Annotation

Сколько нужно показателей, чтобы организация могла работать успешно и эффективно? Какие параметры из существующего множества необходимо выбрать менеджерам разных уровней, чтобы грамотно управлять всеми направлениями деятельности предприятия в пределах своей ответственности? Как разработать и внедрить показатели, уникальные именно для вашей компании? На эти и многие другие вопросы автор дает исчерпывающие ответы. Парментер сформулировал четыре базовых принципа разработки ключевых показателей эффективности и двенадцатиступенчатую модель данного процесса. Читателю предлагается инструментарий внедрения этих показателей (рабочие таблицы, программы семинаров и анкеты для формирования и подготовки команды из сотрудников и менеджеров, которым придется реализовывать данный проект).

Книга предназначена для широкого круга читателей, интересующихся проблемами эффективного стратегического менеджмента, – от руководителей организаций, менеджеров среднего звена и инициативных работников до преподавателей и студентов.

- Дэвид Парментер

- К российскому читателю

- Об авторе

- О книге

- Отзывы о книге

- Предисловие

- Как приступить к реализации проекта «Ключевые показатели эффективности»

- Как пользоваться этой книгой

- От автора

- КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

- Глава 1

- Ключевые показатели результативности

- Ключевые показатели эффективности

- Модели управления, существенно воздействующие на KPI

- Модель управления без бюджета

- Определения

- Глава 2

- Четыре основных принципа разработки и применения KPI

- Определение миссии, видения и стратегии

- Как внедрить решающие KPI за 16 недель

- Глава 3

- Ступень 1. Получение одобрения и поддержки команды высших руководителей

- Ступень 2. Создание проектной группы по внедрению решающих KPI

- Ступень 3. Изменение корпоративной культуры и организация процессов в соответствии с девизом «просто сделай это!»

- Ступень 4. Разработка целостной стратегии развития KPI

- Ступень 5. Разъяснение персоналу достоинств системы KPI

- Ступень 6. Идентификация общекорпоративных критических факторов успеха

- Ступень 7. Внесение производственных показателей в базу данных

- Ступень 8. Выбор показателей производственной деятельности на уровне команд

- Ступень 9. Выбор решающих KPI для всей организации

- Ступень 10. Разработка структуры отчетности для всех уровней

- Ступень 11. Координация применения решающих KPI

- Ступень 12. Уточнение KPI для поддержания их актуальности

- Глава 4

- Как пользоваться набором вспомогательных инструментов

- Рабочие таблицы для ступени 1: получение одобрения и поддержки команды высших руководителей

- Рабочие таблицы для ступени 2: создание проектной группы по внедрению решающих KPI

- Рабочие таблицы для ступени 3: изменение корпоративной культуры и организация процессов в соответствии с девизом «просто сделай это!»

- Рабочие таблицы для ступени 4: разработка целостной стратегии развития KPI

- Рабочие таблицы для ступени 5: разъяснение персоналу достоинств системы KPI

- Рабочие таблицы для ступени 6: идентификация общекорпоративных критических факторов успеха

- Рабочая таблица для ступени 7: внесение показателей в базу данных

- Рабочие таблицы для ступени 8: выбор производственных показателей на уровне команд

- Рабочие таблицы для ступени 9: определение решающих KPI для всей организации

- Рабочие таблицы для ступени 10: разработка структуры отчетности, способа отображения данных и схемы анализа для всех уровней

- Рабочая таблица для ступени 11: координация применения решающих KPI

- Рабочие таблицы для ступени 12: уточнение и корректировка KPI для поддержания их актуальности

- Глава 5

- Отчетность по показателям производственной деятельности для менеджмента

- Отчетность по показателям производственной деятельности для персонала

- Примеры форматов графического отображения информации

- Глава 6

- Помните об основных принципах

- Приложение

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 12

- 13

- 14

- 15

- 16

- 17

- 18

Дэвид Парментер

Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей

© 2007 by John Wiley & Sons, Inc.

© ЗАО «Олимп – Бизнес», перевод на рус. яз., 2008

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013

* * *

К российскому читателю

Организации, внедряющие у себя сбалансированную систему показателей (ССП), как правило, сталкиваются с проблемой выбора наиболее важных индикаторов (измерителей), помогающих как видеть картину в целом, так и оценивать ситуацию и тренды во всех ключевых областях деятельности.

Сейчас все уже научились измерять финансовые и бизнес-результаты с помощью такого набора базовых индикаторов, как ROI, RAROC, EVA, HOP/OP, рост доли рынка, акционерная стоимость, и тому подобных. Но как оценить степень удовлетворенности и лояльности клиентов, как понять, насколько эффективны отношения с партнерами, деловой средой, обществом, насколько продукты и услуги соответствуют ожиданиям потребителей, насколько эффективны и зрелы бизнес-процессы и системы управления, правильно ли выбраны каналы продаж, система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) и информационная среда и достаточно ли они качественны, надежны и результативны? Подобных вопросов масса. Как оценить эффективность управления финансами, издержками, рисками? Какие индикаторы наиболее точно и всесторонне покажут, насколько ключевые компетенции, системы управления и обмена знаниями и информацией соответствуют бизнесу? Что определяет согласованность человеческого и организационного капитала и стратегии? Как измерить стратегическое соответствие персонала, систем мотивации, подбора и развития работников, силу и зрелость деловой, организационной и корпоративной культуры?

Менеджмент на распутье. С одной стороны, возникает желание включить в ССП множество конкретных индикаторов и комплексных индексов, а с другой – существует опасность потерять перспективу и утонуть в деталях. С одной стороны, существуют понятные финансовые показатели, а с другой – есть необходимость выработать подход к измерению нематериальных (неосязаемых) активов. Где та грань, которая отделяет ключевые показатели от «неключевых» и от «непоказателей»? Ответить на эти и множество других вопросов, на мой взгляд, автору удалось. Важно прочитать эту книгу, не просто пробежав ее «по диагонали», а внимательно поработать «с карандашом», обсуждая материал с коллегами. Как опытный консультант и практик, Дэвид Парментер в доступной форме дает читателю четкие рекомендации и описывает шаги по выбору и применению KPI в организации. Он формулирует и раскрывает суть четырех базовых принципов, осознание и использование которых поможет избежать ложных шагов и ошибок. Я думаю, что наиболее важным из них является принцип согласования показателей со стратегией. Игнорирование или непонимание данной идеи, как правило, уводит всю систему показателей в сторону от достижения целевых стратегических ориентиров и воплощения стратегии в жизнь. Это приводит к отсутствию взаимной настроенности целей, людей, процессов, систем и стратегии. Такое состояние можно назвать «ловушка активности».

Парментер говорит о делении показателей на три вида – KRI, PI и KPI. Такой подход значительно облегчает выбор ключевых и стратегически важных индикаторов, помогает отделить их от производственных показателей. Богатая база данных, опубликованная автором, включает параметры из всех основных областей деятельности и упрощает создание собственной системы. Вы можете проанализировать данный набор и, исходя из приоритетов, выбрать те измерители, которые наиболее полно будут соответствовать стратегии, предприятию или конкретному структурному подразделению. Важно также понимать, что это далеко не полный перечень возможных индикаторов. Кроме того, на мой взгляд, в нем есть спорные параметры – так называемые непоказатели, то есть те, которые не могут быть включены в систему. Но, несомненно, это очень полезная база данных, дающая информацию к размышлению. При работе над своей системой показателей важно не увлечься количеством, а ограничиться разумным их числом. На первом этапе это очень сложно, но после нескольких циклов планирования и анализа индикаторы будут расставлены по видам, уровням и назначениям. Тогда на верхнем корпоративном уровне их будет не более 20–25. Автор предложил правило «10/80/10», следование которому позволит не только выделить ключевые показатели результативности и эффективности, но и не забыть о производственных параметрах. Топ-менеджмент должен будет концентрировать свое внимание на «10/10» ключевых показателях, выбор которых является очень непростым делом, а «80» производственных индикаторов предназначаются сотрудникам, связанным непосредственно с производством, работой с клиентами, продажами и сервисом.

Ценность книги еще и в том, что она является практическим пособием, которое построено в форме путеводителя, подсказывающего вам маршрут выбора и внедрения ССП. Дэвид Парментер разработал свой подход, основанный на модели, состоящей из 12 этапов (ступеней) внедрения системы. Для каждого этапа дается четкое описание целей, конкретных задач и ролей участников процесса, а также предлагаются контрольные вопросы и рекомендации. По мнению автора, если следовать принципу «просто сделай это!», то после внимательного изучения модели и адаптации ее к специфике организации становится возможным пошаговое самостоятельное прохождение всего пути. Важным фактором успеха при этом является формирование правильной проектной команды.

Парментер предлагает обширный набор весьма полезных практических вспомогательных инструментов для менеджмента, рабочих групп и координаторов. Это многочисленные контрольные списки, вопросники, анкеты, формы, таблицы, форматы семинаров, шаблоны отчетов и тому подобное. Использование этих инструментов после соответствующей адаптации значительно облегчит вашу работу, сделает процесс внедрения ССП более легким, сжатым и менее затратным.

При формировании основы системы показателей Финансовой корпорации «УРАЛСИБ» мы тоже выделили для себя главные группы индикаторов. Так, параметры, связанные с результативностью, как и у автора книги Дэвида Парментера, называются Key Result Indicators (KRI). Нами было введено понятие «индикаторы эффективности» – Key Effectiveness Indicators (KEI). Кроме того, мы используем индикаторы качества (Key Quality Indicators, KQI) и отношения к своим обязанностям (Key Attitude Indicators, KAI). Для каждого ключевого направления деятельности формируется своя комбинация ключевых индикаторов (REQA) с учетом присущих ему задач и процессов. При анализе полученного набора показателей по принципу «20/80» выделяются 20 % ключевых (KPI), которые и становятся основой ССП. Остальные 80 % попадают в набор неключевых вспомогательных индикаторов (PI) и рассматриваются в случаях отклонений ключевых показателей от нормы или необходимости более глубокого анализа результатов.

В ФК «УРАЛСИБ» процессы создания сбалансированной системы показателей тесно связаны с процессами стратегического маркетинга и анализа, бизнес-планирования, построения организационной и функциональной модели, разработки системы регламентов, определения стратегических целевых ориентиров, целей и стратегий, витрины плановых показателей для всех направлений деятельности, формирования портфеля стратегических инициатив. Для увязки этих процессов мы используем модель сбалансированного управления «7М», четвертый модуль которой связан с разработкой корпоративной стратегии, определением целей и построением стратегической карты, а пятый – с формированием сбалансированной системы показателей.

Во всех этих процессах мы стараемся максимально полно использовать самые современные концепции, лучшие практики и опыт ведущих компаний, внимательно изучая мировую литературу в этой области и отбирая для себя наиболее ценные новинки. Данную книгу мы совместно с издательством «Олимп – Бизнес» решили выпустить на русском языке. Она нужна нашей корпорации в качестве практического пособия как для сотрудников офиса стратегического менеджмента – организатора и координатора процесса, так и для топ-менеджмента, руководителей подразделений и рабочих групп.

Уверен, что книга Дэвида Парментера будет интересной и полезной широкому кругу российских организаций, которые предполагают встать на путь формирования сбалансированной системы показателей или уже находятся на стадии ее активного внедрения.

Геннадий Озеров, член правления, исполнительный директор, руководитель офиса стратегического менеджмента Финансовой корпорации «УРАЛСИБ»

Об авторе

Дэвид Парментер – генеральный директор и управляющий директор компании Waymark Solutions (www.waymark.co.nz). Последние 10 лет специализировался в области оценки и повышения эффективности организаций, а также постановки финансовой отчетности. Он прекрасно разбирается в том, что такое «решающие KPI», и отлично знает, как реализовать сбалансированную систему показателей за 16 недель. Парментер сотрудничал со многими сервисными подразделениями разных корпораций в Европе и Новой Зеландии по вопросам освоения и внедрения передового опыта. Он признанный во всем мире специалист и авторитет по широкому кругу проблем, включая замену годового планирования поквартальным. Работал старшим консультантом лондонского и веллингтонского отделений компании Ernst & Young, где занимался анализом производственной деятельности и экономической целесообразности проектов. Кроме того, Парментер сотрудничал с компаниями BP Oil New Zealand Ltd, Arthur Andersen и Price Waterhouse. Дэвид является членом Института присяжных бухгалтеров Англии и Новой Зеландии и постоянным автором многих профессиональных периодических бизнес-изданий.

О книге

Несмотря на повсеместное применение ключевых показателей эффективности (key performance indicators, KPI) во всем мире, это понятие до сих пор не было определено с достаточной точностью. Менеджмент часто трактует некоторые параметры своей деятельности как ключевые показатели эффективности, хотя они таковыми не являются. Недостаток ясности в этом вопросе приводил к многочисленным ошибкам, и в результате страдала репутация сбалансированной системы показателей (ССП; balanced scorecard, BSC) – прекрасной, по сути, методики, если в нее включены надлежащие параметры.

Исследуя эту ситуацию, Дэвид Парментер разработал методологию, покоряющую своей простотой и в то же время чрезвычайной эффективностью. Можно сказать, что KPI оказались недостающим звеном между концепцией ССП Р. Каплана и Д. Нортона и практикой ее внедрения в конкретной организации.

Основываясь на многих положениях руководства по ключевым показателям эффективности, впервые опубликованного в 1996 году, Д. Парментер предложил действенный справочник по данной тематике, несколько смещающий акценты в разработке и использовании этих параметров и содержащий разнообразные инструменты работы с ними:

• четыре основных принципа разработки и применения ключевых показателей эффективности;

• двенадцатиступенчатую модель разработки и применения KPI с пояснениями;

• набор вспомогательных инструментов для внедрения ключевых показателей эффективности, включающий рабочие таблицы, программы семинаров и анкеты;

• новый и очень прагматичный подход к выявлению критических факторов успеха (critical success factors, CSF);

• более 500 показателей производственной деятельности организации;

• шаблоны для составления отчетов по производственным показателям;

• набор вспомогательных инструментов для эксперта, выступающего в роли инструктора/координатора проектной группы.

Отзывы о книге

Разработка правильных KPI – проблема для многих организаций. Дэвид Парментер предлагает практичное и всестороннее руководство, которое поможет менеджерам преодолеть эти трудности и в обозримые сроки реализовать теорию на практике.

Джереми Хоуп, соучредитель и директор круглого стола «Управление за рамками бюджета» (Beyond Budgeting Round Table), автор книги «Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке» («Reinventing the CFO»)

Многие организации пытались соотнести свое видение сбалансированной системы показателей с ее успешной фактической реализацией. Эта книга во многом может стать недостающим звеном в данном процессе. Построив его в виде 12 последовательных шагов и снабдив каждый из них рабочими таблицами и вопросниками, Дэвид Парментер придает всему начинанию реальные черты. Написанная им книга вселяет уверенность в том, что руководители высшего и среднего звена и менеджеры, взявшись за это дело, смогут успешно довести его до конца.

Сэм Шейх, издатель, Scorecard and Performance Management, BetterManagement.com

Книгу Д. Парментера должен прочесть каждый руководитель высшего звена. Для того чтобы сосредоточить все ресурсы и усилия на осуществлении бизнес-стратегии, жизненно важны точный выбор и использование показателей производственной деятельности… и тем не менее очень многие организации не умеют правильно их определять. Эта откровенная и полезная книга доходчиво разъясняет, что такое ключевые показатели эффективности и как их следует применять в рамках общей стратегии повышения эффективности.

Робин Манн, директор, Centre for Organizational Excellence Research, Университет Мэссей, Новая Зеландия, BPIR.com

Своей книгой Дэвид Парментер бесспорно утвердил себя в качестве «короля KPI». Здесь вы найдете все, что нужно для создания и осуществления стратегии, движимой KPI.

Харри Миллс, автор книги «The Rainmaker’s Toolkit» («Пособие для колдуна»)

Предисловие

Настоящая книга предназначена восполнить недостающее звено между концепцией сбалансированной системы показателей, созданной Капланом и Нортоном[1], и практикой ее внедрения в конкретной организации. Трудности такого внедрения были впервые отражены в руководстве по ключевым показателям эффективности, разработанном компанией AusIndustry в качестве составной части портфеля ресурсов для организаций, стремящихся следовать самому передовому мировому опыту. Книга опирается на ряд положений, впервые изложенных в упомянутом руководстве в 1996 году, включает принципы и многие инструменты внедрения ССП, а также исследования автора на тему «Решающие ключевые показатели эффективности» (winning KPI) и всевозможные памятки для их применения.

Как приступить к реализации проекта «Ключевые показатели эффективности»

Главная цель этой книги – минимизировать риски, неизбежно возникающие при реализации проекта «Ключевые показатели эффек-тивности/ССП». Она предназначена для проектных групп, топ-менеджеров, внешних консультантов, а также для координаторов, призванных успешно завершить работу над этой программой. Их усилия могут либо привести к положительным переменам в организации, которые будут сказываться на протяжении долгих лет, либо пополнить собой длинный список неудавшихся инициатив. Мне очень хочется, чтобы материал, изложенный в этой книге, в совокупности с семинарами, которые я провожу в разных странах, повысили вероятность успеха.

Для этого я хочу предложить следующее:

• внимательно прочитайте несколько раз главы 1 и 2;

• зайдите на мой сайт www.waymark.co.nz, чтобы получить дополнительную полезную информацию;

• проштудируйте материалы последующих глав, чтобы иметь представление о том, что в них содержится;

• начните ступень 1 в главе 3 с проведения однодневного семинара для фокус-группы;

• пригласите внешнего консультанта, который на первых порах будет осуществлять руководство проектом;

• проведите специальные занятия с проектной группой и предпринимайте все возможные меры для устранения выявленных на этих занятиях пробелов и недостатков в компетенциях команды.

Как пользоваться этой книгой

В связи с тем, что многие недопонимают сущность KPI, очень важно, чтобы каждый участник проектной группы, руководство и сотрудники компании ознакомились со структурой и содержанием этой книги (см. табл. А).

Глава 1. Вводная

На протяжении многих лет предприятия и организации, работавшие с тем, что они называли ключевыми показателями эффективности, не добивались желаемых результатов из-за отсутствия четких целей, плохой прибыльности и неспособности адаптироваться к инновациям. Сами KPI воспринимались и использовались неверно. К примеру, у компании, применяющей более 20 показателей в качестве ключевых, будет ощущаться недостаток согласованности действий и низкая результативность. Другие пытались работать более чем с 40 KPI, многие из которых, в сущности, не являются ключевыми. В этой главе дается новый подход к разбиению производственных показателей на ключевые показатели результативности, производственные показатели и ключевые показатели эффективности. Такое разбиение в значительной мере объясняет существенный сдвиг в сторону использования KPI с целью сохранить нормальное функционирование организации.

Глава 2. Основные принципы внедрения ключевых показателей эффективности

Успешность организационных изменений сильно зависит от приобретения сотрудниками необходимого опыта как центрального элемента новой производственной культуры. В связи с этим введение KPI должно происходить таким образом, чтобы поддержать и развить идею делового партнерства между сотрудниками, менеджерами, поставщиками, потребителями и местными сообществами, на чьей территории работает компания. В главе рассматриваются четыре основных принципа применения ключевых показателей эффективности:

1) партнерство сотрудников компании, профсоюзов, основных поставщиков и потребителей;

2) перенесение усилий на главное направление;

3) интеграция процессов оценки показателей и отчетности, а также повышение производительности;

4) согласование производственных показателей со стратегией.

Глава 3. Разработка и использование ключевых показателей эффективности: двенадцатиступенчатая модель

Мы предполагаем, что, достигнув готовности ввести в своей организации производственные показатели (в том числе KRI, PI и KPI), вы захотите во многом придерживаться двенадцатиступенчатой модели, описанной в данной главе. Здесь вы найдете подробный разбор каждой ступени – ее назначение, связь с четырьмя основными принципами применения KPI, рекомендации и контрольные таблицы, позволяющие удостовериться в правильности ваших действий.

Глава 4. Набор вспомогательных инструментов для проектной группы по разработке ключевых показателей эффективности

В главе представлены удобные методики для сбора информации. Здесь приведены анкеты, используемые на многих ступенях реализации модели, а для некоторых случаев – рабочие таблицы, которые заполняются проектной группой или группой, разрабатывающей производственные показатели. Кроме того, содержатся программы важнейших семинаров, с успехом применяемые самим автором.

Глава 5. Шаблоны для отчетов о показателях производственной деятельности

Эта глава рассказывает о том, в каком виде удобнее всего представлять KRI, PI и KPI. За небольшую плату электронные шаблоны можно получить на сайте www.waymark.co.nz. Читатели, предложившие дополнительные форматы, которых еще нет на сайте, и приславшие их по адресу KPIformats@waymark.co.nz, получат скидку с этой и без того незначительной суммы при условии, что компания Waymark Solutions решит их использовать и получит права на публикацию.

Глава 6. Набор вспомогательных инструментов для координатора

Процесс разработки и применения производственных показателей (KRI, PI и KPI) существенно облегчится благодаря приглашению опытного внешнего координатора по ключевым показателям эффективности. Главные функции внешнего координатора – это помощь в обучении команды топ-менеджеров, формирование проектной группы и последующее наблюдение за ее работой. В главе 3 предполагается, что некоторые конкретные виды деятельности в ходе двенадцатиступенчатого процесса осуществляются самим координатором.

Приложение База данных о показателях производственной деятельности

В приложении приводится перечень показателей деятельности организации (KRI, PI и KPI). Некоторые из них могут оказаться пригодными и для вас. Данный перечень создан в соответствии с составляющими ССП (balanced scorecard perspectives) и постоянно совершенствуется. Самые свежие версии доступны за небольшую плату на сайте www.waymark.co.nz. Читатели, внесшие свою лепту в составление перечня и приславшие свои дополнения по адресу KPIformats@waymark.co.nz, получат скидку.

Приложение является подручным средством для любого сотрудника организации, участвующего в разработке и применении KPI. Для уверенности в том, что члены проектной группы, внешний координатор, координаторы проектных групп и внутренние координаторы (если в них есть необходимость) следуют единому плану, желательно, чтобы у всех были собственные копии данного приложения. Членам проектной группы рекомендуется иметь их при себе во время совещаний с сотрудниками и руководителями, поскольку это даст им возможность разъяснять возникающие вопросы, используя примеры, приведенные в приложении. Однако не следует забывать, что приложение защищено копирайтом и распространение фотокопий с частей этого документа является нарушением авторских прав.

От автора

Я хотел бы поблагодарить сотрудников фирмы Waymark Solutions Шона, Дина, Жаклин и Ройдона за многолетнюю преданность и помощь в работе над этой книгой; Дебби Паркер, которая вычитывала первые черновые рукописи; Надру, Александру и Клодин, которые терпеливо сносили мои ночные бдения в офисе, и, наконец, участников моих семинаров по ключевым показателям эффективности, поделившихся своими идеями о «решающих KPI».

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Глава 1

Вводная

Как правило, компании используют неверные параметры своей деятельности, значительную часть которых ошибочно называют ключевыми показателями эффективности. Истинные KPI отслеживаются лишь очень немногими организациями. Это происходит во многом потому, что руководители организаций, служащие, бухгалтеры и консультанты редко дают себе труд разобраться в том, что на самом деле представляют собой ключевые показатели эффективности. Существует три типа показателей деятельности организации (см. рис. 1.1):

1) ключевые показатели результативности говорят о положении дел в целом;

2) производственные показатели указывают на то, что следует делать;

3) ключевые показатели эффективности говорят о том, как можно кардинально повысить производительность.

Между тем зачастую мы наблюдаем неправильное смешение разных типов показателей деятельности организации.

Для характеристики связей между этими тремя типами показателей можно использовать аналогию с луковицей. По внешнему слою шелухи мы судим об общем состоянии луковицы, о количестве солнечного света, воды и удобрений, которые она получила; о том, насколько хорошо за ней ухаживали на пути от грядки к магазинной полке. Однако снимая шелуху слой за слоем, мы получаем дополнительную информацию. Слои как бы представляют собой разнообразные производственные показатели, а сердцевина – ключевые показатели эффективности.

Ключевые показатели результативности

Что такое KRI? В число этих показателей, которые часто путают с KPI, входят:

• удовлетворенность потребителя;

• чистая прибыль до уплаты налогов;

• прибыльность клиентов;

• удовлетворенность сотрудников;

• доходность оборотного капитала.

Общей характеристикой этих параметров является то, что они отражают результаты многих видов деятельности и дают ясное представление о правильности направления вашего движения. Однако KRI ничего не говорят о том, как улучшить эти результаты. Таким образом, данный вид показателей очень удобен для членов правления (то есть для людей, не участвующих в повседневном менеджменте).

Здесь можно провести аналогию со спидометром автомобиля. Правление просто желает знать, с какой скоростью движется машина, тогда как менеджменту необходимо иметь гораздо больше разносторонней информации, поскольку скорость зависит и от выбранной передачи, и от числа оборотов двигателя. Менеджеры могут также сосредоточиться на иных параметрах, например на экономичности машины (число километров пробега на галлон топлива) или на скорости разогревания двигателя. Эти совершенно разные способы оценки уже можно назвать производственными показателями или даже ключевыми показателями эффективности.

