Annotation

«Лайфхаки влиятельных людей» – это 50 секретов, которые вы должны знать, чтобы убедить кого угодно, завоевать доверие и стать лидером. Некоторые секреты удивят вас больше, чем другие, но каждый обязательно вдохновит на изменения. Сложите все 50 лайфхаков вместе, и вы получите прямой доступ к неограниченному влиянию и успеху.

В формате pdf A4 сохранен издательский дизайн.

- Стивен Пирс

- Введение

- Часть I

- 1

- Нацельтесь на простоту + запоминаемость

- Производите меньше шума; усиливайте сигнал

- Выступайте без сопровождения

- Подведем итоги

- 2

- Выражайтесь метафорически

- Мыслите четырьмя квадратами

- Используйте правило трех

- Подведем итоги

- 3

- Подложите приманку (только законную!)

- Практикуйте искусство интриги

- Идите по пятам и садитесь на хвост

- Подведем итоги

- 4

- Используйте простую хронологию

- Используйте сравнение с группой равных

- Опишите угрозы – а затем возможности

- Подведем итоги

- 5

- Не следуйте моде

- Выскажетесь, и пусть с вами считаются

- Будьте упорны

- Подведем итоги

- 6

- Свободно цитируйте экспертов

- Приведите аналогию

- Подражайте лучшим

- Подведем итоги

- 7

- Персонализируйте свои рассказы

- Привнесите детали

- Представьте им версию без прикрас

- Подведем итоги

- 8

- Напишите сборник рекомендаций

- Спонсируйте, разрабатывайте и облегчайте программу тренингов

- Разглашайте

- Подведем итоги

- 9

- Меняйте фильтры восприятия

- Будьте катализатором

- Пройдитесь по улице голым

- Подведем итоги

- 10

- Знайте все в деталях

- Возьмите дело под контроль

- Беритесь за дело

- Подведем итоги

- 11

- Специализируйтесь в чем-нибудь немодном

- Создавайте интеллектуальный капитал – постоянно

- Научитесь говорить о своей специализации простым языком

- Подведем итоги

- 12

- Используйте существующий рынок

- Перерабатывайте уже существующие решения

- Тасуйте колоду

- Подведем итоги

- Часть II

- 13

- Сидите на двух стульях

- Смешивайте

- Действуйте как миротворец

- Подведем итоги

- 14

- Помните: разные приемы для разных людей

- Понимайте «валюту» окружающих

- Общайтесь, как они

- Подведем итоги

- 15

- Обращайтесь к базовой неудовлетворенной потребности

- Создавайте и воспитывайте свое племя

- Растите – или уходите

- Подведем итоги

- 16

- Создавайте союзы с коллегами

- Создавайте союзы с конкурентами

- Поощряйте маловероятные союзы

- Подведем итоги

- 17

- Рекомендуйте других

- Будьте другом, который познается в беде

- Цените хорошую работу

- Подведем итоги

- 18

- Заставьте интровертов говорить

- Слушайте глазами

- Воспроизводите и подводите итог

- Подведем итоги

- 19

- Шире смотрите на ситуацию

- Приспосабливайте свои мерки

- Обращайтесь к людям

- Подведем итоги

- 20

- Ищите взаимную выгоду

- Делитесь связями онлайн и через социальные сети

- Извлеките максимум из правила взаимности

- Подведем итоги

- 21

- Помните о почерке

- Поднимайте трубку

- Чаще выбирайтесь наружу

- Подведем итоги

- Часть III

- 22

- Определите самую ценную валюту

- Давайте реальные обещания

- Продолжайте напоминать о своей ценности

- Подведем итоги

- 23

- Больше вкладывайте в вашу организацию

- Больше вкладывайте в ваше местное сообщество

- Больше вкладывайте в благотворительность

- Подведем итоги

- 24

- Получайте обратную реакцию

- Смотрите на процесс, не на результаты

- Превратите подготовку в ритуал, чтобы, когда дойдет до дела, вы могли делать, не думая

- Подведем итоги

- 25

- Перережьте красную ленточку

- Переходите к сути дела

- Чаще говорите «нет»

- Подведем итоги

- 26

- Присоединяйтесь к обсуждению онлайн

- Освойте убедительную «военную байку»

- Способствуйте обмену знаниями между окружающими

- Подведем итоги

- 27

- Уважайте (некоторые) традиции

- Начните с малого

- Продвигайте результат, не себя

- Подведем итоги

- 28

- Начните двигаться

- Разнообразьте свою сферу деятельности

- Культивируйте отвлекающие моменты

- Подведем итоги

- Часть IV

- 29

- Записывайте свои успехи

- Используйте свои сильные стороны

- Нанимайте работников так, чтобы компенсировать свои слабости

- Подведем итоги

- 30

- Сделайте паузы неслышными

- Понимайте, что «меньше» значит «больше»

- Не подрывайте собственный посыл

- Подведем итоги

- 31

- Держите на примете следующую трудность, когда приближаетесь к стабильности

- Разнообразьте свою платформу

- Ищите разные референтные группы

- Подведем итоги

- 32

- Разнообразьте стимулы

- Проанализируйте их восприимчивость к вашему сообщению

- Сосредоточьтесь на том, что они теряют

- Подведем итоги

- 33

- Избегайте ядовитых внутренних диалогов

- Помогайте окружающим разглядеть в себе возможности и потенциал

- Объедините ваши военные байки

- Подведем итоги

- 34

- Выглядите соответствующе

- Избегайте неправильного рукопожатия

- Заботьтесь о посредниках

- Подведем итоги

- 35

- Извиняйтесь

- Признавайте свои недостатки и продолжайте работать над ними

- Будьте открыты для критических замечаний

- Подведем итоги

- 36

- «Да, и…» против «ох, но…»

- Выделяйте положительное

- Проявляйте искреннюю любознательность

- Подведем итоги

- 37

- Взгляните на это с их стороны

- Владейте собственными эмоциями

- Ожидайте различий

- Подведем итоги

- 38

- Постоянно меняйте инструментарий

- Пусть будет несколько путей

- Поднимайте руку

- Подведем итоги

- Часть V

- 39

- Будьте хорошим слушателем

- Будьте их глазами и ушами

- Помогите им с наследием

- Подведем итоги

- 40

- Избегайте сплетен

- Не выбирайте единственную масть

- Получите правильный ракурс

- Подведем итоги

- 41

- Не реагируйте на каждую провокацию

- Оцените свою поддержку – а потом действуйте

- Управляйте последствиями

- Подведем итоги

- 42

- Помогите людям выгодно смотреться перед начальством

- Прилюдно делайте комплименты

- Предоставляйте людям возможность уйти с достоинством

- Подведем итоги

- 43

- Делайте пометки

- Экономьте время

- Подводите итог

- Подведем итоги

- 44

- Ищите шаблоны на раннем этапе доказательства

- Увольняйте людей

- Приветствуйте дурные новости – и настаивайте на их получении

- Подведем итоги

- 45

- Совершенствуйте короткую презентацию

- Первым присоединяйтесь к делу и предлагайте помощь

- Продвигайте себя через представителя

- Подведем итоги

- 46

- Не уступайте

- Выдвигайте начальное предложение

- Жонглируйте множеством тарелочек

- Подведем итоги

- 47

- Найдите начальника штаба

- Определите своих соперников

- Уделяйте время тем, кто к вам не присоединился

- Подведем итоги

- 48

- Бросьте вызов своему начальнику

- Повышайте стандарты

- Соблюдайте длительность разговора

- Подведем итоги

- 49

- Оценивайте собственную продуктивность или окружите себя теми, кто сделает это за вас

- Рано определите своих преемников и наставляйте их

- Двигайтесь дальше

- Подведем итоги

- 50

- Смотрите только на один шаг вперед

- Лидируйте незаметно

- Не провоцируйте врага

- Подведем итоги

- Благодарности

Стивен Пирс

Лайфхаки влиятельных людей. 50 способов стать лидером

Steven Pearce

SECRETS OF INFLUENTIAL PEOPLE: 50 TECHNIQUES TO PERSUADE PEOPLE

Copyright © Steven Pearce 2014. First published in the English language by Hodder and Stoughton Limited

Перевод ЗАО «Компания ЭГО Транслейтинг»

© ООО «Издательство «Эксмо», 2015

Что вы узнаете из этой книги

Как не ошибиться с определением сферы своего влияния? – см. Введение

Что такое «правило трех» и как оно помогает обретению влияния? – см. Часть I

Как заставить внутриофисные интриги работать на себя? – см. Часть I

Как в XXI веке стать вождем «племени»? – см. Часть II

Как заставить конкурентов работать на себя? – см. Часть II

В чем разница между уверенностью в себе и высокомерием? – см. Часть IV

Как нелогичные поступки ведут к грандиозному успеху? – см. Часть IV

Как, не толкаясь локтями, войти в «близкий круг» влиятельной персоны? – см. Часть V

Можно ли дистанцироваться от подчиненных, не прослыв снобом? – см. Часть V

Как научиться выгодно «продавать себя»? – см. Часть V

Введение

• Вам платят столько, сколько вы заслуживаете?

• Вашему вкладу в работу уделяется достаточное внимание?

• У вас есть последователи в сети, как вы бы того хотели?

• Вы находитесь «в курсе дела», являетесь частью «внутреннего круга», его «движущей силой»?

Если хотя бы на один из вопросов ответ «нет», вероятно, вы страдаете от нехватки влиятельности – волшебной силы, приводящей к успеху. Без этого жизнь кажется сизифовым трудом: как ни тащи валун в гору, он уныло скатывается к подножию.

Эта книга снабдит вас стратегиями, которые необходимы, чтобы взять под контроль свою жизнь и достичь результатов, к которым стремитесь. А также приподнимет завесу над тайной волшебной силы влияния.

Идеи, здесь изложенные, появились в результате десятилетней работы в качестве бизнес-консультанта; за это время я удостоился чести наблюдать за влиятельными персонами всего мира. Изложенные стратегии я получил, как говорится, «из первых рук»; кроме того, клиенты любезно предоставляли информацию, полученную во время разнообразных интервью на тему влияния. Они желали соблюсти анонимность, поэтому их методы приобретения и применения влияния приведены без называния имен.

Попутно мое исследование развенчивает четыре распространенных мифа о влиянии.

Первый заключается в том, что это навык – подобно публичным выступлениям или игре на флейте. Снабдите людей набором техник, уверяют поборники данного подхода, и их можно будет применить в любой ситуации. Влияние – это процесс, который можно проводить «по отношению» к кому-либо. Дайте мне полчаса в кабинете начальника, и я повлияю на него так, что полностью подведу к своему способу мышления. Все это – полная чушь. Если бы я и мог повлиять на начальника за время получасовой беседы, это было бы результатом заработанного авторитета и доверия, а не магии слов, сколь бы прекрасными и убедительными они ни были. Приобретение влияния – долговременный процесс; постепенное накапливание доверия – скорее стратегия, а не навык.

Второй миф заключается в том, что каждый, кто стремится стать влиятельным, должен быть современным Макиавелли – темным, неискренним человеком, ни перед чем не останавливающимся для достижения своих низких целей. Истина куда более прозаична. Да, иногда требуется доля беспощадности, чтобы упрочить влиятельность. Разумеется, необходимо держать друзей близко, а врагов – еще ближе. Однако влияние достигается посредством более благородных качеств: богатого воображения, живого отношения к труду, таланта ладить с людьми. Глубокие знатоки «темных искусств» и политических интриг, вероятно, будут разочарованы таким выводом.

Еще один миф, возможно самый распространенный, заключается в том, что влияние – это награда за упорную работу и благие устремления на протяжении жизни. Старайтесь держаться от греха подальше, гласит данная теория, установите рекорд по скромным достижениям в послужном списке – и станете влиятельным! Это – принятие желаемого за действительное, однако большинство людей, с которыми я беседовал, впадали в одну из этих крайностей. Они либо превосходили других в чем-либо – были теоретическими экспертами или высококвалифицированными исполнителями, – либо в высшей степени умело организовывали людей для достижения цели.

Наконец, что бы ни навязывала наша одержимая знаменитостями среда, вы вовсе не должны быть известным, чтобы быть влиятельным. Никто из людей, у которых брали интервью для этой книги, не находится в гуще общественной жизни, однако все они смогли достичь того, чего хотели.

Прежде чем я предоставлю обзор факторов, которые действительно имеют значение для становления влиятельной персоны, стоит кратко изучить контекст, в котором сегодня приобретается влияние. Вплоть до сравнительно недавнего времени влияние можно было сохранить только за счет участия в чем-либо или сотрудничества с известными людьми. Писателю-романисту нужен был издатель, журналисту – оказывающий поддержку редактор. Политики явно полагались на структуру своих партий, а бизнесмены – на одобрение директоров и акционеров. Недостаточно было иметь идею или талант – требовалась помощь окружающих, чтобы достучаться до аудитории. Таким образом, социальные навыки были так же важны, как и творческие: умение вовлечь людей в игру, эффективно работать в команде, обойти систему, придерживаться правил и обращаться к инновациям.

Интернет изменил все. Теперь можно приобрести влияние без системы поддержки. Сегодня не только президент Соединенных Штатов или генеральный директор General Electric имеют возможность формировать мнение, но и замкнутый блогер из Нью-Джерси. «Побеждают идеи, которые распространяются», – заявляет Сет Годин, общественный обозреватель, который лично воплощает этот новый тип влияния. Здесь важно качество, свежесть и творческий подход к идее. Так что если ваша цель – приобретение влияния с помощью лэптопа и Интернета, в I части книги вы найдете советы, которые смогут в этом помочь.

Для всех остальных, кто работает в больших и малых организациях, имеет значение не только безупречность мысли: дело еще и в том, как мы следуем системе. Остальные части книги нацелены на то, чтобы помочь в этом.

Как же мы становимся влиятельными? По-видимому, это сочетание пяти факторов: о чем вы думаете, кого вы знаете, что вы делаете, кто вы и как вы следуете правилам. Данная книга группирует пятьдесят стратегий влияния в пяти разделах. Итак, в каких сферах вы видите себя влиятельным?

1. О чем вы думаете

Если сейчас век идей, у вас появляется их все больше. Это способ влияния новаторов, творцов и разрушителей шаблонов. Вы мыслите по-другому, смело выражаете свежие идеи. И здесь существует прекрасная возможность для «одиночек» – людей, которым не обязательно нужна организация, но необходимо блестящее образное мышление и доступ к аудитории. Образец: Малькольм Гладуэлл.

2. Кого вы знаете

Окружающие люди – средство вашего восхождения, но я не вкладываю в это уничижительный смысл. Вы в высшей степени умело создаете альянсы, объединяете людей – и извлекаете лучшее из их навыков и умений. Видите в команде нечто большее, чем просто сумму составляющих. Образец: Алекс Фергюсон.

3. Что вы делаете

Вы отточили свою продуктивность до такой степени, что она стала предметом зависти конкурентов. Вы лично создаете больше или работаете лучше, чем остальные. Ваше влияние произрастает из бесспорного послужного списка достижений. Образец: Роджер Федерер.

4. Кто вы

Вы производите впечатление на всех, кого встречаете; осведомлены о своих сильных сторонах и уверены в способностях. Оказываете сильное личное воздействие: являетесь тем человеком, за которым с удовольствием следуют окружающие. Кроме того, с легкостью избегаете категоризации – вероятно, вы можете быть профессионалом в нескольких сферах. Образец: Стив Джобс.

5. Насколько хорошо вы следуете правилам

Вы обладаете истинно политическим пониманием хрупкого баланса власти и способны создавать поддержку для собственной программы и изолировать оппонентов. Вы – мастер использования рычагов власти; можете быть безжалостны в их применении. Образец: Линдон Б. Джонсон.

Вот пять ключевых областей, которые затронет эта книга. Бесспорно, истинно влиятельные люди отличаются в нескольких областях, но не следует считать, что вы должны освоить все! Некоторые идеи выглядят противоречиво, но ведь добиться цели можно разными способами. Предложенные стратегии предназначены для того, чтобы бегло их просмотреть и поэкспериментировать. Надеюсь, эти техники помогут вам достичь истинного влияния.

Часть I

Что вы знаете: влияние посредством идей

1

Упрощайте

Простота – это наивысшая утонченность.

Леонардо да Винчи

Если вы не можете описать свою позицию максимум восемью словами, то у вас нет позиции.

Сет Годин

Если вы не можете что-то объяснить шестилетнему ребенку, вы сами этого не понимаете.

Альберт Эйнштейн

Простота заключается в том, чтобы убрать очевидное и добавить необходимое.

Джон Маэда, «Законы простоты. Дизайн. Технологии. Бизнес. Жизнь»

Простота – это высшее достижение. Сыграв огромное количество нот, а потом – еще больше, понимаешь, что красота возникает как венец искусства.

Фредерик Шопен

Джон Тернер, младший партнер в международной компании, занимающейся бухгалтерским учетом, испытывал неловкость, когда садился на заднее сиденье такси в темноте февральского утра. Его беспокоил не ранний подъем – он давно привык к этому. Нет, дело было в пункте назначения – студии Bloomberg Television, – где он должен был принять участие в утреннем интервью в прямом эфире, посвященном эффекту ограничения кредита на малый и средний британский бизнес.

Он никогда раньше не был на телевидении, проходил медиатренинг пару лет назад – и только. Он был относительно молод и чувствовал себя мошенником. Взял телефон и позвонил руководителю отдела. Майк Коллинз, один из старших партнеров фирмы, сразу же ответил на звонок.

– Майк, я еду на это мероприятие в Bloomberg и немного паникую. Ты уверен, что я лучше всех подхожу для этого? Это не должна быть твоя территория или чья-то еще – того, кто обладает бо́льшим авторитетом, чем я?

Коллинз уверенно ответил:

– Это время завтрака, Джон. Авторитет – последнее, чего хотят люди: он снова погрузит их в сон. Делай то, что делаешь на совещаниях команды, – говори как есть. Проясни все, что связано с бухгалтерским отчетом. И будешь в порядке.

Приободрившись, через 45 минут Джон сидел напротив телеведущего из Bloomberg в ярком свете огней съемочной площадки.

– Итак, Джон Тернер, вероятно, вы можете помочь нам понять смысл последних фактов из области экономики…

Джон без паузы подхватил эстафету.

– Франсин, в настоящий момент вокруг этой темы стало очень много пустой болтовни, но когда доходит до дела, все, о чем больше всего беспокоится британский бизнес, – это три «о»: операции с кредитным плечом, оборотный капитал и обязательства. Так давайте посмотрим, как эти новые данные влияют на каждое «о»…

В тот же день Джон столкнулся с Майком Коллинзом.

– Отлично сработано сегодня утром, Джон. Есть действительно хорошие отклики от наших клиентов.

– Надеюсь, я сделал все нормально…

– Ты все сделал великолепно. У тебя – настоящий талант. Я мог бы отправить на это интервью двадцать взрослых человек и, гарантирую, они проделали бы прекрасную работу по превращению сложной ситуации… в еще более сложную. Ты же свел все лишь к необходимому – и поэтому все хотят вновь услышать тебя по телефону…

Нацельтесь на простоту + запоминаемость

Среди людей, с которыми я встречался, немало тех, которые достигли влиятельного положения благодаря стилю общения. Стиль победителя демонстрирует постоянство: его отличительным признаком является простота. Умение свести спор к самому необходимому и изложить суть проблемы простым языком ценится особенно высоко.

Меньше – всегда значит больше: меньше предложений, меньше слогов и меньше слайдов. Обычно это – результат упорного труда; прекрасные ораторы, как правило, являются безжалостными редакторами собственного материала, который совершенствуют и совершенствуют до тех пор, пока не достигнут наибольшего эффекта за счет наименьшего количества слов.

Один из моих интервьюируемых сформулировал это так:

«Я заметил, как высоко ценится ясность. У вас может быть лучшая в мире идея, но если вы не сможете четко изложить ее в первые 30 секунд, люди начинают отключаться. Так что перед важными встречами я всегда уделяю несколько мгновений тому, чтобы собраться с мыслями и обдумать три основных момента, которые хочу оговорить. Спрашиваю себя: если хочу, чтобы люди запомнили мое предложение или идею в трех словах, что это за три слова?»

Запоминаемость близка простоте, и если вы можете сочетать их, у вас есть рецепт победы. Джон Тернер в примере выше использовал аллитерацию, чтобы обеспечить благоприятный эффект. Три его ключевых слова не случайны: он сделал так, чтобы они начинались с одной буквы. Броско? Да. Запоминается? Без сомнения.

Схожим образом специальная рифма может усилить вашу запоминаемость. SinBin. BrainDrain. AnalysisParalysis. Полагаю, вы слышали эти фразы. Все они являются понятиями, которые выдержали испытание временем. Они вовсе не самые мудрые или блестящие, но компоновались по принципу простота + запоминаемость: короткая фраза вкупе с рифмой.

Производите меньше шума; усиливайте сигнал

Предоставьте людям возможность не улавливать ваш посыл – и они воспользуются ею. Чтобы обеспечить серьезное восприятие своих идей, надо убедиться, что отвлекающие моменты сведены к минимуму. В этом отношении люди зачастую становятся худшими врагами самим себе.

Помехой здесь являются бессознательные повторы, неопределенность и бессмысленное использование акронимов и аббревиатур. Отвлекающий язык тела – например, перебирание бумаг или кручение ручки – еще один способ переключить внимание аудитории.

Уверен, вы можете добавить к этому списку собственные «любимые мозоли». Суть в том, что эти действия выхолащивают посыл. Когда вы сформулировали мысль или предложение, не подрывайте их собственными отвлекающими действиями. Не мешайте себе – переходите к делу.

Выступайте без сопровождения

Еще одна угроза простоте изложения заключается в том, что мы полагаемся на технологии. Сколько раз вы посещали презентации, которые камнем шли ко дну из-за «провала IT»?

Разумеется, мультимедийные презентации могут быть убедительны, если они хорошо выполнены. Изображения, факты и статистика, вспыхивающие на большом экране, отлично смотрятся. Однако всегда есть риск технологического краха. И, кроме того, не надо считать, что технологии скроют вашу некомпетентность. Вместо этого убедитесь, что можете изложить свою точку зрения, не нуждаясь в многоцветных диаграммах и анимации. По иронии, Стив Джобс, которого часто рассматривают как образец такого типа выступлений, не полагался на технологии в своих презентациях. Он пользовался слайдами, но обычно они содержали одну простую фразу или единственное изображение высокого качества. Истинное воздействие оказывал сам человек: одетый в черное, расхаживающий по сцене без записей, проводящий демонстрацию технологии в режиме реального времени. Один человек и одна опора завладели вниманием всего мира.

То, как мы готовимся к изложению идей, часто является корнем беспорядочного или сбивающего с толку мышления. Мы стремимся сначала добраться до компьютера или блокнота и начать набрасывать свои идеи, будто создаем эссе или трактат. Однако важно то, что наши мысли должны быть услышаны, а не прочитаны, что требует композиции иного рода.

Составьте ее в голове до того, как начнете записывать. Обычно, когда я предлагаю подобное на семинарах, люди приходят в ужас. «Мне столько надо сказать, – говорят они. – Как я смогу все это запомнить?» Но в этом все дело! Если вы не можете запомнить материал, не прибегая к объемным записям или электронным таблицам, каковы шансы аудитории на понимание вашей идеи?

Подведем итоги

Если ваша идея или точка зрения не поддается упрощению, если ее нельзя изложить языком, понятным даже ребенку, вероятно, с ней что-то не так. Может быть, вы видели, какие невнятные речи иногда произносят медийные люди? В свете прожекторов стоят они перед потенциальными инвесторами и не могут четко сформулировать, что представляет собой их продукт или услуги, как он окупит инвестиции.

Умение упростить, сделать сложное доступным – основной навык влиятельного человека.

• В каких трех главных словах заключена ваша идея/предложение/вклад?

• Какие отвлекающие привычки вам необходимо контролировать?

• Вы можете меньше полагаться на технологии, чтобы оказывать влияние и убеждать?

2

Отождествляйте

Будучи дизайнером, вы всегда должны подталкивать себя вперед; должны соответствовать трендам или создавать собственные. Вот чем я занимаюсь.

Александр Маккуин

Вы должны быть в курсе новых тенденций, социальных особенностей и поп-культуры; необходимо, чтобы вы успевали за временем и продолжали развиваться.

Кори Фельдман

Я не устанавливаю тренды. Я просто выясняю, какие они, и использую их.

Дик Кларк

Мне нравится сочинять истории. Зачастую очень захватывающе писать о воображаемом будущем, основываясь на тенденциях; ты выясняешь, что и чем закончится.

Найджел Нил

Трудно следовать моде. Как только появляется тренд, все подхватывают его. Важно остаться верным себе. Можно развлекаться с модой, но не позволять ей диктовать условия.

Эстелла Уоррен

Переломные моменты. Черные лебеди. Поколение Икс. Эти фразы стали Святым Граалем влиятельных людей: они вошли в язык, в общих чертах сохранили свой изначальный контекст – и вновь используются во всем мире.

Их авторы: Малькольм Гладуэлл, Нассим Николя Талеб и Дуглас Коупленд – идеальные образцы тактики влияния. Они не только определили три тенденции или явления, но и предложили запоминающуюся фразу, которая заключает в себе тенденцию и запечатлевает ее в памяти слушателя.

Ваша цель не обязательно должна состоять в том, чтобы войти в глобальный жаргон (хотя почему бы и нет?). Способность замечать тенденцию и вешать на нее броский ярлык может превратить вас в поэта или философа: как в вашей организации, так и в семье! Ни один из этих трех примеров не использует продвинутую виртуозную речь – вы не обязаны становиться поэтом-песенником, чтобы использовать данную технику. Все дело в простых красочных фразах, сопутствующих идеям, которые видны всем, но блестяще упакованы вами.

В своем ежедневном общении мы часто обращаемся к обыденности. От бесцветной темы сообщения электронного письма – «Завтрашняя встреча», «Запоздалый звонок» – до банальной предсказуемости презентаций PowerPoint – «Обновления в прогнозе по бюджету на первый квартал». Установленная планка запоминаемости утешительно низка, но есть шанс, что ваша попытка оживить презентацию или встречу за счет языка принесет некоторый успех.

Умение произнести запоминающуюся фразу, без сомнения, является общей чертой для тех, кто действительно влиятелен. От «железного занавеса» Уинстона Черчилля до «радужной нации» Манделы – лучшие лидеры знали власть простой фразы. Разумеется, зачастую политики могли полагаться на армию профессиональных составителей речей, но если вы следуете принципам, изложенным ниже, то и сами должны уметь изобретать языковые перлы…

Выражайтесь метафорически

Сунь Цзы написал «Искусство войны» примерно в 500 г. до н. э., но трактат и по сей день остается излюбленным текстом руководителей. Отчасти он обязан своей популярностью нашей жажде метафор и аналогий: не многие современные читатели книги китайского генерала получат задание превратить сто восемьдесят наложниц в солдат, что, предположительно, сделал Сунь Цзы. Но есть что-то притягательное по своей сути в том, чтобы сравнивать правила древнего ведения войны с трудностями в нашей жизни, бизнесе или в карьере.

