Annotation

Если вы интересуетесь снабжением и управлением поставками, книга К. Баррата и М. Уайтхеда доступно и интересно расскажет об этом. Вопросы, затронутые в ней, касаются любой организации и любого работника – ведь нет такой сферы деятельности, где можно обойтись без закупок. Книга заставит вас задуматься и многое переоценить. Простой язык изложения и оригинальный стиль помогут получить не только ценную информацию, но и удовольствие.

Для профессиональных закупщиков, а также для всех специалистов, которые «рассматривают снабжение как нечто среднее между искусством и наукой».

- Марк Уайтхед, Кристофер Баррат

- О книге

- Отзывы

- От авторов

- Почему эта книга для вас

- Как читать эту книгу

- Глава 1

- …но не профессионалы

- Скрытая выгода

- Неизведанная территория

- Что такое снабжение и управление поставками?

- Повышение статуса

- Чем занимаются специалисты по закупкам?

- Информация – ключ ко всему

- Цепи поставок

- Кто тратит деньги?

- Увеличение стоимости посредством закупок

- Затраты: быстрое решение проблемы

- Качество

- Репутация

- Увеличение стоимости в долгосрочной перспективе

- Награда

- Выводы

- Глава 2

- Специалист по закупкам

- Характер и воспитание

- Независимость

- Ориентация на достижение результатов

- Технические наклонности

- Профессионализм

- Закупки нуждаются в изменениях

- Как управлять этими изменениями

- Мотивация сотрудников службы закупок

- Деньги

- Условия и статус

- Организация и структура

- Стимул к изменениям

- Лучшие практические примеры

- Оптимальные для закупок типы лидерства

- Развитие закупщиков

- Варианты тренингов и развития

- Стратегический подход против административного

- Выводы

- Глава 3

- Корни службы снабжения

- Ориентация на производство

- Альянс со службами финансов и информационных технологий

- Альянс со службой продаж и маркетинга

- Закупки как самостоятельная функция

- Снабжение как профессия

- Выводы

- Глава 4

- Сценарий «Кошмарный»

- Сценарий «Идеальный»

- Вы тоже поставщик

- Внутренняя цепь поставок

- Работать до полной победы

- Знать рынок

- Как вы себя воспринимаете?

- Администраторы

- Полицейские

- Консультанты

- Быть эффективным

- Основная цель – результаты

- Вы имеете дело не с одним клиентом

- Продавайте себя

- Цели

- Разграничение закупок

- Традиционные виновники

- Расширение объемов деятельности

- Выводы

- Глава 5

- Возможные варианты

- Ваш враг

- Ваш слуга

- Ваш партнер

- Ваш друг

- Гибкость

- Посмотрите на это с точки зрения поставщика

- Теории отношений «закупщик – поставщик»

- Что это означает на практике

- Виды взаимоотношений «закупщик – поставщик»

- Кто должен иметь дело с поставщиками?

- От «галстука-бабочки» к «бриллианту»

- Отношения «чехарда»

- Как разделить зоны ответственности

- Стоит ли «сродниться» с поставщиком?

- Выводы

- Глава 6

- Основные понятия

- Доверие в бизнесе

- Взаимная выгода

- Мошенничество

- Ложь

- Пусть подождут

- Приемлемое мошенничество

- Простые умения: золотой треугольник успешных переговоров

- Физический аспект

- Факты

- Эмоции

- Выводы

- Глава 7

- Зачем оценивать?

- Что оценивать?

- Способы оценки «жестких» показателей

- Влияние на конечный финансовый результат

- Опции

- Экономия на затратах

- Способы оценки «менее жестких» показателей эффективности

- Продукт

- Люди

- Способы оценки «мягких» показателей

- Оценка деятельности поставщиков

- Постоянные показатели

- Во-первых, нарушайте правила

- Затем поступайте соответствующим образом

- Выводы

- Глава 8

- «Электронная» диета

- Четкие определения

- Продуктивность и эффективность

- В фокусе – продукт или страх?

- Свойства и преимущества

- Реальные выгоды электронной торговли

- Время

- Контроль заказчика

- Статистика

- Контроль над процессами и клиентами

- Реальные выгоды электронных систем: эффективность

- Экономия времени

- Заказы, которые делают сами клиенты

- Статистический контроль

- Согласованный процесс закупок

- Реальные выгоды электронных систем: продуктивность

- Равновесие

- Конкуренция

- Выгоды электронной гласности

- Выводы

- Глава 9

- Что такое аутсорсинг?

- Делать или покупать

- Крупный план или взгляд с почтительного расстояния

- Континуум «делать-или-покупать»

- Зачем привлекать внешние организации?

- Стратегические или периферийные

- Риски и выгоды

- Интеллектуальная собственность

- Чтобы все было правильно

- Стратегии выхода из сделки

- Аутсорсинг услуг

- Аутсорсинг закупок

- Информационные технологии

- Информационно-справочные службы

- Выводы

- Глава 10

- Путь к глобализации

- Глобальный и интернациональный

- Выгоды глобализации

- Однородная конкурентная среда

- Система рычагов

- Получение информации

- Логистика

- Где могут появиться эти выгоды

- Как использовать эти выгоды

- «Закупочные потоки»

- Глобализация. А что потом?

- Выводы

- Глава 11

- Этикаи закупки

- Создание этического образа

- Правильно и неправильно

- Нравственная дилемма

- То, что неправильно, никогда не станет правильным

- Одиннадцатая заповедь

- Проверь, как было на самом деле

- Это подарок

- Этика в организации цепи поставок

- Как избежать опасности

- Будьте открыты

- Будьте честны

- Спрашивайте, что думают другие

- Оставляйте след

- Не перекладывайте ответственность

- Получите ответ на вопрос: «Что я имею от этого?»

- Профессиональный кодекс

- Все заинтересованные стороны

- Некоторые размышления по поводу сценариев, приведенных в начале главы

- Глава 12

- Изменяющаяся роль

- Суперзакупщик

- Как добраться до вершины

- И все-таки люди

- Большой след

- Сначала клиент

- Изменения в цепи поставок

- Постепенный отказ от фиксации цены

- Высказывайтесь

- Взгляд в обоих направлениях

- Профессия закупщика

- Выводы

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 12

- 13

Марк Уайтхед, Кристофер Баррат

Покупки для бизнеса. Что такое снабжение и управление поставками

Издатель В. Стабников

Редактор Е. Завадская

Корректор Т. Нарышкина

Компьютерная верстка С. Родионова

Художник В. Коршунов

© 2004 John Wiley & Sons Ltd,

The Atrium, Southern Gate, Chichester, West Sussex P019 8SQ, England.

All rights reserved. Authorised translation from the English language edition published by John Wiley & Sons, Ltd.

© ЗАО «Олимп – Бизнес», перевод на рус. яз., оформление, 2008

Все права защищены. Лицензионный перевод англоязычного издания, опубликованного John Wiley & Sons, Ltd.

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

О книге

Книга, которую вы держите в руках, не просто дает ответы на ваши вопросы – она заставляет думать и рассуждать. Все, что вы прочтете в ней, касается любой организации (и небольшой благотворительной фирмы, и крупной транснациональной компании – в конечном счете, без закупок не может быть продаж) и любого человека (от рядового продавца до акционера). В каком бы секторе экономики или отрасли вы ни работали, каковы бы ни были ваши служебные обязанности, вы наверняка сталкиваетесь с таким явлением, как закупки.

Написанная двумя экспертами, тщательно исследовавшими ключевые моменты снабжения, эта книга заставит вас о многом задуматься и многое переоценить. Простой язык и стиль помогут получить не только необходимую информацию, но и удовольствие. Если вы занимаетесь закупками, то прочтите ее и всегда имейте под рукой. Если вы не занимаетесь закупками, все равно прочтите – возможно, она заставит вас кое о чем задуматься.

Отзывы

Я начинал свою карьеру в бизнесе специалистом по закупкам, и этот опыт по сей день оказывает влияние на формирование моих взглядов и суждений. В книге «Покупки для бизнеса» авторы рассматривают снабжение со всех сторон, соблюдая при этом баланс теории и практики. Данная книга приветствуется в рассматриваемой сфере бизнеса, которая в прошлом подвергалась забвению, несмотря на свое исключительное значение для коммерческого успеха.

Сэр Джон Харви-Джонс,

бывший председатель совета директоров и специальным уполномоченным по улаживанию конфликтов компании ICI (Великобритания)

Наконец-то появилась полезная практическая книга, которую легко читать и которая поможет менеджерам понять, что такое снабжение. Минимум профессиональных терминов, язык прост и доступен каждому. Книга «Покупки для бизнеса» срывает маску таинственности с такого явления, как снабжение, и дает полезные советы и подсказки, как управлять закупщиками, поставщиками и клиентами.

Роберт Каммиш,

глава компании QP GROUP (Великобритания)

Снабжение слишком часто рассматривается руководителями организации как некий рутинный нетворческий процесс. По мнению Баррата и Уайтхеда, которые аргументированно оспаривают эту точку зрения, снабжение может быть фактически стратегическим оружием и от умения, с которым компания станет им пользоваться, зависит ее успех. Я бы рекомендовал эту книгу в качестве введения в профессию.

Марк Скотт,

директор Ashridge Strategic Management Centre (Великобритания)

«Покупки для бизнеса» – полезное чтение не только для профессиональных закупщиков, но и для всех специалистов, которые рассматривают снабжение как нечто среднее между искусством и наукой.

Джон Маккин,

исполнительный директор Center for Information Based Competition (США)

«Покупки для бизнеса» – смелый синтез теории и практики, что необходимо признать всем. Это не просто «инструкция по применению», а пища для ума. Она несет с собой обновляющие перемены.

Ричард Ламминг, профессор,

директор Школы менеджмента Университета Саутхемптона (Великобритания)

От авторов

Почему эта книга для вас

Если вы интересуетесь управлением закупками (снабжением) и поставками, то книга «Покупки для бизнеса» расскажет об этом простым и доступным языком.

Функция в бизнесе, имеющая самые разные названия – «закупки», «снабжение», «управление поставками», – охватывает широкую сферу деятельности: от практических вопросов (как составить контракт и заключить выгодную сделку) до этических проблем, связанных с поставками дешевых товаров из развивающихся стран.

Тем не менее в мире бизнеса этой области уделяется не слишком много внимания. Наша книга предназначена для того, чтобы ликвидировать этот пробел. Мы не ставили себе задачу написать практическое руководство по закупкам или академический учебник. Наоборот, мы надеемся, что получилось увлекательное и даже, может быть, спорное чтение, которое высветит некоторые вопросы этой отрасли бизнеса.

Каждый, кто стремится расширить свои знания о закупках и управлении поставками, найдет книгу «Покупки для бизнеса» очень полезной для себя. Студенты, изучающие предмет, новички в компании и опытные менеджеры, которым необходимо знать, чем занимаются их коллеги из соседнего отдела снабжения, должны всегда иметь ее под рукой. Некоторые наши идеи могут заинтересовать ученых и консультантов, а правительственные чиновники обнаружат в ней много полезной информации о функции закупок, приобретающей все большую значимость в сфере бизнеса.

И наконец, название «Покупки для бизнеса» не должно дезориентировать читателя. Эта работа предназначена не только для частного сектора экономики. Закупки и управление поставками также важны и для государственных и общественных организаций. Любой, кто интересуется данной темой, найдет в книге много полезного.

Как читать эту книгу

Скорее всего, самый лучший вариант – сидя на балконе с видом на Средиземное море, потягивая прохладительные напитки. Книга «Покупки для бизнеса» написана таким образом, что ее можно прочитать от корки до корки, что называется, на одном дыхании, но, тем не менее, делать это следует вдумчиво и внимательно. Итак, если у вас оказались лишние двадцать минут в зале ожидания аэропорта или вам необходимо освежить знания о системе электронной торговли перед встречей со своими партнерами, просто откройте соответствующую главу и прочитайте.

Книга начинается с главы, в которой определяется предмет и его объем, а затем – в главах 2, 3, 4 и 5 – подробно рассказывается о практической стороне закупок и управления поставками. Главы 6-11 посвящены более крупным проблемам, которые часто обсуждаются в среде закупщиков-профессионалов, а в последней главе представлены некоторые мысли о будущем функции снабжения.

Мы не стремились в своей работе охватить все вопросы по данной теме, а всего лишь представили свой взгляд на предмет. Книга поможет поднять статус профессии специалиста по закупкам и управлению поставками, а также прольет свет на многие спорные вопросы, которые зачастую необоснованно усложняются.

Кроме всего прочего, мы хотим стимулировать дискуссию по предмету. Снабжение и управление поставками продолжает оставаться молодой профессией, и здесь есть, что обсуждать. Надеемся, что книга «Покупки для бизнеса» поможет этому процессу.

* * *

Мы бы хотели выразить нашу признательность и благодарность Ги Аллану (Abbey); Робину Каммишу (QP Group); Эндрю Коксу (Centre for Business Strategy and Procurement, Birmingham Business School);

Крису Галлахеру (Charted Institute of Purchasing and Supply); Джону Хаттону (Trading Partners); Мелинде Джонсон (IdEA); Ричарду Ламмингу (Southampton Business School); Дугласу Маккиллару (Supply Side Focus); Питеру Марсону (4C Associates); Кэролин Ман-тон (Charted Institute of Purchasing and Supply); Дейвиду Рич-Джонсу (Xchanging); Питеру Смиту (Procurement Excellence); Марку Вильямсу (Supply Chain Personnel); Нилу Виверу (PZ Cussons); Биллу Янгу за помощь в создании этой книги.

Кристофер Баррат и Марк Уайтхед

Глава 1

Мы все покупатели…

Мы все любим походить по магазинам и иногда даже потратить кругленькую сумму. Фактически каждый день большинство из нас тем или иным образом тратит деньги. И у нас это неплохо получается.

То же самое на работе. Большинство людей время от времени тратят деньги компании. При этом особое удовольствие им доставляет рассказ о том, какая сумма была истрачена. Почти в каждой организации сотрудники всех уровней так или иначе вовлечены в процесс закупок товаров – от скрепок до компьютеров.

Совсем не трудно поднять телефонную трубку и сделать заказ поставщику или с помощью Интернета забронировать себе место на самолет. Мы не слишком преувеличим, заявив, что сегодня мы все покупатели…

…но не профессионалы

Люди с удовольствием тратят деньги своего работодателя, но при этом реальная ценность денег редко принимается во внимание. Иными словами, огромные суммы, расходуемые организациями всех типов – от небольших частных фирм до больших корпораций и органов власти, – просто-напросто выбрасываются на ветер.

Именно поэтому многие компании нанимают специалистов, которые умеют выгодно, правильно и эффективно тратить деньги. Для этого профессиональные закупщики имеют соответствующие образование, опыт и знание рынка. Конечно, они не единственные, кто может совершать закупки и общаться с поставщиками, но они единственные, кто может это делать профессионально. В идеальном варианте они очень востребованы, поскольку каждая компания стремится привлечь их к процессу принятия правильных решений о той или иной покупке, чтобы в результате получить выгоду.

Скрытая выгода

На карту поставлены большие выигрыши. Цель каждого предприятия – заработать больше денег или, по крайней мере, быть уверенным, что его ограниченные ресурсы выгодно размещены. Самый очевидный способ заработать для коммерческой организации – это повысить цены, или увеличить объемы продаж, или сделать то и другое одновременно. Как показано на рисунке 1.1, даже если постоянные и переменные издержки вырастут, прибыль, скорее всего, будет расти еще быстрее.

Однако бизнес понимает, что существует другой не менее – если не более – эффективный способ увеличения прибыли – улучшение системы снабжения. Рисунок 1.2 показывает, что снижение постоянных и переменных издержек так же эффективно для увеличения прибыли, как и улучшение показателей объемов продаж. Кроме того, как мы увидим далее, если уделять соответствующее внимание функции снабжения, то можно получить и другие выгоды.

Неизведанная территория

Попытки реформировать службу закупок носят бессистемный характер. Многие крупные известные компании провели преобразование своих подразделений снабжения, однако зачастую этот процесс выявляет множество проблем и вопросов, которые необходимо решить, прежде чем эта служба станет по-настоящему эффективной. В небольших же и средних предприятиях процесс закупок по-прежнему остается неорганизованным и неэффективным.

В государственном секторе реформирование системы снабжения – пункт номер один повестки дня. В правительстве поняли, что большую экономию можно получить, организовав централизованные закупки через министерства, местные органы управления, систему национального здравоохранения, университеты и другие государственные органы. В то время, когда мы писали эту книгу, обсуждалась возможность экономии огромных средств в государственном секторе посредством централизации закупочных операций и внедрения системы электронного снабжения. Правительству стало ясно, что постоянно увеличивающиеся расходы в здравоохранении необходимо строго и эффективно контролировать, чтобы гарантировать реальную покупательную способность денег.

Удивительно, но большинство организаций и в частном, и в государственном, и в общественном секторах понятия не имеют о том:

• сколько денег они тратят при работе с третьей стороной, которая представляет поставщика;

• кто тратит эти деньги;

• что они получают за эти деньги.

Отчасти это происходит потому, что многие бизнесмены, руководя крупными, широко известными компаниями, предпочитают концентрировать свои усилия на более ярких и заметных сферах деятельности, например на продажах, маркетинге и рекламе. Или сосредотачивают свое внимание на финансовой сфере, где принимаются реальные решения, влияющие на получение прибыли, а также на управлении персоналом, где контролируются гигантские расходы на самые важные активы организации – людей.

Эти функции привлекают интерес и в коммерческом, и в академическом мире. Зайдите в любой книжный магазин и посмотрите, какая литература по бизнесу представлена там. Вы наверняка увидите книги по маркетингу, продажам, рекламе. Вы не сможете не заметить огромное количество «фолиантов», написанных гуру менеджмента, которые предлагают рецепты мгновенного коммерческого успеха на основе управления продажами и людьми.

А вот книг по организации закупок и управлению поставками практически нет. В большинстве книжных магазинов можно найти лишь одно-два научных или чересчур специализированных издания. Некоторые труды по общему менеджменту, возможно, содержат ссылки на интересующую нас тему, например управление товарно-материальными запасами.

Зайдите на веб-сайт любой крупной бизнес-школы, задайте поиск по теме «маркетинг» или «реклама», и вы в изобилии получите специальные курсы по предмету. А теперь поищите «закупки» или «управление поставками» – и, возможно, найдете один-два раздела в рамках общего курса.

Проанализируйте структуру современных компаний, и вы обнаружите, что маркетинг и продажи выделены в отдельные функции, возглавляющие их люди, вероятнее всего, являются членами совета директоров, а закупки и управление поставками – всего лишь часть производственного, финансового, административного или какого-либо другого подразделения. А уж представительство этой службы в совете директоров и вовсе чрезвычайно редко.

Что такое снабжение и управление поставками?

Поскольку снабжение и управление поставками – относительно новая сфера деятельности, многим не совсем понятно, что она в себя включает. Очевидно, что это одна из причин недооценки ее места в бизнесе.

Роли внутри этой функции чрезвычайно разнообразны, но не все они имеют четкое однозначное определение. Одно очевидно: тот, кто занимается закупками товаров и услуг от имени организации, организует их доставку, отслеживает цены и следит за эффективностью процесса, четко подпадает под определение специалиста по закупкам или по управлению поставками.

Это в равной степени относится и к младшему специалисту по закупкам в небольшой фирме или компании среднего размера, и к директору по снабжению крупной транснациональной компании. Такие специалисты есть во всех секторах экономики, в государственных, частных и общественных организациях. И мелкие, и крупные предприятия нанимают их на работу, чтобы профессионально осуществлялась закупка товаров и услуг.

По некоторым оценкам, в Великобритании работают 150 000 специалистов по закупкам и управлению поставками. А если включить сюда и логистиков – людей, связанных скорее с движением товара, чем непосредственно с его покупкой, – то это количество увеличится до 250 000 человек.

В очень маленьких компаниях может не быть отдельной должности специалиста по закупкам: эту функцию, как правило, осуществляет или управляющий, или финансовый директор, или один из партнеров. В случае необходимости закупки может делать любой сотрудник.

Но по мере увеличения компании и достижения ею определенных размеров специализация становится необходимой – это относится ко всем функциям, – и обязанности по управлению снабжением возлагаются на одного человека.

Типичное предприятие малого и среднего бизнеса, где трудятся несколько сотен человек, может иметь отдел по закупкам с двумя или тремя специалистами. В крупных компаниях служба закупок насчитывает несколько десятков сотрудников, которые отвечают за различные аспекты снабжения и управления поставками.

Повышение статуса

Традиционно считается, что снабжение как функция имеет низкий статус. Нередко это отдел, в котором сотрудники занимаются административными делами, связанными с закупками: подписывают счета и проверяют их соответствие заказам на закупку, отвечают на запросы поставщиков и ведут соответствующий учет.

Нередко это непритязательный и, скажем, непривлекательный отдел, где жизнь небогата событиями. При таком сценарии начальник отдела не имеет никакого авторитета у вышестоящих руководителей и вряд ли может рассчитывать на участие в обсуждении стратегии компании. Совет директоров уделяет службе закупок не слишком много внимания, поскольку не придает этой функции особого значения.

Во многих организациях это положение сохраняется, однако справедливости ради следует заметить, что наметились и некоторые перемены. За последние десять – двадцать лет многие компании предприняли меры, чтобы закупки и управление поставками получили то внимание, которое заслуживают. В определенной мере эти изменения продиктованы обстоятельствами. Растущая конкуренция и сложные экономические условия заставили предприятия искать пути достижения большей эффективности своей деятельности.

В 1980‑е годы основным инструментом уменьшения расходов компании считалось сокращение штата. Это имело определенные преимущества – быстроту и результативность. Однако позже многие организации поняли, где таится опасность: опыт, накапливаемый специалистами в течение многих лет, попросту отбрасывался, а заменить его в случае необходимости оказывалось проблематичным.

Возможность снижения издержек подобным способом ограничена, именно поэтому организации принялись за поиск новых путей поддержания конкурентоспособности. Некоторые поняли, что можно сэкономить на сокращении огромных расходов на товары и услуги и тем самым увеличить прибыльность компании, причем значительно. Если речь идет о государственном секторе, например о школах или учреждениях здравоохранения, это означает, что сэкономленные средства можно направить на действительно важные вещи: улучшение процессов обучения детей и лечения больных.

По мере получения впечатляющих результатов от реформы экономии средств рос и интерес к службе закупок. Эта функция начала возрождаться, а те, кто ее выполняет, получили новый статус не только в своих компаниях, но и в мире бизнеса в целом.

Эта тенденция, похоже, имеет устойчивый характер. В 1997 году, по исследованиям бизнес-аналитиков агентства Gartner (США), почти никто из крупных руководителей не знал, как зовут начальника службы закупок. Однако «неуклонно растущий интерес к функции снабжения означает, что старшие менеджеры начинают понимать ее истинный потенциал».

По мнению агентства Gartner, к 2007 году по меньшей мере половина крупнейших мировых компаний будет иметь в своем штате старшего менеджера по закупкам, непосредственно подчиняющегося генеральному директору.

Чем занимаются специалисты по закупкам?

Как мы уже говорили, в определенном смысле все мы – покупатели, но теперь многие организации нанимают профессионалов для осуществления закупок. Тем не менее большинству компаний придется пройти достаточно долгий путь, прежде чем закупки станут по-настоящему сформировавшейся функцией наравне с продажами, финансами, маркетингом или управлением персоналом.

Таким образом, очевидно, что потенциал для изменений во многих компаниях и организациях государственного сектора – немалый. Однако изучение закупок и управления поставками как функции бизнеса находится в зачаточном состоянии и для большинства людей вопрос «С чего начать?» представляется самым сложным.

Множество исследований, имеющих отношение к теории закупок и цепи поставок, до настоящего момента в основном касались определения должностных обязанностей. В отличие от других, более развитых бизнес-функций здесь чаще всего задается вопрос: «Чем, собственно, занимаются профессиональные закупщики и управляющие поставками?»

Большое исследование, проводившееся в 2004 году, должно было ответить на этот вопрос. Четыре специализированных института, сотрудники которых занимаются закупками, управлением поставками и логистикой, совместно проанализировали навыки и умения, необходимые работникам более 50 соответствующих специальностей.

Результаты проекта под названием «Polemics» будут использованы для определения профессиональной квалификации специалиста по закупкам, что позволит повысить общий уровень качества рабочей силы в стране.

Информация – ключ ко всему

Основные концепции, на которых строится профессиональное снабжение и управление поставками, довольно просты. Здесь нет необходимости сражаться со сложными статистическими формулами или понятиями менеджмента, хотя и такое может иметь место. Более важным представляется правильное понимание идей, которые лежат в основе процесса. Как только вы поймете, какова цель, более ясными станут и средства ее достижения. Как однажды заметил психолог Курт Левин, нет ничего более практичного, чем хорошая теория.

Зачастую главная информация, необходимая для проведения реальных изменений, отсутствует, поскольку традиционно слишком мало внимания уделялось организации службы закупок и определению ее функций. Соответственно, в большинстве компаний закупки представляют собой некий запутанный клубок, который очень сложно не только распутать и проанализировать, но и организовать в рациональную и контролируемую функцию – что еще труднее.

Это означает, что огромное количество времени консультантов по закупкам и управлению поставками – новой растущей группы экспертов – идет на то, чтобы разобраться, кто и сколько денег тратит в организации, кому направляются эти деньги и насколько рациональны эти затраты.

Цепи поставок

Терминология часто становится камнем преткновения при попытках понять вопросы, связанные с функцией закупок. Так, например, одним из таких широко употребляемых терминов, хорошо известных всем сотрудникам службы снабжения, является «цепь поставок». Очень важно, чтобы эти сотрудники правильно понимали, что этот термин означает, поскольку они являются частью этой цепи. Если работники осознают, что выполняют задачи гораздо более важные, чем простое размещение заказа на закупку, это позволит им увидеть общую картину. Для многих закупщиков серьезной мотивацией является ощущение, что они – ключевые игроки в экономике.

В основе концепции цепи поставок лежит идея последовательного прохождения продукта (по мере его развития) через вереницу организаций. Производственная компания, как правило, покупает сырье – металл, пластик или другие материалы – и трансформирует его в продукт, который затем поступает в следующее звено цепи. Следующие подразделения (организации) в данной цепи обеспечивают дальнейшие процессы движения товара, прежде чем он окажется на прилавках магазинов.

В автомобильной промышленности, к примеру, для того чтобы конечный продукт – автомобиль – оказался в выставочном зале автомобильного салона, взаимодействуют несколько тысяч поставщиков.

Все это применимо и к сфере сервиса, даже если продукт неосязаем. Например, процесс оказания услуг, связанных с информационными технологиями (ИТ-услуги), нередко предполагает участие высокооплачиваемых специалистов, которые устанавливают дорогостоящее оборудование или предоставляют консультации по бизнесу. Эта деятельность является ключевой для компании и высоко затратной. Если компания продает ИТ-услуги, она является поставщиком, а следовательно, частью цепи поставок.

Однако многие специалисты сегодня подвергают сомнению понятие «цепь поставок», обращая внимание на тот факт, что в действительности связи между организациями значительно сложнее, чем предполагает данный термин. Это не просто цепь, а сеть взаимосвязанных друг с другом организаций. Итак, в соответствии с этой точкой зрения термин «сеть поставок» более точен, чем «цепь поставок». Но это всего лишь различные способы объяснения одного процесса.

Кто тратит деньги?

Одна из самых первых задач, которую необходимо решить, если вы всерьез решили контролировать функцию закупок/управления поставками, – выяснить, кто тратит деньги. На первый взгляд это может показаться очень простой задачей, однако для большинства организаций решение ее представляется достаточно сложным.

Существует всего несколько людей, в чьи обязанности может входить снабжение, по крайней мере, время от времени. Менеджеры, занимающиеся информационными технологиями, как правило, имеют дело с подрядчиками и поставщиками напрямую и часто распоряжаются очень большими бюджетами. Подразделение по управлению персоналом может принимать самостоятельные решения о покупке товаров и услуг – от нового программного обеспечения до целых проектов. Инженеры обычно сами покупают необходимые материалы, поскольку только они знают, что следует приобрести.

Однако во многих организациях немало и других людей тратят деньги. Эти затраты носят «исторический» характер, поскольку никто уже и не помнит, когда было принято решение, что именно эти сотрудники несут ответственность за снабжение. Создается впечатление, что так было всегда.

Нередко есть еще одна группа людей, которые периодически тратят деньги, хотя официально никто им такого разрешения не давал. Так называемые «самовольные покупки» – вечный источник беспокойства профессиональных закупщиков. И несмотря на то, что зачастую эти суммы весьма значительны, никто не следит и не контролирует эти затраты.

Увеличение стоимости посредством закупок

Затраты: быстрое решение проблемы

Из всех возможных способов совершенствования службы закупок и управления поставками самым эффективным, несомненно, является снижение затрат. Как мы уже говорили ранее, сокращение постоянных и переменных издержек посредством эффективной закупочной стратегии может способствовать увеличению прибыли компании. Более того, экономия, связанная с должным образом организованным и эффективным процессом закупок, может иметь куда более быструю отдачу, чем увеличение доходов от продаж.

Предположим, что некий сообразительный снабженец понял, что один и тот же материал можно купить на 20 % дешевле, и вместо 100 000 фунтов в год компания затратит всего 80 000 фунтов, если приобретет его у другого поставщика.

Сэкономленные 20 000 фунтов оказывают немедленное влияние на относительную прибыль компании, т. е. «напрямую ведут к сути дела». Эти средства можно либо реинвестировать в улучшение качества продукта, либо снизить его цену на рынке, увеличивая таким образом конкурентоспособность компании. В случае с государственными или общественными организациями сэкономленные деньги могут быть использованы для повышения качества обслуживания.

Для того чтобы получить тот же результат посредством увеличения продаж, необходимо значительно увеличить объем продаваемой продукции. Если средняя прибыль от продаж составляет 20 %, то каждые 100 000 фунтов принесут прибыль в 20 000 фунтов. Таким образом, чтобы получить дополнительную прибыль в 20 000 фунтов, наша воображаемая компания должна увеличить продажи вдвое.

Существуют две основные сферы, где можно уменьшить затраты на закупку: выплаты поставщикам и операционные издержки.

Сокращения выплат поставщикам можно, например, достичь, сгруппировав в один заказ один и тот же материал, ранее закупаемый отдельно различными подразделениями компании, увеличив таким образом объем заказа и получив за счет этого скидки.

Или можно просто найти такого поставщика, который предложит товар по более низким ценам. Исследование рынка с целью поиска новых, более выгодных поставщиков – основная работа закупщиков.

Возможно также добиться снижения цен и у существующих поставщиков, особенно если закупщик вооружен информацией о других компаниях на рынке, предлагающих более выгодные условия. Необходимо регулярно проводить сравнительный анализ своих поставщиков с их коллегами (бенчмаркинг) с точки зрения цен и других факторов, например надежности. Только так можно быть уверенным в том, что ваши деньги потрачены не зря.

Другим важным фактором экономии средств с помощью службы закупок является снижение того, что называется операционными издержками. Это все расходы, связанные с закупкой товара, исключая затраты непосредственно на сам товар. Рассчитать их можно по-разному, но в расчет должны входить абсолютно все затраты, в том числе и расходы, связанные с содержанием самого отдела закупок. Так, операционные издержки одной закупки можно рассчитать, разделив общие затраты на все закупочные операции на количество проведенных закупок. Следовательно, операционные издержки можно сократить, снизив затраты на осуществление закупочных операций.

Качество

Профессионализм закупщика заключается не только в экономии на ценах, хотя в сегодняшнем мире сильнейшей конкуренции это, несомненно, очень важно. Правильно организованная и соответствующим образом управляемая служба снабжения может принести компании огромные выгоды – хотя не столь быстро и явно, – способствуя улучшению качества выпускаемой ею продукции.

Возьмем кулинарию. Первое правило приготовления вкусного изделия – это составляющие высшего качества. Ни один даже самый выдающийся специалист не способен из плохих ингредиентов сделать отменный готовый продукт. Как говорится, из свиного уха шелковый кошелек не сошьешь. То же самое можно сказать о любом товаре любой отрасли промышленности или торговли. Являясь самым осведомленным человеком о том, что можно купить на рынке, какого качества и по какой цене, закупщик может обеспечить поставку сырья и материалов высшего качества.

Конечно, можно покупать все по низким ценам. Но качество, как правило, стоит гораздо больше. Таким образом, необходимо соблюдать соответствующий баланс между ценой и качеством: обобщая выше сказанное, – чем больше вы заплатите, тем более качественный товар или услугу получите взамен.

Однако не все так просто. Каждый знает, что, заплатив больше, мы не всегда получаем то, что лучше. В действительности мир значительно сложнее. Именно в том, чтобы найти разумное решение всех возможных проблем и получить наилучшее соотношение цены и качества, состоит профессионализм сотрудника отдела закупок. И по-прежнему важным остается вопрос: «Как достичь максимальной эффективности затрат?»

Оптимальная эффективность затрат зависит от нескольких факторов, в том числе от того, как будет использоваться закупленный материал и насколько он важен в производственном процессе. Эффективность затрат также зависит и от количества свободных на данный момент средств. Бессмысленно настаивать на покупке того или иного материала, имеющегося в наличии на рынке, если компания не в состоянии оплатить счета.

Кроме того, очень важным фактором является и то, насколько важной считает проблему качества работодатель закупщика. Другими словами, готовы ли клиенты компании платить за высококачественный товар или они предпочитают довольствоваться продукцией, отвечающей более низким стандартам?

Еще одним фактором получения компанией больших выгод и преимуществ на рынке являются инновации ее поставщиков. Следует отметить, что в последнее время этот фактор приобретает все большее признание. Поставщики находятся в постоянной конкурентной борьбе, и одним из способов победить в ней, т. е. достичь конкурентного превосходства – помимо цены и надежности, – является предложение лучших товаров и услуг по сравнению со своими конкурентами. Инновации – это движущая сила поставщика, и мудрый закупщик не упустит шанса использовать все возможные преимущества, связанные с этим.

Репутация

Еще один – и, может быть, даже более важный – вопрос, с которым приходится сталкиваться закупщику: как взаимоотношения с тем или иным поставщиком повлияют на результаты деятельности организации в долгосрочном периоде. И решающими факторами здесь являются имидж и репутация.

Сегодня существуют куда более серьезные проблемы, чем цена товара или его спецификация. Значительно более важным является, что компания покупает и где. И последствия могут оказаться гораздо серьезнее, чем получение «быстрой» прибыли.

Ни одна компания не хочет, чтобы ее имя появилось на страницах газет потому, что один из ее поставщиков эксплуатирует детский труд в развивающихся странах или разрушает заповедники. Большинство организаций стремятся иметь репутацию не только динамично развивающихся и успешных, но и ответственных компаний. И это не просто благородное стремление, это правильный деловой подход.

Увеличение стоимости в долгосрочной перспективе

Различные способы увеличения стоимости посредством закупок можно рассматривать как последовательность действий, в результате которых организация становится более совершенной. По мере развития умений и опыта службы закупок она движется от незамысловатой стратегии быстрого краткосрочного увеличения прибыли – посредством снижения затрат – к созданию все увеличивающейся стоимости в долгосрочной перспективе, используя при этом более сложные и совершенные методы. На рисунке 1.3 показан последовательный переход от сокращения издержек к улучшению репутации и соответствующее увеличение стоимости в долгосрочной перспективе.

Награда

Почти в каждой организации существуют методики анализа того, что было куплено и какую прибыль это ей принесло. Один из победителей конкурса, организованного CIPS/Supply Management, – фонд Министерства здравоохранения Pennine Acute Hospitals NHS Trust. Его пример свидетельствует о том, что эффективная система снабжения может стать фактором серьезных изменений.

Менеджер по поставкам фонда Дейвид Скотт, который, кстати, завоевал персональный приз, обнаружил, что эндоскопическое оборудование, применяемое для внутреннего обследования, покупалось у одного и того же поставщика в течение 27 лет, причем этот поставщик в тендерах участия не принимал. Тогда Скотт провел тендер и в результате приобрел 12 эндоскопов, сэкономив 33 % средств. Один из медицинских кабинетов был полностью переоборудован, экономия составила 140 000 фунтов, что можно приравнять к семилетнему сроку службы приборов.

Скотт рассказал об этом коллегам, и несколько других фондов министерства здравоохранения последовали его примеру. Теперь на основе его опыта разработана государственная программа, в результате которой министерство здравоохранения планирует экономить 15 млн фунтов в год.

Один из членов жюри, присуждавших приз, сказал, что «это был отличный пример того, как один только отдел закупок поколебал статус-кво и подвигнул на изменения целый государственный сектор», а затем добавил: «Это самое замечательное, что произошло в сфере снабжения здравоохранения за последнее время».

Новое оборудование было не только дешевле, но и надежнее, проще в обращении и делало процедуру менее болезненной для пациентов. В выигрыше были все – кроме поставщика, который не смог уследить за развитием новых технологий в отрасли и проиграл.

Это был всего лишь один вид оборудования, которое вы найдете в любой больнице. Количество средств, которые теоретически можно было бы сэкономить, если применить подобный подход ко всем остальным затратам в здравоохранении, не поддается исчислению.

Выводы

Закупки играют решающую роль во многих организациях, и тем не менее не все еще признают их важность. А интересно, многие ли из нас так же легкомысленно отнеслись бы к покупке дома или машины?

Компании обычно тратят большие деньги на приобретение товаров и услуг. Однако многие из них так и не знают, кто их тратит и сколько, кому идут эти деньги. Они похожи на благотворительные учреждения, сохраняющие в бизнесе неэффективных поставщиков.

Экономия от правильно организованной службы закупок может быть огромной. Тем не менее многие организации все еще не удосужились внимательно присмотреться к этой службе. Акционеры, клиенты и общество вскоре начнут задавать вопросы, как только осознают, как много денег выбрасывается на ветер.

Не вызывает сомнений, что закупки как функция бизнеса должны быть представлены в совете директоров. Но это встречается очень редко. Как же профессионалам-закупщикам начать борьбу за путь наверх?

В профессиональном мире – том или ином – есть свои звезды – люди, которые, по общему мнению, отлично выполняют свою работу и служат примером для коллег. Кроме этого, они отлично выполняют коммуникативную функцию, зная, как с пользой для дела использовать средства массовой информации. А вот в сфере закупок и управления поставками трудно назвать хотя бы одно имя такого гуру. Настало время для честолюбивых и амбициозных выйти наконец из тени.

Глава 2

Кто осуществляет закупки

О стратегическом значении службы управления поставками написано немало. Сообщество закупщиков претендует на то, чтобы считаться важнейшей функцией бизнеса, что, как мы видели в главе 1, на самом деле справедливо: служба снабжения вполне может занять это место в бизнесе. Она может стать катализатором развития и диверсификации. Она может использовать новейшие принципы менеджмента; ее можно рассматривать не только как вспомогательное подразделение, но как самостоятельную службу, занимающую соответствующее место в структуре компании.

Вместе с тем она легко может превратиться в яркую шуршащую обертку бизнеса с характерной медлительностью некоего исполнительного органа и всеми атрибутами сообщества футбольных болельщиков. Она может быть административным, бюрократическим, тормозящим развитие аппаратом. В ней могут работать люди, которые и хотели бы слыть деловыми, но в реальности не способны вести закупочную деятельность. Она может оказаться подразделением, которое не только не помогает, но препятствует работе других служб.

Существуют примеры и той, и другой позиции. В этой главе мы поговорим о том, как управлять службой закупок и мотивировать ее сотрудников; как максимально использовать их потенциал и способствовать профессиональному развитию. Ведь от этого в конечном счете зависит восприятие отдела снабжения: как унылой обители или возбуждающего действа.

Специалист по закупкам

В условиях современного менеджмента легко оказаться в плену у стереотипов: все маркетологи – болтуны и сплетники, специалисты по продажам – подлизы, бухгалтеры – зануды, а компьютерщики – «так те просто малость не в себе» и т. д. Что касается службы снабжения, неплохо было бы составить обобщенный портрет закупщика. Понимание основных характеристик этих специалистов поможет эффективно ими руководить.

Характер и воспитание

В аудиторской фирме, как правило, работают специалисты, имеющие склонность к работе с цифрами, обладающие исследовательским складом ума, умеющие концентрировать свое внимание на деталях. Специалистов отдела продаж отличают широта, устремленность в будущее, отсутствие основательности и глубины. В некоторых профессиях должны работать люди определенного склада – здесь действует правило предварительного отбора. Все это в полной мере можно отнести к профессии закупщика.

Кроме наличия соответствующих черт характера, необходимо выработать определенный тип поведения, развивая одни навыки и освобождаясь от других. Характер и воспитание со временем сформируют некое существо под названием «типичный снабженец (закупщик)». Рассмотрим некоторые характерные для этой профессии качества.

Независимость

Одна из самых сильных черт закупщика – независимость. С одной стороны, это добросовестность, стремление к объективности, умение решать сложные задачи, т. е. все то, что делает закупщика сильным при ведении переговоров, а с другой – некоторая воинственность и напористость.

Формированию независимости способствуют два фактора. Многие закупщики имеют техническое, инженерное или технологическое образование. Многие службы закупок либо находятся в структуре производственного отдела, либо непосредственно связаны с ним. И это разумно: закупки – это относительно новая сфера, а производство – основное подразделение, которое в наибольшей степени нуждается в снабжении.

Кроме того, закупки несколько лет назад рассматривались как полезный этап для специалистов с техническим образованием в приобретении ими коммерческого опыта. Инженеры и специалисты отделов развития свой первый коммерческий опыт приобретают, принимая участие в проекте по снабжению.

Техническое образование является большим преимуществом для специалиста отдела закупок, поскольку спецификации на приобретаемые товары – одна из важнейших составляющих процесса снабжения. Даже в крупных, жестко структурированных организациях, где вряд ли возможно карьерное движение из сферы производства в сферу маркетинга или продаж, нормальной практикой считается временный переход работника из производства в снабжение или логистику.

Чувство независимости укрепляет и отношение к закупщикам в организации. В подавляющем большинстве они чувствуют, что ими пренебрегают, недооценивают, не привлекают к участию в важнейших проектах. Если вас игнорируют слишком долго, вы становитесь более независимым. Для закупщика это означает более профессиональное выполнение своих обязанностей, даже несмотря на отсутствие благодарности и внимания.

Ориентация на достижение результатов

Если что-то случилось, закупщика можно уволить. Но если ничего не происходит, его также наказывают.

В маркетинге, например, где сами по себе задачи достаточно размыты, довольно трудно определить причины их выполнения или невыполнения. Что же касается закупок, то если из-за отсутствия сырья остановилось производство, всем очевидно, почему это произошло.

Естественно, если сырье в избытке, это само собой разумеется, и не стоит ждать благодарностей. Когда вас не слишком часто хвалят за хорошо выполненную работу, вы начинаете придумывать себе собственное вознаграждение – получение удовольствия от своих достижений.

Ничего удивительного в том, что такой тип личности, ориентированный на достижение результата, отличается особенной уверенностью в собственных силах. Эти люди могут с негодованием отвергнуть благодарность за отлично выполненную работу, поскольку чувствуют, что можно было бы достичь большего. Очевидно, что службе закупок приходится решать и долгосрочные стратегические задачи, но тем не менее в большинстве случаев деятельность закупщика сводится к выполнению краткосрочных заданий: проведению тендеров, размещению заказов, организации поставок, работе со счетами. Снабжение – типичный вид деятельности для личности, ориентированной на достижение результата.

