неважным. Swedwood посчитала себя отдельным «трубопроводом» наряду с ИКЕА. Мне и другим моим бывшим коллегам непонятно, что ни Ингвар Кампрад, ни Андерс Дальвиг не захотели согласовать деятельность Swedwood с остальными подразделениями ИКЕА. Наверняка Ингвар понимал проблему лучше, чем мы, все остальные, но хранил молчание. Думаю, он видел опасность в интеграции производственной группы с остальной ИКЕА и предпочитал в краткосрочной перспективе нести убытки в виде дорогостоящих накладок, чем в долгосрочной – иметь субоптимизированные, полностью интегрированные производственные группы.

Причина кроется в том, что уже сегодня производственная группа – монополист по отношению к ИКЕА. Swedwood – единственный поставщик ряда бестселлеров. Иными словами, это подразделение может диктовать своему единственному клиенту цены и прочие условия, поскольку в реальности у ИКЕА нет возможности отделаться от него как от поставщика. Каждая попытка критики со стороны ИКЕА означала бы репрессии как от Ингвара, так и от прочих в стратегической закупке. Лично могу засвидетельствовать, что Swedwood использует стратегию сплетен и доносительства, как только сталкивается с сопротивлением ИКЕА. За годы работы в качестве начальника бизнес-единицы мне не раз делали замечания, поскольку я отказывался мириться с сорванными поставками и слабым ценообразованием.

Я уверен в одном. Десять лет назад решение сырьевой проблемы выглядело бы совершенно иначе. Полная нехватка нескольких видов материалов была бы недопустимой. Единственное разумное объяснение возникшей ситуации надо искать среди тех, кто принимает решение. Жозефина Рюдберг-Дюмон несла полную ответственность за всю стоимостную цепочку ИКЕА, кроме магазинов. У нее были свои сильные стороны, но отсутствие интереса к вопросам закупок и незнание этих вопросов было явным. Ее предшественник Микаэль Ольссон, наоборот, в этом отношении был ее противоположностью и пролоббировал несколько решающих закупочных вопросов. Йоран Старк, начальник по закупкам, который отчитывался перед Жозефиной, в период всех этих остановок производства был относительно новым сотрудником. Его предшественник, Свен-Улоф Кульдорфф, который за десять лет, начиная с 1995 г., превратил закупки ИКЕА, может быть, в самое важное конкурентное преимущество, был гораздо более деятельным. Андерс Муберг в бытность свою президентом Группы компаний значительно лучше разбирался в закупочных вопросах, чем Андерс Дальвиг. У нового генерального директора Swedwood Гуннара Корселя не было тесных связей с организацией и ИКЕА, как у его предшественника Петера Бернтссона. А Ингвар Кампрад и его правая рука по производственным вопросам Бруно Винборг, председатель правления Swedwood, за это время стали на десять лет старше. Но с другой стороны, подключились сыновья Кампрада.

Я считаю, что в этой катастрофе есть своя закономерность. Ханс Гидель, «второй по уму человек» из тех, кого встречал Ингвар, до покупки Swedwood произнес крылатые слова: «ИКЕА никогда не должна владеть своими поставщиками».

Для тех кто, возможно, интересуется, – безо всяких оговорок Ингвар считает самым умным из всех Ханса Скаллина, юриста и архитектора ужасно сложной, но хитроумной конструкции его компании. Сам я, пожалуй, делаю ставку на Гидде. (Он был финансовым директором и вице-президентом Группы компаний при Муберге, а потом и Дальвиге. Колоссальный прирост и рост прибыли ИКЕА в эти два десятилетия во многом зависели от него.) А ставку я делаю потому, что Гидде был прав. ИКЕА не должна владеть своими поставщиками, что на самом деле означает только огромные вложения, которые себя не окупают. Плюс субоптимизация, когда слишком большой упор делается на поставщике, имеющем монопольное положение. Независимый поставщик совершенно не защищен от конкуренции и должен добиваться лучших цен, более гарантированных поставок и более высокого качества по сравнению с конкурентами, чтобы вообще получить заказ от ИКЕА. Если нанятый поставщик начинает работать, но не отвечает требованиям, его в любой момент могут заменить другим независимым поставщиком. В случае же с Swedwood все обстоит наоборот. Swedwood увольнению не подлежит, даже если выставляет неприлично высокие цены и годами срывает поставки. Если бы Swedwood была независимой, ее бы давно отправили в отставку, это факт. Естественно, не те отделы, которые изготавливают щиты с сотовым наполнением, например для столов ЛАКК и БЕС-ТО, но отделы, занимающиеся деревом, – определенно.

С чисто стратегической точки зрения стоящая перед Swedwood задача по-настоящему интересна. Правление этой фирмы возглавляет Бруно Винборг. Также в него входят глава IOS Турбьёрн Лёёф, начальник по закупкам Йоран Старк и Петер Кампрад. С одной стороны, задача фирмы приносить не наивысшую возможную прибыль, но такую прибыль, от которой любая биржевая фирма позеленеет от зависти. С другой стороны, каждая отдельная фабрика должна генерировать как можно более высокую прибыль. Для ИКЕА это означает, что правление Swedwood требует, чтобы они субоптимизировались не один, а два раза. Как на местном уровне, когда взвинчивают цены по отношению к своему единственному клиенту, так и на совокупном, где общая прибыль должна быть гораздо выше конкурентной. Архитектор всей этой затеи – бывший финансовый директор Ханс Гидель, то есть тот самый Гидель, который считал, что ИКЕА не должна полностью владеть поставщиками. Предполагаю, что он исходил из того, что если теперь ИКЕА должна владеть фабрикой, то пусть эта фабрика приносит реальную прибыль.

Может быть, новые сотрудники подразделения стратегических закупок по большей части не понимали этого, или просто-напросто были не в состоянии понять, или, как в случае с Ингваром, предпочитали закрывать глаза. Естественно, подобные оплошности – мелочь для компании такого масштаба, как ИКЕА. Даже если потери исчисляются миллиардами, их никто никогда не увидит и даже не почувствует ни за пределами комнаты заседаний, ни тем более за стенами ИКЕА. А внутри этих стен они быстро забываются. Только на ошибках, которые просто забывают, не учатся. Иными словами, полная противоположность обучающей организации.

В заключение могу констатировать, что весь тот лес, в который так по-умному вложилась ИКЕА после уроков сибирского дела и мафии, похоже, не очень-то был нужен. Если ни бревна, ни распиленная древесина, ни просто доски из прессованных опилок не доходят до магазинов ИКЕА в виде плоского свертка, значит, вложения были напрасны.

Поставщики

Армия поставщиков ИКЕА находится в семидесяти странах, во всех частях света за исключением Латинской Америки, и насчитывает 1400 фирм. Компания занимается закупками

с помощью сети закупочных офисов, связанных с поставщиками. Текущие вопросы, такие как качество продукции и стабильность заказов, периодически контролируются. Все фирмы связаны с ИКЕА более или менее долгосрочными договорами, которые оговаривают объем и закупочную цену каждой единицы. Именно большие объемы, которые запрашивает ИКЕА, дают той или иной фирме ценовое преимущество перед конкурентами, поскольку сегмент предметов домашнего обихода на большинстве рынков фрагментарен и глобален только в случае ИКЕА. Даже такие гигантские фирмы, как американские Target Corporation и Home Depot, по сравнению с которыми ИКЕА ребенок, главным образом являются национальными или региональными.

В основе всего механизма ИКЕА лежит круговерть цен и объемов. Это та часть машины, которая приводит все в движение. Конструкция проста и гениальна. Начните с приличного объема у одного поставщика и снизьте предложенную цену, дав обещание возобновлять заказы пару лет. Тогда продажи не составят никакой проблемы, поскольку заниженная закупочная цена означает заниженную продажную цену. В следующем году заказ увеличивается под обещание реального снижение цен. И так год за годом. Основной момент круговерти, как правило, определяется способностью закупщиков вести переговоры. Естественно, на круговерти цен и объемов, как и на многом другом в ИКЕА, лежит печать личности Ингвара.

Иногда ИКЕА критикуют за то, что она слишком жесткий переговорщик, и за то, что она может обанкротить поставщиков. За годы моей работы в тесном контакте с поставщиками ничего такого не было, за исключением одного случая. В 1990-х гг., когда ИКЕА приступила к глобализации и большие производственные мощности переместились с запада на восток, многие отношения, длившиеся годами, прервались. Я, например, сам принимал решение о переводе мощностей в Китай и Восточную Европу, но мы старались изо всех сил, чтобы это происходило должным образом. Критики не было, но тем не менее такие решения не давались легко. Подумайте сами, какую новую работу можно получить на Готланде, если человек страдает психическим или физическим функциональным расстройством? Однако круговерть с ценами и объемами должна была раскручиваться дальше, на этот раз на европейский и азиатский восток.

Гигант на Востоке

В Китае противоположная проблема. Китайские бизнесмены действуют гораздо изощреннее, чем мы, скандинавы. Закупочная деятельность ИКЕА годами делала более или менее половинчатые попытки проникнуть в глубь страны, но безуспешно. Здесь, в Китае, приводились примерно те же отговорки, что и в России: «Внутренний рынок труднодоступен и сложен… к тому же цены, похоже, все равно не будут лучше». В результате закупщики ухватились за китайское побережье, и доля закупок остановилась на 18–19 %. Призывы Ингвара к закупщикам, работающим в странах с низкой стоимостью, «плюнуть на напитки в прибрежных гостиницах и проехать на велосипеде дальше, чем конкуренты» и по сей день не нашли отклика в Китае.

В 1980-х гг., когда еще не было закупочных офисов, торговля шла через агентов, и объемы закупок в Азии были значительно меньше. Сами агенты были в равной степени ненадежными и дорогими, поэтому в следующем десятилетии ИКЕА начала открывать собственные закупочные офисы по всем интересным адресам.

Один из местных агентов, китаец, приобрел фабрику и продолжал поставлять ИКЕА мебельную ткань. Когда наши собственные закупщики не справлялись с закупочными ценами, качеством или техническими вопросами, этот бывший агент всегда умело решал проблемы. Он лично «сидел» на сети прядильных и ткацких фабрик, красилен и пошивочных мастерских. Для ИКЕА было бы нормальным отдельно обговаривать каждый рабочий момент для лучшего контроля над ценами и производственным потоком. У агента-китайца никогда не было особо хороших цен, но, поскольку качество было приемлемым, а поставки приходили в назначенное время, его держали 20 лет. Даже страшно подумать, сколько денег потеряла ИКЕА на этом одаренном бизнесмене.

Однако на самом деле ситуация еще гораздо серьезнее. Самые низкие цены на большинство изделий, которые могут интересовать ИКЕА и ее конкурентов, – во внутренней части Китая. И пока что, похоже, никому не удалось поэксплуатировать эти огромные возможности. Тот, кто сделает это первым, получит колоссальный отрыв цен на ключевые продукты, непреодолимый для конкурентов.

Несколько лет назад Home Depot Inc. купила B&Q у английской Kingfisher Group. Внезапно в портфеле американской сети самообслуживания оказались тысячи китайских поставщиков, найти которых, чтобы обеспечить внутренний рынок Home Depot в Северной Америке, было относительно просто. И тут у ИКЕА возникла двоякая проблема. С одной стороны, Home Depot очень сильна в розничной продаже. За сорок лет, начав с нуля, компания превратились в третьего в мире ретейлера. Но с другой стороны, она в три с лишним раза больше ИКЕА и ее объем закупок, если его правильно использовать, мог бы потрясти основы нашей компании[2]. Так что же удерживает Home Depot, чтобы вылезти из кожи вон и проникнуть во внутреннюю часть Китая? Они довольствуются тем, что купили значительную сеть бутиков? Разве они не поняли, на какой золотой жиле сидят и что это означало бы для ИКЕА?

Интересно, что такие розничные продавцы, как английский B&Q и французский Carrefour, на удивление хорошо справились с этой задачей. Однако гигантские сети не извлекли из этого выгоды, а больше используют закупки для местного рынка, где у них тоже есть бутики. Успех B&Q с внутренней экспансией зависел, в частности, от их стратегии – высокие посты в компании занимают китайцы, тогда как в ИКЕА на значительных позициях только европейцы, – и с помощью этих местных сотрудников компания смогла наладить контакт с правительствами провинций и городскими властями для получения помощи. Если бы они мыслили масштабно и производили закупки внутри страны для сбыта на своих национальных рынках, они бы создали для ИКЕА колоссальные проблемы.

Вообще, принцип ИКЕА – большими и малыми закупочными офисами в Азии управляют только европейцы – сам по себе интересен. Объяснения этому я никогда не слышал. Возможно, речь идет о пережитке 1970-х и 1980-х гг., когда доверяли только шведам, и, пожалуй, датчанам. Эта позиция не так давно сильно ударила рикошетом, к чему я вернусь позже. Как бы там ни было, импортировать с Запада экспатов (экспатриантов), как называют командированных сотрудников ИКЕА, стоит больших денег, поскольку они, как правило, переезжают с семьями. Они должны жить в прекрасных условиях, их дети должны ходить в частную английскую школу, сопровождающие супруг/супруга должны чем-то заниматься, и помимо этого их зарплата должна быть баснословно высокой по сравнению с тем, что они получали дома.

Возникает вопрос: а что, неужели нет китайцев, индусов или вьетнамцев, которые могут выполнять эту работу так же хорошо или лучше? Конечно есть. Многие другие западные фирмы в этих странах нанимают местный персонал. Почему тогда ИКЕА не может так делать? Чтобы сохранить сильную шведскую культуру ИКЕА? Вплоть до середины 1990-х гг. в каждом заграничном подразделении ИКЕА был так называемый культурный посол – швед, гарантированно лояльный к ИКЕА. А в Китае таких культурных послов сотни, что уже чересчур. Только офис в Шанхае на сегодняшний день насчитывает почти тысячу сотрудников, и примерно половина из них – экспаты. Всем в ИКЕА хорошо известен тот факт, что китайская закупочная организация долго использовалась в качестве свалки для нерадивых начальников с Запада. Не все начальники в сфере закупок в Китае бездари, это далеко не так, но многие начальники ИКЕА среднего звена сидят там на карантине.

Обратимся к различным карьерным путям: в каждом закупочном офисе их два – один, повыше, для западных сотрудников, и другой, пониже, – для местного персонала. Есть также две зарплатные структуры, для экспатов она выше. Как всегда, ИКЕА платит зарплату, отвечающую требованиям рынка, что означает: местный сотрудник получает только небольшую часть того, что получает швед, сидящий за соседним письменным столом и выполняющий ту же работу.

И это при том, что ИКЕА известна как одна из западных компаний, которые платят меньше всех. К тому же у китайцев нет большинства социальных льгот, которые есть у того же шведа. Нередко азиаты имеют лучшее образование и обладают таким же опытом, плюс бесценные знания местной ситуации и местный язык, который у них родной, а у начальников ИКЕА в лучшем случае шведско-английский. Подобная роль «мачехи» объясняется культурой ИКЕА в целом и закупочных организаций в частности. Из чисто стоимостных соображений умнее всего было бы нанимать как можно больше местных сотрудников и как можно меньше экспатов. Но из-за глубоко укоренившейся подозрительности ко всему чужеродному все делается наоборот.

Естественно, предпринимаются попытки сдерживать зарплаты и расходы. Но эта тактика вряд ли привлечет местную элиту закупщиков или технических сотрудников. В результате мы имеем местных сотрудников с более низкой квалификацией и огромные расходы на экспатов. Почему? Речь идет о доверии или, правильнее сказать, о нехватке доверия. Закупочное руководство ИКЕА просто-напросто не доверяет людям с другим цветом кожи, другой культурой и говорящим на другом языке. Я отнюдь не утверждаю, что закупочное руководство ИКЕА закоренелые расисты; они, скорее, не осознают, что мир многообразен, и не интересуются этим, что довольно плохо и разжигает устойчивое недоверие к местным коллегам.

На сегодняшний день дела в закупочных офисах обстоят по-прежнему, но все же немного лучше, чем раньше. В конце 1990-х гг. закупочное руководство по Азии выступало за новоколониальный режим, при котором человеческому достоинству и заботе об окружающей среде отводилось мало места.

По их мнению, «гуманитарные» вопросы не имели никакого значения для предпринимательства. Теперь эти люди ушли, а означенные вопросы стали более актуальными для ИКЕА.

Успех или поражение?

В 1990-х гг. ИКЕА с небывалой решимостью переместила свои закупочные объемы из западных стран в Восточную Европу и Азию. Те сила и целеустремленность, которые проявили начальник по закупкам и настоящий стратег Свен-Улоф Кульдорфф и его коллеги, крайне далеки от нынешней ситуации. Сегодня в структуре поставок и в распределении объемов мало что меняется, а если и меняется, то незначительно. Такими же поразительными были результаты снижения закупочных цен. Год за годом закупочные цены снижались на пять процентов по сравнению с предыдущим годом. Сегодня ИКЕА каждый год должна мириться с тем, что рост закупочных цен во многих отраслях иногда исчисляется двузначными цифрами.

Как я говорил выше, центральное и абсолютно решающее конкурентное преимущество ИКЕА – способность менять растущие закупочные объемы на снижающиеся закупочные цены. Но это еще не все. Не менее важно менять эти более низкие закупочные цены на более низкие продажные цены. Как следствие, растут продажи в магазинах и объемы на закупочной стадии. В действие приводится положительная спираль.

Но есть здесь и слабое место. На примере Китая мы видели, что компания безуспешно пытается найти новые способы конкуренции, не сумев обзавестись нужными партнерами по сотрудничеству внутри страны. Полная неспособность собственной производственной группы Swedwood сделать что-нибудь дельное и основательное из всех миллиардов, которые ИКЕА вкачала в Россию за последние несколько лет, – другой пример. Конечно, российская авантюра явно надолго, но фактически Swedwood затеяла ее свыше пятнадцати лет назад.

И все же есть просветы. Способности и энергия одного человека могут превратить фиаско в успех. Я говорю о Хокане Эрикссоне, многолетнем сотруднике ИКЕА, с 1980-х гг. жившем в Польше. Он – симпатичный и очень знающий человек, который больше похож на поляка, чем большинство поляков, – обвислые усы и прочее. За все эти годы его польская жена сумела научить Хокана только стандартным фразам на языке его новой родины. Но с этим вообще-то никаких проблем – шведско-английский Эрикссона безупречен, то есть мучителен для всякого, у кого английский родной, но шикарный для слуха польских коллег.

Всего лишь несколько слов о языке ИКЕА. Шведско-английский ИКЕА – разновидность пиджин-инглиша и норма для всех, кто хочет сделать карьеру в компании. Пиджин – сильно упрощенная версия базового языка, которая по необходимости возникает внутри группы. Словарный запас такого языка сильно ограничен, а грамматика очень подвижна. Главное – не овладеть базовым языком, а уметь общаться на практике. Произношение пиджин-версий далеко от нормы. Все эти черты присущи шведско-английскому ИКЕА – языку, который действительно живет и процветает, но также имеет и свои изнаночные стороны. Во время моего пребывания в Англии там работало не так много скандинавов, но мы задавали тон и вели себя довольно громогласно. Как-то раз мы возвращались домой на поезде с конференции ИКЕА в Польше. Внезапно все английские коллеги встали и вышли из купе и заняли отдельное, по соседству. Позже мы поняли, что еще одно шведско-английское слово, и они бы просто не выдержали.

Но вернемся к Хокану Эрикссону. Хокан и Ингвар давние соратники. Хокан отвечал за фабрики Swedwood в Польше, перед которыми стояла задача превратить старый проверенный материал – щит с сотовым наполнением – в главное конкурентное преимущество ИКЕА (говоря языком ИКЕА – в ее перевес). Такие щиты использовались во время Второй мировой войны в авиационной промышленности, а теперь их довольно часто применяют при изготовлении дверей. Щиты состоят из верхней мазонитовой плиты, бумажных полосок, склеенных вместе так, что они напоминают улей, поставленный на ребро (это и есть соты), нижней плиты из мазонита, идентичной верхней, а также рамок из мазонита или дерева вдоль наружных краев нижней и верхней плит. Задач рамок – держать всю конструкцию, которая становится особенно прочной и устойчивой даже по сравнению с массивом древесины или шпоном, но при этом гораздо легче и значительно дешевле. Представьте стандартную внутреннюю дверь, и вы поймете, что такое щит с сотовым наполнением.

Придиванный столик ЛАКК (55х55 см), наверное, самый важный продукт ИКЕА. Такую модель продавали все игроки рынка предметов домашнего обихода в 1980-х гг. Обобщенно можно сказать, что ЛАКК отличается современным универсальным дизайном.

В 1990-х гг. столик стал главным объектом в так называемом мышлении перевеса. Ингвар Кампрад и Хокан Эрикссон перестроили несколько старых мебельных фабрик, чтобы стать лучшими в мире производителями щитов с сотовым наполнением (и стола ЛАКК в частности). Для Хокана и его команды (польские директора фабрик и технологи) не существовало ни слишком мелких деталей, ни слишком больших вопросов. Были придуманы новые способы изготовления ножек для столика, при которых мазонит буквально складывался. Изобрели также новые способы обработки поверхности, чтобы по возможности удерживать самую большую производственную скорость. Нашли новые способы резки закупленной мазонитовой плитки, чтобы увеличить полезную площадь использования материала. За пару лет продажная цена (в тогдашнем денежном выражении) с 200 шведских крон уменьшилась до 99 при той же прибыли. И все благодаря целенаправленной работе Хокана Эрикссона.

Полка «могу все»

Во время моей первой Недели ассортимента в качестве помощника Ингвара (о чем я рассказывал раньше) он организовал встречу с десятком доверенных лиц в «Блосиппан», офисе компании в Эльмхульте. Мы сидели за круглым столом, держа в руках пластмассовые кофейные чашки, а под губой – снюс. Среди собравшихся были шеф-повар Ханс-Оке Перссон, ныне покойный повар-гуру Пер Карлссон, которого Ингвар ласково называл Пелле Картон, с намеком на его прошлое технолога по упаковке, вечный политик Йорген Свенссон, начальник хранения Пер Хан и еще несколько человек, которых я уже и не вспомню.

Ингвар начал разглагольствовать о своем видении системы «могу все» и проговорил больше часа. Анекдоты перемежались с размышлениями и воспоминаниями, а также фирменными саркастическими замечаниями. Я был новеньким и слишком преисполнен уважения, чтобы по-настоящему понимать шутки, но большинство улыбались, а другие безудержно смеялись.

Похоже, мечту о системе «могу все» Ингвар вынашивал с 1970-х гг. Идея, как часто это бывает у Ингвара, была в равной степени простой и блестящей. Если бы все комоды, книжные полки, кухни и гардеробы ИКЕА имели одинаковые стандартные габариты ящиков и дверей, были бы сделаны из одного и того же материала, оснащались бы одинаковой фурнитурой и в целом подчинялись единой концепции, на всех этапах можно было бы экономить огромные деньги. Как на стадии разработки продукта, так и на стадиях конструирования, производства, закупок сырья и особенно на стадии магазинных продаж – покупателям было бы легче разбираться в конструкциях. «Отличное преступление», как выразился Ингвар.

После той беседы в «Блосиппан» систему «могу все» забыли на несколько лет, и это довольно типично для руководства Ингвара, по крайне мере по вопросам ассортимента. У него есть мечты, которые он время от времени обсуждает за чашечкой кофе в каком-нибудь углу офиса. Свою мечту он излагает сотрудниками, чтобы посмотреть, что будет, когда они начнут ее воплощать. На сей раз технологи из отделов «Кровати» и «Гостиные» попытались было разработать унифицированный ящик, но не на шутку перессорились друг с другом из-за того, чьи габариты брать за основу, и дело застопорилось.

В следующий раз я столкнулся с системой «могу все» через пять лет. Тогда я работал начальником бизнес-единицы «Мебель для хранения» (гостиные и столовые), и несколько моих сотрудников (начальник ассортимента, закупщик, разработчик продукта и технолог) представили мне так называемую концепцию Multi Purpose System (MPS). Они поймали Ингвара на слове и сконструировали-таки многоцелевую систему для хранения!

Первый вариант выглядел своеобразно, но был функционален и вобрал в себя все красивые идеи. Один из самых страшных прототипов в мировой истории, подумал я про себя. Но оптимальные габариты, которые отвечали как нуждам покупателей, так и нуждам производства, были соблюдены. Святой Грааль для хранения предметов домашнего обихода был наконец найден. Существовала возможность с помощью простых средств приспособить MPS для ванны, спальни или кухни. Для покупателя потребность в хранении предметов – количество и габариты шкафов – всегда была отправной точкой. Оставалось оформить лицевую сторону, чтобы придать мебели стильный вид. И тогда без особых усилий цена MPS могла быть реально ниже фанерных полок БИЛЛИ.

Мы были убеждены в том, что поверхность должна быть покрыта японской фольгой, материалом, который в то время в ИКЕА не использовался. Японская фольга – очень тонкая и дешевая тисненая пленка, настолько похожая на настоящую фанеру, что их можно спутать. Ход мысли был прост. Если эксперт не может отличить настоящий товар (фанеру) от копии (фольги), то как это сделает покупатель? И если разница в цене по сравнению с БИЛЛИ составит 40–50 % на готовый товар, то покупателям ИКЕА, которые, как всегда утверждала фирма, имеют тощие кошельки, будет просто принять решение.

Swedwood, за которую горячо ратовал Ингвар Кампрад, боролась за то, чтобы заставить нас использовать обычную фанеру, поскольку уже были задействованы огромные мощности фанерных фабрик. По их мнению, при использовании в качестве лицевого материала фанеры, а не фольги разница в цене по сравнению с конкурентами все равно будет меньше (то есть наше изделие стоило бы дешевле). Но если покупатель не в состоянии отличить фольгу от фанеры, разница в цене может стать еще более привлекательной, утверждали мы. Мы даже создали так называемую фокусную группу – покупатели, не зная, что мы наблюдаем за ними из другой комнаты, рассуждали о хранении вообще и об обработке поверхности в частности. Никогда не забуду, как энергичный господин лет примерно пятидесяти в клубном блейзере встал из-за стола и воскликнул: «Да, я всегда буду выбирать настоящий натуральный товар!», поглаживая при этом полку из японской фольги.

Спустя пять лет, за которые успело смениться три начальника бизнес-единицы, БЕСТО стала в ИКЕА реальностью. Из японской фольги. Во время основательного руководства Тины Петтерссон-Линд, начальника ассортиментного отдела, мебель для многоцелевого хранения превратилась в настоящую красавицу, и идет она нарасхват.

«Прямо из дровяного сарая», как сказали бы на языке ИКЕА.

Вопреки ожиданиям, в качестве каркасной основы для БЕС-ТО выбрали не ДСП, пусть даже и облегченную, которая быстро завоевала позиции. Нет, вместо этого польская группа, которая занимались щитами с сотовым наполнением, выдвинула идею облегченных щитов, таких же тонких, но чуть-чуть легче и гораздо более дешевых в изготовлении.

Пока что задумка была блестящей. Но тут на сцену вышла Swedwood, правление которой не смогло по-настоящему понять потенциал БЕСТО. К тому же в ИКЕА не определились, так ли нужны многочисленные фабрики в Польше, учитывая рост расходов на заработную плату и другие неясные моменты. А о строительстве новых фабрик нечего было и думать. Против этого выступал Бруно Винборг, председатель правления, и прочие в руководстве Swedwood. Ассортиментный отдел и закупочное руководство пребывали в замешательстве. Игвар предпочел молчать, так же как и тогдашний президент Группы компаний Андерс Дальвиг. Но Турбьёрн Лёёф, главное ответственное лицо за продукцию, перед столь активным сопротивлением все-таки дрогнул.

Лично мне такой ход мыслей представляется странным – ведь мебельная фабрика на самом деле очень проста. Бетонная плита в качестве фундамента, четыре стены, крыша и станки. С рабочими, возможно, сложнее, но обычно это не так много значит в мире тех, кто занимается фабриками. Моя мысль заключается в следующем. Даже если построить три-четыре установки по производству облегченных щитов с сотовым наполнением, при необходимости через несколько лет их без особого труда можно было бы перевезти на Восток. То есть существовал отличный продукт – БЕСТО, 250 магазинов, 500 млн посетителей, 300 млн каталогов, но сомнения взяли верх.

В результате разразилась невиданная катастрофа. Производственных мощностей по производству щитов с сотовым наполнением для ИКЕА во время высокой конъюнктуры не хватало. Ни на ЛАКК, ни на БЕСТО. Несмотря на то что запуск БЕСТО шел очень осторожно и на избранных рынках, продукт хорошо продавался. И так два года, пока, наконец, отрешенное от всего земного правление Swedwood и руководство ИКЕА не осознали свою ошибку и не исправили положение, построив новые производственные мощности. «ИКЕА никогда не должна владеть своими собственными поставщиками». Крылатые слова Гидде до сих пор светятся на небосклоне ИКЕА. Подразделение стратегических закупок, вместо того чтобы обсуждать закупки, возможности и альтернативные закупочные каналы, все время оправдывает Swedwood. Лучшего примера субоптимизации и придумать нельзя.

Могло ли такое произойти десять лет назад? Едва ли, поскольку был другой настрой. С тех пор энтузиазм сошел на нет, и ему на смену пришло осторожное правление чиновников, словно ИКЕА боится собственного успеха. Двадцать лет назад руководство компании тратило силы на пред отвращение проблем. Десять лет назад делали упор на решение проблем. А теперь, похоже, всем управляют проблемы.

Из всех более или менее глупых решений правления и оплошностей руководства, свидетелем которых я был на протяжении двадцати лет работы в ИКЕА, эта без сомнения занимает особое место. Если говорить о покупательских потерях, то речь идет о нескольких миллиардах крон. По сравнению с этим плата за то, чтобы не сталкиваться с нерешительным и малоопытным руководством Swedwood (читайте – Бруно Винборгом), представляется незначительной. И опять потери потонули в огромной массе ИКЕА. Ошибки замалчивались и вытеснялись из памяти. И никто ничему не научился.

Смерть поставщика

Число поставщиков ИКЕА за относительно короткое время сократилось с нескольких тысяч до 1400. Именно число поставщиков стало тем параметром, который зажил в ИКЕА своей собственной жизнью. Если единственным мерилом того, в чем вы должны хорошо разбираться как закупщик, закупочный стратег или начальник по закупкам, считается умение прикончить поставщика, то в конце концов вы действительно в этом преуспеете.

Все началось с «блестящей идеи» Свена-Улофа Кульдорффа, начальника по закупкам ИКЕА до 2006 г. Подобно полководцу он повел своих мужей (поскольку жен, работающих с закупками, как тогда, так и сейчас можно сосчитать на пальцах одной руки) в новый крестовый поход по всему миру. Проблема состояла лишь в том, что никто в руководстве ИКЕА не сделал полноценного анализа последствий того, что будет с ценами и наличием товара, если сократить число поставщиков на 80 %. Кроме, конечно, Ингвара, который, однако, вел себя тихо, пока не был нанесен ущерб.

Никто не пояснил, почему оптимальным уровнем посчитали именно 1400 поставщиков. Не потому ли, что это устраивало персонал в закупочных офисах во всем мире? Слова «чем меньше поставщиков, тем больше закупочные объемы» повторяли, как мантру. Предполагалось, что большие объемы будут означать более низкие цены. Сегодня все знают, какой это обернулось ошибкой. На самом деле во многих отраслях по производству предметов домашнего обихода оптимальный производственный объем значительно меньше, чем гигантские объемы, предложенные Йораном Старком, преемником Кульдорффа. Так что избранный поставщик едва ли мог предложить более низкие цены, не объявляя себя банкротом. ИКЕА рисковала стать единственным клиентом фабриканта, а именно этого, как учил предыдущий опыт, надо было избегать. Самое большее – 70 % продукции поставщика, гласит внутреннее правило ИКЕА.

Анализа результатов по-прежнему не было, хотя цель – 1400 поставщиков – была почти достигнута. Зато последствия не заставили себя ждать. Сплошь и рядом возникала жесткая нехватка. Полки с текстилем пустовали в 250 магазинах. То же самое было с деревянной мебелью, диванами, лампами, да по большей части со всем ассортиментом. Обычно диваны изготавливаются по частям. Отдельно каркас, отдельно обивка. Каркасы занимают много места и поэтому их делают относительно близко от места (страны) розничной торговли, что означает достаточно много поставщиков. Но обивку часто производят в отдаленных странах, где цены на сырье и производственные затраты значительно ниже. То есть у каждой мебельной обивки только один производитель, где-нибудь в Китае или Пакистане. Естественно, не все ткани продаются в одинаково больших количествах. На 20 % обивки приходится 80 % объемов продаж (согласно знаменитому правилу 80/20). Это означает, что надо с огромной точностью выбирать товары, пользующиеся большим спросом, чтобы не оказаться в дефиците. Задача, с которой трудно справиться без стеклянного шарика.

Что же произошло? Товары, пользующиеся спросом, закончились, как только в августе вышли каталоги. Популярных обивок не хватало, а на складах скопились каркасы. Начальнику бизнес-единицы грозило увольнение. Коллеги плакали на собраниях руководителей групп.

На восстановление порядка нам понадобилось десять месяцев тяжелой работы. Мы просто-напросто обеспечили все важные мебельные обивки с помощью так называемой снабжающей матрицы, то есть двух-трех поставщиков. Точно так же, как делали раньше, до того, как грандиозный план начальника по закупкам Кульдорффа не был приведен в действие.

Но судя по тому, что я слышал и чему был свидетелем, я сильно сомневаюсь, что руководство по закупкам или даже по стратегическим закупкам поняло серьезность ошибки и причину, по которой возникла проблема. Как обычно, эту историю стерли из памяти. Сокращение поставщиков имело необычайно сильные побочные эффекты, которые, должно быть, стоили миллиарды неполученных доходов, но, пожалуй, тяжелее всего было видеть разочарованных покупателей. Покупателей, которые никогда и близко не подойдут к тем, кто принимает решения в ИКЕА, где чиновники все больше берут верх. В конечном счете речь идет об отношении, а такое отношение обычно называется высокомерием.

«Ассортимент изделий – это наше основное отличие»

Эльмхульт

«Блосиппан» находится в самом центре Эльмхульта и с виду похож на здание, в котором в Швеции обычно размещается администрация коммуны. Три этажа, фасад покрыт белой штукатуркой, красная отделка. Вывеска на фасаде гордо гласит: IKEA of Sweden AB. В этом здании 750 мужчин и женщин, в основном шведы, работают над ассортиментом ИКЕА. Здесь, в центре самого скучного в мире заводского поселка, сосредоточена большая часть власти Группы компаний ИКЕА, и здесь, без сомнения, делается самая интересная работа во всей компании.

Пока ИКЕА не пустила здесь корни, Эльмхульт не был даже административным центром коммуны. Сейчас коммуна насчитывает 8500 жителей и из них 2500 работают на ИКЕА. Эльмхульт может мало что предложить тому, кого интересует что-то еще, кроме скандинавской ходьбы с палками и вырубки леса. Разве что корпоративные вечеринки на IOS, которые кого угодно могут вогнать в краску.

Вместе с тем Эльмхульт – центральное место в мире ИКЕА, и всегда было таковым, согласно красноречивому декрету Ингвара Кампрада о том, что культура ИКЕА никогда не должна иссякнуть. От чего эта культура может иссякнуть, никому толком не ясно, но наверняка от какого-то внешнего зла. Мы еще вернемся к «угрозе» культуре ИКЕА.

Дорога власти

Единственный властный контингент, который когда-либо покидал Эльмхульт с тех пор, как ИКЕА переехала туда в 1953 г., – это руководство Группы компаний и руководство розничной продажи, это факт. Но немалая часть коммерческой власти розничной продажи все же вернулась в городок, где решается, какими будут презентации продаж в магазинах в целом и в частности. То же относится к разнице в цене между продуктами в каждом разделе ассортимента, к так называемой ценовой лестнице. К абсолютным ценам на основные продукты. К количеству единиц каждого продукта, которые надо продать, и к количеству единиц, которые надо закупить. К тому, как их будут транспортировать. К тому, как их будут складировать. Все это решается в Эльмхульте. В IKEA of Sweden AB (IOS) в «Блосиппан». Для 298 магазинов в 26 странах с 500 млн посетителей. Из года в год.

Но прежде всего в Эльмхульте определяется каждый продукт для каждого магазина во всем мире. IKEA of Sweden AB поделена на одиннадцать бизнес-единиц от диванов до сезонной мебели и т. д. Фактически, самое страшное противоборство в истории компании между Ингваром и президентом Группы компаний произошло в начале 1990-х гг., когда Андерс Муберг учредил новую региональную организацию. Может быть, это звучит не так опасно, но только что назначенный начальник региона Северная Европа Бенгт Ларссон тут же посчитал IOS и Эльмхульт «всего лишь одним из многих оптовиков», выражаясь на его широчайшем сконском диалекте. На одной чаше весов оказалась власть Эльмхульта, на другой – увольнение Андерса Муберга. Вести корабль ИКЕА между всеми запретами владельца становилось для Андерса Муберга невыполнимой задачей, и Ингвар предпочел своего президента Эльмхульту. Во всяком случае, на время.

В ту пору я был слишком молод и не так давно работал в ИКЕА, чтобы быть в состоянии дать справедливый отчет о последствиях регионального разделения. Совершенно ясно, что распространение слухов и борьба за власть между высокими начальниками отразились на всех подразделениях организации. Йоран Карстедт, бывший шеф отделения «Вольво» во Франции, был назначен руководителем подразделения Северная Америка. Высокий начальник из фармацевтической промышленности, чьего имени я не помню (однако помню, что Ингвар всегда называл его «этот проклятый аптекарь»), возглавил Южную Европу. Косвенные последствия этого для Группы компаний мне неизвестны, за исключением одного.

Согласно модели Муберга, тогдашнюю организацию магазинов поделили на три новых региона: Market Union Southern Europa (Рыночный союз Южной Европы), Market Union Northern Europe (Рыночный союз Северной Европы) и Market Union North America (Рыночный союз Северной Америки). Существовала также небольшая организация для медленно, но верно растущего рынка Восточной Европы.

К тому же – и может быть, это важнее всего – значение IOS свелось к тому, чтобы потенциально стать всего лишь одним из оптовиков среди прочих. Это привело ко многим последствиям в ИКЕА. Регионы розничной продажи создавали большие накладные расходы на администрацию, собственные технические решения и управление. Соперничество между регионами отнимало силы и внимание. Теперь, когда в каждом регионе был свой центральный склад, оптимальным образом управлять логистикой через континенты оказалось труднее. Но хуже всего, что сердце ИКЕА-машины, ценовая и объемная спираль оказались под угрозой исчезновения, поскольку розничные торговцы прилагали слишком много усилий, чтобы делать закупки на местах. Из-за снижения объемов подскочили закупочные цены, и прибыль Группы компаний уменьшилась. Сбитое с толку подразделение IOS, у которого по-прежнему не было твердой почвы под ногами в новой ИКЕА, ответило тем, что с полной силой стало расширять ассортимент. Продукты должны быть на любой вкус, и компания не побоялась взять на вооружение даже тяжелые книжные полки цвета красного дерева английского образца, что радикально шло вразрез с бизнес-идеей, подразумевавшей ассортимент скандинавского дизайна. В самых крупных магазинах количество наименований возросло с 10 000 до 42 000. Подобная неэффективность угрожала снова застопорить всю логистическую систему ИКЕА.

При таком положении дел Ингвар Кампрад встал к штурвалу и с шумом и грохотом провел обширные организационные изменения. Главных причин для создания «новой организации» предположительно было две. С одной стороны, из-за ослабления IOS и соперничества региональных рыночных подразделений проблем в кильватере накопилось до такой степени, что развитие ИКЕА стало серьезно хромать. Но с другой стороны, с падением Берлинской стены в 1989 г. открылись неслыханные возможности, которые предусматривали сильную, почти единовластную IOS, способную управлять сильной ценовой и объемной спиралями.

В 1995 г. новая организационная структура внедрилась широким фронтом. Ключевые посты заняли сливки из числа директоров ИКЕА. Руководители бизнес-единиц получили высшую власть в стоимостной цепочке. В большом количестве приобретались фабрики в Восточной Европе, и в первую очередь в Польше. Этим новым внутренним поставщикам были отданы большие объемы, и все они вошли в недавно купленную шведскую производственную группу Swedwood. Тогдашним девизом Ингвара стали слова: «ИКЕА – самый большой в мире розничный торговец, ориентированный на производство». Порядок был восстановлен, и по большому счету структуры ИКЕА и IOS с тех пор не менялись – признак того, что и организация, и первоначальная идея Ингвара работают.

Последнее слово было за Ингваром, и он оказался прав. Начальники со стороны скоро были выведены из системы, хотя ни у одного из них не было плохих показателей. Наоборот, оба руководителя пользовались популярностью у своих сотрудников, которые достигли впечатляющих результатов за те немногие годы, что они работали в компании. Например, Карстедту во время его правления удалось остановить кровотечение у северо-американской ИКЕА и даже добиться профицита. Интересно отметить, что финансовый коллапс американской компании устроил не кто иной, как Бьёрн Бейли, кузен Ингвара. К непотизму в ИКЕА мы еще вернемся.

Фармацевтический начальник после короткого пребывания на посту регионального директора в Южной Европе занял пост руководителя бизнес-единицы «Офис», которую он создал в Тибру на базе недавно купленной фабрики офисной мебели. Во время его работы эта бизнес-единица достигла невероятных успехов, в то время как остальные единицы пятились назад. Когда его уволили, все переехало в Эльмхульт. С тех пор офисная мебель в ИКЕА сильно сдала позиции. На момент моего ухода из компании оборот этой бизнес-единицы составлял около половины того оборота, которого достиг фармацевтический директор благодаря своему умелому руководству. Опять несколько миллиардов потерянных крон, которые поглотила огромная масса ИКЕА.

Продукт видит свет дня

Каждый год ИКЕА обновляет треть своего ассортимента, который насчитывает примерно 10 000 единиц. Другими словами каждый год следует разработать свыше 3000 новых продуктов. Как это происходит?

Каждая из одиннадцати бизнес-единиц работает по трехгодичным циклам: текущий год, следующий год и последующий год. На момент написания книги речь идет о 2008/2009, 2009/2010 и 2010/2011 гг. (ИКЕА использует дробный отчетный год). Параллельная работа идет по трем направлениям. В текущем году упор в первую очередь делается на наличие имеющегося ассортимента. Естественно, в первую очередь это ассортимент каталога, поскольку каталог – единственное обещание, которое ИКЕА дает своим покупателям. Одновременно много времени уходит на то, чтобы обеспечить продвижение новинок для будущего ассортимента и каталога. Но никогда нельзя упускать из виду долгосрочные цели и ассортимент последующего года.

На разработку продукта в среднем уходит два года. Это может показаться долгим сроком для таких базовых продуктов, как подсвечник, стул с деревянной спинкой или ковер, но даже ИКЕА не свободна от бюрократических препон. К тому же иногда не хватает энергии и креативности, присущих более молодым организациям-разработчикам. (Я имею в виду возраст организации, а не ее сотрудников.) Как мне кажется, структура разработки продукции ИКЕА, базирующаяся с 1960-х гг. в Эльмхульте, со временем закоснела, обросла излишними традициями и, может быть, с годами даже стала сентиментальной.

Продукты, от которых захватывает дух, и товары, бьющие в челюсть

Мало кто, подобно IOS, на протяжении многих лет вкладывает столько сил в сам процесс разработки продукции. Оглядываясь назад, я вижу, что в ИКЕА существует определенная модель, которая, по моему мнению, еще долго будет актуальной.

Все начинается с так называемой ассортиментной матрицы – это способ разделить ассортимент по вкусовым направлениям. Каждая часть ассортимента делится на четыре стилевые группы в зависимости от дизайна и формы: «кантри» – то, что Ингвар называет крестьянской мебелью, «скандинавская» – традиционно светлый скандинавский интерьер, «современная» – то, что считается красивым на континенте, и «молодой швед» – все что угодно, странной гипермодной формы и ярких цветов. Основная идея – дать возможность покупателю смешивать и сочетать предметы любого ассортимента определенной стилистической группы, чтобы оформить свое жилище в едином стиле, вдохновившись «кантри», «молодым шведом» или тем стилем, который больше всего ему по душе.