Если вы можете взять понятие из популярной, но не связанной с вашей темой области – например, из телевидения, спорта или из мира природы, – и «включить» в свой рассказ, то наверняка впишите свою идею в умы людей.

Во время своего выступления о создании сети я показываю два слайда: один – рисунок лягушки, другой – рисунок летучей мыши. Я высказываю простую мысль: одни люди реагируют на внешние обстоятельства и целый день бездельничают в своем пруду, ожидая, пока к ним заглянет сочная муха. Другие – более продуктивны: они считают для себя обязательным выглянуть наружу, охватить территорию и разыскать свою добычу. Кто из них вы, спрашиваю аудиторию: лягушка или летучая мышь?

Это не совсем подходящая аналогия, но она неизменно вызывает волнение в зале. Однажды, спустя годы после моего семинара, я снова увидел одну из слушательниц. «Я помню вас, – сказала она. – Вы – тот мужчина с лягушкой и летучей мышью!»

В следующий раз, когда захотите высказать свою точку зрения или поделиться наблюдением, особенно перед большой аудиторией, почему бы не подумать над тем, чтобы высказаться метафорически? Возможно, когда-то ваша организация обладала качествами льва, но теперь она вынуждена стать, скорее, гепардом: выше коэффициент побед, но меньше добычи. Или, возможно, ваша команда стала настолько обеспокоена защитой своей территории, что перестала задумываться о необходимости добиваться собственных целей? Возможно, культурный сдвиг, которого вы пытаетесь достичь, похож на пользователя ПК, который знакомится со своим первым компьютером Mac.

Чем ярче ваша словесная картина, тем легче аудитория соотнесет ее с исходной идеей; шансы на то, что она получит поддержку и распространение, вырастают в геометрической прогрессии.

Мыслите четырьмя квадратами

Матрица, разработанная компанией Boston Consulting Group в 1970-х, использует две переменных: показатель роста и доля на рынке, а также ярлыки для четырех сочетаний, чтобы создать доступный формат для обсуждения. И если долговечность является максимальным подтверждением влияния, то эта структура, известная как Бостонский квадрат, по-своему уникальна, поскольку приближается к своему пятидесятилетию.

Модель четырех квадратов годами приносила деньги бизнесконсультантам по всему миру и может пригодиться вам. Если есть два четких набора параметров: время и деньги или, скажем, размер и скорость – пусть вам нарисуют две оси. Нацепите ярлыки на свои четыре квадрата – и пусть вас рассматривают как Пикассо от педагогики.

Иногда решающую роль на встрече играет придание формы или структуры дискуссии; создание модели из четырех квадратов может помочь и в этом. Это легкие деньги – но не говорите бизнесконсультантам, что я вам об этом сказал.

Используйте правило трех

Еще один способ выразить свою точку зрения так, чтобы у нее был шанс остаться в памяти и зажить собственной жизнью, – разделить ее на составные части. Нет сомнения, что в таком контексте магическое число – три.

Все время – от Юлия Цезаря, который пришел, увидел, победил, – до Тони Блэра, чьим приоритетом было образование, образование и еще раз образование, – число три обладало почти мистическими свойствами. Быть может, дело в том, что мы разделяем существование на прошлое, настоящее и будущее, так что запрограммированы на правило трех.

Когда в следующий раз будете представлять свои идеи, избегайте шестнадцати ключевых моментов в пользу броского правила трех. Все постигается тройками. Все запоминается тройками. Работа с этим принципом – «думаю, есть три этапа, которые нам необходимо проработать…», «вероятно, в этой трагедии три акта – познание, перенаправление и повторение. А мы еще даже не дошли до стадии познания…» – может зримо увеличить оказываемое воздействие (особенно в сочетании с небольшой аллитерацией, как в последнем примере).

Опять же, это не должно быть заумно. Сочетайте две фундаментальные основы влиятельного изложения: простоту и запоминаемость.

Подведем итоги

Возможно, что-то из здесь предложенного находится за пределами вашей зоны комфорта; если вы видите себя просто в роли оратора, может показаться вычурным или слишком броским. Подумайте еще раз. Один из самых надежных способов оказать влияние – выделиться из толпы: немного креативности может дать яркий положительный отклик. Наибольшее влияние приобретают не личности с прекрасным пониманием сути дела, а те, что могут выразить свои мысли ясно, но не банально.

• На какие ключевые тенденции или разработки в вашей сфере или индустрии люди все еще не обращают внимание?

• Какие у вас есть возможности, чтобы обратить внимание окружающих на эти тенденции?

• Вы умеете пользоваться фокусами сценаристов: метафорами, аналогиями, моделью из четырех квадратов или правилом трех – чтобы выразить свое понимание сути дела ярко и оригинально?

3

Увлекайте

Хороший учитель, как и хороший конферансье, прежде всего, должен удержать внимание аудитории, а уже потом может давать урок.

Джон Хенрик Кларк

Я знал, что эта книга завершится ошеломляющим судом, но не знал, как именно это произойдет. Мне тоже нравится доля неизвестности, когда я пишу.

Джеймс Паттерсон

Я делаю вывод о… НЕТ. Выводы… ПОЯВЛЯЮТСЯ. Я не единственный, кто приходит к заключению. Вы (читатель) приходите к заключению через рассказы, которые я вам поведал, и факты, которые могу предоставить… Я ничего не навязываю. Вы сами проделываете работу. Вы вычисляете, что к чему.

Том Питерс

Стихотворение с грандиозно задуманными и воплощенными строфами, такое, как одна из поэм Китса, должно быть подобно анфиладе комнат дворца: ты переходишь из комнаты в комнату в напряженном предвкушении.

Джеймс Фентон

Человек – всего лишь лидер, когда за ним стоят последователи.

Марк Браувер

Нет влияния без аудитории. Будь то реальный зритель, который сидит на презентации, или виртуальный, который регулярно настраивается на вашу волну или читает блог, – вам надо собрать аудиторию.

Вопрос в том, как вы собираетесь это сделать при такой огромной конкуренции. Велик соблазн попытаться кричать громче – вопить, чтобы вас услышали в шуме повседневной жизни, но это не всегда является лучшим способом оказаться замеченным.

У нас есть два кота, и, если у вас появятся коты, вы узнаете, что это – весьма независимые создания. Однажды один из них решил дать себе волю. Он взобрался на одну из внешних стен дома и, добравшись до самого верха, остановился на узком парапете, разглядывая наши испуганные лица внизу, в десяти метрах от него. Из-за страха, что он может упасть, первым порывом было докричаться до него. «Джордж! Спускайся! Спускайся сейчас же!» Чем громче я орал, тем беспечнее он отводил взгляд. Так что я вытащил лестницу и карабкался по ступенькам наверх, пока он не оказался на расстоянии вытянутой руки от меня. Каждый раз, когда я пытался до него дотянуться, он отодвигался все дальше. В итоге мы уставились друг на друга с разных концов крыши, когда моя лестница начала скрипеть…

И тут у моей жены появилась идея. Она попросту наполнила блюдце молоком и поставила его на пороге, вдалеке. Как только фарфор коснулся брусчатки, уши Джорджа поднялись торчком, и он, как молния, метнулся вниз по ближайшей водосточной трубе. Радостно лакая молоко, одним глазом он поглядывал на то, как я ковылял вниз по лестнице.

Как вы, наверное, поняли, суть в том, что иногда гораздо эффективнее увлекать, чем охотиться. В идеальном варианте мы хотим привлечь к себе аудиторию по ее доброй воле, а не преследовать и тащить за собой в свою пещеру, пока она будет брыкаться и визжать.

Итак, каков ваш эквивалент блюдцу с молоком? Что соблазнительного и увлекательного можете предложить вы, чтобы привлечь людей на свою орбиту?

Подложите приманку (только законную!)

Не обязательно слишком далеко уходить от принципа блюдца с молоком, чтобы привлечь внимание аудитории – и человеческой, и кошачьей.

Да, еда и питье – старый прием, но он работает. Я провожу множество мероприятий во время ланча, и те из них, где подают бесплатные бутерброды, всегда посещаются лучше всего. Я абсолютно спокойно к этому отношусь – и вам стоит относиться так же. Пока вы не стали сверхвлиятельным человеком вроде Сета Година/Малькольма Гладуэлла, одно ваше имя не привлечет толпу. Меня не заботит, что зрителю предлагают приманку – я просто вижу аудиторию. И надеюсь, что, придя за бутербродами, люди будут приятно удивлены содержанием моей речи и захотят прийти снова.

К другим приманкам – помимо горы использованных салфеток в коричневом бумажном пакете – относится профессиональное или личностное развитие. Людям, работающим в некоторых сферах – таких, как юриспруденция или бухгалтерское дело, – действительно необходимо продемонстрировать, что они вложили время и силы в профессиональное развитие. Помогите им поставить галочку напротив этого пункта – в то же время предоставив им возможность сформировать социальную группу.

Для онлайн-форума это, вероятно, будет смесь личного развития и удобства. Снабдите их достаточным числом рекомендаций (как в разделе «Напишите сборник рекомендаций» в главе 8) за максимально короткий промежуток времени. Учитывая, что вы помогаете им с базовыми человеческими потребностями (заработать деньги, сэкономить время, сбросить вес, сохранить радостный настрой), аудитория будет создана.

Практикуйте искусство интриги

Понятно, что мы горим желанием предложить своей аудитории нечто очень ценное – и порой путаем количество с качеством. Захламляем презентации деталями, даем кучу дополнений – просто на случай, если какие-то вопросы остались без ответа. Каждый месяц засыпаем клиентов электронными предупреждениями, независимо от того, насколько это необходимо или важно.

В этом плане уроком может служить Диккенс. Иногда забывают, что для викторианской аудитории его романы не публиковались полностью. Они выходили выпусками: ежемесячно, иногда – еженедельно. Этот эффект «капли за каплей» имел огромный успех, поскольку создавал предвкушение. Очередную главу ожидали с нетерпением: она становилась событием.

Для нас этот урок заключается в том, что надо кое-что удерживать. Вместо того чтобы тратить полтора часа чужого времени за один раз, сделайте три захода по сорок минут. Вместо того чтобы предоставлять все ответы, позвольте зрителям что-нибудь выяснить самим. Сделайте это загадкой и развлечением.

Некоторые наиболее влиятельные докладчики, которых я встречал в последнее время, абсолютно комфортно чувствуют себя, сея тайну среди аудитории – и за счет этого становятся более убедительными.

Почему бы не поставить зрителей в тупик или не задать им сложный вопрос в самом начале – пообещав, что в конце выступления вы дадите ответ на него? Лучше поднимать вопрос в конце подкаста – и обещать ответ, если слушатель последует за вами в следующий раз.

Иногда влияние исходит не от насыщенного содержания, а от пауз и недоговорок, которые вы в нем оставляете.

Идите по пятам и садитесь на хвост

"Любой специалист в области собственности торговых предприятий скажет вам, что посещаемость торгового центра сводится к одному ключевому фактору: наличию привлекательного «якорного» арендатора. Обычно это бутик с громким названием, например, John Lewis или M&S в Великобритании или Macy’s или Nordstrom в Соединенных Штатах. Идея в том, что, покончив с этим мамонтом, покупатели пойдут бродить по магазину и заглядывать в маленький обув ной отдел, кулинарию, специализированный магазин аудио техники. Это стратегия заманивания, похожая на манеру следовать по пятам за впереди идущей машиной на автогонках: пристройтесь за лихими парнями, и вам представится шанс бесплатно прокатиться.

Это важно, когда вы пытаетесь создать аудиторию; если можете привлечь оратора или персону, чья репутация внушительнее вашей, то сядьте на хвост их аудитории – и, возможно, превратите ее в свою собственную.

Но с чего бы успешной личности исполнять главную роль в вашем шоу, просто чтобы вы могли заявить о себе? Может быть, из щедрости или из желания «получить что-то взамен»; возможно, ваш проект является тем, что этот человек принимает близко к сердцу на уровне внутренних ценностей. Или дело просто в старом добром эго: трудно отказаться от возможности появиться в программе под названием «Секреты влиятельных людей».

Брэд – блогер, который собрал аудиторию, пока брал интервью у популярных авторов:

«Казалось, это не требовало большого ума. Я должен был общаться с прекрасными людьми, среди которых куда чаще встречались те, кто был готов высказать свое мнение по поводу того, как создать аудиторию, нежели пассивные созерцатели. Общаясь с ними, я в то же время приобретал толику их собственной – не такой уж незначительной – аудитории! Секрет в том, чтобы не давить на них, общаться профессионально – а если говорят «нет», не надоедать им».

Подведем итоги

Для многих людей, последовавших обманчивому принципу «создай его (влияние), и люди к тебе придут», результат оказался провальным. Не совершайте ошибки: если хотите создать влияние на основе своих идей или воображения, нужно активно действовать по созданию своей аудитории. Используйте каждый прием из этой (и любой другой) книги, чтобы убедиться, что есть люди, которые понимают вашу идею и разделяют ее.

• Что вы можете предложить аудитории в качестве приманки, чтобы увлечь ее за собой, не считая вашей блестящей идеи и личного обаяния?

• Каким образом можно добиться усиления любопытства, создать интригу?

• К кому вы можете обратиться, какие люди имели бы успех? Если они выручат вас, в чем будет их выгода?

4

Действуйте на контрасте

Сегодня мы стоим на пороге новой границы – границы 1960-х, границы неизвестных возможностей и опасностей – границы несбывшихся надежд и угроз.

Джон Ф. Кеннеди

В писательском деле есть законы перспективы, света и тени, так же, как в живописи или музыке. Если вы знаете их с рождения, хорошо. Если нет, выучите их. А затем переделайте правила, как вам захочется.

Трумен Капоте

Вы не смогли бы познать силу без слабости, вы не смогли бы познать свет без тьмы, вы не смогли бы познать любовь без потерь.

Джоди Пиколт

Ночей – столько же, сколько дней, и в течение года ночное время по длительности равно дневному. Даже счастливая жизнь не обходится без темных моментов, и слово «счастье» утратит свой смысл, если не будет оттеняться печалью.

К. Г. Юнг

Изучайте прошлое, если хотите предугадать будущее.

Конфуций

Цель влияния в том, чтобы что-то менять. Независимо от того, пытаетесь вы влиять на коллег на офисной встрече или на пользователей Интернета на другом конце земного шара, исходное условие одно: вы хотите, чтобы они прекратили делать то – и начали делать это. «Это» может быть новым типом мышления, поведения или осуществления закупок, но, определенно, это модификация «того».

Чтобы заменить то на это, необходимо пройти путь – но люди вряд ли двинутся в дорогу, пока неясен пункт назначения. Необходимо, чтобы они поняли, что новое место назначения несет некоторую выгоду. А способ, которым важные влиятельные личности годами проделывали это, заключается в ярком контрасте: они сознательно проводят различие между здесь и там.

В 1963 году Мартин Лютер Кинг в своей речи у мемориала Линкольна показал контраст реальной жизни темнокожего человека, который «по-прежнему томится на обочине американского общества в шкуре изгоя в своей же стране» – и надежды на лучшее будущее, когда «четверо моих детишек проснутся в стране, где о людях судят не по цвету кожи, а по моральным качествам».

За два года до этого новоизбранный президент Джон Ф. Кеннеди контрастно сравнил происхождение «той самой торжественной присяги, которую завещали нам отцы-основатели еще сто семьдесят пять лет назад» – с новым поколением американцев, «рожденных в этом веке, закаленных войной, победивших трудности мирного времени, которые гордятся своим наследием»; теперь они принимают решения». А затем прозвучало одно из самых знаменитых ораторских выражений: «Поэтому, дорогие американцы, не спрашивайте, что может сделать для вас Америка; спросите, что вы можете сделать для своей страны».

В большинстве случаев перемены – как известно всем, кто пытался следовать своим твердым новогодним намерениям, – весьма трудное дело. Используя этот прием, вы сможете четко сформулировать, в чем польза попытки, и мотивировать людей поступать тем способом, в защиту которого выступаете.

Используйте простую хронологию

В двух знаменитых примерах, приведенных выше, для контраста используется хронология. Она ясно дает понять, что прошлое и настоящее – разные вещи, а будущее должно отличаться от сегодняшнего дня.

Менеджер группы может взять за правило оценивать прогресс за последний квартал, чтобы удостовериться, что этому уделили должное внимание, но после этого всегда стоит заглянуть вперед, в следующий квартал, и определить труднодостижимые цели. Как известно каждому руководителю фонда, былые заслуги не всегда являются проводником к будущим достижениям, но в данном случае неудачный квартал вселял бы решимость лучше работать в следующий раз, а публично признанный удачный часто мог бы подтолкнуть людей к еще бо́льшим свершениям.

Суть в том, что необходима система отсчета, чтобы убеждать людей. Если вы хотите вести нас к лучшему будущему, необходимо, чтобы нас оповестили, насколько плох день сегодняшний. Сопоставление деталей реальности настоящего с наброском амбициозного будущего – вот техника, которую используют политики нескольких поколений, чтобы влиять на избирателей. Вы можете пользоваться той же техникой.

Будьте решительны в своей оценке недостатков и неоправданных ожиданий, которые хотите изменить; это усилит ваши шансы мотивировать людей сменить курс.

Используйте сравнение с группой равных

Мы знаем, что одобрение общества – чрезвычайно сильная движущая сила, когда вы пытаетесь заставить людей что-либо сделать. Мы смотрим на положительные отзывы и спокойнее совершаем покупку. То же – на уровне организации: в большинстве секторов есть свои таблицы рейтингов или церемонии награждения, где есть возможность оценить мощь конкурентов. Это может быть способом убедить или оказать влияние, как рассказывает Киерон, главный специалист фармацевтической компании:

«Когда бы мне ни требовалось повлиять на совет директоров, есть кое-какая информация, которую необходимо заранее иметь под рукой. Это то, чем занимаются наши конкуренты. Если я могу показать на контрасте наш и их подход – особенно, если эти ребята крупнее нас, – это неизменно помогает быть услышанным. Со мной могут и не согласиться, но обязательно выслушают. Если вы можете доказать, что мы не идем в ногу с остальным рынком, люди вас послушают».

Здесь есть большая возможность для бизнеса и в сфере консалтинга. В случае крупных компаний, которые беспокоятся за свои операции и внутреннюю политику, консультант, который способен предоставить широкий обзор рынка и понимание проблемы, что собирается сделать конкурент, имеет реальный шанс оказать влияние.

Опишите угрозы – а затем возможности

Мы обсудим боязнь потери в другой части книги. Достаточно сказать, что люди мотивированы сохранять то, что у них уже есть, – больше, чем выбираться из кокона и овладевать чем-то новым. Именно поэтому во многих командах превалирует бездействие: если дела идут относительно нормально, зачем что-то менять?

Как человеку, оказывающему влияние, вам понадобится четко сформулировать, почему статус-кво неустойчив; вы можете сделать это, обрисовав угрозы, с которыми сталкиваетесь в бизнесе. Это – вызов бездействию: если мы ничего не делаем, то продолжаем терять.

Прием, который поможет вам не выглядеть паникером или корпоративной Кассандрой, – контраст. Разумеется, изобразите угрозы во всем их жутком великолепии. Однако разглядите внутри них возможности. Ведите слушателей из темноты – к обещаемому свету.

«Все плохое всегда привлекает внимание людей, – продолжает Киерон. – Правительство N объявило, что уменьшит затраты на здравоохранение в следующем финансовом году на три процента в реальном выражении (плохая новость). Однако на самом деле у них нет ни малейшего представления, как это сделать. Если мы будем с ними сотрудничать, изучая способы, с помощью которых можно кое-что сэкономить, нам будет обеспечено долговременное главенство на этом рынке (хорошая новость)».

Подведем итоги

Любой уважающий себя дизайнер будет использовать контраст как один из основных эстетических принципов своей работы. Контраст цвета, контраст формы и размера, контраст направлений.

То, что так хорошо работает в изобразительных искусствах, так же сильно действует во время спора, обсуждения или презентации. Необходимо, чтобы мы хорошо знали, против чего выступаем – и за что, и были способны провести эффектный контраст между этими категориями.

• Как можно использовать прошлое, чтобы подчеркнуть перемены, которые потребуются в будущем?

• Какие рассказы о конкурентах или яркие факты вы можете предложить, чтобы убедить коллег действовать?

• Какие угрозы бросают вызов статус-кво?

5

Возражайте

Если человек не успевает за своими товарищами, наверное, для него бьет в барабан другой барабанщик. Позвольте ему следовать за музыкой, которая ему слышна, какой бы медленной и далекой она ни была.

Генри Дэвид Торо

Я стараюсь отказывать себе в любых иллюзиях или заблуждениях и думаю, что, возможно, это дает мне право попытаться отказать в этом и остальным, по крайней мере, пока они не соглашаются держать свои фантазии при себе.

Кристофер Хитченс

Для такой белой вороны, как я, постоянные советы не делать что-либо почти всегда склоняют к рискованному, непопулярному пути.

Майкл Блумберг

У вас есть враги? Хорошо. Значит, в своей жизни вы когда-то что-то отстаивали.

Уинстон Черчилль

Будь смелым, будь другим, будь непрактичным, будь тем, кто отстаивает целостность цели и творческое видение в борьбе против игроков без риска – созданий обыденности, рабов посредственности.

Сесил Битон

Хотя мы, люди, являемся социальными созданиями, всегда есть выбор: быть частью толпы или выделиться из нее. Однако в сумятице повседневной жизни мы редко вспоминаем о нем. Социальные нормы так могущественны, рекламная индустрия и маркетинг изощренны, а коллективное мышление столь распространено, что нас уносит водоворот толпы. Выбираем книгу в магазине или даем вялое согласие на какое-то предложение – мы склонны «плыть по течению» и делать то, чему благоволит большинство, поскольку это – наименее рискованный вариант.

Впрочем, в истории есть маленькая, но влиятельная группа личностей, которые выбрали иной путь. Там, где есть общая тенденция, они ей противятся. Там, где есть правила, они их обходят. Там, где есть видимое единодушие, они возражают. Начиная от Галилея – и до Уинстона Черчилля и Розы Паркс готовность выступить против большинства, высказать непопулярную, даже еретическую точку зрения обеспечила этих людей влиянием (которое не всегда приветствовалось). Кроме того, высказывая противоположную точку зрения, они стали теми, кто формирует мнение, а не теми, кто следует за существующим.

Чтобы идти против других, нужно быть толстокожим. Тех, кто бросает вызов статус-кво, редко встречают с распростертыми объятиями – можно ожидать, что какое-то время вы будете весьма непопулярны. Необходим трезвый взгляд на вещи: те, кто часто выступает против, приобретают репутацию скептиков – и будут отвержены как кассандры местного розлива.

Тем не менее в повседневной жизни есть множество возможностей выразить противоположную точку зрения – так, чтобы это помогло усилить свою репутацию и выделиться из толпы. Для этого требуется храбрость и такт; столь необычное сочетание обязательно будет вознаграждено.

Не следуйте моде

Уоррен Баффет – один из богатейших людей в мире. Его состояние в настоящий момент превышает пятьдесят миллиардов долларов. Разумеется, кустарная промышленность бросилась угадывать секрет его успеха, чтобы поведать о его инвестиционной мудрости массам. На самом деле этот человек сам лаконично сказал о ключе к своей инвестиционной стратегии: «Мы просто стараемся быть настороже, пока другими движет жадность, а также быть жадными, пока остальные стоят настороже». Это – подход инвестора, действующего вопреки тенденциям рынка. Когда весь остальной инвестиционной мир был увлечен куда более сложными финансовыми инструментами на еще более бесперспективных рынках, Баффет был совершенно не популярен. Но продолжал инвестировать в нелюбимое, непопулярное и не имеющее ценности для других. Кроме того, создавал состояние, пока инвесторы горели на ценных бумагах второго эшелона – он всегда отзывался о них как о «финансовом оружии массового поражения».

Очарование нового может быть непреодолимым. Мы принимаем решения, основанные на том, что кажется «последним словом» или «первым после лучшего». Иногда имеет смысл высказать менее привлекательное, но лучше сбалансированное мнение.

В следующий раз, когда услышите звук набирающей скорость повозки с оркестром, который ни с чем невозможно спутать, почему бы не попросить всех остановиться и подумать? Вероятно, есть и другие варианты, которые стоит обсудить: более безопасные, менее соблазнительные. Быть может, вы не сможете остановить «повозку», но, по крайней мере, если она разобьется, будете единственным, чья репутация после этого не пострадает.

Выскажетесь, и пусть с вами считаются

Вы когда-нибудь присутствовали на встрече или переговорах, когда возникало безотчетное чувство, что все вокруг окончательно и бесповоротно сошли с ума? Было ощущение, что они либо упускают очевидное, либо слишком концентрируются на незначительном, либо абсолютно безрассудны в своих предположениях и предпочтениях?

Если да, вероятно, вы промолчали, подождав, пока неловкое чувство пройдет – и ушли с переговоров, недоумевая, почему же не хватило смелости высказаться.

Нуриэль Рубини оказался как раз в таком положении. Как у экономиста среднего уровня, выполняющего обычную работу для МВФ и Всемирного банка, у него была прочная, но непримечательная карьера. Но затем, летом 2006 года, он осознал, что его взгляд на мировую экономику радикально отличается от равных ему специалистов. Стоило ли ему промолчать и согласиться с большинством в том, что наступили устойчивые времена подъема? Или стоило высказаться, выразить иное мнение – и вызвать насмешки окружающих?

Он высказался. Выступил с речью перед МВФ, предупреждая о «редкостном спаде в жилищном строительстве», за которым последует «прекращение развития мировой финансовой системы». На тот момент это было оппозиционным мнением и встретило поддержку среди очень малого числа экономистов и обозревателей. Однако оказалось, что Рубини прав. Сегодня его называют пророком; он – один из выдающихся экономистов мирового уровня.

Так что в следующий раз, когда у вас появится это безотчетное чувство…

Будьте упорны

Мы установили, что мнение, противоположное общепринятому, вряд ли заработает большую поддержку за короткий срок. И тут требуется принять решение: сколько вы будете продолжать озвучивать «левую» точку зрения? Ответ: не всегда, но, вероятно, дольше, чем вы думаете.

Успешные предприниматели привыкают к этому циклу отрицания, за которым приходит окончательное признание. Кларенс Бердсай, основатель индустрии замороженных пищевых продуктов, обанкротился в 1924 году из-за недостаточного интереса публики к изобретенному им новому методу хранения продуктов. Он вернулся на свою фабрику, усовершенствовал ее систему и в 1929 году продал патент за 22 миллиона долларов, что при грубых подсчетах составляет двести пятьдесят миллионов долларов современными деньгами.

