Annotation

Книга Пекки А.Вильякайнена и Марка Мюллера-Эберстайна посвящена проблемам, с которыми сталкиваются руководители в современном мире, характеризующемся кардинальными переменами, сменой подходов к организации бизнеса и работы сотрудников. Вдохновленные фантастическими возможностями информационных технологий, авторы обсуждают многочисленные аспекты лидерства будущего. Красной нитью через книгу проходит идея о необходимости изменяться самому, развивать в себе готовность к преобразованиям, стремление учиться и делиться с другими своими знаниями и опытом. Авторы много говорят о тех инновациях в организации работы, которые принесли с собой представители поколения PlayStation. Пекка А. Вильякайнен и Марк Мюллер-Эберстайн привлекли к участию в книге как известных экспертов в области информационных технологий, так и крупных руководителей, активно применяющих новые технические возможности в своей работе. Российскому читателю будет интересно ознакомиться со взглядами помощника президента России А.В. Дворковича и топ-менеджера Сбербанка В.М. Орловского.

«Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру» станет настольной книгой для людей, не замыкающихся на насущных проблемах, а стремящихся в будущее: опытных бизнесменов, руководителей государственных учреждений, студентов и профессиональных менеджеров.

- Вильякайнен Пекка А., Мюллер-Эберстайн Марк

- Об авторах

- От авторов

- Предисловие

- Введение

- Глава 1

- Сегодняшняя ситуация – смена принципов ведения бизнеса и вывод на орбиту новых лидеров

- Левое или правое полушарие?

- «Цифровые ковбои» и поколение PlayStation

- Ваше участие в работе сайта www.nofear-community.com

- Глава 2

- Вожди промышленной революции вступают в цифровую эпоху

- Что считать фундаментальными изменениями в руководстве предприятием?

- Что делает вас настоящим лидером?

- Добро пожаловать в профессиональную культуру сервисной фирмы!

- Настоящая ориентированность на клиента

- Ясность, упрощение и управление рисками

- Лидеры и «ковбои» – высвобождение талантов в цифровую эпоху

- Глава 3

- Эй, босс, да это не работа!

- Чего вы ждете от лидера?

- «Цифровые ковбои» как часть организации

- Что мы считаем настоящим интернациональным опытом?

- Становясь «цифровым ковбоем», берегитесь отрицательной организационной гравитации

- Глава 4

- В скольких ошибках я успел сегодня признаться?

- Анатомия, физиология, психология или психология, физиология, анатомия?

- Лидер – это продюсер, а не теневой функционер, делегирующий свои полномочия

- Неужели Facebook и есть моя сеть создания стоимости?

- Отбор сотрудников – старый мир против нового

- Я и мой председатель

- Генеральный директор как главный организатор перемен

- «Социальная» сеть – это достаточно просто и очень весело

- Глава 5

- Теоретическая и практическая модели

- Организационные изменения в эру «цифровых ковбоев»

- Каким станет будущее? Неужели этот мир вертикальный?

- Глава 6

- Невероятный скачок из второго в четвертое поколение

- Как добавить ценность «цифровым ковбоям» с развивающихся рынков?

- Новым лидерам – новый стиль руководства

- Опыт руководства командой российских суперпрофессионалов

- Интернет ускоряет интеграцию Китая в мир

- Глава 7

- Факты или деловая информация?

- Роль лидера во всех этих переменах

- Консьюмеризация информационных технологий

- Упрощение, усиление и информационно-технологическая инфраструктура

- Упрощение или кастомизация?

- Уроки предыдущих технологических циклов

- Следующий технологический цикл и новое руководство

- Строим предприятие нового поколения

- Глава 8

- Бремя праведности

- Главный принцип – доверие и полная открытость

- Жирная точка в конце. Выводы

- Источники

- notes

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 12

- 13

- 14

- 15

- 16

- 17

- 18

- 19

- 20

- 21

- 22

- 23

- 24

- 25

- 26

- 27

- 28

- 29

- 30

- 31

- 32

- 33

- 34

- 35

- 36

- 37

- 38

- 39

- 40

- 41

- 42

- 43

- 44

- 45

- 46

- 47

- 48

- 49

- 50

- 51

- 52

- 53

- 54

- 55

- 56

- 57

- 58

- 59

- 60

Вильякайнен Пекка А., Мюллер-Эберстайн Марк

Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру

© 2011 by WSOYpro Ltd. (WSOY).

First published in Finnish by WSOYpro in 2011, Helsinki, Finland, under the title «No Fear. Johtaja kohtaa digicowboyt».

The Russian translation rights licensed by Marshall Cavendish International All Rights reserved.

© ЗАО «Олимп – Бизнес», перевод на рус. яз., оформление, 2011 Все права защищены.

© Электронное издание. ООО «Альпина», 2012

* * *

Об авторах

Пекка А. Вильякайнен исполнял «дипломатические» функции посредника между руководителями предприятий и командами, решающими технологические вопросы. В течение 20 с лишним лет он занимался сложными политическими и административными проблемами в крупных международных организациях.

Марк Мюллер-Эберстайн – автор книги «Agility: Competing and Winning in the Tech-Savvy Marketplace» (Wiley, 2010). За его плечами 15-летний опыт работы руководителем в отрасли информационных технологий и помощи различным компаниям, правительственным организациям и их лидерам.

* * *

Аркадий Владимирович Дворкович – признанный российский эксперт в области экономики, в 2008 г. занял должность помощника президента Российской Федерации. Тогда же президент России Д.А. Медведев назначил его российским шерпой в «Группе восьми» и «Группе двадцати». А. Дворкович свободно владеет английским и немецким языками и часто представляет позицию России по экономическим вопросам на международной арене. Он является проводником курса президента России, направленного на модернизацию экономики страны.

Билл Фишер – профессор менеджмента технологий IMD, Лозанна. В течение всей своей профессиональной карьеры занимается проблемами, связанными с технологиями. Он работал инженером-проектировщиком в сталелитейной промышленности, офицером Корпуса военных инженеров США, консультантом в области исследований и разработок в фармацевтической, текстильной, швейной и тароупаковочной отраслях промышленности, а также в телекоммуникационной сфере. Помимо этого Билл Фишер консультировал многие правительственные и международные организации по вопросам управления наукой и технологиями.

Кари Хакола – бывший старший вице-президент Tieto, на протяжении 40 лет был крупным руководителем в сферах информационно-технологических и консалтинговых услуг. Среди его клиентов были предприятия розничной торговли и банки, телекоммуникационные и страховые компании. Сферой интересов Кари является проведение преобразований в бизнесе с помощью информационно-технологических сервисов и деловых услуг. На протяжении своей 40-летней деятельности Кари Хакола был свидетелем огромного эффекта, оказываемого информационными технологиями на бизнес-модели, методы работы и компетенции сотрудников.

Алекс Лин – учредитель и генеральный директор China-Value.Net – по праву считается крупным авторитетом в международном бизнесе и сфере информационных технологий. Алекс является партнером-соучредителем первой в Китае инвестиционно-консалтинговой фирмы SuperValue International Inc. Он был топ-менеджером в Intel Corporation, заместителем генерального директора и вице-президентом по маркетингу TsingHua TongFang Computer Ltd. – одной из трех крупнейших китайских компаний по сборке персональных компьютеров. Алекс Лин является известным экспертом бизнеса и новых медиа-технологий.

Мартен Микос – генеральный директор Eucalyptus Systems, лидер в области создания программного обеспечения «облачной обработки данных» для установки у заказчика. На своем предыдущем посту генерального директора MySQL AB провел компанию от «гаражного» стартапа до второй в мире компании – создателя открытого программного обеспечения. После приобретения MySQL AB корпорацией Sun Microsystems за миллиард долларов Мартен Микос занял должность старшего вице-президента Sun’s Database Group.

Виктор Михайлович Орловский. Как старший вице-президент и директор блока ИТ Сбербанка Виктор Орловский имеет огромный опыт работы в российском и международном банковском секторе. Одновременно Орловский является членом нескольких наблюдательных советов и советов директоров, принимает активное участие в общегосударственных проектах, таких как «Универсальная электронная карта гражданина РФ». Он закончил Ташкентский электротехнический институт связи, Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, учился по программе MBA в Университете Уорвика.

Филипп Розенталь – профессионал маркетинга и продаж. Он большой энтузиаст создания в будущем рабочих мест непосредственно в социальных сетях. В своей нынешней роли «проповедника виртуальных рабочих мест» Филипп ведет подразделение разработки международных решений компании Tieto в цифровое рабочее пространство информации и информационных работников.

Биргер Стен является президентом компании Parallels, мирового лидера в предоставлении сервисов по «облачной обработке данных». Стен начал свою профессиональную карьеру в 1992 г. как нефтетрейдер Norwegian Oil Trading. Первое представительство компании в бывшем Советском Союзе открыл именно он. В 1993 г. поступил в норвежское отделение McKinsey & Company, в 1996 г. стал вице-президентом по развитию бизнеса в Schibsted ASA, а в марте 2000 г. был назначен генеральным директором Scandinavia Online AB. С 2002 г. Биргер Стен работал в отделениях Microsoft в Норвегии, России и Редмонде, Вашингтон.

От авторов

Еще на первом этапе работы над книгой около сотни людей помогли нам своими комментариями, опытом, идеями и словами поддержки. Выход в свет лежащей перед вами книги «Без страха» – только начало пути и наших споров. Мы продолжим эту историю в онлайновом режиме по адресу: www.nofear-community.com, и я надеюсь, что вы непременно присоединитесь к нам. Мы намерены пропагандировать и развивать свои идеи, привлекая все новых соавторов. От всего сердца благодарим всех, кто помогал нам писать «Без страха». Полный список наших друзей и участников создания книги можно найти на сайте: www.nofear-community.com/acknowledgments. Помимо имен там указаны их сетевые адреса.

Спасибо всем!

Команда «БЕЗ СТРАХА»

Предисловие

В ИЮНЕ 2009 г. я стал испытывать некоторые проблемы со здоровьем. После тысяч авиаперелетов и совещаний в разных концах света пришло время остановиться. Звучит пафосно, но в отделении интенсивной терапии я понял: нам отмерено конечное время пребывания на Земле – и решил потратить оставшееся, сосредоточившись только на тех вещах, которые для меня по-настоящему важны.

Я 38-летний отец двоих детей, нерд[1], чьи лучшие дни позади, пилот вертолета и крупный руководитель бизнеса. Я без запинки перечислю все свои главные сражения и победы, могу составить список ошибок, которые совершил, исполняя все четыре свои роли.

В этой книге я ограничусь ролью номер четыре – ролью корпоративного лидера. На своем жизненном пути мне выпала честь встречаться и работать с исключительно талантливыми людьми. Я наблюдал и испытывал на себе процесс и результаты замечательного лидерства – и в том, что делали другие, и в том, что делал сам. Мне хотелось понять суть превосходного руководства, а больше всего хотелось стать настоящим лидером. Вот почему я и взялся за эту книгу. Было ясно, что лучше всего учишься чему-то в компании людей, превосходящих тебя, когда, набравшись храбрости, высказываешь и отстаиваешь свое мнение. Именно так я и работал над книгой – не в одиночку, а с друзьями. Конечно, написанное нами нельзя считать истиной в последней инстанции, но я очень надеюсь, что наши идеи достаточно хороши, чтобы гарантировать дальнейшее их обсуждение и развитие. Честно говоря, я взялся за книгу из чисто эгоистических соображений: на пенсию мне в 2040 г., и за время, которое осталось до этой даты, своей главной задачей как лидера бизнеса я сделал отбор и подготовку десятков, а может быть, даже и сотен новых руководителей.

Этот текст – не учебник. Прочитав его, вы не превратитесь сразу же в великого лидера – реинкарнацию Александра Македонского в эру PlayStation. Не ищите в книге окончательных истин, подтвержденных на академическом уровне. Мы не загружали ее тысячами заполненных по всем правилам анкет и другими статистическими данными. Основа книги – неформальные беседы, десятки уроков и тренингов для лидеров бизнеса, но самое главное – обсуждение ошибок, которые я успел совершить в собственной карьере. Кроме того, мне хотелось поделиться с вами теми мыслями и высказываниями, какие в свое время услышал от коллег, друзей и соратников. Одни пройдут в моем тексте анонимно, а другие потребуют ссылки на авторов.

Причинами, по которым мне захотелось зафиксировать в этой книге свои находки, стали прозрачность и открытость, составившие суть происходящих в мире перемен. Прошло то время, когда информацию приравнивали к самой власти, хотя люди, работающие с нею, находятся на самом верху иерархической цепочки создания ценности. Власть больше не базируется ни на организационной иерархии, ни на полученном из чьих-то рук мандате. Ваша власть и ваша стоимость (как же мне противны оба эти понятия!) определяются только созданной вами конкретной ценностью для своей команды и организации. Все осложняется постоянной изменяемостью организации. Цифровая революция только ускоряет происходящие перемены. Мы будем много рассуждать о поколении PlayStation (как вы знаете, PlayStation® – зарегистрированный бренд, принадлежащий компании Sony) и о тех, в ком наиболее ярко воплотились и отобразились эти изменения, – о «цифровых ковбоях». Данный класс можно считать отрядом агентов перемен, непосредственно воздействующих на формы лидерства, какими они должны стать в будущем. Наиболее явственно видно их влияние в сфере так называемых развивающихся рынков. Особое внимание мы уделим международным сетям и рыночным структурам и посмотрим, что требуется от организации для преуспевания.

В моей карьере самый серьезный шаг был совершен, когда пять лет назад я перевел всю свою деятельность в международную сферу. В начале 1990-х я покинул родной финский город Иоройнен и посетил сразу шесть разных государств (правда, пять из них были штатами США). Обогатившись этим опытом, я почувствовал себя «гражданином Вселенной» и решил, что теперь-то разбираюсь в тех вещах, которые можно назвать международными. Меня заставили понять, как здорово я ошибался, два переломных момента. Первое: я влюбился в русскую пианистку, чья семья была раскидана по Колумбии, Перу, России и Казахстану. Второе: вскоре после этого я переселился из Сипоо в свой уютный стеклянный домик в Мюнхене, где мне предложили руководить структурой, объединяющей восемь тысяч человек из 20 стран.

Не прошло и нескольких месяцев, как я полностью осознал, что все мои знания составляют примерно 0,1 % от того базиса, который необходим для руководства по-настоящему международным предприятием. Я посетил десятки семинаров и тренингов для руководящего состава. Я прочел множество книг по организации бизнеса и научился заказывать кампари с соком на 30 языках. И все равно я чувствовал себя совершенно беспомощным. Несмотря на то что технически я был неплохо подготовленным руководителем, осознание бесспорной узости собственных взглядов на мир и упрямства стало для меня неприятным сюрпризом. Пришлось выбирать: либо делать вид, что способен создавать добавленную стоимость везде, где ни окажусь, либо каждый раз признавать свое незнание и начинать быстро учиться.

Задумывая книгу, я решил взять страницу из «схемы игры» «цифровых ковбоев» – работать в сети, быть открытым и готовым к критическим дискуссиям. Главной целью было собрать несколько талантливых друзей, которые не постесняются открыто оспорить мои простые идеи. Мне это удалось. В каждой главе вы услышите голос специалиста со стороны – из другого государства и из другой сферы бизнеса. Участие всех этих людей вызывает у меня чувство глубокой признательности.

Я не писатель, а руководитель. Поэтому заранее прошу извинения за порой неловкие формулировки моего опыта. Моя цель – как можно яснее обрисовать проблемы и их возможные решения. Надеюсь, книга будет вам полезна когда-нибудь.

Общаясь с людьми, я обычно огорчаюсь, если мне не удается «зажечь» дискуссию или обмен идеями. То же относится и к книге. А для того чтобы облегчить техническую сторону процесса, мы с соавторами создали форум, на котором вы сможете задавать вопросы, рассказывать случаи из жизни, делиться своими открытиями и предлагать сколь угодно безумные идеи. Итак, если при чтении книги у вас возникнет блестящая мысль, если захочется чему-то возразить, заходите на сайт www.nofear-community.com и общайтесь там с другими нашими читателями. Думаю, что единственным ключевым показателем эффективности книги станет ее способность продвинуть вас, меня и любого другого руководителя хоть на шаг в любом направлении (желательно вперед).

Итак, коллеги, – вперед без страха. Дерзайте!

Пекка

Йоройнен, 1 марта 2011 г.

Введение

ПЕРВЫЕ 30 ЛЕТ ЖИЗНИ мне бы и в голову не пришло наставлять людей или руководить ими. Меня интересовали компьютеры, программирование, и вообще мне нравилось заниматься тем, чего никто раньше не делал. В Технологическом университете города Лаппеенранта (Lappeenranta University of Technology) я выбрал дисциплины, связанные с корпоративным менеджментом, бухгалтерским и финансовым учетом. Учился я с усердием и не без удовольствия, однако не припомню, чтобы в университете нам что-нибудь рассказывали о проблемах, связанных с лидерством.

Не скажу, чтобы учеба меня разочаровала, но были в то время другие вещи, которые занимали меня несравненно больше. За пять лет до этого благодаря весомым инвестициям, который сделал мой отец, я начал собственный бизнес. Ситуация с прибылями у меня сложилась аховая. Дело дошло до того, что мы с моей девушкой брали займы, чтобы хватило на зарплату сотрудникам. Разумеется, нужно было принимать какое-то решение. Я поставил крест на своей академической карьере, нанял из числа университетских друзей нескольких ключевых работников и всерьез занялся предпринимательством.

В первые годы XX века мой прадед А. Вильякайнен зарабатывал торговлей разным железным барахлом, среди которого попадались и швейные машинки, и автомобили. Это была темпераментная натура – еще в ранней молодости он ушел из дома, не взяв ничего кроме выходного костюма. Купля-продажа стала делом жизни прадеда, и он добился в этом немалых успехов. А. был прирожденным оратором, никогда не уклонялся от хорошего спора. Мой дед Кюёсти Вильякайнен был инженером, и ничего кроме техники его не интересовало. В конце концов он дослужился до поста вице-президента в компании Televa Oy, с которого и вышел на пенсию. Компания Televa Oy со временем превратилась в TeleNokia, а потом и просто в Nokia. Кюёсти был отличным дедушкой, хотя и держался немного замкнуто. Он не переносил большие скопления народа, и я уверен – увидь он сейчас Facebook, счел бы это глупейшей затеей на свете. Кому какое дело, кто там как, черт подери, поживает!

Я вырос в совсем другой обстановке. Отец у меня был психологом, а мать – медсестрой в психиатрической клинике. Еще когда я был маленьким, мы переехали за город в родовую усадьбу. С братьями и сестрами (а нас было пятеро) мы в буквальном смысле слова выросли в лесной чащобе. Дома у нас никогда не обсуждали такие вещи, как корпоративный менеджмент, предпринимательство или совершенствование межчеловеческих отношений. Мой отец всегда мечтал о небольшой собственной компании, однако, будучи гуманистом, выбрал себе другой жизненный путь.

В раннем детстве я очень хотел стать артистом – то ли рок-музыкантом, то ли цирковым шталмейстером. С самых первых лет жизни во мне проступала изрядная склонность к нарциссизму. Когда мне было 12 или 13 лет, учитель сказал, что у молодых людей должны быть хоть какие-то увлечения. Поскольку мы жили в лесной глуши, мой выбор был весьма ограничен. Я пошел в библиотеку и попросил, чтобы мне показали книжки о разных хобби. Меня направили к полке с десятком томов. Книги по садоводству и охоте меня совсем не возбудили, и я рылся там, пока не набрел на руководство к компьютеру «Tandy 80». Я прочитал его и в тот же момент стал компьютерным фанатом.

Как все настоящие «ботаники» в этом возрасте, я запрыщавел, стал носить безразмерные, вечно спадающие штаны и совсем перестал причесываться. Что меня отличало от прочих нердов, так это хорошее домашнее воспитание, приучившее меня к определенной широте взглядов и к здоровой атмосфере в отношениях между людьми. От прадеда я унаследовал жгучую тягу к всяческой купле-продаже, а дед наградил меня интересом к технике и коммерции. Когда мне исполнилось семь лет, он стал читать вместе со мной финские журналы по вопросам бизнеса, рассказывая, как нужно себя вести, чтобы правильно заключить сделку. До сих пор хорошо помню один из уроков, который дедушка упорно вколачивал в мою голову: «Старайся избегать каких бы то ни было связей с немецкой компанией Siemens, а заодно и с IBM. У них служит толпа адвокатов, контракты расписываются на целые тома, так что одурачить тебя им ничего не стоит». Я всегда был послушным мальчиком, но как-то так сложилось, что именно эту заповедь мне в будущем соблюсти не удалось.

Перекормленному прыщавому пацану, проживающему в глуши рядом с советской границей, совсем не светила карьера эстрадного артиста, поэтому мне пришлось искать другие пути к славе. На самых разных мероприятиях, сходках, семинарах и курсах я начал обучать людей пользованию той техникой, которую сам страстно полюбил. Чтобы успевать на все мои семинары, пришлось купить «Volvo Amazon» 1969 г. выпуска и нанять шофера. Итак, в 14 лет я стал настоящим предпринимателем (за четыре года до того, как получил в моей стране право водить машину).

С тех пор я часто вспоминаю свои первые годы в бизнесе. Я был неплохим учителем и инструктором, поскольку мне нравилось, когда люди разделяли мою страстную любовь к этой технике. Когда руководишь какой-нибудь экспертной группой или управляешь бизнесом, самой важной оказывается способность возбуждать в людях восторг по отношению к тому, чем они заняты, друг к другу как к специалистам и ко всей команде в целом. Любовь к выполняемой работе не может вспыхнуть по приказу. Для этого вы должны создать соответствующую обстановку. Придумав забавное название, вы завоюете внимание слушателей минуты на две – не больше. Полагаю, что руководитель организации, в которой работают специалисты, может достичь успеха только в том случае, если будет самостоятельно подбирать, готовить и мотивировать всех членов своей команды. Говоря о подготовке, я не имею в виду, что вы должны обучать сотрудника в той сфере, где он сам должен быть экспертом. Речь идет только о поддержке, о формировании установки на совместную работу – вместе с вами и в полную силу. По моему мнению, руководитель – это в первую очередь учитель и наставник. Способность принимать ответственные решения может прийти и позже.

В школе – и в старших и в младших классах – мне попадались учителя, которые могли бы послужить образцом такого подхода. Общение с ними оставило в моей памяти неизгладимый след. Первые наши программы мы разрабатывали с ними по вечерам и по выходным. Я вырос совершенно отвязным «ботаном», но любил действовать в соответствии со здравым смыслом. Мои наставники, Яаппинен и Суур-Аскола, были безжалостны в отношении мельчайших деталей выполняемой работы. Мы неделями могли возиться с одним-двумя анимационными кадрами, добиваясь полного совершенства, и мне тогда это казалось полным абсурдом. Но тем не менее я не выпадал из рабочего потока, не терял восторженного отношения к делу и научился ценить не только результат, но и сам трудовой процесс.

Меня заводил такой стиль руководства. Эти наставники были на 40 лет старше меня. Другой бы просто поставил задачу и развалился в учительском кресле, глядя, как я из всего этого выкручусь, а эти учителя участвовали в процессе от начала и до конца. Разница в возрасте и жизненном опыте была огромной, но я всегда чувствовал себя равным партнером в команде и в затеянном предприятии. Здесь меня уважали за то, что я умею, а я, в свою очередь, уважал других членов команды. Хорошие были времена.

А теперь перемотаем пленку вперед, до середины 1990-х. У меня уже своя компания (Oy Visual Systems Ltd), спаянная команда в 50 человек, устойчивые доходы, а на пороге ждет грандиозное явление по имени Интернет. Моей компании выпал шанс заняться разработкой интернет-банка первого поколения – это была грандиозная удача. На этом поле мы конкурировали с кое-какими крупными игроками. Наша команда работала без перекуров и искренне верила в смысл того, чем занималась. Мы победили на конкурсе проектов, получили заказ от крупнейшего финского банка, а потом трудились над разработкой следующих четырех поколений их онлайновой системы. Остальное уже история. Многие знания, необходимые для этой победы, были получены в компьютерном классе моей маленькой деревенской школы.

Разработка интернет-банка представляет собой очень непростую техническую задачу, но самым сложным в этом проекте было создание такой системы, которая была бы в равной степени удобна и для клиентов и для персонала. Именно у нас потребитель впервые получил в режиме реального времени доступ к информационным системам, которые к тому моменту разрабатывались в банках уже десятилетиями. Теперь клиенту не надо было обращаться к оператору банка, который выступал бы в роли переводчика. Если бы потребитель не получил от нас того обслуживания, на которое рассчитывал, он бы вообще отказался от онлайновых банковских операций.

При налаживании этого производственного процесса исключительную важность приобрели сильные позиции руководителей и управленцев. Банковское дело – весьма консервативная и иерархически организованная система. Теперь нашим банкирам пришлось собраться с духом и включиться в командную работу. Мы остро нуждались в новой тактике для этого сражения. Обычный порядок, когда строгие приказы своим ходом спускаются вниз по иерархической цепочке, работает неплохо, но для него нужно время, а мы не располагали такими резервами времени, чтобы разбазаривать его так, как это происходит при традиционной работе данного механизма. Требовалось создать новую форму сотрудничества, которая фундаментально отличалась бы от их прежнего рабочего ритма. Мой друг, банковский администратор, так сформулировал свои наблюдения: «Я отработал в этом банке 30 лет, и программа сетевого банковского обслуживания является первым проектом, когда все отделы должны были сотрудничать друг с другом». Реализация проекта стала не только основой для всего нашего дальнейшего бизнеса. Те открытия, которые совершили мы с моей командой, найденные тогда решения технических и организационных проблем послужили началом пути, который привел меня к нынешнему положению и нынешним представлениям о лидерстве. Это был долгий жизненный путь, и многие просили меня написать книгу, в которой нашлось бы место для моих наблюдений и рекомендаций.

Для того чтобы реально представить себе обстановку, в которой проводилась наша работа, давайте перечислим ее основные аспекты.

• Клиент представлял собой крепко стоящий на ногах банк с давно сложившимися традициями, вековой историей и 11 тысячами сотрудников.

• Команда разработчиков состояла из 90 человек со средним возрастом 26 лет – это далеко до среднего возраста работников банка.

• Мы день за днем работали над глубоко засекреченным проектом, создавая нечто абсолютно новое, не имея образцов, на которые можно было бы опереться.

• Персонал банка опасался потерять рабочие места в результате автоматизации. У людей еще не стерся из памяти недавний глубокий банковский кризис.

• По многим вопросам (безопасность, конфиденциальность клиентской информации, юридические моменты) мы должны были получать согласования прямо по ходу работы, избегая при этом задержек и снижения темпов.

• Реальный СТРАХ перед неудачей пронизывал все уровни как в организации заказчика, так и в нашей команде.

Я видел свою задачу в том, чтобы возглавить перемены, то есть создать у всех в банке хроническое состояние энтузиазма по поводу происходящего там. В течение всего нашего рабочего процесса мы затратили немереные ресурсы на разъяснение предстоящих преобразований самым разным целевым группам. День за днем, изображая из себя бродячих проповедников, мы честно рассказывали людям о том, как скажутся на их жизни принесенные нами изменения. Это были отнюдь не прогулки по красным ковровым дорожкам с руками, воздетыми к небу в ликовании. Прошло ведь всего несколько лет с того банковского кризиса начала 1990-х, когда тысячи клерков разом потеряли работу, а тут появляемся мы и говорим, что многие из них скоро будут работать в таинственном режиме «онлайн».

Проблемы менеджмента выразились первым делом в сложностях с координацией между небольшими группами по 10–50 человек, которые упорно вкалывали каждая в своей области, полируя разные грани общего проекта и взаимодействуя с разными отделами банка. Этим автономным рабочим группам делегировались широкие полномочия, но на них же возлагалась и ответственность за принятые решения, которые должны были обеспечивать строжайшие требования банка в области безопасности и качества.

Невзирая на все это мы победили. Мы с легкостью вышли за рамки целей, поставленных перед нами заказчиком, и создали нечто такое, чем можно было гордиться. Лично я как руководитель, пройдя через эту борьбу, получил в свое распоряжение некую новую модель, новый принцип, опираясь на который можно строить новые организационные структуры, нацеленные не столько на собственные бизнес-задачи, сколько на потребности клиента. Не буду здесь вдаваться в детали этой модели, или принципа, скажу только, что в процессе решения тех задач у меня кардинально изменилось представление о роли лидера и о проблемах, которые он должен решать. Первым делом мне стало ясно, что цели руководства должны выходить далеко за рамки «внутренних» потребностей. Если в вашем поселке разразился пожар, вы должны тушить соседский дом с таким же усердием, как если бы это был ваш собственный. Попробуйте только полениться, и через час вы будете стоять у двух пепелищ. Взяв на себя обязанности лидера, вы должны почаще заглядывать в соседский двор, то есть в хозяйство вашего клиента, – ведь вы заняты общим делом. Естественно, не всем бывает по душе такой порядок. Это не обо мне. Я считаю так: правильных результатов можно достигнуть только в сотрудничестве с правильными людьми. Вот почему ко мне прилипла кличка «Бульдозер».

На волне успеха мы в середине 1990-х довели численность сотрудников до 150 человек и ощутили себя победителями. Мы ставили перед собой честолюбивые планы, в свой штат набирали лучших специалистов из тех, кого можно было найти на рынке труда. Финансовое благополучие позволяло по-настоящему вкладываться в людей, реализуя это самыми разными способами. А вот на воспитание руководителей и административных кадров вообще внутри своего собственного предприятия я в тот момент внимания как-то не обратил. А стоило бы.

С того первого успеха прошло 12 лет, и постепенно, шаг за шагом, до меня стали доходить кое-какие моменты, принципиальные для развития компании. Кроме того, я успел чуть-чуть подучиться у некоторых гениев в деле руководства. К примеру, исполнительный директор Tieto group Матти Лехти – человек, который создал эту структуру и добился ее стремительного роста, – был исключительно заинтересован в самостоятельном выращивании собственных кадров. Сферой его профессиональной компетенции были финансы, так что между нами не могло быть слишком уж глубоких диалогов по техническим вопросам, но в деле создания творческих коллективов и руководства ими он был непревзойденным специалистом (в 2000 г. наша компания Oy Visual Systems Ltd была включена в структуру Tieto).

Под руководством Матти компания не скупилась на расходы, связанные с формированием нового класса лидеров бизнеса. Лично мне там впервые довелось управлять командами, в которых фигурировали члены не финского происхождения. Под моим руководством работали группы, составленные из разнообразных специалистов выдающейся квалификации, и это неизменно шло мне на пользу. Я взял за правило вести долгие беседы с руководителями организаций-заказчиков. В них обычно речь шла о делах, не связанных напрямую с техникой или вопросами ее обслуживания. На это у меня были свои причины. Отложим пока в сторону аспекты чисто технических новшеств – реализуя наши проекты, мы все чаще внедрялись в структуру клиентских организаций, участвовали в глубинных изменениях, которые происходили как у наших заказчиков, так и в их отношениях с собственными клиентскими базами. Атмосфера этих бесед подвела меня к мыслям о том, как должен реализоваться процесс самообучения и адаптации в корпоративном руководстве, особенно если речь идет о международных организациях.

Когда в 2004 г. обсуждались основные направления нашей стратегии, мы впервые описали поколение PlayStation и констатировали факт, что на рынок труда теперь выходят ребята именно такого покроя. Мы предсказали, что главные ценности, имеющие вес для этого поколения (я имею в виду, во-первых, все более широкое распространение цифровых технологий, а во-вторых – дальнейшую индивидуализацию, или кастомизацию, выпускаемых товаров), должны навсегда изменить стиль работы и направление развития, выбранные современными компаниями, в том числе и нашей.

В тот момент мы заблуждались только в одном вопросе. Мы недооценили стремительность и глубину наступавших изменений. Теперь перед нами выбор – либо нас сметет волна перемен, либо мы поймем ее механизмы и поставим их себе на службу. Чтобы вы это лучше усвоили, я и написал свою книгу, вставил в нее личный опыт и привлек к ее созданию умнейших людей из разных стран.

Глава 1

Испугаться – значит проиграть

ПОМНЮ, КОГДА МЫ БЫЛИ МАЛЬЧИШКАМИ, мой брат увлекался мотокроссом и, естественно, обожал все, что связано с компанией NO FEAR[2] («Без страха»). Мы жили с ним в одной комнате, так что каждый вечер, засыпая, я волей-неволей смотрел на прибитый к стене плакат этой фирмы. Слова «No Fear» сопутствовали мне в течение всей жизни. Раздумывая над книгой, которую вы сейчас читаете, я имел в виду этот лозунг как воплощение тех принципов и опыта, которыми мне хочется поделиться с вами. То, о чем я сейчас говорю, напрямую связано с вопросами лидерства и воспитания подчиненных. По этой причине я без колебаний позаимствовал для названия своей книги бренд чужой компании.

Грустно смотреть, как страх на корню губит новаторский дух – по крайней мере, так происходит в мире европейских корпораций. Весь менеджмент сверху донизу охвачен общим страхом проигрыша, а это сдерживает и развитие компаний, и личный рост их сотрудников. А ведь вся история Европы повествует о славном стремлении к инновациям. Сейчас у нас есть средства, чтобы финансировать нововведения. Благодаря глобализации Европа получила доступ к трудовым ресурсам по той же низкой цене, какая существует и на других материках. Мы располагаем высокоразвитой системой образования. Ничто не препятствует компаниям в их доступе к различным вспомогательным сетям, они могут наращивать свою конкурентоспособность благодаря свободному пользованию разнообразными источниками информации, освоению любых языков и, наконец, благодаря царящему повсюду духу доброжелательности. В окружающем нас мире господствуют, как правило, демократические установки и транспарентность. Масштаб коррупции не так уж и велик, чтобы тормозить наше развитие. Так почему мы все время боимся, что от кого-то отстанем?

Отнюдь не все склонны всерьез воспринимать наши рассуждения о страхах, которыми одержимы руководители бизнеса. Однако взгляните на выводы, к которым пришли мы, авторы этой книги, анализируя работу собственных компаний и клиентов.

• Чтобы добиться успеха, компания должна стать организацией экспертов. Согласитесь с этим тезисом, и вы поймете, что принцип горнодобывающей промышленности, состоящий в том, чтобы выкопать и переработать как можно больше руды, может приносить миллиардные прибыли не только шахтовладельцам, но и тем, чей бизнес связан с менее материальными продуктами. Вместо руды компания должна копить и распространять знания и идеи своих сотрудников в таком темпе и объеме, чтобы из сферы ее влияния не ускользнули ни одна новая заявка или новый ресурс, которые будут актуальны только через год.

• Организацией экспертов нельзя руководить, как обычным промышленным предприятием. Высокоразвитые технологические процессы уже нельзя воспринимать как гарантию безопасности. Под властью коммунистических режимов все, что ни происходило под солнцем, было подчинено строгой регламентации. Построенная по таким принципам модель не смогла породить каких-либо достойных упоминания плодов. Редкие выдающиеся личности могли получить то, что им причиталось, только если их труд соответствовал запросам руководства. В противном случае их индивидуальные достижения просто не находили себе места в общем миропорядке. Важность этого момента станет понятна, когда мы перейдем к следующему тезису.

• В самые ближайшие годы представители поколения PlayStation, то есть люди, родившиеся после 1985 г., создадут инновационный продукт стоимостью в миллиарды долларов. Ни один руководитель не сможет отмахнуться от своей наипервейшей задачи – интегрировать представителей поколения PlayStation в свою организацию. Присущие этому поколению язык, жизненные ценности, представления о свободе и социальные отношения радикально отличаются от того, чему учили руководителей в 1970-е, 1980-е и 1990-е годы. Это поколение очень легко недооценить. При поверхностном взгляде ребята смотрятся, как сборище индивидуалистов, отвязных фанатов сетевых игр, которым никто не указ. Если руководитель будет придерживаться негативного мнения, он совершит роковую ошибку, поскольку стоит подключить их к сети или втянуть в работу над совместным проектом – и они непринужденно выдадут блестящие результаты.

• Работа с командой представителей поколения PlayStation потребует от вас коммуникабельности, искренности и постоянной готовности скакать с шашкой наголо впереди своего воинства. Вам никто не позволит, забравшись на холм, покрикивать оттуда, подбадривая идущую на приступ армию: «Эй, ребята, это я, ваш бесстрашный командир! А ну-ка навались! Еще сильней! Родина не забудет своих героев!..» Так дело не пойдет – настоящий лидер должен всегда находиться на передовой, выступая в роли и парламентария, и посредника, и переводчика, и того, кто в конце концов принимает на себя всю ответственность.

Если вы согласитесь хотя бы с одним из этих четырех тезисов, придется навсегда забыть о комфортном кресле. И написана эта книга в большой степени для того, чтобы помочь вам обжиться в новом, весьма неуютном мире, не терять присутствия духа в дни невзгод и побед, создавать ценность, помогать новым талантам и приносить пользу организациям, которыми вы руководите.

Как-то несколько лет назад во время перелета над Тихим океаном у меня испортилось настроение – было скучно, все раздражало. Не спалось, и я включил видео. Там показывали фильм про Александра Великого, и так получилось, что именно в тот момент мои разрозненные мысли слились воедино и выкристаллизовались в некую цельную картину. Несколько следующих месяцев я постоянно возвращался к образу этого завоевателя, рассматривая его под всеми мыслимыми углами и все больше узнавая о нем из разных источников. Не вникая особо в исторические проблемы, я обнаружил множество параллелей между жизнью великого полководца и теми теориями, над которыми мы тогда размышляли.

Александр был самонадеянным молодым аристократом, о котором можно сказать, что он родился в сорочке. Если верить легенде, ему был неведом страх перед превосходящим противником. В глазах современников он, наверное, выглядел чрезмерно заносчивым авантюристом. Родись Александр другим человеком, его вполне удовлетворило бы мягкое сиденье трона, доставшегося по наследству. Провел бы он жизнь в мелких пограничных стычках с соседями и политических интригах, без которых при дворе не обойтись. Так ведь нет – захотелось ему покорить весь известный на тот момент мир.

Впрочем, история пестрит мегаломанами, питавшими страсть к завоеваниям. Александр отличался от них тем – это и сделало его легендой еще при жизни, – что испытывал желание всегда быть на передовой, ведя за собой свои войска. Однако и это еще не все. Он стремился лично возглавить ударные отряды, кидался в те точки, где больше всего шансов быть убитым, но где при этом решался исход сражения. Он мог принимать непредсказуемые стратегические решения прямо в разгар битвы, поскольку всегда находился в самой гуще, и эти решения зрели на месте событий. Он видел выражение лиц своих солдат и, наблюдая изнутри складывающуюся ситуацию, мог при необходимости вносить в нее своевременные коррективы.

И не так уж важно, что в легенде об Александре Великом является правдой, а что было сочинено в PR-отделе его армии. Для нас важно то, что если ты взялся руководить организацией экспертов, тебе нельзя будет покидать передовой линии, где кипит сражение, где смешались в кучу кони, люди, клиенты и конкуренты. Подобно Александру, настоящий лидер должен поставить себя на одну ногу с простыми смертными, стойко перенося те же тяготы, какие достаются его солдатам. Стоит делегировать свою роль кому-то другому, и ваше войско начнет нервничать, клиенты будут поглядывать на сторону, а конкуренты сразу почувствуют, что ветер задул в их паруса.

Я знаю немало хороших организаций, дошедших до такого состояния, когда главной целью и самой большой радостью их руководителей становится поддержание status quo. Тем, чей долг состоит в том, чтобы «вести свое войско вперед», в какой-то момент становятся страшны рискованные шаги с возможностью проиграть. Они менее привлекательны, чем осторожные маневры с предсказуемыми среднесрочными последствиями для основного бизнеса и долгосрочными перспективами благополучия организации в целом. Вперед вырываются только компании, способные принять на себя просчитанный риск, осваивающие и наносящие на карту новые территории, максимально использующие новые возможности. А во главе таких организаций должны стоять лидеры, не боящиеся поражений.

Резюме. Страх неудачи, позорная робость, не позволяющая лидеру встать во весь рост на передовой, – это бледная немочь, страшная болезнь, способная уничтожить весь наш творческий потенциал и конкурентоспособность. Западу, а особенно Европе, трудно состязаться с остальным миром, когда на стороне наших конкурентов и демографический фактор, и дешевизна труда. Мы стоим перед лицом превосходящих сил, как стоял Александр перед персидской армией. Так научитесь же за 15 минут делать ту работу, на которую требуется час, причем делать ее лучше, чем другие. Марш вперед, с волей к победе и отринув всякие страхи!

Дома меня научили уважать любые чувства окружающих, в том числе и страх. Я вовсе не собирался принизить эти переживания. Мне хотелось помочь вам пережить в себе страх неудачи и найти модели конкретных решений, позволяющих справиться с ним. А если вы не готовы иметь дело со страхом и искать решения связанных с ним проблем, освободите место лидера для кого-нибудь другого. В конце концов, на свете есть немало других интересных занятий.

Сегодняшняя ситуация – смена принципов ведения бизнеса и вывод на орбиту новых лидеров

Согласно моей собственной космологии, на небосводе современного бизнеса правят шесть планет, причем каждая из них непосредственно связана и с личным ростом персонала, и с успехом целых организаций. Вот они – властители наших судеб:

• торможение роста производительности;

• глобализация, влияющая на конкурентоспособность и лидерство;

• капитал, перетекающий в разных направлениях;

• изменение потребительского поведения;

• выход сетевой экономики на первый план;

• изменение характера инновационной гонки.

Помимо этих шести роковых планет на небосклоне имеется множество неподвижных звезд, причем каждая из них тоже играет свою роль в проблемах руководства. Впрочем, в этой книге мы их обсуждать не будем.

Торможение роста производительности

Человек совершенствует технологию, чтобы повысить производительность труда и улучшить качество жизни. Инвестиции в информационные технологии (ИТ) и депрессия начала 1990-х годов существенно увеличили производительность умственного труда. На рубеже веков все спохватились: не встанут ли 1 января корпоративные компьютеры? Наступление нового тысячелетия для многих послужило толчком к сбыту хороших тиражей нового программного обеспечения и функциональных приложений. Мы тоже не зевали. После миллениума экономический рост несколько ускорился, однако во многих отраслях наблюдалось торможение роста производительности. Хотите знать почему?

Во-первых, не так просто измерить производительность умственного труда – это не производительность операторов телефонного узла. В работе телефонистов легко оценить, сколько времени уходит на решение клиентских проблем.

Оценке поддается и степень удовлетворенности потребителя. Можно измерить время, уходящее на обработку счетов, и посчитать задействованные в этом процессе трудовые ресурсы. Все это совсем не сложные задачи. А вот как вы измерите производительность труда врача, больницы или страховой компании, если они оперируют с информацией, сопровождающей пациента? Как оптимизировать привлечение к этому процессу экспертных ресурсов? Да и как вообще формализовать этот процесс? Чем более творческой является работа, тем более многогранны связи между людьми и более сложны пути обмена информацией. Да, такую производительность оценить довольно сложно, но это еще не повод, чтобы вообще отказаться от ее измерения и от стремления повысить эффективность работы. А измерения в этой сфере все-таки возможны. В сотрудничестве с Джоном Хендерсоном и его коллегами из Бостонского университета Марк Мюллер-Эбер-стайн исследовал производительность труда в командах по сбору, накоплению и управлению знанием и созданием продуктивных результатов. Их отчет наглядно демонстрирует, какие в этих высокоэффективных рабочих группах использовались процессы, приемы и технологии. Кроме того, становится ясно, что результат их усилий поддается адекватной и однозначной количественной оценке[3].

На ситуацию с производительностью труда повлияли также глобализация и распространение сетевой экономики. Так, 10 лет назад строительный заказ выполнялся силами одной компании. Зачастую все работы проводила одна компактная команда, действуя в пределах слышимости. Сегодня строительный проект предполагает наличие сложной и рассредоточенной сети. Тем не менее это не отменило необходимости управлять всеми процессами и составлять точные контракты, оговаривающие мельчайшие детали. Добавим к этой картине еще один штрих. Как только в описанную сеть вбрасывается какой-то новый продукт, новый материал, новые обстоятельства (допустим, стройку приходится вести на другом континенте или надо реализовать новую архитектурную концепцию), производительность труда сразу резко падает. Строительство – традиционный вид предпринимательства. Однако этот бизнес с достоинством принял брошенный вызов и стал первопроходцем в сетевой экономике. Я убежден, что нынешние принципы работы международных строительных компаний в течение ближайших 20 лет так или иначе станут образцом для каждой отрасли промышленности и для всех компаний.

Глобальный характер современных сетей делает решение проблем производительности по-настоящему тяжелой работой. До тех пор пока вы, проходя по строительной площадке, можете лично пообщаться с каждым членом производственной сети, затруднений с взаимопониманием нет. В условиях глобальных сетей перед лидером встают более сложные задачи. Вам приходится оптимизировать производственный процесс, участники которого ни разу не соприкасались друг с другом, не разговаривали и даже не видели друг друга в лицо.

Об эффективности руководителя судят первым делом по тому, как он обеспечивает рост производительности труда. Поскольку все мы заняты в экспертном бизнесе, организованном по типу сетевой структуры, от производительности наших экспертов будет зависеть, кто выйдет победителем. Ваша задача как лидера такого предприятия состоит в том, чтобы сформировать культуру, поддерживающую этих специалистов, – культуру, базирующуюся на полной прозрачности деятельности и двустороннем процессе создания ценности. Реанимировать динамику роста производительности труда способны сети экспертов, если ими правильно руководить и открыто взаимодействовать с ними в режиме реального времени. Есть немало лидеров, потративших всю свою жизнь на разрушение стен между подразделениями, филиалами в разных странах и центрами прибыли. Следующему поколению лидеров предстоит снести преграды между отдельными экспертами и микрогруппами. Благодаря такой рационализации взаимоотношений организационные структуры и их лидеры окажутся в немыслимой ситуации – с одной стороны, руководитель должен находиться на передовой плечом к плечу со своими ударными войсками, а с другой – корпорации делают это практически невозможным, поскольку подразделения, то есть боевые единицы, становятся слишком крупными для эффективных маневров. Впрочем, эту проблему мы обсудим отдельно в главе 2.

Воздействие глобализации на конкурентоспособность и руководство

Когда говорят о глобализации, чаще всего ограничиваются проблемой стоимости трудовых ресурсов, то есть остаются на уровне зарплат. На мой взгляд, это грубое упрощение. Включение в почасовые тарифы оплаты труда 15–30 % административных, транспортных и командировочных издержек имело бы смысл, если говорить о промышленном производстве (например, выпуске консервных ножей). Для лидера организации экспертов глобализация имеет более глубокий смысл, чем дешевая рабочая сила.

Исторически сложилось так, что такие страны, как Россия, Индия и Китай, предлагали реально дешевые первоклассные ноу-хау. Раньше этого было достаточно, чтобы обосноваться на данных рынках. Однако в ближайшие годы оснований для продвижения в данные страны будет существенно больше:

1) знание о растущих рынках,

2) доступность,

3) уровень квалификации,

4) демографические показатели,

5) развитие сетевой экономики.

Благодаря глобализации и интернационализации уже имеющихся в вашем распоряжении и потенциальных трудовых ресурсов корпоративные экспертные сети растут, как на стероидах. Границы вашего мира расширяются, и приходится пересматривать старые приемы управления. Ребята из поколения PlayStation, специалисты высочайшего класса по глобальным сетям, уже проникли в топ-менеджмент многих международных организаций. Еще много лет назад, увлекаясь сетевыми играми, они научились формулировать идеи, делиться ими и спорить в Интернете. Хотя языковые и культурные барьеры никуда не делись, у этих экспертов нет никаких проблем с сотрудничеством в любой международной сети. Такие качества не характерны для среднего руководителя нынешней западной компании.

С точки зрения руководителя, проблема лидерства имеет два аспекта. Во-первых, вам нужно на деле доказывать свое право на него и продемонстрировать сотрудникам добавленную вами стоимость, может быть, даже не видя их в лицо. Моя слабость – формирование доверительных взаимоотношений. Это вызов: с помощью маленькой нечеткой фотографии, переданной через веб-камеру, установить долгосрочные бизнес-связи, которые в определенном плане могут сравниться с супружеством.

Второй аспект проблемы – установление равноправия. Результатом первого десятилетия глобализации было формирование команд «А» и «Б». Так можно назвать хорошо оплачиваемых западных профессионалов и специалистов из развивающихся стран, готовых работать за скромные деньги. Сейчас ситуация изменилась, но еще остались безнадежные «тормоза» в лидерском сословии, которые любят поговорить о «дешевой рабочей силе». Установление равноправия всегда было трудной задачей, но без него организация не будет достаточно прозрачной и не сможет свободно взаимодействовать с современными банками знаний, разросшимися до безумных объемов. Свободная беседа на родном языке у офисной кофеварки отошла к разряду идиллических картинок из прошлого. Теперь дела делают по-другому.

Я взял за принцип одинаково относиться к сотрудникам, работающим в 20 км от офиса, и к тем, кто живет на другом материке. Сейчас мне ни к чему садиться в машину и ехать на работу, ведь можно участвовать в видеоконференции сидя дома. Не думайте, что я хвалюсь продвинутостью в передовых технологиях. Суть здесь в том, чтобы создать равные условия для членов моей команды из России, Латвии, Германии и тех, кто сейчас сидит в моем офисе. Тогда ценность вклада каждого сотрудника будет зависеть только от его личной квалификации. И не важно, какое место на вашей шкале ценностей занимают принципы равноправия, – любой руководитель должен организовать работу в соответствии с ними.

Я не одинок в своем пристрастии. Такие компании, как Shell, полностью перешли к новой культуре виртуальной работы. Они поняли, что для раскрытия человеческого потенциала одной технологии явно недостаточно. Для того чтобы новая технология привела к успеху, требуется сначала четко продумать принципы работы, учесть лучшие образцы мировой практики и процессы, адаптировать их к своим условиям и распространить в компании. Так, в компании Shell существует правило: если хоть один из участников совещания не может физически присутствовать в конференц-зале, все остальные расходятся по своим офисам и организуют видеоконференцию. Это делается для того, чтобы «удаленный» сотрудник чувствовал себя на равных с «местными» коллегами и ему было легче вносить свой вклад в решение поставленной задачи[4].

В ближайшие годы конкуренция за таланты станет еще ожесточеннее. Самое страшное будет твориться в международных центрах ноу-хау. Если мои прогнозы подтвердятся, то ни одна крупная фирма уже не сможет полагаться на свой знаменитый бренд и его репутацию в надежде, что он поможет удержать особо талантливых сотрудников «в лоне семьи». На сцену выйдет поколение PlayStation и, оценив ситуацию, сразу разберется, какие порядки царят в той или иной конторе. И если реальность их не заинтересует, они окажутся за дверью еще до того, как она захлопнется после их прихода.

Ни одна компания или отрасль экономики не способна сохранить конкурентоспособность без использования новейших мировых достижений. Полагаю, что самое суровое испытание, с которым сейчас может столкнуться руководитель, – это организация эффективной работы сети международных экспертов. Можно, к примеру, решить проблему «логистика или производительность» так: держать около себя всех ведущих экспертов, а основную команду специалистов разместить в разных точках. Если вам не нравится такое тривиальное решение, рассмотрите другой вариант: руководитель рассаживает вокруг своей личной кофеварки некий интернациональный клуб из особо доверенных экспертов, чтобы рассылать оттуда назначения и указания. Как при всяком дистанционном управлении, любой из описанных вариантов сулит многочисленные ошибки и накладки. Из этого делаем вывод: к 2020 г. на свете не останется ни одного преуспевающего предприятия и ни одного успешного лидера, которые методом проб и ошибок не научились бы работать на прозрачной глобальной арене.

Капитал, перетекающий в разных направлениях

В последние годы мы все стали свидетелями головокружительного множества приемов и кампаний по привлечению инвестиций в развивающиеся экономики. Первая волна капиталовложений охватила такие отрасли, как строительство, потребительские товары и тяжелое машиностроение, весьма конкурентоспособные на своих национальных рынках. Вслед за первой волной подтянулись все кому не лень, за исключением тех отраслей, которые подчинены жесткой правовой регламентации. Последняя волна, которая продолжается и сейчас, нацелена на крупные организации интенсивного обслуживания человеческих ресурсов. На взгляд циника, это запаздывание объясняется либо тем, что в сфере обслуживания услуги имеют локальный характер, либо тем, что норма прибыли в этом бизнесе невысока. Однако истинная причина состоит в том, что у компаний не хватало ни ресурсов, ни способностей для пересадки в почву другой культуры своих приемов менеджмента и процессов создания стоимости. Можете не сомневаться, это очень сложное дело. Чем вступать в подлинный глубокий диалог с незнакомой культурой, проще завалить заокеанский рынок аналогами местных продуктов, снабдив их другими электрическими разъемами и переведенными инструкциями.

Поскольку книга посвящена главным образом проблемам лидерства, попытаемся рассмотреть глобализацию под другим углом. Имея капитал (и желание), вы можете управлять компаниями, их инвестициями и даже частично обществом. Такая практика распространена сейчас весьма широко, и государства, так же как отдельные компании, всеми способами участвуют в энергичных оборонительных акциях по предотвращению приобретения разных предприятий русскими или китайцами. Еще вчера все только и говорили, что о свободе торговли и свободном перемещении капитала, а сейчас, после рецессии, все норовят отгородиться от мира (если это не противоречит их личным интересам).

Изменение направления движения капитала вызовет масштабные изменения в экономиках Запада. Никуда не деться от того, что скоро в больших автомобилестроительных, энергетических, информационных, пищевых и даже консалтинговых компаниях главными владельцами и топ-менеджерами станут лица азиатского происхождения. Я не удивлюсь, если крупные инвестиции и сделки на территории США или Северной Европы будут совершены русскими. В то же время растет поток капиталовложений в Азию. Хотя эта деятельность напоминает сейчас улицу с двусторонним движением, судя по всему, потоки инвестиционных капиталов должны в ближайшее время изменить свое направление.

Будущее корпоративных лидеров оказывается напрямую связанным с разными направлениями перемещения капитала. Мы торопимся, чтобы скорее разыскать в этих странах самых талантливых работников и включить их в структуры своих компаний, сделав равноправными и мотивированными коллегами. Но никто не отдает себе отчета в том, каково будет слушать непринужденные беседы «у любимой кофеварки» на русском языке или видеть на месте председателя правления не давно знакомого джентльмена, а коллегу с сильным корейским акцентом, раздающего поручения с маленького экрана веб-камеры. В такой ситуации вы как руководитель должны опираться на собственное четкое видение своей компании и способы, которыми ваша сеть создает стоимость. Тогда не важно, на каком языке говорит ваш босс. Ведь его будет интересовать ваша способность к лидерству, влиянию на людей и инновационному мышлению в составе интернациональной команды.

Изменение потребительского поведения

Изменения в поведении потребителей заставляют руководителей набираться опыта за рамками привычной культуры и знакомых отраслей экономики. Вспомним – еще в 1990-е годы считалось нормальным, когда человек всю жизнь страховался в одной компании, пользовался услугами одного банка или гастронома. Такое постоянство объяснялось не какой-то особой преданностью, а тем, что люди просто не имели представления о том, что происходит «где-то там». Кроме того, у них не было причин ломать устоявшийся порядок. Примерно по такому же принципу работали в большинстве своем и руководители бизнеса. Разумеется, мы ходили на разные семинары, знакомились с новыми процессами и технологиями, обсуждали лучшие практики из разных стран. Со стороны казалось, что мы ищем что-то новое. Конечно, новые идеи приводили нас в восторг, а иной раз и пугали, но мы добросовестно записывали их в блокноты, которые получали от организаторов перед семинарами. На самом деле с занятий мы выносили чаще всего ехидные замечания по поводу вкуса соседа, проявившегося в выборе галстука. А дома становилось ясно, что нет никакой нужды спешить со всеми этими переменами. Мы чувствовали себя в безопасности.

Знаю, что после следующего рассказа многие будут смеяться, считая меня старомодным занудой. Как-то я искал подарок для своего крестника. Я знал, чего хочу, и знал предельный срок доставки (Рождество было на носу, но во всех остальных деталях покупки у меня еще оставалось право выбора). Случайно я набрел на сайт, где сравнивались 120 магазинов, предлагавших нужный мне продукт по разным ценам, с разным временем доставки и уровнем сервиса. Время отклика на звонок клиента оценивалось с точностью до секунды. В этот рейтинг вошли магазины из 12 стран, и прямо на сайте можно было подсчитать, сколько времени займет доставка покупки до дверей моего дома в Хельсинки. Это был весьма поучительный опыт. Современные технические достижения позволяют искать информацию и обмениваться ею за миллисекунды, однако в торговом бизнесе еще недавно все было по-другому.

Я пристально слежу за тем, как меняется поведение потребителей в разных отраслях, и не устаю удивляться стремительности и глубине этих изменений. Я финн. Финны, особенно мужчины, считаются людьми молчаливыми и замкнутыми. Мы не любим много болтать на людях, целоваться или танцевать. Принято думать, что финны избегают общения, не склонны к фантазиям и не делятся удачами и провалами – даже с самыми близкими людьми. Иначе говоря, мы по рождению не предрасположены к тому, чтобы достичь успеха в сфере обслуживания.

А вот поколение PlayStation не мыслит жизни без высококачественного индивидуализированного сервиса. В 1995 г. банкам требовалось пять дней, чтобы ответить на запрос по электронной почте, и это считалось приемлемым, если не отличным, обслуживанием. Сейчас лучшие банки гарантируют круглосуточное индивидуальное обслуживание без выходных, причем время ожидания ответа не превышает одной минуты зимой и летом, днем и ночью. К 2020 г. будет обеспечена видеосвязь с клиентом, который сам сможет выбирать терминал или другое средство доступа. Этот прогресс, безусловно, повлияет на все отрасли и бизнес-модели.

Меняющееся поведение потребителей сказывается уже и на внутренней атмосфере компаний. В перерывах около кофеварок, кулеров и просто в кафетериях сотрудники безжалостно судили о боссах, зарплатах и условиях работы. Теперь потенциальный работник может сравнивать будущих работодателей и оценивать их по тому, насколько интересны предлагаемые работа и зарплата (причем сопоставляются местные, региональные, национальные и международные условия).

Примерно год назад я неожиданно встретился с одним соискателем, который показал себя очень деловым человеком. При выборе места службы он требовал строго оговоренного испытательного срока. Такие разговоры об испытательных сроках в порядке вещей, и я сразу не понял, в чем проблема. Однако в беседе выяснилось, что это он – 26-летний русский парень с дипломом MBA – назначал мне – будущему работодателю – нечто вроде тест-драйва, чтобы оценить будущее место своей работы, а не наоборот. Сначала я несколько растерялся и даже чуть-чуть обиделся. До сих пор помню свое волнение, когда он спросил: «А правда, что ваши внутренние системы работают, как iTunes[5]?» Вот тут я и понял, что он просто хотел убедиться в правдивости информации о нашей компании: отсутствии бюрократии, инвестициях в персональное развитие сотрудников и эффективном менеджменте. Он был готов отдать компании всего себя, но только после того как убедится, что мы на самом деле соответствуем своей репутации.

Свободный доступ к информации кардинально изменил поведение потребителей. И компании уже смирились с этим фактом. Для меня самый тревожный аспект этих изменений – их СКОРОСТЬ. За последние годы я часто спорил по этому поводу – одни дискуссии были философскими, другие – более практическими. Мы хотели понять, к чему все это ведет. Но к чему бы это ни вело, в одном сомневаться не приходится: организации и их руководители должны действовать быстрее. Когда клиенты и сотрудники моментально меняют направление, как косяк рыб, компания должна на шаг опережать их.

Нельзя сохранить доверие сотрудников или клиентов, объявляя, что вы в курсе новых настроений и готовы провести необходимую перестройку, но в следующем квартале или через полгода. Да, потребители понимают, что серьезные перемены требуют времени. Однако многие из них выросли в «огугленном мире», где без предупреждения каждую неделю появляются новые версии полезных программ, где каждую секунду кто-то фиксирует и анализирует вашу реакцию, где все службы и приложения постоянно пребывают в состоянии бета-версии, но при этом достаточно надежны для повседневного использования. Такая скорость реакции подразумевает не только наличие системных процессов, но и сверхъестественно быстрые решения, принимаемые прямо на передовой.

Выход сетевой экономики на первый план

Воздействию сетевой экономики на лидеров бизнеса и лидерство вообще обычно уделяют поверхностное внимание. Всякий видит это воздействие, когда бумажные счета заменяются электронными и пересылаются по сетям между информационными системами и онлайновыми банками. Каждый знает, что многие информационные системы и даже коммерческие службы представляют комбинацию сервисов, привлеченных из разных источников. Вместо самостоятельного создания своего продукта (услуги) или приобретения их компании полагаются на сторонние фирмы, которым передоверяют свои бренд и правила бизнеса. Просто и логично! Но если это все, что вам удалось разглядеть, значит, слона-то вы и не приметили.

Что касается управления и лидерства, то нужно признать: сетевая экономика – это самое важное явление современности и грядущих десятилетий. Ни одна компания теперь не осмелится строить и развивать бизнес-модели, основываясь исключительно на собственных ресурсах. Малые предприятия просто не располагают достаточными средствами, а для больших это не имеет экономического смысла.

Когда в конце 1980-х я вышел на рынок труда, там уже поговаривали о ключевых направлениях деятельности и о тех «прочих вещах», которые, в конце концов, можно передать на сторону. Я заблуждался, как и многие другие, считая, что весь смысл сосредоточен в ключевых видах бизнеса, а аутсорсинг – это проблема отдела материально-технического снабжения. Развитие технологий и то, как теперь люди думают о получении информации и вообще о ведении дел, показывают нам, что постепенно граница между «ключевой деятельностью» и «прочими вещами» размывается. Задачи и процессы во все большем объеме переходят в виртуальный мир. В 2020 г. еще можно будет встретить огромные построенные на аутсорсинге проекты, в которые вовлекаются отделы или целые подразделения, однако основную роль в работе компаний будет играть агрессивное наступление Интернета, то есть перемещение в сетевую среду как можно большего числа частичных процессов и сервисов.

Пульс сетевой экономики не только предоставляет лидеру возможность занять свое место на передовой – он буквально выталкивает его на линию фронта. Опытный телепродюсер и исполнительный директор Саку Туоминен хорошо сказал об этом: «Роль топ-менеджера трансформируется из номинального администратора, надзирателя и кадровика в продюсера». В этих словах, на мой взгляд, исчерпывающе обрисована тройственная функция лидера в сетевой экономике. Естественно, его никто не освободит от ответственности за прибыль компании и ее способность удовлетворять запросы клиентов. Но чтобы взять под свой контроль работу организации в целом и ее служб в отдельности, а также чувствительность бизнес-модели к меняющимся условиям, лидер должен действовать, как продюсер.

Дело продюсера следить за тем, чтобы никто не помешал труппе виртуозов довести свое дело до победного конца. Продюсер – в отличие от актеров и художников, которые на него работают, – отвечает за правильное видение поставленных задач с высоты хоть 30 метров, хоть трех километров. Продюсер может одновременно вести съемку сразу нескольких фильмов: тогда он нанимает себе помощников, но не делегирует слепо свои полномочия и право на принятие решений вниз по вертикали власти. И еще: редко случается так, чтобы какой-нибудь продюсер выпустил TV-шоу или фильм, в точности повторяющий сделанное раньше. То же можно сказать и о производственных лидерах нового поколения. В результате продюсеру приходится опираться в своей работе не на старый заверенный сценарий, а на живых людей и свою собственную сеть. Вряд ли в кинобизнесе много рассуждают о сетевой экономике, но должно быть очевидно, что продюсера уже больше не заботят проблемы звукомонтажа или вопросы, где разместить заказ на печать упаковки для дисков. На самом деле продюсер часто даже не присутствует на кастинге, поскольку полагается на кастинговую сеть в уверенности, что там подберут лучших кандидатов.

Что получит продюсер, опираясь только на аутсорсинг? Он получит объемы. Однако объемы – это еще не все, поскольку съемка каждого фильма представляет собой новую задачу, а график всегда ужат до предела. Продюсеру надо начинать обучение своей сети и ее центральных игроков. Со всеми нужно перезнакомиться, довести до каждого свои цели и понять, как действуют люди из твоей сети. Иначе говоря, следует создать доверительные отношения, которые строятся не только на контрактах.

Сеть для лидера – это залог успеха. Использование сетевой модели бизнеса подразумевает первоклассные качества руководителя, способность улавливать происходящее и видение. Члены сети должны быть в положении равных игроков, а их умение обучаться должно превосходить таковое у конкурентов. Однако ничему не научишься, если знание скрыто от тебя, а связи между людьми омрачены постоянным страхом перед неудачей.

Атмосфера конкуренции и скрываемое знание – вот факторы, из-за которых руководитель зачастую принимает автократические решения, не подключаясь к своей сети. Иногда страх заставляет его игнорировать такую неудобную и хлопотную модель, как сетевой бизнес. Разумеется, у всех компаний есть свои тайны и секретная информация. Однако я уверен, что если завтра в Интернете на всеобщее обозрение попадет 90 % всех этих тайн, ничего страшного не случится, скорее наоборот. А скорость перемен в мире означает, что информация, еще вчера актуальная, завтра может стать бесполезной.

Как продюсер вы берете на себя прямую ответственность за общее качество и жизнеспособность проекта или бизнеса. Ваша роль – контролировать процесс, привлекая к нему лучшие таланты и обеспечивая последней информацией. Ваша главная опора в этом деле – «цифровые ковбои», а эти ребята мастера в сетевой экономике. От вас не отстанут, пока вы внятно не объясните, зачем нужно делать своими руками то, что можно легко приобрести через сеть. И разумный лидер в такой ситуации быстро поймет, что у таких подчиненных есть чему поучиться.

Изменение характера инновационной гонки

Перемены, происходящие в гонке инноваций – это последний внешний фактор, воздействующий на лидерство. Вспомните, в XX веке почти все истории успешных организаций имели в своей основе какое-то изобретение. В одном случае это было изобретение двигателя внутреннего сгорания, в другом – бумагоделательной машины, обещающей немыслимую производительность, в третьем случае кто-то придумал, как автоматизировать приготовление картофельных чипсов, а в четвертом человек нажил состояние благодаря разработке антивирусных программ для персональных компьютеров.

Грядущий век сулит нам еще больше изобретений, больше новых знаний и патентов, чем когда-либо раньше. По всему миру ученые и изобретатели выдвигают новые идеи, способные потрясти самые основы обществ, в которых мы живем. Все больше успешных венчурных предприятий будут опираться на быстрое внедрение инновационных услуг и лицензированных технологических процессов. В крупных корпорациях будут возникать микроподразделения численностью 20–50 человек, способные быстро комбинировать концепции и тут же тестировать их на потребителях. Такие предприятия будут привлекать находчивых исполнителей и мыслителей, чувствующих себя в виртуальном мире, как рыба в воде. А дальнейшее инновационное развитие будет зависеть прежде всего от правильного, вдохновляющего руководства этими талантливыми людьми.

Еще один ключевой фактор успеха в инновационной гонке – способность расширять зону охвата новыми услугами на потребности целых континентов, а то и всего мира. Развитие сетевых служб может потребовать капиталовложений в таком масштабе, который не под силу ни одному государству. Для инновационных направлений у многих компаний моментом истины станут такие параметры, как «срок вывода продукта на рынок» или «время выхода на проектную мощность».

На практическом уровне расширение зоны охвата предполагает изучение разных культур и национальных традиций, систем взаиморасчета, законодательства и технических возможностей. Многие полагают, что развитие бизнеса – это главным образом вопрос ресурсов. Однако причины того, что порой не удается даже очень крупным организациям, приводят нас к выводу, что в принципы руководства и системы управления закралась ошибка. Я часто удивлялся, почему многомиллиардные капиталовложения в конце 1990-х годов не помогли ведущим банкам мира вовремя наладить собственные онлайновые службы. В то же время небольшие банки Финляндии и Кореи сумели быстро разработать первоклассные сервисы и распространить их к услугам миллионов своих клиентов.

Даже сейчас, глядя на систему глазами конечного пользователя, мы увидим существенную разницу между тем, как налажено онлайновое банковское дело в Финляндии или в США, и тем, как оно реализуется в Германии. Почему сложилось так, что в одной стране человек легко управляет многочисленными счетами со смартфона, а в другой из-за одного-двух счетов приходится заполнять кипу бланков и вписывать туда многозначные номера страховых свидетельств? Еще вчера об этих различиях практически никто не знал, однако раньше или позже все увидят, каким должно быть отличное обслуживание, и либо потребуют его от своих почтенных партнеров, либо переведут свой бизнес туда, где все налажено удобнее, а дела идут быстрее.

В рецепте успеха в инновационной гонке скомбинированы все три фактора: глобализация, меняющееся поведение потребителей и использование сетевой экономики. Руководитель должен понимать, что почти все инновации – это сочетание знания, услуг, лидерства и способности бесстрашно и мгновенно принимать решения о судьбе проекта – инвестировать, отказаться от финансирования или отменить его. Прежний годовой цикл проектирования плюс руководство, которое боится социальных и финансовых рисков, в нынешней гонке уже не годятся.

Резюме. Никто не отменял тысячелетних традиций и здравого смысла лидерства. Однако современный руководитель должен принимать в расчет и новые планеты на небосклоне бизнеса. Издалека они кажутся неподвижными и неизменными «джаггернаутами», но если взглянуть на них пристальнее, окажется, что они постоянно меняют свое положение. Главное же – помнить, что эти планеты влияют на ваши решения, приоритеты и критерии, по которым вы будете завтра принимать сотрудников на работу.

Левое или правое полушарие?

У меня всегда были проблемы с абстрактными моделями и концепциями. Дело было не столько в том, чтобы их понять, сколько в том, чтобы применить их к практическим решениям и целесообразному использованию времени. Помню себя в университетской аудитории: профессор целую неделю читал лекции, а потом заставил нас прочитать 200 страниц учебника на тему о стратегии. Несмотря на все усилия, я так и не понял, каким образом эта информация должна была изменить меня как лидера. Еще труднее было бы представить, как все это можно рассказать моим коллегам простым человеческим языком, да еще увлечь их. Годами позже один старший товарищ все разъяснил мне. «Стратегия – это способы, которыми мы зарабатываем деньги. Изменить стратегию – значит, перераспределить ресурсы так, что каждый заметит это в своей повседневной работе. Когда стратегия не говорит тебе, что нужно продавать в данный момент, а новая стратегия не вносит изменений в жизнь компании, все это просто теоретическая чепуха». Только и всего!

Лидерство и менеджмент – вещи в равной степени неосязаемые. По сути дела, это еще более абстрактные категории, чем стратегия. Споры вокруг этих концепций и сопровождающие их учебные курсы могут приводить к весьма странным вопросам, например: «Можно ли меня считать плохим руководителем, если я приношу 20 % прибыли (до уплаты процентов и налогов)?» или «Куда еще мне развивать свои лидерские качества, если, согласно опросам, все мои сотрудники меня просто боготворят?»

Для успешного обсуждения вопросов лидерства и менеджмента я хотел бы сначала составить простой, но наглядный образ. Моя цель использовать такую модель, которую можно применять ко всем странам, языкам и отраслям. Не слишком углубляясь в тонкости нейрохирургии, попробуем представить мозг человека и разделить его на две части. Одна будет отвечать за функцию лидера, другая – за функцию менеджера. С помощью этой воображаемой картинки я попробую объяснить ход и результаты моих размышлений о лидерстве (см. рис. 1).

Рисунок 1. Прибыль без создания ценности равна падению конкурентоспособности

В моей упрощенной схеме левое полушарие (управление, контроль), подобно некоей машине, имеет дело с задачами, которые поручены вам кем-то. Левое полушарие не слишком усердствует в создании нового и еще менее склонно к критике и развитию уже существующих представлений. Люди с развитым левым полушарием по-своему так же совершенны, как, например, дизельный двигатель. Они всегда добиваются своего и готовы пробивать лбом стены, покуда у них есть предписания и процедуры, которым надо следовать. Обычно, примеряясь лбом к стене, такие люди даже не попытаются найти дверь или понять, почему на этом месте нет прохода.

Упор на левое полушарие характерен для управленческого стиля, который я называю «промышленный менеджмент». Цель промышленного менеджмента состоит в том, чтобы эффективно производить бесконечные тиражи качественных товаров. Ни на одном этапе этого процесса не найдется места для солиста-виртуоза, то есть творца-одиночки.

Даже если на горизонте замаячит дополнительная разовая прибыль от выпуска ограниченной партии нового интересного продукта или от внесения в его конструкцию незначительных изменений, промышленный менеджмент не опустится до таких мелочей.

Покуда речь идет о зарабатывании денег, левое полушарие, безусловно, будет более важным. Никто не спорит – на фирме каждый день все должно крутиться по заведенному порядку, а сотрудники должны знать, что от них требуется. Компания не проживет и дня, если не будет рассылать счета-фактуры, платить зарплаты и соблюдать договоренности. Здесь-то и кроется одна из главных опасностей менеджмента, а также иллюзии о том, в чем заключается роль лидера и как он должен использовать свое рабочее время. Перед руководителем стоит большой соблазн – сложить все «яйца» менеджмента и лидерства в одну «корзину» левого полушария мозга.

Все эти созданные для левого полушария административные задачи способны привести к деградации любого руководителя. Как жаловался мне несколько лет назад мой коллега: «Я добросовестный человек и привык много работать. Но вчера вечером я почувствовал, что больше не могу. Распечатал из интранета все свои функции и задачи, внимательно прочитал инструкции, отметил каждый процесс в системе управления проектами и выписал, сколько времени, согласно рекомендациям, должно занимать каждое действие. Далее я распределил все работы на полгода вперед. В результате оказалось, что, выполняя все предписанные требования, я буду тратить на работу в среднем 36,5 ч. в неделю. И что? Нужно ли выполнять все, что требуют корпоративные правила? Ну а если так, где я найду время на совещания с сотрудниками, а главное, с клиентами?» На меня слова коллеги подействовали, как звонок будильника.

Этого человека очень уважали клиенты за способность управляться с крупными проектами. Имея за спиной 15-летний опыт, он был полностью готов к следующему этапу повышения квалификации и шагу вверх по карьерной лестнице. Естественно, чувство, даже прессинг ответственности заставляли его щепетильно следовать инструкциям. Как прекрасный исполнитель он ощущал себя в комфортной зоне, четко выполняя все свои задачи. В то же время ему хотелось показать, что у него не хватает времени на сотрудников и прямые контакты с клиентами не по его вине. Для меня данная ситуация – еще один аргумент в споре: если руководитель-оперативник день за днем решает задачи для левого полушария, когда же ему придумывать новое, учиться и поднимать конкурентоспособность на следующий уровень?

А вот правое полушарие (генератор идей) сосредоточено на творчестве. Правое полушарие создано, чтобы задавать вопросы и подталкивать к развитию. Создание стоимости и конкурентоспособность, обеспечивающие компании (и отдельному руководителю) светлое будущее, – продукты деятельности правого полушария. Конкурентные преимущества, создаваемые правым полушарием, могут выразиться в самых передовых приемах управления человеческими ресурсами, инновационных продуктах в отрасли или самой совершенной в мире дистрибутивной цепочке. Такие результаты не получить механическим повторением зарекомендовавших себя процессов. Инновации проявляются в результате рискованных решений и попыток создать что-то новое.

Понятие «взгляд из вертолета» зачастую ассоциируется с людьми, которые активно используют свое правое полушарие. Поскольку я пилот-любитель, позвольте представить свою трактовку этого образа. Так говорят, когда лидер парит в поднебесье, высоко над своими подчиненными и проблемами. Считается, что руководитель должен видеть картину с некоего отдаления. Каждого начинающего менеджера предупреждают об опасности чрезмерной регламентации. То есть, по всей видимости, вы не должны беспокоиться о деталях. Давайте посмотрим, все ли здесь правильно. Самолеты летают на 10-километровой высоте – над всеми погодными пертурбациями. Конечно, очень приятно парить над штормами и прочими досадными явлениями. Однако это не имеет отношения к вертолетам. Они так высоко не поднимаются.

А теперь попробуем с высоты 10 км просверлить взглядом толстое одеяло облаков. Оттуда не увидеть ваших войск и тех битв, в которых они сражаются день за днем. Начальник, поднявшийся над схваткой, всегда может связаться со своими по радио или послать электронное письмо и спросить, как дела там внизу. Если разговор зайдет об утверждении заданий, местный диспетчер пожалуется на сложные погодные условия, сложившиеся на местных рынках, и попросит снизить плановые показатели. Руководитель подразделения, переживающий кризис лидера, может, пользуясь облачным прикрытием, приукрасить свои успехи, доложить, что погода и прочие условия вполне стабильны, даже если он на самом деле находится в центре урагана. Глядя с заоблачных высот, вы уже не сумеете составить адекватное собственное суждение и будете спокойно лететь вперед, полагаясь на коварные облака, которые выглядят столь дружелюбно.

На самом деле все не так. Преимущество вертолетчика состоит в сочетании двух аспектов – он видит ситуацию с достаточно большой высоты, но способен в любой момент приземлиться, как только ситуация потребует его вмешательства. Вы, конечно, можете посадить на землю и свой самолет, но это сложнее и дольше, чем совершить посадку вертолета. Можно пролететь на самолете очень низко над схваткой, но с бреющего полета будет некогда переговорить со своими бойцами. Теперь, я думаю, вы увидели разницу между «взглядами из вертолета и самолета». А разница весьма существенная.

В течение ближайших десятилетий «взгляд из вертолета» (поскольку за эту способность отвечает правое полушарие мозга) станет важнейшим фактором успеха. Никто за вас не примет кардинальные решения о персонале или продукте. Существуют решения, которые нельзя принимать, основываясь только на информации, принесенной гонцами с поля боя. И дело не в том, что вы не доверяете своей команде. Без доверия никак нельзя. Просто вы ощущаете необходимость прочувствовать, что творится на передовой вашего бизнеса. Раньше анализ данных с мест заключался в регулярном изучении статистики и отчетов о ситуации на рынке и о взаимоотношениях с потребителями. К этому иногда добавляли несколько встреч и необременительных бесед с клиентами в ресторанах. В общем, стиль, соответствующий «взгляду с самолета». Теперь же укороченный цикл разработки и нежелание клиентов подчиняться навязанным трендам толкают руководителей на более существенное снижение, то есть на «взгляд из вертолета».

