Annotation

Эта книга предназначена для владельцев компаний и руководителей любого уровня, которые хотят не просто начать работать «немного лучше», а реально произвести ту перезагрузку, которой требуют условия ведения бизнеса в XXI веке, и в результате значительно увеличить собственную прибыль. Особенно это важно сейчас, в очень непростое для всех время.

Универсальных рецептов успеха не бывает. Но есть модели действий, основанные на фундаментальных принципах жизни нашего мира, которые отлично срабатывают в любой стране, любом городе, любой компании.

В книге собрано множество примеров, показывающих, как клиенты автора и компании по всему миру получали потрясающие результаты. Причем не за счет внедрения каких-то сверхсложных технологий, а благодаря простым логическим действиям, доступным любому. Кроме того, это просто увлекательное чтение, поскольку книга написана автором простым языком, как если бы он рассказывал об этом своему другу.

- Владислав Подопригора

- Введение

- Отзывы о работе с Владиславом Подопригорой

- Владислав Подопригора. Краткая биография автора

- 1. Как же все-таки посмотреть на свой бизнес как на систему, производящую деньги?

- 1.1. Хотеть или делать – что выберете вы?

- 1.2. В чем же цель любого бизнеса

- 1.3. А зачем вам вообще все это? Или еще немного о цели и миссии

- 1.4. Как превратить хаос в бизнес-систему – техника «Бизнес-Мозаика»

- 1.5. В чем сила слабого звена вашего бизнеса

- 1.6. Техники «Квадрат прибыльных действий» и «Круг неудержимой прибыли»

- 2. Какие три основных препятствия мешают вам заработать больше сегодня и в будущем

- 2.1. Ментальное и поведенческое ограничение людей, участвующих в бизнесе

- 2.2. Ограничения в мощности и ресурсах компании

- 2.3. Проблемы с продажами

- 3. Как в бизнесе вырваться из текучки и соединить краткосрочные и долгосрочные цели

- 3.1. В чем причина конфликта долгосрочных и краткосрочных задач и как его решить

- 3.2. «Разделяй и властвуй», или «Достигай и получай»

- 4. Как сделать сотрудников, клиентов и партнеров приверженцами ваших идей и начинаний

- 4.1. Узнайте всю правду о том, почему люди сопротивляются изменениям

- 4.2. Квадрат эффективного убеждения

- 4.3. Три самых простых и эффективных правила влияния на людей

- 5. Финансовые принципы, которые нужно учитывать, принимая решения в бизнесе

- 6. Как в розничном бизнесе получать с одного квадратного метра до 1000 $ прибыли без дополнительных вложений

- 6.1. Что теряет магазин от неэффективного управления товарными запасами

- 6.2. Как влияют потери продаж на прибыль вашего магазина

- 6.3. Четыре принципа прибыльного управления товарными запасами

- 7. Как оптовая или производственная компания может завоевать рынок, используя предложение мафии

- 7.1. Три основных условия предложения мафии для оптовой и производственной компании

- 7.2. Сколько же нужно денег для захвата рынка

- 7.3. Как не наломать дров и минимизировать риски

- 8. На что нужно сделать упор, чтобы в сфере услуг оторваться от конкурентов всерьез и надолго

- 8.1. Какие основные ошибки делают компании в сфере услуг при позиционировании, рекламе и продвижении

- 8.2. Что может стать реальным конкурентным преимуществом

- 8.3. Как стать лидером на рынке предоставления шаблонных/типичных услуг

- 8.4. Как стать лидером на рынке предоставления сложных проектных услуг

- 8.5. Как не допустить срывов сроков в услугах и проектах

- 9. Как сделать свое производство сверхбыстрым и сверхэффективным

- 9.1. Основные проблемы, мешающие производственной компании стать успешной

- 9.2. Главные секреты успеха в производстве

- 10. Как свести просроченную дебиторку к минимуму или избавиться от нее вообще

- 10.1. Простые меры по предотвращению просроченной дебиторской задолженности

- 10.2. Создайте правила работы с клиентом по погашению дебиторки

- 10.3. Сделайте своих менеджеров главными борцами за своевременность расчетов

- 11. Что делать, если у компании катастрофически не хватает денег

- 11.1. Найдите ограничение, влияющее на приход денег извне

- 11.2. Что нужно сделать, чтобы быстро получить живые деньги

- 11.3. Пересмотрите условия по расчетам с контрагентами

- 11.4. Увеличьте продажи и ускорьте оборот денег в системе

- Заключение. Что же сделать сейчас

- Наша компания, и чем мы будем вам полезны

Владислав Подопригора

Бизнес-обновление 2.0. Как быстро и без вложений увеличить прибыль и стать лидером на рынке в ХХI веке

Эта книга предназначена для владельцев компаний и руководителей любого уровня, которые хотят не просто начать работать «немного лучше», а реально произвести ту перезагрузку, которой требуют условия ведения бизнеса в ХХI веке, и значительно увеличить собственную прибыль.

Универсальных рецептов успеха не бывает. Но есть модели действий, основанные на фундаментальных принципах жизни нашего мира, которые отлично срабатывают для любой компании в любой стране.

В книге собрано множество примеров, показывающих как клиенты автора и компании по всему миру получали потрясающие результаты. Причем не за счет внедрения каких-то сверхсложных технологий, а благодаря простым логическим действиям, доступным любому. Кроме того, это просто увлекательное чтение, поскольку книга написана автором простым языком, как если бы он рассказывал об этом своему другу.

Введение

Не боги ограничивают нас. Мы сами себя ограничиваем, используя неадекватные представления и модели.

Э. Голдрат

Здравствуйте, дорогой друг! Для начала разрешите вас поздравить: когда-то вы решились на важный и ответственный шаг – открыли свое дело или стали руководителем (я особо не разделяю наемных управленцев и владельцев-управленцев, любому из них эта книга будет одинаково полезна). И это решение достойно уважения, потому что остальные 90 % населения земли не хотят даже палец о палец ударить, чтобы улучшить свою жизнь.

И разрешите еще поблагодарить вас за то, что читаете мою книгу. В ней вы найдете ответы на многие важнейшие вопросы, касающиеся вашего бизнеса или компании, филиала, отдела, которыми вы управляете.

Если вы сейчас читаете эту книгу, то, скорее всего, находитесь в одной из трех подобных ситуаций:

Ситуация первая «Вы – Новичок»: Вы только недавно открыли свое дело или стали руководителем. Клиентов пока немного, опыта в этой нише тоже не хватает, и еще на сто процентов не понятно, ни как привлекать клиентов, ни как использовать свои знания в этой сфере для увеличения заработка или Вашей эффективности. И, скорее всего, вам интересна любая практическая экспертная информация, которая поможет вам прочно закрепиться на своем месте и выйти на первые серьезные доходы.

Ситуация вторая «Вы – Бывалый»: Вы в своем деле уже не первый год и имеете постоянных клиентов и определенный уровень прибыли. У вас уже есть небольшая команда сотрудников, и вы пробовали завязать связь как минимум с 50 % своих потенциальных клиентов.

И сейчас я уверен, что вы хотите, чтобы ваши менеджеры или продавцы приводили МНОГО НОВЫХ КЛИЕНТОВ, продавали как можно больше имеющимся клиентам и не просили постоянно этих скидок, которые сжигают всю прибыль.

И, конечно, вам хочется вывести свой бизнес на новый уровень и по личным заработкам, и по уровню его ведения. Так сказать, пересесть в машину на 2–3 класса выше.

Ситуация третья «Вы – Лидер»: У вас раскрученный бизнес, вы один из лидеров в своем сегменте, у вас хороший поток клиентов, и Вы хотите узнать, какие сейчас есть новые инструменты, методы, подходы для ведения бизнеса, чтобы идти в ногу со временем. Но никак не получается выделить для поиска информации хотя бы 60 минут. Все съедает текучка. Знакомо, не правда ли?

Кроме этого, очень хотелось бы решить следующие проблемы:

• Отсутствие четкой стратегии развития — есть желание и финансы, нет понимания, что конкретно делать, да и НЕКОМУ, КРОМЕ МЕНЯ!

• Так тяжело управлять этим штатом сотрудников, и вы понимаете, что если лучше их организуете, то сразу получите огромный эффект.

• Часто большая дебиторская или кредиторская задолженность, слишком большие складские запасы съедают всю вашу прибыль. Вроде бы и много заработал, а куда деньги делись?

Но у людей, которые планируют развивать бизнес, очень часто есть ОБЩАЯ ПРОБЛЕМА – у них нет времени на изучение информации, которая может им помочь.

Помните старый анекдот про лесоруба?

Мужик идет по лесу, видит: лесоруб пытается перепилить ствол тупой пилой. Пилит-пилит, у него, естественно, ничего не получается. Мужик говорит:

– Пойди, заточи пилу, она же лучше пилить будет!

– У меня времени нет на это. Я должен пилить…

Такая ситуация, как это ни печально, складывается в жизни многих предпринимателей и топ-менеджеров. И ее нужно СРОЧНО менять.

Но я уверен, что каждый СУМЕЕТ сделать свою компанию успешной и процветающей, и СМОЖЕТ работать на автопилоте, будучи защищенным от конкурентов и нерадивых сотрудников.

При этом я знаю, что вы хоть раз произносили одну из этих фраз:

• Мне чего-то не хватает для ускорения, самую малость… но вот чего именно, не пойму.

• Вот еще чуть-чуть… совсем немного осталось, и я чувствую, что смогу выйти на новый уровень, но как это сделать?

• Я бьюсь, бьюсь как рыба об лед, но это не приносит результатов, ничего не приносит результатов. Я уже и пробовать боюсь… Что же еще сделать, чтобы наконец ощутить изменения?

• Моя компания уже достаточно крупная, но все же хочется не останавливаться на достигнутом, а идти дальше… Что и как дальше делать?

Я гарантирую, что в этой книге вы найдете ответы на многие вопросы. При этом все мои идеи и предложения будут подтверждены примерами и кейсами из реальной жизни.

Как появилась идея создания книги?

В течение 11 лет я по крупицам собирал информацию, самые лучшие, работающие схемы и алгоритмы бизнеса. Университет, карьера, бизнес, консалтинг – везде я занимался управлением, благодаря чему приобрел навыки и опыт, которыми я теперь хочу поделиться. Практически все (процентов 85–90) из того, что я рассказываю, я использую сам лично и со своими клиентами в индивидуальном консалтинге и коучинге.

И теперь, я уверен, пришло время передавать часть этих знаний обратно в мир.

А зачем, спросите вы, мне вообще нужно это делать?

Потому что я – скажу честно – хочу оставить след в истории. И считаю, что у меня есть большой опыт успешных решений в управлении очень разными бизнесами. И я хочу передать его другим людям. Чтобы они экономили свое время и, взяв самые лучшие наработки, внедряли их в свой бизнес.

Это сработало и у меня, и у моих клиентов. А значит – сработает и у вас.

При этом всю информацию я постараюсь передать максимально простым языком, чтобы практически любой понял, о чем я веду речь. Поскольку я сам не люблю «умников», которые за счет заумных слов хотят набить себе цену.

Еще раз особо подчеркну, книга рассчитана не на гуру в этой области, а на обычных людей, которые хотят получить новые результаты от простых действий.

Готовы? Тогда – приступаем!

Первые главы прочитайте обязательно, они важны для всех управленцев, независимо от их специализации. Дальше выбирайте то направление, которое для вас важно, и разбирайтесь именно в нем.

Отзывы о работе с Владиславом Подопригорой

Ицхак Пинтосевич – эксперт в системном развитии личности.

Тренер успеха № 1 на русскоязычном пространстве. http://pintosevich.com/

Владислав – прекрасный человек, я очень рад нашему сотрудничеству с ним. Он настоящий профессионал в сфере управленческого консалтинга по стратегическому развитию компаний. Его рекомендации всегда практичны, легки в применении и, самое главное, результативны! Я всегда с ним советуюсь, когда принимаю важные управленческие решения. Буду продолжать это делать и рекомендую всем, кто хочет выйти на качественно новый уровень развития в бизнесе.

Андрей Гринько, учредитель и директор Торгового Дома «ИВА», г. Херсон. http://tdiva.com.ua

В результате рассмотрения моей компании как системы было выделено несколько проблемных участков, что помогло наметить дальнейшие действия по улучшению моего предприятия. Сразу была поставлена цель на ближайшие шесть месяцев и определено, ради чего я веду бизнес. В итоге уже через месяц после начала работы по методике Владислава доходы от бизнеса выросли на 34 %.

Андрей Хоровинкин – учредитель и директор компании Дальнобой-Сервис, г. Чернигов. http://www. dalnoboy-service.com/

Для меня было самым полезным и ценным из совместной работы с Владиславом то, что после внедрения инструментов по систематизации появилось чувство определенности, понимание того, что делать и куда идти. Произошел выход из колеса крысиных бегов, когда одно и то же, одно и то же, и не можешь выбраться из этого замкнутого пространства. Плюс идет рост доходов и улучшение практически всех бизнес-показателей. Сейчас есть осознание и принятие того, что всего можно достичь, делая небольшие шаги, но постоянно. Плюс снятие некоторых психологических внутренних конфликтов и противоречий, которые меня очень сильно сдерживали. И, на мой взгляд, самое главное – то внутреннее спокойствие, которое появилось внутри меня и которое ни за какие деньги не купишь.

Больше отзывов здесь:

http://system-success.com/o-kompanii/ otzyvy-klientov/

Владислав Подопригора. Краткая биография автора

Владислав Подопригора — основатель и руководитель консалтинговой группы «Система успеха».

Консультант-эксперт в сфере расширения доли рынка и увеличения прибыли в малом и среднем бизнесе. Этому учился не в теории, а сам прошел школу управленца и бизнесмена именно по этим направлениям в реальном мире.

Имеет 11-летний опыт разработки и ведения успешных бизнес-проектов как в масштабе огромных системных компаний, так и небольших семейных бизнесов.

Более 22 000 часов работы в управлении и развитии компаний.

Построил успешную карьеру топ-менеджера от стажера до советника мэра Киева.

Занимался бизнесом в строительстве и агро-продажах.

Автор книг, семинаров и тренингов в сфере развития и увеличения прибыли в бизнесе. Частый спикер на масштабных онлайн-конференциях.

Сайт http://system-success.com

Профиль Владислава в Фейсбук https://www. facebook.com/vladislav.podoprigora.7

Группа Владислава в Фейсбук https://www.facebook. com/system.success

1. Как же все-таки посмотреть на свой бизнес как на систему, производящую деньги?

1.1. Хотеть или делать – что выберете вы?

Продолжая анекдот, рассказанный во введении, хочу вас спросить. Какой результат у тех, кто не точит свои пилы и топоры, с помощью которых «рубят бабло»? Они используют одни и те же схемы и методики, которые уже сработали однажды, принесли им, например, 50 тысяч долларов оборота. И если этот результат был достигнут за полгода-год, то они очень часто останавливаются, и работают с теми же показателями еще год… два… три… Движения вперед у них нет.

В этой книге я хочу дать вам основные понятия и методики, которые помогут вырваться из этого «порочного круга» и двинуться дальше.

А сейчас ответьте себе честно, вы действительно хотите развивать свой бизнес?

Наверняка ваш ответ будет положительным. Иначе вы бы не начали тратить свое время на чтение моей книги.

Но одного желания мало. Вы можете начать действовать или продолжать хотеть дальше. Похожая ситуация бывает в сексе. Можно хотеть его, а можно им заниматься. Что выберете вы? Решать вам.

Здесь будет уместен анекдот, который мне рассказали друзья из Одессы:

– Изя, ты хочешь чаю?

– Да!

– Так встань и свари!

– Тогда нет…

– Ну, так лежи и не ври!

Еще одна проблема в том, что лишь малая часть людей способны честно и откровенно признать, что они еще многого не знают. Такие люди с воодушевлением ищут новые знания.

Когда они чего-то хотят, то начинают поиск того, что позволит продвинуться вперед. Это отличный навык успешных людей, и я советую вам его постоянно развивать.

Потому что закон жизни в бизнесе таков: «У вас есть лишь два пути: либо стоять на месте и ждать, пока вас не вытеснят конкуренты, либо постоянно двигаться, вытесняя своих соперников с рынка».

Или они, или вы.

Причем, такая ситуация наблюдается не только в бизнесе, но и во всех сферах жизни.

Желание и любопытство – два глаза, магически преображающие мир.

Роберт Льюис Стивенсон

Поэтому скажу вам честно: я рад, что вы со мной. Я рад, что вы встали на путь, ведущий к успеху. Сильное желание чему-то научиться, что-то сделать – это уже 50 % успеха.

Сам Альберт Эйнштейн говорил: «Очень важно не перестать задавать вопросы. Любопытство не случайно дано человеку. Умные люди всегда задают вопросы. Спрашивайте себя и других людей, чтобы найти решение. Это позволит вам узнавать новое и ускорить собственный рост».

Я, как и многие другие успешные управленцы, считаю, что самое эффективное решение наших проблем – моделировать лучшее, что есть у других. Давайте учиться на чужих успехах, а не на неудачах и ошибках. Это раньше учились на ошибках, теперь пора поучиться на успехах.

И в этой книге я даю свои интерпретации и примеры готовых решений. Которые позволяют получить новые результаты в бизнесе в соответствии с эффективной Теорией ограничений систем (ТОС) и другими рабочими методиками, которые дают лучшие результаты в условиях современного рынка.

При этом я все преподнесу, приблизив к нашей постсоветской реальности. Без сложных терминов, огромных формул и глобальных масштабов, так, чтобы вы смогли пройти три простых шага: понять, что нужно сделать; внедрить в свой бизнес; получить результат.

1.2. В чем же цель любого бизнеса

Одним из важных постулатов, жизненно важных для развития любого бизнеса, является наличие цели. Поэтому у вашего бизнеса обязательно должна быть цель. Это аксиома № 1, не требующая доказательств.

Аксиома № 1 – Любая компания должна иметь цель.

Если вы не знаете, куда идете, то, скорее всего, не попадете туда.

Из фильма «Форрест Гамп»

Проведем аналогию бизнеса с автомобилем. Можно смело утверждать, что и тому, и другому нужна цель – пункт назначения, к которому они будут стремиться. Не зная пункта назначения (цели), сложно будет оценить правильность пути движения. И в скором времени вы поймете, что дорога без направления ведет в никуда. Именно с постановки цели нужно начинать работу по развитию своего бизнеса.

Основная стратегическая цель бизнеса – зарабатывать больше денег своему владельцу сейчас и в будущем. Ведь если ты не зарабатываешь деньги,

то это уже совсем не бизнес. Именно на этом и нужно всегда концентрировать свое внимание. И, исходя из основной цели, ставить промежуточные цели на реализацию.

Один философ сказал, что человек с ясной целью будет продвигаться даже по самой тяжкой дороге, а человек безо всякой цели не продвинется и по самой гладкой дороге.

Наличие целей в бизнесе – это уже 30 % успеха! Теперь я хочу разложить по полочкам, что такое вообще цель.

Первое. Цель – это наш осознанный выход из психологического равновесия. То есть когда у нас появилось какое-то желание, это еще не цель. Ну, просто какое-то есть желание. Но из-за этого желания, если поставим цель, которой хотим достичь, мы осознанно выйдем из нашего психологического равновесия.

Мы будем ощущать дискомфорт, не имея того, чего хотим, и мы обязаны будем что-то делать.