Четыре стилевые группы в свою очередь подразделяются на четыре ценовых уровня: высокий, средний, низкий и «захватывающий дух», говоря языком ИКЕА; все вместе они образуют матрицу. Команда бизнес-единицы обсуждает матрицу и ищет в ней пробел – пустой или почти пустой квадратик. Если, например, в ассортименте отсутствует придиванный столик в стиле «кантри» по дешевой цене, эту лакуну надо заполнить как можно быстрее. Причина проста – конкуренты наверняка уже работают именно в этом направлении, и надо любой ценой принять превентивные меры.

Позвольте мне только коротко остановиться на так называемых захватывающих дух продуктах и их кузинах – товарах, бьющих в челюсть. На самом деле в ассортиментной матрице есть еще одно измерение. Это продукты, занимающие в ассортименте совершенно особое место. Они есть в каждом отделе – придиванный стол, горшки, продающиеся на метр ткани – и стоят так дешево, что у покупателя в буквальном смысле прямо дух захватывает. Такие товары можно назвать маркерами низких цен, поскольку они вбивают в ваше сознание идею о низкой цене с помощью характерных желтых ценников в красной рамке. Но обычно в каждом отделе допустим только один продукт, от которого дух захватывает, иначе исказится вся идея.

Товарам, бьющим в челюсть, пожалуй, досталась самая яркая роль, какая только может достаться товарам в ИКЕА. В целом такие товары редко бывают в ассортименте, но если конкуренты слишком докучают, тут уж не жалеют пороха.

Восьмидесятые годы были годами зеркал. Все хотели иметь квадратные секционные зеркала, которые соединялись вместе черным или хромированным креплением. В ИКЕА был АЛЬГ, но все пришло к тому, что зеркала, продававшиеся в Швеции на каждой заправке, стали ощутимо ударять по нашим ценам. И тогда в наших магазинах появился ЙЁНС, младший брат АЛЬГа. (Название дешевой альтернативы никогда не должно ассоциироваться с основным продуктом, чтобы не подрывать торговую марку.) Новое зеркало было немного меньше, выглядело проще и предлагалось по плевой цене. В результате зеркальный рынок страны был быстро сокрушен, и АЛЬГ остался в гордом одиночестве, поскольку младшему брату вскоре пришлось покинуть арену.

Другой интересный пример товара, бьющего в челюсть, – энергосберегающая лампа 1990-х гг. Картели, которые в основном работали с патентом, держали мировые цены на уровне 200–250 крон за лампу. Для сравнения, обычная лампочка накаливания стоила от двух до пяти крон. Если представить, что в обычной семье 30–35 световых точек, вы быстро поймете, что стоимость благоприятного отношения к окружающей среде была непомерно высока. Ингвар побуждал осветительную команду найти китайского поставщика, который мог бы обойти патенты безупречным образом, и закупщики довольно быстро отыскали такого. Ингвар не собирался зарабатывать на лампах, поскольку их продавали по себестоимости, зато ИКЕА предстала бы защитницей окружающей среды. Однако следует сказать, что ИКЕА, конечно, хорошо на этом заработала, как на закупочной стадии, так и на стадии логистики. Она скупила у поставщика весь огромный объем, получив взамен неприлично низкую цену. Свои энергосберегающие лампочки ИКЕА продавала за 20 крон. Рынок рухнул, и вслед за ним все крупные торговцы в розницу. Прошло немного времени, и сеть магазинов Biltema стала наступать нам на пятки.

Сама собой напрашивается параллель со светодиодными лампами. Довольно высокая стоимость и структура рынка с трудными патентами и картелями вполне идентичны. Но есть и одно важное отличие. Ингвар слишком стар, чтобы вдохновлять на новые подвиги, и это вполне понятно. А те, в чьих силах решить этот вопрос, не способны поднять глаза и играючи, как это делал Кампрад, вдохновить войска. Да, сегодня движущая сила должна быть гораздо сильнее, поскольку обычные электрические лампочки согласно директиве ЕС выходят из оборота. Но, как оказалось, найти равноценную альтернативу трудно. Цены слишком высоки, поскольку патенты на светодиодные лампы – а на сегодняшний день это наиболее вероятная альтернатива лампочке накаливания, несмотря на то, что свет этих ламп довольно неприятен для глаза, – приводят к глобальным монополиям. И все же быстрое исчезновение лампочек накаливания открывает перед ИКЕА новые возможности.

В ассортименте ИКЕА есть с десяток икон, которым уже по 30–45 лет. Кресло ПОЭНГ, книжная полка БИЛЛИ и полка ИВАР – примеры почти музейного характера. Нельзя безнаказанно изъять икону из ассортимента, даже если замена будет и дешевле, и лучше, я это знаю (будучи начальником бизнес-единицы, я пытался это сделать несколько раз). Мы можем быть вполне уверены в том, что каждую из них с самого начала ИКЕА скопировала. В лучшем случае оригинал неизвестен. По этой причине эти и другие иконы встречаются у самых худших конкурентов ИКЕА и нередко по более низкой цене. Чтобы не урезать размеры, материал и цены по отношению к конкурентам, в 1980-х гг. Ингвар придумал решение – пусть у каждой иконы будет младший брат. Младший брат, которого прозвали «передай другому»: он меньше, слабее, хуже выглядит и не такой универсальный, но при этом до смешного дешевый. С годами такие продукты появляются и исчезают. Сомневаюсь, что они выполняют свою функцию так же хорошо, как и двадцать лет назад. Говорю так потому, что конкуренты часто (а теперь даже слишком часто) подстегивают цены ИКЕА.

(Когда Ингвар состарился, в культуре ИКЕА очень отчетливо зазвучала ностальгическая нотка. За последние годы он вдохнул жизнь в несколько вымерших продуктов под девизом «сундук с кладом». Естественно, призраки почти сразу же умерли своей смертью, поскольку даже покупатели поняли, что их время давно прошло.)

Конечно, кажется немного странным, что такой гигант, как ИКЕА, не может держать своих противников на расстоянии, хотя постоянно утверждает, что у него самые низкие цены на рынке. Двадцать лет назад это было крайне редким явлением, а теперь стало повседневным. Слишком долго стоять на месте в такой отрасли, как домашний интерьер, опасно для жизни. Раньше такого никогда бы не произошло, но, похоже, никто не может сейчас занять место Ингвара как блестящего гения тактики в области ассортимента. Здесь, как и во многих других областях, он оставил после себя вакуум. Основная проблема заключается в том, что каждое звено стоимостной цепочки ИКЕА должно приносить прибыль: закупка, распределение, разработка продукции и магазины. Несмотря на тонны расчетных надбавок на каждый продукт, предполагается, что в магазине этот самый продукт будет продаваться, самое меньшее, на 10 % ниже рыночной стоимости на сопоставимый товар (таково было решение руководства правления еще во времена Муберга). Ни у одного конкурента нет аналога этой системе надбавок. Самой собой разумеется, что по мере того, как конкуренты продвигаются вперед на закупочном рынке, компании становится все труднее, а то и просто невозможно сохранить эту модель расчетов. Но сосредоточенность на прибыли (или жадность) составляет суть стоимостной цепочки Ингвара. В своих девяти тезисах, которые он сформулировал в 1970-е гг. и которые лежат в основе всей культуры ИКЕА, он проповедует, что прибыль есть нечто хорошее, что создает для компании ресурсы стать в будущем сильнее. Жесткая конкуренция наверняка вынудила бы ИКЕА вести себя по-другому и снизить сверхприбыли, которые компания накапливает год за годом. Сверхприбылью я называю теперешний уровень прибыли, который вряд ли можно удержать, поскольку он основан на сложной бизнес-модели, стоимостной цепочке, где каждое звено приносит прибыль, что в свою очередь предполагает крайне слабых конкурентов. Сегодня рынок интерьера для дома все еще слишком фрагментарен и привязан к регионам, чтобы кто-то действительно смог вступить в борьбу с ИКЕА. Такие гиганты, как Target Corporation и Home Depot, значительно больше ИКЕА и в основном ориентированы на регион Северной Америки; к тому же они и ИКЕА редко перекрывают друг друга.

Разработка придиванного столика

Работа команды по созданию продукта всегда начинается с рождения идеи. Взять, к примеру, придиванный столик. Конечно, генеральная стратегия уже существует – столы должны быть приспособлены для медиаустройств, снабжены хорошей системой хранения для пультов управления и быть безопасными для детей, например иметь хорошо обработанную поверхность и закругленные углы даже внизу.

Поскольку придиванный столик должен быть дешевым, это диктует определенный выбор материала и его использование. Ассортимент такого рода обычно делают из сосны или ели. Древесина стоит относительно дешево, а фактура ассоциируется со старым крестьянским стилем. Хитрость заключается в том, чтобы сэкономить материал там, где его все равно не видно, поскольку длинные и тонкие придиванные столики имеют жалкий вид, пусть даже они и дешевые.

Команда составляет список идей о придиванном столике с вымышленным рабочим названием БУССЕ. Затем руководитель проекта, разработчик продукта, встречается с дизайнером. Это может быть один из дизайнеров IOS или кто-то из фрилансеров из списка ИКЕА. После обсуждения составляется краткая характеристика БУССЕ. Если характеристика плохо составлена или дизайнер получил недостаточные исходные данные, проект рискует затянуться на долгие месяцы. Хорошие исходные данные в мире ИКЕА – полноценное описание того, каким должен быть продукт и для чего он нужен, то есть это скорее описание его качеств и функций, чем эскизы. Есть разработчики продукции, которые приходят на встречу с маленьким рисунком фломастером, но, как правило, они быстро все понимают и исчезают за одной из задних дверей.

На следующую встречу дизайнер приходит с целым рядом эскизов. Несколько из них согласовывают, и дизайнер идет делать чертеж придиванного столика. В идеальном случае большая часть этих обсуждений проходит на фабрике Swedwood или другого поставщика, где под рукой модельные мастерские и все такое прочее. Делается это для того, чтобы избежать любой ошибки, которая может удорожить производство продукта. Если в размере или в другом параметре допущена ошибка, все расчеты могут полететь из-за удорожания. В реальности это происходит довольно редко, даже если директора фабрик могут часами жаловаться на бездарные конструкции.

Но к счастью для команды, которая не так любит куда-либо ездить, в Эльмхульте тоже есть модельная мастерская. И вскоре мы получаем конкретный прототип БУССЕ, который обсуждается бизнес-единицей. Для этого обсуждения у конструкторов берут трехмерные чертежи БУССЕ, и бизнес-единица устанавливает точные размеры, обшивку, разборные функции (функции, благодаря которым можно самим смонтировать мебель) и свойства упаковки (такие, как манипулятивность, логистическая эффективность и способность защитить содержимое).

Весь этот процесс следует тщательно разработанной схеме со специальными игольными ушками, через которые должны пройти продукт и команда его создателей. Существует так называемый «промывочный совет» для первых проверок, где дается добро продуктам, которые кажутся достаточно перспективными. Полный надежд разработчик продукта представляет товар, а жюри из числа бизнес-руководства и дизайнерского руководства принимает единовластное решение. Если БУССЕ получает одобрение, продукт в итоге попадет на продукционный совет, где на нем ставят печать (теоретически, но не практически).

Ингвар Кампрад проверяет все протоколы продукционного совета. Ставя свою подпись, он окончательно дает товару зеленый свет. Но может быть и такое, что бизнес-единица получит протокол обратно с кислыми комментариями Ингвара на полях. Эти комментарии следует учесть, поскольку Ингвар обладает формальным правом накладывать вето на ассортимент с тех пор, как Андерс Муберг стал президентом Группы компаний в 1986 г. Бездарный выбор материала, некрасивый дизайн, невнятная функция или слишком высокая цена – вот то, на что он реагирует. «Ну и очень глупо! Это стоит всего лишь 63 кроны в ICA Maxi в Эльмхульте», – может выдать Ингвар неровными прописными буквами на полях протокола. Справедливости ради надо сказать, что время от времени встречается и «Хорошо!».

Вы, наверное, задаете себе вопрос, как товары получают свои, иногда меткие, имена. Крещение происходит полностью в административном порядке, когда бизнес-единица подает заявку на получение номера артикула. В зависимости от категории, к которой относится товар, он получает наименование из специфической группы. Книжным полкам, к примеру, обычно дают мужские имена или звания, такие как БИЛЛИ или КОММАНДЁР, серии столов и секций для хранения получают географические названия, такие как ЛЕКСВИК, АБО и тому подобное. Диваны всегда называются по названию населенных мест, например, КАРЛСТАД, ЭКТОРП и БРУМЁЛЛА. Все берется централизованно у администрации из толстой папки с перечнем имеющихся в наличии наименований. Название, обозначение продукта и номер артикула закладываются в информационную систему, и продукт получает удостоверение личности.

Я сам, в частности, раскручивал серию полок под названием АМИРАЛ для каталога *** вместе с сотрудниками-энтузиастами. Мы считали, что немного футуристическая серия из дубовой фанеры придется ко времени и вполне может стать последним словом для гостиной. Еще за полгода до выхода каталога мы показали прототипы Ингвару. Сначала он улыбнулся, а затем рассмеялся своим хриплым смехом Осы-Ниссе (популярный литературный персонаж – мелкий земледелец родом из Смоланда, созданный в 1944 г. шведским юмористом Стигом Седерхольмом).

– Ничего страшнее не видел. Смахивает на железнодорожный вагон из Восточной Германии семидесятых годов, – выпалил он бодро.

Мои заверения о том, что АМИРАЛ потрясет мир, он принял на удивление спокойно. Естественно, он оказался прав: АМИРАЛ пробыл в ассортименте всего лишь год. Этот пример многое говорит о стиле руководства Ингвара. Мало кто обладает таким инстинктом и спокойствием, как он. Или таким великодушием. Поскольку он понимал, что, если нас остановить, мы лишимся мотивации, так ничему и не на учившись. Ни один из нас не забыл слова, сказанные им, когда мы убирали серию АМИРАЛ из ассортимента. И поверьте мне, с тех пор ни одна последующая серия полок для гостиных не была хуже нашей, хотя я давно этим не занимаюсь.

Конкурентные преимущества

Я считаю, что самым главным конкурентным преимуществом ИКЕА в работе над ассортиментом определенно является наличие ассортиментной матрицы. Благодаря тому, что еще десять лет назад были выделены четыре стилевые группы с точным определением, как они должны выглядеть, у фирмы появилось три явных преимущества.

Во-первых, как мы видели, бизнес-единице довольно просто найти пустоты в собственном ассортименте и объяснить дизайнеру свои пожелания. Иными словами: на рынке у «кантри» много разных воплощений. Раньше в этом сегменте ИКЕА продавала характерные модели поставщика (продукты, разработанные самим поставщиком и хранящиеся в шоу-румах). Те, у кого хорошая память, может быть, помнят серию АБО, которая была представлена кроватью, комодом, книжной полкой и т. д. Невыразительный дизайн и скупо отмеренный материал для снижения цены, естественно, создали проблемы. Каждый стоящий конкурент разработал копию АБО, что вскоре отрицательно сказалось на ценах в борьбе за покупателя, которую ИКЕА так и не смогла выиграть. Попросту говоря, концепция АБО означала, что каждый торговец мебелью последовательно экономил на дереве, цвете и обивке, чтобы снизить цену в борьбе за звание самого дешевого. Поскольку продукт стал типовым, одну мебель от другой отличала только цена. Довольно скоро мы оказались за гранью приличий, поскольку мебель все больше напоминала тонкие и худые карикатуры оригинала. Не мебель, а палки, как несколько презрительно отозвался о серии Ингвар. (Следует отметить, что сегмент крестьянской мебели свыше пятнадцати лет был одним из самых крупных во всем ассортименте, если говорить о денежном обороте.)

Чтобы избежать тупика АБО, мы сделали обходный маневр и в рекордные сроки запустили в рамках «кантри» две уникальные серии – ЛЕКСВИК И МАРКЁР. Серия МАРКЁР, разработанная непосредственно на фабрике Swedwood, всего лишь за пять месяцев из идеи превратилась в магазинный товар (то есть примерно за шестую часть обычного срока). Причиной тому, помимо хорошего сотрудничества, была недостаточная загруженность фабрики и наличие огромного количества еловой древесины. В то время ель была значительно дешевле сосны, но недостаток состоял в том, что в еловой древесине много сучковых отверстий и других косметических дефектов, и поэтому из этого сырья трудно делать типовую мебель, покрытую прозрачным лаком. Проблему решили, зачистив, в частности, клеевые швы, от чего поверхность стала смотреться под старину, а потом пропитали ее темной морилкой. Дизайнеры, разработчики продукции и технологи тщательно осмотрели каждую малейшую деталь, чтобы максимально использовать материал и тем самым снизить цену для покупателя. Стенки, конечно, сделали тонкими, но все углы и верхнюю часть выполнили из массивных кусков дерева, так что мебель производила впечатление основательной, устойчивой и высококачественной. В итоге покупательская цена составила 895 крон – это примерно треть того, сколько аналогичный продукт стоил бы у конкурентов.

На ЛЕКСВИК нас вдохновил густавианский ассортимент, который мы в то время сворачивали. Книжные полки из этой серии отличались привлекательными, мягко закругленными формами, и дизайнер Карина Бенг сохранила их. На первом «промывочном совете», где демонстрировался прототип из модельной мастерской, мы все поняли, что перед нами будущий лидер продаж. Никогда не забуду, как закупочный стратег гордо сказал, что нам вполне по плечу продажная цена в 995 шведских крон. Совершенно спонтанно я спросил, а почему мы не можем произвести это за 695 крон с небольшой валовой прибылью. Коллега покраснел от раздражения и сказал, что это невозможно, и его реакцию вполне можно понять, поскольку с производителями, с которыми велись переговоры, более низкая цена была невозможна. Спустя несколько месяцев за счет привлечения большего числа производителей в странах с низкими ценами, а также – что, может быть, самое важное – за счет увеличения объема в два или даже в три раза нам все-таки удалось добиться продажной цены в 695 крон с валовой прибылью в 10–20 % в магазинах. При достижении более низкого и совершенно неприступного для конкурентов ценового уровня ничто в качестве, дизайне или характеристике продукта не поменялось. Именно такими изящными решениями и отличается ИКЕА, когда ее механизм работает наиболее слаженно. Неслыханно качественные и привлекательные продукты по ценам, о которых конкуренты только могут мечтать.

Тогда в чем же заключается разница между АБО и такими продуктами, как ЛЕКСВИК и МАРКЁР? АБО – продукт универсальный, то есть очень обобщенный в своем воплощении, тогда как дизайн двух других продуктов уникален или, во всяком случае, почти уникален. Единственный способ бороться с конкурентами, используя такой продукт, как АБО, – экономить на параметрах и обшивке. Этот продукт просто-напросто не разработан ни для чего иного. Что касается ЛЕКСВИКа и МАРКЁРа, то низкая цена была заложена еще на стадии заказа дизайнеру, и эта низкая цена воплотилась потом в сотрудничестве между умелыми профессионалами женского и мужского пола, работниками фабрик лучших поставщиков с самыми низкими ценами, какие мы в то время только смогли найти.

Даже если это кажется общим местом, нельзя заимствовать в краткосрочной или среднесрочной перспективе. За прошедшие годы ИКЕА сама подняла цены так, что приблизилась к конкурентам на опасное расстояние, чтобы достигнуть требуемый Группой компаний уровень прибыли. Это означает, что некогда достигнутый перевес по большому счету равен нулю. В 2008 г. книжная полка ЛЕКСВИК стоила 995 крон против тех 695 в 2001 г., то есть стала на 43 % дороже. Конечно, за семь лет может многое случиться, но инфляция довольно стабильно составляла один-два процента. Естественно, рыночные цены на дерево последовали за ценами на нефть и достигли очень высокого уровня. Хотя за последние годы цены на дерево опять упали, но ИКЕА не привела свои цены в соответствие.

То же самое происходило и с кухнями, матрацами и гардеробами (называю просто для примера). Кухни ИКЕА, цены на которые гораздо ниже, чем у партнеров, приносят компании одну из самых больших валовых прибылей с разницей свыше 40 %!

Во-вторых, благодаря ассортиментной матрице покупателю магазина при обустройстве жилища, разумеется, легче смешивать и выбирать из скоординированного ассортимента, чем из ассортимента, появившегося по воле случая. Вдобавок все цветовые нюансы скоординированы во всех областях ассортимента, чтобы в каждой из четырех стилевых групп все подходило.

Разработчику продукции и его команде значительно проще создать красивую функциональную мебель, если игровое поле и правила игры четко обозначены. Как бы там ни было, предпосылки утвердили ведущие гуру ИКЕА в области домашнего интерьера. И разработчику на ближайшие несколько лет не надо ни начинать с нуля, ни быть на сто процентов сведущим в цветовой палитре. Все это уже лежит на письменном столе.

Конкретно это означает, что IOS имеет возможность производить красивый и функциональный домашний интерьер по очень конкурентоспособной цене. Уже в начале процесса в производственную команду входит закупочный стратег, который заботится о низкой цене. Таким образом, вместе команда делает красивый интерьер дешевым. А это, как известно, и есть бизнес-идея ИКЕА.

Третье конкурентное преимущество, которое определенно дало ИКЕА возможность намного оторваться от конкурентов, – годовой цикл IOS AB. Цикл несколько упрощенно описывает поток решений на бизнес-год: какие будут проводиться встречи, когда они начнутся, кому следует на них присутствовать и какие решения должны быть приняты. Годовой цикл регулирует все стадии процессов разработки продукции от дизайна до конструирования, производства и коммерческой приемки, как в каталоге, так и в магазине. В модели годового цикла отражено все.

С помощью этой модели планирования достигаются два момента. В первую очередь соблюдаются все крайние сроки. Припоздниться или, еще хуже, пропустить срок запуска продукта – серьезная ошибка, которая, без сомнения, повлияет на карьерные возможности согрешивших. Во-вторых, различные процессы разработки продукции заканчиваются и начинаются вовремя. Если вы согрешили, пообещав что-то в каталоге, но не смогли это поставить, вам это отольется, и в будущем вас ожидает серьезный кризис доверия со стороны руководства.

ИКЕА, которая «только крадет чужой дизайн»

Об ИКЕА ходят несколько упорных слухов, от которых компания не может отделаться. Один из них – дурная привычка паразитировать на чужом дизайне, просто-напросто копировать оригинал за исключением отдельных деталей. Возьмите оригинал, «вдохновитесь» им, и – вуаля! – на свет появился новый продукт. Вдвое дешевле, чем на шикарной улице, но такой же красивый. А что, все так и происходит?

Да, в 1970—1980-е гг. ИКЕА без всякого стеснения крала дизайн для многих товаров, которые потом становились лидерами продаж. Без преувеличения можно утверждать, что «краденый дизайн» в определенной степени создал нынешнюю ИКЕА. Например, многие секции для хранения, кресла и лампы определенно были скопированы, с легким налетом самой ИКЕА.

Тот факт, что с конца 1980-х гг. компания говорит о своих дизайнерах, фотографии которых можно увидеть повсюду – и в каталогах, и в магазинах, – лучше всего доказывает, что совесть фирмы нечиста и что она пытается спасти свою подмоченную репутацию.

Ингвар Кампрад, мастер извинений и оправданий, обычно утверждает, что совершенно новый дизайн можно встретить крайне редко и что все так или иначе вдохновляют друг друга. Ну да. Попробуйте скопировать какой-нибудь уникальный продукт самой ИКЕА. Не успеете вы и глазом моргнуть, как на вас набросится свора юристов из Inter-IKEA (Брюссель). Будьте уверены, они с вас шкуру сдерут. Только за вдохновение, вселенное другими.

Боюсь, что и в наши дни ИКЕА по-прежнему ворует дизайн, только в гораздо меньших масштабах. В процессе разработки продукции дизайнер, конечно, играет центральную роль, и не потому, что это гарантия от плагиата. В одну из первых недель моей работы в качестве руководителя бизнес-единицы, занимавшейся секциями хранения для гостиной, я невольно оказался свидетелем такого копирования. Пожилой разработчик продукции встречался с дизайнером в комнате прототипов. После встречи он показал мне то, что показывал дизайнеру. Вместо полноценного описания качеств и параметров задуманного продукта, он дал ему вырезку из каталога конкурента. Прямоугольный придиванный столик из бука со стеклянной поверхностью, а в нижней части небольшие отделения. Будучи новичком, я не знал, как мне реагировать, и зло (плагиат) воплотилось в жизнь, хотя и было неприятно. К тому же этот столик вскоре стал лидером продаж и несколько лет оставался в ассортименте. Утешает только то, что это была первая и последняя копия за время моей работы в этом подразделении. Решение положить конец плагиату было принято не потому, что я обладал более высокой моралью, чем мои коллеги, или сочувствовал дизайнерам, в той конкурирующей фирме. Вовсе нет. Просто я считал своей задачей в каждой ситуации поступать так, как, по моему мнению, будет лучше для ИКЕА. Если бы я считал плагиат хорошей идеей, то совершенно точно превратил бы ее в нашу ключевую стратегию. Но я всегда был уверен в том, что копировать чужие изделия – не тот путь, по которому следует идти, поскольку вы всегда будете на шаг отставать.

Впрочем, не думаю, что мебельные подразделения ИКЕА и сейчас продолжают заниматься копированием. Конец этому положили такие факторы, как высокая компетентность разработчиков продукции, позиция начальников ассортимента и т. д. Но вот что касается освещения, секций для хранения мелочей, тут у меня больше сомнений, и я считаю вполне вероятным, что плагиат по-прежнему может быть стратегией разработок.

Последний известный мне пример дизайнерской кражи – проект осветительных приборов 2005 г. Вся проектная группа побывала в Шэньчжэне, Китай, у ключевого поставщика. Энергичный и ушлый китайский подрядчик долго водил нас по своему предприятию, и в конце концов мы попали в большой демонстрационный зал. Там было полно моделей, причем дизайн всех ламп был явно краденым, разве что чуть-чуть изменен. А потом до меня дошло, что большая часть ассортимента ИКЕА, особенно лидеры продаж, берется как раз из этого демонстрационного зала.

Хребет ИКЕА

Разумеется, Ингвар оказывает колоссальное влияние на формирование ассортимента и стратегию закупок. Смею, однако, утверждать, что пламенные души IOS тоже играют заметную роль. Эти люди находятся почти в самом низу иерархической лестницы, но им все равно удается сделать так, чтобы их голос был услышан, а идеи получили поддержку подразделения и самого Ингвара. Вероятно, умение воплощать свои идеи в жизнь дано им свыше.

Таким энтузиастом был разработчик продукции Оке Смедберг, который, к сожалению, слишком рано покинул наши ряды. Он был необычным человеком, может быть, даже немного чудаковатым, но его креативный мозг работал с полной отдачей. Всегда в раздумьях, всегда на подъеме. Он и технолог Леннарт Эрикссон меньше чем за 18 месяцев разработали МАГИКЕР и ДОЦЕНТ, серии хранения, которые моментально стали лидерами продаж. Вместе с поставщиком они сумели возродить технику печатной доски. Конечно, эта техника существовала еще в 1960-е гг., но тогда она была простой и малоэффективной. Теперь печать стали наносить на дерево валиками, примерно так, как печатают газеты или афиши. Это отлично работало, на полную мощность. К тому же, как это ни удивительно, материал поставляла Swedwood AB, а за производство, разумеется, отвечал легендарный Хокан Эрикссон из Польши.

Более свежий пример – закупочный стратег Дан Перссон (имя вымышленное). Может быть, он уже не мальчик, но его энергии и изобретательности с лихвой хватит на целую бизнес-единицу. Дан, кстати, принимал участие в создании указанных выше серий как закупочный стратег. Его дальнейшая деятельность была такой же блестящей. Например, его именем помечена облегченная древесно-стружечная плита. И он был одним из создателей флагмана БЕСТО.

Как только Ингвар пронюхал о нем, Дана пригласили представить свои идеи на совещании по стратегическим закупкам. Когда Дан закончил, Игвар с мрачным видом оглядел находящихся в комнате директоров и начальников отделов. Для осуществления своих идей Дан запросил 50 млн крон. Много?

– Никто не выйдет отсюда, пока мы не решим вопрос об этом вложении. По моим грубым подсчетам, для запуска проекта ему немедленно нужны 200 млн шведских крон, – сказал Ингвар.

В результате Дан получил 200 млн и с успехом выполнил свою задачу. Это лучший пример близости между рядовым сотрудником и высшим руководством, между новатором и подрядчиками, которые не хотят сдаваться. Чем еще будет заниматься Дан? А это секрет ИКЕА, который я не собираюсь раскрывать. Внимательно смотрите следующие каталоги, и, может быть, вы все найдете.

Логистика – путь товара

В мою бытность работы в Валлау, Германия, на первых порах я слепо доверял советам начальника отдела логистики относительно того, как и в каком количестве делать заказы. Затем, пройдя трудный путь, я постепенно осознал, что один отвечаю за свое подразделение (мебель), на долю которого приходилось примерно 45 % оборота. Директор нашего магазина преследовал цель обойти по обороту магазин в Мюнхене и благодаря этому в денежном эквиваленте стать самым крупным в мире подразделением ИКЕА. (Магазином с самой большой площадью был и остается магазин в Кунгенс-Курве, Стокгольм.) В результате мне пришлось пострадать из-за излишнего доверия к пространным речам начальника отдела об эффективном товаропотоке и о том, как с этим может справиться система. Признаюсь, это чуть не стоило мне и работы, и здоровья.

На следующий год, делая заказы, я все-таки решил подстраховаться в отношении лидеров продаж. И через несколько недель, когда в августе вышел новый каталог, убедился, что был прав в своем выборе. Продажа быстро набирала обороты, мы на высокой скорости обогнали Мюнхен, и все были веселы и довольны, кроме нашего логистика и начальника склада. Почему? Я неделями загромождал задворки магазина и окружающие площадки огромными съемными кузовами фур, число которых иногда достигало пятидесяти. Дошло до того, что во время моих ежедневных обходов магазина мне приходилось избегать начальника склада, поскольку при виде меня он каждый раз сходил с ума, выкрикивая оскорбления на своем непонятном гессенском диалекте. Я его не осуждаю, ведь из-за меня, а вернее, из-за постоянно поступающей в мой отдел продукции, он, должно быть, не мог качественно выполнять свою работу.

В механизме ИКЕА есть один винтик, который Ингвар Кампрад контролирует все же недостаточно: логистика. Несколько странно, поскольку все другие стороны ему полностью подвластны. Разработка продукции, лес, производство, магазины – все эти области Ингвар знает вплоть до клеточного уровня. Но на логистику это не распространяется. Вместе с тем самые важные конкурентные преимущества фирмы генерируются именно в логистике. Думаю, что отношение Ингвара к логистике зависит от того, что в глубине души он считает центральные склады и логистические системы совершенно ненужными частями стоимостной цепочки. Его позиция (и тем самым позиция ИКЕА) заключалась в хронически недостаточном инвестировании в складскую структуру, чтобы вынудить логистику стать как можно более эффективной. Вместе с тем надо помнить, что все относительно. У ИКЕА большое количество центральных складов по всему миру. Каждый такой склад – огромное помещение, где размещаются десятки тысяч поддонов с товарами.

Так уж сложилось исторически, что товаропоток компании всегда был ее ахиллесовой пятой. Это, кстати, одна из первых баек, которую я услышал, когда в 1989 г. в течение восьми недель входил в курс дела в упсальском магазине. За несколько лет до этого ИКЕА была на краю банкротства в связи с тем, что явно переоценила продажную способность диванной группы. Выражаясь точнее, дизайн диванов отставал лет на пять. Диваны были не тех моделей, не тех цветов, обивка – не из тех тканей (в основном из коричневого хлопчатобумажного бархата), да и продавались они не по той цене, которой стоили. Плюс ко всему неправильно были рассчитаны объемы. В результате в магазинах Швеции, которая тогда лидировала по числу продаж, скопились тысячи непродающихся диванов. И еще десятки тысяч ждали в товарных вагонах на железнодорожных путях. Если в двух словах, ликвидность ИКЕА была запрятана в диваны, продать которые было невозможно, и компании грозило банкротство.

От катастрофы компанию спас тогдашний генеральный директор шведского подразделения Бенгт Ларссон. Теперь ни для кого не секрет, что Бенгт в некоторой степени Карлсон, который живет на крыше, лучший в мире Карлсон, так что у меня есть чувство, что и масштаб проблемы, и значение Бенгта Ларссона несколько преувеличены. Но не само явление как таковое: неправильный прогноз потенциала продаж, слишком большие закупки и создание трудноразрешимых проблем ближе к концу «трубопровода».

Бенгт приложил все силы, чтобы продать эти злополучные диваны. На мебельной выставке в ход шли любые средства, поскольку просто снизить цены на трудно продаваемые товары недостаточно. Надо работать над каждым миллиметром продажной площади, над каждым подиумом, чтобы достичь результата.

Конференц-зал на центральном складе,

Эльмхульт, февраль 2000 г.

– Позовите бизнес-единицу два и Юхана Стенебу.

Конференц-зал был размером не больше обычного лекционного. Несмотря на усилия ремонтников, сквозь покрашенные белой краской стены и затертый пол пробивался скучный бежевый цвет. От помещения веяло, самое близкое к нам, шестидесятыми, а статья бюджета, касавшаяся ремонта, как всегда не успевала за реальными потребностями.

В президиуме сидели хмурые коллеги, примерно с десяток. Среди них старшим по званию был Сёрен Хансен, новый финансовый директор ИКЕА. За столом также сидели Томас Бюстрём, который тогда отвечал за логистику Группы компаний, и ряд специалистов по вопросам складирования и распределения. Все – убеленные сединами мужчины средних лет, кроме Сёрена, который, как всегда, выглядел неприлично хорошо. Председателя изображал Томас; в обычной жизни он вполне себе добродушный житель Гётеборга, но теперь с суровой миной вел этот суд инквизиции.

Далеко не каждой бизнес-единице выпадает сомнительная честь предстать перед трибуналом. Но так уж вышло, что мы немного превысили норму заказов. Честно говоря, «немного» – это преуменьшение, и я слишком часто поступал так: заказывал больше, чем следовало. Мною двигал энтузиазм, и я слишком рано стал глух к предупреждениям коллег о проблеме с затовариванием. «Поехали! Получится здорово», – мог бросить я высокомерно, отмахиваясь от чужого мнения.

Каждая бизнес-единица отвечала за закупку, распределение и продажу своего ассортимента в глобальном масштабе. Я отвечал за секции хранения, предназначенные для гостиных, придиванные столики, медиа– и столовую мебель, что уже тогда приносило ежегодный доход свыше десяти миллионов шведских крон. В ассортименте были такие лидеры продаж, как БИЛЛИ, СТЕН и ИВАР.

Легким нажатием кнопки Томас включил большой проектор. Машина отреагировала вздохом, который перешел в громкий шум вентиляции.

– Положение серьезное, и нам интересно, что вы в бизнес-единице два собираетесь с этим делать? – Он строго щурил глаза за большими, как у летчика, очками-хамелеонами. Наша бизнес-единица ежедневно приносила 10–15 % оборота, а из-за затоваривания наверняка в два раза больше. Помимо того что на складе и в магазине не хватало места для размещения моего энтузиазма, перед выпуском августовского каталога вся логистическая система подверглась риску. Именно перед августом все новости должны быть одновременно преданы огласке, и это самый критический период в годовом цикле ИКЕА.

Со мной были Бенгт, отвечающий в нашей бизнес-единице за логистику и закупки, и Чель-Оке, который умел считать. Накануне вечером мы скоординировали наши планы, чтобы решить проблему затоваривания. Не сказать, чтобы планы были особенно хитроумными, но способ решения проблем со складами с привлечением трибунала не вдохновлял нас на подвиги. Скорее наоборот. Мы все считали, что от этого веет высокомерием и заносчивостью, что для ИКЕА не характерно.

С 1999 по 2004 г. бизнес-единицы слышали одно: если мы не будем осторожными в своих прогнозах, распределительная система компании рухнет. Примерно как тяжелобольной сердечник, который в конце концов не выдержит распутной жизни, которую он вел при почти полностью забитых сосудах. Параллельно с этими дискуссиями во всех странах, где были магазины ИКЕА, шло полномасштабное строительство распределительных центров. Но складов просто-напросто не хватало, поскольку одновременно шло обширное увеличение объема. От начальников логистических групп я знаю, что несколько раз логистическая система ИКЕА была близка к инфаркту. Это означает, что не за горами был момент, когда транспорт, склады, магазины и информационно-технологические системы больше не смогли бы справляться с огромным товаропотоком, и всей деятельности, таким образом, грозило обрушение.

Значение осени

По иронии судьбы на самом деле есть только один период в году, когда крайне важно, чтобы все склады были заполнены, а именно осень. В августе, как известно, выходит каталог со всеми новинками, причем ИКЕА обещает покупателю, что они будут на складе. И всегда в этот период на складах самые востребованные продукты и новинки каталога отсутствовали. С сентября по декабрь ИКЕА продает практически 40 % всего годового объема. Плохое начало каталожного года, который начинается 1 сентября, потом, как правило, никогда не удается исправить.

Корень этого зла, а также проблем с «инфарктом» и проблем с нехваткой товаров – когда вы приходите в ваш магазин ИКЕА, а то, что вы собирались купить, кончилось, – по большей части таится в плохом прогнозировании. Сотня специально обученных коллег в IOS составляют прогнозы – то есть угадывают объем продаж тысяч наименований из ассортимента. Все эти артикулы разделены на сервисные уровни 1, 2 и 3.

На сервисном уровне 1 находятся ключевые артикулы, например, крестовина к ИВАРу или ножки для пружинного матраса СУЛТАН, а также абсолютные лидеры продаж из каждой бизнес-единицы, такие как тепловые свечи, книжная полка БИЛЛИ, вешалка для одежды БУМЕРАНГ и диван ЭКТОРП.

Первый сервисный уровень соответствует значительной части объема продаж, но содержит меньше десяти процентов артикулов ассортимента. Второй сервисный уровень соответствует примерно такому же количеству артикулов, которые также составляют существенную часть объема продаж. Третий сервисный уровень – все остальное или «хвост». Речь идет, наверное, о 5000–6000 артикулах, которые все вместе составляют не более пятой части общего объема продаж.

Какое же тогда у артикулов из третьего уровня право на существование? Чтобы успешно продать товары из категории лидеров, вы также должны предложить сопутствующие товары, обрамление. Как говорят немцы, Angebotskompetänz, что означает компетентность предложения. Думаю, это выражение очень хорошо передает суть. Представьте, что вы зашли в бутик, где продаются только розовые плиссированные юбки. Вы повернулись и ушли, даже если вам понравилось то, что вы увидели. Совершенно естественно, прежде чем окончательно выбрать плиссированную юбку, вы хотели бы также посмотреть красную юбку-волан и обтягивающую юбку красновато-розоватого цвета. Разумеется, вы все время знали, что вы хотите именно плиссе, но для душевного спокойствия хотели бы оценить альтернативу. Так же происходит и с занавесками, и с гаражными полками.

Каждый сервисный уровень имеет определенные возможности. Например, сервисный уровень 1 означает, что артикулам этого уровня всегда отдается предпочтение на протяжении всей стоимостной цепочки, от производства до перевозки и складирования, и так до самого магазина. Все это кажется очевидным, но, к сожалению, в действительности часто бывает по-другому. Нередко составители прогнозов ошибаются: подобно всем остальным они не очень-то умеют заглядывать в будущее и могут поместить лидера продаж на третий уровень и наоборот. В результате этого, поскольку количество мест в первой и второй группах ограничено, важные артикулы попадают в третью группу, вследствие чего постоянно возникают серьезные нехватки.

Встает правомерный вопрос: почему нельзя исходить из прошлогодних продаж, может быть, тогда прогнозы будут более правильными? Дело в том, что это возможно только при неизменной ИКЕА в застывшем мире. Каждый год компания меняет треть ассортимента, а у новинок, как известно, нет продажной истории. К тому же каждый год товарам придается различная весомость за счет размещения в каталоге и прочем маркетинге. По естественным причинам цены на одни товары повышаются, а на другие снижаются. Ситуация еще больше усложняется тем, что год от года меняется уровень конъюнктуры. Таким образом, релевантной статистики продаж, на которой могли бы основываться прогнозы, не существует; это возможно на общем уровне, например для бизнес-единицы.

Вместо этого ориентируются на продукты, аналогичные тем, на которые надо составить прогноз при работе над ассортиментом, каталогом и ценой. Например, в бизнес-единице «Диваны и кресла», мы исходили из того, сколько было продано штук предшественника дивана КАРЛАНДА. Речь шла о менее привлекательном и более дорогом диване, хотя и очень похожем. Мы также ориентировались на лидера продаж ЭКТОРП, поскольку ждали, что новый диван КАРЛСТАД вскоре станет лидером. Но мы не могли просто сравнивать диваны, поскольку ЭКТОРП стоил дешевле, а эластичность цен на привлекательные диваны оказалась высокой. Это означает, что если снизить цену на диван из категории «лидер продаж», например на 20 %, количество диванов, проданных по новой цене, значительно превысит 20 % (эффект рычага). Приведем конкретный пример: если обычная цена дивана ЭК-ТОРП 4990 крон, и вы снижаете ее на 20 %, то количество проданных диванов увеличится не на 20, а на все 50 %. Эффект зависит от того, как покупатели воспримут цену. Снизив цену, вы окажетесь ниже порога покупательского сопротивления, который зависит от того, что 4990 крон считаются большим вложением, а 3990 нет.

Чтобы получить релевантную картину, в течение нескольких лет мы следили за меняющимися объемами продаж ЭКТОРПа в зависимости от уровня цен. К этому мы прибавили дополнительный буфер – около 20 % сверх того объема, который вычислили. Диваны – это вызов, о чем я уже рассказывал. При неверных подсчетах найти еще дерева можно и, как правило, довольно быстро, но на доставку обивки от заказа до склада может уйти до полугода. В свою очередь это означает, что из-за несостоявшихся продаж вы можете потерять миллиарды крон. Вряд ли кому удастся продать деревянный каркас без обивки, и, как всегда, здесь действует правило 80/20 – на практике на одну-три обивки приходится 80 % продаж.

В случае с диваном КАРЛСТАД (2007 г.) мы угадали правильно, и у нас появился новый лидер продаж.

Нежелание строить с опережением

Основной причиной проблем с прогнозами и логистикой является нежелание правления ИКЕА (читай – Ингвара Кампрада) строить склады с опережением, чтобы справляться с ростом объемов товаропотока. Вследствие этого должна происходить постоянная эффективизация, чтобы вообще можно было запускать товары. Относя как можно меньше артикулов к первому и второму сервисным уровням, экономят объем, то есть место. «Лидер продаж» – это огромные потоки кубометров. Полностью упакованный поддон соответствует одному кубометру, а мы говорим о сотнях тысяч кубометров в год. Чтобы сделать картину более наглядной, попробуйте представить полмиллиона европоддонов с теми же диванами ЭКТОРП на каждом. Если ваш расчет неверен и поставщики продолжают заваливать вас диванами, у вас возникнут не только проблемы с финансами, вложенными в диваны, но и проблема с тем, куда эти диваны девать. Когда в следующий раз вы придете в магазин ИКЕА и именно того продукта, который вы ищете, не окажется в наличии, не удивляйтесь. Извинения вроде того, что поставщик не прислал товар или не успел его произвести, – сплошной туман, чтобы скрыть простой факт: самые важные товары ИКЕА должны и будут довольно часто кончаться в основном из-за того, что Ингвар Кампрад хочет экономить деньги на наличии товара в магазинах. Неофициальная мантра ИКЕА гласит: из-за слишком большой дешевизны стопроцентное наличие товаров обойдется компании слишком дорого, так что покупателям надо просто-напросто мириться с существующим положением.