Легенда хоккея Уэйн Гретцки так определил секрет своего успеха: «Я бегу не туда, где шайба только что была, а туда, где она вот-вот будет». Хотя я родом из страны, где все помешаны на хоккее, сам не способен по достоинствам оценить стиль игры Гретцки, но думаю, что его принцип удачно описывает, как действуют люди, активно пользующиеся правым полушарием. Хоккей – это жестко регламентированная и даже скучная работа. На самом деле в нем есть что-то общее с нашим процессом. Действия тренеров, когда команда оказывается в меньшинстве, одинаковы: выпускают пару здоровых парней с определенным игровым досье и ставят их на прикрытие вратаря. Когда приходит время реализовать численное преимущество, эти же ребята оказываются в роли главных бомбардиров на линии, а виртуозов расставляют по флангам. Центральный нападающий тем временем подбирается ближе к воротам. Несмотря на часто «клишированный» характер игры, удачливыми игроками оказываются те, кто видит, где окажется шайба в ближайшую секунду, и быстро организует действия в конкретной ситуации. И когда шайба оказывается наконец там, где ее ждут, все остальные уже готовы к бою. Правда, ни одна хоккейная команда не сможет постоянно выигрывать, если в ее составе всего один игрок мирового класса (ну ладно, пусть даже три!), а квалификация остальных, скажем, на две ступени ниже. Вряд ли можно рассчитывать на победу, если проводить игру за игрой в накатанной безопасной манере или если в последнюю минуту добавить в состав команды пару звезд. Вернемся к задачам руководителя – недостаточно рваться туда, где сейчас главные события. Вы должны быть готовы рискнуть и прорваться туда, где шайба будет в следующую секунду.

Как-то перед совещанием, посвященным стратегии, я попросил собравшихся в аудитории руководителей написать на листке бумаги об одной совершенной ими ошибке. Я дал им 15 минут на то, чтобы вспомнить одну-единственную ошибку в последнем квартале. Цель задания была не в том, чтобы посмеяться над своими промахами. Я хотел добиться большей открытости по этому поводу – тогда мы сможем помочь друг другу избежать неверных решений. Когда отведенное время подошло к концу, мы приступили к разбору записей. Я подошел к коллеге (тому, у кого 36,5 часа уходило на исполнение всех правил и предписаний) и увидел, что он сидит перед чистым листом бумаги. «Слушай, Пекка, я, сколько ни стараюсь, все никак не могу вспомнить ни одной ошибки за последний квартал», – сказал он (привожу его слова буквально). И я поверил ему! Я поверил тогда и верю по сей день, что за весь квартал он не совершил ни одной ошибки. Правда, я уверен еще и в том, что, соверши он крошечный промах, ему было бы невыносимо трудно в этом признаться. Способность быстро осознавать свои ошибки и учиться на них имеет огромное значение и в процессе получения знаний, и особенно в инновационной деятельности. Левое полушарие относится к ошибкам как к греху, нарушению священных правил. Правое полушарие рассматривает их как определенную ценность, которую следует зафиксировать и сделать общим достоянием. Осознание одного лишь этого факта способно зачастую радикально повысить способность организации к самообучению.

Резюме. Чем крупнее организация, в которой вы работаете, тем легче заполнить свой рабочий день задачами для левого полушария. Люди, стремящиеся к безопасности такого рода, предпочитают работать в больших компаниях. Это тихая гавань. По этой причине в бизнесе часто можно слышать пренебрежительные отзывы о работе государственных организаций. Впрочем, в застое, провоцируемом левополушарным мышлением, можно в равной степени упрекнуть как общественный, так и частный сектор. Поэтому, вместо того чтобы насмехаться над неэффективностью других предприятий, лучше потратить свою энергию на поиск, воспитание и развитие тех из нас, у кого всегда в правом полушарии мозга вибрируют смутные догадки.

Одна из очень серьезных задач лидера организации – это подбор и подготовка руководителей рангом на одну ступень ниже. И поскольку работа, ради которой вас наняли, – проводить перемены и помогать своей компании подняться на следующий уровень, вы всегда должны быть там, куда через секунду прилетит шайба. И кто нужен, чтобы всегда успевать туда? Нравится это или нет, но вам понадобится армия «цифровых ковбоев» с правильным мышлением. Они – рассада для выращивания талантов. Если вы не готовы измениться и не способны дать свободу своему правому полушарию, доверив ему стратегию, вас ждет неминуемое поражение. Вы будете выбирать не тех, кого надо, будете повторять старые рецепты успеха и упустите шанс вовлечь в дело парней с предпринимательским духом, которых вам так не хватает. БЕЗ СТРАХА – это пароль для активации правого полушария и ускорения личностного роста.

«Цифровые ковбои» и поколение PlayStation

Прежде чем двинуться дальше, постараемся прийти к общему пониманию, что мы, авторы, имеем в виду, произнося слова «цифровой ковбой». Для большинства из нас ковбой – это культовый образ. Он (почти всегда это персонаж мужского пола) узнает о непорядках где-то в городе (на ранчо, далеко в прериях). Эту новость обычно приносит кто-то пострадавший (подстреленный, ограбленный, обманутый кем-то из плохих парней). Наш ковбой седлает свою лошадь, вешает на седло карабин, кольт, лассо и охотничий нож, поскольку заранее никогда не известно, какое оружие пригодится. Он кидается навстречу опасности, всегда готовый вершить правосудие. Ковбой предпочитает нестандартную и дерзкую тактику, которая всегда ведет к успеху.

Впрочем, «цифровые ковбои» – это вовсе не те ковбои, которые скачут в голливудских фильмах или мыльных операх. Мы ведем речь о суперзвездах поколения PlayStation. Они (здесь речь может идти о героях обоего пола) выросли от природы любознательными и уже с пеленок подключенными к разным сетям. Эти люди живут компьютерными примочками и цифровым ноу-хау. И в корпоративном мире им нужны лидеры совершенно нового типа.

Согласно Томасу Малоуну из Школы управления Слоуна (MIT), ковбои по определению независимые люди, самостоятельно принимающие решения без оглядки на боссов. Они не слишком коммуникабельны и должны принимать решения изолированно, основываясь только на том, что видят и слышат в своем непосредственном окружении. В отличие от них «цифровые ковбои» объединены сетями, хотя тоже принимают свои решения автономно. Принимая решения, эти люди основываются на огромных массивах дистанционной информации, доступной через электронные и другие сети (см. рис. 2)[6]. «Цифровой ковбой», в отличие от голливудского, добывает информацию из множества независимых источников. (Согласно традиционным представлениям старой школы управления, руководитель должен сидеть где-то в центре организации, рассылая команды своим войскам и доказывая собственную ценность. А это в современных условиях непросто.)

Рисунок 2. Схемы принятия решений согласно Малоуну

Информация – это валюта «цифровых ковбоев». В «старом мире» информация тоже представляла собой бесспорную ценность, но ее нужно было скрывать от других, иначе она обесценивалась, а вы утрачивали свою власть. В «новом мире», напротив, информация становится ценным знанием, только когда циркулирует в социуме. Именно этот подход «цифровые ковбои» приносят в вашу фирму, хотя это не единственная проблема для руководства с их приходом.

• «Цифровые ковбои» хорошо сознают ценность сетей и не мыслят жизни без них. Речь идет как о локальных, так и о глобальных сетях.

• Они ориентированы на поиск решений проблем. Найдя решение для одной задачи, они немедленно переключаются на другую. И поскольку для следующего решения потребуется другая информация, рабочая группа из «цифровых ковбоев» постоянно меняет состав. Это позволяет все время привлекать новые таланты и новые знания.

• «Цифровые ковбои» независимы, но объединены сетями. Они действуют не только в стенах вашей организации, но и за ее пределами.

• Они свободны от предрассудков по поводу того, где и как добывать информацию.

• Корпоративные средства должны подстраиваться под их инструменты, а не наоборот.

• Им нужны новейшие и самые крутые цифровые игрушки. Старые технологии затрудняют им доступ к новой информации, что для них просто неприемлемо.

• «Цифровые ковбои» требуют гибкий рабочий график и свободу выбора места работы. В принципе, они могут сидеть за компьютером где угодно и сколько угодно.

• У них размыты границы между работой и личной жизнью – их мозг включен круглые сутки и без выходных.

• Для процветания им нужна такая организация, которая не мешает их развитию, и такие лидеры, у которых имеются достаточные интеллектуальный багаж и техническая компетентность, чтобы вдохновлять их на полную самоотдачу.

• «Цифровые ковбои» быстро избавляются от тех, кто не приносит пользы их команде.

Перечисленные выше особенности сулят вам и новые возможности, и новые проблемы. Однако самая последняя (они быстро избавляются от бесполезных членов команды, невзирая на их статус) может сильно повлиять на ваш стиль руководства. Придется понять, что система подчинения, будет теперь совсем не такой, как раньше. Вам все время придется доказывать подчиненным собственную ценность. Право быть их лидером еще надо завоевать. «Цифровые ковбои» будут смотреть на вас либо как на человека, который поможет им в работе, либо как на идиота, который путается под ногами.

Вы обязаны обеспечить их всеми средствами, необходимыми для работы, и быть готовым устраниться от реализации проекта. Привыкайте к нестандартным решениям. Чтобы выжать из «ковбоев» максимум, будьте готовы предоставить доступ к любым сведениям, персоналу и планам. Запреты на доступ к информации считается в этом кругу действиями, контрпродуктивными по отношению к команде. Иначе говоря, лидер в этой среде должен действовать БЕЗ СТРАХА. Вы постоянно должны быть на виду у всех, выступая в роли переводчика, переговорщика и, наконец, лица, принимающего решения. От вас потребуется открытость – и для новых форм общения, и для новых уровней прозрачности. Вы должны быть готовы постоянно бросать вызов своей команде, а она в то же время не оставит в покое вас.

Ваше участие в работе сайта www.nofear-community.com

Мы с Марком помешаны на новых гаджетах и максимально используем технические средства, однако оба уже не в том возрасте, чтобы считать себя настоящими «цифровыми ковбоями». То, как они работают, вызывает у меня глубокое уважение. Нравится мне и их система ценностей. Еще многое предстоит о них узнать, так как ближайшие лет 30 деться от них некуда. До самой пенсии, на которую я рассчитываю выйти в 2040 г., мне придется ими руководить. В наших семьях свои «цифровые ковбои», так что году так в 2020-м они должны будут выйти на рынок труда. Наблюдая, как сын Марка с приятелями используют Интернет для выполнения домашних заданий, я прихожу в восторг. Для обычных школьных проектов по истории эти пацаны со своими виртуальными сетями ухитряются создавать видеоролики профессионального уровня (мы в свое время на их месте просто читали по бумажке у доски). Так на что они будут способны через 10–20 лет?

Поколение PlayStation и его «цифровые ковбои» живут цифровыми коммуникациями и сетевыми командами, они – настоящие аборигены цифрового мира. А вот наше поколение лучше назвать «цифровыми иммигрантами». Про нас не скажешь, что мы родились уже подключенными к сетям, но мы стараемся натурализоваться, осваивая новые средства по мере их появления. Так, после наступления нового тысячелетия я стал целенаправленно переводить все свои рабочие группы в онлайновый режим работы. В моем подчинении было небольшое ориентированное на внутренний рынок предприятие, программные сетевые средства не были развиты, так что пользы от этих упражнений не было почти никакой. Сейчас ситуация радикально изменилась.

В создании этой книги участвовали восемь человек из разных стран и даже с разных континентов. Почти сотня друзей помогала довести до ума текст, присылая комментарии по содержанию и предлагая собственные идеи. Основные восемь авторов знакомы друг с другом уже много лет, но лицом к лицу мы встретились всего раз в жизни – когда работали над этой книгой. И даже тогда, вместо того чтобы заняться делом в прямом смысле слова, мы потратили отпущенное нам время на беседы, споры, плетение кружева доверительных отношений. Были, конечно, трудности, связанные с разными часовыми поясами, но я все равно чувствовал, что мы очень близки друг к другу и составляем единую команду. Ежедневные видеоконференции, пересылка документов по электронным каналам, согласованный список задач сделали нас единым целым. Мы собрались на три месяца для работы и сразу были готовы приступить к ней. Такое сотрудничество ценится сейчас все больше и больше.

Цель книги «БЕЗ СТРАХА» состоит в том, чтобы подтолкнуть вас к спорам и содействовать развитию вашей команды. Для этого же мы создали сетевое сообщество www.nofear-community.com. Структура сайта построена вокруг отдельных тем, так что вы можете оставлять свои комментарии по конкретным высказываниям, тезисам и разделам. Там есть видеоинтервью с выступлениями авторов, текст книги дополняется высказываниями других специалистов. Мы надеемся, что наши читатели включатся в живую и плодотворную дискуссию.

Мы также надеемся, что вы пришлете собственные видеоматериалы или ссылки на другую актуальную информацию. Вступая в наше сообщество, вы ничего не платите. Более того, вы можете пригласить своих коллег, если их интересуют вопросы лидерства и инноваций. У нас не требуется даже регистрация. Для доступа к этому сервису используйте свои адреса в Facebook или Linkedln.

Надеемся, что у нас вы найдете новые идеи и перспективы для повседневной руководящей работы. Вы – член нашего сообщества, так что смелее включайтесь в дискуссию.

Виртуально ваши,

авторы

Пекин, Йоройнен, Лозанна,

Москва, Мюнхен, Пало-Альто, Сиэтл

Глава 2

Почему я должен следовать за вами?

Проблемы с точки зрения лидера

УСЛЫШАВ ПРИЗЫВНЫЙ ЗОВ БИЗНЕСА, я бросил университет. Ну, если честно, то, конечно, никакого зова не было. Просто у меня кончились деньги. Не важно, по какой причине, но мне пришлось выйти на эту каменистую дорогу и заняться изучением тех веревочек, за которые дергают руководители, управляя людьми. Моего научного и педагогического образования было явно недостаточно, чтобы хоть немного сгладить лежащие передо мной ухабы. Следующие несколько лет я пытался подражать своим бывшим боссам, воспроизводя их методы коммуникации и модели поведения. Я не стыдился пускать в дело все, что на мой взгляд приносило малейшую пользу моим команде и компании. Я узнал много полезного для себя, слушая повествования о героической борьбе за успех из уст своих старых руководителей. Но гораздо большему я учился, когда мои дела складывались не так, как предполагалось.

Вожди промышленной революции вступают в цифровую эпоху

Согласно моим изначальным представлениям, лидер – это человек, чья главная задача состоит в том, чтобы создавать стабильность, держать в руках бразды правления и брать на себя ответственность. И лишь гораздо позже я стал понимать, что настоящая задача лидера – обеспечивать игрокам своей команды «голевые возможности» и «страховочные сетки». Для меня как для эгоцентрика описанный подход до сих пор представляет некоторые неудобства. И дело не в том, что подобные задачи отталкивают или вызывают раздражение. Просто этот путь открывает достаточно большие просторы для самокритики и работы над собой. Постоянно приходится напоминать себе, что на фирме моя задача состоит не в том, чтобы самому забивать голы, а в том, чтобы создавать голевые моменты для других. Мне приходится сдерживать себя, прятать за спину руки, которые сами так и норовят схватиться за дело. Я отлично осознаю, что всего не переделаешь, но тем не менее бывает непросто смотреть, как другие люди (даже если я им доверяю) занимаются моей работой, да еще на свой собственный манер. Хотя, конечно, дай себе волю – и тут же скатишься в так называемый режим микроменеджмента.

Нам доводилось работать с самыми разными руководителями и наблюдать всевозможные формы лидерства. Одна крайность – это директоры, которые понимают свою задачу предельно просто: создавать стоимость для акционеров. В их глазах организация существует ради одной невидимой, сокровенной, почти сакральной задачи: она должна «делать деньги». В стремлении к успеху они отбирают хороших рабочих, составляют ежемесячные отчеты и по окончании общих собраний акционеров выплачивают им причитающиеся дивиденды. Такие лидеры трактуют понятие «создание возможностей для своей команды» особым образом, предпочитая подход невмешательства. В этом случае босс сидит в огромном кабинете своей штаб-квартиры и просто ждет, когда появятся гонцы с радостными сообщениями об очередных успехах. Лидеров данного типа обычно характеризуют как руководителей, «четко мыслящих», «ориентированных на результат», «оставляющих свободу действий для подчиненных» и «всегда готовых сокращать и оптимизировать»… Это очень хорошие руководители, но лишь до тех пор, пока сражение идет по привычным схемам и пока обстоятельства неизменны.

Другая крайность – микроменеджер. Несмотря на высокий ранг и обширные полномочия, он день за днем проводит все время на поле боя среди своих войск. Я имею в виду – всеръез на поле боя, то есть в окопах, бок о бок с солдатами. «Взгляд из вертолета» у такого руководителя сильно ограничен, поскольку он никогда не отрывается от земли, даже в тех случаях, когда обзор издалека, сверху или со стороны становится жизненно важным. Такого рода лидеры зачастую доминируют среди менеджеров среднего звена или чуть выше. Им обычно доверяют руководство разработками, имеющими большое значение. В их руках проекты обеспечивают и развитие, и повышение эффективности. Хорошее знание деталей и вверенных войск представляет надежную основу для быстрой реакции и своевременных корректив. Вербовка новых членов в руках такого человека приобретает естественный характер, да и сам он, как правило, попадает в руководители, отработав свое в роли эксперта. В то же время лидер этого типа всегда сосредоточен на мелких деталях проекта, он не способен (или не имеет желания) ввязываться в боевые действия сразу на нескольких фронтах. По принятии нового решения, какой-либо новации ему необходимо их стремительно внедрять – не за годы, а за считанные недели. Проще говоря, в его арсенале нет инструментов для работы с развитыми сетями и не хватает способности видеть поставленную задачу в перспективе. Нередко у подобных людей возникают проблемы в отношениях с руководством высшего звена. На встречах микроменеджеры склонны расписывать в подробностях каждый аспект проблемы, вовлекать собеседника в обсуждение всех возможностей, в то время как руководству просто хотелось узнать в общих чертах, как идет дело и идет ли оно вообще. Короче, такие беседы обычно контрпродуктивны и оставляют ощущение неловкости.

Таковы две крайности стиля корпоративного лидерства: одна базируется на сильных процессах, другая – на глубоких знаниях и опыте. Именно эти модели менеджмента господствовали в эпоху промышленной революции.

Хороший руководитель понимает, что свой стиль работы следует подстраивать под сложившуюся ситуацию, свое положение в организационной иерархии, а самое главное – под нужды своих сотрудников на всех стадиях их личного роста, приобретения компетентности и зрелости. В 1960-е и 1970-е годы во многих организациях постепенно распространилась, а затем и завоевала массовую популярность идея «ситуационного руководства» из книги «Life Cycle Theory of Leadership» («Теория жизненных циклов руководства»), написанной доктором Полом Херси и доктором Кеннетом Бланшаром. В те годы сама мысль о том, что лидер должен ориентироваться на своих работников, представляла существенный шаг вперед. Деловой ландшафт радикально изменился под воздействием цифровой революции. Теперь отдельная личность получила особые права, а организации встали перед необходимостью максимально эффективно использовать ее возросший потенциал, повышая тем самым удовлетворенность сотрудника.

Пришло время лидеру порыться в своем управленческом инструментарии и поискать там новые стратегии, которые могли бы вдохновить выезжающих сейчас на бизнес-арену «цифровых ковбоев». В эту новую эру руководителю уже явно недостаточно будет «как бы владеть» новыми методами, приемами и идеями. Готов поспорить, что вы знакомы с такими администраторами, которые пишут в блогах обращения к своим бойцам, демонстрируя открытость дискуссиям и новым принципам ведения бизнеса. Мы наблюдали повсеместное распространение айпадов, объявленных новейшим инструментом бизнеса, необходимым каждому директору. Айпад, конечно, стильная вещь, но меня поражает, что вполне серьезные люди спешат купить его, оправдываясь необходимостью идти в ногу со временем. Простите, господа! Покупка и даже использование новой игрушки сами по себе не сделают руководителя современным лидером. Перемены, необходимые, чтобы стать во главе армии «цифровых ковбоев», должны носить гораздо более глубокий и обширный характер.

У меня есть один преуспевающий коллега, работающий в сфере розничной торговли. Он любил порассуждать о непрерывности бизнеса и о ее разрывах. Все это такие проблемы, которые либо останутся на слуху, либо исчезнут до конца текущего отчетного периода. В данной главе мы станем обсуждать современные проблемы лидерства, воспользовавшись тем же подходом: будем поддерживать и усиливать то, что дееспособно сегодня и обещает плоды завтра, отбрасывая и ликвидируя организационные и персональные приемы и стили поведения, которые не устроят компанию в будущем.

Что считать фундаментальными изменениями в руководстве предприятием?

Знание – сила. Полную ясность в этом вопросе навел еще Сунь Цзы в своем трактате «Искусство войны», написанном более 5000 лет назад. Правда, с тех времен представления о том, как лидер может пользоваться знанием, заметно изменились. Суть этих перемен состоит в том, как информацию собирают, обрабатывают и используют. Информация в сочетании с интуицией и опытом становится знанием. Информационные технологии кардинально изменили объемы и доступность разных сведений. По-другому теперь организуется пользование и экспертными оценками, и институциональным или сетевым знанием. Социальные и экспертные сети, почти всеобщий доступ к Интернету, современные методы сбора, обработки и анализа деловой информации – вот лишь немногие из технологий, поддерживающих работу предприятия и влияющих на ее результативность.

В прошлом системы менеджмента базировались на следующей модели: организация собирает информацию в направлении снизу вверх, обобщает ее, а выводы спускает вниз линейным менеджерам. Зачастую такую систему намертво встраивали в структуру управления и постановки целей – от финансового менеджмента, управления человеческими ресурсами, отделов исследований и разработок и до собственно производства. При этом отклонения от системы не поощрялись.

В этой ветхозаветной структуре информация была ценностью, которую следовало охранять. Знание концентрировалось в руках нескольких доверенных сотрудников, как правило – руководителей высшего звена. Если информация и знание широко распространялись внутри организации, а тем более за ее пределы, то они (и так весьма неполные) сразу же теряли свое значение, а вы как «лидер» тут же лишались своей власти. Со временем, когда стали стремительно расти объемы данных, расширяться возможности экспертных сетей, преобразующих «сырые сведения» в ценные идеи, росла и важность общедоступной, разделяемой информации. В эпоху «цифровых ковбоев» данные приобретают свойство взаимозаменяемости. Они перемещаются в организации по всем направлениям, подпитывая организационную маневренность и коммерческую компетентность. В то же время при выработке стратегических решений руководителям необходима быстрая реакция на сигналы изнутри и извне (какими бы слабыми и неопределенными они ни были), пробивающиеся сквозь многочисленные административные слои компании. В отраслях, сильно ориентированных на потребителя (например, в розничной торговле), наиболее успешные лидеры постоянно и систематически работают с сильными и слабыми сигналами, стремясь понять их смысл. С другой стороны, в компаниях, действующих на рынках «бизнес для бизнеса» (B2B), такие знаки зачастую не вызывают никакого интереса. Они выходят на рынок с конкретным продуктом или услугой и полагаются главным образом на прочные и долговременные взаимоотношения с поставщиками и клиентами, определяющими общие итоги деятельности. Однако что поделаешь: теперь поведение потребителей больно бьет по цепочкам создания стоимости компаний B2B. Менеджмент на этих рынках уже давно призывает к быстрой реакции, удивляясь, какого черта подчиненные не замечают поступающие сигналы. Какая разница, слабые они или нет, – конкуренты же их слышат.

Что делает вас настоящим лидером?

В североевропейской культуре равенство – очень большая ценность. Политика и налогообложение этих стран устроены так, чтобы обеспечить каждому равный доступ к образованию, успеху и завоеванию всеобщего уважения. В целом я одобряю такой порядок. Однако его оборотная сторона скрывает тот факт, что общество относится с некоторой подозрительностью к любым исключениям из признанной нормы. Не то чтобы у нас существовал четко сформулированный запрет на проявления оригинальности, «инакости», выделяе-мости из общей массы, но неписаный культурный код предпочитает определенную степень конформизма. К вам как к эксперту будут относиться с большим уважением, если вы исключите всякие эмоции из своих заключений, а еще лучше, если вообще постараетесь стать невидимкой.

Мы наблюдали эту тенденцию в корпоративном мире. Несмотря на все эти усилия, очень трудно найти руководителя, который демонстрировал бы иной, индивидуальный подход к делу. Стереотипы среды, в которой воспитываются и работают современные лидеры, буквально подталкивают их к левополушарному мышлению, минимизирующему потенциальные риски совершить ошибку. Следуя неписаным законам, вы защищаете свою позицию в компании в текущем квартале. Но стоит отклониться от нормы, и в вашей линии обороны возникает щелочка. При первых же признаках неприятности вы оказываетесь беззащитным перед нападением.

Проводя много времени в залах ожидания бизнес-класса разных аэропортов, я люблю наблюдать за пассажирами со всего мира. Для меня совершенно очевидно, что «лидеры» многих организаций, облеченные полномочиями для введения инноваций, демонстрируют рабскую зависимость от основных тенденций. Все у нас одинаково: и бренды одежды, которую покупаем, и кейсы, которые носим, и книги, которые читаем, и самый важный аксессуар – навсегда прилипший к уху мобильник. Разумеется, мода и тщеславие никогда не утратят важности в глазах людей, но тем не менее осмелюсь с полной уверенностью сказать: любое отклонение от нормы у нас не принято считать значимым качеством корпоративного лидера. Несколько лет назад, когда я рассказал своему коллеге о планах написать книгу, он отреагировал на это одобрительно, хотя уже через миг последовало убийственное «но». «Такую книгу, какую ты задумал, следует писать на пенсии. Тогда можно говорить все, что ты на самом деле думаешь, не ставя под удар свою карьеру». Я до сих пор в шоке от этого замечания. Стоит задуматься, сколько интересных и глубоко мыслящих людей предпочитают держаться в тени, маскироваться под среднюю массу, из-за чего они лишаются возможности вести диалог с остальным миром.

Выделяться из толпы – это само по себе еще не доблесть. Настоящие лидеры не присоединяются к шумным компаниям, поскольку могут позволить себе роскошь быть индивидуальностями. А многие профессионалы высшего класса выбирают для работы организацию, исходя из ее стабильности. Тогда лидер становится зримым воплощением этой стабильности. Новое поколение работников тоже ищет стабильность, которую определяет по-своему. Растет число экспертов, вкладывающих все больше смысла в такие понятия, как ценности и истинный дух организации. В компаниях понимают это, но до сей поры считалось, что достаточно одних разговоров на эти темы. Теперь уже так не получится. Сотрудники начинают задавать вопросы. Хватит ли у моего шефа храбрости действовать в соответствии с корпоративными ценностями, даже если это выделит нас из толпы? Настолько ли я солидарен со взглядами руководства компании, чтобы идти за них в бой? Знаю ли я, что они на самом деле – на самом деле! – думают? А может, все разговоры о «ценностях и принципах» не больше, чем пустая болтовня, придуманная в отделе связей с общественностью? С помощью Интернета наши работники моментально получают огромные массивы новых данных. Вы видели, как вся компания хохочет над анекдотами об американце – топ-менеджере в деловой поездке по странам третьего мира, который ест только в сети MacDonald’s, панически боясь местной кухни? Вы слышали, как у вас шепчутся о том, сколько своих акций распродал директор за последнее время, публично декларируя, что «ваша корпорация смело смотрит в будущее»?

Наши работники задают множество вопросов и ждут честных ответов от руководства. Обычно корпоративная верхушка тянется к харизматичному лидеру, который демонстрирует, что слова о ценностях не расходятся у него с делом. Кстати, сейчас много говорят о «харизматичных лидерах». Почему-то считается, что харизма – это качество, с которым человек рождается на свет (если ему повезло). Некоторые руководители проходят через те же школы бизнеса и тренинги, что и все, но при этом в их личности есть некое пленяющее обаяние. Это обаяние заставляет людей следовать за ними, что бы вокруг ни происходило.

Какое счастье для всех остальных руководителей, что слово «харизма» утрачивает свой смысл для «цифровых ковбоев»! Ваши перспективы стать к 2020 г. одним из лидеров теперь уже не зависят от врожденного таланта завораживать большие массы народа. Теперь условием успеха становится бренд, индивидуальность человека. В сетевой глобальной экономике все участники цепочки создания ценности равны. Блестящим упрощением для иллюстрации этой мысли является ваш список контактов в Facebook или Linkedln. Кто-то из этого списка может оказаться руководителем 20 тысяч человек, хотя выглядит он точно так же, как и все остальные, – каждый из нас представлен фотографией 200 × 200 пикселей. Так что же привлекает людей к вашим публикациям? Чем вы для них интересны?

Когда вы публикуете в сети злободневную, точную и захватывающую информацию, все будут с нетерпением ждать ваших новых сообщений. Если же вы будете делать это постоянно и творчески, то станете в виртуальной среде хорошо заметным уникальным голосом, которому можно доверять и на который можно положиться. В своей сети вы станете авторитетной индивидуальностью. Авторитет индивидуальности за одну ночь не заработаешь. Не советую строить его на дешевых трюках или жонглировать чужими словами, выдавая их за свои. Наши коллеги из нового поколения отлично осведомлены и объединены сетями. Новости распространяются в их сообществах за считанные секунды, и плагиат неприемлем. Подлинная индивидуальность формируется со временем, благодаря последовательным, искренним и вызывающим доверие действиям. И если вам кажется, что индивидуальность – это своего рода харизма, что-то, с чем рождаются, вы будете абсолютно не правы. Точка.

Спешу предупредить: оказавшись на посту корпоративного лидера, вы с самого начала попадаете в проблемную ситуацию. Все ваши слова и дела будут тщательно анализироваться, на вас обрушится гораздо больше критики, чем на других. Только не сдавайтесь – невзирая на критику и насмешки. Упорно работая, стараясь оставаться самим собой в любых обстоятельствах, вы создадите свою индивидуальность – думайте о ней как о своем личном бренде. А вот поиск в своей команде настоящих лидеров, поддержка их и создание индивидуальности – задача посложнее. Занимаясь продвижением людей, проще всего свести свои усилия к «левополушарной» тематике. Когда дело доходит до оценок профессионального роста в таком случае, прямыми критериями будут финансовые результаты, структура затрат и обратная связь с подчиненными. Достаточно легко ввести численные показатели для определения результатов и постановки целей на будущий год. Но как оценить индивидуальность? Для этого параметра еще не нашлось ни численной шкалы, ни оценочной матрицы. Может, будем верить друг другу на слово? Легко сказать, что я есть то, что я есть, – единственная и неповторимая личность. Достаточно ли этого? Как выглядит лидер-личность в действии? И кто будет высшим судьей нашей индивидуальности?

Создание команды, или тимбилдинг (новое для нас словечко!), в сетевом мире – это активный процесс. Тут уже нет времени на всякие «ухаживания» и близкое знакомство друг с другом. У вас также нет времени медленно выстраивать себе репутацию настоящего лидера. Лидер должен быстро и эффективно найти инструменты для объединения виртуозов в оркестр. Важную роль играют открытость, прозрачность намерений, стремление отдать игре все 100 % своих способностей. Таланты лидера, области компетентности членов его команды и внутренняя «химия» отношений – вот условия кристаллизации уникальных идей (может быть, удастся сделать это раньше по сравнению с конкурентами).

В бизнес-школах собраны сотни примеров из практики, демонстрирующих фантастические результаты деятельности команд. Один из самых популярных – жизнь Леонарда Бернстайна, одного из лучших дирижеров XX века. Казалось бы, его стезя достаточно далека от бизнеса, и тем не менее сама по себе она может служить хорошей иллюстрацией проблем, встающих перед руководителем организации экспертов. Расскажем о создании Бернстайном мюзикла «Вест-сайдская история» в 1950-е годы и о перипетиях, связанных с более поздней записью постановки уже в 1980-е. Оставим в стороне рождение музыки и займемся процессом организации записи спектакля – он оказался захватывающе интересным, нестандартным и во многом просто революционным. Для этого свершения требовались представители разных областей искусства – танцоры, исполнители классической и поп-музыки, хореографы. Бернстайн собрал труппу из практически безвестных артистов. Он поставил перед собой цель создать непревзойденный мюзикл, в котором сочетались бы элементы классической музыки и джаза. В танцевальных номерах чувствовалось влияние и балета, и уличного андерграунда, популярного в то время.

Рисунок 3. Леонард Бернстайн (© The Leonard Bernstein Office, Inc. Испотльзовано с разрешения)

Бернстайн, без сомнения, был харизматичным лидером. Им двигал какой-то внутренний огонь и четкое видение того, что предстояло совершить его труппе. Он ринулся в игру, не прячась за традиционными процессами или привычными моделями. У него был непревзойденный талант сводить людей самых разных культур.

Если вам придется руководить «цифровыми ковбоями», вы столкнетесь с теми же проблемами. Представьте себе, что вам поручили руководить обычным проектом по разработке чего-то. Сидите вы на видеоконференции перед монитором и смотрите на экспертов, раскиданных по всему свету, которых до этого момента и в глаза не видели. Все члены команды – звезды в своих областях, а в вашем распоряжении всего пара недель, чтобы добиться от них слаженной работы. В базах данных компании хранятся многочисленные описания разных процессов и моделей, но там нет ничего, что подошло бы к данной ситуации. Вы отлично понимаете, что должны разработать новую услугу, найти новое решение без гарантии успеха: команда целый год будет пахать днем и ночью, а заказчик откажется от предложенного продукта или услуги. Будут ли считать вас и вашу команду «лузе-рами»? Готовы ли вы вести свои войска в бой без гарантии на победу, готова ли команда следовать за вами?

Леонард Бернстайн был гением своего времени – такие встречаются один на миллион. Может ли обычный руководитель группы мечтать о таком уровне? Как сравнивать процессы создания всемирно прославившегося мюзикла и разработки системы бухгалтерского учета нового поколения?

Первый совет – снимите свои парадные командирские доспехи. Открыто и честно изложите свое видение, не умалчивайте о страхах, связанных с проектом. Подайте пример команде, продемонстрируйте, что хотите (или даже должны) раскрыть свои слабые стороны и объяснить приемы руководства. Если первым так поступит лидер, остальным будет легче следовать за ним. После этого в кадре останутся только ваши сильные стороны и причины, по которым вас поставили во главе проекта, то есть авторитет вашей индивидуальности. К сожалению, зачастую такие процедуры и их анализ происходят слишком поздно. Обычно мы задумываемся, когда команда уже «села на мель». И я тоже бывал грешен, пренебрегая при распределении заданий важной подготовительной работой. Очертя голову, я кидался решать проблему в полной уверенности, что собранная мной команда, что бы ни случилось, выведет наш проект на финишную прямую. Многие проекты в таких обстоятельствах приносили успех, но многие кончались неудачей. Но если признаки провала становились явными, я вмешивался в дело, выкуривал всех членов команды из их «норок», и уже вместе мы ковыляли по финишной прямой. Не сомневаюсь, что Леонарда Бернстайна мучили свои страхи и сомнения, но невзирая на это он сумел психологически настроить свою команду на непрерывное совершенствование. Если бы он как лидер не проделывал то же с самим собой, руководить труппой было бы просто невозможно. Кстати, сделанная в 1984 г. запись спектакля получила приз «Грэмми», а рабочие материалы – награду в номинации «Документальное кино».

Ну и куда мы отсюда отправимся? Если говорить о «левополушарных» функциях, то на самом деле мы, предводители «цифровых ковбоев», ничем не отличаемся от тьмы других руководителей, делающих свое дело на всей нашей планете. Не отрицаю, все рутинно-систематические аспекты руководящей миссии должны выполняться с подобающей скрупулезностью. Без этого остальное не стронется с места. И тем не менее индивидуальность лидера обитает именно в правом полушарии мозга. Именно здесь возникают и развиваются творческие процессы, неподвластные левому полушарию.

Несколько лет назад в тяжелую минуту один уважаемый коллега обратился ко мне с такими ободряющими словами: «Пекка, лидеру платят за то, чтобы он думал и делал выводы, а не за то, чтобы он заучивал наизусть инструкции». Пора вспомнить этот совет – он ведь прямо относится к стремлению включить «цифрового ковбоя» в наш творческий процесс. Когда все это поймут, новое поколение лидеров получит, наконец, возможность продемонстрировать всем свою индивидуальность.

Какую ценность вы создаете на самом деле?

Во многих организациях принято предлагать своим менеджерам пройти оценку эффективности по методу 360 градусов. Это система аттестации, согласно которой характеристику данного работника составляют отдельные сотрудники, коллеги, непосредственный руководитель и его коллеги, отвечая на список заранее подготовленных вопросов. Цель метода заключается в том, чтобы сформировать полную картину сети, окружающей аттестуемого, выявить «слепые зоны» в самовосприятии и высветить сильные стороны, которые следует развивать.

Я всегда с нетерпением жду результатов этой круговой оценки, которая раз в два года проводится среди руководителей наших подразделений. Я считаю итоги анализа отличными индикаторами моей личной эффективности в роли члена нашей сети. Поскольку группа участников анализа по методу 360 градусов достаточно обширна и выходит за пределы организации, это исключает «холопские мотивы», которые нередко искажают оценку руководителей по линейной модели. Изучая итоги такой беглой сетевой разведки, мы можем с легкостью выделить области, где стоит самосовершенствоваться, а также указать следующие шаги, которые следует предпринять сотрудникам. Давным-давно, когда я только начал работу в международной организации, результаты этого анализа оказывались безжалостно пессимистичными. Мои подчиненные считали, что я не уделяю им достаточно времени. Люди, стоявшие на том же уровне, что я, или занимавшие более высокие посты, жаловались, что я сую свой нос в чужие дела и пристаю с советами, когда меня не просят. Мой непосредственный начальник болезненно реагировал на жалобы, которые поступали на меня регулярно, когда я (вместе с моей командой) действовал в нарушение той или иной традиционной иерархической схемы. (На самом деле жалобы на наши промахи были очень редкими, когда дело доходило до практических вопросов.) Всех раздражал наш способ вести дискуссии – открыто и громко. Коллеги хмурили брови, когда я советовал своим бойцам улаживать организационные склоки в «суде клиентов». Когда возникал конфликт между двумя подразделениями, я в своих решениях принимал сторону того из них, чье предложение обещало конечному потребителю наибольшую выгоду. Если эта тактика иной раз резко снижала краткосрочные прибыли компании, значит, так тому и быть. Короче, нас постоянно обвиняли в пренебрежении собственными интересами и интересами предприятия.

После тех давних аттестаций я очень переживал. Это продолжалось до тех пор, пока компания не стала получать финансовые результаты и благоприятную обратную связь от клиентов. С положительными результатами трудно спорить. Внешние факторы тоже меняли восприятие нашей команды коллегами. В рыночном сегменте информационных технологий ситуация становилась все более напряженной, и наконец финансовый пузырь лопнул. Теперь результаты аттестаций выглядели по-другому. В 2002 г. многие коллеги считали, что для лидера я слишком незрел, экстравагантен, эгоцентричен и вообще не способен к диалогу. Кстати, многие ребята из моей группы получали те же отзывы. Пять лет мы работали как одержимые, и вот нашу группу, на 70 % сохранившую свой состав, снова стали оценивать. Те, кто в 2002 г. жаловался на нас, в 2007 г. хвалили команду за увлеченность, интернационализм, сотрудничество и готовность к общению с коллегами.

Кто же изменился – мы или организация? В некоторой степени преобразования задели обе стороны, но, глядя на пройденный путь, я соглашусь, что самые большие перемены произошли именно со мной. В одной из моих 360-градусных аттестаций участвовал глубоко уважаемый коллега. Он одобрил мой «бульдозерный» подход к продвижению проектов, но отметил, что мои сильные стороны легко оборачиваются слабыми, если говорить обо мне как о лидере. Это и стало стартовой точкой моего превращения в лидера. Вот несколько его наблюдений.

Пекка живет в будущем – в мире своего могучего воображения. Просыпаясь по утрам, он уже видит себя на линии фронта в роли воина, вступившего в бой с отрядом верных товарищей. Для него будущее не столько планы, сколько видение… Он так погружен в будущее, что заражает этим других – и своим видением, и надеждой претворить его в жизнь вместе со своим отрядом.

Однако большая корпорация – это цепи инстанций, по которым передается влияние и которые все время удлиняются, а это создает сложности. Взаимодействия Пекки из личных контактов уходят в сферу корпоративных коммуникаций. Попытки провести преобразования превращаются в короткие вспышки деятельности, запускающие изменения, но порождающие риски слишком сильных поступательных импульсов и поверхностного отношения к ним.

Горькое осознание пределов своих возможностей влечет за собой болезненные перемены. Ему нужно выбрать для себя те битвы, которые заслуживают победы. Еще труднее будет понять, какие бойцы нужны ему и кому можно доверять, когда большая часть работ будет проходить вне поля его зрения. По мере удлинения цепи инстанций чуткие уши и способность задавать правильные вопросы станут не менее важными качествами, чем умение представлять будущее.

Так начался мой бесконечный путь в мир систем управления. Цепи инстанций становятся протяженнее, и как в этих условиях понять, что на самом деле полезно, а что всего лишь проявление отупляющего бюрократизма? Каким образом упростить эту систему, чтобы самые прямолинейно мыслящие командиры и исполнители могли понять, что и когда от них требуется, а не пунктуально выполнять все инструкции – так, на всякий случай? И как вы собираетесь выстроить командиров и бойцов в цепочку создания стоимости? Вынужден признать, что мне оказалось не по силам самому проанализировать собственные действия в роли лидера. К счастью, у меня нашлось несколько замечательных коллег, готовых помочь, и мы, поправляя друг друга, смогли подступиться к определению наших ролей и моделей создания стоимости. Сеть создания стоимости – вот компактное словосочетание, удобное для описания современного предприятия. Изменения, произошедшие в роли лидера, если сравнивать ее с порядками в «старомодных» организациях, можно описать так: от главы линейной организации к «катализатору» и разработчику сети создания ценности.

Прежде в роли руководителя главными были такие качества, как твердость характера, надежность и способность принимать решения. Считалось также, что его работа состоит в ведении диалогов и поддержании контролирующих отношений с группами сотрудников численностью от трех до восьми человек. Некоторые консультанты утверждали: невозможно руководить группой, состоящей больше чем из 10 человек. Ну, если и возможно, то очень трудно. Если такая модель создания стоимости до сих пор пользуется широким признанием, мы вправе задать ряд вопросов.

• Есть ли у руководителя желание и способности создавать ценность в качестве лидера новой сети?

• Возможно ли содействовать личному развитию подчиненных, если руководишь десятками, а то и сотнями людей?

• Как решать проблемы в проектах, которые охватывают всю организацию, не наступая на пятки коллегам?

На передний план продолжают выступать четыре главные темы, формирующие основу для создания, поддержания и развития сетей создания стоимости.

1. Соблюдение принципов культуры предпринимательства во всем, что мы делаем.

2. Целенаправленный мониторинг интересов конечного потребителя.

3. Постоянная стимуляция работы сети создания ценности сигналами от потребителей.

4. Постоянный анализ эффективности и реинжиниринг своих сегментов сети.

На меня глубоко повлияло такое понимание двоякой роли руководителя, согласно которому он должен выступать и как борец (воин), и как наставник (целитель)[7]. Вставая по утрам, я всегда как бы надевал доспехи, точил меч и отправлялся на битву. Но этого мне было мало. У меня день считался пропащим, если он не сулил ни одного приличного неприятеля. Одни посмеивались над моим воинственным настроем и, возможно, думали, что у меня мозги чуть-чуть набекрень. Других он освежал и бодрил. А третьи считали такой образ жизни слишком суетливым и утомительным.

По мере того как моя компания росла, я начал понимать, что большие толпы народу не сдвинешь одним только воинственным пафосом. Легко дать людям порцию энергии, но кроме этого (если продолжать мою милитаристскую метафору) войска необходимо обеспечить оружием, чтобы выжить в битве. Стоит этим пренебречь, и массовый энтузиазм обернется поражением и разочарованием. Сделанные ошибки и просчеты заставили меня уважать тех лидеров, которые умело сочетают роли борца и наставника, причем делают это достаточно явно. Наставник с мечом и доспехами без единой зазубрины и вмятины как-то не вызывает особого доверия. А закаленный в боях воин, не желающий готовить себе соратников, раньше или позже окажется на поле боя в одиночестве. Нужен баланс.

Соблюдение принципов культуры предпринимательства во всем, что мы делаем

Внедрение культуры предпринимательства в большой организации может оказаться болезненным процессом. Это значит, что любая часть моей сети (возьмем, к примеру, бизнес-единицу) должна быть способна по сигналу заработать как отдельная и независимая компания. На практике каждый, кто несет ответственность за ту или иную конкретную функцию, готов взять под свой контроль всю свою группу – и не просто группу профессионалов, а новую компанию с собственными счетами, штатом и зарплатами, заботой об удовлетворении потребностей клиентов. В такой модели управления важнейшая роль принадлежит подбору сотрудников.

Люди, которых я разыскиваю, первом делом должны стремиться к предпринимательству. Но у меня им придется быть кем-то большим, нежели просто бизнесменами. Мне нужны люди, у которых предпринимательская жилка в их собственной области сочетается со стремлением участвовать в больших проектах, требующих срочного осуществления.

Иначе говоря, я стараюсь создавать такую среду, где эти эксперты имеют достаточный простор для применения своих сил, но главное, где у них есть возможность увидеть что-то новое, сделать что-то новое быстрее, чем в среде обычных вновь созданных компаний – «стартапов». Нам не жаль тратить силы и средства (когда речь идет об обучении людей) на практическую демонстрацию возможностей сетевых структур в больших организациях. Вот этим мы все время и занимаемся.

Нет ничего проще, чем стоять у плаката с маркером в руке и перечислять: вот вам отсутствие гибкости, вот медлительность, вот структурные ошибки – все организационные пороки, присущие большим предприятиям. Гораздо труднее сесть за один стол с молодым честолюбивым лидером и составить вместе с ним список из 10 конкретных вещей, благодаря которым его рабочий день станет интереснее, прикольнее и полезнее с финансовой точки зрения. Ведь это бизнесмены, и они хотят услышать, как же вы обратитесь к их предпринимательскому духу. Если лидер ничего кроме банальностей предложить на эту тему не способен, «цифровой ковбой» сломя голову ускачет на закат.

Целенаправленный мониторинг интересов конечного потребителя

С точки зрения лидера, на первое место необходимо поставить непрерывную оценку потребностей клиентов. Во многих сферах бизнеса (в том числе и в информационной) наблюдается практика производить большие партии продуктов, соответствующих мегатрендам. Сразу после наступления нового тысячелетия внимательный взгляд уже мог различить назревающие перемены в технологических трендах по многим направлениям. Было очевидно, что описанный экспертами из Forrester Research[8] цикл автоматизации процессов идет к концу и начинается фаза сетевой экономики. Переход к сетевой экономике означает укорачивание циклов производства и обслуживания. Так, начальные фазы, или циклы, на рынке персональных компьютеров продолжались лет по 10–15. Сейчас такие сроки уже просто в голове не укладываются. Во многих других областях происходили аналогичные изменения, причем в то же время. Речь идет о переходе средств массовой информации на цифровые модели производства и дистрибуции, о радикальной перестройке энергетики и о стремительных переменах в лесной промышленности. В любой сфере деятельности лидер теперь гарантированно «отстанет от поезда», если будет избегать прямых переговоров со своими потребителями. При этом одно дело – болтаться на светских тусовках, навязываясь в друзья своим клиентам. Совсем другое – пытаться понять те глубинные изменения, которые происходят в их жизни. Из моего опыта вытекает, что новые возможности бизнеса всегда возникают в ходе бесед с клиентами. Иногда от них можно услышать о технологических инновациях или о лучших практиках из других отраслей. Одно из самых важных и увлекательных дел, которому я охотно предавался как лидер, – это коллекционирование, систематизация и по возможности доработка «изюминок» из чужого знания. Нужно потратить немало времени, чтобы по-настоящему понять запросы клиента и, что еще важнее, стоящего за ним конечного потребителя. Для этого недостаточно читать поверхностные отчеты – мне приходилось глубоко вникать в детали. На практике необходимы длительные беседы с собственным клиентским кружком и ключевыми специалистами из их среды.

Постоянная стимуляция работы сети создания ценности

Ваша сеть создания ценности должна бурлить от креативных идей, обилия ярких личностей и динамичных взаимоотношений. Так это будет или нет, зависит от вашей способности к коммуникации. Бурный поток информации не активизирует вашу сеть, а просто ее утопит. А если сведения цедить по капле, сеть пересохнет. Забудем на минуту о способах передачи информации. Давайте сначала поговорим о том, что вы собираетесь сообщать. Хотелось бы сконцентрироваться на проблеме коммуникации с «цифровыми ковбоями», которые формируют базу вашей сети.

Первым делом лидер официально сообщает своим людям о новых стратегиях и появившихся возможностях. Допустимо рассказать о текущей ситуации в компании. Немаловажным оказывается использование социальных сетей для того, чтобы поделиться личным опытом и представиться сотрудникам. Это прекрасный способ проявить открытость и продемонстрировать свою индивидуальность. Правда, подумайте лишний раз перед размещением в Facebook рассказов о кормлении вашего первенца или о дне рождения тещи – добавят ли они вам ценности в глазах «ковбоев» с их страстной жаждой новых идей.

Очевидно, что лидер (как и всякий другой уважаемый член сети) должен иметь нюх на новые возможности для бизнеса. Коммуникации – прямой выход на эти возможности: их поиск, изучение и анализ конкурентной ситуации в данной области. Правда, от вас потребуют не только цифр и повторения чужих рассуждений. На самом деле совсем не трудно отослать друзьям и коллегам пачку вырезок из отчетов McKinsey, Forrester Research и Gartner, однако ваша ценность в сети строится на взглядах и мнениях о новых стратегиях и возможностях. Новая возможность «оживает» и требует внимания вашей сети создания стоимости.

Рассылать сообщения на темы, в которых вы сами не докопались до смысла, с точки зрения лидера, еще хуже, чем отмалчиваться в ответ на заданные вопросы. Беда разрастается до масштабов катастрофы, когда ваша информация оказывается ложной, а вы, испугавшись позора, пытаетесь свалить вину за ошибку на подчиненных. От лидера все ждут готовности отстаивать свое мнение, и если вы окажетесь голым королем, все раскусят вас за считанные секунды. К таким претендентам сеть создания ценности безжалостна. Я говорю об этом по своему собственному опыту. Будучи молодым и неопытным лидером, я опубликовал одно чужое суждение, которое сам понял не до конца. Более того, я не проверил его факты. Меня поймали за руку, и было это весьма унизительно. С тех пор я взял за правило все свои сообщения писать самостоятельно. Это нормально – принимать на себя ответственность за каждую букву своих высказываний, включая грамматические ошибки и неуклюжие выражения. Я знаю, что над моими словами посмеиваются. Да, английский не мой родной язык. Ну и черт с ним! Пусть себе смеются. Я знаю, что когда перед тобой шайка «цифровых ковбоев», гладкие речи «без вкуса и запаха» уже не проходят.

Работа лидера – постоянно стимулировать сеть создания ценности, подбрасывая новые возможности и идеи. Никто, даже тот солидный персонаж, что сидит в огромном угловом кабинете на верхнем этаже, не вправе перепоручить эту задачу кому-то из подчиненных. Делегируя свои полномочия другим, лидер отказывается от руководящей роли и перестает быть равноправным членом сети. Если он наделает ошибок, организация попадет в зависимость от стимулов и идей, исходящих свыше. При наихудшем развитии событий отдельные подразделения превратятся в пассивные придатки компании. Новые сотрудники, принятые на работу, будут думать, что это нормальный ход вещей, и подстраиваться под общий стиль. Вы не успеете оглянуться, как огромная разветвленная сеть превратится в трубу с односторонним потоком информации, перемещающимся сверху от топ-менеджеров вниз к ожидающим их массам. Когда-то и я совершил подобную ошибку. Занимаясь разработкой собственной системы коммуникации, я делился с коллегами буквально каждой мыслью, каждой идеей, которую удавалось найти, скопировать, придумать или хотя бы доработать. При этом я забывал подталкивать сотрудников к таким же действиям. Оккупировав сеть исключительно своими представлениями и выводами, я полностью подавил в ней циркуляцию других идей. Как я понимаю, ситуация разворачивалась в полном соответствии с одной строчкой из «360-градусного анализа» моей личности: «слишком сильные поступательные импульсы и поверхностное отношение к рискам». Исправить проблему было не легче, чем построить новую сеть. Для одних членов были важны различия культур. Другим достаточно было сказать, что они вправе делать то же, что и лидер. К кому-то приходилось применять финансовые рычаги, контроль, а порой и силу. И все ради одной цели – сделать их активными членами сети. Ошибки ошибками, но я не утверждаю, что лидеру следует держать при себе свои мысли и мнения. Нельзя ограничивать взаимодействие с группой только из страха подмять ее под себя. Просто от вас требуется создать такую ситуацию, когда все руководители и страны-участницы, эксперты всех уровней и все подразделения организации в равной степени вовлечены в процесс активизации творчества.

Я не устаю твердить: для нас одинаково важны роли всех подразделений – и ключевых и вспомогательных. Когда вспомогательные службы изолируют себя от основных подразделений предприятия, тогда функции отделов управления человеческими ресурсами, финансового, информационного, службы безопасности и многие другие легко можно передать сторонним организациям. В этом заключается проклятие вспомогательных служб: дрейф от передовой линии бизнеса, а потом ссылка на задворки компании. Традиционно проблему решают так: топ-менеджеров вспомогательных подразделений заставляют присутствовать на разных заседаниях стратегической тематики, хотя пользы от этого практически нет. Я полагаю, что так руководство стремится обучить их азам бизнеса, чтобы они, опираясь на полученные знания, сами корректно планировали свою деятельность и ресурсы на будущий год. Но это ошибочный подход. Пассивное присутствие не делает их членами сети создания стоимости. Лидер обязан следить за тем, чтобы вспомогательные службы действительно участвовали в активации и работе этой сети, а также следовали правилам, обязательным для ключевых подразделений. Руководители таких служб должны понимать, каким образом их деятельность может содействовать развитию основного бизнеса. Мюллер-Эберстайн пишет в своей «Agility», что информационный отдел способен оказывать заметное влияние на общие результаты фирмы. То же относится и к отделу управления человеческими ресурсами, и к службе безопасности, финансовому отделу, снабженцам, техобслуживанию и ремонту и т. д. Когда руководитель вспомогательной службы не способен ни на что, кроме механического исполнения приказов, и не проявляет инициативы, от его услуг (а может, и от всего отдела) следует избавляться при первой возможности. Сеть не будет терпеть иждивенцев.

Постоянный анализ эффективности и реинжиниринг своих сегментов сети

Четвертый инструмент создания стоимости – постоянное повышение эффективности деятельности всех членов сети: экспертов, команд и внешних партнеров. В принципе эту работу можно рассматривать как регулярный и систематический анализ целей и результатов. И сейчас, и в будущем контроль эффективности сетевых механизмов является, наверное, самым естественным делом для руководителя. Кроме того, не вызывает сомнения, что методы создания ценности будут постепенно отклоняться от руководящего макростиля в духе Excel в сторону предпочтений других членов команды. Все больше фирм будут приходить к пониманию, что их рост и прибыльность базируются на сочетании предельно высокой производительности и эффективности с активной разработкой новых концепций продуктов и услуг. И наоборот, все меньше становится таких компаний (особенно на Западе), в которых считают, что успех строится только на продуктивной способности. Поскольку вопросы производительности и генерирования новых концепций должны решаться параллельно, руководителю следует пересмотреть свои взгляды на эффективность.

Я часто перелистываю свои старые календари. С 2002 г. каждый понедельник запись в пять утра напоминала: «НЕ ЗАБУДЬ ВЫГНАТЬ ОТСТАЮЩИХ». Выглядит довольно жестоко, но так оно и было. Нужно тщательно проанализировать всю организацию и запустить необходимые механизмы для удаления тех, кто не может эффективно работать. Такими механизмами могут быть переподготовка или предложение другой, более подходящей должности. Увольнять людей – последнее средство. Выбрав данную политику, я сумел проработать 18 лет, не столкнувшись ни разу с крупномасштабным сокращением штатов или волной увольнений. Процесс шел сам по себе и ни на одном этапе не нуждался в серьезных коррективах. Это самый простой аспект контроля эффективности. С точки зрения кадровой политики все это звучит жестковато, но, как ни странно, люди уважают именно такое решение подобных проблем. Никто не рад безбилетным пассажирам на борту корабля, когда вся команда находится в постоянной готовности к особо сильным штормам. В то же время на борту приветствуются все, кто способен создавать ценность в сети.

Добро пожаловать в профессиональную культуру сервисной фирмы!

В конце 1990-х годов я повсюду искал такие структуры и модели, которые предложили бы особо точные решения проблем, стоящих перед лидером. После изучения возможностей промышленного менеджмента, ориентированного на эффективность производства, я пришел к выводу, что всеми компаниями нужно руководить так же, как организациями экспертов. Пишу эти слова и уже слышу гул несогласия. Как можно такие примитивные обобщения распространять на сферы, построенные вокруг производства? И что вы нашли такое особенное в управлении экспертной организацией?

Мой друг работал на компанию, предоставляющую охранные услуги. После недели на новом месте он сказал мне, что для ее успеха достаточно иметь хотя бы одного из 100 сотрудников, который умеет думать. Остальные могут приходить на работу, охранять вверенные объекты и выполнять предписанные процессы. Шесть лет спустя он совершенно поменял свое мнение. В этом бизнесе успех определяется такими факторами, как грубая сила, устоявшиеся процессы и достаточное число охранников. Однако с ужесточением отраслевой конкуренции усилилось значение того уровня менеджмента, который отвечает за взаимодействие с заказчиками. И вот через шесть лет после нашего первого разговора Марк сказал, что в его лучших подразделениях более половины прибыли поступает за счет сделок, совершенных охранниками. Опыт действий на передовой линии данного бизнеса делает его бойцов авторитетными и преуспевающими представителями компании. Если бы Марк не сумел продемонстрировать уважение к профессиональной компетентности своих сотрудников, он не смог бы вовлечь в охранный бизнес следующее поколение. Без экспертов рост останавливается. Связь между ведущими экспертами и будущим развитием компании даже не подлежит обсуждению.

Итак, если даже такой бизнес, как охрана (который существует по меньшей мере 10 тысяч лет), может почерпнуть столько пользы из уроков лидерства, испытанных на организациях экспертов, делаем вывод: все это применимо и к другим видам деятельности.

В Международном институте развития менеджмента, Лозанна (International Institute for Management Development, IMD), я познакомился с книгой Тома Питерса «Professional Service Firm»[9]. Для меня она стала настоящим откровением. Сейчас, когда я пишу свою книгу, под рукой лежит уже четвертый экземпляр «Фирмы» (один я всегда беру с собой в поездки).

Впервые книга Питерса о профессиональных сервисных фирмах (ПСФ) была опубликована в 1999 г. Для того времени она была очень актуальна. Она актуальна сейчас и не утратит актуальности даже через 10 лет, поскольку пропагандируемая в ней культура обращена напрямую к вашим «цифровым ковбоям». Задолго до моего знакомства с книгой я с восторгом внимал лощеным консультантам из McKinsey и Boston Consulting Group – главных объектов изучения Питерса. В те годы их операционная философия казалась исполненной заразительной энергетики, хотя особой креативности в ней не было. На первый взгляд все выглядело так: хорошо образованные и умные люди старательно выслушивают клиента, копаются в своих интранетах в поисках слайдов, сделанных для других клиентов, компонуют презентации, меняют цвета на готовых диаграммах, а затем докладывают результаты на совете директоров компании-заказчика.

Вот какое определение профессиональной сервисной фирмы приведено у Питерса:

• ПСФ… делает работу, которая всегда стоит уплаченных денег. Это не шутка!

• ПСФ. хорошо известна своими результатами. Это узнаваемая подпись, особый подход к проблемам.

• ПСФ. оставляет за собой наследие. Именно ее работа имеет значение и выдержит испытание временем.

• ПСФ. не боится слова «продажа». Она гордится своими возможностями и желает, чтобы весь мир о них знал.

• ПСФ. ведет список клиентов, за которых не жаль отдать жизнь. А от бесполезных клиентов – внешних и внутренних – она избавляется.

• ПСФ – это место, куда стоит попасть. Это магнит для энергичных талантов. Она нанимает с разбором, но платит щедро.

• ПСФ… дает фантастические возможности для роста энергичных личностей.

• ПСФ – это круто / увлекательно / ярко / потрясающе!

Адаптировав этот список к жизненным реалиям, я задумался о тех проблемах, которые стояли перед моей собственной организацией. Хотя я занимался информационными технологиями (во многих отношениях весьма скучное занятие), в принципах ПСФ мне был явно виден большой потенциал. Вместо кратких и интенсивных взаимоотношений с клиентами мы строили свой бизнес просто на человеческих отношениях, которые могли продолжаться годами, если не десятилетиями. Нашей задачей была переработка глубоких знаний клиента в информационные решения. Заказчики настаивали на трех – пятилетнем взаимодействии с устойчивыми командами. Они не приветствовали ротацию работников между клиентами и интересными проектами. Мне пришлось напрячь все воображение, чтобы понять, чем культура «круто / увлекательно / ярко / потрясающе!» будет мне полезна. Как сделать «ярко / потрясающе!» для эксперта, который 10 лет, не разгибаясь, корпит над алгоритмами расчета страховых тарифов? Стало ясно, что если буквально перенести идеи Питерса в свою повседневную работу, то я как босс буду выглядеть полным ослом.

Как-то не верилось, что внедрение культуры ПСФ (а особенно воспитание в себе новых лидерских способностей) принесет в краткосрочной перспективе существенные деньги. Поэтому некоторые мои более опытные коллеги сомневались и ворчали, когда мы все вместе отправились участвовать в программе, предлагаемой IMD для руководителей. Увязать список ПСФ с обстановкой их рабочей повседневности было просто невозможно – по крайней мере, на практическом уровне. Шел 2003 г. Отрасль информационных технологий все еще переживала последствия лопнувшего пузыря. Первым представителям поколения PlayStation едва стукнуло 18, и они еще не задумывались о трудоустройстве.

Пройдет еще пять лет, и первые ласточки этого поколения, вылетев из своих университетских гнезд с дипломами, начнут поиски работы. Вот когда ситуация постепенно начала изменяться. Я уже говорил, тематика книги Питерса, вся его философия обучения и ведения дел отражают самую суть ценностей, объединяющих поколение PlayStation. Удивительно, но многие молодые люди искренне считали, что именно так и идет работа в больших компаниях независимо от их профиля. Они явно получили настоящий шок после первых недель, проведенных в офисах.

Из списка определений ПСФ выделяются по крайней мере четыре важных лейтмотива:

1) становление культуры сотрудничества;

2) инвестиции в управление способностями;

3) настоящая ориентированность на клиента;

4) максимальное использование социальных сетей.

Эти четыре идеи стары, как мир, и используются в стратегиях очень многих компаний. В то же время любой лидер должен поддерживать их всей душой.

Становление культуры сотрудничества

Культуру сотрудничества проще всего определить как «нормальные хорошие манеры в сочетании с уважением к ценностям компании». Такие вещи обычно узнают еще в детстве. Как руководитель я сомневаюсь, что если набрать в команду цивилизованных людей, то культура будет укрепляться и развиваться сама собой. Идеология ПСФ гласит: «Все ответственны за помощь каждому». Мир консалтинговых компаний – а именно они были прототипами ПСФ – функционирует вокруг сильных, независимых партнерских организаций. Эти минисети по своей природе корыстны и самодостаточны. Для компенсации такой независимости в ПСФ создали особую культуру, согласно которой каждый обязан отвечать на любую просьбу о помощи, если она исходит из любой части организации. (Сам запрос о помощи должен формулироваться точно и ясно, чтобы не производить впечатление внезапного порыва, разосланного, как спам, по огромному списку адресатов.) Если получатель игнорирует подобные запросы, остальные члены сети делают вывод, что данный персонаж не считает себя ее частью. Повторный отказ в помощи не имеет оправданий – будь то заоблачный титул, спешка, отпуск, аврал, мамин день рождения и т. д.

Мне не нужны люди, которые, получив запрос о помощи, сначала заглядывают в свои должностные обязанности, чтобы проверить, должны они отвечать или нет. Таких не ждут вообще ни в одной сети. Жестоко, но этому правилу я следую всегда без всякой жалости. Более того, когда я вижу, что в проходе валяется пустая коробка, о которую может споткнуться заказчик, сам убираю ее. А если кто-то перепрыгивает через нее или отшвыривает ногой, быстро ставлю таких на место. Я не поверю, что человек разумный станет прятаться за должностные обязанности или считать себя слишком высокопоставленным лицом, для которого нагнуться за коробкой ниже его достоинства.

Реализовать принципы ПСФ на практике оказалось непросто, и я, как ни крути, не мог реагировать на все запросы о помощи. Когда имеешь дело с организацией, в которой 17 тысяч сотрудников, число получаемых за неделю просьб переваливает за несколько сотен, и это не считая обращений клиентов. Если меня в почтовом ящике дожидается десяток разных текстовых и голосовых запросов, естественно начать работу с самых простых. Это обращения, написанные на моем родном языке, отправленные из моей страны и моей часовой зоны. Но я решил, что прикольнее в первую очередь заняться самыми проблемными письмами – из дальних стран и написанных на иностранных языках. Люди, находящиеся в непосредственной близости, могут рассчитывать на помощь от других сотрудников. В какой-то момент даже самые близкие решили, что я немного «зазвездился».

Это моментально отразилось на результатах опросов по удовлетворенности персонала. Ближайшие коллеги говорили, что меня трудно застать и создается впечатление, будто я все время в дороге. Как всегда с новыми системами, я наделал ошибок, которые пришлось исправлять. Но дело стоило того, раз уж мы взялись за культуру сотрудничества.

Разбираться со всеми этими болезнями роста легче, когда в компании действует правило «2: 1». Это означает, что у каждого есть два уха и один рот, то есть речь идет об искусстве слушать и искусстве соучаствовать. С точки зрения культуры экспертной организации правило «2: 1» выводит нас на более широкий аспект развития лидерских качеств. Легко говорить, что у руководителя есть два уха, данные ему, чтобы слушать. Но это не относится к пассивному одностороннему выслушиванию. Конечно, лидер обязан внимательно вслушиваться в сигналы, исходящие из сети, но гораздо важнее поощрять сотрудников не стесняться и, используя рот, добавлять ей ценность. Личные мнения всех сторон, в том числе руководителей, – неотъемлемый элемент культуры ПСФ. У каждого члена сети существует право озвучивать свое мнение, но для лидеров это право превращается в обязанность. Всегда памятуя, что любая идея должна иметь ценность для сети, мы станем избегать и трюизмов, и штампов, и бессодержательной болтовни.

Самый важный вывод, к которому я пришел, работая над культурой сотрудничества в ПСФ, висит у меня на стене. Это распечатка 2004 г. – память о тренинге, посвященном ей. Вот эти слова:

Принимайте на работу тех, кто любит людей!

ПРОДВИГАЙТЕ тех, кто любит людей!

Не принимайте на работу тех, кто не любит людей!

Ради бога, не продвигайте тех, кто не любит людей!

Я сделал это правило краеугольным камнем в строительстве необходимой мне культуры. Я бессчетное число раз копировал этот ветхий клочок бумаги перед каждой беседой со специалистами по подбору персонала, чтобы объяснить, какие сотрудники мне нужны.

«Тот, кто любит людей» – выглядит не слишком конкретно, но посмотрите под этим углом на проблемы новой культуры сотрудничества. Что произойдет, если предпочесть профессиональную компетентность кандидата и отодвинуть на второй план социальные способности для формирования организации? Будет ли это нормально, если технический эксперт мирового уровня, приносящий компании славу и прибыль, окажется оторванным от культуры сотрудничества? Одно-единственное решение такого типа может полностью скомпрометировать вашу новую культуру. В то же время «ковбои» тяготеют к индивидуализму, и я в свое время не побоялся взять в свою команду несколько таких «звезд». Им было разрешено творить все что угодно и с присутственными часами, и с карточками учета рабочего времени, они одевались и причесывались в соответствии с собственными вкусами. Я позволил им пренебрегать корпоративными процессами, а когда ситуация накалялась, прикрывал их, давая возможность добиться успеха в общем водовороте большого предприятия. Единственное, чего я не допускал и не собираюсь допускать, – это нарушения правил сотрудничества. Сделай только одно исключение из правила «все помогают каждому», и сообщество деградирует. Последняя строка из распечатки мудростей Тома Питерса имеет особый смысл: «Ради бога, не продвигайте тех, кто не любит людей». Если вы примете хоть одного гения, который откажется, не пожелает или просто не додумается действовать согласно общепринятым правилам, вам не праздновать его победы в кругу коллег. Только попробуйте, и ваш лидерский авторитет рухнет в ту же секунду.

Встраивая культуру сотрудничества в действующую систему, вы неизбежно столкнетесь со сложнейшими проблемами. Сама концепция очень понятна, но на практике различия между людьми и культурами, в которых они воспитаны, делают ее весьма неудобной для многих. Единственный способ воплотить данную культуру в жизнь – использовать кризисную ситуацию. Тогда выясняется, что в вашей организации еще есть люди, не желающие сотрудничать, и приходит время для жесткого и открытого разговора. Таких работников и их непосредственных руководителей следует ставить перед проблемой. Ситуация настолько же тяжелая и неприятная, как споры с недовольными заказчиками. Но на кону культура вашей компании, так что решать надо, тем более здесь замешан и воспитательный момент. Простейшее решение – перевести стрелки на отдел управления человеческими ресурсами или на кого-то еще. Не делайте так. Вам и вашей организации нужен этот опыт.

Инвестиции в управление способностями

Управление талантами подразумевает равновесие между текущими производственными запросами и созданием новых возможностей в расчете на перспективу и грядущее изменение потребностей компании. С одной стороны, у вас есть менеджеры, которые определят, кто им нужен, составят списки и перешлют их в отдел управления человеческими ресурсами, а там рекрутеры найдут людей с необходимой квалификацией. Ваше дело дать четкий заказ, сколько пар рук и какие специальности требуются, куда и в какое время их доставить. Именно так многие менеджеры понимают «управление способностями». Лидеры организаций типа ПСФ рассматривают их как магнит, притягивающий талантливых специалистов мирового класса. Этот магнетизм объясняется не стабильной зарплатой или знаменитым брендом – все дело в том, что, работая в такой фирме, люди могут научиться многим уникальным вещам.

Джим Коллинз, автор книги «Good to Great»[10], лаконично описал управление способностями: «Нужных людей – в автобус, ненужных – из автобуса». По мере ускорения бизнес-циклов процесс «посадки в автобус правильных работников и высадки ненужных» следует анализировать каждую неделю. Это дело лидера, и им не может и не должен заниматься отдел управления человеческими ресурсами (хотя его сотрудники способны предоставить вам ценную информацию и авторитетные суждения).

У лидера всегда имеется своего рода бизнес-портфель. Его задача – одновременно добиться высокой производительности, стремительного развития услуг и быстрого роста компании. Идеальный пример такого подхода – Apple. В одном из отделений бизнес-портфеля лидер хранит идеи – маломасштабные начинания. Если ему повезет, одно из них обернется «золотым яичком» такой фантастической ценности, что следующим этапом станет агрессивный рост. Работа лидера состоит в том, чтобы постоянно выявлять возможности, позволяющие стремительно расширяться, искать, обучать и развивать таланты с расчетом на будущее, стараясь это делать максимально эффективно. Отделы управления человеческими ресурсами в очень редких случаях способны самостоятельно делать подобные прогнозы на месяцы и годы вперед, определять тенденции развития фирмы и ее потребностей в специалистах. Если операционный менеджмент не справляется с ситуацией и не способен принимать инициативные решения в начале цикла, развитие предприятия застопорится. Интересно, что рост бизнеса редко тормозится из-за недостатка потенциальных платежеспособных клиентов. Пределы такого роста почти всегда определяются дефицитом экспертных ресурсов.

Обычно у вас не остается времени на то, чтобы «клонировать» экспертов в своей бизнес-единице. Вместо этого стоит поискать в вашей сети «цифровых ковбоев», которые по первому зову готовы ринуться в бой. Они могут оказаться в разных подразделениях, странах, да и вообще за пределами вашей организации. Выявлять таких специалистов нужно заранее, до того как они потребуются. Это означает, что вы должны принять за правило систематическое изучение и анализ досье сотрудников и области их компетентности. Конечно, это нудное, но необходимое занятие, если перед вами стоит задача найти в большой компании целый отряд лучших «ковбоев». В этой ситуации лидер отвечает за их полную подготовленность и поведение, соответствующее корпоративным правилам. Области компетентности должны быть взаимодополняемы, а самом отряде выработан общий язык.

В главе 1 мы проводили параллель между руководителем (даже исполнительным директором) и продюсером. Продюсер выбирает лучших кандидатов из списка, составленного службой кастинга, читает и одобряет сценарий. Затем режиссер (менеджер или руководитель проекта) контролирует график съемок, присутствие на площадке необходимых специалистов, готовность к совместной работе и к выполнению общей задачи. По окончании работ лидер оценивает уровень каждого участника событий и его личностный рост, составляя тем самым банк способностей. Благодаря такому банку можно получить точную картину необходимых и доступных ноу-хау для следующих съемок. В данном случае единственный критерий успеха менеджмента способностей – удачные съемки. В последнее время выросло число организаций, где центральную роль играет точка зрения руководителя по поводу необходимых и доступных компетенций. Мы привыкли жить в мире, изобилующем разнообразными инструментами организации производства. В экспертном бизнесе ситуация другая. Изменения, через которые проходят люди, их адаптация к жизни в условиях новой корпоративной культуры требуют времени, и в итоге из-за ошибок руководителей упускаются возможности.

Настоящая ориентированность на клиента

Я снимаю шляпу перед лучшими профессиональными сервисными фирмами за их подлинную ориентированность на интересы клиентов. Этот подход проявляется по-разному и не обязательно оформляется как цель, поставленная из высоких соображений. Гораздо чаще ориентированность на клиентов вызвана более приземленными причинами – финансовым стимулированием и ежегодными бонусами. Тем не менее в ПСФ корни данного подхода уходят куда глубже. Тема это обширная, поэтому я выберу лишь два ее аспекта, которые повлияли на мой стиль руководства. Прежде всего, то, что хорошо для клиента, должно стать определяющим фактором в принятии решений по конфликтным ситуациям в организации. Если приходится выбирать из двух противоположных мнений, перевешивать должно то, которое лучше для клиента (или, тем более, для конечного потребителя).

В своей книге «Professional Service Firm» Питерс говорит о «списке клиентов, за которых не жаль отдать жизнь» и добавляет: «Вы настолько же хороши или плохи, как клиенты вашего списка». Кстати, он начинает свою книгу, фокусируя внимание на клиенте, а не на организации или производственной квалификации работников. На первом месте клиент, а все остальное потом. Вы должны относиться к потребителю с таким энтузиазмом, чтобы охотно выполнять все, что он пожелает. Но есть и оборотная сторона медали – если в вашей клиентской базе имеются такие персонажи, которых вы не готовы обслуживать на 110 %, лучше откажитесь от них. Не следует относиться к клиентам, как к банальным и скучным «дойным коровам». Возможно ли это? Обоснованно ли с коммерческой точки зрения? Мне потребовалось несколько лет, чтобы выработать собственное мнение. Да, наши клиенты тоже проходят через свои циклы развития, и контракты бывают более или менее интересными. Задача лидера поставить работу так, чтобы команда имела мотивацию и была готова наилучшим образом и при любых обстоятельствах угодить заказчику. Клиент не должен испытывать унижение, чувствуя себя «дойной коровой», подвергнутой провайдером обезличенному процессу внедрения чего-то.

И еще один краеугольный камень в теории профессиональной сервисной фирмы, также связанный с ориентированностью на клиента, – это искреннее желание команды и ее лидеров вовлечь потребителя в область своей компетентности. Согласно Питерсу, ПСФ являются первичными источниками создания интеллектуального капитала. Допустим, вы сформировали действительно серьезную сеть экспертов. Но используете ли вы ее для того, чтобы вести своих клиентов к новым идеям, услугам, продуктам и рынкам? Питерс объясняет, почему такое не случается[11].

…Потому что в большинстве случаев мы оказываемся не готовы принять вызов, который рынок бросает лидеру. Мы не стали неотъемлемой частью жизни наших клиентов. Мы недостаточно сумасбродны, прикольны и интересны для постоянного общения. Мы не носители святой миссии. Мы не предлагаем блестящие инновационные решения, опережающие свое время. Мы не забегаем на пять шагов вперед. Мы не приучены к постоянному риску. Мы не изобретаем будущее… и не ведем туда своих клиентов.

Такая жизнь требует изощренного ума, проницательности и опыта. Для нее не существует всеобъемлющих операционных моделей. Здесь требуется индивидуальный подход даже к компаниям из одной отрасли. К примеру, я создал примитивную систему для сбора три раза в год всех данных, связанных с информационными технологиями. На базе этого знания я со временем составил наглядную и значимую, на мой взгляд, модель. Затем я разослал ее сотне коллег и десятку доверенных клиентов. Опираясь на их отзывы, внес в модель коррективы и изменения. После этого с моделью обхожу всех своих клиентов, присматриваясь, как ее можно применить к конкретным случаям. Проходят месяца четыре, и я снова пересматриваю свои идеи, корректирую то, что так или иначе изменилось, и начинаю весь «процесс» с начала.

Такой подход годится для одних случаев, а для других – увы! – нет. Моя ошибка состояла в том, что я не привлек достаточно большую группу для серьезной статистической проверки своей модели. Иначе говоря, я не смог систематически собирать экспертов и расширять сформулированное нами видение, чтобы его могло использовать большее число клиентов и руководителей проектов. И вдруг до меня дошло, что я упускаю ключевой сегмент – поколение PlayStation. Непредвзятость и социальные возможности делают его оптимальным местом приложения данной информация. Когда я разослал материалы по разным внутренним блогам и «викам», самая конструктивная критика поступала от этих экспертов.

В литературе по бизнесу эксплуатационную доводку такого типа принято называть «управление знанием». Как термин это словосочетание уводит нас в сферы, где правит левое полушарие, то есть в область менеджмента. Систематическое документирование и передача лучших идей и практических наработок – это, естественно, весьма важный элемент модели. Есть такие организации, где подъем на следующую ступеньку карьерной лестницы невозможен, пока в солидных журналах не появятся 10 ваших статей или пара ваших книг не утвердится в списках бестселлеров.