Второе. Цель является элементом контроля нашей жизни. Потому что если мы ставим перед собой цель, то мы движемся, куда хотим, а не просто плывем по течению.

Цель также нейтрализует случайности в нашей жизни.

Но кроме чисто финансовых в бизнесе могут существовать и другие виды целей. Например, стать лучшими в своем сегменте, в своей нише. Сотрудничать

с определенной компанией. Войти в Книгу рекордов Гиннеса, наконец!

Но вы должны правильно ставить цель. Возможно, вы знакомы со спецификацией целей «К.О.Н.Е.Ц.» от Ицхака Пинтосевича. Если нет, я вам сейчас расскажу. Его алгоритм постановки целей очень прост. Он говорит, что цель должна отвечать пяти критериям.

Быть конкретной, осязаемой, независимой, экологичной и ценной.

Со своими клиентами я всегда ставлю цели на ближайшие 6−12 месяцев в показателях оборота компании или суммы, которую владелец может изымать из бизнеса для себя лично.

При этом цели нужно максимально детализировать. Это должны быть показатели, числа и даты.

Например, довести оборот своей компании до 200 000 долларов/евро/рублей/гривен/ в месяц, увеличить сумму личного дохода на 70 %.

Все остальное – это уже пути реализации цели.

Пошла Маша в лес по грибы да по ягоды. И вернулась ни с чем. А все потому, что нужно ставить перед собой конкретные цели.

Отбросьте скромность, неверие в себя и поставьте реально большие цели. Как ни удивительно это.

Напишите, какие вы видите для себя цели в своем бизнесе на ближайшие 6−12 месяцев.

Цели должны быть ясными, простыми и записанными на бумаге. Если они не записаны на бумаге и их каждый день пересматриваешь – это не цели. Это пожелания.

Роберт Кийосаки

1.3. А зачем вам вообще все это? Или еще немного о цели и миссии

Но кроме целей в бизнесе у вас должна быть еще цель, о которой вы мечтали. Чтобы вы достигли ее и после вашей смерти о вас сказали: «Человек жил не зря, что-то создал, работал эффективно, был примером для других…»

Конечно, может быть, нам после смерти будет абсолютно все равно, что о нас скажут, но в любом случае надо жить той жизнью, которой хочешь.

Например, моя личная глобальная жизненная миссия, которую я себе выбрал, – помогать предпринимателям достигать сверхрезультатов в бизнесе.

Жить так, как хочется, – это просто? Да, я уверен, что ничего сложного в этом нет. Но легко ли достичь той жизни, о которой мечтаешь? Нет, не легко. Потому что наша «желаемая» жизнь всегда находится вне нашей зоны комфорта.

А иначе не было бы к чему стремиться.

Очень важно иметь цель и миссию. Если вы хотите, чтобы бизнес был чем-то большим, а не просто работой, местом, куда вы почти ежедневно ходите. Бизнес – это инструмент для достижения той жизни, о которой вы мечтаете.

Чтобы бизнес стал помощником в достижении цели, нужно прояснить цель и миссию если и не всей жизни, то хотя бы какого-то ее этапа.

Я подготовил вопросы для прояснения ваших целей и миссии:

• Какой жизни я хочу?

• Какой я желаю видеть свою жизнь изо дня в день?

• Что я в действительности знаю о своей жизни?

• Какие взаимоотношения я хотел бы иметь с другими людьми – моей семьей, друзьями, деловыми партнерами, клиентами, сотрудниками, обществом?

• Какое мнение о себе я хотел бы услышать от окружающих?

• Чем я хотел бы заниматься через два года? через 10 лет? через 20 лет? Когда моя карьера подойдет к концу?

• Чему мне хотелось бы научиться больше всего – в духовном плане, интеллектуальном? Какие знания я хотел бы приобрести по своей специальности?

• Каким я хотел бы видеть свое физическое, финансовое состояние в будущем?

• Какие финансовые средства мне потребуются для осуществления задуманного и когда?

Ответьте на эти вопросы, и ваши цели и миссия будут заряжать вас энергией для каждодневной работы.

Когда знаешь, к чему стремишься, у тебя есть энергия это делать, потому что ты сфокусирован на своей цели.

1.4. Как превратить хаос в бизнес-систему – техника «Бизнес-Мозаика»

Итак, мы подробно разобрали цели. Забегая вперед, скажу, что мы продолжим работать с целями еще. Но на данный момент у вас уже должны быть ориентиры, направления движения.

У вас уже должна быть своя бизнес-цель с определенным цифровым выражением.

И для быстрого приближения к ней возьмем ГОТОВОЕ РЕШЕНИЕ, которое позволит получить быстрый рост любого бизнеса. Это концепция в соответствии с Теорией ограничений систем (ТОС), которую придумал гуру менеджмента Элияху Голдратт.

Кто такой Элияху Голдратт?

Он был физиком, одним из лучших в мире в своей сфере. Но обстоятельства сложились так, что ему пришлось заниматься бизнесом. Правил бизнеса он не знал, поэтому придумал свою систему.

Вернее, даже не придумал, а просто перенес знания из науки в бизнес. В мире бизнеса это был настоящий взрыв. Его система невероятно проста, и ею сегодня пользуется огромное количество компаний, в частности такие титаны рынка, как:

• Nike,

• Coca-Cola,

• Microsoft,

• General Electric,

• Procter & Gamble,

• Mazda,

• Сбербанк,

• Чумак,

а также сотни других крупнейших компаний и десятки тысяч небольших предприятий.

Я, как и многие успешные бизнесмены и управленцы, считаю, что для самого эффективного решения наших проблем надо использовать лучшее, что есть у других. Поэтому советую применить ТОС в своей компании.

Скажите, вы раньше слышали об этой теории? Или, может, читали по этой теме книги? Если нет, не беда. Система простая и логичная. Кстати, возможно, вы будете сокрушаться: а почему я сам раньше до такого не додумался.

Обычно мы не задумываемся о структурировании работы нашего бизнеса, и чаще всего все идет на самотек. Вроде, все бурлит, люди бегают, идет круговорот денег и товара. Обычно именно так воспринимают свои компании 90 % владельцев.

Однако для успешного развития в современном мире этого не достаточно. Бизнес нужно воспринимать как систему. И именно поэтому Аксиома № 2, которую вам нужно обязательно запомнить, звучит так:

Аксиома № 2. Любая компания – это система, состоящая из разных элементов, связанных друг с другом, влияющих друг на друга через процессы, которые они выполняют.

Элементы влияют друг на друга. Посмотрите на рисунок. Позиция A – это просто различные элементы, они сами по себе: изменим один из них – ничего с остальными не произойдет.

Обратимся к позиции B: потянете один элемент – изменится конфигурация остальных. Вообще, что такое элемент? Это все, что влияет на систему, все ее составляющие. Маркетинг, продажи, производство, менеджмент, логистика, правила, процедуры, финансовые ресурсы, навыки, персонал. Заканчивается список дядей Васей, который подметает территорию у вашего магазина.

Если мы влияем на один из этих элементов, он автоматически влияет и на остальные. «Трогаем» маркетинг – изменяются продажи. Обращаем внимание на навыки – меняется производство, остальные процессы.

Чтобы легче было это сделать в своем бизнесе, я предлагаю использовать технику «Бизнес-Мозаика». То есть мы должны разобрать свой бизнес на элементы, и собрать их в мозаику. Все собирали мозаику или пазлы в детстве. Здесь техника очень похожа.

Техника «Бизнес-Мозаика»

Приведу несколько примеров элементов реальных компаний, которые были собраны по этой технике.

Сеть ювелирных магазинов:

• Маркетинг

• Активные продажи в магазине

• Логистика и управление запасами

• Сервисное обслуживание изделий

• Система правил и алгоритмов

• Система набора и обучения персонала

• Бухгалтерия (управление финансами)

• Мотивация, личные навыки и компетенция владельца

Имущественный комплекс по сдаче коммерческой недвижимости:

• Система управления бизнесом

• Персонал

• Система продаж

• Работа с существующими арендаторами

• Обслуживание объектов недвижимости

• Управление финансами

• Мотивация, личные навыки и компетенция владельца

Образовательный центр по изучению английского языка:

• Система продаж

• Персонал

• Система управления бизнесом

• Правила и процедуры

• Материальные и технические ресурсы

• Управление финансами

• Мотивация, личные навыки и компетенция владельца

Здесь все нужно делать просто, так как вам удобно и как вы понимаете элементы своего бизнеса.

Хочу отметить, что обязательным элементом любого бизнеса является мотивация, личные навыки и компетенция владельца, поскольку, особенно в малом и среднем бизнесе, компания является его отражением.

Серьезно подготовившись и непоколебимо чего-либо пожелав, вы можете создать из ничего большой бизнес, огромную империю, новый мир. У других это есть, и у них нет на это монопольных прав.

Клод Бристол

После этого я с клиентами всегда моделирую картину, как должен работать/выглядеть каждый из элементов бизнес-мозаики при условии, что цель достигнута. То есть каким он должен быть в идеале. На 10 баллов из 10.

Затем мы описываем реальное состояние каждого из элементов на сегодняшний день и ставим ему оценку от 1 до 10. Можно использовать такую таблицу для удобства.

Главная цель компании через 6−12 месяцев —

И теперь сразу вроде бы стало понятно, что для достижения поставленной цели нужно произвести улучшения в каждом элементе до того уровня, который описан в «идеале».

1.5. В чем сила слабого звена вашего бизнеса

Давайте подумаем, неужели действительно нужно будет провести такую глобальную работу со всеми элементами бизнеса.

Где взять столько времени, людей, денег, чтобы все это сделать? Да и вообще реально ли это?

Каким элемент должен стать, когда цель реализована. Это соответствует 10 баллам

На самом деле вам не нужно будет делать все сразу. Ведь если вы посмотрите внимательно на элементы своего бизнеса, то увидите, что не все они одинаково влияют на достижение вашей цели.

Мы уже уяснили, что компания – это система, которая генерирует доход. Итоговый результат – это доход, прибыль. Для того чтобы ее получить, наш продукт, товар или услуга должны пройти через многие элементы – от момента задумки, идеи до продажи, получения денег.

Между этими двумя «контрольными точками» еще много элементов. Теперь, чтобы нам было немного проще, я предлагаю аналогию: сравним компанию с цепью: она тоже состоит из элементов – звеньев. Так и наш конечный продукт проходит через последовательность зависимых друг от друга этапов, по своей сути – тоже звеньев.

Посмотрим на изображения слева и справа. Какой максимальный вес выдержит цепь? Правильно, она выдержит столько, сколько сможет «протянуть» ее самое слабое звено. Если это 5 кг, то и цепь выдержит 5 кг.

То же самое в бизнесе и любой организации. Сколько сможет произвести, обработать, использовать самое слабое звено, столько и заработает компания. Логично? Да!

В бизнесе также есть слабое звено. Оно мешает достижению цели. Обычно слабых звеньев – одно или два.

Если какая-нибудь неприятность может произойти, – она случается.

Закон Мерфи

А в народе говорят, что рвется там, где тонко.

Приведу примеры. Что может быть ограничителем? На самом деле все что угодно! Любой элемент системы может сдерживать ее силу. Например, ресурс, когда не хватает сырья для производства; рынок, когда клиент покупает товар не у вас, а у другого поставщика; процедуры, когда у вас принято проводить все сделки и договора через юристов, а те просто не справляются с потоком договоров.

Это также может быть какое-то подразделение компании. Например, когда все идет через секретаря, а секретарь сидит и думает: «Это мне вообще не надо… Вот это выброшу… Это не понесу к директору…»

Посмотрите на свою картину. Какой элемент выполняет роль слабого звена? Обычно это видно сразу. Особенно вам, кто лучше других знает свой бизнес.

И теперь, когда мы увидели проблему, у нас появляется другой вопрос: что же нам делать? Нужен алгоритм, дающий ответ: как бороться со звеньями-ограничителями?

1.6. Техники «Квадрат прибыльных действий» и «Круг неудержимой прибыли»

Чтобы решить проблему слабого звена, я немного переформулировал основной алгоритм действий Теории ограничений систем и предлагаю вам технику:

«Квадрат прибыльных действий»

Эти шаги очень просты и легки для применения. Не нужно никакого сумасшедшего образования, нереальных навыков.

Почему квадрат? Потому что он состоит из четырех шагов, ведущих к увеличению прибыли:

Первый шаг – определите, какой элемент самый слабый и мешает достичь цели в первую очередь. Повлияв на этот элемент, вы достигнете своей цели.

Что это – станок, процедура, люди, маркетинг, навык? У каждого свое.

Ограничение будет находиться в одной из трех плоскостей:

1) рынок (недостаточный объем продаж);

2) материал (недостаточный объем полуфабрикатов, сырья, товара);

3) внутренние ресурсы (недостаточная производительность ресурса или нехватка квалифицированных сотрудников, отсутствие нужных навыков).

Второй шаг – максимально используйте слабое звено бизнеса при тех же затратах. Вы думаете, что выжали из него максимум? Это не так. Если вы уделите ему особое внимание, увидите, что даже 50 % не выжали.

Если это станок – приложите все усилия, чтобы он начал работать с максимальной эффективностью. Посмотрите, как он работает, как в него загружают сырье, нет ли простоев, которых можно избежать? Наверняка вы раньше думали, что этот станок и так работает на сто процентов, но увидели, что есть время, когда он не загружен, и ваша задача – максимально загрузить его, чтобы не простаивал. Если это люди, допустим менеджеры, действуйте аналогично.

Например, в интернет-магазине это может быть конверсия звонков и продаж. С одним моим клиентом мы сконцентрировались на конверсии, переводу звонивших в покупателей, и она увеличилась на 16 % за 7 дней. Он просто сконцентрировался на этом сегменте. Мы внедрили некоторые элементы контроля, и все пошло по-другому.

После того как вы максимально начали использовать слабое звено, третий шаг– подчините все остальные элементы бизнеса этому решению. Чтобы все элементы, связанные со слабым звеном, работали на этот элемент. Чтобы он смог получить больше ресурсов и помощи от всей системы.

После того как все остальные элементы «подкрутили», чтобы они работали на слабое звено, четвертый шаг – расширить возможности ограничений.

Сделайте так, чтобы производительность «проблемного» элемента увеличилась. Есть два пути: интенсивный и экстенсивный. Первый – улучшаем сам станок, второй – ставим к нему больше людей или добавляем еще один-два таких же аппарата.

Допустим, вы выжали из продавцов больше, практически максимум. Но чтобы больше зарабатывать, увеличьте количество продавцов. Если вы видите, что дополнительные ресурсы этого слабого звена позволят увеличить доход – используйте их.

В принципе, когда я занимаюсь коучингом, сначала мы работаем в квадрате прибыльных действий, и дальнейшая работа идет только после шага увеличения прибыли. Редко есть что-то важнее прибыли.

Но поскольку основная цель бизнеса – зарабатывать деньги сейчас и в будущем, мы должны превратить «Квадрат прибыльных действий» в «Круг неудержимой прибыли».

Здесь наступает важный и интересный момент: теперь ограничение системы можно обнаружить уже в другом месте. И тогда алгоритм нужно пройти снова. Как в песне: «Все опять повторится сначала…»

Важно помнить, что ограничение будет всегда. В любом бизнесе, в жизни есть свои лимиты. Если бы их не было, прибыль стремилась бы к бесконечности, и человечество давно бы уже изобрело вечный двигатель.

А теперь приведу примеры, использования ТОС в реальной жизни. Первый пример – мое личное применение ТОС.

Работая в крупном украинском банке АКБ «Правэкс-Банк», в 2006 году я стал руководителем департамента потребительского кредитования.

Тогда мы не успевали за рынком. Суть этой услуги была в том, что мы открывали пункты выдачи потребительских кредитов прямо в магазинах наших партнеров. Это были «Эльдорадо», «Фокстрот», «Евросеть» и много других более мелких партнеров.

У нас был хороший продукт, рынок хотел наш продукт, но мы не успевали открываться так быстро, как хотели наши партнеры. Наши пункты открывались долго, у нас не хватало людей для работы, и не было мотивации сотрудников в отделениях для развития этой услуги.

И что мы сделали, чтобы получить максимальную долю рынка, а значит, и прибыли?

Первое направление действий – это оптимизация структуры департамента, которая позволяла бы нам достичь результата. Потому что практически всегда, если не сделать хорошей структуры в компании, все начинания просто некому будет претворять в жизнь.

Перед тем как делать что-то новое, мы должны задать себе вопросы: «А кто будет это делать?» и «Будет ли у него достаточно ресурсов, чтобы выполнить все то, что мы хотим?»

Второе направление – действия по нейтрализации ограничений. Что нам нужно было делать?

Нам нужно было быстро устанавливать пункты выдачи. Для этого мы создали новые правила согласования открытия пункта, новые правила быстрых закупок и создания резерва техники и товарно-материальных ценностей для новых точек и новые правила приема людей и создания кадрового резерва. Эти документы позволили сконцентрировать все ресурсы большого банка для реализации нашей цели.

Что мы получили в результате?

В результате через два месяца срок открытия точки уменьшился со средних до этого времени трех недель до трех-пяти рабочих дней с момента получения заявки от отделения. И как только мы это сделали, мы реально получили огромный всплеск в заказах на установку пунктов выдачи кредитов и с нами хотели работать все, потому что мы давали лучший продукт на рынке.

Но через некоторое время мы заметили, что темпы роста начали замедляться. Начался поиск нового ограничения, потому что рынок был «жирным», и никакая любая другая банковская услуга не давала таких прибылей.

Новым ограничением оказался рынок. Наши конкуренты ведь не спали. Что мы сделали, чтобы не утратить свои позиции?

Первое – внедрили систему индивидуального подхода к партнерам. Партнеры были для нас всем, и главным стало – сделать так, чтобы партнеру было выгодно с нами сотрудничать.

При этом мы продолжали хорошо зарабатывать.

Второе – внедрили гибкую маркетинговую стратегию, которая позволяла внедрить любую акцию за один день в любом магазине. Это давало нам возможность конкурировать с другими банками и получать больше продаж.

И третье, что мы сделали, – стимулировали работу отделений по развитию услуги. Как обычно: пряник – большие премии и очень жесткий кнут – штрафы за невыполнение планов. Можно критиковать метод кнута и пряника, но все же мой опыт и опыт множества известных топ-менеджеров и бизнесменов подтверждает его результативность.

И это дало нам очень классный результат. Только в период с мая по декабрь 2006 года мы выросли практически в три раза. А «Правекс-Банк» стал национальным лидером в сегменте потребительского кредитования в магазинах-партнерах в 2006−2007 годах. И это – результат применения ТОС.

Фактически у нас не было каких-то сверхъестественных вложений в крутую маркетинговую стратегию, в какие-то суперсхемы. Нет! Мы просто устраняли узкие места.

Таким образом, я показал, каким универсальным может быть подход к увеличению прибыли с использованием алгоритмов ТОС, а дальше дам готовые кейсы с примерами из жизни, которые специально созданы для решения следующих бизнес-задач:

• Как в бизнесе вырваться из текучки и соединить краткосрочные и долгосрочные цели

• Как сделать своих сотрудников и партнеров приверженцами ваших нововведений

• Как оптовой или производственной компании завоевать рынок, используя предложение мафии

• Как в розничном бизнесе получать с одного квадратного метра до 1000 долларов прибыли

• Как сделать свое производство сверхбыстрым и эффективным

• Как свести просроченную дебиторку к нулю или избавиться от нее вообще

• Как найти деньги на развитие, если не за что даже выплатить зарплату.

