Annotation

«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» для решения самых разных задач и проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего, только самое главное!

Наставничество, или коучинг, а проще говоря, обучение и развитие подчиненных в процессе работы, мобилизация их ресурсов для достижения поставленных целей – основная задача любого менеджера. Готовы ли вы к ее выполнению? Получится ли из вас наставник? Как найти место наставничеству в вашей перегруженной заботами деловой жизни? Может, вам самому нужен наставник? Всегда ли уместно наставничество или где-то надо и «власть употребить»? Кратко, просто и понятно на все эти вопросы отвечает Дидье Нуайе.

- Дидье Нуайе, Мари-Франс Рибери

- Зачем вам кого-то учить?

- 1. Что такое наставничество?

- Менеджер – это еще и наставник

- Чем наставник отличается от обычного менеджера?

- Кому нужен наставник

- В каких ситуациях нужен наставник

- Что это за отношения?

- 2. Как проходит работа наставника?

- Наставничество начинается с собеседования

- Выбор объекта

- Как поставить правильный диагноз

- Человек «не тянет». В чем дело?

- Ваш работник может трудиться самостоятельно?

- Этапы обучения

- Какие рабочие ситуации полезны для обучения?

- 3. Как должен вести себя наставник?

- Создайте атмосферу доверия

- Задавайте вопросы!

- И слушайте ответы!

- Учитесь наблюдать

- Не забывайте об обратной связи

- Держите руку на пульсе

- Помогайте своему подопечному

- Как нужно объяснять?

- Если хотите научить – покажите

- Не оставляйте работника без внимания

- Позиция наставника

- Не совершайте этих ошибок

- 4. Как сочетать функции менеджера и наставника?

- Наставничество как стиль менеджмента

- Общие установки менеджера

- Как обучать в рабочем процессе?

- Расписание менеджера

- Кому нужна помощь?

- Программа обучения

- Собеседование как обучающая ситуация

- Что мешает менеджеру быть наставником?

- Когда наставничество неуместно

- 5. Получится ли из вас наставник?

- Вы менеджер, но можете ли вы обучать?

- Хороший ли вы наставник?

- Слагаемые успеха

- Наставник постоянно учится сам

Дидье Нуайе, Мари-Франс Рибери

Вы – наставник

Права на перевод и печать получены по соглашению с издательством INSEP CONSULTING Editions, 18, bd Malesherbes, 75008, Paris, France. Все права защищены.

© Pretext, 2005. Authorized translation into Russian.

© Insep Consulting Editions, 2002

* * *

Зачем вам кого-то учить?

• Успешная работа менеджера напрямую зависит от того, насколько эффективно работают члены его команды.

• Наставничество оказывает неоценимую помощь при серьезных перестройках в работе.

• Обучение – это также стимул для развития чувства ответственности, потому что в результате ваши работники станут более самостоятельными.

• Под руководством наставника работник станет трудиться более эффективно и повысит свой профессиональный уровень.

• Вы сможете гораздо лучше управлять своими подчиненными и узнаете на практике, что такое индивидуальный подход к людям.

1. Что такое наставничество?

Менеджер – это еще и наставник

Наставничество – один из приемов управления, который благодаря индивидуальному подходу позволяет повысить производительность труда.

Индивидуальное курирование повышает самостоятельность работника и стимулирует чувство ответственности;

оно дает ему возможность развить профессиональные навыки и найти применение всем своим способностям.

Наставник использует для обучения сам рабочий процесс.

Обучение подчиненных неотделимо от остальных функций менеджера. Эти функции самые разнообразные: определение приоритетов, постановка задач, обеспечение необходимых ресурсов, управление командой, инструктирование, оценка результатов, а при необходимости и применение санкций и т. д.

Чем наставник отличается от обычного менеджера?

Кому нужен наставник

Прямая обязанность менеджера – курировать своих подчиненных, и в особенности:

• приходящих в команду новичков, которым требуется не только обучение для выполнения служебных обязанностей, но также помощь и поддержка;

• работников, у которых есть большой потенциал для профессионального роста и которые могут способствовать повышению эффективности работы всей команды;

• тех, у кого низкая производительность труда;

• всех и каждого члена команды, потому что никто не должен останавливаться в своем прфессиональном росте и развитии.