Не все мы одарены такого рода упорством. Впрочем, легко угодить в ловушку и вообразить, что у других людей есть ответы на все вопросы. Кажется, что предприниматели соразмерно воспринимают поражение. Вместо того чтобы лишиться энергии, смотрят на него прагматично: если сейчас все пойдет прахом, и я прогорю, в следующий раз буду куда ближе к успеху.

Возможно, перспектива оказаться одиноким голосом не привлекает – вы почувствуете, что выставлены напоказ и можете подвергнуться атаке. Но, кроме того, вы заработаете уважение тех, кто знает, что у них никогда бы не хватило смелости выдвинуть себя на линию огня. А если случится так, что вы выскажете точку зрения, которая впоследствии будет повсеместно восприниматься как истина, результаты могут быть ошеломляющими.

Подведем итоги

Никто не любит нытиков – так же, как не хочет выглядеть умнее других. Для противоположного мнения тон, которым высказано ваше, имеет решающее значение. Имейте мужество выразить свою точку зрения, но с определенной долей скромности. Лучшие оппозиционеры – те, кто не навязывает свою точку зрения, а предлагает обсудить альтернативу.

• Когда вы в последний раз высказывали мнение, отличное от большинства?

• Насколько быстро вы отказываетесь от мнения, если оно мгновенно не получает поддержки?

• Насколько часто соглашаетесь с общепринятой точкой зрения – просто потому, что не хватает сил предложить собственный вариант?

6

Заимствуйте

Если я и видел дальше других, то потому, что стоял на плечах великанов.

Исаак Ньютон

Тот, кто не хочет никому подражать, ничего не создает.

Сальвадор Дали

Незрелые поэты подражают; зрелые поэты крадут.

Т. С. Элиот

Ничто не оригинально. Крадите все, что вступает в резонанс с вашим вдохновением или подпитывает воображение. Жадно поглощайте все впечатления и явления: старые и новые фильмы, музыку, книги, картины, фотографии, стихи, сны, случайные разговоры, архитектуру, мосты, уличные указатели, деревья, облака, потоки воды, свет и тени. И крадите лишь то, что находит живой отклик в вашей душе. Если делать так, ваша работа – ваша кража – будет искренней. Искренность бесценна; оригинальности не существует. И не нужно даже беспокоиться о сокрытии кражи – празднуйте ее, если вам хочется. В любом случае помните, что сказал Жан-Люк Годар: не важно, откуда вы берете – важно куда.

Джим Джармуш

Если глубже копнете историю, то обнаружите: культовые и самые влиятельные фигуры всех времен и народов зачастую ориентировались на работу тех, кто уже прошел этой дорогой. Даже Шекспир прорабатывал многие источники – и многое брал из работ более ранних авторов: Плутарха, Боккаччо, Холиншеда.

Так, например, вдохновением для знаменитой неоклассической архитектуры Вашингтона (округ Колумбия), которая заметна в зданиях Капитолия или мемориала Линкольна, послужило творчество Андреа Палладио, который много работал в Венеции в шестнадцатом веке.

Самые влиятельные деятели поп-музыки – The Beatles и The Rolling Stones – признавали, что многим обязаны более ранним американским исполнителям: Мадди Уотерс, Чаку Берри и Бадди Холли.

И в политике некоторые влиятельнейшие фигуры последнего времени активно взывали к призракам своих предшественников. Исторические кумиры или герои могут так же усилить влияние личности, как и реально существующая сеть, – посредством ассоциаций. Удивительно часто влиятельные люди скромно признают величие других, учатся на нем – и двигаются дальше, взяв у предшественников лучшее. Если подражание – самая искренняя форма лести, то многие влиятельные люди прекрасно научились льстить.

Итак, кто же ваши герои? За какой исторической компанией вы хотите последовать? Этот вопрос не связан с иллюзиями. Если вы собираетесь моделировать поведение по чьему-то образцу, почему бы не извлечь уроки из лучшего? При изучении великих судеб можно найти вдохновение и для собственной.

Свободно цитируйте экспертов

Нет ни единой презентации, которую нельзя было бы оживить разумным использованием цитат влиятельных людей. Это не мое суждение, а мнение Тома Питерса, отца всех бизнес-гуру и одного из авторов замечательной книги «В поисках совершенства». Любой, кто видел Тома в действии, поймет, что фон для его в высшей степени насыщенных, провокационных речей – это всегда парад цитат – от Демосфена до Билла Гейтса, – написанных яркими цветами и нестандартно большими шрифтами.

Цитируя его самого:

«Разумеется, я добавляю свои собственные взгляды и соответственно их помечаю. Однако главным образом полагаюсь на то, что победу одержат другие люди. Это великолепно. Не получится преувеличить. Оратор-посредник, не пытающийся навязывать свою точку зрения, но продвигающий убеждения суперзвезд, которых пригласил присоединиться к нему на сцене. Это фокус. Это истина. Это работает».

Требуется особая проницательность, чтобы оценить, что, какой бы уникальной ни была чья-то точка зрения, всегда есть тот, кто выразил ее лучше. Используйте мудрость признанных экспертов, чтобы обеспечить надежность собственным аргументам.

Приведите аналогию

Бывают случаи, когда предложение, которое вы выдвигаете, будет настолько неожиданным для тех, к кому обращено, что понадобится привести аналогию. Жизнь великих людей может очень пригодиться в этом.

Марк, который наряду с несколькими коллегами потерял работу из-за последствий банковского кризиса, использовал этот прием.

«Я пытался убедить своих бывших коллег, что мы должны вместе основать новое дело. А все были такими мрачными – да, мы только что лишились хорошо оплачиваемой работы, но у всех еще оставалась значительная компенсация; и моя идея была в том, что «это еще не конец». Однако я не мог достучаться до остальных парней. Так что просто начал болтать на тему «великого второго акта». На ум пришли, разумеется, Черчилль и Стив Джобс. Когда Джобс впервые ушел из Apple, все подумали, что он выдохся, но он снова вернулся – и придумал самые потрясающие изобретения за свою карьеру – iPod, iPhone и другие. И я просто говорил: «Посмотрите на историю… посмотрите, что сделали эти люди… только то, что мы старше сорока, еще не значит, что игра окончена». И я видел, что до них дошло, и это было похоже на что-то вроде: «может, я и не Стив Джобс, но да… ты прав… может быть…».

Часто история может предоставить вам полезный ориентир, если вы по мере сил стараетесь донести свою мысль. Военные кампании, спортивные подвиги и великие моменты кинематографа – всем этим пользуются, чтобы вдохновлять и влиять.

Если у вас нет своей собственной истории – используйте чужую.

Подражайте лучшим

У меня есть друг – большой поклонник Ричарда Брэнсона. Когда бы ни попадал он в трудное положение, говорит себе: «Что бы сделал в такой ситуации Брэнсон?» Конечно, он никогда не встречал Брэнсона и не имеет ни малейшего представления, что на самом деле сделал бы маэстро Virgin в любой из этих ситуаций. Однако достаточно читал о философии этого человека, чтобы рискнуть угадать – и воспользоваться подходами Брэнсона как полезным контрапунктом для собственного первого порыва.

Кто-то копирует манеру выступлений Шерил Сэндберг, исполнительного директора компании Facebook и автора книги «Не бойся действовать».

«Я не видела, чтобы женщина просто стояла на сцене, использовала разговорный стиль речи, вставляла анекдоты о том, как она высаживает своих детей у школы – и при этом ее воспринимали серьезно. Я привыкла думать, что надо подражать мужскому стилю – кафедра, PowerPoint, все это г

* – чтобы эффективно общаться в сфере бизнеса. Для меня это было откровением».

Я ни в коем случае не предлагаю вам копировать гардероб любимого политического лидера или прическу любимого актера. Но точно имеет смысл следовать примеру блестящих моделей поведения, и, если вы не одарены этим сами, почему бы не изучить подход образцов в бизнесе, спорте или искусстве? Если надо улучшить ораторскую манеру, смотрите видео великих ораторов. Если нужно побороть волнение, возьмите на заметку советы из автобиографии известного теннисиста или футбольного тренера.

Подведем итоги

Техника «болтуна» может принести немалую пользу тому, кто хочет оказывать влияние. Почему бы не позаимствовать секреты людей, которые уже отличились в том, чему вы только хотите научиться? Если намереваетесь украсть, убедитесь, что берете у лучших. И, возможно, даже улучшите оригинал, как это удалось Шекспиру.

• Кто ваши герои?

• Когда вы можете использовать аналогии? Поможет ли аналогия понять вас, проникнуться к вам симпатией или почувствовать вдохновение?

• Какое поведение, философию или подход вы сразу сможете скопировать с образца для подражания или кумира?

7

Повествуйте

После пищи, крова и дружеского отношения больше всего на свете мы нуждаемся в рассказах.

Филип Пулман

Язык, как правило, говорит человеку: скажи, что я могу в тебе увидеть.

Бен Джонсон

С годами я убедился, что мы лучше всего учимся – и меняемся, – когда слышим рассказы, которые затрагивают чувствительную струну в нашей душе… Те, кто занимает руководящие должности и не может постичь или использовать силу повествований, рискуют потерпеть поражение – как личное, так и в отношении своей компании.

Джон Коттер

У всех нас есть по меньшей мере одна история, и каждый из нас смешон, если это признать. Вы должны признать, что вы – самый забавный человек, о котором вы когда-либо слышали.

Майя Энджелоу

Вы должны сами определять свою жизнь. Не позволяйте другим писать вашу историю.

Опра Уинфри

Есть один фокус, которому я обучаю во время тренингов. Заставляю каждого студента пообещать, что в следующем выступлении он использует Волшебное предложение – и понаблюдает за языком тела слушателей, когда оно прозвучит. Волшебное предложение звучит так: «В связи с этим позвольте рассказать вам историю, которая действительно произошла…»

В ответ абсолютное большинство слушателей подадутся вперед, будут больше поддерживать зрительный контакт – и с помощью языка тела продемонстрируют, что заинтересованы. Такова сила рассказа. Абстрактное становится конкретным, теоретическое – практическим. В результате повышается внимание.

Рассказывание баек стало довольно популярным в бизнесе в последние годы, что имело ряд довольно печальных последствий. Нет ничего более неловкого, чем видеть компанию хороших специалистов, пытающихся перестроить миссию своей компании на манер басни Эзопа. Суть рассказов в бизнесе в том, что мы должны не погружаться в мир фантазий и вымысла, а понимать механизм работы повествования. Затем применяем это к ситуации, в которой необходимо оказать влияние, быстро увлекаем аудиторию – и добиваемся ее поддержки.

Не надо слишком усложнять. В рассказе не должно быть больше сюжетных поворотов, чем в триллере Гришема. Также не должно быть иллюзии величия, когда представляешь полный зал людей, которые ловят каждое твое слово, будто в тебе возродился Чарльз Диккенс. Умение эффектно рассказывать истории должно быть в некоторой степени базовым компонентом в наборе навыков каждого профессионала.

Антропологи говорят, что прием повествования стар, как само человечество. По их предположениям, прием этот работал в сообществе людей, сидящих вокруг костра во времена неандертальцев. Вероятно, он может помочь и вам продать свои идеи ключевым акционерам или получить повышение. Времена меняются, но извечная привлекательность рассказа сохранилась.

Персонализируйте свои рассказы

Основная ошибка неопытных рассказчиков в том, что они дистанцируются от материала. Вероятно, воображают, что насыщают его объективностью. Когда речь идет об аудитории, это навевает скуку. Повествованию нужен рассказчик, и с этой ролью приходят некоторые обязательства саморазоблачения.

Расскажите чуть-чуть о себе, когда выдвигаете предложение или пытаетесь влиять. Почему предлагаемый курс действий значим для вас? Из-за каких обстоятельств вы пришли к этим выводам? Что вы думаете, что чувствуете? Одним ораторам такого рода вещи даются легче, другим – сложнее.

Аня была младшим бухгалтером. У нее были кое-какие идеи насчет того, как ее фирме следует изменить политику набора персонала, чтобы привлечь больше талантливых людей. Ее попросили представить эту идею совету директоров.

«Это был вопрос, который лично я принимала очень близко к сердцу. Так что я начала с того, что обрисовала свое собственное происхождение: сказала, что первой в семье получила работу по специальности и поступила в университет, но время от времени замечала, что система действует против меня. Я чувствовала себя некомфортно, так откровенничая, но люди сказали, что это действительно произвело на них впечатление».

Чтобы установить хорошую связь с аудиторией, выйти на новый эмоциональный уровень, вы должны продемонстрировать часть себя. Не совершайте ошибку, прячась за фактами и цифрами.

Привнесите детали

Детали всегда выглядят более правдиво, чем общие формулировки. Сравните следующие подходы в условиях напряженной ситуации:

«Есть клиенты, которые иногда приходят к нам и говорят, что хотят инвестировать в зарубежные компании, но не знают, как сделать это наиболее безопасным способом…»

«У нас был клиент, который, как и вы, хотел приобрести среднего размера предприятие в Польше. У него были довольно жесткие временные рамки: он встретился с нами в сентябре и хотел, чтобы сделку заключили до конца года. Конкретно в той юрисдикции было несколько деталей, о которых мы должны были сразу же уведомить его…»

Надеюсь, вы согласитесь, что второе звучит более авторитетно, будто в основе лежат факты личного опыта.

Конкретный пример дает возможность продемонстрировать вашу компетентность, а не просто заявить о ней. Однако считаются именно детали. Даже если конфиденциальность подразумевает, что нельзя упоминать имена, придайте своему рассказу некоторую определенность. Когда это произошло? Где? Какое прошлое у героев и как они связаны друг с другом?

Когда вы рассказываете о недавнем важном происшествии, люди, по-видимому, запоминают именно детали. Один из примеров – рассказ о ком-то, кто прибыл на встречу и закатывал рукава. Другим примером может быть тот факт, что вам позвонили по важному делу как раз в тот момент, когда вы собирались садиться в самолет, отправляясь с семьей в отпуск, и на заднем плане все время визжали четверо ваших детей. Это детали, которые многие сочли бы незначительными и, вероятно, пропустили бы; но, на самом деле, они дают куда более убедительную картину, чем голые факты.

Представьте им версию без прикрас

Без конфликта нет истории. Как говорил французский писатель де Монтерлан, «счастье пишет белыми чернилами на белой бумаге».

Хотя велико искушение скрыть недостатки в конкретных примерах, чтобы обрисовать события с выгодной для нас стороны, так поступать не следует. Никому не хочется слушать слащавую историю, лишенную интриги или драмы. Достижения кажутся куда более впечатляющими, если во время повествования возникает ощущение катастрофы, которой едва удалось избежать.

Оставьте все плохое: несогласия, провалы, разочарования. Пример, который демонстрирует, что вы преодолеваете трудности или препятствия, куда более примечателен, чем тот, в котором все с самого начала пошло гладко. Величайшие поучительные истории – разумеется, для внутреннего пользования – те, где многое пошло не так; именно из них извлекаются важнейшие уроки.

Взгляните на сюжет любого голливудского фильма. Вы увидите, что в нем явно есть «плохой парень»; часто это принимает форму полосы препятствий: надо преодолеть трудности, заготовленные злодеем, если хочешь захватить приз. Когда в беседе или в интервью используете рассказ, чтобы проиллюстрировать достижения вашей организации или свои собственные, можете обдумать и ясно сформулировать, какие неприятности вам пришлось преодолеть, чтобы одержать победу, какие силы или опасности выступали против вас.

Подведем итоги

Существует миф, что некоторые люди – «прирожденные рассказчики». На самом деле, рассказчиком не обязательно родиться; можно научиться быть интересным собеседником, используя названные выше подходы. Рассказы влиятельны, поскольку мы реагируем на нить повествования, а не просто ряд бессистемно собранных фактов, где несколько героев отправляются в путешествие, сталкиваясь с угрозами и трудностями на своем пути. Вместо того чтобы позволить аудитории создавать собственные рассказы, контролируйте процесс – и оставьте за собой роль лидера.

• Какие личные откровения можно использовать, когда вы в следующий раз попытаетесь «продать» свою идею?

• Какой пример вы могли бы привести, чтобы продемонстрировать эффективную работу – вашу или организации? Какие детали будут важны и интересны?

• Вы уклоняетесь от разговора о личном или коллективном провале? Когда пример возвращения к делам – после ошибки или потенциальной катастрофы – оказывается вдохновляющим для окружающих?

8

Учите

Настоящие учителя используют себя в качестве моста, по которому предлагают пройти своим ученикам. А потом, облегчив им переход, благополучно разрушают этот мост, побуждая их создать свой собственный.

Никос Казандзакис

Я начал считать, что великий учитель – это великий художник, и их так же мало, как великих художников. Быть может даже, преподавание – величайшее из искусств, поскольку является посредником между человеческим разумом и духом.

Джон Стейнбек

Влияние учителя вечно – никогда не знаешь, где оно заканчивается.

Генри Адамс

Истинный показатель вашего образования не в том, что вы знаете, а в том, как вы делитесь тем, что знаете, с остальными.

Кент Нербурн

Есть два типа учителей: те, которые закармливают вас так, что вы не можете двигаться, и те, которые всего лишь слегка подталкивают вас, и вы допрыгиваете до небес.

Роберт Фрост

Бо́льшая часть книг по самосовершенствованию делает акцент на важности обучения на протяжении всей жизни; авторы отмечают, что когда человек перестает учиться, его дни сочтены. Знания – это валюта, которая довольно быстро обесценивается. На что не так часто обращают внимание – на оборотную сторону медали: для того чтобы учиться, нам необходимы учителя. А в мире, где постоянно напоминают о темпе перемен и о том, что любая новинка может устареть за ночь, существует колоссальная возможность приобрести влияние, став успешным учителем. Жажда новых знаний, навыков и возможностей – просторный и неистощимый на открытия рынок.

Конечно, в погоне за обретением влияния выигрывают, может, и не самые блестящие идеи, но – самые мобильные. Как говорится, научите человека ловить рыбу, и он всегда прокормит себя – и вряд ли забудет того, кто преподал урок.

Наш опыт преображается и начинает привлекать новую аудиторию в тот момент, когда мы начинаем думать о нем как о сокровище, которым надо поделиться, а не хранить в тайне. Уверяю: кто-то где-то будет страстно желать, чтобы мы поделились нашими знаниями и умениями. Дело за тем, чтобы найти золотую середину между собственной компетенцией и аудиторией, готовой учиться.

Странно, что «преподавание» редко приносит урожай в качестве показателей успеха. Не видно, чтобы его упоминали в бланках аттестации. Быть может, это происходит, потому что организационное обучение стало прерогативой отдела кадров. Мало кто из нас – не входящих в научные круги – мог бы подумать о себе как о преподавателях.

И все же, каким бы мы ни обладали навыком, которого нет у других – а эти «другие» могут быть коллегами или совершенно незнакомыми людьми на другом конце земного шара, – возможность стать влиятельным появляется сама.

Напишите сборник рекомендаций

Если бы вам пришлось начать вести блог, скоро вы бы обнаружили верный способ привлечь небольшую аудиторию. Это – проверенная на практике формула, любимая блогерами всего мира, независимо от области деятельности.

Это – пост с рекомендациями, легко изложенными в виде пяти, семи или десяти простых шагов, который в деталях знакомит с тем, как сменить шину, переплыть Атлантику или заработать миллион за неделю. Сборник простых советов всегда победит. Скорее всего, на него будут ссылаться, он получит «лайки» и будет повторно использоваться, попадет в веб-приложение и сделает ваше имя более известным, чем любой ваш заумный пост из тех, в котором нет волшебной формулы.

Это – не просто явление цифровой эпохи. Один заголовок, впервые опубликованный в 1936 году, стал со временем одной из самых продаваемых книг всех времен. Он гласит: «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей».

Поэтому вы должны стать автором сборника рекомендаций, независимо от того, относится ваша профессия к реальному или к виртуальному миру.

Бет, младший исполнительный директор международного рекламного агентства, заявила о себе таким способом, хотя и не преднамеренно:

«Год-два назад мы открывали новые офисы и совершенно случайно столкнулись с коллегами, которые ехали через Лондон и не знали город. Так что я скомпилировала этот маленький проспект, всего две странички в формате pdf, на тему того, как извлечь максимум из кратковременного визита в город. Это было весьма просто оформлено и содержало всего несколько ироничных рекомендаций насчет мест, куда надо бы пойти, и тех, которых стоит избежать. И – вау! – какой эффект это произвело! Я каждую неделю получала сообщения на электронную почту со всего мира, потому что наши сотрудники передали этот проспект своим знакомым со словами: «Только что из Лондона и хотим, чтобы вы знали: мы воспользовались вашим гидом, и нам так понравились ваши рекомендации…». Бонус, который это дало моей репутации, оказался просто потрясающим – и совершенно неожиданным».

Практический и максимально простой взгляд на вещи – вот победная формула.

Спонсируйте, разрабатывайте и облегчайте программу тренингов

Скудная репутация отдела подготовки кадров во многих организациях озадачивает. Люди округляют глаза, слыша о тренингах; по-видимому, распространен циничный взгляд на эффект, который он может оказать. И все же, начиная новую программу, я не ощущаю нехватки интереса – вижу новые лица и свежие умы, которые всё воспринимают адекватно.

Вы хотели бы оказаться перед толпой, позиционируя себя как «мудреца», оказывающего влияние? К сожалению, этих техник точно нет в списке приоритетных задач большинства старших менеджеров, которые считают себя слишком занятыми, чтобы задумываться об этом.

Причина иногда заключается в том, что организации проводили плохие тренинги. Это выставило в дурном свете и многих прекрасных инструкторов, но такому представлению стоит бросить вызов: тренинги могут принести колоссальную пользу.

Желание учиться все еще сильно, что бы вы ни читали о Поколении Игрек. Уделяя время и внимание тому, чему и как вы хотите научить людей, вы делаете одно из важнейших вложений и в собственную судьбу. Почему бы не овладеть этим? Будьте лицом профессионального развития в своей организации. Сотрудничайте с консультантами – моими любимыми клиентами являются те, которые разделяют со мной сцену на тренингах. Словом – приобретайте влияние.

Это не просто карьерная возможность. Жажда информационных продуктов в сети огромна. Пэт Флинн, автор Smart Passive Income, публикует в Интернете свой ежемесячный доход; бо́льшая часть суммы – пятьдесят тысяч долларов или около того – проистекает из продаж продукта, основанного на информации.

Так что если вы владеете знаниями, которые можете совершенствовать и с помощью Сети вывести в массы, ваше влияние и доход будут расти – пока вы спите.

Разглашайте

Еще один из уроков, который надо уяснить блогерам-новичкам, заключается в том, что содержание – прежде всего. Единственный способ создать фундамент из преданных последователей – предоставлять им информацию с высококачественным содержанием, которое поможет достичь того, чего они хотят. И вы даете ее первым.

Брайан Кларк, гений, стоящий за организацией Copyblogger, в итоге получил бизнес с прибылью в миллионы долларов. Он сделал это, создавая аудиторию, которая продолжала возвращаться за содержательной информацией на его сайт.

Есть множество способов поделиться своим опытом в режиме онлайн: посредством комментариев к блогам и обсуждений, вступления в группы и ответов на вопросы.

Помогая людям решать их проблемы, предоставляя им свой опыт, вы можете создать значительную зону влияния – как онлайн, так и в реальном мире.

Подведем итоги

Вероятно, дело в ложной скромности или недостаточном самосознании, но мы неохотно признаем, что знаем то, что неизвестно другим. Однако демонстрация собственного опыта или квалификации не является признаком высокомерия или тщеславия, но наделяет немалой властью.

В образовательном подходе к созданию влияния есть двойная польза. Во-первых, вы демонстрируете свою компетентность на конкретном примере. Во-вторых, показываете собственную ценность.

Не позволяйте старой поговорке о том, что мир разделен на тех, кто делает, и тех, кто учит, помешать вам. Это высказывание устарело: сегодня те, кто умеет, учат.

• Какой сборник рекомендаций вы могли бы составить в ближайший час, приложив минимум усилий? Кто счел бы данную информацию полезной? Что вы могли бы сделать, чтобы люди увидели ее?

• Насколько вы вовлечены в тренинги, проходящие в вашей организации?

• Есть ли у вас информационный продукт, который вы могли бы развить для продаж онлайн? Когда вы в последний раз делились своим пониманием и опытом на благо другого человека?

9

Воображайте

То, что теперь бесспорно, когда-то было лишь догадкой.

Уильям Блейк

Назначение воображения не в том, чтобы превращать странное в привычное, а в том, чтобы превращать привычное в странное.

Г. К. Честертон

Оставайся голодным. Оставайся безрассудным.

Стив Джобс

Настоящее открытие – это не поиск новых земель, это взгляд на мир новыми глазами.

Марсель Пруст

Часть моих главных проблем в физике могли бы решить дети, играющие на улице, потому что им присуще чувственное восприятие, которое я давно утратил.

Дж. Роберт Оппенгеймер

У Джона Кинга, директора маленького креативного агентства, расположенного в Лондоне, есть особая процедура создания образных ответов на особенно трудные случаи клиентов.

«Сначала я передаю случай младшему члену команды. В буквальном смысле – стажеру или новому администратору: я заинтересован в том, чтобы они взялись за это. Когда вам требуется по-настоящему свежий взгляд, вы обращаетесь к тем, у кого меньше всего опыта: в том, как они откликаются на задание, есть некое простодушное великолепие. В некоторой степени это печально; понимаешь, что чем больше опыта приобретаешь, тем больший удар это наносит свежести мышления».

Самые расстраивающие моменты в жизни – те, которые являются «белыми страницами»: требуется новое мышление и свежие идеи, но кажется, что нет ни того ни другого. В таких случаях влияние быстро приобретают как раз те люди, которые способны сдвинуть дело с мертвой точки. Джон Кинг полагает, что зачастую это – прерогатива молодых. У детей стол может в мгновенье ока превратиться в подводную лодку, темная комната – в логово дракона. Где-то по дороге к взрослению многие из нас теряют тот стимул к воображению, о котором говорил Стив Джобс в знаменитом обращении к выпускникам Стэнфорда. Его просьба к выпускникам «оставаться безрассудными» была призывом сохранять любознательность и образное мышление, свойственные ребенку. Из всех людей только он признавал, что в самых бурных скачках воображения можно обрести истинное величие.

Примечательно, что крайне мало взрослых людей считают себя одаренными воображением; еще меньше тех, кто счел бы воображение важным бизнес-инструментом, который необходимо использовать в ежедневной работе наряду с мобильным телефоном. На самом деле найти способы освобождения воображения довольно просто. Один из них – пробуждать его в других, то есть позволить окружающим нестандартно мыслить. Другой – обратить внимание на знаменитое эйнштейновское определение безумия: делать одно и то же и каждый раз ожидать иного результата. Ищите новые идеи в разном. Будьте активнее, чтобы освежить свое влияние – и, возможно, у вас зародится идея, которая впоследствии станет новым влиятельным подходом.