Ключевые показатели результативности обычно охватывают больший промежуток времени, нежели ключевые показатели эффективности; они пересматриваются ежемесячно или ежеквартально, в то время как KPI – ежедневно или раз в неделю. Выделение KRI из общей массы параметров деятельности организации оказывает существенное воздействие на систему отчетности. Это выражается в дифференциации показателей на те, что имеют значение на самом высоком уровне, и на те, что важны на других уровнях. Иными словами, в организации должны существовать отчетность для высшего руководства (лучше всего в виде инструментальной панели), включающая до 10 ключевых показателей результативности, и сбалансированная система показателей, содержащая до 20 показателей (как PI, так и KPI) для остальных менеджеров.

Между KRI и истинными KPI существует огромное число производственных показателей. Они дополняют KPI и входят наравне с ними в сбалансированную систему показателей – для организации в целом и для каждого ее подразделения, департамента или отдела.

Производственные показатели, которые расположены под «слоем» KRI, могут быть такими:

• прибыльность 10 % высокопоставленных клиентов;

• чистая прибыль ключевых продуктовых линий;

• процентный рост объема продаж 10 % высокопоставленным клиентам;

• число сотрудников, участвующих в рационализации.

Ключевые показатели эффективности

Что такое KPI?

Это набор показателей, отражающих те аспекты организационной деятельности, которые являются наиболее важными для сегодняшнего и завтрашнего успеха.

Как правило, KPI не являются чем-то новым для компании – просто они или не были распознаны в качестве таковых, или «пылились», забытые менеджментом. Их можно проиллюстрировать следующими двумя примерами.

Пример: KPI авиакомпании

Один из директоров компании British Airways предпринял в 1980‑х годах попытку улучшить ее деятельность с помощью единственного KPI. В какой бы точке земного шара он ни находился, его немедленно извещали, когда рейс компании задерживался по любой причине. И каждый менеджер British Airways в соответствующем аэропорту был уверен: если эта задержка превысит установленные нормы, директор лично позвонит ему с выговором. Прошло не так уж много времени, и British Airways приобрела репутацию компании, самолеты которой отправляются строго по расписанию. Данный KPI оказал влияние на все шесть составляющих ССП. Задержки вылетов самолетов:

• повышали разнообразные расходы, включая дополнительные сборы аэропорта и затраты на размещение пассажиров в гостинице, когда рейс откладывался до утра, из-за того что попадал в «комендантский час», ограничивающий шум в ночное время;

• увеличивали недовольство пассажиров, а также встречающих (то есть потенциальных пассажиров);

• усиливали загрязнение окружающей среды (разрушение озонового слоя), поскольку в полете сжигалось дополнительное топливо, чтобы наверстать упущенное время;

• оказывали отрицательное воздействие на персонал, поскольку сотрудники привыкали к такому положению вещей и не считали задержку рейса чем-то из ряда вон выходящим;

• неблагоприятно влияли на взаимоотношения с поставщиками продуктов и услуг, что приводило к понижению уровня сервиса;

• повышали неудовлетворенность персонала, поскольку ему постоянно приходилось гасить «пожарные» ситуации и иметь дело с недовольными пассажирами.

Пример: компания-дистрибьютор

Генеральный директор торговой компании пришел к выводу, что успешность его бизнеса напрямую зависит от того, насколько полной будет загрузка автомашин, развозящих товары клиентам. В это же время диспетчеры, озабоченные лишь своевременностью доставки, зачастую отправляли полупустыми целые автопоезда, способные перевозить до 40 тонн груза.

Каждый день в 9 часов утра генеральный директор получал доклад об автомашинах, отправленных с неполной загрузкой, и лично звонил диспетчеру, чтобы выяснить, были ли предприняты какие-либо действия для переноса срока доставки товаров на другое время. Во многих случаях клиент соглашался получить груз до или после договорной даты, что позволяло отправить его с попутным автомобилем и таким образом более полно использовать возможности автопарка. Прибыльность предприятия значительно возросла.

Как и в примере с авиакомпанией, персонал фирмы делал все возможное, чтобы избежать звонка генерального директора, от которого зависело дальнейшее продвижение по службе.

Семь характеристик KPI

В ходе всестороннего анализа и обсуждений с более чем 1500 слушателями моих семинаров, в которых участвовали представители почти всех типов организаций государственного и частного секторов экономики, я выделил семь характеристик KPI:

1) нефинансовый характер показателей (их значение не выражается в долларах, евро, иенах, фунтах и т. д.);

2) они отслеживаются часто (например, ежедневно или даже каждый час);

3) требуют вмешательства генерального директора и топ-менеджеров;

4) требуют понимания и адекватных корректирующих действий всего персонала;

5) предполагают ответственность конкретного лица или команды;

6) оказывают значительное воздействие – например, влияют на наиболее существенные критические факторы успеха и более чем на одну составляющую сбалансированной системы показателей;

7) оказывают позитивное воздействие (например, положительно влияют на все остальные показатели деятельности организации).

Если вы придаете какому-либо показателю долларовое выражение, то он автоматически превращается в показатель результативности (например, объем дневных продаж является результатом предпринятых усилий, которые и создали этот объем). А корни KPI уходят гораздо глубже. Таким показателем, например, может служить число встреч с ключевыми клиентами, приносящими большую часть прибыли.

Ключевые показатели эффективности должны измеряться каждый час, ежедневно, а в некоторых случаях и раз в неделю. Месячные, квартальные или годовые параметры не входят в число KPI – они не являются ключевыми для вашего бизнеса, поскольку вы измеряете их уже после того, как «поезд ушел». В отличие от показателей прошлых периодов, KPI, таким образом, являются текущими показателями или показателями будущих периодов (например, число встреч с ключевым клиентом, запланированных на следующий месяц, или список ключевых клиентов с указанием даты следующей встречи). Большая часть параметров деятельности организации – это показатели прошлых периодов, регистрирующие события прошедшего месяца или квартала. Такие критерии никогда не были и не могут быть KPI.

Подлинные ключевые показатели эффективности – это совсем другое: они требуют постоянного внимания со стороны высшего руководства, о них ответственные сотрудники ежедневно рапортуют начальству. Никто не хочет получить выговор от руководителя, который может повлиять на карьеру, и поэтому, как в случае с British Airways, персонал готов проводить в жизнь разнообразные новации, лишь бы избежать повторного неприятного общения с шефом.

Ключевые показатели эффективности подсказывают, что именно должно быть сделано. Так, KPI «задержка рейса» в British Airways моментально доводил до сведения всех сотрудников, что надо как-то наверстывать упущенное время. Уборщики, поставщики, наземные службы, бортпроводники и курьеры должны были сотворить маленькое чудо, чтобы сэкономить тут и там минуту-другую, сохранив или даже повысив при этом стандарты обслуживания.

Ключевые показатели эффективности настолько глубоки, что они касаются каждого работника компании и генеральный директор может лично позвонить любому и спросить «почему?». Доходность оборотного капитала, например, не является KPI, поскольку ее невозможно «привязать» к конкретному менеджеру – это результат деятельности многих таких управленцев.

Истинный KPI затрагивает большинство критических факторов успеха и не одну составляющую ССП. Другими словами, когда внимание генерального директора, менеджеров и персонала сконцентрировано на ключевых показателях эффективности, организация добивается успеха на всех направлениях.

Подлинный KPI оказывает эффект «лавины». Улучшение такого критического фактора успеха, как удовлетворенность потребителя, окажет позитивное воздействие на многие другие показатели. Своевременное прибытие и отправление самолетов ведет к повышению качества работы команды наземного обслуживания, поскольку ей не надо отвлекаться на улаживание форс-мажорных ситуаций, а можно целиком сосредоточиться на качественном обслуживании пассажиров.

Путаница с «опережающими» и «запаздывающими» индикаторами

Многие книги по менеджменту, посвященные KPI, толкуют об «опережающих» (производственные движущие силы) и «запаздывающих» (результаты) индикаторах. Это только нагоняет туману на общую картину. Используя новый подход к показателям деятельности организации, мы спокойно можем обойтись без них. Если на семинаре задать вопрос аудитории: «Каким ключевым показателем эффективности является „задержка рейса“ – запаздывающим или опережающим?», голоса всегда делятся поровну. И это служит убедительным доказательством неэффективности использования опережающих и запаздывающих индикаторов для определения производительности.

Ключевые показатели результативности заменяют собой итоговые параметры, которыми обычно характеризуют деятельность организации помесячно и поквартально. Теперь производственные и ключевые показатели эффективности принято разделять на параметры прошлых периодов, текущие показатели (currenr measures) и показатели будущих периодов. Новое понятие «текущие показатели» относится к разряду тех критериев, мониторинг которых осуществляется круглосуточно или ежедневно, скажем, вчерашний объем продаж. Таким образом, KPI, с которыми работает ваша организация, – это текущие показатели или показатели будущих периодов.

На семинарах я прошу участников выбрать несколько наиболее важных для их бизнеса показателей и занести их в таблицу 1.1. Затем слушатели распределяют эти параметры по разным временным отрезкам. Отвлекитесь ненадолго от книги и проделайте этот опыт.

Разделение показателей на опережающие и запаздывающие не совсем подходит для текущих показателей и показателей будущих периодов. Если мы хотим, чтобы произошли качественные изменения, то необходимо оценивать те инициативы, которые должны осуществиться в ближайшую неделю, две недели или месяц. К примеру, если требуется увеличить объем продаж, важно знать число встреч с ключевыми клиентами, запланированных или уже назначенных на ближайшую неделю, две недели, месяц.

Правило «10/80/10»

Каплан и Нортон рекомендовали использовать не более 20 KPI. Хоуп и Фрейзер[2] предлагают не более 10. Хорошей рекомендацией является правило «10/80/10» (см. табл. 1.2). Это означает, что организация должна иметь около 10 ключевых показателей результативности, до 80 производственных показателей и 10 ключевых показателей эффективности. В очень редких случаях требуется большее число оцениваемых параметров – обычно их бывает еще меньше.

Для многих организаций цифра 80 (число PI) на первых порах может показаться совершенно недостаточной. Но при детальном рассмотрении вы сможете убедиться в том, что на самом деле различные подразделения работают с разновидностями одного и того же показателя. Лучшим решением в данном случае будет их стандартизация (например, такой производственный показатель, как «число занятий с персоналом в прошлом месяце», всегда должен проходить по одной и той же графе).

Многим проектным группам по внедрению KPI также поначалу будет трудно обходиться только 10 параметрами, и они захотят расширить их число до 30. Но после тщательного анализа это число все-таки сократится до предлагаемых 10, если только организация не состоит из многих самостоятельных предприятий, работающих в разных секторах экономики. В этом случае правило «10/80/10» может быть применимо к каждому из них по отдельности, лишь бы предприятие было достаточно велико, чтобы внедрить собственные KPI.

Важность своевременной оценки показателей

Прежде чем идти дальше, остановимся на проблеме своевременной оценки показателей. Способы отслеживания показателей широко варьируются во всем мире. В США, например, чтобы добиться согласованности и сбалансированности политики, многие компании предпочитают пользоваться ССП.

Крайне важно своевременно оценивать показатели. Сегодня бесполезно предлагать менеджерам KPI пятидневной давности. Необходимо, чтобы эти параметры оценивались в реальном времени – даже недельные цифры должны быть доступны пользователю на следующий рабочий день. Предлагаемая структура отчетности по производственным показателям приведена на рис. 1.2.

Один или два KPI должны обновляться ежедневно или даже по часам круглые сутки (как в случае с British Airways).

Большинству организаций достаточно иметь пять основных KPI (за исключением упомянутых выше ежедневных или почасовых параметров), отчет о которых должен составляться, как минимум, раз в неделю. Сюда же необходимо включать показатели хода выполнения проектов. Рапорты о просроченных проектах и проектах, идущих с опозданием, также должны поступать к топ-менеджерам еженедельно. Такая система отчетности «революционизирует» выполнение проектов и заданий в вашей организации.

Отчеты об остальных показателях деятельности организации должны представляться ежемесячно и включать в себя ССП команд и бизнес-единиц.

Известные реакции на оценку показателей

Процесс оценки показателей часто рассматривается персоналом как еще один инструмент контроля для руководителей, полезный лишь для них самих. В результате сотрудники нередко относятся с недоверием к попыткам внедрить оценку показателей на рабочих местах.

Это может стать причиной разногласий и конфликтов между менеджерами и подчиненными и даже привести к тому, что последние будут подделывать результаты. Классическим примером служит система городских железных дорог. Одним из постоянных показателей в ее деятельности было соблюдение расписания, и за его нарушение вводились суровые санкции. Тогда машинисты отстающих поездов придумали такой трюк: они останавливали поезда на станции, включая таким образом зеленый свет, а затем следовали дальше, не открывая дверей. Поезда приходили и уходили по расписанию, но при этом в вагонах и на платформах скапливались толпы недовольных пассажиров.

Можно предположить, что в таких случаях не соблюдался подход к оценке производительности с точки зрения «наилучшей отраслевой практики». Сегодня необходим совершенно иной, совещательный способ – он должен создавать атмосферу партнерства, поведенческой согласованности и повышения роли и полномочий каждого сотрудника организации.

Модели управления, существенно воздействующие на KPI

Сбалансированная система показателей

Революционная работа Каплана и Нортона[3] предложила целостный подход к оценке производственных показателей. Первоначально авторы разработали четыре составляющие, а ко времени выхода этой книги их стало уже шесть. В другой работе Каплана и Нортона, посвященной стратегическим картам, упоминаются такие важные составляющие, как «удовлетворенность сотрудников» и «окружающая среда/сообщество»[4]. Последнее существенно, поскольку ССП теперь включает тройной критерий (см. рис. 1.3).

Модель управления без бюджета

Сбалансированная система с ее финансовыми и нефинансовыми показателями довольно легко может превратиться в очередной жесткий контракт на достижение результата и в итоге привести к такой же несогласованности подразделений, какую мы наблюдали при годовом планировании.

Принятие модели управления без бюджета только усилит эффективность ССП. Компании по всему миру начинают осознавать неудовлетворительность существующих процессов составления бюджета. Люди привыкли к ним с тех самых времен, когда римляне планировали вторжение в Северную Европу и его бюджет! Менеджмент воспринимает бюджеты скорее как помеху, чем помощь в работе. Международный опрос финансовых директоров, проведенный в 1998 году американской консалтинговой компанией Hackett Benchmarking & Research, показал, что почти 90 % респондентов не были удовлетворены процессом составления бюджета и что их годовые бюджеты не согласовывались со стратегиями компаний. И здесь KPI являются шагом в нужном направлении.

Хоуп и Фрейзер, эти «гуру менеджмента» и вдохновители «движения за управление без бюджета», утверждали, что бюджетирование не только является дорогостоящим, трудоемким и к тому же малополезным занятием, но и (что еще более важно!) становится главным фактором, ограничивающим эффективность организации. В качестве примеров они приводят различные компании, освободившиеся от бюджетных оков и достигшие успехов, превосходящих самые смелые ожидания. Уходя от бюджетов, предприятия предоставляют больше полномочий своим работникам, имеющим дело непосредственно с клиентами, то есть делают именно то, что требуют KPI. Другими словами, эффективность KPI увеличивается с отказом от привязки к бюджету.

Ключевым требованием является организация режима итерационного поквартального планирования, особенно в тех случаях, когда менеджеры обосновывают свои расходы на следующие 18 месяцев и одновременно просят утвердить затраты на ближайший квартал (см. рис. 1.4).

Преобразование системы отчетности: от информационных справок к отчетам, основанным на принятых решениях

Многие административные отчеты не являются средствами управления – это просто информационные справки. Как управленческий инструмент административный отчет должен стимулировать своевременные действия на нужных направлениях. Организациям нужны оценки и доклады о тех видах деятельности, на которых следует сосредоточить внимание правлению, менеджерам и рядовым сотрудникам. Старая поговорка «Что измерено, то и сделано» по-прежнему справедлива.

Для того чтобы управленческая отчетность превратилась в настоящий инструмент менеджмента, ежемесячные отчеты надо сочетать с ежедневными и еженедельными. Сообщение о том, что «лошади понесли», принесет мало пользы руководству, если будет сделано через две недели после того, как это произошло. Но если менеджмент вовремя получит уведомление о том, что «ворота конюшни не заперты», появляется возможность оперативно их «закрыть».

Это оказывает глубокое влияние на отчетность по KPI, которая должна быть своевременной, краткой и информативной.

Опыт сотрудников

Опыт любой организации складывается из опыта ее работников – одного из главных элементов передовой практики. Существенно, чтобы проектная группа по внедрению KPI осознавала это, поскольку многие производственные параметры и ключевые показатели эффективности могут сказаться на персонале.

Применять лучшую практику работников как главную следует осторожно и обдуманно. Способность любой организации следовать передовой практике и повышать производительность во многом определяется эффективностью персонального опыта ее сотрудников. Поэтому ее методика тщательно разработана (см. рис. 1.5).

Примеры опыта работы сотрудников, перенятого ведущими фирмами:

• эффективные интегрированные коммуникации (сверху вниз и снизу вверх);

• самоуправляемые команды;

• постоянное внимание к удовлетворенности сотрудников и ее оценка;

• процессы обучения и развития сотрудников, способствующие карьерному росту (в том числе программы наставничества, передачи полномочий, обучения лидерству, а также внутриорга-низационные центры развития и т. д.);

• первоклассный опыт в соблюдении норм профессиональной гигиены труда и техники безопасности;

• ориентация на внутренних (и внешних) клиентов;

• системы признания новаторов (в том числе поздравления и комплименты самого главы предприятия);

• реально действующая система материального поощрения;

• уход от устаревшей, громоздкой и дорогостоящей классической схемы анализа производительности персонала.

Определения

Термины приводятся в порядке их значимости.

Показатели деятельности компании. Во всей книге этот термин относится к параметрам, используемым менеджментом для оценки и повышения производительности, а также для отчетности. Они подразделяются на ключевые показатели результативности, производственные показатели и ключевые показатели эффективности.

Сбалансированная система показателей. Термин, введенный Капланом и Нортоном, описывает целостный подход к оценке деятельности предприятия, когда она описывается с помощью различных составляющих. В эту книгу включены шесть составляющих ССП (см. рис. 1.3).

«Корифеи» и «молодые асы». «Корифеями» в организации считаются все эти седовласые ветераны, которые всякое повидали на своем веку. Новые менеджеры нередко считают их занудами и «тормозами». Зачастую их раньше срока отправляют на пенсию или отстраняют от реальной деятельности только затем, чтобы снова нанять на контрактной основе с удвоением зарплаты, когда «молодежь» осознает, что с их уходом организация утратила слишком много институционных знаний. В их нарочитой неспешности читается твердая уверенность: любые усилия тщетны, поскольку уже дважды на их памяти терпели провал.

«Молодые асы» – это бесстрашные и скороспелые лидеры будущего, которые не боятся действовать по принципу «дуракам закон не писан». Эти сотрудники еще не достигли руководящих позиций.

Сочетание «корифеев» и «молодых асов», как правило, благотворно сказывается на работе предприятия. Молодежь усваивает опыт корифеев, а те в окружении молодых испытывают новый прилив энергии.

Расширение (делегирование) полномочий. В этой книге термин «расширение полномочий» (empowerment) трактуется как результат процесса, сочетающего компетенции, навыки и мотивации с необходимым уровнем самостоятельности и ответственности на рабочем месте.

Команда высших руководителей. Эта группа состоит из генерального директора и его непосредственных подчиненных.

Совершенствование опыта. Это эффективный и результативный способ деятельности менеджеров и персонала по всем ключевым направлениям: лидерству, планированию, региональным связям, производству и поставке товаров и услуг, работе с потребителями и поставщиками, заботе о благосостоянии сотрудников и т. д.

Передовой опыт. Этот термин обычно понимают неверно, поскольку самые передовые методы для одной организации могут не являться таковыми для другой, даже если она работает в том же секторе. Наилучшая практика возникает, когда сочетание самых передовых и эффективных методов деятельности позволяет добиться устойчивых результатов в качестве, уровне обслуживания потребителей, гибкости, своевременности выполнения заказов, инновациях, затратах и конкурентоспособности по высшим мировым стандартам.

Организации, применяющие самые передовые методы, как правило, используют новейшие времясберегающие технологии и бенчмаркинг, ориентируются на правило «80/20», состоят членами профессиональных объединений по управлению качеством и непрерывному совершенствованию.

Бенчмаркинг. Это непрерывный систематический процесс поиска и сравнительного анализа наилучшей практики, а также внедрения ее (после необходимой адаптации) в своей организации. Бенчмаркинг может быть ориентирован на продукты, услуги, опыт деловой активности и процессы, принятые в компаниях – признанных мировых лидерах.

Глава 2

Основные принципы внедрения ключевых показателей эффективности

Конечный успех стратегии перемен в большей степени зависит от того, как именно эти перемены быши введены и внедрены, чем непосредственно от достоинств предлагаемых новшеств. Удачная разработка и применение в организации ключевых показателей эффективности определяются соблюдением или несоблюдением четырех основных принципов (см. рис. 2.1):

1) партнерство сотрудников компании, профсоюзов, основных поставщиков и потребителей;

2) перенесение усилий на главное направление;

3) интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности;

4) согласование производственных показателей со стратегией.

Четыре основных принципа разработки и применения KPI

Принцип партнерства

Успешное решение задачи повышения производительности требует установления эффективного партнерства между менеджментом, представителями местных наемных работников, профсоюзами, отстаивающими интересы сотрудников компании, самими сотрудниками, основными потребителями и поставщиками. Это подразумевает:

• признание всеми заинтересованными сторонами того факта, что значительные организационные и культурные перемены требуют взаимопонимания и одобрения как самих преобразований, так и способа их осуществления;

• готовность к принятию и проведению в жизнь эффективных соглашений с профсоюзами, представителями работников и самими работниками;

• совместную разработку стратегии внедрения наилучшей практики и KPI;

• расширение принципа партнерства за счет привлечения к участию основных поставщиков и потребителей.

Принцип перенесения усилий на главное направление

Повышение производительности требует расширения полномочий сотрудников организации, особенно тех, кто работает непосредственно на «передовой линии».

Перенесение усилий на главное направление означает:

• эффективное действие вертикальной коммуникации (сверху вниз и снизу вверх), включая расширенный доступ к стратегической информации;

• передачу дополнительных полномочий сотрудникам в расчете на те случаи, когда приходится оперативно принимать меры для исправления ситуаций, негативно влияющих на KPI (например, сотрудник авиакомпании вправе самостоятельно удвоить число уборщиков, чтобы ускорить межполетную подготовку, если возникает опасность задержки рейса);

• передачу командам ответственности за выбор и разработку собственных производственных показателей;

• обеспечение проведения тренингов по расширению полномочий, KPI, критическим факторам успеха предприятия и методам совершенствования процессов;

• дополнительную помощь сотрудникам, нуждающимся в повышении образовательного уровня, развитии количественного мышления и пр.

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности

Очень важно, чтобы менеджеры создали такую интегрированную схему оценки показателей и отчетности, которая стимулировала бы конкретные ответные действия. В организациях следует регулярно (ежедневно/еженедельно/ежемесячно) проводить отчетные совещания в зависимости от значения обсуждаемой проблемы. При этом необходимо, чтобы эти отчеты охватывали и критические факторы успеха. Отделу управления человеческими ресурсами надлежит прививать работникам позитивное отношение к оценке их производственных показателей как к одному из способов надолго сохранить за собой рабочее место (чтобы они не уподобились герою Питера Селлерса в фильме «Я в порядке, Джек!», который я рекомендую посмотреть каждому члену проектной группы по KPI).

Принцип интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности ведет к тому, что:

• разработка стратегий повышения производительности и оценка производственных показателей становятся итеративными, повторяющимися процессами. Другими словами, направление и содержание перемен постепенно видоизменяются на основе поступающей информации по мере того, как расширяются полномочия проектных команд и создаются инновационные решения и идеи;

• существующую систему отчетности необходимо подвергнуть значительной модернизации с тем, чтобы она стала компактной, эффективной, оперативной и нацеленной на принятие решений;

• общие показатели производственной деятельности будут скорректированы в соответствии с параметрами, выработанными на уровне команд.

Принцип согласования производственных показателей со стратегией

Показатели производственной деятельности лишены всякого смысла до тех пор, пока они остаются не привязанными к текущим критическим факторам успеха, составляющим ССП, и стратегическим целям организации. Рисунок 2.2 наглядно демонстрирует эти связи.

Организация станет преуспевать гораздо больше, если не пожалеет усилий на выявление и формулирование своего видения, миссии и ценностей. Они должны быть определены таким образом, чтобы и персонал и менеджмент ощущали их на интуитивном уровне и помнили о них ежедневно. Те генеральные директоры, которых можно по праву назвать великими лидерами и вдохновителями перемен (что часто сопутствует одно другому), постоянно рекламируют достоинства этих трех «маяков».

Важно, чтобы у предприятия была хорошо продуманная и грамотно выстроенная стратегия, имеющая обратную связь с шестью составляющими ССП. Если при проверке соотнесенности ваших стратегий со сбалансированной системой показателей обнаружится, что некоторые составляющие не охвачены, необходимо произвести пересмотр своих концепций. Обычно компании манипулируют ограниченным числом стратегий, скажем, не более чем пятью одновременно, причем по ходу дела они, естественно, преобразовываются. Сегодня доступны программные приложения, которые оказывают существенную помощь в выявлении и формулировании стратегического направления. Эти программы нередко включают в себя принципы ССП.

