Annotation

Рост бизнеса – серьезный вызов для любого руководителя и предпринимателя. Способность стабильно расширяться, сохраняя отношения с клиентами и особенности ведения бизнеса, во многом определяет успех компании. В этой книге опытные специалисты по менеджменту Роберт Саттон и Хагги Рэо объединили свои богатые знания и многолетнюю практику успешных компаний, чтобы выявить семь эффективных правил роста. Авторы демонстрируют, как лучшие лидеры и их команды расширяют бизнес, сохраняя и распространяя свои установки и принципы.

Библиография размещена на сайте http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/masshtabirovanie_biznesa/

Книга предназначена для руководителей, владельцев бизнеса и тех, кто хочет больше узнать о построении результативного бизнеса и менеджменте.

На русском языке публикуется впервые.

- Роберт Саттон, Хагги Рэо

- Введение

- Уроки, полученные в ходе путешествия

- С чего начать

- Часть I

- Глава 1. Не только воздушный бой, но и наземное сражение

- Мантры масштабирования

- 1. Распространяйте образ мышления, а не просто присутствуйте

- 2. Задействуйте все чувства

- 3. Свяжите реальность с долгосрочными мечтами

- 4. Усиливайте ответственность

- 5. Бойтесь неразберихи

- 6. Масштабирование требует как сложения, так и вычитания

- 7. Замедляться, чтобы потом масштабировать быстрее – и лучше

- Образ мышления при наземном бое

- Глава 2. Буддизм и католицизм

- Навигация в континууме

- 1. Страдаете ли вы от заблуждений, связанных с уникальностью?

- 2. Есть ли у вас успешный шаблон для использования в качестве прототипа?

- 3. Может ли поддержка буддизма обеспечить понимание, приверженность и инновации?

- В одиночку или вместе

- Больше или лучше

- Поиск баланса: использование ограждений в Kaiser Permanente

- Часть II

- Глава 3. «Горячие» темы, «холодные» решения

- От «горячих» тем к «холодным» решениям

- Арбузное наступление

- Разговоров недостаточно

- Развитие совершенства

- 1. Назовите проблему

- 2. Называйте врагов

- 3. Действуйте там, где все могут вас видеть

- 4. Ломайте стереотипы

- 5. Создавайте ворота и выезды на главную дорогу

- 6. Новые и лучшие ритуалы

- 7. Полагайтесь на людей, которые не останавливаются на достаточно хороших результатах

- Поэзия, сантехника и масштабирование совершенства

- Глава 4. Снижайте когнитивную нагрузку

- Крупнее и тупее?

- Задача иерархии – в сокрушении иерархии

- 1. Вычитание как образ жизни

- 2. Заставляйте людей напрягаться

- 3. Привлекайте «победителей загрузки», или Вычитание путем сложения

- 4. Разделять и захватывать

- 5. Поддержание коллективного потенциала – повышайте когнитивную способность, а не добавляйте больше людей

- Отступайте неохотно

- Глава 5. Люди, приводящие масштабирование в движение

- Таланты – звезды на каждом месте в матрице

- Исключенные из школы и Tamago-Ya

- Ответственность: это место принадлежит мне, а я ему

- Недостаточно копить таланты, как дрова в поленнице

- Талант × ответственность = способность к масштабированию

- 1. Устранение проблемы «зайцев»

- 2. Насаждайте гордость и праведный гнев

- 3. Назначайте лидеров, умеющих чувствовать вину

- 4. «Я буду присматривать за тобой»: используйте тонкие сигналы для развития ответственности

- 5. Создавайте правильный «пул генов»

- 6. Используйте другие компании как ваш отдел персонала

- 7. Нанимайте людей, имеющих склонность к вашему образу мышления

- Экстремальная ответственность: атака на Taj

- Глава 6. Как объединять людей и распространять совершенство

- Цель: эффект домино во благо

- Совершенство: а оно у вас есть?

- С кем вы связываетесь?

- Дело не в цифрах, а в разнообразии

- Ищите главных мультипликаторов

- Привлечение энергетиков

- Активируйте спящие связи

- Объединяйтесь: превратите работу в игру, в которую любят играть люди

- Как заставить сети работать

- 1. Подход «сверху вниз»

- 2. Передавайте ваше сообщение всем и каждому

- 3. Окружите их: заставьте многих становиться учителями немногих

- 4. Один на один: сила пар

- 5. От немногих ко многим

- 6. Брокеры, или Строительство мостов между островами

- 7. Создавайте перекрестки, на которых соединяются люди

- Создайте общее сердцебиение

- Лидеры объединяют: три теста

- Глава 7. Плохое сильнее хорошего

- Это не моя проблема

- Хорошие люди, извращенные стимулы и плохое поведение

- Во все тяжкие

- 1. Душить в зародыше

- 2. Избавьтесь от «паршивых овец»

- 3. Сначала сантехника, потом поэзия

- 4. Сначала адекватность, потом совершенство

- 5. Используйте «крутых» детей (и взрослых) для выявления и подавления плохого поведения

- 6. Убивайте удовольствие

- 7. Переключение: от себя нынешнего к себе будущему

- 8. Сосредоточьтесь на лучших временах, худших временах и финале

- Предупредительные знаки: пять опасных чувств

- Часть III

- Глава 8. Делайте это, а не то

- Как смотреть назад из будущего

- Было ли масштабирование хорошей идеей?

- Как мы сами сделали одно и не сделали другого

- 1. Мы начали оттуда, где были, а не оттуда, куда хотели попасть

- 2. Мы масштабируем, а не просто наполняем

- 3. Мы используем свой образ мышления как руководство к действию, а не как ответ на каждый вопрос и каждую проблему

- 4. Мы используем ограничения, позволяющие направить изобретательность и усилия в нужное русло, а не отказаться от них

- 5. Наша иерархия не создает и распространяет ненужные трения, а подавляет их

- 6. Мы работали с людьми, которых уважали, а не обязательно с друзьями

- 7. Приоритет ответственности, устранение «зайцев» и плохого поведения

- Удовлетворение от масштабирования

- Учите нас, учитесь у нас

- Приложение

- О научной строгости и смысле

- Семь лет общения

- Основные методы

- 1. Использование выводов поведенческих наук (и не только)

- 2. Сбор детальных примеров

- 3. Короткие примеры из разнообразных источников

- 4. Целенаправленные интервью и незапланированные разговоры

- 5. Представление развивающихся идей в области масштабирования разнообразным аудиториям

- 6. Преподавание курса «Масштабирование совершенства» старшекурсникам Стэнфорда

- 7. Участие и наблюдение над масштабированием в стэнфордской d.school

- Благодарности

- Книги Роберта Саттона, переведенные на русский язык

- notes

- Сноски

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 12

- 13

- 14

- 15

- 16

- 17

- 18

- 19

- 20

- 21

- 22

- 23

- 24

- 25

- 26

- 27

- 28

- 29

- 30

- Комментарии

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 12

- 13

- 14

- 15

- 16

- 17

- 18

- 19

- 20

- 21

- 22

- 23

- 24

- 25

- 26

- 27

- 28

- 29

- 30

- 31

- 32

- 33

- 34

- 35

- 36

- 37

- 38

- 39

- 40

- 41

- 42

- 43

- 44

- 45

- 46

- 47

- 48

- 49

- 50

- 51

- 52

- 53

- 54

- 55

- 56

- 57

- 58

- 59

- 60

- 61

- 62

- 63

- 64

Роберт Саттон, Хагги Рэо

Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы

Robert I. Sutton

Huggy Rao

SCALING UP EXCELLENCE

Getting to more without settling for less

Издано с разрешения Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Robert I. Sutton and Hayagreeva Rao, 2014. All rights reserved

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

* * *

Посвящается нашим матерям, Аннетт Саттон и Камале Рэо, за их любовь и то, что они всегда учили нас думать своей головой

Введение

Проблема большего

Книга посвящена задаче, стоящей перед каждым лидером и каждой организацией: распространению конструктивных убеждений от немногих ко многим. Она показывает, что нужно делать для создания примеров идеальной работы, распространения замечательных идей и их замены другими, еще лучшими, в процессе роста организации (что не позволяет ей скатиться в посредственность или того хуже).

Над этим вопросом мы задумались еще в 2006 г., когда запустили в Стэнфорде недельную образовательную программу для менеджеров на тему «Инновации, ориентированные на клиента». И мы никак не могли выбросить его из головы. Что бы мы ни просили участников сделать: обсудить кейс Harley-Davidson, поговорить с клиентами JetBlue в аэропорту или придумать решения для улучшения «опыта пребывания на бензоколонке», – их преследовала одна и та же проблема. Она проявлялась в их комментариях и вопросах. Они описывали ее как основное препятствие для создания компании, ориентированной на клиентов. И отклики убедили нас, что стоит посвящать больше времени изучению этого вопроса.

Мы назвали его «Проблемой большего». Практически любой руководитель мог найти в своей компании участки, где сотрудникам удавалось отлично выявлять и удовлетворять потребности клиентов. Где-то они даже делали это почти идеально – другое дело, что совершенства было слишком мало. Руководители почти сходили с ума, не спали по ночам и целыми днями думали, как распространить совершенство в большем числе мест и на большее количество людей. Они также подчеркивали, что Проблема большего (для описания которой они часто использовали слово «масштабирование») не ограничивалась созданием компании, ориентированной на клиента; это был барьер для распространения совершенства в каждом аспекте.

Воодушевление и разочарование этих руководителей изрядно нас беспокоили и даже казались заразными. Вне зависимости от того, на какую тему мы хотели поговорить с аудиторией, Проблема большего доминировала в наших разговорах и переписке[1]. Она захватила нас полностью, поскольку была широко распространена и имела ключевое значение для судьбы любого лидера и каждой компании. Она досаждала нам еще и потому, что мы могли дать только жалкие и несвязные ответы на отличные вопросы руководителей. А как только люди поняли, что мы отделываемся общими словами, посыпались куда более жесткие вопросы. Лидеры множества компаний, начиная от Google и заканчивая организацией герлскаутов, заслуживали лучших ответов. И мы принялись за проект, который занял семь лет и в результате которого появилась эта книга.

За годы работы мы сделали многое, что помогло выявить основные различия между хорошим и плохим масштабированием (детали приведены в приложении). Но, независимо от того, чем мы занимались, мы помнили о двух целях: выявлении самых точных доказательств и теорий и создании кейсов и рекомендаций, уместных для людей, решившихся масштабировать совершенство. Было не важно, что именно мы делали: писали ли кейс на тему внедрения бережливого производства в Wyeth Pharmaceuticals, размышляли над последствиями и выводами исследования групповой эффективности, проведенного вместе с консультантами «морских котиков» (спецподразделений армии США) и McKinsey, презентовали руководителям Министерства здравоохранения Норвегии сырые идеи по поводу ориентации на пациента или руководили группой студентов, убеждавших футболистов Стэнфорда носить велосипедные шлемы (и для пущей наглядности бегавшей по футбольному полю с разбитыми арбузами). Мы постоянно выбирали между ясным и упорядоченным миром теории и исследования – который мы, как ученые, очень любим – и запутанными проблемами, безумными ограничениями и повседневными неожиданными поворотами, вполне уместными для живых людей, пытающихся распространить совершенство среди тех, кто в нем нуждается.

Это позволило нам сосредоточиться на развитии идей, которые основаны на ряде отличных исследований. Они помогают людям распространять и сохранять совершенство, а также привлекают и удерживают их внимание. В книге описаны полученные нами уроки. Наши усилия по объединению всей информации и созданию практических рекомендаций сводятся к четырем главным урокам. Они не только помогли нам написать книгу. Их можно считать полезным умственным багажом для всех, кто задумывается над Проблемой большего или занимается ее решением.

Уроки, полученные в ходе путешествия

В чем состоит наш первый главный урок? Несмотря на различие деталей и повседневных событий в разных компаниях, общие черты в проблемах масштабирования значительно важнее. Решения, которые должны принимать лидеры, и принципы, помогающие в масштабировании, на удивление схожи. Они позволяют решать совершенно разные задачи: и увеличение количества участников стартапа Pulse News в Кремниевой долине с 4 до 20 человек, и удвоение числа юристов в Google, и распространение наиболее эффективных методов продажи пива, принятых у самых главных дистрибьюторов Budweiser в США, и открытие новой чартерной школы KIPP в Вашингтоне, и рост гостиничной сети Joie de Vivre, и открытие магазина See’s Candies в Техасе, и уменьшение числа ошибок в процессе назначения лекарств в больницах Сан-Франциско, и даже открытие магазинов IKEA в Китае.

Мы изучали распространенные и важные решения, определяющие процесс масштабирования. Первое – какую «философию» (буддистскую или католическую) стоит выбрать и когда. Масштабирование во многом зависит от грамотных компромиссов между навязыванием полного клонирования изначальной модели («католический» подход) и поощрением вариабельности, экспериментов и кастомизации («буддистский» подход). Мы покажем, как лучшие лидеры и компании используют это универсальное решение, а также справляются с другими неприятными компромиссами, такими как «больше или лучше» или «масштабирование в одиночку или вместе с другими».

При формулировании пяти принципов, направляющих успешные меры по масштабированию, мы изучили массу примеров, ежедневно общались и переписывались с ветеранами бизнеса, а также изучили сотни научных исследований. Например, мы сформулировали один из принципов после семинара с руководителями, пытавшимися изменить работу тюрем и сместить акцент с наказания на реабилитацию. Мы общались с CEO[2] Yum! Brands Дэвидом Новаком о том, как он развивал лидеров сетевых ресторанов Taco Bell, Pizza Hut и KFC. Мы брали интервью у руководителей и программистов Facebook о том, как им удалось включить в работу около 1000 новых сотрудников. Мы написали кейс о том, как Бонни Сими и ее команда в JetBlue внедрили новые принципы работы в условиях закрытия аэропортов в нелетную погоду. Каждый раз мы приходили к одному выводу: чтобы побудить людей к действию, недостаточно дать им рациональные аргументы о том, почему они должны распространять ту или иную форму совершенства. Умелые лидеры находили способы пробудить в людях эмоции, питавшие серьезные и желательные действия. Это наблюдение пересекается с выводами исследования о силах, объясняющих как индивидуальное поведение, так и социальные движения. Результат описан в главе 3, где показано, как можно привести процесс масштабирования в движение, связывая «горячие темы» (hot causes) с «холодными (cool)[3] решениями».

Мы покажем, почему этот принцип (и многие другие) эффективен и как его нужно использовать для распространения новых убеждений и поведения. Люди, занимающиеся масштабированием, часто чувствуют, будто им предстоит первыми проехать по ухабистой дороге. Но это не всегда так. Есть ряд универсальных решений и принципов, направляющих их. И им куда проще (а еще дешевле и менее болезненно) учиться на удачах и провалах тех, кто уже прошел по этой дороге.

Второй важный урок состоит в том, что масштабирование не ограничивается Проблемой большего. Зачастую люди допускают ошибку и ведут себя так, как будто у них уже есть нечто невообразимо прекрасное и достаточно распространить его так далеко и широко, как возможно. Разумеется, повторяемость всегда будет частью уравнения. Однако эффективное масштабирование не ограничивается ростом показателей за счет повторения одного и того же волшебного трюка. Недостаточно штамповать клоны идеализированных команд основателей, франшиз, производственных мощностей, мер по повышению качества, инновационных процессов, чартерной школы или программы социального обеспечения.

Скорее, основная проблема в том, что нужно делать и больше, и лучше. По мнению режиссера из Pixar и лауреата премии «Оскар» Брэда Берда, в организациях, распространяющих и сохраняющих совершенство, присутствует «неустанное беспокойство» – некомфортная и непреодолимая жажда постоянных инноваций, управляемая мучительным ощущением того, что текущее состояние недостаточно хорошо. Каждый раз, когда это происходит – в молодой компании вроде Twitter (социальные сети) или быстро расширяющейся программе борьбы с бедностью KALAHI на Филиппинах, в калифорнийской сети Lulu (открывшей за первые десять лет всего три ресторана), в 90-летней системе больниц Cleveland Clinic с 50 тыс. сотрудников, огромной международной компании типа Walmart или единственном ресторане KFC в Арканзасе, – масштабирование требует, чтобы вы никогда не останавливались на достигнутых хороших результатах. Оно предполагает, что вы ищете и внедряете новые и лучшие методы мышления и действий во всех частях системы.

Третий главный урок состоит в том, что люди, опытные в деле масштабирования, говорят и ведут себя так, будто по уши погружены в управляемую неразбериху. Они верят, что, принимая правильные решения, следуя верным принципам и основываясь на своих навыках и здравом смысле, они смогут обрести хотя бы частичный контроль над общей судьбой и повысить шансы на успех. В то же время они понимают, что масштабирование – настолько сложный и неопределенный процесс, что почти гарантированно возникнут моменты, когда все будет определяться непредсказуемыми и неприятными событиями, когда бал будут править разочарование и смятение и в воздухе станет витать дух неудачи. Лучшие лидеры и команды, занимающиеся масштабированием, вынуждены иногда даже погружаться с головой в эти неминуемые дни и даже целые месяцы неразберихи.

Мы многое узнали о том, как идти вперед в таких ситуациях, от Дэвида Келли, основателя, бывшего CEO, а теперь – председателя правления IDEO, одной из самых именитых компаний мира в области консультаций по инновациям. Мы внимательно следили за работой IDEO и часто сотрудничали с ней с 1995 г., после того как она превратилась из разработчика продуктов с 75 сотрудниками и тремя офисами в компанию, занимающуюся консультациями в области инноваций, с 600 сотрудниками и восемью офисами. Она до сих пор разрабатывает продукты вроде электровелосипеда Faraday. Однако сейчас новаторы из IDEO делают и многое другое – от изобретения более гуманных способов работы с донорами крови до проектирования примерочных кабин в нью-йоркском магазине Prada или придания более четкой формы инновационной стратегии Samsung. Несмотря на свое масштабное расширение, IDEO удалось сохранить игривый дух и жажду совершенства, которые мы замечали в ней почти 20 лет назад.

Большая часть ее успеха связана с тем, что Келли и другие высшие руководители не только верили в свою способность контролировать судьбу IDEO как растущей и развивающейся компании, но и вели себя соответственно. Так, они применили на практике многие принципы масштабирования, о которых мы расскажем ниже. Например, Келли удается направлять людей в IDEO к «подогреву горячей темы» (см. главу 3) и «распространению совершенства каскадом» (см. главу 6) в процессе найма новых людей и расширения в новые области. Однако ярче всего эффективность (и мудрость) Келли проявляется в ситуациях, когда кажется, что все не так, везде неразбериха, вспыхивают темпераментные споры, а люди как будто утратили все связи друг с другом. Он напоминает им: «Жизнь порой кажется запутанной. Иногда лучше всего признать это, попытаться полюбить неразбериху, насколько это возможно, и двигаться дальше».

Наше исследование показало, что IDEO – вовсе не исключение из правил. В организациях, которым удается провести масштабирование, много людей, которые говорят и ведут себя так, как будто находятся в самом центре управляемой неразберихи. Опыт IDEO может помочь и другим в практическом применении идей этой книги. Описанные в ней принципы помогут вам распространить совершенство от немногих ко многим и избежать позора (как минимум большого позора). Но помните, что вы (и ваши коллеги) всегда будете оказываться в суматошных, обескураживающих ситуациях, когда кажется, что ничто – включая наши советы – не работает. А когда это происходит, лучший выход – признать неразбериху и проталкиваться сквозь нее вперед, пока ваш путь не станет более ясным.

Четвертый важный урок состоит в том, что масштабирование начинается и завершается с отдельных личностей – успех зависит от воли и навыков людей на каждом уровне организации. И об этом должны беспокоиться не только руководители. Разумеется, многие меры по масштабированию начинаются с самого верха. Но невозможно распространять совершенство без рвения, усилий и воображения людей по всей организации. Например, в 2007 г. Майкл Камарк, президент производственного подразделения Wyeth Pharmaceuticals, принял решение, распределил деньги и поставил свою репутацию в зависимость от успеха программы, изменившей впоследствии образ мышления и действий 17 тыс. сотрудников. Разумеется, невозможно сократить издержки на 25 % при одновременном повышении качества по всем 37 производственным площадкам без усилий множества линейных руководителей и менеджеров среднего звена. Они создали группы «мини-трансформации», отвечавшие за развитие, которые постепенно расширяли свою деятельность. Например, на биотехнологической фабрике в Перл-Ривер работу группы возглавила Фусин «Фифи» Хакнасар. Ее команда систематически устраняла ненужные шаги в процессе и справлялась с задержками в переналадке линии по упаковке различных типов вакцин. Среднее время переналадки удалось снизить с 14 до 7 часов. Затем Фифи взяла на себя роль «тренера по изменениям», и полученные уроки были использованы другими командами сотрудников Перл-Ривер.

Многие организации рождаются после того, как энергичный человек замечает, что что-то не так, и решает устранить проблему. Именно так случилось, когда аспирантка-антрополог Шэннон Мэй отправилась в Китай для изучения вопросов экономического развития. Она преподавала английский язык в местной начальной школе. Мэй была поражена тем, насколько плохо ее коллеги понимали, что именно должны преподавать. Ей не нравилось то, как мало внимания они уделяют ученикам, как плохо те посещают уроки. Также ее возмущала привычка преподавателей употреблять алкоголь во время обеда. Она поняла, что ужасные школы вроде той, в которой она преподавала, способствуют распространению бедности в развивающихся странах по всему миру: согласно расчетам, 80 % учеников ее школы так и не смогли научиться нормально читать, писать или совершать простые арифметические действия. Мэй начала общаться с предпринимателями Джеем Киммельманом и Филом Фреем. Троица задалась вопросом: «Почему никто не думает о школах в развивающихся странах так, как Starbucks думала о кофе?» Вскоре им удалось найти деньги на запуск проекта Bridge International Academies – сети качественных и недорогих начальных школ, призванных выпускать образованных учеников. В 2009 г. они открыли свою первую школу «Академия в коробке» в пригороде кенийской столицы Найроби под названием Мукуру. Сейчас они управляют 140 школами в трех африканских странах, где родители платят 4–10 долларов в месяц за стандартизированное и серьезное образование детей (начиная с трехлетнего возраста). Новый стандарт привел к заметным успехам и дал родителям надежду на то, что их дети смогут избежать ужасающей бедности. Кроме того, благодаря этим школам возникло более 2000 хороших рабочих мест.

Даже в крупных компаниях первый толчок к созданию и масштабированию совершенства часто возникает не на самом верху. Сотрудники толковых организаций знают, что, хотя совершенство не всегда присутствует во всем, исходная точка для его зарождения и распространения может находиться где угодно. Рассмотрим пример инженера Дуга Дитца, работавшего в одной из компаний General Electric, которая производила медицинские приборы. Откровение посетило Дитца в 2005 г. после того, как он приехал в одну больницу, чтобы посмотреть, как будет работать сканер для магнитно-резонансной томографии (МРТ), который он помог спроектировать. Дитц не мог дождаться, когда же он увидит свое детище в действии. Однако вся его гордость моментально улетучилась, когда первым же пациентом оказалась семилетняя девочка, до слез испуганная огромной белой бездушной машиной и ее страшными звуками. Дитц понял: «Наши творения не подходят для детей». И он провел следующие пять лет за разработкой и организацией в детских больницах так называемых Adventure Series. Эти ярко раскрашенные комнаты проектируются в интересных для детей темах: «Пиратский остров», «Приключение в джунглях», «Лесной лагерь» или «Подводное приключение». Там есть тропинки, украшенные изображениями животных, медицинское оборудование напоминает подводные лодки или пиратские корабли. В качестве звукового сопровождения звучат шум джунглей или пиратские песни. В помещениях распыляются специально синтезированные запахи лаванды и пинаколады. Дитц вместе с персоналом больниц, коллегами из GE, родителями и специальной «командой советников» из числа детей создавал особый опыт «приключения». В настоящее время число «Комнат приключений» – использующихся для проведения рентгена, радиологии и магнитно-резонансного сканирования – уже составляет около 80, и они используются примерно в 20 больницах. Результат? Дети перестали бояться медицинских процедур (число случаев применения успокоительных снизилось на 80 %), уровень удовлетворенности также вырос на 90 %, а многим детям настолько понравился пережитый опыт, что они умоляли родителей прийти в больницу еще раз.

С чего начать

Рассказывая о решениях и принципах, описанных в этой книге, учащимся, менеджерам и руководителям, занимаясь коучингом для людей, с головой погруженных в масштабирование, мы часто сотрудничаем с бывшим руководителем Procter & Gamble Клаудией Кочка – играющей главную роль в главе 1. Люди часто спрашивают ее, с чего начать. Ее ответ – вариант формулировки нашего главного урока. Она говорит так: «Начинайте с себя, оттуда, где вы находитесь, с того, что у вас есть, и того, что вы можете получить прямо сейчас». Этот совет применим не только к началу процесса масштабирования. Он актуален всегда, на каждом шаге нашего пути.

Обратимся к нюансам Проблемы большего. Глава 1 начинается с самой глубокой мысли по поводу масштабирования, которую мы усвоили в ходе нашего семилетнего путешествия. Потом мы представим вам семь мантр, каждая из которых представляет собой одну из важнейших тем этой книги и ключевой ингредиент для успешного масштабирования.

Часть I

Создание условий

Глава 1. Не только воздушный бой, но и наземное сражение

Как двигаться медленнее, чтобы масштабировать быстрее (и лучше)

Вот самый важный из приобретаемых нами навыков. О нем нужно помнить всегда, если вы решаетесь заняться распространением совершенства и охватить максимально возможное число людей и мест. Венчурный инвестор Бен Хоровиц говорит о людях, успешно освоивших «темное искусство масштабирования человеческой организации», как о тех, кто вступает в наземные схватки, а не ограничивается воздушными боями.

В годы Второй мировой войны командиры часто приказывали пилотам бросать бомбы или устраивать ковровые бомбардировки с целью нанести ущерб вражеской стороне. К сожалению, такие атаки были крайне неточными. По оценкам политолога Роберта Пейпа, во время Второй мировой войны «только 18 % американских бомб упало на расстоянии менее 300 метров от намеченных целей, а 20 % британских бомб при ночных бомбардировках упало на расстоянии 8 километров от цели». Даже когда удары стали более точными, лидеры союзных армий понимали, что без наземных операций – когда солдаты оказывались ближе к цели и отвоевывали территорию буквально по метрам – победа была бы невозможной. И в наши дни, когда системы наведения позволяют сбрасывать бомбы так, что 70 % падает на расстоянии десяти и менее метров от цели, воздушной войны недостаточно для победы над неприятелем. После внимательного изучения результатов 78-дневной войны НАТО в Сербии, призванной заставить югославского президента Слободана Милошевича остановить этнические чистки, генерал ВВС США в отставке Меррилл Макпик пришел к заключению: «Самая грубая ошибка состояла в том, что использование наземных войск было исключено с самого начала».

Толковые лидеры знают, что «бомбардировка» сотрудников быстрой презентацией в формате PowerPoint, несколько дней тренинга или вдохновляющая речь не помогут, если они хотят распространить благо. Само собой, в любых проектах по масштабированию возникают моменты, когда лучше выбирать более простой путь или обеспечивать себе быструю победу. Но когда мы принялись изучать кейсы и исследования, то увидели, что не до конца разобрались с каждым примером успешного масштабирования, поначалу казавшимся простым и быстрым. Масштабирование требует тщательности и стимулирования каждого человека, команды, группы, подразделения или организации к тому, чтобы вносить одно небольшое изменение за другим, основываясь на вере в свое дело или уже достигнутых успехах.

Именно так и поступала Клаудиа Кочка в ходе своих семилетних усилий, направленных на распространение инновационных практик в Procter & Gamble. Будучи вице-президентом по вопросам инноваций и стратегии, Кочка начала работу с крошечной командой и одним проектом, а закончила с 300 экспертами в области инноваций, занятыми в десятках проектов. Мы спросили ее, какой урок она считает самым важным. Кочка рассказала, что по природе она очень нетерпелива, хочет, чтобы все было сделано максимально быстро и просто. Это помогало ее команде, стимулируя к ежедневному движению вперед, поиску толковых обходных путей для решения задач и быстрых побед. При этом Кочка пояснила, что ее команда не смогла бы добиться успеха, если бы эта склонность к действию не сочеталась с терпением и настойчивостью. «Мой CEO, Алан Лафли, раз за разом напоминал мне о том, насколько это важно». Эта история Кочки напомнила нам то, что когда-то сказал один консультант из компании McKinsey, ветеран войн за масштабирование: правильное масштабирование в крупных организациях предполагает сосредоточенность на том, чтобы «одновременно переместить тысячу людей вперед на несколько сантиметров, а не одного человека на тысячу сантиметров»{1}.

Дисциплина не менее важна и для небольших молодых организаций. Ее применяли Шэннон Мэй и ее команда после создания Bridge International Academies – сети недорогих и стандартизованных начальных школ, описанной нами во введении{2}. Стоит хотя бы посмотреть на непростую процедуру, созданную Bridge для оценки кандидатов и обучения новых преподавателей. В начале 2012 г. они наняли 800 учителей для работы в 51 новой и 83 существующих школах. Это непростая работа: ученики приходят в 7 утра и остаются там до 17:30 каждый рабочий день недели и проводят там полдня в субботу. От учителей требуется, чтобы учащиеся уделяли как можно больше времени «выполнению задач и активному вовлечению в работу». Команда из 30 сотрудников Bridge провела интервью с 10 тыс. кандидатов, каждый из которых прошел ряд тестов по чтению, письму и счету. Команда также просила кандидатов произнести короткую речь. Ее участники побеседовали с каждым кандидатом один на один, чтобы оценить их способность доносить материал и взаимодействовать с учащимися. Затем команда пригласила 1400 финалистов (двумя партиями по 700 человек) на пятинедельные занятия в тренировочный лагерь. Во время учебы каждый финалист получал стипендию за изучение образа мышления Bridge, навыков и процедур. Затем команда выбрала 800 лучших из них и предложила стать учителями в школах Bridge.

Команда Bridge не ограничивается видением масштабирования как исключительно Проблемы большего. При расширении цель состоит не только в сохранении существующего положения вещей. Команда каждый день работает над улучшением системы. Она никогда не останавливается на достигнутом. Например, они постоянно улучшали технологии и содержание занятий, а также использовали телефоны и планшеты Nook для сбора денег с родителей, оплаты персоналу, предоставления учебного материала и наблюдения за результатами учителей и учащихся. Кроме того, Мэй также рассказывала и об идее выдачи учителям вопросов и заданий, предназначенных для учащихся с разными способностями.

Подобные решимость и дисциплина присущи многим другим людям, распространяющим совершенство с нижних или средних уровней организаций.

В 1991 г. Энди Папа закончил учебу в Стэнфорде, где на протяжении четырех лет был защитником в университетской футбольной команде. Благодаря удаче и настойчивости Папа нашел место в команде NASCAR из Северной Каролины{3} – помимо прочего, ему приходилось работать в составе группы, менявшей шины болидам, доливавшей масло, подкручивавшей гайки и проводившей другой оперативный ремонт во время состязаний. Папа спросил коллег, когда те тренируются работать на пит-стопе. Те ответили, что вообще не тренируются; большинство из них в течение недели занималось другой работой и не имело свободного времени. В голове Папа мелькнула идея: воспользовавшись принятым в футболе «спортивным образом мышления» при работе на пит-стопах, команда может делать свое дело быстрее и последовательнее. Это могло бы стать огромным преимуществом: разрыв между победителями и проигравшими на гонках NASCAR настолько невелик, что часто результаты автомобилей, занимающих 1-е и 2-е места, расходятся менее чем на секунду. Папа уговорил членов своей команды заняться 20–30-минутными репетициями по два раза в неделю. Он начал анализировать записи действий на пит-стопах и тестировать различные техники (например, сматывать воздушный шланг в форме восьмерки, а не круга, чтобы уменьшить количество оборотов). Среднее время работы команды механиков сократилось с 22 до 20 секунд, и, что важнее всего, снизилась частота внеплановых остановок на пит-стопах.

Со временем Папа привнес свой «спортивный образ мышления» в компанию Hendrick Motorsports. Он провел в ней несколько лет в должности спортивного директора и осуществлял надзор за командами механиков, которые обслуживали элитных пилотов вроде Марка Мартина, Джеффа Гордона, Джимми Джонсона и Дейла Эрхардта-младшего. Папа и его коллеги выбирают, обучают и контролируют участников каждой команды. Работа идет на основе четкого плана физической подготовки, практики и обучения, направленных на ускорение работы на пит-стопах (текущая цель в том, чтобы сократить продолжительность остановки до 14 секунд) и более стабильной работы на каждом из 36 сложных соревнований в год (в ходе каждой гонки болид совершает 6–12 пит-стопов). Принятие такой дисциплины помогло команде Hendrick выиграть больше чемпионатов, чем любому другому участнику NASCAR: так, Джимми Джонсону удалось добиться невероятных результатов и выиграть пять чемпионатов Sprint Cup в 2006–2010 гг.

Клаудиа Кочка, Шэннон Мэй и Энди Папа двигались разными путями. Однако у них имеется общая черта – важнейшее качество, помогающее выигрывать наземные бои и преодолевать неминуемые отступления и неприятные сюрпризы. У этих звезд масштабирования есть мужество. По мнению исследователя Анджелы Дэкуорт и ее коллег, оно предполагает готовность упорно работать и сохранять интерес, невзирая на неудачи, невзгоды и временное отсутствие прогресса. Мужественный человек воспринимает процесс достижения как марафон, требующий немалой выносливости. Мужество ведет людей к успеху, особенно когда они сталкиваются с серьезными и продолжительными проблемами, сопровождающими любые попытки масштабирования.

Мантры масштабирования

Мы расскажем о том, как и где быть настойчивыми, когда ваша компания борется за масштабирование совершенства. Нам удалось выявить ряд надежных признаков того, как продвигается процесс. Затем мы свели их к семи мантрам. Если вы хотите заняться масштабированием, вам стоит заучить их наизусть, научить им других и придерживаться их во что бы то ни стало – особенно когда дела идут не слишком хорошо.

1. Распространяйте образ мышления, а не просто присутствуйте

Велика разница между масштабной демонстрацией вашего баннера, логотипа или лозунга и глубоким серьезным влиянием на мысли, действия, чувства сотрудников и клиентов и их способы отфильтровывания информации. Масштабирование развивается менее напряженно и более последовательно, когда вовлеченные в него люди одинаково оценивают, что правильно, а что неправильно, на что обращать внимание, а что игнорировать. Эффективность масштабирования зависит от того, насколько ваша группа, подразделение или компания верит в него и едина во мнениях. Масштабирование можно сравнить с боем на земле, а не в воздухе: развитие, распространение и обновление образа мышления требуют бдительности. Нужно, чтобы вы заявили о своих убеждениях, подтвердили их своим поведением, а потом повторили все снова. Эти общие убеждения снижают уровень неразберихи, несогласия и ненужных тупиков – и позволяют снизить шансы на то, что со временем движение в сторону совершенства замедлится.

Мантры масштабирования

1. Распространяйте образ мышления, а не просто присутствуйте

Для достижения успеха недостаточно наращивать численные показатели или размещать ваш логотип везде, где возможно.

2. Задействуйте все чувства

Поддерживайте образ мыслей, который вы хотите распространять, с помощью визуальных изображений, звуков, запахов и других тонких сигналов, которые порой едва заметны.

3. Свяжите реальность с долгосрочными мечтами

Постоянно задавайте себе и другим вопросы о том, что нужно сделать, чтобы связать настоящее с мечтами, которые вы надеетесь реализовать в будущем.

4. Усиливайте ответственность

Вызывайте у людей чувство, описываемое словами «это место принадлежит мне, а я ему».

5. Бойтесь неразберихи

Каждый постоянно сталкивается с риском, связанным с влиянием ужасного трио: мечтательности, нетерпения и некомпетентности. Здоровая доза беспокойства и сомнений в себе может стать отличным противоядием от этих трех проблем при масштабировании.

6. Масштабирование требует как сложения, так и вычитания

Проблема большего представляет собой также и проблему меньшего.

7. Замедляться для того, чтобы потом масштабировать быстрее – и лучше

Понять, когда и как переключаться с автоматических, бездумных и быстрых типов мышления («Система 1») на медленные, напряженные, логичные, созерцательные и сознательные («Система 2»); порой лучший совет звучит так: «Ничего не надо делать – просто стойте в стороне».

Пример Facebook показывает, что нужно делать для создания и сохранения образа мышления, даже когда след организации распространяется как лесной пожар{4}. Безумный рост компании начался легендарной ночью в феврале 2004 г., когда 19-летний студент Гарварда Марк Цукерберг, выпив несколько банок пива, создал первую версию сайта – сырую, но увлекательную. К концу 2004 г. Facebook уже привлек свыше миллиона пользователей, а к концу 2012 г. – миллиард. Будущее непредсказуемо. Невзирая на некоторые проблемы в развитии компании (например, неудачное публичное размещение акций), некоторые эксперты полагают, что она станет более значимым игроком на рынке, чем Apple и Google. Другие же считают, что она растеряет популярность, а потом и исчезнет, как America Online.

Что бы ни ждало Facebook, колебания и метания в процессе ее развития оставили колоссальный след за восемь коротких лет до размещения акций в 2012 г. Замедляясь при необходимости и избегая ярлыков, когда дело касалось развития людей, обеспечивавших дальнейшее расширение компании, лидеры воспитывали в коллегах волю, навыки и устойчивость. Все это позволяло компании двигаться гораздо быстрее, когда и где это было необходимо. Мы могли видеть своими глазами, как этим людям удается сохранять сосредоточенность, каким бы диким и порой бесконтрольным ни становился бизнес начиная с 2006 г. (с момента, когда мы стали общаться с представителями Facebook, брать у них интервью и заниматься совместными проектами). Эти люди оставались в седле, невзирая на давление времени и массу отвлекающих факторов: в то время к системе присоединялось до 3 млн пользователей в неделю, а каждый шаг компании находился под пристальным вниманием СМИ (стоит ли говорить, что руководство подавляющего большинства стартапов не должно отвечать на вопросы о своем отношении к правительствам Египта и Ливии?). Не стоит забывать и о вышедшем в то время голливудском блокбастере, изображавшем Цукерберга в непривлекательном свете, и неприятных исках, и бунтах пользователей: в 2006 г. 750 тыс. человек начали протестовать против «новостной ленты», а в 2012 г. новый функционал – «шкала времени» – вызвал неодобрение уже миллионов.

Поначалу такая преданность росту и воспитанию сотрудников Facebook выражалась неформально. В первые годы Цукерберг работал бок о бок с сотрудниками в тесных офисах. Он постоянно говорил им о своих убеждениях и о том, как они подпитывают стратегию Facebook. Сотрудники внимательно смотрели на него и видели, как он выстраивает жизнь в соответствии со своими представлениями. Как только компания стала слишком большой и Цукерберг уже не мог лично влиять на каждого, он перешел к более системным методам, самым заметным из которых стал учебный лагерь для новичков под названием Bootcamp. Программисты Facebook и другие разработчики продуктов приглашаются на работу после нескольких раундов изнурительных интервью, призванных оценить их уровень технических навыков и степень культурного соответствия. Однако они не приступают к работе над конкретными проектами в первые шесть недель после приема на работу. Менеджмент компании имеет определенное представление о том, какую роль будет играть каждый новичок. Однако окончательное решение не принимается до окончания смены в лагере, созданном и управляемом инженерами – а не представителями HR-отдела.

Во время пребывания в лагере каждый новый сотрудник работает с примерно десятком различных групп. Крис Кокс, 31-летний вице-президент Facebook по вопросам разработки продуктов, подчеркивает: суть лагеря не ограничивается тем, чтобы понять, какая роль лучше всего подходит для новичка. Гораздо важнее заразить каждого образом мышления Facebook. Работа в лагере требует, чтобы новички начали жить в соответствии с главным убеждением, принятым в компании: «Действуй быстро и ломай (стереотипы)». По словам Кокса, одно дело просто сказать новым программистам, что они могут менять код сайта, и совсем другое – позволить им сделать это. В разговоре с нами он добавил: «Мы просим их: схватите то, что видите перед собой, и попытайтесь это изменить». Кокс рассказал нам об одном новичке, которому позвонил отец и сказал: «У вас там проблема с ниспадающим меню». Новичок перезвонил отцу на следующий же день: «Папа, я все починил. Ты уже видел?» Именно таков образ мышления Facebook: если вы хотите, чтобы люди действовали быстро и исправляли проблемы, они должны не бояться что-то сломать на своем пути. Когда дело касается разработки сайта, медленные действия и попытка сделать все идеально считаются в Facebook настоящим табу. По словам программиста Санджива Сингха, если вы будете ждать, пока другой скажет вам, что делать, не просите о помощи в случае проблем и не показываете другим свою работу, пока она не станет совершенной, «вы не приживетесь в Facebook».

Пребывание в лагере прививает и другие убеждения относительно святынь и табу Facebook. Программисты должны понимать суть всей базовой программы, а не только своего участка. Работа на разных участках помогает новичкам уяснить общую картину. И они понимают, что никакая роль в Facebook не вечна. Крис Кокс работал программистом, дизайнером продукта, менеджером проекта, главой HR-отдела и вице-президентом по продукту в первые шесть лет в компании. Но даже после завершения работы лагеря эти убеждения необходимо поддерживать и укреплять. Инженер Джейсон Собель рассказал: Facebook не просто говорит новым сотрудникам, что те, скорее всего, недолго останутся на одном месте; сотрудники живут в рамках этой философии, которая воплощается в «почти обязательной» программе, в рамках которой новичок каждый год «сдается» другой группе на месяц.

Каждому новичку назначается наставник – обычно инженер, не менеджер, – который помогает разобраться в происходящем. Новый «класс» из 20–30 человек начинал работу примерно каждые две недели в 2011 г. – а это значило, что 70 или 80 инженеров одновременно снимались с работы, чтобы стать наставниками. Зачастую это приводило к замедлению работы над важнейшими проектами. Но лидеры Facebook, в том числе Крис Кокс и директор по технологиям Майк Шрепфер, убеждены, что дело того стоит. В итоге в компанию приходят люди с правильными убеждениями. Лагерь также помогает Facebook масштабировать таланты, поскольку дает наставникам возможность «окунуться в холодную менеджерскую воду». Иными словами, он позволяет программистам понять, нравится ли им быть наставниками и лидерами для других. А руководители Facebook получают в итоге полезные подсказки по поводу того, можно ли считать сотрудников потенциальными кандидатами на менеджерские позиции.

Нет единого и единственно правильного образа мышления для каждой компании – или даже для отдельных частей одной компании. То, что считается в одной организации святыней, может (и должно) стать табу в других. Когда Саттон спросил руководителя компьютерной компании VMware, использует ли тот в работе подход «Действуй быстро и ломай», ответом был искренний смех. Собеседник сказал, что им куда лучше следовать противоположному убеждению, особенно в подразделении, разрабатывающем программы для атомных подводных лодок. Или возьмем, например, вопрос секретности. В Apple она почитается выше многого другого. Вернувшись к управлению компанией в 1997 г., Стив Джобс уволил нескольких сотрудников, передавших его внутреннее письмо в руки журналистов. Потом он тут же сообщил всей компании, почему так сделал. Журналист Fortune Адам Лашински говорит, что «никто из сотрудников Apple не забывает» урока, получаемого в ходе профориентации и носящего название «испуганного молчания»[4]. Новичкам говорят, что в случае намеренного или случайного разглашения секретов Apple последует моментальное увольнение. А в Mozilla секретность почти отсутствует. Эта компания, занимающаяся разработкой программ с открытым кодом, более всего известна своим браузером Firefox, которым пользуется свыше 300 млн человек и который переведен более чем на 65 языков. Нам довелось наблюдать за ростом Mozilla от небольшой компании с 12 сотрудниками до крупной, число которой превышает 500 человек. Зачастую нас поражало, насколько открыто высшие руководители вели себя, когда дело касалось проблем дизайна, угроз конкурентов, ошибок в программах или внутренних разногласий. Бывший CEO Джон Лилли как-то сказал нашему классу в Стэнфорде, что собирается отменить периодическую оценку результатов сотрудников, хотя против этого категорически протестовал руководитель отдела персонала.

На проблему «универсальных» решений можно взглянуть и под другим углом. Лучшие образы мышления дают нам полезное руководство к действию, но их применение в каждом случае приведет к почти гарантированным проблемам. Порой самое мудрое решение в том, чтобы игнорировать самые глубокие убеждения или идти им наперекор. Хороший пример – уровень секретности в Mozilla. Джон Лилли рассказывал нам, что в течение «первых десяти лет истории компании все проекты, независимо от стадии, были, по сути, открыты для всех с момента создания. Однако мы поняли (причем иногда это было болезненно): когда идеи только начинают оформляться, они напоминают хрупкие цветы – по ряду причин они окажутся слишком безумными, не сработают и даже не заслуживают того, чтобы начать ими заниматься»{5}. Чтобы защитить эти хрупкие идеи от слишком ранней гибели от рук тысяч активных помощников (и критиков) из сообщества разработчиков программ с открытым кодом, руководство открыло подразделение Mozilla Labs, «у которого было совершенно явное направление, но которое не было обязано рассказывать о своих действиях с самого начала. И это очень нам помогло: теперь проекты могли обрести чуть больше ясности и импульса, а безумным идеям удавалось выжить чаще. То, что нужно».

И, наконец, сохранение и постоянное улучшение образа мышления организации напоминают активные личные отношения. Нужна постоянная бдительность. Даже если у вас самые хорошие намерения, вы можете все разрушить, действуя на автопилоте, срезая углы и двигаясь по пути наименьшего сопротивления. И вы забываете о сути совершенства. Зачастую, когда вы обращаете слишком много внимания на цифры или пытаетесь налепить свой логотип на максимальное количество клиентов, мест и вещей, вам слишком сложно противостоять искушению и соглашаться с посредственным или даже плохим результатом.

Печальный урок, связанный с этой мантрой, преподала нам компания Starbucks. В 2007 г. Саттон своими глазами увидел, как может повредить репутации компании посредственность сотрудников. Он вместе с коллегами по Стэнфорду Майклом Дирингом и Перри Клебаном проводил в Абу-Даби трехдневный семинар по вопросам менеджмента для 50 руководителей компаний. Семинар обслуживала пара сотрудников, сидевших в дальнем углу комнаты. Кофе был некрепким, холодным и безвкусным. Сок имел привкус фольги и даже казался прокисшим. Сладкие булочки были твердыми как камень. Но при этом оба сотрудника половину своего рабочего времени расслабленно сидели в углу и чуть ли не дремали. В тот день компания показала себя. Присущая ей преданность найму великолепных людей и предоставлению клиентам первоклассных продуктов практически исчезла после того, как компания расширилась слишком быстро. И это не только наше мнение. CEO Говард Шульц посетовал на дрейф Starbucks в сторону посредственности во внутреннем меморандуме, распространенном в феврале 2007 г. Когда текст попал в прессу, Шульц был вынужден признаться в его подлинности{6}. Он указал на последовательность решений, которые в итоге привели к «размыванию образа Starbucks» в процессе роста компании от 1 до 13 тыс. торговых точек. В своей книге 2011 г. «Полный вперед»[5] Шульц детально описывает, как «коммерциализация опыта Starbucks» привела к утрате «теплого ощущения соседства», вследствие чего произошло «размывание». Шульц писал и о том, что будет делать компания, чтобы «вернуть боевой дух».

В чем главный урок этой истории? Компания редко утрачивает здоровый образ мышления и возникающее в его результате совершенство сразу. Обычно это происходит из-за серии небольших и на первый взгляд безопасных шагов, меняющих наши священные убеждения и постепенно превращающих их в пустые и лицемерные слова.

2. Задействуйте все чувства

В меморандуме Говарда Шульца упоминалось и о том, что сотрудники Starbucks перестали молоть кофе в кафе, и поэтому те утратили «душу прошлого», которая когда-то пробуждалась благодаря звукам мельниц и запаху свежемолотого кофе. Эта печаль Шульца вполне совпадает с нашей второй мантрой. Образ мышления распространяется и сохраняется в виде тонких сигналов, активирующих все чувства. Многие исследования показывают, как на действия и мысли людей могут влиять едва заметные или кажущиеся очевидными стимулы. Наши убеждения и поведение поддерживаются – и подрываются – цветами и картинками, которые мы видим, звуками, которые слышим, запахами, которые ощущаем, тем, что мы пробуем на вкус или чего касаемся руками. На нас влияют и тон голоса, и выражение лица, с которым люди произносят слова. Мы обращаем внимание и на то, как они смотрят нам в глаза, на их позу и множество других, казалось бы, непоследовательных и даже неуместных подсказок в окружающем мире.

А теперь мы расскажем, что случилось после того, как исследователи изучили влияние воспроизведения французской или немецкой музыки на покупки вина в британском супермаркете. Когда играл французский аккордеон, покупатели приобретали в пять раз больше французского вина, чем немецкого. Когда же играла бравурная немецкая музыка, покупатели предпочитали немецкое вино (в два раза чаще французского). Музыка очевидно повлияла на покупателей, хотя они этого не понимали. Тем же влиянием обладают запахи. Голландские психологи провели странный эксперимент, в ходе которого во время 18 случаев двухчасовых поездок на поезде они впрыскивали в пассажирские купе запах чистящего продукта с лимонной отдушкой. Затем они собирали и взвешивали мусор, оставленный пассажирами, и сравнивали его с количеством мусора, оставленного в тех же купе в недели, когда этот запах не впрыскивали. В купе без запаха пассажиры оставляли почти в три раза больше мусора, что исследователи объясняли бессознательным стремлением к порядку вследствие влияния запаха и соответствующим поведением. Эти выводы идентичны выводам другого исследования, в котором люди, чувствовавшие лимонный запах чистящего продукта, значительно чаще убирались, а также старались не просыпать крошки при употреблении в пищу печенья.

Свой вклад вносят и окружающие объекты. Психолог Кэтлин Вос и ее коллеги использовали «подсказки» для привлечения внимания к деньгам – например, ставили перед людьми пачки фальшивых купюр или показывали им изображения. Затем исследователи раздавали задания: например, просили помочь разгадать нерешаемую головоломку или оказать содействие слепому, случайно уронившему коробку с карандашами. Результаты оказались пугающими. Денежные «подсказки» заставляли участников меньше просить о помощи, реже предлагать помощь, чаще заниматься работой и отдыхом отдельно от других и значительно чаще сохранять физическую дистанцию между собой и новыми знакомыми. Так, в эксперименте с участием «слепого» участники играли в «Монополию» на протяжении семи минут. У них оставалась пачка в 4000 игровых долларов, либо пачка в 200 долларов, либо вообще ничего. После этого в комнату заходил человек с явными признаками слепоты и «случайно» ронял несколько карандашей. Участники с большими пачками денег поднимали значительно меньше карандашей, чем с небольшой пачкой или без денег. Деньги, которые участники замечали, но не регистрировали в памяти сознательно, создавали ассоциации с бизнесом, богатством и капитализмом. В итоге они становились менее полезными для других, более эгоцентричными и самодостаточными.

На наши убеждения и действия могут также влиять температура и прикосновения. Например, поразительный эффект дают едва заметные тепло или холод. Психолог Лоуренс Уильямс описывал свой негласный эксперимент, участники которого случайным образом отбирались, чтобы держать чашку холодного или горячего кофе{7}:

Наша сотрудница должна была встретить участников на первом этаже факультета психологии. Она шла вместе с ними в лабораторию и держала в руках несколько учебников, доску для записей, а также чашку с кофе (либо холодным, либо горячим). В какой-то момент она невинно спрашивала участников, не могли бы те подержать ее чашку, пока она записывала какую-то информацию – текущее время, имя участника или отметку о его приходе, – а затем забирала ее, пока они поднимались в лабораторию на лифте. Соответственно, участники не представляли себе, что чашка в их руках – крайне важный элемент эксперимента.

Участники, державшие горячий кофе, оценивали сотрудницу как теплую, общительную и щедрую. Те же, кто держал холодный, оценивали ее же как более отстраненную, менее щедрую и антисоциальную. Участники, державшие горячий кофе, были скорее готовы купить подарок для друга, а те, у кого был холодный, предпочитали покупать подарки себе.

Получается, вы можете поддерживать определенный образ мышления, создавая и увязывая тонкие, почти незаметные подсказки, включающие сразу несколько чувств. Стоит обратить внимание на опыт дизайнеров тематических парков Disney. Кэрин Крикорян, руководящая направлением по изучению опыта посетителей{8}, рассказала нам о десятках небольших подсказок, которые использует Disney для распространения ощущения счастья: запахи, цвета, униформа, язык, а также простые действия, которые совершают сотрудники (называемые в компании «актерами») в ситуациях, когда не до конца уверены в том, что им делать. Например, их учат, что при разговоре с ребенком нужно присесть и приблизиться к нему, чтобы малыш не пугался. Крикорян подчеркивала, что, когда дело касается небольших подсказок, особенно важно выявить и исключить любые «диссонирующие детали», противоречащие желательному образу мышления. Например, посетители Диснейленда никогда не должны видеть, как Микки-Маус говорит по телефону, а Белоснежка жует жвачку. Рассказ Крикорян напомнил Саттону об одной крупной энергетической компании, которую он изучал в 1990-х. Высшие руководители раз за разом высказывали разочарование тем, насколько сложно заставить сотрудников работать вместе, обмениваться информацией и учитывать долгосрочную перспективу (не зацикливаясь на краткосрочной прибыли). Но у каждого из тех, кто высказал подобные жалобы, имелась одна и та же заставка на рабочем столе компьютера: текущая цена акций компании. Эта «диссонирующая деталь» явно противоречила образу мышления, который хотели внедрить руководители.

3. Свяжите реальность с долгосрочными мечтами

Пару лет назад мы провели беседу с Биллом Кэмпбеллом в стэнфордском Directors’ College – программе наставничества для членов советов директоров публичных компаний. Кэмпбелл считается самым почитаемым руководителем и наставником в Кремниевой долине. Он входит в состав правления Apple и Intuit, известен своей ролью в обучении десятков влиятельных руководителей, включая лидеров Google и Apple. Все называют Кэмпбелла «тренером»: он до 39 лет был главным тренером футбольной команды Колумбийского университета. Потом он покинул Нью-Йорк и стал работать в Кремниевой долине. В последнее десятилетие жизни Стива Джобса Кэмпбелл и легендарный руководитель Apple встречались, гуляли и общались почти каждое воскресенье. Когда кто-то из учащихся Directors’ College спросил Кэмпбелла о том, какой навык для высшего руководителя стоит считать самым важным, тот ответил, что это довольно редкая способность (которой, кстати, в полной мере обладал Джобс) убеждаться в том, что все текущие дела сделаны надлежащим образом, при этом никогда не упуская из виду того, что важнее всего.

Поддерживать подобный баланс для нас как человеческих существ непросто. Проведенное Яаковом Тропе и его коллегами из Университета штата Нью-Йорк исследование показывает, что размышление о событиях в отдаленном будущем одновременно хорошо, поскольку мы сосредоточиваемся на долгосрочных целях, и плохо, поскольку мы создаем нереалистичные фантазии. Мы недостаточно думаем о шагах, которые нужны для достижения этих целей, а следовательно, недооцениваем, сколько времени и усилий нам потребуется. При этом нет ничего хорошего в том, чтобы думать только о приближающихся сроках завершения заданий и краткосрочных целях. Мы сосредоточиваемся на том, что возможно, и на шагах, которые необходимо предпринять прямо сейчас, но порой забываем или упускаем из виду долгосрочные цели. В итоге мы направляем свои усилия на достижимые задачи, даже если они подрывают нашу способность достичь конечной точки путешествия.

Масштабирование требует, чтобы мы постоянно задавали себе и другим вопросы о том, что нужно сделать, чтобы связать вечное настоящее, в ловушке которого находится каждый из нас, с мечтами, которые мы надеемся воплотить в будущем. В ходе интервью Шэннон Мэй, основатель Bridge International Academies, подчеркнула, что работа по масштабированию началась с открытием первой школы в Найроби. Хотя вся команда основателей находилась в одном месте и могла без проблем общаться с персоналом, учащимися и родителями, она предпочитала пользоваться мобильными телефонами, поскольку, цитируя Шэннон, «мы постоянно задавались вопросом, как все это будет работать после того, как мы откроем 100 школ».

Аналогичный подход использовала Google. Шона Браун работала в ней исполнительным вице-президентом с 2003 по 2011 г. Она играла важнейшую роль в масштабировании Google от компании с 1000 сотрудников в Маунтин-Вью до 30 тыс. людей в десятках офисов по всему миру. Браун рассказывала нам, что при принятии каждого решения лидеры Google пытались сопротивляться самому простому варианту{9}. Они задавались вопросом: «А как это будет работать, когда мы станем в 10 или 100 раз крупнее?» Они думали: «Давайте решать не на основании того, что будет лучше прямо сейчас, а подумаем, что будет для нас лучше через два или три года».

По словам Браун, такой образ мышления создавал проблемы в процессе найма сотрудников. Постоянно возникало искушение пригласить кого-то нового, способного тут же взяться за работу и завершить ее прямо сейчас. Компания заставляла себя сдерживаться, потому что ей были нужны не только те, кто способен выполнить задачу прямо сейчас. Она терпеливо ждала людей, обладающих достаточным любопытством и кругозором для того, чтобы дорасти до новых ролей и взять на себя больше ответственности – а также способных передать другим «жизненную силу» компании, ее культуру инноваций. Google никогда не торопилась с наймом сотрудников, а в процесс собеседований и отбора всегда вовлекалось много менеджеров, руководителей, программистов и других специалистов. Каждая новая кандидатура до сих пор получает одобрение на высшем уровне. Браун подчеркивала, что иногда тщательный процесс замедлялся, приводил к опозданию с выводом новых продуктов и повышал нагрузку для тех, кому нужно было решать задачи прямо сейчас. Однако Браун верит, что подобный процесс найма – главная причина, по которой компания, которую она оставила в 2012 г., имела точно такую же культуру, что и на момент ее прихода в 2003 г. Она по-прежнему децентрализованна, в ней работают толковые люди, которым не нужны жесткие рамки, чтобы глубже понимать происходящее, принимать грамотные решения и внедрять идеи.

Сосредоточенность на краткосрочных действиях, упрощающая процесс масштабирования, применима не только к растущим компаниям. Она помогает людям и командам лучше распространять эффективные рабочие методы даже в зрелой компании. В разговорах с Клаудией Кочка о распространении инновационных практик в Procter & Gamble она много раз подчеркивала, что ее команда нуждалась в победах на ранних этапах. Однако, как и в игре в шахматы, ранние победы должны закладывать основу для будущего выигрыша. Идеальные быстрые победы помогают людям начать двигаться и не останавливаться. Они добавляют оптимизма и вдохновения, становятся основой для убедительных историй и наглядно показывают, что вы масштабируете нечто действительно важное. Они также обеспечивают доверие и «защиту» в виде легитимности, помогающей вашей команде выдерживать штормы в будущем. Помня об этом, команда Кочка начала работать с самыми проблемными брендами в портфеле P&G, где быстрый успех казался возможным, а руководители жадно ждали хороших решений.

Крайне важным для команды оказался ранний успех со зрелым и находившимся в застое брендом Mr. Clean. Она смогла четко уловить и разочарование потребителей из-за надоедливости рекламы, и чувства и воспоминания, связанные с брендом. Эти уроки привели в 2005 г. к запуску продукта Mr. Clean Magic Reach, упрощавшего чистку ванных комнат. Magic Reach не был великим, однако продавался неплохо. Работа с Mr. Clean побудила и другие подразделения P&G протестировать новые инновационные методы, а результаты этого эксперимента обеспечили команде Кочка «инъекцию» взаимного доверия, позволившего продолжить движение вперед. Также эта первая победа заложила основу для большего. Она научила лидеров Mr. Clean по-новому думать о своем бренде, а это заставило их создать новые идеи, не связанные с жидкостями, что позже привело к появлению мегахита Mr. Clean Magic Eraser.

4. Усиливайте ответственность

Эта мантра появляется в следующих главах во множестве вариантов, особенно когда мы обсуждаем самые важные таланты, необходимые в масштабировании. Ответственность означает, что в организации много людей, воплощающих совершенство и защищающих его (даже когда они устали, перегружены или отвлечены), неустанно работающих над его распространением и постоянно помогающих, критикующих и (при необходимости) отставляющих в сторону коллег, не способных жить идеями совершенства и распространять их. Главная – и непростая – задача состоит в создании системы, в которой идея принятия ответственности постоянна, сильна и едина для всех. Бездельникам, энергетическим вампирам и эгоистичным одиночкам негде укрыться.

Есть много способов создания подобной системы ответственности, но цель всегда одна: поддерживать постоянное напряжение, чтобы все поступали правильно. Майкл Блумберг стремился создавать подобную ответственность во время своего долгого пребывания в должности мэра Нью-Йорка. Для этого он собрал 50 самых важных представителей своей администрации в тесный и иногда шумный зал, в центре которого стоял его стол. Каждый сотрудник сидел в небольшом отсеке с крошечным столом. Все могли видеть, а иногда и слышать, чем занимаются остальные. Над всеми нависало бремя, заставлявшее поступать правильно и поддерживать священные принципы открытой коммуникации. Бывший обитатель этого зала рассказывал журналу New York: «Может показаться, что к подобному стилю организации вообще невозможно привыкнуть… но когда вы видите, как мэр проводит встречи на самом высоком уровне у вас на глазах, то начинаете понимать, что эта модель открытой коммуникации – совсем не ерунда. И она действительно работает».

Объединение людей в тесный коллектив – только один из способов создания компании, сотрудники которой неустанно стремятся поступать грамотно, жить в соответствии с определенным образом мышления и призывать других делать то же. Метод Блумберга не может использоваться, когда люди разбросаны по различным городам или странам. Но есть и другие пути создать подобную организацию, участники которой испытывают постоянное давление ответственности. Сотрудники Стэнфорда Чак Изли и Амин Сабери создали и преподают бесплатный курс под названием «Предпринимательство в области технологий». Он привлек 37 тыс. учащихся из более чем 75 стран и стал одним из первых важных MOOC (массовых открытых онлайн-курсов, massively open online courses) в Стэнфорде. На протяжении нескольких десятилетий разные версии этого курса одновременно преподаются нескольким группам из 50–60 студентов, собирающимся в обычном классе дважды в неделю. Основным фактором успеха при масштабировании для более широкой аудитории стала разработанная Изли{10}, Сабери и докторантом Фарназом Ронаги технологическая платформа под названием Venture Lab. Она использовалась для донесения информации до 37 тыс. студентов, записавшихся на занятия. Курс включал лекции по маркетингу, технологии и финансам; интервью с интересными гостями, в том числе президентом Стэнфорда и членом совета директоров Google Джоном Хеннесси; а также советы по созданию новой компании и дополнительные материалы. Команда преподавателей использовала платформу для временного масштабирования в течение 12 недель обучения. Это был не просто сайт, вываливавший на посетителей контент; команда разработчиков смогла создать ряд толковых и простых в использовании сетей, позволявших связывать, организовывать, оценивать и учить студентов.

Эта технология позволила с самого начала поддержать готовность и желание учащихся работать упорно и в сотрудничестве с другими. Поначалу студенты распределялись по группам по географическому признаку (месту жительства). Затем организаторы перемешали учащихся с разными навыками, техническим и рабочим опытом. Каждую из новых команд просили сформулировать пять лучших и пять худших идей для стартапа, а затем создать и представить видеофильм на эту тему в течение недели. Эта простая задача позволила быстро отделить исполнительных сотрудников от бездельников. Затем участников каждой группы просили оценить своих коллег, причем оценки были доступны для всех. Затем появлялась возможность сформировать новые группы, уйти в другую группу или пригласить новичков – это было значительно проще при наличии данных о «халявщиках» и трудягах.

Платформа также позволила по-новому оценивать результаты домашней работы студентов силами коллег: вместо того чтобы брать на себя бремя проверки заданий 37 тыс. учащихся, команда преподавателей поручила это другим студентам (прошедшим онлайн-курс по методам оценки). К своей немалой радости, Изли и Сабери обнаружили, что эта система привела к появлению более жестких стандартов. Команда преподавателей раздала задания случайной выборке учащихся, а затем попросила ее создать руководства по проверке и оценить качество работы коллег. Было заметно, что студенты оценивали результаты значительно жестче, чем преподаватели. Затем команды из преподавателей и студентов пригласили около 200 опытных предпринимателей. Те стали наставниками и получили возможность использовать платформу для поиска команды, соответствовавшей навыкам и интересам каждого из них.

Мы зашли на сайт 23 июля 2012 г. в 10 утра. На странице со статистикой было написано, что в тот день активной работой занималось 563 учащихся, а общение шло примерно в 190 командах. Навин Багреха, студент-инженер из Индии, выложил задание – созданное им видео с идеей стартапа. Одна команда работала над финальной презентацией под названием «Основа снижения сложности». Это была презентация идеи для создания компании, разрабатывавшей инструменты для более эффективного структурирования компаний, основанного на анализе взаимодействий между ее участниками. Команда из девяти человек была сформирована Роджером Сеном, инженером-компьютерщиком из Испании. Еще в ней были четыре студента из Германии и по одному из Франции, Италии, США и ЮАР. Их наставником был Бенсон Йонг, основатель и старший партнер Triware Networld Systems, расположенной в окрестностях Сан-Франциско.

Социальное давление и мониторинг обеспечили должный уровень ответственности в этом онлайн-классе. Каждый из начавших учебу 37 тыс. студентов мог видеть результаты остальных: сдали ли домашние задания, как те были оценены, как оценивался их вклад в общее дело товарищами по команде, когда они в последний раз заходили на сайт, насколько активно участвовали в дискуссионном форуме. Давление сделало свое дело, и размер класса сократился с 37 тыс. в начале до 10 тыс. в конце учебы. Скорость, с которой бездельники и лентяи покидали проект, возросла на шестой неделе, когда преподаватели попросили команды пообщаться с коллегами, которые не тянули всего объема нагрузки, и дать им это понять. Это привело к тому, что около 2000 студентов сами отказались от дальнейшей учебы, а команды смогли убедить отказаться еще около 200 отстающих. Многие из них никогда не видели коллег в лицо, но команде преподавателей удалось использовать свою мощную платформу, высшую степень прозрачности, социальное давление и жесткую политику, чтобы создать масштабируемую обучающую организацию, пронизанную ответственностью. К осени 2013 г. эту платформу уже использовало не менее 20 курсов в Стэнфорде и других университетах. Затем для ее дальнейшего развития, продажи и распространения была создана компания NovoEd, а Сабери стал ее CEO.

5. Бойтесь неразберихи

В 2011 г. у нас прошел отличный ужин с Марком Гершоном. Мы планировали обсудить название книги и подобрать лучшие слова и фразы для описания масштабирования. Гершон идеально подходит для этой задачи, поскольку он зарабатывает на жизнь созданием названий: это и вода Dasani, и Swiffer, и самое знаменитое его творение, Blackberry. Гершон – творческий человек широкого профиля. Он пишет шутки для комиков вроде Джея Кэрни и Джея Лено, телесценарии и даже создал пару книг. Кроме того, он рисует карикатуры и преподает основы импровизации и стэндап-комедии. После обсуждения названия книги мы обратились к близкому вопросу: каким словом лучше всего описать неправильное масштабирование, антитезу распространению совершенства? Кто-то предложил «неразбериху» (clusterfug). Мы рассмеялись и согласились, что это вполне может считаться одним из самых цветистых и убедительных слов в английском языке, но решили, что название вроде «No More Clusterfugs» будет слишком шокирующим и туманным. (Как вы уже, наверное, догадались, мы использовали в разговоре несколько иное слово. Сейчас же мы занимаемся самоцензурой – заимствуя использованный Норманом Мейлером в книге «Нагие и мертвые»[6] эвфемизм fug (сор, пыль) – поскольку изначальное слово оскорбляло читателей.)

Мы не забыли того ужина. По мере развития нашего исследования мы поняли, что определение этого бранного слова в Urban Dictionary достаточно четко описывало множество элементов самых ошибочных усилий по масштабированию{11}. Изначально это был «военный термин для описания ситуации, вызванной слишком большим количеством бездарных офицеров, при этом слово “cluster” относится к “дубовым листьям”, отличительным знакам на униформе майоров и подполковников». Еще ближе выглядели другие определения: «состояние дел, возникающее из-за наличия в проекте слишком большого количества сотрудников и недостаточного числа тренированных людей». При чтении этих определений и изучении примеров, когда масштабирование привело к негативным последствиям, мы постоянно замечали появление трех элементов:

Мечтательность. Лица, принимающие решения, верят, что масштабирование – более простой процесс, чем показывают факты.

Нетерпение. Лица, принимающие решения, верят, что объект масштабирования настолько хорош и его настолько просто распространить, что торопятся заняться им, не дожидаясь готовности продукта и компании.

Некомпетентность. Лицам, принимающим решения, не хватает знаний о том, что именно они распространяют и как это делать. Это, в свою очередь, приводит к тому, что компетентные люди постепенно превращаются в некомпетентных.

И когда эти три элемента встречаются, возникает классический случай неразберихи. В итоге масштабировать идею не удается, но уже слишком поздно и слишком много средств потрачено. С этой проблемой связана и другая: лица, принимающие решения, не всегда понимают, когда они (и окружающие) оказываются на грани умственной перегрузки, бедствия и беспорядка. Поэтому как минимум поначалу они не принимают на себя ответственность, когда что-то идет не так, и не отказывают себе в удовольствии обвинить других в результатах собственной некомпетентности.

Усилия Стэнфордского университета по улучшению системы ИТ в 2003 г. отлично демонстрируют влияние этих трех ужасных факторов. Команда внутренних специалистов по ИТ и внешних консультантов решила отказаться от старой доморощенной системы, управлявшей работой с кредиторской задолженностью, закупками и персоналом, и заменить ее программой Oracle Financials. Лица, принимавшие решения, беспокоились, поскольку их изначальный план по поэтапному запуску системы в течение 2002 г. отставал на год. И хотя новая система была не завершена и не проверена надлежащим образом, они обманули себя и решили, что пора идти на штурм. Руководители «выдернули шнур» у старой системы и вынудили 4000 недостаточно обученных и не имевших поддержки пользователей начать применять новую систему с 1 сентября 2003 г.

Еще до начала этого «большого скачка» лидеры компании признавались сотрудникам Стэнфорда, что чувствуют назревающие проблемы: они предполагали, что данные будут теряться, сделки задерживаться, а у системы в целом слишком крутая кривая обучения. Лидеры компании даже выдали некоторым пользователям по небольшой боксерской груше, чтобы те били по ней, когда были не в силах сдерживать разочарование. Лидеры пытались немного разрядить обстановку, но их идеи совсем не веселили сотрудников. Те (совершенно справедливо) восприняли этот подарок как еще одно предзнаменование того, что руководители вынуждают их пуститься в поход, который со временем должен был стать колоссальным провалом. Поначалу Саттон увидел одну из этих груш в офисе необычно лояльной и усердной сотрудницы Стэнфорда. Та была на грани истерики и боялась, что ей никогда не удастся овладеть системой. И, насколько она понимала, никто в Стэнфорде не собирался помогать ей в освоении системы в ближайшие сложные месяцы.

Лидеры университета отчасти понимали, что собираются погрузить в путаницу и хаос 4000 людей, но не осознавали ситуации в полной мере. Они вместе мечтали о том, что система будет когда-нибудь завершена, тогда ее окажется легко освоить и они смогут разобраться со всеми трудностями. Невзирая на знание об основных рисках и проблемах (сопровождавшееся изрядным невежеством и отрицанием множества других), они были настолько нетерпеливы, что предпочли навязать систему 4000 неподготовленных жертв. Казалось, что раздача боксерских груш дает сотрудникам понять: «Мы не готовы, и вы не готовы, и наши действия превратят вашу жизнь в кошмар, но мы все равно сделаем то, что задумали. Так что заткнитесь и терпите». Некомпетентность лиц, принимающих решения, в частности неспособность заранее предвидеть тот ад, в который превратит их жизнь принятое решение, привела к волновому эффекту, в результате чего 4000 компетентных людей превратились в некомпетентных, беспокойных и смущенных из-за того, что они больше не могут выполнять свою работу.

Первый год после запуска Oracle Financials превратился в настоящий кошмар. К декабрю 2003 г. в отделе ИТ накопилось больше 500 неотвеченных просьб сотрудников о помощи. Команда ИТ была перегружена. Она пыталась помочь сотням разочарованных и часто недостаточно обученных сотрудников, одновременно с этим исправляя недочеты (не позволявшие в полной мере использовать систему даже самым толковым и обученным людям). Во время общих собраний и команда ИТ, и другие сотрудники постоянно говорили о «кризисе». Руководитель информационной службы Крис Хэндли предстал перед сенатом Стэнфорда в феврале 2004 г., через шесть месяцев после начала неудачного внедрения. Он признался, что большинство административных процессов занимало в два-три раза больше времени, чем при старой системе. Потери и ошибки данных делали процесс управления финансами «сложным, если не невозможным в данный момент». Хэндли признавал и другое: «В компании сложился плохой климат… на отдельных администраторах в школах и подразделениях лежит слишком высокая ответственность. Все эти люди гордятся своей работой и тем, что у них есть важная для нас информация. А сейчас они чувствуют себя обезоруженными, смущенными и пристыженными, потому что не могут доставить вам информацию». В последний раз Хэндли встретился с сенатом в октябре 2004 г. и сообщил о стабильно «медленном прогрессе в разрешении множества проблем». Через пару недель он ушел в отставку под предлогом «заботы о семье».

6. Масштабирование требует как сложения, так и вычитания

Как мы уже говорили выше, масштабирование представляет собой Проблему большего. Поэтому никого не должно удивлять, что в разговоре на эту тему преобладает язык большего. Попросите любую группу руководителей компаний или лидеров некоммерческих организаций рассказать вам о масштабировании; поищите в интернете страницы по ключевым словам scaling или scaling up; почитайте статьи, кейсы и научные исследования. Вы заметите, что основные термины и фразы связаны со сложением и умножением: расти, расширяться, распространяться, повторяться, усиливаться, накапливаться, клонировать, копировать, увеличивать, ускорять, умножать, распространять в массы и т. д. Бен Хоровиц показал это в своем блоге в 2010 г., написав о масштабировании словами песни рэппера Dorrough «Get Big», где слова «Get Big» («Становись больше») повторяются снова и снова.

В этой книге мы тоже используем язык Большего. Однако сложение и умножение, определяющие успешное масштабирование, зависят и от вычитания (и деления, как будет показано в главе 4). По мере того как организации становятся крупнее и старше, по мере расширения их влияния и накопления последствий прошлых действий когда-то полезные, а теперь совсем не обязательные роли, правила, ритуалы, ограничения, продукты превращаются в «балласт». И чтобы совершенство эффективно распространялось, эти источники ненужной напряженности необходимо исключить.

В частности, отличительная черта успешного масштабирования состоит в том, что лидеры сохраняют бдительность и понимают: «То, что привело нас сюда, не сможет повести нас дальше»[7], как сказал бы писатель Маршалл Голдсмит[8]. Убеждения, поведение и ритуалы, которые когда-то обеспечивали совершенство, начинают со временем ему мешать. Отличный пример – общие встречи в растущих организациях. Когда компания невелика и у каждого ее сотрудника есть личные связи с другими (по крайней мере они знают друг друга в лицо и по имени), общие собрания полезны. Однако наступает время, когда не имеет смысла собирать 500 человек, пусть даже лучших друзей. Саттон видел, как это происходило в знаменитой инновационной компании IDEO{12}. В 1990-е, когда в штаб-квартире в Пало-Альто работало 60 или 70 человек, основатель и тогдашний CEO Дэвид Келли великолепно проводил общие встречи утром в понедельник. Келли – настолько умелый ведущий, что почти любой мог произнести хотя бы один комментарий или шутку в течение каждого из этих часовых мероприятий. Но когда компания выросла до сотен сотрудников в Пало-Альто, даже Келли оказалось не под силу сохранить дружескую обстановку. Поэтому общие встречи по понедельникам оказались пережитком прошлого, и на их место пришли более камерные собрания в отдельных подразделениях. Общие встречи в Пало-Альто поначалу стали проводиться раз в месяц, а затем, по мере дальнейшего расширения IDEO, всего по нескольку раз в год.

Стратегическое вычитание упрощает для людей процесс сосредоточения на главном. В главе 4 мы покажем, как важно отметать когнитивное и эмоциональное бремя, постоянно создаваемое масштабированием. В главе 7 будет рассказано, насколько важно исключать плохое поведение и убеждения, мешающие распространению хорошего. Ветеран розничной индустрии Барри Фельд начал использовать подобную стратегию после того, как возглавил в 2005 г. розничную сеть Cost Plus World Market, находившуюся в плачевном состоянии. Она имела свыше 200 магазинов на Западе и Среднем Западе США, в которых продавались продукты питания и мебель. В 2005 г. компания находилась на грани банкротства. Цена акций балансировала на отметке 1 доллар, продажи резко упали, а репутация бренда была изрядно подпорчена: мало кто из потенциальных клиентов вообще знал о Cost Plus, а большинство из тех, кто узнавал этот бренд, имели о нем негативное мнение. Магазины были грязными и неорганизованными, опытные менеджеры массово увольнялись, а решившие остаться были подавлены. Фельд посетил почти каждый магазин, делясь советами и подбадривая сотрудников. Он четко понял, что именно нужно изменить, и выяснил, какие магазины необходимо закрыть. Мы пригласили очаровательного и прагматичного Фельда поговорить с нашим классом по масштабированию{13}. Когда мы спросили его, что в поведении сотрудников казалось ему самым разрушительным, Фельд ответил, что хуже всего, когда сотрудники относятся к посетителям как к невидимкам. Когда он заметил, что его люди не приветствуют посетителей, он заставил их (и менеджеров) соблюдать правило: сотрудник не должен расставлять товар по полкам, обслуживать других клиентов или общаться с коллегами; ему нужно смотреть клиенту в глаза и говорить «Добрый день» или «Если я вам понадоблюсь, то дайте мне знать». По мнению Фельда, такие действия невероятно важны: когда сотрудники приветствуют посетителей, те гораздо реже воруют и чаще покупают. Это было только одно из сотен изменений, внедренных командой Фельда для спасения проблемной компании. Продажи, прибыли и цена акций начали расти, а затем сеть была продана в 2012 г. за хорошую сумму в 22 доллара за акцию компании Bed Bath & Beyond.

Получается, масштабирование – не просто проблема большего. Это еще и проблема меньшего, и вычитание часто становится важнейшим инструментом улучшения.