Меняйте фильтры восприятия

Мы – рабы привычек: пока удобно обходиться знакомым, вряд ли захотим будить воображение, чтобы иначе взглянуть на простые вещи.

Иногда может быть полезна смена сенсорных стимулов. Например, мы работаем с группами, которые устраивают мозговой штурм с использованием картинок вместо слов. В одном особенно успешном сеансе принимала участие команда, которая пыталась прийти к консенсусу с помощью изображения айсберга, чтобы продемонстрировать: их нынешний ассортимент соответствует потребностям целевого рынка, но существуют и скрытые возможности, которые не используются в настоящий момент. Смысл был в том, что людям потребовалось нарисовать свои мысли в перекидном блокноте, а не записать их. Занятие оказалось необыкновенно забавным; примечательно, что люди, которые не полностью выложились бы на традиционном собрании, при таком подходе продемонстрировали куда больше «присутствия» и креатива.

Другой менеджер, заинтересованный в том, что мнение его команды будет услышано, когда организация столкнулась с этапом перемен, дал коллегам необычное задание. Каждого из них попросили записать несколько предложений по преобразованию компании. Затем каждый из этих мини-манускриптов записывался другим членом команды в виде аудиотрека, а вся подборка была издана для команды в формате mp3-файла, чтобы его слушали в свободное время в течение недели. Здесь было два уровня фильтрования: слова были лишены авторов, прерываний и отвлекающих нюансов. Мнения оценивались объективно, и предложения из неизвестных источников в итоге были полностью одобрены.

Шансы на то, что по счастливой случайности возникнут новые идеи, повышаются при изменении компании, которой вы управляете. Ищите новых неожиданных помощников внутри своей организации – или внутри чужих.

Мы часто слышим: «маркетинг и финансы не общаются друг с другом». Если вы позаботитесь о том, чтобы приглашать новых людей и получать взгляд со стороны, новое восприятие освежит вашу собственную точку зрения; результатом может стать более оригинальная реакция.

Будьте катализатором

Влиятельные люди не всегда должны сами предлагать великие идеи. Есть разновидность влияния, заключающаяся в том, чтобы создавать условия для процветания других. Медичи во Флоренции эпохи Возрождения покровительствовали искусству, граф Саутгемптон участвовал в становлении Шекспира как драматурга – великие творческие люди часто полагались на помощника или благодетеля.

Говоря современным языком, роль кино- или телевизионного продюсера крайне важна, ибо освобождает актеров от ненужных обязательств, позволяя свободно творить. Одним из самых знаменитых продюсеров британского телевидения был покойный Билл Коттон, которому произносят восторженные эпитафии многие величайшие звезды кино, телевидения и радио. Вот что говорит Брюс Форсайт:

«Билл знал, как обращаться с артистами, знал, как разговаривать, как заставить их что-то сделать, даже если они не хотят. Он уговаривал их, потому что знал, что для них это будет лучшим выбором».

А что можете предпринять вы, чтобы убедиться, что условия для процветания ваших талантов максимально благоприятны? И снова слова Джона Кинга:

«Все дело в том, чтобы не мешать. Невозможно контролировать каждый шаг работы воображения: как только начинаете насаждать ограничения и требовать обновлений, убиваете творческий процесс. Я извлекаю из наших творческих талантов максимум, стараясь быть тактичным».

Пройдитесь по улице голым

Разделение образных мыслей с миром, бесспорно, ведет к колоссальной уязвимости. Если вы предлагаете что-то, совершенно отличное от общепринятых норм, то понятия не имеете, как это воспримут. Необходимо, чтобы вы привыкли к этому. Если позволите страху или смущению задушить вас, плоды вашего воображения никогда не увидят свет.

Известно, что Дж. К. Роулинг отказали двенадцать раз, прежде чем она добилась, чтобы издатель принял ее рукопись. Если бы она вернулась в свою квартиру в Эдинбурге после первого же отказа и швырнула рукопись в мусорную корзину, мир никогда не узнал бы Гарри Поттера, а саму писательницу не назвали бы самой влиятельной женщиной Великобритании в 2010 году.

Как говорит один из младших сотрудников Джона Кинга:

«Мне приходит множество идей, и обычно у меня нет подсказки, какие из них хороши, а какие – отстой. Так что я просто говорю, что приходит в голову. Если это плохая идея, ладно: никто не умер. Но если она хороша, это действительно может привести нас к чему-нибудь интересному».

Подведем итоги

Если вы хотите приобрести влияние, предлагая новые творческие идеи, нет смысла делать то же, что всегда, – и ждать, когда придет вдохновение. Необходима принципиально иная процедура, которая вызовет неожиданные ассоциации и обеспечит влияние новых тенденций. Наберитесь смелости поделиться новой мыслью с миром.

Если же хотите получить влияние, формируя культуру команды или организации, для начала найдите способ пробудить креативность окружающих.

• В чем вы по-другому видите вещи? Каким восприятием редко пользуетесь? С какими людьми вы не склонны общаться?

• Кто в вашей команде наиболее творческий человек? Что вы делаете, чтобы убедиться, что атмосфера в компании способствует творчеству?

• Когда вы в последний раз предлагали на суд критиков нечто оригинальное? Как вы себя чувствовали? Сделаете это снова?

10

Бунтуйте

Учите правила, как профессионал, чтобы вы могли нарушать их, как художник.

Пабло Пикассо

Во времена повсеместного хаоса и смятения создание порядка было долгом более развитых человеческих существ – художников, ученых, клоунов и философов. Однако во времена, подобные нашим, когда вокруг слишком много порядка, слишком много управления, слишком много программирования и контроля, долгом начальников становится вставлять свои любимые палки в колеса всеобщей машине. Чтобы уменьшить давление на человеческий дух, они должны сеять сомнение и разрушение.

Том Роббинс

Подорвите их напыщенную авторитетность, откажитесь от их нравственных стандартов, сделайте анархию и беспорядок своей торговой маркой. Создавайте столько хаоса и разрухи, сколько возможно, но не позволяйте им брать вас ЖИВЬЕМ.

Сид Вишес

Если бы я соблюдала все правила, я бы никогда ничего не добилась.

Мэрилин Монро

Настоящая разруха означает угрозу вашей существующей ныне линии продуктов. Революционные продукты разрушают нынешние очертания бизнеса.

Питер Диамандис

Как напоминает старая поговорка, без труда не выловишь и рыбку из пруда.

Последовательные бунтари – сорт людей, которым нужно все что угодно, только не бизнес. Бунт – это могущественная смесь созидательного и разрушительного, а еще – крайне рискованная тактика влияния. Не выбирайте данный подход, если хотите, чтобы все вас любили. Впрочем, награда соразмерна риску: зачастую именно тот, кто меняет правила игры, срывает большой куш.

Бунт отличается от новаторства тем, что в нем всегда есть элемент шока: старые образы действий жестко искореняются, и их место занимает что-то принципиально иное. Разумеется, классический пример – компания Apple и преобразования, которые она привнесла в музыкальный бизнес вместе с iPod.

Исторически именно люди творческого склада становились величайшими бунтарями. Сравните на контрасте работы Пабло Пикассо начала и конца первого десятилетия ХХ века – и обнаружите необыкновенный переход от традиционной живописи с изображением людей к диким крайностям кубизма. Аналогично, если вы послушаете первый альбом Боба Дилана, а сразу после него – Blonde on Blonde, альбом, вышедший всего четыре года спустя, то услышите ясное свидетельство необыкновенного музыкального путешествия. Когда в 1966 году Дилан ушел в «электронику», он оставил позади свою первоначальную аудиторию – ярых поклонников фолка. Если же прежняя аудитория насмешливо улюлюкала, когда он врубал свою электрогитару, в ответ он велел своей группе «играть громче, черт побери!». Также группа Sex Pistols бунтовала против всего, чего только можно, чтобы в 1977 году попасть в поп-чарты; их влияние продолжало распространяться и на группы, возникающие почти четыре десятилетия спустя.

Суть бунта – в утверждении неприятных истин, нарушении запретов и вытягивании людей из атмосферы самодовольства. Ив Энцлер, автор противоречивой пьесы «Монологи вагины», говорит об этом так: «То прекрасное «последнее слово», когда люди достаточно обеспокоены, чтобы начать думать о делах».

Таким образом, толстокожесть и защитная каска являются обязательными требованиями для будущих бунтарей. И, если вы переживаете краткосрочную критику, возможно, ваши долговременные перспективы начинают улучшаться.

Знайте все в деталях

Чтобы суметь воплотить свою бунтарскую идею в жизнь, необходимо тщательное понимание того, что и как работает в настоящий момент. Широко распространен миф о том, что у значительных перемен есть шанс на воплощение только в самом начале проекта, работы или перспективы – так называемая «стодневная» стратегия бунтарских перемен. На самом деле, если вы попытаетесь нарушить статус-кво прежде, чем полностью поймете его, то вызовете недовольство – достаточное, чтобы ваша идея никогда не была реализована.

Вот что сказал по этому поводу один опытный генеральный директор из некоммерческого сектора:

«Первое, что вы должны сделать, когда входите в новую роль или присоединяетесь к организации, – смотреть, слушать и учиться. Вы не можете пойти и начать мгновенно менять что-то, потому что не знаете, кому принадлежит власть, каковы параметры приемлемого риска и побуждения людей. Так что сидите на месте и внимательно смотрите, каково сегодняшнее положение дел».

Если что гарантированно и надоедает участникам дискуссионной группы или форума в виртуальном мире, так это новичок, который заходит – и тут же хочет все поменять. Следовательно, сначала важно привыкнуть к основным участникам и тону общения и начать вносить небольшой собственный вклад. Как только выстроите некоторые отношения, люди дойдут до того, чтобы доверять вам, и вы будете им нравиться. Как только будет достаточно знаний о статус-кво, который вы сможете авторитетно критиковать, тогда – и только тогда – сможете двигаться вперед.

Возьмите дело под контроль

Есть много причин, по которым люди не готовы радостно подпрыгивать, когда вы предлагаете значимые изменения или нарушения. В верхней части этого списка, видимо, будут зависть, инертность и цинизм, но первое место займет элементарный страх.

То, что вы предлагаете, ново; вы просите людей войти на неизученную территорию. Естественной реакцией будет что-нибудь вроде этого:

• «Звучит рискованно».

• «У нас нет способа гарантировать успех».

• «Неудача может иметь серьезные последствия для нашего карьерного будущего».

• «Давайте забьем на это».

Способ обойти такого рода сопротивление в том, чтобы прояснить, что вы берете на себя всю ответственность за новую инициативу. Если она потерпит неудачу, на кону будет ваша репутация – и ничья более.

Вот еще слова того генерального директора:

«Понятно, что люди защищают свою репутацию, так что если вы хотите, чтобы они вас поддержали или поучаствовали, вам также придется защищать их репутацию. Незаметно попросите их помочь вам кое с чем. Пообещайте долю внимания, если все сработает, – и карточку «освобождения из тюрьмы», если все пойдет прахом».

Если вы ждете мгновенного разрешения на реализацию своего бунтарского замысла или единодушия по отношению к нему, вы обречены на разочарование. Нейтралитет – отсутствие шумной оппозиции – является, пожалуй, лучшим, на что можно надеяться; этого проще всего достичь, признавая свою ответственность за новое направление. Все остальные могут наблюдать из безопасной тени, пока не почувствуют, что уже можно подтянуться к вашей повозке, не подвергая себя опасности.

Беритесь за дело

Если для того, чтобы воплотить вашу идею в жизнь, необходимо участие других людей, а идея бунтарская по своей сути, будьте готовы к многочисленным отказам. Люди используют любой предлог, чтобы сказать «нет».

В ответ на это стоит попытаться начать процесс изменений, каким бы маленьким ни был первый шаг (вспомните о Джобсе и Возняке в их гараже). Суть в том, чтобы сделать идею реальной, а затем возвратиться к окружающим с результатами своего труда.

Сьюзи, профессиональной устроительнице мероприятий, не слишком везло, когда она уговаривала местные власти перекрыть основные улицы крупного города для летнего фестиваля искусств. Так что воплощением плана она занялась в свое личное время: взяла интервью у местных жителей по поводу того, что они думают насчет такого мероприятия. Каждый раз, когда у нее была встреча с властями – даже по другим поводам, – она представляла им еще один фрагмент «вспомогательного материала», чтобы продемонстрировать, что идея фестиваля уже мчится на всех парах.

«После третьей или четвертой встречи настроение изменилось с «это нелепо, это просто не сработает» – на «выглядит фантастически, не могу дождаться, когда увижу все это». Вы должны помнить, что наибольшее препятствие на пути к реализации новых проектов – нехватка воображения у других людей. Зачастую они просто не видят проект. Необходимо, чтобы вы помогли им увидеть его в конкретных условиях – то есть преобразовать свое видение в реальность и принять, что многие не будут участвовать в этом вплоть до последнего этапа».

Подведем итоги

Итак, бунт небезопасен, ибо подразумевает полный переворот в существующих порядках. Оппозиция будет громогласно отстаивать законные интересы. Возможно, придется вновь и вновь продлевать временные рамки. Однако лишь тот, кто не отступает от своих бунтарских идей – вспомните ущерб, который реактивные самолеты нанесли пароходам, а флешки – дискетам, – сможет создать новый рынок.

• Готов ли ваш рынок к бунту?

• Насколько хорошо вы знаете среду, против которой хотите бунтовать?

• Готовы начать с малого? Если сами по себе вы не «бунтарь», сможете ли вдохновить на это других?

11

Специализируйтесь

Будьте верны тому, что есть только в вас, – и таким образом станьте незаменимым.

Андре Жид

У каждого человека есть особое умение, обнаруженное или нет, которое дается ему легче и естественней, чем другим, и он должен стараться отточить то, чем обладает. Он превосходит других в своей области – ведь оригинальность утрачивает свою аутентичность, если человек специально гонится за оригинальностью.

Крис Джами

Эксперт – это человек, который преуспел в принятии решений, всего лишь зная, на что обратить внимание, а что проигнорировать.

Эдвард де Боно

Инвестиции в знания приносят наибольшую прибыль.

Бенджамин Франклин

Безграмотными в XXI веке будут не те, кто не умеет читать и писать, а те, кто не умеет учиться, разучиваться и переучиваться.

Элвин Тоффлер

В наши дни людям легко считать себя экспертами. Благодаря Интернету приемные врачей полны тех, кто так основательно «загуглил» свои симптомы, что теперь считает, будто все знает. Родители рассказывают учителям, что они прочитали о последнем веянии в образовании и о том, каким образом это должно быть немедленно реализовано на благо их отпрысков. Уже несколько лет люди предсказывают крах юристам, потому что клиент с легкостью получает доступ к их товару – закону – и управляет им со своего домашнего компьютера. Зачем беспокоиться об оплате услуг профессионала, чтобы узнать то, что можно прочитать самостоятельно?

Впрочем, любители не пришли на место профессионалов. Базовый уровень информации не является экспертным. Врачи, юристы и учителя не прекратят свою деятельность. Вероятно, когда изучаешь верхушку информационного айсберга, проникаешься бо́льшим уважением к необъятности того, что лежит в основе.

Хотя неоспорим факт, что расширить собственные знания стало легче, чем когда-либо прежде, истинная их глубина остается непостижимой. Устойчивость внимания ослабевает все быстрее, так что усилия, необходимые для достижения подлинного опыта, кажутся все более устрашающими, что открывает возможности для будущих влиятельных фигур.

Универсалы как вид находятся под угрозой исчезновения. Разбирайтесь в предмете чуть-чуть – и вас захватит поверхностное знание. Знайте много о чем-то специфическом – знания такого рода приобретаются только благодаря нескольким годам терпеливого обучения, а не получасового поиска в Интернете – и сможете стать человеком, к которому идут за помощью.

Превращение в «эксперта», возможно, – один из ваших умнейших шагов. Вы сразу же выделитесь из толпы и, если тщательно выберете специальность, сможете стать голосом или лицом конкретного предмета, который всегда востребован.

Специализируйтесь в чем-нибудь немодном

Ключ к специализации как стратегии распространения влияния заключается в развитии интеллектуального капитала, который очень востребован, но находится в дефиците. Вторая часть имеет решающее значение; нет смысла в том, чтобы выбирать в качестве специализации торф, а затем обнаружить, что вы конкурируете со многими другими. Чтобы получить дивиденды от инвестиций времени и усилий, которые требуются, чтобы стать специалистом, нужно огромное поле деятельности. Избегайте быстро проходящих увлечений, тенденций и модных сфер деятельности.

Один налоговый адвокат так объясняет процесс специализации:

«Когда я присоединился к фирме в качестве стажера в середине 2000-х, все хотели стать юристами на фондовом рынке. Вот где происходило много притягательного! Партнеры с ценными бумагами второго эшелона были хозяевами вселенной. Все хотели проходить обучение у них в командах, стать следующей сенсацией на фондовом рынке. Но я помню, что четко решил – не быть частью толпы. На самом деле я довольно занудный и меня действительно привлекали цифры и добротный интеллектуальный труд. Так что я выбрал налогообложение в качестве сферы деятельности, поскольку рассчитал, что оно хорошо соответствует моему характеру. Кроме того, хотя налогообложение и не было модным в те времена, налоги всегда будут, так что, подумал я, жизнеспособность этой сферы будет долгой».

Хотя ясно, что определение вашей будущей области специализации отчасти является азартной игрой, здесь действуют некоторые базовые принципы, которые можно применить, чтобы снизить риск. Апеллирует ли область вашей специализации к потребности, за которую люди всегда будут готовы платить, – например, здоровью, благосостоянию или легкой жизни? Теперь взгляните на преграды, которые мешают вступлению в эту сферу. Небольшие преграды означают высокую конкуренцию – взгляните на изобилие личных тренеров. Они обращаются к конкретной потребности – к людям, которым требуется небольшая помощь. Однако из-за того, что каждый может стать личным тренером, конкуренция огромна, и было бы очень трудно заявить права на собственное пространство для «тренинга личности».

Зато налоговое законодательство – это или черепная остеопатия, или способность модифицировать устаревшие модели Harley Davidson. Интеллектуальный капитал, который требует серьезных вложений времени и денег, так что конкуренция будет терпимой. Впрочем, это хорошая ставка для специализации: люди всегда хотят уклониться от сборщика налогов, чтобы унять плач своих детей или вырваться из кризиса среднего возраста.

Создавайте интеллектуальный капитал – постоянно

Итак, вы определились с областью специализации, возможно, прослушали курс лекций и получили определенную квалификацию. Дело сделано, верно? Не верно. Процесс обновления навыков и знаний никогда не заканчивается. Устаревание – одно из проклятий цифрового века: новые идеи или приспособления, которым когда-то потребовалось бы столетие, чтобы попасть из страны в страну, теперь могут обогнуть мир по клику мыши. Если вы всерьез настроены защищать свою профессиональную территорию, требуется взять на себя обязательство в течение всей жизни осовременивать свои знания.

Давайте вернемся к нашему налоговому адвокату:

«Несколько лет я работал и имел хорошую, хотя и не лидирующую на рынке практику. Я знал, что если хотел совершить очередной скачок, стать частью элиты среди специалистов по налогообложению, то должен снова совершить вложения в свою базу знаний. Я знал, что правительство рассматривало изменения в налогообложении, так что решил организовать себе командировку в Управление Ее Величества по налоговым и таможенным сборам (орган, ответственный за сбор налогов в Великобритании). Люди думали, я сошел с ума, потому что решил покинуть офис. Зато я присутствовал, когда начальство обсуждало новое законодательство; и знания, которые приобрел, настолько выделили меня на фоне конкурентов, что очень скоро я стал человеком, к которому идут за советом. Я приобрел, если угодно, «специализированные» профессиональные знания».

Научитесь говорить о своей специализации простым языком

Опыт, который нельзя увидеть, не является рецептом влияния. Владение знаниями или навыками – лишь одна часть истории; нужно еще суметь представить их рынку. Налицо парадокс: по-настоящему влиятельными становятся те эксперты, которые способны развенчать мифы из области техники, отойти от своей специальности – и поговорить о ней так, чтобы поняли все. Люди, которых телеканалы приглашают обсудить экономику или, скажем, научные открытия, – это эксперты особого рода: они не только специалисты в своей сфере, но и прекрасные ораторы.

Если вы – не ученый, вряд ли будете тратить время на обсуждение сферы своей деятельности с группой коллег. Если собираетесь заработать на жизнь, торгуя профессионализмом, должны уметь рассказать о его ценности. Существенно, что, обучившись своему ремеслу, вы должны разучиться – или, по меньшей мере, разобрать его на части.

Заключительное слово от нашего налогового адвоката:

«Хоть я и зануда, выступаю незанудно. Мои коллеги в других отделах знают, что если возник вопрос, связанный с налогами, они могут позвонить мне – и я выскажу свое мнение простым языком. Нет смысла быть специалистом, если ты только и делаешь, что запугиваешь людей или сбиваешь их с толку. Ключ к тому, чтобы быть полезным, – отзывчивость».

Подведем итоги

Приобретение специальности требует времени, сил и значительных вложений, но, безусловно, в этом есть потенциал для приобретения влияния посредством специальных знаний. Старая пословица не права: имеет значение и то, кого ты знаешь, и то, что знаешь.

Прежде чем вы решите, в какой области специализироваться, следует учитывать несколько факторов:

• Вы можете приобрести специальность, обладающую долговременной жизнестойкостью?

• В этой области не слишком высокая конкуренция? Ваш опыт обладает ценностью?

• Вы способны взять на себя обязательство постоянно обновлять знания?

12

Синтезируйте

Нам надо разглядеть нечто неуловимое, тайное и то, что не передается словами.

Малькольм Гладуэлл

Все говорили, что Dual Cyclone с прозрачным контейнером для сбора пыли не будет продаваться. Люди не хотели смотреть на мусор, который извлекают из своего ковра… Но как раз в этом недостатке кроется волшебство прибора. Люди смотрят на него и восклицают: боже мой, он работает!

Джеймс Дайсон

Нельзя предсказать связь событий, заглядывая в будущее. Вы сможете понять ее, лишь оглядываясь на прошлое. Поэтому надо верить, что когда-то в будущем события вашей жизни каким-то образом соединятся. Надо верить во что-то: в свою смелость, судьбу, жизнь, карму – во что угодно. Этот подход никогда не подводил меня, и именно ему я обязан всеми главными событиями в моей жизни.

Стив Джобс

Я верю в связь между игроками. Думаю, то, что футбол – командная игра, делает ее великой. Выигрывать можно по-разному, но общекомандная работа всегда привлекала меня больше всего.

Арсен Венгер

Уотсон: Я ничего не вижу.

Холмс: Нет, Уотсон, видите, но не даете себе труда поразмыслить над тем, что видите. Вы слишком робки в своих логических выводах.

Артур Конан Дойл, Голубой карбункул

Новаторы мгновенно наделяются влиянием. Мы романтизируем первооткрывателей, изобретателей и создателей, помещая их изображения на банкноты, а их статуи – на реальные или метафорические пьедесталы. Возможно, мы считаем, что свежее мышление находится за пределами досягаемости, является прерогативой нескольких прирожденных гениев. Каким же образом остальные могут надеяться на инновации в качестве инструмента для усиления собственного влияния?

Впрочем, при ближайшем рассмотрении процесс проведения инноваций пугает чуть меньше. Свежее, глубокое мышление редко возникает подобно кролику, извлеченному из шляпы фокусника, или грому среди ясного неба. Чаще это – процесс соединения точек, интуитивного познания связей между людьми или вещами, которые были у вас перед глазами на протяжении многих лет. Секрет в том, чтобы открыть глаза на уже существующие шаблоны и связи, которые никто еще не заметил.

В применении инноваций или свежего мышления как средства усиления влияния есть три этапа:

1. Определите конкретную проблему, которую необходимо решить.

2. Обдумайте, какие ресурсы уже находятся в вашем распоряжении: можно ли изменить их конфигурацию, совместить их или использовать иным образом, чтобы сформировать решение?

3. Наберитесь храбрости и выскажите свое предложение.

Последний этап – самый трудный. Уклоняться от нового мышления и продолжать совершать одни и те же старые ошибки, просто потому, что здесь все делается таким способом, очень легко, особенно в крупных организациях. Требуется мужество, чтобы бросить вызов статус-кво, так что часто прекрасные идеи не имеют спроса. Однако прежде, чем отвергнуть свою новую мысль на почве того, что она слишком проста, слишком очевидна или невероятна, чтобы получить чью-либо поддержку, – почему бы не озвучить ее?

Есть все шансы на то, что ваши коллеги смогут по-новому взглянуть на вас как на стратега, новатора или даже гения!

Используйте существующий рынок

Звездным часом Саймона Коуэлла был не X-Factor и даже не Pop Idol. Нет, он наступил в 1995 году, когда он понял, что зрителей популярного ТВ-шоу (британского сериала «Солдат, солдат») можно было бы склонить к покупке записей песен в исполнении звезд шоу. Как бы вы ни воспринимали версию Unchained Melody в исполнении Robson & Jerome, но факт остается фактом: было продано более трех миллионов экземпляров.

Секрет фурора Коуэлла не в том, что он был потрясающе творческим человеком: песня была классикой сорокалетней давности, исполнители, по их собственному признанию, были в лучшем случае средними. Успех проекта опирался на создание нового типа связи: между ТВ-шоу и музыкальным бизнесом.

Уже существующие покупатели и связи всегда более ценны, чем новые: купив однажды, они, вероятно, вернутся вновь. Какой новый продукт или услугу вы можете предложить уже существующим клиентам, чтобы увеличить долю на рынке, прибыль или шансы на продвижение?

Перерабатывайте уже существующие решения

Джеймс Дайсон принципиально изменил наш способ уборки дома, однако первое его успешное изобретение было нацелено на использование в саду. Ballbarrow была заново изобретенной тачкой и в конце 1970-х пользовалась умеренным успехом. Частью производственного процесса была потребность Дайсона найти способ прочистить воздушный фильтр в помещении, где красили Ballbarrow. Он сделал это с помощью циклонной установки, которая отделяла частицы краски от воздуха посредством центробежной силы. Пока что очень скучно, правда?

Вопросом создания пылесоса изобретатель озадачился позже, когда работа циклонной установки показала свою значимость. Вероятно, принцип центробежной силы можно использовать и для удаления пыли с ковров?

Опять же важно отметить, что и здесь успех не пришел вместе с новым изобретением (что воодушевляет). Центробежная сила была открыта в середине семнадцатого века. Хитрость заключалась в применении существующего решения к внешне не связанной с ним проблеме.

Удивительно, что решения порой появляются просто от изменения точки зрения. Скажем, у нас есть проблема на работе. Как бы мы справились с подобной ситуацией дома? Что бы сделал Ричард Брэнсон или Микки Маус? Когда мы в последний раз сталкивались с похожей проблемой – и что тогда сделали?