Самая интересная и проблемная часть в управлении знанием – как лидер может встроить дополнительную ценность в данную деятельность. Что конкретно нужно делать, чтобы опыт нашего взаимодействия с клиентами гарантированно преобразовывался в новые услуги? Как организовать свою сеть, чтобы каждый клочок информации она превращала в идею? Что нужно сделать для установления единого общего языка в разных странах и областях компетентности? В модели профессиональной сервисной фирмы эту работу делают эксперты экстра-класса, опираясь на операционную схему «мастер – подмастерье», а также на поощрения и санкции, присущие методике управления данными.

Превращение моей компании в организацию, ориентированную на клиента, было напряженным делом, вызывающим постоянные споры. Эксперты выполняют самые разные роли и обладают разным опытом и квалификацией. Во многих случаях ключом к выработке общего языка служили используемые технологии (SAP, Java и т. д.). Кроме того, часто мы работали над проектами, масштабными как по длительности, так и по числу вовлеченных сотрудников. Чтобы создавать решения, ориентированные на заказчика, мы собрали экспертов высшего класса из разных стран, сегментов потребительского рынка и технических областей. Они провели от нескольких месяцев до года в непрерывных «тренировочных боях»: каждый участник докладывал о своих очень ориентированных на клиента проектах и объяснял, какую дополнительную ценность они принесли всем присутствующим. По окончании этих упражнений группы переформировали, и каждая получила для разработки большой проект с конкретными перспективами на прибыль. К концу процесса заказчики имели возможность оценить, насколько удовлетворительно были решены их проблемы. В свою очередь, все члены команд получали право оценить, какие аспекты задокументированных решений можно использовать для других проектов в качестве предметных уроков, указывающих пути к успеху или провалу.

Цель этих занятий состояла в том, чтобы поместить экспертов и руководителей проектов в атмосферу приоритетности клиента, которая должна стать частью условий работы международной команды. Теперь было мало просто отлично выполнить все требования заказчиков. Организация должна иметь возможности творчески дорабатывать и комбинировать все ноу-хау. «Цифровые ковбои» подготовлены для этих задач исключительно хорошо. Традиционное руководство оказалось неспособным запустить назревшие перемены. Ни «цифровые ковбои», ни остальные сотрудники еще не горели желанием делиться имеющимися крохами ценной информации. В некотором смысле мы до сих пор продолжаем конкурировать друг с другом. В таких условиях лидер должен находиться в самой гуще этой работы и моментально делать выводы. От него требуется умение запустить процесс, руководить им из своего угла и приглашать к участию всех, кто подходит для этого. Здесь важную роль играют слова подходящие участники. Уже само приглашение демонстрирует, имеет ли руководитель представление о том, какие ноу-хау и какие специалисты необходимы для выполнения работы. Это отличный фундамент для формирования взаимоотношений с заказчиком и управления ими. Посмотрим на проблему под другим углом: активно занимаясь личным развитием своих ведущих экспертов и используя для этого в качестве инструментов реальные проблемы клиентов, вы незаметно подводите и заказчика и команду туда, «где сейчас должна появиться шайба».

Максимальное использование социальных сетей

Социальные сети – один из столпов управленческой системы, построенной на базе культуры профессиональной сервисной фирмы. Ядром преуспевающих консалтинговых компаний являются консультанты, связанные с сетями клиентов, собственной международной организацией, а зачастую и теми, кто принимает политические решения. Еще совсем недавно (в начале нынешнего тысячелетия) на эту тему нечего было ни почитать, ни позаимствовать. Все казалось настолько очевидным, что и говорить было не о чем. Социальные сети превратились в ключевой фактор успеха с появлением глобальных рынков и выходом на сцену поколения PlayStation. Теперь благополучное функционирование производства – это не результат работы изолированной команды, питающейся идеями из своего ограниченного источника. Для того чтобы новые услуги были конкурентоспособными, требуются мнения и опыт больших и разнородных групп специалистов. Именно поэтому социальные сети начинают приобретать главенствующее положение в системе руководства. В интересах каждого лидера подобрать все лучшие ресурсы и бросить их на решение проблемы.

На первый взгляд, трата лидером времени на работу с социальными сетями и социальными средствами связи выглядит как «менеджмент контактов», то есть отодвигается в категорию левополушарной рутины. Некоторые считают, что если вы знаете всех ключевых игроков, то ваша сеть заполнена и руководящая роль в этом отношении исполнена. А может быть, все не так просто? Принципы ПСФ привели меня к исследованию моделей деятельности лучших консалтинговых компаний. Хотя основу существующей системы составляет ваша визитница, полная карточек с телефонами (а сейчас ее цифровая версия), вернемся снова к главному вопросу: как вы создаете ценность для своей сети? Как учите сотрудников работать на ее благо? Как продемонстрировать прямую связь между этой работой и прибылью компании?

Разработка, использование и оценка эффективности социальной сети должны быть увязаны с системами корпоративного менеджмента и материального поощрения. На данном краеугольном камешке зиждется слишком многое, чтобы все это пустить на самотек. Хотя этот тезис несколько противоречит моим принципам спонтанности и добровольности, но все равно будьте готовы постоянно выделять тех сотрудников, которые создают ценности для своих сетей. Трудно представить, чтобы сотрудник компании типа ПСФ год за годом создавал добавленную стоимость для своих заказчиков, не пользуясь ресурсами сети. В то же время, когда армия компании состоит исключительно из одиночек, никто никогда и ни с кем не захочет сотрудничать. Поставим вопрос так: зачем вы все работаете в одной компании? Этот же подход годится для анализа и модернизации любого предприятия или отрасли. Если значение сети в развитии вашего бизнеса минимально, перестаньте использовать слово «компания» и говорите «портфель заказов». Тогда вы получите возможность сэкономить уйму времени на корпоративных торжествах и честно признать, что ваша фирма (предприятие) не добавляет ценности своим отдельным сегментам. У вас работают такие крутые эксперты, что просто не нуждаются друг в друге? Однако покуда это дает хорошие результаты, каждый волен жить, как ему хочется.

В глазах «цифровых ковбоев» описанная модель (назовем ее «портфельной») выглядит абсурдной и нелепой. Это объясняет, почему молодые специалисты экстра-класса зачастую не проявляют желания работать в больших компаниях. Это зона, где критическую роль играют лидерство и система менеджмента. Лидер показывает, как все должно происходить, предъявляя в качестве примера собственные действия. Серьезно ли мы намерены принять подход сотрудничества, опирающийся на веру в мощь нашей сети, или выберем «портфельную модель»? В некоторых случаях она работает вполне нормально. Правда, обычно где-то на середине пути ее заклинивает, что вызывает убийственную критику.

Мы призываем всех, кто работает над развитием систем менеджмента, бизнеса и лидерства, ознакомиться с культурой профессиональных сервисных фирм и ее достижениями. Скачки роста практически всех предприятий будут основываться на лидерстве и эффективном использовании нового поколения. Многие принципы и методы предприятий типа ПСФ очень привлекательны для «цифровых ковбоев». Вы как руководитель компании просто обязаны ознакомиться с данной моделью ведения бизнеса.

Ясность, упрощение и управление рисками

Один весьма преуспевающий руководитель предприятия сказал мне как-то, что секрет его руководства – ясность, не больше и не меньше. Его офис служил миниатюрным воплощением глобальной ясности. В нем стоял большой дубовый стол, книжный шкаф и какое-то декоративное растение. На огромном просторном столе не было ни одной бумажки – только ручка, блокнот, ежедневник и компьютер. В книжном шкафу стояли две книги – финское общественное право и последний квартальный отчет компании. Там же находилась фотография жены. Собираясь к нему на прием, всегда следовало приходить чуть пораньше. Атмосфера совещаний была не напряженной, но очень ясной. Все вопросы имели прямое отношение к результатам и их развитию. Совещания заканчивались в положенное время предельно ясными инструкциями, как действовать дальше.

Недавно я встретился с ним в доме общего друга. Я спросил его, как он посоветует мне (а я люблю получать советы!) встретить средний возраст в кресле директора? И не удивился, услышав, что первым делом нужно избавиться от всех дел, стран и людей, в которых мне видится неясность или непонятность. Он рекомендовал сосредоточиться на ясных и легко предсказуемых вещах. Он полагал, что на таких растущих рынках, как Россия или Китай, нужно появляться, когда там закончится вся связанная с ростом ломка. Его бессмертная мудрость на эту тему звучала так: «Инвестировать нужно тогда, когда закончится качка и станет ясен истинный курс».

Работая над этой книгой, я беседовал примерно с десятком пенсионеров, которые когда-то занимали руководящие посты в разных отраслях промышленности разных стран. Я очень уважаю их взгляды и многому у них научился.

Так вот, буквально каждый, с кем я разговаривал, всячески подчеркивал важность простоты, ясности и безопасности. Тут мне пришлось задуматься о тех ценностях и идеях, которые я должен продвигать как руководитель. Может, я зря мучаю свои войска, кидая их из боя в бой, из одной чужой страны в другую? Может, достаточно было бы завоевать небольшой участок и поставить на нем ферму? Тогда мы, наконец, заведем нормальное хозяйство – ясное, производительное и свободное от рисков. Зачем лидеру или компании завоевывать все новые земли, если того, что уже есть, вполне достаточно, чтобы всем прокормиться вплоть до отдаленного будущего?

Я подумал о ясности рабочих методов Леонарда Бернстайна. Может быть, у него тоже не было ничего кроме рояля «Стейнвей», пачки сигарет, карандаша и строгого графика творчества. С достаточной степенью уверенности скажем одно: свою «Вестсайдскую историю» он создавал, обходясь без всяких проектов. Его задачей как руководителя было только собрать величайшие таланты из разных областей, сколотить «команду мечты» и смело повести их в неведомое.

На предприятиях типа ПСФ корпоративная культура и системы управления поддерживают талантливых специалистов и команды за счет ясных операционных моделей в сочетании со знанием и ориентированностью на клиента. Мы нарочно говорим о весьма ограниченном творческом потенциале, фокусируя внимание на силе коллектива и сети. Естественно, «цифровые ковбои» должны встроиться в создание настоящей профессиональной сервисной фирмы. Всякий, кому придется ими руководить, должен уметь сбалансировать ясность, управление рисками и упрощение, с одной стороны, и их индивидуалистическую, но объединенную креативность – с другой.

Каждая проблема в отдельности и все вместе способны оказывать прессинг как сверху, так (иной раз) и со всех сторон. Чтобы понять, как управиться с ними, нужна мудрость, а ее добывают из практического опыта, который (поверьте!) может оказаться очень хорошей школой. Если на вашей лидерской деятельности слишком сильно сказывается давление сверху, вам будет трудно убедить свою армию экспертов пойти в бой. Если вы стараетесь избегать рисков и потому не решаетесь на дерзкие коммерческие предприятия, то растеряете свой авторитет, и никто уже не будет считать вас стратегически мыслящим лидером. Думайте об этом так: вряд ли вы заманите в ваш бизнес лучшие мозги медленными и предсказуемыми ежегодными процессами, вроде вспашки и сева. В этом почтенном занятии нет «крутизны» и «увлекательности», о которых говорит Том Питерс, и, решая подобные задачи, ваши эксперты не приобретут ни новых навыков, ни нового знания. Лидер должен собраться с духом, оставить «хлебопашество» доверенным сотрудникам и, заручившись поддержкой единомышленников, отправиться на завоевание других территорий.

И вот здесь-то ваша близость к клиентам, способность воспитывать самых перспективных будет стоить дороже золота. Впрочем, есть в этой картине и третье измерение. На своем пути лидер обретает новый опыт, который может включить в любой узел своей системы управления. Сеть насыщается знанием и опытными специалистами. Системы динамического менеджмента поддерживают таких индивидуалов и их команды. Сильное руководство собирает в вашу сеть все более многочисленные отряды единомышленников. Ясность, управление рисками и простота не только позволяют вам идти в ногу с прогрессом – при необходимости у вас есть еще и ресурс для быстрого роста.

Резюме. Сетевая экономика, глобализация и потребители, которые завели манеру двигаться косяками, как селедки, – все это не облегчает нам жизнь. Мы живем не в плановой экономике. Когда работает механизм, состоящий из бесконечного числа движущихся деталей, и с каждой из них необходимо считаться, задачей лидера становятся фильтрация и упрощение потока данных. Ваши войска должны всегда знать, в какую сторону мы наступаем и кто командует атакой. К лидеру, открывающему новые направления для роста и управляющему международной экспертной сетью, предъявляются новые требования. Нередко это с неизбежностью приводит к переоценке повседневных рутинных процессов, годовых циклов компании и временных затрат. Иной раз легкое смещение акцентов в словосочетании «лидерство, ориентированное на ценности» заставляет его заиграть совершенно новыми гранями смыслов. В чем состоит ваша ценность как лидера – того, кто развивает своих экспертов?

Десять лет назад Билл Фишер был ведущим преподавателем IMD в нашей группе. Его откровенные беседы, без лишних отступлений и приукрашиваний, одновременно вдохновляли и показывали жесткую реальность. Иными словами, он заставлял группу из 30 руководителей думать, предлагать варианты решений и снова думать. Во время этих занятий я впервые понял, что такое первоклассный фасилитатор и лидер. Его работа не ограничивается банальными ответами на вопросы учеников или последователей – это умение использовать разнообразие во всех его формах для того, чтобы вызвать действие. Есть много специалистов, педагогов и лидеров, которые пытаются делать то же самое, но сидя в своей «башне из слоновой кости». Билл на голову опережает их всех, поэтому было естественным попросить его об участии в команде авторов книги «Без страха». Билл – это Леонард Бернстайн среди фасилитаторов.

Лидеры и «ковбои» – высвобождение талантов в цифровую эпоху

Билл Фишер

Хм… «Ковбои»… Весьма уместная метафора для нынешних профессионалов в цифровой сфере. Может, их даже не стоит называть профессионалами, а лучше использовать слово «энтузиаст» или его старый французский эквивалент «аматёр», то есть «любитель». Представим себе энергичного, бесстрашного, пытливого, склонного к риску «наемного бойца», готового скакать, куда бы ни позвала его фортуна. Добавим к этому портрету компетентность, талант и отчаянную независимость. На таких людях можно строить будущее. Да они, по сути дела, уже сейчас строят наше общее цифровое будущее. Эти не сдрейфят перед серьезными вызовами. Сталкиваясь с сюрпризами и загадками, вы можете положиться на смекалку и находчивость таких парней. Ведь, в конце концов, разве не ковбои завоевали Запад? Задумайтесь хоть на минутку: в вестернах не фигурирует ни один «менеджер». У ковбоя никогда нет и не будет «босса» в профессиональном смысле этого слова. Да и понятие «лидерство» здесь чаще относится к тем вопросам, которые решались на главной улице городка – лицом к лицу, с двумя кольтами в руках. И как же тогда образ ковбоя вписывается в понятия, разбираемые в нашей книге? Что мы будем трактовать с его помощью? На мой взгляд, эта метафора более чем удачна – она безупречна! Если, конечно понимать, что в конце концов на первом месте для нас стоит «завоевание дикого Запада» и «ковбои» для решения этой задачи оказались просто идеальным средством.

Вроде бы Запад завоевали именно ковбои, хотя сделали они это не в одиночку. Настоящий портрет ковбоя – хоть «цифрового», хоть «аналогового» – не полон без «Джона Уэйна» или «кавалерии», которые в нужный момент приходят на помощь. Отвечая на серьезные вызовы – будь то природа, плохие парни или чья-то алчность, – одинокий ковбой обычно не спешил отвечать на них лично. На самом деле можно смело утверждать, что Запад завоевали не ковбои, хотя они и «опечатали» это событие своим «клеймом» – «брендом»[12]. В действительности же эту роль выполнили организационные инновации (прокладка «длинных перегонов», по которым доставляли скот из прерий на рынки, «поезда», или караваны, крытых фургонов, везущих толпы первопоселенцев, и, возможно, даже такой организационный эксперимент, как почтовая служба «The Pony Express») в сочетании с технологиями (в виде трансконтинентальной железной дороги, телеграфа и колючей проволоки) и, разумеется, с предпринимательским духом, который так ярко воплотился в образе ковбоя. Все это не тривиальная болтовня. Экономические и социальные силы, вырвавшиеся на волю благодаря этим разносчикам перемен, действительно в течение последнего столетия буквально перекроили наш мир. Чарльз Фрэнсис Адамс-мл., офицер американской армии, организатор железнодорожного движения и праправнук второго президента Америки (в 1868 г. он был в гуще событий), писал:

Это фантастическая, неисчислимая сила… внезапно обрушившаяся на человечество; использующая все виды воздействия – социального, морального, политического; пролившая дождь новых проблем, требовавших срочных решений; отвергавшая старое, хотя ему на замену не успевало созреть новое; сталкивавшая народы до того, как успевала стереться расовая неприязнь; давшая нам историю, полную капризных удач и богатую драматическими эпизодами. Однако, невзирая на удивительную жесткость материалистического века, мы редко рассматриваем новую стихию иначе чем машину для зарабатывания денег и экономии времени… [а не как] грандиозный и всеохватывающий механизм социальных перемен, сулящий человечеству не то благословение, не то проклятие[13].

В XIX веке силой, которую описывал Адамс, была высвобождающая мощь бескрайних географических просторов – Запад, который затем питал энергией мировую экономику в течение 150 с лишним лет. В начале XXI столетия те же чувства вызывает и освобождающая мощь бескрайних цифровых просторов – Сеть, с ее потенциально безграничными возможностями для будущей мировой экономики. Правда, для этого, разумеется, потребуется похожее сочетание факторов успеха – организационных структур, технологий и самих «ковбоев». На самом деле многие вещи, о которых говорит Адамс, уже сегодня реализуются силами таких организаций, как Apple, Pixar, Google, даже Nokia и, наверное, Huawei. Все они поставили себе на службу энергию и честолюбие ковбойского менталитета, «впрягли» его в общий поток созидания и в полной мере воспользовались его потенциалом. К этому они добавили нужную дозу лидерских качеств и на выходе получили инновационный поток достижений, который пишет (или переписывает?) наше будущее.

Тогда начнем с человеческого таланта, того качества, которое обычно связывают с поколением PlayStation[14], – «сырья», из которого будут строиться в XXI веке организации экономики знаний. Это «сырье» будет генерировать идеи (если мы достаточно квалифицированно управляем талантами), а из идей рождается та субстанция, из которой лепят наше будущее. Судя по тому, что мы знаем, сейчас в дело идет лишь небольшая часть талантов, рассеянных по миру. Опрашивая участников программ IMD (а это не слишком представительная выборка, поскольку туда приглашают руководителей весьма солидных корпораций), мы получили шокирующие результаты. Представители высшего руководящего звена утверждают, что их организации используют не более 50 % способностей своих перспективных сотрудников. Если так считает топ-менеджмент, легко представить ощущения молодежи. Слишком часто подобные организации превращаются в «тюрьмы для душ» – в мертвящие пространства, где люди растрачивают свое драгоценное время. Эта ситуация прискорбна, даже скандальна, и, разумеется, дело не в том, что таланты доступны, а в том, что они преступно недоиспользуются. А ведь проблема имеет глобальный характер и немалый масштаб.

Причина, придающая разрыву между талантами, «имеющимися в распоряжении» и «работающими», столь угрожающий характер (причем везде, где бы вы ни жили), имеет ту же природу, что и угроза климату нашей планеты, загрязнение экосферы, разбазаривание оставшихся ресурсов, риск радикального сокращения биологического разнообразия. Сейчас, когда существующий экономический уклад переживает ломку, множатся возможности развивающихся рынков, сохраняется грандиозный разрыв между сверхбогатством и сверхбедностью, когда технологии обрели такую силу, какой у них никогда не было, а свободные сообщества раскрыли новые возможности для интеллектуального сотрудничества, когда все тормозит неудовлетворенная потребность в человеческом таланте и энергии, – подводят наши организации.

В самых изощренных социальных конструкциях, которые создавались в ходе человеческой истории, в структурах, которые обладали грандиозными ресурсами и властью, всегда присутствовало одно и то же свойство – способность зажимать и душить человеческий талант, которому все они были обязаны своим существованием. Вот оно, обвинение, брошенное современному менеджменту и сложившейся практике корпоративного руководства. Мы нанимаем «ковбоев» и превращаем их в «бюрократов». В чем современная сложная многонациональная организация достигла успеха – так это в способности брать людей исключительного таланта и превращать их в посредственных исполнителей. Как это получается? На мой взгляд, мы наблюдаем крах философии лидерства.

Что нам нужно, чтобы, пересмотрев нынешние подходы к организациям, создать условия для эффективного интегрирования в нашу среду многообещающего класса «цифровых ковбоев» и полного использования их потенциала? Начнем с простой предпосылки: в будущем (оно, конечно, окажется непростым – по крайней мере для тех, кому доведется работать с «цифровыми ковбоями») править бал суждено тем фирмам, в которых «знание будет важнее действия». А что это будет значить? Посмотрим, к примеру, в чем заключается реальная ценность таких компаний, как Google, Amazon, Facebook, Capital One или даже сети игорных заведений Harrah’s? Она кроется не в том, что эти фирмы делают (а они образцово предоставляют свои услуги), а в том, что знают о своих клиентах – обо мне, о вас, о необъятном потребительском рынке, который они способны «читать», часто даже на уровне отдельных людей, так, как не может больше никто. Это наблюдение касается не только организаций, производящих нечто «эфемерное». Все сказанное в равной мере относится и к поставщикам реальных продуктов и услуг. Так позиционированы Frito-Lay, изготавливающая соленые закуски, сеть роскошных отелей Ritz-Carlton, цементная компания Holcim и Skanska, ведущая строительные работы.

Все эти компании лидируют на рынке именно потому, что больше своих конкурентов знают о своей отрасли и о своих клиентах. Они выходят на рынок, открыто демонстрируя свое знание и предлагая его как главный компонент предложения потребительной ценности. Поиск и перемещение идей, а затем «сбор урожая» рассматриваются как истинная сущность компаний-лидеров и методов их работы. Ключ к новому подходу – это создание менталитета «охотника за идеями»[15], осознающего, что классическая организация производства, при которой масштабы и производительность являлись главными факторами, определяющими конкурентный успех, наконец уступает место концепциям, провозглашающим знание главным конкурентным фактором. В новой эре, построенной на знании, основные блоки организационой эффективности – дискуссии, а не устанавливаемые сверху задачи. Не будет слишком большим преувеличением сказать, что каждая из перечисленных компаний, как бы маловероятно это ни звучало, уже взяла на вооружение то, что Пекка в этой главе определил как менталитет профессиональной сервисной фирмы. Подумайте над этим: заниматься производством цемента или картофельных чипсов и думать о профессиональных услугах. Но именно это и происходит! И прелесть происходящего не столько в том, что организация выбирает более «разумные» способы привлечения и удовлетворения клиентов, сколько в том, что там в полной мере ценят и используют потенциал принятых на работу специалистов. Такова во всей своей красе сила вдумчивого руководства.

Пекка рассказывает о том, чему научился у Тома Питерса и что вычитал в его книге о профессиональной сервисной фирме. Я очень рад, поскольку именно мне довелось вести занятия, которые он описывает. Прекрасно помню ту группу слушателей и честно скажу – было трудно! С моей стороны это был «шаг отчаяния»: я перепробовал уже почти все средства, пытаясь расширить кругозор его коллег. Я всегда был поклонником Том Питерса, и мне пришло в голову: вдруг сработает его бравада? В то время все отчетливо понимали, что организацию Пекки «подсиживали» конкуренты, выгадывавшие на низкой оплате труда и низких затратах на услуги широкого потребления. Единственный выход в такой ситуации – «подняться по цепочке создания добавленной стоимости до уровня решений». Сейчас мы на каждом углу слышим рассуждения об этой стратегии, но воплотить ее в жизнь весьма сложно. На самом-то деле «сегмент решений» на рынке Пекки (как и на многих аналогичных рынках) уже давно занят большими и знаменитыми фирмами консалтингового типа. Чтобы победить в таком противостоянии, не надо поддаваться на уговоры, что для успеха достаточно предоставлять типовые услуги. Идея Тома Питерса намного глубже и сильнее. На мой взгляд, смысл его книги в том, чтобы считать себя руководителями небольших (но отлично налаженных и претенциозных) предприятий, а не функциональных подразделений. Тогда, как мы надеемся, любой, даже младший специалист, станет хозяином своей жизни и будет заниматься тем, чем в будущем сможет гордиться. Хватит следовать пословице «солдат спит – служба идет». Речь идет о решительном переходе от представителя «административных расходов» к полноправному элементу «предложения потребительной ценности». Я видел, как это проделывала моя жена Мари с собственной маленькой (20–30 постоянных работников), но преуспевающей фирмой по поставке продуктов для общественного питания. Это совсем не простой бизнес. Но вгляните на обитателей огромных контор, бьющихся в паутине принятых по наследству проблем, – у них сама мысль о запуске собственной фирмы вызывает ужас. С чего начинать? Кто даст разрешение быть не таким, как все? Кто даст лицензию на честолюбивые планы, на собственный бренд (хотя бы в мечтах)? Кто позволит разогнать проблемных или просто раздражающих (внутренних) клиентов? Можем ли мы положа руку на сердце сказать, что, не завоевав все эти свободы, управляем собственным делом?

Именно в этот момент на сцену выходит Лидерство с заглавной буквы «Л». Лидерство – это абсолютно необходимый ингредиент для создания идеального баланса между реализацией таланта и достижением бизнес-целей. В своей книге «Virtuoso Teams» («Команды виртуозов»)[16] мы пришли к выводу, что в таких структурах всегда присутствуют «лидеры виртуозов». Этот момент оказался настолько важен, что один из редакторов предложил нам так и назвать книгу – «Лидеры виртуозов». Почему? На это есть несколько причин.

• Все наши команды составлялись из невероятно молодых людей, нуждающихся в старшем товарище – просто для безопасности, чтобы как-то «прикрывать» их авантюры.

• Эти авантюры зачастую нарушали все мыслимые правила. Как мы заметили, «вежливые» команды выдают «вежливые» результаты, а вот группам, члены которых отважились «изменить свой мир», некогда обращать внимание на приличия. В такой ситуации лидер нужен хотя бы для того, чтобы сглаживать острые углы, не позволяя подопечным распускаться.

• Похождения этих команд невольно напоминают культуру сотрудничества, которая (применительно к боевым аналогиям) проявляется в условиях окопной жизни, а не в штабе дивизии. На передовой, перед лицом реальной угрозы, люди объединяются в «боевое братство», и в такой жизни от руководства ждут не приказов и докладов, а простой человеческой поддержки.

• На самом деле в командах, которые мы исследовали, тот единственный пик «эффективности» групповой работы и индивидуальных вкладов наблюдался в момент, когда члены этих групп были абсолютно уверены в своей «неограниченной свободе действий», а топ-менеджеры – в своем «полном контроле» над ситуацией. Это и есть «высший пилотаж» в лидерстве. Он требует ясности целей и четкости коммуникации, а также достаточной самоуверенности руководителя – его готовности без страха отойти в сторону и позволить команде самостоятельно «делать свое дело».

• Из сказанного делаем вывод: «лидерство» должно быть «контактным видом спорта». То есть сейчас вместо руководителя, рассылающего из своего кабинета электронные письма с поздравлениями и похвалами, требуется лидер, непрерывно и прямо контактирующий с сотрудниками, – тогда одной стороне становятся понятны цели и намерения другой. Это неожиданно звучит очень похоже на слова Пекки об Александре Великом с его правилом всегда быть на передовой.

Продолжим аналогии с миром театральных подмостков. Я думаю, что люди, которым придется командовать «цифровыми ковбоями», чаще всего будут использовать «стиль импресарио»: формировать «команды накаливания», ярко горящие и сгорающие. Для таких команд необходимо заранее выявлять и воспитывать таланты, а затем аккуратно помещать их в ситуацию, где они одновременно исполнят роль «звезды» и с лихвой окупят инвестиции, сделанные в их карьеры. Великий океанолог Жак-Ив Кусто, по сути, признавал тот же подход: «Я не ученый, я импресарио, работающий с учеными». Такие люди работают на потомков. Вот слова одного из популярнейших американских тележурналистов Эрика Севарейда, произнесенные о его учителе, великом Эдварде Р. Мурроу, который был не просто легендой эфира, но и великим импресарио, вырастившим целое поколение радио– и тележурналистов. Так вот, Севарейд сказал: «Мурроу не просто повлиял на мою карьеру. По сути, он ее изобрел». А вот еще один пример. В 2009 г. во время знаменитого дебюта Нью-Йоркского филармонического оркестра в Пхеньяне (КНДР) дирижер Лорен Майзел в завершающие минуты выступления спустился со сцены, чествуя таким образом своего учителя Леонарда Бернстайна (которого к тому времени не было в живых уже 19 лет), чтобы оркестром управляла память о великом дирижере. Оставить после себя такое наследие невозможно, только совершенствуя традиционные модели руководства или реализуя принцип «лидер – служащий». В приведенных примерах мы видим воплощение главной задачи лидерства – высвобождения чужих талантов, создания легенд и передачи священного дара по эстафете от одного поколения к другому.

Нелегко найти лидеров, которым по плечу играть эту роль. Когда Пекка говорит о Леонарде Бернстайне и его работе с труппой, создавшей «Вестсайдскую историю» и заодно сломавшей старые бродвейские порядки, он (что естественно) указывает на одного из величайших новаторов в мире современной музыки, который при этом выступил в роли импресарио, воспитавшего следующее поколение лидеров в этой сфере. Тем не менее, когда Пекка говорит о Бернстайне, я не могу сразу же не вспомнить о его соратнике – великом хореографе Джероме Роббинсе. Так кто же был «лидером» этой команды? Иногда лидером выступал Бернстайн, но с другой стороны, все, над чем они вместе работали, было все-таки извечной мечтой Роббинса. Такая изменчивость лидерских функций, великодушие их носителей – еще одна особенность руководителей будущего, которая требует отдельного признания и одобрения. При этом речь идет даже не о «нас», осуществляющих руководство, а обо всей цепочке создания ценности, которую мы деликатно совершенствуем. В будущем инновационная гонка сведется к объединению в новых бизнес-моделях активов, принадлежащих стоимостным цепочкам разных партнеров, – нечто подобное мы уже наблюдали при реконфигурации цепочек создания ценности, характерных для iPod и Nespresso Pod. Лидерство в таких условиях становится еще более сложным.

Так какими теперь должны быть личные качества лидера? Уоррен Беннис и Роберт Дж. Томас[17] сравнили «лидерские компетенции», которые, по их мнению, характерны для молодых (до 30 лет) удачливых лидеров, подняв материалы за последние 70 с лишним лет. Они получили любопытные данные, позволяющие сравнить экономику старого и нового типа (правда, под новым типом имелось в виду поколение, предшествовавшее «цифровым ковбоям»). В результате были выделены четыре распространенных типа лидерских качеств, закаленных в полной риска профессиональной конкуренции:

• приспособляемость – выносливость, высоко развитая наблюдательность, обучаемость, способность находить новые возможности, креативность;

• умение увлечь других через создание общих идей – поощрение инакомыслия, способность к сопереживанию, способности к коммуникации;

• ораторские способности – целеустремленность, высокое самосознание, высокий эмоциональный интеллект (EQ);

• целостность личности – честолюбие, компетентность, высокие моральные устои.

Можно ли считать Стива Джобса и Билла Гейтса «ролевыми эталонами» для лидеров «цифровых ковбоев»? По-моему, да! В таких личностях объединяются талант стратегического мышления, столь необходимый, чтобы распалить воображение у лучших «ковбоев», и уверенность в себе, без которой нельзя строить великие мечты, делать крупные ставки, собирать команды виртуозов, а затем отходить в сторону. Можно ли их назвать «симпатичными ребятами»? А кому это важно? Значение имеет только то, что в среде работавших на них талантливых людей они создали дух личной преданности, что сыграло огромную роль в воспитании следующего поколения лидеров, которые придут им на смену. Хотя ни с кем из них не было легко работать, их личная честность и обоснованность честолюбивых претензий никогда не ставились под вопрос. Неплохо для лидеров бизнеса, которые изменили нашу повседневную жизнь, выпустив на рынки продукты, которые сами придумали и произвели!

Джобс и Гейтс – не единственные, кто способен выпустить на свободу энергию «цифровых ковбоев», сохраняя управление ею в своих руках. Недавно я прочел хронику войны против малярии. Название книги удачно вписывалось в нашу «ковбойскую метафору»: «The Imaginations of Unreasonable Men» («Фантазии безрассудных людей»)[18]. Меня зацепили многие сформулированные там идеи. Как говорит автор книги Билл Шор (генеральный директор организации Save Our Strength, чьи усилия направлены на борьбу с голодом среди детей), великие дела свершаются в результате перечисляемых далее предпосылок.

Нежелание признавать, что недостаток воображения – обычное явление. «…Воображение нельзя купить или установить, как программное обеспечение. Этому нельзя научить на курсах MBA…Каждая битва выиграна или проиграна еще до ее начала (цитата из Сунь-цзы)…Неверие в то, что малярию можно победить, – просто сбой в работе воображения. Этот промах подрывал все усилия, которые прилагало антималярийное сообщество, пока не нашелся человек, способный без лишних рассуждений перескочить через эту преграду». Паралич воображения – страшное бедствие. Это эндемическая болезнь, характерная для современного мира организаций. Недавно, работая с группой высококлассных маркетологов компании – дистрибьютора товаров поседневного спроса, я был удивлен их выводом, что в фирмах, радующих нас своими продуктами, фантазируют гораздо смелее, чем в средних предприятиях. Мои собеседники ощущали недостаток воображения в своей компании и явно завидовали восхищавшим их компаниям-«фантазеркам».

• Нежелание мириться с сохранением status quo. «Status quo без боя не сдает ни шага». Тут Шор добавляет: «Возможно, в отраслях, много лет переживающих стагнацию, эксцентричность – именно то, чего им не хватает».

• Нежелание считать «средние показатели» нормой. Шор цитирует Викторию Хейл, основательницу One World Health, которая говорила: «Пять лет работы в Комиссии по контролю за лекарствами и питательными веществами (FDA) научили меня в частности тому, что успех продукта зависит прежде всего от команды разработчиков. Само лекарство и его свойства тут отходят на второй план». Это отлично согласуется с идеями «Virtuoso Team»: у великих команд всегда есть способы высвободить таланты.

• Нежелание оставаться средним лидером. Великие команды требуют великих лидеров, чтобы действовать на пике своих возможностей. Шор подчеркивает важность лидерства такими словами: «…человек, проявляющий настойчивость, граничащую с упрямством, уверенность, граничащую с безрассудством, терпение, присущее строителям кафедральных соборов, и мгновенную реакцию врача скорой помощи. К этому еще нужно добавить мужество боксера, способного после нокдауна снова подняться на ноги».

• Нежелание сохранять «рассудочность» перед лицом трудной задачи. Эффективное лидерство в инновациях подразумевает ту степень уверенности в себе, которая позволяет действовать без рассуждений. Я вспоминаю, как генеральный директор одного из крупнейших в Европе операторов мобильной связи говорил мне, что самое сложное требование в его работе – необходимость «поступать безрассудно». Как подтверждает Шор, крупные перемены зачастую бывают невозможны до тех пор, пока во главе предприятия не встанет безрассудная личность. Еще один «Шор», Джордж Бернард Шоу, в 1903 г. говорил, что «весь прогресс начинается с одного безрассудного человека». Вспомните заодно безрассудство премьер-министра Уинстона Черчилля в самые мрачные дни Второй мировой войны, и вы поймете всю мощь таких людей.

• Нежелание «подстраиваться». Лидеры, умеющие заряжать окружающих честолюбием и побуждать их к безрассудным поступкам, – это обычно личности, один звук имени которых «…создает невидимое, но ощущаемое напряжение в воздухе – как вокруг мощных ретрансляционных станций. Кто-то это ценит, кого-то это пугает. Все зависит от вашего взгляда на вещи». Эти слова можно применить почти ко всем лидерам, перечисленным в книге «Virtuoso Team». Это Майлз Дейвис, Сид Цезарь, Роберт Оппенгеймер, Леонард Бернстайн & Джерри Роббинс, Руальд Амундсен и даже Томас Эдисон – все они вполне соответствуют приведенным требованиям. В ту же шеренгу встают Стив Джобс и Билл Гейтс!

Время открывает огромные возможности. Сейчас реальностью становится почти все – если только у нас достанет мужества предоставить простор для расцвета творческих способностей человека, обеспечить правильное руководство, направить движение в нужную сторону и не сворачивать с пути, постоянно подзаряжать его энергией. «Цифровые ковбои» – это существенный компонент наших надежд на будущее. Осталось только дать им тех лидеров, каких они заслуживают!

Узнать больше о Билле и продолжить беседу можно на сайте: www.nofear-community.com

Глава 3

Привет, старик!

Ну и что ты обо мне знаешь?

Проблема с точки зрения «цифрового ковбоя»

«ЦИФРОВЫЕ КОВБОИ» – ЭТО СУПЕРЗВЕЗДЫ поколения PlayStation. Уже с пеленок они (и мальчишки и девчонки) были подключены ко всем мыслимым сетям, извлекая из них пищу для своей природной любознательности. Эти люди живут в мире компьютерных ноу-хау. Интернет и мобильные телефоны со школы становятся неотъемлемой частью их быта. По любому вопросу они без колебания лезут в Google, никому из них и в голову не взбредет листать бумажную энциклопедию (почти наверняка устаревшую). «Цифровые ковбои» станут экспертами в вашей сети создания ценности, будут стимулировать работу всей команды, максимально используя сотрудничество и лучшие мировые практики. Им суждено не сегодня, так завтра стать главными катализаторами, активизирующими работу новых высокоэффективных творческих команд. Как я уже говорил, под мое определение поколения PlayStation подпадают все, кто родился после 1985 г. Из этой возрастной категории я особо выделяю группу «цифровых ковбоев», которые хотят работать в качестве экспертов и умеют эффективно использовать цифровые средства, сети и мышление. Мои рассуждения применимы к обоим полам, любым сферам деятельности и разным уровням образования. Прежде чем вникать в нынешние и будущие проблемы лидерства и способы их решения, хорошо было бы понять, что о них думают наши будущие бойцы. А они, как мы уже знаем, обычно не стесняются демонстрировать свое отношение к чему бы то ни было. Так что пасуем мяч на их половину поля и посмотрим, что будет.

Эй, босс, да это не работа!

В качестве заглавия я без изменений процитировал текст, написанный одним экспертом 1988 г. рождения по поводу обсуждения его дальнейшего роста. Сразу заявляю, что автор следующих далее строк – одаренный, эффективно работающий парень, которого мы прочим на лидерскую позицию. Когда мы говорим о людях, родившихся в 1968 или 1978 г., чаще всего их карьерный рост происходит «естественным порядком в виде продвижения на следующую ступень иерархической лестницы». Но когда представителю поколения PlayStation предложили работу руководителя, он дал такой ответ:

Из всего, что связано с руководящей должностью, меня интересует только служебная машина. Этой весной у меня должен родиться ребенок, и я хотел бы как можно больше времени проводить дома. Возможно, даже придется взять шестимесячный отпуск для ухода за малышом. Только после этого можно будет вернуться к обсуждению перехода на эту работу, но я хочу сам подобрать себе команду. И еще: я не буду все время заниматься одним и тем же. Хотя, пожалуй, бог с ней, с машиной. Обойдусь и общественным транспортом. Так что забудем о руководящей должности. Это поможет спасти планету.

Ну, и как заставить человека, рассуждающего подобным образом, задуматься над проблемами лидерства? Неужели эти эксперты просто кучка эгоцентричных сукиных детей?

Специалисты McKinsey[19] изучали потребительские ожидания представителей поколения PlayStation. По моему мнению, эти ожидания распространяются и на их отношение к работе.

Для них характерно стремление к свободному личному самоопределению – они хотят контролировать важные для них области, быть услышанными, строить социальные отношения на своих условиях. Теперь «передовой край» потребления смещается от товаров и услуг к «сервисам» и взаимоотношениям, которые возникают на базе современных интерактивных технологий.

В отчете описано наблюдаемое сочетание эгоцентрического склада мышления с высокоразвитыми социальными сетями. Наши «ковбои» привыкли сами отвечать за свои дела. Эти креативные решатели проблем, чувствующие себя в сетях, как рыба в воде, стремятся к высокой степени автономности. Короче говоря, они хотят тратить свое время на те вещи, которые имеют значение для них. Дэн Пинк[20], автор нескольких книг об изменяющейся сфере труда, свою работу «Drive» («Драйв») построил на 50-летнем опыте бихевиористской науки. Его выводы смотрятся, как отрывок из манифеста «цифровых ковбоев».

Секрет высокой эффективности и удовлетворенности – будь это в школе, дома или на работе – в глубокой человеческой потребности самому управлять своей жизнью, в познании и в создании нового, в совершенствовании себя и окружающего мира.

В подтверждение нашей идеи мы имеем теоретическую базу и практические данные, но что нам делать с полученной информацией? Как применить ее к условиям бизнеса?

Помню один тренинг, в котором участвовала группа разработчиков. Мы составляли список вопросов, регулярно всплывающих при обсуждениях рабочих проблем. Нашей задачей был выбор возможностей и целей для улучшения ситуации. Это должно было помочь навести мосты между лидерами и ведущими экспертами и сформировать общий язык в организации. Но самое главное, мы хотели докопаться до мыслей и идей «цифровых ковбоев» по поводу лидерства в его повседневных проявлениях. Именно в этих дискуссиях всплыл пассаж о служебной машине, который мы привели в начале этого раздела. К концу занятий стало понятно, что старшее и младшее поколения участников тренинга находятся «на разных страницах», а может быть, вообще «в разных книгах». Что-то было не так, и нам хотелось понять, насколько мы на самом деле далеки друг от друга. Становилось все яснее, что необходимы изменения в полушариях мозга как у лидеров, так и у их подчиненных. В составленном нами списке оказалось много разногласий, связанных с вполне естественными различиями в опыте поколений. Я не буду углубляться в детали. Гораздо важнее было понять те ожидания и факторы, которые помогут добиться максимума от «цифровых ковбоев». Кроме того, нам хотелось «зажечь» наши юные таланты проблемами управления и лидерства. Внезапно стало казаться, что путь к лидерству – вообще не самый предпочтительный выбор.

Чего вы ждете от лидера?

Поколение PlayStation абсолютно серьезно ожидает от тех, кто сидит на руководящих должностях, энтузиазма, ответственности и сплоченности. Из трех этих качеств энтузиазм, то есть благородную энергию и оптимизм, проявляемый в отношении собственных жизни и бизнеса, принято считать качеством, свойственным в основном детям и подросткам. Антоним этого понятия – приходящий с годами опыт, сдержанность и отстраненность (по крайней мере, так принято думать у нас, на холодном Севере). У нас взрослые люди любят изрекать народные мудрости типа: «Поверь мне, с годами это пройдет».

Энтузиазм

Энтузиазм, который в поколении PlayStation принято демонстрировать самим и требовать от руководства, – чувство более глубокое, чем простая детская восторженность. Это, скорее, пристрастная заинтересованность и рвение к какой-либо деятельности. Такой энтузиазм с годами не проходит.

Нынешняя молодежь знакома только с постиндустриальной эпохой. Ребята, выросшие в индустриализированных странах, не познали ни войны, ни голода, ни каких-либо серьезных социальных потрясений. В странах развивающихся рыночных отношений, где за последние 20 лет произошли куда более глубокие изменения, эта энергия оказалась направлена в разные каналы. Когда обстановка оказывалась более суровой, для выживания требовались более жесткие методы. В этих условиях одной крайностью оказываются движения, склонные к радикализму и даже терроризму. Другая крайность – люди такого же ментального склада оказываются склонны к бегству из больших организаций с традиционными порядками и созданию своих собственных стартапов. Многие начинающие компании родились в бунтарском порыве, а не в результате взвешенных расчетов. Богатства создавались без производства каких-либо материальных продуктов. Порой это были банальные грабежи или рейдерские захваты. Сейчас парочка дерзких индивидов, опираясь на свои способности и стратегию, может «раскрутить» компанию стоимостью в миллиарды долларов. В годы цифровой революции такие вещи происходят куда чаще, чем в прежние эпохи, и многие вдохновляются на попытку повторить этот успех. Теперь для этого не обязательно родиться в сорочке или на острове посреди нефтяного озера. Энтузиазм возникает в тот момент, когда ты берешь в собственные руки управление своей судьбой и способен защитить свои завоевания. Мудрый лидер, планируя стратегию руководства, должен понимать такой энтузиазм и направлять его в нужное русло.

Я не собираюсь читать проповеди о позитивном отношении. Я говорю о создании атмосферы постоянного анализа и новых возможностей. Нужно только понять, что социальные сетевые сервисы для любых продуктов и услуг можно распространять бесконечно. Для таких возможностей нет преград. Когда-то Альберт Эйнштейн сказал: «Есть только два способа прожить свою жизнь. Либо вы считаете, что чудес на свете не бывает, либо вы знаете, что все на свете – чудо». Под этими словами подписались бы многие ведущие представители поколения PlayStation. Для себя в этой цитате я иной раз слово «чудо» подменяю словом «возможность», поскольку на самом деле уверен, что на свете возможно все. А раз возможно все, роль лидера превращается в роль продюсера: сиди себе на облучке фургона, набитого инновациями, и знай подергивай за вожжи.

При таких взглядах практическое руководство подразумевает самостоятельный взгляд на вещи и способность принимать на себя риски. Когда все получается, результатом становится энергия, которая двигает всю команду вперед. Все мы присутствовали на собраниях, после которых чувствовали себя полными энергии и готовности бороться с любыми препятствиями. Вместе с тем бывают совещания, отбивающие всякое желание чего-либо добиваться. То же происходит и на организационном уровне. Для того чтобы генерировать энергию, нужны рациональное мышление и точные методы исполнения – то есть и здесь найдется простор для работы левого полушария мозга. Однако команде нужны также эмоции, возбуждение, которое несет общая миссия – правое полушарие. Глубокий, заряжающий энергией энтузиазм рождается в разношерстной команде, где каждому предоставлены свобода иметь собственный взгляд на проблемы и возможность переработать их в некий конструктивный синтез. Победа или смерть!

Если же продюсер все же предпочитает развивать видение и ноу-хау отраслевого уровня, он по меньшей мере должен уметь направлять дискуссии и процесс принятия важнейших решений. Лидер, который норовит спрятаться за стеной из штампованного управленческого жаргона и от реальных проблем, и от принятия решений, у меня не вызывает ничего кроме отвращения. В ближайшие десятилетия так называемое профессиональное руководство вряд ли будет пользоваться спросом. Приемы руководства в разных отраслях имеют много общего, но все равно авторитетным лидером стать нельзя, если вы не компетентны в той области, где подвизаетесь, а тем более если она вам не интересна. Ценность, создаваемую профессиональным менеджментом, проще рассматривать как результат стимуляции левого полушария. Это тот тип создания стоимости, на который способен какой-нибудь макрос из программы Excel. Лидер должен собственным примером вовлечь всю команду в непрерывный, живой и прозрачный процесс воображения, процесс создания интеллектуального продукта. Мой опыт работы в роли продюсера доказывает, что лучше выдвигать ошибочные идеи (это хотя бы провоцирует команду на споры), чем тихо отползти с передовой. Что больше радует подчиненного, чем возможность поправить своего босса? И мне нравится давать людям такие возможности.

Ответственность

Поколение PlayStation известно своим эгоцентризмом. Правда, при этом все забывают о развитом чувстве ответственности в сочетании с постоянным вниманием к сообществу. Это чувство ответственности перед всем окружающим миром явственно проступает, если молодежь сравнивать хотя бы с моим поколением в целом.

Дон Тапскотт писал в книге «Grown Up Digital» («Повзрослевшее цифровое поколение»)[21] об ожиданиях, об индивидуальности и о нравственной целостности:

Нас не должно удивлять, что они (это сетевое племя) так серьезно относятся к вопросам чести. На своем веку они уже помимо прочего повидали гигантов корпоративной коррупции, руководство Enron и других крупных компаний в наручниках и тюрьме. Им гораздо легче, чем предшественникам, вывести на чистую воду президента компании, доказав, что он говорит одно, а делает другое. Для этого у них есть Интернет, а с помощью таких социальных сетей, как Facebook, они сообщат об этом всем своим друзьям… Такие не согласятся работать на недобросовестную организацию.

В поколении PlayStation принято постоянно следить за общественными явлениями в мире. Студенческие сходки в университетских кампусах в 1960-е годы переросли в раскиданные по всему миру группы сети Facebook, по которым стремительно распространяются итоги дискуссии с аргументацией «за» и «против» по любому вопросу. Существует истина, вещаемая СМИ, ваша личная истина и истина членов вашей сети. Все они постоянно сравниваются друг с другом.

От того, кто взял на себя руководство бизнесом, тоже ожидают ответственности – правда, иного рода. Философия «цифрового ковбоя» требует от лидера, как от средневекового рыцаря, самому заботиться о своем коне, оружии и быть готовым явиться туда, куда его зовут. Ковбой – это профессионал, отвечающий за себя и свои поступки. Он не сбежит, оставив стадо на растерзание хищникам, и не предпочтет безопасное укрытие, когда дело приобретает дурной оборот. Аналогично, лидеры должны нести ответственность за свои действия и суждения. Дармоедов здесь не приветствуют, и каждый руководитель имеет ясное мнение о цели движения и четко озвучивает его. Когда же что-то идет не так, корректировка мнения – дело допустимое и правильное. Важной стороной честности и открытости руководителя является не только признание собственных ошибок, но и понимание того, что во всяких торопливо составленных планах всегда обнаруживаются дыры, «сквозь которые лошадь проскачет». Увы, не всякая проблема имеет решение, но у «цифрового ковбоя» это не вызывает особой растерянности. Он просто делает вывод, что нужно двигаться вперед по тому направлению, которое уже детально продумано и не противоречит принятым решениям.

Если дело пошло не по плану, для лидера нет ничего глупее, чем спрятаться за корпоративные инструкции или стратегические решения высшего руководства. Нет уж, лидер должен рваться напролом, используя все подручные средства. Именно так поступает настоящий ковбой. К этой теме я возвращаюсь не случайно. Ведь именно по этой причине большие организации редко удерживают в своем составе лучших «ковбоев». Истинный профессионал не станет слишком огорчаться из-за мелких проявлений бюрократизма или небольшого торможения в работе. Но когда в ходе повседневного взаимодействия он поймет, что никто и ни за что не готов брать на себя ответственность, – нет, тогда «ковбой» действительно разъярится. Добавьте к этому жесткую иерархию и пропитанную страхом атмосферу – и вы практически уничтожите энтузиазм и креативность в людях. Лучший способ победить эту цепенящую корпоративную культуру – найти и подготовить таких экспертов и менеджеров, которые умеют отвечать за свои решения. Перегнуть такую ситуацию в другую сторону, то есть переусердствовать с контролем, не страшно. Этот недостаток исправить гораздо легче, чем бардак, созданный кем-то из страха взять на себя ответственность.

Благородство – неотъемлемая часть чувства ответственности. Жизнь организации всегда пронизана интригами и заговорами. Многим приходилось слышать от старших коллег, что бизнес – игра, измеряемая кварталами. «Жизнь – игра, а бизнес – игра по-крупному, причем на чужие деньги», как в 1990-е годы «пошутил» один из больших чиновников. Однако если мы, старшие коллеги, подготовлены к организационным глупостям, то наши «цифровые ковбои» просто покрываются аллергической сыпью, сталкиваясь с ними. Поколение PlayStation ждет абсолютной честности и прямоты и от лидеров, и от организации в целом. Говоря о воспитанных коммуникативной культурой людях, привыкших пользоваться собственным выходом в среду мировых СМИ, прямо и открыто публично высказывать свое недовольство по любому поводу, мы говорим о принципиально новом уровне транспарентности по сравнению с условиями 10-летней давности. Лидеру стоит внимательнее анализировать свой стиль работы. Вполне возможно, старая испытанная модель вас и устраивает, но ваши «ковбои»-идеалисты не захотят ее использовать, даже если повысить им зарплату.

Сплоченность

Третье ожидание «цифровых ковбоев» – сплоченность, то есть способность в процессе работы образовать единое целое. Главный рычаг лидера, помогающий сформировать чувство сплоченности, – это общие причины и общие цели, оправдывающие совместную деятельность. Люди ходят на работу, чтобы добыть хлеб насущный и деньги на оплату детских садов для своих отпрысков, но этого недостаточно. И здесь не помогут стандартные варианты социального связующего – вечеринки, пикники и баскетбол с коллегами. Эти средства важны для знакомства людей друг с другом, размывания возрастных барьеров и границ между группами разных специалистов, но они не заставят их работать вместе. Сплоченности не добьешься несколькими вечеринками.

Давайте рассмотрим, как обычно развертывается этот процесс. Первый шаг на пути к сплоченности вы совершите, если сумеете зажечь людей общим энтузиазмом при совместном решении какой-то задачи. Через несколько месяцев сотрудники добьются успеха, потерпят поражение, перенесут переформирование или смену направления – вместе. Только после этого они почувствуют себя единой командой. Для осознания принадлежности к команде не нужны футболки или кружки с логотипами. Вот это будет настоящая сплоченность. Для настоящего лидера великое счастье видеть, что его команда превратилась в единый организм, нацеленный на инновации и творчество.

Однако не стоит упиваться славой и расслабляться. Постоянные и стремительные изменения в вашей сети – это постоянно действующий вызов, поэтому лидер ни на минуту не должен прекращать своих усилий по укреплению единства команды. Сплоченность оказывается под ударом, когда производственные циклы ускоряются и члены сети чаще меняют позиции. В таких условиях особенно опасна ситуация, когда команда разбросана по пяти разным странам и по нескольким часовым зонам. «Цифровые ковбои» вправе ожидать от нас, руководителей, что мы держим все под контролем и не дадим группе развалиться.

Очень важно грамотно использовать для своих целей социальные каналы и технологии. Речь идет не только об обновлении списков членов команды в Facebook. Социальные сети передают и «пульс» вашей группы. С их помощью можно вести разработку и развитие продуктов. Левополушарная деятельность – процессы, графики, уведомления и контроль качества – распространяется в сети и часто используется. Новые идеи, созданные правым полушарием, инновационные сервисы и самые незначительные креативные догадки тоже «живут» в Сети, наряду с пользователями и обратной связью с конечным потребителем. Но самое важное, что коммуникация между членами вашей команды – сети создания ценности – происходит в интернет-социуме. Не нужен магический хрустальный шар, чтобы понять: именно в Интернете будет реализовываться изрядная доля деловой активности лидера, ведь поколение PlayStation ожидает от него, что он станет «мотором» сплочения.

Люди объединяются вокруг общего дела и общих целей. В реальной жизни настоящую ценность создают там, где кипит битва, то есть на передовой.

«Цифровые ковбои» как часть организации

Выйдя на рынок труда, «цифровые ковбои» станут движущей силой нашего общества. Кое-кто из них уже среди нас и меняет нашу манеру рассуждать и руководить. Для меня одним из самых больших сюрпризов стало вот что: «цифровые ковбои» ждут от своих боссов повышенной требовательности. Странно, когда наемный работник просит все новые, более трудные задания. Мы сейчас не говорим о вещах, которые звучат в разгар споров о зарплате и т. д. Суть в том, что я как руководитель должен иметь в запасе такие проблемы, чтобы мои специалисты могли развернуться вовсю. Правда, дорога эта с двусторонним движением: если вы требуете по максимуму, будьте готовы к таким же встречным требованиям.

Как я уже говорил, поколение PlayStation ждет от тех, кто сидит в кресле руководителя, чтобы им обеспечили «готовенькие» энтузиазм, ответственность и сплоченность. От своих подчиненных «ковбоев» я требовал того же. Кандидатам я говорил: не возьму вас в команду, если вы не заинтересованы в том, чтобы принести туда эти качества. В рабочих группах собираются самые разные специалисты, так что энтузиазм, ответственность и сплоченность проявляются у всех по-своему. Но вне зависимости от принимаемой формы они остаются тремя столпами, на которых строится все остальное. Таким образом, энтузиазм, ответственность и сплоченность должны быть заметны, узнаваемы и удобны для дальнейшего совершенствования. Это совсем не то, что мы понимаем как хорошие манеры. Я считаю обсуждение этих фундаментальных аспектов столь важным, что предпочитаю проделывать это с глазу на глаз с каждым своим экспертом. Тимбилдинг, то есть прямая коммуникация и руководство силой примера, начинается с момента приема на работу, чтобы не прекращаться никогда. Та же схема повторяется при выборе кандидатов на руководящие должности и во время тренингов. Есть такие вещи, которые обсуждению просто не подлежат. И что бы все ни думали, представители поколения PlayStation оказались к этому совершенно готовы.

Наверное, вам давно стало понятно: я просто в восторге от «цифровых ковбоев» и от того, что заставляет их быть такими. Многие занервничали, когда я заинтересовался этими людьми. Не приведет ли мое увлечение к возрастному шовинизму? Не станут ли мои рассуждения поводом, чтобы передать все бразды руководства в руки только молодых и энергичных? Может, я потихоньку вынашиваю планы выгнать с работы всех, кто родился до 1970-х годов? Во всех «закоулках» компании начали копиться страхи перед возрастной дискриминацией.

Думаю, что с появлением «цифровых ковбоев» в вашем штате должно происходить нечто прямо противоположное. Насколько я понимаю, «цифровой ковбой» будет бороться у себя на работе с любыми проявлениями дискриминации. Когда руководство справляется со своими задачами и все сотрудники чувствуют себя равноправными, для дискриминации не остается места. Член команды будет членом до тех пор, пока создает ценность наряду с другими. Если же он не способен на это, то становится бесполезен для команды независимо от возраста, пола или национальности. Когда обесцениваются старые заслуги и ученые степени, каждый должен отдавать работе максимум своих сил. Пока что я не сталкивался с возрастным шовинизмом, но видел прямо противоположные результаты: люди, делавшие 20 лет подряд одно и то же, буквально оживали, оказавшись в одной команде с восторженным юнцом. Люди как бы заново рождаются, когда перед ними открывается перспектива соединить свой жизненный опыт с возможностью создавать новое.

«Цифровые ковбои» учатся у своих старших коллег и открыто выкладывают свои личные знания и взгляды на общий «цифровой» стол. Лидера подстерегает ужасная ошибка, если он попытается разделять возрастные и экспертные группы. Зачастую руководители предпочитают формировать дружные команды из людей одного менталитета ради решения конкретных задач. Да и начальника им назначают слепленного из того же теста. В общем, это нормальное и самое простое решение, не оставляющее поводов для межличностных конфликтов. «Цифровые ковбои» склонны следовать той же модели. Как приятно скакать по прерии к горизонту в компании ровесников, слушающих ту же музыку и понимающих друг друга с полуслова! СТОП! Не забывайте о вопросах обучения и личностном росте! Ни в коем случае, ни в какой форме не допускайте в своей организации разворачивание такого сценария! Ради этого любой ценой пресекайте у себя введение любых квот. Нельзя составлять группы, где по умолчанию должны присутствовать X финнов, американцев, индусов или русских просто потому, что это «хорошо выглядит». Квоты убивают равноправие. Любой член команды имеет право на один голос, одну задачу и одну ценность, которую он создает на благо других.

Итак, вы построили сплоченную, ответственную и одержимую общим энтузиазмом команду, которая усердно работает над вашей новой проблемой. Все трудятся в поте лица, не видя белого света, и вдруг ведущий инженер решает, что снег в горах уже отличный, и пропадает на неделю. На его страничке в Facebook появляются фото белых пушистых склонов, а потом даже видео, как он «прокладывает первую лыжню». Вы готовы взорваться от ярости, но замечаете, что вместе с фото он опубликовал новейший пакет кодов, который решает неприятную проблему заказчика. Поди пойми это поколение PlayStation!

В отличие от предшествовавших поколений «цифровые ковбои» гораздо щепетильнее в отношении своего личного времени. Все меньше людей готовы вкалывать по 15 часов в сутки, а регалии и карьера в традиционном понимании уже не относятся к приоритетным ценностям. Друзья, увлечения, тусовки играют ничуть не меньшую роль в их жизни. Может быть, перевешивают мои предпринимательские предрассудки, но иной раз меня это чертовски раздражает. Бывали случаи, и не раз, когда я попросту терял терпение. В мои представления о том, что хорошо и что плохо, никак не укладывается, как в момент, когда вся команда «стоит на ушах», когда подходит срок сдачи проекта, ключевой работник вдруг вспоминает, что неплохо недельки четыре покататься на лыжах. И никакими обещаниями или бонусами нельзя заставить его отложить поездку в горы хотя бы на две недели. Вы можете представить себе, чтобы «оператор» самой большой катапульты в войске Александра Великого решил в разгар битвы сходить на массаж? Возможно, за такими решениями стоит какая-то особая философия, позволяющая сохранять баланс между работой и остальной жизнью. Но на мой взгляд – это проявление непростительного равнодушия и неуважения к остальным членам команды.

Не так просто уравновесить эти противоположные мнения. Один шведский «цифровой ковбой» как-то сказал мне: «У нас нет рабочих часов, есть просто часы». Цифровые технологии покончили с подходом, требующим присутствия в офисе с 9:00 до 17:00 для создания стоимости. Ваше ноу-хау всегда с вами, а все инструменты умещаются в ноутбуке, смартфоне или айпаде. Лучше всего работа идет, когда есть вдохновение, драйв. Если хорошая идея приходит в голову перед сном, ноут всегда под боком – так что задумка не пропадет. Вот так и получаются круглосуточная креативность и эффективность без выходных и праздников! Оборотная сторона медали – дополнительные требования, предъявляемые к боссу. Он должен быть всегда на связи, всегда в Сети и обеспечивать непрерывный доступ ко всем ресурсам и базам данных. Отработав в субботу и воскресенье, руководитель не вправе записать себе отгулы на понедельник и вторник. Он может понадобиться кому-то из команды, или с ним захочет переговорить клиент. Проблема доступности становится еще острее, когда члены вашей команды раскиданы по разным часовым поясам.

Единственный способ как-то выдержать это испытание – открыто договориться о правилах выхода на связь. Эти правила должны быть священными и распространяться на всех без исключения – от босса и вниз до конца. Всякое нахлебничество должно быть исключено. Нарушая правила, вы уменьшаете собственную ценность в глазах остальных участников команды. Элементами соглашения должны стать подотчетность и открытая обратная связь. Несколько слов касательно «открытой обратной связи»: поколение PlayStation выросло на телешоу типа «Американский идол». Для них это образец открытой и конструктивной критики. Наше поколение теряется от грубости и жестокости такого рода «обратной связи», но для молодых фанатов передачи все тут вполне OK. Честный (хотя временами грубый) ответ, данный в рабочей обстановке, бывает иной раз единственным способом добиться, чтобы все заработало как надо. И я как лидер должен быть готов внимательно выслушивать критику команды. И такое «телешоу» я должен терпеть каждый день!

Что мы считаем настоящим интернациональным опытом?

Я родился в начале 1970-х годов. Впервые я заговорил с иностранцем, когда мне было 13 лет, – мы с классом ездили на экскурсию в Стокгольм. Первые проведенные мною деловые переговоры на иностранном языке состоялись в 18 лет. И с тех пор должен был пройти достаточно большой срок, пока я смог по-настоящему подружиться с «нефинном». Я уверен, что многие читатели сейчас ухмыляются, задаваясь вопросом, из-под какого валуна вылез этот дремучий тролль. Общая картина мира и опыт международного общения у «цифровых ковбоев» куда богаче, чем у меня или у более «искушенных» коллег.

Сейчас вполне нормально, когда 10-летний пацан имеет 40 партнеров по какой-нибудь игре в 40 странах. Мальчишка в Финляндии берет штурмом виртуальный бункер, прижимаясь виртуальной спиной к виртуальной кирпичной стене бок о бок с парнишкой из Бразилии. А противостоят им два юных индуса и мальчик из Калифорнии, объединившийся с ними в этой виртуальной игре. Тем временем 13-летний подросток из Англии вписал себе в Facebook нового друга из США, а несколько мальчишек из Швейцарии, которые оказались в той же школе-интернате, что и новый друг англичанина, обмениваются с ним картинками, музыкой, играми, новостями и мнениями о политической ситуации в мире. Еще в главе 1 я говорил о влиянии глобализации на лидерство и конкурентоспособность. Поколение PlayStation – настоящие эксперты в глобальных сетях. Они уже проникли в ряды лидеров крупнейших международных организаций, и их там становится все больше и больше. С младых ногтей они играли в онлайновые игры и общались между собой в международных сетях и социальных структурах связи. Языковые и культурные барьеры пока никуда не делись, но у этих экспертов нет проблем при взаимодействии в Интернете. Это так не похоже на среднего менеджера из европейской компании.

Почти все мы понимаем и согласны, что никакая компания или отрасль экономики не может сохранять конкурентоспособность, если не соберет со всего света лучшие ноу-хау. Полагаю, что сегодня самое тяжелое испытание для менеджера – это эффективное руководство интернациональной сетью экспертов. Управление подобной структурой – и так дело нелегкое, даже при самых благоприятных условиях, независимо от наличия «цифровых ковбоев». Как-то я заметил, что нет корреляции между способностью работать в такой команде и тем, во скольких странах побывал сотрудник. Это относится и к простому, и к корпоративном туризму, когда приходится наносить краткие визиты в региональные офисы своей корпорации, раскиданные по всему миру. Необходимы время и усилия, чтобы понять существующие культурные различия и найти способы направлять команду к общей цели.

Различие между хорошей и великолепной интернациональными командами лежит в способности создавать стоимость. Продуктивные команды непрерывно оценивают свои результаты и не боятся относиться к ним непредвзято. Хотя никто не скрывает существующих различий, каждый член команды работает в своей группе без предрассудков и страхов, поскольку действует четкое правило «стремиться к общему успеху». Это единое стремление вложить максимальную ценность в общую копилку подталкивает всех к взаимодействию и сотрудничеству. Свои области эксперты знают вдоль и поперек. Что лучше – разнородные группы, занятые отдельными критически важными клиентскими проектами, или «гомогенные»? Прямой путь к развитию интернационализма – сделать все образовательные инвестиции частью партнерских проектов с заказчиками. Лучшие интернациональные команды должны включать таких людей, которые способны быстро создавать и поддерживать доверительные взаимоотношения с клиентами. Для любого лидера драгоценна возможность непосредственно участвовать в работе такой команды. Помимо наставничества вы получаете шанс непрерывно оценивать своих бойцов. Вряд ли есть более надежный источник информации, чем поведение людей при работе над проектом заказчика.

Нужно помогать всем, кто не может встроиться в работу международной группы из-за страха обнаружить свое неведение. (В конце концов, страх и осторожность принадлежат к числу наших первичных чувств.) Именно в таких случаях стоит переключаться с автопилота на ручное управление. Ручное управление – это инструментарий руководителя, куда входят беседы, модели поведения и моральная поддержка. У всех нас есть свои страхи и предрассудки по поводу других людей и национальностей. Однако я с оптимизмом смотрю на умение адаптироваться, характерное для «цифровых ковбоев», и достаточно хорошо понимаю, какие нужны качества, чтобы выработать «интернациональный» образ мышления. «Цифровые ковбои» представляют собой очень ценный ресурс для всей команды благодаря своей способности концентрироваться на работе, свободно общаться с коллегами и заряжать их энтузиазмом, который порой дремлет в душах бойцов. С нами, представителями старшего поколения, у лидера могут возникать дополнительные проблемы и хлопоты. У нас имеются и необходимый опыт, и знание языков, но мы зачастую неохотно устанавливаем доверительные отношения. Одни это называют мудростью, а я склонен видеть в этом глупость и пустую трату ресурсов. Осторожность не только ограничивает наше собственное развитие, но и тормозит интернационализацию рабочей среды. В чем проявляется эта проблема? Если, допустим, у вас есть список из пяти партнеров, которым необходимо позвонить, и разговор с самым дальним вы откладываете до последнего, значит, данный звонок – проблемный, которого хочется избежать. Если вы даете задание вспомогательной службе сначала разобраться с проблемами в центре и лишь потом на периферии, надо разобраться в мотивах этих решений. Не посылаете ли вы своим «ковбоям» ошибочные сигналы о международном сотрудничестве? Не предлагаете ли вы неправильную модель? Ответ очень прост: если вы способны доверять коллеге, сидящему в офисе за 2000 км, так же, как соседу по кабинету, значит, вы способны конкурировать на мировой арене. Как руководитель вы обязаны готовить к этому своих сотрудников и выбирать из них тех, кто сможет преодолеть свои страхи и горит желанием учиться.

Рассмотрим момент истины любой команды – момент, когда сотрудники встречаются с клиентом. В этой сцене должна участвовать вся труппа. До сих пор работу над проектом можно было считать детскими играми в безопасной обстановке. Встреча с клиентом не бывает безопасной и предсказуемой. Она – прекрасная возможность проверить вашу истинную «интернациональность». Если не каждому сотруднику доведется общаться с клиентом лицом к лицу, очень важно, чтобы вся команда участвовала в обратной связи независимо от того, в каких странах находятся ее члены. Прямой способ разрушить ощущение равенства – работать сообща неделями над проектом и после встречи с заказчиком месяцами не слышать ни слова о результатах переговоров. Обратная связь очень важна вообще, но при работе в интернациональной среде она жизненно необходима. Непосредственный руководитель обязан не только подробно пересказать слова заказчика, но и обрисовать его текущее положение. Такая модель лидерства должна быть намертво «вбита» в ДНК каждого руководителя – от линейного менеджера до генерального директора.

Резюме. В генах поколения PlayStation сидят и прозрачность, и акцент на личном создании стоимости, и прекрасные коммуникативные навыки, и естественная легкость работы в интернациональной сети. Эти люди становятся ведущими членами любой международной команды. С точки зрения лидерства руководитель первым делом обязан создать рабочую обстановку равенства, где главная мантра – это ценность, созданная для членов команды. Не заметайте проблемы под ковер. Командой движет возможность развития, а развитие запускают постоянная критика и обратная связь. Да, поколение PlayStation вызывает страх у наших ровесников, но не поддавайтесь ему. Возраст, пол или ранг теперь уже не повод для поклонения. Взгляните на это так: завтра собирается ваша новая команда, и это для них – все равно что пройти кастинг для новой серии «Американского идола». Вы пройдете отборочный тур, если сумеете себя показать. В роли «жюри» при этом будут выступать не далекие авторитеты, сидящие в своих «башнях из слоновой кости», а члены вашей команды. Но самое интересное для них то, что на равных с ними кастинг проходите вы – ИХ БОСС!

Для того чтобы лучше понять мир «цифровых ковбоев», я попросил своего немецкого друга Филиппа Розенталя рассказать, как наш мир выглядит из «ковбойского» седла. Когда-то Филипп был молодым и честолюбивым экспертом, но потом, наконец, осел в одной из моих наставнических групп. Мы много думали вместе о том, как снизить ущерб, который большие и негибкие организации наносят «цифровым ковбоям».

Становясь «цифровым ковбоем», берегитесь отрицательной организационной гравитации

Филипп Розенталь

Не так давно одна французская компания объявила о намерении исключить электронную почту из списка своих основных коммуникационных каналов. Давно отработанный способ, которым люди привычно пользовались, чтобы отлынивать от созидательной работы, будет теперь заменен так называемыми «социальными бизнес-инструментами» – фантастический план с завораживающими перспективами.

В решительных корпоративных декларациях такого типа меня беспокоит одно: хочется, чтобы дело не ограничилось превращением цифрового пространства в поточную деятельность по типу Facebook, но с логотипом компании в верхней части экрана. Ведь речь идет о более серьезных задачах. Следует признать, что мы наблюдаем постепенное смещение в сторону того, что я называю «социальная корпорация», в которой ценность – это производная работы сети, а не иерархической структуры.

Воображаемый разговор опытного, завоевавшего признание, талантливого эксперта с информационным работником из нового поколения заставляет меня улыбнуться.

– Эй! Не мог бы ты представить свои решения и исходники в PowerPoint, а потом намылить все это в оценочную комиссию? И попроси их завтра к концу дня вернуть твой файл с комментариями.

– Легко. А может, лучше просто дать приглашение на стене с профилями участников? Я могу разместить исходную информацию на файлообменнике и добавить ссылку на него в рабочее пространство. Там мы быстро все обсудим и получим отклики. Давайте разместим коротенькое сообщение в блоге, призывающее всех, кому это интересно, дать свои комментарии и предложения. Годится?

– Хм… Думаю, да, наверное…

Возможно, я слегка преувеличил карикатурность разговора. Однако это очень похоже на правду, и мы должны признать, что мир вокруг уже начал меняться.

Иерархия и административное мышление как ключ к экономическому успеху – это уже вчерашний день. Устоявшиеся коммуникационные каналы и методы повышения (а на самом деле давно уже понижения) производительности не могут теперь удовлетворять требованиям интернационализированной и децентрализованной деятельности. Социальные сети учат нас, как объединять миллионы людей, вовлекать их в дело, мотивировать наших талантливых информационных работников использовать все свои внутренние качества – способности строить взаимоотношения, работать в сети, вдохновлять тех, кто рядом, делиться знаниями и отдавать их на пользу дела. Добавим к этому новый спектр конвергентных каналов коммуникации, позволяющих манипулировать информацией в зависимости от контекста, предпочтений и срочности. Эти глубокие изменения порождают не менее глубокие проблемы.

Та сфера, в которой я работаю, на поколения обгоняет общий уровень развития современных корпораций, но даже я чувствую дыхание перемен. Наша культура, наши рабочие инструменты уже сейчас отражают революцию, назревающую в информационной среде. При этом очень непросто подталкивать – прошу прощения – лидеров и профессионалов старой школы к тому, чтобы они осваивали новые средства коммуникации и забыли, наконец, об электронной почте как о главном канале, помогающем «держать руку на пульсе». Изменить поведение, которое стало устойчивой привычкой, очень трудно даже при желании отказаться от старых обычаев и перейти на следующий уровень.

А теперь посмотрим на вопрос шире, не сводя его к банальной смене коммуникативных приемов. Поговорим о преобразовании основ, на которых построено большинство наших корпораций, – об организационных иерархиях и о системе, когда власть работника растет по мере восхождения по ступеням иерархической лестницы. Нужна решимость, чтобы совершить переход к сетевым принципам организации, которые позволят «цифровым ковбоям» полностью реализовать свой потенциал. Решимость избавляться: избавляться от карьер, которые строятся исключительно на личных знаниях и личных успехах. Избавляться от тайных запасов информации, дающей власть. Избавляться от ложного представления, что кораблем может управлять только капитан. Теперь перед лидерами стоит задача создать такую среду, в которой оцениваются и по заслугам вознаграждаются талант, опыт и профессиональные качества. Там должна царить такая атмосфера, в которой просьба о помощи и ее оказание рассматриваются не как признак слабости, а как единственно правильное поведение.

Некоторые компании откликнулись на грядущие изменения культуры, вводя новый порядок, когда профессиональный рост не связан с административной властью. Там внедряют другой критерий: путь наверх связывают со способностью вести людей своим примером и с реальными следами, оставленными сотрудником в сети. На жизнь предприятий существенно влияет и поддержка интеллектуальных лидеров (см. блог компании Forrester Research: http://goo.gl/5cxwZ), а в сочетании с идеями, вызванными появлениям платформы Enterprise 2.0, изменение поведения руководителей может разрушительно воздействовать на традиционные организации.

Недавно один директор по информационным технологиям с большим опытом за плечами сказал мне, что концепцию корпоративной культуры его компании он рассматривает как «узкое место», которое может существенно затормозить грядущие изменения. Этот человек с его профессиональными способностями и стремлением двигаться вперед пообещал сам возглавить переход на платформу Enterprise 2.0. Он был уверен, что подчиненные ему руководители в большинстве своем испугаются утраты власти и будут чинить препятствия любым инициативам в этой области. Сетевая работа и открытый обмен информацией через иерархические барьеры пока еще биологически несовместимы с ДНК современных корпораций – пока.

В беседе с этим ценным спарринг-партнером мы коснулись и вопроса о принятии решений по поводу платформы Enterprise 2.0 в соответствии с KPI (ключевыми показателями эффективности). Никто не будет спорить с тем, что серьезные капиталовложения обязаны давать обоснованную ROI (доходность инвестиций). Я просто ставлю под вопрос ту «мудрость», которой объясняют попытки найти численный эквивалент любому шагу и любой инициативе. Оценка некоторых эффектов, например роста производительности, объемов пересылаемой электронной почты с вложениями, командировочных расходов и затрат на системы связи, следов углекислого газа в атмосфере или прибыльности конкретного проекта, полностью обоснованна. Но вряд ли кто-то захочет мучиться, измеряя абсолютный нуль, отображающий нынешнее положение дел и эффективность нашей работы.

Эффект объединения организации в сеть, усилия, необходимые для ускорения развития бизнеса, скорость внедрения инноваций и влияние рынка – все это вещи трудно формализуемые, хотя при желании нет ничего невозможного. Всеми признаны позитивная роль активированного знания и эффективность краудсорсинга[22]. С этим свыклись даже ведущие консалтинговые фирмы. И не подумайте, что я против количественного выражения результатов. Однако подход, ориентированный только на цифры, наверняка задавит движение вперед. Точно так же внедрение исключительно технологического подхода вряд ли даст заметные результаты. Однако вернемся к тому, с чего начали. Если корпорации хотят навести мосты между своими нынешними специалистами и будущими работниками, начинать придется с поиска общего знаменателя. Следует сделать первый шаг: понять, что изменения и корректировка требуют времени. И для того чтобы смело сойти с протоптанной тропинки, нужен не путеводитель, а надежные перила. Новая платформа, новые правила коммуникации и сотрудничества – это еще не решение. И только если пользователи и работники почувствуют себя удобно в рамках новых правил, они смогут раскрыть свой потенциал и создать ценности, невозможные при старых рабочих инструкциях и поставленных раньше целях.

Сейчас пришло время запускать программы и инициативы по внедрению альтернативных способов коммуникации и сотрудничества внутри корпораций. Пришло время менять культуру – переходить от иерархической к более сбалансированной модели, где структуру определяют модули и направления, а результаты и маневренность задаются мощными сетями. Пришло время воссоздать атмосферу Дикого Запада, где «цифровые ковбои» скачут по прериям корпоративного мира. Возможно, приведенный выше разговор между уже преуспевшим и новым талантами закончится примерно так:

– Разумеется. Именно так и надо. Только не забудь, пожалуйста, добавить ссылку на тот форум, который мы открыли в инновационном пространстве. И пни Стивена в группу RSS, потому что там нужна его модерация.

