Annotation

Эта книга представляет собой сборник новых стратегий, которые можно реализовать в нестабильных рыночных условиях. Автор призывает руководителей отказаться от стратегий, в основе которых лежит устойчивое конкурентное преимущество. Взамен предлагаются стратегии преходящего конкурентного преимущества. Чтобы победить в конкурентной и изменчивой среде, руководители должны научиться быстро и эффективно реализовывать кратковременные возможности.

Для руководителей организаций и отделов стратегического развития, средних и мелких предпринимателей, а также всех тех, кто хочет понять, как теоретические модели разработки стратегии могут применяться на практике.

- Рита Гюнтер Макграт

- Предисловие

- Введение

- Глава 1

- Глава 2

- Глава 3

- Глава 4

- Глава 5

- Глава 6

- Глава 7

- Об авторе

- notes

- Сноски

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 12

- 13

- 14

- Комментарии

- 1

- 2

- 3

- 4

- 5

- 6

- 7

- 8

- 9

- 10

- 11

- 12

- 13

- 14

- 15

- 16

- 17

- 18

- 19

- 20

- 21

- 22

- 23

- 24

- 25

- 26

- 27

- 28

- 29

- 30

- 31

- 32

- 33

- 34

- 35

- 36

- 37

- 38

- 39

- 40

- 41

- 42

- 43

- 44

- 45

- 46

- 47

- 48

- 49

- 50

- 51

- 52

- 53

- 54

- 55

- 56

- 57

- 58

- 59

- 60

- 61

- 62

- 63

- 64

- 65

- 66

- 67

- 68

- 69

- 70

- 71

- 72

- 73

- 74

- 75

- 76

- 77

- 78

- 79

- 80

- 81

- 82

- 83

- 84

- 85

- 86

- 87

- 88

- 89

- 90

- 91

- 92

- 93

- 94

- 95

- 96

- 97

- 98

- 99

- 100

- 101

- 102

- 103

- 104

- 105

- 106

- 107

- 108

- 109

- 110

- 111

- 112

- 113

- 114

- 115

- 116

- 117

Рита Гюнтер Макграт

Конец конкурентного преимущества

Деривативное электронное издание на основе печатного аналога: Конец конкурентного преимущества / Р. Г. Макграт; пер. с англ. В. Н. Егорова. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014, –248 с.: ил. – ISBN 978-5-9963-1662-5.

В соответствии со ст. 1299 и 1301 ГК РФ при устранении ограничений, установленных техническими средствами защиты авторских прав, правообладатель вправе требовать от нарушителя возмещения убытков или выплаты компенсации

Original work copyright © 2013 Rita Gunther McGrath Опубликовано по договоренности с Harvard Business Review Press (США) через Агентство Александра Корженевского (Россия).

© Оформление, перевод. БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014

* * *

Ты вывел меня из состояния самоуспокоенности, в котором я пребывала благодаря своей чудесной бюрократической работе.

Сказал, что докторскую степень надо получать только в школе бизнеса, которая входит в пятерку лучших, в противном случае этим вообще не стоит заниматься.

Мы создали семью, покинули город, который нам обоим очень нравился, оставили наших друзей и получили ипотеку.

Я была несчастна. Перемены всегда трудны.

Но мы пошли на то, чтобы построить что-то достаточно выдающееся и сделать это вместе.

Это все было ради Джона и желания выяснить, что нас ожидает дальше.

Предисловие

Эта книга вряд ли могла быть более своевременной, чем в наши дни. Любой руководитель стремится понять, что нужно сделать, чтобы стать победителем в условиях безжалостной конкуренции, с которой большинство из нас сталкивается сегодня. За свою 32-летнюю работу в качестве розничного продавца (начиная с подработок по субботам в Boots в Глазго) я был свидетелем резкого ускорения темпов изменений и признания недействительными предположений, которые мы привыкли считать само собой разумеющимися. Покупательское поведение резко меняется. Прежние преимущества, благодаря которым наш 163-летний бренд Boots стал знаменитым, исчезли. В эти дни потребители предоставляют компаниям гораздо меньше прав на ошибку, чем в прошлом, и бренд Boots в этом отношении не исключение.

Мы впервые познакомились с идеями Риты, когда в 2006 г. Boots Group объединилась с Alliance UniChem, в результате чего на свет появилась Alliance Boots. Спокойная ситуация, сложившаяся после этого, позволила нам в 2007 г. сделать эту компанию частной. В то время мы решили преобразовать ее таким способом, который дал бы нам возможность работать совсем по-другому, поставив наших клиентов на первое место. Работая с Ритой, одаренным и оригинальным стратегическим мыслителем, мы стремились внедрить многие из принципов, представленных в этой книге, в лидерский образ мышления нашей новой компании. И мы продолжаем делать это сегодня.

Мы стремимся действовать более быстро и более решительно. Мы стремимся быть более откровенными, чтобы появляющиеся новости – даже негативные – распространялись быстро и были немедленно осмыслены. Мы стремимся проводить больше времени, думая о будущем, чем когда-либо прежде. Мы стремимся преодолевать обособленность, чтобы наша организация была правильно структурирована, в результате чего она сможет воспользоваться возникающими возможностями и действовать как единое целое. Но прежде всего мы стремимся создавать смелых руководителей – руководителей, которые находят быстрые темпы изменений в конкурентной среде захватывающими и которые в полной мере участвуют в создании организации, способной смело воспользоваться возникающими возможностями и столь же смело отказываться от прежних стратегий и приемов бизнеса, если они больше не соответствуют нашим целям.

Когда мы начали наш процесс изменений, многие наблюдатели были настроены скептически.

По их словам, бренд Boots наскучил и обесценился, а стратегия плохо объяснена и реализуется не всегда успешно. Кроме того, наша новая бизнес-модель, которая объединила межкорпоративные оптовые операции с розничным бизнесом, ориентированным на клиента, редко оказывалась удачной. Но наши результаты доказали ошибочность мнения критиков. Оцениваемые показатели, относящиеся к признанию нашего бренда, степени удовлетворения наших покупателей и степени вовлеченности нашего персонала, оказались рекордно высокими, а рентабельность Alliance Boots с момента ее приватизации каждый год увеличивается как минимум на 10 %.

И все это было достигнуто, несмотря на глобальную рецессию.

Наш процесс изменений, как и ваш, еще далек от завершения. Поэтому мы считаем, что концепция стратегии, представленной в этой книге, имеет неоценимое значение.

Стратегия должна меняться, потому что клиенты и рынки меняются быстрее, чем когда-либо. И поэтому данная книга с изложенными в ней идеями является очень нужным наставлением, очень необходимым в мире с преходящими конкурентными преимуществами.

Алекс Гурлей,

генеральный директор подразделения Health & Beauty компании Alliance Boots Ноттингем, Великобритания, январь 2013 г.

Введение

В наши дни стратегия зашла в тупик. Если вы сейчас оказались бы на заседании совета директоров или на совещании руководства высшего звена, то, скорее всего, увидели бы много примеров стратегического мышления, в основе которого лежат идеи и модели, разработанные совсем в другую эпоху и совсем для других потребностей. Самые крупные из этих базовых концепций, такие как анализ пяти сил Майкла Портера, матрица рыночного роста и доли рынка, разработанная Бостонской консалтинговой группой для анализа корпоративных портфелей, теория фирмы на основе ключевых компетенций Хэмела и Прахалада, продолжают, разумеется, оставаться чрезвычайно важными и сегодня{1}. Поэтому многие нынешние стратегии по-прежнему во многом создаются с их учетом. Однако практически все стратегические модели и инструменты, применяемые в настоящее время, базируются на основе одной доминирующей идеи: целью стратегии является достижение устойчивого конкурентного преимущества. Эта идея – фундаментальная стратегическая концепция нашего времени. Для каждой компании она выступает как Святой Грааль, хотя для все большего числа участников бизнеса она фактически уже перестала быть актуальной.

В этой книге я ставлю под сомнение идею устойчивого конкурентного преимущества и утверждаю, что руководители должны перестать создавать свои стратегии, основываясь на этой концепции. Вместо прежнего подхода я предлагаю рассматривать стратегию в другой перспективе, где главной является идея преходящего конкурентного преимущества: чтобы стать победителем в условиях нестабильной и неопределенной среды, руководители должны научиться использовать краткосрочные возможности и делать это очень оперативно и решительно. Я утверждаю, что прочно укоренившиеся структуры и системы, на которые полагаются руководители для извлечения максимальной выгоды с помощью конкурентных преимуществ, в быстро меняющейся конкурентной среде становятся дополнительным балластом для компании, поскольку они не только устарели, но и представляют опасность.

Заявленный выше тезис многим понятен, по крайней мере создается такое впечатление. Но в этом случае возникает вопрос: почему же тогда основные стратегические приемы не меняются? Большинство руководителей даже тогда, когда они понимают, что их конкурентные преимущества являются эфемерными, все равно продолжают использовать стратегические модели и инструменты, предназначенные для достижения устойчивого конкурентного преимущества, а не для того, чтобы оперативно пользоваться новыми возможностями и так же быстро отказываться от них при изменении условий.

Именно этот вопрос и рассматривается в данной книге. В ней предлагается новый набор приемов, основанный на идее преходящего, а не устойчивого конкурентного преимущества. Прочитав эту книгу, вы получите новый сценарий для стратегии, созданный на основе новых допущений о том, как устроен наш мир, и узнаете, как некоторые из самых успешных компаний в мире пользуются этим сценарием для ведения конкурентной борьбы в условиях временно существующих конкурентных преимуществ и поэтому опережают соперников.

Эволюция стратегии

Почему идея устойчивого конкурентного преимущества укоренилась так прочно и в первую очередь обращает на себя внимание? Позвольте мне показать динамику развития этой концепции и – параллельно – объяснить, как моя работа, связанная с научной и управленческой деятельностью, привела к появлению этой книги.

Устойчивое конкурентное преимущество

Исторически сложилось, что стратегии и инновации в научном и практическом планах рассматриваются как два отдельных направления. Стратегия была связана с нахождением выгодного положения в конкретной отрасли и последующим использованием долгосрочного конкурентного преимущества. А под инновациями понималось создание новых видов бизнеса, отличных от пакета основных составляющих текущей деятельности организации. Вначале я изучала корпоративные инновационные процессы. В значительной степени то, о чем я тогда узнала, изложено в моих предыдущих книгах, которые я написала в соавторстве{2}. В то время лишь несколько серьезных ученых изучали «корпоративный венчурный процесс». Этим направлением тогда занимались Боб Берджельман, Кэти Айзенхардт и, конечно, Йан Макмиллан, мой соавтор и наставник{3}. Большинство моих других коллег, работавших в те годы над своими докторскими диссертациями, активно изучали динамику позиций внутри отраслей (чтобы понять, как добиться выгод, обеспечиваемых устойчивым конкурентным преимуществом).

Моя научная работа в то время в основном была связана со стимулированием предпринимательского поведения в крупных компаниях. Самым главным в те дни стало понимание того, что в тех случаях, когда вы пытаетесь заниматься областями, в которых у вас нет собственного богатого опыта, т. е. теми направлениями, где соотношение числа делаемых вами допущений и имеющихся у вас прочных знаний является высоким, необходимы другие порядки. С моим коллегой Йаном Макмилланом мы написали работу, в которой предложили свой подход к решению указанной дилеммы. Эта статья под названием «Планирование, ориентированное на исследования», которая была опубликована в журнале Harvard Business Review, оказалась очень востребованной и стала одной из основных тем учебных курсов по предпринимательству и инновациям{4}. Во время ее написания мы еще не понимали, что закладываем основы для нового подхода к стратегии, при котором устойчивое конкурентное преимущество больше не выступает в качестве основного фактора.

Увеличивающийся разрыв между традиционными подходами к стратегии и реальным миром

У меня была возможность применить многие из этих идей в ходе консалтинговой деятельности, когда мы давали советы клиентам, которым старались помочь научиться действовать инновационно. Именно тогда до нас стало постепенно доходить, что у большинства компаний, с которыми мы взаимодействовали, были проблемы с базовыми стратегиями конкуренции в своем основном бизнесе. Да и сами – очень разные – наши клиенты, в том числе DuPont, ЗМ, Nokia, Intel и IBM, все больше начали осознавать, что традиционные подходы к стратегии и инновациям перестали соответствовать тому динамизму рынков, на которых они конкурируют.

Хотя на рынке появлялись управленческие инструменты, которые, вероятно, помогли бы этим компаниям справиться с возрастающей конкуренцией, руководители этих видов бизнеса ими не пользовались. Причем они находили для этого «обоснованное» оправдание. При опросах, проводившихся международной консалтинговой компанией Bain&Company, такие руководители сообщали, что «высокая скорость, присущая новой экономике, заставила и отдельных людей, и компании в целом поверить, что у них просто нет времени для внедрения таких инструментов». К тому же компании, особенно в Северной Америке, полагали, что у них не хватает для этого сотрудников, из-за чего они все больше полагались на те инструменты, с которыми привыкли работать. По иронии судьбы, в то время, несмотря на появление большого числа новых управленческих инструментов и подходов, компании все больше становились зависимыми от инструментов стратегического уровня, которые они унаследовали от прошлого{5}. Поэтому, хотя руководители компаний рассказывали об использовании все более сложных подходов, если вы познакомились бы с тем инструментарием, которым они пользовались в реальной жизни, то обнаружили бы применяемые по-прежнему SWOT-анализ[1], отраслевые виды анализа и довольно традиционный конкурентный анализ{6}. Было видно, что хотя руководители осознавали необходимость в новых подходах к стратегии, они по-прежнему пользовались старыми, а порой вообще обходились без них.

С увеличением разрыва между теорией и практической деятельностью некоторые ученые из академических кругов начали сомневаться в идее устойчивого конкурентного преимущества. Первым подвергать ее сомнению, особенно с точки зрения ее применения для стратегии, стал Йан Макмиллан. Конкурентное преимущество, считал он, лучше всего рассматривать в виде волн, и тогда задача специалиста по стратегии заключается в том, чтобы захватить стратегическую инициативу, используя для этого все новые и новые создаваемые волны{7}. Для характеристики рынка, на котором конкурентное преимущество компании в ходе соперничества с другими видами бизнеса быстро сходит на нет, Йан и Рич Д’Авени придумали термин «гиперконкуренция»{8}.

И в деловых, и в научных кругах усиливалось чувство, что существующие модели не слишком помогают лидерам справляться с динамично усиливающейся конкуренцией. А затем, после появления Интернета и в целом экономики, основанной на знаниях, ослабления правил, защищавших торговлю, и ускорения технического прогресса все, казалось, стало меняться еще быстрее, и по определенным причинам компании, которые, как считалось, способны справиться с подобной динамикой, на самом деле не могли этого сделать и теряли свои лидерские позиции. Макс Буасо, мой близкий друг, который уже покинул нас, обобщил последствия нестабильных преимуществ в наукоемких отраслях и пришел к основному выводу, что наиболее выгодный момент в эволюции преимущества также является и самым уязвимым{9}. К концу 1990-х гг. связь между инновациями и стратегией стала общеизвестной, особенно после публикации Клейтоном Кристенсеном книги «Дилемма инноватора»{10}, в которой он использовал планирование, ориентированное на исследование, как полезный элемент в инструментарии стратегов, когда они пытаются заниматься инновационными вопросами{11}.

Временное конкурентное преимущество

В бизнесе начался процесс, в результате которого разрозненные до этого области конкурентной стратегии, инноваций и организационных преобразований стали объединяться. Это в свою очередь означало, что в арсенал, в состав которого входят такие отработанные приемы, как анализ пяти сил и матрица рыночного роста и доли рынка, необходимо добавить новые модели и инструменты, требующиеся для практических занятий стратегией. В своих предыдущих книгах, в статьях в Harvard Business Review и других журналах, во время бесед и консультаций я уже на протяжении многих лет пытаюсь схематично показать новый способ реализации стратегии на практике и то, как он может выглядеть. Вот несколько возможных вариантов. Например, благодаря дополнительным размышлениям можно инвестировать в будущее без риска понести огромные потери{12}. Обучение, скажем, может быть более результативным, если прибегнуть к такому приему, как «умные» неудачи{13}. А выявление возможностей – это навык, который можно усиливать и системно развивать{14}. Пожалуй, лучше всего повлиять на то, что делается в организации, и тех, кто этим занимается, можно с помощью процесса распределения ресурсов{15}. Вам в первую очередь нужно думать о том, чтобы работы, выполняемые для конкретного заказчика, были сделаны, а не о жестких рынках, меняющихся под влиянием спроса и предложения{16}. Каждая составляющая модели инновационного бизнеса так же важна, как научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР) или создание инновационной продукции{17}. Конечно, в видах бизнеса с различной степенью зрелости руководителям нужно прибегать к разным стилям поведения{18}.

Последствия всех этих идей объединены в том, что я в этой книге называю новым сценарием для стратегии. В его основе лежат новые допущения о том, как устроен наш мир. Набор этих предположений отличается от того, при пользовании которым мы в течение последних нескольких десятилетий применяли полезные для нас модели и инструменты. Новый сценарий для нынешних стратегий должен основываться на идее преходящего конкурентного преимущества, т. е. на ситуации, когда конкурентное преимущество больше не является устойчивым, и поэтому то, где вы конкурируете, как вы конкурируете и каким образом вы окажетесь победителем в этом соперничестве, очень сильно отличается от прежних ответов.

Создание и реализация ваших стратегий на основе нового набора допущений могут показаться обескураживающим, сложным занятием, даже если вы знаете, что сам подход является правильным. Однако еще более серьезным вызовом становится изменение конечной цели вашей стратегии, переход от концепции устойчивого конкурентного преимущества к преходящему: вы не можете больше планировать выжимать как можно больше из любого текущего конкурентного преимущества до тех пор, пока не станете хорошо использовать новый вариант. Как вы увидите из историй, о которых рассказывается в этой книге, о компаниях и руководителях со всего мира, конкурирующих на основе преходящих преимуществ, когда вы только начинаете работать с новым стратегическим сценарием, посвященным тому, как изменить конфигурацию ваших преимуществ, не следует ничего бояться. Многие руководители, у которых я брала интервью, на самом деле, как складывается впечатление, получали от всего этого удовольствие: вместо занятия оборонительной и изнуряющей позиции теперь они использовали вариант преходящих конкурентных преимуществ в качестве убедительного и привлекательного призыва своих подчиненных к действиям и стимула для осуществления инноваций. К тому же динамично меняющиеся стратегии приводят к определенным последствиям и в плане карьерного роста людей, занимающих управленческие должности. Один мой знакомый, работавший в бразильской компании, пришел к несколько нелогичному выводу. «В Бразилии, – заявил он, – мы прошли через все: инфляцию, коррупцию, непредсказуемое государственное регулирование, как вы это называете. И, знаешь, мы ко всему приспособились». Он отметил, что менеджеры, чей опыт конкурентной борьбы ограничивается лишь противодействием более или менее «мягким» соперникам, окажутся в затруднительном положении, если им придется столкнуться с некоторыми видами сложных проблем, которые пришлось регулярно преодолевать бразильским руководителям его поколения.

Хотя легко увидеть возможные негативные последствия для компаний, чьи лидеры не готовы действовать в динамично меняющихся условиях конкуренции, я думаю, важно признать и преимущества, возникающие при этом. Закостенелые и неэффективные отрасли становятся лучше, когда сталкиваются с подлинной угрозой со стороны конкурентов. Разве кто-то захотел бы снова вернуться к тем дням, когда государственная телефонная компания диктовала нам цены и свои варианты предоставляемых услуг? В своих поисках, связанных со стремлением найти следующую возможность, компании, узнающие, что именно требуется людям и за что они готовы платить, улучшают свою деятельность. Благодаря этому знанию они получают новый опыт и учатся более эффективно использовать уже имеющиеся у них активы. Во многих случаях ценность, которую получает обычный человек за одну и ту же единицу валюты, будь это доллар, иена или евро, сейчас значительно больше, чем всего одно или два десятилетия назад. А возможностей для появления новых идей и для того, чтобы молодые компании преуспевали, становится больше, чем когда-либо в прошлом.

Прежде чем закончить это введение, я хотела бы выразить благодарность тем людям, которые способствовали появлению этой книги. Очень полезным интеллектуальным спарринг-партнером, источником новых идей и предложений о том, какие ресурсы помогли бы выяснить, как эти идеи работают на практике, для меня была Джилл Дейли из компании Accenture. Мы с Джилл довольно активно и много занимались разработкой идеи арен и отраслей промышленности, конкурирующих с другими отраслями. В качестве слушателя и безжалостного критика этих идей выступал Йан Макмиллан, особенно если он не находил в моих разработках большой пользы. Я также очень ценю предложения и замечания многих людей, у которых я брала интервью для этой книги. Элисон Норман, Си Чжан Ли и Сурин Ли оказали мне неоценимую помощь в проведении исследований. Настоящими партнерами при разработке и формулировке идей, изложенных в этой книге, были Мелинда Мерино и команда из HBR Press.

Надеюсь, вам понравится эта книга о людях и компаниях, которые, я уверена, являются одними из лучших представителей в области новых видов стратегического мышления и поведения, поскольку они оказывались победителями даже в тех ситуациях, когда конкурентные преимущества быстро утрачивались. Да, они не всегда все делали правильно, не каждый раз пользовались моими идеями о преходящих преимуществах и не постоянно извлекали нужных уроков из неудач: в реальной жизни компания просто не может все время это делать. Однако важно другое: когда вы застигнуты врасплох или ситуация сложилась не в вашу пользу, главным является то, каким будет ваш следующий шаг. Лучшие компании честно анализируют произошедшее с ними, обдумывают, какие действия они могли бы предпринять, и двигаются дальше. Это немного напоминает действия серфингиста, пытающегося устоять на гребне волны: одно неверное движение, и он может упасть, после чего ему придется уже вплавь добираться до берега. Но великие серфингисты после этого снова становятся на доску. То же самое происходит и с большими компаниями. Они переходят с одной волны конкурентных преимуществ на другую, стараясь не оставаться ни на одной из них слишком долго, поскольку знают, что вскоре она исчерпает свою мощь, и поэтому они всегда ищут следующую. В любом случае, познакомиться с ними очень интересно.

Рита Гюнтер Макграт

Принстон, Нью-Джерси

Глава 1

На устойчивое конкурентное преимущество рассчитывать больше не приходится

Первые шаги компании Fuji Photo Film не предвещали ничего хорошего. Она стала самостоятельно действовать в 1930-е гг., когда из-за хронически низких результатов в работе была выведена из состава Dainippon Celluloid, японской компании, которая первой начала заниматься производством кинофильмов в стране. Fuji Photo Film потребовалось много лет, чтобы избавиться от своей плохой репутации производителя продукции низкого качества и стать крупной компанией, действующей в глобальных масштабах, и бросить вызов гигантам, подобным Eastman Kodak, в производстве кино– и фотопленок и их обработке. Рынок продуктов для любительской и профессиональной фотосъемки на основе химических фотографических процессов фактически не менялся более сотни лет, а это означало, что конкуренция здесь велась на основе дистрибьюции, а не продуктов, и поэтому Fuji пришлось прорываться на рынки, где уже закрепилась компания Kodak. Для этого ей потребовалось сделать много нововведений, в том числе катушечную фотопленку, пленку шириной 35 мм, простые для замены картриджи и даже одноразовые фотоаппараты. Но, конечно, на протяжении многих десятилетий центральное и бессменное первое место в конкуренции в отраслях, связанных с фотографией, занимала пленка.

Однако в 1970-х гг. произошло событие, которое, как оказалось впоследствии, стало поворотным в эволюции фотографического бизнеса. Два члена одной из богатейших семей Америки, братья Уильям Герберт Хант и Нельсон Банкер Хант, решили стать монополистами на рынке серебра, чтобы диктовать свою цену промышленным потребителям этого металла. Сначала они хотели воспользоваться серебром лишь как инструментом хеджирования против инфляции (серьезной проблемы в то время), а также диверсифицировать имеющиеся у них активы, что было важно, если учесть тот факт, что у их семьи была большая доля в добыче нефти. Но в 1973 г. они начали активно инвестировать в серебро. В тот момент цена унции серебра стоила чуть меньше 2 долл. В начале 1979 г. она выросла примерно до 5 долл. В конце того же года о планах братьев стало широко известно. К этому времени они уже накопили более 200 000 унций серебра, что, по оценке некоторых аналитиков, составляло около половины мировых поставок. В результате действий Хантов цена на серебро резко выросла и в конце концов превысила ошеломляющий пороговый уровень в 50 долл, за унцию{19}.

Производителей, пользующихся этим металлом, охватила паника: что будет, если серебро, ключевой компонент для процесса обработки пленки, окажется гораздо дороже, чем это предусмотрено в их экономической модели? Более того, что если инвесторы в серебро ограничат его поставки на рынок, и тогда этого металла на всех просто не хватит? Однако их тревога была недолгой, так как в марте 1980 г. цены на серебро резко упали, вызвав, помимо прочего, еще один побочный ущерб: промышленный индекс Доу-Джонса из-за этого снизился на небывалую в своей истории величину{20}. После окончания кризиса большинство фотографических компаний, в том числе и Kodak, снова вернулись к прежнему типу ведения своего бизнеса.

В 1980 г. главным исполнительным директором Fuji Photo стал Минору Ониши, который по-прежнему с тревогой относился к происходящему. Он чувствовал, что в фотографическом бизнесе грядут фундаментальные изменения. И действительно, Mavica, первая цифровая камера, предложенная в 1984 г. Sony, показала, что при фотографировании можно обходиться без пленки. Узнав об этом, Ониши завил: «В этот момент я понял, что технология съемок может быть и без пленки»{21}. Поэтому, не теряя времени, он решил воспользоваться своим пониманием важности того, что произошло, и выделил значительные средства на изучение возможностей в области цифровых технологий, чтобы подготовиться к следующему раунду конкурентной борьбы в фотографическом бизнесе. Его решимость и стремление побудить компанию осуществить переход к новым технологиям один из авторов журнала BusinessWeek назвал «целеустремленностью». В своей статье репортер отметил, что к 1999 г., если бы кто-нибудь подсчитал инвестиции Fuji в научные исследования и технологии, предназначенные для создания цифровых продуктов, то получил бы сумму, превышающую 2 млрд долл. После этого он рассказал о «мистической» убежденности сотрудников компании в правильности своей стратегии. Эту позицию в полной мере отражают и слова руководителя научного отдела компании и старшего советника Хиродзо Уэды, сказанные им репортеру: «Мы не планируем выйти из игры и не собираемся проигрывать эту битву»{22}. К 2003 г. Fuji имела около 5000 цифровых лабораторий для обработки снимков в своих фирменных магазинах, открытых на всей территории США, в то время как у Kodak их было меньше 100{23}.

Ониши стремился не только добиться того, чтобы его компания вписалась в мир цифровых технологий, используемых для получения снимков, но и усилить ее влияние, воспользовавшись для этого возможностями за пределами фотографического бизнеса. Благодаря его настойчивости компания создала канал продаж таких новых продуктов, как оптические устройства для накопителей на магнитной ленте и гибридные электронные системы. Fuji стала первой неамериканской компанией, начавшей производство видеопленки. Позже благодаря усилиям по диверсификации компания начала действовать в таких направлениях бизнеса, как биотехнологии и автоматизация делопроизводства. Занялась она и производством гибких дисков (дискет). Ониши инициировал новаторские изменения бизнес-процессов и в самой Fuji. Если учесть некоторые особенности делового стиля в Японии, где «белые воротнички» очень долго занимают свои должности в своих компаниях, Ониши можно считать рекордсменом по немногочисленности персонала своей штаб-квартиры: по сравнению с 40 другими японскими компаниями, Fuji является лидером по числу сотрудников, занимающихся выполнением административных функций: таких людей было меньше всего. И на этом руководство не успокоилось: хотя в Fuji доля этого персонала составляла 9 % от общей численности занятых (в остальных компаниях этот показатель равен 16,7 %), Ониши был настроен довести эту цифру до 7 %, призывая для этого членов организации значительно сократить рабочую нагрузку и устранить 50 % затрат, связанных с трудоемкой подготовкой документации, требующей согласования на разных уровнях – обычной деловой практикой в то время{24}.

Реконфигурация компании продолжилась и после того, как на смену Ониши пришел Шигетака Комори, хотя из-за сокращения части рабочих мест и закрытия отдельных предприятий процесс перехода к новым условиям иногда был болезненным. Компания агрессивно перевела ресурсы из фотографического и пленочного бизнеса, что, как сообщается, привело к снижению затрат в этой области более чем на 2,5 млрд долл., чтобы иметь возможность вложить освободившиеся ресурсы в новые виды бизнеса{25}. В настоящее время Fuji активно занимается операциями, связанными с медицинскими услугами и электроникой, и около 45 % своих доходов получает от продуктов, обеспечивающих документооборот, и офисных принтеров{26}. Причем все эти перемены произошли в течение тех нескольких десятилетий, когда промышленность Японии находилась в умирающем состоянии, а страна, казалось, не сможет выйти из стагнации. В 2011 г. Fuji Film получила 25 млрд долл, дохода, в ней трудились более 78 000 человек, а в списке ведущих компаний мира Fortune’s Global 500 она занимала 377-е место. Kodak же за эти годы обанкротилась.

История компании Fuji позволяет высказать предположение, что простое хорошее управление, разработка качественных продуктов и создание хорошо узнаваемых брендов оказываются недостаточными для того, чтобы в условиях все более бурной глобальной конкуренции удерживать лидирующие позиции. Компания в ходе этого переходного процесса сделала огромную ставку: она рисковала потерять имевшиеся у нее преимущества и должна была действовать с учетом очень высокой неопределенности относительно будущего. Тем не менее подход, выбранный Fuji, в конечном счете сработал: инвестиции в новые преимущества и перевод ресурсов из тех направлений, которые стали ослабевать, в условиях перемен оказались более надежными, чем другие варианты. Конечно, не все шаги компании оказывались правильными, и порой переходные процессы были болезненными. Но Fuji сделала главное: она не стала зацикливаться на своем прошлом. Этот выбор стал бы для нее губительным.

Когда конкурентные преимущества больше не работают или недолговечны, предыдущий сценарий реализации стратегий нужно менять. Руководители бизнеса унаследовали от прошлого много идей, которые, возможно, были в полной мере обоснованными для какого-то одного периода, но нынешним темпам стратегических изменений они уже не соответствуют: они за ними просто не поспевают. Хотя руководители понимают, что быстрые перемены в наши дни являются нормой, стратегии, которые они используют для конкуренции, по-прежнему опираются на прошлые модели и практические приемы, бывшие эффективными десятилетия назад. Лидерам компаний нужен новый набор стратегических моделей и приемов, позволяющий им быть победителями в течение длительного времени, особенно когда вариант с устойчивым конкурентным преимуществом остался в прошлом.

Эта книга посвящена динамике преходящего, а не устойчивого конкурентного преимущества. В ней объясняется новая стратегическая логика, показывающая, где следует конкурировать, как это надо делать и как добиться победы, когда конкурентное преимущество является временным, а также рассказывается, что мы можем узнать у компаний, научившихся «нестись по волнам», своевременно переключаясь с одного преходящего преимущества на другое.

Ваша стратегия основана на устаревших допущениях

Sony, RIM, Blockbuster, Circuit City. Список этих и им подобных компаний, в свое время очень известных, а сейчас либо вообще прекративших свое существование, либо переставших быть на первых ролях в бизнесе, очень длинный. Впрочем, их падение было предсказуемым. Оно стало следствием их политики, строившейся на основе концепции устойчивого конкурентного преимущества. Основная проблема, которая возникает в этом случае, объясняется тем, что глубоко укоренившиеся в компании структуры и системы, предназначенные для извлечения максимальной выгоды благодаря такому конкурентному преимуществу, становятся помехой, когда среда, в которой ведется бизнес, начинает требовать другого подхода – умения оперативно переходить с одной волны на другую, т. е. недолго пользоваться существующими возможностями. Чтобы успешно конкурировать в таких более динамично меняющихся и неопределенных условиях, необходимо действовать совсем по-другому.

Когда я только начинала работать в области стратегии, мы все руководствовались двумя основополагающими допущениями, которые для нас были такими же неоспоримыми, как проповеди Евангелия.

Первое формулировалось так: самым важным является отрасль. Нас учили, что отрасли состоят из относительно прочных и стабильных конкурирующих участников. Отсюда следовал очевидный вывод: выделите время и усилия, чтобы до конца разобраться с этими участниками, и тогда – вуаля – вы можете создать дорожную карту для ваших решений, которой, скорее всего, можно будет пользоваться в течение длительного времени. Из-за этого основной составляющей стратегии тогда была аналитика: поскольку отрасли, как считалось, были относительно стабильными, вы могли получить неплохой выигрыш, если развивали у себя аналитические способности, позволяющие выявлять отраслевые тренды и разрабатывать свою стратегию с их учетом. Это было время пятилетних планов. Главным допущением при их разработке была уверенность, что состояние мира через пять лет до некоторой степени понятно уже сегодня.

Например, традиционная модель сетевого телевидения в Соединенных Штатах была успешной на протяжении многих десятилетий: ограниченный и дорогой спектр этих сетевых услуг означал, что доминирующими на этом рынке, предлагающем телезрителям различные каналы, являются всего несколько участников (в данном случае крупных телевизионных компаний). Сохранению этой модели на протяжении многих лет способствовали и другие факторы, в том числе ограничения, связанные с географией, права на синдицирование, т. е. распространение подготовленных телепрограмм на территории страны, и рейтинги. Для рекламодателей это означало, что телевизионные каналы охватывали очень большие, массовые рынки. Однако за последние 30 лет ограничения, свойственные этой модели, были сняты. Так, кабельное телевидение устранило ограничение на число используемых каналов, что привело к фрагментации массового рынка. Аренда видеокассет позволила зрителям самим выбирать то, что они хотят смотреть. Возможность записывать программы и пропускать рекламные ролики помогла зрителям избавиться от навязчивой рекламы, от которой все устали. В последнее время взрывообразному увеличению числа каналов в значительной степени способствовал Интернет, благодаря чему возможности в области развлечений стали намного более широкими. Такое ослабление ограничений коренным образом подорвало бизнес-модель сетевого телевидения. Следует отметить и то, что самым важным фактором в ходе этих перемен была не столько конкуренция сетей друг с другом, сколько вторжение в эту сферу участников из других отраслей.

Вторым допущением было утверждение, что после достижения преимущества оно остается устойчивым. После завоевания твердой позиции в отрасли компаниям предлагали заниматься оптимизацией своего персонала, активов и систем и решать эту задачу на основе достигнутых преимуществ. В мире устойчивого преимущества в полной мере обосновано продвигать людей, способных хорошо управлять крупным бизнесом, работать с большей эффективностью, решительно сокращать затраты системы и другим способом закреплять преимущество. Управленческие структуры, направлявшие ресурсы и умелых специалистов на ключевые составляющие основного бизнеса, которые часто называют «стратегическими бизнес-единицами», добивались, как считалось, высоких показателей. Здесь основным было предположение, что вы можете оптимизировать свои системы и процессы и сделать это с учетом набора устойчивых преимуществ.

И действительно можно привести примеры преимуществ, которые могут быть устойчивыми даже в наши дни. Капитализация благодаря прочным отношениям с клиентами, производство очень сложных видов оборудования, таких как самолеты, управление шахтой и продажа предметов первой необходимости, вроде продуктов питания, – все это ситуации, в которых некоторые компании могут использовать свои преимущества в течение определенного времени. Но во все большем числе секторов и во все большем числе видов бизнеса положение дел перестает быть таким, как в прошлом. Музыкальная сфера, высокие технологии, туристический бизнес, сфера коммуникаций, рынок электроники и бытовой техники, автомобильный бизнес и даже сфера образования сейчас сталкиваются с ситуациями, когда преимущества очень быстро копируются, технологии меняются, а потребители ищут другие альтернативы, из-за чего последующие события происходят с учетом влияния этих факторов.

Новая логика стратегии

Допущение о возможности получения устойчивого преимущества также способствует повышенному вниманию стабильности, что может быть смертельным для бизнеса. Результаты моих исследований свидетельствуют, что ситуация, при которой стабильность считается нормальным состоянием, а «изменения» воспринимаются как нечто аномальное, на самом деле вывернута наизнанку. В очень динамичной конкурентной среде самым опасным состоянием является именно стабильность, а не перемены.

Только подумайте: презумпция стабильности порождает в целом неправильные рефлексы. Она предоставляет возможность направить силы на создание новых бизнес-моделей, аналогичных уже существующей. Из-за этого люди зацикливаются на рутинных вещах и мыслят шаблонно. Она создает условия для возникновения в организации борьбы за сферы влияния и появления в ней окостенелых структур. Презумпция стабильности подавляет инновации. Она, как правило, вызывает «негативные» реакции на предложения и не способствует активной подготовке к совершению следующего стратегического по значимости шага. Из-за этого «управление изменениями» следует рассматривать как вид деятельности, выходящий за рамки привычного, требующий особого внимания, профессиональной подготовки специалистов и целенаправленного выделения ресурсов. Поиск в Google термина «управление изменениями» дал 21 600 000 ссылок, т. е. он упоминается в найденных материалах более 21 млн раз.

Предпочтение, отдаваемое устойчивости и стабильности, означает, что многие серьезные перемены происходят в условиях, когда часть руководителей бизнеса отрицает, что эти изменения могут оказать на них пагубное влияние. Рассмотрим реакцию руководителей из Research In Motion (материнская компания по производству беспроводных ручных устройств BlackBerry) на предложение в 2007 г. iPhone. Джим Балсилли, один из главных исполнительных директоров компании, тогда заявил репортеру из информационного агентства Reuters, что предложение Apple своего iPhone не является серьезной угрозой и что это всего лишь появление еще одного конкурента на рынке смартфонов{27}.

Однако сейчас, спустя всего пять лет, эта компания находится в огромной опасности: она на грани выживания, поскольку множество предложенных ею новых продуктов на рынке не привлекли большого внимания потребителей, число покупателей неуклонно сокращается, в обслуживании клиентов все чаще случаются сбои, а акционеры открыто выступают против политики, проводимой руководством компании. Из-за этого руководители были заменены. Но при всем при этом корпоративным пользователям продукция компании нравилась настолько, что любые просьбы о замене BlackBerries вызывали у них чувство, сопоставимое с предложением ампутировать конечность. Что же случилось? Длинный послужной список достижений компании и относительно стабильные успехи привели к исчезновению амбиций: у компании пропало стремление очень активно искать новые возможности. А ведь потом, в условиях динамичных атак со стороны конкурентов, восстановить свои лидерские позиции очень трудно.

Такое «отрицающее» поведение типично для руководителей, и оно сохраняется до тех пор, пока не становится слишком поздно: кризисная ситуация разрастается и приходится «свистать всех наверх» в надежде спасти тонущую организацию. По этому поводу один из моих респондентов из крупной компании, выпускающей медицинское оборудование, у которого я брала интервью, отметил следующее: «Мы видели, что грядет кризис, но решили его проигнорировать, закрыли уши руками, чтобы ничего не слышать, и оставались в таком состоянии до тех пор, пока все ни стало настолько очевидным, что игнорировать происходящее больше было нельзя». Только после этого начинают мобилизоваться ресурсы, формироваться команды и возникает желание срочно исправить ситуацию, но к этому времени, к сожалению, часто бывает уже слишком поздно.

Вместо такого подхода нынешняя стратегия должна основываться на другом, новом, наборе допущений и приемов.

Где конкурировать: главное арены, а не отрасли

Прежде всего нам нужно пересмотреть наше допущение, что наиболее значимой конкурентной угрозой для организации является внутриотраслевое соперничество. Своими главными конкурентами компании считают другие компании, действующие в той же отрасли, т. е. те фирмы, которые предлагают продукты-субституты, способные заменить их продукцию. Так относиться к конкуренции довольно опасно. Ведь на все большем числе рынков мы видим отрасли, конкурирующие с другими отраслями, бизнес-модели, соперничающие с другими бизнес-моделями из той же отрасли, и возникающие как будто из ниоткуда совершенно новые категории продуктов. Особенно это характерно для тех рынков, которые оказались втянуты в цифровую революцию. Чтобы убедиться в этом, достаточно взглянуть на все более уменьшающийся ассортимент CD-дисков в вашем местном книжном магазине (если, конечно, неподалеку от вас еще есть местный книжный магазин), и тогда вы поймете, что я имею в виду. Например, репортер из Wall Street Journal недавно заметил, что если вы посмотрите на категории закупок у средней американской семьи, то увидите, что доля средств, выделяемых на приобретение автомобилей, одежды и услуг, развлечения и питание вне дома, все время снижается, причем в некоторых случаях эти сокращения достигают, если говорить в процентах, двузначных цифр.

А на какие категории товаров или услуг растут расходы? После 2007 г., когда на рынке был предложен iPhone, расходы на услуги телефонной связи выросли на 11 %{28}.

Нельзя, разумеется, утверждать, что отрасли перестали быть значимыми. Дело здесь совсем в другом: использование отрасли как уровня анализа зачастую достаточно, поскольку не позволяет сказать, что на самом деле происходит на уровне, на котором должны приниматься решения. Поэтому нужен новый уровень анализа, уровень, отражающий связь между сегментами рынка, предложением и локальным географическим положением. Я называю такой уровень «ареной». Арены характеризуются узкими связями между потребителями и решениями, а не обычным описанием предложений, имеющих субституты, в той или иной мере способных заменить друг друга.

Если прибегнуть к аналогии из военного дела, битвы проходят на отдельных географических территориях, в которых для победы над противником используется особое вооружение. Чтобы стать победителем, стратегии бизнеса все больше нужно разрабатывать с такой же высокой степенью точности, как и военные операции. Различие стратегий определяется, скорее всего, вероятностью тех исходов, которые нужны конкретным потребителям (теми «работами, которые следует сделать»), и теми альтернативными способами, при помощи которых могут быть достигнуты нужные результаты. Это очень важно, потому что наиболее существенные угрозы для конкретного преимущества могут возникнуть где-то на периферии или там, где их обычно не ожидают.

Это еще раз поднимает вопрос о том, что у компании может не быть единого общего подхода, в равной мере хорошо работающего на всех аренах, где она действует. Она может поступить прямо наоборот: адаптировать нужный подход к конкретной своей арене и конкурентам, с которыми она там сталкивается. В качестве примера рассмотрим стратегию компании Berlitz, занимающейся преподаванием иностранных языков. Маркос Юстус, в прошлом президент бразильского отделения Berlitz, рассказал мне, что в Бразилии конкуренция за массовые рынки является жесткой, чего не скажешь о соперничестве за клиентов с более высокими доходами: там активность не такая большая. Поэтому было целесообразно прибегнуть к стратегии, сфокусированной именно на этом сегменте, и позиционированию своего бренда как элитного продукта. А вот в Соединенных Штатах, где большинство потребителей имеют средние доходы, имело смысл демонстрировать разное позиционирование, выделяя в первую очередь такие характеристики, как удобство и гибкость получаемых услуг. Это две разные стратегии, учитывающие особенности двух разных арен. Однако эволюции Berlitz во многом способствовали обе эти стратегии: благодаря им она стала восприниматься как организация, занимающаяся, в том числе, и консультированием в области культуры, чего она и хотела добиться.

Концепция арен также предполагает, что обычные идеи о том, что создает долгосрочное преимущество, изменятся. Характеристики продукта, новые технологии и «более совершенные виды мышеловки»[2] как источники преимущества оказываются менее долговечными, чем когда-то считалось. Вместо этого компании теперь учатся использовать более эфемерные вещи, такие как создание более прочных отношений с клиентами и умение накапливать бесценный опыт работы на нескольких аренах. Они учатся сфокусированно создавать возможности и формировать навыки и умения, нужные для любых арен, на которых им придется действовать. Кроме того, они могут более спокойно заниматься традиционными видами защиты своих интересов и созданием барьеров, препятствующих входу на их рынок другим участникам, так как теперь конкуренция будет во многом происходить на основе нематериальных и эмоциональных факторов.

Осмысление стратегии с точки зрения арен и в отраслевой перспективе в большинстве случаев происходит по-разному (см. табл. 1.1). При отраслевом анализе целью часто ставится определение своего положения относительно других участников из той же отрасли. При таком подходе наличие большой рыночной доли считается очень хорошим условием. Конкурентные угрозы в этом случае являются традиционными: действия, связанные с предложением на рынке продукта, ценообразование, продвижение продукта и т. п. Из-за этого здесь очень легко получить удар исподтишка. Например, в 1980-х гг. ни один крупный банк, действовавший в мировых финансовых центрах, не предвидел угрозы, появившейся в виде предложенного компанией Merrill Lynch счета управления наличностью, потому что это предложение поступило не от банка, однако после этого миллионы, лежавшие в банках на депозитах, оттуда исчезли еще до того, как кто-либо понял, что происходит с этими деньгами. Можно привести и более свежие примеры: действия Google в области телефонных операционных систем и онлайнового видео вызвали ужас у традиционно действующих телефонных компаний; такие ритейлеры, как Wal-Mart, начинают заниматься вопросами, относящимися к сфере здравоохранения, а в сфере платежей появляются участники из самых разных отраслей, в том числе операторы мобильной связи, интернет-провайдеры кредитных услуг, производители магнитных карт и, конечно, поставщики традиционных кредитных и дебетовых карт.

Таблица 1.1

Где конкурировать: сравнение отраслевого подхода с подходом на основе арен

Хотя представленная картина, конечно, является немного упрощенной, теперь традиционный стратегический анализ можно рассматривать как игру, похожую на шахматы, довольно сложную и со своими нюансами, но имеющую четко заданную цель: добиться достижения мощного конкурентного преимущества на крупном рынке, что, если снова вернуться к приведенной ранее аналогии, эквивалентно победе над оппонентом в шахматной игре, чей король оказывается заматованным. Стратегия на основе арены в этом отношении гораздо больше похожа на японскую игру го, где цель другая – захват как можно большей территории: победитель в го закладывает стратегическую основу для своего успеха умелым размещением фигур на доске, что в конечном счете приводит к захвату территории, достаточной для сокрушения противника.

Приведенные образы скорее отражают согласованные действия, предпринимаемые для достижения убедительной победы, чем организацию для этой цели заговора, и поэтому все более важными становятся фактические шаги тех, кто непосредственно действует на конкретной арене в условиях, характерных для нее.

Как конкурировать: в основе преходящее, а не устойчивое конкурентное преимущество

Вы можете рассматривать эволюцию конкретного конкурентного преимущества как процесс, состоящий из нескольких этапов, как это показано на рис. 1.1. Во время создания бизнеса компания структурируется так, чтобы она могла воспользоваться новой возможностью. На этапе запуска происходит выявление новых возможностей, выделение ресурсов и формирование команды, способной создать что-то новое. Именно в этот период осуществляются инновации.

Рис. 1.1. Как конкурировать: волна преходящего преимущества

Если возможности успешно реализуются, бизнес переходит к следующему этапу – периоду усиления полученного преимущества. Это наращивание начинается с нескольких сегментов, к которым затем присоединяются все новые и новые, в результате чего бизнес развивается все более активно. Внедряются системы и процессы, позволяющие увеличить масштабы бизнеса. Проводятся эксперименты по предложению новых продуктов сразу на всех рынках. Здесь часто решающим фактором является скорость: если вы слишком медленно наращиваете масштабы своего бизнеса, конкуренты могут быстро начать делать то же, что и вы, из-за чего вы перестанете от них отличаться – потеряете свою особенность. После успешного наращивания масштабов компания может в течение какого-то периода, иногда довольно длительного, успешно заниматься своим бизнесом и получать приемлемую прибыль. На этапе использования преходящего преимущества – его эксплуатации – компания добивается ярко выраженной дифференциации, т. е. отличается от конкурентов, что ценят ее потребители, и пользуется выгодами такого положения. Во время этого этапа происходит, как правило, увеличение рыночной доли и повышение рентабельности, появляется все больше и больше клиентов, цены и маржа прибыли остаются привлекательными, а конкуренты считают вашу организацию своим соперником, которого надо опередить. Цель здесь заключается в том, чтобы понять, как этот период можно продлить на больший срок, при этом отдавая себе отчет в том, что рано или поздно имеющиеся преимущества будут утрачены.

Управление на этапе использования преимущества также означает повышенное внимание тем немногим ключевым направлениям своей деятельности, на которых компания добилась заметной конкурентоспособности, отличающей ее от остальных участников. В этих областях менеджеры должны управлять конкурентными действиями и противодействовать ходам соперников, создавать хорошо масштабируемые компетенции для осуществления следующих инноваций, добиваться, чтобы новые преимущества в конечном счете были встроены в основные предложения компании и оставались ее юридически защищенными активами. Кроме того, они должны внимательно относиться к угрозам и возможностям, появляющимся в других областях. В ходе этого процесса могут возникать и другие задачи: например, кто-то из руководителей хочет не допустить чрезмерного наращивания активов и увеличения численности персонала, который их использует, поскольку это помешает переходу к следующему преимуществу. Когда существующие преимущества перестают обеспечивать хорошие результаты, нужно перевести активы и ресурсы, связанные с этими преимуществами, на создание ресурсных запасов, необходимых для перехода к следующему преимуществу, как это сделала Fuji со своим пленочным фотографическим бизнесом.

Когда преимущество является преходящим, существующая модель всегда будет под давлением, что свидетельствует о необходимости через какое-то время изменить конфигурацию и обновить используемое преимущество (по сути, осуществить запуск новой «волны»).

