Эту книгу хорошо дополняют:

СПИН-продажи

Нил Рекхэм

Чемпионы продаж

Мэттью Диксон, Брент Адамсон

Школа продаж

Александр Деревицкий

Нет отбоя от клиентов

Майкл Порт

Mike Schultz
John E. Doerr

Rainmaking Conversations

Influence, Persuade, and Sell in Any Situation

John Wiley & Sons, Inc.

Майк Шульц
Джон Дорр

Методика RAIN

Как продавать так, чтобы покупали

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2015

Информация
от издательства

Издано с разрешения John Wiley & Sons International Rights, Inc. и литературного агентства Alexander Korzhnevski

На русском языке публикуется впервые

Шульц, Майк

Методика RAIN. Как продавать так, чтобы покупали / Майк Шульц, Джон Дорр ; пер. с англ. В. Степановой. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.

ISBN 978-5-00057-410-2

Переговоры решают всё в продажах. Майк Шульц и Джон Дорр, несколько десятилетий успешно помогающие многим компаниям увеличивать продажи, предлагают свою методику проведения продающих переговоров, признанную экспертами и основанную на исследованиях и практике. Благодаря этой книге, полной практических примеров, советов и рекомендаций, вы станете мастером продаж.

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© The Wellesley Hills Group, 2011
All rights reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

Эрике — М. Ш.
Крису, Джону Майклу и Эндрю — Дж. Д.

ЧАСТЬ I

Готовимся к проведению переговоров о продажах

1

Введение

Идеальный диалог представляет собой равноценный обмен мыслями, а не демонстрацию красноречия и остроумия, как полагают многие, озабоченные своими недостатками.

Эмили Пост[1]

Четверг, четыре часа пополудни. Вы с минуты на минуту должны встретиться с CEO[2] крупной компании, которую хотели бы включить в число своих клиентов. Вы входите в офис, приближаетесь к CEO, протягиваете руку и произносите: «Приятно познакомиться, Джилл. Я Стив Вебб».

Включим ускоренную перемотку и заглянем на четыре месяца вперед — на сей раз среда, три часа дня. Вы входите в офис. Джилл встает из-за стола и говорит: «Приятно видеть вас снова, Стив. Вот чек на 1,2 миллиона долларов, которые понадобятся вам, чтобы запустить проект. Назначим старт на следующую пятницу».

Разумеется, между «приятно познакомиться» и «вот чек на 1,2 миллиона» многое должно произойти. Однако не вызывают сомнения две вещи:

1. Именно так все и происходит.

2. Мост между «здравствуйте» и «давайте начнем» создан при помощи переговоров.

Как ведущие тренингов по продажам, менеджеры по продажам и продавцы, мы имеем возможность наблюдать и анализировать тысячи примеров телефонных и личных переговоров о продажах. И слишком часто нам приходится видеть, как продавцы произносят «здравствуйте», но так и не переходят к «давайте начнем», поскольку допускают ошибки в построении диалога. Кроме того, мы регулярно наблюдаем случаи, когда продавцам не удается повернуть разговор в нужное им русло. Ограниченные переговоры о продажах = ограниченные возможности продаж.

Мы адресуем эту книгу специалистам по продажам, руководителям компаний и всем тем, кто хочет уверенно начинать и вести переговоры, которые формируют поток контактов, ведут к заключению новых сделок и создают максимум возможностей для привлечения крупных, надежных и прибыльных клиентов.

RAIN, RASP и 10 принципов «заклинателей дождя»[3]

Системы RAIN, RASP и 10 принципов «заклинателей дождя» составляют основу методики продаж RAIN — программы обучения и развития, которую мы применяем в RAIN Group, чтобы помочь компаниям значительно повысить продажи, а отдельным специалистам — стать высокоэффективными профессионалами. В этой книге мы рассказываем, как научиться вести продающие переговоры. Все они непосредственно связаны с системами RAIN, RASP и 10 принципами «заклинателей дождя».

RAIN — ваша инструкция по ведению успешных переговоров

Аббревиатура RAIN (Rapport, Aspirations and Afflictions, Impact and New Reality) расшифровывается как взаимопонимание, устремления и затруднения, эффект воздействия и новая реальность. Это ключевые понятия переговоров о продажах. Кроме того, A и I в этой аббревиатуре несут двойную нагрузку, обозначая также предложение и изучение (Advocacy and Inquiry), а слог IN напоминает о необходимости увеличивать свое влияние (Influence). Аббревиатура RAIN (англ. «дождь») также отсылает нас к понятию «заклинатели дождя» — этим термином обозначают сверхуспешных профессионалов, которые приносят организации большую часть доходов и новых клиентов. Методика RAIN — основная тема этой книги и ваше руководство по ведению успешных переговоров о продажах.

Схема работы методики продаж RAIN представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Методика продаж RAIN

Взаимопониманию (R) посвящена глава 5. Идея достижения взаимопонимания в ходе переговоров о продажах не нова, однако именно сейчас она как никогда актуальна. На тренингах, посвященных продажам, взаимопониманию уделяют все меньше внимания, зачастую отмахиваясь от него как от уловки, нацеленной на завязывание поверхностного контакта с потенциальным покупателем. Мы с этим согласны: вы не должны завязывать поверхностные контакты, вы должны налаживать реальные связи. Настоящее взаимопонимание создает основу диалога и потенциал для формирования доверия и прочных отношений.[4]

Реальные связи с потенциальным клиентом очень важны в продажах, потому что при прочих равных условиях покупатели склонны прислушиваться к советам тех людей, которые им нравятся, и покупать у них же. Фактор взаимопонимания нередко упускают из виду, хотя именно он может склонить чашу весов в пользу одного из двух продавцов: от него зависит, кто получит преимущество вначале, кто сможет выйти на следующий этап и в итоге одержит победу.

Мне всегда нравился этот афоризм: «Никому нет дела до того, сколько вы знаете, пока люди не поймут, насколько вам не все равно». Мы стараемся научить людей слушать, запоминать и по-настоящему понимать собеседника, чтобы вы как специалист по продажам имели возможность создавать глубокие связи и понимать, чем именно можете помочь своим клиентам.

Майк Треске,
президент John Hancock Annuities Distribution,
John Hancock Wood Logan

Устремления и затруднения (A) рассмотрены в главе 6. Это второй ключевой принцип методики продаж RAIN. Действительно, для того чтобы продать продукты, удовлетворяющие определенные потребности, вы для начала должны понять, в чем же заключаются эти потребности потенциального клиента или неудобства, от которых он хотел бы избавиться. Сосредоточившись исключительно на затруднениях, продавец может навредить сам себе, поскольку определить проблемы и неудовлетворенные потребности — это лишь половина задачи.

Совершая покупку, клиент обычно думает не только о своих затруднениях (проблемах, которые необходимо решить), но и об устремлениях (о будущем, к которому он стремится). Если вы собираетесь исследовать только потребности со знаком минус, в вашем арсенале наверняка появятся такие вопросы: «Что вам не понравилось в этом исполнении?», «Что тревожит вас?» и «В чем ваша проблема?». Думайте не только о затруднениях, но и об устремлениях и не забывайте наряду с вопросами, направленными на решение проблемы, задавать вопросы, нацеленные в будущее, например: «Чего вы хотите достичь?» и «Каковы ваши возможности?». Вы обнаружите, что не только предлагаете клиенту быстрое средство от головной боли, но и рисуете для него увлекательный образ улучшенной новой реальности.

Бесплатные онлайн-ресурсы, посвященные методике продаж RAIN

Любая книга рано или поздно оказывается прочитанной, но опыт, которым мы можем поделиться с вами, и тонкости ведения переговоров о продажах не исчерпываются одной только книгой. Мы создали разнообразные программы, ресурсы и дополнительные обучающие материалы, с которыми можно ознакомиться[5] на сайте www.rainsalestraining.com/booktools.

Эффект воздействия (I) описан в главе 7. После того как вы выясните, в чем заключаются устремления и затруднения вашего потенциального клиента, возникает вопрос: «Что тогда?». А если проблемы не будут решены? Что произойдет и чего, наоборот, не случится? Проблемы обострятся? Как они повлияют на результаты работы вашей компании, отдела, подразделения? Как они повлияют на вашу жизнь?

Если ваши устремления не реализуются, что тогда? В сценарии b2b (business-to-business — «бизнес для бизнеса») следующими вопросами могут стать, например: «Обгонят ли вас конкуренты, если вы не будете внедрять инновации?», «Потеряете ли вы долю рынка, если не станете проводить агрессивную стратегию?», «Лишитесь ли вы возможности вырастить свой бизнес настолько, чтобы продать его и достичь личных финансовых целей?» и «Будет ли столь желанное повышение и дальше ускользать от вас?».

Вопросы, в которых сформулирован вероятный сценарий развития событий, варьируются в зависимости от ситуации, но ваша способность оценить и ясно показать «что тогда» — это краеугольный камень, на котором покоится выбор клиента, решившего у вас что-то купить. Для вас это вопрос первостепенной важности: 23,6% спрогнозированных компаниями продаж в итоге ничем не заканчиваются[6]. Если вы недостаточно влияете на покупателя, он не станет торопиться с решением о покупке. Время — враг продаж[7].

Для того чтобы создать мотив для покупки, нужно помочь своему клиенту ответить на вопрос «что тогда?» и продемонстрировать эффект воздействия покупки вашего предложения.

Новая реальность (N) описана в главе 8. Одна из сложнейших задач в сфере продаж — помочь потенциальному клиенту понять, что именно он от вас получит. Клиенту нужны аргументы, оправдывающие целесообразность покупки в его глазах и представлении коллег, участвующих в принятии решения. В конце грамотно организованного процесса продажи вы должны показать клиенту новую реальность, оптимально подходящую для него с учетом его устремлений и затруднений, а также эффект воздействия предпринятых (или не предпринятых) им шагов.

Важно не продать человеку то, чего он не хочет покупать. Важно поговорить с ним о его потребностях и рассказать, что вы можете сделать, чтобы их удовлетворить.

Николь Джантонио,
вице-президент Buck Consultants, компания Xerox

Изучение и предложение (A и I) рассмотрены в главе 9. Кроме устремлений и затруднений, а также эффекта воздействия большое значение имеют изучение и предложение.

Многие неопытные продавцы считают, что их работа — показывать и рассказывать. И рассказывать. И рассказывать. Бесконечные презентации и коммерческие предложения воспринимаются покупателями как вторжение в личное пространство. Это раздражает их и заставляет относиться к вам менее благосклонно. Покупатели «закрываются» или демонстрируют защитную реакцию. Если вы много говорите, они будут считать, что вы слишком заняты собой и вам нет дела до их потребностей (даже если на самом деле это не так). Что еще хуже — умные покупатели сочтут вас непрофессионалом и вообще перестанут обращать на вас внимание.

Нередко на том или ином этапе карьеры продавцам внушают: «Тот, кто добивается успеха, почти всегда задает правильные вопросы». Это абсолютно верно: задавать правильные вопросы жизненно важно, однако некоторые продавцы воспринимают этот совет слишком буквально. При этом они сами не высказываются, не рассказывают историй, не готовят почву для успеха. Покупателям это тоже быстро надоедает: им кажется, будто им устраивают экзамен, что они чего-то недополучают от вас. Самое главное здесь — научиться соблюдать баланс между изучением нужд клиента и предложением своих услуг и понять, в каких случаях использовать одно, а в каких — другое.

Влияние (IN). В главе 11 изложены 16 принципов влияния, которые можно использовать в ходе переговоров. С их помощью вы повысите эффективность переговоров о продажах на любом этапе.

Основное преимущество методики продаж RAIN при всей ее простоте заключается в том, что вы не только совершенствуете свои навыки пропорционально количеству затраченных усилий (что неудивительно), но и добиваетесь перемен в лучшую сторону, как только начнете ее применять.

В этой книге мы рассказываем об основных принципах и показываем, как работает каждое слагаемое методики RAIN, помогающей вести продающие переговоры.

Переговоры любого формата можно отнести к одному из шести типов, каждый из которых вам предстоит освоить.

1. Общие разговоры. Вы завязываете новые отношения и укрепляете существующие, отвечаете на вопросы, рассказываете, чем занимаетесь. Такие разговоры на деловых мероприятиях, конференциях и семинарах, в повседневной жизни — на футбольном матче у детей, на семейном празднике — в ваших силах превратить в новые возможности. Люди, с которыми вы побеседовали, будут знать, что при случае к вам можно обратиться или рекомендовать вас кому-либо. Об этом — глава 4. Очень важно в ходе первого ознакомительного разговора уметь выбирать подходящий момент для подачи своего ценностного предложения. Кроме того, это умение может пригодиться при переговорах любого формата.

2. Разговоры с потенциальными клиентами. Вы начинаете диалог, который в конечном итоге должен привести к продаже. Разговор с потенциальными клиентами по телефону — тема главы 13.

3. Основной этап переговоров о продажах. Вы умело и уверенно ведете переговоры о продажах, начиная с первого знакомства и заканчивая заключением сделки. Методика продаж RAIN поможет вам научиться вести продающие переговоры. В главе 16 вы найдете конкретные примеры и подсказки, как организовать и провести продуктивную встречу с клиентом.

4. Презентация и представление продукта. Вы рассказываете о своих основных задачах, о своем продукте и его особых свойствах, о диапазоне услуг и уникальных решениях, которые могут удовлетворить конкретные нужды клиентов. Концепции и схемы, приведенные здесь, помогут вам разобраться с подготовкой презентаций и демонстрационных образцов; кроме того, мы приводим много подсказок и наглядных примеров.

5. Заключение сделки. Завершается этап продажи и открывается этап обслуживания клиента. Этот этап наиболее подвержен неверным толкованиям и злоупотреблениям в сфере продаж. По сути, ряд появившихся в последнее время теорий продаж и популярных книг о заключении сделок оказали продавцам плохую услугу, и мы считаем необходимым исправить создавшееся положение. Все, что вам действительно необходимо знать о заключении сделок, освещено в главе 15. Последние шаги перед вершиной часто оказываются самыми трудными. Преодоление препятствий рассматривается в главе 14.

6. Работа с клиентом и расширение бизнеса. Работа с текущими клиентами: различные варианты продажи, перепродажи и допродажи товаров. Динамика переговоров с текущим клиентом несколько отличается от переговоров с новым потенциальным клиентом, однако здесь принципы методики RAIN работают столь же эффективно.

«Заклинатель дождя» (rainmaker) — продавец высочайшего класса. Результаты работы «заклинателей дождя» в сфере продаж нередко превышают средние показатели на 300–500%[8].

RASP: четыре ключа успешных продаж

Компании и отдельные личности, достигающие значительно более высоких результатов продаж по сравнению с остальными, распределяют свои усилия, осознанно или нет, по следующим четырем направлениям: подготовленность (Role Readiness), действие (Action), знания и навыки (Skills and Knowledge), процесс (Process) — RASP. Многие известные методики советуют направлять все усилия на процесс и навыки продаж, но почти не уделяют внимания подготовленности, действию и знаниям.

Это вызывает сожаление (впрочем, вы вскоре откроете для себя более эффективный способ), и подобный подход никак нельзя назвать прогрессивным. Вот почему.

Подготовленность: степень фундаментальной готовности человека добиться успеха в сфере продаж.

Действие: выполнение действий, которые приводят к успешным продажам.

Навыки и знания: навыки — различные умения, необходимые для продажи, и способность человека с успехом применять их на практике. Знания — владение информацией, необходимой для продаж, и способность свободно общаться на актуальные и смежные темы.

Процесс: система или схема, в рамках которой выполняются действия, направленные на достижение максимально возможного результата продаж.

Подготовленность

Однажды нам пришлось какое-то время работать с менеджером среднего звена, обладавшим крайне трудным характером. Это был настоящий Дарт Вейдер[9]. Он все время вел себя настороженно, никому не помогал, держал в тайне нужную информацию, «топил» сотрудников, высмеивал коллег, вместо того чтобы поддерживать их, и носил на поясе красный световой меч. Время от времени Император, босс нашего Дарта, пользовавшийся его глубоким уважением, напоминал ему о необходимости соблюдать рабочую этику и играть за команду.

Его хватало на целых две недели! Он четко излагал свои планы, улыбался, поддерживал доброжелательную атмосферу на совещаниях, ни разу никого не обстрелял из истребителя, соблюдал договоренности и выполнял обещания.

Однако две недели заканчивались, и… прощай, Энакин[10], снова здравствуй, Дарт Вейдер.

Мораль этой истории такова: если даже человек обладает знаниями и навыками, необходимыми для выполнения задачи, это еще не значит, что он будет применять их на практике. Навыки, не подкрепленные намерениями и должным отношением к делу, не имеют никакой ценности. И в продажах такие ситуации складываются, пожалуй, чаще, чем в любой другой области.

Следите за своими мыслями — они превращаются в слова.

Следите за своими словами — они превращаются в поступки.

Следите за своими поступками — они превращаются в привычки.

Следите за своими привычками — они превращаются в характер.

Следите за своим характером — он превращается в судьбу.

(Неизвестный автор)

На многих тренингах уделяется повышенное внимание самому процессу продажи и необходимым для этого навыкам, но почти не говорится о том, какие факторы стоят за успешной продажей, как определить и укрепить их, а также свести к минимуму потенциальные препятствия. Однако эти факторы и скрытые препятствия в немалой степени влияют на способность продавца успешно выстраивать диалог с клиентом. Если вы хотите добиться успеха, нужно быть к этому подготовленными.

- Глава 2 поможет вам настроиться на тот образ мыслей, который приводит «заклинателей дождя» на вершину успеха.

- Глава 11 познакомит с основными принципами влияния и научит с успехом применять их в переговорах о продажах.

- Глава 16 приводит ту информацию, которую «заклинатели дождя» используют при ведении переговоров о продажах. Накапливая эти знания, вы более уверенно сможете вести диалог с потенциальными и уже состоявшимися клиентами.

- Глава 17 поможет подготовиться к успеху.

- Глава 18 показывает, как общие ошибки и скрытые слабости пускают переговоры под откос, и научит избегать таких ошибок.

Действие

Гораздо чаще встречаются люди, которые собираются достичь выдающихся результатов, чем те, кому это удалось сделать.

Представьте себе на минуту человека, который внутренне готов к успеху в продажах, имеет необходимые для этого знания и умения, даже процесс продаж налажен… и вдруг он уходит в отпуск на полгода! На продажах можно поставить крест.

Действие в сфере продаж подчиняется простой схеме: вы добиваетесь успеха, если эффективно совершаете нужное количество нужных действий.

- Нужное количество. Большинство продавцов успевают больше каждый день, если ставят перед собой глобальные цели, четко определяют направление действий и заставляют себя искать новые способы достичь задуманного. Здесь помогут строгое планирование действий и хорошо налаженные процессы.

- Нужные действия. Не забывайте спрашивать себя: «Правильно ли я сейчас поступаю, поможет ли это быстрее достичь моих целей?» Если нет — вы, скорее всего, предпринимаете неверные действия. На одном из недавних семинаров RAIN Group мы предложили присутствующим опрос: «Сотрудники отдела продаж вашей компании знают, что им следует делать, чтобы достичь максимальных показателей в продажах?» 97% респондентов ответили «нет».

- А теперь представьте себе, что произойдет, если из 100 продавцов вашей компании 97 ответят на аналогичный вопрос «да». В главе 3 вы найдете руководство, как ставить цели, планировать действия и совершать нужное количество нужных движений.

- Эффективность. Обычно считается, что подача ценностного предложения — первый шаг к формированию потока клиентов — наиболее важное действие продавца. Но давайте предположим, что вы делаете огромное количество звонков (нужное количество) правильным людям (то есть совершаете нужные движения), и все это ни к чему не приводит. Если у вас нет знаний и навыков для того, чтобы предпринимаемые действия принесли устраивающие вас результаты, значит, ваши действия ничего не стоят.

Начало переговоров о продажах требует действий. Ведение переговоров требует действий. Превращение переговоров в реальную продажу… вы поняли нашу мысль. Мы писали эту книгу, ни на мгновение не забывая о необходимости действовать. В каждой главе вы найдете варианты действий, которые помогут добиться успеха. В частности, глава 3 и сопутствующие материалы, с которыми можно ознакомиться на сайте www.raingroup.com/booktools, помогут вам поставить перед собой правильные цели и разработать правильный порядок действий.

О должностях и терминах

На страницах этой книги мы используем слово продавец для обозначения людей, которые должны заключать новые сделки или повышать активность отношений с клиентами. Сотрудник отдела продаж, девелопер, консультант, экономист, инженер, адвокат, технолог, ведущий специалист, вице-президент, частный предприниматель… Неважно, какую должность вы занимаете и каковы ваши обязанности, если вы хотите научиться мастерски начинать и вести продающие переговоры, эта книга для вас. И на страницах этой книги мы будем называть вас продавцом. Хотя вы, вероятнее всего, занимаете совсем другую должность.

Мы используем слова и клиент, и покупатель, поскольку концепция книги одинаково применима к обоим случаям. Обычно слово клиент употребляют, когда речь идет о продаже крупных партий продукта и о компаниях, оказывающих услуги. Слово покупатель в подобных ситуациях также не вызывает вопросов. Некоторые организации предпочитают строго одно или другое наименование. Мы используем их на равных, значение в зависимости от термина не меняется.

Знания и навыки

Вы не можете предпринять эффективные действия, если у вас нет соответствующих навыков и знаний. Мы поможем вам развить навыки и овладеть знаниями, которые необходимы, чтобы мастерски вести переговоры о продажах и добиваться успеха в целом.

Процесс

Процесс обеспечивает систематический подход к делу. У систематического подхода есть ряд преимуществ. Он позволяет:

- Понять, с чего начать, где вы находитесь и каким будет следующий шаг.

- Задавать (и получать ответы на) такие вопросы, как: «Правильно ли я действую, приведет ли это меня на следующий этап?», «Каковы вообще мои шансы перейти к следующему этапу?» и «Как быстрее и легче это сделать?».

- Получить общую схему, которая дает возможность большому количеству людей предпринимать сходные действия на пути к единой цели.

- Оценивать результаты и непрерывно двигаться в сторону улучшения.

Эта книга посвящена переговорам о продажах, поэтому нас больше всего интересует, как начать и продолжить такой диалог. И здесь вступает в дело методика RAIN.

Так же, как в бейсболе, никто бы не понял нас, если бы мы выгнали вас на поле без всякой подготовки и ждали, что вы станете играть как профи. Есть вещи, которым необходимо уделить внимание до того, как вы вступите в игру, чтобы, когда дойдет до дела, вы могли хорошо выполнить свою работу.

Мы описываем процесс, в начале которого помогаем вам критически оценить свою подготовленность к успеху в роли продавца, затем спланировать ваши действия, овладеть знаниями и навыками и (разумеется, с помощью методики RAIN) создать процесс продающих переговоров.

Порядок действий, предложенный в книге, изображен на рис. 1.2. В дальнейшем, рассматривая отдельные вопросы, мы время от времени будем напоминать вам, на каком этапе пути вы находитесь.

Рис. 1.2. Схема ведения продающих переговоров по методике RAIN SellingSM

10 принципов «заклинателей дождя»

Мы разработали методику продаж RAIN, чтобы наметить общую схему, маршрут, курс обучения для тех, кто хочет достичь значительных результатов в сфере продаж. Книга поможет вам повысить их эффективность. Если же вы хотите достичь большего и попасть в круг элиты, вам стоит серьезно отнестись к 10 принципам «заклинателей дождя».

Мы много лет проводили исследования в сфере продаж, анализировали полученные данные, наблюдали за ведущими профессионалами отрасли, изучали приемы, которыми пользуются передовые компании, чтобы создать культуру успеха, работали с продавцами над повышением результативности их деятельности и в конце концов обнаружили, что самые выдающиеся «заклинатели дождя» используют 10 общих принципов.

1. Играть по принципу обоюдной выгоды. «Заклинатели дождя» уважают своих потенциальных и существующих клиентов и всегда стараются удовлетворить их интересы наравне со своими собственными («ваш выигрыш — мой выигрыш»!). Кроме того, они крайне заинтересованы в том, чтобы стать ведущими игроками в своей отрасли (сценарий «работа на результат») и неустанно демонстрируют энергичность, увлеченность и целеустремленность, необходимые для достижения результатов, которые позволяют им занять место в кругу профессиональной элиты.

2. Жить в соответствии с поставленной целью. «Заклинатели дождя» охотно ставят перед собой цели, а затем последовательно движутся к их достижению. Определение цели — часть их повседневного ритуала.

3. Действовать. «Заклинатели дождя» осознаю́т, что одна лишь постановка задачи, не подкрепленная действиями, даст немного. Пока другие люди только собираются выбрать цель и начать к ней двигаться, «заклинатели дождя» уже это делают.

4. Думать сначала о покупке, затем о продаже. «Заклинатели дождя» соотносят процесс своей продажи с психологической схемой процесса покупки.

5. Быть экспертом. «Заклинатели дождя» прекрасно разбираются в рынке, нуждах покупателей, своих продуктах, а также в их ценности, конкурентоспособности и во всем остальном, что требуется для достижения успеха в продажах. «Заклинатели дождя» могут не быть многопрофильными техническими специалистами, но знают то, что необходимо знать для успешной продажи.

6. Каждый день начинать новые диалоги. «Заклинатели дождя» постоянно находятся в поиске новых клиентов и повышают качество своей работы. Они никогда ничего не делают по инерции. Дни, когда они не ведут переговоры с покупателями или потенциальными клиентами, случаются крайне редко.

7. Мастерски вести продающие переговоры. «Заклинатели дождя» мастерски направляют переговоры о продажах в нужное русло, начиная со знакомства с потенциальным клиентом и определения его потребностей до заключения сделки и дальнейшего обслуживания своего клиента.

8. Определять курс, быть катализатором перемен. «Заклинатели дождя» рекомендуют, советуют и помогают. Они не боятся подталкивать клиента в нужном направлении, если это согласуется с его интересами. Они катализаторы перемен.

9. Быть смелым. Чтобы оказаться на высоте в сфере продаж, требуется определенная смелость. «Заклинатели дождя» не только преодолевают свои страхи — они активно ищут наиболее плодотворные возможности независимо от того, насколько велики встающие на пути препятствия.

10. Оценивать себя, получать отзывы и постоянно работать над собой. «Заклинатели дождя» никогда не боятся узнать о себе неприятную правду. Эти сведения, положительные или отрицательные, они используют для роста, развития и изменения к лучшему. Они никогда не останавливаются на достигнутом.

Десять принципов «заклинателей дождя» формируют основу образа действий успешного специалиста. Они соотносятся с системами RASP и RAIN. Советуем вам распечатать и повесить на стену в своем рабочем кабинете 10 принципов «заклинателей дождя», чтобы вы могли постоянно их видеть. Перечитывайте их каждый день, и они изменят ваш образ мыслей, мысли повлияют на ваши действия, а действия… Именно в них — ключ, который откроет перед вами дверь в общество успешных продавцов — «заклинателей дождя».

Говорят, дорога длиной в тысячу миль начинается с первого шага. Путь к овладению искусством продающих переговоров начинается с первого такого разговора, и это самый важный диалог, который состоится в вашей жизни.

Давайте начнем этот разговор…

2

Самый важный разговор в вашей жизни

Если вы не перемените свои взгляды, ваша жизнь всегда будет такой, как сейчас. Разве это хорошая новость?

Сомерсет Моэм

Давным-давно один молодой индеец навахо вышел на свою первую охоту вместе с другими юношами племени и не смог добыть зверя. Он думал об этом всю ночь и весь следующий день. Его отец, видя, что сын чем-то огорчен, сел рядом. Отец сказал: «Внутри каждого из нас живут два волка. С самого рождения и до тех пор, пока не придет срок расстаться с этой жизнью, они борются друг с другом. Первый волк — Зло. Горе, тоска, алчность, ненависть, низость, лень, гордыня, страдания, обман, спесь, жалобы на судьбу, вина, ярость и обида. Второй волк — Добро. Любовь, радость, доброта, щедрость, верность, мужество, благородство, учтивость, веселый нрав, бескорыстие, сострадание, согласие и надежда».

Молодой индеец ушел и обдумал слова отца. Потом вернулся и спросил: «Отец, какой волк побеждает?»

«Тот, которого ты кормишь», — ответил тот.

Эта старая история в сфере продаж повторяется ежедневно.

Хороший волк — целеустремленность, новые задачи, работоспособность, активные действия, смелость, положительное отношение, энергия и ответственность за свой успех. Плохой волк — это нерешительность, необязательность, страх быть отвергнутым, отсутствие целей, негативное отношение, прокрастинация[11], скрытые слабости и поиск виноватых.

Задача, как сказал старый индеец, заключается в том, чтобы кормить хорошего волка и не давать пищи плохому.

Прежде чем определить, чем кормить своего внутреннего «волка», вы должны проанализировать его общее состояние. Как гласит 10-й принцип «заклинателей дождя», нужно непредвзято оценивать себя, получать отзывы со стороны и постоянно работать над собой. Прежде чем вступать на путь самосовершенствования, задайте себе вопрос: «Что именно нужно улучшить?»

Это и есть начало самых важных переговоров о продажах в вашей жизни: переговоров с самим собой. Этот внутренний диалог во многом похож на разговор с клиентом. Вы должны определить собственные потребности, задавая себе правильные вопросы[12], которые помогут добраться до сути и рассмотреть все доступные варианты эффекта воздействия, а затем начертить план создания новой, улучшенной реальности. Только на этот раз вы продаете самому себе.

Шесть вопросов самому себе

Итак, вы ведете с самим собой переговоры, цель которых — превратить себя в настоящего «заклинателя дождя». Для начала задайте себе следующие шесть вопросов.

1. Насколько велико мое желание преуспеть в области продаж? Основной фактор, определяющий, станете вы «заклинателем дождя» или нет, — ваше личное желание добиться успеха в продажах. Заметьте: в продажах. Вы можете подумать, что для профессиональных продавцов это само собой разумеется. Однако это не так. Одни продавцы не хотят продавать, другие просто тянут время, ожидая, что им подвернется что-либо более подходящее. То же касается поставщиков услуг. У многих профессионалов есть огромное желание добиться успеха в целом, но оно не распространяется на конкретную сферу продаж (или, как это чаще называют, развитие бизнеса). Одни поставщики услуг считают, что просто не приспособлены для продаж. Другим некомфортно учиться продавать. Кому-то не хватает финансовой мотивации, поскольку компания не поощряет их за совершенные продажи. Впрочем, есть и те, кто любит продавать и ждет этой возможности с нетерпением, как дети, предвкушающие момент, когда они смогут развернуть свои подарки. Почему они хотят продавать, не столь важно. Важнее то, что они хотят этим заниматься.

Лучшие «заклинатели дождя» — просто люди, которые больше других любят свою работу. Они сильнее остальных уверены в том, что делают важное и нужное дело, и говорят об этом вслух, не стесняясь.

Майк Шихан, CEO Hill Holliday

2. Готов ли я делать то, что нужно для достижения успеха? Основная мысль книги Дэвида Майстера Strategy and the Fat Smoker[13] заключается в том, что люди обычно знают, что нужно предпринять, если хочешь добиться личного и профессионального успеха, но не делают этого. Майстер сравнивает управление компанией с похудением. Как сбросить лишний вес? Меньше есть и больше тренироваться — это известно каждому. Однако лишь немногие это делают.
Точно так же продавцы знают, что нужно делать: совершать больше звонков, вести больше переговоров о продажах, развивать отношения, повышать свою профессиональную квалификацию, приобретать новые навыки, не жалеть времени и сил на покупателей.

Возможно, вы искренне хотите преуспеть в продажах, но для этого необходимы упорство и целеустремленность. Без этого вы получите такие же результаты, как если бы дали себе слово сбросить вес, но потом заказали коробку жареных крылышек и уселись на диван. Конечно, люди, которые собираются худеть, не планируют объедаться. Однако это происходит. На часах десять вечера, вы целый день следили за собой, а под конец сорвались.

Ваша решимость постоянно подвергается нелегким испытаниям: если вы сели на диету, не так просто питаться одним салатом. В продажах нелегкие испытания встречаются еще чаще. Не так-то просто каждый день завязывать новые разговоры (6-й принцип «заклинателей дождя»), жить согласно поставленной цели (2-й принцип), задавать неудобные вопросы, идти на риск, сохранять верность своим принципам, при этом не теряя выгоды, не жалеть времени и сил на покупателей… Все это действительно нелегко, особенно когда вы не можете сосредоточиться.

Желание продавать — это первый шаг. Упорство и целеустремленные действия — выход на качественно новый уровень.

3. Насколько упорно я буду стремиться к успеху? Вы услышите множество советов, как лучше организовать работу. Оптимальная организация — это хорошо, но и упорная работа значит немало. Ведение продающих переговоров требует большой работы: вы должны организовать встречу, тщательно подготовиться, назначить время для проведения переговоров, а также предпринять множество других действий для того, чтобы официально заключить сделку[14]. Успех ведения переговоров складывается из двух составляющих: сколько переговоров вы проводите и насколько удачно их выстраиваете. «Заклинатели дождя» ежедневно завязывают новые диалоги (6-й принцип) и мастерски направляют переговоры в нужное русло (7-й принцип), а также неустанно повышают качество работы, что позволяет расширять поток клиентов. Жизнь, основанная на этих принципах, требует немало времени и энергии.

4. Каково мое отношение к делу? В наши задачи сейчас не входит в очередной раз напоминать о преимуществах позитивного отношения к делу. Мы здесь, чтобы помочь вам успешно продавать, а точнее, успешно вести переговоры о продажах. Нам не раз встречались продавцы, у которых было и желание преуспеть, и необходимое упорство, но они сводили на нет все свои усилия мрачными мыслями о будущем экономики, о том, что продукты их компании недостаточно хороши, и о том, что у них не получится успешно провести переговоры о продажах.
Кроме обычных жалоб на экономику, свою компанию и свою продукцию такие пессимисты обычно говорили: «Я не люблю звонить по телефону людям, которых не знаю», «Мне некомфортно разговаривать с руководителями компаний, эти люди стоят намного выше меня» и «Мне не удается быстро достичь взаимопонимания и завязать новые знакомства».

Они произносят эти слова, и слова как по мановению волшебной палочки воплощаются в действительность. Если вы отправляетесь на переговоры с головой, полной мрачных мыслей и сомнений, то они обязательно просочатся в неприметные щели и затопят ваше сознание. А если ваш разум окажется во власти сомнений, это так или иначе отразится на переговорах, которые вы ведете.

Продажи — это игра в возможности. Если вы думаете, что вам никогда, ни за что, ни при каких обстоятельствах не подвернется удачная возможность, значит, так и будет. Но если вы считаете, что возможность вполне может появиться (в конце концов, почему бы нет?), и не когда-нибудь, а в ближайшее время, то, когда она постучит в вашу дверь, вы уже будете готовы пригласить ее на кофе с пирожным.

Люди, полные энтузиазма, увлеченные какой-то идеей, которые позволяют ей занимать все свои мысли, обнаруживают, что перед ними открывается огромный новый мир. Пока горит энтузиазм, появляются и новые возможности.

Норман Винсент Пи. Сила позитивного мышления (1952)

5. Принимаю ли я ответственность за результат своих действий или просто ищу оправдания? Всегда есть уважительная причина, объясняющая, почему мы не делаем того, что должны делать, почему не достигли поставленной перед собой цели или не раскрыли в полной мере свой потенциал. Когда это происходит, что вы делаете — обвиняете обстоятельства и окружающих или принимаете ответственность на себя?
Есть люди, которые добиваются успеха, невзирая на все препятствия. Экономические проблемы как будто не имеют к ним никакого отношения, они могут организовать встречу с самыми труднодоступными клиентами, продают что-нибудь запредельное людям, которые даже не задумывались о том, что хотят это купить, пока продавец не постучал к ним в дверь. При этом в аналогичной компании, продающей те же самые продукты в том же сегменте рынка, вполне можно услышать: «Я не могу достичь поставленных целей при нынешнем положении экономики», «Организовать встречу с директором компании просто нереально» и «Я не могу продать людям то, чем они не интересуются».

У таких людей всегда найдется объяснение, почему они не отправили коммерческое предложение, не подготовились к встрече и не сделали несколько дополнительных звонков перед тем, как уйти из офиса в конце рабочего дня. Один продавец, проходивший у нас тренинг, сказал, что поставил перед собой задачи и разработал подробный план действий, но так и не привел его в исполнение, потому что у него не было удобного средства, позволяющего отслеживать прогресс. (Разумеется, на помощь всегда могут прийти технологии, но в его случае хватило бы простого блокнота с карандашом.)

У каждого из нас одинаковое количество часов в сутках и одинаковое число дней в неделе, и у каждого есть возможность решать, действовать или сидеть сложа руки.

Никто не мешает вам приступить к делу, кроме вас самих.

6. Готов ли я встретиться с демонами продаж? 9 сентября 1965 года Джеймс Стокдейл, пилот ВМС США, катапультировался из сбитого самолета A-4E Skyhawk, приземлился на территории небольшой вьетнамской деревушки и был захвачен в плен. Следующие восемь лет, до своего освобождения 12 февраля 1973 года, он провел в крошечной камере размером 1 × 3 метра, в которой постоянно горел свет.
Несмотря на все перенесенные испытания, Стокдейл не сломался. После освобождения он сделал блестящую карьеру на флоте и стал главой Военно-морского колледжа США, а также продолжил заниматься образованием (он был президентом военного колледжа «Цитадель» и членом научного общества Гуверовского института при Стэнфордском университете). В книге Джима Коллинза Good to Great[15] он вспоминает, что никогда не терял веру, но всегда трезво оценивал действительность, какой бы ужасной она ни была, и не пытался обманывать себя, делая вид, что все на самом деле не так уж плохо.

Если вы абсолютно честно ответили на первые пять вопросов, вам наверняка пришла в голову мысль: «Да, кое в чем мне не мешало бы поработать над собой». Вы можете либо остановиться на этом, либо пойти дальше и продолжить поиски, чтобы узнать всю правду, даже если она окажется не слишком приятной. Многие выберут первый вариант, но «заклинатели дождя» предпочтут не останавливаться и лучше изучить область своих скрытых слабостей.

Скрытые слабости не столь очевидны, как целеустремленность, работоспособность или позитивное отношение к делу. К ним относятся нерегулярный цикл продаж, стесненность в средствах, багаж из прошлых ошибок и неудач, стремление получить одобрение со стороны и привычка принимать все слишком близко к сердцу. Возможно, некоторые из этих понятий вам незнакомы — в главе 18 вы сможете узнать о них больше и познакомиться с тем, как они сбивают с проложенного пути переговоры о продажах.

Результат разговора с собой

Переговорив с самим собой, придется принять ряд решений. Для каждого вопроса можете выбрать вариант 1 или вариант 2. Хорошенько подумайте: какого волка вы собираетесь кормить?

Качество

Вариант 1

Вариант 2

Целеустремленность

Хочу добиться успеха

Доволен тем, что имею

Работоспособность

Готов сделать все, что необходимо

Готов, если это не слишком сложно

Энергия

Готов потратить время и силы

Есть более важные дела

Отношение к делу

Будущее в моих руках

Препятствия непреодолимы

Ответственность

Я отвечаю за свой успех и за успех своей команды

Успех от меня не зависит

Скрытые слабости

Я хочу изучить их, чтобы потом от них избавиться

Лучше оставить все как есть

Неважно, какие ответы вы выберете, для начала спросите себя: «Хочу ли я знать больше?» Если вы ответили «да», ищите дополнительные подсказки на сайте www.rainsalestraining.com/booktools.

3

Постановка задач и план действий

Каждое утро я просыпаюсь, полный решимости изменить мир и от души повеселиться. Иногда это мешает составлять план дел на день.

Элвин Брукс Уайт[16]

Уклоняться от необходимых действий. Делать что угодно вместо того, что нужно. Находить оправдания своему бездействию. Поразительное свойство человеческой природы: понимать, что нужно делать, но всеми силами стараться отвертеться.

Возьмем повседневную жизнь. Мы знаем, что нужно навести порядок в гараже, регулярно звонить родителям и ходить на тренировки минимум три раза в неделю.

Но не делаем этого.

Возьмем продажи. Мы знаем, что нужно до конца рабочего дня сделать еще пять звонков, составить список контактов и дел, необходимых для завершения сделки, и пригласить одного из клиентов на ужин.

Но не делаем этого.

Прокрастинация слишком часто берет верх. Хуже того: мы знаем, что, приложив усилия и предприняв нужные действия, достигнем гораздо большего финансового и карьерного успеха, чем сейчас. Преимущества вполне реальны и осязаемы. И все равно ничего не делаем. Находим миллионы оправданий, с помощью которых пытаемся доказать самим себе, почему не смогли сделать то, что должны были. Вот самые распространенные:

- Совершенно нет на это времени.

- Есть более важные дела.

- Этим можно заняться завтра.

- Отвлекся на просьбы и поручения других людей.

- Я слишком много работаю, поэтому прямо сейчас ухожу домой.

- Сомневаюсь, что из этого что-либо выйдет.

- Даже не знаю, почему я этого не сделал, просто так получилось.

- Слишком устал.

- Это слишком трудно.

- Кто-нибудь поймет, что у меня ничего не получается… Я уверен, что у меня ничего не получается… У меня точно ничего не получится, незачем и начинать… Все тлен и безысходность.

Этот список можно продолжить, но основной мотив останется прежним: что-то помешало нам сделать то, что мы должны были и хотели. Разговор с самим собой прошел не слишком гладко.

К счастью, наши успехи в продажах зависят только от нас самих. Возможно, иногда в это трудно поверить (как известно, дорога к успеху всегда закрыта на ремонт), но это правда. Если продолжить аналогию, любые отговорки — всего лишь ухабы на дороге к успеху. Вы можете либо застрять в яме, либо объехать ее или перепрыгнуть и снова устремиться к выдающимся достижениям, финансовой свободе, признанию и всему остальному, что вас мотивирует.

Дорога к успеху всегда закрыта на ремонт.

Если вы хотите преуспеть в ведении переговоров о продажах, то должны ежедневно завязывать разговоры (6-й принцип «заклинателей дождя») и уметь направлять их в нужное русло (7-й принцип). Эти две задачи важны сами по себе, но их нельзя рассматривать отдельно от общего списка целей, достигнув которых, вы подниметесь по карьерной лестнице и добьетесь того положения, которое хотите занять в жизни.

В этой главе мы поможем вам определить, какие задачи нужно выполнить, чтобы достичь этого.

Почему важна цель

Для того чтобы навсегда забыть об отговорках и добиться своего, нужно жить согласно поставленной цели (2-й принцип «заклинателей дождя»).

Ходят сотни историй о людях или целых компаниях, оказавшихся в затруднительном положении. Особенно нам нравится история IBM, изложенная в книге Луи Герстнера Who Says Elephants Can’t Dance?[17] Герстнер взял управление компанией в свои руки в 1993 году, когда IBM находилась на грани полного разорения. Для вывода компании из кризиса он предпринимал самые разные действия, но в них всегда присутствовал общий момент: Герстнер ставил перед организацией определенные цели, выстраивал их в нужном порядке[18] и не останавливался ни перед чем ради их исполнения. Он подхватил компанию, находившуюся на грани падения, и за несколько лет привел ее к ошеломляющему успеху.

Иная, но не менее трудоемкая задача стояла перед Тимом Кингом, основателем частной подготовительной средней школы в Чикаго. Он хотел набрать в государственных школах 150 мальчиков из наиболее бедных и неблагополучных семей и перевести их в свою школу, созданную с единственной целью: четыре года спустя 100% выпускников школы должны поступить в колледж.

Кинг столкнулся с серьезными препятствиями:

- Согласно статистике, менее 50% чернокожих студентов в Чикаго оканчивают полный курс средней школы.

- Лишь один из пяти учеников после окончания школы поступает в колледж.

- Из 150 учеников, зачисленных в школу Тима Кинга:

- всего 4% умели бегло читать;

- 80% были из семей с низким доходом;

- большинство воспитывались родителями-одиночками.

История Тима Кинга, который добился того, что 100% его выпускников после школы направились в высшие учебные заведения (среди них — Тринити-колледж, Университет Иллинойса, Говардский университет, Университет Вирджинии, колледж Морхаус, Джорджтаунский университет и Университет Таскиджи), весьма занимательна и поучительна. Кинг жил согласно поставленной цели. Он сказал себе: «Я хочу создать школу, которая даст этим мальчикам возможность занять другое место, и я считаю, таким местом должен стать колледж». Четыре года спустя все 95 учеников, которые полностью прошли школьный курс, это сделали.

Много написано о том, какое значение имеют постановка целей и их регулярная переоценка, а также распределение своего времени и усилий для их достижения. Джон Хантер и Роберт Роджерс предприняли долгосрочное (продолжавшееся 30 лет) исследование, в ходе которого выяснили, что производительность труда менеджеров, которые пользовались в работе методом постановки и последовательного достижения целей, повышалась в среднем на 56%. У тех, кто ставил перед собой цели, но не прилагал особых усилий для их достижения, продуктивность поднималась лишь на 6%. В рамках того же исследования был проведен анализ 70 научных работ, из которых в 68 отмечено повышение производительности труда при использовании метода постановки и последовательного достижения целей[19].

Записывают ли «заклинатели дождя» свои цели?

Мы изучили результаты деятельности 400 000 продавцов и сравнили показатели 5% из тех, кто находился на вершине списка, с показателями 5% в конце списка[20]. В частности, было установлено:

- из первых 5% продавцов свои цели записывали 100% респондентов;

- из последних 5% продавцов свои цели записывали лишь 16%.

Можно еще долго приводить аргументы в защиту тезиса о том, как важно поставить перед собой цель и разработать план действий для ее достижения, и подкреплять его разнообразными примерами из жизни. Однако не поддадимся этому искушению и скажем только: ни один «заклинатель дождя» не оказался на вершине успеха случайно. Все они живут согласно поставленной цели (2-й принцип «заклинателей дождя») и считают своим долгом делать все возможное, чтобы приблизить ее.

Жить согласно поставленной цели

Мы видели множество продавцов (а также менеджеров по продажам и торговых компаний), которые ставили перед собой цели, планировали действия и прилагали усилия для их выполнения. Однако ничуть не меньше было тех, кому это не удавалось.

Две вещи отличают людей, которые живут согласно поставленной цели, от всех остальных.

1. Они знают, куда идут.

2. Они неукоснительно выполняют распорядок целевых действий.

Прежде всего люди, у которых есть цель, знают, к чему хотят прийти. Возможно, вы подумали: «Хотел бы я, чтобы все было так просто… Я понятия не имел, чем хочу заниматься, когда вырасту». (Заметим, эта книга посвящена ведению переговоров, и направлять вас в поисках жизненного предназначения не входит в наши задачи.)

В отличие от авторов других книг о целеполагании, мы не считаем, что вам необходимо осознать свое истинное предназначение в жизни, чтобы добиться успеха в продажах. Для начала просто выберите цель. Это может быть простая цель, например выполнение годового плана продаж (при условии, что вы готовы положительно ответить на вопрос: «Действительно ли я хочу этого добиться?»).

Определив, к чему вы хотите прийти, установите распорядок целевых действий.

Не отлынивать от распорядка будет проще, если вы не станете его чрезмерно усложнять. Предлагаем вам простую схему действий, на основе которой вы можете построить собственный распорядок целевых действий и придерживаться его в дальнейшем:

- Каждое утром первым делом освежайте в памяти свои цели. Произнесите основную цель вслух (нет, серьезно[21]), затем проверьте свой недельный план и вспомните, какие действия запланированы на этот день. В конце дня подведите итог, оцените, как прошел день, и подготовьте план следующего дня.

- По пятницам или в любой другой день подводите итоги недели и составляйте планы на следующую неделю. Раз в неделю (можно совместить это мероприятие с подведением итогов) обсуждайте динамику своих задач с партнером. Это может быть ваш сотрудник, наставник, ведущий тренинга или друг — человек, с которым вы вместе работаете и часто видитесь в течение недели. Так вы сможете быть уверенным, что двигаетесь к цели с максимальным ускорением, не теряете фокуса и не даете себе поблажек. Кроме самих целей, этапов их достижения и отметок пройденного пути следует обсудить препятствия, которые вас задерживают, и найти способ обойти или убрать их.

- Раз в месяц встречайтесь с небольшой группой людей, которым доверяете, и вместе подводите итоги проделанной работы, обсуждайте направление движения и планы на следующий месяц, делитесь идеями о том, как достичь большего и бороться с препятствиями.

- Раз в квартал проверяйте, насколько вы продвинулись по направлению к поставленной на год цели. Оглянитесь назад и спросите себя: «Что мне необходимо сделать в следующие три месяца, чтобы достичь своей главной, глобальной цели?» Задайте на следующий квартал три приоритетных направления (но не больше) и направьте в это русло всю энергию и целеустремленность. Это поможет вам не сворачивать с пути и двигаться прямо к поставленной цели.

- Раз в год ставьте перед собой новые цели на следующий год. Обязательно спрашивайте себя: «Что я должен сделать, чтобы достичь своей главной цели?» Разобравшись с целями и годовым планом, задайте себе вопрос: «Если я сделаю все, что запланировал, это поможет мне приблизиться к своей глобальной цели?» Убедитесь, что ваши планы не противоречат друг другу, и приготовьтесь упорно работать целый год.

- Определяя текущие цели, не забывайте о главном. Если вы хотите, например, пять лет подряд добиваться лучших в компании результатов продаж или занять в ней одну из руководящих должностей, заработать за год полмиллиона долларов, выкупить баскетбольный клуб «Милуоки бакс» или уйти на пенсию в 45 лет, соотносите с этой глобальной целью свои краткосрочные планы и действия. Если ваши текущие планы не будут никоим образом связаны с главной целью, вы в конце концов рухнете под грузом отговорок и ежедневных мелочей, которые отнимают слишком много внимания.

Иногда люди, с которыми мы работаем над постановкой целей и разработкой плана действий, начинают топтаться на одном месте, твердя, что им необходим «образец» или особый инструмент отслеживания прогресса, и, поскольку этого инструмента у них нет, они отказываются даже начинать.

Не позволяйте этому случиться с вами!

Самые успешные постановщики задач из числа наших знакомых записывают свои цели на листе бумаги и приклеивают его в верхнем ящике стола. (Нет, не всем из них стукнуло 90 лет.) Один человек, с которым мы проработали четыре года, хранил на рабочем столе своего компьютера документ Word и открывал его каждую неделю, чтобы напоминать себе о поставленных целях и проверить, насколько он продвинулся.

Спросите себя

1. Какова моя главная, долгосрочная цель? (Только одна.)

2. Какова моя цель на ближайшие три-пять лет? (Целей может быть больше одной, но не больше трех.)

3. Каков мой личный доход и финансовые цели?

4. Какие цели в продажах я ставлю перед собой на ближайшие 12 месяцев? Каковы критические факторы успеха, которые мне помогут достичь поставленной цели? (Не более пяти.)

5. Какие этапы я должен успешно пройти на протяжении года, квартала, месяца, чтобы достичь своих целей?

6. Каковы краткосрочные цели и действия, которые я должен предпринять на этой неделе (в этом месяце), чтобы продвинуться по направлению к главной цели года?

7. Каковы мои планы на сегодня?

Это правда: дорога к успеху всегда закрыта на ремонт. Живите согласно поставленным целям, и вы не ошибетесь на развилке и не будете плутать, спрашивая себя, почему до сих пор не на месте.

После того как вы поставите перед собой цель, нужно определить порядок действий, которые помогут ее достичь. На сайте www.rainsalestraining.com/booktools вы найдете список из 39 наводящих вопросов и набор инструментов, которые помогут вам создать личный план действий.

4

Сформулировать и выгодно представить свое ценностное предложение

У сложных проблем простые и понятные любому неправильные ответы.

Генри Луис Менкен[22]

Представьте себе, что вы работаете с клиентом уже два года, и у вас с ним прекрасные отношения. Если бы мы позвонили ему и спросили: «Почему вы продолжаете сотрудничать с такой-то компанией?» — что он ответил бы?

В ходе своих исследований мы не раз задавали этот вопрос клиентам RAIN Group, поэтому знаем, что в ответ получим длинный список достоинств: заметный невооруженным глазом положительный эффект, доверие, позитивные рабочие отношения, возросшее уважение к нашему клиенту как к лидеру в своей отрасли и тому подобное.

Теперь положим, что вы несколько месяцев ведете с предполагаемым клиентом переговоры о крупной коммерческой сделке. Если вы пользовались методикой продаж RAIN, то четко представляете себе, какой эффект возымеет ваше общение с клиентом и как будет выглядеть его новая реальность после того, как он примет ваше предложение. Клиент, скорее всего, тоже это себе представляет.

Все это совершенно не похоже на ситуацию, когда вы впервые встречаетесь с человеком. Он не знает вас, не знает, чем вы занимаетесь и чего успели достичь. Убедить потенциального клиента при первой же встрече в своих конкурентных преимуществах и ценности своего эффекта воздействия совсем не легко. Правильная подача ценностного предложения при первой встрече с клиентом — одна из сложнейших проблем, с которыми сталкиваются продавцы. Обычно они говорят следующее:

- Наши продукты сложно описать: то, что мы делаем, невозможно пересказать в двух словах.