Помимо мыслей о социальном предприятии я хочу поделиться личным опытом по двум причинам. Во-первых, сообщество БЕЗ СТРАХА и эта книга целиком основаны на обмене опытом, который вызвал дискуссии и в конце концов привел к взаимному обучению. Во-вторых, я уже успел почувствовать, что такое «новое руководство» и сколько пользы можно получить от «цифрового ковбоя» и для меня лично как руководителя, и для корпорации, в которой я работаю.

Как и всякий другой, кем движет стремление оставить свой след в жизни, я все время провожу в готовности к новым вызовам. В организации, составленной из автономных модулей и цепляющейся за иерархическое мышление, желание личности самосовершенствоваться невыполнимо. Все там заранее расписано: ваша роль, положение и поставленные перед вами цели. Создание новых ролей и возможностей не входит в чьи-либо должностные обязанности.

А вот мой наниматель считает, что интеллектуальное лидерство скоро станет главным фактором успеха – и личности, и компании. Мысленно преодолеть рамки структурного модуля, покинуть зону личного комфорта и бросить вызов устоявшимся порядкам – здесь это не только разрешают, здесь этого настойчиво требуют. В таких условиях будут процветать новые поколения работников, сетевое сотрудничество и обмен знанием.

Интеллектуальные лидеры – это не руководители. Их даже нельзя назвать лидерами в классическом смысле слова, поскольку в большинстве организаций для того, чтобы так называться, надо сначала достичь определенного руководящего уровня. Интеллектуальные лидеры должны привлечь к себе последователей, а затем «номинироваться» на роль виртуального лидера без соблюдения порядка подчиненности или декларации о единых бизнес-целях. При поддержке мощной и преданной сети эти люди инициируют перемены в своей компании, тесно взаимодействуя с рынком и клиентами. Они являются агентами корпоративных преобразований и активистами маркетинга. У таких лидеров их деятельность обычно служит стартовой площадкой для новых ролей, новых вызовов и, в идеале, новых предпринимательских возможностей.

Вот тут и наступает время бросить вызов официальной организации. Если будут признаны потенциальные возможности нового подхода, то следующим шагом необходимо создать такую среду, в которой неформальный лидер мог бы в действительности осуществлять свои перемены. Тотальный контроль и процессы формального менеджмента будут постепенно уступать свое место свободе и гибкости. Во главе станет интеллектуальный лидер, вооруженный уверенностью, что медленно формирующаяся вокруг него виртуальная организация, не упуская из виду уже поставленные цели, направит свои силы на поиск и исследование новых возможностей.

Честно говоря, я не вижу способов сбалансировать официальный управленческий процесс и перечисленные факторы, не сводя людей с ума противоречивыми установками. Если организация «почувствует», что некое новшество получило поддержку, ее руководители должны повнимательнее изучить его, хотя бы из чистого любопытства. А если в нем обнаружится что-то дельное (а это всегда лучшая мотивация), организация будет активно поддерживать его, не дожидаясь формального решения, особенно если это новшество достаточно серьезно и обещает вылиться в новую прибыльную инициативу или даже в новое направление бизнеса.

Для руководителей это означает предоставление сотрудникам свободы. Это единственный способ сломать существующую иерархию и дать простор для формирования виртуальных организаций. Это единственный способ развязать руки талантам ваших «цифровых ковбоев». Правда, все это должно закончиться утратой власти. В нынешних компаниях именно такой исход больше всего пугает администрацию – как это, утратить власть навсегда? Вам кажется, что я слишком углубился в теорию? Нет, я там был. Я это делал и даже получил памятную футболку.

Все нюансы этого процесса я испытал на собственной шкуре. Я был номинирован небольшой группой коллег (включая некоторых топ-менеджеров) и стал как бы проповедником, агитирующим за современное цифровое рабочее пространство, за идеологию Enterprise 2.0, упомянутую ранее. Получая все большую свободу и поддержку со стороны моего непосредственного руководителя, я, преодолев функциональные, географические и иерархические барьеры, смог сколотить виртуальную команду. Вместе мы сумели усовершенствовать существующий бизнес и менее чем за год запустить новый успешный рыночный проект. Это было как находка среди всякой рухляди на чердаке старой, почерневшей от времени серебряной вещицы, которая после чистки и полировки приобрела блеск и рыночную стоимость. Наша работа вызвала такой резонанс, что проект назвали одной из стратегических инициатив корпорации, нацеленной на годы вперед, а наш процесс выхода на рынок стал образцовой схемой для аналогичных начинаний.

В ходе всей этой деятельности у нас не было подчиненных в отделах продаж, маркетинга, консалтинговом или отделе разработки решений. Не было большой команды, чтобы руководить ею. Это была сеть, функционирующая на энтузиазме, увлеченности и вере. Вера организации в мою виртуальную команду, то есть в моих «последователей», и в меня – в то, что я распознаю и выберу правильные шаги, была мне необходима. Вера в нашу «общую миссию» была необходима. Но не менее важна была уверенность, что наша междисциплинарная виртуальная команда сумеет компенсировать слабые стороны каждого ее члена. Скажу вам грубо, но честно. Я профессионал в маркетинге, занимаюсь продажами и развитием бизнеса. Но когда дело доходит до методологических консультаций, управления крупномасштабными проектами или программной архитектуры, я не считаю себя лучшим специалистом. Однако в нашем случае это уже не играло роли, поскольку в команде были профессионалы, готовые заниматься всеми этапами: и предпродажными работами, и продажами, и первоначальной работой над проектом. Это был классный эксперимент – руководить развитием «команды самых лучших», не обращая внимания на границы и не имея перед собой четко поставленной бизнес-цели.

Однажды я сказал своему наставнику: «Я хочу быть лидером. Однако все лидерские должности уже заняты». Это было в те времена, когда я думал, что лидеры должны обязательно сидеть по своим структурным модулям. На самом деле в бизнесе лидеры могут, а в будущем обязательно будут выбираться своими последователями, как сейчас это происходит в социальных сетях, то есть просто числом посещений их блогов или микроблогов в Twitter.

В конце концов за те многообещающие результаты, которые получили мы с моей командой, меня назначили главным руководителем. Однако и на этом новом посту производственные подразделения мне не подчиняются. Лидерство «цифровых ковбоев» может быть применимо и в крупном масштабе. Я искренне верю, что в бизнесе будущее лидерство будет именно таким.

Корпорации должны найти новое равновесие между формальными структурами и сетевыми операциями. Только так можно высвободить потенциал, скрытый в нашем главном активе – людях. Нужно создать такую среду, в которой энергия социальных структур придаст бизнесу ускорение, о каком раньше и не слыхивали. Нужно сформировать такую культуру, которая мотивирует и стимулирует людей к объединению и сотрудничеству, культуру, в которой руководитель не боится выпустить на сцену те силы, над которыми не имеет полной власти.

Вот арена для новых лидеров бизнеса. Вот поле действия для «цифровых ковбоев». Йохууу!

Узнать больше о Филиппе и продолжить беседу можно на сайте: www.nofear-community.com

Глава 4

Как реликт индустриальной эпохи превращается в настоящего лидера?

В ДИСКУССИЯХ О ТОМ, КАК КОМАНДОВАТЬ ОТРЯДАМИ «ЦИФРОВЫХ КОВБОЕВ», и о тех изменениях, которые пришли в бизнес вместе с ними, уже оформились два основных противоборствующих лагеря – те, кто полагает, что никаких изменений не надо, и те, кто видит признаки катастрофических перемен. Приверженцы status quo считают, что одному поколению неоправданно уделяется слишком большое внимание. По их мнению, лидерство – это традиция, уходящая корнями в тысячелетнюю историю, и одно поколение не способно кардинально изменить устоявшееся веками. Среди оппонентов этого мнения мы видим лидеров, которые, заметив открывшуюся возможность, хотят воспользоваться удобным случаем и провести обширные преобразования. Они проводят много времени за размышлениями о том, как следует управлять организацией, совершенствовать в себе лидерские качества и инициировать изменения, какие цели ставить и как убедиться, что желаемые перемены действительно произошли. Такие руководители не жалеют сил на то, чтобы раскрыть новые навыки и понять новый стиль поведения, принесенные в бизнес «цифровыми ковбоями». Они пытаются представить, какие преобразования последуют за этими первыми изменениями. Я причисляю себя и своих друзей именно ко второму лагерю. Трудно оспорить тот факт, что поколение PlayStation уже обрело статус общепризнанного явления – как в политическом, так и в социальном контексте. Вопрос лишь в том, как научиться успешно руководить этими «ковбоями» и не попасть под копыта их лошадей или не оказаться на обочине дороги.

Итак, мы вышли на путь перемен, но сначала скажу несколько слов о тех фундаментальных сдвигах в сознании, через которые должен пройти каждый руководитель. Модели индустриального менеджмента крепко вбили в наши головы такой штамп, как «человеческие ресурсы». Представление о работнике как о средстве производства настолько укоренилось в умах руководителей, что для них различие между топором и человеком, держащим этот топор, почти стерлось. Рассуждения о людях как о ресурсах уводят в сторону от проблемы их профессионального развития. С таким подходом мы будем катиться вниз по цепочке создания стоимости, хотя должны стремиться вверх – туда, где действуют «цифровые ковбои» и где делают настоящие деньги. Образ мыслей и даже деловой лексикон современного руководителя должны пройти через глубокие изменения. Человеческие ресурсы – это люди. Вместо понятия «человеческие ресурсы» следует говорить «личности». И прежде чем попробовать свои силы в руководстве «цифровыми ковбоями», вы должны искренне принять такой взгляд на вещи.

Количественные оценки ресурсов должны представлять собой не табличные данные о численности персонала, возрасте, звании, уровне зарплат и т. д., а отражать способность личности создавать ценность, то есть ее профессиональную компетентность. Легче всего понять данный подход на работе сети. Сеть создания стоимости не возникает сама собой из массы объединенных ею людей. Если бы это было так, сетями называли бы все компании. Чтобы сеть заработала, мы должны понять: она создается личностями, которые используют свои уникальные профессиональные способности для добавления ценности другим ее членам. У того, кто взялся руководить «цифровыми ковбоями», нет «человеческих ресурсов» – есть личности. Точка.

В 2009 г. мне посчастливилось присутствовать на блестящем выступлении профессора IMD Марты Мазневски. Она открыла мне глаза. Лекция называлась «Leading in Turbulent Times: How to Manage Uncertainty» («Лидерство в неспокойные времена: как управлять неопределенностью»). В ней не упоминались «цифровые ковбои» как таковые, но описанные там простые модели идеально вписываются в наш контекст. Главный ее тезис: изменения наступили и продлятся долго, поэтому все мы должны учитывать связанную с ними неопределенность и сделать ее частью своей рабочей реальности. Изменения, необходимые для выработки нового стиля руководства, с неизбежностью выталкивают нас из привычных зон комфорта. Сама по себе сложность бизнеса ни у кого не вызывает неудобства и раздражения. Дискомфорт наступает, когда вы как лидер берете на себя ответственность за точность решений по поводу того, что в вашей организации нужно упростить, что – усилить, и когда вы станете разъяснять своим экспертам суть и необходимость перемен. Если ваши решения будут грамотными, вы развяжете руки специалистам, чтобы они, вооружившись новой простотой, смогли решать сложные задачи. В этой модели сосуществуют две взаимосвязанные грани – упрощение и усиление. Именно в этом состоят действия лидера, придающие организации маневренность и способность усваивать новое. Упрощение направлено на прояснение организационной структуры, видения, фундаментальных процессов и культуры. Профессор Мазневски писала так:

Вернемся к таким вопросам: «В чем состоит наш бизнес?», «Каковы наши ценности, видение, миссия?». Первым делом необходимо упростить самые важные вещи: «Кто наш потребитель?», «В чем состоит наше предложение потребительной ценности?», «Какова наша бизнес-модель?» и, наконец, главное – «Каковы наши ценности?», поскольку именно ценности лежат в основе решений, принимаемых в условиях неопределенности.

Каждый успешный руководитель узнает и одобрит этот список. Однако настоящие упрощения не происходят по желанию. Менеджмент высшего и среднего звена всегда поддерживал структуры, развивающиеся постепенно, инкрементально. Первый закон Норткота Паркинсона, родившегося еще в 1909 г., гласит: «Работа заполняет время, отпущенное на нее». Независимо от имеющейся работы численность персонала в офисах будет все время расти с постоянной скоростью. А вот еще мудрые слова Паркинсона: «Чиновник стремится множить подчиненных, а не соперников» и «Чиновники создают друг другу работу».

Программа усиления подчеркивает способность организации правильно реагировать на ошибки и перемены. Каждую ошибку, каждое изменение следует рассматривать как возможность. Оказывается, эти явления укрепляют неформальное и внутриорганизационное сотрудничество и процессы создания знания. В основе перемен лежат любопытство, смелость и срочность. Для лидера, участвующего в этой деятельности, главное – правильное поведение. Получив достаточную свободу, он как полномочный представитель потребителей и глава «цифровых ковбоев» должен подавать всем пример на передовой.

Хочу подчеркнуть, что мы действуем не в конфликтной обстановке. Напротив, это ситуация, когда оба фактора следует использовать до предела. Упрощение заставляет нас критически переоценивать возможности «традиционного» руководства и управленческих структур, действующих в компании. Усиление требует простора для обновления и многообразия. Главная задача лидера – сбалансировать данные факторы, переплетая их. Упрощение и усиление являются опорой любых преобразований. Их переплетение дает возможность продемонстрировать гибкое руководство в каждой конкретной жизненной ситуации.

Призыв к упрощению (или извлечению сути) структур и идей – первый этап пути. На этом пути придется ответить на вопрос, что стоит менять в моей области. Достаточно ли в моделях, установленных мною для других, любопытства, смелости и срочности? Хочу ли я отправиться в этот путь и готов ли согласиться с возможностью совершить ошибки?

В скольких ошибках я успел сегодня признаться?

Модель Мазневски – это попытка привести лидера и его организацию в состояние постоянного динамичного действия. Это потребует яростной повседневной борьбы между стремлением повысить эффективность предприятия и экспериментальными разработками. Самому мне больше нравится агрессивное, наступательное поведение руководителя. Под агрессией я вовсе не подразумеваю грубое проталкивание своего мнения. В моем понимании агрессивность – это стиль, когда в игровой ситуации каждый сотрудник должен быть готов к «полному боевому контакту», то есть к переменам, и вкладывать в их осуществление все свои силы. За нами как за командой стоят незыблемая вера и энергия. Когда, собрав все свои силы и эмоции в кулак, вы вступаете в игру, будьте готовы к неизбежным рискам и ошибкам. Никто не знает, чем обернется ситуация, но вы верите, что ваша команда так или иначе прорвется. Для некоторых руководителей подход «полного боевого контакта» неприемлем.

Подход «полного боевого контакта» обычно не характерен для современных лидеров. Мир одобряет такие качества, как сила, ясность ума и решимость. Нам нравится, когда войска ведет в бой уверенный в себе персонаж с квадратной челюстью. В то же время понятно, что никто не может изображать решительность на физиономии круглосуточно. Лидеры ведь простые смертные (по крайней мере большинство из них). У каждого бывают минуты слабости. Каждому приходилось строить бессмысленные планы (во всяком случае, в них не было ясности). И каждый испытывал моменты неуверенности, стоя перед своими войсками. А что, если после моих лозунгов люди не закричат «Ура!», а просто рассмеются? Вдруг кто-то из первого ряда крикнет, что я перепутал слайды в проекторе? А что, если я не смогу вспомнить EBIT[23] за прошлый год? А вдруг в газетах напишут, что я тощий слабак? Хватит у меня смелости заехать на парковку гольф-клуба в немытой десятилетней тойоте? А вдруг мои коллеги-начальники скажут, что я лузер?

Все эти страхи гонят лидера в безопасное место, на вершину соседнего холма, откуда так удобно смотреть на битву, да и войска будут видеть благородный силуэт вождя на фоне заходящего солнца. К счастью, там не слышно, что они кричат. А за обедом в компании приближенных из командования он будет развлекать сотрапезников рассказами об отваге, проявленной в бою. Зачем портить хороший сюжет ненужным уточнением, что «лидер» все это время просидел скрючившись за левым флангом? Но если вы хотите использовать «полный боевой контакт», придется отказаться от таких принципов руководства. А заниматься переменами постоянно – занятие не для слабаков.

«Цифровые ковбои» просто не верят во всю эту самодовольную болтовню о миссии руководства. Здоровый скептицизм – один из внутренних источников силы настоящего эксперта. В поколении PlayStation принято относить скепсис к числу неотъемлемых прав человека. А я думаю, что главными строительными блоками для «здоровой» организации являются право сомневаться и право ошибаться. В моем понимании они даже важнее, чем право на конфиденциальность частной жизни и традиционная вежливость. Вызов, брошенный вашему мнению, не нарушает приличий. Его не следует воспринимать как личный выпад против вашего достоинства. Организации, развивающиеся на почве сомнений и неопределенности, рождены для создания нового. Прямой противоположностью им являются структуры, в которых операционные модели, организационные элементы и человеческие ресурсы знают свои роли назубок и повторяют раз и навсегда заданные действия. Это не организации экспертов, а машины. Помню, в молодости я был совершенно самодостаточен. Я продал свою компанию, и на банковском счете у меня кое-что прибавилось. Меня считали великолепным руководителем, и я гордился своей преданной элитной командой. Все важные для меня люди были рядом. Как я уже говорил, такая удобная модель руководства перестала работать, как только я вступил в одну интернациональную команду, состоящую из экспертов поколения PlayStation. Даже мое прозвище «Бульдозер», которое в свое время прилипло ко мне после одной дружеской шутки, и то после пристального рассмотрения обрело новые смыслы. Качества, которые раньше означали, что я силен и уверен, теперь трактовались как заносчивость и склонность расталкивать всех на своем пути. Ведь только дурак встанет на пути бульдозера. Короче, я был по-настоящему озадачен.

Подумав, я решил, что единственный способ переломить ситуацию – не уклоняться от сыплющихся на меня ударов независимо от серьезности положения. На практике это означало, что я признавал свои самые пустяковые промахи. Я начал эту кампанию у офисной кофеварки, но цифровые каналы и социальные сети помогли мне достать всех коллег. Я не позволял никому корректировать мой блог или исправлять грамматические ошибки во внутренних почтовых сообщениях. Пусть все видят, что мои сообщения исходят из первых рук, без цензуры, с передовой. И, вы знаете, даже тучи на небе рассеиваются, если послать их к черту. Разумеется, ваши подчиненные вдвойне счастливы, видя, что их босс – простой человек, который ошибается, как и они. А дальше я стал обучать такому поведению своих менеджеров и экспертов, несмотря на их сопротивление.

Скажите, сколько ошибок вы задокументировали и разослали членам своей команды за последнюю неделю, месяц, год? И если ваше саморазоблачение встретят комментариями типа: «Ладно, бывает. В следующий раз будет лучше», значит, в вашей организации достигнут достаточный уровень прозрачности. Но если такие шаги повлекут за собой лавину предложений, как исправить ситуацию, то вы и ваша компания далеки от транспарентности.

Документирование ошибок, их рассылка и быстрое получение предложений по корректировке положения (если это делается без задней мысли) выглядят самым простым шагом в общей схеме предлагаемых изменений. Однако их место в начале списка действий. Такие перемены должны, по крайней мере, укрепить организацию и дать команде «лицензию» на инновации и устранение старых проблем. Обучать этому «цифровых ковбоев» ничуть не легче, чем кого-либо другого. Как все нормальные люди, они норовят маскировать свои ошибки и не привлекать к ним внимание. По этой причине лидер должен собственным поведением подать недвусмысленный и абсолютный пример открытости. Главным итогом такого изменения являются быстрое обучение и отсутствие однотипных ошибок на разных организационных уровнях. Постоянная охота за ошибками, проблемами и задачами для совершенствования добавляет «перца» в жизнь компании. Прозрачность – вещь необходимая, но еще более важной чертой хорошего руководителя является способность быстро обучаться.

Читатель! Если, прочитав эти слова, вы придете к выводу, что ваша проблема состоит в отсутствии ошибок, обратитесь к врачу. Либо у вас что-то не в порядке со зрением, либо вы умерли и просто этого не заметили.

Анатомия, физиология, психология или психология, физиология, анатомия?

Как-то мне дали слайд, на котором были перечислены все факторы успешных изменений.

1. Анатомия (структура, организация, технические решения.).

2. Физиология (роли, процессы принятия решений, информационные каналы.).

3. Психология (зрелость мировоззрения у большинства ключевых сотрудников, убеждения, целостность видения, внутренняя решимость, временная привязка.).

В момент пробежав глазами список, я подумал, что он не лишен смысла. Затем я прочел примечание: все это следует внедрять в строгом порядке – сначала 1, потом 2 и после этого 3. Порядок тоже был логичен. Честно говоря, я даже удивился этому тривиальному указанию.

На самом-то деле порядок осуществления указанных мер абсолютно верен, только в списке ПЕРЕПУТАНА нумерация. Я убежден, что правильным будет такой порядок: 3, потом 2 и, наконец, 1. Такова традиция руководства в индустриальную эпоху – первым делом следует создать организацию (анатомия). Как только сложится ее верхний уровень, руководитель собирает других людей для более низких уровней. На этом этапе определяются роли, а также лица, принимающие решения, и соответствующие процессы (физиология). Сделав эту работу, переходим к психологии. Лидеры приглашают весь остальной личный состав на корпоративные пирушки и семинары. Стены сплошь покрываются записками, плакатами и объявлениями – так формируются единые видение и миссия. После этого все расходятся к своим столам. Стихает ажиотаж, приходит время ввести в игру экспертов и – что самое главное – потребителя. Психологический этап завершается, когда менеджеры следующего уровня обобщают результаты марафона с записками на стенах. Окончательным результатом объявляется полное и цельное решение, выданное экспертами для воплощения в жизнь. Такова эта структура – анатомия, физиология и психология. И все это неправильно!

Начав работать с «цифровыми ковбоями», вы должны перевернуть эту схему вверх ногами и расставить все в нужном порядке – психология, физиология и лишь потом анатомия. На мой взгляд, в этом случае психология должна с неизбежностью выйти на первый план. Определять направление развития должны быстрые и свежие умы. Опыт тоже важен, но не больше, чем способность анализировать слабеющие сигналы рынка и оперативно действовать, когда дело доходит до планирования и проведения перемен. Я сейчас не о том, чтобы доводить людей до массового экстаза или коллективных демонстраций преданности преобразованиям. Речь о том, что все вовлеченные в дело стороны должны иметь равное право на участие в процессе. Нет здесь полного и исчерпывающего решения, которое можно передать на исполнение.

Согласно данной модели, роль лидера состоит в том, чтобы стимулировать и поддерживать систематический диалог. Это совсем не значит, что вы делегируете задачи и инновации «цифровым ковбоям». Задавайте жесткие вопросы, но избегайте необоснованных указаний. Ваше дело – настойчиво провоцировать сотрудников, подталкивать их к аргументированию своих мнений. Первым делом нужно добиться честности перед самим собой, и лишь после этого ее можно требовать от своих подчиненных. И по завершении каждого цикла взаимодействия должно следовать РЕШЕНИЕ. Я пишу это слово прописными буквами, потому что нет ничего страшнее, чем процесс принятия решений. Как ни крути, а решение должно быть принято, и отвечать за него будет руководитель. Вы можете без конца совещаться и дискутировать, но в конце концов стрелка укажет на лидера. Решение обязательно для всех – пока не будет принято новое решение.

Теперь, когда выбрано направление развития, пришло время заняться физиологией, то есть распределением ролей, планированием функций и механизмами коммуникации. И только после этого можно будет перейти к самой простой части – организационной структуре и системам показателей. Именно на этом этапе можно оценить ту реальную власть, которой располагает лидер. В условиях традиционных организаций легко начинать новый процесс с определения параметров. Мне нравится использовать в данном контексте термин из аэрокосмической сферы и назвать это «отрицательной инерцией» организации. Смелый лидер, перевернувший схему вверх ногами, будет встречен возмущенными воплями: «Без точных спецификаций ваши люди не смогут выполнять свои обязанности. Без четких указаний в организации начнется паника, а работники затолкают друг друга. Вы создадите хаос!»

Хаос – дело относительное. На этом этапе «цифровой ковбой» в атмосфере хаоса, порожденной разборками между людьми, идеями и действиями, чувствует себя, как рыба в воде. В подобной ситуации умный парень готов поставить на кон все, чем владеет. Но если недели и месяцы будут уходить на составление схем и планов и никто не объяснит команде, как ей побеждать в следующей схватке (модель «бизнес как обычно»), все усилия пойдут насмарку.

Руководители «цифровых ковбоев» должны понимать, что психология – это самая важная сфера. Нельзя перестараться, когда оцениваешь способности своих сотрудников или призываешь их мечтать и искать. Эти качества необходимо воспитывать в самом себе, но главное, их нужно культивировать в своих экспертах и подчиненных. Эта функция руководителя, предъявляющая к нему очень высокие требования, была прекрасно сформулирована всего в двух фразах французским писателем и пилотом Антуаном де Сент-Экзюпери: «Если вы хотите построить корабль, не приказывайте людям идти в лес за бревнами, пилить их, а потом приколачивать доски одну к другой. Вместо этого научите их мечтать о море». Если лидер не любит моря, его подчиненные не построят хороших кораблей. Повторяю, сначала психология, потом физиология и лишь под занавес анатомия.

Лидер – это продюсер, а не теневой функционер, делегирующий свои полномочия

Работа лидера состоит в том, чтобы всегда быть рядом со своими войсками на линии фронта, обеспечивая управление, ясность и мотивацию. Он должен вести и направлять людей собственным примером. Настоящий лидер фактически действует как продюсер. Когда лидерство перестает быть просто управлением, использующим в качестве рычагов власти разные структуры, и превращается в реализацию проектов кардинальных перемен, сравнение лидера с продюсером становится особенно точным.

В главе 1 мы уже говорили о том, что руководителя можно рассматривать как продюсера. Продюсер изучает результаты кастинга, выбирает подходящих исполнителей и утверждает сценарий. Он следит за соблюдением графика съемок, за присутствием всех специалистов на съемочной площадке, за их слаженной работой над достижением поставленной цели. Роль лидера на передовой линии бизнеса очень похожа на взаимодействия подобного типа. Для того чтобы по-настоящему вжиться в роль продюсера, руководитель традиционного склада должен освоить два навыка.

• Способность требовать от каждого члена команды умения понимать ожидания конечного потребителя. Команда – это вы и любой сотрудник, имеющий отношение к продукту или услуге.

• Обладание «взглядом из вертолета».

Первая и самая трудная часть – научиться смотреть на любые проблемы и процессы глазами конечного пользователя. Так, продюсер, работая над детским фильмом, должен видеть актеров, сценарий, декорации и рекламные вставки глазами ребенка, а не менеджера. Мультфильм «Toy Story» («История игрушек») студии Уолта Диснея не могли бы сделать люди, которые никогда не читали волшебных сказок или не играли с детьми. Когда создатель смотрит на мир глазами ребенка, фильм обретает достоверность. Точно так же ни один лидер не способен принимать решения о технологиях или персонале, необходимых для разработки проекта заказчика, если не знает запросов конечного пользователя (который на самом деле может оказаться «конечным пользователем» вашего «конечного пользователя»).

В модели сетевой экономики знание вопросов, интересующих конечных потребителей, играет принципиально важную роль. Продукты больше не изготавливают там, где их разработали. Теперь их собирают через глобальную сеть субподрядчиков, которые работают не на конечного пользователя, а на вас. Они понимают ваши потребности, которые совсем не совпадают с потребностями ваших клиентов. Понимаете, о чем я? Производственные линии и показатели эффективности вашей компании, функции и параметры ваших продуктов могут быть идеальными, но если они не удовлетворяют требованиям потребителя, он не сможет этим «идеалом» воспользоваться. Функциональность и качество услуги могут быть вершиной возможностей вашей фирмы, но если вы не смогли правильно понять ожиданий конечного потребителя (а это важнейшая способность хорошего продюсера), то высочайшее качество будет поставлено под сомнение.

Я читал мемуары кинопродюсеров, пытаясь понять, как они рассуждали и работали. Разумеется, к успеху могут вести разные стратегии. Однако независимо от выбранной модели все продюсеры выработали в себе и активно использовали «взгляд из вертолета» – второе ключевое качество хорошего лидера. В главе 1 я уже говорил о его значении. Суть навыка состоит в соединении способности видеть ситуацию с достаточной высоты и умения быстро приземлиться, когда требуется вмешательство. Это способность воспринимать единое целое, не упуская важнейших деталей и сохраняя мобильность, чтобы легко переключаться с общего плана на ближний, с одной ситуации на другую. Умение видеть все поле боя с трехсотметровой высоты позволяет руководителю узнать, что творится в компании и на рынке. Легкое прикосновение к рычагу управления – и мы зависаем почти над самой землей. Из этого положения проще оказать срочную помощь в решении проблемы или оценить, какая помощь может понадобиться. Обычно для лидеров «взгляд из вертолета» – вопрос не столько умения, сколько желания. Бывает, что руководитель подолгу задерживается на высоте, опасаясь попасть в переделку внизу, потратить свое рабочее время на незначительные вопросы или уронить авторитет. Так и ждет, пока под ним не разгорится лесной пожар. Любопытный стиль лидерства, не правда ли?

Главная задача продюсера – постоянный контроль над продвижением съемок. Однако кино требует многих талантов и огромных ресурсов. Их слишком много для одного человека. Успешные кинопродюсеры имеют целую команду способных ассистентов. В мире продюсера пространство съемочной площадки распадается на множество подпространств со своими частными производствами и проектами. И все они подчинены ему. Но если продюсер – это единственный человек во всем съемочном коллективе, который должен обладать «взглядом из вертолета», то у лидера организации каждый подчиненный обязан в той или иной мере развивать в себе эту способность. В принципе, такие «полеты вверх и вниз» должны стать неотъемлемым правом каждого. В то же время, когда руководство приходит к согласию относительно параметров и процессов и сообщает нам, что все OK, какому-нибудь субпродюсеру или эксперту потребуется все его мужество, чтобы вытащить на свет замеченную им проблему.

«Взгляд из вертолета» – это вовсе не суетливое вмешательство в рабочий процесс. Желание лидера вникать в детали (которое принято считать неудобным) становится его правом. Данная модель менеджмента поощряет прозрачность, смелость и взаимообучение. Появиться на передовой, повидаться со своей командой и высказать свои мнения – такое поведение не дает повода считать руководителя микроменеджером, если только он не делает все это ради пиара. Лидер, который, как праздный турист, пялится на подчиненных и предлагает свою «помощь», выглядит посмешищем. Те же, кто способен быстро вникнуть в проблему и создать реальную ценность для команды именно тогда, когда она в ней нуждается, по заслугам считаются великими продюсерами, живыми легендами, о которых будут вспоминать долгие годы.

Если способность к «взгляду из вертолета» пока еще не прижилась в корпоративной культуре, то вмешательство лидера в работу разных подразделений организации будет считаться грехом. Это возвращает нас к корпоративной анатомии как к определяющему фактору деятельности компании. Когда руководство начинается с определения структур и позиций, в фирме установится жесткая иерархия. На верхних этажах все офисы будут заполнены матерыми администраторами, но согласно принятому кодексу чести мало кто из них будет интересоваться мнением соседа. Этой теме посвящено множество книг. Так, книга «How the Mighty Fall» («Падение сильных»)[24] Джима Коллинза содержит подробное описание этапов развития компаний – от образования до крушения. Не погружаясь в идеи автора, отмечу лишь то, что приведенные там примеры ведут к очевидному заключению: успех поддерживает существующие структуры, порождая в них самоуспокоенность. Неизбежные в будущем проблемы (например, изменения на рынках и в конкурентной среде, новые технологии и т. д.) фиксируются без запоздания, однако комплект методов, которые можно было бы использовать для преобразований, оказывается «заложником» иерархических структур и анатомии компаний. Каждый сам пытается решать свои собственные неразрешимые проблемы. Сказывается отсутствие продюсерской культуры, и бездетные инженеры пытаются написать свою версию «Toy Story». И ни у кого не хватает решимости сказать вслух, что король-то голый.

Неужели Facebook и есть моя сеть создания стоимости?

Описанные изменения стиля руководства влияют на то, как вы действуете в своей сети создания стоимости. Однако перемены не имели отношения к процессам физического формирования и поддержки этой сети. Речь идет о границах вашей зоны конфиденциальной неприкосновенности и повседневной системе управления сетью. В традиционной линейной организации ресурсы, необходимые лидеру, располагаются в иерархии на более низких уровнях. Это тоже своего рода сеть, но, если воспользоваться «взглядом из вертолета», она слишком узка и формальна, чтобы быть настоящей сетью создания ценности. От вас потребуется способность устанавливать разные уровни доверительных интерактивных взаимоотношений во всей организации. Более того, аналогичные взаимоотношения следует формировать с клиентами, клиентами ваших клиентов, средствами массовой информации, другими экспертами. Вы должны дышать тем же воздухом, что и ваш целевой рынок, а ваша сеть должна предоставлять те же доступ и обратную связь, какие требуются для принятия решений, их быстрого тестирования и уточнения. В жизни лидера это означает упрощение вниз, до базового уровня, формулирование правильных вопросов и создание сети с таким охватом, который позволяет черпать часть сил за пределами компании.

В простейшем случае механическое формирование сети подразумевает сбор и классификацию контактной информации о всех людях, имеющих для вас значение. И не важно, чем вы пользуетесь, – будь то Facebook, LinkedIn или просто систематизированные таблицы Excel. В данный момент это работа для левого полушария. Однако стоит начать разговор о создании ценности для сети, как сразу встает вопрос о глубоких изменениях, через которые должен пройти руководитель. Мы уже говорили о его слабых местах, об изменении приоритетов и о роли лидера как продюсера. Теперь добавим еще один пункт, который я обычно называю гиперкоммуникация. Суть гиперкоммуникации состоит в том, чтобы собирать фрагменты новой информации и мнения, которые могут представлять стоимость (как это делают журналисты). Под стоимостью я понимаю все, что имеет прямую финансовую и социальную ценность или содержит оптимистический заряд, скрашивающий людям жизнь. Действия лидера отличаются от работы СМИ – это ведь не просто передача информации. Он должен связывать информацию с миссией команды, то есть психологией. Благодаря такому взаимодействию выявляются новые перспективы сетевых связей. Взаимодействие создает ценность, вот поэтому я использую приставку «гипер». Мы имеем дело с интеллектуальной деятельностью.

Как мы уже говорили, сеть состоит из экстраординарных личностей. Иметь доступ к нужному для каждой конкретной задачи элементу сети гораздо важнее, чем «владеть» самой обширной сетью. Тем более что сетью вообще нельзя владеть. Сеть как вещь в себе и вещь для себя не способна самостоятельно осуществлять изменения. Она производит только шум. Но в комбинации с лидерством – это уже совсем другое дело.

Я не сразу понял это. Довольно трудно разыскивать и готовить сведения, которые действительно интересуют вашу сеть. Я человек ленивый, так что мне нетрудно расслабиться и просто передавать поступающую информацию, не задумываясь, какое она имеет отношение к нашему бизнесу. Сложнее заставить сеть переработать все, что вы ей накидали. В первые несколько лет таких забав мне казалось, что из тысяч коллег на мои письма откликались 20–50 самых активных. Я знал, что мои послания читают, однако мнений нескольких десятков ключевых сотрудников было явно недостаточно, чтобы получить цельную картину моих адресатов. Одной из причин являлось то, что письма, составленные мной, не отличались аккуратностью, точностью и остротой формулировок, а это было необходимо, чтобы заинтересовать большинство. Отмечу, что клиенты и другие партнеры откликались немедленно. Их идеи и предложения, а зачастую и острая критика побудили меня уверовать в потенциал такой коммуникации.

Мы создавали разнообразные коммуникационные каналы и проводили разные мероприятия, гарантирующие полное отсутствие цензуры. Каждый мог говорить все что хочет. Каждая секунда работы и каждый цент денег, вложенных в эту затею, принесли нам пятикратную отдачу. И все же если говорить о моей организации, то я никак не мог ответить на вопрос: почему у меня не получается увлечь людей с самого начала. Частично это объяснялось моими «бульдозерными» манерами, частично причина заключалась в том, что люди просто не привыкли к прямому общению. И это можно понять. У работников обычно складывается определенная схема, регламентирующая, кому и что разрешается говорить. Но гораздо больше раздражало нежелание коллег моего уровня и выше вступать во взаимодействие. Одни опасались за свою репутацию, другие стремились поддерживать определенную дистанцию со своими подчиненными или боялись, что эти взаимодействия повлекут за собой увеличение объема работы. А ведь кое-кто из них наверняка имел в запасе интересные вопросы и комментарии.

Тогда, в начале 2000-х годов, я был настолько самодостаточен, что не смущался таким отношением. Сейчас, работая с «цифровыми ковбоями», я бы воздержался от самонадеянности. Решив отгородиться от такого рода сотрудничества и сетевой работы, я перекрыл бы все возможности для собственного развития, а заодно и для развития моих экспертов. Следующим шагом после такого решения стала бы расплата за него в виде отказа от права кем-либо руководить. Я стал бы искать другую работу, где подчиненные не трепали бы мне нервы.

Я не профан в создании сетей, и данное качество обернулось способностью и желанием быстро устанавливать доверительные отношения. Меня и самого это удивляет, поскольку я никогда не считал себя общительным человеком. В школе у меня было меньше приятелей, чем у других, а в университете я, наверное, вообще считался большим занудой. Все изменилось, когда я вдохнул воздух компании, особенно когда пришлось искать общий язык с клиентами. Для меня в профессии лидера это самое приятное. Во время одного занятия, которое я вел, меня попросили описать самые важные аспекты моего «метода». Но дело в том, что это вовсе не «метод». Это просто моя манера работать с клиентом. И самый важный аспект можно было бы назвать «склонностью к социальным рискам». Суть же этой манеры состоит в том, чтобы полностью погрузиться в проблемы, стоящие перед заказчиком, точно представить сложившуюся ситуацию и смело высказать сильное, хорошо продуманное и обоснованное мнение и выдать решение. Здесь пролегает тонкая граница между благородной склонностью к социальному риску и наглой самоуверенностью. Эта граница разделяет искреннее желание войти в положение клиента и неполную уверенность в качестве предложенных вами решений.

Та же модель поведения, генерирующая позитивную энергию при личных встречах с клиентами, оказалась ключевым элементом в управлении моей сетью и во взаимоотношениях с работниками компании, сотрудниками партнеров и клиентов.

Я старался описать свой способ управления сетью на многих тренингах и учебных занятиях. По сути, я делю эту задачу на три части. С базовыми элементами сети, то есть с контактной информацией о ее членах, я действую так грубо и систематично, как это только возможно. Грубо – значит, без колебаний выкидываю всех членов, не желающих участвовать в дискуссиях. Далее, помимо добровольного поиска информации, которым я постоянно занимаюсь, у меня есть недельный график регулярных публикаций. Я выступаю в роли главного редактора и веду список вещей, которые считаю достаточно ценными. Воскресными вечерами я просматриваю, что к нам поступило за неделю. Те идеи и рассказы, которые проходят через воскресный отбор, поступают в блоги и другие внутренние каналы. Одни я пересылаю напрямую другим участникам сети, чтобы получить от них дополнительную информацию и комментарии, другие прорабатываю самостоятельно. Как главный редактор я отвечаю за контент независимо от того, кто его обрабатывал. Третья и самая приятная часть моей системы – собрания небольших групп, куда я приглашаю сотрудников из моей организации и людей из компании клиента. Готовясь к собраниям, я невольно многое продумываю, а личное общение – замечательно эффективный способ добраться до корней обсуждаемой проблемы. Мы проделываем то же расширенным составом от трех до семи раз в год, а в виртуальной среде это постепенно становится еженедельным мероприятием. Затем все диалоги суммируются для более широких аудиторий. Стоит заметить, что каждый раз, вкладываясь в это занятие, мы получаем в итоге нечто гораздо более ценное, чем простая коммуникация: мы определяем цели преобразований и те действия, в которых нуждается организация и которыми я буду руководить как продюсер. Кроме того, я постоянно совершенствую «взгляд из вертолета».

После занятий люди придумывают собственные приемы для создания своих сетей и управления ими. Приемы зависят от отрасли экономики, страны и занимаемого положения. По крайней мере, все наконец увидели, что сеть имеет огромное значение и приносит прибыль при участии «цифровых ковбоев». Создание сетей отнимает много времени, но выгоды от ее использования неоспоримы. Что касается развития представителей старшего поколения (таких, как я, например), то самым большим препятствием по-прежнему остается миф о том, что «знание – сила». Очень мешает страх неудачи. Вместе с тем гораздо больше мы боимся, что кто-то, воспользовавшись обрывочком наших данных, получит выгоду. Вот почему работники нашего поколения многократно взвешивают и оценивают любой «огрызок» информации – даже прежде чем выбросить его на помойку.

Отбор сотрудников – старый мир против нового

При выборе сети нужна максимальная осмотрительность. Аналогично, центральной задачей лидера должен быть отбор людей, с которыми ему придется работать, на кого он будет влиять и кому верить. По большей части эти люди придут извне. Внутри организации прямые подчиненные лидера составляют весьма важную подгруппу, но это всего лишь одна подгруппа. Как и в работе со своей сетью, вам придется самостоятельно принимать решения о формировании взаимосвязей: их строительстве, разрыве и восстановлении, – а это всегда самая болезненная часть.

С годами я полюбил наш отдел управления человеческими ресурсами. Моя любовь основывается вовсе не на способности его специалистов загнать все человеческие качества в трехзначный код (например, М03 означает «хороший руководитель, заслуживающий персональной машины, умеющий работать с подчиненными и т. д.»). Не будем сейчас о романтическом мире справочника кадровика. Я говорю об их бесспорной власти над способностью экспертной организации зарабатывать деньги. Отдел управления человеческими ресурсами – это пункт контакта, место, где будущий сотрудник впервые встречается с нашей компанией. Его специалисты – наши привратники. Набирая рабочую силу, они распознают, есть ли у кандидата качества, необходимые, чтобы вписаться в психологию, культуру и мировоззрение нашей организации. Если эти качества не удастся сформировать в ходе тренингов, то выявление всех остальных доблестей – знаний и квалификации – будет пустой потерей времени. Итак, что же происходит, когда кандидат проходит первый тур?

Ключевой фактор успешного выбора персонала – это адаптивность кандидата, его готовность к переменам в социальной сети. Всякий лидер мечтает об идеальном человеке эпохи Возрождения. Было бы классно – набрать армию из тысячи гениев, каждый из которых твердо знает, что значит по-настоящему превосходная работа. Абсурдность идеи налицо, правда? Приступая к отбору сотрудников, с которыми вам придется работать, забудьте мечты о клонах Леонардо да Винчи. Считайте драгоценностью каждого, кого отличает реальная компетентность и готовность объединить ее с компетентностью коллег. При желании эта готовность превращается в способ воздействия на окружающих и получения новых знаний. Многим хотелось бы этого, но, к сожалению, их удерживает от взаимодействия с коллегами либо страх, либо слишком твердо усвоенный свод золотых правил поведения на работе. С точки зрения лидера, отбор персонала подразумевает наличие соответствующих профессиональных качеств и квалификации, способы их дальнейшего совершенствования и, если мы в мире «цифровых ковбоев», социальную открытость соискателя.

В эпоху «цифровых ковбоев» при отборе сотрудников особое значение приобретают такие критерии человеческих качеств:

1) готовность к национальному многообразию;

2) выбор и поддержка специализированных компетенций и ноу-хау;

3) эффективность производства, ориентированность на интересы конечного потребителя.

Список существенно отличается от традиционных критериев отбора персонала. Обычно принято прославлять результативность, высокие профессиональные качества и хорошие навыки руководства. В реальном мире по вполне человеческим причинам дело обстоит совершенно иначе. Громко декларируемые качества слишком расплывчаты, чтобы хоть что-нибудь значить. При выборе лидеров в реальном мире качества, значимые для многих (в том числе и для меня), таковы: коммуникабельность, культурные корни и аналогичные жизненные ценности. Со своей стороны, лидер бессознательно (или вполне осознанно) будет так подбирать сотрудников, чтобы не пришлось тратить слишком много драгоценного времени на тренинги. В результате распределение сил и работа на первых этапах проекта, возможно, пройдут заметно быстрее и более гладко. Однако в этом случае лидер не сформировал команду, которая сможет покорить рынок (не говоря обо всем мире!).

Пересмотр процессов отбора кадров и их профессионального развития – важнейший момент в личном прогрессе руководителя. Все успешные лидеры поднимают тему правильного подбора сотрудников, но мало кто говорит о своей роли наставника и о результатах этой стороны их деятельности. Хорошая память и умение отчеканить вслух процент оборота, израсходованный на обучение персонала, не доказывают вашей заинтересованности в развитии работников. В то же время наличие среди подчиненных более опытных и умных, чем вы, специалистов не означает, что ваш вклад как наставника сводится к нулю. «Цифровые ковбои» в массе своей лучше образованны и приучены к работе в интернациональной команде, но как лидеры или менеджеры среднего звена они полные профаны. Вследствие их индивидуализма и «невыносимой легкости бытия» модели лидерства, которые они применяют, нельзя считать полноценными. Если вы попробуете решить эту проблему на занятиях по руководству с группой лидеров традиционного склада, вряд ли потом удастся похвастаться результатами. Дело в том, что еще 20 лет назад сама структура (анатомия) предприятия обеспечивала однозначное оправдание иерархии руководства. Однако в мире «цифровых ковбоев» право на руководство вытекает из психологии – способности указать всем общую цель, дать единое мировоззрение, а также из готовности провести жизнь на передовой, рядом со своими войсками, лицом к лицу с клиентами. Поэтому обучение моделям лидерства надо начинать не с толкования правил и ежедневных директив. Это можно делать только внутри организации, вовлекая все руководство.

Из перечисленных выше качеств сотрудника на первое место при подборе персонала скоро выйдет готовность к национальному многообразию. Лет через 20 все разговоры о глобализации стихнут, поскольку тема будет выглядеть до смешного старомодной. Вспомните, еще в 1980-е годы нам казалось фантастикой, что по всему миру можно расплачиваться одними и теми же кредитными картами Visa или Amex. В 2030-е годы никого не удивят американский парнишка, открывающий счет в швейцарском банке, или генеральный директор норвежской компании китайского происхождения. Эти тенденции стремительно расширяют возможности руководства. Пока неясно, кто первым преуспеет в строительстве «дороги с двусторонним движением» и откроет эпоху доверительных отношений между всеми обитателями нашей планеты.

Открыт «сезон охоты» на многие материальные ценности. Цена и доступность на мировых рынках уже не выступают в роли главных двигателей. Мы вступаем в новую эпоху Возрождения – возрождения компетентности и тематических (целевых) ноу-хау. Лидеры должны уметь правильно выбирать, готовить и поддерживать экспертов и компетенции, которые понадобятся для следующего рывка роста компании. Передоверять отделу управления человеческими ресурсами поиск необходимых специалистов на рынке труда после того, как топ-менеджмент определит стратегию, – путь слишком медленный, гарантирующий опоздание. В процессе реализации выбранной стратегии практически невозможно принимать важные решения без прямого участия тех экспертов, которых наши рекрутеры только собираются искать – в ближайшее время. Во многих организациях меняется тон дискуссий, посвященных географической стратегии. Пережевывание давно известных истин о разных странах скоро уступит место спорам о том, какие услуги и компетенции ваша организация предоставляет лучше всех. А чтобы подобные обсуждения вели к реальному успеху, лидер должен точно знать обо всех ноу-хау, которыми обладают его войска на передовой.

Да, третье качество – это настоящий ужас: разговоры об эффективности производства, нацеленного на конечного потребителя. Корни этого ужаса тянутся туда, где глобальная конкуренция легла на организацию тяжким грузом низких рыночных цен и высоким качеством продуктов и услуг. Лидерство в этой сфере возвращает нас к способности руководителя контролировать структуру цен, выжимать последнюю каплю из каждого субподрядчика, следить за логистикой во всех ее проявлениях. Не это ли пример досье лидера, ориентированного на результат? Я думаю, определение нужно немного расширить, добавив требование ориентироваться на конечного потребителя. В контексте корректировки эффективности производства ориентированность на интересы конечного потребителя означает оценку продуктов и услуг на протяжении всего их жизненного цикла. Любой руководитель, ответственный за эффективность производства, не должен жалеть усилий и времени на то, чтобы понять, как будет использован продукт. Когда продукты и услуги являются частью сети, по-настоящему превосходные их образцы или компания, которая их разработала, могут, даже без каких-либо явных ошибок, в один миг оказаться в отчаянном положении, потому что производитель недостаточно хорошо понимал нужды потребителя.

Обсуждаемые фундаментальные качества лидера предполагают, что вы умеете сочетать жесткую борьбу за эффективность производства с руководством быстродействующей сетью экспертов. Глядя на это с точки зрения изменений, которые должны произойти в работе самого руководителя, становится ясно: придется, не жалея времени, детально продумать проблему помощи в развитии сотрудников. Тут не раз придется с благодарностью вспомнить отдел управления человеческими ресурсами. В эпоху «цифровых ковбоев» его задача (помогать линейному менеджменту) будет выглядеть еще интереснее. В ознаменование наступающей эры отправьте отделу красивый лозунг, который я цитировал в главе 2. Он стоит того, чтобы повторить его.

Принимайте на работу тех, кто любит людей!

ПРОДВИГАЙТЕ тех, кто любит людей!

Не принимайте на работу тех, кто не любит людей!

Ради бога, не продвигайте тех, кто не любит людей!

Я и мой председатель

Мы исследовали нашу сеть создания стоимости вдоль и поперек. Пора взглянуть вверх, туда, где над каждым генеральным директором царит совет компании. Согласно моей грубой оценке, каждый понедельник нужно сесть и подумать, какие подразделения компании и их работники создают стоимость для акционеров. Этот параметр можно определить по дополнительным евро или долларам (в виде прибыли и роста капитализации) в чистой стоимости компании. По результатам расчета нужно принять решение, какие отделы оставить, какие потребности развивать, а что выбросить как можно скорее. «Цифровые ковбои» не возражают против такого подхода. Никто не захочет идти в бой, если половина взвода готова к атаке, а вторая половина только размышляет об этом.

Совет корпорации – всего лишь один из взводов вашей армии, ведь он является ее (корпорации) структурным элементом. Я давно пытаюсь понять, что стоит за желанием разделять функции совета и оперативного руководства. Думаю, этой идеологией пользуются просто для того, чтобы улизнуть в кусты, когда битва в самом разгаре. Когда мы ставим на кон деньги наших акционеров, ни у кого уже нет права наблюдать за сражением со стороны.

Многие годы я слышал жалобы директоров, что им приходится выполнять какие-то действия только по воле советов компаний. На занятиях и тренингах я не раз наблюдал, как коллеги формулируют более или менее нереалистичные пожелания и ожидания, адресованные их советам. Хотя мой опыт ограничен в основном работой в европейских компаниях, мне понятно: что-то не так. Советы компаний практически никогда не включаются в сеть создания стоимости. Да, акционеры, персонал, а главное, наши самые компетентные эксперты – «цифровые ковбои» – уверены, что совет обладает всеобъемлющим стратегическим видением, на основании которого он благословляет предложения лидеров. Всю предоставляемую туда информацию подчищают и доводят до блеска. Где вы видели исполнительного директора, который рвется сообщить совету обо всех совершенных им ошибках? Естественно, все происходит наоборот. Совет существует для того, чтобы контролировать производительность, подтверждать, что ничего незаконного не совершается. Он управляет рисками (возможно, на основании полученной подчищенной информации). В распоряжении совета очень мощное оружие – он может нанять или уволить исполнительного директора. Добавьте к этому обезличенную институциональную собственность – и получите весьма опасную комбинацию, приводящую к замедленной и непредсказуемой реакции на перемены.

Бывают, конечно, и противоположные примеры. Я имел удовольствие работать с действительно фантастическими советами корпораций и владельцами компаний, которые буквально дышали одним воздухом со своими работниками и клиентами. В глазах «цифрового ковбоя» это свидетельство преданности делу и желания двигаться вперед. Такой подход ведет к реальному профессиональному росту стоимости собственности, как это было в Швеции, США и Германии в прошлом веке, не говоря уж о реальной энергии владельцев предприятий, демонстрируемой в России, Китае и Индии в течение последних 10 лет. Не думаю, что семейные предприятия этих стран стали бы богаче, если бы их владельцы и советы компаний позволили оперативному руководству вести бизнес по своему усмотрению.

Чтобы исправить сложившуюся ситуацию, я предлагаю директорам включать членов советов в сети компаний и дать им определенные права. Я не вижу, как слабенькие сигналы, доходящие от компании к ее владельцам, могли бы подорвать положение исполнительного директора. Как я уже говорил, в мире «цифровых ковбоев» все, что не создает ценность, обречено на гибель. Если директор возьмет на вооружение такую модель, он только усилит свои позиции и покажет пример, как можно выйти на следующий уровень лидерства.

Резюме. Оказываясь в реальных жизненных ситуациях на передовой линии бизнеса в окружении высококвалифицированных специалистов, вы обретаете отношения глубокого родства со своей командой и возможность развивать свои лидерские навыки. Перемены начинаются с новых отношений. Теплые отношения с «цифровыми ковбоями» – это и радость, и возможность создавать колоссальные ценности. Я сам – живая иллюстрация того, что и лидер может непрерывно обучаться и непрерывно меняться. Вам потребуются хорошие советчики, какие-нибудь «цифровые ковбои» – безжалостные спарринг-партнеры – и солидная порция мужества.

В следующей статье Кари Хакола расскажет о внутренних перспективах для генеральных директоров в эпоху «цифровых ковбоев». Хотя компании постепенно превращаются в сети создания стоимости, предложенная генеральным директором модель сохраняет свое значение. Все инвестиции в структуру организации и в подготовку менеджеров среднего звена утекут в песок, если «цифровые ковбои» увидят в этом несбалансированность.

Генеральный директор как главный организатор перемен

Кари Хакола

Я занимаюсь ИТ-бизнесом уже 40 лет. Я был свидетелем и участником многих технологических переворотов и революций, являлся последователем разных учений, провозглашаемых знаменитыми гуру современного менеджмента. В течение всех 40 лет я наблюдал постоянное и глубокое воздействие технологий на бизнес-модели, практики и компетенции. Развитие информационных технологий оказало огромное влияние не только на нашу отрасль и организацию, но и на бизнес наших клиентов – от розничной торговли и телекоммуникаций до банковского и страхового дела. В течение последних семи лет я имел счастье работать в окружении, состоящем в том числе и из «цифровых ковбоев». Это хорошо образованные и честолюбивые люди в возрасте 25–35 лет. Я оценил мощь и эффективность виртуальных команд и групп, объединяющих людей разных специальностей и культур. Я наблюдал импульс, который генерировала удачная комбинация грандиозной задачи, сотрудничества и индивидуального роста. Однако мне приходилось быть свидетелем, как дела принимали ужасный оборот. Успех (или провал) обычно опирается на лидерство или его отсутствие.

Ставить задачи легко

На самом базовом уровне руководство – это принятие решений на основе фрагментарной информации. У выбора всегда есть две стороны – реальная цель и ваши возможности ее достичь, то есть «что» и «как». Таковы повседневные решения, связанные с балансом между целями и средствами. Иногда мудрый лидер принимает такие решения, которые заставляют команду и все ресурсы, которыми она располагает, работать на пределе сил. Окружающие говорят, что эти цели недостижимы. Однако чаще всего сильная команда с хорошим лидером выполняет поставленную задачу, пусть и с большим трудом.

Качественное управление переменами поддерживает команду, когда она встает перед новым заданием. Для этого имеется безграничный арсенал методов, из книг можно почерпнуть множество полезных советов. Не менее важные рекомендации дают компетентные консультанты и те, кто имеет практический опыт. Независимо от выбранного метода, ключевыми факторами управления переменами являются грамотное руководство и глубокие когнитивные ноу-хау. На эффективное ноу-хау можно положиться – вот почему многие лидеры склонны использовать те методы, которые с успехом использовались раньше. При выполнении ответственных задач люди предпочитают полагаться на знакомые методы и на проверенных работников. Очень здорово, когда есть лоция, но когда уплываешь в неизвестные моря, еще не нанесенные на карту, необходимо проанализировать старый арсенал средств и быть готовым к применению новых приемов.

У каждого директора есть свой набор эффективных инструментов

Инструментами генерального директора являются стратегия, организационная структура и персонал. Стратегия предполагает долгосрочные рассуждения и предлагает схему эффективных действий при достижении напряженных целей в режиме «здесь и сейчас». Стратегия – это демонстрация практического искусства (не планов) тактического лидера. Видение будущих возможностей и способов их использования наряду с готовностью смело распределять ресурсы – вот те решения, которые характерны для наших умнейших руководителей.

Организационная структура представляет собой схему, или отражение, предприятия, его бизнес-процессов и функций – то, как компания понимает начальные направления своей деятельности. Структура – это «экосистема», выбор главных партнеров и собственной роли в ней. С точки зрения генерального директора, структура определяет его ближайших подчиненных, требования к ним и сферы их ответственности.

Четкость организационной структуры жизненно важна для краткосрочной деятельности. Требования и ответственность сотрудников всех уровней должны быть определены с максимальной точностью. По мере усложнения современного мира все более комплексной становится и конструкция предприятий. Однако ради возвращения к простоте имеет смысл проводить радикальные реформы. Какова бы ни была схема построения, глубокие перемены способны «проредить» линейную организацию. Помимо усложнения структур, должны найтись и другие способы повышения маневренности и эффективности предприятий.

Еще в 1970-е годы Генри Минцберг предложил наряду с бизнес-единицами, управленческой иерархией и вспомогательными подразделениями включить в организационную схему «техноструктуру» как интегральную ее часть. Техноструктура – это команда руководителей, занятых стандартизацией внутренней деятельности по всему предприятию и адаптацией его к изменениям внешних условий. В течение последних 30 лет информационные технологии помогали совершенствовать бизнес-процессы и стандартизировать инфраструктуры во многих отраслях и производствах. Автоматизация процессов дала невероятные результаты для внутренних механизмов организации, роста эффективности цепочек спроса и предложения в разных отраслях. Информационные технологии упрочили позиции техноструктуры, так как доработка почти всех систем производится с их помощью[25].

Однако в большинстве организаций, с деятельностью которых я знаком, техноструктура оказывается довольно неэффективной при адаптации к внешним переменам. У нас так глубоко укоренились методы и принципы внутренней стандартизации, что их принялись использовать при работе с проблемами, вызванными изменениями внешних условий. В результате мы получаем бесконечный поток проектов с правильными целями, но без достаточной «огневой поддержки» – единственной, которая могла бы активировать реальные преобразования.

С точки зрения генерального директора, «здоровая» техноструктура играет огромную роль в эффективности организации. В большинстве структур управленцы среднего звена и физически и интеллектуально ближе к высшим руководителям, чем к линейным менеджерам, действующим в условиях «реальной передовой» бизнеса. Это означает, что руководство лучше слышит идеи и методы их осуществления, которые генерирует менеджмент среднего уровня, а не «бойцы с линии фронта». Если техноструктура достаточно «здорова», такой конфликт может оказаться плодотворным, но когда техноструктура слишком сильна и ориентирована внутрь организации, она может оказаться зародышем раковой опухоли.

Последний из трех перечисленных инструментов генерального директора – это персонал. Большая часть операционной работы выполняется благодаря автоматизации и различным системам управления, то есть благодаря станкам и компьютерам. Людям остается сложность – сложность обновления. Как у пресловутого стула о трех ногах, одних стратегии и структуры недостаточно для успеха – нужны правильные люди на правильно выбранных местах. Именно сотрудники, выбранные вами, влияют на динамику работы. Решая проблемы с подбором нужного персонала, мы лишний раз убеждаемся, что человек лишь задним умом крепок. Очень трудно оценить способность человека решать по-настоящему сложные задачи, пока сам с ними не столкнешься. Еще труднее предсказать, как новичок отнесется к другим сотрудникам, группам, сформированным из специалистов разных национальностей, и к личному росту, вызванному неизбежными переменами. Для большинства лидеров труднее всего оказывается исправлять ошибки, допущенные при рекрутинге. Сколько времени руководитель должен проявлять лояльность и поддерживать своих сотрудников? В какой момент он должен принять окончательное решение?

Как сбалансированно и полностью использовать возможности этих трех инструментов? У генерального директора имеется одно замечательное право: он обладает огромным выбором – кого слушать, кому верить и с кем работать. Главное – выбрать правильную сеть и правильных руководителей. В то время как структура организации и наем персонала в большой степени определяются необходимостью, те, кого генеральный директор выбирает извне и внутри организации, оказывают огромное воздействие на динамику осуществляемой в конечном счете работы. Не позволяйте структуре себя закабалить, ведь она всего лишь один из ваших инструментов.

Почему буксуют генеральный директор и его организация?

Я много лет работал руководителем и консультантом в крупных корпорациях. Мне приходилось наблюдать, как лидеры, применив одно или сразу все средства из своего инструментария, каждый раз приходили к разным результатам. Кое-что до сих пор не перестает меня удивлять, повторяясь вновь и вновь.

• Бесконечное планирование и та серьезность, с которой эти планы составляют. Люди и по сей день продолжают считать, что хороший план – половина пути к цели. На самом деле руководители зачастую предаются этому занятию ради того, чтобы подольше не покидать зону комфорта. Есть вещи менее серьезные и ответственные, чем планирование. Так, слишком редко я видел по-настоящему честные и открытые дискуссии в духе «уроков на будущее» в конце финансового года или после серьезной реорганизации, особенно когда она завершилась провалом.

• Полная сконцентрированность на «содержании», то есть на вопросе «что?», а не на поиске и создании широких возможностей осуществить задуманное. Все это терпимо в ситуациях «бизнес как обычно», когда можно повторять давно известное. Однако данный подход не годится при реальных преобразованиях. В этом случае изучение и максимальное использование возможностей выполнить поставленные задачи не менее важны, чем ответ на вопрос «что».

• Боязнь сделать что-то не как все, то есть страх перед новым. Уникальные дела требуют уникальных компетенций.

• Изобилие громких заявлений в ущерб критическим замечаниям и искренним диалогам. Способность создать что-то новое полностью зависит от качества последних. Настоящий диалог начинается с открытости, хорошего вопроса и с мужества не соглашаться.

• Препоручение вопросов карьеры линейной организации и отделам управления человеческими ресурсами. Если так поступает генеральный директор, то же самое будут повторять и расположенные под ним уровни. Как только цепочка таких делегированных полномочий достигнет уровня линейных менеджеров, простор для маневра сведется к нулю. Все внимание будет поглощено решением острых проблем и развитием компетенций на ближайшую перспективу. В результате работоспособность сети существенно ограничится. Мы знаем, что настоящее развитие сотрудников происходит в социальном контексте, когда команды составлены из талантливых людей разных национальностей и культур, которые занимаются решением трудных проблем, не упуская из виду индивидуальной карьеры.

«Социальная» сеть – это достаточно просто и очень весело

При любом занятии профессиональные сообщества и сети играют огромную роль. Это самые быстрые способы обучения, оценки собственной компетентности в сравнении с другими специалистами. Почти на любом организационном уровне человек найдет «равных себе» работников, имеющих тот же кругозор и решающих аналогичные задачи. Положение генерального директора отличается от остальных и обрекает его на одиночество. Он лишен естественных дружественных контактов с группами коллег, которые могли бы давать прямые отклики и возможности оценивать собственные действия, а также создавать среду непрерывного, интенсивного и быстрого самообучения. В подобной ситуации велика опасность, что директор так и останется в плену уже принятых решений, обещаний, гипотез и планов – в полном одиночестве на вершине организационной структуры.

Для того чтобы избежать изоляции и несвободы, генеральный директор должен заняться активным формированием внешних групп равных себе коллег и строительством внутренних взаимоотношений на основе доверия и активного обмена мнениями. Это особенно важно в периоды изменений, которые сеют беспорядки в стенах компании. Генеральный директор должен всегда находиться в гуще происходящих перемен, и главную роль должна играть не должность, а его реальные действия. Эта роль (меняющаяся от проекта к проекту или от команды к команде) базируется на четком и глубоком осознании собственных сильных сторон – и в роли воина на передовой линии, и в роли наставника других бойцов. Каждый человек должен выступать в своей сильнейшей ипостаси – только так можно составить по-настоящему сильную команду.

Организационная структура должна быть простой и ясной, особенно с точки зрения краткосрочной производительности. Тогда она и структура экосистемы оставляют достаточно свободного пространства для тех, кто отвечает за стратегические перемены. Таким образом, генеральный директор получает естественный простор для маневра – «коридоры», прошивающие вдоль и поперек линейную организацию и многослойную иерархию, способную препятствовать реформам. Когда у лидера сформируется четкое представление о своей роли и накопится опыт нескольких десятилетий сотрудничества с сотнями людей, он обретает пробивную силу и динамику, позволяющую осуществлять преобразования. Это самое лучшее в работе генерального директора!

На передовой генеральный директор одновременно воин и наставник. В роли воина он имеет непревзойденный авторитет, однако именно действия наставника отзываются по всей организации, перевешивая значение боевых качеств. Впрочем, в обеих ролях самым важным остается открытость для обсуждения всех идей, действий и способностей генерального директора, его сильных и слабых сторон, проблем и опыта. Спрашивайте, почему мы победили, почему проиграли, как мы усвоили и насколько быстро и эффективно передали дальше уроки, полученные в боях.

Между генеральным директором и бойцами на передовой всегда располагается «слой» менеджеров среднего звена, всегда отличавшийся консерватизмом. Такова уж их роль в стабилизации повседневной жизни предприятия. Однако данный иерархический уровень не должен душить всю организацию. Проводя время на линии фронта, генеральный директор впитывает ее динамику, обучается стремительному принятию решений и глубже понимает, какие вызовы встают перед бойцами. Именно здесь директор не только обретает бесценное знание, но и личными усилиями компенсирует консерватизм менеджмента среднего звена.

Существуют определенные временные ограничения, не позволяющие генеральному директору слишком долго присутствовать на передовой. Однако каждая минута, проведенная им в бою вместе со своими войсками, дает огромный позитивный эффект. Так формируется положительный пример для подражания, директор обретает моральное право больше требовать от окружающих и менять критерии, действующие при оценке и отборе персонала. Поскольку молодежь из поколения PlayStation в массе своей еще задержалась на низших уровнях организации, работа на передовой предоставляет генеральному директору возможность непосредственно взаимодействовать с ней.

Памятуя о годах, проведенных «в окопах на линии фронта», я с уверенностью говорю: это настоящее удовольствие – на деле ощущать таланты и энтузиазм «цифровых ковбоев», испытывать эффект «лавины», запуская с их помощью инициативы. Первая встреча с «цифровыми ковбоями» вызвала у меня настоящий «культурный шок». Меня застала врасплох их манера сразу «пробовать на зубок» собеседника. Ни мой опыт, ни мое положение не имели для них никакой ценности. Единственное, что интересовало этих людей – насколько я им пригожусь в данный конкретный момент. Такой подход заставил меня подтянуться. В одних случаях это привело к более глубокому пониманию проблем наших клиентов и способов влияния на них, в других – помогло пересмотреть мои контактные сети. Ребята подали мне много идей по поводу развития интернационального бизнеса и т. д. В то же время раскованное поведение «цифровых ковбоев» развязало мне руки и позволило бросать им вызовы. Осмелев, я стал задавать жесткие вопросы, заставлять их копать глубже и рассматривать все возможные варианты решений. Это было здорово – смотреть, как они на лету ловят ценные мысли и тут же берут их на вооружение. Отличное чувство – гордость за своих сотрудников!

Самый неприятный опыт, который я получил, работая с «ковбоями», – их обычаи и приемы общения. Нелегкая задача – быть членом их коммуникационных сетей. Число каналов связи растет с немыслимой скоростью, и сама процедура начинает отнимать много времени. Но еще труднее вынести ритм общения, подразумевающий моментальный ответ. Пришлось научиться «слушать каналы», предварительно обдумывать сообщения, разрабатывать собственный стиль, взаимодействовать на личном и на групповом уровне. Таков мой личный путь к «навязчивому общению», как его называет Пекка. Возможно, до конца этого пути я так и не доберусь, но и сейчас он вооружает меня новыми и мощными инструментами.

Важнее всего для генерального директора остается следующее: взгляд на вещи с передовой линии заставляет сосредоточиваться на том, что действительно важно, и учит многое упрощать. Упрощать сообщения. Упрощать системы лидерства и управления. Упрощать вспомогательные службы и техноструктуру. Это не получится, если распространять свои конкретные наблюдения на всю организацию, а затем поручать менеджерам воплощение в жизнь своих выводов. Это возможно только тогда, когда руководитель высшего звена сам перешагивает через барьеры и иерархические уровни, принося в свою линейную организацию перемены извне и подавая личный пример.

Узнать больше о Кари и продолжить беседу можно на сайте: www.nofear-community.com

Глава 5

Что я как руководитель должен изменить в своей компании?

На деле

НА РАБОЧЕМ СТОЛЕ РУКОВОДИТЕЛЯ всегда можно найти бесконечный список пожеланий по поводу развития бизнеса. Главные цели менеджмента – рост и прибыльность. Целью лидера является поиск равновесия между стабильностью и переменами. «Цифровые ковбои», которые заполонят все вокруг под видом потребителей, клиентов, партнеров, сотрудников, подчиненных и лидеров, заставят скорректировать эти взгляды. Менять придется и приоритеты, и способы преобразований.

В любой организации ее возможности, методы работы и структуры развиваются примерно в тех же направлениях, что и сам лидер. Отправной точкой для лидера, готового к переменам, будет запуск процедур упрощения и усиления, а также тонкая настройка равновесия между ними. Это уже не менеджмент производственного портфеля, и здесь не обойтись четко сформулированными и обоснованными решениями по инвестициям или изъятию капиталовложений. Успешные фундаментальные преобразования – это нечто большее, чем инструменты производства.

Теоретическая и практическая модели

Размышляя о методах управления переменами, полезно начать с модели, предложенной в 2003 г. Школой управления Слоуна при Массачусетском технологическом институте[26] (см. рис. 4). В ней преобразования делятся на три категории: резкие, систематические и органические. Импульсы к резким преобразованиям идут сверху (от руководителей высшего звена), систематические перемены генерируются «латерально» (менеджментом среднего звена), а органические изменения инициируют рядовые работники. Три эти силы пребывают в динамическом взаимодействии, причем каждая добавляет процессу трансформации свой весомый, хоть и не единственный, посыл. Резкие преобразования круто ломают прежнюю систему, обеспечивая стимул действовать, систематические перемены «дирижируют» реформами, устанавливая определенный порядок, а органические изменения ведут к обновлению, активизируя инициативу снизу.

Осуществление резких преобразований по типу «сверху вниз» требует системного методичного руководства и решимости всех сотрудников организации. Систематические перемены тоже нуждаются в руководстве, и их успех в не меньшей степени зависит от активности и заинтересованности людей. Органические изменения – это самый естественный путь к реформам, однако и для них необходимы систематическая конкретизация и руководство для распространения процесса на всю организацию. Иными словами, ни одна категория изменений не действует в отрыве от других. Главная идея авторов статьи из Школы управления Слоуна и состоит в том, что для успешных преобразований необходимо сочетание всех трех направлений.

Обсуждаемая модель носит теоретический характер. Она не сообщает, как осуществлять преобразования на практике. Я думаю, что это главная проблема. Мой опыт ограничивается малым предпринимательством, предполагающим взаимодействие с заказчиками и экспертами мирового класса на передовой линии бизнеса. Продав свою компанию, я неожиданно оказался в большой корпорации перед необходимостью протолкнуть некоторые изменения. К сожалению, я не располагал в то время рекомендациями Школы управления Слоуна или других хранилищ мудрости. А мне так был нужен практический рецепт быстрого проведения перемен. Я сконцентрировал свои усилия на поиске способа осмысленного сочетания теории перемен с реальным опытом работы на передовой линии контактов с клиентами и партнерами.

Рисунок 4. Треугольник управления изменениями согласно модели Школы управления Слоуна (MIT)

Рисунок 5. Треугольник управления изменениями согласно модели «Без страха»

В основу нашей модели положен тот простой факт, что когда дело доходит до руководства «цифровыми ковбоями», резкие преобразования типа «сверху вниз» оказываются не самым лучшим инструментом. Спора нет, это поколение всегда готово к масштабным изменениям. Однако настоящие перемены не начинаются сверху, с высокопарных деклараций и программ ломки. Жесткая точность (в духе генерала Паттона) промышленного руководства не «работает» в мире «цифровых ковбоев». Если говорить об изменениях, спущенных сверху, то лишь простейшие из них могут повлиять на людей этого поколения или что-то для них значить. Список перемен, возможных в таком обществе и осуществляемых подобными методами, будет намного короче, чем при традиционном промышленном менеджменте.

Делая в современном мире акцент на «спускаемые» мероприятия (часть треугольника на рис. 5, соответствующая резким преобразованиям), мы рискуем с удивительной легкостью привести свою организацию в состояние паралича, а затем загнать ее «в штопор». «Штопор» начнется, когда высшее руководство станет прессовать менеджеров среднего звена, «выжимая» из них инновации. Поскольку на других направлениях (систематические и органические изменения) не накоплены необходимые знания о рынках, отсутствуют лидерские качества и организационная смелость, весь этот механизм начнет терять обороты. При этом менеджеры среднего звена будут использовать привычные для таких ситуаций инструменты – непрерывный контроль, жесткий надзор, оценку результатов и сочинение отчетов.

Вместо того чтобы приблизиться к передовой линии бизнеса, поближе к потребителям, менеджеры среднего звена посвящают свое время обсуждению новых указаний, каждый день поступающих сверху, и разработке новых инструкций. В глазах «цифровых ковбоев» это выглядит как нерешительность, ненужная суета и махровый бюрократизм, то есть вещи для них, безусловно, ненавистные. При этом менеджеры действительно теряются, поскольку неприметные для их уровня результаты сплетаются с новой лавиной кардинальных реформ – и все без открытого обсуждения совершенных ошибок. Многочисленность спущенных сверху преобразований ориентирует мышление работников на внутренние интересы и сохранение status quo, вместо того чтобы развернуть их к потребителям и рынку. В подобной атмосфере даже такие полностью нацеленные на клиентов вопросы, как повышение результативности продаж, могут на многие месяцы спровоцировать суматоху в компании. Ориентированность на внутренние проблемы только осложняет ситуацию в подразделениях, не имеющих контактов с клиентами (например, в отделах разработки и развития продуктов, реформирования производственных процессов, управления человеческими ресурсами и т. д.).

В промышленно развитых странах почти все крупные организационные перемены исходят изнутри. Клайтон Кристенсен в своей книге «The Innovator’s Dilemma»[27] убедительно рисует последствия попыток сохранять пока еще успешные бизнес-модели, «очищая» новые идеи от присущего им деструктивного потенциала. Экономика, в условиях которой мы сейчас живем, доказывает: все серьезные перемены и «чудеса», возможные на предприятиях (особенно события, связанные с конкурентоспособностью), рождаются или умирают на передовой линии.

В модели перемен Школы управления Слоуна фигурируют органические изменения. Однако они не смогут воздействовать на бизнес до тех пор, пока все три направления реформ не начнут действовать вместе. Никому не известно, в какой стране или корпоративной структуре впервые пробьются ростки перемен. Единственное, что мы знаем, – все перемены происходят на передовой, где развертывается подлинное взаимодействие с клиентами. Если в организации царит нормальная психологическая атмосфера, всегда найдется группа специалистов, которые сразу подхватят новую идею. Затем они найдут возможности быстро скомбинировать эту мысль с имеющимися в компании данными, способными усилить ее. К тому времени руководители всех уровней готовы к действиям и оценивают новую тему. Впрочем, такое происходит только в «здоровых» организациях. Можно назвать множество компаний, где свежие идеи просто не покидают передовой или бывают задушены на своем пути наверх.

Когда организационная психология разлажена, лидеры склонны к патетической риторике, демонстрируя интерес только к задачам грандиозного масштаба. К деятелю, озабоченному миллиардными проектами, не подступишься с идеей, которая позволит сэкономить или заработать жалкие десять тысяч. Добавить к этому окостенелую иерархию и слой административного «жирка», сквозь который едва пробиваются сообщения с передовой, – и мы поймем, почему в таких заведениях все процессы замедляются до полной остановки.

Вы знаете, что сделал Ларри Пейдж, как только вернулся в Google на должность генерального директора? Для того чтобы сломать в компании «застойный корпоративный уклад» и вернуть ее к инновационным традициям стартапа, он принялся рушить иерархические и логистические барьеры. Пейдж внес в работу компании интересные, хотя и неброские изменения. Он предложил своим «гуглерам» (так называют персонал Google) изменить стиль совещаний, действовать более целенаправленно и продуктивно. Руководителям компании он предписал регулярно встречаться с рядовыми сотрудниками в общественных зонах Googleplex[28], чтобы не упустить из виду возникающие новые идеи.

Передовая линия как часть экосистемы

В 2003 г., когда я впервые задумался над своей моделью, передовая линия находилась там, где происходило взаимодействие с клиентами. Сейчас, в 2011 г., она почти всегда является частью общей экосистемы, которую составляют потребители, отделы продаж, всевозможные службы, партнеры, поставщики и даже группы, формирующие общественное мнение. К 2020 г. передовая все время будет неотъемлемой частью экосистемы.

В сетевом мире осуществить преобразования невозможно, если лидер не «живет» в этой экосистеме и не является действующим участником сети. Во многих случаях знание границ и пределов возможностей экосистемы важнее, нежели четкое представление о ресурсах организации.

Специалистам с передовой линии экосистема предлагает некоторые новые и непривычные возможности и роли. Становится недостаточно дать потребителю то, чего он хочет. Теперь, когда у вас есть собственные ресурсы и доступ к мощной сети, экосистема предоставляет шанс превзойти ожидания своих клиентов. Вместо доставки заказанного вы создаете нечто совершенно новое. Именно так меняются старые или возникают новые рынки.

В бесконечном списке направлений развития, лежащем на столе руководителя, теперь появился новый столбец – современные методы проведения перемен. Преобразования типа «сверху вниз» еще можно осуществить, если их объекты относятся к корзине с механизмами упрощения. Речь идет о ясности стратегического направления и о кардинальной смене способов внедрения стратегии. Более мелкие упрощения выполняют, поручая функциональным подразделениям самостоятельно выбирать, что им выгодно, изолируя остальные организационные шумы. К сожалению, такая дисперсная модель обычно не позволяет факторам перемен набрать достаточную силу. Когда идея преобразований зарождается на верху компании, необходимо сначала проанализировать реальные условия, а затем делать ее достоянием гласности. Прежде всего следует протестировать возможные перемены с точки зрения бойцов компании, сражающихся на линии фронта, и с позиции всей остальной экосистемы.