Друг порядка здесь, вероятно, вздрогнет. Разве вы не заработаете больше денег, если у вас на складе будут товары и вы будете их продавать, чем если на ваших складах и в товаропотоке обнаружится недобор? Конечно, это так, но это относится только к лидерам продаж, то есть к 20 % ассортимента. Во всех остальных случаях дело обстоит наоборот. Проблема ИКЕА заключается в том, что даже лидеры продаж страдают от фобии руководства. Какой? Руководство боится, что товаропоток перельется через край и что дорогостоящее строительство складов станет оправданием неэффективной логистической работы. Самая важная причина того, что при следующем посещении магазина ИКЕА вы уйдете с пустыми руками, – это все же отсутствие у Ингвара интереса к вопросам наличия товаров. Я что-то не припомню, чтобы он когда-либо интересовался наличием на складе лидеров продаж. Сегодня в компании есть все предпосылки для того, чтобы самые продаваемые товары были в наличии, – ИКЕА располагает компетентными сотрудниками, опытными поставщиками и отработанной логистической системой. Отсутствуют только складские помещения, которые требуются для выполнения этой задачи. Каждому артикулу на время освоения новой продукции нужен буферный склад, пока не поступит пополнение от поставщика и не произойдут естественные перемены в продаже. Если продукция, например БИЛЛИ, ежегодно продается в миллионах экземпляров, то этот буфер, разумеется, становится большим. Иными словами, лидеров продаж всегда будет не хватать, поскольку компания предпочитает не вкладываться в дополнительные складские мощности. Как мы увидим, это происходит не из-за отсутствия средств, а просто-напросто из холодного расчета со стороны Ингвара на то, что покупатели все равно придут снова.

Не так давно директор Группы компаний по логистике и закупкам Йоран Старк представил интересную новинку – склад низкого потока и склад высокого потока. На огромном складе в Германии со сложной электронной техникой отбора находятся все медленно продающиеся товары, предназначенные для всей Европы. Следовательно, складам высоких потоков не надо бороться с такими товарами, которые магазины часто заказывают как можно меньше – может быть, один картонный ящик вместо поддона. Насколько я понимаю, попытка удалась, и поток лидеров продаж усилился. С самого начала это была идея Йорана, что показывает, какие плодотворные идеи могут возникнуть, если посмотреть на проблему свежим взглядом. (Ранее Йоран работал закупщиком и начальником закупок в разных частях света.)

Уже много лет Ингвар пристает к логистикам насчет увеличения числа прямых поставок от главных поставщиков в магазины. Сама по себе идея хорошая. Без промежуточного складирования расходы значительно сократятся. Хотя есть один недостаток: магазин должен заказывать запас, скажем, придиванного столика ЛАКК, на один-два месяца, чтобы заполнить автопоезд. Обычно оборот склада в магазине составляет две-три недели. Если хранить двухмесячный запас столика ЛАКК в магазине, площадь которого часто бывает невелика, возникает проблема с местом для остальных товаров. Все это усугубляется тем, что из-за постоянного прироста последние 6–7 лет большинство магазинов не справляются с ассортиментом. Чтобы хватало места и для демонстрационных экземпляров, и для запаса товаров определенного вида, требуется площадь. Если разместить тысячи артикулов и каждый день пополнять их, возникнет острая нехватка места.

Несмотря на это, Ингвар торопит прямые поставки. В ответ руководство розничной продажи урезало ассортимент, сначала по собственной инициативе, а вскоре и при поддержке IOS. В зависимости от площади магазины разбили на группы А, В и С, а ассортимент стали упаковывать в расчете на эти три группы.

Число артикулов в магазине

В конечном счете речь пошла о том, сколько видов товаров должно быть в ассортименте ИКЕА, чтобы она была конкурентоспособной. По убеждению магазинов, пяти тысяч артикулов было бы достаточно: лидеры продаж и еще кое-что. Матиас Кампрад, младший сын Ингвара, несколько лет был начальником розничной торговли в Дании. Он считал, что хватит и трех тысяч. Это мнение он зло высказывал на каждом посещаемом им совещании. А если твоя фамилия Кампрад, в ИКЕА к тебе прислушиваются. Но не все. «Если ты сведешь ассортимент к трем тысячам наименований, Матиас, конкуренты будут вне себя от счастья. Тогда не останется никакой ИКЕА», – мрачно отвечал ему отец.

Конечно, может показаться странным, что начальник розничных продаж, к тому же прошедший самое лучшее обучение в ИКЕА, какое только может быть, придерживается такого радикального мнения. Особенно если Матиас и его братья – кронпринцы компании. Всякий, кто разбирается в стоимостной цепочке ИКЕА и в конкурентных преимуществах, то есть видит процесс в целом, понимает абсурдность его взглядов.

Ну ладно, ассортимент урезали с бешеной скоростью, «разорили», как выразились многие из нас. Самые крупные магазины в мире не должны были выходить за рамки ассортимента в несколько тысяч наименований, а остальное шло по убывающей. В результате большинство магазинов стали защищать самую крупную категорию и еще более решительно сокращать число других товаров. Страны розничной торговли получили возможность самостоятельно менять классификацию отдельного магазина по своему усмотрению. На практике можно было выбрать значительно меньший ассортиментный набор, но на содержимое отдельного набора повлиять было нельзя. Небольшие бизнес-единицы, такие как «ИКЕА для детей», из-за этого стали умирать естественной смертью, поскольку их и без того тесные рамки стали еще теснее. А когда покупателям стало не из чего выбирать (с момента запуска число наименований в «ИКЕА для детей» снизилось с 800 до 250), исчезли желание и решимость делать покупки. И вместе с тем экономические результаты.

Проклятие Instant Gratification

Существует одно обстоятельство, которое еще больше ухудшает сложившуюся ситуацию со слишком узким и небогатым предложением по ассортименту. Оно называется instant gratification, что точнее всего переводится с английского как «мгновенное удовлетворение». Еще одна мантра ИКЕА – покупатели хотят получить свой товар немедленно. Независимо от того, что вы покупаете, целую кухню или подсвечник, вы хотите забрать свои покупки домой в тот же день. Хотя каждый умный человек понимает, что лучше неделю ждать доставку дома, чем самому в субботу ехать в магазин, подбирать там все, что нужно, скажем, для кухни, укладывать коробки штабелями на тележки и т. д. Мгновенное удовлетворение наверняка применимо к декоративной подушке, которую вы увидели в каталоге, может быть, даже для кухонного стула, но вряд ли для дивана. В случае с диваном действительно можно потерпеть и несколько дней подождать доставки. Для диванов и кухонь почти всегда нужно заказывать транспорт в отделе доставки ИКЕА при выходе из магазина, ведь далеко не у каждого есть машина, куда войдут все покупки. Но теперь это не имеет никакого значения. Руководство Группы компаний решило, что непосредственное удовлетворение должно относиться как к подставке для яйца, так и к кожаному дивану.

Что касается слишком тесных магазинов, то мгновенное удовлетворение играет здесь решающую роль. Если мысленно убрать все кухонные детали и бытовую технику со складов магазина, а также все находящиеся там кожаные и матерчатые диваны (ведь вы же не боитесь забрать домой сразу несколько диванов!), в магазинах ИКЕА внезапно появится место для размещения на 30 % наименований больше, чем сейчас.

Но если Ингвар сказал, что должно быть так, так оно и будет.

Преимущества конкуренции

Несмотря на все свои недостатки, логистическая система компании была и будет системой мирового класса. Очень немногие розничные торговцы используют глобальные закупки так же эффективно, как ИКЕА, передвигают такие же горы кубометров из одной части света в другую с не меньшей точностью и с такой же сравнительно низкой стоимостью. Вдумайтесь: примерно треть окончательной стоимости продукта составляет логистика. Эта часть становится крайней границей того, сколько могут стоить транспортировка и складирование от погрузки у поставщика до разгрузки в магазине. Как это часто бывает в ИКЕА, стоимость удерживают в жестких рамках подобные сравнения.

Что касается предложений по ассортименту и покупательского требования мгновенного удовлетворения, я отношусь к тому меньшинству, которое считает, что предложение по ассортименту, его величина, глубина и широта важнее многого. ИКЕА станет сильнее, если предложит своим покупателям более обширный, а следовательно, более привлекательный ассортимент. Среди руководства ИКЕА преобладает мнение, что ограничения по кубометрам в магазинах диктуют величину ассортимента. Эта устаревшая точка зрения родилась в то время, когда ИКЕА из-за меньшего объема кубометров по отношению к мощностям магазина могла позволить себе больший ассортимент, одновременно складируя почти все, как ручную кладь. В начале 1990-х гг. в некоторых магазинах насчитывалось до 42 000 наименований.

Но это время давно прошло. На большинстве рынков царит жесточайшая конкуренция. Раньше покупатель считал, что самому собрать кухню – это здорово. Теперь почти все покупатели считают это самоистязанием. А потом все равно надо оплачивать транспортировку по прогрессивной транспортной шкале ИКЕА: чем больше товаров вы заказываете домой, тем выше плата. (Разумеется, обычно в этой отрасли все наоборот: чем больше вы покупаете, тем меньше платите за перевозку.)

Если ассортимент ИКЕА действительно ее главное отличие (первая заповедь в библии культуры ИКЕА, которую в 1970-х гг. сочинил Ингвар), есть все основания пересмотреть концепцию. Среднее предложение в несколько тысяч наименований на магазин (я не могу привести точную цифру, поскольку по шведскому законодательству это считается секретом фирмы) представляется мне слабым, что вызывает тревогу и является прямым конкурентным недостатком по сравнению с доминирующими фирмами в Германии, Великобритании, Франции и Северной Америке. В таких отделах, как «ИКЕА для детей», «Диваны и кресла», «ИКЕА для вашего бизнеса», «Освещение» и «Текстиль», ограничения уже сказываются отрицательно в виде неудовлетворительной продажи и окупаемости.

Может быть, ИКЕА подвержена синдрому магазинов «Оленс»? Что касается ассортимента, то эта сеть стремилась играть на всех полях: торговать скобяными изделиями, продуктами питания, модными товарами, книгами, CD, духами и т. д. Но из-за ограничений, связанных с логистикой, площадью и рентабельностью, большинство отделов добились только наполовину плохих результатов. Под наполовину плохими я имею в виду, что предложение стало слишком ограниченным, чтобы привлечь достаточно много покупателей. Если вы хотите успешно продавать книги, нельзя делать ставку на бестселлеры и «ряд других книг», поскольку покупатели очень скоро раскусят вашу истинную сущность, а с ней и компетентность вашего предложения. Интернет-магазин adlibris.se за несколько лет сумел захватить треть шведского книжного рынка, и это не случайность, потому что он предлагает непревзойденный ассортимент за привлекательные цены. Быть наполовину плохим в розничной торговле всегда плохо. Развитие в прошлом гигантской сети («Оленс») привело к тому, что из-за бесконечных урезаний и компромиссов от ассортимента осталось не так много уже тогда, когда я работал там в 1980-х. В таком состоянии «Оленс» пребывает и по сей день, неуверенно идя вперед (совершенно напрасно) и пятясь назад в плане рентабельности.

Решение, конечно, не заключается в том, чтобы продавать все, но каждый ассортиментный участок магазина должен предлагать товары, которые могут померяться силами с более специализированным предложением конкурентов. Исключение допускается только в том случае, если вы сможете удержать цены на 30–50 % ниже.

Магазин – оплот коммерческих сил

Сине-желтый фасад

До этого места в книге я уделял довольно много внимания именно товаропотоку. Причина ясна. Предпосылкой успеха компании розничной торговли, которая стремится расширить круг своих покупателей, всегда является эффективность товаропотока. Именно так я ответил на вопрос Андерса Муберга, когда он принимал меня на работу: «От чего в конечном итоге зависит успех компании розничной торговли?» Иными словами, не играет никакой роли, насколько красивы товары и как хорошо они сделаны; если они вовремя не прибыли, слишком дороги в производстве или в транспортировке до места продажи – всё, встреча с покупателем испорчена. Ибо у покупателя, а это единственная господствующая правда в ИКЕА, всегда тонкий кошелек.

Из всех подразделений ИКЕА лучше всего известны магазины. Многим кажется, что почти всё в гигантской Группе компаний происходит за сине-желтым фасадом. На самом деле работа, которую делают магазины, только подтверждение относительной правильности того, что было сделано в начале стоимостной цепочки: на хлопковой плантации, на лесопильне, на заводах, контейнерных судах и на складах. Уже не говоря о тех сотнях решений, которые должны быть приняты в Эльмхульте до того, как производство вообще может начаться. Надо определить количество продуктов на поддоне и вид картонного ящика со стороны, обращенной к покупателю. Надо определить минимальное число картонных ящиков, которое при каждом заказе должен заказывать магазин. Иными словами за каждым продуктом, который дожидается своих покупателей на месте своей продажи, стоит целый ряд производственных решений.

Интерьеры и компакты

Говоря просто, магазин состоит из четырех частей: мебельная выставка (экспозиция), торговый зал, склад и кассы. Что касается мебельной выставки, то начальник этого подразделения нажимает на две главные клавиши, чтобы сделать оборот максимальным: интерьеры и компакты.

Интерьерами называются хорошо обставленные комнаты, которые вы повсюду видите на мебельной выставке; всего таких комнат, наверное, 50 или 60. Первые интерьеры, которые вы встречаете, поднимаясь в зал, должны быть как можно более разнообразными, поскольку каждый уже с самого начала должен найти интерьер по душе и по вкусу. Интерьеры оформлены в полном соответствии с ассортиментной матрицей в стиле «кантри», «скандинавский», «модерн» и «молодой швед». Обычно начальник мебельного подразделения определяет, какие основные продукты войдут в интерьер: например, диван из определенной ткани, секции для хранения определенного цвета и вида и т. д. Каждый отдел, например гостиная или спальня, представлен несколькими интерьерами.

Для основных составляющих интерьера гостиных – дивана и секций хранения – подбирают пару в одном стиле. Затем за дело берется дизайнер из подразделения KomIn (Коммуникации и дизайн, сокр. от шведского Kommunikation och Inredning), стараясь оформить и оживить каждый интерьер так, чтобы в глазах покупателя он был не только красивым, но и настолько привлекательным, чтобы покупатель захотел именно так обставить комнату у себя дома. «Лучший способ продать продукт – это показать его в действии» – гласит девиз ИКЕА. Даже если покупатель потом приобретет только книжную полку или придиванный столик, интерьер ИКЕА его уже зацепил.

Для максимальной продаваемости руководитель мебельного подразделения должен проявить сноровку и проследить за тем, чтобы лидеры продаж среди диванов и секций хранения были помещены в самые важные интерьеры. Под самыми важными интерьерами я имею в виду те, которые сразу бросаются в глаза на пути покупателя. Все остальное расставляют в так называемых отстойниках. Речь идет о тех товарах, которые, согласно правилу 80/20, не претендуют на продажу в каком-либо значительном объеме, но играют свою роль в предложении для гостиных. По принципу: у ИКЕА для каждого найдется товар.

Опыт показывает, что на мебельной выставке должно быть 120–150 стратегически размещенных «ящиков» – белых прямоугольных корзин с товарами, привлекающими дизайном, функцией или низкой ценой. Такие корзины, помеченные ценниками, должны находиться у входа в интерьерные секции и содержать продукт, который представлен в интерьере, например подсвечник за десятку. Если у вас нет денег на диван в интерьере, вы в 90 случаях из ста купите этот подсвечник в качестве утешения или, может быть, напоминания о том, какой вы хотите видеть вашу гостиную.

«Открой-кошелек»

Шнельсен, Гамбург, открытие магазина, лето 1989 г.

Мне, новичку-практиканту вместе с другим сотрудником из Швеции, нанятым на лето, поручили довольно фундаментальное задание – отвечать за корзины на мебельной выставке в день открытия. Мы не несли всю ответственность, мы только должны были прикрепить к каждой корзине длинный металлический крючок длиной двадцать сантиметров, а затем повесить на него несколько полиэтиленовых пакетов ИКЕА. Вроде бы с таким заданием любой справится, разве не так?

Не так, мы провалились.

В то утро сияющее сине-желтое здание впервые распахнуло свои двери для жителей Гамбурга. Из динамиков на весь магазин гремел The Final Countdown в исполнении рок-группы Europe, гордости лена Уппландс-Весбю. Народ валом валил. Покупатели заполонили каждую лестницу, каждый метр в проходах, каждый компакт и каждый интерьер. И тут посреди этого организованного хаоса в средоточии коммерции меня поразила одна вещь. Покупатели были как-то странно молчаливы и сосредоточены, взгляд их был неподвижен. Удивительно, подумал я, закрепляя вместе с коллегой еще несколько крючков. Внезапно к нам потянулись десятки рук и буквально вырвали у нас крючки и пакеты. И все исчезло в бурном потоке, устремившемся к проходам.

Случившееся в то утро в Шнельсене для ИКЕА симптоматично. Создавая ажиотаж перед посещением магазина, будь то его открытие, выход нового каталога или обычный пятничный анонс в дневной прессе, покупателей настраивают на то, что в ИКЕА их что-то ждет. В ход пускают изощренную коммерческую систему, и стоит покупателю войти в магазин, ему массируют мозги в буквальном смысле слова. Можно сказать, что ИКЕА берет покупателя за нос и целенаправленно ведет его по магазину так, чтобы он покупал как можно больше. Бодрые призывы из динамика, вывески, дисплеи, проходы, компакты, интерьеры и бутики, действуя все вместе, создают почти фантастическое желание купить.

Упаковка чайных свечей, пожалуй, самый типичный товар-завлекалочка в магазинах ИКЕА. Они лежат в тех 10–12 корзинах, которые стоят по пути на мебельную выставку и которые во внутреннем обиходе называются «открой кошелек». Название происходит от того, что в корзинах должны быть только товары, которые покупатель хватает импульсивно, почти рефлекторно, поскольку они настолько дешевы, что каждый охотно откроет свой кошелек.

Чайные и прочие свечи нужны всегда, набор из трех деревянных рамок за 19 крон нужен всегда, ершик для туалета трех цветов за десятку нужен всегда. Если вы поддались этой уловке и взяли что-то из этих товаров, вы попались: ИКЕА открыла ваш кошелек. Стоит вам схватить первый товар, покупка других товаров пойдет как по маслу по ходу вашего продвижения по магазину. «А я даже не знал, что мне это нужно», – скажут потом покупатели ИКЕА об этом искушении.

Если вы иной раз задавались вопросом, как называется страшный желтый пакет с синими ручками, с которым все ходят по ИКЕА, то он коротко и ясно называется «пакет Ингвара». Пакет преследует только одну цель – чтобы вы могли набрать как можно больше, по ценам, перед которыми нельзя устоять, из корзин, которые буквально преследуют вас. Если же вы все-таки забыли взять пакет у входа, обратите внимание на то, что в определенных местах, и таких мест много, вы все равно найдете корзину с «пакетами Ингвара». Проверьте сами, когда в следующий раз будете в ИКЕА. Вы никогда не станете ходить по магазину просто так, ничего не покупая, если у вас через плечо будет висеть вместительный пакет.

Однако у корзин гораздо более продвинутая функция, чем просто «открой-кошелек», поскольку они стратегически размещены и на мебельной выставке, и в торговой зоне, и на складе самообслуживания, и в кассовой зоне, и в киосках с сосисками после касс на выходе. На основе многолетних исследований поведения людей в магазине выработан десяток норм относительно содержимого корзин и их местоположения. Естественно, эти исследования не носят академический характер; они проводились в лучших традициях ИКЕА, а именно самими сотрудниками. В результате корзины всегда выглядят скромно, всегда наполнены чем-то завлекательным по фантастически низкой цене и всегда искушают, предлагая вам товар именно тогда, когда вам больше всего хочется что-то купить.

Во время инспекторской проверки в Мелардалене, лето 1998 г.

Ингвар, я и тогдашний генеральный директор шведского подразделения Йоран Идстранд объезжали шведские магазины.

Такие поездки бывали по-настоящему приятными, поскольку Ингвар чаще всего был бодр и весел и во время осмотра магазинов никогда не падал духом. Когда мы вошли, в магазине царил полный хаос – от входа до самого выхода.

Мы с изумлением смотрели друг на друга – такой чертовщины никто из нас еще не видел. Мусор, покосившиеся вывески, потертая демонстрационная мебель – по большому счету, все было не так, как того требует стандарт ИКЕА. Директор магазина, назовем его Ронни, был, как всегда, приятен и обходителен; его, казалось, совсем не трогало то, что перед ним стоит основатель компании и что его магазин был, наверное, самым грязным в сети. С избытком грязным.

Ингвар никак не показал, что он думает, и, взяв Ронни под руку, пошел с ним маршрутом покупателя. Время от времени он останавливался возле какого-нибудь интерьера или корзины и осторожно давал своему вновь приобретенному другу шутливые советы, высказывая идеи относительно того, что ему, возможно, следует сделать. Я знаю, что во время посещения магазина у Ингвара может пропасть энтузиазм, только если на товаре нет цены. Стоит ему увидеть, что на кресле или вазе отсутствует ценник, в глазах и голосе сразу появляется раздражение. И все рядом с ним начинают воспринимать ситуацию как действительно неприятную – так велик его авторитет.

«Товар без ценника – всегда ошибка» – гласит самое важно правило Ингвара для торговцев в розницу. Логика проста: если покупатель не знает, сколько стоит товар, он его не купит.

Итак, интерьеры это комнаты, мимо которых вы идете по мебельной выставке. А компакты – это обширные площадки, которые следуют за серией интерьеров и на которых выставлены диваны, секции для хранения, письменные столы и прочее. Все отсортировано по цвету, виду дерева, стилевой группе, функции или величине. Так, начальник мебельного подразделения скорее всего соберет свои «крестьянские» диваны, такие как лидер продаж ЭКТОРП, в группу, поскольку покупатель, сознательно или подсознательно, ищет определенный стиль или цвет. Исключением являются англичане, которые выбирают себе диваны не глазами, а мягким местом. Они не успокоятся, пока не опробуют весь диванный ряд. А немцы и шведы будут блуждать вокруг взглядом, пока не найдут то, что ищут. Затем они могут присесть и одобрительно кивнуть.

Механическая продажа

Выставить все диваны ассортимента на большом пустом пространстве – это только полдела. ИКЕА превратила механическую продажу в важное конкурентное преимущество. Под механической продажей имеется в виду все, что можно продать без личного участия продавца, но с помощью каталога, ценников и других вывесок. Например, на ценнике написано: «ЭКТОРП. Лиллемур, желтый. Ряд G, место 67». По задумке, вы «механически» отправитесь туда, схватив по дороге тележку, и сами водрузите на нее диван вместе с чехлом.

Интерьеры, которые манят, искушают и выглядят такими индивидуальными, не всегда таковыми являются. Сейчас готовые интерьерные концепции, по крайней мере для всех важных продуктов, поступают напрямую из Эльмхульта. Говоря иными словами, интерьеры часто (но не всегда) похожи, независимо от магазина и страны.

Компакт – рациональная противоположность вызывающим эмоции интерьерам. Поскольку компакты должны воздействовать на вас именно тогда, когда вы уже соблазнились интерьерами, и сказать примерно следующее: «Смотрите, как много мы вам можем предложить, вы же все равно заберете домой какой-нибудь из этих красивых диванов». (Это то, что немцы называют компетентностью предложения.)

Словно случайно компакт открывается перед вами именно там, где вы стоите. Не успели вы и глазом моргнуть, как уже заблудились среди диванов и вовлечены в покупательный процесс. Едва ли вы можете знать, что все диваны, которые находятся в поле вашего зрения, бестселлеры из различных ценовых групп. Что самый дальний диван с большим желто-красным ценником и подозрительно низкой ценой поставлен именно в то место с единственной целью – завлечь вас в компакт. Что когда вы подойдете к дешевому дивану, вы обнаружите – у него только один вариант обивки, которая вам не нравится, на нем жестко сидеть и он вместит максимум двоих, несмотря на то что называется трехместным. Поняв это, вы сможете легко ориентироваться среди стилистических групп на обратном пути и купите один из бестселлеров, стоящих в первых рядах. Не думая об этом, за несколько минут вы сделаете свой выбор, отбраковав ненужные вам диваны. Как вам самим кажется, вы приняли хорошо взвешенное решение, поскольку фактически отказались от более дешевого дивана в пользу более дорогого. «Ведь должно же быть место, чтобы сидеть. К тому же диван подороже и смотрится лучше, а ИКЕА все равно очень дешевый магазин», – думаете вы, идя к месту покупки, чтобы сделать заказ.

Разумеется, и корзины выполняют свое спецзадание, «случайно» оказавшись среди диванов; в этих корзинах, как правило, гора декоративных подушек. Вы берете подушку и кладете ее в «пакет Ингвара». Даже если в этот раз вы не купили диван – может быть, у вас нет денег, – вы хотя бы приобрели подушку. И через месяц, когда у вас будут деньги на новый диван, вы уже знаете, куда идти. Да, вы уже точно знаете, какой диван вам нужен. Поскольку в пакете через плечо уже лежит подходящая к дивану подушка.

«Горячие», «теплые» и «холодные» площадки

Чтобы чуть-чуть поднять градус утонченности коммерческой работы ИКЕА, мы можем взглянуть на так называемые «горячие», «теплые» и «холодные» площадки. Представьте, что на пути от входа до кассы за вами тайно наблюдают. Каждый ваш шаг и каждая остановка фиксируются и отмечаются на чертеже магазина. А теперь представьте маршруты тысяч покупателей по магазину. Путь каждого покупателя отмечен петляющей карандашной линией вдоль корзин, интерьеров и компактов. Совокупность этих маршрутов на некоторых площадках сплетается в настоящий клубок, а на других оставляет только редкие линии. Самые плотные клубки – это и есть «горячие» площадки магазина, и так далее по убывающей – до самой «холодной» площадки с редкими линиями.

Почему это так важно знать? Да потому, что все лучшие места продаж должны быть отданы бестселлерам из соответствующей ассортиментной области. Основной принцип так же прост, как он сейчас прозвучит: чем важнее лидер продаж, тем «горячее» демонстрационная площадка.

Важные лидеры продаж апеллируют к нуждам многих людей (а иначе они вряд ли были бы лидерами). На «теплых» или «горячих» площадках бестселлеры открыты взору многих посетителей, а точнее, потенциальных покупателей. Как вы наверняка уже поняли, этот принцип универсальный, он применим и к продовольственному магазину, и к любому модному бутику.

Парадокс, однако, заключается в том, что довольно мало розничных торговцев на местном, национальном или глобальном уровне строят свою коммерческую деятельность согласно этим простым основам. Может быть, потому, что розничная торговля, за исключением крупных продавцов товаров повседневного спроса, еще не так искусно управляет своими процессами, как, например, это происходит в промышленности.

ИКЕА – приятное исключение. Основным принципам здесь следуют скоординированно и последовательно. Магазины ИКЕА много лет работают согласно основным положениям о «горячих» и «холодных» площадках, корзинах, компактах и интерьерах. Тренированный глаз без особого труда может быстро опознать «горячие» и «холодные» площадки отдела продаж. Если бы этот принцип не использовался, то решение о том, куда поместить самые важные товары ассортимента принималось бы произвольно или в соответствии с субъективным вкусом продавцов.

Грубо говоря, разница между коммерческой работой, которой управляет случай, и коммерческой работой, которой управляют основные положения, составляет 30–40 % в пересчете на деньги от продаж.

«Три туза и один король»

Чтобы полностью владеть ситуацией с ассортиментом в магазинах, ИКЕА сделала еще один шаг вперед. Подразделение ИКЕА в каждой стране выпускает маленький справочник под названием «Три туза и один король». Справочник не издается централизованно, поскольку местные вкусы сильно отличаются друг от друга. Немцы ненавидят мебель из дуба, поскольку из этого материала по традиции делают громоздкие предметы домашнего обихода, которые в народе называют Eichebrutal, что примерно означает «брутальный дуб» (представьте комоды из толстенного резного дуба, покрытого мрачным лаком). Англичане часто предпочитают цветастые ткани, голландцы любят ярко-оранжевый цвет и т. д. Даже если на 95 % магазины во всем мире имеют одинаковый ассортимент, какие продукты будут продаваться лучше всего решают местные нужды и вкусы.

В «Трех тузах…» перечисляются самые важные товары из обычного ассортимента. Систематика проста. Ассортимент поделен на одиннадцать бизнес-единиц. Каждая единица в свою очередь разделяется на несколько ассортиментных отделов, как правило, в зависимости от параметров материала и функций. Так, например, бизнес-единица 2, ориентированная на секции хранения для гостиной, состоит из таких ассортиментных отделов, как придиванные столики, собственно секции для хранения и медиамебель. А каждый ассортиментный отдел подразделяется на товарные отделы. Например, секции хранения состоят из отдельных книжных полок типа БИЛЛИ и стеллажей типа БЕСТО и ИВАР. В маленьком справочнике для всех товарных отделов названы три «туза» и «король», и на самом деле их много.

Начальнику подразделения очень трудно, да практически невозможно сосредоточиться на большем количестве продуктов в повседневной коммерческой работе. Но одно из базовых правил ИКЕА – нацеленность, и справочник «Три туза и один король» составлен согласно этому правилу. Без нацеленности, равно как и без фиксации на лидерах продаж, ответственному за продажи преуспеть невозможно.

В каждом товарном отделе есть три категории «тузов»: лучшие носители оборота (лидеры продаж), лучшие носители прибыли брутто (самая высокая валовая прибыль в процентах) и захватывающие дух предложения. «Король» – это товар, который предположительно станет лидером продаж или, возможно, носителем прибыли брутто. На самом деле не имеет никакого значения, что вы собираетесь выставить в торговом зале – цветы в горшках или комоды. Поскольку подход один и тот же, справочник, при составлении которого во главу угла было поставлено правило 80/20, подойдет для любого отдела. Товары похуже – на «холодных» площадках, лидеры продаж – на «теплых» и «горячих». И, конечно, лежащие в основе справочника принципы использует далеко не одна ИКЕА, но мало кто (а скорее всего, никто) из розничных торговцев проявляет такую последовательность.

Когда вас соблазняют

Одно из конкурентных преимуществ ИКЕА – фантастическая способность тонко, почти незаметно управлять вашими покупками, то есть тем, что обычно называют покупательным процессом. Это делается очень рафинированным способом и с одним-единственным намерением – заставить вас купить как можно больше. Всё начинается, когда вы поднимаетесь наверх к мебельной экспозиции. Вспомните, что вы видите в первую очередь? Правильно, корзины «открой кошелек» и заботливо приготовленные «пакеты Ингвара», куда так удобно складывать супердешевые товары, которые вы, без сомнения, наберете.

Затем начинается неспешная прогулка вдоль оживленной «главной улицы», которую также называют «серый проход». Здесь есть на что посмотреть – и на новые, сделанные со вкусом интерьеры, и на интересные сопутствующие продукты. Заблудиться почти невозможно. Стрелки на полу и вывески под потолком уверенно ведут вас дальше. И здесь я готов поспорить, что вы никогда не замечали, что ни один прямой отрезок «серого прохода» не превышает в длину 10–15 метров; более длинный отрезок – «автобан» – считается серьезной ошибкой организаторов магазина. Итак, вы прошли 10–15 метров, затем следует поворот, потом короткая прямая, а потом поворот назад. Когда вы поворачиваете, ваш взгляд незаметно перемещается на новые «горячие» площадки с новыми «горячими» продуктами. И так во всем магазине: прямой отрезок, поворот, короткая прямая, поворот, прямой отрезок. Ручаюсь, вы не устанете, поскольку ваш взгляд все время направляют к новой цели, и вот уже «пакет Ингвара» сменяется на тележку, чтобы вместить все покупки, а к кассе вы подойдете с полной тележкой. Руководство блужданием по магазину происходит так искусно, что вы никогда не догадаетесь, что вас подводят к решению сделать покупку, разве что, подсознательно.

Когда вы принимаете решение

Возможно, собираясь в магазин, вы составили список покупок. И вот, блуждая по этому волшебному лесу, вы бросаете взгляд на свой список и видите, что на самом верху большими буквами написано «КОМОД!» Вы бредете дальше, так как комоды вам еще не попадались, и наконец, сразу после спален и гардеробного компакта, набредаете на то, ради чего пришли. Интерьеры спален вас вдохновили, и даже очень, а в нескольких вы видели именно тот комод, какой выбрали в каталоге. Но здесь – море комодов, и разница между ними колоссальная. Только не подумайте, то это море комодов живет само по себе. Здесь также все хорошо продумано и организовано. Почти незаметно между рядами и группами комодов открываются два-три гостеприимных прохода, ведущих до самой задней стены. Обычно комоды группируются по цвету или еще какой-нибудь детали. Некоторые помечены белыми ярлыками – это лидеры продаж. А вот и комод, который вы выбрали в каталоге, – наверняка он из лидеров, но на похожем комоде, который стоит чуть дальше, висит желто-красный ярлык с ценой, написанной жирным шрифтом, и этот ярлык заметно издалека. У вас захватывает дух, и понятно почему. Вообще, у этого комода с желто-красным ярлыком одна задача – внушить вам мысль о низкой цене. Поскольку даже если тот комод, который вы хотели купить сразу, не так дешево стоит, навязчивая мысль о низких ценах взрывает мозг, и вы невольно начинаете думать, что почти все, что встречается на вашем пути, стоит ну очень, очень дешево.

Ваше рациональное решение о выборе комода уже кажется не таким рациональным, не правда ли? Знакомство с интерьерами и комодами, выставленными в компактах, для многих оказывается соблазнительным. А ценники так облегчают процесс выбора, что иногда и думать не приходится.

Коммерциализм, возвышенный до философии

В этой главе я попытался описать, как ИКЕА превратила лавирование в хорошем смысле этого слова в философию. При планировании каждой продажной площадки мельчайшим деталям уделяется самое пристальное внимание. Каждую деталь надо рассмотреть и обсудить, и так много раз. За годы моей карьеры я сам много раз посвящал часы и дни обсуждению, например, того, под каким наклоном к покупателю, 45 или 60 градусов, должен стоять диван в компакте у прохода. В группу, которая занимается этим вопросом, обычно входит с десяток человек: начальник мебельного подразделения, дизайнер из отдела коммуникации и дизайна (KomIn), ответственный за диваны и, может быть, директор магазина. В дискуссии, которая постороннему человеку может показаться немного странной, аргументы рассматриваются со всех сторон. Центральной в таких дискуссиях является сыгранность между очень знающими дизайнерами из KomIn и специалистами по продаже. Когда собираются специалисты с различными подходами и различной компетентностью (одни стремятся создать нечто привлекательное, другие – продать больше), рождается самое главное конкурентное преимущество ИКЕА.

Если у конкурентов магазины часто напоминают гараж, где свалено все в кучу, то ИКЕА завлекает своих покупателей, как уже говорилось выше, в сказочный, волшебный лес. Пока что еще ни один конкурент не смог превзойти в этом компанию Ингвара. Преимущество родилось и десятилетиями шлифовалось на обсуждениях, которые описаны выше. Динамика в хорошо управляемом магазине – живой организм, который никогда нельзя втиснуть в рамки общепринятого справочника.

Базовые задачи магазина

Перед каждым магазином ИКЕА стоят две центральные задачи:

1. Заставить как можно больше посетителей магазина стать покупателями.

2. Заставить этих покупателей купить как можно больше за время своего посещения.

В чем разница между посетителями и покупателями? Посетитель – это тот, кто посещает ИКЕА. В тот момент, когда он что-то берет и кладет в пакет или тележку, он превращается в покупателя. Если посетитель только побродит по магазину, ничего не купив, это реальная потеря для компании, поскольку она вложила приличные деньги только в то, чтобы завлечь его в магазин. Раз посетитель пришел, он, конечно, должен делать покупки, а раз он делает покупки, то должен набрать как можно больше. Каждое дополнительное барахло, которое оседает в «пакете Ингвара», для компании есть чистая прибыль. В наше время только издать и распространить каталог стоит больше тридцати крон, а ИКЕА каждый год бесплатно раздает миллионы каталогов. Деньги-то надо отбивать, а где еще, как не в магазине.

Руководитель отдела по работе с рынком в каждой стране отвечает за национальный маркетинг, перед которым стоит та же задача – привлечь посетителей. В рамках решения этой задачи распространяется каталог, который выпускается на 27 языках; когда я работал в компании, тираж каталога насчитывал 198 млн экземпляров. В пересчете на лесозаготовки это требует вырубки большого лесного массива. Таким образом, потребность в лесе растет каждый год вместе с темпом прироста ИКЕА (на 15–20 %).

* * *

Работа директора магазина ИКЕА не имеет ничего общего с рекламой. Вместе со своими сотрудниками он должен превратить как можно больше посетителей (привлеченных рекламой и каталогом) в покупателей, которые должны купить как можно больше. Коммерческая часть работы директора магазина во многом заключается в умении сочетать оформительское мастерство сотрудников KomIn и абсолютное чутье ответственного за продажи с нуждами покупателей (от этого чутья зависит продаваемость ассортимента). Цель самая простая – соблазнить посетителей и, когда они уже готовы открыть свои кошельки, наполнить их пакеты и тележки таким количеством вещей, которое они и представить не могли до похода в магазин. Причем сделать это нужно так, чтобы они не поняли, как это произошло.

Другая часть работы директора магазина – создать предпосылки для того, чтобы покупательный процесс шел гладко и для компании. Иными словами, покупатель должен покупать как можно больше, а сам процесс должен идти как по маслу. Избыток или недостаток касс, неконтролируемый товаропоток, когда товары загромождают полки на складе до самого верха, или незапланированное пополнение товаров, когда товаров то слишком мало, то слишком много, дорого обходятся компании.

В конце дня два самых главных вопроса – завершение работы и уборка. Точка. Так магазин работает изо дня в день.

Не знаю, что там говорят классики, но способ получить хорошую разницу между ценой и себестоимостью таков: превратить посетителей в покупателей, наполняющих тележки, и одновременно держать под строгим контролем покупательный процесс.

Сужу по собственному опыту – три года я работал начальником мебельного подразделения в магазине в Валлау, Германия; за эти годы он стал самым крупным в мире магазином ИКЕА по обороту. Еще два года я работал в Лидсе, Англия, где сначала строил, а потом возглавлял магазин. Стоит отметить, что наши успехи во многом зависели от огромного ажиотажа, который сумели создать маркетологи (Сервисный офис, Брент Парк, Лондон). Когда в 1995 г. мы открылись в Лидсе, охватив район с пятью миллионами жителей, мы на недели парализовали все магистрали в радиусе нескольких миль от магазина. К нам постоянно стояла очередь длиной 100–150 метров: люди просто ждали, чтобы войти в магазин. А в кассу были такие очереди, что впору заплакать. Продажи так далеко перешагнули запланированный бюджет, что возникли вынужденные задержки с поставкой товаров (бюджет продаж мы превысили на 30–40 % со значительным профицитом эксплуатационного бюджета). Я и полтысячи моих сотрудников вкалывали буквально как лошади и устояли под натиском самых сильных бурь. Одно время магазин в Лидсе был самым уважаемым магазином ИКЕА во всем мире. Его строительство обошлось дешево за счет новейших коммерческих решений, и к тому же магазин был построен всего за одиннадцать месяцев. Коллеги из ближних и дальних мест совершали паломничество, чтобы посмотреть на это чудо. Можно по праву утверждать, что я заложил основу своей карьеры в ИКЕА именно в этом успешном магазине.

Культура икеа

Миф о мхе на каменной изгороди

В официальной версии о росте компании, как это представляют некоторые СМИ и заказной труд Бертиля Торекуля, ИКЕА начиналась как маленькое частное дело верных сотрудников, которые преодолевали всяческое сопротивление ради выживания своего детища. Простые люди, которые делали все во благо ИКЕА. И Ингвар Кампрад был в центре этих людей.

В архиве шведского телевидения есть новостной сюжет 1965 г.: в связи с открытием ИКЕА в районе Кунгенс-Курва корреспондент берет интервью. Камера запечатлела почти сорокалетнего Ингвара, он одет в строгий костюм, сшитый на заказ, вид у него сдержанный, в уголке рта зажата трубка, на переносице – очки в роговой оправе. То есть это далеко не тот «народный» Ингвар без галстука и пиджака, которого мы привыкли видеть теперь. И кстати, примерно в то время у него уже был собственный «порше».

Однажды, будучи помощником Ингвара, я оказался в Кунгенс-Курве по какому-то делу и за обедом встретился с пожилыми коллегами по мебельному подразделению, которых давно не видел (они работали продавцами с самого открытия магазина). Услышав о моей работе в качестве помощника Ингвара, они с чувством рассказали о его неожиданном превращении. В 1965 г., когда все начиналось, они приезжали в Эльмхульт на учебу и пару раз сталкивались с «хозяином». В то время в компании работало всего лишь несколько сотен человек. Так вот, Ингвар ни разу не снизошел до приветствия, ни разу даже не взглянул на них!

– Он казался таким застенчивым, – сказал один из моих коллег, но в его глазах читалось иное. Похоже, никто из них особо не верил в то, что Ингвар мог измениться.

Именно это я и хочу сказать. В начале 1970-х гг. (как раз началась эра покорения других стран) появляется новый снимок, и на нем мы видим Ингвара Кампрада, которого теперь так хорошо знаем. Ингвар со снюсом, баками и в потертой одежде. В окружении сотрудников, которые выглядят точно так же, хотя эти ребята намного моложе. Что ж, впечатляет. Не мальчик, но муж полностью меняет свой стиль за несколько лет – от классического твидового костюма, сшитого на заказ, до безобразной одежды семидесятых, от трубки до снюса, от строгости и наглости до радушия и общительности.

И еще одно «кстати». На одной из первых официальных фотографий мы видим покрытый мхом и лишайником забор из серого камня на фоне летнего Смоланда. Снимок словно намекает, что культурные корни фирмы берут свое начало в неплодородной смоландской почве.

* * *

Вам, наверное, непонятно, какое отношение стиль Кампрада имеет к культуре ИКЕА. Самое непосредственное. По-моему, это экстремальное создание нового облика (extreme makeover, как говорят англичане) на самом деле и есть рождение культуры ИКЕА. Мы никогда не узнаем, что он тогда чувствовал и думал, что стояло за этим превращением. Но что бы там ни было, Ингвар Кампрад сбросил кожу. Из строгого директора с профашистскими симпатиями (или без оных) он превратился в современного руководителя, одного из парней со снюсом под губой и сомнительной прической, что не снижало его авторитет.

Думаю, внутреннее превращение было значительно более масштабным, чем внешнее. Ведь практически в это время Ингвар стал разрабатывать свои догмы о бережливости, простоте и прочем, которые позже будут изданы под названием «Девять тезисов», или «Завещание торговца мебелью». Эти догмы вместе с бизнес-идеей и общей концепцией компании лежат в основе того, что называется культурой ИКЕА. Причина, по которой Ингвар внезапно сменил курс и от строгой старомодности перешел к народной непринужденности, также очевидна. Это произошло в период, когда все общество претерпевало обширные изменения, а Кампрад с момента основания компании всегда быстро улавливал происходящие в обществе преобразования и обращал их в свою пользу. От заказов мелких вещиц по почте он перешел к продаже мебели в плоских упаковках. Он рано понял значение и возможности розничной торговли в пригородах (out-of-town-retailing, англ.) со всеми вытекающими преимуществами, а также идеи «сделай сам»; и то и другое имело большое значение для успеха ИКЕА. За эти годы он смог несколько раз быстро поменять все в своей фирме до самого основания. Думаю, что именно это чутье на новые идеи и течения – одна из главных составляющих гения Кампрада и тем самым успехов его компании.

Многое из того, что ввела ИКЕА, было абсолютным новшеством. Например, склад самообслуживания фактически изобрели как вынужденное решение, когда через несколько дней после открытия магазина в Кунгенс-Курве работники перестали справляться с наплывом посетителей. В итоге двери склада открыли для покупателей, позволив им самим тащить к кассе картонные ящики. Еще раз скажу, Кампрад всегда шел в ногу со временем, и даже немного его опережал.

Девять тезисов

Исходя из концепции «создать лучшую повседневность для многих людей», ИКЕА считается компанией, отличной от других, которая идет своим собственным путем на основе девяти основополагающих тезисов.

1. Ассортимент – наше основное отличие.

2. Душа ИКЕА – это живая и реальная сила.

3. Прибыль создает ресурсы.

4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами.

5. Простота – это достоинство.

6. Мы выбираем свой путь.

7. Концентрация сил важна для нашего успеха.

8. Брать на себя ответственность – это наша привилегия.

9. Главные дела ждут нас впереди – великолепное будущее!