- Наши решения уникальны и разработаны специально с учетом потребностей каждого конкретного клиента, их невозможно обобщить.

- Мы оказываем клиентам помощь в самых разных областях, поэтому трудно угадать, какая тема найдет отклик у собеседника, мы можем поговорить о многом.

- Говорить о специфике нашей работы несложно, сложно количественно выразить ее результат.

- Мы предлагаем широко распространенные товары (или так их воспринимают наши клиенты). У нас нет никаких особых «преимуществ» перед другими компаниями.

- Я всегда очень неловко чувствую себя, когда обращаюсь к человеку с ценностным предложением… Мне все время кажется, что все идет не так.

Неважно, что вы продаете; если вы не можете внятно описать твой товар и его достоинства, вряд ли удастся уговорить кого-то его купить. Способность представить свои преимущества таким образом, чтобы привлечь внимание собеседника, и сообщить о плюсах сотрудничества, естественным образом введя эту тему в разговор, жизненно важна для человека, который стремится вести продающие переговоры.

Ценностное предложение — не просто заявление

Представьте, что кто-то задает вам простой вопрос: «Чем вы занимаетесь?» Возможно, вам нужно включить в свой ответ ценностное предложение, но обратите внимание: само по себе ценностное предложение — это не заявление.

Ценностное предложение — это совокупность причин, побуждающих к покупке. По крайней мере, таково наше определение. Возможно, с ним не все согласятся.

Из «Инвестопедии»[23]:

Что означают слова ценностное предложение? Это деловое или маркетинговое заявление, в котором вкратце изложено, почему покупателю выгоднее купить продукт именно у вашей компании. Заявление должно убедить потенциального покупателя, что именно этот конкретный продукт повысит качество его жизни или более эффективно решит возникшую проблему, чем аналогичные предложения других компаний.

С помощью подобных заявлений компании привлекают внимание покупателей, наиболее заинтересованных в их товарах. Идеальное ценностное предложение отличается краткостью и взывает к сильнейшим механизмам принятия решения клиента. Если покупатели перестают обращать внимание на ценностные предложения, компании приходится дорого за это платить.

В определении «Инвестопедии» ценностное предложение охарактеризовано именно как заявление. Однако пытаться свести его концепцию к рекламному заявлению — это легкий, понятный, но абсолютно ошибочный подход.

Рассматривая ценностное предложение как сумму факторов, которые побуждают людей покупать, вы сможете продавать намного более эффективно, соотнося отдельные детали ценностного предложения с различными ситуациями.

Одна из таких ситуаций — необходимость в общих чертах обрисовать ваше конкурентное преимущество, когда вы представляетесь и представляете свою компанию. Именно здесь вы можете использовать позиционирующее заявление вашего ценностного предложения.

Позиционирующее заявление ценностного предложения — это убедительное, конкретное описание того, какую выгоду получит клиент, купив ваш продукт.

Вы берете отдельные части вашего ценностного предложения и составляете из ключевых пунктов заявление. Так потенциальный клиент быстро получит верное представление о том, чем вы можете ему помочь.

Приведем пример: RAIN Group помогает компаниям повышать продажи. Если вы хотите, чтобы ваши продавцы, специалисты и руководители продавали больше, мы можем помочь.

Таково общее направление нашей работы. Наша цель — помочь текущим и потенциальным клиентам осознать это общее направление и понять, в каких случаях к нам можно обращаться.

Ценностное предложение — это совокупность причин, побуждающих человека покупать. Позиционирующее заявление ценностного предложения — убедительное, конкретное описание того, какую выгоду получит клиент, покупая ваш продукт.

Люди покупают предложение RAIN Group, потому что мы помогаем им повышать продажи. При этом существует ряд скрытых факторов и особых обстоятельств, в силу которых они предпочитают выбрать нас вместо того, чтобы прилагать собственные усилия, или нанять кого-то другого, или вообще ничего не делать.

Многие продавцы делают лишь рекламные заявления. Они не исследуют глубинные причины, побуждающие людей совершить покупку.

Ценностное предложение — табуретка на трех ногах

Все причины, которые побуждают человека совершить покупку, можно разделить на три группы.

1. Клиент должен нуждаться в том, что вы продаете. Вы должны откликнуться на его потребность.

2. Нужно показать потенциальным покупателям, чем вы выделяетесь среди других доступных возможностей. Необходимо отличаться от остальных.

3. Потенциальные покупатели должны верить, что вы способны выполнить свои обещания. Вы должны подтверждать это.

Что получится, если вы не позаботитесь о «святой троице» своего ценностного предложения? То же самое, что произойдет с трехногой табуреткой, если убрать у нее одну ножку: она опрокинется. Это показано на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Ценностное предложение: что происходит, когда вы убираете одну ножку трехногой табуретки

- Уберите отклик — и покупателей не заинтересует ваше предложение.

- Уберите отличие — и они начнут торговаться или решат, что могут купить то же самое в другом месте.

- Уберите способность подтвердить свои заявления делом — и, даже если покупателям нужно то, что вы продаете (отклик) и они понимают, что вы выделяетесь из толпы (отличие), они не поверят, что вы действительно способны дать то, что обещаете. Поэтому они не захотят рисковать и не станут работать с вами или покупать ваш продукт.

Прежде чем делать позиционирующее заявление ценностного предложения, убедитесь, что правильно понимаете, как работают все три составляющие, которые служат ножками вашей «табуретки». Только после этого можно продвигать в переговорах о продажах свое ценностное предложение. Можно дополнительно сказать несколько общих слов о деятельности своей компании, но вы все равно намного опередите своих конкурентов, которые считают, что одного рекламного заявления на все случаи жизни вполне достаточно.

Шесть распространенных ошибок при описании своей деятельности

Кроме основных ошибок, о которые идет речь в этой главе, продавцы часто допускают и другие промахи при описании своей деятельности.

1. Разговор ни о чем

Мы предлагаем действенные и эффективные продукты и решения для крупнейших мировых и развивающихся компаний, помогая им раскрыть свой потенциал и извлечь максимум из хорошо известных, а также скрытых возможностей, обеспечивая высококлассное обслуживание клиентов и повышение стоимости акций компании. Наша уникальность заключается…

2. Слишком длинно

Все началось, когда мне было пять лет и я прочел свою первую книжку об экологии и охране окружающей среды… Когда мне исполнилось тринадцать, я запустил свой первый экспериментальный проект… Затем, на третий год после открытия собственной компании, мы создали отдел контроля за уровнем выбросов…

3. Форма перевешивает содержание (неуместная краткость, афористичность, сложность)

Мы ведущая компания по производству полупроводников.

У наших клиентов финансы не поют романсы.

Верная своим принципам ведущая компания-производитель и поставщик технологий.

4. Бесконечный список

Мы юридическая компания, специализирующаяся на морском праве, альтернативном разрешении споров, антимонопольном законодательстве, делах о банкротстве, адвокатском сопровождении в суде и подаче апелляций, долговом финансировании, экологическом праве, внешней торговле, связях с правительственными структурами, регистрации патентов и торговых знаков на мороженое, опекунстве над детенышами коалы…

5. Неготовность к ответу

Э-э, видите ли, в капиталоемких видах бизнеса иногда возникают такие ситуации, когда структуру капитализации необходимо модернизировать, поскольку… ну, так сразу и не объяснишь. Ну, хорошо, если смотреть в перспективе, наибольшее внимание мы обращаем на производителей дымовых труб, но только в тех случаях, если их капитальная структура…

6. Заранее отрепетированная речь

Многие продавцы пишут блиц-презентацию и повторяют ее дословно при каждом подходящем случае. Она выглядит как записанный на пленку монолог, одинаковый для всех слушателей, без учета их перспективы. Зачастую такая речь кажется пустой, безликой и не вызывает отклика, поскольку не учитывает точку зрения того, кому адресована.

Чтобы вырваться из ловушки, сосредоточьтесь на эффекте, а не на процессе

Создавая ознакомительное сообщение о своей деятельности, думайте о том, какие потребности клиента вы можете удовлетворить, а не о том, какие предоставляете продукты. Когда вы встречаетесь в первый раз, ваш собеседник, скорее всего, еще не знает, что именно вы предлагаете, и возможно, это не самый подходящий момент, чтобы посвящать его в подробности. Но вы можете вкратце обозначить, какие задачи помогаете компаниям воплотить, какие проблемы решаете и какого эффекта достигаете.

Если, рассказывая собеседнику о своей деятельности, вы просто перечисляете выполняемые операции, итог вашей беседы будет менее плодотворным. Лучше рассказать о результатах, которые вы обеспечиваете.

Приведем пример.

Один человек шел мимо стройки и увидел рабочего, который укладывал кирпичи. Он спросил: «Что ты делаешь?» Рабочий посмотрел на него и ответил: «Кладу кирпичи».

Человек пошел по дороге дальше и вскоре увидел еще одного рабочего, занятого тем же делом. «Что ты делаешь?» — спросил он. Этот рабочий ответил: «Я строю стену».

Он продолжил свой путь и через некоторое время увидел третьего рабочего, который также укладывал кирпичи. Он снова спросил: «Что ты делаешь?» Рабочий повернулся к нему и сказал: «Я возвожу собор».

В укладывании кирпичей нет ничего интересного. Если вы считаете, что продажами занимаются все вокруг и вы ничем не выделяетесь из общей массы, вам придется постоянно идти на уступки и снижать цены.

Каким бы ни был ваш «собор», он вызывает в мыслях покупателя некие образы, и это позволяет вам ступить на путь создания новой реальности. В зависимости от того, какой «собор» вы продаете, сразу прямо назвав результат, вы вызовете у собеседника какие-то эмоции. Он вспомнит, например, как сам пытался сделать то, что делаете вы. Или подумает о том, что у него тогда ничего не получилось, о том, как он был расстроен провалом, как желал, чтобы все обернулось хорошо, и представлял, какие чувства испытает в случае успеха.

Пример: эффект против процесса

Однажды мы работали с веб-консалтинговой компанией, которая, верьте или нет, на свои 25 деловых предложений получила ноль ответов. Очевидно, эти люди делали что-то не так. Они были приняты в обществе, имели достойную репутацию, но никак не могли заключить сделку.

Мы изучили их предложения и обнаружили, что, представляя потенциальным клиентам свои решения, они рассказывают главным образом о технических подробностях процесса создания сайтов. Эта компания позиционировала себя как одну из многих.

Любой потенциальный клиент мог по окончании разговора пообщаться еще с двумя поставщиками аналогичных услуг, потом сравнить полученные предложения и прийти к выводу, что все они делают одну и ту же работу. Разве что наш клиент понравился бы ему меньше, поскольку изъяснялся на слишком сложном техническом языке.

В ходе совместной работы мы попросили компанию опробовать другую стратегию и для начала задали ряд вопросов:

- Каково это — работать с вами?

- Забудьте о том, каким способом будете добиваться результата. Каким будет сам результат?

- Какой эффект получают клиенты после работы с вами?

- Какие неудобства испытывали ваши клиенты при работе с другими компаниями?

В этот момент веб-консультанты осознали, что не просто делают сайты в интернете. Они создают различные виды делового и маркетингового успеха.

Они сформулировали это ценностное предложение и начали предлагать его в таком виде потенциальным клиентам. После этого количество откликов на их предложения выросло с нуля до 25, а их доходы с самого начала достигли шестизначной цифры.

Первый шаг к выходу из ловушки «быть как все» — перестать думать о себе как о части однородного целого. Как вы себя представляете, таким вас и будут видеть. Перестаньте рассказывать о технических подробностях ваших предложений, начните рассказывать об эффекте их применения и о новой реальности.

Шесть составляющих позиционирующего заявления ценностного предложения

Как вы помните, позиционирующее заявление ценностного предложения — это убедительное, конкретное описание того, какую выгоду получит клиент, купив ваш продукт.

Вы можете использовать это заявление, чтобы дать собеседнику представление о себе и начать переговоры о продаже.

Разрабатывая позиционирующее заявление ценностного предложения, обратите внимание на следующие шесть составляющих.

1. Целевая аудитория. Кого вы обслуживаете? Какой покупатель идеально подходит вам с учетом специфики индустрии, местоположения компании, размера, типа и так далее? Что заставит вашего собеседника подумать: «Они работают с такими компаниями, как наша»? Изучайте свою целевую аудиторию и создавайте послания, которые найдут у нее отклик. Кроме того, чем более специализированным будет послание для определенного сегмента покупателей, тем заметнее вы будете выделяться из общей массы.

2. Потребности и проблемы бизнеса. Какие потребности вы удовлетворяете, какие проблемы бизнеса решаете? Как помогаете компаниям? Это подскажет потенциальным клиентам, в каких случаях они могут обратиться к вам.

3. Эффект решения проблемы. Каковы финансовые и эмоциональные преимущества решения проблемы? Как вы обеспечиваете свое конкурентное преимущество? Вы можете подумать: «Мы делаем очень многое, но детали каждый раз отличаются». Создавая позиционирующее заявление ценностного предложения, выберите один-два примера и обобщите полученный эффект; позднее вы сможете привести эти примеры, чтобы проиллюстрировать свою концепцию. Это помогает людям понять, почему они должны разобраться с теми вопросами, которые вы в состоянии помочь им решить.

4. Ваше предложение. Что представляют собой ваши продукты, как вы управляете компанией, как решаете проблемы и работаете с покупателями? Обратите внимание: рассказ о компании занимает в списке лишь четвертое место. Не начинайте сразу со своих возможностей. Ориентируйтесь на потребителя и соотносите свои предложения с теми его проблемами, которые помогаете решить.

5. Подтверждение концепции. Каким образом вы продемонстрируете, что ваш подход работает, что вы уже решали аналогичные проблемы других клиентов? Как подтвердите состоятельность своих обещаний? Что позволит вашему собеседнику удостовериться: то, о чем вы говорите, действительно возможно? Для этого можно использовать наглядные истории и случаи из практики.

6. Отличие. Почему для решения возникшей проблемы ваше предложение предпочтительнее остальных? Есть ли у вас что-нибудь уникальное, чем стоит поделиться? Есть ли способ подчеркнуть, чем вы отличаетесь от остальных? Все это помогает выделить вашу компанию на фоне конкурентов.

Способность выделиться на фоне конкурентов в первичном разговоре существенно увеличивает возможность перехода к следующему этапу продажи. Шансы убедить собеседника минимум в 75% случаев возрастают втрое, если вам удалось превзойти его ожидания и продемонстрировать, что вы не похожи на остальных[24].

Эти шесть составляющих отлично сочетаются с концепцией «откликаться, отличаться, подтверждать» и помогут вам разработать оптимальное послание для переговоров о продажах.

Впрочем, не ограничивайтесь одним заявлением, объединяющим в себе все шесть пунктов позиционирования, для любых ситуаций. Помните: это строительный материал. У каждого из вас в детстве наверняка были деревянные кубики, и вы знали, что можете построить из них все что угодно: дома, башни, соборы. Выбирайте, какие блоки использовать в разговоре, в зависимости от ситуации.

Представьте себе, например, что вы консультант по маркетингу и брендингу и разговариваете со своей кузиной Мэдисон, которая преподает в частной школе. Вы сказали, что работаете консультантом, и она попросила вас подробнее объяснить, чем вы занимаетесь. Вы говорите ей что-нибудь вроде:

— Как ты думаешь, каким образом частные школы набирают учеников? Обычно семьи сравнивают три-пять школ и выбирают из них одну. Но почему одни школы не испытывают недостатка в студентах и желающие поступить к ним выстраиваются в очередь, а другим приходится искать учеников всеми правдами и неправдами? Крупные организации задают себе те же вопросы, только вместо учащихся им нужны потребители, которые будут покупать их продукцию. Почему ты выбираешь Colgate, а не Crest? Я помогаю большим компаниям находить ответы на такие вопросы. Недавно я помог компании, которая продает игрушки для собак, перепозиционировать линию продукции и организовать поставку своих товаров в сеть крупных универмагов, куда они тщетно пытались попасть уже четыре года. Их продажи увеличились в три раза.

Если бы вы разговаривали с потенциальным клиентом, которого встретили на деловом мероприятии, то ответили бы на вопрос иначе.

— Я помогаю лидерам крупных компаний — производителей фасованных товаров понять, почему потребители выбирают тот или иной бренд. Например, на прошлой неделе я представил клиенту данные, в которых были обнаружены X, Y и Z. Это был очень интересный материал, и, если они прислушаются к нашим рекомендациям, можно ожидать, что за три года показатели их продаж вырастут на 20 миллионов долларов. Наш последний клиент в аналогичной ситуации увеличил продажи на 30 миллионов.

Те же кубики, но сложенные с учетом интересов вашего собеседника.

На рис. 4.2 и 4.3 приведены практические примеры различного соединения элементов в единое целое.

Рис. 4.2. Первый пример создания ценностного предложения

Рис. 4.3. Второй пример создания ценностного предложения

Имея в запасе нужные «кубики», вы будете готовы превратить любые переговоры в продающие и оптимальным образом донести до собеседника свое ценностное предложение.

Переходим к продающим переговорам

Ранее мы написали: «RAIN Group помогает компаниям повышать продажи. Если вы хотите, чтобы ваши продавцы, специалисты и руководители продавали больше, мы можем вам помочь».

Мы ничуть не погрешили против истины, но при этом рассказали о себе вкратце, без подробностей. В конце концов, мы не знаем, кто вы и что вам интересно. Но мы можем выяснить это в ходе разговора.

Не сомневайтесь, у нас есть преимущества:

- Опыт тесной работы с различными отраслями. В зависимости от того, где мы находимся, мы готовы рассказать о своем опыте в той или иной индустрии.

- Опыт решения специфических задач — от выяснения того, что может поднять продажи одной компании по сравнению с другой и чем можно компенсировать недостаток навыков и знаний, до тонкостей найма лучших продавцов и так далее.

- Подробные сведения о том, какой эффект имело решение проблем наших клиентов — от увеличения производительности труда отдельных продавцов до оптимизации процесса найма новых продавцов и сокращения времени на их обучение.

У нас в запасе истории успеха в различных отраслях, а также изрядное количество отличительных особенностей и длинный список клиентов; кроме того, наш подход подкреплен обширными исследованиями и научными данными.

Однако если бы мы попытались донести до собеседника все эти сведения сразу, не зная его нужд и особенностей, то угодили бы в весьма распространенную ловушку: мы просто механически прокрутили бы ему универсальную запись позиционирующего заявления, предназначенную для всех случаев жизни. (Вдобавок она была бы слишком длинной.)

Если вы точно знаете, какую ценность предлагаете, и правильно выстраиваете диалог, то можете вызвать интерес к себе постепенно, в ходе разговора. Сделайте это, и вы с успехом ответите на вопрос: «Чем вы занимаетесь?» и оптимальным образом позиционируете себя и свое ценностное предложение в любом обсуждении.

ЧАСТЬ II

Основные концепции продуктивных продаж по методике RAIN

5

Взаимопонимание

На фермера не следует набрасываться внезапно. Если вы собираетесь вытрясти из него деньги, подготовьте его к этому как можно мягче. Сначала поговорите о лошадях, об урожае и ценах на рынке. Это продемонстрирует вашу заинтересованность близкими ему материями, а также даст вам шанс изучить его темперамент, узнать о его симпатиях и антипатиях и обнаружить его слабости.

Кларенс Дэрроу об искусстве продаж,
журнал American Mercury, 1925 год

Концепция взаимопонимания и всевозможные способы расположить к себе собеседника не новы. Начиная с 1920-х годов написано множество книг, обучающих технике достижения взаимопонимания. Например, вам могут посоветовать оглядеться по сторонам в кабинете потенциального покупателя и заговорить о том, что вы видите: «У вас на стене большая рыба. Вы любите рыбалку? Я часто езжу ловить форель в Вайоминге. Давайте поговорим о форели». К сожалению, сегодня слишком многие продавцы и покупатели приравнивают взаимопонимание к такой поверхностной болтовне.

Достичь взаимопонимания — не значит усыпить бдительность покупателя, прежде чем нанести ему смертельный удар. Такой подход нельзя назвать иначе чем нечистоплотным. Наш решительный ответ такому подходу: нет!

Тем не менее фундаментальная базовая потребность покупателя установить контакт с продавцом (или хотя бы испытывать к нему искреннюю симпатию) существует, и от нее не следует отмахиваться. По крайней мере, если вы хотите получить новые возможности для бизнеса и увеличить поток клиентов.

В отчете How Clients Buy[25] мы рассказываем о проведенных исследованиях, в ходе которых 26% опрошенных покупателей сообщили, что в последних нескольких случаях покупки у них не возникло никакой персональной «химии» с продавцами. Само по себе это не обращает на себя особого внимания (хотя кому приятно почувствовать, что он не смог наладить контакт с 26 потенциальными покупателями из ста?). Но мы также выяснили, что 85% не установивших контакта покупателей в той или иной степени были готовы купить у этого продавца, если бы между ними все-таки возникла какая-то персональная «химия».

Они мне больше понравились

Одна компания, где мы оба работали, собиралась выпустить акции на биржу. Выбирая аудиторскую фирму, которая помогла бы нам подготовиться к этому, мы вели переговоры с представителями тогдашней «Большой пятерки» — пяти ведущих аудиторских фирм. В конце концов, когда мы определили, кому отдать предпочтение, я (Майк) спросил нашего финансового директора, которому принадлежало решающее слово в этом вопросе, почему он выбрал именно эту фирму.

Мы пришли в его кабинет, и он показал мне подробную схему, в которой были отражены все критерии отбора и приведены доказательства, почему эта фирма являлась лучшей. Мы немного поговорили об этом, и я был поражен. Я, молодой руководитель быстро растущей фирмы, почувствовал, что только что получил ценный урок, увидев своими глазами, как опытный руководитель принимает важные решения. Вся эта наука и аналитика выглядели очень внушительно.

Затем финансовый директор закрыл дверь.

— Хотите услышать настоящую причину, почему я их выбрал? — спросил он.

— Конечно, — сказал я.

— Они мне больше понравились, — ответил он.

И он рассказал мне, что три из представленных пяти фирм имели достаточно опыта и возможностей, чтобы подготовить нас к акционированию. Он мог даже доказать, что одна из тех фирм, от которых мы отказались, имела пару преимуществ (впрочем, не слишком веских) перед той фирмой, которую мы выбрали.

Вот реальный пример того, как работает утверждение «Люди выбирают сердцем, а потом ищут рациональные причины своего выбора». При прочих равных он выбрал тех, кто оказал на него более благоприятное впечатление. И так поступает не он один. При том что остальные критерии были более или менее одинаковыми, он выбрал тех людей, которые смогли наладить с ним персональный контакт.

Достижение реального взаимопонимания

Намереваясь достичь взаимопонимания, не забывайте о том, что вам нужно установить с собеседником искренний эмоциональный контакт. Помните о следующем.

Будьте искренними. Первый день в школе, первый выход на работу, поездка в лагерь или сбор семьи — каждый раз перед этими событиями отец говорил мне: «Просто будь собой, и все будет хорошо». То же самое можно сказать о взаимопонимании с потенциальными клиентами и покупателями. Прежде чем начать обдумывать различные способы наладить контакт с людьми, о чем мы далее расскажем, помните, что все начинается с искренности. Будьте искренними. Будьте самими собой. Не пытайтесь изображать из себя того, кем не являетесь, не пытайтесь надевать маску. Не ведите себя как коммивояжер. Расслабьтесь, улыбайтесь, сохраняйте положительное отношение, и вы получите хорошие результаты. Как сказал Оскар Уайльд: «Будьте собой. Все остальные роли уже заняты».

Будьте доброжелательны и дружелюбны. Неприветливые люди не вызывают симпатии окружающих. Если вы собрались наладить взаимоотношения, будьте доброжелательным и дружелюбным. Улыбнитесь собеседнику, пожмите ему руку, посмотрите в глаза, внимательно слушайте его.

Проявляйте интерес. Вряд ли кого-то удивит тот факт, что каждый человек занят в основном самим собой. Об этом следует помнить, поскольку нам нужно узнать больше о своих потенциальных клиентах, чтобы предложить им оптимальное решение. Продемонстрируйте интерес не только к их деловым задачам, но и к частной жизни. Обращаясь к ним устно или письменно, называйте по имени.

Не будьте навязчивы. Многим наверняка приходилось видеть человека, который из кожи вон лез, стараясь понравиться, но получал противоположную реакцию. Он прилагал столько усилий, что это начинало казаться подозрительным. В попытках форсировать взаимопонимание есть что-то отталкивающее. Проявляйте интерес к собеседнику, но, если вы будете вести себя подобострастно или чересчур фамильярно, он вряд ли проникнется к вам симпатией.

Делайте искренние комплименты. Льстецов обычно не воспринимают всерьез, но искренние комплименты всегда приятны. Если вам нравится чей-то офис или сайт или на вас произвела впечатление книга, скажите об этом. Если в пресс-релизе вы увидели, что потенциальный клиент недавно получил повышение, поздравьте его. Моя бабушка говорила: «Все любят, когда их чешут за ушком». Она была прирожденным психологом.

Во всем важна мера. Неопытные продавцы нередко слишком нервно относятся к тому времени, которое уделяет им потенциальный покупатель. Они думают: «У меня есть час на встречу с CEO компании средних размеров. Мне нужно использовать это время по максимуму, чтобы донести все свои предложения. Нельзя отвлекаться на пустую болтовню». Но все покупатели, от руководителей до CEO, хотят убедиться, что вы живой человек, прежде чем что-то у вас купить.

Если вы начнете встречу словами: «Ну что ж, перейдем сразу к делу», не дав присутствующим перевести дух и поздороваться, это создаст неприветливую и напряженную атмосферу. Нужно тщательно взвесить, в какой момент начать разговор о деле. Если вы поторопитесь, переговоры пройдут излишне формально и сухо. Если отведете на непринужденную беседу слишком много времени, покупатель начнет недоумевать, почему вы никак не перейдете к основному вопросу. Найдите оптимальную продолжительность неделовой беседы в своих переговорах о продажах.

Работая со своими клиентами в RAIN Group, мы нередко помогаем им вести переговоры с их собственными потенциальными клиентами. Не так давно мы участвовали в переговорах между поставщиком программного обеспечения (наш клиент) и управляющей командой консервативной инвестиционно-банковской компании (потенциальный клиент нашего клиента). В тот день свои предложения демонстрировали три компании, мы были последними и прибыли на назначенную встречу чуть раньше времени. Через стеклянную перегородку мы видели, как в конференц-зале наши конкуренты проводят свое хорошо подготовленное и отрепетированное выступление, которое должно было закончиться в полдень. Полдень прошел, часы показали 12:15… затем 12:20… 12:27… Наконец наши конкуренты вышли.

Пятиминутный перерыв, и нас пригласили в зал. После официального представления наш клиент спросил управляющего партнера, у которого был несколько усталый и раздраженный вид: «Я знаю, что нам отведен час на презентацию, но если мы сумеем закончить примерно в 13:05, чтобы вы могли вернуться к запланированному расписанию, это будет удобно?» Тот ответил: «Если вы уложитесь в полчаса, я закажу вам всем обед».

Через 25 минут наш клиент заметил, что от намеченного получаса осталось всего пять минут, и спросил потенциального клиента, хочет ли он услышать еще какие-то пока не озвученные подробности. Тот ответил: «Благодарю за заботу о нашем времени. Мне нравится ваше предложение, давайте продолжим».

Встреча закончилась совместным обедом, затем мы попрощались. Нашему клиенту удалось достичь взаимопонимания и вызвать к себе доверие: он пообещал уложиться в срок со своей презентацией и выполнил свое обещание, а также показал, что действительно заботится о клиенте. В конечном итоге инвестиционная компания согласилась купить продукцию нашего клиента.

Считывайте культурный код. Недавно мы беседовали с Тони Шеем, CEO компании Zappos[26]. На момент написания этой книги Zappos имеет более миллиарда долларов дохода и регулярно попадает в список 100 самых престижных мест работы по версии журнала Forbes. Мы спросили Тони о том, какие критерии использует Zappos при выборе поставщиков и организации покупки. Вот что он сказал:

— Конечно же, поставщик должен быть в состоянии поставить нужный продукт. Убедившись, что он отвечает этому критерию, мы стараемся понять, насколько у нас с ним совпадают культурные установки и ценности. Нередко мы выбираем для сотрудничества не того поставщика, у которого самые низкие расценки, а того, кто имеет сходный с нашим взгляд на культуру ведения бизнеса. Его расценки при этом могут быть даже более высокими, чем у остальных[27].

Затем Тони сказал, что менеджеры по работе с персоналом, нанимая нового человека, обычно расспрашивают секретарей в приемной, водителей и других сотрудников, чтобы выяснить, насколько дружелюбным и приятным он им показался. Каждая точка соприкосновения с организацией потенциального клиента — это шанс наладить взаимопонимание.

Положим, вы ознакомились с культурным кодом и увидели, что он не противоречит вашему подходу. Мы не предлагаем вам изменить свою личность, чтобы вписаться в культуру. Однако вы можете, например, отправить на переговоры человека, который подходит для этого лучше остальных. Послать молодую или опытную команду, одного человека или пятерых, человека с серьезным, деловым подходом или жизнерадостного и полного энтузиазма[28].

Не меняя самого себя, можно принимать осознанные решения, которые повлияют на исход дела. Что вы наденете: строгий серый костюм, белую рубашку и красный галстук? Светлые брюки и рубашку без галстука? Или джинсы и футболку с остроумной надписью? Эти решения способны сыграть не последнюю роль в успехе и помочь установить контакт при условии, что вы будете по-прежнему верны себе.

Сбалансируйте изучение и предложение. Один из лучших способов установить связь с покупателем — примерно поровну задавать ему вопросы (изучение) и рассказывать о своих вариантах решения проблемы (предложение). Если вы будете говорить слишком много, клиент потеряет к вам интерес. Если станете задавать чересчур много вопросов, он почувствует себя как на экзамене. Взаимопонимание находится примерно посередине между этими полюсами, при этом у потенциального клиента должно быть чуть больше «эфирного времени», чем у вас.

Один из наиболее действенных способов добиться взаимопонимания — рассказывать истории. Они располагают к вам собеседников, вызывают доверие и эмоциональный отклик. Хороших рассказчиков любят везде.

Активно слушайте. Многие покупатели сообщали о том, что продавцы их не слушают. Если ваш потенциальный клиент считает, что вы его не слушаете, наладить с ним взаимопонимание практически невозможно. Этот параграф называется «Активно слушайте», но с тем же успехом его можно было бы озаглавить «Просто слушайте». Многие продавцы настолько поглощены тем, что говорят, или тем, что собираются сказать дальше, что действительно перестают слышать своих собеседников. Настройтесь на волну своего потенциального клиента и отключите остальные помехи.

Подчеркивайте сходство. Людей привлекают те, кто им нравится, и те, кто чем-то похож на них. В начале этой главы мы привели разговор о рыбалке как пример поверхностного взаимодействия, тем не менее основной посыл примера не противоречит истине. Чем больше у двух людей общего, чем больше они похожи друг на друга, тем выше вероятность, что они друг другу понравятся. Сходство деловых интересов обладает почти такой же привлекательностью, как личное сходство. Если вы работаете в близких отраслях бизнеса, сталкиваетесь с похожими проблемами и хорошо разбираетесь в одних и тех же материях, это может связать вас узами доверия и взаимопонимания.

Как поправить затруднительную ситуацию

В повседневной работе мы нередко сталкиваемся с тем, что один из представителей компании нашего потенциального или текущего клиента игнорирует нас или недвусмысленно дает понять, что мы ему не нравимся.

Общепринятая стратегия завоевания благосклонности человека в таких случаях — протянуть ему руку дружбы и сделать для него что-нибудь приятное или полезное. Это может сработать, однако существует вероятность, что такой шаг заставит человека думать, будто вы стараетесь ему угодить, и только усилит его недружелюбие. В подобной ситуации оказался Бенджамин Франклин[29], когда заседал в законодательном собрании штата Пенсильвания. Вот как он решил это затруднение:

«Я не стремился, впрочем, завоевать его расположение услужливостью и низкопоклонством и через некоторое время воспользовался следующим способом. Прослышав, что в его библиотеке хранится некая редкая любопытная книга, я написал ему записку, в которой выразил горячее желание ознакомиться с ней и спрашивал, не окажет ли он мне любезность, одолжив ее на несколько дней. Он прислал книгу немедленно. Я возвратил ее приблизительно через неделю, приложив еще одну записку, в которой выразил свою горячую благодарность. Когда мы в следующий раз встретились в палате представителей, он первым заговорил со мной (чего никогда ранее не делал), и с большой любезностью. В дальнейшем он демонстрировал готовность услужить мне при любом случае, и мы стали большими друзьями. Наша дружба продолжалась до его смерти. Вот еще одно доказательство старой максимы, гласящей: “Тот, кто оказал тебе одну услугу, будет готов оказать и другую, но не жди благосклонности от того, кому ты сам сделал одолжение”».

Если вы как продавец оказались в затруднительной ситуации и вам сложно растопить лед и наладить с кем-то контакт, попробуйте сделать первый шаг и узнать, не может ли этот человек сделать что-нибудь для вас. Чтобы узнать, какую услугу он способен вам оказать, понадобится провести небольшое расследование, однако эта просьба действительно может стать первым шагом к потеплению отношений.

Вопросы, рождающие взаимопонимание

Существует множество вопросов, которые помогают наладить взаимопонимание. Задавая их, не забывайте о первом совете, который дан в этой главе: будьте искренними. Если вы с искренним интересом задаете вопрос, то получите искренний ответ и начнете строить отношения. Если ваши вопросы звучат надуманно, у вас ничего не получится.

- Как прошли выходные? Что было интересного?

- Я с большим интересом выслушал краткую версию вашей истории на собрании. Но раз уж мы идем обедать, я с удовольствием послушал бы и полную версию. Расскажите свою историю.

- Должен признаться, мне действительно нравится ваше … (вставьте нужное: приемная, картины на стенах, дружелюбность персонала или что-нибудь другое, что действительно вам понравилось, затем задайте об этом вопрос, подразумевающий развернутый ответ).

- Вы живете здесь? Как интересно! Я знаю людей из … вы знакомы с (NN)? Я никогда не был там, но слышал, что в этом месте потрясающие рестораны (великолепные виды, отличная рыбалка).

- Добро пожаловать в город. Вы бывали в Скоттсдейле раньше? Где вы остановились? Каковы ваши впечатления? Совсем не похоже на Ванкувер, не так ли?

Вилли Ломан в «Смерти коммивояжера»[30] говорит: «В деловом мире главное — обаяние. Это основа успеха. Если вы нравитесь людям, вы никогда ни в чем не будете нуждаться». Конечно, для Вилли все обернулось не так, как ему хотелось бы. Чтобы добиться успеха, ему понадобилось намного больше, чем просто нравиться людям.

Впрочем, многим продавцам не мешает взять пример с Вилли в этом вопросе. Если вы приятный, располагающий к себе человек, само по себе это не приведет к вам клиентов, но определенно будет нелишним в вашей работе.

6

Устремления и затруднения

Исследование — это любопытство, уложенное в определенные рамки. Вы суете нос не в свое дело с какой-то целью.

Зора Ниэл Херстон[31]

Проблемы, недовольство, досада, раздражение, непосильные задачи… Называйте это как хотите, но продавец должен выяснить, какие препятствия стоят на пути его потенциального клиента. Достигнув взаимопонимания с клиентом, начинайте выяснять, с какими проблемами он сталкивается и чем вы можете ему помочь.

Поиск затруднений — важный шаг в процессе продажи, и вот почему:

- Если потенциальный клиент сообщает вам о своих деловых затруднениях, значит, он хочет по возможности от них избавиться (если имеет смысл вкладывать в этот процесс время, деньги и силы).

- Каждое обнаруженное затруднение дает вам возможность изучить его и определить степень его реального воздействия на бизнес.

- Чем более открыто вы обсуждаете с клиентом его затруднения, тем более значимое место они занимают в его мыслях.

- Поиск и обсуждение найденных препятствий, как и мозговой штурм, могут обнаружить другие затруднения, о которых клиент, возможно, раньше не задумывался.

- Если проблемы бизнеса не кажутся слишком серьезными лицу, принимающему решения, сила инерции удержит его от любых действий, которые могли бы раскачать лодку, в том числе от покупки вашего предложения. Однако если вы обнаружите одно или несколько скрытых затруднений, то вызовете у потенциального клиента желание с ними разобраться.

Определив, в чем состоят затруднения клиента, вы обозначите изначальный ценностный разрыв: покупатель поймет, что находится не там, где хотел или мог бы. Однако определить затруднения — это половина дела. Они представляют собой лишь половину, причем негативную, потребностей покупателя. Если вы сосредоточитесь только на негативе, то упустите возможность развить существующие отношения и создать новые возможности.

Лучший способ понять, каким образом это работает, — задуматься, как покупатель делает покупку. С продажами связаны две основные побудительные причины: решение проблем и поиск будущего.

Покупатель переходит в режим решения проблем, когда его что-то беспокоит или не соответствует его ожиданиям. Он начинает искать подходящие для этого продукты (и обращать внимание на релевантные маркетинговые и коммерческие предложения). В этом случае ваша задача — определить, в чем состоят его затруднения, и помочь разрешить их с помощью своих продуктов.

Устремленный в будущее покупатель ищет возможности роста, повышения качества работы своей компании или улучшения своей жизни, часто обращаясь для этого к новым способам. Иными словами, его не беспокоит сложная проблема, его заводят увлеченность и азарт, вызванные инновациями, ростом, успехом и бесконечным списком возможностей.

Приведем пример. Представьте себе, что вы партнер в многопрофильной аудиторской, финансовой и консалтинговой компании. У вас назначена встреча с владельцем среднего бизнеса, который недоволен результатами работы приглашенной в настоящий момент аудиторской фирмы. Задав ему ряд вопросов, вы выясняете, в чем заключаются причины этого недовольства: сорванные сроки, равнодушное отношение к клиенту, а также подозрение, что фирма не слишком внимательно следит за новейшими изменениями в законодательстве.

Поскольку ваша компания специализируется как раз в этой отрасли и для вас важно обслужить клиента на высшем уровне, вы знаете, что сравнение будет в вашу пользу. Вы задаете вопросы о конкретных проблемах и получаете исчерпывающие ответы. Теперь вы знаете, что можете помочь, и продолжаете разговор, предлагая дальнейшие шаги для разрешения проблемы. Вы уверенно ведете переговоры и полагаете, что с этим новым клиентом у вас возникнут прочные отношения.

Вы уже собираетесь попрощаться, как вдруг он говорит: «Я иду на обед с юристом нашей компании. Вы с ним не знакомы. Не хотите присоединиться?» Не желая упустить возможность углубить отношения (а также побывать в дорогом французском ресторане, где обычно обедает ваш клиент), вы охотно соглашаетесь.

Вы отправляетесь на обед, знакомитесь, обмениваетесь любезностями и усаживаетесь за стол. Спустя некоторое время юрист спрашивает вашего потенциального клиента:

- Ну, что нового в твоей компании?

- Что ты хочешь сделать в ближайший год?

- Каковы сверхзадачи твоего бизнеса?

- Что, по-твоему, нужно сделать, чтобы их решить?

- Что еще тебе нужно выяснить?

- Мы уже говорили об этом полгода назад. Что нужно изменить, чтобы действительно добиться своего на этот раз?

Эти вопросы связаны не с решением имеющихся проблем, а с достижением будущих целей (устремлениями). За ними стоит множество желаний. Ответы потенциального клиента изумляют вас. Вы замечаете, что он держится совершенно открыто, охотно и много говорит о больших инициативах в своей компании, в том числе о тех, запуск которых пока только запланирован.

Слушая его, вы понимаете, что в этих стратегических инициативах есть как минимум три области, для которых идеально подходит ваш профессиональный опыт. Одна из таких инициатив — оценка нишевой компании, которую он думает приобрести, и административное сопровождение покупки — ваша непосредственная специальность и ваше личное увлечение! При этом вознаграждения за такие услуги в три раза выше, чем те, о которых вы говорили на встрече всего час назад.

Как обнаружить упущенные возможности

Что произошло? Почему вы не обнаружили эти возможности раньше?

В ходе первоначальных переговоров о продажах вы сосредоточились исключительно на поиске и устранении затруднений покупателя. Вы проделали хорошую работу и выяснили, что ему мешает и чем вы можете помочь.

А в разговоре во время обеда юрист сосредоточился не на затруднениях, а на устремлениях своего собеседника. Так он вскрыл целый пласт других потребностей, которые вы упустили. Он обратился ко второй половине истории вашего клиента — к позитивным потребностям и возможностям будущего. Изначальный ценностный разрыв оказался в два раза большим, чем вам казалось после обсуждения затруднений (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Как обнаружить устремления и затруднения, чтобы создать изначальный ценностный разрыв

Поиск устремлений и затруднений

Поиск устремлений и затруднений зачастую занимает слишком мало времени и не дает полной картины. Чтобы найти максимально возможный ценностный разрыв и успешно определить потребности клиента, держите в уме следующие подсказки.

Знать разброс потребностей

Пожалуй, чаще всего в процессе определения потребностей отсутствует систематический подход. Большинство покупателей из определенной отрасли обладают примерно одинаковыми размерами и характеристиками и имеют общие потребности, которые нужно обнаружить.

В главе 16 показано, как создать систематический подход к пониманию потребностей клиента: от перечисления общих категорий потребностей и нюансов в каждой категории до формулировки вопросов, которые помогут определить наличие каждой конкретной потребности.

Анализ потребностей клиента перед встречей играет важнейшую роль в успехе переговоров о продажах. Если у вашего потенциального клиента несложные и достаточно скромные потребности, подготовка может быть легкой и быстрой. Если же они, напротив, масштабны и разнообразны, времени на анализ уйдет больше. Однако в любом случае очень важно не пропускать эту подготовительную стадию.

Подготовительное исследование также позволит обнаружить события-триггеры или дополнительную информацию, которая поможет вам приступить к делу. События-триггеры — это происшествия, сигнализирующие о том, что клиент находится в режиме решения проблемы или поиска будущего. Событием-триггером может стать слияние компаний, появление в отрасли нового конкурента, планы расширения, реорганизация, запуск нового продукта, начало новой стратегии, смена руководства и так далее.

Задавать вопросы, помогающие прояснить потребности и нужды

Определить потребность помогут всего лишь несколько вопросов, но при этом важно знать, как именно их задавать. Прежде всего нужно задавать общие открытые вопросы, то есть вопросы на широкие темы, подразумевающие развернутые ответы. Приведенные вопросы помогут вашему собеседнику стать более красноречивым.

- Что происходит сегодня в вашей отрасли?

- Познакомьте меня вкратце с тем, что происходит в ______ (вставьте нужное понятие).

- Как вы поступали в подобных ситуациях раньше?

- Если бы у вас была волшебная палочка и вы могли изменить обстоятельства по своему усмотрению, что бы вы изменили?

Общие открытые вопросы — отличное средство для выявления признаваемых клиентом потребностей. Другими словами, покупатель может без особого нажима поделиться с вами собственной версией своих устремлений и затруднений.

Поясним, как это действует, на примере личного опыта работы в области улучшения продаж. Вы задаете общие открытые вопросы из приведенного списка, и потенциальный клиент отвечает: «Что происходит? Нашим продавцам не хватает навыков, чтобы добиться успеха. У каждого из них есть свои пробелы и недочеты. Одни могут начать переговоры с потенциальным клиентом, другие нет. Одни могут заключить сделку, другие нет. Одни годами поддерживают отношения со своими клиентами, другим нужно постоянно искать новых, потому что они не в состоянии повторить свой успех. Они… даже не знаю, вроде бы они делают все правильно, но результатов как не было, так и нет».

Этот клиент сразу обрушил на вас поток информации. Однако получить информацию не всегда бывает так легко. Некоторые покупатели ведут себя более осторожно, поэтому нередко приходится от общих открытых вопросов переходить к конкретным открытым вопросам, то есть задавать вопросы на более специфические темы, подразумевающие развернутый ответ.

Задавая конкретные открытые вопросы, вы можете обнаружить неявные потребности, о существовании которых клиент, возможно, и сам не догадывается. Предположим, вы выяснили: покупатель считает, что его продавцам не хватает навыков. Он поделился с вами этими мыслями. Недостаток навыков действительно может стать помехой, но это лишь одна из причин, влияющих на результаты продаж.

Затем вы начинаете задавать более конкретные, но по-прежнему открытые вопросы:

- Вы упомянули, что хотели бы улучить результаты продаж в целом. Наряду с совершенствованием навыков и расширением знаний существует много других способов сделать это. Давайте начнем с процесса найма новых работников. Как у вас организован этот процесс?

- Как насчет текучести кадров? Вы можете в общих чертах описать, каким образом удерживаете своих лучших продавцов?

- Насколько хорошо, по-вашему, работает ваш менеджер по продажам и насколько успешно организован процесс управления продажами? Есть ли какие-то недоработки?

- Каким образом ваша система компенсаций стимулирует желательное поведение сотрудников и достижение ими нужных результатов?

На каждый из этих вопросов можно ответить одним из следующих способов.

1. Подтверждение потребности: «Теперь я понял, что с текучестью кадров в продажах у нас тоже есть проблемы».

2. Отказ от улучшений: «Думаю, с текучестью кадров все в порядке. По крайней мере, наши показатели лучше, чем в среднем по отрасли».

3. Недостаток знания: «Честно говоря, я не знаю».

Третий тип вопросов, которые стоит задавать, — это конкретные закрытые вопросы (не предполагающие развернутого ответа). В книгах, посвященных продажам, в основном советуют задавать те вопросы, которые подразумевают развернутый ответ, и избегать тех, на которые можно ответить коротко. Закрытые вопросы хороши для постановки диагноза. Неважно, услышали вы в ответ «да» или «нет», — задайте следующий вопрос, чтобы побудить потенциального клиента развить свою мысль.

Предположим, вы спросили потенциального клиента о процессе набора сотрудников. Он отвечает: «Я думаю, процесс набора сотрудников у нас происходит вполне удовлетворительно».

После этого можете задать ему один из следующих вопросов:

- Вы считаете, что почти всегда нанимаете лучших людей?

- Когда вам нужен новый сотрудник, вам быстро удается набрать группу кандидатов, отвечающих всем требованиям?

- У вас нет ощущения, что вы теряете слишком много времени, отсеивая неподходящих кандидатов, чтобы отделить кандидатов с самым большим потенциалом?

- Когда вы предлагаете работу, лучшие кандидаты принимают ваше предложение так часто, как вам хочется?

- Вы увольняете более 10% продавцов в первые три месяца?

- После года работы добиваются успеха менее 80% ваших продавцов?

Поначалу потенциальный клиент может утверждать, что дело идет «вполне хорошо», но после того как вы зададите ему диагностические вопросы, не подразумевающие развернутого ответа, он начинает догадываться, что это не совсем так.

После того как вы получите ответ на первый вопрос, остается спросить: «Почему?», чтобы превратить закрытый вопрос в открытый и продолжить исследование границ изначального ценностного разрыва.

Задавая закрытые вопросы, можно обнаружить потребности, которые потенциальные клиенты еще не осознают как проблемы. Отвечая на ваши вопросы, они пересматривают свое отношение к ним. Рассказав потенциальному клиенту о решении проблем в той области, которую он пока не осознаёт как проблемную, вы можете сформировать интерес, необходимый для преодоления затруднений. Вот пример.

Вы: Вы продаете комплекс продуктов. Нетрудно догадаться, что новым продавцам потребуется время, чтобы включиться в общий темп. Сколько времени на это уходит?

Потенциальный клиент: От 12 до 18 месяцев.

Вы: По нашим сведениям, это средние показатели для вашей отрасли.

Потенциальный клиент: Да, мы тоже об этом слышали, поэтому, думаю, мы и дальше будем придерживаться этих показателей.

Вы: Это необязательно. Средний показатель составляет от 12 до 18 месяцев, потому что компании не уделяют достаточно внимания оптимизации этого процесса. Мы помогали компаниям сократить время подготовки продавцов в два раза, и они достигали нужного уровня через 6–9 месяцев и даже раньше. Вы хотите узнать больше о том, как это делается?

Потенциальный клиент: В это трудно поверить, но, разумеется, хочу.

Вы должны двигаться от общего к частному: выяснить, как потенциальный клиент представляет себе собственные нужды, помочь ему сформулировать ряд более широких потребностей и предоставить достаточно информации, чтобы можно было предложить ему способы улучшения ситуации, которые подхлестнут его интерес и желание действовать.

Предложение как способ изучить потребности

При консультативном подходе к продажам основное внимание обычно уделяется диагностике и поиску потребностей. Задавайте вопросы и выслушивайте ответы — и все.

Методика продаж RAIN этого не исключает, но мы твердо уверены, что настоящие профессионалы исследуют потребности и выстраивают общую картину не только с помощью вопросов, но и с помощью собственных предложений.

Восьмой принцип «заклинателей дождя» гласит: определяйте курс и служите катализатором перемен. Успешные продавцы начинают этот процесс уже на этапе диагностики.

Это не значит, что они выписывают рецепт до того, как поставят диагноз. Однако они используют исследования, идеи, практические знания и способы, конкретные примеры и другие случаи из своего опыта, которые могут помочь потенциальным клиентам увидеть новые пути к достижению своих целей.

Представим себе, что в приведенном примере потенциальный клиент ищет способ сократить время подготовки продавца на 50%. Вы можете ответить: «Давайте подумаем, как это сделать. У нас осталось около 40 минут. Я думаю, мы вполне могли бы потратить на этот вопрос следующие 20 минут. Дайте мне минуту, чтобы открыть презентацию, и вы получите представление о том, как этого достичь».

Такой поворот в разговоре может отвлечь вас от изначальной цели — продажи. Если это так, предложите клиенту назначить дополнительную встречу, чтобы представить презентацию. Показав ему, как сократить время обучения продавцов, вы можете оказать заметное влияние на показатели выручки и прибыли. Если ваша презентация привлечет внимание, покупатель может заинтересоваться покупкой, поскольку вы определили курс и помогли ему увидеть деловые преимущества действий, возможность которых он до этого даже не рассматривал.

Все идет не так? Смените направление

Представьте себе, что вы нашли потенциального клиента, который отнюдь не стремится открывать вам свои потребности. Он говорит: «Нет, мы не испытываем таких трудностей. Нет, я не думаю, что для нас это представляет большую проблему. Да, мы довольны людьми, с которыми работаем. Я посмотрел вашу презентацию, не думаю, что в ней есть что-то подходящее для нас». И так далее.

Это хороший момент для того, чтобы проверить, не пора ли прекратить разговор, и одновременно получить еще один шанс выявить настоящую потребность клиента. Попробуйте сменить направление.

Смена направления меняет русло и тон разговора. В данной ситуации сменить направление означает прекратить попытки определить потребности клиента и уточнить, в каком направлении он хочет двигаться дальше.

В обязанности продавца входит причинять покупателю дискомфорт, и нужно относиться к этому спокойно. Если для вас это неприемлемо, вы вряд ли сможете чего-то добиться. Вы должны быть готовы задавать трудные вопросы. В ходе беседы я могу сказать: «Сделайте мне одолжение. Расскажите мне все. Как будет происходить этот процесс? Кто еще в нем участвует? Какое влияние имеют эти люди? Кто-нибудь может помешать нашему замыслу?» Я хочу сказать, что можно задать миллион разных вопросов в зависимости от ситуации и от покупателя.

Джим Кинан, вице-президент компании Pace

Вы можете ответить: «Похоже, у вас сейчас время перемен. Приятно слышать. Возможно, вы оказались в более выгодном положении, чем большинство тех, с кем мы общаемся. Я задал вам ряд вопросов, чтобы выяснить, что у вас происходит в сфере продаж, и понял, что вы вполне удовлетворены создавшимся положением. Если это действительно так, возможно, нам следует на этом прекратить разговор. Я бы не хотел отнимать у вас и у себя лишнее время. Если вы уверены, что все идет так, как вы хотите, остановимся на этом».

В этот момент потенциальный клиент, скорее всего, удивится. Вы продавец, он занятой руководитель. Вы делаете свою работу, он вам сопротивляется (а может быть, действительно не видит никаких проблем или перспектив оптимизации в той области, о которой вы говорите). Он предполагал, что вы будете продолжать давить на него, пока не закончится время, отведенное для вашего разговора. Но вы не хотите впустую тратить свое время.

Может быть, ваш потенциальный клиент еще не закончил? Может быть, у него было что-то на уме, но по какой-то причине вы еще этого не обнаружили?

Дальше события могут развиваться следующим образом.

1. Клиент не видит никакой возможности воплотить устремление или устранить затруднение: «Вы правы. Я думаю, нам стоит пока прекратить разговор, но оставаться на связи на случай, если дальше что-то изменится».

2. Клиент понимает, что мог упустить какую-то возможность: «Нет, нет. Я думаю, нам стоит продолжить разговор. Возможно, какие-то проблемы есть. Я просто не уверен. Я пытаюсь разобраться».