7. Замедляться, чтобы потом масштабировать быстрее – и лучше

Лауреат Нобелевской премии по экономике и автор ряда книг Дэниел Канеман показывает, что для нас простота и скорость, с которыми мы выдаем суждения и предпринимаем быстрые, зачастую необдуманные действия, – одновременно и благо, и проклятие. Он называет это «автоматической Системой 1»[9]. Организации со своей укоренившейся историей, правилами, методами, стандартными процедурами и, конечно, образами мышления схожи. Когда люди, работающие вместе, делятся правильными навыками и нужной мотивацией, скоординированные (и часто непростые) действия могут развиваться быстро и с незначительным количеством ошибок. Когда дело касается масштабирования, такое случается в организациях, где люди имеют одинаковые взгляды и действуют соответственно.

Однако здесь кроется опасность: мы можем слишком быстро и слишком часто полагаться на укоренившееся поведение, особенно когда к нему склонны люди и организации. В исследовании Клиффорда Колджернесса и Джеффри Понтиффа была изучена судьба 122 765 американских военнопленных, захваченных в годы Второй мировой войны: 93 666 в немецком плену и 29 099 в японском. Ученые пытались понять, в какой мере старшие офицеры старались во время пребывания в лагерях воссоздать жесткую военную иерархию или смещались в сторону более горизонтальной и гибкой структуры. Результаты оказались поразительными: в лагерях с более иерархичной системой смертность узников была почти на 20 % выше. Традиционные иерархии эффективны при необходимости быстрых и скоординированных действий на поле боя. Однако они становятся слишком жесткими, когда для выживания в лагерях нужны гибкость и индивидуальность суждений. Попавшие в плен старшие офицеры, которые автоматически воссоздавали традиционный военный образ мышления, по сути создавали вредные организационные структуры – в отличие от тех людей, которые понимали, что им нужна иная модель (а затем и действовали соответственно).

Более важный урок этой истории в том, что управление «темным искусством масштабирования человеческой организации» требует изучения того, когда и как переключаться от быстрых к медленным типам мышления. По мнению Канемана, замедление и размышление о том, что и почему вы делаете, то есть переключение на утомительное, осмысленное, созерцательное и сознательное мышление Системы 2, как он ее называет, – лучшая защита, когда «вы находитесь на когнитивном минном поле», то есть не знаете достаточно, риски высоки или вы застряли на одном месте. Переключение на Систему 2 часто требует сознательного торможения вместо рывка вперед. Это изменение стоит проиллюстрировать советом, который получил Джером Групман, когда, еще будучи молодым врачом, никак не мог определиться с диагнозом пациента. «Настоящая мастерица своего дела» доктор Линда Льюис сказала ему: «Делать ничего не надо, просто постойте в стороне». Когда дело касается масштабирования, мышление в соответствии с Системой 2 означает, что вам нужно заблаговременно подумать над тем, что выбрать, как это спроектировать и улучшить, а также четко понять, что именно и как вы собираетесь распространять. Тут необходима постоянная бдительность, чтобы легкие и автоматические ответные реакции (отличительные черты Системы 1) не помешали вашим попыткам сохранить совершенство, когда вы разберетесь со своим образом мышления и порядком шагов.

CEO Nissan Карлос Гон отлично сказал об этом: «Вы должны напоминать пилота гоночной машины: знать, когда ускоряться, когда тормозить и когда менять передачу». Вспомните о подходе, который использовали Чак Изли и Амин Сабери при преподавании основ предпринимательства 10 тыс. студентов онлайн. По сути они смешали Систему 1 и Систему 2. Команда преподавателей часто замедлялась, размышляла, создавала и тестировала решения, которые затем упрощали ее работу. А студентам становилось проще публиковать свои труды, оценивать навыки и работу других, трудиться в командах. Их наставникам стало легче выбирать команды и направлять их действия. Выражаясь языком Гона, Изли и Сабери смогли понять, когда переходить на низкую передачу и жать на тормоз, чтобы потом они сами (и их студенты) могли вдавить педаль газа в пол и полететь по шоссе.

Образ мышления при наземном бое

Мы уже подчеркивали, что масштабирование совершенства требует мужества, присущего скорее марафону, а не спринту. В каком-то смысле эта аналогия недооценивает глубину задачи. Масштабирование сродни бегу на длинную дистанцию, когда вы не знаете точного пути, а дорога, кажущаяся верной, приводит в тупик, и вы не в курсе, сколько времени займет путь, чем он закончится и где располагается финишная черта. Однако в этом и заключается одна из фундаментальных задач, с которыми сталкивается каждая организация: большая и маленькая, новая или старая. Хорошая новость в том, что многим людям и командам удается найти способы управления этой неразберихой, получать удовлетворение от повседневных задач и гордиться своими действиями по распространению конструктивных убеждений и поведения. Те, кому удалось одержать победу, думают и ведут себя так, как будто участвуют в наземных столкновениях, а не ограничиваются воздушными боями. Такой образ мышления (вместе с семью мантрами) проявляется и в следующих главах, посвященных ключевым решениям и принципам масштабирования.

Глава 2. Буддизм и католицизм

Выбор пути

Расположенный в Стэнфорде Институт дизайна имени Хассо Платтнера, или, как его называют все, d.school, был основан в 2005 г. для преподавания и распространения дизайнерского мышления – практичного подхода к творчеству, сосредоточенного на выявлении и удовлетворении человеческих потребностей. В первые дни работы d.school мы сидели за столом и обсуждали нашу философию масштабирования. Дискуссия набрала обороты после того, как Майкл Диринг, преподаватель и венчурный инвестор, задал великолепный вопрос: «Как выглядит наша цель? Напоминает ли она скорее католицизм, задача которого состоит в воспроизведении предопределенных убеждений и методов? Или же она больше похожа на буддизм, в котором важнее понять, почему люди поступают определенным образом, – однако детали того, что они делают, отличаются от человека к человеку и от места к месту?»

Вопрос Диринга вызвал обсуждение понятия гибкости. Дизайнерское мышление должно соответствовать определенным людям и местам – но при этом возникает опасность слишком сильных его изменений или даже размывания. В результате оно перестает работать или превращается в нечто иное, заслуживающее другого названия. Этот вопрос до сих пор преследует d.school. Некоторые устоявшиеся элементы возникают всякий раз, когда применяется дизайнерское мышление. Это и эмпатия (понимание человеческих эмоций, целей и потребностей, к которым должен обратиться дизайн), и своевременное прототипирование (разработка быстрых и дешевых решений, а также их быстрое обновление в ответ на действия и предложения пользователей). Однако позже преподаватели d.school начали использовать более «буддистский» подход. Например, мы узнали, что банкиры доверяют собственным творческим способностям меньше, чем герлскауты, и поэтому им нужно больше коучинга, уговоров, точных инструкций и эмоциональной поддержки. Поэтому мы учим их иначе. Мы также научились адаптировать свои методы, изначально разработанные в США, к особенностям других культур.

Осенью 2010 г. Саттон вместе с Перри Клебанном из d.school руководил работой команды преподавателей, помогавшей 24 менеджерам среднего звена из Министерства трудовых ресурсов Сингапура научиться дизайнерскому мышлению и принципам его распространения. Менеджеры отправились в Пало-Альто, где провели день в изучении работы Банка крови Стэнфорда и беседах с его сотрудниками. Затем они использовали новые знания для создания идей и прототипов для получения позитивного донорского опыта. Первый день завершился обычным для d.school разбором полетов под девизом «Мне нравится, я хочу». Клебанн попросил группу поговорить о том, что она сочла удачным («Мне понравилось, когда Перри вмешался в разговор с особенно нервным донором и помог нам»), и о том, чего недостает или что требует изменений («Я бы хотел, чтобы Боб больше помогал нашей команде»). Однако беседа не удалась. Обычно активные местные почему-то как один уставились в пол, страдая от того, что никто из них не отвечает на наши вопросы. В какой-то момент команда преподавателей признала поражение и направилась за утешением в ближайший бар.

Ситуацию спас наш товарищ по команде Юсуке Миясита. Этот талантливый дизайнер родился и рос в Японии. Он объяснил нам: если для представителей западной культуры вполне естественно думать в категориях «мне нравится» и «я хочу», то азиатам значительно менее комфортно открыто выражать личные мнения в неформальной обстановке. Они боятся оказаться в постыдной ситуации и не хотят критиковать стэнфордских профессоров, которых считают авторитетами. Миясита предложил внести небольшое изменение: попросить каждого менеджера сначала записать свои мысли на тему «Мне нравится» и «Я хочу» на листочках-стикерах, а затем зачитать текст вслух. На следующий же день Клебанн последовал этой рекомендации. Менеджеры смеялись и подшучивали друг над другом в процессе чтения иногда вдумчивых, иногда глупых комментариев. Это небольшое изменение привело (выражаясь словами самого Мияситы) к «развороту социального давления», при котором молчание стало восприниматься как нечто неправильное, в отличие от высказывания своего мнения. Теперь казалось, что не уважает авторитет тот, кто не критикует команду преподавателей. Эти 24 менеджера (называвшие себя «Альфами») смогли с тех пор научить дизайнерскому мышлению многих своих коллег в Сингапуре. «Изгиб Юсуке» входит в их трюковой набор – понимают они это или нет. Саттон неоднократно наблюдал за тем, как эффективно они с ним работали – например, во время семинаров, которые они проводили для 60 сотрудников главной библиотеки Сингапура.

«Изгиб Юсуке» напоминает нам множество других историй о масштабировании, поскольку главную роль тут играет континуум «католицизма-буддизма» Диринга. Каждый раз, когда мы описываем его людям, активно занимающимся масштабированием, они улыбаются, кивают и говорят нам, что именно с этим связаны основные препятствия, которые им приходится преодолевать. Мы слышали об этом и от дистрибьюторов пива Budweiser, и от лидеров команд в Twitter, и от администраторов больницы в Цинциннати. Об этом рассказывали и менеджеры среднего звена в JetBlue, высшие руководители General Electric, директора школ в Калифорнии, старший судья Верховного суда в Вайоминге и т. д. В каждом случае принятие решений в пользу старых испытанных подходов или их модификации (а то и изобретения новых) с целью соответствия местным условиям накладывает ответственность на лиц, принимающих решения, обусловливает важные события и ведет к успеху или поражению.

Навигация в континууме

Обосновать и ту и другую крайность могут многочисленные кейсы и исследования. На «католической» стороне, где общие методы повторяются с минимальными отклонениями, сложно спорить с успехом In-N-Out Burger и See’s Candies. Эти любимые многими американцами сети избегают кастомизации. Набор продуктов, униформа сотрудников, тренинги и процедуры (как и почти все остальное) везде одинаковы. In-N-Out или See’s store – идеальные приверженцы репликации. Стоит также рассмотреть принятую в Intel философию Copy Exactly! («Точная копия!»), впервые внедренную этим гигантским производителем в 1970-х: «В своей простейшей форме все, что влияет на процесс, копируется до мельчайших деталей, за исключением случаев, когда это физически невозможно или внедрение изменений приведет к появлению значительных конкурентных преимуществ». После того как метод Copy Exactly! стал привычным для Intel, прибыльность и качество значительно выросли как на старых, так и на новых заводах. Эта философия работает, потому что производственная система в высшей степени точна и последовательна. Она позволила Intel быстро отслеживать и учиться новому из неожиданных источников. Продавец из одного подразделения Intel как-то рассказал нам об автомате, который вдруг начал производить значительно меньше дефектных чипов в единицу времени. В процессе расследования сотрудники Intel обнаружили, что поставщик случайно установил машину немного сбоку от центра производственной линии (буквально на несколько миллиметров). Intel скопировала точное положение этой машины на своих двадцати с лишним заводах – и количество качественных чипов выросло везде.

Сила клонирования только подкрепляется свидетельством компании с 2444 франшизными торговыми точками, изученными Сидни Уинтером из Уортона и его коллегами в 1991–2001 гг. Исследователи не называли имени компании, однако она очень напоминает Mail Boxes Etc или UPS (которые оказывают почтовые и копировальные услуги, а также продают канцтовары). Когда франшизы, управлявшие этими торговыми точками, добавили «нестандартные» услуги, такие как фотографирование на паспорт или организация денежных переводов, последствия получились крайне плохими. Эти буддистские шаги оказались напрямую связаны с более низкой выручкой магазинов и повышением риска закрытия. Исследователи решили, что лучший вариант для компании – максимально точное копирование изначальных элементов.

Тем не менее, невзирая на успех Copy Exactly! и исследование Уинтера, требование того, чтобы каждый сотрудник, команда, направление бизнеса или местный офис в точности повторяли принятые методы или бизнес-модель, не всегда может считаться рецептом успеха. Исследование в области образования (в которое были включены результаты программы CATCH по улучшению состояния здоровья младших школьников и программы Artemis, помогающей старшим школьникам более эффективно заниматься исследованиями в интернете) заставило Марту Стоун Виске и Дэвида Перкинса заговорить о «ловушке тиражирования» или «ошибочном убеждении в том, что мы можем достичь того же результата, делая то же самое всегда и везде».

Ловушка тиражирования может преследовать и компании. Стоит спросить об этом хотя бы лидеров Home Depot. В 2006 г. в Китае открылось 12 магазинов сети под слоганом «Вы можете это сделать, а мы поможем». Подобный подход в стиле «сделай сам» (do it yourself, DIY) отлично работает в США, однако вступает в противоречие с подходом «сделай это для меня» (do it for me, DIFM), привычным для китайцев. Большинство жителей Китая не имеет достаточного пространства или инструментов для улучшения своих домов и не воспитаны в духе DIY. Кроме того, труд в Китае значительно дешевле, поэтому покупатели, которые могут позволить себе приобрести что-то в Home Depot, обычно могут и нанять кого-то для работы. Подход DIY, принятый в Home Depot, провалился: последний магазин в Пекине закрылся в 2011 г., а оставшиеся в стране семь магазинов были закрыты к концу 2012 г. Эксперты по Китаю – и даже пресс-секретарь Home Depot – заявили, что поражение вызвано чрезмерной негибкостью компании и невежеством в отношении рынка. Стивен Керн из Университета штата Флорида объяснил, что в таких ситуациях крайне важно соответствовать местной культуре: «Вы не можете просто спрыгнуть туда на парашюте». А компания Yum! крупный конгломерат, владеющий сетями фастфуда KFC, Pizza Hut и Taco Bell, использовала значительно более буддистский подход. Она преуспевает в Китае со своими 4000 торговых точек KFC и Pizza Hut, поскольку это идеальный пример компании, адаптирующей свою стратегию к условиям Китая. Например, KFC продает в своих ресторанах пироги с яйцами, соевое молоко и другие продукты, не входящие в меню за пределами Китая.

Буддистский подход также позволяет создать альтернативы для клиентов, сталкивающихся с морем бездушных клонов. Основатель и CEO гостиничной сети Joie de Vivre Чип Конли активно использовал для ее роста буддистскую стратегию – а затем продал сеть из тридцати пяти не похожих друг на друга отелей компании Geolo Capital за 300 млн долларов в 2010 г. Конли использовал умную технику для формирования образа и ощущения от каждой из своих гостиниц{14}: он выбирал журнал, который лучше всего отражает ожидания и стремления целевых клиентов, затем формулировал пять слов для описания сути отеля, после чего придумывал способы, позволявшие доносить ее до клиентов и сотрудников и испытывать ее всеми пятью чувствами.

Конли изобрел эту технику в 1987 г. после того, как собрал миллион долларов для покупки своего первого объекта недвижимости. В то время гостиница Phoenix Hotel представляла собой полуразрушенное здание в захудалом сан-францисском районе Тендерлон и чаще всего сдавала номера с почасовой оплатой проституткам. Первое собрание управленческой команды Конли превратилось в лишенный основной линии спор о том, как изменить ситуацию. Затем Конли осенило: а почему бы каждому из участников не выбрать журнал, который лучше всего описывает целевого клиента? Все, за исключением одного, выбрали Rolling Stone. Затем команда сформулировала пять прилагательных для описания сущности отеля – бунтарский, причудливый, предприимчивый, крутой и молодой сердцем – и нацелилась на рок-музыкантов. Эти прилагательные помогли разобраться и с декорированием (например, с установкой статуи лягушки, игравшей на гитаре), и с услугами (парковкой для автобусов, на которых музыканты совершали турне, и возможностью пожертвовать деньги другим музыкантам, страдавшим от потери слуха), и с персоналом (необычными, непокорными и часто татуированными любителями музыки). Ставший легендарным в наши дни рок-н-ролльный отель притягивал гостей вроде группы Nirvana, Линды Ронштадт и Джонни Деппа. К 2010 г. «журнальный метод» уже помог Joie de Vivre вырасти в крупнейшую сеть эксклюзивных отелей в Калифорнии. Например, в 2002 г. команда Конли выбрала журнал New Yorker для персонификации Hotel Rex на Юнион-Сквер в Сан-Франциско. Пять определяющих ее слов, выбранных командой, очень сильно отличались от причудливого Phoenix: умный, образованный, богемный, светский и искушенный.

Лучшие лидеры и команды часто находят грамотный баланс между репликацией и кастомизацией, католицизмом и буддизмом. В каком-то смысле их работа напоминает сборку конструктора Lego. Есть определенные элементы – не только отдельные кубики, но и созданные из них «узлы», – повторяющиеся для каждого человека и места даже в случае изменчивости всех других факторов. Например, Apple учит принципам секретности и даже навязывает их всем сотрудникам, от «гениев»-продавцов в магазинах до старших вице-президентов. А картофель фри в McDonald’s готовится во всем мире по одинаковому рецепту и из одинаковых ингредиентов, хотя меню, вид ресторана, политика занятости и цены могут значительно различаться от страны к стране.

Стандартизацией занимаются даже лидеры, хвастающиеся своим буддистским подходом. Руководители Four Seasons гордятся тем, что сеть роскошных отелей представляет собой культурного «хамелеона», «итальянца в Италии, француза во Франции»{15}: «Если вы собираетесь стать глобальной компанией, вам нельзя использовать единственный путь». По словам вице-президента Дэвида Кроула, «мы – не шаблонная компания… когда вы просыпаетесь в номере нашего отеля в Стамбуле, то точно знаете, что вы в Турции. Люди понимают, что они получат 24-часовое обслуживание в номере, нужный им тип матраса и мраморную ванную, а также окажутся частью местного сообщества». В дополнение к мраморной ванне и другим привычным удобствам Four Seasons сформулировала 270 стандартов культуры сервиса (в 1990-х их было 800), отражающих уроки, полученные из отелей со всего мира, служащие руководством для менеджеров и сотрудников, которые работают с клиентами, а также обеспечивающие должный уровень предсказуемости для гостей. Тем не менее с учетом буддистской направленности Four Seasons эти стандарты гибки и учитывают особенности каждого места: «Вся униформа должна быть безукоризненно чистой, отглаженной и подогнанной по фигуре», однако на Бали персонал ходит в шортах, а в Чикаго – в брюках. Иными словами, задача не в том, чтобы склониться в сторону католического или буддистского подхода. Скорее, вы должны решить, когда двигаться в ту или иную сторону, с учетом особенностей организации, человека, места или момента принятия решения. Хотя у нас и нет никакой волшебной формулы или лекарства, позволяющих моментально избавиться от неприятного напряжения и нежелательных компромиссов, лучшие лидеры и команды постоянно обращают внимание на возможность перевернуться «вверх дном». Они внимательно ищут признаки чрезмерной «локализации» или «стандартизации» – того, что нужно совершить небольшой (или гигантский) шаг в другую сторону. Мы сформулировали три вопроса, которые помогут вам определить, когда это решение будет осмысленным, в каком направлении двигаться и как превратить идеи в реальность.

1. Страдаете ли вы от заблуждений, связанных с уникальностью?

Иногда потребность в локальной кастомизации ясна. Исследователи, возглавляемые Памелой Хиндс из Стэнфорда, несколько лет изучали компьютерную компанию с офисами в США и Индии{16}. Их первый офис открылся в Кремниевой долине. Как и у офисов Facebook, Twitter, IDEO и других калифорнийских компаний, известных своим творческим подходом, офис компьютерной компании в Кремниевой долине имел бетонные полы и стены с довольно грубой отделкой. Поначалу бетонные полы были и в индийском офисе. Однако местные сотрудники протестовали, утверждая, что, по местным стандартам, это слишком примитивно и бедно. Кроме того, полы пачкались значительно быстрее, поскольку на улице было куда больше грязи, чем в Кремниевой долине. Это создало проблемы в Индии: сотрудники-женщины ходили в сари, и те очень пачкались при контакте с грязным полом. Поэтому компания мудро отставила в сторону свой католический подход и положила ковры.

Мы описали, как Home Depot потерпела неудачу в Китае, поскольку ее американский подход «сделай сам» не соответствовал культуре «сделайте это для меня». С такими же проблемами столкнулась компания IKEA после открытия своих огромных магазинов в Китае. Известно, что ее мебель непросто собирать, а большие и громоздкие упаковки тяжело нести домой. Кроме того, у многих жителей Китая нет своих автомобилей (а если и есть, то небольшие). IKEA сохраняла большинство старых и испытанных узлов, однако отказалась от некоторых самых старых и создала новые и лучше соответствующие особенностям местных культур. Компания немного кастомизировала продуктовую линейку (например, в Китае лучше продаются кровати меньшего размера), добавила в ассортимент кафе, кроме знаменитых тефтелей, блюда китайской кухни, увеличила число уровней иерархии и обучила сотрудников работе с армиями посетителей – в том числе не менее 60 тыс. людей, посещающих Пекин каждые выходные и воспринимающих IKEA как туристический аттракцион (с бесплатным кофе и кроватями, на которых можно спать). China Business Review добавляет: «IKEA выстроила свои магазины рядом с линиями общественного транспорта, предлагает бесплатную доставку в близлежащие районы и платную во все крупные города Китая, она организовала парковку для такси и предлагает платные услуги по сборке». В частности, в Китае, где труд дешев, идея DIY не прижилась, и клиенты используют услуги IKEA по сборке значительно чаще, чем в других странах.

IKEA воспринимает эту адаптацию как улицу с двусторонним движением, подталкивая потребителей к изменению покупательских стереотипов. Реклама, брошюры и сотрудники понемногу противостоят китайскому подходу к улучшению дома в стиле «все или ничего», говоря, что изменения – дело простое, и нет ничего плохого в постепенных, пошаговых переменах. На одном рекламном плакате изображен пожилой человек в шортах и футболке, сидящий с газетой в новом красном кресле IKEA на типичном для Китая цементном, украшенном кафелем балконе, с растениями и висящим бельем. Такая стратегия уже принесла плоды. На материковом Китае уже 11 магазинов IKEA, и совокупный объем их продаж составил в 2012 г. 950 млн долларов – на 21 % выше уровня 2011 г.

Контраст между поражением Home Depot и успехом IKEA показывает, что для расширения присутствия необходима вдумчивая адаптация к местным ограничениям. Но берегитесь лидерских команд, отказывающихся от репликации под предлогом «особенностей» или «отличий» как их самих, так и обстоятельств. Возможно, они слишком убеждены в собственной уникальности и выбрали путь неправильного буддизма. Слишком часто мы убеждаем себя в том, что к нам неприменимы устоявшиеся правила или технологии. Нам кажется, что мы находимся в уникальном месте или ситуации, а на самом деле мы просто себя обманываем.

Подобные заблуждения объясняют, почему многие франшизы, которые изучал Сидни Уинтер, не могли оставаться в рамках стандартной линейки продуктов компании, хотя их действия приводили к падению прибыли и даже выходу из бизнеса. Атул Гаванде показывает, как заблуждения по поводу своей уникальности могут резко увеличить расходы на здравоохранение, подрывая качество. Гаванде считает, что больницы и врачи могли бы многому научиться у стандартизованных подходов, используемых в ресторанных сетях вроде Cheesecake Factory. В каждой из 160 ее точек одно и то же меню, однако сотрудники готовят каждое блюдо только после заказа и из свежих продуктов. Гаванде указывает, что экономика здравоохранения вынуждает многих врачей двигаться в том же направлении. Он, сам будучи хирургом, понимает позицию администраторов и страховых компаний, которые стоят за спиной врачей и настаивают на постоянстве, то есть ведут себя примерно так же, как Cheesecake Factory в отношении своих поваров. При этом он указывает на ряд достоинств, связанных со стандартизованным подходом к хирургии.

Невзирая на весь свой опыт, Гаванде столкнулся с серьезными проблемами при выборе хирурга для операции по замене коленного сустава его матери. В его родном Бостоне не было никакой статистики о том, какие хирурги из трех основных больниц показывали лучшие (или худшие) результаты. Сравнение осложнялось и тем, что местные хирурги использовали разные виды искусственных суставов, методы анестезии и физиотерапии. В конце концов Гаванде выбрал новозеландца Джона Райта из собственной больницы (Brigham and Women’s). Райт был не самым знаменитым специалистом по коленной хирургии в городе, но его подход напомнил Гаванде о Cheesecake Factory. Райт посвятил десять лет вопросам стандартизации хирургических операций по замене суставов.

Он считал, что во многих областях, начиная от хирургии и заканчивая физиотерапией, «кастомизация – 5, а не 95 % от того, что мы делаем». Райт давно спорил с другими восемью хирургами в больнице по поводу того, какие типы и бренды имплантов нужно использовать. Поначалу коллеги отвергали его аргументы, поскольку «хирурги, делающие операции на колене, уверены в своих имплантах так же, как профессиональные теннисисты – в своих ракетках». Райт продолжал борьбу: данные говорили сами за себя. Средняя цена импланта для колена составляет 8000 долларов, но некоторые бренды стоят в два раза больше – хотя нет оснований считать, что они лучше. Многие из его коллег-хирургов любили пробовать новые конструкции и модели на пациентах. А Райт настоял, чтобы все использовали старые модели: новые стоили дороже и чаще отказывали.

Райт смог выиграть битву против излишнего буддизма. Сейчас Brigham and Women’s использует продукты одного производителя в 75 % операций. Удобство переговоров при общении с единственным поставщиком позволило снизить расходы на операцию вдвое. Это вместе со многими другими стандартизованными шагами (включая повышение числа сеансов физиотерапии с одного до двух в день) означает, что пациенты раньше встают, проходят большие расстояния уже на следующий день после операции, им нужно меньше болеутоляющих и они возвращаются домой на день раньше, чем до того, как Райт вышел на тропу войны. Мать Гаванде до операции настаивала на том, чтобы провести в больнице до восстановления пять дней, но теперь ее уже не пугала перспектива отправиться домой через три дня. Она смогла самостоятельно встать с кровати, пройти без боли и подняться по лестницам – причем без наркотических болеутоляющих средств.

Невзирая на это, половина коллег Райта в лучшем случае смирилась с его идеями, а один или два проявляли откровенную враждебность. Видимо, они считали себя особенными людьми, сталкивающимися со множеством специфических обстоятельств и получающих право самостоятельно решать, что им делать, – даже когда очевидно, что их заблуждения приносят больше вреда, чем пользы. Однако настойчивое стремление Райта к стандартизации позволило всем сделать несколько шагов к совершенству.

Эта история преподает серьезный урок по поводу ответственности. Масштабирование зависит от людей вроде доктора Райта – неизвестных героев, стремящихся влиять на тех, с кем они пересекаются каждый день, чтобы привести их к более качественным шагам вперед и более развитому образу мышления. Гаванде отлично выразился: «Главная жалоба людей по поводу лечения такова: никто и никогда не берет на себя ответственность за весь опыт, связанный с услугами здравоохранения, издержки и конечные результаты. Моя же мать смогла почувствовать, что происходит, когда кто-то берет на себя ответственность».

2. Есть ли у вас успешный шаблон для использования в качестве прототипа?

Поиск правильного сочетания «стандартного» и «кастомизированного» при масштабировании часто требует путаного, затратного по времени и деньгам процесса проб и ошибок. Но некоторые стратегии позволяют ускорить обучение. Лучший вариант – начать с готовой моделью или шаблоном, которые работают в общих условиях, и внимательно смотреть, какие ее аспекты требуют перестройки, замены или отказа. Рекомендуем избегать искушений и не запускать (без особой нужды) не доказавшую свою жизнеспособность комбинацию различных методов, пусть и лучших.

Поучительной историей на эту тему поделился Габриэль Шулански из Уортонской школы бизнеса. В 1990-х деятельность Xerox (тогда носившей название Rank Xerox) в Европе была поначалу довольно успешной; четкие и детальные «рецепты», работавшие в одной стране, переносились в другие. Например, целостный подход к продаже цветных копиров, работавший в Швейцарии, был использован в ряде других стран. Масштабирование программы стоило около 1 млн долларов, но позволило сэкономить около 200 млн. Руководители компании были настолько рады, что запустили более масштабную программу лучших методов процесса продажи, в которой тщательно выбирали элементы лучших практик из разных компаний. Этот не протестированный заранее «коллаж» так и не был успешно внедрен ни в одной из стран: лидеры и команды Xerox, несмотря на все старание, не имели практических примеров, демонстрирующих работоспособность программы, и плохо представляли себе, чего ждать и что делать дальше. По словам Шулански, Rank Xerox нарушила одно из базовых правил репликации: прежде всего важно выявить шаблон, который можно «увидеть» и «потрогать» в одном и вполне конкретном месте.

Именно это сделала организация «Герлскауты Северной Калифорнии», работавшая вместе с фондом Thrive Foundation for Youth в 2010–2013 гг.{17} «Герлскауты» были одной из нескольких некоммерческих организаций, выбранных Thrive для воплощения результатов социальных исследований в виде программ, помогающих молодым людям в возрасте 11–18 лет полностью реализовать свой потенциал. Материалы Thrive были основаны на потрясающей книге Кэрол Дуэк «Гибкое сознание»[10], бестселлера Чипа и Дэна Хитов «Переключайтесь»[11] и ряде других подобных исследований. Эти материалы были поначалу протестированы и уточнены в ходе 24-дневной пилотной программы в Редвуд-Сити. Участниками стали девятиклассники, имевшие немало шансов вылететь из школы. Программа включала уроки выявления «искры» в молодых людях («того, что зажигает вас и вовлекает сильнее, чем что-либо»), развития «образа мышления, основанного на росте» (то есть восприятия ваших способностей как чего-то изменяемого, а не высеченного в камне раз и навсегда), а также постановки и достижения целей.

В первые три года сотрудники «Герлскаутов» и команда Thrive много узнали о том, как адаптировать программу, не подрывая и не размывая изначальные цели Thrive в области обучения. Ежегодно в программах организации участвует около 50 тыс. девочек, в основном в управляемых волонтерами отрядах и лагерях. Многие взрослые волонтеры начинают работу с отрядами, когда их собственные дочери еще ходят в детский сад. Когда те становятся подростками, появляется необходимость в новых подходах, с которыми и помогает Thrive. Когда Хизер Вильхауэр, руководитель программы Girl Scouts Thrive, впервые представила ее 40 взрослым волонтерам в 2010 г., тем понравилась основная концепция, однако материалы показались слишком похожими на школьные. Вильхауэр объяснила, что «похожие на школьные» значило «учащимся нужно много сидеть, писать и думать. Много письменных заданий и слишком мало дел, требовавших объединяться, вставать, двигаться и общаться». Еще одна проблема состояла в том, что материалы были по большей части разработаны исследователями, которые настаивали на точном повторении шагов и языка, использовавшихся в контролируемых исследованиях и пилотных программах. Первую пару раз, когда Вильхауэр представляла программу, сотрудники Thrive говорили: «Вы используете не те слова» или «Это нужно сформулировать вот так…» и настаивали, чтобы она повторяла заученный текст как попугай – хотя волонтеры пропускали мимо ушей все скучные слова. Вильхауэр верила, что концепции Thrive – при правильном обращении – могли бы помочь тысячам девочек. Но она беспокоилась о другом: «Я сама была герлскаутом, а потом и руководителем их группы, а затем волонтером, прежде чем вошла в штат. Я знала, что это вряд ли возможно: наши лидеры просто не стали бы зачитывать сценарий слово за словом, для них куда важнее изложить суть».

Вильхауэр и ее коллеги из «Герлскаутов» принялись работать с командой Thrive над тем, чтобы сделать программу «менее похожей на школу», «меньше рассказывать девочкам» и давать им «больше самостоятельности в действиях». Поразительный контраст между классами, в которых проводилась пилотная программа, и жизнью в лагерях стал еще одной причиной, из-за чего полная репликация была бы не самым мудрым решением. Лекция о работе мозга интересна, если альтернатива – математика и чтение. Но она будет невероятно скучной, если есть другие занятия – пение, туризм, путешествие по лабиринту или строительство робота из Lego. Персонал начал сокращать продолжительность учебных занятий и вводить игры, дававшие девочкам возможность подвигаться и взбодриться, но при этом чему-то их научить. Например, для демонстрации работы нейронов и синапсов девочки бросают друг другу мяч и сами убеждаются в том, что, следуя определенному ритму движений, они могут передавать мяч все быстрее и быстрее.

Разработка и распространение программы Girl Scouts’ Thrive время от времени становились запутанными и сложными. Путешествие сопровождалось активной коммуникацией между взрослыми волонтерами, девочками, персоналом «Герлскаутов» и Thrive, а также лидерами в области развития молодежи – особенно по вопросам того, какие элементы особенно важны для концепций Thrive, а какие можно отбросить, упростить или сделать более интересными. Так, в самом начале работы по программе тренинга взрослые волонтеры сопротивлялись оценке навыков девочек в достижении целей по шкале от 1 («отсутствие навыка») до 5 («мастерство»). Например, их просили оценить, насколько хорошо девочки могут переключаться с одного стиля общения на другой, когда что-то начинает идти не так. Волонтеры возражали, поскольку «Работа “Герлскаутов” основана на позитивных принципах, а это предложение казалось слишком оценочным». Шари Тереси, старший руководитель организации по работе с волонтерами, придумала необычное решение. Она спросила у волонтеров, понравится ли им, если вместо цифрового рейтинга для оценки будут использоваться названия разных стадий развития бабочки. Они восприняли новую идею с большим энтузиазмом.

Работа над программой Thrive не завершена до сих пор, но ключевые участники согласны, что она постоянно улучшается, вовлекает все больше девочек и взрослых и помогает молодым людям найти в себе искру, сформировать образ мышления, направленный на рост, а также научиться ставить цели и достигать их. В 2012 г. в программе приняло участие около 600 взрослых и 5000 девочек. Если воспользоваться аналогией с Lego, то от каких-то изначальных «узлов» пришлось отказаться, а другие перестроить. При этом некоторые изменились незначительно. Вильхауэр рассказывала нам, что с самого начала работы и волонтеры, и девочки с удовольствием принимали похвалы, связанные с развитием образа мышления, ориентированного на рост. Легко запомнить, что девочек надо хвалить не за природные способности, а за упорный труд, позволивший получить высокую отметку в школе или справиться с тяжелым заданием. А как показывают исследования Кэрол Дуэк, подобная похвала поддерживает нужный уровень смелости и доверия к себе.

Подход «Герлскаутов» к программе Thrive напоминает нам о том, как Говард Шульц постепенно создавал то, что позже стало империей кофе Starbucks. В 1986 г. он открыл небольшую сеть кофеен в Сиэтле под названием Il Giornale. Поначалу каждая из них представляла собой умелую репликацию итальянского эспрессо-бара, однако Шульц постоянно менял обстановку в соответствии с американскими вкусами. И когда клиенты начали жаловаться, что в баре им приходится стоять, а в качестве музыки звучит итальянская опера, Шульц добавил стулья, сменил музыку на джаз и другие стили, более приятные американскому уху. И «Герлскауты», и Шульц точно скопировали шаблон, работавший в другом месте. Затем, когда появились свидетельства, что какие-то элементы плохо «перенесли путешествие», им хватило смирения и гибкости, чтобы полностью отказаться от них, что-то скорректировать или найти лучшие решения.

3. Может ли поддержка буддизма обеспечить понимание, приверженность и инновации?

Наличие готовых, копируемых и доказавших свою состоятельность «узлов» обычно позволяет создавать более дешевые, быстрые и надежные решения. Как мы уже увидели в примере с бостонскими хирургами, иногда – независимо от силы возражений – репликация станет лучшей из возможных стратегий. Заблуждение о том, что каждый из нас особенный, способно затормозить любую работу. Однако добавление толики буддизма может дать определенные преимущества (помимо кастомизации), и это нужно учитывать при принятии решений в области масштабирования.

Создание местной версии образа мышления многократно усиливает ощущение «это место принадлежит мне, а я ему». Исследователь Синтия Коберн говорит, что большинство научных исследований в области масштабирования в школах сосредоточено на вопросах «экспансии цифр» и поддержки «верности» (то есть точной репликации изначальной модели). При этом обычно игнорируется роль местной специфики. Но если вы дадите людям власть корректировать внедряемый шаблон, они смогут обеспечить взаимопонимание во всей команде или компании. Когда, скажем, команда из американской сети обувных магазинов открывает первый магазин в Москве, она значительно лучше поймет суть обслуживания клиентов, если ей разрешат поэкспериментировать c соответствием местным вкусам и ожиданиям – а не внедрять готовые и стандартизованные решения именно в том виде, в котором они существуют во всех магазинах США. Как сказал знаменитый психолог Курт Левин: «Если вы хотите по-настоящему что-то понять, попробуйте это изменить». Возможность принимать самостоятельные решения на местах также обеспечивает более высокий уровень приверженности: люди начинают задумываться, приведут ли те или иные решения к успеху или неудаче; ответственность за них (а также связанные с ними благодарности и проклятия) помогает поверить, что масштабирование – «их собственное», а не чужое дело.

Подобная комбинация понимания и приверженности помогает объяснить выводы трехлетнего исследования, в ходе которого 1000 учащихся начальных классов знакомилась с программой CATCH (посвященной вопросам здоровья сердца). Учителя, варьировавшие язык, упражнения и сроки работы с материалами, смогли оказать более позитивное влияние на эффективность диеты и знание о ней у учеников, чем те, что доносили материалы в соответствии с инструкциями. Исследователи предположили, что учителя, занимавшиеся модификацией, были более мотивированы и склонны к творчеству. «Управление на местах» помогает также объяснить успех программы Girl Scouts’ Thrive. Хизер Вильхауэр и ее коллегам нравились концепции Thrive, но чем больше они работали над кастомизацией материалов, тем отчетливее чувствовали, что программа Thrive отчасти становилась их собственным творением, а не просто словами, которые были придуманы экспертами и которые им просто нужно было повторять.

Буддизм особенно полезен, когда в вашей организации или проекте уже есть правильный образ мышления, но вам недостает полного шаблона, работавшего в других местах. При отсутствии доказавшей свою состоятельность модели нужно экспериментировать с различными решениями, чтобы понять, какое из них сработает. Хорошим примером может служить подход, принятый исследователями из Университета Калифорнии в Сан-Франциско (University of California, San Francisco – UCSF). Они занимались вопросом сокращения ошибок при назначении дозировки лекарств в больницах. Есть немало свидетельств тому, что из-за различных отвлекающих факторов медсестры назначают неправильные лекарства или неверную дозировку. Не вполне понятно, как бороться с этим. Поэтому исследователи из UCSF стали работать с командами медсестер в девяти больницах в Сан-Франциско над созданием скорректированных решений. Медсестры в нескольких больницах надевали ярко-желтые куртки или пояса, предупреждавшие остальных, что они занимаются пересчетами или назначением лекарств. Медсестры в больнице Св. Розы в Хейворде сортировали лекарства и планировали дозировку в специальной изолированной комнате. А в больнице Сан-Франциско Дженерал медсестры начали закрывать шторы на внутренних окнах, выходивших в коридор, когда обнаружили, что их постоянно прерывают коллеги, имевшие возможность заглядывать в кабинеты. Каким был результат? Доля ошибок при работе с лекарствами снизилась за 2006–2009 гг. на 88 %.

Даже небольшая «доза» буддизма способна подстегивать мотивацию и инновации. Вполне поучительным может стать пример McDonald’s. Хотя компания известна своим уровнем стандартизации, у местных франчайзи достаточно возможностей для экспериментов с новыми методами работы и меню – а это сыграло огромную роль в том, как компания смогла расширить свое присутствие. Особенно сильно различия проявляются при сравнении различных стран: McDonald’s продает алкоголь в ресторанах во Франции и подает ягнятину вместо говядины в Индии. Также компания проводила ряд экспериментов на местах. В США некоторые из самых успешных инноваций возникли благодаря местным франшизам – а не корпоративным лабораториям. Знаменитый бигмак был создан и впервые продан франчайзи из Питсбурга Джимом Деллигатти в 1967 г. Прообразом послужил бургер, продававшийся в сети Big Boy. Деллигатти создал этот бутерброд, поскольку устал терять клиентов, уходивших к конкуренту. Поначалу корпоративные руководители выступили против бигмака, поскольку он при цене 45 центов стоил в два раза больше обычного бургера в McDonald’s. Они боялись, что высокая цена отпугнет клиентов. Также они беспокоились, что создание столь сложного бургера будет напоминать «гаечный ключ, брошенный в отлично настроенную систему управления рестораном». Со временем вице-президент McDonald’s и подлинный гуру операционной деятельности Фред Тернер неохотно позволил Деллигатти продавать эти многоуровневые сэндвичи в своих торговых точках. Выручки подскочили на 12 %. К 1968 г. бигмаки появились во всех ресторанах McDonald’s в США, а в 1969 г. приносили 19 % продаж в национальном масштабе.

История с бигмаком показывает, что инновации, которые стоит масштабировать, не происходят везде, а могут произойти где угодно. Разумеется, этот процесс сопровождается конфликтами и неуверенностью. Так бывает всегда и везде, даже в лучших компаниях. Однако McDonald’s оказалась достаточно буддистской организацией для того, чтобы спокойно относиться к инновациям «снизу вверх». А когда руководители обнаружили, что идея бигмака сработала, компания резко обратилась в католицизм, чтобы убедиться в том, что все бигмаки имеют одинаковый вкус и вид.

В одиночку или вместе

Измерение «буддизм-католицизм» играет важную роль в каждой истории масштабирования. Успех осложняет дело: по мере расширения присутствия выбор становится все более сложным, рискованным и влияет на жизнь множества людей и компаний. Разумеется, при масштабировании нужно учитывать и массу других важных моментов – национальную культуру или организационный образ мышления (насколько великой должна быть роль каждого из этих факторов при выходе в новую страну?); тщательное заблаговременное планирование или обучение в процессе работы (как и когда выстраивать компромисс между ними?); централизация или децентрализация (как много власти должно остаться у нескольких людей наверху, а сколько должно быть отдано множеству людей во всей организации?). Нельзя сказать «производить», «покупать» или «арендовать» (что лучше – создать собственную зону совершенства, купить существующую команду или небольшую компанию с нужным опытом или же нанять консультантов, чтобы научить совершенству ваших нынешних сотрудников?). В какой-то момент мы даже собрали список из более 50 различных решений по масштабированию.

Мы посвятили много часов изучению этих вопросов – обсуждению с людьми, находившимися на «передовой» масштабирования, и созданию каталога исследований на эту тему. Поначалу мы планировали создать короткий список и сформулировать несколько советов по поводу их сочетания. Через несколько дней мы поняли, что, выражаясь словами Йоги Берра[12], «это сплошное дежавю». Хотя каждое решение развивалось по-разному, казалось, анализ всегда заканчивается одним: компромиссами и напряжением между поддерживающими и запрещающими подразделениями, а также отходами от шаблона, метода или поведения. Иными словами, мы каждый раз приходили к континууму «буддизм-католицизм», независимо от начальных условий.

Возьмем, например, выбор между работой в одиночку и с партнерами. Партнер может помочь ресурсами, опытом и возможностью связаться с большим количеством людей, работать в большем количестве мест – иными словами, обеспечить более заметное присутствие (и быстрее). Но сложнее сохранять чистоту изначальных моделей, особенно когда у партнера иная история, другие идеи, вкусы, навыки и информация (а так бывает почти всегда). Партнерства создают буддистское напряжение. In-N-Out Burger считается одной из самых успешных и любимых клиентами сетей быстрого обслуживания в США – а ее сотрудники очень гордятся своей работой. В отличие от основных конкурентов, таких как McDonald’s, Burger King и Wendy’s, компания сама владеет и управляет всеми торговыми точками, что помогает ей сохранять контроль над качеством еды, внешним видом ресторанов и клиентскими впечатлениями. In-N-Out была основана в 1948 г., но к 1978 г. у нее было меньше 20 ресторанов, причем все в Калифорнии. Для сравнения, после того как Рэй Крок начал продавать франшизы McDonald’s в 1950-х, приток денег и знаний о местных реалиях позволил компании открыть 5000-й ресторан в 1978 г. (в Канагава). К 2013 г. репутация In-N-Out среди клиентов была значительно лучше, чем у McDonald’s. Но решение идти в одиночку привело к тому, что компания открыла не больше 300 ресторанов в пяти западных штатах США – каждый из которых был почти полным клоном других. К тому же моменту количество ресторанов McDonald’s превысило 34 тыс. более чем в 100 странах – причем, невзирая на стандартизацию, они различались намного сильнее, чем In-N-Out (особенно сильно различия были видны в разных странах).

Отчасти In-N-Out сторонится партнеров, поскольку верит, что утрата контроля означает утрату совершенства – а не полезную адаптацию к местным вкусам или приток великих идей. Студия Pixar, знаменитый создатель анимационных фильмов серии «История игрушек», «Приключения Флика», «Рататуй», «Вверх!», «Храбрая сердцем» и «Суперсемейка», отказывалась от сотрудничества с партнерами из киноиндустрии по тем же причинам. Довольно рано Pixar заключила союз с Disney, чтобы решить проблему с дистрибуцией и рекламой своих фильмов. При этом компания фанатично относится к тому, чтобы самостоятельно создавать фильмы и контролировать процесс{18}. Когда мы интервьюировали в 2011 г. одного из руководителей Pixar Тома Портера, он подчеркивал, что каждая часть каждого фильма студии, созданного к тому моменту (или находившегося в производстве), была сделана штатными сотрудниками Pixar в главном офисе компании в Эмеривилле. Такая ситуация сохранилась даже после того, как Pixar была куплена Disney в 2006 г. Руководители Pixar Стив Джобс, Джон Лассетер и Эд Кэтмелл тщательно спланировали условия сделки так, чтобы Pixar сохранила контроль над своей судьбой – а это произошло благодаря тому, что Джобс стал в результате сделки крупнейшим акционером Disney.

Вариации или новые идеи, приходящие благодаря партнерству, могут также подпитывать инновации, а не ограничивать их, как мы видели на примере успеха McDonald’s в странах вроде Индии и Китая. Один из доводов в пользу партнерства – возможность объединения идей. В 2000 г. CEO Procter & Gamble Aлан Лафли решил, что этому гиганту необходимо стать более креативным – продавать более инновационные продукты и распространять творческое мышление на всех уровнях. В P&G был сформирован новый тип связей с другими компаниями по принципу Connect & Develop («соединяться и развиваться»). Она даже начала сотрудничать со своим конкурентом Clorox в разработке пищевой пленки Glad Press’n Seal (которая быстро стала лидером рынка).

Больше или лучше

Пуристы и перфекционисты презирают такой компромисс. Но иногда даже плохой буддизм заслуживает право на жизнь, пусть и недолгую. Чтобы распространить свое присутствие быстрее и дальше, порой стоит пожертвовать малой (или немалой) долей совершенства на короткое время. Провалы временны и связаны со вполне предсказуемыми эффектами кривой обучения. Как объяснил Рэо один врач из больницы Стэнфорда, при передаче опыта от лучшего подразделения другим (например, методов снижения частоты заражений) поначалу неминуема «потеря напряжения». Исследования кривых обучения на автомобильных заводах, фабриках по производству полупроводников, в больницах, пиццериях и на верфях показывают, что новые структуры почти всегда работают хуже прежних – и, пока они не начнут работать так же хорошо, могут пройти месяцы или годы. Во времена Второй мировой войны на 16 американских верфях было выстроено более 2600 Liberty. Эти транспортные корабли с водоизмещением более 3 т были необходимы для транспортировки запасов и войск в ходе войны с Японией и Германией. Линда Эгроут из Университета Карнеги – Меллон показывает, что в январе 1941 г. началось строительство первых Liberty и для завершения работы требовалось около шести месяцев. К концу 1943 г. работа занимала уже около 30 дней; но каждый раз, когда строительство начиналось на новой верфи, работа не достигала максимального уровня эффективности в течение всего первого года.

К сожалению, обучение не всегда проходит так же быстро или хорошо. Бремя экспансии может быть слишком тяжелым и разрушительным, особенно в случае не самых радужных перспектив относительно новых мест, сотрудников или клиентов. Требования, связанные с дополнительной нагрузкой или изучением новых навыков, способны довести людей до точки кипения. Такие меры могут нанести ущерб организациям любого размера. Владелец John Bentley’s, приятного ресторана неподалеку от Стэнфордского университета, с трудом управлял вторым заведением. Перегруженный шеф-повар и владелец – сам Бентли – через какое-то время продал один из ресторанов сотрудникам, поскольку не мог быть одновременно в двух местах. В Британии разразился кошмар куда большего и трагического масштаба. Народ страны с гневом и проклятиями встретил признание властей в том, что 43 из 181 малолетних детей, проходивших операцию на открытом сердце в больнице Бристоля, умерли. Этот показатель смертности был на 50–100 % выше, чем в других аналогичных больницах. Руководители возложили значительную долю ответственности за эти смерти, произошедшие с 1991 по 1995 г., на «кривую обучения».

Можно вспомнить и фиаско Walmart после открытия магазинов в Германии в 1997 г. Год за годом компания сталкивалась с колоссальными убытками и позорно ушла с рынка в 2006 г., продав 85 магазинов немецкой сети за минимальную цену. Пара немецких исследователей пришла к заключению, что Walmart проиграла из-за того, что руководство слишком высокомерно отнеслось к выходу на чужой рынок, не определило местные условия и не смогло совместить два своих легендарных обещания «Низкие цены каждый день» и «Великолепный сервис». В своем стремлении к экспансии компания в 1998 г. заплатила почти 1 млрд долларов за 76 гипермаркетов Spar в Германии, хотя большинство из них было в плохом состоянии, они сильно различались по размеру и формату, а также располагались в бедных спальных районах города. Финансовые результаты этих магазинов были одними из худших среди всех немецких розничных сетей (как до, так и после смены владельца). Даже на момент, когда Walmart покидала Германию в 2006 г., ей так и не удалось обновить большинство этих магазинов и внедрить единый дизайн, позволявший повысить узнаваемость бренда.

Но иногда плохая имитация хорошего решения все равно лучше, чем текущее состояние. В такие времена, выражаясь словами Рода Парка (покойного тестя Саттона), «лучше синица в руке, чем журавль в небе». Саттон услышал это выражение в 1980-е в ветреный день на заливе Сан-Франциско во время катания на яхте Парка под названием «Джаз». Внезапно у яхты сломалась часть рулевого механизма. Парк схватил обломки, быстро скрутил их вместе с помощью клейкой ленты и отдал своему сыну Малкольму, который пытался управлять яхтой, со словами: «Попробуй вот это. Лучше синица в руке, чем журавль в небе». Это была уродливая и неуклюжая имитация оригинала, однако с ее помощью управлять яхтой стало значительно проще.

Та же логика связана с распространением решений, представляющих собой слабую имитацию отличного оригинала, существующего во многих местах, но слишком дорогого или непрактичного для полноценного повторения (по крайней мере в данный момент). Сяо Ван, бывший школьный администратор из Нью-Йорка, объяснил нам, что глубину приверженности, присущую ведущим чартерным школам, часто невозможно повторить в новых учебных заведениях (пусть даже и основанных на тех же идеях и методах), особенно когда у них меньше денег, чем у школ-образцов. «Потерю напряжения» сложно остановить, а меньшее количество ресурсов означает, что новые места будут отставать от прежних. Но затем Ван задал отличный вопрос: «Но неужели бы мы не захотели распространять даже слабые имитации, если бы новые школы оказались наполовину хуже, чем самые великие, и при этом в два раза лучше, чем сейчас?» Иными словами, иногда отход – или даже небольшое отступление – от католицизма пусть и не обеспечивает совершенства, но лучше нынешней ситуации: как сказал бы Род Парк, «лучше синица в руке, чем журавль в небе».

Поиск баланса: использование ограждений в Kaiser Permanente

Гигант в области здравоохранения Kaiser Permanente (KP) предприняла длительное путешествие по миру масштабирования. Оно наглядно показывает, как развиваются последствия выбора – и конкретных шагов, описанных в этой главе. Это путешествие позволяет четко понять, насколько важную роль играет континуум «буддизм-католицизм» в принятии решений о том, что считать совершенством и как его распространять. В течение десятилетия до 2002 г. KP предприняла ряд неудачных попыток разработки и внедрения электронного досье о здоровье пациентов. Поворотный момент наступил, когда лидеры поняли, что для масштабирования системы, способной улучшить жизнь пациентов и сотрудников (а также снизить расходы), организация должна порвать с прежней историей «экстремального» буддизма и работой региональных офисов как отдельных и автономных компаний.

Kaiser Permanente – крупнейшая интегрированная система здравоохранения в США, в которую вовлечено свыше 9 млн участников и 170 тыс. сотрудников (в том числе 17 тыс. докторов и 49 тыс. медсестер) в 37 больницах и 600 медицинских кабинетах; восемь региональных офисов компании обслуживают девять штатов, а также округ Колумбия. В 2002–2010 гг. KP разработала и масштабировала огромное электронное досье с историями болезней, получившее название KP HealthConnect{19}. Впервые оно было внедрено в одном из самых маленьких регионов (Гавайи) в 2004–2006 гг. Запуск системы в крупнейшем регионе, Южной Калифорнии, был завершен в 2008 г., а более-менее нормальная работа в остальных регионах – к 2010 г. В 2012 г. около 4 млн пациентов использовало My Health Manager (часть системы, связанную с личными досье) более 100 млн раз. С ее помощью было проведено 3 млн записей к врачу и заполнено 12 млн рецептов.

Впервые мы услышали о путешествии KP от доктора Луизы Лян во время конференции по вопросам масштабирования, проходившей в Детской больнице Цинциннати в начале 2013 г. Будучи старшим вице-президентом, Лян руководила деятельностью KP HealthConnect в 2002–2009 гг. Затем мы узнали больше об этом проекте, поговорив с доктором Лян и другими лидерами KP, а также прочтя ее книгу «Соединенные во имя здоровья»[13], где описана программа изменений, предпринятых компанией (некоторые главы были созданы при участии многих ключевых игроков в этом процессе). Мужество и настойчивость Tiger Team («команды тигров»), ставшей инициатором этого продолжительного процесса развертывания, только усилили сообщение, о котором мы говорили в главе 1. До того как CEO Джордж Халверсон нанял Лян на работу в 2002 г., KP десять лет безуспешно пыталась внедрить электронные досье силами отдельных регионов. Для создания и запуска системы KP HealthConnect команде Tiger Team, работавшей с тысячами сотрудников KP и миллионами пациентов, потребовалось почти целое десятилетие и свыше 5 млрд долларов.

Tiger Team под руководством Лян для начала представила себе конечную точку путешествия. В начале 2003 г. они приняли на вооружение новый образ мышления, позволявший воспринимать KP HealthConnect как необычный метод общения пациентов и контрагентов с системой KP. Основным элементом нового образа мышления стала идея «Дома как гавани»: дом и другие необычные места должны стать основными местами, где пациенты получают услуги здравоохранения и где команда врачей не будет ограничена терапевтом. Лян объяснила нам, что KP раньше других американских компаний, работавших в отрасли, перешла к изменению на 180 градусов в восприятии здравоохранения. По ее словам, «когда-то наши идеи воспринимались как эксперимент, проводившийся в нескольких местах и в определенное время. Мы все должны были понять, что дело не в нас как поставщиках услуг или в том, где мы их оказываем. Главная идея – начать обслуживать пациентов там, где они хотят и когда они хотят».

Среди основных препятствий к распространению такого образа мышления и развития системы KP HealthConnect было то (выражаясь словами Лян), что KP работала в условиях «парадигмы восьми замкнутых регионов, имевших слабые связи с работой в национальном масштабе». Для успеха KP HealthConnect требовалось значительно больше сотрудничества регионов и более «католический» подход к масштабированию, чем когда-либо ранее. Однако история KP и культура местной автономии означали, что Tiger Team не могла настаивать на том, чтобы одна и та же система внедрялась одинаково во всех регионах. Компания должна была найти баланс между приверженностью, творчеством и кастомизацией, которые позволяли сохранять буддистские принципы работы, немного подталкивая региональных лидеров в сторону католицизма.

Для работы KP HealthConnect было необходимо, чтобы местные лидеры учились у других регионов и повторяли их действия. Успех на Гавайях на первой стадии обусловил свои проблемы: в прошлом тон для изменений в рамках всей системы задавали такие крупные регионы, как Южная Калифорния. Однако, по словам Лян, «небольшие Гавайи возглавили процесс и научили всех остальных», начав реальную работу в 2004 г. К концу 2006 г. развертывание программы на Гавайях было завершено, страхи и сопротивление испарились, а местные доктора, медсестры и пациенты начали говорить, что новая система значительно упрощает им жизнь. Как мы уже видели на примерах Thrive, Starbucks и Xerox, уровень риска снижается, а эффективность растет, когда у лидеров и команд уже на начальных этапах есть рабочий шаблон, который можно увидеть и «потрогать» (даже если какие-то элементы позже меняются из-за местных особенностей). Еще одна причина успеха на Гавайях состояла в том, что – в отличие от многих неудачных случаев в прошлом – команда не занималась внедрением системы в изоляции. Tiger Team вместе с десятками лидеров KP HealthConnect из других регионов отправилась на Гавайи, чтобы наблюдать и помогать, получать уроки и непосредственный опыт, необходимые для дальнейшей работы.

Tiger Team нашла баланс между буддизмом и католицизмом, преодолев в процессе внедрения системы несколько важных ограничений для каждого региона – она назвала их «ограждениями». Местные лидеры имели много полномочий. Однако короткий список «необсуждаемых условий» помог убедиться, что каждый запуск становился эффективным, регионы могли учиться друг у друга, интегрированная система работала адекватно, а пациенты и персонал KP могли чему-то научиться и использовать один вариант, а не восемь. Первым «необсуждаемым условием» было название. В отличие от прежних усилий KP (включая множество неудачных проектов по внедрению электронных систем записи), Tiger Team настаивала, чтобы каждый регион называл систему KP HealthConnect. Вроде бы мелочь. Однако Лян отметила, что это ограничение вступило в противоречие с культурой, в которой на протяжении десятилетий операционные вопросы оставались на усмотрение регионов, а вариации были нормой, а не исключением.

Второе «ограждение» было связано с совместимостью. В KP HealthConnect нельзя было вносить модификации, мешавшие сохранять единую интегрированную систему. Любая программа, созданная в каком-то регионе – в любой больнице или ее подразделении, – должна была быть совместимой с остальными частями системы.

Третьим необсуждаемым «ограждением» стала «общая модель данных»: каждая местная программная система должна была использовать общие элементы данных и одинаковые определения. Это позволило создавать последовательные и сопоставимые данные – что помогало объяснять различия в результатах, выявлять проблемы, проводить улучшения и создавать понятные отчеты для руководителей KP и контролирующих органов.

Четвертое ограничение – конфигурация, а не кастомизация. Команда Лян видела, что ненужные задержки, затраты и сложности возникали, когда существующая программа подгонялась под требования KP или создавалась совершенно новая программа. Обычно такие решения принимались на региональном, а не национальном уровне. Возглавив проект, Лян обнаружила, что над кастомизацией работало свыше 300 подрядчиков. Если воспользоваться аналогией с рестораном, то, вместо того чтобы заказывать блюдо из «меню» у поставщиков программного обеспечения, регионы меняли существующие или готовили совершенно новые с нуля и только для себя. Tiger Team пресекла это. Она разрешила регионам выбирать свои «конфигурации» из существующих «готовых» программ и не тратить время и деньги на созданные (или заметно адаптированные) только для них.

Финальное «ограждение» говорило о том, что вид и методы части KP HealthConnect, обращенной к клиенту, должны были быть последовательными во всех регионах. По мере развития проекта Tiger Team добавила еще некоторые ограничения, улучшавшие впечатление: например, условие о том, что представители компании должны отвечать на электронные письма пациентов в течение 24–48 часов. Несколько регионов начали сопротивляться этому. Так, в одном пациентам говорили, что для ответа на их сообщения по электронной почте понадобится неделя. Однако давление пациентов и других регионов заставило сотрудников ускориться.

Эта стратегия помогла избежать многих дорогостоящих, затратных по времени и разрушительных аспектов кастомизации на местах, при этом сохранив чувство владения и мотивации, возникшее благодаря традиционному для KP буддизму. Местная кастомизация сохранилась. Однако она стала гораздо более последовательной и единой для многих регионов, что оказалось сюрпризом для большинства лидеров KP. Отчасти это произошло из-за того, что ограничения сужали выбор, а отчасти – из-за стремления Tiger Team размыть региональные границы. Например, когда проект запускался в новом регионе, туда временно приезжали десятки штатных сотрудников из других мест, где проект уже был внедрен. Они помогали в повседневной работе, а не просто учили и учились. В первые дни после запуска системы основная цель была в том, чтобы помочь новичкам преодолеть любые проблемы, связанные с ее использованием, за несколько минут.

Региональные лидеры KP обнаружили, что им проще, быстрее и дешевле повторять решения, работавшие в других местах, чем каждый раз изобретать что-то с нуля. Команда Лян также предложила систему стимулов. Если регион решал использовать программы, не принятые во всей KP, то ему нужно было создать их самостоятельно и платить за программу и ее периодические обновления из собственных средств. Но если он начинал использовать программу, бывшую стандартом для всей KP, то все обновления вносились и оплачивались национальной организацией.

Готовность стимулировать, а не заставлять людей внедрять изменения также значила, что люди из KP чувствовали себя более готовыми к формированию собственных мнений и суждений. После изучения фактов, разговоров с коллегами и получения дополнительной информации об успешных разработках в области ИТ многие местные лидеры выбрали менее буддистский путь. Ричард Фицпатрик, консультант проекта, рассказывал об этом «переломном моменте» во время семинара в Сономе 40 врачам, входившим в состав лидерских групп KP HealthConnect в восьми регионах. А потом встал один врач и сказал: «До сих пор все могло варьироваться, пока вы не убеждали других в том, что оно должно быть стандартизовано. И это всех устраивало. Отныне правило такое: все стандартизовано, если только вы не докажете эффективность обратного».

Деятельность KP HealthConnect также отражала решение высших руководителей KP и совета директоров не жалеть времени и денег и мобилизовать людей, чтобы избежать долгосрочных компромиссов между диапазоном масштабирования и эффективностью. Конечно, при этом KP шла на множество краткосрочных компромиссов, делая выбор в пользу «лучшего», а не «большего» (и «более быстрого»). После первого запуска системы на Гавайях в 2004 г. потребовалось шесть лет, прежде чем пациенты и персонал в последнем из регионов KP получили доступ к полной системе. Как объясняет Лян в своей книге, руководство поощряло экономию денег, но считало недопустимой экономию на персонале, тренингах, оборудовании и других расходах, влияющих на качество или графики.

В результате KP HealthConnect превратилась в крупнейшую (и, возможно, одну из лучших) неправительственную базу данных в области здравоохранения в США. В ней фиксируется около 80 % задач, выполняемых сотрудниками KP. В 2003 г. 95 % общения KP с пациентами происходило при личных встречах, 5 % – с помощью телефона, а электронная почта почти не использовалась. К 2011 г. 28 % контактов с пациентами проводилось по электронной почте, а 17 % – по телефону. При этом количество контактов с пациентами выросло более чем на 10 %. Целый ряд показателей демонстрирует, что более простая коммуникация и более точная информация (для пациентов и врачей) позволили повысить качество ухода – например, диабетики начали проводить в больницах на 50 % меньше времени. Поскольку сотрудники KP получили моментальный доступ к записям о пациентах, в том числе информации о прошлых анализах и методах лечения, резко снизилось число ненужных анализов. Лян сообщает, что с момента внедрения системы терапевтам пришлось работать больше, однако они были более удовлетворены и тратили значительно больше времени на помощь пациентам, а не на выполнение административных задач. Громче всего об успехе говорил тот факт, что практически никто из терапевтов KP не хотел возврата к старой системе.

Программа KP HealthConnect вместе с другими культурными и операционными изменениями привела к значительному повышению доли удовлетворенности сотрудников и пациентов, а также качества обслуживания в KP. В 2012 г. Национальный центр обеспечения качества включил восемь регионов KP в список 40 ведущих частных планов в области здравоохранения в США (из 474), а также оценил Kaiser Permanente как лучшую в стране компанию по показателю эффективности ухода за пациентами (из 16 участников).

Ключевое условие использования стратегии «ограждений» – формализация минимально возможного числа ограничений. Нужно выбрать несколько самых ценных и важных, а затем предложить людям самим применять их с максимальным удобством для себя. Небольшой список позволяет уменьшить бремя для лидеров и команд, которые должны заниматься масштабированием, и сотрудников, непосредственно работающих с клиентами и вынужденных жить в соответствии с новыми правилами поведения и убеждениями. Как показано в главе 4, снижение сложности и когнитивной нагрузки приводит к эффективному масштабированию. Наконец, стратегия ограничений предлагает многообещающий компромисс в масштабировании, где стандартизация иногда чрезмерна. В отличие от того, с чем столкнулась Tiger Team в KP, стратегия «ограждения» становится скорее упражнением на вычитание, а не на сложение. Задача – исключить по максимуму ненужные ограничения. Нужно выбрать самые важные и рассказать, а также показать (обязательно!) всем, что их нарушение приведет к неприятным последствиям. При этом люди должны сами выбрать оптимальный для себя путь.

Часть II

Принципы масштабирования

Глава 3. «Горячие» темы, «холодные» решения

Запуск двигателя масштабирования

Мы преподаем в Стэнфорде курс для аспирантов под названием «Масштабирование совершенства». Учащиеся исследуют некоторые кейсы, описанные в этой книге, а также суть наших принципов масштабирования. Также мы просим их придумать непростую задачу: мало что может заменить обучение на практике. В 2012 г. наши студенты стремились побудить своих товарищей из Стэнфорда чаще пользоваться велосипедными шлемами. Велосипеды – основное средство передвижения по крупным кампусам. Отвлекающиеся велосипедисты – часто разговаривающие по телефону или отправляющие текстовые сообщения – постоянно на грани аварии или даже сталкиваются с другими. Практически каждую неделю происходит хотя бы один инцидент, после которого студент оказывается в больнице. Шлем позволяет снизить вероятность серьезной травмы головы в результате ДТП на 85 %{20}, однако его носят менее 10 % наших студентов (для аспирантов и сотрудников цифра несколько выше). Многие носили шлемы перед тем, как поступить в Стэнфорд. Они перестали их надевать, поскольку этого почти никто не делал, сам кампус казался безопасным местом для катания и, как объяснила Ариадна Делон Скотт (координатор велосипедной программы Стэнфорда и участник нашей преподавательской команды), шлемы неудобны, портят прическу и «выглядят некруто».

Шлемы не носили и многие студенты из нашего класса. Поэтому мы попросили Кэли Линдси – девушку, пережившую тяжелую аварию на велосипеде, – рассказать классу свою историю. Кэли носила шлем в первые недели в Стэнфорде, однако перестала это делать после того, как ее начали обзывать обидными кличками. Через несколько месяцев она ехала на велосипеде в библиотеку (разумеется, без шлема). Следующим, что она помнила, было: «Родители приехали в больницу около 2:00 утра… то есть двенадцатью часами позже». Кэли попала в аварию, и у нее произошло кровоизлияние в зоне между черепом и мозгом. Возникшие в результате сонливость, потеря памяти и усталость вынудили ее приостановить учебу. Кэли полагала, что может быстро обрести былую форму: «Я студентка Стэнфорда и считала себя всемогущей». Однако она не могла читать с прежней скоростью и страдала от панических атак. Для возврата к прежней жизни ей потребовалось полтора года. Наш класс был искренне тронут историей Кэли. Несколько студенток расплакались. Но Кэли подчеркнула, что их чувства бессмысленны, если после этой встречи ничего не изменится: самим слушателям теперь предстояло заняться распространением привычки носить шлем. История Кэли превратилась в «горячую тему». Она привлекла всеобщее внимание, вызвала сильную эмоциональную реакцию и приверженность у студентов. Многие купили шлемы и начали их носить.

От «горячих» тем к «холодным» решениям

Мы разделили своих «подшефных» на группы и поручили каждой заняться повышением частоты использования шлемов среди студентов конкретного общежития, братства или спортивной команды. Например, Кэролайн Кристианссон, Сара Чоу, Айвен Чуа, Аарон Энг и Джим Томчик отвечали за 14-летних велосипедистов – членов сборной Стэнфорда по футболу. До начала этой работы шлем носил только один из них – поэтому группа стремилась передать убеждения и правила поведения от одного ко многим. Эта группа на своем опыте узнала, что спортсмены сильнее других противятся шлемам и другим средствам безопасности. Они считают себя слишком крутыми и координированными для этого. Игроки в американский футбол не носят шлемы даже во время занятий своим опасным спортом. Наши студенты столкнулись с проблемой изменения образа мышления команды и создания ощущения ответственности для сохранения нового, то есть склонности поступать правильно, даже если за вами никто не смотрит. Они также надеялись, что в результате их работы игроки мужской футбольной команды помогут распространить верный образ мыслей и среди остальных спортсменов Стэнфорда.

Как и другие лидеры, пытающиеся изменить команды или компании, эта группа должна была решить, нужно ли сосредоточиться на изменении убеждений игроков или их поведения. Спор о том, какой путь лучше всего стимулирует изменения, длится уже сотни лет. Американский писатель XIX в. Ральф Уолдо Эмерсон говорил: «Мысль – родоначальник любого действия», а его современник, премьер-министр Британии Бенджамин Дизраэли шутил: «На самом деле мысль – это дитя действия».

Вопрос о том, становятся ли убеждения причиной или последствием нашего поведения, крайне важен при изучении масштабирования. Многие исследования доказывают правоту Эмерсона: изменение убеждений действительно происходит благодаря эмоционально заряженным лозунгам, историям и аргументам. Мы увидели это, когда история Кэли заставила некоторых студентов носить шлемы. Другие исследования, подтверждающие правоту Дизраэли, показывают: лучше начать с изменения поведения, независимо от того, во что верят люди. Иными словами, действия придают форму нашим мыслям и эмоциям. Когда люди должны вести себя в соответствии с каким-то убеждением (например, когда им приходится защищать точку зрения, в которую они не верят, или добровольно вызываться есть блюда, которые им не нравятся), то они, независимо от изначальной позиции, часто подстраивают убеждения под поведение, чтобы не выглядеть в своих – и чужих – глазах лицемерами.

Так с чего же, с учетом этого противоречия, лучше начать масштабирование? Наше исследование предполагает такой ответ: с того, с чего можете.

Можно долго спорить о том, будет ли более эффективным или логичным менять сначала убеждения или поведение. Но эти две стратегии усиливают друг друга. Поэтому вы можете разогревать «двигатель» масштабирования, одновременно нацеливаясь и на убеждения, и на поведение. Главное – создать и подпитывать грамотное поведение.

Обсуждение «горячей» темы стимулирует создание и обмен историями и символами – убеждениями и эмоциями, вытекающими из образа мышления. Эффективная тема формирует сильные впечатления, например гордость и праведный гнев. Они заставляют людей чувствовать в себе силы и контролировать окружающий их мир, что, в свою очередь, приводит к жестким и уверенным действиям. Стиль обсуждения «горячей» темы важен ничуть не меньше, чем содержание; и особенно существенно здесь невербальное поведение. Хотя слова Кэли тронули учащихся, ее рассказ был бы куда менее убедительным, если бы не выражение гнева, печали и радости, а также взлеты и падения напряжения в ее голосе. Когда Кэли рассказывала о сложных месяцах после аварии, она казалась сгорбленной. Но стоило ей заговорить об успехах или обратиться к студентам с просьбой носить шлемы, она становилась гораздо более уверенной: плечи выпрямлялись, а подбородок выступал вперед. Эмоции заразительны. Психолог Элейн Хэтфилд считает, что демонстрация эмоций (выражение лица, тон голоса и позы) лучше всего видна во время личного взаимодействия. Когда нужно «завести» людей «горячей» темой, главное – создать у них ощущение сообщества.

Арбузное наступление

Студенты, работавшие с мужской футбольной командой Стэнфорда, на своем опыте узнали, как стоит, а как не стоит объединять людей вокруг «горячей» темы и заряжать их энергией. Они начали распространять статистику о несчастных случаях – это не имело вообще никакого эффекта. После мозговых штурмов и работы с прототипами возможных путей создания сильных эмоций у игроков группа обнаружила, что отличной (хотя и несколько карикатурной) метафорой для треснувшего черепа может стать разбитый арбуз. И она помогала привлекать внимание и убеждать людей использовать шлемы.

Тут и началось «Арбузное наступление» (Watermelon Offensive). Перед встречей со спортсменами группа разбросала разбитые арбузы по полю и развесила на стадионе плакаты, на которых были изображены студенты без шлемов, лежавшие без сознания на земле с разбитыми арбузами около голов. Группа напечатала миниатюрные варианты плакатов, заламинировала их и прикрепила к рулям велосипедов, принадлежавших игрокам. Затем группа собрала команду, посмеялась вместе с ними над арбузами и разбила еще несколько на глазах у игроков. Акция получила название Love Your Lobes («Любите свои мозги»), иначе говоря – «Любите жизнь и заботьтесь о своих мозгах». В конце акции игрокам рассказывали историю Кэли и делились статистикой по безопасности. Такой переход от одного метода убеждения к другому поднял дух и приверженность идее у футбольной команды, пробудив сильные общие эмоции – ощущение сообщества, – которые отличают любую эффективную «горячую» тему.

Затем группе потребовалось связать эти чувства и намерения с действием. Она убедила игроков подписать обязательство носить шлемы, опубликовать фотографии себя и товарищей по команде в шлемах на странице «Арбузного наступления» в Facebook и пообещать: «Если я поймаю другого участника команды без шлема, то брошу в него арбуз, по возможности сфотографировав это». Группа снабдила игроков запасом арбузов (которые те стали бросать в товарищей по команде, не носивших шлемы) и принялась регулярно разбивать и разбрасывать арбузы на полях для укрепления идеи.

Игроки, давшие клятву и ставшие жить в соответствии с ней, начали серьезнее относиться к этой идее, поскольку принесли обязательство в присутствии товарищей по команде и студенческих групп. Изменить приверженности куда сложнее, если вы заявили о ней публично (а не перед парой человек). Клятва, сообщения в Facebook и битье арбузов усиливали ответственность: каждый спортсмен был частью небольшого сообщества, обязавшегося жить в соответствии с новым образом мышления и способного заставить «коллег» следовать своим обещаниям.

Участники футбольной команды стали носить шлемы при езде на велосипеде по кампусу, даже тот, кто публично заявлял «Ничто и никогда не заставит меня его надеть». Игроки начали понимать тактику «Арбузного наступления» и мотивацию студентов группы, изучавшей масштабирование. Но главное – у них появились желание и возможность помочь на следующем этапе: в распространении идеи в других командах. Прошло совсем немного времени, и шлемы начали носить десять участниц женской команды по хоккею на траве и семь из девяти участниц женской футбольной команды, пользовавшихся велосипедами.

Бойня в День св. Валентина и JetBlue: прежде всего сосредоточимся на крутых решениях{21}

«Арбузное наступление» – простой пример того, как одна группа начала обсуждение горячей темы, нашла отличное решение и запустила цикл – так что поведение игроков и их убеждения постоянно усиливали друг друга. Мы изучили комплексную инициативу компании JetBlue Airways, показавшую, как запустить цикл, сосредоточившись прежде всего на отличных решениях. Все началось, когда руководитель среднего звена в JetBlue Бонни Сими решила повлиять на своих коллег, чтобы они изменили свое поведение и поверили в другой, лучший образ мышления.

14 февраля 2007 г. на нью-йоркский аэропорт им. Кеннеди обрушился ледяной шторм, в результате чего аэропорт закрылся на шесть часов. Авиакомпания JetBlue, активно работавшая там, оказалась застигнутой врасплох, а ее системы и инфраструктура не были готовы к решению задачи. В тот день сотни ее пассажиров сидели в девяти самолетах на взлетной полосе в течение десяти часов, а за следующие шесть дней были отменены более тысячи рейсов. После этого авиакомпания подверглась унижениям в прессе и издевательствам на ток-шоу, участники которых особенно акцентировали внимание на миссии компании «вернуть человечеству вкус к путешествиям». Постепенно этот кошмар привел к изгнанию CEO и основателя компании Дэвида Нилемана – несмотря на все его благородство, изящество, готовность взять на себя ответственность за фиаско и усилия, предпринятые для восстановления системы.

Разобраться с операционными и культурными проблемами, приведшими к «бойне в День св. Валентина», было непросто. Бывший руководитель American Airlines Рассел Чу предпринял в 2007–2008 гг. ряд мер, направленных сверху вниз и поначалу казавшихся многообещающими. Однако грозы в июле и августе 2008 г. привели к отмене 814 рейсов JetBlue. Непоследовательная реакция JetBlue на эти события показала, что компании не удалось избавиться от системных проблем координации и коммуникации. Начав работу в 1999 г. с нуля, JetBlue расширила свой флот от нескольких самолетов до ста. Отчасти это было связано с тем, что, когда возникали неожиданные проблемы, всегда находились героические личности, способные сделать невозможное, чтобы выпускать рейсы вовремя и радовать пассажиров. К сожалению, к 2007 г. героического образа мышления, когда-то обеспечившего компании успех, уже было недостаточно. JetBlue столкнулась с классическим примером ситуации «то, что привело нас сюда, не сможет повести нас дальше». Мы уже говорили об этом в главе 1 – при росте размеров и сложности организации нужно сильно измениться или вообще отказаться от того, что когда-то обеспечило успех.

Чтобы понять, как работал этот «героический» образ мышления – и в чем состояли его недостатки, – посмотрим, что произошло, когда капитан и директор по клиентским впечатлениям JetBlue Бонни Сими сама стала пассажиркой на рейсе, вылетавшем из аэропорта им. Кеннеди 10 августа 2008 г. Председатель правления JetBlue Джоэл Петерсон находился на борту рейса, направлявшегося в Сан-Хосе. Плохая погода накрыла Нью-Йорк, аэропорт закрылся на пару часов. Сими поговорила с экипажем корабля, а затем позвонила знакомым членам вспомогательного подразделения JetBlue под названием Crew Services. Она узнала, что многие из задержанных в аэропорту рейсов могли отменить, поскольку у пилотов близилось время «тайм-аута», то есть установленной правилами Федерального управления гражданской авиации максимальной продолжительности работы. К сожалению, группа JetBlue System Operations (координировавшая полеты) еще не имела этой информации, поскольку системы, которыми пользовались планировщики экипажей, диспетчеры и контролеры полетов, не были связаны между собой.

