Managers, can you hear me now?

Hard-Hitting Lessons on How to Get Real Results

DENNY F.
STRIGL

AND FRANK SWIATEK

NEW YORK CHICAGO SAN FRANCISCO LISBON LONDON MADRID MEXICO CITY MILAN NEW DELHI SUN JUAN SEOUL SINGAPORE SYDNEY TORONTO

Денни Стригл
Фрэнк Свайтек

Менеджерами не рождаются

Непростые уроки достижения реальных результатов

Москва
«МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР»
2015

Информация
от издательства

Издано с разрешения McGraw-Hill Companies, Inc.

На русском языке публикуется впервые

Стригл, Денни

Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов / Денни Стригл, Фрэнк Свайтек ; пер. с англ. П. Миронова. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2015.

ISBN 978-5-00057-673-1

В этой книге менеджер с многолетним стажем Денни Стригл и бизнес-консультант Фрэнк Свайтек рассказывают о том, как построить успешную карьеру управленца и добиться процветания компании. Авторы иллюстрируют повествование историями из своей практики, предлагают вопросы для самооценки и кейсы для ведения бизнеса. Уроки из этой книги помогут вам добиться результатов независимо от размеров компании и этапа вашей карьеры.

Книга предназначена для всех менеджеров — как опытных, так и начинающих.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© The McGraw-Hill Companies, Inc., 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2015

Посвящается моим внукам — Натаниэлу, Харрисону и Гранту.
Денни

Моим внукам — Коннору, Мэттью, Джеку, Максу, Эндрю, Шону, Эддисону и Ивену — моей радости и гордости.
Фрэнк

Вступление

Окрестности Листон-стрит в Буффало сложно отнести к самым богатым районам города, однако именно это место я считаю своей родиной. В старших классах школы я был не особенно хорошим учеником. Честно говоря, уже после десяти минут сидения на месте меня начинала одолевать скука. Ребенком я очень любил заниматься спортом, а став постарше, заинтересовался самолетами. В 19 лет я получил лицензию пилота коммерческой авиации.

В 1966 году я благополучно вылетел из колледжа после двух лет учебы и пошел в армию. Отслужив, я серьезно задумался над тем, чтобы стать пилотом, однако оказалось, что новички получают всего 350 долларов в месяц. Один из моих приятелей-летчиков предложил мне попробовать найти работу в «мире бизнеса». Идея показалась достаточно глупой, но что мне было терять? Итак, одним дождливым июньским утром 1968 года я прошелся по главной улице Буффало и подал заявления о приеме на работу сразу в несколько банков, а также в водопроводную, газовую и телефонную компании. Через несколько дней New York Telephone предложила мне место и оклад, который оказался почти в два раза больше, чем зарплата пилота. Регулярная работа дала мне возможность окончить колледж, учась по вечерам, что я и сделал — ровно через 10 лет после посещения первой лекции.

Спустя 41 год я ушел в отставку с поста президента и COO одной из крупнейших в мире телекоммуникационных компаний, операционные доходы которой превышают 107 миллиардов долларов. В ходе своей карьеры я сменил множество должностей — от инженера по установке аппаратов до продавца и CEO[1]. Любая деятельность чему-то учила меня. На каждом новом рабочем месте я сталкивался с различными задачами, знакомился с разными людьми.

За многие годы мне удалось отделить свой плохой опыт от хорошего и сформулировать философию управления, о которой я детально рассказал в этой книге. Многое из того, что вам предстоит прочесть, отличается от обычно рассказываемого в бизнес-школах и на семинарах для менеджеров и даже, возможно, противоречит вашему собственному опыту. Однако всё, о чем я пишу, было протестировано в реальных условиях и принесло нужные результаты.

Моим соавтором стал Фрэнк Свайтек, консультант и спикер, помогающий менеджерам и организациям улучшить свои результаты. Он провел свыше 3400 лекций и семинаров в США и Канаде, работал более чем с 25 компаниями из списка Fortune 500, в том числе и с Verizon Wireless. Как и я, Фрэнк окончил Канизийский колледж в Буффало.

Через два месяца после того, как я ушел в отставку, Фрэнк прислал мне электронное письмо, поинтересовавшись, как идут мои дела. Я сообщил ему, что подумываю начать учить людей управлять самолетами. Мне всегда хотелось этим заниматься, хотя я не раз заявлял, что никогда за такое не возьмусь. Фрэнк прислал мне еще одно письмо. Он спросил, не думал ли я о том, чтобы написать книгу. Я сказал, что такие мысли меня посещали, и в ходе дальнейшего обмена мнениями мы решили взяться за совместный проект. Вообще-то я не очень люблю консультантов. За годы работы мне доводилось не раз увольнять их. Однако меня всегда впечатляло, насколько сильно основные принципы учебных сессий Фрэнка совпадают с ценностями Verizon Wireless и моими собственными мыслями. Он читал лекции о том, как добиться от рядовых сотрудников и менеджеров большей ответственности, верности, уважения и доверия, во многих компаниях — и обо всех будет рассказано в этой книге.

Читая, вы наверняка обратите внимание, что мы используем множество примеров из реальной жизни, для того чтобы подкрепить представляемые нами концепции и направить мысль в нужное русло. Я буду упоминать имя Фрэнка всякий раз, когда речь зайдет о его историях и примерах. В тех же случаях, когда предметом разговора станет нечто важное, с чем мы оба полностью согласны, будет употребляться местоимение «мы».

Когда мы с Фрэнком впервые заговорили о написании этой книги, то решили: она должна отличаться от того, что делают многие другие авторы подобных изданий. Каждый из нас провел больше 40 лет, работая с менеджерами. Многие из них были очень успешными, и нам довелось видеть их решения в действии. Часто случалось и так, что мы становились свидетелями управленческих неудач и размышляли над тем, что привело к столь печальным результатам. Цель данной книги состоит в том, чтобы поделиться с вами максимумом наших знаний и опыта, — это наверняка поможет вам стать более эффективным и успешным руководителем.

Совсем скоро вы поймете, что не найдете здесь рассказа о «старых и проверенных» методах управления, с которыми вы могли познакомиться в институте, на семинарах или благодаря какому-нибудь бестселлеру, написанному консультантом по управлению. Мы не будем рассуждать о новых управленческих стилях, позволяющих взобраться на самый верх карьерной лестницы. Не станем мы также делиться с вами банальными советами из области тактики менеджмента. Мы с Фрэнком просто расскажем об успешных менеджерах — о том, что и как они делают и от чего воздерживаются. Мы поделимся с вами некоторыми практическими приемами и инструментами, а помимо этого приведем множество фактов и историй из реальной жизни. Я расскажу о том, что мне помогло и что помешало при продвижении по карьерной лестнице в крупной корпорации. Фрэнк поделится опытом как консультант, работавший со множеством компаний из США и Канады более 40 лет. Почти ничего из рассказанного нами не дается в классах бизнес-школ. Кое-что даже будет противоречить вашему личному опыту. Однако вне зависимости от того, к какой категории читателей вы относитесь — к менеджерам-новичкам или к ветеранам с многолетним стажем, — мы надеемся, что наша книга поможет, с одной стороны, развенчать ряд управленческих мифов, а с другой — сделать вашу карьеру более успешной.

Главная задача менеджера — достижение результатов

Основа нашей философии управления заключается в одной неоспоримой истине. Наивысший приоритет для менеджера должно иметь достижение результатов. Хороший управленец способен в любой момент отодвинуть в сторону второстепенные дела и понять, что именно необходимо для достижения стоящих перед ним целей и задач. Хорошие менеджеры не ищут оправданий. Они не откладывают дела в долгий ящик. Они стремятся к результату. Мы рассмотрим эту концепцию под разными углами и расскажем, как успешно воплотить ее в жизнь. Раз за разом мы будем обращаться к так называемым четырем главным задачам. Они должны находиться в центре внимания любого менеджера. Вам необходимо перестать заниматься тем, что вы делаете, если это не приводит ни к одному из следующих результатов:

1) рост доходов;

2) привлечение новых клиентов;

3) удержание уже имеющихся клиентов;

4) сокращение расходов.

Я хочу, чтобы мои слова прозвучали достаточно четко. Это четыре весьма важные вещи — по сути, только они и важны. И всё. Точка.

Разумеется, использование концепции четырех главных задач не означает, что вы можете игнорировать закон, ваших сотрудников или руководителей. Мало того, вы не сумеете реализовать четыре главные задачи, не имея связи с подчиненными или корпоративной культуры. Вы не достигнете результатов при отсутствии доверия и уважения между вами и вашими сотрудниками. Вы не сумеете добиться успеха, если не будете демонстрировать целостность своих ценностей в публичной или частной жизни. Вы как менеджер должны нести ответственность за свое поведение и прививать чувство ответственности подчиненным. Как вы увидите чуть ниже, основная причина проблем у менеджеров — отсутствие ответственного поведения внутри организации. Это означает, что они оказываются не в состоянии ежедневно показывать хороший пример ответственности, а следовательно, не могут развить это качество у своих сотрудников.

Всё, о чем мы расскажем в следующих главах, позволит вам сформировать основу для создания сконцентрированной на результате корпоративной культуры. Начнем мы свой рассказ с определения некоторых общих причин неудач, преследующих менеджеров и заставляющих их терпеть поражение за поражением. Затем мы детально исследуем эти причины и научим вас их избегать, а также объясним, как наилучшим образом выполнять свои обязанности.

Глава 1

Секрет успеха в менеджменте

Поведение — вот главная причина успехов или провалов в работе менеджера. Именно оно превращает вас в умелого руководителя, посредственного исполнителя или неудачника.

В вышедшей в 1980 году книге Take Charge: Success Tactics for Business and Life («Не бойся ответственности: тактика успеха в бизнесе и жизни») Джоан Кооб Канни, бывшая председатель совета директоров одной из ведущих компаний по подготовке персонала — Learning Dynamics — так формулирует этот тезис:

«Исследования в области психологии, менеджмента, способов мотивации персонала показывают, что залогом достижения нужного результата являются не образование, ученые степени, интеллект или опыт. Главное — это поведение. Своя манера поведения присуща каждому из нас. Важно разобраться, какая именно приносит пользу».

Рассмотрим несколько случаев.

Вас никогда не удивляло, сколь больших высот достигли некоторые ваши сокурсники, учившиеся не слишком хорошо и дипломов с отличием отнюдь не получившие, не занимавшие ответственных постов на курсе и не пользовавшиеся особой популярностью в университете? Вряд ли в годы учебы кто-то предсказывал им хорошую карьеру. Но почему-то успеха добились именно они. И в ряде случаев — успеха значительного.

Многие менеджеры, с которыми мне приходилось иметь дело, прямо-таки подсели на курсы переподготовки. Они участвуют во всех новейших и самых прогрессивных программах по повышению эффективности управления и руководства. Однако практического смысла в этом часто нет никакого. Огромная пропасть лежит между тем, что знают такие люди, и тем, что они делают. Мне приходилось встречать и только что назначенных управленцев, умеющих произвести великолепное первое впечатление и говорить на языке успеха. Поначалу кажется, что с такими знаниями и личными качествами они просто обречены на высокие достижения. Однако проходят годы, и никто из них, несмотря на все «стартовые преимущества», ничего значительного не добивается.

Вышесказанное подтверждает слова Джоан Кооб Канни: высокое качество работы менеджера определяет в первую очередь правильная манера поведения, основанная на навыках, внутренних импульсах, упорстве и амбициях. Причем не просто манера поведения, а такая, что стала привычкой. Лучшие руководители следуют ей каждый день, решая поставленные задачи.

Что мешает успешной работе менеджеров?

Легче всего было бы сказать, что все проблемы менеджеров связаны с их поведением, и на этом остановиться. Однако чтобы глубже понять, почему тот или иной руководитель компании сталкивается с большим количеством трудностей, следует проанализировать присущую ему манеру поведения. То есть изучить его поступки — причем поступки как совершенные, так и несовершенные.

Причина первая: неумение создать атмосферу доверия

Первая проблема, с которой может столкнуться менеджер, — неумение создать доверительную обстановку или разрушение таковой в ходе ежедневной работы и общения. Доверие — это тот клей, который скрепляет руководителей и подчиненных. Если сотрудники не доверяют тем, кто возглавляет коллектив, они не будут верить и словам руководителей!

Создание в компании атмосферы, которая создавала бы взаимное доверие, должно стать главным приоритетом. Менеджеры несут личную ответственность за уровень доверия, сложившийся в организации, которой они управляют. При этом руководитель должен добиваться полного доверия и уважения со стороны подчиненных.

Вот что помогает завоевать доверие сотрудников:

- соответствие дела слову;

- интерес к мнению персонала по поводу вашей работы;

- уважение чувства собственного достоинства сотрудников;

- выполнение всех данных обещаний;

- определение четких целей и задач;

- создание обстановки честности и открытости, прямое общение с сотрудниками.

Без взаимного доверия коммуникация между сотрудниками или отделами компании обречена на низкую эффективность. В такой ситуации люди боятся идти на риск ради достижения высоких результатов, сокращаются полномочия сотрудников, они проявляют меньшую заинтересованность в успехе компании, неуверенность в себе, а полезные деловые контакты внутри организации сводятся на нет. В обстановке недоверия практически невозможно достичь высоких результатов.

А вот что провоцирует недоверие:

- недостаток открытости в общении с подчиненными;

- излишний контроль за работой сотрудников;

- неуважительное отношение к персоналу;

- отсутствие честности и прямоты при обсуждении результатов повседневной работы;

- постановка задач, отвечающих только интересам руководителя;

- непоследовательность в словах и действиях.

При отсутствии доверия и взаимопонимания приверженность сотрудников интересам компании окажется крайне низкой: люди будут выполнять только ту работу, которая позволяет избежать немедленного увольнения.

Причина вторая: постановка неверных задач

Менеджер никогда не добьется успеха, если его внимание сосредоточено на решении задач, не представляющих особой важности. К примеру, на подготовке отчетов, которые потом никто не читает. Кое-кто из менеджеров любит заниматься бюрократией, превращая бессмысленные процедуры в обычную для компании практику. Такими процедурами могут быть многочисленные встречи, не приносящие практической пользы и заменяющие собой реальную работу. Другие руководители предпочитают сидеть у себя в кабинетах и писать отчеты и справки — просто потому, что им так удобнее.

Следует также учитывать, как часто в течение дня сотрудники вынуждены отложить свою работу, чтобы отправить электронное письмо или текстовое сообщение либо ответить на звонок, — а ведь большинство этих перерывов отвлекают от решения по-настоящему важных проблем.

Прекратите заниматься бессмысленной работой!

Я постоянно призываю менеджеров не заниматься бессмысленной работой. Руководители компаний иногда жалуются, что «вынуждены» проводить встречи, составлять отчеты или даже проходить курсы повышения квалификации. Мой ответ всегда один: этого делать не стоит, если не решается хотя бы одна из четырех главных задач — рост доходности, приобретение новых клиентов, сохранение имеющихся и сокращение затрат (мы упоминали об этом во введении, а детально обсудим в главе 3).

Стоит вам объяснить эту мысль достаточному количеству сотрудников, как все быстро поймут, каковы ваши приоритеты. Но помните: как только вы, руководитель, сами перестанете постоянно решать четыре главные задачи, практика бессмысленных действий в компании немедленно возобновится.

Причина третья: менеджеры не представляют собой образец ответственного отношения к делу

Быть образцом ответственного отношения к своим обязанностям — важнейшая задача любого руководителя. Его действия, особенно в сложных ситуациях, — предмет постоянного внимания сотрудников. Поведение персонала компании (даже во время повседневной работы) во многом зависит от того, что говорит и делает руководитель при неожиданном возникновении серьезных проблем.

Менеджер создает в своем отделе атмосферу безответственности, если в появлении этих проблем начинает обвинять других, а при их решении нарушает морально-этические нормы. Результат всегда будет скверным.

Ответственное поведение — важнейший фактор успеха. Такое поведение должно включать в себя:

- реальные действия;

- принятие решений;

- профилактику проблем;

- принятие ответственности за урегулирование возникающих трудностей;

- выполнение обещаний;

- умение быть выше обстоятельств;

- готовность к дополнительным действиям ради достижения результата.

Вот что я обнаружил: в безответственной атмосфере преуспевают посредственности! Почему? Да потому, что им не приходится лично сталкиваться с последствиями того, что они не выполнили работу вовремя, не добились поставленной цели, приняли неправильное решение или совершили неверное действие. У них всегда найдется, кого в этом обвинить, у них постоянно есть отговорки. Безответственное поведение — корень всех проблем такого рода. Данному поведению присущи:

- перекладывание ответственности за ошибки на других;

- попытки обосновать свои неудачи;

- отговорки;

- уклонение от решения проблем;

- постоянные жалобы;

- небрежность в работе.

В безответственной атмосфере преуспевают посредственности!

Воспитание в подчиненных чувства ответственности очень важно, если руководитель хочет улучшить работу компании. Этого нужно добиваться, в частности, используя обратную связь, наставничество, методы стимулирования. Постоянное напоминание сотрудникам (при личном общении и во время тренингов) о необходимости отвечать за свою работу поможет вам убедить их вести себя правильно.

Различные методы стимулирования демонстрируют, как важна для компании ответственность персонала. Понятные критерии успеха и четко поставленные задачи помогают обеспечить ответственность сотрудников и добиться целей. При ясном понимании задач результаты работы становятся такими же очевидными, как набранные очки при игре в боулинг или гольф, — так что никому не придется специально объяснять, хорошо или плохо он справляется со своими обязанностями. Нужно установить четкие границы ответственности для каждого сотрудника и объяснить ему, как вы будете оценивать результаты его работы.

Существуют и различные методы отчетности, помогающие создать в коллективе атмосферу ответственности. Скажем, представляемый в конце рабочей недели отчет по схеме «5:15» поможет определить, насколько вы сами и ваши подчиненные продвинулись к намеченной цели. Такого рода документы ясно дают понять, чего вы ожидаете от себя и от своих сотрудников. Обзоры рынка и проведенных операций тоже помогают получить представление о том, как выполняются задачи. А открытое обсуждение возникших трудностей будет еще одной гарантией ответственного поведения сотрудников. Наконец, разработка плана действий позволит исправить ситуацию в случае если цели по каким-то причинам не были достигнуты.

Мы подробно и с примерами расскажем обо всех этих методах в главе 6.

Причина четвертая: неспособность сконцентрировать внимание других на важных вещах

Четвертая причина, по которой менеджеры терпят поражение, состоит в том, что они не занимаются постоянным доказательством важности чего-либо. Это может показаться делом простым, но я обнаружил, что на практике не всегда выходит легко. Менеджеры обычно обращают внимание подчиненных на определенную концепцию, цель, тактику или программу на протяжении пары недель. Затем они решают, что сотрудники уяснили суть, и перестают говорить об этом.

Увы, менеджеры ошибаются.

Именно в тот момент, когда руководитель приходит к мысли, будто сотрудники поняли, что он хотел сказать, те начинают забывать. Подчиненные склонны делать руководителю приятное, потому внимательно следят, чему он придает особое значение. Как только тот перестает говорить о какой-то идее, коллектив воспринимает это как сигнал: она либо утратила свою важность, либо вовсе не была важной.

Кроме того, управленцы не могут достучаться до персонала, потому что просто устают раз за разом повторять одно и то же. Я всегда предупреждал менеджеров, что именно они первыми могут начать испытывать скуку от своего послания. Однако скука ни в коем случае не должна исказить его смысл.

Когда менеджеры начинают менять ключевую идею слишком часто, сотрудники перестают понимать, что важно на самом деле. Я называю подобную ситуацию «синдромом месседжа du jour»[2]. Работающие на вас люди будут делать свое дело значительно лучше, если вы станете доносить до них важные вещи с должной частотой и постоянством.

Причина пятая: менеджеры чрезмерно полагаются на консенсус

Зачастую управленцы сталкиваются с проблемами из-за того, что стремятся к консенсусу. Они прилагают массу усилий, чтобы добиться согласия коллег, прежде чем принять решение или совершить действие. Такие менеджеры любят расставлять все точки над i и заручаться поддержкой всех сторон, перед тем как совершить шаг вперед. Ради достижения консенсуса они обычно вносят изменения в свои планы и цели. Стремясь заручиться поддержкой, такие менеджеры в конечном итоге получают весьма расплывчатую версию изначального решения или плана действий.

Когда менеджеры слишком полагаются на консенсус, его достижение отнимает гораздо больше времени, чем обсуждение плана дальнейших действий. Таким управленцам редко удается надолго сохранить свое рабочее место, особенно когда компания вынуждена быстро ориентироваться в условиях конкурентного рынка, — в таком случае решения должны приниматься максимально быстро. Я обнаружил, что стремящиеся к консенсусу менеджеры зачастую вообще отказываются предпринимать какие-либо действия, так как не верят в свою способность принимать правильные решения. Менеджеры боятся совершить ошибку. Если же в обсуждении участвует много людей, то даже в случае, если действия не приводят к успеху, такие менеджеры чувствуют себя достаточно спокойно, считая, что виноваты в произошедшем все понемногу.

Вот вам пример, помогающий разъяснить суть этой концепции.

Допустим, я — менеджер, склонный к консенсусам, и я хочу, чтобы все люди, с которыми я работаю, согласились с моим планом действий. Если они отвергают первоначальный план, я буду видоизменять его до тех пор, пока результат не устроит всех. Однако часто подобное поведение приводит к тому, что достичь изначально поставленной цели становится просто невозможно.

Предположим, что я контролирую деятельность десяти розничных магазинов, расположенных на западе страны. Мне подотчетны десять менеджеров. Дела идут не особенно хорошо, и я вижу, что мне не удастся выполнить квартальный план. Мне необходимо нарастить объемы продаж к концу квартала, и этот день уже не за горами. Так что я предлагаю план по привлечению в наши магазины клиентов: мы рассылаем по почте подарочные сертификаты на 10 долларов тем, кого считаем лучшими покупателями по результатам предыдущих периодов. Сертификаты действуют в случае, если клиент совершит до конца квартала покупок на сумму в 100 долларов и больше.

Когда я интересуюсь мнением менеджеров, трое из них говорят, что 10 долларов недостаточно, еще трое — что этот сертификат должен распространяться только на определенные товары, а последние четверо вообще не хотят никаких новшеств, потому что уже выполнили свой квартальный план.

Действия, даже ошибочные, лучше, чем бездействие.

Для того чтобы достичь консенсуса, я соглашаюсь на то, чтобы номинал сертификата был 15 долларов, а его действие ограничивалось бы шестью видами наших товаров. Теперь шестеро моих менеджеров довольны. Остальным четверым, которые уже выполнили свои планы, я сообщаю, что их участие в программе не обязательно. Какова хорошая новость? Я достиг консенсуса! А плохая новость? Я потерял время, необходимое для реализации плана. Кроме того, я привел клиентов в замешательство, так как они могут воспользоваться сертификатом лишь в шести магазинах из десяти. В конечном итоге вероятность не выполнить квартальный план осталась высокой.

Я всегда верил, что действия, даже ошибочные, лучше, чем бездействие. Отказ от действий или промедление всегда хуже, чем движение вперед (пусть потом для исправления ошибок и потребуется сделать что-то еще). Я полагаю, что менеджеры, движимые благими намерениями, имеют право на ошибку. Главное — это способность быстро ее признать и постараться исправить.

Разумеется, важно анализировать наши решения и привлекать все имеющиеся ресурсы, для того чтобы понять суть идеи и выработать оптимальный план. Однако такое основанное на большем объеме информации решение — совсем не то же самое, что непродуктивный процесс поиска консенсуса, описанный выше.

За годы карьеры мне доводилось работать с несколькими менеджерами, постоянно стремившимися достичь единства мнений. Они были приятными людьми с благими намерениями. К сожалению, они не умели управлять. Все они со временем перестали достигать поставленных целей и утратили уважение со стороны именно тех людей, с которыми стремились достичь консенсуса по каждому своему решению.

Причина шестая: стремление к популярности

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы обеспечивать результаты, а вовсе не в выстраивании дружеских отношений. Менеджеры обычно хорошо осознают, что нужно уделять внимание людям, с которыми они работают. Согласен: думать о сотрудниках важно, но вы отнюдь не должны становиться их друзьями или делать всё, чтобы они чувствовали себя счастливыми (а именно эту ошибку часто допускают многие руководители).

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы обеспечивать результаты, а вовсе не в выстраивании дружеских отношений.

Взгляните на эту ситуацию так: счастливый сотрудник вовсе не гарантирует вам идеальный результат. Однако справедливо обратное: отличные результаты делают сотрудников счастливыми или, по крайней мере, удовлетворенными.

Достижение результатов увеличивает степень гордости. С ростом гордости укрепляется и доверие. С доверием приходит желание работать еще лучше. Затем начнет расти лояльность. Хорошие менеджеры понимают суть этого процесса и потому работают над результатами, мало заботясь о дружеских отношениях с сотрудниками. Зато такие менеджеры стремятся к повышению доверия и лояльности, а эти показатели являются следствием устойчивой и результативной деятельности.

Позволю себе обратиться к молодым менеджерам: сотрудники, скорее всего, поначалу не будут вам доверять. Более того, не исключено, что вы им даже не понравитесь. Вы станете замечать, что они предпочитают всё делать старым и удобным для них способом, даже если это не ведет к позитивному результату и не помогает им полностью реализовать свой потенциал. Уоррен Беннис, преподаватель в Университете Южной Калифорнии и автор нескольких книг, называет такую ситуацию «бессознательным заговором». По его мнению, люди склонны не только сохранять сложившийся порядок вещей, но и, не отдавая себе в том отчета, препятствовать попыткам изменить его. Разумеется, некоторые сотрудники могут начать мешать вам, и вполне сознательно.

Хороших менеджеров не волнует, что они нарушают статус-кво или ненамеренно ранят чувства других людей. Они знают, что впоследствии, когда будет достигнут необходимый результат, все сотрудники почувствуют себя лучше. Менеджеры, которые предпочитают избегать конфронтации и изменений в организации, в конечном итоге остаются в окружении сотрудников, с которыми комфортно общаться, но которые не обеспечивают нужных результатов и не беспокоятся в случае отсутствия работы. При этом они любят своего руководителя за «сочувствие и понимание». В таком случае со временем начинает страдать боевой дух компании, степень «сочувствия и понимания» приобретает угрожающие масштабы, цели не достигаются, как и прежде, и люди начинают увольняться или, хуже того, остаются в компании, но отказываются от каких-либо попыток сделать хоть что-то. Разумеется, любая такая история заканчивается тем, что прежнего менеджера сменяет новый.

Подведу итог: лидерство — это не конкурс популярности. Менеджеры, пытающиеся стать популярными, часто упускают из внимания действительно важные вещи и напрасно тратят энергию. Помните, единственное, что имеет значение, — это результат!

Причина седьмая: ловушка самомнения

Еще одна причина возникновения проблем связана с тем, что я называю синдромом «я самый главный». Я часто замечаю, что менеджеры терпят неудачу из-за того, что попадают в ловушку «ауры» своей должности и оказываются во власти самомнения. Они стремятся к признанию и часто начинают приписывать себе все заслуги. Этим людям нравится видеть свои имена и фотографии в СМИ. Они любят выступать перед другими, причем даже тогда, когда в этом нет особого смысла. Они склонны играть в гольф с поставщиками и участвовать в деловых обедах и ужинах. Думаю, что вы хорошо представляете себе, о каком типе людей я говорю. С моей точки зрения, в подобном поведении нет ничего полезного для успеха компании или повышения ее производительности. Зачастую оно отвлекает от главной задачи — достижения результатов. Руководители, подверженные синдрому «я самый главный», редко осознают, чем вызваны их неудачи.

Когда я только начинал свою карьеру в New York Telephone, то видел много менеджеров по продажам, явно страдавших от этого синдрома. Каждый год компания нанимала на работу небольшое количество выпускников самых лучших университетов и в первую очередь проводила для них ускоренную программу по развитию менеджерских навыков. Это были лучшие из выпускников. В ходе интервью при приеме на работу представители компании сообщали, что после начала трудового стажа в New York Telephone молодые люди должны будут пройти специальные тренинги, позволяющие со временем занять высшие управленческие позиции. Каждому поручались индивидуальные задания, срок выполнения которых колебался от полугода до года. Через несколько лет при условии успешного выполнения заданий эти сотрудники гарантированно продвигались на руководящие должности среднего звена, после чего процедура повторялась, пока они не оказывались в верхних эшелонах управления.

Один из менеджеров по продажам, за которым я внимательно наблюдал, участвовал в данной программе и упоминал об этом при каждой возможности. Он постоянно говорил о своих университетских достижениях и особом статусе, открыто давая понять, что не задержится в нашем отделе. Ему искренне нравилось постоянно рассказывать о себе.

Разумеется, вскоре его невзлюбили.

Единственное, что мне в нем нравилось, так это то, что он редко появлялся в офисе. Рабочее время он тратил в основном на рассылку своего резюме менеджерам среднего и высшего звена по всему штату Нью-Йорк.

Прошли шесть месяцев, потом год. Другие участники программы уже сменили по паре должностей каждый, а он по-прежнему оставался менеджером по продажам. Его не любили коллеги и подчиненные, результаты у него были худшими в регионе. Еще до того, как завершился его второй год в компании, он принял мудрое решение уволиться.

По всем своим достоинствам это был человек, способный быстро продвинуться по карьерной лестнице. Однако его самовлюбленное поведение привело к тому, что он упустил из внимания важнейший факт: чтобы перейти на следующий уровень, нужно добиться чего-то значимого.

Лучшие менеджеры, с которыми мне доводилось работать, были слишком заняты достижением результатов, чтобы успевать думать о признании собственных заслуг. Даже когда их хвалили, он полагали, что успех связан с деятельностью всей компании и команды сотрудников — иными словами, всех людей, с которыми эти руководители работают. По-настоящему хороший менеджер знает, что всё отнюдь не сводится к его персоне.

Причина восьмая: обыкновение прятать голову в песок

Многие менеджеры сталкиваются с проблемами из-за того, что хотят слышать только хорошие новости. Конечно, все мы хотели бы, чтобы каждый день приносил лишь приятные события. Но в реальности такое невозможно. Менеджеры этой категории формируют рабочую среду, поощряющую хорошие новости и наказывающую за плохие. Когда сотрудники приходят к руководителю с отчетами о возникших трудностях или вопросами, требующими решения, тот либо отказывается их слушать, либо игнорирует проблему. Я помню слова одного из моих боссов: «Всё хорошее в нашей деятельности происходит благодаря мне. Проблемы — это ваше дело. Я не хочу ничего слышать о ваших проблемах!»

Сотрудники, работающие на таких менеджеров, быстро привыкают делиться с ними только позитивной информацией и скрывать проблемы. В результате страдает производительность, снижается боевой дух, а компании не удается достичь желаемых результатов. Рабочая среда, создаваемая такими менеджерами, способна привести к разрушительным последствиям. Когда вы боитесь сказать своему руководителю правду, это может закончиться проблемами лично для вас, для вашей команды или для организации в целом. Известны случаи, когда сотрудники, не хотевшие делиться информацией о плохих результатах, представляли общественности сфальсифицированную финансовую отчетность.

Лучшие менеджеры, с которыми мне доводилось работать, не просто хотели знать о проблемах, но и побуждали сотрудников сразу же рассказывать о возникновении таковых — или даже делать отчеты в случаях, когда просто кажется, будто что-то идет не так. Хорошие менеджеры стремятся создать открытую, честную, прямую и конкретную систему взаимодействия, не зависящую от сути обсуждаемого вопроса.

Причина девятая: менеджеры решают проблемы, а не борются с их причинами

Еще одна причина возникновения сложностей у менеджеров связана с постоянными попытками решать проблемы вместо того чтобы разобраться с тем, что их вызвало. До тех пор, пока менеджеры не займутся устранением причин проблемы, велики шансы, что она возникнет вновь. Иногда складывается ситуация, когда постоянно приходится решать проблемы — неприятности происходят то тут, то там. Менеджеры тратят драгоценное время на решение одних и тех же проблем и в конце концов приходят в отчаяние. Чаще всего подобное случается по одной из следующих причин.

1. У менеджера нет времени, чтобы немедленно разобраться с причиной проблемы. При этом упускается из виду тот факт, что проблема рано или поздно обязательно повторится. Более эффективным и результативным было бы обратиться к источнику и быстро разобраться с ним, даже если б пришлось отвлечься от решения других важных задач. У менеджера нет необходимых средств, чтобы разобраться с причиной проблемы. Я понимаю, что в условиях реального мира каждый управленец сталкивается с ограниченностью ресурсов, однако в данном случае необходимо их найти, иначе проблема возникнет вновь. Как мы уже говорили выше, с точки зрения распределения ресурсов гораздо эффективнее будет сразу же разобраться с проблемой. Возможно, вам не удастся решить ее немедленно и раз и навсегда, однако это самый правильный подход, позволяющий сэкономить время и ресурсы в будущем.

2. Менеджер считает, что решение проблемы — вне зоны его контроля. Я часто слышу жалобы на то, что источник проблемы якобы вне досягаемости. Иными словами, проблему должен решать кто-то еще, например представитель другого подразделения или даже другой организации. Так поступать — недальновидно. Менеджер может указать пальцем на виновника и громогласно обвинить его во всех смертных грехах, но это никак не поможет избавиться от неприятностей раз и навсегда. Необходимо стимулировать правильные действия. Если менеджер искренне хочет решить проблему и разобраться с ее источником, то наверняка найдет способ, как это сделать.

По мере того как мы писали главу, которую вы сейчас читаете, я много думал о знакомых руководителях, которые постоянно сталкивались с проблемами и в конечном итоге либо уходили на другие должности с понижением, либо были вынуждены уволиться. Практически каждый из них обладал хотя бы одним из девяти недостатков, описанных в этой главе. Теперь, после того как мы вкратце рассказали, почему у менеджеров возникают проблемы, давайте детально рассмотрим препятствия и способы, с помощью которых менеджеры могут разобраться с проблемами и стать более успешными.

Основные итоги главы

1. Поведение — это ключевое условие успеха. Именно поведение менеджеров влияет на то, какими они в итоге станут — успешными, посредственными или откровенными неудачниками.

2. Менеджеры, сталкивающиеся с проблемами, должны изменить свое поведение — только это поможет им добиться успеха.

3. Основная черта лучших менеджеров — концентрация прежде всего на результатах. Такие менеджеры последовательны. Они практикуют определенный тип поведения каждый день, невзирая ни на что.

Руководство к действию

После того как вы изучили девять причин возникновения проблем у менеджеров, я бы хотел дать вам возможность оценить себя. Неважно, кто вы — менеджер-новичок или заслуженный ветеран, желающий освежить в памяти определенные навыки, — в любом случае постарайтесь найти несколько минут и ответить на приведенные ниже вопросы. Ответы дадут понять, какие главы книги более всего соответствуют вашим интересам и приоритетам и где вы можете найти идеи, способные помочь вам как менеджеру стать лучше.

Какова ситуация лично с вами?

Поведение: что вы делаете или не делаете. Можете ли вы перечислить, какие вещи вы начали сознательно делать как менеджер в течение последнего года? От чего вы сознательно отказались?

Девять причин неудач менеджеров: а как обстоят дела у вас?

Причина первая: неумение создать атмосферу доверия. Говорите ли вы слова и допускаете ли поступки, способные подорвать доверие к вам?

Причина вторая: постановка неверных задач. Не кажется ли вам, что вы напрасно расходуете время, усилия и деньги на то, чтобы сконцентрироваться на вещах, неважных для обеспечения конечного результата?

Причина третья: менеджеры не представляют собой образец ответственного отношения к делу. Склонны ли вы обвинять других людей или искать оправдание своим поступкам?

Причина четвертая: неспособность сконцентрировать внимание других на важных вещах. Есть ли в вашей компании какое-то подобие свода важнейших правил (похожее на четыре главные задачи), которое вы постоянно обсуждаете со своими сотрудниками?

Причина пятая: менеджеры чрезмерно полагаются на консенсус. Не кажется ли вам, что ваши решения исполняются с запозданием или размываются вследствие слишком большого стремления с вашей стороны к достижению единства мнений?