* * *

Мыслительный продукт Ингвара представляет собой удивительную смесь древней китайской философии, выраженной на диалекте Смоланда, здравого крестьянского смысла и на редкость блестящих мыслей крутого бизнесмена. Мой самый любимый пример – «Ассортимент изделий – это наше основное отличие», первый тезис. Для торговца в розницу строить свою деятельность именно вокруг разработки ассортимента было и остается новаторством. И сегодня лишь немногие розничные торговцы, занимающиеся продажей товаров для дома, самостоятельно разрабатывают ассортимент; вместо этого они закупают у поставщиков готовые модели. ИКЕА сделала шаг вперед и сказала: «Мы то, что мы продаем». Это означает, что ассортименту дается четкий и проработанный профиль как в дизайне и функции, так и в цене. И даже более того, ассортимент ставится в компании на первое место. С ассортиментом встают, с ассортиментом ложатся. Проводить свою линию – всегда продавать типичную скандинавскую мебель по низким ценам – за годы и годы зарубежной экспансии было для ИКЕА незыблемо, хотя в эпоху встречного ветра ничего не стоило подражать – от тяжелой немецкой мебели с шишечками до английских рюшечек и кружавчиков. Но каждое отступление от выработанного отличия могло подорвать имидж компании.

Кунгенс Курва

Именно о подходе к ассортименту как главном отличии компании красноречиво рассказывает байка 1970-х гг., когда Швеция была «королевством» ИКЕА. И если сам Ингвар был королем, то Ханс Акс, его правая рука, – несомненно, главным министром. Я встречался с Хансом уже после его выхода на пенсию, но и тогда он производил впечатление крайне неприятного, грубого человека, но по большому счету он, конечно, знал все лучше всех. В то время директором магазина в Кунгенс-Курве был бывший директор сети ЕРА Бенгт Ларссон, который потом возглавил подразделения Северной Европы и, наконец, Европы. Как бы там ни было, в один прекрасный день два этих уважаемых господина обходили магазин, и Ханс указывал на недочеты. Но в этот раз их оказалось не так много, и Бенгт смог перевести дух. Постепенно они прошли весь магазин и оказались в кассовой зоне, где стояли корзины, до краев наполненные пластинками с зажигательной танцевальной музыкой. Ханс испытующе посмотрел на Бенгта, который от гордости подрос на несколько сантиметров.

– Да вот, напал на потрясающе дешевую партию, – похвастался он на своем тягучем южносконском диалекте.

– Сам уйдешь или мне тебя уволить? – ответил лишенный чувства юмора маленький усатый человечек.

Бенгту удалось сохранить работу, и к лучшему, но тут важен подтекст, который звучит примерно так:

«Если мы захотим, мы сможем продавать в ИКЕА даже молоко, и в огромных количествах, но…

…но ИКЕА должна крайне осторожно относиться к тому, что не является предметом домашнего обихода».

Несмотря на многочисленные попытки, продажа телевизоров или, скажем, тостеров во все годы оборачивалась одной сплошной неудачей. Исключение составляют осветительные приборы, в области которой ИКЕА теперь крупный игрок, и это исключение подтверждает правило. Каждый сверчок должен знать свой шесток.

* * *

В девяти тезисах Ингвара, если вы заметили, проводится мысль о скупости или умении достигать хороших результатов ограниченными средствами. С годами именно скупость обросла символами, которые стали знаковыми. Выбор своего пути важен для каждого, и ИКЕА не исключение – она также должна идти своим путем. Строительство, а потом и открытие в 1964 г. магазина в Кунгенс-Курве, практически посреди картофельного поля, – одно из воплощений этого тезиса. Другим его воплощением стала покраска в 1980-х гг. магазинов в сине-желтый цвет (до этого все магазины ИКЕА были красно-белого цвета). Отличительной особенностью ИКЕА стала «шведскость», а ее естественным продолжением – Schwedenshop[3] наряду с самогоном, имбирно-перечным печеньем и лососевой икрой. Как в большом, так и в малом бизнес-идеи, заложенные в «Завещании торговца мебелью», используются как надежные перила, за которые можно держаться.

В Германии много говорили об уникальной культуре ИКЕА, но в чем, собственно, она заключается, никто не знал. В те годы, когда я там работал, среди сотрудников была горстка шведов, нанятых для того, чтобы представлять так называемую культуру ИКЕА. Среди них – довольно чудаковатый начальник отдела маркетинга и его жена. То, что они оба пропитаны культурой ИКЕА, было более чем сомнительно. Во всяком случае, маркетолог, пожалуй, больше всего интересовался «харлеями» и даже собрал приличную коллекцию. А разница культур (немецкой и шведской) заключалась только в том, что все сотрудники ИКЕА говорили друг другу «ты», при том что в Германии традиционно принято «выкать». Посторонние считали это странным вплоть до конца 1970-х гг. Этот «культурный» маркер – единственное отличие ИКЕА от других – немецких – компаний, занимающихся продажами предметов домашнего обихода.

А в Англии не было даже чудаковатого мотоциклиста, занимающегося рынком. Правда, временами число шведских начальников было значительным, и наверняка такой человек, как Андерс Дальвиг, задавал тон культурному уровню руководства в головном офисе в Брент Парк или в магазинах. Но я что-то не замечал даже следов того, чтобы способ сотрудничества или общения, который так характерен для ИКЕА в Швеции, распространился на чужбине.

Значительное клише

Что такое корпоративная культура? Есть несколько определений, но одно, более или менее точное, такое: это понятие, которое описывает систему ценностей, отличающую данную компанию от ее конкурентов, и то, как сотрудники следуют этим ценностям в повседневной жизни. Если в компании считают, что важно все делать вовремя, то все и будет делаться вовремя, в отличие от компаний, где нет такой ценности. Вот вам противоположный пример – шведские железные дороги. Создается впечатление, что их руководство не любит клиентов, – поезда часто опаздывают, билеты страшно дорогие, а решения об инвестициях принимаются на пять лет позже, чем требуется. Но, вероятно, там есть своя система ценностей, которой следуют неукоснительно: в частности, персонал в поездах – настоящие мастера сервиса.

Компании следует уделять время корпоративной культуре хотя бы потому, что такая культура самоценна, поскольку генерирует конкурентную силу. Если все сотрудники компании разделяют одни и те же ценности и говорят на одном и том же языке, можно избежать конфликтов и трений, поскольку все работают на одну, понятную каждому цель. Процессы, в которых задействованы различные функции компании, идут гораздо быстрее, и в результате продукция на выходе получается лучше.

Существуют ли хорошие и плохие корпоративные культуры? Да, совершенно точно, и мы еще остановимся на этом. Смею утверждать, что хорошая корпоративная культура развивает компанию (и по большому счету общество) прочно и надолго. Я считаю, что хорошую компанию отличают честность, прозрачность и стремление следовать основным общественным ценностям. В этой связи интересно, что Ингвар Кампрад часто критикует «дикий» капитализм и восхваляет тот факт, что ИКЕА, будучи частной собственностью, способна действовать в гораздо более долгосрочной перспективе, чем биржевые компании, жизнь которых подчинена квартальным отчетам.

Символы повседневной жизни

«Та культура, которая абсолютно безупречна, не может называться культурой» – вот тезис Ингвара в отношении корпоративной культуры. Кто-кто, а он это знает, поскольку вместе со своими сотрудниками создал в ИКЕА своеобразную культуру.

Как это делается? Наверняка существует много разных способов для выработки общих норм и форм общения в компании, но способ

Ингвара – определить и назвать вехи желаемого и менее желаемого. Так что экономисты и прочие умники с высшим образованием это одно, а долгая дорога ИКЕА – совсем другое. Сейчас компания вряд ли справилась бы без новичков, которых каждый год набирают тысячами на меняющиеся позиции. Интересно и то, что сыновья Кампрада окончили лучшие частные школы и, разумеется, университет.

Простота – это достоинство, и информационные технологии во всех их проявлениях полностью находятся за пределами компании. Вследствие этого IT – черная дыра в бюджете ИКЕА, которая поглощает больше денег, чем что-либо другое. Фактически на разработку новых программ, которые все равно не работают, и на IT-консультантов, которые бессмысленно проводят время в Хельсингборге, расходуются миллиарды. На данном этапе никто понятия не имеет, что делать с этим злом. По оценке очень хорошо осведомленного человека, внешнего консультанта, одна только замена руководства на настоящих IT-начальников (сейчас это скорее пристанище старых и преданных слуг), повышение уровня компетентности в организации и прочие малые победы, без сомнения, сэкономят до полумиллиарда шведских крон в год.

Больное место – разработка собственной системы заказов. В нулевые программа, по сути, представляла собой лоскутное одеяло из тысяч древних программ, которые настолько устарели, что разбирающиеся в них программисты принадлежали к виду, находящемуся под угрозой исчезновения. Альтернативные системы заказов, такие как у лидера рынка немецкой компании SAP, не подходили для нужд ИКЕА. Собственная программа компании, так называемая Р3, не предоставляла и десятой доли того, о чем договаривались при ее разработке, зато стоила на несколько миллионов крон больше, чем первоначальный бюджет. Так глупо, что хватаешься за голову, но каждый бюджет Р3 со всех сторон обсуждался Кампрадом и остальными в INGKA Holding BV, то есть в правлении ИКЕА.

Какие выводы можно сделать? Во-первых, простота – это наверняка достоинство ИКЕА, но только тогда, когда это подходит Ингвару. Те области, которыми он откровенно пренебрегает, не получают достаточного финансирования независимо от неприятностей, которые угрожают компании. Во-вторых, так называемая корпоративная культура, связующим звеном которой является простота, имеет реальные последствия, и не всегда положительные.

В остальном, пожалуй, самое большое отличие ИКЕА – одежда. Здесь не носят галстуки, что в свое время (в 1980-х) сделало компанию уникальной. Сейчас, конечно, безгалстучных фирм и не сосчитать, и еще больше компаний позволяют себе casual Friday – по пятницам выходить на работу без галстуков.

Интересно, что в ИКЕА, которая стремится к равенству, есть свои иерархические подгруппы. Например, в мое время существовала маленькая группка высшего руководства (coming men – люди будущего), которую называли Docker’s Boys, с намеком на широкие американские брюки марки Docker, которые носили все члены этой группы. К брюкам прилагалась рубашка марки Gant или Boomerang. На ногах – хорошо начищенные полуботинки или обувь для верховой езды, а довершала картину безрукавка из кашемира или овечьей шерсти. Выражение Docker’s Boys имеет более глубокий смысл, поскольку группа, фигурально выражаясь, была непробиваемой стеклянной стеной, препятствующей всем, кто отклонялся от нормы. Активно или пассивно этот сугубо мужской клуб следил за тем, чтобы на самых важных позициях было мало женщин и чтобы их совсем не было на верхушке власти. Сейчас, конечно, царит иная мода, но мужчины в руководстве ИКЕА в принципе те же, равно как и их взгляды на слабый пол.

Вот уже много лет предметом особой гордости в ИКЕА являются командировки, поскольку на них можно сэкономить. Все ездят туристическим классом и по перекрестным билетам (dubbla apex). Покупаются два билета – в пункт назначения и обратно, – причем в каждый из них входит ночь на субботу. Приобрести два билета выходит значительно дешевле, чем купить один билет в оба конца, если он выпадает на будние дни. Куда бы ни приехали командированные, проживают они в гостиницах, одобренных ИКЕА, которые вполне комфортабельны, но могли бы быть и получше. Когда ИКЕА в 1980-х гг. ввела это новшество, оно было, мягко говоря, необычно. Люди неделями спали чуть ли не валетом в обшарпанных гостиницах Восточной Европы. Если не брать в расчет длительные перелеты в эконом-классе, нынешние сотрудники ИКЕА страдают не больше, чем командированные из большинства других компаний. Внутри страны теперь можно куда угодно летать на самолете. И вообще, теперь ограничений в командировках гораздо меньше, чем раньше.

Не многие прилагают такие усилия в сохранении корпоративной культуры, как Петер Кампрад, старший сын Ингвара и наследник ИКЕА. От любой траты денег он буквально взрывается. Он может сделать несколько пересадок и прибыть к месту назначения с многочасовым опозданием только ради того, чтобы купить билет подешевле. Тридцать лет назад это производило впечатление, но теперь сотрудники предпочитают проводить время с семьей, а не в аэропорту.

Хорошо смеется тот, кто смеется последним

Еще хуже, когда корпоративная культура ИКЕА используется для придирок к другим культурам.

Однажды коллега Петера Кампрада пригласил его в Брюсселе на ужин с очень высоким начальником большой американской консалтинговой компании, занимающейся экологическими технологиями. Встреча была организована с целью внушить доверие и показать заинтересованность ИКЕА в сотрудничестве.

Молодой господин Кампрад с самого начала был кислым, потому что его отец не так давно высказался, что все консалтинговые фирмы от лукавого. Уже в машине он начал ругать американцев, а за столом нападки продолжились.

В конце концов его собеседник совершенно спокойно спросил:

– А что вас на самом деле так в нас раздражает?

– Вы же живете в самой лучшей в городе гостинице!

Пожилой господин спросил, где, в таком случае, останавливаются сотрудники ИКЕА и сколько стоит эта гостиница. Петер хмуро ответил.

– Разница, дорогой Петер, в том, что, если вы платите за вашу гостиницу 130 евро, мы платим за свою всего лишь 150. К тому же это одна из самых лучших гостиниц Брюсселя. У нас там колоссальная скидка, а у вас ее нет. Так что на самом деле это мы экономим деньги.

* * *

Об этом странно говорить, но ИКЕА с трудом определялась со своей позицией к техническим новинкам вроде лэптопов и мобильных телефонов. Впрочем, ничего странного – в компании, которая так заботится о развитии своей корпоративной культуры и ее ключевых символов, это вопрос вопросов. Сегодня мобильные телефоны и компьютеры есть у всех, поскольку падение цен сделало их доступными. И поскольку это важные повседневные инструменты, их можно было бы сразу сделать символами, неотделимыми от ИКЕА. Но вместо этого выбрали нечто среднее – в различных странах эту проблему решали по-разному. И лэптопы, и мобильные телефоны прошли один и тот же путь – от осуждения, поскольку их считали символами яппи, до полного запрета (!). И только спустя время (слишком поздно, чтобы это имело практическую мотивацию, так как гаджеты, понятно, облегчают сделки внутри ИКЕА) последовало невнятное смягчение запрета. Сначала для начальства, а потом, крайне не охотно, и для рядовых сотрудников. Но когда высокий начальник или начальник среднего звена получает бесплатный мобильник в такой компании, как ИКЕА, это производит странное впечатление. Ведь в ИКЕА, согласно корпоративной этике, начальники не должны выпячиваться, а должны, что всегда было девизом Ингвара, руководить силой хорошего примера. Конечно, сегодня многое изменилось, но пятнадцать лет назад нельзя было и представить, чтобы начальник пользовался последним техническим новшеством.

Надо, пожалуй, вернуться к началу 1970-х гг., когда ИКЕА делала первые неуверенные шаги, чтобы понять первоначальную ценностную основу компании. Эта основа, или то, что потом назовут корпоративной культурой, состояла из набора ценностей, которые пропитали фирму во время ее становления. Вот примеры таких ценностей: все мы по сути – «бережливые жители Смоланда» (в то время руководство ИКЕА в основном состояло из уроженцев этой провинции) и руководим силой «хорошего примера» (начальник обязан подавать хороший пример с упором на аскетизм).

Таким образом, становление корпоративной культуры ИКЕА произошло более сорока лет назад. И начиная с середины восьмидесятых ничего в этой культуре и ее символах по большему счету не изменилось. В своей книге, написанной по заданию Ингвара, Бертиль Торекуль очень метко называет босса священником высшего сана. Конечно, Основатель и должен быть таким священником, коль скоро речь идет о разработке ценностной основы, но он был не один. При своем остром чутье Ингвар наверняка улавливал тенденции и сквозные темы. Но он наверняка сам постепенно нащупывал почву под ногами, пытаясь определиться со стилем руководства, когда хвалил одни поступки или показывал свое недовольство другими. Так постепенно сформировалась корпоративная культура ИКЕА.

Попутно расскажу, как сотрудники обращаются к Основателю. Даже в этой книге каждый раз, когда я вместо «Ингвар» пишу «Кампрад», внутри у меня все сжимается. Мои инстинкты, выработанные за двадцать лет работы в компании, говорят мне: «Кощунство! Ты впадешь в немилость!» Ибо никто в присутствии Ингвара иначе, как Ингвар, его не называет. Даже за глаза не говорят «Кампрад» – это немыслимо! В крайнем случае сойдет «ИК» или «Основатель», но так его именуют старые сотрудники, которые не работают в Эльмхульте. Все, кто работает непосредственно с ним, а также большинство сотрудников ИКЕА называют его «Ингвар», независимо от ступени иерархии, на которой они находятся. И это в такой серьезной организации, какой ИКЕА все-таки является. Точно так же, как в шведской армии, где обычно обращаются по фамилии. Но не к Кампраду – его надо называть Ингваром.

Помимо Ингвара, единственный, кто может сравниться со «священником высшего сана», – бывший начальник IOS, с сентября 2009 г. президент Группы компаний Микаэль Ольссон. Большинство начальников ИКЕА, конечно, следуют корпоративной культуре, причем, как правило, не на словах, а силой личного примера. Микки не исключение. Он любит поговорить, например, о значении простоты или выбора своего пути. Так вот, я смею утверждать, что он обладал лучшей, чем у Ингвара, способностью низводить довольно высокопарные сентенции до уровня восприятия простых людей. Нам, сотрудникам, его размышления всегда казались полезными. Благодаря его умению исходить из основополагающих тезисов и бизнес-идеи в таком конкретном вопросе, как план закупки дешевого продукта, корпоративная культура воспринималось как нечто живое и надежное. Как вечный источник, откуда можно черпать умные мысли о простоте, бережливости или выборе своего пути.

Личная ответственность

Корпоративная идея довольно хорошо описывает, как должен себя вести сотрудник ИКЕА. Конечно, это крайне важная часть корпоративной культуры. Вкратце: будучи сотрудником, вы сами отвечаете за свое развитие. И развиваться вы должны на рабочем месте, а не на дорогих курсах и семинарах. На практике это означает, что вы сами должны определить, какая вам нужна помощь, чтобы успешно справляться со своими обязанностями. В идеальном случае нужно составить список того, что вы собираетесь сделать к ежегодной беседе с начальником подразделения о личном развитии.

Испытав это на собственном опыте, я знаю, что подобная система работает довольно хорошо. Каждый сотрудник еще в начале своей работы обнаруживает, что, с одной стороны, от него все время ждут, что он будет брать на себя все больше ответственности (прямое следствие одного из девяти тезисов: «Брать на себя ответственность – это наша привилегия»), а с другой – чувствуя отличие компании от прочих игроков рынка, он придает особое значение выбору своего пути (развитие еще одного из девяти тезисов). Кстати, большинству сотрудников нравится, когда на них возлагают больше работы, так что от этого выигрывают и работодатели, и сами сотрудники, они же наемные работники.

В вопросе личной ответственности и личного роста Ингвар проявляет особую изощренность. Ведь в этом случае сотрудники компании в глазах окружающих становятся не такими, как все. Если колесо завертится и дела компании пойдут более успешно, чем у других, вы будете гордиться способом вести дела, особым стилем отношений, одежды и т. д. И это именно так. Сотрудники ИКЕА испытывают гордость от того, что работают именно здесь. Может быть, не все, но определенно те, кто несет какую-либо ответственность, пусть даже самую малую. Когда я по работе или вне работы встречался с людьми, не имеющими отношения к ИКЕА, искреннее восхищение феноменом ИКЕА воспринималось как прибавка в зарплате. Будучи сотрудником компании, я мог купаться в лучах славы от ее успехов.

(В скобках замечу, что неприкрытое восхищение окружающих может развращать. В этом нет ничего хорошего – все время чувствовать себя на полголовы выше, чем «все эти бедняжки» за пределами фирмы. Думать, что ты знаешь и можешь лучше. А это так. Начиная с Ингвара, его сыновей и Андерса Дальвига и заканчивая рядовыми сотрудниками, все убеждены в своем превосходстве над окружающими. Знаю это по себе, сам был такой.)

Однако даже у самых приятных моментов есть и обратная сторона. Сотрудники ИКЕА должны довольствоваться зарплатой, которая реально ниже того, что им следовало бы получать. На этом основан механизм ИКЕА. Странно, но большинство мирятся с этим мизером именно потому, что работа им нравится, а неприкрытое восхищение окружающих, как я уже говорил, подслащивает пилюлю. От ИКЕА постоянно слышишь, что в вопросе о заработной плате компания руководствуется средними ставками в данной отрасли и, конечно, договорами. Все, кто уходит из ИКЕА, обычно подыскивают более денежную работу.

Как помощник Ингвара и Андерса Муберга, я отвечал за связи Группы компаний с общественностью, за мероприятия по охране окружающей среды, за организацию поездок и т. д.; кроме того, я служил посредником между Ингваром и Андерсом и вел несколько важных проектов. В то время ИКЕА была объектом пристального внимания дотошных журналистов из нескольких стран, поскольку компания никогда не вела работу по охране окружающей среды должным образом, игнорируя социальную ответственность перед обществом. Предполагалось, что я буду заниматься еще и всем этим – за месячную зарплату немногим выше тридцати пяти тысяч крон в пересчете на нынешние деньги. На эти деньги надо было содержать семью, а про то, что в кризисных ситуациях приходилось вертеться круглые сутки, я и не говорю.

Когда Петер Кампрад предложил мне должность генерального директора IKEA GreenTech AB, сначала он хотел положить мне зарплату на 50–60 % ниже, чем в среднем по отрасли, мотивируя это тем, что у меня в подчинении будет всего-то горстка сотрудников. Между тем, это венчурное отделение должно было стать лидером рынка с активом в пол-миллиарда шведских крон.

Стукачи Ингвара

Все годы Ингвар Кампрад последовательно взращивал сеть шпионов. Поскольку из-за налогов он покинул Швецию еще в 1970-х гг., его пятая колонна стала неоценимым связующим звеном с родиной и центром власти. Насколько я понял и отчасти испытал на собственном опыте, у Ингвара десятки шпионов, которые поставляют ему информацию. Пустые обещания о мгновении рядом с Основателем плюс манеры Ингвара, внушающие доверие, по большому счету заставляли всех кричать петухами о своих собственных начальниках или выполнять другие конфиденциальные задания. Чувство собственного достоинства – дефицитный товар среди сотрудников ИКЕА, поскольку от вас ждут, что ради карьеры вы пойдете почти на любой компромисс.

Владения компании по всему земному шару окутывает тонкая сеть «доверенных лиц» Ингвара. Прямо или косвенно. Естественно, эта сеть состоит не только из шпионов, часто лишенных чувства собственного достоинства; среди этих людей есть много ключевых фигур, которые долгое время контактировали с Ингваром. Насколько я знаю, многие из них сосредоточены в Эльмхульте и в первую очередь представляют собой резерв дарований компании.

Создавая сеть такого типа, Ингвар преследовал хитроумную, но в то же время вполне очевидную цель. На самом деле ту же цель преследуют государственная власть и шведская военная разведслужба, равно как и правительство США с ЦРУ. За счет шпионских сетей (или разведслужбы) выявляются отклонения, которые по возможности искореняют еще в зародыше, что экономит огромные средства. На угрозы разного рода можно реагировать в упреждающем порядке; часто можно полностью предотвратить потенциальные проблемы, реагируя на них, пока они не успели разрастись.

Андерс Муберг тоже работал со стукачами, когда был президентом Группы компаний. А вот другой Андерс – Дальвиг выбрал совсем иной и гораздо более официальный путь. Возможно, это зависело от того, что у Дальвига никогда не было тех контактов, которые требуются в верхних звеньях стоимостной цепочки, поскольку всю свою карьеру он сделал в области розничной торговли. Конечно, магазины соприкасаются с внешним миром, но поскольку они имеют дело только с продажами, их влияние на развитие компании ограничено.

Самые лучшие контакты обычно завязываются в начале карьеры или когда вы работаете рядом с объектом слежки. Думаю, нынешний президент Группы компаний отклонил чисто разведывательную деятельность только потому, что более принципиально относится к получению информации извне, а к сплетням и тому подобному – довольно прохладно, насколько я могу судить.

Что такое шпионская сеть, я очень явственно ощутил на себе в 2008 г. Петер Кампрад предложил мне работу гендиректора в IKEA GreenTech AB, дочерней фирме ИКЕА, которая должна была искать интересные продукты в области экологических технологий. Начальник экономического подразделения IKEA AB, центральной компании в Эльмхульте, в это же время стал ответственным лицом с правом подписи. Иногда через председателя правления до меня доходила критика по поводу того, что некоторые аспекты командировок не всегда оформляются должным образом. Критика была необоснованной, но, конечно, раздражала. В конце концов я спросил Андерса Лунда, начальника экономического подразделения, чем он, черт возьми, занимается. В ИКЕА есть неписаное правило – вы всегда идете к тому, кто вас раздражает, и ни на йоту выше. Всегда. Прошло две недели, и я вдруг получил от Ингвара и правления резкое предупреждение. Оно было приукрашено целым рядом банальностей, но в центре были мои нападки на шпиона Петера Кампрада – начальника экономического подразделения IKEA AB Андерса Лунда. Из этой истории я извлек такой урок: никогда не наступать на пятки шпионам, и что пора забирать моего Матса из школы.

Язык Группы компаний

Прошло не меньше четверти века, если не больше, с тех пор как ИКЕА решила сделать английский языком Группы компаний. До этого долгие годы господствовал шведский, и многим швейцарцам, немцам и французам пришлось овладеть шведским, чтобы просто получить работу в ИКЕА.

Знания английского даже в Эльмхульте еще десять лет назад были весьма ограниченными. Помню бедного индийца, парня с высшим образованием, толкового и опытного, который должен был приступить к работе в бизнес-единице «диваны». Я говорю о месте, где на глобальном уровне принимаются все стратегические решения в отношении ассортимента диванов. Оборот бизнес-единицы ежегодно превышает 20 млрд крон. Проблема же состояла в том, что в то время в этом подразделении работали исключительно жители Эльмхульта, и они практически не говорили по-английски. Так что индусу, который на английском говорит с детства, пришлось учить шведский, чтобы выжить среди этих темных людей из Смоланда (почти все сотрудники были мужчины). И это происходило в обозримом прошлом – в 1999 г.

Недостаточное знание языка неизбежно создает отчуждение. Я очень хорошо понимаю, что чувствовал мой коллега-индиец, поскольку прошел через тот же ад. В моем случае это было в Валлау. Никто не хотел принять во внимание, что я с трудом говорил по-немецки. Помню, директор магазина Юаким Стиккель ревел: «Hier wirt Deutsch gesprochen!» («Здесь говорят по-немецки!»). Тем самым он хотел подчеркнуть, что никто в комнате не должен обращать на меня внимания, поскольку я все равно не владею языком и только мешаю. Эта его реплика вызвала у коллег оживление. Ведь я же находился в стране, которая превратила злорадство в совершенно особый сорт юмора.

Дистанция между вами и окружающими всегда будет расти пропорционально тому, насколько плохо вы говорите на их языке. Коллеги будут говорить через вашу голову, в обход вас, но никогда или почти никогда с вами. Достоинство и компетенция, которыми, по вашему мнению, вы обладаете, постепенно куда-то улетучиваются, по мере того как от вас отводят глаза и поворачиваются к вам спиной. Еще хуже, когда вас совершенно неожиданно начинают отчитывать перед коллегами в офисе или даже перед сотнями покупателей, а вы не можете ничего ответить, кроме как промямлить что-то со спазмами в горле. Единственное утешение – безразличие окружающих. Это иная, но не менее интересная сторона культуры ИКЕА, когда любой ценой надо входить во «внутренний круг».

Как правило, хуже всего английский знало высшее руководство ИКЕА. Кроме, конечно, Ингвара, только его никто не слышал. Бенгт Ларссон говорил по-английски вдохновенно и громко, но немногие понимали этот вариант сконского (или английского со сконским акцентом). Андерс Муберг тоже славился своими речами на английском – он охотно импровизировал, но всегда был так немногословен, что понять его было невозможно. Свои пробелы в языке англосаксов Андерс заменял фразами на диалекте Смоланда. Так, его выражения «How in sö hell» (искаженное «How in the hell» – «Какого черта») или «Pick sö low hänging froots» (искаженное «Pick the low hanging fruits» – «Подберите низко висящие фрукты») стали любимыми у многих его сотрудников.

Тот вариант смоландского диалекта, который чаще всего используется в Эльмхульте, производит весьма странное впечатление, поскольку он более уклончивый и неопределенный, чем обычный шведский. «Знаешь ли…», «Вот как…», «Да что ты говоришь» – ответы, которые вы услышите чаще всего, если обратитесь к сотруднику ИКЕА, выходцу из Эльмхульта. А если вы попросите дать вам конкретный ответ, то он будет таким: «Может быть, немного», «Возможно…», «Никогда нельзя знать наверняка…» или что-нибудь такое же ускользающее.

Уклончивый смоландский неясен всем, за исключением, может быть, тех, кто на нем говорит. Однако годами этот диалект был шведским языком ИКЕА. Многие начальники в ИКЕА (но не все) говорят таким вот странным образом. Помню, как я перешел в шведское подразделение после трех лет в Германии. За это время я овладел немецким и научился ценить прямоту языка. А когда вернулся домой, мне стало трудно понимать пустую болтовню моих шведских коллег.

Думаю, такому нечеткому шведскому есть культурное обоснование – манера Ингвара принимать решения. Ингвар не часто говорит твердое «нет» или «да» на какое-либо предложение. Для него более характерно выслушать все аргументы окружающих, дать им немного созреть, потом еще немного подискутировать и только после этого принять решение. Говоря иными словами, такое отношение и такой амбивалентный язык помогают сотрудникам следить за всеми ходами, которые подчас бывает трудно уловить. У Ингвара мало что вызывает большее отвращение, чем самоуверенные люди. На том шведском, который принят в ИКЕА, может быть и «за», и «против», и где-то посредине, и никто толком не будет знать, что вы на самом деле думаете. Зато когда Ингвар наконец примет решение, можно без всякого риска присоединиться к его мнению.

Самое удивительное, что такой подход всегда срабатывает. Смею предположить, что это зависит от нескольких факторов. Во-первых, до принятия решения подробно обсуждаются все точки зрения. Во-вторых, для принятия каждого решения нужно привлечь как можно больше людей, и так, чтобы знание предмета всегда было в центре. И, наконец, последнее: решение принимает консенсус, и поэтому воплощение в жизнь, что обычно труднее всего, проходит быстро и на удивление эффективно.

Когда Андерс Дальвиг в 1999 г. стал президентом Группы компаний, смоландский исчез, и английский стал играть более четкую роль. Главным языком ИКЕА английский сделала начальник IOS Жозефина Рюдберг-Дюмон, которую вскоре Андерс взял на работу. Наверняка потому, что она, будучи женщиной, много лет до крови разбивала себе голову о стеклянные стены, но еще и потому, что сама она – очень смешанного происхождения, и к тому же замужем за французом. Многообразие во всех его аспектах, вот что я хочу сказать, и это многообразие всегда было для нее повседневным делом. Естественно, Жозефина ввела ряд любимых выражений, которые вскоре переняли окружающие, не понимая их смысла. Одним из таких выражение было «alignment» – «выравнивание». Не совсем весело, поскольку его скрытое значение – «молчать и не выходить из строя». «The product is the solution» («Продукт – это решение») – другое ее выражение. Его можно сколько угодно крутить и так и этак, и все равно нельзя разобрать, к чему это относится.

Кстати, это выражение стало главной темой одной из внутренних ярмарок в Эльмхульте. На ярмарку приехали руководители розничной торговли всех уровней со всего мира, но никто ничего не понял из смелых коммуникативных высказываний Жозефины. Зато нетленка «The product is the solution» на месяцы стала у них дежурной шуткой.

Когда руководство общается с использованием философско-возвышенной и претенциозной терминологии, на отдачу рассчитывать трудно. За год до этого в IOS под девизом «Go cubic!» («Иди, кубик!») проводилась Неделя розничной продажи, в которой также участвовали розничные торговцы со всего мира. И опять около 500 человек покидали Эльмхульт с пустотой во взоре. До сих пор никто, кроме горстки избранных из круга Рюдберг-Дюмон, не понял смысла послания.

Сила воплощения

«Считается только воплощение», – обычно проповедует Ингвар. Это одна из самых важных составных частей в корпоративной культуре ИКЕА и ключевой компонент секрета успеха. Как мы уже констатировали, умения обсуждать проблемы и принимать решения недостаточно, надо уметь проводить решения в жизнь. Моя карьера и карьера многих других моих коллег основывались на способности делать мечту былью. Естественно, наши таланты были замечены нашими начальниками, и перед нами были поставлены новые, более масштабные задачи. Если и есть такой талант, благодаря которому можно продвинуться в ИКЕА, так это талант воплощения. Для тех, кто не в теме, способность воплощать может показаться довольно тривиальной. Смею утверждать обратное и даже пойду дальше: болезнь, которая сейчас свирепствует во многих компаниях, испытывающих проблемы, заключается именно в том, что решения так и остаются на чертежном столе, никогда не претворяясь в жизнь. Но в ИКЕА способность воплощать мечту собственно и отделяет зерна от плевел. Нет лучшего способа сделать карьеру, чем осуществить комплексные планы в том, чем ты непосредственно занимаешься. И нет более эффективного способа притормозить намечающуюся карьеру, чем потерпеть в этом неудачу. От моих коллег, которым не удавалось осуществить поставку, Ингвар и его сотрудники отмахивались как от болтунов, которые только и могут делать, что обещать.

Секрет воплощения, пожалуй, прежде всего заключается в подборе персонала. И Ингвар, и его адепты крайне умело привлекают и продвигают по службе людей деятельных. Людей, у которых в руках все горит и которые научились мыслить самостоятельно. К тому же здесь ценится настрой, уверенность в том, что дело делается и будет сделано в намеченные сроки. У ИКЕА никогда не было сложных систем отслеживания, и долгие годы компания жила без контрольных инструкций. Нет, правильные люди и правильный настрой – вот и все, что требуется. Конечно, и ИКЕА иногда может буксовать, но это никогда не случается с ключевыми продуктами либо открытием новых магазинов.

Невидимая иерархия

Новичку в ИКЕА труднее всего усвоить, независимо от одаренности и предшествующего опыта, кто на самом деле принимает решения по различным вопросам. Годовой цикл ИКЕА, включающий все важные решения и дискуссии, предшествующие принятию решений, проявив некоторую чуткость, понять можно. Это же относится и к конкурентным преимуществам. Типично шведское выражение «свобода под ответственностью» тоже не вызывает никакой головной боли. Но вот как и почему в компании принимают решения, для новичков долгое время остается загадкой.

Во многом компанией управляют неофициальные сети, состоящие из отдельных людей и групп, лоббирующих свои деловые интересы. Но точно не ясно, кто в эту сеть входит, а кто нет. Принадлежность в наибольшей степени зависит от делового вопроса, что означает одно: структура решений случайна и переменчива.

Невидимая иерархия в принятии решений возникла из-за постепенного и органичного роста ИКЕА сначала в Эльмхульте, а потом и в Хельсингборге. Поднимаясь по иерархической лестнице, патроны окружали себя лояльными сотрудниками. Ведь лояльность остается всегда, даже если сотрудник переместится в другое подразделение.

Допустим, вы задумали сменить исходный материал для того или иного продукта, и в сети IKEA of Sweden AB сразу возникнет глухое недовольство. С вами мало кто будет говорить, зато многие будут говорить о вас и повсеместно прилагать усилия, чтобы подкопаться под вашу позицию. Одни коллеги начнут уверенно пересказывать вам мнение Ингвара, намекая, что вам следует остерегаться. Другие не смогут удержаться от вранья и даже интриг – из соображений удобства, по стратегическим причинам или потому, что они видят то, чего не видите вы.

Естественно, в такой нестабильной организации, как ИКЕА, составляются невидимые внутренние и внешние списки «угодных» и «неугодных». Иногда ходят упорные слухи о предстоящих переменах, о капризах Основателя, о планируемых увольнениях и назначениях. Слухи распространяются устно или по системе Memo (Memo – древняя электронная почта, которую в 1980-х ИКЕА купила уже подержанной у «Вольво» и которая долгое время использовалась, пока ее не заменил Microsoft Outlook). Догадки насчет того, кто получит пост начальника, почти всегда ошибочны, зато насчет того, кому предложат уйти с работы, почти всегда сбываются. Думаю, последнее зависит от того, что обычно в ИКЕА не очень успешным сотрудникам позволяют сидеть довольно долго, чтобы дать им возможность исправить свои ошибки, что, однако, не всегда удается. Постороннему наблюдателю эта затянувшаяся лебединая песня порой кажется невыносимой.

Байки

У пожилых, более опытных сотрудников ИКЕА всегда есть в запасе пара поучительных баек для новоиспеченных коллег. В основе многих – Ингвар Кампрад, знаменосец скупости, и ИКЕА – ее последний бастион. Другие рассказывают о пуританстве и прилежании Ингвара, а некоторые так и вовсе выставляют его героем.

Скрытый смысл всех этих баек ясен как божий день: в ИКЕА мы все живем экономно, даже сам Основатель. Конечно, в них также подразумевается, что ваша зарплата будет расти черепашьими темпами, но что в этом такого, если даже Ингвар, который богат как тролль, ничего себе не позволяет.

Начало 90-х гг., IOS AB, «Блосиппан», Эльмхульт.

Ингвар входит в офис после целого ряда командировок. Его прихода ждали. Хотя только начало седьмого утра, в офисе кипит работа. Быть на месте раньше Ингвара, когда он точно придет сюда, для сотрудников ИКЕА дело само собой разумеющееся.

За время его отсутствия вестибюль как-то изменился. А, вот в чем дело… В нескольких метрах от стойки рецепции расположилось кафе с модным дизайном, который мог бы украсить любой офис в любом большом городе. Симпатичные столики и барная стойка из черного, покрытого лаком дуба.

Ингвар взрывается. Решительным шагом идет мимо рецепции, поворачивает налево и пунцово-красный от злобы без стука входит в кабинет генерального директора. Вы думаете, разнос был учинен в кабинете? Ничего подобного! Ингвар берет Янне Чельмана за шиворот и тащит его к новому кафе в вестибюле. И уже тут, перед сотрудниками и посетителями, отчитывает его несколько минут.

Но что, собственно, произошло? Ошибка Янне заключалась в том, что в скучной закусочной, которая там была прежде, он поменял мебель на мебель ИКЕА нового образца. А Ингвар же счел, что священный вход в IOS стал слишком роскошным, и тем самым ассортиментная компания перестала подавать хороший пример остальному миру ИКЕА.

Я не был свидетелем этому, но уверен, что разнос действительно имел место, поскольку мне рассказывали это очевидцы, которым можно доверять. А вот что у гендиректора был кабинет на нижнем этаже слева, я не уверен.

Аэропорт во Франкфурте-на-Майне, начало 1990-х гг.

Пожилой человек входит в самолет через переднюю дверь вместе с сотней других пассажиров. Чтобы попасть на свое место в хвосте, он должен пройти через бизнес-класс. Внезапно пожилой пассажир, то бишь Ингвар, видит знакомое лицо. Это один из высших руководителей ИКЕА, который, ухмыляясь, сидит в роскошном кресле. Ингвар вежливо здоровается и продолжает идти в конец самолета. Обещанной карьере пришел конец.

Пожалуй, самый сильный метод ИКЕА внедрять свою культуру по всей организации – это рассказывать байки. И большая часть их выставляет Ингвара чудаковатым скупым дядей.

Магазин в Евле, 1988 г.

Уже в шесть утра Ингвар и его помощник входят в магазин через погрузочный отсек и начинают обсуждать проблемы, которые накопились у работников склада. Проверяют, нет ли в прибывших контейнерах незаполненного пространства (контейнеры должны быть забиты товаром до отказа), и ругают поставщиков из Азии, которые пренебрегли этим правилом.

Через час с небольшим наконец появляется директор магазина со взъерошенными от сна волосами.

– Как мило, что ты тоже решил прийти, Калле, – сдержанно роняет Ингвар.

Можно начинать обход магазина. Все бы ничего, но в отделе, где продаются изделия для кухни, Ингвар останавливается и принимается критиковать презентацию товара. Черстин, начальник отдела, сперва молча слушает критику Ингвара, но потом резко прерывает его разглагольствования, ссылаясь на свои собственные соображения. Все присутствующие не находят себе места, они ведь полдня раскланивались, повинуясь указаниям Ингвара, а тут вдруг Черстин осмелилась возразить. Ингвар весь засиял, словно получил прилив энергии. Они с Черстин переругивались еще довольно долго. В конце концов Ингвар начал расхваливать Черстин за то, что она научила его представлять товары этого отдела, и многому другому.

Впервые я услышал эту историю в 1992 г. от коллеги Калле Петтерссона, который слишком рано ушел из жизни. Калле – тот самый директор магазина, если вы помните.

Подвал гостиницы, Эльмхульт, конец 1980-х гг.

Все выглядели измученными, но обсуждение продолжалось. Единственный, у кого был ясный взор и кто полностью владел ситуацией, был Ингвар. Не было такого вопроса, который казался бы ему незначительным. В начале вечера гостиница предложила отведать смоландских сосисок с пивом, и с тех пор они ничего не ели, хотя перевалило за полночь. Похоже, Ингвара не интересовали ни время, ни любая другая человеческая потребность. Сидя в окружении директоров шведских магазинов, он говорил, говорил и говорил.

Ровно в два часа ночи помощнику удалось прервать поток его красноречия. Все встали и начали расходиться, когда Калле, директор магазина в Евле, поворачиваясь к помощнику, сказал:

– Наконец-то можно пойти поспать.

– Да, считайте, что вам повезло, а мы с Ингваром через четыре часа начнем работать.

Личные конкуренты Ингвара

В период работы Бенгта Ларссона в ИКЕА, вплоть до 2001 г., о нем ходило невероятное количество историй, связанных с его епархией, включавшей магазины по всей Европе, за исключением России. Ларссон, без сомнения, оказывал огромное влияние на людей из своего окружения, и с помощью россказней о нем создавалась культура в культуре.

Смысл чаще всего сводился к тому, каких фантастических результатов достигает Бенгт, проявляя разные стороны характера. В этом отношении Кампрад был гораздо более банальной фигурой, поскольку в основном люди любили поговорить о его скупости. Наверняка сияние Ларссона резало Ингвару глаза, поскольку больше всего он хотел, чтобы свет прожекторов был направлен на него самого.

Гостиница в Эльмхульте, конец 1980-х гг.

Это случилось на празднике. В одном из помещений молодежного лагеря были накрыты длинные столы цвета американского флага, разыгрывались скетчи, произносились речи, все маршировали по залу под барабаны и, конечно, угощались.

Вестибюль гостиницы в Эльмхульте был забит до отказа. Люди сидели везде – на стульях и на полу. Некоторые стояли. В зале царила благоговейная тишина, хотя собравшиеся напоминали причесанных мокрым гребнем школьников, которым свойственно галдеть. Впереди на стуле восседал Бенгт Ларссон, держа в руках открытый роман. На своем тягучем южносконском диалекте, жестикулируя и подпуская драматизма, он читал вслух «Каллокаин» Карин Бойе.

Насколько я понял со слов очевидцев, в зале собралось все руководство розничной торговлей в Швеции плюс директора и начальники отделов магазинов, которые явились сюда в приказном порядке. Что бы Бенгт ни делал, это не подвергалось сомнению. И он даже мысли не допускал, что большинство будут смущенно ерзать на стульях из-за выходки своего претенциозного начальника. Отсутствие самокритики иногда делало Бенгта Ларссона просто невыносимым.

Я никогда не встречал в ИКЕА более авторитарного начальника. Авторитарность Бенгта всегда была на грани эпилепсии с повторяющимися приступами. Два раза он вызывал меня на разговор с глазу на глаз, и оба раза из-за пустяков – из-за моего мнения по поводу места проживания моей семьи при переезде из Англии в Швецию, мнения, которое Бенгт не разделял. После разговора меня трясло, в горле стояли слезы, и было такое чувство, что он уничтожил меня своими угрозами. Этот человек требовал немедленного и слепого подчинения. Во всем. Будучи директором магазина в Лидсе, я был свидетелем того, как на второй день после открытия Ларссон отчитывал Андерса Дальвига (который тогда был генеральным директором ИКЕА в Великобритании). Тучный Бенгт беспрерывно рычал, а худой Ан-дерс не говорил ни слова. И это в магазине, который все, даже сам Бенгт, считали лучшим в Европе.