Подождав еще пару часов после разрешения на возобновление полетов, Сими поняла, что экипаж, который отвечал за ее рейс, уже близок к «тайм-ауту». Поэтому она связалась со знакомым контролером JetBlue и спросила, может ли он позвонить службам аэропорта и обсудить возможность более раннего вылета. Через несколько минут служба аэропорта попросила капитана корабля, в котором сидит Сими, занять место в голове очереди на вылет. Почти сразу самолет вылетел в Сан-Хосе. Во время полета Сими объяснила Петерсону, что подобные корректировки в ручном режиме не могут масштабироваться, поскольку JetBlue управляет более чем 800 полетов в день. И если бы компания не улучшила свои стандартизованные процессы, не создала более грамотную и интегрированную систему и не взяла на вооружение новый способ мышления в нестандартных ситуациях (irregular operations, IROP) вроде плохой погоды, ей пришлось бы и дальше безуспешно сражаться с проблемами. Сими была убеждена, что лучший способ решить проблему IROP – не полагаться на героизм отдельных сотрудников или решение проблем по принципу «сверху вниз». Нужно выявить и исправить недостатки силами сотрудников «на передовой» и выстроить более качественную коммуникацию как в компании, так и между ней и пассажирами.

Председатель правления Петерсон, CEO Дэвид Баргер и операционный директор Роб Марустер согласились подержать предложенный Сими подход. Осенью 2008 г. Сими собрала для решения задачи около 120 менеджеров и сотрудников, непосредственно работавших с клиентами. Эта разношерстная группа включала специалистов по бронированию билетов, пилотов, диспетчеров и планировщиков экипажей. Сими предположила, что JetBlue нужно объединить ранее изолированные функции и действия, снижая важность столь любимого компанией «героизма». Она попросила участников вместе заняться решением проблемы IROP и распространением нового образа мышления, связанного с «системой» и «постоянным улучшением», в JetBlue. Мантра команды, получившей название IROP Integrity, состояла в улучшении процессов отмены рейсов, восстановления после решения проблем и коммуникации. Сими озвучила амбициозную цель: когда плохая погода накрывала Кеннеди или другой аэропорт и нужно его закрывать, JetBlue должна решить все проблемы, связанные с форс-мажором, в тот же день. Система должна была полностью восстановить работоспособность в течение дня после установления нормальной погоды.

Операционный директор Марустер спросил членов группы, кто верит в возможность таких перемен. Руки подняло несколько человек. Большинство отнеслось к идее скептически, а кое-кто – и с откровенным цинизмом. Их сомнения были оправданны. На их глазах только что потерпел фиаско серьезный проект, связанный с улучшением работы. А новые идеи требовали, чтобы люди во всех уголках компании наметили шаги, связанные с открытием или закрытием аэропорта (общение с экипажами, пассажирами, другими аэропортами, соблюдение правил и тысячи других мелочей). Цель состояла в том, чтобы выявить и исправить каждое неверное действие. Сими не боялась скептицизма или серьезных препятствий. Она использовала подход «сначала делай, потом говори». Так, она попросила группу ради смеха в течение дня записать на стикерах все шаги, необходимые для приостановки, а затем и возобновления работы JetBlue в аэропорту им. Кеннеди в случае нелетной погоды. Также она попросила отметить розовым листком каждый элемент, требовавший изменения системы. Через несколько часов группа создала огромную карту, состоявшую из нескольких тысяч листков – в том числе более тысячи розовых, сигнализировавших о «больных» точках.

Это упражнение по «созданию карты процесса» позволило выявить целый ряд недочетов в системе, и многие сотрудники в первой группе оставались скептичными. Но все согласились еще раз испытать подход Сими и привлечь к работе других сотрудников JetBlue. Сими при поддержке руководства настаивала на сохранении подхода «сначала делай, потом говори», а проект IROP вырос уже до 12 команд. Каждая из них занималась улучшением разных частей системы (не зависящих от частных условий). Команды выявили ряд проблем и внедрили решения, связанные с более глубоким пониманием людей, действий и связей, обеспечивавших работу JetBlue. Они завершили более сотни проектов по улучшению и вдохнули жизнь в нововведения в ряде областей: предоставление более точной и своевременной информации для пассажиров и членов экипажа о нелетной погоде, отмене рейсов и задержках; ясный и лишенный жаргона язык на сайтах для клиентов; улучшение коммуникации между сотрудниками, игравшими различные роли и работавшими в разные смены. Операционная деятельность постепенно улучшалась, а сотрудники начали привыкать к новому образу мышления – способствовавшему пониманию, выстраиванию и восстановлению связей между частями системы, а не личному героизму.

Первое большое испытание произошло, когда 20 февраля 2010 г. на аэропорт им. Кеннеди обрушился ледяной шторм, гораздо более сильный, чем в День св. Валентина в 2007 г. Однако, как и говорила Сими всем скептикам в 2008 г., большинство возникших у компании из-за этого проблем были решены в течение дня, и система полностью восстановилась на следующий день. После значительно более слабого шторма в 2007 г. потребовалось шесть дней, пока все не пришло в норму, и эта ситуация обошлась JetBlue примерно в 41 млн долларов. Шторм 2010 г. стоил компании около 500 тыс. долларов. Еще более впечатляет то, что объем всех затрат компании, связанных с задержками по погодным причинам в 2010 г., составил около 10 млн долларов.

Значительно более сложное испытание возникло после урагана «Сэнди» в 2012 г., когда вместе с остальными авиакомпаниями JetBlue отменила почти все рейсы (более 1000) за три дня, пока крупнейший атлантический ураган из зафиксированных в истории бушевал на Восточном побережье. Лидеры JetBlue и представители команд из разных подразделений еще за несколько дней до урагана запланировали сценарии лучшего и худшего развития событий. Проект IROP Integrity научил их лучше понимать, как сочетаются индивидуальные роли и сферы ответственности. Мантра IROP «отмена, восстановление и коммуникация» проявлялась в тысячах взаимосвязанных больших и малых действий сотрудников JetBlue, начиная от массивной кампании в социальных сетях, рассказывавшей о закрытых аэропортах и отмене рейсов, и заканчивая героическими усилиями сотрудников JetBlue по всей стране, помогавших пассажирам и коллегам справляться с перерывами в работе, бедствиями и разрушениями, вызванными штормом. JetBlue возобновила рейсы в течение часа после того, как Федеральное управление гражданской авиации разрешило открыть аэропорты, закрытые при приближении «Сэнди». Участники экипажа были особенно горды тем, что после открытия аэропорта Кеннеди первым взлетел борт JetBlue.

И основой всех этих успехов была работа группы, которая не верила, что системный образ мышления – или что-либо еще – способен улучшить реакцию JetBlue на перерывы в работе. Однако все скептичные первопроходцы желали слушать, были готовы рискнуть и предпринять пусть небольшие, но реальные действия. Брайан Тоул, генеральный менеджер аэропорта Сан-Диего и один из первых участников команды IROP, говорил так: «Когда я впервые посмотрел на этот проект [IROP Integrity], то подумал: “Как, черт побери, мы можем разобрать это на кусочки?” А глядя на Бонни, я не мог отделаться от мысли: “Какие мозги нужны, чтобы взять всю эту махину и свести ее к кучке липких листков розового цвета?” Поразительно, насколько убедительным может оказаться клочок бумаги. Эта история научила меня тому, что нет ничего невозможного».

Разговоров недостаточно

Жизнь в компании редко организована столь идеально, что масштабирование может быть запущено благодаря одной стратегии «правильного поведения» или «убеждениям». Не важно, с чего вы начинаете. Если люди не перестают обсуждать «горячую» тему, но не могут сформулировать по-настоящему «крутое» решение, приверженность испарится, а ответственность – заставляющая нас жить в соответствии с определенными убеждениями и внушать их другим – будет слабой. Если основная роль отводится только стимулированию определенных мыслей, то ваши разговоры иногда убедительны, но за ними чаще всего не следуют конструктивные действия, отличающие успешное масштабирование. Стоит вспомнить старую поговорку: «Что слышу – забываю, что вижу – запоминаю, что делаю – понимаю»[14].

Увы, мы часто вовлекаемся в работу множества организаций, «звезды» которых научили сотни, даже тысячи сотрудников красиво разговаривать о бережливости и качестве, дизайнерском мышлении или медицинском обслуживании, ставящем пациентов во главу угла. Однако когда мы спрашиваем, где и как живет совершенство в их компаниях, в ответ предлагаются расплывчатые планы, фантазии по поводу того, что пока не делается (и, возможно, никогда не будет сделано), или истории успеха, не имевшие отношения к совершенству. Это симптомы того, что Саттон и Джеффри Пфеффер называют «ловушкой умных разговоров»: люди воспринимают планирование, конференции, корпоративные выезды на отдых, мозговые штурмы, убедительные истории и другие типы вербального общения как замену действию (а не мотивацию). Например, на пике развития движения комплексного управления качеством (Total Quality Management, TQM) в начале 1990-х Саттон вместе с аспирантом Марком Збарацки встретились в Кремниевой долине с одним менеджером и принялись обсуждать с ним усилия компании по использованию статистического контроля процессов, блок-схем, диаграмм Парето[15], дизайна, экспериментов и других основных инструментов контроля качества. Каждый раз, когда они задавали вопросы о принятых мерах, руководитель менял тему и рассказывал о конференциях, которые он посещал, знакомых гуру, отличных событиях в других компаниях и воодушевлении, которое создавала его команда. Однако его бахвальство быстро испарилось, когда Збарацки записал на листе методы TQM и спросил, где именно в компании они используются. Руководитель застенчиво признался, что его команда занималась в основном распространением энтузиазма в отношении TQM, а не внедрением этого метода.

Не стоит ему подражать. Воспользуйтесь опытом «Арбузного наступления» и JetBlue – подогревайте двигатель, связывая убеждения и поведение. Помните о священной мантре Facebook: «Действуй быстро и ломай». Как объяснил Крис Кокс, ветераны говорят об этом с новичками, но их приверженность такому образу мышления и понимание обрели жесткую форму только после того, как они начали жить в соответствии с ними – когда новый программист уже на первой неделе на работе произвел какое-то изменение на сайте, затем сделал еще десяток или даже больше, а потом еще и показал результаты коллегам, друзьям и членам своей семьи со словами: «Смотрите-ка, это сделал я».

Развитие совершенства

Для масштабирования совершенства лидерам и командам необходимо постоянно искать пути для поддержки веры в «горячую» тему (и сопутствующего ей образа мышления), убеждения других в том, что такой образ мышления эффективен (независимо от того, верят они в него или нет). Еще лучше, если им удается одновременно работать и с убеждениями, и с поведением. Вот несколько стратегий для запуска, сохранения и ускорения процесса.

1. Назовите проблему

В конце 2004 г. небольшая некоммерческая организация под названием Институт улучшения здоровья (Institute for Health Improvement, IHI) запустила 18-месячную программу, призванную снизить количество предотвратимых смертей в больницах США. IHI выявил шесть простых групп правил, при применении которых действия персонала больниц (особенно медсестер) могут значительно снизить показатели смертности. Помимо прочего, они включали мытье рук и схожие гигиенические нормы, призванные сократить распространение инфекции; формирование команд быстрого реагирования для лечения пациентов с признаками быстрого ухудшения, а также использование контрольных списков для снижения риска пневмонии у пациентов с респираторами. Каждая больница, присоединившаяся к этой кампании с названием 100000 Lives Campaign, согласилась внедрить минимум один набор правил. Со временем к программе присоединилось 3200 больниц (свыше 75 % всех койко-мест в США). По расчетам IHI, к июню 2006 г. американские врачи спасли 122 300 жизней во многом благодаря именно этой кампании.

Но еще до ее начала CEO Дональд Бервик и его персонал получили ценный урок от гражданской активистки, феминистки и писательницы Глории Стайнем. Она поясняла, что для создания коллективных эмоций и привлечения внимания к какой-то теме важно называть проблему по имени. Стайнем описывала проблему «насилия на свидании» как явление, которое существовало всегда, но не признавалось проблемой в США до тех пор, пока ей не было дано название. В результате проблема стала более конкретной, реальной и пугающей. Правильное название – своего рода резюме, помогающее людям понять суть проблемы, объяснить ее другим и найти хорошие решения. Запоминающаяся фраза вроде «насилия на свидании» может также развить определенный моральный императив и показать, что бездействие сомнительно с этической точки зрения, тем самым побуждая людей к более ответственным действиям.

Вдохновившись идеями Стайнем, IHI решил назвать проблему «Ошибки, которых можно избежать, убивают слишком много людей». Проблема «ненужных смертей» побудила руководителей больниц и других влиятельных игроков в отрасли к действию: в противном случае они рисковали показаться незаботливыми, аморальными или некомпетентными. Все это создало отличную среду, в которой речь монахини-директора одной больничной системы, произнесенная на конференции 2004 г., положила начало проекту 100000 Lives Campaign («Кампания 100000 жизней»). Сестра Мэри Райан – руководитель крупной системы католических больниц в США – сообщила 4000 людей, собравшихся в аудитории, что «никакая организация здравоохранения никогда не хочет ненужных смертей. Думаю, руководителям стоит скорее беспокоиться не о том, чтобы заявить о своей приверженности этой цели, а о том, чтобы заявить о чем-то еще» (подразумевая, что эта цель – сама по себе моральный императив). Некоторые даже услышали в ее словах угрозу вечного проклятия тем, кто не захочет присоединиться к кампании! Слова сестры Райан взбодрили толпу ничуть не меньше, чем ужасающая история Соррел Кинг о том, как ее 18-месячная дочь Джоди умерла в результате ошибок больницы Джона Хопкинса, которых можно было избежать. Кинг не только довела до слез некоторых слушателей в аудитории, но и побудила их к участию в кампании. Она прямо сказала: если бы больница Хопкинса присоединилась к проекту IHI, то ее дочь была бы жива.

IHI удалось направить это напряжение, внимание, энергию и готовность что-то сделать на то, чтобы убедить руководителей более ста больниц «подписаться» на участие в кампании. Следующий шаг состоял в том, чтобы направить эти убеждения, чувства и добрые намерения в сторону решений, доказавших свою практическую эффективность: крутых решений, возникших в результате обсуждения горячей темы «избегания ненужных смертей». Тем самым было положено начало циклу, спасшему тысячи жизней более чем в 3200 больницах по всем 50 штатам США.

Называние проблемы – отличительная черта эффективного масштабирования во многих компаниях и отраслях. CEO Ford Алан Малалли использовал эту стратегию на раннем этапе знаменитого разворота к лучшему. Этот автопроизводитель страдал от плохой коммуникации. Руководители Ford несколько десятилетий были настроены друг против друга. У них было мало стимулов для обмена информацией или использования своего опыта, чтобы помочь другим преуспеть. Иногда конкуренция внутри подразделений Ford была значительно сильнее, чем с другими автомобильными компаниями, – особенно сильной она была между различными брендами Ford и регионами. Малалли дал этой проблеме название. После прихода в правление в 2006 г. он решил «создать один Ford». Когда его спрашивали о возможных слияниях, он отвечал: «Да, мы собираемся сливаться с собой». Малалли отправился в этот путь, внедрив практику еженедельных собраний, на которых попросил каждого руководителя представить данные о результатах его группы и запрещал воспринимать общение между коллегами как кровавый спорт. Собрания по четвергам превратились в безопасное место для обмена информацией (в том числе о поражениях и неудачах). Руководители подразделений могли просить коллег о помощи. Малалли провел массу других символических и структурных изменений, позволивших Ford «слиться с собой». Например, вся производственная деятельность в Европе, Азии и нескольких других подразделениях стала вестись под одной вывеской. Когда менеджеры убедились, что сотрудничество не мешает их карьере, они стали все чаще руководствоваться решениями, основанными на фактах, и прозрачными отношениями. Даже сейчас на этих встречах по четвергам руководители воспринимают всех приходящих как друзей, а не врагов. Там можно обсуждать неудачи и потенциальные проблемы, короче говоря, вести себя как части «единой Ford».

2. Называйте врагов

Это еще более суровый вариант проблемы правильного названия, позволяющий добавить здоровую дозу командного духа и праведного гнева. «Горячая» тема усиливается, когда вы указываете на внешнего врага, для победы над которым необходимо объединить усилия. Исследования спортивных команд, военных подразделений, корпораций, политических движений и воюющих стран показывают, что, когда люди чувствуют угрозу извне, они обычно начинают теснее сотрудничать. Как советовал знаменитый социальный активист Сол Алински, «выберите цель, упрочьте ее, персонализируйте, а затем найдите враждебный лагерь».

Покойный Стив Джобс был настоящим мастером в этом. Он постоянно притягивал и сосредоточивал внимание своих сотрудников и клиентов с помощью образа злобных, некрутых и глупых корпоративных врагов Apple. В ранние годы Джобс сравнивал IBM со злобным диктатором, пытающимся завоевать весь мир с помощью своих бездушных механизмов. Он демонизировал и принижал Microsoft и Билла Гейтса, говоря, например: «Единственная проблема Microsoft в том, что у этой компании нет вкуса…{22} Я имею в виду не мелочи, а глобальную проблему. Они не думают об основополагающих идеях и не привносят в свои продукты культуру». Позже он атаковал аналогичным образом Disney и особенно CEO Майкла Айзнера (но только до тех пор, пока не продал Pixar компании Disney и не стал ее крупнейшим акционером). В последние месяцы своей жизни он начал обвинять Google и ее CEO Ларри Пейджа в отсутствии творческого подхода и копировании идей Apple. Способность Джобса демонизировать и унижать врагов, а также использовать их образ для пробуждения эмоций и формирования приверженности у его последователей наглядно заметна в отчете Джона Лилли, венчурного инвестора и бывшего CEO Mozilla, с которым мы уже встречались в главе 1. Лилли работал на Apple в 1997 г., сразу после того, как Джобс вернулся в качестве временного CEO. Он отправился на встречу, где Джобс выглядел «пылающим энтузиазмом» и много говорил о том, как Apple собирается перевернуть все с ног на голову и стать великой компанией.

Для Apple это было сложное время. Наши акции на бирже торговались ниже балансовой стоимости – по сути, компания стоила меньше, чем наша общая наличность. Кто-то из аудитории спросил Джобса о мнении Майкла Делла (высказанном в прессе несколькими днями ранее) о том, что Apple нужно закрыться и вернуть деньги акционерам, и, насколько я помню, ответ Стива звучал так: «Пошел этот Майкл Делл в …!»

Господи, что за послание от корпоративного CEO! После этого Джобс признался, что курс акций действительно ужасен (на тот момент он составлял, думается, менее 10 долларов – и точно меньше 2 долларов после операции по разделению номинала (сплиту)). Джобс сообщил, что компания собирается заново выпустить опционы для каждого сотрудника по меньшей цене, но с новым трехлетним периодом отсрочки. И он явно дал понять: «Если вы хотите снова сделать Apple великой компанией, присоединяйтесь. Если нет, валите». Думаю, не будет большим преувеличением сказать, что в тот момент почти все присутствовавшие в комнате влюбились в него и были готовы прыгнуть вслед за ним со скалы.

Это классический пример «называния врага по имени» для пробуждения эмоций, вдохновения и приверженности – энергии, которую Джобс старался развить у сотрудников Apple для формирования нового образа мышления. Здесь основную роль играют гордость и настойчивость. Джобс усилил важность тем мужества и долгосрочной перспективы новыми условиями выдачи опционов, которые дали сотрудникам Apple стимул думать на три года вперед. И он потребовал ответственности – указав на то, что если кто-то не собирается вновь сделать Apple великой компанией, то ему лучше «убраться».

Эта стратегия может быть невероятно эффективной. Но она же может нанести коварный удар. Если вы применяете ее и при этом не можете стать лучше врагов, она теряет силу. Она может принести больше вреда, чем блага, если вы выступаете с заявлениями, которые остальные воспринимают как ложь. И она опасна, когда люди воспринимают ее настолько сильно, что готовы сделать для уничтожения противника что угодно. Как показывает классическое исследование Ирвинга Джейниса на тему группового мышления, когда сплоченная группа сражается с реальным или вымышленным врагом, у нее может возникать заблуждение, будто справедливость их действий и злонамеренность врага вполне могут стать достаточными основаниями для неэтичных и незаконных действий. Например, в 1990-е компания Virgin Atlantic Airways выиграла судебный иск против своего конкурента British Airways (BA) после того, как BA призналась в «грязных делишках». Сотрудники BA лгали клиентам Virgin о том, что их рейсы отменены, и даже взломали базы данных Virgin, чтобы BA могла использовать эту информацию для переманивания клиентов с помощью ценового демпинга и предложения выгодных альтернатив. Также сотрудники BA распространяли слухи о том, что CEO Virgin Ричард Брэнсон болен СПИДом и дворники отказываются убирать мусор из принадлежавшего ему ночного клуба, поскольку в мусоре было много шприцов, зараженных ВИЧ.

3. Действуйте там, где все могут вас видеть

В 1930 г. Махатма Ганди возглавил Соляной марш – 23-дневный марш протеста длиной 386 километров, направленный против монополии Британии на соль в колониальной Индии. Ганди хотел, чтобы участники придерживались строжайших принципов ненасильственного гражданского неповиновения, поэтому начал поход с самыми преданными соратниками из своего ашрама, придерживавшимися такой философии. Ганди шел по деревням к морю, и его приветствовали десятки тысяч людей, собиравшихся, чтобы послушать его речи. Когда он достиг деревни с названием Данди, его приветствовало уже 50 тыс. сторонников. Там он вскипятил немного грязи в морской воде, чтобы произвести несколько крупиц соли. Тем самым он нарушил британские законы, требовавшие, чтобы все жители Индии покупали соль (облагаемую налогом) только у контролируемой государством монополии. Ганди призвал последователей заняться самостоятельным изготовлением соли и, невзирая на дальнейшие действия британцев, участвовать только в ненасильственных протестах. Движение распространялось, подобно лесному пожару, хотя около 60 тыс. протестующих были посажены в тюрьму за нарушение закона. Жестокость британских солдат и полиции приводили к протестам, но ненасильственным. Когда Ганди был осужден за планирование марша к солеварне, протесты продолжались без него. Один западный журналист сообщал:

Никто из участников марша даже не поднял руку, чтобы отразить удары, которые обрушивались на них с нечеловеческой силой. Со своего места я слышал звуки ударов палок по ничем не защищенным черепам. Толпа наблюдателей стонала и задыхалась в сочувствии. Раненые падали без сознания, корчась от боли, с разбитыми черепами или сломанными костями. Через две-три минуты земля была усеяна телами. Огромные пятна крови становились все шире и заметнее на их белой одежде. Оставшиеся медленно и упрямо шли вперед, пока удары не обрушивались и на них.

Соляной марш и связанный с ним протест не заставили Британию тут же внести изменения в законы или уничтожить ненавистные налоги, не говоря уже о том, чтобы дать Индии независимость, за которую боролись Ганди и его последователи. Но это все равно была великолепная стратегия, заставившая десятки тысяч людей предпринять публичные действия, продемонстрировавшие их приверженность принципам и целям движения за независимость, которые вскоре распространились и на десятки миллионов других. Каждый из них говорил и делал что-то для поддержки движения в присутствии семей, друзей и коллег, что в итоге помогло Индии получить независимость.

Убеждение людей в том, чтобы предпринять публичные действия, демонстрирующие приверженность определенному образу мыслей или вере, – сильное средство для запуска цикла «поведение-убеждение». По словам психолога Роберта Чалдини, как только человек занимает позицию, очевидную для других, он стремится придерживаться ее, чтобы выглядеть последовательным[16]. Публичная приверженность создает особенно сильное давление ответственности в долгосрочных связях. Если другие чаще ведут себя определенным образом, вы испытываете все более сильное давление, заставляющее сохранять приверженность новому поведению. Эти силы присутствовали и в «Арбузном наступлении», и в проекте IROP компании JetBlue. Игроки в футбол покупали шлемы, подписывали обязательство и начинали носить шлемы в присутствии товарищей по команде. Во время первой встречи, проведенной Бонни Сими в JetBlue, и десятков новых в рамках проекта IROP сотрудники собрались вместе, чтобы жить в соответствии с определенным образом мышления: создавать карты процесса, размещать розовые листки в проблемных местах и изобретать способы улучшения системы. Главный урок этого и многих других кейсов по масштабированию в том, что образ мыслей распространяется шире и удерживается сильнее, когда людям некуда деться.

4. Ломайте стереотипы

Социолог Говард Гарфинкел был одержим социальными нормами, часто негласными «можно» и «нельзя», разрабатываемыми каждой группой, компанией и обществом. Нормы могут настолько глубоко заразить участников, что становятся почти незаметны, создавая при этом целый ряд чувств, мыслей и действий. Гарфинкел разработал набор «кризисных экспериментов», показывающих, как предположения, принятые как данность, определяют человеческое поведение. В одном эксперименте студенты вели себя как жильцы, снимавшие комнаты в домах родителей. Они демонстрировали невероятную вежливость и соглашались со всем, что говорили родители. Такое странное поведение вызывало шок, смятение и гнев. Родители спрашивали их: «Что случилось?», «Ты болен?», «Ты не в себе?» Раздраженные мамы и папы успокаивались только после того, как их дети рассказывали о том, что доктор Гарфинкел просил сознательно смущать родителей. В рамках еще одного эксперимента студентов отправляли в овощные лавки, чтобы те обсудили с продавцами цены на консервы. В результате многим удавалось получить небольшие скидки уже после того, как цены в лавке были снижены для всех покупателей.

Кризисные эксперименты позволяют увидеть контуры неписаных социальных правил. Гарфинкел считал их «помощниками, стимулирующими воображение», и добавлял, что «они создают отражения, в которых можно выявить странность знакомого мира». Такие «помощники» позволяют определить – и поставить под сомнение – существующие стереотипы. Соляной марш Ганди был кризисным экспериментом, заставившим миллионы индийцев поставить под сомнение британское правление и якобы само собой разумеющееся предположение о том, как им нужно себя вести.

Кризис может стать мощным инструментом для поддержания желаемого образа мышления и нужных шагов. Саттон столкнулся с подобным случаем, когда несколькими годами ранее посетил головной офис IDEO в Пало-Альто. Оказавшись на нужном этаже, он увидел, что на месте консьержа сидит CEO Тим Браун. Саттон не поверил своим глазам. По его воспоминаниям, у Брауна был великолепный личный офис. Но в тот момент он работал на месте, которое считается непрестижным в большинстве компаний: у всех на виду и доступный для всех. Саттон спросил Брауна, почему тот не в своем офисе. Браун ответил, что бросил офис и решил стать «самой публичной фигурой на этаже». До того как Браун занял пост CEO (пятью годами ранее), у него никогда не было личного кабинета в IDEO, и он считал изоляцию неуютной и пугающей. Поэтому он и несколько других лидеров IDEO превратили свои офисы в конференц-залы, а сами стали работать у всех на виду. Браун добавил, что, хотя он и встречается с сотрудниками в конференц-залах для обсуждения конфиденциальных вопросов во время посещения других офисов IDEO – в Лондоне, Чикаго, Нью-Йорке, Бостоне, Шанхае и Сан-Франциско, – он предпочитает быть в центре событий: «Приезжая туда и знакомясь с людьми и тем, что они делают, я мало что смогу узнать, сидя в закрытом офисе».

Мы поняли, что это важное нарушение устоявшегося порядка со стороны Брауна позволило прояснить некоторые элементы образа мышления IDEO – и для старых сотрудников (которые иногда забывают их), и для новичков (которые должны знать их, но часто не знают). Браун и другие хранители культуры IDEO верят, что лучшие идеи возникают только тогда, когда множество связанных между собой толковых людей общаются, обсуждают и критикуют их. При решении проблемы неуместны статусные различия, а физические барьеры чаще всего разрушают творческий процесс. Действия Брауна напомнили всем о необходимости следовать этим нормам – и искать новые пути для правильного проявления конструктивного социального давления.

5. Создавайте ворота и выезды на главную дорогу

Парижские мирные соглашения 1973 г. привели к так называемому почетному миру, завершившему войну во Вьетнаме и принесшему Генри Киссинджеру и северовьетнамскому лидеру Ле Дык Тхо Нобелевскую премию мира. Перед тем как начать обсуждать соглашения, стороны потратили несколько месяцев на прояснение вопросов, казавшихся на первый взгляд глупыми, – чего стоит известное обсуждение формы стола для переговоров. Южные вьетнамцы настаивали на прямоугольном, а северные – на круглом. В итоге все согласились использовать круглый стол, вокруг которого стояли квадратные для обслуживающего персонала. Почему этот неважный вопрос отнял так много ценного времени? Очевидно, он был символичным: стороны могли предстать либо противниками, сидящими лицом к лицу на противоположных сторонах прямоугольного стола, либо равными участниками за круглым столом. Не менее важно было то, что обсуждение за столом стало своеобразными «воротами в неизведанное».

Педиатр и специалист по психологии развития Дональд Винникотт описывал термином «ворота» (gateways) переходные объекты или примеры опыта, на которые дети могут переносить чувства привязанности после отрыва от матерей и других заботящихся о них людей. В роли ворот может выступать и игрушечный медвежонок, которого ребенок берет с собой в детский сад, и «безопасное одеяло», постоянно находящееся при Линусе, герое комикса Чарльза Шульца[17]. Винникотт предположил, что игрушечные медведи и одеяла создают «удерживающую среду», укрепляющую безопасность и комфорт, а также позволяющую детям развить доверие к себе и стать более независимыми. Для участников парижских переговоров в роли игрушечного медвежонка выступал стол. У них сформировалось множество одинаковых чувств к переходному объекту, что позволило им постепенно перейти к переговорам о прекращении войны. Споры насчет стола также стали стартовой площадкой, которая помогла сторонам установить отношения друг с другом и обеспечить полезный прецедент в принятии решений и компромиссах.

Объекты-ворота и опыт также ценны для того, чтобы мостить дорогу к совершенству, – особенно при управлении переходами к новому поведению и новым убеждениям. Стоит вспомнить, что сделал CEO Fiat Серджио Маркионне, взяв на себя ответственность за судьбу Chrysler. В 2009 г. правительство США дало Chrysler в долг свыше 6 млрд долларов в надежде на то, что это спасет компанию. В ходе перестройки Fiat приобрела свыше 50 % компании и Маркионне стал CEO Chrysler, которая считалась самой проблемной из «большой тройки» американских автопроизводителей. Многие эксперты объявили ситуацию непоправимой. Тем не менее Маркионне и его команда обернули ситуацию вспять, и к концу 2010 г. фабрики Chrysler наполнились рабочим шумом, а долги были выплачены. К 2011 г. компания вернулась к прежним показателям прибыльности и начала изготавливать гораздо более интересные машины, чем всего несколькими годами ранее.

Возглавив работу, Маркионне почувствовал «запах страха» от сотрудников Chrysler. Тот же запах он чувствовал несколько лет назад, возглавляя проект восстановления Fiat: страх смерти компании, потери доходов и прежней дружбы, а также утраты контроля над собственной судьбой. Маркионне решил, что первым делом займется восстановлением гордости и доверия. Например, детройтский завод Jefferson North выглядел паршиво: в цехах протекали потолки, а туалеты находились в ужасном состоянии. Работа была сокращена до одной смены. Вместо того чтобы закрыть завод на реконструкцию и уволить на это время рабочих конвейера, Chrysler (впервые с 1991 г.) начала платить им за уборку и ремонт. Они покрасили стены, установили новые шкафы в раздевалках и сконструировали новую зону отдыха. Рабочие починили конвейерную систему, перемещавшую запчасти и автомобили по территории завода. Затем, вместо того чтобы заставлять инженеров объяснять рабочим, как планировать и выполнять свою работу, Маркионне привез два десятка рабочих Fiat из Италии, чтобы научить американцев методам производства мирового класса: «Использовать аналитические инструменты, чтобы помочь им понять каждый процесс, происходящий примерно в 400 рабочих станциях в цеху – например, что может считаться самым эффективным и эргономичным способом затягивания болта крепления сиденья?»

Расчистка завода стала переходным проектом для рабочих – воротами в развитие и придание направления многим видам мотивации, необходимым для возрождения. Их гордость была сразу заметна, и они выполняли работу при минимальном присмотре. Повышение личной ответственности и снижение надзора можно было считать необходимыми условиями для перехода к программе World Class Manufacturing компании Fiat. Благодарность, которую они испытывали по отношению к Маркионне, усилила степень их готовности действовать правильно – а также доверия к его поддержке и веры в будущее. История демонстрирует, как правильный переходный опыт может стать стартовой площадкой для масштабирования нового образа мышления и превращения надежды в реальность.

6. Новые и лучшие ритуалы

Ритуалы могут стать своеобразными «выездами на главную дорогу» для создания или укрепления определенного образа мышления – особенно когда проводятся на виду у других, всеми и повторяются снова и снова. Подобное публичное выражение приверженности идее сложно обратить вспять, и со временем оно входит в привычку. Рэо поговорил с CEO и основателем Omnicell Рэндаллом Липпсом о мелочах, которые тот сделал, чтобы создать и распространить совершенство{23}. Omnicell – ведущий поставщик системы, помогающей организациям из сферы здравоохранения заказывать, хранить, защищать и распределять медикаменты. Липпс рассказал, что в ранние годы работы Omnicell он хотел, чтобы команда руководителей всегда помнила о необходимости сосредоточиться на фактах, а не на своих амбициях. Поэтому он создал небольшой ритуал: руководители вешали свои пиджаки на специальную вешалку за пределами конференц-зала и тем самым символически оставляли свои амбиции за дверью. Вешалка и правила ее использования быстро превратились в символ образа мышления, который команда руководителей хотела сохранить и распространить. Каждый раз, когда руководители вешали пиджаки, проходили мимо вешалки или видели чужие пиджаки на ней, они сразу вспоминали о том, какие убеждения и поведение считаются священными в Omnicell, а какие – запрещенными.

Когда новый лидер или команда принимают на себя ответственность, они могут помочь в изменении существующего образа мышления, корректируя ритуалы взаимодействия. В одной научной группе, к которой принадлежат авторы этой книги, новый лидер хотел изменить нормы так, чтобы был услышан голос любого участника – а не только немногих руководителей с высоким статусом. И он внедрил ритуал, при котором – в случае необходимости принять важное решение – каждый из примерно 30 участников имел право только на короткое заявление (продолжительностью до одной минуты). Он просил выступать первыми сотрудников самого низкого уровня, а затем последовательно переходил к следующему, вплоть до самых высоких (и никому не разрешалось перебивать выступавшего). Это изменение заставило участников приложить немалые усилия, чтобы понять, как жить с новым образом мышления. Им нужно было свыкнуться с тем, что различия в статусе значат мало и у всех должно быть право голоса при принятии важных решений. Кроме того, ритуал требовал, чтобы участники сами демонстрировали публичную приверженность новым убеждениям и поведению и налагали друг на друга ответственность за соблюдение новых норм. С ритуалом согласились практически все, за исключением пары людей. Многие исследования показывают, что сознательные усилия, направленные на конкретное действие (совершаемое в присутствии других, причем добровольно), помогают изменить мышление и чувства людей, – и именно этого нам удалось добиться с помощью нового ритуала.

7. Полагайтесь на людей, которые не останавливаются на достаточно хороших результатах

Когда Серджио Маркионне взялся за перестройку Fiat в 2004 г., компания имела огромные убытки и уверенно двигалась к необратимому коллапсу. Ему были нужны люди с волей и навыками, способные изменить ситуацию и быстро продвинуть компанию вперед. Поэтому он набрал молодых и талантливых руководителей, прятавшихся в тихих омутах компании, и наделил их широкими полномочиями. Он нанимал на руководящие должности людей, управлявших небольшими брендами или работавших на небольших рынках вроде Латинской Америки. Он обнаружил, что эти руководители «ощущали право взять на себя инициативу», поскольку «головной офис был слишком далеко и люди оттуда не появлялись в региональных подразделениях каждую неделю, чтобы задать какой-нибудь идиотский вопрос». Он выгнал старших менеджеров Fiat, которые слишком замкнулись в комфортной среде, где титулы и полезные знакомства значили больше, чем компетентность. Работая над восстановлением Chrysler, он повторил тот же подход, поддерживая не старшинство, а личные заслуги, и не посредственность, а совершенство. Особенно он ценил лидеров, готовых ставить перед собой большие и серьезные цели и без особых проблем принимавших на себя риски.

Приглашение в команду людей, готовых резко перейти к новому образу мышления – и отстранение или даже увольнение тех, кто сопротивляется изменениям, – часто становится первым шагом к масштабированию нового образа мышления. Преподаватель Корнелльского университета Шаул Орег создал опрос на тему «сопротивления изменениям», позволявший выявлять группы людей, лучше всего – и хуже всего – готовых воспринимать новый образ мышления и жить в соответствии с ним. В результате были сформулированы четыре отличительные черты людей, сопротивляющихся переменам:

1. Стремящиеся к рутине, соглашающиеся с заявлениями вроде «Я предпочел бы скучать, чем получать неожиданные сюрпризы».

2. Люди, проявляющие сильную негативную эмоциональную реакцию на изменения. Они становятся напряженными и испытывают дискомфорт от перспектив иметь дело с новыми процессами и проблемами.

3. Краткосрочные мыслители, соглашающиеся с заявлениями вроде «Когда кто-то давит на меня с целью изменить что-то, я сопротивляюсь, даже если думаю, что изменение в итоге пойдет мне на пользу».

4. Люди, «склонные к когнитивной жесткости», согласные с утверждением «если я приду к какому-нибудь заключению, то вряд ли изменю свою точку зрения».

Орег обнаружил, что такие люди не умнее и не глупее прочих. Однако он заметил, что они сильнее противились изменениям. Студенты, получавшие более высокие оценки по его шкале измерения уровня сопротивления, с меньшей вероятностью меняли расписание своих курсов после начала семестра. Преподаватели Корнелльского университета, получавшие высокие отметки по той же шкале, были готовы принять новую технологию перемещения материалов курса в сеть в меньшей степени, чем их коллеги с более низкими показателями. Поведение этих профессоров напомнило нам историю, которую рассказал на занятиях один CEO. Как-то раз он встретился на парковке с сотрудником своей организации. А эта некоммерческая организация только что пережила крупное слияние, должностные обязанности постоянно менялись, некоторые клиенты подумывали уйти, а процесс урезания издержек набрал обороты. Сотрудник спросил своего руководителя: «Можете ли вы ответить на один вопрос? Когда же эти перемены завершатся?» CEO одарил его теплой, но осторожной улыбкой и ответил: «Прошу прощения, но перемены не закончатся никогда».

Людей такого рода необходимо исключать из процесса, по крайней мере в первые дни. Они будут замедлять работу. Хуже того, их страх и заторможенность могут распространяться, подобно заразной болезни. Вы наверняка хотите, чтобы люди, которым наскучила чрезмерная стабильность, не отказывались от решения новых задач, а принимали их, желательно с радостью. Вам бы хотелось, чтобы они были готовы изменить свою точку зрения при поступлении новой информации. Вы хотите работать с людьми, которые – даже в случае скепсиса или откровенного неверия – все равно не могут противиться искушению попробовать новое, попытаться что-то улучшить для себя и других и не испугаться путаницы и неминуемых тупиков при изучении новых способов мышления и действий.

Именно так и поступила Шарлотт Бирз, став CEO легендарного рекламного агентства Ogilvy & Mather в начале 1990-х. Оно было в настолько плачевном финансовом и эмоциональном состоянии, что Бирз определила свою работу как «исключение из нашего названия слова “проблемное”». Казалось, это слово использовалось буквально в каждой статье об агентстве, и оно точно описывало чувства большинства из 7 тыс. сотрудников Ogilvy & Mather. Особенно разрушительными казались недавняя потеря ключевых клиентов вроде American Express и Campbell’s Soup. Подход, который использовала Бирз для воссоздания и распространения совершенства в агентстве, иногда казался «болезненным, запутанным и хаотичным». Однако благодаря ему возник новый образ мышления: «Цель нашего бизнеса состоит в выстраивании брендов наших клиентов», или «стратегическом управлении брендом» (brand stewardship). Бирз и ее команда принялись убеждать и давить на сотрудников 272 офисов Ogilvy & Mather по всему миру, чтобы те приняли на вооружение этот образ мышления и начали жить в соответствии с ним. Например, Бирз реализовывала во всей компании идею «аудитов бренда», «набора вопросов, призванных выявить эмоциональное и рациональное значение продукта в жизни пользователей». По словам Бирз, ответы на вопросы вроде «Какие воспоминания или ассоциации создает этот бренд?» использовались для того, чтобы «направить команду, работавшую над каждым брендом, к его подлинной основе, фундаменту». Клиентам пришлись по душе идея управления брендом и новые инструменты, например аудит бренда. В результате агентство перестало терять старых клиентов, привлекло несколько новых, например Jaguar Motors, и вернуло потерянный ранее American Express. Слово проблемный больше не ассоциировалось с агентством. А СМИ объявили, что Ogilvy & Mather вернулось в строй.

Один из самых важных первых шагов Бирз состоял в выборе девяти руководителей «группы, жаждущей изменений». Бирз обратилась к кандидатам со словами: «Не могли бы вы присоединиться ко мне… в создании нашего любимого агентства заново? Я выбрала вас, поскольку вы кажетесь мне искренними людьми, нетерпимыми к нынешнему положению дел и способными возглавить наше измененное и оживившееся агентство». Иными словами, эти люди были отобраны Бирз по признакам недовольства ситуацией, энтузиазма в решении новых задач, склонности к долгосрочному мышлению и гибкости – а также нетерпения, связанного с желанием приступить к перестройке компании. Группа, изменившая судьбу Ogilvy & Mather, наверняка получила бы низкие баллы по итогам опроса профессора Орега на тему сопротивления изменениям.

Поэзия, сантехника и масштабирование совершенства

Выше мы уже подчеркивали, как менеджеры, лидеры и команды связывают горячие темы с холодными решениями. Люди мотивированы соотносить свои слова с действиями – отчасти потому, что вопиющие пробелы между убеждениями и поведением заставляют нас ощущать себя лицемерами. Но иногда стремление к полной гармонии между поведением и убеждением не выглядит ни практичным, ни мудрым.

Почетный профессор Стэнфорда Джеймс Марч – пожалуй, самый великий из живущих ныне теоретиков организации – предполагает: один из корней такого непостоянства связан с тем, что каждый опытный руководитель или менеджер выступает одновременно в ролях «поэта» и «сантехника». Поэтическая часть чаще всего связана с разговором на «горячие» темы: убеждение словами, историями, церемониями, заявлениями о миссии, целями и стратегическими планами для того, чтобы вдохновлять и направлять других. Сантехническая часть связана в основном с крутыми решениями, особенно повседневными задачами: всем необходимым для того, чтобы самолеты или поезда прибывали вовремя, появлялись новые модели автомобилей или устройств, виноград рос и превращался в вино или (как в нашем случае) студенты получали образование, а книги и научные работы доходили до стадии завершения. Марч утверждает, что лидеры и их последователи стремятся к убедительной поэзии и связанным с ней радостям, даже когда их убеждения или поведение вызывают неясные и непрактичные последствия. Иногда людям необходимо слышать успокаивающие и вдохновляющие слова, прекрасные песни и музыку. Им нужно есть, пить, танцевать, шутить и смеяться вместе, даже когда эти удовольствия четко не связаны с достижением победы или успеха. Такие действия помогают им радоваться тому, что они живы, наслаждаться компанией окружающих и развивать связи и доверие, необходимые для совместного движения вперед.

Искусство масштабирования совершенства во многом связано со знанием того, когда нужно создавать крепкую связь между поэзией и сантехникой, а когда можно расслабиться или даже отбросить самые драгоценные убеждения. Мы уже видели, насколько сильной может оказаться красивая, но нереалистичная поэзия, вроде призывов Ганди к ненасильственному сопротивлению или страсти и нетерпения Дональда Бервика из-за возможности спасти 100 тыс. жизней в американских больницах. Как объяснял Марч, такая поэзия отражает полезную способность отказываться от принятия ограничений; опытные и толковые «поэты» могут иногда вести людей к достижению поразительных целей, которые не кажутся возможными в «рациональном» мире.

Однако у убедительной поэзии есть и темная сторона. Догматичное, бездумное и негибкое применение любого образа мышления может привести к немалым проблемам для вас или компании. К нему стоит относиться как к компасу или системе глобального позиционирования в вашем автомобиле или телефоне (устройству, которое большую часть времени указывает правильное направление). Но вы не можете слепо следовать за ним; иначе вы каждый раз будете натыкаться на препятствия, которые можно обойти, или вообще промахнетесь мимо конечной цели. Как мы показали в главе 1, мудрые лидеры сопротивляются «универсальному и безразмерному» подходу. Они держат ухо востро в ситуациях, которые требуют полного игнорирования или переписывания заново их любимого стихотворения.

Стоит вспомнить хотя бы об одержимости Apple защитой своей интеллектуальной собственности. Компания печально известна скрытными и агрессивными атаками на любого конкурента или отдельных лиц, угрожающих правам компании на те или иные активы. Объясняя, почему она выступила с иском против HTC, Стив Джобс использовал типичную для Apple поэзию: «Мы можем просто сидеть и смотреть, как конкуренты воруют наши запатентованные изобретения, или что-то с этим сделать. Мы решили пойти вторым путем». Этот образ мышления не раз сослужил компании хорошую службу, например во время выигранного ей в 2012 г. судебного иска на миллиарды долларов против Samsung по обвинению в посягательстве на патенты Apple на смартфоны. Бывали и другие случаи, когда в результате подобной бездумной преданности Apple смахивала на кучку глупых хулиганов. Как-то раз девятилетняя Шиа O’Горман отправила Джобсу письмо с несколькими предложениями по улучшению ее плеера iPod. Юристы Apple ответили письмом, где заявлялось, что «компания не принимает непрошеные идеи и просит больше не присылать никаких предложений». Шиа расплакалась, а репутация Apple пошатнулась: компания получила заслуженное место в составленном журналом Fortune списке «101 самый глупый момент в бизнесе». Apple хотела убедиться в том, что Шиа не засудит компанию, если та в будущем решит использовать ее идею: появление текста на экране, что позволит пользователям петь свои любимые песни вместе с исполнителями. Возможно, компании стоило «усмирить» свою политику до того, как отправить угрожающее письмо девятилетней девочке, которая просто любила свой iPod. Поднялась волна возмущения, и юристы Apple были вынуждены извиниться перед Шиа и изменить свой привычный язык общения во избежание подобных постыдных ситуаций в будущем.

Глава 4. Снижайте когнитивную нагрузку

Но учитесь уживаться с необходимой сложностью

Правила, инструменты и дураки (rules, tools and fools). Как-то раз Роберт Кан из Университета штата Мичиган пошутил, что именно эти три ключевых ингредиента помогают выживать любой организации. Определение Кана поучительно для всех, кому интересна идея масштабирования. Этот процесс требует добавления новых правил, процессов и технологий; привлечения большего количества людей и их распределения по ролям, командам, регионам, подразделениям, заводам, розничным магазинам, компаниям, кораблям и т. д. Эти дополнения неминуемы, они необходимые элементы распространения совершенства. Однако связанные с ними механизмы и умственные колебания порой доводят людей и системы до точки кипения. В этой главе будет рассказано о том, почему «больше, больше и больше» в процессе масштабирования может нанести ущерб всей команде или организации. При этом мы поговорим и о решениях, помогающих избежать предсказуемых ловушек.

Вне зависимости от того, какую задачу вам предстоит решать: находить лучшие пути для заправки автомобилей силами четырех команд Hendrick Motorsports в ходе соревнований, вовлекать в рабочий процесс сотни новичков в Facebook или Bridge International Academies, создавать новые методы для нестандартных ситуаций в JetBlue или сделать клиентов основой всех рабочих процессов в Procter & Gamble, – масштабирование означает незнакомые, сложные и порой разочаровывающие перемены. Объем и сложность работ часто перегружают «рабочую память» людей, занимающихся ими, в результате чего возникают слепые зоны и плохие решения, лишающие человека силы воли.

Исследователи называют такое состояние «когнитивной перегрузкой». Ее неприятные последствия задокументированы во многих исследованиях. Например, исследователь рынка Баба Шив случайным образом разделял учащихся на две группы: одна запоминала две цифры (например, «16»), а другая – семь (например, «2257324»). Перед тем как сообщить цифры экспериментатору, испытуемые проходили через коридор, где им предлагали фруктовый салат и шоколадный торт с вишенкой наверху. Участники, пытавшиеся запомнить семь цифр, на 50 % чаще выбирали торт. Почему? Умственные усилия, необходимые, чтобы запомнить дополнительные пять цифр, заставляют их двигаться легкими путями и, не раздумывая, выбирать менее здоровую пищу.

Шив совсем не случайно использовал семь цифр. Семь – это «волшебное число» для исследователей памяти. В 1956 г. психолог Джордж Миллер доказал, что люди могут удерживать в краткосрочной памяти «семь плюс-минус две» цифры. Однако организационные дизайнеры редко принимают во внимание последствия закона Миллера или тысяч последовавших за ним исследований о проблемах чрезмерного напряжения мозга. Пока компании расширяются и набирают опыт, лидеры и команды не занимаются нормированием или снижением нагрузки, а, наоборот, нагромождают новые показатели, процедуры и перечни обязанностей, в результате чего люди теряют возможность и желание действовать правильно. Интересный пример подобной ситуации приводит Кевин Питерс, президент Office Depot. Возглавив компанию в 2010 г., он столкнулся с двумя противоречащими друг другу фактами: «тайные покупатели» (тайком наблюдающие за действиями сотрудника в магазине и фиксирующие их) давали очень высокую оценку работе персонала, однако продажи в магазинах падали. После посещения 70 магазинов в 15 штатах Питерс обнаружил, что рядовые сотрудники и менеджеры испытывали огромное давление из-за того, что им приходилось мыть полы и расставлять товары на полках. В результате они часто игнорировали вопросы и нужды потребителей (стоя к ним спиной, а лицом к полкам). Показатели, использовавшиеся тайными покупателями для оценки работы Office Depot, по сути, отвлекали сотрудников от клиентов. При этом каждый верил, что обслуживание клиентов и продажа товаров – его основной приоритет.

Как поняли руководители Office Depot, чем больше задач должны делать люди, тем хуже будут результаты каждой из них. Аналогичный урок дают исследования на тему многозадачности. В результате развития информационных технологий, особенно смартфонов, привело к тому, что мы одновременно делаем несколько дел. Мы пишем короткие сообщения и электронные письма или блуждаем по сети, одновременно пытаясь слушать и беседовать с коллегами, учителями или любимыми, а иногда и выполнять домашние задания, писать отчеты или загонять машину в гараж. Невзирая на заявления о том, что молодые люди, выросшие с современными устройствами, жонглируют задачами лучше, чем их родители или дедушки с бабушками, ряд исследований показывает, что многозадачность снижает профессионализм. Клифф Насс из Стэнфорда и его коллеги также обнаружили, что навыки многозадачности не улучшаются благодаря практике. Вне зависимости от типа задачи люди, склонные к постоянной работе в условиях многозадачности, показывали значительно худшие результаты – иными словами, многозадачность приводит к снижению качества! Насс решил: «Эти люди как будто стремятся стать бесполезными… Их отвлекает буквально все».

Изучение 23 отделений интенсивной терапии новорожденных (neonatal intensive care units, NICU) показывает, насколько опасно обременять людей дополнительными хлопотами. Руководство NICU попросило персонал, включая медсестер и врачей, активнее вовлекаться в обмен информацией и принятие решений. Когда персонал сотрудничал по вопросам улучшения заботы о пациентах – например, в рамках обучающей программы по контролю за распространением инфекций, – показатели смертности младенцев снижались. Однако когда персонал более активно вовлекался в совместное управление, смертность росла. Если сотрудники начинали заниматься вопросами найма на работу, оценки текущей деятельности и бюджетирования, умирало больше детей! Мы обсудили эти выводы (впервые опубликованные в 2002 г.) с одним из авторов исследования, Анитой Такер из Гарварда. По нашей просьбе она провела дополнительный анализ по данным 2003 и 2004 гг. и обнаружила, что более высокие показатели смертности в NICU в условиях системы совместного управления сохранялись в течение всех трех лет{24}. Такер написала нам: «Врачи, с которыми мы обсуждали вопросы влияния совместного управления на клинические результаты, считали выводы исследования достаточно точными, поскольку видели, как система отвлекает медсестер от их непосредственной работы и направляет внимание на темы, не связанные с оказанием медицинской помощи».

Крупнее и тупее?

В целом когнитивная нагрузка – еще одна причина, по которой масштабирование может считаться Проблемой большего. Она способна напрячь мышление человека и компании до невыносимых пределов. И тогда люди забывают свои лучшие намерения, работают над неправильными задачами, слишком часто переключают внимание и достигают меньшего во всем. Масштабирование обеспечивает потенциальное противоядие: людей становится больше, нагрузка распределяется между ними. Большинство случаев масштабирования – будь то открытие сети ресторанов или распространение грамотных методов работы больниц – начинается с одного-двух людей или небольшой команды. И когда эта работа приводит к успеху, они привлекают дополнительную помощь.

К сожалению, хотя дополнительные руки и умы и способны облегчить бремя, возникают и неприятные побочные эффекты. Когда команды становятся крупнее, снижается индивидуальная производительность. Брэдли Стаатс и его коллеги задокументировали этот факт в ходе эксперимента, в котором сравнивались результаты работы команд из двух и четырех человек. Каждую из них просили собрать человеческую фигуру из 50 деталей Lego. Большие команды справлялись быстрее – в среднем за 28 минут (маленькие – за 36). Однако эффективность труда команд из двух человек была выше – 72 человеко-минут против 112 для команды из четырех человек. Большие команды теряли по 40 минут, поскольку каждый участник должен был координировать свои действия и принимать решения после общения с тремя людьми, а не одним. То же видно в выводах исследования Дженнифер Мюллер, которая отслеживала на протяжении 2–8 месяцев работу 26 проектных инновационных команд (в составе которых было 3–19 участников). Сравнительный рейтинг показал: чем больше команда, тем хуже результаты каждого участника. Сотрудники в крупных командах меньше помогали друг другу, поскольку им было сложнее поддерживать много социальных связей и координировать действия с большим количеством людей.

Покойный Ричард Хэкман посвятил почти 50 лет жизни изучению групповой эффективности и пришел к выводу, что оптимальный размер команды для выполнения большинства задач – 4–6 человек: «Я считаю, что количество людей в рабочей команде не должно описываться двузначным числом… количество проблем, с которыми сталкивается любая команда, увеличивается в геометрической прогрессии пропорционально росту ее размера». И снова появляется волшебное число Миллера (семь плюс-минус два): проблемы начинаются, как только число участников команды достигает десяти. Миллеру и Хэкману наверняка было бы интересно узнать мнение бывшего капитана морской пехоты, ныне сенатора США Джеймса Уэбба. Он объяснил, почему размер «пожарной команды» – основной боевой единицы морской пехоты – уменьшился в годы Второй мировой войны с 12 до 4 человек. В своей статье в Marine Corps Gazette Уэбб писал, что в условиях стресса и неразберихи битвы управлять «бандой из 12 человек» было невероятно сложно. Проблемы с координацией в больших группах встречались повсеместно, и командирам было сложно развивать в них тесные отношения – при которых солдаты готовы отдать жизнь за боевых товарищей.

По словам CEO Intuit Брэда Смита, когда речь заходит о создании культуры инноваций, меньшее часто оказывается благом. Во многом напоминая деятельность команд в онлайн-гиганте Amazon, Intuit применяет эту философию на практике в «Правиле двух пицц»: «Размер наших команд по развитию не может превышать количества людей, которых можно накормить двумя пиццами». Оно помогает участникам «оставаться проворными и быстрее принимать решения». Оно применимо и к крошечным организациям. Так, после того как в компании Pulse News, создателе «новостного агрегатора» для мобильных телефонов и планшетов, состав команды вырос в середине 2010 г. с трех до восьми человек, сразу же увеличилось число срывов в коммуникации и непонимания между участниками. Основатели компании Акшай Котари и Анкит Гупта рассказали нам, что после того, как они разделили восемь человек на три команды, те начали производить более качественные программы, быстрее и реже спорили между собой. Когда же численность сотрудников Pulse выросла до 12 человек (работавших в четырех командах, сидевших в одной комнате){25}, каждая команда повесила свою доску объявлений. Там вывешивалась информация, помогавшая остальным сотрудникам Pulse знать, чем занимается каждая команда. Каждый день примерно в 15:30 команды делали небольшую презентацию для всей компании, рассказывая о том, над чем она работает и в чем ей может понадобиться помощь. Pulse делала ставку на небольшие команды и тогда, когда выросла до 25 сотрудников, а число ее пользователей составило 30 млн. Теперь она стала частью LinkedIn, купившей ее за 90 млн долларов в апреле 2013 г.

Вывод о том, что при росте размера группы нагрузка на сознание человека повышается, есть и в исследовании оксфордского антрополога Робина Данбара, популяризованном Малкольмом Гладуэллом. Тот предположил, что размер группы приматов ограничивается когнитивной способностью участников к поддержанию социальных связей. Гладуэлл объясняет это так:

Если вы входите в группу из пяти человек, отмечает Данбар, вам придется отслеживать десять отдельных каналов взаимных связей: это ваши отношения с четырьмя другими членами вашего круга общения и шесть двусторонних отношений между остальными участниками группы… Однако если вы принадлежите к группе из 20 человек, вам придется отслеживать 190 двусторонних взаимосвязей: 19 относятся к вам, а 171 – к остальным участникам группы. Это пятикратное увеличение размеров группы и двадцатикратное увеличение размера обрабатываемой информации, необходимой для того, чтобы «знать» остальных участников группы[18].

Как и Хэкман, Данбар отмечает, что проблемы с коммуникацией и координацией растут по экспоненте: в случае объединения более четырех-пяти человек непосредственная коммуникация между ними становится громоздкой. Данбар верит, что это помогает объяснить результаты исследования, показавшего, что в среднем количество посетителей ресторана при предварительной резервации составляет 3,8 человека, а число участников большинства комитетов в крупных американских корпорациях ограничивается 5–8. Данбар рассчитал, что, когда в организации более 150 участников (100–230 в зависимости от типа организации), коммуникационные требования превышают возможности человеческого мозга.

Данбар много говорит о бремени «ухаживания». Бабуины и другие приматы проводят много часов с другими участниками своей стаи, почесывая их, лаская и вытаскивая из их шерсти паразитов. Ухаживание поддерживает гигиену, однако главная его ценность состоит в сохранении социальных связей. Данбар утверждает, что в мире людей аналогичную роль играют слухи и светские беседы. По его расчетам, в организации из 150 человек люди посвящают «ухаживанию» около 42 % своего времени. При 200 сотрудниках этот показатель подскакивает до 56 %. Вот почему, по его словам, организациям нужно чаще делиться на небольшие подразделения по 150 человек. При 200–250 сотрудниках неизбежно проявятся конфликты и проблемы с координацией и результатами. Судя по всему, именно это объясняет, почему даже во времена Древнего Рима (скажем, еще в 104 г. до н. э.) размер боевых подразделений в армии составлял около 150 воинов (и никогда не превышал 230). Эта традиция сохраняется до сих пор, невзирая на прогресс коммуникационных технологий. Недавние исследования поведения в сети подтверждают число, определенное Данбаром. В журнале Bulletin of American Physical Society были опубликованы результаты проведенного в 2012 г. анализа 1,7 млн пользователей Twitter. Оказалось, что в каждый момент времени они поддерживают лишь 100–200 активных онлайн-связей.

Другое схожее исследование показывает, что в фазы роста и зрелости компаний затраты на «поддержание», «координацию» и «ухаживание» нарастают все быстрее по мере того, как лица, принимающие решения, добавляют организационные уровни, формируют команды и подразделения, придумывают новые правила и процессы. Количество администраторов часто растет быстрее, чем рядовых сотрудников{26}. Видимо, этому проклятию раздувания административных штатов особенно подвержены университеты. По данным Economist, «в 1993–2007 гг. расходы на бюрократов в ведущих 198 университетах США росли значительно быстрее, чем на преподавателей. Например, в Гарварде административные расходы в расчете на студента выросли на 300 %… В некоторых университетах, например в Аризонском, администраторы составляют почти половину сотрудников с полной занятостью».

Министерство образования США сообщает, что в 1976 г. в американских университетах на 100 преподавателей приходилось около 50 «профессионалов ненаучных специальностей». К 2009 г. это соотношение составило уже 89 на 100, то есть почти как в Аризонском университете. Морской историк и сатирик Норткот Паркинсон несколькими десятилетиями ранее заметил аналогичную закономерность. В 1914 г. в ВМФ Великобритании имелось 62 больших корабля, 146 тыс. офицеров и матросов и 2000 сотрудников Адмиралтейства (государственных служащих, выполнявших вспомогательную работу). К 1928 г. флот после Первой мировой войны сократился до 20 больших кораблей и 100 тыс. офицеров и матросов, однако количество административных сотрудников почти удвоилось и достигло 3569 человек. В 1935–1954 гг. доля сотрудников Адмиралтейства росла год от года (на 5–7 %), независимо от того, рос или сокращался флот.

По мере развития компаний в них часто распространяются все более запутанные процедуры и процессы. Растущая армия администраторов должна оправдывать свое существование. Поэтому она занимается написанием все новых правил и принуждением сотрудников к преодолению все более высоких препятствий. В результате те отвлекаются от более важной работы. В худших случаях возникает болезнь BDC (Big Dumb Company) – Большой и тупой компании, как ее называет венчурный инвестор Джон Грейтхаус. Впервые Рэо столкнулся с этим в сети бензоколонок на Западном побережье США, с которой сотрудничал несколько лет назад. Когда он спросил сотрудников о том, как они решают проблемы с обслуживанием клиентов, те сказали, что даже не задумываются об этом. Им требовалось получать девять одобрений даже для небольших поступков, таких как возврат денег или замена поврежденных товаров. Компания не верила сотрудникам, а менеджеры не доверяли друг другу. Даже когда у сотрудников возникало желание пробиваться через бюрократические преграды, для разрешения самых пустяковых жалоб со стороны клиентов требовалось несколько месяцев.

Джеффри Уэст, физик из Института Санта-Фе, утверждает, что эта склонность посвящать все больше ресурсов заботе о бюрократии и подпитыванию ее и все меньше внимания работе – прямой путь к гибели. Уэст с коллегами изучили 23 тыс. корпораций и обнаружили, что по мере их роста прибыль в расчете на сотрудника уменьшалась. По их мнению, небольшие компании сосредоточены на предоставлении отличных продуктов. По мере их роста «руководство начинает все больше беспокоиться о финансовых результатах, и поэтому в какой-то момент в штате появляются люди, отвечающие за распределение скрепок». Уэст считает, что бюрократия не дает реализовывать преимущества масштаба; рост накладных расходов и снижение прибыли означают, что даже незначительные нарушения на рынке могут привести к катастрофическим потерям. Он приходит к заключению: «Компании погибают из-за потребности в дальнейшем укрупнении».

Невзирая на все подобные опасности, при правильных условиях укрупнение может стать благом (пусть и отчасти). Большинство организаций слишком малы, чтобы страдать от болезни «Большой тупой компании». В 2008 г. из 6 млн американских компаний с наемными сотрудниками более чем в половине работало четверо или меньше сотрудников, и лишь в 981 – свыше 10 тыс. В 2012 г. у 25 % из 1,6 млн некоммерческих организаций, зарегистрированных в Федеральной резервной системе, доходы превышали 100 тыс. долларов, а у 4 % превысили 10 млн. У нескольких сотен некоммерческих организаций выручка составляет свыше 50 млн долларов. К ним относятся такие компании, зарегистрированные еще в 1970-х, как Habitat for Humanity и Teach for America. Иными словами, значительный объем благ создается быстрорастущими новичками. Огромные международные компании вроде Apple, General Electric, Walmart, Yum! и McDonald’s могут со временем рухнуть под тяжестью собственного веса, однако пока этим гигантам удается выживать и расти на протяжении десятилетий. Но даже они кажутся крошками в сравнении с католической церковью, история которой насчитывает свыше 2000 лет, у которой более 1 млрд участников и которую возглавляет 266 епископов. Церковь сталкивается со многими проблемами, в том числе скандалами на сексуальной почве и обвинениями в жестокости. Однако, невзирая на огромные масштабы, ей всегда удавалось справляться с проблемами в процессе распространения совершенства и плохим поведением в ходе своей долгой истории.

Споры по поводу границ и опасности размера не стихают с момента финансового кризиса 2008 г. Руководители, политики и ученые обсуждают «мегабанки»: можно ли считать гигантов вроде Bank of America и Citibank с триллионами долларов активов «слишком большими» и не стоит ли разделить их на несколько. Некоторые гиганты действительно слишком велики для защиты финансовых рынков и собственной долгосрочной жизнеспособности. Так считает даже Сэнди Вейлл, бывший CEO Citibank. Но даже рьяные критики мегабанков, в том числе Саймон Джонсон из Массачусетского технологического института, утверждают, что экономия за счет масштаба вполне очевидна для банков с активами менее 100 млрд долларов – а это значит, что более 6000 банков в США невелики и им еще есть куда расти.

Получается, укрупнение действительно может оказаться злом. Но в компаниях любого размера и в каждом секторе экономики одни лидеры и команды отлично справляются с ростом и расширением, а другие нет. К тому же большинство организаций невелики, и их лидеры справедливо сосредоточивались не на росте, а на том, чтобы максимально эффективно расширить свое присутствие. Получается, основная задача – научиться добавлять правила, инструменты и людей, не создавая при этом раздутой и чрезмерной бюрократической структуры, наполненной перегруженными и безответственными людьми. Этому и посвящена оставшаяся часть главы.

Задача иерархии – в сокрушении иерархии

Многие организации и проекты сталкиваются с проблемами из-за волокиты и непродуктивных приказов. Но мы не согласны с некоторыми гуру, в том числе Гэри Хэмелом, что «бюрократия должна умереть» и контроль сверху вниз вреден. Даже небольшие компании не могут функционировать без иерархии, ролей, групп и подразделений. Грамотные правила и процессы повышают предсказуемость, снижают вероятность конфликта, стимулируют координацию и уменьшают когнитивную нагрузку, поскольку люди (часто благодаря компьютерам) получают понятные рецепты для повседневных ситуаций. Им не приходится каждый раз изобретать велосипед. Без таких старых и испытанных устройств контроля, ограничений и «строительных кубиков» невозможно развивать организацию или распространять совершенство.

У многих сложились непростые отношения любви и ненависти с подобными бюрократическими ловушками. Мы презираем ограничения, но любим то, чего они позволяют нам достичь. Изучив выводы множества исследований, психологи Дебора Грюнфельд и Лариса Тиденс заключили, что люди двояко относятся к иерархиям. Большинство скажет, что они предпочитают демократические организации, основанные на участии, и им не нравится, когда несколько людей властвуют над другими. Однако команды и компании не могут работать без приказов. Исследования также показывают, что, хотя люди и говорят о нелюбви к иерархии, они более счастливы, умиротворены и продуктивны, когда есть понятные различия в уровне власти и статуса.

Человеческие группы (как и группы животных) не могут без иерархии. Различия во власти и статусе повышают коллективную эффективность, причем разными способами. Иерархия позволяет избежать путаницы в том, кто принимает решения, а кто нет, когда те считаются окончательными, и прояснить тысячи деталей: где сидеть, кто может говорить больше, что носить и когда начинать или заканчивать встречи. Стоит вспомнить неудачный эксперимент сооснователя и CEO Google Ларри Пейджа, который долго был одержим тем, чтобы заставить Google работать наподобие небольшой компании. В 2001 г., когда численность сотрудников выросла примерно до 400 человек, Пейдж решил, что менеджеры среднего звена создают только ненужные сложности и трения. Поэтому он от них избавился, а более 100 инженеров стали отчитываться одному ошеломленному руководителю. Повсюду наблюдались разочарования и путаница. Без менеджеров среднего звена инженеры были почти не в состоянии работать, а руководители – понимать происходящее и влиять на него. Пейдж на своем печальном опыте понял, что иерархия может быть плоской и менеджеры среднего звена – зачастую неизбежная проблема.

Задача в том, чтобы вплести их в систему с максимальной пользой и минимальным вредом. Крис Фрай и Стив Грин много лет во время работы по масштабированию структуры разработчиков программ в Salesforce.com с 40 до 600 человек следовали призыву, который поначалу казался безумным: «Задача иерархии – в сокрушении иерархии»{27}. Но, выслушав их историю, мы поняли, что тут есть смысл. Эти руководители использовали иерархию Salesforce для корректировки бюрократии. По словам Грина, это помогло создать более качественную организационную операционную систему.

В 2006 г., несмотря на отличные продукты и таланты 40 инженеров, подразделение Salesforce, отвечавшее за развитие компании, столкнулось с серьезными проблемами. Вот что сказал Фрай: «Мы поняли, что прогресс команд замедлялся, поэтому постоянно откладывался выпуск целого ряда продуктов. Наша способность отвечать на запросы клиентов ухудшалась. Такое бывает во многих компаниях в процессе роста».

Фрай и Грин верили: проблема во многом вызвана тем, что большая часть контроля (как и ответственности за исполнение или неисполнение) сосредоточена в руках нескольких руководителей. Неприятным побочным эффектом стало то, что большинство программистов почти не влияли на продукты и не несли личную ответственность за программы Salesforce. Фрай и Грин заменили эту систему другой, где команды были небольшими, а руководители и инженеры отвечали за все. Ожидалось, что каждая команда сможет создавать новую демоверсию программы (работоспособный прототип) за 30 дней, а вся компания – выпускать новый продукт каждые четыре месяца (за шесть лет эта цель не была достигнута лишь однажды). Фрай и Грин создали открытый внутренний трудовой рынок, который усилил ответственность. Каждый инженер имел право перейти в новую команду без разрешения руководителя. Примерно 20 % инженеров предпочло менять команды каждый год. Руководители стали хорошо относиться к людям и думать о создании благоприятной репутации. Удалось выявить лидеров, не способных удерживать хороших людей, и передать инженерам ответственность за то, чтобы они сами находили команды, соответствующие их темпераменту и таланту.

Фрай и Грин считают, что иерархия – одновременно и причина, и средство от заболеваний, возникающих в процессе масштабирования. Мы предлагаем пять тактик, позволяющих создавать более качественные операционные системы. Во многом они основаны на нашей мантре из главы 1: масштабирование представляет собой проблему большего и меньшего, поскольку при добавлении новых элементов вычитание (и деление) помогут обеспечить необходимый уровень сложности. Но берегитесь искушения, связанного с чрезмерным упрощением и желанием удалить полезные «мышцы и кости». Масштабирование требует бережливости, понимания нюансов компании и ее сотрудников. Всё должно быть просто, но не слишком.

1. Вычитание как образ жизни

Известный американский писатель Эрнест Хемингуэй сказал, что считает самым важным даром для писателя «встроенный противоударный детектор дерьма»: способность находить плохой или необязательный текст, навык приводить в порядок то, что того заслуживает, и воля отказываться от того, что не поддается починке или не необходимо. Лидеры и команды, распространяющие совершенство, действуют точно так же, безжалостно выявляя и удаляя неудачные или бесполезные правила, инструменты (и дураков), мешающие работать и туманящие мозг.

Дэвид Келли из IDEO рассказал отличную историю о том, как Стив Джобс жил в соответствии с образом мышления, основанном на вычитании. В 1980-е Apple наняла инновационную компанию Келли, чтобы помочь с дизайном своей первой мыши. В какой-то момент Джобс решил, что та будет иметь одну клавишу, а не две. Инженеры Apple стали категорически утверждать, что нужно оставить две кнопки: с их помощью пользователи могут сделать гораздо больше. Им было крайне неприятно, что Джобса в итоге убедила девушка-копирайтер – возможно, самый низкооплачиваемый человек в комнате. Она сказала, что ей легче написать простую инструкцию для мыши с одной кнопкой – а значит, пользователям будет проще научиться с ней работать.

Это решение согласуется с задачей, которую Джобс решал всю жизнь: снизить когнитивную нагрузку и упростить опыт работы для клиентов и сотрудников Apple. Этот образ мышления существует в компании и по сей день. Писатель Адам Лашински, годами отслеживавший происходящее в Apple, отмечает: «В корпоративном мире фраза о том, что кто-то управляет отчетом о прибылях и убытках, означает, что руководитель закрепил за собой определенную территорию». Слова Лашински вдохновили нас на то, чтобы спросить у 60 руководителей крупной пивоваренной компании: «Сколько из вас несет ответственность за данные отчета о прибылях и убытках?» Более 50 человек подняли руки. В Apple дела обстоят совсем иначе, невзирая на огромную рыночную капитализацию и денежные резервы. По данным Лашински, обязанности, связанные с прибылями и убытками, несет единственный человек: финансовый директор Питер Оппенгеймер. Исключение подобных задач из повестки дня других руководителей позволяет им сосредоточиться на своих сильных сторонах.

Вычитание – удел не только высших руководителей. Лучшие менеджеры и команды постоянно выявляют лишние препятствия и избавляются от них – как менеджер по маркетингу Дэн Марковитц, возглавлявший команду из семи человек в крупной компании. В книге Мэтью Мэя «Законы вычитания» Марковитц рассказывает, как его команда была изрядно вымотана запутанной системой управления заявками на отпуск, использовавшейся в отделе персонала. Он решил забыть о ней и сообщил сотрудникам: «Пока вы делаете свою работу как надо, меня не волнует, сколько дней отпуска вы берете каждый год». Предложение сработало великолепно: Марковитц перестал тратить время на бумажную работу, его команда ощутила себя уважаемой и перестала заниматься хитроумными играми: количество реально взятых дней отпуска сократилось. Эксперимент Марковитца оказался успешным, потому что он создал новый уровень ответственности. «Фокус внимания моей команды сместился с определения того, как переиграть систему, на размышления о жизни в соответствии с новым уровнем ответственности».

Эксперименты с вычитанием также осуществляются на более высоком уровне. Руководители Adobe провели такой опыт в 2012 г., и он повлиял на все 11 тыс. сотрудников создателя Photoshop, Acrobat, Creative Cloud и Digital Marketing Suite. Руководители «убили» одну из самых священных корпоративных коров – традиционные ежегодные отчеты о работе. Эксперты в области менеджмента десятилетиями подвергали сомнению ценность таких отчетов. Гуру в области качества Эдвардс Деминг говорил, что при этом результат ужасен, так как поддерживается стремление к достижению краткосрочных результатов, уничтожается долгосрочное планирование, нарушается командная работа, повсюду царят соперничество и политиканство[19]. Сэм Калберт из Университета штата Калифорния в Лос-Анджелесе называл их фальшивками и призывал компании от них отказаться. Мы порой шутим: если отчет о работе (в привычном виде) был бы лекарством, то его точно не одобрило бы Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США, поскольку оно неэффективно и имеет множество серьезных побочных эффектов.

Невзирая на серьезную критику, Adobe оказалась одной из немногих компаний, имевших достаточно мужества и ума, чтобы отказаться от прежней практики. В 2012 г. она перешла от ежегодной оценки результатов к частым «проверкам», в ходе которых менеджеры дают сотрудникам четкие советы. У такого общения нет заранее определенных формата или частоты. Менеджеры не заполняют никаких форм и не используют технологий для того, чтобы направлять или документировать происходящее в разговорах. Ожидается, что в ходе беседы будет проводиться проверка ожиданий от сотрудников, обмен обратной связью и помощь в вопросах личностного роста и реализации планов развития. Цель в том, чтобы дать людям информацию, когда она им нужна, а не через много месяцев после того, как пройдет подходящий момент. Раз в год менеджеры проводят корректировки суммы компенсаций сотрудникам. У менеджеров значительно выросли полномочия в таких решениях: они получили почти все права на распределение бюджетов между подчиненными так, как считают наиболее эффективным. Кроме того, сотрудники теперь получают вознаграждение на основе того, насколько они достигли своих целей. Иными словами, было отменено вынужденное распределение сотрудников по местам в рейтинге. Помимо прочего, менеджеров обучили нюансам предоставления и получения обратной связи и другим сложным видам общения в рамках лекций и ролевых игр, в которых использовались непростые сценарии.

Донна Моррис, старший вице-президент Adobe по вопросам «людей и мест», объяснила нам мотивы этих изменений. Лидеры Adobe решили, что все знакомые недостатки старой системы оценки попросту недопустимы{28}. Комплексная инфраструктура, нужная для ее поддержки, была плохой и отнимала кучу времени у занятых людей в Adobe в январе-феврале. Команда Моррис рассчитала, что работа, связанная с годовыми отчетами, ежегодно требовала 80 тыс. часов времени 2000 менеджеров Adobe (эквивалент работе 40 сотрудников с полной занятостью). Но внутренние опросы показывали, что даже после этого сотрудники были менее вдохновлены и мотивированы – а это приводило к росту увольнений. Моррис и ее коллеги решили, что настало время прорыва. Она подчеркивала, что новая система «проверок», при которой менеджеры и их непосредственные подчиненные регулярно беседуют о результатах работы и не только (вместо ежегодного формального процесса), – часть более масштабной инициативы, позволяющей усилить ответственность сотрудников во всей компании. Например, менеджеры получили больше прав в деле расчета зарплаты подчиненных и других видов признания их заслуг. Цель Adobe – дать менеджерам нужные навыки, права и ответственность, позволяющие им действовать как владельцы бизнеса. Ответственность усиливается с помощью постоянного «пульсового опроса», которому подвергается случайная выборка сотрудников. При этом оценивается, помимо прочего, насколько хорошо каждый менеджер устанавливает ожидания, принимает и обеспечивает обратную связь, помогает людям в вопросах их роста и развития. Кроме того, Моррис подчеркивала, что одна из ее основных целей – исключить технологии из процесса обратной связи. Она не хотела, чтобы менеджеры прятались за формами и компьютерами. Ей было нужно, чтобы они искренне и не стесняясь общались с подчиненными.