Причина шестая: стремление к популярности. Не кажется ли вам, что вы хотите нравиться другим людям, быть популярным, дружить с подчиненными и что эти желания оказывают негативное влияние на результаты вашей работы?

Причина седьмая: ловушка самомнения. Не замечали ли вы за собой сильного желания быть в центре событий, получать общественное признание и постоянно становиться объектом восхищения?

Причина восьмая: обыкновение прятать голову в песок. Склонны ли вы негативно реагировать на плохие новости, избегать их или пускать неприятности на самотек?

Причина девятая: менеджеры решают проблемы, а не борются с их причинами. Имеете ли вы обыкновение решать проблемы, фигурально говоря, с помощью заклеивания их пластырем, вместо того чтобы найти и хирургическим путем удалить их источник, пусть даже он и находится вне вашей зоны ответственности?

Глава 2

Власть доверия: честность, открытость и уважение

Доверие — важнейший элемент процесса управления. Это основа успеха, причем не только для отдельных менеджеров, но и для компании в целом. Я очень серьезно отношусь к этому понятию и потому решил, что оно должно стать в моей книге первым базовым принципом, который мы подробно разберем. Все остальные элементы работы менеджера выстраиваются как раз на основе доверия.

Эта глава расскажет о том, каким образом на наш успех влияют три основных элемента доверия: честность, открытость и уважение. Конечно, компании и менеджеры способны выжить и без них (хотя это будет значительно сложнее), но можно уверенно сказать, что они никогда не достигнут высоких результатов.

Когда я использую понятие «доверие», то имею в виду рабочую атмосферу, в которой сотрудники могут полагаться на своего менеджера, создавшего и поддерживающего в них убежденность в осмысленности собственной повседневной деятельности и в личной эффективности. Хороший руководитель верит подчиненным и знает, что они будут работать без сомнений и колебаний. Он всегда доверяет коллективу — до тех пор, пока кто-то из сотрудников не совершит действия, после которых у него не останется оснований рассчитывать на хорошее к себе отношение. Стоит отметить, что вопрос о том, кто должен сделать первый шаг в установлении доверия, — это не вопрос о курице и яйце. Атмосфера доверия (в рабочей группе, отделе или организации в целом) начинается с менеджера. Сотрудники хотят, чтобы ими руководили люди, которым они могут доверять.

Атмосфера доверия начинается с менеджера.

Самые результативные управленцы, которых мне доводилось встречать, пользовались доверием не только подчиненных, но и руководителей, коллег и контрагентов. Высшие руководители компании в значительной мере зависели от слов и действий этих менеджеров. Внутри компании им выражали доверие подразделения, с которыми они ежедневно взаимодействовали. На них охотно полагались клиенты и поставщики.

Качества, формирующие доверие

Доверие может стать вашим важным союзником. Мы как менеджеры завоевываем доверие подчиненных с помощью трех основных качеств, о которых я говорил выше: когда мы действуем последовательно, демонстрируя целостность своей натуры, когда открыты по отношению к своим сотрудникам и когда уважаем их.

Первое качество: честность

Хотя слово «честность» часто используется как синоним «добросовестности» и этим понятием злоупотреблял целый ряд CEO (позднее отправленных в тюрьму именно за отсутствие честности), мы подразумеваем под данным термином нечто большее — приверженность морально-этическим принципам. Лично я считаю честным менеджером того, кто стремится делать правильные вещи, даже если за ним никто не присматривает. Менеджеры часто оказываются в ситуациях, когда их загоняют в угол. В ходе работы всегда появляются поводы предпринять неэтичные или неуместные действия, о которых никто не узнает. Это может быть «маленькая ложь во спасение», способствующая заключению сделки, фальсификация отчета, позволяющего представить результаты работы в лучшем виде, или «невинная» трата в личных целях командировочных денег. Менеджеры, обладающие честностью, всегда будут делать правильные вещи, даже когда за ними никто не следит (или когда они думают, что за ними не следят). Честность должна стать одной из основных ценностей каждого менеджера.

Склонность говорить правду — это критически важный, но не единственный компонент честности. Мне доводилось встречать менеджеров, не обладавших честностью, но бывших достаточно искренними, — условно говоря, они могли легко признаться: «Да, это я взял деньги из кассы». Честные менеджеры способны завоевать уважение и доверие. Коллеги замечают их этичное поведение, их честность и начинают им доверять.

Я обязательно говорил каждому из менеджеров, с которыми мне доводилось работать, о том, что рассчитываю на честность вне зависимости от обстоятельств. И это оказывалось по силам практически всем! Я говорил, что никогда не стану лгать в глаза, блефовать и заниматься махинациями, для того чтобы представить те или иные события в искаженном виде.

Если мне казалось, что кто-то из моих менеджеров пытается мной манипулировать, я не жалел времени, чтобы разобраться с происходящим. Если, к примеру, Джон объяснял, что не выполнил задание из-за того, что Мэри не предоставила ему нужных сведений, я отвечал, что получение такой информации в любом случае является ответственностью Джона. Затем я предлагал ему свою помощь, делая вид, что собираюсь немедленно позвонить Мэри и спросить ее, почему она помешала Джону выполнить задание. Обычной реакцией Джона в таких ситуациях было «Нет, нет, пожалуйста, не надо. Я сам всё решу». Иными словами, на поверку Мэри оказывалась не виновата.

Давайте немного над этим поразмышляем. Когда каждый участник группы понимает, что честность — основной принцип работы, это помогает всем избавиться от неуверенности. Не нужно разгадывать, что на самом деле значили слова того или иного человека, никто не пытается прочитать информацию «между строк» и не сомневается в том, будут ли его коллеги отвечать за свои слова и исполнять обещания. Когда честность становится стандартом, то нет смысла гадать и предполагать. Можно полностью избавиться от офисных слухов о том, кто, что и когда сказал. Пропадают негласные мотивы действий. Легко выявляются типичные случаи прокрастинации (как в ситуации с Джоном). Мы экономим время и тратим его на решение действительно важных проблем.

Один-единственный лидер, пусть даже самый влиятельный, неспособен сделать то, что может сделать организация, работающая по принципу честности. Сотрудники такой организации уважают своих менеджеров и разделяют их ценности.

Если вы будете строить свою компанию на основе честности, то сотрудники поймут, что для того, чтобы преуспеть, им тоже нужно вести себя честно.

Верно и обратное: самый легкий способ утратить доверие сотрудников — это начать совершать действия, говорящие об отсутствии у менеджера честности. Завоевание доверия занимает много времени, потерять доверие можно после одного-единственного инцидента, а вернуть часто оказывается крайне сложно, если вообще реально.

Честность менеджера подвергается испытаниям каждый день. Часто менеджеру приходится решать нерешаемые, на первый взгляд, проблемы. Что бы он ни делал, сотрудники следят за его реакцией на те или иные события и делают вывод, справился ли он с очередным испытанием.

В годы, когда я был президентом компании Bell Atlantic Mobile (предшественника Verizon Wireless), мы ежегодно выбирали около 200 лучших менеджеров по продажам, для того чтобы вручить им призы за достижения предыдущего года и наградить туристической поездкой. Обычно это был четырехдневный тур на пляжи Карибского моря или на дорогой лыжный курорт. В последний вечер поездки проводился официальный ужин с вручением призов. Имя каждого победителя упоминалось в ходе церемонии, его приветствовали руководители отдела продаж компании, а в конце я, президент, произносил речь и вручал самому лучшему сотруднику специальный приз — хрустальную статуэтку Eagle Award.

Как-то раз молодой человек, получивший эту награду, донельзя расчувствовался, и аудитория встала и принялась аплодировать.

Через две недели глава службы персонала сообщил мне, что наш победитель подделал несколько подписей клиентов на контрактах, грубо нарушив кодекс корпоративного поведения.

В течение следующих суток я переговорил с несколькими членами руководящей команды и обсудил варианты действий. Большинство моих собеседников рекомендовали «дать ему по рукам», то есть ограничиться легким дисциплинарным взысканием. Один человек даже предложил вообще ничего не делать, ведь речь шла о нашем лучшем менеджере по продажам. Размышляя, я понимал, что какое бы решение ни принял, именно им станут руководствоваться сотрудники компании в будущем.

Я уволил этого «лучшего» менеджера по продажам, только что получившего почетную награду.

В конечном итоге я понял, что для меня было совершенно неважно, каких результатов он достиг или насколько ценным мог бы оказаться в дальнейшем. Любое наказание, кроме увольнения, подало бы другим сотрудникам компании неверный сигнал. Позволив ему остаться в Bell Atlantic Mobile, я показал бы всей компании, что президент терпимо относится к обману.

Когда я приступил к работе в отделе тренингов AT&T, у меня сразу же появилось несколько подчиненных. Наша работа заключалась в проведении внутренних исследований и создании материалов для тренингов. Я должен был проверять отчеты о расходах сотрудников — в том числе тех, кто выезжал в другие регионы.

В первый же месяц я заметил, что расходы одного из них оказываются стабильно выше, чем у коллег, занимавшихся тем же делом. Это показалось мне странным, и я решил проверить каждый его командировочный отчет за последние три месяца. Поначалу всё казалось нормальным, однако при более пристальном изучении бумаг я обнаружил несколько дубликатов одного и того же счета (например, оригинал счета за аренду автомобиля был приложен к одному документу, а копия — к другому). Затем я проверил его отчеты о расходах за шесть месяцев и вновь натолкнулся на дубликаты. С помощью этого приема сотрудник вытянул из компании несколько тысяч долларов.

Подобные ситуации были тогда для меня в новинку, поэтому я обратился за советом к своему руководителю. Его реакция привела меня в недоумение. Он порекомендовал просто забыть об этом, а потом сообщил, что многие сотрудники искусственно увеличивают сумму своих командировочных расходов, чтобы хоть как-то компенсировать время, которое они вынуждены проводить вне дома. Когда я сказал ему, что он неправ и такие вещи нельзя игнорировать, он разозлился. Выйдя из его кабинета, я тут же позвонил в службу безопасности AT&T и потребовал провести расследование.

На следующий день мне позвонил сотрудник службы безопасности и попросил зайти к нему в офис. Там он вместе со своими коллегами беседовал со мной два часа и в конце попросил никому не рассказывать о готовящемся расследовании. Я знал, что поступил правильно, но при этом был уверен, что как только руководитель узнает о моих контактах со службой безопасности, то уволит меня. Также я понял, что служба безопасности будет изучать не только отчеты моих подчиненных, но и некоторых других сотрудников отдела. И если практика искусственного увеличения командировочных расходов была настолько широко распространена, как намекал мой руководитель, то в результате проверки могли пострадать множество людей. Я чувствовал себя просто ужасно.

Расследование длилось более двух месяцев — самых долгих двух месяцев за всю мою карьеру. Незадолго до его окончания мой знакомый сотрудник службы безопасности позвонил мне и попросил встретиться в зале для переговоров. Там он продемонстрировал мне несколько тысяч листов бумаги — детальный список доказательств преступления, совершенного моим подчиненным. Оказалось, что он мошенническим путем присвоил свыше 10 000 долларов. Мой собеседник сообщил мне также, что чуть раньше этого сотрудника пригласили в тот же зал, продемонстрировали ему все доказательства — и он сознался. Нет нужды говорить, что он был моментально уволен, а кроме того, имел все шансы подвергнуться уголовному преследованию в случае если бы не вернул украденные деньги до последнего цента.

На следующий день мой руководитель поблагодарил меня за настойчивость, а глава отдела прислал письмо со словами признательности.

Каждый менеджер рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда поступать правильно оказывается тяжело. Иногда на него давят. Порой руководители прямо вынуждают пойти на обман. И тем не менее — всегда поступайте честно, вне зависимости от того, наблюдает за вами кто-нибудь или нет.

Второе качество: открытость

Создание открытой рабочей среды — обязательное условие для завоевания доверия. Но что такое «открытая рабочая среда» и каким образом менеджер способен ее создать?

Открытой называется такая среда, в которой сотрудники могут высказывать свою точку зрения, не боясь наказания. Они не просто имеют право озвучивать свои мысли — система побуждает их это делать. Они знают, что будут услышаны. Кроме того, в условиях открытой среды менеджеры готовы принимать плохие новости. Точнее, даже так: когда что-то идет не по плану, руководители стремятся узнать об этом как можно быстрее.

Для создания и развития открытой рабочей среды у вас в распоряжении имеется множество полезных инструментов. Вот три самых эффективных.

1. Не сидите в кабинете. Самый лучший и простой инструмент менеджера для создания открытой среды — это его ноги. Еще в самом начале своей карьеры я понял, что худшее место для работы — кабинет. Когда менеджеры покидают свои офисы и общаются с сотрудниками разных уровней, то тем самым демонстрируют свою открытость к новым идеям, желание узнать о чем-то новом, готовность преодолеть трудности и искреннюю заинтересованность в решении проблем подчиненных. Такие визиты дают возможность людям, находящимся на передовой бизнеса, почувствовать свою важность. Они понимают, что их руководитель заботится об общем деле и о вкладе в него каждого.

2. Используйте политику открытых дверей. Это достаточно простая концепция: менеджер сообщает, что дверь в его офис будет всегда открыта и сотрудники могут в любой момент зайти к нему и пообщаться, если у них есть тема для обсуждения. Хочу сразу предупредить: если вы говорите, что ваша дверь открыта, то вам действительно придется ее открыть. Поначалу сотрудники не поверят в серьезность ваших намерений. Они будут испытывать вас. Если они увидят, что дверь вашего офиса на самом деле заперта или что вы не готовы слушать их, когда они приходят, то по компании быстро распространится слух, что вас не стоит принимать всерьез и что политика открытых дверей — не более чем притворство. Кроме того, важно с самого начала подчеркнуть, что даже если сотрудники высказывают свои мысли и озабоченность в условиях открытой среды, это не значит, что вы будете предпринимать активные шаги по поводу всего того, о чем они говорят. Очень важно дать людям понять, что вы готовы слушать любого сотрудника компании, а не только своих прямых подчиненных. Иными словами, политика открытых дверей лучше всего работает, когда все в вашей организации, вне зависимости от должности, понимают, что могут свободно общаться с вами. Нет смысла сначала заявить: «У нас принята политика открытости», а потом позволить менеджерам сидеть весь день в своих запертых кабинетах. Сотрудники слушают всё, что вы говорите, но в конечном итоге оказывается значимо лишь то, что вы делаете.
Для реализации политики открытых дверей, как и практически любого другого инструмента управления, важно, чтобы слова сопровождались действиями.

3. Поощряйте конструктивное несогласие. Эта концепция чуть более сложна, и порой менеджеры понимают ее не вполне верно. Суть состоит в том, что руководитель дает понять сотрудникам: у каждого из них есть не только право не соглашаться или озвучивать альтернативные точки зрения, но и обязанность это делать. Иными словами, если какой-то сотрудник чувствует, что в организации что-то идет не так, он обязан сказать. Обратите внимание на использование прилагательного «конструктивное». Оно означает, что несогласие должно высказываться конструктивным, а не обидным для других образом. Раскрывая сотрудникам суть концепции конструктивного несогласия, важно объяснить, что после того как все конструктивные идеи будут выслушаны, а решение о дальнейших действиях — принято, всем придется согласиться с ним и заняться его реализацией. Несогласие в этот момент завершается. Тот факт, что у сотрудника есть свое мнение, не освобождает его от обязательства выполнять решение менеджера. Для того чтобы перестать защищать свою точку зрения уже после принятия решения, требуется немалая дисциплинированность, однако это — один из основных принципов концепции конструктивного несогласия.

Когда в организации присутствует открытость, люди могут делиться своими настоящими мыслями, высказывая их без страха наказания. Доверие (как и способность к творчеству) растет в условиях открытой рабочей среды.

Третье качество: уважение

Почему у некоторых потенциально перспективных менеджеров карьерный рост останавливается? Эти люди тщательно планируют будущее, у них есть всё для реализации планов, однако в какой-то момент они сбиваются с пути, не получают продвижения по службе, понижаются в должности и даже увольняются. Согласно данным исследования, опубликованного Джин Бриттен Лесли и Эллен Ван Велзор в их книге 1996 года Look at Derailment Today: Europe and North America («Современный взгляд на катастрофу: Европа и Северная Америка»), подобная ситуация случается с 30–50% многообещающих менеджеров. Исследование указывает и на одну из основных причин проблемы — плохое отношение к другим людям.

В частности, такие менеджеры относятся к коллегам и подчиненным без уважения — унижают их, умаляют их достижения или смотрят на них свысока. Менеджеры могут быть грубыми, проявлять диктаторские амбиции, поступать жестоко или подло. Иными словами, невзирая на то, хорошо или плохо идут дела, таким менеджерам недостает вежливости в общении с коллегами.

По мнению Кристины Пирсон и Кристины Порат — соавторов книги Cost of Bad Behavior: How Incivility Is Damaging our Business and What to Do About It («Цена плохого поведения: как невежливость разрушает бизнес и что с этим делать»), — со временем проблема не исчезает, а напротив, становится еще серьезнее. Пирсон и Порат утверждают, что 50% сотрудников сообщают о проявлениях бескультурности в их отношении как минимум один раз в неделю. Представьте себе, насколько разрушительными могут оказаться последствия такого поведения! Менеджеры сами создают напряженную обстановку или не препятствуют ее возникновению — в любом случае тем самым они демонстрируют отсутствие ответственности. Они не понимают, что уважение представляет собой часть культуры в отделе или компании.

Итак, мы плавно подошли к важному моменту в ходе обсуждения проблемы уважения к подчиненным, и теперь вы должны задать себе два важнейших вопроса.

1. Готовы ли вы жертвовать результатом во имя взаимоуважения?

2. Позволительно ли демонстрировать неуважение по отношению к другим людям в ситуациях, когда вы стремитесь получить от них нужный результат?

Мой ответ на оба этих вопроса — однозначное «нет»! Как вы уже поняли, у меня есть определенные ожидания в отношении менеджеров, с которыми я работаю. И вот чего я требую от каждого из них:

- быть ответственным;

- концентрироваться на результатах;

- действовать;

- принимать решения;

- быть со мной на одном уровне;

- смотреть в лицо реальности и не замалчивать плохие новости.

Кое-кто ошибочно может посчитать, что всё это — слишком хладнокровный подход к управлению, настолько сфокусированный на выполнении задач, что нормальные отношения между людьми при этом просто не могут сохраняться. Но на самом деле все совсем не так. Уважение — необходимый элемент любого рабочего климата, ориентированного на получение результатов. Лично я считаю уважение к людям одной из своих личных ценностей. Твердость мысли не всегда требует твердости общения.

Уважение — необходимый элемент любого рабочего климата, ориентированного на получение результатов.

Давайте взглянем на три практические стратегии, позволяющие продемонстрировать уважение в рабочей среде.

Демонстрация уважения с помощью расширения прав сотрудников

Хорошие менеджеры поручают своим подчиненным реализацию проектов и инициатив, предоставляя им при этом достаточно полномочий для выполнения обязанностей. Хорошие менеджеры также четко мотивируют подчиненных на достижение результата: обсуждают идеи, предлагаемые сотрудниками, поощряют вопросы и отвечают на них, дают все необходимые разъяснения, а затем уходят в сторону. Поступая таким образом, руководители демонстрируют уважение к подчиненным, признавая их способность самостоятельно выполнять свою работу.

Некоторые из известных мне менеджеров, имевших проблемы, были склонны к чрезмерному контролю или даже микроменеджменту. Они давали сотрудникам поручения, однако потом сами проделывали основную часть работы. Другие пытались всё время опекать подчиненных. Такие менеджеры фактически не делегировали коллективу никаких полномочий — в результате сотрудники чувствовали, что их не уважают, и не могли понять, почему босс им не доверяет. Когда им что-то удавалось, они с изумлением замечали, что тот либо начинает пересматривать свое к ним отношение, либо даже берется переделывать их работу. Подобные ситуации подрывают доверие и лишают сотрудников позитивной энергии. Они постоянно думают о том, хорошо ли они делают свою работу. Менеджеры, взваливающие на себя все обязанности, в сущности, подтачивают веру подчиненных в собственные силы.

Я всегда рекомендовал своим менеджерам поддерживать коллектив, но не делать за него работу. Иногда от этого бывает сложно отказаться, особенно в условиях нехватки времени. Уильям Онкен-младший в своей классической книге Managing Management Time: Who’s Got Monkey? («Менеджер и его время: кому достанутся обезьяны?») предостерегает менеджеров от такого поведения. Для пояснения своей точки зрения он использует метафору с обезьянками, под которыми он понимает шаги и задачи, требующие времени и усилий.

К примеру, подчиненный приходит к руководителю и говорит: «У нас проблема». Если после этого сотрудник переходит к описанию ситуации, а менеджер перебивает его словами: «Я посмотрю, что можно сделать, обсудим проблему позже», — значит, менеджер посадил себе на плечи обезьянку, то есть взвалил на себя дополнительный груз, так как следующий шаг в процессе поиска решения становится уже его ответственностью.

Онкен полагает, что управленцы слишком часто инстинктивно «хватают чужих обезьянок» и берутся за работу, которую, в принципе, могут и должны делать их подчиненные. В результате менеджеры чувствуют себя перегруженными и уставшими, а сотрудники переживают из-за того, что им не дали достаточного объема полномочий для самостоятельной деятельности.

Давайте немного изменим ситуацию, чтобы увидеть, как далеко может зайти проблема «чужих обезьянок». Допустим, в какой-то момент сотрудник захотел вернуться к решению порученной ему задачи. Он обращается к менеджеру: «Так что вы думаете о проблеме, о которой я вам недавно рассказывал?» А тот отвечает: «Сейчас я слишком занят, давайте вернемся к этому вопросу в четверг». Что произошло? Подчиненный только что поменялся ролями с руководителем! Теперь менеджер отчитывается перед своим сотрудником и даже докладывает ему о сроке, в течение которого решит возникшую проблему.

Я дам вам простой совет: оставляйте обезьянок там, где им самое место, — на плечах подчиненных. Для этого достаточно убедиться, что именно сотрудники (а не вы) совершают следующий шаг в решении проблемы. Позвольте им определить, что стоит делать в рамках их зоны ответственности. Да, вы можете помогать, советовать или предлагать различные альтернативы, однако именно сотрудник должен выбрать вариант действий, а затем воплотить его в жизнь.

Вы наверняка хотите, чтобы ваши подчиненные имели свободу принимать решения и делать самостоятельные шаги. И если вы позволите им это, то наглядно продемонстрируете свое уважение к ним и их способностям. Когда менеджеры наделяют команды полномочиями, затем при необходимости контролируют и помогают советами, а также поддерживают разными способами (но не выполняют работу за подчиненных), то это обычно приводит к росту взаимного уважения и доверия.

Демонстрация уважения при возникновении проблем

Когда ваша рабочая среда ориентирована на достижение результата, важно быстро реагировать на возникающие проблемы. Если сотрудник не достигает поставленной цели, менеджер должен принять правильные меры и вернуть подчиненного в нужную колею. Управленцы часто избегают решения подобных проблем, но это не лучшая политика. Также зачастую менеджеры стараются не обсуждать с сотрудниками возникающие трудности — по причинам, о которых мы уже говорили выше: они стремятся быть друзьями с подчиненными, не хотят их расстраивать или предпочитают хорошие новости плохим.

В подобных ситуациях задача менеджера состоит в том, чтобы развивать в себе умение прямо говорить с сотрудниками о повышении их производительности.

Самый главный навык для решения проблем — это умение инициировать обсуждение. Большинство менеджеров знают, о чем бы им хотелось поговорить в ходе встречи. Однако они редко размышляют над тем, как именно они начнут откровенное общение. Они не думают, какие слова будут для этого использовать, — в результате разговор начинается с импровизации, что часто приводит к неудаче.

Почему? Потому что первые же слова часто звучат довольно неуважительно. Беседа превращается в два монолога — менеджера и сотрудника. Руководитель хочет настроить подчиненного на производительное поведение и побыстрее завершить разговор. Подчиненный же стремится восстановить пошатнувшееся чувство собственного достоинства и поднять самооценку.

В ходе таких бесед сотрудники часто занимают позицию обороны и начинают объяснять причины своих действий или оправдывать бездействие. Желая восстановить самооценку, они фокусируются на своих достижениях и при этом совершенно не хотят говорить о недостатках; в отличие от менеджера, они отнюдь не стремятся побыстрее завершить беседу. Вследствие всего этого дискуссии приобретают совершенно бесцельный характер.

Для того чтобы обсуждение было результативным, я рекомендую вам найти несколько минут и тщательно продумать начальные реплики. Вам помогут изложенные мной ниже принципы.

- Разберитесь, в каком состоянии вы находитесь перед началом обсуждения. Если вы глубоко расстроены или разозлены до такой степени, что готовы накинуться на первого попавшегося, то ваше отношение к собеседникам будет, скорее всего, неуважительным и не позволит достичь желаемых результатов от встречи. Да, вы наверняка сможете выпустить пар, но ведь цель состоит не в этом, правда? Помните, что вам нужно постоянно держать в уме самое важное: улучшение работы сотрудника. Вы хотите, чтобы он достиг успеха. Поэтому если вы находитесь в скверном расположении духа, то вам лучше всего немного успокоиться и временно отложить обсуждение до тех пор, пока вы не сможете сконцентрироваться. Имеет смысл начинать беседу только тогда, когда вы сумеете настроиться на желание помочь сотруднику преуспеть.

- Уважайте сотрудников, однако критикуйте их. Первые же слова, которые вы скажете, должны быть не о личности сотрудника, а о проблемах в его работе. Менеджеры очень часто нарушают этот принцип, позволяя себе комментарии типа «Иэн, вы должны поднять планку!» или «Билл, не отставайте от коллектива!». В подобных случаях сотрудники почувствуют, что вы нападаете на них лично, и станут обороняться. Они начнут либо сверх меры извиняться, либо многословно доказывать правильность своих действий. Обратите внимание на то, что приведенные выше реплики обращены к Иэну и Биллу (то есть к личностям). Помимо этого, высказываниям недостает прямой и конкретной формы. Спросите себя, что действительно делает или не делает ваш собеседник, и начните разговор именно с этих вещей. Попытайтесь начать дискуссию в уважительном тоне, например: «Роберт, наши продажи в первой половине месяца отстают от плана на 32%», или «Эллен, в течение прошлого месяца ведомость по вашему магазину не заполнялась вовремя семь раз». Эти заявления прямые и точные, а внимание фокусируется на проблеме, а не на человеке.

- Больше слушайте и меньше рассказывайте. Начните разговор с констатации проблемы, а затем приготовьтесь слушать. Задавайте лишь те вопросы, которые помогают прояснить происходящее (например: «Расскажите мне, что случилось» или «У вас есть мысли о том, как изменить ситуацию к лучшему?»). Этот подход поможет вам создать правильную атмосферу для обсуждения путей решения проблемы.

Если у вас правильные намерения, вы концентрируетесь на вопросах, а не на людях, четко излагаете свою точку зрения и задаете вопросы, а не занимаетесь рассказами, — значит, у вас есть всё для продуктивного разговора, который поможет решить проблему. Самое главное — относиться при этом к сотруднику с уважением.

Демонстрация уважения через рассказ о высоких ожиданиях

Менеджеры, способные донести до сотрудников, как много ждут от их работы, демонстрируют тем самым огромное уважение к ним, к их способностям и к тому, чего они в состоянии достичь. К сожалению, многие управленцы изрядно преуспели в обратном — в способности доносить до сотрудников скептическое отношение или низкие ожидания. В сущности, это превратилось у них в привычку. Им легче делиться негативом, чем позитивом.

Менеджеры, способные донести до сотрудников, как много ждут от их работы, демонстрируют тем самым огромное уважение к ним, к их способностям и к тому, чего они в состоянии достичь.

Такое происходит вследствие возникновения «слепых зон»: эти люди демонстрируют негативные ожидания и неуважение не намеренно, а зачастую не осознавая. Им свойственно настраиваться на низкие ожидания, так как в этом случае значительно меньше шансов разочароваться. И хотя такой подход может отлично работать применительно к самому человеку, для подчиненных последствия оказываются разрушительными. В сущности, таким образом менеджеры демонстрируют неуважение, даже не подозревая об этом.

Позвольте поделиться с вами несколькими эффективными способами, позволяющими донести до сотрудников ваши высокие ожидания, при этом демонстрируя уважение к ним, к их способностям и возможным достижениям.

1. Поставьте перед коллективом амбициозные цели и открыто заявите о том, что верите в способность подчиненных решить поставленные задачи.

2. Слушайте — искренне и внимательно, — что говорят вам сотрудники и чем они с вами делятся. Об умении слушать говорят едва ли не все, но мало кто действительно умеет правильно слушать. Слушайте других так, чтобы их понять. Задавайте вопросы и уточняйте, что имеет в виду сотрудник. Уважение растет, когда люди чувствуют, что их мнением дорожат. Не скупитесь на обратную связь (как позитивную, так и негативную), имеющую отношение к деятельности подчиненных. Признание вами факта хорошо сделанной работы — мощнейший мотиватор для сотрудников. Если ваша обратная связь носит негативный характер, не забудьте применить описанные в данной главе принципы.

3. Если вы не соглашаетесь с чем-то, делайте это дипломатично. Я разработал собственную технику для выражения несогласия — избегайте конструкций с «но», «тем не менее», «однако» и «хотя». Эти фразы таят в себе элемент противоречия, а значит, девальвируют сказанное вашим собеседником. Для того чтобы предложить свою точку зрения, совершенно не нужно обозначать противоречие. Просто скажите, что вы чувствуете, о чем думаете и во что верите. Если сотрудник предлагает назначить на новую должность Кэмпбелла, а вы с ним не согласны, то скажите: «Я вижу, что вам нравится этот человек. Меня же беспокоит отсутствие у него опыта работы на нужном рынке».

4. Обращайте внимание на то, какими невербальными способами вы демонстрируете свои ожидания и уважение к собеседнику. Необходимо понимать, что вам способны помочь в этом выражение лица, язык тела и тон голоса. Если вы бессознательно сообщаете о своих негативных ожиданиях, то, по сути, говорите о том, что не хотите слышать плохие новости (даже если на самом деле это и не так).

5. Наконец, делитесь с сотрудниками оптимизмом. Помните, что собеседник демонстрирует, на чем именно вы фокусируете внимание: на лучшем или на худшем в людях. В первом случае вам куда проще будет помочь членам коллектива проявить свои лучшие качества.

Если менеджер демонстрирует уважение, говоря сотрудникам о высоких ожиданиях от их работы, то у них будет расти степень доверия к самим себе, повысится мотивация — и они смогут достичь куда большего, чем если бы работали без такой поддержки.

Теперь, когда вы увидели, какую роль играет доверие в эффективном управлении, пора перейти к следующей главе — и поговорить о ключевой обязанности всех менеджеров.

Основные итоги главы

1. Честность должна стать основной ценностью для каждого менеджера. Доверие растет, когда сотрудники видят, что их менеджер ведет себя этично, и могут без труда заметить его честность. Менеджеры, обладающие честностью, делают правильные вещи, даже когда за ними никто не наблюдает. Когда каждый участник рабочей группы понимает, что честность — обязательное и необходимое условие работы, благодаря ей растет общий уровень доверия, делается больше работы в единицу времени, а следовательно, и улучшаются результаты.

2. Открытая рабочая среда, в которой сотрудники могут высказывать свою точку зрения и имеют право мыслить неодинаково, но конструктивно, очень важна для выстраивания доверия.

3. К подчиненным необходимо всегда относиться с уважением.

4. Получайте результаты за счет общения с сотрудниками. Ясно обозначайте им направления действий, отвечайте на вопросы, выступайте с предложениями и побуждайте к действию. Поддерживайте сотрудников всеми возможными способами, но не делайте работу за них! Если вы даете подчиненным обратную связь и наделяете их полномочиями, растет уровень доверия и взаимного уважения.

5. Обсуждая с сотрудником проблемы в его работе, делайте это в уважительном тоне. Убедитесь, что вы находитесь в правильном психологическом состоянии, что вы сосредоточены на решении вопросов, а не на личности своего собеседника. Будьте прямым, точным и готовым слушать других.

6. Устанавливайте высокие стандарты. Сообщайте каждому сотруднику о своих высоких ожиданиях и демонстрируйте доверие.

Руководство к действию

Спросите себя, согласятся ли ваши сотрудники со следующими заявлениями о вас, а также понаблюдайте за своим поведением в течение рабочего дня.

1. «Менеджер разговаривает со мной прямо и держится со мной на равных».

2. «Я получаю от него достаточно обратной связи — как в отношении позитивных вопросов, так и в отношении проблемных».

3. «Менеджер открыт и доступен для общения».

4. «Я могу вполне искренне высказывать свои мысли менеджеру».

5. «Я могу свободно не соглашаться с менеджером».

6. «Менеджер не прячется от сотрудников».

7. «Менеджер относится ко мне с уважением».

8. «Менеджер наделяет меня полномочиями для принятия решений и практических действий».

9. «Менеджер эффективно справляется с возникающими рабочими проблемами».

10. «Менеджер демонстрирует доверие ко мне и дает мне понять, что ждет многого от моей деятельности».

Глава 3

Основная обязанность менеджера — обеспечение результатов

Все управленцы знают, что их работа заключается в достижении результатов, однако каждый из них понимает под результатами что-то свое. Используя в общении с менеджерами это слово, я всегда имел в виду измеряемый итог их действий, вносящий вклад в последовательное достижение целей всей компании. Я никогда не рассматривал в качестве результата работы количество электронных писем (разосланных либо прочитанных) или часов, проведенных в офисе.

Результаты всегда сравниваются с поставленными целями.

Хочу, чтобы вы поняли меня предельно ясно: цели и задачи для меня — одно и то же. Мне знакомы компании, где слово «цели» используют для обозначения стратегических планов, а «задачи» — для годового планирования, но мне представляется, что это запутывает людей и дает кое-кому возможность напустить туману, вместо того чтобы обеспечивать нужные результаты. Данная концепция слишком важна, чтобы заниматься вокруг нее словесной эквилибристикой (а именно это зачастую и делают плохие менеджеры). Так что я буду максимально прямым и откровенным и еще раз повторю то, что говорю всегда: цели и задачи — одно и то же. Как бы вы их ни называли, всё, что вы должны делать, — это обеспечивать результаты!

Обычно цели определяются на высшем уровне компании — советом директоров, владельцем, партнером, исполнительным комитетом или другим человеком или группой лиц, отвечающих за общий контроль. Когда я занимал пост президента Verizon Wireless, задачи мне ставил совет директоров. Они были достаточно конкретными, измеряемыми и привязанными к показателям дохода, роста клиентской базы и прибыльности. Далее я убедился, что цели всех моих подчиненных в той или иной степени соответствуют моим.

Цели каждого отдельно взятого менеджера должны звучать в унисон с целями его руководителя, а задачи каждого сотрудника должны быть связаны напрямую или хотя бы косвенно с задачами всей организации. Осмелюсь даже утверждать, что между целями менеджера и целями всей компании на первый взгляд нет ничего общего. Это означает, что данный сотрудник движется в неверном направлении и его действия не имеют смысла. Сказанное может показаться банальным, но вы и представить себе не можете, сколько раз мне приходилось видеть менеджеров, цели которых никоим образом не совпадали с целями организации!

В начале каждого года я просил подчиненных представить мне список своих целей, соответствующих общим задачам, сформулированным для меня правлением. Я просил, чтобы этот список был максимально коротким (не более одной страницы). Устанавливая такие ограничения, вы избавляетесь от ненужной многословности и концентрируетесь на действиях, обеспечивающих количественные и измеряемые результаты.

Разумеется, результаты работы менеджеров будут различаться в зависимости от их заданий. К примеру, то, что в конечном счете делает менеджер отдела продаж, не похоже на то, что делает бухгалтер или руководитель производственного отдела, однако все их результаты должны тем или иным образом соответствовать целям компании и вносить свой вклад в их достижение. В противном случае менеджеры просто будут заниматься не тем, чем надо.

Теперь, после того как мы с вами разобрались, что именно следует понимать под результатами, давайте поговорим о том, на чем действительно нужно концентрироваться, чтобы их достигать.