Технические наклонности

Это еще одна специфическая черта профессии. Спросите в любом отделе закупок, сколько его сотрудников имеют гуманитарное образование. Или сколько выпускников высших учебных заведений пришли работать в этот отдел. И хотя в последние годы снабжение становится более популярной сферой деятельности, куда стремятся вчерашние студенты, само по себе это достаточно новое явление. В течение долгого времени закупщик соединял в себе свойства специалиста отдела развития, инженера и производственника, что и обусловило технический уклон. Следует заметить, что такие специалисты, да еще с большим опытом, представляют особую ценность для любой организации.

Профессионализм

В закупках больше «долгожителей», чем в каком-либо другом подразделении. В некоторых отраслях, например в лакокрасочной промышленности, количество «долгожителей» в профессии просто сказочное. Можно привести пример огромного числа таких «зубров», которые, не задумываясь, съедали с потрохами любого новичка.

Опыт считался основным преимуществом закупщика. Среди них вы всегда найдете асов, которых если не боготворят, то твердо верят в их профессионализм. Это «крепкие профессионалы».

Закупки нуждаются в изменениях

Всегда считалось, что делать закупки очень просто. Раз в год поторговаться, получить бесплатную выпивку на Рождество, а потом преспокойно размещать заказы, обеспечивать поставки и проводить «разборки» с поставщиками.

Однако постепенно эта деятельность приобретает стратегический характер. Но самое трудное заключается в том, что от закупщика требуется подобное стратегическое мышление в условиях нескончаемой ежедневной рутины при отсутствии каких-либо соответствующих тренингов.

Профессия закупщика необычна уже тем, что один и тот же человек выполняет и ежедневную рутинную работу, и решает исключительные по значимости для бизнеса задачи. Рядовой сотрудник отдела продаж выполняет работу администратора: оформляет уже заключенную сделку и согласовывает график доставок – нередко смехотворный – с отделом логистики.

Сотрудники отдела закупок, как правило, сами размещают заказы, отслеживают график поставок, отвечают на запросы, урегулируют споры и помогают привести в соответствие документы. Такое разнообразие задач требует новых управленческих решений.

Речь теперь идет о партнерстве. После того как вы провели десять счастливых лет, систематически подвергая поставщиков экзекуции, вам неожиданно открывается истина: все-таки стоит заключить с ними брак по любви и работать вместе ради счастливого будущего. Выигрыш теперь уже не получишь, увеличив силу ударов. Выигрыш – это взаимовыгодное партнерство. Но только вы привыкли к новым отношениям и даже стали изредка приглашать поставщиков на ужин, как вдруг сверху получаете распоряжение о строжайшей экономии, и вам ничего не остается, как достать из пыльного шкафа верного своего помощника – палку для экзекуций поставщиков. Только, возможно, в этот раз применять ее вы будете, сохраняя дух партнерства.

Как управлять этими изменениями

Такое сочетание разнообразных умений, необходимых закупщику, и стратегических изменений – серьезная проблема менеджмента. И дело не только в необходимости управления первыми. Речь идет о пагубной практике использования ежедневной оперативной работы в качестве удобного предлога, чтобы не привлекать закупщиков к стратегическому управлению.

Есть два решения проблемы. Во-первых, обязанности в отделе закупок можно распределить следующим образом: одни выполняют стратегические задачи, другие осуществляют оперативные задания.

Второй вариант: развитие каждого закупщика как стратега и тактика одновременно.

Однако оба варианта в определенной мере рискованны. Первое решение может привести к тому, что сотрудники-тактики почувствуют себя людьми второго сорта, а стратеги слишком далеко уйдут от реальности в своем стратегическом мышлении. При втором решении существует опасность дисбаланса при оценке реальных возможностей и стратегических планов. Принято считать, что любой сотрудник предпочитает заниматься стратегическими, а не оперативными вопросами. Это глубокое заблуждение, и подталкивание людей в этом направлении в лучшем случае приведет к некачественному выполнению поставленных задач, а в худшем – вызовет напряженность.

Но самая большая опасность заключается в бездействии. Когда речь идет о развитии и обучении сотрудников, то об отделе закупок вспоминают в самую последнюю очередь. Именно поэтому первейшей задачей является организация всестороннего обучения и развития закупщиков или, если нет такой возможности, – «вливание свежей крови».

Мотивация сотрудников службы закупок

Деньги

Фредерик Херцберг в своей книге «The Motivation to Work» («Трудовая мотивация»), опубликованной в 1959 году, называет деньги «гигиеническим фактором». Люди испытывают чувство неудовлетворенности, если этот фактор не является базисным. Но, оказавшись основным в оценке деятельности, он теряет свойства сильной мотивации. Автор противопоставляет гигиенические факторы реальной мотивации, например развитию личности.

Следовательно, деньги – это нечто, что вы получаете по праву, но не рассматриваете как мотивацию. Точно так же условия труда и принципы менеджмента могут иметь демотивирующий эффект, если они плохи и неэффективны. Но если они адекватны, то мотивацией служить не могут. Только тогда, когда обещанное вознаграждение не соответствует поставленной задаче, гигиенические факторы вступают в силу, и то в отдельных случаях, а не в массовом порядке.

Деньги, возможно, все еще занимают первое место среди средств мотивации, используемых в управлении, но применить их в качестве средства мотивации конкретно в закупках достаточно сложно. Комиссионные отлично работают при относительно небольших или редких сделках, когда очевидно, что все зависит от одного человека. Однако в крупных организациях закупочные операции носят постоянный характер и в них вовлечены многие сотрудники компании. Кроме того, компания постоянно работает над увеличением добавленной стоимости. Добиться снижения цены удается не всегда, а увеличение добавленной стоимости не всегда можно представить в денежном выражении.

Условия и статус

По Херцбергу, условия работы также относятся к гигиеническим факторам. Да, новые письменные столы и косметический ремонт в офисе остановят поток жалоб ваших сотрудников, но настоящей мотивацией не станут.

Отделы закупок печально известны своим «двусмысленным» положением где-то между бухгалтерий и производством. Более того, некоторые менеджеры считают, что отделы закупок должны располагаться в нарочито затрапезном помещении, чтобы быть более убедительными при переговорах с поставщиками о скидках.

Напротив, необходимо убедить персонал отдела закупок, что соответствующие условия и современное оборудование – очень важный фактор их деятельности. Все это в конечном счете будет иметь дополнительный мотивационный эффект. Естественно, вам придется выслушать нелицеприятные упреки и высказывания со стороны коллег-менеджеров – словно пройти сквозь палочный строй – о том, что отдел закупок беззастенчиво «набивает себе карман».

Проигнорировав несправедливые нападки, вы определите достойное профессиональное место своего отдела, чем вызовете чувство гордости сотрудников. Это также поможет вам лучше проводить сделки. Сотрудники отделов продаж очень чувствительны к статусу и производимому впечатлению. Итоги переговоров с поставщиком, проводимых за неопрятным столом на колченогих стульях в углу общего офиса, будут разительно отличаться от результатов переговоров, которые ведутся в маленьком, но аккуратном офисе, обставленном современной мебелью, с фотографиями на стенах, где вы наслаждаетесь игрой в гольф с его основными конкурентами.

Большое значение имеет также и название занимаемой должности. Слово «менеджер» на визитной карточке производит большее впечатление на представителей отдела продаж, которые в целом склонны к строгой иерархичности, чем на закупщиков, ориентированных на конечный результат. В целом в службе снабжения существует тенденция избегать громких названий должностей. В службе продаж, наоборот, неуклонно растет число «директоров» и «вице-президентов». Именно поэтому следует убедиться, что ваш сотрудник имеет подобающий титул или, по крайней мере, гордится своей должностью.

Организация и структура

Большое значение как мотивирующей силе придается работе в команде. В действительности некоторые службы – в особенности служба продаж – зачастую не имеют ничего общего с командой.

Сотрудники отделов продаж – индивидуалисты, выполняющие одинаковые обязанности. Работа в команде – нечто совсем другое. Отличие службы закупок состоит в том, что ее сотрудникам приходится взаимодействовать с различными специалистами разнообразных отделов компании – разработки и развития новых продуктов, финансов, информационных технологий, производства, – каждый из которых привносит свои собственные знания и умения. В больших компаниях существует также возможность привлекать к командной работе закупщиков филиалов компании для осуществления крупных проектов.

Будучи менеджером, вы можете – используя свою власть и влияние – помочь в организации межфункциональных команд, что, вне всякого сомнения, сделает работу отдела снабжения более эффективной. При этом закупщики оказываются вовлеченными в бизнес-процесс на самых ранних стадиях, а это в свою очередь позволяет использовать их знания, умения и опыт с наибольшей пользой для дела – поистине действенная мотивирующая сила.

Управление портфелем – еще один мотивационный инструмент, который более эффективен в закупках, чем в какой-либо иной функции. Возможность добавить, изменить или провести обмен товаров, материалов, услуг в рамках портфеля закупок предоставляет определенную гибкость и маневренность действий. И в продажах, и в производстве любая малейшая перестройка приведет к большим организационным, структурным, финансовым затратам и изменениям, чего нельзя сказать о службе снабжения.

Однако применять этот инструмент следует с осторожностью. Технические наклонности и ориентация на достижение результата означают, что закупщик почувствует себя по меньшей мере неуютно, если ему придется поставлять продукт, о котором он ничего не знает. Конечно, новая сложная задача может вдохновить, но, безусловно, первой реакцией будет настороженность. Итак, управление портфелем – сильная мотивация, но чтобы ее применять, необходимо заручиться поддержкой руководства компании.

Стимул к изменениям

Перемещение сотрудников – стимул к изменениям. С одной стороны, оно открывает новые перспективы, а с другой – помогает избавиться от проблем. Перемещения на определенном уровне ведут к улучшению или переменам в поведении, но если мы говорим о слишком серьезном уровне передвижений, то они могут стать причиной возникновения напряженности и даже стрессов.

Если появляется неожиданная возможность перемещения людей в офисе, можно получить неплохой результат, а вот более серьезные перемещения, возможно, породят сложности. Перепланировать перегородки в офисе и перевести целый отдел за 240 километров – не одно и то же. Так, в 2003 году Nissan спланировала перевод службы закупок, насчитывающей 60 человек, с северо-востока Великобритании в графства, прилегающие к Лондону, с тем, чтобы закупщики были территориально ближе не к производству, а к инжиниринговой группе развития, с одной стороны, и поняли все преимущества (в том числе и экономические) вовлечения в инновационные проекты на ранней стадии – с другой. Смятение от перспективы переезда среди сотрудников было столь сильным, что они приняли решение о бойкотировании данного мероприятия. И дело было даже не в том, что о бойкотировании или забастовках в автомобильной промышленности давным-давно забыли, а в том, что произошло это в компании, где взаимоотношения между сотрудниками всегда считались очень хорошими.

В подобных случаях очень трудно оценить реальную экономию от переезда целой службы. Слишком большой она должна быть, чтобы перевесить угрозу забастовки, негативное отношение к службе, с которой как раз планировалось провести сближение, грубый просчет управления. Такие крупные перемещения всегда чреваты серьезными последствиями. В данном случае реальная забастовка была предотвращена, но сам факт, что она рассматривалась как возможная акция, свидетельствует о том, что этот стимул к изменениям мог вызвать серьезную напряженность в компании.

Лучшие практические примеры

Работать может любой мотивационный механизм, и иногда самый затейливый или, наоборот, самый простейший оказывается самым эффективным. Такие компании, например, как Rank Xerox и General Electric, предлагают всем подразделениям, в том числе и закупочному, в качестве поощрения большой отпуск. А вот другой пример. Один из старших менеджеров химической компании до сих пор считает самой дорогой наградой простую игрушку, подаренную ему одним коллективом в знак благодарности за оказанную помощь и поддержку.

Существует ряд удивительно простых критериев, которые – если им следовать – гарантируют успех. Однако стоит упустить один из них – и вы с одинаковой вероятностью окажетесь на грани провала.

Вариант 1: по силам ли мне это?

Ваши сотрудники должны твердо верить в то, что смогут справиться с любым вашим заданием. Если они сомневаются, то им трудно найти мотивацию для того, чтобы хотя бы попробовать. «Стратегический подход к цепи поставок? Замечательно! Но что это такое?»

Это классическая проблема, возникающая тогда, когда закупщику предлагают отвлечься от текущих дел и попытаться мыслить стратегически. Если он считает, что не способен на это, то и желания попробовать у него не возникнет.

Вариант 2: а это сработает?

Будет ли все это иметь результат? Если закупщик считает, что все это сиюминутная прихоть, то зачем суетиться? «Какой смысл добиваться от поставщика сокращения сроков доставки сырья и материалов, когда у нас и так склады завалены готовой продукцией?»

Независимость и опыт закупщиков усложняют задачу. Слишком часто они делают почти невозможное, чтобы улучшить ситуацию, а потом вдруг обнаруживают, что все их усилия идут насмарку только лишь потому, что кто-то в организации не выполнил свою работу.

Вариант 3: кто это заметит?

«Ладно, я смогу договориться с поставщиком об изменении диаметра крышки, и тогда линия станет работать более эффективно. Но кто заметит это? Скорее всего, производственники станут утверждать, что у них все под контролем. Кроме того, останется множество других неполадок».

Эффективность работы службы закупок в большой степени зависит от других подразделений. Как правило, ее сотрудники – невоспетые герои своей компании, и среди них бытует мнение, что их заслуги никем не замечаются и не вознаграждаются.

Вариант 4: что я от этого буду иметь?

Этот вариант – самый распространенный. Нередко обещанная награда слишком абстрактна для конкретной личности. Широко принято вдохновлять сотрудников мыслью об «увеличении стоимости для акционеров». Но для большинства работников это пустой звук. Кроме того, иногда представления управляющих о вознаграждении не совпадают с мнением их подчиненных. Вечер в опере не для каждого приятное времяпровождение.

Оптимальные для закупок типы лидерства

Конечно, хороший руководитель любого отдела стремится к отличным результатам. Закупки не являются исключением. Но проблема заключается в том, что современный деловой мир испытывает острый дефицит в хороших руководителях, а следовательно, большинство из нас, смертных, нуждается в тренингах.

У всех моделей лидерства есть одна общая черта – широкий спектр, который объединяет типы лидеров от Адольфа Гитлера до Махатмы Ганди. Все они используют такие термины, как «принуждение» или «наставничество», «демократический» или «авторитарный». Многие из них основаны на концепции «ситуационного лидерства» как лучшей модели – в зависимости от личности или обстоятельств используются три или четыре типа лидерства.

И тем не менее при всем этом разнообразии многие из нас упорно стремятся приспособить для себя один или два уже имеющихся управленческих типа, ловко обходя все предлагаемые варианты.

Предлагаем рассмотреть типы лидерства, представляющие собой так называемую карту менеджмента, или «территорию, по которой вы сможете побродить» (см. рис. 2.1).

Левый верхний угол: вы – специалист (эксперт) и говорите сотрудникам, что необходимо делать. Это очень важно в ситуациях, когда они этого не знают, особенно при высоких рисках. Если вы учите людей, как вязать узлы на веревке, от подъема по которой зависит их жизнь, меньше всего им нужна методика проблемного обучения.

Левый нижний угол: вы знаете, что делать, и предоставляете сотрудникам свободу действий, время от времени указывая им верное направление. Риск неудачи реален, и, может быть, стоит допустить провал как составляющую обучения.

Правый нижний угол: вы настоящий наставник (тренер). Вам не нужно знать ответы на вопросы, поскольку ваши сотрудники знают их. Вам нужно просто получить от них правильные ответы. Риск, конечно, велик, поскольку люди знают, что вы не специалист, и могут подменять правильные решения своими собственными суждениями.

Правый верхний угол: этот тип не имеет ничего общего с менеджментом – он хорош для решения головоломок в пабе, но и только.

Если спроецировать эту карту на отдел закупок, то, скорее всего, лучшее место – слева ближе к середине. Учитывая природу этой профессии, можно сказать, что закупщики предпочтут работать под руководством.

Все это – серьезнейший вопрос для начинающих менеджеров. Возможно, по крайней мере на начальном этапе следует отступить в направлении правого нижнего угла, поскольку вам потребуется помощь опытных специалистов.

Как только выбрана соответствующая управленческая концепция, особую ценность приобретают элементы директивного менеджмента. Независимость, свойственная всем закупщикам, не позволяет им безоговорочно принимать абсолютно сумасшедшую идею. Но в то же время без соответствующей направляющей силы они, скорее всего, увязнут в своих стереотипах – пусть лучших – и вряд ли смогут генерировать новые идеи.

Опасность возникает тогда, когда менеджеры слишком много времени «проводят» в левой верхней части карты и руководят людьми, опираясь на свой опыт работы в снабжении. Задавать тон и определять «скорость движения» профессионалам, да еще таким независимым, как закупщики, не всегда разумно и конструктивно. Редко кто делает это в агрессивной командной манере. Как правило, «готовый всегда прийти на помощь» менеджер появляется неожиданно, чтобы узнать, как идут дела, и дать свои предложения. Именно от такого менеджера вы услышите: «Прежде чем отправитесь к поставщику, покажите мне ваш план переговоров с ним». Если вы специалист, то невероятно сложно быть просто наставником. Даже якобы нечаянно брошенное замечание можно расценить как просто одобрение, которое в то же время содержит указание: «Мне понравился график экономии средств на странице 2, я думаю, что мы должны показать его остальным».

В данном случае, когда у вас работают профессионалы, следует прилагать максимум усилий для того, чтобы избегать директивного стиля руководства. Совсем по-другому звучит: «Данные представлены не совсем наглядно. Попробуйте изменить способ презентации». Если вы будете крепко держать руль в своих руках, то сможете и свои амбиции умерить, и противостоять чрезмерно сладкоголосым просьбам ваших сотрудников о помощи и руководящих указаниях.

Развитие закупщиков

По всеобщему признанию, необходимо больше внимания уделять развитию персонала службы закупок, и некоторые организации уже начали вкладывать деньги в обучение, доказав тем самым, что в годовых отчетах содержатся не пустые слова о самом бесценном капитале – людях.

Кроме того, существует ряд правительственных инициатив, направленных на оказание мелким компаниям помощи в организации обучения персонала. Для того чтобы сам процесс развития был эффективным, необходимо сделать следующее. Во-первых, менеджеры должны встать сами и поставить свой персонал «в очередь» на получение ресурсов для тренингов. Это не так просто, как может показаться на первый взгляд. Во-первых, большинство курсов и обучающих программ различных университетов рассчитаны на такие подразделения, как отдел продаж или производство. Скорее всего, они уже «откусили приличный кусок» средств, предназначенных для тренингов. Во-вторых, необходимо решить, чему конкретно вы собираетесь обучать персонал.

Варианты тренингов и развития

Существует различие между тренингами, формирующими определенные навыки (умения), и развитием отношения к делу. Проще говоря, навыки и умения – это «то, что вы делаете», а отношения – это «то, как вы это делаете». Традиционно особый упор делался на формирование навыков. Однако постепенно растет понимание того, что наибольших улучшений можно достичь только при гармоничном сочетании и того и другого (см. рис. 2.2).

Например, если это тренинг для специалистов по технике безопасности, то, скорее всего, для своих сотрудников вы выберете курс «Поднятие тяжелых предметов». Однако настоящий прорыв в данной сфере начнется только тогда, когда сотрудники изменят свое отношение к проблеме безопасного труда в целом, что, прежде всего, приведет к минимизации рисков на рабочем месте. В равной степени это относится и к формированию коммерческих навыков и соответствующего отношения к делу.

В некоторых областях главными являются именно навыки и умения. Вам необходимо понять, как оборотный капитал влияет на конечный финансовый результат, чтобы провести переговоры, например, по снижению запасов. Для этого достаточно выучить основы договорного права или правила проведения тендеров. То же самое относится и к умению пользоваться информационными системами, Интернетом и электронными таблицами.

В то же время существует такое подразделение, как разработка новых продуктов, требующая больших затрат умственного труда. И здесь невозможно просто выбрать пособие, скажем, по личному влиянию и выучить его. Необходимо знать и понимать конкретные процессы, уметь использовать их, получать обратную связь и иметь опытного наставника.

Между этими двумя крайностями – умения, необходимые для коммерческой деятельности. Сотрудники, прослушавшие обзорный курс, теоретически знают, что и как надо делать, но их практические результаты оставят желать лучшего.

Хуже всего, если им предложат один из курсов PowerPoint, со множеством ярких слайдов, изобилующих информацией, где перед глазами все мелькает, вертится и мельтешит под аккомпанемент раздражающих звуков.

Ведение переговоров – основное мастерство специалистов по закупкам и продажам, которое представляет собой сочетание определенных умений и соответствующего отношения к делу. Вам следует знать, что BATNA[1] – это не оружие против поставщика, а ваш резерв. Неплохо также быть в курсе того, что, когда поставщик ссылается на Римский договор[2], он имеет в виду важнейшее антиконкурентное законодательство. Все это можно узнать и запомнить.

Вы должны уметь изображать гнев, но не показывать, что вы действительно рассержены. Вы должны уметь скрывать волнение, владеть собой, мгновенно приводить в порядок мысли. Только тогда вы сможете достичь поставленных целей.

Все эти качества – эмоциональная сдержанность, аргументированность высказываний, гибкость – неоценимое приложение к вашим основным умениям. Они придают уверенность и значимость. Однако, не зная, как пользоваться всем этим, вы будете похожи на новичка в гольфе, стоящего перед первой меткой, который предварительно прочитал все правила игры и приобрел модный набор клюшек.

Стратегический подход против административного

Как элемент развития сотрудников отдела закупок переход от административной работы к решению стратегических задач сродни эликсиру жизни. Именно поэтому нет ничего удивительного в том, как много таит он в себе выгод и преимуществ. Стратегический подход:

• обеспечивает большие экономические выгоды;

• повышает статус профессии;

• стимулирует новое мышление;

• позволяет экономить на административных расходах;

• делает работу отдела более увлекательной.

Все это можно реализовать только в условиях соответствующего менеджмента переходного периода. В то же время если люди или процессы не готовы воспринять перемены, то:

• стратегия может иметь теоретический, а не практический характер;

• стратегия остается в планах, но на практике не применяется;

• игнорируются административные задачи и возникают соответствующие проблемы;

• возникает напряженность среди сотрудников;

• происходит экономия затрат на административную работу, но экономии человеческих ресурсов не происходит.

Таким образом, данный переход – это одновременно и большие выгоды, и высокие риски. На самом деле можно получить экономию и создать новые привлекательные должности, но с равной степенью вероятности все это может закончиться провалом и привести к стрессам. Для того чтобы избежать возможных проблем, необходимо наличие несложных управленческих умений, хотя, надо сказать, некоторые решения могут быть достаточно жесткими и потребуют определенной открытости и честности.

Необходимо четко определить, что означает понятие «стратегический» для вашего бизнеса. Вы должны сформулировать хотя бы пару идей и понять, какие экономические выгоды принесет новый стратегический подход. И самое главное – вы должны быть уверены в том, что ваш персонал способен совершить перемены. Поскольку вы поручаете своим сотрудникам новые задания, соответствующий список контрольных вопросов будет вам очень кстати.

• У вас есть полномочия поручать данное задание?

• Достаточно ли у персонала умений для его выполнения?

• Имеются ли все необходимые ресурсы?

• Хватит ли на это времени?

• Знают ли сотрудники, какой ожидается результат?

• Существует ли у них веская причина для выполнения этого задания?

Иногда оказывается, что новичков легче заинтересовать задачей стратегического характера и сложнее сфокусировать на выполнении основной, рутинной работы. Но более опытные закупщики могут отказаться от стратегического задания. Они хорошо выполняют свою работу, считают, что их карьера состоялась, и им совершенно неинтересны словесные упражнения старших руководителей относительно стратегии компании. Они привыкли называть это просто здравым смыслом.

В данном случае следует оценить ситуацию с их позиции и во что бы то ни стало найти аргументы, которые их заинтересуют. Продумайте также свои действия, если в случае необходимости придется применить авторитарный метод руководства.

Выводы

Даже если вам удалось вытащить свой отдел из пустыни забвения, помните: все ваши сотрудники унаследовали характерные черты, свойственные профессии. В целом это сводится к следующему: технические склонности, ориентация на достижение результатов и независимость. Выберите такой тип менеджмента, который учитывает все это. В мотивации нуждается каждый. Некоторые довольствуются внутренней мотивацией – они самодостаточны, но большинство получают ее извне – фактически от менеджера.

Ситуационный менеджмент, когда вы подбираете такой стиль руководства, который соответствует каждому конкретному обстоятельству или человеку, – ключ к успеху. Однако многим менеджерам необходимо выработать свой собственный, только им присущий тип (стиль) лидерства. Исключительно важно развивать стратегический стиль в противовес авторитарному. Являясь специалистом в данной области, менеджер волей-неволей начинает давать указания своему подчиненному, забывая, что последний тоже специалист. Чем успешнее вы будете изживать эту тенденцию и культивировать наставничество, побуждая своих сотрудников самостоятельно искать ответы и решать проблемы, тем эффективнее они будут развиваться, а в коллективе сформируется атмосфера самомотивации.

Развитие сотрудников должно стать основной вашей целью. Существует важный аргумент в пользу сохранения технических наклонностей вашего персонала, но развитие на этом не заканчивается. Старайтесь развивать их межличностные и коммуникативные умения. Им нужны методы и правила, но они бесполезны, если не знать, как ими пользоваться с наибольшей эффективностью.

Глава 3

Место службы закупок в организации

Какое место в структуре организации должна занимать служба закупок? Данный вопрос интересует многих. И это удивительно. Только подумайте, насколько странно прозвучит вопрос: «Какое место в структуре организации должно занимать производство?» или: «Какое место в структуре организации должна занимать служба продаж?» Производство есть производство. Разве не понятно, что это отдельное подразделение со всеми присущими ему правами и обязанностями? Продажи, возможно, имеют много точек соприкосновения с маркетингом, но совершенно очевидно, что это отдельная коммерческая служба – продажи есть продажи.

Закупки – уникальная функция: природа ее такова, что она неразрывно связана и с начальным, и с конечным этапом бизнес-процесса. Некоторые его промежуточные этапы также имеют непосредственное отношение к службе снабжения, которая является связующим звеном между производством и продажами; без нее не сможет полноценно функционировать отдел разработки и развития новых продуктов (R&D), а без взаимодействия с отделом распределения и бухгалтерией невозможна деятельность отдела закупок.

Причина, по которой закупки оказались в «мигрирующем» состоянии, кроется, с одной стороны, в их неоднозначном положении в структуре организации, а с другой – в новом статусе независимой службы, который постепенно укрепляется.

Корни службы снабжения

Многие группы снабжения выделились из производства. В Великобритании имеется целый ряд предприятий индустрии услуг, но это уже другая история. Основное понятие, на которое здесь стоит обратить внимание, – «корни». Существует множество современных централизованных служб снабжения, занимающих великолепные офисы в лучших бизнес-центрах. Первое впечатление от их посещения – полностью независимые рабочие группы. Но в ходе беседы с закупщиками вам не составит особого труда быстро установить истину. Оказывается, они переехали сюда всего три года назад после объединения трех разбросанных по различным производственным площадкам отделов в одну службу.

Если вы посетите крупную компанию, все подразделения которой расположены в одном месте, то также обнаружите следы «былого наследия». Припарковав машину, вы терпеливо ждете своего часа в приемной. Ваше первое впечатление как опытного сотрудника отдела продаж таково: долгое ожидание – часть спектакля, задуманного закупщиком. Посидите, полистайте рекламные проспекты и старые выпуски журналов компании; помучайтесь в ожидании предстоящих переговоров. Но в действительности все совсем не так: причина опоздания банальна – закупщику долго добираться до главного входа. Когда, наконец, вас встретили, вы вместе отправляетесь в долгое путешествие по коридорам, через задний ход на улицу, переходите дорогу и, пройдя через ангар, попадаете в отдел закупок, совсем рядом с производственной зоной.

Многие службы снабжения делают все возможное, чтобы отказаться от такого наследия и стать самостоятельной коммерческой функцией со всеми правами и обязанностями. Несмотря на то, что этот процесс обретения независимости протекает не столь гладко, все же некоторые компании пришли к пониманию того, что место закупок – рядом со службами продаж и маркетинга или финансов и информационных технологий. Но где конкретно? Хороший вопрос.

Ориентация на производство

Факторами, определяющими структуру вашего подразделения, являются бизнес, в котором вы работаете, и рынок, на котором вы торгуете. На рисунке 3.1 представлен SWOT-анализ[3], который демонстрирует преимущества, недостатки, возможности и угрозы (риски) при организации службы закупок с ориентацией на производство.

Для многих служб снабжения их привязка к производству – естественная ситуация. Даже в непроизводственных организациях, например в больницах или аэропортах, они жестко привязаны к операционным процессам. В такого типа бизнесе функциональные группы являются фактически производственными единицами по оказанию услуг.

Преимущества и выгоды привязки к производству – результат хорошей коммуникации и понимания. Вы заключили выгодную сделку – закупили упаковку с 20-процентной скидкой. Если вас легко заполучить, чтобы вы посмотрели, как «ведут себя» крышки из новой партии на линии упаковки – никак «не хотят» закрывать бутылки, – то вы, безусловно, почувствуете еще большую ответственность за поставленный вами материал. Точно так же вы просто обязаны принимать участие в совещаниях старших управляющих – сам факт вашего присутствия исключительно важен.

Производство часто критикуют за то, что оно «не выносит сор из избы» и не вовлекает остальные службы в решение собственных проблем. Однако в данном случае оно оказывается перед дилеммой. Свойство большинства производственных линий – частые неполадки, которые могут существенным образом повлиять на весь процесс. Производственники умеют быстро решать эти проблемы. Но если о каждой из них оповещать всю организацию, то можно сильно подорвать доверие к себе. К тому же в конце концов вас могут попросить перестать поднимать всякий раз ложную тревогу. Если вы регулярно проводите производственные совещания, стоит просто обсудить возникшую проблему – запуск нового продукта идет медленнее, чем ожидалось, – не ставя в известность об этом службу маркетинга, поскольку ее можно решить самостоятельно. Однако непременно будет отмечено, что служба снабжения, по вине которой срывается запуск, не слишком надежный партнер.

Если закупщики расположены в непосредственной близости к производству, то они имеют в своем распоряжении очень подробную специальную техническую информацию. Однако это палка о двух концах. С одной стороны, в экстремальных ситуациях это поможет принимать правильные решения. Так, если качество доставленного продукта немного отличается от требований спецификации, у вас есть выбор: отправить грузовик с товаром обратно и остаться без соответствующего запаса или принять, договорившись о скидке, при этом согласовав с производством возможные последствия. Очень важно быстрое и четкое принятие решений.

Решения станут более эффективными при разделении ответственности. Находясь близко к производству, вы можете пригласить начальника смены, чтобы оценить качество поставленных материалов. В этом случае он или она, зная о возможных рисках, предпримут все необходимое со стороны производства, чтобы избежать проблем. Если решение было принято и согласовано за 200 миль от предприятия по телефону, то самым простым для производства будет отказаться от него или, что еще хуже, постараться самостоятельно справиться с проблемой, не поставив в известность закупщика о ненадлежащем качестве поставленного материала, лишив его возможности провести соответствующую работу с поставщиком.

Но существует и другая крайность, обусловленная расположением службы закупок рядом с производством, – можно «увязнуть» в его проблемах и их решении. Вы знаете все преимущества нового поставщика, но вам необходимо принимать в расчет все риски, связанные с производственным процессом. Производственная среда очень консервативна, когда речь заходит о принятии рискованных решений. Если в производстве все идет относительно гладко, то ваши шансы привлечь к работе нового поставщика призрачны.

Если вы находитесь в непосредственной близости от какой бы то ни было службы, то волей-неволей часть ее культуры становится и вашей тоже. Когда отношения между отделом снабжения и производством напоминают некое «динамичное пространство», тогда закупки могут реально участвовать в создании стоимости, несмотря на то, что иногда подобные отношения заканчиваются крупным скандалом со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Альянс со службами финансов и информационных технологий

Подобная модель особенно в чести у компаний, занятых оказанием услуг. Логику такого выбора обеспечивают сразу несколько факторов. В этом секторе экономики схема взаимодействия «бизнес – потребитель» (B2C) используется чаще, чем, например, в производственных компаниях, где превалирует схема взаимодействия «бизнес – бизнес» (B2B). Это означает, что такие функции, как продажи и маркетинг, в большей степени ориентированы на потребителя. Отделы закупок по самой своей природе относятся ко второму типу отношений – B2B, и естественной связи между ними и отделами продаж нет. Как правило, не существует какой бы то ни было «производственной» функции, которая могла бы «вступить в непосредственный альянс» с той или иной службой. По сравнению с другими отраслями экономики основными предметами закупок в сфере услуг являются услуги для служб информационных технологий (ИТ) и финансов. Естественно, такой союз не является исключительным свойством сферы услуг. Существует множество компаний других типов, которые определяют место службы закупок рядом с финансами и ИТ.

Преимуществом такой структуры можно считать торгово-операционную эффективность. Достижение последней является одной из множества скрытых серьезнейших проблем, с которыми сталкиваются закупщики в процессе своей деятельности. На рисунке 3.2 приводится SWOT-анализ взаимодействия вышеназванных служб.

Если деятельность вашего отдела не очень эффективна, но сотрудники бегают, суетятся, задерживаются на работе, то создается видимость активности и успешности, а это не всегда отражает реальное положение дел и является очень серьезной проблемой менеджмента. Если вы видите трех сотрудников, спокойно читающих, сидя на своих рабочих местах, то у вас невольно возникнет мысль, что им нечего делать, а их работа неэффективна. И даже если при более близком рассмотрении вы обнаружите, что двое из них читают специальный журнал по торговле, а третий увлечен книгой об «организации материально-технического снабжения системы kanban», все равно вы как менеджер решите, что эти трое халатно относятся к своим обязанностям и их стоит нагрузить побольше, несмотря на то, что они демонстрируют самые высокие результаты.

В действительности отличным средством повышения эффективности деятельности является сокращение количества сотрудников. Кроме того, существует реальная возможность освободить людей от рутинной работы и поручить им задачи, в результате решения которых создается стоимость. Если ваша цель – сокращение штата, то эта организационная схема самая лучшая. Если вы принимаете на себя руководство отделом закупок, который находится в непосредственной близости к отделу финансов и службе ИТ, то перед вами и вашими клерками, сидящими за столами, заваленными счетами, заказами и прочими финансовыми документами, открываются великолепные возможности сэкономить деньги компании на сокращении расходов, связанных с оформлением сделок.

Но если эта деятельность рассредоточена между различными производственными подразделениями, не только трудно ее контролировать, но и невозможно провести сокращение штата. Ведь каждая небольшая группа, связанная с оформлением сделок, зачастую выполняет еще и дополнительные обязанности, а поэтому выделить, скажем, временные затраты только на оформление сделок и сократить их не представляется реальным. Конечно, вы можете рассчитать, какую экономию принесет сокращение штата на 1,38 процентных пункта, но практического применения ваши расчеты не найдут. Кроме того, небольшие разрозненные группы подвержены большей текучести кадров, что является основной проблемой управления.

Привязка к финансам и ИТ приносит реальные преимущества, если ваша цель как снабженца – заключение сделок по Интернету. Решения, касающиеся информационных систем, дороги и требуют специальных технических навыков, которые не ограничиваются простыми знаниями информационных технологий. При работе с системами необходимы и технические, и коммерческие умения, чтобы обеспечить поставку услуг в соответствии с заключенным контрактом.

Тесная взаимосвязь с финансовой службой помогает отделу закупок более активно и плодотворно использовать различные финансовые инструменты. Конечно, каждый закупщик знает, что в конце года необходимо сокращать оборотный капитал или получать более выгодные условия оплаты. Однако, общаясь более тесно с сотрудниками финансовой службы, он открывает для себя много нового. Покупка коммунальных услуг, тарифов, страховок, как правило, не входит в обязанности службы снабжения, но является предметом заботы одела финансов. Аналогичным образом работники этого отдела, зная о том, что уже поступил возврат переплаты по НДС и средства будут доступны в ближайшее время, объяснят закупщикам, что нет необходимости требовать ценовой скидки в случае оплаты счета в ранний срок. Взаимодействие с финансовой службой в этом вопросе, а не тупое требование «отсрочить все платежи без исключения» поможет сохранить гибкость в отношениях с поставщиком. Используя все эти знания в переговорах, можно достичь более значительных результатов.

Однако такая организационная структура имеет и свои недостатки. Если в вашей работе доминирующую роль играют информационные технологии, то системные решения часто рассматриваются как основной инструмент успеха. Сложные базы данных по планированию продаж и операций и их чрезмерная автоматизация могут привести к тому, что вы просто-напросто не получите информацию вовремя. Система может говорить, что грузовик с сырьем до сих пор не приехал, что непременно вызовет изменение графиков или срочное переоформление заказов. Но дело в том, что некто по имени Рон выглянул в окно, увидел большую очередь из грузовиков, понял, что все на месте, но для того, чтобы внести все данные в систему, ему потребуется час, а то и два.

Существует опасность, что отдел закупок станут воспринимать как некую функцию, которая обрабатывает данные, связанные с заключением сделок post factum. Чрезвычайно важно, чтобы закупщики были вовлечены в проект на самых ранних его стадиях. Если же ваших сотрудников воспринимают как мелкую сошку, способную только «крупу перебирать», не дождаться вам ни уважения, ни авторитета. Отделы финансов и информационно-технический редко пользуются в бизнесе тем авторитетом, которого заслуживают. Если отдел закупок ассоциируется с этими же функциями, то следует приложить усилия, чтобы продемонстрировать свой динамизм и привлечь лучшие таланты компании.

Альянс со службой продаж и маркетинга

Этот союз эффективен только тогда, когда речь идет о небольшом производстве, или если конечный продукт постоянно совершенствуется в целях удовлетворения потребителя. Подобные организации могут также выделить службу закупок в отдельную функцию, где ее значимость более очевидна в общей структуре организации. На рисунке 3.3 представлен SWOT-анализ данного союза службы закупок с отделами продаж и маркетинга.

Еще раз повторим: преимущества очевидны. Если ваш бизнес – производство и продажа средств личной гигиены, то важнейшими факторами успешной деятельности службы закупок являются разработка и развитие новых продуктов, дизайн упаковки и маркетинговые запуски новых продуктов. Выступая в качестве связующего звена между службами маркетинга, разработки и развития, с одной стороны, и вашими партнерами-поставщиками – с другой, отдел снабжения может стать важнейшим фактором успешного бизнеса на данном рынке.

Конечно, всего этого можно достичь с помощью других моделей. Но если у всех у вас один начальник и вы работаете бок о бок, то, как показывает опыт, информация «просачивается» между различными группами одной структуры, а это существенно меняет дело.

Связи с клиентами (т. е. действительно внешние связи!) поддерживать значительно проще, также находясь в рамках такой модели. Это не только дает возможность видеть общую картину всего бизнес-процесса от начала до конца, но и помогает сформировать устойчивые отношения с клиентами, что ведет к созданию стоимости.

Современному закупщику необходимо расширять коммерческие умения. Продажи и маркетинг имеют замечательную традицию: инвестировать в комплексное развитие своих сотрудников. Принимая участие в таких проектах, отделы закупок смогут успешно развивать и своих специалистов. Отдача обоюдовыгодна: специалисты по продажам узнают много полезного на тренингах для закупщиков.

Как известно всем производственникам, коммерческий мир характеризуется определенной легкомысленностью. Здесь полно фантастических инициатив, голословных обещаний огромной экономии и совсем мало соответствующих действий. Работать в альянсе с сотрудниками отдела продаж и маркетинга – задача непростая. Потеряв уважение производственников или контакт с ними, взамен легко получить неадекватные заказы, отсутствие компромиссов по поводу спецификаций и жесточайшие требования к минимуму запасов материалов и сырья.

Коммерческие подразделения отличаются большей текучестью кадров. Таким образом, полагают некоторые циники, эти работники избегают ответственности за неправильные решения и пустые обещания. Но существует и другое мнение – специалистам по продажам и маркетингу более, чем кому-либо, свойственно стремление к новому – они скорее станут создавать нечто новое, чем доведут до конца начатое. В прошлом закупщики страдали от того, что находились в «карьерном» болоте. Но и сегодня закупщики, временно занимающие свою должность, встречаются чаще, чем бренд-менеджеры, также временно принятые на работу. При таком подходе в службе закупок все время появляются новые лица и вливается «свежая кровь», а это способствует рождению свежих идей и новых решений старых проблем.

Закупки как самостоятельная функция

Существует мнение, что в наиболее крупных компаниях отдел закупок обладает определенной самостоятельностью. Однако стоит проверить, так ли это на самом деле: ведь до сих пор директора по закупкам даже не представлены в совете директоров компании. Многие организации только декларируют независимость службы закупок, которая на самом деле подчиняется директору по производству. (На рисунке 3.4 представлен SWOT-анализ бизнес-функции, показывающий, какими свойствами она должна обладать, чтобы считаться истинно независимой.)

Производители автомобилей были первыми на пути использования возможностей закупочной деятельности. Они поняли, что, не имея собственных сырьевых источников, в качестве эффективного рычага в бизнесе можно использовать отдел закупок. По мере укрупнения корпораций этот рычаг становился более мощным: увеличивалась однородность спроса, и победа в конкурентной борьбе теперь обеспечивалась не только ростом производства. Цены на машины падали, их повышения не предвиделось, поэтому основным фактором получения прибыли стало сокращение расходов. Именно такая напряженная ситуация обусловила формирование первых независимых отделов закупок. То же самое происходит и во многих других отраслях экономики.

Представляется интересным изменение уравнения дохода, с которым сталкивается любое предприятие в определенный период своего развития:

Скорость изменения увеличивается, и то, на что требовалось несколько лет в 1950‑х годах, теперь происходит в течение нескольких месяцев. Так, например, первые компьютерные компании не ощущали этих перемен в той степени, в которой их ощущают сейчас компании по производству мобильных телефонов.

По мере изменения уравнения дохода важность такого фактора, как затраты, возрастает и становится понятно, насколько необходимо придать службе закупок статус самостоятельного подразделения. В первом из приведенных выше уравнений вы просто складываете прибыль и затраты и получаете цену. Некоторые наиболее дорогие консультативные службы по-прежнему работают по такой схеме, и сокращение затрат не является для них столь критичным. Второе уравнение, как правило, представляет довольно болезненную фазу, когда компании уже начинают ощущать ценовую конкуренцию, но еще не приступили к сокращению затрат, чтобы сохранить соответствующую прибыль. В 1990‑х годах от этого пострадали многие производственные компании. И наконец, в последних расчетах мы имеем цену как предмет конкуренции и прибыль как предмет требования акционеров, которые хотят получить отдачу от вложенных средств. И в этом случае размер затрат является важнейшим фактором получения прибыли. При составлении бюджета приходится ориентироваться на минимальные расходы.