ЗАДАНИЕ № 1. Определите и пропишите главную цель для вашего бизнеса. Какая она?

ЗАДАНИЕ № 2. Определите и пропишите промежуточные цели в бизнесе на 6−12 месяцев.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3. Ответьте в письменном виде на все вопросы для прояснения своих целей и миссии.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 4. Разбейте свой бизнес на элементы «Бизнес-Мозаики».

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 5. Занесите данные в таблицу с описанием работы элементов сейчас и указанием, каким элемент должен стать после достижения цели.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 6. Определите свое самое слабое звено в компании на данный момент.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 7. Определите первые шаги по устранению слабого места в вашей системе.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

2. Какие три основных препятствия мешают вам заработать больше сегодня и в будущем

Все мы знаем, что любая компания в любой момент времени имеет тот предел дохода, который может создать. Это не требует доказательств – это факт. Вы имеете столько денег, сколько можете заработать в данный момент. Конечно, можно говорить про потенциал, но сейчас речь не о самом потенциале, а о том, как к нему прийти.

В предыдущей главе мы разобрали, что главным фактором, мешающим достичь цели, являются один-два элемента-ограничения. Давайте теперь рассмотрим, какие три варианта ограничений мешают 99 % компаний.

Их можно разбить на три большие группы:

• Ментальное и поведенческое ограничение людей, участвующих в бизнесе.

• Ограничения в мощности и ресурсах компании.

• Проблемы с продажами.

2.1. Ментальное и поведенческое ограничение людей, участвующих в бизнесе

Почему люди в вашем бизнесе – это вопрос № 1.

Потому, что именно они зарабатывают вам деньги. Не станки, не товар, не услуги, а именно люди. Ведь мы знаем, что от того, как сотрудники себя ведут, зависит очень и очень многое. Если вы избавите компанию от негативного воздействия поведенческого ограничения, то гарантированно обеспечите успех своему бизнесу.

«Как добиться того, чтобы работники делали то, что я от них требую?» Этот вопрос задают мне почти все бизнесмены и топ-менеджеры, будь то малый бизнес или огромные корпорации.

Я лучше нанял бы человека с энтузиазмом, чем человека, который все знает.

Джон Дэвисон Рокфеллер

Как мне кажется, самое важное – нужно понять и принять то, что нет нелюбимой работы, есть люди, которые считают какую-то работу нелюбимой. Бывает, человек ходит на работу, а она ему не нравится.

Это значит, что работа не нравится ему по каким-то субъективным причинам. Многим она бы очень нравилась. Поэтому либо работники идут с тобой по одной дороге, либо пусть ищут свой путь.

Итак, перед приемом на работу сначала расскажите, что нужно делать, поймите, что человек хочет это делать, а потом уже берите его на работу.

Приведу пример из своей жизни.

В 2005 году, работая директором отделения банка, я только начинал развивать услугу потребительского кредитования. Мы начали набор менеджеров по продаже этих услуг в пунктах выдачи (в магазинах техники, мебели, мобильных телефонов и т. д.). У меня было тогда уже около 10 менеджеров. Впоследствии их штат вырос до 160 человек.

И вот однажды на собеседование пришла девушка, которой никак не подходила профессия менеджера. Слишком спокойная, не имеющая склонности к продажам. Такая себе божья коровка. А в это время уже начала накапливаться бумажная работа по сопровождению кредитных дел. И мы взяли ее на должность, которая предполагала именно такую рутинную работу. Девушка чувствовала себя в ней как рыба в воде. Все остальные хотели любым способом этой работы избежать, а она была всем довольна. Проработала у нас около трех лет, и я ни разу от нее не слышал жалоб. И хотя работать приходилось иногда сверхурочно, она была всем довольна.

Поэтому старайтесь подбирать тех людей, которым действительно будет нравиться то, что они должны будут делать.

Вам нужно настроить людей так, чтобы они по-настоящему «болели за общее дело». Чтобы не было так, как вы не раз видели в других компаниях, когда их

сотрудники похожи на «мух в дихлофосе» (такое средство против насекомых было раньше). Конечно, здесь важно сплочение и командный дух внутри фирмы. Как вам его добиться?

Я проходил много курсов и читал много книг по этой теме. Но наибольший эффект мне дало прочтение книги Иммельмана Рэймонда «Boss: бесподобный или бесполезный». Все настолько просто, понятно и практично! Очень рекомендую к прочтению, если вы реально хотите сцементировать ваш коллектив.

Однако иногда проблема бывает не в нежелании людей работать, а в том, что их деятельность не приближает вас к поставленной цели.

У одного моего клиента, компания которого занималась продажей автозапчастей, была ситуация, когда оборот рос, но денег «на руках» становилось все меньше и меньше. Уровень дебиторской задолженности просто зашкаливал.

Посмотрев на ситуацию внимательно, я увидел, что менеджерам платят бонусы за отгрузку товара даже с отсрочкой платежа, а не за полученную оплату товаров.

Запомните, люди будут всегда поступать в соответствии с тем, какие вводные вы им дали. Поставили план по отгрузке, они его и выполняют. Добавьте еще параметры по получению денег, изменится и поведение менеджеров. Подробнее я расскажу об этом подробно в одной из следующих глав.

Таким образом, берите на работу тех, кто готов хорошо и с удовольствием делать необходимую работу, сплачивайте свой коллектив, ставьте для персонала нужные вам ориентиры. Кроме этого, постарайтесь сделать так, чтобы каждый сотрудник получал определенную выгоду от общих побед компании.

2.2. Ограничения в мощности и ресурсах компании

Как справиться с ограничениями в мощности и ресурсах?

Часто бывает так, что мы не успеваем выполнить заказ вовремя, или у нас не хватает сырья, или товара на продажу, или денег в обороте. То есть речь идет о внутреннем и внешнем ограничениях в мощностях и ресурсах для выполнения действий, которые принесут нам деньги. А ведь, давайте вспомним, именно прибыль является главной целью нашей работы.

Здесь я хочу привести рекомендации американского эксперта Ричарда Мура для вашего бизнеса, которыми я советую воспользоваться, если вы столкнулись именно с такими ограничениями. То есть что нужно сделать на втором шаге Квадрата прибыльных действий.

При внутреннем ограничении в компании:

• Ресурс (например, станок или «работник») рассматривается как «самый драгоценный ресурс».

• Люди сосредотачиваются на том, чтобы ресурс был задействован именно в приносящей максимальную прибыль деятельности, в которой только этот ресурс может быть использован. Это часто означает, что ограниченный ресурс освобождает другие виды деятельности для неограниченных ресурсов.

• Внимание сосредоточено на установке и предприняты усилия по минимизированию времени установки ограниченного ресурса.

• Использование и продукция ограничения измерены. Причины простоя при ограничении проанализированы и приняты меры их по устранению. Забота об ограниченном ресурсе становится приоритетом для поддержания, разработки процесса и разработки производства.

• Инспекционные шаги могут быть добавлены перед ограничением, чтобы гарантировать, что в процессе будет использован только хороший материал. Забота об ограниченном ресурсе осуществляется (и при каждом шаге после), чтобы гарантировать, что то, что производит ограниченный ресурс, не произведено впустую.

• Часто обеспечивается дополнительная помощь, чтобы ускорить осуществление ограниченных задач, таких, как установка, уборка, бумажная работа и т. д.

• Предприняты шаги в продажах и маркетинге, чтобы влиять на продажи продукции, которая приносит больше денег каждый час ограниченного времени.

При внешнем ограничении в материале, сырье, товаре:

Менеджмент – это искусство достижения целей в условиях ограниченности ресурсов.

Терри Гибсон

1. Сырье (товар) рассматривают как золото.

2. Сокращение отходов становится критическим.

3. Незавершенное производство ликвидировано и запас непроданной готовой продукции устранен.

4. Предприняты шаги по налаживанию взаимодействия с поставщиками ограниченного материала.

5. Предприняты шаги в продажах и маркетинге, чтобы влиять на продажи продукции, приносящей больше денег на каждую единицу потраченного сырья.

2.3. Проблемы с продажами

Что делать, если вас тормозит невидимая рука рынка?

Это ситуация, когда у компании недостаточно клиентских заказов. Практически в 90 % случаев это является первичным ограничением компаний в нынешних рыночных условиях.

И я рекомендую концентрироваться в первую очередь на системе продаж, ведь именно она приносит деньги в ваш бизнес из внешнего мира. А, имея деньги, любое другое ограничение можно устранить очень быстро. Кроме того, потенциал продаж не имеет потолка. Вы всегда можете продавать все больше и больше, заходить на другие рынки, начинать продавать новую продукцию, использовать новые каналы продвижения.

В то же время отсутствие хорошо выстроенной системы продаж – это путь к поражению в бизнесе. Это

значит, что в любой компании внимание должно быть сконцентрировано прежде всего на продажах.

Как сказал мой любимый бизнес-автор Элияху Голдратт, создавший Теорию ограничений систем, поклонником которой я являюсь, «Небеса – это не предел. Не боги нас ограничивают, люди ставят себе ограничение сами».

Вопрос в том, что нужно делать для того, чтобы увеличить продажи?

И все советуют разное. Одни говорят, что стоит нанять лучших менеджеров, и они все продадут. Другие – что только скидки приведут клиентов. Третьи – что нужно увеличить ассортимент, и клиент повалит. Или что важнейший фактор – удачное месторасположение.

Но на что это похоже? Это похоже на ситуацию с автомобилем. Что самое главное в автомобиле? Не мотор, и не колеса, и не кузов, и не любой другой элемент. Самое важное – система деталей, потому что система взаимодействия деталей ведет к успеху. Это был пример для мужчин.

А теперь пример для женщин. Скажите, какое самое эффективное средство для роста волос?

Может быть, шампунь, кондиционер, специальное масло, расчески, маска для волос, лечебное масло? Откуда я все это знаю? У меня есть жена, которая очень любит ухаживать за своими волосами. Все эти средства хороши. Но реальный результат дает только комплексное их использование.

Теперь вам понятно, почему вашему бизнесу нужна именно система продаж? Краткая формулировка системы продаж представлена на рисунке ниже.

«Квадрат успешных продаж»

Итак, элементы системы успешных продаж:

Первый — нужно использовать эффективную рекламу, чтобы клиент хотя бы узнал о вас. Не узнает о вас – в жизни у вас ничего не купит.

Второй – после того как он узнал о вас, заинтересовать клиента своим продуктом и продать ему в первый раз. Он купит и начнет воспринимать вас, как своего продавца.

Третий – продавать каждому, кто что-то у вас покупает, много и дорого. Это как в сексе. Продажа должна удовлетворять обе стороны и приносить удовольствие как одному, так и другому. Продавцу она приносит деньги как результат его работы. А покупатель получает удовольствие от того, что полностью решил свою проблему и удовлетворил свои потребности.

Четвертый – удержать клиента на всю жизнь, сделать его постоянным покупателем.

Нам даются камни преткновения не для того, чтобы мы о них спотыкались, падали и плакали, а для того, чтобы мы сумели использовать их как трамплины и научились летать.

Владимир Лермонтов

В рамках этой книги я не планировал развернуто раскрывать эту тему, но для тех, кого интересует вопрос построения системы продаж в своем бизнесе, у меня есть два курса, которые сосредоточены на повышении прибыльности через увеличение продаж для розничных и В2В компаний.

Мастер-курс для владельцев розничных компаний «Прибыльная Розница»

47 Готовых Для Внедрения Практических Инструментов, Которые Помогут Вам за 3 Месяца Увеличить Прибыль Вашего Розничного Бизнеса от 20 до 300 %

Узнать подробнее об этом курсе и приобрести его вы можете, перейдя по ссылке: http://system-success.com/wppage/roznica-kurs/

Мастер-курс для владельцев В2В компаний (продажи или оказание услуг другим компаниям) «Взрывной рост прибыли для В2В компаний» 47 Инструментов, Которые Помогут Вам за 3 Месяца Расширить Долю Рынка и Увеличить Прибыль Вашей

В2В Компании от 30 до 100 %

Узнать подробнее об этом курсе и приобрести его вы можете, перейдя по ссылке: ht-tp://system-success.com/wppage/b2b-kurs/

ЗАДАНИЕ № 1. Выделите группу, к которой относятся ваши ограничения.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 2. Опишите действия при обнаружении внутренних ограничений из группы «ограничения в мощности и ресурсах компании».

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3. Опишите действия при обнаружении внешних ограничений из группы «ограничения в мощности и ресурсах компании».

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 4. Опишите, как вы сможете применить «Квадрат успешных продаж» на практике.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 5. Опишите пошагово свои действия для увеличения продаж в своем бизнесе на начальных этапах.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

3. Как в бизнесе вырваться из текучки и соединить краткосрочные и долгосрочные цели

Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас.

Джек Уэлч, бывший глава General Electric

Часто бывает так, что как только мы начинаем планировать стратегические вещи, на нас сразу падает текучка. Конечно, чтобы помешать нам

У меня это часто бывает. Только надумал делать важные вещи, которые дадут результат и пользу, а тут – оп-па, и что-то наваливается. Как будто какой-то вселенский закон подлости.

Мы начинаем нервничать, а еще часто бывает 99 незаконченных действий. Что делать? В первую очередь перестать заниматься многозадачностью. Когда вы делаете три-четыре дела одновременно, результат обычно никакой. Давайте разберемся в этом.

3.1. В чем причина конфликта долгосрочных и краткосрочных задач и как его решить

Основная причина конфликта в том, что наши ресурсы (время, деньги, люди) ограничены. Мы хотим, чтобы и мы, и наши сотрудники ОДНОВРЕМЕННО зарабатывали на текущие расходы и занимались развитием. Чтобы в будущем стало еще больше денег. Здесь не важно, делегируешь ты или нет, важно понять сам принцип.

Давайте сравним наш бизнес с войной, где мы воюем за клиентов и прибыль. На войне есть стратегические и тактические действия.

Стратегические действия направлены на достижение поставленных военных целей.

В нашем случае это развитие разных элементов компании и увеличение прибыли.

Тактические действия, если по-простому, обеспечивают бесперебойность всего процесса боевых действий.

В нашем случае это текущая работа бизнеса, которая приносит вам доход здесь и сейчас (текучка).

Поскольку главная задача любого бизнеса – зарабатывать деньги сейчас и в будущем, и стратегия (развитие), и тактика (текучка) чрезвычайно важны.

Решение на самом деле очень простое и напрашивается само собой: разделите текущую и стратегическую деятельность.

Приведу пример, чтобы было понятно. Есть цель – увеличить продажи. Вы решили упорядочить работу менеджеров по продажам. И для этого нужно писать алгоритмы работы, скрипты для переговоров, внедрять систему отчетности и т. д. В то же время нужно обслуживать текущих клиентов и проводить встречи.

Чтобы ваша работа была более эффективной, я рекомендую дела по развитию выполнять только в отведенное для этого время, и чтобы вам никто не мешал. На самом деле за один-два часа в день без вас ничего не случится.

При этом сами стратегические задачи стоит подбирать такие, чтобы их решение давало и моментальный эффект от внедрения, и их можно было использовать постоянно. То есть стратегическое достижение должно использоваться в тактической работе для облегчения достижения цели.

Если вы уверены, что скрипты увеличат продажи, сделайте их в первую очередь. Потом займитесь алгоритмами и в конце – отчетностью.

Каждый раз, когда вы хотите ввести что-то новое, спросите себя, сколько денег принесет это новшество? Стоит ли на него затрачивать свои ресурсы? Как я сразу смогу применить это новшество в бизнесе?

И только потом начинайте работу над ним. Не знаете, как сделать, – пройдите обучение у эксперта в этом вопросе. За помощь заплатите только один раз, а пользоваться информацией будете всю жизнь.

3.2. «Разделяй и властвуй», или «Достигай и получай»

Величайший полководец античности Гай Юлий Цезарь говорил: «Разделяй и властвуй». Но мы немного по-другому посмотрим на эту мудрейшую фразу великого полководца и правителя античности, с иного ракурса. Как успех армии Цезаря был основан на его навыках полководца, точно так же успех бизнеса зависит от вас. Ведь он является вашим отражением. Как ни трудно в это поверить, но это так.

Мы применим этот принцип к планированию вашей работы.

Все управленцы и консультанты по менеджменту говорят, что нужно планировать. Да, верно. О пользе планирования можно говорить не один час.

В первую очередь планирование включает наше сознание. Когда мы пишем, что нужно сделать, мы закладываем в сознательный мозг программу, и начинается процесс работы над действием, которое мы хотим совершить.

Второе – включается подсознание. Составил план на день, написал его вечером (именно вечером, тогда на следующее утро у вас будет полчаса сэкономленного времени на написание плана).

Скажу честно: план вечером пишется 5 минут, утром – 30.

И вы уже выиграете у конкурентов. Написал план, ушел в сон, а подсознание продолжает работать. Ученые

доказали, что подсознание существует и можно его использовать. Подсознание будет искать наиболее подходящие решения.

Подсознание свободно и активно ночью – на него не давит левое полушарие.

И третье, в чем я на сто процентов уверен, – к написанию плана подключается вся Вселенная.

У вас бывало так: вы написали план, еще не успели даже начать действовать, а уже пришла подсказка? У меня такое происходило очень часто. Написал – и Вселенная сама помогла.

Ученые уже доказали, что мысль материальна, что существует процесс подключения наших мыслей к информационному полю, и мы притягиваем эту помощь, потому что мы ее попросили. Поэтому пишите планы по достижению целей – дробите их на годовые, месячные, недельные, ежедневные.

Примерный план служит наглядным примером отсутствия четкой системы планирования.

Виктор Губарев

При этом для решения задач, связанных с развитием, выбирайте время, когда у вас больше всего сил. У меня, например, это утренние часы. Такая разбивка по времени наибольшей активности связана с тем, что на решение новых задач мозгу нужно будет тратить очень много энергии. И ее должно быть с запасом. Иначе, если вы начнете новые, непривычные для мозга дела уставшими, он «найдет» тысячи причин для того, чтобы переключится на любое другое привычное дело. И вы не продвинетесь к своей цели ни на шаг.

При этом дальше вам надо будет делать всего лишь три вещи: постоянно работать, действовать сразу и не откладывать.

Что означает «постоянно работать»? Это значит работать так, как работают спортсмены, доктора, пожарные. Они не могут себе позволить не тренироваться, не лечить, не спасать.

Что означает «действовать сразу»? Это означает, что не нужно месяц готовиться к какому-то действию. Если у вас есть возможность сделать что-то за три дня на 3 балла, то нужно сделать это за три дня на 3 балла. А не месяц готовиться, чтобы сделать на 5 баллов.

Это вам говорю я – человек, который почти все детство отучился на одни пятерки, окончил лицей в своей группе лучше всех и университет с красным дипломом.

Сейчас я знаю, что для реальных успехов надо действовать сразу и сделать быстренько на троечку, провести анализ, а потом улучшать.

Потому что пока вы будете готовиться сделать на пять, вас обгонит конкурент. Все настолько просто… Просто нужно это принять и внедрить в свои мозги.

Поэтому концентрируйте внимание на тех новшествах, которые дадут сразу результат для вашего бизнеса, выбирайте для этой работы правильное время и, не откладывая, действуйте.

Самое главное – чтобы вы следили за изменениями, не пускали все на самотек.