Четыре главные задачи

Во вступлении к книге мы уже рассказали вкратце, что собой представляют четыре главные задачи. Эта концепция настолько тесно связана с нашей философией управления, что имеет смысл проговорить сказанное о ней в деталях. Выдающиеся менеджеры способны последовательно, раз за разом концентрироваться на быстром выполнении простых основных задач. Они знают, что является главным, и ставят эти вещи выше всего остального: в мире бизнеса «самое главное» может варьироваться от отрасли к отрасли, от компании к компании, а иногда даже различается внутри подразделений одной и той же организации.

Однако я убежден, что именно менеджерам нужно в первую очередь следовать четырем главным задачам. Что бы менеджер ни делал, это должно так или иначе соответствовать одной или нескольким из перечисленных задач. Если менеджер ловит себя на чем-то постороннем, не связанном с ними, он должен остановиться.

- Рост доходов. Он не может считаться зоной ответственности одних лишь отделов продаж или маркетинга. Все менеджеры, вне зависимости от их функции или положения в компании, должны работать (прямо или косвенно) над увеличением доходов. Менеджеры обеспечивают рост этого показателя за счет продажи и улучшения уже имеющихся продуктов. Они совершенствуют продукт за счет предложения новых опций, а также полезных и привлекательных свойств (даже если это всего лишь редизайн упаковки). Менеджеры придумывают и разрабатывают новые продукты — к примеру, менеджер по сервису может внедрить программу продаж во время телефонных разговоров с клиентами. Менеджер отдела персонала может придумать план компенсации, направленный на стимулирование продаж. Инженер может улучшить продукт или обеспечить его выход на рынок в рекордно короткие сроки. В конце концов, каждый сотрудник вполне в состоянии рассказывать о продуктах своей компании соседям и друзьям.

- Привлечение новых клиентов. Обычно принято считать, что привлечение новых клиентов — это задача отдела продаж, однако ее выполнению могут поспособствовать и другие менеджеры компании. Каждый из них напрямую или косвенно влияет на рост числа клиентов. К примеру, менеджер отдела финансов контролирует своевременный заказ и отгрузку нужных товаров. Менеджер, занимающийся корпоративными технологиями, создает более быструю или простую систему оформления заказов. Юрист может найти способ упростить типовой контракт с клиентами или сделать правовые комментарии к рекламному объявлению более ясными. Думаю, что идея вам понятна: каждый сотрудник в силах внести свою лепту в процесс привлечения новых клиентов.

- Удержание уже имеющихся клиентов. Чтобы удержать уже имеющихся клиентов, вы должны постоянно доставлять им радость. Лучший способ — убедиться в том, что каждый контакт клиента с компанией оставляет у него положительное впечатление: и при размещении первого заказа, и при обсуждении какой-то проблемы, и при изучении счета, и просто при просмотре вашего рекламного ролика. Кроме того, клиентов значительно легче удерживать, если они вам доверяют. Доверие возникает, когда клиенты понимают, что получают продукты, адекватные потраченной сумме денег. Доверие возникает и тогда, когда клиенты понимают, что ваша компания соблюдает правила корпоративной этики и ведет себя честно. Каждый менеджер напрямую или косвенно должен работать над удержанием уже имеющихся клиентов. К примеру, менеджер сервисного отдела может сделать так, чтобы входящие звонки принимались быстрее, а сотрудник финансовой службы — изменить дизайн выставляемых счетов, чтобы клиенту было проще разобраться с их содержанием. Менеджер службы персонала может провести онлайновый тренинг, посвященный методам удержания клиентов.

- Сокращение расходов. Существует немало вполне очевидных путей сокращения текущих расходов. Некоторые из них сложно внедрять — хотя бы потому, что зачастую многие виды расходов «вшиты» в принятые в компании методы работы. Тут главное — ликвидировать расходы, но так, чтобы это не повлияло негативно на три другие основные задачи бизнеса. К примеру, каждый менеджер должен стремиться сделать свою работу более эффективно — потому что это означает снижение издержек. К основным путям ликвидации расходов можно отнести ускорение или упрощение процессов, отказ от ненужных участков работы, избавление от бюрократии и дублирования действий.

Сконцентрировавшись на этих достаточно прямолинейных задачах, вы поможете своим сотрудникам увидеть соответствие между их ежедневными делами и достижением общих результатов.

Что делают лучшие

Самые результативные менеджеры, с которыми мне доводилось работать, понимали, что их роль не ограничивается постановкой задач для подчиненных. Эти люди всё внимание концентрировали на том, чтобы делать максимум (разумеется, в пределах человеческих возможностей и нравственных норм) для достижения результатов. Они прикладывали все усилия и глубоко погружались в «жизнь» проектов, которыми управляли, при этом, однако, не делая работу за своих подчиненных.

Они изучали детали, следили за продвижением, исправляли ошибки и раз за разом проверяли состояние дел, при этом ни на минуту не отвлекались от своей основной цели — обеспечения результата. В случае возникновения любых препятствий такие менеджеры устраняли их. Они не просто выявляли трудности и использовали их для оправдания своих неудач — они решали проблемы. Просто выходили из своих офисов, закатывали рукава и начинали управлять процессом — и так каждый день, каждую неделю, каждый месяц. Они говорили о результатах, вывешивали имеющую отношение к ним информацию там, где с нею могли познакомиться сотрудники, и постоянно демонстрировали позитивный настрой. Людям было приятно находиться с ними рядом. Сотрудники уважали их и стремились сделать всё возможное, чтобы помочь добиться нужных результатов.

Скажете, звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой? Поверьте: мне доводилось работать именно с такими менеджерами.

Менеджеры, ориентированные на результат, демонстрируют увлеченность, оптимизм и энтузиазм

Как-то раз по дороге со встречи в одном из региональных офисов Verizon Wireless меня остановил сотрудник компании, указал на кирпичную стену здания и заявил: «Я готов пробить эту стену ради Джека».

Он имел в виду Джека Плейтинга, который на момент выхода на пенсию был исполнительным вице-президентом компании и ее CEO (то есть вторым по списку среди высших руководителей Verizon Wireless). Джека знали как невероятно увлеченного энтузиаста. Он верил, что в состоянии справиться с любой задачей, и его настроение передавалось сотрудникам.

Я познакомился с Джеком, когда компанию Metro Mobile купила Bell Atlantic. С самого начала было ясно, что он — человек с огромным карьерным потенциалом. Я видел перед собой полного энергии человека, целиком сфокусированного на достижении результатов. Каждый раз, когда я встречался с Джеком или общался с ним по телефону, он всегда рассказывал о том, удалось ли ему достичь целей месяца, недели или предыдущего дня; о том, какие улучшения он хочет произвести в будущем; о том, какие продукты продаются, а какие — нет; о том, что делают его конкуренты и как он планирует с ними справиться. В общем, вы поняли, что я имею в виду.

Однако Джек не ограничивался только лишь разговорами о достижениях. Он размещал информацию о них в магазинах, колл-центрах, региональных офисах и других местах, где ее могли увидеть сотрудники. Тем самым он каждому четко показывал, на каком этапе находится компания. Говоря о своих целях, он всегда мог детализировать их, чтобы показать подчиненным их роль в процессе достижения желаемого результата.

Главная цель руководителя состоит в том, чтобы распространить определенное восприятие ситуации на всю организацию и создать в ней культуру, ориентированную на достижение результата.

Фрэнку довелось работать на другого подобного руководителя. Его звали Кен Липке, и он был президентом и СЕО компании Gibraltar Steel. Как и Джек, Кен ориентировался на достижение результатов и совершенствовал свою компанию каждый день и каждый час. Он был искренне убежден в том, что ничего невозможного нет, и умел заражать своим энтузиазмом окружающих. Если кто-то на производстве или в офисе спрашивал его, как идут дела, он всегда отвечал одно и то же: «Превосходно!» (на его месте многие другие менеджеры обычно обходятся фразами типа «Помаленьку» или «Нормально»). Keн излучал оптимизм, чем бы ему ни приходилось заниматься. Он был способен заразить энергией любого человека, находившегося с ним рядом. Приходивших на работу сотрудников встречал придуманный им лозунг «Добро пожаловать в мир возможностей!». Тем самым Кен напоминал, что каждый день представляет собой возможность сделать что-то для компании и для ее клиентов.

Каждый раз, когда у него появлялась стратегическая задача, например стать основным поставщиком для крупного автопроизводителя или повысить за 10 лет доходы компании с 10 до 100 миллионов долларов, он брался за ее выполнение со всей страстью. Его ежедневные, еженедельные, ежемесячные и годовые цели четко соответствовали целям компании — всё, что не соответствовало общим целям на год, отбрасывалось или подвергалось тщательному пересмотру.

В случае невыполнения планов или недостижения цели Кен не позволял менеджерам отделаться общими словами типа «Мы удвоим усилия». Вместо этого он задавал встречный вопрос: «А каким именно образом вы собираетесь удваивать усилия?» или «Какие конкретные шаги вы предпримете?», ничуть не заботясь о том, что такие вопросы нарушают дружелюбное течение беседы. Кен хотел понять каждую деталь, связанную с решением проблемы, — его интересовали конкретные планы, а не многословные заверения. Кен хотел привить всем своим подчиненным чувство ответственности. Общие квартальные встречи сотрудников давали ему отличную возможность подкрепить важность поставленных задач и обеспечить обратную связь с сотрудниками в том, что касалось достижения этих задач. Подобно Кену, большинство успешных, ориентированных на результат менеджеров, с которыми я работал, всегда демонстрировали в своей повседневной деятельности следующие качества:

- неустанную ежедневную концентрацию на достижении результатов и следовании конкретным планам;

- внимательное отношение к возможностям, позволяющим улучшить результаты в будущем;

- понимание действий конкурентов и выработку планов победы над ними;

- готовность транслировать свои цели сотрудникам и разбивать большие задачи на маленькие достижимые фрагменты с учетом способностей каждого конкретного сотрудника;

- умение наглядно показать людям, насколько они продвинулись в направлении поставленных задач;

- твердую уверенность в способности достичь цели и страстное желание это сделать;

- талант наполнять энергией сотрудников и коллег;

- активное вовлечение в работу над критически важными деталями в процессе достижения целей;

- умение воспитать в подчиненных ответственность за достижение целей.

Существуют, конечно же, и такие менеджеры, которые не считают достижение результатов первой и основной целью бизнеса. В условиях среды, ориентированной на достижение результата, негативные характеристики таких управленцев проявляются очень ярко, и они обычно оказываются неспособны достичь поставленных целей. Часто эти менеджеры:

- не укладываются в сроки и не достигают целей;

- не берут на себя ответственность за достижение результатов;

- придумывают множество оправданий и ищут причины для объяснения своего бездействия;

- удерживают в компании сотрудников, которым недостает приверженности интересам друг друга;

- не обладают достаточной энергией для кропотливой работы;

- не склонны формулировать планы действий;

- не могут принимать решения;

- не имеют контрольных точек в своих планах;

- недостаточно привержены интересам компании;

- не занимаются формальным контролем планов работ;

- неспособны исправить ситуацию в случае срыва планов.

Менеджеры типа Джека и Кена стремились к результатам и формировали у своих подчиненных набор ценностей, связанных с достижением целей. Их способность наполнять сотрудников энергией поддерживала организацию и двигала ее вперед, к запланированным целям. Прикладывая усилия каждый день, месяц и год, они демонстрировали окружающим все качества, необходимые менеджеру для достижения своей основной задачи — обеспечения результатов.

Типичный день из жизни менеджера, ориентированного на результат

В течение всего дня эффективные менеджеры сосредоточены на достижении результатов, и благодаря этому работа всей организации также становится более ориентированной на результат. Как же выглядит типичный рабочий день наших офисных героев?

Утро

Все знакомые мне менеджеры, ориентированные на результат, приходят на работу свежими, собранными и готовыми двигаться вперед. Я хочу еще раз подчеркнуть: когда я говорю «свежие», то имею в виду, что у них была целая ночь на то, чтобы отдохнуть, отвлечься, подумать о чем-то, кроме работы, и заняться делами, с нею не связанными. Каждый раз, когда какой-то подчиненный говорит мне, что засиделся в офисе за полночь, а то и провел за работой выходные, я отвечаю, что меня это совершенно не радует и что я бы предпочел, чтобы он работал меньше, но успевал сделать больше.

Под собранностью я подразумеваю готовность отдать работе и выполнению поставленных на день задач все силы, а когда я говорю о готовности двигаться вперед, то имею в виду, что движение уже началось. Первое, что делают большинство менеджеров, приходя в офис, — проверяют электронную почту. Это отличный способ начать день: подвести окончательные итоги дня предыдущего, завершить незаконченные дела, узнать о новых проблемах, требующих немедленного внимания, или быстро ответить на вопрос коллеги. Однако иногда всё это лучше делать по телефону или при личном общении. Электронная почта — эффективный способ делать всё быстро, однако зачастую мы начинаем уделять ей слишком много времени.

Более того, управление с помощью электронной почты — один из наименее эффективных способов работы менеджера. Нередко в результате переписки возникает недопонимание. Это приводит к появлению всё новых писем, отчего внимание рассеивается. Как часто у вас бывало такое, что, прочитав письмо, вы не могли понять, что имел в виду автор, неправильно истолковывали смысл его слов или даже неверно воспринимали его тон или настроение? Менеджеры часто используют электронную почту, вместо того чтобы общаться с коллегами лично или по телефону. Став зависимыми от переписки, они предпочитают прятаться за своими экранами, и в результате ухудшаются их коммуникативные способности. Хуже всего, что предрасположенность к такого рода общению приводит к возникновению «электронной тюрьмы» — менеджеры закрываются в своих офисах и занимаются исключительно перепиской.

Так что я советую быстро просмотреть утреннюю почту, а потом покинуть офис. В последней главе мы еще поговорим о том, что кабинет — это худшее из возможных мест для управления процессом. В конце концов, реальная работа всегда происходит за пределами офиса. Так что покиньте офис и идите к своим сотрудникам! Это позволит вам дать им понять, что босс не просто пришел, но и готов работать и достигать результатов. Хорошие менеджеры знают, насколько важно делать так, чтобы их постоянно замечали другие люди, — и задавать сотрудникам вопросы типа «Как всё прошло вчера?», «Каковы наши планы на сегодня?» или «Могу ли я чем-то помочь?».

Сотрудникам важно видеть, что их руководитель энергичен, полон энтузиазма, позитивно настроен и сосредоточен на достижении результатов. Представьте, насколько эффективнее окажется работа, если менеджер будет находиться рядом с сотрудниками, готовый к разговору, а не сидеть в своем офисе, рассылая электронные сообщения. Личный разговор эффективнее десятка звонков или сотни писем. Если члены вашей команды находятся где-то за пределами офиса, свяжитесь с ними по телефону — это будет лучшим (и не менее удобным) заменителем общения с глазу за глаз, нежели переписка.

Увидевшись с сотрудниками и создав у них правильное настроение, вы можете перейти к решению самых важных задач дня или к написанию и изучению отчетов, к ответам на звонки или к общению с клиентами и поставщиками.

Утро — оптимальное время для участия в запланированных встречах. Что касается собраний, то принято считать, будто менеджеры должны посещать одну встречу за другой в течение всего дня. Однако на практике это часто оказывается неэффективно. Что бы вы ни делали, вас всегда могут позвать на встречу, на которую придется идти вместо конкретной работы. Самое сложное — понять, какая именно из встреч принесет нужный вам результат. Если вы в этом не разберетесь, то напрасно потратите время (к данному вопросу мы еще вернемся в главе 4).

После полудня

Итак, утро пролетело незаметно, и пришло время для обеда. На мой взгляд, это время идеально для энергетической подзарядки и подготовки ко второй половине дня. У каждого есть свой способ подзарядки — лично мне помогают несколько минут физических упражнений или прогулка в быстром темпе, позволяющая сбросить напряжение и настроиться на остаток дня. Что мне никогда не помогало, так это «обеды за пределами офиса». Обед с поставщиками, консультантами или даже коллегами часто забирает энергию и отнимает время. В сущности, мне сложно представить себе, в чем может заключаться польза от таких мероприятий. Помните: когда люди приглашают вас на обед, они наверняка хотят обсудить с вами то, что интересно им, а не вам.

Сразу же после обеда наступает отличное время для того, чтобы еще раз быстро проверить электронную почту, ответить на звонки, сосредоточиться на решении только что возникших или уже имеющихся вопросов или на проблемах, которые могут помешать вам выполнить план текущего дня. В это время менеджеру важно еще раз покинуть свой кабинет, чтобы понаблюдать за работой, встретиться с сотрудниками и проделать всё остальное для обеспечения последовательной деятельности компании. Это — подходящий момент, чтобы поинтересоваться, чем заняты подчиненные, принять участие в решении текущих вопросов и убедиться, что работе, направленной на достижение результатов, уделяется должное внимание. Я часто использовал время после полудня для посещения региональных офисов, колл-центров, тренингов, магазинов и удаленных объектов. Больше всего вы сможете узнать об их работе, если появитесь там неожиданно. Иными словами, не предупреждайте сотрудников, что вы собираетесь быть у них.

Конец дня

День эффективного менеджера должен завершаться последней встречей с членами команды, позволяющей обсудить все необходимые частные вопросы или проблемы. Конец дня — время для выработки планов на завтра. Поставив цели и заранее убедившись в том, что для их выполнения имеются все нужные ресурсы, вы сможете эффективнее начать следующий день.

Я всегда старался завершить работу до 6 часов вечера, так как знал, что к этому времени моя способность принимать эффективные решения значительно ухудшается. Я также избегал деловых ужинов (по тем же причинам, что и деловых обедов).

Количество часов работы в день

Концентрация на результатах требует немалой дисциплины. Менеджеров обычно окружают люди с иной системой приоритетов, а так как подчиниться мнению большинства всегда проще, чем навязать ему свой путь, менеджеры могут забыть о собственных целях. Изрядное число менеджеров, с которыми мне приходилось иметь дело, проводили на работе много часов, считая, что так будет лучше. Они испытывали гордость, видя, что на корпоративной парковке осталась лишь их машина. Однако количество часов работы менеджера — вовсе не самый важный показатель: порой в сверхурочной работе нет вообще никакого смысла. Самое важное — чем именно занимается менеджер в течение дня. Если он думает: «Я уже здесь, мне некуда торопиться», — то совершает большую ошибку. Управляя другими людьми, помните старую истину: время важнее всего. Любое время, которые вы теряете зря, отвлекает вас от движения к желанному результату.

Количество часов работы менеджера — вовсе не самый важный показатель: порой в сверхурочной работе нет вообще никакого смысла. Самое важное — чем именно занимается менеджер в течение дня.

Как насчет работы дома по вечерам или визитов в офис в выходные? Я считаю, что иногда это бывает необходимо — но лишь в случае возникновения экстраординарных проблем или при приближении планового срока окончания работы. Такое должно быть исключением, а не правилом. А может ли получиться так, что вам придется работать дома, чтобы подготовиться к следующему дню? Разумеется. Однако все-таки чересчур часто менеджеры приходят домой, ужинают, а затем каждый вечер удаляются в тихий угол или кабинет и там стучат по клавиатуре, рассылая электронные письма. Либо не могут оторваться от своих смартфонов, даже когда проводят время с семьями и друзьями. В любом случае, с моей точки зрения, такие менеджеры не оставляют себе достаточно времени для того, чтобы отключиться от работы, вновь зарядиться энергией и получить возможность сосредоточиться на важном с самого начала следующего дня (а рассылая электронные письма коллегам, они не оставляют шанса зарядиться и им).

Ежедневная дисциплина

Давайте признаемся честно, что чуть выше мы нарисовали слишком упрощенную картину. Никакие два дня менеджера, ориентированного на результат, не будут похожи друг на друга. Однако даже такая иллюстрация показывает степень интенсивности, концентрации и энергии, требующихся для достижения поставленных целей. Ориентированные на результат менеджеры умеют избегать влияния любых факторов, мешающих им работать. Требуется немалая сила воли, чтобы не заниматься приятными или интересными делами, не являющимися при этом необходимыми для достижения результатов. Дисциплина нужна и для того, чтобы проверять электронную почту лишь в определенные моменты в течение дня, и чтобы не отвлекаться и не терять концентрации из-за бесконечного потока SMS.

Мне очень нравится фраза о дисциплине, которую как-то сказал Нидо Куибейн, президент Университета Хай-Пойнта:

В конце дня вы можете чувствовать себя измученным либо из-за того, что соблюдали дисциплину, либо из-за того, что не сделали всего, что требовалось. Что вы выберете?

Отлично сказано. При отсутствии постоянной, повседневной дисциплины, нацеленной на достижение результата, менеджер не сможет добиться требуемого и потом сильно об этом пожалеет.

Роль решительности в достижении результатов

Ключевое качество, которое я ищу в менеджерах, — это решительность. Я хочу, чтобы они ставили задачи и делали практические шаги. Мне еще не приходилось видеть ориентированного на результат менеджера, который не был бы решительным. При необходимости такие сотрудники собирают факты, анализируют ситуацию, рассматривают альтернативы — и принимают наилучшее из возможных решений, причем делают всё это достаточно быстро! Они не откладывают дела в долгий ящик и не топчутся на месте. Они идут вперед!

После принятия решения они не оборачиваются назад. Они понимают, что время конструктивного несогласия прошло. Для всех членов команды наступает время участия в реализации поставленной задачи на сто процентов, причем даже тогда, когда при принятии решения их доводы не были учтены. Работа менеджера состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи. Даже самое хорошее решение может оказаться нереализованным при отсутствии поддержки и постоянном изменении мнения.

Решительные менеджеры понимают, что их действия не обязательно будут совершенными и, таким образом, могут потребовать внесения изменений. Они не отказываются исправлять свои изначальные задачи, когда становится ясно, что те не приводят к запланированному результату.

Эффективный менеджер знает, что принять решение и начать действовать — всегда лучше, чем пребывать в бездействии.

Как-то раз Фрэнк проводил сессию по развитию лидерских навыков в канадском городе Торонто. Он поинтересовался у группы высших руководителей организации о результатах принятых ими решений. «Если вы вспомните все ваши решения за прошлый год, — спросил он, — то какую их долю вы бы приняли вновь без изменений?» Основная масса высказалась за 50%. Один участник заявил, что, хотя он и изменил бы постфактум около 50% своих решений тем или иным образом, он всё равно не стал бы отказываться от необходимости принимать решения.

Некоторые склонны откладывать принятие сложных решений, мотивируя это тем, что если они немного подождут и ситуация не станет более очевидной, организация от этого никак не пострадает. Такое объяснение страшно далеко от истины. Из-за подобной манеры мышления часто упускаются возможности. Вам необходимо собрать факты и данные, проанализировать их, рассмотреть альтернативы и двигаться вперед, поставив задачу наилучшим образом, основываясь на доступной на данный момент информации.

Я знаю, что принятие решений и начало действий связаны с известной опасностью. Ошибку совершить может каждый. Но я всегда предпочитал рискнуть. Я никогда не думал, что искреннее заблуждение или просчет способны помешать карьере — как моей собственной, так и людей, работавших на меня. Однако неправильным будет допустить ошибку, понять это, а потом не предпринять немедленных действий по ее исправлению. Слишком часто гордость мешает нам исправить последствия наших просчетов, и в результате мы зря тратим время и энергию.

Обычно самые сложные действия — это решения, перед принятием которых менеджер рассматривает сразу несколько различных точек зрения относительно правильного варианта действий. Для некоторых руководителей наличие различных мнений может послужить основанием для того, чтобы не принимать вообще никакого решения. Я советую менеджерам использовать здравый смысл, вырабатывать план, а затем действовать, ориентируясь на него. Более того, я всегда говорю, что если решение оказывается неправильным, то следует предельно быстро исправить последствия ошибки.

Доводилось ли вам общаться с менеджером, который не мог принять решение? К сожалению, таких людей очень много, и работать с ними неприятно. В данной ситуации я веду речь не о менеджерах, стремящихся к консенсусу и склонных откладывать решения на потом, а о тех, кто вообще не способен на это. Возможно, им не хватает доверия к себе либо они считают, что просто не умеют принимать решения. Как бы то ни было, они не делают никаких серьезных шагов. Спасение для таких менеджеров заключается в сильном лидере, проталкивающем принятие решений.

Другие менеджеры попросту ленятся, либо им не хватает времени. Их вполне устраивает сложившееся положение вещей. Они не видят или не хотят видеть, что принятие решения необходимо. Наставить их на путь истинный практически невозможно. Им нужно искать другую работу, не связанную с управлением людьми.

Решительные менеджеры

Хороший пример действий решительного менеджера — многомиллионный проект по перестройке всей системы работы компании PrimeCo Communications, поставщика услуг беспроводной связи в Чикаго. Лоуэлл Макадам, бывший в то время президентом и CEO PrimeCo (к слову, самый решительный из известных мне менеджеров), не терял времени при принятии сложных и дорогостоящих решений. Изначально PrimeCo использовала сетевые системы производства компании Motorola, головной офис которой как раз располагался в Чикаго. После того как Motorola в течение пары лет оказывала PrimeCo довольно некачественные услуги, Лоуэлл пришел к выводу, что ему необходимо обратиться к другой компании.

Перед тем как решиться на это, он методично собрал данные, тщательно оценил ситуацию и внимательно рассмотрел имеющиеся альтернативы. Он понимал, что неправильное решение с легкостью поставит крест на его карьере. Могли возникнуть внутренние и внешние политические последствия, от его действий зависела динамика доходов и расходов компании — после такого шага пути назад уже не было. Тем не менее Лоуэлл знал, что должен это сделать.

Когда он попросил членов совета директоров одобрить его решение, то совет раскололся на два лагеря — сторонников Motorola и новой системы. В данном случае особо важную роль играло время, потому что без новых систем, как понимал Лоуэлл, возможности удержания клиентов и привлечения новых уменьшаются с каждым уходящим днем. Он приложил немало усилий, чтобы доказать членам правления, которым не особенно нравилась его идея, что его предложение правильно. Благодаря настойчивости и упорству Лоуэлл в конечном итоге заручился поддержкой совета. После этого ему и команде его инженеров удалось успешно изменить всю систему работы в Чикаго, компания вышла на новую траекторию роста и начала стабильно привлекать всё новых клиентов.

Не все решительные действия можно считать хорошими. В течение многих лет компания Bell Atlantic, одна из предшественниц Verizon Wireless, активно рекламировала высокое качество своих сетевых услуг. Реклама подчеркивала, что клиенты Bell Atlantic могут пользоваться нашими услугами в различных местах, быть более мобильными, а количество сорвавшихся звонков у нас значительно меньше, чем у других сотовых операторов. Реклама отлично работала на нас. На протяжении целого ряда лет мы наблюдали заметный рост числа новых клиентов, а потеряли всего лишь незначительную долю уже имевшихся.

Весной 2000 года, одновременно с запуском Verizon Wireless, мы решили изменить рекламу. Мы подумали, что месседж Bell Atlantic начинает выглядеть слишком однообразно. После серьезного анализа, проведенного нашим отделом маркетинга вместе с рекламным агентством, мы прекратили говорить о качестве нашей сети и перешли к кампании под названием «Присоединяйся!». Если говорить коротко, то идея состояла в том, чтобы убедить клиентов: при покупке телефонов у новой компании Verizon Wireless люди становятся частью чего-то по-настоящему нового. В то время мне казалось, что уход от продвижения идеи о качестве нашей сети и использование другой рекламной платформы — это правильный шаг. И нашей маркетинговой команде, и агентству нравилась новая кампания, потому я решил остановиться на этом. В итоге оказалось, что кампания нравится всем, кроме клиентов. За следующие несколько кварталов результаты наших продаж упали, а количество клиентов, ушедших от нас к конкурентам, значительно выросло.

Мое решение изменить рекламу оказалось совершенно неверным. Мне стоило подумать над этим подольше. С самых первых дней существования отрасли сотовой связи — с 1984 года — наша реклама говорила о качестве сети. Всё, что клиентам нужно от сотовой компании, — знать, что когда они наберут номер, они смогут дозвониться до нужного абонента, а связь с ним не прервется, пока они не нажмут «Отбой». И всё! Это решение нарушило мои собственные правила, потому что я перестал придерживаться четырех главных задач!

Когда менеджер принимает неверное решение, то он должен сразу же это признать, а потом максимально быстро исправить ситуацию.

Как только мы поняли, что допустили ошибку, мы отказались от своего решения настолько быстро, насколько это только было возможно. Мы вернулись к рекламе качества сети Verizon Wireless с кампанией под названием «Тестировщик». Наши ролики демонстрировали парня в очках и униформе Verizon, который появлялся в разных регионах США с трубкой, приложенной к уху, и спрашивал: «А теперь меня слышно?» Эта рекламная кампания оказалась невероятно успешной с точки зрения привлечения новых клиентов и удержания уже имевшихся. Мы получили важный и дорогостоящий урок: когда менеджер принимает неверное решение, то он должен сразу же это признать, а потом максимально быстро исправить ситуацию.

Хорошие, ориентированные на результат руководители обладают решительностью. Они доверяют своей способности принимать хорошие решения. Они не боятся взять на себя риски, а когда совершают ошибки, то признают их и быстро исправляют. В следующей главе мы разберемся, насколько ценна простота, помогающая менеджерам достигать своих целей.

Основные итоги главы

1. Следуйте четырем главным задачам — это: рост доходов, привлечение новых клиентов, удержание уже имеющихся и сокращение расходов.

2. Поставьте количественные и измеряемые цели, а затем сопоставляйте с ними ваши результаты.

3. Убедитесь, что ваши личные цели связаны напрямую или, по крайней мере, косвенно с общими целями вашей компании.

4. Сосредоточьте всю свою энергию на достижении результатов. Не позволяйте отвлекать вас. Именно вы, менеджеры, являетесь силой, позволяющей команде фокусировать внимание на результатах.

5. Если вы хотите достигать результатов, не засиживайтесь в своих офисах. Реальная работа происходит за пределами кабинетов.

6. Обсуждайте результаты с подчиненными и коллегами так часто, как только сможете. Поместите информацию о них там, где ваши люди будут ее видеть.

7. Не загоняйте себя в «электронную тюрьму». Управление с помощью электронной почты неэффективно.

8. Вырабатывайте у себя дисциплину, связанную с получением результатов и достижением целей.

9. Будьте решительны. Не бойтесь брать на себя риски. Совершив ошибку, признайте ее и быстро исправьте последствия.

Руководство к действию

1. Что вы делаете каждый день для достижения результатов? Что еще вам необходимо делать?

2. Насколько высоко вы оценили бы степень своего темперамента, оптимизма и энтузиазма в том, что касается работы?

3. Какие шаги вы предпринимаете ежедневно, для того чтобы заряжать оптимизмом и энтузиазмом людей, работающих на вас?

4. Перечитайте приведенные в этой главе симптомы плохой концентрации на результатах. Какие из них четко проявляются на вашем рабочем месте? Над исправлением каких необходимо немедленно начать работу?

5. Приходите ли вы на работу с утра свежим и собранным? Что вам необходимо сделать для достижения этого состояния?

6. Должны ли другие люди подталкивать вас к принятию решения?

7. Изучите список ваших дел, требующих решения. Определите для каждого три шага, способные продвинуть процесс постановки задачи. Сделайте первый шаг в решении каждого вопроса. Пронаблюдайте за тем, как создается необходимый импульс.

Глава 4

Как делать всё просто

Менеджеры должны уметь четко выражать идеи, предложения, стратегии, тактики и планы. Если вы не можете изложить свое сообщение понятным языком, то не стоит и ждать, что результат будет полностью соответствовать вашим целям.

Сколько раз вы приходили в недоумение после чтения письма, электронного сообщения, отчета или даже инструкций о политике и процедурах, принятых в компании? Как часто вы спрашивали себя: «Что хочет сказать этот человек?» Доводилось ли вам присутствовать на плохо организованных и бессистемных презентациях? Приходилось ли недоумевать: «Для чего они делают всё это?»

Часто подобные ситуации возникают просто потому, что люди склонны использовать слишком много слов при передаче своих мыслей (как в устной речи, так и на письме). Во время учебы в школе и университете нам приходилось писать эссе, изложения или курсовые работы объемом не меньше определенного количества слов или страниц. Если вы брали уроки ораторского мастерства, вы не раз задумывались над тем, что именно сказать в отведенные вам пять или десять минут. Не исключено, что такой опыт научил вас концентрироваться на количественных параметрах коммуникации — числе слов и страниц либо продолжительности времени выступления, — а не на качественных. В этой главе мы поговорим о том, как развить необходимые навыки, чтобы коммуникация стала простой и понятной.

Много лет назад мой мудрый старый босс Джек Кларк попросил меня письменно изложить идеи по улучшению работы отдела телемаркетинга. Через несколько дней документ должен был оказаться у Джека.

Удостоившись высокого внимания, я переволновался и в течение следующих двух дней работал над выполнением задания почти без перерывов. В итоге у меня получилось семистраничное послание, описывающее мои идеи вплоть до незначительных мелочей. Примерно через 30 минут после того, как я оставил документ в офисе Джека, его вернули мне. Поперек моего текста было написано от руки: «Очистить».

Я не понял, что Джек имел в виду, потому отправился к нему за разъяснениями. И то, что он мне сказал, я помню до сих пор — более того, эта фраза стала моей любимой. Он сказал: «Если вы не можете изложить свои мысли на одной стороне половинки бумажного листа — значит, вы продумали свою идею недостаточно хорошо, чтобы ее поняли другие. а следовательно, никто не станет тратить время на ознакомление с ней».

Джек Кларк был совершенно прав.

Я слышал историю о выдающемся американском композиторе и дирижере Леонарде Бернстайне. Как-то после концерта к нему подошел начинающий автор и начал рассказывать о своей идее. Бернстайн сказал: «Напишите ее на обратной стороне своей визитной карточки и дайте мне». Автор ответил: «Я не могу изложить мою идею на таком ограниченном пространстве». На это Бернстайн заявил: «Тогда в ней наверняка нет ничего интересного!»

Лучший совет, который я способен дать относительно коммуникации, — делайте ее максимально простой. Слишком часто авторы и выступающие не могут донести своего сообщения, потому что говорят слишком много. Словарное определение «четкости» гласит, что это выражение сложной мысли несколькими словами. Люди с отлично развитыми навыками общения умеют излагать мысли ясно, а следовательно, доступно.

Иногда слова не доходят до аудитории, потому что менеджеры хотят продемонстрировать, как много знают о предмете разговора, и поразить слушателей богатством своего словарного запаса и знанием терминологии. Хорошим менеджерам удается этого избегать.

Запомните правило коммуникации: используйте для выражения своей идеи одну сторону половины бумажного листа. Оно позволит вам всегда излагать свои мысли простым, ясным и четким образом — как при письменном, так и при устном общении. Чем меньше — тем лучше.

Одна сторона половины бумажного листа!

Разумеется, я вполне понимаю, что вы не всегда сможете ограничиться в деловой коммуникации половиной листа. Но это не самое главное. Просто попытайтесь использовать данное правило для упрощения всего — стратегий, идей, речей, презентаций, отчетов, руководств и т. п.

Жаргон — враг простой и ясной коммуникации

Эффективное общение необходимо менеджерам для того, чтобы их подчиненные четко понимали, что значат слова руководителя и чего он ждет от коллектива. Не менее важно, чтобы лидеров понимали большие группы людей как внутри организации, так и за ее пределами. Степень концентрации усилий организации определяет ее шаги и принимаемые решения. Если направление и объем предстоящей работы неясны или приводят людей в замешательство, то их действия и решения окажутся нескоординированными и несбалансированными, что обязательно приведет к ухудшению результата.

Во многом путаница в общении происходит из-за использования профессионального жаргона. Обычно фразы и термины, формирующие таковой, могут иметь множество значений, причем порой противоречащих смыслу ваших слов. С точки зрения коммуникации жаргон не очень-то и нужен.

Я с ходу назову несколько жаргонизмов, которые раздражают меня сильнее всего. Что могут значить в том или ином контексте слова и выражения «синергия», «соединение точек», «изменение парадигмы», «передача конверта» или «низко висящий фрукт»?