Когда бизнес испытывает такие сложности, самостоятельная служба закупок может находить и принимать независимые и ответственные решения, с помощью которых можно сократить затраты. Она накопила «критическую массу», достаточную для того, чтобы привлечь наиболее талантливых работников и предложить им возможности карьерного роста. Таким образом, возникает замкнутый круг: профессиональное развитие и возврат инвестиций в обучение специалистов.

Недостатки такой схемы проявляются тогда, когда независимость оборачивается отчуждением или, что еще хуже, самонадеянностью и высокомерием. Служба закупок должна быть сильной и способной к решению трудных задач, а для этого ей необходимы поддержка и доверие подразделений, с которыми она работает. Объединенные сделки, сконцентрированность на ключевых поставщиках, качественная обратная связь с пользователями и невозможность совершения неадекватных закупок – все это факторы, от которых в значительной степени зависят взаимоотношения. При условии, что отдел снабжения активно сотрудничает со своими внутренними клиентами, преимущества от его независимости огромны.

Образование независимой службы закупок не игра, а серьезное дело. Ей требуется поддержка старшего руководства, и восприниматься она должна как истинная ценность компании. Процесс организации самостоятельного подразделения по снабжению предполагает нормальные структурные преобразования, причем, учитывая его интеграцию с другими отделами, необходимо сформулировать дополнительные цели и задачи.

Снабжение как профессия

Появляется все больше сторонников мнения, что служба закупок – нечто большее, чем группа профессионалов. Это профессия со всеми присущими ей качествами и свойствами. Идея заключается в том, что сочетание образования, опыта и высочайшей квалификации делает закупщика сродни юристу или бухгалтеру. Такая организация, как Charted Institute of Purchasing and Supply (CIPS), предлагает целую серию тренингов и квалификационных курсов, всеобъемлющих и доступных и для студентов, и для деловых людей. Все больше появляется объявлений о приеме на работу, в которых особо отмечается, что преимуществом является наличие документа об окончании курсов CIPS. Бесспорно, все это повышает статус функции закупок, и тем не менее статус профессии имеет такие особенности, которые не способствуют правильному позиционированию закупщиков в структуре организации.

Специальность (профессия), как противоположность подразделению, имеет уникальное положение в структуре организации. В качестве примера можно привести положение консультанта в структуре больницы. Он может быть сотрудником фонда Министерства здравоохранения, и у него есть начальник, который является одним из руководителей фонда, однако в больнице – это независимый специалист, который никому не подчиняется.

В мире бизнеса это справедливо, например, по отношению к юридическому отделу. Как правило, это централизованная функция, расположенная в непосредственной близости от совета директоров, что, казалось бы, делает ее самой что ни на есть органичной частью структуры всей организации. Но не тут-то было. «Это лучше обсудить с юристами и понять, можем ли мы это сделать» – самая распространенная фраза в устах старших менеджеров. Юристы, которые занимают позицию несколькими уровнями ниже тех, кто уполномочен принимать решения, могут перевернуть все планы и изменить ход событий.

То же самое, может быть, чуть в меньшей степени, относится к бухгалтерам. Например, иногда их просят применить изобретательность и организовать сделку таким образом, чтобы не переступить грань между уменьшением суммы налога без нарушения закона и уклонением от уплаты налогов. И опять может так случиться, что, какими бы ни были стратегия и намерения бизнеса, профессиональные правила бухгалтерии заставят менеджмент изменить первоначальный план и действовать в соответствии с правилами.

Конечно, со временем снабжение может стать профессией (специальностью). Чем чаще работодатели будут требовать квалификацию CIPS, тем быстрее снабжение превратится в интровертную профессию. Логика такова – все больше работников станут делать профессиональную карьеру как закупщики. Однако все это может привести к изоляции снабжения от других коммерческих функций. Очень редко можно встретить бухгалтера, который продолжает свой карьерный рост в отделе продаж или маркетинга, например. И хотя многим доставляет удовольствие подшучивать – иногда зло – над бухгалтерами, некоторые из них могли бы стать отличными коммерческими менеджерами или, например, внести свежую струю в армию маркетологов, выполняя роль менеджера по маркетингу и без труда подсчитывая, какую прибыль принесет тот или иной проект по запуску новых продуктов. И тем не менее бухгалтеры упорно идут по своему профессиональному пути. А вот для закупщика закончить карьеру в той же позиции – позор. Даже если закупки – самостоятельная служба, взаимодействие и взаимное перемещение между коммерческими функциями обязательно. Снабжение – это фактор, который способствует развитию бизнеса.

Все вышесказанное вовсе не означает, что мы против профессионализма в снабжении. Добиться этого – достойная цель, а в менее развитых коммерческих отделах просто необходимая. Но говорить о функции закупок как о «требующей большего профессионализма», а не как о «профессии» – вопрос не только одной семантики. Это абсолютно два различных подхода в рамках одной организации, и ей решать, какое место в компании займет служба закупок.

Выводы

В мире просвещенных менеджеров, обладающих отличными коммуникационными умениями и навыками, имеющих общую цель и сильный командный дух, неважно, где размещена служба закупок или даже каков объем ее работы. Если организация следует этим критериям, позиционирование этой службы повлияет на степень контроля над ней и ее интеграции.

Если быть более точным, положение функции снабжения в организации – дело самой организации, а основанием для суждения об этом служит тип деятельности компании. Самое большое упущение состоит в том, что никто не удосужился подумать о том, где должна располагаться эта служба и что она должна делать.

И наконец, тот факт, что все закупки, совершаемые в организации, должны находиться под контролем отдела снабжения, вовсе не означает, что это непременно независимое подразделение. В погоне за признанием и получением недосягаемого места в совете директоров может сформироваться непреодолимое желание стать обособленным подразделением. И это может быть правильным, а может быть и нет. И до тех пор, пока отдел закупок не приобретет опыт и зрелость, чтобы стать полностью самостоятельной структурой, существует опасность превратиться в изолированное, а не в интегрированное подразделение.

Глава 4

Управление клиентами

Как мы уже знаем из предыдущих глав, отделы закупок могут действовать по различным схемам. Рассмотрим два диаметрально противоположных сценария.

Сценарий «Кошмарный»

Большинство людей стараются избегать общения с отделом закупок всеми возможными способами, поскольку его сотрудники всегда стремятся навязать свои собственные решения – нравится вам это или нет, – а эти решения не всегда правильны. Нередко закупщики настаивают на использовании не самых лучших поставщиков. Даже если у вас сложились прочные отношения с вашими поставщиками, отдел закупок легко может испортить их на том основании, что те предлагают не самые низкие цены на рынке. В этом случае не действуют никакие аргументы: ни то, что они предоставляют отличные услуги, ни то, что регулярно информируют вас о новых разработках.

Закупщики не знают характеристик товаров, представленных на рынке, поставщиков и даже то, чем занимается их собственная компания. У них нет значительного опыта – большинство из них в силу разных причин перекочевали из других отделов, не говоря уже о профессиональной компетентности.

Отдел закупок тратит практически все время на бумажную работу и не принимает никакого участия в общих проектах организации, ничего не знает ни о стратегии, ни о тактике компании. Начальник отдела занимает не слишком высокую позицию и не общается со старшими менеджерами.

Если у вас проблемы с поставщиками, бесполезно обращаться в отдел закупок – вас просто никто не будет слушать. Они имеют свои представления о том, как следует действовать, и «сдвинуть» их с места невозможно. Не имеет смысла заводить с ними неформальные отношения, поскольку они замкнуты, держатся обособленно и не общаются с другими работниками компании.

Сценарий «Идеальный»

Директор по закупкам – опытный и сильный профессионал, которого любят и уважают коллеги из высшего руководства. Они видят, что его отдел демонстрирует отличные результаты. Сотрудники отдела закупок в прекрасных отношениях со всеми работниками компании. Отношения легкие и одновременно деловые. Люди чувствуют, что с закупщиками можно быть откровенными; они понимают, что имеют дело с профессионалами.

Закупщики компании всегда с удовольствием сотрудничают с партнерами из других отделов, обмениваясь с ними идеями и информацией. Те, кто пользуется услугами отдела закупок, знают, что всегда получат помощь и поддержку.

Сотрудники отдела обладают знаниями и умениями, активно исследуют рынок – от информационных материалов до консультационных услуг. Они знают критерии отбора поставщиков и помогают коллегам сделать правильный выбор.

Закупщики с удовольствием берут на себя все обязанности, связанные со снабжением. Однако они охотно позволяют коллегам из других отделов принимать участие в процессе закупок и даже делегируют им некоторые полномочия, конечно, если те знают, что и как надо делать. Естественно, что при этом закупщики хотят быть в курсе того, что происходит.

Отдел закупок держит в порядке всю документацию, и на точность его данных всегда можно положиться.

Отдел закупок считается неотъемлемой частью операционного процесса компании, поэтому его сотрудники принимают участие в проектах по разработке и развитию новых продуктов уже на самых ранних стадиях. Каждый понимает, что игнорирование закупщиков – большая ошибка, поскольку они полны разнообразными идеями и ценной информацией.

Все отделы с легкостью общаются со службой закупок, поскольку там работают приятные во всех отношениях люди, готовые всегда прийти на помощь. Если нужно хорошо провести сделку, найти нового поставщика или составить контракт, каждый знает, куда обратиться.

Вы тоже поставщик

Быть закупщиком имеет свои преимущества. У ваших дверей стоит очередь выгодных поставщиков, готовых всячески ублажить вас и убедить купить именно их товар. Им нужно делать бизнес, и только от вас зависит, получится это или нет.

В этом смысле у закупщиков сильные позиции. Их ежедневная деятельность, как правило, связана с обзором рынка и выбором того или иного поставщика. В этом случае закупщик – это клиент, а клиент – это король.

Тем не менее в действительности такая уникальная ситуация «в чистом виде» не существует. Если посмотреть на общую картину, то закупщик – это одновременно и клиент и поставщик. У вас есть свои собственные клиенты: работники вашей же организации, кому вы предложили свои услуги профессионального закупщика. От того, насколько хорошо вы выполните свои обязанности, зависит лично ваша судьба или судьба вашего отдела в бизнесе.

Как профессионал вы представляете собой – или должны представлять – источник информации для своих клиентов. Вы должны давать исчерпывающую информацию о наиболее эффективных способах приобретения товаров или услуг, составления контрактов и выбора поставщиков. Вы должны уметь предоставлять такую информацию, которая поможет вашим клиентам разобраться в бизнесе. Вы тот, с кем ваш внутренний клиент должен стремиться делать бизнес.

Внутренняя цепь поставок

Обычно цепь поставок представляется как несколько взаимосвязанных организаций. Но вы, безусловно, также представляете собой часть внутренней цепи поставок своей компании (см. рис. 4.1).

У вас есть свои клиенты, у которых в свою очередь есть свои, а у тех свои и так далее. Вы, возможно, подчиняетесь своему линейному менеджеру, а тот – начальнику отдела. Начальник отдела, скорее всего, подотчетен управляющему, который отвечает перед советом директоров, а те – перед акционерами.

Любое подразделение имеет аналогичную схему, однако закупщики находятся в более выгодном положении по сравнению с другими службами, поскольку лучше, чем кто-либо другой, понимают, как действуют цепи поставок. Именно эту способность проникновения в суть бизнеса вы можете использовать при управлении партнерскими отношениями.

Каждый решает сам, почему он старается удовлетворить запросы своих внутренних клиентов: потому что от состояния бизнеса зависит его зарплата или ради своих коллег. Несомненно, это делается и из-за профессиональной гордости, а также по причине того, что, как и все, закупщики хотят, чтобы их любили и уважали.

Разумеется, вам нужно удовлетворять интересы своих клиентов и потому, что ваши внутренние клиенты, так же, как и поставщики, для которых вы сами являетесь потенциальным клиентом, имеют право выбора. Рано или поздно может так случиться, что они решат отказаться от тех преимуществ, которые вы им предлагаете. А если слишком много людей примет подобное решение, в один прекрасный момент вы обнаружите, что вами пренебрегают. В конце концов окажется, что вам просто нечего делать.

И наоборот, если вы преуспеваете в данной деятельности – удовлетворении внутреннего клиента, – ваши личные акции поднимутся, а ваш отдел повысит свой статус. Выигрывает каждый.

Работать до полной победы

Нравится вам или нет, но внутренние клиенты вам нужны, и вам решать, каким образом вы будете их завоевывать и удерживать.

Сотрудница службы по внутренним связям одной крупной международной туристической фирмы так описала отдел закупок и его сотрудников: не что иное, как докука, от которой только мелкие неприятности и сложности в жизни. Работа этой леди, в том числе, заключалась в найме на работу по временному контракту литераторов для составления брошюр и других печатных материалов. Как у любого другого специалиста данного профиля, у нее имелась целая команда профессионалов, каждый со своими сильными и слабыми сторонами, особыми интересами. Именно им она время от времени и предлагала работу.

Однако у отдела закупок было другое представление о ведении дел. Его сотрудники настаивали на том, чтобы она следовала формальному процессу, который хорошо известен каждому профессиональному закупщику: составление письменной спецификации на работы, проведение тендеров с участием по меньшей мере трех поставщиков.

В теории это абсолютно верно. Проведение тендеров – единственный способ не растратить зря деньги.

Однако на практике, когда имеешь дело с закупками в высшей степени специализированных услуг, да еще в условиях ограниченного рынка, подобный подход неприменим. Он хорош при покупке товаров, но не услуг творческих работников.

Отдел закупок потерпел полную неудачу, пытаясь продать свои услуги отделу по внутренним связям. Казалось, закупщики не удосужились даже проанализировать соответствующий рынок и оценить потребности своей клиентки, которая впредь скорее пробежит кросс на длинную дистанцию, чем еще когда-нибудь обратится в отдел закупок.

Вне всяких сомнений, отдел закупок может принимать участие в поставке такого рода услуг точно так же, как и любого другого товара. Но печальный факт состоит в том, что в этой далеко не редкой ситуации профессионалы-закупщики понятия не имели о том, что необходимо установить тесный контакт и взаимопонимание с клиентом, а уже потом продавать свой опыт и знания. Единственное, что от них требуется, полагали они, растолковать правила и ждать, когда все начнут им следовать.

Знать рынок

Истинные профессионалы-закупщики – подобно своим коллегам из других отделов – рассматривают изучение деятельности своих клиентов и оказание им профессиональной помощи как неотъемлемую часть своей работы. Сотрудников других отделов своей организации они рассматривают как своих клиентов, а себя – как один из источников их успеха.

В случае, приведенном в предыдущем разделе, отдел закупок не понял потребностей своего клиента. Словно государственная монополия в стародавние времена, он считал своей задачей заставлять следовать собственным правилам и законам всех, с кем имел дело. В современном мире люди более развиты и образованны, а компании более гибки, чем раньше. Ничто больше не воспринимается как должное – вы должны доказать свою значимость и правоту.

Одно из условий для этого – знание рынка. Люди, с которыми вы имеете дело, обременены своими собственными предрассудками и стереотипами. С точки зрения профессионального закупщика стереотипы могут быть абсолютно неверными, но это то, к чему они привыкли, и человек, который говорит им об этом, не всегда принимается с распростертыми объятиями.

Таким образом, так же, как и ваши поставщики, вы обязаны найти возможности изучить своих клиентов и убедить их принять то, что вы им предлагаете. Вам следует знать, чем они занимаются, что ценят, и, что очень важно, их человеческие качества.

Как вы себя воспринимаете?

Иногда полезно посмотреть на себя, на свое место в организации со стороны. Обсудите с менеджерами по закупкам и поставкам свою роль в компании. Как вы ее себе представляете? Задайте себе вопрос: почему вы так думаете? Просто потому, что в своем воображении вы нарисовали такой образ и комфортно себя в нем чувствуете? Или вам хорошо известно о жестких правилах в организации, что втискивают вас в определенные рамки?

Но что более интересно: как другие видят вас и насколько их представления совпадают с созданным вами собственным образом? Это вовсе не самокопание или рефлексия. Все это имеет огромное значение для вашей деятельности.

Если вас воспринимают как жесткого и агрессивного человека, настроенного на достижение успеха любой ценой, то люди постесняются обратиться к вам за помощью или консультацией. В то же время, если они стремятся улучшить результаты во что бы то ни стало, то их вряд ли привлечет специалист, постоянно размышляющий и медленно действующий.

Прежде чем строить эффективные отношения с сотрудниками организации, вы должны четко понять свою функциональную роль. Для этого вы должны ответить на принципиальный вопрос: зачем вы в этой компании?

Немногие сотрудники отделов закупок задают себе этот вопрос. Отдел существовал всегда, и совершенно очевидно, какова его роль. И тем не менее в реальности это не всегда так. В любой сфере бизнеса убийственно звучит фраза: «Мы всегда так делали». В ответ всегда напрашивается вопрос: «А почему?»

В главе 3 мы обсуждали, как можно позиционировать отдел закупок в структуре всей организации. Здесь же попробуем вообразить различные сценарии деятельности самого подразделения снабжения.

Администраторы

Каждая функция бизнеса включает в себя администрирование, равно как и более привлекательную стратегическую деятельность. Как и работу секретаря, администрирование нельзя недооценивать. Обеспечение сделок и соответствующее ведение документации в закупках так же важно, как и в любом другом деле.

Однако неправильно считать, что основная роль отдела закупок – административная или, наоборот, только стратегическая.

Менеджер по информационным технологиям одной из энергетических компаний в своем стремлении продемонстрировать собственные достижения в сфере закупок пренебрежительно отмахнулась от анкеты о деятельности отдела снабжения организации, заявив, что последний не отвечает за стратегию закупок в компании, а выполняет только административную функцию.

Организованная таким образом компания – абсурд. Менеджерам по информационным технологиям следует сфокусировать свои усилия на том, что им лучше всего удается: удовлетворять потребности компании в информационных технологиях. А закупщикам оставить то, в чем они преуспевают лучше всего: заключать выгодные сделки. Конечно, при этом не следует слишком увлекаться решением стратегических задач и забывать о важности эффективного администрирования.

Полицейские

Вспомните пример с туристической компанией. Некоторые отделы закупок полагают, что их задача – насаждать правила и заставлять других им следовать. Они считают, что лучше всех знают, как с наибольшей эффективностью тратить деньги и контролировать затраты. Никаких особых обсуждений не требуется, поскольку отдел закупок заключил выгодные сделки и теперь от остальных зависит, смогут ли они с выгодой для себя использовать все полученные в результате преимущества. Любого, кто решился идти собственным путем, необходимо арестовать и наказать.

Проблема данного подхода в том, что в расчет не берется человеческая природа. Люди любят, когда их консультируют. Им нравится думать, что их слушают. Но они не любят, когда им указывают, что следует делать, не интересуясь при этом их мнением.

Это особенно справедливо для современных организаций, в которых приветствуется творческое мышление. Тот, кто думает: «Я стану делать то, что мне говорят», вряд ли проявит инициативу и предложит интересные новаторские идеи.

Консультанты

Профессионалы-закупщики, имеющие большой опыт не только в сфере снабжения и поставок, могут быть полезны коллегам из различных отделов. Они знают рынок. Они знают, где получить информацию о новых рынках. Они знают, как построить и развивать эффективные отношения с поставщиками. Они обладают опытом в таком мудреном деле, как составление контрактов.

В организации, где закупки осуществляются не централизованно, а каждым отдельным подразделением самостоятельно, такая модель может быть самой подходящей. Это означает, что профессионалы-закупщики должны предложить тренинги, как совершать выгодные сделки, при этом они сами могут не участвовать в переговорах.

Следует также понимать, какие профессиональные навыки и умения должен иметь человек, занимающийся закупками, и как непрофессионалам овладеть хотя бы некоторыми из них.

Но если, будучи обученным и опытным закупщиком, вы считаете, что только вы сами и ваши коллеги могут осуществлять функцию снабжения и поставок, эта модель не для вас. Также она не имеет места там, где закупки считаются независимой службой, куда для любителей закрыты двери.

Тем не менее децентрализованная модель имеет своих сторонников. Ветеран закупок Ричард Расселл, например, разработал модель, названную им «Centre-led Action Networks», или CLAN, которую применили некоторые компании. По сути CLAN основана на идее о том, что профессиональные закупщики должны помогать другим делать закупки, но не отвечать полностью за эту деятельность.

Вероятно, такая модель наиболее подходит тем организациям, которые широко разбросаны по большим территориям, например современным транснациональным корпорациям. Было бы неэффективно, если бы одна централизованная служба закупок осуществляла снабжение всех филиалов в различных частях мира. Одинаково непрактично в офисе компании в каждой стране, даже маленькой, иметь свой отдел закупок.

Таким образом, наилучшим является некий промежуточный вариант, когда закупщики-профессионалы в центральном офисе регулярно общаются с сотрудниками, отвечающими за закупки в каждой стране, и консультируют их.

Некоторые службы закупок пошли еще дальше. Они считают, что обладают таким объемом знаний и опыта, что могут быть полезны другим, но действуют при этом с большой осторожностью, чтобы не выглядеть чересчур заносчивыми и стремящимися к власти. Лучше всего, если вас пригласит для консультации коллега, уверенный в том, что вы поможете его службе достичь более высоких результатов, чем «врываться» в чужой монастырь со своими указаниями и поучениями.

Для большинства организаций это, пожалуй, наилучшая схема. Вопрос только в том, как обеспечить понимание сотрудниками ваших предложений и убедить их воспользоваться ими с выгодой для себя.

Отдел закупок компании Unisys, действующей в области информационных технологий, решил рассказать коллегам о своих предложениях как части общей реорганизации. Закупщики совместно с сотрудниками отдела внутренних связей выпустили серию материалов, иллюстрирующих преимущества использования услуг отдела закупок. На одном из постеров можно было прочитать: «Если вам нужны идеи, как увеличить прибыль, обратитесь в службу закупок».

«Создайте одну команду с отделом закупок, и мгновенно получите партнера по бизнесу», – было написано на другом.

Идея проста: если люди не понимают, чем вы занимаетесь, расскажите им. Пусть они знают, чем вы можете помочь. И тогда, зная ваши возможности, они сами постучатся в вашу дверь.

Быть эффективным

Ни одну из описанных схем нельзя признать правильной или неправильной: они все имеют право на существование, и отдел закупок в различных обстоятельствах использует ту или иную.

Самое главное – четко знать свою роль и эффективно ее исполнять. Если есть необходимость применить «силу» для внедрения основных правил снабжения, вполне подходит роль полицейского. Но если закупщики решили «стать полицейскими», то следует найти способ, чтобы такая схема работала. Не следует просто насаждать свои законы и ждать, что все станут им повиноваться, – требуются более убедительные средства.

Если же вы выбрали роль внутреннего консультанта, помните: эта схема будет работать, только если вы обладаете знаниями и опытом профессионалов.

Основная цель – результаты

Времена, когда институты, компании, департаменты или личности ценились только за свой статус и были уважаемы за свое имя, давно прошли. Теперь главное – это результаты.

Отделы закупок должны продемонстрировать клиентам, что в самом деле могут получать отличные результаты, будь то заключение выгодных сделок, поиск лучших поставщиков или предоставление более широкого выбора. Не стоит думать, что можно получить что-то взамен только благодаря своему имени. Вы должны доказать свою состоятельность.

Итак, вы получите хороший опыт, если проанализируете, что вы сделали для других отделов. Конечно, вы можете сделать это сами, вспомнив все заключенные вами сделки и показав, каких высоких показателей в результате достигли эти отделы.

Однако, вероятно, наиболее эффективный способ узнать, что о тебе думают другие, спросить их об этом. Лучше всего это сделать в неформальном личном разговоре за ужином в ресторане, на мероприятии компании или за чашкой кофе.

Помните: важно то, как вас воспринимают другие – чего бы вы ни достигли, на самом деле имеет значение только то, что думают об этих достижениях ваши клиенты. Никакие диаграммы или графики, показывающие, сколько средств вы сэкономили, не смогут компенсировать плохие взаимоотношения с клиентами.

Также полезными могут быть официальные интервью, отличающиеся большой объективностью, или анкетирование. Совсем необязательно, чтобы они были сложными или требовали много времени. Основная задача – собрать информацию, поддающуюся количественной характеристике, которую вы сможете проанализировать и сравнить.

Вы имеете дело не с одним клиентом

До сих пор мы рассматривали ситуации, когда отдел закупок имеет дело с единственным клиентом в своей организации. В действительности у вас скорее всего будет их несколько. И чтобы вы не скучали, они будут ставить перед вами различные цели.

Отдел финансов будет интересовать, сколько денег вы сэкономили для компании. Отдел продаж захочет знать, каким образом вы сможете помочь увеличить продажи. Департамент по общественным связям должен быть абсолютно уверен, что с вашей помощью не угодит в ловушку, если вы вдруг решите «пообщаться» с поставщиком, не отвечающим этическим нормам.

Как у любого профессионала, ваша работа заключается в том, чтобы сбалансировать требования всех клиентов. Однако это не так легко, и именно здесь очень пригодится ваше умение вести переговоры.

В конечном счете ваша лояльность – это лояльность по отношению ко всей организации в целом, а не по отношению к отдельному подразделению, и, вероятно, вам придется учитывать миссию организации или ее цели – если таковые имеются, – чтобы уладить возможные разногласия.

Все это можно упростить, если до определенной степени формализовать связи между отделом закупок и другими службами компании. Формирование межфункциональных команд для управления проектами – наиболее распространенный метод работы, который дает явные преимущества. Так же, как возможность обмена идеями и информацией между партнерами, это поможет сгладить конфликты, возникающие в результате несовпадения интересов.

Продавайте себя

Хорошее управление общественными связями – важнейший фактор деятельности каждой организации. Это непозволительная роскошь – считать, что все сами заметят и оценят ваши усилия, работу и достижения. И компании, и общественные организации постепенно начинают понимать, что о своих успехах нужно кричать на всех углах. Они должны быть готовы в любой момент ответить на все вопросы, связанные с их деятельностью, особенно если дела идут не лучшим образом.

То же самое – в различной степени, естественно, – применимо к отдельным личностям и группам, например отделам компании. Особенно важно это для отделов снабжения из-за довольно скромной роли, которая нередко отводится им в организации.

Некоторые службы закупок предпринимают меры для того, чтобы изменить сложившуюся ситуацию. Одна из крупных телекоммуникационных компаний даже назначила сотрудника по общественным связям специально для отдела закупок, который отвечал за связи с внутренними клиентами.

Закупки как функция должны найти свое место в бизнес-иерархии. И первое, что вам необходимо сделать, – укрепить штат, показать товар лицом и убедить других, что они нуждаются в ваших услугах. Определите, в чем вы сильны, и представьте себя на рынке: каков ваш вклад в компанию в целом, что практически вы можете сделать для других отделов, как сможете улучшить их жизнь.

Следующий шаг – составление «плана» влияния, который должен включать в себя не более 10 % сотрудников компании. Если нужна помощь в составлении плана, то можно обратиться в отдел маркетинга.

С ювелирной точностью используйте все собранные вами маркетинговые материалы для достижения своей цели – завоевания 10 % сотрудников. Установите теснейший контакт с этими людьми. Если вы продемонстрируете, что для вас это имеет большое значение, то для них это станет тоже важно.

Цели

Вам как профессионалу-закупщику не только важно получить быстрые результаты для коллег из других подразделений, но и обеспечить полное соответствие ваших целей целям и задачам организации, в которой вы работаете.

Если ваша компания – новичок на рынке и стремится создать базу поставщиков, вам следует действовать соответствующим образом, демонстрируя дружеское отношение к поставщикам. Если же топ-менеджеры распорядились сократить базу, то и ваши действия будут связаны с установлением новых, более высоких стандартов.

Один из консультантов рассказывает, как однажды он посетил крупное предприятие по розничной торговле. Директора по снабжению он нашел в удрученном состоянии. «Вся моя титаническая работа в течение последних трех лет по установлению долгосрочных отношений с поставщиками пошла прахом, – сказал он. – Я только что получил распоряжение от руководства о сокращении всех расходов на 10 процентов».

Это был удар по стратегии директора по снабжению. Но очевидно, что он оказался неспособен действовать в соответствии с общими целями компании, одна из которых – во что бы то ни стало удержаться на плаву. Следовало не строить долгосрочные отношения, а максимально снижать затраты.

Разграничение закупок

Постоянная, серьезная проблема – разграничение видов закупок, которые являются прерогативой снабжения, и тех, которые находятся вне зоны его ответственности. Попытаемся дать некоторые определения: следует различать закупки «вне объемов» и закупки, которые часто называют «спонтанными». Нередко серьезные консультационные услуги, закупки для юридического или финансового отдела оказываются незапланированными, и решения о них принимает совет директоров. Таким образом, эти затраты находятся вне запланированных объемов.

Затраты на спонтанные закупки, например копирование, относятся к зоне контроля закупщиков, и тем не менее некоторые подразделения продолжают делать их самостоятельно вне рамок заключенных контрактов и у случайных поставщиков.

Объем затрат службы снабжения, как правило, определяется скорее удачным стечением обстоятельств и исторически сложившимися условиями, чем планированием и стратегией. Здесь действует простое правило – деньги, «уходящие» из компании (затраты на закупки), должны укладываться в объемы затрат отдела. Единственное исключение – это зарплата, но даже в этой области следует использовать умение закупщиков договариваться.

Традиционные виновники

Каждая компания допускает отклонения от правил, связанные с тем, что контроль за закупками отдела снабжения зависит от объема или размера покупки. В некоторых компаниях по производству товаров широкого потребления закупки материалов для инженерной службы легко можно доверить самой этой службе. И наоборот, в машиностроительных компаниях, например, закупка запчастей производится специальными закупщиками, а рекламные материалы закупает коммерческий менеджер.

Вариации такого типа можно если не принять, то, по крайней мере, хотя бы понять. Но существуют три категории закупок «вне объемов», которые и неприемлемы, и непозволительны. Их определяют следующие характеристики.

• Неосведомленность. Некоторые вещи вообще не рассматриваются как предмет закупок. К ним можно отнести тарифы, страховые платежи, гонорары аудиторам, льготы и некоторые одноразовые закупки.

• Особый интерес. Существуют некоторые виды закупок, которые соответствующие специалисты хотели бы совершать сами, например стратегическое консультирование, общественные связи, временная рабочая сила.

• Многообразие. Речь идет о многочисленных закупках материалов в небольших количествах. При этом люди не видят общей картины. Билеты на транспорт, расходные материалы для офиса, компьютерное оборудование могут приобретаться любым человеком в компании.

Расширение объемов деятельности

Задача состоит в том, чтобы взять на себя все закупки компании, соблюдая при этом разумный баланс сотрудничества с соответствующими отделами. Если это происходит при соблюдении обоюдного интереса, то выгоды не замедлят сказаться; если же это просто «захват», то вы можете оказаться в эпицентре многолетней партизанской войны.

Трудно ожидать, что сотрудники компании будут приветствовать расширение «влияния» отдела закупок, как вступление освободителей в осажденный город. Ведь оно таит в себе угрозу разрушения складывавшейся годами возможности времяпрепровождения вне офиса в поисках необходимых материалов. Даже если говорить о более прозаических вещах, например о закупке коммунальных услуг, то тот, кто покупает, невольно чувствует, что контролирует ситуацию. Определенно, это дает ощущение власти, а отдавать ее совсем не легко.

Ключом к успеху является понимание того, как люди реагируют на эти процессы. По мере распространения влияния могут возникать ошибки. У вас еще не сложились взаимоотношения, вы не знаете истории вопроса, для вас как закупщика это новый продукт или услуга. Вы стараетесь продемонстрировать, что взять на себя все закупки – замечательная идея, а дело идет из рук вон плохо. Кто-то разместил заказ на 100 единиц материала, хотя объемы исчисляются всего лишь десятками, и теперь вы имеете «стратегический» запас на три года вперед.

Вот очень простые рекомендации, которые помогут вам в процессе расширения объемов закупок.

• Начните с проведения консультаций по закупкам для других отделов. Они могут продолжать закупать материалы, но вы при этом будете помогать им советом.

• Возьмите на себя административные обязанности. Вероятно, это не вселит в вас оптимизма, но поможет понять сущность закупок в данном подразделении.

• Приглашайте представителей отделов, ответственных за закупки, на свои совещания, особенно посвященные стратегии. Это поможет им понять, что снабжение – это профессиональная, а не любительская деятельность.

• Будьте осмотрительны в своих отношениях с поставщиками. Чего они менее всего хотят, так это общения с профессионалами-за-купщиками. Если вы сможете с ними установить контакты на более высоком уровне, чем это было принято раньше, то это будет иметь больший эффект.

• Сегодня организационные изменения происходят с пугающей регулярностью, но в то же время это дает великолепную возможность перемещать границы. Если вы уже выполняете административную работу, то вполне логично будет консолидировать весь процесс закупок.

Выводы

Закупщики – это клиенты, которые занимают влиятельную и авторитетную позицию по отношению к поставщикам. Но одновременно закупщики являются и поставщиками. Ваша роль зависит от того, с кем вы имеете дело. Ваши внутренние клиенты – это те сотрудники компании, от имени которых вы закупаете материалы или кому помогаете это делать.

Принцип «Ваш клиент должен быть доволен всегда» применим к внутренним клиентам в той же степени, что и к любым другим. Это одинаково важно для организации, которая предоставила вам работу, и для тех, кто является вашим внутренним клиентом. Кроме того, это вопрос вашей профессиональной гордости.

Для того чтобы обеспечить эффективную работу с внутренними клиентами, следует продумать свою роль. Самое сложное – представить себе, как вас видят другие, но это абсолютно необходимо.

Существует множество взаимозаменяемых ролей, которые вы можете исполнять по отношению к вашим внутренним клиентам. По отношению к разным клиентам используются различные типы поведения. Кроме того, имея отношения с одним и тем же сотрудником, в разных обстоятельствах вы можете играть различные роли. Все зависит от желаемого результата.

Функция закупок зачастую недооценивается, поэтому необходимо рекламировать свою деятельность. Для этого существует множество способов – от личного контакта до полномасштабных рекламных кампаний. Очень важно, чтобы люди знали, что вы можете им помочь и принести реальную пользу.

Глава 5

Взаимоотношения с поставщиками

Управление закупками и поставками построено на личных взаимоотношениях. Факты и цифры, бесспорно, важны: они помогут вам правильно определить цены, затраты, объемы и сроки доставки и пр. Однако именно люди и взаимоотношения между ними в конечном счете являются решающим фактором в создании стоимости.

Рынок, технология и бизнес – среда сродни стадиону. Он может иметь великолепное оборудование для занятий спортом, но выиграть смогут только сильные и мотивированные игроки.

Это относится к любому направлению бизнеса, но особое значение имеет для управления закупками и поставками, которое строится на знании того, с кем вести переговоры, на умении получить в результате все, что требовалось, и заключить выгодную сделку. В конце концов, организация – это не что иное, как коллектив сотрудников. Не организации как таковые общаются друг с другом, а люди.

Кроме внутренних клиентов своей организации, основной контингент общения закупщика – это поставщики, с которыми он ведет переговоры и заключает сделки. Итак, основным умением профессионального закупщика является умение строить и поддерживать эффективные взаимоотношения с поставщиками.

Возможные варианты

Как следует закупщику относиться к поставщикам? В большой степени это зависит от того, что вы подразумеваете под взаимоотношениями. Ваше поведение по отношению к людям определяется тем, какое место они занимают в вашем окружении, – вы по-разному будете относиться к своим ближайшим родственникам, друзьям и коллегам. Точно так же, как и с другими людьми, ваши отношения с поставщиками зависят от того, как вы их воспринимаете и соответственно какую роль на себя берете.

У поставщиков свой взгляд на закупщиков, сидящих перед ними за столом переговоров. Но как закупщик вы занимаете лидирующее положение. Вы можете формировать взаимоотношения так, как выгодно вам. Продавцы, в соответствии с логикой рыночных взаимоотношений, склонны подчиняться покупателям.

Ваш враг

Поставщики охотятся за вами и поймают вас, если вы не успеете опередить их. Работа поставщика заключается в том, чтобы любыми доступными средствами заставить вас купить товар и получить от вас как можно больше денег. Ваша же задача заключается в том, чтобы контратаковать и подчинить их.

Вы командир объединенных сил, а ваш оппонент – плохой парень. Равно как и в настоящей войне, победитель, т. е. вы, всегда прав. Вероятно, вы постоянно сможете сбивать цены, а это не так уж и плохо.

Обращение с поставщиком как с врагом имеет свою прелесть – простоту. И вы и поставщик точно знаете свои позиции. Ваша цель абсолютно ясна: заключить самую выгодную сделку – чего бы вам это ни стоило.

Вам придаст уверенности четкое представление о результате, который вы хотите получить от схватки. Однако враждебный подход к отношениям «закупщик – поставщик» имеет и свои недостатки.

Поставщики характеризуются огромным разнообразием. К некоторым такое отношение будет самым что ни на есть подходящим. К другим – нет. Если вы постоянно настроены на войну и победу в ней, то потеряете много выгодных сделок с теми поставщиками, которые требуют более тонкого и деликатного отношения. Но наверняка этого знать никто не может.

Существует также риск, что стрелка повернется в диаметрально противоположенном направлении и закупщик, который сегодня занимает сильные позиции, в условиях дефицита определенного товара может их легко потерять.

В течение многих лет ICI поставляла на рынок простой продукт, содержащий кальций. Он выглядел как мел и ценился на рынке типографских красок. Но ученые обнаружили, что этот материал имеет уникальные свойства уплотнителя, что позволило заменить дорогостоящие полимеры.

Это означало, что цены на продукт могут подняться на 35 %, и тем не менее спрос на него по-прежнему останется высоким. ICI для компаний – производителей уплотнителей, с кем у нее всегда были хорошие отношения, повышала цены на материал поэтапно. А вот компания, производящая типографские краски, закупщики которой вели себя с поставщиком агрессивно, получила единовременное повышение цен сразу на 35 %. Это был именно тот случай, когда перед закупщиком стал выбор – либо бери то, что есть, либо уходи. Пришлось брать.

Ваш слуга

При таком типе отношений подразумевается, что поставщики созданы для того, чтобы удовлетворять все ваши потребности. Их работа заключается в том, чтобы по первому зову явиться пред ваши очи с предложением последних разработок. А вы не спеша выберете то, что вам надо, а затем милостиво отпустите их восвояси коротать время в своих убогих жилищах.

Вы не обращаетесь с поставщиками как с врагами просто потому, что вам это не требуется. В данном случае совершенно очевидно, у кого сила, – у вас. На юридическом жаргоне эти отношения называют «хозяин – слуга». Вы диктуете условия, на которых будет строиться ваш бизнес с поставщиком, и ждете полного их признания с его стороны. Закупщик находится на более высокой позиции и ожидает уважения со стороны поставщиков.

Отношения «хозяин – слуга» хороши тогда, когда вы – хозяин, но, естественно, не внушают оптимизма, если вы – слуга. Это означает, что существует серьезный дисбаланс сил: если ваш поставщик готов принять заведомо низшее положение и соответствующее обращение, то это наводит на мысль, что ему отчаянно нужен контракт.

Проблема таких отношений состоит в том, что поставщик лишен какой бы то ни было власти и возможностей, а это не в интересах ни той, ни другой стороны. У поставщика отсутствует мотивация делиться информацией с таким закупщиком или делать ему выгодные новаторские предложения. Нет никаких стимулов для дальнейшего развития отношений, если вы находитесь в положении слуги.

Ваш партнер

Вы равны и стремитесь к общей цели. Вы относитесь друг к другу с уважением. Вы открыты и честны; вы всегда с удовольствием обмениваетесь информацией и идеями. Вы знаете, что если ваш партнер говорит, что больше снижать цену он не может, то, скорее всего, это правда. Более того, вам объяснят причины и в доказательство покажут цифры.

Кажется, что это наиболее совершенный вид взаимоотношений. В конце концов, не имеет смысла тратить энергию на всякие ухищрения и составление переговорной тактики, если всего этого можно избежать и получить хороший результат. Партнерство равных сводит «психологический износ» к минимуму, поскольку основано на взаимном уважении. Каждый может добиться, чего хочет, получая при этом удовольствие.

Партнерство – замечательный вид взаимоотношений. Существует множество примеров, когда в результате компании экономили большие средства. Однако партнеры очень доверяют друг другу, а в случае с поставщиками это не всегда полезно. Лучше держать дистанцию.

У поставщика существует опасение, что «партнерство» всего лишь предлог для закупщика, чтобы занять даже более доминирующее положение, чем в открыто враждебных отношениях. Партнерство – это улица с двусторонним движением, но поставщики, как правило, жалуются, что в действительности закупщики суют нос во все их дела – и финансовые и производственные, при этом риск раскрытия конфиденциальной информации конкурентам значительно возрастает. В то же время говорить о подобной свободе в отношении поставщиков не приходится.

Ваш друг

Друг – это тот, для кого вы готовы сделать все от вас зависящее. Вы хотите, чтобы он чувствовал себя счастливым и так же относился к вам. Вы хотите, чтобы ваши поставщики любили вас, потому что они вам нужны, и надеетесь, что они также нуждаются в вас. Эти личные взаимоотношения построены на доверии. Предательство поставщика стало бы большим ударом для вас.

Будьте осторожны, вступая во взаимоотношения, основанные на личной дружбе. Это бизнес, а не дружеская встреча. Станьте ближе, и вы можете быстро пожалеть об этом. Кроме того, в глазах коллег такие отношения выглядят не лучшим образом. В то же время, если вы сознательно используете такой подход для достижения результатов, то есть, что сказать в его защиту: вы стремитесь к поставленной цели, и для этого стоит попробовать использовать личную дружбу.

Серьезные проблемы могут возникнуть тогда, когда смешиваются деловые и дружеские отношения. Открытость, честность, активность, дружеское расположение хороши в бизнесе. Но сосуществование личных и деловых отношений не гарантирует их взаимозависимости. Единственный случай, когда закупщику следует использовать личные связи, – это ускорение бизнес-процесса, например побуждение сторон к возобновлению переговоров, когда все другие возможности исчерпаны.

Гибкость

Искать простые прямые ответы – естественная тенденция. Существует способ обращения с поставщиками, который работает лучше всех других. Один из подходов, описанных выше, несомненно, может оказаться самым правильным. Но в реальности, как мы это уже не раз подчеркивали, все люди разные. И обращаться с ними надо в соответствии с их индивидуальными особенностями и обстоятельствами.

Каждый из подходов может быть использован в определенных условиях, но ни один из них не есть панацея. И закупщику решать, какие взаимоотношения хороши в конкретный период времени. А это значит больше думать и больше работать. Наибольший результат принесет подход под названием «гибкость».

Все подходы – в зависимости от обстоятельств – имеют свои преимущества и недостатки. Ни один из них не является наилучшим. И все они имеют право на существование в арсенале профессионального закупщика.

Посмотрите на это с точки зрения поставщика

Нередко забывается, что взаимоотношения предполагают участие двух сторон. У вас своя собственная история, свои предрассудки, убеждения, сложности, цели и задачи. Все это есть и у поставщика.

Итак, если постараться – как вы сделали бы это в случае с другом или партнером – посмотреть на события с точки зрения поставщика, то многое можно узнать. Как выглядят отношения «закупщик – поставщик» с другой стороны стола переговоров?