Один из высших начальников ИКЕА в Германии рассказал мне еще одну историю. Сразу после смены тысячелетия там открывался новый магазин. Бенгт, как руководитель европейского подразделения, обычно старался бывать на открытиях. Народу в тот день собралось невероятно много. Люди долго стояли в очереди, а некоторые даже спали у входа в магазин. И вот ленточка была перерезана.

Юаким Стиккель, тот самый Стиккель, который считал, что я очень плохо говорю по-немецки, опытной рукой руководил процессом. В магазин влилась первая партия страждущих, и тут началось. По мнению Ларссона, людям приходилось слишком долго ждать, чтобы войти. Он буквально взорвался от негодования – отвел в сторону маленького Стиккеля и отругал его на своем характерном сконско-английском языке. Стиккель с ужасом смотрел на большого человека в облегающем льняном костюме и не произносил ни слова. Ларссона это еще больше распалило. Он набросился на Стиккеля с кулаками и прижал того к стене так, что маленький немец беспомощно заболтал в воздухе ногами; при этом Ларссон не переставал рычать. И это все перед сотрудниками и покупателями. Что ж, это тоже культура ИКЕА, пусть и необычная.

Почему же я отвожу Бенгту Ларссону столько места в книге? Да потому, что наряду с Ингваром Кампрадом он много значил для компании в целом и для ее культуры в частности, без него компания была бы гораздо слабее. В ИКЕА никогда не было специалиста по розничной торговле лучше, чем Бенгт, и сейчас никто не можем с ним сравниться. С тех пор как Бенгт ушел, концепция функционирования магазинов ИКЕА не получила никакого развития.

За годы своей работы в ИКЕА Бенгт Ларссон достиг просто уникальных результатов. Я уже говорил, что вплоть до середины 1990-х гг. мебельная экспозиция ИКЕА сильно напоминала римские катакомбы. Потеря ориентации, без сомнения, отрицательно сказывалась на потенциальных покупателях. В защиту этих мрачных лабиринтов приводилось следующее: покупатель, которым не управляет расположение отделов, купит меньше, если его не заставить посмотреть весь ассортимент. Сегодня я должен неохотно признаться, что и сам разделял это мнение.

Но Бенгт, будучи человеком свободомыслящим, пошел наперекор этим нормам. Он попросил Туре (имя вымышленное), уроженца Эльмхульта, обладавшего редким даром организовывать пространство, придумать новое решение для мебельной выставки и торгового зала в целом. В основе лежала простая идея: покупатель может сам решить – обойти ли ему всю мебельную экспозицию или выбрать отмеченные короткие пути через магазин, что раньше и представить было нельзя, ведь ИКЕА использовала проходы через весь магазин с целью сделать «путь для потенциального покупателя как можно короче, но на самом деле длиннее».

Свой новаторский замысел Бенгт изложил Туре следующим образом: «Где бы ни находился покупатель, он должен издалека видеть, что его ждет в следующем отделе, и поэтому прямых путей должно быть больше, и они должны соотноситься друг с другом». Таким образом, потенциальный покупатель получал возможность сориентироваться и к тому же найти прямые пути, которые раньше не только не были отмечены, но и хитро прятались за стенами и т. д.

Бенгту удалось добиться своего, и торговый зал стал светлее, просторнее и привлекательнее. Новая планировка, названная европейской, теперь является стандартом для всех магазинов ИКЕА.

Естественно, для магазина уверенный покупатель, идущий к цели по светлой и приветливой мебельной выставке, лучше, чем дезориентированный и сбитый с толку. Насколько мне известно, анализ роста продаж не проводился, но наверняка новая концепция принесла немалое процентное увеличение. А теперь представьте, что у Бенгта не хватило бы мужества снести катакомбы во всех магазинах ИКЕА, где бывают до полумиллиарда посетителей каждый год. Даже если кому-то эта идея может показаться банальной – подумаешь, изменить экспозицию, – простое всегда сложнее всего осуществить. Для того чтобы в компании Ингвара только подумать о том, что «нам нужна новая планировка», требуются достоинство и мужество, которыми мало кто обладает. Еще требуется блестящее знание розничной торговли, чтобы в беседе с проектировщиком описать, какое воздействие предлагаемое решение окажет на покупателей.

И в довершение ко всему нужна сила воплощения, превосходящая все остальное. Все эти качества были присущи Бенгту, «лучшему в мире Карлсону» Ларссону. Обычно монополией на размышления такого масштаба обладает Ингвар Кампрад, но Ларссон взломал код организации магазина, что показывает: Кампрад, может быть, лучше как закупщик и специалист по ассортименту, но как организатор магазина он проигрывает.

Ранним утром того самого дня, когда Ларссон излил желчь на Дальвига, мы шли по магазину в Лидсе. Наш обход занял меньше часа, и Бенгт вел себя на удивление тихо. В конце он подытожил свои впечатления. По его мнению, в целом магазин выглядел прекрасно, настолько прекрасно, что он собирался рекомендовать моим европейским коллегам посетить Лидс. Но три отдела ему не понравились, в частности тот, где продавались жалюзи. Несколько месяцев спустя, когда продажи упали, я вспомнил его отзыв. К моему изумлению, он оказался прав по всем пунктам. Это еще раз показывает, что Бенгт Ларссон блестяще разбирался в розничной торговле.

Примерно в то время, когда в жизнь была воплощена европейская планировка, Ларссон инициировал еще одно преобразование. В магазинах есть талонные склады (где вам выдают товар) и склады самообслуживания (где вы берете товар сами). Бенгт предложил еще раз сделать так, как когда-то сделали в Кунгенс-Курве, а именно запустить покупателей на талонный склад. Сказано – сделано. В магазинах снесли капитальные стены, раньше отделявшие один склад от другого, и вместо них стали использовать низкие передвижные перегородки. Большую часть товаров, которые раньше складские работники подбирали для покупателей, теперь переместили на склад самообслуживания, и таким образом эти товары подешевели. Несмотря на то что покупатели теперь сами забирали свои кухни в картонных коробках или укладывали на тележку каркас гардероба весом в 80 и более килограммов, это изменение принесло успех. Довольные покупатели и экономия расходов ИКЕА на складских работников. Но чтобы прийти к этому, Ларссону сначала надо было убить несколько священных коров, преодолев не только бетонные, но и ментальные барьеры. Последнее, конечно, касалось предполагаемой реакции покупателей. А что, если они откажутся поднимать тяжести или грузить слишком много коробок на тележки? А что, если на них упадут тяжелые части гардероба? А вдруг кто-нибудь возьмет не тот товар, и резко возрастет число рекламаций? Больше всех сомневался Ингвар. Но страхи не сбылись, и изменения пошли компании на пользу.

Почти не удивительно, что сильная личность Бенгта Ларссона в сочетании с полным отсутствием самокритики привели его к падению. По сути, он упал дважды и почти одновременно. Не вдаваясь в подробности, скажу, что он позаботился о том, чтобы укрепить свои позиции в Хельсингборге. Само по себе, это не так трудно, поскольку ИКЕА была и есть одним из самых крупных работодателей в регионе. Бенгт стал вхож в круги местных шишек и выстроил отношения, которые могли бы защитить интересы компании. Но, как оказалось, он защищал и свои собственные интересы. Он считал, что ИКЕА должна стать главным спонсором строительной выставки Н99, задуманной как продолжение выставки Н55 (в свое время эпохальной). Кампрад сначала был против, но потом дал свое согласие. Муберг сомневался с той же силой, с какой Ларссон проявлял упорство, и Бенгт, как обычно, вышел из этого спора победителем. В конечном счете ИКЕА внесла крупную сумму, чтобы иметь хорошие отношения с коммуной и защищать будущие интересы компании в регионе. Вскоре после этого Бенгт за гроши приобрел у города самый лучший участок с выходом к морю. Все было именно так, я знаю это от нескольких близких к нему людей, которые, разумеется, были страшно разочарованы, а также от советника коммуны, который принимал решение и о выставке, и об участке. Он был вне себя от ярости, когда узнал правду. По его словам, Ларссон утверждал, что участок будет использоваться для постройки гостевого дома для начальников ИКЕА, приезжающих в Хельсингборг по делам.

Газеты, естественно, уничтожили Бенгта. Не знаю никакого другого события, которое бы так сильно навредило ИКЕА. Я сам слышал, как Бенгт жаловался на то, что Ингвар не допускает высшее руководство к «росту недвижимости» в ИКЕА. В этом вопросе я склонен с ним согласиться, даже если такая точка зрения никоим образом не оправдывает его поступок. Благодаря своим блестящим способностям Бенгт годами набивал карманы Ингвара миллиардами, не получая за это ничего, кроме высокого реноме и крайне скромной зарплаты. Может быть, он думал, что участок с выходом к морю достался ему по праву?

В то самое время, когда Бенгт приобрел себе участок, компанию покинул Андерс Муберг, президент Группы компаний (он перешел на одну из руководящих позиций в конкурирующую американскую фирму Home Depot). Когда спустя несколько месяцев я столкнулся с Ингваром, он прокомментировал увольнение Муберга, возглавлявшего Группу компаний двенадцать лет, такими словами: «Его возбуждают только деньги». В глубине души я задаю себе вопрос: так кто же из них скупердяй – сын тропаря Муберг или сын владельца хутора Кампрад?

Удивительно, что Ларссон, несмотря на очевидный промах, продолжал работать у Ингвара. А ведь такого рода коррупция согласно ценностям компании есть самое тяжкое преступлением, какое только может совершить сотрудник ИКЕА. И все же Ингвар дело замял. В ту пору я еще был его помощником и хотя давал ему многочисленные вырезки из газет и адресованные ему письма от возмущенной общественности, он не прокомментировал ситуацию ни единым словом. И это при том, что Ингвару свойственно всегда все комментировать, и особенно то, что его раздражает. Думаю, он просто-напросто дал Бенгту второй шанс, понимая его огромную ценность для ИКЕА. Или, может быть, он думал, что, сменив гнев на милость, сможет лучше контролировать своенравного Ларссона?

Однако спокойствие долго не продлилось. Через какое-то время Ингвар окольным путем обратился к Бенгту и попросил взять своего младшего сына, Матиаса Кампрада, на работу начальником подразделения в одной из стран. Но Ларссон категорически отказал, мотивируя это тем, что фамилия никакого преимущества не дает и что Матиас для этой должности не подходит. Все, кого я знаю и уважаю в ИКЕА, подписались бы под выводом Бенгта, но ни один не осмелился бы произнести это вслух. Через пару недель Бенгта Ларссона отправили на принудительную пенсию и раз и навсегда оборвали все его контакты с ИКЕА.

Но участок у него остался.

Руководство по ИКЕА

В унылой, по-спартански обставленной комнате заседаний было душно. Двадцать сотрудников ИКЕА, окутанных клубами табачного дыма, сидели вокруг огромного серого стола СИГНАТУР. Старый проектор высвечивал на стене ряды и колонки цифр.

– Das mach ich nich mit! Das geht doch nicht! (Мне это не нравится! Так не пойдет!)

Маленький человечек с седыми усами ударил кулаком по столу и взревел с такой силой, что у всех заложило уши.

– Das ist eine Sauerie ohne Ende! (Какое свинство!) Dieser verdamte Saftladen! (Какое мерзкое место!)

С каждой новой фразой его легкие, казалось, набирали больше воздуха.

– Ich bin hier Chef! Ich bin hier Chef! (Здесь я начальник!)

Мы замерли в надежде, что приступ скоро закончится, хотя прекрасно знали, что это не так. Знали и то, что скоро маленький человечек выберет козла отпущения, которого перед всеми коллегами буквально разденет догола и высечет розгами.

В этот раз у позорного столба оказался я. Это было перед выпуском каталога в 1990 г., в самый важный для ИКЕА период. Будучи новичком, я послушался логистика и по глупости заказал слишком мало товаров. Сердитый маленький человечек позаботился о том, чтобы я этого никогда не забыл.

Все эти еженедельные порки были невыносимы. Раньше, когда я работал в «Макдоналдсе», моим непосредственным начальником был Пол Ледерхосен, славившийся своей авторитарностью, но у него было доброе сердце, и он всегда заботился о благе компании, а не о своем собственном. Армейскую службу я проходил в стрелковых войсках, где также вкусил все прелести фашиствующего командования. Но в армии мы очень быстро поняли, какие бестолочи эти тираны. Так вот, разница между жестокостью маленького человечка и армейского командира заключалась в том, что немец целиком и полностью руководствовался своими личными карьерными амбициями. Унижение людей было для него обычным делом. «Какого черта ты тут сидишь и бездельничаешь, когда твой отдел похож на свинарник, идиот?» – мог завопить он на всю столовую для персонала, потеряв над собой контроль.

«Ich bin Altdeutsch!» («Я немец старой закалки!») – вот чем он мотивировал свой стиль руководства. Читатель, наверное, думает, что сумасшедшие типа Стиккеля все же исключение в ИКЕА. Естественно, их не большинство, этого только не хватало, но они встречаются повсеместно и довольно часто. В частности, злобные выпады случались и у Бенгта Ларссона, который входил в руководство Группы компаний. Как и Стиккель, он мог давить на подчиненных ради самоутверждения. Только в период моей работы в Германии вели себя точно так же еще четыре директора магазинов. Самого худшего, он возглавлял магазин в Берлине, прозвали Рембо. Мало того что на заседаниях он всегда сидел в торце стола, чтобы «следить за негодниками», – однажды он даже ударил пожилого оформителя в челюсть, поскольку тот ему возразил.

Таких начальников, как Стиккель и ему подобные, отличает одно: они облизывают тех, кто над ними, и бодают тех, кто под ними; это их самая важная карьерная стратегия. А карьеру Стиккель сделал блестящую.

Как уже говорилось, в то время Валлау был самым крупным магазином ИКЕА. Свою первоначальную неудачу я превратил в успех, а поскольку мое подразделение обеспечивало почти половину оборота магазина, легко понять мотивы Стиккеля, ором учившего меня работать. В Валлау, после трех лет во главе мебельного отдела, я считался едва ли не ветераном – почти все остальные мои коллеги из руководящего звена были уволены или ушли по собственному желанию.

А что же Стиккель? Его вскоре повысили до регионального начальника в Германии, а потом сделали гендиректором ИКЕА в Австралии. По выходу на пенсию он выполнял различные задания для ИКЕА на родине.

О его стиле руководства прекрасно знали и Ингвар, и Ан-дерс Муберг, и Андерс Дальвиг. Знали и допускали это. До сих пор не понимаю, как это сочетается с высокопарными фразами о «хорошей компании», о «семье ИКЕА» и о «ценности идей сотрудников». Полагаю, это называется лицемерием.

Будущее

Как я уже писал, у меня нет намерения очернить моего бывшего работодателя. Надеюсь, ИКЕА была и будет фантастической во всех отношениях компанией. Проблема большинства крупных компаний заключается в том, что они не любят проникновения в их дела и терпеть не могут, когда обсуждают то, что скрывается за кулисами.

Ветер перемен

Когда в 1988 г. меня взяли в ИКЕА, в компании работали 30 000 человек, и ее деятельность за пределами Швеции была ограниченной. Для сравнения, когда я уходил спустя двадцать лет, оборот ИКЕА составлял 250 млрд шведских крон, число работающих увеличилось до 150 000 человек, магазины ИКЕА были повсюду – от Токио на востоке до Лос-Анджеле-са на западе, от Хапаранды на севере до Перта на юге, а закупочная деятельность носила поистине глобальный характер.

Благодаря своим беспримерным успехам ИКЕА претерпела существенные изменения. В конце 1980-х еще не было никаких инструкций и контрольных списков. Всему, что я знаю об управлении торговыми процессами, о создании перевеса на закупочной стадии, о разработке ассортимента и т. д., я научился на практике, методом из уст в уста. Власть на словах и на деле существовала там, где ей самое место, – в магазинах ИКЕА. По сравнению с сегодняшним днем отдельные магазины действительно обладали огромной властью. Властью обладала и компания IOS AB в Эльмхульте, поскольку она разрабатывала план ассортимента. Кто закупал объемы и кто делал закупочные прогнозы, было покрыто мраком неизвестности. В результате сотрудники могли расправить крылья в рамках данной им свободы, но ошибки в виде серьезных просчетов, ведущих к нехватке товара или, наоборот, затовариванию, иногда стоили компании огромных денег.

Профессионализм ИКЕА был достигнут высокой ценой. В 2007 г. (это был мой последний год работы в ассортиментной компании IKEA of Sweden AB) произошел ряд примечательных и зловещих событий. IKEA AB в Эльмхульте сосредоточила в своих руках огромную власть, заявив о правах на сервисное обеспечение. Иными словами все, что непосредственно не относилось к основной деятельности, становилось их дозволенной добычей: коммутатор, рецепция, гостиница, IT, хозяйственный блок и все остальное. Генеральным директором стал Томми Карлман (имя вымышленное), бывший начальник бизнес-единицы ассортиментной компании. Он был предан Инвару, как немногие, но едва ли его можно было назвать самым способным среди начальников ИКЕА.

«Только в ИКЕА такой ограниченный человек, как Томми, может стать начальником бизнес-единицы», – говорил о нем бывший начальник IOS. Он не хотел сказать этим, что требования к начальникам в компании в целом позорно низкие. Скорее, он имел в виду, что если человек родом из Эльмхульта и к тому же один из любимчиков Ингвара, для него открыты все карьерные пути, а то, что работа ему не по силам, никакого значения не имеет.

Томми собрался реформировать сервис в Эльмхульте. Всем его сотрудникам раздали грубые черные куртки с надписью белого цвета Service IKEA AB на спине. Но на этом реформы не закончились. Был нанят work life-balance coach (тренер по сбалансированности жизни на работе), чтобы сотрудники «лучше себя чувствовали». «А что он делает, этот тренер?» – угрюмо поинтересовался однажды мой коллега. На этот вопрос никто не мог ответить, но в течение нескольких недель пара тысяч сотрудников офиса благодаря этой новой странной должности, введенной Томми Карлманом, лишилась единственного бонуса, который предлагала работа: торта по средам. Этот незамысловатый торт от компании «Деликато» всегда ценили как альтернативу «сухарикам» («сухариками» зовется вся выпечка Ингвара в Эльмхульте). Торт по средам заменили несъедобными незрелыми яблоками и грушами. За этим последовало множество других дурацких реформ, ни одна из которых не оказала никакого положительного влияния ни на баланс между работой и свободным временем, ни на здоровье сотрудников ИКЕА.

Прекрасный пример с коучером и упраздненным тортом свидетельствует о двух болезнях, которыми ИКЕА заразилась в конце нулевых и которые рискуют в будущем нанести компании серьезный вред. Одна из них – чиновничий произвол, постепенно разраставшийся последние 15–25 лет. Естественно, с возрастом Ингвар был вынужден сосредоточить свое время и силы на более ограниченном количестве участков. В 70 лет невозможно руководить компанией масштаба ИКЕА, как в 50, особенно если компания неудержимо растет. С годами у каждого человека ухудшается память, слабеет тело и довольно часто подводит здравый смысл – именно потому, что слабеет тело и человек испытывает страх перед смертью. Постепенно эти симптомы проявляются все больше, сначала незаметно для окружающих, а потом в ускоренном темпе.

Чиновничий произвол ширится

Офис IKEA Green Tech, весна 2008 г.

Я попросил свою коллегу Анну заказать компьютеры и кое-что еще, что могло бы понадобиться для деятельности шведской венчурной компании.

– Позвоните в службу технической поддержки в Эльмхульт и проверьте, какие существуют технические требования.

Анна позвонила. Прошло два месяца, а она все еще продолжала звонить. Ни компьютеров, ни сопутствующего оборудования у нас по-прежнему не было. Кстати, Анна очень способный сотрудник, энергия которой может многое превозмочь. Но только не чиновничий произвол.

– Теперь с компьютерами все в порядке, Юхан, – воскликнула Анна как-то утром. – Надо только зайти на сайт материально-хозяйственного подразделения ИКЕА Indirect Materials & Services (IMS), и все устроится.

Но не тут-то было, потому что мой личный пароль, который должен был открыть страницу, не сработал. То, что этот пароль срабатывал для всех других систем, к которым я имел доступ в Группе компаний, помогало мало. После нескольких безуспешных попыток я понял, что мне понадобится вся вторая половина дня активной работы, чтобы получить доступ к порталу и заказать IT-оборудование стоимостью около десяти тысяч крон. Эта вторая половина дня была у меня уже расписана, и я попросил коллег плюнуть на IMS и заказать напрямую у провайдера Dell.

Когда нам доставили компьютеры Dell, у меня зазвонил телефон.

– Вы не можете так делать! – гневно заявил один из высших начальников IMS на сконском диалекте.

Я попытался объяснить ему, что пока он не входит в правление GreenTech, у него нет полномочий диктовать условия относительно нашей деятельности. В итоге он рассердился еще больше. Дескать, мы должны слушаться его и IMS, а что мы думаем, неважно. Если я буду покупать напрямую у Dell, IMS быстро заблокирует этот путь. А если я не перестану дерзить, он немедленно скажет об этом Андерсу Дальвигу.

– Вы, конечно, вольны делать то, что для вас лучше всего, – сказал я, все еще поражаясь той огромной злобе, которую вызвала пара лэптопов за несколько тысяч крон.

Потом я поинтересовался, сколько ИКЕА и GreenTech выиграют от того, что сделают закупки через супертолковых ребят из IMS. Если речь идет о хороших скидках, добавил я, меня не трудно переубедить.

Ответ лишил меня дара речи. – У нас нет скидок. Мы делаем это из соображений безопасности.

– Постойте. Вы хотите сказать, что мы должны покупать у вас без скидки, потому что вы считаете меня и моих коллег потенциальными компьютерными хакерами?

– Да, – услышал я.

* * *

IMS – превосходный пример новой ИКЕА, в которой серые чиновники ходят без дела и приносят компании ничтожную добавочную стоимость. Только в Хельсингборге штат IMS составляет пятьсот человек, а ведь подразделения есть во всем мире. Конечно, некоторые отделы IMS прекрасно работают, но большинство совсем нет. Когда из-за отсутствия способностей или интереса сотрудник не может заключать хорошие сделки, он дает чиновничьему произволу право на существование. Так, IMS навязало ИКЕА невыгодные обязательные договоры по внутренним закупкам, словно накрыв ее мокрым одеялом. К тому же это подразделение с большим усердием выполняет роль полицейского, в первую очередь через свой сайт. Через IMS надо заказывать все – от лампочек до автопогрузчиков, и пароль дается так, чтобы у каждого пользователя были нужные полномочия. IMS редко заключает хорошие сделки и экономит деньги для компании. Тотальный контроль становится самоцелью, но контроль над чем? Даже если я и был свидетелем увольнения нескольких коллег за нарушения, IMS действовало более чем изощренными методами. Это полная противоположность закупочной организации, которая с большой ловкостью и неукротимой энергией под руководством Свена-Улофа Кульдорффа в 1995–2005 гг. завоевывала целые континенты, создавая предпосылки для нынешней ИКЕА. Тогда во главе угла стояло снижение закупочных цен, а не контроль.

Когда я пришел в ИКЕА, Ингвару было 62 года, до общепринятого пенсионного возраста ему оставалось несколько лет, и он был в прекрасной форме. За двадцать лет Ингвар, естественно, постарел. Конечно, по сравнению с другими он еще бодр и полностью в сознании. Но он и сам не раз говорил, что его силы иссякают, а память уже не так охотно сотрудничает с ним. По мере постепенного угасания Ингвара в компании стал образовываться вакуум власти. И этот вакуум будет огромен, когда Ингвар окончательно отойдет от дел. В 2008 г. власть Ингвара пока еще была безгранична. Но даже в организации действуют законы природы, которая, как известно, не терпит пустоты. Пустота всегда заполняется, вопрос только чем. В ИКЕА медленное, но верное снижение активности Ингвара компенсировалось армией чиновников. Во многих случаях такое развитие может пойти на пользу организации: новая кровь означает новые идеи и новые перспективы. В некотором отношении так было и в ИКЕА. Но недостатки, которые вытекают из господства чиновников в виде страхов, неспособности чувствовать ответственность и неясности с тем, кто за что отвечает, разрастаются с парализующей силой. Точно так же, как в природе и жизни, страхи – самое разрушительное, от чего может пострадать личность и организация.

«Наши цели требуют от нас постоянной ответственности, преодоления нашего страха перед ошибками. Страх перед ошибками – корень бюрократии и враг развития. Нет решения, которое может претендовать на исключительную правильность». Эти слова Ингвара взяты из культурной библии ИКЕА, «Завещания торговца мебелью». Пример таких страхов – политика найма персонала, которая царит с середины 1990-х гг. Многие из тех, кто получил крупные посты в компании, были довольно анонимными людьми, вряд ли способными на подвиги, но при этом обладающими блестящим талантом избегать конфликтов и никогда ничего не подвергать сомнению. Чрезвычайно бесконфликтные личности, иными словами. Возможно, при таком режиме компания сохранится, но никогда не будет развиваться. Способность стратегически мыслить, видеть причинно-следственные связи и ситуацию в целом у чиновников образца 2008 г. по большей части отсутствовала. Отличительным знаком руководителя ИКЕА всегда было владение вопросом вплоть до мельчайших деталей, что теперь, как мне кажется, встречается крайне редко. Мало кто из нынешних региональных руководителей прежде были директорами магазинов и еще меньше – успешными директорами. Мало кто из директоров магазинов начинал как начальник отдела. И так на всех уровнях – компетентность, основательное знание ключевой деятельности перестали быть прерогативой руководителей ИКЕА. Именно по этой причине все становится рутинным и предсказуемым. К сожалению, не только сотрудники и правление ИКЕА любят все хорошо известное и легко поддающееся истолкованию. Рано или поздно конкуренты тоже увидят, что компания топчется на одном месте.

Чиновничий дух отразился и на характере разговоров. Остатки менталитета – «черт с ним, мы начинаем», «кто не рискует, тот не пьет шампанского» – быстро сменились осторожным «подождем, ведь мы так мало знаем» или «если мы ошибемся, это нам дорого обойдется».

Но самое ужасное – страх сделать ошибку. Этот страх берет свое начало в ревизорском характере чиновников, в неспособности видеть и понимать деятельность компании в целом. Чиновники любят удобство и не любят выходить за рамки своего участка. Жизнь за пределами собственной зоны комфортности для них величина неизвестная, поскольку, согласно чиновничьему мировоззрению, каждый должен знать только свою часть работы и плевать на все остальное. В своей основе это и есть определение чиновника.

Чиновничья болезнь заражает и способных подрядчиков. Я знаю в ИКЕА блестящих оригиналов, которые за несколько лет во всех отношениях превратились в кислых чиновников. С неохотой констатирую, что власть чиновников разрослась при Андерсе Дальвиге, президенте Группы компаний до сентября 2009 г. Делаю это неохотно, потому что испытываю глубочайшее уважением к Андерсу и его компетентности. Разумеется, требовательная бюрократия нового времени не выдумка и не ошибка Дальвига, но должен сказать, он до обидного мало сделал, чтобы пресечь наступление чиновников.

В остальном Андерс, без сомнения, самый лучший начальник, с которым я работал. В нем есть что-то особенное, забота и мужество. В то время, когда я был директором магазина в Лидсе, он был гендиректором ИКЕА в Великобритании, и я не знаю никого из тогдашнего руководства IKEA UK, кто не относился бы к нему с искренним восхищением.

В мой первый рабочий день в лондонском офисе он дал мне потрепанный лист бумаги формата А4, на котором от руки был нарисован план проекта магазина в Ньюкасле четырехлетней давности. Затем он пояснил, что предполагает открыть магазин через одиннадцать месяцев (за рекордно короткий срок), что бюджет будет очень и очень ограниченным и что магазин должен стать образцом. Мне и моему коллеге Буссе Альсену оставалось только приступить к делу.

Дальвиг выказал нам доверие, что вызвало всеобщее изум ление, и затем позволил мне и Буссе Альсену сиять в свете прожекторов, когда мы справились с задачей. Мой коллега Дэвид Худ, когда Андерс поручил ему построить огромный магазин «Террок» в Лондоне, спросил меня с недоверием на своем изумительном шотландском языке:

– What’s with Anders? Why is he so out of the loop in Thurrock? Do you think he has an issue with me? («А что с Андерсом? Почему он держится в стороне от проекта с „Терроком“? Думаешь, у него против меня что-то есть?»)

Шотландцу полное доверие со стороны Дальвига казалось необъяснимым, почти оскорбительным. Тому, кто никогда не занимался динамичной розничной деятельностью, конечно, трудно понять, какой огромный дар руководителя для этого требуется. Чтобы было понятно, миллион вещей в крупной розничной организации может все время идти не так. Вполне естественно, такая ситуация провоцирует руководителя сделать одно из двух. Или игнорировать проблемы и прятаться за письменным столом, или не доверять сотрудникам и всем руководить самому. Андерс выбрал третий путь. Он доверял нам и внушал нам доверие. Но он никогда не отстранялся от текущих дел и всегда был открыт для дискуссий, но всегда по нашей инициативе.

Для управления нынешней гигантской ИКЕА требуется совсем другое руководство. Без сомнения, Андерс делал попытки внести многообразие в политику найма персонала. Одно время, в начале 2000-х гг., в компании царил новый дух. Но Ингвар и три его сына буквально соревновались, бомбардируя Андерса семейным видением развития ИКЕА. Президент Группы компаний по большинству этих вопросов вынужден подчиняться требованиям хозяев. Он, конечно, мог принять бой, но не по каждому вопросу и не все время. Стоило только Кампраду наложить вето в правлении INGKA, как Андерс в течение нескольких недель лишился бы работы. Вот так и рухнуло многообразие в ИКЕА, а расширенной и конкурентоспособной сетевой торговле был положен конец. Остается надеяться, что мой прогноз о том, что скоро в ИКЕА не останется ни одного мужественного подрядчика в угоду наступления серых чиновников, не оправдается.

Обычно Ингвар всегда утверждал, что «организация без сопротивленцев обречена на смерть». Грустно, но я больше не могу назвать в ИКЕА ни одного сопротивленца. Те, кто был, ушли или затаились.

Не ошибается только тот, кто спит

Конечно, может показаться странным, что компания, которая имеет «право на ошибки», что вытекает из восьмой заповеди («Брать на себя ответственность – это наша привилегия»), сознательно выбирает противоположное. Боюсь, что дело определенно обстоит так: того, кто ошибается, увольняют. Я уже писал, как Ингвар, Андерс Дальвиг, Турбьёрн Лёёф и прочие создали глупейшую дефицитную ситуацию, проявив нерешительность в вопросе о расширении производственных мощностей в Польше: они никак не могли решить, где находиться фабрикам. Эта ошибка обошлась ИКЕА в миллиарды, а сотрудникам магазинов пришлось оправдываться перед недовольными покупателями, получившими каталог с обещанной продукцией. Можно, конечно, утверждать, что у компании никогда бы не хватило средств удерживать низкие цены при забитом товарами складе. Каждый раз, когда не хватает какого-либо продукта, Ингвар напоминает, что некоторых товаров всегда будет не хватать. С другой стороны ясно, что компании дешевле уяснить для себя последствия некоторых ошибок, которые могут превратиться в преимущества. Если бы это было сделано, БЕСТО никогда бы не появился в миллионах каталогов. Но тогда никто из покупателей не хватился бы этой серии, поскольку она не была бы заявлена.

Пожалуй, самый красноречивый пример власти страха – так называемое «текстильное дело» начала 2000-х.

Способной начальнице бизнес-единицы Марике Рампинг (имя вымышленное) доверили заниматься текстилем после выхода из декретного отпуска. Марика ранее сотворила чудо в бизнес-единице «Спальни», особенно угадав с ассортиментом гардеробов (продажа серии ПАКС каждый год приносит многомиллиардную выручку), так что на нее возлагали большие надежды. К тому же Марика деятельная женщина по складу характера. Вскоре был разработан новый текстильный ассортимент, производители получили заказы, с дистрибьюторами заключили контракты, а магазины поставили в известность. Все верили в новую продукцию, начиная с Ингвара и кончая Андерсом Дальвигом, начальником IOS Жозефиной Рюдберг-Дюмон и особенно Хансом-Йораном Стеннертом. Последний был не только зятем Ингвара и братом его жены, но в ту пору и председателем INGKA Holding BV, то есть самым главным начальником ИКЕА; плюс ко всему он считался признанным знатоком ассортиментных и закупочных вопросов. Конечно, магазины ворчали из-за неудобств, вызванных необходимостью распродать большое количество текстиля, чтобы принять новый, но в целом мир ИКЕА ликовал. А потом все пошло наперекосяк.

Задним числом не так-то просто понять, что произошло, но, насколько я понял, дело обстояло так. Все верили в новый ассортимент и брали по максимуму. Делая заказы, никто не думал о том, что такое на самом деле 100 000 европоддонов. Это страшно много. Мало того, большая часть заказов должна была доставляться в магазины по воздуху, то есть по безумно высоким ценам, чтобы оказаться на месте к выходу каталога в августе.

Итак, непостижимое количество текстиля завозили в магазины на самолетах, поездах, грузовиках и судах. Но задумка потерпела полный крах. Произошло примерно то же, что и с диванами из хлопчатобумажного бархата, о которых я рассказывал раньше. Основы ИКЕА опять были подорваны. Проблема состояла в том, что при размещении заказов бизнес-единица утратила чувство скорости. По замыслу, занавески и прочее должны были продаваться в два-три раза лучше, чем обычно. Естественно, все эти амбициозные планы обсуждались с Кампрадом, Стеннертом и Рюдберг-Дюмон, не говоря уже о различных проверках со стороны матричных отделов по закупкам и распределению. Но была совершена гигантская ошибка, повлекшая за собой монументальные расходы. Только незначительную часть текстиля смогли продать по обычной цене. Покупатели сочли стоимость изделий завышенной, к тому же большинству не понравился дизайн. А попытки Марики Рампинг, ведущей себя самоуверенно, почти высокомерно в роли начальника бизнес-единицы, ускорить продажи довели до белого каления весь магазинный мир.

И тут произошло нечто знаменательное. Как только запахло жареным, все начальники ИКЕА оказались ни при чем, кроме Марики, конечно. И меньше всех во всем этом виноват был Ингвар. Думаю, что на тот момент даже в самых диких фантазиях Марика и представить себе не могла, как быстро ее предадут.

Ингвар первым потребовал голову Рампинг на блюде. Его некрасивые и очень унизительные наскоки заняли много времени на заседаниях INGKA. Он так свирепствовал, что Жозефина Рюдберг («старуха Рюдберг», как предпочитал называть ее Ингвар) в конце концов не сдержалась и начала изливать на Рампинг собственную злобу. Но потом Жозефина уволила Марику Рампинг самым подлым образом, с которым я когда-либо сталкивался за двадцать лет работы в компании. Марику без предупреждения позвали на встречу с начальником отдела кадров. «Вы уволены», – эти слова положили конец двадцатилетней карьере.

Что Марика сделала не так? Начнем с того, что она была самонадеянной, и ее сотрудничество со странами розничной торговли шло с трудом. С другой стороны, новый ассортимент поддерживало высшее руководство ИКЕА. Более того, ей аплодировали. Полагаю, она совершила две ошибки. Во-первых, с точки зрения Ингвара Кампрада, у нее был не тот пол. Да, на начальственных должностях компании всегда или почти всегда были женщины, но не такие сильные и мужественные, как Марика. Сильные и мужественные сотрудники вообще не нужны Кампраду. Во-вторых, она действительно совершила ошибку. А в ИКЕА ошибки, которые по величине больше ноготка, никогда не приветствовались.

То малодушие, которое проявила вся руководящая номенклатура, когда Марику тащили на эшафот, симптоматично для ИКЕА. Во многих отношениях Ингвар с годами стал гораздо более трусливым. Та же низость, то же малодушие отличало Жозефину и всех участников этой неприглядной истории, кроме одного. Ханс-Йоран Стеннерт, человек с большим достоинством, был единственным, кто публично заявил, что разделяет вину Марики, поскольку, будучи членом правления бизнес-единицы и председателем INGKA, принимал решения, которое привело к фиаско. У нас еще будет повод вернуться к Хансу-Йорану.

С женщинами-начальниками не густо

Как-то в середине девяностых Ингвар Кампрад и Андерс Муберг организовали для руководства ИКЕА: директоров магазинов, начальников бизнес-единиц, начальников экономических подразделений и т. д. поездку по магазинам и фабрикам Польши. В первой половине одного примечательного дня мы подъехали на автобусе к помпезному зданию сталинской архитектуры в Варшаве. Это – послевоенный дар советского диктатора Иосифа Сталина польскому народу. Правда, полякам пришлось самим оплачивать строительство, но Сталин вряд ли был из тех, с кем такое обсуждают.

Ну ладно, около трехсот сотрудников ИКЕА поднялись на лифте в маленький и душный зал, чтобы насладиться очередной мучительной речью Андерса на шведско-английском языке. Через несколько невыносимых часов мы спустились на лифте вниз и собрались на ступенях у входа, чтобы сфотографироваться.

– Девушки пусть встанут впереди, пусть думают, что у нас много женщин-начальниц, – то ли в шутку, то ли всерьез сказал Муберг.

* * *

И по сей день равноправие в ИКЕА явно не в фаворе. За исключением двух-трех лет, когда Дальвигу, только что заступившему на пост президента Группы компаний, удалось нарушить сложившуюся гендерную тенденцию.

Те, у кого хорошая память, подсказывают мне, что о женщинах-начальниках ИКЕА часто пишут в газетах. Действительно, они есть. Петра Хёссер в Германии, Жанетт Сёдерберг в Швеции и Керри Молинаро в Канаде (я пишу о своем времени) – эти дамы стояли на лестнице впереди всех; могу припомнить также горстку женщин, начальников бизнес-единиц. Вот и все. Выполняемую ими работу никак нельзя умалить, но в целом они не оказывают реального влияния на развитие компании, поскольку занимаются исключительно продажами. Это означает, что они решают только оперативные вопросы по управлению магазинами. А что касается коммерческих площадок, закупок или ассортимента, то тут у них нет права голоса. Когда Дальвиг работал в Англии, он обычно использовал ограниченное влияние тех, кто на высшем уровне занимается продажами, как аргумент против повышения зарплат директоров магазинов (и своей собственной, смею предположить).

При мне должность директора по персоналу ИКЕА занимала Пернилла Лопес, а раньше она возглавляла подразделение в Северной Америке. Но у нее было крайне мало власти, кроме как по некоторым административным вопросам. Жозефина Рюдберг-Дюмон возглавляла IOS, и у нее власти было побольше. Но Кампрад, похоже, упорно сопротивлялся влиянию женщин.

И тут уместен вопрос: почему ни Керри Молинаро, ни Петра, ни Пернилла, ни Жанетт не входили в верхушку руководства Группы компаний? Ведь их компетентность после многих лет работы на различных высоких должностях была выше, чем у большинства коллег мужского пола, членов правления.

Со стороны наверняка кажется, что в ИКЕА процветает равноправие, но по корпоративным фотографиям вряд ли можно судить.

Бюрократия, фирменный знак

Самый эффективный способ для канцелярской крысы, то бишь чиновника, справиться со своими страхами – сделать будущее предсказуемым. В 1975–1985 гг., когда ИКЕА в лучших традициях «дикого» капитализма строила магазины оптом и в розницу в Германии, Франции, Голландии и Бельгии, компания нуждалась в особом типе руководителя. Массированная экспансия предполагала человека, который мог бы действовать самостоятельно и обладал смелостью решать возникающие по ходу дела проблемы без оглядки на Ингвара и его окружение. В те времена в ИКЕА отсутствовали шаблоны. Правил было мало, отслеживания, концепции и прочие средства управления применялись редко. В лучшем случае существовали рекомендации по управлению, но чаще всего единственным ориентиром для директора магазина или начальника подразделения служил здравый смысл. Йоран Идстранд, гендиректор Hemtex, Янне Чельман, директор ресторанов ИКЕА, и Андерс Муберг – прототипы этого поколения начальников.

Но потом критерии для назначения на должность изменились. Почему руководителем становится именно этот или вот этот человек? Потому что у них хорошая репутация и есть способности, сказали бы многие, и это наверняка так. Проблема только в том, что в лице свежеиспеченного гендиректора подразделения ИКЕА в той или иной стране тысячи подчиненных, экспертов по розничной торговле, получают человека, который понятия не имеет о розничной торговле. И в багаже этого гендиректора вряд ли имеются те бесконечные часы, которые необходимы для того, чтобы на практике понять суть торговли. Предсказать поведение покупателей, уловить их нужды, разобраться с ценами, наладить коммерческое взаимодействие в магазине – этому можно научиться только в повседневной работе. Если у вас есть знания, но нет чутья, о глубоком понимании базовой деятельности вряд ли можно говорить.

Руководители дочерних компаний ИКЕА всё больше чиновники без опыта, и таким же образом подбирается высшее руководство. Андерс Дальвиг по своей сути был контролером, и как только он начинал чувствовать себя неуверенно, он обращался к своему базовому опыту. Или, во всяком случае, его тянуло обратиться к нему. Конечно, Андерс во многих отношениях был блестящим руководителем, но только в тех областях, в которых он хорошо разбирался. Как мы смогли установить, конкурентная сила ИКЕА взращивается в таких областях, как разработка ассортимента и закупочная деятельность. К сожалению, это слабые места Дальвига, которыми он очень неохотно занимался и которые знал довольно поверхностно.

Микаэль Ольссон – настоящий розничный торговец, а все остальные подобраны по другому принципу. Турбьёрн Лёёф, возглавлявший IOS, первоначально был самым обычным конструктором, потом начальником по закупкам в Италии, затем начальником бизнес-единицы с сомнительными успехами. У его предшественницы, Жозефины Рюдберг-Дю-мон, опыт базовой деятельности был еще более ограниченный, поскольку изначально она занималась коммуникациями и рекламой.

Есть еще более худшие примеры. Ханса-Йорана Стеннерта, зятя Ингвара и одновременно прославленного разработчика продукции, праотца серии для ванной ПЕРИСКОП, на посту председателя INGKA Holding BV заменил Йоран Гросскопф, профессор-юрист, совершенно ничего не знающий об ИКЕА.

Когда у руля стоят довольно серые чиновники, в ИКЕА, понятно, растут неуверенность и страх перед будущим. А к этому можно добавить, что по объективным причинам роль Ингвара постепенно сокращается. Чиновники, руководящие компанией, могут предложить лишь один рецепт от разного рода страхов – закручивание бюрократических гаек. Все постепенно формализуется, усложняется и контролируется. Многообразие мышления вскоре заменит унификация – единый подход к каждому отдельному вопросу. Это может называться соизмеримостью, целевым управлением или даже bench marking – отметкой уровня, как говорят американцы. Но независимо от названия, эффект один и тот же – перестаньте думать, перестаньте проявлять креативность и делайте, что вам говорят.

В случае с ИКЕА, пожалуй, особенно поражает полное отсутствие развития. Раньше Ингвар продвигал компанию вперед, к примеру, осуществив перенос больших закупочных мощностей на восток, создав производственную группу Swedwood, успех которой очевиден (она производила примерно 10 % от общего объема). Несмотря на все колебания, решение инвестировать огромные деньги в строительство фабрик, что по большому счету не относится к базовой компетенции ИКЕА, было мужественным и прозорливым. И это решение Ингвар принял вопреки возражениям близких советников. Приход в Россию – тоже поступок. Но все это – прошлые успехи и достижения. Я не могу назвать никакого нового начинания стратегического значения. Самый важный закупочный рынок ИКЕА находится в Китае. Когда-то ИКЕА пришла в Китай первой, но ее уже давно обогнали многочисленные конкуренты. Будь в Китае много магазинов, компания справилась бы с конкуренцией на корню. Но этого не произошло. Решение об экспансии в Китай пришло слишком поздно и скорее носило оборонительный характер.