Давайте рассмотрим пример: вы говорите мне, что не успеваете сделать работу по проекту, над которым трудится несколько подразделений, но собираетесь «передать конверт» остальным, чтобы закончить вовремя. Что это значит в точности? Какие конкретные шаги вы планируете предпринять? Каким образом вы собираетесь донести до других мысль о срочности и объяснять необходимость завершить работу к назначенной дате? Иными словами, перед тем, как рассказывать, каким образом вы собираетесь достичь целей, вы должны будете сообщить мне массу конкретных деталей.

Однако если жаргонные словечки по своей сути бессмысленны, почему же их так активно используют?

Я предполагаю, что этому есть несколько объяснений. В приведенном выше примере вам как сотруднику гораздо проще будет сказать своему менеджеру какую-то общую фразу типа «передать конверт», чем заявить о своей ответственности за конкретные действия, решения и графики работ. Во многих случаях люди хотят, чтобы их слова звучали весомо, даже если не представляют себе, каким образом собираются выполнять работу в соответствии с графиком. В других случаях сотрудники произносят эти «весомо звучащие» фразы, потому что им кажется, будто менеджер рассчитывает услышать что-то подобное от них как от знающих и вызывающих доверие специалистов.

Концентрация и измерения

В самом начале карьеры меня перевели в Милуоки, для того чтобы я возглавил отдел продаж компании Wisconsin Telephone. В то время в американской телекоммуникационной отрасли уже начинала разворачиваться жесткая конкурентная борьба. Телефонные компании были большими, старыми и сонными гигантскими монополиями. Кроме того, их работа (в отличие от деятельности появлявшихся конкурентов) достаточно жестко регулировалась правительством.

Приехав в Милуоки, я представился Джиму Говарду, президенту Wisconsin Telephone. С самого начала было совершенно понятно, чего он от меня хочет. Мне предстояло любой ценой остановить отток клиентов. Руководитель сказал, что готов поддержать меня всеми способами, однако он абсолютно не верил, что я смогу удержать клиентов от ухода к конкурентам и тем более заполучить обратно нескольких ушедших ранее.

В первый же рабочий день я вызвал шестерых своих менеджеров по продажам на встречу. Я рассказал им о том, что собираюсь дать отпор конкурентам, удержать имеющихся клиентов и вернуть тех, кого мы потеряли. Подчиненные смотрели на меня, новичка, так, будто я только что прилетел с Марса.

Я терпеливо выслушал их объяснения того, почему компания теряет клиентов. Затем я сказал, что начиная с этого момента я не принимаю никаких оправданий в случае потери еще хотя бы одного человека. В завершение встречи я попросил каждого из менеджеров подойти ко мне на следующий день, чтобы обсудить планы, цели, ожидаемые результаты и достижения, связанные с выполнением планов.

Встречи один на один на следующий день оказались достаточно болезненными и разворачивались по одному и тому же сценарию. У менеджеров имелись вполне ясные цели, и практически все эти люди выполняли или даже перевыполняли свои планы. Однако их цели оказались поставлены неверно! У них были планы по количеству звонков клиентам, графики оценки текущих результатов подчиненных. Они отвечали за посещаемость сотрудников, за отсутствие аварий при использовании корпоративного транспорта и за массу других полезных вещей. Нет нужды говорить, что мне было достаточно просто понять, почему мы так быстро теряем клиентов: на их удержании не фокусировал внимание ни один из моих менеджеров. Они думали о других вещах и измеряли свой успех критериями, которые никак не соответствовали желаемому результату.

Я быстро установил для каждого зависимость оценки его работы от роста доходов и удержания клиентов. Мы принялись ежедневно отслеживать результаты и обсуждать идеи по улучшению работы. В дополнение к этому каждый региональный менеджер, менеджер по продажам и торговый представитель должен был посетить интенсивный тренинг по развитию навыков продаж и глубокому ознакомлению с продуктом. Мы запустили целый ряд программ, позволивших сотрудникам сконцентрироваться на работе и улучшить результаты. Нам пришлось избавиться от нескольких плохо работавших людей.

В результате мы начали наращивать доходы и опередили конкурентов уже через 6 месяцев. А через год к нам вернулся целый ряд ранее ушедших клиентов.

Что же мы сделали нового? Мы сконцентрировали усилия на действительно важных задачах и начали использовать корректные показатели для оценки результатов.

Когда вы концентрируетесь на неправильных вещах, то начинаете измерять не те параметры, никак не влияющие на истинный результат. Хочу сказать еще одну вещь по поводу концентрации и измерений: не играйте с цифрами! У Фрэнка был клиент — телефонная компания, эффективность которой измерялась количеством «произведенных вовремя установок телефонных станций». Эта компания обслуживала розничные магазины, и предполагалось, что работы по установке линий должны завершаться ко дню открытия каждого магазина. Когда Фрэнк посмотрел на долю произведенных установок, она оказалась близка к 90%, чем вполне гордилось руководство.

К сожалению, достаточно скоро Фрэнк обнаружил в расчетах значительный изъян. С точки зрения компании, «вовремя» фактически означало «в течение 30 дней после обозначенного в договоре срока». Этому показателю измерения деятельности явно недоставало честности. Реальное значение показателя (то есть количество установок, действительно завершенных в оговоренные сроки) составляло около 60%. Так что если вы серьезно относитесь к концентрации и измерениям, то наверняка захотите, чтобы ваши цифры отражали реальное положение.

Когда вы концентрируетесь на неправильных вещах, то начинаете измерять не те параметры, никак не влияющие на истинный результат.

Упрощение и четыре главные задачи

Концепция четырех главных задач (рост доходов, привлечение новых клиентов, удержание уже имеющихся и снижение расходов) напрямую связана с упрощением работы. Стоит вам сконцентрироваться на этих четырех аспектах (и отвлечься от всего остального) — и вы как менеджер достигнете успеха. Приведенная ниже форма может оказаться полезной и для начинающих менеджеров, и для их более опытных коллег, желающих освежить свои знания. Используйте ее для уточнения своей функции и направления концентрации в отношении каждой из ваших главных задач, а затем определите другие функции и их роль (прямую или косвенную). Читая эту главу, постоянно помните о четырех главных задачах.

Концентрация лидера

Рост доходов

Каким образом моя функция может повлиять прямо или косвенно на степень концентрации на этой задаче? Каким образом прямо или косвенно на нее влияют другие функции?

Привлечение новых клиентов

Каким образом моя функция может повлиять прямо или косвенно на степень концентрации на этой задаче? Каким образом прямо или косвенно на нее влияют другие функции?

Удержание уже имеющихся клиентов

Каким образом моя функция может повлиять прямо или косвенно на степень концентрации на этой задаче? Каким образом прямо или косвенно на нее влияют другие функции?

Сокращение расходов

Каким образом моя функция может повлиять прямо или косвенно на степень концентрации на этой задаче? Каким образом прямо или косвенно на нее влияют другие функции?

Простота как фактор улучшения деятельности

Достижение поставленных целей — основная задача любого менеджера. Есть ли у вас знакомые менеджеры, которые сперва смогли легко достичь поставленных целей, но на следующий год потерпели неудачу? Что произошло с этими людьми? Почему они сбились с пути? С такой проблемой сталкивается не так много менеджеров, и чаще всего подобное происходит, потому что они решили изменить правила игры. Они перестали концентрироваться на четырех главных задачах, которые помогли им достичь целей в предыдущем году. Вместо того чтобы делать всё просто, они пытались начать работать по-новому, что приводило к усложнению повседневных обязанностей. К примеру, вместо того чтобы концентрироваться на стабильной деятельности, приносящей одну-две небольшие сделки каждый день, эти менеджеры «клали все яйца в одну корзину» и пытались заключить одну крупную сделку ближе к концу месяца, что почти никогда не получалось.

Хорошие менеджеры постоянно концентрируются на выполнении и повторении простых задач. Здесь можно привести массу параллелей с миром спорта. Больше всего мне нравится аналогия с баскетболом — я всегда прошу менеджеров концентрироваться на простых «бросках перед кольцом», а не пытаться «забить мяч» из центральной зоны. Очевидно, что попасть в корзину, стоя перед кольцом, куда проще, чем делать это из центра поля. Разумеется, броски из центра выглядят значительно зрелищнее и приносят немало удовольствия зрителям и игрокам, но зачем ставить успех в зависимость от удачи? Что делает тренер, когда команда начинает проигрывать один матч за другим? Он заставляет игроков выполнять простые упражнения, позволяющие вновь сконцентрироваться на основах игры.

Хорошие менеджеры постоянно концентрируются на выполнении и повторении простых задач.

Из этой аналогии можно извлечь и еще один урок. Фрэнк получил его во время своих занятий баскетболом в Канизийском колледже под руководством Боба Маккиннона. Этот тренер верил в основы мастерства. Игроки команды на протяжении четырех лет занимались базовыми упражнениями — ведением и защитой мяча, обманными рывками и т. п. Маккиннон хотел, чтобы каждый игрок поверил в то, что управляется с мячом лучше, чем любой из соперников.

В чем заключается урок? Баскетбольная команда Канизийского колледжа заслужила репутацию «сокрушителя гигантов». Каждый год она побеждала более сильных противников — и лишь потому, что игроки упражнялись в базовой технике. Иными словами, эффективный способ победить даже серьезных конкурентов состоит в том, чтобы соревноваться с ними в основах — это справедливо как для баскетбола, так и для бизнеса.

Если в ходе работы у вас возникает проблема, выявите ее главную причину. Обычно это делается с помощью трех описанных ниже шагов.

1. Определите, какие измеряемые факторы необходимо скорректировать. Для решения проблем чаще всего оказывается достаточно внести изменения в фундаментальные измеряемые факторы. Если торговый представитель не обеспечивает необходимого объема продаж, то проблема может быть вызвана недостаточным количеством звонков клиентам, встреч с ними или заключенных контрактов. Если инженер не завершает работу над проектом вовремя, то проблема может состоять в неправильном планировании еженедельных заданий. Если менеджер по производству не выполняет планы по выпуску продукта, то это, вероятно, вызвано количеством дефектов в готовых изделиях. Для управляющего магазином решающие факторы могут быть связаны с оформлением витрины, заполненностью полок или степенью профессионализма сотрудников. В любом случае вам необходимо выявить и понять суть измеряемых факторов.

2. Определите, какие повседневные действия необходимы для исправления ситуации. На следующем этапе вам нужно будет разбить измеряемый фактор на составляющие — то есть создать ежедневно изменяемый показатель, отражающий реальное положение вещей по отношению к желаемому. К примеру, менеджер по производству может поставить себе целью сокращение доли дефектных продуктов на 4% в день до конца месяца.

3. Определите, какой тип поведения требует корректировки. Последний шаг заключается в концентрации на конкретном поведении, помогающем привести деятельность в соответствие со стандартами. На данном этапе вам придется выступить в роли наставника или тренера. Делает ли менеджер больше звонков? Влияет ли изменение формы его сообщения для потенциальных клиентов на результат? Помогает ли улучшение его навыков презентации в заключении большего количества контрактов? Когда лучше оценивать результаты, связанные с количеством производственных дефектов, — в начале дня или в конце каждой смены? Занимается ли управляющий магазина заполнением ежедневного контрольного списка, позволяющего убедиться в выполнении всех необходимых условий работы?

Менеджеры, занимающиеся улучшением качества работы своих сотрудников, сталкиваются с распространенной проблемой. Вместо того чтобы использовать описанный выше простой метод, состоящий из трех шагов, они применяют для стимулирования работы метафоры, обобщения и другие неконкретные понятия. Это почти никогда не работает. В левом столбце приведенной ниже таблицы перечислены высказывания, которые можно часто услышать от менеджеров во время обсуждения проблем. Следует избегать подобных фраз, вместо этого сконцентрироваться на конкретном поведении, требующем изменения. Иными словами, спросите себя: какие действия или отсутствие таковых приводят к возникновению проблемы? Тем самым вы сможете понять, в чем должно состоять конкретное и измеряемое поведение, а это первый шаг к решению.

Язык для обсуждения проблем

Метафоры и обобщения

Конкретные действия

«Вы строите стену между нашими отделами»

Отсутствие ответа на еженедельные запросы от другого отдела

«Вы не поддерживаете наше направление движения»

Собеседник не посещает встречи, где обсуждаются ключевые ценности компании

«Вам необходимо выработать командный дух»

Сотрудник не отвечает на ежедневные электронные письма из других подразделений

Встречи и вербальная коммуникация

Вполне конкретная проблема, с которой сталкиваются многие менеджеры, состоит в неспособности четко и исчерпывающе выражать свои идеи в ходе ежедневных встреч. У подобных мероприятий может быть множество разновидностей, но чаще всего это разговоры один на один, групповые встречи и общие собрания персонала.

Основы

Я бы хотел начать с нескольких достаточно очевидных мыслей, связанных с встречами. Как ни странно, многие менеджеры либо забывают об основах их ведения, либо сознательно игнорируют.

1. У каждой встречи должны быть начало, середина и окончание. К сожалению, нередко участники никак не могут перейти к сути дела или сформулировать завершающий вывод — в итоге никто не понимает ни зачем он пришел, ни что ему нужно делать.

2. Встречи должны начинаться с начала и заканчиваться концом. На практике многие менеджеры начинают с середины. Сотрудникам в первую очередь приходится разбираться, для чего они пришли, в чем заключается цель встречи. Также они должны понять, чего им стоит ждать (и что предстоит делать) по завершении мероприятия. Когда люди знают все это с самого начала, им проще сконцентрироваться и задуматься над тем, каким образом они станут выполнять свой участок работы. При этом они могут задавать более точные вопросы. В конце менеджер должен повторить наиболее важные из обговоренных тем и еще раз указать, чего он ждет от подчиненных. Профессиональные менеджеры при этом просят каждого присутствующего сказать, что и когда он будет делать.

3. Встречи должны начинаться и заканчиваться в оговоренное время. Точка! Никаких исключений! Для каждой встречи следует заранее определить время начала и окончания. И важно придерживаться заявленных временных рамок. Это не только позволяет сделать жест вежливости (в конце концов, у каждого есть свои дела и задачи, которые нужно выполнить в срок), но и помогает участникам сохранить концентрацию, а выступающих вынуждает использовать время более эффективно.

4. Встречи не должны проводиться без цели — если цели нет, то мероприятие необходимо отменить. Некоторые из известных мне непрофессиональных менеджеров созывали собрания только для того, чтобы договориться о месте и времени следующего!

Что делать в ходе презентации

Каждому из нас доводилось посещать множество встреч. Когда вы слушатель, вы легко можете отличить плохую встречу от хорошей. Гораздо сложнее это сделать, когда вы выступаете. Давайте поговорим о том, что следует принимать во внимание выступающему в ходе встреч один на один или всего коллектива.

Цель встречи заключается вовсе не в том, чтобы оценить вас как докладчика. Аудиторию редко интересует личность выступающего и уж точно ничуть не волнует, как долго вы готовились, насколько умны или какой сложности проблема стоит перед вами.

1. Слишком часто менеджеры начинают с рассказа о себе. Цель заключается вовсе не в том, чтобы оценить вас как докладчика. Аудиторию редко интересует личность выступающего и уж точно ничуть не волнует, как долго вы готовились, насколько умны или какой сложности проблема стоит перед вами. Каждый слушатель сам сделает выводы. Специалисты по ораторскому мастерству рекомендуют начинать речь с анекдота, истории из жизни и прочей белиберды. Оставьте этот совет для ни к чему не обязывающих речей вне работы. Рассказывая о чем-то коллегам, переходите к делу сразу же. Мне доводилось встречаться с людьми, которые на встречах чрезвычайно долго болтали впустую, и у них почти не оставалось времени для изложения сути. Лучшие из известных мне менеджеров не тратили время на рассказы о себе, собственных достижениях или личных проблемах. Они сразу же переходили к главному.

2. Представьте себе, что вы — один из своих слушателей. Делитесь с аудиторией только той информацией, которую ей необходимо знать. Вы никогда и никого не поразите, если расскажете всё, что вам известно по тому или иному вопросу. Люди не хотят знать то, что знаете вы. Они хотят знать то, что им нужно знать. Любая другая информация заставит их нетерпеливо поглядывать на часы, проверять электронную почту или демонстрировать отсутствие интереса другими способами. Мне доводилось бывать на встречах, участники которых со скуки начинали обмениваться SMS.

3. Будьте готовы рассказывать без презентации в PowerPoint или стопки диаграмм. В ходе лучших мероприятий, которые мне доводилось видеть, выступающие не прибегали к диаграммам, а простыми словами объясняли суть своих мыслей и доносили до каждого присутствующего, что он должен сделать после встречи. Затем они тратили еще несколько минут на обсуждение преимуществ, рисков, издержек и дальнейших шагов. Шансы на проведение успешной презентации обратно пропорциональны ее продолжительности. Прошу обратить внимание, что я вовсе не предлагаю вам быть поверхностными. Однако лучшим удается рассказать обо всех важных деталях, не теряя при этом ясности и четкости в формулировках.
Когда я видел, что выступающий намеревается показать участникам большое количество диаграмм, то примерно через пять минут после начала я просил его ограничиться двумя-тремя слайдами, содержащими максимум необходимой для аудитории информации. Эта техника почти всегда приводила к улучшению качества презентаций и к сокращению их продолжительности. Я считаю, что для успешного выступления вполне хватит 10 диаграмм или даже меньше.

4. В конце презентации у аудитории должна быть возможность задать любые вопросы. Если это покажется вам уместным, поделитесь с присутствующими четким итогом презентации в виде списка шагов и времени их завершения.

Что делать при проведении встречи

Теперь я позволю себе дать несколько советов менеджерам, которым приходится проводить встречи.

1. Первый совет достаточно очевиден: начинайте так, чтобы участники почувствовали себя комфортно. Не забудьте подчеркнуть, что вам интересна точка зрения каждого. Вначале не помешает несколько комплиментов, адресованных присутствующим, но затем сразу же переходите к делу.

2. Будьте открыты к различным точкам зрения. Внимательно слушайте. Узнавайте новые факты. Задавайте уточняющие вопросы. Делитесь ясными советами. Не забывайте убедиться, что ваши слова были поняты правильно. Лично я в конце встречи часто спрашиваю участников, что именно они услышали, а также что и когда собираются делать дальше. Я также интересуюсь, чем я сам могу быть полезен.

3. Сохраняйте спокойствие и доброжелательность при возникновении споров. Не позволяйте себе впадать в гнев или повышать голос вне зависимости от причины. Не допускайте комментариев, содержащих личностные характеристики.

4. Избегайте деловых обедов — это часы, проведенные впустую. Во-первых, вы потратите много времени на дорогу. Во-вторых, мало что можно обсудить в промежутках между чтением меню, ожиданием официанта и поглощением пищи, а разговаривать с набитым ртом довольно неудобно.

5. И помните, что во время корпоративов или совместных походов в бар не может случиться ничего по-настоящему хорошего. Избегайте подобных мероприятий!

Бессмысленные обязательства и заявления

Один из основных барьеров, препятствующих удачному проведению встреч, — это склонность людей делать расплывчатые или бессмысленные заявления. Приведенный ниже график демонстрирует примеры такого языка, который я называю «абракадаброй».

Вот что я предлагаю делать, чтобы избавиться от «абракадабры»: не принимайте от других никаких заявлений, не содержащих четко указанные сроки. Если кто-то дает вам расплывчатое обещание, спросите: «К какому времени?» Иногда мои менеджеры сопротивляются. Они заявляют: «Как я могу определить сроки, когда моя работа зависит от деятельности еще трех или четырех подразделений?» «Отлично, — отвечаю я. — Не говорите мне о том, когда вы представите окончательный результат. Назовите точную дату, когда вы расскажете мне о степени продвижения или о статусе проекта».

Упрощение за счет сокращения бюрократии

Я всегда считал, что чем меньше у тебя сотрудников, тем лучше. При наличии слишком большого количества подчиненных объем работы расширяется естественным образом, стремясь занять всё время. Многие сотрудники не любят сидеть без дела, поэтому если им не хватает работы, они начинают сами ее создавать — новые отчеты, процедуры, корпоративную политику. Иными словами, они станут придумывать себе много новых вещей, за которые можно было бы отвечать в течение дня. Тут-то и появляется бюрократия!

Большинство сотрудников хотят заниматься хоть чем-то, поэтому и придумывают себе работу. В периоды небольшой нагрузки у многих появляется искушение заняться жалобами и обсуждениями второстепенных проблем; они находят придуманные проблемы внутри организации и начинают тратить время и силы на то, чтобы с ними разобраться. Однако если на меня работает меньше людей, то каждый из них делает свое дело более производительным образом, чувствует себя комфортнее в рамках организации и достигает лучших результатов. (Говоря о меньшем количестве людей, я не имею в виду, что сокращаю их число до того минимума, при котором затрудняется выполнение работы. Нехватка персонала приводит к совершенно другому набору проблем.)

Если на меня работает меньше людей, то каждый из них делает свое дело более производительным образом, чувствует себя комфортнее в рамках организации и достигает лучших результатов.

Как понять, есть ли в вашей организации бюрократия? Обратите внимание на эти сигналы:

- слишком большое количество утверждений и согласований;

- медленный процесс принятия решений;

- очень большое количество этапов в процессе;

- ненужная бумажная работа;

- слишком много потерь, в том числе временных;

- чрезмерное влияние отдельных сотрудников при отсутствии у них формальных полномочий.

При наличии этих факторов организация становится неуклюжей и медленной, вместо того чтобы быть подвижной и стремительной (такой, какой мы хотели бы ее видеть).

Позвольте поделиться примером бюрократии в действии. Когда я впервые оказался в Wisconsin Telephone, среди моих подчиненных было 15 человек, задача которых состояла в том, чтобы готовить и отсылать ежемесячные отчеты в корпоративный отдел персонала. Они работали над многочисленными документами (порой достаточно объемными) по таким вопросам, как причины отсутствия сотрудников, ошибки в оформлении заказов и нарушение техники безопасности на рабочем месте (показательно, что ни один из этих отчетов не был напрямую связан с четырьмя главными задачами).

Я поинтересовался, есть ли у кого-нибудь время читать все эти бумаги. Сотрудники уверили меня в том, что они не просто читают отчеты, но и помещают их в объемные папки, которые ежемесячно рассылаются всем руководителям компании. Я не мог поверить, что у кого-то из топ-менеджеров находится время, чтобы что-то делать с таким ворохом бумаги. Чтобы убедиться, говорят ли мне сотрудники правду, я позвонил вице-президентам по маркетингу и по работе сети и спросил, что они делают с папками, которые каждый месяц получают из службы персонала. Вице-президент по маркетингу сообщил мне, что не помнит, чтобы когда-либо получал нечто подобное, а вице-президент по работе сети сказал, что действительно кто-то ежемесячно присылает ему какие-то папки, однако ему некогда их открывать, поэтому его ассистент засовывает их в какой-то ящик.

В следующем месяце мы провели эксперимент: сократили количество отправляемых отчетов в два раза, а затем принялись ждать, попросит ли нас кто-нибудь прислать недостающую часть. С нами так никто и не связался. На следующий месяц мы вообще не стали ничего отправлять. Мне позвонила руководитель службы персонала и потребовала, чтобы мы немедленно представили наши отчеты. Я вежливо ответил ей, что у меня нет ни времени, ни ресурсов на подготовку нужных ей документов. Она предупредила меня, что обязательно напишет докладную записку о моем «несоответствии». Эта тема не получила дальнейшего развития, и 13 из 15 сотрудников переключились на другую работу, занявшись продажами и обслуживанием клиентов.

Если вы не совершите ряд упреждающих шагов для снижения уровня бюрократии, она будет расти и процветать.

А теперь, когда вы поняли всю важность простоты, давайте поговорим о том, каким образом нужно прививать чувство ответственности внутри организации. Этой теме будет посвящена следующая глава.

Основные итоги главы

1. Всегда выражайте свои мысли лаконично и ясно. Чтобы помнить об этом, используйте концепцию «половины листа бумаги, заполненной с одной стороны» — она применима во всех случаях, когда вы что-то пишете или рассказываете.

2. Избегайте использования жаргонных словечек. Им не хватает точности, и они могут иметь разные значения для разных людей.

3. Четыре главные задачи — это рост доходов, привлечение новых клиентов, удержание уже имеющихся и сокращение расходов. Если ваша работа не связана ни с одной из них, подумайте, почему вы вообще ею занимаетесь.

4. Убедитесь, что вы измеряете лишь важные результаты — те, которые напрямую или косвенно связаны с описанными выше четырьмя главными задачами. Не тратьте время на измерение посторонних вещей.

5. Правильно организуйте встречи. Убедитесь, что они имеют четкую цель, которая обязательно достигается, и что начинаются и заканчиваются они вовремя.

6. В ходе встречи сосредоточьте внимание на том, что необходимо знать вашей аудитории или собеседнику. Не тратьте время на то, чтобы постепенно двигаться к сути. Будьте готовы отказаться от презентаций в формате PowerPoint и диаграмм. Завершайте каждое выступление коротким резюме, включающим в себя список конкретных действий.

Руководство к действию

1. Посмотрите на любую сделанную вами недавно презентацию. Измените ее, руководствуясь принципом «половины листа бумаги». Откажитесь от всех специальных терминов, жаргонизмов и материала, не помогающего вам донести свои мысли более простым образом.

2. Сделайте для себя копию формы «Концентрация лидера», приведенной выше в этой главе. Положите ее на видное место на столе в своем кабинете. Заглядывайте в нее каждое утро — она поможет вам вспомнить, на чем необходимо концентрироваться в течение рабочего дня. Еще раз смотрите ее в конце дня, чтобы оценить, какие ваши сегодняшние действия и планы соответствовали четырем главным задачам. Делайте это до тех пор, пока не разовьете у себя привычку концентрироваться на самом важном.

3. Изучите календарь своих повседневных дел за последние две недели. Какую долю времени вы действительно посвящали работе над четырьмя главными задачами?

4. Просмотрите все отчеты, содержащие измеряемые показатели. Затем определите, к какой из четырех главных задач относится каждый из показателей. Если вы столкнетесь со сложностями, это будет означать, что в данном отчете нет необходимости.

5. Запланируйте себе чуть больше времени на подготовку к очередной встрече. Изучите материалы, которые будут обсуждаться, используя для этого техники, описанные в данной главе.

6. Перед тем как собрать воедино материалы для встречи, попытайтесь закончить фразу «Я хочу, чтобы в результате моей презентации аудитория узнала или сделала…». Затем еще раз внимательно посмотрите на материалы и убедитесь, что они соответствуют этой задаче.

Глава 5

Лидер создает общую модель ответственности и учит ей других

Ответственность — это инструмент, позволяющий менеджерам достигать результатов. Вы как руководитель берете на себя ответственность за уровень приверженности сотрудников интересам компании и за достижение ими целей. В начале каждого года, квартала, месяца или даже недели вы обязуетесь двигаться к поставленным целям, и вы за это отвечаете.

Хороший менеджер делает всё возможное (в рамках допустимого) для демонстрации своей приверженности общему делу.

Если вы не достигаете результатов, это означает, что вы не выполнили обязательств перед своей организацией. В подобных ситуациях хорошие менеджеры не винят никого, кроме себя. Тем не менее за годы работы мне неоднократно приходилось убеждаться, что руководители, хронически не достигающие нужных результатов, не склонны винить в своих неудачах себя. Ведь так просто сказать, что кто-то (или что-то) не позволил вам показать высокий уровень!

Хорошие менеджеры берут на себя ответственность за отсутствие достаточной приверженности у подчиненных и делают всё возможное для исправления ситуации в максимально короткие сроки. Когда менеджера нельзя назвать ответственным, уровень приверженности страдает. Решения не принимаются, обязанности не выполняются, и — что хуже всего — компания не достигает своих результатов.

Почему ответственность так важна? Если сказать просто, мало что можно сделать, пока кто-либо не возьмет на себя ответственность. Я знаю, это звучит несколько банально, однако именно наличие ответственности определяет результат. Лучшие менеджеры из тех, с кем мне доводилось работать, не только брали ответственность на себя, но и понимали, каким образом делегировать ее людям, работающим на них. И помните: принятие ответственности за результат вовсе не означает, что вы должны сделать всё самостоятельно.

Взялся — делай

Перед тем как мы перейдем к примерам ответственного поведения, я бы хотел сказать пару слов о концепции, которую я называю «Взялся — делай». Возможно, вы помните, в главе 1 мы уже говорили, что одна из основных вещей, вызывающих проблемы у менеджеров, заключается в том, что они пытаются справиться с последствиями, а не с причинами. Зачастую это бывает вызвано тем, что источник проблемы лежит за пределами области их прямого контроля. Что же нужно делать ответственным менеджерам, когда что-то, находящееся вне досягаемости, мешает достижению результатов?

Вот пример из реальной жизни.

Женщина — менеджер одного отделения по работе с клиентами, в процессе оценки результатов предыдущего дня обнаружила, что довольно много звонивших вешали трубки телефонов, так и не дождавшись соединения с представителем компании.

Не будь она ответственным менеджером, она пустила бы дело на самотек. В конце концов, если ее подчиненные принимали меньшее количество звонков — значит, каждому из них было легче и он мог уделить значительно больше времени общению с клиентом и попыткам продать ему дополнительные услуги. Однако вместо того чтобы пойти по пути наименьшего сопротивления, руководитель решила разобраться в причинах происходящего. Для начала она позвонила по бесплатному номеру поддержки клиентов и попыталась понять, почему люди бросают трубку.

Она обнаружила, что стандартные инструкции (например, «Нажмите “1”, если вы хотите заказать новую услугу, “2”, если планируете переезд…») кто-то заменил на другие, более продолжительные. Было очевидно, что клиенты не испытывают желания выслушивать рассказ обо всех имеющихся у них вариантах действий, раздражаются и не дожидаются разговора с представителем компании. Пытаясь исправить сложившуюся ситуацию, эта сотрудница позвонила одному из руководителей клиентской службы. Тот рассказал ей, что на изменениях в тексте сообщения для клиентов настоял IT-отдел. Она позвонила своему коллеге из IT-отдела, и тот заявил, что за данное решение отвечают люди из третьего подразделения. Думаю, что вы уловили суть проблемы: наша героиня начала ходить по кругу.

В конечном итоге после нескольких часов «поиска виноватых» она организовала звонок по конференц-связи со всеми вовлеченными сторонами. Она четко объяснила причину проблемы и то, какое влияние та оказывает на клиентов. Помимо этого, она настояла на максимально быстром решении данного вопроса. Уже к следующему утру прежняя версия сообщения для клиентов вернулась на место. Иными словами, эта сотрудница «заставила» проблему решиться.

Все остальные менеджеры в описанной ситуации поняли, что, хотя ответственность за исправление ситуации и не лежала на их коллеге, проблема оказывала существенное влияние на клиентов и на работу колл-центра. Вопрос касался зоны ответственности этой женщины, потому она приняла удар на себя и сделала всё для решения проблемы.

Безответственные менеджеры, скорее всего, предпочли бы проигнорировать возникшие трудности. Когда что-то идет не так и при этом имеет отношение к работе такого рода людей, первой их реакцией будет отстраниться от проблемы и найти виноватого. Однако подобное поведение никоим образом не поможет исправить ситуацию.

Ответственные и безответственные менеджеры

Ответственные менеджеры всегда оказываются на голову выше коллег, предпочитающих уклоняться от исполнения обязанностей. И вот вам пример.

Вскоре после приглашения на пост президента и CEO Verizon Communications я решил посетить несколько офисов компании, расположенных в разных концах страны (обычно сотрудники региональных офисов занимаются обработкой входящих звонков от клиентов, в том числе жалобами на ошибки в выставлении счетов, заявками на новые услуги, изменениями в составе имеющихся услуг и другими вопросами, связанными с нашими продуктами или сервисом). Я хотел увидеть, что делают люди в офисах, и понять, как улучшить результаты.

После нескольких визитов у меня сложилось впечатление, что мы можем сделать довольно много для повышения производительности. Меня очень беспокоило, что большинство офисов были темными и неприглядными. В помещениях горел тусклый свет, стены нуждались в покраске, а папки со старыми бумагами не только заполняли шкафы, но и возвышались стопками на полу. В целом большинство офисов выглядели довольно неприятно. Люди, работавшие в них, как будто находились в летаргическом сне — в них невозможно было заметить ни единого проблеска энергии, обычно наполняющей рабочее пространство любой крупной организации. Когда я обсудил увиденное с несколькими менеджерами и руководителями, многие из них сказали, что свет в офисе приглушен, чтобы не напрягать глаза сотрудников. Они также пожаловались на нехватку средств для покраски стен, уборки и приведения помещений в порядок. Было вполне очевидно, что все эти вещи не входят в список приоритетных.

Затем я поехал в офис в Гарден-Сити, расположенный на Лонг-Айленде. Стоило мне открыть дверь, как я сразу чувствовал позитивную энергию. В комнатах горел яркий свет, стены были недавно покрашены, весь офис прямо-таки искрил активностью. Я сразу же нашел глазами руководителя — она приглашающе махнула мне рукой, не отвлекаясь от телефонного разговора с клиентом. Завершив общение, она доброжелательным тоном спросила меня, хочу ли я ознакомиться с результатами работы офиса за последний месяц. Показатели с точки зрения производительности и объемов продаж показались мне превосходными. После этого я спросил ее, каким образом ей удалось сделать офис таким ярким и чистым и откуда у ее подчиненных так много энергии.

Она ответила, что просто не привыкла работать в темных помещениях. На это я сказал, что, по мнению некоторых ее коллег, комнаты должны быть темными, чтобы свет не утомлял сотрудников. Она сказала, что тоже слышала эту гипотезу, но сочла ее неубедительной. Она провела собственное исследование и обнаружила, что яркий свет на рабочем месте никак не влияет на утомляемость. Сотрудники поддержали ее решение оставить офис светлым. Я решил поговорить о покраске стен в офисе и поинтересовался, где эта женщина смогла изыскать средства, в то время как все ее коллеги жаловались на нехватку денег. Она ответила, что если ты чего-то на самом деле хочешь, то всегда найдешь способ сделать.

Итак, мне удалось обнаружить менеджера, ответственного на сто процентов! Как я это понял?

1. Она относилась к своему офису как хозяйка.

2. Она брала на себя ответственность.

3. Она принимала решения.

4. Она действовала, руководствуясь ощущением срочности.

5. Она предприняла несколько дополнительных шагов для решения проблем, с которыми столкнулась.

6. Она четко заявила о своей приверженности делу.

7. Она достигла превосходных результатов.

8. И наконец, она не жаловалась на проблемы.

Вне всякого сомнения, она служила для своих подчиненных образцом ответственности, и именно ее пример позволил всему коллективу добиться отличных результатов.

Пример безответственного менеджера из реальной жизни

Теперь, когда мы увидели, как выглядит ответственный менеджер, давайте посмотрим на пример менеджера — также из моей практики, — которому не хватает ответственности.

После изучения работы подразделения, занимающегося установкой и текущим обслуживанием оборудования, я решил посетить один из самых плохих офисов, чтобы попытаться определить причины его значительного отставания от других. Он оказался совсем недалеко от места моей работы, так что я сел в машину и решил нанести визит без предупреждения (я обнаружил, что это один из лучших способов понять, что происходит на самом деле).

Объект располагался в жилом квартале и состоял из здания гаражного типа и склада на открытом воздухе, обнесенного колючей проволокой. Даже не приближаясь, можно было понять, что он выглядит как настоящее бельмо на глазу. Траву на лужайке давно не стригли, а в сетчатом заборе застрял мусор. Зайдя на склад, я увидел несколько сломанных ржавеющих грузовиков, пустые катушки из-под кабеля, переполненные мусорные баки, а также массу окурков и другого хлама на земле. Неподалеку стояли явно без дела два сотрудника. Подойдя к ним, я представился, а затем спросил, как зовут их руководителя и где его можно найти. Один из них сообщил мне, что руководитель, по всей видимости, сидит в своем офисе, и махнул рукой в нужном мне направлении. Перед тем как попрощаться с ними, я спросил, в чем заключается их задание на день. Они задумались, и я понял, что заданий у них нет. Я не удивился, увидев внутри здания примерно то же, что и на улице. Везде на полу были раскиданы окурки, обертки от шоколадок и пластиковые стаканы из-под кофе. Несколько шкафчиков, в которых сотрудники обычно держат личные вещи, были завалены мусором. Руководителя я застал в кабинете за чтением газеты. Я представился и спросил: «Это вы руководите объектом?» Он пошутил, сказав, что да, но лишь отчасти и то под настроение. К этому моменту мне уже было совершенно ясно, почему данный офис находится в числе отстающих.