Тасуйте колоду

Нелегко болеть за «Арсенал». В момент написания книги этот футбольный клуб из Северного Лондона восемь сезонов обходится без трофеев. Поразительно: в игре, известной своим безжалостным отношением к тренерам-неудачникам, наставник «Арсенала» Арсен Венгер все это время оставался в должности. Он – один из самых влиятельных футбольных тренеров в мире. Как он этого добился?

Ответ – делая больше с меньшими затратами. Благодаря доле покупательной способности клубов-монстров из Премьер-лиги Венгер гарантировал квалификацию в Лиге чемпионов на протяжении шестнадцати сезонов. Экономно и зачастую неожиданно тратил средства. Верил в молодые таланты, которые рано были опорочены. Игнорировал просьбы СМИ и фанатов подражать другим клубам, согласиться на броское подпевание. Он всегда обходится тем, что имеет. А его послужной список, хоть и не блестящий, потрясающе стабилен.

Иногда развитие команды, проекта или карьеры можно изменить, жонглируя сотрудниками. Поставьте в пару тех, кто не привык работать друг с другом. Сами возьмитесь за работу, которой до сих пор избегали. Вместо того чтобы мечтать о новом нападающем, попробуйте обойтись защитой.

Появление умной идеи никогда не приносило вреда чьей-либо карьере. И, как показала эта глава, вы не обязаны быть Эйнштейном, чтобы мыслить по-новому. Многие влиятельные люди добились успеха, потому что держали глаза и уши открытыми для связей и возможностей, которые никто, кроме них, не заметил.

Подведем итоги

Обладать идеей – это одно. Представить ее миру – совсем другое. Практикуйтесь в выдвижении каких-либо предложений: «Что, если…», «Как насчет…», «Возможно, это не ново, но…». Вероятно, вы удивитесь, насколько серьезно это будет воспринято.

• Вы можете перенести технику, которая приносила успех, с одной сферы на другую?

• Могли бы одни и те же люди быть более продуктивными в других ролях?

• Какую точку обзора вы можете выбрать, чтобы по-новому взглянуть на вещи?

Часть II

Кого вы знаете: влияние посредством взаимодействия

13

Будьте мостом

Я с уважением отношусь к манерам как таковым, поскольку они представляют собой способ общаться с людьми, с которыми вы не согласны или которые вам не нравятся.

Маргарет Мид

Золотой мост, серебряный мост или бриллиантовый мост – это не имеет значения! Пока мост переправляет вас на другую сторону, это хороший мост!

Мехмет Мурат Илдан

Простое правило общения с теми, с кем трудно поладить, заключается в том, чтобы помнить, что этот человек страстно желает утвердить свое превосходство, и вы должны общаться с ним с этой позиции.

Альфред Адлер

Люди не могут поладить друг с другом, потому что боятся друг друга; боятся, потому что не знают друг друга; не знают, потому что не общались друг с другом.

Мартин Лютер Кинг-мл.

Восток или Запад, старость или молодость, кофе или чай – где ваше место? По какую сторону барьера?

Их немало: культурный барьер, барьер между поколениями или те, что всего лишь являются продуктом ума маркетолога. Чем больше мы отождествляем себя с такой двойственностью, тем бо́льшая опасность возникает. То, что изначально являлось предпочтением, может стать предрассудком – мы так полно ассоциируем себя с конкретным продуктом, мнением или лагерем, что с трудом видим хорошее в другой стороне.

Но здесь кроется и новая возможность. Каждый, кто способен преодолеть барьер – выступить в качестве переводчика или посредника между группировками, – окажется в исключительно влиятельном положении. Посредник – человек, способный понимать обе стороны и упорно работать, чтобы их объединить, – может преобразить любое место действия: от международных отношений до ссоры на детской площадке.

Разумеется, «создание мостов» может уладить или разрешить конфликты. Но оно также способствует продвижению потрясающих экспериментов. Возьмите автомобильный рынок: несколько лет назад вам бы пришлось выбирать либо внедорожник, либо пассажирский седан. Они принадлежали к четко разделенным категориям. Теперь вы можете купить и то и другое в одном транспортном средстве: на рынке господствует «кроссовер», сочетающий лучшие черты двух автомобильных секторов с относительно малыми уступками каждому из них.

В политике большинство личностей, имеющих успех на выборах, обращались за поддержкой не только к своей привычной группе сторонников. Лидеры, от Тэтчер до Обамы, обязаны своими победами способности обращаться прямо к сторонникам своего оппонента – зачастую к неудовольствию тех, кто предан их партии. Они были политиками-кроссоверами, способными преодолеть барьер между избирателями – и таким образом обеспечить себе победу.

Сидите на двух стульях

Недавно в New York Times вышла статья о Мелвине Лиме, человеке, который занимает очень влиятельное положение в мире моды и розничной торговли, «организуя связь между самыми престижными мировыми брендами и быстрорастущим потребительским рынком». По существу, Лим является посредником, который создал свое состояние, помогая западным брендам облегчить путь на китайский рынок, а китайским звездам – добиться успеха на Западе. Он ничего не делает и не продает сам. Его умение – быть кросс-культурным проводником, предоставляющим возможность для коммерческого взаимодействия двум культурам; его результат важен как для Востока, так и для Запада.

Умение усидеть на двух стульях может быть полезным маневром и на менее утонченном уровне. Многие организации находятся в бункерах: команда с четвертого этажа не знает, что происходит на пятом. Отдел маркетинга не общается с отделом ИТ. Это – не вражда, просто игнорирование. Что, если вы станете человеком, который выступит в качестве моста? Начинайте беседу по всему офису, во всех отделах и подразделениях, руководствуясь пока только любознательностью. Наградой может стать то, что вы откроете новые каналы общения и станете предпочтительным собеседником. Вас будут приглашать на все встречи. Если две стороны будут нуждаться в сотрудничестве, вероятно, они попросят вас организовать его.

Финансовый директор одной международной компании, основанной в Азии, определяет это так:

«Я должен быть арбитром между советом директоров и сотрудниками. Одному из наших подразделений могут потребоваться новые вложения, в которых совет директоров обычно отказывает. Мы можем оказаться в безвыходном положении, так что я должен объяснить начальству мнение сотрудников, а сотрудникам подразделения – стратегические указания сверху. Я осуществляю диалог: через меня можно выразить точку зрения, которая не будет принята, если прозвучит напрямую от другой стороны».

Будьте проводником, посланником; станьте влиятельным для всех сторон.

Смешивайте

Стив Джобс не изобретал ни мобильного телефона, ни электронной почты, ни портативного музыкального плеера. Он просто принял принципиально новое решение, чтобы собрать их в одно устройство.

Сверхкрутой «танцевальный» дуэт Daft Punk заставил некоторых фанатов хардкора отвернуться от него из-за нашумевшего альбома Random Access Memories. Там было представлено смешение стилей: с вдохновленной диско-композиции Get Lucky до роскошных баллад времен семидесятых. Почему они сменили направление движения? Танцоры всегда интересовались различными эпохами и различными стилями; соединение их в одном альбоме помогло достичь цели – «определенной безвременности».

Разумеется, сейчас век «смешивания», когда несхожие музыкальные элементы или технологии сводятся воедино, чтобы создать что-то новое, лучшее или просто другое. Что можете сочетать вы? Процессы, роли, рабочие пространства? Новые ингредиенты для ужина?

У «кроссовера» есть потенциал во всем; но надо изменить свой ограниченный взгляд, чтобы найти его. Вы можете создать целые новые рынки, найдя точки соприкосновения там, где, как раньше считалось, их не было.

Действуйте как миротворец

Одним из самых одаренных – и, пожалуй, самых неоднозначных – дипломатов США в послевоенный период был Ричард Холбрук. Он был одной из главных персон в урегулировании Дейтонских мирных соглашений, которые положили конец войне в Боснии в 1995 году, и продолжил свою карьеру – с меньшим успехом, – став специальным представителем президента Обамы в Афганистане и Пакистане. Его знали как уникальную личность – дипломата, обладающего настоящей силой.

Другой высокопоставленный чиновник, который близко знал Холбрука, так описал его действия:

«Он был готов выложиться на девяносто восемь процентов. Позвонил бы сотне человек, если необходимо. Он бы говорил с несимпатичными людьми, сохраняя канал общения открытым – тогда как все остальные сделали бы это лишь «для галочки». Он действительно работал в этом направлении».

Выступление в качестве миротворца рассчитано не только на достижение консенсуса – это помогает приобрести влияние.

Разрешение спора – кропотливое занятие, именно поэтому многие споры остаются неразрешенными. Впрочем, здесь всегда есть возможность взять на себя роль миротворца. Если вы чувствуете, что можете помочь, став посредником между двумя враждующими кланами – на работе или дома, – вероятно, вам стоит готовиться к долгому путешествию. Это может означать, что придется уделять время и внимание мнениям, которые вы считаете спорными. Кроме того, вас вряд ли будут сильно уважать: когда разрешаются споры, лавры достаются героям, а не посредникам.

И все же, даже если не получите публичного признания, вы обретете влияние. Возможно, реконструкция канала общения – не самая шикарная работа, но, оказав помощь в окончании войны, вы почти наверняка получите ключевую роль в налаживании мира.

Подведем итоги

Кажется, современная жизнь загоняет людей во все более строгие рамки – если вы не икс, значит, игрек. В этом кроется реальная возможность для людей, распространяющих свое влияние: вы можете стать стратегом, который видит оттенки серого в противовес белому и черному, или посредником, который заставляет оппозиционные лагеря услышать друг друга.

• В чем вы могли бы стать посредником, проводником? Вы знаете людей, которые получат пользу от более тесного сотрудничества? Возьмите на себя ответственность за объяснение и трактовку сути разобщающих факторов; изучите точки соприкосновения.

• Как вы можете сочетать две существующие категории, чтобы создать третью – инновационную? Какие здесь есть возможности для кроссовера или для усиления сотрудничества?

• Где вы обычно попадаете в затруднительное положение – и на работе, и дома? У вас хватает терпения, гибкости и упорства, чтобы стать посредником?

14

Приспосабливайтесь, чтобы установить связь

Вы должны постоянно меняться и адаптироваться к новой среде.

Джонг-Йонг Юн

Все мы многомерны и обладаем своего рода двойственной натурой. Все примеряют разные роли в зависимости от обстоятельств, в которых находятся, даже не замечая, что делают это.

Карла Гуджино

Гибкий сотрудник умеет рассматривать различные точки зрения и, когда необходимо, идти на компромисс. Он не держится мертвой хваткой за единственное мнение и не настаивает на нем, особенно когда команде требуется двигаться вперед, чтобы принять решение или что-либо осуществить.

Марти Бронштейн

Если вы приспособите свой стиль к окружающим, это поможет навести мосты. Люди будут уважать ваш подход (поскольку, в конце концов, он такой же, как и у них). Они будут больше вам доверять. Они будут лучше о вас думать.

Сьюзан Каллен

Несколько лет назад в моде было слово «аутентичность». Людей побуждали выставлять напоказ их «истинное я», пороки и тому подобное. «Я» человека было чем-то непреложным, незыблемым, безупречным; тот, кто неадекватно реагировал на истинную сущность, которую вы честно демонстрировали, не стоил того, чтобы им интересоваться.

У такого подхода есть несколько проблем. Вы эффективно ограничиваете сферу своего влияния такими людьми, как вы, или склонными мгновенно проникнуться к вам симпатией. Во-вторых, интересуясь исключительно тем, какой вы и как вас надо воспринимать, вы упускаете едва различимые подсказки, идущие от других людей, которые могли бы помочь более эффективно взаимодействовать с ними.

Великие влиятельные личности – это, как правило, неравнодушные чтецы людских характеров, слабостей и мотивов. Они тратят время на то, чтобы понять, что побуждает окружающих действовать. Вооружившись этими сведениями, они становятся хамелеонами: находят такой способ установления связи, который абсолютно соответствует предпочтениям другого человека. Если человек разбирается в искусстве, они поймут, что билеты на футбольный матч будут не слишком интересны. Зато опера – совсем другое дело… Если они имеют дело с кем-то, не слишком активным или склонным к долгим разговорам, вряд ли рискнут дать ему доскональный отчет о своем последнем отпуске. Все будет строго по делу.

Изменение подхода, чтобы соответствовать окружающим, не является компромиссом или манипулированием; это – кратчайший путь к созданию активных отношений и управлению ими. Альтернативный вариант – игнорировать сигналы, которые получаете от окружающих, и придерживаться мантры «ты получаешь то, что видишь, прими меня или оставь в покое» – в лучшем случае вводит в заблуждение, в худшем – является абсолютно асоциальным.

Чтобы эффективно оказывать влияние, не надо относиться к другим так, как ты бы хотел, чтобы они относились к тебе. Относись к ним так, как они того желают.

Помните: разные приемы для разных людей

Составление психологических портретов стало в наши дни серьезным бизнесом с множеством доступных инструментов и заключений. Однако есть одно направление, которое, по-видимому, является общим для всех подходов: диапазон экстраверсии / интроверсии. Каждый день вы можете наблюдать это на работе – например, на совещаниях, где будут те, чей вклад прорывается, как река, и другие, кто едва ли произносит слово. Осознание разницы является лишь первым шагом – вы должны будете полностью приспособиться к иным стилям общения, чтобы извлечь максимум из взаимодействия.

• Экстраверты получают стимул из внешнего мира – они проявят себя в стихийном разговоре, споре или мозговом штурме. Провокационные вопросы и задачи – это для них.

• Интроверты, как отметила Сьюзан Кейн в замечательной книге «Интроверты. Как использовать особенности своего характера», получают энергию изнутри; им необходимо терпеливо неспешно работать, обладая запасом времени на раздумья.

Неверное понимание этого, особенно если вы экстраверт, может означать, что вы никогда не установите связь с некоторыми личностями; влияние на них окажется задачей, требующей массы усилий.

Понимайте «валюту» окружающих

Базовые мотивы разных людей различаются так же, как их типы характеров. Для одних ключевым стимулом являются деньги. Для других – признание. Еще часть людей жаждет разнообразия в жизни или больше свободного времени. Понимание того, какую «валюту» люди вокруг вас ценят больше всего, является ключом к достижению желаемого.

Пол, опытный менеджер компании по оказанию финансовых услуг, признает, что совершал ошибки в этой сфере:

«Меня привлекают деньги, так было всегда. Именно поэтому я процветаю в культуре бонусов – если дополнительные усилия вознаграждаются более высокой оплатой, для меня это стимул. Однако, полагая, что все думают так же, я совершил ошибку, говоря «давайте задержимся подольше вечером, а за это вы получите несколько лишних фунтов». Однажды мой коллега сказал: «Если бы мы могли обсудить, как меньше зарабатывать, но вовремя выбираться отсюда каждый вечер, ты получил бы от меня максимум пользы». Тут до меня дошло: домашняя жизнь значила для него больше, чем банковский счет; я абсолютно изменил метод общения с ним».

А как только изменится сама валюта, будет другим и способ ее использования. Любой футбольный тренер подтвердит, что одни игроки лучше реагируют на объятие, другие – на пинок под зад. Независимо от того, что вас стимулирует, важно оценить то, что имеется сейчас.

Общайтесь, как они

Наши предпочтения в общении часто бессознательны. Мы предпочитаем электронные письма или SMS. Пишем длинными предложениями – или выбираем лаконичные фразы.

Изучение того, какую информацию предпочитают коллеги и акционеры, дает преимущество в плане оказания влияния на них, однако мало кто хотя бы задумывается о такой гибкости. Так что юрист, который тщательно составляет проект на пяти страницах, не может понять недовольство занятого клиента, который читает только то, что можно увидеть за одно прокручивание экрана его Blackberry. Молодой специалист по информационным технологиям, отвечающий на запросы однострочными текстами, не понимает старшее поколение, которое расстраивается и говорит: «Почему он не может просто взять трубку?»

Важно выбрать пользующийся преимуществом канал связи. Дело еще и в понимании разницы между сотрудниками с «большими картинками» и торговцами с принципом «читайте написанное мелким шрифтом». Поймете это неверно – и никто не оценит ваших аргументов, сколь бы убедительными они ни были.

Подведем итоги

Было бы просто оказывать влияние, если бы все действовали, как мы: любили ту же еду, так же принимали решения, таким же образом реагировали на стресс. Ловушка похожести, особенно в отношениях с людьми, внешне схожих с нами возрастом или культурным происхождением, притягательна – и крайне опасна.

Если мы собираемся установить эффективную связь, то должны потратить время и силы на то, чтобы узнать людей. Затем это становится вопросом гибкости: обладаем ли мы способностью дать им то, чего они хотят – и так, как они хотят?

Если вас когда-нибудь во время торжественного приема загоняла в угол офисная скука, вы поймете, как надоедает слушать, когда кто-то рассказывает о себе и своей жизни в микроскопических деталях. Вы рискуете создать подобную неловкость в том случае, если не сможете приспособить свой подход к общению к стилю реципиента. Одна и та же нота со временем раздражает. Нужно сменить тональность, если хотите, чтобы вас слушали.

• Какие основные различия вы замечаете в стилях людей, с которыми живете и работаете?

• Насколько вы уверены в стимулах своих сотрудников?

• Насколько можете изменить собственный стиль, чтобы общаться более эффективно?

15

Создавайте, а затем воспитывайте племя

Самые богатые люди в мире ищут и строят сети, а остальные ищут работу.

Роберт Кийосаки

Все дело в людях. В сетях и умении быть приятным в общении с людьми, а не сжигать мосты.

Майк Дэвидсон

Главное испытание для лидера – останутся ли его сторонники верными его делу по своей собственной воле, без принуждения превозмогая большинство трудностей и невзгод и оставаясь непреклонными в мгновенья величайшей опасности.

Ксенофонт

Назовите это кланом, назовите это сетью, назовите это племенем, назовите это семьей. Как бы вы ни назвали это, кем бы вы ни были, вам это необходимо.

Джейн Говард

Влияние возрастает благодаря рекомендациям. Влиятельные персоны всегда полагались на своих доверенных лиц и представителей – небольшая группа последователей и подлинных сторонников делала их идею жизненной. Так что создание собственного племени, группы преданных последователей, связанных страстью к идее или общим интересом (но не преданностью вам – это напоминало бы культ), является мощным способом приобретения влияния.

Проблема в том, что последователям нужно руководство, воспитание и поддержка. Мантия «лидерства» некрепко сидит на плечах некоторых будущих влиятельных фигур. Они надеются, что одно лишь великолепие суждений принесет им верность обожателей-поклонников, которые затем пойдут и распространят этот посыл в массы. Подобная стратегия основана скорее на удаче, чем на здравой оценке.

Сначала требуется привлечь к себе племя. Это может быть общий интерес или яркое видение будущего – чем бы оно ни было, надо верить, что вы и ваша идея стоят того, чтобы за ними последовать. Некоторые люди так и не доходят до этого этапа, поэтому средства борьбы с раком или с глобальным потеплением, вероятно, уже существуют, но, вероятно, их создателям не хватает веры в себя, чтобы представить идею миру.

Дэниел, известный блогер с большим числом верных последователей, говорит об этом так:

«Требуется мужество, чтобы поставить себя на первое место, сформулировать свою мысль – и озвучить ее. Затем, когда один или два человека откликнутся, когда им понравится то, что вы говорите, наступает потрясающий момент. Его важность еще и в том, что теперь можно выступить вперед – и лидировать, и подпитывать, и создавать сообщество. Ваша работа не окончена, когда вы начинаете приобретать последователей. Она только начинается».

Обращайтесь к базовой неудовлетворенной потребности

Чтобы получить поддержку, ваше предложение должно взывать к основной потребности целевой аудитории. Социолог Клейтон Альдерфер, опираясь на более ранние работы Абрахама Маслоу, выделил три категории базовых потребностей: существование, связь с людьми и рост. Его работа предоставляет полезный перечень вопросов для вашего проекта по созданию племени: способствует ли оно процветанию людей, их взаимодействию или развитию их способностей?

Давать людям возможность процветать – значит уделять внимание здоровью, благополучию, счастью. Предложите помощь в любой из этих сфер, и вы, как минимум, обратите на себя внимание. Возьмите Мартина Льюиса, который создал один из самых популярных веб-сайтов Великобритании. Его название – Money Saving Expert – говорит и о проекте, и о том, почему сайт стал настолько успешным, что был продан за восемьдесят семь миллионов фунтов стерлингов. Одним кликом зайдите на сайт и получите доступ к многочисленным советам, как сэкономить деньги, большинство которых сберегут вам несколько пенсов; однако проект совпадает с базовой потребностью экономить средства и извлекать максимальную пользу из ресурсов.

Сайты, занимающие рейтинговые места выше MSE, это преимущественно форумы социальных сетей, которые подчеркивают потребность «зависать» в общении – будь то в реальном или в виртуальном мире. Впрочем, вам не нужна платформа, достойная соперничать с Facebook, чтобы облегчить такой тип взаимодействия в сообществе. Уникальность Интернета в том, что он предоставляет маленьким группам или энтузиастам возможность собираться вместе и что-то обсуждать. Наслаждаетесь ремонтом винтажных «Кадиллаков»? Для этого есть клубы. Начинаете осваивать малайзийскую кухню? И здесь найдете сообщества. Если вы достаточно точно определяете и анализируете аудиторию и попадаете в ту самую «активную точку» насущной потребности – вам предоставляется шанс создать племя.

Наконец, есть рынок для личностного развития или обучения. МООК (массовые открытые онлайн-курсы) организуются для того, чтобы полностью изменить образование. Они предлагают перспективу личностного и профессионального развития за незначительную сумму, десятки тысяч усердных студентов записываются на них. А ваш проект помогает людям обрести и развить навык, а также получить новые знания?

Создавайте и воспитывайте свое племя

Независимо от того, реальное у вас племя или виртуальное, требуется взять на себя ответственность за координацию его действий. Организация встреч, напоминание о датах и времени, предоставление новой информации для обсуждения и комментариев – все это задачи по управлению, которые вам придется взять на себя, если вашему племени суждено выжить и процветать.

Прежде всего, ваша работа организатора – сделать «членство» в группе забавным. Поощряйте острые наблюдения, задавайте провокационные вопросы, меняйте встречи, общайтесь с людьми в двустороннем порядке, спрашивая их мнение или благодаря за предыдущий вклад.

Один консультант по набору персонала рассказал о создании племени:

«Мы одновременно набрали примерно шесть человек в возрасте 25–30 лет. И я думал, что смогу стать влиятельным. Придумаю особенность для этого сообщества, мы будем подталкивать друг к друга к наилучшим результатам – и наш отдел будет зарабатывать больше всех в компании. Мы назвали себя командой «А», взяли в привычку ходить в пиццерию каждый вечер понедельника, а в конечном итоге собирались вместе с семьями на выходные. И показатели команды были феноменальными примерно в течение года. Разумеется, бывали неблагожелательные замечания со стороны других отделов компании – такое случается с высокоэффективной командой, люди извне чувствуют, что упускают шанс – но я очень хотел, чтобы эта команда молодежи действительно поладила и хорошо работала. И некоторое время так и было. Затем они продвинулись по службе, и энтузиазм угас, но еще некоторое время сообщество было по-настоящему тесным и достигало таких результатов, которых мы не смогли бы достичь без взаимозависимости и обрядовости…»

Растите – или уходите

Племена – не кланы; если они не хотят стать банальными, должны находиться в состоянии постоянного обновления. Также племена не должны быть неизменными. Все больше и больше групп людей объединяются, чтобы достичь конкретной цели, а затем расформировываются, как только цель достигнута.

Впрочем, иногда опасность создания успешного племени заключается в том, что оно становится исключительно потребляющим и отравляющим. В племени видят цель, а не средство.

Влияние, произрастающее из вашего положения лидера, многогранно. Вы оказываетесь в центре разговора. Люди полагаются на ваше руководство. Ваши идеи могут приобрести немалую аудиторию, а если племя достигает критической массы, это может принести вам еще больше внимания в вашей организации, в регионе – или в мире. Но оправдывает ли ваше появление такой объем работы? Это момент, когда вы, как лидер, сталкиваетесь с важным вопросом: расти или уйти?

Алан, менеджер одной из крупнейших в мире компаний по изготовлению потребительских товаров, подчеркивает эту дилемму:

«Я создал команду для проекта, чтобы разработать новую линию товаров. Мы были энтузиастами, почти миссионерами. В этом был важный связующий элемент: мы регулярно встречались, почти постоянно находились на связи через электронную почту. Мы практически стали рассматривать остальную часть организации как врага – как неверующих, которых мы должны обратить в свою веру. И это сработало. Это была самая успешная реализация проекта такого рода. Я получил много внимания со стороны высшего руководства, поскольку был лидером. Проблема заключалась в том, что такая группа начинает требовать слишком много времени – люди становятся довольно надоедливыми. Так что я распустил ее, вероятно, месяца на три позже, чем следовало».

Подведем итоги

Если вы хотите, чтобы вас считали влиятельным человеком, почему бы не создать группу последователей? Идея, возможно, звучит нелепо, но не стоит недооценивать потребность людей в принадлежности к какой-то группе и в общении. Предлагая такую возможность, вы фактически позиционируете себя как лидера – но остерегайтесь чрезмерных затрат времени и энергии, которые потребуются для поддержания сообщества.

• Чего вы могли бы достичь при поддержке последователей?

• Вы легко можете получить доступ к этим людям? Знаете, как привлечь их?

• Способны удовлетворить их потребности в процветании, общении или росте?

• У вас есть время, чтобы облегчать и координировать общение?

16

Создавайте союзы

В одиночку мы так мало можем сделать. Вместе мы способны свернуть горы.

Хелен Келлер

На протяжении долгой истории человечества (и животного мира) выживали те, кто научился наиболее эффективно сотрудничать и импровизировать.

Чарльз Дарвин

Я никогда не доверяю человеку, пока он не окажется у меня на коротком поводке.

Президент Линдон Б. Джонсон

Если вы не ищете союзников и помощников, то окажетесь в изоляции и слабости.

Сунь Цзы

Силы могущественного союзника могут сослужить хорошую службу тем, кто о них просит… но могут быть опасны для тех, кто стал зависим от них.

Никколо Макиавелли

Есть шанс, что вы достигнете много большего, если сможете сотрудничать с людьми. Это выявили успешные политики по всему миру: сколь бы категоричными ни были их выступления, достижение цели зависит от умения договориться с «врагом». Компромисс и сотрудничество – единственный способ достижения результатов.

В бизнесе союзы чаще всего прагматичны: существуют исключительно для того, чтобы увеличить шансы на достижение целей. Они могут быть официальными или неофициальными – как пожелаете; многие из эффективных союзов заключаются между коллегами на короткий срок и расформировываются, как только достигнуты цели обеих сторон. Разумеется, важной частью образования союза является сохранение свободы действий: это не партнерство и не коалиция.