В любом случае побеждаете вы. Если пришло время прекратить разговор, значит, его нужно прекратить. Позднее у вас будет возможность оглянуться назад и проанализировать, какими еще способами можно было пробудить интерес клиента и определить его устремления и затруднения. Так или иначе, этот разговор окончен, и нужно двигаться дальше. Однако если покупатель выразил желание продолжить разговор, вероятно, существует некоторое несоответствие между желаемым и действительным положением дел. Это и есть ценностный разрыв, и вы его только что обнаружили. Теперь у вас есть запас времени, чтобы выяснить, в чем он заключается. А в качестве бонуса вы, скорее всего, завоевали уважение потенциального клиента своей честностью и прямотой.

Секрет поиска устремлений и затруднений состоит в следующем: вы не должны излишне усложнять его, но при этом ничего не должны упускать.

- Представьте себе диапазон устремлений и затруднений потенциального клиента, исходя из его потребностей.

- Спрашивайте: задавайте диагностические вопросы всех трех типов (общие открытые вопросы, конкретные открытые вопросы и закрытые вопросы), которые помогут определить нужды и потребности клиента.

- Предлагайте: делитесь идеями и стимулируйте мышление клиента, чтобы найти дополнительные потребности.

- Привлеките внимание к неявным потребностям.

- Сохраняйте терпение и изучите все возможности.

- Не стремитесь закончить разговор слишком быстро, не делайте поспешных выводов.

Поиск устремлений и затруднений — всего лишь исследование по определенным правилам. Нащупывайте опору и продвигайтесь вперед, ваша цель — закрепить свой успех в переговорах.

7

Эффект воздействия

Что вы сделали для меня в последнее время?

Джанет Джексон

Определив, в чем заключаются устремления и затруднения клиента, вы будете готовы перевести ваши переговоры на следующий уровень, которого многие продавцы так и не достигают. Переход на этот уровень мгновенно отделяет вас от тех, кому это не удалось.

Ваша задача, опираясь на полученные сведения об устремлениях и затруднениях клиента, найти ответ на вопрос: «Что тогда?» Если затруднения клиента не будут решены, что дальше? Чего именно не произойдет? Насколько ухудшится нынешнее положение? Как затруднения скажутся на итоговых результатах работы компании, отдела или подразделения? Если вы ничего не сделаете, чтобы устранить затруднения, как это повлияет на жизнь потенциального клиента?

Если устремления потенциального клиента не воплотятся в действительность, что тогда? Они будут отброшены в сторону и навсегда забыты? А если воплотятся, насколько улучшится от этого конкурентная позиция клиента? Насколько более успешным станет он лично?

Конкретные вопросы будут варьироваться в зависимости от ситуации, но ваша способность показать четкую и ясную картину будущего — это краеугольный камень адресованного клиенту послания. Стремление клиента купить ваше предложение непосредственно зависит от того, насколько успешно вы продемонстрируете ему «что тогда».

Ответ на вопрос «что тогда?» покажет, какой эффект произведет ваше предложение на деловую и частную жизнь покупателя. Обозначив эффект вашей совместной работы, вы установите для потенциального клиента новую вероятную точку отсчета. Поняв, какой эффект вызывают затруднения клиента, вы сможете обнаружить стоящие за ними реальные препятствия. Примите во внимание все перечисленное: плату за неудачу и преимущества успеха — и вы получите реальный ценностный разрыв (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Реальный ценностный разрыв

Два вида эффекта воздействия

Эффект воздействия бывает двух видов: рациональный и эмоциональный. Они тесно связаны.

Рациональный эффект воздействия касается состояния бизнеса: потенциальный клиент понимает, каким будет показатель ROI[32] при решении конкретных затруднений или достижении поставленной цели.

Эмоциональный эффект воздействия связан со стремлением потенциального клиента к успеху, финансовой независимости и признанию, с гордостью, радостью, избавлением от стресса и так далее. Это мощные двигатели процесса покупки, и продавцы часто их недооценивают.

Покажите человеку способ добиться большего, решить проблемы и заработать больше денег, и он вдруг почувствует, что стало легче дышать, ощутит, что все в его руках, и испытает азартное предвкушение успеха и беззаботных выходных, которых у него, возможно, не было уже много лет.

Показав клиенту рациональный эффект воздействия, вы вызовете и эмоциональный эффект. Если вы не сможете продемонстрировать убедительный деловой анализ ситуации, ваше предложение клиента не заинтересует, а значит, не повлечет за собой никаких эмоций и не натолкнет на мысль, что это достаточно важно и должно занять одну из верхних строчек в его списке дел.

Сделайте эффект воздействия осязаемым

Если вы не сможете ясно и четко изложить, каким будет эффект воздействия, потенциальный клиент вряд ли поймет, в чем заключается конечная ценность работы с вами.

Ваша задача — сделать этот эффект по возможности осязаемым и измеримым. Для этого вам понадобится:

- Просчитать и сообщить рациональный эффект воздействия.

- Просчитать и сообщить эмоциональный эффект воздействия.

- Взвесить и сообщить результат изменений по сравнению с нынешним положением.

- Усилить ощущение необходимости двигаться вперед.

- Завоевать доверие, приведя примеры похожих результатов.

Просчитать и сообщить рациональный эффект воздействия в денежном выражении. У каждого затруднения, которое вы разрешаете, и каждого устремления, которому помогаете воплотиться, есть определенный финансовый результат. Постарайтесь собрать портфолио финансовых результатов покупки вашего предложения.

Для того чтобы просчитать эффект воздействия в денежном выражении, нужно знать собственные расценки, сравнительные расценки и преимущества альтернативных способов решения проблемы, а также свою модель эффекта воздействия. Как правило, с пониманием собственных расценок и услуг у продавца проблем не возникает. Однако стоимость альтернативных вариантов и изучение модели результата может потребовать дополнительных усилий.

Компании, чьи предложения превосходят ожидания покупателей, зарабатывают на 6% больше предполагаемой совокупной выручки, чем компании, не оправдывающие ожидания покупателей. Проще говоря, если вы предлагаете что-то ценное, можете просить за это больше денег[33].

Начнем с конца. Ваша модель воздействия создается на основе предположений о том, насколько благотворно покупка вашего предложения скажется на финансовых делах покупателя. Понимать модель воздействия особенно полезно, если вы пытаетесь убедить покупателя предпринять определенные действия, которые он до сих пор даже не рассматривал.

Приведем наглядный пример.

Вам предлагают услуги страховой археологии и выплаты соответствующего страхового возмещения. «Что-что?» — переспрашиваете вы. Вы понятия не имеете, что такое страховая археология? Не страшно, обычно никто из потенциальных покупателей этого не знает, пока компания, предлагающая эти услуги, — назовем ее Insurance Archaeology (IA) — с ними не свяжется. После этого потенциальные клиенты регулярно обращаются к ней за помощью.

IA работает в ряде отраслей с компаниями возрастом более 50 лет. Ее цель — разыскивать давно забытые или упущенные из виду страховые выплаты, которые задолжали компаниям страховые фирмы. Например, в 1999 году против одной компании был выдвинут иск об экологическом ущербе, и участие в судебном разбирательстве обошлось ей в 15 миллионов долларов. Однако эта компания не знала, что в 1971 году тогдашний финансовый директор купил страховку, компенсирующую такого рода иски.

Страховая археология IA может в течение года поднять все страховые договоры, которые когда-либо заключала компания. За свою работу IA запрашивает 12 000 долларов в месяц, или 144 000 долларов в год.

В среднем IA возвращает своим клиентам от 10 до 40 миллионов долларов. Кроме ежемесячного гонорара размером 12 000 долларов IA забирает 15% от выплат, которые получают компании. Для нее модель воздействия проста:

Стоимость: 144 000 долларов + 15% возвращенной суммы.

Выгода: «Обнаруженные» выплаты согласно законным, но по тем или иным причинам забытым страховым договорам.

Минимальная предварительная оценка: возврат 10 млн долларов

Максимальная предварительная оценка: возврат 40 млн долларов

Стоимость: 144 000 + 1,5 млн долларов (15% от общей суммы возврата) = 1,65 млн долларов

Стоимость: 144 000 + 6 млн долларов = 6,15 млн долларов

Возврат клиенту: 8,35 млн долларов

Возврат клиенту: 33,85 млн долларов

ROI = 506%

ROI = 550%

Общий риск для клиента составляет менее 150 000 долларов. Ожидаемая прибыль — от 8 до 35 миллионов долларов. Эта модель воздействия вполне привлекательна для любой компании, подходящей под основные критерии страховой археологии.

Компании редко задумываются о подобных возможностях, пока на них не укажет IA. И если представитель IA сумеет удержать внимание и увлечь потенциального клиента рассказом об открывающихся возможностях, трудно представить себе, что компания откажется поставить страховую археологию на одно из первых мест в списке текущих задач. Эффект сотрудничества выглядит невероятно привлекательным.

Не все модели воздействия столь же очевидны, однако покупка продуктов обычно дает те или иные финансовые преимущества. Если вы хотите внятно продемонстрировать компании, какой финансовый эффект будет иметь ваше предложение, необходимо понимать факторы воздействия этого предложения на бизнес.

К наиболее распространенным факторам, влияющим на финансовый эффект, относятся следующие:

- Уменьшение временного цикла.

- Увеличение срока службы.

- Снижение риска.

- Ускоренный выход на рынок.

- Повышение результативности работы продавцов.

- Внедрение инноваций.

- Повышение прибыльности.

- Сокращение потерь.

- Увеличение потока клиентов.

- Снижение цен в той или иной области с поддержанием или повышением качества.

- Повышение качества / сокращение затрат на ремонт / увеличение срока использования.

- Повышение узнаваемости бренда.

- Снижение текучести кадров.

- Сокращение случаев остановки и повторного запуска проектов.

- Сокращение неудач и исправлений.

- Повышение продуктивности работников.

Изменения в каждой из этих областей, а также во многих других, не вошедших в список, можно измерить. Ваша работа заключается в том, чтобы наглядно выразить эти изменения и позаботиться о том, чтобы потенциальный клиент ясно представлял себе финансовый эффект сотрудничества с вами.

Покажите и разъясните эмоциональный эффект воздействия. Поднять свой престиж. Приятнее проводить день. Быть уверенным в надежности и безопасности. Перестать засиживаться на работе до 9 вечера. Наконец-то уйти в отпуск со спокойной душой. Избавиться от стресса. У вашего предложения есть множество нематериальных преимуществ, которые способны склонить чашу весов в вашу пользу. Вы можете четко выразить эффект в денежном выражении, но не забывайте, что нематериальные факторы также свидетельствуют в вашу пользу. И вы должны уметь рассказать о них.

Сравните эффект воздействия от вашей работы с альтернативными вариантами и озвучьте итог. Прежде всего, для того чтобы представить свое предложение в наиболее выгодном свете, вы должны быть уверены, что знаете возможные альтернативные варианты решения проблемы клиента (и понимаете, что это не всегда ваши прямые конкуренты).

Представьте себе такую ситуацию: основным конкурентом технологической компании, предлагающей услуги аутсорсинга технической поддержки для малого бизнеса, может стать нанятый на постоянную работу системный администратор.

Предположим, руководитель ИТ-службы в компании с 25 юристами получает 75 000 долларов в год, и он только что уволился. Компания собирается нанять другого человека на ту же зарплату. Аутсорсинговая технологическая компания запрашивает по 60 долларов в месяц за удаленную техподдержку каждого пользователя (всего в компании 50 пользователей), плюс 10 000 долларов за обслуживание сервера (у компании 2 сервера), а также 20 000 долларов за дополнительные услуги (техподдержка на месте, установка программ и участие в совещаниях по поводу технологических стратегий с директорами по информационным технологиям).

Модель воздействия этой аутсорсинговой технологической компании выглядит так.

Штатный сотрудник

Аутсорсинг

75 000 долларов в год для руководителя отдела ИТ/поддержки пользователей

20 000 долларов на серверы

20 000 долларов на местное техобслуживание

36 000 долларов на техподдержку пользователей

Итого: 76 000 долларов

Взглянув на дело с этой стороны, руководители компании могут сказать: «Конечно, было бы удобнее иметь рядом специалиста и непосредственно обращаться к нему при любой необходимости. Если мы захотим установить новый сервер, нам не придется платить еще 10 000 долларов за его поддержание плюс дополнительно оплачивать установку. Постоянно работающий в компании специалист более прочно связан с нею, и обслуживание будет лучше. Давайте наймем кого-нибудь».

Если посмотреть на дело с этой стороны, кажется, что переходить на аутсорсинг невыгодно. Однако если продавец хорошо знает, что представляет собой его модель воздействия, он сможет показать ее клиенту, внятно объяснить преимущества и нарисовать более полную картину.

Дополнительные факторы в модели воздействия аутсорсинговой технологической компании:

- Низкая плата за поддержку каждого нового компьютера.

- Никакого набора сотрудников, комплектования штатного расписания, расходов на персонал и других непроизводственных затрат.

- Никакого простоя в работе клиента.

- Включены все уровни ИТ-поддержки.

- Опыт работы в различных отраслях технологий.

- Бесплатный экстренный ремонт и поддержка.

- Неизменно высокое качество сервиса.

Рассмотрев вместе с потенциальным клиентом модель воздействия, не ограниченную исключительно расходами на заработную плату, хороший продавец может создать абсолютно иное отношение к аутсорсингу.

Как определить и представить клиенту эффект воздействия

Для того чтобы клиент осознал необходимость покупки, спросите: «Чего не произойдет?» Хороший продавец может убедительно описать эффект воздействия и продемонстрировать, почему его предложение нужно купить. Иногда этот эффект кажется настолько явным, что продавец думает: «Эта продажа у меня в кармане… ценность предложения так очевидна, что только сумасшедший его не купит».

Однако несмотря на то, что продавцу очевиден результат, после окончания переговоров потенциальный клиент сообщает, что даст окончательное решение во вторник. Вторник приходит и уходит. За ним следуют среда и четверг. Решения так и нет. Наконец, в пятницу покупатель сообщает продавцу, что на презентации его команда произвела на всех большое впечатление, но они отложили окончательное решение по меньшей мере на квартал. Пожалуйста, оставайтесь на связи. Поблизости нет никаких конкурентов, в жизни компании не происходит крупных перемен, и они вряд ли будут решать проблему своими силами. Они просто намерены немного подождать.

Фактор воздействия

Низкая плата за поддержку каждого нового компьютера

Вопрос

Каковы ваши планы расширения штата сотрудников на этот год?

Ответ

В течение 12 месяцев штат увеличится до 65–70 человек

Вопрос

Вы знаете, что стандартный показатель ИТ-поддержки по отрасли — один ИТ-специалист на 50–60 пользователей?

Ответ

Нет, я этого не знал. Чтобы обеспечить техподдержкой всех, в том числе новых сотрудников, вам понадобится взять еще одного специалиста и платить ему около 45 000 долларов. С нами за техподдержку лишних 15 пользователей вы заплатите 10 800 долларов

Эффект воздействия

Дополнительные расходы при найме штатного сотрудника = 342 000 долларов

Фактор воздействия

Никакого набора сотрудников, комплектования штатного расписания, расходов на персонал и других непроизводственных затрат

Вопрос

Каковы дополнительные расходы при найме технического специалиста?

Ответ

20% надбавки и дополнительные расходы = 15 000 долларов;

10% бонусов = 7500 долларов;

25% вознаграждения специалисту по подбору персонала = 16 750 долларов.

Проведение собеседований с большим количеством претендентов

Эффект воздействия

Дополнительные расходы при найме штатного сотрудника = 41 250 долларов

Фактор воздействия

Никакого простоя в работе клиента

Вопрос

Насколько оперативно в среднем разрешаются проблемы пользователей? Как быстро удается разобраться с экстренными ситуациями?

Ответ

Обычные проблемы устранялись в среднем в течение 4 часов. Экстренные ситуации решались быстро, но если одновременно возникали две аварии в разных точках, одному из сотрудников приходилось ждать. Время от времени случались задержки, поскольку наш специалист разбирался с какой-то сложной проблемой, и возникала очередь из тех, кто ждал помощи. В среднем у каждого из наших юристов и остального персонала хотя бы раз в месяц возникали какие-то неполадки

Эффект воздействия

Потеря продуктивного рабочего времени из-за технических неполадок:

25 юристов × 2 потерянных часа в месяц × 250 долларов в час = 12 500 долларов в месяц

Экономия продуктивного рабочего времени при работе с нами: 150 000 долларов в год

Фактор воздействия

Никакого простоя в работе клиента

Вопрос

Представьте, что каждый человек теряет в среднем 3–4 часа на ожидание помощи от техподдержки. Разве это справедливо? Ставка ваших юристов составляет в среднем 250 долларов в час?

Ответ

Если ответ «да» на оба вопроса, ваш ответ: «С нами вам не придется ждать. Позвоните, и наш сотрудник окажет вам помощь в среднем в течение 15 секунд. Экстренные ситуации разрешаются немедленно, также существует возможность при необходимости работать над несколькими проблемами одновременно. Мы можем быстрее устранить неполадки и сократить время простоя, то есть вернуть вашим работникам 2–3 часа продуктивного рабочего времени, которые они теряют на ожидание штатного специалиста»

Фактор воздействия

Опыт работы в различных отраслях технологий

Вопрос

Вам когда-нибудь приходилось обращаться за помощью к другим источникам, потому что у вашего собственного специалиста не было нужного опыта? Если да, что это была за проблема и как дорого обошлось ее решение?

Ответ

Да, Джим отлично разбирался в работе с сетями и в пользовательской поддержке, но, когда нам нужно было поработать над технической безопасностью и защитой, мы приглашали еще одного специалиста. Это обходилось примерно в 10 000 долларов в год. Ваш ответ: «У нас есть специалисты соответствующего профиля, а также эксперты по 22 другим направлениям поддержки бизнеса. Мы можем выполнить такую работу удаленно, и вам это ничего не будет стоить»

Эффект воздействия

Экономия 10 000 долларов

Фактор воздействия

Бесплатный экстренный ремонт и поддержка

Вопрос

Вам приходилось сталкиваться с отказом сервера и необходимостью в кратчайшие сроки восстановить данные и снова вывести компанию онлайн?

Ответ

Да, такое было два года назад, когда мы пережили хакерскую атаку. Нам пришлось обратиться за дополнительной помощью, чтобы снова выйти онлайн. При этом у всех сотрудников компании были технические неполадки, но они не могли получить помощь. Чтобы разобраться со всеми проблемами, понадобилась неделя. Таким образом, каждый сотрудник потерял в среднем по 10 продуктивных рабочих часов, и мы уплатили лишних 10 000 долларов за экстренную техпомощь.

Ваш ответ: «Если на вас снова нападут хакеры или у вас внезапно откажет сервер, мы привлечем нашу команду экстренной техподдержки, она будет работать день и ночь, чтобы как можно скорее восстановить связь, а также обеспечит каждому пользователю компании индивидуальную техподдержку. Вы сократите время простоя наполовину и сэкономите 10 000 долларов на экстренной техпомощи»

Эффект воздействия

10 продуктивных рабочих часов на человека × 25 × 250 долларов в час = стоимость потерянных продуктивных часов — 62 500 долларов. Мы можем сократить эту сумму наполовину, сэкономив 31 250 долларов продуктивного рабочего времени и 10 000 долларов на экстренную техпомощь

Фактор воздействия

Качество сервиса

Вопрос

Насколько вашу команду в прошлом устраивала работа собственного специалиста по техподдержке?

Ответ

Трудно ответить однозначно. Он делал что хотел. Иногда люди сразу получали нужную помощь, иногда им приходилось ждать, когда он будет готов

Эффект воздействия

Я получаю все жалобы и лично контролирую их рассмотрение

Фактор воздействия

Общая экономия с нашим предложением

Эффект воздействия

34 000 долларов экономии на трудозатратах по мере роста компании

41 000 долларов экономии расходов на персонал

150 000 долларов экономии на продуктивном рабочем времени, которое не будет потеряно в ожидании техподдержки

10 000 долларов экономии на развертывании собственной системы технической безопасности

41 000 долларов (31 000 на потерянном продуктивном рабочем времени и 10 000 на дополнительной работе) экономии при отказе сервера.

Таким образом, работа с нами принесет 276 000 долларов выгоды.

Кроме того, мы никогда не покинем вас, мы предлагаем гибкую программу обслуживания по мере роста компании, обладаем более широким и глубоким опытом работы в различных отраслях технологии, чем все, кого вы можете нанять, и наш рейтинг удовлетворенности клиентов составляет 98,8%

Для того чтобы разобраться в этих ситуациях, нужно рассмотреть возможности покупателя. Обычно он выбирает один из трех вариантов.

1. Обратиться за помощью или решить проблему покупкой чего-либо.

2. Решить проблему самостоятельно.

3. Ничего не делать.

Нередко продавец вполне убедительно демонстрирует покупателю эффект воздействия своего предложения. И покупатель соглашается, что ценность предложения неоспорима, однако по какой-то причине не торопится принять это предложение и выбирает бездействие.

На этом этапе вы не знаете, как развернуть ситуацию в вашу пользу. Вы понимаете, что клиент решил отправить дело в долгий ящик и в настоящий момент тема продажи закрыта.

В следующий раз, когда вы почувствуете, что потенциальный клиент в целом не против, но не испытывает настоятельной необходимости купить ваше предложение прямо сейчас, спросите его: «Чего не произойдет?»

Спросите себя: «Чего не произойдет?» Ближе к концу процесса продажи у вас должно сформироваться четкое представление о том, каким образом ваше предложение послужит на пользу покупателю, если он его приобретет. Следующий шаг — донести до покупателя, чего можно ожидать, если он не решится воспользоваться вашим предложением.

Соберите примеры негативного эффекта воздействия, вызванного тем, что покупатели закрывали глаза на свои проблемы или откладывали их решение на потом. Так вы подготовитесь к следующему шагу.

Спросите потенциального клиента: «Чего не произойдет?» Почувствовав, что клиент не считает ваш вопрос жизненно важным, выберите подходящий момент в переговорах и задайте вопрос: «Как вы думаете, что произойдет, если вы решите не двигаться вперед и не воспользуетесь нашими услугами?» Вы как хороший адвокат уже знаете из своего опыта, какими будут последствия.

Если потенциальный клиент не перечислит результаты так подробно, как вам бы хотелось, задайте дополнительные вопросы. Например, средняя часть вашего разговора может выглядеть так.

Продавец: Да, я понимаю, что вы хотите сказать. Если вы не позаботитесь об этом, ваш месячный доход может сократиться на 70 000 долларов, это составит 840 000 долларов в год. Интересно также, что произойдет с вашей клиентской базой. Сейчас 50% клиентов остаются с вами. Мы говорили о том, что наше предложение поможет вам повысить этот показатель до 60%. А что может произойти, если мы не сделаем следующий шаг?

Потенциальный клиент: Я не уверен. Сейчас мы немного уступаем конкурентам, собственно, именно поэтому мы с вами сейчас разговариваем. Думаю, мы уступим им еще немного. Но я не знаю, сколько именно.

Продавец: Конечно, невозможно знать это точно, но как вы считаете, потери составят больше 2%? 5%? Или еще больше?

Потенциальный клиент: Думаю, да. Я почти уверен, что показатель будет больше 5%, но не уверен, насколько.

Продавец: Хорошо. Давайте рассматривать 5% как ориентир. Последний вопрос о расценках: какую динамику вы наблюдаете в этой области?

Потенциальный клиент: Если мы будем продвигаться вперед, то, конечно, хотели бы поднять цены, но если мы не будем двигаться, ценовая конкуренция станет для нас более трудной. Думаю, наши цены либо останутся на том же уровне, либо снизятся в среднем на 3%.

Количественно выразите результат. Точно так же, как вы, опираясь на методику продаж RAIN, объясняете преимущества и ценность продвижения вперед, объясните покупателю, какой эффект будет иметь отказ от продвижения. В приведенном примере подсчитайте финансовую ценность каждого процента покупателей, которых потенциальный клиент недополучит в течение будущего года. Подсчитайте, во что обойдется проигранная битва с конкурентами. Убедитесь, что клиент вас правильно понял, прежде чем переходить к следующему этапу.

Продемонстрируйте результат. Демонстрируя предлагаемую ценность в разговоре, презентации или предложении, расскажите о результатах анализа возможной негативной ситуации.

Позаботьтесь о том, чтобы выразить проценты и другие показатели в денежном выражении. Лучше всего оперировать теми показателями, которыми пользуется сам клиент, или теми, которые он указывает как наиболее удобные для себя.

Анализ отрицательных последствий поможет пробудить в клиентах настоятельную потребность купить ваше предложение, что приведет к значительному повышению количества продаж.

Укрепляйте доверие и снижайте риск. У клиента есть устремления и затруднения. У вас — возможность помочь ему достичь поставленных целей. Ценностное предложение он ясно понял, однако все еще не принял твердого решения. Возможно, он захочет узнать, сталкивались ли вы с подобными случаями раньше и чем тогда закончилось дело. К месту рассказанная история или случай из практики могут наглядно подкрепить полученный эффект и подтолкнуть к совершению покупки.

Например, вы говорите: «Перед вами три проблемы. Первая: вы не можете перевести рекламные материалы и руководство по использованию своей продукции на двенадцать разных языков для всех стран, куда вы ее поставляете, быстрее чем за пять месяцев. Вторая: вы обнаружили, что некоторые трудности перевода создали противоречивый имидж вашей продукции на зарубежных рынках. Третья: для того чтобы перевести все нужные материалы, вы привлекли к сотрудничеству шесть разных компаний.

Практически с такой же ситуацией мы столкнулись, работая с компанией XYZ, которая поставляет техническую продукцию на восемь зарубежных рынков. Мы сократили срок перевода с пяти до двух месяцев, задействовали программу подтверждения качества перевода, что снизило показатели ежемесячных отчетов об ошибках с 450 до 60, и, разумеется, они имели дело только с одной компанией — с нами.

В прошлом месяце они сообщили, что “сэкономленные” три месяца плюс более прочные позиции на местных рынках, обусловленные качественным переводом сопутствующих материалов, помогли увеличить продажи на каждом рынке на 7%. Для них это составляет около 8 миллионов долларов в год».

Демонстрируйте наглядный эффект. Это сделает более убедительным ваше выступление. По сути, потенциальный клиент должен увидеть картину, на которой сможет в подробностях рассмотреть, что изменится в его жизни, если он воспользуется вашими услугами или купит ваш продукт.

8

Новая реальность

Я не могу дать точное определение… но когда увижу, пойму: оно.

Поттер Стюарт,
член Верховного суда США

В своем постановлении по делу «Джакобеллис против штата Огайо»[34] судья Стюарт, вероятно, выразился почти так же, как многие ваши клиенты. Не опробовав предложение в деле, клиенты с трудом представляют себе, что они покупают и какую ценность получают.

Один из важнейших навыков в продажах — помочь им понять, что они приобретут, купив ваше предложение. Неважно, что вы предлагаете, — это тем или иным образом изменит жизнь вашего клиента. Другими словами, вы создадите для него новую реальность.

Создайте образец новой реальности

Итогом грамотно проведенного процесса продажи является созданная вами новая реальность, которая оптимально подходит вашему покупателю с учетом его личных устремлений и затруднений, а также эффекта воздействия вашего продукта.

Процесс построения новой реальности должен начаться до того, как вы предложите решение. Узнайте, какой потенциальные покупатели хотят видеть эту новую реальность. Хороший способ пробудить творческое мышление — задавать общие вопросы, связанные с образом будущего.

Способность продавца соотносить предлагаемое решение с потребностями покупателя существенно увеличивает его шанс на заключение сделки[35].

- Через полгода, когда установка продукта будет полностью завершена, что позволит вам считать, что вы достигли успеха?

- Чего не обеспечивает ваш нынешний поставщик?

- Какой результат вы хотите получить от нашей совместной работы?

- Как реализация этого технологического решения улучшит, с вашей точки зрения, процесс передачи данных?

Не удивляйтесь, если первым ответом потенциального клиента будет: «Я не знаю». Иногда он говорит: «Это хороший вопрос», — и делает паузу. В таком случае не спешите вставлять свою реплику. Молчание даст понять, что вы ждете ответа. Немного подумав, клиент начнет говорить.

Если нужно поторопить его, скажите что-нибудь вроде:

- Расскажите, о чем вы сейчас думаете.

- На минуту забудьте об общей картине. Вы упомянули, что надеетесь улучшить X, Y и Z. Предположим, это произошло… Как бы вы рассказали об этом коллеге, если бы он спросил вас, как идут дела?

- Вы можете назвать компанию, которая добивается в этой отрасли того, чего хотели бы добиться вы? Расскажите мне о ней.

Нужно точно рассчитать, в какой момент следует создавать образец новой реальности (рис. 8.1). Иногда вы спрашиваете потенциального клиента о том, какой он видит эту новую реальность, а у него нет четких представлений. Возможно, он испытает досаду, поскольку не в состоянии ответить на ваш вопрос, или представляет себе картину, далекую от реальности. В этом случае не стоит развивать эту тему, пока вы не дадите покупателю представление о том, на что способны. Вместо «разведки местности» и создания образца новой реальности продолжайте разговор по методике RAIN. В ходе разговора можете рассказывать о результатах, которых достигли с вашей помощью другие клиенты.

Рис. 8.1. Создайте ориентир новой реальности

Таким образом, вы сначала показываете образцы и даете понять, чего от вас можно ожидать, и только потом спрашиваете покупателя, что он хочет увидеть. Тогда его ответ будет намного ближе к реальности.

Предложите свое решение

Вы услышали ответы клиента, предприняли определенные шаги в ходе продающих переговоров по методике RAIN. Теперь предложите свое решение.

Нередко продавцы, узнав о покупателе больше, думают, что теперь могут многое изменить, и показывают (или просто перечисляют) потенциальному клиенту список своих предложений. Тем не менее клиент не всегда понимает, чем вы ему поможете, поскольку вы не связали для него факты в единое целое. Для этого нужно представить новую реальность в долларах и центах, помочь покупателям понять, как улучшится их жизнь после покупки, а затем нарисовать как можно более привлекательную картину, благодаря которой они увидят разницу между нынешним состоянием и улучшенной новой реальностью.

Опишите новую реальность

Какой бы ни была новая реальность, нужно описать ее покупателю. Например, вы говорите покупателю, что он сможет:

- Сэкономить 22%, или 122 000 долларов, от стоимости приборов XYZ.

- Экономить в месяц 170 долларов, которые идут на банковские и брокерские комиссии.

- Сократить временной цикл на 13 дней, выбросив из операционного процесса неэффективные действия, что обернется 225 000 долларов ежемесячной экономии.

- Улучшить качество на 17% и снизить брак на 22%.

- Повысить доходы на 600 000 долларов в месяц, увеличив эффективность работы программ привлечения потенциальных клиентов.

- Избавиться от головной боли, связанной с необязательным поставщиком, который постоянно опаздывает или недоступен.

Впрочем, такое перечисление — полдела. Сильное впечатление производят картинки, диаграммы и графики. Ваша задача — сделать преимущества сотрудничества с вами очевидными для клиента.

Возможно, достаточно будет описать нынешнее положение дел, упомянуть несколько ключевых факторов, которые вы собираетесь изменить, и показать, что из этого получится в дальнейшем. Предположим, вы работаете над повышением результатов продаж. Показатели результатов продаж каждого отдельного продавца достаточно прозрачны, поскольку их можно измерить.

Новая реальность может выглядеть, как на рис. 8.2.

Рис. 8.2. Образец новой реальности

Заметьте, этот график не показывает, как вы достигнете таких результатов (вероятно, вы уже это себе представляете). На графике представлен тот результат, которого вы хотите достичь.

Весьма уместны графики, наглядно демонстрирующие ценность вашего предложения для клиента. Так, например, можно взять информацию, приведенную в последней таблице из главы 7, и перевести ее в следующий формат:

Категория

До

После

Добавить 15–20 новых сотрудников

Необходимо нанять дополнительный технический персонал (зарплата 45 000 долларов плюс надбавки и вознаграждение специалиста по найму)

Не нужно нанимать дополнительный технический персонал. Обслуживание 15 дополнительных пользователей обходится в 10 800 долларов без каких-либо затрат на найм.

Экономия: 32 000 долларов плюс 10 000 долларов на бонусы и 11 000 долларов вознаграждение специалиста по подбору персонала. Общая экономия: 53 000 долларов

И т. д.

И т. д.

Простая таблица, демонстрирующая состояние «до» и «после», наглядно покажет покупателю разницу между нынешним положением и тем, к чему он стремится.

Однако не стоит полагаться только на эту картинку. При необходимости можно представить новую реальность в количественных (финансовых или других материальных) либо качественных (описательных и концептуальных) терминах.

Предположим, ваша цель — оптимизировать запутанный процесс. Проведя исследование потребностей, вы уже обнаружили, что процесс крайне нелогичен, чрезмерно затянут и приносит множество убытков. Вы можете сказать клиенту:

С подобным процессом мы столкнулись в компании ХYZ. Он выглядел так (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Процесс «до»

Примерно через неделю, когда переработка процесса была завершена, новый процесс, в результате которого компания получала такой же результат, выглядел следующим образом (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Процесс «после»

Новый процесс идет на 40% быстрее старого и занимает всего 10 дней, в то время как прежний — 18 дней. Мы также помогли клиенту, повысившему свою эффективность, реже обращаться к внешним ресурсам, и это снизило общую стоимость процесса на 50%. Изначально каждое выполнение процесса обходилось клиенту в 2000 долларов, и это происходило около 1500 раз в год. Сейчас стоимость процесса снизилась до 1000 долларов.

Иными словами:

Категория

До

После

Продолжительность

18 дней

10 дней

Денежная экономия

2000 долларов за раз

1500 раз

3 млн долларов в год

Улучшение на 40%

1000 долларов за раз

1500 раз

Стоимость 1,5 млн долларов в год

1,5 млн долларов экономии в год

Период: ±4 года

Экономия за 4 года: 6 млн долларов

Мы сократили выпуск бракованной продукции на 34%. Новый процесс открыл более благоприятные возможности для получения качественных результатов.

В течение 4 лет мы сэкономили для этого клиента 6 миллионов долларов и полагаем, что можем сделать то же самое для вас… с одним отличием. Поскольку управление вашим процессом обходится вам дороже, аналогичный процент экономии за 4 года для вас будет ближе к 10 миллионам долларов.

Чем больше наглядных аргументов — таблиц, графиков и диаграмм — вы создадите, чтобы потенциальные клиенты воочию убедились в ценности вашего предложения, тем больше сделок сможете заключить.

Подтверждайте свои заявления

После того как вы покажете новую реальность, покупатель задаст себе три вопроса, соответствующих структуре ценностного предложения.

1. Стоит ли оно того? (Отклик)

2. Это лучшая для нас возможность достичь задуманного? (Отличие от других)

3. Я верю, что они могут дать то, что обещают? (Подтверждение)

Ответив на первый вопрос, покупатель решит, подходит или не подходит ему ваше предложение. Чтобы решение оказалось для вас благоприятным, эффект вашей работы должен выглядеть как можно более ясно и привлекательно для клиента.

Предположим, ему ваше предложение подходит. Если вы единственный поставщик, чью кандидатуру он рассматривает, сделка у вас в кармане, только постарайтесь ничего не испортить. Но если придется конкурировать с другими поставщиками, необходимо не столько живописать эффект своей работы, сколько показать, чем ваш вариант отличается от других, которые рассматривает покупатель.

Вы должны убедить его, что ваш вариант новой реальности для него самый подходящий и что вы выполните все данные обещания.

Представляя свои решения в графическом виде, вы оказываете себе несколько услуг одновременно:

- Подчеркиваете, что разбираетесь в бизнесе клиента.

- Демонстрируете, что понимаете его потребности и внимательно его слушаете.

- Позиционируете себя как полноправного партнера успеха.

- Качество вашего предложения дает представление о качестве вашей продукции и вашей компании.

- Продуманное и тщательное представление выделяет вас среди конкурентов (многие продавцы проигрывают просто потому, что не стараются: в процессе продажи они прилагают недостаточно усилий, чтобы доказать, что они достойны).

- Представляя новый способ работы и картину новой реальности, вы еще больше располагаете к себе клиента. Он хочет работать с вами, а не с другими кандидатами.

- Демонстрируя новый способ работы и картину новой реальности, вы убеждаете потенциального клиента в том, что можете выполнить свои обещания. Если вы так хорошо представляете себе начало и итог сотрудничества в процессе продажи, значит, будете так же уверенно вести себя и в процессе совместной работы.

Некоторые факторы новой реальности могут оказаться особенно полезными (рис. 8.5); они представлены в модели технологии продаж RAIN Group.

Рис. 8.5. Модель технологии продаж RAIN Group

- Текущее положение. Вы описываете, в каких обстоятельствах находится клиент в данный момент.

- Новая реальность, или будущее положение. Вы сравниваете нынешнее и желаемое положение клиента и обозначаете разницу между ними.

- Этапы, или стадии, которые вам необходимо пройти, чтобы помочь клиенту достичь цели, в том числе договоренность о разделении обязанностей, предварительное определение результатов каждого этапа и показателей, свидетельствующих об успехе.

- Преимущества. Вы указываете, почему клиенту для достижения указанных результатов стоит обратиться к вам, а не к конкурентам, и не пытаться решить вопрос собственными силами.

- Общие показатели успеха. Подводите итог и даете определение успеха.

- Итого: вы наглядно и конкретно характеризуете приоритеты, чтобы все представляли себе их одинаково.

Иногда бывает необходимо усилить некоторые факторы. Например, конкуренты оспаривают у вас этот контракт, и тогда нужно подчеркнуть свои достоинства и преимущества. В любом случае можно использовать предложенную модель для того, чтобы ничего не упустить из виду, рассказывая о новой реальности.

Купить бывает ничуть не проще, чем продать. Трудно выбрать, что именно купить, поскольку трудно визуализировать эффект воздействия, разглядеть разницу между конкурирующими продуктами и поставщиками и разобраться, кто действительно выполнит свои обещания. Перед покупателем стоит нелегкая задача — разобраться во всем этом самому и сообщить итог коллегам.

Однако если вы будете придерживаться методики продаж RAIN и создадите картину привлекательной новой реальности, клиенты захотят воспользоваться именно вашим решением. Они убедятся, что лучший партнер для них — это вы, и будут уверены, что вы выполните обещанную работу… Потому что они узнают, когда увидят.

9

Уравновешиваем изучение и предложение

В идеальном разговоре должно брать и отдавать поровну, однако слишком часто собеседники лишь берут, не давая ничего взамен.

Эмили Пост[36]

Продавец, который слишком много говорит, находит мало покупателей. Так почему же продавцы болтают без умолку, в то время как им следовало бы задавать вопросы и выслушивать ответы? Эмили Пост могла бы стать отличным специалистом по продажам, поскольку она точно описывает болтливого продавца на страницах своей книги «Этикет»:

Многословный оратор, или попросту болтун, способен говорить часами, не давая шанса вставить ни словечка никому из тех, кто тоже желал бы высказаться. Этим несчастным ничего не остается, кроме как ждать своей очереди, которая не наступает никогда.

Одни продавцы говорят слишком много, другие, наоборот, — слишком мало. На консультативных курсах и тренингах, посвященных продажам, нас убеждают, что хороший продавец задает правильные вопросы и гораздо больше слушает, чем говорит сам.

К несчастью, слишком многие продавцы принимают этот совет буквально и задают вопрос за вопросом. Некоторые заходят так далеко, что собеседник начинает чувствовать себя, словно на экзамене. У руководителей обычно нет времени отвечать в надежде, что через пару часов такого допроса продавец предложит что-то стоящее.

Для того чтобы поддержать беседу в нужном ключе, необходимо поддерживать равновесие между изучением (вопросы, выяснение подробностей, предоставление слова клиенту) и предложением (определение общего курса, советы, разговоры). Этому методика RAIN придает большое значение.

Почему мы слишком много говорим

Многие продавцы, начав разговаривать с потенциальным клиентом, не могут остановиться. Почему так происходит? На это есть несколько причин:

- Я должен продемонстрировать свою компетентность. Разумеется! Как иначе потенциальный клиент поймет, что вы хороший специалист? Однако ему нужно не только узнать, стоит ли доверять вашим советам, но и комфортно ли будет с вами работать. Если он почувствует, что вы слишком заняты собой, то потеряет к вам интерес, прежде чем вы успеете рассказать ему что-либо существенное.

- Я должен убеждать, предлагать и вдохновлять. Скорее всего, это так. Но если вы перестараетесь или неправильно выберете время, это отпугнет покупателей.

- Я нервничаю, поэтому много говорю. Проанализируйте, почему вы нервничаете. Вам доставляют дискомфорт переговоры о продажах? Вы испытываете неловкость при общении с руководителями высшего звена? Вы не слишком хорошо ориентируетесь в своих предложениях и не знаете, какую ценность они могут представлять для клиента? (К слову, многие профессионалы чувствовали то же самое, когда только начинали продавать. Нужно просто пройти этот этап.)

- У меня нет плана или определенной цели. Как сказал бы Мак Хэнан[37]: «Если у вас нет плана, сидите в машине». Если вы начинаете переговоры о продажах, не зная, чего хотите достичь, то будете бесцельно перескакивать с одного на другое, и разговор окончится ничем.

- Я легко отвлекаюсь. Этот пункт тесно связан с предыдущим. Если у вас нет плана или вы не умеете направлять беседу в нужное русло, слишком много времени уйдет на разговоры, не имеющие отношения к делу. Любая новая тема, возникающая в ходе переговоров о продажах, может завести вас в тупик и обернуться пустой тратой времени.

- У меня такой характер. Если у вас деятельный, легкий характер и вы легко присоединяетесь к любому разговору, не старайтесь подавить свою индивидуальность — просто учитесь демонстрировать ее небольшими дозами. Ваши потенциальные клиенты будут ценить вашу живость еще больше.

Мы назвали лишь некоторые причины излишней говорливости продавцов. Не исключено, что кому-то из них просто не нравится тишина, или он чувствует, что должен предупредить все возможные возражения, или говорит все, что приходит в голову.

Важно понять, почему вы — именно вы — говорите слишком много. После этого можно разработать план решения этой проблемы.

Что мы пропускаем, когда слишком много говорим

Возможно, вы сейчас подумали: «Ну и что, что я говорю слишком много? В конце концов, я хороший специалист и знаю, о чем говорю. Разве мои клиенты не хотят, чтобы я поделился с ними своими знаниями и наглядно продемонстрировал, что могу для них сделать?» Может быть, и так, но если вы говорите слишком много, то рискуете многое упустить, в том числе возможность добиться взаимопонимания и доверия.

Продолжать разговор было невозможно: все говорили слишком много.

Йоги Берра[38]

Кроме того, люди любят поговорить о себе. Если вы не даете потенциальным клиентам такого шанса, им кажется, что их игнорируют, подавляют и, что самое главное, не слушают. Это не лучший способ начать отношения.

Начиная переговоры о продажах, многие продавцы прекрасно знают, что могут сделать для покупателя, но имеют лишь смутное представление о том, что ему на самом деле нужно. Вы можете лишь догадываться, какие аспекты вашего предложения представляют для него максимальную ценность. Даже если вы заранее знаете, что нужно клиенту, он не поверит в это, пока вы не дадите высказаться ему самому. Кроме того, он может заподозрить, что вы не собираетесь слушать его и в будущем.

Не забывайте о том, что у многих покупателей необходимость высказаться и быть услышанными почти столь же сильна, как потребность купить у вас что-либо. Если вы не будете слушать, то упустите шанс предложить нечто уникальное именно для этого покупателя. Если вы не раскроете его потребности, то не сможете предложить ему серьезного решения (и получить максимум дохода).

Кроме того, вы не сможете продемонстрировать, каково это — работать с вами.

Изучение и предложение — инь и ян продаж

«Если вы хотите продемонстрировать свою компетентность, если вы хотите завоевать доверие, задавайте много правильных вопросов».

«Зачем нам даны два уха и всего один рот? Чтобы слушать в два раза больше, чем говорить».

«Только дилетанты бросают идеи наугад и смотрят, что из этого выйдет».

Люди, которые только начинают заниматься продажами, часто слышат самые разные советы, которые сводятся к одному: нужно задавать больше вопросов и не торопиться выдвигать предложения.

Это плохие советы? Нет. Вы хотите завязать диалог, и вопросы помогают этому, поскольку демонстрируют, что вы:

- Разбираетесь в той отрасли, где работает ваш покупатель.

- Понимаете его обстоятельства, ориентируетесь в том, что у него происходит.

- Выполнили свою «домашнюю работу» и имеете представление о компании покупателя.

- Можете навести покупателя на мысль, которая ему самому пока не приходила в голову, доказывая тем самым свою дальновидность и проницательность.

Однако вопросы сами по себе не помогут заключить сделку. Вы должны привлечь внимание, пробудить интерес и вдохновить на действия.

При этом не стоит превращать переговоры в подобие сеанса психоаналитика, когда клиент целый час жалуется на жизнь, а вы время от времени задаете вопросы и что-то пишете в блокноте, задумчиво кивая и глубокомысленно изрекая: «Хм-м-м». Доказать, что вы умеете слушать, можно просто делая паузы в подходящий момент, подтверждая, что слышите, и подытоживая сказанное. Молчание в ответ на поток слов раздражает клиентов.

Существенную роль в успехе продажи играет предложение.

Сила предложения

Предложение — та часть переговоров о продажах, где вы лидируете, делитесь информацией, рекомендуете, продвигаете и убеждаете, — не менее важна, чем изучение.

Предложение поможет вам использовать следующие факторы:

- Возможности. Чтобы принять решение работать именно с вами, покупателю нужно определить, подходите ли вы для его компании и его потребностей в целом. Этот этап обычно называется этапом рассмотрения. Затем идет этап отбора: оценка, поиск решения и выбор исполнителя.
В обоих случаях покупатель должен знать, чем вы занимаетесь! Это особенно важно на ранних стадиях общения. Покупатель задается вопросом: «Кто может помочь нашей компании решить эту проблему?» Если он не знает, чем вы занимаетесь, вы не сможете вступить в игру. Не получите место за столом переговоров. Не примете пас и не забьете гол.

Не стоит думать, что покупатели внимательно изучают описание ваших продуктов, портфолио и интеллектуальный капитал, представленные на вашем сайте. Но даже если они прочитают все от корки до корки, многим необходимо услышать все лично от вас. Если вам не удастся рассказать о своих возможностях или выдвинуть конкретные предложения, вы упустите свою возможность.

- Надежность. Для того чтобы продемонстрировать надежность, можно сообщить о том, что вы не раз решали подобные проблемы в прошлом, или поделиться своей историей и достижениями.
Повторим: не нужно рассчитывать, что кто-то знает о вас и о том, чего вы добились.

- Общая картина. Не стоит недооценивать сообразительность покупателей. Кто-то может растеряться перед множеством предложенных решений, кто-то ждет, когда вы расскажете о возможностях, которые появятся благодаря вам. Многие захотят услышать о ваших основных продуктах.
Люди, которые мыслят системно, хотят видеть общую картину ваших возможностей. Если вы не сделаете этого, покупатель не поймет, к решению каких задач вас можно подключить.

- Курс. У каждого руководителя есть определенный курс, согласно которому он ведет свою компанию, свой отдел, свою карьеру. Несмотря на то что руководители обычно кажутся совершенно уверенными в себе, большинство из них стремится найти доверенного советника.
Несколько простых слов: «Я рекомендовал бы вам двигаться дальше в этом направлении» — одна из самых мощных фраз. Кто-то возразит, что это звучит слишком самонадеянно, что руководители хотят, чтобы мы помогали им найти собственный путь к успеху, и что опасность ошибиться слишком высока.

Ерунда! Лица, принимающие решения, хотят, чтобы прокладывать курс им помогали надежные, компетентные люди. Рискованное ли это занятие? Конечно. Добро пожаловать в сферу продаж!

Не всегда нужно учить покупателя ловить рыбу, иногда ему нужен правильный ответ или подтверждение, что он мыслит в верном направлении. Укажите покупателю направление, и он будет высоко ценить вас.

- Вдохновение. Лица, принимающие решения, ищут свежие идеи и красивые способы устранения проблем. Показывая покупателю диапазон возможностей, рассказывая о своем опыте и своих идеях, вы можете вдохновить его и в то же время сформулировать решение и стать основным претендентом на успех.

Ваше предложение может направить человека по новой плодотворной дороге, которую вы пройдете вместе с ним.

Как уравновесить изучение и предложение (несколько советов)

Если вы решили избавиться от привычки слишком много говорить или задавать слишком много вопросов, что нужно сделать?

- Подходите к переговорам о развитии бизнеса так же, как к переговорам с клиентами. Прежде чем начать разговор о развитии бизнеса, подумайте: «Если бы это была встреча с клиентом и я должен был представить наше решение и помочь им извлечь из него максимум пользы для устранения проблемы, с чего бы я начал?»
Следуя этому совету, вы не станете слишком много говорить и не произведете впечатления сосредоточенного только на себе человека.

- Подумайте о том, как уравновесить изучение и предложение. В нашей компании была сотрудница — вдумчивая, усердная и способная. Однако ее почему-то не принимали всерьез, как она того заслуживала. Дело было в том, что в ее речи было слишком много слов-паразитов, и это отвлекало ее собеседников во время встречи. Она говорила «как бы» намного чаще, чем требуется. Ей указали на это и попросили постараться избавиться от этой привычки. Через месяц слова-паразиты исчезли.
Изучение и предложение работает точно так же. Если вы будете помнить об этой задаче, то начнете понимать, в каких случаях лучше использовать одно и в каких — другое.

- Задавайте открытые вопросы. Если ваша цель — разговорить клиента, задавайте ему открытые вопросы (подразумевающие развернутый ответ). Вы удивитесь, как много вам удастся выяснить, насколько это поможет вам при заключении сделки и как укрепит вашу репутацию.

- Тренируйтесь вести разговоры. Недавно на семинаре, посвященном методике продаж RAIN, один из участников сказал: «Я терпеть не могу ролевые игры, но это было действительно полезно». Найдите способ потренироваться, и вы вскоре поймете, когда нужно говорить и когда — слушать.

- Рассказывайте истории. История — сильный и действенный инструмент в вашем арсенале. Истории помогают вам продемонстрировать свое понимание ситуации, сделать предложение в неформальной обстановке или подтвердить свою надежность.
С помощью истории вы сможете захватить воображение собеседника, вызвать у него эмоциональный отклик: покупатель представит себе открывающиеся возможности, увидит, как поднимается к вершинам успеха, ловко уклоняясь от неудач. Научитесь рассказывать, и вы пробудите в потенциальном клиенте желание стать героем следующей истории.

Думаю, в целом я поступаю правильно, когда рассказываю о похожей ситуации и о том, что я сделал тогда, чтобы решить проблему. История, в которой люди пытались сделать то же, что делают мои клиенты, и которая имеет непосредственное отношение к моему опыту, помогает мне завоевать клиента.

Джон Колуччи,
уполномоченный представитель и партнер компании McLane, Graf, Raulerson & Middleton

- Прислушивайтесь к советам. Многие продавцы вспоминают, как более опытный продавец, понаблюдав, как они ведут переговоры о продажах, давал им совет, который оказывал большое влияние на их подход к работе и дальнейшие успехи. Прислушивайтесь к таким словам! Советы опытного коллеги помогут завоевать больше покупателей и продавать больше, причем эти перемены нередко не заставляют себя ждать.

Задавая вопрос, выслушайте ответ

В отчете How Clients Buy 42% респондентов сообщили, что сталкивались с продавцами, которые не слушали их (своих потенциальных покупателей) во время переговоров.

Активное слушание, пожалуй, — одно из важнейших достоинств настоящего «заклинателя дождя». Оно поможет:

- Достичь взаимопонимания, продемонстрировав искренность.

- Понять устремления и затруднения: только так вы поможете своему клиенту устранить проблемы и построить новое будущее.

- Задавать вопросы, которые помогут клиенту добиться поставленных целей.

- Делиться нужной информацией и советами, чтобы помочь клиентам двигаться вперед и решать их проблемы.

- Чувствовать скрытые потребности и опасения потенциального клиента, прислушиваясь к истинному смыслу его слов и наблюдая за языком тела.

- Обнаружить скрытые потребности и опасения.

Зачастую подготовка и профессиональное развитие мешают продавцам комплексных продуктов стать хорошими слушателями. Вы многое знаете — такова ваша работа. И это нередко заставляет продавцов выдвигать предложения, не уделив должного внимания изучению.

Развивайте навыки активного слушания

Предлагаем вашему вниманию пять приемов, которые помогут вам развить навыки активного слушания.

1. Запланируйте слушание. Если шанс выслушать собеседника пропал, значит, он пропал. В живом разговоре нет кнопки «отмотать», как на видеомагнитофоне. Прежде чем вступать в переговоры, напомните себе о необходимости слушать. Пока это не начнет получаться у вас автоматически, записывайте слушание в число запланированных целей. После встречи спросите себя, насколько хорошо вы справились с задачей.