Для достижения успеха в ситуациях с преходящим преимуществом основным является процесс реконфигурации, так как именно с помощью него активы, люди и возможности переходят от одного преимущества к другому. Во время реконфигурации команды, которые, возможно, участвовали в процессе наращивания бизнеса или эксплуатации преимущества, переводятся на другие направления деятельности, активы меняются или перераспределяются, персоналу поручается решение других задач. К подобным реорганизациям не следует относиться как к чему-то негативному, так как в мире преходящих преимуществ, в отличие от мира устойчивых преимуществ, они воспринимаются как необходимый шаг, который надо сделать, и считаются полезными. Если организация не имеет возможности динамично менять свои структуры и процессы, ее персонал может воспринимать это с неодобрением.

В конце концов, когда преимущество оказывается исчерпанным и реализуемая возможность подвергается процессу эрозии, можно говорить о необходимости «разборки» прежней конструкции. В ходе ее осуществления компания избавляется от активов и других составляющих, которые в будущем ей не потребуются, либо распродавая их, либо прекращая их использование, либо передавая их для выполнения других функций. Цель здесь состоит в том, чтобы управление этим процессом происходило умело и быстро. Слишком затянувшаяся разборка приводит лишь к ненужным расходам ресурсов, не обеспечивая при этом более высоких конечных результатов. В контексте преходящих преимуществ, отличном от традиционного варианта, разборка не ассоциируется с неудачей в бизнесе. Более того, такой разборкой конструкции можно и нужно заниматься уже тогда, когда бизнес еще жизнеспособен, а не приступать к ней в тот момент, когда у организации, оказавшейся в тяжелой ситуации, просто нет другого выбора.

Во многих организациях главной считается этап эксплуатации, из-за чего остальным этапам общего процесса должного внимания не уделяется. Это сказывается на общем характере бизнеса, так как для разных частей представленной выше волны нужны разные подходы и разные наборы навыков и умений. Для процессов, происходящих на этапах запуска и наращивания, нужны новаторы и экспериментаторы, которые чувствуют себя комфортно в условиях неопределенности и готовы учиться. Для этапа эксплуатации нужны специалисты, успешно проектирующие эффективные процессы и выполняющие повторяющиеся виды работ. Для этапа разборки хорошо подходят люди, умеющие своевременно заметить уже первые признаки упадка и не боящиеся принимать порой трудные решения о прекращении каких-то действий.

В любой организации, какой бы сложной она ни была, бывают трудности, частично объясняемые тем, что, по мнению стратегов, в один и тот же момент в ней может быть несколько таких «волн», находящихся на разных этапах. Поэтому одной из важных задач главного исполнительного директора, которая к тому же становится все более и более трудной, является «дирижирование» – согласованное управление этими волнами.

Именно такому дирижированию и посвящена эта книга.

Как добиться победы: компании, умеющие хорошо управлять волной преходящего преимущества

В рамках исследования, проводившегося для написания этой книги, я занималась поиском компаний, которые поняли, как в течение достаточно долгого времени справляться с трудностями, возникающими при переходе от одного преимущества к другому, причем не просто справляться, а при этом процветать.

В 2010 г. моя исследовательская группа отобрала для анализа все акционерные компании открытого типа с рыночной капитализацией более 1 млрд долл, (по состоянию на конец 2009 г.), которые котировались на всех глобальных фондовых биржах. Таких компаний оказалось 4793. После этого мы проанализировали, как многим из них удавалось повышать свою выручку и/или чистые поступления как минимум на 5 % каждый год в течение последних пяти лет (другими словами, с 2004 по 2009 г.). Обратите внимание, что в данном случае нас интересовал не общий доход и не среднегодовой темп роста, рассчитываемый с учетом сложных процентов, а стабильный ежегодный рост, происходящий из года в год. 5 % были выбраны не случайно – рост валового мирового продукта за этот период колебался в районе 4 %, и поэтому мы исходили из того, что по-настоящему выдающиеся компании должны иметь показатели, превышающие этот уровень{29}. Результаты оказались неожиданными. Только у 8 % выбранных компаний рост выручки каждый год превышал пороговый уровень в 5 %, а по показателю чистых поступлений заданную планку смогли преодолеть только 4 % компаний.

«Хорошо, – подумали мы. – Возможно, мы подходим к результатам предвзято: в конце концов Великая рецессия, начавшаяся в 2008 г., вполне вероятно, могла сбить с привычного ритма обычно хорошо управляемые компании». Поэтому мы повторно провели исследования, на этот раз изучив период с 2000 по 2004 г. Результаты были немного лучше, но не очень: 15 % и 7 % для выручки и чистых поступлений соответственно. После получения этих данных мы были заинтригованы: компании, которым удавалось последовательно расти, показывали результаты, далекие от средних. Поэтому мы взяли для анализа весь 10-летний период (с 2000 по 2009 г.) и изучили, сколько компаний смогли добиться за весь этот период устойчивого роста. Оказалось, что их немного: всего 10, чьи чистые поступления в течение этих лет последовательно увеличивались как минимум на 5 %.

К числу компаний, чьи чистые поступления за эти годы росли стабильно, относятся Cognizant Technology Solutions (США), HDFC Bank of India (Индия), FactSet (США), ACS (Испания), KrKa (Словения), Infosys (Индия), Tsingtao Beer (Китай), Yahoo! Japan (Япония), Atmos Energy (США) и Indra Systems (Испания). Я называю эти организации (их всего 0,25 % от общего числа) «компаниями с нестандартно высоким ростом дохода», потому что их устойчиво высокие результаты, получаемые даже в условиях масштабных перемен и неопределенности, – очень необычное явление.

Таблица 1.2

Как добиться победы: компании с нестандартно высоким ростом дохода

Я проанализировала каждую компанию и сравнила их результаты сначала с результатами трех основных конкурентов (указанных Hoovers Business Research), а затем друг с другом, чтобы понять, что позволило им добиться такого стабильного и устойчивого роста. Главный вывод был следующим: эти компании руководствовались стратегиями с долгосрочной перспективой и знали, чего они хотят добиться, а также понимали, что все, чем они занимаются сегодня, не сможет обеспечить их рост в будущем. Интересно отметить, что они выявили и реализовали способы, позволяющие им добиться огромной внутренней стабильности при одновременном обеспечении мотивации на достижение огромной внешней динамичности, что особенно проявляется в параметрах их бизнес-моделей. В этой книге мы узнаем многое о них и других компаниях, которые, по-видимому, научились умело действовать в новых условиях. Они руководствуются новым сценарием для стратегий, сценарием, при разработке которого были использованы новые допущения, связанные с конкуренцией на аренах (а не только в отраслях) и использованием не устойчивых, а преходящих конкурентных преимуществ.

Новый сценарий для стратегии

Конец конкурентного преимущества в его прежнем виде означает, что допущения, лежавшие в основе большей части того, во что мы привыкли верить применительно к управлению организациями, глубоко ошибочны. В оставшейся части этой книги мы разберем, что это означает для руководителей компаний и как будет выглядеть наш мир (см. табл. 1.3 на с. 46). Некоторые части этого нового сценария уже понятны, в частности необходимость заниматься инновациями (хотя пока компаниям приходится трудно, когда они пытаются это делать на практике). Однако другим составляющим нового сценария, таким как практика непрерывной реконфигурации и разборка прежней конструкции, в разговорах о стратегии пока уделяется мало внимания. Поэтому в последующем обсуждении я в первую очередь займусь этими темами, после чего уделю какое-то время более общим вызовам, связанным с реализацией нового стратегического сценария.

В главе 2 исследуется вопрос о том, как компании могут развить у себя умение переходить с одной арены на другую, вместо того чтобы пытаться защищать имеющиеся у них конкурентные преимущества. Компании, которые могут это делать, демонстрируют высокие показатели и в стабильности, и в динамичности. Переход от одного преимущества к другому рассматривается у них как совершенно естественный, а не как что-то из ряда вон выходящее. В будущем попытка крепко привязаться к прежним преимуществам станет считаться потенциально опасной для компании. И наоборот, выход из прежнего положения будет рассматриваться как умный шаг, а неудачи – как потенциальные предвестники нового, сообщающие полезную информацию. Еще более важно то, что в таких компаниях создается ритм перехода от одной арены к другой, и поэтому каждая из них управляется с учетом того, на какой именно стадии жизненного цикла она находится в данный момент. Благодаря этому вместо сокращения численности персонала и проведения мучительной реструктуризации, столь распространенных в современном бизнесе, будут регулярно, в сложившемся ритме и без драматизма, происходить разборки прежних конструкций, переставших быть нужными.

На недавно проводившемся курсе в Университете Колумбии, предназначенном для руководителей организаций, приглашенный докладчик Санджай Пурохит, который в Infosys отвечает за стратегии, рассказал, что их компания реорганизуется примерно каждые два-три года. Поступая таким образом, они в значительной степени устраняют инерционность и сложность, с течением времени накапливающиеся в любой организации. Кроме того, они регулярно выводят людей из проектов и видов деятельности, которые не соответствуют заданным пороговым значениям по величине постоянно добавляемой стоимости, и переводят их на другие проекты и участки с более высокой добавленной стоимостью. Они очень дисциплинированно подходят к отбору клиентов, отказываясь обслуживать тех, кто, как они видят, не помогает им улучшать новые источники ценности. На сомнения, высказанные по поводу разборок прежних конструкций и затрат на проведение реорганизаций в таких объемах, Санджай отреагировал так: «Для компании расходы на реорганизацию ничтожно малы по сравнению с потенциалом роста, который они раскрывают. Мы определяем, в каком новом направлении будет осуществляться рост, после чего проводим реорганизацию компании так, чтобы она была ориентирована соответствующим образом».

Одним из наиболее существенных различий между допущением о преимуществах устойчивого конкурентного преимущества и более динамичной стратегией является утверждение, что разборка прежней конструкции, т. е. процесс отказа от имеющейся возможности, имеет такое же важное значение для бизнеса, как и этапы инновации, наращивания и эксплуатации. Поэтому, вместо того чтобы до конца защищать прежние преимущества, организация регулярно оценивает конкретные арены и делает это с точки зрения возможного отказа от прежних вариантов. Здесь к ранним предупреждениям относятся внимательно, а не игнорируют их. Разборка прежней конструкции рассматривается как способ высвобождения и перепрофилирования ценных ресурсов, а не как тревожный сигнал для защитников былой славы. В главе 3 как раз и исследуется эта тема.

Я спросила Макико Хамабе, отвечающую в Yahoo! Japan за связи с инвесторами, о том, как разборка прежней конструкции происходит у них. В ответ на мой вопрос Макико высказала предположение, что частично успеху этого процесса в их компании способствует прозрачность данных о том, как люди пользуются их услугами и насколько они им выгодны. Все руководители бизнеса-единиц, объяснила она, знают, как относиться к показателям трафика, понимают, что является выгодным, а что нет, и способны выявить момент, когда у них возникают конфликтные ситуации с ключевыми клиентами. При таких условиях решение об отказе от прежнего варианта становится в полной мере обоснованным и понятным, и поэтому все с ним соглашаются и начинают заниматься другими возможностями.

В мире преходящих преимуществ совершенно другим по важности фактором становится распределение ресурсов как один из механизмов обеспечения расторопности (глава 4), что подразумевает другое управление активами и другое решение организационных вопросов. Главным становится не право собственности на активы, а доступ к активам. Возможность динамично менять состав активов и использовать их для разных целей во многих случаях считается более привлекательной, чем подход, при котором они жестко распределяются и предназначаются только для решения конкретных задач. Так как компании все чаще и чаще осознают опасность, возникающую из-за слишком длительной ориентации их руководителей на прежние преимущества, они все чаще будут добиваться предотвращения ситуаций, когда ресурсы фактически оказываются в «заложниках» у таких руководителей.

Возможно, все же есть люди, полагающие, что управление крупными, в том числе строительными, проектами все равно останется жестким и иерархическим, т. е. таким же, как и в прошлом. Однако Флорентино Перес, главный исполнительный директор ACS, считает, что «строительные компании уже диверсифицировались и занимаются видами деятельности, которые требуют такой же культуры, которая необходима их подрядчикам… когда они начинают заниматься вопросами обслуживания, созданием инфраструктуры, концессионными договорами, а в последнее время и задачами, связанными с энергией». О ACS рассказывают, что она играет ключевую роль в реструктуризации нескольких секторов в Испании и диверсифицирует свою деятельность, для чего, с одной стороны, входит в новые отрасли, а с другой – осваивает новые для себя географические регионы. Это приводит к тому, что гибкость обслуживания во всех таких секторах повышается{30}.

В главе 5 высказывается предположение, что в мире преходящих преимуществ осуществление инноваций должно быть непрерывным, основным и хорошо управляемым процессом, а не эпизодическим и неуверенно выполняемым видом деятельности, что характерно для многих компаний, из-за чего вполне вероятными вариантами развития событий становятся: ориентация на проведение экспериментов в этой области, сопровождаемая соперничеством работников, предлагающих свои варианты; высокая доля неудач; необходимость описывать этот процесс, чтобы правильно управлять каждой фазой инновации и карьерным ростом новаторов.

А вот руководители динамично растущего индийского банка HDFC относятся к этому направлению по-другому и подчеркивают важность системного осуществления инноваций и необходимость их включения в число основных вопросов, которыми занимается высшее руководство организации. Главный исполнительный директор HDFC Адитья Пури заявил, в частности, следующее: «Мы планируем наш рост в его привязке к трем горизонтам: ближайшему, тому, который находится непосредственно у меня перед глазами; наблюдаемому уже сейчас, но который крупным бизнесом станет только через пять лет; и лежащему в нижней части всей пирамиды нашего бизнеса, который, может быть, станет крупным бизнесом через пять лет»…{31}.

Конкуренция на нестабильных рынках оказывает влияние на мышление руководителей бизнеса и на то, как они им занимаются. Этой теме посвящена глава 6. Поскольку темпы конкуренции возрастают, вариант, когда решения принимаются быстро и при этом являются «в целом правильными», окажется, вероятно, лучше процесса принятия решений, которые являются более точными, но принимающимися намного позже. Прогнозирование того, что может быть «правильным», становится менее важным, чем быстрое реагирование и оперативное принятие корректирующих мер. В отличие от большинства корпоративных процессов принятия решений, когда их участники ищут информацию, подтверждающую правильность их выбора, в мире преходящих преимуществ самой ценной информацией является совсем другая, та, которая помогает выявить самые большие риски, возникающие в случае ошибочного выбора.

О целеустремленных и беспристрастных руководителях компаний, добившихся нестандартно высокого роста, уже ходят легенды. Возьмите, например, Cognizant Technology Solutions и ее главного исполнительного директора Франциско Д’Соузу. По словам Лакшми Нараянана (который в прошлом также занимал эту должность), в том, как Д’Соуза работает с планами, нет даже намека на самоуспокоенность. «Критическому рассмотрению подвергается, – рассказывает Нараянан, – любая рекомендация, отправляемая ему, любые аргументы, лежащие в основе полученных выводов, любые данные, используемые при обосновании вариантов, и любые источники, откуда получены эти данные. А порой – в плохой день – критическому рассмотрению подвергаются даже методы работы этих источников и те мотивы, которыми они руководствуются в своей деятельности… Такой анализ заставляет всех думать и подходить к альтернативам беспристрастно»{32}.

Адитья из банка HDFC ведет себя примерно так же: «Я говорю подчиненным, чтобы они относились к встрече с главным исполнительным директором, как к посещению стоматолога. При общении с ним будет больно. Хотя вы получите от меня большую поддержку, моя работа заключается в том, чтобы сказать вам, что будет работать, а что нет…»{33}.

В конце, в главе 7, мы выясним, что все это означает лично для вас, будь вы руководителем, рядовым сотрудником, клиентом или просто наблюдателем происходящего в организации. Одна из особенностей, характерная для реальной жизни, проявляет себя в том, что мы начинаем все больше сталкиваться с миром, состоящим из двух частей. Для некоторых людей конец конкурентного преимущества будет означать проведение в организации болезненных корректировок, связанных с сокращением численности персонала, которое затронет и их самих, потому что они не обладают редкими или ценными навыками и умениями. Организация, стремящаяся снизить постоянные затраты и в максимальной степени повысить свою гибкость, от таких работников безжалостно избавится. А вот для сотрудников с ценными, редкими и востребованными навыками и умениями вознаграждение будет, скорее всего, высоким. В этой последней главе книги обсуждается вопрос о том, как вы должны осмысливать стратегию построения собственной карьеры с учетом преходящих преимуществ.

Прежде чем мы пойдем дальше, вы захотите, может быть, оценить стратегию вашей компании. Не оказались ли вы в ловушке из-за ставки на ослабевающее конкурентное преимущество? Не конкурируете ли вы на основе устаревших допущений? Получить ответы на такие вопросы можно с помощью инструмента оценки, приведенного на с. 51–52. После этого вы можете с удовольствием пройти весь курс обучения и узнать, как другие компании справляются с подобными вызовами.

Таблица 1.3

Сценарий для новой стратегии

Оценка

Не оказалась ли ваша компания в ловушке из-за конкурентного преимущества?

Хорошие компании могут попасть в ловушку из-за использования устаревающих преимуществ и при осуществлении масштабных перемен быть неприятно удивлены и даже ошеломлены. Определению областей, в которых вы подвергаетесь возможному риску быть захваченными врасплох, помогает приведенный ниже диагностический инструмент. Там также предлагаются изменения, которые вы, может быть, захотите осуществить. Чтобы получить оценку, достаточно указать вариант, который реализуется в настоящее время в вашей организации, а приведенная шкала из семи градаций поможет вам выразить вашу оценку в численном виде. Вам, вероятно, захочется очень внимательно проанализировать те области риска, которые указаны слева в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Оценка нынешнего положения компании

Глава 2

Непрерывная реконфигурация

Процесс реконфигурации в чем-то похож на рецепт секретного соуса, применение которого позволяет организации оставаться заметным участником в ситуации преходящего преимущества, так как именно с помощью реконфигурации ее активы, персонал и характеристики позволяют осуществить переход от одного преимущества к другому (табл. 2.1). Поскольку мышление в этом случае довольно сильно отличается от мышления при использовании традиционной стратегии, я решила, что это различие является подходящей отправной точкой для всего материала оставшейся части книги. Организации, которым удается овладеть таким мышлением, меняют свой облик. Вы не увидите у них драматически осуществляемых сокращений персонала или реструктуризаций; не увидите людей, на протяжении длительного периода выполняющих одни и те же роли, и не увидите недоумения на лицах, вызванного ходом эволюции компании. Вместо таких явлений вы увидите постоянную переоценку значимости текущих видов деятельности и понимание того, что некоторым из них придется, возможно, уступить место другим, новым.

Таблица 2.1

Сценарий для новой стратегии: реконфигурация

Постоянная трансформация вместо масштабных сокращений численности персонала или реструктуризаций

При изучении организаций, овладевших стратегической динамикой, следует взять за образец постоянное высвобождение ресурсов и вывод их из обеспечения прежнего преимущества, чтобы финансировать развитие новых. Например, Infosys перевела своих лучших специалистов и сотрудников из бизнес-модели, в основном построенной на использовании дешевого труда индийских работников, на новые бизнес-модели, в том числе предусматривающие предоставление клиентам услуг, в частности проведение независимого тестирования программного обеспечения и корпоративных прикладных программ. Алан Муллали, главный исполнительный директор Ford Motor Corporation, объявил, что, хотя они закрывают свой легендарный бренд Mercury (число продаж которого упало с рекордных 580 000 автомобилей в год в 1978 г. до всего 92 000 машин в 2009 г.), высвободившиеся ресурсы будут переведены в их Lincoln и другие марки. Телефонная компания Verizon вывела ресурсы из приносящих прибыль, но с низкими темпами роста арен, таких как издание телефонных справочников и стационарные телефонные сети, и направила их на наращивание видов бизнеса, основанных на волоконно-оптической технологии и беспроводной связи{34}.

Поучительным примером компании, сумевшей преодолеть противодействие конкурентных сил, которые уничтожили всю ее отрасль, является Milliken&Co, занимающаяся частным текстильным бизнесом. Я впервые услышала о ней от одного из участников моего курса в Университете Колумбии. Он рассказал о «мистере Милликене», в то время ее главном исполнительном директоре, с таким пылом, с которым говорят обычно только о культовых фигурах или рок-звездах. После того как я изучила положение дел в Milliken, мне стало понятно, почему их руководитель вызывал у многих людей такой повышенный энтузиазм. Все традиционные соперники Milliken исчезли, став жертвами резкого усиления глобальной конкуренции, что в конечном счете привело к переводу всего бизнеса, связанного с текстильным производством, в Азию: в 1991 г. 58 % всех тканей и одежды, продававшихся в розницу в США, были импортными{35}. Милликен, первоначально пытавшийся остановить волну импорта с помощью активных связей с общественностью и лоббистской деятельности (он даже подготовил и провел кампанию «Изготовлено с гордостью в США»){36}, в конце концов решил, что их будущее зависит от реконфигурации его бизнеса. История его инновационной деятельности довольно длинная. Она началась с создания им первого научно-исследовательского центра в 1958 г. и использования в своей практике таких инновационных приемов управления, что его компания стала регулярно получать награды за свои передовые идеи.

В Milliken мы, несомненно, видим образец того, как надо выходить на новые, более перспективные арены, даже если для этого нужно отказаться от прежних, уже себя исчерпавших. Хотя текстильный бизнес в конце концов отказался от большинства своих традиционных подходов, это произошло далеко не сразу и не внезапно. Когда в 1980-х и 1990-х гг. иностранные конкуренты начали свое наступление на американские рынки, Milliken стала целенаправленно закрывать часть своих предприятий. Несмотря на усилия по модернизации своих фабрик, направленных на повышение их конкурентоспособности, наблюдался постепенный уход с прежних арен: в 1980-х гг. было закрыто семь фабрик, еще несколько в 1990-х, две в 2003 г., еще одна в 2008 г., а в 2009 г. было ликвидировано подразделение, выпускавшее ткани для автомобилей. При этом были предприняты все усилия, насколько я могу судить, чтобы перевести на другие места работников, пострадавших из-за этих перемен. В то же время были осуществлены инвестиции в международную экспансию, новые технологии и новые рынки, в том числе для выхода на те новые арены, на которых характеристики компании позволяли действовать. В положительной по тональности статье в Wall Street Journal, опубликованной в январе 2012 г., было отмечено: «Milliken выпускает ткань, усиливающую свойства клейкой ленты, производит добавки, благодаря которым пищевые контейнеры для холодильников остаются чистыми, изготавливает смывающиеся маркеры для творчества детей, а также предлагает продукты, которые делают матрасы огнестойкими, столешницы – антимикробными, ветряные мельницы – более легкими, а боевое снаряжение – обеспечивающим более высокую степень защиты»{37}.

Визуально реконфигурацию Milliken по указанным направлениям можно представить в следующем виде (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Реконфигурация Milliken

В то же время Milliken гордилась сохранением своей легендарной корпоративной культуры, предусматривающей активное обучение персонала и его развитие, высокую вовлеченность сотрудников в дела компании и их огромную гордость за достижения компании. Если Милликен смог трансформировать свой бизнес из текстильного в высокотехнологичный, есть надежда и для других организаций сделать то же самое с таким же успехом.

Как выбраться из ловушки конкурентного преимущества

В деловой прессе Рида Хастингса, главного исполнительного директора Netflix, подвергли яростной критике. Его «пригвоздили к позорному столбу» за две реконфигурации, вызвавшие гнев у клиентов компании{38}. Первой был большой рост цен, произошедший летом 2010 г. Идея этого шага заключалась в том, чтобы Netflix могла получить достаточный поток наличности, нужной, с одной стороны, для приобретения большего контента, а с другой – для покрытия расходов по доставке DYD в условиях, когда мир все больше становится цифровым. Из-за шума, поднявшегося вокруг компании, многие подписчики отказались от ее услуг. За этим шагом последовал другой: было принято решение разделить прежний бизнес и создать две отдельные компании, которые будут соответственно заниматься платной онлайн-трансляцией популярных фильмов и телешоу и поставкой DYD, в результате чего с Netflix перестали взаимодействовать более полумиллиона ее клиентов. Под названием Netflix, как планировалось, продолжит работать только новая часть фирмы, ориентированная на онлайн-трансляцию. Бизнесом по доставке DVD будет заниматься компания под названием Qwickster, у которой будет собственный сайт, своя корпоративная структура и свое руководство. Эта идея настолько разозлила клиентов, что Хастингс на отдыхе как-то пошутил, что ему, может быть, придется нанять дегустатора еды (опасаясь, что его отравят). После такой критики последовало быстрое отступление от намеченных действий: от идеи оказания услуг через компанию Qwickster пришлось отказаться.

Хотя подход к принятию указанных решений и информирование о них заинтересованных лиц за многие недостатки на самом деле можно критиковать, история Netflix очень наглядно показывает фундаментальную дилемму, возникающую при смещении конкурентного преимущества: что необходимо предпринять, когда вы получаете сигналы раннего предупреждения об ослаблении этого преимущества? Как следует провести реконфигурацию организации, чтобы одновременно отказаться от используемого до этого преимущества и перевести ресурсы на следующее?

В случае с Netflix Хастингс убежден, что онлайн-трансляция фильмов и передач окажется предпочтительнее для пользователей, желающих получить доступ к интересующему их контенту, независимо от того, каким устройством они при этом будут пользоваться. Из-за этого бизнес с DYD не будет ключевым и не станет определять судьбу Netflix. Если вы в этом уверены, разделение компании на две фирмы видится полностью обоснованным. Основной задачей руководства Netflix при таком разделении стало бы управление быстрым ростом и доступом к цифровому контенту, в то время как руководство Qwickster основное внимание уделяло бы получению прибыли и занималось бы этим до тех пор, пока не выжало бы все возможное из бизнеса, связанного с DYD. Понятно, что по сути эти два направления противоречат друг другу. Поэтому, с точки зрения интересов компании, предлагавшееся разделение имело смысл.

Проблема здесь возникает вот из-за чего. Клиента осуществляемое разделение приводит в бешенство. Так, клиенты Netflix уже привыкли занимать «очередь» на получение фильмов и другой контент в одном месте и поэтому пришли в ярость от одной мысли, что им потребуется дублировать свои усилия, если они по-прежнему захотят иметь доступ к обоим форматам. Более того, выбор фильмов, предоставляемых на DVD, был значительно более широким, чем предлагавшийся в то время в варианте онлайн-трансляций, что приводило к еще большему разочарованию, поскольку пользователям теперь нужно было проверять оба места, чтобы узнать, где они могут получить то, что ищут. Свою роль в возникшей ситуации сыграли и провайдеры контента, которые опасались некоторых действий Netflix, готовой отказываться от отдельных составляющих вроде дорогостоящей подписки на услуги кабельного телевидения. Поэтому они не были очень сильно заинтересованы в предложении Netflix онлайн-трансляции, конкурирующей с их собственными сетями.

Вердикт по рассматриваемому здесь делу еще не вынесен. Я сама вот что думаю об этой ситуации. Хотя переход, предназначенный для снижения зависимости от бизнеса, связанного с DYD, уже давно назрел и был обоснован, попытка его реализации была осуществлена слишком поспешно. Каким бы критически важным ни был переход на онлайн-трансляцию фильмов и передач, здесь не все было сделано правильно, а ведь в других случаях Netflix более умело управляла подобными процессами. Например, компания ослабила свою зависимость от фильмов, чтобы начать предлагать телевизионные шоу и даже оригинальные программы. Нам еще предстоит посмотреть (в следующей главе), как Netflix удалось, может быть, более изящно, «развестись» с бизнесом, связанным с DYD.

Компания с нестандартно высоким ростом дохода: уделение внимания всем частям «волны», а не только этапу эксплуатации

Некоторые компании, как создается впечатление, научились довольно умело управлять переходными бизнес-моделями. Напомним, что к представителям с нестандартно высоким ростом доходов, о которых говорилось в предыдущей главе, относятся всего 10 компаний из почти 5000, которым удалось сохранять устойчивые темпы роста с 1999 по 2009 г., несмотря на огромные потрясения на рынках, в странах и отраслях (табл. 2.2). Главный вывод, сделанный нами по результатам этого исследования, следующий: эта группа компаний выявила (а затем воспользовалась) способы, позволяющие сохранить мощную внутреннюю стабильность и одновременно мотивировать свой персонал на достижение высочайшей внешней динамичности, особенно в параметрах бизнес-моделей. Давайте посмотрим, как этим лидерам и другим компаниям с высокими показателями, практикующими переход от одного преимущества к другому, удается в своей деятельности сочетать стабильность и динамичность.

Таблица 2.2

Показатели компаний с нестандартно высоким ростом дохода

Источники стабильности

Несмотря на динамичность и быстроту изменений, происходящих вокруг нас, люди оказываются не очень эффективными, когда сталкиваются с крайней степенью неопределенности: зачастую она их парализует. А вот компании с нестандартно высоким ростом доходов действуют по-другому. Они разработали социальную архитектуру, ограничивающую степень неопределенности и масштабы изменений, с которыми приходится сталкиваться их персоналу. В таких компаниях сотрудники действительно тратят меньше времени на выяснение организационных ролей и структур, чем люди во многих типичных организациях, с которыми я взаимодействовала.

Амбиции

Общим для компаний с нестандартно высоким ростом дохода является явно демонстрируемое стремление реализовать свои амбиции мирового класса, в каждом случае дополняемое четко выраженной стратегической направленностью. Это нашло свое отражение в оценках, данных им аналитиками и внешними наблюдателями в своих обзорах, в которых эти организации отнесены к категории эталонных компаний. Их описание иногда даже кажется утомительным – из-за частой повторяемости одних и тех же или похожих словосочетаний: «хорошо управляемая», «применяются лучшие приемы», «выступают в качестве бенчмаркинговых» и т. д. По сравнению с конкурентами для их руководителей характерны, как создается впечатление, огромные амбиции, задающие высокую планку. Их лидеры помогают продвигать общие ключевые темы, появившиеся в результате хорошей постановки стратегического диагноза. У них есть своя динамика. В Infosys, например, руководители говорят об Infosys 1.0 (в основном относящемся к вопросам трудового арбитража), Infosys 2.0 (глобальной экспансии в сфере услуг) и уже появившемся Infosys 3.0.

Банк HDFC был основан с четко поставленной целью – стать по-настоящему глобальным индийским банком, на практике использующим лучшие стандарты при выполнении всех своих операций. На его сайте можно прочитать: «Банк HDFC начал свою деятельность в 1995 г. с простой миссией – быть индийским банком “мирового класса”. Мы поняли, что нам в этом поможет только предельная сфокусированность на высоком качестве наших продуктов и отличном обслуживании наших клиентов».

Команда из Infosys изначально стремилась к созданию современной индийской компании с прозрачными и глобально приемлемыми методами работы (их главный исполнительный директор в 2009 г. был признан одним из 50 самых влиятельных мыслителей в области менеджмента, по версии Thinkers50, которая присваивает награды за лучшие результаты в управлении). Cognizant сразу же «родилась глобальной», поскольку отпочковалась от Dun&Bradstreet и с самого начала встроила амбициозные цели роста в свою стратегию. KrKa осуществила амбициозное расширение, далеко выходящее за область распространения ее восточноевропейских корней, занимаясь инвестициями и создавая партнерства по всему миру (в том числе партнерства в Китае и других странах, полезные для поддержания ее экспансии). Atmos Energy поставила себе цель достичь эффективности мирового уровня в той части своего газового бизнеса, которая действует в условиях регулирования и устойчивого роста нерегулируемых подразделений. ACS с гордостью отмечает, что она «…стала мировым эталоном в продвижении инфраструктуры и услуг всех видов, их создания и развития и управления ими»{39}.

Неудивительно, что на сайтах этих компаний много и восторженно упоминается о полученных ими наградах и о признании. Так, у банка HDFC наградам посвящен целый раздел. Только за 2010 г. в нем перечислены 34 награды. Обратите внимание на неявную закономерность: никто из руководства не хочет упоминать о ведении каких-то проектов в те годы, когда никаких наград компания не получила. Infosys регулярно занимает места в верхней части таких рейтингов, как 10 ведущих компаний в области лидерства, составляемого Fortune. FactSet была отмечена в Fortune 100 лучших по условиям работы компаний, также была указана в рейтинге журнала BusinessWeek как компания, в которой можно успешно строить карьеру, и получила ряд других признаний. Indra Sistemas в 2007 г. получила от Computerworld награду как лучшая сервисная компания. Она также была признана в 2010 г. одной из «самых этических компаний» в мире и получила за это соответствующую награду, которую ей присудили после серии наград как «самой устойчивой» компании. KrKa с гордостью заявляет, что за свою продукцию они получили престижную награду «Золотой ОТИС»[3]: потребители сами выбирают бренды, которым они доверяют больше всего. Главным во всех этих случаях был тот факт, что стратегии для каждой из указанных компаний создавались с учетом ярко выраженных амбиций их руководителей, амбиций, реализация которых становилась путеводной целью для их персонала.

Наш вывод о том, что для долгосрочной реконфигурации важны растущие амбиции, совпадает с заключениями других наблюдателей, считающих, что такой настрой имеет важное значение для компаний, поскольку побуждает их руководителей не вести себя самодовольно и перестать делать ставку на преимущества вчерашнего дня. Например, Микко Косонен, в течение длительного времени занимавший должность главного исполнительного директора Nokia в славные для этой компании времена, а теперь консультант и профессор, утверждает, что главными ингредиентами рецепта, позволяющими компании не оказаться в тупике, являются растущие, «растягивающиеся» амбиции, отсутствие стабильности и многомерность. Вот что он отметил в нашей беседе: «Важно иметь возрастающие и противоречивые цели, действующие как механизмы, которые подавляют чувство самоуспокоенности и побуждают людей анализировать бизнес в разных перспективах, что позволяет выдвигать на первый план разные преимущества».

Идентичность и культура

Вторым источником стабильности являются инвестиции, которые эти компании вкладывают, чтобы сформировать общую идентичность, культуру и настрой на развитие лидерских качеств. Изучаемые нами компании уделяли большое внимание ценностям, культуре и согласованности действий. Они также вкладывают значительные средства в обучение и подготовку персонала, особенно в профессиональную.

Один из выпускников курса MBA, недавно написавший диссертацию, в которой он проанализировал культуру банка HDFC, установил, что сотрудники этой организации в целом высоко оценивают свой банк по категории «культурные ценности», в частности по таким параметрам, как организационная эффективность, вовлеченность сотрудников и организационная культура{40}. В FactSet продвижением их культуры занимаются и на своем сайте, считая его важным инструментом для привлечения потенциальных сотрудников на работу в компанию. Председатель совета директоров ACS в своем недавнем ежегодном докладе подчеркнул, что «привлечение и удержание лучших специалистов» являются одним из четырех «векторов», определяющих стратегию компании. Боб Бест, в то время главный исполнительный директор Atmos Energy, в 1997 г. решил, что их компании выделиться из числа других участников рынка поможет формирование культуры и общих ценностей. Вот как он сформулировал эту идею: «Я действительно считаю, что создание правильного фундамента для вашей культуры позволяет осуществлять изменения тогда, когда это вам нужно. Фундаментом для любых успехов является культура. Его создание было очень важным процессом для обеспечения долгосрочного здоровья и успеха нашей компании»{41}.

Развитие персонала

Другими факторами, которыми пользуются компании, умеющие оперативно переходить от одного набора преимуществ к другим, являются продуманное обучение своего персонала и повышение его профессиональной подготовки. Крис Гопалакришнан из Infosys пояснил, что они уделяют повышенное внимание обучению. На мой вопрос, как компания переводит сотрудников с одного преимущества на другое, он ответил: «Уже на этапе найма мы учитываем умение людей учиться и поэтому преднамеренно выбираем людей, способных овладевать новыми навыками». Крис специально подчеркнул, что постоянно заняты около 80 % персонала, и это хорошо, потому что таким образом они зарабатывают деньги. В течение 20 % времени, когда человек не занимается непосредственно какими-то задачами, от него ожидают использования этой возможности для обучения и профессиональной подготовки, чтобы его навыки и умения все время улучшались и он потенциально был готов переходить от одного преимущества к другому. Infosys славится своим «Образовательным центром Infosys», стоящим 120 млн долл., где одновременно можно проводить подготовку 13 500 кандидатов.

Умно действующие компании понимают, что непрерывное обучение и развитие являются особым механизмом, позволяющим избегать обязательного увольнения части персонала в случае изменения условий ведения конкуренции, и поэтому они вкладывают средства в обучение и после распределения людей по рабочим местам. Для примера такого рода давайте познакомимся с CLS Communication, AG. Это швейцарская компания занималась оказанием языковых услуг. Она появилась в 1997 г., отпочковавшись от подразделения переводческих услуг в Swiss Bank Corporation и Zurich Financial Services. С тех пор масштабы ее бизнеса стремительно растут, особенно если учесть тот факт, что базовые технологии, применяемые для трех ее ключевых областей деятельности – написания текстов, редактирования и перевода, – за эти годы претерпели огромные изменения. Я спросила Дорис Албиссер, главного исполнительного директора компании, как она управляет человеческой составляющей их бизнес-модели и сменой технологий. В своем ответе Дорис подчеркнула важность непрерывного обучения, а также перемещения персонала в масштабах компании при изменении ее потребностей. В частности, она отметила профессиональную подготовку персонала, проводимую с учетом введения новой технологии – машинного перевода текстов, подкрепленного использованием баз данных с текстами. Хотя вначале их сотрудники сопротивлялись принятию нового подхода, в конце концов удалось добиться прорыва, что случилось, когда один из старших переводчиков фактически начал подготовку других.

Дело здесь в следующем: когда вы понимаете, что масштабные изменения, своего рода «тектонические движения земной коры», неизбежны, подготовка персонала, чтобы научить людей умело переходить от одного преимущества к другому, становится частью затрат на ведение бизнеса. Причем такой же важной частью, как оплата компанией счетов за электричество, чтобы у вас в помещениях продолжал гореть свет и компьютеры работали в обычном режиме. Инвестирование в людей, чтобы они могли оперативно менять курс, устраняет огромное число барьеров и предполагает смещение акцентов: если в прошлом речь шла всего лишь о способности распределять персонал по решаемым задачам, то теперь речь идет о формировании способности заниматься указанными переходами.

Стратегия и лидерство

В ходе нашего исследования мы столкнулись с одним интересным фактом – со стабильностью стратегических заявлений, с которыми выступают компании с нестандартно высоким темпом роста. А ведь анализируемые нами годы были очень беспокойными: крах «доткомовского» пузыря, трагедия 11 сентября 2001 г., прорывы глобальных пузырей в сферах кредитования и жилищного строительства, введение евро, войны в Ираке и Афганистане, взрывообразное распространение Интернета как средства торговли и Великая рецессия 2008 г. Тем не менее компаниям из нашей группы, кажется, во многом удалось избежать хаотического состояния, царившего за их границами. При знакомстве с материалами интервью с их руководителями видишь множество упоминаний об их немногочисленных, но ясных и четких стратегических приоритетах, о важности создания культуры и развития специалистов, а также об умелом использовании некоторых своих ключевых характеристик. Очень сильным фактором стабильности, проявляющим себя даже в разгар самых масштабных перемен, являются главный исполнительный директор и руководство высшего звена в целом.

Например, в Tsingtao Brewery, несмотря на внезапную смерть в 2001 г. их главного исполнительного директора, управлявшего компанией железной рукой, руководители, последовательно сменявшие его на высшем посту, продолжали руководствоваться сформулированной им стратегией международной экспансии. Тогдашний главный исполнительный директор испанской ACS в 1983 г., годе создания этой компании, заявил о намерении сделать ее самым прибыльным открытым акционерным обществом в Испании в сфере строительства. Сегодня эта стратегия продолжает оставаться главной и выражена в заявленной компанией цели – «быть лидером в проектах строительства дорог, гражданских сооружений и промышленных объектов». Atmos Energy в настоящее время реализует стратегию, сформулированную ее бывшим главным исполнительным директором в 1997 г: пользоваться эффективностью своего регулируемого бизнеса и стимулировать рост их нерегулируемого бизнеса. Заявление FactSet о своей стратегии никак не менялось со времен основания этой компании, даже несмотря на серьезные изменения в ее базовых технологиях и взрывообразном увеличении информации, значимой для их ключевых клиентов.

Высшее руководство в этих компаниях по большей части также остается стабильным. Для всех десяти компаний, которые мы изучали, нынешний главный исполнительный руководитель был назначен на эту должность из «своих», т. е. до этого он уже работал в компании. В них не было ни «белых рыцарей»[4], ни спасителей, пришедших из других отраслей. Интересно отметить и другой факт, также согласующийся с выводами ряда исследователей, занимавшихся этими вопросами на протяжении многих лет: высшие должностные лица в целом ведут себя скромно. Разумеется, они пользуются в коллективе уважением, там признают их большой вклад в достигнутые успехи, и иногда о них упоминают в СМИ, но по большей части они не являются публичными фигурами. Конечно, здесь есть свое исключение – главный исполнительный директор ACS, громко заявивший о себе, когда приобрел мадридскую футбольную команду «Реал» и купил для нее очень дорогих иностранных игроков и специалистов. Все те пять главных исполнительных директоров, с которыми я имела удовольствие лично пообщаться, были неизменно сдержанными, учтивыми и внимательными к комментариям собеседников.

Стабильные отношения

Следует также отметить, что отношения между компаниями с нестандартно высоким ростом дохода и их клиентами и партнерами по экосистеме, как правило, также являются очень стабильными. FactSet гордится тем (и хвастается этим), что за последние десять лет коэффициент удержания ими клиентов составляет 95 %, а коэффициент удержания персонала, если судить по данным на их сайте, равен 90 %. Аналитики отмечают, что и у Infosys, и у Cognizant высокие показатели по удержанию клиентов (по результатам недавнего обследования, Cognizant добилась коэффициента удовлетворенности клиентов, равного 90 %, a Infosys при недавнем интервью с нами рассказала о коэффициенте удержания клиентов, составляющем 95 %). Indra Sistemas в своем ежегодном докладе отмечает, что «Indra считает своих поставщиков и научные учреждения, с которыми они сотрудничают, своими партнерами в создании стоимости и союзниками в области инноваций, а такое отношение накладывает на нас большую ответственность». Этот фактор подкрепляет один вывод, к которому мы пришли по результатам наших наблюдений: у компаний с нестандартно высоким ростом дохода стратегические сдвиги редко сопровождаются мучительно осуществляемыми изменениями, что свидетельствует о том, что они могут меняться эволюционным путем, когда их изменения происходят так, чтобы согласовать интересы клиентов и сервисных фирм, а не сталкивать их друг с другом.

Другие компании тоже усвоили ценность сохранения отношений. Интересно отметить, что они начали очень серьезно рассматривать вопрос о том, что делать со своими сотрудниками, которые занимались прежними, начавшими ослабевать преимуществами, и стали более продуманно управлять связанным с этим процессом. Нэнси Макинстри, главному исполнительному директору издательства Wolters Kluwer, часто пришлось сталкиваться с решением этой проблемы, когда компания совершала трудный переход от выпуска печатной продукции к производству цифровой продукции. Поэтому она специально подчеркнула, что основными факторами, обеспечивающими сохранение гибкости и одновременно персонала, для них стали передислокация с одного рынка на другой и проведение переподготовки сотрудников.

Конечно, далеко не всегда возможно перевести людей с одной должности на другую или провести их переподготовку, и тогда приходится с некоторыми из них расставаться. Однако отдельные компании, которые можно взять за образец, умеют, как создается впечатление, управлять подобными расставаниями таким образом, что покидающие их люди сохраняют с прежним работодателем хорошие отношения даже после увольнения или сокращения. Примером организации, добившейся успеха благодаря лишь преходящему преимуществу, можно назвать консалтинговую компанию Sagentia из Кембриджа, сумевшую встроить в свою культуру такие важные составляющие, как текучесть, изменения и переходную бизнес-модель. Но даже у таких компаний порой возникает необходимость в избавлении от «лишних» сотрудников. Я спросила одного из старших руководителей Sagentia об этом, и он сказал, что их компания делает все возможное, чтобы такие кадровые решения воспринимались как справедливые и были в полной мере прозрачными. А что случается с уволенными людьми? «Некоторые из них создают собственные консалтинговые компании, – пояснил мой собеседник. – Другие получают руководящие должности в компаниях, которым мы нередко оказываем консалтинговые услуги… Важно, чтобы эти люди хорошо устроились. Я лично поддерживаю связь с ними».

Таким образом, даже в компаниях, готовых к переменам и, по-видимому, умеющих управлять такими переходами, есть составляющие стабильности. Как же тогда они сохраняют динамичность, которая требуется для действий на очень конкурентных рынках? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сначала посмотреть на то, что на самом деле меняется. Другими словами, где мы видим, что эти компании ведут себя динамично и расторопно?

Источники оперативности

В отличие от внутренних систем и структур, работающих на обеспечение стабильности видения, стратегии, культуры и лидерства, компании – лидеры роста, как я выяснила, пользуются столь же хорошо разработанными сложными подходами и для достижения стратегической оперативности, что позволяет им, если воспользоваться другими словами, заниматься изменениями регулярно. Первый полученный в этой области вывод был несколько неожиданным: эти компании на протяжении всего периода исследования не прибегали к масштабным сокращениям персонала, реструктуризации или распродаже своих частей.

Изменение формы, а не проведение драматичной реструктуризации

Когда я впервые начала исследовать компании с нестандартно высоким ростом дохода, я ожидала, что фирмы, способные выжить, несмотря на эфемерные преимущества, должны активно прибегать к процессам сокращения персонала, реструктуризации или каким-то иным способом решительно выходить из ослабевающих областей своей деятельности. Поэтому я провела все первое лето, мучая моих студентов, участвовавших в исследованиях: заставляла их искать примеры того, как эти компании выходят из прежних сегментов, отказываются от проектов или как-то иначе прекращают заниматься отдельными направлениями своего бизнеса. Поиски моих с каждым днем все более расстроенных студентов оказались тщетными: они ничего не нашли.

Вместо этого были получены другие результаты: компании с нестандартно высоким ростом дохода, по-видимому, если сравнивать их с конкурентами, встроили изменения в свои обычные, рутинно выполняемые операции. Они перераспределяют ресурсы гибко и на постоянной основе, не прибегая для этого к внезапным продажам активов или реструктуризации. Несмотря на все наши усилия, мы почти не нашли ни одного случая срочного и мучительного выхода из прежнего бизнеса. Вместо этого мы обнаружили совсем другую тенденцию: компании оперативно перераспределяли ресурсы и меняли акценты в своей деятельности. Мы также отметили, что эти компании вроде бы положительно отнеслись к эволюции своих отраслей (особенно технологий) и включились в изменения, чтобы войти на новые рынки, а не заниматься сокращением расходов и избавлением от активов, как это произошло с Milliken. Они используют отраслевые изменения как возможность для выхода из старого бизнеса и входа в новые, с более высокими темпами роста сегменты.

Элисон Норман, одна из моих помощниц, обратила внимание на то, что информация о выходе из бизнеса у этих компаний была «расплывчатой» и что пять компаний, которые она изучала, умело, как ей показалось, интегрировали свои прежние технологии в новые волны, положительно относясь к процессу изменений в своих отраслях, который выводил их на новые рынки, не заставляя полностью избавляться от прежних активов. Си Чжан, еще один исследователь, пришел к тому же выводу, сформулировав его следующим образом: «Вместо избавления от прежних активов и их утилизации они выбрали вариант обновления, чтобы в цепочке ценности продвинуться вверх. Общей чертой всех трех компаний (Infosys, HDFC и FactSet), которые я исследовал, является быстрая модернизация».

За период наших исследований Cognizant совершила девять стратегических приобретений и ни одной распродажи активов. Эта компания, как уже упоминалось, в свое время отпочковалась от Dun&Bradstreet и начала свою деятельность с предоставления простых технологических услуг. В последующем она занялась более профессиональными консалтинговыми услугами и выделилась на рынке – дифференцировала себя – благодаря мощной отраслевой сфокусированности и размещению своих команд в тех же местах, где действуют ее клиенты. По мере своей эволюции компания перемещала технологии и персонал с видов бизнеса с низкими темпами роста (например, простых бизнес-процессов, выполняемых в варианте аутсорсинга) на решение неавтоматизированных задач, требующих активной, часто интеллектуальной, работы персонала, таких как продажа полных и комплексных программных решений. Компания руководствуется стратегией, которую их главный исполнительный директор Франциско Д’Соуза называет эволюцией от трудового арбитража к разрешению споров по вопросам интеллектуальной собственности, и, как создается впечатление, обходится без массового сокращения персонала, к чему пришлось прибегнуть ее конкурентам, в частности Satyam.

Самое интересное при выходе этих компаний из прежних видов деятельности в том, что в ходе этого процесса они, по-видимому, следовали гораздо более эволюционным путем, чем их конкуренты. Санджай Пурохит, отвечающий в Infosys за стратегии, объяснил мне это так: «Когда мы решаем из чего-то выйти, мы начинаем с сокращения ресурсов, выделяемых на это направление. В течение какого-то времени оно становится для нас совершенно незначительным…, и поэтому вам нужно не избавляться от этого бизнеса, а предоставить ему возможность жить своей жизнью… Нам легко ставить новые цели руководителям и специалистам, чтобы они начали ориентироваться на другие области. Мы являемся компанией, которая никогда не увольняет своих сотрудников. Если мы перестаем обслуживать некоторых наших клиентов, сотрудники, занимавшиеся этим, получают другие обязанности». Услышав эти слова, я подумала, что это великолепное краткое описание того, каким является мышление руководителей компаний, чувствующих себя комфортно в условиях преходящих преимуществ.

