Annotation

«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!

Собеседования с сотрудниками – неотъемлемая часть работы любого менеджера. Когда вы нанимаете или увольняете персонал, передаете полномочия, улаживаете проблемы – без личной беседы не обойтись. Как найти подход к человеку? Как сделать беседу эффективной? В этой брошюре вы найдете ответы на все интересующие вас вопросы.

- Филипп Корда

- В каких случаях надо проводить беседу

- 1. Как построить беседу

- Рабочее собеседование – не обычный разговор

- Беседа – это не лекция

- Беседа – это умение выслушать

- Обстановка должна располагать к деловой беседе

- Беседа с подчиненным требует известного мужества

- А если сотрудник сам просит о встрече?

- Беседа имеет конкретную цель

- Удачная беседа – это вопрос правильного подхода к людям!

- Личная беседа или телефонный разговор?

- 2. Типы собеседований и их методика

- Набираем персонал

- Оцениваем первые шаги нового сотрудника

- Ставим сотруднику новые задачи

- Передаем полномочия

- Поздравляем с успехами

- Предлагаем повышение квалификации

- Исправляем ошибки сотрудника

- Разбираем причины неудач

- Сообщаем об отказе

- Урегулируем личные проблемы

- Налаживаем работу

- Сотрудник от вас уходит…

- Улаживаем проблемы со смежниками

- Обсуждаем свою проблему с шефом

Филипп Корда

Собеседование с персоналом, 14 базовых ситуаций

Права на перевод и печать получен по соглашению с издательством INSEP CONSULTING Éditions, 18, bd Malesherbes, 75008, Paris, France. Все права защищены.

© INSEP CONSULTING Editions, 2004

© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2008

* * *

В каких случаях надо проводить беседу

Менеджер не может все свое рабочее время тратить на переговоры.

К счастью, собеседование – не единственный способ общения с сотрудниками и коллегами. Если необходимо обменяться мнениями или передать информацию, есть множество других способов: электронная почта, собрание, третье лицо и т. д.

Нельзя решать все проблемы только при личном контакте, иначе сотрудники станут зависеть от вас, а это может повредить командному стилю работы и разрушить связи между звеньями подразделения.

Однако в двух случаях индивидуальная беседа действительно необходима.

1. Если сотрудник приступает к очень значимому для него этапу работы или завершает его: интеграция в коллективе, постановка задач, оценка результатов, передача полномочий и проч.

2. Если приходится обсуждать сложные или неприятные вопросы, непосредственно касающиеся вашего сотрудника, а именно: разбирать его ошибки, причины неудачной работы, сообщать о затрагивающих его негативных решениях.

Как правило, индивидуальная беседа – наилучший способ побудить человека к действию.

1. Как построить беседу

Рабочее собеседование – не обычный разговор

На практике грань между рабочим собеседованием и обычным разговором зачастую размыта. А между тем, надо отчетливо представлять себе, какой должна быть беседа менеджера с подчиненным.

В отличие от обычного разговора рабочая беседа всегда преследует определенную цель. Она направлена на решение некой проблемы и/или определение дальнейших действий. Зачем мы собрались? К какому решению мы хотим прийти?

Кроме того, собеседование должно быть продумано и подготовлено заранее, в то время как в разговоре иногда отсутствует конкретный предмет обсуждения. Проводя рабочую беседу, следует сразу же определить стоящие перед собеседниками задачи и создать условия для того, чтобы каждый смог высказаться.

Собеседование следует завершить конкретными выводами. Обычный разговор может возникнуть из ничего, а потом ничем же и закончиться. Итогом рабочей беседы должно стать четко сформулированное решение, чтобы ее участники точно знали, кому поручены те или иные задачи, в какие сроки их необходимо выполнить и как информировать друг друга по ходу работы.

Беседа – это не лекция

Менеджер не должен превращать беседу с сотрудником в свой монолог.

Даже если вы владеете предметом лучше кого бы то ни было, нельзя превращать беседу в передачу информации. Ведь ваша задача состоит в том, чтобы подтолкнуть сотрудника к активным действиям. Поэтому важно узнать, как он понимает проблему, есть ли у него трудности.

Не устраивайте сотруднику экзамен.

Беседа не сводится к тому, чтобы забрасывать человека вопросами. Ваш сотрудник ожидает от вас большего.

И, наконец, беседа – это вам не ток-шоу.

В ней нет победителей. И зрительного зала тоже нет, поэтому обойдитесь без театральных эффектов. Вы можете помочь сотруднику улучшить понимание проблемы, прояснить ситуацию, и не обязательно при этом устраивать философский диспут. Наоборот, постарайтесь вникнуть в его точку зрения. Это поможет вам обоим найти эффективное решение.