Закупочные цены компании растут, а планы по их снижению полностью отсутствуют, когда же цены станут непомерно высокими, наступит полное смятение. Если Ингвар не найдет никакого выхода, похоже, этого не сделает никто другой.

Другой типичный симптом бюрократии – недоверие. Недоверие ко всему, что отклоняется от нормы. К людям, которые слишком ярки и самостоятельны и обладают достоинством, которое является реальной угрозой чиновничьей власти.

Самый типичный пример этой тенденции – сам Ингвар Кампрад. Ничто из описанного выше не могло произойти без его молчаливого согласия. Несколько лет назад я сам заговорил с ним о распространении власти чиновников, когда мы пили кофе ранним утром за его круглым столом на втором этаже в «Блосиппан». Ингвар не прокомментировал мои высказывания ни словом, ни жестом и ловко сменил тему. Наиболее разумное объяснение распространению бюрократии я вижу в том, что Ингвару благодаря этому явлению гораздо легче справляться с компанией, которая стала предсказуемой. А может быть, прежние темпы развития снизились, приспосабливаясь к возрасту Основателя. Пожалуй, все это можно понять, за исключением двух моментов. Первый. Рано или поздно, стагнация откроет дорогу гораздо более агрессивным конкурентам. ИКЕА, которую мы знаем, сформировалась в 1980—1990-х гг., именно тогда были сделаны все значительные шаги. Конечно, и сейчас ИКЕА каждый год открывает множество магазинов, но они сделаны как под копирку. Это не развитие в точном значении этого слова, а скорее активность. Но конкурентные преимущества создает именно развитие, а не активность.

Второй. Снижение темпов развития обрекает компанию на скучную жизнь под душным ватным одеялом бюрократической пассивности. Когда Ингвар Кампрад окончательно отойдет от дел, ему на смену придут сыновья и горстка чиновников, серых кардиналов. Ни у кого из этих людей нет ни способностей, ни опыта, ни достаточного осознания болезни, чтобы сорвать с ИКЕА душное одеяло и заставить двигаться.

Друзья порядка, вероятно, возразят, что у ИКЕА, несмотря на старение Ингвара и бюрократическую власть чиновников, дела идут блестяще. Подобные возражения справедливы, но хочу сказать, что все основы, которые и сейчас приносят огромную прибыль, закладывались 20–40 лет назад. Ни одна компания не может оставаться успешной, если не будет развиваться.

Недоверие к иному

Наряду с любопытством компании всегда было свойственно недоверие к иному, неизвестному. Завоевание Западной

Европы в 1970—1980-х гг. заняло довольно много времени, и многие годы магазинами в основном управляли шведы. То же самое наблюдается в Азии – азиатам отводятся второстепенные роли. Почему?

Это можно объяснить одним словом – недоверие. Недоверие, которое берет начало в смоландской почве и которое преследует Кампрада со дня творения. Все, кто родился не в окрестностях Эльмхульта, вызывают у него легкое подозрение. Я не преувеличиваю. Первый президент Группы компаний был сыном тропаря из Дихульта (это в двух шагах от Эльмхульта), и первоначально его взяли на работу потому, что он хорошо играл в гандбол. Второй президент Группы компаний, конечно, из Сконе, как и некоторые другие ближайшие люди Ингвара.

Мне кажется, что представления Ингвара о мире основываются на том, что доверять можно только кровным узам. Что в целом хороши только настоящие шведы, особенно выходцы Смоланда – из Эльмхульта и его окрестностей; что в мире нет даровитых и надежных женщин, рассчитывать можно только на мужчин, – именно так я истолковываю все, что видел и слышал.

Когда искали помощника мне на смену, сначала речь шла о женщине. Но ее кандидатура отпала, потому что «Инг-вар никогда бы не принял женщину», по словам мужчин из самого верха ИКЕА и близких к Основателю. Точно так же, как при назначении на все ключевые посты, последнее слово при выборе кандидатов всегда остается за Ингваром, хотя предложения вносят другие люди. Потом была еще одна смена помощника, и речь зашла о чрезвычайно способном сотруднике, шведе азиатского происхождения. На мой взгляд, во всей Группе компаний не было более подходящего и способного человека соответствующего возраста. Но парня забраковали, мотивируя тем, что Ингвару больше подойдет другой кандидат. Хотя тот, другой, никоим образом не мог сравниться с первым ни по компетентности, ни по опыту, ни по способностям. Я, конечно, не могу знать наверняка, чем руководствовался Ингвар, но… На должность был назначен высокий, светловолосый и голубоглазый швед, протестант, гетеросексуал, точно такой же, как я сам. Точно такой же, как все помощники до нас.

Андерс Дальвиг – первый президент Группы компаний, выступавший за многообразие. Он назначил Жозефину Рюдберг-Дюмон на пост руководителя IOS (фактически это второй человек в иерархии ИКЕА), исхитрившись получить на это добро от Ингвара. И он сделал Перниллу Лопес начальником подразделения в Северной Америке. Жозефина, человек динамичный и деятельный, решительно перекраивала IKEA of Sweden AB, с тем чтобы искоренить большинство предрассудков в подразделениях по закупкам и распределению. Ключевые фигуры ИКЕА прошли курс обучения у американо-израильской коллеги Сари Броди, которая очаровала нас своей огромной харизмой. Перед компанией открылись новые перспективы – создать организацию, где ни пол, ни этническая принадлежность, ни цвет кожи, ни сексуальная ориентация не будут препятствием для развития, а скорее преимуществом. Это была бы ИКЕА, в которой предпосылкой при формировании руководящей группы могло служить многообразие, но не квотирование.

Однако крайне важное для развития ИКЕА начинание приостановилось. Когда Андерсу надо было сочинить документ о политике фирмы в области многообразия, Ингвар заставил его написать гораздо более сдержанное послание. Точную позицию Ингвара по этому вопросу я не знаю, но могу предположить, в чем она заключалась, ибо даже сейчас чувствую запах его недоверия к неизвестному. И я знаю, что по этому поводу думают его сыновья.

«Я ничего не имею против того, чтобы даже нанять черного», – обычного говорит Петер Кампрад с иронией, когда об этом заходит речь. Затем он смакует эти слова еще несколько раз, и все понимают, что он шутит. Я сам был свидетелем этого как минимум трижды. Ни одно высказывание начальства не повергало меня в такой шок. По мне, оно имеет такой же крайне расистский оттенок, как американо-английское слово ниггер. Затем Петер добавляет: «Подождите, вот избавимся от Андерса Дальвига и выветрим все это дерьмо. Может, они не так уж и плохи, эти черные, но тем не менее». И это говорит человек, который станет управлять ИКЕА после Ингвара, наследный принц и будущий самодержец. Его брат Йонас смеется, правда, не совсем уверенно. По иронии судьбы, жена Йонаса из Ирана. Тысячи сотрудников ИКЕА имеют иную этническую принадлежность, иной цвет кожи, иное вероисповедание или иную сексуальную ориентацию, чем братья Кампрады. Каково им будет в ИКЕА наследников?

Когда я, будучи гендиректором IKEA GreenTech AB, начал подыскивать себе заместителя, этот вопрос сначала должны были обсудить в правлении. Я сказал, что хочу взять на работу женщину, поскольку считаю многообразие преимуществом. Мои требования были высоки: женщина должна разбираться в коммерции и быть по меньшей мере кандидатом технических наук. Не успел я закончить, как на меня набросились все присутствующие, особенно Петер

Кампрад и будущий председатель правления Йоран Линдаль.

– Для нас существует только один критерий – компетентность, – зарычал весь пунцовый Линдаль, погрозив мне пальцем.

– Значит, по-вашему, среди женщин нет компетентных специалистов? – спросил я и впервые почувствовал, что подо мной зашатался стул и мои дни в ИКЕА, возможно, сочтены. Нанимать, исходя из компетентности, но не принимая в расчет многообразие, – это, по-моему, самый страшный аргумент, поскольку он предполагает, что стеклянные стены не только будут всегда, но и стекла в них заменят на небьющиеся.

Как бы там ни было, взяли все-таки женщину, и когда она приступила к работе, мужчины были вне себя от радости.

Другой способ описать недоверие Ингвара – посмотреть на назначения на должности начальников за последние годы. Когда прежний начальник по закупкам ИКЕА, уроженец Сконе Свен-Улоф «Кулан» Кульдорфф, закончил свою работу, ему на смену пришел Йоран Старк. На своем посту Кульдорфф достиг больших успехов. Ранее он возглавлял голландское подразделение ИКЕА. Инженер с высшим образованием, первые полгода Кульдорфф, образно выражаясь, провел за школьной партой, чтобы изучить все с азов. Успехи не заставили себя ждать, поскольку он прекрасно улавливал потребности компании, а также ее лояльность по отношению к нему. Ни один начальник по закупкам, ни до него, ни после, не значил так много для своих сотрудников и для укрепления конкурентной силы ИКЕА.

Йоран Старк вообще-то не подавал особых надежд и не имел высшего образования. Эту работу он получил скорее потому, что очень хотел, и потому что в компании с 100 000 сотрудников не нашлось никого другого. Но прежде всего потому, что он из Эльмхульта. Наверное, это не такая уж большая заслуга, принимая во внимание, что он один отвечал за закупки и логистику в Группе компаний с фантастически высоким ежегодным оборотом. Я не хочу сказать, что Йоран потерпел неудачу, потому что это не так. Проблема в том, что он не преуспел, а это уже плохо. Пока он стоял у штурвала, закупочные цены неуклонно росли. За эти годы не родилось ни одной стратегически ценной идеи, касающейся закупок. Внутренние области Китая остались недоступными. Производить и экспортировать продукцию из России не получалось, независимо от вкачиваемых туда многих миллиардов. А между тем, чем больше крон теряет ИКЕА, тем проворнее вперед выдвигаются конкуренты.

Однако в защиту Йорана надо сказать, что он провел ряд сильных решений, которые увеличили магазинные запасы важнейшего ассортимента фирмы.

С моей точки зрения, самая его серьезная ошибка – подбор персонала. В Supply Chian[4], как в компании называют его подразделение, на важных постах почти нет женщин. Но это еще не все. Большинство мужчин-руководителей – выходцы из маленького Эльмхульта. Трое из них учились в одном классе в средней школе и, насколько я знаю, больше никакого официального образования не получили.

Даже если мы продвинемся на один уровень выше в иерархии ИКЕА, мы увидим ту же картину. Закупки и логистические функции подчиняются IKEA of Sweden AB и тем самым его главе. Когда подразделение возглавляла Жозефина Рюдберг-Дюмон, руководящая группа была органом, который, по крайней мере, задумывался над многообразием, поэтому решения принимались на основе обширного опыта и исходя из разных точек зрения на жизнь. Например, 80 % всех покупателей ИКЕА – женщины. И руководящая группа Жозефины наполовину состояла из женщин.

Во времена Жозефины в IOS в ходу был английский язык. Ее преемник Турбьёрн Лёёф – выходец из Эльмхульта, окончивший два класса гимназии с техническим уклоном, – сносно говорил на шведско-английском. В его руководящей группе была только одна женщина, понятно, из Эльмхульта, и один нешвед. Для облегчения принятия решений была создана специальная стратегическая группа, куда этот самый нешвед не входил, поэтому все дела можно было решать на хорошем смоландском. В этой группе был, правда, один человек, не соответствовавший стратегической задумке из-за своего происхождения – его угораздило родиться в Траносе, на севере Смоланда. Группа, о которой мы говорим, принимала все крупные решения в отношении закупок, логистики и ассортимента в магазинах всего мира. Сколько могут стоить продукты при закупке и при продаже в магазинах независимо от того, где находится магазин, – это тоже было в ее компетенции. Иными словами, эта группа также определяла прибыль ИКЕА. Обеспечение фирм-поставщиков во всем мире напрямую зависело от умения членов группы решать вопросы.

Можно было бы предположить, что кто-нибудь с иной точкой зрения и иным происхождением мог бы внести свой вклад в работу группы, но это явно не так. Согласен, что говорить о выборе между многообразием и ограниченностью – это популистский прием, но, боюсь, что ограниченность давно уже возведена в ранг стратегии IKEA of Sweden AB. Как известно, решения едва ли становятся лучше от того, что все сидящие за столом думают одинаково. Наоборот, именно из-за таких помпезных и состоящих из близких родственников групп и разваливались фирмы, которые гораздо крупнее ИКЕА. Изначально смысл многообразия мышления заключался в обогащении и совершенствовании решений. Создается, однако, впечатление, что все большее число людей, а не только Кампрад и его сыновья, возводят ограниченность в ранг стратегии.

Когда начинают править страхи

В таком фундаментальном вопросе, как многообразие, ИКЕА продвинулась назад, а не вперед. И этому есть только одно объяснение – нежелание Ингвара мириться с многообразием. При наступлении нового тысячелетия он позволил Андерсу Дальвигу уговорить себя принять на работу Жозефину Рюдберг-Дюмон. Возможно, это произошло потому, что незадолго до этого Дальвига назначили президентом Группы компаний. Кардинальные вопросы уже были обсуждены вдоль и поперек, и Ингвар поленился еще раз накладывать вето.

С тех пор Ингвар здорово постарел. Его беспокоит собственная смерть, но еще больше, что будет с его любимой компанией. Эти страхи заставляют его оглядываться назад, вместо того чтобы смотреть вперед. Назад – это значит в сторону старых закупочных рынков, в сторону старых сотрудников, которые уже не успевают идти в ногу со временем, в сторону старых продуктов, которые давно пора обновлять.

Это стало ясно тогда, когда Ингвар должен был сменить президента Группы компаний. За двенадцать лет до этого вместо самого Кампрада на должность президента был назначен 35-летний Андерс Муберг, и окружающие оценили это как очень смелый поступок. А многие из старой гвардии посчитали тогда, что их обошли. Конечно, Муберг родом из Эльмхульта, кто бы сомневался; к тому же, будучи главой подразделения ИКЕА во Франции, он вершил славные дела. Андерс Дальвиг, сменивший Муберга, был не такой уж спорной фигурой. Дальвигу было за сорок, и он хорошо проявил себя на посту главы подразделения ИКЕА в Великобритании. Но в первую очередь он обладал таким же чутьем, как и сам Основатель, что встречается редко.

И все же более логичным с объективной точки зрения было бы назначение Микаэля Ольссона, который на тот момент возглавлял IKEA of Sweden AB. Микаэль поднял самое важное подразделение ИКЕА почти до заоблачных высот. Благодаря опыту работы в розничном звене он разбирался во многих вопросах лучше, чем Дальвиг. Но Ольссона забраковали, несмотря на его гораздо более солидное резюме. Думаю, забраковали его потому, что у него была собственная точка зрения, которую он высказывал и мог умело защитить, когда это требовалось. А то, что 1 сентября 2009 г. он все-таки приступил к обязанностям президента, можно объяснить только тем, что за десять лет, фактически проведенных в ссылке, он раскаялся. Однако непонятно, как такой способный, преисполненный чувства собственного достоинства человек может удерживать себя в узких рамках, выполняя поручения семьи Кампрад.

Без сомнения, Жюли Дерозье была логическим преемником Жозефины Рюдберг-Дюмон на посту гендиректора IOS AB.

И Жозефина, и Дальвиг, разумеется, предложили Ингвару ее кандидатуру в числе первых. Жюли с блеском вписала свою страницу в историю ИКЕА, разработав дизайн для спальни. За исключением кухни, к разработке которой приложили руку Ханс-Оке Перссон и Пелле Карлссон, никому другому не удавалось поднять столь крупную бизнес-единицу на такую высоту и создать предпосылки для долгосрочного роста продаж. Жюли обладала всем: квалификацией, авторитетом руководителя, уважением коллег, знаниями и той интуицией в отношении ассортимента, которую обычно называют блестящей. И у нее было желание работать. И все же Ингвар предпочел ей более слабого и неуверенного кандидата Турбьёрна Лёёфа. Почему? Ответ на самом деле прост. Она – женщина франко-канадского происхождения. Он – мужчина родом из Эльмхульта. А то, что ее шведский лучше, чем у Лёёфа, в таких ситуациях не имеет большого значения.

Самый богатый человек в Швеции… лжец?

Как важно говорить правду

В середине 1980-х гг., в разгар брызжущего шампанским угара яппи, на небосклоне экономики неожиданно появился человек с примечательным именем Рифат аль Сайед – восходящая звезда и баловень судьбы. Он был немного гадким утенком среди других директоров-лебедей, поскольку не только занимался странным делом: производил сырье для пенициллина, но и был египтянином. Вскоре он так возвысился, что даже удостоился аудиенции у самого короля экономики, П. Г. Юлленхаммара. А затем все застопорилось.

Нет никаких сомнений в том, что аль Сайед был и остается толковым бизнесменом. Но он совершил ошибку – солгал, придумав себе докторскую шляпу, которой никогда не было. И с высоты золотых коридоров власти, где правили Юлленхаммар и Юллар (наряду с Юлленхаммаром Сёрен Юль был одним из ведущих предпринимателей 1980-х гг.), угодил прямиком в тюрьму, поскольку получил обвинительный приговор.

Преподаватели Упсальского университета, где я учился, часто приводили судебное дело Рифата аль Сайеда в пример. Они решительно утверждали, что к падению его привела ложь. Задним числом я думаю, что суд над Рифатом был глубоко несправедливым. Да, мужик врал, но кто хоть на минуту поверит, что все остальные шведские директора являются образцом добродетели. К сожалению, его осудили по причине другой шведской добродетели – зависти, и, без сомнения, потому, что он был египтянином. Но совершенно независимо от этого пример Рифата показывает, как важно говорить правду.

А как на этом фронте обстоят дела у Ингвара Кампрада? Почему он раз за разом настаивает, что не самый богатый человек в мире… ну, хорошо, в Швеции?

Когда ложь возвышают до правды

«Это ложь и проклятые выдумки. ИКЕА давно принадлежит фонду, и ни я, ни моя семья не получают ни кроны», – не так давно сказал Ингвар.

Насколько я помню, эту мысль он проводит из года в год. Перед своими сотрудниками. Перед поставщиками и общественностью в Швеции и других местах. Иными словами, перед сотнями миллионов людей.

Когда Кампрад и его юрист Ханс Скаллин плели безумно сложную сеть из фирм и фондов, создавая Группу компаний ИКЕА (это и магазины, и склады, и производство, и закупочные организации, и Inter-IKEA, владеющая торговой маркой ИКЕА), они преследовали две цели: улучшить контроль над денежными потоками и – в перспективе – контролировать передачу наследства. Самая важная часть плана – не допустить проникновения в компанию чужаков. Стена, препятствующая доступу извне, и есть те самые фирмы и фонды. За этой стеной можно спокойно контролировать равновесие сил между различными частями компании и управлять ими. Ни одна часть не должна обладать слишком большой властью. Борьба за власть и напряженные отношения заложены в саму архитектуру ИКЕА, и Ингвар без всякого постороннего вмешательства может руководить передачей наследия, то есть тем, кому из сыновей достанется самая большая власть после его смерти и кто будет самодержцем в империи, которую он создал.

Не менее важно и то, что за высокой стеной можно целиком и полностью контролировать денежные потоки. Без неприятных вопросов Ингвар может уклоняться от большинства налогов во всех тех странах, где есть магазины ИКЕА, – достаточно перераспределить деньги между оптовыми и розничными компаниями. И, конечно, между рафинированными голландскими фондовыми конструкциями.

На поверхность вновь всплывают два основных страха Кампрада. Во-первых, беспокойство, что кто-то захочет покопаться в том, что ему принадлежит. Подталкиваемый этим беспокойством, он создал такую сложную структуру компании, что никому из посторонних ее не постигнуть. Вряд ли недоверие можно назвать страхом, но и оно рождается не на пустом месте. Недоверие к окружению заставило его взять на себя роль самодержца и создать командную структуру, где решает он и только он.

Я уже писал о том, что Ингвар очень умело может управлять разработкой ассортимента без вмешательства в оперативную деятельность. Что касается вопросов, имеющих ключевое значение для ИКЕА, то он по большому счету решает все. Точно так же он решает все и в правлении INGKA Holding BV, даже не будучи его рядовым членом, поскольку в его возрасте по нидерландскому закону это запрещено. Надеюсь, теперь понятно, почему все люди из его ближайшего окружения в лучшем случае сводятся к его помощникам, а в худшем – к простым марионеткам. Никто не может совладать с Ингваром, да ни у кого и в мыслях нет идти против него, если человек хочет сохранить работу. Тот, кто плюнет против ветра, будет немедленно уволен, как было с тяжеловесом Бенгтом Ларссоном, который не захотел, чтобы сын Кампрада Матиас возглавил зарубежное подразделение. Ингвар вмешался через президента Группы компаний Андерса Дальвига, и Ларссон исчез. По иронии судьбы многие годы Бенгт был наставником Андерса, и они были очень близки.

Как это работает

Сложную структуру компании несколько упрощенно можно описать так[5]. По существу сфера Кампрада состоит из двух крупных и независящих друг от друга концернов – Inter-IKEA и, соответственно, Группа компаний IKEA. До этого места я почти не упоминал Inter по той причине, что по мнению многих сотрудников Группы компаний эта финансовая конструкция создана исключительно для того, чтобы Ингвар, зарабатывая деньги, уходил от налогов. Единственный большой доход Inter-IKEA – товарный знак ИКЕА. Чтобы использовать товарный знак на своих магазинах, ИКЕА каждый год должна платить концерну пошлину в размере трех процентов от оборота. Вроде бы немного, но в год моего ухода из компании это составило 7,5 млрд шведских крон. Те инструкции и прочее, что издает Inter-IKEA, по сравнению с франшизным налогом приносит очень маленькую добавочную стоимость.

Если материнской компанией ИКЕА является INGKA Holding, то материнская компания Inter-IKEA – Inter-IKEA Holding, зарегистрированная в Люксембурге. А та в свою очередь принадлежит компании с идентичным названием на нидерландских Антильских островах, которой управляет фонд на Кюрасао. А на Карибах так все удобно устроено, что люди, стоящие за трестом (англо-саксонская фондовая конструкция), могут оставаться анонимными. Через Карибы переводятся средства от прибыли Inter-IKEA на сомнительные счета боящихся света владельцев. Фонды и другие трасты, стоящие за ИКЕА, поступают точно так же.

Понятно, что те данные, которые я привожу в своей книге, со временем устареют, но и они впечатляют. Согласно бухгалтерской отчетности за 2004 г. состояние двух концернов составляло около 12 млрд евро. В тот год ИКЕА выплатила Inter-IKEA 800 млн евро, причем большую часть в виде отчислений за товарный знак. В общей сложности вместе два концерна заплатили налог на сумму 19 млн евро, или 3,4 %, от прибыли в 553 млн крон.

Как известно, фонд, как и траст, имеет учредительный документ о целях, роде деятельности и прочем. В этот документ на самом деле можно вписать что угодно, если это не нарушает закон. А теперь мы подходим к самому интересному в басне о вороне. Должно быть, Ингвар и Ханс Скаллин скоро поняли, что таким образом Основатель может и сыр съесть, и остаться с сыром. Если Кампрад, согласно учредительному документу, может назначать и снимать любого члена правления в ключевых фондах и трастах, он фактически обладает абсолютной властью над своими деньгами. Со стороны, конечно, кажется, что фондом или трастом управляет горстка юристов, но они такие же марионетки, как члены правления ИКЕА. Ведь Ингвар и Скаллин сформулировали учредительный документ таким образом, что Ингвар наделен властью по всем позициям. А поскольку он контролирует фонд и правление фонда, он также контролирует и каждый евро, который попадает в фонд. Для Ингвара лучше не придумаешь. Ведь он может распорядиться, куда отправить деньги после промежуточной посадки в Кюрасао. Почему бы им тогда не приземлиться на контролируемый Кампрадом счет в Швейцарии, практически в двух шагах от его виллы и налоговой конторы?

Если судить по росту прибыли ИКЕА за последние 10–20 лет, то в общей сложности через эти фонды или посредством их Ингвар контролирует сумму, равную нескольким сотням миллиардов шведских крон. Прибавьте к этим деньгам скромный годовой прирост как минимум в 10 %, и получится гигантская сумма. Поскольку Кампрад обладает самой большой властью во всем этом хитросплетении и может решать и контролировать судьбу каждого эре, то деньги по всем законам и моралям – его.

Образец

Структура фонда, через который Ингвар процеживает прибыль ИКЕА, проникнута тем же духом – это глухая стена. Поэтому Ингвар может спокойно врать всем журналистам в лицо, говоря, что ни он, ни его семья не получают ни кроны.

И realtid.se, и газета The Economist делали отважные попытки узнать правду, но натыкались на сложность конструкции и рафинированную ложь о том, что фонды выделяют деньги на благотворительные цели. Да, они занимаются благотворительностью, но речь идет о какой-то промилле от всего капитала.

Конечно, Ингвар ни за что не признается в положении дел, потому что тогда рухнет не только его имидж, но и имидж ИКЕА. Сами подумайте, если простой оборванец Кампрад внезапно признается, что он самый богатый человек в мире, что он сам распоряжается всеми деньгами, которые день и ночь, не жалея сил, зарабатывают сотрудники ИКЕА и поставщики, он потеряет лицо и в глазах сотрудников, и в глазах поставщиков.

С каждой тысячи (без НДС), которой вы расплачиваетесь в ИКЕА, 30 крон целиком попадают в его карман через Inter-IKEA. Также к нему попадает прибыль нетто (выручка от всех видов продаж). Часть инвестируется обратно в Группу компаний, так что с каждой тысячи Ингвару и его трем сыновьям достается приблизительно сотня. Поставщик ИКЕА наверняка задастся вопросом: почему я вынужден держать такие низкие цены? Только чтобы обогатить самого богатого человека в мире и его парней, каждый из которых и без того имеет по несколько миллиардов?

Но разве в основе капитализма не лежит мысль о том, что каждый предприниматель должен уметь зарабатывать большие деньги на идее, которую он претворяет? Совершенно верно. Проблема возникает только тогда, когда вы начинаете отрицать, что вообще зарабатываете какие-либо деньги. По словам Ингвара, в отличие от биржевых компаний и «диких» капиталистов им движет социальная миссия – «желание помочь многим людям иметь красивую мебель по доступным ценам», и ничто другое. Ну да, конечно. Если не один десяток лет вы прессуете своих сотрудников низкими зарплатами, а поставщиков низкими ценами, вам несложно изображать оборванца-аскета. А если вас поймают на том, что на счетах у вас полным-полно денег, что вы о многом лжете, в том числе и об устройстве своей компании? Что ж, тем жестче будет ответный удар. Иными словами, Кампрад сделал огромную ставку на ложь.

Вполне закономерный вопрос: почему он лжет? И второй вопрос: зачем ему такие огромные деньги? Суммы настолько колоссальные, что они соответствуют или превосходят ВВП многих стран.

Знать наверняка

В том, что Ингвар самый богатый человек в мире (или один из самых богатых), меня убеждают три момента.

Во-первых, деньги от прибылей ИКЕА все эти годы должны были куда-то поступать. Конечно, часть денег каждый год идет на строительство новых магазинов, но едва ли сотни миллиардов.

Во-вторых, человек возводит стены вокруг своей компании по какой-то конкретной причине, а не только потому, что это здорово. У Ингвара есть несколько причин: он хочет контролировать все денежные потоки вплоть до последнего эре, он хочет платить как можно меньше налогов, и он хочет держать все в секрете. Иначе будет трудно призывать сотрудников и поставщиков к крайней бережливости. Он также хочет во всех деталях контролировать передачу наследства.

В противном случае ему было бы гораздо легче отвечать журналистам, которые годами спрашивают его об одном и том же. Он мог бы сказать: «Нет, я не контролирую деньги ИКЕА. Это делает фонд, который возглавляет NN». Но так Ингвар не отвечает никогда и реагирует на неприятный для него вопрос с неплохо скрытым раздражением.

В-третьих, насколько я знаю Ингвара с его недоверием и беспокойством за свою компанию, он добровольно не отдаст ни эре из денег ИКЕА. Его цель – полностью все контролировать. Ингвар – самодержец. Только чего? Состояния ИКЕА, конечно… денег. Тех плодов, что приносит его детище.

Но все-таки зачем ему нужны эти деньги? Он ведь выглядит как оборванец. Для большинства из нас деньги это залог нашего повседневного спокойствия, способ обозначить свое социальное положение. Мы обозначаем свое социальное положение, выбирая машину, одежду и место отдыха. Как только соседи и коллеги станут завидовать, считайте, что ваша цель достигнута – вы показали, что чуть-чуть важнее других. С Ингваром все в точности наоборот. Чем больше у него денег, тем скромнее его социальные атрибуты. В 1965 г. он носил сшитый на заказ твидовый костюм. Сейчас он носит простые брюки и рубашки, аналог которых можно найти в дешевом магазине. Он не испытывает ни малейшей потребности подчеркнуть свою социальную позицию. Зато у него есть горячее желание приумножить и сохранить свое растущее состояние, но в тайне.

В период моей работы в ИКЕА ни меня, ни моих коллег это не заботило, а если бы заботило, то это считалось бы чуть ли не кощунством. Но, оказавшись по другую сторону, я начал размышлять над моими впечатлениями за все годы. Над тем, как на самом деле устроен Ингвар. Над теми силами, что им движут. Разумеется, я не могу быть абсолютно уверен, что мои предположения на сто процентов точны. Для этого мне понадобились бы заверенные копии учредительных документов, то есть самое секретное в этом мире. Но некоторые обстоятельства все же убеждают меня в том, что я на верном пути. Во время дела о симпатии Кампрада к нацистам он в течение нескольких суток выложил на стол все карты. Почему же в данном случае он так не поступает? Если у него только чистые намерения, разве так трудно опубликовать учредительные документы и схему денежных потоков? И назвать тех, кто на самом деле распоряжается деньгами, если это не он. Но Ингвар этого, естественно, не сделает, потому что на каждом документе стоит его имя.

Хуже того, есть еще одно обстоятельство, которое влияет на образ Основателя ИКЕА. Все годы его философия заключалась в том, что ИКЕА должна любой ценой уходить от налогов. То есть он и его компания платят минимальные налоги. В отличие от большинства из нас Ингвар, по причинам, которые никому не известны, кроме него самого, не хочет понимать, что налоги идут на всеобщее благо. Слова «забота», «школа», «медицина» и прочие не входят в его словарь.

То же относится и к структуре компании. Всеми составляющими ИКЕА владеют нидерландские фонды – именно для того, чтобы избежать налогов. Голландское законодательство крайне благоприятно относится к консолидации огромных денежных потоков в донорских фондах, так называемых stichtings, и их последующему переводу в полностью защищенный от посторонних глаз трест на Антильских островах для дальнейшей отправки в неизвестное место. Таким образом, вся эта музыка в принципе не будет облагаться налогами. Поскольку истинные суммы скрыты от посторонних, Ингвару не нужно платить сколько-нибудь значительный налог и в Швейцарии, власти которой он убеждает в том, что у него почти нет дохода.

Конечно, дочерние компании ИКЕА во всем мире платят местный налог, но вся стоимостная цепочка построена таким образом, что это минимальные суммы. За счет конструкции фирм HanIm (сокр. от шведского Handel Import, торговля и импорт) товары покупаются и продаются внутри компании, чтобы минимизировать налоги. То же самое с донорскими фондами, которые наверняка дают деньги на благотворительность, но только символические суммы. Естественно, это можно назвать безобидной смоландской скупостью, и тогда Ингвар предстает в более обаятельном виде. Но я склонен называть это непостижимым цинизмом самого богатого человека в мире. Такое безграничное скупердяйство трудно постичь обычному налогоплательщику.

Рифат и Ингвар

Я уже писал о том, что Рифату эль Сайеду без надобности вынесли суровый приговор. Кого на самом деле заботит докторская шляпа? Он изобрел ловкую бизнес-модель, для которой явно не требовалась докторская степень. С Ингваром все с точностью наоборот. Он лжет исключительно из скупердяйства.

Чисто по-человечески я ошеломлен и глубоко разочарован тем, что человек, которым я восхищался, раз за разом на голубом глазу лгал мне и моим коллегами прямо в лицо. На сотрудников ИКЕА, занимающих низшие должности, возлагают большую ответственность, но надо очень много работать, чтобы чего-нибудь добиться. Сотрудник ИКЕА чувствует, что является частью чего-то большего и лучшего, чем биржевая компания. ИКЕА – компания с социальной миссией. ИКЕА – хорошая компания, она честная и не остается в долгу… Если основатель компании обвел вокруг пальца целый мир сотрудников и поставщиков, это очень серьезно. Предпринимательство предполагает доверие, и если фирма не до конца честная, доверие рухнет как карточный дом, если когда-нибудь всплывет правда.

Хорошая компания?

«Все, что делает ИКЕА, должно выдерживать критику»

ИКЕА известна во всем мире как хорошая компания. А если точнее, как многонациональная компания с особым подходом к работе, которая не остается в долгу, компания с совестью. Может быть, иногда она ошибается, но всегда исправляет свои ошибки и промахи. Именно такой предстает сегодня ИКЕА в СМИ. Это целиком созвучно той стратегии, которую я с двумя своими коллегами сформулировал в конце 1990-х гг.: все, что делает ИКЕА, должно выдерживать критику. Эта стратегия очертила границы для тех, кто принимал и принимает решения по вопросам, связанным с внешним миром. Собственно, не надо простирать свой взор дальше самого себя, чтобы понять, где проходят границы.

Много лет назад съемочная группа шведского телевидения представила фильм под названием «Мастерская гнома – задворки ИКЕА». Чтобы снять этот фильм, они ездили по всему миру и в буквальном смысле хватали ИКЕА за штаны. Что мы увидели? Дети, работающие в ужасных условиях, чтобы изготовить продукцию для компании. Рабочие, подвергающиеся смертельной опасности, так как охраной труда никто не занимается… И, как всегда, – целый ряд извинений и попыток оправдаться. О, простите, это были не дети. А если и дети, то они не работали. А если и работали, то спрос с руководства конкретной фабрики, но не ИКЕА. Кампрад и его ближайшее окружение из INGKA Holding BV цинично поговаривали в своем кругу, что пусть уж лучше дети тяжело работают, чем занимаются проституцией. Постепенно нам удалось изменить позицию компании – при поддержке Андерса Муберга, тогдашнего президента. Начальник по охране окружающей среды, которого (а вернее, которую) я лично нанял в 1996 г., проделала фантастическую работу. Эта милая дама изъездила всю Азию, склоняя закупочных начальников к тому, что «все, что делает ИКЕА, должно выдерживать критику». Но если честно, с тем же успехом она могла агитировать глухих. Правда, у сказки оказался хороший конец: проявив настоящую ярость, она вынудила этих высокооплачиваемых циников уйти из ИКЕА. Тем самым в компании началась новая эра.

Первый же приказ, который в качестве президента Группы компаний отдал Андерс Дальвиг – под пристальным вниманием только что упомянутой мной начальницы по охране окружающей среды, – был о закрытии закупочного офиса в Бирме, где в то время правила военная диктатура. Андерсу пришлось именно приказывать, а не мягко просить, потому что генеральный директор IKEA of Sweden AB Микаэль Ольссон, равно как и закупочный начальник Свен-Улоф Кульдорфф, ничего не имели против сотрудничества с Бирмой. Никто из них не видел особой проблемы в том, что сделки заключаются в стране с диктаторским режимом. Отчасти они были правы. По крайней мере, оба соблюдали одно из правил ИКЕА, которое гласит, что дела прекращаются только в той стране, которую призвала бойкотировать ООН. Бирмы (Мьянмы) в этом списке не было. Но этот пример показывает, какая у ИКЕА была и есть вместительная совесть по такого рода вопросам.

Но затем дело сдвинулось с мертвой точки. Благодаря умелому руководству Сусанны Бергстранд был укреплен штаб по охране окружающей среды. Получила развитие обширная этико-санитарная программа I-way («Путь ИКЕА»). Все лица, ответственные за закупки, прошли обучение по экологическим и социальным вопросам. Были наняты ревизоры, которые часто совершали незапланированные проверки фабрик. Для того чтобы отслеживать лесные ресурсы (сырье не должно поступать из девственных лесов), наняли егерей.

Начальником информационного отдела ИКЕА стала Марианна Барнер, она же отвечала за социальные вопросы на фирме. Ее неустанными заботами был внесен огромный вклад в вопросы, связанные с использованием детского труда. Марианна заставила Ингвара вложить несколько сотен миллионов крон в сотрудничество с ЮНИСЕФ, или Детским фондом ООН. Не знаю, как обстоит дело сейчас, но в 2008 г. до 40 % вложений ЮНИСЕФ в Индию субсидировала ИКЕА. С помощью этих денег и согласно направлению, выработанному ЮНИСЕФ совместно с Марианной Барнер, в Индии велось строительство школ и медучреждений. Были найдены жизненные модели, при которых бедным индийским семьям хватало денег на еду и на то, чтобы дети могли посещать школу.

Разве я не утверждал выше, что филантропия – не самое развитое качество Ингвара? Но, пожалуй, он еще хуже переносит «плохую» прессу. Вот почему в свое время ему пришлось сделать широкий жест – в ответ на то, что СМИ заклеймили его как скрягу. В газетах прошла срочная новость о том, что ИКЕА выделяет 420 млн крон в пользу индийских детей. Журналистский корпус разразился аплодисментами, и Ингвар из скряги превратился в благодетеля исторического масштаба.

Правда заключается в том, что совместный проект с ЮНИСЕФ осуществлялся уже не первый год, вдобавок ко всему решение о выделении денег было принято задолго до того, как в прессе начались дискуссии о невероятной скупости Ингвара. То есть о вложении новых денег и речи не было. К тому же эти 420 млн раскладывались на пять лет, итого получается по 84 млн в год. В глазах обывателя сумма, конечно, огромная, но, исходя из состояния Ингвара (только ИКЕА оценивалась в 250 млрд шведских крон и в такую же сумму – проведенное через тресты имущество), она вполне сопоставима с теми 67 кронами в год, которые обычный шведский наемный работник дает на благотворительность. И здесь еще надо вспомнить, что ИКЕА продает ковры из Индии ручного плетения с 1960-х гг. и заработала на этом миллиарды.

Сотрудничество с «зелеными»

В середине 1990-х Ингвар попросил меня прочесть его записку о том, что вырубка леса в мире будет увеличиваться по мере роста населения. Могу констатировать, что его предположения оправдались, – Ингвар, как всегда, проявил дальновидность. Естественно, эта записка писалась не под воздействием приступа филантропии. Просто Ингвар искал подходы к Гринпису, думая о том, как обеспечить ИКЕА лесным сырьем в будущем. И вроде бы все шло хорошо, но, докладывая о результатах наших многочисленных встреч и переговоров с Гринписом INGKA Holding BV, я неожиданно столкнулся со скепсисом. Получается, что Ингвар, который наверняка делился своими мыслями с членами правления, тонко организовал весь этот спектакль. В то время в состав правления входили такие люди, как Стефан Перссон из H&M и директор «Вольво» Хокан Фрисингер. Не сомневаюсь, что Хокану и Яну Экману (раньше он работал в «Хандельсбанке») было, конечно, очень трудно понять пользу вложения денег в сохранение лесов. В результате было решено сократить обговоренную сумму на 30 %, что вызвало у Гринписа и его партнеров разочарование, но главное – создало проблемы. Кстати, в тот год прибыль нетто ИКЕА составила почти 10 млрд шведских крон, то есть речь шла о сумме, равной примерно трем промилле годовой прибыли нетто, и это на то, что является самым важным базовым сырьем ИКЕА! А о значении лесов для человечества в целом я не буду и говорить.

Борнео

Параллельно с зондированием Гринписа и разруливанием медийных кризисов я получил от Ингвара еще одно задание. Вдохновленный своей запиской о лесе, он решил, что я должен обратиться к профессору Лесного института в Умео Яну Фальку. Очевидно, Ингвар и Фальк обговаривали эту тему, и Фальк должен был представить мне достойный «лесной проект» в какой-нибудь части света. Проект, который, по мнению Ингвара, стоило бы финансировать.

На северной оконечности острова Борнео, он же Калимантан, находится штат Сабах, входящаий в состав Малайзии. Леса в провинции всерьез начали вырубать в начале 1980-х гг., и сейчас там остались только фрагменты прежде непроходимых джунглей. Профессор Фальк вызвался быть руководителем проекта по восстановлению вырубленного тропического леса. Предполагалось, что проект будут осуществлять ученые из государственной лесной компании Малайзии. Но эта же лесная компания и вырубила большую часть джунглей! Все равно что лечь в постель с дьяволом – по крайне мере так это восприняли в Гринписе, когда я рассказал им о наших грандиозных планах.

Мы встретились с Кристофом Тисом в одном дымном пивном баре в Амстердаме, и он привел с собой почти с десяток коллег. Пришлось выкладывать им всю правду, и «лазальщики по деревьям» (помните определение Ингвара?) буквально полезли на стены, слушая меня.

Вообще-то план Фалька заключался в том, чтобы посадить лес заново. Прекрасно, но тропический лес здорово отличается от традиционного шведского хвойника, не богатого породами.

Есть еще одно существенное различие. Леса на континенте должны и будут погибать от так называемого «большого пожара» с промежутками в 200–300 лет. Так уж запрограммирован весь растительный и животный мир. Из пепла пробиваются ростки новой жизни, а потом возвращаются животные. В тропическом лесу пожар по большому счету противоестественен. Он, конечно, может возникнуть, но только при воздействии человека. Это значит, что флора и фауна тропического леса сверхчувствительны к вмешательству человека – более того, напрямую зависят от него. Самые важные породы деревьев в джунглях роняют свои семена в радиусе всего лишь 80 метров, а то и меньше. К тому же созревают семена очень и очень долго. Вот почему даже за тысячу лет последствия сплошной вырубки не исцелить.

Так или иначе, ИКЕА решила поддержать инициативу Яна Фалька. Насколько я помню, договор с ним заключался на десять лет, и компания должна была полностью оплатить все мероприятия. ИКЕА арендовала помеченный Фальком и Global Forest Watch участок размером в 14 тысяч гектаров. Построили несколько теплиц упрощенного образца, чтобы разбить в них питомники. Наняли местных рабочих, чтобы собирать семена и высаживать молодые растения. При этом надо понимать, что высаживание в тропическом лесу не так-то легко осуществить, в отличие от сплошной шведской вырубки, где молодые деревца сажают в ряд. В результате была посажена не одна сотня деревьев различных пород, характерных для джунглей, плюс много фруктовых деревьев.

Оглядываясь назад, вопреки всему, я считаю эту инициативу похвальной. Говорю «вопреки всему», потому что наш путь не был прямым и легким. По первоначальному замыслу дополнительные средства на проекты должны были собрать покупатели магазинов ИКЕА. В Швеции мы попытались это сделать под девизом «Посей зернышко», но успеха не имели, поскольку покупатели не проявили особой заинтересованности. К тому же всего лишь через год после того, как был подписан договор с лесной компанией в Сабахе, малазийское правительство заключило соглашение с китайцами о вырубке огромных участков тропического леса для производства бумаги. Нашу концессию (право аренды) они хотели перенести в другую часть острова.

Мнения в ИКЕА разделились. Одни хотели совсем закрыть проект, чтобы избежать потенциального интереса СМИ (это в духе ИКЕА: «А что, если газетчики пронюхают ненужные подробности…»), другие хотели продолжить начинание. Вел эти деликатные дискуссии Ханс-Йоран Стеннерт, председатель правления INGKA Holding. В конце концов было решено, что на Борнео мы останемся и просто-напросто разберемся со СМИ, если возникнет необходимость.

ИКЕА продлила свои обязательства, и работа по восстановлению леса продолжилась. По крайней мере, мы заслужили похвалу от защитников окружающей среды.

В задачу нашей компании также входила защита спящего вулкана Малиау Басин, в чьем огромном кратере находится совершенно уникальный мир высокогорного тропического леса. Я, Фальк и моя жена посетили это волшебное место в связи с церемонией подписания договора. Как нам сказали, мы были одними из первых европейцев, побывавших там. Вертолет доставил нас к хижине, спрятавшейся в джунглях. Мы были ошеломлены первозданной красотой! На следующий день нас забрал тот же вертолет, и мы полетели на запад в Кота-Кинабалу, столицу штата Сабах. Как только мы оказались по другую сторону кратера, сочную зелень сменило серое опустошение. За два часа полета, насколько хватало глаз, никакой жизни. Густой тропический лес, который всего лишь несколько лет назад покрывал огромные участки, был вырублен. Никогда не забуду, как плакал Фальк, когда мы летели над этим лунным пейзажем.