ЗАДАНИЕ № 1. Опишите, как вы справляетесь с текущими вопросами, когда нужно работать на долгосрочные цели.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 2. Исходя из ситуации, которая сейчас у вас сложилась, разделите свои нынешние действия на стратегические и тактические.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3. Выделите стратегические цели для своей компании.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 4. Опишите, как проходит планирование целей для компании.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

4. Как сделать сотрудников, клиентов и партнеров приверженцами ваших идей и начинаний

4.1. Узнайте всю правду о том, почему люди сопротивляются изменениям

Каждый раз, когда мы хотим произвести какое-то улучшение, нам нужно донести эту информацию до тех, кто будет с нами это делать. Знакома ли вам ситуация, когда вы, получив где-то новые знания, приносите их в свою компанию, филиал, отдел и, предлагая их внедрить, получаете сопротивление.

Узнаете эти фразы?

• «У нас это не получится, так как не учитывается наша специфика»

• «Это у них там, за границей, работает, а у нас совсем другое дело»

• «Мы, наверное, не сможем так сделать»

• «У нас и так все нормально работает»

И так далее.

Они преследуют меня всю жизнь, потому что я являюсь инициатором изменений во всем, что только можно улучшить. И даже сделал это своей работой. Вы, в принципе, тоже, раз ведете бизнес или управляете людьми в своем отделе, департаменте, филиале или компании.

Люди хотят все изменить и одновременно хотят, чтобы все оставалось прежним, таким, как раньше.

Паоло Коэльо

И даже когда мы продаем кому-то наши товары или услуги, то предлагаем клиенту произвести какое-то изменение в своей жизни.

Но все же я хочу спросить вас. Вы действительно считаете, что люди сопротивляются переменам?

Да? А скажите, что вы тогда делаете здесь? Читая эту книгу, вы хотите улучшить свою жизнь. Все хотят жить лучше.

Люди не сопротивляются изменениям, они боятся, что изменение приведет к ухудшению их ситуации.

Сейчас я дам не очень распространенный инструмент понимания того, как люди оценивают любое изменение.

Люди оценивают четыре аспекта одновременно.

Я объясню этот процесс с помощью одной американской сказки.

В ней один герой узнал, что на горе неподалеку есть горшок с золотом. Тот, кто найдет этот горшок, станет несметно богатым. Подошел он к горе и думает: лезть ему или нет. Аналогично мыслят люди, когда вы им предлагаете ввязаться во что-то новое.

Первый аспект, который человек оценивает, – трудности при внедрении изменений.

В нашем примере – трудности при восхождении на эту гору. Герой стоял и думал, насколько она высока, хватит ли у него сил, что может произойти при восхождении, есть ли там волки и горные львы, не сорвется ли он со скалы в пропасть и т. д.

Второй аспект – награда в результате внедрения новшеств. На горе горшочек с золотом, который он найдет. Лезть, конечно, будет тяжело, но там награда. И что он с ней сможет сделать.

То есть сначала идет оценка плюсов и минусов будущего, которое, возможно, наступит, если человек решается действовать.

Но если есть плюсы и минусы будущего, то есть и то, что человек имеет на нынешний момент.

Третий аспект – выгоды нынешней ситуации.

На берегу он встретил русалку. Вроде, нормально жить и так (плюсы нынешней ситуации) – русалка рядом есть красивая, может, и не надо лезть на гору. Может и золото ему не нужно.

Четвертый аспект – минусы нынешней ситуации, или что может произойти, если ничего не менять. И тут герой замечает минусы настоящего – аллигаторы, которые выползли из реки. И если он ничего не начнет делать, то рискует быть съеденным аллигаторами.

Точно так же воспринимают любое ваше предложение абсолютно все люди. А теперь я покажу, как эти знания использовать.

4.2. Квадрат эффективного убеждения

Страх за свою собственную шкуру делает человека очень внимательным, добросовестным и неравнодушным.

Даниил Корецкий, «Антикиллер»

Пора обновить ваш список «эффективных квадратов», поговорив об убеждении. Как донести до человека свою точку зрения, не навязать, а дать ему возможность сделать собственный выбор?

Как сделать сотрудничество с ним взаимовыгодным и приятным? Обо всем этом – техника «Квадрат эффективного убеждения».

Краткая формулировка такова: усиливайте плюсы будущего и минусы настоящего, уменьшайте риски от начала действий и выгоды настоящего.

Самое главное – чтобы вы приняли внутри себя: все, что я буду рассказывать, будет работать практически всегда. Но лучший результат вы получите не тогда, когда просто хотите использовать человека, а когда будет внутри искреннее желание помочь ему.

Потому что обычно всегда можно найти такой подход – «выиграл – выиграл». Если, продавая или убеждая, вы будете исходить из того, что хотите помочь этому человеку, это будет намного лучше работать. Техника ломается, если ты неискренен, или хочешь «прокинуть» человека. Мы реально хотим, чтобы ему и нам стало лучше.

Вы хотите увидеть пример использования техники?

Например, я предлагаю вам услуги по индивидуальному консалтингу или коучингу по развитию вашего бизнеса. Перед вами выбор – начинать работать со мной или нет.

Что вам даст индивидуальная работа со мной по развитию вашего бизнеса? Она позволит быстро найти слабые места в вашем бизнесе, наметить действия, которые увеличат вашу прибыль и эффективность, и вы получите экспертную помощь в быстрой реализации этих решений.

Вам не нужно перечитывать кучу литературы, проходить массу тренингов, искать информацию по своему бизнесу.

Будет составлен план действий – что делать и зачем. Я помогаю и во внедрении, даю и техническую, и мотивационную поддержку.

Я согласен с тем, что развитие бизнеса – это не самая простая вещь на свете, но к этому хочу добавить, что очень часто, чтобы достичь цели, важно не много работать, а делать правильные и проверенные другими действия.

Не знаю, как у вас, но когда я приступаю к развитию своего бизнеса или бизнеса клиентов, то начинаю испытывать сильный восходящий поток энергии внутри. Меня и энергии становится все больше и больше по мере того, как в процессе внедрения улучшений и получения от них результата, я вижу, сколько хорошего еще можно сделать в вашем бизнесе.

И самое большое удовлетворение от того, что вы продолжаете испытывать эти ощущения в течение всего процесса работы по достижению вашей цели.

Классно, да! Но все равно страшновато, и есть легкое недоверие: а вдруг не будет результата?

Да и не так уж дешево.

Но посмотрите: тех, кто уже работал со мной индивидуально, – десятки. Результаты есть и у меня лично, и у моих клиентов. Посмотрите отзывы на сайте. Раз у моих клиентов получилось – и у вас получится, и вы сможете достичь своих целей. Это был шаг номер 2.

А теперь ответьте честно, устраивает ли вас та ситуация, в которой вы находитесь сейчас, те деньги, что вы зарабатываете, те люди, которые у вас работают, то количество времени, что вы тратите на семью. Считаете ли вы, что ваш потенциал используется сейчас на сто процентов. Об этом ли вы мечтали?

Спросите себя, есть ли у вас проблемы, которые требуют решения, но с ними как-то можно прожить. «Если я сейчас не буду их решать, буду дальше откладывать – оставлю все как есть…» Все так и будет – без побед, новых знакомств, без реализации потенциала, который сидит внутри вас.

А я уверен, что в каждом человеке есть потенциал, который он не использует, хотя может добиться очень больших результатов.

Запомните: бизнес – как эскалатор, который все время идет вниз. Если вы остановитесь или будете идти вверх медленнее конкурентов, можете быстро оказаться ни с чем, у разбитого корыта, когда результаты всей жизни уходят вниз.

Поэтому если вы хотите быстрее достичь своих бизнес-целей, не упускайте возможности развиваться, идти вперед! Заказывайте вводную бесплатную консультацию по развитию вашей компании прямо сейчас.

А теперь подробная расшифровка техники:

1. Представьте по максимуму все выгоды и преимущества, которые человек получит от реализации задуманного. Максимально подробно и красочно.

2. Покажите аргументированно человеку, насколько малы риски от того, что он начнет внедрять ваше предложение в свою жизнь. Вместе решите, как вы будете обходить препятствия, которые в любом случае будут.

3. Помогите человеку посмотреть со стороны на нынешнее положение дел. Не так все хорошо у него. Лучше уж точно могло бы быть. Это всегда стопроцентная правда.

4. Расскажите, что плохое может произойти, если ситуацию не менять вообще, а все оставить так, как есть.

«Квадрат эффективного убеждения»

Используйте эту технику, и я хочу, чтобы вы сейчас написали у себя в планировщике, кого вы выберете для применения этой техники. Это может быть сотрудник, клиент, партнер, поставщики, любой, кого нужно вам убедить.

Это не совсем просто. Прямо сейчас внесите в свой план, на ком первом применить технику. Если не будете использовать информацию, тогда вы зря тратите время на чтение этой книги. Лучше бы с семьей погуляли.

Теперь еще раз хочу сделать ударение на важности экологичности в убеждении. Под экологичностью я понимаю то, что мы не должны причинять вред.

Само по себе влияние – не хорошо и не плохо. Главное – намерение и качество товара.

Если вы уверены в своем товаре, помогите клиенту его купить. Если товар решает проблему клиента или удовлетворяет потребность, он скажет; «Спасибо, как хорошо, что вы меня нашли и убедили купить ваш продукт». Например, «посадили семена, собрали урожай – заработали кучу денег», как в моем сельскохозяйственном бизнесе.

А если вы не уверены в своем товаре, лучше не продавайте вообще. А я уверен в своих знаниях, и поэтому предлагаю их, не стесняясь этого.

4.3. Три самых простых и эффективных правила влияния на людей

Я надеюсь, что вы выполнили задание: записать в планировщике, на ком применить технику «Квадрат эффективного убеждения».

И я буду просто в восторге, если вы уже применили ее вживую и получили прекрасные результаты!

В таком случае не останавливайтесь!

А добавьте к этой технике еще и три правила влияния, которые элементарно применяются и дают великолепный и быстрый эффект.

Недаром Леонардо да Винчи принадлежит высказывание о том, что простота – наивысшая форма изощренности.

Переходим к первому правилу – взаимного обмена. Оно гласит: чтобы что-то получить, нужно сначала дать. Мы все это знаем, но не все применяем.

Почему так происходит?

Это связано с законом сохранения энергии. Делая для кого-то, мы делимся своей энергией. А закон сохранения энергии гласит: ты что-то дал – тебе придет обратно. И приятно сотрудничать, если уже сделали что-то для тебя.

Сейчас рынок почти везде пришел к тому, что если хочешь хороших отношений с клиентами, нужно давать людям больше, чем ты от них берешь. Чтобы клиент воспринимал информацию, которую вы даете, как более ценную, чем то, за что он платит.

Уделяйте внимание своим клиентам, делайте им приятные вещи, особенно стратегически приятные. Они дают вам основной доход.

Второе правило – социального доказательства.

Если хотите хорошо влиять на людей, вам следует использовать правило. Это когда о вашем товаре отзываются хорошо или многим людям понравилось, после того как они испробовали.

Как это объяснить? В человеческом мозге есть нейроны, отвечающие за подражание другим людям. Их «подарила» нам эволюция. И эти нейроны стараются отзеркаливать поведение других людей. Из-за инстинкта самосохранения. Так делали наши далекие предки. Тогда, чтобы выжить, нужно было вести себя, как другие. «Общее» поведение тогда было самым разумным. Условия жизни поменялись, а зеркальные нейроны остались.

Группа американских ученых изучала работу зеркальных нейронов. Собрали детей, которые боялись

собак. Показали фильм, где дети их же возраста играют с собакой. После этого протестировали поведение опытной группы, и уже их страх к собакам стал меньше.

После этого посадили детей в стеклянную комнату, за стеной которой их ровесники играли с собаками буквально в двух метрах от них.

И после двух дней таких экспериментов дети, до полусмерти боявшиеся собак, начали играть с ними.

Если есть возможность – используйте принцип социального доказательства, чтобы максимально показать результативность ваших методик или качество товара.

Чтобы вам было проще привлекать клиентов, вы должны понимать, что люди ориентируются на действия других, решая, какое поведение будет оптимальным. Мы ориентируемся на тех, кто похож на нас.

Вот как применяет это правило один из моих клиентов. Он занимается продажей электрического оборудования, кабелей для промышленных предприятий. Когда он идет к строителям, он приводит примеры своих клиентов-строителей. Идет на завод – говорит о сотрудничестве с другими заводами.

Сейчас у нас с ним стратегия завоевания новых регионов: он приходит в новый регион и говорит, что уже сотрудничает с клиентами из этого региона.

То есть нужно показать, что уже есть клиенты, подобные вновь привлекаемым. Если хотите использовать эту стратегию, собирайте отзывы людей, размещайте их на сайте и в рекламе, сегментируйте по группам и обязательно показывайте при встречах.

Не надо стесняться просить отзывы у людей, ведь они говорят правду!

Никто не откажется, кроме публичных людей, которые не хотят «светиться». Размещайте отзывы и показывайте по максимуму.

Третье правило – правило благорасположения. Суть в том, что мы охотно выполняем просьбы тех, кто похож на нас, кто нравится нам внешне и кого мы хорошо знаем.

Итак, кого мы хорошо знаем. Поднимайте уровень знакомства с клиентами. Обязательно! Находите общие цели, ищите факторы сходства. Как Анджелина Джоли ищет сходство со своими персонажами, так и вы находите общие цели с клиентами.

Обязательно хвалите людей! Особенно с доказательством – человеку это очень приятно.

Я говорю честно: мне нравятся люди, которые приходят ко мне на вебинары, читают мою рассылку, статьи, книги. Они не сидят сложа руки. Хотят сделать жизнь лучше. И я об этом честно рассказываю.

Запомните, что говорящий с вами человек в сотни раз более интересуется самим собой, своими желаниями и проблемами, нежели вами и вашими делами.

Дейл Карнеги

Учитывайте полученную от меня информацию и применяйте ее для достижения своих деловых и жизненных целей.

ЗАДАНИЕ № 1. Вспомните, сколько раз за последние шесть месяцев вы отказывались от внедрения изменений. Какой аспект изменения чаще всего является причиной отказа от изменения?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 2. Определите, на ком и когда вы будете впервые применять технику «Квадрат эффективного убеждения»

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3. Объясните на примерах три правила влияния.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 4. Опишите алгоритм техники убеждения, используя реальный пример из жизни.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

5. Финансовые принципы, которые нужно учитывать, принимая решения в бизнесе

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме.

Альберт Эйнштейн

Это будет самая короткая глава. Потому что, если честно, финансовый и управленческий учет – это не мой конек. Во всех бизнесах, с которыми я был связан, цифры для меня считали другие люди. Одно время у меня в штате работал даже математик, который проверял наши расчеты, которые мы делали почти на коленке))) Да и не возможно быть экспертом абсолютно во всем.

Поэтому в этой главе я постараюсь передать мой подход к миру цифр в бизнесе с точки зрения Теории ограничений систем на самом простом уровне.

Я стараюсь концентрироваться на следующих вопросах касательно цифр, если нужно принять управленческое решение:

1. Какую прибыль мы сможем получить от этого сейчас и в будущем?

Я стараюсь действовать так, чтобы прикладывать усилия к тем направлениям и проектам, которые позволят получить деньги сразу, и потом еще можно будет использовать их продолжительное время. Что-то вроде дополнительной капитализации вложенных усилий.

2. Какой будет отдача от приложенных усилий?

Нам всегда приходится выбирать из нескольких действий. Мы не можем делать все одновременно, поскольку всегда ограничены в ресурсах.

Например, один станок может делать несколько типов ткани. Нужно выбрать ту ткань, производство которой приносит нам больше всего прибыли в определенный период времени – за час, за смену и т. д.

Я выбираю то действие, которое окупается быстрее всего.

3. Сколько мы можем заработать, вместо того чтобы сэкономить?

Подавляющее большинство людей ведет бизнес в мире затрат. Себестоимость – это священная корова нынешнего бизнеса. Я расскажу, как из нее можно сделать шикарный стейк.

У одного моего клиента, производящего полиэтиленовые изделия, накопилось брака на 20 000 $ по цене сырья. Если он пустит брак в производство, то сможет заработать 25 000 $. Если он его продаст как вторсырье, то получит всего 15 000 $. Но в сырье для производства можно добавлять не более 10 % брака. Таким образом, он сможет использовать брак как сырье где-то в течение шести месяцев. Казалось бы, он заработает на нем, так как будет продавать его по цене готовой продукции. Вроде все логично, минимизация отходов повышает прибыльность.

Я спросил его, сколько он сможет заработать денег за шесть месяцев, если на руках будет иметь эти 15 000 $. И к тому же учтет, что брак у него будет постоянно накапливаться. Он и так уже занимает 20 % территории производства, еще у него ограничение в мощностях производства. И необходимое ему оборудование стоит не намного больше. Сколько он сможет заработать дополнительно, если вложит 15 000 $ в новое оборудование?

После недолгих подсчетов клиент показал, что за шесть месяцев будет не менее 45 000 $. При этом он учел, что покупка оборудования, доставка, наладка займет 2,5–3 месяца.

То есть если бы он сэкономил, то заработал бы 25 000 $ – 20 000 $ = 5 000 $, а так заработал 45 000 $ – 20 000 $ = 25 000 $.

Понятен принцип? Нужно искать возможности больше заработать, а не больше сэкономить.

4. Как ускорить оборот денег в системе?

Тут все понятно. Иногда лучше два раза продать с маржой 2,5 $, чем ни разу не продать с маржой 4 $. И нужно сделать так, чтобы минимум денег «связывались» на складе, в незавершенном производстве, отложенных проектах.

В принципе, ничего сложного, возьмите себе на вооружение и действуйте.

ЗАДАНИЕ № 1. Вспомните, какой подход вы использовали раньше во время принятия решений? Был ли он действенным?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 2. Проанализируйте, что именно вы ранее делали не так. Почему именно ваши действия не приносили нужного результата?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3. Определите, какие первые шаги вы предпримете после полученной информации.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

6. Как в розничном бизнесе получать с одного квадратного метра до 1000 $ прибыли без дополнительных вложений

Если известно, о чем идет речь, то все ясно. Если не известно, о чем идет речь, то речь идет о деньгах.

Когда мы говорим о рознице и продажах, какой главный элемент определяет доход системы? Конечно же, это покупатели, приходящие приобрести наш товар. Чем больше у нас было бы покупателей, тем больше был бы проход. То есть пропускная способность системы. Чем больше покупателей, тем больше мы зарабатываем.

Поэтому можем констатировать факт, что ограничением в розничной торговле или системе розничной торговли является количество клиентов, которые приходят сделать покупку. Итак, мы точно определили наше главное ограничение.

Каким же образом можно максимально использовать ограничение? То есть как с тем же потоком клиентов без дополнительных вложений в маркетинг увеличить свою прибыль в розничном бизнесе. Именно этому будет посвящена эта глава.

Ведь если мы сейчас максимально не используем ограничение системы, то, расширяя его, мы будем просто «разбазаривать» это ограничение. Согласно исследованиям социологов, клиент, заходящий в магазин, в 65−78 % случаев хочет сделать покупку. Да, действительно есть и такие, которые приходят в магазин просто убить время, но большинство клиентов приходят с целью что-то купить. И в нашем случае максимальное использование ограничения системы означает наличие нужного ассортимента товара в нужном месте и в нужное время. И это является самой главной задачей системы распределения в розничной торговле. Грубо говоря, нужно чтобы у вас в магазине было то, что покупают, и не было того, чего не покупают.