Беседа – это умение выслушать

Задавайте вопросы.

Это очень эффективно, потому что ваши вопросы не только проясняют ситуацию, но и уточняют ее видение, помогают узнать, что думает и чувствует собеседник. При этом от наводящих вопросов («Вы уверены, что этого будет достаточно, чтобы контролировать ситуацию?») меньше пользы, чем от открытых («Какие меры, на ваш взгляд, необходимы для того, чтобы ситуация не вышла из-под контроля?»).

Уточняйте формулировки собеседника.

Иногда следует переформулировать мысль сотрудника, чтобы убедиться в том, что вы его правильно поняли. В результате возникает эффект зеркального отражения, который помогает человеку взглянуть на все со стороны и отделить эмоции от размышлений. И, наконец, пересказывая мысли собеседника своими словами, вы показываете ему, что понимаете его, а это помогает ему, в свою очередь, принять и другие точки зрения.

Учитесь держать паузу.

Менеджеру недостаточно говорить самому и слушать других. Он, как музыкант, должен уметь держать паузу. Доброжелательное молчание, внимательный взгляд располагают собеседника к серьезному разговору.

Обстановка должна располагать к деловой беседе

Оговорите временные рамки.

Прежде чем начать беседу, договоритесь о ее продолжительности.

Ограничение по времени вовсе не превратит разговор в натянутый и формальный. Наоборот, чаще всего эта небольшая мера предосторожности делает обмен мнениями более динамичным. «У нас осталось десять минут, поэтому предлагаю обсудить порядок дальнейших действий».

Не давайте никому прерывать беседу.

Разговор достигнет цели только в том случае, если он проходит на одном дыхании. Примите меры к тому, чтобы вас не отвлекали. Закройте дверь, мобильный телефон настройте на режим приема сообщений, а городской – переключите на секретаря. Иначе у вашего собеседника будет ощущение, что вы говорите с кем угодно, только не с ним.

Выберите подходящее место.

Выбор места может повлиять на атмосферу беседы и на то, насколько вы будете владеть ситуацией. Официальное собеседование должно проходить в вашем офисе. Оперативную пятиминутку по вопросам текущей работы сотрудника можно провести на его рабочем месте. Наконец, в особых случаях, когда вы хотите продемонстрировать свою готовность к диалогу в щекотливой ситуации, можно предложить встретиться в ресторане.

Беседа с подчиненным требует известного мужества

Идите прямо к цели.

Не ходите вокруг да около: ваш собеседник либо упустит что-то существенное, либо решит, что вы пытаетесь им манипулировать.

Говорите все как есть.

В некоторых ситуациях вам придется твердо настаивать на своей позиции, сообщать не слишком приятное для подчиненного решение или высказывать свое мнение о его работе. Это всегда нелегко и требует определенного мужества, иначе от беседы не будет никакой пользы. Особенно трудно сказать «нет», когда знаешь, что человека огорчит такой ответ, он будет обманут в своих ожиданиях и, возможно, утратит интерес к работе. Единственный способ избежать этих последствий – сказать все прямо, без отговорок, не перекладывая ответственность на других.

Умейте выслушать все до конца.

В беседе сотрудник может высказать критические замечания или поделиться не слишком приятной информацией. Не отгораживайтесь от реальности, и даже если ваш собеседник плохо информирован или дает не вполне обоснованные оценки, его мнение может оказаться справедливым. Сумейте выслушать и расспросить его. Скажите, с чем вы согласны, а с чем нет, покажите свой интерес.

Не пытайтесь любой ценой оправдать себя и оставить за собой последнее слово.

А если сотрудник сам просит о встрече?

Если работник сам попросил о встрече, вам будет сложнее подготовиться к разговору.

Вначале убедитесь, что действительно стоит с ним беседовать.

Конечно, ваш долг – выслушать подчиненного и при необходимости предложить ему помощь. В то же время вы не обязаны обсуждать с ним любой вопрос только потому, что он в вашей компетенции. Вы можете направить его к другому собеседнику, например, к коллеге или менеджеру. Однако он имеет вправо снова обратиться к вам, если беседа с этими лицами не удовлетворит его.

Выясните, в чем предмет обсуждения.

Сотрудник хочет ознакомить вас с рабочими материалами по тому или иному вопросу? Просит вас утвердить его решение? Нуждается в совете? Хочет совместно с вами найти решение сложной проблемы? Ему необходимо заручиться вашей поддержкой в отношениях с другими лицами? Он рассчитывает на положительное решение при рассмотрении его просьбы?