Выявление критических факторов успеха – огромная работа, которая зачастую проводится кое-как. Именно эти факторы идентифицируют аспекты деятельности, определяющие благосостояние и жизнеспособность организации. При первых попытках исследования, скорее всего, обнаружится около 30 различных CSF, которые могут считаться решающими для процветания компании. На следующей стадии исследования их число довольно нетрудно сократить, поскольку многие факторы, имеющие большое значение, пересекаются с несколькими составляющими ССП. Совершенствование опыта показывает, что предприятие должно иметь от пяти до восьми критических факторов успеха. Как только вы получите правильные CSF, поиск KPI будет проходить гораздо легче – они свойственны этим факторам.

Традиционная сбалансированная система показателей нуждается в модернизации. В нее необходимо включить два аспекта, особенно важных для отдела управления человеческими ресурсами, – составляющие «удовлетворенность сотрудников» и «окружающая среда/сообщество», которые первоначально были недооценены в разрушающей прежние каноны работе Роберта Каплана и Дейвида Нортона[5]. Наличие отдельной составляющей, посвященной удовлетворенности работников, позволяет сделать акцент на важности оценки таких ключевых факторов мотивации, как частота и регулярность признания заслуг персонала (например, сколько раз работников чествовали на этой неделе, в течение двух прошлых недель, в этом месяце). Эта составляющая поддерживает необходимость проведения опросов на тему удовлетворенности сотрудников на базе скользящей выборки.

Составляющая «окружающая среда/сообщество» поможет отделу управления человеческими ресурсами в создании актива первостепенной важности – образа привлекательного работодателя. Кроме того, исключительно высоко ценятся устойчивые долгосрочные связи с сообществом как на региональном, так и на государственном уровне. Инициативы в этой области также оказывают благотворное воздействие на позитивное отношение потребителя к предприятию. Разговоры о том, что генеральный директор компании NZ Food[6] проводит в бизнесе социально ответственную политику, улучшают имидж компании в глазах покупателей и напрямую влияют на рост продаж в супермаркетах. Как поется в сингле «Книга джунглей» («Jungle Book song»), «тазовая кость соединяется с бедренной».

Сбалансированная система показателей содержит некоторые вероятные критические факторы успеха, которые могут оказаться актуальными для организации (см. рис. 1.3).

Последствия привязки производственных показателей к одному из основных принципов стратегии заключаются в следующем:

• критические факторы успеха формулируют до выбора показателей производственной деятельности;

• методология сбалансированной системы показателей должна быть глубоко осмыслена;

• ключевые показатели эффективности, производственные показатели и ключевые показатели результативности следует тесно взаимоувязывать. Эта связь должна быть явной, задокументированной и доводиться до сведения менеджмента в отчетах и сотрудников через доску объявлений и корпоративный интранет.

Определение миссии, видения и стратегии

Люди, как правило, путают понятия «видение», «миссия» и «стратегия».

Миссия подобна свету далекого вечного маяка, которого нельзя достичь (например, миссия компании, занятой в сфере развлечений, – «сделать людей счастливыми», а миссия технологической компании 3М[7] выражается словами «решать нерешенные проблемы инновационно»).

Видение указывает направление, в котором мы хотели бы двигаться. Если видение достаточно четко сформулировано, своевременно и пользуется постоянной поддержкой команды высших руководителей, оно может кардинально оживить работу организации. Существуют несколько известных «пророчеств» – самое знаменитое из них принадлежит Джону Ф. Кеннеди, который в своей речи 25 мая 1962 года сказал: «Я верю, что наш народ может поставить себе задачу до конца этого десятилетия высадить человека на Луну и благополучно вернуть его на Землю». Это простое заявление вдохнуло новые силы в американских ученых, менеджмент и персонал организаций, занятых в данной сфере деятельности, сплотило их в едином геркулесовском усилии и способствовало реализации видения. Как только знаменательные слова президента были произнесены, специалисты NASA начали планировать, каким образом «сцементировать» миллионы составных элементов, жизненно необходимых для осуществления задачи.

Стратегия – это тот способ, который организация избирает для воплощения своего видения в жизнь. В конкурентной среде стратегия выделяет вас среди соперников. В государственном секторе экономики она определяет оптимальный способ мобилизации и упорядочения ресурсов ради желаемых результатов.

Как внедрить решающие KPI за 16 недель

Каплан и Нортон в своей пионерской работе «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» указывали, что 16 недель – достаточный срок для установления работающей сбалансированной системы показателей с использованием KPI. Однако зачастую для организаций (независимо от их масштаба и сложности структуры) это оказывается довольно сложным процессом и 16 недель превращаются в 16 месяцев. Залогом успеха является выполнение нескольких ключевых рекомендаций:

• пригласите внешнего координатора проекта;

• начните с обучения команды высших руководителей и добейтесь ее поддержки идеи внедрения KPI;

• сосредоточьте внимание на ключевых факторах успеха;

• следуйте правилу «10/80/10»;

• создайте небольшую проектную группу по внедрению KPI;

• «просто сделай это!»[8];

• в течение первых 12 месяцев пользуйтесь уже имеющимися системами;

• вносите все производственные показатели в базу данных и сделайте их доступными для каждой команды;

• помните, что формы отчетности по KPI – это скорее искусство, чем наука;

• не упускайте из виду: при необходимости можно дать проекту другое название.

Рекомендация 1. Пригласите внешнего координатора проекта

Приглашение опытного организатора извне – залог успеха. Если это не сделано, опасности подстерегают на каждом шагу. В данной книге мы неоднократно отмечали, насколько важна роль внешнего специалиста. Он не должен иметь личной заинтересованности в продвижении любых патентованных программных предложений, обязан хорошо разбираться в показателях производственной деятельности, владеть всесторонними навыками консультирования, располагать рекомендациями, способными заставить команду высших руководителей прислушиваться к его мнению и следовать его советам, а также обладать умением мотивировать окружающих. Сначала (три первые недели) он участвует в проекте в режиме полной занятости, а затем, по мере того как на ведущие позиции выходит проектная группа, неполный рабочий день. Важно, чтобы проектная группа как можно скорее обрела уверенность в своих силах и внешний координатор, подобно выполнившему свой долг учителю, перешел на второй план. Ближе к концу проекта его роль будет сводиться к подготовке и проведению внеплановых совещаний раз в каждые две недели и к анализу получаемой по электронной почте ключевой информации в промежутках между ними.

Рекомендация 2. Начните с обучения команды высших руководителей и добейтесь ее поддержки идеи внедрения KPI

Отношение команды высших руководителей к разработке и внедрению ключевых показателей эффективности имеет решающее значение. При недостатке понимания и заинтересованности с ее стороны добиться успеха будет крайне трудно. Проект KPI должен стать приоритетным для организации, а между тем и проектные группы, и топ-менеджеры нередко ставят его на одну доску с другими, менее важными, но неотложными, «горящими» проблемами.

Члены команды высших руководителей должны быть полностью готовы к кампании по внедрению KPI. Грамотно осуществленный проект кардинально изменит обстановку в организации, но прежде чем это произойдет, необходимо, чтобы сами топ-менеджеры прониклись данной концепцией. Такое отношение поставит ключевые показатели эффективности в разряд высших приоритетов, и тогда управленцы позволят некоторым отвлекающим «горящим» проблемам самопроизвольно «выгореть дотла».

Следует посвятить по крайней мере половину рабочего дня семинару для высших руководителей, в процессе которого внешний координатор сможет убедиться в следующем: вся исполнительная команда понимает суть и выгоды нового проекта, отдает себе отчет в том, что прежние показатели производственной деятельности никогда не приведут к желаемым переменам и не создадут критические факторы успеха. После такого семинара руководители либо заявят о полной поддержке нового проекта, либо отложат его в долгий ящик.

Внешний координатор должен добиться того, чтобы топ-менеджмент компании полностью осознал свои обязанности. В них входят еженедельное резервирование времени для работы над проектом, оперативное реагирование на обратную связь с подчиненными по поводу предложенных мер, доступность для консультаций с членами проектной группы по KPI, посещение предприятий, где успешно используются эти показатели, а также постоянные выступления в поддержку осуществляемых усилий перед рядовыми и руководящими сотрудниками.

Один ведущий консультант подобного проекта как-то отметил, что зачастую руководящие работники рассматривают разработку ССП как конечную самодостаточную цель и только делают вид, что активно участвуют в ней, лишь бы «шеф был доволен». Если топ-менеджмент не видит стратегической перспективы и не считает ССП инструментом, способным помочь ему лучше управлять организацией, то когда процесс внедрения столкнется с трудностями (например, при выборе, какие KPI следует использовать, а какими можно поступиться), он теряет всякий интерес к системе.

Но если роль команды высших руководителей велика, то роль генерального директора просто огромна. Генеральный директор должен всегда оставаться главной движущей силой ССП, постоянно помнить о ней, затевать обсуждения и т. д.

Нередко поддержка разработки и внедрения ССП существенно ослабевает, особенно если в этот момент у руля компании встает новый генеральный директор. Поэтому крайне важно неутомимо убеждать, агитировать, заставлять всех новых членов группы топ-менеджеров поверить в преимущества ССП.

Сбалансированная система показателей поможет организации переосмыслить свои стратегии. Иной раз полезнее перебросить ресурсы с очередных «упражнений» по стратегическому планированию на проект KPI.

Выгоды от этих действий. Члены команды высших руководителей получат удовольствие от участия в таком динамичном проекте, который, помимо всего прочего, поможет лучше понять свой бизнес и усовершенствовать реализацию корпоративных стратегий.

Рекомендация 3. Сосредоточьте внимание на ключевых факторах успеха

Слишком часто драгоценное время тратится на обсуждение «составляющих», их названий и структуры сбалансированной системы показателей. Команда высших руководителей обожает подобный вид интеллектуальной деятельности, однако он не создает ощутимой ценности. Действительно, очень легко увязнуть в дебатах, тратя месяцы на уточнение составляющих и почти не продвигаясь в формулировании критических факторов успеха. Критические факторы успеха определяют состояние и жизнеспособность организации, а также самые важные направления ее деятельности. Ключевые показатели результативности, производственные показатели и ключевые показатели эффективности – это реальные критерии функционирования предприятия, которые естественным образом вытекают из CSF. Исключительно важно, чтобы топ-менеджмент сосредоточил свои усилия на предоставлении критических факторов успеха проектной группе по внедрению KPI. Если этот этап пройден успешно, выявить решающие показатели эффективности уже не так сложно.

Итак, каковы же составляющие ССП? Можно бесконечно спорить о том, сколько (четыре, пять, шесть?) их должно быть всего и как они должны называться. Разрешите избавить вас от этих проблем. Вам понадобятся:

• составляющая, которая отражает ориентированность на потребителя, – «Клиенты»;

• составляющая по внутренним бизнес-процессам – «Внутренние бизнес-процессы»;

• составляющая по удовлетворенности сотрудников – «Удовлетворенность сотрудников»;

• составляющая по вопросам окружающей среды/сообщества – «Окружающая среда/сообщество».

Задача внешнего координатора – подвести высших руководителей организации к принятию данных составляющих ССП.

Принятие предложенных в этой книге названий шести составляющих означает, что вы воспользовались шаблоном, составленным на основании наилучших практик, проанализированных нами. Они будут действовать на первых порах (от 6 до 12 месяцев). А затем, когда и руководство и персонал приобретут достаточный опыт, знания и понимание проблемы, можно будет уже более точно определить названия составляющих применительно к конкретным нуждам организации.

Выгоды от этих действий. Члены команды высших руководителей смогут более плодотворно использовать то недолгое время, что отпущено на проект, и добьются хороших результатов.

Рекомендация 4. Следуйте правилу «10/80/10»

Каплан и Нортон рекомендовали иметь не более 20 KPI, Хоуп и Фрейзер[9] – не более 10. Нам представляется разумным правило «10/80/10» – 10 KRI, до 80 PI и 10 KPI.

Внешнему консультанту необходимо проследить, чтобы проектная группа и высшее руководство сконцентрировались на выявлении действительно значимых 10 KRI, 80 PI и 10 KPI. Кроме того, он должен добиться, чтобы члены проектной группы научились понимать, чем эти три вида показателей отличаются друг от друга.

Выгоды от этих действий. Команда по внедрению KPI сразу же сосредоточится на конечном продукте («10/80/10») и не будет пытаться выбрать 80 KPI из 200 с лишним показателей производственной деятельности организации.

Рекомендация 5. Создайте небольшую проектную группу по внедрению KPI

Для разработки и внедрения KPI достаточно сравнительно небольшой команды. Каплан и Нортон рассказывают о случае, когда ССП была успешно разработана всего одним человеком, который до тонкостей разбирался в деле.

Не отрицая такой возможности, мы тем не менее советуем делать это коллективно. Команда может состоять из двух – четырех сотрудников. Если внешний координатор участвует в проекте с самого начала, то он должен помочь руководству компании выбрать членов проектной группы. Рекомендуется тщательно изучить послужные списки всех сотрудников – ведь порой на самом незначительном посту можно найти талантливого человека, который к тому же имеет опыт работы с KPI. Внешнему координатору следует обратить внимание на тех, кто имеет отличный опыт презентаций, хорошо знает организацию и ее рынок, имеет в послужном списке отметки об участии в инновациях и успешно завершенных заданиях, а также обладает способностью не падать духом в стрессовых ситуациях. Последнее качество очень ценил при наборе команды сэр Эдмунд Хиллари[10]. На мой взгляд, оптимальным для такой группы является сочетание «корифеев» и «молодых асов» – бесстрашных и скороспелых лидеров, будущих руководителей, которым «не так страшен черт…».

Члены проектной группы по внедрению KPI должны иметь непосредственный контакт с генеральным директором (см. рис. 2.3). Любое промежуточное звено между ними означает, что генеральный директор и команда высших руководителей компании неправильно понимают свое предназначение.

Внешнему координатору необходимо убедить менеджмент в том, что участников проектной группы следует полностью освободить от любой другой работы – никто не станет жаловаться, если этот труд будет завершен раньше срока. Проектной группе, в свою очередь, необходимо определить контактных лиц, поддерживающих связь между ней и каждой бизнес-единицей или командой. Эти люди должны обладать достаточными знаниями в своей области, поскольку их роль сводится к детальному информированию проектной группы о своем участке деятельности, а также к обеспечению обратной связи и помощи в проведении семинаров.

Внешний координатор должен убедить высшее руководство отказаться от личного участия в проектной группе. В противном случае совещания проектной группы придется часто отменять, из-за того что кто-то из топ-менеджеров будет постоянно занят неотложными горящими проблемами (решение которых, собственно, и является его основной сферой деятельности). Даже самый дисциплинированный руководитель не в состоянии сконцентрировать свое внимание только на одном проекте.

Выгоды от этих действий. Тщательный подбор проектной группы и координаторов повышает шансы на успех.

Рекомендация 6. «Просто сделай это!»

Найти правильное сочетание ключевых показателей результативности, производственных показателей и ключевых показателей эффективности редко удается с первого захода. Но Каплан и Нортон вслед за фирмой Nike говорят: «Просто сделай это!» И задача внешнего координатора, команды высших руководителей и проектной группы – создать именно такую корпоративную культуру.

Задача внешнего координатора – позаботиться о том, чтобы члены проектной группы тратили не слишком много времени на изыскания, а руководствовались преимущественно настоящей книгой и работой «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию».

Корпоративный слоган «просто сделай это!» подразумевает, что проектная группа в своей работе не должна полагаться исключительно на приглашенных извне экспертов. Генеральные директоры компаний часто с подозрением относятся к крупным проектам, считая, что их осуществление под силу только дорогостоящим международным консалтинговым фирмам. За прошедшее десятилетие мы знаем немало случаев, когда гонорары этих фирм выражались шести– и семизначными цифрами, а результаты их работы не оправдывали ожиданий заказчиков. Корпоративная культура с девизом «просто сделай это!» рождает веру в то, что проектная группа в состоянии сама справиться со своим делом. И задача внешнего консультанта всемерно поддерживать у членов проектной группы уверенность (но не излишнюю) в собственных силах и помогать им усвоить необходимые навыки (например, проводить убедительные презентации проекта по KPI).

Выгоды от этих действий. В работе над проектом будет меньше проволочек, и появится хороший шанс внедрить KPI за 16 недель.

Рекомендация 7. В течение первых 12 месяцев пользуйтесь уже имеющимися системами

Проектная группа должна способствовать использованию уже имеющихся на предприятии схем отчетности и сбора производственных показателей по крайней мере на протяжении первых 12 месяцев. Очень многого можно достичь при помощи стандартных программ, таких как Excel, PowerPoint, SharePoint Team Services и Access. На этой стадии, как правило, нет нужды в приобретении специализированного программного обеспечения. Любые покупки подобного рода будут гораздо эффективнее через 12 месяцев после начала проекта. Однако не для всех организаций конкретное время начала применения специализированного программного обеспечения для сбора и обработки информации по KPI одинаково. Некоторые предприятия могут уже располагать резидентными приложениями, которые хорошо справляются с этими задачами, или заранее знать, какие именно программы им понадобятся в будущем, и таким образом иметь возможность сделать инвестиции в соответствующее программное обеспечение раньше указанного срока.

Проектная группа будет получать показатели производственной деятельности и форматы отчетов от организаций, специализирующихся на самых передовых системах отчетности. Продвинутое программное обеспечение для интранета, скорее всего, в компаниях уже имеется, например приложение SharePoint Team Services, которое бесплатно дается к программе FrontPage. С помощью подобных приложений проектной группе следует создать свой интранет-сайт, чтобы любой заинтересованный в KPI сотрудник имел возможность получить доступ к информации. На этом сайте обычно размещают предварительно форматированные информационные листки с указанием срока действия сообщений, а также выделяют место, где в реальном времени обсуждаются вопросы разработки документации и отчетности по KPI.

Проектной группе придется также регулярно самостоятельно обновлять интранет-сайт. Это слишком важное дело, чтобы отдать его в руки системного администратора, который не является участником проекта по внедрению KPI!

Выгоды от этих действий. Использование на первых порах уже имеющегося на предприятии программного обеспечения позволит не допустить задержек и сбоев в графике реализации проекта из-за неизбежных проблем, связанных с предварительными оценками, покупкой и установкой новых систем.

Рекомендация 8. Вносите все производственные показатели в базу данных и сделайте их доступными для каждой команды

За перые 16 недель практически наверняка будут установлены показатели производственной деятельности, которые, не входя в первую десятку KPI, тем не менее оказывают существенное влияние на работу предприятия и сервисных подразделений.

Проектная группа должна создать базу данных и заносить в нее (а затем распространять через интранет-сайт) информацию об этих показателях. Предполагается, что база данных содержит следующие поля:

• описание показателя производственной деятельности;

• объяснение метода его расчета;

• тип показателя (KRI, PI, KPI);

• сотрудник, ответственный за получение показателя;

• система, откуда поступила информация (или где она может быть найдена);

• необходимая модернизация для получения данных в режиме реального времени;

• какую составляющую (составляющие) сбалансированной системы показателей затрагивает этот показатель;

• рекомендуемый способ отображения информации (вид графика и т. д.);

• частота измерения показателя;

• возможная причинно-следственная связь (например, если опаздывающий самолет вовремя вернуть назад, то.);

• связь показателя с критическими факторами успеха;

• дополнительные полномочия, которые необходимо делегировать персоналу, чтобы предпринять немедленные корректирующие действия;

• команды, которые решили оценивать данный показатель (это поле может быть представлено в виде списка, где названия команд помечены словом «да» или галочкой).

База данных должна содержать не только все текущие показатели производственной деятельности, предложенные командами, но и те, от которых почему-либо пришлось отказаться. Благодаря такой системе проектная группа может впоследствии помочь командам, бизнес-единицам и подразделениям в их стремлении к согласованности и завершенности действий (например, показатель, предложенный одной командой, может и должен использоваться другими в тех случаях, когда это необходимо).

Важно, чтобы на протяжении всех 16 недель проектная группа регулярно проводила обновление и чистку базы данных во избежание дублирования информации и для обеспечения согласованности показателей (так, проектная группа может предложить какой-то команде: «Команды А, В и С решили использовать показатель Y, посмотрите, не подойдет ли он вам»).

Выгоды от этих действий. Создается общедоступный и удобный для всех источник информации.

Рекомендация 9. Помните, что формы отчетности по KPI – это скорее искусство, чем наука

Наша задача – создать систему отчетности, отражающую те показатели производственной деятельности, которые существенны для критических факторов успеха и шести составляющих ССП.

Рекомендуется, чтобы команда высших руководителей оставила разработку отчетных форматов (почасовых, ежедневных, еженедельных и ежемесячных) на усмотрение проектной группе по внедрению KPI. Та же, в свою очередь, должна понимать, что ей доверяют самостоятельно воздвигнуть этот «монумент», однако руководство в течение 6–12 месяцев оставляет за собой право, если сочтет нужным, «сохранив постамент, переплавить бронзу». Возможно, внешнему координатору придется не раз напомнить лидерам организации о необходимости соблюдать это правило.

Очень важно достичь договоренности о том, что предложенная модернизация отчетных форм будет зафиксирована и рассмотрена в конце установленного периода. И не нужно удивляться, если многие изменения не пройдут испытания временем.

Прежде чем пытаться разработать собственные шаблоны отчетных форм, проектная группа по KPI должна как можно шире использовать те, которые предложены в главе 5.

Выгоды от этих действий. Они приведут к стремительному усвоению передовых шаблонов отчетности.

Рекомендация 10. Не упускайте из виду: при необходимости можно дать проекту другое название

В идеале ключевые показатели результативности, производственные показатели и решающие ключевые показатели эффективности прекрасно встраиваются в сбалансированную систему показателей. Однако мы знаем немало случаев в мировой практике, когда проекты ССП проваливались. Как правило, эти провалы можно было объяснить принципом GIGO (garbage in, garbage out)[11].

Слова «система показателей» могут иметь для менеджмента негативные коннотации. Как насчет «навигатор», «компас» или других говорящих названий, которые сделают концепцию привлекательнее и оживят участие руководства? Изменение названия особенно важно в тех случаях, когда менеджмент уже имел негативный опыт работы со сбалансированной системой показателей.

Выгоды от этих действий. Новое название проекта по внедрению KPI может кардинально стимулировать деятельность организации.

Глава 3

Разработка и использование ключевых показателей эффективности: двенадцатиступенчатая модель

В основе двенадцатиступенчатой модели (см. рис. 3.1) лежат четыре базовых принципа (см. рис. 2.1, а также краткое описание в главе 2), интересная информация организаций, которые участвовали в первоначальных исследованиях, а также мои десятилетние изыскания[12].

Руководители многих компаний, работающих с ключевыми показателями эффективности, пришли к выводу, что те мало или даже совсем не влияют на результаты производственной деятельности. В большинстве случаев такое мнение обусловлено фундаментальным непониманием сути вопроса. Организации часто начинают разрабатывать систему KPI следующим образом: они сразу же приступают к определению ключевых показателей эффективности, забывая о подготовительной работе, которая описана в двенадцатиступенчатой модели. А между тем, как и при покраске фасада здания, 70 % времени должно уходить на подготовку – тогда это будет качественная работа. Чрезвычайно важно создать здоровую обстановку, в которой KPI могут действовать и успешно развиваться. К созидательной фазе можно приступать только тогда, когда все сотрудники полностью осознают цели и задачи внедрения KPI, а также поймут процессы, участвующие в этом.

Ступень 1. Получение одобрения и поддержки команды высших руководителей

Назначение

Члены команды высших руководителей должны относиться с неподдельным интересом к разработке и внедрению в своей организации проекта KPI, а также любой сбалансированной системы показателей, где они будут эффективно действовать. Только активная поддержка лидеров создает динамичную обстановку, в которой можно с успехом осуществлять перемены. Но сначала топ-менеджмент нужно убедить в правильности концепции проекта и заставить осознать, почему мониторинг и контроль значений KPI должны стать для руководства повседневной обязанностью.

Поддержка высших руководителей означает, что на протяжении всего периода работы над проектом они обязаны еженедельно резервировать достаточно времени на обратную связь с членами проектной группы по предложенным показателям во время отчета о программе за неделю, на общение с проектной группой по решающим KPI, на посещение организаций, где KPI уже успешно применяются, на оказание помощи проектной группе в создании баз данных и систем отчетности. Эти системы должны использовать уже имеющееся в наличии программное обеспечение, которое будет восполнять собой возникший разрыв до тех пор, пока (примерно через год) их не заменят более мощные и устойчивые системы, такие как специализированное приложение для ССП и новая административная информационная система. Они-то и станут главными инструментами для регистрации KPI и отчетности об их внедрении.

Напомним, что роль поддержки проекта, в частности генеральным директором, иллюстрируется таким замечанием: «Зачастую руководящие работники рассматривают разработку KPI как конечную самодостаточную цель и только делают вид, что активно участвуют в ней, лишь бы „шеф был доволен“». Если руководители высшего звена не ощущают цели стратегии и не связывают KPI и связанную с ними сбалансированную систему показателей с инструментами эффективного управления организацией, то при первых же трудностях (например, при отборе нужных KPI) они теряют всякую заинтересованность в проекте.