Гибкое бюджетирование и централизованное распределение ресурсов

Одним из не самых очевидных последствий этого трансформационного подхода, происходящего без мучительных изменений, является централизованное распределение фирмой основных ресурсов. Это важно, потому что во многих компаниях ресурсы оказываются монополизированными, т. е., по словам моего друга, директора по стратегии в одной крупной многонациональной компании, они становятся «заложниками» подразделений или бизнес-единиц. Когда бизнес оказывается под давлением или когда перспективная возможность относится к нескольким подразделениям, компания может не суметь эффективно отреагировать, потому что действующие руководители рассматривают изменения как угрозу для себя. Если же говорить о компаниях с нестандартно высоким ростом дохода, принятие решений, связанных с крупными стратегическими вызовами, у них, по-видимому, осуществляется в рамках централизованной координации, хотя у бизнес-единиц остается значительная свобода действий. Бюджетирование у них также организовано лучше: оно происходит гораздо ближе к режиму реального времени, чем во многих организациях.

Например, в Infosys бюджеты являются скользящими с базой, охватывающей четыре квартала. В нашем разговоре Санджай с озорной улыбкой заявил: «Я мог бы изменять бюджет компании всего за семь дней, если мне это было бы надо. Но я не стану этого делать, потому что это будет сильно нервировать наших людей». Infosys гордится своей способностью перераспределить ресурсы «в очень быстром темпе». Функция Санджая, связанная с корпоративным планированием, требует регулярного подбора кадров и их перераспределения. Действуя предельно прозрачно, Infosys показывает всем заинтересованным лицам ситуации, когда их бизнесу какие-то ресурсы перестают быть нужными. В реальной жизни глава бизнес-единицы может позвонить Санджею и попросить его забрать назад часть выделенных ресурсов, потому что их бизнес в этом квартале не воспользуется ими в первоначально требовавшемся объеме. Можете ли вы себе представить такое в типичной иерархической компании? Жизнеспособности описанного процесса в Infosys помогают высококачественные системы сбора и обработки данных и абсолютная прозрачность принимаемых решений. Санджай рассказал мне, что у них в компании нет концепции закрытых данных: все открыто как для бизнес-единиц, так и для сотрудников общекорпоративного уровня, и есть только одна правда. «У нашего председателя ‹совета директоров› для этого есть одна отличная фраза, – пояснил он. – “На Бога уповаем[5], а все остальные обеспечивают данными”».

Я была поражена таким подходом. Вы можете представить себе лидера бизнес-единицы в типичной компании, который приходит к главе стратегического отдела и просит, чтобы у них забрали часть выделенных им ресурсов? Когда мерилом значимости подразделения в корпорации является объем ресурсов, которым оно управляет, представить себе такое невозможно.

Гибкость

У компаний с нестандартно высоким ростом дохода фактором, который, вполне вероятно, способствует переходу к изменениям с корректировкой используемых организационных форм, является инвестирование значительных средств в обеспечение гибкости своего бизнеса. Вместо того чтобы каждый год прибегать к трудоемким бюджетным процессам и делать ставку на ценности, ориентированные на эффективность, такие компании вкладывают большие средства в повышение своей гибкости, даже если это может привести к небольшой субоптимизации. Например, KrKa в число своих основных ключевых ценностей включила «скорость и гибкость» (другими являются партнерство, доверие, креативность и эффективность). Но на этом они не остановились и пошли еще дальше: учредили ежегодную награду, присуждаемую сотрудникам, которые показывают самые высокие результаты по выбранным показателям.

В компаниях с нестандартно высоким ростом дохода корректировка стратегий и изменения в распределяемых ресурсах не относятся к категории видов деятельности, которым уделяют внимание лишь раз в год. Гораздо чаще ими занимаются ежеквартально. То же самое можно сказать о продвижениях сотрудников и оценке полученных ими результатов. Например, в Yahoo! Japan Макико Хамабе, отвечающая за связи с инвесторами, рассказала о цели, поставленной на квартал, и системе оценки ее достижения, которая применяется в сочетании с системой всесторонней оценки, помогающей определять, заслуживает ли конкретный человек продвижения или нет.

В деятельности указанных компаний есть еще один интересный аспект: ускоренный темп выполняемых в них операций позволяет им очень оперативно реагировать на изменения в окружающей среде и своевременно понимать, когда следует осуществить изменения и корректировки, благодаря чему они это делают раньше, чем компании с более жестким годовым процессом. Этим компаниям, как создается впечатление, удалось справиться с серьезным препятствием, мешающим эффективному проведению изменений, – страхом за свою карьеру, который часто побуждает менеджеров цепляться за ухудшающиеся виды бизнеса и заниматься ими даже тогда, когда от них уже давно надо было отказаться.

Инновации должны быть нормой, а не исключением

Слишком часто для компаний, ориентированных в основном на этап эксплуатации, инновации являются побочным, второстепенным направлением. А вот компании с нестандартно высоким темпом роста занимаются ими не эпизодически, а постоянно, поскольку они относятся к числу основных видов деятельности и входят в круг обязанностей каждого работающего. Об инновациях и процессе выявления возможностей регулярно сообщается на их сайтах, в материалах, посвященных найму персонала. Причем это не только слова: все подкрепляется необходимыми инвестициями. Руководители этих компаний с гордостью говорят о средствах, вкладываемых в новые виды деятельности, в частности в НИОКР и международную экспансию. Стоит также отметить, что в этих компаниях применяются процессы управления всей цепочкой прохождения инноваций, которая пересекает границы отдельных бизнес-единиц.

Например, госпожа Хамабе из Yahoo! Japan рассказала, что в их компании реализуются четыре стратегии роста:

1) «вездесущая Yahoo»: компания должна обеспечить доступ на сайт с любого устройства;

2) создание социальной медийной среды, ориентированной на пользователей, что означает, что информация, получаемая от пользователей, добавляется к другим данным, которые можно найти на сайте Yahoo! Japan, чтобы сделать их более полезными;

3) накопление персонализированной местной информации, сфокусированной на разработке конкретных предложений для конкретных людей на основе их интересов и потребностей;

4) формирование открытых сетевых партнерств, ориентированных на предложение бизнесу решений важных для него проблем, таких как принятие платежей в онлайновом формате.

В каждой из этих областей менеджерам регулярно предоставляется возможность определить, где, по их мнению, будет следующий набор потенциально выгодных возможностей, подкрепляемая процессом выделения средств на те перспективные варианты, которые представляются наиболее убедительными. Одновременно лидеры компании постоянно отслеживают пользование их ключевыми услугами и то, как они влияют на отношения с ключевыми партнерами, чтобы определить, когда следует прекратить предложение какой-то услуги, если она перестала быть полезной.

В Infosys каждое подразделение получает задание от команды руководителей высшего звена. При этом четко формулируются две составляющие, которыми будет заниматься это подразделение и благодаря которым бизнес компании в значительной степени и в режиме реального времени продвинется вперед. После этого о задании узнают все. При таком подходе сотрудники воспринимают новые элементы в своей работе как часть своих повседневных обязанностей. В FactSet, гордящейся своими «тридцатью годами инновационной деятельности», пошли еще дальше: в ежегодном отчете по форме 10-К за 2008 г., подаваемом в органы власти, было указано, что умение заниматься инновациями является для этой компании критическим фактором конкурентоспособности{42}. Tsingtao Beer при сравнении с другими китайскими компаниями считается признанным лидером в области постоянных инноваций. Один из ее бывших главных исполнительных директоров, объявляя об изменении общей направленности в ее деятельности и переходе к постоянно осуществляемым инновациям, заявил: «Мы не должны пытаться стать гигантом, чтобы стать более сильными. Мы должны стать более сильными, чтобы стать гигантом». Сфокусированность в последнее время на инновационной деятельности – это результат более сильно выраженной ориентации на экологически ответственное пивоварение. Вот что по этому поводу сообщалось в местном журнале: «Годы упорной работы окупились. Tsingtao Beer обогнала своих конкурентов в списке 100 лучших “зеленых” компаний Китая, объявленном в 2010 г. на ежегодной встрече “зеленых компаний”, которая в этом апреле была проведена в Чэнду, провинции Сычуань»{43}.

Пример изучения рынка, ориентированного на опционы

Я показала раннюю версию этой главы моему соавтору и коллеге Йану Макмиллану. После ее прочтения Йан отметил, что подход, ориентированный на опционы, который мы изучали в течение некоторого времени, очень, как ему кажется, хорошо подходит к восприятию возможностей. Вот что сказал Йан: «Это похоже на создание компании, которая “пасется” на опционах: сначала она проводит тестирование, затем включается и входит в дело, после этого выходит из тех областей, которые начинают себя исчерпывать, причем делает это до того, как такой выход станет для бизнеса очень дорогим». Новый сценарий для стратегии способствует созданию у руководителей организации мировоззрения и желания пользоваться набором таких процессов управления, которые ориентированы именно на описываемый здесь пример.

В отличие от конкурирующих фирм все компании из нашей выборки для изучения новых возможностей пользуются подходом, ориентированным на опционы. Его сущность заключается в том, что при изучении возможностей они сначала вкладывают небольшие средства, но если найденный вариант кажется им перспективным, инвестиции возрастают. Они также демонстрируют готовность отказаться от конкретной инициативы, если она не развивается, как им кажется, эффективно. В целом такие фирмы обычно раньше своих конкурентов переходят в области, которые выглядят привлекательными, и поступают таким образом даже в том случае, если размер рынка, который им в конце концов достанется, вначале неясен. Кроме того, эти компании, по-видимому, в целом более активны в создании постоянно действующего потока новых инициатив.

С точки зрения входа организации на новые растущие рынки показательна история банка HDFC. В 1998 г. этот банк присоединился к альянсу Cirrus, чтобы владельцы Mastercard со всего мира могли пользоваться их сетью банкоматов. Затем HDFC стал первым банком в Индии, предложившим международную дебетовую карту: это было сделано в 2001 г. совместно с VISA. За этим последовали инновации в использовании кредитных карт, такие как выпуск кредитных карт специально для фермеров, а затем в 2007 г. банк заключил соглашение с Tata Pipes о предложении кредитов фермерам. И вот банк ICICI, основной конкурент HDFC, начал изучать возможности предложения дебетовых карт только в 2000 г., да и то они не предусматривали международного использования. Таким образом, банк HDFC руководствовался описываемой здесь схемой: рано входил в новую область и наращивал там свое присутствие на основе первоначального успеха, достигнутого на многих других новых рынках, в том числе подсоединения к международной сети банкоматов, предоставления банковских услуг в дистанционном режиме, мобильного банкинга, потребительского кредитования (например, для покупки автомобильного радиоприемника), электронной коммерции, банковского обслуживания юридических лиц, онлайновых услуг бухгалтерского учета и услуг по операциям с иностранной валютой.

На практике единственным рынком, на котором HDFC уступал конкуренту по капитализации, был индийский сельский рынок, на котором лидировал State Bank of India, имеющий очень прочные позиции. Реакция HDFC на эту ситуацию была типичной для этого банка: он объединил свои усилия с почтовым департаментом страны, чтобы расширить область своего влияния, и предложил жителям сельских регионов такие инновационные продукты, как программы рыночной поддержки для групп самопомощи (эти группы обычно состоят из женщин, каждая из которых регулярно вносит небольшую сумму денег, пока их не будет достаточно, чтобы получить кредит, который можно распределить между членами группы или использовать для получения других инвестиций). В целом банк гордится своим повышенным вниманием к непрерывному экспериментированию и инновациям.

Репортер, изучавший длительную историю успеха HDFC, отметил, что Пури, их главный исполнительный директор, является «осторожным банкиром», которые преднамеренно входит в новые области, используя для этого процесс обучения, адаптацию, доказательство жизнеспособности предлагаемых проектов, чтобы затем последовательно осуществлять расширение. По его словам, «потребительские кредиты, займы в золоте, микрофинансирование, кредиты на покупку двухколесных транспортных средств и сезонные кредиты – все это предоставляется преднамеренно»{44}.

В отличие от своих конкурентов компании с нестандартно высоким ростом дохода, как создается впечатление, реже идут на крупные и очень рискованные сделки категории «все или ничего», что хорошо согласуется с их ориентацией на опционы. Например, при сравнении Indra Sistemas с их конкурентом ВАЕ обращаешь внимание на то, что, хотя обе компании в течение периода исследования осуществляли приобретения и избавлялись от части активов, эти сделки у ВАЕ были, как правило, более крупными: большинство приобретений Indra Sistemas не дотягивали до 100 млн долл., в то время как у ВАЕ большинство таких сделок существенно превышало этот уровень, причем одна из них обошлась в 4,5 млрд долл, (приобретение Armor Holdings в 2007 г.). Крис Гопалакришнан, в прошлом главный исполнительный директор Infosys, рассказал мне, что их компания никогда не будет участвовать в слиянии, требующем более 10 % ее доходов. Такая политика выбрана для ограничения негативных культурных и деловых рисков.

Наконец, для компаний с нестандартно высоким ростом дохода характерно наличие разнообразных, хотя и тесно связанных составляющих в их портфелях. Каждая из таких компаний поддерживает, по-видимому, свои портфели достаточно разнообразными, и поэтому в одно и то же время они могут инвестировать в обновление своего основного бизнеса и анализировать новые альтернативы. Показатели их текущей деятельности частично являются отражением того факта, что, когда один из сегментов приходит в упадок, в качестве основных могут быть использованы другие. Например, Indra Sistemas смогла осуществить переход от деятельности в оборонной промышленности к проектированию компьютерных систем, благодаря приобретению BDE, а также к банковскому сегменту – с помощью покупки Diagrama FIP. В результате ряда приобретений она смогла создать и поддерживать огромный портфель решений, не будучи при этом слишком зависимой от одной бизнес-модели или какого-то одного рынка сбыта. Разбираемый здесь принцип работает даже в компаниях, предлагающих всего по одному продукту. В изучаемой группе это Tsingtao Breweries и Yahoo! Japan, только в первом случае (Tsingtao Breweries) разнообразие проявляется в виде географического охвата, а во втором (Yahoo! Japan) – разнообразия предлагаемых услуг и сегментов.

Парадоксальное сочетание стабильности и оперативности при непрерывной реконфигурации

Я провела исследование компаний с нестандартно высоким ростом дохода в надежде получить некоторое представление о том, как эти участники бизнеса могут оставаться на плаву, расти и даже процветать в условиях, когда некоторые конкурентные преимущества являются преходящими. Один из главных выводов, к которому я пришла по итогам этого исследования, заключается в том, что эти компании очень умело сочетают несовместимые, казалось бы, требования.

С одной стороны, они демонстрируют огромную стабильность. Их ценности, культурные нормы, ключевые стратегии, функционально-технические возможности, отношения с потребителями и лидерские характеристики остаются на удивление неизменными во времени. Хотя они, конечно, изменяются и вносят коррективы, эти перемены по сути являются эволюционными, а корректировки проходят быстро и в целом спокойно. Эти компании вкладывают значительные средства в так называемые «мягкие» факторы, такие как профессиональная подготовка персонала и усиление своих корпоративных ценностей, которые подкрепляются важными символическими действиями их руководителей.

Однако даже при наличии такой платформы стабильности в этих организациях осуществляется множество экспериментов и инноваций. Они разрабатывают и внедряют новые технологии, входят на новые рынки, исследуют новые бизнес-модели и даже открывают новые отрасли. Они приобретают необходимые им виды бизнеса и настойчиво стараются получить поддержку со стороны: от людей и организаций, непохожих на них самих. Они быстро проводят корректировки и оперативно перераспределяют ресурсы, чувствуя себя при этом комфортно, когда руководители и сотрудники переходят от исполнения одной роли к другой.

Родственные функционально-технические возможности, поддерживающие последовательное и согласованное выполнение необходимых действий, а также одновременное занятие инновациями и бросание вызова существующему статус-кво, вместо того чтобы противоречить друг другу, наоборот, очень взаимозависимы. Появлению у сотрудников чувства уверенности в своих силах и готовности брать на себя риски, когда это требуется, способствуют стабильная организационная среда и открытые, очевидные для всех ценности. Вместе с тем нормы высокой производительности и амбиции, характерные для «эталонной компании», препятствуют перерождению чувства стабильности в чувство самодовольства. А сохранению разумных этических стандартов помогают четко сформулированные ценности, которые целенаправленно используются в компаниях в виде важных символов. Постоянные небольшие изменения способствуют обновлению организации и помогают не допустить в ней состояния застоя, одновременно позволяя избегать рисков «большого взрыва», характерных для масштабных реструктуризаций. Преемственность управления помогает формированию неформальных внутренних сетей, что, как уже давно подтверждают результаты исследований, связано с успешными инновациями. Сложившиеся корпоративные ритмы работы и используемые в организации приемы высвобождают время и энергию персонала, благодаря чему сотрудники могут заняться новыми задачами; в противном случае люди продолжали бы тратить это время на попытки выжать что-то еще из прежних задач.

Вызовы в области лидерства и менеджмента приводят к сохранению организационной системы, способной поддерживать взаимодополняемость усилий, направленных на проведение инноваций, и усилий, направленных на обеспечение стабильности. Если слишком сильно сместиться в сторону инноваций и корпоративной согласованности, будут потеряны выгоды от интеграции. При излишнем смещении в сторону стабильности пострадавшими окажутся инновации и изменения. В любом случае, как показали результаты нашего исследования, в итоге самыми значимыми оказываются «нежесткие» аналитические составляющие наподобие структуры капитала, стоимости капитала, цены активов или рыночной капитализации.

Эта глава о реконфигурации помогает объективно и довольно всесторонне посмотреть на динамику процветания организации в условиях, когда конкурентные преимущества появляются и исчезают. В последующих главах мы более глубоко изучим ключевые процессы, а затем проанализируем, что происходит в том случае, когда отказ от неприбыльного вида деятельности – разборка прежней конструкции – осуществляется со знанием дела.

Глава 3

Разборка прежней конструкции

В работах по стратегии и инновациям рассказывается о многих великолепных идеях создания новых вещей, реализацией которых должны заниматься лидеры. Но, как посетовал один из топ-менеджеров, с которым я общалась, «нет ни одного учебника о том, как какое-то дело следует прекращать!». В мире временного, преходящего преимущества такое прекращение, т. е. отказ от использования прежнего преимущества, ничуть не менее важно, чем начало новых действий. А прекращать порой необходимо, поскольку прежний вариант больше не может демонстрировать высокого потенциала роста или потому, что предложения конкурентов, может быть, привели к тому, что ваш продукт потерял свою уникальность, или чужие новинки резко ослабили перспективы вашего роста.

В предыдущей главе было показано, как компании с нестандартно высоким ростом дохода используют процесс непрерывно осуществляемых небольших изменений, позволяющий им избегать более масштабного выхода из какого-то своего бизнеса и не прибегать к разборке прежней конструкции. Но не всем организациям в этом повезло: бывают ситуации, когда необходимы более радикальные действия – разборка прежней конструкции. Такая ситуация может быть вызвана более значительным снижением деловой активности, чем предполагалось (как это случилось с Fuji Photo в 1990-х гг.), радикальными переменами на рынках (примером чему может служить весь бизнес со смартфонами после предложения на рынке iPhone) или просто тем, что компания слишком долго задержалась на этапе эксплуатации и не занималась реконфигурацией. В этой главе эта тема рассматривается более подробно (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Новый сценарий для стратегии: разборка прежней конструкции

Сигналы раннего предупреждения об упадке: на что вы обращаете внимание?

Свидетельства о том, что бизнес или бизнес-модель приходят в упадок, становятся, как правило, совершенно очевидными задолго до наступления корпоративного кризиса. Если только вы готовы уделять им должное внимание, то соответствующую информацию обнаружить достаточно легко. Однако здесь есть своя трудность: сведения этого рода редко получают с помощью повседневных измерений, к которым прибегают компании при управлении своим бизнесом.

Снижение отдачи от инноваций

Первым явным предупреждающим сигналом является положение дел, когда инновации последующих поколений начинают приносить пользователям все меньше и меньше пользы. Если специалисты, разрабатывающие предложение следующего поколения, сталкиваются с трудностями, когда пытаются найти новые способы дифференцирования вашего бизнеса, это плохой знак. Если ваши ученые и инженеры предсказывают, что какое-то новое открытие негативно скажется на нынешней траектории движения вашего бизнеса, это тоже не к добру.

Например, устройства для электронной почты в операционной системе BlackBerry, выпущенной компанией Research In Motion (RIM), были, можно сказать, прямыми потомками первых пейджеров и имели небольшую клавиатуру. Траектория движения компании, в привязке к которой эти устройства были разработаны, не претерпела существенных изменений, хотя за последние годы появились некоторые новые продукты, главным образом дополнительные по своему назначению, такие как цветные экраны, камеры, диктофоны и некоторые другие прикладные устройства. Хотя потребители положительно оценили эти новшества, никаких повышенных эмоций они у них уже не вызвали.

Увеличение темпов превращения новых изделий и услуг в обычный товар

Вторым несомненным предупреждающим сигналом являются все чаще слышимые высказывания потребителей о том, что им все больше и больше становятся доступны новые альтернативные варианты. Или, того хуже, что более дешевые продукты так же хорошо выполняют свои функции, как и предлагаемые вами, и что заметной разницы между этими продуктами они не видят. Например, Google разработала картографическое приложение для мобильных телефонов, оснащенных операционной системой Android, которая позволяет пользоваться возможностями голосовой навигации. Это способствовало значительному снижению привлекательности автономных навигационных устройств GPS, и сейчас даже появились прогнозы, что такие устройства перестанут быть популярными и не будут устанавливаться на автомобильных приборных панелях или в портативных компьютерах.

Еще хуже, когда товар конкурента или продукт-субститут свидетельствует об угрозе изменения общих координат конкуренции, на которые ориентируются потребители, особенно если такое случается неожиданно. Вот что совсем недавно сообщило одно из осведомленных лиц о реакции компании RIM на предложенный в 2007 г. на рынке iPhone:

«… RIM, а также Motorola, Nokia, Palm и другие первопроходцы утратили свои позиции отчасти из-за собственного отношения к происходящему, изначально обреченного на провал. В частности, RIM с самого начала исходила из предположения, что смартфоны станут создаваться на основе их пейджеров и что для выполнения большего числа функций никогда не будет аккумуляторов с достаточно длительным сроком работы или необходимой беспроводной технологии. Хотя незадолго до предложения на рынке iPhone эта точка зрения перестала быть в компании в полной мере определяющей, до последнего времени базовые составляющие их операционной системы основывались на прежнем допущении.

Эта информация подтверждает широко распространенное убеждение, что разработка BlackBerry Storm началась только после того, как об iPhone стало известно многим и никак не раньше. RIM смогла предложить свой первый сенсорный телефон Storm только в конце 2008 г., почти через два года после появления iPhone, не имея ни мультисенсорной поддержки, ни в полной мере хорошо работающего веббраузера, которые появились лишь прошлым летом после выпуска Torch»{45}.

RIM, судорожно пытающаяся наверстать упущенное по позициям, которые, по заявлениям пользователей, они хотят иметь (и которые предлагаются по весьма конкурентоспособным ценам, по крайней мере на телефонах с операционной системой Android), изо всех сил старается не допустить уменьшения своей рыночной доли.

Убывающая отдача от используемого капитала

Разумеется, вы можете изучить свои показатели. Первое, что вы обычно замечаете в анализируемой области, – это небольшое снижение темпов роста продаж. Затем объем продаж стабилизируется, а потом начинает снижаться. К сожалению, к тому времени, когда это падение начинает отражаться в ваших общих показателях, уже, как правило, слишком поздно, чтобы активно отреагировать на происходящее, после чего вы с горечью отмечаете, что скатываетесь на более слабую позицию по сравнению с той, которую вы еще недавно занимали.

В Wolters Kluwer, в свое время традиционной издательской компании, которая в настоящее время занимается своей трансформацией, чтобы перейти в цифровой мир, для управления портфелем продуктов используется навык, доведенный в компании до совершенства. Что касается продуктов с еще полезным – для компании – сроком службы, Wolters Kluwer управляет ими в варианте «подрезки», как это называет их главный исполнительный директор Макинстри. Модернизации у них происходят, может быть, немного реже, и на них выделяется меньше ресурсов издательства. Этот вариант они называют «сбором урожая»; он считается частью общего процесса, с помощью которого происходит управление издательскими циклами жизни. Гораздо более сложным для них является вариант прямого вывода активов. Для своей компании Макинстри ввела практику анализа «микрорынков по категориям». Любая составляющая с естественным ростом более 5 % рассматривается как положительная и поэтому продолжает получать поддержку. Рост в диапазоне от 2 до 5 % считается «приемлемым», составляющие с темпами ниже 2 % становятся кандидатами на «сбор урожая», а если они не попадают и в эту категорию, то лишаются активов. Одной из новаций Макинстри после ее вступления в должность главного исполнительного директора в Wolters Kluwer стало создание более структурированного процесса анализа портфеля, в результате чего в настоящее время более 60 % их капитала идет на рынки, которые растут более чем на 5 %, о чем она рассказала мне во время интервью. Макинстри связывает такой дисциплинированный подход с управлением портфелем, полезным для выхода из большего числа направлений, чем они это делали в прошлом, до того, как были проведены изменения в анализе.

Кто принимает решение о выходе из бизнеса?

Было бы нереалистично ожидать, что менеджеры, чьи будущие карьеры и перспективы зависят от «своего» бизнеса, сразу же сдадутся и выскажут предположение, что уместно, может быть, заняться разборкой прежней конструкции. В реальной жизни все навыки, предназначенные для повышения эффективности и лояльности клиентов, что так важно на этапе эксплуатации, потом используются для того, чтобы бизнес, который на самом деле должен был бы стать кандидатом на выход, продолжал выглядеть привлекательным еще в течение довольно длительного времени. Более того, во многих компаниях информацию, которая может привести к появлению вопросов о бизнесе в целом или его подразделении, не включают в общий состав данных или представляют таким образом, чтобы принимаемое решение не вызывало ненужных вопросов. Для того чтобы справиться с этой проблемой, можно воспользоваться тремя способами.

Первый заключается в создании постоянно действующей специальной группы, которая регулярно анализирует портфель фирмы и выявляет в нем кандидатов на разборку прежней конструкции или вывод активов, как это делают в Wolters Kluwer. Второй предусматривает агрессивную и часто осуществляемую смену управленческой команды. Таким образом поступают, например, в консалтинговой фирме Accenture{46}. Третий способ связан непосредственно с главным исполнительным директором, который должен регулярно получать оценки того, что следует оставить в составе бизнес-портфеля, а что лучше исключить. Такой подход, конечно, порождает вызов, который Лафли из Procter&Gamble определяет применительно к бизнесу как «связь внешнего с внутренним». Как он утверждает в статье в Harvard Business Review, «только главный исполнительный директор обладает общекорпоративным видением, позволяющим ему сделать трудный выбор»{47}.

Как я уже говорила в главе 1, в Yahoo! Japan (одна из компаний с нестандартно высоким ростом дохода) Макико Хамабе, отвечающая за связи с инвесторами, фактически думает точно так же. Такая тесная связь главного исполнительного директора со своим бизнесом позволяет ему получать относительно беспристрастные оценки на основе имеющихся цифр о тех предложениях, которыми Yahoo! Japan следует продолжать заниматься, и о тех, от которых им пора отказаться. В этой компании основными причинами, побуждающими проводить разборку прежних конструкций, являются невысокий коэффициент использования и низкая рентабельность, а также ситуации, когда предоставляемая услуга порождает конфликты в других видах бизнеса. Конфликт этого рода может привести к прекращению предоставления такой услуги. Вот что по этому поводу сказала госпожа Хамабе: «Наша управленческая команда прекращает бизнес-деятельность, когда видит, что рентабельность низкая или когда из-за ее ведения может возникнуть конфликт с другими предприятиями. Например, несколько лет назад мы прекратили предлагать услугу Videocast, похожую по своим характеристикам на YouTube, благодаря которой люди могли загружать видео. Но, как известно, на YouTube выкладывается много нелицензионного видео. Поэтому мы занялись другой услугой – Hulu (мы называем ее Yell). Это также видеоуслуга, но на любой ее контент имеются права». Бизнес Videocast портил хорошие отношения с производителями контента, и поэтому от него пришлось отказаться.

Не все занавесы, опускаемые в финале, одинаковы

Л. Н. Толстой в свое время придумал одну фразу, которую окрестили «принципом Анны Карениной»: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Примерно то же самое можно сказать и о конкурентных преимуществах, которые потеряли свою силу: далеко не все из них похожи друг на друга, не все приводят к одному и тому же исходу и не все в равной степени заканчивают плохо. Со временем, если воспользоваться статистическими данными, большинство видов бизнеса утрачивают свою ценность. Действительно, несколько лет назад в книге «Созидательное разрушение» работавшие тогда в McKinsey исследователи Ричард Фостер и Сара Каплан отметили, что со старением бизнеса его общая доходность для акционеров, если учесть особенности отрасли, устойчиво снижается{48}. В более поздней их статье, опубликованной в журнале Harvard Business Review, подчеркивается другой аспект: если вы думаете, что у вас есть кандидат на выведение активов или на иное ослабление, вам следует действовать быстро, потому что с течением времени любая еще имеющаяся остаточная стоимость такого бизнеса быстро исчезает{49}.

Однако здесь появляется проблема, которая иногда неизбежна: приходится исключать из корпоративного портфеля бизнес, в прошлом создавший для компании конкурентное преимущество. Возможных причин, объясняющих необходимость принятия такого трудного решения, три. Во-первых, вы можете прийти к выводу, как это, например, случилось в Netflix, что ваше нынешнее основное предложение перестает пользоваться спросом, и поэтому вам необходимо перевести ваших потребителей, поставщиков и вашу организацию на новую платформу. Во-вторых, бизнес, даже все еще обеспечивающий мощный поток наличных денежных средств и поэтому остающийся привлекательным для дальнейшего использования, в целом больше не соответствует вашей общей стратегии. И наконец, в-третьих, бизнес или функционально-техническая возможность, которую он обеспечивает, двигается в сторону устаревания. К тому же надо учесть и время: некоторые изменения, связанные с преимуществами, являются относительно эволюционными, и поэтому у вас есть время, чтобы к ним соответствующим образом подготовиться. Другие изменения происходят, а можно сказать случаются, настолько быстро, что необходимо срочно прибегать к каким-то действиям. Если мы рассмотрим все эти составляющие вместе, то можно выделить и проанализировать шесть различных видов разборки прежней конструкции.

Различные стратегии для разборки прежней конструкции

В табл. 3.2 в строках показаны суждения руководителей о будущем какого-то актива или какой-то функциональнотехнической возможности. В столбцах отражено, в каких временных условиях организации приходится заниматься разборкой прежней конструкции. При таком подходе получается довольно простая матрица возможных вариантов.

Таблица 3.2

Матрица вариантов разборки прежней конструкции

Упорядоченный переход: запросы потребителей будут удовлетворяться другим, новым способом, и для перехода к нему у вас есть время

Впервые я узнала о замечательной истории норвежской компании Schibsted в 2010 г. из статьи в BusinessWeek{50}. Schibsted – издатель газет, серьезное учреждение, основанное в 1839 г. Как и другие издатели газет во всем мире, они в настоящее время сталкиваются с серьезной проблемой – резким снижением доходов от рекламы. В статье в BusinessWeek говорилось, что доходы от рекламы у американских газет за период с 2000 по 2010 г. катастрофически снизились, с 48,6 млрд долл, в 2000 г. до 24,8 млрд в 2009 г. Особенно сильно снизились поступления от рекламы «доски объявлений». Как и их американские коллеги, газетчики Schibsted в таких своих ежедневных газетах, как VG и Aftenposten, столкнулись с коллапсом – огромным сокращением доходов от рекламы, прежде всего «доски объявлений». Однако, в отличие от своих американских собратьев, Schibsted не стал этой проблемой заморачиваться. Более того, в конце концов выяснилось, что большая часть клиентов, переставших размещать у них свои объявления, перешла от компаний, принадлежащих Schibsted, в компанию, собственником которой также является Schibsted. В 1999 г. Schibsted отпочковала от себя онлайновый бизнес, называвшийся FINN.no, который обеспечивает платформу для размещения онлайновой рекламы. FINN.no конкурирует непосредственно с бумажными изданиями и, как считает главный исполнительный директор Рольф Эрик Риссдал, это очень хорошо. «Мы не побоялись прибегнуть к собственной каннибализации», – заявил он репортеру{51}.

Онлайновая бизнес-модель, которую реализует Schibsted, – не единственное, что отличает их от сайта электронных объявлений Craigslist, кошмара для руководителей американских газет. Большинство объявлений размещаются бесплатно, но за предоставление более удобного места Schibsted берет плату. К тому же Schibsted размещает и объявления, связанные с бизнесом, чего Craigslist не делает. У Schibsted имеются дружественные сайты, которые занимаются поиском работы и операциями по продаже автомобилей. Операционные расходы на этих двух направлениях минимальны, в результате чего онлайновые объявления оказались более выгодными, чем печатная реклама когда-либо. Норвежцы раскрутили свой вариант и открыли свои рекламные сайты в 22 странах, прибегнув для этого либо к приобретениям, либо к созданиям таких площадок с нуля. В глобальном мире онлайновой рекламы компания в настоящее время является третьим по силе участником, уступая только Craigslist и eBay. По имеющимся сообщениям, маржа прибыли на некоторых ее сайтах составляет 60 %.

Кьелл Аамот, которого Риссдал сменил на посту главного исполнительного директора, очень хорошо известен в Скандинавии как дальновидный руководитель, дольше всех занимавший должность главного исполнительного директора в акционерных компаниях открытого типа, чьи штаб-квартиры расположены в этом регионе. Он в свое время предсказал, что было воспринято многими негативно, отмирание «в течение ближайших 20 лет» нынешней модели традиционных, т. е. печатных, газет, что побудило одного аналитика с горечью пожаловаться: «Мы уже довольно сильно устали от всех этих предсказаний о конце газетного бизнеса»{52}. Где Аамот черпает свое вдохновение? Прежде всего из общения со своими внуками. Один журналист из печатных СМИ описал выводы Аамота, относящиеся к будущему: он увидел, что его внуки меньше смотрят телевизор, предпочитая ему Интернет и мобильные телефоны. Аамот также был поражен тем, как часто они меняют свои привычки, переходя, например, от интерактивных игр в режиме реального времени к другому занятию. Он, несомненно, понял, что традиционные газеты плохо подходят для удовлетворения их запросов{53}. В бизнесе, включающем множество противоречий, Аамот был главной движущей силой, которая способствовала переходу компании к интернетовским характеристикам, что помогло ей своевременно подготовиться к эрозии своей основной бизнес-модели. А что же нас ожидает? Может быть, как указывает Аамот, журналистам будут платить за счет субсидий, получаемых из других видов бизнеса, таких как продажи автомобилей.

История Schibsted наглядно показывает, как можно выйти из бизнеса, постепенно переводя потребителей, потоки доходов и операционные модели с прежнего преимущества на новое. Также интересно посмотреть на этот процесс и с другой стороны, с точки зрения адаптации к происходящему потребителей. Те клиенты, которые были готовы перейти на онлайновый вариант, нашли для себя готовый к употреблению механизм, позволяющий это сделать, и первыми воспользовались им для перехода. Тех же, кто не хотел пойти по этому пути, никто не заставлял делать это насильно; они просто сами постепенно созревали для этого. В Schibsted переходом от первых первопроходцев к массовому рынку управляли очень умело.

А теперь давайте снова вернемся к Netflix. Заставив своих потребителей осуществлять запланированный в компании переход, к которому многие из них не были готовы, компания вызвала у них чувство негодования. Вместо того чтобы выяснить, из каких сегментов ей следует уйти и последовательно осуществить этот выход, Netflix попыталась применить одну и ту же стратегию сразу для всех. Результатом стало активное неприятие этого подхода на массовом рынке. Им, я думаю, следовало исходить из того, что подготовка потребителей к переходу на другой вариант аналогична процессу принятия нового продукта клиентами, когда не все сразу начинают его принимать. Поэтому существует своего рода очередность перехода: сначала в этот процесс включаются одни потребители, затем к ним присоединяются другие, к ним – третьи и т. д.

Если Рид Хастингс вместо тотального повышения цен избирательно предлагал бы ценовые скидки тем, кто откажется от услуг, связанных с DYD, он успешно перевел бы этот сегмент на новую модель. После этого Хастингс мог бы перейти к активным пользователям DYD и предложить им вместо получения нового DVD в любое время, когда они этого хотят, получать его, скажем, один раз в месяц по той же цене. Если же они захотели бы более оперативного выполнения своего заказа – в любой момент, цена за это была бы более высокой. Такой подход перевел бы еще одну группу в категорию неактивных пользователей DVD. После того как эти сегменты стали бы понимать, что онлайн-трансляции НЕ ТАК УЖ и плохи, Хастингс мог бы в значительной степени повысить цены и для массового покупателя. Вывод здесь очевиден: при попытке заставить потребителей перейти на новый вариант и сделать это быстрее, чем многие из них были к этому готовы, Хастингс подставил компанию – совершенная им ошибка оказалась стратегической.

Аве, Мария: основной бизнес непосредственно подвергается угрозе и находится в кризисном состоянии

Эта ситуация из тех, в которых вы никогда не хотели бы оказаться. Основной бизнес подвергается прямой угрозе: сокращению рыночной доли и снижению маржи прибыли; у вас нет никакого спасительного средства, и поэтому вам придется сделать трудный выбор – причем сделать его быстро – и решить, на каком направлении вы собираетесь сосредоточить свои силы. Представьте ситуацию в Nokia. Глубокая рецессия, приведшая к ослаблению спроса на все их продукты; утрата некоторых ключевых видов бизнеса; неудачная попытка проникнуть на только формирующиеся рынки; отсутствие стабильных руководителей и коллапс цен акций. Ой, извините меня, я сейчас говорю не о Nokia 2011 г., а о Nokia конца 1980-х гг., когда подвергающаяся нападкам компания была настолько в плачевном состоянии, что ее руководству пришлось пойти на унизительный шаг: предложить шведскому конкуренту Ericsson их купить, который от этой сделки отказался.

Несколько лет спустя в беседе с Матти Алахухта, одним из руководителей высшего звена, который участвовал в том, что в конечном счете стало захватывающим маневром, я услышала следующее: «Вы знаете, тогда это было почти легко. У нас просто не было другого выбора». Компания решила рассчитывать на свой только создающийся телекоммуникационный бизнес, использовать для этого активы от предыдущих инвестиций в компьютеризацию и коммуникационные технологии и приобрести телекоммуникационные монополии, в прошлом принадлежавшие государству. От всех остальных направлений они отказались. Резиновые сапоги, производство проводов и кабелей, другие промышленные виды бизнеса, телевизионный бизнес из их бизнес-портфеля были решительно выведены. Такова природа разборки прежней конструкции, к которой приходится прибегать, когда основной бизнес оказывается на грани: он перестает быть значимым.

Конечно, вы могли бы написать подобную историю о сегодняшней Nokia, компании, которую я изучала, с которой работала и за которой наблюдала в течение многих лет. Как и многие люди, я была в восхищении, когда впервые – это случилось в 1999 г. – начала взаимодействовать с ней: успех компании был абсолютно удивительным. В течение определенного времени она завоевала – этот процесс был захватывающим – место на рынке мобильных телефонов. Но, когда я начала проводить в ней больше времени, сначала участвуя в ее программе «Choices» («Варианты выбора»), проводившейся для Nokia Ventures Organization, а затем в ряде их управленческих программ, меня охватило беспокойство. Их венчурный процесс, который я в течение длительного времени приводила в качестве фантастического примера (я его изучала и опубликовала результаты моих исследований в ряде научных статей{54}), в настоящее время, по-видимому, теряет поддержку исполнительной власти высшего уровня. Назначение нового главного исполнительного директора, скорее ориентированного на цифры, чем на продукты, привело к уходу из компании многих талантливых людей. И хотя ее бизнес бурно рос в таких странах, как Индия и Китай, Nokia утратила свои позиции в Соединенных Штатах, несмотря на годы стратегических заявлений о том, что США является для них ключевым целевым рынком.

Один человек, в течение длительного времени отслеживающий положение дел в Nokia, можно сказать ветеран этого дела, и эксперт отрасли сказал мне: «Их самая большая проблема– самонадеянность». Откинувшись в кресле и прекрасно имитируя язык тела многих лидеров Nokia в то время, этот специалист сложил руки и заявил: «Фактически они самонадеянны даже в своем отношении к самонадеянности». Тогда, услышав эти слова, я рассмеялась. Я снова рассмеялась при работе с компанией в 2001 г. В то время я находилась в плохо отапливаемом отеле в Оулу, Финляндия, вместе с большим числом инженеров из Nokia. Темой нашего обсуждения стал предложенный недавно на рынке iPod (дебют этого бренда состоялся 23 октября 2001 г.). Реакция моих собеседников была совершенно обескураживающей. «И что интересного в этой штуке? – пренебрежительно спросили они. – Это просто старомодный жесткий диск, использованный необычным образом». Активно взаимодействовать с этой компанией я перестала примерно в 2006 г., но уже тогда предупреждающие сигналы звучали каждый раз, когда я узнавала об очередных принятых управленческих решениях.

Особенно сильно я встревожилась, когда в январе 2007 г. получила от коллеги, работавшего над рядом научно-исследовательских проектов с участием Nokia, следующее электронное письмо.

Рита,

сегодня у меня была очень интересная встреча в Nokia. Мне, правда, не удалось встретиться с главой группы новых видов бизнеса, потому что в последнюю минуту ему пришлось уехать из города, зато я побеседовал с директором по стратегии этой группы. Поскольку у них большие кадровые перемены (новый главный исполнительный директор, а также руководитель организации, которая в прошлом называлась NVO – Nokia Ventures Organization), они снова изменили свой подход к развитию новых видов бизнеса. Они полностью ушли от венчурного варианта и теперь считают, что сама NVO как бизнес-группа должна добиваться доходности и роста. Они отказались почти от всех предыдущих стадий деятельности (например, в августе прошлого года вывели активы из Innovent) и сейчас пытаются получить доступ к различным сферам бизнеса, выбрав для этого форму, которую они называют проектами или направлениями бизнеса… На мой взгляд, их нынешние действия закладывают основу для будущего серьезного провала, и, что еще хуже, многие люди в организации об этом знают (директор по стратегическому развитию пояснил, как все сильно зависит от людей, занимающих определенные ключевые позиции).

Теперь, дорогие читатели, вы уже и сами знаете, к чему ведет такая политика. Мы с этим коллегой потом обсудили эту ситуацию в телефонном разговоре, в ходе которого решили в учебных целях показать в качестве примера новшества в Nokia. Все это происходило в 2007 г. Прошло уже несколько лет, и компания в очередной раз оказалась на краю пропасти.

Стивен Элоп, нынешний главный исполнительный директор Nokia, пришедший на этот пост из Microsoft, где он отвечал за продвижение линейки продуктов Microsoft Office, столкнулся почти точно с таким же вызовом, с каким пришлось справляться лидерам компании в конце 1980-х гг. От чего следует избавиться, чтобы компания могла перейти к своей следующей траектории роста? Впервые я встретилась со Стивеном, когда он работал в Microsoft и отвечал за направление бизнеса стоимостью в 19 млрд долл. Он был готов обменяться мнениями по вопросам стратегии, роста, правильного размера бизнеса, использования высвободившихся ресурсов из основного направления в новых областях, а также рассказать о тех ошибках, которые они совершили в ряде ключевых мест, т. е. поговорить о многом из того, что, я думаю, было бы очень полезно для осмысления гигантом, занимающимся программным обеспечением.

Итак, каким было важное решение Элопа, относящееся к разборке прежней конструкции? Отказаться от разработки операционной системы Nokia и вместо этого адаптировать программное обеспечение Windows 7, созданное Microsoft. К этому решению прийти было непросто: о MeeGo, как его называют, много говорили как об ответе компании на смартфоны Android и Apple, ставшем частью плана по сохранению компании. Обзор продукции, выполненный Элопом и директором по развитию Кайем Ойстёмё, ради которого они переговорили с 20 специалистами, активно вовлеченными в проект MeeGo, привел к печальному и ошеломляющему выводу. Даже при самых высоких из возможных темпах роста компания сможет предложить до 2014 г. только три телефонных трубки, оснащенных MeeGo, что слишком поздно для преодоления кризиса, охватившего ключевой бизнес Nokia{55}. Элоп принял решение прекратить заниматься этой разработкой и перераспределить специалистов, занимавшихся обреченной на неудачу операционной системой, на более перспективные в будущем проекты. Об использовании операционной системы Apple не могло быть и речи. Работа с Android от Google не позволила бы Nokia позиционировать себя как претендента на лидерство (и обеспечить конкуренцию с Navteq, подразделением Nokia). Оставался только Microsoft. Хотя доля этой компании, выпускающей программное обеспечение, в США была очень небольшой, отзывы о ее операционной системе были положительными. Более того, у Microsoft созданы прочные альянсы с корпорациями и партнерами-дистрибьюторами, которые могли бы помочь Nokia завоевать прочные позиции на давно интересующих ее вожделенных американских рынках.

Теперь их стратегия состоит из трех частей. Первая – вернуться, т. е. снова стать участником на рынке смартфонов, используя для этого программное обеспечение Microsoft, чтобы двигаться быстрее, чем Nokia могла бы это делать с собственным программным обеспечением. Вторая – завоевать позиции на развивающемся рынке. А в среднесрочной перспективе, как объясняется в статье в BusinessWeek,

«…третий приоритет Элопа уже окрестили «новым отрывом». Это полностью санкционированная работа в составе децентрализованных групп с командами, действующими в Хельсинки и Силиконовой долине, укомплектованными лучшими техническими специалистами, которые были выведены из проектов по разработке снятой с производства Symbian (операционная система для сотовых телефонов, смартфонов и коммуникаторов) и MeeGo, особенно MeeGo. Эта инициатива началась, когда Nokia в 2009 г. пригласила группу экспертов, выступающих за применение открытых источников, и поручила им придумать совершенно новые устройства. Через несколько месяцев задание было уточнено: они должны заняться вариантом, который должен прийти на смену Symbian. Цель, как Элоп объяснил группе инженеров в Берлине 29 февраля, – снова «найти нечто такое, что обставит Apple, Android и все, чего мы добились с Microsoft к настоящему времени, сделав их все ненужными. Поэтому дерзайте и в течение ближайших 12 месяцев не беспокойтесь о тылах Nokia. Ваши руки развязаны»{56}.

Сработает ли этот подход? Я не знаю. Пока компания занимается этой разборкой прежней конструкции, многие вещи могут пойти не так, как надо, и к тому же Nokia уже потеряла много времени. Вместе с тем точно так же, как и в 1980-х гг., компания поняла, что вариантов выбора у нее немного. К октябрю 2011 г. первые смартфоны, созданные в результате альянса, были предложены на рынке и получили одобрение критиков, а в прессе появились заголовки наподобие «Nokia возвращается в игру». Посмотрим, к чему все это приведет.

Распродажа: у бизнеса есть ценность, но нам она больше не нужна

Некоторые предприятия, не имеющие особого преимущества, тем не менее добиваются высокого роста или имеют хороший потенциал денежных потоков, но у них не такая структура накладных расходов или маржа прибыли, к которым привыкли материнские компании. Эту дилемму наглядно иллюстрирует отношение фармацевтических компаний к непатентованным лекарственным средствам: если бизнес по производству непатентованных лекарственных средств может казаться непривлекательным для таких организаций, как Merck и Novartis, то для их глобального конкурента Teva, делающего ставку на небольшие затраты, это очень лакомый кусочек. Похожие ситуации встречаются и в других отраслях. Так, выпуск телефонных справочников – повседневной продукции для компании Verizon – казался прямой дорогой в ад, а вот две частных инвестиционных компании с удовольствием занялись этим бизнесом, привлеченные постоянными потоками денежных средств, от которых отказался Verizon.

Когда главным исполнительным директором Verizon в течение длительного времени был Иван Сейденберг, компания проводила агрессивную стратегию перехода от прежних медленно растущих ключевых видов бизнеса, таких как стационарные телефонные линии, к более конкурентоспособным и рискованным вариантам, но с более быстрыми темпами роста, в том числе к беспроводным видам связи и услугам по передаче данных. Уже в 2001 г. под некоторым давлением со стороны моего коллеги Брюса Гринвальда Сейденберг предположил ослабевание существующих преимуществ, рассчитывая при этом, что годовой доход компании превысит 100 млрд долл., 35 % которых придется на беспроводные виды связи и 20 % – на услуги по передаче данных{57}. Он также ожидал, что доходы от традиционной голосовой телефонии составят лишь около 35 % общей суммы, т. е. снизятся по сравнению с прежними 60 %. С тех пор компания избавилась от подразделений с медленными темпами роста (даже теми, которые обеспечивали устойчивые денежные потоки), такими как издание телефонных справочников{58}. На деньги, полученные за их отпочкование, Verizon осуществила крупные инвестиции в такие новые области, как волоконно-оптические технологии, помогающие ей конкурировать с кабельными компаниями при предложении телевизионных и интернет-услуг. Сейденберг совершил шаги, на которые многие компании не отважились: агрессивно инвестировал в будущее своей компании еще в то время, когда ключевой бизнес приносил хорошую прибыль.

Одним из самых жестких вызовов, возникающих при выходе из ключевого бизнеса и перепозиционировании компании на участках роста, является мнение инвестиционного сообщества, которое необходимо убедить в правильности и целесообразности этого шага. На протяжении несколько лет, в течение которых Verizon вкладывала деньги в предложения, связанные с широкополосной сетью, это негативно влияло на цену ее акций. Однако, начиная с 2007 г., в прессе стали появляться статьи с заголовками наподобие «Большая ставка Verizon на телевидение окупается». А опубликованная в начале 2009 г. статья в Barron о Verizon начиналась так: «Во времена, которые можно назвать какими угодно, но только не нормальными, можно смело инвестировать в компанию, обеспечивающую надежные, “как всегда”, результаты, продолжающую внимательно отслеживать возможности роста и обещающую доходность выше средней на рынке. Всем этим требованиям в полной мере отвечает Verizon Communications, телекоммуникационный гигант из Нью-Йорка»{59}.