Специалисты по продажам (поставщики), как и все серьезные профессионалы, работают по плану. Они не просто снимают трубку телефона, чтобы позвонить вам, или неожиданно появляются на пороге вашего офиса в надежде на случайный успех. Перед ними стоят четкие цели, так же, как и перед вами. Как правило, они хорошо продуманы и являются частью общего маркетингового плана.

Закупщику необходимо четко – насколько это возможно – представлять себе, что это за план, поскольку это поможет при совершении выгодной сделки.

Теории отношений «закупщик – поставщик»

Методы общения с потенциальными клиентами, используемые поставщиками, глубоко изучены и описаны в литературе. Понимание того, как мыслит его оппонент, имеет исключительно важное значение для специалиста по продажам.

Значительно меньше соответствующей информации в отношении закупщиков, хотя сейчас положение меняется, так как бизнес начинает понимать, как много зависит от правильно заключенной закупщиками сделки. Тем не менее некоторые ученые и бизнес-аналитики провели исследования взаимоотношений «закупщик – поставщик». Предмет их интереса – типы взаимоотношений между теми, кто продает, и теми, кто покупает, а также то, какой их вид является оптимальным с точки зрения закупщика.

Если вы представляете себе цепь поставок в классическом виде как группу организаций, взаимосвязанных между собой, отношения «закупщик – поставщик» жизненно важны на каждом этапе. Самое слабое звено цепи может повлиять на все операции – если товары или услуги застряли в какой-то организации или произведены не в соответствии с принятым стандартом, весь процесс потеряет эффективность.

Традиционно взаимоотношения между закупщиками и поставщиками считаются краткосрочными и основанными главным образом на вопросе о цене. Речь идет о вышеописанном подходе к поставщику как к врагу. Но, как вы видели, это не единственный подход к нему.

В последние годы идея о том, что цепи поставок должны строиться на более тесных взаимоотношениях, получила признание и распространение как наиболее эффективный способ оперативной деятельности. Партнерский подход, или партнерство, стал практически официальной политикой, проводимой правительством.

Несколько финансируемых правительством докладов пропагандируют партнерство, например, в строительстве, где сложная паутина краткосрочных враждебных отношений является нормой для любого строительного проекта. Именно строительная индустрия страдает в большей степени от споров между организациями, которые часто заканчиваются в суде. По официальным данным, если компании работают в команде, обмениваются информацией и содействуют друг другу, то выгоды обеспечены каждой из них.

Однако одновременно признается, что различные подходы могут применяться в различных обстоятельствах. В далеких уже 1980‑х годах в качестве наилучшей практики было предложено управление портфелем закупок. Его графическое изображение представлено квадратом, разделенным на четыре части, которые в свою очередь показывают четыре способа общения с поставщиками. Впервые его опубликовал в 1983 году Питер Крэлик. На рисунке 5.1 показан подобный квадрат на основе модели Крэлика.

В соответствии с данным анализом закупщик должен оценить своих поставщиков по двум основным факторам: первый – ценность поставщика для организации-покупателя; второй – относительная доступность предлагаемых поставщиком товаров и услуг на рынке.

Если товар или услуга высоко ценится, но поставляет ее множество поставщиков, то в соответствии с данной моделью лучше всего использовать способ «сбалансированный»: закупщик должен использовать все знание рынка, чтобы провернуть максимально выгодную сделку.

Если предмет высокой ценности поставляет небольшое количество поставщиков, то наилучший способ – «стратегический»: постарайтесь сформировать тесные долгосрочные отношения. «Критический» и «рутинный» способы также основаны на анализе ценности поставщика для закупщика и состояния рынка поставщиков.

Этот несложный подход широко рекламируется как основной инструмент закупщика. Однако на самом деле он развился в куда более сложный метод анализа взаимоотношений «закупщик – поставщик», который учитывает точку зрения не только закупщика, но и поставщика.

Профессор Эндрю Кокс из Центра бизнес-стратегий и закупок Университета Бирмингема – один из тех, кто подверг серьезным сомнениям идею партнерства как лучшего вида взаимоотношений между закупщиком и поставщиком. Он разработал более сложную систему анализа этих взаимоотношений. Он и его команда возражают против постулата, что относительный баланс силы между двумя сторонами является ключом к пониманию оптимального типа отношений. Партнерство «хорошо работает» в отдельных отраслях для отдельных видов товаров и услуг, возражают Кокс и его команда, но не для всех. Все зависит от обстоятельств.

В своей последней книге Кокс утверждает, что относительная ограниченность и полезность ресурсов для поставщика в сравнении с теми же критериями для закупщика определит тип отношений между ними. Таким образом, если товар или услуга имеет относительно высокую ценность для закупщика, являясь при этом дефицитом, но одновременно для поставщика имеет низкую ценность и находится в избытке, последний будет занимать доминирующее положение во взаимоотношениях. Другой тип отношений, вытекающий из предложенного анализа, представлен на рисунке 5.2.

Проще говоря, чем более стратегический для обеих сторон продукт закупается, т. е. чем более важным является он и для закупщика, и для поставщика, тем более эффективным будет партнерство как тип взаимоотношений между ними.

Например, закупки консультационных услуг, информационных систем или очень дорогого производственного оборудования, скорее всего, станут базой долгосрочных отношений между закупщиком и поставщиком, в основе которых будут сотрудничество и взаимное доверие. Но дешевые незначительные товары – предметы для офиса, например, – можно купить у любого поставщика, который предложит самую выгодную цену. Вы ничего не выиграете, если станете строить крепкие взаимоотношения с небольшим количеством поставщиков блокнотов, карандашей и скрепок. Самым оптимальным будет концентрация как можно большего ассортимента и объема закупок у одного поставщика, который предоставит самую низкую цену.

В одном из приведенных Коксом примеров рассказывается о поставщике материалов для авиации в Южной Англии, у которого были большие проблемы с цепью поставок. Анализ узкого места показал, что один из поставщиков в цепи постоянно срывал транспортировку товара от одного звена цепи к другому. Причина этого стала очень скоро ясна команде из Бирмингема: в отличие от большинства организаций в цепи поставок именно этот поставщик, являясь крупной транснациональной компанией, имел более крупные и важные контракты и не считал для себя приоритетом относительно небольшой бизнес в Южной Англии.

Подобный случай – один из немногих, когда, вероятно, следует попытаться использовать дружбу в тактических целях: поставщик не собирается вступать в партнерские отношения, а у закупщика нет никаких рычагов влияния. Именно поэтому стоит попытаться воспользоваться своими личными связями в компании и не терять надежду, что это сработает. Несомненно, что тем временем следует начать активные поиски нового поставщика.

Простое понимание причин таких ситуаций дает закупщику-профессионалу преимущество в поисках решения – либо искать нового поставщика, либо провести повторные переговоры о новых условиях. В то же время закупщик или поставщик, считающий, что находится в более сильной позиции по отношению к другой стороне (хотя на самом деле это совсем не так), может создать подобные проблемы.

Что это означает на практике

В действительности существуют разнообразные взаимоотношения между закупщиком и поставщиком, в которых на первый взгляд отсутствует какая бы то ни было логика. Некоторые, к примеру, выглядят как «тактические»: это в какой-то степени сиюминутные отношения, где связь между закупщиком и поставщиком практически не прослеживается. Другие кажутся более «стратегическими» и характеризуются долгосрочностью и постоянством. Одним словом, отношения обеих сторон находятся в очень широком диапазоне: от откровенно враждебных – «обращение с поставщиком как с врагом» до доверительных – «обращение с поставщиком как с другом».

Мы не хотим ограничиться здесь лишь теоретическими размышлениями. Далее мы попытаемся подробно описать основные типы отношений между закупщиками и поставщиками и то, что они означают на практике для различных видов деятельности (см. рис. 5.3).

В конечном итоге закупщику совершенно неинтересно, тактические или враждебные у него отношения с поставщиком. Важно, каковы последствия этих отношений с различных точек зрения.

Виды взаимоотношений «закупщик – поставщик»

• Тактика противостояния. При таком сценарии закупщик имеет выбор среди большого количества поставщиков конкретного продукта или услуги. Основное внимание при заключении сделки с поставщиком уделяется ценам, объемам и регулярным сменам поставщиков как части тактики для заключения выгодных сделок.

• Тактика соблюдения дистанции. На рынке достаточно поставщиков. Первостепенное значение имеют цена и общие затраты, а не уровень обслуживания и качество. Происходит обмен информацией, при этом особый упор делается на работе поставщика. Закупщики и поставщики несколько раз посещают друг друга.

• Тактика вовлечения. На рынке относительно мало поставщиков, при этом первостепенное внимание уделяется общим затратам и послепродажному обслуживанию, а не ценам. Происходит обмен информацией о внутренних процессах. Имеют место постоянные контакты между закупщиком и поставщиком. Закупщики могут также прибегать к услугам поставщиков второго уровня. Эпизодически проводится так называемый бенчмаркинг (сравнение с эталоном), ставятся общие цели развития.

• Стратегические обязательства. На рынке один-два поставщика. Долгосрочные рамочные соглашения между закупщиком и поставщиком – основной вид заключаемых контрактов. Между компаниями происходят запланированные регулярные контакты на различных организационных уровнях, а информационные потоки характеризуются четкостью и прозрачностью.

• Стратегическое доверие. На рынке только один-единственный поставщик; акцент делается на развитие взаимовыгодных отношений. Необходим стоимостно-функциональный анализ. Информация открыта и доступна для обеих сторон. Контакты между компаниями осуществляются на самом высоком уровне. Происходит интеграция некоторых основных фондов, осуществляются объединенные проекты развития, делаются совместные инвестиции.

Кто должен иметь дело с поставщиками?

Следующий важнейший вопрос, который каждой организации предстоит решить, – кто должен иметь дело с поставщиками. Как мы уже видели, в развитых организациях снабженческой деятельностью занимаются специально подготовленные люди, которые обладают необходимыми умениями и знаниями для осуществления закупок с наибольшей выгодой.

Тем не менее было бы неразумно утверждать, что только профессионалы должны выполнять эту функцию. Слишком настойчивое требование этого может привести к противостоянию, деморализации и потере эффективности.

В то же время делегирование всей ответственности за совершение ежедневных закупочных операций работникам других отделов также не является идеальным. Вряд ли полное сложение полномочий профессионалов даст уверенность в эффективности процесса закупок. Скорее всего, идеальный вариант находится где-то посередине.

От «галстука-бабочки» к «бриллианту»

Легче всего рассматривать контакты между двумя организациями как ограниченные взаимодействием лишь ключевого персонала: закупщики и специалисты по продажам поставщика регулярно встречаются, чтобы обсудить цены и другие аспекты своих взаимоотношений. Однако существует множество других людей в компании, которые хотели бы принять участие в обсуждении условий закупок. Следует всячески поощрять эту практику.

Необходимо развивать контакты с поставщиками на всех уровнях. Подобно забойщику, который проходит через пласты породы, специалист по закупкам разрабатывает свои «пласты»: следит за поставками, размещает заказы, занимается счетами-фактурами. Продавцы в большей степени понимают и признают всю значимость этих функций – очередь за закупщиками.

Так, например, вы легко можете установить, с кем еще, кроме вас, контактирует ваш поставщик и каков характер этих сделок – ведь водители грузовиков, доставляющих товар, общаются между собой. Такой вид разведки может быть очень эффективным. Если закупщик поговорит с водителем, который в свою очередь поболтал с водителями поставщика, то может узнать много полезного для себя.

Представим развитие отношений между двумя организациями как движение от взаимосвязей по типу «галстук-бабочка» (контакты сведены к минимуму) к взаимосвязям по типу «бриллиант» (отношения двух компаний имеют самую широкую основу) (см. рис. 5.4).

Закупщик, естественно, хочет держать ситуацию под контролем. Конечно, все контролировать невозможно: требуется слишком много времени. В то же время вам вряд ли понравится держать свой дом открытым, зная, что ценная для вас информация утекает.

Британскому банку Abbey удалось значительно улучшить свои отношения с поставщиками. Одной из самых больших задач, которые ему пришлось решить, было то, что «бриллиант» стал слишком велик в определенных обстоятельствах. Многие поставщики информационных технологий были полностью интегрированы в систему Abbey. Это имело множество преимуществ с точки зрения взаимопонимания и развития тесных отношений. Но проблема заключалась в том, что субподрядчики, имея свободный допуск в офис наряду с постоянными сотрудниками банка, могли видеть конфиденциальную информацию. Эти отношения следовало изменить: Abbey не хотел терять оперативной связи с поставщиками, но безграничная свобода и доступ к секретным данным были также неприемлемы.

Отношения «чехарда»

Наиболее успешны те закупщики, которые общаются со своими коллегами в других организациях, особенно в компаниях-постав-щиках.

Члены братства закупщиков, так же, как и другие сообщества, говорят на одном языке; им есть чему поучиться друг у друга. Общение с сотрудниками отдела закупок поставщика может стать хорошим подспорьем для получения скидок, а также помогает лучше понять задачи и проблемы поставщика. Во всяком случае, вы ничего не потеряете, наладив связи со своими коллегами из компании-поставщика.

Полезно также развивать контакты с крупными поставщиками на самом высоком уровне. Существует много потенциальных опасностей (хотя в действительности это может быть не больше, чем досужие разговоры), и в случае возникновения сложностей во время переговоров стоит воспользоваться этими связями.

Как разделить зоны ответственности

Есть множество способов организовать службу закупок таким образом, чтобы она работала эффективно и с полной отдачей. Но все они имеют свои преимущества и недостатки.

Иногда, возможно, имеет смысл (особенно для крупных организаций) распределить закупки по географическому признаку, например: Дальний Восток, Европа, Средний Восток, Африка и т. д. Среди явных преимуществ этого подхода – понимание культуры и традиций ведения бизнеса той или иной страны. Однако имеется и большой недостаток – появление большого количества местных поставщиков в ущерб сложившейся структуре закупок.

Деление по географическому признаку хорошо работает для функции продаж, закупки же требуют значительно более широких и разнообразных отношений. Фабрики вашей компании могут располагаться в Европе, а вот закупки для производства вы можете делать по всему миру. Следовательно, иметь закупщиков, специализирующихся на какой-либо стране или регионе мира, чаще всего лишено смысла.

Общий принцип деления закупочной деятельности – по виду закупаемых товаров или услуг. Это еще один способ создания специализации закупщиков, который также имеет свои сильные и слабые стороны. Чем больше закупщик фокусируется на определенной категории товара, тем меньше у него возможностей расширять свои знания относительно других видов материалов и услуг.

Те же самые соображения присутствуют и в случае специализации, основанной на объемах закупаемых товаров. Насколько велики ее преимущества в этом случае, трудно определить.

Главное в организации деятельности отдела закупок не традиции, а принцип целесообразности для каждой конкретной ситуации. Очень сложно выйти из рамок существующей организационной модели. Но иногда профессиональному закупщику просто необходимо вернуться к истокам и определить, какой тип организации подходит к сложившимся обстоятельствам.

Стоит ли «сродниться» с поставщиком?

Стремление основывать взаимоотношения на партнерстве стало причиной нового беспокойства: если в течение долгого времени «брататься» с врагом, можно «сродниться» с ним и закончить тем, что его цели станут для вас более важными, чем свои собственные.

Это довольно странное стечение обстоятельств. Традиционный образ закупщика – «жесткий и безжалостный» человек. В самом деле, общий сдвиг в сторону партнерства можно объяснить преобладающим мнением о том, что враждебные отношения являются препятствием к заключению выгодных сделок. Быть обвиненным в мягкости по отношению к поставщику – самый страшный грех, который может совершить закупщик-профессионал. Об этих грехах редко говорят открыто: обычно обсуждают за закрытыми дверями на высоком уровне, а затем проводят кадровые перемещения.

Для того чтобы избежать подобных ситуаций, считают некоторые, перестановки закупщиков должны делаться на регулярной основе. Такие изменения внутри организации происходят довольно часто, подобная текучесть особенно высока среди специалистов по продажам, т. е. среди тех, с кем контактируют закупщики.

Тем не менее, если партнерство разумно и имеет место лишь с несколькими наиболее важными поставщиками, то закупщику остается именно «сродниться» с ними. Будем надеяться, что другая сторона сделает то же самое и это поможет уравновесить возможный дисбаланс. В самом деле, хорошее знание поставщика и понимание того, какую ценность он может представлять для вашего бизнеса, – единственно возможный способ получить выгоды и преимущества, которые никакими другими путями обрести невозможно.

Наиболее позитивный в этом отношении подход – это поменять закупщиков и поставщиков, которые работали с ними прежде. Это окажет некий «освежающий» эффект на ваших людей. Ведь со временем при долгосрочной работе с одним и тем же поставщиком и продуктом (услугой) наступает «временная слепота». Свежий взгляд здесь просто необходим. Точно так же перемена продукта или поставщика для закупщика будет иметь стимулирующий эффект – появятся новые сложные задачи, новые цели, новые отношения.

Выводы

Гибкость – это ключ к созданию наиболее эффективных отношений с поставщиками. Профессиональный закупщик нуждается в разнообразных стратегиях. Нет универсального решения для всех проблем.

Противостояние, как и множество других подходов, имеет право на существование и в зависимости от обстоятельств может быть использовано. В других ситуациях незаменимо партнерство. Ни тот, ни другой подход не может превалировать.

Взаимоотношения со временем меняются. Профессиональный закупщик обладает целым арсеналом стратегий и применяет ту, которая в данный момент является наиболее эффективной.

Часто люди очень хорошо знают, как должно быть. Значительно реже они представляют себе, как это воплотить в жизнь. Для закупщиков в итоге не имеет значения, как определяются взаимоотношения с поставщиком, важно, как они реализуются.

Люди общаются другом с другом, и закупщики должны всячески поощрять контакты между коллегами, с одной стороны, и поставщиками – с другой. Но одновременно закупщик должен держать подобные контакты под контролем.

Глава 6

Переговоры

Переговоры – грандиозная тема, в которой раскрываются такие понятия, как взаимная выгода, доверие, контракты, партнерство, способные изменить ваш бизнес. Но в то же время у нее имеются и темные стороны: ложь, обман, мошенничество, предательство и недальновидность.

В реальной жизни постоянно заключаются сделки. Существует набор несложных умений и навыков, которые помогут закупщику успешно преодолеть все препятствия и достичь эффективных результатов. В этой главе мы рассмотрим некоторые концепции, прольем свет на темные стороны и дадим практические советы по успешному ведению переговоров.

Основные понятия

Доверие в бизнесе

«Можно ли им доверять?» Этот вопрос едва ли не самый часто задаваемый в связи с тем, что партнерство и принятие долгосрочных решений становится наиболее распространенной формой взаимоотношений. Очень часто проходит год, а то и больше, прежде чем возникнет другой серьезный вопрос: «Почему я им доверял?»

Простое правило заключается в том, что в бизнесе нельзя доверять никому. Звучит достаточно жестко. Но это вовсе не потому, что люди не заслуживают доверия. И совсем не потому, что вам приходится жить в условиях конспирации, так как весь мир только и ждет, чтобы при первой же возможности схватить вас. Такая позиция не только неверна, но и ведет к непоправимым последствиям. В ее основе лежит самозащита: если вы вступаете в переговоры с такими взглядами, то по крайней мере одна из сторон займет оборонительную позицию, и тогда переговоры не продвинутся вперед так, как могли бы.

Мы далеки от того, чтобы морализировать – поговорка, что в бизнесе всегда есть место «греху», здесь ни при чем. Просто-напросто у нас недостает воображения, чтобы правильно сформулировать то, что происходит в мире бизнеса в реальности.

Если некоторые известные вещи назвать другими именами, это произведет ошеломляющий эффект на людей, ожидающих совсем иного. Например, многие сетуют, что прогнозы всегда неверны. Прогнозы отделов производства и продаж, которые делаются раз в месяц, четыре недели спустя превращаются в шедевр фантазии. На самом деле прогноз – это всего лишь предположение о том, что может произойти. Иными словами, это догадка. Люди полагаются на прогнозы. Они совершенно изменят свои взгляды, если вы на совещании по производственному планированию заявите: «Вот некоторые догадки относительно того, что необходимо сделать на следующей неделе».

То же самое справедливо и в отношении доверия. По определению, это понятие, которое относится к личным взаимоотношениям. Нам же нужен иной термин – «деловое доверие», который определяет совсем другой тип доверия, на которое можно рассчитывать в деловых отношениях.

Доверие – это уверенность в том, что некто станет вести себя определенным образом даже в ваше отсутствие и такое поведение будет всегда. Проблема состоит в том, что в мире бизнеса люди не владеют своим поведением – они его арендуют. Это не атака на корпоративного Большого Брата; это один из способов взглянуть на действительность. Каждый человек – это индивидуальность со своими чувствами и желаниями, определяющими его деятельность. Схематично это представлено на рисунке 6.1.

Вне внутреннего круга – поведение, которое демонстрирует этот человек. На работе оно меняется, потому что этого требует работодатель. За это поведение людям платят деньги. Их поведение арендуется.

Это объясняет, почему нельзя просто «доверять» людям в бизнесе. Они не контролируют свое собственное поведение, на которое вы надеетесь. Взрыв возмущения последовал после того, как компания Dyson перенесла производство в Малайзию, а когда M&S перевела своих поставщиков в оффшорную зону, людей охватил ужас. «Мы доверяли им!» – негодовали они.

В бизнесе приходится принимать решения такого рода. Вы могли всего месяц назад заключить сделку с твердой ценой на год вперед, но едва высохли чернила, вы возвращаетесь к поставщику и возобновляете переговоры о пятипроцентной скидке. Этот пример делает понятие «деловое доверие» наиболее наглядным: хотя стороны могут лично испытывать друг к другу чувства симпатии, доверия и искренности, деловое доверие – совсем другое дело.

Деловое доверие имеет отношение не к личности, а к другой организации и рынку. Доверие – это убежденность в том, что силы, способствующие удачному ведению дел в настоящий момент, продолжат свое действие и впредь. Вы можете доверять показателям деятельности, но не людям, которые ее осуществляют.

Взаимная выгода

Досадно, но факт: данное понятие в течение многих лет было лишено достойного внимания. С ним произошло то же, что и с его собратьями по несчастью – «партнерством» и «доверием»: несоответствующее и чрезмерное употребление этого термина низвело его до бессмысленного рекламного лозунга.

Однако идея, лежащая в основе этого понятия, сама по себе значительна. Если совершенная сделка выгодна обеим сторонам, ей уготована долгая судьба, и, скорее всего, ее последствием станут такие дальнейшие действия и обмен информацией, которые будут только умножать эти выгоды. Неудача может означать одно – ни та, ни другая сторона не учла два чрезвычайно важных аспекта.

Во-первых, необходимо четко изучить условия рынка и те альтернативы, которые у вас имеются. При подготовке к любым переговорам первостепенным становится знание BATNA. Как вы, вероятно, помните (см. главу 2), это сокращение от best alternative to negotiated agreement (лучшая альтернатива соглашению). Иными словами: если вы не можете согласиться с предложенным, что следует делать?

Сети супермаркетов и некоторые крупнейшие производители автомобилей получили довольно печальную репутацию из-за своего стиля ведения переговоров, который называется «односторонняя выгода». Конечно, есть изменения к лучшему, по крайней мере, относительно определенного ассортимента продуктов. Но, несмотря на это, многие поставщики жалуются на пренебрежительное, а порой и грубое отношение к себе. А уж об обоюдной выгоде при заключении сделок и речи не идет. Их проблема заключается в том, что они не продумали BATNA. Будем откровенны: если они сами выбрали зависимое положение, предложив свою продукцию одному-двум клиентам, полностью контролирующим данный рынок, то чего можно ожидать? Аналогично, если вы поставляете, например, уайт-спирит для лакокрасочной промышленности, не стоит удивляться тому, что при обсуждении цены вам придется сыграть в рулетку с условием «победитель получает все». И не нужно надеяться, что произойдет чудодейственная перемена позиции от «односторонней выгоды» к «взаимной выгоде». Ответ прост: прежде чем заняться тем или иным бизнесом, просчитайте, сможете ли вы работать на этом рынке.

В качестве примера можно привести логистику. На этом рынке – чрезвычайное множество поставщиков. Пока одни предлагают услуги с высокой добавленной стоимостью, что, несомненно, соответствует концепции «взаимной выгоды», другие ориентированы на получение сиюминутного выигрыша. Частые разговоры о партнерстве, доверии и удовлетворении обоюдных интересов привели к разочарованию в концепции «взаимной выгоды», возможно, потому, что поставщики услуг на рынке логистики не смогли выработать BATNA.

Другой аспект концепции «взаимной выгоды» – личный (см. рис. 6.2). У японцев в высшей степени развито желание «сохранить лицо». Идея заключается в том, что вы всегда должны помогать своему партнеру по переговорам «не терять лицо», даже если ситуация разворачивается не в его пользу. При любых переговорах имеют место то победы, то поражения – ведь, в конце концов, партнеры торгуются друг с другом. Дилемма делового человека состоит в том, что его победы и поражения – это неотъемлемая часть и деловой, и личной жизни.

Западный стиль ведения переговоров не слишком много внимания уделяет этому аспекту личных побед и потерь, но в то же время чрезмерно полагается на личное доверие. При ведении переговоров не следует ставить себя в зависимость от личного доверия, но одновременно нельзя не учитывать – что частенько имеет место – персональный вклад в полученные результаты. Речь не идет о потакании чьим-то прихотям. Мы говорим о простом правиле: если вам легко удается убеждать людей, они, скорее всего, примут ваши доводы.

Это исключительно важно для закупщиков. У специалистов по продажам, как правило, меньше возможностей для маневра, но разъяснений при переговорах им приходится делать значительно больше, чем специалистам по закупкам. Редко когда первые единолично устанавливают ценовую политику: они просто интерпретируют ее основные положения. С другой стороны, закупщик зачастую единолично решает, какой быть сделке, особенно когда речь идет о снижении цены. При таком сценарии закупщики должны помочь специалистам по продажам, чтобы последние были убедительны, когда, вернувшись с переговоров, начнут свой отчет перед менеджером так: «Что ж, у меня хорошие новости – мы получили объемы, которые нам нужны…».

Мошенничество

Ложь

Большинство специалистов по продажам считают всех закупщиков лжецами. Конечно, распространять подобное мнение на всех представителей этой профессии нельзя (хотя такое иногда случается), но оно весьма популярно. Совершенно очевидно и то, что точно такое же мнение о специалистах по продажам бытует среди большинства закупщиков.

Ложь в переговорах, бесспорно, не самый лучший прием. Однако все зависит от того, какой смысл вы вкладываете в это понятие. Можно всего лишь уклониться от истины, избежав таким образом тяжелого морального бремени лжи, и тем не менее ввести в заблуждение наивного человека. Есть два тактических приема, которые всегда позволят оставаться начеку: делать правдивые, но никак не связанные с данной ситуацией заявления и давать положительный ответ, но не на заданный вопрос. Оба основаны на заблуждении, что это поможет получить преимущества в переговорах.

Так, например, в конце 1980‑х годов цены на акриловые красители были очень высоки. На рынке было всего три поставщика (два европейских и один американский), которые проявляли поразительное единодушие в отношении цен. Тогда японцы и корейцы тоже решили войти в рынок и начать экспортировать товар в Великобританию. Местные поставщики занервничали, причем очень сильно. Казалось, что и в самом деле начинается импорт продукта, а соответственно и падение цен на него. Один из сотрудников отдела продаж спросил у клиента, покупает ли тот данный товар «на Востоке». В полученном ответе содержалось два правдивых утверждения: «Да, товар доставляется по морю (1) и поступает к нам из восточного порта (2)». Продавец решил, что ему следует снизить цены в связи с увеличением предложения товара. На самом же деле речь шла о Хьюстоне, штат Техас, – порте на восточном побережье Соединенных Штатов Америки, из которого продукт поступал в Великобританию по морю.

Этот случай может служить примером основной ошибки ведения переговоров со стороны продавца: не надо задавать прямых и простых вопросов. Далее в этой главе мы еще поговорим об этом.

Второй вид «лживой тактики» – это готовность отвечать на все вопросы, кроме тех, которые вам задают. Итак, на вопрос: «Вы покупаете товар на Востоке?» – ответ такой: «Если откровенно, то мы оба знаем, что да, мы просто вынуждены искать наиболее дешевые источники, как бы далеко они ни были расположены».

И снова в данном утверждении нет лжи, хотя слово «да» в качестве соединяющего звена имеет очень мощный эффект. Конечно, если вы определяете ложь как «намеренное введение в заблуждение», то и тот, и другой вид тактики можно рассматривать как ложь. Проблема в другом. Во время переговоров одна сторона может не догадываться о том, как на самом деле поняла ее слова другая сторона. Однако опытные переговорщики никогда не оставят такую ситуацию без дальнейшего объяснения.

Умение внимательно слушать очень часто недооценивается, хотя является ценнейшим средством ведения переговоров для тех, кто искренне стремится избежать лжи, но и чистую правду сказать не может. В течение долгого времени продавцы опирались на принцип caveat emptor («пусть покупатель будет бдителен»), и нет никаких оснований не использовать этот прием с обратным знаком. Закупки в бизнесе – это профессиональная игра, а профессионалы будут применять любые тактические средства с целью получения преимуществ.

Пусть подождут

Еще один распространенный в настоящее время тактический прием – заставить оппонента немного понервничать в приемной, чтобы тот понял, кто играет первую скрипку. В деловом мире это делается скорее по привычке, чем намеренно: многие организации и их подразделения работают в очень жестком временном режиме, и вы можете заставлять ждать себя на переговорах просто потому, что в вашем расписании одно совещание следует за другим.

Однако не стоит слишком часто прибегать к этой тактике. Во-первых, большинство специалистов по продажам вовсе не «потеют» в приемных, ожидая вас, а используют это время для подготовки к встрече с вами, если не успели сделать это заранее. Самые смышленые во время ожидания собирают информацию из разнообразных источников (журналы компании, книги посетителей, разговоры секретарей, наблюдение за всем, что происходит вокруг). Если вы допустили такое развитие событий, это означает, что вы начали переговоры самым худшим образом, заранее поставив себя в затруднительное положение и предоставив другой стороне прекрасную возможность привести в порядок мысли и правильно выстроить аргументацию.

Прерывание разговора – особенно телефонными звонками – еще один способ заставить людей ждать во время совещания. Многие закупщики поступают так намеренно, и это выглядит отвратительно. Кроме того, время, предназначенное на переговоры, тратится совсем на другое, увеличивается риск во время телефонного разговора выдать нежелательную информацию, а противоположная сторона получает дополнительное время для обдумывания следующего шага.

Ваше скрупулезное планирование времени является для ваших партнеров по переговорам сигналом того, что «на своей половине» вы все держите под контролем. Вне всякого сомнения, это вызовет к вам уважение, а также уверенность в том, что у вас было достаточно времени, чтобы как следует подготовиться к обсуждению.

Приемлемое мошенничество

Бытует мнение, что некоторые приемы мошеннического характера попадают в категорию искусной тактики – в конечном счете, мы играем в профессиональную игру. Ведь футболисты иногда «поддаются» противнику, а в матче по регби судья не всегда вмешивается в игру только потому, что «он меня ударил». Следовательно, иногда уместно изобразить замешательство, показать, что вы окончательно и бесповоротно запутались в цифрах, дожидаясь тем временем подходящей минуты, чтобы задать «убийственный вопрос». Если чувствуете, что вашей группе переговорщиков нужна передышка, то можно незаметно набрать номер мобильного телефона кого-либо из них. Эффективным может быть даже такой простой тактический прием, как «добрый/злой следователь».

Все это может быть очень полезным и позволит оживить сам процесс переговоров. Вопрос в другом: действительно ли это те оптимальные средства, которые способствуют достижению желаемых результатов? Если вам нужен тайм-аут во время переговоров, не проще ли сказать об этом? А если вы притворяетесь, что не слишком хорошо разбираетесь в цифрах, то поставщик, приняв это за чистую монету, вряд ли станет предлагать вам более сложные схемы экономии и скидок. Конечно, с одной стороны, можно считать такую тактику неправильной, но с другой – легко скатиться на ханжескую позицию. Коммерческие взаимоотношения не должны быть стерильными, они должны быть интересными, стимулировать постановку сложнейших задач, приносить удовольствие. Уместное и умелое использование различных тактических приемов поможет придать им такой характер.

Простые умения: золотой треугольник успешных переговоров

Существует некое положение, при котором всегда заключаются выгодные сделки. Это происходит тогда, когда всем трем силам, участвующим в переговорном процессе, уделяется должное внимание (см. рис. 6.3).

Треугольник в месте пересечения кругов – самое главное место. А мы слишком много времени тратим в секторе «Факты», поскольку считается, что если речь идет о сделке, то факты определяют результат. Однако, как бы удивительно это ни звучало, факты слишком недолговечны и изменчивы; нередко их недостаточно для совершения хорошей сделки. Если бы было наоборот, то не возникало бы необходимости в торговых агентах и отделах закупок, а главными действующими лицами считались бы бухгалтеры и администраторы. Для каждой из упомянутых сил существует несколько простых правил, с помощью которых можно достичь успеха.

Физический аспект

Влияние и связь между физическим состоянием, в котором вы находитесь, и тем, как вы мыслите, давно установлены. Обратный процесс – влияние мышления на физическое состояние – доказан еще Павловым, хотя, конечно, звонить в колокольчик, пока не начнется слюноотделение у ваших поставщиков в предвкушении сделки, вы вряд ли будете.

Главное в данном случае – не игнорировать все это. Судить о книге по обложке трудно, но, во всяком случае, по ней можно составить представление о содержании. То, как распланирован ваш офис, как вы одеты, как сидите и как разговариваете, – все это влияет на впечатление, которое вы произведете. Конечно, интерпретировать ваши действия можно ошибочно, например, вы обнимаете себя руками, просто потому что замерзли, однако кто-то может истолковать это как то, что вы заняли оборонительную позицию. Вы чувствуете, что противная сторона испытывает беспокойство и неловкость, но потому ли, что ее не устраивает ваше предложение, или потому, что у нее нечто неприятное на уме, – вам неведомо.

Однако, хотя внимание к физическим деталям другой стороны и имеет исключительно важное значение, следует помнить, что чрезмерное внимание к ним может быть опасным. Еще более важно держать под контролем то, в чем вы уверены, а именно: как вы выглядите, что вы ощущаете, как вы сидите и говорите. Есть вещи, даже небольшое внимание к которым помогает вам достичь большей эффективности. Это может быть озорство, например надеть такой же галстук, как у конкурента, или пользоваться ручкой с его логотипом во время переговоров, или создать настоящий оазис в офисе при подготовке к встрече. Даже если другая сторона не является слишком искушенной, бесспорно, ваши приготовления не останутся незамеченными хотя бы на подсознательном уровне, а это может оказаться наиболее эффективным способом влияния на партнеров по переговорам.

Во время переговоров очень важно контролировать физическое пространство – имеется в виду и то, что определяется в терминах трех измерений (т. е. помещение, в котором вы находитесь), и четвертое измерение – время. Если переговоры проходят на вашей территории, выбор офиса или комнаты для переговоров, помещения для встречи или ресторана должен быть тщательно продуман. Практика показывает: продавцы не склонны к заключению выгодных сделок, если считают, что их слушает еще кто-то.

Опытный закупщик из компании Fosroc Expandite занимал офис вместе со своим заместителем. Это было длинное помещение с одним столом слева от двери и другим прямо напротив нее. Закупщики видели друг друга, но входящий не мог видеть одновременно их обоих. Это очень эффективный прием, особенно для нервных людей, да еще если каждый из закупщиков время от времени делает комментарии. Однако в такой ситуации продавцы будут чувствовать себя неловко и, скорее всего, отложат решение, которое могли бы принять во время этой встречи.

«Влиять» на пространство можно, даже если вы находитесь не на своей территории. Мастерство заключается в том, чтобы сразу же заявить о неудобстве. В примере, приведенном выше, опытный переговорщик должен был бы открыто и немедленно сказать о том, что место, на которое его посадили, неудобно. При этом очень важно никого не винить – ведь такая расстановка столов может быть как специальной, так и непреднамеренной (они могут быть поставлены именно так из-за расположения розеток для подключения компьютеров, например). Или ваш партнер по переговорам действительно не знает, что стул, на котором вы сидите, сломан и кусок пластиковой обшивки врезается вам в спину.

В этом случае ваше заявление прозвучит как информация, которая относится только к вашим ощущениям: «Мне сложно сидеть в таком положении. Я хочу иметь возможность говорить с вами обоими одновременно, а постоянно держать спину в таком положении мне очень неудобно. Могу я передвинуть стул, чтобы сидеть прямо?» В то же самое время вы начинаете движение, при этом другой стороне трудно вам возразить, и если вы услышите «нет», то скорее всего сделаете вывод о заранее подготовленной тактике оппонента. Еще один очень важный фактор – освободиться от любых мыслей о возмездии. В следующем разделе мы объясним подробнее, что, если после того, как вам удалось передвинуть стул, вы подумали: «Ага, получили, мошенники!», с этого момента переговорный процесс пошел вспять.

Какими бы неприятными или неловкими ни были физические факторы – от жесткого рукопожатия до духоты в комнате переговоров, которая мешает сосредоточиться, всегда говорите об этом.

Факты

Многие факты не являются абсолютными, это всего лишь один из способов взглянуть на то или иное явление. Переговоры сами по себе уже свидетельствуют о том, что ни та, ни другая сторона не знает всех фактов. Иначе переговоры были бы не нужны.

Существовал давнишний спор между двумя группами химических предприятий – ICI и Huels. Качество услуг последней заводу в Тиссайде было очень плохим; поставки постоянно задерживались, и рейтинг компании среди поставщиков завода упал. Первоначальной реакцией Huels было полное смятение: ведь факты свидетельствовали, что показатель своевременности и полноты ее поставок (OTIF[4]) в целом по стране равнялся 99 %. Однако завод в Тиссайде оценил этот показатель в 67 %. Несомненно, обе стороны были правы: тысячи поставок Huels по Великобритании были своевременны и в целом результаты компании были высоки, а вот 1 % «брака» приходился именно на завод в Тиссайде.

Даже в такой относительно простой ситуации стороны опирались на различные факты, которые, тем не менее, были из одной «базы данных». В этой связи стоит поговорить о понятии «обусловленные факты». Речь идет о процессе, когда люди скрывают или искажают информацию, опираясь на свой опыт. Многие, являясь хорошими поставщиками, например, магазинов или ресторанов, будут утверждать, что их услуги всегда на высшем уровне. И только под вашим давлением они нехотя признают, что ошибки случались, но они просто не придавали им значения. И наоборот. Если вы считаете, что ваш подрядчик ленив, а составы никогда не приходят вовремя, вы можете не заметить хорошо выполненной работы и своевременно прибывших составов. Здесь не рассматриваются реальные факты. Люди формируют свое отношение к ним, и именно это восприятие и есть их реальность, независимо от того, что происходит на самом деле.

Главное – сознавать, насколько вы искажаете факты, и не допускать селективного подхода к ним. Далее следует постараться понять, как воспринимает факты другая сторона. Если вы станете доказывать обратное, вы не измените мнение оппонента. Вы сможете добиться положительного результата, только если учтете особенности восприятия фактов ваших партнеров по переговорам.

И наконец, существует связь между фактами и возможностью получения взаимной выгоды. Очень заманчиво отрапортовать в своей организации, что в результате умело проведенных переговоров продавец снизил цену и общая экономия составила 100 000 фунтов. Это факт. Но его истинность проявится, когда вы сравните цены с альтернативными предложениями и проанализируете соответствующие объемы за два года.

При переговорах очень важно помочь другой стороне «сохранить лицо». Предложите им нечто, о чем они могли бы доложить в своей компании как о достигнутом успехе, что свидетельствовало бы об их хорошей работе. Многие переговорщики убеждены в том, что их задача – взять верх над другой стороной. «Это не моя работа помогать им». Помните: если вы поможете своим оппонентам, то у них создастся впечатление, что они провели хорошую сделку, а это в свою очередь поможет им в следующий раз взглянуть на факты по-иному.

Эмоции

Эмоции – это то, что, вне всякого сомнения, является сильнейшим инструментом переговоров. Существует мнение, что страстное желание получить результат или гнев при возникновении сложностей – бесполезные эмоции, которые затуманивают факты и порождают новые проблемы. Возможно, это и так, но игнорировать эмоции – значит действовать на свой страх и риск. Их надо изучить и понять, а потом максимально использовать для получения желаемых результатов.

Простая схема, по которой следует работать, заключается в следующем: проанализируйте, как вы управляете своими эмоциями, когда общаетесь с людьми и когда реагируете на них.

Умения здесь имеют чисто практическое значение. Самая главная и трудная задача – быть в правильном настроении. А причин для плохого настроения может быть сколько угодно: вас может раздражать позиция, которую выбрал ваш партнер, или то, что ваш годовалый малыш срыгнул на ваш деловой костюм прямо перед тем как отправиться в ясли.

Оба эти события не могут не повлиять на ваше настроение. Мысли и о том, и о другом будут вертеться в вашей голове и, конечно же, отразятся на вашем лице, а это легко может создать неверное впечатление. Множество исследований подтверждает, что более 60 % общения происходит не на вербальном уровне (см. рис. 6.4).

Реальный процесс общения – это микродвижения и тональность, подсознательно выбранная переговорщиками. Следовательно, если вы открыто не заявили о своей тактике, т. е. попросту скрыли ее, и полагаете, что таким образом получили дополнительные очки, это обязательно выйдет наружу и вызовет негативную реакцию оппонента. Даже если ваше раздражение никак не связано с переговорами, вы все равно посылаете сигналы, проявляете озабоченность и обеспокоенность, а другая сторона не в состоянии читать ваши мысли и понять, что ваше настроение никакого отношения к переговорам не имеет.

Таким образом? умение управлять эмоциями исключительно полезно. Сделать это можно с помощью метода ABC[5] (см. рис. 6.5).

Побуждение – использование внешних стимулов для изменения настроения. Если вы застряли в пробке, включите радио или поставьте музыкальный диск; если вы провели все утро перед компьютером, выйдите на свежий воздух и глубоко вздохните.

Поведение – это использование ваших внутренних стимулов: сделайте несколько глубоких вздохов или поднимитесь по лестнице пешком, чтобы «разогнать» кровь. Одним из уникальных способов, изменяющих настроение, является пение. Это, возможно, прозвучит странно, но жизнерадостный мотивчик, напеваемый оппонентом, который направляется в комнату переговоров, произведет соответствующий эффект на другую сторону.

И наконец, чтобы исправить настроение, вы сможете использовать свои познавательные способности. Ведь настроение возникает в мозгу, и, следовательно, только здесь вы сможете изменить его. У вас всегда есть выбор настроения. Возможно, когда вы находитесь в состоянии стресса или поссорились с кем-нибудь, это трудно почувствовать, но выбор тем не менее есть всегда. Любой из механизмов АВС может быть использован для исправления настроения, даже если речь идет о расслаблении, озабоченности или гневе. Как только вы остановили свой выбор на том или ином настроении, вы должны пребывать в нем во время переговоров, чтобы получить желаемые результаты.

Метод АВС можно также применять, когда вы реагируете на других. Если почувствовали, что предложение другой стороны вызывает в вас антагонизм, вероятно, следует сделать перерыв, выпить воды, прогуляться до стоянки автомобилей. Точно так же, если у вас мелькнула мысль: «Она говорит это только для того, чтобы подкупить меня», подумайте так: «Может быть, у нее совсем другие намерения?»