На личностном уровне союз – это инструмент для помощи в конкретном деле. Работа с коллегами внутри отдела или за его пределами помогает удостовериться, что важные решения принимаются в вашу пользу, бюджет защищен и основная информация доступна.

На уровне организации сотрудничество с конкурентами может способствовать экономии средств и подлинным инновациям.

Опытному человеку, оказывающему влияние, необходимо приспособиться к трем стадиям образования союза, а именно:

1. Признание возможности союза

2. Определение возможных союзников

3. Содействие процессу: от формирования – через выполнение – к роспуску.

Как гласит поговорка, «одна голова хорошо, а две – лучше»; успешный влиятельный человек делает своим приоритетом поддержку окружающих.

Создавайте союзы с коллегами

Ваш голос едва слышен на собраниях? Вы не способны участвовать в принятии ключевых решений? Если да, вероятно, стоит обращать больше внимания на создание союзов. Одной прекрасной идеи или сильной увлеченности недостаточно, чтобы гарантировать победу вашей точки зрения. Необходимо, чтобы вашу позицию одобрило большинство – или, по крайней мере, ключевые игроки. Таким образом, вы запасаетесь поддержкой своих идей не посредством сладкоречивых выступлений на совещании, а с помощью заблаговременного обеспечения «банка голосов».

Скажем, вы склоняетесь к смене поставщиков для компании. Решение будет принято на ежемесячном совещании, где пять начальников отделов садятся и обсуждают проблемные вопросы. Вы методично готовите бизнес-кейс, возможно, заранее рассылаете его по электронной почте – и в результате остаетесь травмированным недостаточным интересом к проекту и тем, что не смогли гарантировать предпочитаемый исход.

Неудача не должна быть сюрпризом. Скорее всего, никто не прочел ваше письмо, и на собрании все были ошарашены.

А теперь посмотрите на подход по-настоящему влиятельного человека. Он изучит подходы других четырех руководителей, принимающих решения, задолго до решающего совещания. Будет ненавязчиво поддерживать свою идею на поверхности, не придавая ей большого значения и оценивая реакцию. Скажем, один человек, по-видимому, категорически против, другой испытывает искренний энтузиазм, еще двоих трудно «прочитать». Он сконцентрирует свои усилия на двух не определившихся – как политическая партия во время выборов концентрируется на колеблющихся. Когда хотя бы одного из не определившихся удается убедить, приходит время выступить с заявлением на повестке собрания. Как только на вашей стороне оказывается большинство, решение у вас в кармане – еще до того, как начнется совещание.

Создавайте союзы с конкурентами

Тот же подход может сработать между организациями, даже если они конкуренты. «В постели с врагом» – принцип, далекий от компромисса – может действительно помочь. Опять же, все сводится к цифрам, к критической массе. Выявите общую цель, создайте «коалицию желающих» для достижения этой цели посредством сотрудничества, а не конкуренции – и сложится великолепная модель, особенно если вы будете стоять в ее центре.

В автомобильной индустрии, например, неофициальные союзы между конкурентами стали сегодня обычным делом. BMW и Toyota, General Motors и PSA Peugeot Citroёn в рабочем порядке образуют союзы, чтобы совместно разрабатывать эффективные технологии. Объединение ресурсов может сделать возможным высокий уровень инвестиций. Схожим образом, в мире искусства совместная постановка спектаклей и фильмов соперничающими театрами и кинокомпаниями сегодня – в порядке вещей.

Возможно, и в вашем секторе сотрудничество с конкурентами посредством информационных союзов может дать вашей компании больше влияния или позволить сэкономить средства. Впрочем, чтобы защитить свое положение на рынке, лучше выбирать союзников, которые являются скорее дополняющими вас организациями, а не прямыми конкурентами. Быть может, вы предлагаете различные услуги на одном и том же рынке или одни и те же услуги – на разных.

Удостоверьтесь, что взяли на себя основную роль: станьте «ведущей личностью», которая инициирует организацию союза и развивает его. За счет этого вы, вероятно, получите доступ к базе и особую информацию, которая сделает вас «игроком» – и ваш уровень влияния вырастет в геометрической прогрессии.

Поощряйте маловероятные союзы

Иногда установление контактов с целью формирования союза с неожиданным партнером может привести к впечатляющим результатам. Возможно, Starbucksи PepsiCo выглядели маловероятными союзниками, но навыки разработки продукта первой компании и обширная сеть распространения второй объединились, чтобы создать новый вид напитка, который сегодня известен всем как Frappuccino.

Рок-кумир семидесятых Роберт Плант и исполнительница в стиле блюграсс Элисон Краусс на первый взгляд не привлекли бы одну и ту же аудиторию. И все же в 2007 году их совместный альбом Raising Sand стал платиновым, принеся обоим исполнителям совершенно новую аудиторию.

Так что возьмите себе за правило настраиваться не только на свой рынок (нишу или сектор), но и на дополняющие – или совершенно с ним не связанные. Посещайте мероприятия для создания деловых связей. Начните беседовать с людьми, которые работают в не связанных с вами сферах. Никогда не знаешь, к чему это приведет…

Подведем итоги

Итак, в чем ключ к эффективному созданию союзов? Во-первых, начиная, держите в уме конкретную цель. Чего именно хотите достичь? Затем составьте список возможных сотрудников, которые способны помочь в достижении цели. Обращайте внимание не только на привычных «подозреваемых» – возможно, поддержка придет с неожиданной стороны. Попробуйте сосредоточиться на природе поддержки, которую ищете: вы стремитесь к заметному, громкому одобрению или просто к согласию не выступать против вас?

Затем начните создавать свой союз, проводя по одной двусторонней беседе за раз. Такие беседы требуют, чтобы вы сконцентрировались на потенциальном союзнике, если он соглашается сотрудничать. Иногда сама цель настолько выгодна, что он быстро становится союзником; в других случаях может понадобиться уступка. В обмен на свою поддержку в этот раз – могут ли они в будущем полагаться на вашу?

• В чем вы должны уступить? Создание союза требует взаимности; если обращаетесь за помощью, будьте уверены, что сможете в следующий раз предоставить ее.

• Чья помощь, предположительно, может понадобиться вам через двенадцать месяцев?

• Обдумайте список союзников. Какие возможности открываются, если удастся их завербовать?

17

Помогайте другим – сделайте первый шаг

Придать людям уверенность в себе – едва ли не самое важное, что я могу сделать. Потому что тогда они станут действовать.

Джек Уэлч

Все дело в этой поразительной старомодной идее, что другие приходят первыми, а вы вторым. Это было целым этикетом, на котором меня воспитали. Другие значат больше, чем ты, так что не суетись, дорогая, смирись с этим.

Одри Хепберн

Я всегда советую своим детям разрезать бутерброд точно пополам сразу, как только они его получают; первой мыслью, которая должна у вас возникать, должна быть мысль о ком-то еще. Только тогда вам понадобится половина бутерброда.

Луи Си Кей

Если вы делаете доброе дело для других, вы одновременно исцеляете себя, потому что порция радости – это духовное лекарство.

Дитрих Бонхёффер

Какой ни есть кусок – мой он только тогда, когда никому не нужен и никто из-за него не страдает.

Лев Толстой

Большинство из того, чего мы хотим достичь в жизни, можно гарантировать только благодаря сотрудничеству – или как минимум согласию – других людей. Таким образом, умение убедить окружающих помочь или поработать с нами становится крайне важным жизненным навыком. Вопрос в том, как мы это делаем?

Одной из крайностей является принуждение, когда используется статус или власть иерархии, чтобы потребовать от окружающих повиновения. Однако если вам не посчастливилось быть главой тоталитарного государства или командующим вооруженных сил, вряд ли данная тактика будет осуществима. Напротив: легче заставить людей выполнять наши просьбы благодаря более изящным подходам; кроме приманивания, которое мы уже рассматривали, может пригодиться умение вызвать ощущение обязанности. Мы чувствуем себя обязанными тем, кто вовремя пришел и помог; принцип взаимности обладает большой властью в человеческих отношениях. Так что мы засиживаемся допоздна, чтобы помочь коллеге, который сделал для нас то же самое несколько недель назад. Мы также поддержим предложение коллеги, который замолвил за нас словечко во время повышений.

Простодушные люди, мечтающие о влиянии, будут делать попытки использовать власть убеждения, чтобы заставить других выполнять их просьбы. Сделай это, умоляют они, просто потому, что я прошу. Однако данный подход похож на получение денег по чеку с пустого банковского счета. Вероятно, у всех есть знакомые, которые выходят на связь, только когда им что-то нужно – и которым мы редко склонны помогать.

Более сообразительные сотрудники активно изыскивают возможности помочь другим, стараются предложить свою помощь, прежде чем их попросят. Я не утверждаю, что это делается исключительно из дальновидных побуждений: сама по себе помощь окружающим кажется невинным действием. Однако нельзя отрицать, что человек вероятнее откликнется на нашу просьбу, если и мы ему когда-то помогли.

Требуется время, чтобы добиться расположения. Не теряйте возможности создать репутацию в отношениях с окружающими – никогда не знаешь, где и когда понадобится обналичить этот «чек».

Рекомендуйте других

Личная рекомендация – самое надежное подтверждение способностей или умений. Если вы готовы поставить под удар свое собственное суждение и порекомендовать чьи-то услуги, ваше мнение, как правило, весит больше, чем объявления в Google или рекламные восхваления. Необыкновенно лестно слышать, что потенциальный клиент связался с вами, «потому что X или Y посоветовал вас». И все же мы недостаточно пользуемся этой тактикой. Вероятно, из-за того, что мы заняты собственными делами, упускаем из виду многочисленные возможности для других людей.

Будьте настороже в этом вопросе. Поместите ссылки в LinkedIn для тех, кто просит об этом. Сделайте так, чтобы ваш бизнес помогал другим людям взращивать свой. Вероятно, это займет очень мало времени и ничего не будет вам стоить, но расположение, которого вы добьетесь, будет колоссальным.

Будьте другом, который познается в беде

Насколько вы восприимчивы к стрессовому и напряженному состоянию людей – особенно тех, с которыми работаете? Часто можно годами работать рядом с человеком и почти ничего не знать о том, что у него на душе. Поэтому так часто, когда сотрудника поражает болезнь – или и того хуже – звучит: «Я понятия не имел, что что-то было не так».

Я не предлагаю совать нос в личную жизнь людей или стать штатным офисным советчиком. Однако мы должны быть достаточно эмоционально грамотными, чтобы уловить, когда люди падают духом или кажутся необычно растерянными. Слово в поддержку, дружеская «жилетка», чувство, что вы рады побыть бесстрастным слушателем, хорошо успокаивает коллегу или друга.

Линда, старший менеджер в секторе финансовых услуг, поделилась впечатляющим наблюдением:

«Думаю, в целом, это больше дается женщинам, чем мужчинам. Думаю, некоторые мужчины боятся, что если «перейдут черту» и начнут более личный разговор, то раскроют себя – вплоть до того, что от них будут ожидать того, что выходит за пределы их возможностей. Но я каждую неделю уделяю время тому, чтобы послушать, что происходит в жизни моей команды. Люди – не автоматы. Я ни в коем случае не осмеливаюсь предлагать решения, но определенно могу предложить поддержку, а иногда это все, что имеет значение».

Цените хорошую работу

Управление качеством работы – ужасное словосочетание: зачастую его используют как способ оправдать критику или подготовить к «трудному» разговору. Управляя людьми, мы больше наблюдаем за их недостатками и изъянами, упуская из виду достижения. Однако исследование показало, что похвала и позитивный настрой – наиболее эффективные инструменты управления.

Мы должны сознательно искать возможности и отмечать усилия, отношение к работе или достижения сотрудников. Тихое слово, электронное письмо в одну строку или написанная от руки записка с признанием хорошего результата могут мотивировать больше, чем повышение заработной платы. Почему же мы не делаем этого?

Итак, факт остается фактом: большинство людей на работе, в отношениях – и в жизни в целом – признают, что их недостаточно ценят. Каждый день у вас есть возможность изменить это.

Подведем итоги

Помощь людям, первый шаг навстречу при попытке добиться расположения в отношениях на нескольких уровнях упрощает оказание влияния. Роберт Чалдини в своей книге «Влияние. Психология убеждения», 1984, отмечает симпатию и взаимность как мощные движущие силы в управлении людьми. Активный поиск возможностей помочь и поддержать окружающих точно не причинит никакого вреда нашим шансам им понравиться. А в долгосрочной перспективе люди будут готовы ответить взаимностью.

Примечание: это стратегия долговременных вложений, а не быстрое решение. Вы никого не проведете, если за положительным откликом на одной неделе сразу последует просьба поработать допоздна на следующей!

• Когда вы в последний раз по собственной инициативе предоставляли кому-то положительный отзыв?

• Кто из ваших знакомых мог бы прямо сейчас получить выгоду от вашей рекомендации?

• Когда вы в последний раз уделяли время тому, чтобы выслушать коллегу или друга, если тема разговора не связана с работой?

18

Слушайте

В некоторых странах в южной части Тихого океана оратор носит раковину как символ временного влиятельного положения. Лидеры должны понимать: кто держит раковину – к тому следует прислушиваться.

Макс де Пре

Молчание является великим источником силы.

Лао-цзы

Никогда не делай вид, что знаешь то, чего на самом деле не знаешь; нужно не стыдиться спрашивать у младших и уметь прислушиваться к мнению нижестоящих работников. Прежде чем быть учителем, побудь сначала учеником, прежде чем отдавать распоряжения, посоветуйся сначала с нижестоящими работниками.

Мао Цзэдун

Любая проблема, большая или маленькая, в пределах семьи всегда начинается с того, что кто-то кого-то не слушает.

Эмма Томпсон

Для меня лидерство означает долг, честь и страну. Оно означает характер и умение слушать время от времени.

Джордж У. Буш

Не знаю, как насчет вас, но я пропускал уроки слушания в школе. Помню математику, правописание и прыжки в длину, но вот помощь с самым важным навыком из всех? Ноль.

Умение слушать следует включить в государственный учебный план, потому что оно очень плохо практикуется во взрослой жизни. Быть может, мы часто делаем вид, что слушаем, но думаем о своем. Репетируем, как перебьем говорящего, выискиваем его ошибки или изъяны. Грезим наяву о прекрасном вечере, который ждет впереди, – как только избавимся от компании идиота, что сидит напротив, открывая и закрывая рот…

Есть причина, по которой мы редко решаемся слушать «должным образом»: это чертовски тяжелый труд. Отключиться от многочисленных отвлекающих моментов собственного разума и полностью заняться другим человеком, отмечать все несоответствия между его словами и тоном и языком тела… это утомляет. Гораздо проще вместо этого действовать на основе допущения, неверного толкования и просто старого доброго заблуждения, которое является естественной средой заурядного слушателя.

Влиятельным фигурам мирового уровня есть что возразить на это. Многие люди, опрошенные для этой книги, заявили, что умение слушать – навык, над которым они работали больше всего. Они также заметили, что он стоит усилий, поскольку на людей можно повлиять лишь тогда, когда их позиция абсолютно понятна. Без такого уровня понимания оказывающий влияние человек работает, основываясь, скорее, на надежде, а не на ожиданиях.

Великие влиятельные личности, по-видимому, интуитивно чувствуют перемены в разговоре, знают, когда замолчать, а когда продолжить.

«Это единственное, что я поздно понял в своей карьере, но что следовало бы узнать раньше, – заявляет вышедший на пенсию генеральный директор одной компании. – Я всегда считал, что лидерство заключалось в том, чтобы сделать свою точку зрения господствующей, если угодно, кричать как можно громче. Но на деле умение слушать не только поучительно, но и крайне практично. Вы должны увлечь людей за собой; если у них есть возражения, лучше вам узнать об этом раньше, чем позже. Если бы вы слушали, возможно, смогли бы пресечь на корню незначительные опасения, которые укрепились и превратились в предубеждения, пустившие под откос ваши лучшие планы…»

Заставьте интровертов говорить

Чтобы вы слушали, другие должны говорить, что порой означает, что вы должны приветствовать их вклад в беседу. Экстравертам зачастую бывает сложно понять эту идею. Привыкнув высказывать свое мнение без просьбы, ничем не наслаждаясь так, как небольшим мозговым штурмом, эти люди зачастую не обращают внимания на тот факт, что более замкнутые личности ждут, пока их пригласят к разговору. Это не чопорность и не недостаток увлеченности; это просто иной тип характера. Если вы не создадите среду, в которой не слишком сильные личности почувствуют, что их смогут услышать, упустите возможность получить продуманное мнение примерно от половины своих коллег.

Даже когда их приглашают поучаствовать, отклик может последовать не сразу. Требуется предоставить этим ораторам время и пространство для самовыражения. Однако если вы разговорите представителей «тихого» склада, это окупится сполна, как обнаружила Триша, партнер юридической фирмы:

«Вы получаете совершенно другой взгляд от людей, склонных к размышлениям. Они видят то, что вы, возможно, упустили, потому что были слишком заняты своей речью. Интроверты всегда являются более надежными свидетелями в случае суда – зачастую они куда лучше настроены на подтекст, чем большинство экстравертов. По сути, я пытаюсь воодушевить более тихих коллег внести свой вклад – и действительно обращаю внимание на то, что они говорят, потому что иногда это откровение».

Слушайте глазами

Ни один курс по обучению навыкам коммуникации не будет полным без отсылки к так называемому Правилу Меграбяна, основанному на работе этого социолога. Хотя обстоятельства его исследования часто понимают неверно, в представлении большинства он был первым, кто определил колоссальную важность невербальных аспектов общения. Его магическими числами были 55/38/7: он утверждал, что смысл взаимодействия на 7 % состоит из самих слов, на 38 % – из тона голоса и на колоссальные 55 % – из средств невербального общения, то есть языка тела. Хотя сами числа можно оспорить, нельзя отрицать, что если мы не обращаем внимания на тон голоса или язык тела, то точно слушаем не должным образом.

Проблемы случаются как раз из-за несходства слов и тона. Например, слово «хорошо» может означать полное согласие или что-либо еще – в зависимости от интонации. Сколько внимания вы уделяете тону? Под давлением момента вы все принимаете за чистую монету и упускаете сказанное «между строк»? Следователей полиции тренируют отмечать «группы» в проявлении языка тела – растирания шеи, касания носа, – которые ничего не значат по отдельности, но вместе могут быть признаками дискомфорта или неловкости.

Слушать по-настоящему – это не просто обращать внимание на слова, но ловить малозаметные коммуникационные сигналы, идущие с другого конца стола. Говорят, подсознание «просачивается» сквозь наш язык тела – и можно заметить разницу между согласием и обязательством с помощью невербальных знаков. Когда вы оказываете на кого-то влияние, стоит понимать эту разницу. Обязательство говорит, что действие будет выполнено. Просто согласие значит, что нужно продолжать убеждать: конфликт между словами и телом может дать вам подсказку.

Воспроизводите и подводите итог

Недостаточно просто слушать, нужно представить людям свидетельство того, что вы слушаете. Самый простой способ сделать это – повторять слова собеседника:

• «Когда вы сказали, что…»

• «Скажите, что вы имеете в виду под…»

• «Итак, ваши главные идеи таковы…»

Демонстрировать, что вы действительно слушаете – один из лучших способов выстроить доверие; здесь крайне важны техники отражения и подведения итогов.

О величайших переговорщиках говорят: только когда они понимают позицию другой стороны лучше, чем она сама, начинают формулировать свою стратегию. То же можно сказать и о любом личностном взаимодействии: люди готовы подпасть под влияние только тогда, когда чувствуют, что их действительно услышали.

«Вы прямо видите, как они вздыхают с облегчением, – говорит один опытный менеджер. – Если можете воспроизвести в точности то, что они сказали, это – тот самый момент, когда они дают вам молчаливое согласие. Люди готовы к тому, чтобы их убедили – но не ранее, чем будут уверены, что вы их слышите и понимаете».

Подведем итоги

В своей знаменитой книге «Семь навыков высокоэффективных людей», впервые опубликованной в 1989 году, Стивен Кови говорил о стремлении сначала понять, потом быть понятым. Порядок не изменился, но, видимо, исчезла готовность людей ждать своей очереди высказаться. Настоящее умение слушать встречается так редко, что наделяет его опытных пользователей мистическим свойством. Умение слушать – это максимальная учтивость и максимальное искушение. Возможно, оно заслуживает – наряду с квадратными уравнениями – места в школьном учебном плане.

• Кто из вашего окружения является интровертом? Когда вы в последний раз поощряли его внести вклад в обсуждение? Когда предоставляли ему время для самовыражения в его ритме и стиле?

• Насколько тщательно вы следите за языком тела и тоном голоса людей, с которыми общаетесь? Отмечаете ли несоответствия или противоречия?

• Когда вы в последний раз воспроизводили чьи-то слова в ответ? Насколько точно можете вспомнить слова хотя бы одной значимой беседы?

19

Говорите их языком

Я действительно очень стараюсь видеть общую картину и не попасть в ловушку собственного эго. Я верю, что все мы оказались на этой планете не просто так, и у всех нас разные цели… Когда вы сталкиваетесь с той самой любовью и тем самым состраданьем, вот в этот момент все и проясняется.

Эллен Дедженерес

Чтобы должным образом понять общую картину, каждый должен остерегаться, что его разум затуманит и поглотит маленькая доля истины.

Сунь Цзы

Как раз все очевидное в большинстве случаев так трудно увидеть. Люди говорят: это так же очевидно, как нос на твоем лице. Но хорошо ли вы сможете разглядеть нос на своем лице, если никто не держит перед вами зеркало?

Айзек Азимов, «Я, робот»

Если и есть какой-нибудь секрет успеха, то он заключается в способности принять точку зрения другого человека и смотреть на вещи с его позиции, как со своей собственной.

Генри Форд

У Кейт была проблема. Директор по маркетингу в крупном предприятии розничной торговли, она была расстроена из-за недостаточной поддержки, которую получала со стороны руководства – особенно в том, что касалось социальных сетей. Она была настоящим энтузиастом в отношении новых маркетинговых каналов и была разочарована из-за того, что руководство, по-видимому, не разделяло ее страсть.

«Очевидно, они просто не понимают, – сказала она мне. – Может, все дело в поколении – это преимущественно мужчины пятидесяти с лишним лет, которые считают, что соображают в технологиях, раз появились в офисе с iPad. Зато когда я выступала с презентацией пару недель назад, демонстрируя, насколько вредит нам отсутствие стратегии в отношении социальных сетей, я видела, как они пялились по сторонам и думали о заказе столика на вечер в ресторане».

Я попросил ее обрисовать суть презентации. Она сказала, что выстроила ее на основе конкретного случая из практики маленькой независимой компании по производству продуктов питания и напитков, которая использовала социальные сети в качестве рычага и увеличила товарооборот на 110 % всего за год. Она пошла дальше и обрисовала различные каналы, которые может использовать компания – Twitter, Facebook и т. п. – а закончила тщательно рассчитанным предложением увеличить затраты на социальный маркетинг в следующем финансовом году.

Пересказывая мне краткое содержание, Кейт стала видеть недостатки в том, как она подала презентацию.

• Случай, не имеющий отношения к компании (производитель продуктов питания и напитков с товарооборотом в три миллиона фунтов стерлингов в сравнении с международным предприятием розничной торговли с товарооборотом в шесть миллиардов фунтов стерлингов).

• Сообщение того, что они уже знают (какими бы убеленными сединами ни были руководители, им не нужно руководство по социальным сетям для идиотов; у большинства из них есть дети-подростки).

• Сначала затраты, потом выгода (она действительно ожидала, что финансовый директор откроет чековую книжку и найдет дополнительные триста тысяч фунтов, о которых она просит, в то время как он провел целое собрание, говоря всем отделам о необходимости урезать бюджет еще на 5 %).

Я спросил, о чем привыкло разговаривать руководство. Кейт не была членом руководства, но посещала достаточно совещаний, чтобы моментально ответить на этот вопрос. «Управление рисками и соответствие требованиям», – произнесла она. В голове у нее тут же загорелась «лампочка» – и начала формироваться новая презентация.

Шире смотрите на ситуацию

Естественно, нам не нравится считать свои собственные проблемы и заботы незначительными. Мы тратим много времени на их обдумывание – и они приобретают огромные размеры. Это – западня для неосторожных людей, оказывающих влияние: чтобы ее избежать, получите адекватную оценку проблемы, прежде чем мерить ее собственными мерками.

Кейт сделала презентацию для руководства со своей точки зрения: социальные сети – причуда мира маркетинга, и она постаралась убедить их, используя рычаги инноваций и давление со стороны коллег: давайте, парни, это действительно здорово, мы не должны упустить этот поезд!

Руководство заботило совершенно другое: управление риском было первым и центральным вопросом. Конечно, не было никаких гарантий, но, вероятно, Кейт оказала бы больше влияния, если бы оформила свой посыл в рамках ущерба для репутации бизнеса, который может возникнуть, если никто не будет активно управлять каналами социальных сетей. Более убедительный и, определенно, более согласованный аргумент мог бы сводиться, скорее, к сути угрозы, а не к объему возможности.

Мы должны быть уверены в том, что нам абсолютно ясна система взглядов человека, на которого мы пытаемся повлиять – особенно, когда оказываем влияние на вышестоящих. Если эта система отличается от нашей, стоит изменить свой подход, а не подход старшего акционера.

Приспосабливайте свои мерки

Данные просто ошеломляют: под рукой оказывается все больше инструментов и мерок, чем можно было вообразить пять лет назад. Лавина информации может вызвать одну из двух опасных реакций, и ни одна из них не является эффективной в попытках повлиять.

Некоторые люди избегают больших массивов данных: вид электронных таблиц в Excel повергает их в панику. Слишком много, стонут они, слишком много. Отвращение к цифрам делает их уязвимыми: аргументы основаны на исходно ложных условиях и допущениях или они переоценивают силу своего обаяния и харизмы при убеждении.

Но есть люди, одержимые данными. Они привлекают информационные технологии, анализируют все вдоль и поперек доселе невообразимыми способами. Они точно владеют информацией, но она не совпадает с той, которую имеют все остальные. Нет смысла приносить три листа данных с веб-сайта, если для начальника имеет значение лишь показатель отказов.

Нет сомнения: данные могут помочь в попытке повлиять на решение. Но стоит проверить, какие из них значимы для вашей аудитории, прежде чем грузить ее цифрами.

Обращайтесь к людям

Редкая организация не сталкивается с проблемами, связанными с замкнутым мышлением. Должно быть, глубоко в человеческой психике есть что-то, что побуждает нас искать свое племя, скучиваться – и держать на расстоянии воображаемых захватчиков. То, что, возможно, служило необходимой мерой защиты во времена неандертальцев, сегодня является недопониманием и тупиковыми ситуациями.