Решите, какого поведения вы ждете от него в будущем.

Вы хотите, чтобы он снова обратился к вам? Тогда постарайтесь не отпугнуть его. Проявите понимание, выслушайте. Или вам нужно, чтобы он научился самостоятельно справляться с трудностями? Тогда не предлагайте ему готовых решений.

Беседа имеет конкретную цель

В каждом разговоре ставьте определенную задачу.

Для этого задайте себе один простой вопрос: «Как мне узнать, что разговор принес пользу?»

Цели беседы могут быть разными – узнать мнение сотрудника или выяснить его планы, выработать позицию или программу действий, принять совместное решение, довести до его сведения информацию, убедить в чем-либо. Главное – самому твердо знать, чего вы хотите добиться.

Сообщите о цели беседы в начале разговора.

Это поможет направить разговор в нужное русло, избежать непонимания и в случае необходимости учесть цели собеседника, если они не совпадают с вашими. «Моя задача состоит в том, чтобы к концу этого разговора мы достигли полной ясности по данному вопросу».

В завершение беседы убедитесь, что цель достигнута.

Напомните собеседнику, какая задача стояла перед вами в начале беседы, и спросите, считает ли он, что она выполнена. При необходимости проясните моменты, оставшиеся в тени.

Удачная беседа – это вопрос правильного подхода к людям!

Если вы хотите, чтобы беседа оказалась плодотворной, стоит придерживаться следующих позиций.

• Не следует недооценивать сотрудников.

• Люди способны развиваться и в глубине души всегда стремятся к совершенству.

• Когда вы искренне пытаетесь понять другого человека, он, в свою очередь, готов понять вас.

• Работники будут гораздо лояльнее относиться к компании, если дать им возможность участвовать в определении целей и средств их достижения.

• Сотрудники готовы признать авторитет руководителя, если они видят, что он честно трудится и учитывает их интересы.

• У вас нет причин считать, что работник хочет вас обмануть. Каждый судит в меру своей испорченности.

• Лучший способ добиться от персонала нужного поведения – самому подать ему пример. В психологии это называют феноменом индукции.

Личная беседа или телефонный разговор?

Беседу лучше провести лицом к лицу.

Факты и цифры легко передать словами, однако эмоции, выражающиеся в мимике и жестах, не менее важны. На протяжении всего разговора старайтесь улавливать настроение собеседника: он воодушевлен и готов сотрудничать или сопротивляется; полон решимости или обескуражен; разделяет вашу убежденность или настроен скептически. К тому же при личной встрече вы лучше поймете друг друга.

А если встретиться не получается?

Когда вы работаете на большом расстоянии друг от друга, некоторые переговоры лучше проводить по телефону (а не переписываться по электронной почте, что часто приводит к недоразумениям).

Но телефонная беседа требует соблюдения определенных правил.

• Готовьтесь к такому разговору еще тщательнее, чем к личной встрече.

• Как можно чаще пересказывайте основные мысли собеседника, чтобы убедиться в правильном их понимании, и просите его делать то же самое.

• Сразу же отправьте по электронной почте письмо с подтверждением основных тезисов вашего разговора.

2. Типы собеседований и их методика

Набираем персонал

Перед беседой

Определите, соответствует ли специальность кандидата вакантной должности.

Подготовьтесь к собеседованию.

• Выявите сильные и слабые стороны кандидата:

– из его резюме;

– из анкеты, которую он заполнил в вашей кадровой службе.

• Отметьте, какие из его профессиональных навыков или фактов трудовой биографии следует тщательно проверить. Составьте список.

• Подготовьте вопросы для проверки всех пунктов этого списка.

В ходе беседы

Избегайте типичных ошибок.

• Не будьте многословным.

• Не задавайте наводящие вопросы, которые вынуждают соискателя давать нужный вам ответ.

• Не переоценивайте значимость предлагаемой должности.

• Не создавайте дискомфортную обстановку, не располагающую к откровенности.

Соблюдайте определенные правила:

• говорите не более 20 % времени, отведенного на собеседование;

• остальные 80 % времени предоставьте соискателю.

1. Создайте комфортную обстановку.

Примите соискателя точно в назначенное время. Будьте приветливы, улыбайтесь, не избегайте его взгляда. Представьтесь, расскажите о своем предприятии, но не говорите подробно о должности, на которую он претендует. Объясните, как происходит прием на работу и в чем будет заключаться собеседование. Если кандидат нервничает, постарайтесь снять напряжение.