Любая реакция начинается с действия системы раннего предупреждения нашего организма – внутреннего чувства. Замечательно, что внутреннее чувство никогда не обманывает нас относительно плохих предчувствий. Проблема в том, что оно почти никогда не говорит, что конкретно плохо, оно просто подает сигнал. Несомненно, многие люди, участвовавшие в переговорах, которые закончились неудачей, почувствовали результат задолго до того, как это случилось. Повторим еще раз: мастерство переговорщика заключается в том, чтобы вовремя заявить о своих опасениях, открыто сказать, что переговоры заходят в тупик, и проверить свои подозрения о том, что оппонента что-то рассердило. Не стоит говорить ему прямо, что он рассердился, вы должны тактично показать ему, что именно так интерпретируете его настроение, и спросить, правы ли вы.

Эмоции – существенная составляющая переговоров, и чем больше вы можете их использовать и развивать, а также управлять ими, тем вероятнее заключение успешных сделок.

Выводы

Вокруг такого явления, как переговоры, бытует много легенд. Однако бессмысленно наделять качествами волшебника закупщиков, поскольку зачастую последних вводят в игру лишь на финальном этапе переговоров, когда сделка практически заключена. От них, как правило, ожидают чудес в виде получения выгодных цен, но при этом большинство переговорных возможностей к этому моменту уже использованы. Более того, вера в мистические силы приводит к тому, что собственные потребности закупщиков в развитии их переговорных навыков и умений игнорируются. Они могут практиковаться хоть каждый день, но, сыграв множество партий с любителем, они все равно не станут профессионалами.

В последнее время наблюдается сдвиг от старого традиционного способа ведения переговоров методом «постукивания пальцами по столу» к взаимовыгодному сотрудничеству. Лет десять назад взаимовыгодные решения в самом деле были новаторскими, однако не в каждой ситуации можно было заключить подобную сделку. Это всего лишь один из различных видов отношений, которые могут характеризоваться и пассивностью, и агрессивностью, и партнерством. Кроме того, слова «доверие» и «партнерство» используются чересчур часто и не к месту.

Какой бы подход вы ни выбрали – а все зависит от ситуации на рынке, – если все три аспекта сделки (фактический, физический и эмоциональный) четко продуманы, хороший результат обеспечен.

Переговоры – это мастерство. Этому можно учиться, в этом нужно практиковаться. Если относиться к переговорам как к практическому средству достижения целей в бизнесе (чем на самом деле они и являются), мистические чары разрушаются, а закупщики и поставщики могут приступать к своим непосредственным обязанностям.

Глава 7

Оценка результатов

Оценка результатов – острейшая и интереснейшая тема в бизнесе. Прибыль и убытки всегда оставались основными священными критериями оценки деятельности в бизнесе. Исключение составляют отдельные крупные американские бухгалтерские фирмы и энергетические компании.

Пришествие в 1970‑е годы таких гуру, как Уильям Эдвардс Деминг и Филип Кросби, положило начало новой тенденции, расширяющей общепринятую концепцию оценки. Они переместили понятия «обеспечение качества» и «производственный контроль» из исключительно инженерной плоскости в более широкий бизнес-контекст. В 1980–1990‑е годы множество компаний в буквальном смысле слова атаковали Британский институт стандартов и ISO – весь мир бизнеса оказался помешанным на системе обеспечения контроля и качества выпускаемой продукции. Каждый отдел должен был на видном месте вывешивать специальные «контрольные графики». Появился совершенно новый язык, связанный с «дисперсионным анализом» и «статистической значимостью».

Некоторые стали говорить об «аналитическом параличе», когда на складах скопилось огромное количество продукции, а продажи упали. Однако это считалось «просто сезонным отклонением». Родилось новое уравнение:

NR + CSE = R,

где NR = отсутствие результата (non result),

CSE = убедительное статистическое объяснение (convincing statistical explanation),

R = результат (result).

Дни, когда графики красовались на каждой стене, прошли – теперь это не имеет такого значения. Но уже хорошо, что, во-первых, на всеобщее обозрение выставляются только хорошие данные. Во-вторых, если график все-таки не так хорош, его всегда можно подкорректировать с помощью изменения масштаба, продуманного выбора стартовой даты и сложных математических расчетов. Эти средства часто использовались для защиты и оправдания, и, если они действительно были важны, это становилось ясно с первого взгляда каждому посетителю.

Великий Эйнштейн (а уж он-то понимал в этом кое-что) сказал: «Не все, что можно сосчитать, имеет значение, и не все, что имеет значение, можно сосчитать».

Закупщики вынуждены выбирать из двух зол. Если они заявляют о возможности большой экономии, это может быть воспринято как само собой разумеющееся. Если они спокойно и хорошо делают свое дело, бизнес просто не замечает их. Считается, что показать, как экономия, достигнутая закупщиками, повлияла на конечный финансовый результат, очень трудно – так же трудно, как продемонстрировать зависимость между краткосрочными выгодами от снижения цены и долгосрочной эффективностью экономии.

В этой главе мы прежде всего постараемся ответить на вопрос «зачем оценивать?», затем остановимся на том, что следует подвергать оценке, в особенности если речь идет о «жестких» и «мягких» критериях. Мы также проанализируем, когда и какие показатели следует использовать и как сделать их ценным инструментом на долгое время.

Зачем оценивать?

Философия, которая в большой степени способствовала развитию теории оценки, кратко может быть сформулирована следующим образом: если нечто невозможно оценить, то это невозможно и усовершенствовать. Такая позиция получила широкое распространение во многих компаниях. Появились команды «усовершенствования процессов», которые – пусть в течение короткого времени – вызывали страх.

Вопрос «зачем оценивать?» на самом деле очень важен, если вы хотите усовершенствовать то, что вы делаете. С одной стороны, это будет способствовать повышению определенных наиболее важных показателей, а с другой – поможет избежать бесполезной траты времени на оценку того, что не имеет серьезного значения. Если вы исступленно мечетесь в попытке составить графики к совещанию во вторник с командой «усовершенствования процессов», то, вне всякого сомнения, пришло время остановиться и задать себе вопрос: «Зачем?»

Можно назвать несколько причин, по которым следует оценивать те или иные параметры. Эти причины полезно классифицировать следующим образом.

• Защита: продемонстрировать свою правоту и необходимость прекратить некоторые виды деятельности.

• Подтверждение: продемонстрировать, что следует предпринять некие меры.

• Усовершенствование: найти причину проблемы.

• Контроль: определить временный показатель для небольших изменений.

• Эффективность: определить виды деятельности, которые можно исключить.

• Результативность: оценить степень влияния на конечный финансовый результат.

Каждая из этих причин имеет право на существование: иногда вам необходимо защитить себя или обосновать правильность непопулярного решения. Такая классификация важна, чтобы избежать оценки ненужных факторов или, по крайней мере, неадекватного представления результатов.

Этот подход – анализ ключевой причины оценки – также поможет избежать применения ненужных показателей, даже если они появились из чьих-то лучших побуждений. Служба закупок компании PZ Cussons (PZC), расположенной в Манчестере, захотела оценить своевременность и полноту доставки (OTIF) – очень деликатный показатель деятельности поставщика. Производству свойственны отклонения от плана (!), и, следовательно, во многих случаях временные отклонения в графике поставок неизбежны. Логистической группе компании, которая имела прямое отношение к поставкам и поставщикам, часто приходилось отодвигать поставки в соответствии с изменившимся планом, чтобы четко контролировать запасы на складе. Но когда поставки приходили по заранее спланированному графику, оказывалось, что они «опоздали». Исправить положение можно было только путем сложнейшей цепочки телефонных звонков, с помощью которых изменялась дата запланированной поставки на реальную.

На самом деле главная проблема, возникающая при ответе на вопрос «зачем?» по отношению к показателю своевременности и полноты поставки (OTIF), заключается в том, чтобы поставщики обеспечивали поставки тогда, когда они требуются. Констатация факта, что та или иная поставка задержана, когда на самом деле это свидетельствует о замечательном качестве поставщика – гибкости, вовсе не помогала PZC понять, какой поставщик хороший, а какой плохой.

Простое изменение показателя исправило положение. Сделали смелый шаг – заранее было признано, что все поставщики имели хороший показатель OTIF. Как только завод обнаруживал, что поставщик создает проблемы, служба закупок немедленно фиксировала этот факт. Переход от оценки всего подряд только к оценке проблем помог сэкономить время и получить более точную информацию.

И наконец, вопрос «зачем?» непосредственно связан с вопросом «чье это дело?». Одно из золотых правил оценки состоит в том, что человек, оценивающий что-либо, должен сам быть заинтересован в результате. Интерес в данном контексте означает ощутимый результат и желательно позитивный. Делегирование полномочий индюшкам по оценке собственной прибавки в весе к Рождеству вряд ли даст точные результаты.

Удивительно, но все эти очевидные вещи нередко игнорируются. В одной компании закупщиков попросили оценить дефицит сырья на складе, т. е. положение, когда в результате отсутствия сырья останавливалось производство. Однако закупщикам поставили задачу фиксировать отсутствие сырья, а вот уровень его запасов был целью логистической группы. Естественно, закупщики хотели иметь хорошие показатели и соответственно заключать выгодные сделки. Именно поэтому они вели переговоры о больших «скидках за оптовые закупки». Это означало, что они «защищали» себя большими буферными запасами и, следовательно, преуспели в достижении собственных показателей, но устроили головную боль логистической группе. Все они работали в одном большом подразделении – службе поставок, и у всех были благие намерения, однако зачастую давление сверху не способствует «стремлению к лучшему». Доводы для оценки должны быть универсальны по всей цепи поставок.

Что оценивать?

Прежде чем взяться за оценку, проанализируйте два фактора, которые помогут вам выбрать инструмент для этого: во-первых, свое место в цикле развития; во-вторых, достоверность данных, которые вы подвергаете оценке. Концепция оценки различных факторов в различных точках цикла применима и для других функций, например маркетинга, как, впрочем, и в жизни. Если вы плохо играете в гольф, то будете считать пропущенные мячи, а если вы хороший игрок, то посчитаете, сколько ударов вы приняли. В закупках вы можете анализировать различную степень зрелости ваших отношений с поставщиками. Если речь идет, например, о ваших взаимоотношениях с отделом развития, то вы можете отлично знать один продукт, но другой может быть вам совершенно неизвестен.

На рисунке 7.1 представлен обзор этапов развития и те показатели, которые следует оценивать. Внутри каждого из секторов вторая колонка представляет спектр типов экономии. Некоторые из этих показателей можно назвать «жесткими»: вы оцениваете деньги, которые в итоге влияют на финансовые показатели. Другие – ощутимы, но являются «менее жесткими». И наконец, есть показатели, которые рассматриваются как исключительно важные факторы улучшения результатов, но являются «мягкими».

Способы оценки «жестких» показателей

Однажды некая компания решила суммировать все то, о чем заявляла как об экономии за предыдущие пять лет. Получилось 104 % общих затрат, что неминуемо вызвало вопрос: как на самом деле такая экономия влияет на конечный финансовый результат? Следующие примеры показывают, насколько «жесткими» могут быть показатели.

• В среднем стоимость моего персонала составляет 30 000 фунтов в год. Я только что совершил сделку, которая сэкономит 15 % рабочего времени пятерых сотрудников. Сколько я сэкономил?

• Я только что договорился о снижении цены за аренду автомобилей с 27 до 24 фунтов в день. Сколько я сэкономил?

• Я только что договорился об увеличении цены не на 17 %, как хотел поставщик, а на 8 %. Сколько я сэкономил?

С этими вопросами сталкивается множество закупщиков. Даже если вы обладаете массой сопутствующих данных, это не всегда помогает. Рассмотрим второй пример. В прошлом году вы закупили у нашего партнера 4200 «машино-дней» и ожидаете, что ваш бизнес останется стабильным в этом году. Означает ли это, что вы сэкономили 12 600 фунтов?

В действительности вся эта экономия может никак не повлиять на окончательный финансовый результат. Каждый отдел, как правило, имеет свой собственный бюджет командировок и обязан не выходить из него. Если вам удалось договориться о найме автомобилей за более низкую цену, хорошо, но ничто не мешает людям тратить сэкономленные средства, как им заблагорассудится. Они могут за этот счет пользоваться большим количеством автомашин и посещать больше клиентов – это может принести дополнительную прибыль, но не реальную экономию. Но что еще хуже, эти деньги могут быть потрачены на лишнее пиво в баре отеля.

Один из подходов – проследить, куда на самом деле направляются деньги. Это возможно, и тогда вы заявите о реальных выгодах такого анализа. Метод, который доказал свою работоспособность в компании ICI, заключался в том, чтобы проанализировать экономию в трех аспектах, имеющих более мягкое воздействие.

• Воздействие на конечный финансовый результат: жесткая экономия, которая, несомненно, влияет на баланс.

• Опции: экономия, например, от снижения ставки на наем автомобилей или стоимости номеров в гостиницах.

• Экономия на затратах: уменьшение эффекта от повышения затрат; в этом пункте вы также сможете фиксировать эффективность проведенных улучшений и усовершенствований.

Интерес представляет анализ с точки зрения позитивного и негативного движения, который поможет не только получить реалистичную картину, но и избежать проблем с достоверностью ваших заявлений. Если вы только «считаете» экономию, то люди быстренько обесценят ваши данные.

Влияние на конечный финансовый результат

Существует несколько правил, благодаря которым нечто становится эффективным.

• Это дешевле/дороже, чем в прошлом году? Многие товары закупаются из года в год, что покрывает основной объем закупок. Установите цену за единицу продукции и используйте ее как показатель на календарной основе.

• Запись положительных и отрицательных факторов. Во многих компаниях отрицательные факторы нередко игнорируются, что просто неразумно. Даже если вы имеете дело с реальным товаром, мировые цены на который находятся вне вашего контроля, очень важно знать, что происходит. Представленные вами графики могут иногда быть не слишком красивыми, хотя, как бы странно это ни выглядело, как только вы покажете их другим представителям бизнеса, ваш кредит доверия моментально увеличится. А если благодаря умно составленному графику закупок вы смогли избежать крупных ценовых скачков, то это считается «экономией на затратах».

• Простой мультипликатор объема/затрат. Нет никакой необходимости искать более сложные пути: если вы сэкономили 10 фунтов на единице товара, а приобрели 1000 единиц, то ваша общая экономия составит 10 000 фунтов.

• Прогнозирование и последующий контроль. Составление бюджета и прогноза всегда «в моде». Просто оцените ваш годовой объем выпуска продукции, а затем сверьте сэкономленные средства с вашим прогнозом. Вы можете обнаружить, что прогнозы меняются год от года – это так и должно быть. Отделы закупок заявляют о сделках, которые принесут «миллионные экономии», при этом забывая о том, что для этого придется затоварить склады данным продуктом да впоследствии еще и списать его. И опять мы имеем классический пример кризиса доверия, когда служба закупок заявляет о «неминуемом» успехе, а бизнес получает плачевные результаты.

• Игнорирование инфляции. Это вопрос ваших договоренностей с бухгалтерией. И тем не менее учет этого фактора возвращает вас к реальности, когда вы делаете прогнозы или даете обещания, что тоже неплохо.

Опции

Представляем вам несколько рекомендаций и одно золотое правило.

• Выбирайте продукт, руководствуясь здравым смыслом. Как правило, это продукты, объемы закупок которых непостоянны. Кроме того, это должны быть продукты, сэкономленные средства от которых ощутимы – пользователь может потратить их на что-либо другое. Хороший пример – ставки на наем автомобилей и тарифы на гостиничные номера. Сюда также можно отнести и консультационные услуги. Например, консультационный проект для отдела информационных технологий (ИТ) рассчитан на 50 000 фунтов. Вы сумели, используя ваши хорошие отношения с поставщиком, договориться о скидке в 100 фунтов в день. Это экономия? Вероятно, нет, поскольку менеджер отдела ИТ решил «лишние» средства истратить на еще один дополнительный небольшой проект.

• Показатели могут быть положительными или отрицательными. Как и при работе с любыми другими показателями, следует фиксировать все случаи подъема цены, но при этом все равно необходимо учитывать закупленные объемы. Прежде чем терзаться по поводу десятипроцентного повышения цен на рекламу, проверьте реально закупаемые объемы. Возможно, те, кто пользуется услугами этого агентства, уже обсудили ситуацию и решили исключить его из списка поставщиков из-за высоких цен.

• Оцените в сравнении с прошлым годом. Подсчитайте затраты в прошлом году и сравните их с текущими.

• Золотое правило заявления о возможностях экономии. Заявить об экономии вы можете только в том случае, если – в соответствии с вашим предложением – общие постоянные затраты на данный продукт или услугу ниже запланированных в бюджете. Это жесткое правило и, вероятно, не самое плохое. Если вы полагаете, что сможете договориться о потенциальной экономии для производства в 100 000 фунтов и эти цифры включены в бюджет, то о какой экономии идет речь? Данное правило – отличное средство вовлечения в процесс высших управляющих. С его помощью можно эффективно контролировать дилетантские методы ведения закупок. Это именно тот случай, когда ваши внутренние клиенты игнорируют более выгодные сделки, предлагаемые вами, в угоду собственным предпочтениям или просто потому, что слишком ленивы, чтобы сделать изменения в соответствии с вашими рекомендациями.

Экономия на затратах

Об экономии на затратах мы говорим в том случае, когда имеем дело с товарами широкого потребления, рынок которых находится вне нашего контроля, или поставщики все еще имеют скверную привычку ежегодно присылать вам письмо с уведомлением об очередном повышении цен. Кроме того, это отличный способ оценки эффективности улучшений, но данная тема исключительно важна сама по себе, и мы поговорим о ней отдельно.

Примите к сведению следующие рекомендации.

• Отделите прибыль от косвенных издержек. Если поставщик повышает цены на 7 %, а вам удалось снизить эту цифру до 3 %, то запишите это так: 3 % – отрицательный итоговый результат; 4 % – сбереженные средства за счет экономии на затратах.

• Учитывайте только 50 % сэкономленных средств при закупке нового продукта. Возможно, это жесткое правило, но следует быть реалистами. Это означает, что, если вы закупаете некий новый продукт – может быть, даже капитальное оборудование, – вы всегда можете доказать, что цена, о которой вы договорились, и есть рыночная. Тот факт, что первоначальное предложение поставщика было на 20 % выше, говорит скорее о позе, а не о реальной экономии. В то же время, если бы не профессиональные закупщики, вряд ли можно было бы рассчитывать на такую выгодную сделку. Учет только половины выгоды делает значимыми оба фактора.

• Экономия на затратах может быть способом учета экономии оборотного капитала. Снижение запасов – одна из основных функций службы закупок. Для этого существует множество разнообразных способов – от использования чужих складов до простого сокращения сроков снабженческих операций. Основная задача состоит в том, чтобы правильно и точно учесть сэкономленные средства. Как правило, это одноразовый процесс, и существует искушение записать его как фактор, влияющий на конечный финансовый результат. А влияние это неоспоримо. Службы закупок нередко страдают от годовой «сезонности», вызываемой финансовыми причинами, в результате чего образуется массовый дефицит продуктов. Конечно, все это влияет на итоговые показатели: сэкономленные средства учитываются на конец текущего года, следующие три месяца производство лихорадит из-за сложившегося дефицита сырья и материалов. Однако на самом деле вы просто сэкономили на затратах в краткосрочном периоде, и даже при наличии запасов – это одноразовая экономия. В силу этого ее статус можно определить как экономию на затратах.

Способы оценки «менее жестких» показателей эффективности

Продукт

Оценку эффективности улучшений, как и многих других показателей, можно провести очень легко и просто, а можно усложнить до предела.

Прежде всего это не наука. Вам нужно оценить ряд субъективных суждений, и этого будет вполне достаточно.

Рассмотрим следующий пример. Вы ведете переговоры о покупке вентиля 1 вместо вентиля 2 (см. рис. 7.2). Если у вас в общей сложности 400 насосов и в этом году вы замените 100, то получите очень интересные расчеты, но реальностью будет один-единственный факт: превышение бюджета на 2000 фунтов.

В то же время, если обслуживание в среднем стоит 50 фунтов, тогда при расчете экономии вы учитываете меньшие объемы закупок и более низкие цены обслуживания – и получаете 48 000 фунтов чистой экономии в течение 6 лет.

Подобные расчеты могут увести вас далеко по пути усложнения процесса оценки. Подумайте над следующими вопросами.

• Сколько стоит обслуживание?

• Каковы затраты на услуги сервисных инженеров? В случае альтернативного выбора какие другие ценные операции они могут выполнять?

• Какова экономия от уменьшения количества операций?

• Откуда мы знаем, что новые насосы действительно прослужат семь лет?

Именно в данном случае эффективность экономии требует смелых решений, и они могут быть субъективными. Если они не являются субъективными, то должны быть, по крайней мере выборочно, объективными. Вопрос «зачем оценивать?» – полезный критерий. Если вам необходимо обосновать решение приобрести насосы улучшенного качества, 48 000 фунтов очень помогут вам в этом. Пока это только предполагаемая цифра, но в условиях быстро меняющегося бизнеса и обстоятельств было бы чрезвычайно полезно по прошествии шести лет оглянуться назад и убедиться, что вы были правы. Если вы сможете это сделать, станете ли вы хвастать перед коллегами, что много лет назад приняли решение, которое оказалось единственно правильным?

Люди

Единственным критерием оценки в данном случае является «полезность».

Самолет «Конкорд» совершил свой последний полет в 2003 году, что стало прекрасным примером того, как явный технологический прорыв не всегда приносит заявленные выгоды. Время в полете действительно сократилось вдвое. Но реальная экономия времени путешествия (от центра Нью-Йорка до центра Лондона) составила примерно 20 %. Если к этому прибавить, что полет осуществлялся в дневное время по сравнению с обычными ночными рейсами, картина еще более изменится. Полеты «Конкорда» занимали рабочее время, а если вы летите ночью, то в вашем распоряжении два полных рабочих дня: вы прибываете в лондонский офис рано утром и успеваете сделать тысячу дел.

Подобный подход особенно важен при оценке экономии времени путем повышения эффективности. В бизнесе вы вряд ли найдете человека, который скажет, что у него остается лишнее рабочее время. Большинство деловых людей скажет вам, что загружены на 120 %, а то и больше. Если попытаться сделать рабочее время, скажем, на 15 % более эффективным, то надо четко представлять себе, где кроется выгода. Вы можете обнаружить, например, что люди меньше устают и соблюдают оптимальный баланс между работой и свободным временем. Это всегда приятно и целесообразно. Кроме того, данный критерий оценки очень сложно применить для проведения преобразований.

Некоторые крупные преобразования приводят к потере рабочих мест. В последнее время очень распространено привлечение центров телефонной связи, расположенных в Индии, для обслуживания бизнеса в Великобритании. Цифры на самом деле впечатляют: зарплата выпускника университета в Индии составляет 10 % жалованья такого же специалиста в Соединенном Королевстве. Вне всякого сомнения, это огромная экономия средств. В то же время в новостях и отчетах компаний встречаются такие комментарии: «Мы надеемся, что сможем предоставить работу основному контингенту наших служащих в других областях». Если это так, то подсчет реальной чистой экономии становится очень сложным делом.

Самый простой метод – рассматривать все это как «экономию на затратах» и не особенно стараться проследить все выгоды через балансовый отчет. Учет различных факторов эффективности важен, поскольку предоставляет полезную информацию с точки зрения управления персоналом. В данном случае сложные методы оценки могут иметь низкую отдачу, и вы окажетесь в смешном положении, когда дорогостоящее управленческое время тратится на подсчеты времени, сэкономленного в иных областях.

Способы оценки «мягких» показателей

В данном контексте то, что называется «мягкими навыками» (soft skills) представляет собой широкий спектр качеств и свойств – от эмоционального интеллекта (emotional intelligence, EI) до установленных компанией правил поведения сотрудников. EI – набор умений, который включает в себя самоанализ, управление настроением, самомотивацию и опыт межличностных отношений. Правила поведения сотрудников – это обычно описание такого поведения, которое компания хотела бы видеть у своих работников. Группа Abbey Life установила следующие принципы: «Твой мир» («Of your world») и «Всегда готовы» («Always now»); компания ICI использует такие лозунги, как «Ты можешь это сделать» («Can do») и «Нацеленность на результаты» («Results focused»). За этими короткими фразами кроется целый комплекс определений, которые описывают поведенческие принципы данной компании.

Называть все эти качества «мягкими» немного странно. И не только потому, что они находятся среди наиболее действенных и эффективных умений ведения переговоров: они относятся к таким жестким и сильным навыкам, для развития которых требуется определенная смелость. Значительно лучше было бы назвать их «навыки влияния». Прочитать книгу об умении составлять контракты или о привлечении сторонних организаций к деятельности компании (аутсорсинге) не составляет особого труда. Куда сложнее выработать в себе способность управлять своими эмоциями во время бестолковых переговоров с глупцом из производственного отдела, который меняет свои требования к закупкам четвертый раз на этой неделе. Контролировать свое влияние в данных обстоятельствах – поистине труднейшая задача, и называть это «мягким» показателем по меньшей мере неверно.

Успех в оценке данных умений и навыков – в понимании того, что все они носят субъективный характер, поэтому не стоит беспокоиться о том, чтобы дать им всем четкие определения. Кроме того, это та область, в которой цели ставятся, чтобы продемонстрировать относительные улучшения. Если вы оцениваете более стандартные показатели, такие как OTIF, например, вы сможете ставить более жесткие цели: скажем, добиться, чтобы показатель OTIF достиг уровня 98 %; при оценке показателя запасов конечной целью может быть «трехдневное покрытие». Навыки влияния не имеют конечной задачи, которую можно измерить или оценить, речь идет только об относительном движении вперед с момента старта.

В данном случае описательные модели – наилучший способ оценки. Примем описание наиболее адекватного поведения за базу и рассмотрим, что под ним подразумевается. Таким способом можно оценить, как часто те или иные виды поведения демонстрируются сотрудниками, что в свою очередь позволяет определить уровень достижений.

Например, поведение может характеризоваться следующими словами: «мыслит конструктивно» или (следующий, более низкий уровень): «всегда находит новые способы решения проблем и применяет их» (см. также табл. 7.1). Каждый работник и его менеджер выставляют оценки, и затем эти оценки сравниваются. Самым ценным в этом методе является дискуссия. На самом деле не так уж и важно, что существуют различные точки зрения или что факты, на основании которых выставлены оценки, сложно подтвердить. Главное, работник знает, какого поведения от него ждут и что следует изменить, чтобы ему соответствовать. Оценка в данном случае – скорее средство развития, чем мониторинг успеха.

Следовательно, навыки влияния можно оценить. А по мере того как в результате накопленного опыта описания соответствующего поведения совершенствуются, становится возможным сформулировать и более объективные критерии.

Оценка деятельности поставщиков

Один из важнейших вопросов, который всегда широко обсуждается, – как вы оцениваете деятельность поставщиков. Бесспорно, это очень важно, но все же это не наука о ракетостроении, и умение закупщика заключается в том, чтобы, не усложняя процесс оценки, использовать накопленный другими опыт, прежде чем изобретать колесо. Необходимо обсудить три вопроса, которые тесно взаимосвязаны: зачем вы оцениваете их? Как вы должны их оценивать? Что вы оцениваете?

Отвечая на вопрос «зачем?», прежде всего надо определить, является ли оценка частью процесса отбора или процесса развития (улучшения). В зависимости от этого будут отличаться потенциальные глубина, широта и длительность оценки, а также соответствующие ресурсы. Процесс отбора может быть одноразовым и включать в себя большое разнообразие параметров. Данные должны быть достоверными, т. е. комментарии и мнения не могут быть критериями отбора.

Процесс же развития (улучшения) должен длиться – по определению – в течение некоторого времени, чтобы можно было проследить за происходящими изменениями. Большой накопленный опыт свидетельствует, что постоянные показатели должны быть просты, а данные можно было бы собирать на регулярной основе. Крупные корпорации изобилуют показателями улучшения, которые просто не используются, так как они слишком сложны, а совершенство стало врагом полезности и практичности. Показатели улучшения могут быть эффективны только в сочетании с мнением или тем, что мы назвали «менее жесткими» показателями. Именно это зачастую помогает обнаружить новые улучшения.

Вопрос «как оценивать?» связан с вопросом «зачем?». Процесс отбора, являясь одноразовым, может координироваться различными способами: от использования обширной базы данных до обмена письмами в почтовых конвертах. При условии, что критерии понятны, это сработает. Показатели улучшения требуют большей работы мысли. Существенная проблема заключается в том, что слишком большой акцент делается на автоматизацию и информационные системы: существует ошибочное мнение, что они могут быть исключительно полезны. Все это привело к усложнению самого процесса, сделало его безликим, а те люди, которые вводят данные, утратили понимание того, зачем они вообще это делают.

Сведения о результатах деятельности поставщиков – важнейшая информация для закупщиков: это основа успешных переговоров и выгодных сделок. Несмотря на это, закупщики избегают тратить время на сбор данных. Они хотят, чтобы информация поступала к ним уже в обработанном виде: собранная и проанализированная. На самом деле это вопрос эффективности работы. Процесс поиска информации сводит закупщиков с ключевыми игроками, показывает их заинтересованность, позволяет качественно и количественно оценить данные и найти им подтверждение. Эта работа стоит того, чтобы инвестировать в нее свое время.

Вопрос «что оценивать?» рассматривается в связи с конкретной ситуацией. Даже такие основные показатели, как OTIF, могут не соответствовать определенным обстоятельствам. Ключ к решению – получение прибыли: рассмотрите все имеющиеся у вас в данной ситуации рычаги и определите, какими из них вы будете пользоваться, чтобы получить максимальную выгоду. Кроме того, получите подобную информацию от своих поставщиков. Закупщики могут оказаться замкнутыми в собственном мире, и поэтому очень полезно спросить самих поставщиков о том, какие показатели деятельности, с их точки зрения, следует оценить. Это поможет, с одной стороны, выявить то, что беспокоит партнера, а с другой – улучшить собственные результаты.

Вероятно, в мире количество способов оценки деятельности поставщиков больше, чем их самих. Каждая компания стремится изобрести свой собственный метод оценки; и даже если уже имеется некая методика, ее хотят изменить или усовершенствовать, потому что старую уже списали в тираж. Имея простые, персонифицированные, эффективные и экономные средства получения информации, службы закупок смогут сэкономить усилия множества людей, избавив их от попыток снова и снова изобретать колесо.

Постоянные показатели

Найти предприятие, стратегию или инициативы, которые имеют более или менее постоянный характер, – задача не из легких. Бытует широко распространенное мнение, что бизнес в условиях стремительно меняющегося рынка должен «приспосабливаться или умереть». Нет сомнений, что некоторые рынки и в самом деле развиваются очень быстро. Но также нет сомнений и в том, что некоторые руководители путают движение с действием. Постоянная реорганизация и реструктуризация затрудняют оценку любого показателя без соответствующего пересмотра целей.

Существуют некоторые основные рекомендации – мы приводим их ниже, – которые помогут сделать оценку более эффективной, хотя, возможно, это вовсе не то, что вы ожидаете.

Во-первых, нарушайте правила

• Поддержка на самом высоком уровне. Некоторые убеждены, что для долгосрочных проектов необходима поддержка высокого руководства. Осторожно: это палка о двух концах. Оценка – это нечто, что должно осуществляться «рабочими лошадками». Сверху можно поддерживать стратегию и культуру, но оценка должна поддерживаться теми, кто ее делает.

• Отчеты наверх в обычном порядке. Аналитические показатели потребуются высшему руководству в том случае, если вы видите некие общие тенденции или взаимодействуете с большим количеством организаций, нуждающихся в координации. Следует избегать «синдрома отчетов в центральный офис». Это заставляет людей делать бесполезную работу. Время – важнейший фактор для тех, кто занимается оценкой и работает с показателями, и если не учитывать этого, можно легко превратиться в простого «заполнителя различных форм».

• Отчеты о денежной экономии. Вполне понятно, что если вы занимаетесь каким-то бизнесом, то хотите видеть финансовый эффект от своей деятельности. Осторожно: вас подстерегает искушение свести все показатели к денежной оценке, что в свою очередь негативно повлияет на поведение людей в компании. Если вы просто даете отчет о сэкономленных средствах, то переговоры о высокой цене или низких общих затратах становятся непривлекательными. У людей возникает соблазн проигнорировать глобальные движения цен на товары. И, наконец, некоторые из самых важных показателей могут относиться к навыкам влияния, что, как вы сами понимаете, нельзя втиснуть в узкие рамки краткосрочного денежного отчета.

Затем поступайте соответствующим образом

• Сбор данных пользователями. При современных достижениях информационных технологий всегда возможна высокая степень автоматизации сбора данных. Налицо явные преимущества, так же, как и упущенные возможности. Компьютеры глупы, они не думают, они просто «выполняют». При небольшом вмешательстве человека в процесс сбора данных возможности того, что проблема будет обнаружена, возрастают.

• Работа в соответствующем контексте. Это исключительно важный аспект. Если оценка важна для конкретного работника, то и выполняться она будет добросовестно. Оценка показателей на регулярной основе часто делегируется административному персоналу. Это не только приводит к получению совершенно бредовых данных (кто-то ввел в базу данных «2 тонны» вместо «2 килограмма») – вы просто теряете возможность увидеть действия, предпринятые во исполнение вашего решения. И если вы случайно выглянете в окно, чтобы оценить показатель OTIF, то увидите скопление грузовиков на дороге или груды товара во дворе.

• Люди, инструменты, отношение. Для того чтобы показатели «жили» долго, необходимо иметь простые и надежные средства сбора данных. Один из складов пластиковых товаров в Лондоне обзавелся последним словом техники – мощнейшей компьютерной системой для учета товарно-материальных запасов. Нечего и говорить, что сначала она работала со сбоями, а централизованная система отчетности усложняла ситуацию. Дважды работники склада сообщали в головной офис об ошибках в учете запасов, но им не поверили. «Наша система показывает, что у вас все в порядке и товар у вас есть», – отвечали из головного офиса. «Возможно, – возражали им, – но наши отметки мелом на стене показывают, что товара у нас нет». Не будем раздавать призы за догадливость о том, кто оказался прав. Отношение к делу у закупщиков тоже следует формировать. В их службе обычно преобладают специалисты с техническим уклоном, что является несомненным преимуществом для процесса оценки. В настоящее же время существует тенденция принимать в отделы закупок стратегически мыслящих специалистов. Это, конечно, хорошо, когда речь идет о перспективных планах, но не забывайте о навыках и умениях, необходимых при выполнении оперативной и рутинной работы.

Выводы

Сами по себе показатели – вещь довольно соблазнительная: если у вас их достаточно, они могут «поддержать» вашу точку зрения и создать ощущение того, что ситуация у вас под контролем.

Одновременно они могут быть свидетельством бесполезной траты огромного количества времени. Главное – определить, зачем вы подвергаете нечто оценке: в чем смысл этого и насколько мир ушел вперед в данной области.

Определите для себя четкие категории показателей, которые может использовать каждый, и установите внутренние правила. Это особенно важно, если вы работаете с несколькими командами или с подразделениями, расположенными в различных местах, а вам необходимо провести сравнительный анализ.

Оценить навыки и умения типа «личное влияние» возможно. Здесь важно определить, есть ли относительное движение вперед. Подобная оценка может быть субъективной, но именно на «личное влияние» зачастую приходится половина полученной выгоды.

Большинство показателей не работают из-за человеческого фактора. Люди не понимают, для чего они делают оценку, совершают ошибки или просто оказывают сопротивление – составлять централизованные отчеты им скучно. А потом приходит новый менеджер или в организации происходят изменения, и вы начинаете использовать новые показатели. Чем яснее люди, занимающиеся оценкой, видят результаты своего труда, тем больше и ценнее отдача.

Глава 8

Электронная торговля

Электронная торговля должна была все преобразовать, стать самой яркой звездой на Бродвее бизнеса. С первых дней ажиотажа вокруг ее сайтов знатоки предсказывали, что это маленькая звездочка больших изменений – как гласит один из лозунгов шоу-бизнеса, «Вы еще ничего не видели!».

Воистину так. Пошло несколько лет, а крупнейшие компании, работающие по принципу бизнес для бизнеса[6], все еще ждут, что произойдет нечто необыкновенное. Первоначальные затраты оказались слишком велики, выгоды не совсем очевидны, а бизнес до конца не понял всех тотальных изменений процессов и систем, необходимых, чтобы дело пошло.

Желчных публикаций на эту тему было предостаточно. Электронная торговля – это прекрасный инструмент при условии, что вы знаете, как им пользоваться, и средство, благодаря которому можно получить реальные выгоды и преимущества. Итак, действительно интересный вопрос, касающийся электронной торговли, заключается не столько в том, «Что она может?», сколько «Как и где она может принести успех?».

Предлагаем простую аналогию, которая поможет нам разобраться в проблеме.

«Электронная» диета

Мир электронной торговли очень похож на диету, поскольку:

• работает только тогда, когда вы абсолютно точно следуете ее логике;

• не действует, если к ней относиться несерьезно;

• некоторые ее рекомендации для одних подходят больше, чем для других;

• если во всеуслышание говорить о ней, не будет никаких результатов;

• следование ей, преодолевая себя и все препятствия, принесет результат;

• у каждого есть своя «ужасная» история;

• некоторые тратят целое состояние и остаются толстыми, а другие могут похудеть, не затрачивая особых средств;

• вы всегда слышите о ком-то, кто достиг поразительных результатов, но никогда не встречали таких людей.

Суровый урок, который можно извлечь из всего этого, заключается в том, что электронная торговля – это только инструмент, подобный диете. Можно заявить о ее волшебных свойствах, и, если неукоснительно им следовать, волшебство сработает. Даже «капустная диета», и та имеет эффект, но вы должны быть к ней готовы, и она должна вам подходить: если вы стеснены в средствах и у вас плохо развито обоняние, это именно то, что вам надо.

Четкие определения

Термин «электронная торговля» настолько всеобъемлющ, что саму эту торговлю можно рассматривать как панацею. Она может дать вам информацию быстрее и в большем объеме, чем вы когда-либо имели возможность получить. Она может дать вам информацию в реальном времени, автоматизировать процессы, контролировать ваш выбор, расширить его, наделить полномочиями и отобрать их.

Опасность состоит в том, что организации, увлекшись электронной торговлей, могут невольно сместить акцент с основных своих целей. Но даже в этом случае благодаря гибкости электронной торговли и информационно-технических решений достаточно легко перестроиться и сфокусировать усилия на основных целях компании.

Электронную торговлю можно определить как набор определенных действий и инструментов, которые поддерживают электронное движение структурированной и неструктурированной бизнес-информации между людьми и организациями. Теоретически Интернет не обязательно входит в эту систему, хотя на практике это происходит всегда. Как правило, говоря об электронной торговле, имеют в виду связи между клиентами и поставщиками, но ее преимущества очевидны и внутри одной компании.

Внутри такого широкого определения возник целый ряд специфических терминов. Электронное снабжение – это обычно заказ продуктов по Интернету. Электронные тендеры обеспечивают возможность автоматического представления документов и получения ответов в режиме онлайн. Электронные аукционы – это процесс предложения цены в режиме онлайн для специфических продуктов.

В действительности вы можете спокойно добавить латинскую букву «е» к большинству процессов закупки при условии, что вы пользуетесь компьютером или Интернетом. Определения любого сорта формулируются в процессе использования, а данный рынок относительно молод.

Для разных людей термины могут иметь различное значение, поэтому, чтобы не тратить много времени на выяснение, что бы это значило, просто спросите человека, с которым ведете переговоры, что он понимает под тем или иным определением.

Продуктивность и эффективность

На самом деле не только сами «е»-термины нуждаются в определении, но также и те выгоды и преимущества, которые вы намереваетесь получить, используя электронную торговлю. Так, например, термины «продуктивность» и «эффективность» имеют очень широкие значения. Их можно охарактеризовать как во многом совпадающие – «сейчас мы значительно более продуктивно работаем, обрабатывая заказы, потому что автоматическая выписка счетов очень эффективна». Иными словами, это утверждение означает, что увеличение скорости процессов равнозначно большей продуктивности.

А вот пример различия в значении этих терминов. «Как закупщики мы действительно очень эффективны: электронные аукционы снизили цену на 20 %. Теперь нам нужно проанализировать продуктивность процесса в целом». В данном случае снижение цены рассматривается как эффективность, а увеличение скорости процессов в целом как продуктивность. Последнее определение, несомненно, наилучшее с точки зрения формулирования целей.

Принимая «е»-решение, очень важно с самого начала определить, чего вы намереваетесь достичь. Вы можете стремиться стать крепким и здоровым, например, или похудеть, а, может, и к тому и к другому одновременно. Но пока у вас нет четкой цели, все ваши усилия напрасны. Атлеты высочайшего класса, которые хотят быть крепкими и выносливыми, много едят. Они могут даже прибавить в весе, но при условии, что это рост мышечной массы, проблем никаких нет.

В фокусе – продукт или страх?

«Мыльный пузырь» электронной торговли своим появлением во многом обязан возможностям продукта и своему подкреплению – страху. Совсем необязательно, что это токсичная смесь, но оба фактора, даже каждый сам по себе, имеют важную обратную сторону.

Многие компании претендуют на то, что используют новейшие технологии. В то же время они элементарно стесняются признать, что их основная цель – сам продукт. Это настоящая дилемма. Если вы видите, что новая технология мобильной связи позволяет вам сократить время предоставления услуг клиентам, вы можете заявить, что используете передовые технологии. Но в то же время вы можете сказать, что нацеленность на продукт также имеет место, поскольку вы просто обнаружили соответствующий инструмент и сейчас ищете ему применение.

Различие тонкое и очень важное. С одной стороны, вы нашли хорошую приманку, и все протаптывают дорожку к вашей двери. С другой стороны, вы, возможно, вложили уже достаточно средств в организацию торгового представительства по продаже, скажем, через Интернет, покрышек для колес.

В самом начале страх также был существенным фактором. Компании искренне считали, что новые технологии заменят рынок, и если они не предпримут каких-либо соответствующих действий, то сами станут историей. И тем не менее страх никогда не был успешной основой для развития продукта. Он побуждает компании фокусироваться на конкурентах – «что делают конкуренты?» и «достаточно ли быстро мы движемся?», а не на клиентах – «чего на самом деле хотят наши клиенты?».

Эти факторы могут создать путаницу в мыслях, и поэтому вы должны выработать четкую форму оценки, чтобы избежать использования технологий интересных, но бесполезных.

Свойства и преимущества

Существует безошибочный тест – сродни лакмусовой реакции – для определения двух сценариев, о которых пойдет речь. Более того, он объяснит, что произошло с раскруткой электронной торговли в 1990‑х годах. Простой тест – это веками освященная путаница между «свойствами» и «преимуществами».

Реклама безнадежно путала эти два понятия в течение многих лет. Смотрите: «Основное преимущество бухгалтерии по Интернету состоит в том, что вы быстро получаете доступ к финансовым средствам» или «Одно из преимуществ электронной торговли – это наличие полного списка закупаемых продуктов». Звучит вполне правдоподобно и заманчиво. Но для того чтобы все заявленное стало преимуществом, клиенты должны четко определить, что им нужно именно это качество или свойство. Только тогда оно станет таковым.