Моррис рассказала об этом в августе 2013 г. – примерно через 15 месяцев после начала изменений. Судя по всему, резкий шаг Adobe привел к нужным последствиям. Один сотрудник сообщил команде Моррис, что сотрудники почувствовали себя свободнее: старая система ежегодной оценки была «бездушным и убийственным упражнением». Опрос показал, что большинство менеджеров и сотрудников Adobe считают новую систему менее громоздкой и более эффективной. Например, 78 % сотрудников сообщили, что их менеджер открыт для обратной связи, и это было существенным улучшением по сравнению с опросами в прошлом. Как и надеялись Моррис и ее команда, отказ от системы, требовавшей от менеджеров обсуждать вопросы работы с сотрудниками только раз в год, и переход к системе регулярных простых проверок позволили сильным менеджерам в полной мере проявить свои навыки. А многие слабые менеджеры научились говорить со своими прямыми подчиненными о том, чего от них ждут, какие результаты они показывают и что могут сделать, чтобы повысить эффективность.

Особенно примечательно изменение в составе Adobe. С момента внедрения новой системы число увольнений по инициативе администрации увеличилось на 50 %. По словам Моррис, причина в том, что новая система требует от руководителей и менеджеров регулярных «жестких дискуссий» с сотрудниками, имеющими проблемы с результативностью. Уже нельзя откладывать их до момента, пока не наступит следующий цикл отчетов о работе. Уровень увольнений по инициативе сотрудников снизился в Adobe на 30 % с момента внедрения системы. Кроме того, среди увольнявшихся выросла доля тех, об уходе кого компания не особо жалела.

В общем, эксперимент Adobe с вычитанием, видимо, привел к желаемому эффекту. Снижается когнитивная нагрузка, а менеджеры стремятся к более частому и откровенному общению с подчиненными. Это помогает им развить нужные навыки и лучше планировать свою карьеру. Новая система усиливает чувство «я принадлежу этому месту, а оно принадлежит мне», поскольку заставляет менеджеров и их подчиненных заниматься регулярными корректировками, улучшающими их личные и командные результаты. Она также усиливает ответственность менеджеров, в частности за компенсацию работы сотрудников. Как объяснила Моррис, старая отговорка в духе «вы заслуживаете большего, но руководство не позволяет мне повысить вам зарплату» больше не работает.

Невзирая на многообещающий старт, даже в случае неудачи эксперимента в будущем мы аплодируем Моррис и ее коллегам за смелость отказаться от прежней неправильной – и любимой многими – практики. Новая система может оказаться хуже традиционной. Однако, не проводя таких экспериментов, организации рискуют попасть в ловушку неправильных предположений и разрушительных практик (даже при наличии другого, лучшего пути).

Мы не сторонники бездумного вычитания или простоты как самоцели. При масштабировании иногда необходимо добавить сложности, чтобы пройти определенные фазы, – а затем исключить ее, как только надобность в ней исчезнет. Отчасти она напоминает строительные леса, которые используют рабочие для возведения или ремонта зданий. Иногда они необходимы, но рано или поздно их нужно убрать. Сложность и путаница часто неизбежны на ранних этапах, когда вы не уверены, что или как масштабировать. Психолог Уильям Шутц отметил, что понимание проходит три фазы: упрощающую, усложняющую и глубоко простую[20]. По мере того как люди, занимающиеся масштабированием совершенства, понимают, что работает, а что нет, что важно, а что не очень, они начинают двигаться в сторону «глубокой простоты», при которой когда-то необходимые сложности – подобно строительным лесам – начинают им мешать и могут быть убраны.

Каарен Хансон – вице-президент по инновациям в области дизайна в компании Intuit, разработчике финансовых программ. В процессе масштабирования она вместе с командой прошла этот процесс при реализации программы под названием Design for Delight («Дизайн, достойный восторга», D4D). Хансон и Скотт Кук (основатель и CEO Intuit, а также председатель ее руководящего комитета) запустили проект D4D, чтобы помочь сотрудникам стать более творческими, разрабатывать удобные для пользователей продукты и быстрее выводить их на рынок. Команда Хансон начала с того, что сейчас воспринимают как чересчур сложную схему. Там было много стрелок, соединяющих массу элементов, и более 150 слов. Запутанным выглядело даже название: «Пробуждение позитивных эмоций за счет выхода за пределы ожиданий клиентов с помощью простоты и обеспечения дополнительных преимуществ в ходе их путешествия». Потратив примерно год на использование этой модели для обучения и наставничества сотрудников Intuit, команда Хансон поняла, что сложность уже ей мешает. Поэтому команда заменила прежнюю модель новой и более простой (рис. 1). Она описывалась всего 13 словами, в том числе названием из одного слова: «Восторг». Оставшиеся 12 слов используются для описания трех методов D4D: «глубокая эмпатия к клиенту», «двигаться вширь, чтобы пойти вглубь» и «быстрые эксперименты с клиентами». Когда команда Хансон упростила принципы – и провела соответствующие изменения в коучинге и тренингах, – число людей, занимающихся D4D в Inuit, выросло с десятков до тысяч. А главное – с помощью методов D4D был разработан ряд новых продуктов. Журнал Macworld сообщил, что один из них, SnapTax, работает почти идеально и позволяет ускорить подготовку налоговой отчетности для «59 млн американцев, чьи налоговые декларации достаточно просты для того, чтобы они сами могли заполнить форму 1040a или 1040EZ». Вместо того чтобы тратить многие часы перед компьютером, клиенты заполняют свои налоговые формы с помощью мобильных устройств менее чем за десять минут, используя камеру, чтобы сфотографировать результат.

Рис. 1. Схема новой модели для Intuit

Легко обвинять команду Хансон в том, что первая модель была такой запутанной. Да и сама Хансон, рассказывая эту историю, как будто винит себя. Но ее команде действительно была нужна эта первая модель, чтобы пройти «сложную» фазу путешествия, описанную Шутцем, перед тем как прийти к «глубокой простоте». Когда команда только начала двигаться по пути D4D, она не могла знать, что выступает в роли «здания», а что – в роли «строительных лесов». Однако, поработав некоторое время с моделью, они поняли, какая часть образа мышления D4D связана с решением самых важных вопросов и что проще всего масштабировать. В сущности, путешествие команды описывается пятью из оставшихся 13 слов: «двигаться вширь, чтобы пойти вглубь».

Мы обожаем и часто повторяем совет, данный CEO компании Procter & Gamble Аланом Лафли. Суть его в том, чтобы делать все максимально «простым, как в “Улице Сезам”». Но история Хансон добавляет важную тонкость: для достижения подобной «глубокой простоты» часто нужно в какой-то момент пройти период неразберихи и сложности.

2. Заставляйте людей напрягаться

Мы выработали несложное правило для вычитания: если вы не расстраиваете людей, значит, вы давите недостаточно сильно. Помните, насколько разочарованы были инженеры Apple, когда девушка-копирайтер захотела убрать вторую кнопку на мыши? Это хороший знак. Вычитание часто предполагает отказ от старого и знакомого и замену чем-то новым и странным (или вообще ничем). Оно вызывает волнение, поскольку мы, люди, хорошо реагируем на знакомое и плохо – на незнакомое.

Покойный Роберт Зайонц, знаменитый психолог, описал сотни исследований, показывавших, что симпатия к определенному стимулу будет расти при его повторении и этот рост происходит алгоритмически. Эффект такого воздействия проявляется еще до рождения человека: пульс плода в матке повышается, когда он слышит голос матери, и снижается, когда он слышит голоса незнакомцев. Кроме того, работа лауреата Нобелевской премии Дэниела Канемана по вопросу «теории перспектив» показала: люди не склонны к риску и расстраиваются от перспективы потери того, что у них уже есть, даже если получают взамен нечто более ценное. Подобная негативная реакция на потерю знакомого усиливается, когда люди вкладывают время и усилия в разработку свойств продукта, собственный опыт потребителя или корпоративные ритуалы. Они проделывают определенную работу и не хотят, чтобы она оказалась в мусорном ведре.

Пока мы учили и изучали творческие команды в Стэнфорде, IDEO и других местах, мы заметили ряд ситуаций, когда человек или команда вкладывают в идею слишком много и после этого уже не могут ее забыть – даже если пользователи и эксперты говорят им, что идея плохая, слишком сложная или затратная. В таких ситуациях мы часто спрашиваем таких людей, нужна ли им помощь со стороны. Этот процесс никогда не бывает ни простым, ни интересным. И не важно, насколько мы деликатны. Людей бесит любое предложение от тех, кто хочет как-то обидеть их любимое детище. Однако лучшие люди и команды постепенно учатся принимать поражение с честью.

Брэд Берд из Pixar, лауреат премии «Оскар» и режиссер мультфильмов «Суперсемейка» и «Рататуй», пользуется особой любовью коллег за способность уравновешивать свое независимое мнение открытостью к конструктивной критике, особенно в ходе постоянных, но дружеских споров с продюсером Джоном Уокером. При совместной работе над фильмами Уокер часто помогает Берду понять, что одна из его идей, которая могла понравиться всем и вызвать у них смех, должна быть отвергнута во благо фильма. При создании «Суперсемейки» Берду захотелось превратить ребенка-супергероя Джека-Джека в ходе трансформаций в комок слизи, заметный только главному злодею. Уокер объяснил нам, что, несмотря на всю любовь Берда к этой идее, сам Уокер и другие сотрудники Pixar постепенно убедили его в том, что слизь нужно вычеркнуть. Это потребовало бы так много денег и времени, что в результате пострадали бы другие, более важные сцены. При совместной работе над фильмами Берд и Уокер спорят каждый день{29}, и часть работы Уокера в том, чтобы ставить идеи Берда под сомнение, заставлять его постоянно напрягаться из-за того, что может не сработать, чересчур дорого или требует слишком много времени. Иными словами, он помогает Берду убить некоторых из дорогих для него существ.

3. Привлекайте «победителей загрузки», или Вычитание путем сложения

Писатель Остин O’Мэлли говорил: «Память – безумная старуха, которая копит цветные тряпки и выбрасывает еду». У людей в принципе плохая память. Но мы еще и пытаемся размышлять и действовать, руководствуясь тривиальными и бесполезными воспоминаниями – «цветными тряпками», затуманивающими сознание, лишающими способности думать о главном. К счастью, у нас есть обходные пути. Мы можем воспользоваться простыми объектами, занятиями и технологиями, снижающими когнитивную нагрузку и переключающими наше внимание с неважного на главное. Некоторые исследователи называют их «возможностями» (affordances); мы же – «победителями загрузки» (loadbusters).

Денис Бугров, старший вице-президент Сбербанка{30}, рассказал нам о вдохновляющем «победителе загрузки», который помог его сотрудникам сосредоточиться и масштабировать совершенство. Сбербанк – крупнейший коммерческий банк в России и Восточной Европе с 19 тыс. отделений, 100 млн клиентов и 240 тыс. сотрудников. Банк запустил программу по улучшению клиентских впечатлений, которые, как признался Бугров, исторически были «действительно плохими». Руководители выбрали 40 отделений в качестве «лабораторий» и научили их руководство и персонал техникам инноваций, эффективности и обслуживания клиентов. За каждым подразделением был закреплен специальный тренер, а его сотрудников поощряли экспериментировать с подходами, не описанными в книге правил компании. Каждая «лаборатория» была связана с 10–15 «тестовыми отделениями», поэтому, когда появлялась многообещающая идея, ее можно было тут же протестировать, разработать методы масштабного внедрения и получить массу советов по ее улучшению. Если тест оказывался успешным, идея распространялась в других подразделениях.

Первым большим успехом стала «система светофора», изобретенная лабораторией из Норильска – северного шахтерского города на границе полярного круга. В ответ на призыв руководства банка к сокращению времени ожидания и улучшению продаж и сервиса отделение начало экспериментировать с изменением стандартных процедур в зависимости от числа клиентов в очереди. Они начали с бумажных наклеек, а потом придумали специальные программы, зажигавшие зеленый, желтый или красный свет на компьютерных экранах операторов. Менеджеры включали зеленый свет, когда очереди были небольшими. Операторы получали возможность тщательно объяснять особенность банковской операции, давать развернутые ответы и предлагать новые услуги. Желтый свет означал, что очередь растет. Операторы торопили клиентов и меньше занимались перекрестными продажами. Красный свет значил, что наступил час пик. Бугров так описывал происходящее в эти моменты: «Время обслуживания клиента значительно сокращается. Все клиенты с запросами, занимающими много времени, передаются отдельному оператору. Другим запрещается заниматься перекрестными продажами или давать длинные ответы на вопросы. Клиентам вручается брошюра или рекомендуется обратиться на сайт и в колл-центр компании».

Эта простая инновация снизила нагрузку на всех сотрудников и остроту конфликтов между операторами и менеджерами: уменьшилось число противоречивых сообщений о том, как относиться к клиентам. В частности, процедуры при «красном свете» снизили уровень давления на операторов, уменьшили расходы на оплату труда, а клиентам было приятно, что их обслуживают быстрее. Примерно через неделю после создания норильское изобретение уже тестировалось и совершенствовалось в 15 отделениях. Затем потребовалось всего два месяца, чтобы оно было «распространено каскадом» на несколько тысяч других отделений. Этот «победитель загрузки» снизил время ожидания на 35 % в часы пик, при том что расходы на его внедрение были незначительными и практически незаметными. Сигналы светофора стали одной из множества инноваций, созданных, протестированных и масштабированных в «лабораторных» и «тестировочных» отделениях. Бугров рассказал, что перемены позволили Сбербанку сэкономить почти 1 млрд долларов в год и, согласно внутренним опросам, привели к резкому росту удовлетворенности клиентов и сотрудников.

Светофорная система функционирует, подобно многим другим «победителям загрузки»: они переключают внимание на главное в ситуациях, когда нам нужно много думать, приоритеты вступают в противоречие и нам легко упустить или потерять важную информацию. Психолог Карл Вейк демонстрирует, что «победители загрузки» особенно важны во время напряженных «передач с рук на руки», то есть в моменты, когда задача передается от одного человека или группы к другой. Вейк изучал такие передачи между пожарными расчетами в Лесной службе США. Зачастую в ситуации, когда один расчет, борющийся с огнем, сменяется новым, возникает информационная перегрузка, а приоритеты неясны. Руководители расчетов разработали специальный протокол для подобных случаев, помогающий быстро передать другой стороне суть происходящего. Он чем-то напоминает контрольные списки, которые используют пилоты во время взлета и посадки, а врачи и медсестры – во время операции. Он позволяет значительно сократить количество ошибок. Во время лесных пожаров уходящий руководитель отвечает за то, чтобы донести до внимания приходящего пять важных аспектов:

1. Думаю, что мы встретились с тем-то и тем-то.

2. Вот что нам стоит делать.

3. И вот почему.

4. Вот на что нам стоит обратить особое внимание.

5. Теперь поговорите со мной (например, скажите мне, если вы не понимаете, не можете этого сделать или видите то, чего не вижу я).

Последний шаг налагает на обоих руководителей ответственность за то, что сообщения получены (а не только отправлены). Все возможные противоречия разрешены. Расчеты никогда не передают друг другу контроль над пожаром в разгар дня. Этот урок был получен на печальном опыте. Во время пожара в Пэйсоне в 1990 г. шесть пожарных сгорели заживо, не успев приступить к работе: в час дня в жаркий и ветреный день огонь распространялся особенно быстро. Теперь передача смены происходит по ночам, когда слабый ветер, высокая влажность и холодная температура стабилизируют огонь и делают его более предсказуемым и когда увидеть огонь легче. Это позволяет новой смене лучше понять обстановку. У нее меньше шансов оказаться посреди опасного и активно распространяющегося огня, проще разобраться в сути проблемы.

4. Разделять и захватывать

Мы уже увидели, как разделение на небольшие группы привело к улучшению координации и ответственности, укреплению личных связей для морских пехотинцев США, компаний Pulse News и Salesforce.com. Мелисса Валентайн и Эми Эдмондсон из Гарварда внимательно изучили проект изменений в крупной больнице, показывающий, как и почему разбиение организаций дает поразительные преимущества{31}.

Перед началом изменений в Городской службе неотложной помощи в каждый момент на посту находилось 25 сотрудников сферы здравоохранения. Эти медсестры, интерны и штатные терапевты представляли собой большую и часто нескоординированную толпу. Классические симптомы слишком большой группы – моментально возникавшие координационные проблемы и слабые социальные связи – усиливались из-за того, что врачи и медсестры работали посменно (от 4 до 12 часов) и следовали гибкому графику. Некоторые постоянно находились в пути, а не на работе. За каждым из примерно 300 пациентов, которые обслуживались каждый день, закреплялись одна или две медсестры, интерн и штатный врач. Везде царили неразбериха и неэффективность. Врачи забывали, какие медсестры работали с какими пациентами: никто не информировал их (или пациента) о том, что медсестра, начавшая работать с ними, ушла и заменена другой. Еще сильнее хаос проявлялся в работе медсестер: она была непрестижной, медсестры обладали значительно меньшим авторитетом, чем врачи. Они чувствовали себя некомфортно, прерывая врачей, даже когда у них были срочные вопросы по поводу ухода за пациентами или необходимость передать важную информацию.

Затем, следуя практике, которая начала распространяться в американских больницах в последнее десятилетие, руководители разделили Городскую службу неотложной помощи на четыре «блока». Каждому из них было выделено место. Каждый был оснащен собственными компьютерами, складами, кроватями для пациентов и «смотровыми», где команды врачей работали с поступавшими больными. Каждый пациент был закреплен за определенным блоком на весь период своего пребывания в больнице. К каждому блоку были приписаны три медсестры, один-два интерна и врач. Приходя на работу, врачи или медсестры не знали, с кем им предстоит работать: блоки распределялись в начале смены. Блоки были стабильными структурами, существовавшими в течение длительного времени, однако, как объясняют Валентайн и Эдмондсон, «в течение небольшого срока, например пяти часов, состав людей в блоке мог полностью смениться (хотя и не сразу)».

Это дало огромный позитивный эффект. Врачи и медсестры говорили, что у них появилось больше информации (причем более качественной) о каждом случае. Пациенты размещались недалеко друг от друга, что позволяло «коллегам по блоку» проще и быстрее наблюдать за ними и обслуживать их. Небольшие команды позволили снизить уровень неразберихи и дискомфорта. Теперь стало понятно, к кому обращаться за помощью или информацией. По словам одной медсестры, до появления блоков приходилось постоянно бегать по всему отделению, а затем набираться смелости, чтобы отвлечь врача от дел. После появления блоков «врачи оказались с нами в одних окопах». Теперь стало гораздо проще понимать, какие «товарищи по блоку» отвечают за конкретных пациентов и заслуживают похвалы или наказания в случаях, когда что-то идет не так. Врачи и медсестры сообщили Валентайн и Эдмондсон об общем повышении уровня ответственности. Одна медсестра объяснила ситуацию так:

Теперь мы чувствуем, что имеем право на внимание друг друга. Я вполне могу сказать: «В моем блоке кое-что не так. Где мой врач?» И врач передо мной подотчетен. А врачи могут говорить: «Где медсестры, с которыми я работаю сегодня?» До появления блоков сотрудники (даже работавшие с одним и тем же пациентом) редко общались друг с другом так. Врач мог использовать более отстраненный язык вроде «Какая сестра ухаживает за этим пациентом?» – игнорируя тот факт, что медсестра связана лично с ним, – а не «Где мои медсестры?».

Блоки позволили существенно повысить эффективность. Валентайн и Эдмондсон проанализировали данные по 160 тыс. пациентов, которых обслуживало отделение, за шесть месяцев до создания блоков и через год после этого. После внедрения системы блоков время пребывания пациента в отделении неотложной терапии резко снизилось почти на 40 %, с 8 (точнее, 8,34) до 5 часов (5,29) на пациента. Это означает не только более эффективное использование персонала, но и улучшение впечатлений для пациента: 5 часов в больнице кажутся куда меньшей проблемой, чем 8.

Отчасти это изменение было эффективным, поскольку снизило необходимость общения врачей и сестер в каждом блоке с представителями трех других. Однако, как написала нам Мелисса Валентайн, «работа в каждом блоке предполагала тесную координацию с остальными группами… поскольку большинство пациентов нуждалось в лабораторных тестах, рентгене или и в том и в другом. Поэтому сотрудники блоков постоянно были на связи с этими отделениями и получали информацию о том, стоит ли поторопиться, где возникает задержка и когда можно получить результаты». Когда же пациенты нуждались в койко-месте, сотрудники блока должны были обсуждать это с представителями стационара, чтобы найти кровать в переполненной больнице. Степень переполненности выросла из-за эффективности работы блоков: отделение неотложной помощи быстрее пропускало пациентов (в том числе тех, кто нуждался в стационаре), но эффективность работы остальных подразделений оставалась прежней.

Как и всегда, после того как в организации определяются роли, команды, уровни, подразделения, регионы и т. д., возникает проблема координации и интеграции работы. Как мы уже показали в главе 3, слабая интеграция групп и систем в JetBlue привела к фиаско в День св. Валентина в 2007 г., когда тысячи пассажиров были вынуждены часами сидеть в самолетах. Подход Бонни Сими к «нестандартным ситуациям», основанный на «мудрости толпы», позволил людям из разных отделов компании вместе подумать над тем, как могут сочетаться разные части системы, выявить слабые связи и элементы (с помощью розовых листков) и планировать совместные действия по всей компании.

Разделение труда всегда создает требования к интеграции, особенно когда множество команд и подразделений из разных регионов должны тесно сотрудничать. Даже при не столь тесной координации каждая команда зависит от людей, имеющих достаточно общих знаний о том, как сочетаются разные элементы системы, и частных о каждом элементе системы, позволяющем хорошо выполнять конкретные задачи. Именно поэтому Facebook уделяет так много сил проекту Bootcamp для своих инженеров и программистов. После работы над 10 или 12 проектами для разных команд инженер куда лучше понимает, как его работа в данный момент соответствует общей программе и какое место она занимает в общей стратегии бизнеса Facebook.

Подходы, принятые JetBlue и Facebook, позволили снизить накал другой неприятной проблемы: болезни «местной оптимизации», когда после обучения по какой-то специальности или работы в области вроде финансов или исследований люди начинают верить, что важен только их маленький уголок мира. Они не видят, что будет лучшим решением с точки зрения всей организации или проекта. Этот инстинкт может быть здоровым, когда возникающий в результате конкурентный дух подстегивает усилия и не разрушает сотрудничество и обмен информацией. Однако каждый лидер и компания в целом должны проявлять бдительность и не позволить сотрудникам воспринимать представителей других групп и подразделений как врагов, которых нужно победить (а не друзей, с которыми надо работать и побеждать вместе).

Компании используют множество противоядий. Одно из них – деньги: вы платите людям за общий успех, а не за личный или групповой результат. Так вы можете мотивировать людей и команды к сотрудничеству, координации и взаимопомощи в обучении и улучшении работы. Стимулы помогают объяснить, почему людям в стартапах вроде PulseNews часто удается так хорошо сотрудничать: каждый получает акции, поэтому все заинтересованы в общем успехе компании. Другой подход, как мы уже увидели на примере JetBlue, – поставить перед людьми задачи, заставляющие их сотрудничать с другими группами и подразделениями. Это помогает создавать ощущение одной команды. Другой вариант решения – назвать общего врага и призвать все силы для того, чтобы биться вместе. Как мы уже видели в главе 3, именно это сделал Стив Джобс, начав обзывать Майкла Делла неприятными словами сразу же после возвращения в Apple в 1990-х.

Управленческая техника «Чумовой пятницы» венчурного инвестора Бена Хоровица – пожалуй, самое странное и занимательное из известных нам «противоядий». Когда-то он возглавлял компанию, где шла настоящая война между службами поддержки клиентов и продаж против инженеров. Они не могли сотрудничать, подрывали работу и искренне не любили друг друга. Хоровиц был озадачен, поскольку в обеих командах были талантливые люди. Он не хотел никого увольнять, но успех компании зависел от сотрудничества. Однако затем он увидел фильм с участием Барбары Харрис и Джоди Фостер[21], где мать и дочь полностью разбиты взаимным непониманием и желают поменяться местами – так и происходит. Оказавшись в теле другого, оба персонажа начинают значительно лучше понимать его проблемы. В результате после обратного перемещения женщины становятся большими друзьями. Хоровиц решил применить эту технику: «На следующий день я проинформировал глав отдела продаж и службы клиентской поддержки, что они меняются местами. Я объяснил, что, как и Джоди Фостер с Барбарой Харрис, они будут оставаться в своем уме, однако получат новые тела, причем навсегда».

Поначалу оба менеджера были возмущены. Однако «Чумовая пятница» сработала как по волшебству: «После недели жизни в чужой шкуре оба руководителя быстро выявили причины конфликта. Затем они внедрили простой набор процессов, расчистивших поле боя и позволивших командам работать более гармонично». Начиная с этого дня между двумя отделами сформировалось великолепное сотрудничество.

5. Поддержание коллективного потенциала – повышайте когнитивную способность, а не добавляйте больше людей

Руководители иногда считают, что добавление «новой крови» запускает инновационный процесс и повышает результативность. Люди со стороны приносят свежие идеи, помогающие проблемным компаниям и проектам отказаться от устаревших и разрушительных стереотипов. Чужак Лу Герстнер перестроил в 1990-х компанию IBM. После того как General Motors стала банкротом в 2009 г., бывший CEO AT&T Эд Уитакер посвятил 18 месяцев работы расчистке корпоративных завалов. Он занимался вычитанием как безумный: избавился от брендов Saturn и Saab, а также резко снизил количество рутинных отчетов по вопросам исследования и развития с 94 до 4. Он атаковал печально известную культуру GM, выражавшуюся словами «Нет, мы не можем», и перенес основную ответственность вниз по иерархической лестнице. Газета Financial Times сообщала: «Когда подчиненные просят деньги на новую инициативу, он обычно задает встречный вопрос: можно ли найти эту сумму в их бюджете. Если да, то он рекомендует коллегам самостоятельно принять решение о том, стоит ли ее тратить».

Однако известно немало историй о том, как аутсайдеры приходили в компанию с радужными идеями, но это не заканчивалось ничем хорошим. Компании и команды, вынужденные справляться с постоянным притоком незнакомцев, подвержены тем же проблемам с координацией, слабыми социальными связями, конфликтами и другими проявлениями несовершенства, которые мы наблюдали в крупных организациях. Да, мы уже видели на примере Городской службы неотложной помощи, что можно повысить результативность даже тогда, когда часть группы находится в постоянном движении. Но лучше избегать нестабильности при любой возможности. Имеет смысл всегда держаться толковых сотрудников и стабильных команд, а также объединять в группы людей, ранее работавших вместе. Такой подход работает и когда вы выбираете лидера, и когда масштабируете новую команду или компанию, и когда управляете существующей проектной командой. Стабильные команды лучше приспособлены к тому, чтобы полагаться друг на друга и учитывать слабости отдельных участников. Им удается куда более эффективно и надежно объединять свои идеи и действия.

Как мы уже упоминали, Ричард Хэкман посвятил изучению эффективности команд почти пятьдесят лет. Он отвергал миф о том, что «постоянное перемешивание – благо»: «чем дольше участники остаются вместе в составе группы, тем лучше они работают. Может, звучит и неразумно, но исследования подтверждают это». Это справедливо для струнных квартетов, экипажей самолетов, баскетбольных команд, групп разработки продуктов, архитектурных мастерских и хирургических смен. Если вы хотите повысить шансы на то, что операция на сердце пройдет успешно, выберите хирурга, который делает много операций в вашей больнице и постоянно работает с конкретными другими хирургами и анестезиологами. К счастью, как указывает Хэкман, необходимость в стабильных командах отлично понимают люди, занимающиеся организацией работы некоторых из самых потенциально мощных и разрушительных команд на планете. Стратегическое командование ВВС США (U. S. Strategic Air Command, SAC) требует, чтобы самолеты, перевозящие ядерные бомбы, управлялись и координировались постоянными и «жестко закрепленными» командами военнослужащих. Участники постоянно тренируются, работают и летают вместе, что позволяет им показывать хорошие результаты по целому ряду показателей, включая результативность бомбометания во время тренировок.

Если вы формируете новую команду или улучшаете работу старой, попытайтесь включить в нее двух-трех человек, которые успешно сотрудничали в прошлом. Наш коллега по Стэнфорду Кэтлин Айзенхардт семь лет изучала работу 98 стартапов в области полупроводников: в состав руководства самых успешных входили два или три участника, которые работали вместе раньше. Тот же результат был отмечен, когда Борис Гройсберг и его коллеги из Гарварда изучили судьбу бывших руководителей General Electric, нанятых на должность CEO в 20 других компаниях. В среднем через три года после того, как эти выпускники GE приступали к работе, их компании начинали трудиться на 20 % хуже конкурентов (которых возглавляли в основном выходцы изнутри). Но все менялось, когда новые CEO вводили в команды руководителей своих бывших коллег. В компаниях, где CEO нанимали на работу двух и более выходцев из GE, результаты оказывались примерно на 16 % выше средних по отрасли.

Устойчивые отношения лежат в основе многих успешных проектов. Основатели Microsoft Билл Гейтс и Пол Аллен были близкими друзьями в старших классах, как и Стив Джобс и Стив Возняк из Apple. Два основателя PulseNews, Анкит Гупта и Акшай Котари, решили, что хотят открыть компанию, поскольку им очень нравилось заниматься совместными проектами во время обучения в Стэнфорде. Уоррен Баффет и вице-президент Berkshire Hathaway Чарли Мангер проработали вместе почти 50 лет. По словам Баффета, «если сложить меня и Чарли, то результат будет намного больше двух». Стабильность была важна и для национальной женской футбольной команды США, выигравшей в 1991–2004 гг. целый ряд чемпионатов – в том числе два из четырех Кубков мира и два из трех олимпийских турниров. В команде были талантливые игроки: Миа Хамм, Бранди Честейн, Кристин Лилли, Джули Фауди и Джой Фосетт. Однако все понимают, что движущей силой их успеха стали коммуникация, знание сильных и слабых сторон друг друга, уважение и способность играть в одной команде, возникшие за годы совместной работы.

Пару слов о талантливых женщинах. Если вы хотите, чтобы ваша команда была еще более толковой, они вам необходимы. Анита Вули и ее коллеги из Университета Карнеги – Меллон изучили 669 людей в группах по 2–5 участников. Группы с более высокой долей женщин обладали более весомым коллективным интеллектом, лучше работали над сложными задачами вроде визуальных головоломок, проведения переговоров, мозговых штурмов, игр и творческих заданий со сложными правилами. Исследовательская команда Вули хотела изучить работу коллективного, а не гендерного интеллекта. Однако она постоянно замечала, что группы с большей долей женщин показывали более высокие результаты в тестах коллективного интеллекта. Они обычно характеризовались более высокой степенью социальной чувствительности, вследствие чего их участники объединяли свои таланты более эффективно. Женщины лучше улавливали эмоции других. Они внимательнее слушали, позволяли другим говорить, и в их группах не было доминирующих участников. В результате им лучше давались сложные задачи. Исследователи также обнаружили, что присутствие в группе толковых людей еще не делает толковой всю группу, поскольку средний и максимальный уровень интеллекта участников не связан с результативностью. Команды становятся более толковыми и благодаря социально чувствительным мужчинам. Но если вы не можете проверить наличие этого навыка перед формированием группы или добавлением новых участников, помните, что тут мужчины становятся слабым полом.

Вы можете также многократно увеличить коллективный мозговой потенциал, используя людей, которые обычно воспринимаются как посторонние или пассивные получатели. Программа 100000 Lives Campaign, созданная в Институте улучшения здоровья, использовала именно этот эффект. Если пациент находится на искусственной вентиляции легких, то риск подхватить пневмонию снижается, когда его голова поднята хотя бы на 45° относительно тела. Во многих больницах персонал рисовал отметку или наклеивал линию на уровне 45° за вентилятором. После этого представители персонала говорили всем – членам семей, уборщикам, другим пациентам, – что если голова окажется ниже линии, то нужно попросить кого-то поднять кровать или сделать это самостоятельно. Обязанность заметить и предотвратить эту опасную ошибку теперь не ограничивалась врачами и медсестрами; люди, которые раньше воспринимались как пассивные и даже невидимые посторонние, были привлечены к тому, чтобы поступать правильно и стимулировать к этому других.

Люди также могут сделать больше, когда они не перегружены работой и беспокойством. При достаточном объеме сна им легче справляться со сложными задачами, они более чувствительны в отношениях, принимают более грамотные решения и реже злятся. Разумеется, иногда неотложные дела и дедлайны не дают выспаться. Однако масштабирование – марафон, а не спринт. Его организаторы будут куда толковее, если им удастся высыпаться и периодически дремать на работе. Британский премьер-министр Уинстон Черчилль высоко оценивал даже короткий сон: «Природа не предполагала, что человек будет работать с восьми утра до полуночи без освежения, вызванного тем блаженным забвением, которого, даже если оно продолжается всего 20 минут, достаточно для обновления жизненных сил». Заявление Черчилля подкрепляется целым рядом исследований: сон продолжительностью 15–60 минут повышает бдительность, уровень выявления ошибок и настроение. Например, исследователь Марк Роузкайнд так резюмировал итоги проведенного им для НАСА исследования: «Пока два пилота управляли самолетом, у третьего появлялось 40 минут для сна. Мы обнаружили, что они спали [в среднем] по 26 минут, что повысило их результативность на 34 %, а внимательность – на 54 %».

Если вы не представляете себе, как побудить сотрудников спать на работе, то хотя бы давайте им побольше перерывов. Привычная усталость, которую мы все ощущаем в течение рабочего дня, отупляет. Психолог Шаи Данцигер и его коллеги изучили 1112 решений о досрочном освобождении, принятых восемью израильскими судьями. Узники, появлявшиеся перед судьями с утра, имели примерно 65 % шансов получить досрочное освобождение. Ко времени наступления первого перерыва доля освобождавшихся падала почти до нуля, хотя не менялись ни серьезность их преступлений, ни величина уже отбытого срока. Эта закономерность проявлялась в течение всего дня. Сразу же после 30-минутного утреннего перерыва судьи опять оправдывали около 65 % заключенных; по мере приближения обеда эта доля опять падала. Когда судьи возвращались с обеда, возвращался и 65 %-ный показатель. Он снижался по мере приближения к вечеру, к концу дня падая практически до нуля. Эти выводы согласуются с другими исследованиями, показывающими, что повторяющиеся суждения или решения истощают способность людей руководить происходящим и их умственные ресурсы. Люди склоняются к упрощению, признают существующее положение вещей, меньше задумываются об имеющихся альтернативах, и им хуже удаются задачи, требующие больших умственных ресурсов. Одна из причин, почему уставшие судьи склонялись к неблагоприятным решениям, состояла в том, что отказ требовал меньших умственных усилий. Средняя длина отказа составляла 48 слов, а решения об освобождении – 90 слов.

Что в итоге? Если вы хотите принимать грамотные решения ближе к концу дня, внимательно следите за признаками усталости. Даже незначительная усталость мешает результативности. Устраивайте перерывы – как для себя, так и для других. Достаточно нескольких минут на то, чтобы перекусить или размять ноги. Кажется, что это просто. Однако многие активные лидеры и занятые команды часто об этом забывают.

Отступайте неохотно

Масштабирование требует балансирования. Его цель – движение вперед в ту идеальную точку сложности между «слишком много» и «слишком мало» при расширении вашего присутствия (при этом вы не налагаете на людей невыносимую нагрузку).

Человеку не свойственно стремление к сложности. Все трудные задачи он стремится откладывать на потом. Эта проблема, которую часто называют «пренебрежением к координации» или «ошибкой масштабирования», означает, что лица, принимающие решения, недооценивают объем времени, ресурсов и количество сотрудников, которые нужны для гармонизации действий по мере расширения группы или компании. Усилия Ларри Пейджа по исключению из системы менеджеров среднего звена имели классическую основу: он хотел, чтобы Google была такой же, как в старые добрые времена, когда не имелось нужды в большом количестве руководителей и процедур. Пейдж быстро понял, что при росте Google здоровая иерархия (в том числе менеджеры среднего звена) – оптимальный вариант для победы над бюрократией. Лидеры растущих компаний часто сопротивляются внедрению новых процессов и технологий, поскольку боятся болезни «Большой тупой компании». После невероятно активного роста в 1990-х Nike, гигантский производитель спортивного снаряжения, столкнулся в 2001 г. с нехваткой некоторых продуктов, избытком других, а также опозданиями с отгрузками. Основатель Филип Найт признался: отчасти причина была в том, что компания затянула внедрение сложной системы цепочки поставок, а начав этот процесс, поняла, что он требует больше сил, чем предполагалось изначально. По мере роста компаний плоская иерархия и легкие системы, обеспечивавшие успех в первые дни, могут застопорить всю работу.

Иногда масштабирование тормозится противоположной проблемой: люди настолько погружаются в процессы, структуры и ухаживания, что основная работа отходит на второй план. Мы уже видели, как страдали от чрезмерной бюрократии британский флот в XX в. и университеты XXI в. Риск слишком быстрого добавления чрезмерного количества руководителей и бюрократических ловушек часто возникает в организациях с серьезными ресурсами – особенно когда их лидеры хотят расширить присутствие, причем быстро. Линдси Траут из Egon Zehnder рассказала нам, что идея заблаговременно сформированной управленческой команды часто кажется руководителям неотразимой, особенно в хорошо финансируемом стартапе{32}. Траут помогает основателям компаний создавать собственные команды. Она предостерегает клиентов от того, чтобы слишком быстро увеличивать число руководителей: это создает проблемы и отвлекает внимание от организации бизнеса и продаж. По словам Траут, ситуация становится еще хуже, если приходящие в компанию с самого начала руководители, которые полагаются на свой прежний опыт работы в крупных компаниях, начинают налаживать сложные системы управления цепочками поставок, персоналом и другими видами работ задолго до того, как в них появляется потребность.

Мы же сторонники так называемой Теории бюрократии Златовласки. По аналогии с сюжетом этой детской сказки масштабирование требует добавления ограниченных объемов структуры, иерархии и процесса, причем в правильное время. Основная задача в том, чтобы понять, когда нужно добавлять сложности, а когда стоит подождать. Бен Хоровиц (о котором мы уже говорили выше) дает совет, почерпнутый из области американского футбола.

Работа нападающего в том, чтобы защищать квотербэка от несущихся на него защитников другой команды. Если нападающий пытается выполнить свою работу, стоя на условленном месте, то защитник просто перебежит мимо него и сокрушит квотербэка. Поэтому нападающих учат понемногу проигрывать битву, или неохотно уступать. Их учат отступать и позволять защитникам другой команды перемещаться вперед, но медленно и постепенно.

При масштабировании вам придется точно так же медленно и неохотно уступать. Специализация, организационная структура и процессы усложняют работу, а при их внедрении вам иногда кажется, что вы делаете шаг в сторону от общеизвестных знаний и качества коммуникации. Но на самом деле это напоминает работу нападающего, делающего шаг назад. Вы потеряете позицию, но не позволите своей компании скатиться в хаос.

Например, Хоровиц поясняет, что программисты в компании могут казаться мастерами на все руки, когда в ней работает 5–10 человек, поскольку все знают обо всем и необходимость в дополнительной коммуникации минимальна; нет никаких сложных процедур передачи дел, поскольку просто нет сменщика. При росте компании до 30 или 40 человек программистам все сложнее понимать суть требований, особенности команд, ролей и личностей. И когда «сверхкривая» обучения уже не позволяет им разбираться в своей работе, даже лучшие сотрудники начинают спорить и допускать ошибки, необходимо переходить к специализации. Однако она напоминает мощное лекарство с серьезными побочными эффектами: его нужно применять в небольших дозах и осторожно. Она требует дополнительного контроля в случае передачи дел, а также создает конфликты между группами, которые склонны сосредоточиваться на том, что хорошо для них, а не для всех. Специализация создает дистанцию между лидерами и рядовыми сотрудниками. Хоровиц подчеркивает: эффективное «отступление» также означает, что прежде всего нужно внедрять процессы, позволяющие избежать хаоса для большинства. Он предполагает, что интервью может быть хорошей стартовой точкой, поскольку обычно происходит за пределами организационных границ (группы, занимающейся наймом, или отдела персонала – или другого места, в котором работает наниматель, и группы поддержки), вовлекает людей извне (кандидата) и крайне важно для успеха.

Искусство отступления требует времени и бдительности. Следует дождаться момента, пока не появятся явные, но не катастрофические проблемы: несколько неудачных случаев передачи дел, незначительные ошибки, допущенные хорошими людьми, или неожиданный конфликт. Аналогичный совет мы получили от Криса Фрая и Стива Грина – руководителей, которые помогли в масштабировании Saleforce.com (а теперь трудятся над проектом Twitter по организации инженерной работы). Грин сказал: «Нам нравится, когда на работе жарковато и мы ощущаем беспокойство». Однако не стоит допускать пожара и взрыва. Фрай сообщил нашему классу по масштабированию, что нужно сокращать структуры и процессы и добавлять другие необходимые элементы. Это помогает людям разобраться в себе и стимулирует принять на себя личную ответственность – что часто приводит к «естественным» решениям, возникающим снизу и позволяющим не отступать. Фрай сказал, что, когда процессов и правил слишком много, люди чувствуют себя разочарованными и запутавшимися, «как будто они идут по колено в грязи». Фрай и Грин верят, что «легкая жара» стимулирует работу, поскольку с ростом и расширением в компании развивается «операционная система», достаточно сложная, но не сложнее необходимого.

Фрай и Грин также подчеркивали: «жарковато» – не значит, что сотрудники должны работать на пределе когнитивных и эмоциональных сил. Попытки управлять компанией на максимальном уровне мощности в течение длительного времени гарантированно приведут к неудаче. Фрай и Грин верят в это, невзирая на мнение множества экспертов, которые очарованы идеей «100 %-ного использования ресурсов», не оставляющей никаких резервов. Люди перегружены и высказывают сомнительные суждения. И тогда даже мелкий неприятный сюрприз или неудача приведут к катастрофе. Фрай описал эту проблему так. Люди никогда не загружают компьютер на 100 % каждый день, поскольку знают, что тогда он сломается. Так почему компании (любого размера) не применяют ту же логику в отношении своих сотрудников и команд?

Глава 5. Люди, приводящие масштабирование в движение

Создание компаний, в которых «это место принадлежит мне, а я ему»

Наш коллега по Стэнфорду Перри Клебанн и его жена Энни пережили серьезную неприятность 30 июня 2012 г., отправив свою десятилетнюю дочь Фиби рейсом компании United Airlines из Сан-Франциско в летний лагерь в Гранд-Рэпидз с пересадкой в Чикаго. Они заплатили United дополнительные 99 долларов, чтобы те присмотрели за Фиби: она путешествовала как «несовершеннолетний без сопровождения». В Чикаго не оказалось никого, кто помог бы Фиби с трансфером. United отдала эту услугу на аутсорсинг, и сотрудники подрядчика просто «забыли» показаться на месте. Самолет, на котором летела Фиби, вовремя добрался до Чикаго, но она пропустила транзитный рейс. И это при том, что она неоднократно просила сотрудников United помочь ей. Те же в ответ предлагали ей подождать. Они не менее трех раз отказали ей в просьбе воспользоваться телефоном, чтобы позвонить родителям или предупредить о случившемся сотрудников лагеря.

Фиби не добралась до Гранд-Рэпидз, и сотрудники лагеря принялись названивать Перри и Энни, а те обратились в United Airlines. Перри и Энни оборвали телефоны компании, умоляя сотрудников помочь в поисках их дочери. Но все отказались. Одна из сотрудниц компании в Чикаго даже сказала Перри, что у нее заканчивается смена и просто нет времени. Перри спросил, есть ли у нее дети. Та ответила утвердительно. Тогда он спросил: «Что бы делали вы, если бы потеряли ребенка и не могли найти его в течение 45 минут?» Этот вопрос спровоцировал ее к действию, и она нашла Фиби уже через 15 минут. В роли сотрудника United она не могла помочь; она начала действовать только после того, как ей напомнили о роли матери.

Опубликовав эту историю в своем блоге 13 августа 2012 г., Саттон спровоцировал бурю интереса со стороны СМИ и возмущения действиями United. На связь с Клебаннами выходили журналисты из разных шоу вроде Good Morning America, Today Show, CBS This Morning и Fox News, а также десятков радио– и телестанций; они получили больше сотни запросов от газет и журналов. Их история была опубликована примерно в 200 новостных источниках. Клебанны согласились на одно интервью с Дианой Двайер с канала NBC и отказались от остальных. Напряжение спало примерно через неделю, однако проблемы у United продолжались. Министерство транспорта США поставило их на последнее место по уровню сервиса в списке 15 крупнейших американских авиакомпаний (на них только в июле 2012 г. было подано больше жалоб, чем на остальные 14 авиакомпаний, вместе взятых). Появились новости о смерти золотого ретривера по кличке Беа – опять же находившегося под контролем United. Владелица собаки, модель Мэгги Райзер, пожаловалась на равнодушие и бесчувствие сотрудников компании. Когда Райзер после полета спросила, где ее две собаки, равнодушный сотрудник, не переставая писать сообщения на своем телефоне, ответил ей: «Одна из них умерла».

Многие из 93 комментариев в блоге Саттона и сотен полученных им электронных писем наполнены возмущенными рассказами о плохом сервисе United. Но самые удручающие вести поступали от людей, работавших в то время на компанию, или бывших сотрудников. Особенно Саттона поразил комментарий в блоге от человека, не назвавшего своего имени, но заявившего, что он действующий пилот.

Я, капитан, должен был постоянно бегать по самолету, чтобы убедиться, что система кондиционирования в полете установлена в правильное положение, а воздух достаточно прохладный. Я помогал механику подкручивать гайки и держал фонарик. Я лично писал записки самым знаменитым пассажирам и благодарил за полет с нами. Я создавал сотни отчетов обо всем, начиная с плохого кофе и заканчивая более эффективными техниками организации движения на рулежных дорожках. Мне говорили, что все это моя работа, и я должен был ей заниматься. Моя любовь к авиации рассыпалась в прах. Я проработал 15 лет в условиях лжи, предательства, игнорирования просьб, ложных обвинений, наблюдая за тем, как «профессиональное руководство» допускает одни и те же ошибки и не может ничему научиться. Я сдался.

Могу сказать: это было совсем не простое решение. Я скаут, предприниматель и бывший офицер ВВС с 22 годами службы.

Реакция Саттона на происходящее была очень болезненной. Слова пилота, история Клебаннов и владелицы умершей собаки, а также свидетельство Министерства транспорта показывают: когда никто ни за что не отвечает, даже самые талантливые люди, имеющие добрые намерения, погружаются в молчание, залегают на дно, уклоняются от ответственности, холодно относятся к клиентам и коллегам и даже не пытаются действовать правильно, поскольку система их попросту забивает.

Но это не обязательно должно быть именно так, даже с учетом финансового давления на крупные авиакомпании. Помните Бонни Сими, возглавлявшую проект IROP Integrity в JetBlue, благодаря которому была создана грамотная система для работы в условиях нестандартных ситуаций во время нелетной погоды? Сими считает, что распространение ответственности – значительная часть ее работы в JetBlue.

Каждый раз, когда Сими пилотирует рейс (она до сих пор летает за штурвалом по нескольку дней в месяц) или занимается своей работой как руководитель JetBlue (сейчас она занимает пост вице-президента по талантам), ее цель – помочь сотрудникам (и себе) почувствовать, что «мы – граждане, а не простые потребители, и мы заботимся о компании как о своей собственной». Проект IROP был идеальным примером такого образа мышления: все, начиная от девушек за стойками в аэропорту и контролеров полетов и заканчивая пилотами и бортпроводниками, вместе занимались решением проблемы. Это позволило улучшить сервис для клиентов, сэкономить деньги и заставить их гордиться своей работой и своей авиакомпанией.

Урок из проекта IROP и других описанных в этой книге историй и исследований состоит в том, что способность к эффективному масштабированию зависит как от привлечения нужных людей (с правильным образованием и навыками), так и от наличия в компании сотрудников, которые обязуются действовать в интересах организации («ответственность») и готовы оказывать друг на друга нужное влияние. Создать эти два условия должны любая компания, некоммерческая или правительственная организация, фонд или команда, стремящиеся распространять более качественные методы, открывать новые офисы или создавать идеальные продукты.

Мы говорили о вопросе масштабирования ответственности с Полом Перселлом, CEO Baird – успешным и быстро расширяющимся финансовым консультантом из Милуоки, включаемым журналом Fortune в список ста «Лучших компаний-работодателей» с 2004 г. Перселл подчеркивал, что недостаточно нанимать самых талантливых людей{33}. Когда сотрудники ставят свои потребности выше потребностей клиентов, коллег и компании – из-за особенностей личности, плохих ролевых моделей или дурных стимулов, – страдает совершенство. Эти люди не чувствуют себя обязанными быть наставниками для новичков или помогать коллегам делать отличную работу. На эту проблему обратила внимание Лесли Диксон, директор Baird по персоналу. Когда мы спросили, какие правила поведения считаются в компании «священными», она ответила: «Мы верим, что работа – командный вид спорта{34}. Мы не выпячиваем индивидуальность». Когда же мы спросили по поводу «табу», она ответила: «Табу в нашей компании – действия в одиночку. Алчность. Для нас это вредительство».

Самих по себе таланта или ответственности недостаточно: без здоровой дозы и того и другого совершенство не выживет – как мы видели на примере талантливого, но деморализованного пилота United. Споры о том, что важнее – сотрудники с правильными навыками и опытом или с высокой степенью ответственности перед коллегами и компании в целом, – бессмысленны. Это все равно что спрашивать, что важнее для жизни: сердце или мозг. Для нормальной жизни оба должны быть здоровы. А для достижения такого состояния есть множество путей.

Таланты – звезды на каждом месте в матрице

CEO Netflix Рид Хастингс стремится к достижению высокой «плотности талантов» в своей компании. Он верит, что Netflix остается ведущим поставщиком фильмов и телевизионных шоу благодаря готовности предоставить на каждую позицию очень опытных людей, готовых взять личную ответственность за отличную работу, которая помогает компании, а не только им самим. Netflix четко дает понять сотрудникам с самого первого дня, что «адекватная работа» и ничего более приведет только к «щедрой компенсации при увольнении». Приверженность Netflix найму людей, которые способны день за днем демонстрировать «звездные» результаты – и готовность быстро увольнять тех, кто не соответствует стандартам, – обеспечили быстрое, толковое и надежное масштабирование. Компания выросла из небольшой команды основателей в 1997 г. до примерно 2500 сотрудников в 2013 г.

Хастингс считает Netflix подобием профессиональной спортивной команды. Он хочет видеть звезд на каждой позиции и тратит деньги на то, чтобы привлечь и удержать их. Netflix платит больше среднерыночной ставки (даже с учетом высоких зарплат в Кремниевой долине) и постоянно адаптирует систему компенсации, чтобы оставаться на вершине. Ежегодная оценка воспринимается как аналог решений о повторном найме. Менеджеры спрашивают: на какие условия мог бы рассчитывать этот человек в другом месте? Действительно ли он так хорош, что его сложно или даже невозможно заменить? Сколько нам придется заплатить при его замене другим? Сколько мы заплатим, чтобы удержать его? И пока в Кремниевой долине идет война за таланты, сотрудники Netflix получают высокую прибавку, и им не нужно рассматривать входящие предложения или самим искать вакансии. Один из руководителей Netflix объяснил нам, как это работает. Он пообещал новому инженеру с Восточного побережья зарплату 150 тыс. долларов в год, а тот принял предложение. Однако еще до того, как инженер прибыл в Калифорнию, изучение рынка показало, что эта сумма ниже рыночного уровня, поэтому Netflix подняла его зарплату до 250 тыс. долларов.

Компания не выносит микроменеджмента. Философия Хастингса состоит в том, что плотность талантов – звезд, которые одновременно являются и командными игроками, – предполагает, что компании нужно гораздо меньше правил и руководителей, чем там, где не стремятся нанимать лучших из лучших. И эта приверженность сохраняется даже при росте компании. Вся политика в области расходов, развлечений, командировок и подарков формулируется так: «Действуйте в интересах Netflix». Такой минималистический подход к менеджменту подпитывает совершенство. Сотрудники с впечатляющими навыками и мотивацией привлекаются зарплатой. И они остаются – и работают как лошади – благодаря высокой степени автономии, гордости за свою работу и отсутствию трений. Недостаток такой системы для сотрудников в том, что их работа редко проходит формальную оценку, а в случае ошибок нет никакой процедуры реабилитации: человека просто отправляют собирать вещи. Тот же руководитель Netflix, который сразу увеличил зарплату нового сотрудника на 100 тыс. долларов, описывал, как этот дарвиновский подход сработал в его группе. В предыдущие 24 месяца 25 из 75 представителей его команды было указано на дверь. Это редко происходило из-за слабых технических навыков. Значительно чаще людей увольняли за «отсутствие личностных характеристик»{35}, например «недостаточной проактивности, готовности принимать приказы, но не делиться своими идеями, или отсутствие любопытства и заинтересованности в том, чтобы подвергнуть сомнению существующее положение дел». Основная цель этого руководителя состояла в управлении 75 сотрудниками, каждый из которых чувствовал себя обязанным подталкивать себя и коллег к высочайшим результатам.

Исключенные из школы и Tamago-Ya

Система Netflix не будет работать в большинстве других компаний. Мало у кого есть деньги на привлечение лучших из лучших. Большинство лидеров не желают (или не могут) быстро избавляться от неидеальных сотрудников, не пытаясь помочь им прежде всего исправить свои слабости и развить навыки. Многие, а то и большинство организаций, проводящих эффективное масштабирование, достигают результатов иначе. Они не приглашают готовых суперзвезд, скорее выбирают многообещающих – а затем обучают и мотивируют их к отличной работе.

Например, Tamago-Ya («Яичный дом») использует иной подход к найму и развитию людей, чем Netflix. Эта японская компания занимается изготовлением обедов из натуральных продуктов и их продажей токийским офисным сотрудникам примерно за 4 доллара. Tamago-Ya собирает комплекты для обедов в помещении недалеко от аэропорта Ханеда, в 60–90 минутах езды от клиентов в деловом районе Синдзюку в центральном Токио. Типичный заказ – 20–40 обедов на клиента каждый рабочий день. В каждой коробке есть шесть или более предметов, и у потребителей довольно широкий выбор. Обед готовится с утра и доставляется клиентам свежим и теплым. В нем могут присутствовать обжаренная говядина с устричным соусом, отварной шпинат с кунжутом, капустный салат и рис на пару. Компания принимает заказы ежедневно с 9:00 до 10:30 утра. Обеды доставляются в тот же день к полудню – поэтому нет времени на исправление ошибок в формировании или доставке. Ежедневно Tamago-Ya доставляет 60–75 тыс. обедов, опоздания происходят крайне редко, а количество испортившихся обедов составляет не более 50 (процент брака равен примерно 0,006).

Джин Уонг из Стэнфорда, эксперт в области управления цепями поставок, поинтересовался у основателя компании Исацугу Сугахары, есть ли у них сложная компьютерная система для прогнозирования спроса и составления графиков. Сугахара объяснил, что Tamago-Ya сознательно ограничивает использование технологий. При изучении рынка компания полагается на мнение водителей грузовиков – в основном не закончивших школу и часто подвергавшихся арестам в юности. Они постоянно беседуют с клиентами на своей территории. Иногда они отказывают, когда доставка обеда вовремя невозможна или требует сложного разворота на загруженной трассе. Каждый водитель имеет собственный маршрут, а его вознаграждение зависит от количества купленных обедов и процента брака. Водители зарабатывают до 80 тыс. долларов в год.

Обеды доставляются в многоразовых контейнерах, которые водители собирают с клиентов примерно в два дня. Это дает им возможность понять, что понравилось клиентам в тот день, а что нет, а также примерно представить себе, что могли бы заказать клиенты на следующий. Каждый вечер водители общаются с зональным менеджером, контролирующим работу его команды. Прогнозы на основе этих разговоров отправляются в центральный офис для планирования производства на следующий день. Поставщики привозят сырье (шпинат, рыбу и яйца) в Ханеде к 5 утра. Объем заказа основан на данных, полученных от водителей накануне, и накопленных знаниях о том, что и в каких количествах заказывают клиенты в разное время года, дни недели и даже при разной погоде. Например, они заказывают больше обедов, когда на улице дождь. Tamago-Ya полагается на эти расчеты, начиная готовить и загружать грузовики еще до начала поступления заказов в 9 утра. Вскоре машины уже направляются в сторону Токио. Первые грузовики приезжают в город до 10:30 утра, а дополнительные запасы отправляются на склад в Токио, что позволяет производить корректировки в последнюю минуту. Если заказано больше обедов, чем планировалось, поставщики быстро довозят нужные ингредиенты, и Tamago-Ya собирает и доставляет заказы.

Основатель Tamago-Ya и сам в свое время вылетел из школы. Он убежден, что методы, которые использует его компания для мотивации и привития ответственности сотрудникам, объясняют, почему его компания смогла вырасти и показывает такие отличные результаты. Лучше узнавая потребности и личные особенности клиентов, водители могут оказать идеальную услугу. Кроме того, они привязаны к компании: им хорошо платят, и они стремятся платить взаимностью за веру Сугахары в них. Потому они и работают в полную силу.

Ответственность: это место принадлежит мне, а я ему

Как показывают примеры Netflix и Tamago-Ya, ответственность «работает» лучше всего, когда имеет вид улицы с двусторонним движением. С одной стороны, выражаясь словами Дэвида Новака, CEO Yum! каждый сотрудник должен чувствовать и действовать, как если бы «это место принадлежало ему». С другой стороны, сотрудники должны чувствовать, что и сами принадлежат месту. В итоге создается цепь взаимных обязательств: «владение» дает сотрудникам право и поощряет толкать вперед себя, своих соратников, руководителей, подчиненных, поставщиков, а порой и клиентов ради исключительных результатов. А чувство «собственной принадлежности» означает, что сотрудники стремятся соответствовать высоким стандартам, задаваемым и поддерживаемым руководителями, коллегами и клиентами. Звезды из Netflix во многом независимы: они сами определяют, как работать. Однако они чувствуют себя принадлежащими компании, поскольку им много платят и ожидается, что они будут удовлетворять высоким корпоративным стандартам. Водители в Tamago-Ya ощущают себя владельцами компании и ведут себя соответственно – как независимые подрядчики, – поскольку сами выбирают клиентов и маршруты. В то же время они чувствуют себя обязанными перед клиентами, коллегами, зональным менеджером и, конечно, CEO Сугахарой, давшему многим из них шанс вернуться к нормальной жизни.

Поначалу кажется, что Netflix – более жесткая компания, чем Tamago-Ya. Работая в Netflix и выполняя задания хорошо, вы все равно имеете большие шансы оказаться уволенным. С другой стороны, вы знаете, что вас нанимали как звезду и вы должны быть лучшим из лучших. Кроме того, у вас есть огромная свобода в том, как вы делаете свою работу; руководство и коллеги не контролируют каждое ваше движение. Компания создана для самых талантливых сотрудников, способных отдать ей себя целиком. Netflix гарантирует, что каждый понимает условия сделки: вы много получаете и ожидается, что много отдадите – или уйдете. Tamago-Ya ограничивает сотрудников иначе. Водители редко находятся вне контроля клиентов, коллег и руководителей. Ее подход не позволяет сотрудникам избежать постоянного взгляда со стороны и может оказаться на редкость эффективным – при этом приводя к немалому напряжению.

Когда дело касается ответственности такого рода, интересно изучать команды, совершающие переход от управления одним человеком к «самоуправлению». Иногда кажется, что «самоуправление» (self-managing) – это расслабленные сотрудники, свободные делать все, что им заблагорассудится. Однако ряд исследований показывает, что люди в таких системах чувствуют себя более ограниченными в своих шагах и более ответственными. Им сложно избегать давления, требующего подчинения и результатов, поскольку все подотчетны перед каждым членом команды, а не одним менеджером. Исследователь Джеймс Баркер описывает ситуацию, случившуюся в одной самоуправляющейся команде вечером в пятницу. Раньше, когда производство имело традиционную иерархию, участники, которые не успели закончить работу и не хотели трудиться сверхурочно, отпрашивались у руководителя. Когда же участники этой только что перешедшей к самоуправлению команды поняли, что они опаздывают с завершением важной работы на несколько часов, то некоторые попытались объяснить, почему им нужно уйти с работы: званый ужин, школьный спектакль дочери и т. д. После дискуссий и обсуждения разногласий они решили: «Мы обещали Говарду Беллу [клиенту], что сдадим ему работу сегодня. Это наша ответственность… Мы должны остаться, это будет самый правильный выход».

Лидеры и консультанты, внедрившие самоуправляющиеся команды в этой компании, поначалу не очень отчетливо понимали, насколько вырастет качество и производительность из-за того, что сотрудники создавали небольшие миры, в которых каждый из них чувствовал себя обязанным другим. Изменение привело к появлению невероятно мощного – и порой тяжкого – ощущения того, что «это место принадлежит мне, а я ему».

Недостаточно копить таланты, как дрова в поленнице

Привлечение к работе нужных людей важно для масштабирования, но этого недостаточно. К сожалению, слишком много лидеров и гуру верят, что если смогут «купить» самых опытных и мотивированных сотрудников, то неминуемо последуют отличные результаты. Они забывают, что команда и организационная эффективность требуют объединения людей с различными знаниями и навыками – а не просто собирания в кучу талантливых людей в надежде на то, что они смогут сами понять, как строить эффективную работу. Слишком многие организации терпят поражение, поскольку не стремятся помогать людям, эффективно объединять их таланты, развивать навыки новичков и давать стимулы, побуждающие их делать что-то хорошее для коллег и объединять усилия, чтобы помочь друг другу в завершении проектов.

Масштабирование совершенства путем «покупки» людей, достигших звездных результатов, также связано с риском: большинство нельзя просто «перенести» в другое место. Борис Гройсберг и его коллеги из Гарварда несколько лет отслеживали карьеры результативных сотрудников, в том числе CEO, исследователей, разработчиков программ и звезд в областях банковских инвестиций, рекламы, связей с общественностью, управленческого консультирования и юриспруденции. Гройсберг сообщает: они обнаруживали, что успешные сотрудники во всех этих группах напоминали скорее кометы, а не звезды. Они достигали успеха, а затем быстро выгорали, уходя из одной компании в другую. Достаточно посмотреть на факты, которые собрали ученые по поводу 1052 «звездных» фондовых аналитиков, работавших на 78 американских инвестиционных банков в 1988–1996 гг., – проводивших исследования и дававших рекомендации по поводу акций, которые должны были покупать и продавать их работодатели и клиенты.

Гройсберг не нашел практически никаких свидетельств тому, что эти высокооплачиваемые специалисты по выбору лучших акций могли демонстрировать свои таланты где угодно. Когда эти «звезды» присоединялись к новой компании, их результаты снижались в среднем на 20 % и не достигали прежних уровней даже пятью годами позже. Страдали и результаты их новых команд или компаний. Возможно, это снижение результативности было вызвано хотя бы отчасти тем, что статистики называют откатом к среднему уровню или, грубо говоря, возвратом к посредственности. Со временем нередко люди, демонстрирующие уникальные результаты, скатываются к уровню коллег. Но тут работали и другие силы. Гройсберг обнаружил, что при появлении звезд извне прежние сотрудники компании теряют почву под ногами; старшие аналитики часто начинают искать работу где-то еще, а младшие менеджеры воспринимают приглашение звезды как сигнал о том, что компания не заинтересована в развитии их потенциала. Динамика снижается и в командах, к которым присоединяются «спасители» извне: «Другие менеджеры, обиженные на таких людей (и их зарплаты), избегают новичка, отрезают его от информации и отказываются от сотрудничества». Компании громогласно заявляют, что им удалось привлечь суперзвезд-аналитиков, но инвесторы реагируют совсем иначе. Гройсберг обнаружил, что цены акций изученных им инвестиционных банков упали в среднем на 0,74 %, а инвесторы теряли в среднем по 24 млн долларов каждый раз, когда компании объявляли о найме очередной звезды.

Эти выводы вместе со свидетельствами из других отраслей заставили команду Гройсберга призывать руководителей не приглашать бездумно в компанию звезд-спасителей из других организаций. Совет подкрепляется данными исследования 2011 г. Объектом этой работы Мэттью Бидуэлла стал бизнес крупных инвестиционных банков. Бидуэлл сравнил прежних сотрудников, получивших повышение, с пришедшими извне на аналогичные позиции. Новым сотрудникам платили на 20 % больше, чем старым, однако они работали хуже и имели значительно больше шансов быть уволенными или уйти по своему желанию. Поэтому Гройсберг советует лидерам тратить больше времени и денег на стимулирование сотрудничества и обмена информацией между существующими сотрудниками, развитие технологий и процедур, позволяющих делать отличную работу, и на использование обучения и наставничества для воспитания своих звезд.

Иными словами, в масштабировании быстрые решения работают редко. Да, вам может помочь наличие свободных денег, которые можно потратить на привлечение талантов. Но постарайтесь не использовать их как замену глубоким размышлениям и работе, нужными для того, чтобы привить, распространить и сохранить совершенство.

Это подтверждают и исследования отраслей, которые не могут платить обученным и мотивированным сотрудникам такие же деньги, как звездам из мира фондового рынка. Речь о производстве и сфере услуг. Питер Каппелли из Уортонской школы бизнеса показывает, что американские компании все чаще воспринимают талантливых сотрудников как то, что они могут взять полностью сформировавшимся и что требует минимума обучения, заботы и наставничества. Эта тенденция усилилась в последние 30 лет невзирая на многие свидетельства того, что компании получают конкурентное преимущество с помощью долгосрочной перспективы: когда они выделяют время и деньги на развитие навыков сотрудников, поддерживают их мотивацию и подталкивают передавать то, что они знают и во что верят, коллегам и другим командам.

В худших из компаний, описанных Гройсбергом и Каппелли, компенсация сотрудника и престиж почти полностью основаны на личных достижениях. Нет смысла помогать коллегам и командам, не говоря уже о том, чтобы жертвовать личной славой или успехом ради общего блага. Они могут работать в том же здании и под той же вывеской, но думают и ведут себя как свободные агенты – и готовы спрыгнуть с корабля в любой момент, когда у них появится лучшее предложение. У них практически отсутствует двусторонняя ответственность. Все действуют в соответствии с явно не озвученной, но вполне понятной концепцией: «Это мое, и вы не можете на это претендовать». Многие из таких компаний начинают с иного, но приходят к этому, когда их нетерпеливые и амбициозные лидеры поддаются опасному искушению и пытаются масштабировать организацию силами суперзвезд, думающих только о себе.

Печальный пример – случившееся в компании Dewey & LeBeouf. Слияние в 2007 г. двух знаменитых юридических компаний – Dewey Ballantine и LeBoeuf, Lamb, Greene&MacRae – было свидетельством стремления их лидеров и партнеров к расширению присутствия в мире корпоративного права. Они хотели сделать все как можно быстрее и сразу заработать много денег. Компания, переименованная в Dewey & LeBeouf, действительно оставила значимый след, открыв 26 офисов и пригласив на работу 2500 юристов. Однако она выбрала не самое удачное время: на ее работу непосредственно повлияли последствия финансового кризиса 2008 г. Лидеры Dewey решили, что лучше всего переманить звезд с большим количеством клиентов из других компаний и одарить огромными суммами своих лидеров. Около сотни звезд получали многомиллионные финансовые гарантии – кое-кому было обещано более 5 млн долларов в год. По данным журнала American Lawyer, старшие и самые влиятельные партнеры Dewey вручили себе эти дары за счет более молодых партнеров. Идея была в том, что такие жирные «морковки» заставят прибыль компании подпрыгнуть до небес. Этому помешало сложное экономическое положение, однако у компании осталась обязанность по выплатам. Проблема была не только в том, что Dewey приходилось иметь дело с партнерами, не желавшими участвовать в создании общего блага, но и в том, что значительный разрыв в величине оплаты между этими звездами и сотнями низкооплачиваемых «сервисных партнеров» привел к дальнейшему разрушению лояльности. Партнеры не умели привлекать интересных клиентов, но без них невозможно сделать работу, которой руководят лидеры. Возникшая неразбериха привела к тому, что организация не могла оплачивать свои счета. Новости о финансовых проблемах напугали клиентов. В результате и звезды, и партнеры начали сбегать к конкурентам: 75 % из 300 партнеров покинули Dewey до того, как компания объявила о банкротстве 28 мая 2012 г.

Каждая крупная юридическая компания пыталась найти свой путь в условиях финансового кризиса. Многие полагались на «звезд» из других организаций. Но ситуацию Dewey можно считать экстремальной. Компания собирала дорогостоящие таланты под одной крышей и создала систему, подпитывавшую неравенство и обиду. Несмотря на усилия нескольких толковых лидеров, ситуация не менялась, и партнеры Dewey отлично представляли себе, что любые разговоры о лояльности и ответственности – пустая болтовня. Жажда денег была ее основным социальным связующим элементом.

По словам бывшего партнера, председатель правления Dewey Стив Дэвис и исполнительный директор Стивен Дикармине «понимали, что главное – деньги… Но они никогда не понимали, что если деньги – единственное, что объединяет компанию, то у вас ничего не останется, как только вы окажетесь без средств».

После своей речи о масштабировании совершенства, произнесенной в другой крупной юридической компании в 2013 г., Саттон встретился с несколькими юристами, которые сначала устремились в Dewey за большими деньгами, а после коллапса вернулись на прежние места. Они объяснили: хотя деньги для них очень важны, сами они теперь называют себя «Клубом пожухлой травы». Они уже лучше понимают и ценят поддержку коллег и ощущение общей ответственности, определяющее работу их компании. По словам одного партнера, теперь ему даже нравится давление, заставляющее его действовать в интересах работодателя (пусть это и не лучший выход лично для него), но которое так расстраивало его, пока он не пережил эпопею с Dewey.

Талант × ответственность = способность к масштабированию

Итак, вопрос в том, как масштабировать компании и проекты, где много талантливых людей, которые чувствуют и ведут себя так, как будто это место принадлежит им, а они ему. Важное условие успеха – выявление мест, в которых между этими людьми возникли самые тесные связи. Наше исследование помогло выявить семь способов для этого.

1. Устранение проблемы «зайцев»

Когда люди ощущают ответственность перед коллегами и клиентами, они готовы потратить дополнительные усилия и чем-то жертвовать ради общего блага. Но добиться этого и сделать так, чтобы подобное отношение сохранилось надолго, не так-то просто. Экономист Мансур Олсон говорит о влиятельных «извращенных стимулах», подрывающих «коллективное действие»[22]. Проблема в том, что человек, даже действующий бескорыстно, имеет небольшое – а часто минимальное – влияние на общую работу большинства социальных систем. В результате каждый участник компании или проекта имеет слабый стимул работать упорно и чем-то жертвовать – и огромный стимул «прокатиться зайцем» на плечах других. Олсон показывает, что, даже когда все участники системы могут извлечь пользу, зачастую более рациональным для каждого будет не вносить никакого вклада или вносить гораздо меньше возможного, поскольку личные издержки превосходят личные преимущества.

Экономисты называют это проблемой «зайцев» (free-rider). Чем больше людей должны объединиться, тем сложнее ее преодолевать. Например, если вы – один из 2 млн сотрудников Walmart, то независимо от того, насколько упорно вы работаете или сколько помогаете коллегам, ваше влияние на финансовый результат работы, общую репутацию и культуру компании ничтожны. А выборы на уровне страны или штата проводятся для общего блага, однако эффект отдельного голоса минимален, поэтому экономисты, в том числе Патриция Функ, утверждают, что рациональная личность должна воздерживаться от голосования. «Зайцы» есть даже в небольших проектах, командах и компаниях. Наш коллега по Стэнфорду и венчурный инвестор Майкл Диринг профинансировал с 2006 г. 60 стартапов. Он заметил, что после того, как компания вырастает примерно до 20 сотрудников, при отсутствии должных мер предосторожности новички начинают ощущать себя скорее простыми сотрудниками, а не владельцами.

Если вам не удастся найти способы преодолеть проблему «зайцев», будьте готовы столкнуться с «философией» в духе «мне все равно, как и большинству моих коллег», который мы видели в United Airlines и Dewey & LeBeouf. Толковые лидеры и команды дополняют свои наборы инструментов с каждым стимулом, который они могут найти, позаимствовать и изобрести, – и смешивают их, чтобы подстегивать коллективные действия и избавляться от «зайцев». Деньги – не единственный инструмент для резкого усиления ответственности, но они могут вам помочь – особенно когда их влияние подкрепляется грамотными процедурами найма, увольнения и продвижения.

Лидеры Netflix хорошо осведомлены о том, что такое «зайцы», и используют нужные каналы для выплат сотрудникам, чтобы остановить эту болезнь.

Netflix настаивает, что сотрудник, желающий стать звездой, должен «искать, что лучше для Netflix, а не лично для него или группы», и «всегда находить время, чтобы помочь коллегам». Netflix также подчеркивает, что каждый сотрудник должен бороться с «зайцами», а также «грехами» вроде «кровожадности» и поведения в духе «учись плавать или тони», мешающими «помогать друг другу стать великими». Впервые прочитав об этом, мы отнеслись к таким заявлениям довольно скептично; произносить лозунги куда проще, чем жить в соответствии с ними. Однако мы много беседовали с руководителями Netflix о том, как они принимают решения в области найма, увольнений и продвижения. Мы поговорили и с бывшими программистами, уволенными (несмотря на сильные технические навыки) из-за неспособности или нежелания внести явный вклад в общее благо (некоторые затаили на компанию немалую обиду). В итоге мы поняли, что все это не пустые разговоры. Когда CEO Netflix Рид Хастингс говорит: «У нас есть звезды на каждой позиции», это не значит, что его компания поощряет или даже терпимо относится к эгоистичным действиям одиночек. Это значит, что в компании работают люди, которые работают отлично и помогают окружающим делать то же.

Мы замечали аналогичные определения звездных сотрудников – и схожие системы вознаграждения – в десятках организаций, последовательно борющихся с «зайцами» и насаждающих ответственность. Это и McKinsey, и Google, и многие другие: Yum! Pixar, IDEO, JetBlue, Procter & Gamble и General Electric. CEO P&G Aлан Лафли не использует никаких сложных систем, чтобы связать оплату со степенью сотрудничества со стороны сотрудника; по сообщению журнала Fortune, «менеджеры, не способные делиться идеями, просто не получают продвижения»{36}. McKinsey и IDEO используют один и тот же стандарт, принимая решения о том, каким консультантам предлагать финансовую долю и партнерство в бизнесе.

Сьюзен Питерс, вице-президент GE по развитию руководителей, объяснила нам, как GE поддерживает ответственность в компании. GE оценивает всех сотрудников по показателям результативности и лидерства. Лидерство включает культуру GE и другие факторы, важные для успеха бизнеса. Пять основных категорий оценки включают внешний фокус, вовлеченность, ясность мышления, опыт, воображение и смелость. Для каждой категории есть свои нюансы, которые часто обновляются, чтобы соответствовать переменам на рынке и в стратегии GE. Применение стандартов также зависит от роли сотрудника: от 21-летнего стажера и высшего руководителя, возглавляющего одно из крупнейших подразделений GE, следует ожидать разного.

Питерс сделала два особенно поучительных замечания. Прежде всего, когда мы спросили, на что GE обращает больше внимания при оценке людей – результативность или лидерство, Питерс перефразировала вопрос. По ее мнению, эти две категории настолько переплетены между собой и настолько усиливают друг друга, что разделить их невозможно. Если, например, лидер GE выдвигает многообещающие идеи, но ему недостает смелости (и настойчивости), чтобы превратить их в продукты, страдает результативность. Мы видели и примеры обратного: например, разработанную Дугом Дитцем и его коллегами из GE программу для детей Adventure Series. Этот пример отлично показывает: когда у лидеров есть и воображение, и смелость, то им сопутствует успех. Во-вторых, Питерс подчеркивала, что лидерство GE – не удел только высших руководителей. От сотрудников на всех уровнях ожидаются «владение ситуацией», постоянное улучшение своих навыков и корректировки методов лидерства в ответ на изменения в работе и деловой среде. Кроме того, лидерство в GE предполагает поддержку и стимулирование коллег и подчиненных к тому, чтобы и они владели ситуацией. Это еще один пример того, как ответственность играет основную роль в масштабировании совершенства.

Для избавления от «зайцев» и привития людям ответственности не нужны исключительные финансовые стимулы; они должны быть достаточно велики, чтобы мотивировать сотрудников, с учетом их нужд и других вариантов. Шэннон Мэй (см. главу 1) объяснила нам, как умеренная оплата в Bridge International Academies помогает мотивировать более тысячи учителей, работающих в ста сорока с лишним школах в Африке. Bridge тщательно отбирает и обучает кандидатов, чтобы убедиться в наличии у них навыков, необходимых для преподавания своих (стандартизованных) материалов учащимся начальных классов, а также контроля над детьми. Также Bridge использует интенсивный мониторинг – в том числе измерение результатов учителей и учащихся и регулярное наблюдение за учителями. Это дает уверенность в том, что каждый из них ставит во главу угла потребности учащихся и Bridge.

Семьи учащихся вносят около 5 долларов в месяц, и компания не может позволить себе платить большую зарплату учителям или школьным администраторам. Но она обеспечивает минимальную зарплату, определенную законом, а также делает взносы в национальную систему здравоохранения в каждой стране для каждого сотрудника – чего не делают многие другие работодатели в странах, где присутствует Bridge. Учителя и администраторы также получают бонусы, привязанные к результатам. Одним из ключевых оценочных показателей Bridge, помимо результатов учащихся, становится время, проведенное над решением задачи: количество часов, которые ученики проводят в классе и занимаются учебой (примерно 42 часа в неделю). С точки зрения учителей, это сложная работа: помимо точного соблюдения стандартов (важное требование Bridge) учащиеся находились в школе с 7:30 до 17:00 по будням и полдня в субботу. Тем не менее учителя Bridge очень гордятся своей работой, а доля увольнений по собственному желанию мала (отчасти потому, что Bridge – более привлекательный вариант работы, чем большинство в этих бедных странах). Используемый Bridge подход «школа в коробке» в духе Starbucks – радикальный отход от традиционных школ. Но кажется, что эта коммерческая компания масштабируется с головокружительной скоростью (с восьми школ в 2009 г. до более ста сорока в 2012 г.). Bridge удалось привлечь миллионы долларов из средств венчурных инвесторов. Она уже стала крупнейшей сетью частных школ в Африке. По результатам стандартизованных тестов, проведенных группой независимых оценщиков, учащиеся Bridge значительно опережали учащихся других школ: от 24 % (в навыках сложения) до 205 % (по показателю скорости реакции).