Как только анализ будет завершен, забирайтесь в седло, трубите в горн и начинайте свое шоу.

Когда лидер намеревается осуществить глубокие преобразования, перемены следует начинать с другого направления. Я уже испытал это на себе (и чувствительно обжегся), когда совершенствовал свою организацию экспертов. В течение 2000-х годов мы пережили немало головокружительных, волнующих моментов. Наша небольшая команда думала, что мы готовы создать нечто революционное. Часто новые идеи приходили с линии фронта после встреч с клиентами. Переполненные энтузиазмом, мы составляли броские презентации в PowerPoint, сочиняли «белые книги» и снимали разные видеоролики для сотрудников, на которых ваш покорный слуга, с горящими щеками, сияя от гордости, провозглашал целой тысяче экспертов наше новое направление. Это вызвало лавину восторженных электронных писем и телефонных звонков. Все горели одним чувством: «Ура! Мы на правильном пути!»

Целый год мы скакали в указанном направлении и что же получили? Одну головную боль. Эксперты собрали все материалы и хорошенько их изучили. Они обратились к потребителям и опробовали на них свои идеи. Мы добились некоторых успехов (в основном благодаря работе отдельных блестящих специалистов), но организация в целом выиграла мало. Что же случилось? Мы профессионально подготовили всю базу, продумали стимулы, компетенции каждого эксперта, контроль процессов, ресурсы и многое другое. Несмотря на это, перемены, на которые так надеялась организация, так и не стартовали.

Все стронулось с мертвой точки, только когда мы поняли: вместо громких заявлений нужно было собрать сильные группы экспертов, подготовить их, а затем дать простор для инноваций. После бурных дебатов и комбинирования разных компетенций мы взялись за разработку сервисов для разных целевых рынков. Стало ясно, что мы должны делать сами, а что покупать в экосистеме. Это был наш первый шаг к систематическим переменам, описанным в модели Школы управления Слоуна. В эту схему уверовали не все, некоторые специалисты покинули компанию. Нашлись «гордецы», не пожелавшие «уронить собственное достоинство», принимая участие в таком смешанном взаимодействии. Они воспринимали свои компетенции как уникальную ценность и не считали нужным делиться своими знаниями и навыками с другими, а тем более учиться чему-либо у них. Однако оставшиеся сотрудники сделались центральным ядром, способным реализовать в нашей организации глубокие перемены. Именно они стали основой рабочих групп, осуществлявших изменения. Те группы, которые добились успеха в преобразованиях, способствовали развитию корпоративной культуры и действовали как «агенты влияния» в масштабах всей организации. И я убежден, что именно эта сила способна двигать бизнес, а воздействие таких групп будет в сто раз эффективнее и влиятельнее, чем действие спущенных сверху указаний.

Компании не могут «импортировать» или купить настоящих экспертов и их опыт. Они приобретают «качественное сырье» – людей, способных действовать на передовой линии, ощущающих себя частью экосистемы и готовых ее совершенствовать. Не преуменьшая значения правильного подбора персонала, отмечу, что помощь в дальнейшем развитии специалистов – ключевая задача руководителей и организаций. Речь идет о самом широком сотрудничестве в разных областях экспертов, обладающих разнообразными способностями, и результатах, достигнутых этим способом. Мы вновь и вновь наблюдаем, как успех данного процесса оказывает определяющий эффект на способность компаний к росту и зарабатыванию денег.

Примерно такие же процессы принесли демократию и социальное равенство в арабские страны, хотя еще в 2010 г. никто не мог бы и помыслить, что это возможно. Меньше чем за полгода политические структуры и принципы руководства в арабском мире радикально изменились. Для того чтобы все это осуществить, потребовались поколение PlayStation, немного мужества, коммуникабельности и современные средства связи. Вот какие факторы запустили революцию.

Многим компаниям суждено претерпеть такой переворот в своих «социальных и административных структурах». К счастью, в арсенале необходимых средств не фигурируют танки или бутылки с «коктейлем Молотова». Правда, придется лицом к лицу столкнуться с суровой реальностью, когда лучшие эксперты организации начнут задавать вам вопрос: «В какой организации мне интереснее будет учиться и работать?» Такие же вопросы последуют от других членов вашей экосистемы – клиентов и партнеров. Не забывайте: главное условие для создания ценностей – это высококлассные специалисты и ваша способность ими руководить.

Организационные изменения в эру «цифровых ковбоев»

Как будет меняться организация в эпоху «цифровых ковбоев»? Вот список из пяти «мишеней», которые стоит корректировать. Это не исчерпывающий и не окончательный перечень. Мы назвали здесь те объекты приложения реформаторских усилий, которые чаще всего всплывают в беседах с лидерами и «цифровыми ковбоями»:

• стратегия и стратегическое руководство;

• инновации, повышение производительности и масштабирование;

• вспомогательные подразделения;

• культура, стратегические компетенции и подготовка;

• технологии.

Самые большие ожидания от диалога с цифровым сообществом «NO FEAR» связаны именно с этой главой. Жизненно важно и интересно выслушать ваши идеи, примеры из практики и мнения об этих – а возможно, и других – целях изменений, а также о порядке проведения преобразований. Мы хотели бы знать о самых крупных успехах и неудачах. Если при чтении данной главы у вас возникнут мысли, вопросы или аргументы, присоединяйтесь к нам на сайте: www.nofear-community.com.

1. Великая стратегия

«Цифровые ковбои» имеют большие виды на будущее в связи с корпоративной стратегией. Беседуя с молодыми специалистами со всего света на наших тренингах, мы поняли, что их надежды постоянно растут. Для некоторых сама формулировка стратегии порождает ожидание глубокого взаимодействия с коллегами и возможности оказывать влияние. Сотрудники, сумевшие построить благополучную 30-летнюю карьеру, несколько уравновешивают молодежь, полную радужных надежд. Единственное, что корпоративные «зубры» могли вспомнить по поводу стратегии, были слова «ориентация на клиента». Самый циничный комментарий по этому поводу я услышал еще в начале моей карьеры. Один очень образованный и интеллигентный директор большого предприятия розничной торговли как-то сказал на совещании: «О стратегии начинают говорить, когда среди подчиненных пахнет смутой или когда перестают поступать деньги. В нормальном режиме эта ерунда нужна только раз в году – во время выступления перед корпоративным руководством».

Для того чтобы успешно реализовать стратегию, «цифровым ковбоям» нужны общая цель и конкретная задача. Одной задачи недостаточно. Нельзя целенаправленно работать, когда не понимаешь смысла своих усилий. Невозможно эффективно и успешно выполнить в сети работу, если не знаешь, какую именно сеть следует использовать для решения поставленной задачи. Впрочем, и одной цели тоже недостаточно. «Цифровой ковбой» гордится своей компетентностью, стремится совершенствовать ее и готов применить все свои знания и опыт для особо интересных проблем.

В бизнес-школе меня учили, что стратегия – это твой выбор клиентов, продуктов и методов производства. Реализация стратегии – это управление ресурсами. Успешность стратегии оценивается по количеству ресурсов, перераспределенных в ходе воплощения проекта в жизнь. Если перераспределение средств не привело к успеху, менеджмент компании должен честно признать, что пусть даже цель стратегии и верна, ее реализация оказалась неправильной.

Ожидания «цифровых ковбоев», связанные со стратегическими переменами, проводимыми в организации, можно свести к четырем простым пунктам.

1. Намерения и видение. «Цифровой ковбой» хочет гордиться своей компанией. Обычно определяющим фактором выбора места работы является прибыльность: ведь почти все любят богатых и красивых. Однако «цифровые ковбои» в отдельных случаях рассматривают финансовую прибыль как негативный фактор, особенно когда руководство объявляет деньги главной целью существования компании или мерилом успеха. У этих ребят больше гордости вызывают уникальные, пионерские, экологичные или отличающиеся особой конструктивной «изюминкой» продукты и услуги, созданные общими усилиями. В мире изобилия доступно все материальное. Поэтому в наши дни никого не вдохновляет механическое повторение уже сделанного – даже если каждый вложенный в этот бизнес евро обернется тремя для акционеров и сотрудников.

Для того чтобы понять, что такое намерения, следует довести дискуссии о стратегии и ее воплощении до уровня конечных потребителей. Когда не ставится цель создать превосходные продукты или услуги, способные вызвать у заказчика искренний восторг, никто не пожелает тратить свое драгоценное время и карьеру, не говоря уже о годах жизни.

Описывая намерения, обязательно следует указывать сроки. О них зачастую умалчивают, поскольку отсутствие точных временных рамок дает руководителям больше свободы в распределении задач на основании имеющихся ресурсов или продвижения к цели (когда нет графиков работ). На самом деле заявления о намерениях без конкретного плана-графика изрядно раздражают людей. Формирование стратегии и ее коммуникация – это проба на зрелость организации и ее лидеров. По этим процессам становится очевидно, серьезно относятся в компании к стратегии или все это пустые слова. В глазах «цифровых ковбоев» намерения – это стратегия, превращенная в конкретные дела, планы и графики.

2. Задача и воля. Считая, что организация имеет четкие намерения, «цифровой ковбой» ожидает получить задание как неотъемлемый элемент стратегии. При формулировке задачи границы, отделяющие друг от друга разные типы продуктов, географические регионы или отрасли, не имеют существенного значения. Здесь важно превратить стратегию в видение того, какие компетенции понадобятся завтра или через год. В отличие от принятых сегодня принципов планирования трудовой жизни «цифровые ковбои» не ожидают, что задачи и необходимые для их решения навыки будут оставаться одними и теми же вплоть до выхода на пенсию. Этот взгляд на вещи дает им определенную гибкость и одновременно заставляет лидеров лучших организаций постоянно анализировать способы дальнейшего совершенствования своих специалистов. Наглядный признак плохого руководства – склонность откладывать планирование переподготовки и перераспределения экспертов, пока не грянет финансовый кризис. Однако когда лидер способен «препарировать» стратегию на конкретные задачи и собрать отряд «цифровых ковбоев», четко понимая, какие компетенции необходимы для данной конкретной работы, такая боевая единица в целом и каждый ее член в отдельности сумеют проявить сильную волю, превосходящую его ожидания.

3. Стратегические перемены. Стратегия – это долгая погоня. Для «цифрового ковбоя» слово «долгосрочный» вовсе не означает «неизменный», «высеченный в камне на века». Даже когда решение о направлении движения принято, когда определены задачи для всех участников, «гражданским долгом» каждого (не только лидеров) остается постоянный анализ намерений и заданий. Стратегию (в частности, пути ее реализации) можно и должно адаптировать к ситуации. В традиционных моделях руководства любые попытки персонала, контактирующего с потребителями (бойцов с передовой), оценивать принятую стратегию интерпретировались как нарушение корпоративной лояльности и дерзкое вмешательство в полномочия топ-менеджеров. Однако «цифровые ковбои» рассуждают совсем не так. Цели (на самом деле обоснование) превосходных сервисов невозможно оценить ни с одной позиции, кроме как с передовой линии. Корректировка стратегии по сигналам снизу уже не просто важна – она жизненно необходима.

4. Показатели успехов и неудач. Самые крупные изменения в корпоративных стратегических процессах связаны с мониторингом, прозрачностью и коммуникацией успехов и неудач. Поскольку «цифровые ковбои» ведут в своих сетях открытую жизнь в режиме реального времени, они, естественно, хотят наблюдать развитие этих процессов – желательно в том же режиме. Ограничение доступа к контролю осуществления стратегии только руководителями высшего уровня или мониторинг только финансовой отчетности обрекают компанию на провал.

Каждый знает, что в любом деле бывают задержки, что не всегда все идет по-задуманному. Такова, в конце концов, особенность создания нового. С этим приходится мириться. Всякая полуправда, скрытая ошибка лидера раньше или позже окажется в сети. Но каждая ошибка, каждая задержка, каждый провал – это ценность, на которой должны учиться все желающие. Это настолько важно, что главным инструментом в руках лидера становится оценка распределения и использования информации. Мы сейчас говорим не о числе друзей в Facebook у того или иного специалиста, а о том, сколько работников организации нашли помощь и совет в его сообщениях и размещенных в сети суждениях. Когда мы обсуждаем рождение новой стратегии, оценку ее успешности или попытки направить ее в новое русло, самым важным становится возможность как можно быстрее собрать воедино все эти драгоценные кусочки информации.

Нам редко удается использовать одни и те же показатели в процессе управления переменами. Очень часто в самом начале стратегических преобразований невозможно предвидеть результат, показатели выглядят несколько искусственно. Гораздо важнее глубоко понимать и измерять те действия и задачи, которые привели к старту изменений. Когда целью объявлено создание продукта нового поколения, странно оценивать объем его продаж или себестоимость реализации. Ясно, что в статье объемов продаж еще долго будет стоять большой жирный нуль, а затраты окажутся просто непредсказуемыми. Может быть, лучшими показателями в таких случаях будут созданные компетенции, опыт и экосистема, которые должны работать на организацию в целом и на конкретную задачу в частности. Иначе говоря, нужно оценить, что мы делали правильно, что неправильно и что будем менять. Лидер бизнеса с традиционными взглядами откажется от таких показателей, посчитав их слишком «нематериальными». Зато в глазах «цифрового ковбоя» они продемонстрируют желание руководителя понять, как лучше проводить изменения.

Случается, что в результате попытки ясно рассказать о стратегии возникает кошмарное нагромождение деталей. С одной стороны, инвесторы и аналитики хотят, чтобы вы втиснули все свои стратегические тезисы в три понятных слайда. Совет директоров ожидает презентации из 40 слайдов с упором на численные показатели за каждый месяц. Потом приходит очередь клиентов, которые игнорируют слайды и начинают теребить вас вопросами типа «Какой из ваших продуктов лучше подойдет для меня и моей конкретной ситуации?» или «Куда катится весь мир?» или «Какие, на ваш взгляд, продукты и услуги будут актуальны через три года?». Как во всем этом нагромождении вопросов вы собираетесь докладывать о компетенциях, необходимых для их решения? И не слишком ли много надежд мы возлагаем на стратегический процесс?

Создание стратегии

Когда перемены возникают в результате воздействия извне, небольшая группа топ-менеджеров часто бывает не способна создать реальное видение проблемы. Управленцы очень редко по-настоящему понимают, какие новые компетенции потребуются, а какие придется укреплять и совершенствовать. Собираясь писать эту книгу, я изучил многочисленные работы, посвященные стратегии за последние 20 лет, но именно этот вопрос практически ни в одной не был освещен. Если заинтересованные стороны, способные повлиять на стратегию, не могут или не желают думать о ее реализации, они не выйдут на передовую линию своей компании, разве лишь за тем, чтобы проповедовать о своих замыслах. Однако стратегия должна рисовать четкую картину новых сервисов, предложений и моделей привлечения потребителей – всего того, что способно создавать стоимость.

В отличие от промышленного менеджмента для такого процесса требуются ноу-хау, которые редко можно найти в организации. Только группы классных специалистов, работающие на передовой, способны дать необходимые выводы. Можно вплотную подойти к решению, сравнив эту информацию с другими сведениями, исходящими от экосистемы, и добавив личные представления руководителя. Приглашая представителей групп экспертов на совещания топ-менеджмента, посвященные стратегии, мы не вылечим заболевание, а всего лишь несколько ослабим симптомы. Новые лица на таких заседаниях могут предложить новые идеи, однако сопротивление старых операционных моделей обычно бывает слишком сильным, чтобы позволить провести необходимые фундаментальные реформы.

Как подсказывает мой личный опыт, единственный способ сформулировать новую стратегию – это непрерывный и систематический диалог с экспертными группами. Новое видение возникает только в результате активного взаимодействия. Задачей руководства будет взять плоды этих дискуссий – сформулированные разными командами новые идеи – и вылущить из них те семена, которые дадут всходы в более широкой сетевой структуре. Поймите меня правильно: я не настаиваю на том, чтобы решения принимались всем коллективом организации. Это не конкурс вокалистов, где победитель выбирается sms-голосованием. Смысл привлечения боевых групп с передовой линии и состоит в том, чтобы избавиться от верхоглядства. При формулировании новой стратегии всегда используют приблизительные аналитические суждения, и сеть в целом не может располагать необходимой для этого полной информацией, позволяющей принимать обоснованные решения.

Только по завершении этого процесса можно говорить о том, что выполнены предварительные условия для формулирования целей и задач, необходимых для успеха, а также выбора финансовых ориентиров. Теперь можно говорить о том, что новая стратегия создана. Подойдя к моменту рождения новой стратегии, руководители должны убедиться, что все центральные подразделения и вспомогательные службы укомплектованы сотрудниками, знающими направление движения точно так же, как те, кто находится на передовой перед началом сражения.

Традиционно процесс управления переменами в организации может реализовываться по двум направлениям. Одно – это направление сверху вниз, когда стратегия рождается «где-то» и спускается специалистам в духе посланий «для вашего сведения», не обязательных для выполнения. Другой вариант – когда с верхних уровней спускают финансовые установки в подразделения (или филиалы в других странах), ожидая ответной почтой получить от низовых руководителей планы действий и стратегических решений. С точки зрения «цифровых ковбоев», в обеих схемах есть свои положительные моменты. При корректном исполнении модель «сверху вниз» может укрепить позиции лидеров и дать работникам единое направление. Распределенная модель придает людям решимости добиться поставленных целей, но, к сожалению, в ней отмечается недостаток стратегического видения корпоративного уровня по отношению к экосистеме. Для «цифрового ковбоя» более важен не выбор используемой модели, а четкость формулировки целей, сроков и, в какой-то мере, определение задач. В трудовую жизнь они приходят из визуального мира, поэтому принимаемые решения должны быть до некоторой степени визуализированы и конкретизированы в образе прототипа. Так проще будет использовать их в качестве инструментов для старта дискуссий и дальнейшего развития.

Один мой коллега, норвежский «цифровой ковбой», сформулировал свои ожидания от стратегии.

1. С какими продуктами и услугами мы будем лучшими в мире?

2. Кому мы собираемся их продавать? Как мы расширим свои ноу-хау на новом целевом рынке?

3. Какие ресурсы и знания мы собираемся вложить в развитие?

4. С какими партнерами (экосистемами) мы собираемся сотрудничать?

5. Когда будут готовы прототип, демоверсия и первый рыночный вариант (хотя бы с точностью до месяца)? А когда мы будет чествовать своего миллионного клиента?

6. Сколько мы надеемся заработать на этом продукте и по каким показателям будем судить об успехе в ближайшие месяцы (кварталы)?

7. От чего мы готовы отказаться ради новой стратегии?

Можно ли сказать: детализация слишком подробна, чтобы называться «стратегией»? Разумеется, данный перечень вопросов заметно отличается от списков, обычно составляемых при формулировании стратегии. Проглядев список «цифрового ковбоя», наш финансовый директор заявил, что в нем перепутаны стратегия и бизнес-планирование. Член совета одной компании, с которым я беседовал перед написанием этой книги, сказал, что данный перечень слишком подробен по сравнению с привычными для него списками вопросов.

Мне понятен список «цифрового ковбоя». Он отражает стремление конкретно разобраться с тем, что мы собираемся делать. Без ответов на эти простые вопросы нам не с чего начинать работу.

Такие вопросы мобилизуют лидера. Если он не может ответить на них, значит, представляет стратегию, не продумав ее реализацию на передовой линии. И не важно, полон этот список, правилен или нет. Он благотворно воздействует на руководителя. Увидев его всего один раз, я стал задавать подобные вопросы на всех презентациях новых стратегий. Было бы чудесно сформулировать стратегию с единственной стрелкой вверх: «Добиться на китайском рынке роста „10 миллиардов → 500 миллиардов“!» Тут все ясно, и любой поймет смысл сказанного. Однако с точки зрения «цифрового ковбоя» такая прокламация – пустышка, не убеждающая, что организация имеет представление о том, как можно достичь этой цели и реалистична ли она в принципе. Стратегия – это не спущенные сверху громкие фразы. Ее предназначение – сформулировать цель для компании и конкретные задачи для сотрудников. Стратегическое руководство предполагает компетентность в обеих этих сферах. Насколько я знаю, последователи идей промышленного менеджмента еще способны поставить общие цели, но затрудняются делать это на уровне задач. Насколько глубоким должно быть понимание у будущих лидеров? В некоторых случаях можно сказать буквально: роль лидера подразумевает понимание развития каждой шестеренки в механизме производства.

2. Вынашивание и распространение инноваций

Группы, работающие на передовой, – это главные органы чувств организации. «Группа», или «кластер», звучит несколько приземленно и непрофессионально, но у меня есть основание использовать именно эти слова. Я решительно не намерен далее применять термин «подразделение». Кластер обычно формируется вокруг пары квалифицированных специалистов и, что особенно важно, поставленной перед ними задачи. Лучшие группы никогда не возникают по приказу из человеческих ресурсов, отобранных высшей руководящей мудростью. Обычно в кластере не собираются люди одного возраста с одинаковыми компетенциями.

Стратегическая цель существования группы – быстрая генерация идей для развития или создания нового продукта. С момента рождения она нацелена на подготовку идеи, создание рабочего коллектива, его быстрый рост и воспроизведение. Топливом для деятельности группы служит динамическое напряжение, возникающее между экспертами, и огромное желание сделать нечто великое – очень похоже на группу независимых предпринимателей. Для успеха кластера очень важно, чтобы он «дышал тем же воздухом», что и работники с передовой и вся экосистема.

Противоположностью кластеру является «подразделение развития», составленное из руководящего персонала. Такое подразделение получает задачу, деньги и группу поддержки, набранную из классных специалистов. Грустно думать, что это подразделение создано для того, чтобы, запершись в своем углу на оговоренный промежуток времени, придумывать некий продукт для тех, кто будет сбывать его на передовой. Не менее прискорбно сознавать, что в этом и состоит все «развитие», совершенное компанией (включая и совершенствование вспомогательных служб). За кластером стоит идея, что независимо от поставленных задач по разработке продукта его члены должны какое-то время проводить, общаясь с клиентами. Существует точка зрения, что для сосредоточенной работы этим группам необходимы тишина и покой. Общение с клиентами рассматривается как контрпродуктивное занятие. Впрочем, от «цифровых ковбоев» я давно уже знаю, что подавляющее большинство инноваций создаются при активном творческом взаимодействии, а не в изоляции.

С организационной точки зрения формирование кластеров, их жизненный цикл и рабочие показатели представляют собой сложные проблемы. Большая организация существует в сложном переплетении разных структур, цепочек подчинения и ответственности, поэтому трудно определить место группы в системе. Самое простое для лидера решение – вообще изъять лучшие команды из структуры организации. Организовать поддержку такого решения было бы несложно, однако оно во многих отношениях остается проблематичным. Оно противоречит самой сути «ковбойского» менталитета. Когда в одной компании сосуществуют «граждане» классов А и Б, это вряд ли будет способствовать творческому объединению разных компетенций, да и вообще не приведет ни к чему хорошему. Даже самая блестящая команда в конце концов подойдет к завершению пути и пределам своего развития, если ее специалисты изолируют себя от коллег. Мне доводилось видеть, как великие идеи и первоклассные эксперты попадали в тупиковую ситуацию, где изоляция и забота о собственном благополучии губили прекрасные начинания на корню.

Полагаю, что кластерам нужны новые возможности или задачи, возникающие из взаимодействия с потребителями. Во многих случаях этими возможностями и проблемами начинает интересоваться экспертная сеть, и именно в этот момент свою роль должна сыграть организационная культура. Если корпоративные правила способствуют сетевой работе без административных и государственных границ, зарождение и развитие команд будет происходить быстрее и эффективнее. Тогда перед организацией и ее руководством встанет задача постоянно анализировать деятельность этих хрупких побегов. Тут не годятся обычные механизмы линейной организации. В обычной жизни компании нацелены на уход за большими деревьями, а ростки, с которыми возятся несколько сотрудников, слишком малы, чтобы кого-то заинтересовать. Дело лидера не ограничивается заботой о таких неокрепших начинаниях. Очень важно задавать правильные вопросы, проводить правильные сравнения, чтобы убедиться: помимо имеющегося блестящего решения возник зародыш нового, обещающего опередить всех конкурентов. Специалисты из кластеров часто настолько погружаются в свои идеи, что поставить под сомнение их взгляды без внешней помощи уже не удается.

Если все будет развиваться правильно, органично возникшая идея найдет внутри организации и сильных экспертов, и обладающего полномочиями «спонсора». Мы подходим к критически важному моменту: необходимо принять решение, следует ли двигаться вперед и как управлять рисками. Если вы примете решение «ДАВАЙ-ДАВАЙ-ДАВАЙ», придется создавать специальный кластер из экспертов независимо от фазы годового цикла предприятия. Это надо сделать обязательно, даже если линейная организация пронзительно кричит о необходимости улучшить планирование или новое направление ставит под удар текущие работы. В сфере услуг, с которой я знаком лучше всего, в такие команды набирают обычно не больше 50 человек. В душе каждого из них должен гореть огонь предпринимательства, а двигать им должна уверенность, что он способен серьезно повлиять на всю компанию.

Итак, допустим, что рожденный таким образом кластер достигает своей цели, однако следующий вызов, встающий перед ним, оказывается на порядок более серьезным. Как распространить это новшество? Разумеется, вопрос имеет смысл, только когда группе удалось сделать что-то уникальное. Но на организационном уровне все результаты пропадут впустую, если их нельзя масштабировать. Что-то с реальным финансовым эффектом, например группа, первоначально состоявшая из пяти человек, сначала разросшаяся до 50, а затем преобразовавшаяся в настоящий бизнес на 5000 рабочих мест, редко складывается само по себе. Поэтому все идеи и действия экспертов и менеджмента должны быть направлены на изменение порядков в организации в целом. Подготовка к этому этапу должна начинаться уже в тот день, когда кластер только сформировался вокруг поставленной задачи. Обычно об этом забывают. Я с такими неувязками сталкивался много раз.

Все это напоминает начало малого предприятия. Как ни замечательна исходная идея, люди редко начинают бизнес, заранее подготовив поколение лидеров, вспомогательные службы и организовав отдел управления человеческими ресурсами с прицелом на стремительный рост. Согласно моему опыту, большие стабильные организации недалеко ушли в этом отношении от малого предпринимательства. Инновации и интересные стратегические решения рождаются на передовой. Для дальнейшего развития идей нужны видение и энергия «цифровых ковбоев». Чтобы использовать всю организационную мощь, компания – вплоть до самой небольшой вспомогательной службы – должна тщательно подготовиться к действиям. Помимо мер, принимаемых менеджментом на передовой, имеется в виду организация первых кластеров, а вместе с ними и вспомогательной сети. Это также означает, что компания должна поддерживать все модели управления, поощряющие дух предпринимательства и смелость. Ни в одной бизнес-школе вас не научат, как стать успешным предпринимателем. Точно так же никто вам не подскажет, как готовить экспертов и лидеров команд.

3. Подготовка персонала и обучение руководителей

Бывало, я спрашивал своих слушателей: «А каковы ваши методы обучения команды?» Вот самый глупый ответ из всех полученных мной: «А зачем? Мне это не нужно. Я просто набираю самых лучших. И если они не справляются, я их увольняю». Сначала мне показалось, что это просто шутка – юмор, характерный для альфа-самца. Увы, оказалось, что нет!

Лидерские качества, как и другие компетенции, закаляются в огне. Если их не развивать, компания не сможет расти. Я человек простой. Однажды до меня дошло, что мне нужно вместе со всей моей командой забраться в самую гущу боевых действий. Тогда же я стал задумываться о систематическом наставничестве. Охотно передам вам совет, который получил когда-то от тренера-вертолетчика во время длительного и сложного курса по летной безопасности. Он сказал так: «Завтра я брошу тебя вниз головой в бассейн шестиметровой глубины, наполненный морской водой. Ты будешь сидеть в кабине потерпевшего крушение вертолета. Твоя задача – выбраться самому, вытащить из кабины четверых потерявших сознание пассажиров и поднять их на поверхность. Советую подготовиться к этому сегодня вечером. Гораздо приятнее тренироваться, расстегивать ремни безопасности, открывать двери и вытаскивать пассажиров на суше, а не под водой». То же самое относится к подготовке экспертов в организации.

Обычно я распределяю слушателей по трем группам – профессиональное обучение, фильтрация знания и поддержка экспертных групп. Профессиональная подготовка и обучение подразумевают серьезные занятия с каждым специалистом и лидером. Наставничество находится в области компетентности специализирующихся на этом подрядчиков и профессиональных тренеров. Однако дело руководителя организации – убедиться, что эти профессионалы правильно представляют нашу экосистему. Кроме того, необходимо удостовериться, что эти эксперты легко общаются в сети с другими специалистами из разных частей организации и экосистемы. Суть профессионального наставничества состоит в том, чтобы постоянно подпитывать сеть примерами успехов и поражений.

Фильтрация знания

Получать общие знания из разных областей – все равно что пить воду из пожарного шланга. Хлопотно, суматошно, при этом большая часть воды все равно в рот не попадает. Фильтрация подразумевает, что вы собираете огромные массивы данных и перегоняете их в концентрат – ценное, пригодное к использованию знание. Общая информация о компании и ее руководстве – это тот программный код, на котором строится организационная психология. Официально одобренное корпоративное знание представляет собой весьма широкую дисциплину, однако очень важно, чтобы ваши эксперты имели о нем вполне четкое представление. А вот фильтрацией знания можно назвать процесс, способствующий внедрению стратегии. Прежде всего, фильтрация – вопрос понимания сигналов, приходящих извне.

При обучении «цифровых ковбоев» общее знание приобретает другой смысл по сравнению с тем, как его понимает старшее поколение. Благодаря современному развитию сетей и информационных технологий процесс получения информации из непрерывного потока данных становится повседневным занятием. Сейчас на получение и обработку сведений уходит больше времени, чем когда-либо раньше.

Что касается моей собственной судьбы, то в меня вложили большие объемы знаний самые лучшие бизнес-школы. Я рассматриваю это как часть общего образования по менеджменту. В начале 1990-х годов, после поступления в IMD, я понятия не имел, где искать примеры из реальной жизни и спарринг-партнеров мирового класса для работы. Сейчас, в 2011 г., достаточно ввести в поисковую систему несколько ключевых слов – и получишь в ответ нескончаемый список идей, концепций и теорий, предлагаемых вдохновенными мыслителями и ораторами. Раньше нам приходилось читать литературу по менеджменту, а также биографии великих лидеров бизнеса, но поиск таких книг представлял собой трудоемкую задачу. До эпохи Amazon поиск бизнес-литературы в информационных дебрях нельзя было сравнить с пикником. Это сейчас наши «ковбои» расслабляются на своих рабочих местах, имея под боком сети и другие инструменты доступа к таким сокровищницам информации, от которых захватывает дух.

Такие бизнес-школы, как MIT, IMD или INSEAD, а также разнообразные корпоративные тренинги являются интереснейшими партнерами, когда речь идет об общих знаниях и их фильтрации. Их роль состоит в отборе информации и максимизации ее воздействия. В лучшем случае они помогут вам «переварить» горы знаний. Благодаря своим «датчикам», разбросанным в мире бизнеса и остальных сферах общественной жизни, они действительно повышают качество информации. Внешний спарринг-партнер помогает добраться до сути проблемы и аккуратно подобрать правильные источники нужных сведений. Когда источников слишком много, лидер должен сам выбирать, кого слушать и кому верить. Это тоже один из аспектов искусства фильтрации знания.

Организациям нужны внешние партнеры, которые регулярно поставляют задачи. Естественно, эту роль постоянно играют ваши лучшие клиенты и другие элементы экосистемы. Это, безусловно, самые важные «источники» знания из внешнего мира, однако я заметил, что анализ и объективные вопросы к status quo профессора из хорошей бизнес-школы действуют на компании живительно. С помощью «цифровых ковбоев» добавленная стоимость создается путем анализа и поиска существа проблемы. Не случайно лучшие учебные заведения представляют собой блестящие примеры реализации культуры профессиональной сервисной фирмы. Для лидеров, углубляющих свои познания на занятиях бизнес-школ, сидеть в окружении трех десятков своих же «ковбоев» может показаться неловким и даже унизительным занятием. Некоторые испытывают настолько неприятные ощущения, что уже не возвращаются на занятия. Они их пугают. Это та среда, в которой со всех присутствующих снимают заслуженные когда-то ордена. И у меня случались неловкие моменты в лекционном зале, который в некотором смысле напоминал мне римский Колизей. Бежать некуда, и эти молодые львы рвут тебя своими вопросами в мелкие лоскуты. Сидящий в первом ряду матерый профессор без остановки бросает расходившимся львам аппетитные идеи, а я стараюсь изо всех сил не утратить достоинство и ясность мысли. Для меня как для лидера это был один из самых поучительных моментов в жизни.

Кластеры экспертов

Поддержка экспертных групп – та из трех форм подготовки, которая в наибольшей степени определяется конкретными условиями организации и отрасли. По этой причине трудно себе представить, что вы найдете готовые типовые решения, которые удовлетворят ваши запросы. В своей компании 90 % объема подготовки специалистов мы организовали сами – с помощью двух-трех внешних спарринг-партнеров. На основании многолетнего опыта наставничества я сделал вывод, что в этой области вся ответственность должна ложиться персонально на руководство. Вы можете и должны максимально использовать опыт для поддержания себя в форме, поиска правильного направления и своих слабых сторон. А также вы обязаны поддерживать важные корпоративные проекты, то есть стать частью перемен. Если я сам и не заходил в клетку со львами в той бизнес-школе, то лишь потому, что подсознательно поставил себя выше своих специалистов. И был, судя по всему, не совсем прав.

В модели Школы управления Слоуна об этом говорят как о создании «спирали» – переводе вашего опыта, накопленного на передовой линии, в плоскость производства, а затем распространении его на всю организацию. Речь не идет о подготовке отдельных экспертов. Скорее, здесь говорится об усилении лучших идей и представлений (как это сформулировано в модели профессора IMD Мазневски). Систематическое изменение отношения к делу, поведения и корпоративной культуры нельзя передать на аутсорсинг.

Не хочу углубляться в детали программ. Общая формула довольно проста: для выстраивания содержательной стороны программы назначается рабочая группа из сотрудников организации. Членов этой подготовительной группы выбирают из лучших специалистов в бизнесе и из руководителей отдела управления человеческими ресурсами. Мы сразу хотели добиться диверсифицированности группы и включили в нее представителей разных стран.

Мы не выбрали в рабочую группу ни одного линейного менеджера, а, напротив, пригласили лучших экспертов со всего света. Это вызвало определенные споры, поскольку обычно линейное руководство первым узнает все новости. Именно это положение мы и хотели разрушить до основания. Процесс обучения, растянутый на целый год, был разбит на пять модулей, многочисленные упражнения и подготовительные задания, которые нужно было готовить параллельно с исполнением должностных обязанностей. Руководители подразделений участвовали в этой работе и физически присутствовали на занятиях. Особое внимание уделялось получению отзывов от слушателей. Еще важнее была обратная связь, получаемая при реальных взаимодействиях с клиентами.

Несмотря на то что выбранная нами модель оказалась весьма трудоемкой и требовала много времени, она привела к успеху в развитии персонала и проведении изнутри организационных преобразований. Модель раскрыла участникам экспертные сети и помогла сформировать доверительные отношения. Начиная как обычные знакомые по месту работы, члены группы были поставлены перед необходимостью по-настоящему узнать друг друга и научиться взаимному доверию. Работа наставниками обеспечила нас большим объемом информации, и не только о событиях на передовой, но и о новых возможностях в сфере работы с клиентами. Это было здорово – получать сразу из нескольких стран непосредственные сообщения о разных случаях во взаимоотношениях с потребителями. Учебный процесс привел к возникновению идей о новых продуктах и сервисах, которые, будучи применены в разных подразделениях, сразу дали экономический эффект. Самые большие изменения произошли в работе организации в целом. Вплоть до момента завершения программы эксперты считали, что их объединяли только наш общий бренд, имя директора и система финансового менеджмента. Изменив сам процесс, мы предоставили каждому участнику экспертной сети равные возможности вести поиск информации в Интернете, знакомиться с общими стратегиями и анализировать описания сервисов. Обучение, совмещенное с сотрудничеством, укрепило и отдельных сотрудников, и составленные из них команды.

Зачем я все это рассказываю? Разве это не есть самые основы подготовки команды? Думаю, что еще 10 лет назад описанные мною взаимодействия такого размаха были просто невозможны. Для их осуществления потребовались социальные и технические навыки поколения PlayStation. Нам были нужны передовые методы работы в виртуальной среде и глубокое желание трудиться в интернациональном окружении. Стоит особо отметить, что собранная для обучения группа состояла не только из молодежи. Возрастной диапазон простирался от 21 года до 64 лет. Однако именно энергия и самоотверженность «цифровых ковбоев» вдохновили людей и помогли им сыграть на уровне «высших достижений». Никто не просил особых привилегий, никто не стремился выделиться. Доказать свою ценность и уровень развития можно было только в составе команды, работающей на клиента.

Выход на трудовую арену «цифровых ковбоев» вовсе не уменьшает потребность во всех трех формах подготовки специалистов к работе в новых условиях. Думаю, каждой организации стоит внимательно проанализировать, какие способы обучения они используют и каким аспектам уделяют больше внимания. «Цифровым ковбоям» нужно больше знать о том, как добиться влияния в компании, как руководить людьми и анализировать информацию. Помимо создания общего знания многим организациям следует разработать собственные модели формирования и укрепления экспертных кластеров. Когда успех организации зависит от постоянной двусторонней связи с передовой линией, выбора не остается и вы обречены на перемены. Самый эффективный метод, позволяющий лидеру быстро получать достаточно полную картину мира за пределами компании, – привлечь «цифровых ковбоев» в общее дело – без страха.

4. Вспомогательные службы для «цифровых ковбоев»

Я сознательно выбрал следующий вариант упрощения: организация разбита на бизнес-подразделения и вспомогательные службы. (В моем понимании все отделы, зарабатывающие деньги, – это бизнес, а остальные – отделы поддержки.) К последним следует отнести менеджеров всех уровней и все традиционные вспомогательные службы, где бы их сотрудники ни получали зарплату – в бизнес-единицах или где-то еще. Вводя такое деление, я не преследовал цель принизить чью-либо роль в успехе компании. Напомню лишь старую американскую пословицу: чтобы победить в битве, нужно иметь побольше индейцев и поменьше вождей.

Часто вспомогательные службы разрастаются быстрее, чем бизнес-единицы, а это создает дополнительные трудности для организационных процессов. Мы уже говорили о важности упрощения и усиления. Подразделения поддержки, бесспорно, следует сложить в корзину упрощения.

Все эти вспомогательные функции, роли и структуры создавались в организациях еще в эпоху промышленного стиля руководства. И хотя многие компании по сути своей являются организациями экспертов, их производственная культура зачастую существенно отличается от принципов профессиональной сервисной фирмы, которые мы обсуждали в главе 2. Эти организации построены по иерархическому принципу, там не любят рассуждать об ориентированности на клиента, обмене информацией или об обучении на ошибках. На самом деле эти компании часто делают все прямо наоборот. Сущность вспомогательных служб подавляется строго определенными процессами и служебными предписаниями.

Как мы уже доказали, главные движущие силы перемен зарождаются за пределами организации, в экосистеме, состоящей из клиентов и партнеров. То же относится к вспомогательным подразделениям. Раньше, следуя своим традиционным обязанностям, кадровики составляли планы карьерного роста работников. И не больше. Так, отдел информационных технологий разрабатывал свои решения, основываясь на стандартизации, безопасности и пределах затрат. Теперь, с точки зрения потенциальной прибыльности, данный подход ничего хорошего не сулит. И вообще управлять функциями поддержки легче не стало. Стало даже труднее. Мы наблюдаем явный конфликт между стандартным, медлительным мышлением плановой экономики, унаследованным от промышленного менеджмента, с одной стороны, и требованиями клиентов (сотрудников) делать ставку на быстрые перемены и опыт потребителей – с другой.

Ожидания «цифровых ковбоев», связанные с вспомогательными службами, просты и понятны.

1. Самообслуживание как в iTunes. Работники должны иметь доступ ко всем основным процессам через каналы самообслуживания. В развитии услуг изменения стратегии следует рассматривать не как технические решения, а как решения по удобству применения. Функциональность услуг не следует совершенствовать в подразделениях поддержки: это должны делать лучшие умы из кластеров специалистов с передовой линии. Слишком тяжеловесна парадигма, согласно которой сначала определяют потребности бизнеса, а затем год за годом обеспечивают их. Разработчикам сервисов нужно сверять свои рассуждения и прототипы решений с видением бойцов с линии фронта и делать это каждый месяц. На практике это означает, что всякая вспомогательная служба должна еженедельно выпускать новые версии своих услуг.

2. Круглосуточные индивидуализированные услуги для клиентов. Для каждой дополнительной функции, внедренной в режиме самообслуживания, должна существовать служба, предоставляющая персональную экспертную помощь. Поскольку «цифровые ковбои» не придерживаются часов работы, доступ к таким индивидуализированным услугам должен действовать круглосуточно. В особо сложных случаях система самообслуживания вместо экономии времени приводит к падению производительности. Поэтому помощь должна быть доступна всегда, но слишком плотный поток звонков служит хорошим индикатором того, что процесс самообслуживания нуждается в дальнейшем упрощении.

3. Вечное обучение и постоянная прозрачность. Призраки промышленного руководства (контроль и надзор) все время норовят оседлать вспомогательные службы. Согласно этому сценарию, все процессы должны действовать безупречно, а тех, кто совершает ошибки, нужно немедленно наказывать! Но если мы хотим, чтобы функции поддержки не отставали от своих пользователей, этот подход следует изменить. Вместо того чтобы бояться ошибок и стараться их скрыть, вспомогательные подразделения должны полностью принять открытую культуру профессиональной сервисной фирмы. Каждый их сервис следует снабдить каналом обратной связи с конечным пользователем. Руководители этих подразделений (как, впрочем, и все остальные) обязаны сообщать нам о своих ошибках. Должен действовать принцип: неприятности для того, кто совершил промах, должны быть на порядок меньше, чем для того, кто попытался эту ошибку скрыть.

4. Доверие. Если все описанное выше действительно заработает, можно будет сэкономить свои силы на контрольных функциях. Существование контроля обычно оправдывают существующими законами и правилами. На мой взгляд, эти аргументы не выдерживают критики. Мне больше нравится идея ограничить контроль, чтобы повысить продуктивность. Возьмем, например, проверку командировочных расходов. Попробуем обойтись без подписи контролера: что тогда произойдет? Если все будут знать, что каждый десятый билет проходит ручную проверку, любой жулик предпочтет честность. Работники будут ходить по струнке, зная, что любые нарушения приведут к официальному взысканию. «Цифровые ковбои» (как и все остальные сотрудники) сразу поддержат модель, согласно которой люди должны отвечать за свои поступки. Возникают, конечно, ситуации, когда приходится действовать «на ничьей территории» – где-то между «ручным» и цифровым менеджментом. Например, образовалась большая стопка документов, на которых должна стоять настоящая подпись. Конечно, для этого существуют электронные альтернативы, однако все адвокаты утверждают, что в проблемных юридических ситуациях отсутствие подлинных подписей может привести к неприятностям. Ну и что? Если тысячи людей могут сэкономить на этом хотя бы час в месяц, компания наймет на сэкономленные средства целую армию адвокатов, которые разберутся со всеми юридическими казусами. Конфликт – это признак, что мы все еще живы. Отсутствие конфликтов свидетельствует о наступлении комы и неизбежности смерти.

Превращение организации в динамичный комплекс кластеров на передовой линии невозможно до тех пор, пока мы не усовершенствуем менеджмент и деятельность традиционных вспомогательных служб. Без этого «цифровые ковбои» просто не захотят работать в такой компании. Они слишком ценят свое личное время и слишком уважают себя, чтобы тратить по нескольку часов в неделю на бюрократические забавы. Поскольку эффективность превыше всего, очень важно сочетать высококачественные системы самообслуживания с персонализированными услугами. Одновременно сожаления о человеческих ресурсах, растраченных на поддерживающие сервисы, необходимо сменить на более глубокие размышления о том, какого рода специалисты требуются в такие службы на роли экспертов. Никто не хочет работать винтиком, а тем более «цифровой ковбой»!

Минуточку! И кто будет платить за все эти удовольствия? Обычно, когда бизнесмены обсуждают службы поддержки, неизменно всплывает тема цены. Ваш отдел информационных технологий действительно стоит компании 50… в месяц в расчете на одного сотрудника? А во что обходится отдел управления человеческими ресурсами в расчете на тысячу работников? Для осмысления этих показателей вы должны использовать левое полушарие мозга. С точки зрения современного лидера, уделяющего главное внимание ориентированности на потребителя и общей панораме бизнеса, все эти дискуссии об удельных затратах имеют второстепенное значение. Главная задача вспомогательных служб – вывести административные задачи с передовой линии. Сокращение административных хлопот на передовой на 5 % гораздо важнее для организационных возможностей зарабатывать деньги, чем снижение удельных затрат на 10 %.

5. Техника. Мой смартфон – это мой доступ к сети создания стоимости

Марк посвятил технологии целую главу. Но я как нерд чувствую себя просто обязанным дать свой комментарий о ведущих «цифровых ковбоях» с технологической точки зрения. Здесь элементарные стратегические соображения сопрягаются с развитием корпоративной экосистемы, социальных сетей и сетей создания стоимости. В обоих случаях проблема состоит в доступности сервиса. Каждый эксперт должен иметь доступ ко всем услугам в любое время суток и с любого устройства. Следовательно, доверенным лицам из экосистемы, в том числе разным компаниям, следует предоставить доступ к внутрикорпоративным сетям. На практике это означает необходимость провести аттестацию ваших экспертов из отделов информационных технологий. Многие из них, по-видимому, прекратят работать в роли «агентов по закупке» для вспомогательных служб. Для решения важнейшей задачи по созданию ценности с помощью информационно-технологического подразделения вам не нужны административные ноу-хау и агенты по снабжению. Вам нужны эксперты в областях интеграции, безопасности и практичности предлагаемых решений.

Одна из самых сложных технологических проблем, с которыми сталкивается организация, – это океан базовых и часто запатентованных или высококастомизированных приложений. Мир приложений, создававшихся десятилетиями, никак не способствует быстрой работе в сети, использованию социальных сетей в качестве медийных инструментов. «Цифровому ковбою» трудно понять, откуда взялись и что здесь делают эти кипы древних программ, от которых люди годами сходят с ума. Почему они существуют до сих пор? Почему корпоративное руководство или отделы информационных технологий ничего с ними не делают? Почему тот факт, что я указал там на какую-нибудь ошибку или предложил усовершенствованную версию, не вызывает реакции? На все эти вопросы обычно следует успокаивающий ответ: «Да не кипятись! В большой организации все это требует времени».

Среда старых приложений насыщена историей развития организации и успела намертво в нее врасти. Она не была рассчитана на будущее. Прежде чем сдвинуть с мертвой точки какое-нибудь направление в отделах информационных технологий, приходится разгребать «культурный слой» этих массивных систем, состоящий из залежей старья. Создание новых инструментов для быстрой работы и взаимодействия в сети, даже когда вы собираетесь делать это прямо поверх пласта старинных приложений, потребует предварительной работы по усилению. В данной области ситуация меняется очень быстро.

На протяжении всей своей карьеры я работал над крупными рисковыми информационно-технологическими проектами. Я смиренно учился понимать, как медленно меняются большие системы и как трудно управлять ими. Ничтожное изменение в одном месте влечет за собой кризис в другом. Области, где изменения наверняка прошли бы без проблем, никто не трогает то ли из страха, то ли от лени. Если ничего не менять, ничего не сломается! Я толкаю организации на пересмотр существующих систем с точки зрения «цифрового ковбоя» или работника с передовой линии. Нормальным можно считать такой годовой рабочий цикл предприятия, когда каждый процесс, каждая система, каждое действие ставятся под вопрос. Если каждый технологический элемент постоянно находится под пристальным взором вашей экспертной сети, которая спит и видит, как бы его усовершенствовать, то ваш отдел информационных технологий ожидает качественный скачок вперед.

Дополнительным поводом для анализа технологической стратегии служит факт, что современные организации раскрываются и становятся частями экосистемы. Еще не так давно люди извне не могли познакомиться с процессами и технологиями, используемыми компанией. Теперь рушится одна система ограничения доступа за другой, и члены вашей сети могут свободно заглядывать в вашу организацию. В традиционном мире партнеры и эксперты-профессионалы составляли представление об устройстве компании по ее штаб-квартире. Теперь технологии, операционные методы и системы поддержки экспертов все более доступны внешним наблюдателям. Современные технологии придают компаниям подобие оранжерей. Эффективность использования техники и цели развития современной компании хорошо видны именно со стороны, когда на них смотрят глазами «цифрового ковбоя» или другого игрока из экосистемы. На рынке труда эта картина значит уже больше, чем бренд компании или небоскреб ее штаб-квартиры.

Если эта глава не вызвала у вас новых идей или желания прокомментировать текст, значит, пришла пора ознакомиться со следующим разделом, написанным руководителем блока ИТ Сбербанка Виктором Орловским. Виктор описывает организационные и технологические изменения, как их видит наблюдатель из первого ряда партера. Сбербанк – это крупнейшее российское финансовое учреждение с вековой историей. Сегодня в нем работают 240 тысяч человек. Он имеет 19 367 филиалов в 10 часовых поясах. В последние несколько лет Сбербанк прошел через серьезную модернизацию, которая помимо прочего подразумевала быстрое внедрение новых технологий и обновление процессов. Когда будете читать рассказ Виктора о его опыте, обратите внимание на роль «цифровых ковбоев» в отношениях банка с клиентами.

Наряду с процессом организационной модернизации мы имеем дело с параллельными переменами на рынке. Исторически сложилось так, что все советские граждане когда-то были клиентами Сбербанка. Еще 20 лет назад банк не нуждался в стратегии конкуренции – счет в нем был тогда у каждого. Однако ситуация изменилась очень быстро. Молодое поколение россиян имеет совершенно иные представления о скорости и качестве предоставления услуг. Ориентирами для них служат цифровые банки. iTunes и лучшие онлайновые магазины задали планку для всех, кто связан с обслуживанием потребителей. Россия стремительно превращается в цифровое государство, и крупнейший в стране банк должен реагировать на это своими структурами, методами руководства и технологиями. Точнее, речь идет не просто о приобретении и внедрении новых технологий. Мы говорим о вопросах лидерства и воспитании нового поколения экспертов и лидеров.

Каким станет будущее? Неужели этот мир вертикальный?

Виктор Орловский

Мы живем в экспоненциальном и масштабируемом мире; думаю, с этого нужно начать и этим же закончить. В такой среде практически любое событие может быть «черным лебедем». Думаю, что единственно верный путь к выживанию в мире «Без страха» – карабкаться вверх по экспоненте, каждый раз оглядываясь вниз, – чреват падением с нее. Только те, кому такое «скалолазание» наперегонки со временем «в кайф», могут рассчитывать на успех. Воображение и страсть к изменениям – вот основные драйверы капитализации сегодня. Нужны примеры? Будут. Прозорливые русские и китайские бизнесмены вкладываются в возникающие компании (стартапы) Кремниевой долины таким образом, что практически каждое мало-мальски значимое начинание сразу же получает свои 100 тысяч долларов в обмен на долю акций. В масштабируемом мире, где любая компания может через 5–10 лет стать Google, Apple или, на худой конец, Groupon, самая правильная стратегия инвестирования – вкладываться во все, что попадается под руку. И если вы (представьте, что у вас есть такие деньги, и они не последние) вложили миллиард долларов в 10 тысяч начинающих предприятий (по 100 тысяч долларов в каждое), то, угадав только один раз, можете сорвать куш в несколько десятков, да что там – сотен миллиардов долларов и с лихвой окупить все свои инвестиции.

Возможно, кто-то считает бум Интернета в последние 2–3 года очередным мыльным пузырем. Поживем – увидим. Но, на мой взгляд, конец XX века и бурный расцвет, а затем кризис «доткомов» был скорее фальстартом. Тогда бизнес давал вполне правильную оценку перспектив Интернета в жизни общества, однако в самый ответственный момент рука инвестора все-таки дрогнула и нажала клавишу «Escape» вместо клавиши «Enter», и страх сбросил его с достигнутой высоты. Сработало правило – когда вы на экспоненте, оглядываться поздно. Правда, человечество (особенно его представители, родившиеся с 1990 по 2005 г.) продолжает усиленно жать на все клавиши без разбора. Наконец, то новое сообщество, которое в околонаучной среде называется digital natives – «цифровые аборигены», – уже начинает преподавать нам с вами науку того, как не отличать виртуальный мир от реального.

Один мой друг, сын которого недавно победил в международной интернет-игре вместе с друзьями из Латинской Америки, Китая, Малайзии и Австралии, предложил команде юных победителей встретиться наконец (за счет любезного папы) и попить кока-колы где-нибудь, где они захотят пообщаться, так сказать, наяву. По мнению папы – «цифрового иммигранта», за пять с лишним лет совместных интернет-баталий команда ни разу не собиралась вместе. Дети видели друг друга и общались только через Интернет. Сын же справедливо (для своего мировоззрения) ответил папе: «Зачем? Я и так вижу своих друзей каждый день.» Папа не понял сына, так же как сын не понял папу. Все просто – для детей, родившихся в период цифровой революции, нет различий между виртуальной средой и реальным миром. Боюсь, что нам, взрослым, этого уже никогда не понять.

Я наблюдаю за своими детьми (11, 8, 5 лет и 3 года) – с какой легкостью они овладевают техникой! Их мозг запрограммирован на пользование разными пультами, клавиатурами, мышками, факсами. А ведь нашим родителям, например, надо хорошенько сосредоточиться и напрячься, чтобы изучить современную технику и овладеть ею. А как дети пользуются айпадом ☺! Этот «девайс» просто создан для детских голов – они уже переплевывают в своем воображении самого Стива Джобса, говоря мне: «Папа, а почему я не могу сделать на айпадике вот это или вот то?»… или: «Как жаль, что котик не умеет делать так!». Мой сынишка играет в «Angry birds» на двух айпадах одновременно, натягивая тетиву с птичками «с двух» рук. Сидя по комнатам, все общаются друг с другом по Skype, каждый со своего устройства, – им так интереснее и веселее.

Мы все работаем над собой – печатаем вслепую, проверяем и отправляем электронную почту в мобильных телефонах. Но мы не «цифровые жители» – в том смысле, что нам нужна реальность. Вглядитесь в окружающее, поднимите бокал шампанского, прикоснитесь губами к холодному хрусталю, ощутите нотки тонкого розового аромата лопающихся пузырьков. Все в прошлом. Забудьте. Для этого есть Интернет. Говорите, не то? Подождите, будут вам и пузырьки, и запахи, и тактильные ощущения в виртуальной реальности – и очень скоро! Правда, вам чего-то будет не хватать. Понятно чего – безвозвратно ушедшей молодости. Но у тех, кому сейчас 20, в памяти не сохранились граммофоны и виниловые пластинки, а наши дети вряд ли будут вспоминать старые добрые трехдюймовые дискеты и флэшки на два мегабайта.

Никто из нас не жил в ту эпоху: каждый год появлялось что-то принципиально новое, в корне менявшее жизнь, каждый квартал – новый продукт, каждый месяц – новое открытие, каждый день – такой объем информации, который наши бабушки обрабатывали в лучшем случае за несколько лет. В еженедельнике «The New York Times» содержится больше информации, чем человек XVII века получал за всю свою жизнь.

Мир плоский?

И в связи со сказанным никто не даст прогноз, куда нас заведет экспонента. Мы, конечно, знаем кое-что и можем проанализировать, к чему она уже привела. Прежде всего, это глубочайшая интеграция множества различных областей деятельности и сфер нашей жизни: капитал, перетекающий из одной индустрии в другую или из страны в страну с быстротой молнии (старомодное выражение, лучше сказать – со скоростью света), путешествия, значительно упростившиеся почти для миллиарда человек, коммуникации между людьми (мы еще до конца не оценили возможности социальных сетей и изменение парадигмы человечества в этой связи), новые области знания, способы обработки и хранения информации. Разрывы, существовавшие в обществе (цеховые и профессиональные различия, отсутствие равноправного доступа к знаниям и информации, неравенство в области финансов), стремительно сокращаются. Мир, по выражению автора, становится плоским, интегрированным и доступным. Более плоским становится и потребление – это относится и к миру духовному (потребление, переработка и накопление информации), и к миру материальному (разница в уровне жизни и товарах, потребляемых «20 % самых богатых людей» и «20 % самых бедных», неизменно сокращается). Судите сами, чем автомобиль компании TataNano принципиально отличается от машины «Mersedes» S-класса?

Но главная тенденция последних 15 лет – прорыв реального мира в виртуальный. Главный и, казалось бы, непреодолимый разрыв между миром несуществующим – воображаемым и миром реальным – материальным (для простоты примем современный виртуальный мир за правопреемника «книжно-картинно-музыкального» мира) начинает стремительно уменьшаться. Сегодня эти различия еще заметны, так как существуют нерешенные технические задачи (в частности, возможности нашего мозга пока в тысячи раз превосходят возможности современного персонального компьютера, на котором я печатаю эти строки). Мы не умеем массово передавать через сеть тактильные и вкусовые ощущения, запахи. Компьютер пока еще плохо синтезирует и воспринимает речь. Поэтому часть наших «базисных» чувств требует «отключения» на время общения и работы в сети. Кроме того, виртуальный мир – это пока лишь среда, средство общения «биологических» людей друг с другом и в меньшей степени наш постоянный «собеседник» и «партнер».

Впрочем, перечисленные задачи будут решены в самом скором будущем. Уже в 2020 г. персональный компьютер стоимостью не больше сегодняшнего персонального компьютера будет сопоставим по своим вычислительным способностям с человеческим мозгом, а в 2050 г. такой же компьютер догонит возможности всего на тот момент живущего человечества.

Виртуальная среда перестанет быть средством коммуникации, объектом инфраструктуры – она превратится в субъект, с которым мы будем поддерживать эмоциональную личную и общественную связь, и мой внук сможет совершенно серьезно обсудить со своим компьютером данный текст. Сами же компьютеры перестанут быть персональными. Сегодня одновременно используемый ресурс всех персональных компьютеров в мире не превышает 0,1 %. Всему виной архаичные операционные системы, базы данных и другие программные средства. Эра распределенных вычислений не за горами, и сейчас, когда я печатаю, ресурс моего компьютера простаивает, но завтра он (надеюсь, по согласованию со мной) будет использоваться для различных вычислений, «заказанных» извне. Я смогу продавать или отдавать бесплатно ресурс своего компьютера; таким образом, эффект от роста вычислительных мощностей каждого устройства нужно будет мультиплицировать на рост утилизации такой мощности в сети. Это будет новая виртуальная технологическая революция, новые возможности и новые вызовы. Не смотрите вниз – мы с вами на экспоненте, а внизу пустота, – цепляйтесь за новое, оно будет менее страшным, чем падение с головокружительной высоты.

Уже сейчас ученые успешно экспериментируют с синтезом и анализом речи, учатся передавать запахи и тактильные ощущения. Специальные системы пытаются считывать непосредственно сигналы головного мозга.

В одной из лабораторий Массачусетского технологического института (MIT) мне предложили надеть на голову рамку и представить номер моего домашнего телефона (я должен был представлять цифры по порядку). Все это закончилось так: телефон, подключенный к рамке, действительно зазвонил, и после нескольких гудков трубку взяла моя любимая супруга.

Сначала я, как и вы сейчас, был уверен, что это фокус, и очень хотел разоблачить его, но, увы, это не ловкость рук, все дело в чтении и интерпретации сигнала головного мозга Р300.

А несчастные мышки (правда, им для этого вживляют в голову электрод) уже передают импульсами головного мозга сигнал на монитор компьютера, отображая на нем силуэт соседского кота (не любого, а именно недавно ими виденного) в тот момент, когда за углом доносится знакомое «мяу – мурр».

Современные исследования в области использования голографии наверняка породят наших с вами двойников, практически от нас неотличимых, и это дело совсем недалекого будущего. Подумать только! В общем, потрепать за загривок любимого спаниеля Чарли вы сможете, уютно устроившись в кресле салона первого класса, воссоздав домашнюю обстановку и окружив себя дорогими сердцу предметами домашнего обихода (пропускаю тот момент, что перелет вообще может утратить смысл для поколения «X»).

Итак, сращивание реальной жизни и «виртуального» контента, и без того уже плотно вошедшего в нее, а затем полная интеграция и взаимопроникновение виртуального и реального миров наше с вами поколение (те, кому сейчас 30–45 лет) скорее всего еще застанет «живьем».

Корпоративный мир

Сегодня в виртуальной среде существует проблема утраты идентичности – вы вполне можете быть кем угодно. В Интернете не существует как таковых правил идентификации личности и вообще правил поведения – среда давно уже (точнее, с самого начала) превратилась в большую информационную помойку (если бы не Google, оставалась бы такой и по сей день). Не напоминает ли это вам первобытнообщинный виртуальный строй? Возможно, такой анархии никогда не будет положен конец. Но более вероятно другое: виртуальной среде, как любой развивающейся по диалектическим законам общности, потребуется самоорганизация. Ее привнесут сами пользователи – в Интернете будущего появятся сообщества с организованной структурой, строгой идентификацией пользователей, «привязкой» реального пользователя к его виртуальным сущностям. Появятся правила пользования сетью, моральные и этические нормы, а затем и законы. Эти законы кто-то и как-то будет регулировать, карать за их несоблюдение и миловать за чистосердечное раскаяние. Как любая лучше организованная система, новый Интернет вытеснит хаос на периферию истории – в цифровые резервации или цифровые гетто.

С приходом в Интернет системы взаимоотношений по образу и подобию современного общества эта среда будет значительно более комфортна для ведения целевого бизнеса. Судите сами, на чем сегодня зарабатывают интернет-компании? Это реклама в Сети, торговля товарами и услугами, общение пользователей и развлечения. Сам продукт, как правило, не создается в интернет-среде – его разрабатывают при помощи технологий, но без участия Сети, вне контекста виртуального мира, а затем размещают там с целью продвижения и продажи.

Представьте, что вы захотели организовать предприятие, нанять работников, спроектировать и создать продукт в виртуальной сети. Сейчас сделать это практически невозможно – в Интернете отсутствуют элементарные правила, а значит, риски инвестора чрезмерно высоки. Мой прогноз – правила в виртуальной среде возникнут прежде всего как механизм самоорганизации, а затем будут поддержаны как виртуальными, так и реальными сообществами.

В связи с этим виртуальная среда будет не только глубоко интегрирована в наши личностные и общественные отношения – она станет отличным средством для организации и развития бизнеса, причем не в смысле интернет-бизнеса как альтернативного канала продвижения продукта или услуги. Интернет станет полноценной средой обитания реального бизнеса как отдельного предприятия, так и целых индустрий. Не выходя из сети, можно будет регистрировать фирмы, искать капитал, нанимать людей, создавать и развивать продукты и услуги, выводить компании на IPO, организовывать слияния и поглощения и делать многое другое, так как виртуальная среда даст бизнесу такие инструменты (в том числе и финансовые), которые сегодня даже представить себе трудно.

Так случилось, что я работаю в банковской индустрии, а это одна из наиболее консервативных отраслей экономики. Консервативность связана с тем, что вся деятельность банков связана с анализом и принятием на себя разумных рисков. Рискуют и клиенты, вкладывая свои средства в банки. Вообще говоря, хотя банковская индустрия – самая регулируемая и контролируемая во всех странах без исключения, этот бизнес построен прежде всего на доверии и истории взаимоотношений с клиентами. В связи с этим банки по сути своей не могут являться инновационными компаниями. Вместе с тем, являясь сервисными предприятиями по природе (банки не выпускают продукцию – они продают услуги) и продавая виртуальные услуги (а как еще можно назвать перераспределение финансовых ресурсов?), они должны быть высокотехнологичными и стоять на прочном фундаменте информационных технологий. Таким образом, можно резюмировать: банк и есть высокотехнологичная сервисная компания (вернее, должен таковой быть, чтобы успешно конкурировать на данной «поляне»). Однако здесь с самого начала заложен конфликт: как стать высокотехнологичной сервисной компанией, не изменяя при этом своей консервативной природе?! И выживут ли те банки, которые предпочтут оставаться традиционными организациями, ставящими во главу угла свой исторический консерватизм (читай: надежность).

Я попробую дать свой ответ на этот вопрос, приведя доказательства от противного.

Война и мир поколений

Вернемся ненадолго к вопросам о том, как экспонента, ведущая нас к полной и безусловной интеграции виртуального и реального миров, работает на «разрыв» и какие новые угрозы в связи с этим нависли над всеми нами.

Сокращение разрывов в обществе и глобализация, уменьшение неравенства, в том числе и цифрового, и безумные потоки информации неизбежно, согласно законам диалектики (которые, несмотря на исчезновение социалистических империй, никто не отменял) готовят нам сюрпризы в виде новых разрывов и угроз. Мир неизбежно сжимается и интегрируется в одних измерениях и расширяется, усложняется и дифференцируется в других.

Вертикальный ход времени в экспоненциальный период (будем считать, что он уже наступил) не оставляет нам шансов прожить свою жизнь на одной планете с нашими детьми и внуками. Наш разум и ментальность не успевают адаптироваться в новой среде (изменения происходят слишком часто и они слишком фундаментальны – таковы, что зрелому человеку их практически невозможно приспособить к своей жизни). Наши дети с легкостью (примеры были приведены выше) адаптируются в виртуальной среде, принимают новые правила и взаимодействуют в новой реальности. Часть экспоненциальной функции от точки их рождения и до максимума личностного развития убежала далеко вперед от того отрезка, в котором родились и развивались мы. Несомненно, мы не первые в истории переживаем извечный конфликт отцов и детей – конфликт не понимающих друг друга поколений. Но все ранее происходившие конфликты «размещались» на одной и той же «вертикали» сознания и имели поэтому локальный характер. Конфликт поколений, который вызовут виртуализация и технологизация нашего мира, несопоставим ни с чем известным человечеству. Мы, наши родители и наши дети уже сейчас живем в совершенно разных мирах и будем продолжать «разбегаться» в «вертикали» сознания и ментальности еще дальше. Впитать виртуальный мир, провалиться в него и раствориться в нем нам не будет дано никогда, а сам он и его отношения с миром материальным будут развиваться экспоненциально, еще более отдаляя наших детей уже от наших внуков.

Как эти изменения повлияют на нас? На вопрос не ответишь, опираясь только на результаты научно-технического прогресса. Существуют две расхожие, в равной степени «живучие» философии, выразителями которых являются люди, занимающие сегодня по версии «Forbes» вторую и третью строчки в списке богатейших людей планеты. Это Билл Гейтс – гуру технологий, сказавший, что «тот, кто в совершенстве овладеет возможностями электронной почты, в XXI веке будет миллионером», и Уоррен Баффетт – человек, который «не дружит» с компьютером и сторонится всякого рода гаджетов: «Еще долго люди будут становиться богачами, не регистрируясь в Сети». Однако стать современным человеком и понять молодое поколение, не родившись в цифровую эру, невозможно.

Через 20 лет с большой долей вероятности детей не будут учить читать и писать. Зачем, если можно пользоваться интерфейсом, читающим ваши мысли и записывающим в светлую голову вашего ребенка всю необходимую ему информацию? Представьте себе, как изменится менталитет человека, которого учили не читать и писать, а быстро думать и запоминать. Интересно, какими глазами этот человек будет глядеть на своего дедушку (хотел бы я понаблюдать за этим общением поколений!).

Еще один разрыв образуется в области накопления и использования знания. Человечество будет двигаться ускоренными темпами по пути его специализации. Очевидно, наступит предел, за которым хаотичное накопление информации в виртуальной среде замедлится, и настанет время раскладывания ее по полочкам. Эйфория от предоставляемых Интернетом возможностей типа «хочу все знать», конечно, никуда не денется. Однако информированность в разных областях по мере углубления наших знаний станет уделом очень немногих людей: ведь каждая такая область станет уникальной. Все новое будет возникать на стыке наук, и оно само очень быстро превратится в специфическую обособленную область знания.

До сегодняшнего дня основные научные открытия, создававшие ценность для человечества, совершались именно за счет «скрещивания» и «перекрестного опыления» индустрий и разных областей знания: физики занимаются химией, математики – экономикой и т. д. Создание ценности за счет синергии разных областей знания станет большой проблемой в науке и воспитании следующего поколения исследователей и первооткрывателей.

Интеграция виртуального и реального миров на практике значительно опередила развитие отношений в обществе, особенно в той их части, которая регламентируется законами, правилами, порядками и договоренностями, закрепленными в различных соглашениях (корпоративных и государственных). Мир официальный до сих пор носит галстуки и костюмы, что само по себе старомодно. Реальный же мир как смесь мировоззрений, технологий и повседневной практики общения людей давно сбросил с себя пережитки старины, где деды лишь самую малость (прической, манерами и стилем усов) отличались от своих подрастающих внуков.

«Первые ласточки» столь драматичного воздействия виртуального мира и новейших технологий на наш сшитый нитками середины XX века мир уже хорошо заметны: кризис 2008–2010 гг., революции в мусульманском мире – все это война пережитков старого и вступающего в свои права кардинально нового.

Пока непонятно, как виртуальный мир с его мировоззрением развернет сознание людей и их отношение к религии, – изменения могут оказаться трагичными.

Влияние виртуального мира на мир экономики, как я уже говорил, еще минимально, поскольку эта среда плохо определена и непонятна инвесторам. Однако интернет-пространство будет самоорганизовываться и не только порождать новые атрибуты для старого бизнеса, но и впитывать существующие модели ведения дел. Это вдохнет в виртуальный мир совершенно новую реальность.

Страх – плохой партнер при движении вверх. Пока мир перемещался по горизонтальной плоскости, страх перед новой реальностью помогал консервативным видам «бизнес-фауны» выжить, пропуская агрессивных новаторов вперед, в «плавильный котел» истории. При движении вверх оглядываться нельзя.

Бедные богатые банки

Возвращаемся к банкам. Что будут делать эти динозавры – пережитки эпохи непреодолимых барьеров между индустриями, члены самого элитарного «клуба», мира, в котором цеховые правила сохранились почти в первозданном виде, – и все это на фоне стирания границ между рынками капитала? Деньги в современном мире – это виртуальный товар. Как же случилось, что банки остаются по-прежнему самыми консервативными организациями, но при этом ухитряются выживать?

На руку банкам играют, во-первых, барьеры входа на этот самый регулируемый в мире рынок и, во-вторых, исторический консерватизм клиентов (вы же не понесете деньги своему соседу и не оставите их под высокий процент?!).

Означает ли это, что банкам нечего опасаться? Отнюдь, банки находятся в эпицентре возможного взрыва и, как обычно бывает в истории, угроза для них как для самостоятельных игроков приходит со стороны…

…со стороны виртуального высокотехнологичного мира, который не лезет прямо через «колючую проволоку» и банковскую оборонительную «линию Маннергейма», выстроенную из законов, запретов, лицензий и других ограничений. Он проникает на банковскую «поляну» исподтишка, незаметно и уводит пользователей – клиентов банка – через черный ход.

Виртуальная среда способствовала возникновению собственных средств оплаты – так называемых электронных денег. Появление операторов мобильной связи и понятия «счет мобильного телефона» подстегнуло руководителей компаний – мобильных операторов (заметьте, слово «мобильный» отражает не только характер средства коммуникаций, но и философию этих компаний) к поиску новых источников дохода в организации оплаты услуг и товаров посредством использования счета оператора сотовой связи.

И пока обороты в Сети и остатки на счетах клиентов мобильной связи были незначительными, банки их просто не замечали, а серьезные инвесторы не спешили вкладываться в виртуальные среды.

Виртуальный и реальный миры более не существуют в отрыве друг от друга. Правила и порядки виртуального мира пока не слишком строги, но в недалеком будущем они будут очищены от пережитков прошлого, нормализованы и стандартизированы под участников этого рынка, станут понятными игрокам – контрагентам на данной «поляне» и будут гарантировать неоконсерватизм своим неоклиентам из эры «цифровых аборигенов». При этом новые клиенты не увидят разницы между реальной и виртуальной средами.

Таким образом, границы и барьеры, столь долго спасающие банки от недружественного проникновения новых игроков в их финансовый Эдем, будут устранены.

Возникает вопрос – что делать? Я вижу один возможный ответ: «под этот изменчивый мир нужно уметь прогнуться». Банки по-прежнему обладают перечисленными конкурентными преимуществами, потому что в мире много «цифровых иммигрантов», вроде нас с вами, и мы несем свои сбережения и берем кредиты у старых добрых банков. Это значит, что у них еще есть немного времени самим инвестировать в проникновение в виртуальный мир, безвозвратно попрощаться со своей более чем 500-летней историей, которая привела их в элиту – верхушку современной бизнес-пирамиды. Банкам самим нужно уходить через черный ход в виртуальный мир, полностью интегрироваться с ним, карабкаться на верх экспоненциальной кривой современного высокотехнологичного мира, догоняя обогнавшего их клиента.

В противном случае банки станут историей. Судите сами, 30 лет назад рынка Интернета и мобильной связи не существовало. Посмотрите, как он вырос сейчас, и сравните этот рост с показателями банковского рынка. Экстраполируйте полученную модель еще на 30 лет вперед. Нужны еще доказательства?

Рискну предположить, что в XXI веке выживет только тот бизнес, который сумеет полностью интегрироваться в высокотехнологичную виртуальную среду, стереть границы между реальным и виртуальным мирами как для собственных услуг и продуктов, так и для своих клиентов и себя самого.

Карабкаться вверх по экспоненте развития можно только ценой колоссальных усилий, но если не напрягаться, мы автоматически упадем вниз под действием силы тяжести.

Выученные и невыученные уроки

Что могут означать для финансовой отрасли в целом и Сбербанка в частности картины начертанного будущего – возможно, спорные (жизнь все расставит по своим местам)? Что делать, спросите вы. И будете правы, предположив, что рецептов нет. Нет готовых решений для финансовой индустрии, как нет их для книгоиздателей, изготовителей копировальной техники и канцелярских принадлежностей. Все это бизнес прошлого и настоящего, но не будущего, ведь технологии изменились до неузнаваемости. Странно представить, но и для таких компаний, как Google, тоже нет рецептов будущего – зачем нужен отдельный поисковик, если его можно встроить в социальную сеть.

И все же давайте еще чуть-чуть пофантазируем о финансовой отрасли. Что делать большому успешному банку сегодня, чтобы завтра и послезавтра оставаться среди лидеров? Возьмем для примера Сбербанк – банк, в котором я сейчас работаю.

Во-первых, у банка есть ряд неоспоримых преимуществ перед агрессивной интернет-средой.

1. Лояльный банку клиент. Доверие в нашей индустрии означает больше, чем в любой другой. Согласитесь, вы же не понесете деньги соседу (хотя сайты Р2Р и процветают, далеко не каждый отдаст свои кровно заработанные денежки интернет-провайдеру).

2. Жесткие требования по идентификации клиента. Банки требуют тщательной регистрации и аутентификации владельцев банковских счетов. Практически невозможно открыть счет по подложным документам или без документов вовсе. Это означает, что накопленная о клиенте информация на порядок более достоверна, чем аналогичные данные в социальных сетях. Не верите – наберите в поисковой строке facebook.com имя «Билл Гейтс», и вы поймете, что в этой популярной сети зарегистрированы многочисленные двойники основателя легендарной компании, ни один из которых скорее всего не имеет ничего общего с этим гением мира технологий и инноваций. Итак, банки знают своего клиента, а мир Интернета только думает, что знает.

3. Еще одно преимущество – законодательство. Большинство стран обеспечивают на законодательном уровне доверительную среду для клиентов и банков, и именно поэтому вы без особой боязни отдаете свою банковскую карту в ресторане или гостинице. Эта среда гармонизирована настолько, что клиент может расслабиться и разрешить банку «прямое списание», скажем, суммы квартплаты с банковского счета по требованию компании – поставщика коммунальных услуг. Клиент обучен действовать в данной среде и привык в большей степени доверять ей. В Интернете же сегодня царит даже не анархия, а полный хаос. Там нет правил и законодательных норм. Интернет – это мир «цифровых ковбоев», Дикий Запад середины XVIII века. По сути, Интернет создали молодые экспериментаторы, не имеющие опыта реального управления, они создали мир-«помойку», лишенный правил и системности. Так случилось, что этот мир завоевал сердца (точнее, глаза и руки) около двух миллиардов человек, но при этом он каким «диким» был, таким и остается. А мир по эту сторону монитора все-таки давно привык жить по правилам и доверять им. Существуют и очевидные законодательные барьеры: что банки могут делать, и что НЕ банкам запрещено. Эти барьеры, конечно, с годами будут становиться ниже, но пока существуют государственная власть и деньги, они до конца не устранимы. Это значит, что у банков всегда будет небольшое неконкурентное преимущество, обеспеченное банковским законодательством и наличием банковской лицензии.

4. Особенность банковского бизнеса – торговля «риском». Примерно 70 % доходов крупных не инвестиционных банков – это маржа между размещением и привлечением средств. В банках есть определенное ноу-хау, умение торговать риском и неплохо зарабатывать на этом. Моментально создать такое ноу-хау невозможно, этому ремеслу необходимо долго и серьезно учиться. Ни у интернет-компаний, ни у мобильных операторов его нет и в ближайшей перспективе не будет.

5. Существование наличных денег. Безналичные платежи и электронные денежные суррогаты играют в нашей жизни все большую роль, однако пока ничто не заменит нам бумажных денег. В Германии оборот наличных денежных средств составляет около 50 %, в Европе – примерно 65 % от общей массы финансовых транзакций. Мелкие транзакции до сих пор в основном осуществляются наличными. Частично это вопрос удобства и технологий, а значит, по мере технического прогресса оборот наличных будет сокращаться. Но наличные – это не только удобство, это еще и конфиденциальность. Наличные деньги не имеют привязки к владельцу, они бесконтрольны. А тотальный контроль, обеспеченный технологиями, пугает современного человека не меньше, чем вдохновляет его на покупку все новых и новых гаджетов. Наличные деньги гарантируют конфиденциальность и внутреннюю свободу индивидуума. В силу специфики законодательства и ноу-хау операции с наличными в итоге – «хлеб» банков.

Этих пяти пунктов достаточно, чтобы утверждать: у финансовой индустрии есть шанс выжить и некоторый среднесрочный запас прочности.

Рецепты выживания на экспоненте

Попробую теперь обобщить все «за» и «против» и предложить сценарий развития Сбербанка как успешной высокотехнологичной сервисной компании настоящего и будущего. Я вижу его так.