Ответственности за происходящее не нес никто. Тем не менее я задал руководителю объекта несколько простых вопросов относительно того, почему его результаты столь далеки от нормы. Он пожаловался, что ему недостает поддержки со стороны других отделов, что несколько его грузовиков сломались, что ему сложно контролировать поведение некоторых подчиненных и что он вообще собирается в скором времени уйти на пенсию. Я предложил ему вернуться к чтению газеты и заверил, что теперь сам займусь решением его проблем. Выходя, я заметил, что на внутренней стороне двери висят пиджак и галстук. В ответ на мой вопрос хозяин кабинета сказал, что держит их на случай приезда какой-нибудь «большой шишки».

По дороге в свой офис я позвонил исполнительному директору группы, сообщил ему о том, что мне удалось выяснить, и попросил его представить мне до конца дня план по наведению порядка на объекте или его полному закрытию.

Объект оказался ликвидирован через две недели, его руководитель ушел на пенсию, а люди и оборудование были распределены по нескольким другим площадкам в разных частях штата.

Давайте попытаемся разобраться, какие выводы я сделал после этого визита. Почему я посчитал, что руководителю объекта недостает ответственности?

1. Он обвинял других.

2. Он находил внешние причины для объяснения своих плохих результатов.

3. Он жаловался.

4. Он не хотел решать проблемы.

5. Он пустил ситуацию на самотек.

Когда компания заражается поведением такого рода, организовать нормальную деятельность в ней становится почти нереально. Вместо продуктивной работы можно увидеть повсеместное отсутствие мотивации и гордости за свое дело, неудовлетворенность и посредственные результаты.

Стоит заметить, что эта ситуация показала всем руководителям компании, насколько важно выбираться из кабинетов и ездить «в поля». И так начал делать каждый вице-президент!

Если и можно выделить какую-то одну ключевую точку для долгосрочного успеха организации, то она связана с ответственным поведением менеджеров и сотрудников. От этого поведения зависят и доходы компании, и качество ее работы, и уровень сервиса, и готовность к постоянным улучшениям.

Самостоятельная оценка степени ответственности

Ответьте на приведенные ниже вопросы для самопроверки и заполните профиль ответственности. Хотя эта оценка используется прежде всего для выяснения типа личности менеджеров-новичков, ею могут пользоваться и опытные управленцы, желающие лучше понять степень развития тех или иных своих навыков.

Вопросы для самопроверки

Для описанных ниже ситуаций поставьте от 1 до 5 баллов каждой из двух альтернатив (обозначенных буквами «а» и «б»). Оценки должны отражать ваше реальное поведение — не старайтесь угадать правильный ответ или долго размышлять.

Значение оценок: 5 — в очень большой степени; 4 — в существенной степени; 3 — отчасти; 2 — в небольшой степени; 1 — незначительно.

1-а.-Я склонен подниматься выше обстоятельств.

1-б.-Я склонен подчиняться обстоятельствам.

2-а.-Я достаточно часто вынужден извиняться за отсутствие приверженности общему делу.

2-б.-Я часто демонстрирую приверженность интересам коллег в организации.

3-а.-Я склонен откладывать решение проблем и вопросов, попадающих в поле моего зрения.

3-б.-Я склонен сразу решать проблемы и вопросы, попадающие в поле моего зрения.

4-а.-Я склонен избегать ситуаций и людей, создающих для меня дискомфорт.

4-б.-Я склонен брать на себя инициативу в неприятных ситуациях или при общении с людьми, вызывающими у меня дискомфорт.

5-а.-Я не сохраняю эмоциональной стабильности в стрессовых ситуациях.

5-б.-Я способен управлять своими эмоциями, что позволяет мне лучше реагировать в сложных ситуациях.

6-а.-Я предпочитаю делать какое-то количество лишних шагов в решении рабочих вопросов.

6-б.-Я часто сталкиваюсь с проблемами из-за того, что не совершил какие-то дополнительные шаги в решении рабочих вопросов.

7-а.-Я склонен открыто признавать ошибки, принимать на себя ответственность и спокойно относиться к обвинениям.

7-б.-Я склонен искать оправдания и рационализировать свои ошибки.

8-а.-Я предпочитаю не заниматься вопросами, связанными с деятельностью компании, которые не в состоянии сам контролировать.

8-б.-Я способен брать на себя инициативу в вопросах, связанных с работой компании, на которые я могу влиять.

9-а.-Мне недостает последовательности в работе над заданиями и проектами.

9-б.-Я сохраняю постоянный контроль над собой, занимаясь работой над заданиями и проектами.

10-а.-Я склонен позволять событиям идти своим чередом и потому нередко откладываю работу над проектом на потом.

10-б.-Я склонен сразу же приступать к делу и браться за задачи, связанные с проектом.

Профиль ответственности

Высокая ответственность

Низкая ответственность

1a____

1б____

2б____

2a____

3б____

3a____

4б____

4a____

5б____

5a____

6a____

6б____

7a____

7б____

8б____

8a____

9б____

9a____

10б____

10a____

Итого____

Итого____

Показатель ориентации в области ответственности

Для расчета показателя ориентации в области ответственности произведите следующие действия с итоговыми баллами своего профиля ответственности.

Показатель высокой ответственности

минус

Показатель низкой ответственности

= ориентация в области ответственности

Поместите значение вашего показателя ориентации в области ответственности на приведенную ниже шкалу.

Чему он оказался равен? Если он составил 30 баллов и выше, то можно считать, что вы склонны к высокой степени ответственности.

Если же он оказался ниже 30 баллов, я рекомендую вам проделать следующее. Посмотрите на результаты в колонке «Низкая ответственность». Отметьте каждый вопрос, по которому вы поставили 2 балла или больше. Каждый из этих вопросов отражает для вас направление, в котором возможны улучшения. К примеру, если вы поставили себе 2 балла или больше по вопросу «6-б», то вам имеет смысл начать уделять больше внимания дополнительным шагам при выполнении будущих задач и при работе над проектами. Чем выше балл в колонке «Низкая ответственность», тем больше внимания вам следует уделять связанной с ней области.

Обратите внимание, что показатели результативных менеджеров обычно сконцентрированы в зоне высокой ответственности. Напротив, у менеджеров, не достигающих результатов, баллы чаще находятся в зоне низкой ответственности и связанного с ней поведения.

Ответственность — дело не только менеджеров

Вот вам еще один пример из реальной жизни. Он демонстрирует, что высокую степень ответственности могут показывать не только менеджеры, но и буквально каждый в компании. Фрэнк заметил это при общении с одной сотрудницей гостиницы, в которой как-то раз остановился.

Фрэнк занимается консультированием, потому проводит много времени в дороге и часто останавливается в гостиницах. Он встает рано и в течение первого часа после пробуждения изучает электронную почту за завтраком, который ему подают в номер. Одним таким утром он услышал стук и понял, что ему принесли еду. Фрэнк открыл дверь и увидел молодую девушку, широко улыбавшуюся ему. «Похоже, что у вас сегодня хороший день», — сказал он. «Да, — ответила девушка, — но дело не только в этом. Я улыбаюсь, потому что сегодня вы задали мне непростую задачку». «Что же я такого сделал?» — спросил Фрэнк. «Вы вывесили за дверью записку с указанием, что именно хотите получить на завтрак. Однако при этом вы не сообщили, в какое время собираетесь проснуться». «И как же вы вышли из ситуации?» — снова спросил Фрэнк. «Я позвонила вам несколько раз, но не дозвонилась». Фрэнк подумал, что, по всей видимости, в это время был в душе. Девушка продолжила свой рассказ. Оказалось, что она посмотрела данные предыдущего дня и выяснила, в котором часу Фрэнк попросил завтрак накануне. Затем она проверила, в котором часу Фрэнк попросил себя разбудить. Наконец она сопоставила два кусочка информации и поняла, какое время для подачи завтрака будет оптимальным.

Давайте подумаем об описанной выше ситуации еще раз. Если бы девушка позвонила, а Фрэнк не ответил, то у нее появилось бы хорошее оправдание, чтобы вовсе не приносить завтрак. Она могла бы сказать: «Я звонила, но мне никто не ответил». Тем самым она избежала бы критики и сумела бы защититься от любых обвинений. Однако в таком случае она не обеспечила бы выполнение задачи, то есть не принесла бы Фрэнку завтрак! Вместо этого она решила добиться результата. Приложив усилия, она продемонстрировала высочайшую степень ответственности.

Как использовать «тень лидера» для усиления ответственности

Теперь давайте поговорим о том, как ответственные менеджеры влияют на людей, работающих на них. Я хотел бы ненадолго вернуться к одной теме, затронутой чуть ранее. Лучшие из знакомых мне руководителей знают, как делегировать ответственность подчиненным и при этом не снимать ее с себя. Менеджеры должны служить ролевой моделью ответственности, то есть своим собственным примером показывать остальным, что значит быть ответственным.

Лучшие из знакомых мне менеджеров знают, как делегировать ответственность подчиненным и при этом не снимать ее с себя.

Один из самых эффективных инструментов менеджера в подобных ситуациях — работа с «тенью», которую он отбрасывает на всю организацию или подразделение. Много лет назад я посещал учебную программу, разработанную компанией Senn-Delaney Leadership Consulting Group. В ходе занятий один из ее владельцев, Ларри Сенн, рассказал нам о концепции лидерства, разработанной им в рамках его диссертации и называвшейся «тень лидера». Основная идея понравилась мне с первой же минуты. Я часто использовал ее в ходе множества встреч и обсуждений за многие годы карьеры и могу сказать, что она ничуть не устарела.

Люди внимательно следят за своим руководителем. Действия лидеров, сообщения, которые они направляют подчиненным, и их отношение к работе — всё это задает тон и формирует культуру организации. Хотите вы или нет, но раз уж вы менеджер, то считайте, что вы плаваете в аквариуме, а ваши подчиненные внимательно наблюдают за вами.

Сейчас я расскажу, как «тень лидера» влияет на степень ответственности организации в целом. Поскольку эта концепция уже получила достаточно широкое распространение, мы будем возвращаться к ней и в следующих главах, говоря о разных методах ее применения.

Ответственное поведение менеджера оказывает огромное влияние на действия его подчиненных. Сотрудники ловят малейшие нюансы поступков руководителя и имитируют его поведение.

Вот вам пример негативной «тени лидера».

В самом начале моей карьеры мне предложили перейти на новую должность с повышением в отдел поддержки персонала. Я уже успел поработать и продавцом, и менеджером по продажам в течение пяти лет, и мне было довольно интересно научиться чему-то новому, к тому же открывающему передо мной перспективы. Я принял предложение, не разобравшись до конца, в чем будет состоять моя работа, и с нетерпением стал ждать момента, когда наконец попробую себя в незнакомой роли.

Придя на новую работу, в первый же день я не мог побороть волнения и счастливого возбуждения. Отыскав свое рабочее место, я сразу же направился в кабинет руководителя, чтобы провести с ним пару минут и уточнить, чем именно мне нужно будет заниматься и каким образом следует выстраивать приоритеты в работе. Я представился секретарю и попросил ее выкроить для меня несколько минут в расписании ее босса в любое удобное для него время.

Она сообщила мне, что руководитель еще не появился на работе и, скорее всего, его не будет в офисе в течение большей части дня. Я попросил назначить встречу на следующий день, и секретарь пообещала передать мою просьбу. Через два дня меня пригласили к руководителю. Встреча продолжалась не более 10 минут, но при этом босс успел заявить мне, что не до конца осознает, чем мне следует заниматься, однако призвал меня делать каждый день всё, что в моих силах. Он также сказал мне, что я должен представиться главе подразделения, у которого наверняка есть ответы на мои вопросы. Нет нужды говорить, что я в тот же момент задумался, куда я попал…

Через несколько дней, наполненных безуспешными попытками назначить встречу с главой подразделения, я случайно натолкнулся на него в лифте. Я представился и спросил, могу ли назначить с ним встречу. Он ответил, что будет счастлив встретиться со мной, и попросил меня обсудить конкретное время с его ассистентом. Я заметил, что пытаюсь сделать именно это уже в течение нескольких дней, — и услышал произнесенный недовольным тоном ответ: мол, что поделать — очень занят. Примерно неделю спустя, так и не получив никаких конкретных указаний от своего непосредственного руководителя, я решил почаще мелькать у офиса главы подразделения, пока тот меня не заметит. Моя стратегия сработала. В конце концов его ассистент вознаградил меня за настойчивость и разрешил зайти в офис для короткой встречи. Оказавшись в кабинете, я тут же перешел к делу.

Я сказал руководителю, что нахожусь на новой должности всего две недели, почти ничего не успел сделать за прошедшее время и при этом безуспешно пытаюсь понять, чего от меня ждут. В ответ он сказал (я никогда не забуду его слова): «Наша работа состоит в том, чтобы найти себе нишу и довести ее до совершенства». Этот человек попросил меня уяснить, что его подразделение — не что иное, как центр затрат. Через довольно короткое время я понял, что и другие сотрудники до конца не понимают, что они должны делать. Мои коллеги проводили почти всё свое время за жалобами и сплетнями.

К счастью, примерно через шесть месяцев меня перевели в другое подразделение. Это был достаточно печальный опыт, однако я получил важный урок на всю свою профессиональную жизнь. Я понял, что не хочу напоминать того руководителя и теперь я намерен всегда относиться к людям максимально вежливо, обеспечивать сотрудников ясными целями и указывать им направление движения.

Подводя итог, можно сказать, что высокопоставленный руководитель, о котором я рассказал, отбрасывал негативную «тень». Он был высокомерен и чересчур снисходителен, а кроме того, отгораживался от людей. В дополнение к этому он не мог или не хотел формулировать ясные цели для своего коллектива. В результате в компании появлялись смятенные, немотивированные и безответственные сотрудники — в сущности, такие же, как и сам руководитель.

Сила переломных моментов

Переломными моментами я называю ситуации, требующие особого внимания со стороны менеджера. Они возникают в ходе выполнения заданий или работы над проектами и сопровождаются сильным стрессом. Кроме того, с переломными моментами часто бывают связаны негативные эмоции и страх — например, смятение или боязнь неудачи, критики извне, безвозвратной утраты или потери лица.

Менеджеры довольно часто сами не замечают, какую «тень» отбрасывают их действия, — порой, особенно в непростых ситуациях, они слишком сильно волнуются, чтобы разглядеть происходящее. Тем не менее они транслируют сообщения о своих эмоциях окружающим, а те четко улавливают их. В такие моменты менеджерам необходимо особенно серьезно думать о «тени», которую отбрасывают их действия.

Ваши действия в переломный момент дают другим членам организации право вести себя таким же образом, причем даже в обычной повседневной работе!

Я постоянно говорил менеджерам, находившимся в моем подчинении: «Ваши действия в переломный момент дают другим членам организации право вести себя таким же образом, причем даже в обычной повседневной работе!»

Чуткие менеджеры всегда ощущают, когда наступает переломный момент, и начинают делать правильные вещи, позволяющие создавать позитивную «тень». Если же им не удается этого понять, они рискуют показать подчиненным плохой пример и отбросить негативную «тень».

В карьере Фрэнка была ситуация, когда руководитель подразделения не смогла справиться со сроками завершения работы в рамках крупного проекта. Было очевидно, что ей предстоит непростое разбирательство. В ходе обсуждения проблемы она сфальсифицировала некоторые данные и в попытках защититься даже изменила даты отправки нескольких электронных писем. Об этом узнали ее подчиненные.

Поведение женщины в переломный момент бросило на команду весьма негативную «тень» и показало сотрудникам, что им также позволено прятаться от неприятностей совершенно любым способом (впрочем, следует сказать, что как только фальсификация была выявлена, эту сотрудницу моментально уволили).

Конечно, не все проблемы, приводящие к плохим результатам, требуют увольнения виновника. Однако стоит помнить, что они в любом случае отбрасывают негативную «тень» и подают не лучший пример. Вот лишь несколько ситуаций такого рода:

- менеджер «подставляет» кого-то другого, желая защитить себя;

- менеджер слишком эмоционально реагирует, когда не удается выдержать сроки;

- менеджер склонен к сарказму в случаях, когда с ним кто-то не согласен или высказывает иную точку зрения;

- менеджер придумывает искусственные оправдания для объяснения опозданий с предоставлением отчетов;

- менеджер приписывает себе заслуги другого сотрудника, чтобы хорошо выглядеть во время обсуждения;

- менеджер намеренно лжет, чтобы оправдать задержки в работе.

Когда «тень лидера» напоминает один из приведенных примеров, сотрудники организации замечают ее практически сразу. После этого менеджеру бывает крайне сложно, а то и вообще невозможно вернуть утраченный статус. Позвольте мне привести другой пример и рассказать о менеджере, который упорно работал над созданием позитивной «тени», невзирая на крайне напряженные условия и необходимость обеспечения высоких результатов. Я отлично знаком с деталями той истории, потому что менеджером, о котором идет речь, был я сам.

В то время я занимал пост президента и CEO Verizon Wireless. Был январь 2001 года, мы занимались планированием целей с точки зрения доходов, прибыли и количества новых клиентов на грядущий год.

Ожидалось, что год будет сложным для всех, особенно для компаний телекоммуникационной сферы. (Возможно, вы помните, что в 2000 году в Европе наступила рецессия, а к середине 2001-го она перекинулась и на США.) Клиенты начали массово отказываться от телекоммуникационных услуг. Тем не менее мы были готовы презентовать совету директоров годовой план. Заседание сопровождалось огромным количеством дискуссий о том, насколько сложным будет год, что именно предстоит делать различным подразделениям корпорации и что придется предпринять Verizon Wireless, чтобы справиться с некоторыми вполне предсказуемыми проблемами.

В итоге мы решили установить себе достаточно высокую планку, невзирая на сложности. Однако я чувствовал, что мы вряд ли сможем выполнить все планы. Кроме того, после собрания со мной встретился один из директоров компании и начал достаточно энергично склонять меня к идее массовых увольнений, которые позволили бы снизить издержки и обеспечить нужный уровень прибыльности. Происходившее меня искренне расстроило. До того момента мы достаточно активно росли, и я ожидал, что и в 2001 году прогресс продолжится, пусть и более низкими темпами. Никогда прежде мы не занимались массовыми увольнениями и отлично представляли себе, насколько сильно это может деморализовать наших сотрудников. Однако я согласился и с тем, что планы были слишком грандиозными, и с идеей об увольнениях.

Помните, я сказал, что мне пришлось упорно работать над формированием позитивной «тени»? Мне хотелось заявить своим подчиненным, что компания не в состоянии достичь поставленных целей. В процессе обсуждения идеи об увольнениях мне хотелось снять с себя ответственность и сказать, что возмутительная инициатива исходит не от меня, а от какого-то сумасшедшего руководителя подразделения. Однако я понял, что если бы пошел по этому пути, то у нас не осталось бы никаких шансов достичь целей.

Поэтому вместо того чтобы жаловаться, я взял ответственность на себя. Недостижимые горизонты стали моими целями. Я включил в свой план и деморализующие увольнения. Этот план взяла на вооружение команда моих менеджеров — и тут же начала работать над ним и продумывать конкретные шаги по его реализации. Руководители разных уровней по всей компании приняли брошенный вызов и отнеслись к нему со всей ответственностью. Для того чтобы достичь поставленных на 2001 год целей, мы сделали всё, что было в наших силах. Увольнения прошли на удивление спокойно, а многие менеджеры отнеслись к ним как к возможности укрепить свои команды и сосредоточиться на самых важных для бизнеса приоритетах.

В итоге нам не удалось полностью достичь поставленных целей, но мы оказались достаточно близко к ним. Фактически, невзирая на рецессию, мы смогли показать даже более хорошие результаты, чем предполагалось в изначальном плане. Мы испытали гордость за свои достижения и поняли, что можем быть куда лучше, чем нам кажется. Уменьшив численность персонала, мы обеспечили компании последовательный рост в течение нескольких лет.

Если менеджеры оказываются в ситуациях, подобных моей, то им приходится принимать важные решения и делать сложный выбор.

Самое простое — попытаться обвинить другого человека или сослаться на обстоятельства. Однако такое поведение будет означать, что вы не принимаете на себя ответственность. Кроме того, это достаточно близорукая позиция. Если менеджеры предпочитают избегать ответственности, шансов довести дело до конца становится меньше. Если же менеджеры принимают на себя ответственность и берут контроль в свои руки, то вероятность достичь успеха оказывается для них куда выше.

Каким образом символические действия подают сотрудникам позитивный пример

Символическое действие — это еще один инструмент менеджера, позволяющий отправить всей организации сообщение о высокой степени ответственности каждого сотрудника, при этом активно используя позитивную «тень лидера».

Что такое символическое действие с точки зрения менеджера? Обычно оно обладает несколькими характеристиками.

- Это решение, принимаемое менеджером, или совершаемое им действие.

- Оно имеет реальную важность с точки зрения будущего организации.

- Это действие заметно всем в организации.

- Оно четко декларирует определенные вещи или подкрепляет ключевое сообщение, выдвигаемое организацией, — новое или старое.

Как-то раз Фрэнку довелось консультировать нового президента крупной компании. Предыдущий лидер и другие представители высшего руководства исповедовали патерналистский подход к управлению, а связи внутри компании осуществлялись по модели «родитель — ребенок». Новый президент хотел отказаться от этого подхода и развивать культуру личной ответственности. И вот как он использовал символические действия, для того чтобы направить сотрудникам ясное сообщение о своих намерениях.

Новый президент уже в первые дни работы обнаружил, что подчиненные очень любят собираться в течение рабочего дня в курилке. Кроме того, он узнал, что на стенах этой комнаты были развешаны плакаты с текстами, напоминавшими родительские увещевания, например: «Не кладите ноги на стол» или «Выбрасывайте обертки в мусорные ведра». Подобные заявления никак не способствовали формированию личной ответственности!

Так что новый руководитель сделал следующее. Он зашел в курительную комнату в один из самых напряженных периодов в течение дня. После этого он представился и немного поболтал с отдыхавшими сотрудниками, а прямо перед уходом снял со стен плакаты и взял их с собой.

Уже через несколько минут об этом символическом действии заговорила вся организация. Что же удалось сделать руководителю? В сущности, он произвел действие, которое было достаточно важным, заметным и имело четкий подтекст. Вот еще один пример символического действия, на этот раз из моей практики.

Когда Verizon Wireless впервые предложила клиентам услугу по отправке текстовых сообщений, мало кто испытал в ней потребность. Ею не спешили пользоваться даже наши сотрудники. Когда эта услуга только появилась на рынке, я сам до конца не верил, что люди в принципе могут захотеть отправлять кому-то текстовые сообщения через телефоны. Такое предположение казалось довольно бессмысленным. Через несколько месяцев после официального выхода услуги текстовых сообщений на рынок я начал думать, что Verizon потратила много денег на развитие продукта, который никогда не будет продаваться.

В процессе рассуждения над идеями по стимулированию продаж меня осенило: если наши собственные сотрудники не верят в полезность текстовых сообщений, вряд ли они смогут убедить в его ценности клиентов. Поэтому я решил попытаться донести до подчиненных мысль, что у нас имеется великолепный продукт. Я начал рассылать текстовые сообщения каждому из вице-президентов.

В первом отправленном мной сообщении я просто попросил каждого вице-президента подтвердить получение. Мне не ответил ни один! Тогда я позвонил каждому из них и поинтересовался, почему они мне не ответили. Также я ясно дал понять, что собираюсь активно использовать текстовые сообщения и ожидаю, что и они будут делать то же самое.

Нет нужды говорить, что после этого вице-президенты начали на удивление быстро отвечать на мои послания. В течение нескольких следующих месяцев я отправлял им SMS не реже одного раза в день и побуждал их делать то же самое в отношении их подчиненных. Если я не получал ответа, то звонил адресату или даже заходил к нему в офис и интересовался причиной его молчания.

Я рассказывал о важности текстовых сообщений при любой возможности. Каждый раз, когда я встречался с группой сотрудников, то просил поднять руки тех, кто отправил в этот день SMS. Поначалу поднимались лишь по две-три руки, однако спустя пару месяцев руки поднимать стали уже все участники встречи.

Совсем скоро по компании распространился слух о новом отличном продукте — текстовых сообщениях, — и клиенты начали подписываться на него.

Когда сотрудники знают, что какой-то вопрос по-настоящему важен для их менеджера, то быстро понимают, что им нужно делать.

Этот пример не только показывает силу символического действия, но и демонстрирует, какое положительное влияние может оказать «тень лидера» на всю организацию. Очевидно, что такой подход к текстовым сообщениям заставлял людей начинать ими пользоваться, а значит, и сознавать удобство новой услуги. Когда руководитель начинает рассылать SMS, это не ускользает от внимания подчиненных. Мой подход позволил сотрудникам компании увидеть важность услуги, которой предстояло внести весомый вклад в будущие доходы компании.

Прежде чем закончить главу, я хотел бы рассказать еще об одном символическом действии, с которым мне довелось столкнуться.

В 1992 году, вскоре после того, как мы купили компанию Metro Mobile, я попросил Рика Конрада, одного из моих лучших и доверенных менеджеров, переехать в Финикс и занять пост президента нашего отделения на юго-западе страны.

Ни для Рика, ни для меня не было сюрпризом, что бизнес компании в регионе идет не лучшим образом. Планы не выполнялись, поэтому цель Рика состояла прежде всего в том, чтобы быстро привести дела в порядок.

На первой же встрече он рассказал мне, что один из его крупнейших клиентов — энергетическая компания Salt River Project — ушел от нас к одному из конкурентов. Когда я спросил, из-за чего это случилось, оказалось, что на самом деле никто не понимает. Рик откровенно сказал: «Денни, клиент потерян. Этого не должно было случиться, но оно случилось».

Недолго думая, я взял лист и написал на нем крупными буквами: «РИК КОНРАД, SALT RIVER PROJECT, ВЕРНУТЬ ОБРАТНО!» Затем я показал эту бумажку Рику и заявил, что положу ее на свой стол и буду помнить о задании до тех пор, пока Рик со своей командой не вернет клиента.

На всех последующих встречах с Риком я не забывал напомнить ему, что лист бумаги всё еще лежит на моем столе. Примерно через шесть месяцев я сказал: «Рик, надпись уже начинает выцветать». Он ответил: «Я думаю об этом клочке бумаги каждый день».

А еще через неделю он пришел ко мне в офис и с гордостью заявил, что ему удалось вернуть Salt River Project. После этих слов он забрал лист с моего стола, и я увидел, что он не в силах скрыть улыбку. Разумеется, тот факт, что он смог взять на себя ответственность и успешно справиться с заданием, которое стало для него основным приоритетом, не мог не вызвать у него искреннюю гордость. Помните, что сотрудники понимают всю важность личной ответственности и имеют право гордиться всякий раз, когда достигают позитивного результата за счет демонстрации своей ответственности. Именно это сделал Рик Конрад.

В следующей главе мы поговорим о некоторых зарекомендовавших себя техниках и инструментах, позволяющих выстроить ответственность внутри организации.

Основные итоги главы

1. Ответственность — это один из самых эффективных инструментов любого менеджера.

2. Она означает, что именно вы отвечаете за результат выполнения задания.

3. Если вы говорите, что сделаете что-то, вы должны это сделать.

4. Не принимайте оправданий ни от себя, ни от других. Однако и не обвиняйте других в случае отсутствия результатов. Возьмите ответственность на себя.

5. Лучший способ сделать людей, работающих на вас, ответственными — это показать им, насколько ответственны вы сами.

6. В переломные моменты помните, что за вами пристально наблюдают. Ваши действия способны напрямую повлиять на уровень доверия и ответственности внутри организации.

7. Неверные действия в кризисных ситуациях способны разрушить вашу репутацию в глазах сотрудников.

Руководство к действию

1. Как относится ваше подразделение или организация в целом к ответственности, понимают ли сотрудники ее ценность? Часто ли вы говорите о ней? Пишете ли вы о ней? Способны ли вы заметить ее проявления и вознаградить ответственных сотрудников?

2. Вспомните последние случаи, когда вы обсуждали со своими подчиненными вопросы их деятельности. Изучите еще раз страницы книги, посвященные ответственности. Много ли ваших бесед с сотрудниками было посвящено этой теме?

3. Вспомните несколько переломных моментов из своего недавнего прошлого. Задайте себе четыре следующих вопроса:

- «Какие действия я предпринял в это время?»

- «Какие сообщения я транслировал коллективу в переломный для компании момент?»

- «Какое отношение к происходящему я тогда выражал?»

- «Заслуживало ли мое поведение того, чтобы сотрудники стали его копировать?»

4. Как вы описали бы свою «тень лидера» в одном абзаце?

5. Какие из символических действий ваших коллег и руководителей оказали на вас наибольшее влияние?

Глава 6

Воспитание чувства ответственности как метод достижения результатов

В предыдущей главе я показал, насколько важно чувство ответственности для достижения результатов. Примеры из жизни продемонстрировали, что такое высокая ответственность и что такое безответственность. Вы узнали, как можно использовать «тень лидера», переломные моменты и символические действия, чтобы поддерживать и стимулировать чувство ответственности. В данной главе мы сделаем еще один шаг и рассмотрим различные методы, помогающие добиться еще большей ответственности от ваших подчиненных. Эти методы позволят вам ежедневно поддерживать их ответственное поведение и достигать поставленных целей.

Возможно, вы уже знакомы с некоторыми из перечисленных здесь приемов и выберете те, которые сочтете наиболее эффективными для вас. Однако основная цель этой главы — подчеркнуть важность двух тезисов.

1. Действуйте как можно проще. Ваша первоочередная задача как менеджера — добиться результатов, и усложнение рабочих процессов будет вам только мешать. Многие рабочие процедуры оказываются слишком трудоемкими. Большинство действий, так или иначе использующих документацию, могут быть сведены к половине листка бумаги (вспомните, о чем мы говорили в главе 4). Сделайте краткость своей целью. Ваши действия должны быть ясны, конкретны и по возможности просты. Результат начнет расти в геометрической прогрессии, если вы начнете руководствоваться принципом «лучше меньше, да лучше».

2. Пусть ваши методы работы станут столь же важными для сотрудников. Значение каждого взаимодействия сотрудника с руководителем зависит от того, насколько оно важно для самого руководителя. К примеру, менеджер может решить, что ежегодная оценка продуктивности того или иного подчиненного — пустая формальность, которую надо побыстрее выполнить и забыть, или напротив, руководитель может отнестись к ней как к важному процессу, демонстрирующему, что он заинтересован в профессиональном росте сотрудника.

Любое ваше взаимодействие с сотрудником имеет то значение, которое вы сами ему придаете.

Возьмем ежегодную процедуру оценки работы подчиненного. Это не просто подсчет его годовых показателей. Очень важно, демонстрирует ли руководитель, что оценка достижений сотрудника важна для него, и подходит ли он к ней серьезно. Когда менеджеры со всей ответственностью относятся к этой процедуре и показывают своим поведением, что они действительно хотят помочь сотрудникам улучшить показатели, то результат может быть положительным.

С другой стороны, если менеджеры не относятся ко всему этому серьезно, используют общие фразы, торопятся закончить разговор, допускают неточности в оценке или медлят с нею, результат окажется негативным. Сотрудники поймут, что их достижения не имеют значения для руководителя. И какой бы положительной оценка ни оказалась, если она будет донесена равнодушно или небрежно, люди почувствуют, что в действительности о них думает руководство. Разумеется, это повредит и менеджерам.

Чтобы показать сотрудникам важность оценки производительности или любой другой процедуры, направленной на воспитание чувства ответственности, соблюдайте следующие правила.

- Продемонстрируйте сотруднику, что вы хорошо подготовились к собеседованию.

- Продемонстрируйте, что оценка работы подчиненного была проделана со всей тщательностью.

- Покажите, что вы точны в своей оценке.

- Дайте сотруднику понять, что вам очень важно, как он работает.

- Своевременно реагируйте на вопросы в ходе собеседования.

Вспоминайте эти пять правил, пока будете читать главу, и думайте о том, как эффективно их использовать, чтобы привить подчиненным чувство ответственности. И не забывайте: не стоит ничего усложнять!

Восемь методов воспитания ответственности

Начнем с двух необычных, но подходящих для любой организации подходов: нежданного визита и незапланированного звонка. Эти методы эффективны, так как привносят в обыденность элемент неожиданности. Если же планировать встречи по результатам работы заранее, у сотрудников будет достаточно времени, чтобы обдумать, как им нужно себя вести и что говорить. К назначенному моменту окажутся подготовлены презентации, затем сотрудники получат оценки, а на следующий день всё вернется на круги своя. Собеседования по результатам работы и тому подобные мероприятия, как правило, назначаются заранее. Сотрудники знают, когда будет проверка, и имеют возможность подготовиться. Обычно мы не рассматриваем спонтанные действия в качестве одного из методов управления, но я полагаю, что неожиданные звонки или визиты способны помочь вам понять, насколько официальные рапорты о состоянии дел в организации соответствуют действительности.

Метод первый: нежданный визит

Для сотрудников непривычно внезапное появление руководства. Вы можете приехать, не предупредив заранее, в магазин, колл-центр, на отдаленную станцию технического обслуживания или в офис сотрудника. Тогда-то вы и узнаете, что действительно происходит на местах.

Много раз во время посещения мной магазинов оказывалось, что менеджер торгового зала, а иногда и его ассистент, болтают в подсобке, хотя магазин полон покупателей, требующих внимания. Излишне говорить, что я выражал свое недовольство подобными ситуациями руководителю, хотя всегда — в уважительной форме. Я не успевал уйти — все уже знали о моем визите. Вскоре все управляющие магазинов начали опасаться моего неожиданного появления.

Если ты знаешь, что с тебя в любой момент могут спросить по полной программе, это вскоре превращается в привычку и вырабатывает культуру ответственности — она становится нормой поведения.

Данная сентенция имеет прямое отношение к сделанному нами ранее выводу о том, что честность — это когда вы делаете всё правильно, даже если никто за вами не наблюдает. Работать так, будто в любой момент может зайти твой руководитель, — значит быть постоянно сосредоточенным на том, что делаешь.

Прежде чем мы двинемся дальше, я хочу кое-что пояснить. Нежданные визиты — ни в коем случае не извращенная игра в «Попался!». Вы не стремитесь поймать сотрудников на чем-то постыдном, наоборот, вы хотите убедиться, что они всё делают правильно, и ищете повод похвалить их за честность и ответственность.

Нежданный визит может оказаться полезен и в случаях, когда руководитель демонстрирует сотрудникам, что действительно важно. Если вы видите что-то, что нужно исправить, ваш визит станет первым шагом на пути к реальным действиям. Если на месте все окажется хорошо (как было в примере с колл-центром на Лонг-Айленде, приведенном в главе 5), у вас появится возможность похвалить подчиненных за хорошую работу.

В предыдущей главе я приводил примеры ответственного и безответственного поведения менеджеров. Я стал свидетелем и того, и другого, неожиданно приехав на место работы подчиненных. Чтобы еще раз подчеркнуть важность такого метода воспитания ответственности среди подчиненных, я расскажу, как он применяется при контроле за соблюдением политики компании.

В Verizon мы ввели правило, согласно которому персоналу необходимо было содержать в порядке территорию наших площадок и других объектов. На это пришлось пойти после того, как я получил несколько жалоб от жителей окрестных домов и от муниципальных властей, которые угрожали штрафами. Правило подразумевало базовые вещи: подровнять газон, вставить стекло в разбитое окно или устранить другую поломку, собрать мусор — то, о чем следовало заботиться по ходу дела. Однако в связи с необходимостью сокращать издержки и недостаточным вниманием к деталям эта рутинная работа не всегда выполнялась.