Финансовые награды особенно эффективны, когда согласуются с практиками найма и увольнения. Наем правильных людей крайне важен, как мы только что видели на примере Bridge. Но не менее важно избавляться от плохих сотрудников. Мансур Олсон подчеркивает: даже несколько «зайцев» могут подорвать желание коллег работать и приносить жертвы во имя общего блага. Даже если всего несколько людей постоянно и безнаказанно «садятся на шею» коллег, упорно трудившиеся и не склонные к эгоизму ощущают себя обманутыми. И тогда эгоизм и алчность могут распространяться как лесной пожар. Шэннон Мэй из Bridge подчеркивает: если учитель не способен справляться с нагрузкой (а это бывает нечасто), ее лидерская команда быстро избавляется от него. Ведь негативное отношение к работе может быстро заразить других учителей. Та же философия применяется в Netflix и Baird. Во время первого интервью CEO Baird Пола Перселла в 2008 г. Саттон спросил, как компания применяет на практике свое правило работы без вредителей – табу против тех, кто ставит свои потребности выше потребностей коллег, клиентов и компании. Пол сказал, что большинство таких людей отсеивается по итогам проверки их прошлого и беседы еще до того, как он с ними встречается. Но и он сам занимается фильтрацией. «Во время интервью я смотрю кандидатам в глаза и говорю: если узнаю, что кто-то из них – вредитель, то уволю этого человека сразу»[23].

2. Насаждайте гордость и праведный гнев

Мансур Олсон подчеркивает: коллективная гордость и агрессия (особенно в отношении аутсайдеров, которые высмеивают принципы компании и могут подорвать работу группы) – вполне эффективные контрмеры против «зайцев». Эти эмоции направляют внимание в сторону вопросов, более масштабных, чем личные заботы, связывают группы или сотрудников и заразительны. Когда люди окружены теми, кто чувствует и действует с гордостью и желанием масштабировать великое, злится на тех, кто мешает им, или испытывает оба чувства одновременно, они меньше думают и беспокоятся из-за своих эгоистичных желаний. Они охотнее готовы предпринимать сложные и даже рискованные для них действия во имя высшего блага.

Netflix смешивает свои интересные для сотрудников финансовые стимулы с гордостью и агрессией. Компания воспринимается не как семья, а как спортивная команда, направляющая сотрудников к победе. Агрессия – особенно праведный гнев, направленный на реального или вымышленного врага, – способна в сочетании с другими стимулами обеспечить сильный конкурентный дух. Руководители розничного подразделения British Petroleum рассказали Рэо о том, как использовали подобный подход на практике. Они хотели переключить внутренние команды от сосредоточенности на «том, чтобы побить друг друга», на борьбу с основным конкурентом – Shell Oil. Для этого они придумали запоминающийся лозунг: Slam clam («Расколем ракушку!»), имея в виду напоминающий ракушку логотип Shell. Они настаивали, что любое решение, связанное с ресурсами: строительство бензоколонок, распределение сил исследовательских подразделений, рекламные средства и т. п., – должно быть направлено именно на это. Каждое их действие должно было усилить конкурентные позиции и превзойти Shell Oil.

То, что сделал генерал Мэтью Риджуэй в армии США во время войны в Корее, наглядно демонстрирует, как гордость и агрессия помогают обратить внимание солдат на нечто большее, наделил их смелостью и восстановил утраченный дух. Когда Риджуэй возглавил американский военный контингент в конце 1950 г., ситуация была отчаянной. Армия только отступила под натиском китайцев в Корее. Люди были испуганы и растеряны. Солдаты и полевые командиры прятались по бункерам. У генералов не было последовательных планов битвы с врагом, даже велись разговоры об эвакуации в «духе Дюнкерка»[24]: все американские силы должны бесславно и в панике покинуть Корею. У Риджуэя не было возможности заменить изнуренных и эмоционально подавленных солдат другими. Он не мог «купить» их смелость и гордость. Тем не менее он должен был оживить свою армию, находившуюся в проблемном состоянии. Его цель была в том, чтобы избежать постыдной эвакуации войск, лишить военного преимущества Северную Корею и Китай и заставить их сесть за стол переговоров.

Самая насущная задача Риджуэя состояла в восстановлении гордости солдат и усилении их смелости. Они должны были постоять за себя и свою страну. Для начала он облетел территорию, на которой разворачивалось сражение. Он втиснулся в прозрачный носовой отсек бомбардировщика B-17, развернул на коленях карту и приказал пилоту лететь максимально низко и медленно, чтобы он мог сам понять, кому противостоят его силы. В следующие 48 часов он навестил каждого из своих подчиненных командиров подразделений. Риджуэй обнаружил, что многие не разбираются в обстановке: они не знали названий рек и высоты гор. В результате они размещали войска на дорогах, а не в стратегически важных ущельях. На одной из первых встреч с командирами Риджуэй слушал длинный рассказ полковника Джона Джетера о следующих плановых оборонительных позициях. Риджуэй спросил: «Каков ваш план атаки?» У Джетера его не было. Он сказал: «Сэр, мы продолжаем отступать». Риджуэй тут же отстранил его от командования. Этот шаг был призван показать другим командирам, что он не потерпит робких или плохо информированных лидеров. Риджуэй писал: «Я не могу выполнить свои планы с имеющимися лидерами», – после чего отстранил от командования пятерых из шести руководителей подразделений и 14 из 19 командиров, поскольку, по его мнению, им недоставало веры в себя и компетентности.

Когда Риджуэй посетил передовую, а командиры показали ему карты вражеских позиций, он обнаружил, что данные основаны на отчетах, созданных несколькими днями ранее. Карты устарели, поскольку солдаты боялись выходить в пешее патрулирование для сбора новой информации. Риджуэй знал, что старая информация вела к плохим решениям о том, где именно высаживать десант. Солдатам недоставало готовности пожертвовать своей жизнью ради блага армии США. Он заставил их чаще выходить на разведку, а не прятаться в бункерах. Та принесла новую информацию, которая позволила командирам на всех уровнях создать более грамотные планы дальнейших действий. В результате солдаты начали не только чувствовать себя более гордыми и смелыми – они также больше верили приказам сверху о том, как именно сражаться с врагом.

Риджуэй отменил приказ о том, чтобы «любой ценой» удерживать позиции. Солдаты поняли, что он заботится об их безопасности и не хочет ненужных жертв. Он регулярно приезжал на передовую и говорил, что в случае атаки китайцев ни одно из подразделений не останется брошенным. Почти каждый день он оказывался под вражеским огнем. Он посещал больницы, чтобы убедиться, что с ранеными хорошо обращаются. Риджуэй всегда путешествовал с лишней парой перчаток (чтобы дать их кому-то из солдат, у которых замерзали руки). Он переместил свой командный пост ближе к линии фронта, ездил в джипе с открытым верхом даже в холод и настаивал на том, чтобы то же делали и остальные командиры. Риджуэй символизировал новое отношение к смелости и страсти: за спиной он всегда носил аптечку для неотложной помощи и ручную гранату.

Как объяснял Риджуэй, «перед тем как перейти в наступление, нам нужно было проделать кое-какую работу: преодолеть слабости, научиться на прежних ошибках, исправить некорректные процедуры и восстановить чувство гордости». К весне 1951 г. та же армия, которая несколько месяцев назад убегала от китайцев, отодвинула их к северу от 38-й параллели – которая остается границей между Северной и Южной Кореей и по сей день. Уолтер Уинтон, помощник Риджуэя, резюмировал подход своего босса так: «Он изменил ситуацию в Восьмой армии не за счет того, что вел себя грубо с подчиненными. Он не занимался расстрелами, не отрывал голов и не насаждал страх. Напротив, он добавил в отношения человеческую составляющую и постоянно стремился к тому, чтобы подчиненные не мерзли, нормально питались и следовали разумным приказам».

Риджуэй столкнулся с задачей восстановления совершенства, разрушенного плохими решениями и слабыми лидерами. Настаивая, чтобы солдаты вели себя агрессивнее, заменяя деморализованных и некомпетентных лидеров и лично демонстрируя смелость, которой он ожидал от каждого солдата, Риджуэй восстановил у солдат веру в себя и гордость. И тогда он получил возможность масштабировать ответственность по всей армии США.

3. Назначайте лидеров, умеющих чувствовать вину

Убрав слабых офицеров, Риджуэй убедился, что заменившие их люди всегда ставили интересы солдат превыше всего. Причина, по словам Риджуэя, была такой: «Самые сложные решения принимаются не в разгар битвы. Гораздо сложнее высказывать свое мнение по поводу жестких и устоявшихся схем, согласно которым в условиях почти гарантированной неудачи приходится жертвовать солдатами, причем без какой-либо цели и положительного результата».

Проведенное в 2012 г. исследование показывает: когда лидеры испытывают чувство вины, они гораздо сильнее демонстрируют заботу об остальных и ставят общее благо выше личных целей и славы. Бекки Шаумберг и Фрэнсис Флинн из Стэнфорда обнаружили, что умеющие испытывать вину лидеры имеют сильное ощущение личной ответственности за свои действия и склонны задумываться, как повлияют их решения на остальных. Они переживают об ошибках прошлого и стараются не допустить неразберихи в будущем. Поэтому они ориентируются на действия, постоянно принимают предупредительные меры во избежание ошибок и для исправления ущерба, нанесенного ошибками прошлого. Шаумберг и Флинн утверждают, что умеющие испытывать вину люди часто достигают успеха как лидеры, поскольку – пытаясь избежать неприятных ощущений, связанных с невыполнением своих обязательств или причинением вреда другим, – они упорно стремятся помочь своим группам и организациям в достижении целей. Не умеющие испытывать вину лидеры ведут себя иначе. Допуская ошибки, они жалеют себя, беспокоятся, начинают верить в то, что они плохие люди, и пытаются не замечать неразбериху, которую сами создали.

Шаумберг и Флинн провели исследования, подтвердившие, что умеющие испытывать вину люди чаще достигают успеха в качестве лидеров и более эффективны. В ходе одного исследования эти ученые оценили 144 студентов и сотрудников университетов с точки зрения отношения к стыду и вине, а затем разделили их на группы по три-четыре участника без явных лидеров. Группы потратили около часа на упражнения по принятию решений, например разработку маркетинговой кампании для продуктов из телемагазинов. По завершении упражнения оказалось, что часто участники, умевшие испытывать вину, становились лидерами. По словам исследователей, готовность ощущать вину позволяла выявлять возможных лидеров даже лучше, чем экстраверсия, хорошо известный маркер лидерства. Участники не говорили о склонности к вине как о признаке лидерского потенциала. Скорее, им нравились последствия – особенно внимание таких лидеров к своим товарищам. Например, участники, умевшие испытывать вину, обращали внимание на коллег, которым казалось, что их игнорируют или не уважают, поэтому они делали все возможное, чтобы мнение каждого было услышано.

Шаумберг и Флинн провели повторное исследование с участием 141 учащихся первого курса программы MBA. Лидерские способности студентов оценивались их бывшими руководителями, коллегами, непосредственными подчиненными и клиентами. Готовность признавать вину была явной отличительной чертой людей, которые оценивались как самые эффективные лидеры. Анализ Шаумберга и Флинна показывает, что сильное чувство ответственности перед другими – основная причина, по которой такие лидеры описывались в восторженных выражениях вроде «превосходит ожидания», «великолепная ролевая модель для остальных», «умеет создавать сообщения для эффективной коммуникации с разными аудиториями» и «продуктивно выражает эмоции». Можно считать, что готовность признавать вину – отличная вакцина от корысти, которая часто досаждает лидерам. Многие исследования показывают, что люди, обретая власть, склонны ставить личные интересы выше всего. Они забывают о нуждах других, импульсивны и действуют так, будто правила писаны для «маленьких людей», а не для них. Лидеры, умеющие испытывать вину, значительно реже проявляют подобное «отравление властью»: от этого они чувствуют себя плохо.

Один из старейших сотрудников Pixar Крейг Гуд рассказал Саттону историю, показывающую, как ведут себя лидеры, испытывающие вину, почему их так любят и как они обеспечивают лояльность и готовность выполнять обязательства. В 1985 г. Эд Кэтмелл и Элви Смит руководили компьютерным подразделением Lucasfilm – группы, которая позже преобразовалась в Pixar. Они верили в потенциал компьютерной анимации, которой занималась их группа; надеялись, что со временем она позволит делать качественные фильмы, напоминающие классические фильмы Disney вроде «Дамбо» и «Белоснежки». Джордж Лукас, создатель серии «Звездные войны» (и основатель Lucasfilm), скептически относился к экономическим выкладкам компьютерного подразделения, но не препятствовал его работе, поскольку считал ее интересной, а его компания какое-то время была очень прибыльной. Однако после того, как у Lucasfilm начались проблемы и она оказалась под немалым финансовым давлением после 1985 г., Лукас назначил Дуга Норби на должность президента и дал ему право разбираться с издержками. Норби потребовал значительных сокращений в компьютерном подразделении. Кэтмелл и Смит попытались этого не допустить, подготовили финансовый план и постарались убедить Норби в том, что если из подразделения уйдут талантливые люди, то оно потеряет значительную долю своей ценности. Норби это не впечатлило. По словам Крейга Гуда: «Он требовал, чтобы Эд и Элви представили список кандидатов на увольнение, а они всячески оттягивали это. В конце концов пришел приказ: “Завтра в 9 утра вы придете в мой офис со списком имен”».

На следующий день Кэтмелл и Смит представили Норби список из двух имен: Эд Кэтмелл и Элви Смит. И даже через 25 лет Крейг Гуд все еще благодарен руководителю. «Нам всем удалось сохранить место. Даже мне, выполнявшему только второстепенную работу. Когда об этом стало известно, сотрудники собрали деньги и отправили их Эду, Элви и их женам в знак благодарности, чтобы те закатили хорошую вечеринку». Потом Pixar была продана Стиву Джобсу, а остальное, как принято говорить, уже история. Кэтмелл и Смит сделали то, что умеют делать лидеры, испытывающие вину: даже когда им грозят неприятности, они думают о других и делают то, что лучше для общего блага. Кэтмелл до сих пор президент Pixar; Смит уволился через несколько лет, но успел сыграть важную роль как лидер на начальном этапе и подлинный технический гений.

История Lucasfilm – одна из многих историй о склонности Кэтмелла заботиться о других и ставить их интересы выше собственных. Такие истории постоянно всплывали в ходе наших интервью и неформального общения с представителями Pixar в течение многих лет. Действия Кэтмелла отражают образ мышления Pixar, создавая ощущение ответственности у всех сотрудников. Все, даже режиссеры – лауреаты «Оскара», отдают компании долг своими усилиями и самопожертвованием (и, разумеется, Кэтмелл иногда чувствует себя виноватым даже за это!). В ходе визита в Pixar мы всегда отмечаем чувства владения и гордости, пронизывающие эту компанию и заметные в работе каждого, начиная от секретарей и помощников и заканчивая аниматорами и руководителями.

В 2011 г., когда Саттон попросил Кэтмелла проверить точность истории Lucasfilm, тот подчеркнул, что не противился идее увольнения как таковой; иногда это необходимо для общего блага. Это вполне соответствует другому выводу из исследования Шаумберг и Флинна: «Менеджеры, умеющие испытывать вину, будут более охотно поддерживать увольнения ради сохранения прибыльности компании, чем менеджеры, этого не умеющие». Разумеется, таким лидерам не нравятся массовые увольнения. Но, как объясняет Шаумберг, «если люди чувствуют вину перед компаниями, то будут стараться убедиться в том, что они живут в соответствии с ее ожиданиями… даже если такое поведение и будет напоминать то, что мы обычно считаем виной».

4. «Я буду присматривать за тобой»: используйте тонкие сигналы для развития ответственности

Наша мантра масштабирования из главы 1, «Задействуйте все чувства», подчеркивает, что убеждения и поведение поддерживаются небольшими, казалось бы, тривиальными и часто независимыми сигналами. Их можно использовать для развития ответственности. Например, некоторые толковые исследования показывают: если людям подаются тонкие сигналы о том, что за ними могут присматривать другие, они склонны действовать порядочно. Мелисса Бейтсон и ее коллеги из Университета Ньюкасла нашли простой способ побудить 48 сотрудников факультета психологии платить за кофе, чай и молоко в офисе сумму, которую они считают справедливой. На кухне факультета стояла так называемая коробка честности, а рядом с ней висело объявление с просьбой о добровольном пожертвовании. В течение десяти недель исследователи случайным образом меняли два плаката, висевших за коробкой: красивая фотография цветов сменялась изображением пары глаз, смотревших на сотрудников. Видимо, эти глаза напоминали людям, что они находятся под внешним контролем: когда этот плакат висел на стене, размер пожертвований был в три раза выше, чем когда там висел плакат с цветами. Также Бейтсон входила в состав еще одной исследовательской команды, размещавшей по очереди плакаты с глазами и цветами в большом кафетерии Университета Ньюкасла. Исследователи измеряли, с какой частотой люди после еды очищали подносы или оставляли их вместе с другим мусором на столах. И опять глаза сработали: люди в два раза чаще убирали подносы со столов, чем в случае плаката с цветами. Глаза даже производили более сильное впечатление, чем плакаты с текстовыми призывами вроде «Пожалуйста, убирайте подносы после еды».

Газета India Times описывает еще один визуальный образ, побуждавший людей вести себя менее эгоистично. Пассажиры одной железнодорожной станции много лет жаловались на то, что завсегдатаи ближайшего бара часто опорожнялись на стены здания станции, создавая невыносимое зловоние. В какой-то момент 50 авторикш собрали деньги и нанесли на стены изображения всех индуистских богов. И люди перестали мочиться на стены. Решение водителей заплатить за эти изображения мотивировалось ощущением ответственности. Вот что сказал один из них: «В конце концов, это наша стоянка. Мы платим Южной железной дороге деньги за парковку у входа, куда приезжает большинство наших пассажиров».

5. Создавайте правильный «пул генов»

Винод Хосла – один из основателей и CEO компании Sun Microsystems, а теперь один из самых известных венчурных инвесторов Кремниевой долины. Он использовал свой опыт при создании в 2012 г. работы под названием «Инжиниринг генофонда для предпринимателей». Его основная мысль, подтверждаемая научными исследованиями на тему импринтинга, такова: «компания превращается в людей, которых нанимает на работу», поскольку основатели и первые приглашенные сотрудники создают культуру. Поэтому основателям нужно сосредоточиться на подборе людей, способных справиться с основными рисками. Утверждение Хослы о том, что «люди создают место», относится ко всем, от звездных CEO до гуру менеджмента и промышленных психологов. Есть много свидетельств того, что люди, которых нанимает компания, оказывают глубокий и длительный эффект на культуру и результаты.

Майкл Диринг, венчурный инвестор и наш коллега по Стэнфорду, имеет свое четкое мнение по поводу «генофонда», сформировавшееся в процессе изучения более 3000 основателей и финансирования свыше 60 компаний начиная с 2006 г. Диринг заметил, что самые успешные основатели склонны к «когнитивным искажениям»: объективно неточному представлению о себе и умению фильтровать информацию, что позволяет им принимать более быстрые и лучшие решения, восстанавливаться после поражений и привлекать таланты. Одно из искажений – «личная исключительность», убежденность в том, что вы «на вершине» и вам суждено быть великим. Диринг верит, что это помогает основателям быть гибкими, стойкими и настойчивыми при перетягивании сотрудников, клиентов и инвесторов на свою сторону. Другое искажение – «дихотомическое мышление», или, как говорит Диринг, мышление в стиле «X – отстой, а Y – гениально». Моментально принимаемые решения и четкое мнение помогают команде стартапа знать, на чем сосредоточиться, а что игнорировать. Поэтому она не фиксирует каждую мелкую ошибку и не пытается удовлетворить каждого клиента. Главный риск, по словам Диринга, в том, что перфекционизм основателей часто утомляет окружающих. Стив Джобс иногда сводил людей с ума – например, отказываясь принимать уродливый дизайн винтов, не видных потребителям и спрятанных внутри компьютеров Apple, или же отказавшись в больнице от 67 медсестер перед тем, как нашел трех, которые ему понравились.

Netflix и Tamago-Ya наглядно показывают, как проявляется мышление в стиле «люди создают место» в сравнительно крупных организациях. Стратегия CEO Netflix Рида Хастингса в том, чтобы привлечь ярких и неэгоистичных людей, нуждающихся в минимальном надзоре или обучении. А основатель Tamago-Ya Исацугу Сухагара приглашает людей, исключенных (как и он сам) из школ, мотивированных к преуспеванию с помощью зарплаты, зависящей от личных результатов, и желающих ответить взаимностью на веру в них. Когда крупные компании пытаются заняться масштабированием, создавая новые образы мышления – и отказываясь от старых, – они, по сути, проводят «реинжиниринг» генофонда. И это может быть благом. Именно это сделал Риджуэй, когда заменил командиров, утративших боевой дух, теми, которые ставили интересы солдат превыше всего и умели наполнить их гордостью. В главе 3 мы рассказали, как CEO Шарлотт Бирз вручную отбирала «жадную до изменений группу» для трансформации Ogilvy & Mather. Неудовлетворенность этой группы текущим положением дел, склонность к долгосрочному мышлению, гибкость и нетерпение помогли 7000 сотрудников избавиться от ощущения пребывания в постоянной осаде и сделать что-то, чтобы стать в высшей степени ориентированными на клиентов и бренд – что привело к росту суммы выставленных счетов в период четырехлетнего правления Бирз на 2 млрд долларов.

Однако не стоит считать «генофонд» организаций стабильным и полагать, будто человеческие качества, опыт и навыки остаются одинаковыми. Даже когда вы нанимаете нужных людей, крайне важно поддерживать распространение правильных убеждений, поведения и навыков с помощью обучения и обмена опытом. Люди создают место, а место создает людей! Многие компании используют формальные программы, позволяющие «создать» нужных им людей. Один старый и испытанный подход – ротация сотрудников с высоким потенциалом. Это позволяет им заниматься разнообразной работой с постоянно усложняющимися задачами. Именно так помогает развиваться потенциальным менеджерам магазин Neiman Marcus. Сначала сотрудник должен стать мастером-продавцом, а затем может занять должность главного закупщика. Сотрудник Neiman станет менеджером магазина только после того, как освоит навыки покупок и продаж в определенном регионе, поскольку каждый магазин управляется и пополняет свои запасы с учетом требований конкретного рынка.

Компании могут реструктурироваться и другими путями, позволяющими преумножать таланты. Рассмотрим пример Tata Consultancy Services (TCS) – индийского производителя программ с 280 тыс. сотрудников и 11,6 млрд долларов годовой выручки. Руководители беспокоились о том, что компания росла слишком быстро и недостаточно оперативно и хорошо реагировала на запросы ведущих 400 клиентов – например, те часто получали противоречивые сообщения из разных подразделений. CEO Натарайан Чандрасекаран (Чандра) верил, что ему нужна «фабрика CEO», позволяющая повысить скорость и уровень отклика. Поэтому он разбил компанию на 60 подразделений, занимавшихся разными секторами экономики. Каждое из них было подотчетно президенту и финансовому директору (контролировавшему по три подразделения). Каждое начинало с 3–5 тыс. сотрудников и максимального оборота в 250 млн долларов. Однако оно могло вырасти в бизнес с оборотом в миллиард долларов. Тогда оно считалось слишком большим и вновь делилось. Каждому подразделению предоставлялась автономия: например, оно имело право обсуждать цену контракта с поставщиками и клиентами без консультаций с отделом финансов. По мнению Чандры, новая структура имеет множество преимуществ. Как он и надеялся с самого начала, клиенты TCS стали говорить, что более проворные и имеющие больше прав подразделения реагируют на их потребности быстрее и эффективнее. Новая схема позволила Чандре сосредоточиться на более широких стратегических вопросах, и, как писалось в статье в Forbes, «возможно, следующий CEO компании будет выходцем из одного из подразделений. Эта схема – отличный способ проверить уровень храбрости кандидатов».

Масштабирование также требует постоянного пересмотра вопроса о том, какие таланты у вас есть, какие нужны и кого необходимо привлекать или воспитывать. Компания Walgreens смогла открыть в 2011 г. 261 новую аптеку, поскольку ее руководители приняли сознательное решение развивать навыки менеджеров. Это позволило быстрее начинать проекты и открывать аптеки, в полной мере отражавшие культуру Walgreens. Для улучшения сервиса Walgreens также изменила роль фармацевтов. Она отказалась от традиционной роли людей, стоящих за стойкой, заполняющих рецепты и общающихся со страховыми компаниями. Новая роль сотрудников состояла в том, чтобы помогать клиентам понять, как выбрать и использовать лекарства и полезные продукты. Walgreens также создала систему «консьержей», специализирующихся на помощи пациентам с хроническими заболеваниями. Внимание к расширению старых ролей и созданию новых позволило увеличить число сотрудников, понимающих точку зрения клиента, улучшить управление аптеками и изменить образ мышления во всей компании.

6. Используйте другие компании как ваш отдел персонала

Использование других компаний для отсева кандидатов и обучения талантов – старый и испытанный подход. На протяжении 75 лет структуры военно-воздушных сил США отбирают и учат пилотов, которые затем переходят на работу в коммерческие авиакомпании. По сообщению Air Force Times, «45 % из 6100 пилотов Southwest Airlines – ветераны армии или резервисты». Менеджером компании по найму пилотов работает Рокки Калкинс, бывший пилот истребителя F-15. Многие компании из мира высоких технологий используют Стэнфордский университет как своеобразный отдел персонала. В этом нет ничего нового; после того как Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард создали в 1938 г. компанию HP (с помощью займа в 500 долларов, полученного от стэнфордского преподавателя Фредерика Термана), HP наняла множество выпускников инженерного факультета Стэнфорда. Эта тенденция проявляется в работе сотен компаний. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин, не завершившие учебу по стэнфордской докторантской программе в области компьютерных наук, получили финансирование на раннем этапе от человека, который не доучился в аспирантуре по специальности «Электротехника» (Энди Бехтольсхайма, сооснователя Sun Microsystems). Один из ведущих членов правления Google – президент Стэнфорда Джон Хеннесси (ученый-компьютерщик, доктор наук).

Google использует инженерную школу Стэнфорда, особенно факультет компьютерных наук, чтобы найти программистов с отличными техническими, коммуникативными и лидерскими навыками. Вводный цикл лекций по компьютерным наукам (CS 106) – один из самых популярных курсов в программе для инженеров. Сотни учащихся выбирают его каждый год{37}. В состав команды преподавателей входят ведущий лектор, два ассистента из числа аспирантов, носящие имя «координаторы», около двадцати толковых студентов, преподающих в рамках небольших «секций». Роль координатора предполагает интервьюирование и отбор новых лидеров секций, их обучение в рамках десятинедельного курса на тему тонкостей преподавания компьютерных наук, а также организацию и коучинг лидеров. Google нанимает на работу как можно больше таких «координаторов», и эта практика уже доказала свою эффективность в ранние годы работы компании. Одним из таких людей была Марисса Майер, двадцатый сотрудник Google и первая женщина-программист в компании. Она возглавляла многие проекты по развитию продуктов, в том числе Google Maps и Google Mail, а в возрасте 37 лет стала CEO Yahoo!

По стопам Google пошли и другие компании из Кремниевой долины. Венчурный инвестор и бывший CEO Mozilla Джон Лилли (еще один бывший координатор Стэнфорда) указал, как умело «Шреп» (директор Facebook по вопросам технологий Майк Шрепфер) превратил процесс найма и оптимизации работы координаторов в своего рода искусство. Через несколько лет после окончания университета Лилли стал одним из основателей Reactivity, которая позже была куплена Cisco за 135 млн долларов. Лилли верит, что работа координатора «изменила буквально все». Он научился интервьюировать и нанимать людей. Ежеквартально проводил около пятидесяти интервью и нанимал десять-двадцать человек. Координаторы по окончании работы в университете умеют заниматься масштабированием в любой компании и лучше многих других.

Некоторые сети чартерных школ в США используют схожую стратегию найма{38}. У чартерных школ есть множество форм, однако основная идея в том, что эти обычно небольшие и более специализированные школы освобождены от многих правил и ограничений, которым должны следовать другие (но большинство все равно подотчетно правительству штата или муниципалитета и получает от него финансирование). Считается, что чартерные школы достигают лучших результатов, чем традиционные общеобразовательные, – по крайней мере по показателям средних оценок и доли учащихся, которые смогли поступить в колледж. Зачастую в них используется организация некоммерческой сети, управляемой домашним офисом. Например, более чем в 140 школах в 20 штатах действует KIPP (программа «Знание – сила», Knowledge Is Power Program). Система YES Prep управляет 11 школами в Хьюстоне с более чем 7000 учащихся. В 2006 г. в Сан-Хосе была запущена система Rocketship, которая теперь управляет семью школами, а в сентябре 2013 г. открылось подразделение Rocketship в Милуоки.

Все три сети сосредоточены на предложении учащимся из бедных регионов альтернативы традиционным публичным школам (которые часто работают плохо и постоянно борются с разнообразными внутренними проблемами). KIPP была основана Майком Фейнбергом и Дейвом Левином в 1994 г. Согласно официальной истории, они открыли две средние школы KIPP: в Хьюстоне и в Нью-Йорке. К 1999 г. эти первые чартерные школы оказались одними из лучших в своих регионах. YES Prep началась как альтернатива традиционным публичным средним школам, а ее лидеры заявляют, что 100 % их выпускников продолжили учебу в колледжах по четырехлетней программе. Система Rocketship полагается на индивидуальные инструкции и наставничество. Ее руководители утверждают, что «согласно данным стандартизованных тестов штата Калифорния за 2011/12 учебный год… Rocketship Education может считаться лучшей публичной школьной системой для студентов из бедных семей во всем штате».

Для масштабирования работы этих сетей необходимы опытные и преданные своему делу учителя. Все они полагаются на работу Teach for America (TFA). Эта некоммерческая организация была основана в 1990 г. Венди Копп, которая попыталась испытать на практике тезисы своей дипломной работы, написанной в Принстонском университете годом ранее. С тех пор через TFA прошло более 28 тыс. преподавателей из ведущих колледжей и университетов, которые получили соответствующее образование и работали в небогатых сообществах. TFA нанимает амбициозных студентов – президентов класса, спортсменов и т. п., – которые в течение двух лет преподают детям из бедных семей. Эта организация имеет партнерства с компаниями вроде Goldman Sachs, поэтому ее выпускники способны легко отложить на потом поиск привлекательной работы и посвятить два года преподаванию.

Около 75 % учителей в системе Rocketship работают или работали на TFA. Основатель компании Джон Даннер воспринимает TFA как свой отдел персонала: TFA отлично отбирает и обучает кандидатов, и эти предприимчивые, энергичные и толковые учителя передают те же качества своим ученикам.

7. Нанимайте людей, имеющих склонность к вашему образу мышления

Как мы неоднократно подчеркивали в этой главе, привлечение людей, которые уже имеют личностные характеристики, ценности и навыки, сочетающиеся с образом мышления и действиями, которые вы хотите масштабировать, значительно повышает ваши шансы на успех. Датская консалтинговая компания Specialisterne («Специалисты») – уникальный случай: ей удалось превратить в преимущество глубокий аутизм. Торкиль Зонне захотел открыть компанию после того, как обнаружил, что его сыну-аутисту отлично удавались задания, связанные с памятью, а высочайшая степень сосредоточенности помогала безупречно выполнять повторяющиеся и утомительные задания. Зонне понял, что люди вроде его сына могут преуспевать в заданиях наподобие ввода данных или тестирования программ, хотя их коммуникативные навыки были слабыми. Поэтому он открыл компанию, в которой теперь работает 35 высокоэффективных аутистов, занимающихся сложнейшей работой для корпоративных клиентов. Например, один ее клиент – производитель мобильных телефонов. Программные «глюки» в новых аппаратах выявляются силами тестировщиков, исполняющих длинные сценарии, которые иногда содержат до 200 детальных инструкций; обычным тестировщикам часто становится скучно, они начинают искать обходные пути и допускать ошибки. Многим, хотя и не всем высокофункциональным аутистам отлично удаются задачи такого рода. Сонне утверждает, что врожденные свойства таких людей позволяют им мастерски управляться с задачами, которые все остальные считают сложными. Он предлагает отличную аналогию: когда одуванчики цветут на лужайке, мы называем их сорняками, но из них можно приготовить отличный салат. Так и некоторые очевидные слабости аутистов становятся сильными сторонами при выполнении повторяющихся заданий, требующих высочайшей концентрации.

Экстремальная ответственность: атака на Taj

26 ноября 2008 г. гостиница Taj Mahal Intercontinental в Мумбаи оказалась одной из целей террористической атаки, в результате которой погибло 175 человек в пяти местах. Когда полетели пули, члены правления Unilever, руководители отделов и их супруги находились в Taj на прощальном обеде CEO компании Патрика Сеско. Сотрудники гостиницы моментально приступили к решительным действиям по защите своих гостей. Они задернули шторы, отделили жен от мужей, чтобы снизить уровень опасности для семей, и попросили гостей лечь под столы и выключить мобильные телефоны. Они успокаивали гостей и снабжали их водой и пищей, пока их не спасли на следующее утро. Действиями 35 мужественных сотрудников Taj, защитивших своих гостей из Unilever, руководила 24-летняя Маллика Джагад, менеджер банкетной службы. Телефонный оператор предупредил Томаса Варгезе – 48-летнего метрдотеля ресторана Morimoto – о террористической атаке. Варгезе мягко попросил 54 гостей лечь на пол, а затем обратился к другим сотрудникам, чтобы они обеспечили защиту. На следующий день все они спаслись с помощью приставной лестницы – кроме Варгезе, который хотел покинуть здание последним и был убит выстрелом на нижних ступеньках лестницы.

CEO гостиницы Taj Карамбир Сингх Кан руководил спасательной службой по всей гостинице, хотя его жена и двое детей к тому моменту погибли при пожаре на шестом этаже. Кан отказался оставить свой пост даже после того, как узнал ужасные новости о своей семье. Он сказал своему отцу: «Если гостиница развалится на части, я буду последним, кто останется в ней». В условиях хаоса большинство сотрудников оказались отрезанными от своих руководителей. Но они начали брать на себя инициативу, не ожидая приказов и не прося разрешения делать то, что, по их мнению, было правильным. Телефонные операторы решили остаться на своих постах и принимать звонки (сидя всего в паре метров от террористов); сотрудники кухни организовали цепочки и прикрывали гостей в процессе эвакуации. Такую смелость проявляли буквально все сотрудники Taj. Она пронизывала всю организацию. Образцовое поведение сотрудников помогло примерно 1500 гостям спастись той трагической ночью, когда 31 человек, в том числе 11 сотрудников гостиницы, были убиты из огнестрельного оружия, а 28 – тяжело ранены.

Почему же они проявили доблесть во время этого ужасного события? Как им удалось оставаться такими ответственными, забыть о собственной безопасности, выходя за общепринятые пределы клиентского сервиса? Все начинается и заканчивается образом мышления, который неустанно пытается сохранить «Группа Taj». Сотрудники выступают в роли защитников клиента, а не представителей компании. Их работа в том, чтобы думать о клиенте в первую, вторую очередь и вообще всегда. Можно ли представить такой образ мышления в United Airlines? Вот что случилось с разочарованным капитаном воздушного судна United, о котором мы писали в самом начале главы: «Однажды мне хватило мужества, чтобы извиниться перед 150 пассажирами за задержку вылета на 45 минут. После этого меня настоятельно попросили написать письмо с извинениями РУКОВОДСТВУ за то, что поднял эту проблему».

Как же Taj удается действовать иначе? Компания начинает с выбора сотрудников, которые изначально настроены на то, чтобы быть защитниками клиента: молодых людей из небольших городов, где принято отношение «гость – это Бог», и деревенских жителей, демонстрирующих уважение к старшим, рассудительность и позитивную энергию, а также готовых показать, на что они способны. Гостиница ищет молодых сотрудников из скромных семей, нуждающихся в средствах и желающих сделать все для того, чтобы родные ими гордились. Иными словами, Taj ищет новых сотрудников, которые уже имеют ценности и мотивацию, связанные с определенными действиями, и живут в соответствии с определенным образом мышления.

Эти новые сотрудники проходят обучение в течение 18 месяцев (большинство других гостиничных сетей ограничивает срок тренингов максимум 12 месяцами). Каждого учат принимать решения, не обращаясь к руководству. Им говорят, что любые их действия (в разумных пределах), ставящие гостей «в центр внимания», будут поддержаны руководством. Особое внимание обращают на выражение этих принципов во время 40–45 «моментов истины», возникающих каждый день и отражающих среднее количество контактов гостя с сотрудниками Taj во время пребывания в гостинице. Учащиеся окружены коллегами с тем же образом мышления, что создает и усиливает социальное давление, направленное на то, чтобы поставить интересы клиента выше всего.

Этот образ мышления подкрепляется системой вознаграждения. Сотрудники зарабатывают очки по результатам похвалы клиентов и коллег, собственных отчетов о достижениях и предложений по улучшениям. Каждый день главный менеджер гостиницы, менеджер по персоналу и руководители подразделений изучают эту информацию и публикуют в корпоративной сети данные о количестве призовых очков каждого. Накапливая очки, сотрудники могут достичь нескольких призовых уровней, начиная с клуба управляющих директоров и заканчивая «серебряным клубом». Эти вполне очевидные и ценные награды позволяют сотрудникам получить заслуженное уважение родных. Руководство Taj неоднократно говорило руководителям подразделений, что время награждения важнее, чем сама награда. Поэтому для всех лидеров гостиничной сети крайне важно поощрять сотрудников как можно быстрее и обязательно лично.

В общем, сами сотрудники Taj, оказавшиеся в центре событий 26 ноября 2008 г., не считают себя героями. Они просто делали то же, что и всегда: ставили интересы гостя выше своих.

В Taj сотрудники действительно живут в соответствии с этим образом мышления, поскольку (как и любая другая организация, занимающаяся масштабированием совершенства) эту компанию развивают люди, умеющие подавать пример и считающие необходимым поступать правильно во имя общего блага.

Глава 6. Как объединять людей и распространять совершенство

Использование социальных связей для распространения правильного образа мыслей

Невежество, посредственность и ошибки правят бал всякий раз, когда организации не способны дать нужным людям нужную информацию в нужное время. Это справедливо, даже когда все вовлеченные имеют лучшие намерения и кто-то и где-то точно знает, что делать (но при этом никто не понимает, как передать информацию тем, кому она нужна). Во время войны в Ираке одна из главных опасностей для американских солдат была связана с самодельными взрывными устройствами. В 2005 г. мастер-сержант Чед Уокер из 172-й бригады, сражавшийся в Ираке уже 15 месяцев, случайно увидел в американском посольстве в Багдаде книгу о поражении от самодельных взрывных устройств, которая просто лежала у какого-то парня на столе{39}. В ней было множество примеров из реального опыта, которые собрал и проанализировал Армейский центр по изучению полученных уроков (Center for Army Lessons Learned, CALL). Уокеру было неприятно. «Меня взбесило, что я и мои солдаты не имели доступа к информации, которую можно было легко получить по окончании нашей 16-месячной командировки».

К счастью, в дальнейшем CALL удалось улучшить работу по соединению и каскадному распространению во время военных действий. Например, много солдат гибло после того, как их внедорожники переворачивались в ирригационных каналах Ирака. Двери заклинивало, попавшие в ловушку люди тонули. Билл Дел Солар, отвечавший за безопасность в десятом горном дивизионе, собрал много кабелей и крюков, имевшихся в большинстве автомобилей, и изобрел новое устройство: плоские стальные крюки, с помощью которых спасатели могли отрывать от капота двери перевернувшихся или застрявших внедорожников. CALL быстро распространила новость об этом на сайтах и онлайн-форумах. Аналитик CALL Колин Андерсон рассказывал: «Уже через 24 часа мы начали получать положительные отклики, поскольку множество других подразделений даже не представляли себе, что такое возможно. Теперь у них появилась возможность использовать эту идею».

Солдаты на форумах CALL обсуждали ручные гранаты RKG-3, которыми враги забрасывали армейские грузовики. В частности, они отмечали, что RKG-3 не взрывались, падая на мягкую поверхность. Это вдохновило их на создание конструкций, напоминавших большие трамплины и монтировавшихся на грузовики. Идея сработала. RKG-3 отскакивали от грузовиков, не взрываясь. Заместитель руководителя CALL Дэвид Байлес объяснил: «В итоге было придумано три-четыре типа конструкции, чертежи которых тут же стали доступными всем участникам. Они принялись строить их и устанавливать на грузовики… За короткое время благодаря этим высокоэффективным устройствам количество жертв среди солдат резко снизилось».

Цель: эффект домино во благо

Как показывает успех CALL, масштабирование зависит от выявления (или создания) зоны совершенства и установления связей между людьми, обладающими совершенством, идеями и опытом, с другими. Когда все хорошо, возникает цепная реакция, и совершенство переходит от одного человека, команды или места к другому. Это похоже на эффект домино, когда энергии, создаваемой одной падающей костяшкой, хватает, чтобы толкнуть следующую и так далее, пока все не упадут.

Мы уже видели ряд ситуаций, как создаются, запускаются и усиливаются эти цепочки, – на примерах повышения эффективности в Wyeth; организации лагеря Bootcamp в Facebook; развития Bridge International Academies и PulseNews; усилий Клаудии Кочка по вовлечению экспертов в области инноваций в работу P&G; «крестового похода» Энди Папа по переносу «спортивного образа мышления» из сферы футбола в пит-стопы NASCAR; запуска программ KP HealthConnect и 100000 Lives Campaign. Но мы хотим лишний раз обратить ваше внимание на общую черту всех этих успешных проектов. В каждом была команда, ответственная за формирование правильных связей и поддержание грамотной передачи информации и нужных чувств.

Особенно поучителен пример команды, создавшей и поддерживавшей каскадное распространение нужного образа мыслей в процессе развития программы 100000 Lives Campaign. В главе 2 мы рассказали, как Институт улучшения здоровья (IHI) запустил кампанию с «горячей» темой (предотвращение ненужных смертей) и «крутым» решением (шестью методами, доказавшими свою эффективность). К моменту завершения 18-месячного проекта в американских больницах число предотвращенных смертей снизилось на 120 тыс. Однако до сих пор мы не рассказывали о «наземном бое»{40}, который приняла небольшая, но могущественная команда по масштабированию. Во главе ее стоял 28-летний Джо Маккеннон. Хотя в состав команды никогда не входило больше десяти молодых штатных сотрудников (а в самом IHI никогда не работало больше 100 человек), ей удалось выявить и создать зоны совершенства примерно в 3100 американских больницах и распространить методы, спасавшие человеческие жизни, по всей масштабной (и во многом разрозненной) сети.

Изначальная цель команды состояла в формировании списка из 1600 больниц. По расчетам, этого количества было достаточно для предотвращения 100 тыс. смертей. Команда начала распространять новый образ мышления. Она хотела убедить администраторов и врачей в том, что ошибки и риски не стоит рассматривать как неминуемые и сложные в предотвращении. Прежние подходы не позволяли участникам процесса воспринимать ошибки и риски как предотвратимые, а следовательно, честно обсуждать и спокойно признавать их. Открытость же позволяла вскрывать причины и помогала докторам просить о помощи других, поскольку это было связано с ясной и важной целью: выработкой грамотных способов ухода за пациентами. Как и в других примерах успешного масштабирования, они верили и вели себя так, как если бы их успех зависел прежде всего от качества повседневной работы. Они позаимствовали лозунг у армии США: «Дилетанты обсуждают стратегию; профессионалы – логистику» (нюансы действий).

Маккеннон объяснил, что большинство больниц специализированы и обычно добиваются успеха в нескольких направлениях. В отрасли уже имелось множество зон совершенства. Команда Маккеннона выявляла их и обеспечивала передачу опыта другим больницам: «Если медицинская организация в Орегоне умеет отлично помогать пациентам с сердечным приступом, нужно связать ее со всем миром. А если орегонская больница интересуется, как больнице в Массачусетсе удается справляться с проблемой заражения, мы должны организовать каналы связи для них. Мы надеемся, что участники смогут научить новому и нас, и других».

Команда Маккеннона использовала ряд методов создания и поддержания таких связей. Например, она организовала еженедельную телефонную конференцию под названием Campaign Live, в рамках которой персонал из сотен больниц мог узнать о внедрении успешных процедур от людей, которые ими занимались. Команда поддерживала сайты и создавала отчеты и брошюры, посвященные разным аспектам кампании. В частности, она предоставляла врачам данные исследований о различных методах снижения числа ошибок при лечении, информацию о нюансах применения каждого способа, а также доступ к архивам. А главное – она создала сеть, объединявшую больницы и другие медицинские организации. Как только та была запущена и набрала обороты, команда отошла в сторону.

Необходимость подобного «аутсорсинга» стала до боли понятной уже через два месяца после начала кампании, когда к ней присоединилось более 1600 больниц. Команда Маккеннона разослала сообщение о том, что участники должны «сделать кампанию своей». Маккеннон добавил: «Мы стали получать все нужное очень быстро – это одновременно пугало и мотивировало. Мы начали организовывать “браки” между игроками на местах: только так можно было выполнить все планы». Участниками «браков» становились в основном «узлы» и «больницы-менторы». Семьдесят «узлов» приняли на себя административное бремя; каждый из них помогал в проведении кампании в заданном регионе (обычно штате) или по определенной специализации (например, работа в сельской местности, научные исследования или педиатрия). Ассоциация больниц и систем здравоохранения в Вермонте объединила усилия с Северо-восточным фондом качества здравоохранении. Они сформировали узел, чтобы помочь в управлении и координации кампании по всему штату. Они взяли на себя ответственность за привлечение – и начали убеждать каждую больницу в штате присоединиться к кампании.

Хотя «узлы» и взяли на себя часть административного бремени, команда Маккеннона продолжала повседневную работу по организации отношений и активному привлечению к работе примерно двухсот «больниц-менторов» – источников жизненной энергии кампании. Эти больницы считались экспертами по крайней мере в одном из шести важных направлений.

1. Команды быстрого реагирования – эксперты, способные быстро присоединиться к лечащим врачам, когда состояние пациента стремительно ухудшается.

2. Процедуры для острых инфарктов миокарда (включая сердечные приступы), в том числе оперативное применение аспирина и бета-блокаторов.

3. Обеспечение искусственного дыхания: методы для пациентов, подключенных к аппаратам искусственного дыхания, позволявшие предотвратить пневмонию.

4. «Центральная линия»: составление контрольных списков, позволяющих избегать инфекций, связанных с центральными венозными катетерами.

5. Предотвращение заражений в операционных благодаря использованию антибиотиков и другим действиям (в частности, контролю чистоты рук всех имеющих доступ к пациенту).

6. «Сопоставление лекарств»: анализ совместного использования различных средств, прописанных пациенту, который позволяет предотвращать опасное взаимодействие.

Как только команда Маккеннона обнаруживала, что какая-то больница имеет полезный опыт в одном из этих направлений, или сама помогала кому-то лучше разобраться в этом, персонал больницы привлекался к работе наставниками. Например, команда Маккеннона связала региональный медицинский центр Контра-Коста в Калифорнии с четырьмя больницами-наставниками, где работали эксперты по сопоставлению лекарств. Специалисты экспериментировали до тех пор, пока не создали подходящие процедуры. После этого их больница стала наставником, а команда Маккеннона связала их с другими больницами, нуждавшимися в их опыте.

По мере развертывания кампании команда тратила все больше времени на практику: она обнаружила, что личный контакт гораздо важнее, чем казалось поначалу. Поэтому четыре члена команды превратились в «жнецов»: они курсировали по больницам, выявляя потребности, прививая и разъясняя оптимальные методы и создавая сетевые связи. Маккеннон и несколько товарищей по команде арендовали в сентябре 2005 г. автобус, украсили его фотографиями пациентов, лозунгами и фактами о своей работе и проехали на нем от Бостона до Сиэтла. По дороге они посещали больницы в 16 городах, чтобы лично поддержать их и распространить интересные методы. Маккеннон объяснил, что они экспериментировали со множеством методов, но только личное присутствие помогало больницам получить то, что им было нужно, и тогда, когда нужно.

Данная кампания имела две отличительные черты, присущие лучшим примерам масштабирования. Прежде всего, как мы уже отмечали, команда давала участникам нужную информацию, инструкции и стимулы. Она постоянно искала и развивала сеть помощников, чтобы не думать над каждой деталью процесса «соединения и распространения». Особое содействие было необходимо IHI с учетом крошечного размера этого института и скромного бюджета в 3,3 млн долларов. Однако, как мы уже видели на примере запуска многомиллиардного проекта KP HealthConnect, не важно, сколько денег у команды. Масштабирование зависит от цепной реакции, в ходе которой – используя аналогию с домино – команда, начинающая процесс, не должна лично толкать каждую новую костяшку.

Мы описываем процесс соединения и распространения каскадом. Мы начинаем с очевидного и основополагающего вопроса, который часто упускается из виду или забывается, но возникает каждый раз, когда вы всерьез беретесь за масштабирование.

Совершенство: а оно у вас есть?

В рамках нашей программы «Инновации, ориентированные на клиента» мы проводим панельное обсуждение. Менеджеры и руководители делятся личным опытом и дают советы по внедрению методов, о которых мы рассказываем в этой книге. Ведущая, Клаудиа Кочка, привлекает к работе таких ветеранов масштабирования, как Дуг Дитц из GE, Бонни Сими из JetBlue и др., в том числе Данию Дьюк из сети Hyatt (главный менеджер гостиницы Santa Clara Regency) и Билла Пачеко из Cybex (руководитель по инженерным вопросам в компании, производящей спортивные снаряды). Во время каждого обсуждения как минимум один из примерно 60 участников рассказывает историю, похожую на историю наших гостей. Зачастую компании активно внедряют инновации: проводят семинары, конференции, организуют команды по масштабированию и щедро их финансируют. Но команды или проекты практически никогда не используют и не распространяют методы, призванные решать реальные проблемы. Руководители одной компании не могли назвать ни одного проекта, в котором применялось дизайнерское мышление, хотя за десять лет она потратила много сил и средств на его распространение.

Исследователи описывают масштабирование как процесс из трех этапов: совершенствование, повышение эффективности и экспансия. Нам кажется, что такая последовательность слишком линейна. Обычно процесс масштабирования развивается скачками и редко следует четкому плану. Однако эти три упорядоченных состояния (и истории менеджеров и руководителей, увлеченных проблемами масштабирования) дают простой, но важный урок, о котором мы говорим на каждом обсуждении: «Чтобы распространить совершенство, нужно создать совершенство, достойное распространения». Обычно руководители бурно реагируют на эти слова: по их мнению, многие хорошо работающие люди в компаниях ведут себя так, как если бы это их вообще никак не касалось.

Порой «проблема отсутствия совершенства» изрядно мешает: влиятельные сотрудники убеждены, что их подход заслуживает масштабирования, потому что он прекрасен (хотя это не всегда подкрепляется фактами). Если кому-то из руководителей приходит в голову идея провести анализ почерка сотрудников или пользоваться графологией при отсеве кандидатов, его нужно немедленно остановить. Графология применяется при выборе новых сотрудников во Франции и Израиле, но многие непредубежденные свидетельства подтверждают, что она бесполезна для оценки особенностей сотрудника и его потенциала{41}.

У этой проблемы есть и побочный эффект: масштабирование воспринимается исключительно как «бой в воздухе». Лидеры и команды, допускающие такой промах, часто ограничиваются краткими действиями, направленными на многих сотрудников: например, провести пару быстрых семинаров, произнести несколько речей или организовать курсы онлайн. И тут они заявляют о победе. Как говорил бывший руководитель Yahoo! Брэд Гарлингхауз (теперь CEO YouSendIt), это частое проявление «синдрома арахисового масла». В 2006 г. он так отреагировал на статью в Wall Street Journal, в которой с прискорбием говорилось, что Yahoo! скатывается к посредственности, своим меморандумом, озаглавленным «Манифест арахисового масла».

Кое-кто пытается описывать нашу стратегию как размазывание арахисового масла по множеству возможностей, постоянно развивающихся онлайн. В результате тонкий слой инвестиций размазывается по всему, что мы делаем, и мы не сосредоточены ни на чем конкретном.

Я ненавижу арахисовое масло. Последуйте моему примеру.

Некоторые лидеры верят – или притворяются, что верят, – в то, что даже при распространении тонкого слоя чего-то хорошего волшебным образом возникнут зоны совершенства. Но так не бывает. Посмотрите, что сделала Wyeth в попытке распространить новые методы контроля качества и издержек на 17 тыс. сотрудников. Менеджеры сначала сосредоточились на нескольких «мини-трансформациях» на восьми заводах. Каждый получил поддержку в виде интенсивных тренингов, коучинга и обратной связи от специалистов и консультантов Wyeth (в том числе множества экспериментов и репетиций). Как только образовалась зона подлинного совершенства, уроки были распространены каскадом от одной мини-трансформации к следующей (пример – деятельность команды «Фифи» Хакнасар на заводе в Перл-Ривер, в результате чего время переналадки сократилось с 14 до 7 часов). Система действовала до тех пор, пока все 17 тыс. сотрудников не приняли новый подход. Для завершения проекта потребовалось немало упорного труда, много денег и 18 месяцев времени. Но в результате Wyeth удалось сэкономить свыше 250 млн долларов, качество повысилось почти на каждом заводе, а у сотрудников ощутимо выросли уровни ответственности и гордости.

Однако, как показывает исследование кривой обучения (см. главу 2), если на начальном этапе наши действия посредственны или даже убоги, обычно овчинка стоит выделки. Порой масштабирование проводится командами, имеющими мало навыков или опыта в нужном деле, – и никто в их сети не разбирается в этом лучше. Но при приобретении командой по масштабированию и группами, которым она помогает, нового опыта иногда возникает совершенство. В 1990-х Саттон работал с подразделением Hewlett-Packard, отвечавшим за цепочку поставок и носившим название SPaM (Strategic Planning and Modeling – стратегическое планирование и моделирование). Поначалу, как признавался лидер SPaM Кори Биллингтон, его консультанты знали немногим больше, чем компании в составе HP, которые они обслуживали. Приобретая опыт и работая с такими экспертами, как Хо Ли из Стэнфорда, SPaM научилась гораздо лучше выявлять и решать проблемы цепи поставок. После нескольких лет движения вверх по кривой обучения SPaM обрела репутацию в HP и за ее пределами (и даже в крупном направлении бизнеса, связанном с производством и продажей принтеров). Она преуспела, поскольку ее сотрудники сосредоточились на развитии и распространении подлинного совершенства, а не размазывании тонкого слоя «арахисового масла» цепи поставок по всей HP{42}.

С кем вы связываетесь?

Дело не в цифрах, а в разнообразии

В главе 3 мы уже показали: когда Бонни Сими собрала первую группу для решения проблемы «нестандартных ситуаций» в JetBlue, она пригласила людей со всей компании: грузчиков, сотрудников терминалов, агентов по бронированию, механиков, контролеров полетов, менеджеров, отвечавших в разных регионах за разные функции, и пилотов вроде нее самой. Группа казалась разнообразной и по множеству других признаков: на фотографиях и в фильмах о ней мы видели мужчин и женщин, старых и молодых, латиноамериканцев, азиатов, афроамериканцев и белых. Основная мотивация Сими состояла в том, чтобы объединить и смешать людей с опытом в разных взаимосвязанных операциях. Однако исследования на тему убеждения и социальных сетей показывают, что начало работы с разнообразными по составу группами запускает процесс масштабирования по другим причинам. Такая широта охвата означает, что команда привязана к большему количеству «узлов» сетевой организации: разным подразделениям, регионам, функциям и уровням подчинения, – а также имеет множество (иногда не пересекающихся) неформальных дружеских отношений. Если бы в изначальную группу IROP, собранную Сими в JetBlue, входили только, скажем, белые мужчины-пилоты из Нью-Йорка, или латиноамериканки, работающие в терминалах аэропортов на Лонг-Бич, новый образ мышления распространился бы каскадом на значительно меньшее число людей и мест.

Еще одно преимущество в том, что первые участники таких групп испытывают гораздо меньшее беспокойство, если видят среди окружающих представителей разных отделов компании. Они не чувствуют себя подопытными кроликами в безумном эксперименте и не беспокоятся о том, что какой-то пронырливый или слишком амбициозный руководитель хочет их подставить или навредить. Широта охвата также убеждает участников в том, что идея масштабирования поможет многим или большинству людей, а не какой-то особой группе. Многие компании делятся на разрозненные группы сотрудников со схожими навыками и опытом; люди в бухгалтерии, программисты и менеджеры по персоналу часто работают бок о бок, но почти не контактируют с другими подразделениями. Поэтому, если поначалу в проект масштабирования приглашаются люди из одной группы (например, отдела маркетинга), представители других подразделений могут прийти к выводу, что в новой идее заинтересованы только маркетологи (и они же получают от нее основную выгоду).

Как ни странно, но разнообразие также запускает процесс масштабирования из-за силы гомогенности. Психологи называют это эффектом «притяжения подобного». Мы склонны проявлять более теплые чувства и проводить больше времени с людьми, похожими на нас. Ракеш Хурана из Гарварда шутит, что большинство из нас тянется к людям, которые напоминают самого любимого нами человека[25] – нас самих. Этим он объясняет, почему правление многих американских корпораций состоит в основном из белых мужчин в возрасте 50–70 лет: они не могут противиться искушению «воспроизводить» себя. Даже когда есть возможность общаться с разнообразным окружением, многие женщины тянутся к женщинам, а мужчины – к мужчинам. То же происходит с людьми одинакового возраста или расы. Это справедливо в отношении людей с одинаковым профессиональным опытом: даже когда программисты, графические дизайнеры и копирайтеры работают в одном помещении, то при возможности выбора они будут больше контактировать с коллегами, занимающимися тем же делом.

Если изначальная команда по масштабированию будет состоять из людей, отражающих все разнообразие крупной компании, как только участники начнут жить в соответствии с нужным вам образом мышления, оно сможет распространиться шире, чем если бы в ее состав входили люди, выглядящие и думающие одинаково, представляющие одно подразделение и делающие одну работу. Масштабирование замедляется, если вы начинаете работу с группой клонов. С самого начала нужна команда с разнообразными и непересекающимися связями: когда ваши участники начнут общаться с близкими по духу людьми, они смогут повлиять на значительно большее число элементов сети.

Классическим примером этой стратегии могут считаться «четыре мушкетера» Чарльза Дарвина. Эти ведущие ученые начали защищать и распространять теорию эволюции после публикации в 1859 г. книги «Происхождение видов». Все работали в разных областях и поэтому имели связи во многих зачастую непересекавшихся сетях. Чарльз Лайелл был самым знаменитым геологом своего времени. Джозеф Хукер – известным ботаником и директором Королевских ботанических садов. Кроме того, у него имелись обширные международные контакты, поскольку он был знатным путешественником: входил в состав и возглавлял экспедиции по изучению и сбору растений в Антарктике, Гималаях, Индии, Палестине, Марокко и на западе США. Эйса Грей был самым влиятельным американским ботаником и автором классической работы «Руководство Грея»[26]. Он организовал публикацию «Происхождения видов» в США, защищал теорию Дарвина в научной и популярной прессе и даже развил ее в своей авторитетной книге «Дарвиниана»[27]. Томас Хаксли был известен как «Бульдог Дарвина», поскольку умело и рьяно сражался с критиками теории. Известный зоолог-самоучка предположил, что птицы произошли от динозавров (в наше время эта гипотеза широко распространена). Хаксли также приложил огромные усилия к развитию современного научного образования в британских школах, что позволило донести эволюционную теорию до миллионов людей.

У большинства лидеров, стремящихся распространить определенный образ мышления, нет такой «команды мечты», как у Дарвина. Но любые меры по масштабированию будут реализовываться быстрее и масштабнее, если вы начнете с разнородной по составу группой.

Ищите главных мультипликаторов

В главе 4 мы уже представили вам вице-президента Карен Хансон, руководившую в компании Intuit программой D4D, которая изменила мышление и методы работы тысяч сотрудников. Команде Хансон потребовалось несколько лет, чтобы понять, что величайшие дизайнеры-одиночки – создающие продукты, которые полюбят и захотят иметь клиенты, – не всегда идеальны с точки зрения распространения своего таланта и энтузиазма среди других. Нужны и люди, которых мы называем главными мультипликаторами{43}. Они не только хорошо знают и любят то, что распространяют. Они готовы помогать другим и добавлять энергии в процесс соединения и распространения каскадом. Они умеют выделять «учеников», которые, скорее всего, окажутся самыми успешными; они дают им грамотную обратную связь в нужный момент и нужным способом; они поддерживают самые высокие стандарты качества; им хватает терпения и самоконтроля для того, чтобы позволять людям учиться на своих ошибках. Они сопротивляются как микроменеджменту, так и стремлению сделать все самостоятельно.

Все эти лучшие качества в полной мере присутствуют у Хайдена Фрая, тренировавшего футбольную команду Айовского университета в 1979–1998 гг. Команды Фрая много лет показывали отличные результаты: они выиграли 143 из 238 игр и получили три титула «Большой десятки». Однако в футбольных кругах Фрая любят за то, что он воспитал больше главных тренеров ведущих футбольных команд (16), чем кто-либо. В разные периоды он предложил нескольким игрокам из Айовы стать тренерами. Все они были, по его словам, «коровами с колокольчиками», за которыми всегда следуют другие. Каждый год Фрай совершал необычный шаг: он предлагал нескольким активным игрокам с сильными лидерскими навыками тренировать товарищей. Он хотел помочь им выработать нужные навыки. Сам же он, наблюдая за ними, понимал, кому можно предложить заняться тренерской работой. Бывшие ассистенты Фрая рассказывали: «Он не приглашал ассистентов, если не верил, что они способны в будущем стать главными тренерами». Как и многие из лучших наставников программы D4D, Фрай не увлекался микроменеджментом. Билл Брэшер, занимавшийся вместе с Фраем тренерской работой на протяжении более двадцати лет, говорил: «Он нанимал вас, поскольку знал, что вы будете делать то, что должны». А Дэн Маккарни, бывший ассистент, ставший главным тренером команды в Северном Техасе, говорил так: «Он знал, на что мы способны, лучше, чем мы сами. Вы не можете даже представить себе, как много веры в себя и мотивации это дает. Вы чувствуете, что не можете его подвести». Фрай был главным мультипликатором; он очень гордился успехами бывших ассистентов. В 2011 г. он сказал: «Я считаю этих ребят своими сыновьями. Я слежу за каждым их карьерным шагом… Это прекрасное чувство. Вы как будто делаете для других что-то очень важное».

Мастера-наставники не всегда обладают такими отличными социальными навыками, как Хайден Фрай, но всегда ищут способы передать свой опыт. Например, доктор Уильям Халстед из Университета Джона Хопкинса запустил в конце XIX в. первую программу курсов повышения квалификации для хирургов в США. Она включала интернатуру, шесть лет работы в качестве помощника хирурга и еще два года в качестве специалиста. Халстед был наставником многих престижных хирургов XX в., в том числе Хью Янга (основоположника современной урологической хирургии), Харви Кушинга и Уолтера Дэнди (основоположников современной нейрохирургии). Биограф Халстеда Джеральд Имбер описывал его как «прямого, жесткого, но благородного человека», иногда демонстрировавшего свою харизму, но учившего скорее своим примером, чем словами. Халстед был сосредоточен на работе, посвящал многие часы изучению и размышлениям о мельчайших деталях операции – вплоть до тонкостей перевязки пациентов. Но он редко помнил имена интернов и помощников. В основном он общался со старшими хирургами, которые должны были передавать его навыки своим молодым коллегам. Система Халстеда работала во многом потому, что он был невероятно предан своему делу, компетентен и изобретателен. Он почти всю жизнь боролся с пристрастием к наркотикам, но ему удалось разработать и научить других многим методам современной хирургии, в том числе асептической технике и открытой в годы его работы анестезии. Он убедил компанию DuPont создать первые прототипы тонких хирургических перчаток, а затем доказал, что их использование во время операций значительно снизит масштабы инфекций. Халстед был первопроходцем во многих хирургических процедурах: он внедрил радикальную мастэктомию для рака груди, провел одну из первых операций по удалению камней из желчного пузыря (прооперировав собственную мать в два часа ночи на кухонном столе) и провел одно из первых переливаний крови.

Несмотря на свои пагубные пристрастия, причуды и склонность игнорировать подчиненных, Халстед отлично соответствует образу главного мультипликатора. Он не знал имен интернов и хирургов, но отлично разбирался в талантах и охотно избавлялся от тех, кому недоставало энергии, навыков и темперамента. Как и Хайден Фрай, Халстед работал только с молодыми специалистами, которые, по его мнению, имели потенциал – например, стать главными хирургами в крупной больнице. И, наконец, несмотря на внимание к деталям, когда Халстед доводил технику или процедуру до совершенства, он часто утрачивал интерес к ним. Его хирурги получали полную независимость и могли проводить операции самостоятельно, а он не дышал им в спину.

Разумеется, делу немало помогло то, что Халстед был самым талантливым и изобретательным хирургом своего времени. Лучшие наставники не всегда становятся звездами, но они должны досконально понимать суть своего мастерства, чтобы передать другим подлинное совершенство. Фил Джексон – самый успешный профессиональный баскетбольный тренер в истории, выигравший 11 чемпионатов Национальной баскетбольной ассоциации с командами Chicago Bulls и Los Angeles Lakers. Он начал свою карьеру как игрок и входил в состав двух команд-чемпионов. Но он не был звездой, а проводил много времени на скамейке запасных. Как тренер Джексон имеет большой опыт в выявлении и развитии талантов, знает игру на уровне гроссмейстера и отлично ладит с игроками – значительно лучше, чем среднестатистический тренер. Когда его команды играют плохо, он не кричит на спортсменов, не объявляет тайм-аут и не занимается заменами. Джексон просто тихо и спокойно воспринимает даже грубые ошибки, успешно противостоя искушению заняться микроменеджментом.

Привлечение энергетиков

В главе 1 мы описывали созданный в Facebook лагерь Bootcamp для новичков-программистов и инженеров – классический процесс соединения и распространения каскадом. Наставники работали с новичками, помогали им перенять образ мышления Facebook и больше узнать о принципах работы и создания основной программы. Но убеждения и поведение – не единственные аспекты, которые распространяются каскадом во время работы Bootcamp. Активно распространяются и эмоции, особенно положительные. Роб Кросс со своими коллегами из Виргинского университета показал, что позитивная энергия – особенно заразительная и важная эмоция для обеспечения совершенства в социальных сетях. Исследователи используют простые вопросы, позволяющие определить, относится ли человек к «энергетикам» или «энергетическим вампирам». Например: «Люди по-разному влияют на энергию и энтузиазм в работе. Взаимодействие с одними заставляет вас чувствовать себя хуже, а после общения с другими вы испытываете прилив сил из-за открывающихся перспектив. Влияет ли на ваш уровень энергии взаимодействие с каждым из описанных ниже людей в обычных условиях?» Участникам были предложены следующие варианты ответов: 1 – лишает энергии; 2 – никакого эффекта / нейтральное состояние; 3 – наполняет энергией.

Кросс и его коллеги обнаружили, что ответы на такие вопросы предсказывают результаты периодической оценки сотрудников, скорость их карьерного продвижения и шансы на то, что они покинут компанию. Также они обнаружили, что успешные и инновационные компании имеют сети, где много взаимосвязанных «энергетиков». Исследования показали, что отчасти такие сети становятся успешными, поскольку сотрудники обращаются к «энергетикам» за информацией и учатся у них новому (в отличие от вампиров). «Энергетики» получают больше идей и помощи от остальных, и у них гораздо больше шансов на то, что их идеи будут услышаны и внедрены. Они не всегда харизматичны, интересны и оживлены; Кросс замечает, что многие кажутся поначалу слишком застенчивыми или даже скучными. Но по мере развития их отношений с коллегами и проявления их истинной сущности они начинают создавать с помощью своего оптимизма все больше энергии и рисовать картины заманчивых перспектив. Также у них есть способность моментально вовлекать во взаимодействие почти любого человека, ценить идеи других и создавать условия, позволяющие другим добиваться стабильного прогресса.

В общем, «энергетики» обеспечивают поток совершенства. Вспомним Facebook и Криса Кокса, об общении с которым мы рассказывали в главе 1. Впервые Саттон встретил его в 2007 г., когда тот в нежном 26-летнем возрасте возглавил службу Facebook по работе с персоналом. Поговорив с Коксом примерно полчаса, Саттон понял следующее:

1. Этот парень был более зрелым, чем большинство руководителей из Кремниевой долины в два раза старше его.

2. Саттон почувствовал прилив энергии от боевого духа и идей Кокса.

С тех пор Кокс занимал в Facebook много других должностей, в том числе вице-президента по продуктам. Однако независимо от должности он всегда играл одну и ту же ключевую роль в компании, к которой присоединился, когда там работало всего 30 человек. Раз за разом сотрудники, в том числе директор по технологиям Майк Шрепфер (Шреп), особо отмечали в разговоре с нами, что конструктивная сила Кокса постоянно пронизывала всю ту безумную гонку, которую представляет собой работа в Facebook. Он поддерживает коллег, убеждает нужных людей прийти в компанию (и не покидать ее) и заставляет всех гордиться работой в Facebook. Кокс имеет невероятно сильные технические навыки; но такая заразительная энергия, как у него, встречается гораздо реже и ценится еще больше. Даже в 2013 г. он лично приветствовал почти каждого нового сотрудника{44}, рассказывая ему об истории компании, ее стратегии и образе мышления и передавая свою прекрасную позитивную энергию.

Какой вывод из этого следует? Процессу распространения совершенства помогает наем, выявление и объединение «энергетиков». Однако почти во всех компаниях есть не меньше талантливых энергетических вампиров. Многие из них настолько неприятны и жестоки по отношению к другим, что, если они не исправятся, от них лучше избавляться. Исследование Роба Кросса показывает, что часто так и происходит. Но некоторые вампиры ценны для компании, и их имеет смысл оставлять. Тогда может использоваться один из двух подходов. Первый применим прежде всего к опытным людям, вносящим важный вклад в работу компании, но не ладящим с коллегами. Их стоит оставить, но свести до минимума их контакты с другими. По словам управляющего партнера одной юридической компании, такие люди не получают допуска для контакта с клиентом. В одной известной нам организации грубый, но талантливый инженер имел личный офис с дверью – хотя даже CEO сидел в открытом офисе. Офис инженера был расположен в углу, где ходило мало людей. И это сработало. Чаще всего инженер общался с коллегами по почте (и вел себя почти цивилизованно). И хотя он продолжал обрушиваться с нападками на коллег и их идеи (и, по их признанию, обычно был прав), его закрытый офис и сравнительная изоляция сводили проблемы до минимума.

Разумеется, этот подход не будет работать, когда вампиры находятся на ключевых позициях. Тогда в компенсации и исправлении ущерба могут помочь коллеги – этaлонные «энергетики». Именно так произошло в те годы, когда холодный и неэмоциональный доктор Уильям Халстед воспитал множество опытных хирургов в больнице Джона Хопкинса. Некоторых из его коллег можно было считать подлинными «энергетиками», особенно доктора Уильяма Ослера, одного из «Большой четверки» врачей, считающихся основоположниками системы современного хирургического образования. Ослера любили за теплоту, веселые истории и склонность к розыгрышам (а Халстед считал его клоуном). Его регулярно видели прогуливавшимся по коридорам под руку с хирургом или интерном, и он был единственным старшим преподавателем, который регулярно отдыхал вместе с учениками. Халстед был гением, однако не замечал других и часто их унижал. Ослер же выражал, по словам биографа Халстеда, «подлинный и живой дух заведения, особенно в глазах молодежи».

Активируйте спящие связи

Более 80 % женщин, владеющих бизнесом в США, когда-то были герлскаутами{45}, как и 60 % женщин-представителей в Конгрессе США и 70 % женщин-сенаторов. Почти каждая женщина-астронавт, летавшая в космос, прошла школу герлскаутов. Герлскаутами были и все три женщины – госсекретари США, и все пять женщин – губернаторов штатов США по состоянию на 2013 г. Однако влиятельные женщины, даже сохранившие отличные воспоминания об участии в программах герлскаутов и желавшие помочь молодым участницам, часто погружаются в решение взрослых проблем и отвлекаются на массу других важных вещей. Марина Парк, CEO организации герлскаутов Северной Калифорнии (и жена Саттона), понимает это и часто использует статистику из прошлого, чтобы возродить у женщин энтузиазм и обеспечить поддержку своей организации. В частности, она ищет женщин, которые могли бы стать отличными учителями и примерами для молодых девушек, и работает над их воссоединением с «Герлскаутами». В 2008 г. Парк была включена в список «150 наиболее влиятельных женщин» и приглашена на торжественный ужин, организованный газетой San Francisco Business Times. Каждого почетного гостя попросили произнести короткую речь из десяти или менее слов. Парк обратилась к аудитории: «Поднимите руки, если вы в детстве были герлскаутом». Примерно 75 % женщин помахали руками; многие громогласно выразили восторг, а затем аудитория разразилась аплодисментами. После того как бывшие герлскауты заявили о себе, Парк переговорила с теми из них, кого видела в качестве потенциальных сторонников и наставников. Она написала письма тем из почетных гостей, с кем ей не удалось поговорить лично. Парк пригласила около десятка женщин приехать на следующее утро в лагерь и провести там три дня в качестве наставников для малообеспеченных девушек-подростков из Северной Калифорнии. Несколько человек согласились. А еще несколько начали позже принимать активное участие в текущей работе и других проектах организации.

Как показывают действия Парк, всегда можно найти много способов привлечь потенциальных сторонников. Прежде всего им нужно напомнить о спящей связи. Стоит поговорить с ними о приятных воспоминаниях из прошлого, особенно о гордости, которую они испытывали от участия в организации, и о том, что важного они получили от этого. Именно так и поступила Парк. Затем нужно направить возникшие у людей чувства на действие. Стоит деликатно подталкивать к восстановлению старых связей и созиданию, как в случае Парк и ее коллег, пригласивших женщин в лагерь. Кроме того, нужно максимально упростить для «вернувшихся добровольцев» возможность принять совершенство, которое вы хотите распространить, и передать его дальше – стать частью цепи. Многие женщины, посетившие лагерь CEO, не ограничились ролью наставников во время этого трехдневного мероприятия; они и потом давали советы и создавали для девочек новые возможности, встречаясь с ними в лагере еще несколько лет. Участники лагеря также убедили присоединиться к работе и других коллег; сама Парк была в свое время настолько вдохновлена опытом пребывания в лагере, что после 25 лет работы корпоративным юристом сменила карьеру и возглавила в 2007 г. некоммерческую организацию «Герлскауты Северной Калифорнии».

Схожие методы могут использоваться для активации связей среди нынешних и будущих сотрудников. Именно так поступила Марисса Майер в первый же год на должности CEO Yahoo! В качестве довольно игривого ответа на «Манифест об арахисовом масле» Брэда Гарлингхауза Майер уже через несколько недель после начала работы запустила проект PB&J (Process, Bureaucracy & Jams – процесс, бюрократия и заторы). Она призвала сотрудников обмениваться предложениями о том, как сделать Yahoo! более приятной для работы, эффективной и инновационной компанией. При этом она обязалась помочь во внедрении хороших идей и упрощении совместной работы над решением проблем. За несколько месяцев Майер и ее коллеги внедрили сотни идей, часто незначительных – вроде демонтажа барьеров с парковочных мест и отказа от бесполезных тренировок в спортивном зале для сотрудников. Эти небольшие изменения – вместе с более крупными, вроде вручения каждому сотруднику смартфона iPhone 5, – дали надежду компании, которая боролась за существование. Люди начали верить, что Yahoo! способна вновь стать великой, если они будут работать упорно и вместе. Другие, особенно противоречивые изменения были направлены на сознательное создание более сильных связей: Майер запретила работать дома. Это вызвало недовольство многих сотрудников и экспертов со стороны. Но Майер настаивала на этом, поскольку Yahoo! явно страдала от слабых связей между сотрудниками. Даже если там и были зоны совершенства, то оно распространялось медленно и непоследовательно (если вообще распространялось). Многие сотрудники Yahoo! чувствовали отчуждение от компании и друг от друга.

Yahoo! и сейчас сталкивается со многими проблемами: жесточайшей конкуренцией, недоразвитой стратегией и громоздкими процессами. Однако первые же шаги Майер дали надежду и принесли весомые результаты. В первый год ее работы цена акций почти удвоилась, и можно было сделать вывод о том, что связи между сотрудниками и их гордость за компанию укрепились. После прихода Майер число заявлений об увольнении по собственному желанию сократилось на 50 %. Произошла активация спящих связей: 14 % новичков оказались «бумерангами» (когда-то они уже трудились в компании). Ряд бывших сотрудников, вернувшихся в Yahoo! а также многие влиятельные бывшие сотрудники (включая Брэда Гарлингхауза), хранившие молчание или открыто критиковавшие Yahoo! много лет, начали выражать поддержку Майер и оптимизм по поводу будущего компании.

Объединяйтесь: превратите работу в игру, в которую любят играть люди

Взглянем правде в глаза. Многие руководители опасаются думать или говорить о веселье в контексте работы. Лабби Сартейн, возглавлявшая отдел персонала в Southwest Airlines, описывает, как ее наказывали за «кудахтающий смех» в коридоре во время работы в Mary Kay Cosmetics. По ее словам, она перешла в Southwest только потому, что ей разрешили смеяться, не сдерживаясь. К сожалению, как утверждает пока небольшая, но растущая группа исследователей, консультантов и экспертов, если вы примените стандарты дизайна хорошей компьютерной игры к оценке большинства работ и компаний, то сделаете вывод: «Работа – паршивая игра». Стэнфордский преподаватель коммуникации Байрон Ривз полагает, что, в отличие от популярной многопользовательской игры World of Warcraft, большинство компаний не умеют вовлекать людей во взаимодействие, связывать их и предлагают плохо продуманные стимулы – при этом создавая трения и различия в статусе.

Ривз и другие сторонники «игрофикации» считают, что при применении принципов компьютерных игр к планированию компании могут стать более интересными и эффективными. Они также полагают, что в работе следует использовать элементы компьютерных игр. Это позволит привлекать и мотивировать сотрудников, тем самым повышая эффективность. В 2011 г. исследовательская компания Gartner предсказала, что к 2015 г. 50 % компаний перейдет к «игрофикации» инновационных процессов, а к 2014 г. не менее 70 % из 2000 крупнейших глобальных компаний включат в набор своих маркетинговых инструментов не менее одного «игрового приложения». Только время покажет, станет ли игрофикация модой, которая скоро сменится другой, или займет свое место в структуре современных компаний. Даже люди, которые верят в будущее игрофикации – например, Дж. П. Рангасвами, главный ученый в Salesforce.com, – указывают на ряд важных ограничений. Рангасвами считает, будто некоторые виды работы настолько скучны или тяжелы по природе, что для улучшения ситуации недостаточно «косметических мер» в виде игрофикации.