2. Следите за речью. Продолжаем аналогию с видеомагнитофоном: если вы находитесь в режиме воспроизведения, то не можете осуществить запись. Заметив, что говорите слишком много, возьмите паузу и начните слушать. Если вы обедаете вместе и перед вами до сих пор полная тарелка, хотя ваш потенциальный клиент уже закончил еду, — значит, вы говорите слишком много.

3. Перефразируйте. «Чтобы я лучше понял» — это четыре волшебных слова, которые вам помогут не раз. Иногда кто-то что-то рассказывает, и это занимает много времени, хотя ничего важного собеседник как будто не говорит. Когда он закончит, скажите: «Для того чтобы я лучше понял, давайте уточним: сейчас происходит X, и это создает проблемы для… Правильно?»
Если вы способны изложить суть десятиминутного объяснения за 30 секунд, на потенциальных клиентов это производит большое впечатление. Они будут считать вас умным человеком (хотя вы почти ничего не сказали) и прекрасным слушателем.

4. Изучайте. После того как вы перефразируете слова собеседника, задавать дополнительные вопросы становится намного проще. Начать можно с приведенной выше фразы: «Для того чтобы я лучше понял, давайте уточним: сейчас происходит X, и это создает проблемы для… Правильно?» — и продолжить так:

- Вопрос об устремлении: «Если это так, то чего вы сможете достичь, когда добавите новые возможности?»

- Вопрос о затруднениях: «Учитывая все происходящее, у ваших людей часто случаются простои в работе?»

- Вопрос, связанный с эффектом: «В самом деле? Как вы думаете, сколько часов в месяц теряет каждый работник?»

5. Сосредоточьтесь! Мастер восточных единоборств Дэниел Коэн — один из самых проницательных людей, с которыми мне приходилось встречаться. На расстоянии 15 метров он может определить, каким способом вам лучше совершенствовать навыки боевых искусств или выучить новую технику. Иногда он задает вопросы, иногда поправляет, а время от времени просто выкрикивает: «Сосредоточиться!» И знаете, это привлекает внимание.

Иногда вам не нужны подсказки или новые техники, чтобы лучше делать свое дело — просто сломайте свой привычный шаблон и приложите чуть больше усилий. Если активное слушание кажется вам сложным (или вы просто не слушаете), начните просто слушать внимательно. Другими словами, «сосредоточьтесь!».

Чем больше вопросов вы задаете, чем внимательнее слушаете потенциальных клиентов, тем больше понимаете, как им помочь. Задавая вопрос, обязательно выслушайте ответ клиента.

Изучение и предложение помогают создавать глубокие, более доверительные отношения с потенциальными клиентами. Уметь сохранять равновесие между изучением и предложением — не просто хорошие манеры, это — хорошие продажи.

10

Ищем корень проблемы

Почему курица перешла через дорогу?
Джек Бауэр[39]: Дайте мне побыть с курицей десять минут наедине, и я это выясню.

Неизвестный автор

Изучая потребности клиента, нужно найти корень проблемы. В этом поможет метод пяти «почему?».

Этот метод получил известность благодаря Тайити Оно[40], одному из отцов системы бережливого производства. В основе метода лежит анализ глубинных причин, который позволяет руководителям бизнеса окончательно решить проблему, предложить оптимальное, действенное, долгосрочное решение и создать устойчивую новую реальность.

Пять «почему?» можно сравнить с тщательной прополкой сорняков. Если в бизнесе вы устраните симптом, а не вызвавшую его причину, он будет появляться снова и снова, так же, как вырастает снова сорняк, корень которого остался в земле. Устраните корень проблемы — и дела пойдут на лад.

Пример. Незапланированная остановка производственной линии

— Почему (1) производственная линия остановилась? Ответ: Потому что сгорели предохранители.

— Почему (2) сгорели предохранители? Ответ: Потому что перегрелись подшипники.

— Почему (3) перегрелись подшипники? Ответ: Потому что на них не было смазки.

— Почему (4) на них не было смазки? Ответ: Потому что их никто не смазал.

— Почему (5) никто их не смазал? Ответ: Потому что у нас нет расписания профилактического обслуживания.

— Почему (6) у нас нет расписания профилактического обслуживания? Ответ: молчание.

Да, в этом примере шесть «почему?». Для того чтобы выяснить корень проблемы, пяти вопросов иногда недостаточно. Метод пяти «почему?» дает общее представление об этом приеме, но в каждом конкретном случае нужно задать столько вопросов, сколько требуется.

Когда в ответ на ваш вопрос последует молчание, это будет означать, что вы нашли корень проблемы. Менеджеры, у которых всегда больше дел, чем времени, могут поддаться искушению решить проблему сразу же, просто устранив замеченный симптом. В приведенном примере начальник цеха мог распорядиться поставить вентилятор для охлаждения подшипников. Или кто-нибудь выключал бы предохранители, а потом снова включал, и так много раз. В любом случае это не решило бы основную проблему.

Продавцы, торопясь продать, могут поддаться искушению и остановиться на первой же обнаруженной потребности, которую в силах удовлетворить. Настоящие «заклинатели дождя», способные добраться до сути дела, не останавливаются в начале пути — они создают более прочные и доверительные отношения, зарабатывают себе репутацию, по-настоящему решая проблемы и меняя положение дел. Они не дают ни единого шанса конкурентам и год за годом сохраняют лояльность клиентов.

Вот, например, как можно применить метод пяти «почему?» в переговорах о продажах.

Потенциальный клиент: Нужно усилить обучение сотрудников ИТ-отдела, мы получаем слишком много жалоб на плохое обслуживание.

Вы: Почему вы получаете слишком много жалоб на плохое обслуживание? (Почему 1)

Потенциальный клиент: Потому что они медленно реагируют на запросы.

Вы: Почему они медленно реагируют на запросы? (Почему 2)

Потенциальный клиент: Потому что они перегружены, несмотря на все наши усилия.

Вы: Почему сотрудники всегда перегружены? (Почему 3)

Потенциальный клиент: Потому что к нам поступают запросы, помеченные как срочные, которые на самом деле вполне могли бы подождать. А действительно срочные запросы не получают немедленного отклика. Поэтому мы целыми днями крутимся как белки в колесе.

Вы: Почему вы не можете разделить действительно срочные и не слишком срочные запросы? (Почему 4)

Потенциальный клиент: Потому что у нас нет критериев, что считать срочным, и нет удовлетворительной системы распределения технических заданий, которая помогла бы нам во всем разобраться.

Вы: Почему у вас нет системы распределения технических заданий? (Почему 5)

Потенциальный клиент: Потому что два года назад мы хотели ее ввести, но решили, что нам это не нужно. Сейчас компания выросла вдвое, и работы стало вдвое больше. Но никто не поставил этот вопрос перед Джейн, нашим директором по производству, которая принимает решения о таких вещах.

Вы: Почему никто не поставил этот вопрос перед Джейн? (Почему 6)

Потенциальный клиент: (молчание)

Вы: Действительно ли вам нужно дополнительное обучение персонала или лучше поговорить с Джейн по поводу системы распределения техзаданий, чтобы оптимизировать обработку запросов и снизить количество жалоб?

Потенциальный клиент: Нужно поговорить с Джейн.

Вы: Затем вам нужно получить подтверждение и внедрить систему распределения техзаданий?

Потенциальный клиент: Именно так.

Вы: Тогда давайте поговорим о том, что вам понадобится для системы распределения техзаданий. Мы видим три возможности, но выбрать надо одну. Рассмотрим их?

Слишком часто продавцы останавливаются уже после первого «почему?». В конце концов, они ведь обнаружили потребность, и у них есть решение. Однако оно приводит к тому, что сотрудникам ИТ-отдела приходится работать еще больше, они раздражаются и начинают увольняться. А жалобы продолжают поступать. Другие останавливаются после второго «почему?» и приходят к выводу, что клиенту необходимо нанять больше специалистов по ИТ, чтобы справиться с растущим потоком запросов. После этого трудозатраты неизбежно повышаются. А жалобы продолжают поступать.

Если вы остановитесь слишком рано, то поможете клиенту устранить симптом, но не первопричину проблемы. Продолжая копать глубже, чтобы выяснить, что и почему действительно нужно клиенту, вы сможете перейти из статуса продавца в статус доверенного советника.

Доверенные советники помогают больше других. Они также больше других продают.

Пять «почему?» в действии

Эту историю нам рассказал близкий друг, работающий в крупной консалтинговой компании.

«Мы проводили двухдневный семинар, участие в нем стоило 995 долларов. Клиентка уже была готова дать мне номер своей кредитной карты. Но я сказал:

— Я буду очень рад видеть вас на семинаре, но хотел бы понять, что вы собираетесь вынести из него, чему хотите научиться? Почему вам нужно принять участие в этом семинаре? (Почему 1)

Она ответила:

— Я хочу научиться строить модель компетентности руководящих сотрудников для своей организации.

— Не могли бы вы рассказать мне больше о том, как планируете использовать эту модель? (Почему вам нужно научиться строить модель компетентности? — Почему 2)

— Я выстраиваю модель компетентности руководящих сотрудников и создаю лидерские программы для секретариата Организации Объединенных Наций.

— Отлично. Каких результатов вы хотите достичь? (Почему вы это делаете? — Почему 3)

— Я хочу связать модель лидерских качеств с изменениями, которые проводит Кофи Анан[41]. Создать возможность глобального развития профессиональных навыков для высшего руководства в масштабе Организации Объединенных Наций.

— Я думаю, это хорошая мысль, но вы новичок в этой области, и я не могу гарантировать, что за два дня на семинаре вы получите все необходимое для реализации своего замысла. Я предлагаю вам бесплатное участие в этом семинаре, но хочу также, чтобы вы обсудили модель компетентности с одним из наших ведущих консультантов.

Этот случай в 1998 году стал моей первой консалтинговой продажей. Сейчас я тринадцатый год работаю совместно с Организацией Объединенных Наций».

Дэн Коэн, региональный директор Linkage

Используя пять «почему?» в переговорах о продажах, не забывайте о том, чтобы:

- Договориться о том, какой результат желаете получить. Далеко не всегда продавец и покупатель договариваются о результате. Вы оба должны согласованно и недвусмысленно представлять себе новую реальность, которую пытаетесь создать. Это поможет обнаружить актуальную потребность, позиционировать себя как неотъемлемую часть успеха покупателя и продемонстрировать свою ценность как партнера независимо от того, что вы продаете.

- Привлечь нужных людей. В переговорах должны участвовать представители продавца и покупателя, которые помогут добраться до сути. Если обсуждение начинается со слов: «Нам нужен новый сервер», — вам понадобятся технические специалисты (с обеих сторон), которые знают, чем может быть вызвана потребность в новом сервере и какой эффект возымеет его приобретение. Когда слепой ведет слепого, обоим приходится дорого платить за ошибки, в прямом и переносном смысле.

- Следовать логике. Не делайте поспешных заключений о причине проблемы и возможном эффекте ее решения. Если в середине доказательства теоремы вы допустите ошибку, то долго еще будете идти по ложному пути. Один из руководителей маркетинговой компании однажды сказал мне (Майку), что их почтовые рекламные кампании не работают, потому что не работает почта. Я ответил ему, что однажды пытался испечь пирог, и он не поднялся. Я сделал вывод: «Пироги не поднимаются». Вообразите мое изумление, когда я выяснил, что они все-таки поднимаются! Я просто не знал, как их печь. Точно так же не все могут знать, как правильно организовать почтовую рекламную кампанию.

- Давать свободу действий людям, которые отвечают на вопрос «почему?». Вы можете установить целый ряд причин, вызвавших ту или иную проблему, и столько же вариантов решений. Возможно, поначалу вы не найдете точный ответ на вопрос «почему?». Не отбрасывайте первые идеи сразу же. Ваша задача не ответить на пять «почему?» за пять минут, а ответить на эти вопросы правильно, и неважно, сколько времени на это уйдет.

- Продолжать спрашивать «почему?», пока не доберетесь до истинной потребности. Если на первое «почему?» можно дать несколько ответов, возможно, придется задать более пяти дополнительных вопросов. Нередко проблема растет не из одной, а из нескольких причин. В таком случае разматывайте по одной логической цепочке за раз.

- Определить, какой ответ важнее. Подбирая возможные варианты ответа на вопрос «почему?», вы можете обнаружить, что одни ответы кажутся более убедительными, чем другие. Отбросьте те из них, которые не представляют интереса для исследования, и обговорите, какие возможности будете исследовать и подтверждать дальше.

- Помнить, что на поиски корня проблемы может понадобиться больше времени и сил. В некоторых случаях ответ на вопрос «почему?» требует дальнейшего анализа. Вот пример.
— Нам нужно изменить систему оплаты труда.

— Почему вы считаете, что вам нужно изменить систему оплаты труда? (Почему 1)

— У нас высокая текучесть кадров.

— Чем, по-вашему, это может быть вызвано? (Почему 2)

— Сотрудники не удовлетворены своей работой.

— Что свидетельствует об этом? (Почему 3)

— Они говорят об этом все больше и больше, и уходящие работники также об этом сообщают.

— Вы знаете точную причину их недовольства? Вы уверены, что дело именно в размере зарплаты? (Почему 4)

Ответ: молчание.

Для того чтобы решить проблему текучести кадров, недостаточно провести мозговой штурм. Необходимо тщательно рассмотреть все аспекты этого вопроса. Возможно, у руководства компании нет единого мнения на этот счет. Одни уверены, что дело в низкой зарплате, поэтому необходимо начать с изменения системы оплаты труда. Другие думают, что плохо налажена процедура приема на работу. Третьи — что причина в некомпетентности руководства. Четвертые считают, что работать в компании слишком тяжело. И вот вопрос заработной платы становится каплей в море других возможностей.

Если в ходе переговоров о продажах вы смогли ответить на вопрос «почему?», следующим шагом может стать непредвзятый продуманный анализ этого ответа. В комплексе предложений многих компаний одно из первых мест нередко занимает первичный анализ или оценка ситуации. По результатам такого анализа вы можете уверенно порекомендовать решение, направленное на устранение первопричины проблемы; в данном случае — того, что вызывает неудовольствие у работников.

С какого вопроса начать?

- Вы пытались сделать что-то похожее в прошлом, но это не сработало. Почему так получилось?

- Вы считаете эту цель приоритетной, но ничего не делаете для ее достижения. Почему?

- Вы упомянули, что эта проблема снижает вашу конкурентоспособность на международном рынке. Как вы считаете, почему это происходит?

- Чего вы хотите добиться? (Почему мы здесь?)

- Кажется, у вас есть все для того, чтобы двигаться вперед, но процесс застопорился. Почему он не двигается?

- У меня есть ощущение, что вы трое представляете себе это по-разному. Это действительно так? Почему?

Задавая вопросы по методу пяти «почему?», вы оказываетесь в позиции доверенного советника и можете продемонстрировать свою компетентность в решении проблем, создать о себе благоприятное впечатление и выделиться из среды конкурентов. Не говоря о том, что продавцы, овладевшие этой техникой, часто продают намного более крупные комплексы решений.

11

16 принципов влияния в продажах

Человеку не следует думать, будто он не может ни на что повлиять. Кем бы он ни был, где бы ни находился, мыслящий человек несет в себе свет и силу.

Генри Джордж[42]

Вам когда-нибудь приходилось желать чего-либо столь сильно, что вы не могли думать ни о чем ином?

Вы не могли успокоиться, пока не получали эту вещь. И готовы были на все, чтобы она стала вашей.

Однако вряд ли вы проснулись однажды солнечным утром и вдруг поняли, насколько это вам нужно. Сознательно или бессознательно, вы прошли долгий путь, в начале которого даже не подозревали о будущем объекте своего желания, а в конце стремились к нему всем существом.

Задача продавца — зародить в покупателе это стремление и помочь ему принять решение, которое приблизит его к обладанию необходимым… Проще говоря, убедить его купить у вас эту вещь.

До сих пор мы почти не говорили о том, почему приемы RAIN работают.

Прежде всего запомните: если у вас нет намерения повлиять на собеседника, вы на него не повлияете. Для того чтобы стать «заклинателем дождя» или хотя бы научиться мастерски убеждать, необходимы целеустремленность и намерение. Как ни странно, многие продавцы лишены этого. Один продавец сказал нам: «Покупатель знает, чего хочет. Я не собираюсь вмешиваться и рассказывать ему, как правильно с моей точки зрения. Я должен помочь ему добиться успеха после того, как он примет собственное решение, а не пытаться изменить это решение».

Как вы догадываетесь, рекордных продаж этот человек не добился.

Если вы хотите получить другой результат, поймите, что вам необходимо влиять на собеседника, и возьмите на себя эту роль. Покажите покупателю нужное направление и подтолкните его к принятию решения в вашу пользу. Возьмите под контроль процесс покупки.

Однако не следует путать контроль с принуждением! В продажах ваш контроль должен быть почти незаметным. Подталкивайте разговор в нужную сторону: задавайте вопросы, делитесь идеями и предлагайте программу действий, подводите итог и рассказывайте, к чему приведут эти действия, включайте потенциального клиента в создание решений и рекомендуйте конкретные действия. Если вы попытаетесь направлять ситуацию железной рукой, то спровоцируете протест, а не создадите партнерские отношения.

Принуждение ни к чему не приведет, но 16 принципов влияния в продажах могут сослужить неплохую службу.

Принцип 1. Внимание

Подобно водителям на магистральном шоссе, большинство потенциальных клиентов мчатся к своей цели на скорости 150 километров в час. Пожелаем удачи тем, кто пытается встать у них на пути, помахать им с обочины или заставить свернуть в сторону.

Однако вам все-таки нужно привлечь их внимание. Пока вы этого не сделаете, они будут на бешеной скорости проноситься мимо вас.

Что это значит? Переведите внимание клиента на себя.

Почему это работает? Внимание — обязательная ставка, которую вы должны сделать, если хотите оставаться в игре. Если вы не в игре, вы не можете влиять.

Как это делают «заклинатели дождя»?

- Ваше общение с клиентом и переговоры о продажах должны запоминаться.

- Подчеркивайте ваши преимущества.

- Привлекайте внимание клиента с помощью маркетинговых приемов: прямая почтовая рассылка, проведение семинаров, написание книг и статей, использование онлайн-маркетинга и поискового маркетинга, ведение блога.

- Выстраивайте прочную репутацию своего бренда.

- Принимайте участие в профессиональных мероприятиях, общайтесь, устанавливайте новые связи.

Вывод. Завладейте вниманием занятого клиента.

Принцип 2. Любопытство

Вы завладели вниманием потенциального клиента, но не торопитесь праздновать победу: нет ничего проще, чем тут же потерять его.

Ваша следующая задача — подогреть любопытство клиента. Это сильнейший стимул. Люди примерно представляют, что имеют, но всегда хотят узнать, что они упускают. Создайте у клиента ощущение, что он, возможно, чего-то лишается, — и он непременно захочет узнать больше.

На этом этапе не поддавайтесь искушению сразу продать полное решение. Вы пока не пытаетесь заключить сделку. Вы стараетесь настроить клиента на диалог, завязать отношения, расчистить пространство для дальнейшего продвижения вперед.

Возможно, на некоторое время вы завладеете вниманием потенциального клиента, но затем, повинуясь естественным законам, оно вернется на изначальную позицию. Ваша задача — превратить внимание в интерес; сделать так, чтобы человек захотел узнать больше. А удержать интерес собеседника можно, если он будет сильнее тех сил, которые тянут его обратно к бешеной гонке за уже известными целями.

Что это значит? После того как вы завладеете вниманием клиента, нужно удержать его, разжигая желание узнать больше.

Почему это работает? Люди стремятся выяснить, что они упускают. Они хотят знать, что еще могли бы получить от жизни. Разбуженное любопытство настойчиво требует удовлетворения.

Как это делают «заклинатели дождя»?

- Убедите клиента, что общение с вами ценно само по себе, и дело не только в вашем коммерческом предложении.

- Помогите ему увидеть ценностный разрыв и дайте понять, что ваше предложение может устранить его.

- Подчеркните свои преимущества.

- Заинтересуйте возможностями (например, увеличением продуктивности, ускоренным выходом на рынок).

- Сделайте так, чтобы человек захотел узнать больше.

Вывод. Для того чтобы удержать внимание, разожгите любопытство.

Принцип 3. Желание

Желание — это разрыв между нынешним положением человека и тем, куда он стремится.

Здесь в игру вступают две основные мотивации покупателя: желание решить насущную проблему и устремленность в будущее. Чем сильнее вы разожжете в человеке желание изменить свою реальность, тем больше сможете на него влиять.

Нам и здесь неплохо

Иногда от клиентов можно услышать: «Мы вполне довольны тем, что имеем». Однако часто они довольны лишь потому, что еще не знают, как улучшить положение. Если вы донесете до них эту мысль, возможно, они придут к выводу, что на самом деле все не так радужно, как они считали.

В бизнесе расхождение между нынешним положением клиента и его новой реальностью, как правило, выражают в показателе ROI. Осознав, какую выгоду можно получить, покупатели испытывают ответные эмоции.

Первая из них — желание.

Что это значит? Желание — это разница между нынешним положением человека и тем, к которому он стремится.

Почему это работает? Желание рождает неудовлетворенность. Неудовлетворенность (потребности и нужды) — импульс к действию в продажах.

Как это делают «заклинатели дождя»?

- Апеллируйте к явным потребностям, о которых клиенту известно.

- Выявляйте скрытые потребности, о которых клиент пока не догадывается.

- Рассказывайте о новых возможностях на конкретных примерах, используя рекомендации, документацию, исследования, презентации и наглядные демонстрации.

- Открывайте покупателям глаза на новую реальность.

Вывод. Подогревайте желание, покажите потенциальным клиентам, что они могут достичь гораздо большего.

Принцип 4. Зависть

Желание само по себе сильный стимул. Зависть — это желание с реактивным двигателем.

Если потенциальный клиент хочет заполучить что-то новое, это будет подталкивать его вперед. Если он хочет заполучить то, чем уже обладают другие люди, он не будет находить себе места, пока не добьется своего. Чем больше досады вызывает у него несоответствие его нынешнего и потенциально возможного положения, тем больше вероятность, что он предпримет какие-то действия, чтобы устранить это несоответствие.

Дайте понять CEO компании стоимостью 10 миллионов долларов, что его бизнес можно вырастить до 20 миллионов долларов и вы знаете, как это сделать. Дайте ему почувствовать, каково это — управлять 20-миллионной компанией (а затем продать ее, превысив собственные финансовые цели), и приведите в пример историю чужого успеха.

Если 10 миллионов ему достаточно, он не станет менять статус-кво. Но если он хочет иметь 20 миллионов и знает, что кому-то другому уже удалось добиться этого, его готовность действовать только возрастет.

Что это значит? Зависть — желание получить то, что есть у других людей.

Почему это работает? Узнав, что у другого человека есть то, чего нет у него, клиент думает: «Мне тоже это нужно» или «Почему у меня такого нет?». Эти мысли рождают желание.

Как это делают «заклинатели дождя»?

- Приводите примеры из собственной практики, рассказывайте об аналогичных ситуациях, в которых вы помогали людям добиться успеха, достичь цели или приобрести определенное положение.

Вывод. Зависть придает желанию реактивную скорость.

Принцип 5. Эмоциональное «путешествие»

В предисловии к «Лирическим балладам» Уильям Вордсворт[43] написал: «Я сказал, что поэзия представляет собой стихийное излияние сильных чувств, ее порождает чувство, к которому мы в спокойствии мысленно возвращаемся; мы размышляем над этим чувством до тех пор, пока благодаря некой реакции спокойствие постепенно не исчезнет и чувство, родственное тому, над которым мы только что размышляли, постепенно не возникнет и не закрепится в нашем сознании»[44].

Иными словами, работа поэта заключается в том, чтобы вызвать у читателя определенное чувство. Читатель открывает сборник стихотворений, и, если поэт хорошо сделал свою работу, у читателя возникнут какие-то эмоции. Поэт в некотором смысле приглашает читателя в эмоциональное «путешествие».

Успешные продавцы делают то же самое, особенно когда рассказывают истории. Хороший рассказчик способен вызвать любые эмоции: беспокойство, страх, гнев, чувство бессилия, любовь, принятие, успех, предвкушение, самоутверждение, сожаление, ощущение победы и свободного полета. При этом люди не просто испытывают эмоции — они создают в своем воображении некие образы.

Рассказывая историю, продавец приглашает покупателя в эмоциональное «путешествие», и покупатель не просто знает, где хочет оказаться, — он видит и чувствует это. Если этот мысленный образ отличается в лучшую сторону от того, что покупатель испытывает в настоящий момент, он постарается приложить усилия, чтобы приблизить его.

Что это значит? Вам нужно вызвать и развить устойчивые образы и чувства.

Почему это работает? Люди забывают слова, которые слышали, но помнят чувства, которые при этом испытали.

Как это делают «заклинатели дождя»?

- Выстраивайте прочные связи и отношения.

- Апеллируйте к эмоциям на всех этапах RAIN.

- Показывайте возможности, разжигайте желание, веру и зависть.

- Рассказывайте истории, создавая устойчивые образы и чувства.

Вывод. Пригласите своего покупателя в эмоциональное «путешествие».

Принцип 6. Вера

Представьте себе, как повлияет на вашу способность убеждать каждый из следующих ответов потенциального покупателя:

- Это не сработает.

- Может, это и сработает, но все равно затея в любой момент может провалиться.

- Возможно, это сработает.

- Похоже, что это сработает.

- Это должно сработать.

- Тут и думать не о чем. Конечно, это сработает.

Вы можете повлиять на клиента, если он:

- Верит, что ситуацию можно изменить (что улучшение реально возможно).

- Верит, что может внести свой вклад в изменение ситуации (не считает себя игрушкой обстоятельств).

- Верит, что идет верной дорогой (уверен, что вариант, который вы ему предложили, действительно сработает).

В методике продаж RAIN с верой тесно связаны принципы обоснования и доверия. Обоснование помогает человеку поверить, что предложенный метод сработает (например, потому что он уже сработал у кого-то в другом случае… безупречная логика). Доверие снижает скептицизм и повышает веру клиента в вас.

Что это значит? Вера — уверенность в эффективности сотрудников, процесса, компании или продукта.

Почему это работает? Люди стремятся избежать риска. Чем искреннее они верят, чем менее рискованной им кажется затея, тем больше вероятность, что они перейдут от слов к делу.

Как это делают «заклинатели дождя»?

- Ведите себя последовательно (например, если вы всегда выполняете то, что обещали, клиенты верят вам. Значит, они по умолчанию отнесутся к вашим новым предложениям с большим доверием).

- Пользуйтесь преимуществами, которые дают брендовое имя и история успеха.

- Используйте наглядные демонстрации.

- Подтверждайте ваши слова историями из практики, положительными отзывами.

Вывод. Укрепляйте веру. Снижайте риск. Вдохновляйте на действия.

Принцип 7. Обоснование

Решение о покупке люди принимают сердцем, однако им нужно обосновать ее разумом. Вы не можете завладеть сердцами своих покупателей, но если вы не сумеете донести до них, какой экономический эффект и какой показатель ROI они получат в результате работы с вами, продажи не будет. ROI и эмоции тесно связаны. Например:

ROI

Эмоции

Я смогу удвоить свой доход…

…и буду счастлив.

Мы увеличим норму доходности на 3%…

…меня повысят до вице-президента, и мне больше не придется беспокоиться о том, достаточно ли я хорош. Жена и сын будут мной гордиться.

Мои сбережения увеличатся, я создам достаточно надежную финансовую базу и выйду на пенсию…

…и наконец смогу почувствовать себя спокойно и уверенно.

Мы сэкономим деньги, и нам не придется нанимать штатного ИТ-специалиста…

…и мне не придется четыре месяца нервничать, пытаясь нанять кого-то вроде нашего прошлого болвана, одновременно выслушивая жалобы всех сотрудников.

Обещание высокого показателя ROI — вот причина, по которой потенциальные клиенты прислушиваются к вам, встречаются с вами, собирают лиц, которые принимают решения, запрашивают ваше предложение и совершают покупку.

Возможно, в конечном итоге они покупают ваше предложение, потому что вы им больше понравились, или они хотят получить шанс отвлечься от бесконечных забот хотя бы в выходные, или облегчить себе работу в офисе. Возможно, они покупают потому, что считают это правильным. Все это эмоциональные потребности, которые должны получить рациональное обоснование.

Что это значит? Обоснование — это рациональные аргументы в поддержку решения о покупке.

Почему это работает? Вера в ROI => Эмоциональные потребности => Желание купить => Необходимость рационально обосновать покупку перед собой и коллегами.

Как это делают «заклинатели дождя»?

- Приводите аргументы в пользу ROI на разных этапах цикла продаж.

- Подчеркивайте связь ROI с эмоциями.

- Создавайте убедительный образ новой реальности, следуя трем основным принципам (откликаться, отличаться, подтверждать).

Вывод. Покупатель должен обосновать свою покупку. Даже если в процессе участвуют эмоции, аргумента «потому что я этого хочу» недостаточно, если только речь не идет о спонтанной мелкой покупке. В продажах так: нет обоснования — нет покупки.

Принцип 8. Доверие

В конце фильма «Индиана Джонс и последний крестовый поход» главный герой сталкивается с непреодолимой задачей: пройти по воздуху над бездонной пропастью — или сорваться и погибнуть. Он делает пробный шаг и, к своему удивлению, не падает вниз. Он остается в живых.

Он совершает прыжок с верой — и не падает.

Доверие тесно связано с верой. Вера — это уверенность в том, что метод сработает, доверие — уверенность лично в вас. Если вы когда-либо пытались купить превосходную, на ваш взгляд, вещь, несмотря на сомнения в компетенции продавца, вы знаете, в чем состоит разница.

Выбирая вас для дальнейшей работы, клиент должен быть уверен в следующих четырех вещах:

- Компетентность. Вы действительно знаете, о чем говорите, и действительно можете помочь? Покупатель хочет твердо знать, что вы и ваши предложения адекватны и заслуживают доверия.

- Надежность. Вы действительно сделаете то, о чем говорили? Покупатель хочет быть уверен в том, что вы выполните свои обещания.

- Риск. Это безопасно? Если я прыгну вместе с вами, я не сорвусь в пропасть? Покупатель стремится снизить риск неудачи.

- Личная выгода. Вы воспользуетесь моим положением, если это будет в ваших интересах? Покупатель хочет быть уверенным, что вы станете надежным защитником его слабых мест.

Что это значит? Вера — это уверенность в том, что метод сработает, доверие — это уверенность лично в вас.

Почему это работает? Доверие — основа продаж. Нет доверия — нет продажи.

Как это делают «заклинатели дождя»?

- Играйте по принципу обоюдной выгоды (1-й принцип «заклинателей дождя»).

- Сохраняйте безупречную честность.

- Старайтесь, чтобы ваши мотивы были прозрачными.

- Держите слово.

- Держите клиента в курсе того, как продвигается дело.

Вывод. Доверие — основа успеха продающих переговоров.

Принцип 9. Шаг за шагом

Приняв то или иное решение, человек старается его придерживаться. Люди склонны к последовательности.

Уговорить клиента на первую встречу может оказаться нелегкой задачей. Для того чтобы добиться первой встречи, нужно переговорить с множеством людей. Организовать вторую встречу уже намного легче. Если потенциальный клиент заранее ознакомился с вашими информационными материалами или посмотрел вебинар, он гораздо охотнее согласится на первую встречу, чем тот, кто этого не сделал. Если кто-то однажды купил у вас что-то, пусть даже мелочь, велика вероятность, что он снова купит у вас, и на этот раз больше.

Люди доверяют тому, что им знакомо. Более того, они даже готовы вкладывать деньги в хорошо знакомые вещи, игнорируя более логичные инвестиционные стратегии[45]. Вы можете начать знакомство с клиентами с малого и постепенно прокладывать путь к чему-то большему.

Что это значит? Завяжите отношения с клиентом, и в дальнейшем ему будет легче обращаться к вам.

Почему это работает? Люди ведут себя последовательно. Попросите человека сделать что-то однажды, и он, скорее всего, будет продолжать это делать, постепенно расширяя масштаб действий.

Как это делают «заклинатели дождя»?

- Стратегия домино. Заинтригуйте клиента своим предложением, разожгите его любопытство. Удовлетворите это любопытство, затем немедленно забросьте новый крючок. Допустим, вы приглашаете потенциальных клиентов на семинар, на котором объясняете концепцию четырех ключей, помогающих преодолеть любое препятствие. Все это время участники думают: «Как сравнить личные результаты?» В конце семинара вы представляете разработанную вами систему оценки результатов. Теперь ваши клиенты захотят узнать еще больше.

- Многоуровневая стратегия. Начните с конкретного предложения и далее, в процессе продажи, внедрения или обслуживания покупателя, порекомендуйте дополнительные возможности. Иными словами, начните работу с клиентом с любого этапа, а затем, когда он начнет вам доверять и убедится, что вы оправдываете его надежды, можете приступать к допродаже или перепродаже и упрочить свои отношения с клиентом.

Предложение как первая костяшка домино

Вот список общих предложений. Они могут исполнить роль первой костяшки домино, вслед за которой упадут все остальные:

- Информационные материалы

- Подписка на электронную новостную рассылку

- Членские программы

- Книги

- Семинары

- Презентации на конференциях

- Вебинары

- Подкасты

- Индивидуальные презентации

- Приглашения на свои мероприятия

Вывод. Покупка — как прыжок над пропастью. Облегчите этот прыжок — соорудите ступени.

Принцип 10. Осознанность

Вопрос: Сколько психологов нужно, чтобы поменять лампочку?

Ответ: Достаточно одного, если лампочка готова меняться.

Пока человек не готов осознанно принимать решения, совершать осознанные действия и нести ответственность за их результаты, ваша способность повлиять на него ограничена.

Представьте себе, что вы убеждаете человека предпринять некие действия, но он сомневается. Он говорит: «Да, давайте это сделаем. Если вы думаете, что это сработает, я попытаюсь». Далее возможны несколько вариантов:

- Покупатель не стремится участвовать в успешном исходе процесса, все заканчивается неудачей, и вы больше ничего не продаете этому человеку.

- Покупатель возвращается к своим коллегам, уполномоченным принимать решения, и те отговаривают его.

- Хорошо подумав, покупатель через несколько дней отказывается от вашего предложения или просто переключается на другие вопросы, решив, что у него нет на вас времени.

Если вы хотите сохранять и повышать объемы продаж, вам нужно, чтобы покупатели сами отвечали за принятые решения, чтобы решения были обусловлены их неотложными потребностями, чтобы движение вперед подкрепляло их убеждения и устремления.

Они должны сами захотеть меняться.

Представьте, что вы каждый день пытаетесь заставить своего сотрудника продавать, но он этого не хочет и не верит, что это получится. Он будет продавать без энтузиазма. Неубедительно. Стоит вам на минуту отвлечься, и он начнет заниматься чем-то посторонним.

То же касается покупки. Пока сам потенциальный клиент не ощутит необходимости меняться, не поверит, что он может все переиначить, и не захочет проделать эту нелегкую работу, он неизбежно будет возвращаться к своему нынешнему состоянию и к нынешней реальности.

Что это значит? Осознанность — принятие на себя полной ответственности за организацию перемен.

Почему это работает? Без осознанности невозможно вовлечь клиента в процесс и заинтересовать в результате. Чем сильнее осознанность, тем больше человек заинтересован в результате. И тем более оцененным он будет себя чувствовать по достижении этого результата.

Как это делают «заклинатели дождя»?

- Находите и поощряйте желание перемен.

- Выявляйте устремления, затруднения и эффект воздействия.

- Выясните, насколько эффект воздействия соотносится с готовностью к переменам[46].

- Вовлекайте покупателя в процесс покупки и разработки решения.

- Поддерживайте с покупателями отношения на равных, при необходимости демонстрируйте свое нейтральное отношение.

Вывод. Пока покупатель не начнет принимать осознанные решения, его готовность действовать будет неглубокой и скоротечной (если вообще появится).

Принцип 11. Вовлеченность

Если вы приняли участие в каком-то деле, скорее всего, будете горячо болеть за его успех.

Недостаточная вовлеченность рождает эмоциональную холодность, незаинтересованность. А вам нужно поддерживать в клиенте желание, осознанность и веру. Нужно, чтобы ваши клиенты персонально и эмоционально вкладывались в процесс.

Когда люди участвуют в поиске ответов и нужных действий, они ведут себя более осознанно. Если вы расскажете человеку об озарении, которое посетило вас, можно ли ожидать, что он почувствует то же самое, поверит вместе с вами и поступит так же, как вы? Или нужно помочь ему пережить собственное озарение?

Вовлеченность обеспечивает эмоциональную связь не только в процессе продажи. Продавцы, которые поддерживают отношения с покупателями после покупки, надолго сохраняют их в рядах своих клиентов. Отсутствие не согревает. Согревает вовлеченность.

Что это значит? В процессе продажи постарайтесь сделать покупателей партнерами.

Почему это работает? Когда люди ощущают, что вносят важный вклад в дело, что к ним прислушиваются, они более заинтересованно относятся к процессу и уделяют ему больше внимания на каждом этапе.

Как это делают «заклинатели дождя»?

- Соблюдайте баланс между изучением и предложением, чтобы вовлечь покупателей в обсуждение.

- Интересуйтесь мнением покупателей. Привлекайте их к разработке решений.

- Убедите покупателей принять на себя долю ответственности за покупку.

- Проводите с покупателями плодотворные рабочие встречи на разных стадиях процесса покупки.

- Продвигайтесь вперед постепенно, небольшими шагами:

- Приглашайте покупателей на свои программы, предложите им прочесть контент, посмотреть презентацию или вебинар.

- Предлагайте пробные экземпляры продукции, демонстрации; используйте другие возможности протестировать вашу продукцию перед покупкой.

Вывод. Вовлекайте потенциальных клиентов в процесс продажи. Поощряйте приложенные ими усилия.

Принцип 12. Стремление быть частью группы

Люди нередко утверждают, что на них не влияет мнение окружающих, однако это не так. Если вы скажете, что «25% компаний из списка Fortune 500 используют наши технологии», или что «более 400 компаний с успехом применяли этот подход», или упомянете о том, что делают другие ответственные лица (например, тоже посещают тренинг, пользуются тем же мобильным устройством или определенной методикой управления), ваш собеседник скорее задумается о том, что ему, возможно, тоже это нужно.

Люди не любят оставаться в стороне. Они хотят чувствовать себя включенными в какой-то общий процесс.

Именно поэтому вам могут сослужить хорошую службу практические примеры, отзывы, рекомендации и списки выдающихся клиентов. Положительное социальное подкрепление — мощный стимул. Оно подогревает желание быть частью группы, подпитывает зависть и является ключевым компонентом веры и доверия.

Именно поэтому в рекламно-информационных роликах бесконечно используются истории-отзывы. Человек, которому не так важно чувствовать себя частью группы, может подумать: «Одного отзыва достаточно, три — это предел», но он будет неправ. Существует своеобразный эффект наслоения. Чем чаще вы обращаетесь к положительному социальному подкреплению, тем сильнее разжигаете желание клиента стать частью группы («Посмотрите, как часто это срабатывает!»; «Все эти люди не могут ошибаться!»; «Если они могли это сделать, значит, и я могу»).

Если вам когда-либо приходилось наблюдать за процессом продажи таймшеров[47], вы знаете, что в тот момент, когда наступает кульминация, в зале обязательно кто-то встает и заявляет, что покупает предложение немедленно. И этот человек никогда не бывает одиноким. За ним встает еще один. И еще. И еще.

Действительно ли все происходит само собой, или это ловкий трюк? Оставим вопрос без комментариев, но такие выступления планируются заранее. По понятным причинам.

Что это значит? Люди хотят чувствовать себя частью группы.

Почему это работает? Участие в группе удовлетворяет человеческую потребность в положительной оценке. Вне группы человек ощущает себя изолированным. Повторяя действия вслед за другими, он чувствует себя частью стаи, команды, коллектива, одним из посвященных. Если другие люди сообща делают что-то, это пробуждает зависть и любопытство: вдруг я что-то упускаю?

Как это делают «заклинатели дождя»?

Используйте положительное социальное подкрепление во всех доступных видах.

Вывод. Стимулируйте желание быть частью группы.

Принцип 13. Ограниченное предложение

- «Покупайте сейчас! Осталось только три штуки!»

- «Зарегистрируйтесь до 17 октября. После этого регистрация закроется, мероприятие больше проводиться не будет».

- «Эти 2000 золотых монет, выпущенных монетным двором США 127 лет назад и никогда не бывавших в обращении, представляют исключительную ценность».

Ограниченность предложения — одна из наиболее распространенных стратегий убеждения. Люди ценят редкие и труднодоступные вещи.

Для того чтобы правильно использовать ограниченное предложение, его нужно сочетать с доверием. Если ограниченное предложение применяется слишком грубо, если вы позволяете себе слукавить или покривить душой, это подрывает доверие. Вам это совершенно не нужно, если вы планируете и дальше строить деловые отношения с этим клиентом и получить от него положительные рекомендации или ваш успех как-то связан с вашей репутацией.

Две наиболее распространенные формы ограниченного предложения — это недостаток количества и недостаток времени. Если вещь является редкостью, люди хотят ее приобрести в большем количестве. Если они думают, что могут опоздать с покупкой, то будут действовать быстрее.

Что это значит? Люди ценят редкие вещи и не хотят упускать свои возможности.

Почему это работает? Хотелось бы сделать вид, что все сложнее, чем кажется, но ограниченное предложение работает, потому что… люди ценят редкие вещи и не хотят упускать свои возможности.

Как это делают «заклинатели дождя»?

- Показывайте преимущества вашего предложения.

- Привлекайте внимание покупателя к тому, что, если он не будет действовать, возможность будет упущена.

- Сочетайте факторы. Связывая ограниченное предложение с другими факторами (эмоциональное «путешествие», обоснование, осознанность и стремление стать частью группы), вы дополнительно стимулируете клиента, и вероятность того, что он решится действовать, растет. Если клиент в принципе готов, но не переходит от слов к делу, вы сталкиваетесь с ослаблением намерения. Если он не купит в этот момент, дальше шансов станет еще меньше. Используйте фактор ограниченного предложения, чтобы свести к минимуму ситуации, когда покупатель слишком долго думает и в конце концов отказывается от вашего предложения.

- Сделайте ограниченное предложение частью своей бизнес-стратегии. Не обязательно постоянно держать весь товар на витрине, можно открывать к нему доступ лишь в определенное время.

Вывод. Люди ценят редкие вещи и не хотят упускать свои возможности.

Принцип 14. Личная привлекательность

Да, вы должны нравиться людям, если хотите оказывать на них влияние. Однако помните, что желание понравиться не должно перевесить стремление преуспеть в продажах, иначе это негативно скажется на результатах.

Что это значит? Личная привлекательность — необходимость представить в выгодном свете себя и свои предложения.

Почему это работает? Личная привлекательность облегчает диалог на любой его стадии. Люди обращают внимание на тех, кто им нравится, заговаривают с ними и покупают у них. Им нравится работать вместе с такими людьми. Им приятно, когда люди, к которым они испытывают симпатию, добиваются успеха.

Как это делают «заклинатели дождя»?

Нельзя сказать, что они специально делают что-то, чтобы понравиться, — они таковы от природы. Перечитайте главу 6 «Взаимопонимание», там вы найдете полезные идеи. Если вы чувствуете, что хотели бы больше нравиться людям, прочитайте, например, The Power of Charm[48], Trust Me: Four Steps to Authenticity and Charisma[49] и The Likeability Factor[50].

Вывод. Люди обращают внимание на тех, кто им нравится, заговаривают с ними и покупают у них.

Принцип 15. Нейтральное отношение

Вы хотите нравиться, однако не стоит превращать зарождение симпатии, принятие и совершение продажи во взаимную обязанность. Чем сильнее вы давите на человека, чтобы заинтересовать его, тем большее сопротивление это вызывает. Чем больше вы требуете внимания, тем вероятнее покупатели начнут избегать вас, с предубеждением относиться к вашей продукции и подвергать сомнению ваши слова. Назойливость отталкивает.

С другой стороны, не стоит путать нейтральное отношение с показной безучастностью или притворной незаинтересованностью в процессе. Вы вполне можете быть искренним приверженцем своей продукции и компании. Имеете право по-настоящему верить в те преимущества, которые принесет потенциальному клиенту работа с вами, и продуманно и с энтузиазмом изложить клиенту свои соображения.

Однако если он поймет, что вам просто нужно любой ценой продать продукт, он потеряет к вам интерес.

Секрет в том, что нужно не изображать нейтральное отношение к происходящему, а в действительности принять его. Относитесь спокойно к тому, что эту сделку, возможно, заключить не удастся, и так же спокойно — к необходимости двигаться дальше, к другим возможностям. Почувствовав, что покупатель начинает отступать, выясните, не собирается ли он ответить вам отказом. Нередко прямой вопрос заставляет клиента передумать. А если он действительно не заинтересован в вашем предложении, вы сэкономите время и сможете перейти к поиску более перспективных клиентов.

Смените направление разговора, чтобы показать нейтральное отношение

Смена русла разговора позволяет вам сообщить клиенту о своем нейтральном отношении к происходящему. Вы можете сменить направление:

- На ранней стадии общения
«Мы успели многое обсудить, но у меня не возникло ощущения, что вас что-либо действительно заинтересовало. Если вы считаете, что получили все необходимые сведения по вопросу формирования бюджета и финансового контроля и никакого потенциала для улучшения здесь нет, возможно, нам стоит на этом закончить разговор и сэкономить наше с вами время». (Пауза.)

- Если вы не получаете ответного звонка
(По голосовой почте или в личном электронном сообщении): «Сара, это Джим Смит. Извините, что не смог связаться с вами за прошедшие несколько недель. Вы проявили интерес к продолжению дискуссии о том, какие ваши прибыли более выгодны, а убытки — менее болезненны, и сможете ли вы увеличить прибыль в целом, но последние несколько раз, когда я пытался с вами связаться, вы были недоступны. Возможно, дело просто в том, что вас больше не интересует этот вопрос? Если я не услышу от вас ответа, буду считать, что эта версия верна. В этом случае я больше не буду звонить вам.

Однако если это не так и вам еще есть что обсудить, я с нетерпением буду ждать продолжения разговора. В этом случае позвоните мне».

Что это значит? Нейтральное отношение — это эмоциональная отстраненность от результата совершенной продажи.

Почему это работает? Нейтральное отношение влияет и на вас, и на покупателя.

- Если вы относитесь к ситуации нейтрально, вам не нужно одобрение покупателя для того, чтобы почувствовать свою ценность и значимость. А значит, вы не попадетесь в словесные ловушки, которые поджидают продавцов, стремящихся к одобрению, и сможете полностью сосредоточиться на ценности своего делового предложения.

- Заметив ваше нейтральное отношение, покупатель облегченно вздохнет: у него не будет ощущения, что его берут приступом, и он сможет более осознанно участвовать в процессе. Ваше нейтральное отношение способствует укреплению доверия: покупатель будет чувствовать, что вы уверены в ценности своего предложения, а не просто стремитесь продать его любой ценой. Кроме того, нейтральное отношение поддерживает личную привлекательность, поскольку покупатель с продавцом выступают на равных. Навязчивость, в отличие от нейтрального отношения, всегда отталкивает.

Как это делают «заклинатели дождя»?

- Не будьте навязчивым в личном общении. Если у вас есть такая черта, постарайтесь избавиться от нее.

- Не будьте профессионально-назойливым. Расширяйте поток клиентов, и этого не случится.

- Сосредоточьтесь на ценности, которую ваше предложение представляет для покупателя, а не на своем желании продать (4-й принцип «заклинателей дождя»).

- При необходимости смените русло разговора.

Вывод. Будьте готовы уйти, и, если ситуация сложится соответствующим образом, сделайте это со спокойной душой.

Принцип 16. Обязательство

Как правило, люди более аккуратно соблюдают обязательства, изложенные в письменном виде или публично.

Когда вы уже получили согласие покупателя, ваша задача — заручиться этим согласием в устной форме при свидетелях, получить письменное подтверждение и добиться того, чтобы покупатель публично сообщил о намерении в дальнейшем работать с вами (например, в электронном письме, адресованном команде продавца, или в пресс-релизе).

Письменные и публичные обязательства имеют большую силу, чем устные и полученные в частных переговорах. Любой продавец может припомнить множество случаев, когда об устном согласии клиент через неделю и не вспоминал. Гораздо сложнее для покупателя отказаться от своих обязательств после того, как он скажет «да», подпишет соглашение и публично объявит о том, что будет работать с вами.

Что это значит? Необходимо получить устное, письменное и публичное подтверждение сделки.

Почему это работает? Люди хотят, чтобы им доверяли. Если они выполняют взятые на себя обязательства, к их словам относятся с уважением. Письменные и публичные обязательства усиливают социальное давление на лицо, принимающее решение, и заставляют его подтверждать, что его слово не пустой звук и его нельзя назвать неблагонадежным и легкомысленным болтуном.

Как это делают «заклинатели дождя»?

- В подходящий момент попросите подтвердить обязательство.

- Получите письменное подтверждение.

- Сделайте публичное сообщение о достигнутой договоренности.

Вывод. Получите обязательство, попросите покупателя заверить его письменно и сообщите о нем публично.

Осваивая 16 принципов влияния, помните, что влиять необходимо на нужных людей. Если ваш собеседник не участвует в процессе принятия решений и не может повлиять на заключение сделки с вами, вам незачем его в чем-то убеждать.

Не нужно думать, что вы не можете на что-либо повлиять. Можете! Изучайте механизмы влияния. Старайтесь применить их в жизни. Сделайте это, и в продажах вы станете источником света и силы.

12

Ведение переговоров: несколько советов

Отказ от обсуждения ограничивает возможности.

Стив Уильямсон

В этой главе вы найдете подборку практических советов, идей и примеров, которые помогут добиться успеха на любом этапе переговоров, независимо от того, какой продукт вы продаете.

Эти предложения и примеры стоит использовать, скорее, для вдохновения, чем как буквальную инструкцию. У каждого продавца свой стиль и свои интонации. Не пытайтесь подражать кому-то.

Обратите внимание на то, что восемь стадий продающих переговоров не обязательно последовательно идут одна за другой. Здесь они изложены в определенном порядке, но, как правило, в течение разговора вы много раз меняете направление. И не забывайте о 4-м принципе «заклинателей дождя»: думать сначала о покупке — и лишь потом о продаже. Это поможет вам сохранять нужный угол зрения.

Этапы продажи

Этапы покупки клиентом

1. Достижение взаимопонимания

Первая реакция: мне нравится этот человек?

2. Начало переговоров

Цель и результат переговоров

Ценностное предложение

Представление сторон

Запрос на соответствие ожиданиям

Этот человек:

– Хорошо подготовлен?

– Организован?

– Компетентен?

– Готов не только говорить, но и слушать?

3а. Обнаружение потребностей — интерес и желание

Обзор деятельности компании

Краткая история проблемы

Типичные варианты решения, доказавшие свою неэффективность

Новый подход

Ожидаемый результат

3б. Обнаружение потребностей — устремления и затруднения

Описание потребностей покупателя — обнаружить устремления и затруднения

Подытожить и подтвердить

Этот человек:

– Понимает мои потребности?

– Понимает мою ситуацию?

– Говорит в целом разумные вещи?

– Что выделяет его из толпы: личные особенности? Точка зрения? Его предложения и возможности?

Готов ли я приоткрыть тайну и рассказать о том, что у нас действительно происходит, поделиться своими устремлениями и затруднениями?

4. Анализ эффекта воздействия

Задать вопросы, связанные с явными и неявными устремлениями и затруднениями клиента

Продемонстрировать на моделях ожидаемый эффект воздействия

Согласовать масштабы воздействия

Я вижу экономический эффект и ROI?

Как это отразится на мне?

Стоит ли внести это решение в список неотложных дел?

Хочу ли я заняться этим прямо сейчас?

5. Новая реальность

Описать варианты новой реальности

Задать направление и темпы потенциального движения вперед

Вовлечь покупателя в формирование новой реальности

Его подход к решению проблемы:

– Кажется надежным?

– Вызывает симпатию?

– Отличается от привычного?

Будет ли это работать здесь?

6. Процесс покупки

Определить степень заинтересованности покупателя

Определить процесс покупки и игроков

Привлечь к процессу ответственных лиц

Определить финансовые возможности

Стоит ли мне пригласить на переговоры остальных членов моей команды? (Если клиент не уполномочен лично принимать решение о покупке)

Готов ли я представить им этого человека и его вариант решения?

Готов ли я поделиться механикой нашей деятельности?

Что еще мне нужно узнать или сделать, чтобы принять решение?

7. Дальнейшие шаги

Подтвердить готовность к дальнейшей совместной работе

Предложить и определить масштаб дальнейших шагов

Согласовать содержание и время выполнения первого шага

Готов ли я прямо сейчас согласиться на это предложение и двигаться дальше?

Чувствую ли я, что принимаю равное участие в происходящем процессе?

Со мной разумно обращаются?

8. После окончания встречи

Составить подтверждающий документ

Подготовиться к следующему этапу переговоров

Я доверяю этому человеку?

Мне действительно нужно то, что он продает?