Спустя несколько недель мы с коллегами посетили несколько объектов, расположенных рядом с главным офисом компании, и убедились, что большинство менеджеров делают именно то, о чем их попросили, — наводят порядок. Затем я решил проехаться по отдаленным местам, чтобы удостовериться, что правило одинаково хорошо работает по всей стране.

Первым я посетил одно из зданий в Ютике, штат Нью-Йорк. Я выбрал Ютику потому, что она находилась в стороне от «протоптанной тропы», и я знал, что вице-президент компании, чей офис располагался на Лонг-Айленде, считалась сильным управленцем. Я решил, что если уж она окажется не в состоянии организовать наведение порядка, то маловероятно, что на это будут способны ее коллеги по всей стране.

Моего визита никто не ждал — ведь я никого не предупреждал, что приеду в Ютику. Я обнаружил разруху в здании и на прилегающей территории. Мне сказали, что городские власти приезжали неделей раньше и пригрозили штрафом, если газон не будет подстрижен, а мусор с дальнего угла парковки не исчезнет до конца текущего месяца. Я спросил у местного менеджера, кто отвечает за уборку, и его слова повергли меня в недоумение: он этого не знал! Я сделал несколько звонков, и на территории, прилегающей к зданию, вскоре был наведен порядок.

Когда руководители приезжают внезапно, они узнают больше, чем могли бы, если б предупредили сотрудников заранее о своем визите. Я уверен: если бы в Ютике знали, что я у них появлюсь, всё выглядело бы совсем по-другому. Кроме того, мой визит дал понять одному из наших лучших вице-президентов, что ей нужно чаще выезжать на места и контролировать соблюдение установленных правил. К сожалению, если просто сказать сотрудникам, что нужно сделать, не факт, что задание будет выполнено. Особенно если людям кажется, что вы не придаете сказанному особого значения.

Метод второй: незапланированный звонок

Еще один нетрадиционный метод воспитания чувства ответственности — незапланированный звонок. Если во время встречи кто-то из моих менеджеров упоминал, что работает над какой-то заслуживающей внимания проблемой, я делал для себя пометку, что ему нужно позвонить через пару недель.

Когда я звонил, чтобы узнать, как идут дела, в голосе менеджера на том конце провода я слышал удивление. Естественно, наиболее неожиданным для него было то, что я обратил внимание на озвученную им проблему и не поленился связаться с ним и проверить, насколько ответственно он относится к своему делу. И опять же, новости об этих звонках быстро разлетались по организации, и всем становилось ясно, что президент может оказаться на проводе в любой момент и узнать, как продвигаются дела.

Вот несколько гипотетических примеров того, как, в моем понимании, нужно использовать незапланированные звонки.

Предположим, во время встречи менеджер говорит мне, что в сентябре будет построен еще один узел сотовой связи, который позволит улучшить покрытие на трассе 294 возле Международного аэропорта О’Хара. Я делаю себе пометку, что нужно позвонить в сентябре и поинтересоваться, на какой стадии находится проект. Или, например, специалист отдела продаж рассказывает мне о новом клиенте. Я спрашиваю, когда предполагается заключить сделку, выслушиваю ответ и звоню спустя пару дней после названной даты, чтобы узнать, всё ли хорошо.

Внесу полную ясность: в моем исполнении нетрадиционными эти методы делал не только сам факт внезапности визитов и звонков, но и то, что моя коммуникация с сотрудниками никак не фильтровалась. Используя эти методы, я осознанно не следовал иерархии, принятой в компании. Скорее, я демонстрировал менеджерам, находящимся на руководящих позициях между мной и рядовыми сотрудниками, что каждый несет ответственность и должен качественно делать свою работу постоянно. Я также демонстрировал сотрудникам свою заинтересованность в их работе, и если я сталкивался с ситуациями, мешавшими им выполнять поставленные задачи, то лично помогал устранить препятствия. Сотрудники понимали, что не только они несут ответственность, но и я тоже!

Я хотел бы вновь подчеркнуть одну очень важную вещь. Когда вы станете использовать эти методы, вы наверняка часто будете недовольны подчиненными, но также вам предстоит и немало приятных открытий. Воспользуйтесь этими позитивными моментами, поблагодарите сотрудников, поздравьте их с отлично выполненной работой и расскажите остальным в своей организации об их успехе и способах его достижения.

Метод третий: коучинг

В отличие от первых двух подходов, которые считаются нетрадиционными, за третьим уже давно закрепилась отличная репутация. Давайте сделаем беглый обзор того, что представляет собой коучинг, а затем обсудим, как он способен помочь сформировать чувство ответственности.

Термин происходит от французского слова, означающего «перевезти человека из одного места в другое». В менеджменте задача тренера — поднять сотрудника на более высокий уровень профессионализма. Если человек практикует безответственное поведение, цель коучинга — помочь ему измениться в лучшую сторону.

Вы когда-нибудь задумывались о том, почему у лучших профессионалов всегда есть тренеры? К примеру, персональные тренеры есть у профессиональных спортсменов, певцов, спикеров, менеджеров, руководителей. Преимущества коучинга в этих профессиях довольно очевидны. Тренеры полезны по следующему ряду причин:

- они помогают сохранять концентрацию внимания;

- предоставляют своим подопечным объективные, полезные отзывы о проделанной работе;

- выслушивают их идеи;

- находят слабые места, которые мешают развиваться;

- делают упор на основные принципы, ценности и модели поведения, которые улучшают их работу;

- поощряют положительные изменения в поведении и деятельности;

- ободряют подопечных в случае неудач;

- ставят цели, слегка выходящие за рамки привычного уровня;

- ведут себя как ответственные партнеры.

Сотрудники могут пользоваться теми же преимуществами, если их менеджеры используют коучинг в повседневной работе.

Несмотря на преимущества коучинга, значительное количество исследований показывает, что большинство менеджеров — средние или даже плохие тренеры. Вот чем в целом это объясняется:

- они воспринимают коучинг как что-то вроде присмотра за ребенком;

- они считают, что коучинг касается только исправления ошибок;

- они проводят недостаточно времени со своими сотрудниками;

- они неохотно критикуют;

- их философия — «Либо выплывет, либо утонет»;

- они считают, что коучинг не имеет значения и не помогает.

Все эти причины негативно сказываются на эффективности коучинга. Но главная причина заключается в том, что менеджеры ошибочно полагают, будто он отнимает огромное количество времени. Это вовсе не обязательно так. На самом деле эффективный коучинг способен даже сэкономить время, потому что благодаря ему «выпавший» из рабочего процесса сотрудник быстрее вновь в него вернется, а некоторые ошибки можно будет предотвратить.

Каждый разговор с сотрудником может стать сессией коучинга, не обязательно длительной. Короткие сеансы способны оказывать влияние. Всё зависит от того, как вы разговариваете с сотрудниками.

Ключевой принцип здесь — научиться тренировать понемногу, это поможет вам упростить процесс коучинга. Не стоит проводить марафонские сеансы, лучше научитесь находить преимущества в ежедневных встречах с сотрудниками.

Пятиминутные тренировки во время общения с подчиненными приносят свои плоды.

Давайте рассмотрим темы для разговора с сотрудниками, с помощью которых можно вырабатывать у подчиненных чувство ответственности.

- Каждый раз, устанавливая стандарты и обозначая ожидания, призывайте людей брать на себя ответственность.

- На встрече с сотрудником, отправляющимся на курсы повышения квалификации, скажите ему, как важно будет применить на практике знания или навыки, которые ему предстоит получить.

- Каждый раз, когда вы ставите цель перед сотрудником, говорите о том, что этой цели можно достичь, только если взять на себя ответственность.

- Делегируя полномочия, также призывайте сотрудника брать на себя ответственность.

- Если вы негативно отзываетесь о работе сотрудника, подчеркните, что важно брать на себя ответственность за исправление ошибок.

Разумеется, есть множество других тем для разговоров, в рамках которых вы можете упомянуть об ответственности, но главное — понимать, что любой разговор — это шанс повлиять на чувство ответственности подчиненного.

Вы должны тренироваться в использовании данного метода, пока он не станет частью вашего менеджерского инстинкта, частью ежедневной работы.

Метод четвертый: отчет по схеме «5:15»

Одна из задач менеджера — следить за делами, которые находятся в зоне его ответственности. Пятиминутные тренировки во время разговоров с сотрудниками приносят свои плоды. Однако очень часто всё начинает идти не так. При этом ситуацию усложняют многие факторы:

- частые командировки;

- отсутствие прямого контакта с сотрудниками, работающими из дома;

- сотрудники, которые находятся в офисах, расположенных в других городах;

- постоянная загруженность решением важных проблем;

- количество и темп событий, происходящих в короткий промежуток времени.

Простая система отчетности «5:15» поможет придать вам уверенности в том, что вы обладаете необходимой информацией о ключевых событиях, планах или проблемах в компании или отделе. Количество отчетов, которые вы получаете, зависит от числа сотрудников, подчиненных вам напрямую. Если перед вами отчитываются 6 управляющих, вы получите 6 отчетов. (Сразу хочу предостеречь: ваша задача — сделать так, чтобы каждый такой документ занимал полстраницы — или хотя бы не больше страницы.) Хороший отчет отвечает следующим принципам.

1. Чтение отчета не должно занимать у менеджера больше пяти минут.

2. Написание должно занимать у сотрудника не больше 15 минут.

3. Отчеты следует предоставлять в 5:15 вечера текущего дня.

Определение времени сдачи отчета зависит исключительно от вас. К примеру, некоторым менеджерам бывают нужны ежедневные отчеты, но необходимая информация появляется у подчиненных не раньше 7:00 утра следующего дня. В этом случае сотрудник может подготовить отчет в 7:00 или чуть позже. Людей необходимо тщательно проинструктировать по поводу подготовки отчетов. Если им придется самим догадываться, о чем требуется сказать, то документ станет бессмысленным. Некоторые захотят написать обо всем, что они сделали за отчетный период, хотя цель «5:15» — сообщить важную, а не исчерпывающую информацию. Вот что должно содержаться в отчете по схеме «5:15»:

- продвижение работы по реализации планов, проектов, целей;

- появление долгосрочных проблем;

- появление краткосрочных вопросов;

- идеи по повышению эффективности работы;

- перечисление достигнутых результатов;

- перечисление возможностей, которыми стоит воспользоваться;

- описание непредвиденных событий.

Далее приведен пример такого отчета, подготовленного главой отдела для членов комиссии. Содержание документа коррелирует с примерами из списка выше.

Отчет по схеме «5:15» руководителя отдела

- Встреча с инженером-консультантом для начала планирования, касающегося установки ватерлинии в Tambury Estates (план реализации задачи).

- Перестройка ватерлинии на Парк-авеню (задача выполнена).

- Все предписанные проверки и исследования воды сделаны вовремя — 18 марта (задача выполнена).

- Протечки воды привели к просрочке выполнения задачи и увеличению затрат на 5% (появление краткосрочной проблемы).

- Все цели и задачи на год осуществляются в плановом режиме по данным на 25 марта (достигнутый результат).

- Прогноз по продаже воды в первые два месяца года ниже запланированного на 8% (краткосрочная проблема).

- Тенденция к снижению продаж воды за четыре года (появление долговременной проблемы).

- Вовремя завершен третий этап проекта водной установки (прогресс).

- На машинах установлены новые радиоприемники — решены проблемы с коммуникацией (перечисление достижений).

- Реструктуризация долгов по облигациям, сейчас процентные ставки могут экономить нам 600 000 долларов ежегодно (бизнес-возможности).

- Мы свели цифры за апрель, и прибыль в этом месяце составила 657 000 долларов, что на 7% больше запланированной (достижение).

- Сильный шторм, произошедший ночью 18 марта, вызвал перебои с электричеством на Erie Plant, но запасной генератор предотвратил нехватку воды в зоне обслуживания (незапланированное событие).

Доступ к такого рода информации невероятно ценен для принятия решений, корректировки курса, изменения планов и выработки новых. Это помогает каждому члену комиссии держать руку на пульсе.

А вот как мог бы выглядеть отчет «5:15», подготовленный руководителем колл-центра для вице-президента по работе с клиентами.

Отчет по схеме «5:15» руководителя колл-центра

- Улучшения в объеме работы со звонками: 90% входящих звонков были приняты в течение 30 секунд.

- Трое новых торговых представителей на этой неделе завершили тренинг. С утра понедельника все без исключения сотрудники участвуют в рабочем процессе.

- Бюджет слегка превысил план в связи с долговременными расходами. К концу следующей недели вернемся к графику. Будем держать вас в курсе.

- Уровень непосещаемости составил 1,25%, что на 0,75% ниже, чем месячная норма (2%).

- Объем продаж составил 45 000 долларов (ниже отметки в 50 000). Все планы по продвижению были реализованы. План по увеличению продаж обговорен с менеджерами (детали — на встрече утром понедельника).

- На этой неделе сбоев в работе системы не было.

- Судя по нашему нынешнему прогнозу, все цели и задачи месяца будут выполнены полностью и в срок.

Обратите внимание на количество ценной информации, которую вы получили за короткое время. Вновь напомню, что ваша цель — создать отчет длиной в половину, максимум в одну страницу (и ни в коем случае не больше). Вы можете написать на отчете свои замечания и предложения и вернуть в таком виде руководителю отдела. Подобным образом вы можете передать и свои поздравления.

Метод пятый: рабочее соглашение

Рабочее соглашение — метод, позволяющий зафиксировать договоренность между менеджером и подчиненным о том, чего последний должен достигнуть за определенный период времени. Соглашение — простой и четкий способ дать сотрудникам понять, что их руководитель считает важным и чего ожидает от них. С определенного периода такие документы должны содержать четкие цели, этапы и даты. Чем точнее они указаны, тем лучше. К примеру, будучи президентом Verizon в 2009 году, я составил рабочее соглашение, включавшее в себя планируемые доходы в расчете на акцию. Более того, я согласился на конкретные коэффициенты роста доходов и показатели уровня обслуживания клиентов. Вдобавок мое рабочее соглашение включало в себя и менее конкретные пункты вроде «развивать корпоративную культуру» или «подавать пример».

Рабочее соглашение уместно заключать с любым членом коллектива. К примеру, сотрудник колл-центра может составить документ, определяющий количество звонков, которые он обязуется принять в течение дня, количество звонков, необходимых для решения проблемы клиента и т. д. Думаю, вы понимаете, о чем я: необходимо договориться о конкретных вещах.

Я считаю этот метод полезным для постановки сотруднику задач на целый год. Некоторые менеджеры полагают, что заключать соглашения лучше на более короткие сроки, например на квартал или полгода. Так или иначе, я думаю, что стоит обновлять документ, как только появится необходимость принять во внимание какие-либо факторы вроде изменений на рынке или введения новых корпоративных требований. Рабочее соглашение также является для менеджера удобным способом начать общение с сотрудниками, чтобы обсудить сделанное ими.

Правильно подготовленное рабочее соглашение может занять меньше одного листа бумаги.

Конкретно поставленные цели редко нуждаются в большом количестве слов.

Метод шестой: регулярная оценка работы

Оценка работы позволяет старшим управленцам точнее оценить выполнение функций организации, работу менеджеров и результаты, которых те достигли, а также поставить новые цели. Этот метод предоставляет возможность проанализировать сильные и слабые стороны организации и выработать план по повышению эффективности. Как и рабочее соглашение, оценка является базовым элементом для формирования чувства ответственности в коллективе.

Когда я был президентом Verizon Wireless регулярные оценки деятельности проводились каждые три месяца во всех из четырех наших округов. Округ, управляемый своим президентом, состоял из пяти-шести районов, в которых были свои руководители. Например, Северо-восточный округ состоял из Новой Англии, Нью-Йорка, Филадельфии / Зоны трех штатов, Вашингтона / Балтимора и северной части штата Нью-Йорк.

Округи функционировали на манер отдельных компаний, однако поддерживали связь с головным офисом, осуществлявшим надзор и предлагавшим стратегию. В каждом округе были свои финансовые, юридические, маркетинговые структуры, службы персонала, отделы по работе с клиентами и т. д.

Вот типичная схема обзора операций в округе:

- детальные презентации финансовых прогнозов и результатов округа;

- маркетинговые стратегии, включающие рекламу, планирование цен и конкурентный анализ;

- статистика работы организации, планирование расходов и результатов;

- стратегия и результаты работы колл-центра;

- наем, увольнение, обучение, повышение сотрудников в должности.

Помимо этого, руководитель каждого из районов предоставлял детальные результаты, прогнозы и оценку деятельности конкурентов на подотчетной ему территории.

Приблизительно 20–25 человек участвовали в обзорах деятельности округов, и все, кто подчинялся мне напрямую, обязательно присутствовали на каждом таком мероприятии. Места, где проводились обзоры, менялись — обычно это были региональные офисы или колл-центры. Но мы никогда не проводили их в головном офисе. Устраивая обзоры в офисах поменьше, мы давали сотрудникам понять, что они важны для нас и их работа играет серьезную роль в достижении целей нашей компании.

Обзоры организовывались для того, чтобы напоминать менеджерам об ответственности за результаты работы и достижение целей. При появлении проблемы (а это часто бывало) такие мероприятия предоставляли возможность немедленно приступить к ее решению или определяли области для дальнейшего анализа и доработки. Главной их задачей было заставить менеджеров, делавших презентации, проанализировать свои результаты, понять, где им чего-то недостает, и составить план по исправлению ошибок. Обзоры также предоставляли возможность сотрудникам из разных округов делиться эффективными методами решения тех или иных задач. Значимость и серьезность этих встреч подчеркивались присутствием на них всех топ-менеджеров компании. Подчиненные также получали возможность увидеть, что руководители компании разделяют ответственность за совместную работу и за помощь региональным менеджерам в достижении целей. Стоит отметить, что когда руководство собиралось, чтобы обсудить задачи, стоящие перед рядовыми сотрудниками, это позволяло формировать в нашей компании культуру ответственности и коллективной работы.

Кроме того, командировки в региональные офисы и колл-центры давали возможность устраивать по окончании обзора встречи с участием большого числа сотрудников. Это отличный способ обсудить всё, что было выявлено в ходе предшествовавшего мероприятия, и сделать выводы о работе компании в течение года. В ходе каждой такой встречи сотрудники могли задать вопрос мне или любому из топ-менеджеров.

Метод седьмой: оценка деятельности сотрудника

В учебниках по менеджменту очень много пишут о том, как подготовиться к оценке деятельности сотрудника. Немало компаний обучают менеджеров искусству выставления оценок и проведения соответствующих собеседований. Несмотря на это, для многих управленцев оценка деятельности — один из самых неэффективных инструментов.

Почему?

Потому что зачастую менеджеры считают, будто оценка деятельности — просто бюрократическая процедура, которая проводится по требованию службы персонала, и всё, что для нее нужно, — это заполнить специальную форму на каждого из подчиненных.

Но как организация может ждать от сотрудников ответственного поведения, если для оценки их деятельности прилагается минимум усилий?

Я считаю, что оценка — эффективный инструмент, позволяющий менеджерам закрепить уровень ответственности сотрудника и помочь ему достичь лучших результатов. В моем понимании это способ структурированно донести до подчиненного, что вы как менеджер думаете о его работе и о том, что можно сделать для улучшения ее качества. Оценка деятельности представляет собой документ максимум из трех четких и лаконичных параграфов (согласно нашей концепции «Будь проще»):

1) задачи, выполненные сотрудником;

2) цели, которых сотрудник не добился;

3) рекомендации менеджера касательно того, что стоит сделать сотруднику, чтобы улучшить свои показатели.

Заполнить документ должен менеджер. Я говорю об этом, потому что знаю случаи, когда руководители просили сотрудников выставить себе оценки самостоятельно, затем исправляли там пару слов и считали, что выполнили «обязанность». Несомненно, менеджеры, позволяющие себе подобное, не только неэффективны, но и ленивы!

Еще одна дурная привычка — «синдром копирования»: менеджеры берут отдельные слова и предложения из характеристики одного сотрудника — и вставляют в характеристику другого. Я даже слышал о руководителе, который забыл изменить пол подчиненного при копировании информации!

Толковые управленцы оценивают, как работает каждый их подчиненный и как сделать его работу эффективнее. Затем они записывают эти мысли, чтобы пройтись по всем пунктам в разговоре с сотрудником и убедиться, что взаимопонимание в том, что касается улучшения работы, достигнуто.

Многие компании проводят оценки деятельности как минимум раз в год и привязывают их к зарплате или премии. Я согласен с такой периодичностью, хотя еще лучше будет делать такие мероприятия раз в полгода или даже в квартал. Вне зависимости от того, как часто проводится оценка, она может стать эффективным инструментом в связке с рабочим соглашением, давая понять сотрудникам, что ждут от них менеджеры и соответствует ли их работа ожиданиям.

Правильно подготовленная оценка деятельности займет меньше одной страницы.

Метод восьмой: план повышения производительности

Что делать, если сотрудник не в силах достичь поставленных целей и не справляется с задачами? Во-первых, ему следует дать рекомендации, которые могли бы улучшить его работу. Вы поймете, что сотруднику недостает какого-то навыка и это отражается на результатах. В таком случае, вероятно, вы придете к выводу, что для решения проблемы следует провести специальный тренинг.

Однако несмотря на ваши усилия, может настать момент, когда вам придется документально зафиксировать всю серьезность проблемы, представив сотруднику план повышения его производительности. Этот документ обозначает трудности, с которыми сталкивается сотрудник, или задачи, которые он упускает из вида, и описывает, что нужно предпринять для их решения.

Ранее я уже говорил о менеджерах, которые дружат с коллегами и подчиненными и стараются добиться их симпатии. Они скорее смирятся с недостатками в работе, нежели возьмутся эффективно решать проблему. Они станут искать оправдания сотруднику или пытаться объяснить объективность неудач. Возможно, они даже будут закрывать глаза на плохую работу, просто чтобы не думать об этом. В результате такие менеджеры оказывают медвежью услугу сотруднику, компании и себе.

Для многих предъявление плана повышения производительности становится ушатом холодной воды. Эти люди вдруг осознают, что сотрудники не справляются с работой.

Правильный план повышения производительности состоит из следующих элементов:

- стремление менеджера помочь сотруднику добиться успеха;

- планы повышения производительности применяются в равной мере ко всем сотрудникам;

- у плана должны быть временные рамки — как правило, 30, 60 или 90 дней;

- менеджер указывает сотруднику, чего конкретно от него ожидают;

- менеджер также сообщает, где именно ожидания не оправдываются;

- менеджер обязательно подчеркивает, что производительность должна соответствовать установленным стандартам;

- менеджер объясняет сотруднику, как он намерен ему помогать и поддерживать его в течение всего указанного периода;

- менеджер и сотрудник должны договориться о контрольных датах в ходе выполнения плана.

Мы продолжаем придерживаться концепции «Будь проще» — эффективный план повышения производительности не должен занимать больше страницы.

Что произойдет, если сотрудник не справился с планом? В случае, когда прогресс налицо, можно слегка увеличить сроки исполнения. Однако будьте осторожны: если вы станете постоянно сдвигать дедлайн, план потеряет эффективность. Я видел «крайний срок», «самый крайний срок», «самый-самый крайний», «последний шанс» и т. д. Таким образом план в конце концов превращается в абсурд.

Разумеется, вы должны надеяться и рассчитывать, что сотрудник исправится. Однако если план окажется ему не по силам даже при продлении срока — готовьтесь действовать. Возможно, понадобится переназначение, понижение в должности или увольнение.

Простой, но эффективный план улучшения производительности

Если вы совместите методы, описанные в этой главе, вам удастся организовать высокоэффективный и простой процесс управления производительностью сотрудников в вашем отделе или компании.

Сначала обозначьте свои ожидания при помощи рабочего соглашения. Затем в течение года проводите тренировочные беседы, чтобы задать определенную планку производительности. Далее используйте оценки деятельности, чтобы определить уровень работы сотрудника. И наконец, используйте план повышения производительности, чтобы исправить недочеты.

В следующей главе мы рассмотрим, как на результат влияет мыслительный процесс.

Основные итоги главы

1. Описанные выше методы усиливают в глазах сотрудников важность и ценность ответственности за достижение результатов.

2. Применяемые методы должны оставаться простыми.

3. Методы воспитания ответственности оказываются настолько важны, насколько вы сами даете это понять сотруднику.

4. Важность любого метода повышается благодаря тщательной подготовке, соблюдению сроков и манере подачи.

5. Нежданные визиты позволяют сотрудникам и менеджерам осознать, какой уровень производительности от них требуется.

6. Незапланированный звонок дает сотруднику понять, что вы озабочены решением проблемы или выполнением плана. Вы делаете подчиненного ответственным за данные им самим обещания. Это также хороший способ поздравить сотрудника с достижением цели.

7. Коучинг может быть особенно эффективным, если проводится в рамках регулярного общения с сотрудниками.

8. Отчеты по схеме «5:15» позволяют вам оставаться в курсе событий.

9. Рабочее соглашение — простой и понятный способ поставить перед сотрудником задачу на определенный период времени.

10. Оценка работы представляет собой внимательный, структурированный взгляд на функционирование отдела или всей компании.

11. Оценка деятельности фиксирует достижения и недостатки в работе сотрудника и включает в себя также рекомендации.

12. План повышения производительности описывает шаги, направленные на достижение сотрудником лучших результатов.

Руководство к действию

1. Используете ли вы на своем рабочем месте методы воспитания ответственности как наиважнейшего качества?

2. Оцените методы, которыми вы пользуетесь, и спросите себя: «Как я могу их упростить?»

3. Просмотрите последние проведенные вами оценки деятельности. Ответьте на следующие вопросы, чтобы понять, насколько важной ваша оценка показалась сотруднику.

- «Хорошо ли я подготовился?»

- «Ничего ли я не упустил?»

- «Была ли точной представленная мною информация?»

- «Успешно ли я донес свою заинтересованность и значимость оценки?»

- «Своевременной ли была эта оценка?»

Глава 7

Образ мыслей успешного менеджера

Способ мышления менеджера играет очень важную роль в его успехах и достижениях; он выражается в поведении и действиях.

Во время урагана «Катрина», ударившего по побережью Мексиканского залива в 2005 году, сотрудники магазинов Verizon, как и многие другие, подверглись опасности. О шторме предупреждали заранее, и мы уведомили сотрудников, когда им следует прекратить работу, чтобы пойти домой и подготовиться к возможной эвакуации. Мы обещали сообщить, когда можно будет вернуться на рабочие места, но несколько руководителей решили действовать по-другому.

Понимая, насколько необходимы людям наши услуги, многие из менеджеров рисковали здоровьем и даже жизнью в своем стремлении позаботиться о поврежденной ураганом коммуникационной сети. В то же время менеджеры по продажам возвращались в свои магазины, чтобы в случае срочной необходимости обеспечить связью тех, кто в ней нуждался. Это не было распоряжением высшего руководства; мало того, обеспокоенные сотрудники отдела персонала высказывались против. Тем не менее наши менеджеры поняли свою ключевую роль в событиях и осознали, что происходящее так или иначе повлияет на их репутацию и имидж компании. Несколько менеджеров работали круглые сутки, зная при этом, что их собственные дома разрушены штормом.

Я помню гордость, которую испытывали сотрудники компании, узнавая о таких историях. Помню я и свою гордость за этих людей — она до сих пор меня не покидает. Кстати, тот факт, что они были одними из лучших сотрудников компании и в «мирное» время, — вовсе не совпадение.

Это не самый обычный пример, но он иллюстрирует, насколько важную роль образ мыслей менеджера играет в его достижениях. Способ мышления самых успешных, ориентированных на результат менеджеров из числа тех, с кем мне доводилось работать, отличался от образа мышления остальных, и пример с менеджерами, пережившими «Катрину», демонстрирует это лучше всего.

В данной главе мы рассмотрим некоторые установки, способствующие успеху руководителя и обеспечивающие основу его профессионализма.

Девять способов думать как успешный менеджер

Определяя установки менеджеров, я учитываю следующее:

- в чем заключаются их взгляды на мир;

- во что они верят, что имеет для них значение;

- их отношение к людям и окружающему миру;

- их ценности и образ мыслей.

Я считаю, что наиболее успешные менеджеры думают немного иначе, нежели их заурядные коллеги, что и является одной из причин их достижений. Я часто убеждался, что образ мыслей слабых или даже вполне неплохих менеджеров негативно влияет на их работу. Следующие девять способов мышления — неотъемлемая часть успеха любого выдающегося руководителя.

Способ первый: «Это не про меня»

В первой главе книги мы обсуждали менеджеров, с головой ушедших в чувство собственной важности. Вы уже знаете, что некоторые из них становятся жертвой того, что я называю синдромом «я самый главный». Вы также видели, как эти менеджеры часто зацикливаются на своей значимости.

Давайте посмотрим правде в глаза: работа на руководящей должности способна вскружить голову. Будучи менеджером, вы можете указывать людям, что им следует делать, ведь вы — босс. Вполне вероятно, вы летаете в командировки, ездите на шикарных машинах, живете в хороших отелях, вас приглашают произносить речи, общаться с репортерами или даже показывают по телевизору. В такой обстановке легко думать, что вы звезда. Боюсь, однако, что хороший сотрудник не имеет права так думать.

Когда я стал президентом Ameritech Mobile, руководитель головной компании сказал мне одну вещь, которую я помню до сих пор. Он сказал, что я буду выступать в роли топ-менеджера, управлять целой компанией, но всегда должен помнить, что «лычки», отличающие меня от остальных, — на моем костюме, а не на мне самом. Он предупредил меня, что я не имею права позволять себе задаваться, ведь когда я снимаю костюм, то ничем не отличаюсь от других. Еще он сказал, что я обязан уважать должность, на которую меня назначили, но пользоваться ею только во благо клиентов, сотрудников и акционеров компании.

Эти слова заставили меня задуматься. Я понял, что независимо от занимаемой позиции я не должен быть эгоистом. Напротив, находясь на должности менеджера, я всегда обязан заботиться о компании и о людях, которые в ней работают. Я назвал это «правилом лычек» и часто напоминал себе о нем.

За время своей карьеры я научился распознавать менеджеров, не понимающих «правила лычек». К примеру, когда руководитель чаще говорит «я» или «мой» вместо «мы» и «наш» об организации, в которой работает, и о результатах, которых добивается, сразу становится понятно, что он эгоцентричен.

Еще один признак непонимания «правила лычек» — когда вы часто встречаете имена и лица управленцев в газетах, отраслевых изданиях, на обложках журналов и даже на телевидении. Менеджеры, наслаждающиеся подобной саморекламой, должны помнить об изречении Томаса Фуллера — историка, жившего в XVII веке: «Имена и лица дураков чаще всего можно встретить в публичных местах».

Успешные менеджеры не попадают в ловушку собственной важности.

Напротив, они знают, что компания или подразделение держится не на одном человеке, а на всех своих сотрудниках.

Способ второй: спокойствие

Самые жесткие и требовательные мои руководители всегда относились ко мне с уважением. Конечно, время от времени они бывали недовольны, если задачи выполнялись не вовремя или упускались возможности, но даже тогда они оставались спокойны. Они не кричали, не били кулаками по столу. Они не называли подчиненных идиотами, не говорили гадости у них за спиной. Вместо этого они спокойно и без эмоций разбирались в каждой сложной ситуации. Они были вежливы, но настойчивы, и искали не виноватых, а решение проблем. Они старались достичь уверенности в том, что неприятность больше не повторится. Несмотря на это, подчиненные всегда понимали, когда именно менеджер недоволен и почему он считает, что его подвели.

Как мы уже отмечали, одна из причин возникающих проблем заключается в том, что менеджеры часто прячут голову в песок, желая слышать только хорошие новости. Сотрудники начинают бояться приходить к руководителю с плохими новостями, зная, что он разнервничается. Я считаю, что подчиненные менеджера, который в любой ситуации сохраняет спокойствие, работают лучше. Уравновешенные руководители могут быть уверены, что их люди всегда станут делиться с ними информацией, пусть даже и неприятной. Они смогут начать решать проблему, вместо того чтобы ее проигнорировать.

Способ третий: знайте своих людей и их обязанности

Хороший менеджер знает не только своих людей, их сильные и слабые стороны, но и специфику работы, на которую их нанимали.

Я имею в виду не одни лишь должностные инструкции, но и детальное понимание того, как сотрудники выполняют свою работу. Более того, хорошие руководители при необходимости замещают подчиненных, показывают им своим примером, как следует работать. Зная своих людей, менеджеры могут давать самые сложные и важные задания лучшим сотрудникам. Я понимаю, что всё сказанное кажется очевидным, но я встречал немало менеджеров, которым никак не удавалось следовать этому правилу.

Удостоверьтесь, что люди занимаются тем, к чему у них есть склонности и навыки. Дайте им шанс добиться успеха. Я часто вижу то, что называю синдромом «пропихни кубик через круглое отверстие». Человека могут перевести на проект, для реализации которого у него недостаточно навыков. Результат будет вполне предсказуем: через месяц беднягу уволят, не разобравшись, а не мог ли он подойти для другой должности внутри организации.

Вот вам реальный пример.

Марк Монтейн был нанят в Bell Atlantic Mobile в 1990 году в качестве специалиста отдела по работе с клиентами. Он только что окончил колледж, получив степень бакалавра физической культуры. Во время собеседования он показался веселым, амбициозным молодым человеком приятной наружности. Задача сотрудника отдела по работе с клиентами — общаться с людьми, отвечать на их вопросы и решать проблемы клиентов. Казалось, что Марк идеально подойдет для этой должности, и его наняли.

К сожалению, через несколько месяцев стало понятно, что Марк неспособен разговаривать с клиентами, вникать в их трудности и устранять их, одновременно печатая на компьютере. Его руководитель решил, что Марк не годится для работы на этом участке, и уведомил отдел персонала о скором увольнении Марка.

Во время собеседования, в ходе которого Марку сообщили о грядущем увольнении, молодой человек выразил желание остаться в компании и предложил идею фитнес-центра для сотрудников, более соответствующую его образованию, нежели то, чем он занимался раньше. Он говорил об улучшении здоровья коллектива, о потенциальной экономии и об увеличении производительности, которые могла бы дать его инициатива. Он был очень убедителен, когда говорил о преимуществах своей идеи.

Что в итоге?

Марк получил задание создать первый фитнес-центр компании. Сейчас все знают его как Тренера Марка — он управляет 35 фитнес-центрами Bell Atlantic Mobile. Теперь это уже целая оздоровительная программа. То, что Марк рассказал нам об экономии и улучшении производительности, оказалось правдой, но еще важнее было то, что фитнес-центры сделали для поднятия морального духа компании.

Часто, когда сотрудники плохо справляются с обязанностями, менеджеры немедленно увольняют их, вместо того чтобы предложить какую-нибудь другую возможность или обучить чему-то, более подходящему их склонностям. Разумеется, иногда бывает необходимо расстаться с сотрудником, у которого нет потенциала для работы на благо организации. Но случаются и такие моменты, когда человеку нужно просто предоставить альтернативную возможность добиться успеха, как было в случае с Тренером Марком.

Способ четвертый: находите в людях их лучшие качества

Как вы уже знаете, менеджмент — это искусство добиваться целей с помощью роста, развития и успеха сотрудников. Будучи менеджерами, мы планируем, что должны делать наши подчиненные, учим их и корректируем их действия, когда это необходимо. Но как быть, чтобы сделать достигнутые успехи еще более весомыми?

Многие люди полагают, что существует предел возможностей. Они думают, что их способности ограничены или что не нужно прилагать усилий больше, чем требуется для выполнения поставленной задачи. Кому-то не хватает уверенности, другим — стремления, многие просто не понимают, насколько успешными они могут быть.

Наша задача — найти самое лучшее, что есть в наших сотрудниках, даже если это означает помочь им стать лучше, чем они сами хотят быть.

С одной лишь оговоркой: в обязанности менеджера не входит стимулирование самооценки сотрудника. Этим каждый занимается самостоятельно.