Но если топ-менеджмент может существенно влиять на процессы, то роль генерального директора грандиозна – ведь он всегда должен быть главным двигателем проекта, не отвлекаться от него, все время упоминать о нем в своих выступлениях и при повседневном общении с сотрудниками.

Другой наблюдатель отмечал, что когда в его компании сменился генеральный директор, ССП сразу утратила поддержку руководства. Поэтому чрезвычайно важно разъяснить преимущества ССП всем новым членам команды высших руководителей, как только они приступят к исполнению своих обязанностей. На самом деле предварительный позитивный опыт работы с ССП должен быть одним из требований при найме нового руководителя. Последнее, что вам нужно, – это появление на предприятии в разгар работы над проектом «непосвященного» генерального директора. Вот когда возникает слишком большой риск для успеха.

Ключевые шаги в получении поддержки команды высших руководителей

На данном этапе группа по внедрению KPI должна включить в программу своих действий следующие задачи:

Задача 1. Назначение внешнего координатора. Генеральному директору нужно выбрать внешнего координатора, который совместно с командой высших руководителей будет отслеживать продвижение проекта, поддерживать их заинтересованность и помогать в формировании проектной группы по внедрению KPI, а также сопровождать ее на всем трудном пути обучения, открытий и свершений. Координатор должен обладать необходимым опытом в вопросах оценки производственных показателей и иметь достаточно времени, чтобы познакомить проектную группу с этой книгой.

Задача 2. Внешний координатор должен провести семинар с командой высших руководителей продолжительностью в половину рабочего дня, чтобы сдвинуть проект с мертвой точки. На этом семинаре (описанном в главе 4) он расскажет о новом подходе к показателям производственной деятельности, объяснит важность мониторинга и контроля KPI как повседневной обязанности, объяснит разницу между KRI, PI и KPI и т. д. В ходе семинара консультант должен убедиться в том, что топ-менеджеры компании осознали, что их поддержка проекту требует дополнительного времени, отведенного на то, чтобы каждую неделю выслушивать отчеты членов проектной группы и обсуждать предложения и вопросы, связанные с KPI, быть доступными для этих людей по мере надобности, посещать организации, где KPI успешно внедрены, и т. д. Перед началом семинара следует распространить среди слушателей вопросник, приведенный в главе 4.

Задача 3. Проведение однодневного совещания фокус-группы. От 15 до 30 опытных сотрудников, представляющих все бизнес-единицы, команды, региональные офисы, головной офис и занимающих различные должности – от администраторов до членов команды высших руководителей, собираются в штаб-квартире компании, чтобы помочь в составлении работоспособного проекта по внедрению KPI. На утреннем заседании должны присутствовать все руководители высшего ранга. Заседание ведет внешний координатор, который представляет проект и организует работу семинаров (см. вариант программы в главе 4). Необходимо, чтобы на совещании присутствовали все потенциальные участники проектной группы по внедрению KPI. В итоге формулируется программа проекта с учетом всех институциональных барьеров, а команда высших руководителей оказывается готова к назначению участников проектной группы и оказанию им всемерной поддержки.

Задача 4. По ходу работы проектная группа проводит два коротких семинара для руководителей высшего ранга. Эти семинары (продолжительностью от двух до трех часов) помогают поддерживать интерес топ-менеджмента к проекту, дают ценную информацию, демонстрируют новые формы отчетности и рассказывают об общем состоянии дел.

Задача 5. Высших руководителей следует убеждать в правильности концепции проекта не логическими доводами, а эмоциональными аргументами. Помните: ничего нельзя внушить, пользуясь законами логики! Вспомните, к примеру, как вы покупали свой последний автомобиль. Значит, необходимо кардинально изменить тот способ, которым вы хотите «навязать» свою идею топ-менеджерам и членам правления компании. Сосредоточьтесь на эмоциональной стороне дела, значимой для руководителей. Начните с таких вопросов:

• Не беспокоит ли вас отсутствие согласованности «повседневной работы» и стратегии организации?

• Не смущает ли вас слишком большое число производственных показателей?

• Вас не раздражает, что приходится тратить драгоценное личное время на отсеивание ненужной информации?

• Не упускаете ли вы главных целей, забывая о критических факторах успеха?

Затем в продолжение процесса агитации акцентируйте внимание высших руководителей на следующих фактах:

• прежние производственные показатели ничего не изменили;

• использование правильных показателей позволит генеральному директору и остальным топ-менеджерам повысить собственную эффективность и освободить от работы вечера и выходные дни;

• ключевые показатели эффективности увяжут повседневную работу персонала со стратегическими целями, как никогда прежде;

• проект KPI даст старт превращению традиционной отчетности в инструмент принятия решений, основанный на ежедневных, еженедельных и ежемесячных рапортах, предоставляющих краткую, интересную и точную информацию;

• инвестиции времени и денежных средств в существующую систему оценки показателей производственной деятельности не генерируют стоимость (не бойтесь максимальных оценок – топ-менеджеры компаний чрезвычайно чувствительны к затратам).

Группе, работающей над проектом, придется уделять много внимания популяризации новой концепции. Получатели бюджетных средств должны понять, каким образом этот процесс поможет им управлять своими подразделениями, а рядовые сотрудники – осознать, что это – позитивный опыт, который повысит качество их работы.

Многие начинания проваливаются и из-за того, что люди пытаются изменить корпоративную культуру при помощи логических доводов, составления отчетов и указаний по электронной почте. Это не работает! Такому проекту нужна поддержка механизма связей с общественностью. Ни одно ваше электронное письмо, докладная записка или документ не должны увидеть свет без санкции эксперта по связям с общественностью. Необходимо, чтобы он оценил и одобрил все ваши презентации. Пиар-стратегия проектной группы должна непременно включать в себя элемент убеждения сотрудников, получателей бюджетных средств, высшего руководства и членов правления в правильности и обоснованности предлагаемой идеи.

Обладая сами талантом в области связей с общественностью, вы, вероятно, выбрали бы себе другую карьеру! Но у нас иные способности. Если правильно подойти к делу, консультации с экспертом по связям с общественностью понадобятся только на протяжении четырех – семи дней. Не стоит привлекать его к продолжительным совещаниям или к написанию исходных текстов. Роль пиар-эксперта заключается в переработке материалов, предоставленных проектной группой. Он работает «за кулисами», получая необходимую информацию по электронной почте или приходя на предприятие.

Приведенная ниже контрольная таблица 3.1 поможет проектной группе проследить, чтобы ни одна важная задача не осталась без внимания. Проектная группа совместно с внешним координатором должна адаптировать содержание вопросов к нуждам организации и выбранному подходу.

Выгоды от этих действий. Руководители высшего ранга оценят, что их привлекли к быстро развивающемуся проекту и что это углубило их понимание своего бизнеса, способствовало дальнейшему совершенствованию корпоративных стратегий и связало повседневную работу со стратегическими целями.

Ступень 2. Создание проектной группы по внедрению решающих KPI

Назначение

Наилучшие шансы на успех имеет небольшая, хорошо подготовленная группа. Каплан и Нортон[13] рассказывали о случае, когда KPI были успешно разработаны в одиночку, без чей-либо помощи, но это, скорее, исключение из правила.

В зависимости от размеров организации рекомендуется сформировать проектную группу в составе двух – четырех человек. Выбранные участники должны посвящать проекту все рабочее время и отчитываться непосредственно перед генеральным директором. Включение любого промежуточного звена между генеральным директором и проектной группой говорит о том, что ступень 1 не удалось пройти должным образом (см. рис. 2.3). Этот момент настолько важен, что если генерального директора не устраивает такое положение вещей, то проект не следует даже начинать.

Проектная группа должна быть гармоничным сочетанием «корифеев» и «молодых асов». Повторим, что последние – это бесстрашные, «скороспелые» будущие лидеры компании, которые никого и ничего не боятся.

В каждой бизнес-единице и сервисной команде назначают контактное лицо, которое будет держать связь с проектной группой. Этот человек должен быть в достаточной степени знаком с процессами своего подразделения, чтобы обеспечивать группе нужную информацию и поддерживать обратную связь.

Заинтересованные стороны – это те, кто в перспективе может оказаться полезным проектной группе: некоторые члены правления, представители профсоюзов, главных поставщиков и потребителей.

Не стоит включать в состав проектной группы руководителей высшего ранга, поскольку они не в состоянии посвятить ему все свое время.

Ключевые задачи при создании проектной группы по внедрению решающих KPI

Группе по внедрению KPI помимо прочих задач этого этапа придется решать следующие:

Задача 1. Внешний координатор помогает собрать внутреннюю проектную группу. Внешний координатор должен оказать помощь высшим руководителям в выборе членов проектной группы. Рекомендуется тщательно изучить послужные списки всего персонала, поскольку очень часто среди незаметных сотрудников действуют талантливые люди, причем уже имеющие позитивный опыт работы с ключевыми показателями эффективности! Кандидаты в проектную группу должны обладать документально подтвержденными коммуникативными навыками, умением проводить презентационные мероприятия, склонностью к инновациям, способностью доводить дело до конца, отличным знанием как всей организации, так и сектора, в котором она работает. Кроме того, они должны уметь привлекать людей на свою сторону и никогда не отчаиваться. В процессе отбора координатор пользуется вопросником (см. главу 4). Обычно мы считаем необходимым провести определенные тесты, чтобы оценить совместимость потенциальных членов группы, ведь, скорее всего, они никогда раньше не работали вместе над большим проектом. Менеджер по управлению человеческими ресурсами должен знать о подобных тестах.

Задача 2. Внешний координатор договаривается о том, чтобы члены группы работали над проектом в режиме полной занятости. Внешнему координатору необходимо убедить менеджмент, что члены проектной группы должны посвящать работе над проектом все свое рабочее время. Обычно руководство не возражает, когда проект завершается досрочно.

Задача 3. Внешний координатор выбирает координаторов. Внешнему координатору приходится также определять контактных лиц от каждой бизнес-единицы или сервисной команды. Это должны быть знающие и опытные работники, поскольку в их задачи входят обеспечение проектной группы информацией о своем участке работы, поддержание обратной связи с ней и т. д.

Задача 4. Внешний координатор разрабатывает расписание занятий с проектной группой по внедрению KPI и проводит их. В организациях с численностью персонала более 3000 человек внешний координатор должен подготовить дополнительные проектные группы в каждой ключевой бизнес-единице. Для этого он обучает команду внутренних консультантов, а те, в свою очередь, проводят тренинги дополнительных проектных групп по ходу внедрения проекта.

Кроме того, внешний координатор в процессе обучения идентифицирует разрывы в навыках и знаниях и проводит отдельные занятия по отработке командного взаимодействия, куда могут входить:

• подготовка презентации для пропаганды идеи KPI;

• упражнения по поиску информации как в доступных корпоративных файлах, так и в интранете, например:

• найдите пять последних внутренних отчетов по результатам оценки показателей производственной деятельности;

• найдите статьи и официальные информационные документы по этой теме в ведущих журналах и на авторитетных сайтах;

• коллективный выезд на экскурсию в выходные дни для укрепления командного духа.

Проектная группа по внедрению KPI нуждается в помощи и обучении. В процессе подобного обучения стараются добиться следующих результатов:

• глубокого знания материала данной книги;

• умения распространять знания, используя передовые обучающие методики;

• навыков в организации и проведении семинаров;

• умения проводить информативные презентации;

• навыка в создании баз данных;

• умения пользоваться самыми современными коммуникационными методиками;

• поддержки яркой, полной жизни домашней страницы проектной группы на сайте в интранете (см. иллюстрации в главе 4).

Представленная контрольная таблица 3.2 может использоваться проектной группой для того, чтобы убедиться: все основные проблемы учтены. Проектная группа совместно с внешним координатором вносит в нее необходимые поправки согласно требованиям своей компании и выбранному ею подходу.

Выгоды от этих действий. Проект будет осуществляться командой, которая при поддержке доброжелательных и прогрессивно мыслящих руководителей высшего ранга способна выполнить поставленную задачу. Эта команда будет располагать хорошей вспомогательной структурой и иметь яркую, «живую» и информативную страницу в интранете.

Ступень 3. Изменение корпоративной культуры и организация процессов в соответствии с девизом «просто сделай это!»

Назначение

В любом деле «попасть в яблочко» с первого раза удается довольно редко, и создание решающих KPI здесь вовсе не исключение. Окончательный отчет по показателям производственной деятельности организации – это что-то вроде слепка. Вас покритикуют за дурной вкус и содержание, но не за фактические ошибки. Высшие руководители и проектная группа по решающим KPI должны создать такую культуру в организации, при которой работа над проектом осуществляется по принципу «просто сделай это!» и не поощряются дискуссии о каждой ступени или показателе в качестве предметов для интеллектуальных упражнений.

Внешний координатор обычно не допускает, чтобы проектная группа слишком много времени тратила на исследования. В дополнение к данной книге члены группы должны хорошо знать содержание работы Каплана и Нортона «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию»[14]. Кроме того, в Интернете доступны многочисленные шаблоны для составления отчетов, которые могут быть адаптированы для нужд вашей организации.

Культура, основанная на принципе «просто сделай это!», рождает уверенность в том, что мы «можем сделать это сами!», то есть не прибегая к помощи экспертов в осуществлении проекта. В любом случае многие генеральные директоры исключительно осторожно относятся к грандиозным проектам, из разряда тех, что, по их представлениям, должны претворяться в жизнь преимущественно приглашенными специалистами. Однако не лишним будет заметить, что эксперты, как и подобает художникам, не обязательно создадут именно тот слепок, который вам необходим.

Процесс разработки решающих KPI не слишком сложен и должен быть проведен за счет внутренних ресурсов организации (разумеется, при условии, что проектная группа будет иметь опытного координатора). Его роль сводится в основном к наставничеству, поэтому он остается в тени во время проведения презентаций.

В течение первых 12 месяцев нет необходимости делать большие инвестиции в закупку программных приложений для ССП, поскольку проектная группа должна использовать имеющиеся в организации электронные таблицы, базы данных и способы подачи информации. На данном этапе такой подход устраняет задержки, вызванные необходимостью выбора специализированного программного обеспечения, его оплаты и обучения персонала работе с ним. Эти действия будут гораздо более полезными и продуктивными примерно через год, после того как люди начнут лучше представлять себе свои KPI.

Такие программы, как SharePoint Team Services, позволяют проектной группе создавать:

• предварительно сформатированные страницы, содержащие докладные записки и статьи с указанием срока их написания, чтобы подчеркнуть актуальность информации;

• форумы для обсуждения различных вопросов;

• страницу, где в режиме реального времени можно сотрудничать по проблемам документации и отчетности, связанным с KPI;

• составленную коллективными усилиями базу данных по показателям производственной деятельности организации.

Ключевые задачи при организации процессов и корпоративной культуры, отвечающих принципу «просто сделай это!»

Наряду с многими другими вопросами группе по внедрению KPI на этом этапе необходимо сделать следующее:

Задача 1. Обеспечение поддержки и обучения команд, чтобы они сумели разработать собственные показатели производственной деятельности. Прорыв в росте производительности произойдет только тогда, когда KPI начнут применять отдельные команды или рабочие группы. Этот уровень внедрения, в сущности, более важен, чем уровень бизнес-единиц или даже всей организации. При этом необходимо отдавать себе отчет в том, что внедрение KPI на уровне команд требует немалого времени и значительных образовательных ресурсов.

Задача 2. Введение моратория на все существующие KPI. Практически каждая организация имеет некоторое число показателей производственной деятельности, даже если они и не называются ключевыми. Эти показатели следует пересмотреть с целью правильного распределения их в новой трехуровневой структуре (KRI, PI и KPI). Все новые параметры разрабатывают только в контексте проекта. Запрещены любые другие критерии. Акцент на существовавших до начала проекта параметрах будет уменьшаться по мере того, как команда руководителей высшего ранга начнет понимать сущность новых KPI. Со временем прежние показатели будут подвергнуты переоценке и многие их них вообще отсеются.

Задача 3. Соответствие основным принципам. Когда в вопросе о процессе разработки и использования KPI будет достигнут консенсус, необходимо провести анализ соответствия всех ступеней и четырех основных принципов:

1) партнерства;

2) перенесения усилий на главное направление;

3) интеграции процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности;

4) согласования производственных показателей со стратегией (критическими факторами успеха, составляющими ССП и затем вновь со стратегией).

Задача 4. Утверждение проекта и плана его внедрения с заинтересованными сторонами. Согласованный процесс и план введения KPI разрабатывают, консультируясь с менеджментом компании, представителями местного наемного персонала, профсоюзами, представляющими сотрудников организации, самими сотрудниками, основными поставщиками и потребителями, а также с членами правления. Многие опасения по поводу введения новых показателей преодолеваются на этой стадии, если процесс разработки KPI утвержден всеми заинтересованными сторонами.

Задача 5. Определение составляющих сбалансированной системы показателей. К этой задаче следует подойти практично и не отвлекаться на дебаты вокруг составляющих и их названий. В течении первого года лучше пользоваться названиями, приведенных ниже (см. табл. 3.3.), и направить свою энергию на другие вопросы.

Составляющие «удовлетворенность сотрудников» и «окружающая среда/сообщество» чрезвычайно важны, поэтому не исключайте их из вашей ССП. Последняя важна еще и потому, что теперь решающие KPI включают все аспекты «тройного критерия» (окружающая среда, социальный и финансовый), сохраняя при этом взаимосвязь с концепцией Каплана и Нортона.

Контрольная таблица 3.4 предназначена проектной группе, которая должна убедиться в том, что все важнейшие задачи учтены. Проектная группа совместно с внешним координатором должна модифицировать вопросы применительно к нуждам организации и выбранному подходу.

Выгоды от этих действий. Создание процесса и корпоративной культуры по принципу «просто сделай это!» даст проектной группе возможность без излишней канцелярщины и волокиты своевременно создать набор показателей производственной деятельности организации, отдавая себе отчет в том, что во время контрольного периода (через шесть – восемь месяцев после начала работы) его придется переработать и усовершенствовать.

Ступень 4. Разработка целостной стратегии развития KPI

Назначение

Данная ступень определяет роль проекта по внедрению KPI в единой целостной стратегии освоения самого передового опыта. Очень важно составить план общей стратегии организационных перемен, точно обозначив цель и место KPI внутри всего процесса. Кроме того, необходимо заранее продумать, как наилучшим образом осуществить их внедрение.

Самый удобный способ введения KPI зависит от размеров организации, разнообразия входящих в нее бизнес-единиц, ее местоположения, а также наличия собственных человеческих ресурсов. Каждый способ внедрения уникален, как отпечаток пальца, и поэтому разрабатывается в процессе консультаций со всеми заинтересованными сторонами и внешним координатором с учетом опыта успехов и неудач прошлых проектов.

Существует несколько вопросов, требующих ответов. Правильно ли выбрано время для начала проекта? Располагаем ли мы достаточным временем для его осуществления? Как наилучшим образом внедрить решающие KPI именно в нашей организации? Удалось ли нам максимально увязать данный проект с другими переменами, проводимыми в организации для достижения эффективности мирового уровня? Если у вас есть точные ответы на эти вопросы, значит, вы сумеете правильно позиционировать KPI в контексте общего плана действий, направленных на рост эффективности.

Ключевые задачи для определения целостной стратегии разработки KPI

Вот задачи, которые придется выполнить группе по внедрению KPI на данном этапе:

Задача 1. Уяснение существующей культуры оценки показателей. Необходимо хорошо представлять себе существующий в организации подход к оценке показателей производственной деятельности и способ его осуществления. Для адаптации к новым методам оценки потребуется определенное время. Этим обусловлена важность составления такого плана введения KPI, который учитывал бы нынешний уровень комфорта (или дискомфорта) для компании от этого процесса. Перед запуском проекта следует принять во внимание местоположение дочерних предприятий, значимость их деятельности и долгосрочные перспективы (например, не имеет смысла приступать к внедрению KPI в зарубежном филиале, если предполагается его продать).

Задача 2. Поэтапный подход к осуществлению проекта по KPI. В организациях с численностью персонала, не превышающей 500 сотрудников, полное завершение проекта возможно в течение 16 недель. Там, где число сотрудников, работающих в режиме полной занятости (full-time employees, FTE), превышает 500 человек, потребуется поэтапный подход. Чем крупнее организация, тем больше внимания необходимо уделить первой фазе. Для международной корпорации с персоналом 100 000 человек (FTE) первая фаза ограничивается одним из ключевых подразделений, то есть там, где выгоды от внедрения KPI максимальны, в том числе отделами центрального офиса, поскольку последние должны быть готовы поддержать процесс на самых ранних стадиях. Из таблицы 3.5 можно понять, сколько примерно продолжается внедрение проекта в организациях разных размеров.

В организациях, где работают более чем 3000 сотрудников, для каждой значительной бизнес-единицы нужна собственная команда по внедрению KPI. Эти команды будут работать в контакте с основной проектной группой, обученной внешним координатором. Последняя, по сути дела, станет командой внутренних консультантов. Ее члены должны по двое выезжать на места и оказывать поддержку командам бизнес-единиц. Численность основной группы по KPI варьирует в зависимости от предполагаемого срока завершения проекта.

Группа внутренних консультантов может быть пополнена внешними экспертами при условии, что они хорошо знакомы с данной методологией.

Численность внутренних консультантов меняется также в зависимости от сложности проекта и предшествующего опыта внедрения других проектов в организации.

В каждой бизнес-единице проект осуществляется специально обученной командой по внедрению KPI, которую будет поддерживать прикрепленный член основной проектной группы. Но маловероятно, что процесс может быть запущен одновременно более чем в трех бизнес-единицах, поскольку в этом случае помощь основной проектной группы будет недостаточной.

Последующее осуществление проекта в зарубежных филиалах и бизнес-единицах столкнется с различной степени сопротивлением и всевозможными препятствиями. К примеру, для подразделений, размещенных в Азии, может потребоваться большее (или, наоборот, меньшее) число семинаров, чем для европейских предприятий.

Задача 3. После начала проекта постарайтесь придерживаться 16-недельных сроков завершения каждой его фазы. Успех проекта зависит от сохранения энергии первоначального импульса. Когда бизнес-единица или филиал, где будет осуществляться проект, уже определены, нельзя снижать усилий вплоть до полного завершения дела. Продолжительность любой фазы не должна превышать 16 недель после проведения подготовительных работ. В некоторых подразделениях проект может быть внедрен даже за 10 недель. Более короткие сроки малореальны, поскольку требуется время для консультаций на высшем уровне и семинаров по выработке показателей производственной деятельности на уровне команд.

Задача 4. Проявляйте гибкость по поводу требуемой скорости реализации проекта. Внедрение KPI необязательно должно проходить равномерно в масштабах всей организации. Как правило, идея введения таких показателей зарождается на уровне топ-менеджмента или корпоративного руководства, но иногда она может возникнуть и на более низких иерархических уровнях. При известных степенях свободы темпы введения KPI в разных бизнес-единицах могут варьировать в зависимости от конкретных нужд и степени готовности подразделений.

Гибкий подход к разработке KPI позволяет избежать, по крайней мере, двух потенциальных проблем, характерных для общекорпоративного централизованного внедрения:

1) слишком сильного давления сверху, приводящего к тому, что работники отстраняются от участия в определении KPI, а потом сопротивляются их применению;

2) трудностей, сопряженных с координацией работы и выделением ресурсов для разработки KPI в нескольких бизнес-единицах, подразделениях и рабочих группах одновременно.

Три варианта подхода к введению KPI показаны на рисунках 3.2, 3.3 и 3.4. В каждом случае можно увидеть, как KPI были интегрированы в стратегии перемен и улучшений или приведены в соответствие с ними.

Контрольная таблица 3.6 поможет проектной группе проследить, чтобы ни одна важная задача не осталась без внимания. Проектная группа совместно с внешним координатором адаптирует содержание задаваемых вопросов к проблемам организации и выбранному подходу.

Выгоды от этих действий. Будет установлен единый подход, способствующий заинтересованности и активному участию в проекте персонала, команды высших руководителей, членов правления и профсоюза.

Ступень 5. Разъяснение персоналу достоинств системы KPI

Назначение

Сотрудников надо готовить к переменам. Для этого проектной группе и команде высших руководителей придется:

• указывать на место KPI в общей стратегии перемен;

• возбуждать интерес в людях, чтобы им самим захотелось участвовать в изменениях;

• адресовать свои обращения к сотрудникам, сопротивляющимся преобразованиям и оценке производственных показателей.

Необходимо осуществить программу официальных брифингов, где будут в общих чертах обрисованы все грядущие преобразования, связанные с введением KPI. По завершении программы сотрудники должны как минимум поверить, что им действительно нужно работать по-другому, а основная группа получит полную ясность о процессе внедрения и использовании показателей производственной деятельности. Те из них, кто проявил заинтересованность и склонность к новой модели, станут координаторами команд и будут помогать основной проектной группе в разработке и внедрении KPI.

Ключевые задачи при разъяснении персоналу достоинств системы KPI

На этом этапе приходится решать следующие задачи.

Задача 1. Проведение перекрестного обследования персонала. В результате такого обследования станет ясно, как сотрудники воспринимают нынешнюю информацию о производственной деятельности, что их беспокоит в новом проекте и какие вопросы должны быть освещены на брифингах. С помощью отдела по управлению человеческими ресурсами составьте перекрестную выборку квалифицированных работников, охватывающую все регионы, все должностные уровни и т. д. Этот статистический срез должен состоять из не менее 50, но и не более 200 человек, то есть 10 % численности персонала. При таком числе опрошенных вы получите назад примерно 60 % анкет, но при этом достаточно надежные статистические данные. Большее число опрошенных только усложнит сбор информации и едва ли принесет что-то новое. Образец вопросника помещен в главе 4.