Это хорошее решение?

Выгодно ли мне будет принять его и действовать согласно плану?

Этап 1. Достижение взаимопонимания

- Начните с самого простого: поздоровайтесь, посмотрите собеседнику в глаза, обменяйтесь уверенным, умеренно крепким рукопожатием.

- Для того чтобы преодолеть изначальную скованность, начните с чего-нибудь отвлеченного. Будьте готовы к непринужденной светской беседе; возможно, придется заполнить ею какое-то время, пока не соберутся все участники встречи.

- Если отношения и способность понравиться особенно важны для вашей продажи или покупателя, придерживайтесь самых нейтральных тем.

- Будьте готовы в любой момент перейти к обсуждению бизнеса. Очень важно контролировать ход разговора; направление дискуссии должны задавать именно вы.

Этап 2. Начало переговоров

Не нужно сразу выполнять все, что перечислено далее. Ваши действия зависят от того, что вы хотите получить в результате этой встречи. Если это первая встреча, можете воспользоваться приведенным планом-инструкцией. Не забывайте также о том, сколько времени вам отведено. Например, если в вашем распоряжении всего 20 минут, а в комнате находится 5 человек, у вас нет времени на долгие обстоятельные представления. Рассчитывайте время и силы.

Тема

Примеры

Вводные слова

Вы привлекаете внимание собравшихся и задаете направление беседы

Благодарю всех, кто смог сегодня прийти на нашу встречу. Я рад, что вы нашли такую возможность, и с нетерпением жду начала нашей дискуссии.

Цель встречи

Вы обозначаете общую цель собрания

Пример 1. В телефонном разговоре мы уже говорили о том, что недавно опубликовали исследование, посвященное оптимальным методикам планирования бюджета на нулевой основе и их влиянию на прибыльность компании-производителя. Сегодня около 20 минут мы посвятим рассказу о наших основных открытиях, а остальное время будем говорить об их применении конкретно в вашем случае. Вы можете задавать любые вопросы о нашем исследовании и нашем опыте работы с другими компаниями по аналогичным направлениям.

Пример 2. Во время завтрака мы с Джимом говорили о том, что перед вами стоят три основные задачи, а именно… Джим попросил меня прийти сегодня, чтобы расширить дискуссию и выяснить, сможем ли мы сообща найти новые способы решения этих задач.

Пример 3. Анна принимала участие в нашем вебинаре и уже знает, что с помощью нашей системы автоматического проектирования мы помогаем техническим компаниям ускорять процесс разработки программного обеспечения на 20–50%. Сегодня мы поговорим о том, как нам это удается, и выясним, сможем ли помочь вам ускорить аналогичный процесс.

Представление отдельных участников и компаний

Все участники представляются друг другу. Вы получаете возможность в общих чертах рассказать о деятельности своей компании.

Старайтесь сделать это за две-три минуты. Подробнее о своей работе можно будет рассказать позже в ходе переговоров

Прежде чем мы начнем, я хотел бы попросить несколько минут, чтобы представиться, а также узнать немного о вас.

[Вы представляетесь и вкратце рассказываете, чем занимается ваша компания. Имейте в виду, это не полномасштабная презентация, а позиционирующее заявление ценностного предложения.]

[Ваши собеседники также представляются.]

Временные рамки

Вы подтверждаете (иногда задаете) временные рамки переговоров

В нашем распоряжении есть час (20 минут, полчаса, полтора часа). Прежде чем мы начнем, я хочу уточнить: эта договоренность остается в силе?

Курс переговоров

Ваш курс: вы уже обозначили общую цель переговоров, но можете добавить все, что сочтете нужным, для раскрытия темы.

Курс клиента: спросите клиента, что позволит ему считать эти переговоры успешными

Как я уже сказал, у меня есть к вам ряд вопросов, которые помогут выяснить, возможно ли в вашем случае ускорение разработки программного обеспечения. Остаток времени я хотел бы посвятить обсуждению решений, которые можно применить здесь, в ABC Technology.

У кого-нибудь есть еще вопросы, кроме обозначенных, которые он хотел бы обсудить? Что нам нужно сделать, чтобы вы ушли с нашей встречи с чувством полного удовлетворения, уверенные, что мы сделали все возможное?

Переход

Прежде чем мы начнем, хочу спросить: у кого-нибудь есть еще мысли, замечания или вопросы?

Очень хорошо. Последнее замечание: мы начнем с презентации (или демонстрации) [тема]. Она дает исчерпывающее представление о том, чем мы занимаемся, однако наша встреча будет более продуктивной, если презентации будет сопутствовать обсуждение. В ходе презентации я буду специально останавливаться, чтобы вы могли задать вопросы, но вы можете задавать их в любое другое время, когда вам будет удобно.

Представляя себя и свою компанию, вы даете понять, можно ли вам доверять. Для того чтобы произвести хорошее впечатление, не требуется много времени, поэтому затягивать свое представление не нужно. Однако не стоит также рассчитывать на то, что собеседники уже знают вас, знакомы с вашей историей, деловыми успехами, выдающейся позицией или впечатляющими связями.

Две самые распространенные ошибки, которые могут совершить продавцы во время представления, — это перестараться и недотянуть.

- Продавец перестарался: «Я доктор Эммет Браун, ведущий мировой специалист по потоковым накопителям[51]. За годы своей карьеры я работал с компаниями DeLorean, GMAC, Ford, Министерством обороны… (далее следуют еще 26 наименований) и десятками других организаций. Я написал 44 статьи и 4 книги на эту тему. Первая книга называется… Вторая книга… Третья… Кроме того, я часто выступаю с лекциями на тему…» (проходит 10 минут).

- Продавец недотянул: «Меня зовут Эммет, я работаю с накопителями с 1985 года».

- Продавец сделал все правильно: «Для тех, кто меня не знает, представлюсь: я доктор Эммет Браун и уже двадцать лет с удовольствием работаю в области потоковых накопителей. Опубликовал несколько десятков статей, а недавно закончил четвертую книгу. Мне довелось сотрудничать с выдающимися компаниями, в частности, DeLorean и Ford. В последнее время нахожусь на должности старшего вице-президента подразделения накопителей. Уже пять лет консультирую других, что дало мне возможность дополнительно заняться множеством интересных вещей: я являюсь председателем конференции Ассоциации накопителей Северной Америки, преподаю на инженерных факультетах в Корнелльском университете и тренирую бейсбольную команду, в которую входит мой сын». (Речь занимает ориентировочно 30 секунд.)

Ваша задача — сообщить самые важные детали своей биографии и при этом не показаться слишком занятым собой. Чем более впечатляющей окажется ваша история и ваши успехи, тем более вероятно, что позднее люди попросят рассказать о них подробнее или сами свяжутся с вами. Вы сильнее заинтригуете собеседников, если упомянете несколько крупных достижений, а затем перейдете к другим вопросам.

Будьте пунктуальны на первой встрече

Мы регулярно проводим телефонные переговоры с потенциальными клиентами, чтобы набрать клиентскую базу. Иногда ведем переговоры об организации первой встречи. Несколько месяцев назад у нас состоялось телефонное совещание с директором по маркетингу, в ходе которого мы должны были обсудить оптимальные методы ведения переговоров с потенциальными клиентами (забавно, не правда ли?). Мы позвонили, и нас представили CEO компании — его участие в переговорах стало для нас приятным сюрпризом.

Переговоры начались довольно сухо. Мы спросили CEO, каким он представляет себе результат нашей встречи. Он ответил: «Вы утверждаете, что за 20 минут сможете рассказать нам что-то, чего мы не знаем. Начинайте». Мы не видели его, но нетрудно было догадаться, что после этих слов он откинулся в кресле и, раздраженно нахмурившись, сложил руки на груди.

Мы начали презентацию, посвященную оптимальным методам ведения переговоров, время от времени делая паузы, чтобы поинтересоваться, не хочет ли наш собеседник задать какие-либо вопросы. В ответ мы неизменно получали одно слово: «Продолжайте».

Через 15 минут такого «диалога» мы сообщили CEO, что приближаемся к концу отведенных нам 20 минут. Может быть, что-то из сказанного его заинтересовало, и он хотел бы услышать подробности? Может быть, мы вообще упустили из виду то, что его интересует?

«Да. За последние полгода я выслушал сотни коммерческих предложений, и они уже сидят у меня в печенках. Но вы первые, кто уложился в отведенный срок. У меня есть еще немного времени. Давайте поговорим о…» Если бы мы были в его офисе, мы увидели бы, что он наклонился ближе к телефонному аппарату, морщины у него на лбу разгладились, и, может быть, он даже улыбнулся.

Забросить наживку и подсечь — прием, пользующийся неизменной популярностью. Покупатели охотно на него клюют. Будьте пунктуальны: старайтесь уложить свое выступление в обозначенное время.

Этап 3. Обнаружение потребностей: интерес, желание, устремления и затруднения

Планирование этого этапа зависит от общей цели встречи. Например, если в вашу задачу входит представить презентацию или демоверсию продукта (оптимальные методы, ваши способы решения проблемы, результаты исследований, наглядный показ продукта), можно остановиться на следующих темах:

- Обзор деятельности компании.

- История проблемы.

- Типичные решения и их недостатки.

- Причины успеха и неудачи.

- Новые исследования по теме.

- Новый подход / улучшенный подход / демонстрация продукта.

- Типичный результат неудачи и успеха.

- Рекомендации и необходимые действия.

- Вопросы и обсуждение.

Возможно, вам покажется парадоксальным, что потребности можно обнаружить уже в ходе презентации, но это случается постоянно. Вы стимулируете мышление собеседника. Например, когда вы рассказываете об общих проблемах, потенциальные клиенты нередко перебивают: «Ну да, проблемы номер один и номер четыре мы уладили, но если бы нам удалось, наконец, придумать, что делать с номерами два и три, мы были бы просто счастливы. Мы два года бьемся над этими задачами, но не сдвинулись ни на шаг».

Можно пропустить презентацию и сразу переходить к устремлениям и затруднениям в таких случаях:

- Клиент прямо выразил заинтересованность в вашей помощи по конкретному вопросу.

- Вас привел на встречу третий участник, которому доверяет потенциальный клиент и который считает, что вы можете помочь.

- Цель встречи — завязать отношения для дальнейшей партнерской работы.

Однако и в этих случаях презентация или демонстрация могут быть уместными, например, после определения потребностей или даже после анализа эффекта воздействия. Вы говорите что-нибудь вроде: «Судя по тому, что мы выяснили на данный момент, я почти уверен, что мы сможем вам помочь. Думаю, вы получите более полное представление о нас и о том, чем мы можем вам пригодиться, если я вкратце расскажу о нашей работе. Это займет не больше 15 минут».

Точка перехвата

В какой-то момент в ходе переговоров о продажах потенциальный клиент говорит себе: «Меня это не интересует. Пора заканчивать встречу». Или, наоборот: — «Я заинтригован. Нужно узнать обо всем подробнее и выяснить, к чему это приведет».

Ваша цель, разумеется, как можно чаще добиваться второй реакции. И ваша точка перехвата может появиться на любом этапе: при знакомстве, пока вы пытаетесь обнаружить потребности, во время презентации или позднее, в ходе дискуссии, когда вы обмениваетесь идеями и историями.

Так или иначе, в разговоре наступает особый момент, когда потенциальный клиент переходит от пассивного участия (он «присутствует», но пока не уверен, нужно ли разбираться с этой проблемой, внести ли вас в список неотложных дел) к активному, когда он решает для себя, что намерен двигаться вперед.

Это так называемая точка перехвата — момент, когда благоприятный для вас итог попадает в список дел клиента.

Расспрашивая об устремлениях и затруднениях, позаботьтесь о следующем:

- Рассматривайте ситуацию в более широком контексте. Вы можете сказать что-нибудь вроде: «В таких случаях для достижения успеха необходимо сочетание пяти факторов: A, B, C, D и E».
Задавая рамки дискуссии и основные темы, вы определяете направление разговора в целом, а также формируете положительное отношение к себе, доказывая, что понимаете суть ситуации.

- Задавайте вопросы, связанные с разными областями, где у покупателя могут обнаружиться неудовлетворенные потребности. Если вы хорошо подготовились к дискуссии, то сможете продемонстрировать свое понимание общей картины, задавая предметные вопросы.

- Подытожьте ключевые пункты дискуссии, чтобы, прежде чем вы двинетесь дальше, убедиться, что у вас с покупателем нет разночтений.

Этап 4. Анализ эффекта воздействия

Ваша цель — собрать необходимые данные, чтобы определить, в состоянии ли вы помочь клиенту и какой результат это даст.

Анализ эффекта воздействия, как правило, происходит на трех стадиях.

1. Непосредственно во время разговора об устремлениях и затруднениях.

2. В конкретном обсуждении эффекта воздействия.

3. Между встречами с потенциальным клиентом.

На первой стадии на протяжении всей дискуссии разговор будет вращаться между устремлениями, затруднениями и эффектом воздействия.

Например, вы можете сказать: «Значит, проблема заключается в том, что рекламная рассылка по электронной почте не дает нужных результатов. На данный момент результаты составляют 8% по уровню просмотров и 0,8% по заказам. Вы можете прогнозировать, как изменятся эти показатели, если вам удастся увеличить уровень просмотров на 1–2%, а количество заказов — на 0,1%?»

Когда вы выясните то, что хотели, позаботьтесь о том, чтобы клиент также осознал эффект воздействия (вторая стадия).

Для этого лучше всего на доске (если в помещении она есть) или листе бумаги выписать те факторы, которые вы уже обнаружили. Возможно, ваша модель будет похожа на схему эффекта воздействия, приведенную на с. 89. Обозначьте факторы, влияющие на конечный эффект воздействия, задайте вопросы, чтобы понять, как они работают, и запишите результаты.

Если эффект воздействия не очевиден и нужно помочь покупателю сложить все детали в единое целое, эта часть разговора рискует затянуться. Но все может оказаться намного проще: например, он скажет: «Если бы мы снизили текучесть кадров на 5% и повысили эффективность найма новых сотрудников на 10%, это принесло бы нам 2 миллиона долларов». Или: «Да, если бы мы могли получать по результатам почтовой рассылки на 0,1% больше заказов, это увеличило бы ежемесячный объем продаж на 30 000 долларов».

Третья стадия анализа эффекта воздействия разворачивается уже после встречи. Нередко, чтобы до конца понять потенциальный эффект воздействия, необходимо провести дополнительный анализ. Возможно, придется привлечь технического специалиста, чтобы уточнить свои возможности, или уделить больше внимания деталям.

В этом случае можно завершить встречу, заинтересовав потенциального клиента теми данными, которые предоставите ему, когда проведете полный анализ.

Например, вы говорите:

«Давайте подведем итог. У вас происходит А, В и С. Мы уже наблюдали такую ситуацию в других компаниях. На первый взгляд это не кажется серьезным, но, присмотревшись внимательнее, руководители компаний обнаруживали, что эти проблемы ежемесячно обходятся их компаниям в 50 000–150 000 долларов потерянной прибыли. При ваших масштабах это значительная сумма.

Прежде чем я сумею понять, что мы можем здесь сделать, мне нужно посоветоваться со своей командой (или провести дополнительный анализ) и с учетом всего, что мы узнали сегодня, выяснить, как нам подойти к разработке решения. Это позволит уточнить, удастся ли нам достичь таких же уровней экономии и какими способами это можно сделать».

Этап 5. Новая реальность

Закладывать основы новой реальности можно и нужно на всех этапах переговоров с покупателем.

Вы постепенно рисуете покупателю картины будущего, когда затруднения будут решены и устремления исполнены, и он начинает представлять себе свою новую жизнь.

Совет: покупатель должен сам сформулировать эффект воздействия и новую реальность

Президент Дуайт Эйзенхауэр говорил: «Лидерство — это умение заставить людей действовать, убедив их, что они сами этого хотят». В продажах все устроено точно так же: чем сильнее потенциальный клиент хочет действовать, тем больше вероятность, что он сдвинется с мертвой точки. Добиться этого помогает принцип вовлеченности. Приведите потенциального клиента к тому, чтобы он сам обозначил эффект воздействия и сформулировал свою новую реальность.

Вот как это может выглядеть:

Вы: Итак, сейчас перед нами две крупные проблемы?

Потенциальный клиент: Именно так. Это сроки и график разработки.

Вы: Любопытно было бы услышать, что произойдет, если вам удастся разобраться с этими проблемами.

Потенциальный клиент: Насколько я понимаю, мы сможем ускорить разработку новых программ на 20%. Возможно, и больше. Но пока давайте остановимся на 20%.

Вы: Как это отразится на вашей команде?

Потенциальный клиент: Я уже говорил о том, что мы пытаемся выпускать три новых программных продукта в год. Ускорив разработку, мы сможем выпускать по четыре программы, может быть, даже по пять. Это поможет повысить боевой дух и улучшить качество продукции.

Вы: Какой доход приносит вам в среднем выпуск каждой новой программы?

Потенциальный клиент: В среднем 2–3 миллиона долларов дохода.

Вы: Существуют ли еще какие-то расходы при запуске новой программы, кроме рекламной кампании и затрат на реализацию?

Потенциальный клиент: Не так много. Кстати, мне пришло в голову, что мы сможем повысить и среднюю стоимость продукции. Если наша команда будет разрабатывать больше программ, думаю, что коэффициент доходности каждой из них составит 60% и более.

Показать новую реальность вы можете тем же способом, что и эффект воздействия: начертить схему на доске или на экране компьютера, если вы общаетесь через интернет. Наглядная демонстрация изменений в формате «до и после» выглядит одинаково эффектно и в этот момент, и в ваших документах по результатам встречи, и в коммерческом предложении.

Этап 6. Разберитесь с FAINT и процессом покупки

Многие продавцы завершают встречу словами благодарности, договариваются о дальнейших действиях и прощаются, не уточнив, каким образом будет происходить процесс покупки.

Вы только что потратили много времени на то, чтобы понять потребности покупателя и убедиться в правильности своих догадок. Теперь вам предстоит разобраться еще с несколькими пунктами, образующими комплекс FAINT (Financial capacity, Authority, Interest, Need, Timing — финансовые возможности, полномочия, интерес, потребность, временные рамки), а также с процессом покупки. Для этого нужно:

- Убедиться, что клиент по-прежнему заинтересован в сотрудничестве.

- Определить, кто располагает полномочиями совершить покупку, а также уточнить процесс покупки и временные рамки.

- Привлечь к процессу лиц, принимающих решения.

- Выяснить финансовые возможности или бюджет.

Убедиться, что клиент по-прежнему заинтересован в сотрудничестве. Если вы спросите собеседника, заинтересован ли он в продолжении вашего общения, это может вызывать у него самый положительный отклик. Скажите, например: «На мой взгляд, это дело представляет определенный интерес, и нам имеет смысл продолжить нашу дискуссию. Вы заинтересованы в этом?»

Услышав «да», можете дополнительно прояснить ситуацию: «Отлично. Сегодня мы многое обсудили, и мне любопытно было бы знать, что именно привлекло ваше внимание и показалось вам наиболее интересным». Ответ подскажет вам, какие темы представляют для собеседника особую ценность. Если он упустит что-то важное, напомните ему об этом.

Такие вопросы рождают в людях стремление продолжать сотрудничество. Одно дело — подумать про себя, совершенно другое — произнести вслух, особенно при свидетелях. Это увеличит ваши шансы на получение положительных результатов.

Если в ответ вы слышите «нет» или мнения присутствующих разделятся: одни скажут «нет», другие «да» или воздержатся от ответа, у вас все еще остается возможность развернуть ситуацию в свою пользу. Но если у вас есть противники и вы позволяете им общаться наедине с теми, кто принимает решения, они, вероятнее всего, убьют вашу продажу.

Определить, кто располагает полномочиями совершить покупку, а также уточнить процесс покупки и временные рамки. Возможно, вы уже говорите с человеком, который принимает решения, однако не стоит полагаться на волю случая.

Сложность здесь заключается в том, чтобы выяснить, кто из ваших собеседников является влиятельной фигурой, не обидев тех, кто не имеет такого статуса. Конечно, велик соблазн спросить прямо: «Вы уполномочены принимать решения?» и «Кто еще уполномочен принимать решения?», однако здесь желательны более тонкие формулировки: «Если мы решим продолжать сотрудничество, каковы будут действия с вашей стороны? Кто еще вовлечен в этот процесс и в чем заключаются их роли?»

Если ваш собеседник ответит что-нибудь вроде: «Решения принимаю я, и при необходимости я смогу организовать дальнейшее сотрудничество», вас можно поздравить: вы нашли ключевого покупателя. Если его ответ по смыслу близок к озвученному, можете спросить: «Предположим, мы договоримся о дальнейшем сотрудничестве. С кем еще нужно согласовать и окончательно утвердить этот вопрос, чтобы вы смогли предпринять реальные действия?»

Если у вашего собеседника нет покупательских полномочий и он говорит: «В конечном итоге этот вопрос дойдет до нашего руководства, и я должен буду рассказать о том, почему нам нужно это сотрудничество», значит, вам, скорее всего, нужен не он, а прямой доступ к руководству.

Если потенциальный клиент пока не сказал ничего о временных рамках, лучше задать этот вопрос прямо: «Предположим, вы решите, что попытаться стоит. Вы можете сориентировать меня, когда хотели бы запустить этот процесс?»

Привлечь ответственных лиц. Менее дальновидные продавцы стремятся максимально облегчить процесс покупки для покупателя. Они думают: «Если я сделаю покупку легкой и необременительной, если покупателю практически ничего не нужно будет делать самому, только ответить на вопросы и подписать контракт, — это надежный путь к победе».

Однако такие соображения противоречат принципам осознанности и вовлеченности покупателя. Нет ничего плохого в том, чтобы максимально облегчить покупку, однако один из самых действенных принципов влияния гласит, что покупатель должен эмоционально вкладываться в этот процесс. С этой целью можно:

- Провести совместный мозговой штурм с лицом, принимающим решения, на этапе подготовки к разработке решения.

- Попросить потенциального клиента собрать для вас определенные данные, которые помогут разработать оптимальное решение.

- Опросить ряд влиятельных лиц, чтобы лучше понять, как разработать максимально удовлетворяющее их решение.

- Пригласить потенциального клиента на встречу в свой офис, вместо того чтобы ехать к нему.

Все это потребует времени и определенных умственных усилий со стороны потенциального клиента. То время и та энергия, которые он потратит на выполнение вашей просьбы, — его инвестиции в покупку. Чем больше усилий он вложит, тем больше будет заинтересован в том, чтобы увидеть их результат.

Выяснить финансовые возможности или бюджет. Вам нужно определить, имеет ли потенциальный клиент финансовую возможность продолжать сотрудничество. Предположим, вы общаетесь непосредственно с СЕО компании стоимостью 10 миллиардов долларов и обсуждаете покупку стоимостью 500 000 долларов. В этом случае даже не нужно определять финансовые возможности. Очевидно, что компания такого размера вполне может позволить себе потратить 500 000 долларов; более того, для нее эта сумма будет выглядеть как простая погрешность при округлении.

Однако в большинстве случаев после того, как вы обнаружите устремления и затруднения, продемонстрируете потенциальным клиентам эффект воздействия и дадите ощутить вкус новой реальности, вам придется сказать о том, во сколько им это обойдется. Возможно, все вопросы решатся в ходе одной встречи; возможно, понадобится несколько встреч, однако рано или поздно вам придется назвать приблизительную стоимость работы, а она может быть внушительной.

Вы. «Вы упомянули, что ускорение разработки программ принесет вам дополнительные 2–3 миллиона долларов дохода в год. В течение трех лет эта сумма вырастет до 6–9 миллионов. Учитывая все сказанное, а также специфику нашей работы, на воплощение плана улучшений потребуется ориентировочно 250 000–400 000 долларов.

Мы еще не переходим к делу, однако если вы решите, что сообща мы действительно сможем добиться улучшений, у вас будет желание и возможность продолжать сотрудничество?»

Задавая вопрос таким образом, вы позиционируете эту трату как инвестицию, на которую будет получен возврат, а не как внезапную дыру в бюджете. Вы не просите потенциального клиента сразу же купить и не спрашиваете его: «Ну как, не слишком дорого?» (потому что ответом чаще всего будет: «Да, это слишком дорого»).

Позднее в ходе переговоров — не на ранних стадиях, — когда решение уже будет разработано, приготовьтесь отвечать на возражения и при необходимости торговаться. Но сначала нужно приучить покупателя к мысли, что ему придется потратить определенную сумму.

Нередко покупатели отвечают: «Мы никогда не тратили такую крупную сумму» или «У нас нет таких денег». Об этом также необходимо поговорить, прежде чем с чистой совестью переходить к другим потенциальным клиентам и продажам.

Этап 7. Дальнейшие шаги

Предположим, что до этого момента все шло по плану. Наступило время завершить обсуждение и договориться о дальнейших действиях. Теперь вы должны:

- Подтвердить задачи дальнейшего сотрудничества.

- Предложить и обсудить дальнейшие шаги.

- Согласовать время и цель следующей встречи.

Можно сказать что-нибудь вроде: «Дженнифер, было очень приятно пообщаться с вами сегодня. Кажется, мы друг другу подходим, и наше сотрудничество окажется плодотворным во многих смыслах.

Что касается наших дальнейших шагов, я вернусь в офис, запишу итоги сегодняшнего обсуждения и вышлю вам этот документ. На следующей неделе я встречусь с нашей технической командой и профильными специалистами и подготовлю для вас три варианта дальнейшего развития, из которых вы выберете оптимальный.

Затем мы встретимся в офисе, чтобы обсудить эти варианты. На встрече желательно присутствовать вам, а также вице-президенту и исполнительному вице-президенту по производству вашей компании, поскольку их тоже нужно познакомить с процессом. Вероятнее всего, на обсуждение деталей у нас уйдет все утро. Это удобно?»

(В случае положительного ответа): «Хорошо, как насчет вторника, 14-го числа, в 8:30 утра?»

Если ответ будет отрицательным, продолжайте обсуждение и найдите вариант, который устроит обе стороны.

Вам нужно четко организовать следующий шаг (в нашем примере таким шагом становится встреча 14-го числа в 8:30 утра). Избегайте расплывчатых неопределенных договоренностей на будущее, когда, например, клиент говорит: «Да, соберите эти решения и пришлите мне их по электронной почте. Позже я свяжусь с вами и сообщу, что мы выбрали».

Если вы согласитесь на этот вариант, клиент не сможет осознанно участвовать в процессе и эмоционально вкладываться в него. Вы будете общаться уже не как равноправные партнеры, а как человек, отдающий распоряжения, и человек, их выполняющий. Это ослабит ваши шансы на победу.

Любой ценой необходимо поддерживать равноправные отношения и регулярно обсуждать дальнейшие действия, чтобы поддерживать заинтересованность клиента в результате и продолжать двигаться вперед.

Этап 8. После окончания встречи

Возможно, после встречи вам придется собрать и переслать какую-то дополнительную информацию, составить протокол и подготовить коммерческое предложение.

В любом случае ведите себя обдуманно и последовательно.

Продавцы, которые присылают после переговоров короткие электронные письма со словами: «Было очень приятно пообщаться с вами и обсудить, чем мы можем помочь в решении этих важных проблем; наш следующий шаг…» — сливаются с толпой и ничего не добавляют к тому, что уже было сказано.

Один из способов привлечь к себе внимание и продолжить влиять на процесс — составить протокол переговоров.

Протокол переговоров должен служить логическим продолжением того, о чем вы говорили, подкреплять вашу позицию и обозначать дальнейшие шаги. Хороший протокол переговоров[52]:

- Подводит итог ситуации.

- Обозначает устремления и затруднения.

- Излагает эффект воздействия.

- Перечисляет варианты новой реальности (на ранних стадиях переговоров) или предлагает решение (если вы близитесь к подаче предложения).

- Подтверждает вашу благонадежность.

- Облегчает процесс покупки.

- Показывает следующие шаги.

Когда приходит время подавать предложение, не пытайтесь с его помощью совершить продажу. Предложение должно быть подтверждением дальнейшего сотрудничества, а не документом, который обеспечит продажу. Пока у вас нет решения, подавать коммерческое предложение рано, даже если покупатель уже сам запрашивает его. Скорее всего, он еще недостаточно заинтересован в дальнейшем сотрудничестве и не готов к решительным действиям. Связующим звеном, укрепляющим веру клиента в ваши возможности, его осознанное отношение к процессу и желание продолжать совместную работу, может послужить протокол переговоров.

Кроме того, если покупатель согласится с вашим протоколом переговоров, чтобы превратить его в коммерческое предложение, вам останется только обеспечить свободное место для подписи.

ЧАСТЬ III

Увеличиваем продуктивность продаж

13

Переговоры и поиск потенциальных клиентов по телефону

Я всегда замечал: чем усерднее я работаю, тем больше мне везет.

Эд Брэдли[53]

Поиск потенциальных клиентов, то есть организация переговоров, которые ведут к продажам, — пожалуй, одна из самых активно обсуждаемых стадий процесса продажи. Вместе с тем именно с этим этапом связано больше всего заблуждений. Логика и динамика поиска новых клиентов по-прежнему ставят многих в тупик, а советы нередко бывают противоречивыми.

Разные ситуации требуют разных подходов, поэтому некоторые специалисты сами не вполне понимают, что работает, а что нет. Они активно рекламируют свой личный подход, уверяя, что владеют методами привлечения новых клиентов, не требующими холодного обзвона.

Тем из вас, кто хочет овладеть основами успешного поиска потенциальных клиентов и пополнить ряды настоящих «заклинателей дождя», важно разобраться, как на самом деле работают продажи по телефону. Затем вы сможете выбрать подходящий именно вам способ.

Мы сосредоточились на беседе по телефону, поскольку это самый распространенный (за редким исключением) способ завязать переговоры о продажах, и «заклинатели дождя» продолжают активно пользоваться им даже сейчас, во втором десятилетии XXI века.

Поиск потенциальных клиентов: что это такое?

В прямом маркетинге давно известна формула AIDA (Attention, Interest, Desire, Action — внимание, интерес, желание, действие).

Цель переговоров с потенциальным клиентом — привлечь его внимание, вызвать интерес, а затем конвертировать этот интерес в обсуждение.

Заметьте, мы не утверждаем, что ваша цель — найти человека, которому в данный момент нужно купить определенный продукт. В большинстве случаев этого делать как раз не нужно, поскольку такие случаи довольно редки, и рассчитывать на них не имеет смысла.

Цель переговоров с потенциальным клиентом — привлечь внимание, создать интерес, а затем конвертировать этот интерес в разговор.

В процессе поиска потенциальных клиентов вы столкнетесь с людьми, которые находятся или в фазе желания (то есть заинтересованы в решении определенной проблемы или покупке определенного продукта), или в фазе действия (активно ищут решение своей проблемы). Однако если вы настроитесь на поиск только таких клиентов, вас ждут неприятные открытия:

- Если клиент уже понял, что хочет купить, то наверняка определился и с тем, у кого хочет это купить. И это не вы.

- Если вы не продаете продукты широкого спроса, скорее всего, покупатель даже не задумывается о покупке вашего предложения, поскольку смутно представляет себе, как это работает и почему заслуживает внимания (если вообще когда-либо о нем слышал).

- Найти человека, который хочет решить проблему, но пока не нашел, как это сделать, — большая удача! Жаль, что такие люди встречаются крайне редко.

Если вы завладеете вниманием и пробудите интерес и желание, то сумеете вырваться вперед. Вы поможете клиенту понять, почему важно решить конкретную проблему, и получите преимущество, чтобы убедить его предпринять какие-то действия.

Скрытая потребность. Покупателю нужно решить какую-то проблему, однако на первый взгляд она почти незаметна. Покупатель пока не понимает свою потребность или не осознаёт ее достаточно ясно и четко, чтобы начать действовать. Ваша задача — привлечь внимание к этой потребности, прояснить ее суть, а также сформулировать и донести до покупателя, как она отражается на его бизнесе.

Явная потребность. Покупатель понимает, что проблему необходимо решить. Ваша задача — выявить актуальную потребность и связанные с ней нужды и задачи, а также сформулировать и донести до покупателя, каким образом сотрудничество с вами отразится на его бизнесе.

Прежде чем мы перейдем к тактике переговоров с потенциальными клиентами, ответьте на вопрос: кто формирует спрос — вы (продавец) или потенциальный клиент (покупатель)?

Спрос рождает предложение — спрос создает покупатель

Если предложение обусловлено спросом, то, как бы вы ни старались уговорить потенциального клиента что-то купить, вам придется дождаться, пока у него возникнет определенная потребность.

Представьте себе, что вы судебный адвокат. Вы можете заложить душу, но, пока человеку не понадобится подать иск или защититься от иска, он не пойдет ни к вам, ни к другому адвокату. Неважно, насколько блестящим специалистом может оказаться кровельщик, — вы вряд ли заинтересуетесь его услугами, если не настала пора менять крышу.

Это довольно простая концепция. Продажи обусловлены спросом: если это не нужно прямо сейчас, то это не нужно (а значит, об этом не думают и это не покупают).

В данном случае своей продажей вы удовлетворяете явную потребность. Явная потребность — это стремление покупателя решить какую-то проблему. Ваша основная задача — выявить актуальную потребность и связанные с ней нужды и задачи, а также сформулировать и донести до покупателя, каким образом сотрудничество с вами отразится на его бизнесе.

Предложение рождает спрос — спрос создает продавец

С продуктом, формирующими спрос, можно создавать возможности и влиять на людей, побуждая купить ваше предложение независимо от того, необходимо ли оно прямо сейчас. Возможно, до этого люди даже не знали, что ваше предложение вообще существует.

В данном случае вы апеллируете к скрытой потребности. Она подразумевает, что покупателю нужно решить неочевидную на первый взгляд проблему. Он пока еще не осознаёт этой потребности или не считает ее достаточно важной, чтобы предпринять какие-то действия. Ваша основная задача — привлечь внимание к этой потребности, прояснить ее суть, а также сформулировать и донести до покупателя, как она отражается на его бизнесе.

Каким образом предложение обусловливает спрос

Существуют компании, которые продают пакеты и комплексы программ для мониторинга эффективности работы и срока службы компьютерных систем, серверов и других технологий. До появления специальных программ люди следили за всем сами. Если покупатель не знает о существовании новых способов мониторинга, он просто не будет их искать. Поэтому задача технической компании (вернее, ее отдела продаж) — создавать спрос на эту продукцию.

Концепция «предложение рождает спрос» сложнее, чем концепция «спрос рождает предложение», но ненамного. Продажи обусловлены предложением: в этом продукте нуждаются, о нем думают, и в подходящей ситуации он может иметь огромную ценность, однако до определенного момента потенциальный покупатель может не осознавать свою потребность в этом продукте или существование этого решения. Вы должны привлечь к этому его внимание.

Переговоры с потенциальными клиентами о продуктах, обусловленных спросом

Проводя переговоры о продаже продуктов, обусловленных спросом, вы должны либо хорошо запомниться собеседнику, либо быть легко доступным в любой момент, когда у него возникнет нужда в вашем предложении. Сосредоточьте усилия на том, чтобы попасть на «радары» потенциальных покупателей и оставаться там, пока не настанет благоприятный момент и покупатель не вспомнит о вас. Оставаясь на «радаре», вы должны вести себя так, чтобы при возникновении определенной потребности клиент обратился именно к вашим продуктам.

Если потенциальный клиент покупает у кого-то другого, постарайтесь вытеснить другого поставщика, создав у клиента ощущение неудовлетворенности его продуктами или ситуацией в целом.

Переговоры с потенциальными клиентами о продуктах, формирующих спрос

Если вы продаете предложение, формирующее спрос, нужно создать у покупателя интерес к решению определенного затруднения (проблемы) или достижению какого-то устремления (цели).

Прежде всего привлеките внимание потенциального клиента: он не сможет ничего купить у вас, если не будет знать о том, что вы с вашим решением существуете. Затем нужно пробудить его интерес и подогреть любопытство, показав способы решения проблемы. Далее — создать желание двигаться вперед, двигаться вперед вместе с вами и помочь ему купить ваше решение.

Ваши переговоры с потенциальными клиентами, скорее всего, будут абсолютно не похожи на аналогичные усилия компаний, предоставляющих продукты, обусловленные спросом. Вам не нужно оставаться на «радаре» и ждать удобного случая, чтобы продать: ваша миссия — вдохновлять, просвещать и влиять.

Внимательный взгляд на холодный обзвон

В нашем отчете How Clients Buy, посвященном исследованию целевой аудитории, мы задавали покупателям два тесно связанных вопроса о холодном обзвоне:

1. Вы отвечаете на холодные звонки?

2. От чего зависит, ответите ли вы на этот звонок?

Четверо из 10 покупателей (42%) ответили утвердительно на первый вопрос. Наиболее важными причинами, чтобы ответить на холодный звонок, для них были:

1. Я думаю, что это предложение может мне пригодиться, если не сейчас, то в будущем.

2. Продавец предлагает мне что-то ценное: лучшие методы, результаты исследования, дискуссии с экспертами и практикующими специалистами, приглашение на мероприятие.

Более 80% покупателей, принимающих холодные звонки, отметили эти факторы как «очень важные». Наименее важным фактором (который, впрочем, большинством принимающих холодные звонки все же был отмечен как значимый) было недовольство работой нынешнего поставщика услуг (рис. 13.1).

Рис. 13.1. От чего зависит ответ покупателя на холодный звонок

Каждый предложенный нами фактор набирал от 52 до 93% в категории «исключительно важно» или «очень важно» в зависимости от того, склонен ли был респондент отвечать на холодные звонки. Большинство этих факторов позволяют вам развернуть ситуацию в свою пользу при продаже по телефону. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Услуга может понадобиться (93%). Если вы грамотно выбираете покупателей, то, скорее всего, найдете тех, кому требуются ваши продукты. Если ваш выбор случаен или вы пользуетесь неактуальной базой данных, ситуация складывается не в вашу пользу.

Не забывайте: многие покупатели могут не знать своей потребности, потому что вы еще не сформировали соответствующий спрос. Скрытую потребность они осознают после того, как вы откроете им глаза.

Продавец уже предлагает что-то ценное (82%). После того как ваш собеседник ответил на звонок, у вас есть несколько секунд, чтобы вовлечь его в разговор. Если он сочтет, что вы собираетесь без толку занимать его время, то просто повесит трубку. Что сказать человеку, ответившему на ваш звонок, зависит только от вас, поэтому постарайтесь подготовить текст, способный заинтересовать покупателей в вашем сегменте рынка. Конкретные формулировки зависят от ситуации. Только помните: слова «купите у меня» или «послушайте, что мы умеем» редко заставляют потенциального клиента согласиться на встречу.

Продавец общается на равных (73%) и У покупателя нет ощущения, что ему пытаются продать (62%). Прежде чем начать обзвон клиентов, спросите себя: «Я готов общаться на равных с руководителями высшего звена?» Если вы не можете избавиться от ощущения, что раздражаете своим звонком занятого человека или просто нервничаете из-за того, что придется разговаривать с высокопоставленными лицами, вы не сможете произвести впечатление равного. У вас есть навыки и уверенность, чтобы добиться такого впечатления? Если нет, начните их вырабатывать.

Покупатель получил предварительную информацию (68%). Холодный обзвон работает, и работает лучше, если вы заблаговременно подготовите для себя площадку. Присылать потенциальному покупателю какую-то ценную и интригующую информацию заранее, строго говоря, необязательно, но это может помочь в дальнейшем.

Уже слышал об этом продавце (64%). Создать репутацию бренда в ваших силах. Даже если вы не в состоянии повлиять на восприятие бренда компании на всем рынке, можете приложить усилия и проработать этот вопрос с рядом покупателей. Таким образом вы запустите механизм создания репутации бренда.

FAINT— новая система определения перспективного клиента

Менеджеры по продажам для определения перспективности клиента обычно используют стандартную схему BANT (Budget, Authority, Need, Time frame to buy). Покупатель считается перспективным, если у него есть:

- Бюджет (Budget).

- Полномочия (Authority).

- Потребность (Need).

- Время для покупки (Time frame to buy).

BANT работает, когда покупатель:

- Знает, что хочет что-то купить.

- Знает, сколько заплатил за это в прошлом или какова «красная цена» товара.

- Может определить, какой результат будет для него удовлетворительным.

Однако многие продажи в бизнесе происходят по другой схеме. В бюджете нет статьи для незапланированных покупок, в том числе расходов на продукты, рождающие максимальный спрос.

Именно поэтому важно отказаться от стандарта BANT. Продавцы, придерживающиеся исключительно BANT, по определению считают неподходящими тех покупателей, у которых нет бюджета. Но даже если у потенциального клиента нет бюджета, со всех остальных точек зрения он может оказаться вполне перспективным.

Представьте себе, что ваша фирма помогает снизить расходы компании, оценочная стоимость которой составляет несколько миллиардов долларов, например, сети клиник. Финансовый директор сети рад возможности сэкономить, но, скорее всего, его внимание поглощено другими вопросами: где найти денег на строительство нового крыла, как нанять лучших врачей и медсестер. Траты на резиновые перчатки и средства для уборки помещений не входят в число его первоочередных задач.

Один из клиентов RAIN Group помогает сети клиник снижать расходы на 10% и более. Сеть клиник стоимостью в миллиарды долларов платит за непредвиденные расходы до 110 миллионов; таким образом, в год они смогут сэкономить 11 миллионов. Потратить один доллар, чтобы сохранить 10 — они вряд ли откажутся от такой возможности. Наш клиент успешно продает клиникам свой продукт.

Теперь представьте, что наш клиент спрашивает финансового директора клиники: «Каковы размеры бюджета, выделенного на этот продукт?» Глупый вопрос: у него нет на это бюджета. Однако у него есть полномочия, позволяющие распределять средства, и, если нашему клиенту удастся донести до него ценность своего предложения (потратить 1 и сэкономить 10), финансовый директор сможет принять решение о покупке, даже если у него не будет заранее выделенного бюджета.

В бюджете нет статьи для незапланированных покупок, в том числе расходов на продукты, формирующие спрос.

Мы вводим новое, отличное от BANT определение перспективного покупателя — FAINT: расшифровывается как финансовые возможности, полномочия, интерес, потребность, временные рамки (Financial capacity, Authority, Interest, Need, Timing).

Финансовые возможности. Сосредоточьтесь на организациях и покупателях, у которых есть финансовая возможность купить у вас. Может быть, у них пока нет бюджета на эту покупку, зато имеются необходимые средства. Продавайте там, где есть деньги.

Полномочия. Сосредоточьтесь на поиске людей, наделенных полномочиями распределять средства и принимать решения об их использовании. Вы должны иметь дело с теми, кто имеет право выделять средства из бюджета на конкретные цели.

Интерес. Стимулируйте в покупателе интерес к новым возможностям и к достижению новой реальности, выгодно отличающейся от его нынешнего положения.

Потребность. Обнаруживайте конкретные потребности, которые вы в состоянии решить. Скорее всего, они будут скрытыми, неочевидными на первый взгляд, но обязательно проявят себя, когда вы привлечете к ним внимание покупателя, как это было показано на примере сети клиник.

Временные рамки. Подтвердите намерение покупки и установите для ее совершения определенные временные рамки. Возможно, на это уйдет несколько встреч и вам потребуется обсудить вопрос с лицами, принимающими решения, и другими влиятельными представителями компании. Возможно, все это займет какое-то время. Однако когда вы сделаете все это, у вас появится перспективный клиент и реальная возможность заключить сделку.

Если вы продаете продукт с добавленной стоимостью, с точки зрения покупателя представляющую собой выгодный деловой проект, забудьте о BANT — думайте о FAINT.

Ключевые концепции поиска потенциальных клиентов

Прежде чем начать поиск потенциальных клиентов, изучите следующие ключевые концепции.

Таргетирование

Основа успешных переговоров с потенциальным клиентом — четкий список и точность таргетирования. Продавцы часто обращаются к сотрудникам организации, стоящим на нижних ступенях, а затем пытаются шаг за шагом подняться выше. Звоните сразу тем, кто принимает решения. Заранее позаботьтесь о составлении четкого списка, иначе вы потеряете день, переходя от одного собеседника к другому[54].

Ценность в каждом контакте

Если вы приходите к людям как продавец, никто не станет с порога слушать рассказы о ваших возможностях, историю вашей компании или вашего жизненного успеха. Всем интереснее узнать, чем сотрудничество с вами может обогатить их собственную жизнь.

Вы предлагаете покупателю что-то ценное, но это не значит, что он сможет получить пользу только после того, как купит что-то у вас. Подумайте о ценности, заключенной в простом разговоре с вами. Рано или поздно вы продадите свое предложение, свою компанию и себя самого, но прежде продайте потенциальному клиенту идею, что он с пользой потратит время, если решит поговорить с вами.

Правильное предложение

В конечном итоге вы можете предлагать что угодно: программное обеспечение, технические инструменты, строительные материалы, финансовые продукты, оперативные планы или маркетинговую тактику. Но промежуточное предложение, которое покупатель принимает до того, как купит у вас, нужно создавать с величайшей внимательностью.

Никаких фокусов

Вас ждет успех в продажах, если вы максимально честны с клиентом. Нет нужды прибегать к каким-то уловкам, говорить полуправду или срезать углы, чтобы начать самый первый разговор. Выбросьте из арсенала своих продающих приемов все, о чем постеснялись бы рассказывать своим детям, когда укладываете их спать.

Множество контактов

Если вы хотите добраться до высокопоставленных потенциальных клиентов, нужно предпринять больше попыток, чем может показаться: нередко семь и даже более. Это количество может увеличиваться и уменьшаться в зависимости от того, в какой отрасли вы работаете и какое положение занимает человек, с которым вы пытаетесь выйти на связь. Неизменно одно: для того чтобы добраться до цели, требуется больше попыток, чем принято считать.

Разнообразие контактов

Холодный обзвон хорошо работает сам по себе, но он работает лучше вместе с бумажной (да, самой обычной!) и электронной почтой.

Шесть способов завязать разговор

Существует шесть действенных формулировок, которые позволяют завязать разговор о продажах при общении по телефону, по электронной или обычной почте. Все это составные части стратегии, направленной на организацию переговоров с потенциальным клиентом, однако сейчас мы рассмотрим эти приемы в контексте телефонных звонков. Их вполне можно применить к электронным и бумажным письмам.

Шесть способов завязать разговор.

1. Готовое решение. Вы предлагаете потенциальному клиенту шанс узнать, как другие компании решили ту или иную проблему или воплотили в жизнь какое-то устремление.

2. Сначала результаты. Вы сразу рассказываете о результатах, и это пробуждает в покупателе интерес: он хочет узнать, как вы этого добились.

3. Новая идея. Вы непосредственно излагаете потенциальному клиенту свои идеи.

4. Инновационный подход. Вы просвещаете потенциального клиента, рассказывая ему об инновационных или необычных способах решения проблемы или воплощения устремления.

5. Первый шаг. Для того чтобы завязать знакомство, вы предлагаете потенциальному клиенту нечто ценное, но вместе с тем ни к чему его не обязывающее.

6. «Не могли бы вы мне помочь?» Вы апеллируете к естественному желанию одного человека помочь другому добиться успеха.

В некоторых случаях можно воспользоваться принципом потенциала и демонстрации, сообщив клиенту о том, что умеете делать. Этот подход вполне применим (например, когда у вас есть потрясающее демонстрационное предложение). Однако лучше все же остановиться на одном из перечисленных выше приемов, а демонстрацию своего потенциала отложить на потом, до момента, когда это будет уместно.

В чем моя выгода? — основа всех способов завязать разговор

Предположим, что вы директор по стратегии на производственном предприятии стоимостью 800 миллионов долларов, расположенном в Огайо. Неожиданно кто-то звонит вам и говорит: «Меня зовут Джон Смит, я консультант по вопросам стратегии и управления изменениями. Вам не нужно помочь выстроить стратегию или управлять изменениями? Давайте встретимся». Даже если на ближайшие три недели у вас в календаре ничего не запланировано, вам вряд ли так не терпится поговорить об изменениях, что вы готовы согласиться на встречу с Джоном Смитом.

Давайте дадим Джону второй шанс. Он снова звонит тому же человеку, но на этот раз говорит: «Я Джон Смит из компании Arc Strategy. Мы с вами не знакомы, но я звоню, потому что недавно моя компания провела крупное исследование целевых групп, посвященное успешной работе с профсоюзами в условиях глобального аутсорсинга. Исследование проводилось среди производственных компаний, в число которых входят два ваших крупнейших конкурента. В ходе работы мы выявили три метода, которые работают при любых обстоятельствах, и еще несколько, которые неизменно оказываются неэффективными. (Пауза.) Если вы хотите познакомиться с итогами наших исследований ближе, я буду рад встретиться и сообщить все, что вас интересует. Мы получили весьма впечатляющие результаты».

Если руководитель ранее уже задумывался об этом, то наверняка согласится потратить полчаса, чтобы узнать больше о ваших открытиях. Возможно, у него сразу же возникнут какие-то вопросы. В любом случае невозможно отрицать: Джон только что познакомился по телефону с высокопоставленным представителем компании и представил себя и свою компанию, заинтересовав потенциального клиента.

Все ли потенциальные клиенты согласятся встретиться с Джоном? Разумеется, нет. Однако если список целей составлен грамотно, их будет немало.

Неважно, какой подход вы выберете — потенциальный клиент должен воспринимать как ценность саму встречу с вами. Позже он может осознать ценность вашей продукции, но сейчас вы должны продать ему ценность первого разговора.

Приведем примеры.[55]

Готовое решение

Этап звонка

Что можно сказать

Имя

Шэрон, меня зовут Ли Адама*.

Организация

Я работаю в Caprica City Technologies.

Непосредственное представление

Мы с вами раньше не встречались,

Чем мы занимаемся

однако наша фирма работает в основном с фармацевтическими компаниями. Мы помогаем повысить эффективность клинических испытаний…

Устремление или затруднение, изложенное через готовое решение

(Привлечь внимание)

Я звоню вам, поскольку недавно наша компания закончила крупное исследование целевых групп, посвященное ключевым факторам снижения стоимости и повышения скорости клинических испытаний без потери высоких стандартов качества… (Пауза.)

Предложение

(Вызвать интерес)

14–15 июня я приеду к клиенту в Нью-Джерси. В эти дни я буду рад увидеться с вами и познакомить вас с результатами наших исследований. Думаю, вы найдете в них немало интересного.

Призыв к действию

Будет ли вам удобно встретиться 14-го числа во второй половине дня или 15-го числа утром?

Сначала результаты

Этап звонка

Что можно сказать

Имя

Билл, это Хелена Кейн.

Организация

Я работаю в Pegasus Fundraising Organization.

Представление — триггер

В «Хронике высшего образования» я прочла, что недавно вы стали новым вице-президентом по развитию в колледже Джеманона.

Чем мы занимаемся

Мы сотрудничаем с колледжами и организациями, которые занимаются развитием университетов…

Устремление или затруднение, изложенное через достигнутые результаты

(Привлечь внимание)

…и помогаем им в поиске финансирования, повышая результаты в среднем на 15% в рамках одной кампании. Недавно мы завершили успешную кампанию по сбору средств для государственного университета, а также для колледжа Астрал-Куин… (Пауза.)

Предложение

(Вызвать интерес)

В журнале вашего колледжа я прочла, что в будущем году вы надеетесь собрать 40 миллионов долларов… Повышение результатов на 15% даст вам на 6 миллионов больше.

Призыв к действию

Если вы будете свободны в следующий вторник или среду, мы могли бы встретиться и обсудить, каким образом можно получить результаты

Новая идея

Этап звонка

Что можно сказать

Имя

Сол, меня зовут Аарон Дорал.

Организация

Я работаю в Basestar Innovation.

Непосредственное представление

Мы с вами не знакомы,

Чем мы занимаемся

но наша фирма занимается разработкой инноваций для компаний — производителей фасованных товаров…

Устремление или затруднение, высказанное потенциальным клиентом

(Привлечь внимание)

Я звоню вам, поскольку только что заходил на ваш сайт и прочел в пресс-релизе, что вы интересуетесь идеями внедрения открытых инноваций…

Предложение

(Вызвать интерес)

Мы как раз занимаемся открытыми инновациями. Учитывая вашу стратегию лидерства в области производства стоматологических материалов, мы можем предложить три варианта, которые могут показаться вам небезынтересными… (Пауза.) Возможно, эти три варианта могли бы стать поводом для интересного обсуждения.

Призыв к действию

Если вы будете свободны в следующий вторник или среду утром, мы могли бы встретиться и поговорить об этом

Инновационный подход

Этап звонка

Что можно сказать

Имя

Карл, это Лора Розлин.

Организация

Я работаю в Picon Strategies.

Представление по рекомендации

Ваш директор по производству Джим Смит посоветовал мне связаться с вами.

Чем мы занимаемся

Мы работаем с технологическими компаниями, помогая им оптимизировать обучение новых продавцов и ускорить выход новых специалистов на уровень плановой продуктивности.

Устремление или затруднение, изложенное через достигнутый результат

(Привлечь внимание)

Я звоню вам, поскольку мы уже работали с компаниями Centurion и Viper Systems и помогли им сократить сроки подготовки новых продавцов на 50%, одновременно снизив текучесть новых кадров на 15% благодаря разработанному нами инновационному методу… (Пауза.)