«Тефлоновая» стратегия

Несколько лет назад один из номеров Newsweek[6] был посвящен ИКЕА. В частности, описывалось наше неожиданное сотрудничество с Гринписом. ИКЕА назвали «тефлоновой», а под «тефлоном» подразумевалась хорошая компания. Компания, которая стремится правильно решить социальные и экологические вопросы и проявляет такую активность, что СМИ бывает очень, очень трудно докопаться, даже если в ее деятельности есть ошибки. Сравнение с тефлоном надо понимать так: как остатки пищи не прилипают к тефлоновой сковородке, так и критика не прилипает к ИКЕА. Подразумевается, что компания может использовать свой «тефлоновый» щит, чтобы скрыть наносящую вред деятельность, необходимую для бизнеса.

Но тогда возникает вопрос: а как это делается? Естественный способ – компания прорабатывает эти вопросы в закрытом кругу и никогда не попадает впросак. Смею заверить, ИКЕА так не поступает. Вместо этого она связывается с так называемыми неправительственными организациями и решает вопросы непосредственно с ними. А вот свободны ли эти организации от коммерческих интересов, это уже другое дело.

ИКЕА перечисляет пожертвования в такие крупные организации, как ЮНИСЕФ и Всемирный фонд дикой природы. С Гринписом сотрудничество ведется скорее на идейной основе, но необычные проекты также щедро спонсируются.

«Тефлоновая» стратегия ИКЕА в равной степени продумана и цинична. Единственное, что компания требует взамен на денежные вливания, – поддержку от неправительственной организации, если возникнет какая-либо щекотливая ситуация. Примером этому служит следующее. Некоторое время назад один из выпусков программы Uppdrag Granskning был посвящен бездарной вырубке девственного леса в Карелии фирмой Stora Enso (эта фирма – один из самых больших экологических мошенников в нашей части света). У ИКЕА тоже есть делянки в Карелии. Но ее производственная группа Swedwood, прежде чем построить фабрики и начать вырубку, исходила регион рука об руку с Гринписом. И только после этого было найдено решение, которое отвечало и коммерческим требованиям, и экологии.

Все это звучит хорошо, но есть одно «но». В случае с вырубкой леса ИКЕА, укрепляя «тефлоновый» щит, мгновенно вспоминает Карелию. Но при этом подчас совершенно бессовестно ведет себя при вырубке лесов на другой стороне земного шара, вдали от критических взглядов СМИ и экологических организаций. Это палка о двух концах. Стратегия компании состоит в том, чтобы с помощью денег крепко привязать к себе неправительственные организации и завоевать их лояльность. Иными словами, она просто-напросто берет эти организации в заложники, рассчитывая на помощь в непредвиденных ситуациях. Я уже писал о пристрастии ИКЕА и Ингвара к фасадам, за которыми можно спрятаться. «Тефлон» – типичный фасад. И для еще большего укрепления этого фасада компания готова финансировать ряд проектов.

Например, в сотрудничестве со Всемирным фондом дикой природы в Индии финансировался проект по выращиванию хлопка. Для тех кто не знает, выращивание этой культуры – одно из самых водоемких занятий. Особенно если учесть, что хлопок лучше всего растет в тех местах, где мало воды и требуется обильное искусственное орошение. Добавить сюда борьбу с вредителями с помощью инсектицидов и внесение химических удобрений. В результате наносится ущерб окружающей среде, а водные ресурсы истощаются. Данный проект учел все эти недостатки и предложил действенные методы для сбора хороших урожаев хлопка.

Это, конечно, здорово, что у ИКЕА есть средства для осуществления таких проектов и интерес к ним. Но у компании с самого начала был иной главный интерес – она может ссылаться на все эти похвальные инициативы, показывая свою правоверность. И именно по этой причине ИКЕА никогда не говорит о своих финансовых вложениях в охрану окружающей среды или социальные проекты. Козыри берегут для худших времен. Если дословно, внутренняя стратегия фирмы подчиняется правилу: «ИКЕА никогда не говорит окружающим о своей экологической работе или о благотворительности».

Действительность под «тефлоном»

В этой связи хочу подчеркнуть, что с моей точки зрения ИКЕА крайне редко совершает экологические преступления сознательно. Чаще всего она, как страус, зарывает голову в песок или закрывает глаза на последствия своих действий. Имея возможность получить помощь экспертов в любой точке мира, ИКЕА предпочитает подолгу размышлять о том, что можно сделать в борьбе со злом. И, размышляя, совершает экологические преступления. Впрочем, иногда это даже и не преступления в юридическом значении этого слова, а очень сомнительное обращение с окружающей средой. По мне, и то и другое одинаково плохо.

Я начал понимать все эти схемы, только когда покинул компанию. Когда вы варитесь в этом котле, вам не до того, чтобы подозревать своих коллег. Сотрудники ИКЕА гордятся мероприятиями компании по охране окружающей среды. Лично я знаю работу IKEA of Sweden AB вдоль и поперек, и не только коммерческие тонкости, но и то, что там делалось в поддержку экологии. Как начальник бизнес-единицы я заключал сделки на самом севере Китая, в Восточной Европе и в российской глубинке. Мне хорошо знакома проблематика, с которой сталкиваешься на месте, а также то, что можно из всего этого выжать. К тому же я работал с такими деликатными с точки зрения экологии бизнес-единицами, как диваны и текстиль.

В высшей степени громкий экологический скандал относительно недавнего времени был связан с тем, что с целью получения пуха ощипывали живую птицу. Само по себе это не является незаконным, но по этическим нормам непростительно, и ИКЕА благоразумно избрала тактику молчания. Вернее, сотрудники ИКЕА, работающие с текстилем, и закупщики врали на голубом глазу, что не знали о происхождении пуха в пуховых подушках и пуховых одеялах. Но я, однако, сомневаюсь в этом, и позвольте объяснить почему. Пуховая подушка на 1 % состоит из тонкого наперника и на 99 % из пуха. Наперник не диктует цену, поскольку хлопок значительно дешевле пуха. Таким образом, цену определяет пух, и именно вокруг этого сырья ведутся переговоры с поставщиками. На этих переговорах наверняка обсуждается цена пуха и его качество. Как и все остальное сырье, пух делится на несколько категорий. Самая дешевая категория гусиного пуха – это когда пух ощипывают с живых птиц. Грубо говоря, с несчастных, прежде чем пустить их на жаркое, можно снять несколько «урожаев». Это означает, что ИКЕА для обеспечения низких цен всегда покупает (или, надеюсь, покупала) пух, ощипанный с живых птиц. Даже если ИКЕА и не знала о происхождении пуха – все сваливают на китайского поставщика, у которого тысячи субпоставщиков, – снимать с себя вину не следует. Именно к такому оправданию – что, мол, нельзя контролировать всех субпоставщиков – прибегали и в конце 1990-х гг., когда шведское телевидение и другие СМИ несколько раз ловили ИКЕА на использовании детского труда. И здесь были виноваты субпоставщики, которых «так много, что ИКЕА не в состоянии уследить за всеми». Но факт остается фактом – компания с такими огромными ресурсами, как ИКЕА, может выбрать любого поставщика и где угодно. В том числе и такого, у кого субпоставщиков не больше, чем пальцев на одной руке, которых можно проконтролировать и которые соблюдают этические нормы производства. Выбирать таких поставщиков, как китайская пуховая фабрика с тысячами субпоставщиками, компанию заставляет только одно – низкая цена. И уверенность руководства ИКЕА в том, что всегда можно снять с себя вину.

Как бы там ни было, ИКЕА не только точно знает, что закупается, но и наверняка – по крайне мере раз в год – наведывается на производство. Ведь компания считает делом чести полностью контролировать всю стоимостную цепочку и все ценообразующие факторы. Именно с подачи ИКЕА пуховые подушки и пуховые одеяла изготавливались таким способом как минимум тридцать лет. Неужели кто-то верит пустым оправданиям, что «они не знали», что «это вина субпоставщиков» и т. д.?

И все же… Марианна Барнер, начальник информационного отдела ИКЕА, которой дали деликатное поручение встретиться с прессой после расследования шведского канала ТВ4 в рамках программы Kalla Fakta («Холодные факты»), наверняка не знала всей правды. Не знал ее, пожалуй, и президент Группы компаний Андерс Дальвиг, поскольку он плохо контролировал IOS. Но руководство бизнес-единицы «Текстиль», несомненно, было в курсе, равно как и закупщики. Минимум сто сотрудников ИКЕА знали правду, но предпочли солгать. Или не открывать всю правду.

Компания также предпочла, когда ее приперли к стенке, не делать того, что, например, сделал «Оленс», – изъять из продажи изделия из пуха. Нет, в ИКЕА одеяла и подушки были проданы в обычном порядке по обычной цене.

Природные ресурсы. лес

ИКЕА отнюдь не гангстерская компания, она делает много хороших дел и в области охраны окружающей среды, и в социальной сфере. С другой стороны, компании не обязательно быть криминальной, чтобы покупать колоссальное количество древесины из девственных лесов. Первыми совершают преступления те, кто вырубает лес и вывозит древесину. Вторыми – те, кто обрабатывает и продает ее. В этой криминальной стоимостной цепочке вина должна быть поделена поровну, поскольку ИКЕА торгует изделиями из древесины, происхождение которой не всегда законно.

По мнению общественности, нелегальной вырубкой леса, этой деструктивной деятельностью, занимаются только боящиеся огласки компании. Через поколение в мире не останется девственных лесов, то есть областей, которые никогда не подвергались воздействию человека (читай – опустошению). Вместе с этими лесами навсегда исчезнет уникальный растительно-животный мир, а также жизненно важная способность этих лесов превращать углекислый газ в кислород. Наши внуки когда-нибудь посмотрят нам в глаза и спросят: «А зачем вы делали это? Разве в этом была такая уж необходимость?»

Сказать по правде, вырубать леса в большом количестве и бесконтрольно никакой необходимости нет. В тропиках за 10–20 лет вырастает достаточно деревьев, имеющих промышленное значение. В той же Швеции прирост леса значительно превышает его вырубку. Опустошение происходит скорее из жадности. «Нелегальная» древесина гораздо дешевле, чем, например, шведский лес.

Если бросить взгляд на Китай, то китайцы со времен своей «культурной революции» разбазаривали свои лесные ресурсы, совершенно не заботясь о последствиях. А они оказались более чем печальными: оползни и прочие природные катастрофы, лишившие крова людей и поставившие на грань исчезновения многие виды флоры и фауны. В кильватере природных катастроф, спровоцированных неконтролируемой деятельностью, постепенно возникло жесткое законодательство, целью которого была посадка леса на критических участках и упорядочивание темпов вырубки. В конце концов, лес нужен самим китайцам, а не многонациональным корпорациям вроде ИКЕА с их неутолимой жаждой дешевого сырья.

Когда я был начальником бизнес-единицы, дела обстояли несколько иначе. Мы наладили сотрудничество с рядом комбинатов в районе Харбина, на самом севере Китая. Мы покупали сучковатые верхушки березовых бревен, чтобы потом распиливать их на подходящие части и склеивать. В результате у нас получились привлекательные столешницы

с бледным перламутровым мерцанием березового дерева и красивым сучковатым узором. Благодаря дешевой китайской березе мы смогли прибыльно продавать столы НОРДЕН за 1995 крон.

У ИКЕА в Китае был свой лесничий, который летом объезжал на лошади районы вырубки, чтобы убедиться, все ли в порядке. В эти районы можно было добраться только верхом, поскольку расстояния были большие, а дорог не было вовсе. Зимой вырубалось то количество, которое мы заказывали, и его везли на лесопилки по замерзшим рекам.

Сегодня, как я уже сказал, все изменилось. Поскольку в Китае возник большой дефицит дешевого леса, со стороны закупочного руководства ИКЕА было бы логично уйти из страны (по крайней мере, из ее северной части). Но Йоран Старк, возглавлявший закупочное руководство, этого не сделал.

На мой взгляд, снабдить ИКЕА по-настоящему дешевым лесом могла бы Россия с окружающими ее соседями. Но наш русский сосед для ИКЕА словно большая черная дыра: вкачиваются миллиарды, а отдачи никакой. Неудачи с Россией возведены в ИКЕА в ранг естественного закона – в этой стране нельзя заработать, в ней можно только потерять.

Решение остаться в Китае имело разрушительные последствия, о которых ИКЕА предпочитает не говорить. Во всяком случае, вслух, поскольку в Китае леса много. Китайцы чрезвычайно энергичные бизнесмены, но этика никогда не была их сильной стороной. Вот почему им ничего не стоит переправиться через границу в Сибирь и незаконно вырубать там девственный лес, одним из наиболее важных покупателей которого является ИКЕА. Известный мне чиновник из Группы компаний некоторое время назад высказал свое беспокойство по поводу того, что проследить происхождение древесного сырья в Китае можно только на 10–20 %. Однако долг компании – проследить путь сырья, как говорится, от и до. Если доля прослеженного сырья ниже 80–90 %, такой показатель считается крайне низким.

Отследить лесное сырье в Китае – само по себе не проблема, но это будет стоить больших денег. Кроме того, «легальная» древесина стоит гораздо дороже. Для получения «легальной» древесины ИКЕА потребовалось бы взять в штат большое количество лесничих и нанимать независимых консультантов по лесу. Пришлось бы также поискать поставщиков, которых было бы удобно контролировать на месте, в лесу. Но в Китае древесина редко покупается напрямую, все проходит через целую серию посредников. Так что если занимающаяся расследованием съемочная группа шведского ТВ застанет ИКЕА с поличным, представитель компании на автомате ответит: «У нашего мебельного поставщика так много субпоставщиков древесины, что мы не в состоянии проконтролировать происхождение каждого бревна», – та же отговорка, что во время скандала с пухом и детским трудом в Индии более пятнадцати лет назад.

Принимая во внимание «любовь» китайцев к легальности, Сибирь должна быть приятным местом для совершения экологических преступлений, и разумно предположить, что почти все сырье происходит из российской тайги. На долю Китая приходится примерно 25 % всех закупок ИКЕА, и 60 % этих закупок – дерево в различных видах. С попустительства ИКЕА вырубаются пять миллионов деревьев. Каждый год. Это безусловно делает компанию «самым большим розничным торговцем девственных лесов» (World’s Largets Retailer of Virgin Forests, англ.). Этот титул экологическое движение США когда-то присвоило компании Home Depot, что заставило ее полностью изменить свою политику в области экологии.

В этой связи становится очень интересной «тефлоновая» стратегия ИКЕА. Поскольку ИКЕА очень крепко привязала к себе Всемирный фонд дикой природы (как посредством сотрудничества, так и материально), представляется в высшей степени сомнительным, что указанная организация осмелится кусать кормящую ее руку. То же самое и с Гринписом, который, конечно, более независим, но с некоторых пор также благосклонно относится к ИКЕА. Взаимодействие с Гринписом началось по моей инициативе свыше пятнадцати лет назад, и с тех пор сотрудничество углубилось. Годами на повестке дня этой организации остро стоял вопрос о лесе. Гринпис наверняка знал или, по всяком случае, предполагал, что ИКЕА совершает серьезные экологические преступления в Китае и Сибири. И тем не менее царила гробовая тишина, а экологические преступления стали эффективной стратегией снабжения обеих сторон. Гринпис, пожалуй, исключение в отношении наличных, потому что они не берут деньги напрямую, а вот ЮНИСЕФ и Всемирный фонд дикой природы, без сомнения, зависят от денег ИКЕА. Money talks![7]

Окружающий ИКЕА «тефлон» и есть тот щит из купленных, а потому держащих рот на замке неправительственных организаций. К этому же щиту относятся купленные благотворительные проекты, на которые ИКЕА может гордо сослаться, если грянет буря. Для руководства ИКЕА на самом деле всегда важнее пристойный внешний вид, чем повседневность за сине-желтым фасадом. Иными словами, ИКЕА вряд ли лучше «диких» капиталистов, как охотно утверждает Инг-вар. Скорее хуже, поскольку мало у кого из многонациональных корпораций есть такая колоссальная (и постоянно растущая) потребность в древесине, как у ИКЕА.

(В скобках замечу, что до недавнего времени было запрещено обнародовать тираж каталога ИКЕА за пределами компании. Ингвара очень волновало, что кто-нибудь переведет этот тираж в количество поваленных деревьев и гектаров вырубленного леса.)

«Климат – интересный вопрос, не представляющий интереса»

Изменение климата – больной вопрос нашего поколения. Никогда раньше он не стоял так остро на повестке дня во всем мире. Даже люди, которые раньше высокомерно отмахивались от любой попытки принять во внимание окружающую среду, постепенно заинтересовались этим вопросом. Время – товар дефицитный. Если значительно не снизить совокупные выбросы углекислого газа во всем мире, произойдет климатическая катастрофа. Конечно, большие надежды возлагаются на экологически чистые технологии. Наивные власть имущие во всем мире думают, что водить машину, летать на самолетах и сбрасывать в речку отходы можно, как раньше, поскольку новые технологии все устроят. Самый большой самообман нашего столетия – полагать, что какая-нибудь техническая отрасль справится с решением хотя бы доли колоссальных проблем лет за двадцать. Ничего подобного, правда такова, что только радикальное изменение стереотипа потребления способно сдвинуть дело с мертвой точки. Когда мы с вами поймем, что каждый день ездить на работу на машине или летать в отпуск в Таиланд больше нельзя отнести к «незыблемым правам человека», мы, по крайней мере, на полшага приблизимся к решению.

ИКЕА, к сожалению, не является исключением. Наоборот, по сравнению с другими концернами-гигантами, она выбрасывает в атмосферу гораздо больше углекислого газа. Человек со стороны наверняка предположит, что это из-за дальних перевозок товара в фурах. Или из-за покупателей, которые приезжают в ИКЕА на своих машинах. Но спешу вас разуверить – на самом деле больше половины выбросов углекислого газа происходит из-за выбора для производства таких материалов, как пластмасса, металл, стекло и другие энергоемкие материалы. А на долю перевозок приходится не более 6–7 % общих выбросов, даже меньше.

Разумеется, ИКЕА не плюет в потолок. Нет, еще в мое время был запущен грандиозный проект по уменьшению выбросов. Прошли испытания солнечные панели, возникла идея оборудовать на крышах многих магазинов собственные ветряные электростанции. Проблема только в том, что ветряной электростанции требуется средняя скорость ветра как минимум 9 м/с. И с кем об этом договориться? Но сама идея была хорошей рекламой. В ИКЕА такие глупости обычно называют «накладными носами» – вместо решения серьезной проблемы, в данном случае с выбросами в атмосферу углекислого газа, принимается решение, которое на самом деле не является решением. Вместо того чтобы найти замену пластмассе, в магазины поставляют первоклассные энергосберегающие лампы из ртути. И я слышал, планируют сделать заправки для электромобилей на магазинных парковках, что, конечно, неплохо, но не лучше ли поискать менее энергоемкие процессы для производства металла?

Самая серьезная проблема с этими псевдорешениями – они становятся очередным щитом, за который можно спрятаться. Правда же состоит в том, что ИКЕА не имеет даже смутного представления о том, что делать с выбросами. Может быть, сейчас что-то и изменилось, но на момент моего ухода из компании не было никакой повестки дня, никаких стратегий. Только дурацкий план установить на крышах ветряки. Попытки разобраться с выбросами делались, но, насколько я знаю, самый главный начальник ИКЕА по экологии (но не самый старший) уволился из-за полного противления Йорана Старка со товарищи предлагаемым мерам. Противления, санкционированного Ингваром. На самом деле Ингвар с очень большим сомнением относится к экологическим вопросам. Он убежден в том, что каждая предпринимаемая мера, например замена пластмассы на что-либо другое, отразится на цене конечного продукта. Если ему придется выбирать, то низкая явно будет гораздо предпочтительнее, чем вопрос о климате. Поэтому он тормозит все предложения по тому, как справиться с выбросами.

Наверняка, Ингвар рассуждает так: никто и никогда не сможет увидеть, что там происходит за кулисами. Так что в ход идут разного рода отвлекающие маневры вроде солнечных батарей, а совершенно бесконтрольное загрязнение между тем продолжается. Поскольку ИКЕА отказывается замерять и обнародовать свои выбросы, общественность и СМИ понятия не имеют, как обстоит дело. А если никто ничего не знает, это и навредить никому не может – похоже, так рассуждают в компании. Подход, не только пагубный для окружающей среды, но и опасный, если не сказать преступный. Это означает, что выбросы углекислого газа растут в темпе прироста ИКЕА, то есть минимум на 20 % в год.

Многие годы в ИКЕА был очень слабый начальник по экологии Томас Бергмарк, который только и делал, что заседал на шикарных экологических конференциях вместо того, чтобы использовать свое положение для столь необходимых внутренних изменений. Именно Бергмарку удалось создать имидж ИКЕА как компании, заботящейся об охране окружающей среды. Однажды у него сорвалось с языка, что компания сократит выбросы на 25 %, но его чуть было не уволили, поскольку на беднягу набросился разъяренный Петер Кам-прад, чему вряд ли можно позавидовать.

Если сравнить несуществующую стратегию ИКЕА со стратегией General Electric (GE), которая много лет боролась за место самой крупной компании в мире, мы увидим огромную разницу. GE занимается разнообразной деятельностью, и это приносит ей колоссальную прибыль. Директора GE не только считаются лучшими в своем роде, но и стали, как бывший директор Джек Уэлч, настоящими легендами в мире бизнеса. Поэтому нет ничего удивительного в том, что у GE есть сильная климатическая стратегия, инициатором которой несколько лет назад выступил преемник Джека Уэлча Джефф Иммельт. Иммельта жестко критиковали как крупные держатели акций, так и сотрудники компании, но он был полон решимости и выбрал тот путь, за которым, как он считал, будущее. План, с его легкой руки получивший название Ecomagination (образовано от двух английских слов – eco, эко, и imagination, воображение), вскоре принес настоящий успех. Прежде всего были поставлены эффективные измерительные приборы, которые позволили определиться с диагнозом. Затем специалисты разработали стратегию для пресечения распространения углекислого газа. За три-четыре года целенаправленной и упорной работы GE удалось сократить выбросы на 30 %, сохранив и даже улучшив при этом рентабельность предприятий. То, что ИКЕА и Кампрад предпочитают закрывать глаза на проблему выбросов, полагая, что, если ей заниматься, прибыли компании уменьшатся, – не только глубоко безответственно. На мой взгляд, это абсолютное моральное поражение.

Трещины на фасаде

Излюбленный способ действия ИКЕА – прятаться за фасадом, придумывать оправдания или винить субпоставщиков. Если на фасаде появляется трещина, начинают потрясать благотворительностью или ругают нерадивых субпоставщиков.

«Посмотрите, какие мы хорошие!» – кричит ИКЕА, отвлекая внимание от использования детского труда в Индии или от чего-нибудь еще. Козырные карты она держит буквально в рукаве. Полный эффект неожиданности, и вот уже СМИ объявляют компанию не мошенницей, а Наф-Нафом, который «случайно» совершил ошибку, но который по большому счету делает много хорошего.

И тут же на помощь мчатся Всемирный фонд дикой природы и прочие организации, которые до смерти боятся, что ИКЕА прекратит финансирование: «Конечно, это прискорбно, но ни одна компания не старается так, как ИКЕА, поступать правильно в той части света, где чаще всего совершаются ошибки».

СМИ, всегда жадные до новостей, но не всегда компетентные во всех этих сложных вопросах, тотчас ловятся на крючок, поскольку они тоже хотят хорошо думать об ИКЕА. Вуаля – и за один вечер СМИ превращают экологического преступника ИКЕА в Наф-Нафа. Как это происходит?

В первую очередь фокус рассчитан на имидж, который упорным трудом создавался на протяжении многих лет – имидж хорошей фирмы. По мере роста успехов и Ингвар, и дело его жизни приобрели статус национального достояния. И никто не хочет думать плохо ни о компании, ни о ее Основателе. ИКЕА и Ингвар остаются непогрешимыми в глазах журналистской братии, общественности и рядовых сотрудников.

Правда, довольно часто СМИ обвиняют Ингвара Кампрада в скупости[8]. Его стандартный ответ «Я и моя семья не получаем ни эре из денег ИКЕА» все больше отдает пустотой. От богатых компаний и богатых людей, естественно, ждут, что они будут давать деньги на благотворительные проекты. Билл Гейтс и его жена пожертвовали весомую часть огромного состояния на благотворительность в странах третьего мира. То же самое сделал и Уоррен Баффет. Однако необходимость жертвовать часть своего состояния омрачает жизнь Ингвара Кампрада. Разница между ним и Гейтсом заключается в том, что Гейтс, как и Баффет, считает: деньги сами по себе не представляют никакой ценности. Если деньги могут помочь другим в трудных ситуациях, то так тому и быть. А для Кампрада деньги, которые он прячет (по скромным оценкам это минимум 250 млрд шведских крон), – это оправдание его существования.

Одно время я руководил Школой дизайна при Высшем техническом училище в Лунде, которую субсидировал Ингвар. Вся сумма за долгие годы вложений производила впечатление огромной. Сам Ингвар утверждал, что это самое крупное пожертвование в академический мир в шведской истории. Это утверждение сегодня вызывает у меня большие сомнения, но я хочу сказать другое. Если сумма поступает в виде единовременной выплаты, получатель пользуется приростом в виде процентов. Даже при скромном приросте в несколько процентов каждые 5–7 лет стоимость капитала удваивается. Но Ингвар делал вложения по частям на протяжении нескольких лет и сам пользовался процентами от остающегося капитала.

Все годы моей работы с Ингваром его отношение к благотворительности колебалось между нежеланием и омерзением. Вплоть до середины девяностых он и его компания жертвовали чисто символические суммы (несколько миллионов крон) в Раковый фонд Берты Кампрад. Вот и вся благотворительность, которой ИКЕА и ее Основатель занимались до конца 1990-х гг.! Совместные проекты с Global Forest Watch и Гринписом, касающиеся восстановления тропического леса, были первыми по-настоящему благотворительными мероприятиями, в которых участвовала ИКЕА. За этим последовали дизайнерская школа в Лунде, сотрудничество с ЮНИ-СЕФ и кое-что еще. Но во всех случаях суммы были очень и очень скромными. Кампрад и его сотрудники имеют обыкновение утверждать, что они не хотят жертвовать более крупные суммы, поскольку благотворительные организации не умеют распоряжаться деньгами. Можно ли представить более высокомерные и пошлые рассуждения? Разве не честнее сказать, что у них нет желания помочь человечеству из-за скупости или жадности? Невероятное количество людей в современном мире живут в непостижимой нищете, болеют тяжелыми болезнями и часто не могут себя прокормить. И как всегда, больше всех страдают дети. Последние нетронутые участки дикой природы на суше и на море находятся на гране полного коллапса. Может быть, наши внуки никогда не смогут увидеть то, что мы сегодня принимаем как должное. Единственный луч света в этом мраке – неправительственные организации, которые действительно проделывают колоссальную работу, но им тоже не хватает средств. Утверждать, что «Врачи без границ», Гринпис или Красный Крест не хотят и не могут освоить деньги, поступающие от ИКЕА, некрасиво. Особенно, если ИКЕА – «хорошая компания».

Монархия Кампрада

Неизбежная смена поколений

Заседание правления INGKA, день на исходе лета в конце 1990-х гг.

Все началось с того, что Муберг попросил меня проверить, «не следует ли нам обосноваться в России». Разумеется, Ингвар уже осторожно обговаривал этот вопрос с Андерсом, и тот посчитал идею великолепной. В России была маленькая фирма почтовых заказов ИКЕА, и я ездил туда несколько раз, также я встречался с сотрудниками шведского посольства в Москве.

Чтобы составить подробную докладную записку о рисках и возможностях в этой стране, мне понадобилась пара вечеров. За несколько лет до этого российская мафия украла у ИКЕА целую лесопилку, и я, естественно, упомянул об этом, отметив, что это было в самом начале пробуждения страны, когда на всем еще лежала удручающая печать советского наследия. Также я написал, что в «новой России» всем заправляют недавно разбогатевшие олигархи. Например, один из них поместил в центре Москвы большие рекламные щиты с фотографией своей возлюбленной с трогательной надписью «Я тебя люблю», что, однако, не отменяло других, приземленных проблем: в столице России невозможно было свободно передвигаться по причинам безопасности, особенно по вечерам.

Свою записку я представил руководству Группы компаний. Все, кроме Андерса Муберга, высказались против продвижения в Россию, поскольку считали, что риск потерять вложения баснословно высок. Но в конце концов все сдались с мотивировкой «если ты этого так хочешь, Андерс, мы тебя поддержим».

В конце лета этот вопрос рассматривался в INGKA Holding BV. Палило солнце, и в комнате, несмотря на открытые окна, было душно. Во время моего выступления двое пожилых членов правления и все три сына Ингвара спали глубоким сном. Свои аналитические выкладки о преимуществах и недостатках освоения российского рынка я делал под тихий храп. Двое бодрствующих членов правления выступили с парочкой слабых возражений. Несколько вопросов задал Ингвар. Когда пришло время принять решение, спящие проснулись и вяло кивнули в знак согласия. Многомиллиардное решение продвинуть ИКЕА в Россию было принято – к явному удовольствию самодержца Ингвара.

Ингвар родился в 1926 г., и скоро в семейной фирме произойдет смена поколений. Патриарх, хочет он того или нет, должен передать эстафетную палочку. Кому из членов семьи по размеру его огромная мантия? Кого из трех сыновей призовет занять трон постаревший монарх? И что станет с ИКЕА в недалеком будущем, без Ингвара у руля?

У каждого, кто пытается понять предстоящую смену поколений, возникает масса вопросов. Ингвар несколько раз говорил, что ни один из его сыновей не станет президентом Группы компаний, но все трое так или иначе будут участвовать в управлении. По словам Ингвара, никаких проблем не возникнет. Но я думаю, что это неправда.

Самые высшие начальники ИКЕА, которые общались с этой троицей, беспокоятся за будущее компании. У меня тоже есть опыт общения с Петером, Йонасом и Матиасом, и довольно большой. Сначала – на расстоянии. Затем – как с членами правления компании, в которой я был гендиректором. Жизнь есть жизнь, и Ингвар в любой момент может сломать шейку бедра и навсегда отойти от дел. И вот тогда мы увидим, что будет.

Впрочем, как произойдет передача наследства, предугадать нетрудно, и отчасти об этом уже писали СМИ. Состояние в виде Группы компаний и Inter-IKEA будет поделено между сыновьями поровну. Как в разделе наследства будет участвовать жена Ингвара, Маргарета, я не знаю. Уже много лет троица владеет независимой многопрофильной компанией IKANO, правда здесь надо уточнить, что независимой она стала в 1988 г., а до этого входила в Группу компаний ИКЕА. К этому надо прибавить все тщательно скрываемые ресурсы, которые, надо полагать, контролируются фондами. Если не поделить все это поровну, могут возникнуть ненужные конфликты между сыновьями. И есть риск, что все будет по-настоящему сложно, поскольку Inter-IKEA буквально доит деньги из Группы компаний и одновременно поддерживает равновесие власти. Inter-IKEA решает, как должны выглядеть магазины внутри и снаружи, тем самым создавая противовес Группе компаний, – в противном случае независимая ИКЕА может стать слишком сильной. Создавая компанию, Ингвар, конечно, поработал с юристом Хансом Скаллином над тем, чтобы устранить все возможные конфликты между детьми и выровнять соотношение сил.

Кто будет главным?

Йоран Линдаль, бывший глава Asea-Brown Boveri (ABB), гигантской швейцарско-шведской компании, специализирующейся на электротехнике, энергетическом машиностроении и информационных технологиях, по его собственным словам, был назначен Ингваром на роль человека, который подготовит «мальчиков» к той огромной ответственности, которую они рано или поздно взвалят на свои плечи. Над правильностью этого выбора можно призадуматься. Линдаль, с которым я длительное время работал в очень тесном контакте, имеет достоверно плохую репутацию еще со времен АВВ[9], и он довольно большой эгоцентрик. Что же касается конфликтов между Петером, Йонасом и Матиасом, то они были многочисленными и острыми. Йоран, входивший в правление INGKA Holding BV, ставит себе в заслугу, что он якобы серьезно одергивал своих «подопечных» и тем самым раз и навсегда прекратил ссоры между ними. Призываю читателей отнестись к этому высказыванию с некоторой долей скептицизма, поскольку в IKEA GrenTech AB, где работали Петер, Йонас, я и Йоран, так называемый наставник ни разу не осмелился сделать братьям серьезное замечание, какой бы тяжелой ни была ситуация. Он скорее был орудием власти в руках Петера.

Та массированная критика, которой первоначально подверглась инициатива Петера Кампрада – создание венчурной компании GreenTech – была оправданной. Руководство Группы компаний высказалось, что он использовал деньги ИКЕА как свои собственные для спекуляций. Петер и в самом деле практически вынудил Inter-IKEA и IKEA International Group выделить по четверти миллиарда крон (от каждой) в пользу GreenTech AB.

«Я считаю эти полмиллиарда потерянными», – констатировал президент Группы компаний Андерс Дальвиг, ссылаясь на отсутствие здравого смысла, которое, по его мнению, продемонстрировали Петер и Йоран. Примером тому послужило первое же вложение GreenTech. Вопреки бизнес-этике и сложившейся в отрасли практике Петер Кампрад и Йоран Линдаль сами выбрали инвестиционный объект, назовем его компанией Q[10]. По моему мнению, в этом есть что-то глубоко неправильное, когда правление венчурной компании и предлагает, и одобряет такого рода проекты. То есть они одновременно сидят на двух стульях, и всякая уверенность в том, что все идет как надо, пропадает.

Но и это еще не все. Йоран Линдаль сам себя назначил главным переговорщиком, проигнорировав меня как генерального директора. Чтобы председатель правления в такой компании сам вел переговоры и одобрял вложения, крайне необычно и уж точно неэтично. На практике это означало, что Йоран и Петер принимали все решения, а я, будучи гендиректором, отвечал за сделку. Йоран представляет себя лучшим в мире переговорщиком[11], однако в данном случае никаких особых талантов он не проявил. Почти целый год мы вели бесконечные переговоры и несли огромные расходы на адвокатов. Ни юристы, ни аудиторы, ни патентный эксперт после всестороннего анализа, так называемого due diligence (проверки благонадежности финансового состояния), наш инвестиционный объект не одобрили. Но Йоран, несмотря на это, до последнего торопил заключение сделки. Дело закончилось тем, что эксперты нашли маленький, но ой какой важный технический момент, за которым маячил потенциальный иск к компании-инвестору о возмещении убытков на несколько сотен миллионов. Еще до этого возник важный вопрос о технической благонадежности. Это означает, что один или несколько экспертов должны были проанализировать технический портфель компании. В случае с Q это было тем более важно, поскольку в основе всей сделки лежала колоссально продвинутая технология. Из-за того, кому доверить проведение анализа, возникла ссора. Руководство Q по понятным причинам боялось утечки. Когда они, несмотря на напоминания, отказались пускать к себе посторонних, Йоран Линдаль взял и придумал для правления GreenTech историю, что этот анализ якобы сделал один его знакомый, американский профессор, специализирующийся в данной области. И это при том, что американский профессор никак не мог ознакомиться с технологией фирмы, поскольку она уникальна и к тому же была заперта в лабораториях другого полушария Земли.

Может быть, поведение Линдаля легче понять, если принять во внимание, что Петер Кампрад выплачивал ему премию за осуществленное вложение. В АВВ несколько лет назад выплата таких же премий лишала Линдаля способности трезво мыслить. Для любого, кто наблюдал Йорана какое-то время, его поведение становилось ясным, но только не для престолонаследника ИКЕА. А ведь именно за Петером, самым старшим в трио, будет последнее слово, когда Ингвар окончательно отойдет от дел.

Лично я не могу утверждать, что Йоран приносил особенно много добавочной стоимости в какой-либо проект из известных мне. Не спорю, он умело ведет собрания и он неплохой тактик, когда надо составить повестку дня и дать кому-либо слово. По моему мнению и наверняка по мнению других моих коллег, Йоран Линдаль раздает обещания направо и налево, но редко что-то делает. И он не обладает той остротой, что присуща президентам Группы компаний ИКЕА, не говоря уже о самом Ингваре. Правда, это не помешало Йорану не принимать в расчет президента Группы компаний Андерса Дальвига (в его отсутствие) под предлогом того, что того все равно скоро должны уволить.

Однако что касается распределения власти между братьями, это отнюдь не распределение средств. Ингвар много раз рассказывал в СМИ, что наделил Петера правом выносить вердикт именно потому, что он самый старший. Разве не ясно, что Петеру и суждено было стать начальником Матиаса и Йонаса? Иными словами именно ему предназначалась та роль, которую играл Ингвар, – роль самодержца.

Приобретать, наследовать, портить

Ингвар Кампрад посвятил немалую часть своей жизни поиску способа обессмертить ИКЕА. «Пока на Земле есть люди, есть и необходимость в ИКЕА». За этим девизом скрывается страх, что ИКЕА, дело его, Ингвара, жизни, может исчезнуть.

Недоверие, которое окрашивало все, что он делал и говорил на протяжении последних 75 лет, касается и решения вопроса о том, как семье сохранить контроль над компанией. Вы уже знаете, что из-за недоверия другим на многие руководящие посты назначались люди из Эльмхульта, городка, где живут примерно 8500 человек и примерно 2500 из них работают в ИКЕА. Что касается контроля над ИКЕА, то Ингвару ясно одно: должны управлять гены и ничто иное, поскольку никому из посторонних он не доверяет. Едва ли он доверяет и своим сыновьям, но они – родная кровь, и это решает все.

«Приобретать, наследовать, портить» – присказка, которая намекает, что нужно три поколения, чтобы создать, а потом уничтожить прекрасную компанию. Независимо от того, сколько требуется поколений – два, три или четыре, чтобы разрушить семейное дело, каждый раз, когда происходит смена поколений, для компании это большой вызов.

А как обстоит с преемственностью в других шведских семейных компаниях? Якоб Валленберг принял дела вместе со своим кузеном Маркусом, и постепенно они создали крупнейшую финансово-промышленную группу, которая приносит невероятные прибыли. К Кристине Стенбек, когда неожиданно скончался ее отец, перешла инвестиционная компания Investment AB Kinnevik. Окружив себя талантливыми руководителями, Кристина на первое место поставила продолжение традиций. Назначение Мии Брунель Ливфорс генеральным директором Kinnevik было, пожалуй, несколько неожиданным, ведь там обычно всем заправляли мужчины, но скептикам пришлось покаяться, когда дела пошли в гору. Карл Юхан Перссон сел на трон H&M, крупнейшей в Европе розничной сети по торговле одеждой, когда ему было всего лишь 33 года. Однако по мнению коллег, он вполне дорос до этой миссии. Ведь его отец Стефан Перссон принял власть в том же возрасте, и все годы играл в компании ключевую роль.

В сущности, ясно, какими общими чертами обладают все эти люди. В первую очередь острым интеллектом, который позволяет им вникать в сложные вопросы, возникающие в компаниях такого масштаба, который позволяет им мыслить стратегически, то есть воспринимать ситуацию в целом и видеть различные пути решения. К тому же здравый смысл у них выше среднего, и именно он служит внутренним компасом для лавирования между подводными камнями. И последнее, может быть, самое важное: все они обладают ярко выраженным умением общаться, благодаря чему завоевывают доверие подчиненных. В повседневной жизни это называется харизмой или чертами лидера.

Так что не надо особо удивляться, что Андерс Муберг и Андерс Дальвиг, президенты Группы компаний, при которых я работал, отличались именно такими качествами, хотя проявлялось это немного по-разному. Муберга было видно и слышно, вот уж кто точно был харизматичной личностью. К тому же у него была память, как у слона, и он обладал редкой способностью понимать суть самых сложных вопросов. «Здравомыслие на самом деле единственное, что считается», – часто говаривал он.

Дальвиг – человек более сдержанный, но на заседаниях он всегда был в центре внимания. Я бы сказал о нем так: смесь рационального мышления и здравого крестьянского смысла. Кажется, он всегда знал, когда надо высказаться, а когда промолчать. Его руководящие способности блестяще проявились еще в Англии. И, конечно, ему не занимать обаяния.

Ингвар начал потихоньку передавать дела сыновьям, когда ему исполнилось восемьдесят. И сразу среди руководителей высшего звена ИКЕА стало нарастать волнение. Многие считали, что с братьями будет трудно работать, а некоторые боялись, что через несколько лет потеряют свои места. Большинство этих людей работали в ИКЕА много лет, и компетентности у них не отнять. Вот почему они важны для компании.

Проблема заключается в том, что братья знают только малую толику деятельности. К тому же у них нет должного опыта, и, управляя компанией, они оперируют только сравнительными цифрами. Несмотря на это, и Матиас, и Петер быстро вырабатывают свою точку зрения по каждому вопросу. У тех руководителей ИКЕА, которым поручают заняться проблемой, есть только два пути. Или точь-в-точь следовать указаниям братьев Кампрадов, или уйти. Я сам, работая с Петером, много раз попадал в эти угрожающие ситуации. Старых сотрудников, таких как Жозефина Рюдберг-Дюмон и Ханс-Йоран Стеннерт, уволили по указанию Матиаса и, соответственно, Петера. Не напрямую, конечно: Жозефину попросил уйти Андерс Дальвиг, а Ханса-Йорана – его тесть Ингвар. Если можно уволить старейших руководителей и глазом не моргнув, то что говорить о тех, кто занимает не такие высокие позиции!

Братья Кампрады

Так какие же они, братья Кампрады? Прежде чем ответить на этот вопрос, хочу обратить внимание читателя на то, что эта часть книги далась мне труднее других. И не потому, что у меня нет материала, – я неплохо знаю Йонаса как коллегу, а Петера так и вовсе хорошо. Хочу подчеркнуть, что у меня не было намерения высмеять наследников ИКЕА, но действительность, к сожалению, такая причудливая, что у кого-то может вызвать улыбку или недоумение.

Йонас, средний брат, живет в Лондоне со своей женой-иранкой и их детьми. Он явно тяготеет к дизайну, имея соответствующее образование. Раньше по его дизайну в ИКЕА делалась кое-какая мебель, но продавалась она без особого успеха. А если говорить честно, то вообще без успеха.

Йонас – человек замкнутый. Отчасти это может зависеть от его проблем с заиканием, вследствие которого он склонен отвечать одним-двумя короткими предложениями. Правда, я слышал, как на некоторых обсуждениях ассортимента в IOS он проявлял немного больше активности. В остальном Йонас довольно симпатичный человек, и у него нет ярко выраженной потребности самоутверждаться, как у его братьев. Наоборот, похоже, он доволен, что находится в подчинении у Петера.

Я никогда не слышал, чтобы он привнес что-либо ценное в дискуссию по тем или иным вопросам. У меня сложилось впечатление, что Ингвар вынуждал его заседать на разных форумах ИКЕА, где решалось будущее. Йонас кажется пассивным и не интересующимся ничем, кроме вопросов дизайна и ассортимента.

Если Йонас высок и статен, то его младший брат Матиас низкого роста и довольно невзрачный. У него мальчишеская внешность, неподвижный взгляд и немного кривая улыбка, которая, возможно, намекает на слабо развитое чувство собственного достоинства. Некоторое время назад Матиас расстался с женщиной, от которой у него были дети. Их отношения начались в 1990-х гг., когда оба работали в бизнес-единице «ИКЕА для детей». В Эльмхульте пошли пересуды, поскольку дама была на несколько лет старше Матиаса, и, если мне не изменяет память, у нее были дети от предыдущего брака. Ничего такого, чему можно было ужаснуться, но в небольшом городке это стало событием.