2. Попробуйте понять личность соискателя и его мотивацию.

Задавайте открытые вопросы и избегайте наводящих: они вынуждают собеседника давать тот ответ, которого вы ждете. Начните с несложных вопросов, при этом не спрашивайте прямо: «Вы организованный человек?» Сформулируйте по-другому: «Как вы распределяете свое время?»

Каждый вопрос надо развивать: слушайте ответ, просите уточнений, предлагайте свою формулировку. Не высказывайте оценок, на этом этапе беседы у вас совершенно другая задача.

3. Расскажите о вакантной должности.

Дайте минимум информации. Нужно, чтобы соискатель сам начал расспрашивать, так вы больше о нем узнаете. Задает ли он вопросы по существу? Какие эмоции при этом выражает: интерес, опасение, сомнение? В ответ объективно охарактеризуйте преимущества и недостатки вакансии.

4. Уточните все неясные моменты

При этом не читайте резюме. Просите соискателя дополнить предоставленную информацию. Спросите:

• какая обстановка была на его прежнем месте работы;

• что входило в его должностные обязанности / какие задачи он выполнял самостоятельно;

• каковы были его личные показатели.

Выявите несоответствия между ответами кандидата и его резюме. Обратите на это его внимание. Понаблюдайте за реакцией соискателя в ответ на замечание: «Мы заинтересованы в вашей кандидатуре, но, мне кажется, вам не хватает…»

5. Подведите итог собеседования.

Если кандидатура вам не подходит, скажите об этом так, чтобы человек не обиделся. Не оставляйте ему напрасных надежд, но постарайтесь, чтобы у него сложилось хорошее впечатление о вашем предприятии.

Если вы заинтересованы в соискателе, скажите ему об этом, но ничего не обещайте. Попросите поставить вас в известность, если он примет предложение другой компании. Пообещайте связаться с ним и сообщить свое решение.

После беседы

Заполните учетную карточку.

Оцениваем первые шаги нового сотрудника

До беседы

Подготовьтесь к разговору, сотрудник его ждет. Вспомните его первые месяцы на работе, какое впечатление он на вас произвел. Сделайте письменные заметки, соберите сведения для досье.

В ходе беседы

Избегайте типичных ошибок.

• Не концентрируйтесь только на цифрах.

• Не ограничивайтесь констатацией положения дел, предложите программу действий.

1. Снимите напряжение, создайте доверительную обстановку.

Вы – инициатор встречи, так что вам первому и говорить. Не начинайте беседу со своих оценок, впечатлений о работе сотрудника. Попросите его рассказать, как прошли первые месяцы на новом месте. Задавайте открытые вопросы, например: «Как вы оцениваете свою работу в нашей компании? Какие у вас успехи? Какие трудности?»

2. Умейте выслушать.

Очень важно обратить внимание на то, как новый сотрудник говорит о самостоятельно выполненной работе, о полученных результатах и об отношениях с коллегами. Необходимо понять, нет ли расхождений между его представлением о своей работе в команде и тем, что сотрудники и вы сами думаете об этом.

3. Выскажитесь сами.

Отметьте успехи нового сотрудника, затем поговорите о том, что ему не очень удается. Будьте конкретны, приведите цифры и факты. Не бойтесь поделиться своими ощущениями: «У меня такое впечатление, что у вас не складывается сотрудничество с…». Посмотрите на его реакцию.

4. Определите основные направления развития и составьте программу действий.

В этом и состоит основная задача менеджера – подсказать сотруднику, в чем ему надо совершенствоваться. Не бойтесь использовать свое влияние как руководителя и направить новичка на верный путь.

После беседы

Придерживайтесь намеченного плана действий.

Ставим сотруднику новые задачи

До беседы

К этому разговору надо готовиться и вам, и вашему подчиненному. Новые задачи можно ставить, только после того как вы подведете итоги его работы, основываясь на конкретных объективных показателях.

В ходе беседы

Избегайте типичных ошибок.

• Не навязывайте свою точку зрения.

• Максимально четко определите программу действий и необходимые ресурсы.

1. Оцените результаты работы за истекший период.

Сравните полученные сотрудником результаты с поставленными задачами, попросите его оценить свою работу, а затем выскажите свое мнение. Определите, какие действия и условия необходимы для повышения эффективности.

2. Поставьте задачу.

Напомните работнику об общих целевых установках предприятия и вашего подразделения. Сообщите ему, какого результата вы от него ждете. Установите сроки. Оговорите, какие средства будут ему предоставлены.

3. Обсудите возникшие вопросы и возражения.