Предложение

(Вызвать интерес)

Подозреваю, что наш способ решения проблемы существенно отличается от тех, с которыми вы сталкивались раньше. Но мы не узнаем этого наверняка, пока не расскажем вам о нем.

Призыв к действию

Я могу предложить вам обсудить наши методы в следующий вторник или среду — какое время для вас удобнее?

Первый шаг

Этап звонка

Что можно сказать

Имя

Кара, это Феликс Гаэта.

Организация

Я работаю в C-Bucks Financial.

Представление по рекомендации

Сэм Андерс из отделения вашей компании в Спрингфилде посоветовал мне связаться с вами.

Чем мы занимаемся

Наша компания уже 12 лет занимается поддержкой владельцев семейного бизнеса стоимостью от 10 до 50 миллионов долларов. Мы помогаем передавать право собственности, а также, по их желанию, организуем события ликвидности…

Устремление или затруднение, изложенное через необременительное предложение

(Привлечь внимание)

Я звоню вам, поскольку мы планируем устроить закрытый званый ужин для СЕО ряда компаний. Мероприятие пройдет в Копли-плаза в центре Бостона, там участники смогут поговорить друг с другом, а также послушать выступление нашего лектора, декана бизнес-школы Тритон-колледжа… (Пауза.)

Предложение

(Вызвать интерес)

Мы с вами никогда не встречались, но я с нетерпением буду ждать этой встречи. Я хотел бы пригласить вас на это мероприятие в качестве моего гостя.

Призыв к действию

Могу ли я внести вас в списки?

«Не могли бы вы мне помочь?»

Этап звонка

Что можно сказать

Имя

Келли, это Тори Фостер.

Организация

Я работаю в Colonial One.

Представление по рекомендации

Мы с вами незнакомы,

Чем мы занимаемся

но наша компания с помощью уникальных запатентованных методов помогает HR-менеджерам набирать лучших кандидатов на ведущие должности.

Устремление или затруднение, изложенное через достигнутый результат

(Привлечь внимание)

Нам удается повысить эффективность найма и рейтинг компаний в банковской индустрии до 25%. (Пауза.)

Предложение

(Вызвать интерес)

Я звоню, чтобы выяснить, заинтересует ли вас участие в дискуссии о способах достижения подобных результатов, однако мне неизвестно, с кем именно в вашей компании [Название] мне стоило бы обсудить этот вопрос.

Призыв к действию

Не могли бы вы сориентировать меня в нужном направлении?

Пауза

Паузы отлично работают в телефонном разговоре, поскольку люди стремятся заполнить тишину. Сделав паузу после интригующего заявления, вы предоставите потенциальному клиенту возможность задать вам вопрос. Если он это сделает, вы поймете, что привлекли его внимание и пробудили интерес. Если он воспользуется паузой, чтобы сказать: «Меня это не интересует», вы можете изменить ход разговора с помощью описанных далее стратегий. Если вы еще не дошли до своего предложения, скажите: «Прежде чем мы закончим, позвольте задать вам один вопрос». Получив согласие (вы убедитесь, что многие соглашаются ответить на один вопрос), следуйте изначальной стратегии и выдвигайте свое предложение.

Реактивные двигатели успешного телефонного звонка

Эти приемы помогут вам добиться гарантированного успеха в телефонных переговорах. Мы уже упоминали о них, когда приводили примеры пяти способов завязать телефонный разговор. Далее пойдет речь о каждом из них:

- Событие-триггер. Если обстоятельства изменяются, появляются новые потребности. Событие-триггер — это случай, который тем или иным образом толкает организацию потенциального клиента на какие-то действия. Триггером может стать слияние компаний, появление нового человека на одном из ключевых постов, угроза со стороны нового конкурента, выход компании на новый уровень развития или запуск новой стратегии. Ищите события-триггеры и ссылайтесь на них. Вы можете воспользоваться технологиями, например системой оповещений Google, которая будет сообщать вам последние новости о ваших потенциальных клиентах.

- Исследование. Если вы тщательно подготовитесь и выясните что-либо о компании, прежде чем звонить, то докажете, что серьезно относитесь к своей задаче и действительно собираетесь помочь им, а не просто обзваниваете всех подряд в надежде подцепить покупателя. Дайте понять, что интересуетесь делами своего собеседника — так вы продемонстрируете клиентоориентированный подход и умение работать.

- Рекомендация. Если вы звоните человеку по чьей-то рекомендации, обязательно упомяните об этом: его имя станет для вас своеобразным пропуском. Например, если вы скажете: «Позвонить вам мне посоветовал Джим Смит, ваш директор по производству», то ваш собеседник выслушает вас гораздо охотнее: ведь он не хочет, чтобы Джим подумал, будто тот небрежно относится к его рекомендациям.

- Положительное социальное подкрепление. Ваши партнеры и ваше окружение косвенным образом могут многое о вас рассказать. Если вы упомянете в разговоре, что работали с теми или иными компаниями из списка Fortune 500, или с крупным представителем индустрии, или даже с уважаемой местной компанией, это даст понять потенциальному клиенту, что с вами стоит иметь дело. Однако проявляйте осмотрительность, упоминая громкие имена: вам нужно укрепить свой имидж, а не создать себе репутацию болтуна, который не прочь щегольнуть знакомством со знаменитостями.

- Опыт. Дайте собеседнику понять, как давно вы работаете в этой отрасли и каким опытом обладаете. Подчеркните, что вы не новичок (при условии, что это так). Расскажите о своем опыте работы с такими ситуациями или свою историю в рамках данной отрасли (см. примеры выше: «Наша компания уже 12 лет занимается поддержкой владельцев семейного бизнеса»).

Поиск потенциальных клиентов по рекомендации

Если человек, с которым вы общаетесь, говорит что-то вроде: «Звучит интересно, но вам лучше поговорить об этом с Джейн Джонсон, позвоните ей», — не торопитесь сразу прощаться и переходить к следующему звонку. Спросите: «Не могли бы вы сейчас отправить ей записку по электронной почте и представить меня, чтобы она знала, зачем я звоню?»

Если ваш собеседник скажет «конечно» (и, разумеется, выполнит свое обещание), вам будет намного легче выйти на связь с Джейн. Если он скажет «конечно» и ничего не сделает, ваши шансы ничуть не уменьшатся — вы по-прежнему можете позвонить Джейн. Даже если он скажет: «Нет, просто позвоните ей», — для вас опять ничего не изменится. Однако он никогда не скажет: «Нет, я передумал, не говорите, что это я посоветовал вам ей позвонить». Поэтому вам в любом случае нечего терять, а вовремя заданный вопрос может сослужить вам хорошую службу.

Все приемы, которыми мы с вами поделились, работают, однако нет никакой гарантии, что они будут стопроцентно работать в любом случае. Вам могут встретиться несговорчивые покупатели: вы отвлекли их от чего-то гораздо более важного; они поглощены другими мыслями; они просто вас не знают… Изначальная попытка привлечь внимание может не сработать, однако не отступайте сразу же, как только услышите: «Нет, спасибо. Меня это не интересует». Существует немало способов спасти положение. Самое главное — не сдаваться сразу.

Приведем несколько возражений, с которыми вы рано или поздно столкнетесь при поиске потенциальных клиентов, и примеров того, как можно обернуть их в свою пользу.

Отговорка № 1:
Меня это не интересует

Потенциальный клиент: Меня это не интересует.

Вы: Хорошо. Но мне хотелось бы знать, могу ли я сделать что-нибудь, чтобы эта тема смогла вас заинтересовать?

Потенциальный клиент: Пожалуй, ничего.

Вы: Если я вас правильно понимаю, дело не в теме — вам просто не хочется сейчас ни о чем говорить. Ваши мысли заняты чем-то другим.

Потенциальный клиент: Вы угадали.

Вы: Тогда не будем обсуждать это сейчас, но скажите: повышение эффективности маркетинговых усилий компании — это ваша обязанность? Вы отвечаете за эту область?

Потенциальный клиент: Да, это так.

Вы: По опыту работы с другими компаниями могу утверждать, что возможность увеличения эффективности электронного почтового маркетинга минимум на 10% существует даже для тех, кто о ней вообще не задумывается. Так или иначе, я думаю, вам будет полезен этот разговор, поскольку я могу поделиться с вами практическими примерами того, как это делается в других компаниях, в том числе (название крупной компании в соответствующей отрасли). Мы можем назначить встречу на другое время, например на пятницу в 14:00 или 15:00. Так вы дадите мне еще немного времени, чтобы подогреть ваш интерес. Если у меня ничего не выйдет, вы рискуете только потерять немного времени, но взамен получите новую информацию.

Потенциальный клиент: Да, конечно. Давайте встретимся в 14:00 в эту пятницу.

Отговорка № 2:
Cейчас не лучшее время

Потенциальный клиент: Сейчас не лучшее время.

Вы: Вы имеете в виду, не время говорить об этом, или увеличение продаж в данный момент не является вашим приоритетом?

Потенциальный клиент: Ни то, ни другое.

Вы: Почему же? Иногда в таких случаях причина кроется в том, что компания по той или иной причине не ищет возможности увеличить доход. Дело в этом?

Потенциальный клиент: Ох, мы были бы рады наращивать прибыль, но сейчас это не так просто, поскольку мы в разгаре слияния, и оно поглощает все наши силы.

Вы: Вы имеете в виду слияние сбытовых отделов Apollo и Kobol? Я видел эту новость на вашем сайте. Это одна из причин, почему я вам позвонил. Слияние вызывает какие-то трудности?

Потенциальный клиент: Еще какие. Мы до сих пор не можем перейти из режима слияния в полноценный рабочий режим.

Вы: Могу предположить, что один сбытовой отдел по-прежнему продает на своей территории, а другой — на своей. Возможно, есть еще какие-то проблемы, которые отвлекают людей и заставляют их уделять меньше внимания продажам и больше, скажем так, внутренним колебаниям.

Потенциальный клиент: И не только.

Вы: Мы занимаемся интеграцией сбытовых отделов сливающихся компаний. Повторюсь, именно поэтому я решил вам позвонить. Как показывает практика, обычно два сбытовых отдела соединяются так же успешно, как молоко и пепси. По крайней мере, поначалу. Однако мы нашли способ изменить эту ситуацию к лучшему. Вы хотели бы услышать, каким образом? (Пауза.)

Потенциальный клиент: Ну хорошо, сегодня не самое удачное время, но позднее на этой неделе я смогу вас выслушать.

Если потенциальный клиент сообщит, что уже работает над этим вопросом с конкурентом, это хороший знак: он осознаёт свою потребность, видит ценность решения своей проблемы и настроен на покупку продукта в вашей области.

Ваша задача — заставить его задуматься о том, почему стоит остановиться на вашем предложении. Вот три варианта ответа на случай, если собеседник пытается отделаться отговоркой:

1. «Приятно слышать. Любопытно, почему ваши отношения оказались такими удачными?» Это сравнительно нейтральный, не вызывающий опасений способ получить доступ к мыслям потенциального покупателя. Когда он начнет рассказывать, вы сможете составить представление об общей картине и понять, в каких областях нынешний поставщик не решил проблемы и какие области не охвачены его предложениями. Получив ответ, задайте потенциальному клиенту еще несколько вопросов из серии «Мне хотелось бы знать».
Предположим, вы продаете банкам системы сетевой безопасности и защиты данных. Вы говорите: «Рад это слышать. Однако мне хотелось бы знать, обеспечивает ли ваш партнер круглосуточную поддержку на случай, если что-нибудь пойдет не так?», или «Любопытно, обсуждали ли вы с ними результаты последней конференции по вопросам защиты и новые тенденции в этой области?», или «Мне хотелось бы знать, дает ли вам последняя версия этого продукта доступ ко всем данным и возможность следить за вторжением в режиме реального времени?» Если в ответ вы слышите «нет», это открывает перед вами поле для дальнейшего исследования.

Спросите, например: «Какие темы вы обсуждаете на ежемесячных встречах с вашим нынешним поставщиком?» В большинстве случаев в ответ вы услышите: «У нас нет ежемесячных встреч». Это дает вам возможность продемонстрировать, чем отличается ваш подход к клиентам. Например, вы задаете вопрос: «Вы хотели бы узнать, о чем мы говорим на ежемесячных встречах с нашими клиентами?»

2. «Похоже, это неплохая компания. Однако вы не назвали их работу отличной или выдающейся. Как по-вашему, что должна делать компания, чтобы заслужить такую оценку с вашей стороны?» Задавая этот вопрос, вы заставляете потенциального покупателя задуматься о том, чем его не устраивает нынешний поставщик. Кроме того, он начинает представлять, какой будет картина, если он поменяет поставщика.

3. «Рад слышать, что у вас все в порядке. Я не слишком знаком с их работой, но знаю, что оценить ситуацию со стороны всегда полезно. В следующий раз, когда у вас возникнет такая проблема, буду рад провести оценку и выяснить, сможем ли мы решить ее иначе. Даже если это не получится, вы получите альтернативный взгляд на ситуацию. Возможно, мы даже сможем предложить вам дополнительные улучшения».

Предлагая покупателю альтернативную оценку ситуации, вы завязываете более глубокие отношения и даете ему возможность оценить на практике ваш опыт и подход к клиентам.

Таким образом, вы начинаете строить отношения до того, как место, которое вы хотели бы занять, окончательно освободится. Помните, в среднем 52% потенциальных клиентов меняют поставщиков через год или два. Завязав отношения заранее, вы не пропустите момент, когда покупатель решит обратиться к услугам другой компании. Кроме того, можете мотивировать его сделать это сейчас, а не позже.

Голосовые сообщения: оставлять или не оставлять?

Один из самых спорных вопросов в общении с потенциальными клиентами по телефону — оставлять или не оставлять сообщения в голосовой почте. Противники этого метода обычно говорят: «Все равно никто никогда не перезванивает», или «Если я оставлю голосовое сообщение, у меня не будет повода позвонить еще раз», или «Я не могу сказать все что нужно за пять секунд, а если клиент увидит, что сообщение длиннее, он просто удалит его».

Формула успеха для общения с помощью голосовой почты такая же, как для живого телефонного разговора, только здесь вам придется проявить еще больше изобретательности и выразить свою мысль наиболее четко и так, чтобы у покупателя возникло желание узнать больше. Примеры сообщений по голосовой почте можно найти далее.

Отговорка № 3:
мы уже работаем с другой компанией

Одна из самых распространенных отговорок: «Мы уже работаем с другим поставщиком, и нас все устраивает».

Если вы похожи на большинство продавцов, то после этого вежливо скажете: «Я понимаю. Спасибо, что уделили мне время, приятного дня» и перейдете к следующему потенциальному клиенту, вычеркнув этого из списка с пометкой «занято конкурентом».

Покупатели регулярно меняют поставщиков услуг

В рамках исследования, которое легло в основу отчета How Clients Buy, мы подробно изучили этот вопрос и измерили вероятность смены поставщика покупателем на примере нескольких отраслей. Мы обнаружили, что, если покупатель не «полностью удовлетворен» нынешним поставщиком (то есть не ставит ему «5» по пятибалльной шкале), он, скорее всего, будет открыт для альтернативных предложений (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Колебания лояльности в зависимости от степени удовлетворенности

Более того, лишь 48% покупателей с уверенностью могут сказать, что они «полностью удовлетворены». Это значит, что в 52% ситуаций существует реальная возможность потеснить нынешнего поставщика и занять его место.

Этап звонка

Что можно сказать

Имя

Том, это Джек Фиск.

Организация

Я работаю в Raptor Strategies.

Привлечь внимание и пробудить интерес

Выберите один из способов привлечь внимание и пробудить интерес собеседника, приведенных в этой главе.

Пример 1. Готовое решение

Ознакомившись с вашим сайтом, я заметил, что вы сейчас заняты запуском нескольких новых проектов. Мы недавно закончили крупное исследование целевых групп, посвященное поиску ключевых факторов снижения стоимости и повышения скорости клинических испытаний, и я уверен, что оно может пролить свет на…

Пример 2. Сначала результаты

В «Хронике высшего образования» я прочел, что недавно вы стали новым вице-президентом по развитию в колледже Джеманона. Я хотел бы рассказать вам о том, как мы помогаем учебным организациям в поисках финансирования, повышая результаты в среднем на 15% в рамках одной кампании…

Пример 3. Новая идея

Я только что заходил на ваш сайт и прочел в пресс-релизе, что вы интересуетесь идеями внедрения открытых инноваций. У меня есть несколько вариантов, которые могут вас заинтересовать…

Пример 4. Инновационный подход

Я просматривал вакансии на вашем сайте и заметил, что у вас открыто множество позиций для продавцов. Я хотел бы рассказать вам об уникальном новом способе, который уже опробовали Cisco и несколько других крупных компаний, позволяющем сократить срок обучения новых специалистов на 50% и снизить текучесть персонала на 15%…

Пример 5. Первый шаг

Я звоню, чтобы пригласить вас на закрытый званый ужин для СЕО ряда компаний. Мероприятие пройдет в Копли-плаза в центре Бостона, в программе вечера — выступление декана бизнес-школы Тритон-колледжа…

Пример 6. Не могли бы вы мне помочь?

Надеюсь, вы сможете мне помочь. Мы только что закончили крупное исследование, в котором принимали участие 400 ИТ-директоров, посвященное новым тенденциям в защите компьютерных систем. Мне нужен человек из вашего ИТ-отдела, которого могло бы заинтересовать это исследование. Не могли бы вы перезвонить мне по номеру 555–555–5555 или написать по адресу bseller@raptorstrat.com и сообщить, с кем мне лучше связаться?

Призыв к действию

Нам нужно поговорить. Предлагаю встретиться в среду в 2 часа дня, за 15 минут я вполне успею рассказать вам подробности. Перезвоните мне по номеру 555–555–5555 или напишите по адресу bseller@raptorstrat.com. С нетерпением жду знакомства.

После того как вы оставите голосовое сообщение, можете снова перезвонить. Если вы записали голосовое сообщение в среду, это вовсе не значит, что нельзя позвонить в четверг. Просто не оставляйте голосовое сообщение после каждого звонка.

Если вы уже оставили человеку несколько голосовых сообщений, а также послали ему пару писем по электронной почте, попробуйте сменить направление. «Том, это Джек Фиск. Я решил позвонить последний раз и оставить голосовое сообщение, чтобы предложить вам поговорить о практических способах сдерживания расходов в вашей индустрии. Ведущие компании применяют в своей работе четыре наиболее эффективные стратегии и опережают всех остальных на 35%. Эта информация способна перевернуть ваши представления об экономии. Если вы не свяжетесь со мной, я буду считать, что вы не заинтересованы в обсуждении и больше не буду вас беспокоить. Однако если вы хотите поговорить, перезвоните мне по номеру… или пришлите письмо по адресу…»

Страх первого звонка: преодоление в стиле Нэнси Рейган

На ежегодном съезде Ассоциации психологов Юго-Запада было представлено совместное исследование Behavioral Sciences Research Press и Бизнес-школы Бэйлорского университета. По результатам опроса, в котором приняли участие 4000 продавцов, было установлено, что у 33% продавцов необходимость завязать телефонный контакт с незнакомым потенциальным покупателем вызывает «мешающий карьере» психологический дискомфорт.

Исследование также показало, что 97% продавцов, испытывающих этот дискомфорт, успешно преодолевают его после того, как начинают делать реальные звонки и общаться с людьми.

В начале 1980-х годов Нэнси Рейган предложила свое решение проблемы наркотиков в Соединенных Штатах: «Просто скажите нет». Возможно, для кого-то этого было достаточно, но большинству наркозависимых требовалось приложить гораздо больше усилий, чтобы добиться положительных изменений. Человеку, страдающему от наркозависимости, «просто сказать нет» не проще, чем бездомному «просто купить дом». Это не работает.

Что касается телефона, есть хорошая новость: именно так это и работает.

Наш совет тем, кто не в состоянии преодолеть дискомфорт: начните звонить. Если вы один раз преодолеете страх первого звонка, скорее всего, сможете сделать это снова. А почувствовав, что у вас действительно получается, войдете во вкус. Более того, приступая к делу, вы, возможно, сочтете, что внесли в список обзвона недостаточно имен. Сделать первый шаг труднее всего.

Просто начните звонить.

14

Что делать с возражениями

— А любишь яйца с ветчиной?
Зеленые, как луг весной?
— Я не люблю их, Вот-так-Сэм.
Я не люблю их и не ем.

Доктор Сьюз[56]

Возможно, вам повезет, и вы встретите покупателей, которые прекрасно понимают свои потребности, осознают ценность вашего предложения, соглашаются с тем, что сотрудничество с вами окажет положительное воздействие на их бизнес и предпочитают вас всем остальным поставщикам. Однако рано или поздно в ходе переговоров о продажах вы столкнетесь с серьезными возражениями, например такими:

- «В целом мне нравится то, о чем вы говорите, но не думаю, что это сработает у нас».

- «Мы уже сотрудничаем с компанией, которая решает все наши проблемы в этой области».

- «Звучит неплохо, но мне и так хватает забот в обозримом будущем».

- «Сколько-сколько? Кажется, мы говорили о покупке пакета программ, а не всей вашей компании».

- «Я переговорил с другими поставщиками, их цены намного ниже».

- «Я предпочитаю сотрудничать с теми, у кого есть практический опыт работы в нашей индустрии».

- «Я всегда работал с местными компаниями. Вы, ребята, находитесь за 500 миль от нас».

Услышав такое, многие продавцы теряют уверенность, делают ошибки и упускают покупателя и очередную сделку.

Еще хуже, когда продавцы просто игнорируют возражения. Они слышат только то, что хотят слышать, и ведут себя так, словно ничего и не было. Но возражения от этого не исчезают, и продажа срывается.

Некоторые специалисты по продажам предлагают отражать, уклоняться, оспаривать и избегать каких бы то ни было возражений. Нередко можно встретить шаблонные готовые ответы на возражения любого типа:

- «Я знаю, что вам нравится эта идея. Но какова реальная причина того, что вы не хотите опробовать ее прямо сейчас? Ведь вложить потребуется не больше, чем вы потратили бы на пару коктейлей вечером в выходные! Кроме того, мы гарантируем возврат денег».

- «Я уважаю ваше желание подождать и обсудить это с партнерами и со своей стороны могу сделать вот что. Я придержу для вас эту скидку, если вы внесете залог и сообщите мне о своем решении в течение 24 часов. Уверен, что ваш партнер (босс) не захочет упустить такую возможность. И окажись вы на месте вашего босса, вы тоже не хотели бы упустить такую возможность. Оставьте залог в размере 10%, и мы сохраним для вас специальную цену, договорились?»[57]

Совершая спонтанную покупку, покупатель легко поддается на ловкие уговоры, но, чтобы отреагировать на возражения, возникающие в процессе продажи, хорошо подвешенный язык иметь недостаточно. В этой главе мы перечислим самые частые возражения и их причины, классифицируем типы возражений, а затем покажем, как можно справиться с ними. Всего пять шагов приведут вас к победе. Кроме того, особое внимание уделим возражениям, связанным с денежными вопросами, и научим вас применять продвинутую технику разбора скрытых возражений.

Возражение — это высказанная вслух уверенность клиента в том, что в его нынешнем положении существует некое препятствие, мешающее ему купить у вас. Возражение сигнализирует о том, что вам придется проделать в процессе продажи дополнительную работу.

Да, с одной стороны, возражение — это препятствие, однако с другой — сигнал о возможной покупке. Если потенциальный клиент возражает, значит, он заинтересован. Он хотел бы воспользоваться вашим предложением, но, взвешивая все «за» и «против» в том виде, как он их понимает, он видит препятствие, но не видит пути к успеху[58].

Ваша главная задача — преодолеть возражение правильным способом и перейти к продаже. Чтобы добиться этого, помните следующее:

- Заключение сделки кладет начало отношениям. В трансактных продажах, где отношения с клиентом неважны, продавцов учат преодолевать препятствия любой ценой. Однако эти методы не работают при продаже комплексных продуктов или профессиональных услуг. Если вы прорветесь через возражение, не уделив ему должного внимания, причина, которая вызвала это возражение, вернется к вам бумерангом. Если вы просто отмахнетесь от возражения, то покупатель поймет, что он вам безразличен, и вы потеряете его доверие.

- Возражения часто имеют свои плюсы. Возражение может свидетельствовать о том, что вы не до конца сформулировали свою ценность, не обнаружили скрытые потребности, не дали ключевую информацию, не продемонстрировали свой опыт, не выделили себя среди конкурентов либо у вас есть сильный, во многом превосходящий вас конкурент, и о других недостающих деталях.

- Нельзя преодолеть возражение с помощью нескольких слов. Это долгий процесс. В комплексных продажах вы часто встречаетесь с клиентами, которые руководствуются самыми разными покупательскими критериями. С одними возражениями справиться несложно, преодоление других может потребовать серьезной работы.

Четыре вида возражений

Возражения бывают самыми разными по форме, но по сути каждое из них можно отнести к одной из следующих четырех категорий:

1. Нет доверия. Покупатель испытывает страх, сомнения или опасения. Он сомневается в вас, в вашем решении, в вашей компании. Возможно, опасается, что, если решение не сработает, это окажется для него рискованным, и он потеряет деньги.

2. Нет потребности. Покупатель пока не замечает или не признаёт свою потребность. Разумеется, вам тоже необходимо видеть эту потребность, но пока сам покупатель не обратит на нее внимания, вы не сможете ничего ему продать.

3. Некуда спешить. Покупатель еще не заметил, что у него горит земля под ногами, вы еще не обозначили эффект своего воздействия. Покупатель не видит ценности вашего предложения.

4. Нет денег. Покупатель говорит, что у него нет средств на эту покупку.

С любым из этих возражений можно справиться с помощью разбора возражений.

Работа с возражениями: пять шагов

Когда потенциальный клиент сообщает, что не готов совершить покупку, это возражение. Для того чтобы правильно разобраться с ним и перейти к продаже, нужно:

1. Слушать

2. Понимать

3. Отвечать

4. Подтверждать

5. Продолжать

Шаг 1. Слушать

Выслушайте возражение целиком. Не перебивайте. Не старайтесь закончить фразу за клиента. Боритесь с искушением ответить немедленно. Так вы дадите себе шанс услышать, о чем потенциальный клиент думает на самом деле.

Столкнувшись с возражением, ваша психика запускает защитный механизм, и это нормально. Вы не хотите отклоняться от намеченного курса, поэтому перебиваете и стараетесь закончить фразу за клиента. В режиме защиты ваши интонации и язык тела становятся оборонительными, и в целом вы производите впечатление человека, готового сражаться, а не сотрудничать.

Как только ваш собеседник скажет: «Меня кое-что беспокоит», знайте, что сейчас вам предстоит выслушать его возражения. Глубоко вдохните. Заставьте себя сосредоточиться и слушайте.

Шаг 2. Понимать

Высказанное вслух возражение нередко скрывает истинный смысл опасений потенциального клиента. Ваша задача — совместно проработать это возражение и добраться до первопричины, стоящей на пути благоприятного решения. Попросите разрешения узнать больше, переформулируйте проблему, затем задавайте вопросы, чтобы понять суть проблемы. Спрашивая разрешение, вы даете потенциальному клиенту понять, что вы уважаете его опасения. Кроме того, это ослабляет противоречия и показывает, что вы настроены на совместный поиск решения затруднений.

Ваш разговор может выглядеть, например, так.

Потенциальный клиент: Сейчас на это нет времени. У меня и без того полно забот.

Вы: Вы не возражаете, если я задам вам несколько вопросов? (Получите разрешение продолжать.)

Потенциальный клиент: Да, пожалуйста.

Вы: Я слышал, что сейчас у вас действительно много забот, и этот вопрос, похоже, не входит в число приоритетных. Это верно? (Переформулируйте проблему.)

Потенциальный клиент: Нет. Это не совсем то, что я имел в виду. Это важный вопрос, но мои ресурсы почти исчерпаны. Я не могу просить своих сотрудников взвалить на себя еще и эту задачу.

Вы: Значит, это важно, но вы не можете придумать, как решить эту проблему, не истощая свою команду лишними нагрузками. (Выразите понимание.)

Потенциальный клиент: Да, все так и есть.

Иногда после того, как вы переформулируете проблему, клиент начинает видеть более полную картину. В результате вы приближаетесь к проблеме, лежащей в основе возражения. Но пока вы не готовы двигаться дальше. Убедитесь, что верно поняли возражение. Даже если покупатель говорит: «Да, это как раз моя проблема», — многие детали могут остаться невыясненными. В этом случае на минуту забудьте о возражении и спросите:

- Что еще?

- Что еще вас беспокоит?

- На что еще это влияет?

- Что еще не дает вам двигаться вперед?

- О чем еще вы думаете?

Часто именно ответ на последний вопрос позволяет обнаружить самое серьезное препятствие, стоящее на пути совершения продажи. И пока вы не разберетесь со всеми «что еще?» по порядку, вы не сможете понять, что именно вам мешает.

Если покупатель выдвигает общее возражение, спросите его: «Почему?» Возможно, затем придется провести длительный сеанс разбора проблемы, но, если вам важны отношения с этим покупателем и эта продажа, уделите время распутыванию сложных узлов, и вы можете оказаться на пути к большому успеху.

Шаг 3. Отвечать

После того как вы выслушали покупателя и добрались до сути дела, приходит время отвечать. Отвечайте честно и по существу. Длинные витиеватые ответы оставляют впечатление неискренности. Как заметила королева Гертруда в «Гамлете»: «По-моему, леди слишком много обещает»[59]. Не перестарайтесь.

Выразите в ответе свою решимость преодолеть возражение. Опишите в подробностях, как вы собираетесь устранять препятствие.

Вы: Итак, по вашим словам, вас больше всего тревожит то, что этот груз может оказаться непосильным для команды, которая и так работает над множеством текущих проектов. Однако запуск этого проекта не займет много времени. Вас больше беспокоит то, что произойдет после запуска?

Потенциальный клиент: Именно так.

Вы: Как вы думаете, что потребуется от ваших сотрудников, если вы все-таки решите запустить проект?

Потенциальный клиент: Не так мало, я думаю. Нужно как минимум два человека и 10 часов в неделю. И так еженедельно.

Вы: Я рад, что мы заговорили об этом. Вы правы, в первую неделю действительно понадобится много усилий. Однако на следующих этапах трудозатраты значительно сокращаются: достаточно всего одного человека и трех часов раз в две недели. Теперь картина выглядит иначе?

Потенциальный клиент: Конечно. Выделить время и людей один раз не проблема. Меня беспокоило именно то, что усилия придется прилагать постоянно. Неужели действительно достаточно всего одного человека и полутора часов в неделю, чтобы это работало?

Вы: Судя по отзывам наших клиентов, да. Может быть, вы хотите поговорить с ними и уточнить, сколько времени это занимает у них? Разумеется, вы можете задавать им любые другие вопросы о продукте.

Потенциальный клиент: Да, я хотел бы.

Шаг 4. Подтверждать

Спросите, удовлетворен ли покупатель вашим ответом:

— После того как вы поговорите с нашими клиентами и выясните все, что вас интересует, мы сможем решить этот вопрос?

— Да, сможем.

Если покупатель по-прежнему сомневается, не отступайте. Скорее всего, вы просто пока не добрались до финального «что еще?». С другой стороны, не следует думать, что дело решено после первого же «да». Иногда потенциальные клиенты говорят: «Ну да, это подходит», но по интонации и языку тела можно догадаться, что на самом деле им не нравится предложенное вами решение. Они говорят: «Да, конечно», но думают: «Я больше не хочу об этом говорить» или «Мне это совершенно безразлично, я занят другими вещами».

Вы можете сказать: «Я слышу вас, но вы действительно согласны с тем, что это хорошее решение? Я прав? Может быть, вас что-нибудь продолжает беспокоить?» Согласившись с неискренним «да», вы можете продолжать работать над продажей и даже потратить немало времени на разработку предложения и презентацию, но на пути у вас по-прежнему будет стоять серьезное препятствие.

Только когда вы добьетесь от потенциального клиента искреннего, радостного: «Да, это сработает!», — вы будете готовы двигаться дальше.

Шаг 5. Продолжать

Убедившись, что разобрались с возражением клиента и предложили ему приемлемое решение, продолжайте разговор с того же места, где остановились. Если снова возникнут возражения, снова проработайте их, проделав эти пять шагов, вернитесь на нужный этап системы продаж RAIN и продолжайте вести сделку к благоприятному завершению.

Вернуться к сути разговора после того, как вы отвлеклись на работу с возражениями, всегда трудно. Я не устаю напоминать своим людям о концепции ВЦБ: время, цель, бюджет. Если все сводится ко времени или деньгам, забудьте о них ненадолго и вернитесь к цели покупателя. Если вам удастся убедить его, что цель по-прежнему важна, он сможет найти время и деньги для ее достижения.

Дейв Шеби,
старший вице-президент по коммерческой деятельности,
Bright Horizons Family Solutions

Если возражение связано с деньгами

Вопросы денег и бюджета самые сложные, их трудно оценить на первый взгляд. Когда покупатель в тех или иных выражениях сообщает, что «с деньгами будут проблемы», за этим могут стоять разные причины.

Возражение

Что говорит покупатель

Что думает покупатель

Честный разговор

«Это очень дорого. Мы можем сойтись на меньшей цене?»

«Я просто хочу, чтобы вы урезали цену. Я всегда об этом спрашиваю, и продавцы часто идут мне навстречу»

Блеф

«У меня нет денег — нам нужно будет снизить цену»

«У меня есть деньги, но я хочу посмотреть, насколько мне удастся сбить цену»

Проблема расценок

«Это стоит слишком дорого. С деньгами будут проблемы»

«Не понимаю, почему мы должны тратить так много. На вид дело того не стоит»

Давление конкурентов

«Ваше предложение не так привлекательно, как другие»

Это правда, и покупатель хочет понять, почему цены отличаются.

или

Это правда, и покупатель хочет использовать эту информацию как козырь против вас.

или

Это неправда, и покупатель вводит вас в заблуждение.

Бюджет

«В моем бюджете нет денег»

Это правда, и покупатель хочет понять, как выйти из положения.

или

Это правда, и покупатель хочет использовать эту информацию как козырь против вас.

или

Это неправда, и покупатель вводит вас в заблуждение.

Перекладывание задачи на вас

«Слишком дорого. Перезвоните мне, если сможете придумать, как снизить цену»

Покупатель блефует: «Они позвонят. Я заставлю их снизить цену».

или

Покупатель не блефует: «Надеюсь, они снизят цену настолько, что я смогу это купить»

За вопросом денег скрывается другая проблема

«С деньгами будут проблемы»

«На самом деле мне у меня много проблем, но пока я скажу только, что проблема в деньгах»

Как отвечать на возражения, связанные с денежными вопросами

- Не поддавайтесь. Возможно, у вас возникнет искушение сразу спросить: «Сколько вы можете на это потратить?» или «Дайте мне время уточнить, может быть, мы сможем снизить цену». Не суетитесь и не делайте слишком много уступок. Придерживайтесь плана, изложенного в этой главе. Только добравшись до сути дела, вы найдете верный способ обойти проблему.

- Тщательно подбирайте слова. Если потенциальный клиент говорит, что ваше предложение стоит слишком дорого, это не значит, что он подвергает сомнению заслуги вашей компании или лично ваш профессионализм. Нам не раз приходилось видеть продавцов, которые принимали вопрос о расценках слишком близко к сердцу, и это никогда не заканчивалось ничем хорошим. Как бы вам ни хотелось ответить: «Вы получите то, за что заплатите!» или «Это моя цена, и в ней оправдан каждый рубль!» — знайте, что способа с блеском ответить на вопрос о деньгах просто не существует. Деликатность и терпение здесь более уместны, чем пылкость и колкость.

- Не теряйте интерес к покупателю, если он возражает. Мы часто слышим от продавцов: «Если покупателя не устраивает цена, он нам не нужен! Если покупатель пытается снизить цену, это признак того, что с ним и дальше придется изрядно повозиться». Пожалуй, дело не в этом. Покупателей учат разными способами прощупывать, нельзя ли снизить цену. Если покупатель задает вам вопрос о цене, это не значит, что он плохой человек или что он обязательно станет проблемным клиентом.

- Сосредоточьтесь на ценности. Если потенциальный клиент проходит проверку по параметрам FAINT (финансовые возможности, полномочия, интерес, потребность, временные рамки), то он, как правило, способен найти средства для совершения покупки. (А если он не проходит проверку, значит, вы разговариваете не с тем человеком.) Сосредоточившись на ценности, вы можете заполнить те пробелы, которые образовались ранее в ходе продажи. Если дело не в ценности вашего предложения — покупатель уже видит причину для дальнейшего сотрудничества с вами, — начинайте выяснять, в чем заключается проблема.

- Спросите: «Что именно вас не устраивает?» Встречая уверенное сопротивление, продавцы испытывают соблазн снизить цену, особенно если сделка кажется им крупной. При этом они рассуждают так: «Сделка стоит 120 000 долларов, но мы готовы согласиться и на 110 000 долларов. Это лучше, чем вообще упустить сделку», — и снижают цену. Но это плохая тактика, если ваша компания работает с постоянными клиентами: каждый раз, когда нужно будет возобновить контракт, вам придется играть на понижение.
Вместо этого, если клиент рассматривает, например, сделку на 120 000 долларов, состоящую из пяти крупных частей, спросите, какая часть его не устраивает. Затем проведите обзорный анализ предложения в целом. Когда покупатель осознает, что предложение нужно ему целиком, не снижайте цену. Кроме того, поочередный разбор компонентов помогает покупателю понять, какой вклад в общий результат вносит каждый из них, и цена начинает казаться ему намного более разумной.

Вы можете столкнуться с тем, что клиент выбирает три из пяти пунктов предложения, поскольку у него в самом деле нет возможности оплатить больше и он не может позволить себе полный пакет. Заключайте сделку и готовьтесь расширить ее при первой возможности.

- Обойдите конкурентов. Когда покупатель говорит: «Другие просят за это намного меньше», — вы можете согласиться, что разброс цен у других продавцов действительно может быть самым широким, при этом не все они предлагают один и тот же пакет услуг. Затем спросите покупателя: «По какой причине вы еще не заключили сделку с ними?» Клиенты часто прямо говорят, почему предпочитают работать с вами, и вы можете использовать эти аргументы в защиту своих расценок.

- Не обсуждайте структуру затрат. Если покупатель не понимает, почему ваше предложение «стоит так дорого», он может задать вопрос о структуре ваших затрат. Представьте, например, что ваша компания хочет продать техническое оборудование на 60 000 долларов. Покупатель спрашивает: «Скажите, откуда взялась эта цена?» В ответ продавец вынимает список, в котором указана стоимость каждого элемента и затраты на его установку. Это скользкий путь, и мы не советуем вам вступать на него, если вы не хотите показаться мелочным и прижимистым. Если бы вы отправились покупать машину и начали спрашивать, сколько стоит выхлопная труба или во сколько обойдется приборная доска, над вами, скорее всего, посмеялись бы. Точно так же и вам не стоит раскрывать свой механизм ценообразования только потому, что кто-то попросил вас об этом.

- Финансирование и условия платежа. Многие покупатели не могут совершить покупку только потому, что им не подходят условия оплаты. Проблема с деньгами существует в настоящий момент, но, если бы у них была возможность оплатить покупку позже, они с удовольствием сделали бы это. Многие компании выделяют финансовую поддержку своей продукции. Как-то мы работали с компанией, которая занималась технологиями безопасности. Она значительно увеличила объемы продаж, обучив своих продавцов разбираться в принципах лизинга и применять их при заключении сделок. Продажи взлетели, как только продавцы начали использовать этот прием: возможность купить предложение в рассрочку значительно уменьшала шок, вызванный его ценой.

Следуйте этим подсказкам, и вы преодолеете все разумные возражения, связанные с финансами. Но не забывайте, что все возражения преодолеть невозможно. Если покупатель блефует или просто «не готов платить такую большую сумму», у вас остается не столь много вариантов. Вы можете поймать его на блефе и посмотреть, что он будет делать дальше. Возможно, он вернется к вам, а может быть, нет. Такое случается. Если потенциальный клиент действительно не может или не хочет купить, поскольку ему не хватает денег, что ж — вы не можете помочь ему финансово, а значит, вашей сделке не суждено состояться.

Работа с невысказанным возражением

Наше определение гласит: «Возражение — это высказанная вслух уверенность клиента в том, что в его нынешнем положении существует некое препятствие, мешающее ему купить у вас». Однако иногда возражение существует, но потенциальный клиент не высказывает его открыто.

Если вы почувствуете, что не до конца разобрались с возражениями покупателя, или захотите опровергнуть возражение прежде, чем потенциальный клиент заведет о нем разговор, поднимите этот вопрос сами и подробно обсудите его[60]. Так вы сможете сгладить воздействие возражения, полностью преодолеть его и даже обойти конкурентов, имеющих перед вами значительное преимущество.

Много лет назад мы помогли знакомой компании получить заказ от коммерческого банка. На тот момент у них был совсем небольшой опыт работы с банковской индустрией, а опыта работы с коммерческими банками не было вовсе. Однако потенциальный клиент упомянул, что для него это важно, и попросил кандидатов обозначить свой опыт работы в этой сфере.

Наш клиент знал, что будет соревноваться с двумя другими компаниями, у которых в штате имелись бывшие работники коммерческих банков, а также длинные списки клиентов из банковской индустрии. Наши знакомые попали в финальную тройку претендентов только благодаря личному знакомству с одним из членов приемного комитета, а также потому, что комитету понравилось их первичное предложение. Однако мы знали, что наш клиент, скорее всего, займет в этом забеге последнее место, поскольку у него не было нужного опыта.

Мы дали клиенту совет встретить возражение лицом к лицу и нейтрализовать его. Не покидать зал переговоров, пока вопрос не будет рассмотрен открыто. Я (Джон) тоже был на этой встрече. Вот как она прошла.

Мы (Джон и наш клиент, назовем ее Сара) вошли и оказались перед комиссией, состоявшей из десяти весьма солидных банкиров. Мы провели презентацию, затем ответили на вопросы, которые задавала комиссия. Все шло хорошо, но никто так и не заговорил об опыте работы с коммерческими банками.

Встреча приближалась к концу, и Сара сказала:

— Прежде чем мы попрощаемся, я хочу задать вам еще один вопрос.

Они ответили:

— Конечно. Какой вопрос?

— Почему никто не спросил нас о нашем ограниченном опыте работы с коммерческими банками?

Они засмеялись. Кто-то решил подыграть ей и сказал:

— В самом деле, расскажите нам о вашем ограниченном опыте работы с коммерческими банками.

Сара сказала:

— Не могли бы вы точнее объяснить мне, что именно вас беспокоит? Почему для вас это важно?

Они пояснили, что им важно выделиться на фоне других коммерческих банков, и маркетинговой компании, которую они выберут, необходимо понимать их специфику, чтобы суметь убедительно продемонстрировать, чем их банк отличается от конкурентов.

Тогда Сара спросила:

— Вы можете назвать какую-нибудь другую отрасль, где дело обстоит точно так же?

Один из членов комиссии ответил:

— Бухгалтерское дело, разумеется. Каждая фирма твердит о том, что у нее есть уникальные предложения, но я никогда не понимал, чем одни отличаются от других.

— Техническая продукция и услуги… базы данных, серверы, кабели, безопасность!

— Страхование!

— Строительные товары!

— Юридические фирмы!

— Банковское обслуживание физических лиц, прямо по коридору!

— Промышленное оборудование!

— Уборка и ремонт! (Отовсюду послышался смех.)

На это Сара сказала:

— Да, так и есть. Теперь вы понимаете, что я хочу сказать. Я работала во многих из перечисленных областей, а в целом сотрудники моей компании — во всех.

Сара получила эту работу. У ее компании были преимущества перед двумя другими претендентами, но меньше опыта работы с коммерческими банками. Однако она не собиралась давать конкурентам шанс воспользоваться этой слабостью.

И вы тоже не должны. Предупреждайте и озвучивайте явные и скрытые возражения. Не думайте, что, если возражение не было произнесено вслух, оно не существует. Вы рискуете, привлекая внимание к своим недостаткам (добро пожаловать в сферу продаж!), однако если вас нельзя назвать ведущим кандидатом, риск себя зачастую оправдывает. В то же время вы начинаете строить отношения, основанные на честности и открытости. Покупатели это ценят.

Многие продавцы воспринимают возражение как критику или вызов — и поэтому неудивительно, что они совершенно не умеют работать с возражениями. Вы можете, однако, преодолеть львиную долю возражений, если будете правильно работать с ними. Ваш покупатель уверяет, что не любит «яйца с ветчиной, зеленые, как луг весной», но не исключено, что после некоторых раздумий и разговора с вами он будет готов съесть их «в ящике пустом, позвав лису с большим хвостом»[61].

15

Пользуемся возможностями, завязываем отношения

Это не те дроиды, которых вы ищете.

Оби-Ван Кеноби[62]

В сотнях статей авторы перечисляют стандартные приемы заключения сделки, а затем разоблачают их как манипулятивные. Вы можете прочесть, например, такое: «Вам будут советовать использовать для заключения сделки метод 1–2–3, метод допущения, метод ежедневной выплаты, альтернативный метод, метод Бена Франклина, метод банана и еще сотню других методов[63]. Не пользуйтесь этими приемами! Они одинаково унижают достоинство продавца и покупателя».

И эти люди правы… в основном.

Если вы планируете сделать все возможное, чтобы ваш клиент добился успеха (а вы должны это сделать), и хотите позаботиться о том, чтобы с каждым контактом ваши отношения становились прочнее (а вы хотите), не пытайтесь хитростью заставить покупателя действовать. Если клиент почувствует, что ему морочат голову, он не будет вам доверять. Это плохо для вас, плохо для него и плохо для продажи.

Мысль об утрате доверия недопустима для любого продавца, которому важны отношения с покупателем, а любовь к приемам заключения сделки столь же часто встречается, как любовь к квитанциям за превышение скорости, однако многие продавцы выплескивают младенца вместе с водой, не отделяя само заключение сделки от сопутствующих ему уловок.

На самом деле в заключении сделки нет ничего плохого.

Как часто вам приходилось чувствовать:

- Что вы понимаете положение клиента, его проблемы в бизнесе, его устремления и затруднения?

- Что вы нашли верное решение проблемы — лучшее, чем у конкурентов, лучше остальных доступных ему возможностей?

- Что вы ощущаете прочную связь с покупателем?

- Что если клиент выберет вас, ваш продукт, для него это будет лучшим вариантом?

- Что эффект использования вашего варианта решения будет оптимальным и самым простым?

- Что ценность, которую клиент получил от работы с вами, стоит затраченных средств?

А потом сделка срывалась. Возможно, вас опередили конкуренты или вы столкнулись с отговорками: «Сначала мы попробуем решить эту проблему своими силами» или «Мы пока не собираемся ничего предпринимать по этому вопросу».

Так или иначе, итог один: вы проиграли.

Может быть, очередной новейший метод закрытия сделки тоже не помог бы вам заключить вашу, но, как правило, вы могли бы сделать кое-что еще для достижения успеха.

Если вы хотите, чтобы большая часть ваших усилий увенчивалась продажами, нужно:

- Понимать, что значит заключить сделку.

- Подготовить условия для успешного заключения сделки.

- Совершить для заключения сделки правильные действия.

Рассмотрим все пункты по порядку.

По мнению директоров по продажам, способность развивать отношения и извлекать из них выгоду (53,5%) возглавляет список наиболее важных факторов для успешного заключения сделки. Не последние места занимают способность довести процесс продажи до конца (24,0%) и представить убедительный план получения ROI (20,3%). Таким образом, ваши методы продажи важнее, чем продукт, который вы продаете[64].

Что значит заключить сделку

Ваше предложение может казаться простым и понятным вам, но заводить в тупик покупателей. Возможно, они не так много знают о вас, о ваших технологиях, методах, конкурентах, репутации, пакете решений и так далее. Кроме того, их беспокоят риски. Будет ли ваш продукт работать так, как вы сказали? Подходит ли им эта услуга? Получат ли они обещанный результат? Что может пойти не так? Правильное ли решение они принимают?

Концепция сделки заработала дурную репутацию вследствие отождествления этого понятия с манипулятивными приемами заключения сделки. Но это не одно и то же.

Заключение сделки — это подтверждение договоренности о дальнейшем движении вперед по согласованному сторонами курсу, в нашем случае — продажа.

Приемы заключения сделки — действия, цель которых — заставить покупателя принять то или иное решение (наподобие знаменитого обмана разума джедаев[65]).

Вот что нужно знать о заключении сделки:

- Если вы продаете комплексные продукты, ваше предложение по определению кажется покупателю сложным. Ему нужна ваша помощь, чтобы разобраться в деталях.

- Покупатель должен принять решение о покупке проекта или продукта, иначе вы не сможете двигаться дальше. Нет решения — нет проекта, нет продажи.

- У каждого покупателя свои критерии оценки и свой процесс принятия решений. Если вы не соответствуете критериям разных покупателей, то не сможете двигаться вперед. Думайте сначала как покупатель, и только потом как продавец (4-й принцип «заклинателей дождя»).

- Если вы уверены, что сотрудничество с вами действительно в интересах покупателя, вы должны делать все возможное (в рамках человеческой и профессиональной этики), чтобы помочь ему: а) принять решение; б) принять оптимальное решение. Не сделав этого, вы не принесете пользы своему будущему клиенту, и это не та репутация, которую вы хотите заработать.

- Заключение сделки связано с рисками. Продажи связаны с рисками. Выйти утром из дома — тоже довольно рискованное дело. Существуют счастливые продавцы, которым не нужно занимать и защищать свои позиции, но большинство тех, кто работает в сфере продаж, так или иначе вынуждены давать советы и защищать определенный курс действий (см. 8-й принцип «заклинателей дождя»: быть катализатором перемен). Если вы избегаете риска и не занимаете нужные позиции, вы будете терять продажи.

Если вы уверены, что клиенту лучше двигаться вперед, знаете, что можете ему помочь, и не сомневаетесь в том, что ваше решение сработает, вам следует сделать все возможное для заключения сделки.

Подготовка условий для заключения сделки

Личные и деловые отношения во многом похожи. Одни развиваются быстро, другие медленно. Одни длятся всю жизнь, другие через какое-то время заканчиваются, третьи не заходят дальше первого свидания.

В любых отношениях участвуют по меньшей мере две стороны. Как будут развиваться отношения, зависит от нужд, требований, условий и возможностей каждой из сторон. Чем больше вы соответствуете приведенным далее критериям, тем более готовы к заключению сделки.

- Вы полностью прошли все этапы по методике RAIN:

- Вы достигли взаимопонимания и максимально укрепили свои отношения с лицами, принимающими решения, и другими значимыми игроками.

- Устремления и затруднения потенциального клиента вполне ясны.

- Эффект вашего воздействия на ситуацию покупателя представляется достаточно привлекательным.

- Ваше решение действительно поможет решить проблему.

- Вы нарисовали картину новой реальности — показали потенциальному клиенту, как изменится его жизнь после того, как он купит у вас.

- Покупатель проходит проверку на соответствие параметрам FAINT (имеет финансовые возможности, полномочия, интерес, потребность, временные рамки).

- Процесс покупки не представляет затруднений:

- Вы знаете, как происходит процесс принятия решений.

- Вы знаете, кого нужно подключить к этому процессу, и сделаете это в подходящее время, правильным способом.

- Вы знаете основные этапы продажи, от первого разговора до принятия решения.

- Вы знаете критерии, которыми руководствуется покупатель, принимая решения — как личные, так и организационные.

- Дополнительные факторы, повышающие ваши шансы:

- Потенциальный клиент упомянул, что предпочитает вас и ваше решение.

- Покупатель упомянул, что примет решение после того, как получит ваше предложение.

- Покупателю известна средняя стоимость и средние сроки исполнения вашего решения.

- Покупатель понимает свою роль и ответственность в процессе работы с вами.

- Вы представляете себе конкурентную картину и сумели выделить себя из общей массы конкурентов.

- Если место, которое вас интересует, уже занято, вы изучили возможности своего соперника и уверены, что покупатель недоволен его услугами.

Сможете ли вы всегда уделять внимание всем перечисленным вопросам? Нет. Кроме того, очевидно, что некоторые факторы важнее остальных (например, не всегда вам удается получить от покупателя знак, что он предпочитает купить у вас).

С другой стороны, если вы не уверены в том, что ваш покупатель уполномочен принимать решения, а также имеет время и финансы для дальнейшего сотрудничества, значит, он еще далеко не готов к заключению сделки.

Прежде чем заключать сделку, подготовьтесь как можно тщательнее.