А. Интернет-среда должна стать не альтернативным каналом продаж и обслуживания классических продуктов и услуг и не классическим каналом предоставления альтернативных продуктов и услуг, а ПРОДОЛЖЕНИЕМ продуктов и услуг банка. Попробую пояснить: мы воспринимаем интернет-среду как альтернативную реальность. На самом деле Интернет – это и есть самая настоящая безальтернативная среда, поэтому эксперименты в ней следует воспринимать «по-настоящему». Представьте, что у вас нет множества виртуальных жизней в Сети, а есть только одна, реальная. Вот таким будет Интернет завтра, и финансовое сообщество (банки прежде всего) могут внести в этот мир системность и правильность (в правовом смысле). Интернет должен стать органичным продолжением нашей сети отделений, продуктов и услуг.

Б. Банки должны превратить Интернет в доверенную среду. Обладая уникальными знаниями о клиенте и располагая доверенной средой в оффлайновом, реальном мире, мы должны буквально перенести их, а также правила доверительных отношений и строгой идентификации субъекта в интернет-пространство. Банки имеют такую возможность в отличие от тех компаний, которые вдохнули жизнь в Интернет, но не могут вдохнуть в него правила, поскольку сами не являются носителями таких правил.

В. Клиенты банка должны понимать, в чем состоит их личная выгода от использования виртуальной среды и ресурса банка в Интернете. Эту выгоду банки могут обеспечить, устанавливая партнерские отношения с различными нефинансовыми сервисами. Например, банк выступает в роли надежного агента по аутентификации клиента, а другие службы используют данный банковский сервис, чтобы удостовериться, что человек – именно то лицо, за которое себя выдает. Клиент, пользуясь доверенной банковской интернет-средой, должен получить значительно больше, чем потерять. Так, он теряет возможность назвать себя Стивом Джобсом, зато приобретает шанс заработать (капитал, деньги, баллы – все, что подскажет воображение банковских маркетологов). Мы пользуемся правилами дорожного движения и не грабим банки в конечном счете потому, что понимаем собственную выгоду от сделанного или несделанного. Так же и в Интернете: выгода должна содержаться в самом факте пребывания клиента в банковском правовом ресурсе и поле.

Г. Подобное нужно лечить подобным. Это значит, что продукты и услуги для реального и виртуального миров должны быть одинаковы, разрабатываться и внедряться людьми, мыслящими, как «цифровые ковбои», людьми, рожденными в цифровую эпоху. Да, они еще слишком молоды, чтобы занимать высокие позиции в банках, но если менеджеры «уходящей эпохи» не уступят место своим младшим «неумелым» товарищам с «перевернутым» сознанием, то и банки в целом не смогут удовлетворить потребности своих новых клиентов. Менеджеры в банке сами должны быть хотя бы чуть-чуть «цифровыми ковбоями», знать толк в социальных сетях (жить в них, а не только догадываться об их существовании) и думать, как думает их клиент (при этом, разумеется, нельзя терять ноу-хау и опыт, описанные в пункте 4).

Д. Наконец, банки пока обладают несравненно большим капиталом (деньгами в руках) и запасом прочности, чтобы вести агрессивный захват рынка новейших технологий. Чтобы стать Facebook, достаточно купить его и потом не развалить (пункт Б поможет этого не сделать). Возможно, такой актив покажется дорогим удовольствием: ничего подобного – это просто противоядие, предельная полезность которого – наша безбедная банкирская старость.

На мой взгляд, перечисленные факторы как инструменты реализации указанных ранее пяти конкурентных преимуществ делают существенными шансы банка не только на выживание, но и на рост благополучия (важно только не пропустить момент, чтобы не платить потом слишком большую цену).

Понимая это, будем двигаться вперед, навстречу неизвестному будущему, угрозам и возможностям экспоненциального и масштабируемого мира, в котором мы с вами живем.

Узнать больше о Викторе и продолжить беседу можно на сайте: www.nofear-community.com

Глава 6

Развивающиеся рынки – места фантастического роста и фантастических крушений

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МОЗГА РУКОВОДИТЕЛЯ проходит через трех– и семилетние циклы. Сначала в голове у него пульсирует слово ПРИБЫЛЬ, ПРИБЫЛЬ, ПРИБЫЛЬ. Затем приходит следующая фаза с новым лозунгом – РОСТ, РОСТ, РОСТ. Когда же экономика начинает тормозить и переключается на «первую передачу», из уст руководства вы слышите слова оптимизация прибыли. Только так можно удержаться в лидерах: год-два быстро двигаться вперед. Активная деятельность левого полушария сменяется расслаблением: издержки под контролем, прибыль растет. Тем временем рынки постепенно восстанавливаются, и аналитики уже не приходят в восторг от консервативной стабильной компании. Внезапно походка руководителя начинает пружинить, а речи – греметь заявлениями о росте. Находчивые корпоративные лидеры пытаются объединить эти циклы в единый волшебный термин – прибыльный рост. СУПЕР! Какая блестящая революционная концепция!

В этой главе мне хотелось бы показать, как вызов – командовать «цифровыми ковбоями – связан с будущим экономическим ростом (разумеется, прибыльным ростом). Наш успех в регионах, обещающих самый энергичный рост, зависит от того, как мы встроим «цифровых ковбоев», выросших в этих странах, в свои компании и сети – и на рынках их родных стран, и в нашей транснациональной организации. В этих регионах перспективного роста более половины населения родилось после 1985 г. Если ценность «цифровых ковбоев» бесспорна на устоявшихся рынках, то уж для растущих экономик их присутствие будет иметь огромное значение. Вот почему особенно важно осмыслить жизнь нового поколения и его влияние на менеджмент именно на этих рынках. Когорта молодых экспертов – это не просто новый альтернативный ресурс, к разработке которого мы должны приступить через несколько лет. На развивающихся рынках единственный путь к достижению устойчивого роста – это вербовка людей из поколения PlayStation и выдвижение некоторых из них (после соответствующей подготовки) на руководящие позиции. Успех на развивающихся рынках обеспечивается способностью быстро обучаться и меняться. А опыт, полученный здесь, должен помочь нашей «большой» организации на всех новых рынках.

Невероятный скачок из второго в четвертое поколение

Составляя список проблем, которые стоят перед развивающимися рынками, каждый директор или член совета компании без колебаний вставит в него удушающий бюрократизм, коррупцию, нестабильную политическую ситуацию и (в некоторых отраслях) протекционизм. В России к этому букету можно добавить колебания цен на нефть, в весьма существенной степени предопределяющих темпы экономического роста. Никто не отрицает существование трудностей. Мы расходимся лишь в том, насколько серьезны перечисленные проблемы и каково их влияние на возможности создания бизнеса в этих странах. По собственному опыту скажу: все эти широко известные и обсуждаемые в прессе трудности вполне преодолимы. Все. От вас требуются только терпение, вдумчивое командование на линии фронта и упорная работа над формированием доверительных отношений.

Как я полагаю, самым большим препятствием для роста инвестиций и становления бизнеса на развивающихся рынках является дефицит толковых руководителей. Эти рынки страдают не от отсутствия возможностей развития, не от скупости зарубежного финансирования и не от нехватки компетентных экспертов. Самая большая проблема – поиск и воспитание лидеров. Лидерство нельзя передать или импортировать из одной компании в другую. Талант лидера должен формироваться в домашних условиях. Со своей стороны я могу с уверенностью сказать: инвестиции Tieto в Китае и России были бы намного значительнее, найди мы в этих странах хотя бы сотни две лидеров, которых можно было бы распределить на передовую линию бизнеса и по разным уровням нашей организации. Для нас это не только вопрос обучения руководителей на местах. Остальная часть организации (в том числе вспомогательные подразделения) должна развиваться в таком же темпе. Способность к лидерству и стремление к сотрудничеству необходимо развивать во всех странах, где мы действуем. Сеть не сможет нормально функционировать, пока не установится баланс между ролями и компетенциями.

Наблюдая за развивающимися рынками, мы видим, что потребители, самые простые люди, способны с легкостью перескакивать сразу через несколько технологических поколений, выбирая нужные средства. Раньше, желая узнать о технических новинках, нужно было заехать в Пало-Альто или заглянуть в модное нью-йоркское кафе. Теперь достаточно выпить кофе в кофейнях «Starbucks» в Пекине, Сеуле или Москве. Не устаю удивляться, какую смелость и непредвзятость демонстрируют люди, когда речь заходит о выборе новых игрушек. Большинство не делает из этого проблемы. Это нормальная жизнь.

Итак, говоря о росте рынков в этих регионах, уровень общей информированности и технологического развития – не проблема. Нас должна волновать лишь медлительность, с которой формируются новые поколения руководителей. Дефицита в прекрасных инженерах и экспертах, готовых работать в самых разных сферах, нет. Но нет и лидеров, заинтересованных в развитии своего персонала и имеющих опыт такой работы. Хотя этому есть много причин, могу с уверенностью сказать: решающую роль здесь играет история, но не в смысле многовековой последовательности исторических событий. Под словом «история» я в данном случае подразумеваю традицию обучения на примерах и на указаниях наставника типа «это я знаю от своего шефа, а ему об этом говорил его шеф, а тот…» и т. д. Обучение навыкам лидера и менеджера – это прежде всего освоение ролевых моделей и применение этих уроков на практике. На развивающихся рынках последние 40 лет подобных ролевых моделей просто не было, и забота о воспитании лидеров еле заметно проявляется только сейчас. Экономический рост Китая и России начался два десятилетия назад с политических и экономических реформ. Предприниматели, разбогатевшие тогда, получили свои капиталы главным образом в результате приватизации государственного имущества в ситуации, когда действовали традиционные структуры патриархального управления «сверху вниз». Когда эти экономики росли ежегодными темпами 8–20 %, у владельцев не было времени на подготовку новых поколений руководителей. Во многих из этих стран организации копировали старую строго иерархическую структуру и модель управления. Руководящим принципом, которому подчинялась такая организация, был не тезис «БЕЗ СТРАХА» или управление по целям (management by objectives, МВО), а его прямая противоположность – «управление страхом» (management by fear, MBF). Руководители и менеджеры, расставленные по своим постам в 1990-е годы, как правило, были знакомы только с принципами управления командной экономики. Тогда для всех заинтересованных сторон было естественно строить корпоративные структуры по одной и той же модели. И на первых порах она работала.

Наблюдаемый сегодня быстрый рост благосостояния привел к появлению своего рода «обломовщины», фатальной для бизнеса. Бизнес и до сих пор рассматривают как средство распределения бюджетов – и государственных, и частных. Я часто присутствую на дискуссиях, где при обсуждении бизнес-проблем вообще не возникает вопрос о свойствах или ценности производимого продукта. Речь идет только о бюджетах проектов и о том, как их распределить между заинтересованными сторонами. Не вспоминают даже о коррупции. Скорее, эти дискуссии можно назвать краткосрочным управлением денежными потоками. Кстати, те же тенденции можно обнаружить и во множестве зрелых западных корпораций. Подобный подход нередко проталкивают менеджеры среднего звена, защищая интересы своих «подконтрольных территорий» в расчете на краткосрочный успех.

Лидеров, заинтересованных в долгосрочном развитии своих организаций, найти очень непросто. Многие до сих пор помнят банковский кризис, когда все заработанные нами деньги в одночасье пропали или вдруг оказались в карманах считанных ловкачей. Зачем планировать на дальнюю перспективу, если в любой момент может придти некто, готовый разрушить все построенное? Стоит ли вкладываться в развитие своих сотрудников, если завтра они могут найти работу получше в компании через дорогу? Зачем что-то менять, если все работает и так? Вполне понятно, что при таком подходе ни развитие людей, ни укрепление команд, ни формирование культуры корпоративного лидерства не имеют шансов оказаться в числе приоритетов. Зачем это, если бизнес продолжает расти, а деньги текут в сундуки корпорации и карманы топ-менеджмента.

В недалеком уже будущем дефицит ролевых моделей лидерства войдет в противоречие с образом мыслей и структурой ценностей поколения PlayStation. Общество и политики уже слышат подземный рокот. Теперь на очереди компании с развивающихся рынков. Пора подумать о тех угрозах, которые встанут на их пути, а случится это уже сегодня.

1. Главное препятствие росту предприятий и инвестиций – нехватка лидеров бизнеса. Те немногие, кого можно найти и кто обладает необходимыми качествами, зачастую не имеют достаточного опыта.

2. Из-за языковых и культурных барьеров «дефицит лидеров» нельзя покрыть подкреплением из-за границы.

3. Рынки труда перегреты, так что вербовка нескольких «звезд» обойдется так дорого, что окажется уже на грани рентабельности.

4. Единственный выход – отбор, воспитание и подготовка собственных кадров.

5. Практически любой человек, выбранный вами для этого процесса, наверняка окажется представителем поколения PlayStation.

Подготовка нового поколения руководителей занимает годы, поэтому решение принимать надо сразу – либо вы готовите свои кадры и остаетесь на этом рынке, либо убираетесь с него, не теряя лишнего времени.

Отметим еще один важный момент. Легко принять решение о воспитании нужных кадров и содействии их самосовершенствованию, однако на деле это занятие более тяжелое, медленное и дорогостоящее, чем кажется. Причем речь не идет о дилемме: послать людей на дорогие курсы по менеджменту или перепоручить всю эту воспитательную рутину отделу кадров? Мой опыт подсказывает, что на развивающихся рынках воспитание будущих лидеров из представителей поколения PlayStation протекает совсем не так, как на Западе, – это игры с разными правилами. Для проведения нужных нам реформ прежде всего следует укоренить в компаниях развивающихся экономик новые модели лидерства.

И опять, как в предыдущих главах, мы будем говорить об открытости, командовании на передовой и об индивидуальности лидера. На практике это означает работу без границ – как внутренних организационных, так и межгосударственных. Добавим, что процесс обречен на провал, если нынешние руководители бизнеса не будут активно и заинтересованно участвовать в нем. Они должны стать наставниками для следующего поколения лидеров. В то время как в организации постепенно развиваются новые модели лидерства, руководители-наставники анализируют применяемые методы и совершаемые действия. Какую ценность я создаю для этой готовой к действию и нетерпеливой группы людей? Как убедиться в том, что идеи, которые я высказываю как менеджер и как наставник, без искажения доходят до следующих организационных уровней? Как привить воспитаннику стремление по-настоящему развивать своих подчиненных? Как на своем примере доказать, что весь будущий успех организации и его наставника напрямую зависит от способности ученика вести за собой людей и развивать их?

Как добавить ценность «цифровым ковбоям» с развивающихся рынков?

Помните, в предыдущих главах мы говорили о том, что лидер выступает одновременно и в роли воина, и в роли целителя? Воин активно участвует в битвах, которые компания ведет на передовой линии бизнес-фронта. Это очень важный член команды, его видно отовсюду и всем – и войскам и организации. Роль целителя – лично помогать отдельным сотрудникам добиться персонального успеха в краткосрочных критических ситуациях, карьере, попытках создать собственные команды и руководить ими Ч Целитель (его дело оказывать поддержку там, где она действительно нужна) чаще всего действует как невидимка, особенно для посторонних глаз. В любой отрасли экономики и на любом рынке «цифровые ковбои» по умолчанию принимают условие: лидер – это воин. Однако подспудно они очень надеются, что руководитель выступит и в роли целителя, поскольку именно тогда он будет по-настоящему помогать им в личном росте. Речь не идет о ситуации «или – или»: настоящий лидер может и должен быть одновременно и воином и целителем. Однако «сильное руководство» всегда ассоциируется с образом полководца, который чаще всего доминирует. Особенно это справедливо для развивающихся рынков.

Лидер в одиночестве занимает верхнюю площадку на иерархической лестнице. Он принимает решения и бьется за их выполнение, вплоть до результата «со щитом или на щите». В глазах общества лидер не должен знать сомнений или поражений. Другое дело – те, кто находится рядом. Им доводится видеть лидера-целителя, хотя это не делается напоказ. Лидер-целитель – признак слабости, не подобающей «зверю» с вершины пищевой цепочки. Однако перемены уже совсем близки. Поколение PlayStation всегда сомневается в правильности поступающих сверху директив. Получив указания, они немедленно приступают к «поиску истины» (энергия, которую следовало бы использовать в лучших целях!), а в это время организация начинает «крутиться на холостых оборотах». Корпорация, в свою очередь, отвечает на возникающие у «ковбоев» вопросы в стиле старой школы руководства «заткнись и выполняй!», захлопывая дверь перед каждым желающим вступить в диалог. Эта модель «лидерства» обречена на неудачу.

Традиционные доктрины и модели руководства на развивающихся рынках демонстрируют тенденцию к использованию левополушарной деятельности мозга. Сплошь и рядом работа правого полушария, то есть креативность, инновации и открытая коммуникация, рассматривается как нечто предосудительное и даже опасное.

Я знаю много подобных примеров из переписки и комментариев, оставляемых в моем блоге. Члены моего «воинства» искренне переживали за мой образ, сложившийся в глазах общественности вследствие моей открытой и откровенной манеры общения. Даже такая мелочь, как упомянутая вскользь в письме (с борта самолета, в ночь с пятницы на субботу!) жалоба на усталость, воспринималась как проявление слабости. Многих заботило, что мои «враги» могут использовать такую информацию мне во вред. Некоторые комментарии оказались настолько интересны, что я не поленился слетать в те офисы, откуда они исходили (для этого пришлось вытерпеть перелет из Москвы в Пекин и в индийский город Пуна). Мне хотелось встретиться со своими «друзьями по переписке». Сначала ситуация забавляла меня, однако я быстро понял серьезность проблемы. Стало ясно, что обстановка в этих организациях политизирована до предела. Мои откровения привели к прямым вопросам о том, чего может ожидать поколение PlayStation от меня как от лидера. Обнаружились четыре конкретные области, в которых вы (как лидер предприятия, действующего на развивающемся рынке) действительно полезны своим «цифровым ковбоям»:

1) гарантия «защиты»;

2) получение «лидерского» знания – информации, которая вдохновляет и мотивирует ваших «ковбоев» на личное развитие и совершенствование взаимоотношений с потребителями;

3) составление системных планов или моделей, помогающих отдельным сотрудникам и командам в целом развивать компетенции и лидерские навыки;

4) создание объединенных команд из «домашних» талантов и «варягов». Рабочая команда не должна воспринимать себя изолированным островом. Не позволяйте формировать культурные барьеры. Местные отряды и остальные лидеры должны увидеть глобальную перспективу.

Защита

С потребностью в защите все понятно: это как стремление к безопасности в толпе. В корпоративном контексте это не совсем удачная формулировка, но суть дела именно в этом. Молодые лидеры и эксперты искали у меня помощи в своем стремлении создать некую огражденную социальную нишу и сеть, которые позволяют работать ничего не опасаясь. Это желание не было проявлением лености или попыткой выклянчить что-нибудь на дармовщинку. Они реально нуждались в защите от интриг и организационных шумов, чтобы спокойно заниматься работой. На практике отвечать на подобные просьбы о помощи не всегда удобно. Приходится выкручиваться, чтобы принимаемые меры не нарушали или хотя бы не принижали авторитет непосредственного руководителя. Тем не менее я никогда не мог оставить специалиста в беде. Моя тактика сводилась к тому, чтобы привлекать этих людей к процессам разработок, ставить их в такие ситуации, где наравне с ними действуют линейные менеджеры и представители вспомогательных служб. Иногда модель срабатывала идеально. Однако порой дело оборачивалось так, что непосредственный руководитель увольнял работника, осмелившегося вступить в диалог со мной. Обращение к топ-менеджеру через голову своего начальника и пренебрежение иерархическими нормами рассматривались как измена, переговоры с «врагом». Каждый раз, столкнувшись с таким поворотом событий, я возвращал уволенного, но уже на удвоенную зарплату. Я не считаю, что причиной для увольнения может служить факт, что человек обратился к директору, желая вступить с ним в диалог. Мне бы и в голову не пришло расценить такое поведение как предательство компании.

Знание

Еще один способ создания стоимости – постоянно подпитывать эксперта знанием со скрытой «наживкой», подталкивающей его к персональному развитию и улучшению взаимоотношений с клиентами. Я заметил, что «цифровые ковбои» с развивающихся рынков очень активны и буквально рвутся к новым знаниям. Они обладают фантастическими качествами: огромным желанием изучать технические детали и умением перелопачивать невероятные объемы информации. Гораздо сложнее (хотя это не менее важно в смысле личного развития) оказалось свести «ковбоев» лицом к лицу с их клиентами. Спросите руководителя организации, действующей на развивающемся рынке, что для него самое трудное в культуре профессиональной сервисной фирмы, и он наверняка назовет эту проблему.

«Цифровых ковбоев» приводит в ужас сочетание иерархии структуры клиентской организации и политики их собственных иерархически построенных предприятий. Из-за этого остаются несказанными многие вещи, которые потребители действительно хотели бы услышать. И это не от недостатка идей у специалистов или их непосредственных руководителей, а из-за опаски задеть чьи-то интересы и желания угодить всем. В конце концов я додумался, как научить людей достаточно смелому поведению, позволяющему выбрать наилучшее решение проблем заказчиков. В этих целях я проводил открытые инструктажи групп разработчиков заказных проектов до официальных совещаний с клиентами. Еще полезнее обменяться мнениями сразу после этой встречи и обсудить, что в следующий раз можно сделать лучше. Чтобы вдохнуть мужество в своих специалистов, я рассказывал им о своих удачах и, что более важно, ошибках. Рассказы о неудачах обязательно несут в себе полезные уроки, а кроме того, они демонстрируют: промах – это еще не конец света. И если руководитель в присутствии клиента разрешает себе ошибаться и исправлять свои промахи, значит, это можно и другим! Сама идея, что самостоятельная попытка действовать не является наказуемой ошибкой, была грандиозным шагом вперед, придавшим моим ребятам сил. Представьте себе, что вы долго пытаетесь выехать с парковки, а потом вспоминаете, что не сняли машину с ручного тормоза.

Модель

Третья важная задача – составить системный план или модель, которые помогут работникам и командам самостоятельно расти в плане личных компетенций и лидерских навыков. Когда я говорю «модель», то не вкладываю в это слово строгого теоретического смысла. Эти модели и планы больше похожи на решимость сесть на диету или начать долгий курс фитнеса в надежде поправить здоровье. Так же как с диетой или спортом, здесь необходимы заинтересованность и вера, что дело можно и необходимо довести до конца. Начинается все с принуждения, а потом становится естественной частью вашего дневного распорядка. Очень трудно все время сохранять решимость и сосредоточенность, иной раз это просто невыносимо, однако чем дольше вы придерживаетесь диеты или графика занятий, тем лучше себя чувствуете. Теперь о деле. Основа вашего плана или модели – огромный интерес к наставничеству и передаче знания (наработанного опыта) будущим лидерам, которых вы взялись готовить. Этот процесс нельзя сравнивать с обычным образовательным. Вы сами оказываетесь в центре своей модели, учитесь и растете вместе со своей командой.

Я уже писал, что обучение управлению и лидерству похоже на обучение по ролевым моделям, которых явно не хватало развивающимся рынкам в последние 40 лет, а молодым лидерам просто не у кого было учиться. Создавая свою модель, относитесь к ней, как к попытке написать собственную «историю» лидерства – такую, чтобы ей могли следовать другие. Ваша история должна вдохновлять последователей на воспитание новых поколений учеников. Главное препятствие при разработке такой модели – конфликт между восприятием ролей воина и целителя в этих культурах. Вы занимаетесь работой целителя, однако в нем многие склонны видеть слабость. Еще одно препятствие – это популярная в этих странах идея, что ноу-хау рождается из образования. Многим кажется, что лидеров делают не в компаниях, а в университетах. Широко распространено мнение: хорошие навыки лидерства есть плод официального образования, подкрепляемый после получения диплома все более высокими постами. Над всем этим стоят люди, унаследовавшие свое богатство или получившие его в результате перераспределения активов стоимостью в миллиарды долларов. Принято считать, что это хорошие лидеры, раз они сумели заработать уйму денег.

Прежде чем заняться разработкой модели, четко скажем восточным «ковбоям», что развитие людей в наших общих интересах – это залог выживаемости и успеха любой организации. Как только эта мысль укоренится в их сознании, можно переходить к следующей фазе вашей роли – к разработке плана. Здесь либо повезет, либо нет: ваши идеи о развития лидерских качеств либо заработают в новой культуре, либо – увы! – нет. Мне ли этого не знать! Годами я обдумывал и обсуждал эти вопросы со своими линейными менеджерами, а затем отпускал их в «свободное плавание», позволяя разрабатывать собственные планы или использовать готовые. Все это были умные люди с превосходными намерениями, однако до реальных перемен дело ни разу не доходило. Я раз за разом повторял эту ошибку. Когда-то в прошлом такой подход отлично сработал, и я наивно полагал, что сумею перенести модель и на новые команды. В конце концов урок пошел мне на пользу. Научившись на иной раз весьма горьких ошибках, мы теперь не упускаем из виду все четыре описанные выше аспекта и непрерывно совершенствуемся. Мы ничего не скрываем в наших примерах, взаимоотношениях и ожиданиях.

«Ковбои» из развивающихся экономик буквально жаждут знания. Стоит избавить их от страхов и донести до них важность следующего уровня развития, и тогда никто уже не сможет помешать нам вместе выиграть битву! Передача подчиненным знания, практического опыта и уверенности в своей правоте (основ модели развития) не подрывает авторитета лидера. Звучит как клише, но, работая с менеджерами на развивающихся рынках, я повторял его ежедневно. Вам тоже придется это повторять независимо от того, строите ли вы свою организацию в условиях зарождающегося рынка или готовите к грядущим переменам.

Устранение преимуществ команды «хозяев поля»

В международном бизнесе всегда есть команды «хозяев поля». Реальность глобальных организаций такова: «хозяева поля» получают больше защиты, знаний, помощи и времени от вас – своего лидера. Вас многое связывает, и люди пользуются разнообразными рычагами неформального воздействия друг на друга. По крайней мере, так кажется вашим подчиненным. Команде «гостей» всегда кажется, что у «хозяев» имеется некое преимущество, которым они норовят злоупотребить. Чтобы включить своих экспертов в работу широкой сети специалистов, нужно выгнать «домашнюю» команду из зоны комфорта, с этого маленького островка исключительных компетенций, и столкнуть ее с новыми игроками и новыми культурами. Произнося слово «культура», я имею в виду не только национальные отличия. Барьеры создают и разные организационные или производственные культуры. Ваша задача как лидера – понижать эти барьеры, причем не только между «хозяевами поля» и «гостями», но и между вами и всеми вашими командами независимо от места их нахождения. Возможность совершить это непосредственно связана с вашей личной способностью принимать новые культуры и приспосабливаться к ним. На деле оказывается, что реальные культурные барьеры существуют лишь в вашем сознании.

«Ковбои» с развивающихся рынков часто оказываются на несколько шагов впереди. Им и в самом деле интересно учиться, узнавать культуры других стран и то, как они «там, у себя» ведут свой бизнес. По своему опыту я не могу сказать того же о моих коллегах в США и Европе. Не думаю, что причиной тому является чувство превосходства или самонадеянность, – мы не видим проявлений той же жажды знаний и у представителей нашего молодого поколения. Все это может привести к невежеству и беспочвенным страхам. Правда, подобные проблемы можно преодолеть, вовлекая сопротивляющихся членов в своего рода «корпоративный туризм».

Я имею в виду двух – четырехдневные бизнес-поездки в страны развивающегося мира. Слово «туризм» подходит к этой ситуации как нельзя лучше. Представьте себе этих персонажей – представителей головного офиса фирмы. Вот они появляются в местной конторе – скованные, неуклюжие, с растерянным взглядом, бумажники и паспорта глубоко спрятаны во внутренних карманах пиджаков. Естественно, это замечательно, когда вскоре они начинают понимать, что мобильный широкополосный доступ в Москве работает лучше, чем в Нью-Йорке (в 2009 г. все сотрудники получили доступ к WiMax[29]). Их изумляет, что пекинские студенты пользуются мобильной связью куда свободнее, чем их собственные сестренки и братишки где-нибудь в Лондоне. Они не верят собственным глазам, когда видят, что общественный транспорт в Сингапуре оказывается и чище, и безопаснее, и пунктуальнее, чем в Берлине. Или что выбор в суши-ресторане где-нибудь в Петербурге будет шире, а продукты свежее, чем в таком же заведении Парижа. Для многих это будут первые впечатления из реального мира других стран и культур, не профильтрованные через сито предрассудков собственной культуры или навязчивых СМИ своих государств. Открывающаяся перед ними картина нового мира углубит взаимопонимание и будет содействовать более открытому общению, если наши туристы погрузятся в местную жизнь: станут ходить на обед с коллегами, но не в MacDonald’s, попробуют кофе не из Starbucks.

Туризм – это только первые робкие шаги. Создание новых ценностей не начнется до тех пор, пока вы и ваши работники не станете заядлыми путешественниками. Между туристами и путешественниками огромная разница. Туристы скользят по поверхности, а путешественники стремятся к познанию, вживанию в новую реальность, к определенным рискам. С точки зрения лидера, подобные тренинги членов его команды должны начаться безотлагательно. Дорого ли это? Безусловно. Нужны ли для этого время и организационные усилия? Конечно. Поможет ли это в работе с командой и в развитии ее мобильности? Да, именно благодаря таким мерам может заработать ваша глобальная сеть. Подлинной интеграции можно достичь, хорошенько перемешав представителей поколения PlayStation из разных стран и подтолкнув их к совместной работе. Каждый член любой команды должен получить равные шансы на влияние и создание стоимости. Роль лидера состоит в том, чтобы это равноправие было реализовано полностью. Попутно он должен оценивать результаты и эффективность всех сотрудников сети по отдельности.

Когда вы строите по-настоящему интернациональную организацию, необходимо наладить четкий коммуникативный процесс – люди должны быть осведомлены о планах, надеждах своих лидеров и о предпринимаемых ими действиях. В интересах создания работоспособной корпоративной культуры очень важно вовремя удалить тех экспертов и администраторов, которым не по душе «вариться» в подобной среде. Это относится ко всем уровням организации. Не так просто отделить «туристов» от людей, на самом деле желающих участвовать в общей работе. В такой ситуации от лидера требуются бдительность и внимательность. Любые сомнения, явные и скрытые, исходящие из центрального офиса, грозят разрушить мотивацию и энтузиазм «цифровых ковбоев». Пессимизм, вырастающий из страхов и неведения, убивает культуру сотрудничества. Как только вы услышите слова типа «а немцы всегда…», или «у этих финнов просто не получится…», или «китайская команда говорит…», знайте – у вас серьезные проблемы. Если компания выбрала в качестве стратегии рост на развивающихся рынках, соберитесь с духом и проделайте то, что рекомендует Коллинз в своей книжке «От хорошего к великому»[30], – проверьте, кто набился в ваш «автобус». Если вы вместе собираетесь бороться за рост компании, нельзя допустить, чтобы рядом бездельничали администратор, бизнес-единица или функциональное подразделение даже в единственном числе. Либо избавьтесь от них, либо меняйте стратегию. Лидер не должен тянуть с принятием и исполнением этого решения.

Я питаю безграничный оптимизм в отношении многих развивающихся экономик, особенно Китая и России. Нам, осторожным и сдержанным финнам, не пристало пользоваться такими словами, как «безграничный оптимизм», но в данном случае я вижу ситуацию именно так. Мой оптимизм основан на политических и экономических реформах, которые мне довелось наблюдать и которые развертывались буквально на моих глазах. Эти изменения сами по себе не исправят те структурные пороки, которые закладывались десятилетиями, однако основные причины, подкрепляющие мой оптимизм, – это структура ценностей, взгляды на жизнь и интернационализм поколения PlayStation. В упомянутых странах данное поколение уже играет заметную роль. Компьютеризация и распространение сетей с неизбежностью создают новую, прозрачную структуру коммуникаций – вспомните действие «феномена Twitter» в Иране или самоорганизацию масс, которая спонтанно произошла в 2011 г. в Тунисе и Египте при заметной роли Facebook.

Сложите все эти факторы вместе – и вы поймете, что модернизацию общества и бизнеса остановить уже нельзя. Люди обрели безграничные возможности в поиске информации, они без страха делают собственные выводы и быстро и широко распространяют их. Через 5–15 лет эти молодые львы начнут занимать ключевые посты в обществе. Тем более важно использовать оставшееся время для того, чтобы вырастить новое поколение лидеров. В будущем суждено расти и процветать тем странам и компаниям, которые сумеют встроить новые тенденции в свои структуры, образовательные системы и механизмы подготовки лидеров. Те же, кто надеется просто и без затей приспособить жесткие западные модели иерархических и функциональных структур, будут беспомощно барахтаться в водовороте событий.

Я вырос в Финляндии, жил в Германии, провел много времени в России и США, работая и обучаясь. А вот Марк, уроженец Германии, живет уже больше десятилетия в США. Родственники у нас обоих раскиданы по всем континентам, оба мы поездили по свету, встречаясь с клиентами, партнерами и коллегами. У нас сложилось собственное представление о тех странах, в которых мы живем и в которых нам доводилось работать. Тем не менее нам очень интересно послушать тех, кто составил свой взгляд на происходящее. Чтобы оценить преобразования, через которые проходят сейчас развивающиеся экономики, и проблемы, с которыми столкнулись их руководители, я попросил трех идейных лидеров из этих стран поделиться своими суждениями.

Аркадий Дворкович, помощник президента Медведева, находясь в самом центре событий, наблюдал за развертыванием российской программы модернизации и принимал в ней непосредственное участие. Он лично связан с инновационным проектом «Сколково» – российской Кремниевой долиной. Кроме того, Аркадий активно занимается многими начинаниями в сфере образования.

Еще один взгляд на Россию – на этот раз глазами «западного» человека, создавшего там преуспевающую организацию, – представил Биргер Стен. Это известный норвежский руководитель, получивший опыт управления группой русских специалистов. Биргер отвечал за операции Microsoft на российском рынке с 2004 по 2009 г. Именно под его руководством отделение Microsoft Russia выросло в организацию экспертов. Сейчас он является президентом и генеральным директором Parallels[31] – компании с штаб-квартирой в США и центрами разработок в России.

Еще один «развивающийся» рынок, освещенный в этом разделе, это на сегодняшний день вторая экономика мира – Китай. В стране 70 % населения моложе 30 лет, она демонстрирует фантастический рост, так что подготовка лидеров на этом рынке играет важнейшую роль для любой организации. Алекс Лин, генеральный директор портала ChinaValue, рассказывает об огромных армиях китайских «цифровых ковбоев». Алекс работает в самой гуще китайских социальных сетей, он сыграл ведущую роль в разработке системы подготовки китайского руководства, а также национальной электронной торговли.

Новым лидерам – новый стиль руководства

Аркадий Дворкович

Никто не знает, как управлять новой реальностью. В большинстве стран у власти до сих пор остаются люди, выросшие и прожившие основную часть жизни в «доинтернетовскую» эпоху. Многие из них по сей день прячутся и от возможностей, и от вызовов цифрового мира. Общества, которыми они руководят, упускают шанс быстрее достичь более высокого качества жизни. Это большая ошибка, о которой можно только сожалеть.

Те же, кто в Интернете проводит времени больше, чем в реальной жизни, не обладают достаточным опытом, чтобы направить новые знания на благо всего общества. И либо они не хотят занять места лидеров, либо им этого не позволяют. А кто же становится победителем в данной ситуации? Радикал? Наркодилер? Спамер? Да, скорее всего, кто-то из них, а не специалист по информационным технологиям, не инженер и даже не венчурный предприниматель, ищущий возможности кардинально изменить традиционные рынки.

Это происходит везде, независимо от того, где вы живете. Однако национальная специфика тоже многое определяет, особенно если говорить о таких странах, как Россия. Так в чем же ее отличие?

Россия превосходит остальные страны мира по размерам территории. Она входит в состав «Группы восьми» (G8), «Группы двадцати» (G20), БРИКС[32], но не ВТО. По сравнению со странами G8 в России самый низкий доход на душу населения, зато среди стран БРИКС – самый высокий. Имеет ли это какое-нибудь значение? Конечно. Структура потребления среднего россиянина и 20 % наиболее обеспеченных граждан стран БРИКС аналогичны и сравнимы со структурой потребления 20 % наименее обеспеченных граждан стран Большой восьмерки. Средний уровень образования в России выше, чем в развитых странах, входящих в Организацию экономического сотрудничества и развития (ОЭСР). В то же время в отличие от других развивающихся стран численность молодого поколения в России стремительно сокращается. Возникает вопрос: кто в будущем будет руководить этой великой державой? Самые преуспевающие из уменьшающейся прослойки молодежи или самые предприимчивые выходцы из других стран? И что нужно сделать, чтобы реализовался первый вариант?

Очень многие полагают, что для преобразования России в благополучную страну нужно всего лишь выиграть войну против коррупции. Действительно, коррупция – это самое существенное препятствие на пути развития российской экономики и российского общества. Но вопрос стоит так: кто сможет выиграть в этой войне, если не новые лидеры? И если кроме них этого сделать некому, откуда нам знать, что они оправдают наши надежды?

Позвольте предложить вам три истории, которые вселяют в меня уверенность, что эта задача выполнима.

История первая. Новая экономическая школа

Однажды, еще в 1991 г., один из ведущих экономистов, член советской Академии наук встретился со своим давним другом из Иерусалимского университета, и они решили, что пришло время создать в Москве экономическую школу западного типа. Через несколько недель после этой встречи Советский Союз развалился, но школу – при содействии Джорджа Сороса – открыть все же успели. Я был одним из тех счастливчиков, кто оказался в числе ее первых студентов.

Об этой школе ходили легенды. Одна из них связана с выбором названия. Отцы-основатели – Валерий Макаров и Гур Офер – полагали, что оно должно явным образом отличаться от названий существующих университетов, хотя школа оставалась частью российской системы образования. Прошло 20 лет, а школа по-прежнему носит два названия – «Новая экономическая школа» (по-английски сокращенно NES) и «Российская экономическая школа» (РЭШ). Чудо, что наша школа пережила и перипетии 1990-х годов, и последствия кризиса 1998 г. Ее магистерская программа считается одной из лучших в Восточной Европе. Может быть, потому, что слово nes в переводе на русский язык означает «чудо». А может, это следствие действительно талантливого руководства школой ее лидерами? Скорее всего, причина и в том и в другом. Главное, школа по сей день заботится о будущем выпускников, понимая, что ее перспективы напрямую зависят от успешности бывших студентов, которые, в свою очередь, проявляют заботу о будущем школы.

История NES – это история подлинного успеха в условиях современной России. Выпускники школы преподают в лучших университетах мира, работают в российском правительстве и частном секторе экономики. NES никогда не получала бюджетного финансирования. Вполне возможно, что Новая экономическая школа станет частью Сколковского университета, который планируется создать в партнерстве с Массачусетским технологическим институтом.

Вторая история. Чудеса на местах

В силу своих размеров Россия не может быть страной с одинаковыми образом жизни, традициями и уровнем благосостояния для каждого. Все 83 субъекта Российской Федерации имеют свои правительства и законы, которые не должны противоречить федеральному законодательству. Всем известно: если вы хотите инвестировать в России, следует обращать внимание на не слишком многочисленные регионы, которые отличаются эффективным руководством, а не опираться исключительно на экономические соображения.

Один из таких успешных регионов в России – Татарстан. Его столица Казань была основана 1000 лет назад. Город стал центром реализации грандиозного инвестиционного проекта, который превратил республиканский центр с миллионом жителей в «третью столицу» России.

Спросите любого российского инвестора или чиновника о примерах экономического успеха, и он обязательно укажет на Татарстан. Лидеры этой республики первыми в России реализовали концепцию электронного правительства. Недавно все учителя Татарстана получили персональные ноутбуки.

Вы будете удивлены, но почти четверть браков в этих краях регистрируется по заявкам, поданным через Интернет.

В чем же состоит особенность Татарстана? В людях. Богатства этого региона (а это и нефтяные месторождения, и автомобильный завод КАМАЗ – наследие Советского Союза) его жители дополняют эффективной реализацией федеральных программ. Что очень важно, они следуют лучшим зарубежным образцам, выполняя заповедь этой книги – действовать БЕЗ СТРАХА!

Команды руководителей высокого ранга путешествуют по всем странам мира в поисках самых лучших примеров. И БЕЗ СТРАХА применяют новшества у себя на родине, адаптируя их к местным условиям. В 2013 г. весь мир узнает об истории успеха Татарстана – ведь в этом году Международные студенческие игры (Универсиада) будут проводиться в Казани.

Еще один аналогичный пример – Калужская область, расположенная всего в двух часах езды к югу от Москвы. Регион не обладает природными ресурсами (не считая земли) или конкурентными преимуществами (не считая близости к Москве), однако в первом десятилетии XXI века его руководство нашло способ сделать этот край настоящей жемчужиной для зарубежных инвесторов. Рецепт был прост, хотя его воплощение оказалось намного сложнее: заинтересуйте потенциального инвестора, дайте ему номер своего мобильного телефона – и он вернется с деньгами.

Создав благоприятную среду для инвесторов, Калуга превратилась в крупнейший автосборочный центр России, обеспечив эффективный рост промышленного сектора. Здесь действуют компании Volkswagen, Volvo, Siemens и Samsung. Каждый месяц в производственном секторе создаются новые рабочие места. Но где зарубежные компании находят менеджеров и рабочих? Их готовят на местах, а самые лучшие кадры привозят из других, менее преуспевающих регионов, а также из Москвы. Кое-кто ежедневно ездит сюда на работу из одной из крупнейших столиц мира. Вот настоящее чудо!

В России можно найти чудеса и более скромного масштаба. В число всемирно известных брендов вошли антивирус Касперского, ABBY Lingvo Дэвида Яна, Parallels Белоусова и Галицкого и Mail.ru Юрия Мильнера. Правда, на потребительском рынке таких примеров не очень много. Среди них – банковский и алкогольный бренд Рустама Тарико «Русский стандарт». В области искусств можно упомянуть недавно созданный Театр Наций и Московский дом фотографии. Это примеры организаций, где арт-директорам (великолепным Евгению Миронову и Ольге Свибловой) пришлось тратить половину своего времени на управление строительными работами.

Эти истории я объединил под названием «современные российские чудеса» по одной причине – из-за талантливых лидеров, которые смогли их реализовать. Есть, правда, маленькая проблема: Россия – огромная страна, а подобных историй успеха – единицы.

История третья. Улыбайтесь, за вами следят

В течение последних двух лет Россия жила не только реальной, но и виртуальной жизнью. Во-первых, люди моего поколения месяцами разыскивали старых школьных друзей через сайт «Одноклассники. ru». Потом таким же успехом в виртуальном мире, но уже среди современных студентов, стала пользоваться неформальная сеть «ВКонтакте. ru». В ЖЖ и сети Facebook регистрируется все больше и больше людей. Правда, эти механизмы лишь поверхностно изменили наш образ жизни.

Реальные перемены пришли с сервисом Twitter. Многие пользовались им задолго до июня 2010 г. Я создал свой аккаунт за четыре месяца до того, как запустил в Сеть свой первый «твит». Я это сделал после того, как президент России Дмитрий Медведев посетил штаб-квартиру Twitter в Кремниевой долине. С того момента «население» российского Twitter выросло в пять раз. Сейчас оно не превышает полумиллиона (40 % этих людей последовали примеру президента и стали пользователями сети), но этого достаточно для того, чтобы сообщать верхушке нашей политической элиты о происходящем в стране.

Чем интересен российский Twitter? Тем, что многие политические лидеры читают и лично отвечают на сообщения обычных людей. То же делает и наш президент. Дело это нелегкое – могу судить по собственному опыту взаимодействия с 25 тысячами «фолловеров» и личной переписки с несколькими сотнями из них. Среди «фолловеров» встречаются творческие личности, много (хотя и меньше, чем остальных) надоедливых корреспондентов, немало людей с конкретными и оправданными призывами о помощи, а также десятки создателей интересных идей и проектов.

Я должен сделать два признания

Первое: с помощью Twitter я ищу новых лидеров. И нескольких уже нашел и вовлек в проекты, за которые отвечаю. Уверен, что многие из них станут в будущем яркими звездами в правительстве, бизнесе и некоммерческой сфере.

Второе: я пользуюсь этим сервисом для того, чтобы заставить людей думать по-новому: мыслить критично, но без торопливых поверхностных допущений, мыслить с уважением к чужому мнению, но при этом не идеализировать собеседника, мыслить реалистично, но БЕЗ СТРАХА. И я уверен, что во многих случаях это действует. Не всегда, не сразу, но все чаще и чаще.

Я действительно надеюсь, что мои друзья в правительстве поддержат в этом начинании и меня, и некоторых региональных руководителей. Я говорю о привлечении людей к процессу принятия решений. Это будет новый, беспрецедентный уровень демократии, который откроет путь тем, кто раньше и подумать не мог, что перед ними откроются такие возможности для реализации их талантов.

Все эти истории о людях, которые любят учиться на деле, готовы к переменам и не боятся брать на себя ответственность. Их не много – как в России, так и в мире вообще. Разница лишь в том, что Россия не выживет без лидеров, которые способны осуществить назревшие преобразования. Стране требуется по меньшей мере несколько сотен профессионалов с лидерскими навыками – таких, о которых рассказывает мой друг Пекка.

Итак, что еще, помимо Новой экономической школы, двух-трех достойных региональных правительств и сервиса Twitter, нужно, чтобы создать в России потенциал для лидерства? На мой взгляд, мы должны сосредоточить свое внимание и ресурсы на пяти ключевых принципах.

Принцип 1. Создание сквозной системы поддержки талантливых детей и их сопровождения в течение всего периода обучения. Подобная система, существовавшая в Советском Союзе, была разрушена в 1990-е годы. И хотя в прежней форме ее уже не восстановить, она очень важна для воспитания нового поколения профессионалов.

Принцип 2. Обеспечение реального прогресса в осуществлении проектов модернизации и решимость выполнить все связанные с ними обещания. С тех пор как президент Медведев выступил с программой модернизации, были запущены 40 конкретных инициатив. Такие новые направления развития, как кардинальное повышение энергоэффективности и обеспечение широкополосного доступа к Интернету по всей территории России, получили широкую общественную поддержку, хотя слышны и громкие голоса скептиков, сомневающихся в успехе. Особенно это заметно в дискуссиях о флагманском проекте создания инновационного центра в подмосковном Сколкове. Наши последовательность и решимость могут возродить доверие и готовность народа играть активную роль в дальнейшем развитии России. Если же мы не откажемся от этих приоритетов, народ отвернется от нас и шансы на успех для новых поколений России сведутся к нулю.

Принцип 3. Приватизация. Вроде бы, какая разница, кто владеет российскими компаниями? На самом деле это очень важно для развития ответственности и лидерских качеств у молодых людей. Персонал государственных компаний не волнует проблема конкурентоспособности. Риски там незначительны, а денежный поток никогда не прекращается. Приватизация и отмена преференций государственным предприятиям заставит руководителей пересмотреть свои взгляды, а это самое главное изменение, которого мы ждем в ближайшем будущем.

Принцип 4. Социальная мобильность. Необходимо поднимать людей с локального уровня на региональный, а с регионального на федеральный. Это относится и к правительству, и к правоохранительным органам, и к бизнесу. Кроме того, мы должны стимулировать ротацию специалистов между разными структурами, а также между государственным и коммерческим секторами. При этом нужно сохранять разумный баланс между опытным персоналом и новичками, призванными осуществлять настоящие перемены.

Принцип 5. Открытость для остального мира. Это не означает банального снятия барьеров для торговли и инвестиций. Гораздо важнее, чтобы наше молодое поколение ознакомилось с лучшим международным опытом. Для этого надо широко использовать и зарубежные фирмы, и отдельных профессионалов, приезжающих на работу в Россию. Нужно посылать наших самых достойных студентов, молодых инженеров и менеджеров в лучшие зарубежные школы и организации. Мы должны разрешить новым компаниям использовать международные и лучшие национальные стандарты внутри страны. Это с неизбежностью изменит подходы, которые будут применять молодые люди в повседневной работе и жизни.

Должен признать, что в современной России пока нет универсального и простого рецепта, позволяющего компенсировать отсутствие нового поколения лидеров и профессионалов. Для этого нужно упорно работать в соответствии с перечисленными принципами. Мой оптимизм основывается на том, что у нас есть положительные примеры и выводы из них абсолютно прозрачны. Главный состоит в том, что необходимо БЕЗ СТРАХА отвечать на вызовы современности, ведь теперь мы владеем новыми средствами решения проблем, которых раньше не было. Информационные технологии позволяют охватывать миллионы людей, живущих в нашей стране и за ее пределами, и выбирать самые лучшие решения, основываясь на всей доступной информации.

Самая большая трудность заключается не в том, как научить людей искать нужную информацию, и не в том, как ею пользоваться или даже как ее генерировать. Проблема состоит в следующем: как из моря информации создавать стоимость. Самым вероятным ее решением является то, что новые ценности будут функцией свободного, мягко регулируемого взаимодействия талантливых людей. Принуждая людей следовать строго предписанному порядку, вы и получите запланированный результат. Но если отпустить их в многогранный мир реальных и виртуальных социальных сетей, у вас будет реальный шанс, что эти люди создадут новые идеи и воплотят их в жизнь БЕЗ СТРАХА.

Опыт руководства командой российских суперпрофессионалов

Биргер Стен

Мир ведь и в самом деле меняется

Помню ранний вечер 8 сентября 1989 г. Я сижу в аудитории моего колледжа (Трондхейм, Норвегия) и смотрю по кабельному ТВ, как ломают Берлинскую стену. Кажется, будто кто-то перестраивает мою устоявшуюся картину мира, буквально меняя местами кусочки мозга. Один из них встроился в новый нервный узел, каким-то таинственным образом уже подготовленный к этой метаморфозе, и я вдруг понял: пора заняться русским языком, а потом отправиться открывать для себя Россию, работать в этой закутанной в тайну стране, в стране-головоломке, в стране-загадке.

Пятнадцатью годами, несколькими работами, бизнес-школами и степенями позже я наконец явился в Москву как только что назначенный генеральный директор отделения Microsoft Russia (в то время 20-й по размеру филиал компании). Я чувствовал, что в конце концов приехал куда надо, был полон разных предчувствий, но совершенно свободен от неуверенности. За предшествовавшие годы я действительно выучил русский, а в начале 1990-х успел немного попрактиковаться в разговорном языке, когда некоторое время работал нефтетрейдером в распадавшемся Советском Союзе. До работы в качестве руководителя норвежского отделения компании Microsoft я был консультантом по стратегии, директором одного СМИ и генеральным директором «доткома». Я четко ощущал, что нашел себя в плане профессионального самовыражения, но все равно не был готов возглавить филиал крупнейшей в мире софтверной компании в крупнейшем в мире государстве. Россия была (да и остается) фантастически богатой страной – и в чисто монетарном плане, и с точки зрения природных ресурсов, и в отношении интеллектуальной мощи. В то же время страна практически незаметна в информационной экономике. Развитие софтверного рынка сдерживается пиратством. Пережитки холодной войны и негативные отзывы в западной прессе удерживают многие знаменитые информационно-технологические компании от крупных инвестиций в Россию. Они ограничиваются редкими визитами руководителей, которые не идут дальше туманных заявлений о будущих планах. Microsoft вел себя примерно так же, и если мы хотели чего-то достичь, нужно было менять такое отношение.

Еще более приоритетной и неотложной задачей стала следующая: как руководить 160 молодыми, умными и честолюбивыми сотрудниками Microsoft в этой стране (через несколько лет у нас работало уже впятеро больше специалистов). На прежних должностях я всегда опирался на свою способность находить, привлекать и удерживать сильных работников с высоким потенциалом. Как это могло действовать в России, где у меня не было ни своей сети, ни настоящего, достаточно глубокого понимания, чем тут занимаются разные компании и организации, ни знания мест, где готовят лучших профессионалов? И самое главное, как эти умные и гордые молодые люди (средний возраст в нашей компании 28 лет) воспримут руководство иностранца, прибывшего из очень маленькой страны на северо-западе? Почему они должны следовать за мной? Раньше под моим началом работали группы, составленные по меритократическим принципам, где равноправие было поставлено во главу угла. В них действовали скандинавские нормы сотрудничества и презрения к иерархии. Успех, который сопутствовал мне на прежних должностях, в большей степени объяснялся тем, чему меня научили эти группы, а не тем, чему научил их я. Кроме того, мне было известно (из собственного опыта, русской истории и литературы и неофициальных сведений от эмигрантов), что в России образ руководителя – это нечто сильное, автократическое, короче, образ сказочного воеводы. Такому образу вполне соответствует и мой древний земляк Рюрик. Считается, что он был князем викингов. Его пригласили в Киевскую Русь, чтобы править многочисленными племенами, которые без постороннего вмешательства не могли уладить междоусобицу. Он и основал царскую династию, которая несла его имя еще 500 лет. Странное исключение – гениальный и всеми любимый генерал Суворов – лишь подтверждает это правило. Каким же образом я должен был адаптировать собственные лидерские установки, чтобы добиться успеха в России?

Ответ в конце концов оказался самым простым. Я не пытался ничего менять, поскольку изменить ничего не мог, по крайней мере по сути. Я убежден, что единственный способ вести за собой (тем более армию 20–25-летних молодых людей) – это разговоры по душам, идущая от сердца искренность, декларирование собственных глубоких убеждений и готовность слушать и понимать собеседников. Все очень просто – лидерство должно быть подлинным, неподдельным. Так что мои принципы руководства в этой дикой Восточной России оказались теми же, какие я использовал в мирной, эгалитарной и демократичной Скандинавии. А сейчас я попытаюсь свести воедино и проиллюстрировать примерами то, что считаю ключевыми элементами этой модели.

Индивидуальность священна. Компания является всего лишь инструментом

Традиционные компании индустриальной эпохи, хорошо приспособленные к требованиям централизованных крупномасштабных проектов по разработке, производству и дистрибуции, зачастую начинают буксовать при попытке ассимилировать молодых талантливых «цифровых аборигенов». Трения возникают из-за двух понятийных систем, присущих этой культуре. Традиционные компании видят свою цель в самих себе, а принятые в них на работу личности рассматриваются лишь как средства для роста и продления жизни этих организаций. В то же время те «ковбои», из которых формируется рабочая сила XXI века, а тем более «цифровые аборигены», выросшие на этих стремительно меняющихся развивающихся рынках, рассматривают «свою» компанию в лучшем случае как временное средство достижения личных целей. Фундаментальное различие этих точек зрения проявляется в разных обличьях. Это широкий разброс временных горизонтов и ожиданий по поводу карьерного роста, проблемы удержания сотрудников (естественной убыли персонала) и презрение к официальным авторитетам, а в более серьезных случаях – нарушение правил, действующих в компании, и применимых правовых норм. Любая из указанных неувязок может либо обесценить годовые достижения, либо вообще подорвать дееспособность компании.

В то же время члены команды (как «хозяева поля», так и «иммигранты»), сознающие, что к ним относятся как к личностям, уважают их цели и желания, порой выходящие за рамки обычного генерирования максимальной прибыли для всех заинтересованных сторон, отвечают фирме верностью и высокой производительностью труда.

Так что для этого надо?

Прежде всего: как можно больше общения. Всем человеческим начинаниям мешает такое фундаментальное ограничение, как несовершенство механизмов концентрации внимания. Тем более «цифровым аборигенам» за работой – ведь они живут в социальной сети в режиме реального времени, когда за пару минут через сознание «проскакивают» несколько видов деятельности. В стеке нашей краткосрочной памяти могут поместиться примерно семь фактов. У «аборигенов» же эти факты постоянно «прослаиваются» текстами, твитами, мейлами, чатами, окриками от одного стола в офисе к другому, рекламными аудиороликами, прерывающими музыку Spotify в наушниках. Доктор Эдвард Хеллоуэлл, специалист по синдрому дефицита внимания (Attention Deficit Disorder, ADD) называет такое состояние «привычкой к дефициту внимания» – это временная форма ADD, вызываемая спецификой работы. Чтобы пробиться сквозь все эти информационные завалы, лидеру необходимы две вещи – активное воздействие и его частота.

В Microsoft Russia мы к нынешнему времени имеем 35 офисов, раскиданных по 11 временным зонам – от Калининграда в Европе до Владивостока на берегу Тихого океана. Тем не менее каждый понедельник у нас начинался с получасового общего совещания, обязательного для всех работников. Физически оно происходило в Москве, но через видеоканалы связь поддерживалась со всеми регионами. Формат регулярных еженедельных совещаний (в противоположность обрывочным электронным письмам и подкастам) не давал нам расслабиться. Вопросы, поднимаемые на этих совещаниях, были, разумеется, разные, но главным всегда оставался посыл – вот наш план, согласно которому мы движемся к своей цели, а вот как мы его выполняем. Если есть вопросы, задавайте.

Причина наших неприятностей – сбой коммуникации

Одна из моих самых больших неудач в роли лидера оказалась связана с проблемой коммуникации, точнее – с отсутствием последней. В январе 2007 г. российские власти осудили директора одной из местных школ за нарушение законодательства о правах на интеллектуальную собственность. Он приобрел для школы и использовал на уроках компьютеры с пиратским программным обеспечением. Компания Microsoft не имела к этому казусу никакого отношения, не считая того, что ее объявили «пострадавшей стороной». Это, тем не менее, не помешало российским СМИ проявить немалое любопытство к роли нашей компании в обвинении и ее мнения по этому поводу. Моя ошибка состояла в том, что я понадеялся остаться в стороне от этой негативной медийной ситуации, хотя она была основана на фактах. Скандал потушить не удалось, он привлек мировое внимание и несколько месяцев оставался одной из главных тем, обсуждаемых на местном уровне. Мораль: сами по себе факты не имеют почти никакого смысла до тех пор, пока информация о них не прокомментирована многократно, открыто, ясно и убедительно.

Следующее: добейтесь «уплощения» видимой структуры вашей организации. Для этого не требуется перестройка официальной ее «конструкции» путем сжатия. Сделайте себя и других руководителей доступными, такими же доступными, как и остальные сотрудники. Снесите офисные стены и разместите рабочие места своих топ-менеджеров на виду, как всех остальных. Если вы считаете, что кому-то из сотрудников нужен отдельный офис, не отступайте от требования «открытой двери», настаивайте на ежеминутной доступности и предоставляйте кабинеты не из соображений ранга, а только в случае реальной необходимости. Стройте взаимоотношения без учета корпоративной иерархии в формате регулярных встреч тет-а-тет и групповых совещаний. Участвуйте в новогодних вечеринках и не уходите не дожидаясь их окончания. В организационной терминологии «плоский» – не геометрическое понятие. Это коллективное состояние сознания, когда сняты все ненужные барьеры, обычно отделяющие ваших лучших экспертов друг от друга, от своих лидеров, от полезной информации, ресурсов и вообще от возможностей превосходно делать свою работу.

Третье: придерживайтесь позиций жесткого меритократа и «делократа» (то есть человека, наделенного правом принимать решения, поскольку он занимается делом). Ваши «вундеркинды», которым чуть за 20, 30-летний гений из отдела сбыта и умудренный опытом пиарщик – все они выбрали вас, преследуя свои цели. И они уйдут, если вы не оправдаете их надежд. Но это улица с двусторонним движением. Хвалите, вознаграждайте, продвигайте своих лучших, самых умных и результативных сотрудников, привлекайте их к самой ответственной и интересной работе, какая только есть. И наоборот, помогите менее успешным найти другое место для приложения своих сил внутри фирмы (если ошибкой оказался выбор роли) или за ее пределами (если ошибочным был выбор компании). Но не забывайте одного: даже по завершении контракта человек, о котором идет речь, священен, невзирая на то, сам он уходит от вас или вы помогли ему найти дверь. Конечно, обеспечение всех своих «выпускников» приличной «посадочной площадкой» на следующем этапе их жизни потребует от вас дополнительных расходов. Но дело того стоит. Единственная вещь, более важная, чем первое впечатление, – это последнее впечатление. Если вы способны благородно расставаться, то сумеете создать долговечное сообщество, в котором людей, объединяющихся вокруг вас, будет во много раз больше, чем тех, кто фактически работает в вашей компании. Пожизненное трудоустройство? Но это не нужно ни вам, ни вашим «цифровым ковбоям». Однако обе стороны только выиграют от дружеских связей, сохраненных на всю жизнь.

Вашей компании нужна прибыль. Вашим людям нужна долгосрочная, объединяющая и притягательная цель

Итак, команда пришла к вам в компанию, преследуя свои цели. Как они себя покажут, на сколько здесь задержатся, зависит от вашего умения привести в соответствие цели сотрудников и компании. Но больше всего хлопот руководителям традиционных организаций доставляют нетривиаль-ность и разнообразие целей членов команды. Сунь Цзы писал, что искусный полководец найдет место для мудрых, смелых, алчных и глупых. Минутку! Вы всерьез думаете, что он действительно искал скряг и глупцов? Вряд ли. Генерал маленького царства У, он был реалистом и хорошо понимал, что «играть придется розданными картами», то есть что в его войсках будут разные солдаты. Это в полной мере относится и к вам. Таким образом, задача «искусного предпринимателя» – заставить своих работников двигаться в одном направлении, хотя и по весьма несходным личным причинам.

В отделении Microsoft Russia мы потратили немало времени и усилий на то, чтобы разобраться в личной мотивации каждого и использовать полученную информацию для формулирования единой миссии команды. Мы стремились десятикратно повысить доход компании в России, одновременно позитивно воздействуя своей работой на развитие информационных технологий и на все общество в целом. Нашей мантрой стали слова: «Сделать Россию более важной для Microsoft, а Microsoft – еще более важной для России». Эта линия, хотя и весьма честолюбивая, объединила в себе множество личных амбиций. Во-первых, отнюдь не маленькая часть сотрудников (к ним я причисляю и себя) движима своеобразной национальной романтикой. Люди прошли через застой 1970-х и 1980-х годов, а затем через хаос 1990-х, но и сейчас они верят (как верю и я), что России суждено стать лидером мирового рынка информационных технологий. Мы твердо вознамерились добиться этого. Другая группа идеалистов (не вполне совпадающая с первой по численности) полагает, что разумное и всеохватывающее внедрение информационных технологий повысит уровень жизни в стране и облегчит ведение бизнеса. Третья значительная команда состоит из молодых людей, считающих Microsoft удачной первой или второй ступенькой к великой карьере в бизнесе. Четвертая (а таких, то есть попросту «алчных», всегда достаточно в любой компании), просто счастлива, получая хорошую зарплату. (В действительности почти в каждом из нас есть немного от этой четвертой группы.)

Отмечу важное обстоятельство: мы сформулировали крупномасштабную и дерзкую миссию команды, которая к тому же оказалась достаточно широкой, чтобы охватить многие персональные цели. В результате мы на самом деле добились десятикратного роста бизнеса за четыре года. По ходу процесса мы на самом деле существенно содействовали развитию национального рынка информационных технологий и подавлению пиратства в этой сфере. Мы на самом деле дали современное программное обеспечение миллионам семей, тысячам фирм и школ. Мы на самом деле помогли сотням молодых россиян построить приличную карьеру, получая при этом приличную зарплату.

Мы все из Дании (или других небольших стран) – так что даже русские должны научиться быть в меньшинстве

Традиционно компании обходились своими национальными рынками. Большая часть их работников были гражданами тех стран, где проводили 99 % своей жизни. В связи с этим в XX веке организации (и, соответственно, их лидеры) из небольших государств оказались в невыгодном положении: домашние условия ограничивали их возможности, по крайней мере на первых порах. У менеджеров и лидеров из больших стран были более серьезные карьерные перспективы. Глобализация полностью изменила ситуацию. Сегодня происхождение из небольшого малонаселенного уголка Европы (такого, как Скандинавия) можно считать некоторым преимуществом, поскольку предприятия, созданные на маленьких внутренних рынках, вынуждены с самого начала своего существования подходить к проблемам и возможностям глобально. Итак, вы датчанин. Говорите на родном языке, и никто (строго говоря, никто кроме 0,1 % мирового населения) вас не поймет. Если вы хорошо владеете английским, испанским или китайским, то ваша аудитория увеличится сразу в 100, а то и в 1000 раз. Все телекомпании в Северной Европе давно это поняли, поэтому выпускают в эфир программы со звуковой дорожкой на национальном языке и субтитрами.

Поняли это и «цифровые аборигены» по всему свету. Они живут в социальных сетях, накрывших мир, и не видят ничего странного в том, чтобы дружить или делать бизнес с кем-то, находящимся за 12 часовых поясов. Для цифровых компаний, где заправляют такие ребята, даже Китай или Индия – маленькие страны в том смысле, что они представляют от силы одну шестую часть целевого рынка. А в США, хотя и представляющих собой около трети мировой экономики, проживают всего 5 % потенциальных потребителей производимых продуктов, и большего ожидать не приходится.

Итак, высокий уровень владения приемами глобальной коммуникации с коллегами, партнерами, клиентами из разных стран является необходимым условием успеха. Это знание английского языка, умение пользоваться электронной почтой, системой CRM или Facebook, например. Значит, мы согласились на том, что замыкаясь в одной стране, языке и культуре, вы ограничиваете потенциал своего бизнеса. Однако одна только способность связываться с глобальным рынком (и желание это сделать) – тоже еще не залог победы. Слоган «Ничто так не сосет, как „Electrolux“» корректен с технической точки зрения, но с точки зрения его перевода как рекламы великолепного пылесоса он требует учета местного менталитета. Борат[33] Саши Барона Коэна говорил – гм! – «по-английски», но не смог реализовать, так сказать, свой потенциал во время краткосрочного «пребывания» в США.

В отделении Microsoft Russia многие наши самые талантливые сотрудники сталкивались с подобными культурными барьерами. Чаще всего это происходило во время бизнес-поездок, корпоративных тренингов, при написании отчетов или в других случаях взаимодействия с глобальной (на самом деле я имею в виду североамериканскую с легким налетом западноевропейской) культурой нашей компании. Мы к этому привыкли. Юная специалистка с лучезарным взором, только что назначенная линейным менеджером, возвращается с корпоративного тренинга с безутешным выражением лица. Вроде занятия прошли успешно. Другие участники произвели на нее большое впечатление, были очень коммуникабельны. На тренинге обсуждались интересные и важные проблемы, а наша умница предложила в ходе дискуссии свое блестящее решение. Однако один британец из ее учебной группы, обладая хорошо подвешенным языком, переформулировал ее предложение более элегантно, а некий обаятельный итальянец первым изловчился «продать» эту мысль ведущему семинара. Вот и получилось, что, когда время дошло до оценок и отзывов, наша юная коллега услышала, что «она подала некоторые хорошие идеи, но в плане межличностного взаимодействия не проявила достаточной квалификации», так что «ей рекомендуется подумать не о работе менеджера, а о работе члена команды».

Это оказалось настоящей моральной проблемой – даже великим людям часто не хватало признания и поддержки в карьерном росте, и не из-за квалификации или личного потенциала, а из-за неумения переводить свои мысли в контекстах других культур. Это тоже проблема бизнеса. Блестящие проекты могут быть отвергнуты инвесторами только потому, что они не были адекватно «глобализованы», то есть не были правильно сформулированы.

Чтобы ликвидировать этот разрыв, мы не поскупились на время, деньги и другие ресурсы. Мы оплатили работу «обратных экспатов» – талантливых сотрудников из числа бывших российских граждан, занимающих серьезные должности в нашей штаб-квартире, – чтобы они помогли нам встроиться в ключевые проекты в нужное время и нужным способом. Для работы на «сетевых узлах» мы наняли иностранных специалистов, в основном русскоговорящих, с опытом успешного объединения команд, раскиданных по разным временным зонам. Для перспективных работников были организованы курсы английского языка и специальные программы бизнес-школ. Мы пригласили на неделю 35 топ-менеджеров компании Microsoft в Москву, Петербург и Нижний Новгород для того, чтобы они лучше поняли Россию, ее народ и технический потенциал. В Сиэтле мы собрали ведущих российских разработчиков компьютерных программ, инвесторов и крупных руководителей бизнеса, чтобы рекламировать российский потенциал в сфере программного обеспечения. В результате такой работы по наведению мостов появились интересные инвестиционные решения, новые ресурсы для нашей команды и возможности роста для самых ярких и способных сотрудников. Наш бизнес развивался, а вместе с ним росло и влияние Microsoft по всей стране. Таким образом, мы воплощали в жизнь свой слоган – «делали Россию более важной для Microsoft, а Microsoft – еще более важной для России». И наконец, российский филиал трижды за пять лет получал награду «Platinum Award», а это высшее достижение компании. Уже два года как наш вклад в общие прибыли компании превосходит вклад любого другого зарубежного филиала. Россия стала в нашей компании «гражданином первого сорта». Миссия выполнена.

В течение пяти лет я имел честь руководить честолюбивой, одухотворенной, энергичной группой «цифровых аборигенов» из самой большой страны в мире. Всем вам без исключения я хочу выразить свою глубочайшую признательность – ведь каждый из вас мог легко выбрать другой жизненный путь, всего лишь нажав кнопку «unfollow»[34]. Спасибо вам за упорный труд, за вашу страсть и веру. На очень личном уровне больше всего я благодарен вам за то, что вы приняли меня как друга, научили быть лидером и бизнесменом на одном из самых динамичных рынков мира. Как говорит старая русская пословица: «Век живи, век учись».

Интернет ускоряет интеграцию Китая в мир

Алекс Лин

Колумнист «New York Times» Фридман в своей книге «The World is Flat» («Мир плоский») заявил, что ключ к «уплощению» всего мира состоит в демократизации технологии, капиталов и информации. В китайском языке иероглиф 平 (произносится «пин») имеет два значения – «плоский» и «справедливый». Той силой, которая способна сейчас сделать мир плоским, являются технологии, олицетворяемые Интернетом. Как руководитель ведущей китайской интернет-компании я имею честь наблюдать и возглавлять часть происходящих перемен, воздействующих на страну и народ. Думаю, некоторые идеи, возникшие у меня в ходе этих преобразований, окажутся интересными и нынешним китайским руководителям, и тем, кто в надежде на успех приезжает в Китай из других стран, и молодым «цифровым ковбоям», выходящим на рынки труда нашей страны и всего мира.

В апреле 1994 г. в ходе конференции «US-China Technology Cooperation Alliance» («Американо-китайский союз по технологическому сотрудничеству») представители Китая и Национального научного фонда США обсуждали организацию доступа в Интернет. В итоге 20 апреля 1994 г. в районе Чжунгуаньцунь[35] (Пекин) был открыт 64-килобайтный канал доступа к Сети для целей образования и научных исследований.

В течение последовавших 16 лет мы наблюдали взрывоподобное распространение Интернета в стране. Число пользователей Сети в Китае самое большое в мире. К концу 2010 г. их было уже 457 миллионов, что на 73,3 миллиона превышает показатель 2009 г. С того же года охват страны Интернетом подскочил на 5,4 %, дойдя до 34,3 %. Среднемировые показатели в 30 % уже перекрыты[36].

С точки зрения средств доступа к Интернету в 2010 г. данные разделились следующим образом: персональный настольный компьютер, мобильный телефон и ноутбук – 78,4, 66,2 и 45,7 %. За предыдущий год использование ноутбуков в качестве средств доступа выросло на 15 %. Тот же показатель роста для мобильных телефонов и настольных компьютеров составил соответственно 5,4 и 5 %. Число мобильных пользователей Интернета в Китае достигло 303 миллионов человек, увеличившись на 69,3 % по сравнению с 2009 г. При этом пользователи, выходящие в Сеть через мобильные устройства, составляют 66,2 % от общего числа имеющих доступ к Интернету (этот показатель в 2009 г. был равен 60,8 %). Итак, мобильные пользователи играют сейчас роль главного двигателя в развитии Интернета в Китае.

Экономический и политический эффект

Бум Интернета стимулировал рост китайской экономики. За 16 лет годовой темп роста отрасли информационных технологий в Китае достиг 26,6 % (с 1 до 10 % ВВП). В марте 2010 г. на биржах США, Гонконга и континентального Китая было зарегистрировано более 30 интернет-предприятий, охватывающих самые разные отрасли промышленности. Культура электронного предпринимательства стала важнейшим компонентом китайской промышленной культуры.

С недавних пор можно наблюдать один явный признак роста интернет-экономики – развитие электронной торговли. Выход в Интернет имеют 100 % крупных компаний и 92,7 % предприятий малого и среднего бизнеса. Примерно 43 % китайских организаций имеют собственные официальные интернет-сайты или самостоятельно создают сетевые магазины с помощью платформы электронной торговли. Примерно 57,2 % предпринимателей взаимодействуют со своими клиентами и предоставляют консалтинговые услуги в Интернете. Средний процент использования электронной торговли или интернет-маркетинга составляет 42,1 %, в то время как 21,3 % всех предприятий пользуются электронной почтой или прямыми электронными рассылками в качестве основных приемов маркетинга. В 2009 г. общий оборот электронной торговли в Китае превышал 3,6 миллиарда юаней женьминьби. Число покупателей в онлайновых системах достигает 100 миллиардов человек. Интернет-покупки – наиболее быстрорастущее из всех онлайновых приложений. За 2010 г. рост здесь составил 48,6 %, годовые темпы роста электронных платежей и онлайнового банкинга достигли соответственно 45,8 и 48,2 %, устойчиво обгоняя другие интернет-сервисы. Постепенно набирает силу стандартизация таких профессиональных услуг, как цифровая сертификация, электронные платежи и логистика. Эпоха Интернета стимулирует деловую активность во всех отраслях экономики, и мы наблюдаем начало этого процесса.

Не менее важно воздействие Интернета на политическую демократизацию и информационные потоки. В 1990-е годы китайское правительство запустило комплексный проект «Government Go Online» (вариант программы электронного правительства). В Китае в государственном распоряжении находятся 45 тысяч сетевых порталов, из них 75 центральных правительственных веб-сайтов, 32 провинциальных и 33 сайта префектур. Кроме того, более 80 % местных административных органов имеют собственные сайты, позволяющие в более удобной форме предоставлять онлайновые услуги населению в вопросах труда и быта.

Хотя правительственные сайты и получили широкое распространение, доступ к информации и новостям через традиционные СМИ по-прежнему строго ограничен. Социальные сети обеспечивают «взгляд с другой стороны» и предоставляют гражданам те сведения, которые невозможно найти с помощью других источников. Интернет стал самым важным информационным каналом для китайцев. Помимо предоставления новостей, Интернет помогает китайскому народу бороться за свободу самовыражения, за право знать истинное положение вещей и участвовать в управлении своей страной. Он дает людям возможность высказывать свое мнение о таких событиях, как землетрясение в Сычуани, меламиновый скандал или Олимпиада в Пекине. Даже президент и премьер страны Ху Дзиньтао и Чжу Жунцзи воспользовались Интернетом, чтобы объявить китайскому народу о начале политической демократизации страны.

Мы видим, что Интернет активно проникает в жизнь Китая, однако и здесь не обходится без проблем. Одна из главных – неравномерное развитие регионов и сельской местности. К концу 2009 г. степень проникновения Интернета в восточные и западные регионы составляла соответственно 40 и 21,5 %. Городские жители представляют 72,2 % от общего числа интернет-пользователей, в то время как сельчане – всего 27,8 %. Для того чтобы сократить этот разрыв, китайское правительство должно постараться более равномерно распределить охват Сетью и обеспечить более легкий доступ к ней. Еще одна проблема – жесткий контроль правительства над Интернетом. Китайское правительство должно изменить свои позиции по этому вопросу, обеспечив Сети и большую открытость, и большую конфиденциальность.

Что означают эти перемены для бизнеса?

Непрерывное развитие Интернета означает новые возможности для бизнеса на китайском рынке. Стоит отметить следующие четыре тенденции.

• Тренд 1. Социальная компьютеризация или общение в социальных сетях. Согласно прогнозам, во многих регионах мира Facebook станет ведущей интеграционной силой, обеспечивающей сближение персональных компьютеров и мобильных телефонов как средств коммуникации. Сама по себе эта сеть еще не стала главным игроком на территории Китая, однако здесь действуют аналогичные сайты, выполняющие весомую роль. Людям (особенно студентам) нравится эта система, так что ее ведущие сайты, ориентированные в основном на студентов (RenRen – «люди» и Kaixin – «счастливый»), активно набирают силу. Социальная сеть становится центром нашего виртуального общества. В 2010 г. в Китае мобильные устройства потеснили персональные компьютеры в качестве самого массового средства доступа к Интернету. На весь мир приходится сейчас 1,82 миллиарда мобильных устройств, причем в Китае пользователей такими устройствами больше, чем в других странах.

• Тренд 2. Сенсорная электроника. К 2012 г. параллельное развитие мобильных устройств, разнообразных сайтов социальных сетей и средств связи должно привести к заметному росту рыночного сегмента сенсорной техники. Это направление обещает расширение используемых функций и более зрелое восприятие виртуальной среды. Для китайского рынка электроники это хорошая новость.

• Тренд 3. Первоклассная аналитика. Как сообщает Gartner, объем хранимых данных к 2012 г. вырастет в пять раз по сравнению с 2008 г. Задача бизнеса – преобразовать все эти данные в полезную информацию и использовать ее в дальнейшем для принятия наилучших решений. Аналитические инструменты прошлого позволяли изучать события только после их окончания. Новые высококлассные аналитические приемы (high-end analytics) позволяют увидеть картину явления от причины до исхода. Быстрый анализ операционных показателей весьма ценен, а значит, современные аналитические инструменты могут компенсировать многие технические проблемы, встающие перед некоторыми китайскими предприятиями.

• Тренд 4. «Облачные» вычисления» (распределенная обработка данных). К 2012 г. до 20 % всех предприятий не будут иметь собственных активов, связанных с информационными технологиями 4. Виртуализация, «облачная вычислительная среда» и даже просто наличие у сотрудников персональных сетевых устройств позволят бизнесу экономить на используемой в офисе компьютерной технике. При реструктуризации промышленности, происходящей сейчас в Китае, распределенная обработка данных сокращает операционные затраты, повышая при этом гибкость и скорость реакции растущего бизнеса. Это особенно ценно для организаций, которые еще не обзавелись достаточно мощной информационно-технологической инфраструктурой. Здесь «облачные вычисления» позволяют быстро осваивать возможности новых технологий, избегая дорогостоящих и медленных внутренних обновлений и развертывания нового оборудования.