Вполне естественно, что у сотрудника могут возникнуть возражения. В этом случае не бойтесь моделировать задачу, не теряя при этом из виду основную цель. По окончании беседы вы должны быть уверены, что работник правильно понял, чего от него ждут, и готов приступить к действиям.

После беседы

Сохраните запись вашего разговора, она поможет вам придерживаться разработанного плана действий.

Передаем полномочия

До беседы

Передача полномочий предполагает предоставление человеку полной самостоятельности в рамках выполнения определенного задания. В то же время это налагает на сотрудника некоторые обязательства. Прежде всего, спросите себя, не отказываетесь ли вы при этом от работы, которая для вас самого представляет большой интерес.

Подумайте также, можно ли передавать данные полномочия. Существует определенный круг полномочий, вообще не подлежащих передаче: определение общей стратегии подразделения, оценка персонала, руководство командой и т. д.

Подберите подходящую кандидатуру. Передавать полномочия можно только самым компетентным и заинтересованным в работе сотрудникам.

В ходе беседы

Избегайте типичных ошибок.

• Не навязывайте полномочия. Делегировать – не то же самое, что отдавать распоряжение.

• Максимально точно ставьте задачу и определяйте методы контроля.

Предложите сотруднику новые полномочия.

• Расскажите о задании, подчеркните его важность.

• Предложите передать ему дополнительные полномочия и мотивируйте свое решение.

• Четко сформулируйте ожидаемый результат.

• Оговорите рамки возможной помощи.

• Определите сроки, этапы выполнения задачи, схему промежуточного контроля.

После беседы

Наблюдайте и контролируйте. Сотруднику важно понимать, что он выбрал правильный путь.

Поздравляем с успехами

До беседы

Никогда не забывайте признавать успехи сотрудника. Хвалите его только тогда, когда он этого заслуживает. Подготовьтесь к беседе.

В ходе беседы

Избегайте типичных ошибок.

• Помните, что поздравить с успехами и польстить – не одно и то же.

• За поздравлением не должны следовать замечание или распоряжение.

1. Найдите повод для беседы.

2. Подведите разговор к интересующей вас теме.

Начните с упоминания об успешно выполненных сотрудником заданиях.

3. Поздравьте с успехом.

Отметьте сложность выполненного задания и значимость достигнутого результата, особенно если сотрудник превзошел ваши ожидания.

4. Дайте работнику высказаться.

Пусть он поделится с вами своим видением ситуации. Ему это будет очень приятно. Ведь человеку в основном приходится оправдываться и очень редко доводится говорить о своих успехах.

5. Проанализируйте причины успеха.

Успех пойдет на пользу и вам, и вашему сотруднику только в том случае, если вы оба поймете, почему был достигнут такой высокий результат и при каких условиях это стало возможным. Если выбранная работником стратегия сработала в данном случае, она может пригодиться и в следующий раз.

Выразите свое одобрение и на этом закончите разговор, не касаясь других предметов обсуждения.

Предлагаем повышение квалификации

Пять советов, которые помогут сотруднику подготовиться к обучению.

1. Расскажите о предмете обучения: для чего нужна предлагаемая специализация.

2. Покажите ее преимущества: в чем она может пригодиться.

3. Подчеркните важность стажировки и соблюдения ее сроков: каких результатов сможет добиться сотрудник.

4. Обсудите задачи обучения: как полученные знания и навыки будут применяться на практике.

5. Назначьте дату встречи после стажировки: вы сможете обобщить свои наблюдения.

По ходу стажировки

Пока сотрудник проходит обучение, не вызывайте его на встречи. На этом этапе вы все равно не сможете оценить результат, а ваше вмешательство будет только нервировать работника, и он решит, что вы ему не доверяете. Зато вам стоит встретиться с его наставником и узнать, как продвигается дело.

После стажировки

1. Как только сотрудник вернется к работе, подведите вместе с ним итоги стажировки. Совместно установите:

• как он оценивает свои успехи, какие из полученных навыков пригодятся ему в практической работе;

• как именно он собирается их использовать;

• какая помощь может ему потребоваться;

• когда вы сможете подвести итоги его работы.

2. При каждой встрече или телефонном разговоре узнавайте у него, как продвигается дело. Определите:

• какие новые навыки и знания он сумел применить на практике;

• что дало положительные результаты;

• как он собирается закреплять и развивать полученные результаты;

• с какими трудностями он сталкивается;

• чем вы можете ему помочь для преодоления этих трудностей;

• каковы ваши дальнейшие действия.