6.1. Что теряет магазин от неэффективного управления товарными запасами

Сейчас, когда мы определили цели и задачи розничной торговли, давайте посмотрим, как нам удается решить эти задачи?

Насколько велика проблема с обеспечением правильного уровня наличия товаров. Какой уровень нехваток? Многие руководители розничных компаний считают, что уровень нехватки товара у них составляет только 2–3%.

Но давайте посмотрим на эту ситуацию как покупатели. Как часто вы как покупатель сталкивались с отсутствием желаемого товара? Зашли в магазин купить что-то, но не нашли там желаемого цвета, размера, модели. И какой товар чаще всего отсутствует?

Неходовой, который не может пользоваться спросом или товар, который пользуется спросом и является ходовым? Конечно же, тот, который популярен и быстро распродается.

Экономисты мадридской школы экономики провели анализ уровня остатков в сетях розничной торговли Европы и Америки. И что они обнаружили? Что уровень отсутствия в торговой точке заявленного в наличии товара составлял в среднем 8 %. Вряд ли у нас в СНГ дела лучше, чем у них. Исследователи также отметили в своем отчете, что клиенты, не найдя того, чего они хотели, поступают следующим образом:

• 9 % клиентов вообще ничего не покупают,

• 31 % клиентов идут покупать куда-то в другое место,

• 40 % клиентов уходят, не сделав покупки, потому что не нашли того, чего хотели.

И, как мы уже говорили, когда у нас нехватка товара, то чаще всего или, можно сказать, почти всегда, этот товар пользуется спросом. Потому что если бы он не пользовался спросом, его бы не распродали. Поэтому можем говорить, что магазин теряет как минимум 3–4% продаж.

Но мы должны учесть, что это потери продаж ходового товара, а согласно закону Парето 80 % продаж делают 20 % товара. Поэтому мы можем принять исходную посылку, что чаще всего отсутствует товар из этих 20 %, а значит, потеря продаж еще больше.

6.2. Как влияют потери продаж на прибыль вашего магазина

Правило № 1: «Никогда не теряй денег».

Правило № 2: «Никогда не забывай правило № 1».

Уоррен Баффет

Давайте посмотрим, как влияет потеря даже 1 % продаж на прибыль. Многие руководители розничных компаний думают, что потеря 1 % продаж влияет только на 1 % прибыли. Но так ли это?

Гипотетически предположим, что средняя маржа магазина 30 % от стоимости товара на полке. И давайте допустим, что за один день у нас продажи в магазине на 10 000 $, так как мы договорились, что маржа у нас 30 % от стоимости продаж. Это означает, что закупочная цена на этот товар – 7000 $. Маржа – 3000 $. Давайте предположим, что операционные затраты составили 2700 $ в день. Поэтому прибыль в день у нас получается 300 $. То есть мы имеем 3 % чистой прибыли от оборота.

Давайте посмотрим, как влияет потеря продаж на нашу прибыль.

Представим себе, что нам удалось продать на 1 % больше, поэтому наши продажи станут 10100, закупочная цена – 7070, наша маржа – 3030.

Но операционные затраты при этом не изменяться, так как плата за аренду, коммунальные услуги, зарплата работников и т. д. не изменятся при изменении продаж на 1 %. При этом наша прибыль стала 330 $, то есть выросла на 10 %.

Если мы увеличим продажи на 4 %, то сразу увидим, что наша прибыль вырастет от 300 $ до 420 $, поэтому потеря продаж на 1 % не значит, что мы потеряли только 1 % прибыли.

И очень важно понять, что там, где наша маржа еще больше, потери продаж намного больше повлияют на прибыль.

Но наряду с нехваткой товара какой-то товар у нас есть в избытке. И как чаще всего магазины пытаются избавиться от избытка? Они делают распродажи. Но так ли часто вы как клиенты покупаете товар, который вам нужен, только из-за распродажи со скидкой?

Что это означает? Продавцы теряют маржу при распродажах. Но это еще не все. Мы знаем, что от того, где лежит товар в рознице, зависят и его продажи. Вместо того чтобы в самом лучшем месте лежал самый прибыльный товар, в этих местах чаще всего выставлены неликвиды. И, конечно, у клиента, который заходит сделать покупки, создается впечатление, что в этом магазине ничего нового нет, только старые товары, и он может опять отказаться от покупки.

То есть распродажи влияют на прибыль еще больше, чем потери продаж. Как? Давайте скажем, что мы сделали в среднем 1 % скидки, потому что чаще всего, когда устраиваются распродажи, скидки не бывают одного уровня 1 %. Они бывают 10, 20, 30, 40 %. Предположим, скидки составляют 1 % от всего объема продаж, поэтому наши продажи составили 9900 $, минус закупочная цена 7000 $. Маржа стала 2900. Операционные затраты остались те же самые. Прибыль 200 $, 1 %-я скидка в среднем на 1/3 снизила нашу прибыль.

Почему прогнозы – дело неблагодарное.

Кажется, что для решения этой проблемы нужно просто спрогнозировать продажи, обеспечить под прогноз товары и – дело в шляпе. НО ЭТО НЕ ТАК.

Один нобелевский лауреат по экономике доказал, что точных прогнозов на уровне потребления не существует и не может быть, поскольку на 100 % потребление не предсказуемо. Ошибки могут быть либо в одну, либо в другую сторону. А мы уже знаем им цену. Бывает слишком оптимистичный прогноз – в результате слишком большие запасы, что приводит к распродажам и снижению маржи. Но если наш прогноз слишком пессимистичный, у нас возникает другая проблема – нехватка ходового товара, потеря продаж и снижение прибыли.

А существуют ли точные прогнозы?

6.3. Четыре принципа прибыльного управления товарными запасами

Для того чтобы увеличить прибыль, нам не обязательно вкладывать огромные средства в рекламу и заниматься бесконечно оптимизацией. Я рекомендую использовать четыре принципа, внедрение которых даст возможность увеличить прибыльность вашего бизнеса на 20−150 % без дополнительных вложений.

1. Принцип расчета реального времени пополнения

Время пополнения – очень важный элемент, так как он будет стартовым для дальнейших действий. Из чего же состоит реальное время пополнения?

Очень часто считают, что время пополнения – это время от заявки до поставки, но в реальности время пополнения – это период от момента продажи товара до момента, когда вместо него мы получили пополнение.

Поэтому время пополнения состоит из следующих составляющих:

Первая часть – время до отправки запроса. Если мы продали какой-то товар, это еще не значит, что мы сразу его закажем. Всегда до отправки запроса на пополнение проходит какое-то время. Это обычно зависит от правил работы каждой конкретной компании.

Вторая часть – время выполнения поставки. Она состоит из трех элементов. Это время на производство (подготовку к отправке), время ожидания отправки подготовленного товара и время на доставку товара. Но интересно, что часто самый длинный временной промежуток в этой цепи – время ожидания отправки подготовленных заказов.

Это обусловлено разными политиками поставщиков и политиками самой розницы, мы, например, пытаемся снизить цену, за которую покупаем. А чтобы снизить закупочную цену, как правило, нужно закупать в больших количествах, то есть закупать намного реже. Экономим на транспорте, экономим на скидках и тому подобное. Но время ожидания отправки заказа в таком случае увеличивается. Давайте проследим, как время формирования заказов влияет на уровень запасов.

2. Принцип динамического управления буфером запасов

В Теории ограничений систем есть методика, называемая «Динамическое управление буфером». В чем же ее суть?

Буфер – это первоначальный максимальный уровень запаса товаров по каждой товарной позиции, который нужно хранить в точке продаж, чтобы было что продавать, до очередного пополнения запасов.

Уровень запасов товара сокращается в результате продаж и, соответственно, увеличивается в результате пополнения.

Буфер делим на три зоны. Чаще всего каждая зона равна 1/3 буфера. Верхняя зона – зеленая (товара достаточно, заказывать не стоит), средняя зона – желтая (товар расходится, нужно заказывать), последняя – красная. Идеальный для нас вариант – это сохранять уровень запасов в желтой зоне.

Далее начинаем ежедневно отслеживать эти уровни реального остатка по сравнению с уровнем буфера.

Если мы занизили нужный уровень запасов, то будем регулярно попадать в красную зону, Но это еще не значит, что мы теряем заказы. Это значит, что у нас существует риск потери продаж, если мы не среагируем на эту ситуацию. Нам нужно выявить причину того, что наш уровень стал красным. Это может быть как повышение спроса, так и ненадежность поставщика или какая-то другая проблема.

И уже после выяснения проблемы мы можем скорректировать наш уровень запаса, чтобы не допустить потери продаж.

Если достаточно долгое время наш остаток находится в зеленой зоне, это означает, что у нас слишком много товара этой позиции и можно уровень запаса снизить, обеспечив лучшую оборачиваемость этого товара.

Запустить пилотный проект можно и в полуручном режиме с использованием таблиц Excel. А для масштабной автоматизации этого процесса уже нужно будет использовать готовые программные продукты, разработанные для управления буферами ваших запасов, или нанять программистов, чтобы они сделали для вас специальную программу. Но без автоматизированной системы серьезными объемами управлять вы не сможете.

3. Принцип управления полками

При этом нужно понимать, сама система управления запасами в соответствии с ТОС – это только инструмент, и без настройки своих процессов, пользы от этого инструмента не получить.

Еще очень важный элемент, с которым мы сталкиваемся, работая с розницей. Необходимо обеспечить, чтобы товар был не только на складе, в магазине, но и на полках в зале.

Иногда нам целесообразно считать полку в зале отдельной точкой потребления и пополнять ее так же, как пополняется склад магазина. Например, каждые два часа поступает информация о проданных товарах и такое же количество товара выводится со склада в зал и выставляется на полки.

Это тоже очень важный элемент, поэтому, устанавливая уровень запаса, не забывайте, что экспозиция влияет на продажи. Если мы не выставим красиво товар и не обеспечим так называемый полный ассортимент, то, может быть, товар будет не так продаваться, как сейчас.

Однако не следует забывать, что если вы продаете полотенца и выставите только три цвета, то товар, возможно, не будет двигаться из-за узкой цветовой гаммы. Но нужно ли выставлять 25 цветов? Я думаю, что нет. Иногда мы переходим из одной крайности в другую. Потому что всегда нужно попробовать, может быть, семь цветов позволит обеспечить оптимальное соотношение уровня запасов и продаж, а восьмой цвет уже никакого дополнительного роста продаж не даст.

Работая с небольшими розничными точками, важно также учитывать, что не все магазины имеют складские площади, поэтому много товара складируют сразу на полках. Так что если вы решили увеличить буфер и запасы какой-то ходовой позиции, то нужно сразу проверить, будет ли место для складирования. Освобождать место я рекомендую за счет снижения запасов другой позиции, которая стратегически не так важна, либо находится в зеленой зоне.

4. Принцип разделения товаров на группы по приоритетности

Часто розничные компании и дистрибьюторы пытаются обеспечить одинаковый уровень наличия товара для всех позиций. Это в корне неправильно. Ведь ранее мы уже определили, что всегда есть товар, который является наиболее ходовым, и его нужно относить к так называемой группе А. Выясните, какой товар у вас

принадлежит к группе А и попытайтесь обеспечить для нее уровень наличия 99 %. Для группы Б (среднеходовой товар) и группы С (слабоходовой), может быть, не нужно обеспечивать такой хороший уровень наличия. И помните, что существуют так называемые неликвиды, от которых следует избавиться как можно скорее, чтобы освободить деньги, которые надо вложить в товары группы А и новые товары, запас которых нужно пополнять еще быстрее и чаще, потому что мы не знаем спроса на них.

Итоги

В каждом магазине – и в центральном, и региональном – уровень запасов должен устанавливаться в соответствии с уровнем сервиса или наличия товара, который мы хотим обеспечить. К стопроцентному наличию товара обычно не нужно стремиться – разве что в том случае, если это будет вам экономически выгодно или с учетом маркетинговых целей.

Что нужно делать после того, как вы восстановили уровень запаса? Избавиться от излишков и неликвидов и пополнять нехватку в соответствии с правилами, описанными выше. И очень важно сделать это с чувством, с толком, с расстановкой. Причина в том, что ваша цель не просто восполнять нехватку товаров в магазинах, а в том, чтобы повысить прибыльность ваших денежных потоков.

Поэтому внедряйте наши рекомендации шаг за шагом, уменьшая излишки, освобождая оттуда деньги и понемножку пополняя нехватку. Заказывайте и пополняйте так часто, как только можно. И будет у вас счастье и миллион долларов прибыли в придачу!

ЗАДАНИЕ № 1. Проанализируйте поставку товаров в розничные точки. Во все ли магазины всегда поставляется нужное количество товаров?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 2. Определите в количественном эквиваленте для себя зоны буфера запасов.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3. Проанализируйте свою политику размещения товаров в торговых точках.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 4. Проанализируйте свою политику ведения поставок товаров розничным торговцам с точки зрения размещения этих товаров на полках и складирования их.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 5. Определите для себя, какой товар является наиболее ходовым, среднеходовым и слабоходовым. Определите исходя из этого анализа оптимальную периодичность поставок разных товаров.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

7. Как оптовая или производственная компания может завоевать рынок, используя предложение мафии

Предложение мафии – это предложение, от которого невозможно отказаться. И не потому, что к виску приставлен пистолет, а потому, что оно составлено так, что закрывает все проблемы вашего клиента. Предложение для него настолько выгодно, что отказаться просто невозможно.

Создав такое предложение, вы получите конкурентное преимущество на 2–3 года, поскольку конкуренты очень долго будут искать способ повторить подобное. В отличие от товара, который легко скопировать, предложение мафии основано на индивидуальных особенностях компании, которые повторить гораздо сложнее. При этом очень важным элементом предложения мафии является отсутствие демпинговой политики, то есть не нужно снижать цену, чтобы заполучить нового клиента.

Ваша главная задача – обеспечить высокий уровень наличия товаров у своих розничных партнеров с низким общим уровнем запаса в системе.

7.1. Три основных условия предложения мафии для оптовой и производственной компании

С какой ситуацией мы сталкиваемся обычно в системе поставок, когда розничный продавец закупает себе продукцию для реализации? Для того чтобы сэкономить на цене и доставке, он должен купить сразу большую партию, заплатить за нее всю стоимость, привезти весь объем на свой склад.

Результат – потрачены почти все деньги на одну группу товаров, не хватает денег, чтобы купить остальные товары, нет оборотных средств на развитие.

А если вспомнить, что торговые площади в точке продаж очень ограничены, а нужно держать большой ассортимент, чтобы привлекать клиентов, скорость оборачиваемости товаров низкая, да еще часто приходится списывать просроченные, испортившиеся, вышедшие из моды товары (продукты, лекарства, косметика, одежда).

К сожалению, каждому владельцу розничной точки все эти проблемы знакомы. И он мечтает, чтобы пришел такой поставщик, который эти проблемы решит.

И тут должна появиться ваша компания со своим предложением мафии.

Первое условие. Систему поставщика и систему клиента рассматривать как единое целое. Товар считается проданным у производителя/оптовика только тогда, когда продукция из розничной точки была продана конечному потребителю. В принципе, это справедливо, поскольку реальные деньги за товар платит именно потребитель.

И именно под этот спрос нужно подстроить систему своего производства и своих поставок. Ведь действительно нет смысла самому производить или закупать больше, чем «съест» конечный рынок потребления. Не нужно будет гадать и делать прогнозы, которые почти никогда не сбываются.

Например, вы производите и продаете оптом сладости в розничные магазины. И если у вас с магазинами будет постоянная связь и единая система поставки, то вы точно будете знать, сколько в среднем покупают ваших сладостей по сети. Например, 1000 единиц в день. И вы, производя продукцию, будете ориентироваться именно на этот показатель. В результате у вас не будет перепроизводства и испорченной продукции, а розничный продавец будет счастлив, что его полки заняты только тем товаром, который хорошо продается.

То есть вы сами должны следить за уровнем запасов магазина, который оптимален для его точки, и пополнять запасы автоматически при падении уровня ниже заранее установленных отметок.

Пример компании, поставляющей канцелярские товары в офисы своих клиентов

Одна голландская компания предложила своим клиентам: «Поскольку у нас есть информация о том, что вы обычно покупаете, мы вместо того чтобы принимать от вас заказы предлагаем поставить в вашем офисе шкаф, который загрузим товарами. Мы будем сами следить за тем, чтобы товары на полках не заканчивались.

Шкаф установим сами и за свой счет. Товары вы будете оплачивать только после того, как израсходуете их».

В результате компания увеличила свой доход от существующих клиентов на 50 %, привлекла множество новых потребителей и показала рост оборота с 5 до 20 млн евро за год.

Второе условие. Обеспечить, чтобы товары для пополнения поступали как можно чаще и минимальными партиями. Почему так?

Хочу спросить вас, на какой срок прогноз продаж будет более правильный? На три дня или на один день, если вам нужно в этот период сохранять ассортимент и иметь минимум запасов. Конечно же, чем меньше горизонт прогнозирования, тем больше шансов угадать. Чем меньше и чаще, тем стабильнее и надежнее работает система. Какие выгоды:

• Требуется меньше оборотных средств, так как отпадает потребность в запасах.

• Намного больше оборачиваемость товара, поскольку нет потерь в продажах из-за отсутствия товара на полках благодаря быстрой реакции на спрос (см. главу «Как в розничном бизнесе с одного квадратного метра получать до 1000 $ прибыли»)

• Намного меньше рисков, связанных с тем, что товар зависнет в точке, что он испортится, что с вами не рассчитаются за поставку.

Приведу пример производителей пахлавы в городе Алании, Турция.

Как они работают:

• С центрального склада каждые 30 мин выезжают курьеры на мопедах, развозя заказы по своему маршруту.

• Заказ на отправку формируется моментально, доставка осуществляется в течение 30−40 мин.

• Минимальная партия поставки – от 1 шт., что дает возможность всегда сохранять полный ассортимент в точках. Это значительно увеличивает продажи, поскольку не теряются покупатели из-за отсутствия товара (см. главу «Как в розничном бизнесе с одного квадратного метра получать до 1000 $ прибыли»).

• Их товар в точках всегда в наличии, пахлава всегда свежая, что дает гарантию стабильно высокого качества. А вкусной продукции всегда хочется взять и съесть больше. Вспомните, как быстро съедается свежий горячий хлеб. Здесь такая же ситуация.

Начинали они с небольшого семейного кустарного производства, а, внедрив эту методику, стали лидерами в городе.

Третье условие. Товар не продается розничному продавцу, а отдается на ответственное хранение с правом продажи. До момента оплаты товар принадлежит поставщику, и он может переместить его туда, где он продается лучше. После продажи поставщик выплачивает вам деньги, а вы поставляете ему новую партию товара. Так и вам проще войти как поставщик, и вашему клиенту очень выгодно.

Вспомните о том, что в разных точках у ваших дистрибьюторов лучше идут разные позиции. Если вы раньше на это не обращали внимания, то проверьте эту информацию, и она подтвердится. Лучше не продавать товар – причем чаще всего это делается с отсрочкой платежа, – а давать его на реализацию. В этом случае можно будет переместить продукцию в ту точку, где этот товар идет лучше, без дополнительных затрат для вас на ее производство или закупку. Дополнительная ваша выгода – отсутствие дебиторской задолженности и связанных с ней проблем.