Правильные действия для заключения сделки

Первый шаг к успешному заключению сделки — подготовка условий и всего необходимого для того, чтобы благополучно оформить сотрудничество. Предположим, вы уже провели предварительную подготовку. Для того чтобы заключить сделку и открыть новую главу в ваших отношениях, необходимо следующее:

- Не просто рассказывайте — рекомендуйте. Независимо от ситуации, проблемы и решения, мы всегда продаем одну вещь: уверенность. Позаботьтесь о том, чтобы покупатель понял: вы проанализировали все доступные данные и ручаетесь, что ваше предложение подходит лучше других. Вы можете предложить тот или иной путь, можете высказать свое мнение. Но что бы вы ни предлагали, рекомендуйте что-то одно. Дайте совет, к которому стоит прислушаться. Станьте катализатором перемен и задавайте курс движения вперед.

- Не предложение, а презентация. Разумеется, живая презентация — лучший выбор, но презентации по телефону также пользуются большой популярностью. Письменно поданное предложение не сможет провести без вас переговоры или заключить сделку.

- Предвосхищайте возражения. Нужно научиться отвечать на возражения. Для начала, если можете, нейтрализуйте возражение еще до того, как потенциальный клиент о нем заговорит. Например, можете сказать: «На вашем месте я бы рассматривал четыре способа разобраться с этим вопросом. Первый способ — это вариант Z. Я обратился бы к нему по причинам А, B и C. Но поскольку для вас важнее критерии D, E и F, этот вариант утрачивает свой смысл. И вот почему…» Таким образом вы помогаете потенциальному клиенту разобрать все «за» и «против», самостоятельно выдвигая возражения и опровергая их.

- Упомяните, что вам нравится работать с этим покупателем. В нашем отчете How Clients Buy, посвященном исследованию целевой аудитории, приведены свидетельства покупателей, что чрезмерная холодность продавца («как будто ему все равно, будет он работать со мной или нет») отталкивает сильнее, чем излишний энтузиазм («выберите меня, выберите меня!»). Честные продавцы нередко беспокоятся, не слишком ли они давят на покупателей, но имейте в виду, что те могут истолковать вашу сдержанность как безразличие. Как правило, людям больше нравятся яркие, увлеченные продавцы.

- Четко обозначайте следующий шаг. Даже если вы уже оставили место для подписи, этого недостаточно. Сообщите потенциальному клиенту, что следующий шаг состоится, когда он скажет: «Давайте двигаться дальше», — и подпишет соглашение, затем предложите обсудить дату, когда клиент объявит о запуске проекта или вступит во владение продуктом. Если вы выпустите из рук возможность организовать следующий шаг, то же самое может случиться и с вашей продажей.

- Не позволяйте отстранить вас. Если в ответ на предложенное решение потенциальный клиент говорит: «Мы обсудим это с коллегами. Не могли бы вы перезвонить мне через пару недель?», вашей первой реакцией будет, вероятно: «Конечно, как скажете». Не сдавайтесь! Лучше сказать: «Конечно, мы всегда можем поговорить снова. Но не могли бы вы уточнить, что именно собираетесь обсуждать?» После этого продолжайте прощупывать почву.
Возможно, вы обнаружите, что у потенциального клиента остались скрытые возражения, с которыми вам нужно разобраться. Или к процессу покупки до сих пор не подключился важный участник, от которого многое зависит. Или у вашего собеседника есть полномочия для официального запуска проекта, но подписать финансовые документы должен другой человек. Если дело в этом, не соглашайтесь на звонок через две недели или позже — договоритесь о дате следующей встречи сразу же.

Позволив себя отстранить, вы окажетесь в невыгодном положении: вам придется бегать за потенциальным клиентом. Кроме того, это изменит динамику ваших отношений, и будет казаться, что вам сделка нужна больше, чем ему. Вы должны делать все возможное для сохранения равенства в отношениях с покупателем и действовать на опережение, не давая продаже бесконтрольно дрейфовать туда и обратно.

- Помогите потенциальному клиенту выбрать между успехом и идеалом. Иногда заключение сделки откладывается, потому что покупатель стремится довести ее условия до совершенства. Если вы обнаружите, что покупатель бесконечно меняет и дорабатывает мелкие детали, сообщите ему, какой следующий шаг считаете оптимальным. Мелкие изменения можно при необходимости внести задним числом, а самый верный путь к успеху — это перестать планировать, как вы будете двигаться к успеху, и начать двигаться.
Вы подумали: «Но если я буду так давить на покупателя, это убьет его доверие»? Взгляните на дело с другой стороны. Представьте, что вы главный советник СЕО компании и в процессе работы над слиянием двух предприятий начали замечать, что СЕО все больше увязает в мелких деталях. Процесс застопорился, а он все обдумывает, обдумывает, обдумывает одно и то же. В этой ситуации сказать, что его действия противоречат благу компании, было бы вашим долгом.

Это требует определенной смелости (1-й принцип «заклинателей дождя»: играть по принципу обоюдной выгоды), но — с этого момента читайте очень внимательно — только если это пойдет на пользу клиенту, вы должны вмешаться и помочь ему принять решение. Не исключено, что это даже поможет укрепить его доверие. Представьте, что покупатель говорит: «У меня есть привычка слишком долго раздумывать, в то время как давно пора принять решение. Вы помогли мне сдвинуться с мертвой точки. У других тоже была такая возможность, но это сделали именно вы. Мы хорошая команда»[66].

- Будьте готовы уйти. Положим, потенциальный клиент старается сбить цену, требует больше за те же деньги или хочет получить у вас скидку, поскольку он сделал крупную покупку. Некоторые покупатели продолжают делать это до тех пор, пока вы не скажете: «На столе лежит соглашение, которое устраивает нас обоих. В нем четко обозначены расценки, сроки и объемы. Мы в любой момент можем отказаться от сотрудничества, но я думаю, мы оба уже потратили немало сил на поиски оптимального решения. Если нам удастся договориться о цене и прочих условиях, я уверен, мы и дальше будем успешно двигаться вперед. Если нам это не удастся, что ж, возможно, этой сделке просто не суждено состояться».
Иногда покупатель пытается сбить цену, поскольку не понимает, в чем ценность вашего решения. Это означает: что-то пошло не так еще раньше, в процессе подготовки сделки. Иногда покупатель испытывает вас просто по инерции, пока вы не скажете: «Давайте остановимся на этом. С этого момента мы можем либо двигаться дальше вместе, либо пойти каждый своим путем».

- «Нет» не всегда означает «нет». Если потенциальный клиент говорит «нет», не расстраивайтесь. Советуем «предлагать покупку пятикратно», как это делают в сфере трансактных продаж. Однако важно понимать, что происходит на самом деле. Вам может встретиться покупатель, который скажет: «Кажется, все в порядке, просто мы не думаем, что ваше решение нам подойдет». Спросите его почему и не закрывайте эту тему, пока не разберетесь. Возможно, вы обнаружите какую-то простую помеху: например, покупатель не подумал, что ему нужен всего один элемент вашего предложения, поэтому собрался купить аналог у конкурента. Или вы не упомянули в своем предложении какую-то часть решения, которая как раз представляет для него наибольший интерес. Нередко бывает так, что покупатель еще не выбрал подходящий вариант и у вас по-прежнему есть возможность обернуть ситуацию в свою пользу.
Даже если покупатель выбрал не вас, а конкурента, у вас остается пространство для маневра, особенно если вы выясните, кто это и что он делает. Возможно, потенциальный клиент планирует сотрудничать с вами в другой области или у него есть для вас другие предложения. Нередко случается так, что потенциальный клиент покупает у одной компании, но буквально через месяц понимает, что этот вариант не работает. Если вы не будете задавать вопросы, вы рискуете упустить возможность обернуть ситуацию в свою пользу.

- После того как вы продали, прекратите продавать. Представьте, что продавец совершил продажу, потенциальный клиент уже согласился на дальнейшее сотрудничество, но продавец продолжает: «Вот что мы сделаем. Вот как это обычно происходит. Вот темы, которые мне нужно будет обсудить на первой встрече». Разумеется, клиент ответит: «Ого, да тут 20 лишних вопросов. Прежде чем я подпишу это, я должен вернуться в офис и обсудить все с другими акционерами». После того как вы услышали «да», получите подпись клиента и составляйте план дальнейших действий. Если вы продали свое предложение, нет смысла сразу же выкупать его обратно.

Приближаясь к заключению сделки, помните о 1-м принципе «заклинателей дождя»: играть по принципу обоюдной выгоды. Если вы ни на минуту не забываете об интересах покупателя, в ходе продажи вы будете искать любую возможность помочь ему и привести его к победе. Но вы также должны победить, то есть заключить сделку, иначе проиграют обе стороны. Не бойтесь подталкивать клиента к заключению сделки, если это пойдет на пользу всем сторонам.

16

Что нужно знать, чтобы продать

Знание — пища души.

Платон

Невероятная новость: компании, которые добиваются высочайших успехов в продажах, работают иначе, чем компании, которые не достигают успеха. Если бы вас попросили угадать, какие факторы отличают лучших продавцов от средних, вы наверняка выбрали бы самые очевидные: ведущие компании нанимают лучших торговых представителей, хорошо обучают своих сотрудников, хорошо платят им, поддерживают их мотивацию, помогают доводить их навыки до совершенства и берегут самых талантливых специалистов.

Все это разумные предположения и достойные цели, но есть один редко обсуждаемый фактор, который отделяет элиту от всех прочих: навыки продаж (см. рис. 16.1).

Рис. 16.1. Ведущие компании доводят до совершенства ключевые навыки ведения переговоров с клиентами

В исследовании, проведенном Aberdeen Group[67], приняли участие 472 b2b-компании[68], которые назвали факторы успеха в продажах. Из них 24% компаний с наиболее выдающимися торговыми представителями заметно опережали остальных в трех областях:

1. Общее знание продуктов.

2. Понимание деловых задач клиентов и потенциальных клиентов.

3. Соотнесение своих предложений с этими задачами.

Три основных фактора работы компаний, принимавших участие в исследовании, имеют общее основание: все они сосредоточены на совершенствовании ключевых навыков ведения переговоров.

Это открывает огромные возможности. Продавцы, которые великолепно разбираются в том, что продают, — эксперты своего рынка, эксперты в делах клиентов, эксперты в решении проблем — достигают лучших результатов, чем все остальные.

Продавцы, не имеющие этих навыков, сталкиваются со следующими проблемами.

Торговый представитель вашей технологической компании продает ваш продукт представителям компании ACME. Они в восторге от того, как вы решили их большую проблему № 1. Они потратили 100 000 долларов. В течение следующих четырех лет они сэкономят 2 миллиона долларов. Работать вместе с ними было легко и приятно. Все прошло отлично.

Проходит месяца три, и вице-президент вашей организации говорит продавцу: «Я только что говорил с ребятами из ACME. Мы ведь поставили им новый продукт несколько месяцев назад?»

Продавец: Да, это так. Все прошло отлично. Мы сэкономили им 2 миллиона долларов, решив их большую проблему № 1.

ВП: Вы знали о том, что существует еще большая проблема № 2?

Продавец: Да. Мы ознакомились с ней. Но продукция, с которой я работаю, ничем не может помочь при таких проблемах. У нас есть другой продукт, который мог бы ее решить?

ВП: Да. И это ведущий мировой продукт в своей области. Еще за 100 000 долларов мы могли бы сэкономить ACME еще 2 миллиона. Вместо этого они теперь работают с нашим крупнейшим конкурентом.

Продавец: Если бы я только знал, что проблема настолько серьезна! Если бы я только знал, что у нас есть продукты для решения таких проблем!

ВП: Очень жаль. О том, что у компании была большая проблема № 2, я сам узнал только что, после того как наш конкурент объявил о заключении нового контракта. Эта продажа должна была стать нашей.

Если бы этот продавец как следует разбирался в продуктах своей компании и в потребностях покупателя, он бы не упустил выгодную возможность и легко удвоил свою продажу. «Заклинатели дождя» знают все о продажах и свободно ориентируются в этих знаниях и навыках (5-й принцип «заклинателей дождя»). Если вы хотите стать одним из них, вам нужно знать то же, что знают они.

Что знают «заклинатели дождя»

В любой компании, в любой отрасли «заклинатели дождя» имеют две общие черты.

1. Они знают правильные вещи.

2. Они отлично в них ориентируются.

«Заклинатели дождя» знают правильные вещи

Всем продавцам независимо от того, какие продукты они продают, приходится работать с одними и теми же категориями информации. В RAIN Group нам удалось выделить эти категории и разработать универсальную схему навыков продаж, руководствуясь которой, продавцы могут совершенствовать свое мастерство.

1. Ожидания. Вы должны знать, какого результата и каких действий от вас ожидают, а также представлять себе, как будете их выполнять. Возможно, вам это покажется очевидным. Однако почти половина трудящихся не вполне представляют, чем должны заниматься на своей работе[69]. А в продажах ожидания играют важную роль. Продавец должен как минимум знать ответы на следующие вопросы:

- В чем заключаются мои цели?

- Нужно ли мне вести продажу по определенному плану?

- Если я новичок, как быстро я должен выйти на уровень плановой продуктивности? Сколько продаж должен сделать? И как быстро?

- Какие навыки в области продаж я должен иметь?

- Каким образом будет измеряться (и оплачиваться) моя работа?

- Как мне узнать в процессе продажи, двигаюсь я к успеху или нет?

- Что может послужить наглядным примером профессионализма и эффективности?

- Куда мне обратиться, если у меня возникнут сомнения, все ли я делаю правильно?

Неважно, кто поставил перед вами задачи — ваша компания или вы сами. Помните, «заклинатели дождя» живут согласно намеченным целям (2-й принцип «заклинателей дождя»). Даже если ваша компания четко обозначила, чего ожидает от вас, определив собственные цели и разработав план их достижения, вы сможете присоединиться к элите.

2. Рыночный контекст и ценностное предложение компании. Вы должны знать рынок, на котором работаете, как свои пять пальцев, в том числе разбираться в макротенденциях разных отраслей, понимать, как выглядит мир глазами вашего покупателя, быть в курсе общей конкурентной динамики на рынке и знать, как ваша компания позиционирует свою ценность на рынке.
В отчете How Clients Buy мы опросили более 200 покупателей о том, какие факторы влияют на их решение о покупке. Более 90% респондентов указали как очень важный или исключительно важный фактор «общую ценность, которую может обеспечить поставщик». Еще 83% сказали, что для них имеет большую или исключительную важность «опыт работы поставщика в их индустрии или бизнесе». Покупатели склонны больше доверять тем продавцам, которые имеют какое-то отношение к их отрасли, и более охотно покупают у них.

3. Категории общих потребностей покупателя. Для того чтобы добиться успеха в продажах, нужно иметь четкое представление о том, какие конкретно потребности покупателя может удовлетворить ваше предложение. Даже если вы продаете комплексные и сложные продукты, покупателя всегда можно отнести к той или иной категории, облегчив себе работу и систематически изучив полный спектр его потребностей. При этом категоризация потребностей и поиск устремлений и затруднений отлично демонстрируют разницу между мастером своего дела и продавцом среднего уровня (рис. 16.2).

Рис. 16.2. Примерная модель потребностей покупателя

Каждая категория отражает потенциальные потребности конкретного типа покупателей, которые могут купить конкретный финансовый продукт. Однако от вашего взгляда обычно ускользает, что каждую потребность окружают пять-шесть других потребностей, и все вместе они составляют категорию (рис. 16.3). Вам нужно досконально изучить категории потребностей и их специфику. Вы не сможете обнаружить потребность, а затем соотнести с ней свое решение, если даже не знаете, что искать.

Потребность

Предложение, удовлетворяющее потребность

Вопрос, обнаруживающий потребность

Что получает покупатель

Категория:
Забота о других

Специфическая потребность:
Обеспечить достойное содержание супругу/ супруге после выхода на пенсию

Описание:
Клиенту нужно взвесить текущие финансовые потребности своего супруга на случай, если он скончается. Часто выход на пенсию с одновременной потерей супруга оставляют того, кто остался в живых, не только в глубоком горе, но и в финансово затруднительном положении

ABC Financial Co. предлагает программу страхования пенсии, обеспечивающую пожизненный доход клиенту и его супругу. В случае кончины клиента выплаты направляются супругу, что обеспечивает стабильное пожизненное финансовое обеспечение

«Вы выбрали ряд общих финансовых продуктов, связанных с вашим выходом на пенсию. Но подумали ли вы о том, как обеспечить непрерывные ежемесячные поступления в случае, если один из вас проживет дольше другого?»

Гарантированные пожизненные пенсионные выплаты

Финансовая независимость в случае кончины одного из супругов

Финансовая стабильность в трудные времена

Рис. 16.3. Выстраивайте возможности вокруг покупателя — соединяйте потребности покупателя и решения

Пример: Решение компании, соотнесенное с конкретной потребностью покупателя

4. Возможности компании для удовлетворения потребностей клиентов. Само собой, вы должны великолепно разбираться в продуктах своей компании. В большинстве компаний во время обучения продавцов повышенное внимание уделяется знанию продукта. Однако вызубренные характеристики продукта не помогают успешно позиционировать их как ответ на нужды покупателя. А вот если вы будете позиционировать продукты компании и ее возможности в целом как один из способов решения проблемы покупателя, вам будет легче обнаружить устремления и затруднения и проанализировать, в какой области ваше воздействие окажется максимальным.
В компаниях, где этот принцип не является общим для всех, ведущие продавцы используют его самостоятельно. Они имеют необходимые знания (5-й принцип «заклинателей дождя») и используют их, в первую очередь рассматривая процесс с точки зрения покупателя и лишь потом — с точки зрения продавца (4-й принцип).

5. Конкуренция. Вы должны точно знать, как и почему вашу компанию в определенных ситуациях предпочитают конкурентам. Если вы не знаете возможностей своих соперников или просто слепнете и глохнете, когда речь заходит о конкуренции, вы ставите свои продажи под удар.

6. Стратегия продажи, процесс, тактика и ресурсы. Две вещи должны помочь вам добиться успеха: точное соблюдение процесса продажи и оптимизация этого процесса.
Во-первых, соблюдение процесса продажи повышает шансы на успех независимо от ригидности самого процесса.

Во-вторых, чем лучше налажен процесс продажи, тем больше продавцов продают. CSO Insights[70] выделяет четыре уровня процессов продаж: ситуативный, неформальный, формальный и динамический. Динамические процессы приводят к успеху гораздо чаще, чем их полное отсутствие (ситуативный процесс) или недостаток четкой структуры (неформальный процесс)[71].

Если вы или ваша компания еще не определили процесс продаж, разработайте сами и придерживайтесь его в дальнейшем.

В компаниях, имеющих четко определенный процесс продаж, «заклинатели дождя» знают, из чего он состоит, руководствуются им в деле[72] и полностью используют все доступные им ресурсы.

В последние годы растет популярность сценариев продажи — сборников рекомендаций, позволяющих преуспеть в различных случаях. То, о чем мы говорим, тоже можно назвать сценарием продажи, и «заклинатели дождя» знают, какие сюжеты можно разыграть, чтобы прийти к победе.

Максимальная эффективность продаж и рекламных кампаний нашей компании наступала тогда, когда мы вкладывали максимум сил в обучение и подготовку людей и были уверены, что наши продавцы выходят в свет, вооруженные доскональным знанием наших продуктов.

Майк Треске, президент John Hancock Annuities Distribution,
John Hancock Wood Logan

7. Доставка и послепродажное обслуживание. Необходимо знать, что происходит, когда продажа совершена и начинается этап обслуживания клиента. В переговорах о продажах потенциальные клиенты почти всегда задают вопросы о том, что будет после того, как они совершат покупку. Если покупатель не знаком с послепродажной доставкой продукта, это заставляет его сомневаться.

8. Расширение связей. Прорабатывая пункт 6, не забывайте, что вам нужна стратегия поддержания, углубления и расширения отношений с покупателем. Если вы этого не сделаете — ну что ж, потрясающая новость номер два: вы не сможете поддерживать, углублять и развивать отношения с клиентом так же успешно, как те, у кого есть эта стратегия.

В этих восьми пунктах перечислены навыки, необходимые «заклинателям дождя». И когда речь заходит о навыках продаж, «заклинателей дождя» от остальных продавцов отличает еще одна вещь — то, как легко они ориентируются в этих навыках.

«Заклинатели дождя» отлично ориентируются в навыках продаж

Вспомните, какое впечатление оставляет разговор с сотрудником вашей компании, который по-настоящему разбирается в своем деле. Задайте ему вопрос, и он сразу же на него ответит.

Задайте этому человеку сложный или запутанный вопрос, и вы сразу заметите, что он понимает ход ваших мыслей. Он задает уточняющие вопросы как врач, пытающийся поставить диагноз при болезни. Он проясняет ваши утверждения, докапывается до сути дела и не теряет времени на хождение вокруг да около.

Такие же ощущения возникают в разговоре с продавцом, который отлично ориентируется в навыках продаж. Мы определяем способность маневрировать в навыках продаж следующим образом: маневренность = точность + скорость + ширина и глубина знаний. В контексте продаж это значит, что продавец имеет верные (точные) знания без пробелов, которые ослабляют его способность к продажам (необходимые ширина и глубина), см. рис. 16.4.

Рис. 16.4. Маневренность, необходимая для максимальной эффективности продаж

Большинство проводимых в компаниях тренингов по изучению продукции останавливаются на уровне точности, и в вопросе достижения маневренности продавцы оказываются предоставлены сами себе. Но многие так и не достигают этого уровня.

Теперь ненадолго отвлечемся от мира продаж и представим, что вы обучаете финансового менеджера пользоваться электронной сводной таблицей. Если менеджер, собираясь воспользоваться программой, ненадолго задумается и скажет про себя: «Хм, как же это делается? Дайте вспомнить… Ах да! Теперь я вспомнил», — это совершенно нормально.

Теперь представьте себе, что вы довели обучение продавца до уровня точности. Потенциальный клиент задает ему вопрос, и продавец отвечает: «Подождите-подождите, я знаю ответ. Я проходил тренинг. Это… это… это…» Даже если в итоге продавец ответит правильно, эти пять секунд колебаний серьезно ударят по вере покупателя в его профессионализм.

Если вы не можете ответить сразу, как только слышите сигнал покупки, вы можете упустить продажу. Если вы не задаете правильные вопросы в нужное время, вы упускаете возможность обнаружить дополнительные потребности и продать более широкий спектр решений. Если у вас нет подходящего ответа на возражения, продажа сорвется в последний момент.

Для продаж недостаточно точности. Для продаж недостаточно одного только знания продукта. Вам нужна маневренность: точность + скорость + ширина и глубина знаний. В конце концов, Платон учил нас в начале этой главы, что знания питают душу.

Точно так же они питают и продажи.

17

Планируем переговоры

Восемьдесят процентов успеха — появиться в нужном месте в нужное время.

Вуди Аллен

Совет Вуди Аллена вполне подходит и для продавцов, при условии что в нужном месте вы появляетесь хорошо подготовленным.

Мы признаём, что иногда необходимость действительно возникает в тот момент, когда вы совершенно не готовы к переговорам (а иногда — о радость! — потенциальный клиент звонит сам и застает вас врасплох). Разумный совет для таких случаев — постараться превратить этот неожиданный звонок в предварительное обсуждение, просто позволив разговору идти своим чередом.

Однако если вы будете использовать эту тактику постоянно, то потеряете большую часть продаж, которые вполне могли бы выиграть. Неважно, идет ли речь о двух тысячах или о двух миллионах долларов — прежде чем вы обратитесь к покупателю с предложением о продаже, необходимо провести предварительное планирование и выяснить важную информацию.

На этапе подготовки предложения о продаже рекомендуем задать себе шесть плановых вопросов. Они помогут подготовить почву для успеха.

Плановый вопрос № 1. В каком положении сейчас находится потенциальный клиент?

Задайте себе этот вопрос, чтобы лучше представить общую картину и условия, в которых придется работать. Нередко ваши цели, ценностное предложение и план действий вытекают из детального знания ситуации потенциального клиента.

Если обнаружится, что вы еще ничего не знаете о ситуации, подумайте, что можно выяснить до того, как вы отправитесь на встречу. Ваша цель — продемонстрировать, что вы профессионально и ответственно подготовились к разговору с потенциальным клиентом. Дайте понять, что вы готовы приложить дополнительные усилия, чтобы он мог извлечь из каждого контакта с вами максимальную пользу.

Плановый вопрос № 2. Каковы мои цели?

От конкретной цели зависит течение переговоров о продажах. Можно задать себе следующие вопросы:

- Это ознакомительная встреча, в ходе которой нам предстоит больше узнать друг о друге, добиться взаимопонимания, обсудить наши потребности и начать говорить о том, чем я могу помочь покупателю?

- Это старый клиент, которому я должен представить новый пакет продуктов?

- Я должен подвести итоги работы в прошлом году и напомнить клиенту о ценности нашего предложения, чтобы сохранить его лояльность?

- Я ищу возможность перепродажи или допродажи доступных в данный момент продуктов, потому что вижу, какую пользу они могут принести клиенту?

- Я пытаюсь одолеть конкурента?

- Это старый клиент, я работаю с одним из его филиалов, но хотел бы работать еще с тремя?

- У этого покупателя такой огромный потенциал, что я готов на свои деньги съездить в пять городов, где открыты магазины его сети, лично осмотреть их, а также магазины его конкурентов, а затем составить настолько привлекательную презентацию и ценностное предложение, что клиент будет поражен до глубины души и не сходя с места подпишет со мной контракт?

Какими бы ни были ваши цели по отношению к потенциальному или имеющемуся клиенту, позаботьтесь о том, чтобы как можно более ясно обозначить их для себя, прежде чем отправиться на встречу.

Плановый вопрос № 3. Каким я хочу видеть итог встречи?

Звучит достаточно просто, но профессиональные продавцы часто упускают из виду этот вопрос, отправляясь на встречу с клиентом. Наш совет: если вы не знаете, что хотите получить по итогам встречи, образно выражаясь, не выходите из машины. Итог может быть, например, таким:

- Я хочу получить обещание, что меня представят другим лицам, принимающим решения.

- Я хочу понять, что вызвало сбой в отношениях в прошлом, и убедить клиента вновь рассмотреть нашу кандидатуру для сотрудничества.

- Я хочу выяснить, чего конкретно клиент хочет добиться запуском своего нового продукта, и понять, чем мы можем быть ему полезны, а затем перейти к предложению о продаже.

- Я хочу сделать обзор нашего последнего предложения и получить согласие двигаться дальше.

Просто не забывайте о том, что планировать переговоры о продажах нужно заблаговременно, чтобы у вас осталось время изучить все подробности.

Плановый вопрос № 4. Мои сильные стороны

В любой продаже в вашу пользу работают самые разные факторы. Планируя переговоры, старайтесь определить, какие из них могут сыграть вам на руку.

Например:

- У нас есть связи с одним из членов правления, которому доверяет СЕО.

- Один из наших офисов расположен всего в восьми километрах от главного предприятия потенциального клиента.

- Мы знаем, что клиент недоволен работой нынешнего поставщика. И мы знаем, почему.

- Потенциальный клиент посетил тренинг, который проводил наш президент, и написал о нем хвалебный отзыв.

- Нынешний финансовый директор потенциального клиента работал в нашей компании три года и до сих пор поддерживает контакты с руководителями двух наших отделов.

Чем больше преимуществ вы сможете найти в каждой конкретной ситуации, тем лучше. Преимущество может быть глобальным, как, например, тот факт, что вы признанный лидер в своей отрасли и имеете отличную репутацию, но еще полезнее будет знать, против кого вы играете (если у вас есть конкуренты), не учились ли вы с потенциальным клиентом в одном университете, можете ли сказать, что достигли в индустрии больших успехов, чем ваш соперник, и любые другие детали, которые можно обернуть себе на пользу.

Плановый вопрос № 5. Мои слабые стороны

Этот вопрос — логическое продолжение планового вопроса № 4. Может быть, у вас меньше опыта, чем у конкурента. Может быть, другая компания уже предоставляет покупателю аналогичные услуги, и вы бросаете ей вызов. Может быть, ваш продукт не выдерживает конкуренции. Зная свои слабые стороны, вы сможете подготовиться заранее и либо превратить их в достоинства, либо смягчить их негативное воздействие.

Возможно, у вашего конкурента более обширный опыт работы в этой отрасли, давняя история и хорошая репутация. Но если вы заранее подготовитесь к этим аргументам, вы можете сказать:

— Да, у них действительно больше опыта в этой индустрии, поскольку это их единственная специализация. У нас больше направлений деятельности, и мы используем данные из смежных отраслей, которые оказываются исключительно ценными для наших клиентов. Вы знаете, что в прошлом году компания XYZ в другой отрасли реорганизовала свои отделения и после этого смогла сэкономить 7% на расходах? Может быть, вашей компании это тоже удастся. Если хотите, можем подумать над этим вместе.

Тщательно подготовившись перед тем, как приходить к покупателю с предложением о продаже, вы будете в нужный момент иметь под рукой ответы на все возражения и неудобные вопросы.

Плановый вопрос № 6. Что я должен предпринять перед следующим звонком?

У каждого из нас есть план необходимых дел, с которым мы регулярно сверяемся. Если вы не торопясь ответите на первые пять вопросов, то получите оптимальный список подготовки предложения о продаже. Вы сможете:

- Действовать осознанно, поскольку хорошо знаете положение дел вашего клиента.

- Руководствоваться своими целями и помогать клиенту в развитии его бизнеса.

- Стремиться к достижению желаемого результата.

- Планировать переговоры с учетом своих сильных и слабых сторон в каждой конкретной ситуации.

Может быть, для Вуди Аллена 80% жизненного успеха заключаются в том, чтобы появиться в нужном месте в нужное время. Но большинство успешных продавцов, которых мы видели за эти годы, появляются подготовленными.

18

Как убить переговоры о продажах

Мой сосед завел себе ручного слона. Потом слон потерялся. Но он где-то здесь, в квартире.

Стивен Райт[73]

Приходилось ли вам попадать в такую ситуацию: вы видите, как человек в разговоре встает на путь, который — вы это точно знаете — приведет его к полному краху, но при этом абсолютно ничем не можете ему помочь?

Может быть, поначалу все шло хорошо, но потом дело приняло скверный оборот, а может быть, он вызвал у собеседника неприязнь сразу же, как только поздоровался. В любом случае допущенные им ошибки в разговоре для вас так же очевидны, как слон, пытающийся спрятаться в ванной за зубной щеткой. Но сам виновник катастрофы почему-то не замечает слона.

Переговоры редко рушатся с громкими взрывами. Обычно они сдуваются с тихим шипением. И неважно, что именно стало последней каплей, факт остается фактом: продажа могла состояться, возражение могло быть опровергнуто, вопрос цены можно было бы уладить, но в какой-то момент все пошло не так.

Мы разделили убийц переговоров на четыре группы.

1. Убийца, действующий мгновенно.

2. Убийца, скрывающийся у всех на виду.

3. Убийца, поджидающий в засаде.

4. Невидимый убийца, нападающий в темноте.

Рассмотрим каждую группу, но сначала заметим: если вы последовали советам, которые мы даем на страницах этой книги, то уже знаете, как избежать этих ловушек. Вместе с тем мы обнаружили, что недостаточно дать людям исчерпывающую информацию о «правильных» словах и действиях — нужно еще показать, как «неправильно». Один раз увидев все своими глазами, продавец понимает, чего делать не стоит, и это помогает ему уверенно вести переговоры.

Убийца, действующий мгновенно

Какими бы навыками ведения переговоров вы ни обладали, позвольте одному из этих убийц пробраться в ваши дела, и шансы на продуктивные переговоры испарятся на глазах.

Вы не готовы к переговорам. Вы отправляетесь на встречу, не узнав ничего о компании, с которой предстоит иметь дело, не зная, какой результат хотите получить, не зная, с кем вам предстоит разговаривать, не подготовившись к тому, что может случиться.

Последствия. Вы не сможете провести продуктивные переговоры. Все, что вы скажете, будет свидетельствовать о том, что вы не владеете ситуацией. Потенциальный клиент откажется от ваших услуг и отправится на поиски более надежного и профессионального продавца.

Как исправить. См. главу 17 «Планируем переговоры».

Вы не обозначили свою компетентность. Собеседник считает, что у вас недостаточно знаний и опыта, необходимых для этой работы.

Последствия. Если вы по той или иной причине задаете резкие вопросы, не придерживаетесь темы, не обсуждаете подробности, не добавляете ценные комментарии, не предлагаете действенные способы решения, потенциальный клиент отказывается от ваших услуг, считая, что вы ничем не можете ему помочь. В лучшем случае вы просто не выделяетесь из толпы других продавцов. Однако чаще недоверие к вашим профессиональным возможностям трансформируется в подозрительное отношение к вашей компании.

Как исправить. См. главу 16, а также все главы, посвященные методике RAIN, особенно те части, где речь идет о равновесии изучения и предложения.

Вы ведете себя непрофессионально. Вы опаздываете, забываете о назначенных встречах, создаете путаницу в графике, одеваетесь не по ситуации или используете недопустимую лексику.

Последствия. Поначалу потенциальный клиент будет слегка обескуражен. Разговор начинается с фальшивой ноты, и вы с самого начала вынуждены держать оборону. Вы пропускаете важные встречи и не можете перенести их на другую дату. Позвольте себе подобный промах больше одного раза, и потенциальный клиент подумает, что вы неадекватны.

Как исправить. Приходите вовремя. Подтверждайте назначенные встречи. Одевайтесь подобающим образом. Следите за речью.

Вы создаете противостояние. Вы рассматриваете потенциального клиента как врага, планируете обвести его вокруг пальца или стремитесь выиграть за его счет.

Последствия. Вы не сможете наладить доверительные отношения с клиентом. Если вместо того, чтобы создавать доверие, вы будете имитировать его, рано или поздно вас поймают на каком-нибудь скользком или противоречивом поступке, и доверие будет утрачено навсегда.

Как исправить. Искренне пытайтесь помочь потенциальному клиенту победить, тогда вы тоже победите. Первый принцип «заклинателей дождя»: играть по принципу обоюдной выгоды.

Вам не удается найти новых клиентов. Вы не завязываете новые диалоги.

Последствия. Вы постоянно пытаетесь реанимировать угасающие отношения со старыми клиентами и выжать из них хоть что-то, но у вас нет ни единого шанса. Если вы не привлекаете новых потенциальных клиентов, вам приходится выбирать лучшее из худшего — образно выражаясь, идти танцевать с тем, кто пригласит, а не с тем, кого выберете вы сами.

Как исправить. Шестой принцип «заклинателей дождя»: каждый день начинайте новые диалоги. См. главу 13.

Вы перестаете поддерживать контакты с клиентами после заключения сделки. Вы сбрасываете со счетов покупателей и перспективных потенциальных клиентов.

Последствия. Задержки на каждом этапе. Отношения разрушаются, переговоры проходят впустую. Возможности ускользают. Со временем потенциальные клиенты, которые раньше проявляли к вам интерес, переключаются на других продавцов. Вы пропадаете с их «радаров». Вы проигрываете конкурентам, которые продолжают поддерживать отношения с клиентами после заключения сделки. Покупатели, которым вы уделяете недостаточно внимания, работают с вашими конкурентами.

Как исправить. После заключения сделки поддерживайте отношения с клиентами, особенно с теми, кто имеет потенциал для дальнейшего расширения сотрудничества. Внимательно следите за теми, кому необходима дополнительная поддержка после заключения сделки. Внесите в свой график регулярные встречи и обсуждение текущих вопросов с важными клиентами. Планируя очередную продажу, расставьте в приоритетном порядке перспективных ценных клиентов, с которыми нужно поддерживать связи, и действуйте по плану. Если вы не справляетесь с этой частью самостоятельно, привлеките помощников.

Вы играете вполсилы. Вы не выкладываетесь полностью. Не уделяете все силы и внимание тому, что нужно сделать для победы.

Последствия. Проблемы по всем фронтам. Утрата навыков, недостаток связей, отсутствие новых потенциальных клиентов, ослабление отношений со старыми — в итоге вас легко переигрывают конкуренты. Переговоры о продажах слабеют на каждом этапе.

Как исправить. Первый принцип «заклинателей дождя»: играйте по принципу обоюдной выгоды. Подумайте, насколько вы увлечены своим делом, насколько заинтересованы в благоприятном результате. Поставьте перед собой новые цели. Разожгите в себе стремление добиться успеха, меняйте себя и самосовершенствуйтесь (глава 3 «Постановка задач и план действий»).

Убийца, скрывающийся у всех на виду

Убийцы переговоров, о которых пойдет речь далее, очевидны (отсюда определение — скрывающиеся у всех на виду). Мы заранее приносим извинения, если для вас все это уже пройденный материал, однако заметим, что узнавать ошибку и избегать ошибки — это разные вещи.

Очевидные или нет, эти ошибки совершаются ежедневно, и за них приходится дорого платить.

Вы не наладили взаимопонимание. Вам не удается установить контакт с потенциальным клиентом. Особенно это касается продаж по телефону, когда вы не можете быстро завязать диалог с покупателем. Причин тому множество: у вас неподобающий лексикон, вы ведете себя скучно, ваши попытки привлечь внимание неэффективны, вы не способны преодолеть первое напряжение, не улыбаетесь и не производите впечатление дружелюбного человека, вы кажетесь высокомерным или, наоборот, угодливым, ведете себя неискренне, в разговоре уходите слишком далеко от темы и так далее, и тому подобное.

Последствия. Вам не удается зайти дальше первого этапа знакомства и обмена любезностями и перейти непосредственно к обсуждению продажи. Вы не можете договориться о второй встрече. Покупатели, заинтересованные в вашем предложении, чувствуют себя так, словно гребут против течения: эта покупка им крайне необходима, несмотря на то, что приходится иметь дело с вами.

Как исправить. См. главу 13 — ту ее часть, в которой изложены основы взаимопонимания на ранних стадиях, а также главу 5, посвященную налаживанию взаимопонимания в целом.

Вам не удается продемонстрировать понимание. Потенциальный клиент невольно начинает сомневаться, понимаете ли вы, что происходит на самом деле.

Последствия. Клиент сомневается в предложенном вами решении. Если для разрешения проблем клиента вам придется сотрудничать на постоянной основе, вы вряд ли выиграете сделку.

Как исправить. Если вы действительно прекрасно разбираетесь в происходящем (чтобы добиться этого, перечитайте все главы, посвященные методике RAIN), подтвердите свое понимание ситуации устно и письменно.

Вы слишком много говорите. Вы занимаете слишком много «эфирного времени».

Последствия. Недостаток контакта. Невозможность до конца понять ситуацию. Потеря интереса со стороны клиента.

Как исправить. Уравновесить изучение и предложение (глава 9).

Вы не слушаете. Покупателю кажется, что вы не обращаете внимания на его слова.

Последствия. Полное крушение переговоров.

Как исправить. Прежде всего начните активно слушать. Затем подтвердите, что вы слышите и понимаете потенциального клиента. Поддерживайте зрительный контакт, примите активную заинтересованную позу, кивайте в нужных местах и не перебивайте его рассказ. И, наконец, перескажите своими словами то, что вам сообщил покупатель, чтобы он убедился, что вы внимательно его слушали.

Вы не изучаете потребности и не задаете курс. Вы не делитесь мыслями, идеями и рекомендациями по вопросам дальнейшего сотрудничества.

Последствия. Покупатель сомневается, что вы станете его партнером в решении проблемы и что сотрудничество с вами принесет ему какую-то пользу. Он уверен, что вас интересует только возможность продать свое предложение. Покупатель чувствует, что он по-прежнему у руля, в то время как ему хотелось бы переложить на кого-то другого ответственность за идею, выбор направления и действие. Любое действие конкурентов в этой области привлечет покупателя к ним, а не к вам. Даже если с технической точки зрения вы равны, покупатель выберет не вас, а того конкурента, которого согласно своим критериям сочтет более ценным.

Как исправить. Возьмите на себя ответственность. Рискните. Делитесь мыслями. Выдвигайте идеи. Подталкивайте переговоры вперед. Восьмой принцип «заклинателей дождя»: задавайте курс, будьте катализатором перемен.

Вы не учитесь в процессе покупки. Вы не улавливаете деталей и не понимаете, как работает механизм принятия решения каждого конкретного клиента.

Последствия. Последствия могут быть самым разными: вы не сможете вовлечь покупателя в процесс покупки, опоздаете или, наоборот, подадите свое предложение слишком рано, не сможете удовлетворить потребности клиента и упустите технические подробности, не сумеете достойно представить свое предложение и выделить себя на фоне конкурентов на каждом этапе покупки.

Как исправить. Обнаружить и подтвердить потребность покупателя. Четвертый принцип «заклинателей дождя»: сначала думайте как покупатель, потом как продавец.

Вы не смогли внятно описать эффект воздействия. Покупатели не понимают, не верят или не до конца могут оценить, как повлияет покупка вашего предложения на успех их бизнеса.

Последствия. Если покупатель считает, что ему некуда спешить, это убивает продажу. Отсюда — проволочки, попытки сбить цену, возражения, которых можно было бы избежать. Ваш конкурент делает ту же работу лучше и выигрывает.

Как исправить. Обозначить эффект воздействия вашего предложения и подтвердить его.

Вы не нарисовали картину новой реальности. Покупатель не видит картину «до» и «после». Не знает, что произойдет после того, как он купит у вас.

Последствия. Покупателю трудно увидеть эффект воздействия, трудно объяснить его своим коллегам, у него нет вовлеченности в процесс, и ему неинтересно увидеть конечный результат.

Как исправить. Чтобы нарисовать новую реальность, следуйте советам главы 8.

Вы не укрепили доверие. Покупатель сомневается в ваших мотивах, в вашей компетентности и надежности или не считает, что может сблизиться с вами.

Последствия. Последствия бывают самым разными: от нежелания сотрудничать с вами до активных попыток разрушить вашу репутацию, если вы чем-то задели потенциального клиента.

Как исправить. Чтобы укрепить доверие, воспользуйтесь советами главы 5.

Убийца, поджидающий в засаде

Убийцы, поджидающие в засаде, — это все те промахи, которые вы совершили (или правильные действия, которые вы не совершили) в процессе продажи и которые, несмотря на кажущуюся безобидность, могут убить сначала диалог, а потом и всю продажу.

Мы описываем по очереди все ловушки и ошибки, но не указываем конкретных способов их исправления. В данном случае лучшее решение — избегать их.

Там, где это уместно, мы ссылаемся на дополнительную информацию, представленную в разных главах этой книги.

Вы не вовлекаете в процесс ключевого покупателя. Если вы не разберетесь, чье мнение имеет основной вес при решении о покупке, и оставите за бортом ключевых покупателей, то потеряете сделку, когда один из них скажет «нет». Еще один вариант: вы не сможете получить согласие, поскольку ключевой покупатель не участвовал в процессе покупки, не вовлечен в принятое решение, не оценил по достоинству эффект воздействия и так далее.

Нет вовлеченности — нет вложения — нет продажи. Если клиент не чувствует себя частью процесса, не вкладывает время, деньги или физическую энергию в решение проблемы, то он не будет чувствовать связи с вами, которая должна стать основой сотрудничества. Чем больше усилий покупатель затратит в процессе покупки, тем больше будет заинтересован в том, чтобы увидеть, чем закончится дело.

Вы соглашаетесь, когда вас отстраняют от процесса, и позволяете переключать внимание. Время убивает продажи. Чем больше времени проходит, тем больше шанс, что покупатель поддастся инерции и ничего у вас не купит. Старая поговорка «куй железо, пока горячо» не утратила своей актуальности.

Неравные отношения. Ситуации, в которых покупатель столь же заинтересован в продаже, что и продавец, и относится к продавцам как к равным, имеют гораздо больше шансов закончиться продажей. Если вы слишком активно стараетесь продать свой товар, покупатель начинает пятиться. Если же, наоборот, вы недостаточно активно пытаетесь продать, при этом покупатель давит, а вы делаете незаинтересованный вид, вы тоже потеряете продажу. То же самое происходит, если покупатели уверены, что вы должны угождать им. Да, ваша задача — помочь им, но даже если вы по-настоящему добросовестно относитесь к обслуживанию клиентов, это не дает покупателям права ставить себя выше вас и не означает, что их время стоит дороже, чем ваше. Впрочем, не стоит впадать в другую крайность и вести себя вызывающе. Многие люди, готовясь к переговорам с высшим руководством компании, расправляют плечи и стараются сыграть опытного закаленного бойца. Это не работает.

Вы делаете предложение слишком рано. Попытка заключить сделку, не выяснив, насколько покупатель соответствует вашим критериям, тоже может убить переговоры. Вы посылаете предложение, но после этого покупатель исчезает. Если вы подадите предложение слишком рано, то рискуете привлечь нежелательное внимание к цене, поскольку вы пока еще не познакомили покупателя со всем, что ему необходимо знать, и не подготовили сделку к завершению.

Вы ничего не записываете. Если вы не делаете заметок, это значит, что вы вскоре забудете многие важные подробности и тем самым продемонстрируете покупателю, что вы его не слушали, не воспринимаете ситуацию всерьез и невнимательны к деталям.

Вы задаете неудобные вопросы о бюджете. Вы можете найти множество хороших советов и подсказок о том, как нужно осторожно задавать вопросы, связанные с бюджетом. Но если вы зададите такой вопрос в неподходящее время или неподходящим образом, то можете угодить в ловушку, а переговоры пойдут по неверному пути.

Вы ходите вокруг да около. Переговоры о продажах можно убить, если отвлекаться на посторонние темы и ненужные подробности. (Да, иногда разговор на посторонние темы может помочь — например, если вы рассказываете о том, как провели отпуск, на этапе первичного знакомства и налаживания отношений.) Если вы не контролируете ситуацию на сто процентов и не завели посторонний разговор с какой-то определенной целью, старайтесь придерживаться основной темы.

Вы сдаетесь слишком рано. Когда потенциальный клиент говорит «нет» или долго не отвечает на электронные письма и голосовые сообщения, не всегда дело в том, что он не заинтересован, — может быть, сегодня у него просто нет времени. Бывает, что он несколько раз говорит «нет», а потом — «да». Или просто проверяет вас, чтобы выяснить, насколько вы заинтересованы в сотрудничестве. Нередко требуется множество попыток, чтобы пробиться к потенциальным клиентам, множество попыток, чтобы подтолкнуть забуксовавшую продажу, и множество попыток, чтобы преодолеть возражения и, наконец, заключить сделку.

Невидимый убийца, нападающий в темноте

Специалист по продажам Дейв Керлан давно исследует скрытые слабости, которые мешают работе продавца. Он выделяет пять основных слабостей.

1. Излишняя эмоциональная вовлеченность.

2. Потребность в одобрении.

3. Неблагоприятный покупательский цикл.

4. Дискомфорт, связанный с денежными вопросами.

5. Коллекция самоограничивающих установок.

Каждая из этих скрытых слабостей ежедневно наносит переговорам о продаже подлый удар. В отличие от убийц, прячущихся у всех на виду, и убийц, которые выпрыгивают из засады, это настоящие ниндзя. Они убивают переговоры так профессионально, что продавец может ничего не заметить.

Если вы хотите поймать ниндзя, вам нужно, во-первых, понимать, что он где-то рядом, а также знать его технику боя. Во-вторых, нужно осветить все темные углы, понять, где он прячется и какой шаг планирует. Для начала разберемся, что представляют собой эти невидимые убийцы и как они действуют.

Излишняя эмоциональная вовлеченность

Продавцы, склонные к излишней эмоциональной вовлеченности, мгновенно теряют равновесие, когда покупатель посылает им «крученый мяч». Это может быть возражение, касающееся цены, неожиданная помеха в развитии процесса продажи, появление конкурента на поздних этапах игры, оспаривание какого-то утверждения, сделанного продавцом, — словом, практически что угодно в состоянии выбить такого продавца из колеи.

Поймав «крученый мяч», некоторые продавцы совершенно перестают слушать клиента и начинают либо обдумывать про себя, что делать дальше, либо волнуются и теряют контроль над разговором. Продавец слушает невнимательно, и разговор уходит в сторону.

Поиск одобрения

Продавцы, которые ищут одобрения, стараются не задавать трудных вопросов, считая, что это плохо скажется на их отношениях с покупателем. Они избегают конфронтации, испытывают страх первого звонка и боятся слова «нет». Конечно, хорошо, когда продавец нравится покупателям, но, если его стремление понравиться перевешивает потребность в уважении или желание помогать покупателям и добиться успеха в продаже, это никуда не годится.

Предположим, потенциальный клиент говорит: «Сейчас мы не планируем этим заниматься, не могли бы вы позвонить мне через три месяца?»

Продавец, который ищет одобрения, скажет: «Отлично, я так и сделаю», — и внесет в свое расписание новый пункт: позвонить потенциальному клиенту через три месяца.

Продавец, который не ищет одобрения, скажет: «Мне хотелось бы знать, чем вы планируете заниматься в ближайшее время?» Получив ответ на вопрос, продавец понимает, что может и должен помочь покупателю прямо сейчас, хотя тот этого пока не осознаёт.

После этого продавец может сказать: «Значит, вы пытаетесь сделать это, это и это, потому что ваша цель — XYZ. [Потенциальный клиент подтверждает.] Если вы не против, я изложу вам свои соображения. Первые два вопроса, которыми вы занимаетесь, действительно имеют прямое отношение к делу, но я сомневаюсь, что решение третьего чем-то вам поможет. Я видел, как некоторые компании подходили к решению задачи аналогичным образом, и это никогда не заканчивалось хорошо».

Потенциальный клиент говорит: «В самом деле? Как же так?»

Продавец отвечает: «Если у вас есть лишних полчаса, я могу рассказать вам кое-что. По нашим наблюдениям, есть несколько методов, которые всегда действуют безотказно».

Потенциальный клиент: «Хорошо. Как насчет встречи в четверг в …»

Продавец не боялся спорить, а затем указать потенциальному клиенту на то, что его подход к делу не слишком эффективен, поэтому ему удалось остаться в поле зрения покупателя и не пришлось целых три месяца дожидаться следующей возможности поговорить.

Неблагоприятный покупательский цикл

Представьте себе картину: вы продаете телевизоры в крупном магазине электроники. Входит покупатель и говорит: «Мы недавно переехали в новый дом, мне нужен телевизор с плоским экраном и развлекательный центр для гостиной. Что вы можете посоветовать?»

Вы задаете несколько вопросов, чтобы определить потребности и предпочтения покупателя, и говорите: «Могу предложить вам вот этот телевизор премиум-класса с 62-дюймовым жидкокристаллическим экраном и разрешением XYZ, а также этот blu-ray-плейер, игровую систему, ресивер, переходники и прочие комплектующие, пульт дистанционного управления, а также наш платиновый пакет программ».

Покупатель задает еще несколько технических вопросов, выясняет, хорошего ли качества система, каковы преимущества покупки в вашем магазине. Затем он интересуется, сколько это стоит.

«13 500 долларов», — отвечаете вы ему.

Он достает кредитную карту и расплачивается.

После этого приходит еще один покупатель. Увидев его, вы с трудом сохраняете нейтральное выражение лица. Он приходил уже 12 раз, и вы знаете, что он побывал еще во многих магазинах, перерыл весь интернет, ища самые выгодные цены и скидки, и постоянно донимает вас вопросами, нельзя ли сбросить пару сотен долларов там или пару сотен здесь. Когда ваш менеджер по продажам месяц назад предложил ему отличную скидку, он пошел с этой ценой в другой магазин, чтобы проверить, насколько удастся снизить цену там. Он начинает со слов: «Я пока не готов совершить покупку, но у меня есть еще несколько вопросов».

Первый покупатель знает, чего хочет, и, увидев подходящий вариант, покупает не раздумывая. Он принимает решение сразу и не пытается сбить цену.

Второй покупатель ведет себя нерешительно, подолгу обдумывает цены, просит разъяснить ему все возможные варианты, постоянно консультируется с продавцами, бесконечно торгуется и, возможно, до сих пор не принял решения.

Термином покупательский цикл обозначают способ совершения крупных персональных покупок. Если у человека неблагоприятный цикл, то его частные покупательские привычки негативно влияют на его возможность добиться успеха в продажах. Причина заключается в том, что продавцы, имеющие неблагоприятный покупательский цикл, чувствуют некоторое родство с покупателем из второго примера и разными способами поддерживают такое покупательское поведение.

Они говорят, например: «Я понимаю, вы хотите лучшую сделку. Я бы тоже этого хотел. Давайте поговорим. Что вы хотели бы узнать?» Они отвечают на вопросы, рассказывают о технологиях, задают дополнительные вопросы о потребностях и так далее. Когда покупатель задает новые вопросы о цене, они связываются с боссом или говорят: «Давайте посмотрим, что я смогу сделать».

Продавец с благоприятным покупательским циклом до этого не дойдет. Прежде всего он не позволит покупателю бесконечно сбивать цену. Уже в начале разговора он скажет, например: «Мы предлагаем более качественные услуги установки, более гибкую политику возмещения, высококлассные технологии и самое внимательное обслуживание покупателей. Если вы ищете самую низкую цену, вероятно, мы для вас не лучший вариант».

Даже если магазин намеренно снижает цены и подчеркивает это, продавец может сказать, например: «Если вы найдете в другом магазине более низкую цену на аналогичный пакет оборудования и услуг, мы будем готовы сделать скидку, но, по моему личному опыту, в других местах вы вряд ли получите точно такое же предложение». После этого он может переключиться на ценность предложения, которое покупатель получает за свои деньги. Если покупатель продолжает настаивать на снижении цены, продавец обычно вежливо прекращает разговор.