Исправляем ошибки сотрудника

До беседы

Подготовьтесь к разговору.

В ходе беседы

Избегайте типичных ошибок.

• Не делайте работнику выговор в присутствии его коллег или на собрании.

• Не используйте общие фразы, выражающие недовольство и содержащие недомолвки.

• Не спорьте попусту о том, что было бы, если бы…

1. Опирайтесь на факты.

Примите своего сотрудника вежливо и приветливо. Не давайте оценок его работе. Приведите конкретные факты, например: «Я дал указание подготовить отчет к 15-му числу, а получил его только 19-го».

2. Объясните, почему возникла проблема.

Например: «Мне пришлось отложить отправку материалов по делу… А я обещал.».

3. Выслушайте объяснения подчиненного.

Дайте сотруднику возможность все объяснить. Не начинайте сразу опровергать его доводы, так он может замкнуться. Держитесь нейтрально, расспрашивайте, уточняйте формулировки.

4. Поинтересуйтесь, как он собирается решать подобные проблемы в дальнейшем.

Важно способствовать росту и развитию человека. Вы указали ему на недостатки – и остановитесь на этом. Теперь ставьте перед ним вопросы, которые открывают путь к действию: «Что вы предпримете, чтобы избежать повторения подобных ситуаций?»

5. В заключение предложите конкретное решение.

После беседы

Законспектируйте ваш разговор.

Теперь и для вас, и для вашего сотрудника главное – определить, как работать дальше. Проконтролируйте исполнение принятых решений.

Разбираем причины неудач

До беседы

Подготовьтесь к разговору: неудача – хороший урок для сотрудника.

По ходу беседы

Избегайте типичных ошибок.

• Не ущемляйте достоинство подчиненного.

• Избегайте бесполезной полемики, которая заставляет человека чувствовать себя неудачником.

• Не преуменьшайте серьезность сложившегося положения.

1. Выступите инициатором встречи.

Будьте вежливы и приветливы. Ваша цель – не наказать сотрудника, а проанализировать причины неудачи, чтобы в дальнейшем избежать ее повторения.

2. Обсудите ситуацию.

Сразу сообщите цель вашей встречи. Укажите на неудачную работу. Уточните обстоятельства, приведите факты. Дайте ясную и полную картину происшедшего.

3. Дайте высказаться сотруднику.

Спросите работника, что он думает о причинах неудачи. Возможно, он будет ссылаться на какие-то сторонние обстоятельства. Даже если они кажутся вам смехотворными, не пытайтесь доказать это. В споре каждый держится своих позиций, и вы ни к чему не придете. Избегайте также наводящих вопросов типа: «Почему же вы все-таки это не сделали?» Сотрудник неизбежно примется оправдываться, а цель разговора вовсе не в этом. Задавайте открытые вопросы: «А каким еще могло быть ваше решение?» Пусть он обратится к своему опыту и знаниям, чтобы найти верный путь. Он должен разобраться в причинах своей неудачи и понять их. Только в этом случае ваш разговор пойдет ему на пользу.

4. Ищите пути решения проблемы.

Пусть сотрудник сам предложит варианты выхода из сложившейся ситуации: «Как теперь лучше поступить?» Вместе определите наиболее приемлемое решение. В заключение разговора подбодрите работника.

После беседы

Наблюдайте за его работой и вместе анализируйте ее.

Сообщаем об отказе

До беседы

Подготовьтесь к разговору.

По ходу беседы

Избегайте типичных ошибок.

• Не ходите вокруг да около.

• Не придумывайте отговорки.

• Не прибегайте к уловкам.

1. Идите прямо к цели.

Будьте вежливы и приветливы. Отказ вовсе не означает плохого отношения. Не переживайте из-за своего решения и не бойтесь сообщить его без предисловий и околичностей.

2. Дайте человеку высказаться.

Конечно, ваше решение может задеть подчиненного. Он рассчитывал на согласие, а получил отказ. Дайте ему высказать свое отношение к этому, пусть он выплеснет свои эмоции. Не мешайте ему облегчить душу.

Обоснуйте свое решение фактами и цифрами.

Вы сказали «нет» без церемоний. Теперь сгладьте впечатление от этого жесткого отказа, объясните его причины, оперируя только фактами. Покажите, что удовлетворение просьбы сотрудника могло иметь нежелательные последствия для компании. Откройте ему все преимущества своего решения, возможные перспективы и выгоды. Может быть, работник и не согласится с вами сразу, но если приведенные вами цифры и факты выглядят убедительно, отказ не вызовет протеста и не лишит его интереса к работе.