Наставничество может принимать самые разные формы. Бывает, что вы выступаете наставником по отношению к своему коллеге или чему-то обучаете вышестоящего руководителя.

У вас самого может быть наставник из другого подразделения, и такие отношения имеют свои особенности.

В каких ситуациях нужен наставник

• Вносятся изменения в рабочий процесс, происходит замена оборудования, инструментов, вводятся новые технологии.

• Запускается новый проект.

• Происходит делегирование полномочий, расширение сферы ответственности.

• Меняются служебные обязанности рабоотника.

• Нужно проанализировать и закрепить достигнутый результат.

• Поставлена очень сложная задача.

• Работник меняет специальность.

• Работник ведет себя неадекватно.

• Работник плохо справляется со своими обязанностями.

• Происходят сбои в работе, не выполняются установленные нормативы.

• Есть сложности в общении с коллективом, партнерами или клиентами.

Что это за отношения?

Вот какими должны быть отношения, устанавливаемые наставником со своим подопечным.

• Это длительный и непрерывный контакт, который в итоге даст работнику возможность трудиться самостоятельно и эффективно.

• Это союз, основанный на взаимном доверии, внимании и готовности тратить свое время на другого человека.

• Это желание двигаться вперед, извлекая уроки из ошибок и успехов.

• Это обмен опытом, знаниями и информацией.

• Это поощрение к росту и развитию, к повышению ответственности.

• Это внутреннее убеждение и уверенность в том, что работник способен сам найти правильное решение.

•…И воля к победе!

Чтобы добиться успеха, наставник должен быть очень внимательным к своему ученику, доброжелательным и мудрым.

2. Как проходит работа наставника?

Наставничество начинается с собеседования

Схематически эти четыре шага выглядят так:

1. Подготовка и предварительный анализ.

Каково положение вещей? С кем надо заниматься? Чего я как менеджер хочу добиться от этого работника? Нужен ли ему наставник?

2. Диагностика.

В чем работник не соответствует моим требованиям и почему? Каковы его сильные и слабые стороны? Чему его надо научить? Как с ним надо работать?

3. План собеседования.

Чего может добиться мой работник? Что он ждет от своего наставника? Что надо сделать, чтобы получить желаемый результат?

4. Итог собеседования:

Договоренность между менеджером и работником. Мы пришли к соглашению относительно того, какого результата мы хотим добиться и как мы будем над этим работать. Что мы теперь должны предпринять?

Выбор объекта

Вы можете подойти к этому с двух позиций, которые не исключают друг друга.

Как поставить правильный диагноз

В чем проблема? Где нужна помощь?

Варианты могут быть самые разнообразные.

Это могут быть отношения:

• между работником и менеджером-наставником;

• между работником и его коллегами;

• между работником и компанией.

Бывает, что работник:

• не в состоянии выполнить порученную ему работу (перегружен, не имеет необходимых ресурсов);

• не имеет достаточной квалификации;

• неверно понимает свои обязанности.

Самое важное – определить, действительно ли работник нуждается в обучении или его проблема в чем-то другом?

Человек «не тянет». В чем дело?

Ваш подчиненный не выполняет то, что от него требуется. Почему?

• В чем причина неудовлетворительного результата? Что он не так делает (или чего не делает)?

• А он сам знает, что результат не «на уровне»?

• Он в курсе, что должен выполнить эту работу?

• Он знает, как это делается, каковы установленные стандарты?

• Он понимает, зачем вообще нужна выполняемая им работа?

• Или, может быть, он считает предъявляемые к нему требования совершенно необоснованными?

• Может быть, ему что-то мешает сделать это как следует?

• Или ему кажется, что есть вещи поважнее?

• И к тому же он полагает, что нашел более эффективный способ, чем общепринятая методика?

• Низкие показатели его работы имеют для него какие-то последствия?

Каждый вопрос из этого списка имеет очень большое значение. Вам нужно найти все ответы, только тогда вы сможете избрать верный путь решения проблемы.

Низкие показатели работы – далеко не всегда следствие недостаточной квалификации работника.

Ваш работник может трудиться самостоятельно?