Все это составляет основную неразбериху в отношении электронных возможностей бизнеса. Во многих утверждениях предлагаются очевидные выгоды: скорость, экономия времени или прозрачность. Тем не менее выгода становится выгодой только тогда, когда вы способны ею воспользоваться. Здорово, если, сидя в номере отеля в Токио в час дня, можно в режиме он-лайн заказать книгу с доставкой, но если товара нет в запасе, то все равно придется его ждать в течение двух недель. А тем временем ту же книгу можно купить в нескольких магазинах аэропорта.

Привлекательность электронных технологий как искуситель нашептывает вам о преимуществах и выгодах, которые ваши реальные чувства вряд ли признали бы таковыми. Покупки в интернет-магазинах – это тоже проблема, несмотря на, казалось бы, явное преимущество при выборе товара. Вам не надо слоняться по магазину до изнеможения в поисках нужной вещи: вы просто выбираете из списка товаров то, что хотите купить. Однако, как правило, потребители не в состоянии узнать по представленному описанию искомый продукт. «Собачьи хрустики McJohnsons, 1,25 кг» немного скажут покупателю; люди знают «красный пакет с веревочными ручками и мордой лабрадора на нем», но это совсем не та информация, что услужливая машина выдаст вам.

Реальные выгоды электронной торговли

Ниже перечислены некоторые реальные преимущества электронной торговли.

• Экономия вашего времени.

• Сосредоточение процесса заказа в руках потребителя.

• Автоматическое ведение статистики.

• Возможность полного контроля.

Данные утверждения на самом деле являются наиболее опасными из всех типов свойств. Эти свойства должны быть просто хороши для вас сами по себе; вы должны иметь возможность поверить в них, не задумываясь о последствиях. Если рассмотреть этот несложный список более подробно, станет очевидно, что в мире электронной торговли не все то золото, что блестит.

Время

Экономия времени – основное утверждение. Главная возможная опасность заключается в том, что зачастую много людей экономят на этом мало времени. Если только их деятельность не является полностью взаимозаменяемой, почувствовать реальное «высвобождение» времени очень и очень сложно. Ваши сотрудники могут меньше уставать и подвергаться стрессу – это здорово. Или это небольшое сэкономленное время они могут потратить на что-либо другое с большей эффективностью – это тоже неплохо. Однако вашей целью может быть экономия в результате сокращения персонала, а вот это в данном случае невозможно.

Если экономится время одного человека, то всегда – помните об этом – имеется противоположный эффект для других. Возьмем, к примеру, колл-центры[7]: «Если вы хотите быстро получить ответ, пожалуйста, нажмите 1 для… 2 для… 3 для…» В этом месте большинство клиентов уже просто хотят, чтобы занудливый автоответчик заткнулся. «…а если вы хотите разбить телефон о башку того, кто придумал эту систему, нажмите „уничтожить"…»

Логика проста: немного времени для того, чтобы отсортировать клиентов в соответствии с их запросом, – и вы дадите профессиональный ответ. Но на практике это не всегда работает. Клиенты считают, что тратят значительно больше времени, чем раньше, да к тому же должны выполнять дополнительные задания. Подобного рода «клиентские задания» характерны для многих систем электронной торговли. Некоторые «нисходящие» пользователи могут не только получать дополнительные задания, но и таким образом расширить свои навыки пользования персональным компьютером.

Контроль заказчика

Речь пойдет о втором заявленном преимуществе, т. е. о сосредоточении процесса заказа в руках клиента. Заказ по каталогу в режиме онлайн – классический тому пример. Женщина-инженер, которая заказывает запчасти, столкнулась с новым процессом. Раньше она просто звонила своему приятелю в Bolt-lock Systems и, немного поболтав, получала то, что хотела, – она могла даже позвонить ему с мобильного телефона прямо с производства. При новой чудесной системе ей нужно добраться до своего рабочего места в офисе, договориться о порталах и паролях, выбрать список и подтвердить свои полномочия, определить коды и тарифы. Это занимает у нее по меньшей мере в пять раз больше времени, чем раньше. Закупщики уверяли ее, что новая система «изменит скорость заказа» – они, несомненно, оказались правы.

Статистика

Автоматизация статистики – великая вещь, но и здесь можно получить бессмысленные результаты. Менеджеры одного из крупных испанских супермаркетов были несказанно удивлены количеством яиц, заказанных, как вы понимаете, по электронной системе. Обнаружилось, что местная сезонная продукция, которую менеджеры закупали и перепродавали, не имела кода в новой системе, поэтому они просто обозначили продукт как «яйца» и ввели правильную цену. Только вмешательство человека спасло испанцев от огромного количества омлетов, которое они должны были бы съесть.

Контроль над процессами и клиентами

И последнее, но не менее важное обстоятельство: кто бы вам ни говорил о «тотальном контроле за закупками», он просто лжет. Это недостижимо, поскольку человек всегда найдет возможность перехитрить автоматизированную систему, даже если последствием для него будет оплата его собственными наличными и возмещение ущерба. И что еще более важно, уверенность в том, что у вас все под полным контролем, таит потенциальную опасность – вы теряете способность видеть, где необходимы улучшения и изменения.

Реальные выгоды электронных систем: эффективность

Предыдущий раздел отнюдь не претендует на статус Хартии луддитов[8] – это всего-навсего небольшая порция реальности, прежде чем мы рассмотрим настоящие выгоды и преимущества, которые дает электронная торговля.

Экономия времени

Экономия времени – вне всякого сомнения, реальный фактор, который может стать ключевым преимуществом при условии, что вы хорошо понимаете концепцию «time parcel» (временной пакет). Мы упоминали о ней выше, говоря о том, что сэкономленное время должно быть значительным, чтобы понять, что это и есть настоящая выгода.

В наибольшей степени это проявляется там, где есть групповая родственная работа. Если в вашем отделе 20 человек вручную обрабатывают заказы и вводят их в систему, каталог онлайн сэкономит много времени каждому из них, а вы сможете сократить количество работающих. Если же их роль не ограничивается только механической работой или они являются больше специалистами, нежели операторами, тогда процент сэкономленного времени должен быть гораздо выше, чтобы понять все выгоды.

В качестве примера приведем секретарей, которые время от времени размещают заказы. Система повышает эффективность на 20 %, но эта работа составляет всего 20 % рабочего времени этих работников. Таким образом, реальная экономия составит только 4 %. Скорее всего такой временной пакет слишком мал, чтобы обеспечить ощутимую выгоду.

Другой момент процесса управления, о котором следует всегда помнить, – это то, что никто никогда не заметит, что вы сэкономили его время. Если вы смогли сократить штат или, по крайней мере, перераспределить ресурсы так, что экономия рабочего времени привела к реальным выгодам, это значит, вы действуете грамотно. В случае эффективного проведения операции каждый в системе должен опять оказаться занятым на 100 %.

Даже самые оптимистичные провайдеры программного обеспечения согласятся с тем, что установка систем редко происходит в соответствии с планом. С самого начала появляются ошибки и проблемы, которые необходимо решать. Если соединить эти два фактора, можно нарисовать довольно мрачную картину. Пообещав своим работникам перспективу упорядоченного и продуктивного будущего, вы затем создаете для них ситуацию неопределенности, когда инициируете изменения и подбрасываете им дополнительную работу, связанную с интеграцией систем и устранением ошибок. Более того, вы продлеваете ситуацию неопределенности, когда перераспределяете обязанности, чтобы высвободить рабочую силу. И наконец, когда вы все это проделали, они оказываются также полностью заняты, как это было и раньше. Подводя итог, заметим: большинство новых систем не дает возможность планировать функциональную экономию.

Несмотря на все выше сказанное, электронная торговля дает реальную временную экономию там, где речь идет об автоматизации ручных процессов и сокращение затрат на приобретение продукта является основной целью. Существует множество примеров экономии времени при подготовке к проведению тендеров, которую можно автоматизировать с помощью электронных технологий. Аналогично, когда волнения от проведения первых электронных аукционов улеглись, повторные процессы пошли как по маслу, сократив при этом не только временные, но и умственные затраты.

Менеджеры просто должны изменить свое отношение к данному вопросу. Если бы им пришлось проходить через процесс сокращения штатов, то у них был бы другой подход. Но эффективность электронной торговли заключается в следующем: определенная работа, которую выполняют работники сегодня, завтра станет лишней. В некоторых обстоятельствах обязанности будут перераспределены, в некоторых нет. Следовательно, чтобы этот вид электронного бизнеса работал, нужно подходить к нему как к программе перераспределения обязанностей. В конце концов, если это не влияет на количество людей, работающих в организации, или задач, которые они выполняют, зачем, спрашивается, вы делаете это в первую очередь?

Заказы, которые делают сами клиенты

Выгода двусторонняя: упрощение ручного процесса и усиление чувства ответственности за закупку. Однако существуют два обстоятельства, которые требуют очень внимательного отношения.

Улучшение ручного процесса может быть таким простым, как, например, исключение бумажной работы, которая требует и усилий, и времени. Заполнение формы с отрывным дубликатом, последующая отправка его по почте – все это занимает много времени и сил у обоих партнеров. Кроме того, имеет место задержка, поскольку каждый документ дожидается своей очереди на обработку в разных лотках. Таким образом, эффективность очевидна и для той, и для другой стороны, хотя потребителям, вероятно, потребуется время, чтобы это осознать и понять новый процесс. Даже когда этот процесс для пользователей гладок и безупречен, вряд ли можно оценить какие-либо ощутимые преимущества с точки зрения повышения эффективности самой работы.

Усиление чувства ответственности – главное преимущество, которое часто недооценивается. В рамках старой системы вы просто заполняли форму, в которой указывали, что требуется «4 штемпельные подушечки, 15 цветных картриджей и 12 пачек бумаги формата А4» – и все это как по волшебству появлялось через несколько дней. Делая заказ в режиме онлайн, пользователи впервые увидят цену каждого продукта, стоимость доставки, а также скидки на объемы, о которых многие узнают впервые.

В итоге все это оказывает положительное влияние на клиентов, нередко заставляет их пересмотреть свои привычки при закупке и всерьез задуматься над необходимостью приобретения того или иного товара. Но в кратковременном периоде это может стать причиной разного рода проблем: заказчики могут полагать, например, что самую выгодную сделку можно заключить на локальных рынках. Они забывают о затратах на приобретение и часто недооценивают тот факт, что местные продавцы не могут предоставить товар такого качества, которое соответствовало бы спецификациям. Таким образом, закупщикам-профессионалам приходится тратить много времени и сил, чтобы защитить свою позицию и предотвратить дилетантские закупки из различных источников.

В этой области можно получить большие выгоды и преимущества, а эффективность их реализации зависит от правильного внедрения и применения системы электронной торговли.

Статистический контроль

Быстрые победы в электронной торговле почти всегда достигаются с помощью простого средства: баланса, или рычага. Простыми словами, сначала вы концентрируете закупочные «мощности», а затем заключаете выгодную сделку, предлагая перспективным поставщикам большие объемы товаров и услуг. Но вдруг вы обнаруживаете, что приобрели значительно больше товара, чем рассчитывали. Если вы не уверены в объемах, когда начинаете работать по более структурированной системе электронной торговли, то лучше иметь гибкие скидки и уступки по объемам, чтобы можно было вернуться за стол переговоров с более точными данными.

Есть еще одна проблема – назовем ее «чрезмерная автоматизация», – на которую стоит обратить внимание. Обратная сторона «искаженных входящих данных, искаженных исходящих данных» была проиллюстрирована в истории с испанскими яйцами.

Следующий фактор, которому следует уделять внимание, – это отчеты, предоставляющие обобщенные сведения. Все увеличивающееся стремление к экономии времени заставляет людей игнорировать аналитическую работу и использовать «сокращенную и мгновенную» информацию для принятия быстрых решений. Идея заключается в том, что простое человеческое вмешательство – «ручная работа» – помогает увидеть тенденции, аномалии и специфику – все, что так легко не заметить, если вы получаете конечные данные.

Еще один аспект – задержки и затраты, возникающие по мере разворачивания новых систем. При этом наблюдается мощнейший «наплыв отчетов». Данная проблема сродни инфекционному заболеванию – каждый хочет иметь обобщающие отчеты с электронными данными в различных форматах. Это всегда можно сделать, потому что электронике подвластно все или почти все. Однако время и деньги, затраченные на такую работу, часто совершенно несопоставимы с простой ручной работой, выполнить которую не составит труда даже руководителям.

Проверьте, сколько времени вы тратите дома на поиски калькулятора, а ведь на то, чтобы сделать подсчеты карандашом на обратной стороне конверта, у вас ушло бы ровно в два раза меньше.

Согласованный процесс закупок

Множество решений в области электронной торговли может усилить степень вашего контроля над закупками. Большинство преимуществ возникает, когда вы пересматриваете процессы в соответствии с новыми системами.

Система электронной торговли имеет аналогии с эффективным использованием контрактов. Последние дисциплинируют сам процесс и дают гарантию того, что все вопросы сделки будут должным образом учтены. Электронный процесс согласования спецификаций, цен, условий доставки, доступа и выдачи разрешений дает одну из самых больших выгод, которую многие упускают.

Соответственно новые виды деятельности нередко становятся причиной одновременного пересмотра процессов. Во многих компаниях руководители высокого уровня неоправданно много времени тратят на выдачу различных разрешений. Возможность автоматического контроля за заказами означает, что вы можете оптимизировать эти процессы: перейти от «папского благословения» (процесс контроля, при котором старшие менеджеры вынуждены подписывать заказ на каждую гайку, каждый болт или билет на самолет) к схеме post hoc/ad hoc, когда руководители время от времени выборочно проверяют заказы, чтобы убедиться, что политика компании соблюдается соответствующим образом. Все это значительно сокращает затраты управленческого времени и дает рядовым пользователям ощущение большей власти и ответственности для принятия разумных решений.

Повторим еще раз. Следует понять слабую сторону процесса контроля, чтобы манипулировать ей соответствующим образом. Сейчас в бизнесе наблюдается явная тенденция расширения полномочий исполнителей в деле управления процессом. Частично эффективная электронная торговля может помочь в этом, например, предоставив возможность выбирать продукты и размещать заказы в режиме онлайн. При этом, чтобы владеть ситуацией, вы по определению ограничиваете возможности выбора тех, кто работает в системе.

Однако, если этот процесс происходит в комбинации с процессами оптимизации количества поставщиков (что часто имеет место в бизнесе), люди, наоборот, чувствуют, что их лишают соответствующих полномочий. И тогда они могут стать удивительно изобретательными в своих попытках перехитрить сам процесс. Вы можете обнаружить, что задействована «процедура чрезвычайного заказа», что оформлены счета на «услуги», а на самом деле это продукты, или повторяются заказы на неправильные количества, чтобы избежать процедуры получения разрешения на высоком уровне.

Выполнение службой закупок «полицейских» функций мы обсуждали в главе 4. Тем не менее повторим еще раз: если вы продаете пользователям реалистичные и соответствующие идеи, то можно избежать всех этих проблем.

Реальные выгоды электронных систем: продуктивность

Если эффективность касается экономии времени и процессов, то продуктивность – это экономия денежных средств. Вероятно, есть всего два основных способа в электронной торговле, с помощью которых можно получить экономию: во-первых, путем достижения определенного равновесия (баланса), а во-вторых, используя рост конкуренции.

Равновесие

Основные возможности экономии, которые может предоставить электронная торговля, как уже отмечалось, скорее всего, лежат в сфере достижения сбалансированности. Однако такой же результат можно получить и не прибегая к электронной торговле, а делая централизованные закупки старым добрым способом. Главный инструмент, с помощью которого можно достичь истинного равновесия (баланса) в электронной торговле, – это электронные аукционы.

Первоначальная раскрутка электронных аукционов и торгов в режиме онлайн предполагала наличие значительно более открытых рынков, чем обычно. Считалось, что любые компании могут устанавливать аукционные сайты, в результате на рынке появится значительно больше игроков и в определенных случаях крупные потребители или производители, а также их товары и услуги неожиданно для себя будут замечены электронными торговыми домами.

Одна из причин, почему этого не произошло, заключается в том, что клиенты не преуспели в попытках определить свои собственные потребности, касающиеся качества и объемов товаров и услуг. Без этой информации было сложно сравнить квоты и четко определить наличие необходимых объемов товара на рынке. Все это заставило многие организации впервые четко указать, что им нужно и в каком количестве. После тщательного анализа выяснилось, что многие определили свои потребности неправильно – им нужно гораздо больше, чем предполагалось изначально, – но они смогли скорректировать (сбалансировать) свои объемы.

Второе «не-электронное» преимущество – это возможность сбалансировать те факторы, которые раньше просто игнорировались. Замечательный пример – одна крупная фармацевтическая компания, которая хотела стать лидером на электронных аукционах. Было принято разумное решение – что, впрочем, довольно типично – начать с чего-нибудь простого, чтобы сократить возможные риски. Выбор пал на закупку рекламных товаров, раздаваемых бесплатно (бейсболки, ручки, блокноты и прочие товары с логотипами для продвижения продукта), на южноамериканском рынке. Результаты были ошеломляющими. Из общей годовой суммы закупок в 500 000 долларов компания сэкономила 300 000 долларов.

Если можно сэкономить такие огромные суммы и так быстро, то почему к этому способу не обратились раньше? Дело в том, что существует очень большая вероятность того, что даже без электронных решений компания может получить аналогичную экономию путем более структурированного подхода. Только не так быстро. Нет никаких сомнений: электронные аукционы доказали, что являются ключевым фактором быстрой финансовой экономии.

Однако сбалансированность может порождать свои собственные проблемы. Поставщики не всегда могут – да и не всегда хотят – предоставлять большие объемы товаров. Они просто иногда не в состоянии сделать это физически, а иногда не желают этого делать, поскольку понимают, что это разбалансирует их клиентский портфель. Много не всегда хорошо: это может привести к сокращению количества конкурирующих игроков. Поэтому постоянно разрабатываются самые изощренные электронные средства, и уже сейчас существуют такие, которые в состоянии решить эти проблемы и позволяют поставлять на рынок большие объемы товаров и услуг; при этом количество игроков не уменьшается.

Конкуренция

Нет никаких сомнений в том, что электронная торговля – опять-таки главным образом через электронные аукционы – предоставляет огромные конкурентные возможности на рынке. Первоначальное представление об электронном рынке как о хищнике, готовом вонзить свои зубы в традиционные рыночные взаимоотношения, безнадежно устарело. Наоборот, налицо целый спектр положительных моментов. С одной стороны, если только два-три поставщика имеют потенциальные возможности принять участие в электронном аукционе, то в результате определенных умозаключений несложно догадаться, кто еще принимает участие в торгах. Это может привести к «позитивной дискриминации», когда конкуренты отказываются от участия в аукционе с целью поддержать высокие цены на рынке. При ограниченной конкуренции они могут компенсировать свои потери, получив объемы у других клиентов. В данных обстоятельствах даже компании, продающие электронные мощности (возможности), считают, что такая схема не сработает. Ведутся споры о том, сколько конкурентов должно принимать активное участие в торгах, чтобы они стали «электронно» эффективными. Теоретически семь-восемь – оптимальное число. Но это трудно доказать. Все-таки здесь действует старое доброе правило: чем больше конкуренции, тем веселее.

В то же время некоторые поставщики очень озабочены своей прибылью и участвуют в торгах вопреки своим стратегическим целям и без должного внимания к конкуренции. Эти поставщики также реагируют на конкуренцию в электронном процессе, но никогда не упускают из виду свои конечные финансовые результаты и остаются ориентированными скорее на клиента, нежели на конкурента.

И наконец, для поставщиков бесплатных рекламных товаров, о которых мы рассказывали выше, электронные аукционы доказали свою действенность. На таких поставщиков сильное влияние оказывает возможность видеть на экране конкуренцию в действии. Кроме того, скорость и простота, с которыми можно повторить процесс, постоянно умножают конкурентный эффект.

Выгоды электронной гласности

В других главах этой книги мы уже упоминали о том, как важно для закупщиков признание коллег по бизнесу. Электронная торговля много способствовала этому.

Несмотря на определенные негативные последствия введения каталога товаров или размещения заказов в режиме онлайн, закупщикам все-таки пришлось более широко контактировать с остальными подразделениями организации. В течение многих лет люди заполняли заявки, понятия не имея о том, чем занимается отдел закупок или где он находится. Но ведь даже если взаимодействие ограничивается жалобами, это, по крайней мере, предоставляет шанс понять потребности других подразделений организации, а следовательно, установить взаимовыгодное сотрудничество.

Электронные аукционы способствуют взаимодействию внутри бизнеса многочисленными способами. Несомненную пользу имеет предварительное определение объемов и спецификаций, а использование новых технологий рассматривается как позитивный фактор.

Рассказывают, как однажды совет директоров одной компании собрался, чтобы впервые посмотреть «вживую» электронный аукцион. По словам менеджера по закупкам, «как только они увидели на экране предложения цены, в комнате установилась странная тишина. Они как будто наблюдали высадку человека на Луну. Закончилось все речью председателя, который сказал, что „отныне и навсегда это изменит наш закупочный мир“». В тот самый момент для него было неважно, что закупщики твердо стояли на ногах и делали то, что, по мнению любого директора, и должны делать: давить на поставщиков, чтобы получить значительные скидки.

Некоторые выражают озабоченность тем, что новые технологии положат конец традиционным взаимоотношениям – им на смену придут компьютерные программы, с помощью которых делать закупки можно будет на электронных аукционах. Но это вряд ли возможно, если только речь не идет о каких-то очень крупных партиях товара. Доказано, что электронная торговля будет успешной только в том случае, если для использования этого эффективного и продуктивного инструмента созданы соответствующие условия.

Выводы

Электронная торговля наконец-то заняла свое законное место среди целого ряда технических средств и инструментов, которые применяются в закупках. Теперь уже никто не спорит, что это мощное орудие, которое при условии правильного использования может быть очень эффективным.

Несмотря на техническую и в принципе обезличенную природу электронной торговли, именно взаимодействие людей остается основным средством ее популяризации. Поскольку сделки в электронной торговле могут по определению исключать человеческое участие, следует уделять больше внимания взаимоотношениям между партнерами, занятыми в этом процессе.

«Быстрый и крупный выигрыш» – основной аргумент в арсенале консультантов по программному обеспечению, избравших своей мишенью тех руководителей, которые думают о краткосрочных результатах. Это скоро пройдет. Первоначальную «золотую» экономию в результате первых аукционов просто невозможно повторить: полученные сверхприбыли тут же были замечены рынком, который и принял соответствующие меры. Теперь на повестке дня более скромные сэкономленные средства и повышение эффективности. Серьезной экономии предшествует очень большая работа.

Кроме всего прочего, электронная торговля требует более реалистичных управленческих решений. Любое изменение практики ведения бизнеса, требующее значительного развития информационных технологий, будет стоить больше, чем вы предполагали, займет больше времени, чем вы рассчитывали, создаст стрессовую ситуацию и приведет к кратковременной потере продуктивности. Выгоды существуют, но чтобы их получить, компании должны много работать; и не надо никому морочить голову, утверждая, что это будет легко и весело.

Глава 9

Аутсорсинг

[9]

Сегодня, несколько лет спустя после своего появления, слово «аутсорсинг» продолжает оставаться основным во многих дискуссиях на эту животрепещущую тему. Несмотря на появляющиеся время от времени неприятные заголовки газет о потере рабочих мест и провале крупных сделок по аутсорсингу, последний по-прежнему остается очень важным понятием бизнеса.

За последние 20 лет аутсорсинг развился в большой бизнес. Консалтинговые фирмы, специализирующиеся на предоставлении корпорациям подобных услуг, растут как грибы, превращаясь в гигантские международные компании. Capita и Serco, теперь осуществляющие глобальные операции, сформировались в 1980‑х годах благодаря потребностям государственного сектора в соответствующих услугах. Аутсорсинг – это кровеносная система таких профессиональных консалтинговых фирм в области услуг, как Accenture и Capgemini. Специалисты по информационным технологиям компании IBM напрямую связаны с аутсорсингом как основной частью бизнеса.

Однако результаты аутсорсинга как бизнес-явления разочаровывают. Недавний опрос, проведенный фондом PA Consulting, свидетельствует, что только четверть опрошенных удовлетворены внешним информационно-техническим (ИТ) обслуживанием. Несмотря на то, что, как правило, респонденты довольны деятельностью поставщиков, почти половина их ответили, что аутсорсинг не добавил стоимости их бизнесу. Каждый шестой планировал расторгнуть контракт. По результатам другого опроса, проведенного аналитическим фондом Gartner в Европе, половина сделок по внешнему ИТ-обслуживанию провалилась.

Любое решение прибегнуть к аутсорсингу сродни хитрой уловке и, скорее всего, вызовет споры и несогласие внутри самой организации. Может иметь место конфликт интересов между, например, финансовым отделом и другими подразделениями, которые в данный момент больше озабочены долгосрочной ценностью денег.

Закупщик-профессионал находится в уникальном положении, которое позволяет ему знать потребности всех сторон внутри организации и предоставить такое решение, которое будет в интересах бизнеса в целом. Закупщики должны всегда быть готовы порекомендовать, стоит ли использовать аутсорсинг, и если да, то как это сделать наилучшим образом.

Что такое аутсорсинг?

Как и многие другие бизнес-термины, слово «аутсорсинг» интерпретируется по-разному. Можно, например, сказать, что приобретение организацией любого продукта или услуги из внешнего источника и есть аутсорсинг. Слово действительно используется в данном смысле, но с этим можно и поспорить.

Однако чаще этот термин описывает решение компании передать – и соответственно оплачивать – другой организации те или иные функции, которые до этого выполнялись персоналом компании: она решает передать ответственность за конкретный вид деятельности другой стороне и платить договорную цену за соответствующий результат.

В действительности это термин-зонтик, который применяется для описания множества различных взаимоотношений между двумя организациями, при которых некоторые виды деятельности переданы от одной другой. Характер взаимоотношений между ними – ключ к пониманию того, эффективен аутсорсинг или нет.

Делать или покупать

Сама идея аутсорсинга своими корнями уходит в далекие времена, когда человек осуществлял первые шаги в экономической деятельности. С тех самых пор, когда первый коммерсант решил, что лучше заплатит мастеру за починку колеса, чем сам будет возиться с ним, у каждого бизнесмена постоянно возникает вопрос: стоит ли все делать самому или лучше нанять кого-то, кто будет это делать для тебя? Короче говоря, основной вопрос касательно аутсорсинга заключается в следующем: делать самому или покупать? Производить ли товар или услугу своими силами или купить у кого-то другого?

Это поистине животрепещущий вопрос в большинстве отраслей индустрии и различных сферах бизнеса. Так, например, в строительном секторе компании-застройщики неизменно нанимают субподрядчиков для выполнения некоторых работ. Такие функции, как укладка кирпича или водо-канализационные работы, как правило, являются предметом аутсорсинга, а предоставляющие его фирмы сами нанимают для этих целей субподрядчиков.

В современной индустриальной среде проект, как правило, выполняется поставщиками нескольких уровней. Основная компания покупает товары и услуги у поставщиков первого уровня, которые в свою очередь покупают их у поставщиков второго уровня и так далее. В конечном итоге каждый уровень, начиная с основной компании, является поставщиком соответствующих услуг для следующего уровня.

Одна из наиболее традиционных сфер, которая является отличной иллюстрацией к вопросу «делать или покупать?», – это производство. Компании производственного сектора обычно покупают комплектующие у поставщиков, вместо того чтобы пытаться делать их для себя. К примеру, производители автомобилей, как правило, покупают множество готовых частей у поставщиков (нередко даже сложные узлы), устанавливаемые на автомобиль на последней стадии сборки.

Существуют такие товары и услуги, о собственном производстве которых многие компании думают меньше всего, особенно когда на рынке действует множество отличных специалистов, которые горят желанием выполнить эту работу. Скажем, совсем немногие компании держат свою собственную почтовую службу. Разумно поручить отправку корреспонденции Почтовой службе Ее величества или любой коммерческой службе. На заре развития аутсорсинга многие фирмы избавились от таких видов услуг, как питание сотрудников и уборка помещений.

Если бы компании начинали с нуля и решали вопрос «делать или покупать?», то множество видов деятельности стало бы объектом аутсорсинга. Очень важно решить, что покупать, а что производить самим. Сердцевина вопроса «делать или покупать?» – разделение этих двух типов деятельности. Правильный ответ поможет по достоинству оценить аутсорсинг.

Профессиональные закупщики постоянно спрашивают себя: что лучше – купить или производить у себя? Таким образом, аутсорсинг – центральный вопрос и для службы закупок.

Крупный план или взгляд с почтительного расстояния

Любое решение по аутсорсингу изменяет связь между основной организацией и функцией, которая передается внешнему исполнителю. В самом деле, основная причина аутсорсинга – это избавление от управленческой ответственности или ее части за определенный вид деятельности и передача ее кому-то еще. Это экономит ваше время и силы. Однако это также означает утрату прямого контроля за тем, что делается от вашего имени. Подобно всем другим стратегическим решениям, выбор аутсорсинга имеет свои плюсы и минусы.

Внутренние («домашние») операции по определению ближе к управлению предприятием, чем к аутсорсингу в буквальном смысле слова, поскольку люди, выполняющие данные операции, находятся под одной крышей с теми, кто ими управляет. По крайней мере те работники, которыми управляют с помощью кнута и пряника. Они – часть управленческой структуры компании и через своих линейных менеджеров отвечают перед высшим руководством.

В то же время аутсорсинг «отбирает» управление функцией у компании, от имени которой действует другая организация. Инструкции, поощрения и санкции должны быть профильтрованы через слой менеджеров основной компании. Возникает вопрос относительно способности другой организации удовлетворить потребности последней с точки зрения затрат, качества, сроков исполнения и так далее.

Может случиться так, что расходы по использованию эквивалентных услуг сторонней организации окажутся меньше, чем при использовании собственных ресурсов. Внешняя фирма, возможно, также предложит более высокое качество за ту же или даже меньшую цену. Естественно, соотношение цены и качества должно быть адекватным.

Континуум «делать-или-покупать»

Однако не все так просто, как представляется исходя из базисного определения понятия «аутсорсинг». В большинстве случаев влияние основной компании на процессы управления, осуществляемого внешней организацией, в определенной степени сохраняется, и это главное. В какой же форме должен осуществляться аутсорсинг и, что очень важно, до какой степени должно сохраняться влияние основной компании на деятельность внешней стороны?

Основной переменной в различных типах взаимоотношений при аутсорсинге является степень управленческого контроля двух организаций. Эти типы взаимоотношений должны рассматриваться не как отдельные модели, а как части одного континуума – от отсутствия любого контроля со стороны руководства одной организации над другой до его чрезмерного введения (см. рис. 9.1).

На одном конце континуума – идея «вертикальной интеграции» (back integration), что в определенном смысле является противоположностью аутсорсингу. Вместо того чтобы уступать производство продукта или оказание услуги кому-то еще, организация-клиент приобретает уже существующего поставщика. Таким образом, закупки у него продуктов или услуг – а фактически получение этого в рамках аутсорсинга – становятся внутренней функцией. Аргументом в пользу подобных действий – в случае с производственной компанией, например, – является возможность усиления контроля за ценами на сырье.

Если двигаться по этому континууму в направлении уменьшения управленческого контроля, то мы окажемся «в совместном предприятии». Это типичное организационное устройство, при котором две фирмы договариваются об обмене управленческим контролем над определенными специфическими видами деятельности. В каждой организации на самом деле существуют функции, выполняемые другой стороной.

Взаимоотношения, при которых два звена в цепи поставок согласились работать вместе, известны под названием «партнерское соглашение». Можно сказать, что партнер, доминирующий в этой цепи, оказывает управленческие услуги другой стороне, хотя последняя сохраняет высокую степень управленческого контроля.

Следуя далее по континууму, мы приближаемся к классической модели аутсорсинга, когда одна организация полностью отказывается от управленческого контроля в пользу другой, но при этом сохраняет – в определенном смысле – право собственности на данный вид деятельности. По всей вероятности, она сохраняет право на информацию о процессах, связанных с этой деятельностью, а возможно, и право вернуть данную функцию назад по окончании контракта.

Совместные предприятия, созданные в соответствии с программой «Общественная финансовая инициатива» в государственном секторе, представляют собой интересный и противоречивый вариант аутсорсинга. В типичных проектах этой программы (называемых также общественно-частными проектами – разницы практически нет) частному предприятию передается не только управление больницей, школой или другим государственным институтом, но и их финансирование и строительство. Как правило, с этим частным предприятием заключается контракт на период до 30 лет, в котором определяется спектр и уровень услуг. В свою очередь частная компания предоставляет услуги в полном соответствии с контрактом и получает гонорар, который включает также и предпринимательскую прибыль. Подрядчик может, например, получать прибыль, собирая плату за проезд по автострадам (как это имеет место в Мидлендсе (Великобритания).

В последние два десятилетия как правое, так и левое правительственное крыло выдвигают следующий аргумент в пользу вышеупомянутой программы: частный сектор предоставляет опыт финансирования и менеджмента, которого нет в государственном. Противники, наоборот, считают, что со стороны частных компаний неэтично зарабатывать на обслуживании государственных организаций.

На другом полюсе континуума «делать-или-покупать» – такой тип договоренности, при которой одна компания платит другой за производство продукции или услуги и не желает участвовать ни в каком виде деятельности и ни в какой форме управленческого контроля. Это то, что называется «прямые закупки».

В любой точке континуума может быть сформировано множество различных взаимоотношений. Все зависит от того, что в данный момент необходимо для осуществления данного вида деятельности. Не стоит забывать: вид тех или иных взаимоотношений определяется контрактом.

Уяснение этих отношений имеет первостепенное значение для профессиональных закупщиков и управленцев службы поставок. Они должны хорошо понимать, что стоит за стремлением к аутсорсингу, и быть способны скорректировать любое недопонимание, указав на потенциальные выгоды и недостатки возможных решений. Они должны также удостовериться в том, что любые виды взаимоотношений четко прописаны в контракте. Так, например, все условия прерывания контракта должны быть обязательно зафиксированы в нем.

Как мы отмечали в начале главы, аутсорсинг часто вызывает разочарование. Но его можно избежать, если хорошо понимать динамику процесса. И ведущую роль в этом могут играть закупщики-профессионалы.

Зачем привлекать внешние организации?

Существует множество причин для обоснования следующей точки зрения: аутсорсинг – это возможное решение в определенных обстоятельствах. Одной из этих причин – заметим, очень простой – является сокращение затрат. Но существуют и другие. Неплохо познакомиться с ними, чтобы избежать непредвиденных последствий.

Перед вами некоторые аргументы в пользу обращения к аутсорсингу.

• Высвобождение управленческих ресурсов и времени.

• Высвобождение оборудования, инструментов и людей для более важной работы.

• Предоставление внешней стороной продукции/услуг за более низкую цену.

• Предоставление продукции/услуг на высоком профессиональном уровне, что не всегда возможно своими силами.

• Возможность протестировать рынок с помощью тендеров, что приведет к реальной экономии.

• Спрос на данный продукт/услугу – периодический, и производство собственными силами неэкономично.

• Делегирование принятия решений относительно способов и возможностей экономии средств.

• Передача определенных рисков другой стороне.

• Намерение провести изменения в кадровом составе и принципах работы компании.

А вот причины, по которым не следует прибегать к аутсорсингу.

• Слабый управленческий контроль над операциями.

• Более экономно делать своими силами.

• Наличие свободных мощностей: площади, люди и оборудование.

• Стремление развивать собственный опыт.

• Спрос на данный продукт/услугу – периодический, и проще привлечь собственные ресурсы, чем заключать контракт с другой стороной.

• Не ясно, как долго поставщик сможет удовлетворять ваши потребности.

• Возможная утрата ключевых знаний относительно того или иного продукта.

• Потеря контроля над базой поставщиков и цепью поставок.

Большинство из вышеперечисленных критериев нужно рассматривать в связи друг с другом. Необходимо одновременно взвесить все за и против, рассмотреть все части одного уравнения. Например, может так случиться, что поставщик в состоянии предоставить продукт за более низкую цену, чем при собственном производстве, однако надежность фирмы – под вопросом, а у вас, возможно, в ближайшем будущем появятся свободные мощности. Разумно ли прибегать к аутсорсингу? Это решение, которое не всегда дается легко.

Другая ситуация. В компании нет сотрудников, имеющих необходимую квалификацию для производства того или иного продукта. Очевидно, что необходимо искать поставщика, который имеет соответствующий опыт и может поставить уже готовый продукт. Но в самом ли деле это оптимальное решение? Используя аутсорсинг, компания лишает себя возможности собственного развития в данной области. Может оказаться, что в долгосрочном периоде экономичнее инвестировать в обучение персонала и ресурсы для развития необходимых навыков и умений.

Стратегические или периферийные

Один из самых часто упоминаемых способов принять решение относительно аутсорсинга той или иной деятельности – задать вопрос: «Эта деятельность для основного бизнеса решающая?» Чем более важной она является, тем менее всего она подходит для аутсорсинга.

В соответствии с данной точкой зрения «периферийные» виды деятельности – те, которые не являются главными для вашей организации, – самые лучшие кандидаты для аутсорсинга. Это может быть питание сотрудников, служба безопасности или уборка помещений.

«Стратегические» виды деятельности, с другой стороны, – те, которые являются основными для вашей организации и важнейшими для достижения успеха, – вне всякого сомнения, должны осуществляться собственными силами. К ним относятся менеджмент и стратегическое планирование. Передать эти функции другой стороне – все равно что вынуть из бизнеса душу.

Однако следует помнить, что каждая из этих функций может быть разделена на части, некоторые из которых можно доверить внешним организациям. Например, начисление заработной платы может осуществляться, причем с меньшими затратами, специализированной фирмой, в то время как другие функции управления персоналом остаются в компании.

В целом – повторим еще раз – это в большой степени зависит от того, насколько центральным или периферийным является данный вид деятельности для организации. Если это не ключевая деятельность вашего бизнеса и внешняя организация в состоянии осуществлять ее для вас соответствующим образом, то аутсорсинг может стать отличным решением.

Однако к подобным формулам следует относиться с осторожностью. Любой бизнес состоит из ключевых и неключевых видов деятельности, и задача менеджмента руководить ими. Затраты на управление, осуществляемое внешней организацией, могут на бумаге выглядеть очень привлекательно, но в долгосрочном периоде аутсорсинг может оказаться вовсе не экономичным. В конце концов, если кто-то может взять на себя ту или иную деятельность и сделать на этом прибыль, зачем отдавать ее? Для управления не требуется очень больших умений – оно относительно просто, а вот сокращение затрат основной компании в этом случае обеспечено.

Итак, как мы видели, потеря управленческого контроля, которую подразумевает аутсорсинг, может не стоить всех возможных мучений и последствий в обмен на небольшую экономию от использования внешней организации.

Риски и выгоды

Аутсорсинг все еще «переживает медовый месяц». Многие, особенно те, кто занимается аутсорсингом, считают, что это очень нужный вид бизнеса. Но нужный для кого? Любое соглашение по аутсорсингу должно учитывать интересы обеих сторон: той, которая осуществляет аутсорсинг, и той, которая прибегает к нему. Кроме потенциальных выгод, обе стороны также принимают на себя и элементы риска. Всегда существует опасность несоответствующего выполнения порученного вида деятельности. Все это означает, что, прежде чем подписывать договор, следует проанализировать баланс выгод и рисков.

Цены на рынке могут падать и взлетать вверх с одинаковой вероятностью. Скажем, компания привлекла внешнюю организацию к производству некоего продукта, поскольку это экономит денежные средства. Поставщик может предоставить данный продукт за меньшую, чем при собственном производстве, цену, да еще и прибыль получить. Однако, если цена на сырье резко поднимется, поставщик рискует потерять деньги, вложенные в сделку, и, скорее всего, попытается пересмотреть положения договора. И наоборот, если затраты значительно снизятся, то компания, обратившаяся к аутсорсингу, может пожалеть, что использовала его.

Ярые сторонники аутсорсинга особенно подчеркивают, что огромную экономию можно получить, перенеся операции на Восток или в страны бывшего восточного блока. Экономия в большинстве случаев происходит благодаря своевременному использованию преимуществ низкой заработной платы в этих странах.

Тем не менее долгосрочный анализ выявляет рост затрат на заработную плату в таких регионах: и это действительно происходит в некоторых восточноевропейских странах, особенно тех, которые недавно присоединились к Европейскому союзу. Может оказаться так, что в течение пяти лет зарплата в этих странах приблизится к уровню Великобритании. В этом случае в связи с изменением условий данные затраты возрастут, хотя первоначально вы получали выгоды от низких издержек на рабочую силу. Ваши преимущества испарились, а вы остались с убытками от длинной логистической цепи поставок.

Логическим следствием происходящего, естественно, станет перемещение аутсорсинга в иную страну с менее развитой экономикой в другом регионе мира. Но пройдет пара лет, и то же самое может повториться, а вы останетесь с перспективой постоянного перевода операции из страны в страну в бесконечных поисках низких издержек. Тем временем выход из локального рынка может привести к сокращению базы поставщиков, что в свою очередь сделает отмену аутсорсинга чрезвычайно сложным. Ваше право выбора будет ограничено, а позиции конкурентов, отказавшихся сделать ставку на аутсорсинг, окажутся значительно более сильными.

Аналогично выгоды от низких в результате экономии на совокупных издержках цен, предлагаемых поставщиком, могут оказаться краткосрочными. По мере того как поставщик получает все больше контрактов, его сила и власть на рынке, вероятнее всего, будут расти. Он может начать монополизировать основные знания и умения. В то же самое время его накладные расходы вырастут. То, что когда-то было выгодной сделкой, становится неэкономичным. Кроме того, компания, обратившаяся когда-то к аутсорсингу, оказывается в тупиковой ситуации, и не только потому, что подписала контракт, а потому, что потеряла все навыки и умения выполнения той деятельности, которую поручила внешней организации.

Интеллектуальная собственность

Особый вопрос – как управлять знаниями, или интеллектуальной собственностью. Это в особенности касается высоко специализированных областей, например, информационных технологий (ИТ) или консалтинга.

Очень часто в проектах, в которых внешняя сторона, например, устанавливает новые системы ИТ, информация (знания) разрабатывается обеими организациями. В этом случае работа осуществляется совместно и непонятно, кому принадлежит право собственности на такую информацию. Или, скажем, в процессе совместной работы получены новые данные, а поставщик считает, что имеет эксклюзивные права на них.

В крайних ситуациях это приводит к тому, что компания, прибегшая к аутсорсингу, не может использовать продукты, которые считает своей собственностью, поскольку разработчик программного обеспечения (привлеченная внешняя организация) является держателем авторских прав. Все подобные обстоятельства необходимо предвидеть и отразить в контракте по аутсорсингу.

Чтобы все было правильно

Совместная деятельность в рамках аутсорсинга, как мы уже писали, мягко говоря, далека от совершенства. Большинство из подобных сообществ организовано втихую, в обход закона. При этом одна из сторон, бывает, списывает миллионы фунтов как потери от сделки. Прежде всего вы должны точно представлять, какой тип взаимоотношений устанавливаете с выбранным партнером. Вы должны четко понимать, что хотите от них, а они, в свою очередь, – чего вы от них ждете. Самый лучший способ достижения этого – использование ключевых показателей результативности.