Такая поддержка, должно быть, приятна Verizon, учитывая те смелые шаги, которые компании пришлось сделать при выходе из своего прежнего ключевого бизнеса.

Распродажа по сниженным ценам: это обычная распродажа, только проводимая в спешке

Один из самых неприятных аспектов, характерных для феномена преходящего преимущества, связан с тем, что как только вы находите отличный пример компании, которая делает что-то действительно интересное в плане стратегии, эта организация вскоре становится жертвой атак, приводящих к ослаблению ее преимущества. Возникающие из-за этого более низкие результаты деятельности полностью дискредитируют интересную идею, которую компания начинала до этого реализовывать. Примерно такие чувства я испытывала в отношении мексиканского производителя цемента CEMEX. И не я одна. Многие исследователи в области менеджмента с восхищением писали об этой отважной региональной компании, которая благодаря инновациям, умному использованию цифровых технологий и агрессивно проводимой политике слияний и поглощений смогла стать глобальным игроком и в настоящее время является третьей по величине цементной компанией в мире.

Однако, к сожалению, некоторые несвоевременно сделанные приобретения и глобальное замедление в области строительства привели к ухудшению репутации CEMEX, из-за чего в 2009 г. она была близка к банкротству, а ее общие убытки только за III квартал 2011 г. составили 821,7 млн долл.{60} В ситуации, когда их ключевой бизнес оказался под угрозой, CEMEX приступила к масштабной разборке прежней конструкции, затронувшей так называемые «непрофильные» активы, чтобы в конце 2012 г. реализовать их на сумму в 1 млрд долл, и за счет этих средств сократить долг и выполнить финансовые соглашения. Лоренцо Замбрано, главный исполнительный директор CEMEX, бросил вызов руководителям видов бизнеса, которые хотели остаться под крылышком корпоративной родительской структуры: либо вы обеспечиваете 10 % прибыли на капитал, либо будете проданы. В список претендентов на продажу были включены карьеры, активы в совместных предприятиях, недвижимость и другие неработающие активы, если к концу года они не обеспечат заданной величины прибыли до уплаты налогов, процентов, износа и амортизации{61}.

В отличие от более планового выбытия активов из предыдущей категории такая распродажа по сниженным ценам часто осуществляется в условиях значительного давления со стороны инвесторов и аналитиков. Вооруженные метафорическими вилами, они требуют от руководства компании, чтобы оно остановило убытки, сфокусировалось и придумало убедительную историю о том, как организация выберется из тяжелого положения. Как часто говорил мой друг и коллега Гарри Корайн, активные инвесторы иногда могут сильнее всего подтолкнуть управленческую команду к принятию нескольких трудных решений в этой области, хотя она этого и не хотела бы делать.

Выход: ухудшающиеся технологии или функционально-технические возможности, но кому-то они еще, оказывается, нужны

Даже тогда, когда какая-то составляющая находится на завершающем этапе срока своей службы, часто имеются важные группы, все еще от нее зависящие. В такой момент компания должна найти способ, который позволит ей сократить масштабы прежнего бизнеса до нужного размера, одновременно оказывая соответствующую поддержку клиентам и другим заинтересованным сторонам, которые могут пострадать. Зачастую это клиенты из определенной ниши, которые не очень чувствительны к цене, но с большой потребностью в продуктах выводимого бизнеса.

Очень убедительным примером организации, которая оказалась в выигрыше из-за устаревания продукции, можно назвать частную компанию GDCA (в прошлом GD California): она позволила фирмам-клиентам продолжать пользоваться более старыми технологиями, не отказываясь при этом от своих обязательств перед ключевыми заказчиками. Когда основные производители компьютерного оборудования (например, плат) реагируют на технологические усовершенствования и на решения, связанные с концом службы продукта, тем, что избавляются от старого оборудования и заполняют свои заводы сверкающими новыми машинами, они создают огромные проблемы для производителей точного оборудования медицинского, военного и промышленного назначения, в конструкции которых заложены указанные платы. Если компоненты меняются, это в свою очередь может вызвать необходимость в этапе обновления оборудования с соответствующими изменениями в его характеристиках и проведением сертификации, подтверждающей, что модернизированное оборудование будет работать должным образом. В ситуациях, относящихся к концу срока службы, которые встречаются теперь все чаще и чаще, предыдущее решение о простом варианте – закупке впрок достаточного количества прежних плат, чтобы удовлетворить запросы предприятия в этой составляющей, – становится дорогостоящим и неудобным.

В образовавшуюся из-за этого дыру и просочилась GDCA, которая, как это ни парадоксально, занялась бизнесом по производству плат устаревшей конструкции, чтобы обеспечить запросы заказчиков, действующих на нижних уровнях в общей цепочке производства: в этом случае они могут предлагать точно такие же платы, которые используются в их проектах. Их программа гарантированного обеспечения платами по сути выполняет функцию страхового полиса, защищающего заказчиков от исчезновения на рынке устаревших компонентов и устраняющего для них эту проблему. Заказчики обращаются к GDCA, когда первоначальный производитель принимает решение прекратить изготовление какой-то платы, после чего GDCA получает технологию на ее изготовление у этого производителя, передает ее своей инженерной группе, организует хранение запасных частей, выпускает в случае необходимости больше плат, обеспечивает их ремонт и в конце концов, когда заказчик решает, что их компания готова переходить на другой вариант, закрывает программу. По состоянию на 2003 г., стоимость выполнения такого заказа составляла 10 500 долл, за каждый страховой случай плюс 3000 долл, за годовое обслуживание платы{62}. Стоит отметить, что GDCA также выиграла от создания инновационной бизнес-модели: они предложили вариант страхования, а не простой ставки на производство.

Фактором, учитываемым многими технологическими компаниями при применении стратегии «сократиться до нужного размера», является их готовность часто пойти на риск утраты ценных функционально-технологических возможностей, когда бизнес, в разработке которого они принимают участие, прекращает существование. Для решения этой проблемы компании часто создают специальную бизнес-единицу, чтобы она целенаправленно занималась сохранением в «живом» состоянии таких возможностей.

У телекоммуникационного производителя Avaya, например, сохраняется так называемое подразделение «спецразработок», чья задача в основном заключается в сохранении функционально-технических возможностей готовыми для применения (лежащими «на полке»), которыми компания может снова воспользоваться, если для этого создастся подходящая ситуация, связанная с возникшей у заказчика проблемой, или в конце концов отказаться от таких возможностей, если заказчик перестанет нуждаться в поддержке.

Мохамад Али, отвечающий в Avaya за стратегическое развитие, объяснил механизм, который они используют для «поддержания некоторых возможностей в “живом” виде». После того как первые заказчики согласились купить конкретное решение, пояснил он, «вы не можете просто отказаться от него и оставить своих клиентов в беде». Он привел пример продукта, разработанного ими для Citibank в Японии, используя решение, которое у себя они назвали «тонкий вызов». Оно позволяет клиентам взаимодействовать с работником банка удаленно при помощи телефонов и видеоканала, в результате чего кассир может общаться с человеком, находящимся за несколько сотен километров от него. Мохамад так пояснил их политику: «Предположим, мы решили перестать пользоваться “тонким вызовом”, то есть “убить” его. Citibank не понравится, если мы откажемся их обслуживать. Поэтому мы подключаем к этой задаче инженерную группу по спецразработкам. И пока Citibank будет оставаться нашим клиентом, мы будем продолжать оказывать ему поддержку». «Инженерная группа спецразработок» также является подразделением, благодаря которому Avaya может быстро получить доступ к специалистам и ноу-хау даже в том случае, если они не задействованы в продукции, выпускаемой компанией в настоящее время. Их политика в этой области иллюстрирует два принципа эффективной разборки прежней конструкции:

1) вы не теряете ключевые функционально-технические возможности после прекращения бизнеса;

2) заинтересованные стороны, на которых ваше решение о выходе из бизнеса могло бы оказать неблагоприятное влияние, продолжают действовать в нормальном режиме.

Последний из оставшихся

Одна из стратегий разборки прежней конструкции заключается в эффективно осуществляемом сужении рынка, для чего проводится консолидация отрасли, в которой компания остается действовать и становится одним из ведущих поставщиков. Стратегическая логика здесь строится на том, что ослабевающий бизнес требует относительно небольших инвестиций, затраты на него являются невосполнимыми, и в той мере, в какой вы не сталкиваетесь с конкурентами, которые стараются выжить в складывающихся тяжелых условиях, денежные потоки действительно могут быть очень хорошими даже при сокращающихся объемах продукции. Конечно, чтобы эта стратегия работала, надо, чтобы не все игроки в отрасли успешно ею воспользовались: некоторым придется из отрасли уйти. Процессу выхода поможет очень высокая эффективность одного из конкурентов, который сумеет сократить свои издержки до уровня, недоступного его соперникам. Другим способом вывода из отрасли избыточных мощностей является их сокращение за счет покупки активов других участников, создания с ними совместных предприятий с передачей в них производственных мощностей или образования аутсорсинговых партнерств. Имеется еще один способ действий, подходящий для сильных организаций: агрессивное инвестирование в ослабевающую категорию, из-за чего она становится менее привлекательной для тех конкурентов, которые хотели до этого продолжать в ней действовать. Это стратегия вполне успешно проводилась Джоном Хантсменом старшим, владельцем химической компании Huntsman, путем консолидации различных отраслей промышленности, таких как текстильная и химическая, продукты которых использовались для создания специальных контейнеров для сетей быстрого питания.

Такая стратегия, конечно, не лишена риска, так как поведение конкурентов и возможные будущие цены в отрасли спрогнозировать трудно. В качестве очень наглядного примера сказанному можно привести интересный сектор – мировой бизнес стали. Никто не может упрекнуть Лакшми Миттала, главного исполнительного директора ArcelorMittal, в неуверенности или отсутствии прозорливости. Руководствуясь слоганом «Смелость меняет все», Миттал подготовил десятки слияний, которые далеко не все были на первый взгляд обоснованными. Впервые его действия привлекли внимание на общемировой сцене, когда эта индийская фирма, выросшая до значительных размеров, в 2006 г. начала обхаживать французскую сталелитейную компанию Arcelor. Французы вначале с пренебрежением отнеслись к этой попытке (средства, предложенные для финансирования сделки, они назвали «обезьяньими деньгами»), а европейцы в целом встревожились, что фирма из развивающейся страны может стать настолько мощной, что получит одну из икон европейского бизнеса{63}.

Однако Миттал добился своего, и приобретение Arcelor стало одной из ключевых вех, достигнутых в ходе реализации их 20-летнего плана, созданного на основе видения, по консолидации мирового бизнеса стали, чтобы добиться лидирующей позиции в отрасли, где осталось немного конкурентных преимуществ, если не считать затрат. К сожалению для Миттала, годы усилий не принесли желаемой эффективности по затратам и преимуществ консолидации, и летом 2010 г. компания объявила, что она намерена отказаться от своего бизнеса нержавеющей стали. Эта ситуация показывает классическую трудность, характерную для попытки стать лидером на ослабевающей арене. Как заметил один обозреватель, «сектор оказался бы в выигрыше, если бы его мощности сократились, но добровольно это сделать никто не хочет», а один из аналитиков из Nordic, который не стал называть себя, заявил: «Я склонен думать, что ничего не произойдет».

Итак, теперь можно назвать принципы разборки прежней конструкции. Прежде всего не пропустите предупреждающих сигналов. Зачастую это качественные по своей природе индикаторы, появляющиеся с опережением, а не количественные показатели, которые становятся доступными позже. После этого выберите способ получения нужных цифр. Затем, как только решение будет принято, продумайте ситуацию, в которой вы находитесь, и разработайте стратегию разборки прежней конструкции, наиболее подходящую для складывающихся условий.

Как вы сейчас видели, обычное бюджетирование и планирование процессов вряд ли оказывают большую помощь в контексте преходящего преимущества. Решение о выходе из бизнеса и его эффективном осуществлении требует умения прорываться сквозь бюджетные тупики и эффективно перемещать ресурсы в другие места. В следующей главе мы рассмотрим более подробно те так называемые «расторопные» организации, которые используют свои ресурсы для повышения оперативности и гибкости, и то, как они переходят от одного преимущества к другому.

Глава 4

Распределение ресурсов

Если вы хотите повлиять на поведение организации, учтите один чрезвычайно надежный вывод, сделанный по результатам научных исследований: ключевым процессом является распределение ресурсов{64}.

Компании, формирующиеся так, чтобы процветать в условиях преходящих преимуществ, обращаются с ресурсами не так, как компании, в первую очередь ориентированные на этап эксплуатации. В таких компаниях на первом месте стоят стабильно получаемые показатели деятельности, масштабы и перенос процессов из одного места в другое (их тиражирование), потому что в этом случае можно работать более эффективно и получить выгоды благодаря масштабам. Поэтому ресурсы направляются на поддержку этих целей, а изменение потоков этих ресурсов является болезненным и трудным делом. В то же время компании, ориентированные на преходящее преимущество, распределяют ресурсы для усиления свойства, которое я называю расторопностью – способности достаточно легко и быстро осуществлять реконфигурацию и изменение процессов.

В типичной компании ресурсы контролируют мощные уже действующие виды бизнеса, и поэтому влиятельными людьми там являются те, кто доминировали при использовании конкурентного преимущества последнего поколения. Это означает, что новым возможностям часто приходится с трудом проникать в существующую структуру, что им не всегда удается сделать. В компаниях со ставкой на преходящее преимущество ресурсы распределяются механизмом управления, который отделен от любой бизнес-единицы. Более того, там под новые возможности создаются специальные структуры. В типичной же компании делается все, чтобы выжать из существующих активов максимально возможную маржу.

В компаниях, ориентированных на преходящее преимущество, люди понимают, что конкурентоспособный срок службы актива может отличаться от его бухгалтерского срока существования, и поэтому те активы, которые не выдерживают конкуренции, «отправляют на пенсию» заранее, не дожидаясь того момента, когда этим придется заниматься уже в состоянии безысходности. Руководители таких компаний понимают, что в отличие от концепции «остаточная стоимость», получаемой в результате вычисления чистой дисконтированной стоимости, они имеют «обязательства, связанные с активами» – инвестиции, необходимые для сохранения всех активов лучшими по конкурентоспособности в своем классе.

В типичной компании ресурсы для роста выделяются в рамках составления бюджета долгосрочных расходов и мышления, которое ему соответствует, в результате чего в надежде на огромную окупаемость выделяются большие средства, направляемые в «черные дыры». В компаниях со ставкой на преходящее преимущество ресурсами управляют очень строго и выделяют их очень скупо и только после того, как предлагаемая концепция доказана.

И наконец, в типичной компании важным считается владение активами, потому что в прошлом именно благодаря этому были созданы барьеры входа. И наоборот, компании, мастерски управляющие преходящим преимуществом, исходят из того, что в наши дни важнее владения активами получение к ним доступа, поскольку это обеспечивает гибкость и масштабируемость, не привязываясь при этом всего лишь к одному варианту; к тому же во многих случаях открытая возможность получить доступ к необходимым ресурсам устраняет преимущества, получаемые от фактического владения активами. Таблица 4.1 суммирует эти различия.

Таблица 4.1

Новый сценарий для стратегии: ресурсы и организация

Ресурсы как проблема заложника

Как уже объяснялось в главе 2, основным следствием преходящего преимущества является одна особенность: то, что хорошо для отдельного бизнеса, может не быть полезным для организации в целом. В традиционной компании руководители, имеющие много активов и большой штат сотрудников, были важными в компании людьми. Эта идея подкреплялась разными системами, подобными применяемой в консалтинговой компании Hay Group, где большая часть денежных средств и полномочий предоставлялась тем менеджерам, которые отвечают за более крупные операции. Однако в условиях, когда преимущества приходят и уходят, мышление «чем больше, тем лучше» становится опасным. Если люди чувствуют, что их авторитет, основа для властных полномочий и другие виды вознаграждений сокращаются, если им приходится передавать активы или подчиненных из бизнеса, осуществляемого на основе нынешнего преимущества, то они, чтобы сохранить статус-кво, будут бороться не на жизнь, а на смерть.

Поучительная история связана с компанией Sony. В портативных музыкальных устройствах она уступила первенство Apple. Лидерство было потеряно и по всему спектру дисплейных технологий, таких как плазменные экраны и светодиодная аппаратура, где на первые роли вышли другие компании. Более того, Sony в настоящее время не занимается многими из самых актуальных современных технологий, например сенсорными экранами. Один из инсайдеров мне рассказал: «Sony попалась в ловушку из-за собственных конкурентных преимуществ. Они хотели защитить свои технологии. Когда клиенты спрашивали Идеи (бывшего главного исполнительного директора), почему компания не делает плазму или аппараты высокой четкости, он говорил им, что Trinitron является превосходной технологией…». Они абсолютно не учитывали предпочтения клиентов. А ведь аналитики указывали на опасность развязывания «гражданской войны» в Sony еще в 2003 г., так как никто не содействовал установлению разных целей информационным и аппаратным подразделениям компании{65}.

Вместо того чтобы распределять ресурсы на уровне отдельных видов бизнеса, важным условием для конкуренции в ситуациях с преходящим преимуществом является наличие процесса управления ресурсами, не находящимися под контролем руководителей бизнес-единиц. Вспомните еще раз случай с Санджаем Пурохитом из Infosys, когда его попросили взять обратно выделенные ресурсы, которые оказались не полностью задействованы, – замечательный подход! Конечно, забрать некоторые рычаги контроля у влиятельных людей не всегда легко, но это абсолютно необходимо сделать, если мы хотим избежать ситуаций, когда интересы отдельного руководителя ставятся выше интересов всей организации. При переводе Wolters Kluwer от прежних бизнес-моделей к цифровым Нэнси Макинстри воспользовалась контролем над процессом распределения капитала как одним из своих основных рычагов. Когда я спросила ее, какой совет она дала бы другим исполнительным директорам, сталкивающимся с такими же масштабными преобразованиями – трансформациями в своем бизнесе, она сказала: «Мой совет был бы таким: уделите основное внимание распределению капитала».

Как эффективно управлять прежними основными, но необоротными активами

Точно так же, как вам необходимо изменить конфигурацию прежних структур, чтобы воспользоваться новыми возможностями, требуется умело распорядиться и активами, встроенными в уже существующие структуры. Во многих случаях они по-прежнему остаются важными для вашей организации, хотя больше не создают инновационных возможностей для роста. Основной рецепт здесь следующий: заберите столько ресурсов, сколько сможете, из управления этими видами деятельности, потому что никаких возможностей они больше вам не предоставят. Более того, при создании динамично действующей, или, как мы здесь говорим, расторопной, организации они могут даже стать препятствиями, так как наличие таких активов тянет за собой сохранение процессов, которые были в свое время созданы для поддержки бизнеса, теперь превратившегося в рядовой, общедоступный. Конечно, отказ от применяемых систем вознаграждения, процессов, прежних программ, структур, сетей и других элементов, использовавшихся для работы с прежним преимуществом, случайным образом не произойдет. Не помогут этому и всего лишь призывы к руководству действительно вести себя как лидеры. Например, в IBM остановка некоторых проектов, вроде системы OS2, и выход из бизнеса с персональными компьютерами помогли высвободить ресурсы, время и внимание и позволили сосредоточиться на новых возможностях.

Ослабевающая дифференциация имеющихся активов может у вас начаться и потому, что вы не ведете себя стратегически внимательно. В одной из своих книг я отметила тот факт, что те характеристики продукта, услуги или другого предложения компании, вызывавшие у потребителя повышенные положительные эмоции, в конце концов становятся рядовыми, обычными качествами, которые никому продать уже не удастся{66}. Из этого следует, что на таком этапе потребители ожидают чего-то похожего от всех поставщиков. Дилемма заключается в том, что все такие характеристики нередко являются очень дорогим условием для предложения, дорогим, но недостаточным. Если вы не будете предлагать потребителям такие свойства, то вызовете у них гнев, а станете предлагать, даже если будете делать это исключительно хорошо, никакой пользы для вашей конкурентоспособности это не принесет. Надежная работа сетей, которыми вы пользуетесь, чистые постели в гостиничных номерах, всегда срабатывающая система зажигания в вашем автомобиле, официант в ресторане, который приносит вам то, что вы заказали, точный счет, выставленный вам… – все это вызывает трудность при постоянном выполнении. Но поскольку вам нужно заниматься такими составляющими, хотя они не приводят к повышению маржи прибыли или увеличению рыночной доли, основным правилом, если хотите мантрой, которую необходимо все время повторять, при работе с ними, должно быть повышенное внимание экономии на затратах. Переход от вызывающих восхищение к необоротным составляющим означает, что вам необходимо изменить управление активами, которые обеспечивают дорогие, но необоротные свойства.

Может быть, наступило время, когда надо поручить непреклонному стороннику продолжения этапа эксплуатации выжать последние капли из существующих активов. Именно это произошло в Apple, когда туда в 1997 г. вернулся Стив Джобс, чтобы управлять компанией. Он всех удивил, быстро перейдя к внедрению операционных возможностей мирового класса в такие области, как производство, финансы, и функций бэк-офиса[6]{67}.

Есть несколько способов, при помощи которых недифференцированными видами деятельности можно заниматься более экономно. Один из них – централизовать управление ими в рамках модели совместного использования, чтобы покончить с дублированием действий, выполняемых во многих местах. Другой – создать абсолютно стандартизированные процессы, а не продолжать поддерживать десятки вариантов работы, имеющих специфические особенности, которые отражают вкусы и пристрастия их разработчиков. Никогда не забывайте: то, что не обеспечивает конкурентного преимущества, не должно быть очень особенным и даже индивидуальным. Такой вариант никак не обоснован, хотя на практике встречается часто. Еще одним источником экономии является упрощение, в частности устранение ненужных перемещений и передач, обслуживания, автоматизация части работ и перевод части процесса на вариант, включаемый в действие только по запросу потребителя. И конечно, важно прибегать к аутсорсингу, особенно если вид деятельности не является тем ингредиентом, который входит в рецепт «секретного соуса», обеспечивающего вашу конкурентоспособность. Например, CAT Telecom и ТОТ Plc, два тайских оператора связи, планируют объединить свои беспроводные сети 3G{68}. Управление сетью больше не создает конкурентного преимущества, поэтому возникает вполне обоснованный вопрос: почему бы не разделить затраты на необоротное предложение и не конкурировать на основе услуг? Ericsson, гигантский провайдер телекоммуникационных услуг, в полной мере воспользовался таким подходом, управляя сетями для клиентов и предлагая технологии, которые компания не считает для себя дифференцирующими.

Упреждающее избавление от активов, больше не обеспечивающих конкурентного преимущества

В конце концов в отношении большинства имеющихся активов наступает время, когда нужно принять решение об их выводе из любого использования. Чтобы проиллюстрировать этот процесс, давайте посмотрим, что Фрэнк Модрусон, директор по информационным технологиям в консалтинговой компании Accenture, сделал за более чем десятилетний период, в течение которого он системно заменял устаревшие активы. Модрусон вовсе не похож на революционера: это спокойный, вдумчивый человек, тщательно подбирающий слова. Однако изменения, которые он осуществил в области информационных технологий в Accenture, были хотя и тихими, но революционными. По его словам, прежние системы, имеющиеся у большинства организаций, выступают как «цементные башмаки»[7], т. е. возникает структура, полностью противоположная той, которая характерна для расторопно действующих организаций, нуждающихся в преходящих преимуществах.

Как и любой другой актив бизнеса, информационные системы со временем обесцениваются. В конечном счете они становятся конкурентно устарелыми. Проблема, возникающая при этом, вызвана тем, что в этих системах сохраняется жизненно важная корпоративная информация, но их замена и модернизация приводят к разрушению прежних вариантов и обходятся слишком дорого. Кроме того, в отличие от физических активов, таких как здания, сооружения и оборудование, может быть трудно определить момент, в который ИТ-система больше не соответствует стандарту, обеспечивающему конкурентоспособность. Из-за этого такие системы при необходимости ремонтируют и модифицируют, как правило, по частям, после чего продолжают ими пользоваться. Директоры по информационным технологиям часто не запрашивают в полном объеме ресурсы, нужные им для замены, ограничиваясь только теми, которые требуются для частичной модернизации уже используемых систем. Хотя в ближайшей перспективе такой подход не кажется опасным, сохранение прежних систем становится основным барьером к реконфигурации, которую компания должна осуществить, чтобы быть динамичной или, как мы здесь говорим, расторопной, а уже имеющиеся системы способствуют сохранению прежних структур и операций.

В данный момент мы говорим о компьютерных системах, но вы можете воспользоваться той же логикой и при анализе любого класса имеющихся активов. Рассмотрите рис. 4.1. На нем показана эволюция информационных технологий с 1960 г. по настоящее время – десятилетие за десятилетием. Видно, что в 1960-х гг. имелись ЭВМ, свои вычислительные платформы для каждой компании, сети, не связанные друг с другом (люди делились информацией при помощи таких носителей, как ленты и диски), доминирующими языками программирования были Ассемблер и Кобол, данные хранились в файлах доступа к виртуальной памяти (прежний стандарт IBM), а для телефонии фактически использовались коммутационные панели. На протяжении многих лет проблемы, для устранения которых использовались эти и им подобные технологии, решались с помощью все более новых и более дешевых способов. Например, такие нынешние потребительские технологии, как карманные портативные компьютеры и смартфоны, способны решать задачи, для которых в прошлом требовались ЭВМ. Та же логика проявляется и в изменениях, происходящих в других технологиях. Применяемые с 1980-х гг. новые технологии, вроде радиочастотной идентификации, светодиодных и жидкокристаллических световых устройств, круглосуточно работающих банкоматов, анализа ДНК, аппаратуры для проведения магнитно-резонансной томографии, коронарных стентов, генетически модифицированных продуктов и биотоплива, предоставляют их пользователям гораздо больше преимуществ, чем предыдущие технологии, из-за чего прежние виды устаревают.

Вот в чем здесь проблема: поскольку обновление имеющихся активов стоит дорого, у многих компаний возникает сильное искушение продолжать пользоваться ими в прежнем виде настолько долго, насколько это возможно. Из-за этого меняемые по частям технологии приводят к появлению «лоскутной», сшитой из разных кусков и порой сбивающей с толку структуре, которая является неэффективной, трудной для внесения изменений и жесткой конструктивно. Если говорить об информационных технологиях, здесь довольно обычной является ситуация, когда директор по таким технологиям пытается выяснить, как интегрировать iPhone, решения для унифицированных коммуникаций и подходы для осуществления облачных вычислений, и в то же время молится, чтобы последние из имеющихся в его подчинении специалистов, умеющих программировать на Коболе, не ушли на пенсию и не унесли с собой секреты работы отдельных систем. Это все равно что если бы Milliken & Со (производитель текстильной продукции, о котором рассказывалось в главе 2) пытался запустить свой современный бизнес, имея оборудование, которым он пользовался в 1960-х гг.!

Рис. 4.1. Эволюция в области информационных технологий

© Accenture. Все права защищены

Последствия установок «заплат» на «заплаты», которые сами стоят на «заплатах», предсказуемы. У организации в конце концов появляется сложная ИТ-инфраструктура, все более дорогая в обслуживании и все хуже реагирующая на потребности бизнеса. Технология перестает быть ускорителем роста и становится скорее тормозом. Это очень наглядно проявляется в информационных технологиях, но в полной мере свойственно и другим классам активов.

В Accenture Модрусон и тогдашний генеральный директор Уильям (Билл) Грин решили, что если организация стремится к совершенству, ей необходима ИТ-инфраструктура мирового уровня. Для ее создания им придется взять на себя решение сложной задачи – активно и по своей инициативе вывести из состава устаревшие ИТ-активы. На рис. 4.2 в графическом виде показано, с чем Accenture работает сегодня. Обратите внимание, как они последовательно отказывались от технологий 1960-х, 1970-х и 1980-х гг. и как вместо этого компания сосредоточивала внимание на самых важных для каждого периода активах. Основной мантрой для Фрэнка Модрусона, которой он все время руководствовался, стала идея, что все, внедренное у них до 2000 г., должно быть выведено. Спросите себя: если вам пришлось бы составлять подобный график для активов, процессов и технологий в вашей организации, насколько он напоминал бы картину, показанную на рис. 4.1? А на рис. 4.2?

Рис. 4.2. Оставляя прошлое позади

© Accenture. Все права защищены

Преобразования Accenture в области информационных технологий начались в 2000 г., когда она стала выступать как акционерная компания открытого типа, имевшая 2100 моделей (600 глобальных и 1500 местных). Из-за этого, а также из-за действия ряда других факторов одни и те же данные порой трактовались по-разному, так как разные системы по-разному обрабатывали одну и ту же исходную информацию. Это порождало серьезные проблемы, поскольку мешало принимать своевременно и точно нужные решения.

Модрусон недавно подвел итоги вывода из состава компании устаревших активов. Вот что он мне рассказал об этом: «В настоящее время 600 прежних глобальных моделей сокращены до 247, а вместо 1500 локальных мы используем всего 242. Самая старая из моделей, которыми еще пользуется Accenture, появилась у нас в 1999 г., и ее вывод из состава запланирован на 2012 год». Однако возникает вполне обоснованный вопрос: действительно ли такая активная и планомерная замена прежних активов влияет на конкурентоспособность компании? Безусловно, влияет. В Accenture процент доходов, выделяемый на информационные технологии, сократили, и теперь он ниже отраслевых стандартов, хотя число сотрудников в компании за те же годы увеличилось более чем в три раза. Кроме того, компания теперь может действовать более динамично, потому что новые системы спроектированы так, чтобы они обеспечивали поддержку не прошлой стратегии, а сегодняшней. Благодаря этому расторопность Accenture в значительной степени возросла.

Освобождение заложников: как этого добились в Accenture

Я уже упоминала, что для компаний часто смертельно опасны ситуации, когда их ресурсы стали заложниками бизнес-единиц. Чтобы избавиться от такой угрозы, нужно забрать контроль у подразделений, ориентирующихся в первую очередь только на свои корыстные интересы. В Accenture для этого был создан специальный механизм – руководящий комитет по вопросам информационных технологий, в состав которого входят генеральные директоры бизнес-единиц и директоры, отвечающие в них за операции. Для этого комитета Модрусон установил основное правило: в его заседаниях могут принимать участие только руководители бизнес-единиц высшего звена. Как-то был случай, когда один из начальников не мог присутствовать и спросил, можно ли ему прислать своего заместителя. «Нет, – ответил Модрусон, – но вы можете отправить на заседание вашего босса, если он захочет». Удивительно, но этот начальник действительно пришел и не просто пришел, но и высказывал очень полезные идеи, относящиеся к его уровню руководства, которые стали предметом обсуждения. Модрусон объяснил мне, что любое ослабление значимости руководящего комитета и участие на заседаниях руководителей более низкого уровня неизбежно приведут к ослаблению его способности управлять компанией в сложных ситуациях и усложнению запросов, получаемых от видов бизнеса, стремящихся удовлетворить свои частные потребности.

Одним из самых трудных для Модрусона было заседание, когда руководящий комитет по информационным технологиям отказал в финансировании двух проектов, которые очень поддерживал его босс. «Как случилось, – возмутился босс, – что мои проекты не прошли? Разве нельзя взять средства откуда-то еще, чтобы ими заняться?» «Конечно, нет, – ответил Фрэнк. – Если мы выделим больше средств, проекты, которые в списке приоритетов находятся внизу, могут опередить другие». В конце концов бюджет в этом случае все же был увеличен, но не только для любимых проектов босса, а для всех проектов с данным уровнем приоритетности. Было еще раз показано, что для правильного перераспределения ресурсов абсолютно необходимы единый подход к управлению и наличие системы согласования.

Правила «отсечения» были установлены с учетом нескольких конструктивных принципов, специфических для информационных технологий, однако процесс принятия таких решений применим к любым ус таревшим активам. Если снова вернуться к Accenture, там напервые места ставят консолидацию, централизацию, стандартизацию, уменьшение числа моделей и создание единого места для хранения всех данных. Точно так же, как в Infosys, о чем рассказывалось в предыдущей главе, наличие всего одного варианта правды позволяет добиться большей прозрачности, простоты и гораздо меньших затрат времени при обсуждении того, что на самом деле происходит в организации. Благодаря этому стало проще выполнять работы. Вот что Модрусон сказал мне: «У нас больше нет утомительных и требующих много времени разговоров. Для всей Accenture применяется всего одна финансовая система. Одна система для учета затрат времени и расходов. Одна кадровая система. Такой подход привел к двум замечательным результатам. Затраты на управление системами снизились, потому что их стало просто меньше. Но самое главное другое – качество информации улучшается». Основным преимуществом для ИТ-группы стала организация работ: предоставляя своим сотрудникам доступ к основной информации, группа может удовлетворять свои потребности в информации, не обращаясь к специалистам по информационным технологиям, что помогает последним работать более продуктивно, а это в свою очередь привело к снижению текучести ИТ-персонала.

Сравните этот подход с тем, который практикуется в другой многонациональной компании, название которой я не стану называть, потому что мне просто неловко это делать. Там всякий раз, когда их генеральный директор встречается с генеральным директором другой фирмы, сотрудникам требуется до четырех дней, чтобы собрать воедино всю информацию об отношениях их компании с этой фирмой. Эти данные оказываются в разных системах, разных электронных таблицах и даже в головах разных людей. В Accenture, как мне рассказал Модрусон, такая подготовка является обычной задачей, для решения которой нужны считанные минуты. Теперь вам понятны те выгоды, которые получают такие компании, как Accenture, и насколько велики недостатки у сравниваемой компании в ситуациях, когда преимущества носят временный характер.

Концепция «обязательств, связанных с активами»

Модрусон придумал одну интересную фразу – «технологические обязательства», которую он понимает следующим образом. Сохранение технологий в пригодном состоянии, чтобы обеспечивать поддержку конкурентоспособности вашей компании, требует постоянных инвестиций и готовности отказываться от устаревших активов. Я эту фразу расширила бы и распространила на все активы, которыми может владеть компания. Всем известно, что без технического обслуживания мосты, дороги, туннели и другие активы рано или поздно придут в негодность. Здесь важным является один момент: срок использования актива как конкурентоспособной составляющей может отличаться (обычно он короче) от срока его бухгалтерской жизни. Вы можете рассматривать выделение ресурсов для инвестиций в улучшение ваших активов как обязательство, аналогичное отчислению вашей компанией средств в пенсионные фонды, или как любое другое обязательство. Такое толкование противоречит обычно применяемой логике, в основу которой положена концепция чистого приведенного дохода, где даже в конце срока своей жизни активы рассматриваются как составляющие, имеющие «остаточную стоимость». Однако на самом деле такой стоимости, как правило, фактически не существует, и поэтому компания должна думать о постоянном инвестировании, необходимом для обновления своих устаревших активов.

В настоящее время Accenture продолжает применять свою модель инвестирования. Основные проекты, которая она реализовала во второй половине десятилетия, были направлены на рационализацию прикладных программ, замену внутренней сети, рационализацию работы своего центра обработки данных и вложение средств в виртуализацию центров обработки данных. Например, программа трансформации сетей позволила Accenture создать экономически эффективные сети для видеоконференцсвязи. Помимо того что при таком подходе сотрудничество становится гораздо более легким, возникают и положительные эффекты второго порядка, в частности сокращение числа поездок их консультантов к клиентам, с которыми им надо общаться.

Конфигурация компании под возможность, а не наоборот

Важно не только перемещение экономических ресурсов, вроде бюджетных средств, являющееся одним из основных рычагов повышения расторопности организации, но и изменение структур полномочий, действующих в рамках организации. Как уже было показано в главе 2, некоторые компании, наподобие Infosys, активно меняют свою структуру, чтобы повысить потенциал роста, исходя из того, что сохранение прежней структуры в течение слишком длительного времени приводит к инерции, из-за чего организация плохо адаптируется к новым возникающим возможностям, которые она находит. На сессии, проводившейся в 2009 г. в рамках Всемирного экономического форума, Бред Андерсон, в прошлом генеральный директор Best Buy, заявил, что «у организаций складываются свои привычки, и поэтому они будут всеми силами цепляться за них, иногда даже за счет собственного выживания». Чтобы отказаться от этих привычек, часто требуются структурные решения.

Ярким показателем того, что прежняя структура начинает мешать, являются ситуации, когда возникающие возможности остаются незамеченными. Я сама напрямую наблюдала подобное в DuPont в ходе реализации одного крупного проекта, который был разработан, по словам бывшего главного исполнительного директора Чада Холидея, для того, что «получать деньги за наши знания»; этот проект затем стали называть «программой роста на основе интенсивно используемых знаний»{69}. DuPont всегда опиралась, так сложилось исторически, на бизнес-модели, при которой они делились своими знаниями в виде консультаций или советов, чтобы в итоге продать свою продукцию. Концепция Холидея строилась на том, что вместо прежнего варианта компания должна начать получать деньги за ту ценность, которую она создала для клиентов, даже если эта ценность обеспечивается не продукцией, а услугами. Для компании с 200-летней историей это изменение было, можно сказать, эпохальным.

В то время DuPont структурно была разделена на стратегические бизнес-единицы (strategic business unit, SBU), чьи лидеры сами несли ответственность за активы SBU, продажи, маркетинг и т. д. Момент истины наступил, когда мы провели анализ отдельных возможностей для роста. Оказалось, что почти все из них выходят за пределы ответственности любой SBU. К тому же руководители этих SBU были очень мало заинтересованы в сотрудничестве друг с другом или в продвижении новых бизнес-моделей. Чтобы решить эту проблему, DuPont пришлось провести масштабную реконфигурацию. Решение, на которое они сделали ставку, предполагало создание того, что они называют «платформы роста». Каждой такой «платформе» была выделена конкретная широкая область, которой она может заниматься, независимо от того, где находятся активы и люди, относящиеся к конкретному направлению бизнеса. Так, во главе платформы под названием «Безопасность и защита» поставили Эллен Куллман, которой поручили заниматься незнакомыми бизнес-моделями, выходящими за границы владений бывших SBU. Поначалу всем было страшно. «Я трачу много времени на разговоры с людьми, чтобы их в чем-то убедить», – рассказала мне Эллен. Этот разговор у нас случился во времена перемен. Полученные ею в конце концов результаты оказались выдающимися. За период с 2004 по 2008 г. подразделение безопасности и защиты добилось рекордного роста доходов – 64 %, в результате чего ее назначили главным исполнительным директором DuPont. Она стала первой женщиной на этом посту за всю длительную историю компании{70}.

Предпринимательское мышление при распределении ресурсов: инвестиции, ориентированные на опционы

Уже крепко стоящие на ногах организации выделяют, как правило, слишком много денег на новые идеи и относятся к ним так, будто они точно знают, как будут развиваться события даже в том случае, если будущее видится туманным – очень неопределенным. Одним из неблагоприятных последствий такого подхода, проявляемого тогда, когда дела идут не так, как планировалось, выступает с трудом преодолимая тенденция все равно действовать по-прежнему, потому что вариант списания издержек, оказавшихся невозвратными, выглядит пугающим. Такое поведение в свою очередь в итоге часто приводит к болезненным и дорогостоящим неудачам, в качестве примеров которых можно привести масштабный крах проекта Iridium или катастрофические приобретения вроде тех, которые сделала AOL, когда потратила 850 млн долл., в основном впустую, на покупку сайта социальной сети Bebo. Более эффективным подходом к действиям в неопределенной среде является предоставление ресурсов, которые будут вложены только тогда, когда степень неопределенности снизится, что является основным принципом обоснования выбираемых опционов.

Компании во главе с предпринимателями часто вынуждены, просто из-за того, что у них нет больших ресурсов, работать очень экономно, бережливо. Приведу еще раз слова Макмиллана: «Прежде чем они потратят свои деньги, они заставят хорошенько поработать свое воображение». Благодаря этому такие организации действуют расторопно, что проявляется в их гибкости, небольших невозвратных издержках, высокой скорости действий и ускоренном обучении. Все эти составляющие хорошо согласуются с «ориентацией на опционы», которую мы обсуждали, когда анализировали, каким образом компании с нестандартно высоким ростом доходов входят в какую-то область бизнеса и выходят из нее. При изучении распределения ресурсов в крупных организациях можно получить очень важные уроки того, как они используют свои активы и ресурсы в качестве рычагов. Очень полезными в этом отношении являются примеры TerraCycle и Under Armour.

TerraCycle начала действовать в 2001 г., когда Том Заки и Джон Бейер, первокурсники из Принстонского университета, заинтересовались той ролью, которую компостирование может сыграть на только формировавшемся тогда рынке органических продуктов. По легенде, гуляющей в TerraCycle, источником вдохновения для Тома и Джона фактически стал успех некоторых их канадских друзей по использованию экскрементов красных червей в качестве удобрения при выращивании в домашних условиях нескольких кустов марихуаны{71}. Они решили заниматься бизнесом, в котором будут использоваться остатки пищи и другие биологически разлагаемые отходы как питание для червей, а затем применять экскременты червей (для привлечения внимания пиарщиков они всегда называли свой продукт «червяковые какашки») для получения высококачественного органического удобрения. Хотя Том и Джон проиграли на конкурсе бизнес-планов, они все равно начали заниматься этим бизнесом.

Это был классический малобюджетный стартап. Начинающие предприниматели собирали нужное им сырье в виде биологических остатков и пустые бутылки в столовых Принстонского университета. Они рылись в мебели, которую студенты выбрасывали в конце семестра. Их первоначальные инвестиции в бизнес составили около 20 000 долл, на оборудование, необходимое для преобразования исходных составляющих. Эти деньги им предоставили бизнес-ангелы[8]. Их предприятие было создано в обшарпанной части города Трентон, штат Нью-Джерси. Первоначально они вышли на «зеленые» сайты, рассчитанные на единомышленников, которых волнуют проблемы экологии. Вместо того чтобы размещать платную рекламу, Том и Джон разработали удивительно эффективный процесс создания бесплатного для себя паблисити (которое в наши дни стоит, по их подсчетам, около 52 млн долл., в том числе телешоу «Магнаты мусора», идущее по каналу National Geographic). В конце концов они расширили свой бизнес и стали предлагать свои органические удобрения таким огромным сетям розничной торговли, как Wal-Mart и Ноте Depot. В 2007 г. Scotts Miracle-Gro, крупная фирма с прочными позициями на рынке (ее доход составлял 2,7 млрд долл.), решила, что TerraCycle с их 1,4 млн долл, дохода представляет для нее угрозу, и выдвинула против крошечной компании иск, изложенный на 173 страницах{72}. Битва Давида против Голиафа вызвала огромный интерес у СМИ и сделала TerraCycle очень известной компанией. Спор был в конце концов урегулирован, но паблисити TerraCycle оказалось бесценным{73}.

Действуя полностью в духе опционов, TerraCycle сохраняет свое ответственное отношение к ресурсам. Как Заки отметил в книге о бизнесе, которую он написал, «… невозможно было предсказать или спланировать, как следует развивать TerraCycle так, чтобы в конце концов компания стала бы действовать в ее нынешнем виде. Фокус заключался в том, чтобы внимательно искать возможности и быть всегда готовым оперативно заниматься теми из них, которые, как мы считаем, являются подходящими и соответствуют нашей основной миссии, причем заняться ими еще до того, как они будут всесторонне продуманы»{74}. Компания не только не отказалась от своей концепции широкой поддержки «зеленого» бизнеса, но и расширила свою деятельность на самых разных аренах, перестав ограничиваться только удобрениями. В настоящее время она участвует в так называемом «масштабировании», в ходе которого такие побочные продукты, как упаковка, преобразуются в новые конечные продукты, а также занимается другими «зелеными» инициативами, интересными для маркетологов крупных брендов. Компания быстро распространяет свою деятельность в мире, имея теперь офисы даже в Бразилии, и планирует создать миллиардный бизнес по восстановлению зеленых насаждений.

В компании ориентируются на преходящие преимущества, а в качестве доминирующего принципа в ней руководствуются идеей абсолютной экономии ресурсов. Эта идея заключается в том, чтобы сохранить инвестиции на уровне самых минимальных вложений и поступать так до тех пор, пока не будет достигнуто положительное поступление денег в этом направлении. История Тома Зака с его TerraCycle, как вы видите, – очень убедительный пример рассматриваемого здесь подхода. Другим примером является история Under Armour, рассмотренная в следующем разделе.

Бережливость, бережливость и еще раз бережливость

Кевин Планк был футболистом и в начале 1990-х гг. играл за команду из Мэрилендского университета. Внешне это энергичный, с атлетическим телосложением человек, который может показаться самодовольным. К тому времени, когда я с ним встретилась в 2010 г., Under Armour, компания по производству спортивной одежды, учредителем которой он стал вместе с еще одним футболистом Джорданом Линдгреном, ежегодно получала доход около миллиарда долларов. Компании приходится сохранять свою позицию в условиях жесткой конкуренции с такими гигантами, как Nike и Adidas. В ней работает более 2000 сотрудников, и она продолжает расти с устойчивыми темпами. За этими достижениями во многом стоит верность бережливому подходу к использованию ресурсов.

Толчком к появлению первого продукта Under Armour стал собственный опыт Планка в спорте. Футболки, которые спортсмены носили в то время, обычно были из хлопка, и после активных действий на поле они становились насквозь мокрыми, что, не говоря уже о неприятных ощущениях, просто мешало играть. А вот жесткие жатые синтетические шорты, которые он тогда носил, оставались сухими. Планк задумался над этим и решил найти способ, позволяющий футболке оставаться сухой, впитывать пот и влагу и быть такой же удобной, как синтетические шорты. Планк обдумывал создание нового стиля одежды, предназначенной для занятий спортом, хотя сам он такую ткань не изобрел (в значительной степени появлению ее на свет способствовали наши друзья из Milliken & Со).

Запуск нового бизнеса был образцом бережливости. Большую часть 1996 г. Планк провел в своем Ford Explorer, посещая раздевалки команд из Конференции Атлантического побережья. Он сам разговаривал с игроками, менеджерами по снабжению команд и другими лицами, влияющими на выбор. Его личностные качества, опыт игры в футбол и умение объяснить, почему его продукты лучше других, позволили добиться заметного отличия от других предложений в этой области, которое можно было донести до аудитории. «Мы помогаем спортсменам добиваться более высоких результатов», – говорится на сайте компании, и это заявление не изменилось и остается тем же самым со времен его первого появления{75}.

Концепция бюджета, быстро распространяющаяся в Интернете: защитите этот дом

Вот что в 2005 г. рассказывалось о компании Планка в журнале Fast.

«… так как он был совершенно посторонним в отрасли, ему пришлось делать больше с меньшими затратами. Он пригласил для сотрудничества десятки профессиональных игроков и спортсменов из студенческих команд, которые стали выступать как его неофициальные маркетологи. “Попробуйте это, – говорил он им, – и если вам это понравится, дайте второй комплект парню, чей шкафчик в раздевалке находится рядом с вашим”.

Для первой телевизионной рекламы Under Armour, появившейся в 2003 г., целью было создание материала, который должен был просуществовать дольше своих 30 секунд в эфире, как рассказывает Стив Баттиста, директор по маркетингу. В ролике была показана футбольная команда, сгрудившаяся вокруг Эрика Огбогу, одного из бывших товарищей по команде Планка, который руководил построением оборонительной цепочки в Dallas Cowboys. Он кричал “Мы должны защитить этот дом!” так, будто от этого зависела его жизнь.

Реакция была такой, о какой маркетолог может только мечтать: более 50 000 звонков и электронных писем от спортсменов и тренеров, в том числе бывших. Они присылали истории и ленты о себе, где рассказывалось (и показывалось) о боевых выкриках во время игр и даже в ходе совещаний, посвященных продажам.

На стадионах Национальной футбольной лиги появились баннеры “Защитите этот дом!”. Эту фразу процитировали также основной ведущий американского кабельного спортивного телевизионного канала Стюарт Скотт и ведущий популярной программы Дэвид Леттерман. Она стала неотъемлемой частью бренда, наподобие известного “Просто сделай это!” – девиза Nike[9]».

Планк умело воспользовался поддержкой верных ему поклонников среди членов университетских футбольных команд, а затем привлек на свою сторону и профессиональных спортсменов, что в конечном счете помогло ему позиционировать свой продукт с участием в нем очень известных и уважаемых личностей. Он доказал свое умение привлекать внимание и делать это очень эффективно и с небольшими затратами. Например, в соответствии с его практикой раздачи продуктов-образцов, бандаж, сделанный в Under Armour, показан в фильме Оливера Стоуна «Каждое воскресенье». Вот завязка сюжета этого фильма. Когда основной квотербек команды Джек «Кэп» Руни (в исполнении Денниса Куэйда) и первый запасной Тайлер Черубини получают травмы, на поле ставят никому не известного второго запасного игрока Вилли Бимена (Джейми Фокс), которому предоставляется шанс доказать всем, что он чего-то стоит. Вилли не сплоховал и уже через несколько игр превратился в настоящую суперзвезду, которой по силам в одиночку решить исход игры. Именно на Вилли и был этот бандаж. Компания успешно позиционирует себя в качестве ведущего, ломающего стереотипы участника в категории спортивной одежды. В настоящее время Under Armour – бизнес, стоящий миллиард долларов и сохраняющий прочные позиции в своей категории, хотя его руководство понимает, что все может измениться. Рядом с дверями отдела проектирования новых продуктов компании висит привлекающая внимание табличка с надписью «НАШ ГЛАВНЫЙ ПРОДУКТ МЫ ЕЩЕ НЕ СОЗДАЛИ», которую можно считать символом организации, в полной мере понимающей, что преимущества могут быть временными.