Самостоятельность – это способность выстраивать собственную линию поведения, не теряя при этом контакта с другими.

Путь к самостоятельности:

Самостоятельность – не синоним независимости.

Этапы обучения

Если вы хотите помочь вашему работнику освоить новый вид деятельности, разделите этот процесс на три этапа.

Ваше постоянное присутствие обязательно не на всех этапах обучения. Чаще всего оно бывает необходимо на первом и третьем этапах.

Какие рабочие ситуации полезны для обучения?

Какие рабочие ситуации полезны для обучения? Хороший обучающий эффект дают:

1. Наблюдение за работой других.

2. Работа в паре.

3. Выполнение нового задания самостоятельно.

4. Работа под наблюдением куратора.

5. Совет и обсуждение.

6. Временное замещение другого работника.

7. Участие в анализе проблемы.

8. Чтение документации.

9. Участие в собраниях.

10. Сбор информации, проведение интервью.

11. Ознакомительная поездка.

12. Составление обзорных документов, сводок.

13. Выступление с сообщением, докладом.

14. Выполнение представительских функций.

15. Проведение аудита, аналитической работы.

16. Участие в клубах, профессиональных объединениях.

17. Присутствие на коллоквиумах, семинарах, конгрессах.

18. Прием новичка или посетителей.

19. Помощь в обучении новичка.

20. Собеседование с начальником.

21. Участие в анализе показателей производительности.

22. Обмен опытом.

3. Как должен вести себя наставник?

Создайте атмосферу доверия

Наставничество невозможно без доверительных отношений. Что может сделать наставник для создания и укрепления доверительной обстановки?

• Постарайтесь, чтобы ваш ученик чувствовал себя непринужденно.

• Ведите себя просто и открыто.

• Избегайте предвзятых суждений и обманчивых оценок.

• Верьте в способности ученика.

• Будьте открыты для его суждений и предложений.

• Делитесь опытом и информацией.

• Будьте для него источником знаний и развития.

• Сочетайте доброжелательность с требовательностью.

Задавайте вопросы!

Наставнику очень важно уметь правильно поставить вопрос.

Уточните целевые установки

На какой результат вы рассчитываете? Чему вам надо научиться? Чего от вас ждут? Чего вы ожидаете от меня? Как вы поймете, что справляетесь с работой?

Проясните ситуацию

Сколько раз такое случалось? Вы могли бы подробно описать, что случилось? Как вы видите эту ситуацию и как ее воспринимают другие? Вы пробовали это узнать? Как вы чувствуете себя в сложившейся ситуации?

Проанализируйте рабочий процесс

Как вы это делали? Почему именно так? Что тут самое важное?

Извлеките уроки.

Почему это получилось хорошо? Почему это не получилось? Какие выводы можно сделать на будущее? Какие советы вы дали бы новичку?

Проверьте взаимопонимание

Мы одинаково понимаем это выражение? Вы именно это хотели сказать?

Рассейте сомнения

Что заставляет вас думать, будто это невозможно сделать за неделю? Почему вы считаете, что не способны это сделать?

Найдите решения

Какую перспективу вы видите в этой ситуации? Есть ли альтернатива? Каковы возможные преимущества и риски? Какой из вариантов вы предпочитаете?

Настройте на дальнейшую работу

Что вы собираетесь делать? Что вы предпримете затем? Какие мероприятия вы запланировали? Вам нужна помощь?

Прямые вопросы помогают работнику развивать свои мысли и идеи и осуществлять задуманное.

И слушайте ответы!

Умение слушать поможет вам правильно понять, что и как делает ваш работник, что он собирается делать и почему он этого хочет. Кроме того, слушая, вы тем самым показываете ваше внимание к человеку.

Когда вы слушаете работника, вы помогаете ему упорядочить свои мысли, уточнить представления, знания и намерения. Если человека слушают, это помогает ему расти и развиваться.

Прислушиваться нужно не только к ясно сформулированным суждениям, надо уметь понять так или иначе выраженные чувства (тревогу, апатию, нетерпение).

Есть хороший способ показать человеку, что вы действительно его слушаете, а заодно и проверить, верно ли вы его поняли. Заключается он в том, чтобы выразить сказанное другими словами или перефразировать. Вы можете по-своему формулировать не только то, что говорит работник, но и то, что, как вам кажется, он чувствует.