Задача 2. Делайте упор на преобразования при помощи пиар-поддержки. Продемонстрируйте, что KPI являются частью согласованного пакета инициатив, предложенного командой высшего руководства в ответ на возросший прессинг обстоятельств, в которых оказалась организация. Опишите эти обстоятельства в понятных для персонала выражениях. Используйте сравнительные данные, полученные в результате предварительного бенчмаркинга, чтобы наглядно показать разрыв между эффективностью вашей организации и наилучшей известной практикой. Важно на этом этапе воспользоваться услугами специалиста по пиару.

Помните: ничего нельзя внушить, пользуясь законами логики! Поэтому приходится кардинально менять способы «навязывания» своих идей работникам компании. Выберите эмоциональные факторы, важные для людей:

• правильное сочетание производственных показателей повысит материальную отдачу (то есть признание заслуг) сотрудника и его удовольствие от работы;

• ориентация на правильные показатели сделает работу эффективнее, то есть повседневный труд станет более соответствовать стратегическим целям организации;

• со временем сотрудники получат больше полномочий и самостоятельности, то есть чаще смогут сами принимать решения;

• решающие KPI увеличат прибыльность и, таким образом, повысят гарантию занятости, а возможно, и вознаграждение сотрудников, к примеру за счет соглашений об участии в прибылях организации.

Мы уже говорили о том, что многие инициативы терпели крах из-за попыток преобразовать культуру логическими доводами, составлением отчетов и приказами по электронной почте! Это не проходит. Инициативу должен поддерживать особый инструмент – связи с общественностью. Каждый доклад, электронное письмо, докладная записка и документ обязаны пройти проверку специалиста по пиару. Любое выступление должно получить его санкцию.

Задача 3. Используйте видение, чтобы заинтересовать сотрудников. Попробуйте пробудить интерес людей к KPI, нарисовав картину того, как будут выглядеть их рабочие места через два-три года после введения таких показателей и претворения в жизнь других инициатив. А со временем облеченные дополнительными полномочиями сотрудники сами начнут придумывать собственные версии видения места работы. Однако в начале пути проектная группа должна проявить огромный энтузиазм. Причем консультант по пиару обязан добиться, чтобы все материалы, рекламирующие видение (докладные записки, презентации и интранет-страницы проектной группы по внедрению KPI), «грамотно» подавались аудитории.

Задача 4. Проводите выездные презентации для всего персонала. Продумайте структуру выездных информационных презентаций таким образом, чтобы ваши идеи дошли до сознания каждого сотрудника, невзирая на его знание языка, уровень образованности и график работы. Для того чтобы продемонстрировать существование партнерства в преобразованиях, важно привлечь к выступлению на этих презентациях представителей персонала/профсоюза, которые также должны рассказать сотрудникам о целях введения KPI.

Как правило, лучше всего удаются неформальные семинары на рабочих местах с участием представителей местного менеджмента, хорошо знакомых аудитории. Такие мероприятия позволяют максимизировать интенсивность обратной связи с сотрудниками (в более крупных группах слушателей мы рекомендуем использовать вопросники). Вариант программы выездной презентации приведен в главе 4.

Обсуждая вопросы производственного видения на брифингах для небольших групп, не оставляйте без внимания проблемы, выявленные в процессе опроса персонала, затрагивайте возникающие у людей опасения и сомнения, а также любые соображения по поводу целей и применения KPI, их основных правил и направления дальнейших действий.

Сотрудники часто опасаются, что оценка показателей производственной деятельности будет:

Задача 5. Оформите в интранете домашнюю страницу «Что дальше?». Ознакомьте персонал с домашней страницей проектной группы по внедрению KPI и объясните, как ею пользоваться. Расскажите о ступенях разработки и введения KPI, укажите на ключевые роли сотрудников, объявите график завершения проекта. Указав временные рамки, вы берете на себя определенные обязательства и должны проявить твердость и упорство, чтобы выполнить их.

Для того чтобы все существенные проблемы оказались охваченными, мы приводим контрольную таблицу 3.7, которую, естественно, проектной группе и внешнему координатору придется усовершенствовать под цели организации.

Выгоды от этих действий. Разъяснение достоинств системы KPI персоналу повышает заинтересованность в проекте большинства сотрудников по всей перекрестной выборке.

Ступень 6. Идентификация общекорпоративных критических факторов успеха

Назначение

Взаимоотношения между ключевыми факторами успеха (которые часто называют ключевыми результативными направлениями) показаны на рисунке 2.2.

Критические факторы успеха определяют те стороны деятельности компании, которые отвечают за ее состояние и жизнеспособность. На первых порах обычно выявляют около 30 различных критических факторов успеха, которые могут считаться решающими для благополучия организации. Затем их число сокращают, поскольку многие важные факторы отражаются одновременно в разных составляющих ССП. К примеру, своевременное прибытие и отправление самолетов влияют практически на все составляющие ССП авиакомании (см. пример).

Передовая практика рекомендует иметь от пяти до восьми критических факторов успеха, независимо от размеров организации. Однако в диверсифицированной корпорации такие факторы специфичны для каждого вида деятельности, например, критические факторы успеха авиакомпании и сети магазинов, продающих аудиозаписи, кардинально различаются. Таким образом, корпорации потребуется больше, чем предлагаемые пять – восемь факторов. Выбор критических факторов успеха – дело очень субъективное, поэтому их пригодность и эффективность сильно зависят от уровня аналитических навыков тех, кто осуществляет процесс. В связи с этим активное лидерство топ-менеджмента на данной ступени обязательно.

Пример. Прибытие и отправление самолетов по расписанию отражались во всех шести составляющих ССП.

Опоздавшие рейсы:

• повышали затраты авиакомпании, в том числе за счет дополнительных сборов аэропорта и издержек размещения пассажиров в гостинице, если рейс откладывался до утра, из-за того что попадал в «комендантский час», когда шум в ночное время ограничивается (финансовая составляющая);

• вызывали раздражение пассажиров и встречающих (то есть потенциальных клиентов авиакомпании) (составляющая удовлетворенности потребителей);

• создавали негативное впечатление в окружающем сообществе, уменьшая, таким образом, приток новых работников (составляющая сообщества);

• вели к дополнительным издержкам из-за порчи горячей пищи с ограниченным сроком хранения и к повышенному расходу топлива, поскольку экипаж, пытаясь наверстать упущенное время, ведет самолет со скоростью, превышающей наиболее экономичный крейсерский режим (составляющая окружающей среды);

• отрицательно влияли на персонал, поскольку у сотрудников возникает привыкание к такому положению вещей и они уже не считают задержку рейса чем-то из ряда вон выходящим (составляющая обучения и роста);

• неблагоприятно влияли на взаимоотношения с поставщиками продуктов и услуг, что приводило к понижению уровня сервиса (составляющая внутренних бизнес-процессов);

• вызывали раздражение работников, поскольку им постоянно приходилось гасить «пожарные» ситуации и успокаивать недовольных пассажиров (составляющая удовлетворенности сотрудников).

Слишком часто много времени тратится на дебаты вокруг составляющих сбалансированной системы показателей, их названий и структуры, тогда как дело определения критических факторов успеха совершенно не движется вперед.

Ключевые задачи при выявлении общекорпоративных критических факторов успеха

Перечислим задачи, которые должна решить на этом этапе группа по внедрению KPI.

Задача 1. Учитывать документы по стратегическому планированию. Проанализируйте все стратегические документы вашей организации и разработайте на их основе критические факторы успеха. Изучите протоколы совещаний и семинаров команды высших руководителей, а также семинаров фокус-группы и опроса топ-менеджеров (см. «Ступень 1»). Заполните рабочую таблицу, приведенную в главе 4. Убедитесь в том, что предложенные вами критические факторы успеха затрагивают все шесть следующих составляющих сбалансированной системы показателей:

1) ориентация на потребителя;

2) финансовая деятельность;

3) обучение и развитие;

4) внутренние бизнес-процессы;

5) удовлетворенность сотрудников;

6) окружающая среда и сообщество.

Вы увидите, что некоторые критические факторы успеха участвуют в нескольких составляющих (к примеру, прибытие и отправление самолетов по расписанию влияет практически на все). Это верный признак того, что данный фактор – ключевой.

Задача 2. Проектная группа должна разработать разумный подход к установлению иерархии критических факторов успеха. Ниже приведены хорошие методики определения от пяти до восьми критических факторов успеха:

• составление схемы взаимосвязей критических факторов успеха;

• использование на семинарах «взвешивания» факторов;

• составление стратегических карт (если у вас имеется необходимое программное обеспечение);

• перекрестная проверка критических факторов успеха для определения числа составляющих ССП, на которые они воздействуют.

Все эти методики описаны в главе 4.

На рисунке 3.5 показано, как схема взаимосвязей критических факторов успеха может быть изображена на электронной «доске» (в кружочках – ориентировочные факторы).

В контрольной таблице 3.8 приведен пример результатов перекрестной проверки критических факторов успеха по критерию числа составляющих ССП, на которые они влияют.

Было много споров о том, какой метод эффективнее: «документирование причинно-следственных взаимосвязей» или его производный и гораздо более скоростной вариант – «составление карты взаимосвязей». Слушатели семинаров обычно выполняют первую часть этого задания быстрее чем за час. Если же проектная группа решит использовать метод «документирования причинно-следственных взаимосвязей», то ей следует опасаться, как бы не увлечься и не заняться захватывающим интеллектуальным процессом, устремленным в никуда.

Целью метода «причинно-следственных взаимосвязей» является документирование и объяснение всех возможных вариантов поведения людей (например, если самолет, опоздавший на вылет, наверстает упущенное время, то наиболее вероятной реакцией персонала будет…).

Задача 3. Проведение семинара, посвященного пересмотру критических факторов успеха. Пригласите на однодневный семинар участников фокус-группы и всех тех, кто выказал определенную склонность и способности в этом вопросе. Такие семинары, на которых рабочая группа численностью не более шести человек предпринимает «мозговой штурм» проблемы, должны привести к ощутимому прорыву. Используйте формат семинара, предложенный в главе 4.

Задача 4. Завершение разработки критических факторов успеха после консультаций с заинтересованными сторонами и персоналом организации. После подготовки черновых факторов проанализируйте их совместно с командой высших руководителей, советом директоров, избранными представителями заинтересованных сторон (соответствующие факторы обсуждаются с основными клиентами и поставщиками), с фокус-группой сотрудников и представителями профсоюза.

Задача 5. Объясните смысл критических факторов успеха сотрудникам организации. После того как критические факторы успеха будут окончательно согласованы, доведите их до сведения менеджмента и персонала.

В контрольной таблице 3.9 приведены вопросы, призванные помочь проектной группе не упустить ни одной важной задачи. Вопросы следует адаптировать к задачам организации. Этим занимаются проектная группа и внешний координатор.

Выгоды от этих действий. Уяснив, что такое критические факторы успеха, персонал и менеджмент смогут сосредоточиться на поиске соответствующих показателей производственной деятельности в этих направлениях, то есть таких параметров, которые существенно меняют дело.

Ступень 7. Внесение производственных показателей в базу данных

Назначение

Проектной группе по внедрению KPI предстоит объединить и зафиксировать показатели производственной деятельности, полученные со времени начала проекта в результате обсуждений со старшим менеджментом, изучения архивов организации и анализа ежемесячных отчетов, а также результатов внешних исследований. Немало показателей появится также после каждого семинара проектной группы.

Выявленные показатели производственной деятельности необходимо заносить в базу данных. Эта база данных должна постоянно обновляться, быть полной и доступной для всех сотрудников, чтобы помочь им в понимании вопроса и в определении показателей на уровне их собственных команд.

В базу данных следует включить такие поля:

• описание показателя производственной деятельности;

• объяснение метода его расчета;

• тип показателя (KRI, PI, KPI);

• сотрудник, ответственный за получение показателя;

• система, откуда поступила информация (или где она может быть найдена);

• необходимая модернизация для получения данных в режиме реального времени;

• какую составляющую (составляющие) сбалансированной системы показателей затрагивает этот показатель;

• рекомендуемый способ отображения информации (вид графика и т. д.);

• частота измерения показателя;

• связь показателя с критическими факторами успеха;

• дополнительные полномочия, которые необходимо делегировать персоналу, чтобы предпринять немедленные корректирующие действия;

• команды, которые решили оценивать данный показатель (это поле может быть представлено в виде списка, где названия команд помечены словом «да» или галочкой).

Эта база данных может быть устроена так, как показано в таблице 3.10.

Ключевые задачи при занесении показателей производственной деятельности в базу данных

Группа по внедрению KPI должна включить следующие задачи в свой план работы на этом этапе:

Задача 1. Выбрать удобную для пользователей базу данных и обеспечить к ней свободный доступ. Многие организации не используют всех возможностей имеющихся программных приложений для баз данных. Проектная группа по внедрению KPI должна освоить такую программу и разработать на ее основе удобную для пользователя базу данных о показателях производственной деятельности.

Задача 2. Заполнить базу данных информацией. Идентифицированные показатели производственной деятельности должны ежедневно вноситься в базу данных, чтобы не затеряться в куче бумаг. Необходимо назначить одного или нескольких ответственных сотрудников, отвечающих за то, чтобы это делалось согласованно и единообразно, а также разработать удобную форму ввода данных, чтобы он осуществлялся быстро и своевременно.

Задача 3. Обучить все команды пользованию базой данных и постоянно корректировать показатели производственной деятельности. Основная проектная группа по внедрению KPI должна не только научить все остальные команды тому, как пользоваться базой данных, но и объяснить значение каждого из ее полей. Эта лучше всего сделать на нескольких семинарах, которые члены основной проектной группы проведут с командами подразделений и служб. Люди научатся анализировать базу данных и находить там новые показатели производственной деятельности, которые могут быть актуальны для их команды. Это уже этап более поздних ступеней внедрения.

Проектная группа постоянно корректирует показатели производственной деятельности, как бы «снимая слои шелухи с луковицы». Со временем возникнет иерархия параметров: одни будут отброшены за ненадобностью, а вместо них появятся другие – основательно влияющие на будущее организации.

Задача 4. Обеспечить заполнение всех полей базы данных по каждому показателю. Проектной группе следует постоянно следить за базой данных, вычищать из нее повторяющуюся информацию, а также поощрять команды в изучении параметров, предлагаемых их коллегами.

Контрольная таблица 3.11 поможет проектной группе не упустить ни одной важной задачи. Напомним, что, как и в предыдущих случаях, каждой организации следует адаптировать вопросы в соответствии со своими проблемами. Это обязанность проектной группы и внешнего координатора.

Выгоды от этих действий. Занесение показателей в контрольную таблицу базы данных создает для проектной группы по внедрению KPI и остальных команд, работающих над определением и фиксированием показателей, жизненно необходимый электронный инструмент, обеспечивающий высокий уровень согласованности и единообразия этой работы по всей организации.

Ступень 8. Выбор показателей производственной деятельности на уровне команд

Назначение

Данная ступень исключительно важна для повышения производительности. Правильно подобранные производственные показатели помогут командам выстроить свою работу в соответствии с интересами всей организации, чему во многом будет способствовать связь этих показателей с критическими факторами успеха.

Показатели команд будут состоять преимущественно из PI и в отдельных случаях включать организационные KPI (например, критерий задержки рейсов контролируют служба регистрации пассажиров, технический отдел, службы обеспечения бортовым питанием и уборки и т. д., но не бухгалтерия).

В то время как менеджмент зачастую склонен к глобальному введению KPI во всей организации, в реальной жизни наибольшее значение имеет встраивание этих параметров в деятельность как раз на уровне команд, где корректирующие меры требуются круглосуточно.

Таким образом, значительное и устойчивое повышение производительности компании может быть достигнуто путем использования показателей именно на уровне команд (уровень 4 на рисунке 3.6).

Почему так важны показатели производительности команд?

Каждый руководитель высшего звена стремится к тому, чтобы ежедневная деятельность его подчиненных соответствовала стратегическим целям организации. Однако такое случается редко. Для чего служба маркетинга время от времени оценивает удовлетворенность всех клиентов, когда критическим фактором успеха в этой области может быть «рост числа повторных сделок с основными потребителями»? Разумеется, мы должны регулярно отслеживать удовлетворенность своих ключевых клиентов и не беспокоиться о тех, без кого спокойно можем обойтись. Почему отправления, предназначенные для всех наших клиентов, проходят одинаковый контроль на качество и своевременность доставки, если необходимо осуществлять дополнительный, более жесткий контроль за приобретениями основных заказчиков, пусть даже за счет тех покупателей, которых было бы лучше вовсе потерять? Ответ заключается в том, что мы не довели информацию о критических факторах успеха до сведения персонала и не помогли ему выбрать обусловленные ими показатели производственной деятельности. Как только это будет сделано, возникнет магическое соответствие между усилиями и эффективностью.

В большинстве организаций существуют два типа команд:

1. Самоуправляемые, или самонаправляемые, рабочие команды. Это группы сотрудников, способных выполнять самые разнообразные функции, что позволяет им самостоятельно решать многие проблемы производства товаров и услуг. Как правило, самоуправляемые рабочие команды ставят перед собой цели и разрабатывают соответствующие процедуры, коллективно выполняя те роли, которые обычно отводятся наблюдателям (контролерам) и менеджерам среднего звена. Самонаправляемые команды обладают более высоким уровнем организации, нередко принимают на себя автономную ответственность за планирование и графики выполнения своих основных работ.

2. Управляемые рабочие группы, или команды. Это более традиционная модель. Такие команды контролируют наблюдатели или менеджеры, определяющие направление работы, осуществляющие руководство и обратную связь.

В обоих случаях рабочая команда представляет именно тот уровень, на котором должны разрабатываться показатели производственной деятельности.

Ключевые задачи для определения показателей производственной деятельности на уровне команд

Перед группой по внедрению KPI на данном этапе стоят следующие задачи.

Задача 1. Заполнение командами рабочих таблиц до проведения семинаров. Рабочие таблицы, приведенные в главе 4, должны быть заполнены всеми командами, участвующими в процессе.

Задача 2. Проведение обучающих семинаров со всеми командами. Проектная группа по внедрению KPI должна осуществить подготовку и предоставить всем командам помощь в выборе собственных производственных показателей, увязанных с критическими факторами успеха всей организации. Полезной может оказаться идея провести семинар одновременно для нескольких команд, где люди ознакомились бы с разными точками зрения на проблему. На отдельных семинарах упражняться в определении показателей могут до 80 человек. Каждая команда разбивается на дискуссионные группы по четыре – семь человек. Программа семинара приводится в главе 4.

Поощряйте сбалансированность командных показателей производительности. Когда критические факторы успеха четко определены и связаны с шестью составляющими ССП (ориентация на потребителя, финансовая деятельность, обучение и развитие персонала, внутренние бизнес-процессы, удовлетворенность сотрудников, окружающая среда/сообщество), критерии деятельности команды, выработанные в данном контексте, обыкновенно бывают достаточно сбалансированы.

Во время «мозговых штурмов» применяйте карты памяти[15], приведенные в главе 4 (в качестве примера см. рис. 3.7).

Задача 3. Поддержка правильного сочетания показателей прошлых периодов, текущих параметров и показателей будущих периодов. Дебаты по поводу «опережающих» (показателей производственных движущих сил) и «запаздывающих» (итоговых) индикаторов сегодня уже потеряли актуальность. Термин опережающий индикатор всегда был не слишком понятен, поскольку применялся одновременно к показателям прошлых и будущих периодов (см. табл. 3.12).

Выражение ключевые показатели результативности заменяет термин итоговые индикаторы, а PI и KPI принято теперь разделять на показатели прошлых периодов, текущие показатели и показатели будущих периодов. Текущими являются те параметры деятельности, которые отслеживаются круглосуточно или ежедневно. Таким образом, вы легко убедитесь в том, что ключевые показатели эффективности, с которыми работает ваша организация, попадают в категорию текущих показателей или показателей будущих периодов, поскольку практически все KPI должны измеряться круглосуточно, ежедневно или, по крайней мере, раз в неделю. Например, сведения о задержке рейса поступали круглосуточно (см. табл. 3.13).

Задача 4. Дайте возможность командным показателям производственной деятельности эволюционировать. В сущности, никому еще не удавалось разработать безукоризненный набор показателей с первой или даже со второй попытки. Более того, когда команда определила первоначальный набор параметров и, улучшив свою производительность, переключилась на иные задачи, может возникнуть необходимость изменить некоторые прежние критерии.

Задача 5. Используйте правило Парето «80/20» при оценке способа расчета показателя. Поощряйте в командах прагматичный подход к оценке способа расчета выбранного ими критерия. Важно, чтобы затраты на сбор данных для показателя не превышали выгод, которые он может принести. Во многих случаях персоналу рекомендовано использовать метод выборки (например, оценивать число просроченных счетов-фактур на протяжении одной недели месяца) или иные средства анализа (например, оценивать число часов, затраченных на индивидуальное обучение в прошедшем месяце). Согласно правилу Парето «80/20», детально оценивают только KPI – производственные показатели (например, система слежения за опаздывающими рейсами дает достаточные основания для многомиллионных инвестиций).

Задача 6. Не упускайте из виду зону ответственности команд. Помните: основной целью показателей производительности команды являются помощь и содействие в повышении эффективности ее работы. Значит, эти показатели должны отражать те проблемы, которые команде необходимо решить, чтобы внести свой вклад в совершенствование идентифицированных критических факторов успеха. Проектной группе по KPI надлежит мягко направлять усилия команды, если та собьется с курса.

Задача 7. Не превышать максимума в 25 производственных показателей на одну команду. Как правило, 25 производственных показателей, которые команда выбирает для регулярного употребления, – это верхний предел. Превышение этого числа может привести к нехватке ресурсов и к потере цели. В число критериев войдут некоторые организационные KPI. У одних команд их может быть два, у других – до пяти. Некоторые команды, относящиеся к головному офису компании, не включают корпоративные KPI в свои системы показателей, поскольку они им не подходят.

Напомним читателю: KPI затрагивают деятельность всей организации. Таким образом, у команд не может быть собственных ключевых показателей эффективности. Для них этими критериями будут уже производственные показатели.

Предлагаемая контрольная таблица 3.14 предназначена для проектной группы. Она даст возможность не упустить из виду ни одной серьезной проблемы. Проектная группа в сотрудничестве с внешним координатором модифицирует изложенные в таблице вопросы применительно к своей организации и выбранному ею подходу.

Выгоды от этих действий. Выбор производственных показателей на уровне команды приводит их в порядок, что позволяет:

• уточнить цели команды;

• привести ежедневную деятельность команды в соответствие со стратегическими целями организации;

• повысить удовлетворенность сотрудников от работы (например, ввести показатели, оценивающие признание заслуг персонала);

• повысить гарантию занятости, поскольку команды начинают вносить больший вклад в итоги деятельности организации;

• создать основу для признания и празднования достижений команды;

• добиться более глубокого понимания смысла KPI и их связи со стратегиями организации.

Ступень 9. Выбор решающих KPI для всей организации

Назначение

Рекомендуется, чтобы выбор корпоративных KPI начинался после того, как будет достигнут определенный прогресс на уровне команд (см. уровень 4 на рисунке 3.6). Работая с командами, проектная группа по KPI сможет понять идею таких показателей для организации в целом. Этот процесс во многом носит итеративный характер, причем все открытия передаются в обоих направлениях: снизу вверх и сверху вниз. Как только уровни 1 и 4 на рисунке дойдут до предпоследней стадии, можно начинать формулировать критерии для подразделений и департаментов (уровни 2 и 3). Этот процесс обеспечит каскадную связь показателей.

Данный подход отражает задачу делегирования полномочий работникам и гарантирует то, что показатели производственной деятельности команд лежат в области их ответственности. Кроме того, параметры, введенные на других уровнях организации, будут связаны:

• с критическими факторами успеха организации;

• с жизненно важными процессами на рабочих местах, от которых зависит успех или провал.

Независимо от сложности структуры вашей организации – будь то общественный орган, больница или любое производство – нельзя допускать механическое слияние параметров деятельности команд, подразделений и департаментов и превращение полученного конгломерата в показатели всего предприятия. Это всегда приводит к хаосу: к примеру, некоторые больницы имеют до 200 показателей на общеорганизационном уровне.

Повторяю вновь и вновь: чрезвычайно важно, чтобы весь персонал до конца понимал смысл введения KPI (см. главу 2). Помните: процесс поиска правильных KPI во многом похож на снятие слоев шелухи с целью добраться до самой сердцевины луковицы. Хотя составить приемлемый список производственных показателей не очень сложно, идентификация ключевых показателей эффективности – процесс трудный, особенно если все время помнить, что в конце концов во всей организации их должно остаться не больше 10.

Ключевые задачи при выборе решающих KPI для всей организации

Перед группой по внедрению KPI в этом случае стоят непростые задачи.

Задача 1. Убедитесь в сбалансированности PI и KPI. Ключевые показатели эффективности и производственные показатели организации должны соотноситься со всеми шестью составляющим ССП (ориентация на потребителя, финансовая деятельность, обучение и развитие, внутренние бизнес-процессы, удовлетворенность сотрудников и окружающая среда/сообщество). Рабочие таблицы, приведенные в главе 4, помогут этому процессу.