Главное – доступ к активам, а не право собственности на активы

В свое время наличие большого количества активов помогало многим видам бизнеса создавать барьеры для входа. Это был своего рода подарок для них, препятствующий легкому появлению в отрасли других участников. Когда для обеспечения конкурентоспособности нужны большие инвестиции, новичкам трудно стать серьезными соперниками. Однако в наши дни такая ситуация, характерная для многих отраслей, существенно изменилась. Скажем, я даю вам трудное задание: создайте организацию, которая могла бы конкурировать на равных с любой компанией из списка Fortune 500, не инвестируя при этом в активы, которыми вы владеете. Тридцать лет назад такое предложение было бы совершенно нелепым. Сегодня же оно в полной мере возможно. Все больше и больше наш мир становится таким, в котором компании платят за доступ к необходимым активам, а не за право ими непосредственно владеть.

Давайте рассмотрим мое трудное задание более детально. Как бы вы с ним справились теперь? Процесс его решения во многом похож на создание фильма, проведение политической кампании или подготовку к проведению Олимпийских игр, чем на то, как сейчас действует большинство организаций. Вы можете заключить договор с компанией, занимающейся инновациями, скажем с Innosight, чтобы она помогла вам конкретизировать параметры бизнеса и операционной модели. Вы можете обратиться к такой компании, как oDesk, чтобы она решила задачи, относящиеся к программированию и технической части задания. Для работ, которые требуют привлечения персонала и которые легко описать, вы можете воспользоваться «механическим турком»[10] Amazon и оплачивать выполненные таким образом работы. Amazon также может предоставить вам большие вычислительные мощности, чтобы вам не создавать свой отдельный сервер. Нужны специальные знания? Guru.com в своей сети предлагает сотни высококвалифицированных специалистов, которые прибудут к вам по вашему вызову. InnoCentive поможет вам решить конкретные технические проблемы, предоставив вам доступ к своей сети «решателей». Вы можете обратиться в Regus, и вам предоставят любые офисные помещения. Нужны свои сотрудники? А на самом ли деле они вам нужны, если такие компании, как SkillsHive или Adecco, могут обеспечить вас любыми специалистами только на то время, когда они вам требуются? Темпы усиления конкуренции приводят к совершенно иной точке зрения на организацию и ресурсы, связанные с ней.

Причина, из-за которой доступ к активам, а не владение ими становится все более привлекательным вариантом, в том, что новый подход позволяет компаниям быстро корректировать состав своих активов, чтобы лучше соответствовать динамично меняющейся конкурентной среде. Поэтому мы видим все больше попыток главного исполнительного директора из все большего числа организаций делать ставку на доступ к активам. Необходимые ресурсы собираются для выполнения конкретной задачи или устранения конкретной проблемы, и после того как работа сделана, «организация», созданная для этого, распускается, и начинается решение следующей задачи. Сегодня вы можете получить на время вычислительные мощности, предоставляемые заказчику по запросу такими организациями, как Amazon.com, «мгновенно» доступные заводы, которые вам дешево предоставят в пользование, готовые к немедленному применению, и технологии, позволяющие каждому человеку стать квалифицированным оператором или производителем. Теперь этим уже не нужно владеть. Мы все чаще видим группу людей, представляющих долгосрочные интересы организации (в ее состав входят руководители этой организации и персонал, работающий там в течение длительного времени), которая направляет усилия других людей, чье участие в работе является более эпизодическим.

Вы можете увидеть этот тренд и в данных о временной трудовой занятости. Работодатели все больше и больше полагаются на временных работников, а не на тех, кто постоянно входит в их штат, и это, по-видимому, объясняется не только фактором экономического спада. New York Times со ссылкой на данные Бюро трудовой статистики сравнила процент новых сотрудников, которые были приглашены на временную работу, в течение трех разных периодов спада (табл. 4.2){76}.

Таблица 4.2

Данные по временным работникам

Временно действующую или «одноразовую» организационную форму теперь можно увидеть повсюду. Она хорошо согласуется со стратегией быстрого создания прототипов, оперативной капитализации возможности и готовности быстро выйти из созданного бизнеса. В розничной торговле появились «временные» магазины, действующие в масштабах постоянных, чтобы протестировать новые торговые концепции, не прибегая к долгосрочной аренде. Эта тенденция заметна даже в производстве: процессы, в прошлом требовавшие приемов отливки, применения точных инструментов и многолетнего опыта по изготовлению пресс-форм для устройств, теперь можно быстро создать при помощи цифровых файлов. Целая категория фирм, предлагающих производство на заказ, позволяет подготовить пилотный вариант и провести испытания новых концепций для физических товаров, не прибегая к собственным постоянно действующим зданиям, сооружениям и оборудованию. Футболки от Threadless, промышленные товары Ponoko, располагающейся в Новой Зеландии, книги, изданные самостоятельно при помощи Lulu.com, одежда от Spreadshirt – вот всего лишь несколько примеров продукции, созданной без основных средств и значительных первоначальных инвестиций. Потому бизнес-модели этих фирм часто таковы, что до фактической покупки продукта никакой передачи денег из рук в руки не происходит, а рентабельность бизнеса может быть обеспечена уже с самого начала его ведения.

Есть ли будущее у трудовой занятости по запросу?

Майк Орчард, основатель SkillsHive, написал мне, отреагировав на мою запись в блоге, где я рассуждала на эту тему:

«Я основал www.Skills-Hive.com в Великобритании в прошлом году, чтобы помочь большему числу людей и видам бизнеса понять потенциал своих новых моделей трудовой занятости. Хотя я согласен, что многие работники в настоящее время предпочитают связывать свою судьбу с одним работодателем, поскольку такой вариант взаимодействия кажется им более надежным, все больше людей стараются распределить риск и сами принимают решения о пенсиях и медицинских услугах. Выгоды от этого получают не только работодатели, поскольку все заинтересованные стороны, очевидно, в этом случае начинают лучше контролировать происходящее и действовать более гибко, что является ключом к успеху в нашем быстро меняющемся мире… Я должен согласиться с отличной фразой, которую придумал молодой британский предприниматель Бред Бертон: “Иметь работу похоже на владение бизнесом, но за одним исключением: в этом случае у вас всего один клиент. Но разве это не глупо?”»

Я также слышала выступление Бреда Мерфи, одного из руководителей в Gear Stream, компании, которая занимается проектированием и разработками высокотехнологичной продукции. Вот что он предположил:

«Характер работы меняется, и многие люди забывают, что идея “работы” является относительно новым феноменом, появившимся в период промышленной революции из модели взаимодействия хозяина и раба. Этот вариант работы в будущем не сохранится (слава Богу!). Нынешний переходный период, в котором мы сейчас находимся, продлится, вероятно, еще лет 50, пока не исчерпает свои возможности, но вместе с тем за эти годы он принесет некоторые очень интересные экономические результаты. В то же время за этот промежуточный период смелые провидцы проложат пути, необходимые для движения дальше. Я надеюсь, мы станем одной из тех компаний, которые строят более светлое будущее, создавая новые бизнес-модели, отражающие стабильно уважительное отношение ко всем заинтересованным сторонам: физическим лицам и владельцам бизнеса/акционерам, обеспечивая при этом устойчивость окружающей среды».

Однако, несмотря на такие оптимистические наблюдения, ясно, что многим сотрудникам концепция занятости «по запросу» принесет много проблем. Обратная сторона гибкости для работодателей является темной стороной для работников: они очень не уверены в своем будущем. В таких секторах, как розничная торговля, по мнению New York Times, уже произошли огромные изменения:

«За последние два десятилетия многие крупные компании розничной торговли перешли от доли постоянных работников, равной от 70 до 80 %, к варианту, при котором по крайней мере 70 % приходится на людей, занятых неполный рабочий день, если брать показатели по всей отрасли. Об этом рассказал Берт Фликингер III, управляющий директор Strategic Resource Group, консалтинговой компании, специализирующейся в области розничной торговли. Последствиями такого положения дел для сотрудников стали непредсказуемая продолжительность рабочего времени, сокращение числа рабочих часов (люди и хотели бы трудиться больше, но не могут), утрата различных льгот и непредсказуемость будущего. Это мешает им поддерживать стабильную семейную жизнь и планировать свое время[11]».

Кроме того, большие участки работы, которые можно сделать модульными и перевести для выполнения в другие страны, в настоящее время действительно становятся модульными и действительно отправляются за границу. Все, от анализа результатов радиологического сканирования до сканирования юридических документов, относится к тем видам работ, выполнение которых рано или поздно начинает осуществляться в более дешевых местах, когда компании пытаются сократить численность своего постоянного персонала, занимающегося решением таких задач. И конечно, аутсорсинг таких задач, как руководство колл-центрами, управление компьютерными сетями и решение непрофильных для организации задач, уже стал явно выраженной тенденцией. Ключевым моментом является то, что вам больше не нужно владеть чем-то самому, чтобы получать от этого выгоды. К этой же области относится и еще один прием – привлечение внешних ресурсов в максимально возможной для вас степени, вместо того чтобы полностью самому создавать всю экосистему. Тревожным и открытым, правда, остается один вопрос: хотя все более высокая гибкость помогает организациям воспользоваться преходящими преимуществами, мы еще не придумали достаточного числа гуманных способов решения социальных проблем адаптируемости, возникающих для людей, которые никогда не проходили профессиональной подготовки, позволяющей им взять на себя бремя занятости в условиях неопределенности.

В качестве рычага используйте внешние ресурсы, а не создавайте все самостоятельно

Иногда компания может получить важные ресурсы, необходимые ей, объединившись с другой организацией, что помогает быстро увеличить масштабы деятельности. Примером этого является программа Procter & Gamble «Объединяй и развивай» (Connect and, Develop), с помощью которой компания ищет источники инновационных идей, часто в небольших фирмах, а затем использует свое положение и масштабы деятельности, чтобы нарастить новинки и быстро вывести их на рынок. Примером еще одной компании, создающей союзы с некоторыми технологическими лидерами и новаторами, является консалтинговая фирма Accenture. Объединяя собственный отраслевой опыт и свои навыки и умения и внешние знания для выполнения операций масштабирования, Accenture удалось достичь впечатляющего роста. Она также смогла успешно сформировать функционально-технические возможности, нужные для внешнего пользования.

Одной из наиболее впечатляющих историй успеха является рассказ о совместном предприятии, которое Accenture начала создавать в 2000 г. с Microsoft, под названием Avanade. Что достаточно необычно для компании, специализирующейся на техническом обслуживании, Avanade была создана для предоставления услуг с целенаправленным использованием технологии Microsoft. Об учреждении этого совместного предприятия было объявлено в 2000 г. К следующему году оно уже действовало в 10 странах – по-настоящему глобальный стартап – и привлекло 120 крупных целевых клиентов и получило заказы на 150 проектов. К 2010 г. в Avanade работало 11 000 человек. За 10 лет компания выполнила тысячи проектов для сотен клиентов и получила от продажи своих услуг 1 млрд долл.

Что касается активов, в которые компания все же решит инвестировать, мы, вероятно, увидим гораздо больший акцент на тех составляющих, которые при изменении ситуации можно быстро разобрать и использовать в новой конфигурации. Это означает, что вместо оптимизации конфигурации активов под конкретную возможность, вы предпочтете, скорее всего, приобрести активы, которые можно гибко перераспределять. Важно также обращать внимание на активы, которые могут оказаться в тупике, поскольку в дальнейшем это создаст барьеры, мешающие выходу из прежнего бизнеса. Такие ситуации возникают, например, из-за ряда факторов, которые могут заставить компанию реинвестировать основные средства: масштабных взаимосвязей и взаимозависимостей с другими видами бизнеса, крупной вертикальной интеграции, обязательств перед большим числом заинтересованных сторон (таких как профсоюзы или органы власти), действующих правил ведения бизнеса, сформулированных в письменном виде, или возможности попадания в ловушку из-за особенностей требований потребителей в дальнейшем (например, страхования от наводнения). Как правило, в контексте преходящего преимущества лучше в какой-то мере пожертвовать оптимизацией, чтобы сохранить преимущество гибкости.

В этой главе высказано предположение, что важнейшим элементом при создании динамично действующей – расторопной – организации, способной справиться с особенностями преходящего преимущества, является контроль над процессом распределения ресурсов. Получив ресурсы из преимуществ, которые постепенно исчезают, приходит время для того, чтобы направить их на создание новых преимуществ. Это задача инновационного процесса, который мы рассмотрим в следующей главе.

Глава 5

Достижение высокой отдачи от инвестиций

Слишком во многих компаниях жизнь инноваций напоминает печальную характеристику человеческого существования, данную Томасом Гоббсом, – «отвратительная, жестокая и короткая». Фундаментальная проблема здесь возникает из-за того, что в мире, где доминируют компании, уделяющие основное внимание этапу эксплуатации, инновационный процесс в лучшем случае считается чем-то вроде легкого развлечения, а в худшем – серьезной угрозой. Нарушенный инновационный процесс – гарантия того, что вашей организации предстоит отчаянно бороться за сохранение своей позиции, чем она и займется, когда конкуренты ее настигнут в том, в чем вы их в прошлом опережали. Поэтому вам следует заранее обдумать, каким образом можно избежать цикла «успех – снижение – сокращение – на краю гибели– отчаяние– все на кону– возрождение», столь типичного для многих корпоративных историй (например, Nokia, IBM, Procter & Gamble и др.).

Инновациями, как и всеми остальными важными организационными процессами, такими как управление качеством или обеспечение безопасности, можно управлять. Тем не менее по какой-то причине, когда руководители решают стать более инновационными, они начинают заниматься этим направлением сразу же очень активно, вместо того чтобы сначала узнать, что в нем работает, а что нет. Поэтому, прежде чем вы позволите своим подчиненным совершать ошибки, каждый раз изобретая процесс, когда возникает стремление к инновациям, целесообразно вначале во всем хорошо разобраться. К счастью, имеется много ресурсов, которыми можно воспользоваться, чтобы получить полезную информацию о том, что требуется для инноваций и чем можно заняться сразу же, избегая при этом типичных ошибок, которые, к сожалению, бывают{77}. Кроме того, нужно признать, что инновациями часто занимаются не систематически, а от случая к случаю. Такой подход является очень типичным и даже хуже варианта, при котором этим направлением вообще не занимаются{78}. Он посылает сигнал умелым специалистам, что на такие проекты им не следует рассчитывать, так как карьеру на них не построишь и лишь напрасно потратишь ресурсы. Поэтому, если вы хотите все делать правильно, этим направлением вы должны заниматься непрерывно, постоянно и системно. Выделяйте на него регулярно средства в бюджете. Добейтесь, чтобы профессионалы могли на этом пути построить свою карьеру. Активно управляйте портфелем, в котором инновации сбалансированы с поддержкой основного бизнеса. Встройте инновации в те организационные процессы, которые поддерживают все остальные важные для вашей компании направления (см. табл. 5.1).

Таблица 5.1

Новый сценарий для стратегии: достижение высокой отдачи от инвестиций

На что похожи высокие результаты в области инноваций: еще раз присмотритесь к компаниям с нестандартно высоким ростом дохода

В главе 2 мы познакомились с лидерами роста – теми необычными компаниями, которым каким-то образом удалось мастерски использовать каждый аспект «волны» преходящего преимущества. Мы увидели, что эти организации научились осуществлять реконфигурацию своего бизнеса, отказываясь от исчерпавших себя возможностей и переходя к новым, в результате чего они в своей деятельности умело сочетают стабильность и динамичность.

При изучении каждой из этих компаний ясно, что они добились мастерского управления каждым аспектом инновационной системы, хотя каждая из них делает это, конечно, немного по-своему. Однако основные элементы всегда одинаковы. К ним относятся система управления, система формирования идей и концепций, разработка и тестирование допущений, проверка рынка и инкубационный период на нем и, наконец, коммерциализация и включение новых видов бизнеса в повседневную деятельность организации.

Общие модели и роли

Во многих случаях усилия, связанные с инновациями, с самого начала обречены на неудачу, потому что нет четкой общей модели, в соответствии с которой будут осуществляться инновации. Роли не расписаны, схемы управления и финансирования плохо проработаны, конкретные направления, которыми должны заниматься ответственные исполнители, расплывчаты и т. д. И наоборот, в компаниях, имеющих высокие результаты в инновационной сфере, эти вопросы не оставлены на волю случая. Чтобы добиться здесь успеха, организации нужен механизм управления, приспособленный для инноваций (и обычно работающий отдельно от процессов планирования и бюджетирования, используемых при основной деятельности); способ управления ресурсами, предназначенными для инноваций; общее понимание того, как инновации вписываются в более крупный портфель и повышенное внимание этим инициативам на всех этапах их развития.

В Cognizant, одной из компаний с нестандартно высоким ростом дохода, общую модель называют «Модель управляемой инновации». В ней расписаны различные роли, на практике важные при реализации инноваций. Там объединены разные подходы к инновациям, как сверху вниз, так и снизу вверх, но при этом понятно, кто что должен делать. Как они говорят (на своем сайте), видением и обеспечением занимаются руководители высшего звена. Эта часть включает формулировку стратегии компании с указанием желательных типов инноваций и обеспечивающих их ресурсов. Движущей силой в организации, которая непосредственно занимается инициативами, выступают руководители так называемого среднего звена. Они должны определить, как новые виды деятельности будут сочетаться с уже существующими, заниматься созданием коалиций и союзов и добиваться, чтобы желательные инициативы были надлежащим образом обеспечены ресурсами. Если говорить об уровне отдельной инициативы, ею занимается предпринимательская команда. Она выполняет все действия, необходимые для нового бизнеса, и выводит его на рынок.

Cognizant подкрепляет эту модель большим количеством технологий. Идеи отслеживаются и передаются по назначению с использованием собственного программного обеспечения по управлению инновациями, которое подключено к общекорпоративной системе управления знаниями Cognizant 2.0. Другими словами, инновации не рассматриваются отдельно от других важных задач, решаемых в компании, а стыкуются с другими видами деятельности так, чтобы получилась единая конструкция. Похожий подход применяется и в Indra Sistemas, где они используют систему под названием «Метод разработок, адаптации и предоставления услуг в Indra» (на испанском языке аббревиатура этого названия звучит как MIDAS), который интегрирует новые проекты с общим процессом управления проектами, выполняемыми в компании.

Одной из самых формализованных и структурированных систем управления, применяемых для инноваций в компаниях с нестандартно высоким ростом дохода, является вариант, реализуемый в ACS Group. Они разрабатывают стратегический план, называемый R&D + i, что расшифровывается как исследования, разработки и инновационные проекты. Ежегодно или раз в два года они заново анализируют свои планы, чтобы уточнить приоритеты и вопросы финансирования. Их формализованная система управления сертифицирована в соответствии со стандартом UNE 166002:2006 и прошла аудит, проведенный независимой третьей стороной. Как они сообщают, по состоянию на 31 декабря 2011 г. у них в работе было 28 научно-исследовательских проектов, в которые было вложено 5,62 млн долл.

Предложение идей и концепций

Цель процесса создания идей и концепций – выявление совокупности перспективных идей, которые компания может рассмотреть в качестве векторов приложения своих инновационной усилий. Сюда входят процессы анализа трендов, стыковка инноваций с корпоративной стратегией, обзор потенциальных возможностей рынка и в конце концов определение арен, на которых компания будет, может быть, участвовать. Эффективные инновации начинаются с четкого определения того, на чем они должны фокусироваться. К сожалению, многим организациям, особенно тем, которые руководствуются концепцией «пусть распустится тысяча цветов», неясно, на какие новые идеи следует нацеливаться в первую очередь.

Такие компании, как Google и в прошлом ЗМ, довели эту теорию до операционного уровня, предоставляя сотрудникам время на работе, чтобы они могли заниматься любыми, какими хотят, темами без всяких ограничений и указаний. В таких организациях у каждого работающего есть возможность проявить свои новаторские качества. Там, как мы слышим, говорят: «Отсутствующая идея– глупая идея». Усилия такого рода, осуществляемые с самыми благими намерениями, обычно начинаются на уровне руководителей высшего звена, поддерживающих идею инноваций. Подчиненным в этом случае говорят, чтобы они выделяли часть своего времени на занятия, которые им интересны, даже если они не являются частью их повседневной работы. Приглашаются наставники, чтобы они научили всех быть новаторами. Создаются «учебные лагеря для занятий инновациями». Все это работает: идеи начинают поступать потоком и появляются везде. К сожалению, среди характеристик, относящихся к описанию идей, есть и такое прилагательное, как «плохая». Большинство предложений не приводят к появлению достаточно хороших возможностей, заслуживающих инвестиций. Одни из них незрелые и непрактичные. Другие не подходят из-за их несоответствия стратегии. Третьи вызовут возмущение у партнеров из цепи поставок или у важных поставщиков. И так далее, и так далее. Другими словами, предлагаемые идеи никуда не ведут. В конечном счете усилия оказываются напрасными, люди, с воодушевлением занимавшиеся своими инициативами, расстраиваются или превращаются в скептиков, а полученные при этом уроки оказываются неусвоенными.

Все это очень похоже на давнюю шутку про бесконечное число обезьян: если вы посадите в помещение достаточное число обезьян и каждой дадите по пишущей машинке, в конце концов они создадут литературный шедевр – роман «Войну и мир». Здесь, правда, есть одна трудность: ни у кого нет достаточного количества денег или времени, чтобы бесконечно пополнять число обезьян, а на быстро меняющихся конкурентных рынках неэффективный процесс инноваций может лишь приблизить время кончины вашего бизнеса.

Компании обнаружили гораздо большие возможности в подходе, который называется по-разному: «работы, которые следует сделать»{79}, «инновации, проводимые с учетом вызова»{80} или «инновации, ориентированные на потребности»{81}. По поводу последнего варианта мой коллега Скотт Энтони утверждает, что инновации являются сырьем для работы «фабрик роста»{82}. Основная идея здесь заключается в том, что отправной точкой для инноваций должно быть определение фактических запросов потребителей, того, что они на самом деле ищут, а затем, двигаясь в обратном направлении, понимания того, каким образом ваша организация могла бы обеспечить все необходимое для решения этой задачи. Обратите внимание на разницу: в отличие от подхода «сначала идеи», при котором мышление, часто ориентированное само на себя, генерирует инновационные проекты, перспектива «работы, которые следует сделать» начинается с выяснения того, чего хотят добиться потребители, но не могут этого сделать. Конечно, нужно учесть одну печально известную особенность: потребители часто сами не могут сформулировать свою потребность, по крайней мере до тех пор, пока им не покажут, как ее можно удовлетворить.

Компании с нестандартно высоким ростом дохода специфически подходят к тем идеям, которые соответствуют их стратегии. Например, в Infosys очень внимательно относятся к тому, запросы каких клиентов они будут обслуживать, а каких нет. Компания специализируется на отраслевых сегментах с высокими темпами роста и на «эталонных» заказчиках из этих сегментов. Infosys добилась впечатляющего показателя: более 97 % клиентов обращаются к ней повторно. Она руководствуется следующей философией: «Наш рост является отображением роста наших клиентов», как ее сформулировал Крис Гопалакришнан в разговоре со мной. Они отказываются заниматься развитием бизнеса (даже если он может быть связан с большими объемами), если он не приносит добавленную стоимость их клиентам каким-то полезным способом, а лишь ограничивается получением выгоды за счет разницы на затратах на труд.

Следующим шагом, который сделала Infosys, является согласование структуры стимулов для своих сотрудников с выбранными характеристиками. Санджай Пурохит, отвечающий в компании за стратегию, называет это «микросегментированием»: «Цель – повысить темпы роста вашего бизнеса и добиться значительного увеличения процентной доли ваших доходов в общей выручке всей компании. Применение микросегментирования… влияет на поведение людей во всех видах бизнеса, побуждая их понять необходимость создания стоимости и стать нужными для большего числа клиентов». Обратите внимание, что на первом месте идет идентификация приоритетов клиента. Вторая «ось», по терминологии Пурохита, – портфель продуктов и услуг. Каждый год, отмечает он, Infosys готовит и отлаживает новые линии предложения, изначально понимая, что для достижения значительного роста на этих направлениях им потребуются три года. Например, компания недавно объявила о трех новых инициативах: устойчивости, мобильности клиентов и облачного подхода, рассчитывая, что в будущем они станут двигателями роста.

В экологическом бизнесе ACS Group широкими направлениями, которыми они стараются заниматься, являются максимальное использование энергии, которую можно получить из отходов, минимизация свалок и сокращение выбросов в атмосферу вредных и пахучих веществ. Например, в KrKa стремятся использовать инновации, чтобы повысить стоимость своего портфеля непатентованных лекарственных средств, увеличивая ценность, которую они предлагают пациентам, помимо простых лекарств, т. е. не быть лишь производителем непатентованных лекарственных средств.

Обратите внимание, что процесс получения идей никогда не бывает разовым и законченным: чтобы поток возможных хороших идей был полным, этот процесс должен быть непрерывным. В нашей с Йаном книге «Предпринимательское мышление» мы предложили концепцию запаса возможностей. Полагаю, эта идея заслуживает того, чтобы с ней познакомиться{83}.

Исследование: концептуальное и детальное планирование

После получения зародыша идеи следующим процессом, нужным для того, чтобы добиться высокой отдачи от инноваций, является исследование, в ходе которого конкретизируются концепции и разрабатываются подробные планы. Этот процесс нужен для того, чтобы разобраться в сущности конкретных потребностей потребителей, определить размеры арен и оценить их привлекательность и различные бизнес-модели, а также создать первичную схему ведения будущего бизнеса. На этапе детального планирования формулируются предположения и тестируются допущения, а также могут разрабатываться формальный бизнес-план и схема операционной логистики и указываться ключевые контрольные пункты. Цель состоит в том, чтобы как можно быстрее и дешевле перейти от допущений к знаниям. Со множеством деталей этого процесса можно познакомиться в моей предыдущей книге «Рост, обеспечиваемый исследованиями», которую я написала в соавторстве{84}.

При изучении инновационного процесса в Cognizant можно увидеть, как они для эффективной поддержки своего процесса исследования используют технологии. У них есть система, которую они называют «Система управления идеями». Она позволяет им отслеживать идеи и инновации, подключать к ним специалистов, имеющих нужные знания, которые могут быть полезны для инновационных команд, тестировать допущения и шлифовать идеи, используя для этого средства измерения и мониторинга, называемые «картами балльных оценок инноваций». В компании FactSet процесс исследования встроен, образно говоря, в ДНК компании. Ее учредители Говард Уилл и Чарльз Снайдер в 1978 г. ушли со своих работ на Уолл-стрит, как они позже рассказали, чтобы «проверить свою идею компании, которая может предоставлять финансовую информацию с помощью компьютера». Тридцать один год спустя компания может похвастаться очень значительным достижением: рост ее доходов за это время был непрерывным. Изучение нескольких кейсов, приведенных на сайте компании, показывает, как они развивают новые предложения и занимаются исследованиями и детальным планированием в тесном контакте с клиентами.

Инкубация: рыночные эксперименты, получение подтверждения и применение бизнес-модели

Инкубационный процесс инноваций включает изучение того, каким должен быть реальный бизнес. На этом этапе разрабатываются пилотные образцы и прототипы, проводится тестирование рынков и проверяется множество выдвигаемых допущений. К этому процессу привлекаются давние клиенты и партнеры, а выделенная для этого команда работает только над данным проектом. Этот проект пока еще остается уязвимым и хрупким, но по мере того как прототип все больше приближается к жизнеспособному предложению на рынке, на него выделяется все больше и больше ресурсов.

Компании, как правило, стараются как можно быстрее пройти через этот этап, что приводит к сокращению ценного опыта обучения, помогающего выяснить, как в итоге может выглядеть конечный продукт или услуга. Другая ловушка связана с попыткой слишком быстро распространить на молодой бизнес общекорпоративные требования по показателям прибыли или роста. Лучше всего по этому поводу высказался Клейтон Кристенсен: «На этом этапе разработки предложения нужно жаждать получения прибыли, но терпеливо относиться к росту»{85}. Предложение пока еще не готово для его полной реализации в виде коммерческой деятельности. Первые клиенты смирятся, может быть, с неизбежными недостатками, но этого нельзя ожидать от массового рынка или основных клиентов. Лучшими ранними рынками являются потребители, реально имеющие серьезные потребности или проблемы, и поэтому они с благодарностью заплатят за предлагаемое им решение. Наглядным примером здесь может служить банк HDFC, предложивший банковские услуги в деревнях, воспользовавшись для этого инновационным партнерством с Vodafone.

У банка HDFC уже давно сложилась традиция тщательно готовить пилотный вариант новой инициативы и только после этого заниматься ею в больших масштабах. В этом отношении очень поучительно их недавнее партнерство с Vodafone, с помощью которого они предложили жителям Индии в сельских регионах доступ к финансовым услугам, которых те были лишены. Они начали с изучения заинтересовавшей их проблемы, сущность которой мы уже упомянули выше: во многих сельских регионах Индии просто нет банковской инфраструктуры. Более того, там не развиты и другие инфраструктуры, такие как транспортная и энергетическая. Вот что было написано в одной местной газете: «Фермер из деревни Дхалсу теряет заработок за весь день, если отправляется в отделение банка, расположенное от его дома за пару километров, чтобы совершить там простую операцию – положить деньги на счет или, наоборот, снять наличные»{86}.

HDFC и Vodafone в ходе работы над пилотным вариантом для отдаленной сельской местности отработали систему, с помощью которой HDFC использует розничные магазины, выбранные Vodafone, чтобы те выступали в качестве субагентов банка, предоставляя возможность каждому человеку отправить или снять деньги через свои торговые точки. Мобильный банковский счет в HDFC позволит фермеру положить на свой счет наличные, которые затем он может снять или переслать другому лицу, которое в свою очередь может получить эти деньги в любой торговой точке Vodafone. Обслуживание этих услуг намного более дешевое, чем других основных возможных вариантов, таких как денежные переводы через почтовые отделения. После отработки пилотной схемы в деревне Дхалсу руководители банка HDFC и Vodafone обратились к доктору Чакрабарти, заместителю управляющего Резервным банком Индии, после чего было объявлено об общенациональном применении этой концепции, реализуемой в рамках более широкой идеи – поддержки финансовой интеграции. Благодаря услугам вроде описанной выше, банк HDFC ожидает в целом значительного роста числа операций в сельских регионах.

Ускорение: коммерциализация, запуск и наращивание предложения

Последний шаг в инновационном процессе выполняется уже после того как идея реально вышла на рынок: она масштабируется до размеров, обеспечивающих коммерческую выгоду. Для инновационного проекта этот момент является деликатным, так как он знаменует важную точку перехода.

Если он наступит, с инноваций и инкубации внимание необходимо переключить на механизмы, позволяющие быстро осуществить требуемое масштабирование. Бизнес, который до этого был защищен от применения к нему «обычных» строгих показателей (таких, как заданная прибыль на инвестированный капитал), теперь начнет измеряться обычными метриками, подвергаться общепринятым правилам отчетности, для него более важными станут менеджеры с другим менталитетом, он должен стать частью материнской корпорации. Часто управление концепцией должно перейти от группы, занимавшейся пилотным вариантом и подтверждением работоспособности концепции, к бизнес-менеджеру, пользующемуся в своей работе более традиционными метриками и показателями. При этом переходе самое главное – управлять им так, чтобы не утратить отличий этого бизнеса – его дифференцированности.

В Cognizant коммерциализация и масштабирование относятся к числу сильных сторон. Реализация стратегии, при которой компания в явном виде сообщает инвесторам, что она будет жертвовать в какой-то степени маржой прибыли, чтобы поддерживать высокие темпы роста, привела к удвоению инвестиций, вложенных для получения убедительных результатов на конкретных аренах, на которые Cognizant стремится проникнуть. По сообщениям, их генеральный директор Франциско Д’Соуза в 2009 г. сказал, что он сожалеет, что не занимался инвестициями для обеспечения роста еще более агрессивно. А корреспондент, проанализировавший динамичный подход компании к наращиванию масштабов своего бизнеса, отметил, что «это означало выделение большего числа сотрудников на это направление; позволение им тратить больше времени на специфическую группу клиентов, которых компании надо обязательно иметь; временное игнорирование непропорционально низкой доли доходов, обеспечиваемой ими в данный момент; выбор проектов, первоначально, может быть, не имеющих высокой маржи прибыли, но которые в конечном счете способны ее обеспечить; инвестирование больше ресурсов в конкретный проект по сравнению с аналогичными и ряд других особенностей. Все это работает: Cognizant постоянно увеличивала долю захватываемых рынков»{87}.

Как компаниям, делающим ставку только на преходящее преимущество, удается управлять инновациями

Познакомьтесь с Sagentia

Sagentia со штаб-квартирой в Кембридже является консалтинговой компанией, специализирующейся на технических вопросах. По моему мнению, она – образец того, как компании могут использовать постоянное внедрение инноваций для своего процветания, несмотря на появление и исчезновение отдельных конкурентных преимуществ. Уже по виду вестибюля офисных помещений Sagentia в Харстон Милл, который трудно найти, если вы только там не работаете, сразу становится понятно, что этот загородный офисный комплекс не относится к числу заурядных. Слева от вас находится застекленная выставочная зона, где представлены какие-то штуки, похожие на современные аналоги средневековых орудий пыток. После их осмотра человек узнает, что это часть продуктов, которые ученые и инженеры из Sagentia создали и предложили миру. Вокруг себя вы видите ярко выкрашенные стены, высокие лестницы и окна, выходящие на цветущие сады. Хотя вы, вероятно, ничего не слышали об этой компании, ее изобретения проявляют себя в продуктах, ставших важными в нашей повседневной жизни, причем эти продукты могут быть и чисто потребительскими, и промышленными. Один из сотрудников проводил меня до конференц-зала и вежливо попросил не покидать это помещение, будто все происходящее за его стенами является совершенно секретной деятельностью.

В Sagentia инновации явно относятся к приоритетным вопросам в повестке дня на протяжении всей ее деятельности. Как отметил один из топ-менеджеров, «фактически, такие компании, как наша, очень динамичны, и потому мы не можем сами контролировать нашу судьбу… Мы можем существовать только за счет того, что наши клиенты решили сделать». Что делает Sagentia образцом, на который ориентируются все больше и больше компаний в условиях все более короткого действия конкурентных преимуществ и усиления конкуренции и когда новые соперники могут появиться отовсюду, из-за чего все больше фирм оказываются точно в таком же положении – «они не могут сами контролировать свою судьбу»? Единственно возможным ответом на этот вопрос является такой: последовательно осуществляемые постоянные инновации и предельно тесная связь с клиентами.

Компания четко определила для себя секторы или сферы интересов, и поэтому собираемая ею информации ограничивается только этими областями, к числу которых относятся изделия медицинского назначения, потребительские товары и промышленная продукция. Брент Хадсон, генеральный директор компании, объяснил: «Мы действительно сократили число областей». Секторный подход позволяет организации гибко использовать таланты ее специалистов и функционально-технические возможности. Главы секторов являются экспертами, хорошо знающими запросы потенциальных клиентов в своих секторах.

Очень наглядно проявляется настрой лидера Sagentia на выявление важных для клиентов потребностей. Хадсон так пояснил мне такое отношение: «При выявлении возможностей мы с самого начала ориентируемся на внешние запросы. Многие виды бизнеса, с которыми я работал, поступают по-другому: они отталкиваются от имеющихся у них основных компетенций, а затем пытаются определить, каким образом они могут продать эти компетенции на рынке. Мы же делаем это в обратном порядке». В первую очередь здесь определяют потребности рынка. Например, компания действует в соответствии с одной из основных тенденций, называемой у них «Наука о жизни соответствует образу жизни», при которой люди все больше и больше будут нести ответственность за некоторые или все получаемые ими медицинские услуги, часто предоставляемые им в домашней обстановке. Эта тенденция приведет к появлению совершенно новой категории медицинских приборов и вариантов лечения, и Sagentia хочет заняться этим направлением, когда для этого будет возможность.

Объем информации, которую внимательно анализируют руководители компании, колеблется. Каждый месяц в компании распространяются от 300 до 400 отчетов о встречах их торговых представителей и руководителей с клиентами. От руководителей высшего звена ожидают (это часть их обычных должностных обязанностей), что они очень хорошо разбираются в том, что происходит в их областях деятельности (или секторах, по терминологии Sagentia). Для этого им нужно читать профессиональные журналы, участвовать в конференциях, выступать в сети основных пользователей и «общаться с людьми в самых разнообразных ситуациях». То же самое верно и в отношении генерального директора, который тратит много времени на участие в сетях, доводя свою точку зрения до других руководителей, в частности других генеральных директоров и чиновников. В компании работают библиотекари, готовящие в виде электронных писем отчеты о компаниях, технологиях и трендах, о которых консультантам Sagentia нужно, может быть, знать.

Найлл Моттрам, работающий в потребительском секторе, подчеркивает, что компания для выявления важных для потребителя «работ, которые следует сделать», использует и качественные, и количественные методы. «Возьмем что-нибудь простое, например домашнюю кофеварку. То, как люди на самом деле используют этот товар, может сильно отличаться от варианта, на который ориентировался его разработчик. Люди наливают в нее воду из бутылки. Они используют собственные ароматизаторы. Для получения повышенной крепости напитка они берут двойную порцию кофе». Понимание, получаемое во время наблюдений на месте использования – в «полевых условиях», затем фиксируется специалистом, хорошо разбирающимся в человеческих факторах, который потом делится своими выводами с другими профессионалами, в большей степени ориентированными на технологические вопросы.

Помимо попытки понять конкретные запросы потребителей, компания также умеет выявлять типовые образцы, которые могут встречаться в самых разных видах бизнеса. Информация, собранная во внешнем мире с помощью активно применяемого зондирования, затем системно помещается в центральное хранилище, где ее анализом занимается специально выделенный для этого маркетолог. Во многих организациях на эту роль – сбор информации из разных мест – исполнителей не назначают: их там просто нет. Выделенный в Sagentia для решения этой задачи маркетолог находит в первую очередь тренды, которые охватывают в компании различные области ее операционной деятельности. Например, тренд, который они отслеживают с «высоким уровнем распознавания типовых явлений», связан с проблемами персонализации. Моттрам относит персонализацию к «макротренду», который, как они ожидают, повлияет на проектирование многих их будущих продуктов. Такие явления наблюдаются даже в сфере услуг. Моттрам говорит: «Люди не хотят того же уровня лечения, который был предоставлен другому среднестатистическому человеку за полчаса до этого». Они хотят индивидуального подхода к себе. Другим макротрендом является визуализация, когда хирург захочет иметь возможность во время операции видеть участок своей работы в формате 3D, а также иметь тактильные ощущения в кончиках своих пальцев, даже если он занимается манипуляциями с помощью робота и пользуется пультом дистанционного управления.

Проекты, выбираемые Sagentia, – это пример подхода к конкуренции, радикально отличающегося от подходов обычных компаний. Прежде всего, они работают над совершенно новыми практическими задачами большой сложности. Как мне пояснил один из руководителей, «… мы должны заниматься вещами, которые действительно трудно сделать, которые на самом деле стоят затрачиваемых на них денег, требуют дополнительных затрат времени, сопряжены с риском или являются технически сложными. Заниматься такими проектами могут позволить себе лишь немногие компании. Когда мы видим, что конкуренция переходит на более низкий уровень, такая информация служит для нас сигналом раннего предупреждения о том, что используемая нами возможность перестает быть важной. Этот сигнал может поступить довольно рано в жизни отдельной технологии, которая может еще активно применяться в мире, но у нас ее использование после этого подходит к концу». Компании, не попадающие в ловушку, возникающую из-за слишком длительной приверженности какому-то конкурентному преимуществу, как правило, способны создавать совершенно новые категории. На таких аренах обычные понятия о конкурентном преимуществе работают не очень хорошо.

После принятия решения о том, что потребность заслуживает серьезного занятия ею, Sagentia мобилизует необходимые для этого ресурсы и делает это гибко и творчески. По словам Эдвардса, «все наши сотрудники работают на внутреннем свободном рынке – когда сектор осуществляет проект, он набирает персонал из кросс-функциональных групп (физика, электроника, машиностроение, химия и т. д.). Это очень непохоже на производственную компанию, где, скажем, 90 % ресурсов выделяется на прежние бренды и/или продукты».

По мере того как меняются проекты, над которыми работает организация, меняется и ее структура. Такой подход сильно отличается от организации многих компаний и является гораздо более удобным для работы над инновациями. Когда я спросила одного из глав секторов, какой самый важный совет он мог бы дать другим компаниям, он сказал: «Вам следует ориентироваться не на удовлетворение запросов структурных составляющих вашей компании, а на удовлетворение потребностей рынка. Однако во многих компаниях структура компании становится более важной, чем запросы окружающего мира».

До сих пор мы рассматривали элементы, обеспечивающие получение высоких результатов в инновационной деятельности – управлении всем процессом инноваций как системой, начиная с общего руководства и заканчивая масштабированием и реинтеграцией в основной бизнес, и пытались понять, как этими процессами занимаются компании с нестандартно высоким ростом дохода и Sagentia, компания, жизнь и смерть которой зависит от постоянного потока инноваций. Но – по определению – организации с нестандартно высоким ростом дохода редки. Успешный вывод ими инноваций на рынок в течение долгого времени, опять же по определению, – явление необычное. Что же тогда говорить об остальных – о компаниях и организациях, которые еще не достигли мастерства в этой области? Или, может быть, у вас есть смутное подозрение, что вы могли бы добиться в ней более высоких результатов?

Как добиться мастерства в области инноваций, если вы пока им не обладаете?

Часто компании, которые хотят стать более инновационными, начинают с ряда небольших экспериментов с инновациями и диверсификацией. Хотя никакого вреда от таких действий не наступает, чтобы усилия этого рода оказали заметное влияние на крупную организацию, инновационным действиям нужно уделять такое же повышенное внимание, как и любой другой крупномасштабной общекорпоративной деятельности. Проблема в этом случае возникает из-за того, что большинство людей в крупных организациях полностью заняты решением задач, относящихся к основному бизнесу. Они и так очень много трудятся и изо дня в день преодолевают регулярно возникающие кризисы в повседневной работе.

Более того, многие компании не осознают, что важнейшие аспекты инновационной системы требуют соответствующего опыта, который накапливается в течение многих лет. Анализ трендов, определение размеров рынка, анализ опционов и их оценка, проектирование прототипов, разработка планов, «ориентированных на исследование», управление пилотными проектами, использование возможностей и осуществление перехода к масштабируемому бизнесу – все это виды деятельности, которые требуют времени, усилий и опыта, если вы хотите получить высокие результаты. В большинстве компаний просто нет карьерного пути, следуя по которому люди могли бы постоянно развивать указанные навыки{88}. К тому же в большинстве компаний даже если кто-то и попытается сформировать такие навыки, вознаграждение за это, которое он получит в конце концов за свои усилия, очень мало.

Очевидным решением является создание партнерств с организациями, в которых люди на работе занимаются только инновационными идеями, т. е., образно говоря, постоянно дышат воздухом инноваций и живут в такой атмосфере, где есть свободные мощности для реализации идей, которые вы придумали, и где хорошо знают, что может пойти не так при реализации и что надо делать в этом случае. Такие компании, как Innosight, IDEO, группа роста в Accenture, Strategyn и Cameron Associates (консалтинговая компания, с которой я и мой соавтор Йан Макмиллан сотрудничаем), относятся к тем организациям, которые, как я могу судить по своим наблюдениям, отлично выполняют свою работу, помогая своим клиентам справиться с ситуациями, когда применяемый ими инновационный процесс дает сбои. Если вы хотите быстро добиться мастерства в области инноваций и при этом совершить минимальное число ошибок, вам реально поможет их опыт, и тогда такое сотрудничество положительно скажется на результатах ваших усилий. Позвольте мне познакомить вас с тем, как может выглядеть сотрудничество с такой компанией.

Шаг 1. Оцените текущее положение вещей и определите, где случился сбой в ходе роста

Первое, что вам нужно сделать, – это получить основные данные, относящиеся к исходному уровню, и выяснить, что у вас происходит на самом деле. Одним из способов, позволяющих это сделать, является анализ своего портфеля инициатив. Модель для его проведения подробно описана в моей предыдущей книге «Рост, обеспечиваемый исследованиями», которую я написала в соавторстве. Здесь я лишь кратко напомню его суть{89}. Первое, что нужно сделать, – осмыслить мир с точки зрения двух видов неопределенности. Первой является неопределенность, относящаяся к рынкам: и внутренним, и внешним. Второй – неопределенность в отношении функционально-технических возможностей или технологий, которыми вы можете воспользоваться при реализации различных проектов. В этой модели предполагается, что вы распределяете проекты по пяти различным категориям (см. рис. 5.1).

Рис. 5.1. Портфель возможностей

К категории «совершенствование на базовом уровне» относятся проекты и инициативы, которые помогают современному бизнесу лучше обслуживать уже имеющихся у них клиентов. Если воспользоваться терминами модели, рыночная и технологическая неопределенность у этой категории являются относительно низкими. В содержательном плане сущность этой категории можно выразить такими словами, как «еще быстрее», «лучше», «дешевле», «более продуктивно», «точнее», «проще в использовании», «более удобно». Целью основного бизнеса является получение достаточного дохода, с помощью которого вы можете продолжать добиваться своих целей роста. Если основной бизнес не работает хорошо, то в первую очередь надо заняться устранением этой проблемы.

Инвестиции в новые платформы, которые, как правило, сопровождаются более высокой неопределенностью, но не предусматривают смелых прыжков на совершенно незнакомую территорию, можно рассматривать в качестве вашего следующего основного бизнеса. Обычно это проекты, которые в общем инновационном процессе находятся на этапе масштабирования. Это будущие составляющие основного бизнеса.

К категории инвестиций относятся опционы. Под ними, как правило, понимают небольшие инвестиции, вкладываемые вами сегодня, которые предоставляют вам право, не налагая при этом на вас обязательств, осуществить более значительные инвестиции в будущем. Это могут быть пилотные варианты, прототипы, эксперименты на ранней стадии, проекты живой лаборатории[12] и другие разновидности. Мне нравится рассматривать опционы в трех аспектах.

1. «Позиционирование опционов». Сюда включаются инициативы, о которых вы знаете, что на них есть спрос, но неизвестно, какое сочетание технологий и функционально-технических возможностей потребуется для удовлетворения этого спроса. В какой-то мере к этой категории относятся услуги беспроводной связи в США: в этой стране нет общего стандарта на предоставление таких услуг, и поэтому производителям телефонов нужно «держать свои опционы открытыми», чтобы можно было получить доступ к различным стандартам.

2. «Выявление опционов». Сюда относятся ситуации, когда у вас есть функционально-техническая возможность или технология, которыми вы умеете пользоваться, и вы пытаетесь распространить сферу их применения на новую арену. Это может быть новый потребительский сегмент, новый географический регион или новое приложение. Инициативы на этой стадии потребуют создания достаточно большого числа прототипов и тестирования, прежде чем вы узнаете, что в конце концов будет работать. Apple, например, построила макет своего розничного магазина и тщательно отработала каждый нюанс до внедрения реальных магазинов.

3. «Возведение мостов». Сюда входят ситуации, по поводу которых вы думаете, что будет спрос, и считаете, что в конечном счете технология будет достаточно хороша, чтобы этот спрос удовлетворить, но на данный момент реальное положение дел довольно сильно отличается от такого варианта. Цель здесь состоит в том, чтобы начать коммерциализацию с самыми скромными приложениями, способными решить реальную проблему, но не слишком сложными технологически. Примером здесь может служить нынешнее развитие нанотехнологий: все знают, что в будущем производители, работающие в этой области, будут творить чудеса, о которых сегодня мы можем только мечтать. Что на сегодняшний день является коммерчески доступным при использовании нанотехнологий? Брюки без складок фирмы Docker. Экраны сотовых телефонов, устойчивые к воздействию пальцев пользователей. Все это отлично, если шаг за шагом они в конце концов придут к коммерческим решениям.

Поэтому первое, что нужно сделать, – это выяснить, что на самом деле происходит с вашей инновационной программой. Возьмите несколько листочков – по одному на каждый проект, разложите их по категориям и посмотрите, что у вас есть. Когда вы это сделаете в первый раз, результаты вызовут у вас, скорее всего, шок. Вероятнее всего, вы увидите, что портфель проектов, которым вы фактически владеете, не может поддерживать желательную для вас стратегию роста. Рассмотрим, например, портфель, представленный на рис. 5.2. Портфель, который выглядит таким образом, вряд ли приведет к чему-то большему, чем небольшой прирост.

Рис. 5.2. Портфель, приводящий к незначительному росту

Цель здесь очевидная: надо разобраться, почему нет роста. Исходя из вашего представления о том, где ваш основной бизнес будет через три-пять лет, надо получить ответы на два вопроса. Во-первых, какие новые источники роста, по вашему мнению, войдут в ваш нынешний портфель? Во-вторых, если учесть снижение отдачи от тех видов бизнеса, которые переходят в разряд массовой продукции, что приведет к ослаблению роста? Руководствуясь полученными ответами, вы и будете ставить задачи для вашей инновационной системы.