Простые и прямые вопросы – свидетельство того, что вы по-настоящему хотите выслушать человека.

А вот что обычно мешает выслушать и понять. Вам это знакомо?

• Желание все опровергать

• Убежденность в собственной правоте

• Недостаток внимания и интереса

• Любование собственным красноречием

• Предвзятость суждений

Учитесь наблюдать

Наблюдательность – очень важная черта наставника

• Следите за поведением человека, будьте внимательны к невербальным знакам.

• Нужно не один раз посмотреть, как человек работает, прежде чем делать выводы.

• Записывайте свои наблюдения, так у вас сохранятся объективные данные.

• Подмечайте хорошие навыки, правильные движения. Для вас должно иметь значение не только то, что человек делает, но и то, чего он не делает.

• Фиксируйте расхождения между рабочими нормативами и стандартами и реально выполненной работой.

• Но не увлекайтесь: мы всегда склонны видеть именно то, что хотим увидеть, мы подвержены влиянию предрассудков и ошибочных впечатлений.

Не забывайте об обратной связи

Она необходима для обучения, получения информации и осмысления результатов.

Обратная связь позволяет работнику понять, как оценивается его поведение и стиль работы.

Она дает работнику возможность вовремя отреагировать, поняв, что он делает не так.

Она пробуждает интерес к работе, желание выполнить поставленную задачу, а также укрепляет отношения с коллегами.

Обмен информацией – это источник непрерывного совершенствования.

Ваш работник может по-разному реагировать на ваши оценки: соглашаться, удивляться, оспаривать и отвергать.

Поэтому вам нужно беседовать с ним наедине, выясняя, как он относится к вашим замечаниям, помочь ему взглянуть на ситуацию со стороны и выработать конструктивную позицию.

Держите руку на пульсе

• Обратная связь должна быть очень оперативной и следовать сразу же за получением результатов работы.

• Высказываться нужно точно и по фактам. Избегайте необоснованных оценок и общих фраз.

• Втягивайте вашего работника в обсуждение: пусть он сам приводит факты и дает им оценки.

• Обязательно отмечайте положительные моменты: они станут основой дальнейшего прогресса.

• Почаще поощряйте работника, хвалите. При случае – в присутствии его коллег.

• Если же вы его критикуете, делайте это конструктивно, чтобы критика пошла ему на пользу, но не ущемляла его достоинства.

• Критиковать надо с глазу на глаз, при этом всегда следует сказать и что-то ободряющее.

• Высказывая критические замечания, не поддавайтесь чувству неудовольствия или досады.

• И соблюдайте равновесие: на несколько одобрительных отзывов пусть приходится только один критический.

Помогайте своему подопечному

Наставник подводит работника к поиску самостоятельного решения. Но он может также принять непосредственное участие в его работе.

• Помочь проанализировать ситуацию.

• Сориентировать работника, указав ему приоритетные направления, чтобы дело шло быстрее.

• Помочь в подготовке работы, поиске возможных вариантов.

Наставник может вмешаться, чтобы предостеречь своего подопечного или подтолкнуть его к действиям, на которые тот не может решиться.

– «Осторожней, такая линия поведения может их настроить против вас» (предостережение).

– «Вы вполне можете это сделать, вам этого никто не запрещает. Единственное препятствие – это ваше собственное к этому отношение» (разрешение).

Вмешательство наставника тем эффективнее, чем больше ученик доверяет ему.

Как нужно объяснять?

Сначала убедитесь, что человек осознает необходимость и важность ваших объяснений.

Затем удостоверьтесь, что вы оба одинаково понимаете термины и аббревиатуры.

Теперь можно перейти к подаче информации, учитывая особенности ее восприятия.

Проверьте, хорошо ли работник вас понял.

Предложите ему задать вопросы, самому сформулировать то, что он понял.

Повторите ключевые моменты.

Если необходимо, дайте ему посмотреть запись вашего объяснения.

Если хотите научить – покажите

Вначале подготовьтесь к презентации работы: разделите ее на этапы, выделите важные и сложные операции.