Если вы действительно хотите разрушить стены, чтобы лучше понимать программу другой команды, почему бы не обратиться к ее сотрудникам уже сегодня? Пригласите их принять участие в планерке вашей команды. Обратитесь за советом касательно вашей стратегии. Проявите долю простого любопытства к ним самим.

«Вы должны быть готовы выступить первым, – говорит Дэн, который работает в подразделении консалтинговой фирмы. – В организациях часто господствует бездействие, равно как борьба за власть и менталитет осадного положения. Ожидание перемен зачастую не приносит плодов – нужно самим влиять на ситуацию. Когда я предложил одной из команд объединить усилия и на день поехать с нами за город, несколько человек решило, что я сошел с ума. Однако в тот день мы прояснили множество моментов недопонимания – и выяснили: то, что мы считали препятствием с их стороны, было лишь благоразумным управлением риском. Сейчас не все идеально, но, по крайней мере, мы знаем, кто что имеет в виду…»

Подведем итоги

Пока вы не знаете, какова система взглядов вашего адресата, сложно реализовать стратегию, которая окажет влияние. Вы будете торговцем в незнакомом городе, человеком, который не говорит на местном диалекте. Независимо от того, насколько полезен ваш продукт или услуга, вы не заключите удачных сделок, если постоянно мямлите и не можете четко объяснить преимуществ того, что предлагаете.

• Насколько хорошо вы понимаете стратегические позиции другой стороны в ситуациях, когда хотите оказывать влияние?

• Вы пользуетесь данными, чтобы подкрепить свой пример? Ваши мерила совпадают с мерками тех, кого вы пытаетесь убедить?

• К кому вы можете обратиться? Кого нужно лучше понимать?

20

Знакомьте людей

Чем больше людей знакомится друг с другом, тем лучше для них всех.

Флетчер Прэтт

С новым человеком можно испробовать столько нового! И даже попытаться самому стать лучше.

Джордж Элиот

Общение – человеческое общение – это ключ к личному и профессиональному успеху.

Пол Дж. Мейер

О, весна! Я хочу выйти наружу, и почувствовать тебя, и обрести вдохновенье. Все старое кажется мертвым. Хочу новых знакомых, больше жизненного поиска.

Эмили Карр

Энтони, который работает в компании по бухгалтерскому аудиту, входящей в «Большую четверку» Великобритании, – один из тех людей, чье имя постоянно всплывает в разговорах. Его имя могли бы упомянуть люди из банка. Его имя известно людям из промышленности. Я беседовал с одним из управляющих детской благотворительностью, когда его имя снова произнесли – и тут подумал, что стоит попытаться с ним увидеться.

Для человека, который кажется таким влиятельным, с ним было необыкновенно просто связаться. Он ответил по собственному телефону и с готовностью согласился встретиться за кофе. Когда мы познакомились, я сказал, что его имя, по-видимому, широко известно.

«У меня едва ли есть какая-то маркетинговая стратегия, – просто сказал он. – Я не выступаю с речами и не пишу статей. Я просто знакомлю людей».

Люди могут потрясающе защищать свои связи. В LinkedIn у пользователей есть возможность скрыть, кого они знают – и они ей пользуются. В фирмах старшие сотрудники никогда не позволяют младшим встречаться с их клиентами. Это менталитет дефицита в действии: если я поделюсь своими связями, моя сеть будет выхолощена. «Я буду держать свои связи при себе, ибо они только мои!»

Энтони придерживается иного мнения:

«Во-первых, это приносит максимальный доход от инвестиций, какой я только знаю. Чтобы свести людей, требуется немного времени и усилий, а люди очень признательны, если отношения оказываются стоящими. Другой момент в том, что это наделяет меня влиянием и статусом: я выгляжу связующим звеном, тем, кто всех знает. На самом деле, я могу вспомнить других коллег, у которых куда более обширные связи, чем у меня, но у них нет такого имиджа, потому что они не делятся информацией. И, наконец, есть замечательное правило взаимности. Если я познакомил людей и знакомство оказалось весьма полезным, получатель выгоды захочет оказать ответную услугу, а это практично».

Через неделю или около того после нашего интервью зазвонил телефон, и это был Энтони.

«На следующий день я встретил одного предпринимателя на вечеринке по случаю вручения премии, одного из этих «самых влиятельных людей младше тридцати». Отличный парень. Я рассказал ему о вашей книге и сказал, что познакомлю вас…»

Ищите взаимную выгоду

Это не та техника, которую используют, не подумав. Неудачное знакомство – потеря времени для обоих, – вероятно, серьезно обернется против вас самих. Смысл в том, чтобы свести людей к их взаимной выгоде. Добиться этого труднее, чем может показаться на первый взгляд.

В большинстве деловых отношений есть покупатель и продавец. Покупатель, как правило, находится в преимущественном положении, что может способствовать неловкой первой встрече. Продавец не хочет открыто продавать; покупатель не желает чувствовать себя обязанным купить. Куда лучше констатировать встречу равных, а точкой соприкосновения может быть вовсе не бизнес.

Вот что еще говорит Энтони:

«Самые лучшие знакомства – те, что основаны на взаимном интересе: поддержка одних и тех же команд, участие в похожих типах благотворительной деятельности. Я не склонен сводить людей вместе по принципу покупатель/продавец, если только один из моих знакомых не обращается ко мне с просьбой о рекомендации – «я ищу поверенного по вопросам интеллектуальной собственности».

Самая большая взаимная выгода зачастую кроется в перспективе встречи с тем человеком, с которым есть точки соприкосновения. Трудность в том, чтобы запомнить эту информацию, поэтому нужно записывать интересы людей – с тем, чтобы облегчить процесс их знакомства друг с другом.

Делитесь связями онлайн и через социальные сети

Энтони верит во встречи лицом к лицу. Разумеется, это сопровождается некоторым риском: возможно, вы не найдете точек соприкосновения, к которым стремились, и просто потеряете время за ланчем.

Здесь эффективны знакомства в социальных сетях. В данном случае стратегия может быть «от одного к другому» – вы отправляете конкретному человеку сообщение по электронной почте, предлагая проверить блог или веб-сайт вашего знакомого – или шире. Рекомендация онлайн – например, в форме перепоста в Twitter или поста в LinkedIn – может выставить вашего знакомого на обозрение перед всей сетью. Здесь также вмешивается правило взаимности, как отметила Кармен, которая работала дизайнером-фрилансером:

«Я разместила в Twitter сообщение о новой выставке, которая открывается в местной галерее, потому что искренне люблю этого художника и знаю, что мои друзья заинтересуются. Затем пост подхватил сам художник, который переслал его своим поклонникам – и пошло столько разговоров! Вот такие вещи происходят в Twitter – это постоянная циркуляция. Так что я просто хотела дать знать друзьям об этой выставке, но сам этот парень открыл для меня все свои контакты. Всех сто сорок человек!»

Извлеките максимум из правила взаимности

Разумеется, ваш мотив в организации таких знакомств невинен: на вас произвели впечатление эти личности, и вы готовы помочь в создании их собственной сети. Впрочем, есть вероятность, что вы тоже выиграете от этого поступка, как и люди, которых вы представили друг другу – они будут чувствовать себя обязанными оказать ответную услугу.

И заключительное слово от знаменитого сводника Энтони:

«Стоит мне осуществить знакомство, как я немного отступаю; последнее, чего хотят два человека – это чтобы я заявился и сидел между ними, как идиот. Хотя я поговорю с каждым из них по отдельности и выясню, как все прошло. В конечном счете, если организую общественное мероприятие или круглый стол, я соберу всех вместе, и обычно это тот момент, когда срабатывает щелчок. «Ах, да, Энтони, это же тебя мы должны благодарить за эту колоссально конструктивную новую дружбу», – и вот я получаю плюс к своей сети за счет взаимности. Если этого не происходит, иногда я просто говорю: «Было бы хорошо, если бы вы смогли свести меня с кем-нибудь из N индустрии». Это знакомство, которое они могут организовать, а поскольку я выступил первым, они сделают все, что могут, чтобы способствовать этому».

Подведем итоги

Если вы не находитесь в состоянии конкуренции с людьми, которых хотите кому-то представить, высока вероятность того, что ваши отношения упрочатся, а не ослабнут.

• Какие люди в вашей сети могли бы извлечь выгоду из знакомства друг с другом? Какая между ними связь или точки соприкосновения?

• Кого вы рекомендовали онлайн? Вы можете привлечь внимание к веб-сайту вашего знакомого?

• Как вы можете тактично извлечь немного выгоды для себя после того, как организовали знакомство? Вы когда-нибудь просили напрямую о рекомендации?

21

Действуйте «аналогово»

Чтобы народ мне верил, он должен меня видеть.

Приписывают королеве Елизавете II

Я не верю электронной почте. Я старомодна в этом смысле – предпочитаю созваниваться и встречаться.

Сара Джессика Паркер

Самый свободный канал связи с выдающимися блогерами – личная встреча. Электронная почта – самый сложный канал, самый переполненный… Я вхожу в тысячу топ-блогеров, даже не в сотню, и каждую неделю получаю по электронной почте сотни рекламок. Большинство из них я даже не вижу, потому что мой помощник их удаляет.

Тимоти Феррис

Для людей, которые выросли на текстовом общении, просто разговор по телефону может быть высокоскоростным, почти тревожным.

Дэниел Х. Уилсон

Инновации рождаются у людей, которые встречаются в коридоре или звонят друг другу в 10.30 вечера, чтобы обсудить новую идею или потому что осознали что-то, что обнаруживает недостатки в нынешнем восприятии вопроса.

Стив Джобс

Большинство из нас стонут под плитой избытка информации. Примерно за минуту, которая требуется, чтобы прочитать эту страницу, можно разослать по миру около двухсот миллионов сообщений по электронной почте, просмотреть шесть миллионов страниц в сети Facebook и загрузить сто тысяч твиттов.

Если бы вы захотели просмотреть все видеоролики, курсирующие в Интернете в течение одной секунды, на это ушло бы пять лет жизни. И так – днем и ночью. Чем вы моложе, тем хуже: американские подростки отправляют в среднем по три тысячи SMS в месяц.

Слишком много «всякого» – неудивительно, что мы испытываем стресс. Недавнее исследование Университета Лафборо выявило прямую связь между уровнем стресса и электронной почтой: у офисных работников оказался повышенный уровень кортизола и повышенное кровяное давление, а также учащенное сердцебиение, когда они отправляют и получают электронные сообщения.

Избыток информации, все более безличное и автоматизированное ежедневное общение дают влиятельному человеку хороший шанс. По мере того как все больше людей погружается в цифровые и сетевые формы общения, старомодный личностный подход приобретает ценность как истинная редкость. А если один из основных принципов влиятельности – умение выделиться из толпы, то владение аналоговым подходом может привести к значительным результатам.

«Аналоговый подход» означает любую форму общения, которая заставляет людей выйти из виртуального мира – и напоминает, что существует реальный! Это все, что спонтанно, что требует усилий и дает персональный подход. Как раз из-за того, что такие подходы требуют усилий, они, скорее всего, будут оценены несоразмерно – и усилят репутацию человека, оказывающего влияние.

Помните о почерке

Вы часто пишете от руки? Мы выписываем чеки (которые скоро перестанут существовать), царапаем списки покупок (в чем теперь, с появлением интернет-магазинов, уже нет необходимости). Делаем пометки во время совещаний (если отсутствуют таблички). Стало непривычно видеть собственные записи, не говоря уже о других. Поэтому Саймон, руководитель подразделения крупной фармацевтической компании, взял в привычку писать от руки личные благодарности своим сотрудникам.

«Думаю, мы должны упорно бороться за сохранение личного подхода в больших организациях. Так что если кто-то сделает что-то сверх необходимого: задержится, чтобы закончить проект, или придет на работу в выходной, чтобы помочь нам в момент аврала – я всегда набросаю для него несколько строк благодарности в открытке. Конечно, я мог бы сделать то же самое по электронной почте, но это не оказало бы такого эффекта. Люди говорили мне, что забирают открытки домой и показывают в семьях. Они гордятся собой. Это малые затраты сил с моей стороны – и что-то личное. Готовность озвучить свою высокую оценку – недооцененный инструмент менеджмента: люди куда больше склонны выкладываться, если знают, что это не останется незамеченным и не будет воспринято как должное».

По той же причине, возможно, нам надо еще раз обдумать свой подход к рассылке рождественских открыток. Раньше существовала традиция, далекая от рассылки электронных открыток и благотворительных пожертвований. Мы считаем, что демонстрация нашей благотворительной работы более важна, чем несколько слов, нацарапанных на листке бумаги. Но есть и оборотная сторона: утрачивается ценное средство личной связи. Возможно, стоит сделать «и/и», а не «или/ или» – совершайте пожертвования, но отправьте и несколько открыток. Личное послание может создать истинное расположение.

Поднимайте трубку

Многие из нас могли бы привести примеры коллег – тех, что сидят в нескольких метрах друг от друга и общаются по электронной почте, а не вслух. В наше время электронная почта – средство связи по умолчанию. Впрочем, у нее есть свои ограничения, как объясняет Дэвид, специалист в области прямых частных инвестиций:

«Мы теряем столько времени из-за электронной почты. Это одностороннее общение, оно засоряет ящик входящих и препятствует продуктивности. Я прошу своих сотрудников больше пользоваться телефоном. Этот контакт двусторонний: вы можете быстро принять решение и создать куда больше личных связей. Люди часто прячутся за электронной почтой, особенно, если находятся в разных частях земного шара, но в девяти случаях из десяти вы можете куда быстрее достичь желаемого по телефону».

Конечно, телефон – намного более рискованная форма общения. Другой человек может не приветствовать вторжение или сказать то, что вам не понравится. И все же, слыша тон голоса собеседника, вы можете избежать недопонимания, которое часто случается, когда вы в спешке нажимаете кнопку «отправить».

Чаще выбирайтесь наружу

Прошло более тридцати лет с тех пор, как Том Питерс и Боб Уотерман представили в своей книге «В поисках совершенства» термин «управление через неформальное общение» (MBWA). С тех пор, несмотря на преобладание офисов открытой планировки, мы, по-видимому, стали еще больше прикованы к своим письменным столам. Экран компьютера удерживает свой властный захват, независимо от типа работы. Однако необыкновенно трудно оказывать влияние из этого положения – с уклонением от зрительного контакта.

Люди, оказывающие влияние, регулярно отрываются от столов и берут за правило случайно или намеренно сталкиваться с коллегами. «Как дела? – спросят они. – Над чем работаешь?» За счет такого неброского регулярного общения лицом к лицу увеличивается обзор, накапливается информация и устанавливается взаимопонимание. Чем выше вы в иерархии, тем больше потребность в таком общении. Говорят, королева Елизавета II, защищая свои выходы «в народ» от паранойи советников по вопросам безопасности, заявила, что монарха должны «видеть, чтобы ему верили». То же верно в отношении руководителей и менеджеров – тех, кто оказывает влияние.

«Если сотрудники не видят меня регулярно, – сказал мне один генеральный директор, – они начинают мифологизировать. В итоге, в понимании компании я выгляжу как мистер Бернс из «Симпсонов». Если же они видят меня, и мы немного болтаем ни о чем, они осознают, что я – просто нормальный парень. Набирающий вес, с трудом выкраивающий время на детей, не молодеющий со временем. Все это имеет значение – личная связь, личная встреча».

Подведем итоги

Разумеется, дело в балансе. Невозможно на ходу делать пометки или пожимать руки сотне коллег – вас могут счесть карьеристом и политиканом, который слишком заботится о собственной популярности. Но искреннее использование этих старомодных техник в отношении тех, на кого хотите повлиять, может многое изменить.

Если месть – это блюдо, которое подают холодным, то признательность, благодарность и заинтересованность в жизни других лучше подавать теплым. И при всей своей власти информационные технологии и социальные сети не могут (пока!) передавать человеческое тепло; поэтому телефон, ручка и встреча лицом к лицу сохраняют свою силу. Их следует использовать много чаще.

• Вы можете чаще пользоваться телефоном?

• Люди узнали бы ваш почерк, если бы увидели его?

• Вы общаетесь неформально?

Часть III

Что вы делаете: влияние посредством производительности

22

Предложите большую ценность перевыполняйте норму

Я ценю друга, который находит для меня время в своем календаре, но я нежно люблю друга, который ради меня не смотрит в календарь.

Роберт Бролт

Цена – это то, что вы платите; ценность – то, что вы получаете.

Уоррен Баффет

Привычку делать больше, чем необходимо, можно приобрести только с опытом.

Сет Годин

Первый шаг на пути к тому, чтобы превзойти ожидания клиентов, – знать, каковы их ожидания.

Рой Х. Уильямс

Делайте то, что делаете, так хорошо, чтобы остальным захотелось увидеть это еще раз и привести с собой друзей.

Уолт Дисней

Однажды я заказал однодневный тур по австралийскому тропическому лесу. Гид был в высшей степени образован, и мы провели день, восхищаясь многочисленными разновидностями флоры и фауны. Нам велели принести свою собственную еду, так что ланч был наскоро организованным мероприятием у кромки водопада. Во второй половине дня, после нескольких часов на жаре, бо́льшая часть группы пала духом. И как раз в этот момент гид вывел нас на лесную поляну, усадил – и без предупреждения пустил по кругу стаканы со свежим и холодным соком манго и арбуза, который мы с удовольствием выпили под крики попугаев.

В одном отеле в Азии меня спросили, какую газету я хотел бы получать в номер каждое утро. Я упомянул две, но было ясно, что ни одной из них не было в наличии. Администратор принес многочисленные извинения, и я с радостью согласился на третий, более доступный вариант. Представьте мое удивление, когда на следующее утро я обнаружил на дверной ручке не только газету, о которой договорились, но и те две, о которых просил, – отксерокопированные и тщательно переплетенные.

У моей семьи широкий выбор ресторанов, предоставляющих еду на вынос. Однако мы всегда выбираем один и тот же. Причина в небольшой подборке приправ и закусок, которые бесплатно подаются вместе с заказом, что для детей обычно становится лучшей частью трапезы.

Сок, газета и несколько закусок ничего не сто́ят в сравнении с ценой основного заказа. Они незначительны, но в плане ценности, которую они представляли для нас – колоссальны!

Мы так привыкли чувствовать себя обманутыми, что когда дополнительно получаем что-то ценное – просто так! – это производит огромное впечатление.

Установление различий – один из основных ключей к влиянию. Если вы предлагаете ценность, которая превосходит ожидания, это непременно выделит вас среди коллег и конкурентов.

Определите самую ценную валюту

В тот жаркий и влажный день в тропическом лесу гид мог бы показать много видов птиц или эмоционально рассказывать, какую угрозу для местной фауны представляет вторжение человека. В тот момент ничто бы меня не впечатлило, ибо я испытывал потребность не в информации, а в жидкости.

Чтобы делать больше, чем необходимо, надо понимать, какова «самая ценная валюта» (MVC) наших акционеров. Пока не поймем, что на самом деле имеет для них значение, наши старания могут в итоге оказаться напрасными усилиями.

MVC крайне разнообразна. В одних случаях это время, в других – качество. Одни люди увидят ценность в том, что не надо контролировать каждый ваш шаг, другие – в том, что вы спрашиваете, как прошли их выходные. Помните: в том, что касается истинной ценности, как в случае с красотой, на вкус и цвет товарищей нет.

Данная тактика особенно важна, когда вы пытаетесь влиять на вышестоящих. Когда мы спрашивали людей, как младшие сотрудники могут приобрести влияние, один из распространенных ответов был: «понять, что имеет для меня значение – и предоставить это».

Один менеджер заметил:

«Думаю, новички приобретают влияние, когда начинают понимать, что я не стремлюсь просто принять что-то, но хочу услышать их точку зрения. Только когда я вижу, что младшие члены команды сомневаются в чем-то или выдвигают встречное предложение – начинаю воспринимать их всерьез».

Разумеется, другой менеджер может оценить эффективное исполнение его распоряжений больше, чем людей, бросающих вызов. Чтобы делать больше нормы, нужно определить самую ценную валюту другого человека.

Давайте реальные обещания

В уравнении стоимости две части: что вы делаете, и что от вас ожидают. Старая поговорка гласит, что лучше меньше обещать, но больше делать. Я не уверен насчет первой части. Сознательное удешевление своих способностей или установление минимального порога качества вряд ли принесет вам место в верхней части таблицы.

Однако чаще люди попадают в противоположную ловушку: восхваление возможного до такой степени, что неизбежным результатом становится разочарование. Не все здесь является результатом «хвастливых стремлений», иногда просто – желанием угодить. Часто это касается временных рамок.

Проанализируйте следующий пример. Клиент просит вас срочно выполнить работу, чтобы она была готова к четвергу; вы знаете, что такие временные рамки будут крайне сложными. Какая из приведенных ниже реакций ближе вашей?

• А: «Четверг? Понятно. Без проблем, конечно, без проблем». Вешает трубку и думает: «О, нет».

• Б: «Четверг? – резкий вдох и цокающий звук. – У меня много работы на этой неделе. Честно говоря, четверг… нет, это… эм… действительно проблема. Боюсь, что не смогу сделать. Я совершенно завален работой».

• В: «Конечно, я смогу кое-что подготовить для вас к четвергу. На этой неделе я занят, так что должен понять, чего вы хотите. Расскажите чуть больше о ваших собственных сроках сдачи, и я посмотрю, что смогу сделать».

Вы простофиля, пессимист или прагматик?

Мы много слышим о необходимости «управлять ожиданиями», что для меня звучит жутковато. Разумеется, речь идет том, что мы должны быть одновременно и абсолютно честными, и абсолютно полезными. То есть, не настолько готовыми угодить, чтобы привести себя к провалу, но не столь погруженными в себя, чтобы не суметь увидеть дополнительные возможности.

Продолжайте напоминать о своей ценности

Приобретайте репутацию, принося большую пользу, и, вероятно, вы завоюете друзей, клиентов и сторонников – и добьетесь успеха. Однако со временем ваша репутация может начать разрушаться. Люди ожидают от вас постоянных успехов. Это – норма, а не новость.

Один сотрудник крупной специализированной компании хотел продемонстрировать свою ценность, предложив проводить тренинги в офисах, как только что-то меняется на рынке – чтобы компанию рассматривали как обучающую клиентов и разделяющую с ними свое глубокое знание рынка. Ему нравились эти мероприятия – они проходили три или четыре раза в год, и помещение было забито сотрудниками, которые хотели бесплатно оказаться в курсе изменений на рынке.

В фирме удивились, когда им сообщили, что клиент проверял своих советников, а фирма должна будет повторно подать заявку на финансирование по счету. Как объяснили руководству, причина была исключительно финансовой.

«Наш новый финансовый директор решительно настроен извлечь добавочную стоимость из наших поставщиков, потому что считает, что такие фирмы, как ваша, запрашивают слишком высокую цену, а делают слишком мало».

Фирма прекратила тренинги и подготовилась к заявке на финансирование, подсчитав стоимость тренингов вместе с приблизительной ценностью, которую извлекла из них команда клиента. Общая сумма, которую они представили в своей заявке, практически равнялась комиссионному вознаграждению, которое запрашивала фирма в качестве оплаты.

«Вы имеете в виду, что мы являемся получателями чистой выгоды? – спросил недоверчивый финансовый директор. – Тогда почему же вы этого не сказали?»

С этого момента фирма взяла за правило высылать своим клиентам квартальный отчет с их деятельностью в отношении «добавочной стоимости», убеждаясь, что срок не пропущен и не воспринимается как должное.

Важно, чтобы послужной список перевыполнения задач был признан. Вероятно, вы могли бы хранить записи о том, когда сделали больше нормы, чтобы сослаться на них в момент определения ценности. Или обратиться в LinkedIn за рекомендацией, которая отмечала бы ваше умение соблюдать график, следить за деталями – или тот факт, что вы с радостью ответили на звонок в три часа утра в воскресенье.

Подведем итоги

Мы стараемся делать то, о чем просят, скрупулезно выполнять инструкции. Но это не та стратегия, с помощью которой можно приобрести влияние или отличиться. Добавочная стоимость заключается в активности – помочь там, где не ожидают и не ищут помощи.

• Каков ваш подход к ценности? Вы делаете достаточно – или придерживаетесь принципа «чем больше, тем лучше»?

• Как бы вы могли превзойти чьи-то ожидания? Что было бы оценено больше всего?

• Насколько часто вы признаете, что обещанное сделать невозможно?

• Когда вы в последний раз напоминали своему начальнику/клиенту/ важному человеку о пользе, которую приносите?

23

Вносите больший вклад

Жизнь – это не накопление. Жизнь – это осуществление вкладов.

Стивен Кови

Совместить увлеченность и вклад в работу – предельная роскошь. Но это еще и очень свободный путь к счастью.

Шерил Сэндберг

Наследие – это не то, что останется завтра, когда ты уйдешь. Это то, что ты отдаешь, создаешь, на что оказываешь воздействие и что вкладываешь в сегодняшний день, пока ты еще здесь, и что потом продолжает жить.

Рашид Огунлару

Вы пришли в этот мир не просто для того, чтобы прожить жизнь. Вы здесь для того, чтобы наполнить мир изобилием.

Вудро Вильсон

Самое время заменить идеал успеха идеалом служения.

Альберт Эйнштейн

Какой вклад вы вносите? Возможно, совмещаете несколько ролей: работника, родителя, партнера в отношениях – которые влекут за собой определенные обязательства. И нет ничего неправильного в том, чтобы рассматривать их выполнение на пределе возможностей – как главный способ внести свой вклад.

Однако люди, оказывающие влияние, постоянно расширяют свое игровое поле, выводя его за пределы предписанных должностей и инструкций. Их вклад ощущается в различных, часто неожиданных, сферах. Они не боятся ступить в новые неизведанные воды – просто чтобы посмотреть, какие поднимутся волны.

Такое ощущение «большего вклада» рассматривают как показатель потенциального лидерства и, в некоторых случаях, как критерий отбора на лучшие должности. На собеседованиях все чаще спрашивают, что еще вы можете предложить – помимо технических способностей и узкого поля специализации.

Помимо обязательных требований к вашей роли, существует обширный «тыл», за счет которого можно оказать значительное влияние. Для начала – среди сотрудников вашей организации, затем – в обществе и, наконец, в мире.

Зачем беспокоиться? Разве рабочий день не достаточно труден, забирает мало времени? Главный специалист по подбору персонала объяснил, почему это сто́ит усилий:

«Компании ищут подтверждения нестандартного мышления. Если вы десять лет были заперты в своем изолированном подразделении, вряд ли обладаете широким видением, которого организация ждала бы от команды старших сотрудников. Если вы намеренно искали новое окружение, возможно, развили новые навыки и завели знакомства с разными людьми – и теперь вас считают более «товарным». Людей, которые пытаются что-то менять – в том числе за пределами контрактных обязательств, – считают теми, к кому надо присмотреться.