Идти наперекор условностям (и родителям) для Матиаса было важно в нескольких отношениях. Он, например, единственный в семье, кого уличили в барских замашках. Целых два раза. Одно время он жил в богатом лондонском квартале, в доме, который было трудно продать, поскольку рынок изменился. Матиас запросил сумасшедшие деньги, за что его осудили британские таблоиды. Спустя несколько лет произошло то же самое: через ИКЕА Матиас купил дом в Фальстербу, на северо-западе Швеции, стоимостью свыше 20 миллионов крон, и СМИ, конечно, узнали об этом. Насколько я знаю, в этом доме он живет и поныне. Шумные вечеринки там – дело повседневное. Да что там вечеринки, один хорошо осведомленный коллега рассказывал мне, что Матиас собственноручно разгромил целый кабак в Копенгагене. ИКЕА тотчас вмешалась и оплатила ремонт, а также выдала хозяину круглую сумму за молчание. Этот эпизод едва ли свидетельствует о рассудительности, которая требуется для того, чтобы успешно возглавлять компанию. Если кто-нибудь из начальников ИКЕА совершил бы нечто подобное, его бы уволили со скоростью звука. Но Матиас получил должность гендиректора ИКЕА в Дании – это назначение стоило Бенгту Ларссону работы, потому что, если вы помните, он отказался идти навстречу пожеланию Ингвара. По официальной версии, Матиасу удалось добиться прорыва во вверенном ему подразделении, но на самом деле прорыв объясняется тем, что все стратегические решения уже были приняты, а Матиасу только оставалось сидеть и ждать удачи. Насколько я знаю, за два года своей работы на этом месте он стал невыносим в глазах сотрудников. Как только что-то не по нему, он проявлял самодурство. Сам я имел с ним дело во время ассортиментных недель в Эльмхульте, когда собиралось все руководство ИКЕА. Когда на презентациях младшему Кампраду что-то было не по вкусу, он тотчас же начинал громогласно бурчать. И он всегда слышал только свои аргументы. Досадно, ведь компания превратила дискуссии в одно из основных средств решения спорных вопросов. В то время (и, наверное, по сей день) Матиас был полностью убежден в том, что ассортиментная рамка в 3000 артикулов единственно правильная. А то, что никто из собравшихся не разделял его мнение, об этом он даже не задумывался. Я не так много работал с Матиасом, чтобы высказываться о его возможностях. Но здравый смысл, похоже, его сильно подводит. В силу своей фамилии он собирается править ИКЕА железной рукой.

Петера, самого старшего брата, я знаю лучше всех. Он живет со своей женой-датчанкой и двумя детьми в Брюсселе. По образованию Петер экономист, но с ярко выраженным интересом к технике. Его любимое чтение – газета Photon, которую читают все, кто увлечен солнечной энергией. Газета толстая и похожа на телефонный каталог. Подписка страшно дорого стоит, но Петер позаботился о том, чтобы ее оплачивала IKEA GreenTech AB. Немного странно, ведь он – мультимиллиардер.

Перспектива возглавить компанию после отца, к сожалению, ударила ему по мозгам. И настолько сильно, что люди иногда смеются за его спиной. Петер делает все, чтобы даже в мелочах походить на Ингвара. Мимика, походка, обороты речи, и он тоже пишет «артикККул», как и его отец. Бывает, ему довольно точно удается имитировать манеру Ингвара разговаривать с людьми. Проблема только в том, что в этом столько театральной патетики…

Самое ужасное, что Петер, похоже, с лихвой унаследовал самые худшие черты своего отца. Он вспыльчив и за одну секунду может обрушить на собеседника длинную яростную тираду. Не получив то, что хочет, он моментально взрывается. Он так зациклен на деталях, что может вынудить правление часами разбирать никому не нужные частности, и это при том, что интерес к стратегическим вопросам у него почти полностью отсутствует. Если Ингвар обладает способностью видеть все во взаимосвязи и целостности, то Петер этим похвастаться не может. Вообще, насколько я знаю, все три сына Ингвара лишены важного для любого человека умения понимать причинно-следственные связи и, соответственно, мыслить стратегически.

Есть ли у Петера качества, необходимые для того, чтобы руководить гигантской империей ИКЕА? Скорее нет, чем да, хотя со временем все может измениться. Пока все по нему, все более-менее получается, – с ним никаких проблем. Но если что-то идет не так, он свирепеет и накладывает свое вето даже по самым пустяковым вопросам. И я, и Йоран Линдаль много раз говорили ему об этом, но он не воспринимает критику. Зато Петер умеет общаться и может быть обаятельным. К сожалению, шарм может молниеносно перейти в приступ бешенства. Он настолько непредсказуем, что все вокруг ходят в постоянном напряжении. Та креативная атмосфера, мастером которой был его отец, при Петере не возникает никогда. Люди в его окружении превращаются в автоматы, которые должны беспрекословно выполнять его решения.

Я бы сказал, что способности Петера едва ли выше среднего, за исключением той отрасли, к которой он проявляет интерес. Он может вам все рассказать про энергосберегающие лампы, и это будет исчерпывающий рассказ. Однако сам Петер убежден в своем превосходстве по большинству вопросов, чего бы они ни касались. Конечно, иногда он обращается к специалистам за советом, но скорее для того, чтобы найти подтверждение своим мыслям.

В пору моего тесного общения с Петером и Йонасом я часто думал: а почему их так ретиво охраняют от общения с журналистами? Может быть, из соображений чистой безопасности? Но степень угрозы их знаменитому отцу наверняка гораздо выше, и все же Ингвар не противится общению с прессой. В конце концов я пришел к выводу, что братьев, вероятно, охраняют от них самих, от того, что их собственная несостоятельность обнаружится на страницах газет или на телевизионном экране.

Ясно одно: никто из младших Кампрадов не унаследовал предпринимательскую жилку отца, ведь Ингвар, как известно, может выжать воду из камня. Некоторые из моих коллег были свидетелями, как Кампрад-старший устраивал сыновьям головомойки, отчитывая их за то, что из-за своей некомпетентности они теряют огромные суммы.

Откуда взялись комплексы у его детей? Как я полагаю, дело в самом Ингваре. Он может быть игривым и радушным, но чаще он давит своим авторитетом. У Ингвара потрясающая способность внушать страх всем, с кем он общается. Поэтому высокомерие, неумение выслушать и принять другую точку зрения (отличительные черты Петера и Матиаса), а также болезненная застенчивость Йонаса – это прямое отражение авторитарного воспитания. Сам Ингвар был воспитан ремнем – об этом он рассказывал по телевизору. Когда репортер удивленно спросил его, разве это не ужасно, Ингвар пожал плечами, как будто бить детей – самое обычное дело на свете.

Что там было в семье Кампрадов в 1960-е гг., когда братья росли, я, конечно, знать не могу, но явно что-то пошло не так. Почему ни один из трех братьев, у которых нет явного интереса к большому бизнесу, не взбунтовался? Ведь можно было бы выбрать другой путь, отличный от ИКЕА. Или они настолько уважают своего отца, что другой путь для них неприемлем?

Страх смерти

Когда Ингвар вступил в преклонный возраст, он стал время от времени испытывать страх смерти. Но отчасти это страх другого рода – Ингвар боится, что ИКЕА рухнет из-за некомпетентности наследников после его кончины. Этим своим страхом он иногда делится с доверенными людьми: «Трое моих сыновей никуда не годятся. Обещай мне, дорогой Буссе, что позаботишься о том, чтобы ИКЕА вопреки всему выжила…»

Стоит Ингвару обойти пару-тройку стариков в ИКЕА, как слухи о страхах Основателя распространяются, как желудочный грипп в детском саду. И, конечно, рано или поздно они доходят до сыновей Кампрада. А вот теперь давайте подумаем. Если вас, как их, в свое время воспитывали авторитарными методами, задача всей вашей жизни – угодить папе, все остальное становится второстепенным. Допустим, вам скажут, что, по мнению вашего отца, у вас не все в порядке с головой. Боюсь, это здорово ударит по самолюбию, но что еще хуже – такое мнение способно уничтожить остатки чувства собственного достоинства, если оно, конечно, было.

В августе 2008 г. с нашей подачи в СМИ появились публикации, расхваливающие IKEA GreenTech AB. Если точнее, о нас написали в пятидесяти странах, и такого успеха мы не ожидали даже в самых буйных фантазиях.

Однажды после заседания правления Петер сидел и читал статью из Svenska Dagbladet, где было опубликовано интервью со мной. Внезапно вскочив со стула, он начал буравить меня взглядом:

– Почему ты сказал о 8—10 сотрудниках?

– Потому что нам, пожалуй, придется расширить штат, чтобы с умом инвестировать те полмиллиарда, которые уже есть в кассе. Вряд ли в мире найдется венчурная компания с меньшим количеством сотрудников.

– Ты вышел у меня из доверия, Юхан, – отрезал Петер и продолжил чтение.

На языке ИКЕА это означает: «Ты уволен».

За два десятка лет, что я проработал в ИКЕА, мне никогда не грозили увольнением. Не только потому, что я хорошо работал, но и потому, что угрозы такого рода в компании не в ходу. Разумеется, иногда людей увольняют, как это бывает везде, но грозить увольнением – это было не в стиле Ингвара. Петер среагировал спонтанно, что говорит о его стремлении проявлять властность везде и во всем, но еще больше об отсутствии способности трезво мыслить. Через какое-то время от посвященных коллег я узнал, что почву из-под ног Петера и его братьев выбил именно страх смерти, который скрутил их отца. Страх за будущее компании.

Меня не уволили, но с этого момента начался наш развод с Петером. Он успокоился, попросил прощения, но зло уже свершилось, и доверие – во всяком случае, мое доверие – было подорвано. Первый раз за двадцать лет мне пришло в голову, что пора расставаться с ИКЕА.

Большая ошибка

Ханс-Йоран Стеннерт, брат Маргареты и зять Ингвара, был председателем правления INGKA Holding BV. Карьера Ханса в ИКЕА была долгой и успешной. Одно из его любимых детищ – серия для ванной ПЕРИСКОП, которая жива до сих пор. Такой чести удостаиваются немногие продукты, поскольку 30 % ассортимента обновляется ежегодно. Ханс-Йоран человек по-настоящему одаренный, с такой способностью трезво мыслить, какая мало у кого есть. Он широко и глубоко разбирается в вопросах разработки ассортимента, производства, закупок, логистики и розничной торговли. Гораздо лучше, чем кто-либо в ИКЕА, кроме, конечно, самого Ингвара. К тому же он пользовался авторитетом у коллег и прекрасно умел общаться.

И вот однажды Ханс-Йоран, испугавшись слабостей Петера Кампрада, попытался выдвинуть вперед Матиаса. Петер отреагировал жестко. Буквально сразу на семейном совете было решено лишить Стеннерта председательства в INGKA.

Если в деталях, разгорелась жаркая дискуссия, и Стеннерт вынужден был спросить, доверяют ли ему сыновья Ингвара как председателю INGKA. Петер ясно дал понять, что о доверии теперь и речи нет, что было равнозначно увольнению. Стеннерта заменили Йораном Гросскопфом и с олимпа сместили на периферию, поручив ему несколько дел в Японии и Китае. А Петер так и остался выбором Ингвара.

Для нас, сотрудников, это известие стало шоком, поскольку мы знали, что Стеннерт способен повести ИКЕА в будущее. Многие годами пытались понять, почему Ингвар предпочитает Стеннерту своих сыновей, явно не тяготеющих к бизнесу, но это остается загадкой. Без сомнения, выбор Петера в качестве главы компании это тоже шаг в будущее. Но пока еще не ясно, в какую сторону пойдет ИКЕА.

Жесткое увольнение Стеннерта имело, к сожалению, несколько последствий. Одно из них – уход ключевых людей. Кто-то ушел сам, других уволили братья. Конечно, не напрямую, но по их указанию.

Нам всем понятно, что ИКЕА – собственность семьи Кампрадов. Но Ингвар поступил бы гораздо умнее, позволив сыновьям развивать свои способности в той области, к которой у них лежит душа. Петер, без сомнения, стал бы по-настоящему умелым технарем. Йонас художественно одарен, и на совещаниях ему явно не комфортно. Однако нельзя не отметить, что он единственный из братьев, кто нашел свое место в компании, а именно занимаясь ассортиментом. Матиаса я не так хорошо знаю, чтобы осмелится предположить, где бы он смог применить свои таланты, ведь есть же они у него. Если бы Ингвар дал своим сыновьям право выбора, пусть даже и ограничив его рамками компании, у ИКЕА могло бы быть другое будущее. Петер, Матиас и Йонас занимались бы чем-то конкретным, а не всем в целом. Последнее требует особого дарования, каким они не обладают. А если бы их дядя Ханс-Йоран Стеннерт снова оказался в чести, ИКЕА могла бы уверенно идти вперед даже после Ингвара.

Микаэль Ольссон

В апреле 2009 г. Ингвар и его сыновья вполне ожидаемо выбрали преемника Андерса Дальвига, и президентом Группы компаний стал Микаэль Ольссон.

В ИКЕА не было более компетентного кандидата, чем Микаэль. На протяжении тридцати лет он работал в разных странах во всех звеньях стоимостной цепочки. Будучи главой IOS, он обходил отделы, чтобы узнать, как люди себя чувствуют, как идут дела. Казалось бы, ничего особенного, но ни один глава этого подразделения ни до, ни после него не окунался в действительность вот таким образом.

Время от времени Микки собирал всех сотрудников «Бло-сиппан», а это примерно 700 человек, в тесном фойе, чтобы выразить свою точку зрения по какому-либо вопросу. Всегда в доступной форме, всегда с энтузиазмом. «Вы часто слышите, что надо учитывать местные вариации цен. Плюньте на это!» – мог сказать он на своем сконском диалекте.

И еще его отличал удивительный интеллект. Я уже говорил, кажется, что его осведомленность иногда могла сравниться с осведомленностью Ингвара. Микки мог несколько часов молча просидеть на собраниях, а потом вдруг встать и в двух словах подвести итог дискуссии.

Но, пожалуй, самая главная черта, благодаря которой он идеально подходил на пост президента Группы компаний, – это, конечно, ярко выраженные лидерские качества. Высшие начальники в ИКЕА делятся на две категории: те, кто много и не всегда по делу говорит на всех совещаниях, и те, кто обычно говорит мало, даже если им и следовало бы. К первой категории относятся Бенгт Ларссон и Жозефина Рюдберг-Дюмон (замечание «не по делу» к ним не относится), ко второй – Андерс Дальвиг, который крайне редко бил кулаком по столу. Что касается Микки, то он мог тонко варьировать – сначала молча наблюдать, потом проявить активность, задать интересующие его вопросы, а потом уже рвать и метать. Особенно мне запомнилось совещание на одной ассортиментной неделе, когда Микки в присутствии Ингвара здорово отчитал некоторых моих коллег. Ничего удивительного, подумал я, сами виноваты, так как явно наплевали на заранее согласованные принципы, и вместо того чтобы оправдываться, лучше бы признали свою нерадивость. Каково же было мое удивление, когда я узнал, что Ингвар пожалел провинившихся и даже пожаловался на настроение Микки своему зятю, Хансу-Йорану Стеннерту. То, что под угрозу была поставлена многомиллиардная деятельность, он почему-то не принял в расчет.

Это было в первый раз на моей памяти, когда Ингвар критиковал Микки. А потом столкновения между ними происходили довольно часто, и Микки, насколько я мог заметить, все больше уставал от возложенной на него огромной ответственности.

Весной 1999 г. Андерс Муберг, занимавший пост президента Группы компаний двенадцать лет, неожиданно решил уйти, подыскав себе работу вне ИКЕА. На его место прочили Микаэля Ольссона, но, к удивлению многих, был назначен Андерс Дальвиг. Догадываюсь, что Микки тогда не подошел

Ингвару по двум причинам. Во-первых, у Микки такое чувство собственного достоинства, что даже Ингвару трудно с ним совладать. Я сам был свидетелем, как Микки гнул свою линию, сильно отличающуюся от допустимой. В отношениях с Ингваром надо уметь вовремя остановиться. Кто прав, кто не прав – к делу не относится, так как Ингвар решает все.

Вторая причина – эффективность Ольссона. Даже не выступая на совещаниях, Микки привлекал к себе внимание благодаря необыкновенной харизме. Я уже говорил, что он мог вставить пару дельных замечаний, и сразу все становилось ясно. Таким же был Бенгт Ларссон, с которым Ингвару тоже было трудно, но тот любил пошуметь. Думаю, Микаэлю пришлось десять лет ждать назначения на высший пост только потому, что Ингвар не мог вынести рядом с собой еще одно солнце.

Когда пост президента занял Дальвиг, Микки посадили на карантин, который длился, повторюсь, десять лет. Он отвечал за розничную деятельность в Южной Европе. А затем кое-что изменилось.

Петер Кампрад и Йоран Линдаль все чаще стали повторять, что «Дальвиг устал». Дело, конечно, не в усталости, а в том, что Андерс был против той линии развития, которой придерживались владельцы. Фраза «Когда мы избавимся от Дальвига…» стала расхожей в устах Петера. И если бы только в его устах! Председатель INGKA Holding, седеющий профессор-налоговик Йоран Гросскопф, зашел так далеко, что, представляя Микаэля Ольссона в «Блосиппан», четыре раза упомянул пресловутую усталость Андерса. В конце концов Дальвиг, который присутствовал при этом, спросил:

– А что, у меня действительно усталый вид, Йоран?

Вторая странность заключается в том, что Микаэль Ольссон снова стал мил Ингвару. Но при этом никто не ожидал, что именно он будет преемником Дальвига, поскольку Инг-вар крайне редко, почти никогда, не меняет своего отношения к людям, которых отправил в ссылку. Так почему же он все-таки «простил» Микки? Для меня ответ вполне очевиден. Никакого другого реального кандидата на пост президента Группы компаний не было.

Однако боюсь, что Микки был посажен на трон не для того, чтобы развивать ИКЕА, а для того, чтобы делать так, как решит правление INGKA, то есть братья Кампрады. Вплоть до точки с запятой. Если раньше INGKA и Ингвар задавали общее направление, которому следовала компания, то теперь в перспективе замаячил жесткий план, где прописана каждая деталь. Дилемма для Микки, который отличается чувством собственного достоинства, – или он будет пытаться делать так, как, по его мнению, лучше для ИКЕА, или потеряет работу. Если он проявит гибкость и волю к компромиссу, что для него нелегко, все может сложиться не так уж плохо.

Послесловие

Хотя в этой книге я высказал определенную критику, и местами даже резкую, я всегда с радостью вспоминаю годы, проведенные в ИКЕА. Ингвар Кампрад, без сомнения, самый вдохновляющий человек, с кем мне выпала удача работать, и я с неизменным теплом думаю о нем. Часть моего сердца навсегда останется в ИКЕА. Но сегодня, оглядываясь назад, я понимаю, чего мне не хватало все это время. Разговора. Честного, открытого и критического разговора об ИКЕА. Разговора, который на самом деле должен вестись в самой ИКЕА, но, который, к сожалению, так и не состоялся за сине-желтыми стенами. Раньше принято было говорить о лояльности. Теперь все чаще используют английское слово alignment, что примерно означает «равнение в строю». Если подумать, значение то же. Некоторые вещи нельзя подвергать сомнению, и, конечно, есть кое-что такое, что могут обсуждать только посвященные, в первую очередь правление ИКЕА INGKA Holding, сам Ингвар и его сыновья.

И все же разговор об ИКЕА нужен – открытый и честный, для всех. Поскольку очень немногие знают правду об этой компании.

ИКЕА один из самых сильных брендов в мире. В ней работают тысячи людей во всем мире, причем большинство в странах, которые трудно отнести к беспроблемным. Так почему окружающий мир должен оставться в неведении? Разве хорошо причесанные пресс-релизы и парадные интервью с президеном Группы компаний или самим Ингваром дают ясную картину?

Благодаря СМИ мы все довольно хорошо знаем, что происходит в «Вольво» или в H&M, поскольку акции обеих компаний котируются на бирже. А ИКЕА остается загадкой. В чьих интересах эта закрытость? То, что ИКЕА как компания, контролируемая семьей, имеет юридическое право держать язык за зубами, никоим образом не означает, что у нее есть на это этическое право. Скорее наоборот. Масштаб влечет за собой ответственность, которая должна включать повышенную открытость и разговоры по существу. Я имею в виду ответственность ИКЕА перед обществом, без которого она бы так не выросла. И мне бы очень хотелось, чтобы эта книга положила начало более открытому разговору об ИКЕА как внутри, так и вне сине-желтых стен.

То же самое относится и к Ингвару Кампраду, который давно уже стал живой легендой. Но чтобы оценить его по достоинству, надо взглянуть и на его недостатки, увидеть, что скрывается за ширмой «алкоголика» и «дислектика». Если не удастся оценить многогранность Ингвара Кампрада, вряд ли удастся оценить его творение, дело его жизни.

Я заканчиваю эту книгу так же, как и начал ее. Что это мои размышления об Ингваре и его компании, что это моя правда.

Приложение: завещание торговца мебелью

1. Ассортимент – наше основное отличие

Мы должны предлагать широкий ассортимент красивых и функциональных товаров для дома по таким низким ценам, чтобы как можно больше людей имели возможность их купить.

Диапазон

Наша цель должна заключаться в создании ассортимента, который будет охватывать всю домашнюю обстановку, от предметов мебели до сопутствующих товаров, как внутри дома, так и снаружи. Ассортимент также может включать инструменты, изделия «сделай сам» и декоративные товары. В ассортимент может входить ограниченное количество предметов, предназначенных для офиса и общественных помещений. Ассортимент следует ограничивать, чтобы не подвергать риску общую ценовую картину. Главное усилие всегда должно быть направлено на самые важные товары в каждой группе.

Специализация

Основной акцент следует делать на нашем базовом ассортименте – именно его можно назвать «типичный стиль ИКЕА». Этот стиль должен иметь свое лицо. Отражая наш образ мышления, он должен быть таким же простым и открытым, как мы сами. Базовый ассортимент должен предлагать прочные и удобные для жизни товары. Он должен стать воплощением более простого, естественного и свободного образа жизни. Товары должны иметь выразительную форму, быть яркими и несущими радость, отличаться тем юношеским задором, который никого не оставит равнодушным. Тот, кто молод духом, непременно оценит это.

В Скандинавии наш базовый ассортимент должен восприниматься как типичный стиль ИКЕА, за пределами Скандинавии – как типичный шведский стиль.

Помимо базового ассортимента должна существовать небольшая группа товаров традиционного стиля, которые найдут отклик у большинства людей и будут хорошо сочетаться с нашим базовым ассортиментом. Эта часть ассортимента должна быть жестко ограничена за пределами Скандинавии.

Функциональность/качество

«Одноразовые вещи» – это не товар ИКЕА. Мы хотим, чтобы покупатель получал радость от своего приобретения долгие годы. Поэтому мы предъявляем высокие требования к функциональности и качеству наших товаров. Но при этом качество не должно быть самоцелью, оно должно зависеть от потребностей покупателя. Столешница, к примеру, должна иметь более износостойкую поверхность, чем полка стеллажа. И если в первом случае дорогая отделка позволяет покупателю долго пользоваться вещью, то во втором такая отделка просто отнимет у него деньги. Качество всегда должно подстраиваться под долгосрочные интересы покупателя. Нашим путеводителем в этом направлении должны стать требования Mobelfakta и другие разумные стандарты.

Низкая цена со смыслом

Большинство людей обладают ограниченными материальными возможностями. Мы хотим служить большинству. Поэтому наше основное правило – это действительно низкий уровень цен. Но это должны быть низкие цены со смыслом. Мы не вправе добиваться снижения цен в ущерб качеству или функциональности.

Нельзя жалеть сил на создание низкоценовой ниши. Мы всегда должны значительно опережать наших конкурентов и предлагать самые выгодные цены. В каждой группе товаров нужно иметь предложение, от которого у покупателя захватывает дух. Наш ассортимент никогда не должен вырастать до такого размера, чтобы подвергать опасности ценовую картину. Концепция низкой цены со смыслом предъявляет повышенные требования ко всем нашим сотрудникам. К дизайнерам, конструкторам, закупщикам, сотрудникам офисов и складов, продавцам, да и вообще ко всем, кто может влиять на наши закупочные цены и все остальные затраты. Короче говоря, к каждому из нас! Без снижения затрат мы не справимся со своей задачей.

Изменения в нашей ассортиментной политике

Наша концепция – служить людям – не может быть изменена. Изменения в основных направлениях нашей ассортиментной политики могут производиться только после общего решения правления INGKA Holding B. V. и Inter-IKEA Systems B.V.

2. Душа ИКЕА – это живая и реальная сила

Наверняка вы уже поняли, что это такое. Возможно, вы даже нашли этому понятию свое собственное толкование. Естественно, раньше было легче поддерживать дух ИКЕА. В первые годы после основания нас было гораздо меньше, мы все были рядом и могли непосредственно общаться друг с другом. Сегодня многое усложняется, и порой бывает трудно рассмотреть личность за страницами договоров и пронумерованными файлами в отделе кадров.

В самом начале нашего пути все было более конкретно: желание помогать друг другу во всем; умение обходиться ограниченными средствами; экономность, порой перерастающая в скупость; скромность; несгибаемый энтузиазм и потрясающее единство в радости и в горе. Однако и окружающее нас общество, и ИКЕА с тех пор сильно изменились.

Но качества, которые перечислены выше, и сейчас можно найти на любом рабочем месте в ИКЕА. Как среди опытных сотрудников, так и среди молодежи. Каждый день эти люди прилагают героические усилия – и очень, очень многие испытывают те же чувства, что и прежде. Трудно ожидать, что в такой большой компании все сотрудники будут одинаково ответственными и увлеченными. Часть людей, конечно, воспринимают свою работу просто как средство к существованию – как любую другую службу. Иногда мы сами виноваты в том, что не смогли поддержать трудовой порыв. Порой мы колебались в своих решениях, нам часто не хватало сил на то, чтобы сделать монотонную работу более живой и интересной.

Истинный дух ИКЕА до сих пор строится на энтузиазме, на нашем постоянном стремлении к обновлению, на нашем осознании расходов, на нашем желании брать на себя ответственность и помогать другим, на нашей скромности в достижении целей и на простоте нашего образа жизни. Мы должны проявлять заботу и воодушевлять друг друга. Жаль тех, кто не хочет или не может быть вместе с нами.

Работа никогда не должна быть просто средством к существованию. Без увлеченного отношения к работе пропадает третья часть нашей жизни, и ее нельзя заменить ежевечерним просмотром программы новостей.

Для того, кто занимает руководящую позицию, крайне важно побуждать и развивать своих сотрудников. Коллективный дух – хорошая вещь, но он требует ответственного отношения к своим обязанностям со стороны всех сотрудников. Подобно капитану, вы принимаете решение, посовещавшись предварительно со своей командой, и после этого нет времени на обсуждения. Отличный пример – футбольная команда!

Будьте благодарны тем, кто является основой нашего общества. Этим простым, незаметным, открытым людям, которые всегда готовы протянуть руку помощи. Они делают свое дело и несут ответственность, не привлекая к себе внимания. Я называю их основой общества именно потому, что они нужны каждой системе. Их можно найти повсюду – на складах, в офисах, среди сотрудников наших магазинов. Они олицетворяют сам дух ИКЕА.

Да, дух ИКЕА все еще живет в нас, но его нужно совершенствовать и развивать, чтобы идти в ногу со временем. Развитие не всегда означает прогресс. Очень часто именно от тебя как от руководителя зависит, сможет ли развитие стать прогрессивным.

3. Прибыль создает ресурсы

Изменить к лучшему будни многих людей! Чтобы достичь нашей цели, мы должны обладать ресурсами – особенно в области финансов. Мы не верим в то, что спелые сливы сами упадут нам в рот. Мы верим в тяжелый, самоотверженный труд, который приносит результаты.

Прибыль – замечательное слово! Давайте с самого начала избавим его от драматического подтекста. Политики очень часто используют это слово и злоупотребляют им. Прибыль дает нам ресурсы. Ресурсы можно создать двумя способами: используя нашу собственную прибыль или благодаря субсидиям. Все государственные субсидии выделяются из прибыли, которую государство получает от разного рода деятельности или из налогов, которые мы с вами платим. Так давайте же будем самостоятельны в создании своих финансовых ресурсов!

Нам необходимо накапливать финансовые ресурсы, чтобы в перспективе достичь хорошего результата. Вы знаете, зачем нам это нужно. Мы должны предлагать самые низкие цены в сочетании с хорошим качеством. Если мы установим слишком высокую цену, мы не сможем сохранить низкоценовую картину. Если же мы установим слишком низкую цену, мы не сможем создать ресурсы. Замечательная проблема! Это заставляет нас более экономно подходить к разработке изделий, закупать их более эффективным способом и упорно снижать все виды расходов. Это – наш секрет. Это – основа нашего успеха.

4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами

Эта старая идея актуальна сейчас как никогда. Мы неоднократно доказывали, что можно получить хорошие результаты, используя малые средства или очень ограниченные материальные ресурсы. Разбазаривание ресурсов – это смертный грех в ИКЕА. Трудно назвать искусством достижение целей без учета расходов. Любой дизайнер может спроектировать стол, который будет стоить 5000 крон. Но только высококвалифицированный специалист может создать красивый и функциональный стол, который будет стоить 100 крон. Дорогостоящие решения любой проблемы обычно предлагают посредственности.

Мы не можем высказывать свое отношение к проекту, пока нам не известна его стоимость. Изделие ИКЕА без ценника – это в корне неверно! С такой же неправильной ситуацией мы сталкиваемся, когда правительство не сообщает налогоплательщикам, сколько стоит порция «бесплатного» школьного завтрака.

Прежде чем выбрать решение, определите его стоимость. Только после этого вы можете судить о его ценности.

Бездумная трата ресурсов – одна из самых распространенных болезней человечества. Многие современные здания скорее напоминают памятники человеческой глупости, чем рациональный ответ на потребности людей. Но расточительство обходится нам еще дороже, если речь идет о повседневных вещах: регистрация документов, которые вам больше никогда не понадобятся; пустая трата времени на доказательство своей бесспорной правоты; откладывание решения до следующей встречи только потому, что сейчас вы не хотите брать на себя ответственность; звонок по телефону, хотя вы могли бы написать записку или послать факс, – список бесконечен.

Используйте свои ресурсы так, как предлагает ИКЕА. Тогда вы сможете достичь хороших результатов, даже имея ограниченные средства.

5. Простота – это достоинство

Чтобы много людей могли эффективно взаимодействовать в обществе или компании, необходимо установить определенные правила. Чем сложнее правила, тем труднее их выполнять. Сложные правила парализуют!

Отягощенность опытом, опасения и нежелание брать на себя ответственность – благодатная почва для бюрократии. Нерешительность порождает больший объем статистики, большее количество изысканий и совещаний, больше бюрократии. Бюрократия усложняет и парализует!

Планирование часто путают с бюрократией. Планирование помогает определить руководящие принципы вашей работы и позволяет компании функционировать в долгосрочной перспективе. Но не забудьте, что преувеличение роли планирования – наиболее распространенная причина гибели предприятия. Чрезмерное планирование ограничивает свободу действий и оставляет меньше времени на выполнение работы. Сложное планирование парализует ваши действия. Пусть вашими планами руководят простота и здравый смысл.

Простота – одна из лучших наших традиций. Простые правила позволяют получить большую отдачу. Простота поведения дает нам силу. Простота и скромность характеризуют наши отношения друг с другом, с нашими поставщиками и клиентами. Мы избегаем роскошных гостиниц не только потому, что стремимся сократить расходы. Мы не нуждаемся в престижных автомобилях, громких титулах, сшитых на заказ костюмах или других атрибутах высокого положения в обществе. Мы полагаемся на нашу собственную силу и волю!

6. Мы выбираем свой путь

Если бы мы с самого начала спросили совета у экспертов, стоит ли строить такое большое предприятие, как ИКЕА, в таком маленьком местечке, как Эльмхульт, то они наверняка стали бы нас отговаривать. Однако теперь в Эльмхульте находится один из самых больших в мире центров мебельного бизнеса.

Постоянно подвергая сомнению свои действия, мы можем находить новые решения. Отказываясь принимать шаблоны только потому, что так принято, мы добиваемся успеха. Мы осмеливаемся выбирать свой путь! Не только в жизненно важных вопросах, но и в решении каждодневных проблем.

Наши закупщики обращаются на фабрику по производству окон с предложением делать ножки для столов, а на фабрике, где шьют сорочки, размещают заказ на подушки. И это не случайность, а ответ на вопрос: «Почему?»

Наш протест против устоявшихся мнений не является самоцелью. Это осмысленное желание постоянно искать новые пути для развития и совершенствования.

Сохранение и развитие динамического процесса в нашем бизнесе – одна из наиболее важных задач. Именно поэтому я надеюсь, например, что у нас никогда не будет двух одинаковых магазинов. Мы знаем, что последний из построенных магазинов всегда можно критиковать за какие-то ошибки, но в целом он будет для нас самым лучшим. Динамика развития и желание экспериментировать должны постоянно вести нас вперед. «Почему?» останется для нас ключевым вопросом.

7. Концентрация сил важна для нашего успеха

Генерала, который распыляет свои ресурсы, неизбежно ожидает поражение. Даже у многоборца есть проблемы.

Для нас тоже важно концентрировать свои силы. Мы не можем делать все, везде и сразу.

Мы не должны допустить растекания нашего ассортимента. Мы все равно никогда не сможем удовлетворить все вкусы. Мы должны концентрироваться на своей специализации. Мы никогда не сможем одинаково активно продавать весь наш ассортимент. Мы должны сосредоточить свои усилия на самом главном. Мы не сможем завоевать все рынки сразу. Мы должны концентрироваться, чтобы получить максимальный эффект, зачастую имея лишь ограниченные средства.

Когда мы концентрируем внимание на самых важных для нас моментах, нам приходится исхитряться в других областях. «Исхитриться» – так часто говорят в Смоланде, подразумевая под этим достижение цели крайне ограниченными средствами.

Когда мы приходим на новый рынок, мы концентрируем свои силы на маркетинге. Это значит, что на таких жизненно важных этапах мы вынуждены пренебречь не менее актуальными аспектами, к примеру такими, как безопасность. Именно поэтому мы должны предъявлять повышенные требования к честности и порядочности каждого сотрудника.

Концентрация – само это слово означает силу. Используйте его в вашей повседневной работе, и это принесет желаемый результат.

8. Брать на себя ответственность – это наша привилегия

В каждой компании и в каждом обществе есть люди, которые предпочитают принимать самостоятельные решения, а не прятаться за чужую спину. Люди, которые осмеливаются брать на себя ответственность. Чем меньше таких людей в компании или обществе, тем больше там бюрократии. Постоянные совещания и групповые обсуждения – часто результат нежелания или неспособности ответственного лица принять решение. Иногда в качестве оправдания ссылаются на демократию или необходимость консультаций.

Умение брать на себя ответственность не имеет никакого отношения к образованию, финансовому положению или рангу. Таких людей можно найти на складе, среди закупщиков, торгового и офисного персонала – короче говоря, повсюду. Они нужны в любой системе. Они необходимы для прогресса. Именно они заставляют колесо вращаться.

Мы хотим, чтобы в семье ИКЕА человек всегда оставался в центре внимания. Мы должны постоянно помогать друг другу. У нас есть права, но есть и обязанности. Это свобода в рамках ответственности. Наша инициатива, наша способность брать на себя ответственность и принимать решения являются определяющими факторами.

Не ошибается только тот, кто спит. Совершать ошибки – это привилегия активных людей, которые умеют исправлять свои промахи и в конце концов выбирать правильный путь.

Наши цели требуют от нас практики принятия решений, постоянной ответственности, преодоления нашего страха перед ошибками. Страх перед ошибками – корень бюрократии и враг развития. Нет решения, которое может претендовать на исключительную правильность. Его истинность определяется заложенной в нем энергией. Нужно позволить себе совершать ошибки. Посредственность всегда настроена негативно и часто тратит время на доказательство собственной правоты. Сильный человек всегда настроен положительно, он смотрит вперед.

Победа всегда остается за позитивно настроенными людьми. Они приносят радость своим коллегам и самим себе. Но победа не означает, что кто-то другой должен обязательно потерять. Самые прекрасные победы не знают проигравших. Если кто-то украдет у нас дизайнерский проект, мы не станем предъявлять иск, потому что судебный процесс всегда негативен. Мы решим проблему по-другому – создадим новую и более совершенную модель.

Используйте вашу привилегию – ваше право и вашу обязанность принимать решения и брать на себя ответственность.

9. Главные дела ждут нас впереди – великолепное будущее!

Чувство исполненного долга – эффективное снотворное средство. Если человек уходит на пенсию с ощущением достигнутой цели, то это приведет его к быстрому увяданию. Компания, которая считает, что она достигла своей цели, становится инертной и теряет жизнеспособность.

Счастье не в достижении цели, а в стремлении к ней. Стоять у истоков – в этом наша замечательная судьба во всех областях. Основным условием нашего продвижения вперед является вопрос, который мы постоянно задаем себе: что еще мы можем завтра сделать лучше? Радость открытия должна вдохновлять нас и в будущем. Слово «невозможно» следует навсегда выбросить из нашего лексикона. А слово «опыт» нужно употреблять очень аккуратно.

Опыт – это тормоз на пути развития. Многие люди выдвигают опыт в качестве оправдания своего страха перед новым делом. Иногда неплохо положиться на опыт. И в таком случае лучше обратиться к своему собственному опыту. Это обычно бывает более продуктивно, чем долгие исследования вопроса.

Наше стремление развивать себя в личном и в профессиональном плане должно всегда оставаться на высоте. И здесь скромность – это ключевое слово. Скромность является для нас определяющим качеством и в работе, и в личной жизни. Это означает не только внимание и уважение к нашим товарищам – мужчинам и женщинам, но подразумевает также доброту и великодушие. Сила и воля без скромности часто ведут к конфликтам. В сочетании со скромностью они становятся главным инструментом для развития себя как личности и члена общества.

Имейте в виду, что время – ваш самый главный потенциал. Вы можете сделать очень многое всего за десять минут. Но ушедшие десять минут вы никогда не сможете вернуть.

Десять минут – это не только шестая часть нашей почасовой оплаты. Десять минут – это часть нас самих. Делите свою жизнь на десятиминутные отрезки и старайтесь как можно меньше времени тратить на бессмысленные занятия.

Главные дела еще впереди. Давайте и дальше оставаться группой убежденных фанатиков, которые с несгибаемым упорством отказываются принимать на веру слово «невозможно». Поставив перед собой цель, мы будем добиваться ее и сможем сделать это вместе. Великолепное будущее!

Послесловие от издательства

Эта книга была написана пять лет назад. За пять лет мир изменился, да и ИКЕА стала другой, ведь как любая компания она не стоит на месте.

В сентябре 2012 г. Ингвар Кампрад окончательно передал управление своим сыновьям. Наследство, о котором так много говорилось, было поделено следующим образом. Петер Кампрад возглавил многопрофильную компанию Ikano, в которой находятся активы ИКЕА. Йонас Кампрад стал руководителем INGKA Holding BV; задача этого холдинга – управлять Группой компаний. Ну а Матиас, младший брат, будет работать над улучшением бренда[12]. Сам Ингвар Кампрад, легендарный основатель компании, несмотря на преклонный возраст, не отошел от дел полностью – теперь он числится старшим советником.

Произошли изменения и на других позициях. В 2013 г. президент Группы компаний Микаэль Ольссон сообщил совету директоров о своем решении уйти в отставку. Его преемником стал Петер Агнефьель, который ранее занимал пост регионального директора ИКЕА в Швеции.

Но в том, что касается основ деятельности компании, которой перевалило за семьдесят, все осталось по-прежнему, и если оценивать книгу Юхана Стенебу с этих позиций, то она нисколько не устарела. Книга критична, однако трудно представить бизнес, о котором говорили бы исключительно в превосходной степени. Главное в другом – Юхан Стенебу учит ориентироваться в бизнесе на примере такой компании, как ИКЕА, а заодно и в жизни, потому что все, что он описывает, может пригодиться в любой области. И запомните: «Главные дела ждут нас впереди – великолепное будущее!»

notes

Примечания

1

Из CV – газеты о компетентности скандинавского агентства по найму Poolia, 2006 г., № 1.

2

Согласно homedepot.com, в 2008 г. годовой оборот Home Depot Inc. составлял 77 349 млрд долларов.

3

Шведская мечта (нем.).

4

Цепочка снабжения (англ.).

5

Эти факты взяты, в частности, из статьи в газете The Economist от 11 мая 2006 г.

6

Номер от 12 марта 2001 г.; Карен Лоури Миллер.

7

Деньги говорят! (англ.).

8

E24.se, 18 ноября 2008 г.; The Economist, 11 мая 2006 г.; Afton-bladet, 29 декабря 2008 г. и т. д.

9

См. книгу Бенгта Карлссона «Опасное для жизни руководство. История краха АВВ».

10

Согласно шведскому законодательству и договору с ИКЕА, я могу описать это событие только в общих чертах.

11

См. книгу «Опасное для жизни руководство».

12

По данным портала Megamagnat.Ru.

Table of Contents

Юхан Стенебу Вся правда об ИКЕА

Предисловие

Вступление

Ингвар кампрад – человек и миф

Секреты ИКЕА

Простота – это достоинство

Человек и миф

Движущая сила

Сознательное руководство

«Напольная стратегия» Ингвара

Когда он решил

Магазин на диване

Сознательный или манипулятивный?

Дислектик Ингвар

Алкоголик Ингвар

Нацист Ингвар

Скряга Ингвар

Извинения и оправдания

Кремленология

Недоверие и шпионы

Взгляд хамелеона

Изгои и фавориты

Компания

ИКЕА-машина

«Трубопровод»

Лес

Swedwood – производственная группа

Поставщики

Гигант на Востоке

Успех или поражение?

Полка «могу все»

Смерть поставщика

«Ассортимент изделий – это наше основное отличие»

Эльмхульт

Дорога власти

Продукт видит свет дня

Продукты, от которых захватывает дух, и товары, бьющие в челюсть

Разработка придиванного столика

Конкурентные преимущества

ИКЕА, которая «только крадет чужой дизайн»

Хребет ИКЕА

Логистика – путь товара

Значение осени

Нежелание строить с опережением

Число артикулов в магазине

Проклятие Instant Gratification

Преимущества конкуренции

Магазин – оплот коммерческих сил

Сине-желтый фасад

Интерьеры и компакты

«Открой-кошелек»

Механическая продажа

«Горячие», «теплые» и «холодные» площадки

«Три туза и один король»

Когда вас соблазняют

Когда вы принимаете решение

Коммерциализм, возвышенный до философии

Базовые задачи магазина

Культура икеа

Миф о мхе на каменной изгороди

Девять тезисов

Кунгенс Курва

Значительное клише

Символы повседневной жизни

Хорошо смеется тот, кто смеется последним

Личная ответственность

Стукачи Ингвара

Язык Группы компаний

Сила воплощения

Невидимая иерархия

Байки

Личные конкуренты Ингвара

Руководство по ИКЕА

Будущее

Ветер перемен

Чиновничий произвол ширится

Не ошибается только тот, кто спит

С женщинами-начальниками не густо

Бюрократия, фирменный знак

Недоверие к иному

Когда начинают править страхи

Самый богатый человек в Швеции… лжец?

Как важно говорить правду

Когда ложь возвышают до правды

Как это работает

Образец

Знать наверняка

Рифат и Ингвар

Хорошая компания?

«Все, что делает ИКЕА, должно выдерживать критику»

Сотрудничество с «зелеными»

Борнео

«Тефлоновая» стратегия

Действительность под «тефлоном»

Природные ресурсы. лес

«Климат – интересный вопрос, не представляющий интереса»

Трещины на фасаде

Монархия Кампрада

Неизбежная смена поколений

Кто будет главным?

Приобретать, наследовать, портить

Братья Кампрады

Страх смерти

Большая ошибка

Микаэль Ольссон

Послесловие

Приложение: завещание торговца мебелью

1. Ассортимент – наше основное отличие

2. Душа ИКЕА – это живая и реальная сила

3. Прибыль создает ресурсы

4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами

5. Простота – это достоинство

6. Мы выбираем свой путь

7. Концентрация сил важна для нашего успеха

8. Брать на себя ответственность – это наша привилегия

9. Главные дела ждут нас впереди – великолепное будущее!

Послесловие от издательства

Примечания

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12