Задача 2. Ограничьте число KPI организации 10 параметрами. Не существует какого-то магического числа критериев, просто очень мало организаций нуждаются в большем числе KPI, а в действительности многим компаниям вполне достаточно пяти параметров.

Задача 3. Дайте возможность ключевым показателям эффективности и производственным показателям эволюционировать. Никто не сможет сразу создать идеальный комплекс KPI и PI. Когда первичный набор KPI составлен, от команд начинает поступать информация, показывающая, как их можно усовершенствовать.

Задача 4. Добейтесь, чтобы все KPI обладали всеми или большинством особенностей, характерных для параметров такого типа. Убедитесь, что все выбранные ключевые показатели эффективности соответствуют приведенным ниже описаниям (образец опросника приведен в главе 4). Напомним характеристики KPI:

• это нефинансовые показатели (их значение не выражается в долларах, евро, иенах, фунтах и т. д.);

• они отслеживаются часто (например, ежедневно или даже круглосуточно);

• требуют вмешательства генерального директора и топ-менеджеров;

• требуют понимания и адекватных корректирующих действий всего персонала;

• предполагают ответственность конкретного лица или команды;

• оказывают значительное воздействие – например, влияют на наиболее значимые критические факторы успеха и более чем на одну составляющую сбалансированной системы показателей;

• оказывают позитивное воздействие (например, положительно влияют на все остальные показатели деятельности организации).

В таблице 3.15 приведены вопросы, помогающие проектной группе убедиться, что ни одна существенная задача не осталась без внимания. Группа совместно с внешним координатором должна модифицировать вопросы в соответствии с требованиями организации и выбранным подходом.

Выгоды от этих действий. Организационные решающие KPI – это показатели, серьезно воздействующие на функционирование всей организации, стимулируя своевременные действия и увязывая повседневную работу со стратегическими целями предприятия.

Ступень 10. Разработка структуры отчетности для всех уровней

Назначение

Структура отчетности должна быть приспособлена к требованиям, существующим на различных уровнях организации, и к частоте составления отчетов, которая обеспечивает своевременность принятия решений. Предлагаемая структура отчетности по производственным показателям приведена на рисунке 1.2.

Отчеты по большинству KPI должны поступать каждый день в 9 утра (в электронной форме) или, как в случае с опоздавшими рейсами, ежедневно регулярно обновляться в течение суток.

Кроме того, в большинстве организаций существует «первая пятерка» KPI, доклады о которых делаются, по крайней мере, раз в неделю (сюда не входят ежедневные ключевые показатели, описанные ранее). Одним из таких еженедельных и чрезвычайно важных параметров является число отстающих от графика проектов и запаздывающих отчетов для группы высших руководителей. Данный критерий способствует завершаемости проектов в вашей организации.

Отчеты об остальных производственных показателях можно составлять раз в месяц одновременно с отчетностью по ССП команд, подразделений, департаментов и организации в целом.

Общий отчет по ключевым показателям результативности для членов правления должен поступать на их инструментальные панели и умещаться на одной странице. Эти параметры отражают состояние дел в организации и не являются ни производственными, ни ключевыми показателями эффективности. Ключевые показатели результативности должны охватывать все шесть составляющих ССП, поэтому, возможно, придется разработать до 10 критериев. В каждом конкретном месяце в отчет включают только те KRI, которые содержат наиболее важную на данный момент информацию. Желательно не предоставлять членам правления сведения о сбалансированных системах показателей, используемых менеджментом компании, поскольку роль этого органа заключается в общем руководстве и данные, предназначенные управленцам, будут только отвлекать лидеров от их основных функций.

Процесс составления отчетов, как правило, связан со всевозможными отсрочками и промедлениями, поэтому важно, чтобы в нем действовал подход «просто сделай это!». Иной раз члены команд тратят немало времени на дискуссии по поводу цветов, которые лучше подходят для презентаций высшим руководителям. В проекте по внедрению KPI такие вещи недопустимы.

Мы считаем, что команде высших руководителей не следует участвовать в разработке отчетных форм (круглосуточных, ежедневных, еженедельных и ежемесячных отчетов). Пусть этим занимается проектная группа по внедрению KPI. Члены группы должны осознавать, что им доверена самостоятельная работа: создать «монумент», который, однако, может быть демонтирован в течение 6–12 месяцев, если так решат топ-менеджеры. Что вам действительно нужно, это структура отчетности, охватывающая показатели шести составляющих ССП. Очень важно договориться о том, что все предложенные варианты отчетных форм будут фиксироваться и пересматриваться в конце оговоренных периодов. Понятно, что многие предложенные изменения будут недолговечными.

К шаблонам для составления отчетов, приведенным в главе 5, нужно относиться творчески. Ими удобно пользоваться в течение первых шести месяцев осуществления проекта, дав возможность менеджменту и проектной группе по внедрению KPI сосредоточиться на разработке показателей. Тенденции эволюции выбранных параметров желательно изображать графически и сохранять в интранете. Кроме того, каждая команда должна создать доску объявлений, где фиксируются тренды ежемесячных показателей.

Ежедневные и еженедельные параметры должны обрабатываться специальными программами, фиксироваться и размещаться в интранете со свободным доступом для всех заинтересованных сотрудников. Общедоступность этой информации чрезвычайно важна, поскольку KPI непосредственно влияют на работу многих команд организации.

Чем более прозрачным будет проект KPI, тем лучших результатов можно добиться и в понимании его сотрудниками, и в усилении ответственности за показатели на всех уровнях, и в эффективности организации.

Добейтесь, чтобы процесс развивался в нужном направлении

Если генеральный директор, члены команды высших руководителей и менеджеры компании ежедневно концентрируют внимание на KPI, то персонал, естественно, будет делать то же самое. Уделяя полчаса в день объяснениям менеджеров и рядовых сотрудников по поводу «трудного» KPI, генеральный директор очень скоро создаст нужную атмосферу: все быстро сообразят, что второй звонок от генерального директора не сулит ничего хорошего для карьерного роста! Другими словами, у генерального директора слова не должны расходиться с делом – он в любой момент обязан знать, как ведут себя ключевые показатели эффективности. Следовательно, помимо своих вылазок из офиса директор должен еще иметь возможность зайти в интранет и получить обновленную информацию.

Система даст сбой, если процесс пересмотра форм отчетности сведется к регулярным совещаниям на каждом уровне, где используются KPI. Помните: ключевые показатели эффективности – это такие параметры, которые требуют круглосуточного наблюдения, докладов и немедленного принятия мер!

Понятно, что для лучшего понимания тех действий, которые сотрудники могут и должны предпринять для коррекции неустойчивого KPI, им потребуется специальное обучение. Людям также надо делегировать дополнительные полномочия и предоставить необходимые ресурсы и свободу.

Ключевые задачи для разработки структуры отчетности на всех уровнях

На этом этапе группе по внедрению KPI следует решить следующие задачи.

Задача 1. Обеспечить сотрудникам необходимое обучение отчетности. Проектная группа обучает команды наилучшим способам отчета о показателях производственной деятельности, в том числе с помощью интранета, досок объявлений и бумажных документов. Люди должны получить навыки эффективного составления отчетов. Так, отчет по KPI следует составлять практически мгновенно. Когда же в организации появится специальное программное обеспечение, то еженедельная и ежемесячная отчетность станет недолгим делом. На составление сбалансированной системы показателей команды, призванной быть руководством, в среднем не должно тратиться более четырех-пяти часов, и она должна быть представлена людям в конце первого рабочего дня наступившего месяца. При оценке показателей производственной деятельности задержка отчетности недопустима.

Персоналу потребуется помощь, чтобы придерживаться правила Парето «80/20». Нет смысла тратить огромное количество времени на изучение громоздких таблиц, если содержащаяся в них информация к тому времени устареет и потеряет свое значение.

Форматы отчетов, готовые к использованию, приведены в главе 5.

Задача 2. Разработайте набор значащих графиков, понятных персоналу. Несмотря на то что существует множество способов графического отображения информации по KPI, старайтесь придерживаться следующих правил:

• крупно и ярко – каждый график должен занимать не меньше чем четверть листа формата А4 для удобства чтения и привлечения внимания;

• постоянство – рекомендуется, чтобы вид графика сохранялся неизменным, по крайней мере, в течение шести месяцев, прежде чем будет произведена его актуализация (обновление данных);

• анализ трендов – показывает изменения в положении дел не меньше чем за последние 15–18 месяцев, если у вас сезонный бизнес. Помните: бизнесу не важны результаты на конец календарного года – это просто произвольно выбранная точка на оси времени;

• рабочая область значений – приемлемый диапазон значений, который может каскадироваться с течением времени для отображения ожидаемых улучшений;

• не усложняйте графики – каждая диаграмма должна быть понятна даже слабо подготовленному зрителю (к примеру, трехмерные графики, графики типа «waterfall» или «radar» смотрятся прекрасно, но персонал может неправильно понять их, и следовательно, необходимость в таких диаграммах возникает редко). Конкретное использование рекомендуемых графических техник обсуждается в главе 4;

• быстрота обновления – все графики должны находиться в системе, которая позволяет производить стремительную актуализацию данных, а в некоторых случаях они должны быть автоматизированы для возможности анализа с помощью интранета в режиме «24/7». Графики не должны тормозить составление ежемесячных управленческих ССП и предоставление отчетов на инструментальные панели членов правления, что необходимо производить не позднее чем через три дня после окончания месяца;

• доступность – графики должны быть доступны в интранете для всех сотрудников;

• не демонстрируйте строку бюджета – здесь нет места для ошибочных бюджетных данных месячной или прошлогодней давности, которые ежегодно произвольно определяются в последний момент и изначально некорректны. Это все равно, что составлять график гонки на Кубок Америки без учета прогноза силы ветра на день соревнований[16];

• ключевые критические точки – разместите на графиках примечания, поясняющие главные точки экстремумов;

• давайте графикам значащие названия – например, вместо ROCE лучше написать «return-on-capital employed (доходность занятого капитала) растет хорошо»;

• используйте разные цвета – это улучшит восприятие. Удачной комбинацией является светло-желтый фон с четырьмя или пятью светло-серыми линиями сетки.

Предлагаемые виды графиков приводятся в главе 5.

Задача 3. Разработайте иерархию отчетов для персонала, менеджмента и правления. Если отчетность по KPI не доступна круглосуточно и не отражает результаты нацеленности общих усилий, если она не обсуждается на совещаниях по повышению производительности, то интерес к ней быстро ослабевает, а графики из иллюстрации непрерывного совершенствования превращаются в символ крушения планов и отчаяния.

Таблица 3.16 адресована проектной группе по внедрению KPI. С ее помощью легко убедиться в охвате всех значимых для организации проблем. В союзе с внешним координатором группа будет модифицировать данную таблицу, чтобы та отражала реалии компании и выбранный ею подход.

Выгоды от этих действий. Будет разработана логичная система, основанная на способах составления отчетности на базе процесса принятия решений. Она позволит менеджерам сэкономить на этом время.

Отчеты будут поощрять персонал, наделенный дополнительными полномочиями, немедленно разрешать ситуации, негативно влияющие на KPI (например, сотрудникам авиакомпании были делегированы полномочия по немедленному найму дополнительного штата уборщиков для сокращения времени наземного обслуживания опаздывающего самолета).

Ступень 11. Координация применения решающих KPI

Назначение

Во многих организациях, где ключевые показатели эффективности были успешно разработаны и внедрены, проект тем не менее проваливался, стоило ведущим сотрудникам перейти на новое место работы. В этой связи чрезвычайно важно, чтобы KPI получили в организации максимально широкое распространение и стали неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Здесь нельзя переоценить роль команды руководителей высшего звена, члены которой должны подавать личный пример остальным сотрудникам, постоянно пользуясь ключевыми показателями эффективности и требуя немедленных объяснений, как только у какого-либо из параметров возникает нежелательный уклон. Теоретически вы пытаетесь создать такую обстановку, когда все знают, что при малейшем изменении показателя в ненужную сторону в офисе сотрудника или менеджера, отвечающего за него, должен прозвенеть звонок от начальства. Понятно, что персонал и менеджмент будут делать все от них зависящее, лишь бы избежать такого звонка.

В свою очередь, команда высших руководителей должна быть заинтересована в предоставлении сотрудникам дополнительных полномочий для принятия немедленных мер (так, известно, что компания Toyota разрешила рабочим сборочного цеха останавливать поточную линию, если в каком-то автомобиле обнаруживался дефект, который нельзя устранить во время движения конвейера).

Необходимо выделить дополнительные ресурсы для непрерывного обучения персонала и коммуникаций. Ответственность за это не должна лежать только на проектной группе по внедрению KPI.

Ключевые задачи для содействия использованию KPI

Перед группой по внедрению ключевых показателей эффективности встают следующие задачи.

Задача 1. Постоянно убеждайте команду высших руководителей не бояться предоставлять полномочия рядовым сотрудникам. Необходимо, чтобы топ-менеджеры научились ослаблять свой контроль и доверять персоналу. Если не предоставлять людям полномочий, эффективность KPI ограничивается, поскольку, подчиняясь указаниям руководителей, они теряют мотивацию к активным действиям и постепенно утрачивают самостоятельность.

Задача 2. Организуйте видеопрезентации для всего персонала. Видеоклип начинается со вступительного слова генерального директора, затем следует представление «новых идей о ключевых показателях эффективности», проведенное опытным ведущим из проектной группы. Весьма важно разъяснить людям, как будут работать выбранные KPI, кто и в какие сроки будет собирать информацию, какие системы будут использоваться, как команда руководителей высшего звена будет осуществлять наблюдение и реагировать на результаты, какими полномочиями наделят сотрудников для немедленного исправления сложных ситуаций непосредственно в момент их возникновения. После просмотра данного клипа проводится семинар, план которого приведен в главе 4.

Задача 3. Не ориентируйте показатели производственной деятельности на отдаленное будущее. Ставя себе задачу на будущее, вы не можете знать заранее, будет ли она соответствовать условиям того времени (например, цель слишком трудная или чересчур доступная).

Задача 4. Заведите относительные производственные показатели, сравнимые с параметрами деятельности других организаций. Джереми Хоуп и Робин Фрейзер, пионеры методологии управления за рамками бюджета[17], обращают внимание читателей на то, что KPI могут легко угодить в ловушку годового контракта с фиксированными результатами. Иными словами, если вы выбираете отдаленную цель, то в этот момент не можете с уверенностью утверждать, что она будет адекватна будущим ситуациям. Зачастую дело кончается выплатами вознаграждений менеджерам, хотя в действительности вы потеряли свою долю рынка. Иначе говоря, увеличение объема продаж не поспевало за общим темпом роста рынка.

Относительные показатели производственной деятельности являются важным дополнением к KPI. Так, наряду с круглосуточным отслеживанием находящихся в воздухе самолетов, которые опаздывают больше чем на два часа, сравните общее число задержанных рейсов, среднее время наземного обслуживания, количество отсутствующих пассажиров и т. д. с аналогичными параметрами других авиакомпаний. Такой анализ можно проводить, скажем, раз в квартал во время бенчмаркинговой кампании.

Другим достоинством сравнительных показателей является то, что они не требуют изменения (то есть показатель, находящийся в верхнем квартиле или на 2 % превышающий норму, является относительным показателем и как ориентир не нуждается в пересмотре).

Задача 5. Позаботьтесь, чтобы ваша организация пользовалась сочетанием всех типов параметров: показателями прошлых и будущих периодов, а также текущими показателями. Большинство используемых в мире параметров – это показатели прошлых периодов, поэтому для точности были введены термины запаздывающие и опережающие индикаторы. В главе 2 уже говорилось: эти термины не годятся для KPI, например, такой ключевой показатель эффективности, как «задержка рейса», может быть назван запаздывающим, так как он извещает о прошлом событии, но пока самолет летит с отставанием от графика, неприятности для пассажиров, поставщиков и персонала авиакомпании еще впереди. Таким образом, этот показатель можно назвать и опережающим.

Задача 6. Задавайте KPI диапазон значений, а не фиксированное число. Выбор приемлемого диапазона предпочтительнее единственного точного значения, поскольку это позволяет учесть случайности будущего и более толерантно реагировать на изменения деловой обстановки (скажем, попасть в футбольные ворота значительно легче, чем в штангу).

Неплохой идеей является изменение допустимого диапазона значений показателя во времени, чтобы показать ожидаемое улучшение (см. рис. 3.8).

Задача 7. Применяйте правило «10/80/10». Убедитесь в том, что окончательный набор показателей производственной деятельности соответствует следующим пунктам правила «10/80/10»:

• число ключевых показателей результативности не должно превышать 10, из которых членам правления одновременно предоставляют пять – восемь;

• для большинства организаций достаточно 80 производственных показателей, особенно когда всеми командами используются стандартные критерии (например, показатель числа дней обучения часто последовательно применяется во всех командах в одинаковой формулировке при одинаковом графическом отображении);

• для большинства организаций более чем достаточно 10 ключевых показателей эффективности. Возможно, кому-то захочется иметь до 20 KPI, но будьте осторожны: чем больше показателей, тем более размыта цель.

В таблице 3.17 в помощь проектной группе собраны примерные вопросы, охватывающие основные задачи для данной ступени. Разумеется, в зависимости от организации, ее целей и требований данные темы нуждаются в анализе и пересмотре. Это группа проделывает в тесном контакте с внешним координатором.

Выгоды от этих действий. В вашей организации показатели производственной деятельности (KPI, PI и KRI) применяют правильно и создают условия для желаемых перемен.

Ступень 12. Уточнение KPI для поддержания их актуальности

Назначение

Действенность и эффективность KPI нуждаются в постоянной поддержке. По ходу совершенствования процессов и смены приоритетов командам придется уточнять или варьировать некоторые производственные критерии и ключевые показатели эффективности. Это будет просто переходом к приоритетам следующего уровня для повышения производительности, после того как предыдущий был достигнут и закреплен в сознании. Однако некоторые KPI должны оставаться постоянными ввиду своей особой значимости для ключевых факторов успеха организации. Примером может служить показатель числа задержанных рейсов, который всегда будет использоваться авиакомпаниями. Кроме того, очень вероятно постоянное использование KPI, относящихся к ориентации на потребителя и корпоративной культуре.

В случае появления новых факторов успеха командам также потребуются разработка и внедрение иных показателей. Эти новые ключевые факторы успеха идентифицируются на этапах поквартального итерационного планирования.

Пересмотр и модернизация PI и KPI должны осуществляться рабочими группами периодически, но, конечно, не чаще чем раз в шесть месяцев.

Ключевые задачи при совершенствовании KPI с целью поддержания их актуальности

На данной стадии группе по внедрению KPI предстоит решить следующие задачи.

Задача 1. Пересматривайте ключевые факторы успеха организации не реже чем раз в год. Обстановка, в которой мы работаем, настолько нестабильна, что условия выживания и процветания могут существенно измениться в течение одного года. Анализ актуальности ключевых факторов успеха должен проводиться постоянно на плановой основе. Передовые методы рекомендуют включить его в поквартальное итерационное планирование. Частью этой работы является заполнение рабочих таблиц (см. главу 4).

Задача 2. Проводите однодневный семинар фокус-группы для пересмотра производственных показателей. Цель семинара – вновь обратиться к показателям производственной деятельности вместе с группой ведущих сотрудников и менеджеров, обменяться опытом и идеями, а также повысить ценность использования PI. Фокус-группа обычно состоит из 15–30 опытных сотрудников, представляющих бизнес-единицы, команды, региональные офисы и головной офис. Эти люди должны занимать различные позиции – от администраторов до членов команды высших руководителей.

Во время семинара пересматриваются прежние ключевые факторы успеха, на базе каждого нового фактора в ходе «мозгового штурма» определяют соответствующие показатели, а существующие параметры деятельности организации проверяют на действенность и соответствие.

Задача 3. Продолжайте консультации с представителями заинтересованных сторон. Обеспечьте включение консультаций с представителями заинтересованных сторон в процесс анализа производственных процессов. Это обеспечит обратную связь с партнером и поможет понять, есть ли необходимость в совершенствовании стратегий и ключевых факторов успеха.

Консультации необходимы и с основными поставщиками, поскольку в значительной степени оперативная эффективность достигается за счет вертикальной интеграции систем. Например, деревообрабатывающее предприятие имеет доступ через Интернет к книге учета запасов крупного продавца лесоматериалов. Оба предприятия отвечают за управление запасами и поставку древесины. Оба обмениваются электронными счетами-фактурами, производят электронные платежи и обновляют систему запасов.

Задача 4. Позвольте командным показателям производственной деятельности адаптироваться к новым условиям. Поддержание в командах чувства сопричастности к своим показателям и ответственности за них – это важнейшая задача, которая может быть решена, лишь если персонал считает содержащуюся в них информацию ценной, полезной и интересной. По завершении одного цикла улучшений пригодность KPI проверяют в условиях новых вызовов, встающих перед командой. В связи с этим производственные показатели команды приходится корректировать для поддержания их актуальности и полезности.

Приведенная контрольная таблица 3.18 поможет проектной группе проследить, чтобы все важнейшие задачи были охвачены при разработке KPI. Проектная группа совместно с внешним консультантом будет совершенствовать эту таблицу применительно к нуждам организации и выбранному ею подходу.

Выгоды от этих действий. Закрепление цикла постоянного совершенствования использования KPI и PI.

Глава 4

Набор вспомогательных инструментов для проектной группы по разработке ключевых показателей эффективности

Для успешной разработки и использования корпоративных ключевых показателей эффективности в вашей организации проектной группе необходим некий справочник, которым она будет постоянно руководствоваться. В данной главе предлагается такой набор вспомогательных инструментов.

Очень важно, чтобы, приступив к этой части книги, вы подробно ознакомились с введением в тему решающих KPI и изучили общие принципы успешной разработки и применения этих показателей, изложенные в главах 1 и 2, где объясняются теория и практика их внедрения на базе опыта организаций, совершенствующих свою практику в этой сфере.

В использовании предлагаемого инструментария вам призваны помочь содержащиеся в первых двух главах вспомогательная информация, общие принципы, соответствующие рекомендации и примеры из практики.

Как пользоваться набором вспомогательных инструментов

Предлагаемый инструментарий предназначен для осуществления каждой из 12 ступеней, сформулированных в главе 3. С его помощью вы сумеете оказать существенную поддержку командам, занятым разработкой решающих KPI. Наибольшую пользу он принесет проектной группе, ее координатору, менеджерам, специально отобранным сотрудникам и представителям профсоюзов при совместной работе на всех ступенях.

Рабочие таблицы для ступени 1: получение одобрения и поддержки команды высших руководителей

Члены команды высших руководителей должны ответить на вопросы, приведенные в таблице 4.1. Это поможет проектной группе оценить уровень понимания сути программы в среде топ-менеджеров и таким образом получить важную информацию для проведения мероприятий, направленных на распространение среди них знаний о KPI и на убеждение высшего руководства в необходимости их разработки и внедрения.

Семинар по внедрению KPI для команды высших руководителей (продолжительностью неполный рабочий день) – добиваемся ясности с первого раза

Цели семинара:

• добиться, чтобы все члены команды высших руководителей полностью осознали потребности процесса внедрения действенной системы измерения показателей;

• обеспечить понимание высшим руководством необходимой степени их вовлеченности в данный процесс, важности немедленного реагирования, а также неизбежных трудностей, с которыми придется столкнуться;

• объяснить разницу между существующей практикой оценки показателей и такой, которая увязывает повседневную работу со стратегическими целями.

Требования:

• присутствие всех членов команды высших руководителей;

• предварительное ознакомление с разделом, посвященным KPI;

• наличие администратора для координации работы участников семинара;

• один ноутбук, проектор, экран, две электронные белые доски, тихое помещение для проведения семинара вдали от офисов.

Программа:

8:00 Вступительное слово генерального директора.

8:10 Новое понимание KPI:

• различие между тремя типами показателей производственной деятельности;

• характеристики решающих KPI – два выступления;

• правило «10/80/10» применительно к производственным показателям;

• критические факторы успеха;

• анализ конкретных ситуаций;

• почему проваливаются многие начинания, связанные с оценкой показателей;

• разница между существующими и предлагаемыми методами измерения показателей.

9:00 Начало первого семинара. Проведите «мозговой штурм» на тему поиска возможных показателей для двух выбранных заранее корпоративных критических факторов успеха.

9:30 Начало второго семинара. Разбейте участников семинара на две группы и методом «мозгового штурма» выберите вероятные критические факторы успеха из подготовленного заранее списка контрольных вопросов. Каждая группа работает с тремя составляющими сбалансированной системы показателей.

10:00 Перерыв.

10:15 Продолжение второго семинара. Начните сокращение списка выбранных критических факторов успеха до пяти – восьми важнейших, используя карту их взаимосвязей.

11:00 Начало третьего семинара. Методом «мозгового штурма» определите некоторые показатели производственной деятельности вашей организации (на окончательное решение этой задачи уйдет 10–16 недель).

11:40 Короткая презентация дальнейших действий.

12:00 Окончание семинара.