Китай развивается с удивительной скоростью, прогресс в стране охватывает все более широкие слои населения и все больше организаций, но огромный ее потенциал остается до сих пор нетронутым. Новейшие данные от comScore (компании, занимающейся маркетинговыми исследованиями Интернета) доказывают, что сейчас в Канаде отмечена самая высокая степень проникновения этого сервиса (регулярными пользователями Сети являются 68 % канадцев). Тот же показатель для Франции, Британии и Германии составляет соответственно 62, 60 и 59 %. Недавно китайское правительство выпустило Белую книгу «Status of Chinese Internet» («Состояние Интернета в Китае»). В ней изложены государственные инвестиционные приоритеты и намерения китайского правительства и дальше содействовать развитию и популяризации Сети для повышения показателя охвата населения до 45 % за ближайшие пять лет.

Вы можете украсть мою технологию, но не мою ценность

Развитие технологий оказывает на наш мир положительное влияние, однако сам по себе технический прогресс обеспечивает лишь временные преимущества. Настоящее конкурентное преимущество создают инновации и гибкость.

Да, Китай успел вскочить на подножку нашего интернет-поезда, хотя и не совсем так, как наши бизнес-партнеры из других стран. Однако движущим фактором служат не технологии, а те ценности, которые стоят за ними. Ведь компании типа QQ.com (сервис моментальной передачи сообщений, охватывающий 640 миллионов пользователей) не объясняют свой успех технологиями или программными хитростями. За этим успехом стоят миллионы верных клиентов. Главный мотив в работе такого бизнеса – желание делать потребителей довольными. Основатель компании Alibaba.com, крупнейшей в мире платформы электронной торговли типа «бизнес для бизнеса», ориентированной на потребности малых предприятий, сказал однажды так: «Причина моего успеха состоит в том, что я ничего не понимаю в технике, для людей вроде меня она должна быть очень простой в использовании».

По-настоящему инновационные и преуспевающие компании не полагаются на свои запатентованные технологии. Они дифференцируют себя от конкурентов новыми бизнес-моделями, системами, условиями работы, приемами маркетинга и т. д. Поэтому на самом деле не важно, что соперники «украдут их технологию», поскольку украсть их ценность невозможно. Друзья часто спрашивают меня, занимаюсь ли я защитой интеллектуальной собственности (IP) своей компании? Приходится отвечать, что «не слишком». Наша IP содержится в тех функциях и «изюминках», которые мы разработали и которые стали лидерами в своем рыночном секторе. Но мы продолжаем побеждать и сейчас благодаря позитивному опыту наших клиентов и огромной клиентской базе.

Еще одна проблема, с которой мы сталкиваемся в Китае, – это настроения, господствующие среди молодежи (в других странах такое чаще встречается у людей пожилых). Это консерватизм, сопротивление новым подходам или убежденность, что какая-либо «новая технология» будет приемлема только для одной функциональной группы, в которую не следует втягивать другие подразделения и их руководителей. В результате сложилась ситуация, когда молодые китайцы, интересующиеся новыми технологиями, обычно не питают интереса к бизнесу, и наоборот. Часто менеджеры, заботясь о своем престиже, стараются не проявлять на людях свою техническую компетентность. Согласно давней традиции, философия китайских лидеров больше тяготеет к холизму.

Молодые китайские предприниматели не пользуются возможностями Интернета для продвижения своего бизнеса в родной стране или для деятельности в глобальных масштабах. Мало кто из них пользуется Сетью даже для повседневных нужд. Более 70 % обитателей китайского Интернета – это люди до 34 лет, то есть то самое поколение PlayStation, которому посвящена эта книга. Большинство молодых бизнесменов предпочитают по старинке встречаться с клиентами в своем офисе, а Интернет использовать только для электронной почты, общения в социальных сетях и чтения новостей.

Электронная торговля в Китае тормозится и по причине отсутствия онлайновых трастовых и кредитных услуг. Для устранения этих проблем правительство объединило усилия с промышленными и научными кругами. В 2008 г. я обратился во Всекитайское собрание народных представителей с предложением принять правила «Limited Real Name of Internet», призванные содействовать развитию электронного бизнеса и формированию приемлемой интернет-среды. В 2010 г. министр промышленности и информационных технологий господин Ли Ичжун объявил: «Китай намерен внедрить у себя систему „Internet Real Name“». Как и всякая другая законодательная инициатива, это заявление не может считаться исчерпывающим ответом на распространенные в китайском Интернете мошенничество и нелегальные коммерческие сделки, но все равно это хорошее начало.

Для успеха в глобальной экономике жизненно необходим доступ к информации и знанию. Недавно я беседовал с друзьями из Сиэтла о тех переменах, которые произошли за последние десятилетия. Пользуясь Skype, мы обсуждали и технологии, и социальные сети, и их воздействие на китайский бизнес. В шутку я отметил, что мы в Китае – живое свидетельство существования и процветания «глобальной деревни» Маршалла Маклюэна спустя полвека после того, как автор придумал эту фразу. Очевидно, что Китай стоит на пороге «золотой эры Интернета». Всего 16 лет назад источниками информации служили «Новости Синьхуа», «Народная газета», CCTV и Национальное радио Китая, которые пребывали под жестким контролем государства. Сегодня у нас есть Интернет и доступ к мировым новостям и идеям, а также канал, предоставляющий возможность высказать свое мнение. Еще 16 лет назад невозможно было представить интернет-покупки, непринужденные разговоры с друзьями или игры с партнерами, находящимися на другом конце света. Когда Маклюэн предсказывал, что мир станет глобальной деревней, все вокруг говорили, что он сошел с ума. А теперь скажут, что человек сошел с ума, если у него нет выхода в Интернет.

Какие еще проблемы существуют в сегодняшнем Китае? Необходим другой образ мышления, обучения и воспитания, чтобы принимать, изобретать и развивать новую волну технологий и бизнес-моделей. Возможно, самыми большими препятствиями для молодых китайских предпринимателей являются система образования и так называемая традиционная культура (каверзный термин!), которой явно недостает индивидуализма и духа независимости. Такие люди, как я, получившие образование в условиях Запада, способны понять следующий принцип: креативные идеи и новые технологии – главные ресурсы бизнеса. Те, кто получил традиционное образование в Китае, обычно очень функциональны и ориентированы на изолированную работу в пределах самодостаточных подразделений. Китайцы очень умны, сообразительны и отлично подготовлены для выполнения своего круга обязанностей (взгляните на победителей математических олимпиад). Однако их система образования не стимулирует критическое и индивидуальное мышление, что характерно для ведущих международных университетов. Оригинальному мышлению в Китае не учат, за него наказывают, зато всегда в почете единообразие. Этот подход ведет к совершенству выполнения функций и полной беспомощности в поиске творческих решений и в междисциплинарных исследованиях.

Людей волнуют краткосрочные результаты, а не способы их получения. Производственные секторы нашей экономики сильно выиграли от сотрудничества с глобальными корпорациями и зарубежными экспертами. В медийной среде и сфере образования этого пока не произошло. Сегодня мы не наблюдаем почти никакого влияния из-за границы, однако ситуация начинает меняться. Растут ответственность за результаты и осознание необходимости перемен. В 2009 г. был вынужден выйти в отставку китайский министр образования. За шесть лет его руководства китайская система образования была поражена коррупцией, взяточничеством, отсутствием научной порядочности. Умнейшие представители молодежи получали образование не благодаря, а вопреки системе. До сих пор настоящий талант в Китае – редкость, хотя в стране растет множество одаренных детей. Такую ситуацию необходимо менять. Правительство понимает важность молодого поколения и внесет необходимые коррективы, чтобы защитить этот главный актив нации.

Откуда берутся наши молодые таланты? Позвольте мне поделиться личным опытом. Один из моих любимых «цифровых ковбоев» – господин Чжу Бо. Прежде чем стать техническим директором компании ChinaValue, он изучал компьютерную науку в местном университете. Бросив учебу – точно так же, как Билл Гейтс или наш Пекка, – он создал собственный стартап. В конце концов Чжу пришел в нашу компанию. Почему он это сделал? Потому что увидел, что руководство организации хорошо представляло, как составлять новые бизнес-модели и разрабатывать новые технологии. Он, как и многие другие работники нашей компании, знает, что здесь ему не помешают стремиться к собственным целям и строить свою карьеру.

ChinaValue напоминает американскую компанию Linkedln, хотя мы намного крупнее (у нас работают 600 тысяч профессионалов, создающие контент в сферах своей компетентности). ChinaValue стала сайтом, где известные люди могут обмениваться своими идеями и планами. Мы – прогрессивная развивающаяся компания, хотя и не совсем в европейском понимании. Думая о мировых корпорациях типа Apple или Google, вы представляете расслабленную недисциплинированную рабочую обстановку в духе Дикого Запада. Однако креативность и инновации стимулируют не только подобными условиями. В философии Конфуция акцент делается на личной нравственности, корректности социальных отношений, справедливости и искренности. Эти принципы повлияли на мою жизнь и на культуру ChinaValue, хотя я перенес в нее все полезное, что почерпнул, работая руководителем высшего звена в Intel. Дисциплина отнюдь не препятствует творчеству. И точно так же расслабленная атмосфера не гарантирует творческих результатов. Как однажды сказал Марк Твен, «есть несколько способов содрать с кошки шкуру».

Слияние восточной мысли с западными технологиями порождает неизбежные перемены в огромном и мощном китайском экономическом хозяйстве. С точки зрения аутсайдера это, возможно, смахивает на «Дикий Восток». Однако прогресс захватывает самые разные области. Появление «цифровых ковбоев» на китайском рынке труда и на руководящих должностях во всех сферах общественной жизни приведет в конце концов к переменам на всех уровнях организаций. Впереди нас ждут интересные времена, захватывающие события. Как гласит лозунг моей альма-матер, парижской бизнес-школы HEC: «Чем больше знаешь, тем больше смеешь». Посмотрим, на что осмелятся наши «цифровые ковбои».

Узнать больше об Аркадии, Биргере и Алексе и продолжить беседу можно на сайте: www.nofear-community.com

Глава 7

Технология – спасение или гибель?

Марк Мюллер-Эберстайн

В ГЛАВЕ 4 мы отметили важность таких организационных процессов, как упрощение и усиление, а в главе 5 рассказали о способах преобразования предприятия. Как лидер вы ответственны за точные решения по выбору того, что требует упрощения, а что – усиления, и за помощь своим экспертам в осмыслении сути происходящих изменений. Упрощение направлено на уточнение организационной структуры, видения, основных процессов и культуры. Мы уже упоминали в пятой главе, что технологии являются одним из инструментов осуществления данного процесса. Ваши решения и действия, которые предпринимаются по поводу технологий или с их помощью, добавят организации гибкость и способность осваивать новое. Компании, которым повезло привлечь в свои ряды талантливых и способных людей, компании с выстроенными культурой и инфраструктурой, а также налаженными процессами упрощения и усиления, являются теми местами работы, где «цифровые ковбои» могут проявить все свои способности.

Технологический отдел, да и сами технологии могут стать и ключевым активом, и главным «блокатором» в создании «организации без страха». В этой главе мы постараемся глубже погрузиться в вопросы о роли технологий как помощников вам и вашей организации. Мы также рассмотрим, как поддерживающие службы отдела информационных технологий и сам отдел взаимодействуют с другими бизнес-единицами, и что здесь подлежит изменению.

За 15 лет, проведенных мной в отрасли информационных технологий, приходилось наблюдать примеры как позитивного, так и негативного их влияния на организации. Вот случай с крупной южноафриканской сервисной фирмой. Сара Мокке, старший консультант по информационной архитектуре, оказалась вовлечена в ситуацию, когда тактика «борьбы с мелкими очагами» обернулась полноценным пожаром. Масштаб бедствия стал ясен на встрече с руководителями информационно-технологического отдела, находящимися в состоянии полнейшей паники. Паника возникла не потому, что появились «проблемы с безопасностью» или «рухнула система», – нет. Отделу управления человеческими ресурсами удалось донести до сознания банковского руководства пугающий факт, что ИТ-инфраструктура уже не просто мешает ведению бизнеса, а успела создать серьезнейшую кадровую проблему.

Из банка массово бежали квалифицированные специалисты. В течение нескольких месяцев почти весь штат актуариев (в основном это были «цифровые ковбои») покинул банк и перешел к конкурентам – буквально через дорогу. Когда увольнявшимся задали дежурные вопросы, стало очевидно, что они уходили просто из-за того, что банк не предоставил им ожидаемых информационно-технологических инструментов, необходимых для успешной работы. Самой зияющей брешью оказалось отсутствие внутренней социальной сети и структуры управления знанием, а это означало, что актуарии не могли эффективно генерировать бизнес-информацию и обмениваться ею с коллегами. Ребята ощущали свою непродуктивность, недоиспользованность и оторванность от других экспертов и сетей знания.

Руководство банка возложило всю вину на свой отдел информационных технологий. Вплоть до этого момента команда отдела понятия не имела о потребности в социальных сетях и о звучавшем недовольстве по этому поводу. Хуже того, они оказались не готовы к решению этой проблемы, то есть не могли в разумные сроки создать инфраструктуру и необходимые средства. В результате «цифровые ковбои» собрали свои игрушки и ушли в соседнюю песочницу.

Мы уже говорили ранее, что требования, которые «цифровые ковбои» предъявляют к своим лидерам, делают нас в их глазах либо полезным дополнением к команде, либо бессмысленной обузой. Это верно в отношении вспомогательных служб и такого механизма, как информационно-технологическая инфраструктура. Они тоже могут играть роль трамплина для звезд бизнеса либо выступать в роли гири, привязанной к ногам. Смотрите на это так: подразделение информационных технологий в совокупности с тем, чего не должно быть в организационной среде, моментально создало серьезную угрозу бизнесу в целом.

Когда в 2010 г. я писал свою книгу «Agility»[37], история о том, как из южноафриканского банка разом сбежали все актуарии, все еще рассматривалась как исключение. Однако не прошло и года, как мы услышали от руководителей отдела управления человеческими ресурсами и от людей, отвечающих за корпоративную информационно-технологическую инфраструктуру, что работники всех возрастных групп в один голос требуют, чтобы используемые на работе технологии были по крайней мере не хуже (если не лучше), чем технологии, которыми они пользуются в частной жизни.

В конце 2010 г. в организациях еще велись серьезные дискуссии о сети Facebook. Они в чем-то перекликались со спорами конца 1990-х годов о «доступе к Интернету» для работников передовой линии. Противники свободного доступа уверяли, что сотрудники будут бродить по Сети в поисках интересных новостей и таким образом терять рабочее время. Многие руководители (особенно те, кто в свое время считал Интернет и электронную почту ненужным баловством) теперь заявляют, что Facebook является соблазном, мешающим выполнять «настоящую» работу. Прошло пол года, и в 2011 г. включение социальных сетей в бизнес-процесс и использование «бытовых электронных устройств» в корпоративной информационно-технологической инфраструктуре стали излюбленными темами, всплывающими во всех переговорах с клиентами.

Факты или деловая информация?

За стенами предприятия почти все нынешние и точно все будущие наши сотрудники неразрывно связаны социальными сетями и мобильными технологиями. И они, безусловно, удивляются, почему на работе нельзя иметь доступ к этим мощным средствам получения информации. Кроме того, многие ожидают (а некоторые даже начинают требовать), чтобы корпоративные информационно-технологические отделы обслуживали их личные электронные устройства и чтобы бизнес-инструменты были так же удобны, как их персональные айфоны.

Вот еще одна история. Молодая особа, только получив магистерский диплом, первый раз в жизни ищет себе работу. То, что она нашла в одном из банков Мельбурна, можно было назвать «голубой мечтой». В контракт был включен аппетитный социальный пакет – щедрая зарплата с приличными бонусами, служебная машина, великолепная медицинская страховка, членство в спортивном клубе и много других приятных мелочей.

Однако прежде чем поставить подпись на трудовом договоре, девица попросила, чтобы ей показали ее будущее рабочее место или хотя бы что-то на него похожее. Кадровик вместе с рекрутером отвели девушку в ее предполагаемый кабинет – типичные офисные условия с приличным ноутбуком. Она включила компьютер и быстро проглядела его начинку. Там предлагался доступ к самым современным коммерческим, статистическим и аналитическим программам.

Однако там полностью отсутствовала коммуникационная среда – никакого доступа к сетям типа Facebook, Twitter, Skype, статьям E-zine, блогам или каким-нибудь другим социальным сайтам. С удивлением она объяснила работодателям, что все эти инструменты в немалой степени содействовали ее успехам в учебе и работе. На вопрос «Почему вы не поддерживаете эти сервисы и не пользуетесь ими?» она получила ответ: «Потому что они могут конфликтовать с нашими бизнес-приложениями». Девушка снова принялась объяснять, что доступ к сетям является неотъемлемым элементом ее рабочего дня и абсолютно необходим для успеха, что он повышает информированность, креативность и эффективность работы, но в ответ получила только недоуменный взгляд. Наша юная «цифровая аборигенка» поспешила распрощаться с ними и в тот же день нашла себе техническую компанию, в которой были и развитая инфраструктура, и инструменты, необходимые для работы.

Возможно, описанные здесь рекрутеры рассматривали социальные сети как канал избыточной информации, отвлекающий персонал от работы. А наша «цифровая аборигенка» видела в них путь к свежим идеям и новым знаниям. Ее не волновали вопросы безопасности, совместимости программ или отвлекающий эффект сетей – она видела в них доступ к информации, бизнес-аналитике, нужным данным. Информация – это просто факты. Бизнес-аналитика – это способность собирать эти факты, синтезировать из них информацию, которая может стать основой для осмысленных действий.

В главе 5 мы говорили о важности фильтрации знания, имея в виду как раз сбор данных и превращение их в деловую информацию. Это напрямую касается понимания сигналов, приходящих извне, и преобразования их в информацию, полезную организации. Молодая обладательница диплома MBA прекрасно осознавала важность технологий как инструментов в этом процессе.

Информационные технологии кардинально изменили объемы и доступность информации, равно как и доступ к экспертному, институциональному или сетевому знанию. Социальные и экспертные сети, почти повсеместный доступ к Интернету и решения бизнес-аналитики – вот несколько базовых технологических аспектов, фундаментально влияющих на эффективность организации.

Наши эксперты занимаются сбором, обработкой и распространением современной и актуальной информации, а также ссылок по всей компании. Им необходим доступ к тому, что происходит на передовой, и межфункциональным связям, которые соединяют подразделения с единой экосистемой. Организации должны обладать инструментами, позволяющими находить нужных людей и связываться с полезными хранилищами знания. Невозможно формировать кластеры из экспертов и осуществлять процесс усиления, если вы не можете установить связь между ними. Мир уже не станет менее взаимосвязанным, поэтому глубина понимания, как действуют все более усложняющиеся системы, пронизанные каналами коммуникации, предопределит, насколько гибко и эффективно будут маневрировать ваши сотрудники и вся организация.

Впрочем, технологии – это только верхушка айсберга. Они не спасут, если вы не поймете, как работают и взаимодействуют ваши специалисты. Технологические решения должны обеспечить их средствами, которые позволяют трудиться так, как им удобно. Один из самых информативных приемов, помогающих понять, как действуют ваши «ковбои», – взглянуть на их рабочее пространство.

Типичное рабочее место «цифрового ковбоя» выглядит совсем не так, как рабочее место в традиционном офисе. Во-первых, его физическое местоположение больше ничего не значит. Их «рабочая станция», или стол, за которым они работают в конкретный день, – это только одно из мест, где они трудятся. Их «данные» (информация, контакты, источники, сети) доступны в любое время в любом месте с любого имеющегося устройства. На их излюбленных рабочих местах часто можно увидеть несколько экранов, и хотя основой остается ноутбук, он порой дополняется айпадом и смартфоном с расширенными компьютерными возможностями. Вот те современные технические средства, которые продвинутый работник ожидает увидеть на своем столе:

• доступ к цифровой среде;

• доступ к электронной почте в любом месте в любое время (сейчас «традиционная» электронная почта заменяется функциями передачи сообщений в социальных сетях);

• мгновенная передача текстов и сообщений;

• VoIP (например, Skype);

• блоги и разнообразные информационные источники и платформы распространения информации;

• удаленный доступ к информации, где бы ни находился в данный момент эксперт и где бы ни хранились данные;

• социальные сети;

• виртуальное сообщество (группы по интересам) и инфраструктура для кластеров;

• мобильный доступ;

• игровые технологии для развлечений, а также для обучения и сотрудничества.

Эти технические средства для «цифровых ковбоев» распространены в развивающихся экономиках так же широко, как и в остальных странах[38]. Они обеспечивают непрерывный доступ к информации и «ковбойской» сети. Технологии – это ускоритель, а уровень технической вооруженности – индикатор организационной (и личной) маневренности. Если вы хотите стать преуспевающим продюсером, вам нужна не только собственная сеть экспертов, но и эффективные инструменты – и для ваших сотрудников, и для вас.

Роль лидера во всех этих переменах

Вам как лидеру приходится одновременно заботиться о стабильности и о переменах. В прошлом это означало стабильность и перемены в стенах корпорации. Теперь приходится играть ту же роль, но уже в глобальной экосистеме. Ваши эксперты и их компетенции раскиданы по многочисленным регионам, и то, как вы их объедините, будет определять работоспособность команд. Если кластеры составлены из местных специалистов, проблем будет меньше – но меньше будет и возможностей. Собирать идеи и усиливать их в организации – легко решаемая задача в условиях локальных групп. Гораздо сложнее проделать то же с кластером экспертов, разбросанных по земному шару. Физическая удаленность ваших команд и их членов – это не главная трудность. Главное состоит в том, что меняется сама сущность формирования групп, их работы и распада.

Членство в команде становится более зыбким понятием. Эксперты могут быстро объединиться, чтобы разработать предложение потребительной ценности, и так же быстро разойтись по другим кластерам. При этом часто команды год за годом занимаются одним и тем же проектом. В такой ситуации по ходу работы над проектом специалисты могут присоединяться к группе или выходить из нее. Ваша обязанность – обеспечивать связь между экспертами, формировать доверие и разделять общие цели.

Поколение PlayStation ловит на лету технологии, способствующие командной работе такого типа. От вас требуется не только мудрое руководство, обучение новым приемам совместной деятельности и личный пример, но и предоставление инструментов, поддерживающих работу кластера. Задавшись этой целью, вы имеете в своем распоряжении три способа поддержать своих «цифровых ковбоев»:

• вы должны обеспечивать и поддерживать (не блокировать!) доступ к новым технологиям для них и для себя;

• вы должны переступить через собственные страхи, заставляющие «засекречивать» большую часть информации;

• вы должны осваивать, изучать, внедрять и пропагандировать те средства, которые выбирают в качестве своего оружия ваши «ковбои».

Создание условий для перемен

Перед вами стоит задача обеспечить (а не блокировать) доступ к разным инструментам и технологиям. Один из самых эффективных способов выполнить ее – сознательно укреплять связи между лидерами бизнеса и руководством информационно-технологического отдела.

Почему многим руководителям ИТ-отделов, отвечающим за успешную работу этих принципиально важных подразделений, так трудно вести конструктивные дискуссии со своими партнерами из бизнес-единиц? Почему многие лидеры бизнес-подразделений стараются не привлекать руководителей информационно-технологических отделов к обсуждениям стратегических проблем своих епархий? Почему «цифровые ковбои» предпочитают учреждать собственные «теневые ИТ-инфраструктуры» для удовлетворения своих нужд, лишь бы не обращаться к коллегам из официальной вспомогательной службы? Такая игра в прятки во многом объясняется страхом перед бюрократической волокитой, недостаточной прозрачностью, неясностью ожиданий и предполагаемой хлопотностью и затратностью такого сорта взаимодействий. Разумеется, эта ситуация неприемлема ни для вас, ни для вашей организации. Борьба за нормальные отношения с отделом информационных технологий – это забота о здоровом симбиозе, от которого должны выиграть обе стороны. Но гораздо важнее, что выиграют «цифровые ковбои». Вы со своими войсками на передовой обеспечиваете правильное видение, ресурсы и доступ. Информационно-технологический отдел обеспечивает технические средства, сервисы самообслуживания и инновации процессов. Все в выигрыше!

Роль профессионалов в информационных технологиях существенно меняется прямо на глазах. На практике управление ИТ-инфраструктурой все чаще передается на аутсорсинг провайдерам услуг. Это означает, что ваш «домашний» отдел информационных технологий становится ценным консультантом для остальных бизнес-подразделений, разъясняя, как новые инструменты могут содействовать совершенствованию их деятельности и используемых процессов. Вашей организации нужна команда экспертов по информационным технологиям, партнер бизнес-единиц, а не «служба закупок, поддержки и обслуживания новых технических средств». Так, айтишники могут объединиться со специалистами из отдела управления человеческими ресурсами и обсудить организацию гибкой рабочей среды со средствами удаленного доступа. Можно подумать о сотрудничестве с отделом оборудования для решения проблемы экономии энергии и площадей. Эксперты по информационным технологиям могут совместно с маркетологами повысить эффективность управления взаимоотношениями с клиентами, а отделу продаж помочь генерировать большую ценность для компании.

Отдел ИТ может оказаться первым местом, куда вы зайдете, чтобы обсудить, является новая затея «полезной для бизнеса» или это «безумная инновация, уводящая в сторону от дела». Эти люди должны уметь оценивать, какие возможности информационных технологий способствуют развитию бизнеса (удаленная работа, обработка заказов, оптимизация рекламных акций, управление взаимоотношениями с клиентами), одновременно анализируя затраты и выгоды этих механизмов (экономия офисного пространства, повышение производительности и т. д.).

Выступая в роли продюсера, чье дело создавать возможности, вы должны демонстрировать своей команде, что новейшие технологии помогают победе «быстрых и легких» решений над «масштабными и сложными». Необходимо напоминать, что иной раз типовые решения способны дать именно то, что нужно работникам с передовой линии, причем быстрее и дешевле. Я давно заметил, что ребята с передовой предпочитают простоту и доступность, в то время как вспомогательные службы требуют усложненную кастомизацию. Если вы попадете в подобную ситуацию, вспомните, какой из отделов продвигает бизнес, и принимайте решение, учитывая скорость и простоту его исполнения. При этом постарайтесь заглянуть за пределы списка дорогих кастомизированных предложений, обычно предлагаемых пред-приятиям-заказчикам. Часто превосходной стратегией маневренности и выполнения приоритетных задач в короткие сроки является сочетание существующих технологических решений и онлайновых сервисов, а не создание и поддержка собственной информационно-технологической структуры.

Преодолейте «шпиономанию»

В течение последних 30–40 лет, когда вставал вопрос о защите корпоративной информации или компьютерной инфраструктуры, лидеры обычно действовали подобно магистратам средневековых городов. Вокруг организаций возводили стены (повыше и попрочнее, насколько позволяли возможности), а через хорошо охраняемые ворота пропускали немногих удостоенных такого права. Выглядит как типичная стратегия информационной безопасности. Однако насколько разумно будет сохранять эту модель на следующее десятилетие? С появлением новых видов оружия городские стены, устарев, потеряли смысл своего существования. Аналогично, новые технологии и сетевая экономика вытеснили на обочину старые методы использования информационных технологий. Стены мешали торговле и стесняли рост городов, так что в конце концов жители, вместо того чтобы заниматься регулярным восстановлением, предпочитали просто сравнивать их с землей. Стены снижали качество жизни людей, вместо того чтобы повышать его. Вы как лидер тоже должны собраться с духом и снести свои «крепостные стены» – по крайней мере там, где они мешают работе вашей организации и «цифровых ковбоев».

Я не призываю вас отбросить осторожность.

Просто вам и вашим айтишникам следует критически оценить панораму бизнеса и информационно-технологической инфраструктуры, а затем принять взвешенное решение. Джефф Джонсон, консультант по информационно-технологической архитектуре, является одним из ведущих экспертов по разработке и управлению доступом устройств и отдельных пользователей к корпоративным сетям и базам данных. Он объясняет, какие фундаментальные решения должна принять организация, выстраивая свою систему информационной защиты.

• Доступ к корпоративным ресурсам и информации определяется ответами на следующие вопросы.

1. Кто вы такой?

2. Каким устройством пользуетесь?

3. Где вы находитесь?

Рассмотрим пример. Главному бухгалтеру не нужен доступ к чертежам нового механизма, создаваемого отделом исследований и разработок. Зато директор по маркетингу должен иметь свое собственное мнение по этому вопросу и быть готовым предложить в конструкцию новые функции, не учтенные разработчиками. Итак, директору по маркетингу следует дать круглосуточный доступ к этой информации. Представим, что директор оставляет свой ноутбук в офисе и для того, чтобы лишний раз заглянуть в чертежи, решает воспользоваться компьютером своего сына-школьника. Мальчишка любит поблуждать по просторам Интернета, но совершенно не заботится о том, чтобы вовремя обновлять антивирусные программы. Когда его ноутбук запрашивает доступ в интранет компании, корпоративные защитные программы распознают какого-то вредоносного «червя» и беспардонно вышибают маркетинг-директора из сети.

• Классификация информации по критерию важности для бизнеса:

1. Низкий уровень.

2. Средний уровень.

3. Высокий уровень.

Что такое «информация высокого уровня секретности»? Что для нас настолько важно, что заслуживает высшего уровня защиты? Что должно оставаться в секрете? Коды запуска межконтинентальных ракет? Рецепт кока-колы? Или, может быть, цвет нового концепта автомобиля для рынка будущего года? Что решим насчет финансовой отчетности компании или документов, касающихся зарубежных дочерних предприятий? Разумеется, следует учесть и обсудить соблюдение многих законодательных и иных правил. В эпоху Wikileaks и обязательного раскрытия финансовой информации нормой становится такой уровень прозрачности, которого раньше никто и представить себе не мог, и то, что мы сейчас относим к категории «особо секретно», очень редко будет заслуживать такой защиты хотя бы из экономических соображений. Пришла пора организациям поискать другие способы соблюдения требований секретности и опередить своих конкурентов. Одно из решений – совершенно новый подход к защите данных при более высоком уровне прозрачности.

Уточню: мы отнюдь не призываем полностью отказаться от систем безопасности. Мы только советуем принимать обоснованные решения по этому поводу. Чрезмерная защищенность оборачивается высокими затратами на специальную технику и снижением взаимодействия специалистов и возможностей создания знания. Укрепляйте связи между бизнес-единицами и информационно-технологической службой, смелее пользуйтесь творческой энергией экспертной сети – и вы как продюсер сможете организовать обсуждение уровня защиты, которого заслуживают разные данные.

Вопросы безопасности решаются на основе скользящей шкалы. Только принимая взвешенные решения, вы сможете поддерживать тот уровень безопасности, который необходим для вашей организации и не парализует при этом ее активность и маневренность. Ясно одно: строительство все более высоких стен и наем все новых охранников вряд ли будет правильным подходом к решению этой проблемы в расчете на будущее.

Полномочия для ваших «цифровых ковбоев»

Представители поколения PlayStation отлично знакомы с новейшими техническими инструментами и нашли способы их использования для резкого повышения производительности, эффективности систем и бизнес-аналитики. Они могут работать где угодно и когда угодно, несомненно, полагая, что компания должна поддерживать их мобильность. Вы и ваши айтишники давно утратили право диктовать «стандарты» применяемых электронных устройств. Сотрудники сами решают, какими инструментами и сервисами им удобнее пользоваться. Если в списке предложений появится что-то более простое и мощное, «цифровые ковбои» первыми ухватятся за новинку, опробуют ее и принесут в организацию.

Истинный лидер должен быть в курсе всех технологических инноваций, которые требуются его экспертам, внедрять их и пользоваться ими. Зачем команде нарушать сложившийся удобный порядок взаимодействия и сотрудничества руководителя, который «не дружен» с их техникой? Прошло время, когда мы, руководители высшего звена, могли ссылаться на свой прежний опыт и опыт предшественников, определяя самые эффективные инструменты и процессы. За последние 10 лет около 70 % усовершенствований, направленных на рост продуктивности, были генерированы информационными технологиями. И делалось это в основном при решении рутинных задач. В ближайшие годы мы увидим такой же прогресс в развитии инноваций и создании знания, и вновь двигателем перемен будут инициативы поколения PlayStation.

Есть и хорошая новость – осваивать новые технологии становится легче. Они становятся все доступнее для индивидуального пользования. Многие руководители уже вкусили всей прелести использования современных смартфонов и планшетных компьютеров, так что теперь жизни не мыслят без подобных гаджетов. Как и младшее поколение, мы просто ожидаем, когда эти новшества придут в корпоративную среду.

Консьюмеризация информационных технологий

[39]

Прежде чем двинуться дальше в нашем обсуждении технических новшеств, постараемся понять, как на корпоративные информационно-технологические службы воздействуют современные изделия с потребительского рынка. Не только представители поколения PlayStation склонны пользоваться на работе такими мобильными устройствами, как смартфоны или айпады, не только они просматривают интернет-сайты в поиске новинок электронного ширпотреба. Все мы постепенно начинаем применять в своей работе мобильные девайсы и сервисы, которые изначально предназначались для потребительского рынка. Правда, поколение PlayStation первым выросло в среде новых технологий и не мыслит жизни без них. Для этих людей подключаться к Интернету или социальным сетям «на ходу» так же «нормально», как для нас, старшего поколения, носить наручные часы или обычный мобильный телефон. «Цифровые ковбои», естественно, ожидают и даже требуют, чтобы все их игрушки и инструменты работали в офисе так же хорошо, как дома или в дороге.

Простота, экспоненциальный рост мощности компьютеров, падение цен на электронные устройства, доступность сервисов, расширение инфраструктуры и постоянное появление новинок поддерживают этот тренд. Рекламный текст, сопровождающий в 2011 г. айпад компании Apple, заканчивается очень важным слоганом: «Технология – еще не все. Она должна отойти в сторону». Нам не нужна «технология» сама по себе, мы просто хотим, чтобы наша электроника нормально функционировала. Мы хотим, чтобы новый гаджет начинал работать сразу после включения. Нам не нужны толстые и сложные инструкции. Если нам заявляют, что новый телефон автоматически синхронизируется с другими устройствами, то мы должны быть уверены, что так и произойдет – автоматически. И зачем тратить сотни долларов на дорогое программное обеспечение, когда простое приложение сделает то же самое за пару баксов? Если у меня во время путешествия украдут ноутбук, не стану же я терять время на продолжительный процесс оформления заказа на точно такой же компьютер у проверенного корпоративного поставщика и неделями ждать свой рабочий инструмент и доступ к сети? Не проще ли в тот же день зайти в ближайший местный магазин бытовой электроники, выбрать что-то похожее и немедленно начать работать в полную силу?

Айпады, планшеты и другие малогабаритные устройства – отличные примеры, демонстрирующие, как быстро «простота» находит дорогу в деловую среду. Потребители на лету хватают эту технику, и ее популярность означает, что она уже воздействует на профессиональные организации – прямо сейчас, когда мы пишем свою книгу. Согласно оценкам аналитиков, айпад, выпущенный на рынок в июне 2010 г., только за один этот год разошелся в количестве 15 миллионов экземпляров. Во второй половине года более 18 миллионов планшетников, в том числе устройства на базе Android[40], разошлись по рукам, и многие из них внедрились в офисную среду. Уже в начале 2011 г. мы видим эти устройства почти на каждом большом совещании. И это только одно из мелких проявлений великого тренда. В докладе Gartner[41] за 2011 г. по поводу айпадов говорится следующее.

Мультимедийные планшеты проникли повсюду. Айпад принес в мир новую модель обработки данных, основанную на работе в Интернете, приложениях и использовании средств рекламы, что является потрясающим успехом. Новая модель позволяет работать на компьютерных устройствах в условиях, невозможных для ноутбука или смартфона. Она вызвала появление огромного числа приложений, специально созданных для этой уникальной среды.

Айпад и ожидаемая за ним лавина новых планшетных устройств захватили воображение лидеров бизнеса. В одних компаниях их раздали руководителям информационно-технологических подразделений и бизнес-единиц в порядке ознакомления с новой техникой. Другие компании изыскивают возможности использования мультимедийных планшетов в условиях, где ранее это было непрактично или где слишком обременительно использовать обычные компьютеры. В глазах потребителя айпад – это неожиданный, но богатый опыт прямо на диване, в поезде или в очереди к банковскому окошку. Информационно-технологические организации, в свою очередь, находят новые области, где можно использовать планшеты для передачи информации и подключения к сетям способами, прежде считавшимися непрактичными, сложными или громоздкими. Планшетники избавляют пользователей от обычной обузы, связанной с использованием компьютеров, позволяя просто действовать не задумываясь и получать необходимые результаты.

Заменят ли айпады остальные устройства? Скорее всего нет, во всяком случае не сразу. В определенных ситуациях и для конкретных вариантов есть решения и инструменты лучше, чем айпад. Он не сравнится с обычным компьютером при создании сложных документов или при подключении к домашнему ТВ. Правда, он добавляет новые возможности: просмотр кинофильмов в дороге, видеоконференции на лавочке в парке, чтение журналов с фотосессиями. Впрочем, в разговорах с другими руководителями я нередко слышу: «От 50 до 90 % своей работы я могу выполнять на айпаде. Конечно, он справляется не со всеми заданиями, но я постепенно убеждаюсь, что в большинстве случаев он делает достаточно для меня и моей компании».

Такие инструменты, как айпад, не «заменяют» персональные компьютеры. Однако поскольку эти новинки способны осуществлять некоторые функции, ранее возможные только на компьютерах, потребность в последних (и частота их модификаций за счет новых аппаратных средств) понемногу снижается – не исчезает, но снижается, и это очевидно. В настоящий момент не существует универсальных «стандартных устройств», которые отвечали бы всем текущим и будущим запросам пользователей.

Судя по всему, пройдет еще немало времени, пока создадут такой аппарат. Однако Виктор Орловский говорит в главе 5 о своеобразии путей развития цифровых технологий: сначала компьютер по своей мощности догонит человеческий мозг (это произойдет примерно к 2025 г.), а затем станет «физическим» продолжением человеческого тела (если полагаться на прогнозы футуролога Реймонда Курцвайля[42], это произойдет около 2045 г.). Не важно, в какой степени люди объединятся с компьютерами через 15–20 лет. Одно мы знаем твердо – консьюмеризация информационных технологий и мобильной аппаратуры напрямую сказывается на том, какие их возможности следует уже сегодня использовать в организациях. Возможности и функции пользовательского устройства так обширны, а их применение так просто, что это с неизбежностью повлияет на развитие инфраструктуры, на гибкость и техническое обслуживание. Всю эту систему тоже ожидает серьезное упрощение.

Мобильный телефон меняет все

Недавно на одном из «круглых столов», который я вел, присутствовал директор по информационным технологиям крупной европейской химической компании с коллегами. Он сокрушался, что его дочь-подросток не отвечает ни на его электронные письма, ни на телефонные звонки. Для нее выбор прост – либо «текстинг», либо ничего. Этот аббревиатурный «новояз» популярен среди молодежи и означает обмен короткими текстовыми сообщениями с телефона на телефон или чаще с Facebook на мобильник. «Неужели теперь никто не разговаривает между собой по телефону?» – жаловался отец. Для тинейджеров обмен сообщениями превратился в основной механизм связи, заменив и электронную почту, и телефонные разговоры. Как сказал бы Саймон Сильвестр[43], привычки нынешних подростков формируют будущее нашего бизнеса и общества. Его сотрудники опросили большую группу тинейджеров, и хотя некоторые ответы респондентов отличались чрезмерным легкомыслием, результаты обследования показали, как важен мобильный телефон в качестве рабочего инструмента.

Итак, по результатам опроса подростков можно с уверенностью сказать, что в будущем:

1) все будут членами социальных сетей, в противном случае человека никто никуда не будет приглашать;

2) связь всех со всеми не будет прерываться ни на минуту;

3) социальные сети будут цениться за обеспечиваемую ими безопасность. Допустим, вы не хотите встречаться с каким-нибудь психом. Регистрируйтесь на Facebook – сумасшедшие там встречаются редко;

4) культ звезд будет укрепляться. Интернет позволяет поклонникам проникать в жизнь своих кумиров глубже, чем когда бы то ни было раньше. С помощью мобильного Интернета можно круглосуточно следить за жизнью знаменитостей;

5) будет считаться нормальным, если с помощью GPS другие люди узнают место, где ты находишься. Если твой спутниковый сигнал отключится, друзья сделают вывод, что тебя похитили, а бойфренд или любимая девушка поймут, что ты затеял что-то сомнительное;

6) важным станет подключение мобильника к «облаку». Потерял его – считай, распрощался с жизнью;

7) тебя никто не заставляет платить за воздух. Зачем же платить за музыку или кинофильм?

Сейчас на нашей планете проживают более семи миллиардов человек. На них приходится около 5,3 миллиарда мобильных телефонов. Сравните этот показатель с 1,4 миллиарда телевизоров (а ведь эту технику выпускают уже более 60 лет) или с миллиардом персональных компьютеров (а их делают лет 30). Стандартом жизни становятся смартфоны, то есть мобильные аппараты с выходом в Интернет (и социальные сети), электронной почтой и другими возможностями передачи сообщений. Это сигнализирует о том, что не только подростки, но и основная часть населения хочет использовать свои аппараты не для одних телефонных разговоров. По своей мощности эти устройства превосходят компьютеры пятилетней давности и совершенно не сравнимы с вычислительными машинами, на которых рассчитывали траектории полета ракет к Луне.

Закон Мура, который в течение нескольких последних десятилетий более или менее точно отображал и прогнозировал рост производительности компьютеров, должен быть применим и к этим крошечным мобильным компьютерам – смартфонам. Трудно осознать, но сегодняшние смартфоны – это только начало пути. В ближайшие 10 лет устройства мобильной связи станут в 1000 раз мощнее. Люди будут менять мобильники гораздо чаще, чем другие компоненты своего личного арсенала коммуникативных средств. Двухгодичный цикл действия таких устройств, предписанный сегодня мобильными компаниями США, скоро станет неприемлем для большинства потребителей. В Таиланде молодежь из среднего класса уже в наши дни обновляет свои мобильные устройства каждые полгода.

Многие все отчетливее видят, что не США находятся на линии фронта мобильной революции. Более того, по многим показателям эта страна оказывается «отстающей» державой с точки зрения развития мобильной связи и доступа в Интернет. В течение долгого времени Япония считалась самым «мобильным» государством. Частично это объяснялось тем, что японцы больше времени проводят в общественном транспорте при поездках на работу и домой, когда мобильное устройство и развлекает, и дает возможность общаться в условиях «изоляции». В Европе и Азии «текстинг» вошел в моду на пять лет раньше, чем в США. Даже германский канцлер Герхардт Шредер и его секретари обменивались электронными записочками, когда в начале 2000-х годов сидели в бундестаге, немецком парламенте. Анализируя распространение новой техники в разных регионах, в частности среди представителей поколения PlayStation, мы можем заметить зарождение новых трендов и составить прогноз, как они повлияют не только на свою страну, но и на те, где мы предполагаем развернуть свою деятельность и откуда будут появляться наши новые потребители и будущие лидеры.

Не видно ли где-нибудь «лежачих полицейских» – там, на пути мобильной революции? Может ли что-нибудь затормозить ее наступление? Отметим, что эти новые устройства и их пользователи, приученные к постоянному пребыванию в сетях, и будут представлять для нас самую большую проблему в ближайшее десятилетие. Ширина диапазона, отведенного под мобильную связь, ограничена. Она не может расти с той же экспоненциальной динамикой, что и производительность мобильных устройств. Насколько это затормозит процесс? В сегодняшних условиях ширина диапазона, безусловно, играет заметную роль, особенно с точки зрения качества работы мобильных устройств в густонаселенных районах. Максимальное использование доступа к беспроводному Интернету и активное развитие мобильных сетей помогут справиться с некоторой частью информационного трафика, так что эффект торможения может оказаться не столь заметным. Нам остается только смотреть, как себя поведут в этом «бутылочном горлышке» ведущие компании мобильной связи. Безусловно, «цифровые ковбои» притормозят на этом перекрестке, но остановить их никто не сможет. И не будем забывать слова Билла Бакстона, канадского компьютерщика и футуролога: «мобильны не устройства, а люди». Люди, особенно наши «цифровые ковбои», – как вода. Они найдут себе дорогу.

Что означает консьюмеризация для лидера «цифровых ковбоев» и для отдела информационных технологий?

Мы сейчас наблюдаем фундаментальный сдвиг – следствие того, что в корпоративный мир проникли новые мобильные устройства и сервисы, изначально предназначенные для потребительского рынка. В то время как сотрудники радуются простоте и легкости, привнесенным на их рабочие места этими техническими новинками, отделы информационных технологий сталкиваются с серьезными проблемами защиты данных и управляемости. Руководство начинает понимать, что пришла пора пересмотреть базовые представления о работе информационно-технологических отделов. Сами отделы испытывают на себе давление повысившихся требований к легкости использования разрабатываемых ими продуктов и качеству предлагаемых сервисов. Прошло время корпоративных стандартов для персональных компьютеров и телефонов. Весь контент, все данные должны выкладываться в сеть, причем в сетевых форматах, которые можно запускать как стандартизированные приложения. В то же время отделы информационных технологий могут выиграть от понижения стоимости и увеличения гибкости новых устройств, от заложенных в них возможностей стандартизации и определенного упрощения систем предоставления данных и сервисов.

Так, все больше и больше компаний придерживаются тактики «принесите собственный компьютер». Вместо того чтобы принимать бой в безусловно проигрышной позиции против фирменных компьютеров и новых устройств с потребительского рынка, организация просто дает «цифровые спецификации» для любой техники – будь то компьютер, планшет или смартфон. Сотрудники сами решают, на чем им лучше работать: одним нужен сверхмощный аппарат, другие выбирают более удобные для работы варианты. У аналитического отдела и у отдела связей с общественностью будут совершенно разные потребности. Ваши эксперты предпочтут те инструменты, которые лучше подходят для их задач и не мешают взаимодействию в кластере. При таком подходе они уже не связаны с отделом снабжения и могут сами без проблем менять программы и «железо» по мере появления новых и более совершенных модификаций. Аппаратура «из магазина» практически всегда оказывается дешевле, чем устройства и программное обеспечение, кастомизированные для нужд корпоративных клиентов. Многих сотрудников вполне устраивает стационарный компьютер за 700 долларов или простой айпад. Они не нуждаются в ноутбуках за 2000 долларов со стандартизированной начинкой. И не столь важно, проработает это устройство положенные три года или нет. Новые, более мощные и скоростные аппараты каждый месяц выходят на рынок, готовые заменить имеющуюся технику по мере того, как в сети или в «облаках» собирается все больше данных и новых функций, сокращаются объемы передаваемых данных, а также число конфигураций и приложений. В итоге ваши эксперты получают больше за меньшие деньги, а отдел информационных технологий уже не должен контролировать выбор сотрудников (а тем более заниматься закупками). Однако за отделом остается обязанность следить за безопасностью данных и инфраструктур, классифицированных как «высокий уровень важности», но без возведения новых «крепостных стен», которые мешают упрощению, связям и сотрудничеству (см. рис. 6).

Рисунок 6. Модель информационно-технологической инфраструктуры

Упрощение, усиление и информационно-технологическая инфраструктура

Как мы говорили в начале книги, страх – это важнейший фактор, мешающий нам расти как лидерам и не позволяющий делегировать полномочия нашим экспертам. Вокруг информационных технологий напущено много тумана, и считается, что разговоры о них – удел компьютерных фанатов. Недостаток знаний и мистика, связанная с темой, выработали у многих руководителей подразделений страх перед обсуждением технических вопросов. Повторим сказанное ранее: пришло время преодолеть этот страх и погрузиться в информационно-технологическую инфраструктуру. Поверьте, это не так ужасно, как многим кажется. Прежде всего, приведем некоторые термины и подумаем, как оценить (и сравнить) степень совершенства, или зрелости, профильных отделов в организациях. Исследователи из Gartner, MIT и Бостонского университета первыми разработали модель, демонстрирующую, как развиваются компании и их отделы информационных технологий. Я использовал ее в качестве схемы для изучения и обсуждения с сотнями (а теперь, возможно, уже с тысячами) руководителей этих отделов и бизнес-единиц. Вывод из наших дискуссий таков: чем более зрелая инфраструктура обслуживает организацию, тем последняя более маневренна. Упрощенное описание зрелости ИТ-инфраструктуры будет выглядеть примерно так.

Уровни зрелости классифицируются как базовый, стандартизированный, рационализированный и динамический. Очевидно, цель компании состоит в том, чтобы как можно скорее перейти из режима выживания отдела информационных технологий в режим, когда он рассматривается как ценный внутренний партнер по бизнесу. Так, уровень безопасности меняется от весьма уязвимого в базовой инфраструктуре до активного и превентивного в более зрелых. По мере того как компания перемещается от базовой инфраструктуры к рационализированной, а затем к динамической, растут выгоды для предприятия, а затраты на информационные технологии сокращаются. Информационные технологии быстро становятся ключевым стратегическим фактором поддержки инноваций, прибыльности и удовлетворения клиентов. Описываемая модель особенно полезна, когда ее применяют не к «информационно-технологической инфраструктуре» в целом, а разбивают на отдельные базовые функции (передача сообщений, аналитика, сотрудничество, мобильный выход в сети и т. д.) и уже эти функции оценивают и расставляют приоритеты согласно потребностям организации. Возможно, не обязательно стремиться к «динамическому» уровню во всех областях, но очень важно достичь определенной зрелости в управлении и эффективном осуществлении перемен, чтобы соответствовать ожиданиям поколения PlayStation.

Высокая стоимость архитектуры «спагетти»

Как ранее отмечал Пекка, во многих организациях информационно-технологическая инфраструктура развивалась десятилетиями, совершенствуясь за счет расширений и кастомизаций. Мы рекомендуем поставить под сомнение данный тип инфраструктуры. Очень важно оценить общие затраты на такие «органично выросшие» структуры (каких немало в современных организациях) и их недостатки. Когда мы пытаемся визуализировать подобную инфраструктуру, многие схемы напоминают тарелку со спагетти. Итальянская паста – очень вкусное блюдо, однако в среде информационных технологий архитектура «спагетти» сопровождается немалыми издержками и отрицательными моментами:

• ею трудно управлять и поддерживать безопасность;

• система уязвима и часто ненадежна;

• любые внесенные в нее изменения требуют детального тестирования;

• возможность многократного использования усовершенствованных функций ограниченна;

• недостаточный доступ к бизнес-данным из Интернета или с мобильного аппарата;

• отсутствие возможностей расширения при развитии бизнеса или появлении новых технических возможностей.

Неудивительно, что информационно-технологические организации часто тратят более 80 % своего бюджета и времени только на поддержку существующей жесткой инфраструктуры. Она – прямая противоположность простоты и гибкости, столь необходимых качеств как для команды специалистов по информационным технологиям, так и для бизнеса, который она должна обслуживать.

Разумеется, трудно и дорого перестраивать сложную и зрелую информационно-технологическую инфраструктуру и поддерживающие ее прикладные приложения буквально с нуля. Однако многие организации находят способы двигать вперед и свои инфраструктуры, и опыт конечных пользователей за счет совершенствования сервисов, предлагаемых бизнес-подразделениям за более низкую плату. Одно из направлений оптимизации – постараться уйти подальше от подхода автономности, от сквозной, узкоспециализированной и кастомизированной функциональности (когда имеются особые программные приложения для отделов управления человеческими ресурсами, сбыта, финансов, управления материально-техническим снабжением и бухгалтерии). Вместо этого компании движутся к модели, согласно которой данные независимо от «системы», в которой они хранятся, предоставляются заинтересованным в них пользователям для создания нового знания. Пользователи получают доступ к этой информации через мобильные устройства и «стандартную» технику. Взамен доступа к конкретному бизнес-приложению через специализированный интерфейс (который часто необходимо отдельно программировать и поддерживать) в этих организациях создают уровень программного обеспечения, собирающий данные различных индивидуальных приложений и выкладывающий их через стандартные интерфейсные приложения – так же, как это делают Excel или веб-браузеры. Тогда команде информационно-технологического отдела будет все равно, просматривает финансовый директор таблицы Excel с последними данными о дебиторской задолженности на собственном компьютере или через приложение айфона.

Информация и возможности программного обеспечения подаются пользователям в формате, простом для понимания и удобном для использования, причем им нет нужды вникать в то, как все это работает. Такой упрощенный подход предоставления данных называют «абстрагированием». Рисунок 7 (можете использовать или демонстрировать его коллегам из отдела информационных технологий) иллюстрирует взаимодействие этих слоев. Промежуточное программное обеспечение в большой степени отвечает за механизм «абстрагирования».

Рисунок 7. Уровни абстрагирования в информационно-технологической инфраструктуре

ИТ-организации, меняющие архитектуру приложений за счет систематического использования интерфейсного слоя, или промежуточного программного обеспечения, достигают огромного выигрыша в гибкости с точки зрения полного соответствия требованиям бизнеса. Следует надеяться, что многие директоры по информационным технологиям уже задумываются над этой концепцией и ее достоинствами. Вы существенно ускорите перемены, поддержав своих директоров в их усилиях по упрощению, объясняя руководителям других бизнес-единиц, почему упрощение и отказ от хорошо знакомых, но весьма дорогостоящих индивидуализированных настроек для определенных ниш пользователей представляют собой правильное направление развития. Абстрагируя бизнес-приложения посредством унифицированного уровня промежуточного программного обеспечения, вы сможете убрать из системы много лишних и ненужных сложностей. После перехода к современному промежуточному программному обеспечению проводят простые изменения конфигурации и таким образом уходят от необходимости ручного кодирования пользователей.

Возможно, информационно-технологическая инфраструктура и «абстрагирование» – не самые интересные темы для вас. Тем не менее организация обязательно должна понять, какой эффект они оказывают на процессы упрощения и усиления.

Oracle опубликовала результаты некоторых своих «проектов абстрагирования»[44]. British Telecom сумел избавиться от 46 унаследованных приложений, что следовало сделать до начала абстрагирования. Oracle цитирует Норма Фьелд-хейма, директора по информационным технологиям из Qualcomm: «Мы всегда ищем способы упростить то, что делаем, и то, чем управляем». По его оценкам, процедура очистки с помощью абстрагирования помогла сэкономить пять миллионов долларов, которые иначе ушли бы на «кастомизацию» безопасной системы управления знаниями, предназначенной для работников компании. Группа ING смогла уменьшить объем ручного управления ИТ-инфраструктурой на 75 % и получила годовое сокращение затрат в сумме 3,7 миллиона евро. Компания Eaton Steel сумела сократить сроки утверждения счетов-фактур на 28 дней, что значительно и позитивно повлияло на ее денежные потоки. Превращение информационно-технологических отделов в производственные активы, раскрыв потенциал, часто скрывающийся в «недоступных» базах данных, дает грандиозный коммерческий выигрыш. Самые преуспевающие организации почти втрое активнее используют бизнес-аналитику по сравнению с предприятиями, показывающими средние результаты[45].

Лидер должен понимать, что устаревшая информационно-технологическая структура не только мешает создавать необходимые «цифровым ковбоям» условия, но и оказывается разорительной для организации в целом.

Упрощение или кастомизация?

Открывая доступ к своим данным для различных устройств, находящихся в распоряжении конечных пользователей, и для разных приложений, вы получаете либо еще одну проблему, либо еще одну возможность. Как вы предоставляете пользователям «наилучший из возможных вариантов»? Обычно мы ограничиваемся небольшим числом приложений, позволяющих извлекать данные из серверных систем. Затем разрабатываем приложения с вводимыми вручную кодами пользователей, предоставляя последним именно те функции, которые они просили. Мы (отдел информационных технологий и руководители) полностью контролируем все изменения и определяем доступ к информации. Данный подход уже не годится в современном мире, насыщенном множеством разнообразных устройств и потенциальных прикладных программ. Стоит ли писать отдельное специальное приложение для финансового директора и его команды, чтобы они пользовались им со своих смартфонов? Не похоже ли это на пустое обещание программы «для всех»? После того, как мобильные устройства стали привычным инструментом доступа к информации, команды отделов информационных технологий и их руководители должны обдумать все возможные последствия данной ситуации. Разумно ли тратить силы на создание кастомизированных прикладных программ, или стоит обойтись более простыми решениями?

Если фирма взяла курс на кастомизацию, айтишникам придется писать отдельные приложения для всех компьютерных платформ, которые они поддерживают или которые требуют пользователи[46]. Разработка нового мобильного приложения обойдется в сумму от 30 тысяч до 130 тысяч долларов за каждое приложение и за каждую платформу. Аналитики предсказывают, что к 2015 г. кастомизация охватит такие платформы, как iPad, Android, Chrome, Windows, Windows Phone и BlackBerry. Разумеется, в этот список включены только платформы, существующие в 2011 г. Еще одна проблема, которую часто не замечают, – это распределение приложений среди тех пользователей, для кого они предназначены. Передача программного обеспечения в корпоративной информационной среде для платформы Windows PC – дело несложное. Однако что касается приложений для мобильных устройств, то сегодня нет ни одного «частного» дистрибьютора. Эти прикладные программы должны устанавливаться только в центрах распространения программного обеспечения, принадлежащих фирмам – производителям смартфонов, AppStore[47], магазинах iTunes и на досках объявлений MarketPlace. Таким образом, программы доступны каждому пользователю, а не только «моим сотрудникам» или «моему финансовому директору и его заместителю».

На самом деле в этой ситуации есть и свои положительные стороны (для организации и ее отдела информационных технологий, но не для разработчиков программ с кодированным доступом для пользователей). Поскольку кастомизация часто невозможна, большая часть пользователей будет устанавливать приложения от традиционных провайдеров и консалтинговых фирм. Так, SAP и Oracle предлагают прикладные программы, обеспечивающие определенные возможности для бизнес-аналитики. Эти уже готовые («магазинные» или «онлайн-магазинные») приложения требуют представления данных в стандартных форматах, поэтому единственной услугой отделов информационных технологий останется перевод корпоративной информации в подходящий формат. Таким образом, разработка и поддержка приложений (и вместе с ними техническое обслуживание конечных пользователей организации) передаются третьей стороне, специализирующейся на программном обеспечении. В результате жизнь пользователей и айтишников существенно упростится.

Преимущества «облачной обработки данных»

«Облачная обработка данных», став господствующей тенденцией, существенно меняет способы использования возможностей информационных технологий. В течение последнего десятилетия потребители привыкли полагаться в основном на возможности Интернета или «облачной среды». Организации как обычные пользователи могут обращаться к сервисам «облачной обработки данных» (по модели хостинг-сервиса или по модели предоставления доступа к системе), предлагаемым многочисленными поставщиками для нужд информационно-технологических отделов и бизнес-подразделений. Люди, вступающие на рынок труда, выросли с пониманием, что многие инструменты и услуги, которыми они пользуются ежедневно, из «облачной среды». Они удивляются, глядя на нас, почему мы не берем готовые сервисы «из облака», а предпочитаем стратегию «сделай сам» и патентованные программы?

Люди (особенно из поколения PlayStation) уже привыкли, что в любой точке пространства им гарантирован доступ к их «цифровому хозяйству» (музыке, финансовым отчетам, персональным и рабочим календарям, ежедневникам, почтовым ящикам, социальным сетям и контактам, фотографиям, медицинским картам, играм и т. д.). Итак, все больше цифровых данных и приложений, которые делают эти данные «полезными», собирается в «облачной среде» и управляется оттуда. То, что удобно потребителям, становится нормой для компаний. «Облачная обработка данных» означает для организации, что ее информация хранится где-то на удаленном сервере или в «общественном облаке». Те же данные или прикладные программы можно хранить и обрабатывать в цифровой среде, которую обеспечивает другой поставщик, – тогда это называют «частным облаком». Конечный пользователь не почувствует разницы, а вот отделы информационных технологий и сам бизнес, безусловно, не должны упускать из виду этот дополнительный рычаг контроля и сокращения расходов.

Компьютер (особенно ПК) уже не является самоцелью. По мере того как все меньше людей в быту и на работе довольствуются единственным компьютером или подобным устройством, ПК становится просто одним из многочисленных способов добраться до вашего «цифрового хозяйства». Эту идею прекрасно иллюстрирует «музыкальное облако» компании Amazon. Поместив на хранение любимые музыкальные произведения в ее «облако», вы получите доступ к ней в любой точке мира, используя любое имеющееся под рукой устройство.

Подобные предложения и технические средства уже сегодня имеются на рынке в широком ассортименте, причем нам постоянно предлагают все новые и новые услуги. На более глубоком уровне мы видим, что «облачная система» интересует сейчас лидеров не только как новая технология, позволяющая сократить расходы или расширить возможности отделов информационных технологий. Скорее, новая среда привлекает их как мощный инструмент изменения общественного менталитета: ожиданий по поводу своевременности и удобства доступа к новым сервисам, а также высокого уровня услуг, предлагаемых конечным пользователям. Эталоном эффективности вашей ИТ-инфраструктуры с точки зрения работников должна стать ориентированность на простые и легкодоступные сервисы, повседневно ими используемые.

Уроки предыдущих технологических циклов

Если вы родились в эпоху бэби-бума[48], то должны помнить и электрические пишущие машинки, и телефоны с наборным диском. Если вы принадлежите к поколению X, то выросли под музыку MTV и помните свою страстную любовь к первому компьютеру. Если же вы из поколения Y, поколения Millenial[49], то есть родились после 1985 г., то, скорее всего, относитесь к числу подлинных «цифровых аборигенов», неизбежно к чему-нибудь «подключенных» каждую минуту своей жизни. Всех остальных следует считать «цифровыми иммигрантами», которые изо всех сил стараются не отстать от технологической эволюции.

Многие из тех, кто сейчас руководит организациями и принимает решения о том, какие технические новинки использовать, выросли совсем не в том мире, что поколение PlayStation. Да, они знакомы с техническими достижениями, оказавшимися на рабочем месте, но не восприняли их полностью. Специалисты из отделов информационных технологий часто оказываются глубокими и критически настроенными мыслителями, не склонными хвататься без разбору за любую моду или тренд только потому, что это «ново» или «круто».

Многие из них требуют ясных и корректно изложенных обоснований – только тогда они согласятся на те изменения, которых мы от них требуем: способы предоставления их услуг, личное участие в выборе приоритетов для сотрудников передовой линии бизнеса. Безусловно, помогает в этом их собственный опыт существования в «новом мире». Кроме того, они нуждаются в поддержке руководителей, поскольку именно те обязаны составить и предложить им хорошо продуманную «дорожную карту» запланированных перемен. Разумеется, в реакции представителей отделов информационных технологий всегда присутствует страх перед изменениями, сопровождаемый чувством протеста и сомнениями в необходимости любых преобразований. Им может не хватать понимания причин или внимания к тем серьезным сдвигам, которые происходят в экосистемах и ожиданиях клиентов. Гораздо чаще, чем хотелось бы, наблюдается обычное отсутствие достаточно глубоких профессиональных знаний и навыков – той подготовки, которая позволяет участвовать в реформах, определять приоритеты и способы их реализации. Человечество и раньше сталкивалось со всеми этими препятствиями, однако тогда перемены в характере работы, организационном сотрудничестве и технологиях происходили гораздо медленнее. Люди успевали выйти на пенсию задолго до того, как перед ними вставала острая необходимость внедрять «новое» в свою жизнь и в жизнь своей организации. Если вы не собираетесь в ближайшее время отправить на пенсию всех ваших «тугодумов», то вас не спасет тактика постепенных эволюционных перемен.

Конечно, и раньше бывало, что с приходом новых технологий кардинально менялась рабочая среда, но все равно прежние скорости несравнимы с нынешними. Сейчас перемены охватывают новые измерения, и нам нужно привыкать к многомерной адаптации.

Технологии сегодня развиваются невообразимо быстро. Потребовалось 100 лет, чтобы почтовая служба выросла из первого коммерческого начинания в вездесущий, охвативший весь мир инструмент бизнес-коммуникаций. Понадобилось 70 лет, чтобы телефон занял в наших домах центральное место. Факс-аппараты 20 лет завоевывали свое место в офисах предприятий. Всего 15 лет потребовалось для того, чтобы мобильный телефон стал универсальным средством связи. Теперь уже трудно вспомнить, как совсем недавно мы носили в карманах горсти монет, чтобы при необходимости вне дома или офиса воспользоваться телефонной будкой. Только в 1995 г. Билл Гейтс написал свое знаменитое электронное письмо о «приливной волне Интернета». А какая это была волна! Всего за 15 лет она легко перевернула и наши общества, и наши экономики. Электронную почту занесло к нам легким ветерком, и она прижилась всего за пять лет, а система моментальной передачи сообщений стала обычным делом вообще в течение трех лет. А социальные сети? Всего за два года к системе Facebook подключились 600 миллионов человек, и рост этого числа составляет сейчас 3–5 % в месяц. Мы не знаем, каким будет следующее коммуникационное новшество и кто первым его предложит, но уже понятно, что его следует ожидать года через полтора.

Будущие тренды

Трудное занятие – предсказывать будущее в мире экспоненциального роста на фоне многообразных сетевых эффектов. Хотя неизвестно, что нас ждет за углом, тем не менее некоторые тренды можно считать вполне предсказуемыми.

Компьютеры станут многократно мощнее. Как мы уже говорили в разделе, посвященном мобильным устройствам, закон Мура остается в силе и для них, и для всех прочих аппаратов, построенных на микропроцессорах. Теория Мура описывает долгосрочные тенденции в аппаратной части компьютерного бизнеса и по сути своей гласит: число транзисторов на кристалле будет удваиваться каждые 24 месяца. Соучредитель компании Intel Гордон Е. Мур в 1965 г. сформулировал эту зависимость в своей статье. Он предсказал, что такая тенденция будет в силе примерно 10 лет. Прошло уже почти 50 лет, а закон все еще работает и вряд ли перестанет действовать до 2015 или 2020 г. (возможно, такая ситуация продлится и дольше). С законом Мура тесно связаны возможности цифровых электронных устройств. Быстродействие компьютеров и емкость памяти растут (примерно) экспоненциально, и замедления пока не заметно. В своей работе «Mobile Mania» («Мобилемания»)[50] Саймон Силвестер предсказывает, что к 2020 г. мобильные устройства станут в 1000 раз мощнее по сравнению с выходящими на рынок в 2010 г.

Расширяются возможности беспроводного доступа к информации и к людям в любое время и в любом месте. Из-за имеющихся ограничений на ширину полос пропускания мобильных систем доступ не всегда реализуется в режиме «без ограничений». Впрочем, раньше или позже каждый захочет иметь на своем мобильнике функцию HD-видеоконференции, поэтому для реализации этой тенденции мы должны подготовить соответствующие технологии.

Интернет сам претерпевает изменения. Этот тренд изящно сформулирован в Facebook: «Сеть меняет свою суть, превращаясь из обширной энциклопедии, хранилища информации в социальную среду, отражающую наши настоящие индивидуальности, взаимоотношения и важную для нас информацию»[51]. Еще рано утверждать что-либо, но есть высокая вероятность, что по соображениям защиты информации низшего и среднего уровня значимости в онлайновом мире войдет в силу формат идентификации по ассоциации (по ссылкам на друзей или сеть).

Консьюмеризация информационных технологий, обусловленная упрощением, сокращением затрат и предложениями «облачной обработки данных», продолжает повышать планку для отделов информационных технологий. Новые устройства и сервисы будут менять ожидания пользователей и снижать стоимость оказания услуг. Для большинства информационно-технологических средств, установленных в организациях, появятся альтернативы в виде «облачных технологий». Мобильные устройства получат такой же свободный доступ к «облачным функциям», какой сейчас имеют «традиционные» персональные компьютеры.

И наконец, сетевой эффект. По мере того как к новым технологиям приобщается все больше людей, их ценность для всех участников возрастает. При этом дополнительные издержки отдельных личностей, организаций и провайдеров уменьшаются. Сокращение этих расходов и устранение других препятствий к доступу ведет к росту популярности новых технологий; процесс все более ускоряется, усиливая эффект.

Итак, новые технологии продолжают стремительно развиваться, однако существующие процессы, культура, инфраструктура и затраты прошедших периодов могут оказаться препятствием к внедрению инноваций, упрощению и усилению, которые вы как лидер намерены продвигать.

Управление технологическими переменами

Отсутствие технического наследия делает новые организации (и даже общества) более гибкими в принятии инноваций. Еще совсем недавно передовым средством связи был медный подземный кабель, но вот по всем свойствам их опередили оптоволоконные кабели. Многие развивающиеся страны (особенно африканские и другие регионы, которые считались удаленными) вообще не имели наземных линий связи, однако это им не помешало. Они просто стали пользоваться беспроводными каналами.

Так что же делать нам – тем, кому повезло с наследством, у кого уже есть и корпоративная культура, и работающая инфраструктура? Как нам, не замедляя успешно работающий бизнес, добиться нового уровня услуг, если они пока несовершенны или не готовы для бизнес-партнеров?

Хотя скорость технической модернизации и ее распространения не такая, как прежде, нам все же есть чему поучиться, рассматривая старые циклы. В частности, мы можем узнать, как лучше управлять переменами и процессами внедрения. Далее потребуется сделать то же, но быстрее. Есть тут еще один приятный момент. По мере того как управление информационными технологиями становится все легче, а информационно-технологические возможности все проще приобретать через разные каналы, ускоряются и преобразования.

Вот несколько выводов из анализа прежних технологических циклов.

• Компьютерная революция одновременно началась и в компаниях, и в домах людей. Первые энтузиасты принесли на свои рабочие места опыт, обретенный дома. Возможности самообразования, которое требовалось для освоения новых технических средств, максимально использовались как в домашней, так и в рабочей обстановке. Квалификация, приобретенная в домашних упражнениях, делала энтузиастов экспертами в своей социальной среде. Эти люди часто становились активистами перемен, и за ними охотно шло большинство. Синергия использования информационных технологий дома и на работе сейчас даже более заметна, чем это было несколько лет назад. Люди (и не только представители поколения PlayStation) приносят свой опыт сетевого общения на предприятия, в свою социальную среду и готовы активно использовать это преимущество в кластерах экспертов и межфункциональных командах.

• Применение Интернета, особенно в качестве инструмента исследования и получения информации, исходит из той эпохи, когда во многих домах стояли персональные компьютеры, а система AOL (America Online) позволяла с легкостью включаться в сообщество интернет-пользователей. Пользование поисковыми машинами для доступа к информации было особым искусством, которое требовало специального изучения. Теперь в корпоративной среде вообще нет разговоров о том, чтобы сотруднику пришлось специально обучаться работе на компьютере и в сети.

То же характерно и для мобильных технологий. Люди в большинстве своем осваивают навыки пользования новыми аппаратами и услугами у себя дома, после чего приносят эту «компетенцию» на работу. Благодаря упрощению устройств массового пользования все это происходит молниеносно. Первыми в этом на рабочих местах оказываются представители молодежи. Если их поощрять, они охотно поделятся своими опытом и знаниями с коллегами, возьмутся обучать «доброжелательное большинство» и выступят в роли активистов, которые так нужны организациям для усиления нашей стратегии.

По мере того как новые технологии, сервисы и процессы становятся доступны потребителям, вы и ваша организация должны всеми силами подталкивать, вдохновлять и поддерживать этих ценных агентов перемен.

Окружающие нас пользователи с радостью принимают простоту новых технологий, те новые ценности, которые они принесли в их повседневную жизнь, однако эта тенденция добавляет проблем нашим командам специалистов по информационным технологиям, да и бизнесу в целом.

• Теперь все убеждены, что подключаться можно будет в любом месте и в любое время.

• Поколение PlayStation ждет, что их электронные инструменты, принесенные из дома, будут действовать и на работе.

• Устройства для массового пользователя просты в употреблении, поэтому ваш отдел информационных технологий должен обеспечить такую же простоту в своих аппаратуре и сервисах.

• В новых устройствах массового пользования все новые функции появляются немедленно. Сотрудники ждут того же и от вашей информационно-технологической инфраструктуры.

• Прошли времена «информационно-технологических проектов, рассчитанных на полтора года». Даже когда проект должен быть выполнен в такой срок, его спецификации успевают за это время измениться раза три. причем полностью.

• «Облачная обработка данных» становится de facto стандартной опцией для потребителей, и они хотят, чтобы у них на работе использовались те же технологии.

И вновь, технологии часто являются просто индикаторами, движущими силами и катализаторами. На поколение PlayStation технические перемены воздействуют гораздо глубже – они изменяют качество жизни. Если сравнивать со старшим поколением – бэби-бумерами, их трудовая жизнь играет очень важную роль в самооценке и жизненных приоритетах. Технологии должны помогать реализовывать установку: «работаю, чтобы жить, а не живу, чтобы работать».

Что, например, произойдет, если у вашей сотрудницы заболеет ребенок? В большинстве стран это повод, чтобы оформить больничный по уходу. Как правило, сотрудница звонит вам, сообщает о болезни и остается дома на весь день. Однако при современном режиме работы физическое присутствие в офисе не всегда является обязательным, и болезнь ребенка зачастую означает всего лишь то, что нужно сдвинуть во времени какие-то телефонные переговоры, чтобы освободиться для визита врача. Почти весь день родительница будет вполне эффективно выполнять свои функциональные обязанности. Людям это нравится, потому что устраняет конфликт между работой и семьей, а результат может оказаться просто ошеломительным. Статья, опубликованная исследователями из Университета Роттердама, демонстрирует, что в организациях с гибким рабочим графиком и возможностью удаленной работы пропуски по больничному сокращаются на 20 %.

В той же статье показано, что в организациях, где процессы, внутренняя политика, менеджмент и информационно-технологическая инфраструктура поддерживают гибкий рабочий график, затраты на оборудование сокращаются на 15–50 %, а командировочные расходы – на 5–30 %. Разумеется, предоставление необходимых технических средств не приведет к немедленной адаптации сотрудников к изменениям. Лидеры должны разъяснять суть происходящего и своим примером убеждать людей. Так, многие жалуются, что видеоконференции и виртуальные встречи не столь эффективны, как хотелось бы. Особенно это касается тех, кто дозвонился до конференц-зала, где физически присутствующие люди уже увлечены дискуссией. Руководство компании Shell придумало на этот случай простое и эффективное решение. Там ввели такой порядок: если хотя бы один из участников конференции вынужден участвовать «в удаленном режиме», все остальные тоже должны подключаться только через телефонную связь, даже если они находятся в зале. Этот порядок быстро привел к тому, что все знакомятся с необходимой документацией заранее, на конференции появляются вовремя и у каждого есть возможность высказать свое мнение.

Следующий технологический цикл и новое руководство

Мы уже обсуждали ожидания поколения PlayStation, «цифровых ковбоев» и обстановку, в которой они привыкли работать. Теперь становится ясно, что информационные технологии следующего поколения, сервисы и инфраструктура процессов нуждаются в дальнейшем развитии, чтобы соответствовать более разнообразной мобильной среде. Устройство, которым пользуется человек, станет «персональным порталом доступа к знанию». Через него будет поступать актуальная информация, отформатированная для данного аппарата и пользователя с учетом его потребностей, предпочтений, ролей и задач. Это может быть сетевая страница, прикладная программа, таблица или определяемый поставщиком «мобильный интерфейс» (как бы мы его ни называли). Будет ли он называться «интерфейс представления знания» или как-то иначе – он станет делать и показывать именно то, что надо потребителю. Устройство будет легко и просто кастомизировать, использовать и адаптировать, оно будет полностью интегрированным для обслуживания личной жизни и работы с бизнес-данными, а также для сотрудничества и общения.

Из соображений безопасности и ради соблюдения законодательных норм можно сделать так, чтобы информация, доступная через «персональный портал», в стенах фирмы отличалась от данных, получаемых в путешествиях по другим странам. При этом переход от одной среды к другой должен быть организован «без швов», чтобы у пользователя создавалось ощущение, что корпоративная инфраструктура действует так же хорошо, как Интернет и та «облачная структура», в которой он привык существовать.

Перечислим главные характеристики инфраструктуры следующего поколения.

• Поддержка структуры портала следующего поколения и тех приложений, которые нужны для презентаций.

• Разрешение полной персонализации среды пользователя, включая устройства и источники данных.

• Предоставление бизнес-словаря.

• Демонстрация графиков активности.

• Поддержка и содействие сервисов mash-up[52] предприятия.

Mash-up – это способ создания приложений, в которых комбинируются данные из разных источников и формируется единая картина. Многие подобные сервисы выполняют роль сайтов в Интернете, визуально представляя доступные данные. Сервисы mash-up предприятия – это легкие прикладные программы, объединяющие данные из двух или нескольких источников для получения результата, более ценного, чем простая сумма составных частей. Их часто разрабатывают для решения конкретных задач, срок использования – не месяцы, а, скорее, считанные дни, в них применяются такие стандарты, как POX (старый добрый XML), Atom и RSS, – так проще организовать рассылку и подписку. В них нередко объединяются внешние и внутренние источники данных.

Ноутбук, персональный компьютер, планшет или телефон?

Как будут выглядеть устройства, с которыми работают наши «цифровые ковбои»? В течение некоторого времени (возможно, очень-очень долгого) конечным пользователям будут предлагать широкое разнообразие устройств, и, возможно, будет принято носить с собой одновременно несколько разных. В любом случае, для большинства из нас уже миновала эпоха настольного компьютера и мобильника, действующего только как телефон.

Для конечного пользователя весомым фактором, определяющим удобство, является возможность втиснуть в свой девайс как можно больше информации и разных функций. Достаточно ли велик экран и удобно ли с него читать тексты? Не слепит ли он глаза, когда я выхожу на улицу? Не тяжеловат ли мой планшет? Хватит ли аккумулятора на дальнюю поездку? Сколько разных зарядных устройств нужно возить с собой?

Будет ли при нашем выборе решающим фактором то, насколько удобно с помощью данного устройства получать и создавать знание? Не получится ли так, что его будут использовать только для потребления информации? Вероятно, какая-то форма ввода не утратит своей важности. Будь это написание сообщений, быстрая связь через электронную почту с обновлениями Facebook или выход в Twitter – в любом случае ввод должен происходить быстро, просто и легко. Глядя, как живут сейчас «цифровые ковбои», мы видим, что наши коммуникации в будущем будут краткими и регулярными. Многие из тех, кто использует свои новые планшеты (такие, как айпады) для работы, ощущают, что этих устройств уже сейчас достаточно для выполнения большей части заданий. Некоторым, наверное, еще будут нужны «специализированные» устройства или расширения для этих практически всесторонне оптимизированных аппаратов. Тем, кто пишет длинные тексты, все еще будут нужны клавиатуры или мышки, а конструкторам и дизайнерам потребуются внешние экраны большого размера, чтобы полностью видеть свои творения.

Тенденция появления на потребительском рынке все более новых и разнообразных мобильных устройств означает для стратега и архитектора из отдела информационных технологий, что данные должны быть постоянно доступными в Интернете или с его помощью. Причем выкладывать их в Сеть придется в веб-форматах, удобных для всего существующего множества устройств и установленных на них прикладных программ. Тогда не будет необходимости разрабатывать «специализированные интерфейсы». Кроме того, поскольку все современные девайсы «умеют» делать то, на что в недавнем прошлом были способны только персональные компьютеры, потребность в последних постепенно сокращается – не исчезает, но заметно снижается.