Мы согласны, что если компания подавляет сотрудников и несправедлива к ним, если в ней принята недружественная к людям политика, а работа убивает душу, то добавление нескольких глупых игр не только не поможет, но и будет восприниматься как лицемерие. Но когда работа идет в целом нормально – лидеров уважают, процессы воспринимаются как справедливые, а работа привлекательна, – толковая игрофикация станет многообещающим подходом, способствующим повышению интереса, созданию более сильных уз и помощи в развитии и распространении совершенства.

Рассмотрим пример Rite-Solutions, компании со 150 сотрудниками, основной бизнес которой состоит в разработке и продаже программных решений для ВМФ США и казино. CEO Джим Лавой и операционный директор Джо Марино стараются превратить компанию в интересное и привлекательное место. Как говорит писательница и сторонница инновационных процессов Полли ЛаБарр: «Работая в Rite-Solutions, вы начинаете осознавать свою важность уже в девять утра в первый же рабочий день. Именно в это время компания устраивает подобие празднования дня рождения – с подарками и тортом. И пока вас поздравляют новые коллеги, вам на дом привозят огромный букет цветов, подарки и личное письмо от руководителей компании».

Разумеется, Лавой и Марино занимаются своим делом ради денег, а не только для удовольствия. Но они захотели выяснить, как лучше всего вовлечь и объединить сотрудников, чтобы те создавали идеи, а Rite-Solutions могла бы заняться их детальной разработкой или продажей. Они верили, что тут нет ничего сложного; гораздо труднее сказать «нет» идеям, не убивая энтузиазма. Прошлый опыт научил Лавоя и Марино тому, что большинство новых идей должно быть «похоронено», поскольку многие из них плохи, а другие невозможно реализовать прямо сейчас. Иногда даже имеет смысл «убивать» хорошие идеи – лучше тратить достаточно времени и ресурсов на разработку одной или двух, а не распыляться на десять или пятнадцать. Для выбора идей во многих компаниях устраивают «собрания палачей», которые не только «убивают» идеи, но и подвергают критике и даже унижениям предложивших их людей. Другие сотрудники, замечающие подобное поведение, держат идеи при себе, чтобы не столкнуться с тем же.

Лавой и Марино использовали «стратегию игрофикации», чтобы стимулировать сотрудников Rite-Solutions создавать огромное количество идей, а затем отбирать и развивать несколько и отвергать подавляющее большинство. Рэо и автор кейсов для Стэнфорда Дэвид Хойт задокументировали детали онлайн-игры под названием Mutual Fun, призванной сделать процесс работы с новыми идеями для компании – и их «убийства» – забавным, мотивирующим и безопасным, в то же время создавая более сильные связи между сотрудниками. Рэо и Хойт выяснили, что в Mutual Fun играло около 95 % сотрудников Rite-Solutions. По словам ЛаБарр, «это яркая, понятная и увлекательная платформа – представьте себе помесь информационного терминала Bloomberg с игровым полем “Монополии”». Этот внутренний фондовый рынок состоит из трех основных категорий:

1. «Сберегательные облигации (Savings Bonds)» – идеи, способные сэкономить компании деньги или повысить эффективность.

2. «Боу-Джонс (Bow Jones)» – идеи, использующие существующую технологию для создания новых продуктов.

3. «SPAZDAQ» – идеи по поводу новых технологий.

Когда сотрудник представляет новую идею, она оперативно оценивается старшим инженером, и информация о ней размещается в Mutual Fun. Каждый получает по 10 тыс. игровых долларов, которые может вложить в «акции идей» своих коллег. Игра также позволяет сотрудникам обсуждать идеи и добровольно работать над ними (в свое личное время). Акции, которые привлекают больше игровых денег и волонтеров, повышаются в цене, а в пятнадцать лидирующих компания вкладывает реальные деньги – так называемый Adventure Capital. Например, Ребекка Хош, ассистентка Лавоя, предложила идею образовательного инструмента под названием Win/Play/Learn (WPL), основанную на алгоритме, разработанном Rite-Solutions для казино. Идея WPL стала очень популярной в Mutual Fun и через некоторое время была лицензирована компанией Hasbro – изготовителем игрушек. Акции, которые не привлекают инвесторов, исключаются из списка и заменяются яркими новыми предложениями. Когда идея позволяет сэкономить деньги или принести доход, ее автор и люди, занимавшиеся внедрением, делят между собой сумму приза – при этом последним достается большая доля.

К 2011 г. проект Mutual Fun создал более 50 инновационных идей; пятнадцать из них были запущены и обеспечили более 20 % доходов компании. Помимо Win/Play/Learn, ей удалось продать другим компаниям несколько идей, в том числе самого Mutual Fun. Этот проект помогает Rite-Solutions отбирать сильные идеи и отсеивать слабые, в то же время позволяя сотрудникам укреплять связи между собой и с компанией. Вот почему Лавой и Марино удалось создать почти непоколебимую лояльность с ротацией, близкой к нулю, и постоянным притоком лучших и самых ярких сотрудников по рекомендациям существующих.

Как заставить сети работать

Когда речь заходит о масштабировании совершенства, хорошей начальной точкой могут стать сетевые диаграммы – или старомодные организационные схемы. Однако создание и обсуждение таких упорядоченных форм может привести к опасным заблуждениям. Работа компании куда сложнее, чем показывают красивые иллюстрации. Для людей, отвечающих за масштабирование, главное не в том, чтобы нарисовать сетевую диаграмму, а в том, чтобы побудить к работе всю сеть, то есть компанию. Масштабирование не может быть успешным, если в сетях, которые вы создаете, не осуществляются конструктивные действия, отражающие и усиливающие благо, которое вы хотите распространить.

Мы предлагаем семь инструментов, заставляющих сети работать, предлагающих разные подходы к их конфигурации и активации цепочки совершенства. Но для начала хотим объяснить вам два основополагающих правила: «Одного раза мало» и «Одного недостаточно».

Наше первое правило означает: убеждения и правила поведения не распространяются как вирусы, разового контакта редко достаточно для заражения. Если вы хотите закрепить определенный образ мышления, то нужно донимать людей различными сообщениями в разных контекстах, чтобы они запомнили, что вы говорите, приняли это и жили с ним. Антанас Мокус, яркий и эксцентричный бывший мэр колумбийской столицы Богота, применил это правило для того, чтобы раздражать и смущать граждан этого хаотичного и опасного города – и заставить их соблюдать правила дорожного движения. Он привлекал внимание к этим проблемам (а также к проблемам преступности и чрезмерного расхода воды), бегая по улицам в костюме Супермена и притворяясь супергероем по имени «Супергражданин». Его сотрудники распространили 350 тыс. карточек с изображениями одобрительных и неодобрительных жестов и попросили горожан делиться с их помощью своим мнением о собственном вождении и поведении как пешеходов. Мокус отмечал на дорогах и переходах места, где ранее погибали люди, – как напоминание о том, что нужно быть осторожнее. Самый знаменитый его проект состоял в том, чтобы нанять 420 мимов и отправить их на улицы – дразнить и издеваться над водителями и пешеходами, нарушавшими правила. Мокус предположил, что горожане боятся унижения значительно больше, чем штрафов.

Мокус в 2003 г. ушел с должности мэра после восьми лет работы, а его усилия принесли свои плоды. Его чутье сработало: количество ДТП снизилось более чем на 60 %, а количество смертельных исходов – более чем на 50 %.

Наше второе правило – прямое продолжение первого. Нельзя сказать, что один инструмент подходит для решения всех проблем масштабирования. И не все инструменты исключают друг друга. Обычно не стоит полагаться на один из них, лучше совмещать два или несколько. Например, как в коммерческой компании, так и в некоммерческой организации вы могли бы совместить сообщение CEO, призывающее людей снизить энергетические затраты, с базаром или мероприятием в духе выставки, где люди делятся методами снижения затрат. Сочетание методов будет, скорее всего, эффективнее каждого из них в отдельности. Использование нескольких инструментов не только повышает качество работы по нескольким фронтам. Разных людей привлекают и мотивируют различные инструменты. Кто-то сильнее реагирует на давление менеджмента или своих непосредственных подчиненных, а кто-то вдохновляется обменом идеями с коллегами из других отделов в рамках базара. Идея в том, чтобы вовлечь разных людей в принятие и жизнь в соответствии с образом мышления, который вы стремитесь распространить.

Вот наше «меню» из семи инструментов, обеспечивающих работу сетей.

1. Подход «сверху вниз»

Как мы показали в главе 4, хотя многие неоднозначно относятся к иерархиям, те есть во всех группах и организациях и необходимы для выживания и преуспевания. Иерархии отлично подходят для создания реакции по принципу домино: все начинается с самого верха и распространяется каскадом вниз. Например, Денни Стригл, бывший CEO Verizon Wireless, беспокоился, что через несколько месяцев после вывода на рынок системы текстовых сообщений покупкой этой услуги заинтересовалось крайне мало клиентов. Он также заметил, что текстовыми сообщениями пользовалось и мало сотрудников самой компании. Поэтому он решил распространить каскадом нужное поведение на тех, кого он знал и кто мог повлиять на других: его непосредственных подчиненных. По его собственным словам, «если наши сотрудники не убеждены в том, что текстовые сообщения полезны, крайне мало шансов, что они смогут убедить в их ценности клиентов». Стригл для начала отправил по текстовому сообщению каждому из подотчетных перед ним вице-президентов. Никто не ответил, и он перезвонил им и сказал: «Я бы хотел активно использовать текстовые сообщения и ожидаю, что вы будете делать то же». Он отправил следующее письмо, и все вице-президенты тут же ответили. Стригл начал рассылать сообщения каждый день. Большинство отвечало без промедления; если же кто-то этого не делал, он звонил им или заходил в офисы, чтобы спросить, почему они оставили сообщение без ответа. Вскоре и вице-президенты начали рассылать текстовые сообщения непосредственным подчиненным и отслеживать их ответы. После этого Стригл стал каждый раз при общении с группами сотрудников Verizon спрашивать, кто из присутствовавших отправил в тот день текстовое сообщение. Поначалу руки поднимало несколько человек; но совсем скоро руки стали поднимать все. Почти каждый сотрудник начал использовать текстовые сообщения на работе. Это помогло им объяснить пользу этого инструмента клиентам, друзьям и членам семей.

Это идеальный пример распространения правил поведения вниз по иерархии. Однако в случае более сложных и противоречивых перемен, команд и требований этого недостаточно.

2. Передавайте ваше сообщение всем и каждому

Вебинары, брошюры, почтовые рассылки, сайты и собрания, на которых руководители выступают с речами перед сотрудниками, часто включаются в программы масштабирования. Они сигнализируют о важности идей, которые хотят распространить лидеры и команды, учат людей главному и поддерживают интерес. Однако самих по себе таких тактик «воздушного боя» редко достаточно для того, чтобы убедить людей присоединиться к вам и помочь в развитии движения. Институт улучшения здоровья запустил Campaign Live – еженедельную программу, участие в которой было организовано с помощью телефона или сети. Ведущей была Мадж Каплан, ранее работавшая на Национальном общественном радио комментатором по вопросам здравоохранения. Во время своего визита в офис IHI в Бостоне Рэо принял участие в одном из шоу, в ходе которого более тысячи слушателей из США задавали участникам панельного обсуждения десятки вопросов на тему пролежней у пациентов и борьбы с этой напастью. Однако, как мы уже видели выше, менеджер кампании Джо Маккеннон знал, что этого и других видов односторонней коммуникации недостаточно для соединения больниц, умело применявших отличные методы спасения жизни пациентов, с желавшими их освоить. Создание сильных связей требовало «наземного боя» – личной переписки, звонков и особенно личного общения.

Митчелл Бейкер, основательница и CEO (а теперь председатель правления) Mozilla Corporation, ведет блог о компании и других темах, связанных с ее деятельностью. Его читают сотрудники компании и тысячи представителей сообщества разработчиков открытого программного кода Mozilla, пишущих программный код, проводящих проверки качества и занимающихся распространением программы. Бейкер начала вести открытый блог еще с первых дней компании, когда занялась проектом с открытым кодом, «спрятанным» внутри Netscape. Со временем этот проект «вырос» в браузер Firefox, принесший Mozilla сотни миллионов долларов. Из всех блогов, создаваемых высшими руководителями компаний, мы считаем Lizard Wrangling – Mitchell on Mozilla & More одним из самых подробных и интересных. Бейкер делится детальной финансовой информацией, описывает изменения в составе руководителей и открыто говорит о сложных проблемах компании, в том числе с доходами и долей рынка, потерянной из-за того, что миллионы пользователей переключились с персональных компьютеров на планшеты и смартфоны. Однако действия Бейкер можно считать первым примером масштабного международного присутствия Mozilla, распространяющегося во многом благодаря личным связям между людьми, которые разрабатывают, тестируют и продвигают Firefox (часто с помощью связей, сформировавшихся в сети между программистами и другими поддерживавшими их людьми, никогда лично не встречавшимися друг с другом).

3. Окружите их: заставьте многих становиться учителями немногих

Один из самых эффективных способов распространять новое поведение и убеждения – включить одного человека или небольшую команду в состав большей по размеру группы, которая уже живет в соответствии с нужным образом мышления. Куда бы они ни обращались, всегда найдется кто-то, способный моделировать правильное поведение, учить и наставлять людей, исправлять, когда они не соответствуют местным стандартам. Несколько лет назад Саттон брал интервью у капитана Ника Готтузо{46}, который тогда работал в департаменте полиции Хиллсборо и возглавлял взвод снайперов из двенадцати человек в составе местной команды сил быстрого реагирования. Готтузо объяснил ему, что навыки, нужные для работы во взводе, настолько сложно усвоить, а уровень координации, требующийся во время операций по освобождению захваченных заложников и других схожих ситуаций, где нужно применять оружие, настолько высок, что взвод мог принимать в свой состав не более одного-двух новых участников в год.

4. Один на один: сила пар

Этот инструмент лежит в основе большинства успешных попыток масштабирования: почти все они зависят, по крайней мере отчасти, от комбинаций, в которых одна «костяшка домино» приводит в действие следующую. Именно эта идея и легла в основу 100000 Lives Campaign. Как только больница становилась экспертом по снижению уровня пневмонии у пациентов на искусственной вентиляции легких, ее статус менялся с ученика на учителя – и она превращалась в наставника. Сила пар крайне важна и для работы Bootcamp в Facebook: каждый новый инженер имеет наставника, помогающего ему, отвечающего на его вопросы и связывающего новичка с 10–12 группами, в составе которых он будет работать в рамках шестинедельной программы. Создание пар из учителей и учеников также крайне важно для масштабирования талантов. Компания Zynga, изготовитель «социальных» игр в сети (таких как FarmVille[28]), стимулирует менеджеров становиться наставниками для непосредственных подчиненных: вы не можете получить продвижение, пока не вырастите себе замену{47}.

Также создание пар важно для распространения изменений – не только в области обучения новым идеям и навыкам, но и для убеждения других, развития поддержки и простоты внедрения. Главная задача – понять, из кого сложится идеальная пара. Одна стратегия предполагает поиск «социально одинаковых» людей или подразделений. Это позволяет каждому «учителю» лучше понять проблемы, с которыми сталкивается ученик. И те, кто учит, просто не могут жаловаться: «Вы настолько отличаетесь от меня [или нас], что не можете нас понять». Примерно десять лет назад Саттон и Рэо сотрудничали с сетью заведений быстрого обслуживания, в которой составлялись пары из хорошо и плохо работавших франчайзи. Успешные подразделения становились наставниками для других. Компания создала систему стимулов, и если слабый ресторан в паре улучшал работу, то франчайзи, управляющий сильным, получал весомый бонус. Из-за особенностей внутренней политики программа так и не вышла за рамки пилотной стадии. Однако даже первые ее результаты оказались многообещающими, во многом потому, что компания сформировала пары, идентичные во множестве аспектов: и личного опыта франчайзи, и опыта сотрудников, и клиентов, и обслуживаемого района (например, городские или сельские, богатые или бедные), объема продаж и т. д.

Всегда ли лучше выстраивать пары из «убеждателей», входящих в состав команды по масштабированию, с людьми, которые поддерживают, отвергают или не до конца уверены в совершенстве бренда? Джули Баттилано из Гарварда и Тициана Каскаро из Университета Торонто много лет изучали этот вопрос. Они проанализировали 68 разнообразных инициатив, направленных на изменения в национальной службе здравоохранения Великобритании в 1997–2004 гг. Это были и проекты по сокращению числа дней, которые проводили в больницах пациенты после сердечных приступов, и проекты по делегированию полномочий в отношении выписывающихся пациентов от врачей медсестрам. Шансы на успешное внедрение повышались, когда агенты изменений уже имели тесные связи с влиятельными людьми в больнице и когда лидеры поддерживали инициативу. Но когда они имели тесные связи с лидерами, которые противились переменам, им не только не удавалось убедить их внедрить программу, но иногда было заметно и явное противодействие: сопротивление только усиливалось. Однако Баттилана и Каскаро обнаружили: когда агенты изменений имели тесные связи с «сидящими на заборах» – лидерами, неоднозначно относившимися к изменениям, – им часто удавалось убедить своих товарищей и близких коллег в своей правоте с помощью логики и шарма.

Каков вывод? Когда речь заходит о влиянии по принципу «один на один», стоит сосредоточиться на группах поддержки и «сидящих на заборах». Попытайтесь составлять пары из «убеждателей» из своей команды по масштабированию с влиятельными людьми, которые уже верят им и охотно общаются. Избегайте пар с участием сопротивляющихся. Даже если это хорошие друзья, которые ценят ваши навыки и мнение, ваши усилия могут спровоцировать их на то, чтобы укрепить свои позиции, что порой может привести даже к разрушению ваших отношений.

5. От немногих ко многим

Это классическая стратегия масштабирования: группа убежденных людей объединяется и упорно трудится над тем, чтобы распространять свой образ мышления и связанные с ним действия и навыки по всей компании или сети. Хороший пример – Tiger Team, которой руководила Луиза Лян в годы работы в Kaiser Permanente (KP). Этой группе удалось развить новый образ мышления, позволявший успешно спроектировать и запустить проект KP HealthConnect. Основным элементом была идея «Дома как гавани», которая, по мнению Tiger Team, представляла собой «разворот на 180° в восприятии здравоохранения во всем мире»: основными местами, где пациенты могли получить помощь, становились их дома и другие нетрадиционные для прежней схемы места, а не больницы и клиники. Помощь оказывалась силами медсестер и других профессионалов. В состав Tiger Team входило около тридцати основных участников, однако – помогая, обращая в свою веру и привлекая к работе сотни сотрудников KP, а также с помощью консультантов в области ИТ – эта группа смогла распространить систему электронных досье на 170 тыс. сотрудников и 9 млн пациентов. После того как команда начала все чаще сотрудничать с различными подразделениями в составе KP, а сотрудники компании и их пациенты стали все чаще использовать KP HealthConnect, образ мышления начал укореняться. И эта идея до сих пор развивается как в самой KP, так и в большинстве других систем здравоохранения в США.

В разговоре с нами Луиза Лян подчеркнула: Tiger Team искренне верила в то, что от этого изменения зависит как операционная система, так и долгосрочный успех KP. Это необходимо, чтобы противостоять резкому росту издержек в области здравоохранения и одновременно предоставлять пациентам более качественное и гибкое обслуживание. Лян называла технологию «троянским конем», который помог Tiger Team «протащить» в компанию новый образ мышления. Еще одна из героинь масштабирования, Клаудиа Кочка, использовала ту же фразу для описания методов внедрения ее команды в работу Procter & Gamble. Один аспект ее стратегии, возможно, самый эффективный, предполагал наем и распределение опытных дизайнеров по всем подразделениям. Она назвала произошедшее «эффектом троянского коня»: как только опытные новаторы получали «место за столом» и начинали работать с лидерами команды, они действовали по привычной схеме: использовали дизайнерское мышление для решения проблем. Процесс соединения и распространения каскадом эффективно работает в этой схеме – они помогали коллегам решать проблемы; те не только начинали ценить их знания и навыки, но и учились их методам и начинали постепенно применять их сами. Кочка обнаружила и еще один урок, связанный с «троянским конем». Как-то она направила всего одного дизайнера в бизнес, который не работал. Он чувствовал себя одиноко, рядом с ним не было коллег с аналогичным взглядом на мир, что могли бы помочь ему в развитии идей и выступать в качестве союзников. Поэтому с тех пор Кочка настаивала на том, чтобы отправлять в проблемные компании минимум двух опытных новаторов или вообще этого не делать.

Как показывает опыт Kaiser Permanente и P&G, успех масштабирования зависит от того, не забываете ли вы, что участвуете в наземном сражении, а не в воздушном бое. Небольшая группа людей должна использовать свои навыки, чтобы научить и обратить в свою веру других, которые обеспечивают «эффект домино». Один участник программы для руководителей в Стэнфорде, услышав историю Кочки из P&G, резюмировал ее речь: «Вы, Клаудиа, говорите нам, что отличное дизайнерское мышление у небольшой группы вполне может сохраняться в течение краткого времени, но если вы работаете в большой компании, то совсем скоро группе приходится действовать по принципу “зарази других или умри”». Она не могла с этим не согласиться.

6. Брокеры, или Строительство мостов между островами

Это самый мощный инструмент, позволяющий распространить совершенство «от одного ко многим» или «от немногих ко многим». Разобщенность в организации – прямой враг масштабирования. Стоит еще раз вспомнить историю о том, как отряд сержанта Чеда Уокера не знал о наличии профессионального руководства, разработанного CALL, практически до завершения своей боевой командировки. Когда несколько людей делают что-то хорошее, но не могут связаться с другими, нуждающимися в этом, и передать свое знание, совершенство не может распространиться.

Исследование, проведенное социологом Рональдом Бертом, показывает, что многие организации делятся на разрозненные лагеря, географические зоны, подразделения, команды и роли. Когда Берт и его коллеги документируют схемы взаимодействия разных подразделений или сотрудников, они часто обнаруживают «узлы», у которых нет прямых или косвенных связей – как между боевым подразделением Уокера и CALL. Берт называет такую ситуацию «структурными дырами» – пустым пространством между несвязанными «узлами» в сети. Именно здесь в игру вступают люди и группы, называемые «брокерами» или «брокерами знаний». Они помогают организовать связи между людьми, группами или организациями. Они «заполняют» дыры и передают информацию, опыт, идеи и влияние от тех, у кого они есть, тем, кто в них нуждается. Например, через несколько лет после своего неприятного опыта с CALL мастер-сержант Уокер стал старшим советником этого подразделения. По сути – брокером. Он использовал свои связи с другими лидерами, воевавшими в Ираке и Афганистане, чтобы рассказать о CALL. Многие не знали о существовании этого подразделения до разговора с Уокером. Он убедил своих коллег связаться с сотрудниками CALL – например, с помощью одного из тридцати пяти онлайн-форумов (вроде NCONet, доступного только боевым офицерам).

Многие другие команды по масштабированию, о которых мы говорили выше, смогли так же эффективно связать разрозненные узлы. Достаточно вспомнить, как команда Хизер Вильхауэр распространила и улучшила программу Thrive для герлскаутов. Вильхауэр связала Thrive Foundation (с его знаниями) с участвовавшими в программе девочками и взрослыми волонтерами. Другие известные нам брокеры умеют наводить мосты в крупных бюрократических структурах. «Команда Альфа» – 24 менеджера из Министерства трудовых ресурсов Сингапура, изучавшие дизайнерское мышление, – стали советниками для коллег из их министерства и других правительственных учреждений. Tiger Team под руководством Луизы Лян заполнила множество структурных дыр, связав исторически разделенные регионы Kaiser Permanente. В итоге уроки из регионов, внедривших KP HealthConnect, дошли до других родственных подразделений.

Дэвид Келли, главный основатель IDEO и стэнфордской d.school, – самый эффективный из известных нам брокеров{48}. Его мировоззрение и действия поучительны для любого создателя мостов в процессе масштабирования совершенства. В 2002 г. d.school существовала только как фантазия в голове Келли. Однако он постоянно рассказывал всем знакомым о своей решимости создать место сбора для студентов и преподавателей Стэнфорда, а также изобретательных и неравнодушных людей из разных уголков мира. Келли видел место, где к своей общей пользе объединяются люди, которые обычно не работают и даже не общаются друг с другом. Он хотел создать место, где можно было бы преподавать дизайнерское мышление, использовать его для выявления сложных проблем и привлекать к работе людей с различными талантами и связями – людей, способных улучшить дизайнерское мышление и расширить его охват.

Более пятидесяти курсов, которые d.school предлагала в 2012 и 2013 гг., наглядно демонстрируют, что мечта Келли стала реальностью{49}. Чтобы вы почувствовали дух этого заведения, приведем названия лишь нескольких из них: «Прорывные решения для проблемы бедности в Америке», «dMedia: создание небесполезных СМИ», «Секс и дизайн», «Дизайн для науки», «От игры к инновации», «LaunchPad: создайте и выведите на рынок свой продукт», «Перезагрузка правительства с помощью дизайнерского мышления». d.school – часть стэнфордской Инженерной школы, однако она позволяет объединять студентов и преподавателей из разных частей университета: сфер бизнеса, образования, медицины, права, социологии, психологии, философии и искусства, а также инженерной работы. В некоторых классах трудились штатные преподаватели, а в других – люди с «реальной» работой за пределами Стэнфорда. Например, Марианна Роджерс, преподающая предмет «d.science», – директор по новым проектам в Музее технических инноваций. Брендон Бойл, автор курса «От игры к инновации», – партнер IDEO. В дополнение к этим пятидесяти курсам d.school организует множество презентаций проектов, программ для руководителей, совместные занятия, семинары, туры, а также собрания выпускников последнего десятилетия.

И хотя многие заслуживают похвалы за успех d.school, он не стал бы возможным без мастерской работы Келли как брокера. Мы сформулировали его убеждения в форме пяти ключевых элементов.

1. Его искренне интересуют незнакомцы и их идеи. Обширная сеть контактов Келли развилась во многом потому, что он всегда готов к встречам и интересуется людьми, которые знают то, чего не знает он, – и к тому, чтобы проводить в общении с ними много времени. Эта склонность соединять непохожих друг на друга людей заставила его встречаться, беседовать и работать с преподавателями и студентами из каждого уголка Стэнфорда. Успех программы поддерживается и за пределами Стэнфорда. Он общается и с фанатами автомобилей, и с архитекторами, и с рок-музыкантами, поварами, актерами, и даже с владельцем самой старой винокурни в штате Юта – а также с множеством инженеров, предпринимателей и менеджеров. Участники его сети часто появляются в d.school. Во время двадцатиминутной прогулки по школе вы можете встретить биолога, социолога, врача, студента программы MBA, CEO некоммерческой организации, школьного учителя, кинопродюсера и скульптора.

2. Он живет образом мышления, но никому его не навязывает. Келли умело жонглирует своими контактами, опытом и знаниями. Во время разговора с любым человеком почти на любую тему он умудряется ненавязчиво поделиться своим видением жизни и дизайнерским решением. Разговаривая с 19-летним студентом о теме его диплома или с комиком Робином Уильямсом, он умудряется научить их дизайнерскому мышлению и помогает применять его для решения личных проблем – зачастую сразу же.

3. Он обладает независимым мнением, однако способен гибко его менять{50}. Келли хорошо представляет себе, в чем состоит дизайнерское мышление и как должна работать d.school. Но он не склонен иррационально держаться своих взглядов. Он часто и порой радикально меняет курс, когда понимает, что это будет лучше для проекта, над которым он работает, d.school, IDEO или другой группы либо людей.

4. Он слушает и учится. Когда вы придерживаетесь принципа «передавать и не принимать», научиться новому у других сложно. Келли же задает больше вопросов и делает меньше заявлений, чем любой руководитель, с которым нам доводилось встречаться. Он делится советом только после того, как выслушает, что вам нужно. Келли отлично умеет пользоваться услышанным в своих интересах. С точки зрения d.school, это означает, что он часто использует истории и идеи других для улучшения дизайнерского мышления и работы проекта.

5. Он находит точки соприкосновения, представляет людей друг другу и соединяет их. Келли постоянно объединяет людей, способных помочь команде d.school создавать более интересные курсы и лучше обслуживать студентов и преподавателей. По словам одного из друзей Келли, он отлично понимает, какие незнакомые друг с другом люди могут оказаться полезными друг для друга, и соединяет их массой способов – начиная от вечеринок и заранее запланированных встреч и заканчивая приглашением посетителей на экскурсию в d.school. Рассказывая о проекте CEO крупной компании или студенту, размышляющему о том, чтобы взять себе пару курсов, Дэвид вовлекает их в общение с другими уникальным и очаровательным способом: он представляет гостя почти всем проходящим, а затем объясняет, почему им так важно познакомиться.

Дэвид Келли умело и постоянно связывает людей, команды и компании, которые нуждаются друг в друге, но еще этого не знают. Он не уникален. Эти пять отличительных черт отражают то, как ведут себя многие другие успешные брокеры, которых мы знаем лично или о которых читали.

7. Создавайте перекрестки, на которых соединяются люди

Базары – самоорганизующиеся и иногда хаотичные «рынки», на которых встречаются «продавцы» и «покупатели». Само слово базар происходит от персидского слова, означающего «рынок». Оно вызывает в памяти образы людей, собиравшихся в Средние века на городской площади, чтобы продавать и покупать товары, а также их современные варианты: блошиные и фермерские рынки, а также уличные ярмарки. Когда речь заходит о масштабировании, условия, напоминающие базар, позволяют выстраивать новые связи и укреплять старые – в основном благодаря личному общению. Примерами базаров можно считать торговые выставки, ярмарки вакансий, семинары, на которых ученые из исследовательских подразделений показывают свои открытия и обсуждают идеи. Другой пример – собрания Vermont Oxford Network (организации, занимающейся улучшением медицинского ухода за новорожденными). Саттону довелось посетить одно из таких мероприятий, где представители десятков отделов неотложной неонатальной помощи несколько часов демонстрировали друг другу таблицы с данными об уровне смертности младенцев и делились информацией о шагах, которые они предпринимали для улучшения своей работы.

Независимо от формы, базары создают атмосферу для неформального обмена идеями, эмоциями, планами, товарами и деньгами. Это помогает отдельным людям и командам – а значит, укрепляет всю сеть.

Рассмотрим пример StartX – небольшого некоммерческого посредника, объединяющего стэнфордских студентов, аспирантов, преподавателей и выпускников, имеющих бизнес-проекты, с людьми, у которых есть деньги. После начала работы StartX в 2010 г. свои заявки в эту компанию – «ускоритель стартапов» направило 2400 представителей из тысячи молодых проектов. К дальнейшей работе было допущено около 90 из них. Один из методов установления связей для StartX – так называемый Demo Day. Чем-то он напоминает классический базар: около десятка стартапов делают по пятиминутной презентации для пары сотен потенциальных наставников, инвесторов, клиентов и сотрудников. В 2013 г. Demo Day переключился на новый формат крайне коротких презентаций без демонстраций слайд-шоу. Это позволяет участникам сразу «переходить к делу» – общению с наставниками, инвесторами и другими поставщиками «ракетного топлива», помогавшего новой компании тронуться с места и взлететь.

Вспомним Криса Фрая и Стива Грина, увеличивших подразделение компании Salesforce, отвечавшее за развитие, с 40 до 600 человек. Они организовали другую разновидность базара – внутреннюю ярмарку вакансий – для создания связей и повышения ответственности среди лидеров команд и разработчиков. Как мы уже видели в главе 4, разработчики могли свободно переходить в новые команды без особого разрешения от руководителей – причем каждые четыре месяца. Цель Фрая и Грина состояла в том, чтобы сменить работу в рамках Salesforce было так же просто, как перейти в новую компанию. По мере того как лидеры команд начали все активнее переманивать опытных разработчиков из других подразделений, стал активно развиваться внутренний рынок – что позволяло удержать лучших сотрудников. По словам Фрая, еще одно преимущество внутреннего рынка состояло в том, что руководство компании сразу могло понять, кто из лидеров команд слаб и не способен удержать хороших сотрудников.

Этот рынок «подогревался» ярмаркой вакансий каждые четыре месяца, непосредственно перед тем, как у разработчиков появлялся шанс сменить команду. Фрай рассказал нам, что обычно в этой ярмарке участвовало около пятидесяти команд. Каждая из них создавала стенд с описанием своей работы. Для укрепления легкой и дружеской атмосферы раздавались бесплатные напитки. Разработчики ходили от стенда к стену и непринужденно общались с лидерами и другими участниками команд, о которых они хотели побольше узнать, а может, и присоединиться к ним. Грин добавил: хотя лидеры команд и потенциальные новые члены тут же оценивали друг друга, основное внимание уделялось встрече разработчика с другими членами команд, разговорах о крутой работе, которой они занимаются, и оценке того, нравятся ли они друг другу. Каждый раз лидер делал предложение интересовавшему его разработчику, а тот имел возможность его принять. Примерно 20 % разработчиков Salesforce ежегодно меняют команду.

Создайте общее сердцебиение

Недавние исследования показывают: когда люди делятся с другими своим ритмом, то развивают более сильные эмоциональные связи и имеют гораздо больше шансов объединиться ради общего блага. Одно исследование продемонстрировало: даже двое незнакомцев испытывают друг к другу более теплые чувства, если идут вместе в одном направлении, а не в противоположных. Другое показало, что женатые пары, едущие на работу в одном направлении, более удовлетворены своими отношениями. Этот вывод верен независимо от того, ехали ли они сами или в большой толпе и выходили ли на работу в одно и то же время. Еще в одном изучении «ритма» использовался канадский национальный гимн «O Canada». Когда люди пели или танцевали вместе, слушая «O Canada», а не просто сидели с другими и читали слова про себя, они более охотно жертвовали деньги в «общий котел».

Чип Хит из Стэнфорда предполагает, что у ритмических маршевых движений, танцев и совместного пения есть эволюционная основа: группы, участники которых «синхронизированы» друг с другом, имеют более сильные эмоциональные связи и более склонны к координации и сотрудничеству, нужными для сбора и выращивания продуктов питания или самозащиты. Поэтому группы привлекают участников, повышающих общие шансы на выживание и развитие. Отдельные люди, слишком эгоистичные для того, чтобы синхронизировать свои действия с действиями других участников, подвергались порицанию или изгонялись, что снижало их шансы на выживание.

Когда у людей одинаковые ежедневные, еженедельные, ежемесячные и сезонные ритмы, связи между ними формируются быстрее и остаются более крепкими. Люди больше верят друг другу, а координация значительно упрощается, поскольку они видят и ощущают мир одинаково. Они часто находятся в одних местах, делают одно и то же и вместе работают над одними проблемами. Нам известно несколько компаний, которые используют регулярные собрания, чтобы усилить связи, обеспечить поток свежей информации и укрепить единый образ мышления. Несколько лет назад Саттон общался с Дэвидом Даррахом, CEO Reily Foods из Нового Орлеана. Одной из тем было обсуждение пятнадцатиминутной динамичной встречи, которую Даррах проводил со своими управленцами каждый рабочий день (за исключением понедельников, когда они участвовали в более продолжительной встрече в конференц-зале). Даррах объяснил происходившее так: «Ритм, создаваемый этой частотой, помогает развивать отношения{51}, выявить личные особенности, факторы напряжения, сильные стороны и слабости и т. д. Все это позволяет членам команды не только понимать суть своей роли, но также выяснить, как перенять друг от друга все лучшее».

Эти ежедневные встречи не только усиливали связи в команде. Они также позволяли участникам получать свежую информацию о проблемах и решениях, которые работают или не работают. Затем информация распространялась каскадом по всей компании. Даррах добавил, что во время ежедневных встреч часто всплывает информация о важных проблемах. Каждая команда выбирает участника на роль «распорядителя» проблемы, который отвечает за ее обсуждение в рамках ежедневных встреч. По словам Дарраха, он предпочитает слово распорядитель, а не лидер, поскольку не хочет «снимать с крючка» остальных членов команды – ответственность и желание прийти на помощь, если это будет необходимо, нужны всем.

Встреча, называемая в компании «ежедневной толкучкой», – важный элемент большинства «гибких» методов разработки программ. Это сравнительно быстрые, основанные на сотрудничестве, импровизационные и неструктурированные методы, противоположность традиционным подходам по принципу «сверху вниз», управляемым планом и имеющим форму водопада. В рамках большинства гибких методов работа – создание нового элемента программы или выявление ошибок – синхронизируется по отрезкам продолжительностью 2–6 недель, называемым спринтами. Во время ежедневных «толкучек» каждый член команды отвечает на три вопроса: что вы сделали вчера; что вы будете делать сегодня; есть ли на вашем пути какие-либо препятствия. Затем, примерно так же, как в Reily Foods, другие участники команды подключаются к процессу, чтобы поделиться советами и составить планы, помогающие их коллегам преодолеть возможные затруднения.

Крис Фрай и Стив Грин внедрили в своей компании Salesforce гибкие методы, позволявшие создать узы между людьми в командах и между командами, направить их к достижению общих целей и стимулировать совместную и быструю работу в рамках подразделения, отвечавшего за развитие. Фрай описывал принцип работы как набор переплетенных «итерационных ритмов» в «жестких временных рамках», где команды работали над прототипами в рамках 2–6-недельных «спринтов»{52}.

По словам Фрая, это значило: «У нас был ежемесячный ритм, позволявший увидеть результаты работы каждой команды… у нас был ритм выпуска, предполагавший получение результатов каждые четыре месяца, то есть три раза в год. И между всеми финальными стадиями всегда имелся один и тот же временной интервал». Выпуск предполагал, что готовые программные продукты завершены и доступны клиентам. Иными словами, в компании присутствовало четыре взаимосвязанных ритма: ежедневные «толкучки», спринты каждые две-четыре недели, ежемесячные демонстрации и выпуск продуктов каждые четыре месяца. Им следовали сотрудники каждой команды и компания в целом, хотя все работали над разными (но взаимосвязанными) задачами. К моменту, когда система заработала в полную силу, Фрай и Грин уже оставили Salesforce, чтобы перейти в подразделение Twitter, занимавшееся развитием, создававшее около сорока значимых выпусков программ и обновлений, над которыми работали тысячи людей и которые выходили в свет с точностью до дня. Фрай пришел к выводу: «Главное – не встречи, а ритм».

Лидеры объединяют: три теста

Как мы уже указывали, масштабирование требует, чтобы лидеры нашли или развили зоны совершенства, объединили людей и команды и убедились в том, что совершенство и дальше распространяется беспрепятственно. Мы уже видели, что лидерством такого рода могут заниматься люди или команды на самом верху, в середине или на нижних уровнях. Мы поняли, что для решения этой задачи может использоваться множество способов – начиная от аренды автобуса командой Джо Маккеннона для проекта 100000 Lives Campaign и заканчивая идеей Клаудии Кочка о перемещении в компании в составе P&G «троянских коней» – специалистов по дизайнерскому мышлению, и хирургами, усвоившими прогрессивные навыки в результате работы рядом с доктором Уильямом Хэлстедом в больнице Джона Хопкинса.

Главный урок таков: масштабирование обеспечивается лидерами, которые думают и действуют как «соединители». Эта роль предполагает выявление или создание связей, необходимых для общего блага. Многие ветераны масштабирования умеют отлично задавать вопросы, позволяющие выявить недостающие или слабые связи, а значит, создать основу для более сильных сетей. Например, в те десятилетия, когда основатели HP Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард занимались оперативным управлением, они часто вели серьезные и порой нелицеприятные разговоры с менеджерами и командами, управлявшими ключевыми направлениями бизнеса. Они просили собеседников доказать, что те делают отличные продукты и что еще больше хороших продуктов находится на этапе разработки. Они настаивали, чтобы менеджеры встречались и учились новому у представителей других подразделений HP, которые могли помочь им или нуждались в их помощи. Конечно, наличие высокопоставленного и влиятельного «соединителя» вроде Билла или Дейва помогает привлекать внимание людей и подстегивает их к действию, но такой человек далеко не всегда необходим. Как мы видели на примере Джо Маккенона и мастер-сержанта Чеда Уокера, некоторые из самых толковых «соединителей» имеют навыки задавания вопросов и действий на основании полученных ответов, позволяющих выявить слабые или недостающие звенья, – при этом у них нет формальной власти или «кнутов и пряников».

Есть и другие, более тонкие способы выявления слабых или недостающих связей. Мы предлагаем два теста, созданных по итогам общения Рэо с группой пятидесяти финансовых директоров на программе для руководителей в Стэнфорде. На основе наших разговоров с другими руководителями Рэо предложил группе финансовых директоров первый тест. Он просил разных членов команды, отдела или компании рассказать о ключевых аспектах их стратегии, операционной деятельности, политики, философии или самых значительных проблемах, с которыми они сталкиваются. Когда они дают непоследовательные и противоречивые ответы, то это явный признак проблемы, особенно если при этом они не хотят узнать ответы, которые дают их коллеги. Финансовые директора согласились: непоследовательность наглядно демонстрирует, что люди мало говорят друг с другом и мало знают о навыках, работе, мнениях или о том, как должна работать другая команда или компания. Связи между ними слишком слабы, они не мыслят одинаково. Это симптомы того, что вы имеете дело с компанией – или ее частью, – в которой (как однажды сказала об Окленде писательница и поэтесса Гертруда Стайн) «нет ничего такого, что можно было бы сказать только об этом месте».

В ответ финансовые директора предложили второй тест – диагностический вопрос: «Есть ли более прямое свидетельство того, что люди часто общаются один на один, или такое взаимодействие практически отсутствует?» Они предложили понаблюдать за тем, что делают люди: разговаривают ли они на отвлеченные темы, смотрят ли друг на друга и ходят ли вместе на обеды. В успешном бизнесе можно увидеть много тонких, но частых сигналов: улыбки, подмигивания и обмен короткими репликами, которые предполагают наличие сильных связей и постоянного потока информации. В провальном взаимодействие выглядит нечастым и ограниченным. Проведя в таком месте даже краткое время, вы замечаете, что люди ведут себя так, как будто их коллеги невидимы. Один руководитель предложил оценивать слабость связей на основе электронных писем, которые люди посылают или не посылают друг другу. При слабом взаимодействии время от времени возникают всплески рассылок, адресованные всей группе, однако переписки в формате «один на один» почти нет, а значит, она не используется для создания или укрепления связей с коллегами. Так часто бывает в таких сетевых организациях, как стоматологические клиники, парикмахерские или компании, занимающиеся торговлей недвижимостью. В них может быть общий секретарь, но каждый стоматолог, стилист или агент имеет собственные правила бизнеса, думает и действует как свободный агент. Особенно плохой знак (который нам доводилось видеть во множестве посещенных нами университетов) – когда люди были членами одной группы или подразделения много лет, но даже не знали, где находятся кабинеты коллег.

Подведем итог. Когда лидер слышит непоследовательные и противоречивые ответы от людей, которые должны общаться и обмениваться информацией (тест № 1), а также наблюдает молчание, неглубокое и нечастое взаимодействие и другие признаки того, что люди «вместе, но одиноки» (тест № 2), это симптомы того, что люди не живут в соответствии с общим образом мышления и что толковые идеи и эффективные принципы не распространяются по всей сети. В этих случаях задача лидера в том, чтобы использовать инструменты и тактики, подобные описанным в этой главе, чтобы объединять людей и распространять совершенство.

Еще одна задача «соединителя» в том, чтобы исключить или ослабить связи, которые создают ограниченное видение или искаженные и опасные представления о реальности. Когда люди слишком тесно связаны, они могут утратить способность замечать, слышать или помнить – не говоря уже о том, чтобы реагировать, – информацию, которая противоречит их убеждениям и привычкам. Рэо и его коллеги провели исследование, чтобы понять, почему ученым из Национального центра по контролю за заболеваниями потребовалось так много времени, чтобы точно идентифицировать вирус Западного Нила, который они ошибочно приняли за американский энцефалит. Эти люди занимались человеческими болезнями и были участниками сплоченной и достаточно знаменитой сети. Поэтому они проигнорировали как минимум 27 предложений от менее известных исследователей, которые специализировались на болезнях животных. В результате был поставлен неправильный диагноз. Этот центр напоминает множество других мощных команд, которые пытаются работать хорошо, но терпят поражение.

Они оказались заложниками связей собственной сети, отфильтровавшей важные, но непривычные точки зрения и новую информацию. Они унижали и изгоняли людей, которые пытались дать им нестандартные советы. Их ограниченное видение привело к напрасной трате времени, неверному заключению и неловкой ситуации.

Аналогичная опасность существует в компаниях и проектах, которые возглавляют сплоченные и влиятельные команды по масштабированию. Лидеры и другие участники могут обманывать себя, неправильно оценивая свои знания и влияние своих действий. Они могут страдать от того, что психологи называют «предвзятостью подтверждения»: склонностью верить, помнить и действовать на основании только той информации, которая подтверждает их точку зрения. Она проявляется, когда они вознаграждают обманывающих их подчиненных и коллег, манипулирующих данными, чтобы получить подтверждение своей точки зрения; когда они не хотят слушать неприятные новости – и когда унижают и наказывают людей, сообщающих им неприятную правду, которую они не хотят признавать.

Здесь нужно использовать третий и последний тест для лидеров и команд по масштабированию. Ответьте на вопрос: сделали ли вы все возможное, чтобы убедиться в том, что узы, которые вас связывают (bind), при этом вас не ослепляют (blind)?

Глава 7. Плохое сильнее хорошего

Расчистка пути для совершенства

Реклама называет Диснейленд «самым счастливым местом на земле». Звучит слащаво. Возможно, вы не самый большой любитель парков развлечений Disney. Но сложно спорить с тем, что компания обладает удивительной приверженностью к воплощению этого образа мышления в жизнь. Менеджеры, исследователи, инженеры и другие сотрудники Disney проектируют дизайн парков и вдумчиво относятся к самым мелким деталям. Они экспериментируют и изучают буквально каждый элемент впечатлений гостей: работу с большими толпами; нюансы влияния зданий, ландшафтов и формы сидений на мысли и чувства гостей; самые крошечные детали каждого «аттракциона» (в том числе элементы шоу), униформу, звуки, запахи и сценарии взаимодействия актеров с гостями.

Как говорила одна из руководительниц Disney Кэрин Крикорян в главе 2, персонал учат быть бдительным и устранять «диссонирующие детали», способные испортить настроение гостям. Это отражается в сотнях почти незаметных действий и решений. Возьмем, например, усилия компании, направленные на сохранение безупречной чистоты в парках. Автор журнала Forbes и специалист по коммуникациям Кармин Галло пишет: «Большинство гостей Диснейленда смотрят на аттракционы, а я – на землю. Диснейленд примечателен тем, что на его дорожках вы не увидите ни брошенных оберток, ни жвачки, ни просыпавшегося попкорна. Меня всегда поражало, как главная улица Диснейленда остается чистой даже после того, как по ней пройдут тысячи людей».

Такое внимание к диссонирующим деталям особенно заметно в тех редких случаях, когда какой-то гость расстраивается или сердится. Каждый сотрудник – начиная от дворников, операторов аттракционов, продавцов еды и заканчивая временными рабочими «на пару дней» (а их довольно много) – умеет быстро реагировать на ситуации, когда гость явно расстроен или проявляет другие признаки плохого настроения. Компания использует лекции, ролевые игры, постоянный коучинг и обратную связь, чтобы каждый сотрудник был вежливым и полезным, умел слушать и сострадать, а если нужно – извиняться и компенсировать ущерб от имени всего парка. Сотрудников учат вежливо сопровождать особенно расстроенных или недовольных гостей в тихое и спокойное место. Актеров учат улавливать тонкие знаки неудовольствия: ребенка, который выглядит печальным или скучающим, или напряженного и расстроенного отца. Они мастерски владеют искусством создания «моментов волшебства», позволяющих сразу улучшить настроение гостей. Разумеется, детям (и очень многим взрослым) приятно общаться с актерами в костюмах Микки-Мауса или Гуфи. Однако не только они, но и все другие участники процесса – от дворников до менеджеров, время от времени работающих «в поле», – всегда используют улыбки, дружеские шутки и теплые слова для поднятия настроения у уставших и расстроенных гостей, вполне сознательно следуя принятому в Disney правилу «агрессивного дружелюбия».

Disney удалось создать собственный бренд совершенства. Как и в других случаях успешного масштабирования, сотрудники компании считают, что избавление от негатива не менее важно, чем усиление позитива. В этом и заключается послание настоящей главы. Разрушительное поведение любого рода – эгоизм, злоба, беспокойство, лень и бесчестность – оказывает на нас куда большее влияние, чем конструктивное поведение. Это кажется несправедливым. Однако лидеры и команды в компаниях, успешно занимающихся масштабированием, понимают, что расчистка пути для распространения и сохранения хорошего требует избавления от плохого.

На самом деле вывод «Плохое сильнее хорошего» был сделан психологом Роем Баумейстером и его коллегами из Университета штата Флорида после изучения результатов более двухсот исследований. Они выяснили, что часто множество хороших инициатив разрушается небольшой «каплей дегтя». Они постоянно натыкались на свидетельства того, что плохие эмоции, родители и ненадлежащая обратная связь оказывали большее влияние, чем хорошие, а негативная информация обрабатывается значительно тщательнее, чем позитивная. Они обнаружили, что негативные события оказывают более сильное и более долгое влияние, чем хорошие, а отрицательные действия и чувства более заразительны, чем позитивные, – независимо от того, возникают ли они во время взаимодействия с незнакомцами или вашими любимыми, когда людям показывают картинки других счастливых или разозленных людей или во время важных жизненных событий, таких как женитьба либо развод. Очень показательны исследования романтических отношений и брака. Они поучительны для любого человека, который хочет, чтобы его отношения сохранились надолго. Исследования женатых пар показывают: отсутствие негативных взаимодействий значительно важнее, чем присутствие позитивных. На основании этого можно предсказать, сохранят ли пары свой брак или же разведутся. Психолог Джон Готтман сформулировал правило «пяти к одному»: «Чтобы отношения были успешными, число позитивных взаимодействий должно превышать число негативных в соотношении не менее пяти к одному».

Есть много свидетельств тому, что принцип «плохое сильнее хорошего» проявляется и в бизнесе. Вариант правила «пять к одному» был выявлен в ходе эксперимента, в котором настроение 41 сотрудника компании измерялось в случайные моменты в течение рабочего дня. Сотрудники использовали портативное устройство для составления короткого контрольного списка, с помощью которого указывали свое самочувствие: «печаль», «озабоченность», «счастье» и т. д. Исследователи обнаружили, что негативное взаимодействие с руководством и сотрудниками оказывало в пять раз большее влияние на их настроение, чем позитивное. Можно посмотреть, как воздействуют на групповую эффективность «паршивые овцы». Уилл Фелпс и его коллеги из Университета Вашингтона сравнили степень влияния худших членов команды с влиянием лучших и «середняков». Они обнаружили, что «паршивые овцы» (оценивавшиеся по таким параметрам, как выполнение планов, энтузиазм и эмоциональная стабильность) оказывали непропорционально большое негативное влияние на групповую динамику, создавая конфликты и ослабляя социальные связи. Также они снижали общую результативность. Фелпс обнаружил: если к небольшой группе присоединяется хотя бы один «вредитель», ее результативность падает на 30–40 %. Судя по всему, такие участники способны наносить сильный вред из-за того, что плохие эмоции и действия гораздо более заразительны, чем хорошие. Кроме того, участники команды проводят много времени за размышлениями и общением с «паршивыми овцами» и теряют эмоциональную энергию, которая могла бы быть потрачена на работу.

Исследование учащихся колледжа, занимавшихся списыванием, показывает, как плохое поведение может распространяться в социальных сетях, подобно чуме{53}. Социолог Рик Граннис в течение трех лет опрашивал и оценивал результаты примерно 2000 учащихся Университета штата Калифорния в Лос-Анджелесе. Студенты рассказывали, как часто списывали на экзаменах, побуждали ли их к этому другие и призывали ли они сами к этому товарищей. Проведенное Граннисом исследование очень детально. Например, он сверял ответы учащихся у тех, кого те называли инициатором списывания, и у тех, на кого его респонденты, по их собственным словам, оказывали негативное влияние (точность ответов составила свыше 90 %). Граннис обнаружил: в основном студенты списывали из-за того, что их побуждали к этому товарищи, и сами подталкивали к этому других. Когда предложение списать поступало даже от одного, шансы на то, что оно будет передано дальше, росли в 32 раза! Когда же студент был окружен товарищами в классе, общежитии или в студенческом братстве, которые подталкивали его к мошенничеству, он соглашался почти гарантированно. Граннис пришел к выводу: «Если пять людей подталкивают вас к тому, чтобы списать, поздравляю – вы мошенник!» В этом состоит неприятная сторона процесса объединения и распространения каскадом, описанного в главе 6.

Давайте прежде всего рассмотрим две причины плохого поведения, негативно влияющего на ответственность, которая так важна для масштабирования совершенства. А затем поговорим, как противостоять ему. Затем мы изучим восемь решений, которые могут использовать лидеры и команды для предотвращения вредного поведения.

Это не моя проблема

19 июня 2008 г., после 24 часов ожидания в приемном покое больницы Кингс-Каунти, 49-летняя Эсмин Грин внезапно упала на пол и билась в конвульсиях около получаса, а затем неподвижно замерла. Хотя ее состояние заметили много пациентов и несколько сотрудников, никто не сделал ровным счетом ничего, чтобы помочь ей или хотя бы позвать на помощь. В какой-то момент к ней подошла медсестра и установила, что Грин умерла. В сообщении, которое президент Алан Авилес разослал всему персоналу психиатрической клиники, сцена описывалась так.

Запись с камеры наблюдения в приемном покое показала, что пациентка упала со стула часом ранее и лежала головой под стулом. В это время два сотрудника службы безопасности больницы и приглашенный психиатр видели ее. Никто из них не пришел к ней на помощь и не проверил ее состояние. Медсестра, зашедшая в приемный покой через час после падения пациентки, подошла к телу и толкнула его ногой по ноге, как если бы думала, что пациентка заснула. Когда та не отреагировала, медсестра не проверила ее состояние и ушла, поручив работу коллеге. Та исследовала пациентку и вызвала бригаду врачей для проведения реанимационных действий.

Больница Кингс-Каунти уволила нескольких сотрудников, извинилась перед семьей Грин и выплатила в качестве компенсации 2 млн долларов. К сожалению, инциденты такого рода возникают часто. Когда люди вроде этих сотрудников службы безопасности, приглашенного психиатра и других пациентов живут по принципу «моя хата с краю», они уклоняются от ответственности и не действуют, даже если знают, что нужно делать, и у них есть все необходимое.

В 1964 г. многие газеты рассказывали историю о том, как 28-летняя Китти Дженовезе была жестоко избита до смерти в Нью-Йорке. Тридцать восемь человек слышали или видели происходящее, но никто не позвал полицию и не вмешался. Возникшее в результате возмущение заставило психологов из Колумбийского университета Джона Дарли и Боба Латане провести серию ставших классическими исследований «эффекта постороннего». В ходе одного из первых экспериментов они приглашали участников в комнату и просили их заполнить опросный лист. Примерно через минуту из-под двери начинал струиться заметный черный дым. Когда участники находились в комнате одни, примерно 75 % сообщили о задымлении до окончания шестиминутного эксперимента. Когда они сидели в команде с двумя подставными, которые притворялись, что заполняют опросный лист, они никак не реагировали на происходящее, даже когда дым становился настолько плотным, что мешал смотреть каждому из них, резал глаза и вызывал кашель. Будучи рядом с двумя «посторонними», которые не делали ровным счетом ничего, участники следовали их примеру: до момента окончания эксперимента о дыме сообщило только 10 %.

В следующие 50 лет было проведено более 105 исследований, изучавших, почему посторонние часто не принимают никаких мер. Несколько факторов объясняют, почему люди, присутствующие при плохом поведении в компаниях и разных ситуациях, ничего не делают, чтобы остановить происходящее – и побудить к действию. Первый – неоднозначность. Исследования показали, что даже в ситуациях, которые кажутся опасными обычному наблюдателю, свидетели часто не уверены в том, можно ли считать происходящее достаточно страшным, чтобы вмешаться. Несколько свидетелей убийства Китти Дженовезе сказали, что не позвонили в полицию, поскольку считали это ссорой любовников; другие думали, что это спор, участники которого просто вышли из местного бара на улицу. Кроме того, как сообщила газета New York Times в перечне основных событий 2004 г., «подавляющее большинство из тридцати восьми так называемых свидетелей не видели большей части реального убийства, а то, что действительно видело или слышало большинство, было слишком мимолетным и смутным». Чтобы остановить разрушительное поведение в компаниях, вы должны исключить любые сомнения в том, что определенные слова и действия действительно ужасны.

Второй фактор – то, что Дарли и Латане назвали «диффузией ответственности»: «посторонние» могут посчитать ситуацию опасной, но наличие большого числа людей вокруг заставляет их думать, что действовать должен (или уже действует) кто-то другой. Однако проблема в том, что так думают все, поэтому никто не действует. Именно это помогает объяснить происшедшее с Эсмин Грин. Праздные сотрудники и пациенты предположили, что ей уже помог или должен помочь кто-то другой. Пример Disney показывает, как компания может пресечь заявления в духе «это не моя работа» или «это сделает кто-то другой». Не важно, как называется ваша должность. Когда вам кажется, что гостю нужна помощь, вы должны помочь ему. А когда вы видите мусор на земле, то именно ваша работа состоит в том, чтобы его поднять.

Третий фактор таков: поскольку никто другой ничего не делает, люди могут испугаться, что окружающие не одобрят их активных действий и не согласятся с их определением «правильного». Исследование поведения школьных хулиганов показывает, что они продолжают вести себя, как привыкли, если другие учащиеся, замечающие их жестокость и другое неправомерное поведение, не докладывают учителям и сами не предпринимают никаких решительных шагов. Как показывает исследование, проведенное Кристиной Салмивалли и ее коллегами в Финляндии, учащиеся, которые становятся свидетелями хулиганского поведения, зачастую осуждают его и даже испытывают вину за то, что не попытались остановить его. Однако они не действуют, поскольку боятся презрения ровесников. Свою роль играет и неоднозначность. Бездействие товарищей заставляет свидетелей ставить под сомнение собственные суждения и убеждать себя в том, что хулиганство в школьном дворе – нормальное поведение, которое должны терпеть все.

Иными словами, изменить поведение «постороннего» и бездействие в организациях могут три типа мер. Прежде всего убедитесь, что каждый чувствует личную ответственность за исправление проблемы, независимо от того, что делают (или не делают) люди вокруг. Во-вторых, удостоверьтесь, что все знают, как выглядит плохое поведение (и согласны с этим). Тут нужно заявлять об этом громко, ясно и неоднократно. Не стоит думать, будто то, что вы сами считаете плохим, считают таковым и другие. В-третьих, убедитесь, что плохое поведение не становится «нормой», не воспринимается коллективом как необходимое зло, неминуемое и неостановимое, ожидаемое и признанное или даже своеобразное извращенное развлечение.

Хорошие люди, извращенные стимулы и плохое поведение

Разрушительные убеждения часто возникают, когда компании используют стимулы, призванные питать хорошее поведение, но самый простой (а иногда и единственный) способ получить плоды – сделать что-то плохое. Плохое поведение может казаться не таким уж и дурным, если так ведут себя все. Вам может даже показаться, что они призывают (или требуют) вести себя определенным образом и вы склоняете других грешить вместе с вами.

Рассмотрим пример учителей и администраторов публичных школ Атланты, которыми в 1999–2010 гг. руководила доктор Беверли Холл. Перед Холл была поставлена задача поднять средний балл учащихся по итогам ежегодного тестирования, и она использовала систему кнута и пряника. Холл не просто привязала финансовые стимулы для учителей и директоров школ к оценкам учащихся; она поставила вопрос о сохранении ими работы в зависимость от скорости улучшений. Газета New York Times сообщала: «Директорам говорилось: если оценка по итогам теста в штате будет недостаточно высокой, их уволят. И 90 % директоров действительно были уволены в годы правления доктора Холл». Она также использовала в качестве средства давления гордость и унижение. Она устраивала встречи на стадионе, где «позволяла директорам школ с самыми высокими баллами по итогам тестирования сидеть рядом с ней, а не столь успешные были вынуждены перемещаться на неудобные боковые трибуны». Судя по первым результатам, этот метод сработал. 52 тыс. детей в школах Атланты начали показывать более высокие результаты, чем дети из других городов штата Джорджия, и хотя многие были выходцами из бедных семей, они часто опережали ребят из более зажиточных пригородов. Поэтому Американская ассоциация школьных администраторов назвала Холл лучшим руководителем 2009 г. За годы своего пребывания в Атланте она заработала более 500 тыс. долларов в виде премий за результативность.

Карточный домик Холл начал рассыпаться в 2009 г., когда газета Atlanta Journal-Constitution опубликовала статью о невероятных колебаниях результатов в 19 школах Атланты. Например, результаты пятиклассников школы Вест Мейнор, когда-то одни из худших в штате, внезапно стали одними из лучших. Статистические шансы такого улучшения составляют около единицы на миллиард. В начальной школе Гедеона при проведении теста по математике количество зачеркнутых и замененных ответов составляло в среднем 27 из 70, что значительно превышало средний показатель по штату. Власти Джорджии начали двухлетнее расследование, в ходе которого было проведено 2100 опросов и изучено свыше 800 тыс. документов. Следователи пришли к выводу, что система публичных школ в Атланте была глубоко дисфункциональной и коррумпированной. Они обнаружили, что мошенничество наблюдалось в 44 из 56 изученных заведений; не менее 38 директоров и 178 учителей были обвинены в организованных жульнических действиях. Например, в школе Венишн Хиллз группа учителей и администраторов, называвших себя «избранными», регулярно встречалась и исправляла ответы учащихся на вопросы тестов. В начальной школе Гедеона учителя собирались с той же целью в доме одного из них. Один учитель из Атланты признался: мошенничество стало настолько распространенным, что он и его коллеги «считали это частью своей работы». В марте 2013 г. доктор Холл стала одним из тридцати пяти представителей Департамента образования штата, обвиненным в заговоре с целью «мошенничества, покрывания мошенничества или преследования инакомыслящих с целью повышения результатов тестов и получения финансовых наград, связанных с высокими оценками».

Эта ужасная история имеет две черты, отличающие ее от других, в которых награды и наказания провоцируют плохое поведение. Первая такова: когда стимулы достаточно сильны и важны, со временем поведение каждого участника становится дурным. Вы смотрите на коллег, ведущих себя плохо, и сами начинаете им подражать, поскольку такое поведение представляется вам вполне нормальным и разумным. Если перефразировать журналиста Уолтера Липпмана, то ситуация развивается до точки, в которой каждый думает одинаково, поэтому никто особенно не задумывается. Аналогичный случай произошел в 2010 г. В результате утечки в газовой трубе, контроль над которой должна была осуществлять компания Pacific Gas & Electric Company (PG&E), в городе Сан-Бруно погибли восемь человек и были разрушены 38 домов. Следователи обнаружили, что это стало результатом вполне привычного и ожидаемого плохого поведения. До 2008 г. в компании была принята схема работы, согласно которой чем меньше утечек находили сотрудники и чем ниже были затраты на ремонт, тем выше премия. В результате число сообщений об утечках снизилось, поэтому компания значительно сократила персонал, отвечавший за поиск и устранение проблем. Один из сотрудников, решивший дать показания, объяснил: «От нас ждали только информацию о том, что у нас нет утечек. Если их нет, то их не нужно исправлять. А раз исправлять нечего, то нам не нужны сотрудники». После того как несколько смелых рабочих решили противостоять руководителям и заявили: «Удивительно, как еще куча домов не взлетела на воздух», руководство поняло, что система стимулов вызывает проблемы в области безопасности. После того как PG&E отказалась от неверных стимулов, количество обнаруженных утечек взлетело до небес. Газета San Francisco Chronicle сообщала: «В Фресно сотрудники PG&E обнаружили 41 утечку в 2006 г.; после двухлетней повторной проверки, проводившейся в 2008 г., их количество выросло до 7628». PG&E начала изо всех сил пытаться исправить все утечки, возникшие в результате неверных стимулов. Однако было слишком поздно – для тех, кто погиб или потерял свои дома в Сан-Бруно в 2010 г.

Вторая отличительная черта состоит в том, что неправильные стимулы побуждают людей использовать простой выход, а не поступать правильно. Они сосредоточены на самых эффективных махинациях, позволяющих увеличить (или уменьшить) нужные показатели, и откладывают в сторону тяжелую работу, нужную для достижения подлинного совершенства. В Атланте это значило, что учителя тратили силы на мошенничество (например, переводя учеников с плохими оценками в другие школы), и это отвлекало их от того, чтобы учить детей читать и писать. Система стимулов, принятая в PG&E, означала, что сотрудники не уделяют должного внимания поиску утечек. Когда же они наталкивались на утечку газа, система вознаграждения (и давление руководителей) заставляли их оценивать ее как «незначительную», хотя это могла быть серьезная проблема, исправить которую нужно было в течение 18 месяцев. В случае подозрения об утечке в газовой трубе федеральные правила предписывают, чтобы сотрудники протестировали трубу, наполняя ее водой под высоким давлением или пропуская через нее автоматическое контрольное устройство. Однако из-за системы извращенных стимулов «PG&E редко использовала эти методы до взрыва в Сан-Бруно», поскольку они казались «неудобными и слишком дорогими».

Положительная сторона историй в Атланте и PG&E состоит в том, что эти порочные практики были выявлены людьми, которые отважились исправить ситуацию. Так, смелая учительница Джеки Паркс из начальной школы Венишн Хиллз отказалась молчать и призналась, что входила в число «избранных» учителей, исправлявших результаты тестов. Кроме того, она согласилась надеть подслушивающее устройство, чтобы записать обсуждение схемы мошенничества с другими учителями. А сотрудник PG&E Майкл Скафани жаловался своим руководителям на неправильную систему стимулов и возникшие в результате опасные утечки. Наконец после множества попыток Скафани смог повстречаться с CEO компании Питером Дарби в 2007 г., и наступило время перемен. Начались перестановки; отвечавшие за безопасность системы газораспределения оказались уволены, а старая схема стимулов была отменена к 2008 г. И вновь масштабирование – здесь исключение плохого поведения с целью дать дорогу хорошему – свелось к действиям отдельных лиц, отважившихся поступить правильно.

Во все тяжкие

Основной вывод таков: результат распространения совершенства зависит от процессов, которые помогают избавляться от вредных убеждений, поведения и отношения к происходящему. Теперь обратимся к восьми методам, которые используют лидеры и команды, занимающиеся масштабированием, чтобы пуститься «во все тяжкие».

1. Душить в зародыше

В 1982 г. криминолог Джордж Келлинг и политолог Джеймс Уилсон заявили, что чувство взаимного уважения и необходимости снижается из-за действий, которые показывают, что это никому не важно. Авторы назвали эту идею проблемой «разбитых окон»: если в каком-то районе одно окно разбито и останется неотремонтированным, то через некоторое время разбитыми будут и окна по соседству. Теория отрицает даже минимальные проявления плохого, поскольку это сигнализирует о том, что никто не смотрит, никому это не важно и никто не остановит еще более ужасные действия. Вскоре эта теория серьезно повлияла на политику в области борьбы с преступностью. Самый знаменитый случай ее применения был связан с деятельностью Уильяма Браттона во главе транспортной полиции Нью-Йорка. Он внедрил политику нулевой толерантности к безбилетному проезду в метро и автобусах и распорядился о внедрении процедур, позволявших легче и быстрее арестовывать мелких преступников. Став мэром Нью-Йорка в 1994 г., Рудольф Джулиани нанял Браттона на должность шефа полиции. В рамках муниципальных программ «повышения качества жизни» и «нулевой толерантности» Браттон решил искоренить мелкие преступления вроде безбилетного проезда, публичного распития спиртных напитков, нанесения граффити, мочеиспускания на публике и действий «мойщиков окон» на перекрестках. Вскоре преступность такого рода почти исчезла во всем Нью-Йорке.

Идею о том, что дурное поведение стоит душить в зародыше, подтверждает ряд исследований. Например, в 1990-е доктор Роберт Чалдини и его коллеги провели серию экспериментов, наблюдая за поведением людей, столкнувшихся с необходимостью утилизации ненужного мусора (они размещали под «дворниками» припаркованных автомобилей объявления настолько большие, что те мешали обзору). Затем исследователи наблюдали за тем, бросал ли испытуемый мусор на землю или клал в урну. Когда на земле мусора нет или мало, люди редко сорят сами. Однако когда они видят кучу мусора, то обычно бросают и свой на землю, а не делают пару шагов в сторону урны. Все знают, что мусорить плохо, но если так делают все, то легко решить, что это норма: вы ведете себя так же, как списывавшие студенты, учащиеся, не противостоявшие хулиганству в финских школах, мошенничавшие учителя в Атланте и супервайзеры PG&E, не позволявшие подчиненным ремонтировать трубы.

Опыт Нью-Йорка и исследования вроде проведенного Чалдини предполагают, что расчистка пути к совершенству зависит от того, насколько решительно вы хотите избавиться от вредного поведения. Если вы считаете, что небольшие нарушения не стоят внимания, то ситуация может быстро ухудшиться. Сила мышления в стиле «отсутствия разбитых окон» наглядно показана в проведенном Чарльзом O’Рейли и Бартоном Вайцем исследовании 141 супервайзера крупной розничной сети. Ученые оценивали, как справлялись супервайзеры с проблемными продавцами: непунктуальными, не помогающими в разгрузке товара, не сотрудничающими с коллегами, недружелюбными к клиентам и малорезультативными. Руководители самых эффективных подразделений (в которых продажи были выше, а издержки ниже) рассматривали проблемы прямо и шире, чаще выступали с устными и письменными предупреждениями, чаще использовали формальную систему наказаний и оперативно увольняли сотрудников, когда предупреждения не достигали цели. Они верили в эффективность быстрых действий против «паршивых овец», поскольку считали, что те мешают коллегам. Кроме того, они предпочитали брать личную ответственность за избавление от слабых сотрудников, а не спихивали эту грязную работу на других менеджеров.

Это не значит, что нужно относиться к людям неуважительно или насаждать страх. Как показывает исследование на тему предотвращения ошибок на рабочих местах (от больниц до заводов), когда люди живут в страхе унижения, понижения в должности, наказания или опалы, они стараются не признавать ошибок и не помогать другим избегать проблем.

Венчурный инвестор и преподаватель d.school Майкл Диринг обучает предпринимателей, финансирует и осуществляет наставничество в растущих компаниях. Он уделяет много внимания рассказам о действиях, способных расстроить и даже повредить людям, которых вы ведете за собой. Например, это бывает, когда вы должны давать сотрудникам негативную обратную связь или даже заняться увольнениями и сокращениями. Однако, по его словам, «всегда есть разница между тем, что вы делаете, и тем, как вы это делаете».

Лучшие руководители душат дурное поведение в зародыше, но относятся к людям с уважением. Мы спросили CEO Citrus Lane Морию Финли о том, как ей удалось сохранить баланс после того, как ее стартап вырос с 4 до 20 сотрудников (компания Финли занимается рассылкой молодым мамам ежемесячных посылок с товарами по уходу за детьми и заработала в 2012 г. 5,1 млн долларов). Финли объяснила, что годы работы в качестве менеджера и одного из руководителей Netscape, eBay и других компаний научили ее никогда не утаивать плохие новости и всегда говорить, когда и почему работа была недостаточно хорошей, – однако при этом проявлять максимум сочувствия, на которое она способна. Один из прямых подчиненных Финли описывал ее как «страстную и крутую», и именно такой она и хочет быть.

2. Избавьтесь от «паршивых овец»

Большинство людей не рождается плохими. Многие сотрудники, склонные к эгоизму, злобе, некомпетентности, лени и обману, меняются после получения откликов и коучинга – или перевода на работу, где руководство и коллеги не одобряют такого поведения. Мы не считаем, что плохое поведение неизлечимо, что при первых признаках проблемы людей надо увольнять или переводить. Как показывает исследование O’Рейли и Вайца, лучшие лидеры и команды действуют быстро и решительно, разрушая проявления плохого, когда дипломатичные меры не срабатывают. А один из самых надежных способов избавления от вредного образа мышления – удаление из системы «паршивых овец».

Перед тем как мы обратимся к человеческим организациям, рассмотрим, что происходит со стаей бабуинов, после того как самые неприятные ее участники сходят со сцены. Биолог Роберт Саполски и его коллеги на протяжении более тридцати лет наблюдали за поведением стаи таких обезьян в Кении. После начала исследования в 1978 г. некоторые члены стаи взяли за правило питаться из помойки расположенного неподалеку туристического кемпинга. Но не все. Эта привилегия принадлежала лишь самым крупным, сильным и агрессивным самцам. Чтобы получить пищу, они сражались за доминирование с мужскими особями из другой стаи: рычали, махали когтистыми лапами, гонялись за противниками и скалили зубы.

Затем, в 1983–1986 гг., от зараженного мяса из помойки погибло 46 % взрослых самцов – самых крупных, доминирующих и неприятных. Как и в случае других стай, изученных биологами, эти альфа-самцы постоянно били, кусали, задирали и преследовали других самцов, иногда и самок, находившихся на том же или более низких уровнях иерархии.

После смерти прежних лидеров выжившие самцы, прежде обладавшие низким статусом, стали альфа-самцами. Саполски и его коллега Лиза Шэр заметили, что уровень агрессии среди новых альфа-самцов и других участников стаи быстро снизился. В отличие от старых «альф», новые почти всегда направляли агрессию на самцов одного с ними уровня. Они редко нападали на нижестоящих и никогда – на самок. Члены стаи начали проводить больше времени за ухаживанием и чаще сидели рядом. Анализ уровня гормонов показал, что самцы с самым низким статусом меньше страдали от эмоциональных расстройств, чем такие же самцы в других стаях, – очевидно, из-за того, что им не нужно было выносить постоянные угрозы и периодические избиения больших и злых альфа-самцов. Это культурное изменение продолжалось минимум до конца 1990-х, даже после того, как все добрые альфа-самцы вымерли. Получается, «миротворческая культура», как ее называли Саполски и Шэр, передалась новым поколениям. Кроме того, как объяснил Саполски, когда к стае присоединялись молодые самцы из других стай, они быстро учились правилам поведения и понимали, что принято в сообществе, а что нет.

Опыт изучения бабуинов вполне согласуется с выводами исследований об исправлении проблемных организаций, в том числе об оценке мер по возврату к нормальному состоянию 36 не самых успешных публичных школ Чикаго. Мариса де ла Торре из Чикагского университета и ее коллеги обнаружили, что в этих школах тестировались разные решения, в том числе приглашение специалистов по преобразованиям, а также закрытие школ и их повторное открытие с новым персоналом. Во всех 36 школах проделали одно и то же упражнение: лидеры, директора и их ассистенты были уволены и заменены. В 32 из 36 проектов сменилось не менее 50 % учителей. Выводы показывают, что в сравнении с аналогичными школами с такими же плохими результатами усилия привели к значительному улучшению оценок учащихся по итогам стандартизованных тестов в 22 начальных школах. Однако по 14 средним школам результаты не удалось однозначно оценить (в Чикаго, в отличие от Атланты, не было выявлено никаких признаков мошенничества). Исследователи, однако, предостерегают, что подобные изменения к лучшему – процесс, а не разовое событие. Потребовалось несколько лет, прежде чем начальные школы начали совершенствоваться. Структура средних школ сложнее (и поведение учащихся более неоднозначно), поэтому процесс изменений занимает больше времени (однако к моменту окончания исследования появились первые признаки того, что и средние школы начали исправляться).

Исследователи предостерегают, что одной смены лидеров и администрации недостаточно: это показано на примере семилетнего исследования, сравнивавшего 100 улучшившихся школ с другой сотней, где улучшений не было. Исследование продемонстрировало, что успешная реформа в школе зависит от пяти факторов: эффективных лидеров, готовых к сотрудничеству учителей, сильных семейных и соседских связей, смелых планов и безопасной и упорядоченной атмосферы. Когда в ходе реформы учитываются все факторы, то школа имеет в 10 раз больше шансов на улучшение и в 30 раз меньше шансов на стагнацию, чем при учете только одного или двух из них. Когда дело касается масштабирования, лучший путь не всегда оказывается самым простым.

Проблема «паршивых овец» заслуживает внимания лидеров и команд по масштабированию не только в долгосрочной перспективе. Ленивые, властные, подлые, некомпетентные и слишком суровые люди могут разрушить команды и компании, отвечающие за краткосрочные проекты. Как показывает исследование команд, пессимизм отвлекает и заражает коллег. В подобных случаях опытные лидеры стремятся снизить негативное влияние «паршивых овец», иногда на месте. Например, Перри Клебанн из Стэнфорда, известный своим мастерством в деле наставничества и преобразования неэффективных команд руководителей, активно участвует в работе d.school. Обычно его программы имеют продолжительность 3–6 дней, в каждой из них участвует примерно по 60 руководителей, распределенных по 10–12 командам по пять человек, за каждой из которых закреплен свой тренер. Например, раньше проекты были сосредоточены на улучшении впечатлений клиентов бензоколонок BP и местных дилеров электромобилей Tesla, а также улучшении работы с донорами в Банке крови Стэнфорда. В рамках каждой программы Клебанн переходит от одной команды к другой, внимательно наблюдает за ними, быстро общается с тренерами и – при первых признаках неприятностей – включается в процесс, предлагая проблемному участнику индивидуальный коучинг, подбадривая или призывая к более конструктивным действиям. В процессе общения Клебанн оценивает, может ли человек считаться «паршивой овцой». Затем каждый вечер Клебанн и коллега по d.school и партнер по большинству программ Джереми Этли проводят встречи, в ходе которых примерно десяток тренеров обсуждают, что хорошо, а что нужно улучшить в отдельных командах и программах.

В ходе нескольких программ в недавние годы Клебанн, Этли и тренеры смогли выявить ряд «паршивых овец», вредивших группе настолько, что их необходимо было исключить. Поэтому Клебанн часто «загоняет всех паршивых овец в одно стойло». Он собирает из них новую команду, перемещает в угол, где они не могут вредить остальным, и назначает им толкового тренера. И это работает. По словам Клебанна, динамика и качество разрабатываемых прототипов значительно улучшается в командах, из которых выведены «паршивые овцы». А что касается команд «паршивых овец», то иногда они работают из рук вон плохо, но порой им удается создавать «удивительно хорошие прототипы».