Приведу пример моих клиентов – оптовых продавцов металлического профиля для производителей металлопластиковых окон. Для разных окон используются разные профили, поэтому у производителей всегда один вид профилей продается лучше, чем другой. Они внедрили данную систему и стали доставлять товар своим клиентам не один раз в неделю, как ранее, а один раз в 2–3 дня. При этом, даже при возросшем уровне расходов на логистику, их прибыль выросла более чем на 25 % только за счет текущих клиентов.

Они очень жестко следили за уровнем запасов у своих клиентов и очень часто делали перемещения от одного клиента к другому. Это дало им возможность экономить на собственных закупках и затратах на доставку товара к себе на склад.

7.2. Сколько же нужно денег для захвата рынка

Меняйтесь раньше, чем вас заставят это сделать!

Джек Уэлч

В принципе, теперь вам должно быть понятно, какое предложение мафии вам нужно сделать своим клиентам.

Но для того чтобы захватить рынок, вам нужно теперь заполнить своими товарами сеть продаж.

Для этого нужны оборотные средства, так как в каждую точку нужно будет поставить определенный объем своей продукции. И чтобы не разориться, необходимо установить очень жесткий контроль за оборачиваемостью товаров в сети. Я рекомендую делать все постепенно, и наращивать силы тоже постепенно. Вы наберетесь опыта на первых точках и во всю сеть пойдете уже матерым оптовиком, который сметет всех на своем пути.

А теперь давайте посчитаем, сколько вам понадобится денег для захвата нужного вам количества дистрибьюторов.

Сумма средств = [Количество точек продаж] ×[Количество товара, которое продаем за день в точке] × [Оборачиваемость товарного запаса] × [Затраты на сырье по цене покупки сырья]

Расшифрую формулу на примере компании, которая решила продавать отвертки.

[Количество точек продаж] – количество мест, где продают вашу продукцию, например 10 точек.

[Количество товара, которое продаем за день в точке] – это понятно, например 10 отверток.

[Оборачиваемость товарного запаса в днях] – период, за который в среднем продается товар, между доставками. Например 10 дней.

[Затраты на сырье/товар по цене покупки сырья/товара] – деньги, которые нужно потратить на приобретение товара. Например 5 долл. за отвертку.

Теперь посчитаем:

10 точек × 10 отверток × 10 дней × 5 долл. = 5000 долл.

А теперь посчитаем, если мы уменьшим срок оборачиваемости до 2 дней, то есть будем делать новые поставки не раз в 10 дней, а раз в 2 дня:

10 точек × 10 отверток × 2 дня × 5 долл. = 1 000 долл.

Видите, как частота поставки может влиять на ваши возможности! За те же 5000 вы теперь сможете охватить не 10, а 50 точек. На сколько увеличится прибыль? Считайте сами.

7.3. Как не наломать дров и минимизировать риски

Конечно, вы сейчас можете возразить, что давать под реализацию товар незнакомым дистрибьюторам рискованно, что они могут не рассчитаться, что товар не будет продан и т. д. Согласен, что риски существуют всегда, но весь смысл развития бизнеса в том, чтобы не боятся и зарабатывать больше сейчас и в будущем. Поэтому давайте поговорим о том, как максимально минимизировать ваши риски.

Избежать риска мошенничества и убытков можно с помощью следующих шагов:

Пред началом работы нужно проверить, действительно ли существует компания контрагента, есть ли там настоящий директор. А если будете общаться с собственником – то имеет ли он право подписывать договора.

Первый контракт заключайте на поставку товара на маленький срок и малые объемы. Дальше всегда можно увеличить и объем, и ассортимент, и срок.

Следите за продажами товара в новых точках. Проведите обучение продавцов вашего дистрибьютора. Помните, что если товар плохо продается в одной точке, то вы всегда можете перевезти его в другую.

Конечно, в этой главе я не могу рассказать абсолютно все по этой теме, но я изложил основы, которые вы сможете использовать для составления «предложения мафии» и завоевания рынка.

Риск приходит от незнания того, что ты делаешь.

Уоррен Баффет

ЗАДАНИЕ № 1. Пропишите портрет своего «идеального» дистрибьютора

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 2: Соберите свою команду и проведите «мозговой штурм» по созданию предложения мафии для вашего целевого контрагента.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3. Определите для себя, какое количество денег вам понадобится для захвата нужного количества дистрибьюторов.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

8. На что нужно сделать упор, чтобы в сфере услуг оторваться от конкурентов всерьез и надолго

Разгадывая секрет успеха управленцев, стоит смотреть не на решение, а на способ, который позволил к нему прийти.

Джастин Менкес

Эта глава предназначена для владельцев и руководителей компаний, предоставляющих любые услуги. Она будет вам полезна, независимо от того, работаете ли вы в сфере предоставления услуг физическим лицам или компаниям. Принципы и инструменты, о которых я в ней расскажу, универсальны и будут эффективны в любом случае.

8.1. Какие основные ошибки делают компании в сфере услуг при позиционировании, рекламе и продвижении

Давайте поговорим о том, как ведут себя более 80 % игроков рынка услуг, когда хотят выделиться среди конкурентов и привлечь к себе клиентов. На что же они делают упор в собственной рекламе?

Итак, три основные ошибки.

Первая – пиар на новизне.

Например, в каком-то районе открылась новая химчистка или салон красоты. Их основная ошибка в том, что они шаблонно рекламируются «Мы открылись».

И что? Открылись и что? Чем они будут отличаться от других салонов или химчисток в этом районе, чтобы клиенты выбрали именно их услуги?

Кроме того, через неделю в этом районе может открыться еще две химчистки, а через три месяца – еще два салона. В результате – сумасшедшая конкуренция, обусловленная сходством предложений и ограниченным клиентским потоком.

Вторая – пиар на ценах и скидках.

Например, начинают демпинговать в надежде на то, что возьмут клиента ценой. А потом он с ними останется. Если у компании хорошо настроена последующая система допродаж и дешево продается только 2–3 фронтэнд продукта, то какой-то период это будет работать.

Пока конкуренты не подсмотрят ваш процесс продаж, что сделать элементарно, и не скопируют его.

Я знаком с владельцем автомойки, на которой регулярно мою машину, и периодически даю ему некоторые советы по улучшению состояния его бизнеса. И он мне рассказывал, что когда он ранее делал акции, связанные с ценами, через пять дней конкуренты уже копировали его. То есть через неделю на всех мойках в районе были одинаковые «акции».

Третья – пиар на качестве услуг.

Например, один спортивный клуб построил свой пиар на том, что у него самые современные тренажеры. Не прошло и двух месяцев, как соседний клуб закупил такие же. Чем они теперь друг от друга отличаются? Верно, ничем.

Я также знаю историю двух ресторанов в Москве, находящихся по соседству, которые постоянно боролись за то, кто возьмет лучшего шеф-повара. Они меняли французов, итальянцев, греков, но так никакой из ресторанов и не стал окончательным победителем, пока они не сконцентрировались на правильном Уникальном Торговом Предложении. Об их примере я расскажу далее в этой главе.

То же самое можно сказать и об услугах, для которых нужно какое-то оборудование. Его конкуренты могут приобрести тоже очень быстро.

Одним словом, видно, что любое качество можно очень быстро скопировать. Да и вообще, сейчас, чтобы удержаться на рынке, нужно оказывать качественные услуги. Это даже не обсуждается.

8.2. Что может стать реальным конкурентным преимуществом

Всегда выбирайте самый трудный путь – на нем вы не встретите конкурентов.

Шарль де Голль

На чем же нужно сконцентрировать свои усилия, если позиционирование через новизну, цены и качество в нынешних условиях не выдерживает конкуренции?

Я согласен с создателем Теории ограничений Элияху Голдараттом в том, что сейчас нужно концентрироваться на скорости создания и оказания услуг.

Почему именно сейчас это стало так важно?

Только посмотрите, насколько ускорилась наша жизнь. И в связи с тем, что наша жизнь максимально упростилась из-за технологического прогресса, обилия различных предложений, мы стали слишком разбалованы. Никто не хочет ждать долго. Все хотят здесь, сейчас и быстро! И удовлетворение этих быстрых желаний – один из главных трендов прибыльного бизнеса XXI века.

Если ранее, например, люди были готовы ждать 2–3 недели в сфере ремонта техники, то сейчас это слишком, слишком долго! Всем надо срочно, и теперь кто быстрее сможет предоставлять услуги, тот и на коне. Тот и станет лидером рынка.

Какой риэлтор по аренде квартир зарабатывает больше других? Тот, который быстрее всех находит нужный арендатору объект. Их реклама может быть, к примеру, такой: «Найдем вам квартиру за один день или не возьмем комиссию».

Какая служба такси будет получать больше заказов? Та, у которой при прочих условиях будет самая быстрая подача машины. Пример реальной рекламы службы такси из Самары: «Гарантируем подачу такси за 7 минут».

Какая автомойка будет самой популярной? В которой можно помыть машину качественно, быстро и без очереди. Пример реальной рекламы киевской автомойки моего знакомого: «Ваша машина чиста и красива за 15 минут».

Какая строительно-ремонтная компания будет наиболее востребована? Та, которая сможет сделать ремонт качественно и быстрее, чем конкуренты. Ее реклама может быть, к примеру, такой: «Ремонт квартир под ключ за 45 дней с гарантией».

Кстати, мне в новой квартире сделали ремонт под ключ за 40 дней. Хотя я сам руководил графиком всех процессов по методике, о которой я расскажу вам далее. Могли бы сделать на 10 дней раньше, если бы не задержка паркета на границе.

Список можно продолжить. Но я уверен, что вы уже поняли, что сейчас скорость выполнения при прочих равных условиях играет решающую роль при выборе клиентом поставщика нужных ему услуг.

И именно на увеличении скорости оказания/выполнения услуг нужно сконцентрировать внимание тем фирмам, которые хотят захватить лидерство на рынке и продавать свои услуги по самым высоким ценам.

8.3. Как стать лидером на рынке предоставления шаблонных/типичных услуг

Какие услуги я называю шаблонными? Это услуги, в основе которых лежат одни и те же операции, со стандартным качеством и работой. То есть заранее с большой вероятностью можно предположить, сколько людей будут в этом процессе участвовать, что они будут делать и сколько временных и материальных ресурсов им для это нужно.

Это, например, услуги бухгалтера, клининговых компаний, ремонтных компаний, служб такси, химчистки, услуги по созданию сайтов по шаблонам, дизайну рекламных материалов по шаблонам, автомойки, и т. д. Причем очень часто в одном продукте сочетается производство и услуга, как, например, создание и печать полиграфической продукции.

Что же нужно сделать, чтобы значительно ускорить оказание услуг в вашей компании.

1. Добиться понимания всеми сотрудниками компании, что обязательства по выполнению сроков перед клиентами – это показатель первостепенной важности.

Объясните сотрудникам, что именно по этому показателю будет оцениваться их работа и что это важно и для компании, и для них самих. Используйте для этого технику «Квадрат эффективного убеждения», которую я давал ранее. Без внутреннего принятия вами и сотрудниками этого правила как основного принципа работы вероятность реализации ваших замыслов близится к нулю.

2. Описать поэтапно, как эта услуга проводится через всю компанию, то есть разбить все операции на части.

Например, при создании стандартных сайтов существуют следующие основные этапы:

1. Подготовительный этап согласования требований к сайту.

2. Разработка дизайна и архитектуры проекта.

3. Создание технологической основы.

4. Наполнение контентом.

5. Тестирование готового решения.

6. Настройка оборудования и перенос на хостинговую платформу.

7. Запуск сайта в работу.

3. Определить, где в этой цепи наибольшие потери времени.

Три основных признака для определения бутылочного горлышка в услугах:

• У человека на этом этапе завал работы.

• Он работает больше всех, часто свехурочно.

• У кого много свободного времени, тот точно не ограничение.

В принципе, часто бывает так, что находится 2–3 почти равноценных узких звена. Поэтому наиболее экономически выгодно сначала выбирать ограничение, которое ближе к концу цепи выполнения работы.

4. Начать использовать ограничение по максимуму.

Нужно понаблюдать, с максимальной ли эффективностью работает этот сотрудник. Не слишком ли часто он ходит на перекур или попить кофе? Сколько времени у него крадут разговоры, скайп, соцсети и т. д.

После этого нужно взять под контроль его работу и устранить максимум потерь времени у ограничения.

Например, мои клиенты – типография полного цикла после внедрения этого этапа сумели сократить время подготовки заказов к печати на 37−60 % в зависимости от типа печатных материалов.

Если сотрудник кроме основной делает еще и непрофильную работу, например заполняет бухгалтерские документы, то необходимо освободить его от той работы, которая мешает ему сконцентрироваться на задачах, приносящих деньги.

Оптимизировать процесс его работы, например внедрить тайм-менеджмент.

5. Подчинить весь процесс работы решениям, принятым на предыдущем шаге.

Это значит, что все должны работать так, чтобы ресурсы и время ограничения использовалось максимально. Например, дать ему помощника. Если кто-то другой в компании тоже может делать эту работу или часть работы, то привлечь его для помощи ограничению.

Все остальные участники процесса с участием ограничения должны работать в темпе и со скоростью ограничения, ни в коем случае не быстрее. Например, не должны принимать заказы быстрее, чем может их обработать ресурс ограничения. Ведь все равно заказ не превратится в деньги, пока не пройдет ограничение. То есть он, как барабанщик, задает ритм работы всей системы.

Итак, на этом и предыдущем шагах можно и нужно повысить эффективность без привлечения дополнительных ресурсов извне компании или практически без вложений.

6. Если все равно не получается достичь той скорости, которая вам нужна, то нужно вкладывать в расширение ограничения.

Следует нанять еще людей на эту работу, купить еще более мощный компьютер. То есть нужно уже привлечь внешний ресурс, чтобы действовать еще быстрее, когда все внутренние резервы исчерпаны.

Например, в автомойке на три места до начала ускорения процесса было три-четыре сотрудника на смене, поскольку загруженность была небольшая. Комплексное обслуживание занимало по времени около 30−50 минут.

После внедрения этих шагов, они сумели снизить скорость до 12−14 минут. В смене работает от шести до восьми человек при безостановочном приеме машин. Работают они со скоростью и четкостью техников команд Формулы 1. Причем этапы расписаны так четко, что в этот процесс встраивается любой новичок за два дня.

7. Устранив ограничение, начинаем искать новое.

Итак, процесс непрерывного улучшения должен идти постоянно. Ведь мы помним третью аксиому Теории ограничений: в системе всегда есть слабое звено.

А теперь представьте, насколько проще будет менеджерам по продажам предлагать услуги вашей компании потенциальным клиентам, когда вы сможете все делать быстрее, чем конкуренты, при сохранении того же качества? Уверен, что в разы проще.

При этом такой подход даст вам преимущество не на 1−30 дней, а на долгий срок, поскольку конкуренты не смогут выявить, благодаря чему вы можете делать то, что они считают невероятным. А даже если и узнают, то вероятность внедрения ими этих подходов у себя крайне мала. Ведь большинство живет не в мире, где концентрируются на возможностях, способствующих увеличению прибыли, а в мире, где стараются уменьшить затраты.

8.4. Как стать лидером на рынке предоставления сложных проектных услуг

Нестандартные (проектные) услуги на заказ – это услуги, при предоставлении которых клиент вносит неопределенность в проект, может несколько раз менять входные установки.

Мы заранее не знаем точно, сколько будет людей занято, сколько им понадобится времени для выполнения заказа. Очень часто приходится управлять талантливыми «творческими» людьми.

Примеры такого рода услуг: разработка дизайна, создание индивидуальных сайтов, согласование строительной документации, строительство домов, создание программного обеспечения и т. д.

И здесь я тоже рекомендую сконцентрироваться на ускорении процесса предоставления услуг. Для этого предлагаю использовать следующий алгоритм.

Шаг № 1. Найдите божество-звезду, от которого зависит судьба ваших проектов.

В каждой компании, оказывающей сложные проектные профессиональные услуги, есть человек, который разбирается в этом вопросе в разы лучше других. И через него проходят огромные потоки информации и людей, поскольку его «хотят» все. Найти его не составит труда. Вы и так знаете, кто он.

Например, у моих клиентов есть главный дизайнер мирового уровня, без которого ни один проект не сможет стать идеальным, если он его не посмотрит или даже не сделает сам. Понятно, что этот человек мега-перегружен и не успевает все сделать вовремя.

Часто бывает, что человеку-ограничению приносят неполный пакет документов, или они оформлены не так, как нужно, или не учтены его пожелания. Он тратит время на их изучение, находит ошибки, недочеты и снова отправляет на доработку. Знакомо, не правда ли?

Также часто можно увидеть картину, когда каждый сотрудник хочет спросить и уточнить у Петра Павловича свой следующий шаг по проекту. В итоге Петр Павлович постоянно занимается сразу 10 проектами, у трех из которых все сроки вышли, а у двух срок на подходе.

Шаг № 2. Добейтесь максимальной подготовленности материалов перед передачей ограничению и «убейте» его многозадачность.

Внедрите правило: этому сотруднику должны давать максимально полный комплект документов, подготовленный для него другими сотрудниками-неограничениями. Не поленитесь подготовить правила подачи документов, в которых будет максимально подробно описано, что и в каком виде нужно готовить перед передачей.

Оградите этого сотрудника от рутинной работы, запретите ему ею заниматься. Должно быть правило: если работу может сделать другой человек, он и должен ее делать.

Введите для божества-звезды новый закон: он делает работу только в порядке очередности, без перескоков и отвлечений. «Зафиналил», перешел далее.

Шаг № 3. Подчините все остальное принятому решению.

Все остальные участники процесса с участием ограничения должны работать в темпе и со скоростью ограничения, ни в коем случае не быстрее, поскольку их более быстрая работа в этом процессе не имеет смысла.

Все в компании должны работать так, чтобы ресурсы и время ограничения использовалось максимально.

Можно дать помощника или администратора, чтобы он помогал делать те вещи, которые должны выполняться только под контролем нашего гуру.

Можно включить моральное давление на божество-звезду. Например, когда на того дизайнера, о котором я говорил ранее, начинал давить директор, он включал «турбо-режим». Для других работает мотив «не подводи коллектив».

Шаг № 4. Расширьте ограничение системы.

Если все равно не успеваете, наймите еще людей на эту работу. В принципе, найти можно кого угодно и когда угодно. Сейчас даже удаленные сотрудники могут быть так же эффективны, как и те, что работают в офисе.

Шаг № 5. Найдите новое ограничение.

Вообще говоря, это обязательный шаг в любом процессе, когда мы хотим постоянного развития)))

Маленький секрет. Эти шаги должен знать только хозяин или директор, но ни в коем случае не простые сотрудники. Чтобы конкуренты, переманив их, не могли скопировать ваш процесс.

8.5. Как не допустить срывов сроков в услугах и проектах

Если бы мы жили в стабильном мире, то того, что я порекомендовал выше, было бы более чем достаточно. Но мы работаем в ситуациях, когда по закону Мерфи, если есть вероятность возникновения какой-то неприятности, она случится. Участник проекта может заболеть, допустить ошибку, может сломаться компьютер и т. д. В чем наш мир стабилен на самом деле, так это в постоянстве неопределенности будущего.