Покажите основные операции и объясните смысл выполняемой работы.

Проводите презентацию поэтапно, чтобы было достаточно времени на усвоение каждого этапа.

Затем предложите работнику самому выполнить работу.

Помогите ему самому дать оценку того, что он сделал.

Обязательно дайте свою оценку результата и техники выполнения работы.

Затем дайте возможность работнику практиковаться самостоятельно, проверяйте ход выполнения работы на контрольных этапах.

Разработайте схему, опираясь на которую работник сможет продолжать обучение самостоятельно.

Не оставляйте работника без внимания

Вы можете различными способами дать работнику понять, что он для вас существует. Это могут быть любые сигналы, выраженные не всегда в словесной форме и несущие как положительную, так и отрицательную нагрузку.

Мотивированный сигнал выражает отношение к тому, что и как работник делает, немотивированный – отношение к его личности.

Знаки внимания, в особенности положительные, заряжают человека энергией.

Немотивированные отрицательные сигналы оказывают крайне разрушительное воздействие.

Позиция наставника

Вот о чем стоит всегда помнить:

• Быть или не быть наставником – это мой выбор

• Я не буду начинать обучение в кризисный момент

• Мой работник мне интересен

• Я буду обучать его только с его согласия

• У него для этого достаточно способностей и сил

• Я в него верю и открыто выражаю ему свое доверие

• Я считаюсь с его личностью, жизненным и профессиональным опытом

• Мы пришли к согласию в оценке его ситуации

• У нас с ним общие исходные установки

• Я не скрываю от работника своих чувств и оценки наших взаимоотношений

• Мы ведем открытый диалог, избегаем недомолвок.

• Я курирую работника в течение срока, который мы оговорили.

Не совершайте этих ошибок

Не ошибитесь в определении уровня работника! Вы можете неверно оценить степень его самостоятельности.

Не позволяйте вашему работнику стать зависимым от наставника.

Не давайте слишком много советов и указаний, ваш работник должен мыслить самостоятельно.

Не погружайтесь в ситуацию, надо уметь посмотреть на нее со стороны.

Не подпадайте под влияние того, что ваш ученик говорит или чувствует.

Не занимайтесь доморощенным психоанализом, не копайтесь в его прошлом для объяснения его сегодняшних поступков.

4. Как сочетать функции менеджера и наставника?

Наставничество как стиль менеджмента

Наставничество – большое подспорье в деле управления, если оно вписывается в общую систему работы организации, которая включает производственные процессы, контроль за качеством, делегирование полномочий, специализацию, повышение производительности.

Наставничество не сводится только к методам и способам обучения; оно состоит также в том, чтобы приобщить работников к общей системе ценностей, сделать их труд осмысленным, достичь полного взаимопонимания в отношении целей и средств их достижения.

Этому стилю необходимо следовать на всех ступенях управления.

Общие установки менеджера

Вы должны хорошо знать своих работников, уровень их подготовки, профессиональный опыт и навыки, отношение к работе, интересы и стремления…

Убедитесь, что каждый работник понимает, чего от него хотят и что он должен уметь делать.

Поставьте перед работниками ясно сформулированные и интересные для них задачи. Определите нормативы и правила выполнения работы.

Пробудите в них чувство ответственности за результат.

Подходите к каждому работнику индивидуально, периодически проводите собеседования по промежуточным итогам и оценке результатов работы.

Как обучать в рабочем процессе?

Выделите время на обучение. Свое время распределите так, чтобы его хватало на индивидуальные беседы с работниками и помощь им в работе.

Составьте программу. Вам надо организовать непрерывное направленное обучение, а не «тушить пожар» каждый раз, когда падает эффективность работы.

Определите приоритеты: выберите тех, чья работа сильнее всего сказывается на производительности труда вашей команды (если у менеджера много подчиненных, а времени мало, он все равно не сможет заниматься всеми одновременно и в равной степени).

Предусмотрите в своем рабочем расписании возможность уделить время тем работникам, которые сами просят вас о помощи.

Расписание менеджера

Как распределяется ваше рабочее время и что вам хотелось бы изменить.

Кому нужна помощь?