Шаг 2. Добейтесь вовлеченности руководства высшего уровня и выделения ресурсов

Как это ни удивительно, но даже при наличии сигналов, свидетельствующих о сбоях в росте, вполне возможна ситуация, когда руководители высшего звена не осознают, что их нынешний бизнес не может обеспечивать роста завтра, если не заниматься инновациями сегодня, о чем уже говорилось в предыдущих главах. Если вы собираетесь запустить систему инноваций, то к этому процессу должны быть подключены руководители высшего звена, принимающие решения. Их вклад может быть разным. Занимаясь этим вопросом, я часто выступаю с рядом презентаций (их целесообразно проводить каждые два дня) по различным дисциплинам, которые необходимы для инноваций. Формат при этом, как правило, следующий: несколько коротких вводных лекций, чередующихся с обсуждением их содержания, и иногда использование занятий прикладного характера. Если вы хорошо подготовились к взаимодействию и определили причины, мешающие росту, далее предстоит длинный путь, который должен привести к обоснованию ресурсов, нужных для создания системы роста. Для получения хороших результатов также полезно, чтобы при обсуждении инновационных концепций все участники пользовались общей терминологией.

Руководители должны принимать участие в инновациях и задавать границы (мы иногда называем этот процесс «созданием футбольного поля») для тех мест, куда должны быть направлены новаторские усилия.

Я узнала о критической важности вовлечения руководителей высшего уровня до начала этого тяжелого процесса, когда работала с Бобом Купером над проектом Университета интенсивного получения знаний компании DuPont, о которой я уже упоминала в предыдущей главе. Мы наивно полагали, что недостаток идей должен быть нашей самой серьезной проблемой. Поэтому мы с энтузиазмом погрузились в интенсивный мозговой штурм. Некоторые идеи, как нам казалось, были гениальными. После этого мы пошли к нашему руководству – тому, кто владеет корпоративными чековыми книжками, – чтобы получить финансирование под эти идеи. Но не тут-то было. Мы совершили огромную ошибку, которая заключалась в том, что руководство не было привлечено с самого начала и не были установлены стратегические рамки, в которые бы вписывались наши идеи. Оказалось, что великие новые идеи часто не соответствуют приоритетам руководства. Оно никогда не будет вкладывать деньги в эти странные новые затеи, когда есть более важные приоритеты. Идеи так и остались идеями. Можете себе представить, как были деморализованы и подавлены команды – действительно, мы сделали еще хуже, подняв суматоху и не доведя дело до конца. После этого урока я всегда рекомендую, чтобы любые усилия начинались с установления руководством рамок, в которых должна работать инновация.

Если говорить о применяемых приемах подкрепления, мне нравится снова и снова высказывать следующую мысль: если инновации действительно важны для организации, она должна это показать в своей повестке дня, подготовленной для встречи, размещенной на ее сайте и в других местах, где можно увидеть, что этот вопрос на самом деле для нее значим.

Шаг 3. Запустите в действие процесс управления инновационной деятельностью

Следующий логический шаг является организационным: надо определить, каким образом инновации будут регулироваться. Наиболее распространенный вариант его выполнения – создание «совета по инновациям», в состав которого часто включают руководителей бизнеса высшего звена. Этот совет должен выслушивать предлагаемые проекты, задавать во время презентации правильные вопросы, давать выбранным проектам зеленый свет и помогать закрыть наиболее конструктивным образом – при необходимости это сделать – те предложения, которые, по мнению его членов, не сработают. У этого совета есть и другие задачи. В частности, он должен убирать бюрократические и структурные барьеры, мешающие усилиям инновационных команд. На практике подобные задачи решаются по-разному. Так, в IBM управление инновационной деятельностью было основной сферой ответственности одного из руководителей, подчиняющегося непосредственно главному исполнительному директору.

Частью процесса управления инновациями является определение тех возможностей, которые организация готова исследовать. Благодаря этому появляется ясность в отношении того, какие идеи для нее желательны (а какие нет), что в свою очередь помогает правильно направлять все усилия, связанные с инновациями.

Шаг 4. Создайте систему, а затем внедрите ее в организацию

Точно так же, как с любым другим организационным процессом, например с «шестью сигмами», есть приемы, которые применительно к инновациям работают хорошо, и есть те, которыми лучше не пользоваться, так как толку от них не будет. Для пользы дела в организации нужно иметь достаточно людей, понимающих, что представляют из себя эти приемы, даже если эти специалисты сами не будут отвечать за фактическую реализацию инноваций. Как правило, предпочтительным средством для получения таких знаний является профессиональная подготовка, которая может проводиться в различных формах. Я сама организовывала занятия, проводимые в компаниях, семинары, вебинары, курсы виртуального обучения, если назвать только некоторые из них. Главным здесь является ваше желание, чтобы при обсуждении инноваций люди начали говорить на одном языке и стали понимать, что то, что нормально работает в обычном бизнесе, в инновациях нередко сбоит.

В Pearson, например, глава бизнеса клинических исследований, Аурелио Прифитера, был озадачен обновлением бизнеса, даже несмотря на его успешность. В партнерстве с Крисом Москалем, вице-президентом по развитию персонала, Прифитера приложил усилия, чтобы создать более систематический подход к инновациям. Мы начали этот процесс с того, что на целый день уединились с их руководящей группой, чтобы рассмотреть основные инновационные концепции. Эта встреча привела к ряду инициатив: проведению портфельного анализа; введению инновационного совета; выделению ресурсов для нескольких новых проектов, а также финансированию подготовки и обучения, чтобы помочь людям приобрести навыки, необходимые для осуществления инноваций. В первый год после этой встречи я провела 14 телесеминаров. Эти дистанционные занятия заняли у нас примерно две недели. В них мог участвовать широкий круг лиц, принимающих решения в бизнесе (как точно подметил Крис, «те, у кого есть доступ к телефону, не так ли?»). Проводимое регулярно обучение, подобное этому, имеет решающее значение для развития навыков и оказания помощи людям в овладении общей терминологией.

Шаг 5. Начните с чего-то осязаемого и реального

На данном шаге целесообразно выбрать одну или несколько инновационных идей и начать использовать инструменты для их разработки. Часто это связано с проектом, который уже реализуется, но его нужно лучше раскрутить. Важно, чтобы консультанты или другие специалисты, которых вы пригласили для поддержки ваших усилий, имели возможность продемонстрировать достоверность внедряемой концепции, используя для этого на практике какие-то конкретные вещи. Для этого можно воспользоваться приемами выявления запросов потребителей, определения размеров рынка, создания прототипов, разработки бизнес-модели, планирования с ориентацией на исследования и всеми другими концепциями, используемыми с учетом специфики конкретной инновации.

Мои коллеги Рон Пирантози и Алекс ван Путтен из Cameron Associates как-то получили в этой области болезненный урок: они столкнулись с тем, что способ, который, как они считали, будет полезен для организации, часто в ней не работает. Например, считалось, что начать фактическую работу над проектом лучше всего с крупного заседания, на котором все участники, занятые в нем, познакомятся с основными идеями. Однако возникла проблема: к тому времени, когда назначается такое заседание, часто уже проходит несколько месяцев после начала работы. Поэтому, как выяснили на собственном опыте Рон и Алекс, лучше ориентироваться на вариант работы снизу вверх: надо отобрать несколько команд, которым следует постоянно оказывать поддержку, а затем помочь им на этапах исследования и инкубации, поскольку у штатных сотрудников организации зачастую нет времени заниматься этими вопросами да и опыта в этой области у них, как правило, мало.

Шаг 6. Создайте структуры, обеспечивающие поддержку инновациям

В идеале, после получения уже в самом начале доказательств того, что приемы, выбранные для внедрения инноваций, являются полезными, наступает время формирования структур, обеспечивающих этим инновациям поддержку. Для создания общей системы такой поддержки назначаются специальные группы, которые занимаются обработкой идей, исследованиями и инкубацией, отрабатываются системы информационных технологий (подобные системе управления инновациями в Cognizant), готовятся бюджетные структуры, учитывающие особенности реальных опционов, и отрабатываются другие необходимые для общей системы составляющие. Мои коллеги из Innosight называют такую конструкцию «фабрикой роста»{90}. После этого проект, как правило, передается структурам, которые занимаются наращиванием бизнеса с обеспечением при этом необходимой надежности.

Перечисленные выше шаги довольно просты. Но при их выполнении вы, конечно, должны быть готовы к тому, что уже действующая организация, ориентированная в первую очередь на этап эксплуатации, будет стараться помешать вам сделать каждый из них. Вот каковы мои рекомендации по этому поводу. Чтобы у вас в конце концов появилась система инноваций, запланируйте ее создание на период в два-три года. Как только она у вас появится, преимущества станут огромными.

Системное достижение высокого мастерства в инновационной области в Brambles

Чтобы наглядно показать, каким образом описанные шаги связаны с реальной организацией, давайте познакомимся с процессом, который Рон Пирантози и Алекс Ван Путтен использовали в течение последних двух лет для поддержки усилий Роберта Спенсера, директора инновационной программы в австралийской компании Brambles. Эта организация занимается довольно тривиальным видом бизнеса – оборотом поддонов, используемых на складах, и перемещением товаров по всему миру. Brambles была основана в 1875 г. Уолтером Брамблом, который приехал в Австралию из Англии со своими родителями, когда ему было меньше года. Повзрослев, он устроился на работу мясником. Его работа заключалась в «отрезке и доставке», т. е. он сам разносил свою продукцию потребителям. Со временем его компания, впоследствии названная Bramble & Sons, все больше внимания уделяла логистике и в 1925 г. начала заниматься транспортным бизнесом, действуя в нем под слоганом «Продолжай двигаться».

Эта компания в ее современном виде возникла исторически случайно. Во время Второй мировой войны правительство Австралии для повышения эффективности поставки военного оборудования создало специальную организацию – Постоянный комитет союзных войск по погрузочно-разгрузочным операциям. Когда в конце войны американцы вышли из этого проекта, после них осталось очень много оборудования для погрузочно-разгрузочных операций, в том числе поддоны и контейнеры. Управлять этими активами поручили организации под названием Пул содружества наций по использованию грузоперерабатывающего оборудования (Commonwealth Handling Equipment Pool, или CHEP), руководством деятельностью которой в течение определенного времени занималось правительство. В конце концов было принято решение приватизировать эту отрасль, и в 1958 г. СНЕР была продана Brambles. Современная Brambles имеет в своем составе более 400 млн поддонов и контейнеров других типов, которыми она управляет в интересах своих клиентов в более чем 50 странах мира.

В 2012 финансовом году компания имела доход 5,6 млрд долл, (да, миллиардов, которые были получены за счет перемещения по всему миру поддонов и других контейнеров для хранения).

Наша история началась в 2009 г., когда главным исполнительным директором этой компании стал Том Горман, который начал работать в ней в 2008 г., отвечая за операции СНЕР в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. На эту должность его пригласили после долгой карьеры в Ford Motor Company. После того как Гормана назначили на должность главного исполнительного директора, он сообщил репортеру: «Мы будем расти за счет географического расширения, новых платформ и предложения новых услуг, но сначала нам нужно запустить требующуюся для этого стратегию. Именно эта задача нас сейчас волнует»{91}. Он был полон решимости не только продвигать инновации, но и заниматься ими системно, чтобы оставить после себя в Brambles эту функционально-техническую возможность в институциональном виде. Причем нельзя было утверждать, что до этого компания не была инновационной. Вот что мне рассказал Роб Спенсер, директор компании по инновациям: «Если вы пригласите в компанию человека с большими полномочиями и одержимого какой-то идеей, этот человек сможет ее там реализовать». Однако Горман, который пригласил Спенсера заниматься вопросами инноваций, стремился скорректировать прежний подход: он хотел сделать инновации системно реализуемой функционально-технической возможностью.

Горман обратился к одному из ведущих специалистов в мире по росту, которому к тому времени пришлось переехать в Австралию, к консультанту и автору Мехрдаду Багхаю{92}. Тот в свою очередь предложил Спенсеру начать взаимодействовие с Роном Пирантози и Алексом ван Путтеном, чтобы они вместе создали такую системно работающую возможность для инноваций, которой необходимо управлять иначе, чем основным бизнесом. В конце концов именно эта группа и реализовала весь тот процесс, о котором я рассказала в предыдущем разделе.

Шаг 1. Оцените текущее положение вещей и определите, где случился сбой в ходе роста

Рон так описал задачу, стоявшую тогда перед Brambles: «Сначала мы пытаемся понять, что они стараются сделать. Компании часто говорят, что они хотят быть инновационными, но вы должны знать, что именно вы пытаетесь достичь». После того как вы поймете, какими будут цели роста (а в Brambles они были довольно амбициозными), обдумывайте, чего можно ожидать от внешних источников, таких как слияния и поглощения или венчурные инвестиции, и сколько нужно получить за счет собственного органического роста.

Шаг 2. Добейтесь вовлеченности руководства высшего уровня и выделения ресурсов

Благодаря поддержке Гормана на создание инновационного процесса были выделены значительные средства, величина которых была обоснована. Чтобы ослабить негативное отношение глав бизнес-единиц и получить их поддержку, эти средства были выделены из корпоративных фондов, а не из фондов отдельных видов бизнеса. Другая проблема заключалась в выяснении того, какие области пригодны для инновационных предложений. Как Горман и указывал с самого начала, основным направлением роста в Brambles стало использование их интеллектуальной собственности, связанной с новыми приемами масштабного оборота поддонов, и распространение этих приемов на новые сегменты и регионы.

Шаг 3. Запустите в действие процесс управления инновационной деятельностью

Чтобы понять, к каким показателям роста им следует стремиться при реализации инновационных предложений, Горман и Спенсер создали инновационный совет, являющийся отдельным структурным элементом, который не зависит от управленческих звеньев, занимающихся обычным бизнесом.

Однако надо было пройти определенное обучение. Одна из проблем, с которой они столкнулись на раннем этапе, возникла из-за того, что исполнительный директор назвал главный фонд «инновационным» и сказал, чтобы они искали больше инициатив с высоким уровнем неопределенности, но с потенциалом сильного влияния. Как он сам позже отметил, «такая формулировка была слишком узкой», и к ним пошли люди с предложениями, которые не соответствовали критериям достаточной инновационности. Впоследствии Горман признался, что это «вызвало некоторое разочарование». Из-за этого вначале им было трудно получить достаточное количество хороших идей.

Поэтому компания перешла от простого заявления о наличии фонда к более конкретной формулировке того, чем компания хочет заниматься. Они выделили три основные области и определили в рамках каждой из них, что будет финансироваться из средств инновационного фонда. В первую будут включаться проекты, потенциально выступающие генераторами доходов. Во вторую – генераторы ценности, к которым были отнесены проекты, повышающие маржу прибыли, помогающие поддерживать получение надбавок, сокращать расходы или хотя бы увеличивать дифференциацию рынка. К последней будут относить генераторов идей, первоначальные заготовки, которые помогут понять новые и возникающие запросы потребителей. После этого компания установила целевые показатели, которых можно добиться с помощью инновационного фонда. Спенсер говорит: «Мы ожидаем, что для достижения роста нам каждый год надо анализировать не менее X предложений, финансировать Y из них и доводить до конца Z». Чтобы не ходить по кругу при выяснении того, является ли предложение инновационным, они используют пять вопросов. Если заявитель проекта может ответить положительно на два из них, это предложение считается достаточно инновационным, чтобы стать кандидатом на финансирование. Вот эти пять вопросов.

1. Представляет ли предложение новую операционную модель или бизнес-модель?

2. Является ли предложение таким, что оно может открыть для нас доступ к новым или другим потребителям?

3. Приведет ли данная идея к потенциально новому виду конкуренции или к изменению прежней конкуренции?

4. Потребует ли предложение совокупности новых навыков; должны ли мы для его реализации нанимать новых работников или обучать чему-то новому уже имеющихся?

5. Потребует ли предложение новых технологий, ресурсов или каких-то составляющих, которыми мы пока не знаем, как управлять?

В настоящее время аналогичные советы для рассмотрения более локальных инициатив созданы в отдельных видах бизнеса, что помогает им активнее и глубже включаться в общий процесс и обеспечивать финансированием большее число идей.

Шаг 4. Создайте систему, а затем внедрите ее в организацию

Имея опыт руководителей-практиков (Рон был директором по инновациям в Air Products & Chemicals, Inc, Алекс – финансовым руководителем в трех собственных компаниях и в Chrysler Capital Realty), Рон и Алекс сами занимались созданием инновационных систем. За годы деятельности в этой области они решали такие задачи для нескольких разных организаций. К числу составляющих, которые они привнесли в Brambles, входили планирование, ориентированное на исследования, которым они пользовались для разработок бизнес-кейсов и планов обучения; инжиниринг с учетом возможностей, чтобы управлять рисками и учитывать ценность опционов; анализ цепочки потребления и составление карт атрибутов, чтобы разобраться с запросами потребителей и имеющимися возможностями; анализ бизнес-модели для выявления новых возможностей и многие другие{93}. Польза от привлечения людей, имеющих опыт создания таких инновационных систем, аналогична пользе от приглашения экспертов в какую-то новую для организации область: такой подход позволяет получить нужные результаты быстрее и с меньшим риском, чем при попытке все самим изобретать с нуля (я говорю о Роне и Алексе как о специалистах, потому что я знакома с их процессом, хотя есть и другие отличные консультанты, к которым сказанное относится в полной мере).

Одним из преимуществ работы с людьми, знакомыми с внешней перспективой, является помощь, которую они могут оказать, когда нужно объяснить финансовую сторону инноваций финансистам из организации-клиента. Этих специалистов, если следовать общей логике, также следует включать в состав совета. Будучи в прошлом финансовым руководителем, Алекс может убедительно показать, как эти финансисты могут умело использовать бюджетную дисциплину при реализации проектов даже в условиях большой неопределенности, прибегая для этого к объяснениям на основе опционов и в явном виде управляя рисками. Еще одно преимущество привлечения внешних экспертов к созданию инновационной системы – появление разнообразных точек зрения. В Brambles Спенсер очень хотел добиться того, чтобы все предлагаемые идеи подвергались критическому анализу и чтобы все аспекты рассматривались в разных перспективах.

Шаг 5. Начните с чего-то осязаемого и реального

Первоначально Рона и Алекса пригласили в Brambles для проведения занятий, посвященных инструментам инновационной системы. Вместо малополезных упражнений в классе Роб и его команда решили показать применение инновационных инструментов на одной из реально реализуемых инициатив. В то время один из видов бизнеса уже затратил достаточно много средств на технологию, которую они называли «отслеживай и перемещай», но этот проект у них, по-видимому, застопорился. Поэтому они организовали семинар, который должен был вести Алекс, используя модель планирования, ориентированного на исследования, чтобы с ее помощью до конца разобраться в логике программы. В ходе анализа команды поняли, что проект, которым они занимаются, относится к тому типу, который Алекс, Рон и я называем «живой труп». Это проекты, которые еще не полностью закончились неудачно, но и успехов они не принесли. Никаких реальных надежд, что в их судьбе что-то изменится в будущем, нет, а дальнейшая работа над ними станет лишь напрасной тратой времени и усилий. Как сказал с некоторой печалью Спенсер, «было бы полезно иметь планирование, ориентированное на исследования, уже в начале процесса, еще до того как мы потратили деньги». Все кончилось тем, что этот проект пришлось прекратить и перенаправить ресурсы на другие области деятельности.

Шаг 6. Создайте структуры, обеспечивающие поддержку инновациям

Первый год, в течение которого Рон и Алекс оказались вовлеченными в рассматриваемый здесь проект, был, как я уже упоминала, в основном потрачен на профессиональную подготовку. Они занимались с проектными группами в полном составе в различных местах, иногда собирая вместе от трех до пяти команд на двух– или трехдневные семинары. На этих семинарах детально разбирались приемы применения анализа цепочки потребления, разработка бизнес-модели, планирование, ориентированное на исследования, инжиниринг с учетом возможностей, использование анализа чувствительности и некоторые другие. Однако, несмотря на самые лучшие намерения всех участников, процесс шел вяло, не так энергично, как хотелось бы Рону. Как сегодня говорит Рон, «мы включились и работали с проектными группами, но почти ничего не слышали о результатах этой деятельности». По моему опыту, в этом нет ничего необычного. Как правило, нужно какое-то время, чтобы в организации сформировалась критическая масса людей, разговаривающая на одном профессиональном языке и имеющая общую точку зрения на инновации. Например, в проекте, которым я занималась в Pearson в области бизнес-диагностики, первый год мы начали с серии из 16 вебинаров, в основном предназначенных для создания общего понимания и формирования хотя бы какой-то общности.

В течение второго года в Brambles решили изменить модель и перейти от ставки на «профессиональную подготовку» к активизации роли коучинга. Поэтому Рон и Алекс начали выступать в качестве коучей для разных проектных групп, используя для этого ключевые контрольные точки, тестируя допущения и разрабатывая учебные планы. В таком режиме Рон и Алекс работают с инновационными командами в ежеквартальном формате, инструктируя их в том, как тестировать допущения и как дисциплинированно осмысливать проекты. Рон на днях рассказал мне, что они только что вернулись с сессии, в ходе которой было проработано шесть проектов. По результатам проведенного анализа один из этих проектов был «убит», чему помог простой анализ, в ходе которого они старались получить ответ на вопрос: «Почему вы им занимаетесь?». Помимо прочего, Рон и Алекс пытаются внедрить в организацию идею веерности – движения сразу с учетом нескольких вариантов – опционов, научить людей думать в рамках различных сценариев и корректировать поведение при работе с инновациями, отличающееся от обычного бизнеса. Вместо проведения простой профессиональной подготовки их целью в настоящее время является создание механизмов принуждения, заставляющих команды применять навыки, которыми овладели сотрудники компании, чтобы затем они уже сами распространяли их в ней дальше.

Как я уже упоминала, Brambles финансирует инновационные проекты на их начальном этапе из центрального корпоративного фонда, что снижает риски инвестирования для отдельных видов бизнеса и ослабляет их нежелание остаться в стороне. Как только новые виды бизнеса начинают приносить доходы и получать прибыль, они «погашают» выделенные им средства и пополняют основной фонд. Если реализация каких-то проектов прекращается до того, как они выйдут на этот уровень, никакой компенсации за них не предусмотрено. Роб Спенсер отмечает, что такой подход приводит к важному психологическому эффекту. Чтобы у людей не возникало чувство, что у них могут быть карьерные сбои, если они участвовали в проекте, который не был доведен до конца, они рассматривают такие ситуации в первую очередь как возможность для обучения, поскольку «черных пятен» к их профессиональной репутации они не добавляют. Более того, риск того, что после закрытия проекта ваша карьера в своем основном бизнесе пойдет вниз, невелик.

В настоящее время корпоративный инновационный совет проводит свои встречи ежемесячно. Теперь такие советы созданы и в бизнес-единицах, и Роб Спенсер и его команда их консультируют. На сегодня есть восемь специально назначенных человека, действующих по всему миру, которые занимаются инновационными приемами в Европе, Америке и Азиатско-Тихоокеанском регионе.

По-умному добивайтесь высокой отдачи от инноваций

Стоит отметить несколько шагов, которые в Brambles при повышении своего инновационного потенциала сделали действительно хорошо. Они наняли руководителя высшего звена, которого наделили соответствующими полномочиями, и поручили ему заниматься единственным направлением – продвижением инноваций. Этим человеком у них стал Роб Спенсер. В слишком многих компаниях инновации либо вообще не относятся к приоритетной сфере деятельности, либо, как это было в прошлом в Brambles, требуют поддержки со стороны какого-то влиятельного руководителя, который агрессивно продвигает свою идею. Более того, в Brambles создали специальный фонд и механизм управления, чтобы уменьшить риски и снизить вероятность противодействия со стороны бизнес-единиц. Такой подход помог устранить одну хроническую проблему, возникающую из-за того, что новым бизнесом начинают управлять так же, как уже сложившимся. В Brambles также создали систему измерений, позволяющую наглядно видеть ход реализации. Как говорит Рон, они отслеживают все. У них есть механизм, который они называют «инновационной индикаторной панелью». С ее помощью они отслеживают:

• идеи, предложенные за месяц;

• проведенные сессии (семинары) и их тематику;

• сотрудников, прошедших профессиональную подготовку;

• идеи в разбивке по категориям;

• состояние инновационного фонда с точки зрения общих возможностей по доходам;

• возможности получения доходов в разбивке по категориям;

• средства, которые были потрачены из инновационного фонда и возвращены в него;

• возможности, которые были использованы, профинансированы и начали реализовываться.

Такая индикаторная панель очень полезна, поскольку позволяет видеть ход реализации инновационного процесса в динамике, помогает людям освежать содержательную часть, демонстрирует прогресс, достигнутый за определенное время, и показывает участникам, что руководители высшего звена уделяют этому вопросу достаточное внимание.

В Brambles также решили вопрос о стимулировании участия в инновациях. Как я уже говорила, первым, что они сделали, было устранение факторов, препятствующих выделению ресурсов и способствующих возникновению страха из-за возможной неудачи. Для создания позитивных стимулов одним из механизмов является включение в состав инновационного совета руководителей компании высшего звена: главного исполнительного директора, финансового директора и глав отдельных видов бизнеса. Команды, занимающиеся идеями, получают возможность выступить с презентацией перед высшим руководством, т. е. перед теми людьми, с которыми в ходе своей обычной повседневной деятельности они могут не пересекаться. Если их идеи в целом работоспособные, о них становится известно сразу на самом верху компании.

Примером инноваций, всесторонне исследовавшихся в Brambles, можно назвать определение путей решения проблемы «последней мили» в бакалейной отрасли и компаниях, занимающихся быстро реализуемыми потребительскими товарами. В реальной жизни это означает, что огромное количество трудовых затрат в цепочке поставок приходится на людей, которые забирают товары из складских помещений и размещают их на полках магазинов. В компании пытаются найти решения, способные ограничить количество требующегося для этого подъемно-транспортного оборудования. Например, на рынке (особенно в Европе) уже продают фрукты и овощи в пластиковой упаковке. Эти продукты помещают в такую упаковку сразу после того, как их срывают с дерева или с грядки, после чего их транспортируют в этих упаковках и в таком виде кладут на полки. Роб по этому поводу говорит: «Что-то похожее мы ищем и в других областях». Они также рассматривают вариант оснащения некоторых поддонов колесами. Трудность в том, отмечает Роб, что розничным продавцам идея с колесами нравится, но все остальные участники в цепочке поставок – логистические компании, производители, изготовители – их ненавидят! Из-за этого Brambles обдумывает, могут ли они предложить инновации, которые устроили бы и ритейлеров, и остальные звенья общей цепи.

Хотя процесс в Brambles еще продолжается (на сегодняшний день он длится около двух лет), уже сейчас видны явные признаки прогресса. Выросли темпы подачи предложений, а сами идеи качественно становятся другими, действительно новыми, а не модификациями прежних. Роб Спенсер сформировал в компании группу, чье мастерство все время растет, умеющую работать с проектными командами, используя приемы, которые подходят для проектов с очень высоким уровнем неопределенности. Они также взяли на себя обязанности по профессиональной подготовке персонала. Вот что по этому поводу говорит Рон: «Роб и его команда помогают людям повышать свое мастерство и развивать идеи». В годовом отчете Brambles с гордостью сообщается, что компания находится на верном пути к созданию культуры инноваций, а в годовом отчете компании за 2011 год подчеркивается, что инновации являются их ключевым стратегическим направлением деятельности. Том Горман в своем недавнем телевизионном интервью отметил, рассказывая с гордостью о Brambles, «рост в каждом виде бизнесе»{94}. Если это можно сделать с поддонами, то это можно сделать с чем угодно.

Инновации занимают центральное место в стратегии

В мире быстротечных преимуществ инновации не являются необязательными. Нельзя их считать чем-то второстепенным. Они не относятся к хобби, и это не дань моде. Инновации являются компетенцией, которая должна быть профессионально сформирована и должным образом управляема.

В прошлые годы мы часто думали о стратегии только в отношении существующих преимуществ, в экономике преходящих преимуществ инновации не могут быть отделены от эффективной стратегии. К счастью, у нас есть довольно хорошее представление о приемах и процедурах, позволяющих успешно это делать.

В этой главе я немного поговорила о важности руководства для установления правильных процессов по разработке инноваций. Эффективное лидерство в экономике преходящих преимуществ также приведет к другому складу ума и другому подходу, отличных от тех, которые больше подходят для медленно меняющихся ситуаций. В следующей главе мы рассмотрим лидерское мышление, которое нужно освоить, чтобы быть успешными в условиях преходящих преимуществ.

Глава 6

Управление и образ мышления в компаниях, действующих в условиях преходящих преимуществ

Управление в мире преходящих преимуществ требует смещения акцентов: нужно переходить от доминирующих сегодня в повестке дня вопросов основного бизнеса к опционам, которые не менее значимы. На первый план в наши дни выходит и способность генерировать идеи, относящиеся к постоянному обновлению и инновациям. В мире преходящих преимуществ критически важным также является умение своевременно реагировать на сигналы раннего предупреждения и побуждать организацию обращать на них внимание (табл. 6.1).

Знатоками в этом себя показывают компании с нестандартно высоким ростом дохода, умеющие и выявлять стратегические возможности, и определять последовательность своих шагов, чтобы в конце концов оказаться на новых территориях. Хавьер Монсон, главный исполнительный директор испанской Indra Sistemas, очень четко сформулировал свои планы. Компания, созданная в 1993 г. после консолидации до этого существовавших фирм, решила, что их первым шагом в реализации своей стратегии станет создание преимуществ в Испании, а затем их распространение с испанского рынка на более крупные международные. Их устремления всегда были глобальными, хотя арены, на которых они начали работать, относились к числу локальных. После закрепления на своих местных рынках они отобрали несколько новых рынков, на которых начали движение к своей глобализации, и в конечном счете к 2005 г. реализовали свой лозунг «Мы хотим быть компанией, способной конкурировать в любой точке мира»{95}.

Таблица 6.1

Новый сценарий для стратегии: образ мышления

Сохранятся ли нынешние преимущества? Момент истины в Kodak

Ученые подготовлены к решению двух задач, справляться с которыми менеджеры часто не умеют. Первая заключается в интерпретации закономерностей, проявляющихся в ходе эволюции состояния вещей. Вторая – с уважением относиться к правде, независимо от того, насколько неудобными или противоречивыми являются ее последствия. К сожалению, часто так бывает, что правда говорится глухим.

В 1979 г. немецкий химик-исследователь Вольфганг Гюнтер сделал захватывающий карьерный прыжок, перейдя из Xerox в Kodak. Во время этапа обсуждения этого шага, в течение которого Гюнтера в Kodak усиленно обхаживали, его пригласили выступить с докладом. В ходе выступления он пользовался проектором диапозитивов, созданных при помощи Xerox Alto (ранней версией персонального компьютера, любезно предоставленного ему Xerox PARC). Среди людей, с которыми он впоследствии общался, был Том Уайтли, глава исследовательского отдела эмульсий в Xerox. Уайтли попросил Гюнтера описать его видение будущих технологий. Гюнтер так мне рассказывал об этом: «Я случайно обронил: “Конечно, это будут видеокамеры и кассеты с пленкой на 8 мм, которые уже созданы”. В этот момент я подумал, что сказал что-то не то, потому что мой собеседник сильно разволновался и разозлился на меня, заявив, что я не понимаю, насколько прочно укоренилась технология Kodak». Напомню, что тогда был 1979 год, тот самый год, когда братья Хант попытались монополизировать рынок серебра, из-за чего Минору Ониши из Fuji Photo начал думать о будущей технике, где пленка вообще не нужна. Гюнтер уже также думал о будущем без пленки. Но руководство Kodak просто не могло себе этого представить. А вот в Fuji, о чем рассказывалось в главе 1, уже решили перейти к следующей волне. Руководители Kodak не смогли этого сделать и были намерены продолжать эксплуатировать свои давние преимущества, связанные с пленками.

Как бы то ни было, Kodak сделал предложение Гюнтеру, чтобы он стал работать в их лабораториях, и в конце концов он получил престижную награду в области исследований (награду имени Кеннета Миза, вручаемую за выдающиеся результаты в области научных исследований за 1982/1983 год), был указан как изобретатель, имеющий более 100 патентов (переуступленных им Xerox, Kodak, Sterling, Nycomed, Медицинскому колледжу Висконсина), но после нескольких реорганизаций, проведенных после катастрофической попытки Kodak заняться фармацевтическим бизнесом, ушел в отставку. Сам Уайтли затем увлекся другим делом, ставшим призванием его жизни, и добился признания как палеонтолог, хотя он занимался этой областью как любитель{96}. В этом есть своя ирония, так как свои пенсионные годы он провел, изучая существа, которые вымерли из-за неспособности адаптироваться.

Критичным для лидеров, работающих в компаниях, ориентированных на преходящие преимущества, являются абсолютная искренность и готовность согласиться с тем, что в свое время успешная модель должна измениться. Отрицание возникших проблем приводит к напрасной трате драгоценного времени. Через пять лет после того, как Гюнтер стал работать в Kodak, в 1984 г. в статье, опубликованной в журнале Fortune под заголовком «Обходит ли мир сейчас Kodak?», в обобщенном виде были рассмотрены многие вопросы, с которыми компания сталкивалась в то время{97}. Однако вместо того, чтобы отнестись к этой статье как к звонку будильника, призывающему проснуться, руководство Kodak подготовило заявление, напечатанное на семи страницах в один интервал с опровержениями выводов, сделанных в статье{98}. Назвав статью «топорно сделанной работой для обложки», компания представила свои документы, содержащие подробные контраргументы (сформулированные под заголовком «Опровержение», подчеркнутым и расположенным по центру, – на всякий случай, если кто-то не понял). Обеспокоенный журналист рассказал о плохом менеджменте в компании, ухудшении ее финансовых показателей, плохом продвижении на рынке новых продуктов, низком моральном духе персонала, необходимости прибегать к внешним источникам поставок и других проблемах.

В своих опровержениях компания прибегла к неубедительной форме лобового отказа от сделанных в статье выводов: «В Kodak нет плохого менеджмента», и «нынешние руководители справились с чувством самоуспокоенности, возникавшим в прошлом, относительно способности компании добиться своих целей по показателям роста и прибыльности…». В ответе также содержалось традиционное оправдание руководителей, чьи компании показывают не очень хорошие результаты: вина за это возлагалась на внешние неподконтрольные силы{99}.

Что же мы видим сегодня? Спустя 27 лет после появления статьи, названной «топорной работой», Kodak объявила о банкротстве. Когда-то активно работавшие заводы теперь в буквальном смысле взорвали, а бренд компании, который в 2001 г. стоил, по оценке Interbrand, 14,8 млрд долл., в 2008 г., когда его стоимость снизилась до 3,3 млрд долл.{100}, вышел из списка 100 лучших. Меня такое развитие событий действительно обеспокоило: уже в 1980 г. будущее Kodak можно было разглядеть, но руководство компании, как создается впечатление, не сделало ничего, чтобы что-то изменить к лучшему. Я недавно спросила у Гюнтера, почему, когда он отчетливо увидел приближающиеся перемены, не постарался еще более настойчиво убедить компанию предпринять более решительные действия. Он посмотрел на меня с некоторым удивлением. «Они спрашивали у меня, что я об этом думаю, – ответил он, – и я им высказал свое мнение. Как они поступили потом, это уже было их дело». Такой подход в полной мере характерен для таких ученых, как Гюнтер. Они могут ясно видеть будущее, но часто не интересуются тем, как можно что-то изменить, или просто не имеют для этого достаточных полномочий. Почему я так хорошо знаю эту историю? Так случилось, что Гюнтер оказался моим отцом.

Разработкой стратегии часто занимается небольшая группа людей, а вклад в это дело со стороны остальной части организации обычно небольшой. Такой подход чреват. Те, кому доверено вести организацию вперед по неизведанным тропам, должны усвоить один важнейший урок: нередко люди, которые видят предстоящие изменения, не имеют властных полномочий по принятию основных организационных решений. Их сфера другая: технология, наука, выявление типовых явлений. К тому же часто люди, оказывающиеся перед трудным выбором, опасаются за свою карьеру, если известные им прогнозы окажутся верными.

Чтобы получить требующуюся информацию, нужно ее целенаправленно искать

Как отметил Алан Мулалли, в настоящее время главный исполнительный директор Ford, «вы не можете управлять тайком». Стратегия в условиях преходящего преимущества резко повышает важность и ценность – и на организационном, и на личностном уровне – «неудобной» информации, не согласующейся с той, которая поступала до этого. В среде, меняющейся от одного преимущества к другому, имеется много потоков обратной связи, поступающей по каналам управления как сверху вниз, так и в обратном направлении. Когда руководителям высшего звена позволяют изолироваться от того, что фактически происходит на конкурентных аренах, или отгородиться от потоков обратной связи, из которых они могли бы узнать о последствиях собственного поведения, это все больше и больше становится рецептом приближения катастрофы. Алекс Гоурлей, исполнительный директор подразделения Health & Beauty компании Alliance Boots, подчеркнул этот факт на недавней конференции. «Что мы можем сделать для того, чтобы плохие новости распространялись быстрее?» – бросил он вызов своей руководящей команде, чтобы те все хорошо обдумали.

Как это ни удивительно, но высшему руководству часто очень трудно получить нефильтрованную информацию. Например, как-то в моем семинаре принимал участие топ-менеджер из компании, оператора телефонной связи, известной тем, что на территориях, где можно было получать их услуги, были зоны с плохим качеством связи, особенно в районе Нью-Йорка. Я спросил этого менеджера, почему такое положение дел, как создается впечатление, не беспокоит его руководство: разве его не возмущает тот факт, что часть звонков не проходит, из-за чего срываются разговоры людей. «Никаких проблем, – услышала я в ответ. – Мы знаем маршруты наших руководителей, расписания и места, где они, вероятно, будут во время своей поездки. Мы всегда стараемся, чтобы там сигналы были хорошими и сильными!». Как ни странно, из-за своих усилий, направленных на улучшение связи для своих боссов, сотрудники компании, действующие с самыми благими (мы надеемся) намерениями, лишают руководителей именно той информации, которая им нужна, чтобы исправить массовое недовольство рассерженных клиентов. Я все время вижу подобное: начальников держат в альтернативной реальности: все вопросы и проблемы, которые затрагивают их клиентов, до них не доходят, будучи отфильтрованными в буферных структурах.

Критическим в наши дни становится и разнообразие. В сложных ситуациях с высокой непредсказуемостью никто не знает, где появится следующая важная идея. Если команда руководителей высшего звена очень однородна, она ограничивает пределы своей ментальной сферы, в которой действует, что резко отличает ее от команды, где используется больше различных точек зрения, связанных с возрастом ее членов, полом, социально-экономическим статусом и другими признаками. Разнообразие в непредсказуемых контекстах – эта не та характеристика, которую «хорошо бы иметь», а необходимость, поскольку от нее все больше и больше зависит степень конкурентоспособности организации.

Также очень важно объединить в команде топ-руководителей людей с разными навыками. Не каждый член команды обладает тем набором качеств, которыми можно эффективно пользоваться на каждой фазе «волны». Одни люди чувствуют себя более комфортно в условиях неопределенности, другие ведут себя как рыбы в воде в среде с большими возможностями для обучения, характерной для инноваций и этапа начала работы с проектом. Одним нравится наводить порядок и добиваться стабильности в большом бизнесе, чем можно заниматься на этапе наращивания. Другие, в число которых входят многие традиционные руководители, показывают великолепные результаты на этапе эксплуатации. Третьи могут отлично заниматься разборкой прежних конструкций и реконфигурациями. Поэтому очень важно иметь различные навыки и выделять разные роли, которые люди могли бы исполнять при решении поставленных задач. Крис Гопалакришнан из Infosys высказал предположение, что в только что созданной компании каждый из учредителей должен играть свою роль, и тогда одни руководители станут заниматься в первую очередь маркетингом, другие – построением технологических платформ, третьи – операциями и т. д.

В любом случае, чтобы воспользоваться преходящим преимуществом, нужно мышление, не ограничивающееся лишь отрицанием возникшей проблемы.

Оживление основного бизнеса в Berlitz

С Berlitz у меня были личные встречи, разные по значимости. Все началось с нашего решения с Энн, моей дочерью, вместе заняться изучением немецкого языка. Я хотела повысить свой уровень, который наш учитель скромно назвал «немецким на уровне кухни», а Энн стремилась к увеличению числа европейских языков, которые она знает. Мы хотели записаться на курсы интенсивного изучения немецкого языка – три раза в неделю по три часа каждое занятие – в офисе Berlitz, расположенном в Принстоне, Нью-Джерси.

Конечно, в Berlitz постарались все усложнить. Когда я впервые позвонила, чтобы все уточнить, мне сказали, что я должна записаться на прием и лично прийти в офис, чтобы мне назначили курс. Из-за моего плотного графика поездок эта встреча отодвинулась на три недели! Когда мы наконец добрались до офиса, нам предложили фиксированный набор вариантов – опций, надо сказать очень дорогих. Хотя нам нравился Чарли Таунсенд, наш учитель, пришлось очень постараться, чтобы преодолеть все препоны, связанные с политикой Berlitz. Будь то обращение с просьбой к Чарли, чтобы он обучал нас грамматике («Хорошо, – сказал он нам, – только не говорите им об этом, потому что это не практикуется в Berlitz!»), или согласование графика занятий, или попытки выяснить, смогу ли я продолжить занятия одна, когда Энн снова пойдет учиться в школу, – каждый раз компания демонстрировала свою неповоротливость, негибкость и сварливость, присущие дряхлой организации.

Наш опыт, как оказалось, был типичным: с Berlitz очень трудно было иметь дело. Berlitz на фоне бодрых, динамичных и оптимистически настроенных конкурентов, подобных Rosetta Stone, с их вездесущими объявлениями, украшенными гламурными итальянскими супермоделями, за которыми ухаживают американские фермерские мальчишки, выглядела совершенно блекло. Если компания Rosetta Stone была ориентирована на улучшение своих показателей и провела первичное размещение акций, то Berlitz топталась на месте. В условиях преходящих преимуществ Berlitz была явно на пути к длительному, вялому, чреватому смертью периоду эрозии своих конкурентных преимуществ.

Я размышляла о Berlitz со стратегической точки зрения, когда встретила Маркоса Юстуса, в то время руководившего операциями этой компании в Бразилии. Юстус – высокий, худощавый и энергичный человек. Он говорит по-английски с очень легким акцентом португальского (его родного языка, одного из нескольких, на которых он говорит свободно), и когда он возбуждается, его мысли, кажется, опережают его возможности произносить слова. Он постоянно ищет новые идеи, и когда находит такую, которая ему нравится, он набрасывается на нее и затем уже не отпускает. Поиски новых идей привели его на мой краткий учебный курс «Управление стратегическим ростом и изменениями» в бизнес-школе при Колумбийском университете. Он до сих пор считает, что этот курс и люди, с которыми он там познакомился, помогли, несомненно, ему оживить его бизнес в Бразилии. Вместо того чтобы позиционировать Berlitz всего лишь как компанию, которая занимается преподаванием иностранных языков, он изменил брендинг организации и стал позиционировать ее бренд как люксовый. В Бразилии, как и во многих других развивающихся странах, рассуждал он, действительно богатых людей, находящихся в верхней части экономической пирамиды, немного. Почему бы не нацелить компанию на их обслуживание? Поэтому содержание и вид объявлений изменились: вместо заурядных текстов, рассказывающих о важности овладения новым языком, появилась реклама с элегантно одетыми женщинами, выносящими учебные материалы Berlitz из своих Audi, чтобы идти на занятия… и все остальное в таком же духе. Это сработало.

Руководство, впечатленное успехами Юстуса в Бразилии, попросило его помочь активизировать операции в США. Как-то я встретилась с ним возле их офиса недалеко от Принстона, Нью-Джерси, и мы просто поговорили. Этап «отрицания» к этому времени был уже далеко позади, и теперь все знали, что у компании есть проблемы. Первой задачей было выяснение того, что именно надо исправить. Одним из самых глубоких убеждений Юстуса о США было то, что языковой подготовкой специалистов в Америке «приятно заниматься», но это не то, чем там нужно «обязательно заниматься». Как он объяснил, в большинстве стран мира, если вы не можете говорить по-английски, это негативно влияет на вашу карьеру, и поэтому там продавать услуги, связанные с языковой подготовкой, относительно легко. В СТТТ А же такую потребность нужно создать. С чего следует начать? Berlitz начала отслеживать каждого, кто звонит к ним и хочет узнать о курсе. Юстус обнаружил, что из каждых десяти звонивших на курсы в конце концов записывались только три человека. Поэтому первым, с чего он начал, стало изучение тех звонивших, кто не стал их студентами. Из общения с этой категорией людей они узнали, что основными причинами этого были слишком высокая плата за обучение, негибкость и отсутствие инноваций. По словам Юстуса, «эта информация была удручающей, но в то же время у нас появились огромные возможности: мы узнали, что нам надо сделать».

Юстус со своей командой целенаправленно приступил к решению проблем дороговизны, отсутствия гибкости и инноваций, используя для этого новые форматы, новые продукты, новые модели доставки услуг и новые механизмы ценообразования. Цель состояла в том, чтобы восстановить привлекательность их основного предложения. Он устранил жесткие требования Berlitz по графику занятий (большинство из которых со временем сформировались так, чтобы в первую очередь было удобно не обучаемым, а преподавателям) и ввел новые продукты, такие как «Berlitz Connect» – более дешевый вариант обучения. Занятия могут проходить как в виде личного общения обучаемого и преподавателя, так и виртуально. Кроме того, они могут быть записаны. В состав содержательного материала добавлены культурный компонент, викторины и возможность повторить занятие, если обучаемый не до конца в нем разобрался. Оплата теперь может вноситься в варианте подписки (в отличие от традиционного авансового платежа, практиковавшегося в Berlitz). Компания также создала «Виртуальный класс Berlitz», обучение в котором стало доступно самым разным категориям людей благодаря гибкой политике ценообразования. Маркус рассказал мне о том, как это привело к резкому повышению востребованности их курса арабского языка! В результате нововведений они получили около 1500 запросов в год в США на изучение арабского языка, хотя в это число входят и те люди, которые воспользовались традиционным для Berlitz подходом к занятиям в составе группы в классе. Благодаря виртуальному объединению людей компания смогла добиться того, что на ее услуги стали подписываться те, кто в прошлом не мог себе этого позволить.

Вместо того чтобы строго придерживаться своей первоначальной, уже проверенной модели, Юстус очень быстро оживил прежний бизнес. В долгосрочной перспективе он в качестве нового главного исполнительного директора Berlitz стремится позиционировать компанию как организацию со своей культурой преподавания и как глобальное образовательное учреждение, которая может стать вашим партнером, чтобы создать команду, готовую действовать в глобальных масштабах. Вы можете воспринимать этот вариант как пирамиду, где в основании лежат языковые навыки. После этого идет слой понимания на уровне культуры. Еще выше – слой, который они называют разнообразием и интеграцией, а вершину пирамиды образуют глобальные лидерские навыки.

Компания также приняла новый подход к своему бренду для продвижения идеи хорошего владения языком, используя юмор. В одном из видео, распространявшемся в виде вирусной рекламы и получившем миллионы просмотров на YouTube, идет следующий диалог между членом немецкой береговой охраны и капитаном судна, передающего по радио отчаянную просьбу о помощи.

– Придите нам на помощь. Придите нам на помощь. Мы тонем!

– Прифет. З фами коворит слен неметской переговой окраны.

– Мы тонем! Мы тонем!

– Што, о тонне сего фы коворите?[13]

Это сценка (ее можно посмотреть по адресу: http://www.youtube.com/watch?v=g-QDrt-hyLM) затем прерывается фразой «Совершенствуйте свой английский», после чего следует слоган «Berlitz – язык для жизни».

Вы не можете управлять втайне: ищите информацию, которая не подтверждает прошлое, а противоречит ему

Психологи говорят, что у всех у нас в наших мыслительных процессах есть устойчиво проявляющие себя типы предвзятого отношения. Например, мы ищем информацию, которая подтверждает то, что мы считаем истинным, и отвергаем информацию, которая нам кажется сомнительной. Это называется предвзятостью подтверждения. У этого явления есть аналог и в организационной жизни: там ищут доказательства, подтверждающие, что все идет хорошо. Частично новый сценарий для стратегии предусматривает выполнение тех действий, к которым прибегнул Юстус в Berlitz, начав искать другие – опровергающие доказательства. Идея заключается в создании среды, в которой люди могут поделиться доказательствами другого рода, способными вызвать изменения и побудить выполнить какие-то действия. Это, может быть, легче делать, когда всем очевидно, что организация находится в беде, и гораздо сложнее, когда кажется, что все идет хорошо, по крайней мере внешне.

Как правило, данных хватает, если только кто-то действительно хочет их найти. В связи с этим возникает следующий вопрос: кто в организации имеет полномочия и достаточное влияние, чтобы заставить руководителей высшего звена на что-то обратить внимание? Есть несколько способов, позволяющих это сделать.

Первый из них – направлять весь процесс сверху, когда необходимые решения принимает решительно настроенный главный исполнительный директор. Если последствия изменений в стратегии затрагивают чьи-то личные интересы или порождают риски для других высших руководителей, это часто единственный способ решения разбираемой здесь проблемы. Один мой друг, консультант, рассказал историю об одном из самых тяжелых проектов из всех, над которыми он когда-либо работал. Все происходило в телекоммуникационной компании накануне цифровой эпохи. По его словам, компания просила их помочь определить, как она могла бы остаться востребованной в новых условиях. Их команда предложила рекомендацию, чем-то похожую на стратегию, которой впоследствии воспользовалась Verizon, – сделать ставку на оптико-волоконные технологии. С этим предложением надо было выступить перед 30 главными людьми в компании.