После беседы

При необходимости перечислите причины отказа в письменном виде.

Урегулируем личные проблемы

До беседы

Подготовьтесь к разговору.

По ходу беседы

Избегайте типичных ошибок.

• Не преуменьшайте серьезность проблемы.

• Не предлагайте готовые решения и не давайте оценки.

• Не утешайте словами «все наладится…».

1. Вызовите сотрудника на разговор.

Сразу же четко сформулируйте предмет обсуждения. Оперируйте только фактами.

2. Дайте работнику высказаться.

Пусть сотрудник скажет, что он об этом думает, а вы направляйте его вопросами. Постарайтесь передать его ощущения: «Вас что-то тревожит, вам кажется, что вы не в состоянии».

3. Предложите помощь.

Когда вы установите, в чем заключается проблема, спросите своего подчиненного, чем вы можете быть ему полезны: «Я могу вам чем-то помочь?»

Если вы чувствуете, что сотрудник не принимает ваших попыток помочь, не бойтесь прибегнуть к «шоковой терапии»: «Если так и дальше пойдет, вы рискуете потерять работу».

Иной раз проблема настолько серьезна, что вам не справиться с ней в одиночку (например, если человек злоупотребляет алкоголем). Тогда стоит предложить сотруднику обратиться к специалистам (психологу, работнику социальной службы).

4. Переведите разговор в профессиональную плоскость.

Поручите сотруднику задание, ограниченное жесткими сроками. Это поможет ему переключиться и полностью погрузиться в работу. А вам даст возможность быстро увидеть результаты и понять, есть ли положительная динамика.

После беседы

Обеспечьте контроль и не откладывайте следующую встречу в долгий ящик.

Налаживаем работу

Беседа необходима, когда у сотрудника резко снижается производительность.

До беседы

Подготовьте материалы по его работе.

По ходу беседы

Избегайте типичных ошибок.

• Постарайтесь не увязнуть в обсуждении причин.

• Не увлекайтесь рассуждением о том, насколько все запущено.

• Не уделяйте слишком много внимания количественным показателям в ущерб качественным.

1. Обрисуйте сложившееся положение.

Человеку поставили задачи, и он их не выполнил. Приведите факты, покажите сотруднику, насколько он «не дотянул» до ожидаемого результата. Обоснуйте необходимость принятия срочных мер.

2. Выслушайте объяснения.

Пусть сотрудник попробует разобраться в причинах неудачи. Дайте ему высказаться, направляя его вопросами.

3. Разработайте план действий.

Покажите сотруднику, при каких условиях он может добиться успеха. Наметьте этапы движения к цели, ставя не слишком сложные задачи, выполнимые за короткие сроки. Убедитесь, что он располагает всеми необходимыми ресурсами. В заключение подбодрите сотрудника, напомните о его прошлых успехах.

После беседы

Запишите ваш разговор, особое внимание уделяя правомерности ваших требований и решений. Встретьтесь с сотрудником снова и обсудите, как продвигается дело. Подбодрите его, покажите, в чем он преуспел.

Сотрудник от вас уходит…

До беседы

Подготовьтесь к разговору, вспомните, какой вклад он внес в работу команды. Продумайте, какие проблемы могут возникнуть в работе из-за его увольнения.

По ходу беседы

Избегайте типичных ошибок.

• Не забудьте о его рабочих материалах и накопленной информации.

• Не запаздывайте с передачей дел

1. Выразите сотруднику свою благодарность.

Скажите ему, как много он сделал для вашей команды, и поблагодарите его.

2. Дайте работнику высказаться.

Пусть он расскажет, как ему работалось в вашем коллективе, что ему запомнилось.

3. Подготовьте передачу дел.

Составьте перечень текущих дел сотрудника, особо выделите самые сложные. Назначьте сроки передачи дел одному или нескольким членам вашей команды, чтобы обеспечить непрерывность рабочего процесса.

4. Соберите материалы и информацию.

При необходимости попросите сотрудника:

• предоставить вам рабочие материалы, картотеку и информационные источники;

• составить описание рабочих процессов с указанием ключевых моментов, которые, исходя из его опыта, являются самыми существенными.

5. Завершите беседу.

Очень важно, чтобы у работника сохранилось хорошее воспоминание о предприятии, которое он покидает. Даже если своим уходом он создает для вас проблему, пожелайте ему успеха.

После беседы

Убедитесь, что сотрудник оставил вам описание

основных направлений своей деятельности. Вместе с остальными работниками проверьте, все ли в нем понятно. Проследите, чтобы передача дел происходила в соответствии с установленными правилами.