Составьте на год вперед список возможных ситуаций, которые могут потребовать проведения обучения в вашем отделе: новый вид деятельности, уход кого-то из работников, временное замещение, передача полномочий, внедрение инноваций, резкий скачок производительности…

Вы можете точно так же составить список на неделю: какие из ваших текущих дел больше всего подходят для проведения обучения? Подготовка собрания, работа с корреспонденцией, организация рабочего процесса.

Программа обучения

В чем проблема вашего работника?

Какие навыки ему необходимо приобрести или усовершенствовать?

Собеседование как обучающая ситуация

Помимо ежегодных собеседований, руководитель периодически встречается с каждым из своих подчиненных для подведения промежуточных итогов работы. Это нормальная практика управления, позволяющая ему контролировать то, как они работают, быть в курсе их успехов и затруднений.

Такая беседа может превратиться в назидательную лекцию, если менеджер любит слушать только себя и навязывать свое мнение, но она может стать обучающей ситуацией, если менеджер умеет слушать, побуждает работника к размышлению, готов вместе с ним вырабатывать решение.

Что мешает менеджеру быть наставником?

Когда наставничество неуместно

Основные препятствия

• Когда требуется «и власть употребить»

(надо поставить задачу, дать указание, сделать выговор, оперативно вмешаться)

• Когда работник явно не расположен к таким отношениям

• Если вы сами к этим отношениям не готовы

(у вас нет на это времени, достаточной подготовки, есть сложности в общении)

5. Получится ли из вас наставник?

Вы менеджер, но можете ли вы обучать?

• В вашем расписании выделено время на обучение подчиненных?

• Ваш стиль руководства и поведения соответствуют тому, что принято ожидать от наставника?

• Вы осознаете, что повышение профессионального уровня членов вашей команды входит в сферу вашей ответственности?

• Какой вы менеджер – профессионал-практик, управленец или лидер?

• Удается ли вам донести до вашей команды смысл работы и стратегию всей организации?

• В чем вы можете быть примером?

Хороший ли вы наставник?

• Вас по-настоящему интересуют члены вашей команды?

• У вас позитивное отношение к себе и окружающим?

• Организация труда в вашем подразделении способствует взаимопомощи и обучению?

• У вас с командой общие цели и приоритеты?

• Вы следите за тем, чтобы каждый член команды понимал свою задачу и стремился ее выполнить?

• Вы проводите диагностику эффективности для каждого работника?

• Вы ставите перед своими работниками задачи, которые могут их увлечь, дать им стимул к росту и развитию?

Слагаемые успеха

Наставник постоянно учится сам

Хороший наставник самокритичен и всегда уделяет большое внимание собственному развитию и росту.

К какому уровню компетенции вы стремитесь?

Кто может вас этому научить?

Table of Contents

Дидье Нуайе, Мари-Франс Рибери Вы – наставник

Зачем вам кого-то учить?

1. Что такое наставничество?

Менеджер – это еще и наставник

Чем наставник отличается от обычного менеджера?

Кому нужен наставник

В каких ситуациях нужен наставник

Что это за отношения?

2. Как проходит работа наставника?

Наставничество начинается с собеседования

Выбор объекта

Как поставить правильный диагноз

Человек «не тянет». В чем дело?

Ваш работник может трудиться самостоятельно?

Этапы обучения

Какие рабочие ситуации полезны для обучения?

3. Как должен вести себя наставник?

Создайте атмосферу доверия

Задавайте вопросы!

И слушайте ответы!

Учитесь наблюдать

Не забывайте об обратной связи

Держите руку на пульсе

Помогайте своему подопечному

Как нужно объяснять?

Если хотите научить – покажите

Не оставляйте работника без внимания

Позиция наставника

Не совершайте этих ошибок

4. Как сочетать функции менеджера и наставника?

Наставничество как стиль менеджмента

Общие установки менеджера

Как обучать в рабочем процессе?

Расписание менеджера

Кому нужна помощь?

Программа обучения

Собеседование как обучающая ситуация

Что мешает менеджеру быть наставником?

Когда наставничество неуместно

5. Получится ли из вас наставник?

Вы менеджер, но можете ли вы обучать?

Хороший ли вы наставник?

Слагаемые успеха

Наставник постоянно учится сам