Данное утверждение противоречит тому, что принято писать о важности самооценки, но я уверен, что лучший способ повысить ее — добиться чего-то, что раньше казалось недостижимым. Самооценка — это следствие знаний и опыта, в первую очередь — опыта.

Роль менеджеров в повышении самооценки сотрудников заключается в том, чтобы показать свою веру в способность последних достичь большего. Хорошие менеджеры верят в людей, которые на них работают, и в то, что они сами несут ответственность за результативность в своем деле.

Как же должны поступать менеджеры, чтобы стимулировать желание сотрудников становиться лучше?

Во-первых, не создавайте искусственных ситуаций. Не отправляйте подчиненных на семинары или тренинги по повышению самооценки. Мотивирующие речи и цитаты, развешанные над столами, тоже практически не способствуют стимулированию самооценки на долгий период времени. Не помогают ни планирование, ни мозговые штурмы.

Лучше позвольте сотрудникам повысить самооценку без посторонней помощи. Учите их верить в себя и помещайте в ситуации вне их зоны комфорта, вынуждая проверять собственные возможности. Прежде чем сделать это, скажите прямо, что требуете выполнения задачи, которая, вероятно, покажется им неприятной. Такой поступок станет признанием вашей веры в их возможности, а само задание — тем действием, которое сильнее тысячи слов. Наконец, дайте подчиненным понять, что если они ошибутся, вы поможете им, и объясните, чем полезен такой опыт. В конце концов, ваша вера в способность сотрудников превозмочь обстоятельства основана на искренней уверенности, что их грядущий успех — следствие и ваших усилий.

Простой принцип объясняет важность опыта для профессионального роста. Уверенность в себе начинается с действий. И вот вам пример.

Допустим, сотрудник хочет улучшить навыки выступлений перед аудиторией, потому что боится публики. Менеджеры могут поговорить с ним, чтобы повысить его уверенность в себе, он может прочесть книгу по искусству презентации или получить совет от опытных ораторов. Он также может потратить массу времени, планируя и готовя презентацию.

Однако ничто не будет иметь большего положительного влияния на уверенность сотрудника, чем постоянные выступления перед аудиторией. Менеджер в этой ситуации должен помочь подчиненному стать увереннее, назначив для него несколько презентаций. Я вовсе не хочу сказать, что менеджер должен быть сторонником подхода «Либо выплывет, либо утонет», то есть ему не следует назначать презентацию с одной лишь целью: посмотреть, удастся ли сотруднику провести ее. Хороший менеджер никогда не отправит человека выполнять заведомо сложную задачу без поддержки. Напротив, хороший менеджер будет стараться укрепить сильные стороны его презентации и помогать избавляться от слабых.

Ключ к воспитанию уверенности сотрудника в себе в данном случае — в том, чтобы заставить его совершить трудный поступок: встать перед аудиторией и начать говорить, даже если сама мысль об этом ему неприятна.

Еще один метод, к которому я прибегал, чтобы использовать лучшие качества в людях, — просить их сделать больше. К примеру, когда подчиненные говорили, что выполнили задачу или достигли цели, я благодарил их, а затем говорил что-нибудь вроде: «Думаю, что вы можете сделать это лучше». Старшие менеджеры, подчинявшиеся мне напрямую, часто слышали от меня: «Отличная работа, но вы еще не закончили». Разумеется, они принимали вызов!

Допустим, у вас есть команда менеджеров по продажам, сумевших выполнить месячную норму к 20-му числу. В этот момент им кажется, что они сделали работу за месяц, потому что достигли цели, и время у них еще остается. Они инстинктивно настраиваются на норму следующего месяца, вместо того чтобы попытаться совершить дополнительные действия в текущем. Они пытаются перенести сделки, которые можно заключить в этом месяце, на следующий, чтобы выполнить его норму было проще. Опасность заключается в том, что клиенты, готовые заключить сделку сейчас, по прошествии недели или двух могут передумать.

Так что если у меня менеджеры по продажам выполняли план к 20-му числу, я встречался с ними, поздравлял их и говорил: «Вы еще не закончили», давая им понять, что жду большего количества продаж до конца месяца. Я знал, что они оказывались в зоне комфорта, как только выполняли план. Когда я говорил, что это еще не всё, им приходилось покидать зону комфорта и заключать дополнительные сделки.

Способ пятый: становитесь лучше с каждым днем

Эта фраза напоминает о том, что следует постоянно расширять свои знания и умения. Всё вокруг — экономика, рынок, клиенты, продукты, организации — непрерывно меняется. Если вы не совершенствуете навыки, то можете не поспеть за этими изменениями, и вместо того чтобы воспользоваться новыми способами достижения целей, вы станете работать хуже.

Когда люди говорят мне, что их стаж составляет пять лет, я всегда задумываюсь, действительно ли это пять лет — или пять раз по году. Если последнее — значит, сейчас они работают с тем же набором навыков, что был у них пять лет назад.

Мне не кажется, что опыт обязательно делает менеджеров лучше. Также они не обязательно становятся лучше, читая книжки вроде этой или посещая семинары. Хотя многие думают иначе.

В обоих случаях менеджеры не смогут стать лучше, если не начнут превращать ресурсы — идеи, концепции и навыки — в свои сильные стороны. Главный принцип здесь — взять такой ресурс и с помощью практического применения сделать частью повседневной работы.

Открытость идеям, концепциям и навыкам — не то, что делает менеджеров лучше. Они совершенствуются только тогда, когда берут на себя ответственность за то, чтобы стать лучше. Людям, занимающим управленческие должности, важно систематически совершенствовать навыки, брать на себя ответственность, демонстрировать приверженность обязанностям и постоянно практиковаться.

Лично я всегда ставил цель узнавать хотя бы одну новую вещь каждый день. Недавно мне пришлось учиться писать книги. Конечно, бывают дни, когда я узнаю больше нового, но цель — как минимум один факт. Такое отношение к знаниям влияет на профессиональный рост менеджера.

Способ шестой: называйте вещи своими именами — и всё станет лучше

Многие из нас работали под началом руководителей, у которых были проблемы с откровенными беседами, когда надо говорить ровно то, что на уме. Вместо этого такие менеджеры использовали обтекаемые выражения и не могли выразить основную мысль. Нередко они заставляли сотрудников теряться в догадках относительно того, что же они имели в виду.

Чаще всего так бывает с плохими новостями. Я первый готов признать, что обсуждать плохие новости с одним человеком или с группой — едва ли не самая сложная вещь, которую приходится делать менеджерам. Именно поэтому они так плохо с нею справляются. Некоторые даже не в силах заставить себя говорить о неприятном.

Однако откровенная коммуникация может изменить ситуацию к лучшему, поскольку люди точно поймут, что от них требуется. Я всегда верил в разговоры начистоту, неважно, требовалось ли поведать коллективу о плохих результатах всей компании или объяснить кому-то одному, что я недоволен его работой. Это было важно для исправления ситуации.

Хорошие менеджеры говорят всё как есть, неважно, идет ли речь о хорошем или о плохом. Они знают, что всегда лучше говорить честно и в открытую. Если новости скверные, лучше сказать об этом сразу и больше не переживать. Говорите четко и лаконично, не старайтесь делать вид, что всё лучше, чем кажется, и уважайте слушателей. Те, на кого работаете вы, и те, кто работает на вас, заслуживают права знать факты и статистику. Без этой информации сложнее будет изменить ситуацию к лучшему.

Способ седьмой: не вините во всем сотрудников, но знайте, когда нужно с ними расстаться

Некоторые менеджеры из тех, с кем я встречался за годы карьеры, имели привычку слишком быстро ставить крест на людях, работавших на них; они также были склонны винить во всем сотрудников, когда что-то шло не по плану.

Я всегда считал, что когда что-то идет не так, то я как руководитель должен отвечать за исправление ошибок, а если кто и виноват — то только я сам.

Я отказывался винить кого-либо из тех, кто работал на меня, в неудачах моей организации.

Будучи менеджером, я также нес ответственность за обнаружение сильных и слабых сторон своих сотрудников. Когда я замечал недостатки, я в приватной беседе говорил подчиненному об этом и о том, что жду исправления. В моей практике редко встречались люди, которые не становились бы лучше после того, как им указывали на слабые стороны. Это, наверное, очевидно, но я чувствую, что стоит подчеркнуть еще раз: при работе с недостатками у менеджеров не должно быть одинакового подхода ко всем. Следует понимать, что всех мотивировать одним и тем же способом нельзя. Могут понадобиться несколько подходов, чтобы исправить недостатки разных людей.

Время от времени, к сожалению, мне встречались сотрудники, которые не становились лучше. В таких случаях я должен был определить, когда их нужно «отпустить». Одна из самых сложных вещей, которые приходится делать менеджеру, — увольнять кого-либо. Однако есть моменты, когда именно такой шаг необходимо сделать ради блага всей организации.

Решения об увольнении в большинстве случаев принимаются преждевременно. Мне кажется, необходимо дать сотруднику время, чтобы исправиться. Я бы не советовал сразу же ставить на нем крест — это неправильно, и вы уже вложились в человека. Вы не можете позволить себе легко выбросить на ветер потраченные ресурсы.

Как менеджер вы также должны понимать, когда уже сделали всё, что в ваших силах. Если вы достигли этой точки, а подчиненный до сих пор терпит неудачи, и для вас, и для него лучше всего будет немедленно расстаться. Распространенная ошибка менеджеров — пытаться затягивать этот процесс или избегать его. Когда такое происходит, другие члены коллектива начинают задумываться о том, способен ли менеджер принимать правильные решения.

Способ восьмой: вам понадобится смелость

Временами требуется смелость, чтобы сказать всё как есть. Возможно, нужно сообщить плохие новости руководителю, или возразить ему, или объяснить, что вы считаете свое задание неправильным. Бывают случаи, когда необходимо выразить точку зрения, противоречащую чьей-то. Хорошие менеджеры не молчат, когда с чем-то не согласны.

Менеджерам, вероятно, придется принимать не просто сложные решения, но и такие, за которые их могут потом критиковать. Я приведу пример из собственного опыта.

В 2004 году индустрия беспроводной связи в США планировала выпустить справочник с именами и телефонными номерами всех пользователей сотовой связи. Операторы считали это хорошим способом увеличить прибыль, потому что верили, что люди будут звонить чаще, если все номера мобильных окажутся собраны в одной телефонной книге. Я же считал, что большинство абонентов Verizon Wireless не обрадуются, если начнут получать больше звонков, особенно если звонки будут нежелательными, вроде телемаркетинга, который и так преследовал их на обычных телефонных линиях.

Председатели советов директоров других сотовых компаний были решительно настроены выпустить такой справочник и разозлились, когда я начал протестовать. Мне писали и звонили, обвиняя в обструкционизме. В ходе нескольких встреч меня пытались убедить в «нерациональности» позиции. Несмотря на растущее давление, я выступил перед аналитиками и консультантами отрасли и сказал: «Предлагать абонентам то, чего они совершенно точно не хотят, — плохая идея». Далее я сказал, что Verizon Wireless не будет участвовать в затее со справочником и это наше окончательное решение.

Разумеется, после того случая у меня не прибавилось друзей среди коллег, но я получил достаточно писем от абонентов Verizon, поддерживавших мое решение. Я убежден, что как бы ни было трудно пойти против всех и отказаться от чего-то, что, возможно, увеличило бы прибыль, я принял правильное решение. Думаю, что в долгосрочной перспективе абонентами Verizon стало больше людей, чем могло бы, потому что они стали видеть в нас компанию, заботящуюся о своих клиентах.

Способ девятый: не жалуйтесь

Многое было сказано о необходимости отбрасывать положительную «тень», и я не стану повторяться, просто скажу, что лучшие менеджеры, с которыми я работал, — вечные оптимисты. Они никогда не жалуются. Когда руководитель позволяет такое поведение — неважно, себе или своим сотрудникам, — возникает атмосфера всеобщего сострадания, а это огромная трата времени. Я всегда считал, что в организации, которой я руковожу, нет места для жалости к себе.

Ваш образ мыслей

Эти девять принципов составляют образ мыслей успешного менеджера. Каждый из этих принципов поможет вам достичь желаемых результатов. Помните: действия лучше слов, и руководители, бросающие сотрудникам вызов, позволяют им демонстрировать свои деловые качества и достижения. Самооценка зависит только от человека, но установка менеджера гарантирует, что предложенные им возможности повысить самооценку будут встречены сотрудниками с одобрением.

Итак, вы знаете, как образ мыслей способен помочь или, наоборот, помешать работе. И далее мы рассмотрим, как менеджеру справляться с отвлекающими факторами. Мы разберем еще одну возможность преодолеть препятствие на пути к эффективному менеджменту.

Основные итоги главы

1. Образ мыслей менеджера отражается на его видении мира, работы и людей вокруг.

2. Способ мышления можно поменять, но лучшие менеджеры вырабатывают позитивную установку интуитивно.

3. Менеджер способен помочь сотруднику приобрести позитивную установку, демонстрируя ее собственным примером.

4. Самооценку способен поднять только сам сотрудник, но хороший менеджер предоставит ему необходимые возможности для этого.

Руководство к действию

Менеджеры, вот вам совет: возьмите девять способов для выработки позитивного мышления, которые мы сейчас обсуждали, и запишите их на листе бумаги. Носите этот перечень с собой и время от времени сверяйтесь с ним. Спрашивайте себя: соответствовала ли ваша деятельность сегодня, на этой неделе или в нынешнем году девяти моим рекомендациям? Используя их как ориентиры на пути к позитивному образу мыслей, вы сможете отслеживать степень своего прогресса.

Глава 8

Работа с отвлекающими факторами

Чем больше существует всевозможных помех, тем меньше менеджеры способны сосредоточиться на выполнении поставленных задач. В наше время отвлекающим фактором являются, например, электронные письма. Конечно, никто на вопрос, чем он занят, не ответит: «Я работаю с электронной почтой». Однако большинство людей именно этим и занимаются. Согласно данным статьи Кей-Джей Маккорри, опубликованной в августе 2009 года, больше 50 миллиардов электронных писем отправлялось ежедневно в 2001 году. Спустя 5 лет цифра выросла до 6 триллионов. А в 2010 году на каждого офисного сотрудника приходилось в день по 160 сообщений. По крайней мере, 88% от этого объема — мусор: спам, информационные бюллетени и прочие непрошеные послания. Одно из наиболее бесполезных писем, полученных мной в последнее время, пришло от компании, предлагавшей семинар на тему «Как рассортировать электронные письма, сообщения и голосовую почту». Мне оставалось только догадываться, говорят ли они на своем мероприятии о том, как поступать с их собственными письмами.

Электронная почта — один из многих отвлекающих факторов, с которыми сталкивается менеджер. В этой главе мы обсудим и ее, и другие вещи, которые мешают вам работать, если вы позволяете себе отвлекаться на них.

Электронные письма как отвлекающий фактор

Когда я работал в Verizon Wireless, Джим Джерас, наш вице-президент по корпоративным коммуникациям, выпустил инструкцию о том, как правильно пользоваться электронной почтой. Я нашел его советы весьма полезными (и да, он действительно разослал их по электронной почте).

- Электронные письма должны ускорять завершение работы, а не затягивать ее.

- Прежде чем написать письмо, спросите себя: «Не лучше ли зайти к адресату или позвонить ему?»

- Пусть письма будут короткими. Представьте, что получатель не откроет текст — в таком случае вам придется донести до него информацию лишь через заголовок сообщения или первые строки, отображающиеся при предварительном просмотре.

- Не думайте, что остальные только и ждут вашего письма.

- Если информация или разъяснения требуются одному-единственному человеку, не делайте групповую рассылку.

- Не посылайте писем, если вы чем-то разозлены. Если вы написали письмо, будучи в раздраженном состоянии, не отправляйте его сразу, дождитесь следующего дня, перечитайте и решите окончательно, действительно ли вы хотите сказать именно это.

- Будьте осторожны с тем, что пишете. Представьте себе, что всю вашу корреспонденцию изъял суд, или ее зачитали на слушаниях в Конгрессе, или она попала в руки журналистов.

- Будьте ответственны. Отправленное письмо не перекладывает ответственность на другого человека.

- Электронное письмо не оправдывает незавершенного дела. Если вам нужно ответить кому-то, прежде чем приступить к работе, передайте информацию другим способом. Не спрашивайте по электронной почте, почему вы не получили ответа на предыдущее письмо. Вместо этого позвоните или зайдите к человеку, от которого вам нужна информация.

- Прежде чем ответить или даже прочитать письмо, спросите себя: «Что произойдет, если я просто удалю его?»

- Не тратьте на одно письмо больше пяти минут. Если вы превысили этот лимит, остановитесь и просто позвоните.

- Если ваш компьютер издает звуковые сигналы, уведомляющие о новых сообщениях, отключите их. Рекомендую сделать то же самое с сотовым телефоном.

- Не оценивайте объем проделанной работы по количеству отправленных писем.

- Если вы не уверены, что сможете быть на встрече, не отвлекаясь на проверку электронной почты, просто не ходите на это мероприятие.

Советы Джима относительно того, когда и как следует использовать электронную почту, почти так же важны, как его предупреждения о том, что нужно быть осторожным при создании писем. Когда я работал в Bell Atlantic Mobile, одного из наших менеджеров попросили написать отчет, который должен был оцениваться сторонним аналитиком. Менеджер посчитал заданные вопросы сложными и решил, что компания стороннего аналитика даст нам низкую оценку независимо от того, что будет в отчете. Поэтому он решил переслать запрос аналитика двадцати другим менеджерам Bell Atlantic, добавив от себя, что уверен в плохом отчете, потому что аналитик — идиот. Проблема случилась, когда этот мужчина, добавив два десятка адресов коллег, затем нажал «Ответить» вместо «Переслать». Вы можете себе представить, чем всё закончилось в итоге, когда это письмо получил аналитик? Разумеется, в том году наш рейтинг был плохим.

Не поймите меня неправильно: электронная почта — прекрасная вещь! Как я уже говорил в одной из предыдущих глав, проверять почту большинству менеджеров достаточно три раза в день: утром, в обед и вечером. Просто перестаньте заглядывать в нее постоянно в течение дня. Читать письма и отвечать на них важно, но ваша работа заключается не в этом. Не привязывайтесь к электронной почте. Помните о четырех главных задачах: ваша цель — увеличивать прибыль, находить новых клиентов, сохранять имеющихся и сокращать издержки.

Интернет-искажения

Если вы окончили университет в 1960-е, 1970-е или 1980-е, у вас не было курсов электронной коммуникации. Однако для того чтобы справляться с обязанностями менеджера в наше время, необходимо считаться с тем фактом, что сейчас с помощью огромного количества электронных устройств можно получить мгновенный доступ к информации любого рода.

Первое, что делают современные люди, когда хотят что-то узнать о человеке или компании, — заходят в интернет и вводят имя и название в поисковик типа Google. Разумеется, что гарантий точности и беспристрастности полученной в сети информации при этом нет. В День труда[3] в 2009 году Massey Energy проводил в Западной Вирджинии ралли «Друзья Америки» в поддержку угледобывающей промышленности. Местный менеджер Verizon Wireless решил, что ралли — отличная возможность найти новых клиентов, и арендовал рекламный стенд.

Блогеры узнали об этом и написали в интернете. Безобидная история о телекоммуникационной компании, пытающейся продать телефоны и контракты сотовой связи, вскоре зажила своей собственной жизнью. Блогеры написали, что поддержка угледобывающей промышленности противоречит принципу защиты окружающей среды. Появились заголовки вроде «Verizon Wireless присоединяется к Massey Energy на празднике разрушения горных вершин и отрицания изменений климата» или «Verizon Wireless: открой рот и съешь гору». Читателям дали мой электронный адрес и велели посылать мне письма с протестами. Защищая компанию, один из топ-менеджеров пошутил над критиком, сказав, что тот «некоторое время жил на дереве». И это утверждение, конечно же, моментально оказалось в сети.

Несмотря на то, что связь между арендой стенда и поддержкой расхищения земных богатств кажется не слишком очевидной, гигантский охват интернета и привычка людей верить плохим новостям придали обсуждению этого факта огромный резонанс. Другие блогеры начали обвинять Verizon в том, что компания способствует загрязнению воздуха, а в главный офис приходили письма, критикующие нас за вред, наносимый окружающей среде. Отдел по связям с общественностью пытался обороняться при помощи заявлений и статей, но для того чтобы замять историю с «ненавистниками окружающей среды», понадобилось довольно много времени. Всё это произошло из-за безобидной маркетинговой акции одного-единственного регионального сотрудника, замеченной несколькими блогерами. Урок, который стоит из этого извлечь, достаточно прост:

Не отвлекайтесь на шум в интернете, будьте уверены в том, что ваше сообщение попадет в правильные руки, и всегда думайте, что пишете.

В наши дни вы даже можете стать жертвой кибератаки за что-то, что сделали ваши конкуренты. После событий 11 сентября 2001 года Dr Pepper выпустила банки с новым дизайном, изображающим статую Свободы, и надписью «Одна нация… неделимая». Некоторые люди оскорбились, поскольку слоган был отрывком из клятвы верности флагу: «Одна нация под богом, неделимая». Они обвинили Dr Pepper в атеистических и непатриотических взглядах за то, что фраза из клятвы была приведена не целиком. За три месяца Dr Pepper произвела и продала 18 миллионов банок с новым дизайном и получила около 200 жалоб. Компания объяснила свою позицию, и на ее прибыль скандал не повлиял.

Однако спустя несколько лет конкуренты Dr Pepper начали получать жалобы. В интернете циркулировали сплетни, будто Coca-Cola и Pepsi убрали слова «под богом» из клятвы. Им только и оставалось, что объяснять: они никогда не производили Dr Pepper и не помещали фразы из клятвы на своих продуктах.

Не стоит недооценивать способность цепочек электронных писем, сайтов и блогов распространять информацию, независимо от того, точна она или нет!

«Человек, отвергший iPhone»

Ложные слухи могут повлиять не только на вашу организацию, но и персонально на вас. Существуют сайты, где размещаются скандальные истории, часто не имеющие никакого отношения к действительности. Вы можете узнать, что ваши соседи — «самая отвратительная семья из ныне живущих», плохие водители или люди, неспособные хранить верность. Такие источники иногда не только анонимно злословят, но могут и опубликовать Google-карту места, где вы живете. Хотите найти сплетника, очернившего вас, и подать на него в суд? Подумайте дважды: создатели таких сайтов приняли это во внимание и воспользовались программным обеспечением, позволяющим людям, публикующим подобные сообщения, скрывать свои IP-адреса.

Интернет сделал общение быстрее и доступнее, но в то же время позволил мгновенно распространять ложную информацию.

К примеру, вот что вы можете найти в Google про меня: «Денни Стригл — человек, отвергший iPhone». Да, много кто считает меня человеком, который имел шанс вступить в партнерские отношения с производителем одного из самых обсуждаемых продуктов десятилетия, но отказался. Перед нами любопытный пример того, как в интернете может сложиться репутация человека и компании и как следует к этому относиться.

Вот факты: в 2005 году Стив Джобс из Apple пришел в Verizon с идеей нового телефона. Должен сказать, что мы заинтересовались его идеей, но мы были не единственной компанией, которую посетил Джобс. С тем же предложением он пошел в AT&T и не только.

В ходе наших переговоров с Apple стало понятно, что их компания больше заинтересована в партнерстве с AT&T. Последняя использовала технологию GSM, популярную во многих странах мира, в то время как Verizon применяла CDMA, распространенную в основном в США. Другими словами, если бы Apple выпустила iPhone на GSM-платформе, она смогла бы продать больше телефонов по всему миру. Поэтому партнерство с AT&T казалось для Apple вполне логичным.

В 2005 году у Verizon на самом деле не было возможности начать сотрудничество с Apple, которая хотела выпустить GSM-телефон. Стив Джобс заключил сделку со Стэном Зигмундом, моим коллегой из AT&T, и этот оператор сотовой связи стал первым, кто предложил клиентам iPhone. Разумеется, результат для AT&T и Apple был отличным.

Если люди хотят думать, что я «отверг iPhone», — пусть думают! Я не позволил слухам разозлить меня, а продолжил концентрироваться на достижении результатов.

Таковы факты, хотя меня до сих пор называют «человеком, отвергшим iPhone»[4].

Какой урок мы извлекли из этого случая?

Сосредоточьтесь на результатах, не обращайте внимания на сплетни, если только они не влияют на четыре главные задачи (рост прибыли, привлечение и сохранение клиентов, сокращение издержек). Знайте, что чем более заметную позицию вы занимаете, тем чаще будете становиться мишенью.

Атаки, начавшиеся в другом месте, могут перекочевать в интернет. Несколько лет назад профсоюзное объединение Communications Workers of America (CWA) решило, что именно я препятствую присоединению к нему Verizon Wireless. Эти люди не только разместили мою фотографию на своем сайте, но и стали пикетировать мой дом. В то время я был членом попечительского совета Канизийского колледжа в Буффало. CWA решило пикетировать собрание совета, на котором присутствовал и я, заявляя, что моя «антипрофсоюзная» позиция идет вразрез с политикой Ватикана, поддерживающего право рабочих на организацию профсоюзов. Университетская газета присоединилась к балагану.

Моя реакция была простой: несмотря на то, что лично меня это задевало, я не позволял нападкам отвлекать меня и продолжил работать. Да, я считал, что создание профсоюза не в интересах наших сотрудников. Разумеется, я не поддался требованиям CWA, а попечительский совет Канизийского колледжа на следующем собрании избрал меня председателем.

Как реагировать на нападки

В наш век моментального распространения информации чаще всего лучшее решение — просто проигнорировать нападки. Сосредоточьтесь на делах — и ваш успех заставит людей забыть о слухах, прекратить злословить или выдвигать ложные обвинения в ваш адрес. В каждой организации есть кулер или кофейный аппарат, возле которых сотрудники собираются и обмениваются сплетнями, говоря что-нибудь вроде: «Я слышал, ожидаются сокращения», или «Ты знаешь, что босс скоро уволится?» Не нужно отвечать на каждую услышанную реплику, и со слухами в интернете нужно обходиться похожим образом.

Сосредоточьтесь на делах — и ваш успех заставит людей забыть о слухах, прекратить злословить или выдвигать ложные обвинения в ваш адрес.

Оборона в интернете может оказаться пустой тратой времени. Одна компания обнаружила на сетевом форуме ложную информацию, которую опубликовал человек, утверждавший, что он председатель совета директоров. Было решено, что настоящему председателю нет смысла публиковать опровержение в интернете — ведь читатели не поймут, кто из них говорит правду.

Стоит ли подавать в суд, чтобы защитить свою репутацию? С анонимом судиться сложно. Вы можете подать в суд на неизвестное лицо или в судебном порядке потребовать от интернет-провайдера вычислить, кто опубликовал комментарии, но это долгий, муторный и дорогостоящий процесс.

Даже если вы знаете, кто клевещет на вас, вам будет трудно выиграть дело. Сидни Блюменталь испытал это, когда Мэтт Драдж написал о нем на своем сайте The Drudge Report клеветническое сообщение. The Drudge Report — блог консервативной направленности, а Блюменталь тогда работал на правительство Клинтона. Драдж написал о существовании судебных протоколов, доказывавших, что Блюменталь бил свою жену.

Публикация была беспочвенной, и Драдж убрал ее на следующий день. Однако Блюменталь подал в суд на него и на компанию-провайдера AOL. Суд постановил, что AOL не несет ответственности за опубликованную в блоге информацию, а Блюменталю в конце концов пришлось отказаться от иска, заплатив Драджу 2500 долларов в качестве компенсации транспортных расходов.

Как бороться с личными атаками

Когда я стал главным менеджером по продажам в Wisconsin Telephone, наши торговые показатели были худшими в Bell System. Меня назначили, чтобы я навел порядок.

Я уже упоминал о том, что сделал, чтобы исправить ситуацию в Wisconsin Telephone. Помимо всего прочего, я дал менеджерам понять, что упускать клиентов неприемлемо. Любому сотруднику, потерявшему клиента, предстояло отчитаться перед специальной комиссией и привести план по его возврату.

Это было тяжелое, неприятное занятие. Скорее, требовалось показать необходимость использовать все этически допустимые средства, чтобы избежать потери клиента. Если члены комиссии решали, что кто-то действительно виноват, принимались жесткие меры, вплоть до отпуска без сохранения заработной платы или увольнения. Работа комиссии помогла изменить поведение менеджеров по продажам — и вскоре дела пошли в гору.

Я рассказываю об этом не для того, чтобы показать вам, какой я прекрасный руководитель, а чтобы описать мои эмоции в тот период. По правде говоря, это был ад. Многим не нравилось то, что я делал, и они не скрывали своего отношения, хотя в лицо мне обычно ничего не говорили. Иногда до меня доходили слухи, что кто-то сказал, будто я настоящий подонок. Я всегда отвечал: «Спасибо за информацию». Не было смысла реагировать — я не смог бы выиграть эту битву. За меня отвечали мои результаты.

Чем сильнее вы реагируете на критику, тем больше смысла вы ей придаете. Сосредоточьтесь, продолжайте работу, уделяйте внимание результатам.

Если о вас плохо говорят, позвольте результатам, которых вы добиваетесь, сказать за вас, что ваши недоброжелатели всего лишь жалуются на зеленый виноград. Силу вашего характера в конце концов все оценят.

Иные отвлекающие факторы

Несмотря на все свои преимущества, интернет принес нам довольно много отвлекающих факторов, помимо быстрого распространения слухов. Мгновенные сообщения — это и мгновенное отвлечение внимания.

Например, когда вы приходите на какое-нибудь выступление, организатор мероприятия всегда напоминает аудитории о необходимости выключить сотовые телефоны и другие электронные приборы. Если это представление с антрактом, вас еще раз попросят выключить телефон, после того как вы воспользуетесь им во время перерыва. Подобные предупреждения не должны быть необходимыми, но такова современная жизнь.

Не меньше раздражают люди, отправляющие электронные сообщения во время встреч. В этом случае я просто говорил, что из уважения к выступающим было бы правильно убрать электронные устройства (хоть мы и работаем в компании сотовой связи), а любой, кто отправит сообщение или проверит почту во время мероприятия, будет оштрафован на 10 долларов. Штраф за повторное нарушение устанавливался в размере 10 000 долларов. Это поняли все, и, кстати, никому не пришлось платить.

Почему люди отправляют сообщения во время встреч? Многие говорят, что таким образом они эффективно распоряжаются своим временем и решают несколько задач одновременно. Однако исследования показывают, что когда внимание рассеивается, результативность оказывается хуже, чем если бы вы выполняли задачи по очереди. Многие из тех, кто так делает, признают, что посылать сообщения, когда кто-то говорит, — неприлично.

Если вы руководите мероприятием, вы можете настоять на том, чтобы присутствующие убрали телефоны в карманы, сумочки или портфели. Если встреча длится долго (а я всегда советую делать их короче), я объявляю перерыв, чтобы коллеги могли проверить почту и отправить SMS.

Управляйте своим временем

Важно управлять своим временем. Не позволяйте кому-либо делать это за вас. Вас будут то и дело отвлекать. Постоянный шквал писем, сообщений, звонков и уведомлений голосовой почты будет мешать вам.

Как мы уже выяснили в главе 3, чтобы управлять рабочим временем, необходима дисциплина. Любой из перечисленных отвлекающих факторов обычно требует вашего внимания и эмоционального отклика. Если вы не будете противостоять этому, вам придется отвлекаться каждую минуту. Любая помеха имеет пометку «Срочно» вне зависимости от того, так ли это на самом деле. Помните, что не все срочные дела важны для ваших основных целей. Я бы даже сказал, далеко не всё.

Если вы постоянно позволяете себе отвлекаться, это становится вредной привычкой, отнимающей много времени.

Для того чтобы концентрироваться на четырех главных задачах и не обращать внимания на отвлекающие факторы, нужна самодисциплина. В действительности, если у вашего босса или клиента есть к вам срочное дело, он найдет эффективный способ сообщить вам об этом.

Многие из отвлекающих факторов не имеют отношения к тому, что важно для ваших результатов и достижений компании. Если вы хотите добиться успеха, важно выстроить свой день, ограничив влияние помех, которые в противном случае начнут контролировать ваше время и лично вас. Прочитав следующую главу, последнюю в этой книге, вы поймете, как основные мысли каждой из предыдущих глав способствуют формированию культуры успеха.

Основные итоги главы

1. Чтение писем и ответы на них могут отвлечь вас от работы. Не допускайте этого.

2. Не позволяйте сплетням в интернете отвлекать вас. Придерживайтесь четырех главных задач. Пусть ваши достижения говорят за вас. Как правило, реакция на критику порождает еще больше критики.

3. Управляйте своим временем. Избегайте того, что может управлять вашим временем вместо вас.

Руководство к действию

1. Проведите эксперимент: в течение нескольких дней проверяйте почту и сообщения только утром, в обед и перед тем, как уйти домой. Проанализируйте результаты и оцените, стали ли вы уделять больше времени выполнению четырех главных задач. Превратите этот метод в привычку.

2. В течение дня сосредотачивайтесь на делах, имеющих значение для четырех главных задач. Важные действия — это те, которые работают на результат.

Глава 9

Как сформировать культуру производительности

В начале января каждого года Verizon Wireless проводила встречи в филиалах компании по всей стране, чтобы обозначить цели на грядущий год, обсудить новые рыночные программы и стратегии и напомнить сотрудникам о необходимости сконцентрироваться на четырех главных задачах. Эти встречи также давали повод отпраздновать прошлогодние успехи и обсудить, каким образом мы можем поспособствовать дальнейшему развитию бизнеса.

В январе 2004 года после объединения нескольких компаний Verizon Wireless завершила работу по созданию крупнейшего оператора сотовой связи в Соединенных Штатах. Новая компания функционировала нормально, но я был недоволен скоростью синергии и капитализации наших новых рыночных преимуществ. Я помню, как я раздумывал над тем, что ставки высоки, но быстро реализовать наш потенциал мы не сможем. Чего-то не хватало.

Во время сбора информации для нашей первой встречи отдел коммуникаций вручил мне документ, распечатанный на одном листе бумаги. Мне сказали, что в нем собраны все задачи, которые следует ставить перед сотрудниками. Это не был классический набор планов на следующий год, скорее свод наших основных ценностей, убеждений и стремлений. Этот список включил в себя всё, что я пытался донести до сотрудников. Именно так мы вели дела в компаниях-предшественниках Verizon Wireless последние 13 лет и так же планировали вести их и дальше. Это было то, что нужно, чтобы сделать всех одной командой.

В конце каждой встречи в тот год я произносил речь для сотрудников, состоявшую из слов, написанных на том листе бумаги. Они превратились в основные принципы компании и стали основой нашей корпоративной культуры.

Я не собирал команду для того, чтобы написать этот документ, не нанимал консультанта, не устраивал фокус-группу, чтобы определить, какие концепции будут работать. Они отражали мои основные убеждения и говорили о том, что я делаю как CEO. Все эти принципы уже работали задолго до того, как оказались зафиксированы на бумаге.

Я считаю корпоративную культуру внутренним стержнем организации, ее жизненной силой. Это и отношение сотрудников к работе, и действия, которые они совершают. Как мы уже говорили, «тень лидера» задает тон для всей организации.

Культура — это ценности, которые разделяют все сотрудники компании независимо от того, что вы считаете более важным — объем продаж, прибыль или другие показатели.

Культура — движущая сила организации, и важно не только то, что вы делаете, но и как вы это делаете.

Задолго до появления принципов Verizon Wireless я написал кое-что на синем листке бумаги и подписал: «То, что важно».

Это мысли, которые я начал записывать в 1984 году; все последующие годы они помогали мне быть сосредоточенным на успехе.

Я написал это в тот период, когда Федеральный суд разделил AT&T — компанию, на которую я работал, — и возвестил о новой эре коммуникаций. То было время потрясений и сомнений для тех, кто работал в телекоммуникационной индустрии, но моя записка помогала мне концентрироваться на том, что было действительно важно. Я держал ее в верхнем ящике стола, часто сверялся с ней и периодически дополнял. Каждый раз, решая самую сложную задачу, я зачитывал свою записку сотрудникам, чтобы объяснить, что я считаю важным и чего они могут от меня ожидать. Эта бумажка превратилась в заявление о ценностях, в которые я верил.