На выполнение в срок влияет также студенческий синдром. Он связан с тем, что основная масса жителей нашей планеты начинает серьезно заниматься задачей лишь на заключительном этапе, перед завершением срока, как студент университета начинает писать курсовую за день до сдачи. Студенческий синдром считается одной из главных причин проволочек.

Нужно также учитывать, что ресурсы проекта (люди, время, оборудование) в 99 % случаев ограничены. И ими хотят воспользоваться для других, не менее важных проектов.

Мерфи, студенческий синдром и ограничения в ресурсах являются главными врагами компаний, оказывающих услуги.

Метод Критической цепи помогает с ними справиться. Метод Критической цепи (МКЦ) был предложен Элияху Голдраттом. МКЦ – это метод планирования и управления проектами, в котором больше внимания уделяется ограничениям, связанным с ресурсами проекта и неопределенностью.

Мой простой алгоритм работы по методу Критической цепи:

1. Описать поэтапно, как эта услуга проводится через всю компанию, то есть разбить все операции на части.

2. Определить, какие ресурсы (люди, время, оборудование) нужны для выполнения каждого этапа и провести с участниками этапов предварительные оценки времени выполнения этапов.

3. Вспомнить о синдроме студента и уменьшить оценку длительности выполнения отдельных задач до 50 %. В моем опыте были разные варианты

уменьшения. Чаще всего получалось сэкономить 35–45 %.

4. Провести переоценку времени и ресурсов с учетом нового графика работ.

5. Объединить часть сэкономленного времени в буфер безопасности всего проекта. Его размещаем в конце учета времени.

6. Часть сэкономленного времени разбить на буфера для этапов.

7. Определить ключевые контрольные точки. Особое внимание уделяем буферам в ключевых точках.

8. Поощрять досрочное выполнение этапов сотрудниками. Делаем акцент на важности раннего старта задач и их досрочного завершения.

9. Контролировать объем использования буферов для возможности предупреждающих и/или корректирующих воздействий. То есть реагировать не тогда, когда уже все сроки вышли, а когда только намечается тенденция к опозданию. Когда буфер проекта потребляется более быстрыми темпами, чем выполняется работа на Критической цепи, буфер красный, или проект рискует опоздать. Когда оба – буфер и Критическая цепь – движутся с одинаковой скоростью, буфер желтый, что хорошо. Когда работа ведется более быстрыми темпами, чем буфер потребляется, проект идет с опережением, буфер зеленый. Достаточно одного взгляда, чтобы руководитель проектов мог понять, какие из его проектов идут хорошо, какие находятся в опасности, и решать, где и когда нужно вмешаться.

Для этого применяется принцип светофора.

Важно заметить заранее, что буфер времени заканчивается быстрее, чем выполняется работа. Чтобы предпринять необходимые действия по приведению проектов обратно в желтую/зеленую зону. В результате мониторинга буфера на предмет выявления тенденций (приближается к зеленому или красному) менеджеры могут увидеть эффект от предпринятых ими корректирующих воздействий на процесс.

В принципе, вы можете для своих проектов брать не весь алгоритм, а использовать часть его, если специфика вашего бизнеса это позволяет. Старайтесь, чтобы все было проще.

Все знают, что это невозможно. Но вот приходит невежда, которому это неизвестно – он-то и делает открытие.

Альберт Эйнштейн

Используйте эти инструменты и сделайте свои компании более прибыльными и недостижимыми по скорости для конкурентов.

ЗАДАНИЕ № 1. Ответьте на вопрос: какие ошибки ранее вами были допущены?

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 2. Четко определите конкурентное преимущество своей компании.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3. Пропишите свой алгоритм внедрения изменений в компанию для более быстрого оказания услуг.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

9. Как сделать свое производство сверхбыстрым и сверхэффективным

Для начала давайте договоримся о едином понимании понятия «управление производством». Это деятельность, которая включает в себя все действия, связанные с движением заказа от запуска сырья в производство до этапа готовности продукта к отправке заказчику. И в этой главе мы сконцентрируемся на том, как обеспечить в вашем производстве оптимальный баланс между сырьем и производственными ресурсами, требующимися для преобразования сырья в продукт, готовый к реализации.

9.1. Основные проблемы, мешающие производственной компании стать успешной

Перед тем как перейти к рекомендациям и призывам к действию, давайте комплексно рассмотрим, с какими проблемами чаще всего встречаются производственные компании.

Приоритеты на производстве постоянно меняются в зависимости от «важности» и «срочности» выполнения каких-либо заказов. Слишком часто отдел продаж требует от производства срочную поставку. Особенно большие проблемы возникают с планированием, из-за того, что заказ от клиентов и партнеров поступает позже, чем нужно было по технологической карте, и из-за постоянных корректировок размеров заказов.

Слишком много «проталкивания» заказов вручную руководством. Один мой клиент сказал, что раньше, ища еще одну лазейку, чтобы продвинуть заказ там, где мощности и люди были загружены под завязку, чувствовал себя в таких ситуациях как разведчик на войне.

Очень часто ресурсов нет в наличии, когда они требуются. Сырье/компоненты имеются не всегда, когда они нужны. Значительные объемы «незавершенки» между операциями технологического цикла приводят к замораживанию оборотных средств.

Необходимо постоянно модернизировать оборудование при ограниченных финансовых возможностях.

Слишком часто не хватает запасов каких-либо номенклатурных позиций. Причем чаще всего это самые востребованные позиции. И одновременно мы можем иметь в избытке другие виды сырья или полуфабрикатов. Большое количество устаревших номенклатурных позиций, которые не пользуются спросом. Склады затарены невостребованной продукцией, что приводит к замораживанию оборотных средств, с одновременной нехваткой нужной для рынка готовой продукции.

Всякий раз, когда в текущем процессе появляются отклонения, надо задать следующие вопросы: «Это случилось потому, что у нас не было стандарта? Это случилось потому, что мы не следовали стандарту? Это случилось потому, что стандарт не был адекватным?»

Масааки Имаи

Все эти явления приводят к следующим негативным последствиям:

Регулярные конфликты между производственным подразделением и коммерческой службой, приводящие к нарушению психологического равновесия в коллективе.

Постоянные сбои в выполнении заказов, приводящие к тому, что клиенты воспринимают нас как нестабильную компанию, которой нельзя доверить крупный заказ. Все это становится причиной упущенных продаж и, соответственно, уменьшения прибыли.

У рабочих слишком много сверхурочной и повторной работы в пиковые периоды (аврал, конец месяца, сезон), а в остальные периоды рабочие недозагружены. В результате мы теряем деньги и из-за оплаты сверхурочных, и из-за вынужденного «простоя».

Для решения этих проблем я рекомендую начать управлять производственным процессом в соответствии с концепцией Теории ограничений систем, которая зарекомендовала себя в тысячах компаний во всем мире.

9.2. Главные секреты успеха в производстве

Мы будем применять аналогию, рассматривая производство как цепочку взаимосвязанных звеньев. Прочность цепи определяется прочностью самого слабого ее звена, которое и является ограничением. Бессмысленно укреплять иные звенья, кроме самого слабого, так как это не увеличит производительность системы.

Давайте вспомним о пяти универсальных шагах процесса непрерывного улучшения:

Шаг 1. НАЙТИ ограничение(я) системы.

Шаг 2. Решить, как МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение(я) системы.

Шаг 3. ПОДЧИНИТЬ этому решению работу всех остальных элементов.

Шаг 4. «РАЗВИТЬ» (расширить) ограничение(я) системы.

Шаг 5. Если в результате предыдущего шага ограничение(я) устранено(ы), вернуться к шагу 1. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ: НЕ ДОПУСТИТЬ, ЧТОБЫ ИНЕРЦИЯ СТАЛА ОГРАНИЧЕНИЕМ СИСТЕМЫ.

Шаг 1 в производстве. Понять, какой станок, оборудование, цех, человек или любой другой элемент тормозит весь процесс производства.

Давайте для примера рассмотрим трехэтапное производство. За один час на первом этапе успевают обработать восемь изделий, на втором этапе – пять изделий, на третьем этапе – шесть изделий. Сразу понятно, что участок с наименьшей пропускной способностью – «Заточка» и что вся система производить больше чем пять изделий в час не сможет.

Чтобы найти слабое звено в вашем производстве, нужно совсем немного. В 95 % случаев это тот элемент, перед которым больше всего скапливается сырья и который больше всего загружен работой.

Шаг 2 в производстве. Придумать/решить, как максимально использовать ограничение.

Когда мы находим настоящее ограничение производства, то устранить его обычно непросто. Вместо этого нужно выжать из ограниченного ресурса максимум пользы, на которую он способен.

Чаще всего это решается быстро. Здесь хочу рассказать одну историю из жизни моего клиента. В компании, являющейся производителем мягкой мебели, выявили, что узкое звено – этап первичной сборки. Горы полуфабрикатов в цеху. Работа там была наполовину автоматизирована: было дорогое немецкое оборудование и бригада сборщиков.

Начали наблюдать за работой людей на участке. Мы увидели, что оборудование простаивает 15 минут утром, когда настраивают технику, 60 минут в обед, когда «законно» обедают, и около 15 минут, когда вечером убирают.

Сразу же установили новые правила: станок настраивает один человек, приходящий раньше всех, а убирает другой, который приходит позже, перерыв на обед сделали плавающим, чтобы не все вместе уходили, а по очереди.

Это сразу добавило 1,5 часа эффективности не только цеха, а всего производства, так как именно этот цех ограничивал результаты всей системы.

Шаг 3 в производстве. Управлять всей системой через ограничение.

С остальных цехов/отделов/станков снимается фокус управленческого внимания. Оно все должно быть сконцентрировано на «слабом звене», которое будет задавать темп всей системе.

С этого момента стало понятно, что нет смысла в максимальной загрузке других людей, участвующих в производстве. Ведь все равно быстрее, чем цех первичной сборки, система работать не сможет.

Руководство внедрило правило: не делать полуфабрикатов для сборщиков больше, чем они смогут обработать. На первом этапе вообще остановили работу людей перед сборщиками, чтобы убрать горы «незавершенки». Временно освободившихся работников поставили на сборку.

В дальнейшем работники из других цехов, выполнив свою норму, шли помогать сборщикам.

Чтобы сборщикам стало удобнее работать, поменяли методику складирования полуфабрикатов и добавили подготовку к сборке на ранних этапах (сверления, разметки).

После шага 3 эффективность системы на «выходе» увеличилась примерно на 40 %.

Вдумайтесь, +40 % к эффективности вообще без вложений!

Шаг 4 в производстве. Расширить ограничение.

Вроде сделали все, что можно, без вложений. Но все равно слабое звено всех тормозит. Теперь нужно расширить ограничение физически. Добавить мощности, нанять дополнительных людей, купить новое оборудование и т. д.

Мой клиент сделал следующее. Он купил дополнительно недорогой небольшой станок для сборки части полуфабрикатов, для которых не требовалась сверхточность основного станка. Плюс взял в этот цех еще двух сотрудников.

И вроде наступила идиллия. Все успевают, скорость производства возросла в два раза, но ждала их следующая проблема.

Шаг 5 в производстве. Найти новое ограничение.

Уменьшилось количество заказов для их производства. Люди и оборудование начали простаивать. Понятное дело, что дальше мы усиливали продажи.

При этом при создании нашего уникального торгового предложения мы сделали упор на скорость изготовления, которую мы могли обеспечить. Но это уже другая история.

Конечно, решения Теории ограничений систем для производства намного более детальные, чем я описал, но в формате этой книги объять необъятное невозможно. Для начала вам хватит и этого.

Поэтому используйте 5-шаговый алгоритм для улучшения производственных компаний в своем бизнесе, для того чтобы ваше производство стало сверхбыстрым и сверхэффективным.

ЗАДАНИЕ № 1. Выделите основные проблемы, которые мешают вашей производственной компании.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 2. Рассмотрите пять шагов улучшения на примере своей компании.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3. Примените все пять шагов процесса улучшения в производстве.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

10. Как свести просроченную дебиторку к минимуму или избавиться от нее вообще

В этой главе я поделюсь историей одного моего клиента, но я уверен, что если вы тоже продаете свои товары с отсрочкой платежа, то в очень многих моментах узнаете себя. То есть здесь я дам готовый кейс из жизни.

Итак, мой клиент – лидер по продажам запчастей для грузовых автомобилей в своем регионе. Компании 13 лет, примерно 70 % рынка обслуживается у него. Обороты растут, но медленно. Для ускорения роста ко мне он и обратился. И что я сразу увидел: продажи есть, а забрать себе денег из бизнеса столько, сколько хочет, он не может. Все уходит на зарплату, аренду, налоги, закупку товара и т. д. Начали разбираться что да почему. Я обнаружил, что дебиторская задолженность огромная. Спрашиваю, почему? Он отвечает, что, используя отсрочку платежа, они завоевали рынок. Но сам сразу признался, что они как следует не контролируют уровень погашения долгов. Хотя долги клиентов – это действительно его головная боль, от которой он сильно нервничал и не спал по ночам. Сам Бог велел заняться здесь наведением порядка вплотную.

10.1. Простые меры по предотвращению просроченной дебиторской задолженности

Сам процесс предоставления отсрочки платежа был не регламентирован, и товар отпускался в основном по словесным договоренностям. Размер лимита и сроки кредитования были плавающими и зависели в основном от настойчивости просящего. Все это отнимало кучу времени у хозяина компании и съедало все его силы.

Первое, что мы сделали, – внедрили классификацию клиентов.

Мы выделили пять групп/категорий клиентов, исходя из их среднемесячного оборота за последние шесть месяцев

Группа А Среднемесячный оборот от 30 000

Группа В Среднемесячный оборот 20–30 000

Группа С Среднемесячный оборот 10–20 000

Группа D Среднемесячный оборот 5–10 000

Группа Е Среднемесячный оборот до 5000

При этом если клиент работает с ними не менее трех лет, то его можно было перевести на одну категорию выше, чем позволял его оборот. Мы потом к этим группам привязали и программу лояльности, но сейчас не об этом.

Сумму максимального кредитного лимита установили до 150 % от среднемесячного оборота за последние шесть месяцев.

Сроки предоставления отсрочки платежа определили следующие:

Группа А 30 дней

Группа В 30 дней

Группа С 21 день

Группа D 14 дней

Группа Е 7 дней

При этом было внедрено блокирование в программе менеджеров по продажам возможности отгрузки клиентам с просроченной дебиторской задолженностью более трех дней.

Дополнительно была внедрена мотивационная составляющая к более быстрым расчетам:

1. За сокращение срока погашения кредита внедрили скидки и бонусы.

2. Если Клиент покупает по предоплате, то получает дополнительную скидку.

Уровень скидок мы высчитали как стоимость для нас этих ресурсов, если бы сами брали эти деньги в кредит.

Таким образом мы навели порядок в первую очередь в голове хозяина компании и менеджеров отдела продаж. Теперь стало предельно ясно, кому и сколько можно дать в долг и на какой срок.

Следующим этапом было уведомление клиентов о новой схеме. Не скажу, что все проходило гладко, но систему внедрили. Были, конечно, звонки хозяину от старых клиентов, которые хотели решить все по-дружески, но он почти во всех случаях сумел отстоять свою позицию.

Каждый проект – в первую очередь клубок социальных связей и социальных конфликтов, и именно они могут привести его к краху или победе.

Игорь Ашманов

10.2. Создайте правила работы с клиентом по погашению дебиторки

Казалось бы, все должно теперь наладится само собой. Но мы с вами прекрасно знаем, что большинство людей не спешат раздавать долги. В связи с этим я хочу рассказать одну восточную притчу, немного переделанную на современный лад.

Мудрая притча о том, как бороться с должниками

Один из лучших учеников спросил: «Учитель, что делать, если покупатель не хочет отдавать деньги за товар, который он давно уже получил от меня?» Учитель промолчал и даже сделал вид, что не услышал слов ученика. Ученик повторил свой вопрос. И снова не был удостоен внимания. Ученики зашептались в удивлении, кто-то даже предположил, что Учитель не знает ответа на этот вопрос.

Тогда Первый Ученик, помня, что ни разу не было такого, чтобы Учитель вовсе не ответил им, подтолкнул в спину спрашивавшего ученика и заставил его повторять вопрос снова и снова. Время шло, день близился к концу, уставший ученик повторял свой вопрос уже в который раз, Учитель всё это время занимался своими делами.

Наконец на закате дня, когда ученики решили, что сегодня они не услышат ответа, ученик спросил: «Учитель, что делать, если покупатель не хочет отдавать деньги за товар, который он давно уже получил от меня?» Учитель повернулся к нему, улыбнулся и сказал: «Повторяй!»

И на учеников, которые были в этом зале, снизошло просветление. Рассказывают, что все ученики, которые были в доме Учителя в этот памятный день, и сами стали со временем уважаемыми Учителями. До конца жизни все они называли тот день Золотым Днем.

То есть долги отдают тем, кто об этом просит. Тем, кто не просит, отдают долги в последнюю очередь.

Потому что думают очень логично – не просят, значит им не нужно. А разве вы обычно думаете иначе? Разве обычно поступаете иначе?

С моим клиентом мы разработали Порядок работы с клиентом по погашению дебиторской задолженности, краткое описание которого я вам сейчас дам.

Ежедневно в первой половине дня менеджер по продажам формирует отчет по дебиторской задолженности на текущую дату и на пять дней вперед.

Первыми прозванивают клиентов с просроченной Дз. При этом важно, что звонят тому, кто решает эти вопросы, чтобы не получилось так, что менеджер будет звонить бухгалтеру, от которого ничего не зависит. Тем, кто имеет просроченную задолженность, звонить нужно ежедневно. Чтобы не забывали.

Во вторую очередь прозванивают клиентов, последняя дата оплаты которых наступает завтра

В третью очередь прозванивают клиентов, дата оплаты которых через три дня.

Результаты звонков вносят в таблицу Excel и отправляют директору на почту.

Динамика анализируется раз в неделю и по результатам работы принимаются решения по отношению к клиенту или менеджеру.

Берите инициативу в свои руки и общайтесь с ними на равных, но без прессинга и без попрошайничества, ведь это абсолютно нормально – хотеть вернуть свои деньги.

10.3. Сделайте своих менеджеров главными борцами за своевременность расчетов

Все мы знаем, что люди действуют, исходя из тех условий, по которым их оценивают. Так сложилось, что у моего клиента менеджеры получали свои бонусы за отгруженный товар. При этом не учитывалось, получены за него деньги или нет. Понятно, что они в первую очередь старались убедить клиента набрать побольше товара. И не особо уделяли внимание платежной дисциплине клиентов.

Конечно же, мы поменяли их фокус на то, что главная задача – не только продать, а еще и получить за это деньги, с которых платят им зарплату, поэтому теперь их условия премирования меняются.

Премия стала выплачивается не за отгруженный, а за оплаченный товар.

Если никто не несет персональную ответственность за проект, то проекта все равно что нет.

Игорь Ашманов

За просрочку внедрили штрафные санкции: 3−10 дней просрочки – минус 30 % от премии с товаров, по которым есть просроченные Дз;

• 10−20 дней просрочки – минус 60 % от премии с товаров, по которым есть просроченные Дз;

• от 20 дней просрочки – минус 90 % от премии с товаров, по которым есть просроченная Дз.

Если общий уровень просроченной задолженности у менеджера был не более 10 % (такой уровень мой клиент посчитал очень хорошим) – менеджер получал дополнительно 0,1 % от месячных продаж к премии.