Обе стороны должны договориться, как будут делить риски и выгоды. Скажем, в сделке по внедрению новых информационных технологий каждый аспект должен быть подробно и четко прописан в контракте. В противном случае за те работы, которые раньше считались просто частью общих задач отдела информационных технологий – рутинная загрузка данных, например, – придется заплатить кругленькую сумму.

Крупных разногласий можно избежать, если придерживаться некоторых основных правил.

• Тщательно проанализируйте проблему.

• Точно определите, почему аутсорсинг – это ее решение.

• Четко обозначьте свою роль в этих взаимоотношениях.

• Точно определите, чего вы ждете от сделки.

• Убедитесь, что вы до конца исследовали рынок на предмет потенциальных партнеров.

• Как только вы остановили свой выбор на конкретном партнере, установите между вашими организациями добрые рабочие отношения.

• Убедитесь, что обладаете полной информацией об аутсорсинге.

Стратегии выхода из сделки

Если проект по аутсорсингу спланирован и осуществляется правильно и эффективно, то он должен быть выгоден обеим сторонам. Но в случае, если проект не работает, в договоре должно быть условие о прекращении контракта. Если стратегия выхода сформулирована четко, это поможет сэкономить время и оградит от неприятностей.

В положения договора о выходе из него следует включить все возможные причины прекращения контракта для каждой из сторон и соответствующие санкции. В договоре также должна быть определена ответственность обоих партнеров после разрыва контракта. В частности, необходимо предусмотреть любые вопросы, касающиеся права на интеллектуальную собственность. Положения о прекращении действия контракта должны также содержать дополнительные пункты относительно возможности перехода сотрудников привлеченной внешней организации в основную компанию.

Это особенно важно там, где имела место передача знаний и умений. В противном случае существует опасность, что компания, прибегшая к аутсорсингу, никогда не сможет вернуться к тому виду деятельности, который она передала по аутсорсингу, так как лишилась соответствующего опыта.

Аутсорсинг услуг

В последние годы наиболее противоречивым развитием отличается аутсорсинг некоторых сложных видов услуг, в эффективном оказании которых нуждается большинство современных организаций. 1990‑е годы отмечены повсеместным стремлением к сокращению затрат. Именно с этого времени к услугам во всем их диапазоне приковано пристальное внимание – их рассматривают и анализируют будто под микроскопом. Некоторые услуги, например питание работников и уборка помещений, довольно просты, а результаты, требуемые головной компанией, вполне измеримы. Более сложные функции – финансовые услуги, клиентское обслуживание и управление персоналом – тоже вошли в список подлежащих аутсорсингу. Информационно-справочные службы (колл-центры), деятельность которых осуществляется по аутсорсингу, также получили широкую известность, особенно в финансовой сфере.

В большей или меньшей степени все эти услуги предоставляются внешними организациями. Питание сотрудников, например, не является тем видом деятельности, в котором многие компании преуспевают. Именно поэтому неразумно развивать и содержать собственную службу такого рода. Значительно более экономно и эффективно платить некоему провайдеру, который будет содержать столовую, кормить ваших работников и следить за тем, чтобы на совещаниях всегда были чай, кофе, вода. Естественно, что исключение составляют компании, которые сами специализируются на организации общественного питания.

Оказание более сложных услуг предполагает решение более сложных задач. Одно дело платить агентству за предоставление вам секретарей по приему посетителей и сотрудников службы безопасности и совсем другое – передать некоторые функции управления вашим персоналом другой организации.

Ключевой вопрос – база принятия подобных решений. Это означает необходимость проанализировать природу ваших взаимоотношений с провайдером услуг.

Аутсорсинг закупок

В конечном счете профессиональные закупщики могут задать себе вопрос: их функция должна являться внутренним делом родной компании или может быть отдана на откуп внешней организации? Несколько компаний попытались передать закупки привлеченной по аутсорсингу фирме, но результаты были разными. В принципе нет никаких причин, чтобы они были отрицательными. Закупщики любят спрашивать, принадлежит ли их функция к основным видам деятельности компании и является ли она ключевым фактором.

Как и в любой другой области, очень важно четко понимать причины передачи функции закупок другой организации, и, если решение принято, будет разумно пересмотреть в контракте все задачи и штрафные санкции в целях достижения желаемого результата.

Внешней организации может быть передана и часть функции закупок: например, внешний провайдер может успешно управлять операционной деятельностью или закупать определенные виды материалов. Таким образом, аутсорсинг закупок может быть очень эффективным, поскольку провайдер обязан обеспечить экономию по контракту, от чего напрямую зависят цены на закупаемые материалы – все это, в свою очередь, гарантирует взаимовыгодные результаты.

Информационные технологии

Информационные технологии – одна из самых обширных областей, где аутсорсинг играет важнейшую роль. Методы, посредством которых компании создают свои ИТ-службы с помощью привлеченных организаций, иллюстрируют диапазон возможностей сотрудничества.

Компания может, например, заключить соглашение, в соответствии с которым оплачивает внешней стороне установку ИТ-сис-тем, при этом все операции, связанные с их эксплуатацией, осуществляются силами своих сотрудников. У другой же фирмы нет достаточного опыта для осуществления ежедневного обслуживания ИТ-систем, поэтому в аутсорсинг могут быть переданы функции сопровождения программного обеспечения. Кто-то пожелает отдать «на сторону» все функции по обслуживанию ИТ-систем компании и будет просто оплачивать эти услуги.

Информационно-справочные службы

Полемика по поводу аутсорсинга информационно-справочных служб (колл-центров) дает нам пример всех за и против этого явления как такового.

Компьютеризация телефонной связи в конце 1980‑х годов сделала возможным автоматически переводить звонки операторам по мере освобождения линий, что создало непрерывный поток звонков и ответов на них и сэкономило много времени. Таким образом колл-центры, большинство штата которых составляли операторы справочной службы, экономили большие средства.

Информационно-справочные службы по многим причинам идеальный вариант для аутсорсинга: ведь телефонные звонки можно принимать и без прямого участия основной компании, а тренинг для персонала требуется минимальный.

Затраты всегда находятся во главе угла любого начинания. Более дешевая по сравнению с Великобританией рабочая сила в Индии и других странах, а также дешевизна и эффективность международных телекоммуникаций стали аргументами в пользу аутсорсинга этого вида деятельности в развивающиеся страны.

Однако наряду с плюсами в этой области есть и свои минусы, и мы стали свидетелями противоположной тенденции. В 2004 году Alliance and Leicester bank и строительное общество Northern Rock решили отказаться от идеи аутсорсинга информационно-справочной службы и создать собственные колл-центры в Великобритании.

Стоит еще раз вернуться к вопросу, который находится в центре любых решений, принимаемых службами закупок, – соотношению цены и качества. Компании, оказывающие финансовые услуги, сэкономили большие денежные средства, передав свои информационно-справочные службы внешним организациям, но при этом имели место затраты другого характера. Кроме риска заработать плохую репутацию за экспорт рабочих мест, обнаружилось, что колл-центры, размещенные в других странах, не способны предоставить клиентам обслуживание такого же высокого уровня, как аналогичная собственная служба в Великобритании.

Выводы

Аутсорсинг представляет собой гораздо больше, чем можно предположить. Это не просто один из методов экономии, и контролировать его иногда значительно сложнее, чем собственные службы.

Следовательно, аутсорсинг – явление неоднозначное. Это часть континуума, который включает в себя множество других форм организации деятельности на основе контракта между компаниями. Хотя аутсорсинг считается одним из видов сотрудничества, когда большая часть контролирующих функций передается другой организации, имеется множество вариантов взаимоотношений подобного рода.

Существует большой риск, связанный с аутсорсингом, который необходимо проанализировать, прежде чем принимать соответствующие решения. Мы знаем множество примеров губительных последствий плохой подготовки проектов аутсорсинга.

Профессиональные закупщики играют исключительно важную роль в принятии решений относительно аутсорсинга. Их мнение о недостатках и преимуществах того или иного проекта имеет огромное значение.

Глава 10

Глобализация

Само по себе явление «глобализация», несмотря на общую причину, может вызывать разнообразные реакции. С одной стороны, это выступления против единообразия, уничтожения индивидуальности и пагубного стремления к получению прибыли любой ценой. С другой – скорее всего, этот аргумент можно услышать в среде членов советов директоров – протесты против многообразия требований, утраты корпоративного самосознания и потери финансового влияния.

Несмотря на все эти сильные эмоции понятие «глобализация» до сих пор окончательно не определено. Само по себе это слово представляет собой номинализацию, т. е. образование существительного от глагола. Любой, кто попытается дать определение этому понятию, неминуемо столкнется со сложной задачей. Так, например, любой бизнес нуждается в «более совершенной коммуникации», но лишь некоторые могут определить, что это означает. Многие бизнесмены уверены: для того чтобы выжить в современном меняющемся мире, необходимо ступить на путь глобализации, – но каждый понимает это по-своему.

В этой главе мы рассмотрим преимущества и недостатки глобализации, обсудим оптимальные пути управления соответствующей ситуацией и выясним будущее этого вида деятельности.

Путь к глобализации

Даже не будучи циником, вне всякого сомнения, можно утверждать, что в коммерческом мире концепция глобализации является очень привлекательной. Если в объявлении о вакансии вы напишете не просто «закупщик», а «глобальный закупщик», то получите множество откликов. В самом деле, есть нечто привлекательное в этом небольшом дополнении к названию должности (или в вашем резюме). «Глобальный закупщик-экспедитор» – звучит очень весомо, хотя, зная его зарплату – 14 500–16 500 фунтов, можно понять, что это всего-навсего диспетчер отгрузок.

Второй фактор, способствующий развитию концепции глобализации, – это хорошо известное направление деятельности консалтинговых фирм, которые настоятельно советуют клиентам шире и глубже рассматривать предмет. Одна из первых рекомендаций, которую получает совет директоров той или иной компании, – принять концепцию движения от простого процесса закупок к более глубокой системе поставок и формированию глобальной цепи поставок.

Развитие глобализации и формирование партнерств имеют некоторые общие свойства и характеристики – и здесь есть чему поучиться. И то и другое – «грандиозные идеи». Налицо не только очевидные преимущества и выгоды, но и явная стратегическая направленность. Вас никогда не выгонят из совета директоров за то, что вы скажете: «Нам необходимо распространять процессы глобализации посредством создания интегрированной сети партнерств».

И та и другая концепция определенно имеют серьезный потенциал, но реализованы они могут быть только при условии жесткого разделения. Ключевой показатель для их сравнительной оценки – ответ на вопрос: «Это средство достижения цели или цель, которая оправдывает средства?»

Именно в такой ситуации многие глобальные (и партнерские) инициативы терпели неудачу. Если считать процесс глобальных закупок установлением снабженческой сети по всему миру, то он займет время. Но и простое стремление к глобализации, а также попытка втиснуть в ее рамки некоторые международные закупки не носят стратегического характера.

Глобальный и интернациональный

Как и во многих других областях, относительная «молодость» профессии закупщика означает, что согласованные определения того или иного понятия или явления имеют некоторые различия. Определение терминов может быть исключительной прерогативой консультантов и ученых. Но вам было бы полезно, по крайней мере, понять различия между идеями, особенно если вы намереваетесь ступить на тропу глобализации. Такие термины, как «международный» и «глобальный», часто взаимозаменяемы. Различия могут быть очень тонкими, но чрезвычайно важными. Сравним их с помощью таблицы 10.1.

Многие компании, которые заявляют, что оперируют глобальными закупками, на самом деле имеют одно централизованное подразделение, через которое осуществляются закупки по всему миру. Однако это вовсе не глобальные закупки, а просто использование международных источников снабжения. Понятие глобализации означает реальное знание и понимание мировых рынков, а также присутствие на них. Недостаточно быть просто покупателем на этих рынках. Знание локальных рынков – это основной фактор, который дает реальные выгоды глобальных закупок – информацию и гибкость, позволяющие достичь соответствующих рамочных соглашений.

Однако взаимоотношения и структура глобальных закупок требуют значительных инвестиций. Именно поэтому очень важно проводить четкую границу между желанием осуществлять международные закупки – что может стать решением тактической проблемы – и желанием стать истинно глобальным оператором. О последнем может идти речь только тогда, когда у компании имеются разнообразные мощности – производство, площади, люди и «большой карман», – чтобы сделать идею глобализации жизнеспособной.

Выгоды глобализации

Даже если идея глобализации возникла на совещании совета директоров как дань моде, реальность такова, что из нее можно извлечь определенные выгоды помимо внушительного названия вашей должности и вероятного повышения зарплаты.

При рассмотрении любого бизнес-процесса полезно проанализировать соответствующую структурную модель. Так, например, в маркетинге это известные «четыре „Р“»[10]. Концепцию глобальных закупок можно рассматривать в контексте «четырех „L“»[11].

Однородная конкурентная среда

Выгоды и преимущества в этом случае объясняются двумя причинами. Это, во-первых, поразительно простая концепция снабжения одним и тем же материалом по одной и той же цене из одного и того же источника, а во-вторых, принцип универсальности закупок, который позволяет упростить процессы и получить реальные выгоды от правильного соотношения.

Кажется, что первое из явных преимуществ объясняется просто здравым смыслом. Однако здесь кроются огромные возможности. Даже такой незначительный вопрос, как различия в валютах цены, может напустить столько тумана, что полученные выгоды станут незаметны. Конечно, нетрудно сосчитать, что исходя из сегодняшнего обменного курса поставщик стекла обманывает вас, назначая в Бремене более высокие цены, чем в Бирмингеме. Но настоящая неразбериха наступит тогда, когда через три месяца обменный курс изменится и тот же поставщик станет назначать цены с точностью до наоборот. А потом ваша компания решит изменить валюту, в которой составляются отчеты, на евро – и вам останется только в задумчивости почесывать затылок, решая, о какой же цене вести переговоры.

Статистика сделок между компаниями печально известна своей противоречивостью – либо из-за разнобоя в единицах отчетности, либо из-за банального отсутствия данных. Используя глобальный подход, можно упорядочить все эти вопросы и получить реальную информацию для ведения переговоров. Среди закупщиков существует тенденциозное мнение о том, что компания-продавец наслаждается, спекулируя на различии цен, поскольку получает большие прибыли. Однако на самом деле продавцы сталкиваются с теми же проблемами, что и закупщики, и это проявление скорее «большой путаницы», чем «заговоров». Чтобы получить прекрасную жемчужину, нужно прежде очень много потрудиться над раковиной. А чтобы получить выгоду, нужно скрупулезно изучить базовые данные и отчеты, что, согласитесь, довольно скучная штука.

Второе преимущество вытекает из возможности использовать универсальную спецификацию. Директор по закупкам одной финской компании, производящей бумагу, сделал замечательное заявление, которое отражает суть вопроса: «В действительности вы только тогда можете считаться глобальным закупщиком, когда имеете единую спецификацию на английском языке».

Конечно, это заявление относится к ряду тех, которые могут вызвать множество различного рода комментариев, при этом ксенофобия не является исключением. Но реальность такова, что если приходится выбирать один бизнес-язык, то это английский. Написание спецификации на английском языке есть индикатор степени приверженности компании универсальному подходу. О концепции универсальной культуры мы поговорим далее в этой главе, а сейчас отметим: если вашим оправданием для перевода спецификации на другие языки является «культурная чувствительность», то можно с уверенностью сказать, что вам не удалось «установить общую культуру». Кроме того, очень важно помнить, что именно финн поставил условие использования английского языка на первое место.

Ключевой смысл единой спецификации состоит в том, что если она у вас есть, то все ваши заводы следуют одному и тому же технологическому процессу производства данного продукта или, по крайней мере, такому процессу, который обеспечивает универсальность и единообразие. Даже незначительные изменения в операционном процессе и информационном потоке могут иметь огромные последствия, известные как «эффект Форрестера», или «эффект длинного кнута». И хотя теория, к которой относится этот термин, изложенная профессором Массачусетского технологического института Джеем Форрестером[12] в книге «Industrial Dynamics» («Промышленная динамика»), имеет отношение к изменениям спроса на продукт, то же самое справедливо и для других категорий, например для использования различных спецификаций на сырье.

Система рычагов

Вероятно, самое популярное преимущество (речь идет о росте масштабов и стоимости) глобализации вытекает из факта использования системы рычагов для достижения цели. Самое простое определение последнего понятия в данном контексте – это способность объединять различные виды закупок по всему миру в единую форму, которая является наиболее привлекательной для поставщика. Существуют также и более подробные описания выгод использования данной системы, к которым относятся сравнительные характеристики качества или издержек.

Хорошо известна фраза: «Сделай большой запас и продай его по дешевке». Каждому ясно, что это означает: если у вас в наличии много товара, то, вероятно, вы назначите низкую цену за него, поскольку, скорее всего, и купили вы его тоже по низкой цене. На этом строится широко распространенное в бизнесе убеждение, что если объединить затраты, то можно заключить более выгодную сделку.

Менеджеры по закупкам, которые в глобальном масштабе опробовали данную теорию на практике, обнаружили, что это палка о двух концах (более того, даже поставщики начинают подвергать сомнению необходимость вступления в глобальные рынки). С одной стороны, существуют реальные выгоды. Даже если продавцы не в состоянии сделать больших продаж (например, из-за сокращения производства товара), они все равно будут вынуждены сделать все возможное, чтобы не потерять хотя бы тех сделок, которые заключили. Сочетание масштабов глобальной организации и соответствующего использования таких инструментов, как электронные аукционы, по-прежнему способствует экономии миллионов. Однако обратная сторона медали, о которой следует знать, заключается в том, что иногда большие закупочные объемы могут ограничивать выбор поставщика. И не только это – вы останетесь на рынке с крупнейшими игроками, и если те читают правильные книги по маркетингу, то именно они станут устанавливать цены и не будут играть по правилам других участников рынка.

Кроме того, некоторые поставщики поняли: их заманили в своего рода замкнутый круг. Компании идут по пути глобализации закупок и увеличивают свои потребности, а поставщики отвечают агрессивным увеличением цены. Проигравший, боясь оказаться в забвении, при следующей же возможности постарается предпринять еще более агрессивные действия. В этом случае победитель, обеспеченный полным циклом производства, может отступить. Один из ведущих европейских металлопроизводителей полагал – после трех лет подобной тактики, – что все поставщики сохранили те же самые доли на рынке. Он не ошибся, но вот только цены стали ниже. В краткосрочном периоде это очень выгодно закупщикам, но именно это может стать причиной рационализации рынка; цены быстро полезут вверх, а конкуренция будет слишком мала, чтобы держать их под контролем.

Более деликатной областью действия системы рычагов является использование дешевых рынков для «сбалансирования» цен существующего поставщика. В этом глобализация играет ведущую роль – речь идет главным образом о странах с развивающейся экономикой, которые, используя преимущества их валютного курса и уровня жизни, могут выйти на более устойчивые рынки. Восточноевропейский, российский, дальневосточный и азиатский рынки – все они сыграли свою роль в этой сфере. Тенденция переноса справочно-информационных центров в Восточную Европу или Индию – хорошая иллюстрация сказанному выше. Подробно мы говорили об этом явлении в предыдущей главе. Стратегический (и иногда очень чувствительный) характер подобного решения нередко означает, что чаще оно принимается на совещании совета директоров, а не в офисе закупщиков, но этот процесс представляет собой один из способов использования глобальной системы рычагов. Продукт в этом случае – люди, а глобальный рынок позволяет снабжать им закупщика, работающего по спецификации с высокими требованиями, по более низким ценам.

Проблема использования системы рычагов путем сопоставления цен заключается в том, что надо учитывать все факторы совокупных расходов, а не просто цену. Закупки на отдаленных рынках предполагают, что имеют место дополнительные издержки, связанные с транспортировкой и страховкой. Можно привести примеры, когда люди попросту забывали о других расходах, например о таможенных пошлинах, хотя реальные скрытые затраты могут увеличиться за счет аудита качества, урегулирования споров или неотъемлемых рисков очень уязвимой цепи поставок.

Получение информации

Получение информации в контексте глобализации имеет свои сложности и преимущества на различных уровнях.

Прежде всего это изучение новых источников и/или различной степени качества продуктов; кроме того, сюда можно отнести и наличие более строгой спецификации. Широко известна история, когда нового японского поставщика при первой закупке у него попросили, чтобы 98 % его товара в точности соответствовали спецификации. Он был немало удивлен, поскольку всегда работал со стопроцентной гарантией. Поэтому 98 % продукции он отгружал «в соответствии со спецификацией» и отдельно 2 % – «вне спецификации», но в полном соответствии с требованиями покупателя.

Продукты более низкого качества – или, если быть более точным, «подходящие по назначению» – часто можно найти на альтернативных рынках, а это может дать значительную экономию.

Следующий, более высокий уровень – получение информации не только о новых поставщиках, но и об их основных затратах и процессах. Это уникальные знания о поставщиках, даже если они занимаются одним и тем же. Можете быть уверены, местные условия и менеджмент придали каждому из них свою специфику. На первый взгляд они делают одно и то же, тем не менее при более подробном рассмотрении могут обнаружиться такие подробности, которые выявят те или иные преимущества каждого из поставщиков. Как закупщик вы имеете уникальную возможность все это узнать и понять – ведь ни один поставщик не станет объяснять детали своим конкурентам.

Тот, кто работает в большой компании, знает, что зачастую самое трудное – это поделиться информацией со своими коллегами в компании. На некоторых «крепких» локальных рынках закупщики скорее поделятся информацией с поставщиками, чем с главным офисом, – работая в этой компании, закупщики часто не видят в этом необходимости. Глобальные организации не торопятся претворять в жизнь объявленную политику совместного использования информации. Нередко это вызвано отсутствием линейного менеджмента для осуществления соответствующей тактики, а для отделений, расположенных в некоторых странах, подобная деятельность выливается лишь в чистые издержки. Если региональным организациям вменяется систематическое посещение конференций, все накладные расходы несут они, однако прибыль, которую они приносят, делится также и между другими компаниями. Если рассматривать результат работы закупщика как лично им заработанную для компании прибыль и не только по достоинству оценивать его точку зрения, но и применять определенную форму признания его заслуг, успех обеспечен. Это – великолепная точная формула получения хорошего результата, но удивительно, насколько часто ее игнорируют.

Ключ к реальному успеху в этой области – посмотреть на логику глобальной идеи с другой стороны. Большинство людей до сих пор рассматривают получение информации как некое полезное дополнительное преимущество процесса глобализации. Вместо того чтобы говорить: «Мы собираемся ступить на путь глобализации, поэтому давайте сделаем так-то и узнаем что-то новое», можно подойти к вопросу с другой стороны и сказать: «Нам нужно узнать больше, поэтому давайте учиться в рамках более глобального контекста». Кому-то это покажется простой синтаксической перестановкой, однако на самом деле именно такой подход поможет закупщикам увидеть новые возможности.

Логистика

Глобализация и логистика – две стороны одной медали. С одной стороны, последствиями глобализации могут стать «растянутые» линии поставок и непредсказуемые взаимоотношения, которые усилят уязвимость всей цепи. С другой стороны, «свежие» деловые связи могут оживить старые рыночные соглашения, а во многих случаях новый глобальный источник сократит время транспортировки товара и обеспечит стабильность посредством более широкой сети складских точек.

Логистические преимущества были, вероятно, одними из первых, что послужили причиной поиска альтернативных поставщиков, когда команды бесстрашных закупщиков бросились в дальние края на их поиски. Конечно, такой шаг был скорее тактическим, нежели стратегическим. Он был обусловлен существующими проблемами, а не желанием трансформировать цепь поставок с целью получения долгосрочных выгод. Некоторые меры были инициированы самими логистическими компаниями, которые, имея мощности, искали «левые» возможности, создавая таким образом новые маршруты поставок.

Ключевые преимущества, связанные с логистикой в контексте глобализации, связаны с затратами и надежностью. Первый элемент – затраты – прост: это, например, сокращение расстояний. Когда в 1990‑х годах Южная Африка вышла из изоляции, она стала новым поставщиком многих продуктов. Даже если не учитывать ее страстного стремления проникнуть на мировые рынки, очевидно, что перевозить товар на Дальний Восток разумнее из Южной Африки, чем из Европы.

Понимание преимуществ, связанных с надежностью, немного сложнее. При поиске новых поставщиков по определению существует риск, связанный с возникновением новых взаимоотношений. Несмотря на то что возможности выбора поставщиков возрастают, вы не всегда можете определить, насколько долгосрочны обязательства, принятые новыми игроками. Несомненно, они все расскажут вам истории о долгих и добрых партнерских отношениях, но пока не начнется поставка продукта, сделать какие-либо выводы очень трудно. Даже если заказы выполняются в строгом соответствии с действующими спецификациями, можно привести множество примеров, когда альтернативные поставщики поставляют такой товар, технология производства которого отличается от той, что использует основной поставщик. Это сказывается на характеристиках продукта, которые не нашли отражения в спецификации. Кроме того, много времени занимает тестирование продуктов, работа по обеспечению качества и логистическая координация. Такие факторы, как разница во времени и языковой барьер, могут оказаться серьезной проблемой: они увеличивают нагрузку на работников, причем часто в тех областях, которые не связаны с закупками. «Продавать» выгоды с наибольшей эффективностью необходимо тем, кто собирается ими воспользоваться с большим успехом.

Где могут появиться эти выгоды

Выгоды от каждого «L» всегда зависят от конкретных обстоятельств. Иногда простое выравнивание цен может сыграть огромную роль, в других условиях вы вдруг обнаружите, что экономию делать «не из чего». Однако в целом существует общее правило – есть некоторые ситуации, когда получение выгод совершенно определенно. Здесь можно провести параллель с классическим сопоставлением «рыночных сил и покупательной способности» (см. рис. 10.1).

Когда риск и затраты невысоки, максимизация логистических выгод важна для тактических закупок, при которых затраты на приобретение товара должны оставаться низкими.

Более критические ситуации возникают, когда создание однородной конкурентной среды становится чрезвычайно важным. И хотя размер закупки может быть совсем небольшим, сам закупаемый продукт является одним из приоритетных и выгода появится при четком понимании ценности самой закупки всеми участниками процесса.

Стратегический сектор представляет собой великолепную область для получения информации с других рынков. Здесь царит понимание важности приобретения среди закупщиков, с одной стороны, и между закупщиками и продавцами – с другой. Это источник знаний о том, что на самом деле есть истинное партнерство. Сектор «Система рычагов» говорит сам за себя.

Как использовать эти выгоды

Для того чтобы реализовать все преимущества, возникающие при работе в глобальном масштабе, необходима эффективная организационная структура. Надежда на то, что все участники процесса вместе движутся к общей цели, очень слаба. Даже если группа закупщиков объединена единой управленческой структурой в рамках всей компании, все равно имеется множество разнообразных вариантов организации деятельности. Это может быть как одна централизованная группа экспертов, так и службы в каждом отдельно расположенном отделении.

Существуют простые и логичные факторы, которые помогают принять правильное решение. Кроме того, имеется целый ряд не поддающихся логике личных и политических причин, которые обуславливают организацию глобальных закупок определенным образом (см. рис. 10.2). Кстати говоря, они часто мешают решению важных вопросов, когда требуются скоординированные усилия.

Представленные две оси – хороший источник информации для того, чтобы сделать выбор. Однако он содержит некоторые предупреждающие сигналы, которые требуют четкого понимания. По мере продвижения в правую верхнюю часть матрицы в целом становится ясно: наиболее эффективен централизованный подход. Если нет единой бизнес-культуры, то для крупных и универсальных закупок наиболее приемлемым может оказаться «силовой» подход. Естественно, если вы – «в левом нижнем углу», централизованный подход обречен, а решения, принятые на локальном уровне, – самые оптимальные. Сектор «Осторожно!» означает, что группы имеют намерения к сотрудничеству, но при этом нет серьезного предмета для такого сотрудничества. Этот сектор требует временных и ресурсных затрат, он хорош для обсуждения, но это, пожалуй, и все его преимущества.

Еще одна сфера риска – чрезмерное неоправданное доверие к своей компании, которая в корпоративной брошюре объявила о создании общей бизнес-культуры. Вполне возможно, что ваша компания осуществляет гармоничные глобальные процессы. Это может быть написано для председателя совета директоров PR-фирмой, которая не разбирается в данных процессах вообще. Иными словами, надо откровенно ответить на вопрос: существует ли в самом деле корпоративная бизнес-культура или ее создание находится на стадии вдохновенных разговоров? У вас действительно есть достаточно материала для выполнения единого плана или вы все еще ждете его создания?

До тех пор пока в компании не будет общей культуры, получение самых ценных выгод невозможно. Если есть истинное стремление к созданию общей культуры, то наибольшие выгоды можно извлечь через «закупочные потоки».

«Закупочные потоки»

Использование «закупочных потоков» эффективно, когда в компании сформирована и действует общая бизнес-культура (или база для таковой). В этом случае есть над чем работать, чтобы получить значительные выгоды. В связи с этим следует рассмотреть «закупочные потоки» более подробно.

Под «закупочным потоком» (buying stream) подразумевается группа представителей заинтересованных сторон, которые собираются вместе для разработки унифицированного подхода к закупкам. Успех их работы обеспечивает соблюдение определенных правил.

• Состав: не более шести человек.

• Присутствие представителей производственного/технического подразделения.

• Присутствие закупщиков по меньшей мере из двух различных отделений компании.

• Присутствие представителя самого крупного потребителя услуг службы закупок.

• Присутствие представителя самого «сложного» пользователя услугами службы закупок.

Необходима сбалансированность представительства с возможностью принимать решения. Если пользователи представлены оптимально, то это дает «потокам» прекрасный шанс эффективно выполнять свои задачи. Они могут также принимать участие в групповых переговорах, что в соответствующих условиях дает отличные результаты. Сочетание различных стилей, точек зрения и темпераментов может обладать большой потенциальной силой. Поставщики имеют тенденцию уделять все свое внимание одному старшему менеджеру по продажам себе в ущерб.

У «потока» должен быть ограниченный «срок жизни», и, что очень важно, между его членами не должно быть отношений линейной подчиненности. Именно поэтому эта структура называется «поток», а не «команда». Целью бизнеса является единообразие и продукта и культуры. Это по-настоящему достижимо только через отношения сотрудничества на рабочем уровне. «Поток» – действующий пример тому. Его участники выступают вместе, добиваются понимания и достойного отношения к общим целям компании и локальным потребностям со стороны всех сотрудников компании. Проект прекращает свое существование вместе с решением задач, ради чего он и создавался, его члены возвращаются к своим прямым обязанностям, а в будущем станут самыми влиятельными проводниками в жизнь изменений бизнес-культуры в своих коллективах.

Единственным недостатком такого типа организации является то, что она требует много ресурсов. И это не только время, но и высокие затраты на ее содержание. Люди должны часто встречаться – особенно на ранних стадиях проекта, видеть и понимать работу каждого участника «потока», а следовательно, и локальные факторы, которые смогут облегчить работу центральных подразделений. Да, требуются большие затраты, но инвестиции стоят того, поскольку окупятся благодаря получению информации и использованию системы рычагов для достижения целей.

Глобализация. А что потом?

В 2003 году глобальное предприятие по производству продуктов питания и напитков Diageo объявило о реструктуризации своей глобальной закупочной инициативы. Этот шаг был новаторским, и, как многие новаторы, компания обнаружила, что, получив первые серьезные выгоды, ей будет очень сложно оправдать дальнейшее инвестирование в проект.

Согласно некоторым современным прогнозам, если ваш бизнес перестанет расти и развиваться в сторону глобализации, то неминуемо останется на обочине, а конкуренты займут доминирующие позиции на рынке. Это может быть справедливо в отношении продажи продуктов, но далеко от истины при закупке товара. Даже если речь идет о глобальном бренде, его можно поддержать с помощью локальной службы закупок.

Распространено мнение о том, что глобальные организации имеют критические размеры, а возникающие в связи с этим проблемы коммуникации и обязательств перевешивают все получаемые выгоды. Любая компания должна обратить пристальное внимание на свои методы координации и коммуникации и иметь в виду, что, когда оперируют на глобальном уровне, управлять этими процессами значительно сложнее. Современные коммуникационные методы – это скорее обман, чем средство общения. Классический пример – идея о том, что председатель совета директоров или директор по закупкам могут ежедневно общаться с сотрудниками с помощью видео. Это не коммуникация; в лучшем случае – это просто информирование сотрудников, а в худшем – диктат.

Ко всему выше сказанному следует добавить, что в целом само слово «глобализация» имеет дурную славу – это и «доминирующая сила», и «манипулятор рынков», и «разрушитель местных культур». Хотя это очень сильные определения, для закупщиков в них скрыта некоторая доля правды. Цель настоящего глобального снабжения – стать доминирующей рыночной силой, управлять рынками и создать единообразие. Некоторые компании, возможно, считают, что такую репутацию не стоит доводить до сведения потребителей и поставщиков.

Скорее всего, истинно глобальная деятельность – это нечто среднее. Определенные специфические продукты определенных компаний на определенных рынках выдержат испытание временем. Для большинства глобальные закупки станут проектом, инициативой. И это не плохо – это просто естественный результат. Мастерство заключается в том, чтобы эффективно обеспечивать потребности и приносить выгоды, а не создавать вокруг всего этого шумиху.

Выводы

Стремление к глобализации – вовсе не поиски Священного Грааля всеми мыслимыми и немыслимыми средствами. И тем не менее глобализация сама по себе имеет для некоторых закупаемых категорий продуктов большие преимущества, которые необходимо эффективно использовать.

Система рычагов, с помощью которой вы получите определенные выгоды, может быть одноразового применения. Хотя выгоды от ее использования могут быть большими, долгосрочные преимущества от полученной информации всегда будут больше. Их сопоставление и соответствующий выбор – трудная задача, и, чтобы делать это, требуется стратегический менеджмент.

Создание общих спецификаций, согласование цен или получение логистической экономии нередко преподносятся как первые и быстрые победы проекта. Однако несмотря на их кажущуюся простоту, не следует их недооценивать: это не только сиюминутная победа, это долгосрочное завоевание, которое обеспечивает будущее развитие.

По многим параметрам глобализация не есть такая уж великая идея. Выгоды, которые она приносит, достигаются благодаря добросовестной практике. И фокусировать усилия необходимо именно на ней, а не на концепциях глобального присутствия, разрабатываемых на совещаниях советов директоров.

Глава 11

Этика

В различных организациях и разных культурах понятие «этика» может толковаться совершенно по-разному. Очень часто ему трудно дать точное определение. Рассмотрим несколько сценариев.

Ничего кроме правды

Вы старший специалист по закупкам в крупной транснациональной корпорации. Вы заключили сделку с небольшой местной фирмой на поставку значительного объема товаров в течение длительного периода времени. Вы знаете, что для выполнения этого заказа поставщик должен будет сделать инвестиции в оборудование и нанять дополнительный персонал. Однако вам также известно, что совет директоров вашей компании собирается закрыть подразделение, для которого должны были закупаться данные товары. Должны ли вы сообщать поставщику о возможности аннулирования заказа?

Завуалированная взятка

Вы ведете переговоры с поставщиком за границей, который настаивает на том, что для совершения сделки вы должны заплатить третьей стороне, которая берет «гонорар за содействие». Вы подозреваете, что это просто-напросто один из способов перевести часть платежа на чей-то личный банковский счет, т. е. взятка. Если вы откажетесь, то не сможете заключить сделку. Вы будете продолжать переговоры?

Эксплуатация в чистом виде

Вы обнаружили, что ваша компания получает некий продукт из развивающейся страны, где используется детский труд, при этом дети получают гроши, а работают как взрослые. После посещения завода вы понимаете, что отказаться от этого поставщика означает лишить множество семей единственного источника дохода. Следует ли вам настаивать на смене поставщика?

Все дело в количестве миль

Как и многие ваши коллеги, вы пользуетесь скидкой, предоставляемой авиакомпанией за то, что летаете в командировки ее авиалиниями. Эту скидку вы потом используете для путешествий своей семьи. Ваш работодатель пытался – причем безуспешно – прекратить такую практику и использовать эти льготы на благо компании. Вы и ваши коллеги знаете, что фактически скидка – это своего рода приманка авиакомпании для того, чтобы вы вели с ней бизнес. И иногда вы пользуетесь ее услугами из-за столь щедрых скидок, хотя это не всегда лучшая цена для вашей компании. Что это: приемлемая «прибавка» или замаскированная взятка от авиакомпании?

Отпуск во Франции

Поставщик организовал конференцию, на которую вы получили приглашение. Проходит она на юге Франции, вам предложили бесплатное путешествие и номер в лучшем отеле на время конференции, а в конце – еще два дополнительных оплаченных дня в отеле, бесплатный пропуск на дегустацию вин и прочие удовольствия. Вы можете взять отпуск на два дня, но учитывая, что вам предстоят переговоры с этим поставщиком, подозреваете, что эта бесплатная поездка предназначена для того, чтобы «подмазать» сделку. Стоит ли вам принимать это предложение?

Не путать бизнес с удовольствием

Являясь начальником отдела, вы много времени проводите вне офиса. В большинстве случаев это деловые поездки, но иногда полдня, а то и целый день вы проводите, играя в гольф с друзьями и коллегами из других фирм. Иногда вы говорите о делах, но чаще всего это просто возможность расслабиться и отвлечься от напряженной работы. Как вы считаете: это способ приобретения новых связей и обсуждения новых идей или злоупотребление служебным положением?

Принимать на себя ответственность

Эти сценарии типичны, и в таких ситуациях время от времени оказываются все профессиональные закупщики. И все они связаны с важными этическим вопросами. Некоторые из них очень коварны. Что бы вы сделали, если бы оказались в таких ситуациях?

Однозначно правильного ответа не существует. Многое зависит от вашей рассудительности и проницательности. Но важно то, что вы анализируете положительные и отрицательные стороны сложившегося положения и принимаете решение. Именно это и есть вопрос этики.

Как утверждают философы, мы все принимаем этические решения на протяжении жизни. И не только на работе, но и в частной жизни тоже. Вопросы типа «Должен ли я это делать?» и «Правильно ли будет, если я скажу именно это?» являются фундаментальными для нашего опыта – опыта человека. Эти вопросы затрагивают этические понятия.

Этикаи закупки

С этикой связана и профессиональная жизнь закупщика. Почти каждый день перед нами встает вопрос из описанного выше сценария «Отпуск во Франции». Кроме того, возникают более серьезные вопросы взаимоотношений с поставщиками, как в истории «Ничего кроме правды». И наконец, важнейшая проблема поднимается в сюжете «Эксплуатация в чистом виде», когда политика отдела закупок имеет социальные последствия.

Каждый работник сталкивается с подобными вопросами, но для закупщика-профессионала они являются значительно более острыми и серьезными, чем для людей других профессий. Как люди, ответственные за расходование финансовых средств компании и выбор поставщиков, закупщики находятся в заведомо более влиятельной позиции. Но одновременно это делает их и особенно уязвимыми. Никаких нареканий не вызывает тот факт, что менеджер по продажам тратит большую сумму на обед с потенциальным клиентом. В самом деле, работники отдела продаж имеют специальные средства, предназначенные для того, чтобы «уговорить» клиента заключить сделку. Закупщики же, напротив, должны быть вне малейшего подозрения, что их склонили к подписанию того или иного контракта.

Возникает ситуация «двойного стандарта»: компании поощряют своих менеджеров по продажам к трате денег на клиентов, но сигнал тревоги зазвучит немедленно, если закупщик получает что-то от своих поставщиков. И тем не менее именно этот двойной стандарт имеет смысл – благодаря своей сильной и влиятельной позиции закупщики должны восприниматься абсолютно порядочными и достойными профессионалами, что бы ни происходило в организации.

Создание этического образа

Этика, однако, – это не просто свод правил о том, чего не следует делать. Она определяет и то, что нужно делать. Этическое поведение в равной степени говорит о том, как «вы должны себя вести» и как «не должны».

Можно привести множество примеров, когда репутация компании страдает из-за того, что их поставщики используют детский труд в развивающихся странах, игнорируют правила безопасности труда или не соблюдают основные права работников. Такие крупнейшие корпорации, как Nike, Starbucks и McDonald’s, были обвинены в использовании неэтических принципов в своей политике поставок.

Но коммерческий мир также полон и хороших примеров. Множество компаний – от мелких фирм, поддерживающих локальные социальные мероприятия, до транснациональных корпораций, решительно выступающих против эксплуатации в развивающихся странах, – свидетельствуют о том, что бизнес может быть мощной силой социального прогресса. Так, например, этические соображения являются приоритетом для компаний, оказывающих финансовые услуги. Если использовать специальные бизнес-термины, можно сказать, что, поступая правильно, вы тем самым способствуете росту добавленной стоимости вашей организации, создавая при этом соответствующий этический образ. Неправильные действия имеют прямо противоположный эффект.

«Корпоративная социальная ответственность» (КСО) – это всеобъемлющее словосочетание, объединяющее в себе все те понятия, с помощью которых организация может избежать этических ошибок и проводить правильную политику, – имеет отношение ко всем секторам бизнеса. Отчасти потому, что потребители становятся все более осведомленными о том, как производятся товары и услуги, которые они приобретают. И они все меньше хотят поддерживать те компании, которые, по их мнению, ведут себя неэтично и безответственно.

КСО касается также отношения организаций к окружающей среде. Общественное мнение требует, чтобы компании активно выполняли мероприятия по уменьшению негативного влияния своей деятельности на природные ресурсы. Многие организации сделали эти вопросы своим приоритетом. Некоторые, например сеть магазинов «Сделай сам», поставили вопросы об охране окружающей среды во главу угла деятельности своих цепей поставок.

Правильно и неправильно

Участников этических споров может легко сбить с толку путаница в терминах. Большинство попыток использовать базовые термины для того, чтобы хоть как-то объяснить те или иные этические понятия, терпят неудачу.

Этика, по одной из таких трактовок, «относится к нравственным принципам и ценностям, которые управляют нашими убеждениями, действиями, решениями». Но что такое нравственные принципы и ценности? Что означает нравственность? Это то же самое, что этика? Как можно определить, что нравственно, а что безнравственно? Мы опять вернулись к тому, с чего начинали, задавая вопрос, что означает «этика». Причина в том, что понятие «хорошо» не поддается объяснению, иначе как с помощью его самого.

Почти невозможно объяснить разницу между тем, что такое «хорошо» и что такое «плохо», человеку, который не понимает элементарных вещей. К счастью для деловых людей, большинство из нас могут отличить плохое от хорошего, особенно не задумываясь. Как правило, люди с пеленок знакомы с этими понятиями, и они стали почти инстинктивными.

Однако это вовсе не означает, что нет необходимости обсуждать этические вопросы. Каждый бизнесмен сталкивается с такими проблемами, и каждый на своем уровне сам решает, принимать ли участие в дебатах о том, как компания должна вести себя в той или иной ситуации.

В этом ключевую роль могут сыграть профессиональные закупщики, поскольку, как мы уже видели, они имеют уникальные возможности, будучи ответственными за выбор поставщиков и, соответственно, за заключение с ними контрактов. Закупщики, которые разделяют общие этические ценности, имеют сильную позицию для того, чтобы задать соответствующий тон во всей организации, будь то корпорация, добровольная организация или государственное учреждение, например органы местного управления. И действительно, находясь на переднем крае, они несут особую ответственность за установление и поддержание этических стандартов.