Неблагоприятный покупательский цикл и неоправданное снижение цены

Несколько лет назад мы стали свидетелями того, как продавец, представлявший ведущую консалтинговую фирму, продавал крупной компании программу подготовки руководящих кадров. Переговоры длились несколько месяцев, и в конце очередной встречи покупатель дал принципиальное согласие на сотрудничество, а затем спросил: «Сколько это будет стоить?»

До этого момента продавец проделал отличную работу: он довел сделку практически до завершения. Он сказал: «Это стоит 175 000 долларов, но если это слишком много, мы можем предложить вам скидку — программа будет стоить 150 000 долларов. Но если и это слишком дорого, я посоветуюсь с коллегами и узнаю, что еще мы можем сделать».

Продавец, который явно имел неблагоприятный покупательский цикл, всегда старался найти предложение подешевле, поэтому был уверен, что его покупатель тоже в этом заинтересован.

Позднее покупатель сказал нам: «Я был готов подписать контракт на 175 000 долларов. Но я рад, что в итоге вы предложили мне его всего за 135 000 долларов».

Даже встретившись с хорошим покупателем, продавец с неблагоприятным покупательским циклом способен совершить невыгодную продажу.

Вы можете подумать: «Но тогда я потеряю продажу». Это нормально. Компании редко стремятся помериться ценами или добиться успеха в этом соревновании.

Если ваша компания похожа на большинство других, вы чаще произносите: «Да, наши цены чуть выше, чем у остальных, но для этого есть своя причина: наше предложение имеет большую ценность, потому что…» Попасть в ловушку обсуждения цен не лучший вариант. Продавцы с неблагоприятным покупательским циклом слишком часто застревают на этом этапе.

О ценностном предложении и преодолении возражений, связанных с деньгами, идет речь в главе 14, однако знать, как это делается, и делать это в действительности, если у вас неблагоприятный покупательский цикл, — совсем не одно и то же. Нужно бороться с желанием поддерживать проблемное поведение покупателя.

Дискомфорт, связанный с денежными вопросами

В сфере консалтинга, юриспруденции, технологии и маркетинга принята практика продажи клиентам ежемесячных обновлений. Нам в RAIN Group выпала возможность проанализировать практику таких продаж. Одна вещь всегда привлекала наше внимание: в одной и той же компании некоторые сотрудники почему-то продавали в пять раз больше обновлений, чем все остальные. Одна услуга, один рынок, одна ценность, одна территория, но один продает обновления на 10 000 долларов в месяц, а другой — на 50 000. Более того, нам случалось видеть людей, которые заключали сделки на 50 000 долларов, в то время как кто-то другой регулярно продавал аналогичный набор продуктов за 500 000.

Радикальная разница нередко связана с дискомфортом, который у продавца вызывают денежные вопросы. Денежный дискомфорт бывает двух видов: общий дискомфорт, вызванный разговором о деньгах, и денежный потолок — ситуация, когда человеку становится не по себе при обсуждении суммы выше определенного значения.

Дискомфорт, связанный с денежными вопросами, обычно формируется в юности. Маленькая Салли спрашивает отца: «Сколько ты зарабатываешь?», или «Этот велосипед стоит 1399 долларов 50 центов. Я хочу его купить, можешь дать мне деньги?», или «Я спросила папу Джимми, сколько стоит его машина».

На подобные высказывания ребенка взрослые нередко отвечают строгой отповедью, указывая ему, что интересоваться чужими деньгами невежливо. Часто реакция родителей бывает достаточно бурной, и ребенок усваивает, что деньги — это неподходящая тема для обсуждения, особенно с малознакомыми людьми. С чего бы ни начинался этот дискомфорт, он серьезно мешает продажам. Те, у кого есть денежный потолок, неловко чувствуют себя при обсуждении сумм, которые представляются им весьма значительными. Поэтому они всячески избегают крупных сумм и не добиваются успеха, даже если дело каким-то образом до этих сумм доходит.

В обеих ситуациях, будь то общий дискомфорт, связанный с деньгами, или денежный потолок, момент, когда пора поговорить о деньгах, может стать последним этапом несостоявшейся продажи.

Потенциальный клиент: «В принципе звучит неплохо. Прежде чем мы сделаем следующий шаг, не могли бы вы сориентировать меня, сколько все это будет стоить?»

Продавец, не имеющий дискомфорта, связанного с деньгами: «Это будет стоит от 20 000 до 40 000 долларов».

Продавец, имеющий дискомфорт, связанный с деньгами: «Да, конечно, одну минуту. Но сначала хочу сказать вот что: я понимаю, что эта сумма может показаться довольно солидной… она действительно солидная… но в конце концов, я уверен, вы убедитесь, что дело того стоило. Объем бюджета, который вам придется выделить на этот проект, составит минимум 20 000 долларов… забавно называть такую сумму минимумом… и максимум 40 000 долларов. Как вы думаете, это нормально, или цена слишком высока?»

Даже если покупатель и продавец разговаривают по телефону и не видят друг друга, покупатель без труда может представить себе, как продавец беспокойно ерзает на месте. Покупатель начинает недоумевать:

- Стоит ли оно того?

- Что здесь не так?

- Дело того стоит. Уверен, я смогу получить все намного дешевле. Они с самого начала показывают, что готовы снижать цену.

- Этот человек говорит серьезно? Ведь это не такие большие деньги. А, понятно. Мне опять попался младший сотрудник.

- Этот человек говорит серьезно? Ведь это не такие большие деньги. А, понятно. Мне следует поискать более солидную компанию — думаю, для этой мы слишком крупный клиент, а нам нужны люди, способные широко мыслить.

Пока покупатель обдумывает цену (потому что вы направили на вопрос цены всю свою нервную энергию), он не думает о ценности вашего предложения. Если это происходит, переговоры о продажах сходят с рельсов.

Коллекция самоограничивающих установок

Описывая, почему люди ведут себя так, а не иначе, психологи любят употреблять слова сценарий и схема. Они утверждают, что в большинстве повседневных ситуаций люди не задумываются о своих действиях. Они просто реагируют на них автоматически. Сценарии — это сложившиеся представления и мысленные схемы, с помощью которых люди осознают самих себя. И, замечают они это или нет (обычно нет), схемы управляют их поведением.

Можно представить себе сценарии как отрывки песен, которые люди напевают про себя — своего рода коллекцию установок. Установки, которые проигрываются в голове продавца, могут либо помочь ему в работе, либо стать помехой успешной продаже. Мы назовем это явление установками самоограничения.

Продавец, например, может сказать себе:

- Я чувствую дискомфорт, разговаривая с президентами компаний. Я им не ровня.

- У меня долгий цикл продаж, и я никак не могу сократить его.

- Экономика на спаде, и у моих потенциальных клиентов нет денег.

- Я не могу продавать без развернутой рекламы.

- Мне неловко говорить о деньгах.

- Мой продукт очень трудно продавать.

- После того как запрос на предложение передан, вы уже не можете повлиять на технические характеристики.

- Если у них уже есть поставщик и они говорят, что довольны его работой, я не смогу ничего им продать.

- Мне не нравится холодный обзвон.

- У меня нет времени на поиск потенциальных клиентов.

Все это может отрицательно сказаться на переговорах и на успехе продаж. Если вы ощущаете себя не в своей тарелке на переговорах с президентом компании, которому пытаетесь что-то продать, то он почувствует неловкость по вашему тону и откажется от ваших услуг. Если считаете, что не сможете сократить свой цикл продаж, у вас никогда не получится эффективного разговора с покупателем: вам не удастся разогреть его ощущение необходимости, убедить быстрее принимать решение. Если полагаете, что не можете повлиять на критерии покупки после официального запроса на предложение, вы не станете показывать человеку, принимающему решения, как лучше достичь поставленных целей, и не сможете выделиться из толпы других продавцов. Если чувствуете, что у вас нет времени для поиска новых клиентов, вы их не найдете.

Оценивая продавцов с помощью нашей системы Rainmaker Assessment Instrument, мы обнаружили более 60 самоограничивающих установок. Они не лучшим образом влияют на успехи продавца в переговорах о продаже.

Я встретил врага, и кажется, это я сам…

Самое сложное — понять, не носите ли вы своих убийц с одних переговоров на другие. Когда мы рассказываем людям об убийцах переговоров, обычно видим три реакции.

1. Как это похоже на меня! Я виноват, как мне это исправить?

2. Это совсем на меня не похоже. У меня нет таких проблем. Давайте двигаться дальше.

3. На меня это совсем не похоже, но я постоянно вижу эти проблемы у окружающих! Как заставить их тоже увидеть это?

В первых двух случаях проблема заключается в следующем: то, что вы считаете правдой о себе, и то, что в действительности является правдой о вас, — обычно разные вещи.

Крис Аргирис, почетный профессор Гарвардской школы бизнеса и идейный лидер Monitor Group[74], получил известность благодаря своим исследованиям в области человеческого поведения, в рамках которых он писал о противопоставлении «теории образа» и «теории действия».

По его словам, в головах людей уживаются два вида представлений о том, что движет ими. Первый вид — теория образа — это то, как люди представляют сами себя и как, на свой внутренний взгляд, они ведут себя в определенных ситуациях. Второй вид — теория действия — то, как они ведут себя в действительности.

По мнению Аргириса, в повседневных ситуациях представление людей о своих действиях и то, что они делают в действительности, часто сливаются в одно целое.

Однако в ситуациях, связанных со стрессом, давлением, опасностью, потенциальным унижением, теория образа и теория действия редко совпадают. «Людей поражает избирательная слепота, и они не видят несоответствия между собственным мысленным образом и своим реальным поведением. Возможно, позднее они осознают эту разницу, но в момент стресса этого почти никогда не происходит, и в конечном итоге поведение человека оказывается менее эффективным, чем могло быть»[75].

Другими словами, невозможно определить, есть ли у вас эти слабые стороны, на том основании, что, «кажется, это похоже на меня», поскольку в ответ вы получите только собственную теорию образа. Если вы хотите понять правду о себе и выяснить, что происходит на самом деле, используйте проверенные инструменты оценки.

Десятый принцип «заклинателей дождя» гласит: мы должны оценивать себя, получать отзывы и постоянно работать над собой. Если вы серьезно отнесетесь к этому и избавитесь от убийц в своих переговорах, единственным слоном в помещении окажется большой подписанный контракт, с которым вы вернетесь в свой офис.

19

Прогноз погоды: ожидаются дожди

Дождь! Его легкие руки способны точить камень и обтесывать величественные скалы.

Генри Уорд Бичер[76]

Благодарим вас за то, что вы уделили время и внимание нашей книге. Мы вложили в этот проект душу и надеемся, что вы читали книгу с таким же удовольствием, с каким мы ее писали.

Теперь все зависит от вас.

Ваш успех зависит только и исключительно от вас. Точно так же, как вы побуждаете покупателей действовать осознанно и нести ответственность за свои решения, мы призываем вас действовать осознанно и сделать все возможное, чтобы ваши переговоры неизменно приносили плоды.

И никаких оправданий.

Представить себе картину своего успеха — отличный первый шаг на этом пути. Мы оставляем вас наедине с последним упражнением, которое подтолкнет вас в нужном направлении.

Пришло время представить себе свою собственную новую реальность.

Представьте, что с сегодняшнего дня прошло три года. Вы читаете Wall Street Journal. На первой странице — история невероятного успеха… Это ваша история! В блестящей статье рассказывается, с чего вы начинали, как раскрыли свой потенциал и стали успешным продавцом, настоящим «заклинателем дождя», исполнив свою давнюю мечту.

О чем говорится в этой статье? Как вы всего этого добились? Какие вехи определили ваш путь? Что вы сейчас чувствуете? Те представители бизнеса, которые еще не достигли ваших высот, хотят это знать.

Создавая свою историю, не забывайте о 10 принципах «заклинателей дождя», они помогут вам продолжить путь к настоящему успеху.

1. Играть по принципу обоюдной выгоды.

2. Жить в соответствии с поставленной целью.

3. Действовать.

4. Думать сначала о покупке, затем о продаже.

5. Быть экспертом.

6. Каждый день начинать новые диалоги.

7. Мастерски вести продающие переговоры.

8. Определять курс, служить катализатором перемен.

9. Быть смелым.

10. Оценивать себя, получать отзывы и постоянно работать над собой.

Для того чтобы несколько облегчить эту задачу, мы написали за вас начало и окончание этой статьи. Ваша задача — рассказать, что было в середине.

[Ваше имя] утверждает, что [его/ее] путь в продажах далеко не закончен, но, так или иначе, сейчас, спустя три года после того как [он/она] решил[а] стать «заклинателем дождя», [ваше имя] создал[а] новый стандарт успешных продаж.

«Я понимал[а], что мне нужно развивать свои навыки продаж и не сидеть сложа руки, если я хочу, чтобы моя мечта исполнилась», — вспоминает свои тогдашние мысли [ваше имя]. — Вот что со мной произошло, как я оказался [оказалась] здесь и какой стала моя жизнь.

[Здесь — ваш рассказ]

«Остальное, как говорится, и так всем известно», — с улыбкой произносит [ваше имя]. Эта улыбка не позволяет усомниться: «заклинатели дождя», как обычно, на высоте.

А теперь идите и воспользуйтесь методикой RAIN, чтобы вызвать дождь прибылей.

Приложение и полезные ссылки

Глава 2. Самый важный разговор в вашей жизни

Независимо от того что вы ответите, прежде всего вам следует понять, действительно ли вы этого хотите. Если ваш ответ «да» и вы намерены исследовать дальнейшие возможности, зайдите на сайт www.rainsalestraining.com/booktools.

Глава 3. Постановка задач и план действий

На сайте www.rainsalestraining.com/booktools вы найдете список из 39 вопросов, а также полезные инструменты, которые помогут вам спланировать свои продажи.

Подготовка и планирование продажи

Продажи — динамический процесс, поэтому очень легко потерять вдохновение, если считать единственной мерой успеха заключение новой сделки или достижение годовой финансовой цели. В цикле продаж комплексных продуктов на это может уйти слишком много времени.

Настоятельно рекомендуем вам включить в список успехов промежуточные этапы, например количество начатых новых диалогов, количество перспективных потенциальных клиентов, которых вы добавили в общий список, или количество знакомств по рекомендации.

Задумываясь о заключении новых сделок, отмечайте в своих записях как минимум следующие показатели:

- Сколько начато новых переговоров.

- Сколько найдено перспективных потенциальных клиентов.

- Сколько найдено покупателей.

- Средний доход от сделки.

- Общая прибыль.

В зависимости от того, как сложится ваш процесс продаж, пунктов может быть больше, например:

- Рентабельность продаж на одну сделку и в целом.

- Статус потенциального клиента.

- Количество новых договоренностей.

- Статус и активность отношений.

- Продолжительность цикла продаж.

- Количество встреч, необходимых для совершения сделки.

- Расходы и доходы на одно предложение о продаже.

- Удержание клиентов.

- Выполнение целей командой продавцов, совместно и индивидуально.

- Прибыльность в расчете на одного продавца.

- Средний объем продаж клиента.

Приведем самый общий пример.

Цели на апрель

Категория

Показатель

Начать новые переговоры

20

Найти новых клиентов

10

Найти квалифицированных клиентов

5

Завершить сделки

3

Средняя прибыль от одной продажи

20 000 долларов

Совокупный доход от новых клиентов

60 000 долларов

Далее приведен пример того, как можно определить для себя правильный путь и достичь новых этапов в процессе продаж.

В конечном итоге ваша цель — заключить сделки с покупателями в количестве Х в течение временного периода Y. Однако для того чтобы добиться этой цели, вам придется предпринять некоторые дополнительные меры.

Этап

Дата

Организовать 48 проактивных новых встреч с клиентами для исполнения намеченного плана.

Еженедельно на протяжении года

Провести 12 углубленных бесед с потенциальными клиентами по итогам выступлений, семинаров, изучения интернета и рекомендаций бывших и нынешних клиентов

Ежемесячно

Итого: 60 первичных встреч

Для того чтобы объединить различные факторы, которые будут способствовать достижению вашей цели, зайдите на наш сайт и скачайте таблицу Marketing and Sales Funnel Analysis Tool в формате Excel, которая поможет вам:

- Планировать свой доход.

- Понимать, какие действия нужно предпринять по отношению к потенциальным клиентам.

- Определить, в каких областях вам могут понадобиться дополнительные вложения и что необходимо улучшить (например, тренинги по продажам, привлечение новых клиентов, программы получения рекомендаций от клиентов).

- Задать собственные показатели (средний доход на одного покупателя, пропорциональное соотношение удавшихся продаж, лояльность клиентов и так далее).

- Предварительно спрогнозировать показатели ROI для отдельных продавцов, а также для общего плана продаж.

- Создать реальные и осмысленные цели для привлечения новых клиентов.

Список ресурсов и контрольный перечень вопросов

Этот список не претендует на статус исчерпывающего; кроме того, не исключено, что вам подойдут не все вопросы. Однако, как мы заметили, эти вопросы помогают людям задуматься о важных проблемах, связанных с продажами, и более успешно ставить перед собой цели и планировать дальнейшие действия.

Проверим RASP

- Готов ли я добиться успеха в продажах?

- Предпринимаю ли я правильные действия, чтобы добиться успеха? (Получите соответствующую обратную связь.)

- Какие навыки мне нужно усовершенствовать, чтобы стать более успешным? Какие шаги я предпринимаю, чтобы этого добиться?

- Придерживаюсь ли я правильного плана продаж, чтобы добиться успеха?

Заинтересованность и целеустремленность

- Я действительно хочу достичь запланированных результатов?

- Готов ли я сделать все, что потребуется, чтобы воплотить в жизнь этот план и добиться успеха?

- Что мешало мне в прошлом добиться успешных продаж?

- Есть ли вопросы, которые я игнорирую или откладываю на потом, в то время как они служат помехой моему успеху в продажах?

- Насколько упорно я готов работать?

Навыки продаж

- Я четко представляю себе все, что мне необходимо для продажи?

- Я знаю, какова моя позиция на рынке?

- Имеет ли моя компания (или я сам) известность, и могу ли я извлечь из этого какую-то выгоду?

- Как я могу обратить в свою пользу бренд компании?

- Что я могу сделать, чтобы меня считали идейным лидером или надежным специалистом?

Средние размеры продаж

- Моя прибыль от сделки с одним покупателем соответствует запланированному уровню?

- Изначальная ставка, которую я предлагаю клиентам, слишком мала? Или слишком велика?

Имеющиеся покупатели

- Какие возможности я еще не проработал с имеющимися клиентами?

- Какие рекомендации я могу получить от своих клиентов?

- Могу ли я совершить перепродажу своим клиентам? Кто еще должен участвовать в этом процессе со стороны нашей компании?

- Мои отношения с текущими клиентами максимально прочные? Откуда я это знаю?

- Могу ли я заменить нежеланных клиентов (например, с низким доходом) другими клиентами?

Источники рекомендаций

- Могу ли я завязать партнерство, которое поможет мне привлекать новых клиентов?

- Есть ли у меня надежные партнеры? Получаю ли я от них все что могу?

Стратегия первой продажи

- Есть ли у меня возможность познакомить покупателя с моим ценностным предложением в сокращенном, демонстрационном варианте? Нужно ли мне подготовить этот вариант или лучше сразу показать полную версию?

- На какой области мне лучше сосредоточиться, чтобы завязать первичное обсуждение?

- Знают ли люди, с чего можно начать сотрудничество со мной?

Поиск новых клиентов

- Какие приемы зарекомендовали себя как безотказные?

- Какую тактику мне следует использовать, чтобы начинать новые диалоги?

- Правильно ли я веду первую беседу?

- Как мои коллеги создают новые возможности?

Переговоры и заключение сделки

- Мои переговоры достаточно убедительны?

- Я подаю свое предложение в подходящее время?

- Что я могу сделать, чтобы усовершенствовать процесс заключения сделки?

Ресурсы

- Если ли в моей компании ресурсы, которыми я мог бы воспользоваться (например, возможность выступить, членство в определенной группе)?

- Есть ли у меня полезные связи в собственной отрасли или в целевой отрасли?

- Какие специфические ресурсы у меня есть, которые можно было бы использовать оптимально (например, список почтовой или электронной рассылки)?

- Есть ли у меня бюджет на организацию продаж/представительские расходы? Нужен ли он мне?

- Знаю ли я, в какую сумму обойдется то, что я должен сделать?

Глава 12. Ведение переговоров: несколько советов

Пример протокола состоявшихся переговоров

Уважаемая Мария!

Я была рада встретиться с Вами вчера в нашем офисе и обсудить технические проблемы, с которыми Вы столкнулись. В этом письме я хотела бы обозначить свое понимание возникших проблем и подтвердить дальнейшие шаги, о которых мы вчера договорились.

В Вашей юридической фирме работает 50 адвокатов, большую часть дня они проводят за компьютерами. После недавнего увольнения вашего ИТ-специалиста Вы рассматриваете возможность передачи техобслуживания на аутсорсинг нашей компании, что избавит Вас от необходимости искать нового штатного специалиста.

Ключевые вопросы, которые Вам нужно принять во внимание, таковы:

- В настоящее время Вы остались без технической поддержки (Вы платили за нее около 120 000 долларов в год в виде зарплаты, премий и непредвиденных расходов), поэтому Вам нужно принять решение быстро, чтобы максимально сократить потерянное Вашей командой из-за технических неполадок продуктивное рабочее время.

- В будущем году Вы планируете нанять 5–10 новых юристов, которым также понадобится компьютерная техподдержка.

- За последние несколько лет Вы несколько раз сталкивались с внезапными отказами серверов, и каждый такой случай обходился вам в 150 000 долларов потерянного рабочего времени.

- Ответ на просьбу о помощи от службы техподдержки обычно приходил не сразу.

- Прежний ИТ-специалист в вашей фирме имел свои сильные и слабые стороны в различных технических областях, что мешало Вам достичь максимальной эффективности и конкурентоспособности.

Мы уверены, что сможем помочь Вам решить эти проблемы; кроме того, сотрудничество с нами имеет еще несколько плюсов:

- Стоимость наших услуг будет ниже, чем повторный наем штатного специалиста.

- Мы сможем начать техобслуживание всей Вашей фирмы в течение 24 часов.

- Отклик на просьбу о техподдержке с нашей стороны обычно приходит немедленно.

- Мы значительно усилим защиту и обеспечение безопасности ваших серверов.

- Мы сможем обеспечить также техподдержку всех новых сотрудников, которых Вы планируете набрать в следующем году. Вам не понадобится нанимать для этого дополнительных ИТ-специалистов.

- В нашем штате 40 человек, среди них есть специалисты по технологиям, которыми регулярно пользуются юридические фирмы. Мы сможем предоставить Вам широкую базу практического опыта, которого Вам недоставало.

Сейчас нашими клиентами являются более десятка юридических фирм, и наш опыт работы в этой отрасли достаточно обширен. Я прилагаю к письму материалы нашего сайта, в том числе пример нашей работы с юридической фирмой. Обеспечение технической поддержки более чем сотни компаний позволяет нам удерживать ведущие позиции в своей отрасли и применить накопленные знания для того, чтобы помочь Вам.

На мой взгляд, всего этого вполне достаточно для продолжения дискуссии и обсуждения подробностей нашего сотрудничества. В ходе разговора Вы упомянули, что с этого момента к обсуждению необходимо привлечь Вашего директора по производству Скотта Монтгомери[77] и что Вы проверите его расписание сегодня немного позже.

После того как мы назначим дату следующей встречи, я составлю обзор трех технологий, которые Вас особенно заинтересовали. Затем в общих чертах расскажу Вам, каким будет наше сотрудничество в плане технических решений и поддержки Ваших пользователей.

Предлагаю сопоставить наши графики и выделить время для встречи в среду.

С наилучшими пожеланиями,

Кэтрин

Глава 13. Переговоры и поиск потенциальных клиентов по телефону

На сайте www.rainsalestraining.com/booktools вы можете скачать контрольный список холодного обзвона (Cold Calling Checklist), который поможет вам запланировать и провести переговоры с потенциальными клиентами по телефону.

Контрольный список: назначьте встречу по результатам холодного обзвона

Сделайте процесс обзвона как можно более гладким и эффективным от начала до конца с помощью контрольного списка.

Планируйте заранее

Определите, какое из ваших ценностных предложений предъявить клиенту при встрече. Недостаточно просто представиться и перечислить свои услуги. Для того чтобы попасть на встречу, вы должны как минимум показать клиенту фактор ВЧМВ («В чем моя выгода?»).

- Начните с потребностей.

- Поговорите со своими нынешними клиентами.

- Не пользуйтесь маркетинговым жаргоном.

- Проведите тест на ком-то из знакомых.

- Оцените, что вызывает у клиента отклик, а что нет.

Список обзвона должен быть тщательно проверен и полностью готов к использованию. Правильный список в нашем деле едва ли не важнее, чем правильный стиль. Изучите данные о тех, с кем будете вести переговоры:

- Название компании.

- Индустрия.

- Сфера влияния в индустрии.

- Местоположение.

- Специфические подразделения.

- Покупательная способность.

Выделите для себя время продажи и свято соблюдайте его

- Определите, какой потенциальный доход вы можете принести своей компании.

- Будьте готовы довести процесс до конца.

- Сделайте первый звонок и продолжайте с этого места.

Определите свою цель по звонкам на день и обязательно выполните ее

Если вам предстоит общаться с руководителями высшего звена, планируйте звонок рано утром или после шести часов вечера. Заранее обдумайте, что будете делать, если:

- На ваш звонок ответит именно тот, кому вы звоните.

- На ваш звонок ответит секретарь-референт.

- На ваш звонок никто не ответит, вы получите сигнал о записи голосового сообщения.

Совершенствуйте навыки телефонных разговоров

- Выберите звонок, который вам вскоре предстоит сделать.

- Напишите сценарий звонка, используя подходящие формулировки из шаблона проведения холодного звонка (Cold Calling Worksheet).

- Разыграйте предстоящий разговор с коллегой или другом.

Непосредственно перед звонком

- Перед первым звонком проверьте, как звучит ваш голос.

- Держите под рукой календарь, чтобы иметь возможность сразу назначить встречу.

- Работайте блоками, чтобы войти во вкус. Выберите произвольное число и сделайте, например, 10 звонков подряд.

Во время звонка

- Не тратьте на представление больше 20–25 секунд (лучше меньше). Быстро сообщите, по какой причине вы звоните, и так же быстро переходите к делу.

- Не пытайтесь обрушить на клиента весь объем информации во время первого звонка.

- Излучайте уверенность. Помните: вы разговариваете на равных, как коллега с коллегой. Не извиняйтесь за свой звонок.

- Будьте энергичны. Если нужно, встаньте.

- Говорите не торопясь, чтобы вас можно было сразу понять.

- Не зачитывайте сценарий, не говорите заученными фразами — будьте искренни!

- Заговаривая о встрече, сразу предлагайте определенную дату, не спрашивайте просто: «Не хотите ли вы встретиться со мной?»

- Слушайте! Неверно истолковать слова другого человека проще простого. Позаботьтесь о том, чтобы четко сообщить свое послание, и внимательно выслушайте потенциального клиента, когда он начнет говорить.

После звонка

- Запишите дату и время, когда вы звонили этому человеку (даже если вам не удалось дозвониться и переговорить с ним).

- Вспомните, как прошел разговор, который вы только что закончили. Вы хотели бы что-нибудь изменить? Как, по-вашему, все прошло? Проанализируйте и сделайте выводы.

- Если звонок оставил у вас чувство неудовлетворенности, сразу переключайтесь. Учитесь на своих ошибках, старайтесь совершенствоваться и не позволяйте мелким неудачам выбить вас из седла — просто позвоните следующему потенциальному покупателю.

- Если вы дошли до конца намеченного блока, сделайте паузу. Выйдите на улицу, перекусите, отдохните и со свежими силами возвращайтесь к работе.

Общие рекомендации для достижения успеха

- Выделите время для телефонных звонков и строго придерживайтесь его. Для того чтобы улучшить результаты и следить за своим развитием, нужна последовательность.

- Если вы впустую тянете время, немедленно прекратите! И начинайте звонить. Холодный обзвон может вам нравиться или не нравиться, но для того, чтобы назначить встречу, он вполне годится.

- Не останавливайтесь, пока не сделаете все намеченные звонки. Продолжайте набирать номера. Договариваться о встречах — это что-то вроде лотереи.

- Будьте искренни в разговорах с людьми.

- Запоминайте самые приятные разговоры. Время от времени вам будут попадаться неприятные типы, но большинство людей все же ведет себя вежливо.

- Сочетайте холодный обзвон с письмами и другими способами оповещения, и вы повысите коэффициент реагирования.

Глава 16. Что нужно знать, чтобы продать

Некоторые организации, хотя их не так много, систематически создают команды, укомплектованные продавцами-экспертами, которые прекрасно разбираются в своем деле. Если вы хотите узнать, как руководство ведущих компаний добивается такого результата, зайдите на сайт www.raingroup.com/booktools и изучите документ How to Build the Expert Sales Force: The Missing Link in Across-the-Board Sales Performance Improvement.

Глава 17. Планируем переговоры

План работы с потенциальным клиентом по телефону (пример)

Дата: 27 августа  Название кандидата: ABC Technologies

Описание текущей ситуации:

Представить новый продукт клиенту во вторник в 11 утра.

У клиента есть еще один поставщик для этой сферы услуг.

Я не знаю, доволен ли клиент своим нынешним поставщиком.

Цели продаж:

Продавать этому клиенту продукции на 18 000 долларов в год по новой линии обслуживания в дополнение к 45 000 долларов средней годовой прибыли, которую мы уже получаем от клиента.

Продолжать поддерживать связи с этим клиентом и искать новые перспективные области сотрудничества.

Предпочтительный итог:

Организовать встречу с управляющей командой и обсудить, каким образом они смогут получить больше выгоды и добиться максимального успеха в этой сфере с помощью нашего продукта.

Сильные стороны (то, что работает в мою пользу):

Мои отношения с клиентом и управляющей командой компании длятся уже 7 лет.

У нашего нового продукта есть серьезные преимущества перед конкурентами.

Мы недавно представили клиенту проект, который помог ему сэкономить 2 миллиона долларов.

Слабые стороны (то, что работает против меня):

У нас есть конкурент. Я не знаю, насколько клиент удовлетворен сложившимся положением.

Несмотря на то что нас с клиентом связывают давние отношения, продукт еще совсем новый.

В клиентской компании появился новый СЕО. Возможно, мне понадобится приложить усилия, чтобы заново укрепить отношения.

Дальнейшие действия:

Подготовиться и собрать маркетинговые материалы по новой торговой сфере.

Попросить ассистента подтвердить встречу.

За день до встречи отправить электронное письмо, посвященное преимуществам нового продукта.

Во время телефонных переговоров во вторник в 11 утра прояснить ситуацию с нынешним поставщиком услуг.

Задать вопросы, связанные с теми областями, где у нашей компании есть несомненное преимущество.

Вызвать к себе достаточно интереса, чтобы управляющая группа согласилась на еще одну встречу.

Достичь взаимопонимания и завязать отношения с новым СЕО.

Благодарности

Для того чтобы эта и любая другая из наших книг смогли увидеть свет, множество людей делают свою работу, пока мы пишем. За это мы хотели бы выразить признательность нашим коллегам из RAIN Group и сайта RainToday.com, которые неустанно продвигали дело: Бобу Кростону, Эрике Стритч, Марку Форчуну, Мэри Флаэрти, Майклу Дэвидсону, Адаму Токарзу, Келли Керр, Заку Рэчинсу, Терезе Риордан, Джей-Энн Рок, Джиму Миллеру, Сэнди О’Делл и Сью Бриссон. Особая благодарность нашим личным редакторам Джону Майклу Дорру и Эрике Стритч, которые не побоялись сказать нам, что нужно все переписать. Эта книга стала намного лучше благодаря их безграничной готовности подгонять и уговаривать. Спасибо также Скотту Уипплу, который подготовил графику для этой книги.

Мы хотели бы также поблагодарить Майка Треске (John Hancock Annuities Distribution, John Hancock Wood Logan), Николь Джантонио (Buck Consultants, компания Xerox), Джона Калуччи (McLane, Graf, Raulerson & Middleton), Джона Флэвина (Edgewater Technology), Дэна Коэна (Linkage), Лилиан Эйлерс (The Blue Ocean Company), Маркуса де Лейен-Виана (IRIS Software and Services), Марису Эдмунд (Edmund Optics), Майка Шихана (Hill Holliday), Джима Кинана (Pace), Марка Гоури (AchieveGlobal), Дэвида Карритерса (Centennial Contractors), Ричарда Уитенхолла (бывш. Mercer and McKinsey), Кевина Дэвиса (Topline Leadership), Джери Дойла (Prospectiv) и Дебору Дюмэйн (Better Communications), которые щедро уделяли нам время и делились мыслями и опытом, составившими немалую долю содержания этой книги.

Дейв Керлан и Роки ЛаГрон (Objective Management Group), спасибо за вдумчивость и проницательность, а также за ваше определение настоящего «заклинателя дождя».

Благодарим наших уважаемых клиентов: работать с вами и быть членами вашей команды для нас большая честь. Авторы, читатели, посетители сайта RainToday.com, все эти годы мы ценим вашу неизменную поддержку, материалы, которыми вы с нами делитесь, ваши вопросы и темы для обсуждения, которые вы поднимаете.

Приносим благодарность нашему издателю Дэниелу Амброзио из John Wiley & Sons, а также Эшли Эллисон и Лорен Фристоун — они помогли нам не потерять из виду цель в процессе редактирования.

Майк Шульц и Джон Дорр

Невозможно выразить словами огромную благодарность моей матери, Глории Дорр. Ее способность оставаться молодой и активной даже в 84 года неизменно вдохновляет и служит примером для меня и всех членов нашей постоянно растущей семьи. (Прости, мама, теперь все знают, сколько тебе лет.) Хочу поблагодарить также родных моей жены: Джеффа, Эла, Роба, Джессику и Рэнди. Я по-прежнему черпаю силу в теплоте и заботе моих сестер Джин, Джуди, Джен и Джоди и моего брата Джима, а также всех их детей, внуков и родных. И спасибо моим друзьям, которые тоже стали частью нашей семьи. Я стал самим собой благодаря всем вам.

Особая благодарность организации Over the Hill Basketball и моим друзьям по соседству. Как все мы не раз слышали, именно занятия баскетболом два раза в неделю удерживают от дурного влияния улицы и придают жизни новые краски. Для меня это действительно так.

И наконец, спасибо моей жене Крис и сыновьям Джону Майклу и Эндрю за их неизменную любовь и поддержку: ведь это самое главное в жизни.

Джон Дорр

Моей жене и лучшему другу Эрике Шульц: каждый день, проведенный вместе с тобой, — это радость. И моей семье: Стэну, Нэнси, Марвину, Линде, Аллисон, Майку, Майки, Микаэле, Дейву, Алине, Ширли и всем остальным. Не могу выразить, насколько я благодарен вам за вашу неизменную любовь и поддержку.

Майк Шульц

Бесплатные дополнительные программы и онлайн-тренинг от RAIN Group

www.RainSalesTraining.com/BookTools

Кроме материалов, представленных в этой книге, мы рекомендуем ресурсы, программы и бесплатные онлайн-тренинги, которые помогут вам максимально быстро и эффективно применить методику продаж RAIN в своей работе и вывести продажи на новый уровень.

Инструменты и ресурсы

Sales Goal Setting and Action Planning Tool: вы найдете 39 вопросов, которые помогут определить цель продажи и разработать план действий для ее достижения.

Cold Calling Checklist: руководство для предварительного планирования холодного обзвона и назначения встреч с покупателями, до которых трудно добраться.

The 5 Hidden Weaknesses: инструмент для обнаружения скрытых слабостей, которые удерживают вас от достижения максимальной эффективности в продажах.

Rainmaking Conversation Planner: этот планировщик, дополненный практическими примерами, поможет вам спланировать переговоры о продаже.

Бесплатные онлайн-тренинги

Если вы хотите узнать больше о ключевых концепциях методики RAIN, мы подготовили для вас материалы на основе нашей ведущей программы RAIN Selling. Материалы можно получить бесплатно при посещении указанного сайта.

Скачайте бесплатные инструменты и тренинги

Для того чтобы получить доступ к этим ресурсам и не только, посетите сайт www.RainSalesTraining.com/BookTools.

Об авторах

Майк Шульц, сопрезидент RAIN Group

Сопрезидент RAIN Group Майк Шульц — всемирно известный консультант и эксперт про продажам, ведущий тренингов, посвященных улучшению эффективности продаж. Майк работал с множеством организаций, в том числе John Hancock, Ryder, Quintiles и десятками других, помогая повысить показатели продаж и вырастить блестящих профессионалов. Наряду с клиентской работой Майк ежегодно издает десятки тезисов для клиентских семинаров и ведущих отраслевых конференций. Под руководством Майка RAIN Group недавно была включена в список самых быстро растущих компаний страны по версии журнала Inc.

Майк публикует материалы в журнале компании RAIN Group RainToday.com, одном из крупнейших в мире онлайн-журналов (более 100 000 подписчиков), а также на сайтах, посвященных продажам и маркетингу. Кроме того, он преподает на одном из факультетов отделения маркетинга в Бэбсон-колледже.

Кроме книг Professional Services Marketing и «Методика RAIN» Майк написал сотни статей, предметных исследований, отчетов и других материалов, посвященных продажам и маркетингу. Он пишет для блога RAIN Selling и выпускает серию популярных подкастов RainToday. Передовые идеи Майка были опубликованы и не раз цитировались в качестве экспертного мнения в новостных изданиях по всему миру, в том числе в журналах Business Week, Entrepreneur, Selling Power и Sales and Marketing Management.

Майк страстно любит рыбалку и гольф, а также активно тренируется и преподает традиционные боевые искусства сюренкай-карате и джиу-джитсу, завоевав черный пояс третьей степени и звание сэнсэя. Он живет на озере к востоку от Бостона.

Джон Дорр, сопрезидент RAIN Group

Сопрезидент RAIN Group Джон Дорр имеет большой опыт в области руководства бизнесом, в том числе в качестве главного исполнительного директора, директора по продажам, маркетингу и развитию услуг.

Джон проводил тренинги и открытые публичные презентации для тысяч профессиональных продавцов как внутри страны, так и за рубежом. Он работал над повышением эффективности продаж множества организаций, среди них PRTM, Лондонская школа бизнеса, DHL, Informatica и десятки других. Под руководством Джона RAIN Group недавно была включена в список самых быстро растущих компаний страны по версии журнала Inc.

Джон читает лекции о продажах и маркетинге для клиентов, а также на конференциях по всему миру; нередко выступает в качестве приглашенного специалиста перед студентами Университета Бентли и Бэбсон-колледжа. Как руководитель и блестящий профессионал Джон не раз заключал миллионные сделки с самыми престижными организациями мира.

Джон имеет опыт международной работы. Четыре года он провел в Брюсселе, Бельгия, в должности управляющего директора Management Centre Europe — крупнейшей европейской компании по развитию менеджмента и организации тренингов. Он выступал в качестве консультанта и оратора на многочисленных мероприятиях в Европе, а также три года занимал кресло председателя турецкого Центра управления конференции по человеческим ресурсам в Стамбуле.

Джон — страстный любитель бега; также два раза в неделю он приходит на баскетбольную площадку вместе с командой Over the Hill Basketball (организации, созданной для того, чтобы дать возможность мужчинам старше сорока воплотить свою мечту о спортивных достижениях).

Примечания

1 Эмили Пост (1872–1960) — американская писательница, автор книги об этикете. Прим. ред.

2 CEO ( Chief Executive Officer) — главный исполнительный директор, высшее должностное лицо компании, аналог генерального директора. Прим. ред.

3 От англ. rainmaker — буквально «колдун, насылающий дождь», в переносном смысле «человек с широкими возможностями». Авторы книги толкуют этот термин как «мастер продаж, генерирующий доход для компании путем заключения выгодных сделок и привлечения новых клиентов», «продавец высочайшего класса, приносящий компании много денег». Прим. ред.

4 Разница между текущим и желаемым положением дел клиента. Прим. ред.

5 Все материалы представлены только на английском языке. Прим. ред.

6 Dickie J., Trailer B. 2010 Sales Performance Optimization: Sell Cycle Review Analysis, p. 28.

7 «Время — враг продаж» — гласит закон ослабевающего намерения. Чем дольше человек откладывает принятие решения, тем слабее становится его энтузиазм и тем меньше вероятность, что решение в итоге будет положительным.

8 Согласно данным Бюро статистики Министерства труда США, ведущие 10% наемных работников в сфере продаж опережают средний показатель на 295% (www.bls.gov/oes/2009/may/oes410000.htm). Проанализировав самостоятельно данные множества организаций из разных отраслей, мы пришли к выводу, что эта цифра в целом отражает истинное положение вещей (в зависимости от очевидных факторов, таких как структура заработной платы); при этом самые выдающиеся торговые представители зарабатывают еще больше.

9 Дарт Вейдер — главный отрицательный герой киноэпопеи «Звездные войны». Прим. ред.

10 Энакин Скайуокер — второе «я» Дарта Вейдера. Прим ред.

11 Прокрастинация (от лат. crastinus — «завтра» и pro — «на») — откладывание дел «на потом». Прим. ред.

12 Дэйв Керлан провел обширное исследование, посвященное движущим факторам успешных продаж. На момент написания этой книги компания Керлана Objective Management Group совместно с партнерами (в том числе RAIN Group) изучила деятельность более 500 000 продавцов и более 8500 организаций. Данные исследования легли в основу этой главы.

13 Издана на русском языке: Майстер Д. Стратегия и толстый курильщик. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. перев.

14 38,6% продаж требуют сделать от 3 до 5 звонков; 30,9% продаж — 6–9 звонков, 6,9% продаж требуют более 15 звонков. CSO Research, Sell Cycle Review Analysis, 2010.

15 Издана на русском языке: Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. перев.

16 Элвин Брукс Уайт (1899–1985) — американский писатель, публицист, эссеист, литературный стилист. Прим. ред.

17 Издана на русском языке: Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? М. : Альпина Паблишер, 2003. Прим. перев.

18 Каждый работник должен был выполнить три «персональные бизнес-задачи», которые укладывались в более широкие задачи, поставленные перед компанией в целом. Невыполнение этих задач непосредственным образом отражалось на зарплате работника. www.forbes.com/2002/11/11/cx_ld_1112gerstner.html.

19 John E. Hunter, Robert Rodgers. Impact of Management by Objectives on Organizational Productivity // Journal of Applied Psychology, 1991.

20 www.omghub.com/salesdevelopmentblog/tabid/5809/bid/11304/Ultimate-Comparison-of-Top-Salespeople-versus-Salespeople-That-Fail.aspx.

21 Хорошо известна роль аффирмаций в достижении цели. Так, например, в частной подготовительной школе Тима Кинга ученики каждое утро повторяли хором следующие слова: «Мы верим. Мы поступим в колледж. Мы способны это сделать — и это не пустые слова, потому что мы усердно работаем. Мы верим в себя. Мы верим».

22 Генри Луис Менкен (1880–1956) — американский журналист, эссеист, сатирик. Прим. ред.

23 www.investopedia.com/terms/v/valueproposition.asp.

24 CSO Insights, Sales Performance Optimization Report: Sell Cycle Review Analysis, p. 20.

25 RainToday.com, How Clients Buy: 2009 Benchmark Report on Professional Services Marketing and Selling from the Client Perspective (RainToday, 2009).

26 Zappos.com — онлайн-магазин одежды, обуви и аксессуаров. Прим. ред.

27 RainToday.com. An Interview with Tony Hsieh // Marketing and Selling Podcast, 2009 // http://www.raintoday.com/library/podcasts/employee-happiness-key-to-driving-profit-and-growth/.

28 Более подробно об определении и понимании стилей работы и предпочтений покупателей можно прочитать на сайте www.RainGroup.com/booktools.

29 Франклин Б. Автобиография Бенджамина Франклина, изданная Дж. Бигелоу (оригинальное издание 1868 года, издательство Lippincott, Филадельфия).

30 «Смерть коммивояжера» — пьеса Артура Миллера (1949). Прим. перев.

31 Зора Ниэл Херстон (1891–1960) — афроамериканская писательница и антрополог, автор четырех романов и множества рассказов, участница Гарлемского ренессанса. Прим. перев.

32 ROI (return on investment) — финансовый коэффициент, иллюстрирующий рентабельность инвестиций, уровень доходности или убыточности бизнеса, учитывая сумму сделанных в этот бизнес инвестиций. Прим. ред.

33 CSO Insights, Sales Performance Optimization Report: Sell Cycle Review Analysis, p. 16.

34 В 1964 году Верховным судом США был вынесен оправдательный приговор Н. Джакобеллису, владельцу кинотеатра в Огайо, ранее обвиненному судом штата в демонстрации кинокартины непристойного содержания (фильма французского режиссера Луи Маля «Любовники»). Судья Поттер Стюарт произнес при этом ставшую крылатой фразу: «Я не могу дать этому [порнографии] точное определение, но когда увижу, пойму: оно». Прим. перев.

35 CSO Insights, Sales Performance Optimization Report: Sales Execution Analysis, p. 11.

36 Эмили Пост (1872–1960) — американская писательница, автор книг об этикете. Прим. ред.

37 Mак Хэнан — международный консультант, бизнес-тренер, автор книг. Прим. ред.

38 Йоги Берра (род. 1925) — американский бейсболист. Прим. ред.

39 Джек Бауэр — герой популярного американского телесериала. Прим. ред.

40 Тайити Оно (1912–1990) — выдающийся японский бизнесмен, председатель совета директоров компании Toyota Spinning and Weaving; считается отцом производственной системы компании Toyota. Прим. ред.

41 Кофи Анан (род. 1938) — ганский дипломат, Генеральный секретарь Организации Объединенных Наций в 1997–2006 годах, лауреат Нобелевской премии мира 2001 года. Прим. ред.

42 Генри Джордж (1839–1897) — американский экономист, публицист и политик. Прим. ред.

43 Уильям Вордсворт (1770–1850) — английский поэт-романтик. Прим. ред.

44 William Wordsworth. Lyrical Ballads With Other Poems (1800). На сайте http://www.gutenberg.org/ebooks/8905.

45 Huberman G. Familiarity breeds investment // Journal of Review of Financial Studies, vol. 14, no. 3.

46 Один наш знакомый продавец убедительно доказал финансовому директору крупной сети госпиталей, что его продукция позволит покупателю сэкономить 10 миллионов долларов в год. Тот ответил: «Я согласен, но сейчас я не занимаюсь проблемами на 10 миллионов. Я решаю проблемы на 50 миллионов». Желание получить результат оказалось недостаточно сильным, чтобы инициировать перемены.

47 Таймшер (от англ. timeshare — «разделение времени») — право одного из владельцев многовладельческой собственности на ее использование в отведенные ему периоды времени. Чаще всего используется на рынке недвижимости. Прим. ред.

48 Издана на русском языке: Трейси Б., Арден Р. Сила обаяния: как завоевывать сердца и добиваться успеха. М. : Альпина Паблишер, 2013. Прим. перев.

49 Morgan N. Trust Me: Four Steps to Authenticity and Charisma. Jossey-Bass, 2008.

50 Издана на русском языке: Сандерс Т. Фактор личной привлекательности. М. : Попурри, 2006. Прим. перев.

51 Доктор Эммет Браун — персонаж кинотрилогии Р. Земекиса «Назад в будущее» (1985–1990). Прим. перев.

52 Пример протокола переговоров можно найти в разделе «Приложение и полезные ссылки».

53 Эдвард Рудольф Брэдли (1941–2006) — американский журналист и телеведущий. Прим. ред.

54 Подробнее о составлении списка см. раздел «Приложение и полезные ссылки».

55 Здесь и далее в примерах использованы имена и названия из сериала «Звездный крейсер “Галактика”». Прим. перев.

56 Теодор Сьюз Гейзел (Доктор Сьюз — псевдоним; 1904–1991) — американский детский писатель, художник и мультипликатор. Прим. ред.

57 Bob Firestone. Comebacks and Rebuttals // http://sales-rebuttal-guide.com/.

58 Иногда возражения, особенно связанные с ценой, совсем не то, чем кажутся. Например, покупатель может придумывать возражения, поскольку хочет, чтобы вы снизили цену. Здесь мы говорим о честных покупателях и честных возражениях, но не забывайте, что некоторые покупатели могут использовать возражение как прием в торге, чтобы добиться своего.

59 В переводе Б. Пастернака. Прим. перев.

60 Это называется «предвосхищение возражений».

61 Перевод стихотворения доктора Сьюза Sam I Am цитируется по www.mustran.ru/2011/work/359. Прим. перев.

62 Оби-Ван Кеноби — персонаж вымышленной вселенной киносаги «Звездные войны». Дроиды — роботы из «Звездных войн». Прим. ред.

63 Да, все это реально существующие методы.

64 CSO Insights. Sales Performance Optimization Report: Sales Execution Analysis, p. 20.

65 Джедаи — ключевые персонажи «Звездных войн», рыцари-миротворцы. Прим. ред.

66 На сайте www.RainSalesTraining.com/booktools подробнее рассказывается о восьми типах покупателей и о том, как добиться успеха с каждым из них.

67 Peter Ostrow, Aberdeen Group. Optimizing Lead-to-Win: Shrinking the Sales Cycle and Focusing Closers on Sealing More Deals. Aberdeen Group, 2010.

68 Business-to-business: компании, чьи клиенты (в отличие от b2c, business-to-consumer) — не физические лица, а другие компании. Прим. ред.

69 Schultz M., Doerr J. Professional Services Marketing. Hoboken, NJ : John Wiley & Sons, Inc., 2009, p. 81.

70 CSO Insights — научно-исследовательская организация, которая изучает общие проблемы эффективности продаж. Прим. ред.

71 CSO Insights. 2010 Sales Performance Optimization Report: Sales Process Analysis, p. 20–21.

72 Широко распространено мнение, будто лучшие торговые представители — своего рода уникумы, которые делают все по-своему и не слушают ничьих советов. Иногда это действительно так, но не следует думать, что они не придерживаются процесса продажи! Изучив на первый взгляд бурную и хаотическую сферу элитных продаж, мы можем сказать, что все они придерживаются процесса. Процесс может быть разработан компанией, на которую работает «заклинатель дождя», или создан им самостоятельно, но так или иначе, «заклинатели дождя» — самые методичные среди деловых людей, и не верьте тем, кто утверждает, будто это не так.

73 Стивен Александр Райт (род. 1955) — американский комик, актер и писатель. Прим. ред.

74 Monitor Group — международная консалтинговая компания. Прим. ред.

75 Крис Аргирис в журнале Rotman, зима 2008 года, с. 12.

76 Генри Уорд Бичер (1813–1887) — американский религиозный деятель, брат писательницы Гарриет Бичер-Стоу, автора «Хижины дяди Тома». Прим. ред.

77 Скотт Монтгомери — персонаж научно-фантастического сериала «Звездный путь». Прим. перев.

Содержание

ЧАСТЬ I. ГОТОВИМСЯ К ПРОВЕДЕНИЮ ПЕРЕГОВОРОВ О ПРОДАЖАХ

1. Введение

2. Самый важный разговор в вашей жизни

3. Постановка задач и план действий

4. Сформулировать и выгодно представить свое ценностное предложение

ЧАСТЬ II. ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПРОДУКТИВНЫХ ПРОДАЖ ПО МЕТОДИКЕ RAIN

5. Взаимопонимание

6. Устремления и затруднения

7. Эффект воздействия

8. Новая реальность

9. Уравновешиваем изучение и предложение

10. Ищем корень проблемы

11. 16 принципов влияния в продажах

12. Ведение переговоров: несколько советов

ЧАСТЬ III. УВЕЛИЧИВАЕМ ПРОДУКТИВНОСТЬ ПРОДАЖ

13. Переговоры и поиск потенциальных клиентов по телефону

14. Что делать с возражениями

15. Пользуемся возможностями, завязываем отношения

16. Что нужно знать, чтобы продать

17. Планируем переговоры

18. Как убить переговоры о продажах

19. Прогноз погоды: ожидаются дожди

Приложение и полезные ссылки

Благодарности

Бесплатные дополнительные программы и онлайн-тренинг от RAIN Group

Об авторах

Максимально полезные книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, так мы быстрее сможем исправить недочеты.

Наши электронные книги:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/ebooks/

Заходите в гости:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/

http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/

http://www.facebook.com/mifbooks

http://vk.com/mifbooks

https://twitter.com/mifbooks

Дерево знаний

Предложите нам книгу

Ищем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:

Полезные книги в подарок

Корпоративная библиотека

Книги ищут поддержку

Над книгой работали

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Татьяна Медведева

Литературный редактор Татьяна Собко

Арт-директор Алексей Богомолов

Иллюстрация обложки Сергей Николаев

Верстка Юлия Рахманина

Корректоры Ярослава Терещенкова, Мария Молчанова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги
подготовлена компанией Webkniga, 2015

webkniga.ru