Это, конечно, не весь комплекс работ, которые мы сделали с клиентом, но основное я вам передал. Результатом стало уменьшение уровня просроченной дебиторки с 41 до 14 % за три месяца.

Подумайте, чем может быть полезен этот пример для вашего бизнеса, и действуйте не откладывая.

ЗАДАНИЕ № 1. Выделите у себя группы клиентов исходя из их среднемесячного оборота за месяц.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 2. Установите сумму максимального лимита в % от среднемесячного оборота за последние шесть месяцев.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3: Определите сроки предоставления платежей для каждой группы.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 4: Определите систему бонусов для тех, кто погашает дебиторку раньше времени.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 5: Создайте правила работы с клиентами по погашению дебиторки.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 6: Определите систему премий и наказаний для менеджеров, которые работают с погашением долгов.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

11. Что делать, если у компании катастрофически не хватает денег

С ситуацией ограничения оборотных средств, я уверен, сталкивались практически все развивающиеся компании. Самым простым решением проблемы, конечно, будет привлечение дополнительного финансирования (кредитование, инвестор). Но это не всегда возможно по самым разным причинам. Поэтому я сконцентрируюсь на методах, которые помогут вам разрулить ситуацию за счет грамотного управления, а не за счет дополнительных денег.

11.1. Найдите ограничение, влияющее на приход денег извне

Как вы уже знаете, всегда в любом бизнесе есть слабый элемент, который ограничивает результаты работы компании по движению к ее главной цели – зарабатывать больше денег ее владельцу сейчас и в будущем.

И задача № 1 – это найти это бутылочное горлышко.

Рынок является ограничением компании, если она имеет более 50 % мирового рынка. В вашем случае это точно не ограничение.

Продажи являются ограничением компании, если ее показатель выполнения заказов в срок более 95 %. То есть спрос на продукцию больше чем, вы продаете. Тогда создавайте уникальное торговое предложение и развивайте систему продаж.

Система поставок является ограничением, если наличие сырья и комплектующих менее 95 %, хотя с поставщиками вы рассчитываетесь вовремя. Договаривайтесь с поставщиками о новых условиях поставок или/и ищите новых поставщиков.

Ограничение присутствует в производстве, если показатель выполнения заказов в срок менее 95 %, а наличие сырья превышает 95 %:

Оборудование является ограничением, если полная эффективность хотя бы одного из устройств больше, чем 95 %.

Правила производства (поведение) являются ограничение, если полная эффективность ни одного из устройств не достигает 95 %. В такой ситуации смотрите решения в главе, посвященной эффективности производства.

Оборотные средства являются ограничением только в том случае, если:

• Достаточное количество заказов и достаточно мощности (показатель выполнения заказов в срок – больше, чем 95 %).

• Существует нехватка сырья/товаров/услуг, потому отсутствуют поставки без предварительной оплаты.

• Дополнительное финансирование недоступно.

Но ограничение оборотных средств – это еще не всегда ограничение, однако при неправильном управлении, могут стать ограничением. То есть отсутствие оборотных средств не обязательно означает ограничение оборотных средств.

Правильное использование оборотных средств и подчинение всего процесса факту, что денег на все не хватает, помогает выйти из этой ситуации.

Если у вас ситуация именно с ограничением денег, то далее мы сконцентрируемся на шагах, которые помогут решить эту проблему практически в любом бизнесе.

11.2. Что нужно сделать, чтобы быстро получить живые деньги

Первым шагом, который нужно совершить, – это провести актуализацию запасов. Существующие складские запасы разделите на три группы товаров: ходовые товары, среднеходовые и излишки.

Ходовые товары – это те товары, которые постоянно покупают, и они всегда должны быть в наличии. Обычно 25−30 % ассортимента дают 80−85 % выторга.

Среднеходовые товары – это те товары, которые покупают иногда, но периодичность эта невелика. Кроме того, эти товары можно быстро получить от поставщика.

Излишки и неликвиды – это те товары, которые лежат у вас долго и никто их не покупает. И скорее всего и не купит.

После этого необходимо избавиться от излишков, продать по себестоимости или даже дешевле. Нам в разы выгоднее получить 100 долларов сейчас, чем 120 или даже 150 в неопределенном будущем. На обороте потом мы заработаем значительно больше.

Далее нужно установить оптимальные уровни запасов всех товарных единиц. То есть определить товары, которые продаются хорошо, посчитать, сколько их должно быть, чтобы хватало и не было слишком много до новой закупки у поставщика. Далее внедряем правила поддержания и коррекции оптимумом. Что очень важно в использовании ТОС, мы должны постоянно стремиться улучшать свою систему.

И вот что я получал в итоге у своих клиентов только от этих действий.

Торговый дом «ИВА», который занимается продажей продукции для электроснабжения строительных и промышленных объектов. Сфера «В2В». За три месяца мы снизили уровень запасов на складе с 70 до 25−30 % от месячного оборота.

Крупный интернет-магазин technohit.ru, который за два месяца, используя методику разделения товаров, сумел уменьшить запасы на складе более чем на 40 %.

Следующий или параллельный шаг – избавиться от активов, которые не приносят денег. Если у вашей компании есть имущество, которое не приносит денег сейчас и не будет приносить в ближайшее время, продайте его. Я знаю примеры, когда у фирм, которые испытывали проблемы в деньгах, было огромное количество ненужных вещей, реализовав которые они получали

нормальные деньги. От машин в гараже до устаревшего оборудования, от металлолома до гобеленов. Просто посмотрите, может, у вас есть что-нибудь ненужное, как говорил кот Матроскин.

Заморозьте инвестиции в проекты, которые не являются ключевыми и прибылеобразующими. Деньги в такой ситуации нужно вкладывать только в направления, дающие быструю отдачу. Организуйте мозговой штурм со своими сотрудниками и определите, на чем вы сконцентрируетесь. Что будет главным, а что второстепенным при распределении ресурсов.

Проведите также актуализацию запасов сырья. Прежде всего для выполнения заказов вам нужно использовать имеющееся сырье. Поэтому приложите все усилия, чтобы уговорить заказчика использовать для его заказа именно то сырье, которое уже есть. Или же, в случае с продажами, предлагайте покупателю в первую очередь тот вариант продукции, который есть на складе, а не тот, который нужно заказывать.

И введите все эти действия в правила своей компании. Чтобы эти действия делались регулярно, а не от случая к случаю.

11.3. Пересмотрите условия по расчетам с контрагентами

Теперь давайте обратим внимание на работу с контрагентами. Чего мы хотим? Увеличения уровня доступности свободных средств. Этого можно достичь, сделав правильные предложения клиентам и поставщикам.

Шаги, связанные с клиентами:

• Определить, кто из клиентов может платить быстрее, чем оговорено.

• Предложить скидку за более быструю оплату, которая будет достаточно интересна им, но не сильно повредит вашей маржинальности.

Шаги, связанные с поставщиками:

• Определить поставщиков, которые могут сделать отсрочку на более длительный срок, чем было ранее.

• Предложить им премию за продление отсрочки, которая будет достаточно интересна им, но не сильно повредит вашей маржинальности.

То есть сделать все, чтобы клиенты платили быстрее, а поставщики ждали дольше. Мы немного потеряем в прибыльности, но получим доступ к живым деньгам.

11.4. Увеличьте продажи и ускорьте оборот денег в системе

Теперь давайте снова обратим взгляд вглубь компании и сконцентрируемся на притоке денег извне и скорости их оборота.

Даже если сейчас есть проблемы, несколько шагов помогут увеличить продажи хоть на ближайшее время.

Первое, что нужно сделать, – это связаться с теми клиентами, заказы которых уже в работе, и предложить им увеличить объем заказа за дополнительную скидку или бонус. С какой-то частью клиентов это точно сработает.

Я всегда также рекомендую сделать все, чтобы реанимировать старых клиентов. Один мой клиент, владелец образовательного центра для детей East-West Bridge Centre, получил заказы сразу на 18 000 фунтов стерлингов после обзвона базы ездивших ранее к ним детей.

Есть еще одно направление деятельности, которое не является продажей, но значительно влияет на продажи. Это стратегия построения отношений с клиентами. Проще говоря, по-человечески веди себя с клиентами, и будет тебе счастье в бизнесе.

Как сейчас нужно общаться с клиентами? Как общаются друзья. Вы же не общаетесь с ними только для того, чтобы получить. Должна быть схема «выиграть – выиграть». Общение должно быть между людьми, а не между должностными лицами. Представьте, что я писал бы статьи и книги, используя сложные академические термины. Что бы это было?

Мы должны общаться с клиентами как с нормальными людьми, реагировать на слова собеседника. Если есть проблема – решать ее сообща. Если какая-то из сторон захочет победить, не выиграет никто.

Вам нужно находить что-нибудь общее с клиентом и партнером, какой-нибудь общий интерес, чтобы иметь возможность с ним нормально общаться. Если хотите крупных заказов, нужно общаться с людьми «по-человечески».

Приведу пример отвлеченных тем, по которым я общаюсь с клиентами. В одном случае, например, это лошади. Клиент увлекается конным спортом, и я тоже интересуюсь лошадьми, даже пять лет занимался верховой ездой. В другом – это общий определенный подход к психологии. В третьем – общее спортивное прошлое.

При общении с каждым клиентом нужно находить что-то общее, и общаться будет приятно и вам, и ему. А если ему будет приятно, будет больше заказов. Да и интересно от каждого нового человека узнавать что-то новое о вашем общем увлечении.

Как только вы начнете общаться с клиентами «просто как живые люди», сразу увидите, как у них изменится отношение к вам и вашему бизнесу:

• Клиенты станут меньше возражать против ваших цен.

• Они будут покупать у вас больше в дальнейшем, когда у них снова появится потребность в вашем продукте.

• У вас будут с клиентами более эффективные и гармоничные рабочие отношения, то есть вам с ними будет очень приятно работать.

• Чаще начнут вас рекомендовать потенциальным клиентам из партнеров, друзей, знакомых.

Я настоятельно рекомендую потрудиться, чтобы создать с клиентом отношения, которые будут приносить вам доходы в будущем. Не обязательно это будут финансовые вложения. Это требует не финансовых инвестиций, а чисто человеческих. Но результат будет стоить этих усилий, это я вам гарантирую.

Должностные инструкции и правильные процедуры – далеко не все. При запуске проекта руководитель в первую очередь вступает в человеческие отношения с коллегами, исполнителями, подчиненными.

Игорь Ашманов

Одновременно с деятельностью по увеличению продаж нужно постараться ускорить оборот денег.

Если у вас производство, то нужно сделать так, чтобы самые высокомаржинальные заказы делались предельно быстро. Как ускорять производство, я говорил в седьмой главе. Увеличьте частоту пополнения сырьевых запасов, чтобы еще можно было сэкономить и на этом.

Если продаете готовую продукцию, то сделайте максимально частыми поставки, как я описывал это в шестой главе.

Многие мои клиенты внедрили эти шаги и получили результаты. Действуйте, и у вас гарантированно все получится.

ЗАДАНИЕ № 1. Определите, какое место является «бутылочным горлышком» в вашей ситуации.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 2. Выясните, какие товары из ассортимента являются ходовыми, среднеходовыми и неликвидами.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 3. Определите каналы и методы избавления от неликвидов.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 4. Установите в своей компании оптимальный уровень запасов ходовых и среднеходовых товаров.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

ЗАДАНИЕ № 5. Обсудите изменение условий расчетов с клиентами и поставщицами.

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

Заключение. Что же сделать сейчас

Неважно, что вы думаете, можете вы или нет, все равно вы правы.

Генри Форд

Теперь, когда вы прочитали эту книгу, у вас есть все необходимое, чтобы начать улучшать свой бизнес. Я привел много примеров, показывающих, что вы можете вывести на новый уровень свою компанию в любом случае. Не даром же говорил Элияху Голдратт, что даже небеса не предел.

Новый путь лежит перед вами, и вот здесь наступает момент истины. Вы можете начать по нему идти. Или можете оставить все как есть. Хотите остаться там, где вы есть, – оставайтесь. Это будет ваш свободный выбор.

Поэтому если вы хотите быстрее достичь своих целей, не упускайте возможности развиваться, идти вперед!

Когда наступит дедлайн вашего момента истины? Времени не так много – это ближайшие 72 часа, так как, согласно исследованиям австралийских психологов, если человек узнает что-то новое и не начинает его внедрять в этот период, в 97 % случаев он этого не совершит никогда.

Но напомню вам, что бизнес и карьера подобны эскалатору, который все время идет вниз. Если вы остановитесь или будете идти вверх медленнее конкурентов, можете быстро оказаться ни с чем, у разбитого корыта, когда результаты всей жизни уйдут вниз. Только тогда не обижайтесь, что другие у вас на глазах поднимутся ввысь, воспользовавшись той возможностью, от которой вы отказались.

Концепция ведения бизнеса, свое видение которой я дал в этой книге, показала свою результативность у меня и моих клиентов в самых разных сферах бизнеса: онлайн и офлайн торговля как в сфере В2В так и В2С, строительство, производство, оказание услуг, сельское хозяйство, бьюти-бизнес, программное обеспечение, проектная работа и т. д.

А раз сработало у меня и у них, то точно сработает и у вас.

Единственное верное мерило вашего успеха – это то, что вы делаете в сравнении с вашим действительным потенциалом.

Пол Дж. Мейер

Поэтому действовать, действовать и действовать!

С верой в ваш успех, Владислав Подопригора

Наша компания, и чем мы будем вам полезны

Консалтинговая группа «Система Успеха» – это команда экспертов, которые системно доводят клиентов до успешного достижения поставленных целей.

Наша миссия – помогать людям достигать сверхрезультатов в развитии бизнеса и управлении компаниями.

Мы точно не подойдем вам, если вы ожидаете, что с вами будет работать 12 выпускников Оксфорда, разговаривающих на «модном» экономическом сленге, и по каждому поводу давать рекомендации на 100 страницах печатного текста.

Но если вы готовы к тому, что вам будут помогать два-три эксперта-практика и вам будут давать только целевые рекомендации – причем в основном мы будем общаться по интернету, то тогда вы найдете наше предложение привлекательным и получите от индивидуальной работы с нами наилучший результат.

Мы можем помогать клиентам из любой точки мира. Нам не нужно место в вашем офисе и вам не нужно ездить к нам. Мы современны и ценим время и деньги наших клиентов – 90 % общения с клиентами проводится по скайпу. Это удобно, экономно и очень эффективно.

Мы сильны в следующих направлениях:

• Увеличение прибыли без вложений

• Стратегическое развитие компаний

• Мотивация и личностное развитие владельца компании

• Увеличение продаж в рознице и В2В

• Построение систем привлечения персонала и управления персоналом

• Написание продающих текстов

• Разработка маркетинговых и рекламных кампаний

• Обучение продаже знаний в вашей сфере для ваших клиентов

Общие результаты компании в цифрах:

• 37 000 часов практики управления и ведения бизнеса

• Более 30 успешных проектов по стратегическому развитию компаний

• Увеличение оборотов компаний, с которыми мы работали, на 50 млн долл.

• Увеличение прибыли компаний более чем на 11, 5 млн долл.

Мы знаем, вы точно сможете!

Все консалтинговые программы и разовые консультации проводятся, исходя из специфики вашего бизнеса. Во время достижения назначенных целей вы будете всегда с нами. Мы станем надежной опорой и в нужный момент окажем помощь и содействие. Не стоит сомневаться, нужно просто выполнять рекомендации шаг за шагом.

ЧТО конкретно вам нужно сделать сейчас, чтобы мы начали работу по развитию вашего бизнеса:

Напишите нам на system.success7@gmail.com письмо с темой «Заявка на первую бесплатную консультацию». Укажите ФИО, контактный телефон и кратко опишите свой бизнес.

Мы с вами свяжемся, уточним, что вас конкретно интересует, и согласуем время первой бесплатной консультации, на которой обсудим начало нашего сотрудничества.

http://system-success.com

https://www.facebook.com/vladislav.podoprigora.7

https://www.facebook.com/system.success

Table of Contents

Владислав Подопригора Бизнес-обновление 2.0. Как быстро и без вложений увеличить прибыль и стать лидером на рынке в ХХI веке

Введение

Отзывы о работе с Владиславом Подопригорой

Владислав Подопригора. Краткая биография автора

1. Как же все-таки посмотреть на свой бизнес как на систему, производящую деньги?

1.1. Хотеть или делать – что выберете вы?

1.2. В чем же цель любого бизнеса

1.3. А зачем вам вообще все это? Или еще немного о цели и миссии

1.4. Как превратить хаос в бизнес-систему – техника «Бизнес-Мозаика»

1.5. В чем сила слабого звена вашего бизнеса

1.6. Техники «Квадрат прибыльных действий» и «Круг неудержимой прибыли»

2. Какие три основных препятствия мешают вам заработать больше сегодня и в будущем

2.1. Ментальное и поведенческое ограничение людей, участвующих в бизнесе

2.2. Ограничения в мощности и ресурсах компании

2.3. Проблемы с продажами

3. Как в бизнесе вырваться из текучки и соединить краткосрочные и долгосрочные цели

3.1. В чем причина конфликта долгосрочных и краткосрочных задач и как его решить

3.2. «Разделяй и властвуй», или «Достигай и получай»

4. Как сделать сотрудников, клиентов и партнеров приверженцами ваших идей и начинаний

4.1. Узнайте всю правду о том, почему люди сопротивляются изменениям

4.2. Квадрат эффективного убеждения

4.3. Три самых простых и эффективных правила влияния на людей

5. Финансовые принципы, которые нужно учитывать, принимая решения в бизнесе

6. Как в розничном бизнесе получать с одного квадратного метра до 1000 $ прибыли без дополнительных вложений

6.1. Что теряет магазин от неэффективного управления товарными запасами

6.2. Как влияют потери продаж на прибыль вашего магазина

6.3. Четыре принципа прибыльного управления товарными запасами

7. Как оптовая или производственная компания может завоевать рынок, используя предложение мафии

7.1. Три основных условия предложения мафии для оптовой и производственной компании

7.2. Сколько же нужно денег для захвата рынка

7.3. Как не наломать дров и минимизировать риски

8. На что нужно сделать упор, чтобы в сфере услуг оторваться от конкурентов всерьез и надолго

8.1. Какие основные ошибки делают компании в сфере услуг при позиционировании, рекламе и продвижении

8.2. Что может стать реальным конкурентным преимуществом

8.3. Как стать лидером на рынке предоставления шаблонных/типичных услуг

8.4. Как стать лидером на рынке предоставления сложных проектных услуг

8.5. Как не допустить срывов сроков в услугах и проектах

9. Как сделать свое производство сверхбыстрым и сверхэффективным

9.1. Основные проблемы, мешающие производственной компании стать успешной

9.2. Главные секреты успеха в производстве

10. Как свести просроченную дебиторку к минимуму или избавиться от нее вообще

10.1. Простые меры по предотвращению просроченной дебиторской задолженности

10.2. Создайте правила работы с клиентом по погашению дебиторки

10.3. Сделайте своих менеджеров главными борцами за своевременность расчетов

11. Что делать, если у компании катастрофически не хватает денег

11.1. Найдите ограничение, влияющее на приход денег извне

11.2. Что нужно сделать, чтобы быстро получить живые деньги

11.3. Пересмотрите условия по расчетам с контрагентами

11.4. Увеличьте продажи и ускорьте оборот денег в системе

Заключение. Что же сделать сейчас

Наша компания, и чем мы будем вам полезны