Вот несколько принципов, сформулированных мной за годы карьеры менеджера. Они могли бы стать основой для любой корпоративной культуры.

1. Клиенты:

- работа с клиентами — ключевой аспект;

- наша задача — производить продукт, который ценят потребители;

- качество и надежность — главные факторы, позволяющие сохранить клиентов и привлечь новых;

- мы должны фокусироваться на наших клиентах, а не на себе и своем бизнесе.

2. Результаты:

- мы влияем на происходящее, воплощаем задуманное;

- на каждом лежит ответственность;

- мы стараемся делать всё правильно с первого раза;

- мы стремимся улучшать наши результаты каждый день;

- когда мы обещаем, мы держим слово.

3. Люди:

- мы справедливы и последовательны;

- мы уважаем друг друга, мы доверяем друг другу;

- работа в команде позволяет нам обслуживать клиентов лучше и быстрее;

- поощрение многообразия и саморазвития — правильно и полезно для дела.

4. Коммуникация:

- мы честны, откровенны и беспристрастны;

- мы честны во всем, что говорим и делаем;

- мы часто общаемся — чем больше коммуникации, тем лучше;

- каждый имеет право конструктивно возражать — однако, приняв решение, мы движемся дальше вместе.

5. Рабочие привычки:

- мы поступаем правильно в отношении клиентов, поставщиков, владельцев и даже конкурентов;

- мы избавляемся от ненужной деятельности;

- мы пунктуальны во всем;

- мы всегда вежливы не только с клиентами, но и друг с другом;

- мы закатываем рукава, чтобы сделать работу;

- мы не терпим жалоб и сострадания;

- отговорки неприемлемы, никогда.

В 2000 году мы, создав Verizon Wireless, объединили множество самостоятельных компаний со своим наследием, традициями и культурой. Я понимал, что для реализации концепции первой национальной беспроводной коммуникационной компании нужна единая корпоративная культура. Как CEO, я должен был задать тон для новой организации, и я вновь обратился к записке 1984 года. Я применял изложенные там концепции с первого дня и советовал своей команде делать то же самое.

Спустя три года работы по интеграции, выполненной благодаря применению вышеупомянутых принципов, Джим Герас, вице-президент по корпоративной коммуникации, проявил инициативу и написал основные принципы компании Verizon Wireless. Джим говорит, что это было самое простое из того, над чем ему доводилось работать, ведь он просто фиксировал то, что наблюдал все предыдущие годы.

Возможно, и так, но когда он вручил мне лист бумаги перед встречей в 2004 году, я знал, что на нем содержатся именно те ценности, над которыми мы работали годами и к которым стремились.

Принципы Verizon Wireless

Мы работаем, потому что клиенты ценят нашу высококачественную беспроводную связь. Пропущенные или сорвавшиеся звонки для нас недопустимы. Всё, что мы делаем, основано на крепкой сетевой базе. Качество и надежность наших продуктов — первостепенны. Люди платят нам за то, что мы предоставляем им сервис беспроводной коммуникации, на которую они могут положиться. Наше внимание сосредоточено на клиенте, а не на себе. Мы упрощаем процесс ведения дел для клиентов, выслушивая их, предвосхищая их нужды и отвечая на них. Мы знаем наши продукты и можем рассказать о них клиентам. Мы меньше планируем и больше делаем. Мы берем на себя ответственность и стремимся завершать начатое. Мы знаем, что высокие этические стандарты — это конкурентное преимущество. Мы считаем, что чистая витрина магазина лучше углового офиса. Мы знаем, что работа в команде позволяет обслуживать клиентов быстрее и качественнее. Поощрение многообразия и саморазвития не только правильно, но и полезно для дела. Нас стимулирует не эго, а достижения. Мы уважаем друг друга и доверяем друг другу, наше общение искреннее и беспристрастное, ведь любое другое общение — пустая трата времени. Нам не нужны свидетели или документальная фиксация наших обещаний. Нашего слова достаточно. Мы высказываем свои мнения и конструктивно возражаем, а затем полностью поддерживаем то, о чем договорились. Любой из нас может рассказать о своей идее или видении кому угодно, и они будут приняты вне зависимости от уровня или должности их автора. Идеи оцениваются по их практической применимости, а не по положению выдвинувшего их человека в иерархии компании. Мы верим, что честность — это основная ценность. Она создает доверие, важное для наших взаимоотношений. Мы стремимся поступать правильно и применять качественные деловые методы, работая с клиентами, поставщиками, владельцами и конкурентами. Наши конкуренты — не враги, а соперники. Мы граждане корпорации и разделяем свой успех с обществом, чтобы сделать мир лучше при помощи своей работы. Мы знаем, что сила не в количестве, а в качестве. Бюрократия — наш враг. Мы каждый день боремся за то, чтобы держаться подальше от бюрократии. Мы более проворны, чем компании размером в десятки раз меньше нашей, потому что мы действуем быстро и идем на риск каждый день. Мы уходим от кризисов, а не убегаем от них. Изменения заряжают нас энергией. Мы много трудимся и доводим дела до конца. Мы работаем круглосуточно, потому что мы нужны клиентам 24 часа в сутки.

Мы знаем, что наши сегодняшние усилия уже дали хорошие результаты. Завтра мы будем еще лучше.

Мы — Verizon Wireless.

Обозначать ценности и вешать на стену цитаты недостаточно. Менеджеры должны быть постоянным примером правильного поведения.

Лоуэлл Макадам, ставший президентом Verizon Wireless после того, как я вышел на пенсию, характеризует культуру как мышцу, которую необходимо тренировать ежедневно, иначе она ослабнет. Лоуэлл постоянно ищет возможности укрепления корпоративной культуры.

В 2008 году по дороге на встречу в одном из офисов Verizon Wireless Лоуэлл заметил, что из зала, где должно было проходить мероприятие, уходят люди. Он остановил нескольких и спросил, куда они собрались. Те ответили, что зал переполнен. Они явно выглядели расстроенными — очевидно, из-за того, что не смогут послушать CEO, в отличие от коллег. Лоуэлл зашел в зал, вышел через заднюю дверь и пригласил всех «лишних» сотрудников занять стоячие места. После встречи он решил узнать, почему людям не давали присутствовать на встрече. Оказалось, кто-то решил, что большой босс не захочет, чтобы люди стояли, поскольку это будет его отвлекать. Лоуэлл считал иначе. Он понимал ценность общения с как можно большим числом сотрудников лицом к лицу и знал, чего стоит открытая демонстрация заинтересованности.

В оставшейся части главы мы обсудим, как сформировать корпоративную культуру, как распространить ее на всю компанию и как заставить всех членов команды ей следовать.

Чем не является культура

Спросите людей на улице, что значит для них культура, — и они скажут что-нибудь про высокое искусство, или этнические группы, которые они изучали в рамках курса антропологии.

Большинство менеджеров скажут вам, что культура — основа организации, но многие из них всё равно не понимают, что это такое. Некоторые думают, что культуру можно сформировать, развесив всюду таблички и слоганы, поясняющие, какой вы хотите видеть компанию. Это далеко не всё. Тот факт, что вы заявили о принципах своей культуры, совершенно не значит, что люди будут ей следовать.

Культуру нужно постоянно демонстрировать, ею нужно жить.

Многие менеджеры до сих пор полагают, что культура — всего лишь одно из милых дополнений к тому, что действительно важно для организации в XXI веке. Когда я слышу о таком подходе, то сразу представляю, что все сидят у костра и поют старую походную песенку. Такое вам не слишком пригодится, да и не культура это.

Исследования показывают, что довольные сотрудники не обязательно добиваются блестящих результатов, но вот блестящие результаты точно делают их довольными.

Некоторые циничные менеджеры считают, что культура может день ото дня меняться. Они скажут: это то, что босс (вероятно, недавно вернувшийся с семинара по формированию корпоративной культуры) думает относительно того, как мы должны работать. На следующей неделе (или после очередного семинара) культура может поменяться, чтобы следовать последним тенденциям, — так говорят циники. Некоторые компании даже нанимают специальных людей, ответственных за культуру. Всё равно остальные лишь говорят о ней, но не делают ничего, чтобы привить ее компании.

Всё это — примеры препятствий. Будучи менеджером, ориентированным на результат, вы должны преодолевать препятствия, постоянно практикуя корпоративную культуру — и в хорошие времена, и в плохие. Вы не создадите жизнеспособную культуру, если будете следовать ей, только пока это удобно. Вам нельзя отказываться от своих принципов во время кризисов. Если вы отворачиваетесь от собственных ценностей, находясь под давлением, вы сводите на нет усилия по созданию сильной культуры.

Что, если вы случайно скажете или сделаете что-то, что противоречит культуре? Вскоре после того, как мы презентовали принципы Verizon Wireless, случилось следующее. Одна из наших региональных менеджеров проводила встречу глав отделов, где необходимо было рассмотреть несколько серьезных вопросов. Во время оживленной дискуссии она вдруг поняла, что нарушила одну из корпоративных ценностей, саркастически отреагировав на комментарий главы отдела. Она немедленно извинилась перед всей группой. Затем, вернувшись в офис, она разослала электронное письмо всем сотрудникам, где описала происшествие. Она принесла извинения и сказала, что принципы должны всегда быть на первом месте для любого члена коллектива, включая ее саму. Она признала, что такое не всегда удается, и попросила всех удвоить усилия, чтобы жить корпоративной культурой. Это было символическое действие, подчеркнувшее необходимость для менеджеров быть примером в следовании корпоративным ценностям.

Как выстроить корпоративную культуру

Корпоративная культура определяется вашим поведением. Она начинается не с низов — таким образом она вообще не может быть установлена. Даже если сотрудники построили позитивную культуру, их руководитель способен ее разрушить. Помните: культура отражается в «тени лидера». Это не те ценности, о которых вы говорите, а те, которыми вы живете.

Начните с понимания ценностей, которым вы следуете, и тех, которые, по вашему мнению, могут поспособствовать результатам, если их примут все сотрудники компании. Я уже описал несколько характеристик культуры Verizon Wireless, нашедших отражение в принципах компании, но давайте посмотрим, как я пытался воплощать эти ценности, начиная с пяти основных, установленных в 1984 году.

Клиенты

Главное, что нужно компании, — это не капитал и не прибыль. Главное — цель. Лидер должен изначально обозначить, почему он просит людей поступать так, а не иначе. Я всегда начинал с того, что заставлял свою команду сосредоточиться в первую очередь на клиентах. Когда мы поймем, что наша работа, офисы и бесплатный кофе существуют только благодаря этим людям, цель станет очевидна. Основные принципы Verizon Wireless посвящены клиенту как главному звену в цепочке наших действий.

Результаты

Можете тратить сколько угодно времени на составление списков целей, но если вы не достигаете их, процесс не имеет смысла. Я всегда говорил своим командам: меньше планируйте, больше делайте. Слишком тщательная подготовка играет на руку вашим конкурентам. Клиенты не будут вас ждать, так что выполненные вовремя задачи важнее детальных планов.

Меньше планируйте, больше делайте.

Конкуренты

Я никогда не думал о конкурентах как о врагах, скорее как о соперниках, когда речь шла о борьбе за клиентов. За свою карьеру я множество раз выступал на заседаниях подкомиссий Конгресса по коммуникации и всегда благодарил Конгресс за открытый для конкуренции телекоммуникационный рынок, поскольку действительно верил, что конкуренция делает нас лучше. Я никогда не сомневался в том, что моя организация выиграет у других, но мы не достигли бы таких блестящих результатов, если б нам не бросали вызов каждый день.

Сотрудники

Во время собеседований с кандидатами на должности мы оценивали их прошлые поступки, созвучные нашим принципам. В 2008 году Джон Стрэттон, директор по маркетингу Verizon Wireless, проводил собеседование с кандидатом на руководящую должность в отделе маркетинга. У этого человека было сильное резюме, он казался умным и, похоже, стремился перейти на новый уровень своей карьеры. Однако что-то в его подходе заставило Джона задуматься о том, сможет ли тот работать в Verizon Wireless. По окончании интервью, когда Джон провожал соискателя, то спросил его, как он относится к принципам Verizon Wireless, висевшим на стене. Джон пояснил, что написанное — это буквально то, чем мы являемся, то, что описывает природу компании, в которой кандидат собирался работать, и добавил, что если приципы его не интересуют, то он не сможет добиться успеха в Verizon Wireless. Он попросил соискателя подумать об этом и утром сообщить о своих соображениях. На следующий день тот человек сказал, что передумал работать в нашей компании.

Каждый раз, когда к нам приходил кто-то со стороны, мы должны были удостовериться, что он понимает, что значит наша культура. Первые несколько часов мы объясняли наши принципы. Старшие менеджеры говорили новичкам, какого поведения от них ждут, им показывали видеозаписи, на которых президент говорил об основных ценностях. Им давали понять, что у нас для того чтобы продвинуться по служебной лестнице, нужно следовать нашим принципам. Прежде чем повысить кого-нибудь, мы должны были удостовериться, что этот человек отвечает нашим представлениям о ценностях. Другие сотрудники видели, что повышают тех, кто ведет себя в соответствии с корпоративными принципами.

Точно так же, нанимая или повышая людей, мы следили за многообразием. В условиях бизнеса многообразие необходимо в любой организации, ориентированной на результат, просто потому, что безликие сотрудники не нравятся клиентам. Люди предпочитают иметь дело с кем-то похожим на них, потому лучше иметь разных по стилю работы сотрудников. В принципах Verizon Wireless указано, что это — правильно.

Коммуникация

В главе 8 мы обсуждали проблемы пользования электронной почтой. Мы — за то, чтобы поднять трубку или дойти до офиса нужного человека, чтобы обсудить вопрос, вместо того чтобы писать длинное письмо, а потом отправлять его тем, к кому оно не имеет практически никакого отношения. Еще мы предпочитаем собраниям разговоры один на один. Тем не менее многие менеджеры полагаются на письма и общие встречи.

Почему?

Я думаю, потому, что эти руководители хотят вещественных доказательств или наличия свидетелей их общения с сотрудниками. Таким образом они оказываются защищены в случае, если что-то пойдет не так. Иногда причины подобного поведения кроются в недостатке доверия к коллегам — в некоторых организациях в этом не видят ничего плохого. Человек из соседнего офиса может воткнуть вам нож в спину. Но я ни в коем случае не хочу работать подобным образом и вам не советую!

Вашего слова должно быть достаточно. Вам нужно уважать всех членов вашей группы и верить им. Если это не так, придется заменить тех, кому вы не доверяете. Подумайте о том времени, которое вы проведете за составлением и чтением писем или слушая длинные речи на собраниях. Открытая коммуникация гораздо эффективнее. Верьте другим так же, как себе.

Я часто говорю: «Если я сказал, что сделаю, — значит, я сделаю». Для демонстрации этого принципа нужны дисциплина и достаточное количество времени, чтобы люди смогли начать следовать вашему примеру. Когда вы не создаете «обвинительную» культуру, вырабатывается командный дух, а работа не стоит на месте. Без совместной деятельности люди фокусируют внимание на том, чтобы избежать неприятностей. Это ведет к застою. Когда я установил открытый и прямой способ коммуникации, моему примеру последовали другие. В результате мы избавились от скрытых умыслов, а умение работать в команде пришло само собой.

Я уже говорил, что представил наши принципы на собрании в 2004 году, надеясь, что они вдохновят всех сотрудников компании. Однако недостаточно было сделать заявление. Вся наша руководящая команда стала ездить по филиалам компании и доносить до сотрудников наши принципы. Мы знали, что для людей было важно услышать их именно от нас. Не имело значения, сколько раз мы уже произносили эту речь, для каждой группы слушателей она становилась первой, и они должны были знать, что одно и то же сообщение предназначено для всех.

Рабочие привычки

Бюрократия — враг номер один здоровой рабочей обстановки. Всю жизнь я боролся с бюрократией. Она не только усложняет работу, как мы уже говорили в главе 4, но и способствует формированию нездорового рабочего климата.

Бюрократия полезна в армии. На войне нужно, чтобы одни ставили стратегические задачи, другие разрабатывали тактические планы по их реализации, а третьи исполняли приказы. Военная иерархия работает, потому что все должны знать, кто отдает приказы. Но современный бизнес — не армия. Даже если на вас работает большое количество людей, вы должны мыслить проще, а значит, иметь возможность быстро менять курс без необходимости согласования на всех уровнях.

Я знаю всё о рисках, сопряженных с бюрократией, я работал в Bell System и видел происходившее там своими глазами. В Bell System существовало семь стадий контроля, и вы не имели права обратиться к человеку выше вас на два уровня, вы должны были сначала прийти к непосредственному руководителю. Это не только мешало потоку идей и коммуникации, но и вело к спорам по поводу того, какой отдел за что несет ответственность.

После того как государство в 1983 году велело распустить Bell System, новые компании стали бороться за то, кто, куда и зачем пойдет. Всё было сконцентрировано на сферах влияния, на том, кто из менеджеров какую империю получит. American Bell потерпела крах, потому что сосредоточилась на внутренних делах, а не на нуждах клиентов.

Здоровая, ориентированная на результат культура может привести к успеху, но сам успех способствует появлению бюрократии. Менеджеры должны старательно избегать ее и «основания империй» по мере расширения организации. В годы наиболее быстрого роста, когда число клиентов с каждым годом удваивалось, я уделял больше внимания тому, сколько мы набрали новых сотрудников, чем в годы медленного роста.

Примеры культуры в действии

Заметьте: когда я сказал, что культура — это душа организации, я не имел в виду только крупные корпорации. Культура движет также и небольшими организациями.

«Конте» — ресторан в Принстоне — знаменит двумя вещами: тонкой пиццей и хорошим обслуживанием. Почти в любой день недели люди толпятся в ожидании места в заведении, больше похожем на спорт-бар. Честно говоря, оно не представляет собой ничего особенного. Оно расположено в старом семейном особняке, интерьер родом из 1950-х: столы с хромированными ножками и стулья, обтянутые черным винилом, хаотично расставлены на потертом кафельном полу.

В «Конте» действительно подают отличную пиццу (они называют ее лучшей пиццей на планете), но от других их отличает дружелюбный и услужливый персонал. Едва войдя в зал, вы уже чувствуете, что вам тут рады. Вас вежливо поприветствуют и скажут, сколько нужно будет ждать столик (обычно не так долго). У вас даже примут заказ, пока вы ждете. Если вы решите выпить в ожидании столика, вас обслужат у бара. В целом, персонал здесь на высоте — как бы заняты они ни были, официанты и бармены всегда вежливы и компетентны.

Чиро Балдино — один из хозяев «Конте» и руководитель компании. Недавно я спросил его, как бы он объяснил понятие «корпоративная культура». Он секунду помедлил и ответил: «Тут всё дело в сервисе. Люди приходят к нам, потому что у нас отличная пицца, но возвращаются из-за нашего сервиса». Между прочим, Чиро сказал мне, что не требует от своих сотрудников ничего, чего бы он не мог или не стал делать сам. Мы с женой неоднократно видели, как он готовит пиццу, стоит за барной стойкой, обслуживает столики и даже моет посуду. Его рабочая этика и страсть к хорошему сервису передались всем его подчиненным из тех, кого мы видели.

Еще один пример, показывающий, что культура — удел не только больших компаний и важна для малого бизнеса, — это персонал Mirror Lake Inn Resort and Spa в горах Адирондак, в Лейк-Плэсид. Владельцы гостиницы, Эд и Лиза Вайбрехты, говорят своим менеджерам, что их приоритеты таковы:

1) находить и нанимать правильных людей;

2) хорошо их обучать и проверять качество подготовки;

3) работать с ними, делегируя им полномочия так, чтобы сотрудники несли ответственность за результат.

Звучит донельзя похоже на то, что мы обсуждали в предыдущих главах, не так ли?

В результате формируется культура с упором на чистоту, дружелюбие и сервис. Гостиница предлагает гостям 130 номеров, три ресторана и спа-салон, которые почти всё время заняты. Эд недавно сказал мне, что его менеджеры следят за тем, чтобы гости не подумали вдруг, будто их торопят. Цель персонала — обеспечить наилучший сервис, чтобы клиенты чувствовали себя комфортно. Он также сказал, что говорит менеджерам: даже если они способны подать 130 ужинов за вечер, он предпочел бы цифру поменьше, если есть хоть малейшие сомнения в том, что будет обеспечен высочайший уровень сервиса.

В любой день вы можете видеть, как Эд и Лиза работают наравне со своими подчиненными, закатав рукава и обеспечивая гостям комфортный и памятный отдых, который заставит их не только вернуться, но и рассказать об этом месте другим.

Несоответствие

Люди, не чувствующие гармонии с корпоративной культурой, иногда осознают данный факт и уходят сами либо их обнаруживает и увольняет менеджер. Ранее я уже упоминал лауреата Eagle Award, работавшего в Verizon Wireless, которого пришлось уволить за фальсификацию контрактов, несмотря на премию и статус отличного сотрудника.

Когда Фрэнк работал на консалтинговую компанию, главный менеджер по продажам пообещал клиенту, что лично займется его договором. CEO напомнил менеджеру, что тот не является квалифицированным консультантом. Менеджер заявил, что клиент доверяет ему и хочет, чтобы он лично работал с ним, но президент был непреклонен, а когда он узнал, что менеджер пообещал клиенту «найти способ» оказать консультационные услуги, ему пришлось уволить своего лучшего сотрудника, поскольку тот нарушил правила и пообещал больше, чем мог выполнить в рамках корпоративной культуры.

Если подчиненные разделяют ваши ценности, но не дают нужных результатов, их можно обучить. Если они приносят пользу, но не разделяют ценности, вам придется принять серьезное решение. Говорю по своему опыту: рано или поздно они сделают что-нибудь беспринципное, и их придется уволить. А до этого момента они будут расшатывать (пусть и ненамеренно) культуру, которую вы стараетесь выстроить.

Очевидность культуры

Корпоративная культура часто сразу бросается в глаза. В главе 5 я говорил о посещении филиала Verizon, на парковке которого валялся мусор, а на улице прохлаждались сотрудники. По одним этим признакам я мог сказать всё о культуре в офисе, даже не заходя внутрь.

Фрэнка однажды наняли, чтобы он помог провести встречу о «проблемах в работе» 20 сотрудников государственной организации. Когда он заранее пришел в конференц-зал, один из участников уже ждал его там. «Как компания сможет использовать против нас то, что мы скажем?» — спросил он Фрэнка. Это был признак атмосферы недоверия. Вошел второй сотрудник и сказал: «Босс десять минут назад сообщил мне, что я должен прийти сюда. В чем дело?» Его руководитель, очевидно, не проявил ответственности, ведь он ничего не сделал, чтобы подготовить сотрудника.

Когда пришли остальные участники, Фрэнк начал мероприятие с вопроса: «Что происходит в компании?» Присутствующие принялись наперебой рассказывать о плохих условиях работы, включая недостатки менеджмента. Они жаловались на то, что менеджеры не поддерживают их идеи и предложения. Один из сотрудников сообщил, что он проработал в компании больше 10 лет и в честь пяти- и десятилетия службы компания вручала ветеранам специальные значки. Однако вместо того чтобы устроить церемонию и поблагодарить его за заслуги перед коллективом, руководитель просто положил значок ему на стол.

Фрэнк полтора часа выслушивал рассказы о проблемах. Он хотел начать разбираться с ними после перерыва, но сотрудники всё не успокаивались. У них в запасе имелось еще множество вопросов. Один показал чек, на котором был пробит размер его зарплаты, и спросил: «А вы смогли бы прожить на такие деньги?»

Посчитав участников, Фрэнк обнаружил, что их 27, а не 20. Остальные семеро были менеджерами, но Фрэнк не смог понять, кто именно, ведь они жаловались наравне с остальными и уж точно не отбрасывали «тень лидера».

Фрэнк отправился к руководителю, который нанял его, и сказал, что ему придется отменить остальные встречи. Он объяснил, что не сможет решить проблемы сотрудников, пока компания не наладит условия работы и не обеспечит поддержку менеджмента. Корпоративная культура, по мнению Фрэнка, не поддерживала здоровую обстановку, и он понял, что понадобится куда больше времени, чем он ожидал, чтобы решить проблемы.

Здоровую корпоративную культуру всегда можно заметить, хотя иногда она проявляет себя несколько необычным образом. Как-то Фрэнка наняли для проведения программы «Управление конфликтами» для менеджеров национальной фармацевтической компании. Она исповедовала принцип «Относитесь к людям так, как вы бы хотели, чтобы они относились к вам». Руководители компании обнаружили, что придерживаться этого принципа особенно сложно в конфликтной ситуации, когда взгляды и идеи сильно различаются. Они чувствовали, что менеджерам было бы полезно поучиться управлению конфликтами. Одно это много говорило о важности корпоративной культуры для компании — руководство готово было тратить деньги, чтобы обеспечить сотрудников необходимыми навыками.

Компания только что купила здание бывшей школы для организации собственного учебного центра. Когда Фрэнк впервые приехал в школу, он обнаружил огромное количество дверей, похожих на главный вход. Когда он подошел к одной из них, сотрудник, красивший неподалеку водосточные трубы, заметил его и сказал: «Кажется, вам не помешает помощь».

Фрэнк спросил его, это ли главный вход и здесь ли находится информационная стойка. Человек сказал, что нет, не здесь. В большинстве случаев сотрудник, оказавшийся в подобной ситуации, просто указал бы на главный вход и посоветовал бы обратиться за дальнейшей помощью к людям внутри. Вместо этого человек спустился с лестницы и отвел Фрэнка к главному входу, расположенному неподалеку. Когда Фрэнк спросил, где пройдет семинар, добровольный помощник проводил его до аудитории, расположенной в другом конце здания. Сценка продолжительностью в пять минут сказала всё, что нужно, о корпоративной культуре данной фармацевтической компании. Сотрудник жил этой культурой, и он показал Фрэнку важность того, что нужно относиться к другим так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам.

С самого начала работы в Verizon Wireless я рассчитывал выстроить культуру деятельности. Моя функция главным образом сводилась к тому, чтобы сделать работу, привлечь и сохранить клиентов, завоевать рынок. Все эти годы я часто перечитывал принципы Verizon и сравнивал свое поведение и поступки с нашими культурными ценностями. Я хотел удостовериться, что соответствую культуре во всем, и стремился отбрасывать позитивную «тень лидера». Наши принципы были понятными, люди знали, что у них есть задачи, которые необходимо выполнить, и они не могли подвести команду.

Основные итоги главы

1. Культура начинается с верхов.

2. Культура строится вокруг клиентов, результатов, людей, коммуникации и рабочих привычек.

3. Культура есть нечто большее, чем таблички на стенах, благоприятная атмосфера или тренд определенного дня.

4. Если вы сделали что-то противоречащее культуре, исправьте это как можно быстрее.

5. Подчеркивайте важность культуры, набирая новых сотрудников, сделайте ее частью ваших ежедневных занятий.

Руководство к действию

Используйте все поведенческие тактики, методы, инструменты и навыки, о которых мы говорили, чтобы выстроить свою корпоративную культуру.

Заключение

Мы написали нашу книгу, чтобы помочь менеджерам стать хорошими лидерами, но как добиться этого на практике? Я не думаю, что, приобретая опыт, люди обязательно становятся лучше. Они не всегда совершенствуются, читая книги по менеджменту вроде этой или посещая семинары (хотя кто-то думает иначе). В обоих случаях они смогут улучшить свою работу, только если изложенные концепции, идеи и навыки превратятся в их сильные стороны. Главное — способность взять концепцию, идею или навык и с помощью практики превратить в норму поведения. Это единственный способ сохранять или улучшать результаты.

Когда я работал в Verizon Wireless, создание «отличного места работы» было важным делом, но я знал, что основная цель все-таки — вырастить успешную компанию, а «отличное место работы» — побочный продукт. Люди понимали, что могут задавать вопросы и получать на них ответы. Они знали, что блеф неприемлем, честность — ключевой аспект нашего взаимодействия с клиентами, поставщиками и друг с другом. Мы концентрировались на достижении целей и делились информацией о прогрессе, так что все знали, что мы — компания. Ответственность за действия и результаты требовалась нам для достижения успеха. Менеджеру важно было не терять из вида ключевые моменты, лежащие в основе организации, — четыре главные задачи. Если наши действия не позволяли достичь целей, я знал, что пришла пора изменить направления деятельности, и сделать это нужно быстро.

Вы можете решить, что нельзя построить нормальную культуру, если вы не президент компании, — изменения же идут сверху. Но ведь вы в силах направить всё в нужное русло в зоне своей ответственности. Вы можете уже сегодня начать применять на практике концепции, навыки и принципы из этой книги. И в первую очередь еще раз просмотрите уже прочитанные главы, где мы дали вам все составляющие культуры, ориентированной на результат. Если вы будете следовать нашим советам, вы достигнете многого, и высокоэффективная корпоративная культура станет вам наградой.

Благодарности

Я глубоко благодарен нескольким людям, которые помогли мне сформулировать изложенные в книге мысли. Это прежде всего моя жена Аманда, не только вдохновлявшая меня, но и делившаяся отличными идеями. Без помощи Аманды книга не увидела бы свет. Неоценимую поддержку мне оказали бывшие коллеги из Verizon: Иван Сейденберг, Лоуэлл Макадам, Стив Зипперстайн и особенно Джим Джирейс, создатель принципов компании. Джим поделился со мной множеством деталей, связанных с появлением этого документа. Он очень помог нам с соавтором собрать и проверить факты, приведенные в нескольких главах. Ничуть ни меньше я благодарен Дональду Каплину за его суждения по поводу отвлекающих факторов и корпоративной культуры. Отдельно я хочу сказать спасибо редактору Стиву Маккейбу из Wordwright Editorial Services — за помощь в подборе правильных слов и расстановке их в верном порядке.

И, разумеется, я благодарен всей своей семье за поддержку. Писательский труд тяжел и порой требует уединения, и мои близкие прощали мне частое отсутствие и невнимательность по отношению к ним в те периоды, когда я полностью концентрировался на работе над книгой. Я высоко ценю их понимание и надеюсь, что они разделят со мной счастье (и чувство облегчения) от завершения этой работы.

Денни Стригл,

Лейк-Плэсид

Участие в написании этой книги стало для меня кульминацией многих лет организационного опыта и наставничества. Я бы хотел поблагодарить своих учителей, которые помогли мне постигнуть основы менеджмента, лидерства и публичных выступлений. В частности, я бы хотел сказать спасибо Дону Девереллу и Деннису Итону из канадского Waterloo Management Education Centre, Элу и Джоан Кэнни из бостонской компании Learning Dynamics, доктору Кену Липке, Эрлу Стронгу из Пенсильванского университета и потрясающим ораторам Хербу Тру и Биллу Гоу.

Я бы хотел также поблагодарить Денни Стригла за возможность участвовать в работе над этой книгой. Я сотрудничал с ним в качестве консультанта по организационным вопросам более 15 лет и лично наблюдал, как Денни применяет на практике свои способности для развития динамичной и ориентированной на результаты компании. Он — один из самых успешных CEO в корпоративной Америке за последние 20 лет. И хотя сам Денни искренне верит, что дело вовсе не в нем, его готовность делиться своими убеждениями и концепциями, вне всякого сомнения, окажет серьезное влияние на менеджеров и руководителей будущего.

Наконец, я бы хотел выразить признательность моей жене Бетти Энн за любовь и поддержку во всех моих профессиональных начинаниях.

Фрэнк Свайтек,

Чиктовага

Об авторах

Денни Стригл — бывший CEO и президент компании Verizon Wireless. Он широко известен как один из основных архитекторов отрасли беспроводной связи, а его карьера в области телекоммуникаций строилась на протяжении более чем четырех десятилетий.

Стригл начал работать в 1968 году в New York Telephone, затем занимал разные должности в компаниях AT&T и Wisconsin Telephone, после чего стал вице-президентом American Bell. В 1984 году он занял кресло президента Ameritech Mobile Communications и запустил первую в стране мобильную телефонную сеть в Чикаго. В тот же период Денни Стригл удостоился награды Cellular Industry Achievements Award за целый ряд достижений в области инженерии и новых методов маркетинга. В 1989 году он присоединился к Bell Atlantic, а в 1991 году занял пост президента и CEO Bell Atlantic Mobile. После слияния ее в 1995 году с NYNEX Mobile он был назначен руководителем новой компании. Затем он стал президентом и CEO Verizon Wireless и старшим вице-президентом Verizon Communications, а 1 января 2007 года Стригл был назначен президентом Verizon Communications и занимал эту должность до своей отставки в декабре 2009 года. Стригл отвечал за работу целого ряда подразделений: Verizon Wireless, Verizon Telecom, Verizon Business и Verizon Services Operations, оказывающих услуги другим подразделениям корпорации в области финансов, управления недвижимостью и др.

Ранее, в 1996–1997 годах, Стригл занимал пост председателя совета директоров Cellular Telecommunications & Internet Association — национальной отраслевой ассоциации, расположенной в Вашингтоне. Он до сих пор участвует в деятельности советов директоров Eastman Kodak Company, PNC Financial Services, PNC Bank и Anadigics. Стригл получил образование в области управления бизнесом в Канизийском колледже (впоследствии он стал председателем попечительского совета в этом учебном заведении), а также степень MBA в Университете Фэрли Дикинсона (не так давно университет присвоил его имя обществу выдающихся выпускников). Денни Стригл — большой любитель лыжного спорта, а еще имеет лицензию профессионального пилота.

Фрэнк Свайтек — консультант и лектор по вопросам лидерства, менеджмента, продаж и стратегического развития. За последние 30 лет он провел свыше 3400 учебных сессий для организаций по всей территории США и Канады. Помимо управления своей компанией, он работает преподавателем в Канизийском колледже в Буффало. На протяжении 12 лет Фрэнк трудился в бостонской Learning Dynamics и канадском Waterloo Management Education Centre. Он получил диплом Канизийского колледжа в области делового администрирования и в настоящее время участвует в работе попечительского совета этого образовательного учреждения. В свое время National Speakers Association вручила Фрэнку Свайтеку престижную награду Certified Speaking Professional (CSP).

Примечания

1. CEO — Chief Executive Officer (англ.) — высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

2. Месседж du jour — месседж дня, от фр. jour — день. Прим. ред.

3. День труда — национальный праздник в США, который отмечается в первый понедельник сентября. Прим. ред.

4. Кстати, технология CDMA теперь доступна по всему миру, а iPhone Apple-Verizon вышел на рынок в феврале 2011 года.

Оглавление

Вступление

Глава 1. Секрет успеха в менеджменте

Глава 2. Власть доверия: честность, открытость и уважение

Глава 3. Основная обязанность менеджера — обеспечение результатов

Глава 4. Как делать всё просто

Глава 5. Лидер создает общую модель ответственности и учит ей других

Глава 6. Воспитание чувства ответственности как метод достижения результатов

Глава 7. Образ мыслей успешного менеджера

Глава 8. Работа с отвлекающими факторами

Глава 9. Как сформировать культуру производительности

Заключение

Благодарности

Об авторах

Максимально полезные книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Если у вас есть замечания и комментарии к содержанию, переводу, редактуре и корректуре, то просим написать на be_better@m-i-f.ru, так мы быстрее сможем исправить недочеты.

Наши электронные книги:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/ebooks/

Заходите в гости:
http://www.mann-ivanov-ferber.ru/

http://blog.mann-ivanov-ferber.ru/

http://www.facebook.com/mifbooks

http://vk.com/mifbooks

https://twitter.com/mifbooks

Дерево знаний

Предложите нам книгу

Ищем правильных коллег

Для корпоративных клиентов:

Полезные книги в подарок

Корпоративная библиотека

Книги ищут поддержку

Над книгой работали

Главный редактор Артем Степанов

Ответственный редактор Ксения Вострухина

Литературный редактор Александр Петров

Арт-директор Алексей Богомолов

Иллюстрация обложки Владимир Мачинский

Дизайн обложки Сергей Хозин

Верстка Елена Бреге

Корректоры Вера Вересиянова, Надежда Болотина

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги
подготовлена компанией Webkniga, 2015

webkniga.ru