Вот что здесь отметил мой коллега. «Для новой организационной структуры, которую мы разработали, были нужны только четыре руководителя. Поэтому нам предстояло убедить 26 человек проголосовать за ликвидацию их собственных рабочих мест. Было ли это реально? Конечно, нет, наше предложение с самого начала было обречено». В отличие от Зайденберга из Verizon главный исполнительный директор той компании был «парнем, стремящимся к консенсусу», т. е. он не мог бы целенаправленно вести весь процесс. Эта компания, кстати, потом прекратившая свое существование, была поглощена в ходе волны последующих слияний в телекоммуникационной области, и те люди, занимавшие высокие должности, все равно потеряли свою работу.

Второй способ заключается в наделении полномочиями группы, которая может быть создана из своих (инсайдеров), людей, приглашенных извне, или состоять из той или иной комбинации первых и вторых. Ее основное предназначение – сбор информации, ее просеивание и передача выводов лицам, принимающим в компании решение. Мой друг из компании медицинских приборов как-то рассказал мне, что у них недавно была создана группа для проведения подробного анализа, чтобы рассмотреть вопрос, где их бизнес-модель может дать сбои. Таким образом, у них есть организации и бюджет, отделенные от остальной части основного бизнеса. В результате такого подхода появилась независимая группа со своим финансированием.

Выявить сигналы раннего предупреждения также можно при помощи экспертов. Одним из моих уважаемых коллег является Дуг Смит, эксперт по вопросам того, почему в компаниях все может пойти совершенно неправильно, хотя до этого они добились потрясающего успеха (его прекрасная книга о Xerox, «Неуклюжее обращение с будущим», уже стала классикой){101}. Я спросила его, что он сделал бы, чтобы прорваться в компании к тем, кто имеет право принимать решения, если преимущество, на которое делает ставку эта организация, ослабевает. Он задумался, а затем высказал предположение, что разговоры об устойчивости источников, обеспечивающих им преимущество, компании ведут с экспертами. По его словам, «возможно, я запустил бы в нашей компании новый процесс управления, который назвал бы процессом “анализа устойчивости преимущества”. Я бы так и назвал его и отделил его от других. Она нуждается в особом подходе…». Затем он предложил провести конференцию и пригласить на нее экспертов, которым можно было бы заплатить, если они расскажут, как именно можно подорвать существующие у них преимущества.

Есть еще один способ, позволяющий разблокировать важную информацию, чтобы она начала циркулировать по внутренним сетям. Американец Том Рой в какой-то момент своей карьеры занимал замечательную должность главного исполнительного директора по человеческим ресурсам во французской компании Michelin. Его подход к распространению нужной информации можно описать термином «техника уменьшения демаскирующих признаков», которым он пользовался неустанно. По его словам, «когда один парень из верхнего эшелона не захотел меня слушать, я отправился на следующий уровень. Я отыскал двух парней из пяти, которые меня выслушали. Вместе мы разработали процесс, похожий на те, которые используются в военных учениях. Затем был назначен день для проведения ролевой игры с промыванием мозгов, чтобы показать участникам, что некоторые люди пользуются стратегиями, которые их убивают». В конце концов виртуальная реальность, проявившая себя при ведении «боевых» действий, побудила руководство компании перестать отрицать наличие потенциальных проблем и вместо этого сфокусироваться на том, что следует с этими вызовами делать.

В моей работе с компаниями я использовала разновидности всех этих подходов. Одним из наиболее интересных было взаимодействие с Эдриенн Джонсон Гайдер из АХА Equitable. Мы создали команду из руководителей высшего звена, которая собиралась за пределами компании. С помощью ролевых игр мы изучали, каким образом нетрадиционно действующие конкуренты могли бы атаковать основной бизнес АХА Equitable. Во время этих выездных сессий было предложено несколько идей для новых форм сотрудничества и сформировалось повышенное внимание к сигналам раннего предупреждения, сообщающим, что не все в организации может быть хорошо. Ценность подобных вещей, как мне сказал один из руководителей, не в том, что «вначале глубина нашего понимания в этой области была незначительной; для тех, кто над этим задумывался, все было ясно; нет, ценность заключалась в том, что достаточно большая группа людей, которым нужно было проникнуться всем этим, ушла после сессии с общим пониманием того, что нам надо сделать».

Быстро и в целом правильно лучше, чем точно, но медленно

В контексте временных арен огромной становится роль времени. Если не исходить из допущения, что преимущество будет долгосрочным, возрастает важность оперативного перехода организации к следующей «волне». В новых условиях медленный процесс принятия решений может быть очень дорогостоящим. Чтобы наглядно это продемонстрировать, мы с Макмилланом однажды проделали мысленный эксперимент. На основе электронных таблиц он разработал инструмент – калькулятор для вычисления чистого приведенного дохода, названный им «Голые факты», и просил представителей компаний ввести в него показатели, относящиеся к «волне» конкурентного преимущества. Надо было указать основные цифры: средства, относящиеся к этапу запуска, этапу наращивания, доходности за этап эксплуатации и продолжительность действия данного преимущества. После этого мы провели эксперимент с новым проектом, по которому один из наших клиентов пытался получить одобрение. Мы выяснили, что задержка высшего руководства с решением по этому проекту в шесть месяцев привела к тому, что его общая стоимость за весь срок его существования снизилась на 1,2 млн долл. Большая цена за нерешительность верхов.

Конечно, необходимость решительно и без промедления действовать становится вызовом для руководства. Ведь советы директоров в большинстве крупных организаций не являются, по определению, динамичными структурами. Одним из моих коллег в Колумбийском университете по изучению деятельности таких советов является Билл Клеппер{102}. Я как-то спросила его о временных параметрах, относящихся к надзорным функциям совета и его вмешательству в происходящее. По его мнению, если компании попросили бы советы вмешиваться чаще трех раз в год, члены этих советов с гораздо меньшим желанием стали входить в его состав. В связи с этим возникает серьезная проблема: если конкурентный ритм на рынке оказывается более быстрым, чем ритм управления организацией, то возникающие из-за этого трудности угрожают в значительной степени замедлить принятие важных решений.

Конкуренция на более подвижных аренах предполагает, что право принятия стратегических решений должно быть распространено гораздо шире – в масштабах всей организации. События на линии фронта происходят так быстро, что просто нет времени для обмена большими объемами информации с высшим звеном, так как появившаяся возможность может быстро исчезнуть. Именно об этом уже на протяжении нескольких лет говорят сторонники стратегии «возникновения и обучения», отдавая предпочтение этому варианту, а не «планированию». Тут, правда, возникает своя дилемма: как добиться стратегической согласованности, если стратегия оказывается все больше распределенной по нескольким аренам, на каждой из которых могут быть свои конкурентные преимущества, возникшие с учетом разных особенностей.

Результаты моего и многих других исследований позволяют высказать предположение, что вот здесь-то в игру вступают общие ценности и корпоративная культура{103}. Если у людей одинаковое восприятие того, что является правильным, а что неправильным, риск возникновения хаоса резко снижается. Но в этом случае всплывает другая проблема: необходимость создания общей культуры и общей схемы действий предусматривает постоянное взаимодействие между организацией и ее персоналом (и другими активами). Однако на практике такие связи все больше становятся поверхностными и редкими. Если вы считаете, что все больше и больше разработка стратегии и ее реализация, как и функционально-технические возможности компании, будут отождествляться с конкретными лицами, то очень важной частью стратегии будут сохранение вовлеченности этих людей и их активность.

Избегайте тирании чистого приведенного дохода: создайте опытный образец для обучения

Эрик Райс, успешный предприниматель и автор умной книги под названием «Экономичный стартап», полагает, что отличить потенциальных победителей от побежденных можно не по качеству их идей и даже не по тому, как происходит их реализация, а, скорее, по их умению быстро адаптировать свою деятельность к меняющимся условиям{104}. Секретом здесь, по его мнению, является прием, названный им «непрерывное развертывание», при котором организация старается очень быстро определять не работающие у нее участки и динамично переходить к тем составляющим, с которыми все идет нормально. Активным сторонником такого процесса является и Райан Джакоби, недавно возглавлявший нью-йоркскую студию IDEO. «Опытные образцы, – рассказал Райан, когда недавно приходил на мои занятия, – создаются для того, чтобы их кардинально менять. Чем быстрее вы это сделаете, тем быстрее придете к лучшему решению».

Основная проблема здесь возникает из-за того, что при попытке опробовать что-то новое сразу, как правило, непонятно, какая именно конфигурация элементов в итоге окажется лучше всего. Из этого следует, что правильнее в этом случае прибегнуть к экспериментам, обучению с помощью проб и ошибок и исследованиям. Компании, к сожалению, часто пытаются планировать свои новые виды бизнеса так, словно они действуют с намного большей уверенностью, чем в реальной жизни. И я, и мои коллеги уже много писали об этой проблеме в нашей работе о мышлении, «ориентированном на исследования», однако об этом стоит упомянуть и здесь: на данном этапе процесса будьте готовы к достаточно большому числу итераций и не считайте, что вы сможете прогнозировать и предугадывать развитие событий{105}. Уберите из своего словаря такие выражения, как «прогнозирование», «оценка» и «целевое значение». Замените их терминами «допущение», «обратная связь» и «контрольные точки» или «ключевые вехи». При отработке и уточнении рыночной концепции вы ведь хотите совершить как можно меньше ошибок, чтобы они не обходились вам слишком дорого и чтобы на них можно было учиться.

Хорошие предприниматели обычно действуют именно таким образом. В качестве примера можно привести бизнесмена Джона Ошера с его получившей широкую известность «вращающейся» зубной щеткой, продаваемой по цене обычной зубной щетки, но с характеристиками, свойственными гораздо более дорогой электрической. Процесс адаптации конструкции этой зубной щетки проходил ступенчато от концепции до модели в виде макета, а затем к опытному образцу, который можно протестировать. Обнаружив, что ворсинки щетки после двух недель использования стали оттопыриваться, Ошер внес изменение в конструкцию: вместо вращения они стали колебаться. Это тот вид исследования, который вы просто не можете сделать без опытного образца{106}.

Только после того как вы убедитесь, что у вас есть продукт-победитель, который рынок на самом деле готов принять, можно переходить к обдумыванию вариантов, позволяющих масштабировать бизнес. Когда наступает этот прекрасный момент, целесообразно подумать о том, как ваше предложение будет развиваться в условиях реагирования на него конкурентов и принятия его пользователями. Например, в компании Apple от молодых проектировщиков ожидают создания макетов, показывающих, как их конструкция может развиться во втором или третьем поколении. Другими словами, вместо того чтобы ориентировать инновацию только на текущий момент, компания получает поток новинок, готовых для последующего наращивания. Компания Tumi, производитель чемоданов и сумок, в своем развитии двигалась примерно по такой же траектории, постоянно уточняя ценностные характеристики предлагаемых ими продуктов, все время стараясь предугадать, что еще может потребоваться бизнес-путешественникам. Сущность такого подхода в том, что при выявлении проблемы вы начинаете лучше понимать запросы потребителей, из-за чего, может быть, захотите воспользоваться своим новым знанием при разработке ряда инноваций.

Последствия с точки зрения развития специальных и лидерских качеств: принцип обучаемости

Все сказанное очень важно для выявления лидеров, их обучения, развития и использования в будущей организации. В только начинающих свою деятельность компаниях больше не нужно продвигать тех руководителей, чьи способности относятся лишь к этапу эксплуатации. Конечно, далеко не все люди в равной степени проявляют свои таланты на каждом этапе, но очень важно, чтобы человек был достаточно хорошо знаком с потребностями каждого этапа, что позволит организации эффективно действовать в ключевых точках перехода от одной фазы к другой. Руководители также должны быть обучены тому, чтобы вести себя, с одной стороны, конструктивно, а с другой – параноидально: всегда искать доказательства изменений, происходящих на их рынках, и отслеживать динамику состояния их преимуществ, а не искать удобную для себя, но на самом деле вводящую в заблуждение информацию, побуждающую думать о происходящем лучше, чем оно есть на самом деле.

Концепция Криса Гопалакришнана об «обучаемости», с которой мы познакомились в главе 2, связана со смещением акцентов в составе человеческих ресурсов компании: вместо того чтобы в первую очередь нанимать людей с требующимися сегодня навыками, надо найти работников, способных приобретать новые навыки. В мире преходящих преимуществ не всегда можно заранее узнать, какие специалисты вам потребуются, и поэтому здесь очень полезно умение переучивать тот персонал, который уже имеется в вашем распоряжении.

Важным фактором, в значительной степени влияющим на способность компании умело переходить от одного преимущества к другому, является, вероятно, и масштабируемость действий ее руководителей. Можно предположить, что развитие управленческих навыков потребует значительных инвестиций, особенно если организация хочет удерживать у себя отличных специалистов. В выбранных нами компаниях с нестандартно высоким ростом дохода мы ясно видели огромные инвестиции, направленные на то, чтобы их руководители были надежно, заранее, еще до наступления в этом необходимости, и в полной мере подготовлены. Их развитие также способствует укреплению ценностей, обеспечивающих сохранение стратегической согласованности даже при изменении условий. Например, в Infosys свою философию развития управления они формулируют так: «Компания – это университет, бизнес – учебная программа, а руководители – преподаватели». Каждый руководитель высшего звена считает обучение следующего поколения руководителей своей личной обязанностью.

На краю пропасти: новое лидерское мышление в Alcoa

В условиях преходящего преимущества даже при в основном правильном следовании на практике новому сценарию стратегии в непредсказуемом и изменчивом мире у компаний порой случаются сбои. Переход от прежнего преимущества к новому может быть чрезвычайно трудным, и компаниям часто приходится изо всех сил стараться, чтобы при этом все сделать правильно. С учетом этого следует перестать судить руководителей по тому, возникла ли у них проблема или нет, совершили ли они ошибку или нет, а, скорее, по тому, как они помогли своим компаниям собраться с силами, перейти на следующий этап конкурентного преимущества и снова начать энергично действовать. Как я упоминала о мексиканском производителе цемента CEMEX, очень жаль, что многие вещи, которые компания делает правильно, после возникновения у нее проблем большинство трактуют ошибочно. Поэтому полезно посмотреть, как одной компании (Alcoa), столкнувшейся с резким снижением объемов своей основной деятельности, удалось все выправить.

Клаус Кляйнфельд является харизматичным (и работающим на износ) человеком-динамо. Я познакомилась с ним на встрече с главным исполнительным директором Microsoft, когда он был главным операционным директором регионального подразделения Siemens в США. В конце концов он и Siemens решили расстаться друг с другом, после чего Кляйнфельд оказался в алюминиевом гиганте Alcoa на должности президента и главного операционного директора. В мае 2008 г. его назначили главным исполнительным директором и президентом. Кто тогда знал, что будет ожидать его всего через несколько месяцев.

Давайте внесем ясность: нельзя говорить, что в момент появления в компании Кляйнфельда у нее были серьезные проблемы с управлением. Генеральный директор Ален Белда был очень уважаемым в организации руководителем, а Пол О’Нил, его предшественник на этой должности, вообще считался «легендарной» личностью{107}. Компания входила во многие списки «лучших по управлению» и добилась отличной репутации в ряде инновационных направлений, в частности в обеспечении безопасности. Действительно, уже при входе в их красивое офисное здание в Нью-Йорке, Левер Хаус, вам вручают жетон безопасности, как на шахте по добыче бокситов, и рассказывают, как безопасно перемещаться по зданию.

Кляйнфельду после его назначения на должность главного исполнительного директора не пришлось долго заниматься рутинными делами. Глобальный экономический спад привел к тому, что цены на алюминий практически в одночасье упали. Вот что он вспоминал по этому поводу: «Когда произошел спад, все было ужасно. Цены на алюминий на мировых биржах упали более чем на 50 %, а наши клиенты отменяли заказы, потому что спрос на их продукцию упал. Если летом 2008 г. цена на наш металл была около 3200 долл., то в январе следующего года она рухнула до 1100 долл. В такой ситуации складывается ощущение, что почва уходит у вас из-под ног. За такой короткий период нет никакой возможности достаточно быстро скорректировать цены. Мы чувствовали, что действительно оказались в беде».

Оглядываясь назад, он пришел к выводу, что компания до этого действовала, «ориентируясь на высокую цену на алюминий». Кляйнфельд воспринял стремительное падение как призыв к действию. Он пригласил руководителей своего бизнеса на закрытую двухдневную чрезвычайную сессию, которая прошла в их нью-йоркском офисе. Первый день был посвящен оценке состояния бизнеса. Никаких положительных эмоций ее результаты не вызвали. Выступающие один за другим подробно сообщали о тяжелом состоянии заказчиков, прекращавших свои операции, о трудностях с оплатой своих счетов, о том, что рост их бизнеса либо приостановился, либо вообще пошел вспять на многих рынках сбыта Alcoa. И конечно, огромное падение цен на алюминий привело к исчезновению всех наличных денег из операций Alcoa. В конце концов физически и эмоционально истощенная команда решила закончить обсуждение и разойтись по домам. Кляйнфельд вспоминает: «Люди решили, что мы уперлись в стену».

На второй день уровень стресса был настолько высок, что большинство участников не могли сидеть в своих креслах. В атмосфере явно ощущающихся смятения и тревоги, как рассказывает Кляйнфельд, он выкатил вперед доску для записей, закрыл двери и сказал: «Мы не уйдем отсюда до тех пор, пока не придумаем вариант, который позволит нам выжить в этом кризисе наличности». После этих слов команда начала активно выяснить, сколько наличных необходимо, чтобы вытащить бизнес из кризисного состояния. Затем Кляйнфельд, стоя в передней части комнаты с маркером в руках, перешел от обсуждения проблем к решениям. Участники начали высказывать свои предложения, а он записывал на доске все возможные рычаги влияния на наличные. Например, можно было продать часть активов. Можно было кое-что изменить во взаимодействиях с поставщиками и при закупках материалов. Можно было сократить накладные расходы, заморозить некоторые платежи и сократить часть персонала на плавильных предприятиях. На кон было поставлено все.

Постепенно стал вырисовываться дальнейший путь. Поздно вечером группа отобрала семь ключевых рычагов, которыми они воспользуются для реструктуризации и изменения деятельности Alcoa. Но главной была ответственность команды. Как отметил Кляйнфельд, «мы решили, что каждый член управленческой команды возьмет на себя дополнительную роль. Конечно, у каждого из них оставалось свое направление работы, но в состоянии кризиса мы не можем позволить себе, чтобы топ-менеджеры ограничивались исполнением только одной роли. Мы попросили каждого из них взять на себя ответственность за один конкретный рычаг. В конечном счете этот план действий получил название «Программа обеспечения устойчивости наличных средств» (Cash Sustainability Program). Мы также выделили для работы с каждым рычагом начинающих руководителей, предоставив им дополнительную возможность проявить себя». Вместо негативных чувств, которые могли бы возникнуть у членов команды из-за огромных проблем, требующих незамедлительного решения, все участники, по словам Кляйнфельда, оказались «супермотивированными». Казалось, сама мысль о том, у Alcoa появился шанс использовать кризис, чтобы осуществить масштабные преобразования и проводить постоянные улучшения, чтобы в итоге стать более сильной организацией, чем прежде, придала им сил.

Хотя эта история сама по себе уже драматичная, она не закончилась в офисе. Чтобы успеть в тот же вечер добраться домой, Кевин Антон, в то время финансовый директор Alcoa, решил воспользоваться последним рейсом авиакомпании US Airways в Шарлотт, Северная Каролина. Через три минуты совершенно нормального полета самолет, на котором он полетел, столкнулся со стаей птиц и совершил, как впоследствии писали, «чудо» – посадку на реке Гудзон, чему во многом способствовало мастерство капитана воздушного судна Чесли «Салли» Селинбергера, сумевшего спасти жизнь всех 155 человек, бывших на борту. А оставшаяся в конференц-зале Alcoa группа, которая продолжала обсуждение, периодически обращая внимание на рано садящееся зимнее солнце, неожиданно получила известие, что самолет совершил посадку на замерзающую воду. Клаус позже так описал возникшие у людей чувства: «Сначала мы все оказались в шоке, а потом выбежали из помещения, чтобы узнать больше о случившемся». Одновременно с новостями, передаваемыми по телевидению, позвонил Антон, сообщивший, что с ним все в порядке.

Компания заказала для него самолет, чтобы он в ту ночь вернулся домой, где его ожидали очень встревоженные, что вполне понятно, жена и двое сыновей. Интересно, по словам Антона, первое, что он подумал, когда самолет снижался, что 85 % всех самолетов сделаны из алюминия Alcoa. «Мне очень повезло, что наш материал такого высокого качества!» – прокомментировал он позже этот случай.

Правда, со своим портфелем, который остался на борту тонущего самолета, Антону удалось воссоединиться лишь девять месяцев спустя. В нем был оригинал документа, составленного во время того заседания и подписанного тогда членами команды, на котором теперь, после пребывания в Гудзоне, появились подтеки. Антон заказал рамку для этого документа, и он и по сей день украшает офис Alcoa.

Вернувшись к своим повседневным обязанностям, команда еще раз проанализировала идеи, которые ранее были отклонены как слишком сложные или чересчур радикальные. Например, одним из основных видов сырья, используемого в процессе электролиза при получении алюминия в плавильных печах Alcoa, является прокаленный нефтяной кокс. Компания покупала конкретный сорт этого кокса высокого качества, на который поставщики установили гораздо более высокую цену, чем на другие сорта. Прежние попытки перейти на кокс более низкого качества с треском провалились, так как они приводили к очень нестабильному производству. О таком исходе заранее предсказывали операторы плавильных предприятий, и эксперименты их прогнозы подтвердили. Конечный их вывод был сформулирован ясно: «У специалистов по закупкам и технологиям нет предложений по цеху огнеупорных изделий».

Однако кризис привел к появлению нового, неожиданного, союза между сотрудниками, работающими на местах, и техническими экспертами. Этот союз возник из-за вполне реальной возможности: если компания не сможет преодолеть кризис, плавильные предприятия будут закрыты. Как рассказал Кляйнфельд, «имелось чисто теоретическое представление, относящееся к закупочной команде и техническим экспертам, которые, как обычно, не знали до конца то, о чем они говорили, но все поняли, что если возникшая странная идея действительно сработает, это приведет к значительному снижению расходов». На этот раз операторам плавильных предприятий пришлось более тесно работать с закупщиками и техническими группами, и задача была решена. Как только первый пилотный вариант стал успешным, Кляйнфельд высоко оценил достижения совместно действующей команды и сообщил об этом в своем ежеквартальном письме, отправленном всем 59 000 сотрудникам компании по всему миру, призывая их критически проанализировать применяемые ими приемы, реализовывать инновации, предлагаемые в техническом центре компании, и работать в командах, чтобы внедрять предложения на местах, что позволит снизить затраты и сэкономить наличные денежные средства.

Самым тяжелым для главного исполнительного директора в ходе преодоления последствий череды неудач является эмоциональное бремя. Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с тяжелой ситуацией, но даже в самые трудные времена ни один главный исполнительный директор не может позволить себе такую роскошь, как неуверенность. Для Кляйнфельда время проверки пришло, когда он понял, что ему нужно получить наличные с помощью внешних средств и сделать это в худший период экономического кризиса, когда ни у кого не было смелости пойти на это. После совещания с более 200 инвесторами, проводившегося в течение двух изнурительных дней, он признался: «Это было очень тяжелым и немного обескураживающим делом, поскольку инвесторы снова и снова повторяли мне, что они уже слышали обещания от моих предшественников, и спрашивали: “Почему мы должны верить вам сейчас?”. Но, описав им семь рычагов Программы обеспечения устойчивости наличных средств, я продемонстрировал нашу уверенность, а затем, используя их собственные слова, назвал наше предложение “Семью обещаниями”, которые компания дает заинтересованным сторонам. Благодаря этому мы привлекли 1,4 млрд долл., что превысило нашу целевую планку в 1 млрд, причем затраты были минимальными. С этими денежными средствами мы получили передышку, которая позволила нам запустить наши программы на полную мощь».

В конечном счете успех Программы обеспечения устойчивости наличных средств помог компании добиться прочного преимущества по сравнению с более медленно действующими и обладавшими меньшей ликвидностью[14] конкурентами. Как отмечает Кляйнфельд, если у вас есть наличные деньги в период экономического спада, вы можете воспользоваться возможностями, которых в более стабильные периоды просто не существует. Их наличие также оказалось катализатором для проведения «чистки» – положительных изменений в том, как Alcoa управляет своим бизнесом. На сегодняшний день цели программы даже превышены. Она позволила сэкономить 2,6 млн долл, на закупках и 509 млн на накладных расходах, снизить потребности в капитальных вложениях и сократить количество денег Alcoa, связанных в оборотном капитале. После продажи видов бизнеса с низкими темпами роста более 90 % оставшихся у нее являются первым или вторым на своих рынках.

Снова включите двигатель роста

На протяжении всего кризиса Alcoa не упускала из виду свое будущее, особенно в развивающихся регионах. Помимо завершения проектов модернизации в Китае и России, компания продолжила строительство рудника и завода в Бразилии, которые к началу экономического кризиса были закончены только на 70 %. Когда позиции компании с наличными средствами улучшились, она почувствовала себя достаточно сильной, чтобы подписать соглашение о строительстве в Саудовской Аравии совместного предприятия по производству алюминия с самыми низкими затратами в мире. По поводу этого комплекса, состоящего из шахты, глиноземного завода, плавильного предприятия и прокатного стана, Кляйнфельд сказал, что появилась «уникальная возможность, выпадающая раз в жизни, чтобы повысить конкурентоспособность Alcoa в каждом компоненте при выполнении начальных и средних операций нашего бизнеса».

«Для нас завершение инвестиционных проектов в Бразилии, России и Китае стало мощным внутренним сигналом, свидетельствующим о нашем выходе из кризиса, причем этот сигнал был более сильным, чем когда-либо, – отметил Кляйнфельд. – В то время партнерство с Саудовской Аравией было одним из основных мотивирующих действий Alcoa, при выполнении которого мы добились успеха». Кляйнфельд так высказался об этом: «Вы не можете успешно реструктурировать компанию, только сфокусировавшись на затратах, если при этом в вашей повестке дня всегда не стоит вопрос роста. Люди работают с большим рвением только тогда, когда они чувствуют себя частью большого дела и задумываются об еще более светлом будущем, которое мотивирует их целеустремленно справляться с вызовами в трудные времена. Идея роста сама по себе является важной эмоциональной составляющей в жизни сотрудников, а также ваших инвесторов и других заинтересованных сторон. Именно она заставляет людей справляться с серьезными разочарованиями и сосредоточиваться на том, на что они на самом деле могут влиять. Она придает им уверенность, помогая без колебаний принимать трудные решения».

Размышляя о выходе Alcoa из жесткого двухлетнего кризиса, один из членов управленческой команды этой компании так высказался о Программе обеспечения устойчивости наличных средств: «Когда нас трепали довольно жесткие экономические бури, мы не просто удержали наше судно на плаву. За это время мы построили другой, гораздо более мощный корабль».

Другой менталитет

Очевидно, что проблемы быстро меняющихся преимуществ связаны с другим набором допущений и требуют другого менталитета у руководителей, чем те, которые могут быть достаточны в более стабильные времена. Решающее значение имеют способность и готовность находить нужную информацию, правильно реагировать на плохие новости и планировать соответствующие ответные действия. В отличие от Kodak руководители таких фирм, как Berlitz и Alcoa, признают, что даже великим компаниям, уже давно занимающимся своим бизнесом, надо менять свои модели, если они хотят процветать и дальше. Важность постоянных инвестиций в персонал, даже если вы не знаете точно, чем ваши сотрудники станут заниматься в будущем, воплощает принцип обучаемости. При этом важно уметь противостоять тенденции искать только положительные новости, подтверждающие действующие допущения.

На протяжении большей части этой книги я рассказывала о том, как организации могут быть конкурентоспособными и оставаться здоровыми даже при преходящих преимуществах. Огромный и, на мой взгляд, еще не решенный круг вопросов касается человеческого воздействия на конкурентоспособность. Наша социально-экономическая система – начиная с того, какие средства мы выделяем на здравоохранение и пенсионное обеспечение, и заканчивая тем, как мы обучаем людей и готовим их к работе, – полностью проникнута предположениями, что организации, скорее всего, долговечны и их преимущества устойчивы. С появлением экономики преходящих преимуществ эти предположения должны быть полностью переосмыслены. В следующей главе мы рассмотрим, что преходящие преимущества означают для людей.

Глава 7

Что кратковременное и не устоявшееся конкурентное преимущество означает лично для вас

На протяжении большей части этой книги я регулярно показывала, какими являются последствия преходящих преимуществ для стратегии, для выборов, совершаемых компаниями, и для работы организации. В этой заключительной главе я хотела бы изменить акценты и проанализировать, что все это значит для людей. В мире устойчивых преимуществ вы действительно могли планировать свою карьеру и рассчитывать на относительно длительные трудовые отношения с компаниями. К преходящим преимуществам, как я уже говорила, больше подходит метафора создания фильма, проведения политической кампании или подготовки к проведению Олимпийских игр: организация действует и меняется с учетом того, что диктуют текущие конкурентные потребности. Бюро статистики труда, как я отмечала, считает, что в настоящее время компании гораздо больше прибегают к труду временных работников. В некоторых отраслях, таких как розничная торговля, отношения между работодателем и работником полностью поменялись: если в прошлом большинство работников были штатными сотрудниками, в наши дни многие заняты неполный рабочий день с непредсказуемой продолжительностью работы в часах{108}. Поэтому концепция преходящего преимущества имеет значение не только для бизнеса, но и для людей: так же как компания, которая не может слишком долго без негативных последствий для себя держаться за устаревающее преимущество, люди не могут больше считать, что их навыки, считавшиеся в свое время ценными, обеспечат им и дальше высокое качество жизни и необходимый уровень продуктивности. Давайте проанализируем, что людям следует знать в отношении своих перспектив в мире преходящих преимуществ (табл. 7.1).

Таблица 7.1

Новый сценарий для стратегии: использование в личных целях

Конкурентное преимущество: власть народу

Одним из несколько неожиданных результатов, связанных с преходящими преимуществами, является тот факт, что люди с навыками и способностями, помогающими организациям успешно переходить с одной волны на другую, вознаграждаются более щедро, чем когда-либо в прошлом. Ранее таких людей обхаживали изнутри и занимались развитием их профессионализма, но для других организаций они были менее ценными и востребованными (при прочих равных условиях), чем «свои», потому что их таланты были встроены в операции конкретной компании.

Как ни странно, но именно те виды давлений, которые заставляют организации освобождаться от имеющихся у них активов, создали и новую форму зависимости. Теперь компании поставили себя в такое положение, при котором создавать новые преимущества им помогает наличие людей с редкими и ценными знаниями, навыками и связями. И действительно, для специалистов с такими способностями устойчивое конкурентное преимущество на индивидуальном уровне сохраняется, независимо от использования в компании тех или иных организационных структур, в рамках которых она действует в каждый конкретный момент.

Мой коллега, специалист по стратегиям Анита Магахан, начала заниматься этой областью с изучения отраслей и происходящих в них изменений{109}. Однако в последнее время она пересмотрела многие свои прежние представления, причем некоторые из них кардинально. Так, теперь она полагает, что конкурентные преимущества могут быть поняты только на индивидуальном уровне. Она как-то сказала мне, что «в одном здании на Уолл-стрит есть этаж, на котором находится компания, занимающаяся трастовым бизнесом. У них есть ценные бумаги, которые они держат в доверительном управлении. Виды деятельности, выполняемые в их офисе, за последние 25 лет не менялись. Ими по-прежнему занимаются все те же люди, карьерный рост которых все эти годы был стабильным и не прерывался никакими событиями. Эта компания аффилирована с пятью или шестью различными организациями, Банком Нью-Йорка, Citigroup, JP Morgan Chase и т. д.». Другими словами, эти люди не зависят от организации, чтобы создавать для нее преимущества, за которые им платят. Скорее, организация сама зависит от них, так как в противном случае она не смогла бы конкурировать.

Анита предполагает, что «когда вы начинаете думать таким образом, ваше мнение о конкурентном преимуществе меняется. Ресурсы, лежащие в основе конкурентного преимущества, все чаще встраиваются в отношения между людьми. Люди обладают знаниями и прочными связями, а также являются уникальными, так как знают, как управлять своими активами. Эти отношения гораздо более стойкие, чем сами компании, которые владеют этими ресурсами. Люди становятся экспертами в своем сообществе и знают, как извлекать ценность из этих ресурсов, делая это иногда через зарплаты, опционы на акции, а иногда через привлекательные слияния и поглощения. Мы же отталкиваемся от неправильного уровня анализа».

Личные активы значат больше, чем организационные

Преходящие преимущества означают, что некоторые сотрудники, привилегированные инвесторы, подрядчики и другие люди получают выгоды от корпоративных доходов непропорционально успехам основной организации. Более того, как отмечает Анита, «активы, которые сотрудники создали во время своей карьеры, гораздо более прочны и ценны, чем многие корпоративные активы». Как хорошо известно в Кремниевой долине, сотрудники могут спокойно переходить из одной компании в другую. Можно довольно часто слышать: «Я поменял работу, но мне не пришлось даже менять автопарк». Другими словами, определенные виды прочных конкурентных преимуществ связаны с людьми, а не с корпорациями, и за это им и платят.

Познакомьтесь со следующей интересной статистикой. При оценке деятельности корпораций, входящих в список Fortune 500, сообщалось, что в прошлом рентабельность продаж у этой группы крупных компаний была 4,7 % (в 2009 г. она составила 4 % по сравнению с 1 % в предыдущем году){110}. По данным Бюро переписи, средняя годовая заработная плата в США равна 44 410 долл, на человека. Поэтому если мы оттолкнемся от этой суммы, чтобы сделать расчеты для определения объемов продаж, то получим некоторые довольно интересные цифры, которые можно считать чем-то вроде «отдачи от продаж». По данным Бюро переписи, среднестатистический главный исполнительный директор корпорации в США (к числу таких организаций в стране относятся и многие малые предприятия) в 2010 г. заработал 204 650 долл., что составляет отдачу в 78,2 %. Если вы сравните полную сумму вознаграждения среднестатистического главного исполнительного директора из списка S&P 500, которая по расчетам AFL СЮ (Американской Федерации труда – Конгресса производственных профсоюзов) равна 11 358 445 долл., то получите отдачу в 99,6 %{111}. Типичный старший партнер в крупной консалтинговой компании зарабатывает более 1 млн долл. Известный специалист по вопросам бизнеса за свой доклад может запросить у организаторов 50 000 долл, и даже больше, и так далее. Приводя эти цифры, я вовсе не утверждаю, что все они обоснованны, не хочу я вступать и в споры по вопросу вознаграждения главного исполнительного директора. Однако совершенно ясно, что в ситуациях с неустойчивым преимуществом многие люди получают возможность очень хорошо зарабатывать, даже если организации, в которых они работают, то появляются, то исчезают.

Прежние правила достижения личного успеха теперь изменились

Эта книга началась с утверждения, что наше представление о концепции стратегии необходимо менять. Там, где в прошлые годы мы считали само собой разумеющимся, что конечной целью стратегии является достижение устойчивого конкурентного преимущества, теперь надо исходить из идеи преходящих преимуществ, т. е. ситуации, когда отдельные преимущества появляются и исчезают, а не полагать, что они будут оставаться с нами навсегда или по крайней мере сохраняться в течение длительного периода. Лучшими организационными стратегиями в этих условиях являются варианты, способствующие реконфигурации бизнеса, а не проведению масштабных увольнений или сокращений. Поэтому все более важное значение приобретает умение проводить разборку прежней конструкции. Очень важными также становятся процесс распределения ресурсов и возврат контрольных функций из рук влиятельных в организации лиц. Системный подход к инновациям перестает быть факультативным условием и становится обязательным. Руководители и лидеры, которым удалось в этой области добиться успеха, привносят в свой бизнес другой менталитет, менталитет, ориентированный на откровенность. Они не боятся плохих новостей. Из-за этого правила для достижения личного успеха становятся другими – переписываются.

На протяжении десятилетий обычный путь, позволявший добиться успеха, был, по крайней мере в большинстве западных стран, довольно понятным. Считалось, что лучшими способами, позволяющими вырваться вперед и опередить остальных, являются, как правило, усердная работа, инвестиции в образование, формирование профессиональных навыков и верность хорошему работодателю. Этому способствовала и та несколько патерналистская роль, которую взяли на себя работодатели. Помимо предлагаемых вариантов карьерного роста и возможностей для развития, работник получал и классические льготы в виде медицинской страховки и участия в пенсионном обеспечении, служивших своего рода буферами, которые срабатывали во времена экономической неопределенности.

Многие из придерживавшихся старого стиля компаний исчезли или были поглощены. Те, кто остается, например IBM, полностью преобразовали прежние способы своей работы. Риски, которые компании раньше считали необходимыми по закону брать на себя, в частности риски по преждевременному выходу на пенсию, теперь возложены на частных лиц. Хотя нестандартно действующие компании, подобные тем, которые имеют очень высокий рост доходов, продолжают предлагать пожизненные карьеры и обеспечивают стабильную занятость, сам факт, что они являются нетипичными, позволяет высказать мнение, что такое положение дел перестало быть нормой.

Последствия этих изменений для людей, следующих традиционным карьерным курсом, во многих случаях очень тяжелые. В течение многих десятилетий одним из результатов общего развития событий стал устойчивый рост неравенства доходов{112}. Хотя вы можете считать, что это хорошая новость для тех, кто находился на верхушке в общей иерархической структуре, повсеместно распространенное неравенство на самом деле было связано с замедлением общего роста и предоставлением меньших возможностей для всех и даже для тех, у кого все было относительно хорошо{113}. Из-за того что компании все больше сталкиваются с преходящими преимуществами и из-за своих попыток найти более дешевые ресурсы в других местах, в западных странах исчезают целые сферы бизнеса. Более того, барьеры для конкуренции, порождавшие появление буферов в виде высоких затрат, которые в свою очередь позволяли организациям быть относительно доброжелательными работодателями, теперь рухнули. Столкнувшись с угрозами со стороны конкурентов с небольшими затратами, компании в своей социальной политике оказались отброшенными назад на многие годы. В мире преходящих преимуществ единственными сотрудниками, которых компании будут удерживать, являются ее руководители, считающиеся необходимыми для ее будущего.

В качестве альтернативы можно отказаться от идеи более или менее линейного в целом карьерного роста. В неоднозначных и неопределенных условиях неясно, какие навыки будут ценными; какие связи окажутся самыми нужными и какой будет бизнес-модель, в реализации которой вы в конечном счете примите участие. По данным журнала Fast Company, для все большего числа людей и все чаще нормальным становится «потоковый» вариант карьеры{114}. Люди сталкиваются с тем, что все чаще им придется переходить с одной «ступеньки» на другую похожую, а не двигаться по иерархической лестнице вверх. Все больше переходов становятся горизонтальными. А организации, создающие возможности для таких перемещений, сами могут быть временными структурами.

Насколько вы уязвимы?

Точно так же, как я призывала компании заранее предугадывать, какие из их конкурентных преимуществ могут пойти на спад, я хочу распространить этот призыв и на отдельных людей, чтобы они также занимались похожим предвидением и соответственно планировали свою карьеру. Что это означает с практической точки зрения? Это означает, что с идеей управления постоянной карьерой надо попрощаться. Подобно тому как компании должны вкладывать средства, чтобы обнаружить следующую волну преимущества, людям приходится тратить деньги на поддержание своих навыков, чтобы оставаться востребованными, и иметь впечатляющие истории о своих достижениях, чтобы показывать другим свою ценность. Если вы воспринимаете себя как человека, который постоянно ищет следующую работу, и соответствующим образом готовитесь, чтобы ее получить, у вас будет гораздо меньше шансов быть застигнутым врасплох из-за того, что вы не выполнили соответствующее домашнее задание – не подготовились к такому исходу.

С чего же следует начать рассматривать собственную карьеру в свете преходящих преимуществ? Начните с диагностики, а затем завершите самооценку с помощью табл. 7.2.

Таблица 7.2

Степень вашей подготовленности к экономике с преходящими преимуществами

Если вы ответили «нет» хотя бы на один из этих вопросов, это означает, что вы, возможно, уязвимы и что вам нужно заняться своим слабым местом. Если вы ответили «нет» на пять или больше вопросов, наступило время для немедленных действий! В остальной части этой главы я покажу вам, как вы можете самостоятельно разработать стратегию, учитывающую преходящее преимущество.

Если мой нынешний работодатель меня уволит, будет ли мне относительно легко найти аналогичную роль в другой организации с равноценным вознаграждением?

При этом ответе вам следует обдумать еще два вопроса. Первый – какова вероятность того, что ваша нынешняя организация столкнется с последствиями затухающего преимущества и что в результате происходящей трансформации вы окажитесь в проигрыше?

Обратитесь к приведенной ниже врезке, чтобы познакомиться с сигналами, свидетельствующими о том, что нынешние конкурентные преимущества оказались под угрозой или начинают ослабевать. Второй вопрос заключается в том, есть ли у вас сегодня навыки, которые будут где-то еще востребованы, даже если в вашей организации вы сейчас ими не пользуетесь.

Сигналы раннего предупреждения об ослабевании преимущества: чем их больше, тем хуже

• Я не покупаю продукты или услуги собственной компании.

• Мы вкладываем средства в таком же количестве или даже еще больше, но в результате этого не добиваемся соответствующей маржи прибыли или роста.

• Потребители находят более дешевые или простые решения, чем наши, и считают их «достаточно хорошими».

• Конкуренты появляются в тех местах, где мы их не ожидали.

• Заказчики больше не приходят в восторг от наших предложений.

• Наша организация не считается самой престижной для работы у тех специалистов, которых мы хотели бы нанять.

• Некоторые из наших лучших сотрудников из организации уходят.

• Наши акции на бирже постоянно недооцениваются.

• Наши технические специалисты (например, ученые и инженеры) предсказывают, что новая технология изменит наш бизнес.

• Мы не являемся мишенью для «охотников за головами», которым нужны таланты.

• Наша динамика роста замедлились или вообще пошла вспять.

• За последние два года мы успешно реализовали на рынке очень немного нововведений.

• Компания урезает льготы или подвергает работников большему риску.

• Руководство отрицает важность потенциально плохих новостей.

Если вы считаете, что преимущество вашей компании, скорее всего, исчезнет и что это приведет к негативным последствиям для вас, у вас есть два варианта. Во-первых, попытайтесь мобилизовать силы, имеющиеся в организации, чтобы сообща противодействовать мировоззрению людей, зациклившихся на устойчивом преимуществе, и начните на практике применять приемы, описанные в этой книге. Вам нужно убедить многих и создать критическую массу людей, уверенных в необходимости перемен, и обратиться к вариантам, позволяющим вашей организации двигаться в сторону преимущества следующего поколения. То, что нужно для этого сделать, рассматривалось в предыдущих главах.

Допустим, по какой-то причине вы считаете, что, скорее всего, не сможете побудить свою организацию меняться достаточно быстро, чтобы она успела адаптироваться. Вполне вероятно и то, что корыстные интересы людей, обладающих большой властью, приведут к тому, что попытка осуществления изменений вызовет в организации серьезный кризис. В этом случае целесообразно подготовить альтернативные варианты. Вам необходимо провести объективный аудит, чтобы выяснить, где навыки, умения и способности, которыми вы обладаете в данный момент, могут пригодиться за пределами вашей организации. Если вы задействованы в целой группе видов деятельности, которые вскоре исчезнут, то для вас настало время пойти на серьезные инвестиции и обновить имеющиеся у вас навыки с учетом того, что они будут где-то (подробнее об этом смотрите ниже) востребованы.

Преимуществом внимательного отношения к появляющимся сигналам раннего предупреждения о том, что ваша организация оказалась в ловушке из-за ставки на прошлые конкурентные преимущества, часто является получение дополнительного драгоценного времени. Вы можете потратить его на взаимодействие в сетях, на изучение альтернатив, на формирование новых способностей или на другие занятия, благодаря которым вы станете более ценным специалистом. Вы ведь меньше всего хотите, чтобы болезненные для вас перемены произошли неожиданно и стали для вас неприятным сюрпризом. Слишком многие руководители в некогда процветающих организациях оказались среди отстающих, когда конкуренция привела к ослаблению их преимуществ.

Если бы я сегодня потерял свою работу, знаю ли я, чем заняться дальше?

Хорошая профессиональная подготовка в конечном счете означает гораздо больше, чем обновление вашего резюме. Она означает и готовность начать постоянно заниматься поиском новой и лучшей для вас позиции. Однако прежде чем вы сможете сделать это, вам придется справиться с эмоциональной проблемой – необходимостью распрощаться с частью своей прошлой трудовой жизни и пройти через весь цикл траура, обычно включающий печаль, гнев, горечь утраты и т. п. Дайте себе возможность немного погоревать – это вполне естественно.

Затем, когда вы снова возьмете себя в руки, надо будет сделать следующий стратегический шаг. Я начала бы с того, что собрала то, что консультант по вопросам карьеры Форд Майерс называет «набором инструментов для лиц, ищущих работу»{115}. Он рекомендует включить в него следующие составляющие.

1. Письменный список ваших достижений.

2. Заявление о позиционировании.

3. Профессиональная биография, рассказ на одной странице о вашей карьере, сообщаемый «третьему лицу».

4. Список целевых компаний, в которых вы хотели бы работать.

5. Списки ваших контактов.

6. Набор профессиональных справочных материалов.

7. Рекомендательные письма.

8. Вопросы, на которые нужно получить ответы благодаря вашим знакомствам.

9. Система отслеживания вариантов.

10. И наконец, резюме.

Как вы видите, подготовка к совершению этого важного шага далеко не пустяк. Когда бизнес, в котором вы трудитесь, сам находится в состоянии перемен, возможность изменить свою карьеру очень важна. Есть множество отличных ресурсов, в том числе сайт господина Майера, который поможет лучше подготовиться к карьерному переходу.

Есть еще один момент, на который следует обратить внимание, особенно в первые тяжелые дни, когда плохие новости только появились. Почти все люди, в конечном счете ставшие очень успешными, часто начинали с неудач, увольнений или других черных полос. Так, Джоан Роулинг потеряла работу секретаря организации Amnesty International, потому что вместо повышенного внимания секретарским обязанностям она грезила о мире волшебников, но ее выходное пособие стало поддержкой для нее, пока она работала над книгами о Гарри Поттере, сказочно успешной серии. Майкла Блумберга уволили из Salomon Brothers из-за политических волнений, возникших в этом инвестиционном банке, после чего он создал агентство Bloomberg, со временем ставшее медиа-империей. Сам Майкл теперь миллиардер и три раза избирался мэром Нью-Йорка. А как дела у Salomon Brothers? Он больше не существует. Редактора журнала Vogue Анну Винтур уволили с ее первой работы в мире моды за «слишком большую авангардность». Один из продюсеров балтиморского телевидения убрал Опру Уинфри из передачи, которая шла перед вечерними новостями, заявив, что она «непригодна» для этой работы{116}. И так далее, и так далее. Практически невозможно заранее сказать, где вы окажетесь в конечном счете, и поэтому самое лучшее, что вы можете сделать, оказавшись в трудной ситуации, это извлечь уроки из прошлого опыта и готовиться к тому, что будет дальше.

Занимался ли я в течение двух последних лет довольно важным делом (трудился, оказывал консалтинговые услуги, был добровольцем, состоял в партнерстве) хотя бы в пяти разных организациях?

Поскольку карьера вряд ли будет строиться в рамках одной организации, при наличии разнообразных контактов и связей с разными организациями у вас появится гораздо больше вариантов, из которых можно выбирать. Как сообщается в статье в журнале Fast Company о «потоковом поколении», очень многие люди пересмотрели прежнюю идею о том, что карьера должна стоять на первом месте. Вместо все большего развития профессиональных навыков, формирующихся в ходе движения по заданному карьерному пути, люди все чаще переходят от «заказа» к «заказу», когда выполнение одного из них может быть относительно коротким, но позволяет овладевать новыми навыками, получать новые контакты и развивать новые способности, которыми можно будет воспользоваться при выполнении следующего заказа, что может сделать вас более ценным специалистом для следующего работодателя.

Для экономики с преходящими преимуществами полезно иметь опыт работы во многих различных организационных средах, поскольку он расширяет круг возможностей, которые вы можете отыскать.

Давайте познакомимся с увлекательным карьерным путем японца Масаеси Сона, в настоящее время совладельца Softbank, имеющего к тому же большую долю в Yahoo! Japan, одного из членов нашей группы компаний с нестандартно высоким темпом роста. Масаеси родился в этнической корейской семье на захолустном японском острове. Его отец был фермером, выращивавшим свиней и незаконно торговавшим алкогольными напитками, а затем занялся автоматами для игры в патинко – нечто среднее между пинболом и денежным игровым автоматом. Масаеси решил, по словам журналиста из Wall Street Journal, что его шансы как представителя этнического меньшинства в Японии невысоки, и убедил родителей позволить ему поехать учиться в среднюю школу в США. В итоге он получил высшее образование в Калифорнийском университете в Беркли. Предпринимательскую карьеру Масаеси начал во время учебы, создав свой первый продукт, в проектировании которого принял участие один из его профессоров. Он запатентовал новинку, а затем продал лицензию на нее Sharp Electronics за 500 000 долл. Масаеси занялся бизнесом в области видео-аркадных игр и в ряде других направлений, часть из которых так никогда и не раскрутилась. Потом он вернулся в Японию и основал там в 1981 г. Softbank, компанию, первоначально специализировавшуюся на распространении программного обеспечения. За этим последовали различные интернет-компании, компьютерная выставка Comdex, Ziff-Davis Publishing и Yahoo, Inc.