Улаживаем проблемы со смежниками

Встреча необходима, если в работе со смежными подразделениями возникают сложности, которые сказываются на производительности вашей команды.

До беседы

Подготовьте материалы.

По ходу беседы

Избегайте типичных ошибок.

• Прежде чем предлагать решение, правильно сформулируйте проблему.

• Не сообщайте обо всех претензиях сотрудников.

• Не путайте факты и их интерпретацию.

1. Выразите готовность к сотрудничеству.

Покажите, что ваша цель – совместный поиск решения, устраивающего обе стороны, и у что вас нет предвзятого мнения о том, по чьей вине возникла проблема.

2. Придерживайтесь фактов.

Изложите ситуацию, опираясь на факты, цифры и конкретные примеры. Не давайте оценок, которые могут втянуть вас в полемику. Примите к сведению все доводы собеседника, не пытаясь опровергать их или умалять их значимость.

3. Совместно обсудите последствия.

Объясните, как эти факты отражаются на вашей работе, отметьте возможные осложнения, настаивайте на поиске решения. При необходимости объясните, как сложившаяся ситуация влияет на вас лично. Например: «Меня это очень огорчает. Из-за этого я подвожу своих поставщиков», «Мне крайне неприятно, что я ничего не могу сделать для своей команды».

В то же время покажите, что вы понимаете, почему вашему коллеге сложно что-либо изменить в сложившейся ситуации.

4. Выдвиньте свои предложения и выслушайте собеседника.

Постарайтесь выработать совместное решение. Во всем, что предлагает ваш коллега, попытайтесь найти хотя бы что-то приемлемое. В своих предложениях не забывайте учитывать его интересы и точку зрения.

5. Закончите беседу в положительном ключе.

Еще раз сформулируйте основные положения решения, перечислите взаимные обязательства. Подчеркните положительные результаты соглашения.

После беседы

Подтвердите по электронной почте ваше совместного решение и взаимные обязательства.

Обсуждаем свою проблему с шефом

Избегайте типичных ошибок.

• Не говорите о проблеме, если не можете предложить ее решение.

• Не перекладывайте решение на начальство.

• Не обращайтесь к руководству со своими проблемами по поводу и без.

До беседы

Попросите руководителя о встрече, если проблема действительно серьезная. Предупредите его, о чем пойдет беседа. Подберите факты, подготовьте их анализ и варианты решения.

По ходу беседы

Представьте проблему объективно.

Предъявите факты, проиллюстрируйте их последствия и возможные риски.

Дайте свой анализ проблемы: «Со своей стороны, я думаю, что причина заключается…»

Спросите начальника, что он об этом думает.

• «Как вы видите ситуацию?»

• «В чем, по-вашему, основные причины?»

Сформулируйте ваши предложения

• Расскажите, какие у вас возможности выбора.

• Предложите хотя бы один, а если можете – два или три варианта решения, выделив наиболее выполнимое.

Попросите начальника дать оценку своему предложению.

• «Вы с этим согласны?»

• «Вы можете предложить другое решение?»

Заручитесь его поддержкой в отношении необходимых ресурсов.

Обозначьте свои обязательства и сроки выполнения задания.

При необходимости договоритесь о следующей встрече, чтобы информировать руководителя о том, как продвигается дело.

Подождите, Жорж, вы что, не видите – я занят, готовлюсь к нашей беседе.

Так, ну а теперь, когда мы покончили с поздравлениями, (с. 26) разберемся с вашей просьбой. Где же это? А, вот, с. 34, сообщаем об отказе!

Table of Contents

Филипп Корда Собеседование с персоналом, 14 базовых ситуаций

В каких случаях надо проводить беседу

1. Как построить беседу

Рабочее собеседование – не обычный разговор

Беседа – это не лекция

Беседа – это умение выслушать

Обстановка должна располагать к деловой беседе

Беседа с подчиненным требует известного мужества

А если сотрудник сам просит о встрече?

Беседа имеет конкретную цель

Удачная беседа – это вопрос правильного подхода к людям!

Личная беседа или телефонный разговор?

2. Типы собеседований и их методика

Набираем персонал

Оцениваем первые шаги нового сотрудника

Ставим сотруднику новые задачи

Передаем полномочия

Поздравляем с успехами

Предлагаем повышение квалификации

Исправляем ошибки сотрудника

Разбираем причины неудач

Сообщаем об отказе

Урегулируем личные проблемы

Налаживаем работу

Сотрудник от вас уходит…

Улаживаем проблемы со смежниками

Обсуждаем свою проблему с шефом