Однодневный семинар фокус-группы по внедрению показателей производственной деятельности – добиваемся ясности с первого раза

Цели:

• добиться, чтобы ключевая группа представителей персонала и менеджмента компании полностью осознала потребности процесса внедрения действенной системы измерения показателей;

• разъяснить им необходимую степень их вовлеченности в данный процесс, важность скорости оперативного реагирования, а также неизбежность трудностей, которые им придется преодолевать.

Требования:

• фокус-группа должна состоять из 15–30 опытных сотрудников, представляющих бизнес-единицы, команды, региональные офисы и головной офис и различные позиции – от администраторов до членов команды высших руководителей;

• администратор для координации работы участников семинара;

• по крайней мере, три ноутбука, проектор, экран, три электронные белые доски, тихое помещение для проведения семинара вдали от офисов.

Программа:

9:00 Вступительное слово генерального директора.

9:10 Презентация нового понимания KPI:

• различие между тремя типами показателей производственной деятельности;

• характеристики решающих KPI – два выступления;

• правило «10/80/10» для производственных показателей;

• критические факторы успеха;

• анализ конкретных ситуаций;

• почему многие инициативы, направленные на измерение показателей, терпят неудачу;

• разница между нынешней и предлагаемой практиками оценки показателей.

Для участия в семинаре фокус-группы приглашаются все основные получатели бюджетных средств. На этом занятии должны присутствовать члены команды высших руководителей, пропустившие предназначенный для них семинар. После занятия они покидают аудиторию.

10:00 Начало первого семинара. «Мозговой штурм» по поиску корпоративных критических факторов успеха. Слушателям предоставляется информация обо всем, что было сделано прежде в этой области (например, критические факторы успеха, фигурирующие в стратегических планах последних лет).

10:30 Перерыв.

10:50 Продолжение первого семинара. Сокращение списка критических факторов успеха до пяти – восьми пунктов.

11:20 Начало второго семинара. Разработка нескольких ключевых показателей эффективности для членов правления (на окончательное решение этой задачи уйдет 10–16 недель).

12:00 Ланч.

12:45 Начало третьего семинара. «Мозговой штурм» по определению производственных показателей для двух бизнес-единиц и двух выбранных команд с участием всех слушателей, разбившихся на группы (на окончательное решение этой задачи уйдет 10–16 недель).

14:00 Сбор информации от групп (обратная связь).

14:20 Перерыв.

14:40 Начало четвертого семинара. Выбор методом «мозгового штурма» нескольких показателей производственной деятельности для организации (на окончательное решение этой задачи уйдет 10–16 недель).

15:40 Короткая презентация дальнейших действий – программы внедрения.

16:20 Участники семинара заменяют электронную документацию в ноутбуках (в том числе касающуюся критических факторов успеха, некоторых достойных внимания показателей, набросков следующих этапов, необходимых ресурсов и т. д.).

16:40 Фокус-группа формулирует свое мнение по поводу обоснованных дальнейших шагов, определяет ключевые проблемы, требующие внимания, и ресурсы, необходимые команде высших руководителей.

Руководителей компании вновь приглашают на семинар, чтобы выслушать мнение фокус-группы.

17:00 Окончание занятий.

Информационный семинар о ходе работ для команды высших руководителей

Цели: поддержать заинтересованность высшего руководства, добиться от него более ценного вклада в проект, получить одобрение, запустить новые формы отчетности и дать оценку ходу работ.

Требования:

• присутствие всех членов команды высших руководителей;

• администратор для координации действий участников семинара;

• один ноутбук, проектор, экран, две электронные белые доски, тихое помещение для проведения семинара вдали от офисов.

Программа:

8:00 Вступительное слово генерального директора.

8:10 Информация о ходе проекта.

9:00 Начало первого семинара. Выполнение упражнений для дальнейшего продвижения проекта.

10:00 Следующие шаги.

10:15 Утренний перерыв и заключительное слово генерального директора.

Рабочие таблицы для ступени 2: создание проектной группы по внедрению решающих KPI

Кандидаты в члены проектной группы, их руководители и коллеги должны заполнить анкету (см. табл. 4.2).

Обнаруженные таким образом пробелы в подготовке должны быть ликвидированы, прежде чем проект наберет обороты.

Анкета, заполняемая при формировании проектной группы по разработке и внедрению решающих KPI

Наибольшие шансы на успех имеет небольшая, хорошо обученная проектная группа. Рекомендуется включить в ее состав от двух до четырех человек, при этом команда должна обладать разнообразными навыками: проводить презентации, тяготеть к инновациям, доводить дело до конца, знать свою компанию и ее рыночный сектор, уметь заинтересовывать людей и привлекать их к работе.

Анкета для всесторонней оценки членов проектной группы по разработке и внедрению решающих KPI

Получение всесторонней информации о выбранных участниках проектной группы – самый важный этап в определении их сильных и слабых сторон. Предлагаемый вопросник (см. табл. 4.3) заполняется непосредственными руководителями и коллегами (до пяти человек) кандидатов, хорошо знающими их по совместной работе.

Рабочие таблицы для ступени 3: изменение корпоративной культуры и организация процессов в соответствии с девизом «просто сделай это!»

Эта документация поможет проектной группе «просто сделать это!». На вопросы, представленные в таблице 4.4, должны ответить члены проектной группы.

Пояснения к таблице 4.4:

• Вопрос 1. Перемены не везде идут с одинаковой скоростью. Кто-то быстрее других воспринимает принципы партнерства и делегирования полномочий. Первые результаты, полученные такими командами, должны служить примером для тех, кто продвигается медленно.

Для выбора приоритетных областей, где будут апробированы решающие KPI и связанные с ними производственные показатели, можно использовать, по крайней мере, три перечисляемых далее критерия.

1. Восприимчивость. Вводите KPI сначала в тех командах, которые, по мнению высшего руководства, наиболее восприимчивы к этой концепции и процессу.

2. Срочность. Вводите KPI в тех командах, которые отвечают за ключевые процессы, требующие безотлагательной модернизации. В определении таких участков могут участвовать ваши основные потребители.

3. Взаимосогласованность. Вводите новые показатели в тех командах, которые нуждаются в информации о производственной деятельности для дополнения уже реализуемых стратегий. К таким группам относятся:

• самоуправляемые команды;

• команды, работающие по программе «На первом месте – потребитель» («Customer-first»); о группы, ответственные за усовершенствование процессов;

• команды, ответственные за бенчмаркинг.

• Вопросы 2–5. Пояснения не требуются.

• Вопрос 6. Самое главное, чтобы внешний координатор предложил проектной группе по разработке, внедрению решающих KPI и «пилотным» командам альтернативные точки зрения и имеющийся опыт. Несмотря на то что заранее подготовленная проектная группа может помогать «пилотным» командам своими силами, очень важно избегать ситуации, когда «слепой ведет слепого».

• Вопрос 7. Лучшими внутренними координаторами становятся члены команд, проявляющие лидерские качества. Их необходимо научить приемам разработки KPI, навыкам фасилитации и наставничества.

Следуя духу партнерства и делегирования полномочий, вполне целесообразно призвать волонтеров. Это зависит от того, насколько успешным был такой метод в прошлом. Если у вас есть сомнения на этот счет, воспользуйтесь процедурой целевого отбора под руководством самых опытных координаторов, противопоставляя первоначальному недоверию к кандидатам умелую коммуникацию и пиар.

Рабочие таблицы для ступени 4: разработка целостной стратегии развития KPI

Рабочая таблица 4.5 заполняется проектной группой после широких консультаций с менеджерами, уже имеющими опыт работы в вашей организации. Затем информацию анализируют уполномоченные члены команды высших руководителей. В результате часто обнаруживаются отдельные пробелы, и группа стратегического планирования требует дополнительную документацию. Главное при этом, чтобы проектная группа по внедрению KPI не дала увлечь себя в сторону и не занялась разработкой или совершенствованием стратегии. Ее задача состоит лишь в выявлении подобных пробелов.

Пояснения к таблице 4.5:

• Вопрос 1. Если вы ответили «нет» на вопросы о существовании заявлений о видении и миссии компании или о стратегическом плане, рекомендуется создать отдельную проектную группу, ответственную за разработку этих документов. Данная группа должна регулярно контактировать с проектной группой по внедрению KPI. Хотя разработка стратегического направления требует участия менеджеров высшего звена, большую пользу могут принести консультации с персоналом и потребителями.

Организации начинают осознавать необходимость глубокого понимания связи руководства, работников и потребителей, чтобы сотрудники могли проявлять «быстроту, сконцентрированность и гибкость», по выражению Брюса Холланда, известного пропагандиста и эксперта в области стратегического планирования. Если ваша организация собирается пожинать богатые плоды в будущем, то применяемые ею процессы стратегического планирования должны охватывать все аспекты.

Холланд утверждает: «Если вы правильно выполнили свою работу, то можете больше не беспокоиться – связь менеджмента и сотрудников накрепко запечатлелась в их сознании». Такой уровень понимания достигается гораздо быстрее и проще, чем полагают многие менеджеры и генеральные директоры. Это происходит благодаря вовлечению в проект всех работников организации, что создает высокую активность, самоотдачу и заинтересованность.

Осознание различия таких понятий, как «миссия», «корпоративные ценности», «видение» и «стратегия», имеет огромное значение. Миссия – это вечный маяк, до которого можно никогда не добраться (например, компания Walt Disney считает своей миссией «делать людей счастливыми», технологическая компания 3М – «инновационно решать нерешенные проблемы»).

Ценности – это своего рода credo организации: «Мы верим…» (например, предприятие, работающее в государственном секторе экономики, имеет следующие ценности: «инновационность и превосходство, творческий подбор сотрудников, постановка задач, взаимоподдержка, поиск решений, широкий взгляд на вещи»).

Видение указывает цель, которую организация желает достичь за определенный период времени. Ясно сформулированное, активное, захватывающее и эволюционизирующее видение – это инструмент, способный буквально оживить компанию. Некоторые формулировки видения стали знамениты. Об одной из них, принадлежащей Джону Ф. Кеннеди (речь 25 мая 1962 года), мы уже говорили в главе 2. Речь шла о задаче высадки человека на Луну и благополучного его возвращения на Землю.

Это «пророчество» побудило к активным действиям американское научное сообщество, объединило людей и, можно сказать, обеспечило осуществление видения. Выслушав слова руководителя нации, специалисты NASA приступили к планированию способов соединения огромного числа «кирпичиков», необходимых для решения задачи.

Стратегия предоставляет компании способ реализации корпоративного видения. Стратегия позволяет вам выделиться среди соперников в жесткой конкурентной среде. В государственном секторе экономики стратегия – это инструмент наилучшего размещения ресурсов для получения желаемых результатов.

Если на вопросы о наличии заявлений о видении и миссии, а также о существовании стратегического плана вы ответили утвердительно, то следует получить сами документы, а также, возможно, и разрешение на ознакомление всех сотрудников организации с содержащейся в них информацией. Те закрытые сведения, которые нежелательно обнародовать в связи с жесткими условиями конкуренции, необходимо соответствующим образом переформулировать так, чтобы с ними могли ознакомиться работники всех уровней.

При положительном ответе на вопрос о существовании корпоративных ценностей вам придется проанализировать их, чтобы определить стандарты поведения, которые будут поощряться в вашей компании, с точки зрения следующих аспектов:

• доступа к информации;

• коммуникативных и консультационных процессов;

• проведения преобразований.

В ходе всех 12 ступеней разработки и внедрения KPI следует постоянно учитывать принятые поведенческие стандарты, чтобы не нарушать согласованности данных показателей с провозглашенными корпоративными ценностями.

• Вопрос 2. В зависимости от местоположения и занимаемой должности вам, возможно, придется провести широкие консультации для составления этого списка, поскольку во многих крупных организациях в каждый данный момент времени одновременно осуществляются несколько стратегий преобразований и совершенствования.

Одни из подобных программ имеют свою специфическую стратегию оценки показателей (например, системы гигиены труда и техники безопасности или планирования материальных ресурсов). Другие программы (в частности те, в которых участвуют группы, ответственные за совершенствование процессов, или самоуправляемые команды) часто не содержат предписаний о методах измерения, даже если это требуется для их успешного выполнения.

• Вопрос 3. Для успеха процесса преобразований необходима целостная стратегия повышения производительности, хорошо разработанная, одобренная и разделяемая менеджерами и сотрудниками организации (или их представителями).

• Вопрос 4. Во многом развитие событий зависит от подобного партнерства. Если вы не можете ответить утвердительно на вопрос 4, рекомендуется до начала процесса разработки KPI провести масштабные консультации по широкому спектру проблем.

• Вопрос 5. Некоторые локальные программы могут способствовать «раскрутке» всей организации, особенно если они поддерживают внедрение KPI.

• Вопрос 6. Совершенствование практики предполагает, что мировые стандарты деятельности достигаются только при наличии всех элементов.

Если вы ответили отрицательно хотя бы на один из вопросов о конкретных элементах передового опыта, целесообразно заполнить выявленные таким образом разрывы в корпоративной стратегии. Это можно осуществлять одновременно с процессом разработки KPI.

• Вопрос 7. Допустим, программу аккредитации по качеству можно расширить за счет включения в нее процесса разработки KPI. Аналогично, обучающие и тренинговые занятия по программе «На первом месте – потребитель» можно дополнить проблемой разработки KPI.

• Вопрос 8. Для начала осуществления стратегии перемен, основанной на партнерстве и нацеленной на получение результатов мирового уровня передовыми методами, необходимы три положительных ответа. Если это не так, вам придется еще раз проанализировать основные принципы разработки и внедрения KPI (см. главу 2).

Рабочие таблицы для ступени 5: разъяснение персоналу достоинств системы KPI

Для того чтобы ознакомить персонал компании с преобразованиями, связанными с введением системы KPI, следует провести официальную программу инструктажа. По ее завершении все сотрудники должны, как минимум, поверить в то, что им необходимо что-то изменить в своей работе, а ключевой их группе будут ясны все аспекты внедрения и пути применения показателей производственной деятельности.

Прежде чем приступить к объяснению концепции, удостоверьтесь, достаточен ли уровень понимания темы сотрудниками. Проще всего сделать это при помощи опроса. Важно охватить опросом команду высших руководителей, менеджеров среднего звена или супервайзеров (организаторов работ), рядовых работников и зафиксировать их ответы на заданные вопросы.

Вопросник для разъяснения персоналу достоинств системы KPI

При помощи отдела по управлению человеческими ресурсами произведите отбор опытных сотрудников, представляющих все регионы, иерархические уровни и т. д. Данная выборка не должна превышать 200, быть меньше 30 человек и обычно ограничивается примерно 5 % от общей численности персонала. Слишком большая выборка затрудняет обработку информации и редко выявляет новые проблемы (см. табл. 4.6).

Чтобы не упустить ни одну причину беспокойства сотрудников, заполните таблицу 4.7. Далее будут приведены пояснения к таблицам 4.6 и 4.7.

• Анкета для персонала (см. табл. 4.6). Предполагаемые вопросы оценивают текущий уровень понимания целей и использования информации о производственной деятельности. Как правило, чем больше мы получаем отрицательных ответов, тем серьезнее задачи обучения персонала, стоящие перед руководством. Положительный ответ в графе «…по общему мнению, информация о производственной деятельности служит для распределения вины» дает некоторые идеи о существующей методике оценки показателей.

Ответы на вопрос «Какие три главные проблемы следует затронуть на первых инструктажах?» выявят темы, которые обязательно придется обсуждать на первых занятиях. Обычно это такие вопросы:

• Зачем вводятся KPI? Обсудите нынешнее положение организации, внешний прессинг/конкурентные условия, а также направление будущей деятельности. Объясните, как именно KPI помогают придерживаться выбранного направления.

• Как будут разработаны KPI? Заострите внимание на тех моментах, где речь идет о широком вовлечении сотрудников, их тренингах и консультациях с ними.

• Как будут использоваться KPI? Подчеркните участие команд и рабочих групп в процессе повышения производительности.

• Для чего не будут использоваться KPI? В соответствии с проблемами, беспокоящими персонал, составьте список мер, которые не будут применяться в связи с использованием KPI (например, сокращение штата или дисциплинарные взыскания).

• Таблица 4.7. Вопросы, предлагаемые в данной анкете, касаются плохого знания языка, низкой грамотности и слабых способностей к математике – проблем, которые могут обнаружиться в ходе инструктажа сотрудников.

Возможно, в долговременной перспективе вашему предприятию придется продумать целевые программы для ликвидации этих проблем.

Если значительное число сотрудников попадает в одну из трех категорий, стратегия первого инструктажа (а также дальнейший процесс разработки KPI на уровне команд) потребует существенной адаптации к специфическим возможностям таких людей.

В краткосрочной перспективе существуют два способа преодоления подобных потенциальных препятствий на пути разработки и использования KPI.

1. Языковой барьер. Как правило, большинство представителей неанглоязычных групп, работающих в организации, используют в качестве переводчиков тех своих коллег, кто владеет языком лучше остальных. Поэтому, чтобы добиться хорошего понимания назначения и использования KPI, необходимо проводить инструктажи, адресуясь непосредственно к таким двуязычным работникам. В дальнейшем следует помочь им в проведении инструктажей в своих языковых группах.

2. Барьер низкой грамотности и слабых способностей к количественному мышлению. Это довольно щекотливый вопрос, поэтому в большинстве случаев не следует вслух называть работников с подобными недостатками. При этом можно добиться приемлемого уровня понимания, если равномерно распределить таких людей по всем группам. Целесообразно на инструктажах выделять дополнительное время на обсуждение в маленьких группах, что позволит малограмотным сотрудникам закрепить свое понимание.

Выездная презентация для сотрудников – добиваемся ясности с первого раза

Цели:

• добиться осознания персоналом всего, что требуется для внедрения работающей оценки производственной деятельности;

• достичь полного понимания тех затруднений, с которыми, с точки зрения сотрудников, столкнется новый проект.

Требования:

• наличие администратора для координации работы участников семинара;

• по крайней мере, три ноутбука, проектор, экран, три электронные белые доски, тихое помещение для проведения семинара вдали от офисов.

Программа:

9:00 Вступительное слово местного руководства.

9:10 Показ видеоклипа, включающего:

• вступительное слово генерального директора;

• презентацию нового понимания ключевых показателей эффективности, проведенную опытным членом проектной группы:

• различие между тремя типами производственных показателей;

• характеристики решающих KPI – два выступления; о правило «10/80/10» для показателей производственной деятельности; о критические факторы успеха организации; о как проводить «мозговой штурм» по выработке показателей производственной деятельности; о причины провалов многих ССП; о программа внедрения;

• как новые показатели производственной деятельности повлияют на вашу каждодневную работу.

9:50 Начало первого семинара, который проводит подготовленный координатор команды или бизнес-единицы. С участием всех слушателей семинара проведите «мозговой штурм» на тему разработки командных показателей производственной деятельности для одной составляющей ССП (например, для составляющей обучения и развития как наиболее значимой для большинства команд).

10:10 Начало второго семинара. Разбившись на группы, проведите «мозговой штурм» по составлению короткого списка командных показателей производственной деятельности, в котором будет содержаться 15–25 параметров (на окончательное решение этой задачи уйдет 10–16 недель).

10:30 Перерыв.

10:50 Продолжение второго семинара.

11:20 Начало третьего семинара. Какие препятствия стоят на пути процесса внедрения KPI и какие дополнительные полномочия необходимы персоналу, чтобы справиться с ними?

12:00 В результате обмена информацией между группами достигается общее понимание возможных затруднений и способов их избежать, а также определяются полномочия, которые следует делегировать сотрудникам.

12:30 Подведение итогов и ланч.

Рабочие таблицы для ступени 6: идентификация общекорпоративных критических факторов успеха

Таблица 4.8 помогает определить и позиционировать общекорпоративные критические факторы успеха. На вопросы, содержащиеся в ней, должны ответить члены проектной группы.

Пояснения к таблице 4.8:

• Вопрос 1. Если в вашем нынешнем стратегическом плане не определены CSF или ключевые результативные направления, следует разрабатывать их в соответствии с информацией, содержащейся в данном плане.

• Вопрос 2. Согласно основным принципам, подход совершенствования деловой практики при определении критических факторов успеха или ключевых результативных направлений включает поиск факторов, связанных с эффективностью организации. Руководствуйтесь такой рекомендацией – старайтесь искать факторы успеха в следующих областях:

• ориентация на потребителя (сервис и удовлетворенность);

• финансовая эффективность;

• обучение и развитие персонала (развитие человеческих ресурсов, вклад и вовлеченность персонала); о внутренние бизнес-процессы (в том числе инновации, эффективность производства, оценка показателей, отчетность, использование технологий и т. д.); о удовлетворенность сотрудников; о окружающая среда/сообщество.

• Вопрос 3. Не нуждается в разъяснениях.

• Вопрос 4. Критические факторы успеха определяются в результате изучения документации, «мозговых штурмов», а также совещаний с командой высших руководителей и «корифеями».

В поиске ваших пяти или восьми факторов помогает следующий прием: запишите все корпоративные факторы на большой электронной белой доске и отметьте существующие между ними связи. Те факторы успеха, которые имеют наибольшее число связей, являются критическими.

Есть и другие методы:

• взвешивание, согласно которому слушатели семинара дают оценку главным факторам успеха (от 1 до 8 баллов). Факторы, набравшие наибольшее число баллов, составят восьмерку критических факторов успеха;

• стратегические карты, составление которых возможно при наличии соответствующего программного обеспечения (данные для них можно взять в Balanced Scorecard Collaborative) и т. д.

Рисунок 3.5 представляет собой пример того, как по карте взаимосвязей факторов успеха, изображенных на электронной белой доске, можно идентифицировать первую восьмерку.

При первоначальных исследованиях мы установили, что некоторые организации на этой стадии находили полезным составление карт процесса. Однако этот этап часто требует больших ресурсов и может дать настолько сложный результат, что только тот, кто создавал такие карты, может разобраться в них при очень сильном желании.

• Вопрос 5. Если ваш ответ отрицателен, то начало процесса разработки показателей производственной деятельности следует отложить. В сущности, еще не достигнуто соглашение, в каком направлении следует двигаться компании. Велика также вероятность того, что нет единого мнения и о целостной стратегии передового опыта.

В отсутствие консенсуса нельзя применять принцип партнерства. Единственным выходом из ситуации является проведение дальнейших консультаций для обеспечения общего согласия.

Отбор критических факторов успеха должен гарантировать, что все важнейшие аспекты деятельности организации приняты во внимание. Например, финансовая эффективность – это явный критический фактор успеха, независимо от сектора или рынка. Однако эффективность в нефинансовых направлениях часто оказывается весьма существенной для текущего и будущего успеха.

Поиск критических факторов успеха требует своего семинара. Некоторые упражнения для семинара приведены в таблице 4.9.

Рабочая таблица для ступени 7: внесение показателей в базу данных

Чтобы гарантировать наличие всей необходимой для проекта информации в базе данных, проектная группа должна ответить на вопросы, изложенные в таблице 4.10.

Рабочие таблицы для ступени 8: выбор производственных показателей на уровне команд

Данный этап включает три отдельные операции, каждая из которых должна быть выполнена на семинаре под руководством проектной группы или приглашенного координатора:

Операция 1. Достижение действительного понимания общекорпоративных критических факторов успеха.

Операция 2. Идентификация главных внутренних бизнес-процессов, на которых следует сосредоточить внимание и, соответственно, оценивать их показатели.

Операция 3. Выбор показателей производственной деятельности на уровне команд и подтверждение их пригодности для систематизации и использования.

При осуществлении перечисленных операций слушатели семинара получают поддержку членов проектной группы по KPI или внешнего координатора, имеющего опыт проведения подобных занятий.

На вопросы, изложенные в таблицах 4.11 и 4.12, должны отвечать члены команд, которые рассматривают свои производственные показатели как часть проекта разработки и внедрения KPI. Информация из рисунка 4.1 предназначена для отбора команд и подтверждения пригодности показателей.

Чтобы определить, заслуживает ли внимания выбранный показатель производственной деятельности, команда должна учесть следующее:

• время, затраченное на сбор, сопоставление и анализ сведений, и ценность результатов, которую можно получить от них;

• степень точности данных (возможно ли поддерживать постоянную точность; будет ли команда принимать решения, базируясь на этой информации?);

• своевременность данных (будет ли доступна информация в достаточно короткое время, чтобы принять соответствующие меры?).

Вам придется проводить семинары по командным сбалансированным системам показателей; некоторые задания для таких занятий описаны в таблице 4.13.

Рабочие таблицы для ступени 9: определение решающих KPI для всей организации

Сведения в таблицу 4.14 вносит проектная группа по внедрению KPI.

Чтобы окончательно завершить работу над ключевыми показателями результативности и представить их правлению компании, понадобится провести семинар с некоторыми членами первоначальной фокус-группы. План семинара представлен в таблице 4.15.

Рабочие таблицы для ступени 10: разработка структуры отчетности, способа отображения данных и схемы анализа для всех уровней

Проектная группа должна ответить на все вопросы, представленные на рисунке 4.2 и в таблице 4.16. Это позволит добиться отчетности о показателях по соответствующим шаблонам. Пример заполненной системы показателей на уровне команды также приведен на рисунке 4.2.

Таблица 4.16 представляет собой план постановки задач для команды и заполняется участниками каждой группы.

Рабочая таблица для ступени 11: координация применения решающих KPI

Внутренний координатор, обученный проектной группой по внедрению KPI, проводит выездную презентацию.