Что означают эти тенденции для лидера?

Что значат для вас как для крупного предпринимателя, руководителя организации, наблюдаемые тенденции – мобильность, простота и доступность информационных технологий? Уверены ли вы, что информационно-технологическая команда предоставляет сервисы и инфраструктуру, действительно облегчающие жизнь вашим «цифровым ковбоям» и экосистеме в целом? Помогает ли ваш отдел ИТ упрощать организацию и усиливать изменения? Что вы можете сделать, чтобы ваша инфраструктура стала ключевой движущей силой успеха?

Прежде всего, рассуждайте с точки зрения конечного пользователя. Вы – один из самых главных конечных пользователей в организации, так что именно вам придется максимально поднять планку ожиданий и для себя, и для бизнес-единиц, которые обслуживает ваша информационно-технологическая группа. Если в работе любого подразделения (от отдела эксплуатации оборудования до отдела управления человеческими ресурсами) вы обнаружили проблему, которую можно решить средствами информационных технологий, все почти всегда удается сделать. Причем происходит это быстрее и дешевле, чем несколько лет назад, особенно если у вас достаточно гибкости, чтобы предпочесть «простое решение проблемы на 80 %» вместо добросовестной и дорогой отработки задачи «на все 110 %».

Кроме того, вы обязаны ясно сформулировать задачу и ожидания работников подразделения своим коллегам из отдела информационных технологий. Это нужно хотя бы для того, чтобы поддержать необходимые перемены и упрощение, против которых нередко выступают даже заинтересованные стороны вашего предприятия. Приемы, которые хорошо зарекомендовали себя в продвижении ваших специалистов с передовой линии, помогут вам и при выборе и выполнении тех ИТ-проектов, которые принесут максимальную пользу организации. Если вы действительно намерены провести инновационные преобразования своих сервисов и процессов, необходимо создать и наделить полномочиями экспертные кластеры с участием специалистов как с передовой, так и из отдела информационных технологий.

Вам самому придется встать во главе движения за упрощение и обновление информационно-технологической инфраструктуры. На всех уровнях и по всем направлениям надо активно и понятно пропагандировать цели, к которым стремится организация, и разъяснять «дорожную карту», которой нужно следовать. Вы обязаны честно и прямо объявить, что некоторые реформы потребуют распрощаться со многими удобными «нишами решений». В то же время из ваших выступлений люди должны понять, что новый способ обслуживания бизнеса – прямой путь компании к успеху. Позвольте мне провести вас через этот процесс и обсудить некоторые ключевые вопросы, которые должны помочь в дальнейших дискуссиях на тему информационных технологий с участием экспертов из всех отделов, подразделений и вспомогательных служб[53].

Как мы уже говорили раньше, очень многим людям, особенно тем, кто работает в сфере информационных технологий, прежде чем заняться кардинальными переменами, необходимо понять их суть и обоснованность. Положение лидера обязывает вас понять все самому и передать это знание в своих ответах на вопросы. Прежде чем начать глубокий анализ проблемы с вашим директором по ИТ, полезно провести «неофициальный» грубый расчет и оценить доступные инструменты для «разведки». Таким образом, вы, по крайней мере, составите общее представление для первоначальных дискуссий, прежде чем начнете вовлекать в дело более крупные команды. Кроме того, следовало бы назначить время для первичной оценки проблемы вместе с другими руководителями компании, чтобы сформировать из них и директора по информационным технологиям команду единомышленников, хотя бы в философском смысле слова.

Есть один важный вопрос, на который вы должны ответить без задержки. Принимает ли ваш директор по ИТ (и его команда) необходимость постоянных перемен, готовит ли он вашу организацию к использованию информационно-технологических инструментов для упрощения и усиления? Если это не так, значит, пришло время принимать конкретные и важные решения. Но если вы видите в этом отделе настоящего партнера, дискуссии помогут вашей организации высвободить огромный потенциал ускорения. Не забывайте, что это улица с двусторонним движением. Фундаментальные преобразования сервисов требуют вашего постоянного присутствия, готовности к непрекращающимся обсуждениям, вопросам и выбору приоритетов. Вы должны неизменно поддерживать новую информационно-технологическую стратегию и руководителей отдела ИТ.

Ответив на первый вопрос, вы готовы к более широкому анализу организации. Редкая компания всегда имеет в непосредственном доступе детальную информацию, но для наших целей достаточно просто хорошей идеи и самых приблизительных цифр. Перечислим несколько вопросов, на которые надо ответить, прежде чем вы приступите к настоящему планированию.

Производительность

• Оценивает ли компания производительность интеллектуального труда?

– Если да, то как? И каковы годовые показатели в расчете на одного работника?

– Если нет, то можно ли воспользоваться общими отраслевыми показателями?

• Как мы оцениваем инновации?

• Какими возрастными группами представлен персонал компании?

– По мере выхода на пенсию сотрудников во многих компаниях отмечается рост производительности, так как молодежь более активна и охотнее воспринимает новые инструменты, повышающие эффективность работы.

– Как управлять наличием и оттоком накопленных с годами опыта и знаний и оценить эти параметры?

• Если такие показатели недоступны, то каковы общие затраты компании на каждого работника интеллектуального труда?

Расходы по больничным листам

• В расчете на работника, за год или совокупные по всей организации.

– Число больничных отражает корпоративную культуру. Плохое моральное состояние сотрудников и плохое управление ведут к росту данного показателя.

– В компаниях, поддерживающих сотрудников в их стремлении работать там, где им хочется, и тогда, когда им хочется, число больничных обычно бывает ниже.

Привлечение и отток сотрудников

• Затраты на наем работников, в том числе на «охотников за головами», на переезд, подписание контрактов и т. д.

• Текучесть кадров. Плохая атмосфера в компании непосредственно влияет на отток именно тех специалистов, которых компании хотелось бы сохранить.

• Каковы планы выхода на рынки развивающихся стран, где наблюдается еще более высокая потребность в поиске и подготовке лидеров из поколения PlayStation?

Общая стоимость рабочего места

• Это сумма прямых капиталовложений в оборудование и программное обеспечение, косвенных затрат на установку оборудования, обучение персонала, ремонт, простои, техническую поддержку и обновления[54].

Коммуникации и сотрудничество

• Где работают ваши сотрудники – за столами, в зале, переговорной, на выездах к клиентам, в аэропортах, дома? Какими техническими средствами их обеспечивает организация?

• Какие технологии и возможности используют ваши работники помимо тех, которыми их обеспечивает «ваш отдел информационных технологий»?

• Как общаются и консультируются между собой работники, живущие в разных географических регионах, – лично, по телефону или вовсе не общаются? Пользуются ли они сетями или средствами видео– и аудиоконференций?

Вот «технические» вопросы, с которых можно начать беседу. Как лидер предприятия вы можете выбрать и другие темы для обсуждения. Вот некоторые главные вопросы по бизнесу, которые вы должны задать директору по информационным технологиям, а если вы сами занимаете этот пост, то будьте готовы на них ответить.

По бизнесу

• Как вы взаимодействуете с коллегами из бизнес-единиц, содействуя реализации их приоритетов и своих целей?

• Что нужно сделать, чтобы вы научились мыслить как генеральный директор и смогли сконцентрироваться на главных приоритетах организации?

• Ваши первые два месяца в этой должности – что, на ваш взгляд, нужно сделать для организации?

• Как вы привлекаете и удерживаете таланты для отдела информационных технологий и для других подразделений организации?

• Как можно использовать технологии, чтобы обогатить опыт наших клиентов?

• Участвуют ли специалисты отдела в создании инновационных сервисов совместно с представителями передовой линии?

По информационным технологиям

• Какая часть бюджета отдела информационных технологий выделена на поддержку сложившейся среды, и сколько денег отведено на разработку и предоставление новых возможностей?

• Каковы ключевые показатели работы отдела информационных технологий (число администраторов на сервер, время безотказной работы и т. д.) и на что вы равняетесь? Ваш эталон – это лидер в отрасли? Или (что еще лучше) лидер по реализации возможностей? Может быть, вашими эталонами являются мировые стандарты?

• Как вы планируете обеспечить доступ к данным одной изолированной функциональной группы (например, отдела продаж) для других подразделений (например, отдела управления человеческими ресурсами), чтобы помочь корпоративной бизнес-аналитике?

• Как вы совершенствуете процессы упрощения и самообслуживания для всех пользователей (отделов разработки и развития, финансового, менеджмента, юридического и т. д.) вашей информационно-технологической инфраструктуры?

Переосмысление сделанного

Подробно обсудив вопросы технологий, рассмотрим, как новые технические средства успели повлиять на само предприятие, в частности то, что теперь доступно «цифровым ковбоям», если они будут максимально использовать предоставленные им возможности. Мы уже говорили в этой книге, что одно из направлений кардинального совершенствования – это возможность сотрудничества и самоорганизации с преодолением всех мешающих делу границ: и организационных, и географических, и даже технических. Мы также обсудили новый тип лидерства, который потребуется организациям в будущем. Однако развитие технологий внесло более существенные коррективы в роль лидера для сценариев, построенных на сотрудничестве.

Своим вопросом «Нужны ли нам лидеры?» Джимми Гутерман попал в самую точку. Действительно, какого рода лидерство актуально в современном мире, пронизанном сетевыми связями?[55] В блоге Гутермана на сайте «Harward Business Review» обсуждаются стремительные изменения, происходящие в Египте. Судя по всему, лидер перемен отсутствует, что совсем не похоже на недавние схемы социальных беспорядков. Он задает вопрос: «Где скрываются египетские Нельсон Мандела или Аун Сан Су Чжи?» Дружный ответ на него звучит не совсем привычно: «Да, нам нужен лидер», но не для того, чтобы нами руководить. Новые лидеры становятся таковыми только благодаря своей способности влиять на людей, опираясь на личный вклад в общее дело, в общую сеть и в общее знание, что возвращает нас к роли продюсера. Технологии сами по себе не способны изменить роль человека или важность фактора его влияния, но они, безусловно, расширяют круг людей, к которым лидер может обращаться напрямую, и сокращают время, необходимое для этого.

Под натиском новых технологий и приемов, используемых «цифровыми ковбоями» в сотрудничестве и преобразовании общества, общие принципы работы организаций должны претерпеть фундаментальные изменения. В качестве примера обсудим «совместную разработку продукта». Как это делалось в прошлом? Руководство организации формировало рабочую команду и спускало ей указания сверху. Современные технологии способствуют укреплению модели самоорганизации, которая работает на удивление хорошо – не только внутри существующих организаций, но и за их пределами, вне национальных или временных границ. Проекты свободного программного обеспечения («открытые коды») типа системы Linux, накопление знания в Wikipedia, обмен данными через TED, информационные акции и кампании по сбору средств в YouTube, наконец, просветительская деятельность дискуссионных групп на LinkedIn – вот их примеры. В конце прошлого тысячелетия мы и не подозревали, что такое возможно. Тогда мы еще не понимали, что изначальной мотивацией представителей поколения PlayStation является не перспектива получить приличный чек, а желание участвовать в чем-то особенном и классном. Использование новых технологий и смещение мотивирующих факторов вызывают вопрос, какими должны стать организационная структура и ее руководство в новом мире сотрудничества.

Приемы сотрудничества, а также совершенно новый подход к совместной деятельности ради общей цели уже сейчас меняют принципы «ведения дел». Могли бы вы подумать, что горстка энтузиастов в области компьютерной науки при поддержке нескольких корпораций сможет разработать и выпустить на рынок полноценную операционную систему (Linux), которая вывела в тираж целый коммерческий сектор, существовавший вокруг направления Unix? Не прошло и десятилетия, как продукты типа HP-UX, разработанные IBM AIX и Solaris или SINIX компании Siemens исчезли с рынка.

«Золотым стандартом» хорошо документированного научного знания всегда служила «Энциклопедия Британника», которую год за годом писали и тщательно редактировали самые авторитетные специалисты. Потом вдруг возникла Wikipedia, которая моментально обошла «Британнику» почти по всем объективным показателям, в том числе по статистике ссылок, охвату материала и даже «научной корректности». Как это случилось? Как неорганизованная группа людей со слабыми взаимосвязями превзошла серьезную организацию и научный подход, совершенствуемый более сотни лет подряд? И как они успели все это сделать за несколько лет?

Превращение Wikipedia в крупнейшее хранилище ответов на все вопросы – фантастический пример создания и максимально эффективного использования знания в новом мире. И делают это в основном «цифровые ковбои». Дрейк Беннет вспоминает в «Bloomsberg Business Week» о первом десятилетии существования Wikipedia[56]:

…В 1999 г. у Джимми Уэльса, создателя и владельца поискового портала, возникла простая идея – свободная для контента энциклопедия, которую будут писать эксперты, бескорыстно отдавая свое время составлению черновых вариантов словарных статей и рецензированию работ других таких же энтузиастов. Контент энциклопедии будет открыт для копирования, а поддерживаться она будет за счет рекламы. Назвать ее он решил Nupedia.

Вокруг сайта объединились несколько энтузиастов со степенями PhD и приступили к делу с по-настоящему академическим темпом – за первый год было написано не больше дюжины статей. Уэльс понял, что Nupedia нуждается во вспомогательном сайте – менее претенциозном, но способном привлечь авторов-добровольцев. На этом новом сайте любой желающий мог писать обо всем, что его интересовало.

Редакторам новой интернет-энциклопедии и ее консультативному совету эксперимент не понравился: тот факт, что к авторству допущены недипломированные, никем не уполномоченные люди, угрожал, по их мнению, авторитетности сайта. Не прошло и недели, как новый сайт, отколовшись от своего родителя, вышел в самостоятельное плавание как отдельный проект под названием «Wikipedia». (Слово wiki по-гавайски означает «быстро». Так называли программы, позволяющие пользователям писать, редактировать и вставлять веб-страницы в общий документ.) Через год на новом сайте насчитывалось уже 20 тысяч статей. Когда в начале 2003 г. Nupedia приказала долго жить, она содержала только 24 статьи!

Проект Wikipedia можно считать блестящим примером совместной деятельности крупномасштабной социальной сетевой группы людей, добровольно объединившихся с целью создания хранилища знания для общего свободного пользования. Представляете, что будет с вашим бизнесом, если вы сумеете создать и поддерживать подобное сообщество в своей организации для осуществления своих инновационных идей? Или вообразите эффект от привлечения таких энтузиастов к оценке или доработке нового предложения продукта.

Команды по разработке продуктов могут использовать корпоративные базы знаний и сведения извне. Спросите любого руководителя из автомобильной промышленности, что требуется в наши дни, чтобы разработать новую модель. В ответ вы услышите о вековом опыте конструирования, постоянном совершенствовании корпоративных принципов и сравнении с традиционными конкурентами. Короче, это будет примерно то, что сказал бы вам главный редактор «Британники» в 2001 г. Но теперь-то мы знаем, что настоящий конкурент может появиться там, где его совсем не ждут.

Джо Джастис, «капитан команды» Wikispeed, основал эту компанию, чтобы изменить отношение к автомобилям у нынешних производителей и автолюбителей[57]. Компания имеет распределенную среду проектирования и производства с ресурсами в Сиэтле, Вашингтоне и Хиллсдейле (штат Мичиган). Группы добровольной поддержки в юридических вопросах, связях с общественностью, сетевых функциях и компьютерном дизайне базируются в Балтиморе, Сан-Франциско, Цинциннати и Детройте. Кроме того, компании помогают многочисленные сторонники из разных стран. Их первый продукт – SGT01 – в 2010 г. занял 10-е место среди сотен участников технического конкурса «Progressive Insurance Automotive X Prize». В 2011 г. компания участвовала в детройтском автошоу и тогда же начала принимать заказы на свою машину. Фирма находится в младенческом возрасте, и интересно понаблюдать, как дальше будет работать эта бизнес-модель и завоюют ли ее продукты рынок. В любом случае команда Wikispeed уже доказала, что такой стиль сотрудничества, подкрепленный правильно выбранными средствами и процессами, вполне способен создать сложный рыночный продукт, что казалось немыслимым еще пять лет назад.

Помимо работы над новыми продуктами использование подобных баз знания и социальных сетей заметно и на организационном уровне. Voices.com – одно из крупнейших агентств по поиску «голосовых талантов», то есть тех голосов, которые вы слышите в рекламе, программах новостей и т. д. Это хороший пример того, как социальные сети помогают преобразовать целый сектор бизнеса. Часто клиенты Voices.com просят пригласить для записи «местный талант», чтобы минимизировать рекламные издержки. Раньше компания в поисках голосов использовала дорогостоящую широковещательную программу с охватом всех стран. Регионы, богатые актерами, предлагали широкий выбор, но не всегда платежеспособные заказчики располагались именно в этих зонах. Переключив почти все свои рекрутерские средства на рекламу в Facebook, генеральный директор фирмы Дэвид Чиккарелли сумел сократить время реагирования на заказ и сейчас предоставляет своим клиентам базу данных, в которой хранится более 60 тысяч голосов, говорящих на более чем сотне языков.

Как построена в этой компании вербовка через Facebook? Когда появляется очередная вакансия, они размещают в этой сети объявление, ориентируясь только на тех людей из досье, хранящихся в Facebook, которые подпадают под заявленные требования. Объявление о конкретном заказе увидят только те кандидаты, которые соответствуют критериям, например:

• жители Канады;

• граждане Лондона (Онтарио);

• возраст от 24 до 40 лет;

• родной язык английский (Великобритания или США).

Затем Facebook демонстрирует объявление каждый день приблизительно 30 тысячам пользователей. В результате фирма получает примерно по 20 откликов в день, поэтому затраты на поиск «нужных голосов» оказываются ничтожными. Целевая реклама избавляет Voices.com от лавины претендентов, которые создают проблемы при обычной методике рекрутинга.

Такой процесс вербовки дикторов работает настолько хорошо, что Voices.com сделала социальные сети основным направлением своей маркетинговой стратегии. В понимании руководства фирмы «фанаты» и «фолловеры» – это трафик, трафик – это заказчики, а заказчики – это продажи. Voices.com разработала особую корпоративную стратегию использования социальных сетей и для ее реализации наняла профессиональный сервис Social Media Manager.

Трудно ли было решиться на такой поворот? Чиккарелли отвечает: «Мы развернули все буквально за несколько недель, поскольку работали с уже раскрученной системой социальной сети, а не возились с онлайновым наймом, как с пилотным проектом или серией социальных экспериментов. Мы решили стать лидерами в отрасли, опираясь на все общество и используя для этого социальные сети. Мы создали свою систему объявлений, „информационные панели“, публиковали свои расписания и инструкции – все это в едином графике с помощью обычных онлайновых инструментов». А теперь подумайте о своих издержках найма или о возможностях обратиться к целевой аудитории в рекламных целях. Чего бы достигла ваша организация, решись вы пересмотреть «традиционный» подход?

Мы только начинаем наблюдать, как новые технологии и их использование влияют на рабочую среду и превращают еще недавно «лучшие методы деловой практики» в архивные воспоминания. Новая техника создает возможности для активного сотрудничества, так что жизнь на принципах совместной деятельности и характерный для «цифровых ковбоев» стиль организации информационного потока постепенно становятся нормой, особенно в регионах, где люди в возрасте до 30 лет составляют 60–70 % населения.

В главе 1 мы писали о коммуникационной модели Томаса Малоуна. Стоит сейчас вернуться к ней и рассмотреть ее еще раз сквозь призму тех изменений, которые мы обсуждали в этом разделе. Вспомним:

…Но в зарождающейся экономике, основанной на знании, все более важную роль будут играть объединенные глобально, но при этом рассредоточенные по миру люди, принимающие решения. Будет непросто искать способы конструирования эффективных децентрализованных систем и управлять постоянно меняющимся балансом между наделением полномочиями и контролем. Однако я уверен, что преодоление этой проблемы и определит разницу между теми организациями, которые преуспеют в новом столетии, и теми, которые обречены на неудачу.

Малоун в 1997 г. правильно предугадал, что создание эффективных децентрализованных систем будет трудной задачей. Однако этот процесс облегчился благодаря новой бытовой технике мобильной связи и социальным сетям. Итак, Малоун оказался прав: сегодня «цифровые ковбои» являются «глобально объединенными, но рассредоточенными по миру людьми, принимающими решения». Они принимают автономные решения, основываясь на огромных удаленных массивах информации, знания, опыта, и доступ к этим богатствам обеспечивают электронные и иные сети[58]. Теперь перед вами (и вашим отделом информационных технологий) стоит задача активировать и поддержать эту новую модель сотрудничества за счет необходимых средств, технологий, процессов и доступа к данным.

Напоследок посмотрим глазами бухгалтера на весь этот трафик взаимодействий и сотрудничества, который создается «цифровыми ковбоями», и оценим стоимость разработки и поддержания инфраструктуры, необходимой для обеспечения работы этих механизмов. Малоун был прав, когда при обсуждении структуры коммуникаций основной упор делал на Интернет (а ведь тогда Мировой паутиной пользовались всего 30 миллионов человек): «…Помимо тех возможностей, которые открываются Интернетом для любой организации, его техническая архитектура и структура управления сами по себе предлагают готовые модели в высшей степени децентрализованных организаций».

В 2011 г. фактор стоимости связи стремится к нулю – и для организаций, и для «цифровых ковбоев». Многие из них живут в постоянно подключенном состоянии благодаря «фиксированным тарифам». Таким образом, после приобретения базовой инфраструктуры коммуникаций дополнительные «блоки связи» достаточно высокого уровня будут вам доставаться практически бесплатно.

Итак, рассмотрев этот вопрос под разными углами, мы приходим к выводу, что в настоящий момент экономические соображения по поводу комплексных информационно-технологических проектов (в прошлом часто ставившие нас перед болезненным выбором между разными стратегиями модернизации информационных инфраструктур) играют несравненно меньшую роль. Уже сейчас можно осуществить серьезные усовершенствования при относительно скромных капиталовложениях, а «облачные структуры» позволяют свободно менять масштаб ваших начинаний.

Резюме. Руководитель, воспитанный в традициях старой школы менеджмента, сидящий в центре организации и рассылающий приказы своим подчиненным, вряд ли сможет свободно включиться в сеть информации, инноваций, компетенций и фильтрации знания. Wikipedia и Wikispeed – примеры нового мышления и новой организации бизнеса.

Ваш долг как лидера – убедить свой отдел информационных технологий в том, что грядущие перемены жизненно необходимы для успеха предприятия, и помогать ему всеми силами в скорейшем осуществлении этих реформ.

И тогда перед вами раскроются феноменальные перспективы. Представители поколения PlayStation станут активистами перемен в ваших организациях на всех уровнях. Максимально используя свою естественную гибкость и владение техническими возможностями, они привнесут новые технические веяния, приучая всех к «своему образу жизни». Здесь оказываются правы Пекка и другие лидеры, разделяющие его взгляды. Пришло время переосмыслить наши организационные приоритеты и то, как мы используем информационные технологии в качестве ключевого фактора развития и обучения лидеров следующего поколения. Мы можем и, я думаю, должны уйти от позиций, когда «информационные технологии» рассматривались как отдельная вспомогательная служба, обитающая где-то в удаленном центре хранения данных. Отдел информационных технологий должен стать нашим партнером в инновациях, помогая усиливать и упрощать структуру организации.

Изменения почти всегда сопряжены с трудностями – и для организаций, и для отдельных сотрудников. В книге «Agility» мы предложили нечто вроде руководства по осуществлению преобразований с помощью информационных технологий. В книге «Без страха» мы рассказываем, как лидеры могут и должны менять себя и свои предприятия. Я приверженец идеи развития людей и создания знания посредством сотрудничества и взаимного обучения. Сообщество «Без страха» – прекрасное пространство, где мы сможем продолжить дискуссию без организационных и функциональных барьеров.

В ряды наших работников вступают представители поколения PlayStation, и перед нами раскрывается возможность строить отношения наставничества между опытными работниками – носителями нашего институционального и функционального знания – и «цифровыми ковбоями», открывать залежи знаний, которыми обладают обе группы, для команд и всего предприятия. Очень важно поддерживать их, используя для этого современные средства доступа и сотрудничества, существенно облегчающие такие взаимоотношения.

То, что хорошо для «цифровых ковбоев», является путем к успеху и для всей остальной организации. Все это прекрасно понимает Мартен Микос, генеральный директор компании Eucalyptus Systems, поскольку уже несколько лет успешно командует интернациональным воинством «цифровых ковбоев». Его компания – лидер в области программ с открытым кодом для «облачных вычислений» с установкой на компьютерах заказчиков. На своем прежнем месте работы в качестве директора MySQL AB Мартен руководил компанией с самого ее зарождения в облике «гаражного» стартапа до нынешнего статуса – второй в мире компании, занимающейся открытым программным обеспечением. Известный автор программных речей, Мартен является застрельщиком многих охвативших мир дискуссий по техническим трендам, инновациям и вопросам лидерства. В следующем разделе он ознакомит нас со своими взглядами на технологии и на те идеи, которые будут двигать предприятиями следующего поколения.

Мартен Микос, главный исполнительный директор MySQL, попал прямо в ключевой тренд в веб-ядре, известный как SAAS, службы веб-хостинга, Интернет и т. д. Некоторые люди тратят время ради экономии денег, а некоторые люди тратят деньги ради экономии времени. На арене открытого исходного кода большинство людей (в реальности – подавляющее большинство) тратят время для экономии денег. 50 000 загрузок в день самой популярной базы данных с открытым исходным кодом действительно впечатляет. Это, конечно же, выглядит как полное жизни и активное сообщество! Люди, которые помогают разрабатывать, улучшать, продвигать, применять, поддерживать, направлять, руководить, рекламировать, планировать, обсуждать и т. д. Цифры говорят о реальной силе. Используют ли частные лица эту базу данных? Да, для выполнения простых задач. Используют ли базу данных частные компании? MySQL используют Wikipedia, Yahoo, Google, Facebook, SecondLife. Заинтересуются ли банки данной технологической альтернативой? Это хороший вопрос. Экспериментируют ли сегодня некоторые частные компании с CentOS? Ответ – «да». Можете ли вы приобрести поддержку комммерческого уровня для CentOS? Возможно, сегодня это является преградой для развертывания определенных приложений на корпоративном уровне. Похоже, что здесь скрыт потенциал. Поддержка на коммерческом уровне от компании Fortune 500 может предоставить широкий доступ к новым клиентам. Компания, создающая новую технологию, а не просто собирающая и «склеивающая» технологии вместе путем перемещения и распределения, может добиться преимущества и стать привлекательной для клиентов.

Есть ли у бизнес-модели открытого исходного кода намерение переключить корпоративных клиентов с траты времени на трату денег? Конечно же, да. Когда эти клиенты будут готовы поступать таким образом на своих условиях, потому что это коммерческое решение. Думая о «бесплатно», пропустите первые три буквы, и получите «платно» для развертывания на коммерческом уровне, что обычно обозначает поддержку, различные сервисные предложения и соглашения о перекредитовании. Если вы станете «самой» большой компанией с открытым исходным кодом в мире, то вы будете привлекать новых и удерживать старых клиентов благодаря предлагаемым возможностям, а не мышеловкам. Возможности создаются благодаря загрузкам, партнерам, OEM и прямым продажам. В то время как приобретение MySQL требует заключения сделки и соблюдения всех нормативных актов, имеется явное движение, придающее дополнительный импульс существующему программному бизнесу, который действительно растет.

Какой объем сведений хранится в настоящее время при помощи это реляционной базы данных? Я полагаю, что существует множество таблиц сохраненных данных и еще больше таблиц отношений между этими таблицами сохраненных данных. Может ли MySQL помочь в развитии совместного использования технологических приемов при помощи продуктов хранения данных и других предложений?

Строим предприятие нового поколения

Мартен Микос

Что общего у преуспевающих в XXI веке предприятий? Все они построили независимые экосистемы, распространяющиеся далеко за пределы собственных организационных структур. Они эффективно используют передовые технологии, чтобы добиться стратегических преимуществ, позитивных сетевых результатов и экономии за счет масштабов.

Рассмотрим для примера Netflix. Эта компания стала гигантом в области домашнего кино – и все благодаря модели дистрибуции, фантастически удобной для потребителей и исключительно экономически выгодной для Netflix. Виртуальная компания Salesforce.com стала лидирующей платформой для тех, кто разрабатывает расширения к системе CRM. Facebook комбинирует техническую платформу беспрецедентного масштаба и совершенства с контентами своих пользователей и дополнительными приложениями и играми, разработанными сторонними поставщиками. И хотя Apple занимается самостоятельными исследованиями и разработками, прячась за брандмауэрами, ее бизнес-преимущества основываются на экосистемах. Там имеется широчайший выбор музыкальных произведений и приложений для смартфонов. Общим для всех этих компаний является то, как они используют современные технологии, чтобы объединить все элементы экосистем в такую конфигурацию, при которой общий результат оказывается больше, чем сумма его частей.

По мере того как мир неуклонно смещается в виртуальность онлайн, рушатся стены, разделяющие организации и людей. И при каждом новом контакте происходит создание стоимости. Скромные идеи с помощью сетевых эффектов превращаются в крупномасштабный бизнес. Теперь главное не то, что может создать ваша команда в условиях командно-административной системы, а то, что создает экосистема в целом, следуя модели самоорганизации. Забор вокруг фабрики, стены вашего офиса, брандмауэры ИТ-системы – все эти барьеры в течение последних десятилетий и веков давали нам ощущение защищенности и безопасности. В новом взаимосвязанном и взаимозависимом мире такие преграды теряют смысл. Отрезанные от всех и спрятанные от чужих глаз производство и создание стоимости бывают иной раз нужны и в наши дни. Однако они должны быть усилены созданием ценности, происходящим при масштабных и на первый взгляд спонтанных взаимодействиях внутри экосистемы.

Для того чтобы подготовиться к успеху в новой эпохе, необходимо по-иному организовывать людей и управлять информационно-технологическими ресурсами. Мы должны бесстрашно критически оценить структуры прошлого. В тех случаях, когда они своей жесткостью ограничивают создание стоимости, от них надо отказаться и выстроить новые. Новые структуры и модели следует применять со строгостью, но без лишней жесткости. Необходимо вырваться на простор, вступить в открытое взаимодействие со всеми участниками нашего бизнеса и научиться создавать ценность из бесконечного множества почти незаметных взаимодействий. В сумме именно эта связь между производителями, пользователями, клиентами, партнерами, влиятельными лицами и творцами общественного мнения создает стоимость нашего бизнеса и определяет устойчивые конкурентные преимущества.

Сила экосистемы, суммарный эффект сетей и совокупная мудрость толпы сегодня значительно превосходят возможности любой отдельно взятой организации. Все выглядело иначе, когда мир был маленьким и раздробленным, однако сегодня, когда в Интернете пребывают одновременно два миллиарда людей, когда к нему подключены шесть миллиардов устройств, уже не найти такой отдельной организации, которая могла бы помериться силами с объединенной планетой.

Пример из жизни

Первый раз я осознал этот сдвиг, когда с 2001 по 2008 г. занимал должность генерального директора в компании MySQL AB. Это самая популярная в мире машина базы данных с открытым кодом. Ее используют на десятках миллионов интернет-сайтов по всему миру как удобный механизм для хранения структурированных данных. На MySQL работает весь рекламный бизнес Google, а также Facebook и Twitter. Профессиональные программисты и любители со всего мира загружают наши продукты более 70 тысяч раз в день. Сетевой эффект такой обширной экосистемы столь велик, что наша компания с 500 сотрудниками успешно конкурирует с такими гигантами в области баз данных, как IBM, Oracle или Microsoft (при том, что над их базами трудятся десятки тысяч официально нанятых специалистов).

Для создания нашей коммерческой компании мы выбрали новый, нестандартный путь, вывернув наизнанку привычную организационную структуру. Большая часть наших сотрудников работает дома, проживая в 30 с лишним государствах, причем никто не мешает им взаимодействовать с окружающим миром. Поскольку ни у кого из них нет ни офиса, ни штаб-квартиры, где можно было бы спрятаться, все наши сотрудники становятся полномочными послами компании, путешествующими, чтобы встречаться с пользователями, клиентами и партнерами. Позволив своим работникам строить на рынке собственные сети неограниченного масштаба, мы многократно расширили взаимодействие с внешним миром. По документам мы – небольшая организация. Но поскольку каждый из наших сотрудников взаимодействует с пользователями, клиентами, партнерами и творцами отраслевого мнения, мы получаем результат, на два порядка превосходящий ожидаемый.

Имея 70 % сотрудников, работающих в 110 точках планеты, расположенных в 18 часовых поясах, мы были вынуждены придумать остроумный способ коммуникации и сотрудничества. Наш главный принцип – перевести в онлайновый режим все, что возможно. Мы общаемся, спорим, ругаемся и работаем в сети в режиме онлайн. Для того чтобы сформировать подлинную корпоративную культуру при такой географической разбросанности работников, каждый должен был проявить свою истинную индивидуальность онлайн.

Так же, как вы обмениваетесь с коллегами репликами насчет личной жизни у офисного кулера, мы делаем то же самое в режиме онлайн. Если у кого-нибудь из наших сотрудников рождается ребенок, всем без исключения рассылаются электронные письма с предложением отпраздновать день YAMB («Yet Another MySQL Baby» – «Еще один малыш в MySQL»), а команда отдела управления человеческими ресурсами отправляет новорожденному подарок. В одной из команд ввели обычай праздновать Рождество в режиме IRC (internet relay chat – ретранслируемый интернет-чат). В качестве рождественских подарков они рассылают друг другу гиперссылки с забавными картинками или с чем-то, что хочется послать другу.

Для быстрого информирования о происходящих в компании и экосистеме событиях мы ежемесячно устраивали конференц-связь со всеми сотрудниками. При этом не все участники имели право голоса, однако каждый получал доступ к каналу IRC, где можно было вести дискуссии и задавать вопросы. Как генеральный директор я сначала сообщал последние новости, касающиеся нашего бизнеса, а затем переходил к ответам на вопросы и реплики, которые успевал услышать по каналу IRC. При такой системе мы эффективно и исчерпывающе обменивались информацией. Конференц-связь оказалось легко воспринимать на слух, так как на главной линии говорить могли один или максимум два-три человека. В то же время благодаря специальному каналу IRC общение проходило очень активно. Для того чтобы слегка поднять настрение, я взял за обычай заканчивать каждую связь песней для всей компании. Я не певец, поэтому спасался тем, что лучше знаю, – простыми старыми скандинавскими застольными песнями. Но моей интернациональной команде это нравилось (во всяком случае, так они мне вежливо заявляли).

С программами и ИТ-инструментами у нас тоже все было не как у людей. Каждый сотрудник работал на своем компьютере или ноутбуке, выбранном по собственному вкусу. Мы требовали одного: компьютер должен иметь быстрый и надежный выход в Интернет. Все созданные нами программные средства были доступны напрямую из Сети в любом месте земного шара, так что пользоваться ими можно было прямо через интернет-браузер. Благодаря этому ключевому принципу мы избавились от «проклятия местничества». Находясь в любой стране, наши работники не утрачивали доступ к тем же ресурсам, которыми пользуемся мы в штаб-квартире компании. Мы очень активно пользовались электронной почтой, каналом IRC и разными сервисами для моментальных сообщений. У нас была разработана специальная директория персонала, где каждый работник размещал не только контактную информацию, но и данные о своих компетенциях и областях интереса. Туда же можно было загружать фотографии и информацию о семье и хобби. Это помогало новичкам знакомиться с коллегами, даже если они работали в разных частях света.

Совещания можно было проводить прямо «на лету», не заботясь о том, где в данный момент находились разные участники. Была у нас даже самодельная система программных сценариев, которая на основании списка участников планируемой личной встречи, используя информацию туристических сайтов, выбирала для нее место, к которому быстрее и дешевле всего добираться этой группе.

Итак, рассмотрим внимательнее две основные области, требующие модернизации, – это сама организация и ее ИТ-инфраструктура со всеми прикладными программами и сервисами, необходимыми для успешного ведения бизнеса.

Организация

Главным изменением, произошедшим на рубеже XX и XXI веков, стал уход в прошлое принципа менеджмента, основанного на командно-административной системе. Не важно, что вы думаете о своем контроле над персоналом: в реальности ваши сотрудники сами выбирают рабочие часы и удобные инструменты для работы, они сами направляют свой творческий энтузиазм на темы и проекты, которые их интересуют. По мере того как мы все больше автоматизируем повседневные и повторяющиеся задания, люди все больше концентрируют усилия на творческих и инновационных проблемах. В этой ситуации энтузиазм и творческий интерес повысят результативность сотрудников на один-два порядка. Перед руководителем стоит альтернатива: можно заставить человека 10 часов корпеть над конкретной задачей, а можно увлечь его той же проблемой, и он найдет решение за 10 минут, притом гораздо более эффективное. Время командно-административного стиля закончилось. Ему на смену пришли видение и новая культура.

Опираясь на новые видение и культуру как на ключевые принципы управления, можно построить такую организацию, которая многократно оправдает себя. Лидерам такой организации придется создать захватывающее видение. В нем должны быть и «горы, которые ждут своих покорителей», и «пещеры, куда так интересно забираться», и «реки, которые придется форсировать», и «головоломки, которых еще никто не решал». Роль лидера состоит не в том, чтобы давать ответы на возникающие вопросы, а в том, чтобы дать людям картину блистательного будущего, ожидающего их при успешном достижении цели. Вдохновленные видением, ваши сотрудники сами наделят себя необходимыми полномочиями и выберут инструменты для работы, сами придумают хитроумные способы решения поставленных задач. Чем убедительнее будет ваше видение, тем сильнее оно стимулирует креативность и энтузиазм членов команды.

Однако видение не будет полным без культуры. Я говорю сейчас не о цели «путешествия», речь идет о преодолении «маршрута». Руководители организации должны внедрить ясную корпоративную культуру, которую примут и которой будут придерживаться сотрудники. Культура – это не банальный набор определений, это множество «ниточек», управляющих действиями, характерными для данной компании. Создать и «вживить» культуру – значит, демонстрировать ее собственным примером и добиваться того, чтобы все поняли его смысл. Своими действиями, манерами, жестами, выбранной лексикой лидеры становятся флагманами новой культуры. Человек – интересное создание: он с удивительной чуткостью читает из поведения ближних, что можно, а чего нельзя, что от него ожидают, а чего нет. В этом и состоит суть внедрения корпоративной культуры.

Вооружившись убедительным и ярким видением и сильной корпоративной культурой, организация может достичь таких высот, которые иначе останутся недоступными. Видение и культура позволяют каждому члену команды войти в широкий внешний мир – в онлайновую экосистему вашего предприятия. Люди знают свои задачи и пути их решения. Это дает им возможность сотрудничать с представителями других организаций, не рискуя заблудиться в хаосе из многочисленных участников, действующих по своим правилам игры.

Информационно-технологическая инфраструктура

Для того чтобы эффективно реализовать свои цели, организация должна иметь мощные инструменты. Отличные планы, квалифицированные сотрудники, достоверная информация бесполезны, если организация не располагает «правильными» средствами для своей деятельности. Инновационная корпоративная культура не способна полностью реализовать свой потенциал без ИТ-инфраструктуры, которая позволит вашей фирме и ее персоналу проявить гибкость, при-спосабливаемость, скоординированность и экономичность. В современном мире под рабочими средствами почти всегда подразумевают программные приложения, доступные через разнообразные подключаемые устройства – стационарные компьютеры, ноутбуки, смартфоны, планшеты и любые другие девайсы, появляющиеся на рынке. Не менее важным является и то, как эта инфраструктура обрабатывает и защищает данные.

Мир уже не вернется к состоянию изолированности его частей, поэтому работа с данными (понимание, управление и защита) в сложных взаимосвязанных системах – самый важный компонент вашей ИТ-инфраструктуры. Данные, прошедшие процедуры анализа и фильтрования, становятся аналитической бизнес-информацией. Это оказывается реальностью, только если обеспечены удобство и простота поиска и сортировки данных, присвоения им степени актуальности, а также возможность выбора действий, которые производят над информацией разных уровней давности – данными, поступающими в режиме реального времени, текущими, более ранними сведениями, резервными копиями, архивами и т. д.

Защита информации и доступа к ней – не новая проблема, она просто стала более многогранной. Систему безопасности следует встраивать в ядро ИТ-инфраструктуры и использовать многоуровневую защиту. В то же время дополнительные меры безопасности не должны усложнять «ковбоям» доступ к данным. Жизнь пользователей должна быть легка: единая регистрация, много опций подключения, одинаковые функциональные характеристики.

Ваша информационно-технологическая инфраструктура придаст бизнесу гибкость, если ее архивы будут подразделены на несколько уровней. Каждый уровень можно развивать и оптимизировать в отдельности, при этом он будет поддерживать некое число расположенных выше приложений, а возможно, и ниже. Такая многоуровневая структура позволяет осуществлять масштабирование, оставляя простор для маневренности.

Итак, вы создали и внедрили инновационную культуру и гибкую ИТ-инфраструктуру, и тут вдруг происходит некая катастрофа – природная или рукотворная, не важно. Если вы не предусмотрели вероятность сбоев, бизнес может оказаться в опасности. В приложения необходимо встроить функции устранения отказов, чтобы они реагировали на сбои в нижних уровнях инфраструктуры. Для пользователя это может означать дублирование систем электронной почты, которое будет автоматически включаться при отказе главной линии. Для прикладных программ это обычно значит постоянное создание резервных копий, сохраняемых в безопасных местах, чтобы в случае отказа приложение могло быстро переключиться на резервный архив.

К сожалению, многие используемые сегодня программные приложения представляют идеологию и модели прошлых десятилетий. Они выполняют те базовые функции, ради которых создавались. Однако в них невозможно использовать грандиозные достижения вычислительной техники, свидетелями которых мы стали за последнее время. Более того, они не позволяют использовать огромные массивы новейшей информации, доступной в любой момент. Каждая новая проблема может обернуться новой возможностью. Те, кто сумеет поставить современные информационные технологии на службу своим сотрудникам, будут вознаграждены ростом эффективности и более интересными и глубокими решениями. Объединив безграничные инновационные способности человека с безграничными возможностями компьютеров в обработке данных, вы непременно добьетесь успеха.

Адаптация к изменениям

Сегодня все проходит в режиме онлайн – жизнь людей и организаций, информационные потоки, взаимодействия и т. д. Существовать в режиме онлайн – значит, по определению, быть подключенным к сети. По этой причине многие жесткие границы действуют лишь в особых случаях. Современная деятельность происходит, как правило, в некой среде, то есть в определенной экосистеме, где обитают многочисленные игроки с разными целями и полномочиями. Преуспеть в таком мире можно, только подавив в себе стремление все контролировать самому. Открываясь для полезных взаимодействий с партнерами через всевозможные границы, вы приглашаете окружающий мир к соучастию в создании стоимости. Разумеется, отнюдь не все так настроены, не все имеют к этому способности, но многим это придется по душе. Мощь этой толпы намного превосходит значение вашего банковского счета и суммарных компетенций персонала. Это сила толпы.

Выбрав этот путь и наделив организацию полномочиями, вы сразу получите всплеск продуктивности. Сотрудники выйдут на арену, проявляя больше ответственности и инициативы. Мелкие проблемы, не сулящие никакой пользы, будут отставлены в сторону, и люди сосредоточатся на том, что действительно важно для потребителей. Руководить станет легче, поскольку ваши работники большую долю ответственности охотно возьмут на себя.

Организация такого процесса – совершенно новое дело, немного напоминающее те модели, к которым пришло человечество, когда тысячи лет назад люди начали строить деревни и впервые объединяться в более или менее крупные группы. В нынешнем мире ни физические расстояния, ни присутствие в какой-то точке земного шара не играют почти никакой роли. Вся планета стала «глобальной деревней», поэтому и «деревенский базар» стал больше. Для управления этим «базаром» требуются новые подходы к организационной культуре и лидерству.

Параллельно следует решать и вопросы вооружения вашей команды новейшими эффективными инструментами. И опять мы никого не удивим, сказав, что успеха всегда добивались те группы или то племя, которые располагали самыми мощными средствами производства. Сейчас эти средства представлены онлайновыми приложениями, предлагающими беспрецедентные возможности для фильтрации множества идей из огромных массивов информации – как мимолетных фактов, так и редко меняющихся данных.

Собираясь стать победителем и готовя к этому других, вы должны без страха видеть мир таким, какой он есть сейчас, – отбрасывая старые, уже ненужные ментальные модели и принимая новые, обещающие вечную молодость. Это требует непредубежденности, любопытства и способности быстро пробовать все новые модели. Лучший способ быстро совершенствовать наш мир – следовать дарвиновской схеме проб и ошибок. Как говорил великий естествоиспытатель, «выживет не сильнейший и не самый умный, выживет тот, кто лучше всех приспосабливается к новым условиям».

Узнать больше о Мартене и продолжить беседу можно на сайте: www.nofear-community.com

Глава 8

«Безрассудство» означает глупость

«Без страха» может означать успех

НЕСКОЛЬКО ЛЕТ НАЗАД в аудитории IMD я слушал, как Бертран Пикар рассказывает невероятную историю о том, как он первым в мире облетел вокруг земного шара на своем монгольфьере. Я был потрясен, особенно при следующих словах:

В течение девятнадцати дней я просто сидел в корзине воздушного шара и мог влиять на свою судьбу только тем, что правильно питался и регулировал высоту полета. Воздушные потоки несли меня вперед. Время от времени по радио я слышал, что меня занесло в запрещенные для полета зоны. Но даже тогда я мог только от всей души надеяться, что лежащие подо мной страны поймут, что я всего лишь безобидный путешественник, и не собьют меня. За этот полет я понял, насколько важна тщательная подготовка с учетом каждой, самой незначительной детали. Бесполезно, сидя в корзине в шести километрах над пограничной зоной между Китаем и Монголией, думать о забытых важных предметах или о мыслях, в данный момент, возможно, проносящихся в голове китайского пилота-истребителя. В такие моменты надо сконцентрироваться на том, на что ты пока способен повлиять, а значит, надо изменить высоту полета.

Идея книги «Без страха» родилась из глубокой уверенности, что современный лидер обязан пересмотреть свои убеждения и методы работы. Поколение PlayStation плюс свобода, которую предлагают нам современные технологии и глобализация, – слишком соблазнительный шанс, чтобы его упустить. И это не просто разговоры о том, как найти общий язык с новым поколением. Прежде всего, речь идет о новых возможностях и РОСТЕ. Под «ростом» я подразумеваю и продолжительное совершенствование качества, и долговременное увеличение объемов. Беседы и опросы, которые я проводил, готовя эту книгу, а также неформальные отзывы «цифровых ковбоев» только укрепили мои взгляды на данную проблему.

В ближайшие годы нас ждет волна перемен, и мы должны быть к ним готовы. Мы – это и организации, и отдельные люди. Перемены уже начались. Их масштаб и глубина столь велики, что вряд ли кому-нибудь пойдет на пользу, если он просто усядется на обочине, наблюдая за тем, что будет дальше. Сможем ли мы оседлать эти перемены, или же они оседлают нас?

На пути своих исканий я заметил, что различия, связанные с возрастом, полом, образованием, культурой или географией, не влияют на наши фундаментальные выводы. То есть не влияют вообще. Поэтому я не берусь утверждать, что младшее поколение и без нас сумеет добиться успеха. И не торопитесь аплодировать мужественным руководителям или славословить западную культуру лидерства. Итоги каждой дискуссии при подготовке книги, выводы всех разделов, написанных приглашенными авторами, подчеркивали важность многообразия. Мы говорим о далеко идущем равноправии, принимающем разные формы: равенстве экспертов, разных организационных уровней и разных стран. Все сотрудники компании должны иметь равные возможности выполнять свою работу и влиять на окружающий мир. (Это касается и лидеров.)

Меня серьезно волнует наша способность здесь, на Западе, адекватно осознать темпы и глубину наступивших перемен. Убеждая себя в будущем счастье, мы жонглируем процентами экономического роста и повышением потребительского спроса. Но ведь нужно понимать, что никакого реального роста не будет, если мы не придумаем что-то по-настоящему уникальное. А это потребует уникальных ноу-хау, тонкого восприятия окружающего, способности быстро осознавать, что потребуется в следующий момент, ну и, конечно, удачи.

Эра «цифровых ковбоев» несет с собой крупные перемены в общественном и корпоративном устройстве. Теперь уже ясно, что компании станут либо игроками международного уровня, либо предприятиями ограниченного масштаба, заключенными в рамки локальных рынков. Пределы роста в международном масштабе не будут определяться «критической массой», характерной для конкретного региона. Во многих отраслях появятся компании, которые, удерживая за собой мировое первенство, не будут при этом владельцами значительных физических ресурсов или размещенных по всему миру офисов. Когда это произойдет (а это непременно случится), самым важным фактором международного роста станет появление новой культуры и нового интернационального сообщества экспертов.

Что касается изменения социальных структур, те же события еще более определенно разделят страны и континенты на лагери победителей и проигравших. Сейчас государства, богатые природными ресурсами и обладающие развитым промышленным производством, собирают урожай налогов и других доходов. В течение следующей фазы значительная доля доходов от создания ценностей и материальных благ во многих странах будет выведена из-под налогообложения. Правила игры поменяются благодаря свободной торговле, мобильности населения и, что наиболее важно, благодаря способности нового поколения действовать и создавать доверительные отношения, пренебрегая государственными границами. Государства как традиционные сборщики налогов просто не располагают функциональными механизмами, которые могли бы эффективно действовать в ситуации, когда существенная доля товаров и услуг распространяется в цифровой среде. В то же время страны, сумевшие сформировать среду, наиболее привлекательную для «цифровых ковбоев», могут разрабатывать сервисы, предлагаемые их обществам. Безрассудство и неверная реакция на преобразования могут привести к необратимым переменам как в наших компаниях, так и в окружающем социуме.

Я прирожденный оптимист, даже, пожалуй, идеалист, и верю в прогресс как в движение к лучшему. Но я также не закрываю глаза и на темную сторону грядущих событий. Что произойдет, если мы не сумеем оседлать волну перемен? В отдельно взятой организации это должно привести сначала к апатии, а затем к беспокойной суете, когда эксперты начнут разбегаться по соседям. Все это должно закончиться весьма неприятным и неуправляемым движением вниз по наклонной плоскости.

Мои соображения применимы не только к судьбам организаций, но и к развитию наций. Единственные различия – это масштабы и сроки.

Бремя праведности

Чтобы добиться успеха, лидер должен сочетать в себе жесткие навыки промышленного руководителя с чутьем ветерана, вернувшегося с передовой. Чтобы воспитать в себе эти качества, необходимо пройти через определенную структурную и психологическую ломку, причем у всех она проходит по-своему. Многих ждут долгие бессонные ночи в поисках равновесия между отчаянной гонкой в обстановке мира, перевернутого с ног на голову, и поиском новой гармонии, зарождающейся во Всемирной сети. Трудно меняться на фундаментальном уровне, но самый главный вызов, брошенный вам судьбой, – это необходимость донести смысл преобразований до каждого человека в вашей организации.

Истинная смелость способна планировать свои действия, чем она и отличается от безрассудной отваги. Иной лихач-бейсджампер[59] очертя голову кидается со скалы, и ему достаточно того, что болтающийся за спиной мешок чем-то напоминает парашют. Человеку смелому тоже доступны радости бейсджампинга, но он не поленится проверить направление ветра и проследить, чем дело кончилось у его предшественников. Такой человек будет знать точно, что за спиной у него парашют, а не простой мешок, и этот парашют раскроется автоматически, если его владелец вдруг потеряет сознание. В случае добросовестного планирования прыжок со скалы становится актом смелости, хотя и в этом случае остается некоторая вероятность фатальной ошибки.

Безрассудная отвага – совсем не то, чего стоит требовать от лидера «цифровых ковбоев» и вообще от любого, кто возьмется вести дела на новых растущих рынках. Лучше, когда вместо этого присутствует настоящая смелость. Поймите, что заметные ошибки неизбежны. Готовьтесь к тому, что ваши подчиненные узнают через Twitter обо всех ваших промахах до того, как вы сами поймете, что ошиблись. Если в ответ лидер будет «закручивать гайки» и ужесточать структуры, он начнет свой необратимый путь вниз по наклонной плоскости. Знайте, что великие идеи возникали, когда сила, вызов и видение этой мощной, быстро вибрирующей сети были направлены на развитие личностей, в том числе лидера.

Упрощенные процессы и модели – это парашюты компаний и их лидеров. Они создаются с энтузиазмом и дают ощущение безопасности. Прыгая из самолета в полной уверенности, что парашют раскроется, когда надо, вы можете спокойно планировать в сторону удобной посадочной площадки. При бейсджампинге раскрытый парашют – еще не гарантия благополучного приземления. При таких прыжках бейсер несется с немыслимой скоростью вниз впритирку к скалистому утесу. Один непредвиденный порыв ветра уже способен нести смерть – если он швырнет вас на отвесную скалу. Эта аналогия полностью применима к лидерам «цифровых ковбоев». Такой руководитель вынужден действовать в непосредственной близости от линии фронта, близко к потребителям, ко всей экосистеме в целом. Пусть у вас за спиной лучший в мире парашют – все равно неумолимые внешние факторы будут безжалостно бросать вас из стороны в сторону. Если вам не хватит скорости реакции, бесполезно вспоминать, что вы абсолютно все делали по инструкции.

Лет 10 назад на своей лекции профессор Билл Фишер придал мне серьезный импульс к исследованию внутренней жизни экспертной организации. Он предложил тему для размышлений: какой из факторов лидерства действительно важен? Особенности внутренней жизни ведущих экспертов, о которых рассказал мне Билл, точно совпадают с качествами всего нынешнего поколения PlayStation. Тогда, в 2002 г., лишь немногие из топ-экспертов вели описанную профессором жизнь, но теперь именно так рассчитывают жить представители целого поколения.

Мне как руководителю процесс самообучения приносит огромную радость и удовлетворение. Я имел счастье работать с прекрасной компанией коллег и спарринг-партнеров в ходе нашей исследовательской экспедиции под названием «БЕЗ СТРАХА».

Опыт Аркадия Дворковича, Биргера Стена и Виктора Орловского, которые немало поработали на бурно развивающемся российском рынке, укрепляет меня во мнении, что всем нам, европейским налогоплательщикам, жизненно важно активно участвовать в экономическом росте России. Восходящее поколение российских «цифровых ковбоев» нацелено на рост и развитие в интернациональном масштабе. Эти люди не провели ни дня в условиях советской системы, и по своим навыкам «ковбои» превосходят ровесников из многих других европейских стран. Как гласит старая русская пословица, «русские медленно запрягают, но быстро ездят». Для того чтобы модернизация и развитие набрали скорость, потребовались 20 лет и новое поколение.

То, что рассказал Алекс Лин о Китае, подтвердило мои ощущения: он уже стал ведущей страной в сфере использования социальных сетей и новых технологий. И это только начало. Пока лишь крошечная часть китайской экономики строится на эксплуатации интеллектуальной собственности и инновационных сервисов. К 2020 г. ситуация кардинально изменится. При этом большая часть сервисов, которые изменят китайский экономический пейзаж, будет создана поколением PlayStation.

Уже 40 лет Кари Хакола направляет свой опыт и безграничную энергию на то, чтобы разбираться в сердцах людей и сути организаций. За всю свою жизнь я видел мало таких поучительных зрелищ, как вид Хаколы за работой. Удивительно, как безжалостный взгляд и великодушное сердце могут помочь в упрощении и усилении именно того, что важно для дела. Когда я познакомился с Кари на его учебных семинарах, он показался мне упрямым стариком. Как я был неправ! На поверку Кари оказался одним из лучших «цифровых ковбоев» все времен и народов.

Марк Мюллер-Эберстайн и Мартен Микос провели глубокий профессиональный анализ воздействия, которое оказывают технологии на компании и их лидеров. Эти исследования навели меня на мысль о том, как важно сейчас грамотно и энергично внедрять новые технологии. Я должен задать себе вопросы: «когда» и «что» следует изменить в моей компании, чтобы инструменты, которые я предлагаю «цифровым ковбоям», развивались параллельно и в такт с моими ведущими экспертами? Совершенно ясно, что успех – это не только новые версии и добавочные функции в программном обеспечении. Выбор технологий – такая же перестройка, какая идет и во всех других сферах жизни. Указы здесь не помогут. Залогами успеха будут внимательное наблюдение, прямое общение с боевыми группами с передовой и чуткое руководство.

Филипп Розенталь когда-то был отважным наездником в моей кавалерии из «цифровых ковбоев». Я никогда не забуду моментов, когда он обстреливал меня, как из пулемета, ядовитыми вопросами о новых сервисах и развитии корпорации. Со времени тех событий, происходивших в Мюнхене, миновало уже несколько лет. Читая текст Филиппа, обратите внимание на то, что требования к лидерам и стиль общения, которые в общем представлении являются прямой противоположностью так называемому «немецкому духу», стремительно распространились первым делом именно по этой стране и, став господствующей тенденцией, начали завоевывать остальной мир. «Цифровые ковбои» больше не являются исключением. Теперь это норма нового стиля работы. Кроме того, текст Филиппа подтверждает еще одно мое наблюдение: «цифровые ковбои» напоминают участников телешоу «American Idol», привыкших к легкой жизни. На самом деле они требуют от вас такой же ясности, честности и дерзости, которую и сами всегда готовы продемонстрировать в отношениях с руководством. В этом состоит истинное мужество лидера. Руководителю, прячущемуся за процессами, структурами и личными показателями сотрудников, трудно продемонстрировать мужество и волю. С точки зрения «цифрового ковбоя» такое поведение сигнализирует о том, что человек уклоняется от обязанностей лидера. Это все равно что выкрикивать бессмысленные команды с вершины соседнего холма.

Главный принцип – доверие и полная открытость

Первый же этап экспедиции «БЕЗ СТРАХА» привел меня к одному промежуточному заключению: единственное условие успеха – это полная открытость в том, что вы делаете, и решимость заставить себя выйти на передовую линию. Лидер должен быть по-настоящему увлечен своим делом и полностью доверять своим экспертам. Выбор достойных людей «заправит» кластеры специалистов энергией, необходимой для безостановочного развития. Не меньше пользы приносят и неожиданно возникающие проблемы. Нельзя ничему научиться, не делая ошибок и не обсуждая их.

Лидерство в мире «цифровых ковбоев» не требует огромного обаяния и гениальности, которыми отличался Леонард Бернстайн. Займитесь лучше отбором ярких виртуозов, как это делал великий маэстро, и формируйте из них единую эффективную команду. Однако самой сияющей «жемчужиной в короне» останется ваше видение направления, в котором должна двигаться ваша компания с ее продуктами, услугами и инновациями. Идея профессионального руководства давно умерла и похоронена. Я уверен, что и сам Бернстайн, собирая свою команду талантов, еще не знал, чем кончится затея с «Вестсайдской историей». Точно так же я уверен, что во всей эпопее с созданием этого мюзикла он лично никогда не покидал передовой линии. «Вестсайдская история» изменила мир музыки и продолжает гордо нести имя Бернстайна, хотя это произведение является плодом труда многих очень разных людей, объединенных его мощным лидерством.

Частично открытость лидера означает четкое изложение его идей, объектов, требующих упрощения или усиления. Упрощать следует те процессы, системы, вспомогательные службы, структуры руководства, показатели и т. д., которые не принимают непосредственного участия в создании потребительной стоимости. В эру «цифровых ковбоев» нужно постоянно усиливать имеющиеся ноу-хау, процессы информационного обмена. Кроме того, следует поддерживать, но при этом критически оценивать стратегическое направление деятельности компании. Главное: помните, что упрощение – процесс, инициируемый сверху. А вот области, нуждающиеся в усилении, должны быть созданы, развиты и переоценены сотрудниками передовой линии, находящимися там, где происходит взаимодействие с потребителями.

На первых этапах нашего пути БЕЗ СТРАХА я сотни раз слышал одни и те же вопросы. Правда ли, что управление «цифровыми ковбоями» непременно подразумевает, что из «автобуса» нужно выбросить тех, кто вырос в традиционной культуре руководства? Не может ли случиться так, что старые добрые порядки и привычные комфортные зоны одержат верх над стремлением к переменам? И не значит ли это, что ради успеха компания должна освободиться от администраторов, не способных принять преобразования?

Мой ответ: да, иногда вам придется делать это. Анализируя культуру профессиональной сервисной фирмы, мы видели, что иной раз «одно больное яблоко может заразить всю ветку», когда дело дойдет до проблем открытости и обмена информацией. Скажу еще, что есть у меня в запасе и весьма оптимистические истории о способности к обучению. Когда человек учится прямо на передовой линии, ему не мешают ни возраст, ни полученные раньше знания. Главную роль в этом играют лишь бесстрашие и любознательность. Каким источникам верить, где лучше учиться – в этих вопросах произошли большие и необратимые перемены. Чтобы получить доступ к информации, нужно щедрее раздавать себя другим и по-настоящему нуждаться в новых знаниях. Вперед без страха!

Жирная точка в конце. Выводы

В своей книге мы постарались представить вашему вниманию новое знание, наши взгляды и некоторые соображения, подкрепляющие общую идею. Остальное зависит от вас. Призываем вас самостоятельно выбрать свою роль в этой битве. Мы абсолютно уверены, что вам как сегодняшнему и завтрашнему лидеру подобает скакать на коне впереди своих войск. Вы должны стать Александром Великим поколения PlayStation. Как лидеру вам следует научить своих заместителей следующему: все боевые ресурсы вашего войска – это живые люди. Как эксперт вы обязаны высказывать лидеру мнения и предложения по совершенствованию, даже если он говорит о своей чрезвычайной занятости или его «эго» мешает ему учиться у подчиненного.

Хочется поблагодарить всех, кто составил нам компанию в этом путешествии. Мы особенно признательны сотням «цифровых ковбоев», с которыми доводилось скакать в одном боевом строю, – и за их познания, и за их язвительные шпильки. Мы многое узнали. Это было настоящей радостью – и стремительное обучение, и бесстрашие при встречах с неведомым.

Мы надеемся, что вы примкнете к нашей команде, добавив свои идеи, контраргументы и поучительные истории. Это несложно. Просто зайдите на сайт: nofear-community.com/community и поделитесь своими мыслями с нами и нашими читателями.

Вперед БЕЗ СТРАХА! Честь и доблесть.

Пекин, 4 апреля 2011 г.

Адрес электронной почты Пекки:

bulldozer@nofear-community.com;

twitter: pviljakainen

Адрес электронной почты Марка:

markme@nofear-community.com;

twitter: markMEberstein

Источники

Bennett Drake. Assessing Wikipedia, Wiki-style, on its 10th anniversary: how the online «temple of the mind» became the go-to site for looking stuff up: a drama told in the open-source style of Wikipedia // Bloomberg Business Week, 6 January, 2011.

Bennis Warren, Robert J. Thomas. Geeks & Geezers, MA: Cambridge, Harvard Business School Press, 2002.

Bishop Todd. Wikispeed: the future, as viewed from inside a Seattle storage unit // TechFlash.com, 2011, 9 February.

Boorstin Daniel. The Americans: The Democratic Experience. New York, NY: Random House, 1973.

Boynton Andy, Bill Fischer. Virtuoso Teams. London: FT/ Pren-tice-Hall, 2005.

Boynton Andy, Bill Fischer, Bill Bole. The Idea Hunter. San Francisco, CA: Jossey-Bass, 2011.

Clarkin Larry, Josh Holmes. Enterprise mashups // Architecture Journal, Microsoft, 2011.

Коллинз Джим. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают рывок, а другие нет. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011.

Collins Jim. How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In, New York: Jim Collins, 2009.

Friedrich Roman, Michael Peterson, Alex Koster. The rise of Generation C: how to prepare for the connected generation’s transformation of the consumer and business landscape // Strategy + Business, Spring 2011, p. 62.

Grossman Lev. 2045: the year man becomes immortal // Time, February 2011, p. 10.

Guterman Jimmy. Do we need leaders? // Harvard Business Review blog, 11 February 2011.

Heider John. The Tao of Leadership: Lao Tzu’s Tao Te Ching Adapted for a New Age. ake Worth, FL: Humanics Publishing Group, 2005.

Henderson John C, Kathleen F. Curley, Stephanie Watts, Andy Corbett, Zachory Halloran. Achieving Exceptional Performance in a Globally Connected World. Institute for Global Work, Boston University, January 2010.

Hopkins Michael S., Steve LaValle, Fred Balboni. 10 insights: a first look at the new Intelligent Enterprise Survey // MIT Sloan Management Review, 1 October, 2010.

Huy Quy Nguyen, Henry Mintzberg. The rhythm of change // MIT Sloan Management Review, Summer 2003, 44 (4).

Justice Joe. www.WIKISPEED.com.

Malone Thomas W. Is empowerment just a fad? Control, decision making and IT // Sloan Management Review, Winter 1997, 38 (2).

Millar Michael. Does your firm need its own mobile app? // BBC News, 7 April, 2011.

Mueller-Eberstein Mark. Agility: Competing and Winning in a Tech-Savvy Marketplace, New York: Wiley, 2010.

Niccolai James. WEB 2.0: so what is an enterprise mashup anyway? // CIO.com, 23 April, 2008.

Питерс Том. Профессиональная сервисная фирма. М.: Вильямс, 2006.

Pink Daniel. Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us. New York: Riverhead Books, 2009.

Rudd Charlie. Agile innovation, or how to design and build a 100 MPG road car in 3 months // The Agile CEO, 2 February, 2011.

Salkowitz Rob. Young World Rising: How Youth Technology and Entrepreneurship Are Changing the World from the Bottom Up, New York: Wiley, 2010.

Schwaber Carey. The Changing Face of Application Life-Cycle Management. Cambridge, MA: Forrester Research, Inc., 2006.

Shore Bill. The Imaginations of Unreasonable Men. New York: Public Affairs, 2010.

Silvester Simon. Mobile Mania: A Manual for the Second Internet Revolution. Wundermann, 2010.

Tapscott Don. Grown Up Digital: How the Net Generation Is Changing Your World. New York: McGraw-Hill, 2008.

Willis David A. iPad and Beyond: The Media Tablet in Business.

Garnter Research, 15 March 2011, ID no.: G00211735.

Zuboff Shoshana. Creating Value in the Age of Distributed Capitalism. McKinsey & Co., 2010.

notes

1

Нерд – зануда, «ботаник», стереотип человека, глубоко погруженного в умственную деятельность, исследования, вместо того чтобы участвовать в более популярных общественных или культурных занятиях. Типичными представителями нердов являются Билл Гейтс, Анатолий Вассерман. – Примеч. редактора.

2

No Fear была основана в 1989 г. братьями-близнецами Марком и Брайаном Симо. Компания быстро развивалась и приобрела репутацию производителя товаров для экстремальных видов спорта. Целевой потребительской группой No Fear являются молодые люди 12–24 лет. – Примеч. редактора.

3

Henderson John C, Kathleen F. Curley, Stephanie Watts, Andy Corbett, Zachory Halloran. Achieving Exceptional Performance in a Globally Connected World. Institute for Global Work, Boston University, January 2010.

4

Mark Mueller-Eberstein.Agility: Competing and Winning in a Tech-Savvy Marketplace. NY: Wiley, 2010.

5

Крупнейший онлайновый интернет-магазин по распространению цифрового аудио-, видео– и игрового медиаконтента. Магазин принадлежит и поддерживается компанией Apple. Доступ к нему осуществляется из интерактивной оболочки браузера iTunes. – Примеч. редактора.

6

Malone Thomas W.Is Empowerment Just a Fad? Control Decision Making and IT // Sloan Management Review, Winter 1997, 38 (2).

7

Heider John. The Tao of Leadership: Lao Tzu’s Tao Te Ching Adapted for a New Age. ake Worth, FL: Humanics Publishing Group, 2005.

8

Schwaber Carey. The Changing Face of Application Life-Cycle Management. Cambridge, MA: Forrester Research, Inc, 2006.

9

Peters Tom. Professional Service Firm. New York, NY: Alfred A. Knopf, Inc., 1999[60]

10

Collins Jim. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap, and Others Don’t[21]. New York, NY: HarperBusiness, 2001.

11

Peters. Professional Service Firm.

12

Буквальное значение слова «brand». Знак, которым ковбои метили доверенные им стада скота, защищая от угонщиков.

13

Boorstin Daniel J. The Americans: The Democratic Experience. New York, NY: Random House, 1973, p. ix.

14

Мы не упоминаем здесь о «поколении C» (connected, communicating, content-centric, computerized, community-oriented, always clicing) – молодых людях, объединенных Сетью, общающихся в Сети, контент-ориентированных, компьютеризованных, ориентированных на сообщества, постоянно «кликающих» мышкой. Friedrich Roman, Peterson Michael, Koster Alan. The Rise of Generation C // Strategy + Business, Spring, 2011.

15

Boynton Andy, Bill Fisher, Bill Bole. The Idea Hunter. San Francisco, CA: Jossy-Bass, 2011.

16

Boynton Andy, Bill Fischer. Virtuoso Teams. London: FT / Prentice Hall, 2005.

17

Bennis Warren, Robert J. Thomas. Geeks & Geezers. Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2002.

18

Shore Bill. The Imaginations of Unreasonable Men. New-York, NY: Public Affairs, 2010.

19

Shoshana Zuboff. Creating value in the age of distributed capitalism. McKinsey & Company, 2010.

20

Pink Daniel. The Surprising Truth About What Motivate Us. New York, NY: Riverhead Books,2009.

21

Tapscott Don. Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World. New York, NY: McGraw-Hill, 2008.

22

Привлечение широкой общественности через Интернет к исследованию и решению различных задач. – Примеч. редактора.

23

Прибыль до вычета процентов и налогов. – Примеч. редактора.

24

Collins Jim. How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In. New York, NY: Jim Collins, 2009.

25

Mintzberg Henry. The Structuring of Organizations; http://www.valuebasedmanagement.net/methods_mintzberg_configurations.html

26

Quy Nguyen Huy, Henry Mintzberg. The rhythm of change // MIT Sloan Management Review, Cambridge, MA, Summer, 2003, 44 (4).

27

Clayton Christensen. The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business. New York: Harper Paperbacks, 2003.

28

Штаб-квартира компании Google Inc., располагающаяся в городе Маунтин-Вью, штат Калифорния, на территории Кремниевой долины. – Примеч. редактора.

29

Телекоммуникационная технология, разработанная с целью предоставления универсальной беспроводной связи на больших расстояниях для широкого спектра устройств (от рабочих станций и портативных компьютеров до мобильных телефонов). – Примеч. редактора.

30

Jim Collins. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t. New York: HarperBusiness, 2001.

31

Компания Parallels – это мировой лидер в области программ виртуализации и автоматизации, которые помогают оптимизировать процессы компьютерной обработки для частных лиц, компаний и провайдеров услуг на всех основных аппаратных, операционных системах и платформах виртуализации. – Примеч. редактора.

32

Группа из пяти быстро развивающихся стран – Бразилии, России, Индии, Китая и Южно-Африканской Республики. – Примеч. редактора.

33

Борат Сагдиев (Borat Sagdiyev) – вымышленный казахстанский журналист, отличающийся использованием табуированной лексики персонаж британского комика Саши Барона Коэна и главный герой псевдодокументального фильма «Борат: культурные исследования Америки в пользу славного государства Казахстан». Он появлялся в фильмах «Али Джи в парламенте» и «Очень эпическое кино», а также в шоу «Da Ali G Show» другого героя Коэна – Али Джи. Коэн заявил, что завершает использование этих персонажей. – Примеч. редактора.

34

«Отписаться». – Примеч. переводчика.

35

Китайская Кремниевая долина. – Примеч. редактора.

36

The Development Status of Chinese Internet Report. 27th ed. China Internet Network Information Centre. January, 2011.

37

Mark Mueller-Eberstein. Agility: Competing and Winning in a Tech-Savvy Marketplace. New York: Wiley, 2010.

38

Rob Salkowitz. Young World Rising: How Youth Technology and Entrepreneurship Are Changing the World from the Bottom Up. New York: Wiley, 2010.

39

Термин «консьюмеризация» появился не так давно; по сути, он обозначает тенденцию все большего внедрения пользовательских устройств (смартфонов, планшетов) в корпоративную информационно-технологическую систему. – Примеч. редактора.

40

Android – операционная система для мобильных телефонов, планшетных компьютеров, нетбуков (ACER 250) и смартбуков, основанная на ядре Linux. Изначально разрабатывалась компанией Android Inc., которую затем купила Google. – Примеч. редактора.

41

David A. Willis. iPad and Beyond: The Media Tablet in Business. Gartner Research, 15 March, 2011, ID № G00211735.

42

Lev Grossman. 2045: the year man becomes immortal // Time, 10 February, 2011.

43

Simon Silvester. Mobile Mania: A Manual for the Second Internet Revolution. Wundermann, 2010.

44

http://www.oracle.com/technetwork/issue-archive/2011/11-jan/011idm-194107.html?ssSourceSiteId=ocomen

45

Michael S. Hopkins, Steve LaValle, Fred Balboni. 10 insights: a first look at the new Intelligent Enterprise Survey // MIT Sloan Management Review, 1 October, 2010.

46

Michael Millar. Does your firm need its own mobile app? // BBC News, 7 April, 2011.

47

Отдел онлайн-супермаркета. – Примеч. редактора.

48

Демографический взрыв в США 1946–1964 гг. – Примеч. переводчика.

49

Поколение Y, поколение Google, поколение Сети, поколение Next, поколение Millennial. Так называют молодых людей, которым было суждено родиться в конце XX века, а вырасти на стыке тысячелетий – в эпоху стремительного развития технологий. – Примеч. редактора.

50

Silvester. Mobile Mania.

51

Silvester. Mobile Mania.

52

Веб-mash-up (дословный перевод – «смешение») – сервис, который полностью или частично использует в качестве источников информации другие сервисы, предоставляя пользователю новую функциональность для работы. В результате такой сервис может стать новым источником информации для других mash-up-сервисов. Таким образом, образуется сеть зависимых сервисов, интегрированных друг с другом. – Примеч. редактора.

53

Процесс полностью описан в «Agility»

54

Согласно IDC, крупнейшим фактором, влияющим на общую стоимость владения, являются затраты на наем персонала – 60 %. Недавние исследования IDC показали, что подобные технические инициативы в сочетании с мерами по совершенствованию процессов управления информационными технологиями в организации могут сократить затраты на ИТ-специалистов на целых 50 %.

55

Jimmy Guterman. Do we need leaders? // Harvard Business Review blog, 11 February, 2011.

56

Drake Bennett. Assessing Wikipedia, Wiki-style, on its 10th anniversary: how the online «temple of the mind» became the goto site for looking stuff up: a drama told in the open-source style of Wikipedia // Bloomberg Business Week, 6 January, 2011.

57

Todd Bishop. Wikispeed: the future, as viewed from inside a Seattle storage unit // TechFlash.com, 9 February, 2011; Charlie Rudd. Agile innovation, or how to design and build a 100 mpg road car in 3 months // The Agile CEO, 2 February, 2011; Joe Justice: www.WIKISPEED.com.

58

Thomas W. Malone. Is empowerment just a fad? Control, decision making and IT // Sloan Management Review, 38 (2), Winter, 1997.

59

Бейсджампинг – экстремальный вид спорта, в котором используется специальный парашют для прыжков с фиксированных объектов. Спортсменов называют бейсджамперами (от англ. basejumper) или просто бейсерами. Бейсджампинг считается наиболее опасным видом прыжков с парашютом и на текущий момент рассматривается как крайне экстремальный спорт. – Примеч. редактора.

60

На русском языке книга вышла под названием: Питерс Том. Профессиональная сервисная фирма. М.: Вильямс, 2006. – Примеч. редактора.

Table of Contents

Вильякайнен Пекка А., Мюллер-Эберстайн Марк Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру

Об авторах

От авторов

Предисловие

Введение

Глава 1 Испугаться – значит проиграть

Сегодняшняя ситуация – смена принципов ведения бизнеса и вывод на орбиту новых лидеров

Левое или правое полушарие?

«Цифровые ковбои» и поколение PlayStation

Ваше участие в работе сайта www.nofear-community.com

Глава 2 Почему я должен следовать за вами? Проблемы с точки зрения лидера

Вожди промышленной революции вступают в цифровую эпоху

Что считать фундаментальными изменениями в руководстве предприятием?

Что делает вас настоящим лидером?

Добро пожаловать в профессиональную культуру сервисной фирмы!

Настоящая ориентированность на клиента

Ясность, упрощение и управление рисками

Лидеры и «ковбои» – высвобождение талантов в цифровую эпоху

Глава 3 Привет, старик! Ну и что ты обо мне знаешь? Проблема с точки зрения «цифрового ковбоя»

Эй, босс, да это не работа!

Чего вы ждете от лидера?

«Цифровые ковбои» как часть организации

Что мы считаем настоящим интернациональным опытом?

Становясь «цифровым ковбоем», берегитесь отрицательной организационной гравитации

Глава 4 Как реликт индустриальной эпохи превращается в настоящего лидера?

В скольких ошибках я успел сегодня признаться?

Анатомия, физиология, психология или психология, физиология, анатомия?

Лидер – это продюсер, а не теневой функционер, делегирующий свои полномочия

Неужели Facebook и есть моя сеть создания стоимости?

Отбор сотрудников – старый мир против нового

Я и мой председатель

Генеральный директор как главный организатор перемен

«Социальная» сеть – это достаточно просто и очень весело

Глава 5 Что я как руководитель должен изменить в своей компании? На деле

Теоретическая и практическая модели

Организационные изменения в эру «цифровых ковбоев»

Каким станет будущее? Неужели этот мир вертикальный?

Глава 6 Развивающиеся рынки – места фантастического роста и фантастических крушений

Невероятный скачок из второго в четвертое поколение

Как добавить ценность «цифровым ковбоям» с развивающихся рынков?

Новым лидерам – новый стиль руководства

Опыт руководства командой российских суперпрофессионалов

Интернет ускоряет интеграцию Китая в мир

Глава 7 Технология – спасение или гибель?

Факты или деловая информация?

Роль лидера во всех этих переменах

Консьюмеризация информационных технологий

Упрощение, усиление и информационно-технологическая инфраструктура

Упрощение или кастомизация?

Уроки предыдущих технологических циклов

Следующий технологический цикл и новое руководство

Строим предприятие нового поколения

Глава 8 «Безрассудство» означает глупость «Без страха» может означать успех

Бремя праведности

Главный принцип – доверие и полная открытость

Жирная точка в конце. Выводы

Источники

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60