Изучив наше описание метода «все в одном стаде», Клебанн заметил, что это невероятное улучшение результатов «паршивых овец» напомнило ему об уроке, полученном на предыдущих лидерских ролях – основателя и CEO Atlas Snowshoes, старшего вице-президента Patagonia и CEO Timbuk2. Сотрудники, которых считают «паршивыми овцами» в одних условиях, иногда становятся совсем иными в других. В частности, когда при работе в d.school «команда паршивых овец» пополняется «великими личностями», особенно «альфа-типами», и у нее есть тренер, который способен с ней совладать, можно ждать конструктивной динамики. Судя по всему, дело в том, что «великие личности», преследовавшие менее агрессивных товарищей по команде, вынуждены следовать «балансу сил», оказавшись в команде равных. Обычно, как заметил Клебанн, у этих «альфа-типов» полно энергии; задача в том, чтобы направить ее на решение дизайнерских задач, а не преследование товарищей по команде.

3. Сначала сантехника, потом поэзия

Теория разбитых окон имеет вполне конкретные последствия с точки зрения предложенного Джеймсом Марчем различия между лидерами как «поэтами» и «сантехниками». Мы обсуждали эти две одинаково важные и взаимодополняющие роли ближе к концу главы 3. Согласно этой теории, самый эффективный путь к устранению негатива – побуждать людей сосредоточиться на небольших, приземленных и иногда не самых очевидных деталях. В общем, прежде чем начать читать стихи, нужно починить сантехнику. Не лишним будет изучить пример невероятной неразберихи, царившей в Alameda Health System (AHS) в Окленде больше десяти лет назад, и шаги, которые предприняли для расчистки завалов ее новые лидеры. AHS – государственная клиника, обслуживающая самых бедных и неимущих пациентов. В ее шести помещениях могут разместиться 475 пациентов и 500 врачей. В 2012 г. ее сотрудники провели более 5000 хирургических операций и почти 300 тыс. приемов. Система, особенно головная больница Хайленд в Окленде, была живым примером неработоспособности государственной больничной системы. К 2005 г. в AHS за 11 лет сменилось десять CEO. Больница теряла по 1 млн долларов в месяц и накопила долгов более чем на 50 млн отчасти из-за того, что сотрудники отвратительно собирали платежи с Medicare и MediCal (правительственных организаций, возмещающих расходы на здравоохранение для пожилых и не имеющих страховки пациентов). Условия работы были ужасающими. Один врач был избит и задушен пациентом – и пролежал на полу полчаса, прежде чем его нашел уборщик. Кровь, инфицированную ВИЧ, как-то раз смешали с обычным мусором. Медсестры часто дерзили врачам и своим руководителям. Автомобили сотрудников заполняли гараж, пациентам приходилось объезжать больницу по нескольку раз, чтобы найти место для парковки. АНS потребляла 3 млн долларов государственных средств ежегодно. Ее критиковали за решение заплатить 3,2 млн долларов консалтинговой компании, которая порекомендовала уволить 300 сотрудников и урезать набор услуг для пациентов.

Новый CEO Уилл Ласситер и новый операционный директор Билл Манн решили: в AHS так много неправильного, что любой разговор о ценностях и стратегии или призывы к изменениям, как и другие проявления «поэзии», нанесут только больший вред. У сотрудников не было оснований верить тому, что новые руководители смогут что-то исправить: ведь множество их предшественников потерпели поражение. Поэтому Ласситер и Манн сосредоточились на ремонте «сантехники»: восстановлении сломанных деталей по очереди. Они начали с запуска 16-недельной программы «охоты за деньгами», которую теперь описывают как «основу своего успеха». Они разделили 85 топ-менеджеров на 12 «случайных команд», в состав которых вошли также врачи, медсестры, администраторы и техники. Командам была поставлена задача найти 21 млн долларов за счет снижения издержек и повышения доходности. Ласситер сказал им: «Все в ваших руках. Мы еще толком не знаем, где здесь туалеты, поэтому сами не будем решать эту проблему. Ее решите вы». Команды принялись изучать контракты и структуру издержек, после чего начали подавать отличные идеи. Например, они заменили инструменты ценой 96,5 доллара, использовавшиеся для тестирования крови в пуповине новорожденных, 29-центовым решением, которое работало так же хорошо. Это позволило экономить по 322 тыс. долларов в год. Также они нашли новые источники дохода, особенно в области борьбы с диабетом, где они внедрили систему приглашений, благодаря которой в AHS из местных клиник перешли сотни новых пациентов.

Затем Ласситер и Манн уволили 80 сотрудников AHS (а не 300, как рекомендовали консультанты), однако смогли найти новую работу в системе для многих из них. Благодаря охоте за деньгами и увольнениям они набрали 23 млн долларов. Затем они обратились к особенно серьезной проблеме – совместной работе с профсоюзом над избавлением от худших медсестер. Как сказал в интервью журналу Fast Company один заслуженный врач: «Я мог сказать: “Сестра, возьмите у этого человека анализ крови”, а она отвечала: “А почему не вы?” И мне приходилось подчиняться. Пока здесь не появился Ласситер, такое происходило каждый день». Более того, этот доктор сказал, что большинство медсестер в AHS были очень профессиональны и «даже они хотели, чтобы плохие медсестры покинули больницу».

Десятки этих «вредных» сестер были уволены. Ласситер и Манн отказались от переговоров с ними и уволили всех скопом. Они хотели, чтобы представители профсоюза и персонала поняли, что подобное поведение не будет поощряться в будущем, – и предложили лидерам профсоюза работать вместе с менеджментом, а не против него, над тем, чтобы изгнать «паршивых овец». Ласситер и Манн договорились с профсоюзом об освобождении парковочных мест. Мало того что пациенты тратили много времени на поиск свободных мест (и это их изрядно злило), парковка обходилась AHS в круглую сумму. Назначенные встречи откладывались, время ожидания возрастало, а доходы снижались. Профсоюз согласился на парковку за пределами больницы при условии, что администрация организует перевозку сотрудников до офиса и обратно. Это изменение не только высвободило парковочные места. Оно позволило сотрудникам прожить какое-то время в соответствии с образом мышления, который надеялись распространить Ласситер и Манн: ставить нужды пациентов превыше всего.

AHS до сих пор вынуждена сражаться с неприятными препятствиями, поскольку расходы на здравоохранение существенно выросли, а источники дальнейшего финансирования неясны. Но поскольку Ласситер и Манн сделали акцент на «сантехнике», а не «поэзии», им удалось получать позитивную финансовую маржу для AHS за каждый год (за исключением 2011 г.). Внешние оценщики сообщают, что качество заботы о пациентах в AHS стабильно на подъеме, и больница даже начала строить новое здание ценой 668 млн долларов. Ласситер и сейчас осторожно относится к «поэзии», однако в минуту откровенности признался: «Я хочу сделать это место таким же прекрасным, как частные больницы, и даже лучше их».

4. Сначала адекватность, потом совершенство

Вывод из истории AHS, а также исследования на тему «плохое сильнее хорошего» и теории разбитых окон таков: перед тем как мы приступим к распространению чего-то прекрасного, нужно избавиться от плохого. На первый взгляд это очевидно. Но, как любит говорить наш друг и коллега Джеффри Пфеффер, великие лидеры и команды являются мастерами очевидного – и это довольно редкий талант.

Мы аплодируем организациям, которые распространяют услуги, призванные восхищать клиентов. Как уже говорилось в главах 4 и 5, мы впечатлены программой Design for Delight (D4D) компании Intuit. Но мы не рекомендуем начинать такие проекты, пока вы не избавитесь от негативных впечатлений клиентов – того, что сделала Intuit задолго до запуска проекта D4D. К сожалению, исследование, проведенное консультационной компанией Corporate Executive Board (CEB), показало, что многие компании не следовали по этому вроде бы очевидному пути. Когда исследователи опросили сотню руководителей подразделений, занимавшихся обслуживанием клиентов, 89 из них сообщили, что «их основная стратегия в том, чтобы превосходить ожидания». Однако проведенные CEB опросы более 75 тыс. клиентов показали, что большинство людей не стремятся получить исключительный сервис; да, им приятно, когда они с таким сталкиваются, но они уходят – принося компаниям немалый вред – из-за плохого сервиса: они начинают мстить авиакомпаниям, которые теряют их багаж; поставщикам услуг кабельного телевидения, техники из которых долго не приходят; мобильным компаниям, представители которых заставляют их нестерпимо долго ждать ответа на звонок; химчисткам, которые просто не понимают, что значит «сделать быстро».

Исследование CEB показывает, что лояльность клиентов связана скорее с тем, насколько хорошо компании выполняют свои «простые и даже банальные обещания», чем с тем, насколько хорошо те их развлекают. Исследователь CEB Мэтью Диксон и его коллеги сообщают, что только 25 % клиентов готовы сказать что-то хорошее о впечатлениях от сервиса, а 65 % охотнее скажут что-то негативное. Они также обнаружили, что 23 % клиентов, получивших хорошее обслуживание, рассказали об этом в среднем трем людям; 48 %, столкнувшихся с плохим опытом, рассказали десяти и более людям. Это исследование показывает, что упрощение работы особенно важно для обеспечения лояльности клиентов и избавления от неудовлетворенности. Например, толковые компании находят способы убеждаться в том, что клиентам не нужно перезванивать второй раз, чтобы осуществить покупку, назначить встречу, завершить сделку или решить проблему. Один клиент CEB – австралийская телекоммуникационная компания – отказался от показателей оценки производительности для сотрудников, работающих в колл-центрах. Теперь он оценивает их результативность на основе интервью с клиентами, в ходе которых те рассказывали, соответствовали ли полученные услуги их потребностям. В результате, хотя каждый звонок и занимает чуть больше времени, доля повторных звонков снизилась на 58 %.

5. Используйте «крутых» детей (и взрослых) для выявления и подавления плохого поведения

Как мы уже показали в главе 6, на успех серьезно влияет то, каких людей вы нанимаете для проектов в области масштабирования и когда именно. Многие из уроков, описанных в главе 6, относятся и к избавлению от плохого поведения, в том числе наем лидеров, умеющих испытывать чувство вины, «энергетиков» и разнообразных по составу участников команды по масштабированию. Например, исследователи из Принстона Элизабет Палку и Хана Шеперд оценили и помогли внедрить новшество, призванное снизить уровень хулиганства в средней школе штата Коннектикут. Помимо прочего, нововведение предполагало привлечение 11 лидеров разных группировок с тем, чтобы помочь остановить насмешки, издевательства, жестокие слухи и другие виды «драмы» среди 290 учащихся.

Основная задача была в том, чтобы выявить среди школьников «крутых парней» и убедить их помочь своим товарищам понять, как выглядит хулиганство, как чувствует себя человек, подвергающийся унижениям, и что они могут и должны сделать, чтобы это остановить. Команда, занимавшаяся внедрением нововведения, проанализировала данные социальных сетей, чтобы выявить два типа «крутых ребят» из «социальной референтной группы», которую Палук и Шеперд определяли как «людей с характерным типом поведения и широкой сетью контактов». Первой были «звезды», имевшие обширные контакты с другими и обладавшие, по словам товарищей, высоким статусом. Второй – «лидеры группировок», каждый из которых возглавлял тесно связанную группу, однако не всегда был широко известен.

С помощью этого метода исследователи выявили 83 «крутых парня», затем случайным образом отобрали 24 из них (13 «звезд» и 11 «лидеров группировок») и пригласили их на работу по внедрению нововведения. В начале года избранные «крутые ребята» прошли специальный тренинг у преподавателей из Антидиффамационной лиги[29]. Их учили выявлять роли в эпизодах насилия, в том числе союзника, постороннего, виновника и жертву. Каждый учащийся написал эссе на тему своего опыта в каждой из этих ролей. Затем лекторы и учителя отобрали пять работ и попросили авторов прочесть их вслух на общешкольном собрании в октябре того же года. Оставшиеся ученики разыграли сценку, в которой изображались различные типы насилия в школе и методы борьбы с ними. Собрание началось со сценки о девочке, которую за глаза обзывали бранными словами. Сначала ученики показали, насколько плохо ей от этих обвинений, а затем в ее защиту выступила другая «актриса». После этого пять избранных «крутых ребят» прочли свои эссе. Например, одна девочка рассказала о том, как из-за постоянных издевательств ей пришлось сменить школу. А один мальчик – о том, как он однажды вступил в драку и положил тем самым начало порочному циклу противостояния и оскорблений.

Затем «крутые ребята» предложили другим учащимся поделиться своим опытом. Все были разделены на небольшие группы для обсуждения того, что они узнали на собрании и как они могли бы помочь остановить «драму». Схожие мероприятия проходили в течение всего следующего учебного года. Во время следующих школьных собраний «крутые ребята» рассказывали, как им удалось пресечь случаи неправомерного поведения, создали серию тематических плакатов, посвященных программе, и носили в школе футболки с их изображением. Также они начали продавать браслеты с надписью «Не стой в стороне, будь союзником».

Исследователи обнаружили, что в школе наметились конструктивные изменения, особенно благодаря учащимся, связанным с «крутыми ребятами». Все меньше детей допускали начало конфликтов. Они уже не считали нормальным не обращать внимания на проблемы. Они не самоустранялись во время конфликтов и активно защищали своих друзей. Появились и другие приятные изменения в поведении. Учителя сообщили, что учащиеся, связанные с лидерами нововведения, начали чаще защищать других учеников от нападок и перестали вносить свой вклад в развитие «негативной школьной среды».

Можно сказать, что большинство рабочих мест во многом схожи со средними школами. Как и в приведенном исследовании, «крутые» обладают непропорционально большим влиянием на то, что другие считают плохим (и хорошим) поведением, – и на то, станут ли их менее «крутые» коллеги брать на себя личную ответственность за предотвращение или противостояние негативу. Соответственно, один из самых эффективных способов устранения негатива – привлекать самых уважаемых и имеющих широкие связи сотрудников организации, учить их, «что такое плохо», и побуждать к тому, чтобы они не затевали конфликтов.

Один высший руководитель крупной розничной сети из Южной Америки рассказывал Саттону, как в какой-то момент ему надоело, что участники собраний из числа других руководителей постоянно смотрели на свои смартфоны во время мероприятий и обменивались текстовыми сообщениями. А ведь он не раз просил их убирать телефоны со стола перед началом встречи. Бывали даже случаи, когда их одержимость «этими чертовыми маленькими экранами» заставила участников упустить важные факты и не включиться в обсуждение вопросов, требовавших их мнения. Поэтому руководитель отвел в сторону двух из самых уважаемых и любимых участников его команды (которые были также самыми злостными нарушителями установленного им правила) и попросил их выключить свои мобильные телефоны, оставить их в кармане во время собраний и помочь ему повлиять на других. Это сработало. Оба сотрудника не смотрели на свои телефоны во время следующего собрания и агрессивно вынуждали своих коллег делать то же. Теперь в компании появился новый ритуал: перед началом встречи все – более-менее одновременно – выключали телефоны и клали их в карман или сумочку. У руководителя практически не было шансов изменить устоявшийся порядок в одиночку. Но как только он предложил двум влиятельным членам сообщества – «местным крутых парням» – прекратить вести себя плохо и не позволять этого другим, нормы изменились быстро.

6. Убивайте удовольствие

Марк Твен как-то сказал: «В запретных вещах есть своя прелесть, которая и делает их невообразимо желанными». И действительно, частотное и раздражающее препятствие на пути распространения совершенства заключается в том, что плохое кажется хорошим. Как указали Джордж Келлинг и Джеймс Уилсон, одна из причин, по которым сложно оградить людей от битья окон после того, как они уже начали это делать, состоит в том, что «это забавно». Один из наших любимых примеров удовольствия от плохого поведения – и понимания того, как его подавлять, – связан с идеей, которую помог придумать, внедрить и исследовать Гэри Лэтем из Университета Торонто в крупной лесопильной компании (где трудились около 1000 рабочих с почасовой оплатой и 200 менеджеров). Руководство лесопилки пригласило Лэтема, поскольку почасовики воровали оборудование примерно на 1 млн долларов в год и никто не знал, как положить этому конец. Одна проблема состояла в том, что на лесопилке имелся очень сильный профсоюз, поэтому наказать воров было невозможно. Лэтем описывал рабочего, которого остановил супервайзер из-за того, что его ящик с инструментом выглядел слишком тяжелым. В ответ профсоюз завалил отдел персонала таким количеством жалоб, что сами менеджеры начали умолять супервайзера отступить; поэтому в отношении воровства сотрудников применялся принцип «ничего не вижу, ничего не слышу». Еще одна проблема была в том, что на лесопилке, как в средней школе, практиковались жесткие нападки: хотя многие рабочие и не одобряли воровства и не занимались им (например, чтобы «жить с собой в ладу» и «подавать правильный пример детям»), коллеги сильно давили на тех, кто был готов заявить о кражах. Один рабочий рассказывал Лэтему: «Если вы хотите здесь остаться, то вам стоит играть по общим правилам».

Интервью, взятые Лэтемом, выявили интересный момент: рабочим чаще всего не было нужно то, что они крали. Они занимались этим, потому что тут был вызов. Это помогало им завоевать репутацию в среде коллег. Кое-кто хвастался Лэтему: «Мы настолько хороши, что могли бы украсть с лесопилки главную пилу» (которая весит больше тонны). Они даже попытались вовлечь Лэтема в свои делишки; один рабочий сказал ему: «Док, скажите нам, что вам нужно, и мы унесем это для вас в течение 45 дней». Когда старшие менеджеры компании узнали о выводах Лэтема, то захотели установить камеры наблюдения, чтобы поймать воров. Лэтем ответил, что несколько рабочих попросили его предложить эту же идею руководству, потому что тогда воровство станет куда более увлекательным занятием! Услышав это, руководство тут же отказалось от идеи.

Лэтем также узнал ряд интригующих деталей по поводу стимулов и отталкивающих факторов для воров. Рабочие не боялись наказания руководства. Хуже всего было то, что воры никогда не продавали краденое и у них часто разгорались ожесточенные споры о том, кому хранить очередное украденное оборудование. Рабочие не боялись руководства, они искренне страшились «гнева своих супруг», которые жаловались на то, что украденные вещи «захламляли их гаражи, подвалы и чердаки».

Лэтем провел много часов за обсуждением потенциальных решений этой проблемы с руководством. Они рассматривали и раз за разом отметали финансовые стимулы, которые должны были добавить «восторга» работе, а не воровству. Руководители боялись, что рабочие воспримут это как награду за их ловкость. Со временем с помощью Лэтема они решили «исключить из системы ожидаемый исход кражи: возбуждение». Компания придумала систему (напоминавшую принцип работы библиотеки), при которой сотрудники могли в любой момент выносить оборудование с лесопилки для своих нужд. Достаточно было подписать форму, освобождавшую компанию от ответственности.

Каким был результат? Воровство упало почти до нуля. Красть стало неинтересно, а похвальбы о том, что вам удалось украсть то, что можно взять и так, не добавляли престижа. Воровство отсутствовало и многие годы после внедрения новой системы, хотя рабочие практически и не пользовались предложением компании и не выносили оборудование. Не произошло и роста в показателях других видов плохого поведения, таких как вандализм, граффити или прогулы.

Также руководство придумало день амнистии. Эта идея была также вдохновлена библиотеками, в которых несколько раз в год люди могут вернуть давно просроченные книги без штрафа. Сотрудникам лесопилки предлагалось в один весенний день вернуть украденное без страха наказания. Никто не задавал вопросов. Это считалось дружеским шагом, а не фактом подтверждения кражи. В первый день амнистии рабочие прибыли с таким количеством вещей, что руководство решило продлить срок «амнистии»: грузовики прибывали один за другим еще несколько дней. Очевидно, как показало интервью Лэтема, многие рабочие (в основном мужчины) годами страдали от конфликтов с женами, поскольку украденные вещи занимали много места в гаражах, подвалах и т. д. Поэтому они с радостью приняли шанс отказаться от этой обузы.

Опыт Лэтема дает целый ряд уроков о причинах плохого поведения и способах его предотвращения. Прежде всего, как показывает множество исследований воровства, предмет и частота краж зачастую определяются давлением коллег, а не действиями руководства. Воровство и другие формы дурного поведения могут быть способом завоевания популярности у коллег. Кроме того, хотя финансовые стимулы иногда провоцируют – или останавливают – плохое поведение, они далеко не всегда необходимы. Если вы способны найти другие мощные стимулы и отталкивающие факторы (например, раздраженных жен), то вам удастся прекратить порочную практику, не потратив ни копейки. Кроме гордости и престижа, участники испытывают странное удовольствие от участия в дурных поступках: для многих сотрудников воровство было одним из самых замечательных моментов работы на лесопилке. Поиск путей снижения удовольствия от этого занятия и его замена более конструктивным – задача непростая, но многообещающая.

7. Переключение: от себя нынешнего к себе будущему

Иногда люди страдают от серьезного конфликта между тем, кем хотят стать, и тем, кем являются в настоящее время. Хэл Хершфильд из Нью-Йоркского университета и его коллеги обнаружили: когда люди слишком много думают о нынешнем себе (а не сосредоточены на связи между собой нынешним и будущим/желаемым), они более склонны лгать и вести себя неэтично – например, в ходе игр или переговоров. Люди, которые сосредоточены только на нынешних себе, не особенно задумываются над тем, насколько дорого им обойдется в будущем принимаемое сейчас решение. Они не соглашаются с заявлениями вроде: «Я думаю о будущем и пытаюсь повлиять на него своим повседневным поведением». В другом исследовании Хершфильда студентов пригласили в комнату виртуальной реальности и попросили взглянуть на созданные с помощью компьютеров изображения их самих: учащиеся в одной группе видели себя в нынешнем виде, а в другой – себя 68-летних. На выходе исследователи спрашивали студентов, помимо прочего, о том, что они стали бы делать, если бы кто-то дал им 1000 долларов. Те, кто видел себя в 68-летнем возрасте, были готовы откладывать в пенсионный фонд в два раза больше участников другой группы.

Аманда Шанц и Гэри Лэтем замечали схожий эффект в наборе из трех экспериментов со 145 сотрудниками, работавшими в колл-центре над привлечением спонсоров для университета. Они случайным образом распределяли сотрудников по двум группам. Первой были даны письменные инструкции о том, как убеждать людей в необходимости пожертвования. Сотрудники в другой группе получили те же указания, однако напечатанные на обратной стороне фотографии с изображением женщины, побеждающей в гонке. Сотрудники, посмотревшие на фотографию, смогли привлечь значительно больше денег – очевидно, потому, что даже такой простой сигнал позволял сосредоточиться на будущих себе, особенно на связях между небольшими действиями в ходе каждого звонка и целями, которых они надеялись достичь.

Иногда лидеры могут помочь сотрудникам переключиться на будущих себя, делая амбициозные цели более живыми и эмоционально привлекательными. Например, бывшая CEO Xerox Энн Малхэни, заняв свой пост в 2001 г., смогла очень убедительно исправить ситуацию в проблемной компании. Через несколько лет после начала работы она вместе со своей командой руководителей создала вместо традиционного заявления о миссии воображаемую статью о Xerox для журнала Wall Street Journal, которая могла бы выйти в 2005 г.: «Мы писали о целях, которые поставили перед собой, так, будто уже их достигли. Мы включили в статью целый ряд показателей – и даже цитаты аналитиков с Уолл-стрит. Это было подлинное видение того, какой мы хотели сделать компанию».

Переключение временных рамок не всегда требует наличия «большой и волосатой цели» (как сказал бы гуру менеджмента Джим Коллинз). Убедить людей отказаться от негативного и усилить позитивное можно и иначе. Порой для этого нужно всего лишь найти способы более живо показать сотрудникам, как на них влияют негативные действия. Тогда они еще упорнее работают над связыванием краткосрочных действий с долгосрочными последствиями. Руководители British Gas как-то рассказали Рэо о том, как они решали эту проблему в Индии. В некоторых городах компания – единственный поставщик энергии. В прежние времена это позволяло им действовать – как шутил комик Лили Томлин во времена монополии AT&T на рынке телефонии в США – в стиле «Нам это не важно, и мы не должны об этом заботиться». Сотрудники British Gas часто вели себя по отношению к клиентам пренебрежительно. Менеджеры додумались до гениального решения. Они предложили части потребителей занять место сотрудников офиса British Gas, а сотрудникам – сыграть роль потребителей. Клиенты отплатили сотрудникам сполна. Они игнорировали их, когда те заходили в офис, чтобы оплатить счета, заставляли их ждать, пока сами занимались личными делами, и общались с ними с презрением: таращились и делали массу уничижительных замечаний и по поводу их внешнего вида, и по поводу незнания принятых в компании процедур. Тогда сотрудники поняли, как они ведут себя с клиентами, приходившими, чтобы оплатить счета – основу их зарплаты. Теперь их глаза открылись, и они стали более ответственно относиться к своей работе.

8. Сосредоточьтесь на лучших временах, худших временах и финале

В 2008 г. Саттон и наша коллега по Стэнфорду Дебра Данн пригласили Кэрин Крикорян из Disney прочесть лекцию перед нашими студентами – которые к тому времени уже поработали с Бонни Сими и другими менеджерами JetBlue Airlines над улучшением впечатлений клиентов от работы с ними. Крикорян, получившая докторскую степень в области маркетинга в Стэнфорде, попросила студентов не забывать «правила пикового финала» нобелевского лауреата Дэниела Канемана. Не важно, насколько хорош или плох опыт или как долго он длится, суждения о нем будут непропорционально искажаться плохими и хорошими моментами и зависеть от того, каким был финал. Примерно в то же время три студента, Энни Адамс, Уитфилд Фаулер и Симон Мартик, отслеживали происходящее с пассажирами JetBlue при движении в аэропорт и из него. Комментарии Крикорян оказались к месту: увиденное студентами наглядно показало, что для многих пассажиров худший опыт был связан с выдачей багажа. Пассажиры говорили, что само по себе это место неприятно и они устали от поездок и беспокойства о том, когда же наконец появится их багаж (и не потерялся ли он). Помимо прочего, их окружали другие столь же раздраженные люди. Опыт выдачи багажа оказался двойной проблемой: это был и пик неприятностей, и финал путешествия. В итоге они сплелись в единое и крайне неприятное событие.

Совет Крикорян и наблюдения студентов вдохновили команду на тестирование прототипа под названием Blue Cares. Они изготовили синие футболки с логотипом на груди, представляющим собой нечто среднее между логотипом JetBlue и d.school. На спинах было написано: «Никому не говорите, но вы наш любимый клиент». Они отправились в аэропорт, пришли в зал выдачи багажа и начали предлагать клиентам свою помощь. Следуя еще одному уроку, полученному от Крикорян и Disney, они сосредоточились на помощи пассажирам, которые казались самыми обеспокоенными или смущенными, – не только потому, что те нуждались в помощи, но и потому, что, успокоившись, они перестали бы заражать своими негативными эмоциями остальных. Адамс, Фаулер и Мартик (каждый из которых держал в руке мобильный телефон) отвечали на разные вопросы благодарных пассажиров, начиная с «Я отправил багажом дорогой сноуборд, вы не знаете, где я могу его получить?» до «Где я могу найти инвалидное кресло для моей матери?». Пассажиры сочли эту идею полезной и оценили усилия студентов, желавших добавить немного гуманности одной из самых неприятных частей авиапутешествий. Когда Бонни Сими рассказала об этом большой группе менеджеров и руководителей JetBlue, те восприняли все с энтузиазмом. Инициатива нравилась и клиентам, и сотрудникам JetBlue. И хотя добавить новую должность в структуру компании на тот момент было экономически невозможно с учетом конкурентного давления в авиационной отрасли, по словам Сими, идея команды студентов оказалась полезной, поскольку напомнила лидерам компании о необходимости удвоить усилия при работе с сотрудниками над тем, чтобы сделать эту часть впечатлений пассажиров максимально приятной.

В более широком контексте идея Blue Cares наводит на мысли о том, что, хотя идея масштабирования совершенства и предполагает исключение или максимальный отказ от негативного опыта, не все ситуации одинаковы. Полученный студентами опыт применим к впечатлениям не только клиентов, но и сотрудников, связанным с карьерой. Правило «пика» предполагает, что вам стоит думать о создании хороших впечатлений даже тогда, когда сотрудник покидает компанию или команду (как добровольно, так и вынужденно). Наш добрый друг, венчурный инвестор Бен Хоровиц, дал нашему классу идеальный совет о том, как проводить увольнения: вы должны быть на месте, попрощаться с людьми{54}, помочь им вынести коробки с личными вещами, пожать руку, обнять и поблагодарить. Человек, потерявший работу, почувствует себя немного лучше. Те, кто не потерял работу, будут испытывать приятные ощущения от того, что остались. Лучше почувствуете себя и вы сами. В будущем, если дела в вашей компании пойдут в гору или вы захотите привлечь уволенного сотрудника в новый проект, ваши шансы на успех окажутся значительно выше, чем если бы вы спрятались в офисе и боялись смотреть ему в глаза.

Предупредительные знаки: пять опасных чувств

Эта глава показывает, что неустанная бдительность крайне важна для сокращения или даже избавления от негатива. Здесь есть целый ряд тактик и инструментов для этого. Закончить ее мы хотели бы еще одной идеей. Ее считают важной многие лидеры и команды, у которых мы учимся новому, которым преподаем и для которых становимся наставниками. Мы хотим поговорить о пяти чувствах, настойчиво сигнализирующих о том, что плохое поведение уже существует – или вскоре возникнет. Эти чувства представляют собой симптомы плохого поведения, которое заражает команду или компанию. Каждое из них демонстрирует основополагающие причины разрушительных действий и содержит руководство о том, как исправить ситуацию.

Первое опасное чувство – страх взять на себя ответственность, особенно ощущение того, что безопаснее не делать ничего или делать что-то плохое, чем хорошее. Мы видели, как страх заставлял учителей в Атланте отказываться от противостояния доктору Холл, не позволял жителям Нью-Йорка вмешаться и спасти Китти Дженовезе в 1960-х и не давал врачам и медсестрам Alameda Health System выступить против некомпетентных и неприветливых коллег. Молчание – самый явный знак того, что люди боятся взять на себя ответственность и в организации не работают ни обучение, ни самокритика, подпитывающая совершенство. В своем исследовании ошибок при дозировке лекарств в восьми больницах Эми Эдмондсон из Гарварда продемонстрировала силу такого страха. Поначалу она недоумевала, когда выводы исследования показали, что медсестры в отделениях с лучшими менеджерами и идеальными отношениями между коллегами допускают в десять раз больше ошибок, чем в самых плохих отделениях. Поначалу она предположила, что люди, работающие в доверительной и заботливой обстановке, будут делать меньше ошибок, – и результаты оказались полной противоположностью тому, что она предсказывала.

Эдмондсон решила нанять исследователя, который не знал о ее открытиях, и предложила ему проводить в течение двух месяцев интервью и вести наблюдение в восьми подразделениях. Выводы исследователя, а также собственные наблюдения Эдмондсон помогли ей понять, что медсестры в худших отделениях сознательно преуменьшали число ошибок, потому что боялись даже говорить о них, не говоря уже о том, чтобы их признавать. Они вели себя как маленькие дети, боящиеся, что их будут ругать. Их молчание не было золотом: они не признавали свои ошибки, не помогали другим и не обсуждали с руководителями и коллегами, как избегать подобных ошибок в будущем. Медсестры в лучших отделениях придерживалась противоположной позиции. Они считали предотвращение ошибок крайне важным. Поэтому они сразу признавали их, сообщали и обсуждали причины с коллегами и руководителями. Усвоив, как можно избегать ошибок, они считали своим долгом рассказать об этом другим. Как отмечает Эдмондсон в этой и последующих работах, лучшие лидеры, команды и компании выдавливают страх, создавая «психологическую безопасность», и побуждают людей к тому, чтобы те не боялись допускать ошибки и обсуждать их.

Аналогичный урок можно получить при изучении «культуры управления ошибками» в 65 нидерландских компаниях. В организациях с отличными финансовыми результатами было принято считать, что ошибки содержат полезную информацию об улучшении деятельности. Ошибки воспринимались как нормальная часть обучения, повод для анализа и то, что требовало обсуждения с коллегами, не допускавшего повторения одной и той же ошибки. Это исследование вместе с более детальными экспериментами показывает: когда вместо этого люди играют в игру «попался!» и тыкают пальцами друг в друга (а также обвиняют в собственных ошибках других), ответственность сразу испаряется, верх берет страх, а потенциал обучения на ошибках сводится к нулю. Как показывает работа Эдмондсон, лидеры и другие влиятельные лица должны признавать свои ошибки и независимо от степени своей вины думать, чему можно научиться, а не кого нужно унизить и наказать. Но при этом они должны время от времени избавляться от «паршивых овец», которые раз за разом допускают одни и те же ошибки или заражают окружающих разрушительными эмоциями и действиями. Как отмечала CEO Citrus Lane Мория Финли, такие сложные решения должны приниматься с максимальной степенью эмпатии и сострадания.

Второе плохое чувство – страх подвергнуться остракизму, или социальной исключенности. Именно поэтому хулиганы в школах чувствуют себя вольготно. Именно из-за этого рабочие лесопилки, которые морально противостояли воровству и никогда сами не воровали, не могли громко выражать неодобрение действий своих коллег. Но, как мы уже видели на примере школы в Коннектикуте, преодолеть это чувство можно, если перевернуть ситуацию с ног на голову. В результате люди, которые поступают непорядочно, будут испытывать давление со стороны коллег, а если они не изменятся, им будет стыдно и неудобно. Умный и обладающий нетрадиционным видением Бен Хоровиц во время беседы с нашим классом по масштабированию отметил, что венчурные инвесторы из Кремниевой долины печально известны плохим отношением к предпринимателям, в частности, заставляют их очень долго ждать начала назначенной встречи. Хоровиц сказал, что сам борется с таким поведением, штрафуя своих партнеров и помощников на 10 долларов за каждую минуту опоздания на встречу с предпринимателем. Он взимает штраф на месте, наличными, попутно объясняя, почему это делает. По словам Хоровица, смущение – гораздо более сильный стимул прийти вовремя, чем потерянные деньги.

В целом смущение и угроза остракизма лучше всего работают в небольших дозах и с должными мерами предосторожности. Как мы видели на примере школ Атланты, в неправильных руках такие инструменты давления способны создать климат, в котором люди захотят делать что угодно (в том числе лгать и мошенничать), лишь бы избежать публичного унижения. Смущение наиболее эффективно, когда оно направляет людей на плодотворный (и этичный) путь к гордости и вовлеченности. Когда руководитель южноамериканской розничной сети заставил «крутых» участников команды изменить нормы использования мобильных телефонов на собраниях, их коллеги поначалу не могли поверить, что новое правило – не пустой звук. Однако им говорили, что это простое действие – просто выключить телефон и убрать его со стола – крайне необходимо, поскольку это невербальное заявление о полной вовлеченности.

Третье опасное чувство – анонимность, или ощущение, что за вами никто не присматривает, поэтому вы можете делать что хотите: быть эгоистичными, бесчестными, неприятными «халявщиками» и невнимательно относиться к своей работе. Тонкие сигналы, создающие ощущение анонимности, могут спровоцировать плохое поведение. Недавние свидетельства доказывают, что темнота дает «психологическое ощущение иллюзорной анонимности – напоминающее ситуацию, когда дети, играющие в прятки, закрывают глаза и верят, что никто их не видит». Очевидно, что темнота и приглушенное освещение усиливают «ощущение, что мы ускользаем из-под наблюдения и контроля других». Чен-Бо Чонг из Университета Торонто и его коллеги сравнили, как вели себя участники эксперимента в освещенной комнате и в комнате с приглушенным светом (достаточно ярким, чтобы все их действия были заметны). Участники получали коричневый конверт с 50 долларами и пустой белый конверт. Их просили решить несколько математических задач в течение пяти минут, проверить результаты, а затем взять по 50 центов за каждый правильный ответ, после чего положить неиспользованные деньги в белый конверт. Участники в двух комнатах дали одинаковое количество правильных ответов, но те, кто находился в более темной комнате, чаще мошенничали и забирали себе больше денег, чем заработали, по сравнению с коллегами из хорошо освещенной. Также исследователи случайным образом распределили между участниками темные очки или очки с обычными стеклами, после чего вручили каждому по 6 долларов и попросили оставить какую-то часть себе, а другую отдать незнакомцу. Люди в темных очках оставляли себе гораздо больше денег.

Майкл Диринг, венчурный инвестор и наш коллега по d.school, о котором мы уже упоминали выше, рассказал нам, что руководители крупных розничных магазинов уже много лет используют яркий свет и другие инструменты, помогающие сотрудникам и клиентам ощущать себя видимыми{55}. В 1990-е Диринг управлял крупным розничным бостонским магазином под названием Filene’s Basement. Наставники учили его, что, когда сотрудники всех уровней работали в ярко освещенных, открытых помещениях, объем «усушки» или «утруски» (потерянных, сломанных или украденных товаров) снижался, а эффективность росла. По утверждению Диринга, открытые двери, стеклянные перегородки, яркое освещение и частые «посещения» высшими руководителями позволили знаменитому и огромному магазину остаться «здоровым» и защитить товары от случайной или намеренной утраты. В магазине, годовые продажи которого составляют свыше 100 млн долларов, даже небольшие улучшения с точки зрения потерь товара и производительности приводят к значительным результатам. Исследования, проведенные Чонгом и его коллегами, показывают, что наставники Диринга действительно научили его методам, основанным на практике, а не на нелепых традициях отрасли и суевериях.

Анонимность опасна и еще в одном аспекте: ответственность сложно сохранить, когда сотрудники воспринимают обслуживающий персонал как безымянные и безликие объекты, цифры, требующие подсчета, а не живых человеческих существ, заслуживающих внимания.

Когда сотрудники понимают и осознают необходимость подобных мер, уровень их ответственности растет. Например, оказалось, что радиологи, которым показывают изображения лиц пациентов, более внимательно изучают рентгеновские снимки. В исследовании, проведенном Шрини Тридандапани из Университета Эмори и его коллегами, десять лицензированных радиологов должны были изучить 20 пар рентгеновских снимков торса пациентов (сделать всего 200 заключений). Предполагалось, что на каждой паре снимков изображен один и тот же пациент в разные моменты жизни. В большинстве случаев так и было. Однако некоторые пары в каждом наборе (от двух до четырех) были намеренно перепутаны: радиологи изучали не два снимка одного пациента, а снимки двух разных людей. При первом изучении 200 изображений радиологи выявили 12,5 % (3 из 24) ошибок. Затем каждого из них попросили изучить еще 10 пар снимков. Как и прежде, в каждом из наборов присутствовали перепутанные снимки. Однако на этот раз к каждой паре была прикреплена фотография пациента. И теперь радиологи выявили 64 % (16 из 25) ошибок. Иными словами, когда пациенты были анонимными, радиологи были менее внимательны, чем когда им напомнили, что это живые люди. Другое исследование 15 радиологов, изучивших более 1000 изображений, показало, что наличие фотографии пациента повысило уровень сочувствия и заставило делать свою работу более скрупулезно.

Четвертый предупредительный знак – чувство несправедливости. Многие исследования показывают: когда люди сталкиваются с несправедливостью со стороны руководителя или работодателя, у них снижается отдача, верх берет плохое поведение, а показатели активности и качества начинают резко снижаться. Вернемся к примеру с лесопилкой. Хотя рабочие и крали, потому что это было забавно, главная причина состояла в том, что они чувствовали несправедливость в целом ряде вопросов, начиная от распределения зарплаты и отпусков и заканчивая неуважительным и эмоционально отстраненным поведением руководства. Фундаментальный урок из этого исследования был сделан Майклом Дирингом в самом начале этой главы: «Есть разница между тем, что вы делаете, и тем, как вы это делаете». В зависимости от того, делаете ли вы что-то плохое (например, урезаете людям зарплату или понижаете их в должности) или хорошее (например, повышаете зарплату или продвигаете их), они будут работать упорнее, делать больше, лишний раз задерживаться на работе. Достаточно найти время и объяснить, почему ваши действия необходимы, поговорить о том, как будут происходить перемены, и на каждом этапе процесса относиться к людям с уважением. Вспомните совет Бена Хоровица по поводу того, чтобы быть заметным и активным во время увольнения сотрудника. Если вы будете делать символические шаги, о которых говорил Хоровиц, и избегать откровенной несправедливости при любой возможности, люди отплатят вам добром. Но стоит им почувствовать малейшую несправедливость (особенно если вы действуете хладнокровно и с недобрыми намерениями), они перестанут стараться, начнут опаздывать, уходить пораньше, поверхностно относиться к выполнению задач, а то и заниматься кражей денег, товаров или канцпринадлежностей – просто для того, чтобы сравнять счет.

Пятое опасное чувство – беспомощность: люди верят, что они не имеют власти для того, чтобы остановить негатив. Они снимают с себя ответственность, отказываются действовать, залегают на дно и прячутся. Как показывает классическое исследование психолога Мартина Селигмана о приобретенной беспомощности, даже в ситуациях, когда люди могут избежать плохой ситуации или изменить ее к лучшему, их вера в то, что они не способны на серьезные изменения в своей жизни, приведет к тому, что они ограничатся причитаниями и страданиями. Когда беспомощность берет над людьми верх, они чувствуют себя как эмоционально подавленные собаки, которых изучал Селигман в начале карьеры. Эти несчастные животные подвергались ударам электрическим током и не могли от них убежать; затем, когда их поместили в другую ситуацию, когда они могли легко спастись от удара, просто перескочив через невысокую преграду, собаки даже не попытались сдвинуться. Они сжимались и скулили перед каждым новым ударом. Решение проблемы беспомощности у животных и людей – в убеждении. Несмотря на случившееся ранее, они всегда могут принять меры для улучшения ситуации прямо сейчас. Сотрудники Alameda Health System во многом были похожи на собак Селигмана перед тем, как появились CEO Ласситер и операционный директор Манн. Люди так долго падали в пропасть, что им казалось невозможным исправить и финансовую часть системы, и опыт пациента, и качество своей работы. К чему пытаться? Раньше это не срабатывало. Именно поэтому Ласситер и Манн мудро отставили в сторону «поэзию» и побудили людей начать немедленную охоту за деньгами. Непохожие друг на друга, но достаточно влиятельные сотрудники не только смогли найти для больницы более 20 млн долларов; в процессе работы они продемонстрировали себе и коллегам, что уже не так беззащитны и теперь у них есть достаточно сил, чтобы избавиться от негатива и усилить все позитивное в Alameda Health System.

Мы завершаем наш урок об исключении плохого и вытаскивании на свет лучшего в компании. Этот урок проходит красной нитью по всей главе и отражается во множестве примеров. Когда человек может найти нужный путь и направить команду или всю компанию к тому, что нужно всем (а не отдельным потребностям и желаниям участников), то люди возьмут на себя больше ответственности за то, чтобы поступать правильно. Это проявлялось и у радиологов, которые выявляли больше ошибок, когда видели изображение пациента. Это было заметно и в случае, когда CEO Alameda Health System Райт Ласситер убедил лидеров профсоюза, что пациентам – а следовательно, и сотрудникам – будет лучше, если последние не станут сражаться за парковочные места с пациентами, а начнут пользоваться удаленной парковкой.

Судя по всему, нечто подобное происходит и в школах Атланты. После увольнения доктора Беверли Холл в 2011 г. на расчистку завалов был приглашен Эрролл Дэвис-младший. В то время ему было 67 лет, и он планировал уйти на пенсию с поста канцлера университетской системы штата Джорджия и проводить больше времени с женой (с которой он прожил вместе 43 года). Она пыталась отговорить его от новой работы. То же попытался сделать и Майкл Бауэрс, один из руководителей следствия, выявившего факт мошенничества. Бауэрс говорил Дэвису: «Ты сошел с ума, если хочешь взяться за такую работу в твоем возрасте». Дэвису не нужны были деньги, и он не хотел никому и ничего доказывать. Однако он не мог противиться желанию, поскольку чувствовал себя обязанным поступать правильно и верил, что он самый подходящий кандидат для этой работы – вроде тех эффективных и не боящихся признавать свою вину лидеров, о которых мы говорили в главе 5. Выражаясь словами Бауэрса, «вы знаете, почему он это сделал? Он идеал государственного служащего».

Дэвис совершил много больших шагов по улучшению работы школ в Атланте. Главное – он сделал безопасными правильные поступки для учителей и администраторов, а любое плохое поведение теперь было слишком рискованным. Дэвис уволил почти 200 участвовавших в махинациях учителей и администраторов, вина которых была доказана следователями. Затем он внедрил политику нулевой толерантности к мошенничеству. Когда одна учительница, по слухам, раздала ученикам ответы на вопросы теста, Дэвис отстранил ее от преподавания и начал расследование. Свое решение он объяснил так: «Я не хочу, чтобы мошенники учили детей. Могу ли я этому противостоять? Посмотрим. Если я окажусь не прав, можете подать на меня в суд».

Но еще больше нас впечатлило множество небольших шагов Дэвиса: например, его отношение к учителям с уважением и достоинством (такого не было в годы правления доктора Холл). Как-то раз Дэвис приехал в начальную школу Слейтер, прошелся по всем классам и сказал каждому учителю: «Благодарю вас за то, что вы делаете; я не мог бы выполнить эту работу за вас». Особенно нас поразило небольшое изменение, которое он произвел после переезда в новый офис, и его действия тут же напомнили нам об исследовании радиологов. Когда офис принадлежал доктору Холл, стены были покрыты графиками успеваемости в сотнях школ Атланты. Дэвис же снял все графики и заменил их большими цветными фотографиями школьников, которым он служит.

Часть III

Финальные штрихи

Глава 8. Делайте это, а не то

Представьте себе, что вы уже преуспели (или потерпели поражение)

В последние семь лет мы много узнали о Проблеме большего. Многое показалось нам унизительным. Мы не смогли найти быстрых, простых или гарантированных решений для выстраивания и умножения зон исключительной результативности. Даже самые серьезные из изученных нами примеров масштабирования включали моменты, когда казалось, что все идет не так, люди чувствовали себя обескураженными, а путь вперед представлялся таинственным и безумным. Но мы верим, что наше путешествие привело к полезным и стимулирующим урокам о том, как создавать, распространять и сохранять совершенство.

В начале главы 1 мы поделились с вами самым важным из выученных нами уроков: масштабирование должно рассматриваться как наземное сражение, а не воздушный бой. Затем мы представили вам семь мантр масштабирования, начиная с «Распространяйте образ мышления, а не только присутствие» и заканчивая «Замедляться для того, чтобы потом масштабировать быстрее – и лучше». Глава 2 была посвящена ключевым решениям в масштабировании, особенно компромиссам и конфликтам между «буддистским» и «католическим» подходами. Следующие пять глав детально описывали ключевые принципы масштабирования: «Горячие темы, холодные решения», «Снижайте когнитивную нагрузку, но учитесь уживаться с необходимой сложностью», «Создавайте организации по принципу «Это место принадлежит мне, а я ему», «Как соединять и распространять совершенство каскадом» и «Плохое сильнее хорошего». Мы также рассмотрели под разными углами несколько важных уроков – в частности, о том, что лучшие лидеры и команды воспринимают масштабирование как марафон, а не как спринт, стараются проникнуть в суть каждого достижения или неудачи, а их действия направляются мучительным ощущением того, что текущее состояние дел никогда не бывает достаточно хорошим, – тем «неустанным беспокойством», которое Брэд Берд из Pixar считает отличительной чертой всех компаний, где люди становятся все лучше в том, что они делают.

Как смотреть назад из будущего

Последняя глава рассказывает о том, как превращать все, что вы уже знаете о масштабировании, в действие. Мы обсуждали вопросы и методы внедрения образов мышления. Но в итоге знание о том, как поступать правильно, не становится реальным преимуществом, если вы не действуете. Мы завершаем эту книгу еще одним неожиданным поворотом, мыслительным упражнением, которое заставляет людей действовать на основании того, что они знают, и, в свою очередь, повышает их шансы на успех. Мы ориентируемся на любимый подход к улучшению нобелевского лауреата Дэниела Канемана. Как ни странно, мы сейчас будем говорить о воображаемом путешествии во времени. Мы назвали его «предсмертной запиской». Канеман называет автором техники «предсмертной записки» психолога Гэри Клейна и считает, что она может помочь многим проектным командам избежать реального поражения и реальных уродливых некрологов после него.

«Предсмертная записка» при масштабировании работает примерно так: когда ваша команда на пороге создания и внедрения большого решения, назначьте встречу с сотрудниками и попросите каждого представить себе, что прошел год. Разделите участников на две группы. Попросите одну представить себе, что ваши усилия привели к беспрецедентной катастрофе. А другую попросите притвориться, что вы достигли оглушительного успеха{56}. Затем посоветуйте каждому поработать в одиночку и записать причины (а еще лучше описать целую историю) того, почему итогом стал успех или поражение. Попросите их давать максимально детальные ответы. Как подчеркивает Клейн, здесь важно выявить причины, которые сотрудники обычно не упоминают из страха «показаться нелояльными». Попросите каждого участника из группы «потерпевших поражение» прочесть свой список или историю вслух. Запишите и соберите вместе упомянутые ими причины. Повторите этот процесс с «успешной» группой. И, наконец, воспользуйтесь списками, собранными у обеих групп, чтобы усилить ваш план масштабирования. Если вы выявите непреодолимые или ранее не замеченные серьезные препятствия, то вам стоит вновь заняться анализом и планированием.

В более широком смысле «предсмертная записка» подстегивает участников использовать «перспективное ви´дение задним числом», другими словами, думать и говорить в будущем совершенном времени. Например, вместо того чтобы сказать: «Мы посвятим следующие полгода распространению практик медицинского ухода, ориентированных на пациента», мы говорим: «Мы посвятили последние полгода распространению прогрессивных практик медицинского ухода». А теперь главное: вы представляете себе, что уже достигли конкретного успеха или поражения. Вы смотрите «в прошлое из будущего» и рассказываете о причинах произошедшего. Мы уже видели пример подобного вымышленного путешествия во времени: в 2001 г. CEO Xerox Энн Малхэни со своей командой написали вымышленную статью для будущего выпуска Wall Street Journal с описанием успеха компании. Там были перечислены показатели результативности и цитаты экспертов о конкретных шагах, предпринятых Xerox для достижения потрясающего разворота судьбы за предыдущие четыре года.

Может, вам кажется, будто легко притвориться, что успех или поражение уже стали явью, а потом посмотреть назад и придумать, благодаря чему так случилось. Однако признанные ученые, включая Канемана, Клейна и Карла Уэйка, собрали достаточно убедительных свидетельств тому, что именно этот подход позволяет создавать более качественные решения, предсказания и планы. Они указали, почему подход «предсмертной записки» помогает компаниям получить прививку против неразберихи в процессе масштабирования, которую мы обсудили в главе 1: ситуаций, когда мечтательность, нетерпение и некомпетентность портят команду по масштабированию, а та, в свою очередь, превращает жизнь всех вовлеченных в ад.

Взгляд «назад из будущего» помогает людям преодолеть слепые пятна. Как мы уже показали в главах 1 и 7, по мере того как события будущего становятся более отдаленными, люди создают все более грандиозные и расплывчатые планы и перестают замечать мелкие детали, нужные для достижения долгосрочных целей. Взгляд из будущего помогает связывать краткосрочное и долгосрочное мышление – отличительная черта успешного масштабирования. Уэйк полагает, что такое изменение перспективы эффективно, хотя бы отчасти, поскольку нам гораздо проще представить себе причины единственного и уже произошедшего события, чем обрисовать множество исходов, а затем пытаться объяснить, почему может возникнуть каждый из них. Кроме того, анализ единственного события как уже произошедшего, а не размышления о том, что оно может произойти, помогает увидеть его более отчетливо и реалистично – а это стимулирует тратить больше времени на объяснения. Уэйк использует примеры дневника профессора, планирующего путешествие в Европу, предсказание итогов Суперкубка по бейсболу и вымышленного ДТП, чтобы продемонстрировать, что люди склонны создавать более подробные истории, глядя на одни и те же гипотетические события «из» будущего, а не «в» будущее. Аналогичный эффект проявляется в экспериментах Деборы Митчелл из Уортонской школы бизнеса и ее коллег, которые показывают, что перспективное видение задним числом, или попытка представить себе, что некое событие уже произошло, «повышает способность корректно выявлять причины будущих исходов на 30 %».

Взгляд назад из будущего также устраняет чрезмерный оптимизм, особенно если вы представляете себе поражение, посредственный результат или то, что на деле ваша идея не столь прекрасна, как казалось поначалу. Как показывают исследования Канемана и других ученых, большинство людей переоценивают шансы на то, что с ними случится что-то хорошее, и недооценивают шансы поражения, задержки и отступлений. Канеман добавляет: «В целом компании не любят пессимистов», а когда скептики начинают говорить о рисках и недостатках, их считают нелояльными. Вспомните историю из главы 1, когда стэнфордская ИТ-команда решила сделать большой шаг вперед в деле внедрения незавершенной и не доказавшей свою эффективность финансовой системы. Команда настояла на своем и заставила использовать ее 4000 людей, хотя и знала, что данных будет недостаточно, а взаимодействие окажется медленным и сложным. Команда не отменила запуск и не начала внедрять программу (как планировалось изначально) постепенно в каждой группе, чтобы ограничить ущерб и максимизировать эффективность; ею руководил иррациональный оптимизм. Она убедила себя в том, что все не так уж и плохо. Ее нетерпение, мечтательность и некомпетентность – симптомы классической неразберихи, в результате которой тысячи сотрудников Стэнфорда оказались некомпетентными, не способными нормально выполнять свою работу в течение многих месяцев.

Исход мог бы быть иным, если бы перед тем, как нажать на спусковой крючок, лидеры спросили команду: «Представьте себе, что сейчас сентябрь 2004 г., Oracle Financials работает ужасно. В чем причина? Дайте максимально развернутый ответ». Как объясняет Клейн, «предсмертные записки» помогают устранить «взгляд сквозь розовые очки», часто присущий людям, которые слишком вкладываются в проект. Эти лидеры из Стэнфорда могли бы задаться и еще одним вопросом: «Если бы вы дали совет другому университету, оказавшемуся в той же ситуации, то что бы вы предложили?» Макс Базерман из Гарварда показывает, что люди меньше склонны к иррациональному оптимизму, когда предсказывают судьбу чужих проектов или компаний, а не собственных. Он отмечает, что, когда дело касается строительства дома или ремонта, большинство считают, что проекты их друзей не уложатся в бюджет, а работа займет на 25–50 % больше времени. Однако те же люди думают, что их собственные проекты будут завершены в срок и в рамках плановых издержек. Миру нужны мечтатели и их мечты. Иначе не появились бы прекрасные изобретения или вдохновляющие новые идеи, заслуживающие повсеместного распространения. Однако лучше всего уравновешивать мечты о возможном жесткими фактами и реалистичными прогнозами о том, что более вероятно. Использование перспективного видения задним числом может значительно повысить вероятность того, что мечты, которые мы решаем превратить в реальность, осуществятся.

«Предсмертная записка» может также показать, что не все в команде, занимающейся масштабированием, согласны с принимаемым решением или верят в то, что дела идут или будут идти хорошо. Влиятельные и слишком самоуверенные лидеры часто поощряют людей, которые соглашаются с ними, и наказывают тех, кому хватает смелости (или глупости) не соглашаться с их заблуждениями. Возникающее в результате опасное единомыслие особенно заметно, когда люди перестают выражать сомнения, рассказывать о замеченных ими рисках и делиться неудобными фактами. По словам Клейна, «предсмертная записка» может создать конкуренцию, и участники почувствуют себя ответственными за рассказ о препятствиях, которых не видят другие: «Меняется вся динамика: мы не пытаемся избежать всего, что может нарушить гармонию, а стараемся выявить потенциальные проблемы». Клейн описывает «предсмертную записку» для компании из списка Fortune 500, руководитель которой представил себе, что проект в области защиты окружающей среды с бюджетом в 1 млрд долларов потерпел поражение, поскольку CEO, поддерживавший его, уволился, а новый не верил в успех. Это отличный пример правильной «предсмертной записки», в которой озвучиваются порой плохие новости и риски, а не рисуется радужная и безопасная картина.

Было ли масштабирование хорошей идеей?

Новое не всегда лучше старого. Порой большее оборачивается меньшим. Рост не всегда ведет к прогрессу. Иногда ожидание более эффективно, чем движение вперед на полной скорости. Порой вы не можете сразу попасть «с одной клетки на другую» – невозможно распространить благо из того места, в котором оно процветает, в место, где вы хотите его видеть. Подход в стиле «представьте себе, что вы уже преуспели или потерпели поражение», особенно полезен для решения задач вроде «делать или не делать», то есть для принятия решения о том, стоит ли вообще заниматься масштабированием, нужно ли внедрять изменения быстрее или тогда, когда планировалось, и стоит ли их продолжать.

Несколько типов вопросов в «предсмертной записке» заслуживают особого интереса. Начнем с технико-экономических. Был ли проект масштабируемым? Смогли ли вы распространить хорошее, сохранив качество и обеспечив финансовую выгоду? Около тридцати лет назад Хэнк Йотц, изготавливавший паруса для небольших гоночных лодок, увеличил число сотрудников в своем магазине в Сан-Франциско с одного (себя) до шести. Но он не стал зарабатывать больше. Внимательно изучив цифры, Йотц понял, что прибыль определял единственный фактор: количество часов, которые он занимался шитьем. Он рассказывал об этом Саттону так: «Я понял, что, по сути, создал не бизнес, а систему поддержки продавцов-хиппи». Поэтому он закрыл популярный, но не особенно прибыльный магазин и снова стал работать в одиночку – к немалому своему удовольствию.

Такие вопросы помогают вам понять, стоило ли заниматься масштабированием так быстро и так серьезно, как вы планировали. Как показано в главе 5, командам, запускающим стартапы, стоит посмотреть назад из воображаемого будущего и спросить: «Не стали ли мы слишком большими и слишком быстро?» Беспокойство вполне оправданно. В ходе проекта Start-Up Genome Project Макс Мармер, Бьерн Херрманн и их коллеги опросили представителей 3200 динамично растущих стартапов. Они обнаружили, что 74 % этих молодых организаций пострадало от преждевременного масштабирования, которое, по мнению Мармера и Херрманна, становится основной причиной медленного роста и даже провала. Компании, которые не развиваются, нанимают на 50 % больше сотрудников на ранних этапах роста в сравнении с более успешными коллегами – которые не добавляли сотрудников, пока в этом не появилось реальной нужды. Преждевременный наем на работу слишком большого количества людей приводит к напрасной трате денег, создает ненужное административное бремя, подрывает инновационный процесс и заставляет компанию сосредоточиваться на привлечении клиентов еще до того, как у нее появляется хоть что-то ценное, что можно им продать. По словам венчурного инвестора Майкла Джексона, «привлечение средств венчурных инвесторов напоминает установку ракетного двигателя в автомобиле. По сути, масштабирование помогает нам убедиться в том, что машина сможет удержать высокую скорость, и только потом жать на педаль газа».

Другие вопросы «предсмертной записки» должны затрагивать влияние масштабирования на жизнь людей. Иными словами, даже если вы в итоге преуспели в распространении прекрасного, то какой была цена вашего успеха? Мы говорим не о деньгах, а о выгорании, усталости и даже физическом вреде (так тоже бывает). Подобно альпинистам, которые покоряют Эверест, а затем погибают при спуске, многие жертвы масштабирования не пустились бы в путь, зная, чем придется за это платить. Фиаско Oracle Financials относится именно к этой категории. Сейчас система работает отлично. Однако мы подозреваем, что руководитель информационной службы Стэнфорда Крис Хэндли, ушедший в отставку из-за этого провала, не взялся бы за проект, если бы мог повернуть время вспять.

Иногда можно вновь взяться за дело, но только если удастся снизить уровень страданий и истощения. Эд Кэтмелл, один из основателей и президент Pixar, описывал период, когда сотрудники работали очень много в течение восьми месяцев, чтобы завершить «Историю игрушек II». Несколько людей страдали от повторяющихся травм, связанных со стрессом, а один был даже вынужден уволиться. Как-то теплым июньским днем один из сотрудников должен был отвезти своего маленького ребенка в ясли. Но он, забыв, что на заднем сиденье его машины сидит ребенок, отправился прямиком на работу, где и оставил младенца закрытым в машине на парковке. Через несколько часов его жена, тоже работавшая в Pixar, спросила его о малыше. Пара в ужасе побежала к машине, где и нашла ребенка без сознания. Его удалось привести в чувство с помощью холодной воды, все кончилось хорошо. Однако команда Кэтмелла решила, что, хотя «История игрушек II» и была закончена в срок (и стала хитом), компания никогда больше не пойдет по этой кривой дорожке. Поэтому руководители внедрили существенные изменения, в том числе ограничили количество часов работы сотрудников, привлекли ряд экспертов в области стресса и открыли спортивный зал, где можно снимать напряжение. Кэтмелл объяснил, что компания научилась действовать – а не просто говорить – в соответствии с логикой «движения по долгому пути». И, наконец, мы предлагаем задавать вопросы по поводу конечной точки вашего пути. Иногда успех – не главное. Представьте себе, что вам удалось создать крупную и уважаемую компанию или некоммерческую организацию. Или вы смогли массово внедрить новые инструменты качества, методы бережливого производства либо дизайнерское мышление. Спросите свою команду: «Счастливы ли мы в нашем мире?» Как мы показали в главе 4, в процессе роста организации, хотим мы того или нет, придется вводить больше уровней иерархии, привлекать больше менеджеров, формулировать больше правил и внедрять зачастую раздражающие сотрудников административные процессы. Кроме того, намного сложнее поддерживать личные отношения со всеми коллегами (не говоря уже о том, чтобы выучить их имена). Даже если масштабирование и делает вас богатым, вы можете ощущать дискомфорт в стенах вашего собственного создания.

Примерно пятнадцать лет назад у Саттона произошел потрясающий разговор с Митчем Капором и его женой Фридой Клейн об их работе в Lotus Development Corporation. Поначалу Lotus была небольшой компанией, которую Капор с несколькими друзьями организовал в 1982 г. Созданная ею программа по работе с электронными таблицами Lotus 1–2–3 быстро стала бестселлером для персонального компьютера IBM (тогда нового для рынка): продажи в 1983 г. достигли отметки 50 млн долларов, а к 1984 г. – более 150 млн. У Капора не было ни желания, ни темперамента для управления большой компанией, поэтому он сохранил за собой пост председателя правления и предложил должность CEO бывшему консультанту из McKinsey Джиму Манзи. Под руководством Манзи Lotus к 1985 г. выросла до компании с 1000 сотрудников, и он привлек много идей и людей из традиционных корпораций вроде Procter & Gamble, Coca-Cola и IBM. Капор и другие первые сотрудники Lotus наслаждались богатством, но при этом не могли не замечать появления в компании методов и отношения к происходящему и массы новых хитростей и ловушек, нетипичных для прежней культуры. Писатель Роберт Крингли говорил о подобных ситуациях: «Волнение (thrill) стартапа превратилось в рутину (drill) крупной корпорации».

В 1985 г. Фрида Клейн (тогда глава отдела организационного развития) провела эксперимент, который наглядно подтвердил, что Lotus стала чужой для основателей. С разрешения Капора она собрала резюме первых сорока сотрудников Lotus. В большинстве из них Клейн изменила только имена, но в резюме самого Капора ей пришлось провести более значительные корректировки: его прошлое как учителя трансцендентальной медитации и диджея было широко известно в компании. По словам Клейн, большинство первых сотрудников имели навыки, необходимые для растущей компании, но многие занимались «рискованными и странными играми», например работали организаторами вечеринок или клиническими психологами, жили в ашраме или, как Капор, преподавали трансцендентальную медитацию. Затем Клейн сделала коварный шаг. Она представила все сорок резюме отделу персонала Lotus. Никто из сорока кандидатов, включая Капора, не был приглашен на собеседование. Основатели создали мир, отвергавший таких, как они. Капор ушел с поста председателя правления Lotus в 1986 г., поскольку: «У меня не было амбиций управлять крупной компанией. Я хотел сделать этот отличный продукт и создать на его основе большой бизнес. Однако мне не особенно нравилось управлять масштабным шоу… Мне нравится, когда меня оставляют в покое и дают заниматься своими делами. Но вместо этого я оказался пленником электронной таблицы». Со временем Lotus была куплена IBM за 3,5 млрд долларов. После ухода из Lotus Капор принялся работать с небольшими компаниями и некоммерческими организациями. Он чувствует, что это ему действительно по душе.

Как мы сами сделали одно и не сделали другого

Когда книга была почти готова, мы задумались о том, правильно ли написано введение и проведено разделение на главы. После нескольких недель бурных обсуждений и споров мы решили остановиться на семи уроках, важных для успеха. К каждому из них мы добавили по новому повороту, в том числе изучили каждый с точки зрения «назад в будущее». Техника «предсмертной записки» – не просто метод для одного или двух встреч перед началом масштабирования или ключевых точек принятия решений. Лидеры и команды, вплетающие перспективное видение задним числом в свои мероприятия, обретают новую и (как показывает опыт) более важную точку зрения. Иными словами, вместо того чтобы спрашивать: «Что мы будем делать завтра?» – вы спрашиваете: «Если завтра у нас будет успешный день, то что мы сделали для этого?» Точно так же мы анализируем следующую неделю, месяц, год и т. д. В таком же ключе мы описывали каждый урок с точки зрения того, что «уже сделали это и не сделали то», а не «делайте это, а не то».

1. Мы начали оттуда, где были, а не оттуда, куда хотели попасть

Введение завершается советом, который дала звезда масштабирования Клаудиа Кочка людям, спрашивающим ее, с чего начать инновации: «Начинайте с себя, оттуда, где вы находитесь, с того, что у вас есть, и того, что вы можете получить прямо сейчас». Впервые мы услышали от Кочки этот совет сразу после того, как одна руководительница описала свои попытки сформировать дизайнерское мышление в своей крупной компании (к сожалению, мы не можем указать ее имени – назовем ее Эмма){57}. Она начала с того, что украсила свой отсек в офисе материалами о дизайнерском мышлении: руководствами по развитию эмпатии и написанными на листочках-стикерах идеями, почерпнутыми в ходе мозговых штурмов. Она также сделала новую, более короткую стрижку и перекрасилась, чтобы показать коллегам (и напоминать себе), что она решила измениться. В ходе визитов в розничные магазины компании Эмма просила посетителей оценить различные прототипы продуктов в процессе ожидания обслуживания. Она также попросила нескольких продавцов придумать и протестировать новые фразы для общения с клиентами. Эмма не просто думала о дизайнерском мышлении, она жила им. Также она начала проводить тренинги, в ходе которых рассказывала коллегам о том, что такое «мышление новичка», прототипы «пользователей-экстремистов» и «волшебников из страны Оз» (и даже разработала специальные программы тестирования идеи с участием пользователей). Поскольку компания была склонна к скрытности и конкуренции, Эмма, приглашая коллег на тренинги, сознательно не указывала тему, ограничивала количество участников, заставляла их ощущать себя «избранными» и попросила их некоторое время хранить информацию в секрете. Эта тактика привлекла внимание. Несколько ревнивых коллег даже организовали секретные семинары, посвященные другим размытым темам.

Эмма начала работу без бюджета, персонала или коллег с уже сформированным дизайнерским мышлением. Но через какое-то время к ней присоединилось несколько десятков коллег. Эмма, как и все, кто преуспевает в масштабировании, начала свое путешествие оттуда, где находилась, и сделала все, что могла. То же справедливо в отношении команд с большими средствами и большим количеством людей. Доктор Луиза Лян из Kaiser Permanente имела бюджет в несколько миллиардов долларов для масштабирования проекта KP HealthConnect. Однако Tiger Team все равно сталкивалась с серьезными препятствиями вроде скепсиса, вызванного десятилетием неудачных разработок в области IТ и сопротивлением стандартизованной системе в регионах, которые всегда работали так, как сами считали нужным. Команда Лян преуспела также и потому, что она начала оттуда, где находилась, и использовала то, что у нее было. Первый запуск программы произошел на Гавайях, поскольку тамошние лидеры оказались готовы взять на себя риски. Это был один из самых маленьких регионов, поэтому процесс внедрения прошел куда проще. Лян также несколько лет работала на Гавайях. У нее были друзья и союзники, готовые что-то сделать для поддержки проекта, и она понимала местные особенности, сильные стороны и проблемы. Поэтому Гавайи стали основной точкой для создания первой зоны совершенства, которое затем распространилось каскадом по всей Kaiser Permanente.

2. Мы масштабируем, а не просто наполняем

Некоторым лидерам нравится быть первопроходцами, но недостает мужества, необходимого для длительного наземного сражения. Одна наша ученица жаловалась на то, что руководитель ее компании обожала начинать новые инициативы, запускать продукты и объявлять о слияниях (и праздновать эти события): «Она любит планирование и речи на торжественных мероприятиях, но не думает о том, как убрать мусор». Руководительница обожала совместные обсуждения смелых идей и грандиозных планов, но испытывала отвращение к нудному повседневному труду, необходимому для эффективного масштабирования. Выработка энтузиазма и распространение осведомленности о новых убеждениях, поведении и инициативах – полезные первые шаги, но их недостаточно. Люди должны жить в соответствии с ними, или ничего не выйдет.

В основе многих попыток масштабирования лежал серьезный тренинг. Это справедливо и в отношении лагеря Bootcamp в Facebook, и тренировочного лагеря Bridge International Academies. Тренинг стал и ключевым элементом нововведений, позволивших упростить производственные процессы в Wyeth (в результате качество существенно повысилось, а издержки сократились на 25 %). Участников каждой команды по «мини-трансформации» учили применять навыки переговоров с коллегами, коучинга и обратной связи, использовать принципы бережливого производства и руководить суетливой работой команд. В каждом случае тренинг помогал сформировать основу для жизни по новым принципам, но никогда не воспринимался как самодостаточный. Менеджеры и консультанты оказывали постоянное и длительное содействие командам Wyeth, использовавшим новые навыки для внедрения значительных изменений в практику. А затем эти команды стали помогать в передаче уроков другим командам Wyeth.

К сожалению, иногда тренинг создает только всплеск активности. Как и корпоративные учебные программы, после которых практически не возникает никакого продолжения, тренинг оказывает незначительный эффект, когда вы учите кого-то новому поведению и убеждениям, но не даете людям возможность жить в соответствии с полученными уроками. Несколько лет назад американское ведомство по транспортной безопасности (Transportation Security Administration, TSA) создало ряд убедительных метафор, призванных объяснять и внедрять новый образ мышления среди сотрудников, направленный на улучшение работы служб безопасности аэропортов{58}. Одна описывала акулу, которую проще увидеть в тихой воде, чем в бурном море (здесь имелся в виду нервничающий террорист, которого легче заметить, когда обстановка в зоне досмотра расслабленная и тихая, а не напряженная и шумная). Другая предполагала, что сотрудник TSA должен вести себя скорее как бдительный и готовый прийти на помощь пойнтер, чем как грозный и бесчувственный доберман-пинчер. Эти метафоры показывали сотрудникам службы безопасности, как важно создавать тихую и вежливую обстановку в зоне досмотра, позволяющую обращать больше внимания на настроение и действия пассажиров. Они стали отправными точками для создания тренинга, помогавшего сотрудникам TSA распространять умиротворение и умелый подход к нуждам пассажиров. Они учились больше узнавать о клиентах и применять свои суждения и критическое мышление при процедурах досмотра.

Стефани Роу, бывший руководитель TSA, возглавлявшая этот проект, описывала нам, как эти материалы были впервые показаны в ходе двухдневных учебных сессий для 1100 сотрудников TSA (изначальная группа сотрудников, прошедших тренинг, быстро масштабировалась с 4 до 12, 80, 480 и 1100). На записанных ею видеоматериалах этих встреч, где проходило «обучение будущих учителей», было видно, как сильно участники хотят распространять новые идеи и навыки: они хлопали в ладоши, охотно выкрикивали лозунги и прямо-таки лучились гордостью. Когда пришло время, эти 1100 тренеров донесли учебный материал до примерно 54 тыс. сотрудников TSA во время четырехчасовых сессий более чем в 450 аэропортах. Они старались сделать тренинги интересными и максимизировать их влияние. Большинство тренеров верило: если бы сотрудники научились жить в соответствии с образом мышления и действий, которым их учили, то процедура досмотра могла бы стать более гуманной для сотрудников и пассажиров, а шансы выявить людей с дурными намерениями значительно выросли бы.

К сожалению, часто летающие пассажиры редко замечают, что эти действия серьезно влияют на то, как думает и действует большинство сотрудников TSA при проверке пассажиров. Роу верит, что в некоторых аэропортах, где есть лидеры с достаточно сильным видением и тренеры, искренне увлеченные новыми идеями, ситуация действительно улучшилась. Однако она признаёт, что ознакомление 54 тыс. сотрудников с новым образом мышления и обучение их новым методам работы – только начало. Этот первый шаг очень ценен, но последовавшие вскоре изменения в высшем руководстве и бюджетных приоритетах TSA привели к тому, что для поддержки сотрудников и укрепления их уверенности в том, что новые действия на рабочих местах отражают изученное, не было сделано практически ничего. Этот тренинг только обеспечил энтузиазм сотрудников TSA в течение нескольких месяцев. Он оставил большой след, поскольку каждый из 54 тыс. людей успел пройти несколько часов тренинга; но крайне мало свидетельств тому, что он помог распространить новый и устойчивый образ мышления. Чтобы сотрудники действительно стали жить в соответствии с ним, было сделано слишком мало.

3. Мы используем свой образ мышления как руководство к действию, а не как ответ на каждый вопрос и каждую проблему

Опыт TSA показывает, как важно распространять образ мыслей и жить в соответствии с ним, а не только обращать внимание на цифры или прикреплять бодрый лозунг на любые доступные поверхности либо постоянно его повторять. Однако, как и любые глубоко укоренившиеся человеческие убеждения, образ мышления – обоюдоострый меч. Он нужен, но никогда не стоит переставать задавать себе вопрос, когда же им можно поступиться. И вновь интригующую точку зрения предлагает нам Карл Уэйк. По прочтении книги Нормана Маклина «Молодежь и огонь»[30] Уэйк был очарован образами команд, борющихся с лесными пожарами. Маклин посвятил последние 14 лет своей жизни анализу того, почему погибли 13 из 16 борцов с огнем во время противостояния пожару в долине Мэнн-Галч в 1949 г. Уэйк обнаружил, что причины были теми же, по которым погибли еще 14 человек в борьбе с огнем в Саус-Кэньон почти пятьюдесятью годами позже: «В обоих случаях им преградил дорогу внезапно пробившийся огонь, а их отступление замедлилось из-за того, что они не смогли бросить тяжелые инструменты, которые несли… Все 27 человек погибли совсем рядом с безопасными зонами».

Уэйк рассматривает эту неготовность отбросить полезные в иных обстоятельствах инструменты как аналогию для многих решений в бизнесе. Мы видим, как неспособность изменить укоренившееся мышление помешала Home Depot во время экспансии в Китай. Компания потерпела неудачу, поскольку руководители не могли отказаться от подхода «сделай сам», оказавшегося прибыльным на других рынках. Масштабирование в новых местах, с новыми людьми и в новых условиях требует постоянной бдительности. Вы должны быть готовы отбросить старые инструменты, независимо от того, насколько умело пользуетесь ими, насколько полезны они были для вас в прошлом или насколько вам приятно обладать ими. Если вы видите, что они сейчас не работают, то вам стоит вспомнить опыт канатоходца Карла Валленды. Он успешно занимался своим делом на протяжении более 60 лет, но упал и разбился в возрасте 73 лет, держа в руках свой балансировочный шест, хотя мог бы бросить его и ухватиться во время падения за канат.

4. Мы используем ограничения, позволяющие направить изобретательность и усилия в нужное русло, а не отказаться от них

Глава 2 была посвящена изучению континуума буддизма-католицизма. Мы сформулировали три диагностических вопроса, которые помогут командам по масштабированию решить, как адаптироваться к местным потребностям и вкусам, в противовес бездумному следованию существующим шаблонам или процедурам. Ключевой урок, связанный с этим, требует дополнительного пояснения и внимания. Масштабирование происходит проще и быстрее, когда люди действуют в рамках небольшого количества жестких ограничений, через которые им сложно пробиться.

Исследование творчества и инноваций помогает четче понять суть ограничений. На первый взгляд может показаться, что воображение расцветает в условиях, когда «все разрешено». Но почти все творческие успехи возникают у людей, команд и компаний, которые сталкиваются со сложными и непреодолимыми ограничениями. Например, много произведений искусства в эпоху Возрождения в Европе было создано по заказу – обычно церкви и правительств, – обязывавшему художников учесть массу деталей, включая материалы, цвета и размеры. Возможно, вы видели изображения статуи Давида авторства Микеланджело или посещали галерею «Академия» во Флоренции. Работа над статуей была начата Агостино ди Дуччо в 1463 г., однако он так ее и не закончил. В 1501 г. Микеланджело наняли на работу по ее завершению. Согласно контракту, он должен был закончить работу за два года. В контракте также было указано, как должна выглядеть статуя и где располагаться. В рамках этих указаний (и ограничений, вызванных тем, что глыба мрамора уже была частично обработана сорока годами раньше) Микеланджело смог передать много нужных и уместных, с его точки зрения, нюансов – при этом игнорируя многих критиков, включая правительственного чиновника, который приказывал ему уменьшить нос Давида. Результатом стала самая знаменитая скульптура эпохи Возрождения – известная своим огромным размером и поразительным контрастом между напряженным выражением лица Давида и его расслабленной, почти беспечной позой.

Знаменитый архитектор и дизайнер мебели Чарльз Имс утверждал, что «дизайн больше зависит от ограничений», чем от «желания и энтузиазма» инноватора работать с неизменяемыми элементами. Именно это определяет успех или неудачу. Вопрос не в том, будут ли в вашей работе ограничения; скорее в том, есть ли у людей воля и навыки, чтобы найти обходные пути и превратить ограничения в достоинства. Исследования творчества и ограничений показывают: когда варианты действий ограничены, люди создают более разнообразные и необычные решения – видимо, из-за того что их внимание менее рассеянно. Например, исследование студентов колледжа – игроков в одну компьютерную игру показало: когда в лабиринте оказывалось меньше возможных выходов, они находили больше решений и некоторые оказывались творческими.