Генеральный директор обычно редко присутствует на мероприятиях отдельных подразделений, поэтому чаще всего используют видеоматериалы (см. табл. 4.17 «Выездной видеосеминар для персонала»).

Таблица 4.18 поможет проектной группе оценить потребности в тренинге. К этому моменту уже должны быть завершены следующие этапы проекта:

• сформулированы показатели производственной деятельности на уровне команд;

• разработана структура отчетности по KPI;

• выбраны направления отображения информации, связанной с KPI.

Рабочие таблицы для ступени 12: уточнение и корректировка KPI для поддержания их актуальности

Для обеспечения непрерывного совершенствования деятельности организации следует отладить систему анализа и пересмотра. Углубление понимания показателей производственной деятельности ведет к более точной их оценке. Важно, чтобы любые идеи об усовершенствовании процессов регистрировались в момент их появления. Однако предлагаемые изменения следует повсеместно вводить только после полугодичного или годичного наблюдения и оценки результатов.

Не следует пересматривать KPI после временны́х интервалов, меньших шести месяцев. Это важно для сохранения стабильных производственных условий (иначе трудно оценить показатели деятельности). Анализ критических факторов успеха и их последующая корректировка производятся на том же коллегиальном уровне, что и процесс первичной разработки.

Для соблюдения актуальности (релевантности) всех KPI проектная группа должна заполнить таблицу 4.19.

Кроме того, для нее предусмотрено проведение нескольких семинаров (программы приведены в табл. 4.20 и 4.21).

Глава 5

Шаблоны для отчетов о показателях производственной деятельности

При создании структуры отчетности следует учитывать требования разных организационных уровней и обеспечивать такую периодичность составления отчетов, при которой возможно своевременное принятие решений. Далее приведены некоторые форматы отчетов предприятий, совершенствующих свою практику. Надеемся, что они помогут ускорить данный жизненно важный этап разработки KPI.

Напомним, что за небольшую плату электронные шаблоны можно получить на сайте www.waymark.co.nz. Читатели, предложившие дополнительные форматы, которых нет на сайте, и приславшие их по адресу KPIformats@waymark.co.nz, получат скидку с этой и без того незначительной суммы при условии, что компания Waymark Solutions решит их использовать и получит права на публикацию. Для ознакомления с деталями зайдите на сайт www.waymark.co.nz.

Отчет о ключевых показателях результативности для инструментальной панели правления

Инструментальная панель представляет собой одностраничный дисплей (см. рис. 5.1 и 5.2). Комментарии к отчету должны размещаться на этой же странице.

Инструментальная панель, отражающая положительную динамику ключевых показателей результативности, убеждает правление компании в том, что менеджмент знает свое дело и «корабль» движется в верном направлении. Следовательно, правление может сконцентрировать свои усилия на том, что оно умеет лучше всего: сидя в шезлонге на палубе первого класса, посматривать на айсберги на горизонте, вместо того чтобы торчать на мостике и путаться под ногами у капитана, который пытается выполнять важные повседневные обязанности. Примеры графиков ключевых показателей результативности для таких инструментальных панелей приведены на рисунке 5.3.

Отчетность по показателям производственной деятельности для менеджмента

Менеджеры организации должны своевременно получать отчеты о показателях производственной деятельности. Как уже не раз упоминалось в данной книге, необходимо, чтобы сведения о ключевых показателях эффективности поступали руководству круглосуточно без выходных, ежедневно или в самом крайнем случае еженедельно. Отчеты о других параметрах производственной деятельности можно составлять с меньшей частотой – раз в месяц и раз в квартал.

Ежедневная отчетность

Информация об основных KPI докладывается круглосуточно или ежедневно. Таблица 5.1 показывает, как подобный отчет должен выглядеть в интранете. Это разновидность таблицы, где отображены сама проблема, ее история и даны конкретные сведения, чтобы связаться с менеджером и тот не мог скрыть свою неудовлетворительную работу.

Другая выгода от ежедневного/еженедельного поступления сведений о ключевых направлениях деятельности старшему менеджменту заключается в том, что конец месяца становится менее значим. В компании, где принято каждый день в 9 часов утра заслушивать отчет, менеджеры могут смело делать ставки на тотализаторе относительно ежемесячных итогов, а разговор о месячных показателях занимает весьма скромное место на совещании, проводимом в первую неделю следующего месяца. Другими словами, когда в организации принято отчитываться о KPI круглосуточно или ежедневно, менеджеры наглядно представляют себе, хорошо или плохо идут дела в текущем месяце.

Еженедельная отчетность

Некоторые KPI следует анализировать не чаще одного раза в неделю. На рисунке 5.4 приведен общий вид такого отчета. Обратите внимание на то, что хотя на дисплее представлена динамика всех показателей по меньшей мере за 15 месяцев, графически отображены только те три, которые показывают тенденцию к ухудшению. Графики для остальных параметров составляются постоянно и могут быть приведены в случае необходимости.

Ежемесячная отчетность

Существует бесконечное количество способов отображения показателей производственной деятельности, как входящих, так и не входящих в сбалансированную систему показателей. Показатели можно представлять в виде иконок-символов, измерительных приборов, светофоров и т. д. На рисунке 5.5 приведен пример отчета в виде спидометра.

Некоторые провайдеры предлагают различные варианты графиков, помогают приспособить их к вашим условиям и потом выставляют счет за их использование, как произошло с рисунком 5.5, полученным на сайте www.ergometrics.com.

Отчетность по показателям производственной деятельности для персонала

Сбалансированная система показателей на уровне команды

На рисунке 5.6 представлен общий вид системы показателей для команды в программе Excel. Данная программа – удобный и полезный инструмент для разработки и проверки шаблонов отчетности, пока в организации не установлено более «живучее» и интегрированное программное обеспечение.

Рисунок 5.8 объясняет, как интерпретировать графики, представленные на рисунке 5.7.

Отчетность о достижениях организации, предназначенная для персонала

Неплохо использовать разновидность ежемесячного отчета, предназначенного для персонала и выполненного с применением пиктограмм. Даже если такой отчет забудут в автобусе и он попадет в руки конкурентов, это все равно не причинит вреда организации. Пиктографические отчеты очень удобны, поскольку дают наглядное представление о том, что хорошо, что приемлемо, а что требует улучшений, не разглашая при этом стратегической информации. На рисунке 5.9 приведен пример подобного отчета для персонала, охватывающего все корпоративные критические факторы успеха и напоминающего сотрудникам о стратегиях.

Примеры форматов графического отображения информации

Диаграммы и графики, изображенные на рисунках 5.10–5.21, приведены исключительно с демонстрационными целями. Члены группы по внедрению KPI должны быть экспертами в составлении графиков, наглядно отображающих нужную идею.

Глава 6

Набор вспомогательных инструментов для координатора

Если вы назначены координатором процесса разработки показателей производственной деятельности, вам надо очень хорошо знать содержание первых пяти глав этой книги. Предлагаемый читателю инструментарий предоставляет три дополнительных компонента, которые помогут координатору справиться со своими обязанностями.

1. Две вступительные презентации по ключевым показателям эффективности (KPI) на сайте www.bettermanagement.com; наберите в поисковой машине «Parmenter» и посмотрите и послушайте «Strategic Performance Management: How KPIs Show Your Organization’s Health (Part I & II)» («Стратегическое управление производительностью. Определение состояния организации при помощи KPI. Части 1 и 2»). Все, что вам понадобится, – это быстрое соединение, звуковая карта, динамики и регистрация на сайте, которая осуществляется БЕСПЛАТНО. На этом же сайте вы найдете все новинки по теории менеджмента.

2. Несколько контрольных таблиц.

3. Список наиболее часто встречающихся вопросов, на которые вам, скорее всего, придется отвечать, и ответы на них.

Помните об основных принципах

Наставники часто говорят, что для успеха любого начинания нужно заложить надежный фундамент. Этот совет хорош и для координатора разработки KPI, поскольку иной раз процесс может показаться довольно сложным и запутанным.

Выполняя свои обязанности, постоянно обращайтесь к четырем основным принципам разработки KPI, чтобы удостовериться, что ваши усилия сконцентрированы на правильных направлениях (см. рис. 2.1).

12 ступеней и участие в них координатора

Важно подчеркнуть, что роль координатора заключается как раз том, что он является помощником и наставником, а не лидером проекта. После того как подготовительные ступени пройдены, он практически не должен принимать участия в проекте. Данное руководство предполагает, что в этот момент на первые роли выходят члены проектной группы, координаторы команд и сами команды, а основная задача координатора сводится к направлению проекта в целом, оказанию поддержки и предоставлению необходимых ресурсов.

По мере продвижения проекта на каждой из 12 ступеней группе придется заполнять анкеты и/или контрольные таблицы. Внешний координатор должен помочь адаптировать их к конкретной организации и обеспечить последующее выполнение содержащихся в них требований.

Торопливость и разрозненность усилий при разработке и внедрении показателей производственной деятельности в сочетании с глубоким непониманием различий между ключевыми показателями результативности, производственными показателями и ключевыми показателями эффективности приведут к провалу.

Контрольный список обязанностей координатора

Степень вашего участия в проектах может быть различной. В таблице 6.1 приводится примерный вариант списка контрольных вопросов, охватывающих основные задачи, которые вам придется решать. Очень важно придерживаться именно этих задач и не брать на себя руководство проектом.

Типичные вопросы и ответы по теме KPI

Ознакомление с формой вопросов и ответов. Очевидно, что процесс разработки KPI неизбежно вызовет беспокойство и вопросы у сотрудников, отражающие положение и корпоративную культуру данной организации. Представленные далее вопросы отражают типичные проблемы, которые вы как координатор должны будете разъяснить. Вопросы делятся на три широкие категории:

1. Зачем нам нужны показатели производственной деятельности?

2. Как будут вводиться показатели производственной деятельности?

3. Как будут использоваться показатели производственной деятельности?

Предлагаемые ответы на каждый вопрос опираются на систему взглядов и ценностей, лежащую в основе четырех базовых принципов разработки и использования KPI.

Вопросы, касающиеся целей введения показателей производственной деятельности

Почему нас просят принять участие в процессе введения показателей производственной деятельности?

Ваш ответ должен строиться на двух основных аспектах:

1. Ясно дайте понять, что подход к введению и использованию показателей производственной деятельности будет отличаться от прежних методов оценки производительности труда на рабочих местах, а именно: раньше подобные параметры инициировались, собирались, анализировались и использовались менеджерами и супервайзерами предприятия. Новый же подход разработки и использования KPI, основанный на передовом отраслевом опыте, базируется именно на вовлечении сотрудников в процесс определения того, что и как измеряется и каким образом используется полученная информация. Короче говоря, передовой опыт работы с показателями производственной деятельности доказывает, что успех дела невозможен без взаимодействия и участия всех сотрудников организации и без передачи им соответствующих полномочий.

2. Будьте готовы разъяснить связь показателей производственной деятельности с остальными стратегиями, направленными на совершенствование работы организации. Эта связь может иметь отношение к программам ориентации на клиента, повышения качества, коллективным договорам и т. д. Убедительное разъяснение этих связей снимет любую озабоченность по поводу своевременности введения KPI, то есть уберет из повестки дня вопрос «Почему именно теперь?».

Зачем руководству понадобились новые показатели производственной деятельности?

Ваш ответ должен разъяснить три основных аспекта:

1. Новые показатели производственной деятельности предназначены для использования каждым работником организации (то есть не только менеджментом).

2. Цель введения показателей производственной деятельности – дать всем сотрудникам возможность сконцентрироваться на ключевых аспектах производительности организации, лежащих в основе ее благополучия и успеха. Использование передового опыта в разработке KPI приводит ко всеобщему осознанию важности этих аспектов для вашей организации.

3. Новые показатели производственной деятельности необходимы, чтобы обеспечить более широкий взгляд на элементы, определяющие благополучие и успех компании. Таким образом, нам требуются параметры, которые помогут повысить эффективность в таких направлениях, как:

• ориентация на потребителя;

• финансовые результаты;

• обучение и развитие;

• внутренние бизнес-процессы;

• удовлетворенность сотрудников;

• окружающая среда и сообщество.

Будут ли новые показатели производственной деятельности использованы во вред работникам?

Целью применения KPI, PI, KRI и передового отраслевого опыта является расширение полномочий сотрудников в использовании информации, чтобы помочь им в росте эффективности. Отчетность по показателям производственной деятельности не заключается в заполнении «рапортов». Это, скорее, своего рода демонстрационное табло, дающее командам возможность оценить текущую ситуацию и спланировать адекватную реакцию.

Вопросы, касающиеся введения показателей производственной деятельности

Кто определяет, что именно следует измерять?

Каждая команда сама выбирает показатели производственной деятельности, связанные с ее задачами и усилиями. Вот три главных критерия, на которые должны полагаться команды при выборе своих показателей:

1) общекорпоративные критические факторы успеха и воздействие на них команды;

2) легкость использования показателя и способность команды предпринимать действия по полученным сведениям;

3) необходимость тщательной проверки показателя проектной группой по внедрению KPI и командой высших руководителей, прежде чем он получит статус KPI.

При выборе показателей командам оказывает помощь координатор.

Нужны ли нам всем одинаковые показатели производственной деятельности?

Нет. Каждый должен руководствоваться одними и теми же общекорпоративными критическими факторами успеха. Однако команды определяют, что именно им следует оценивать, в соответствии со своими функциями и пониманием воздействия этих функций на факторы успеха.

С течением времени, по мере построения интегрированной системы KPI, PI и KRI, ваша команда получит возможность рассматривать иерархию показателей (см. рис. 3.6).

Могут ли нас заставить оценивать какой-то определенный вид деятельности?

Принуждение команды к измерению какого-нибудь параметра противоречит принципам партнерства и передачи полномочий. Короче говоря, следует поощрять выбор командами таких показателей производственной деятельности, которые связаны с общекорпоративными критическими факторами успеха. Если консультационный комитет (или его эквивалент) приходит к мнению, что какая-то команда не оценивает свою деятельность в одном из ключевых направлений (например, в обслуживании клиентов), то он может предложить данной группе пересмотреть свои показатели производственной деятельности.

Сколько показателей производственной деятельности нам требуется?

Не существует идеального числа показателей. Вам надо лишь принимать во внимание следующие вопросы:

• Отражают ли введенные показатели производственной деятельности все общекорпоративные критические факторы успеха?

• Сумеет ли команда без ненужного напряжения сил работать со всеми показателями, которые собирается использовать?

• Действительно ли каждый показатель производственной деятельности дает информацию, полезную для анализа и совершенствования ключевых процессов, за которые команда несет ответственность?

Соблюдение этих критериев, как правило, приводит к 25 или менее показателям производственной деятельности для команд. Помните: команды могут менять свои показатели в любой момент, как только посчитают, что старые параметры не удовлетворяют их нуждам. Рекомендуется при этом руководствоваться правилом «10/80/10» (см. табл. 1.2).

Должны ли мы начать с нуля и разработать совершенно новые показатели производственной деятельности?

Необязательно. Вашей задачей является разработка набора производственных показателей, связанных с общекорпоративными критическими факторами успеха. Вполне возможно, при этом удастся использовать некоторые уже существующие показатели. В других случаях могут потребоваться новые.

Что надо делать, если оценка какого-либо вида деятельности затруднительна?

Попросту говоря, надо попытаться сделать все, что в ваших силах. Иной раз приходится разрабатывать показатель-посредник, с помощью которого вы измерите какой-то аспект деятельности. К примеру, команда решила оценивать моральное состояние сотрудников. Это можно осуществить путем опроса. Однако опросы, как правило, проводятся на выборочной основе и не чаще, чем раз в квартал. Команда может сосредоточиться на показателях, которыми можно заменить параметр «моральное состояние», и начать оценивать явку на работу, охрану труда и промышленную безопасность или число допущенных погрешностей и ошибок.

Вопросы, касающиеся применения показателей производственной деятельности

Кто решает, как применять показатели производственной деятельности?

Согласно принципу партнерства, использование и применение производственных показателей должно быть согласовано между консультационным комитетом (его эквивалентом) и каждой отдельной командой.

Использование показателей производственной деятельности может эволюционировать с течением времени, но эта эволюция является предметом консультаций и соглашений.

Будут ли показатели производственной деятельности оценивать индивидуальную деятельность?

Нет. Производственные показатели нацелены на ключевые процессы и ключевые итоги деятельности, определяющие благополучие и успех организации. На командном уровне показатели должны быть ориентированы преимущественно на работу группы, а не отдельных сотрудников.

Будут ли показатели производственной деятельности использоваться в дисциплинарных целях?

Нет. Производственные показатели предназначены для оказания помощи командам в анализе и совершенствовании их работы. Если у команды или отдельного сотрудника возникают производственные проблемы, применяются обычные стандартные методы исправления ситуации.

Что произойдет, если не будет достигнуто плановое значение показателя или цель KPI?

Когда команда ставит перед собой определенные задачи по совершенствованию деятельности, связанные с ее собственными производственными показателями, естественно, существует вероятность, что она не сможет добиться намеченных результатов.

Но это не так страшно. Нужно сосредоточиться на анализе причин, помешавших достижению цели, постепенно идентифицировать их и устранить все препятствия.

Проведение семинаров

Умение проводить семинары является приобретенным навыком, и команда по внедрению KPI должна получить специальную подготовку. Для подготовки и проведения семинара под руководством координатора используйте контрольную таблицу 6.2.

Приложение

База данных о показателях производственной деятельности[18]

Проектная группа по KPI соберет и зарегистрирует показатели производственной деятельности, опираясь на информацию, полученную в ходе обсуждений с топ-менеджерами, просмотра материалов из архива компании, анализа месячных отчетов и независимых исследований. Кроме того, с помощью «мозговых штурмов» команды определят те показатели, которые они сами хотят использовать.

Выявленные таким образом параметры должны быть зафиксированы, упорядочены и превращены в базу данных, доступную для всего персонала. Сотрудники организации будут иметь возможность только читать эту базу данных – вносить исправления (в рамках сферы их деятельности) смогут только координаторы команд и члены проектной группы по внедрению KPI (без ограничений).

В предлагаемой таблице приведен список показателей производственной деятельности, который поможет начать формирование базы данных и станет неоценимым подспорьем для поиска показателей в ходе «мозговых штурмов». Вы можете получить электронную версию этих материалов за небольшую плату на сайте www.waymark.co.nz.

Еще раз напоминаем, что читатели, внесшие свой вклад в составление списка и приславшие дополнения по адресу KPIformats@waymark.co.nz, получат скидку. Для подробного ознакомления с деталями зайдите на сайт www.waymark.co.nz.

Не стоит показывать эту таблицу участникам «мозгового штурма» до тех пор, пока они не предложат несколько показателей самостоятельно. Слишком раннее знакомство со списком может сузить круг поисков.

Одни приведенные в списке производственные показатели (PI) могут служить в качестве KPI, в то время как другие могут оказаться KRI. Определение категории, к которой будут относиться показатели в окончательном списке, является прерогативой проектной группы по внедрению KPI.

Следует заметить, что рекомендуемые рубрики базы данных о показателях производственной деятельности должны быть следующими:

• описание показателя производственной деятельности;

• объяснение метода расчета показателя;

• тип показателя (KRI, PI, KPI);

• сотрудник, ответственный за его оценку;

• система – источник информации (или где она может быть найдена);

• уточнения, необходимые для получения фактических текущих данных;

• на какую составляющую (составляющие) сбалансированной системы показателей воздействует этот показатель;

• рекомендуемый способ отображения (вид графика и т. д.);

• частота оценки показателя;

• связь показателя с критическими факторами успеха;

• необходимые дополнительные полномочия, которые должен иметь персонал, чтобы предпринимать немедленные корректирующие действия;

• команды, которые предложили оценивать показатель (это поле может быть представлено в виде списка, где названия команды помечены словом «да» или галочкой).

notes

Сноски

1

Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: Олимп – Бизнес, 2003.

2

Джереми Хоуп, Робин Фрейзер. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Пер. с англ. М.: Вершина, 2007.

3

Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: Олимп – Бизнес, 2003.

4

Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. М.: Олимп – Бизнес, 2005.

5

Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: Олимп – Бизнес, 2003.

6

Новозеландская компания по производству продуктов питания. – Примеч. переводчика.

7

Крупнейшая международная корпорация со штаб-квартирой в г. Сент-Пол (Миннесота, США). Завоевала прочные позиции в таких сферах бизнеса, как промышленное производство, производство товаров для дома и офиса, телекоммуникационное оборудование и материалы для дорожного движения. В арсенале компании свыше 100 технологий, позволяющих предлагать клиентам самые передовые решения. – Примеч. переводчика.

8

Слоган Nike «Just Do It», ставший официальным девизом компании и одним из самых известных девизов в истории мировой рекламы, впервые появился в 1988 году. – Примеч. переводчика.

9

Джереми Хоуп, Робин Фрейзер. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Пер. с англ. М.: Вершина, 2007.

10

Хиллари Эдмунд (р. 1919) – новозеландский альпинист. В 1953 году совместно с Н. Тенцингом первым достиг вершины Джомолунгмы. В 1957–1958 годах совместно с В. Фуксом осуществил переход через Антарктиду. Руководил рядом экспедиций в Гималаи, Антарктиду. – Примеч. переводчика.

11

Букв. «мусор на входе – мусор на выходе». Термин в информатике, означающий, что при некорректных входных данных будут получены некорректные результаты. – Примеч. редактора.

12

Руководство по KPI, 1996 (больше не издается).

13

Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: Олимп – Бизнес, 2006.

14

Там же.

15

Карты памяти (англ. mind map) – способ изображения процесса общего системного мышления с помощью схем. Также может рассматриваться как удобная техника альтернативной записи. В русских переводах термин может звучать по-разному – «карты ума», «карты разума», «интеллект-карты», «майнд-мэпы». Методика разработана английским психологом Тони Бьюзеном (1943). – Примеч. редактора.

16

Для дополнительной информации см.: www.bettermanagement.com; ознакомьтесь с «итерационным поквартальным планированием» («Quarterly Rolling Planning») Д. Парментера (интернет-конференция на сайте: www.waymark.co.nz).

17

Джереми Хоуп, Робин Фрейзер. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Пер. с англ. М.: Вершина, 2007.

18

Этот материал извлечен из базы данных о показателях производственной деятельности, принадлежащей компании Waymark.

Table of Contents

Дэвид Парментер Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей

К российскому читателю

Об авторе

О книге

Отзывы о книге

Предисловие

Как приступить к реализации проекта «Ключевые показатели эффективности»

Как пользоваться этой книгой

От автора

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Глава 1 Вводная

Ключевые показатели результативности

Ключевые показатели эффективности

Модели управления, существенно воздействующие на KPI

Модель управления без бюджета

Определения

Глава 2 Основные принципы внедрения ключевых показателей эффективности

Четыре основных принципа разработки и применения KPI

Определение миссии, видения и стратегии

Как внедрить решающие KPI за 16 недель

Глава 3 Разработка и использование ключевых показателей эффективности: двенадцатиступенчатая модель

Ступень 1. Получение одобрения и поддержки команды высших руководителей

Ступень 2. Создание проектной группы по внедрению решающих KPI

Ступень 3. Изменение корпоративной культуры и организация процессов в соответствии с девизом «просто сделай это!»

Ступень 4. Разработка целостной стратегии развития KPI

Ступень 5. Разъяснение персоналу достоинств системы KPI

Ступень 6. Идентификация общекорпоративных критических факторов успеха

Ступень 7. Внесение производственных показателей в базу данных

Ступень 8. Выбор показателей производственной деятельности на уровне команд

Ступень 9. Выбор решающих KPI для всей организации

Ступень 10. Разработка структуры отчетности для всех уровней

Ступень 11. Координация применения решающих KPI

Ступень 12. Уточнение KPI для поддержания их актуальности

Глава 4 Набор вспомогательных инструментов для проектной группы по разработке ключевых показателей эффективности

Как пользоваться набором вспомогательных инструментов

Рабочие таблицы для ступени 1: получение одобрения и поддержки команды высших руководителей

Рабочие таблицы для ступени 2: создание проектной группы по внедрению решающих KPI

Рабочие таблицы для ступени 3: изменение корпоративной культуры и организация процессов в соответствии с девизом «просто сделай это!»

Рабочие таблицы для ступени 4: разработка целостной стратегии развития KPI

Рабочие таблицы для ступени 5: разъяснение персоналу достоинств системы KPI

Рабочие таблицы для ступени 6: идентификация общекорпоративных критических факторов успеха

Рабочая таблица для ступени 7: внесение показателей в базу данных

Рабочие таблицы для ступени 8: выбор производственных показателей на уровне команд

Рабочие таблицы для ступени 9: определение решающих KPI для всей организации

Рабочие таблицы для ступени 10: разработка структуры отчетности, способа отображения данных и схемы анализа для всех уровней

Рабочая таблица для ступени 11: координация применения решающих KPI

Рабочие таблицы для ступени 12: уточнение и корректировка KPI для поддержания их актуальности

Глава 5 Шаблоны для отчетов о показателях производственной деятельности

Отчетность по показателям производственной деятельности для менеджмента

Отчетность по показателям производственной деятельности для персонала

Примеры форматов графического отображения информации

Глава 6 Набор вспомогательных инструментов для координатора

Помните об основных принципах

Приложение База данных о показателях производственной деятельности[18]

Сноски

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18