Инвестиционной мишенью господина Сона стала и китайская группа Alibaba. Когда лопнул «доткомовский» пузырь, рыночная стоимость Softbank в 2002 г. упала на 98 % по сравнению со своим пиковым значением, достигнутым раньше, в результате чего личное благосостояние господина Сона в значительной степени уменьшилось. В конце концов он перешел в телекоммуникационный бизнес, сначала широкополосный, а затем мобильной телефонии. В настоящее время Сон предлагает совершить сделку со Sprint, что потенциально может дестабилизировать конкуренцию на рынке беспроводной связи в США{117}. Хотя его карьера, конечно, необычна как с точки зрения предпринимательства, так и успеха, наступившего довольно поздно, она наглядно демонстрирует, что принцип обязательного взаимодействия с разными организационными условиями работает и что им может воспользоваться каждый человек.

Овладел ли я в течение двух последних лет полезным навыком, которого в моем арсенале в прошлом не было, полезным, независимо от того, связан ли он с моей нынешней работой или нет?

Одним из очевидных последствий экономики с преходящими преимуществами является тот факт, что в ней обязательным условием становится пожизненное накопление новых навыков. Другим – что вы никогда не знаете, когда какой-то конкретный навык окажется в вашей работе ценным, даже если вы приобретали его не для бизнеса. Стив Джобс из Apple любил рассказывать историю о том, как в своем университете он попал в класс каллиграфии. Каллиграфия вроде бы не имела ничего общего с технологией, за исключением того, что в дальнейшем его знание каллиграфии повлияло на то, какими на экранах WYSIWYG выглядят компьютерные шрифты. Это отличный пример отдельного умения или знания, о котором человек заранее не знал, где оно ему потом пригодится, но которое потом окупилось неожиданным образом.

Редкие навыки также могут быть мощным знаком отличия. Я разговаривала с одним из участников моего курса для руководителей, проводившегося в Колумбийском университете, описавшего трудности, с которыми столкнулась его фирма (фармацевтическая компания) при попытке проникнуть на некоторые рынки в Китае. В конце разговора он спросил, знаю ли я, кто является самым высокооплачиваемым продавцом во всей их глобальной компании? Я сказала, что не имею понятия. «Это парень, – услышала я, – который является не только отличным продавцом, но и прекрасно владеет английским!»

Новые навыки, конечно, можно получить в ходе формальной профессиональной подготовки, однако также стоит задуматься о контекстах, в которых вы, возможно, будете работать и где, может быть, потребуются не самые традиционно используемые навыки. Часто отличными способами для отработки новых приемов являются волонтерство и участие в общественных проектах. Главное здесь – продолжать добавлять в свой арсенал новые навыки – инструменты, если хотите, даже если вы никогда не знаете, когда они вам могут пригодиться.

Одно из самых интересных новых направлений в области формирования навыков – онлайновые курсы, предлагаемые самыми разными организациями, в частности Kahn Academy. Эта академия получила известность уже в момент своего создания в 2004 г., когда американца по имени Салман Кан, с корнями из Бангладеша, получившего научные степени в Массачусетском технологическом институте и в Гарвардской школе бизнеса, его двоюродная сестра Надья попросила помочь ей с математикой. Он начал обучать ее с использованием рисунков, выполненных при помощи блокнота Doodle Yahoo. После этого за помощью к нему обратились и другие родственники, и в конце концов Кан выложил свои уроки на YouTube. Идея понравилась, в результате чего в 2009 г. Кан оставил свою работу в сфере финансов (он работал аналитиком в хедж-фонде для Connective Capital Management), чтобы сосредоточиться на уроках. Сегодня его академия предлагает небольшие видеоуроки по огромному числу предметов, а также множество вспомогательных предложений, таких как выставление оценок и отслеживания прогресса в учебе. Помимо прочих достижений академии, можно отметить и то, что она изменила традиционный метод обучения. Обычно учителя на уроке сообщают учебный материал, а обучаемые вечером выполняют домашние задания, чтобы закрепить полученные знания. Поскольку в Khan Academy доступны учебные материалы, обучаемые занимаются уроками в вечернее время, а на следующий день с помощью преподавателей закрепляют его на практике. Это совершенно новый способ преподавания и обучения. На момент написания этой книги доступно более чем 3600 учебных материалов. Их можно получить бесплатно и воспользоваться ими, для чего вам потребуется всего 10–15 минут, чтобы изучить одну тему. Почему бы не потратить некоторое время на формирование новых навыков?

Прошел ли я в течение двух последних лет курс или программу обучения, занимаясь на них непосредственно или виртуально?

На мой взгляд, одним из самых захватывающих событий в рамках преходящего преимущества является то, что образование стало гораздо более доступным, демократичным и личным, чем когда бы то ни было. С появлением цифрового формата и совершенно новых форм обучения только благодаря наличию Интернета можно улучшить навыки и достичь необходимого понимания. В результате этого бизнес-образование изменится в новых и важных отношениях.

Обучение руководителей

Одним из лучших в моей работе в школе бизнеса при Колумбийском университете является возможность регулярно выступать в роли разработчицы наших образовательных программ, а также преподавателя. В основном это короткие (в течение недели или меньше) курсы, не предполагающие получения обучаемыми степени, цель которых – синтезировать приемы лучшего управленческого мышления и поделиться ими с практикующими руководителями. Для руководителей, принимающих участие в этих занятиях, наши программы предоставляют редкую возможность отдохнуть от суеты обычного бизнеса, познакомиться с коллегами из других отраслей, создать новые возможности для расширения связей и, самое главное, узнать о новых перспективах. Мне интересно наблюдать, как меняются наши занятия для руководителей с тех пор, как в 1993 г. я стала преподавать в этом университете, и учитывать меняющиеся потребности обучаемых в экономике с преходящими преимуществами.

Курсы обучения для руководителей в прошлом напоминали обычные классные занятия: приходили профессора и выступали с интересными лекциями или проводили оживленные обсуждения отдельных примеров – кейсов. Так оно в основном и происходило. Сегодня, хотя мы по-прежнему прибегаем в какой-то степени к тем же самым приемам, в общем наборе учебных средств используются и новые элементы. В разработке пилотной программы для руководителей высшего звена Колумбийской бизнес-школы, например, где большое внимание уделяется вопросам коучинга и механизмам обратной связи, принимали участие преподаватели кафедры, наставники, занимающиеся профессиональной подготовкой руководителей высшего звена, и наши коллеги из других отраслей и секторов. Участники группы получили соответствующие рекомендации и помощь при разработке своих кейсов, содержащих тот или иной стратегический вопрос, касающийся личных лидерских качеств. Интерактивные сессии, в которых они участвовали в составе групп, дополняются возможностями, характерными для руководящих команд, составленных из членов одного уровня. В этот курс мы даже включили часть под названием «Благополучие руководителей», чтобы помочь людям лучше разобраться с вопросами своего здоровья. Конкуренция в мире преходящих преимуществ сопровождается повышенным стрессом, что может негативно сказаться на физическом состоянии людей.

Продолжительность занятий по программе для руководителей высшего звена – четыре недели, что накладывает на нас серьезные обязательства. Однако отдача здесь может быть значительной. Марко Матьяччи, возглавляющий отделение Ferrari в Северной Америке, решил присоединиться к занятиям в 2011 г., заявив, что «это прекрасная возможность на данном этапе моей карьеры на несколько недель выйти из круговорота повседневной жизни, перенастроиться, обновить знания, получить возможность сравнить себя с коллегами из других, самых разных, отраслей, а также узнать о новых идеях из разных сфер бизнеса…». Должно быть, обучение оказалось для Марко очень полезным: в феврале 2012 г. его признали лучшим руководителем года в автомобильной отрасли. В объявлении сообщалось, что эта награда присуждена Матьяччи за рост продаж на 20 %, что позволило Ferrari сохранить первое место в сегменте эксклюзивных автомобилей. В свою очередь Марко отметил, что во многом достижению его результатов способствовали занятия на наших курсах.

Создание учебного сообщества в Колумбийской программе руководителей высшего звена (КПРВЗ)

Обучение руководящих работников было сосредоточено в основном на содержании курсов, и модель обучения зависела от профессора, ее преподающего. Сегодняшние лучшие проекты полностью изменили эту модель, нацелив ее в большей степени на процесс, ценности и обучение, обусловленное в основном равноправными отношениями с профессорами, которые берут на себя роль посредников внутри учебного сообщества. В КПРВЗ значительное время тратится на создание такого учебного сообщества. Для этого, еще до прибытия участников, с ними проводятся телефонные собеседования. После первой встречи участников программы выполняются специальные упражнения и определяются ценности, над которыми сообщество решило вместе работать, с последующим их структурированием. Не так давно сообществом были отобраны следующие ценности: 1) поощрять своих коллег; 2) слушать других с оптимизмом; 3) приятно проводить время; 4) доверять и уважать других, и 5) взять на себя личную ответственность за успех каждой сессии КПРВЗ. Участники работают на протяжении всего курса с «Журналом обучения», который обеспечивает глубокое отражение и изложение основных идей. Участникам также предлагается потратить время на курсы, чтобы подпитать себя эмоционально и физически, и для создания и поддержания связей с коллегами, которые могут продолжаться и после окончания курса.

О, должна отметить, что во время моего преподавания в КПРВЗ я не была деканом факультета – заслуга в новаторском художественном решении действительно принадлежит Полу Ингрэму, Брюсу Крэйвену, а также Шону Бишлеру, который им предшествовал. В моей более короткой, однонедельной, программе, посвященной поиску возможностей роста, ключевым элементом при ее разработке был прикладной аспект всех концепций и моделей, которыми обучаемый может воспользоваться лично, что, с одной стороны, способствует закреплению изученного материала, а с другой – помогает лучше разобраться с интересующими его вопросами роста или изменений. Один из моих слушателей, директор по развитию стратегии и бизнеса в Philips Electronics по Ближнему Востоку и Африке, заявил: «Через год после курсов урок, усвоенный нашей организацией, заключается в том, что наша стратегия роста не ограничивается только теми инициативами, которые вы направляете, и тем, как вы ими управляете… Эти курсы помогли нам также перевести систему на управление инициативами с целью достижения роста: заниматься ими более дисциплинированно, на более детальном уровне, лучше отслеживать допущения, более четко формулировать последствия и, как результат, брать на себя больше обязательств (например, финансирование через годовой бюджетный цикл), чтобы добиваться роста». Как я уже говорила, курсы для руководителей в настоящее время двигаются в сторону прикладного характера, причем этот процесс происходит гораздо более решительно, чем в прошлом.

Что следует искать в программе обучения руководителей?

Обязательный список

• Наличие специально выделенного кафедрой директора или разработчика, который будет на месте на протяжении всего курса.

• Возможность применение изучаемого материала в вашей собственной ситуации.

• Разнообразный состав участников из разных стран, регионов и отраслей.

• Соответствующий уровень участников (вы ведь не хотите столкнуться с огромным разрывом в имеющемся у обучаемых опыте).

• Новейший учебный план с примерами из жизни.

• Умелое использование технологий, применяемых при поддержке вашего обучения (веб-страницы, приложения и т. д.).

• Помощь в подготовке к прохождению учебного курса и после его завершения.

• Набор разных стилей обучения: одни, ориентированные на конкретные действия, другие, более аналитические, третьи, специально разработанные с конкретной целью.

• Выделение достаточного времени на обдумывание учебного материала и его применение. Участие в программе разных преподавателей.

• Опыт учебного заведения, предлагающего курс (имеющего довольно крутую кривую обучения).

Опыт других видов преподавания

Вариант обучения руководителей может не всем подходить. Однако имеется много других видов обучения, с помощью которых можно продолжить собственное развитие и совершенствовать свои способности. Выше я уже упомянула о Khan Academy. В формировании новых навыков вам также помогут местные колледжи, местные организации, профессионально-технические училища и некоторые другие учреждения.

Предприниматели со всего мира начали развивать механизмы обучения, которыми можно воспользоваться различными способами, часть из которых является очень недорогой по затратам. Например, социальным учреждением такого рода является University Now из Сан-Франциско, чья миссия формулируется так: «Сделать высшее образование доступным всем за счет создания самых дешевых и доступных университетов в мире». Джин Уэйд, соучредитель и главный исполнительный директор, полагает, что традиционные системы образования недоступны очень многим людям, и поэтому создал организацию, которая устраняет этот недостаток. В частности, в University Now можно очень дешево получить высшее образование, которое обычно не по карману очень многим.

С появлением крупных открытых онлайн-курсов, пионерами в разработке которых были такие высшие учебные заведения, как Стэнфордский университет и Массачусетский технологический институт, онлайновое образование все больше становится реальностью, доступной все большему числу людей.

Могу ли я назвать хотя бы 10 человек, которые активно ищут новые возможности?

В экономике с преходящими преимуществами среди тех немногих составляющих, которые сохранятся, будут отношения. Один из самых мощных способов, с помощью которого люди могут продолжать быть ценными для других, находить новые возможности и создавать возможности для других, предоставляемые им в обмен на что-то нужное себе, – наличие контактов. Это подтверждают компании с нестандартно высоким ростом дохода: они уделяют повышенное внимание стабильности своих отношений и с сотрудниками, и с клиентами.

FactSet может по праву хвастаться тем, что за последние десять лет коэффициент удержания клиентов у них составил 95 %. Аналитики отмечают, что высокие коэффициенты удержания клиентов наблюдаются также у Infosys и Cognizant (при последнем обзоре у Cognizant он был равен 90 %, а у Infosys, по их сообщению в недавнем интервью с нами, – 95 %). Indra Sistemas в своем ежегодном докладе отмечает, что они «считают своих поставщиков и научные учреждения партнерами по созданию стоимости и союзниками в области инноваций, осознавая, что такое отношение накладывает на них большую ответственность».

Умно действующие компании также понимают, что, когда нужно прибегать к увольнениям или сокращениям, важно сохранить те связи, которые поддерживали люди, ушедшие из организации. Нэнси Макинстри, главному исполнительному директору издательства Wolters Kluwer, пришлось столкнуться с этой проблемой, когда их компания совершала трудный переход к миру цифровых технологий. Я поинтересовалась у нее, как она справляется с урегулированием взаимоотношений с персоналом при осуществлении таких переходов. Оказывается, в компании специально для этого создали хорошо продуманный процесс. Сначала команда сотрудников анализирует возможности перевода людей в другие подразделения организации, а если этого нельзя сделать, рассматривает другие варианты. По мнению Макинстри, они в целом успешно решают эту задачу.

Руди Лобо, главный операционный директор временного офиса компании Regus, уверен, что расставание, проведенное в достаточно дружелюбной манере, важно и для увольняемого человека, и для компании в целом. Вот как это обычно, по его словам, происходит: «Конечно, поначалу люди, которым сообщают такую новость, реагируют очень плохо. Они расстраиваются, сердятся, но в конце концов успокаиваются. В течение всего этого времени я стараюсь поддерживать с ними контакт. Я разговариваю с их мужьями, женами и пытаюсь убедить их не слушать плохие советы, которые на них сыпятся со всех сторон, и в 30 % мне это удается… Я стараюсь сделать так, чтобы мы расстались друзьями».

Активно ли я участвую хотя бы в двух профессиональных сообществах или социальных сетях?

Отношения важны не только на работе. Важную роль играют и другие типы связей. Вы слышали этот совет тысячу раз в книгах о том, как надо себя вести при построении карьеры, и поэтому я не буду подробно объяснять значимость этой составляющей, а лишь ограничусь одним коротким напоминанием: заводите знакомства. Присоединяйтесь к группам выпускников учебных заведений, группам, создаваемым по месту жительства, станьте членом торгово-промышленной палаты или книжного клуба, т. е. постарайтесь воспользоваться возможностями любого места, где можно встретить людей, которые могут сообщить вам о важных для вас вакансиях.

В последнее время новым трендом в сообществах стало повышение их ценности благодаря вашему присоединению к ним. Такие социальные сети, как Facebook, становятся тем более ценными, чем больше людей пользуются ими. Сайты с консультациями, обзорные сайты, сайты для обмена знаниями – все это места, полезные для посещения, потому что ваше участие в обсуждениях, ведущихся на них, повышает их ценность для всех остальных членов.

Достаточно ли у меня ресурсов (накопления или благодаря другим источникам), чтобы я мог не торопиться и пройти переподготовку, работать в течение какого-то времени за небольшую заработную плату или быть добровольцем, чтобы получить доступ к новой возможности?

Реальностью экономики с преходящими преимуществами являются ситуации, когда вам иногда требуется инвестировать в себя, прежде чем вы сможете сделать следующий шаг, а для этого нужны какие-то ресурсы. Поэтому одним из общих принципов конкуренции в таких условиях является создание определенного запаса, нужного для того, чтобы вам не пришлось надолго застрять в месте, которое вам не нравится, или столкнуться с тем, что из-за ограниченности ресурсов вы не можете сделать следующий скачок, который хотели бы совершить.

Частично помочь в этом может привычка постоянно откладывать ресурсы про запас. Для этого иногда вместо покупки можно прибегнуть к обмену – бартеру, гибко подходить к расходам и пытаться ограничить – насколько это возможно – бремя ваших «операционных» затрат.

Чем меньше других обязательств, таких как долги или фиксированные обязательства, вы имеете, тем проще будет экономить ресурсы. Иногда осуществить переход вам поможет ваш партнер. В моем случае, в конечном счете, трудный, но принесший удовлетворение переход от запуска группы информационных технологий для государственного учреждения к участию в четырехлетней программе кандидата наук стал возможным только потому, что мой муж был готов отказаться от моего дохода и платить за детский сад все это время.

Могу ли я получать доходы от различных видов деятельности, а не только зарплату?

Одной из самых заметных новых особенностей в мире преходящих преимуществ является возможность получения доходов из многочисленных источников, не ограничиваясь одной заработной платой. Чем к большему числу из них вы можете подключиться, тем менее вы будете уязвимы перед изменениями, связанным с переменами в работе.

Вы можете стать виртуальным помощником и в течение какого-то времени продавать свои способности в административной области. Вы можете взяться за выполнение работ, которые другие люди хотели бы передать на аутсорсинг (а в наши дни в варианте аутсорсинга может выполняться что угодно, от составления меню до организации вечеринки, чтобы отметить годовщину рождения ребенка). Вы можете продавать вещи на eBay, пока не исчерпаете содержимое собственных шкафов. Вы можете разрабатывать прикладные программы, сопровождая их удобными инструментами. Вы можете решать «задачи» в системе «механического турка» Amazon. Вы можете преподавать. Вы можете консультировать.

Также появляются рынки, на которых провайдеры действительно платят вам за участие. Например, умелых игроков приглашают принять участие в игре с другими, иногда на условиях, позволяющих конвертировать виртуальную валюту в реальную. Вы можете получать оплату за высказывание своего мнения или за одобрительный отзыв чему-либо.

Могу ли я переехать или отправиться в поездку, чтобы найти новые возможности?

К сожалению, привлекательные для вас возможности могут возникать на аренах, расположенных далеко от вас. Поэтому для вас будет полезно быть готовым действовать гибко и либо полностью переехать в другой регион, где возникла возможность, либо отправиться туда хотя бы на время. Когда я общаюсь с руководителями, я часто поражаюсь той странствующей жизни, которую многие из них ведут. Нередко они живут в одном месте, а имеют свой офис в другом. Для них вполне нормально регулярно преодолевать большую часть пути между домом и работой на самолете.

Руди Лобо, о котором я уже упоминала, является главным операционным директором Regus Group, Ltd. Его в полной мере можно считать представителем именно такой категории. Его также можно назвать человеком, который постоянно спешит. Он рассказал мне, что наконец-то после «тридцати переездов за тридцать лет» стал подумывать о том, чтобы на постоянной основе поселиться в сельской части Англии. Такое положение дел вовсе не случайно. Компания Лобо «получила» преходящее преимущество. Ее в 1989 г. основал Марк Диксон, яркий серийный предприниматель из Великобритании, который сначала занимался производством сэндвичей, продавал хот-доги из фургона, выпекал хлеб, и только затем наступил его звездный час: он обнаружил большой пробел на рынке. Как-то Марк сидел в кафе в Брюсселе, где он в тот момент обосновался после довольно насыщенной событиями карьеры с многочисленными взлетами и падениями, и там на него снизошло озарение. Вместе с ним в кафе находилось много бизнесменов, которые делали заметки и пытались работать в окружении покупателей, студентов и домохозяек, потому что они оказались вдалеке от своих офисов. В то время, если вы работали в пути, единственным вариантом для встреч были местные кофейни или кафе. Под впечатлением увиденного у Диксона возникла идея бизнес-центра (так его теперь называют), помещения которого можно при необходимости арендовать.

Regus выиграла от реализации этой идеи и стала примером стратегии, при которой конкурентные преимущества являются краткосрочными. Сегодня компания действует в 95 странах мира, предлагая свои услуги в 550 городах. Ее акции котируются на Лондонской фондовой бирже и учитываются в FTSE 250 – одном из индексов этой биржи. История у нее была бурной, с неудачами в эпоху «доткомовской» эры и еще раз в начале 2000-х гг., но, тем не менее, она в целом двигается по устойчивой траектории роста, расширяя как географию своей деятельности, так и ассортимент предлагаемых услуг. Сегодня Regus предлагает огромное количество услуг, от восстановления работоспособности ИТ-систем при чрезвычайных ситуациях до «виртуальных» офисов. Она входит на новые географические регионы и выходит из них и занимается своим бизнесом регулярно, с явно выраженным ритмом.

Жизнь в экономике с преходящими преимуществами

Эта книга началась с заявления о том, что стратегия, по крайней мере в том виде, в котором она практиковалась на протяжении какого-то времени, оказалась в тупике. Тупиковым стали и способы мышления, которые, может быть, были в полной мере обоснованными в те времена, когда отрасли были стабильными, тенденции – более или менее предсказуемыми, а темпы технологического развития – более, как тогда казалось, медленными. Основной идеей стратегии в те времена было достижение стабильности с помощью устойчивого конкурентного преимущества.

В наши дни такое восприятие стратегии полностью себя исчерпало. Конечно, можно было бы оплакивать – ничего сложного в этом нет – потерю в таких масштабах безопасности и стабильности, причем к недостаткам социальной адаптации действительно надо относиться серьезно. Но, я думаю, так же важно эмоционально воспринимать и те возможности, которые столь динамично возникают в нашей экономике. Предпринимателям они дают гораздо больше шансов, чем в прошлом. Новые условия повлияют и на то, как мы строим свои карьеру, которая становится более разнообразной, из чего следует, что гораздо чаще будут возникать ситуации, когда людям придется на какое-то время отойти в сторону. Им придется формировать новые навыки и получать дополнительное образование, которые им потребуются для того, чтобы быть эффективными работниками в экономике с преходящими преимуществами, но в то же время благодаря этому перед ними откроется гораздо больше возможностей, чем в прошлом.

Нравится нам это или нет, экономика с преходящими преимуществами уже наступила, она уже с нами, и нет никаких признаков, свидетельствующих о том, что она исчезнет. Я надеюсь, что после прочтения этой книги и знакомства с необыкновенными людьми и организациями, которые научились процветать в любых ситуациях, вы получите нужное вдохновение и положительные эмоции.

Об авторе

Рита Гюнтер Макграт, профессор Колумбийской бизнес-школы, является всемирно признанным экспертом по вопросам стратегии, реализуемой в условиях неопределенности и нестабильности. Ее мнения и подходы высоко ценятся читателями и клиентами, к которым относятся такие компании, как Pearson, Coca-Cola Enterprises, General Electric, Alliance Boots, а также Всемирный экономический форум. Она популярный преподаватель, востребованный оратор и консультант команды руководящих работников. В 2011 г. она была признана одним из лучших 20 аналитиков в области менеджмента в списке Thinkers50. По данным в Твиттере, она была признана одной из лучших десяти профессоров из школ бизнеса, у которых рекомендуют заниматься. В 2009 г. Рита стала членом Общества стратегического управления – такой чести удостаиваются те, кто оказал значительное влияние на свою сферу деятельности. В 2013 г. она стала деканом этого общества.

Макграт является соавтором трех книг: Discovery-Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity («Рост, задаваемый открытиями: воспользуйтесь процессом прорыва, чтобы снизить риск и реализовать возможность», 2009), Market Busters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth («Акулы рынка: сорок стратегических ходов для достижения ожидаемого роста», 2005) и The Entrepreneurial Mindset («Предпринимательское мышление», 2000), изданные Harvard Business Review Press.

Книга MarketBusters переведена на десять языков и названа одной из лучших бизнес-книг 2005 г. по бизнес-стратегии. На эту книгу обратил внимание Билл Гейтс, который в 2005 г. провел встречу высшего руководства Microsoft, озаглавив ее «Новые пути к росту». Основные идеи для нее были взяты из содержания этой книги.

Макграт написала много статей для Harvard Business Review, в том числе и очень известную Discovery-Driven Planning («Планирование, ориентированное на исследования», 1995), которая в настоящее время считается первой формулировкой «бережливой» деятельности стартапов. Она также является признанным исследователем, чьи работы получили награды самых престижных журналов по менеджменту.

Макграт регулярно появляется на телевидении и радио и часто цитируется в прессе: в Wall Street Journal, New York Times, Financial Times, BusinessWeek, Fast Company и др.

Макграт начала работать на факультете Колумбийской бизнес-школы в 1993 г. До этого она занимала должность директора информационных технологий, участвовала в политической деятельности и основала два стартапа. Она получила докторскую степень в Уортонской школе бизнеса при Пенсильванском университете и имеет дипломы Барнард-колледжа и Колумбийской школы международных и общественных отношений. Она замужем и гордится тем, что является матерью двух уже взрослых детей.

Более подробную информацию о Макграт вы можете получить, посетив ее сайт www.ritamcgrath.com или став ее последователем в Твиттере @rgmcgrath.

notes

Сноски

1

Метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). – Прим. пер.

2

Здесь автор упоминает теорию «лучшей мышеловки», предложенную профессором Филипом Котлером, считавшим, что множество производителей все еще полагают, что потребителям обязательно понравятся продукты, имеющие самое высокое качество, самые высокие эксплуатационные характеристики и больше всего возможностей. Такие руководители уверены, что организация должна направлять всю свою энергию на непрерывное совершенствование своих продуктов. Однако Котлер объясняет, что потребитель, ищущий способ избавить свой дом от мышей, может вообще не захотеть покупать мышеловку. Он может предпочесть химический аэрозоль, пригласить дезинсектора или завести кота. – Прим. пер.

3

Награда «Золотой ОТИС» была учреждена в 2002 г. в Польше. Ее учреждение было вызвано непростой ситуацией на фармацевтическом рынке в 2002 г., когда под влиянием рекламы увеличилась продажа лекарственных средств без рецепта. Именно тогда появились первые сигналы, что потребители не обладают достоверной информацией о медикаментах, из-за чего порой используют их не по назначению. Поэтому учредители награды «Золотой ОТИС» решили помочь пациентам в выборе фармацевтических препаратов и начали отмечать наиболее качественные средства. Качественные, поскольку проверены самими потребителями. Каждый год в опросе принимают участие и делают свой выбор свыше 20 000 респондентов. – Прим. пер.

4

Дружественный инвестор, который делает новое, более выгодное, предложение о поглощении компании, уже являющейся объектом попытки враждебного поглощения со стороны «захватчика» – «черного рыцаря». – Прим. пер.

5

Здесь обыгрывается надпись на долларах «In god we trust». – Прим. пер.

6

Бэк-офис – вспомогательные финансовые и расчетные службы, поддерживающие жизнедеятельность компании. – Прим. ред.

7

Чтобы понять тяжесть «обвинения» Модрусона, поясним выражение concrete shoes. Это сленговое выражение, вошедшее в словарь из языка американской мафии, где оно использовалось для названия казни, при которой ноги человека опускают в емкость с цементом, а затем сбрасывают его вместе с «тазиком» в воду, чтобы жертва быстрее опустилась на дно, а затем не всплыла. – Прим. пер.

8

Так называют частных инвесторов, вкладывающих деньги в инновационные проекты (стартапы) на этапе их создания. «Ангелы» обычно вкладывают собственные средства, а не деньги третьих лиц, как это делают венчурные капиталисты. – Прим. пер.

9

Salter С. Protect This House // Past Company. 2005. August 1.

10

«Механический турок» – сетевой сервис, позволяющий заказчикам выдавать простые задания большому количеству человек. Как правило, за выполнение задания выплачивается символическое вознаграждение. И поскольку задания предельно простые и количество заданий на одного пользователя не ограничено, участник может неплохо заработать. – Прим. пер.

11

Greenhouse S. A Part Time Life as Hours Shrink and Shift // New York Times. 2012. October 27.

12

Живая лаборатория – исследовательская концепция, предусматривающая создание открытой для инноваций экосистемы, ориентированной на пользователей и часто действующей в контексте определенной территории. – Прим. пер.

13

Вот как это звучит в оригинале.

«May Day, May Day, we are sinking!»

«Hallo – Zis is ze German Coast Guard».

«We’re sinking, we’re sinking!»

«What…what are you sinking about?…» – Прим. пер.

14

Здесь это способность организации обеспечить своевременное и полное исполнение своих обязательств. – Прим. пер.

Комментарии

1

Kiechel W. The Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World. Boston, MA: Harvard Business Press, 2010; Henderson B. D. The Experience Curve Revisited. Boston: The Boston Consulting Group, Perspective No. 229, 1980; Porter M. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press, 1985.

2

McGrath R. G., MacMillan I. C. The entrepreneurial mindset: strategies for continuously creating opportunity in an age of uncertainty. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 2000. xv, 380; McGrath R. G., MacMillan I. C. MarketBusters: 40 Strategic Moves that Drive Exceptional Business Growth. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2005; McGrath R. G., MacMillan I. C. Discovery Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity. Boston: Harvard Business Publishing, 2009.

3

Burgelman R. A. A process model of internal corporate venturing in the diversified major firm // Administrative Science Quarterly. 1983. 18. P. 223–244; Eisenhardt K., Tabrizi B. Accelerating adaptive processes: Product Innovation in the Global Computer Industry // Administrative Science Quarterly. 1995. 40. P. 84–110; Bloch Z., MacMillan I. C. Corporate venturing: creating new businesses within the firm. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. x, 371.

4

McGrath R. G., MacMillan I. C. Discovery Driven Planning // Harvard Business Review. 1995. 73(4). P. 44–54.

5

Rigby D. Management Tools and Techniques: A Survey // California Management Reveiw. 2001. 43(2). P. 139–160.

6

Humphrey A. SWOT Analysis for Management Consulting // SRI Alumni Newsletter, S. International, Editor. 2005.

7

MacMillan I. C. Seizing Competitive Initiative // The Journal of Business Strategy. 1982. 2(4). P. 43–43.

8

D’Aveni R. A., Gunther R. E. Hypercompetition: managing the dynamics of strategic maneuvering. New York, Toronto: The Free Press, 1994. xix, 421; MacMillan I. C. Controlling competitive dynamics by taking strategic initiative // Academy of Management Executive. 1988. 2(2). P. 111–118.

9

Boisot M. Information Space: A framework for learning in organizations, institutions and culture. London; New York: Routledge, 1995.

10

Christensen С. M. The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1997. xxiv, 225.

11

Anthony S. D. The Little Black Book of Innovation: How it Works, How to do it. Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2011.

12

McGrath R. G. A real options logic for initiating technology positioning investments // Academy of Management Review. 1997. 22(4). P. 974–996.

13

McGrath R. G. Falling forward: Real options reasoning and entrepreneurial failure // Academy of Management Review. 1999. 24(1). P. 13–30; McGrath R. G. Failing By Design // Harvard Business Review. 2011. 89(4). P. 76–83; McGrath R. G., Thomas K. The Value Captor’s Process: Getting the Most out of Your New Business Ventures // Harvard Business Review. 2007. 85(5). P. 128.

14

MacMillan I. C., McGrath R. G. MarketBusters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth. Boston: Harvard Business School Press, 2005.

15

MacMillan I. C., McGrath R. G. Crafting R&D Project Portfolios. Research-Technology Management. 2002. 45(5). P. 48–59.

16

Anthony S. D. The Little Black Book of Innovation: How it Works, How to do it. Boston, MA: Harvard Business Review Press, 2011; Ulwick A. Do you really know what your customers are trying to get done? Strategy and Innovation, 2003; MacMillan I. C., McGrath R. G. Discovering new points of differentiation // Harvard Business Review. 1997. 75(4). P. 133–145.

17

McGrath R. G. Finding Opportunities in Business Model Innovation // The European Financial Review. 2011 (June-July, 2011). P. 14–17; McGrath R. Business Models: A Discovery Driven Approach // Long Range Planning. 2010. 43(2/3). P. 247.

18

McGrath R.G., MacMillan I. C.,TushmanM.L. The role of executive team actions in shaping dominant designs: Towards the strategic shaping of technological progress // Strategic Management Journal. 1992. 13. P. 137–161; MacMillan I. C., McGrath R.G. Nine new roles for technology managers // Research-Technology Management. 2004. 47(3). P. 16–26; McGrath R. G. The Misunderstood Role of the Middle Manager in Driving Successful Growth Programs // The Search for Organic Growth / Hess E. D., Kazanjian R. K., ed. Cambridge, England: Cambridge University Press, 2006. P. 147–171; McGrath R. G. Early Warnings of a Pending Disruption in an Existing Business Model: A Leader’s Responsibility // The 2009 Pfeiffer Annual Leadership Development / Dotlich D. et al., ed. San Francisco, CA: John Wiley & Sons, 2009. P. 264–276.

19

Trumbore B. The Hunt Brothers and the Silver Bubble. 2012 [цит.; доступно по адресу: http://www.buyandhold.com/bh/en/education/history/2000/hunt_bros.html].

20

McGee S. The Index’s dark days in 1980 // Wall Street Journal. 1996.

21

Fuld L. M. The Secret Language of Competitive Intelligence: How to See Through and Stay Ahead of Business Disruptions, Distortions, Rumors, and Smoke Screens. Crown Business, 2006.

22

Kunii I. M., Smith G., Gross N. FUJI: BEYOND FILM // BusinessWeek. 1999. P. 132–138.

23

Fuld L. How to Anticipate Wrenching Change // Chief Executive. 2004.

24

Hori S. Fixing Japan’s White Collar Economy: A Personal View // Harvard Business Review. 1993. 71(6). P. 157–172.

25

Inagaka K., Osawa J. Fujifilm Thrived by Changing Focus // The Wall Street Journal. 2012.

26

Hoover’s Inc. Fujifilm Holdings Full Report Company Profile, 2012.

27

Dabrowski W. UPDATE 1-RIM co-CEO doesn’t see threat from Apple’s iPhone. New York: Reuters, 2007.

28

Troianovski A. Cellphones are Eating the Family Budget // The Wall Street Journal. 2012.

29

World Development Indictors and Global Development. World Bank,2012.

30

Guillen M. F., Garcia-Canal E. The New Multinationals: Spanish Firms in a Global Context. Cambridge University Press, 2010.

31

Mahanta Vinod, E.B.J. 2012, 09.18AM 1ST, How Aditya Puri has managed to pull off 30 % plus growth for HDFC Bank // The Economic Times. 2012.

32

Srinivasan S., Vasanth K. ‘Giving back to society is what you are about’ Francisco D’Souza, CEO, Cognizant // Outlook India. 2012. http://business.outlookindia.com/print.aspx?articleid=470&editionid=18&ca-tgid=13&subcatgid=26

33

Mahanta Vinod. How Aditya Puri Has Managed to Pull Off 30 % Plus Growth for HDFC Bank // The Economic Times. 2012.

34

Searcey D., Dionne S., Dennis К. B. Verizon to Shed Phone-Book Unit; A Deal That Could Exceed $17 Billion Reflects Shift In Focus to TV, Internet // Wall Street Journal. 2005. P. A.3.

35

FundingUniverse. Milliken & Co. History. 2012 [цит. 2012 10-12-2012]; доступно по адресу: http://www.fundinguniverse.com/company-histories/milliken-co-history/

36

Minchin T. J. Us is spelled U.S.: The Crafted With Pride campaign and the fight against deindustrialization in the textile and apparel industry // Labor History. 2012. 53(1). P. 1–23.

37

Bussey J. The Anti-Kodak: How a U. S. Firm Innovates and Thrives // The Wall Street Journal. 2012.

38

Beaubien G. Now playing: Netflix consumer backlash // Public Relations Tactics. 2011. 18(10). P. 4–4.

39

Grupo ACS, «Corporate Strategy», www.grupoacs.com/index.php/en/c/aboutacs_corporatestrategy.

40

Mehta A. A Report on Organizational Behaviour of HDFC Bank. July 7, 2009, www.scribd.com/doc/17163923/A-Report-on-Organizational-BEHAVIOUR-of-HDFC-Bank.

41

Senn-Delaney Leadership Consulting Group, “Interview with Atmos Energy CEO Bob Best,” www.senndelaney.com/bobbestarticle.html

42

Seeking Alpha, FactSet Research Systems CEO Discusses F4Q 2011 Results – Earnings Call Transcript 2011.

43

Nan Y. Buying a Better Brew: Chinese Top Brewer’s New Business Pattern Under Low Carbon Economy // ChinAfrica. November 2010. www.chinafrica.cn/english/company_profile/txt/2010-10/27/content_306815_2.htm

44

col1_0J. 2012, 09.18AM 1ST. How Aditya Puri has managed to pull off 30 % plus growth for HDFC Bank // The Economic Times. 2012.

45

RIM Thought iPhone Was Impossible in 2007Electronista. RIM Thought iPhone was Impossible in 2007. 2010 [цит. 2011 October 25]; доступно по адресу: http://www.electronista.com/articles/10/12/27/rim.thought.apple.was.lying.on.iphone.in.2007/

46

Nunes P., Breen T. Jumping the S-Curve: How to Beat the Growth Cycle, Get on Top, and Stay There. Boston, MA: Harvard Business Press, 2011.

47

Lafley A. G. What Only the CEO Can Do // Harvard Business Review. 2009.

48

Foster R., Kaplan S. Creative Destruction: Why companies that are built to last underperform the market – and how to successfully transform them. New York: Doubleday, 2001.

49

Dranikoff L., Roller T., Schneider A. Divestiture: Strategy’s Missing Link // Harvard Business Review. 2002. 80(5). P. 75–83.

50

Mat-lack C. Norway’s Schibsted: No. 3 in Online Classifieds // Bloomberg BusinessWeek. 2010.

51

Goff C. Putting the ‘new’ back into newspapers MULTIMEDIA: Clare goff discovers kjell aamot of schibsted observing his grandchildren to see how media will be used in the future // Financial Times. 2005.

52

Compared to Schibsted’s CEO [in Swedish], NA24 Propaganda, February 10, 2010, www.na24.no/propaganda/article2534696.ece

53

Lowe K. Kjell Aamot: Johnston Press’ new, controversial nonexecutive director. 2010 [цит. 2010]; доступно по адресу: http://kristinelowe.blogs.com/kristine_lowe/2010/07/kjell-aamot-johnston-press-new-controversial-nonexecutive-director-.html

54

McGrath R. G., Keil T., Tukiainen T. Extracting Value from Corporate Venturing // MIT Sloan Management Review. 2006. 48(1). P. 50.

55

Burrows P. Nokia’s Epic Fail: Stephen Elop’s Nokia Adventure // Business Week. 2011.

56

Burrows P. Nokia’s Epic Fail: Stephen Elop’s Nokia Adventure // Business Week. 2011.

57

Rosenbush S. et al. VERIZON’S GUTSY BET (главная статья) // Business Week. 2003(3844). P. 52–62.

58

Searcey D., Dionne S., Dennis К. B. Verizon to Shed Phone-Book Unit; A Deal That Could Exceed $ 17 Billion Reflects Shift In Focus to TV, Internet // Wall Street Journal. 2005. P. A.3.

59

Ward S. You Can Really Hear Them Now // Barron’s. 2009. 89(5). P. 24.

60

Thomson A. Losses put Cemex under pressure // Financial Times. 2011. P. 17.

61

Thomson A. Losses put Cemex under pressure // Financial Times. 2011. P. 17.

62

Crista S. Obsolete Products Fuel A Cottage Industry. EBN, 2003. P. 4.

63

Nelson D. S. Emperor of Steel // Fortune. 2006. 154(2). P. 100.

64

Bower J. L. Managing the Resource Allocation Process: A Study of Corporate Planning and Investment. Boston: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1970. xv, 363; Pfeffer J., Salancik G. The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective. Stanford, CA: Stanford University Press, 1978.

65

Rose F. The Civil War Inside Sony // Wired. 2003. February.

66

McGrath R. G., MacMillan I. C. MarketBusters: 40 Strategic Moves That Drive Exceptional Business Growth. Boston: Harvard Business School Press, 2005.

67

Burrows P., Greene J. Yes, Steve, You Fixed It. Congrats! Now What’s Act Two? // BusinessWeek. 2000. July 31.

68

CAT, TOT Near 3G Pact // Bangkok Post. 2011. June 26.

69

Cooper R. Leadership Development Program: Knowledge-Intensive Growth at DuPont //Wharton Leadership Digest. 2000. July.

70

Anderson S. D. Elevate //Fast Company. December 2008 – January 2009.46.

71

Neff J. TerraCycle Inc. Builds an Empire on a Foundation Made of Compost // Waste & Recycling News. 2012. January 23. 20.

72

Aston A. Now, That’s Really a Turf War // BusinessWeek. 2007. April 23. P. 12.

73

Szaky T. Revolution in a Bottle. New York: Portfolio, 2009; Taylor S. Worm Poop Barons Avoid a Legal Mess // Maclean’s. 2007. October 22. P. 44.

74

Szahy T. Revolution in a Bottle. New York: Portfolio, 2009. P. xviii.

75

Roberts D. Under Armour Gets Serious // Fortune. 2011. October 26.

76

Rich M. Weighing Costs, Companies Favor Temporary Help // New York Times. 2010. December 19.

77

Anthony S. D. The Little Black Book of Innovation: How It Works, How to Do It. Boston: Harvard Business Review Press, 2011; Bloch Z., MacMillan I. C. Corporate Venturing: Creating New Businesses within the Firm. Boston: Harvard Business School Press, 1993. x, 371; Christensen С. M., Anthony S. D„Roth E. A. Seeing What’s Next: Using the Theories of Innovation to Predict Industry Change. Boston: Harvard Business School Press, 2004. xxxix, 312; O’Connor G. C. Grabbing Lightning: Building a Capability for Breakthrough Innovation. New York: Jossey-Bass, 2008.

78

Burgelman R., Valikangas L. Managing Internal Corporate Venturing Cycles // Sloan Management Review. 2005. July. P. 26–34.

79

Anthony S. D. The Silver Lining: An Innovation Playbook for Uncertain Times. Boston: Harvard Business School Press, 2009; Christensen С. M„Raynor M. E. The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business School Press, 2003. x, 304.

80

Shapiro S. M. Best Practices Are Stupid: 40 Ways to Out-Innovate the Competition. New York: Portfolio/Penguin, 2011.

81

Bettencourt L. A., Ulwick A. W. The Customer-Centered Innovation Map // Harvard Business Review. 2008. May. P. 109–114.

82

Brown B., Anthony S. D. How P&G Tripled Its Innovation Success Rate // Harvard Business Review. 2011. June. P. 64–72.

83

McGrath R. G., MacMillan I. C. The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty. Boston: Harvard Business School Press, 2000. xv, 380.

84

McGrath R. G., MacMillan I. C. Discovery-Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity. Boston: Harvard Business Press, 2009.

85

Christensen C. M., Raynor M. E. The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth. Boston: Harvard Business School Press, 2003. x, 304.

86

Vageesh N. S. HDFC Bank, Vodafone India Launch Mobile Banking Product for Rural Coverage // Hindu Business Line. 2011. November 27.

87

Ramnath N. S. How Cognizant Overtook Infosys // Forbes India. 2012. August 7.

88

O’Connor G. C., Corbett A., Pierantozzi R. Create Three Distinct Career Paths for Innovators // Harvard Business Review. 2009. December. P. 78–79.

89

McGrath R. G., MacMillan I. C. Discovery-Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity. Boston: Harvard Business Press, 2009.

90

Brown B., Anthony S. D. How P&G Tripled Its Innovation Success Rate // Harvard Business Review. 2011. June.

91

Adhikari S. Brambles Waits to Exhale // Business Spectator. 2010. February 17.

92

Macquarie Digital, «Brambles Limited: CEO Interview with Tom Gorman». October 8, 2012.

93

Bloch Z„MacMillan I. C. Corporate Venturing: Creating New Businesses within the Firm. Boston: Harvard Business School Press, 1993; van Patten A. B., MacMillan I.C. Unlocking Opportunities for Growth: How to Profit from Uncertainty While Limiting Your Risk. Upper Saddle River, NJ: Wharton School Publishing, 2009; McGrath R. G„MacMillan I. C. MarketBusting: Strategies for Exceptional Business Growth // Harvard Business Review. 2005. March. P. 80–92; MacMillan I. C., McGrath R. Discovering New Points of Differentiation // Harvard Business Review. 1997. July-August. P. 133–145; MacMillan I. C., McGrath R. Discover Your Products’ Hidden Potential // Harvard Business Review. 1996. May-June. P. 58–68; MacMillan I. C., van Putten A. B., McGrath R. G., Thompson J. D. Using Real Options Discipline for Highly Uncertain Technology Investments // Research Technology Management. 2006. 49, no. 1. P. 29.

94

Macquarie Digital, «Brambles Limited: CEO Interview with Tom Gorman».

95

No Country Has a Company Like Ours //El Pais. 2007. June 17.

96

Brett С. E. Presentation of the Harrell L. Strimple Award of the Paleontological Society to Thomas E. Whiteley and T. E. Whiteley Response // Journal of Paleontology. 2005. 79, no. 4. P. 831–834.

97

Chakravarty S. N., Simon R. Has the World Passed Kodak By? // Forbes. 1984. November 5.

98

Morten S. W., Ellmann M. W. Yellow Journalism! New York: Wertheim & Co., 1984.

99

Bowman E. H. Strategy and the Weather // Sloan Management Review. Winter 1976. 49.

100

Daye D., VanAuken B. Category First. Brand Second. Branding Strategy Insider, www.brandingstrategyinsider.com/2009/09/category-firstbrand-second.html

101

Alexander R. C., Smith D. K. Fumbling the Future: How Xerox Invented, Then Ignored, the First Personal Computer. New York: iUniverse, 1999.

102

Klepper W. The CEO’s Boss: Tough Love in the Boardroom. New York: Columbia Business School, 2010.

103

Sargut G., McGrath R. G. Learning to Live with Complexity // Harvard Business Review. 2011. September. P. 68–76.

104

Ries E. The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses. New York: Crown Business, 2011.

105

McGrath R. G., MacMillan I. C. Discovery-Driven Planning // Harvard Business Review. 1995. July. P. 44–54; McGrath R. G., MacMillan I. C. Discovery-Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity. Boston: Harvard Business Press, 2009.

106

Key S. The Man – The Legend – John Osher, Inventor of the Spin Brush. Part II. AllBusiness, 2008. www.allbusiness.com/marketing-advertising/market-research-analysis/7665600-1.html#axzz2DXqrOvbZ

107

Whiting M. A., Bennett C. J. Driving Towards “0”: Best Practices in Safety and Health, Research Report R-1334-03-RR. New York: The Conference Board, 2004.

108

Greenhouse S. A Part-Time Life as Hours Shrink and Shift // New York Times. 2012. October 27.

109

McGahan A. How Industries Evolve: Principles for Achieving and Sustaining Superior Performance. Boston: Harvard Business School Press, 2004.

110

Tully S. Fortune 500: Profits Bounce Back // Fortune. 2010. May 3. P. 32.

111

AFL–CIO, «CEO Pay: Feeding the 1 %», 2011. www.aflcio.org/corporatewatch/paywatch/paywatch2011_indexmore.cfm

112

Gottschalk P., Danziger S. Inequality in Wage Rates, Earnings and Family Income in the United States, 1975–2002 // Review of Income and Wealth. 2005. 51, no. 2. P. 231–254; Morris M., Western B. Inequality in Earnings at the Close of the Twentieth Century // Annual Review of Sociology. 1999. 25. P. 623–657.

113

Assa J. Inequality and Growth Re-Examined // Technology and Investment 3. 2012. № 1. P. 1–6.

114

Safian R. This Is Generation Flux: Meet the Pioneers of the New (and Chaotic) Frontier of Business // Fast Company. 2012. January 9. P. 60–97.

115

Myers F. R. Get the Job You Want, Even When No One’s Hiring: Take Charge of Your Career, Find a Job You Love, and Earn What You Deserve. New York: John Wiley & Sons, 2009.

116

Horowitz A. 15 People Who Were Fired Before They Became Filthy Rich // Business Insider. 2011. April 25. www.businessinsider.com/15-peoplewho-were-fired-before-they-became-filthy-rich-2011-4?op=l

117

Wakabayashi D„Troianovski A. Japan’s Masayoshi Son Picks a Fight with U. S. Phone Giants // Wall Street Journal. 2012. November 24.

Table of Contents

Рита Гюнтер Макграт Конец конкурентного преимущества

Предисловие

Введение

Глава 1 На устойчивое конкурентное преимущество рассчитывать больше не приходится

Глава 2 Непрерывная реконфигурация

Глава 3 Разборка прежней конструкции

Глава 4 Распределение ресурсов

Глава 5 Достижение высокой отдачи от инвестиций

Глава 6 Управление и образ мышления в компаниях, действующих в условиях преходящих преимуществ

Глава 7 Что кратковременное и не устоявшееся конкурентное преимущество означает лично для вас

Об авторе

Сноски

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Комментарии

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115

116

117