Когда речь заходит о масштабировании, всегда находятся параметры, которые невозможно (или очень сложно) изменить: бюджеты, графики, технологии, погода и география. И независимо от того, в какой точке континуума буддизма-католицизма окажется ваш проект, эффективное масштабирование зависит от нескольких ключевых барьеров, устраняющих неразбериху, лишние риски и напрасные траты времени и денег. Даже когда нужны тщательное повторение и репликация, толковые команды по масштабированию создают список ограничений, достаточно короткий для того, чтобы снизить когнитивную нагрузку, и достаточно детальный, чтобы привлечь внимание к самым сложным проблемам. Стратегия «ограждений», использованная командой Tiger Team Луизы Лян при запуске KP HealthConnect, показала, что даже в чисто «буддистской» организации имеет смысл ввести несколько важных «необсуждаемых условий». Правильные ограничения помогали сотрудникам Kaiser Permanente сосредоточиться на том, что важнее всего (помощь пациентам). Это повышает экономическую эффективность (ограничение количества программ, купленных и поддерживаемых проектом), улучшает скорость и постоянство в обслуживании клиентов (внедрение правила для сотрудников всех регионов, обязывавшего их отвечать на электронные письма пациентов в течение 24 часов), снижает неразбериху и когнитивную нагрузку (единый интерфейс и алгоритм работы всех пользовательских систем).

Через несколько месяцев после исследования принятой в Tiger Team стратегии Саттон посетил семинар Всемирного экономического форума в Пало-Альто, на котором присутствовали представители примерно сорока лидеров растущих компаний. Во время сессии, посвященной культуре масштабирования, Саттон сказал несколько слов о напряжении между «католическим» и «буддистским» подходами. Через несколько минут Скотт Уайатт, управляющий партнер NBBJ (Naramore, Bain, Brady & Johanson), известной международной архитектурной и дизайнерской компании, сказал, что его организацию можно вполне считать «буддистской». Однако он добавил: лидеры в какой-то момент обнаружили, что нуждаются в «ограждениях»{59} (его собственный термин) для десяти офисов NBBJ и 700 сотрудников. Позже Уайатт объяснил нам, что 17 лет назад, когда он только стал управляющим партнером NBBJ, расслабленная культура компании создавала немало проблем с точки зрения эффективности и брендинга. Использовалось так много различных систем автоматизированного проектирования, что людям порой было сложно эффективно сотрудничать на проектах. Не существовало единства ни в том, как они отвечали на звонки клиентов, ни в дизайне офисов, ни в наборах услуг. Влияние индивидуализма было насколько сильным, что каждый архитектор использовал для обозначения направления на север на своих чертежах собственный символ. Команда Уайатта решила создать «единую компанию» и отказаться от подобия «дома с открытыми настежь окнами, забитого уличными котами. Вы можете давать им пищу, чтобы они к вам возвращались, но в целом они делают все, что хотят».

С тех пор NBBJ установила целый ряд ключевых ограждений. Например, она стандартизовала системы и маркетинговые материалы по системам автоматического проектирования. Эти и другие ограничения оказались очень полезными. Теперь людям в NBBJ легче сотрудничать, а клиенты не приходят в замешательство от непоследовательных брендинговых и маркетинговых сообщений. Уайатт сообщает, что сложнее всего ему было привить идею «единства действий и поведения, чтобы четко понять, как выглядит работа внутри NBBJ и сотрудничество с нами». Нужно было особое ограждение – приверженность тому, чтобы делать только «что-то ценное», а не просто «нужное или знакомое». Поддерживать дисциплину легко, когда клиенты идут именно к вам. Однако в случае важных негативных событий на рынках (таких как кризис 2008 г.) у них возникает искушение вернуться к простым, знакомым и не самым интересным решениям, чтобы сэкономить. Уайатт объяснил, что это решение всегда оказывается ошибкой, поскольку разрушает бренд компании-клиента и подрывает ее способность сделать что-то уникальное и интересное.

NBBJ использует практику, которая помогает ее собственным руководителям-партнерам жить в соответствии с новым образом мышления. Когда кто-то выдвигает идею, она изучается одним или двумя другими партнерами, которые не будут в дальнейшем вовлечены в проект. Компания не станет тратить силы на проект, если все два (или три) партнера не поддержат решение о запуске. Особое внимание уделяется идеям, обладающим реальной ценностью. В разговоре с нами Уайатт добавил кое-что еще, что вполне согласуется с предупреждениями Дэниела Канемана о чрезмерной уверенности человека в себе. Эта практика необходима, поскольку «архитекторам свойственно верить, будто им по силам все, что они захотят». Отсев неэффективных проектов позволяет компании не просто экономить деньги и защищать бренд; это помогает людям не пережить «ужасные 5–10 лет» (типичный срок проекта для NBBJ).

5. Наша иерархия не создает и распространяет ненужные трения, а подавляет их

В главе 4 мы цитировали интригующую фразу Криса Фрая, главы инженерного подразделения Twitter: «Задача иерархии – в сокрушении иерархии». Но Фрай и его коллега Стив Грин не верят, что иерархия должна использоваться для создания анархии. По словам Грина, цель ее в том, чтобы «создать в организации более правильную операционную систему». Такой урок они извлекли из попыток масштабирования Saleforce.com. Фрай и Грин подчеркивают: по мере усложнения и развития компаний и проектов требуется больше ролей и процессов, но опытные лидеры всегда применяют свою власть, чтобы исключить ненужное трение и сложность – а не обременять сотрудников правилами и инструментами, усложняющими их работу и напрасно расходующими деньги и талант.

В апреле 2013 г. Саттон посетил собрание в Intuit, на котором CEO Брэд Смит и председатель правления Билл Кэмпбелл (см. главу 1) начали серьезное обсуждение на тему «создания потрясающих продуктов»{60}. Их слова прозвучали эхом идей Фрая и Грина. Они говорили о том, что стремятся максимально снизить напряжение для инженеров, сделать все возможное для того, чтобы создатели продуктов Intuit не чувствовали себя так, будто «продираются сквозь вязкое болото». Также Смит и Кэмпбелл подчеркивали, обращаясь к большой аудитории (состоявшей в основном из сотрудников Intuit), что все люди на административных позициях в компании должны думать и действовать одинаково. Мы стали следить, что происходило в Intuit дальше и как лидеры компании начали жить в соответствии с этим убеждением. Особенно нас впечатлили изменения в скорости и легкости принятия решений. Когда особая внутренняя команда определила, как команды по разработке решают, что должно войти в новую версию программного продукта, она пришла к выводу, что в процесс принятия решений вовлекается слишком много менеджеров. Процесс был неэффективным, неясным и порой выбивал участников из седла. После детального анализа был представлен новый процесс. Он наделял значительно большими правами небольшие команды, использовавшие более гибкие методы разработки. Роль руководства в каждом решении чаще всего ограничивалась парой людей: один отвечал за устранение возможных препятствий, а другой осуществлял контроль с точки зрения целостности видения. Все остальные решения отдавались на откуп сборной команде, хорошо знающей продукт и умеющей лучше нацеливаться на клиентов.

История Intuit показывает, как должна функционировать иерархия в процессе масштабирования: лучшие компании постоянно занимаются вычитанием, а не только сложением и умножением. Она также подкрепляет еще один общий вывод по поводу масштабирования. Идея о том, что «множество рук упрощает работу», – опасная полуправда. Мы своими глазами увидели, что добавление людей в компанию, проект или команду создает дорогостоящие побочные эффекты. Чем больше людей присоединяется к команде, тем больше времени и усилий должны тратить участники на коммуникацию, координацию и поддержание теплых и доверительных отношений. Несмотря на все усилия, координация и связи разрушаются по мере присоединения новых участников. Стоит вспомнить правило Хэкмана: «Количество людей в рабочей команде никогда не должно описываться двузначным числом… количество проблем, с которыми сталкивается любая команда, увеличивается в геометрической прогрессии пропорционально росту ее размера». Полезный вывод из этого правила таков: если у команды есть проблема с лидерством и результативностью, не стоит начинать с обвинений лидера или охотиться на «паршивых овец». Прежде всего стоит изучить ее размер. Именно так и поступили основатель Акшай Котари и Анкит Гупта в PulseNews, когда заметили проблемы с коммуникацией: если в команде оказывалось более шести-семи участников, они разбивали ее на две или три подгруппы.

Изучение «блоков», проведенное Мелиссой Валентайн и Эми Эдмондсон и описанное в главе 4, наглядно показывает, насколько успешными могут оказываться небольшие команды даже по мере роста компании. Когда слабо организованную массу из 25 врачей и медсестер поделили на блоки по пять-шесть человек, сразу улучшились коммуникация, удовлетворенность, доверие и ответственность. Пациенты в отделении неотложной помощи стали проводить в среднем на три часа меньше – время обслуживания сократилось примерно на 40 %, с 8 (8,34) до 5 (5,29) часов на пациента.

6. Мы работали с людьми, которых уважали, а не обязательно с друзьями

Глава 6 показывает: хотя большинство предпочитает работать с теми, кто похож на них, новые образы мышления, навыки и методы начинают распространяться быстрее и шире, когда у участников команды различный опыт, разные навыки и несхожие точки зрения. Когда масштабирование запускается широкой группой, представляющей различных людей с разными должностями в компании, то у участников уже есть профессиональные, социальные и эмоциональные связи с коллегами во всей организации. Как мы видели на примере первой команды, собранной Бонни Сими в JetBlue для решения проблемы «нестандартных ситуаций», разнородная по составу команда может использовать свои обширные (и часто непересекающиеся) связи как пути для распространения совершенства во все уголки сети.

Линда Абрахам, сооснователь и исполнительный вице-президент по вопросам глобального развития в comScore, добавляет: «Люди склонны нанимать на работу таких же людей, как и они сами{61}, которые с ними соглашаются во многом; но это худшее, что можно сделать для создания команды». По мнению Абрахам, этот урок она получила на опыте организации с нуля двух компаний. И именно он помог comScore выжить и стать сильнее, несмотря на сложные времена. Она была основана в 1999 г., а следовательно, пережила и крах «доткомов» в 2001 г., и финансовый кризис 2009 г. В настоящее время на эту компанию, занимающуюся измерениями и изучением поведения людей в сети, работает 1100 сотрудников в 32 офисах и 23 странах, а объем ее ежегодных продаж составляет около 280 млн долларов. Абрахам считает, что успех comScore отчасти связан с «людьми, вместе с которыми вы не всегда хотите обедать или общаться в свободное время и которые не только имеют иные навыки, но и думают и видят мир иначе». Абрахам также считает, что компания должна стремиться нанимать людей, которых уважает и которые привносят новое мышление; нравятся они вам или нет – дело десятое. Командам необходимо работать вместе, независимо от того, стали ли их участники «друзьями». Разнообразие стиля, образа мыслей и культуры может порой создавать конфликты. Но если они продуктивны и если команда правильно ставит рамки, то это может помочь организации, «действуя наподобие прививки». Абрахам подчеркивает, что этот подход лучше всего работает, если «вы не слишком горды и готовы дать не похожим на вас людям право испытать свои идеи или можете изменить свое мнение, когда эти люди доказывают вашу неправоту».

Совет Абрахам подкрепляется данными исследования, согласно которому командам удается лучше решать проблемы, связанные с творчеством, когда участники спорят в атмосфере взаимного уважения – и каждый считает себя обязанным «бороться, если прав, и слушать, если ошибается». Слова Абрахам и исследование напоминают нам историю, которую мы услышали от Айвена Эрнеста{62}, возглавлявшего проект службы персонала Google в области инжиниринга в период, когда компания росла с 1200 инженеров в 2005 г. до 12 тыс. в 2010 г. По словам Эрнеста, конструктивные споры крайне важны для культуры Google: ожидается, что в них будут доминировать опыт и логика, а не должность или прошлые достижения. Как-то Эрнест присутствовал на встрече, которой руководили сооснователи Google Сергей Брин и Ларри Пейдж. Внезапно он вступил в спор с «невероятно упертым» главой инженерного отдела. Эрнест беспокоился, что слишком сильно давит на старшего коллегу, причем на глазах у основателей Google. Однако в какой-то момент его оппонент остановился на полуслове, а потом сказал: «Теперь я совершенно не согласен с собой. Вы правы». Именно так и выглядит жизнь в грамотных организациях, о которых говорит Линда Абрахам.

7. Приоритет ответственности, устранение «зайцев» и плохого поведения

Мы уже подчеркивали, как удается компаниям, чьи сотрудники верят в то, что «это место принадлежит мне, а я ему», устранять «зайцев» и создавать социальное давление, вынуждающее поступать правильно. Примеры мы видели и в Netflix, и в Tamago-Ya, и даже в гостинице Taj во время террористической атаки. История Taj, завершавшая главу 5, показала невероятные смелость и самопожертвование сотрудников гостиницы. Эта же ответственность проявляется и во множестве их обычных действий. Они стремятся, чтобы гости оказались «в центре происходящего». Этот образ мышления проявился, в частности, когда Джон Томас (сейчас вице-президент Rambus) и его семья остановились в Taj в 2005 г. После долгого полета из США в Индию их встречал в аэропорту водитель из гостиницы. Трехлетняя дочь Томаса Ария устала и проголодалась. Несмотря на утешения родителей, она проплакала всю дорогу. Когда же они добрались до гостиницы, сотрудник тут же вручил им ключ от номера и сказал, что им не нужно беспокоиться ни о регистрации, ни о багаже. Гостиница обо всем позаботилась, и семья смогла сразу же пройти в комнату, чтобы уложить уставшего ребенка. Когда они вошли в номер, то тут же увидели стакан с теплым молоком и печенье. К немалой радости родителей, Ария моментально расправилась с едой и тут же принялась улыбаться и веселиться. Когда потрясенный Джон Томас позвонил сотрудникам гостиницы, чтобы поблагодарить их, он спросил, как они узнали о проблемах с Арией. Сотрудник Taj сообщил, что водитель в дороге позвонил в гостиницу и рассказал о происходящем, а они позаботились обо всем остальном.

Услышав историю об Арии{63} и изучив массу примеров, отчетов в прессе и историй, рассказанных нам другими гостями Taj, мы поняли, что в этой гостинице царит совершенно верное ощущение ответственности. Хотя там есть жесткая иерархия и специализированные роли, каждый сотрудник – независимо от должности – отбирается, обучается и вознаграждается так, чтобы ему самому нравилось выступать на стороне гостя, узнавать о его потребностях и вежливо влиять на коллег, побуждая их делать то же. Этот образ мышления объясняет концепцию «принадлежности», которая не слабеет с каждым последующим звеном цепи, а напротив, развивается и позволяет совершать множество мелких действий, таких как передача сообщения о капризничавшей дочери Томаса от водителя к консьержам и другим сотрудникам. Можно еще раз вспомнить и пример обратного: историю Энни и Перри Клебанн и авиакомпании United Airlines (см. главу 5). Отсутствие ощущения принадлежности привело к тому, что компания потеряла их дочь Фиби. Никто из сотрудников не разрешил девочке позвонить обеспокоенным родителям или сотрудникам лагеря, чтобы проинформировать об ошибке United и о том, что с ней все в порядке. Сотрудники считали происходившее вполне допустимым, пока Перри не напомнил одной из них, что она тоже мать – а не только сотрудник авиакомпании.

Отсутствие принадлежности и слабые стимулы к тому, чтобы поступать правильно, очевидны и заметны не только тогда, когда сотрудники перестают обеспечивать клиентам адекватный уровень сервиса (ведь не делать ничего для них безопаснее, чем пытаться поступать правильно). Это также происходит, когда рабочий процесс заставляет каждого думать только о себе. Когда оплата и продвижение предполагают эгоистичные шаги, игнорирование и даже противостояние коллегам, люди считают, что ради успеха и безопасности нужно думать исключительно о себе. Тогда ощущения принадлежности и взаимного обязательства исчезают, и новая точка зрения определяет все действия. Один руководитель крупной компании, занимающейся финансовыми услугами, рассказал Рэо, что начал понимать, насколько укоренилась у него «проблема зайцев», когда один его коллега заметил: «Я должен посвящать этой команде 20 % моего времени, а значит, отвечаю всего за 20 % ее целей!»

Но совершенство расцветает и распространяется, когда вся работа подчинена ощущению ответственности – когда чувство владения проблемами и решениями пронизывает каждую встречу и каждый момент общения с людьми, которым служит организация. Убедительной иллюстрацией этому может считаться исследование, проведенное в 2003 г. Organ Donation Breakthrough Collaborative (консорциумом из 45 американских больниц, деятельность которого направлена на увеличение масштабов донорства органов). Ежегодно в США умирают тысячи людей. Они нуждаются в новом сердце, легких, печени или почках, но органов нет. В типичной американской больнице органы «забираются» примерно у 50 % умирающих пациентов, которые согласились стать донорами и имеют здоровые органы. Примерно у 15 % американских больниц этот показатель превышает 75 %. Исследования показали, какой образ мышления и какие методы позволяют добиться столь высоких результатов. На каждом этапе общения персонал взаимодействует с потенциальными донорами и их семьями, активно (но тактично) пытаясь воспользоваться каждой потенциальной возможностью. Все сотрудники – не только врачи и медсестры, но и секретари с администраторами – работают над тем, чтобы вопросы, связанные с донорством органов, решались без заминок. Такие больницы используют особые процедуры, поддерживающие ответственность и коммуникацию в случаях, когда подходящий пациент находится при смерти. Так, они проводят короткие собрания, на которых обсуждают чувства семьи пациента по поводу его состояния, а также восприятия ей происходящего в больнице. Эти шаги крайне важны для обретения доверия семьи, определения лучших условий и идеального времени, когда стоит поднять вопрос о донорстве органов, и распределения ролей.

Все больницы с самыми высокими уровнями донорства руководствуются принципом «все учат, все учатся». Каждый чувствует себя обязанным поступать правильно, быть одновременно учителем и учеником: делиться всем, что он знает, с коллегами, и узнавать у них как можно больше. Тогда ответственность растет быстро, и исчезает идеология «это не моя работа» или, хуже того, вера в то, что, «если я поступлю правильно, мне будет плохо».

Удовлетворение от масштабирования

Мы детализировали многие проблемы, возникающие в процессе распространения совершенства. Мы начали с того, что назвали масштабирование «Проблемой большего» и описали его как «раздражающее» воздействие на лидеров и команды. Мы задокументировали много препятствий и показали, что к успеху нет простых путей. Но в каждой истории, описанной в книге, и почти при каждом общении с людьми на тему их проектов в области масштабирования мы замечали безошибочное, узнаваемое, неугомонное и заразительное чувство гордости. Мы имеем в виду не фальшивую, тщеславную, высокомерную или эгоистичную гордость – ту, которая подрывает ответственность и создает неразбериху{64}. Мы говорим о подлинной гордости, ощущении того, что «вместе мы сделали что-то хорошее», и вере в то, что если мы, невзирая на все сложности, будем и дальше стараться действовать по принципу «это место принадлежит мне, а я ему» и держаться вместе, то нас ждет много хорошего.

Вспомните первую встречу в JetBlue. Большинство коллег Бонни Сими верило, что ее проект работы в «нестандартных ситуациях» обречен на неудачу. Сими не испугалась, а попросила скептиков повеселить ее хотя бы раз – и составить карту шагов, необходимых для приостановки и последующего возобновления деятельности JetBlue в аэропорте им. Кеннеди в случае нелетной погоды. Сими немного гордилась тем, какого прогресса достигла группа в первый день, тем, что она захотела заниматься проектом и дальше, и тем, что участники сами изъявили желание привлечь к работе других (поначалу столь же скептичных) коллег. Затем команда начала выявлять (с помощью розовых стикеров) элементы системы, которые нужно менять. Участники испытывали немалую гордость за то, что начали успешно исправлять неудачные элементы и распространять перемены во всей компании. Сейчас, когда Сими и сотни сотрудников JetBlue, присоединившихся со временем к «команде по управлению нестандартными ситуациями», смотрят на все сделанное, они ощущают сильную гордость, поскольку «вместе смогли создать нечто хорошее». По словам специалиста по резервированию Аннетт Хилл, принадлежность к команде IROP заставила ее чувствовать, что «это наша компания – а не чья-то еще».

Именно такое удовлетворение и обеспечивает успех рутинной работе в рамках масштабирования, которой ветераны гордятся и которая подталкивает их к началу следующего проекта, даже если предыдущий отнял у них много сил.

Учите нас, учитесь у нас

Дорогой читатель!

Публикация книги «Хороший рост – плохой рост» стала знаменательной вехой в нашем путешествии, связанном с обучением, но отнюдь не его окончанием. Мы приглашаем вас вместе с нами изучать принципы распространения конструктивных убеждений и поведения в компаниях. На нашем сайте scalingupexcellence.com вы можете узнать, чему мы научились и о чем продолжаем спорить, ознакомиться с комментариями и историями читателей, а также добавить собственные идеи. Наша система интерактивна, и мы будем признательны, если вы отправите нам свои истории о масштабировании и вопросы по адресу mystory@scalingupexcellence.com. Обратите внимание: отправляя нам свою историю, комментарий или наблюдение, вы тем самым разрешаете нам использовать ваши материалы в своей работе. Но мы обещаем не открывать вашего имени до тех пор, пока вы не дадите нам на это четкого разрешения.

Вы можете подписаться на страницы Саттона (@work_matters) и Рэо (@huggyrao) в Twitter. Также мы будем рады, если вы свяжетесь с нами через LinkedIn.

Большое спасибо, и ждем от вас весточки.

Роберт Саттон

Хагги Рэо

Стэнфордский университет

Приложение

Семь лет общения, или Как мы пришли к своим идеям

У нас на двоих больше пятидесяти лет общего опыта работы на проектах. Мы много знаем о компаниях и даже занимаемся написанием научных работ для таких изданий, как Administrative Science Quarterly и American Journal of Sociology. Мы пишем статьи для менеджерской аудитории в Harvard Business Review и McKinsey Quarterly, а также создаем книги вроде этой, отвечающие на практические вопросы. Но ни один из нас никогда не оказывался на том уникальном пути, по которому мы прошли в процессе работы над этой книгой. В приложении описаны ключевые детали философии, стратегия обучения и методы, использованные нами в ходе этого долгого, непредсказуемого, порой тяжелого, но восхитительного семилетнего путешествия. Сейчас, после завершения и публикации этой книги, мы считаем, что достигли определенной вехи, но уверены, что наше путешествие продолжится и в будущем.

О научной строгости и смысле

Направлявшая нас философия была вдохновлена статьей «Ремонт по дороге к испытаниям и важности» (Repairs on Road to Rigor and Relevance), написанной в 1995 г. Барри Стоу из Университета штата Калифорния в Беркли. Как уже объяснялось во введении, мы всегда помнили о двух целях: выявлении самых точных доказательств и теорий, которые могли найти, и создании советов, уместных для людей, решившихся на масштабирование. Мы постоянно колебались между ясным и упорядоченным миром теории и исследования – который мы как ученые очень любим – и запутанными проблемами, безумными ограничениями и повседневными неожиданными поворотами, вполне уместными для живых людей, изо всех сил пытающихся распространить совершенство среди тех, кто в нем нуждается.

По мере развития проекта мы заметили несколько необычных поворотов в этой философии. Мы активно поддерживаем стиль управления, основанный на свидетельствах и опыте. Мы верим, что лидеры и команды способны принимать лучшие решения по вопросам масштабирования (и другим неприятным вопросам, связанным с менеджментом), когда они полагаются на количественные и качественные данные об их собственных компаниях, происходящем в других структурах и исследования на тему индивидуального и группового поведения. Эта точка зрения неоднократно озвучивается в нашей книге. Даже когда мы рассказываем историю или предлагаем подсказку, но не упоминаем конкретную теорию или исследование, можете считать, что мы основывались на каком-то научном труде или книге (упоминание каждого источника сделало бы книгу слишком громоздкой). Тем не менее в процессе мы все отчетливее понимали, насколько велики ограничения менеджмента, основанного на опыте. Массы теоретических выкладок и данных, изученных нами, было явно недостаточно для того, чтобы помогать участникам команды по масштабированию находить системным методом нужные ответы и применять их на практике. Поведенческие науки еще не развились (и, возможно, никогда не разовьются) до нужного нам уровня. В масштабировании так много тонкостей, а правильные ответы настолько различаются в зависимости от команд, компаний и отраслей (и даже от типа задач, стоящих перед каждой командой/компанией), что невозможно создать уникальный и линейный подход к решению задач. Независимо от того, как много кейсов, исследований и книг (в том числе и эту) вы прочтете, успех масштабирования будет всегда зависеть от ваших собственных постоянно меняющихся, сложных и не всегда систематизируемых суждений.

Масштабирование чем-то похоже на пилотирование самолета или проведение хирургической операции. Так же как и лучшие пилоты или хирурги, лидеры команды, отвечающие за масштабирование, смогут эффективнее делать свое дело и меньше сталкиваться с неудачами, если знают и применяют все лучшее из имеющегося опыта. Но этого недостаточно. Вы вряд ли захотите, чтобы вас оперировал хирург, знающий наизусть, например, как удалить аппендикс, но никогда сам не проводивший эту операцию. Масштабирование, как и любая другая сложная лидерская задача, – ремесло, для освоения которого требуются годы практики. Вот почему мы так много внимания уделяем кейсам и историям о лидерах, командах и компаниях, оказавшихся в самой гуще событий. Наша научная теория и исследования ценны только тогда, когда кажутся верными тем, кто каждый день решает проблемы. Только в этом случае теория поможет понять суть препятствий, с которыми они сталкиваются, и направить их на верный путь.

Семь лет общения

Почти все наши предыдущие публикации стали результатом более-менее одинакового процесса – того же, что использовали многие ученые и авторы, пишущие о бизнесе. Прежде всего мы несколько месяцев или лет собираем идеи и свидетельства. Затем мы анализируем их и приходим к заключениям. И, наконец, мы представляем «подобие истины» людям, которые читают наши статьи и книги, а также посещают наши занятия и выступления. В первые два года нашего путешествия мы шли по этому знакомому пути. Мы проводили исследования, изучали теорию и открытия других ученых и бились над тем, чтобы лучше и глубже понять и суть проблем масштабирования, и пути их преодоления. Понемногу этот процесс превратился из частного разговора между нами двумя в постоянное обсуждение с целым рядом очень умных людей. Мы находились в центре событий: именно мы принимали решения о том, какие идеи, истории и свидетельства заслуживают более тщательного изучения. Мы выбирали, какие из них оставить в книге, от каких отказаться, а какие приберечь на будущее. Мы отвечали за то, чтобы облечь их в последовательную (надеемся) форму. Тем не менее к этой книге стоит относиться как к результату многих лет взаимного обмена между нами и множеством других умных людей, а не голой теории, которую мы создали втихомолку и теперь впервые представляем вашему вниманию.

Сотни людей оказали нам прямую помощь, а многие тысячи опосредованно – порой даже того не осознавая. Результаты этого взаимодействия описываются ниже в обзоре наших семи ключевых методов. Мы занимались этой работой практически каждый день в течение последних пяти лет нашего проекта: общались с людьми, которые знали о масштабировании и использовали свои идеи для того, чтобы улучшить наши. Тем не менее мы делаем многое в одиночку или вдвоем – читая научные статьи, кейсы или отчеты в прессе, мы не вовлекаем других. Мы разговаривали о развитии своих идей и писали тексты. Но мы скоро поняли, что привычный подход «надолго спрятаться, найти “истину”, а затем рассказать о ней» не позволит собрать для нашей книги достаточно идей, советов и историй, которые сделали бы наши идеи более четкими и интегрированными, при этом полезными и увлекательными для людей, сталкивающихся с реальными проблемами в процессе масштабирования. В результате мы переключились на менее производительный, но более эффективный, с нашей точки зрения, подход.

Мы начали активно привлекать людей к тому, чтобы работать вместе с нами и оценивать наш труд. И мы занимались этим до тех пор, пока книга не была завершена. Иногда мы отправляли им по электронной почте вопросы по поводу не вполне понятных нам тем или идей, и – на удивление часто – наши собеседники тратили много сил на подробные ответы. Например, в главе 5 мы обсуждаем опыт венчурного инвестора Джона Лилли как «координатора» вводного класса в области компьютерных наук в Стэнфорде. Эта роль была важна для развития самого Лилли как лидера и предпринимателя, а также многих других лидеров в отрасли высоких технологий, в том числе CEO Yahoo! Мариссы Майер. Когда мы задали Лилли вопрос из одного предложения на тему того, каково ему быть координатором, он отправил в ответ электронное письмо из 400 слов, завершавшееся фразой: «То ли это, что вам нужно? Буду счастлив пообщаться с вами еще – это одна из моих любимых тем». Чуть позже Лилли изучил черновик соответствующей главы, чтобы убедиться в том, что мы правильно передали его мысли. Кроме того, за эти годы мы несколько раз рассказывали ему, как развивается описание наших основных принципов; он всегда реагировал на наши обращения вдумчиво и никогда не задевал нас, даже если мы что-то упускали из виду. Мы использовали примерно такой же подход для сбора историй и идей у других ветеранов масштабирования, в том числе Луизы Лян о запуске и развитии проекта KP HealthConnect и Джо Маккеннона о проекте 100000 Lives Campaign (к тому моменту Рэо уже написал кейс о кампании, однако нам нужно было больше подробностей). Мы использовали аналогичные методы для выявления мелких, но интересных деталей – например, таких, как ритуал с вешалкой (описанный в главе 3), при помощи которого CEO Omnicell Рэндалл Липпс напоминал команде о необходимости оставлять эго за дверью.

Задолго до того, как написать первые страницы, мы начали представлять свои «полусырые» идеи людям, серьезно занимавшимся проблемами масштабирования. В первый раз это произошло на презентации, которую делал Саттон для шести человек из команды Карен Хансон D4D в Intuit в начале 2009 г. Уроки этой и других презентаций заставляли нас корректировать свои идеи – вплоть до недельной сессии по вопросам масштабирования, которую Рэо вел для 158 высших руководителей (из 30 различных отраслей и 25 стран) в Стэнфорде летом 2013 г. По примерным прикидкам, мы познакомили с различными версиями своих идей более 6000 людей из сотни разнообразных аудиторий. Иногда это были большие группы, например 2000 дистрибьюторов пива или несколько сотен руководителей крупных тюрем. Порой нашей аудиторией был всего один человек, как во время ужина с Оливером Чоу, старшим руководителем и ветераном в области масштабирования из компании MediaTek (производителя полупроводников). Мы просили об обратной связи и получали массу критических замечаний. Мы внимательно изучали глаза, лица и язык тела собеседников; мы просили их оценить идеи и истории, а порой даже отправляли их для ознакомления прямо на смартфоны. Оказалось, например, что многие люди из наших аудиторий приветствовали беседу на тему «буддизм против католицизма», но «отключались», когда мы слишком углублялись в анализ социальных сетей.

И как только люди узнавали о том, что мы пишем книгу о масштабировании, они тут же обращались к нам, чтобы услышать что-нибудь интересное, рассказать свою историю или предложить новые идеи (при этом их мало волновало, готовы ли мы с ними общаться или нет). Например, после того как один из консультантов, встреченных нами на вечеринке, услышал слово ответственность, он загнал нас в угол на 45 минут, чтобы четче определить это понятие и рассказать, как отсутствие ответственности и взаимные обвинения разрушили одну компанию – его клиента. В другой раз Саттон был совершенно не в настроении разговаривать о масштабировании со своей женой, Мариной Парк, однако потом понял, что так будет лучше. В то время Парк и ее коллеги работали над предложением по финансированию проекта по масштабированию – активного развития программы Girl Scouts’ Thrive (см. главу 2) из Северной Калифорнии в восьми из девяти крупнейших округов. Этот двухлетний проект получил финансирование Thrive Foundation for Youth, и его масштабирование сейчас набирает полную силу.

Мы использовали каждый из семи методов, описанных ниже, чтобы выявить, развить и протестировать идеи, которые в итоге вошли в книгу. Однако ее создание совсем не напоминало процесс разрезания на кусочки и сортировки информации по явным и понятным категориям. Все семь методов постоянно крутились у нас в головах, пока мы общались со вдумчивыми и готовыми к помощи людьми, присоединившимися к нам. Мы считаем эту книгу резюме самых важных и интересных уроков масштабирования, которые мы получили в процессе целенаправленного общения.

Основные методы

1. Использование выводов поведенческих наук (и не только)

Идеи книги были основаны на множестве научных исследований. Помимо примерно сотни статей, указанных в библиографии, размещенной на сайте http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/masshtabirovanie_biznesa/, мы изучили еще минимум тысячу, которая не прошла отбора. Мы сосредоточились на исследованиях в области поведенческих наук: психологии, социологии и экономики, а также более прикладных областях, таких как организационное поведение, маркетинг и стратегия. Время от времени мы обращались к физике, компьютерным наукам и биологии. Также мы взяли на вооружение и модифицировали несколько тезисов, основанных на нашем опыте и опубликованных в наших предыдущих книгах, в том числе в книге Рэо «Бунтари рынка» и в книге Саттона «Искусство быть хорошим руководителем».

Этот подход отражает нашу точку зрения: невозможно спроектировать и провести одно или несколько исследований, не разобравшись в том, какие ключевые элементы требуются для масштабирования совершенства – или любой другой сложной управленческой задачи. В этом смысле мы следуем примеру ученых из областей физических и поведенческих наук, которые сознательно не доверяют результатам единственного исследования (причем даже при изучении более простых тем, чем масштабирование). Опытные ученые принимают только выводы, подкрепленные множеством тщательных исследований. Самые надежные заключения по поводу таких комплексных проблем, как масштабирование, делаются, когда вы «стоите на плечах» других исследователей, основываетесь на множестве работ и сплетаете множество выводов воедино. Во время наших почти ежедневных разговоров об этой книге мы уделяли особое внимание максимально эффективному соединению отдельных историй и случаев, собранных нами в ходе изучения теорий и исследований.

2. Сбор детальных примеров

Мы поработали с несколькими авторами из Стэнфорда (особенно с Дэвидом Хойтом) над созданием нескольких кейсов, центральной темой которых было масштабирование, в том числе о 100000 Lives Campaign, Wyeth Pharmaceuticals, JetBlue Airways, Mutual Fun в компании Rite-Solutions и Mozilla. В главе 5 мы использовали детальное описание произошедшего с Энни и Перри Клебаннами (компания United Airlines потеряла их дочь Фиби), опубликованное в блоге Саттона Work Matters. Также мы воспользовались историями о различных организациях, написанными нашими коллегами, – в частности, о Tamago-Ya, Neiman Marcus, Ogilvy & Mather под руководством Шарлотт Бирз и гостинице Taj в Мумбаи, оказавшейся под угрозой террористической атаки. Мы провели ряд интервью и использовали публичные источники (а порой смешивали оба метода) для описания истории Netflix, запуска проекта KP HealthConnect, лагеря Bootcamp в компании Facebook, системы открытых онлайн-курсов Чака Изли и Амина Сабери и скандала, связанного с мошенничеством в школах Атланты. Мы также положились на невероятно детальные описания ряда организаций, в частности книгу Адама Лашински «Apple изнутри» (Inside Apple) и книгу CEO Yum! Дэвид Новака «Ведите людей за собой» (Taking People with You).

3. Короткие примеры из разнообразных источников

Для поиска выводов и историй мы изучили много разных СМИ, в том числе New York Times, Wall Street Journal, San Francisco Chronicle, China Business Review, Harvard Business Review, McKinsey Quarterly, New Yorker, Economist, Atlantic и Fortune. Мы также знакомились с содержанием сайтов, например Lizard Wrangling Митчелла Бейкера, вдохновляющим блогом Бена Хоровица Ben’s Blog, Gamification of Work, Research Digest Британского психологического общества и блогом Саттона Work Matters.

4. Целенаправленные интервью и незапланированные разговоры

В ходе многочисленных разговоров с ветеранами масштабирования и другими опытными профессионалами мы всегда искали истории, которые помогут нам проиллюстрировать, развить или протестировать наши идеи. Мы проводили личные и телефонные интервью и переписывались по электронной почте (уточняя факты и детали) практически каждый день. Наше общение с людьми принимало множество форм, и мы не можем перечислить здесь все наши разговоры, не говоря уже о деталях. Мы благодарны примерно сотне людей, которые нашли время для общения с нами.

5. Представление развивающихся идей в области масштабирования разнообразным аудиториям

Выше мы уже описали, как нашу работу направляли идеи и реакции разных аудиторий. Мы стремились нацелиться на максимально большое число организаций и отраслей – хотели создать общую картину, полезную для лидеров и команд в большинстве компаний. Мы представили свои идеи примерно сотне аудиторий, и перечислить их все будет сложно. Но чтобы вы хотя бы примерно представили себе масштаб (и ориентировочное число участников дискуссии), скажем, что мы показали свои идеи 50 руководителям и исследователям в области здравоохранения на конференции по масштабированию в Детской больнице Цинциннати; 60 судьям и преподавателям юридических школ на конференции по вопросам юридической реформы, организованной Институтом развития американской юридической системы в Колорадо; 400 партнерам юридических компаний на собрании в Аризоне; 20 директорам школ из Калифорнии и их подчиненным; 500 программистам, консультантам и менеджерам на конференции по гибкому развитию в Техасе; 50 финансовым директорам, проходившим обучение в Стэнфорде; 60 ведущим руководителям InBev (крупнейшего производителя пива в мире); 20 менеджерам и руководителям отдела операционной деятельности в Google; 250 сотрудникам отдела персонала Стэнфорда; 400 менеджерам и руководителям компаний McDonald’s, Coca-Cola и Pepsi на форуме пищевой промышленности в Чикаго; 200 маркетинговым исследователям в Аризоне и 400 проектным менеджерам в Берлингейме. Каждая группа научила нас чему-то новому, а мы, в свою очередь, пересмотрели некоторые свои идеи и истории на тему масштабирования.

6. Преподавание курса «Масштабирование совершенства» старшекурсникам Стэнфорда

В 2012 и 2013 гг. мы вели курс «Масштабирование совершенства» для 50 стэнфордских учащихся программы MBA и студентов магистратуры школы инжиниринга Стэнфорда. Это помогло нам развить свои идеи. Прежде всего, мы обсудили и уточнили их в общении с сотней толковых – и иногда критичных – студентов Стэнфорда. Кроме того, в качестве гостей на нашем курсе выступали многие звезды масштабирования, о которых идет речь в этой книге. С кем-то из них мы встретились впервые, когда они общались с нашим классом; другие были нашими старыми друзьями. У нас преподавали Чип Конли из гостиничной сети Joie de Vivre, Крис Кокс и Майк Шрепфер из Facebook, Барри Фельд из Cost Plus, Крис Фрай из Twitter, Кэрин Крикорян из Disney, Карен Хансон из Intuit, Бен Хоровиц из Andreessen Horowitz и Бонни Сими из JetBlue.

Третье и самое важное – мы многому учились на проектах по распространению совершенства, которыми занимались наши студенты. В 2012 г. студенческие команды работали с Ариадной Скотт (координатором стэнфордской велосипедной программы) и Деброй Данн (преподавателем d.school и бывшим исполнительным вице-президентом HP) над повышением частоты использования велосипедных шлемов среди студентов Стэнфорда. Команды испытали множество поучительных поражений и показали несколько примечательных примеров успеха (в том числе «Арбузное наступление» и проект, в рамках которого дети учащихся требовали от своих родителей пользоваться шлемами). Эти проекты были основаны на распространении масштабирования и помогли сформулировать ряд важных принципов. В 2013 г. команды работали с полковником Питером Ньювеллом, главой группы быстрого реагирования из армии США, над проблемой ускоренного развития и распространения технологических решений для солдат на передовой. Особое внимание уделялось принципу «соединения и распространения каскадом». Несколько команд пытались помочь нам снизить продолжительность задержки между моментом выявления проблемы (например, обнаружения самодельного взрывного устройства) и нахождением эффективного решения. Большая часть решения проблемы была связана с тем, чтобы связать воедино опыт солдат и коллективный интеллект инженеров и других технологов, способных создать прототипы решений. Одна команда разработала систему (несколько напоминающую систему Amazon.com для рейтинга продуктов), которую солдаты применяли для оценки потенциальных решений по пятибалльной шкале. Другая создала систему, напоминавшую Twitter, использовавшую простые технологии и потреблявшую минимум энергии. Она позволяла солдатам легко передавать команде свои предложения и сообщения о проблемах, с которыми они столкнулись.

7. Участие и наблюдение над масштабированием в стэнфордской d.school

Мы участвовали в работе d.school Стэнфорда с 2002 г., еще когда школа представляла собой почти невероятную мечту, которой Дэвид Келли поделился с несколькими коллегами. Саттон был одним из первых преподавателей и вместе с коллегами провел с 2005 г. в d.school добрый десяток курсов. Он своими глазами видел, как она выросла из четырех курсов, проводившихся в 2004–2005 гг. в тесной и неуютной комнате, до пятидесяти регулярных и коротких курсов в большом, удобном и полностью перестроенном под нужды школы помещении в 2012–2013 гг. Также Рэо и Саттон создали «Инновации, ориентированные на клиента» – первую программу d.school для руководителей (в партнерстве с Высшей школой бизнеса), которая впервые была проведена в 2006 г. для 27 руководителей, а на седьмом году своего существования, в 2013 г., ее слушателями стало уже более 60 менеджеров. На данный момент это одна из восьми программ d.school, через которую проходит около 500 руководителей в год. Также d.school ежегодно обучает не менее 1000 участников в рамках коротких групповых семинаров для различных специалистов – от преподавателей начальных классов до педиатров.

На примере роста d.school и нашего участия в этом процессе мы многое поняли о масштабировании. А главное, мы своими глазами видели, как Дэвид Келли, основатель и вдохновитель d.school, и другие лидеры, в том числе руководитель по научным вопросам Берни Рота и управляющий директор Сара Стейн Гринберг, участвовали практически в каждом проекте, рассмотренном в этой книге. Кроме того, наши лидерские роли в программе «Инновации, ориентированные на клиента» позволяют нам следить за работой руководителей, которые распространяют дизайнерское мышление в своих компаниях, в том числе наших героев масштабирования: Дуга Дитца из General Electric, Карен Хансон из Intuit, Бонни Сими из JetBlue и руководителей Capital One, Citrix, DIRECTV, Fidelity, Hyatt, Procter & Gamble и SAP, которые до сих пор часто делятся с нами своими идеями, результатами экспериментов и рассказами о триумфах и поражениях.

Благодарности

В долгом путешествии нам помогало много людей, благодаря чему и появилась эта книга. Как поясняется в приложении, она стала во многом результатом семилетнего общения между нами и огромным количеством непохожих друг на друга ветеранов масштабирования, студентов, коллег и других людей. Мы благодарим каждого из вас и просим прощения у тех, кого забыли. Без вас мы бы просто не смогли пройти этот необычный путь до конца.

Для начала благодарим наших коллег по Стэнфорду. Джефф Пфеффер постоянно нас поддерживал, делился своими глубокими замечаниями, а иногда был критичным и циничным. Спасибо за то, что он помогал нам стать идеальными Бобом Саттоном и Хагги Рэо, а не бледной копией кого-то другого. Чип Хит критически изучил многие наши идеи, был наставником в вопросах книгоиздания, побуждал нас защищать свои убеждения и даже создал прототип обложки для нашей книги (мы им не воспользовались, но это его действие изрядно удивило его родного брата Дэна). Вот что значит по-настоящему вовлеченный в дело коллега! Мы благодарим и других поддержавших нас коллег из Стэнфорда: Стива Барли, Тома Байерса, Чака Изли, Памелу Хиндс, Мэгги Нил, Чарльза O’Рейли, Берни Рота, Амина Сабери, Тину Зелиг, Баба Шива, Джереми Этли и Мелиссу Валентайн. Рэо благодарит Мадхава Раджана, старшего помощника ректора Стэнфордской бизнес-школы, за поощрение и поддержку. Саттон благодарит Питера Глинна (главу факультета управления и инжиниринга) и Джима Пламмера (ректора Стэнфордской инженерной школы) за поддержку и терпимость к его причудам и ошибкам. Дэвид Хойт из Высшей школы бизнеса описал и исследовал многие примеры, о которых мы рассказываем в своей книге. Дейв – настоящий мастер в этом деле, работать с ним – сплошное удовольствие.

Ариадна Скотт, координатор стэнфордской «Велосипедной программы», предприняла героические усилия для развития проекта с велосипедными шлемами в нашем классе по масштабированию, как и Дебра Данн из стэнфордской d.school. Нас поддерживал целый ряд бывших и нынешних студентов Стэнфорда, в том числе Бетси Брэдфорд, Лей Лю, Йоахим Лайон, Говинд Маниан, Даниэла Ретелни, Бобби Томасон, Дэн Таттл и Гонзало Вальдес. Мы благодарны Ребекке Хиндс за ее вдохновенную работу и редакторские навыки и Лиз Гербер (ныне преподаватель Северо-Восточного университета) за острый глаз и отличные дизайнерские навыки. Спасибо Айзеку Вайсбергу (сейчас работающему в Университете Тель-Авива) за работу над кейсом компании Wyeth. Неоценимую поддержку по множеству вопросов нам оказали и несколько сотрудников Стэнфорда. Саттон благодарит за поддержку свою ассистентку Роз Морф и гуру в области информационных технологий Тима Кили. Рэо хотел бы особенно отметить вклад Тины Бернар и Жаннин Уильямс, которых он считает подлинными образцами совершенства. Мы оба выражаем огромную благодарность за поддержку – и настойчивость – Рони Шило из Стэнфордского центра профессионального развития.

Многие коллеги за пределами Стэнфорда делились с нами важными идеями. Нас вдохновил Карл Уэйк из Мичигана – не только своими потрясающими трудами и исследованиями, но и образом великого ученого и желанием постоянно задавать Рэо непростые вопросы. Также мы благодарим Терезу Амабиле и Эми Эдмондсон (преподавателей Гарвардской школы бизнеса), Ким Эльсбах (Университет штата Калифорния в Дэвисе), Адама Гранта (бизнес-школа Уортона), Джо Порака (бизнес-школа Стерна, Нью-Йоркский университет) и Барри Стоу (Университет штата Калифорния в Беркли) за обмен научными работами и идеями, а также за поддержку. Рэо очень ценит разговоры с Робертом Дьюером, Радом Уилсоном, Моганом Редди и Майком Соколоффом об оживлении работы в крупных компаниях. Саттон особенно признателен покойному Ричарду Хэкману за теплоту и шутки, заботу о мелочах и за то, что он научил Саттона тому, как функционируют группы и как их изучать.

Как мы уже говорили, нам довелось работать со многими ветеранами масштабирования, собирая их истории и развивая с их помощью наши идеи. Мы благодарим Линду Абрахам (comScore), Брэда Берда (Pixar), Шону Браун (бывшего старшего менеджера Google), Тима Брауна (IDEO), Дениса Бугрова (Сбербанк), Эда Кэтмелла (Pixar), Сару Чоу (бывшую студентку Стэнфорда и участницу «Арбузного наступления»), Чипа Конли (сеть гостиниц Joie de Vivre), Делоса Косгроува (Cleveland Clinic), Криса Кокса (Facebook), Дэвида Дарраха (Reily Foods), Кэсси Девин (Intuit), Дуга Дитца (General Electric), Айвена Эрнеста (Google), Тони Фэдделла (Nest), Барри Фельда (Cost Plus), Джо Фелтера (исследователя из Стэнфорда и бывшего полковника армии США), Морию Финли (Citrus Lane), Криса Флинка (IDEO), Криса Фрая (Twitter), Ника Готтузо (отставного капитана полиции из Хиллсборо), Стива Грина (Twitter), Анкита Гупту (PulseNews), Карен Хансон (Intuit), Майю Хансен (McKinsey), Марка Гершона (творческую личность в самом широком смысле), Бена Хоровица (Andreessen Horowitz), Дрю Хьюстона (Dropbox), Майкла Камарка (бывшего руководителя Wyeth), Элиз Кидман (Pixar), доктора Уму Котагал (Детская больница Цинциннати), Акшая Котари (PulseNews), Кэрин Крикорян (Disney), Кэли Линдси (студентку Стэнфорда, рассказавшую историю о велосипедной аварии нашему классу), доктора Луизу Лян (ранее работавшую в Kaiser Permanente), Джона Лилли (Greylock), Шэннон Мэй (Bridge International Academies), Джо Маккеннона (официально работающего в Институте улучшения здоровья), Ленни Мендорку (McKinsey и Half Moon Bay Brewing Company), Юсуке Миясита (IDEO), Донну Моррис (Adobe), Уитни Мортимер (IDEO), Шантану Нарайен (Adobe), полковника Питера Ньюэлла (бывшего руководителя группы быстрого реагирования армии США), Холли Паркер-Коуни (Adobe), Сьюзен Питерс (General Electric), Диего Родригеза (IDEO), Майка Шрепфера «Шрепа» (Facebook), Дэна Портийо (Greylock), Прасада Сетти (Google), Джона Томаса (Rambus), Хизер Вильхауэр (Организация герлскаутов Северной Калифорнии), Джона Уокера (Pixar), Сяо Ван (бывшего школьного администратора из Нью-Йорка) и Кэрен Вайсс (Intuit).

Многие помогли нам и оказались невероятно терпимыми к нашим непрекращавшимся просьбам. Бонни Сими из JetBlue содействовала нам на каждом этапе работ – в течение ряда лет она приглашала в компанию сотни учащихся и внештатных преподавателей из Стэнфорда, провела бесчисленное множество презентаций для наших учащихся, предложила нам написать кейс про JetBlue, много раз находила время для бесед и всегда была готова исправить и дополнить факты в наших описаниях. Настойчивая и неугомонная Клаудиа Кочка (руководитель Procter & Gamble в отставке), еще одна из героинь процесса масштабирования, вела целый ряд курсов в Стэнфорде; мы несколько раз брали у нее интервью. Кроме того, она дала нам точные и полезные идеи по поводу того, как выглядит эффективное масштабирование и какие ощущения оно вызывает. Мы встретились с доктором Луизой Лян (уже покинувшей Kaiser Permanente) всего за несколько месяцев до окончания работы над этой книгой, и она очень помогла нам, рассказав свою историю в деталях, а затем изучив и отредактировав наше описание запуска проекта KP HealthConnect. Джон Лилли, венчурный инвестор из Greylock, ранее занимавший должность CEO Mozilla, изучил наши идеи и дал ряд критических замечаний, а затем предложил нам написать кейс о компании. Он много раз был гостем в нашем классе и, когда мы отправляли ему электронные письма с какими-то вопросами, всегда находил для ответа мудрые и часто неожиданные слова. Майкл Диринг, преподаватель стэнфордской d.school и венчурный инвестор из компании Harrison Metal, предложил множество идей, особенно по поводу континуума буддизма-католицизма. Мы благодарны Энни и Перри Клебаннам за возможность использовать историю с компанией United Airlines, с которой мы начали главу 5. Перри также поделился с нами несколькими другими историями о масштабировании, приведенными в этой книге, – и, как всегда, не ограничился словами, а помог делом. Мы искренне благодарны Дэвиду Келли, одному из главных основателей IDEO и стэнфордской d.school. Дэвид оказал нам настолько неоценимую помощь по множеству вопросов, что просто невозможно вспомнить все: он разрешал Саттону годами «пастись» в офисе IDEO, затем позволил Саттону присоединиться к группе, запустившей d.school, а потом разрешил Рэо и Саттону открыть первую программу d.school для руководителей. Он много раз делился с нами своими странными, но мудрыми советами, прежде всего показывая, как можно обеспечить успешное масштабирование при наличии опытного и страстного лидера. Мы также благодарны Тиму Нильсену и Лесу Тюрку из компании BrightSight за организацию семинаров и выступлений, которые помогли нам развить ряд идей в области масштабирования и во многом другом.

Эта книга не смогла бы пройти своего пути от полусырой идеи до короткого описания, а затем и готовой рукописи без нашего неутомимого и практичного литературного агента – Кристи Флетчер, – которая служит нам проводником, другом и защитой. Мы очень ценим поддержку ее коллег из Fletcher & Company, особенно Кевина Коттера, Мелиссы Чинчилло и Сильвии Гринберг. Дон Ламм (проработавший в книгоиздательском бизнесе свыше пятидесяти лет) поделился с нами своей мудростью на ранних этапах обсуждения проекта. Роджер Шолль, наш редактор в издательстве Crown, выступил в роли крайне вдумчивого читателя, мягко, но настойчиво вынуждавшего нас улучшать аргументы и язык изложения, а главное – помнить об общей картине. Наши партнеры в Crown Books, в том числе Тина Констебль, Мауро Дипрет, Тара Гилбрайд, Джессика Морфью, Майкл Нейджин и Дерек Рид, оказались невероятно полезными и отзывчивыми. Джастин Гаммонд проявил чудеса воображения, отличные дизайнерские навыки и настойчивость в процессе создания обложки оригинала. Многие люди предоставили нам вдумчивую обратную связь на разных этапах работы. Особо мы хотели бы отметить Клэр Долан, Деб Стерн, Хантера Виммера и Арианну Тамаддон.

Саттон хотел бы сказать о своей любви своим трем детям – Тайлеру, Клэр и Еве – и попросить прощения за то, что слишком увлекся очередной книгой. Он очень любит их, хотя порой и выглядит в их глазах как странный человек, часами сидящий в уединении в гараже. Особенно Саттон хотел бы поблагодарить свою младшую дочь Еву, которая несколько лет назад перед своим отъездом в колледж была вынуждена терпеть дурацкую привычку отца стучать пальцами (а иногда и колотить кулаками) по общей стене во время работы над книгой.

И, наконец, эта книга не могла бы родиться без участия наших любящих жен – Марины и Садны. В ходе этого долгого проекта они не стояли молча в стороне, а стали для нас подлинными кладезями терпения и лучами света, дарившими нам свою любовь, поддержку и мудрость – как в вопросах масштабирования, так и во всем остальном в жизни. Мы многим обязаны этим двум замечательным женщинам.

Книги Роберта Саттона, переведенные на русский язык

Искусство быть хорошим руководителем. Руководство для тех, кто управляет людьми. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия (вместе с Джеффри Пфеффером). – М.: Вильямс, 2007.

Охота за идеями: как оторваться от конкурентов, нарушая все правила. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

notes

Сноски

1

Библиография размещена на сайте http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/masshtabirovanie_biznesa/

2

Высшее должностное лицо в компании, аналог генерального директора. Прим. ред.

3

Слово hot также можно перевести как «опасный», а cool – как «крутой». Прим. перев.

4

Лашински А. Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира. – М.: Азбука-Аттикус, 2012.

5

Шульц г. Полный вперед! Как Говард Шульц вернул Starbucks душу. – М.: Эксмо, 2011..

6

Мейлер Н. Нагие и мертвые. – М.: Воениздат, 1976.

7

Голдсмит М. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. – М.: Олимп-Бизнес, 2009.

8

Маршалл Голдсмит (род. 1949) – преподаватель, первопроходец в использовании «метода 360 градусов», автор и редактор 32 книг. Прим. ред.

9

Канеман Д. Думай медленно… решай быстро. – М.: АСТ, 2014.

10

Дуэк К. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

11

Heath D., Heath Ch. Switch. How to Change Things When Change is Hard. Crown Business, 2010.

12

Йоги Берра (Лоуренс Берра, род. 1925) – американский бейсболист, один из обладателей титула самого ценного игрока Американской лиги (получил его трижды), автор множества афоризмов и острот. Прим. ред.

13

Liang L. L. Connected for Health: Using Electronic Health Records to Transform Care Delivery. Pfeiffer, 2010.

14

Перефразированное известное высказывание Конфуция: «Я слышу и забываю. Я вижу и запоминаю. Я делаю и понимаю». Прим. ред.

15

Столбчатые диаграммы, на которых столбики (интервалы) упорядочены по нисходящей. Интервалы обычно представляют дефекты, их местонахождение, ошибки и др., а высота столбиков – частоту возникновения дефектов, стоимость, время, процентную долю и т. п. Прим. ред.

16

Чалдини Р. Психология влияния. – М.: Эксмо, 2012.

17

Чарльз Шульц (1922–2000) – американский художник-карикатурист, автор серии комиксов Peanuts о мальчике Чарли Брауне и его собаке Снупи (1950–2000). Прим. ред.

18

Гладуэлл М. Переломный момент. – М.: Вильямс, 2006.

19

Деминг У. Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2014.

20

Шутц В. Глубокая простота: основы жизненной философии. – М.: Азбука, 2010.

21

Речь об американской кинокомедии 1976 г. режиссера Гэри Нельсона по книге Мэри Роджерс «Причудливая пятница». В 2003 г. была снята новая версия фильма, где главные роли исполнили Джейми Ли Кертис и Линдси Лохан. Прим. ред.

22

Олсон М. Логика коллективных действий: общественные блага и теория групп. – М.: Фонд экономической инициативы, 1995.

23

Саттон Р. Хороший босс, плохой босс. Как стать лучшим, научившись на ошибках худших. – М.: Юнайтед Пресс, 2011.

24

Дюнкеркская операция – операция Французской кампании Второй мировой войны по эвакуации морем английских, французских и бельгийских частей, заблокированных немецкими войсками у города Дюнкерк. Прим. ред.

25

Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер, 2012.

26

Fernald M. L., Gray A. Gray’s Manual of Botany: A Handbook of the Flowering Plants and Ferns of the Central and Northeastern U. S. and Adjacent Canada (Biosystematics, Floristi). Timber Press, Incorporated; 8 edition, 1987.

27

Gray A. Darwiniana: Essays and Reviews Pertaining to Darwinism, New York: D. Appleton, 1888.

28

FarmVille – популярная игра в Facebook в жанре симуляции (управление фермерским хозяйством в режиме реального времени), запущенная в 2009 г. Прим. ред.

29

Антидиффамационная (антиклеветническая) лига – американская правозащитная организация, противостоящая антисемитизму. Основана еврейской организацией «Бней-Брит» в 1913 г. Прим. ред.

30

Maclean N. Young Men and Fire. University Of Chicago Press, 1993.

Комментарии

1

Эта и другая информация об опыте Кочки взята из различных ее презентаций для руководителей и студентов в Стэнфорде, включая выступление в нашем классе масштабирования совершенства 10 января 2013 г., и в ходе интервью, взятого Рэо 30 октября 2012 г.

2

Приведенная ниже информация о Bridge International Academies почерпнута из телефонного интервью, взятого Рэо и Саттоном у Шэннон Мэй 25 февраля 2013 г.

3

Информация о карьере Энди Папа основана на телефонном интервью, взятом Робертом Саттоном 8 декабря 2008 г. Кроме того, Рэо и Саттон провели за много лет не менее десяти «упражнений по формированию команды» с участием Папа. Учащиеся или руководители, участвуя в «соревновании по смене шин», получают ряд уроков на тему обучения, лидерства и групповой динамики. В ходе этих занятий Папа часто рассказывает о своей истории и развитии «спортивного мышления» в NASCAR.

4

Много лет мы неоднократно замечали приверженность Facebook распространению своего образа мыслей – а не просто значимого следа. Впервые мы услышали о навязчивой любви Цукерберга к идеям вроде «двигаться быстро и ломать». В 2006 г. Кэти Геминдер, в то время одна из руководителей Facebook, часто посещала наш стэнфордский класс «Создание заразительных действий» и много рассказывала нам об убежденности своего 22-летнего руководителя в том, как все сотрудники должны строить свою работу. Позже мы не раз видели, насколько влиятелен этот образ мыслей, во время ориентационных сессий сотрудников и общих встреч. Также мы много общались по вопросам выбора, обучения и оценки с руководителями Facebook; в Стэнфорде часто выступают программисты, специалисты по маркетингу и менеджеры Facebook, продвигающие сайт для новых аудиторий. Также мы основываемся на интервью с руководителями и программистами, взятыми специально для этой книги, и презентациях вице-президентов Facebook Криса Кокса и Майка Шрепфера, сделанных для нашего класса по масштабированию совершенства 6 марта 2012 г.

5

Приведенные ниже цитаты взяты из электронного письма Джона Лилли к Роберту Саттону 26 июня 2012 г.

6

См. Говард Шульц, меморандум Джиму Дональду от 14 февраля 2007 г.

7

Эта цитата взята из подкаста Science за 24 октября 2008 г., доступного по адресу www.sciencemag.org/content/322/5901/608.2.full по состоянию на ноябрь 2014.

8

Совет Кэрин взят из телефонного интервью, проведенного Рэо и Саттоном 12 октября 2012 г., а также из презентации Кэрин Крикорян для нашего стэнфордского класса по масштабированию совершенства 19 февраля 2013 г.

9

Из телефонного интервью, взятого Робертом Саттоном у Шоны Браун, 1 марта 2013 г.

10

Рэо и Саттон взяли интервью у Чака Изли и Амина Сабери по поводу разработки и использования этой платформы в Стэнфорде 23 июля 2012 г.

11

См. определение на сайте www.urbandictionary.com/define.php?term=clusterfuck, по состоянию на ноябрь 2014 г.

12

Описанные ниже наблюдения основаны на 18-месячном этнографическом исследовании компании, проведенном Робертом Саттоном и Эндрю Харгадоном в 1995 и 1996 гг. Во время этого исследования Саттон и Харгадон проводили в среднем по два дня в неделю в компании, где посещали собрания и мозговые штурмы (в том числе не менее тридцати собраний по утрам в понедельник), а также неформально общались и брали интервью у большинства сотрудников. Саттон следит за судьбой компании с 1997 г.

13

Из презентации Барри Фельда на нашем занятии по масштабированию совершенства 21 февраля 2012 г.

14

Основано на материалах презентации Чипа Конли для нашего класса по масштабированию в Стэнфордском университете 31 января 2012 г.

15

Описание Four Seasons взято из кейса: Hallowell R., Knoop C.-I., Bowen D. Four Seasons Goes to Paris: 53 Properties, 24 Countries, 1 Philosophy. Case No. 803069-PDF-ENG. Harvard Business School, Boston, 2003.

16

Из личного электронного письма Памелы Хиндс Роберту Саттону, 19 февраля 2013 г.

17

Этот раздел основан на телефонном интервью, взятом Робертом Саттоном у Хизер Вильхауэр 7 января 2013 г., нескольких разговорах с Мариной Парк (CEO «Герлскаутов») и примерно десяти электронных письмах в рамках общения с Шари Тереси (старшим руководителем по работе с волонтерами в организации), Венди Уилер (руководителем Thrive Foundation) и Бонни Скотт (руководителем программы, Thrive Foundation) в январе – марте 2013 г. Для пущей ясности еще раз отметим, что Марина Парк – жена Роберта Саттона.

18

Рэо и Саттон взяли интервью у Тома Портера в штаб-квартире Pixar в городе Эмеривилль 1 марта 2011 г.

19

Информация о KP HealthConnect основана на материалах презентации Луизы Лян в детской больнице Цинциннати (при содействии старшего вице-президента Kaiser Permanente Элид Чейз) 21 марта 2013 г. в рамках симпозиума Getting to Scale; на электронной переписке между Луизой Лян и Робертом Саттоном в апреле и мае 2013 г.; на телефонном интервью, взятом Робертом Саттоном у Луизы Лян 10 мая 2013 г.; вступлении Дональда Бервика к книге Лян; электронной переписке с исследователями и административными сотрудниками Kaiser, в том числе Терхильдой Гарридо и Самантой Куаттроне, в мае 2013 г. Свидетельства существенного снижения количества ненужных тестов можно найти в статьях Garrido T. et al. Effect of Electronic Health Records in Ambulatory Care: Retrospective, Serial, Cross Sectional Study // British Medical Journal. 2005. Vol. 330. No. 7491. P. 581; Chen C. et al. The Kaiser Permanente Electronic Health Record: Transforming and Streamlining Modalities of Care // Health Affairs. 2009. Vol. 28. No. 2. Pp. 323–333.

20

Bicycle Helmet Safety Institute. Helmet Related Statistics from Many Sources, www.helmets.org/stats.htm, по состоянию на 27 марта 2013 г.; статистика и другая информация об использовании шлемов в Стэнфорде были предоставлены Ариадной Делон Скотт.

21

Описание проблемы в компании JetBlue взято из кейса 2010 г.: Hoyt D., O’Reilly C., Rao H., Sutton R. JetBlue Airways: A New Beginning (Stanford Business School Case No. L-17); из презентации Бонни Сими от 29 января 2012 г. для нашего класса по масштабированию совершенства; электронной переписки между Бонни Сими и Робертом Саттоном в сентябре и октябре 2012 г. и в марте 2013 г., в которой был уточнен ряд деталей и выверены некоторые факты.

22

Примеры склонности Джобса к демонизации врагов взяты из книги Уолтера Айзексона «Стив Джобс» (М.: АСТ: Corpus, 2012). Цитата о Microsoft взята из расшифровки передачи Triumph of the Nerds, транслировавшейся на канале PBS в июне 1996 г.

23

Эту историю Рэндалл Липпс рассказал Рэо в сентябре 2008 г., а затем подтвердил в электронном письме от 22 октября 2012 г.

24

Анита Такер провела дополнительный анализ за 2003 и 2004 гг. в сентябре 2012 г., а затем сообщила сведения Роберту Саттону в электронном письме от 8 августа 2012 г.

25

Рэо и Саттон взяли интервью у Котари и Гупты, а также пообщались с их двенадцатью сотрудниками на тему масштабирования 6 сентября 2011 г.

26

В научных кругах есть ряд противоречий и ведутся бурные споры о том, присуще ли «раздувание бюрократии» всем организациям, или по мере роста доля администраторов остается прежней и даже сокращается. Нам достаточно знать, что организациям в процессе роста необходимо наращивать структуру, человеческие ресурсы и процессы. А как показывает пример Economist, некоторые организации более склонны раздуваться, чем другие: например, университеты. Есть также основания верить, что по мере того, как организации проходят периоды роста и упадка, они раздувают штат администраторов (в процентном отношении) год за годом; это предположение было выдвинуто в статье Montanari J. R., Adelman P. J. The Administrative Component of Organizations and the Ratchet Effect: A Critique of Cross-Sectional Studies // Journal of Management Studies. 1987. Vol. 24. No. 2. Pp. 113–123.

27

На основе интервью о масштабировании, взятого Саттоном и Рэо у Криса Фрая и Стива Грина 6 декабря 2012 г. в Стэнфорде, а также презентации Криса Фрая для нашего класса по масштабированию совершенства 7 марта 2013 г.

28

По материалам телефонного интервью, взятого Рэо и Саттоном у сотрудников Adobe Донны Моррис и Холли Паркер-Коуни 10 декабря 2012 г.; презентации Моррис 27 августа 2013 г. в рамках учебной программы Рэо на тему «Управление талантами для достижения стратегического преимущества»; электронной переписки с Паркер-Коуни после интервью и презентаций.

29

Дружеский конструктивный конфликт между Бердом и Уокером задокументирован в разделе «Дополнительные материалы» в двухдисковом коллекционном издании «Суперсемейки». Оба рассказали о нем, когда мы беседовали с ними в 2008 г. на тему конструктивного конфликта. История с Джек-Джеком и слизью описана в электронном сообщении, отправленном Джоном Уокером Саттону 15 мая 2013 г.

30

Основано на интервью, взятом Робертом Саттоном у Дениса Бугрова 27 октября 2012 г. в кампусе Стэнфорда, а также электронной переписке между Саттоном и Бугровым в начале ноября 2012 г.

31

По материалам презентации Мелиссы Валентайн для факультета управления и инжиниринга Стэнфорда 6 января 2013 г.; электронной переписки между Валентайн и Саттоном в марте 2013 г.

32

По материалам презентации Траут для стэнфордского класса Рэо на тему «Управление человеческими ресурсами» 1 мая 2012 г., подтверждено и уточнено в электронной переписке между Траутом и Рэо в ноябре 2012 г.

33

Телефонное интервью с Полом Перселлом, взятое Саттоном 10 сентября 2012 г.

34

Телефонное интервью с Лесли Диксон, взятое Рэо и Саттоном 18 июня 2012 г.

35

Роберт Саттон несколько раз общался с этим менеджером Netflix осенью 2011 г., а также сверил факты, связанные с этой историей, в августе 2012 г. в электронной переписке; собеседник Саттона предпочел остаться анонимным.

36

Информация о решениях партнерств в McKinsey и IDEO взята из разговоров с руководителями обеих компаний; информация о General Electric – из телефонной беседы Саттона со Сьюзен Питерс 20 июня 2013 г.

37

За много лет Саттон не менее десяти раз общался с Джоном Лилли на тему координаторов CS 106. По словам Лилли, это одна из самых любимых его тем для обсуждения. Цитаты взяты из электронного письма, которое Лилли отправил Саттону 23 апреля 2013 г.

38

Факты о деятельности KIPP взяты с сайта www.kipp.org, по состоянию на 18 июня 2013 г.; факты о YES Prep взяты с сайта http://yesprep.org, по состоянию на 18 июня 2013 г.; факты о Rocketship Education взяты с сайта www.rsed.org, по состоянию на 18 июня 2013 г.

39

История о том, как CALL удалось улучшить передачу информации, взята из статьи Koester J. CALL: From Lessons Learned to Educating the Force // NCO Journal. 2011. Июль // https://usasma.bliss.army.mil/NCOJournal/Archives/2011/July/PDFs/CALL.pdf.

40

Rao H., Hoyt D. Institute for Healthcare Improvement: The Campaign to Save 100000 Lives // Graduate School of Business, Stanford University. Case No. L-13. Кроме того, Саттон взял интервью у Джо Маккеннона 24 марта 2013 г., чтобы узнать побольше о том, что делала команда под его руководством в ходе кампании. В следующие две недели они обменялись электронными письмами, уточнив факты и детали.

41

В 1998 г. Фрэнк Шмидт и Джон Хантер из Мичиганского университета опубликовали «метаанализ» закономерностей по связям в научных журналах за 85 лет, позволявшим выявить, какие методы отбора сотрудников были лучшими или худшими с точки зрения будущих результатов работы. Из 19 методов графология была признана второй с конца. По мнению авторов, нет заслуживающих доверия данных, что она может считаться обоснованным методом для отбора сотрудников.

42

Информация о SPaM основана на воспоминаниях Саттона; электронной переписке с Кори Биллингтоном 16 декабря 2008 г. и 6 июня 2013 г.; а также описаниях, приведенных в статье Hargadon A., Sutton R. I. Building an Innovation Factory // Harvard Business Review 78, no. 3 (2000): 157.

43

Информация взята из выступления Хансона на курсе Рэо и Саттона по масштабированию совершенства 1 марта 2012 г. и 17 января 2013 г., а также интервью, данного Рэо и Саттону 25 марта 2011 г.

44

Эта информация была подтверждена Крисом Коксом в электронном письме 25 мая 2013 г.

45

Данные годового отчета «Герлскаутов» за 2012 г., с дополнениями CEO Марины Парк.

46

Интервью взято в Хиллсборо 15 января 2009 г.

47

Основано на лекции Коллина Маккрири, руководителя Zynga по работе с людьми, для студентов Рэо в рамках курса «Управление человеческими ресурсами» 12 апреля 2011 г.

48

Этот раздел основан на итогах регулярного общения Саттона с Келли с 1994 г. Саттон встретился с Келли, когда он вместе с Эндрю Харгадоном (ныне преподавателем Университета штата Калифорния в Дэвисе) проводил в середине 1990-х полуторагодовое этнографическое исследование в IDEO, и с тех пор постоянно участвует в работе этой организации. В 2002 г. Саттон присоединился к проекту Келли по запуску и развитию того, что позже получило название d.school (официальное название – Институт дизайна имени Хассо Платтнера в Стэнфорде). Они общались сотни раз и в разных форматах, начиная от собраний сотрудников IDEO и d.school и заканчивая свадьбой Келли, а также празднованиями его пятидесяти– и шестидесятилетия.

49

См. раздел Take a d.school Class на сайте http://dschool.stanford.edu/classes/, по состоянию на ноябрь 2014 г.

50

Впервые Саттон услышал фразу «strong opinions weakly held» от Боба Йохансена из Института будущего (Institute for the Future), который назвал ее автором своего бывшего коллегу Пола Саффо. Точное происхождение фразы, как и большинства подобных высказываний, остается неясным.

51

Даррах рассказал Саттону об этих собраниях во время общения в Северной Калифорнии 24 сентября 2008 г. После этого мы написали ему письма с просьбой сообщить детали и уточнить факты 6 и 11 декабря 2008 г. Другой вариант этого метода описан в книге: Саттон Р. И. Хороший босс, плохой босс. Как стать лучшим, научившись на ошибках худших. М.: Юнайтед Пресс, 2011.

52

Информация о работе Salesforce.com, приведенная в этой главе, основана на интервью о масштабировании, взятом Саттоном и Рэо у Криса Фрая и Стива Грина 6 декабря 2012 г. в Стэнфорде, а также презентации Криса Фрая для нашего класса по масштабированию совершенства 7 марта 2013 г. Цитаты Фрая о ярмарке вакансий взяты из электронного письма, отправленного Саттону 11 июня 2013 г.

53

Grannis R. The Contagion of Cheating and Network Ethics, речь на семинаре Высшей школы бизнеса, Стэнфордский университет, 2012 г.

54

Хоровиц дал этот совет нашему курсу по масштабированию совершенства во время своего выступления 28 февраля 2012 г. Кроме того, он выступил с аналогичным утверждением 21 сентября 2010 г. в своем блоге The Right Way to Lay People Off.

55

По материалам интервью, взятого Рэо и Саттоном у Майкла Диринга 7 мая 2012 г. в Пало-Альто, и электронной переписки между Саттоном и Дирингом 30 июня 2013 г.

56

Гэри Клейн и Дэниел Канеман описывают «предсмертную записку» как способ представить себе – и предотвратить – будущие неудачи. Но Карл Уэйк показывает, что метод не менее полезен для воображения пути к успеху, поэтому мы рекомендуем разделять команду на две части и поручать первой группе представить себе неудачу, а второй – успех. Существует две причины, по которым разделение группы может обеспечить более четкий анализ. Прежде всего, факторы, приводящие к неудаче, часто отличаются от приводящих к успеху, поэтому такой поворот помогает людям разработать более полную картину мер, необходимых для достижения целей. Во-вторых, авторитетное исследование Канемана и покойного Амоса Тверски о теории перспектив показывает, что люди предпринимают различные действия перед угрозой поражения или в предвкушении успеха. Когда члены команды представляют себе только неудачу и возможные потери, они, согласно теории перспектив, склонны принимать на себя чрезмерные риски, связанные с избеганием потерь, и даже предпринимать отчаянные шаги во избежание убытков и общего смятения.

57

Мы не имеем возможности назвать компанию, в которой работает этот менеджер. Рэо и Саттон услышали эту историю 1 ноября 2012 г. во время программы «Инновации, ориентированные на клиента» для руководителей в Стэнфордском университете. Мы получили подтверждение и узнали несколько деталей в ходе электронной переписки между Клаудией Кочка и Джереми Этли в июле 2013 г.

58

По материалам интервью, взятого Робертом Саттоном у Стефани Роу в Стэнфордском университете 29 августа 2011 г., и нескольких электронных писем, которыми Роу и Саттон обменялись в августе 2012 г. (чтобы она могла изучить текст, проверить факты и уточнить спорные вопросы).

59

Саттон беседовал со Скоттом Уайаттом на Всемирном экономическом форуме в Пало-Альто 28 и 29 июня, а затем взял у него интервью по телефону 18 июля 2013 г.

60

Саттон участвовал в разговоре на тему создания великолепных продуктов между Брэдом Смитом и Биллом Кэмпбеллом в офисе Intuit в Маунтин-Вью. Дополнительная информация почерпнута из телефонных разговоров и электронной переписки с Кэсси Девин и Кэрен Вайсс из Intuit в конце июля 2013 г.

61

Комментарии Линды Абрахам из телефонного интервью, взятого Саттоном 16 июля 2013 г. (а также последующего обмена электронными письмами).

62

Саттон взял интервью у Эрнеста в штаб-квартире Google в Маунтин-Вью 15 декабря 2010 г.

63

Джон Томас рассказал эту историю Рэо 25 июля 2013 г., некоторые факты и детали были уточнены и пересмотрены в переписке между Рэо и Томасом 28 июля 2013 г.

64

Это различие между «надменной» и «подлинной гордостью» появилось благодаря исследованию психолога Джессики Трейси и ее коллег.

Table of Contents

Роберт Саттон, Хагги Рэо Хороший рост – плохой рост. Масштабируйте возможности, а не проблемы

Введение Проблема большего

Уроки, полученные в ходе путешествия

С чего начать

Часть I Создание условий

Глава 1. Не только воздушный бой, но и наземное сражение Как двигаться медленнее, чтобы масштабировать быстрее (и лучше)

Мантры масштабирования

Образ мышления при наземном бое

Глава 2. Буддизм и католицизм Выбор пути

Навигация в континууме

В одиночку или вместе

Больше или лучше

Поиск баланса: использование ограждений в Kaiser Permanente

Часть II Принципы масштабирования

Глава 3. «Горячие» темы, «холодные» решения Запуск двигателя масштабирования

От «горячих» тем к «холодным» решениям

Арбузное наступление

Разговоров недостаточно

Развитие совершенства

Поэзия, сантехника и масштабирование совершенства

Глава 4. Снижайте когнитивную нагрузку Но учитесь уживаться с необходимой сложностью

Крупнее и тупее?

Задача иерархии – в сокрушении иерархии

Отступайте неохотно

Глава 5. Люди, приводящие масштабирование в движение Создание компаний, в которых «это место принадлежит мне, а я ему»

Таланты – звезды на каждом месте в матрице

Исключенные из школы и Tamago-Ya

Ответственность: это место принадлежит мне, а я ему

Недостаточно копить таланты, как дрова в поленнице

Талант × ответственность = способность к масштабированию

Экстремальная ответственность: атака на Taj

Глава 6. Как объединять людей и распространять совершенство Использование социальных связей для распространения правильного образа мыслей

Цель: эффект домино во благо

Совершенство: а оно у вас есть?

С кем вы связываетесь?

Как заставить сети работать

Создайте общее сердцебиение

Лидеры объединяют: три теста

Глава 7. Плохое сильнее хорошего Расчистка пути для совершенства

Это не моя проблема

Хорошие люди, извращенные стимулы и плохое поведение

Во все тяжкие

Предупредительные знаки: пять опасных чувств

Часть III Финальные штрихи

Глава 8. Делайте это, а не то Представьте себе, что вы уже преуспели (или потерпели поражение)

Как смотреть назад из будущего

Было ли масштабирование хорошей идеей?

Как мы сами сделали одно и не сделали другого

Удовлетворение от масштабирования

Учите нас, учитесь у нас

Приложение Семь лет общения, или Как мы пришли к своим идеям

О научной строгости и смысле

Семь лет общения

Основные методы

1. Использование выводов поведенческих наук (и не только)

2. Сбор детальных примеров

3. Короткие примеры из разнообразных источников

4. Целенаправленные интервью и незапланированные разговоры

5. Представление развивающихся идей в области масштабирования разнообразным аудиториям

6. Преподавание курса «Масштабирование совершенства» старшекурсникам Стэнфорда

7. Участие и наблюдение над масштабированием в стэнфордской d.school

Благодарности

Книги Роберта Саттона, переведенные на русский язык

Сноски

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

Комментарии

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64