Нравственная дилемма

В реальности мы все сталкиваемся с вопросом: как в своей жизни ежедневно применять этические ценности и как определить в специфической ситуации, что хорошо, а что плохо. Мы уже видели, что это не всегда легко. Подобные вопросы часто принимают форму нравственной дилеммы, когда нам приходится находить баланс между противоположными аргументами и выбирать в конце концов «меньшее из зол».

В таких ситуациях очень важно учесть конкретные обстоятельства. Возможно, придется принять трудное решение, от которого вы не придете в восторг. Но жизнь время от времени подбрасывает такие дилеммы, и вам никуда от них не деться. В любом случае вам следует четко понимать ситуацию и не пытаться оправдать свое решение нечестными способами.

То, что неправильно, никогда не станет правильным

Приемлемо ли – в каких бы то ни было обстоятельствах – оправдывать неблаговидные поступки, выдвигая в качестве аргумента то, что якобы на самом деле это вовсе не так уж и плохо?

Каждому известно, например, что авторское право должно быть защищено, поскольку часть дохода от каждой книги, записи ит.д. идет на выплату зарплаты тем, кто все это производит и продает. Таким образом, большинство из нас не станет покупать поддельные компакт-диски у мошенников на «левой» распродаже. Но что если кто-то из ваших коллег предложит вам сделать копию диска, который вам очень нравится, но который вы вряд ли купите на черном рынке?

Очевидный, первый пришедший вам в голову ответ – «согласен», поскольку это никого не касается. Однако этот аргумент означает, что основа ваших этических соображений – размах деятельности. Но если для вас нормально принять один нелегально скопированный диск, то, должно быть, совершенно нормально купить сотню поддельных дисков и сделать на этом деньги.

Истина проста: иметь дело с подделками – плохо, неправильно; неважно, насколько велики объемы этой подделки. Для профессионального закупщика это имеет особенное значение, потому что самые большие опасности таятся в приобретении фальшивки. Подделки во всем мире считаются причиной самых страшных бедствий – от авиакатастроф до голода.

То же самое можно сказать и о других ситуациях. Надуть вашего работодателя на несколько тысяч фунтов, безусловно, плохо. Ну а что вы скажете о сознательном преувеличении расходов? Здесь действует та же самая логика – количество не имеет значения: если это неправильно, плохо в принципе, то не может быть правильным или хорошим ни при каких условиях.

Одиннадцатая заповедь

Есть еще одно оправдание неэтичного поведения – если тебя не застукали, то ты ведешь себя правильно и хорошо. Может быть, и нехорошо принимать небольшие подарки, но это становится более или менее приемлемым, если вы соблюдаете одиннадцатую заповедь: «Да не будешь ты пойман».

Риск быть пойманным – несомненно, тема для серьезных размышлений. Вас могут наказать, что повлияет на ваши отношения с коллегами и, по крайней мере на какое-то время, задержит карьерный рост; вас могут даже уволить или, что еще хуже, предъявить уголовное обвинение.

Аргумент под названием «одиннадцатая заповедь» носит чисто утилитарный характер и приводит к логическому заключению, что в мире, где не существует этических стандартов, выживание любой ценой – правило номер один и единственное, которое имеет значение.

Проверь, как было на самом деле

После всего выше сказанного заметим, что во всем следует соблюдать меру. Брать взятку за заключение контракта непростительно, но при этом глупо утверждать, что закупщик никогда и ничего не должен принимать от поставщика. Очень важно давать себе отчет в том, что никакой подарок не станет решающим аргументом при решении закупщиком вопросов заключения сделок или выбора поставщика. Однако это очень трудно сделать, когда дело касается тебя самого.

Именно поэтому причастность других к подобным делам имеет исключительное значение. Это не просто вопрос о благовидном поступке, речь идет о том, чтобы тебя воспринимали как человека, всегда поступающего правильно. Как и каждый из нас, закупщики-профессионалы должны стараться выглядеть в глазах коллег и внешнего мира в целом честными и неподкупными специалистами при заключении сделок.

Если у вас негативная репутация, это плохо, однако не смертельно. Это относится не только к заключаемым сделкам. Скажем, один закупщик объявил, что собирается принять участие в марафоне, проводимом спонсорами, и собрал для этого деньги со своих коллег. Соревнование было организовано и проведено должным образом, но только некоторое время спустя один из «жертвователей» узнал, что наш закупщик не до конца был на соревновании. Когда к нему обратились за разъяснениями, он ответил: «А, да, у меня была уважительная причина, но в любом случае вы должны были проверить, финишировал я или нет».

Можно возразить, что это незначительное «уклонение от истины». Но тот случай поставил под сомнение честность закупщика, и пятно – хотя и маленькое – останется на его репутации. Соблюдая чувство меры, лучше избегать таких прецедентов.

Это подарок

Один из самых противоречивых вопросов среди профессиональных закупщиков, дискутировавшихся в последние годы, – «следует ли принимать подарки от поставщиков?». Некоторые разделяют ту точку зрения, что принимать какие бы то ни было подарки неприемлемо, а поэтому надо сразу же от них отказываться или немедленно возвращать отправителю. Такие подарки предназначены для того, чтобы оказывать влияние на закупщиков при принятии решения о выборе поставщика, и должны отвергаться просто на всякий случай. Вас должны воспринимать как абсолютно неподкупного человека.

Другие придерживаются менее жестких взглядов. Поскольку все подношения делаются открыто и по определению недопустимо, чтобы они оказывали влияние на мнение закупщика, то нет ничего предосудительного в том, чтобы принимать скромные подарки. Если их можно использовать в офисе в качестве призов лотереи или награды отличившихся сотрудников или как предмет благотворительности, вопрос о личной выгоде даже не возникает.

Дело принимает более серьезный оборот, когда при обсуждении сделки поставщиков просят стать спонсорами организации закупщика, например, сделать вклад наличными для поддержания какого-то вида деятельности. Теперь уже речь идет о закупщиках, использующих недопустимое давление на поставщиков, что само по себе является неэтичным. Трудно разрешить и такую ситуацию: разумное предложение о спонсорстве, выгодное обеим сторонам, становится угрозой, от которой зависит дальнейшее продолжение контракта. В конечном итоге все зависит от закупщика.

Однако существует множество других различных часто конфликтующих между собой точек зрения, и однозначного ответа на вопрос «кто прав?» не существует. По своей природе этика предполагает, что человек сам решает, что хорошо, а что плохо. Такое устаревшее понятие, как совесть – постоянно мучающее ощущение, что что-то не так, – до сих пор играет большую роль.

Этика в организации цепи поставок

Группа директоров по закупкам правительственных учреждений участвовала в работе семинара, проводимого ведущим университетом. Среди прочих тем выступающий затронул вопрос о том, что службы закупок правительственных учреждений должны принять участие в решении таких проблем, как нищета в развивающихся странах.

Последовали горячие дебаты. «Почему мы должны нести ответственность за нищету во всем мире? – вопрошал один из закупщиков Уайтхолла. – Моя работа заключается в том, чтобы покупать товар по выгодным ценам и таким образом служить британским налогоплательщикам, а не думать о том, что народ Африки недоедает. Если правительство хочет решать социальные проблемы, оно должно делать это посредством демократических процессов, разрабатывая соответствующие законы. Оно не должно перекладывать ответственность на нас. Это не наша работа».

Достаточно аргументированная точка зрения. Почему в самом деле от закупщиков, более, чем от кого-либо другого, ожидают участия в решении социальных вопросов?

Один из известнейших бизнес-лидеров сформулировал это еще более четко. Бизнес, сказал он, должен приносить прибыль: это базис, на котором зиждется здоровая экономика. Все остальное вторично, и если люди бизнеса станут заниматься социальными вопросами, то пострадает экономика, а благосостояние людей упадет.

Точка зрения, противоположная той, которую высказали воротилы Уайтхолла, была представлена на том же семинаре и заключалась в следующем: закупщики имеют больше сил и возможностей, чем специалисты других служб, влиять на жизнь людей за пределами компании и поэтому должны взять на себя ответственность за это. От того, как размещаются заказы, согласовываются условия поставок и цены на товары и услуги, напрямую зависят те, кто эти продукты производит.

Это не просто проблема, связанная с детьми, которые за гроши шьют футбольные мячи на Востоке. Закупочные организации – в государственном, частном и общественном секторах – могут влиять и на локальную экономику. Например, местные органы управления (местные советы), которые выдвинули условие приоритетного расходования средств на локальных территориях, могут помочь малому бизнесу и уменьшить безработицу. Но в самом ли деле это важнее, чем обеспечивать наибольшую покупательную способность денег во имя налогоплательщиков этих территорий?

Такая политика способствует сокращению общей безработицы только в том случае, если локальные поставщики менее эффективны, чем зарубежные. Если небольшая местная фирма нанимает на работу нелегальных эмигрантов, которые за гроши выполняют всю работу по контракту, то куда более этично отдать контракт на поставку не локальной, а транснациональной компании, которая предоставит работу местным жителям и будет платить им приличную зарплату.

Очень важно, чтобы любое требование подобного рода, выдвигаемое закупщику, было четко и ясно выражено. Тогда клиенты, акционеры, налогоплательщики, политики, местные сообщества и все остальные будут знать, что закупщики не просто добиваются максимально низкой цены, но сознательно принимают – от имени всех перечисленных лиц – во внимание и другие факторы.

Надо сказать, что эти вопросы постоянно поднимаются в дебатах, в которых правительство, например, продвигает идею поддержки местного бизнеса. Проблема технического характера заключается в том, чтобы согласовать все это с законодательством Европейского союза, которое запрещает географическую дискриминацию в пользу поставщиков.

Практический подход состоит в том, чтобы избежать однозначной дискриминации, но постараться обеспечить местным фирмам возможность участия в тендерах наравне с более сильными конкурентами с помощью закупщиков.

Как избежать опасности

На первый взгляд довольно трудно постоянно избегать «плохого» поведения, но есть простые правила, следуя которым вы не попадете в беду. Зачастую вы не сможете однозначно оценить («черное – белое») некоторые реальные ситуации, в которых, возможно, окажетесь. Но очень важно в любом случае учитывать этические соображения и, принимая конкретное решение, быть готовым обосновать и защитить его.

Будьте открыты

Сделайте так, чтобы о подарках было всем известно. Одна из старших менеджеров по закупкам рассказывала мне, как поставщик предложил ей роскошный автомобиль. Она включила громкую связь на своем телефоне, чтобы всем присутствующим в офисе был слышен ее разговор, и попросила поставщика повторить предложение. Затем она во всеуслышание отказала ему, повесила трубку и больше никогда не имела с этим поставщиком дел. Таким образом она оказалась вне всяких подозрений.

Некоторые работодатели, особенно в государственном секторе, вводят строгие лимиты на стоимость подарков, которые можно принимать. Все, что дороже, скажем, 50 фунтов, должно открыто декларироваться в специальном журнале учета, как это теперь вынуждены делать члены парламента после крупных скандалов 1990‑х годов, связанных со взятками.

Будьте честны

Не пытайтесь скрыть свои ошибки: признавайте их и честно расскажите, как такое могло случиться. Иначе вы рискуете, создавая фасад из лжи, усугубить ситуацию, в которой оказались.

Спрашивайте, что думают другие

Очень легко оправдать неправильное решение, заявив, что на самом деле это не важно или никого не затрагивает. Но подумайте хорошо: если вас по этому поводу вызовет ваш босс или глава компании, насколько приятно вам будет объяснять ему, что вы сделали и почему?

Оставляйте след

Невозможно консультироваться с коллегами или начальником по поводу каждого трудного решения. Но вы можете прикрыть себя, записав, что вы сделали и почему. Вероятно, самым простым является электронное послание боссу, в котором вы информируете его или ее о принятом вами решении. Обязательно добавьте фразу: «Надеюсь, вы согласны с моим решением».

Основным моментом здесь является причастность других. Конечно, нет необходимости вести «книгу записей», например, и заполнять ее после каждого подобного случая, тем более что ее никто никогда не увидит.

В действительно сложной ситуации может возникнуть необходимость созвать совещание, чтобы все обсудить, а затем записать принятое решение.

Не перекладывайте ответственность

В то же время не пытайтесь переложить на кого бы то ни было ответственность за принятые вами решения. Вы профессионал и должны отвечать за то, что делаете. «X одобрил это решение, он и виноват» может сработать один раз, но это довольно опасная стратегия, если X это не понравится. Лучше встать и честно признать свои ошибки.

Получите ответ на вопрос: «Что я имею от этого?»

Если речь идет о личном интересе, спросите себя, повлияло ли это на ваше решение. Конечно, очень легко сказать «нет». Но вы не самый лучший судья. Спросите, что думает по этому поводу тот, кому вы доверяете и кого уважаете.

Профессиональный кодекс

Многие компании имеют свой собственный этический кодекс или кодекс профессионального поведения. Как правило, это простой свод основных принципов, которые должны выполняться сотрудниками компании. Если подкрепить их примерами приемлемого и неприемлемого поведения, то кодекс будет особенно наглядным. Но как и в любой декларации, существует опасность, что она будет восприниматься как безапелляционное заявление: «Все сотрудники должны соблюдать высочайшие этические стандарты». Такие высказывания не имеют никакой практической ценности в реальной ситуации, когда возникает спор между начальником и подчиненным относительно некоего двусмысленного указания.

Больше пользы для конкретного сотрудника компании, вероятнее всего, принесет этический кодекс, разработанный профессиональной ассоциацией. По своей сути это средство для объективной оценки и решения сложных локальных тактических вопросов.

Профессиональный кодекс может стать справочным средством для неосмотрительных закупщиков, с одной стороны, и арбитражным судом для решения споров о том, что этично, а что нет, – с другой.

Он предоставляет каждому профессионалу большое поле для деятельности и определенную форму поддержки, если что-то пошло не так. В некоторых профессиях – особенно в медицине – соблюдение этического кодекса является более сильным императивом, чем подчинение начальству.

В Великобритании Институт профессионального снабжения и поставок разработал кодекс, в котором определена ответственность и обязанности профессионального закупщика (см. врезку).

Все заинтересованные стороны

Каждый закупщик испытывает на себе порой противоречивые влияния. Есть непосредственный работодатель, который требует немедленного выполнения своих требований. Есть коллеги, с особыми взглядами и привычками которых приходится считаться. Партнеры по бизнесу, поставщики, сотрудники – все они имеют свои притязания. Часто требуется взвесить и решить, чьи претензии важнее.

На самом деле существует не так много ответов на имеющиеся нравственные дилеммы. Для вас важно, чтобы давление соперничающих сторон было уравновешено.

Некоторые размышления по поводу сценариев, приведенных в начале главы

Ничего кроме правды

Здесь применим принцип «продавец, будь осторожен» – видоизмененный вариант принципа «покупатель, будь осторожен». Продавцу подержанной машины вовсе не обязательно описывать ее недостатки. Покупатель должен сам все проверить, прежде чем отдавать деньги. В данном случае поставщику следует задавать наводящие вопросы о перспективах сотрудничества, а затем провести соответствующие переговоры с учетом всех обстоятельств, чтобы достичь договоренностей, удовлетворяющих обе стороны. Но если закупщика спросят прямо, то лгать неэтично.

Завуалированная взятка

Такого вида «платежи» – несмотря на все попытки покончить с ними – все еще превалируют во многих странах. Очень часто речь идет о ни чем не прикрытом акте коррупции. Но одновременно это может быть и меньшее из зол: если вы откажетесь заключать контракт с этим поставщиком, то лишите работы многих своих соотечественников, а сделка достанется зарубежному поставщику-конку-ренту. В такой ситуации вам, вероятно, придется согласиться с предложенными условиями, но надо помнить, что такое поведение может расцениваться как незаконное и противоречащее профессиональному этическому кодексу. Отдельный поставщик не может изменить принятую во всем мире практику. Это должно быть частью долгосрочных политических и деловых инициатив, роль закупщи-ков-профессионалов в которых может быть огромной.

Эксплуатация в чистом виде

Разрыв отношений с поставщиком не решит проблему, а только создаст новые. Современный взгляд на детский труд состоит не в том, чтобы запретить его. Общепризнанно, что он играет огромную роль в экономике многих стран, поэтому стоит задуматься о том, как изменить условия его применения. Это может быть, например, обучение грамоте несовершеннолетних в рабочее время. Лучше работать вместе с поставщиком и каким-либо уважаемым негосударственным агентством, чтобы улучшить условия труда и жизни детей.

Все дело в количестве миль

Все, что нужно, – это эффективная политика в масштабах всей компании. Никто не заинтересован в том, чтобы лично неформально решать вопросы, подобные этим. Являясь профессионалами, закупщики могут способствовать тому, чтобы такое выгодное предложение авиакомпании стало частью политики всей компании – либо в форме личного вознаграждения, либо в виде условия работы всей организации.

Отпуск во Франции

Это тот случай, когда все прозрачно – предложение направлено на то, чтобы повлиять на ваше решение. И трудно представить, как вы можете это принять. Но вы можете найти рациональный выход: если очень хочется отдохнуть на юге Франции, заплатите за это и спите спокойно.

Не путать бизнес с удовольствием

Есть четкая граница между партией в гольф, сыгранной с коллегами в качестве собственного профессионального развития, и «сачко-ванием». Невозможно определить место, где она проходит, но вы ее немедленно узнаете и почувствуете, как только окажетесь в соответствующей ситуации. Убедитесь, что ваши коллеги знают, чем вы заняты, и понимают, что ваша деятельность приносит немалые выгоды. Спросите себя честно, нравится ли вам, как вы проводите свое рабочее время.

Глава 12

Будущее

Времена меняются быстро, и закупочная деятельность тоже не стоит на месте. Через 10–20 лет типичный отдел закупок может иметь совершенно иную организационную структуру.

Функция закупок расширяется, ее начинают все лучше и лучше понимать – все это может дать развитие нескольким интересным направлениям. Закупщики как личности имеют огромные возможности, которые ставят их в более выгодное положение по сравнению с другими, но только тогда, когда они знают, как капитализировать свои знания и умения. Все, что им необходимо знать, – это в каком направлении двигаться и чего избегать.

Изменяющаяся роль

В прошлом большинство закупщиков играли довольно ограниченную роль, связанную главным образом с закупкой товаров и соответствующей бумажной работой. Сегодня от профессионального закупщика требуется способность видеть более широкую картину, как мы неоднократно подчеркивали в этой книге.

Закупщиков будут поощрять в изучении таких функций, как продажи и маркетинг, финансы и управление человеческими ресурсами. Закупщики должны быть сведущи в любой другой области бизнеса, в котором работают, а также быть применимы в более широкой экономической и политической среде.

Но в то же время многие закупщики склонны стать более узкими специалистами, специализируясь, например, на составлении контрактов или координации аутсорсинга.

Разделение труда в рамках широкой функции управления закупками и поставками продолжается и в том и в другом направлениях: многие закупщики становятся узкими специалистами, одновременно другие превращаются в универсалов.

Суперзакупщик

Закупщики занимаются приобретением товаров и услуг, договариваются о ценах, общей стоимости, устанавливают отношения между своей компанией и поставщиками. Это значительно более широкая функция, чем, скажем, продажи, где основной императив – «продать как можно больше и по самой высокой цене». Уже появились определенные признаки, свидетельствующие о том, что закупки начинают исполнять более значимую роль – функция закупок не ограничивается простым приобретением товаров и услуг.

Закупщики – лучшие из них, по крайней мере, – это специалисты по переговорам. Они должны эффективно общаться с людьми вне компании – со своими поставщиками. Кроме того, они должны хорошо понимать, что значит быть поставщиком, поскольку сами являются таковыми для своих внутренних клиентов – сотрудников других отделов организации, которые пользуются их знаниями и опытом.

Хороший закупщик должен обладать коммерческими умениями и навыками. Он должен знать, как играть на рынке и получать в итоге цены, приемлемые для обеих сторон, принимающих участие в сделке. Ему следует знать о различных методах приобретения товаров и услуг и составления контрактов, которые обеспечат эффективную работу в соответствии с достигнутыми договоренностями. По-настоящему компетентный закупщик-профессионал – это знаток всех основных бизнес-функций, который в состоянии проконсультировать коллег, как строить отношения с внешними организациями.

Очевидно, что с годами давление на закупщиков с требованием стать универсалами будет возрастать. Организации признают всю важность функции закупок для бизнеса. Они также будут вынуждены признать, что люди, работающие в этой функции, должны быть специалистами широкого профиля.

Общий уровень компетентности в сообществе закупщиков имеет тенденцию к повышению с помощью тренингов, с одной стороны, и посредством карьерного роста и продвижения лучших специалистов – с другой. Организационная культура, которая предполагает наличие нескольких звезд, меняется. Она уступает место более динамичной, меритократической[13] системе, когда звезды определяются, признаются и оцениваются как образец для подражания для других членов коллектива.

Количество людей, имеющих образование и квалификацию закупщиков и занимающих посты высших управляющих, удручающе мало. Никакого логического объяснения этому не существует. Закупщики играют решающую роль в компании. Они могут достичь карьерных высот так же быстро, как и любой другой сотрудник, при условии правильно построенной системы мотиваций. Это случится уже в ближайшие годы.

Как добраться до вершины

Для того чтобы стать членом совета директоров, требуется обладать определенными знаниями и умениями. Если быть более точным, необходима уверенность и четкое понимание того, какую роль должен играть человек, чтобы продвинуться вверх по карьерной лестнице. Это означает способность видеть «всю картину целиком» и работать в соответствии с целями организации, а также приверженность стратегическому подходу.

Стратегический – ключевое слово для описания чего-то большого, более значительного, чем нечто обычное. «Быть стратегом» звучит внушительно и одновременно представляется достаточно трудным делом. На самом деле это совсем несложно и профессиональный закупщик может легко стать стратегическим игроком. Практически это означает «знать организационные цели и мыслить категориями стратегического менеджмента». В то же время прагматическое умение соотносить желаемые результаты с методами их достижения, использовать любую возможность при первом же ее возникновении и определять пробелы и слабые места на внутреннем рынке – все это полезные инструменты для восходящей звезды корпорации.

Однако более важной, чем все перечисленное, является способность использовать потенциал других людей.

И все-таки люди

Электронные средства, которые в изобилии появились в последние годы, сыграли для закупщиков роль некоего отвлекающего фактора. Теперь, когда эта волна ажиотажа пошла на убыль, они могут вернуться к своей нормальной работе.

Безусловно, в будущем использование закупщиками Интернета станет ключевым фактором. Они должны уметь пользоваться всеми преимуществами, которые предлагает электронная система, и одновременно оградить компанию от зачастую бесполезных и потенциально «разрушительных» сделок с провайдерами информационно-технических услуг.

Интернет придает закупкам, как и любой другой функции бизнеса, огромные преимущества. Колоссальные объемы информации можно отправлять в любую точку мира простым нажатием клавиши. Все это дает возможность сократить те виды деятельности, которые требуют больших временных затрат.

Тем не менее электронная революция, увы, не оправдала громких предсказаний своих ранних проповедников. Электронные рынки, например, зачахли по той простой причине, что ни закупщики, ни поставщики не захотели на них работать. Преимущества торговли в системе онлайн с участием конкурентов и целого ряда поставщиков не настолько велики, чтобы их использовать. Технократы, которые придумали идею электронных рынков, не учли психологию пользователей.

Другой вид электронных операций, например электронные аукционы, вошли в инструментальный актив закупщиков, но не решили всех проблем. В строительной промышленности – секторе, в котором этот вид аукционов был бы идеальным, – наблюдается явное упорное сопротивление этому.

Правительство рассчитывает добиться большой экономии в государственном секторе за счет внедрения электронных средств. Речь идет о компьютеризации услуг в медицине, образовании и некоторых других областях. Но налицо явные признаки того, что ожидания от Интернета с точки зрения экономии оказались слишком высоки. Все это может представить роль профессиональных закупщиков в более выгодном свете.

Те, кто выдвигает электронные средства на первый план, забывают о человеческой психологии. Такие средства дороги, а выгоды неопределенны. Они в большой степени зависят от возможности эффективно организовать все процессы, а это должно быть сделано обязательно – независимо от наличия электронных средств.

Несомненно, некоторые области электронной торговли продолжают развиваться. Электронное снабжение, например его операционная часть, которая ускоряет трудоемкие и во многом зависящие от человеческой ошибки процессы, несомненно, выгодно при условии правильного применения.

Во всем мире электронная почта стала универсальным средством общения. Только очень эксцентричный человек станет возражать против замены бумаги в ежедневной переписке. В то же время никто не собирается отказываться от бумажной переписки вовсе. Точно так же, как мы не встретим офиса, в котором нет писчей бумаги, или не обнаружим нигде четырехдневной рабочей недели, так и Интернет, спутав все предсказания технофилов-энтузиастов, не слишком сильно изменил способы человеческого общения.

Способность эффективно взаимодействовать с другими людьми находится в центре любого бизнеса, и в первую очередь такой его функции, как закупки. Ведение переговоров, заключение сделок с поставщиками и управление внутренними клиентами – все это требует наличия высочайшего умения человеческого общения. Тот, кто сможет достичь в этом совершенства, несомненно, станет звездой.

Большой след

По мере расширения функции закупок будет усиливаться ее влияние в организации. Если раньше закупщики главным образом были заняты приобретением сырья и материалов, теперь все больше и больше их приглашают для участия в найме временного персонала, например, заключении контрактов с консалтинговыми фирмами или поиске лучшей телефонной справочной службы.

«След» закупщиков становится все заметнее. Снабженцы компании Vodafone (мобильные телефоны) утверждают, что теперь без них не обходится закупка ни одного товара, за исключением телефонных трубок, что до сих пор делается инженерной службой.

Это означает, что ответственность службы закупок возрастает: теперь она снабжает компанию всем – от канцелярских товаров до временного персонала и информационно-технических систем. Многим закупщикам потребуется повышение квалификации. Увеличение «следа» повлечет за собой необходимость понимания принципов работы закупочной организации и внешнего рынка. Закупщиков, которые знают, что такое экономика, рынки и корпоративный мир, вне всякого сомнения, ждет успех.

Профессиональные закупщики должны стать специалистами в любой сфере деятельности их организации. Некоторых уже можно назвать таковыми.

Сначала клиент

Дело не только в том, что роль закупщиков в будущем изменится. Изменится мир, в котором они работают. Новая конфигурация коммерческого мира и характер рынков будут означать новый тип мышления.

В последние два-три десятилетия происходит революция в организационном мышлении компаний, которые переориентируются с направления «сначала провайдер» на направление «сначала клиент». Особенно очевидно это в государственном секторе: такие институты, как органы местной власти и государственная служба здравоохранения, давно определили для себя, что существуют не для того, чтобы предоставлять работу своим сотрудникам, а для того, чтобы оказывать услуги клиентам. Хотя, чтобы достичь совершенства, им предстоит долгий путь. Изменение мышления, подобное этому, произошло и в частном секторе. Организации всех типов под воздействием рынка вынуждены вежливо спрашивать клиента: «Чего изволите?» – и кидаться выполнять его желания.

Это частично произошло потому, что почтенная публика становится все более утонченной и требовательной. Сегодня люди не хотят быть одураченными и получать товары «не первой свежести». Клиенты хотят, чтобы их воспринимали серьезно, исполняли их любое требование.

Все это приносит организации дополнительные сложности, и она вынуждена выходить на рынок с товарами, которые хочет видеть потребитель. Соответственно, цепи поставок также должны реагировать на специфические требования. Сегодня экономика характеризуется кастомизацией и фрагментацией.

Таким образом, конечная цель менеджера по закупкам или поставкам – обеспечить поступление товара на рынок в максимально быстрые сроки при минимальных затратах, с тем чтобы окончательная цена была возможно более низкой, а клиент получил то, что хочет.

Большинство закупщиков-профессионалов несут небольшую ответственность, а то и вообще не несут никакой, за цепь поставок в целом. Они имеют дело со своими непосредственными поставщиками; от них не требуется отслеживать цепочку до поставщиков второго, третьего уровня и далее. Однако теперь все меняется.

Изменения в цепи поставок

Понимание того, как организации взаимосвязаны друг с другом, меняется. Если раньше понятие цепи поставок было широко распространено, то теперь подвергается сомнению. В то же самое время степень важности тех или иных ключевых вопросов зависит от меняющихся обстоятельств.

Идея «упрощенных» цепей поставок с акцентом на сокращение запасов и схему работы по принципу «точно в срок» подвергается сомнению сторонниками «гибкого» подхода, который, по их мнению, позволяет быстрее реагировать на растущую искушенность и требовательность клиентов. Более гибкий подход, не предполагающий сокращения запасов и более быстро реагирующий на требования клиентов, в данном случае является оптимальным.

Данный спор происходит в среде, в которой работают закупщики, и они должны не только понимать сказанное, но и сами принимать участие в дискуссии. По мере того как закупки становятся все более стратегической функцией, это будет происходить все чаще и чаще. Профессиональные закупщики будут способны прокомментировать любой вопрос, связанный с системой поставок.

Постепенный отказ от фиксации цены

Современные клиенты все меньше акцентируют свое внимание на цене как ключевом факторе процесса закупок. Качество, обслуживание и ценность бренда становятся более важными, особенно для молодого поколения. Получить именно то, что ты хочешь и с «нужной» этикеткой, значительно важнее того, сколько денег ты за это заплатишь. Посмотрите на рынок кроссовок или безалкогольных напитков и легких закусок.

Растущая озабоченность общественности по поводу этических вопросов, связанных с поставками, имеет ту же тенденцию к уменьшению значимости цены. Все возрастающее число людей готовы платить за товар больше, если знают, что он был произведен рабочими, чей труд достойно оплачивается, а не детьми, работающими в адских условиях за гроши.

Это немедленно отразится на системе поставок, и закупщики станут более озабочены своевременной доставкой «правильных» товаров в соответствии с этическими стандартами, а не с ценой.

Высказывайтесь

Закупщики имеют возможность – некоторые скажут «обязанность» – высказываться по поводу различных вопросов, хорошо им известным: глобализация, этика и цепи поставок, обеспечение покупательной способности денег и так далее. Однако вы едва ли услышите их мнение в средствах массовой информации.

Увеличивающаяся значимость функции закупок будет неминуемо подталкивать закупщиков к принятию участия в дебатах по разнообразным темам. Закупщики должны сделать так, чтобы их голос был услышан наряду с ежедневными комментариями узких специалистов по той или иной теме.

Вопросы, связанные с закупками и управлением поставками, часто становятся предметом «горячих» историй на страницах газет. Так, например, вспышка коровьего бешенства стала причиной разговоров о длинных цепях поставок (транспортировка скота между фермами), что напрямую связано с решением правительства сократить количество боен из соображений безопасности и охраны здоровья. Нефтяной кризис 2002 года вызвал серьезную озабоченность поставщиков. В этих драматических событиях участие закупщиков и профессионалов по управлению поставками в решении многих вопросов было необходимым. Непрекращающаяся международная напряженность также расширяет спектр вопросов, которые касаются службы поставок.

Растет озабоченность относительно возможного возникновения различных кризисов, например энергетического. Такие сценарии высвечивают все проблемы, которые придется решать закупщикам и специалистам по поставкам. У них есть все предпосылки принять участие в обсуждении этих вопросов.

Взгляд в обоих направлениях

Роль закупщика становится многомерной. Традиционно закупщики занимались только тем, что движется в «восходящем» направлении в цепи поставок: закупка товаров и услуг. Затем эти товары движутся – в том или ином смысле – по внутренней цепи поставок, их конечным пунктом являются продажи. Наконец, они перемещаются в «нисходящем» направлении – либо в другое подразделение в цепи поставок, либо на потребительский рынок.

Однако при растущем количестве организаций (подразделений), участвующих в процессе, закупщики начинают принимать участие не только в «восходящих», но и в «нисходящих» потоках. Их совета, как вести себя с закупщиками в других компаниях, например, просят специалисты по продажам. Пожалуй, только закупщики знают, какова линия поведения их коллег в других организациях.

Всего лишь один маленький шаг отделяет закупщиков от работы специалиста по продажам внутри цепи поставок – от закупки товаров и услуг до их реализации через собственные каналы продаж.

Это, в свою очередь, затрагивает вопрос прекращения действия функции закупок как самостоятельной. Несложно представить ее слияние с функцией продаж и превращение в «службу управления цепью поставок», например.

В этом случае можно говорить о логическом расширении чисто закупочной функции и превращении ее в управление поставками, что на самом деле уже и происходит. Закупки сами по себе – довольно специальный вид деятельности. Управление поставками – значительно более широкое понятие. Отдел закупок и продаж будущего – это подразделение, где стираются грани между этими функциями.

В настоящее время есть специалисты и в той, и в другой области, поскольку закупки и продажи – два различных вида деятельности. Таким образом, отдел, который получится после слияния, будет иметь и специалистов по закупкам, и тех, кто концентрируется на продажах.

Тем не менее топ-менеджер такого отдела должен иметь опыт выполнения обеих функций: руководитель отдела должен быть специалистом и в закупках, и в продажах.

Профессия закупщика

Восхождение профессионального закупщика к карьерным высотам происходит долго. Когда-то мелкий клерк, в обязанности которого входило администрирование и, может быть, чуть больше, сегодня закупщик влился в ряды топ-менеджеров. Специалисты по найму рабочей силы говорят, что в настоящее время наблюдается большой спрос на закупщиков высокого класса. Различные обзоры свидетельствуют, что зарплата старших закупщиков-профессионалов растет в соответствии с их знаниями и опытом. Данная функция находит признание в бизнесе и в обществе в целом благодаря тому, что закупщики не только экономят компании деньги и помогают организации стать более прибыльной, но и предлагают адекватные решения вопросов в таких сферах, как электронная торговля, глобализация, этика в службе поставок.

В Великобритании и других странах закупщики имеют свои собственные институты с правилами, условиями членства, тренинговыми программами, квалификациями и профессиональными этическими кодексами.

Определение профессии всегда было спорным вопросом, но есть определенные ключевые характеристики, признаваемые всеми. Люди одной профессии объединены особым опытом. Они ценят добросовестную практику и соблюдают внутренние профессиональные стандарты. Логическим продолжением сказанного является тот факт, что члены профессионального клана ограничивают доступ в профессию – он открыт только тем, кто может удовлетворять основным ее требованиям.

Многие закупщики тем не менее выходят за рамки своей профессии в более широкий мир бизнеса, побуждаемые своими работодателями, которые хотят, чтобы те имели более разносторонние обязанности. Закупщики должны общаться со всеми сотрудниками своей организации. Особенно, принимая во внимание вышесказанное, необходимы тесные связи с отделами продаж.

Конечно, профессия закупщика требует специфических умений. Но у функции закупок существует много общего и с другими коммерческими функциями, например маркетингом и продажами. Всем им необходимо наличие предпринимательской жилки, хорошее знание рынка и навыков общения. Все они могут учиться друг у друга.

Развитие закупок как независимой профессии может сформировать у закупщиков чувство гордости своим статусом и придать уверенности в общении с коллегами. Однако существует риск, что это может замедлить их развитие как бизнесменов и коммерсантов.

Очевидно, что между всеми коммерческими функциями необходим взаимный обмен, а не возведение барьеров между ними. Менталитет «клановости» – явление, которое наблюдается в каждой профессии. Насколько развитие закупок в отдельную профессию поможет покончить с такой изоляцией, остается открытым вопросом.

В настоящее время по этому поводу существуют два мнения.

• Закупщики могут продолжать свои попытки выделиться в отдельную профессию со своими собственными критериями членства, стандартами и интересами.

• Можно говорить об общих интересах с такими функциями, как маркетинг и продажи (это будет означать определенное ограничение самостоятельности и признание гибкости и открытости их статуса).

Выводы

Функция закупок меняется и развивается с течением лет и обладает хорошими перспективами. Люди, которые имеют дело с закупщиками, также должны понимать, что роль последних меняется, а соответственно меняются и их требования.

Идея о том, что закупщики – это эксперты по сбиванию цен, должна быть забыта. Эти люди способны на гораздо большее. Организации должны максимально использовать потенциал профессиональных закупщиков. Именно таким образом последние будут способствовать созданию добавленной стоимости для организации, а следовательно, иметь и собственные преимущества.

Это взаимовыгодная ситуация.

notes

Сноски

1

BATNA – аббревиатура от англ. best alternative to negotiated agreement (лучшая альтернатива соглашению). – Здесь и далее, если не указано особо, примеч. редактора.

2

Речь идет о договоре, подписанном шестью европейскими государствами в 1957 году в Риме, о создании Европейского экономического сообщества (Общего рынка).

3

Аббревиатура от англ. strengths (достоинства), weaknesses (недостатки), opportunities (возможности), threats (угрозы). SWOT-анализ – исследование, сопоставляющее эти критерии. – Примеч. переводчика.

4

Сокр. от англ. on-time-in-full – в срок и в полном объеме.

5

Аббревиатура от англ. arousal (побуждение), behaivour (поведение), cognition (познавательная способность).

6

Вид электронной коммерции, при которой предприятия и организации поставляют товары и оказывают услуги друг другу. – Примеч. переводчика.

7

От англ. call-center – центр телефонной связи; информационно-справочная служба.

8

Разрушители машин. – Примеч. переводчика.

9

Калька с англ. out-sourcing – заключение соглашений с внешними организациями на выполнение некоторых управленческих функций (бухгалтерский учет, связь, вычислительная сеть корпорации); привлечение внешних ресурсов для решения своих внутренних задач.

10

От англ. price, product, place and promotion – цена, продукт, место и продвижение.

11

От англ. level playing field, leverage, learning and logistics – однородная конкурентная среда, система рычагов, получение информации и логистика.

12

Американский ученый (р. в 1918 г.), автор метода «system dynamics». – Примеч. переводчика.

13

Меритократия – система, определяющая место человека в обществе по его способностям. – Примеч. переводчика.

Table of Contents

Марк Уайтхед, Кристофер Баррат Покупки для бизнеса. Что такое снабжение и управление поставками

О книге

Отзывы

От авторов

Почему эта книга для вас

Как читать эту книгу

Глава 1 Мы все покупатели…

…но не профессионалы

Скрытая выгода

Неизведанная территория

Что такое снабжение и управление поставками?

Повышение статуса

Чем занимаются специалисты по закупкам?

Информация – ключ ко всему

Цепи поставок

Кто тратит деньги?

Увеличение стоимости посредством закупок

Затраты: быстрое решение проблемы

Качество

Репутация

Увеличение стоимости в долгосрочной перспективе

Награда

Выводы

Глава 2 Кто осуществляет закупки

Специалист по закупкам

Характер и воспитание

Независимость

Ориентация на достижение результатов

Технические наклонности

Профессионализм

Закупки нуждаются в изменениях

Как управлять этими изменениями

Мотивация сотрудников службы закупок

Деньги

Условия и статус

Организация и структура

Стимул к изменениям

Лучшие практические примеры

Оптимальные для закупок типы лидерства

Развитие закупщиков

Варианты тренингов и развития

Стратегический подход против административного

Выводы

Глава 3 Место службы закупок в организации

Корни службы снабжения

Ориентация на производство

Альянс со службами финансов и информационных технологий

Альянс со службой продаж и маркетинга

Закупки как самостоятельная функция

Снабжение как профессия

Выводы

Глава 4 Управление клиентами

Сценарий «Кошмарный»

Сценарий «Идеальный»

Вы тоже поставщик

Внутренняя цепь поставок

Работать до полной победы

Знать рынок

Как вы себя воспринимаете?

Администраторы

Полицейские

Консультанты

Быть эффективным

Основная цель – результаты

Вы имеете дело не с одним клиентом

Продавайте себя

Цели

Разграничение закупок

Традиционные виновники

Расширение объемов деятельности

Выводы

Глава 5 Взаимоотношения с поставщиками

Возможные варианты

Ваш враг

Ваш слуга

Ваш партнер

Ваш друг

Гибкость

Посмотрите на это с точки зрения поставщика

Теории отношений «закупщик – поставщик»

Что это означает на практике

Виды взаимоотношений «закупщик – поставщик»

Кто должен иметь дело с поставщиками?

От «галстука-бабочки» к «бриллианту»

Отношения «чехарда»

Как разделить зоны ответственности

Стоит ли «сродниться» с поставщиком?

Выводы

Глава 6 Переговоры

Основные понятия

Доверие в бизнесе

Взаимная выгода

Мошенничество

Ложь

Пусть подождут

Приемлемое мошенничество

Простые умения: золотой треугольник успешных переговоров

Физический аспект

Факты

Эмоции

Выводы

Глава 7 Оценка результатов

Зачем оценивать?

Что оценивать?

Способы оценки «жестких» показателей

Влияние на конечный финансовый результат

Опции

Экономия на затратах

Способы оценки «менее жестких» показателей эффективности

Продукт

Люди

Способы оценки «мягких» показателей

Оценка деятельности поставщиков

Постоянные показатели

Во-первых, нарушайте правила

Затем поступайте соответствующим образом

Выводы

Глава 8 Электронная торговля

«Электронная» диета

Четкие определения

Продуктивность и эффективность

В фокусе – продукт или страх?

Свойства и преимущества

Реальные выгоды электронной торговли

Время

Контроль заказчика

Статистика

Контроль над процессами и клиентами

Реальные выгоды электронных систем: эффективность

Экономия времени

Заказы, которые делают сами клиенты

Статистический контроль

Согласованный процесс закупок

Реальные выгоды электронных систем: продуктивность

Равновесие

Конкуренция

Выгоды электронной гласности

Выводы

Глава 9 Аутсорсинг

Что такое аутсорсинг?

Делать или покупать

Крупный план или взгляд с почтительного расстояния

Континуум «делать-или-покупать»

Зачем привлекать внешние организации?

Стратегические или периферийные

Риски и выгоды

Интеллектуальная собственность

Чтобы все было правильно

Стратегии выхода из сделки

Аутсорсинг услуг

Аутсорсинг закупок

Информационные технологии

Информационно-справочные службы

Выводы

Глава 10 Глобализация

Путь к глобализации

Глобальный и интернациональный

Выгоды глобализации

Однородная конкурентная среда

Система рычагов

Получение информации

Логистика

Где могут появиться эти выгоды

Как использовать эти выгоды

«Закупочные потоки»

Глобализация. А что потом?

Выводы

Глава 11 Этика

Этикаи закупки

Создание этического образа

Правильно и неправильно

Нравственная дилемма

То, что неправильно, никогда не станет правильным

Одиннадцатая заповедь

Проверь, как было на самом деле

Это подарок

Этика в организации цепи поставок

Как избежать опасности

Будьте открыты

Будьте честны

Спрашивайте, что думают другие

Оставляйте след

Не перекладывайте ответственность

Получите ответ на вопрос: «Что я имею от этого?»

Профессиональный кодекс

Все заинтересованные стороны

Некоторые размышления по поводу сценариев, приведенных в начале главы

Глава 12 Будущее

Изменяющаяся роль

Суперзакупщик

Как добраться до вершины

И все-таки люди

Большой след

Сначала клиент

Изменения в цепи поставок

Постепенный отказ от фиксации цены

Высказывайтесь

Взгляд в обоих направлениях

Профессия закупщика

Выводы

Сноски

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13