Быть может, вы не чувствуете необходимости расширять горизонты – но, к сожалению, в наши дни просто выполнение ежедневной работы едва ли является достаточным для вступления в ряды влиятельных персон. Чтобы вас заметили, нужно заявить о себе в разных областях.

Больше вкладывайте в вашу организацию

Возможно, понятие «вклад» нуждается в некоторых пояснениях. Оно совершенно не корыстно, так что любое действие, предпринятое исключительно с целью усилить свою репутацию или продемонстрировать себя, не считается и, скорее, принесет вред, чем пользу. Значение имеет лишь тот тип вклада, в котором вы не жалеете времени и сил, чтобы помочь организации достичь стратегических конечных целей. Это – «демонстрация готовности», увлеченность более важными проблемами, чем те, что влияют непосредственно на вас или вашу команду.

Вокруг всегда есть сообщения электронной почты с просьбой присоединиться к координационной группе или с запросом относительно мнения о новом продукте или размещении. Подхватывайте. Присоединяйтесь к разговору. Уделите этому время.

Эд – юрист, пока не имеющий обширной практики, – сделал именно это:

«У компании были проблемы с тем, чтобы удержать сотрудников, а команда руководителей искала идеи. Так что я принял вызов – и явился на пару собраний и даже провел день на объекте вне офиса. У меня есть несколько идей по этому поводу, которые осторожно озвучил. Меня спросили, смогу ли я изложить несколько вариантов на бумаге для руководства, что я и сделал, хотя в итоге это обернулось довольно большими временными затратами. Помогло то, что мне был интересен сам предмет: это определенно поставило меня на одну орбиту со старшими игроками. Важно было погрузиться во все это после рабочего дня – и я рад, что сделал это».

Все, что сталкивает вас с переменами и перестраивает на более широкую стратегию, что дает шанс исследовать рынок и высказать свое мнение, может быть отличным использованием вашего времени – даже после работы, дождливым серым вечером.

Больше вкладывайте в ваше местное сообщество

Сегодня большинство организаций серьезно воспринимают свои корпоративные и социальные обязательства. Но иногда происходит разрыв между исполненными благих намерений программными заявлениями, издаваемыми главным офисом на другом конце земного шара, и репутацией, которую имеет организация в своем собственном сообществе. Инициативные действия, когда организация «подмочила репутацию» в местном сообществе, могут не только принести пользу, но и дать сотрудникам шанс применить свои навыки по-новому.

Многие специализированные компании поощряют «безвозмездную» деятельность, когда местным благотворительным заведением бесплатно предоставляются услуги профессионалов. Хелен, бухгалтер, участвовала в местной программе помощи молодежи из местного сообщества.

«Это была превосходная схема, всегда открытый центр. Обязательства сводились к паре часов в месяц в течение полугода, и так случилось, что я встретила прекрасных людей и выстроила прочные взаимоотношения. Было что-то в том, чтобы уйти из офиса и работать с людьми с совершенно другими приоритетами. Это чрезвычайно воодушевляло и заставляло по-другому взглянуть на собственную работу. Я была благодарна за возможность дать что-то обществу; с тех пор увлеклась безвозмездной деятельностью».

Конечно, такие поступки стоит совершать, ибо они открывают совершенно новый взгляд на вещи. Кроме того, местное сообщество может подарить вам новые связи и перспективы, которые будут полезны и в основной работе.

Больше вкладывайте в благотворительность

Чарльз успешно работал в крупной инженерной фирме. Приходил каждый день, выполнял свою работу – и оставался незамеченным в команде. Все изменилось, когда на фоне тяжелой семейной утраты он стал участвовать в благотворительности, направленной на борьбу с раком.

«Я встретился с людьми, идущими разными жизненными путями; все они говорили о благотворительной деятельности, которую осуществляли их компании, и я подумал: «А мы не делаем ничего подобного». Я пошел и поговорил с людьми из компании – с теми, с которыми не заговаривал прежде и не знал, что у нас есть команда по проведению мероприятий; поговорил со старшим руководством, и мы пришли к мысли о том, что можно спонсировать благотворительный забег. Они были полны энтузиазма, но в духе «назвался груздем, полезай в кузов» – что я и сделал. Это было огромным успехом, а теперь стало ежегодным мероприятием. Я горжусь этим больше, чем всем остальным. Это было сделано в память о брате, но принесло много полезного и моей карьере. Я познакомился с людьми, о беседе с которыми не мог и мечтать; это дало мне возможность продемонстрировать свои организаторские способности. Моя репутация в бизнесе высока, и я только что во второй раз получил повышение».

Подведем итоги

Если что-то в наши дни и впечатляет, так это – выход за рамки нормы. Движущей силой в каждом из приведенных примеров был абсолютный альтруизм: у людей было что-то, чем они были увлечены, и они нашли возможность продемонстрировать это в свободное время. Парадокс в том, что такой деятельностью можно заработать лучшую репутацию и обрести большее влияние, чем на основной работе, за которую платят.

• Какие возможности, требующие участия добровольцев, есть у вас на работе?

• Насколько вы вовлечены в деятельность местного сообщества?

• Какую благотворительную работу спонсирует ваша организация? Вы можете вносить больший вклад или предложить новую идею?

24

Повышайте свою производительность

Чемпионы продолжают играть, пока не получат то, что нужно.

Билли Джин Кинг

Разница между неудачей и успехом заключается в том, чтобы делать что-то почти правильно и абсолютно правильно.

Эдвард К. Симмонс

Не было ни единой кардинальной перемены. Большей частью это мелкие детали. Но если выбрать десять мелочей для работы и изменить их, это может обернуться большой разницей.

Энди Маррей о работе с тренером Иваном Лендлом

Истинному искусству интуиции учатся на продолжительном опыте с опорой на ошибки.

Даниэль Канеман

Успешный человек – это тот, кто может заложить прочный фундамент, используя камни, которые другие бросали в него.

Дэвид Бринкли

Насколько серьезно вы воспринимаете повышение производительности? У вас есть четкое понимание того, работаете ли вы сегодня лучше, чем в прошлом году? Если ответ на последний вопрос – «нет», мало шансов на то, чтобы стать влиятельным. Если вы не совершенствуетесь, значит: держитесь на одном и том же уровне, что подразумевает отсутствие развития, или спускаетесь вниз.

Если вы хотите установить влияние на основе качества своей работы, под рукой должна быть система доставки своевременной и точной информации. В противном случае, все это предположения и, возможно, самообман. К сожалению, многие из нас полагаются на ежегодную благодарность в качестве обратной реакции или придерживаются принципа: пока дело касается собственной производительности, отсутствие новостей – уже хорошая новость.

В том, что касается усиления результативности, многому можно поучиться у профессиональных спортсменов. В спорте разница между победой и поражением зачастую зависит от малого преимущества. И, в отличие от других сфер жизни, в спорте нет зоны комфорта, где выживание гарантируется вне зависимости от результатов. Это беспощадный мир, где все, что имеет значение – быть первым. Поэтому звезды профессионального спорта и их тренеры тщательно подходят к необходимости постоянного совершенствования. Это означает, что каждое выступление разбирается и анализируется в микроскопических деталях – и ни одна сторона разума, тела и духа не остается незамеченной в гонке за совершенствованием.

Если мы собираемся всерьез заняться повышением производительности, понадобятся три вещи:

• надежное средство регулярного получения обратной реакции;

• адекватное восприятие как хороших, так и плохих новостей;

• дисциплина, чтобы воплотить улучшения, необходимые для выхода производительности труда на следующий уровень.

Если это кажется слишком трудным – это и есть причина того, что у нас так мало чемпионов: как в спорте, так и в жизни.

Получайте обратную реакцию

Одна из жалоб, которую я чаще всего слышу от людей, неудовлетворенных своим жребием в организации, то, что они не получают обратной реакции. Когда я спрашиваю, просили ли они о ней, то встречаю смущенный взгляд. Подтекст таков: просить об обратной реакции – не моя работа, ее должен предоставить руководитель. На что я отвечаю: кто больше всего выиграет от своевременной и эффективной обратной реакции? Если вы, то стоит взять на себя инициативу.

Дев, IT-консультант, выяснил для себя следующее:

«Я работал много часов, но не имел представления, как я работаю. Я достаточно конкурентоспособен, меня мотивирует совершенствование. Через несколько месяцев почувствовал, что попросту становлюсь бездеятельным. Но я должен был быть упорным со старшими коллегами: часто они хотели просто отвязаться от меня со словами «Все хорошо. Ты хорошо справляешься». А я хотел сказать: «Слушайте, я хочу конкретики, чтобы точно знать, как я работаю, и что нужно, чтобы работать лучше». Один или двое начинали отвечать, и в результате было ощущение, что я прогрессирую».

Быстрая обратная реакция крайне важна, когда вы начинаете бизнес или беретесь за новую работу. Основной принцип философии «бережливого стартапа», прославленного Эриком Рисом и другими, заключается в том, что чем больше обратной реакции получает бизнес на первом этапе, тем проще понять, продолжать его или прекратить.

Смотрите на процесс, не на результаты

Получение обратной реакции – первый этап. Спортивные тренеры часто говорят о том, что надо смотреть на процесс, а не на результаты: тот факт, что вы забили или не забили гол, представляет для тренера лишь беглый интерес. Куда важнее, как забит гол: можно ли разобрать этот процесс на составляющие, которые можно анализировать, практиковать – и повторить в следующем матче.

Дэйв Брейлсфорд, тренер потрясающе успешной британской олимпийской сборной по велоспорту, приписывает значительную часть успеха команды «скоплению незначительных приобретений». Разбирая каждое из действий, которые вносят вклад в успешное выступление – начиная от анализа подушек, на которых спали велосипедисты во время подготовки к гонке, Брейлсфорд смог предложить постоянное совершенствование для каждого из них.

Когда проходит совещание или презентация, мы часто выносим общее оценочное суждение: прошло хорошо или было ужасно. Но как часто мы тщательно изучаем победу или поражение, то есть пытаемся понять, какие именно поступки или процессы создают разницу между одним и другим?

Великие звезды спорта и их тренеры хорошо знают, что совершенство не приходит с благими намерениями или принятием желаемого за действительное. Его можно достичь, анализируя обратную реакцию, основанную на конкретных данных.

Превратите подготовку в ритуал, чтобы, когда дойдет до дела, вы могли делать, не думая

Это – Святой Грааль спортивных тренеров. Основы производительности сведены к самому необходимому, а затем до такой степени отточены, что их можно повторять, не думая – даже в напряженной атмосфере решающего матча.

Есть элемент ритуала, скажем, в том, как теннисист Рафа Надаль готовится к важному матчу. Он заходит в раздевалку и принимает холодный душ. Затем бинтует рукоятки ракетки, все шесть. Тщательно закрепляет свою фирменную бандану. И только после этого выходит на корт, где первое, что делает, – находит среди зрителей членов своей семьи.

Такое поведение можно было бы рассматривать как странное или педантичное. Но оно проистекает из попытки систематизировать и формализовать составляющие успеха. Разум легко отвлекается – за счет нервов или мысли о неудаче. Поэтому нужны автоматические рутинные действия – в ходе матча и перед ним, – которые приводят мысли в порядок.

Другая важная область подготовки звезд спорта – самовнушение. Что говорит себе гольфист, когда выходит вперед, чтобы совершить последний решающий удар? Что проносится в уме отбивающего игрока, когда подающий начинает разбегаться? Армия спортивных психологов сопровождает каждую известную команду: во время подготовки ничто не отдается на волю случая, особенно – мыслительный процесс игрока.

Разумеется, в бизнесе и повседневной жизни редко выпадает шанс применить какую-либо практику; еще реже мы задумываемся о сложностях ритуала а-ля Надаль. Однако соотношение времени, затраченного на практику навыка и на его воплощение, в профессиональном спорте составляет примерно 10:1.

Быть может, в этом есть урок и для в нас?

Подведем итоги

Повышение производительности в мире спорта – как, впрочем, и в любой другой области – трудоемкий, скрупулезный, спланированный процесс. В жизни большинства людей есть лишь благие намерения: мы склонны удовлетворяться тем, что «достаточно хорошо». Если бы вам пришлось относиться к следующим шести месяцам вашей жизни так, как спортсмен относится к новому сезону, насколько лучше вы стали бы?

• Какая процедура есть у вас в наличии, чтобы получать своевременную, надежную обратную реакцию?

• Если бы попросили назвать дюжину действий, которые вносят наибольший вклад в успешное исполнение вашей роли, каким был бы ответ?

• Сколько времени вы уделяете подготовке или репетиции перед важными событиями?

25

Вычитайте и упрощайте

Часто мы с такой энергией беремся за большое изображение, что забываем о пикселях.

Сильвия Картрайт

Излишество, как правило, вызывает реакцию и приводит к переменам в противоположном направлении, будь то во времени года, в людях или в правительстве.

Платон

Три Правила Работы: в беспорядке найти простоту, в раздоре найти гармонию; в центре трудностей заключается возможность.

Альберт Эйнштейн

Это было одной из моих мантр – концентрация и простота. Простое может быть труднее, чем сложное; ты вынужден усердно работать, чтобы сделать мышление ясным и простым. Но это того стоит, потому что в итоге, когда ты достигаешь этого, ты можешь сдвинуть горы.

Стив Джобс

Единственная причина, по которой лишь немногие из нас достигают того, чего действительно хотят, заключается в том, что мы никогда не сосредотачиваемся, никогда не концентрируем свою силу. Многие люди так и барахтаются в жизни, никогда не решаясь хоть в чем-то достичь совершенства.

Тони Роббинс

Среди всех форм искусства скульптура является единственной, которая сводится к вычитанию, а не к прибавлению. Известно выражение Микеланджело, что внутри каждого камня уже есть статуя. Работа скульптора состоит в том, чтобы освободить ее.

Эта эстетика не меняется со временем. Нам хочется получить слово. Мы хотим действовать. Нас окружает какофония миллионов онлайн-голосов, преимущественно говорящих с самими собой. Наше эго твердит: если мы не «вносим вклад», то не существуем на самом деле.

Есть, однако, возможность стать влиятельным за счет уменьшения суматохи – бюрократической, межличностной, психологической. Раздумывая на тему «что я могу удалить?», а не «что могу добавить?», вы можете внести значительный вклад в результативность – свою собственную и организации.

Большинство изобретений в области моделирования бизнеса в последние годы были, по сути, работами по вычитанию: от легендарной инновации компании Toyota конца «точно вовремя» (изобретение по уменьшению) – до подхода Dell к сборке компьютеров на заказ, избегая розничной торговли. Бюджетные авиалинии продемонстрировали, что, уменьшив объем излишеств и, следовательно, затрат для потребителя, они могут победить в конкурентной борьбе с традиционными перевозчиками с их дорогими полотенцами, сервировкой серебряными приборами и высокими потолками.

Вероятно, так оно и есть. Если вы хотите быть более влиятельными, критически пересмотрите каждую сферу жизни и спросите себя, действительно ли в ней должна присутствовать вся эта чепуха.

Перережьте красную ленточку

Ален де Боттон в своей книге «Радости и печали работы» (2009) утверждает, что истинную сущность бюрократии лучше всего видно в развивающихся странах, где «полный комплект документов, файлов, глянцевых столов и шкафов… показывает ровно противоположные отношения между продуктивностью и бумажной работой».

Где находятся бюрократические препятствия в вашей собственной системе? Проводился ли критический анализ того, способствует процесс достижению результата или подрывает его?

Директор по развитию бизнеса из крупной компании по оказанию специализированных услуг намекает на необходимость освобождения сотрудников от поглощающей время бюрократии:

«Мы установили дорогую систему управления взаимоотношениями с клиентами и, чтобы оправдать издержки, выпустили многословные правила касательно того, как регистрировать и комментировать каждый контакт с клиентами. Это принесло два результата: во-первых, сотрудники, которые преуспевали в отношениях с клиентами, просто смирились и не заботились более о том, чтобы кому-то что-то сообщать. Во-вторых, сотрудники, которых это напрягало, воспользовались сложностью системы в качестве оправдания для своего ничегонеделания. Так что система, в которую мы вложились, чтобы усовершенствовать отношения с клиентами, на деле сократила объем данных о них. Так я положил конец требованию отчета обо всех случаях взаимодействия – хотел бы я уничтожить всю систему! И мы увидели, как сотрудники сами решают, когда отчеты имеют значение, а когда не стоит терять на них время».

Переходите к сути дела

Существует время и место для «свободного мышления». Но не всегда и не везде.

Клиентка, с которой мы работаем, ясно дает понять, что не будет отвечать на электронные письма, которые содержат больше трех положений, утверждая, что многословие демонстрирует нехватку концентрации и является для нее тратой времени. Она строго придерживается принципа собственного управления, полагая, что один из основных вкладов, который она может внести в производительность своей команды – уменьшить объем информации, которую от нее получают. Признает, что уменьшение «пустой болтовни», как она это называет, экономит ей час каждый день.

Демонстрируйте краткость в своем общении и объясняйте, чего ожидаете от других.

Чаще говорите «нет»

Один из наиболее эффективных способов уменьшить суматоху в собственной жизни и жизни окружающих – реже соваться не в свое дело. Попросите уменьшить рассылки. Отклоните приглашение на встречу, где не обязательно требуется ваше присутствие. Сосредоточьтесь на том, что имеет значение, и старайтесь исключить отвлекающие моменты.

Сведите свои появления на публике к нескольким мероприятиям, где можете быть действительно полезны. Возьмите в привычку говорить «нет» – это увеличит ваши шансы произвести впечатление. А также освободит время для собственных неотложных дел.

Подведем итоги

Вместо того чтобы примкнуть к пресытившемуся большинству, которое стонет о чрезмерной загруженности, почему бы не попытаться это изменить? Заново откройте различия между необходимым, желаемым и неважным. Освободите окружающих от бремени излишества – и получите всеобщее одобрение и восхищение.

• Какие процедуры усложняют, а не упрощают работу? Какие можно отбросить?

• Насколько краток ваш стиль общения – личного и через электронную почту? От каких встреч можно легко отказаться?

• Вы можете говорить людям «нет» чаще, чем сейчас? Попрактикуйтесь сегодня!

26

Делитесь тем, что знаете

Знаете, несколько поколений назад у людей не было возможности поделиться информацией и эффективно донести свое мнение до большого числа людей. Зато теперь есть. Прямо сейчас благодаря социальным сетям и другим интернет-инструментам у всех пятисот миллионов человек есть способ сказать, что они думают, и сделать так, чтобы их голос услышали.

Марк Цукерберг

В сегодняшней среде тайное сокрытие знаний, в конечном счете, разрушает вашу власть. Если вы знаете что-то очень важное и хотите получить власть – разделите с людьми это знание.

Джозеф Барадакко

Знание – это сила, поэтому в прошлом люди, обладавшие им, пытались хранить это в секрете. В период посткапитализма власть зиждется на передаче информации, а не на ее сокрытии.

Питер Друкер

Если у тебя есть знание, позволь другим зажечь от него свою свечу.

Маргарет Фуллер

Алхимики превратились в химиков, когда перестали хранить свои секреты.

Эрик Рэймонд

Конечно, Интернет все изменил. Возвращаясь в мрачное средневековье (примерно 1995 год), вспомним, что тогда одним из лучших способов приобретения влияния было следование инструкциям:

1. Приобрести особые знания или опыт.

2. Хранить их при себе.

3. Продавать маленькими порциями тем, кто даст наибольшую цену.

4. Повторять это – с уменьшающимся доходом – до пенсии.

Такова суть менталитета дефицита. Взращивайте что-то (особенно – специальные знания), затем бесконечно торгуйте этим.

Больше это не работает, поскольку власть Интернета создала менталитет изобилия. Интернет – это и ресурс, где есть практически все, и философия изобилия. Ценность заключена в том, чтобы бескорыстно добавлять что-то к сумме знаний, свободно вносить свой вклад в беседу, а не сидеть под табличкой «эксперт» в ожидании клиентов.

Опыт и знания сегодня практически ничего не стоят, если ими не делиться. Вы начнете приобретать поддержку как влиятельный человек: чем больше вкладываете в обсуждение и делитесь опытом, тем выше ваша репутация.

Разумеется, умение делиться знаниями имеет значение и в «реальном» мире, но эффективнее применять его в Интернете. «Онлайн присутствие» не означает крикливый сайт, но подразумевает регулярное участие в диалогах социальной сети, готовность поделиться опытом и знаниями.

Чтобы получить подсказки к тому, как стать влиятельным в сети, полезно взглянуть на мир блогеров. Есть то, что объединяет самых преуспевающих – от Сета Година до Тима Ферриса и Пэта Флинна. Эти личности приобрели мегааудиторию, делясь замечательной информацией. А что делает эту информацию замечательной? Это не бессвязная речь о том, что они смотрели по телевизору прошлым вечером или о последней закачке мелодий через iTunes. Их информация содержит их собственное мнение и опыт, которые легко используются любым читателем. Независимо от того, интересуетесь вы маркетингом, здоровым образом жизни или запускаете веб-сайт, который делает деньги, на этих людей можно положиться. Они предлагают дельные советы, основанные на личном опыте.

Присоединяйтесь к обсуждению онлайн

Какой бы ни была ваша специализация, ее будут обсуждать в сети. В сообществе в LinkedIn, в блоге или в чате, Интернет предоставит вам возможности связаться с окружающими и поделиться своими мыслями. Возможно, каждый день вы посвящаете немного времени просмотру того, что написали другие, мысленно соглашаясь или не соглашаясь с ними. Это делает вас наблюдателем, но не тем, кто оказывает влияние. Почему бы в следующий раз не поместить свой комментарий или не поделиться ссылкой, которую, возможно, пропустили остальные? Почему бы не задать вопрос или не ответить на него? А если разочарование достигает точки кипения, вы чувствуете, что люди не обращают внимания на очень важную нишу или точку зрения – почему бы не создать собственный блог?

Помощь окружающим в достижении их целей – безотказный способ создания надежной репутации и приобретения влияния. За этим даже могут последовать деньги. Пэт Флинн, создатель высоко рейтингового веб-сайта Smart Passive Income, определяет это так:

«Когда я впервые начал вести блог в 2008 году, не намеревался заработать на нем деньги. Однако со временем сообщество SPI выросло – и я стал зарабатывать на этом сайте». Поскольку Пэт публикует на сайте свой ежемесячный доход, можно измерить, каким успешным стало для него «оказание помощи» и «отдача». На момент написания книги его ежемесячный доход находится примерно на уровне шестидесяти тысяч долларов.

Освойте убедительную «военную байку»

Хотя онлайн-мир завладел временем и пространством, встречи лицом к лицу по-прежнему незаменимы. С момента начала новой работы или вступления на иной жизненный этап вы накапливаете опыт, который может стать огромной ценностью для последователей.

Обучение анализу успехов и поражений, а также превращение их в короткие «военные байки» («был случай – вот что я сделал – вот чему я научился, исходя из него») не должно отнимать много времени; передача опыта может быть и вдохновляющей, и обнадеживающей. Неудачи интереснее успехов. Понаблюдайте, что происходит с аудиторией, когда вы включаете в презентацию слова «Позвольте поделиться с вами недавней катастрофой».

Способствуйте обмену знаниями между окружающими

Даже при маловероятном раскладе, когда у вас нет уникального взгляда на проблему или опыта, которым можно поделиться, вы все же можете приобрести влияние, создав свободную дискуссию для остальных. Одна из наиболее частых жалоб из организаций заключается в том, что внутреннее общение – между коллегами, командами и отделениями – находится в печальном состоянии.

Как вы можете помочь? «Курируя» внутреннюю сеть, организуя общественное мероприятие или приглашая на неформальное собрание в духе «ланч и обучение» – вы будете получать одобрение за то, что делаете людей ближе друг другу.

Кстати, принцип «кураторства» часто применяется на страницах наиболее влиятельных блогов. Лучшие блогеры не столько создают новое содержание, сколько грамотно его используют.

Создавать или курировать? Ваше решение.

Подведем итоги

Возможно, вы удивитесь, как быстро можно приобрести последователей, просто поделившись тем, что знаете. Если ваша постоянная мотивация – получение выгоды, это быстро обесценит вашу марку. Умение по-настоящему оказать помощь и поддержку окружающим усилит влияние.

Секрет заключается в том, чтобы организовать собственный опыт так, чтобы его можно было лаконично передать, определяя подходящие онлайн и оффлайн каналы и убеждаясь, что множество людей присоединяется к беседе.

• Когда вы в последний раз делились своим мнением или опытом?

• Могут ли люди поучиться на ваших ошибках?

• Каковы ваши возможности создать свободное обсуждение, в ходе которого окружающие могут поделиться опытом?

27

Внедряйте перемены – но медленно

Никогда не спорьте. В обществе ни о чем не надо спорить, надо только давать результаты.

Бенджамин Дизраэли

Необходимо понимать, что нет ничего более трудного для выполнения и ничего более сомнительного для успеха, чем создание нового порядка вещей.

Никколо Макиавелли

Традиция становится нашей защитой, но когда ум находится в безопасности, он разлагается.

Джидду Кришнамурти

Секрет перемен состоит в том, чтобы сосредоточиться на создании и развитии нового, а не на борьбе со старым.

Сократ

Одна из основных отличительных черт влиятельных людей заключается в том, что у них есть послужной список достижений. Они что-то сделали – в то время как остальные просто говорят о том, что надо действовать. Но присмотритесь внимательнее: примечательно, что зачастую их первые успехи были достигнуты без власти; это было начало послужного списка достижений, который привел к влиянию, а не уже существующее влияние, которое способствовало достижениям.

Как же создать послужной список деятельности в начале карьеры – без преимуществ в виде ранга или влиятельного человека, который выделит вас как «деятеля», а не «мечтателя»?

Это – территория риска. Пока вы новичок или младший сотрудник, статус-кво мощно действует против вас: ему палец в рот не клади – откусит. Быть может, все мы можем припомнить слишком скорого на подъем новичка в классе, организации или команде, который начинал раскачивать лодку сразу по прибытии. Его предложения по улучшению дел были столь же велики, как и очевидное презрение к способу, посредством которого мы обходились без него. Скорее всего, надолго он не задержался. Сила консерватизма приготовилась к последнему удару. Всегда держите в голове тот факт, что никому не нравятся всезнайки.

Другой классический подход менее вреден, но так же разрушителен. Новичок применяет политику «жди и наблюдай», и она превращается в возможность, которая «приходит и уходит». Яркость и энтузиазм уступают место бледности и банальности. «Тут все может быть иначе, но это не мое поле деятельности – скоро я уйду отсюда/ оставлю это своему начальнику/ уйду отсюда до того, как меня попросят что-то сделать».

Чтобы выполнить задачу, когда вы не слишком опытны, требуется такт и ловкость; но это – предвестник будущего успеха.

Уважайте (некоторые) традиции

Как и в вышеприведенном примере, вряд ли что-то принесет больше вреда вашим шансам внедрить перемены или приобрести влияние, чем попытка действовать слишком быстро и слишком рано. Когда вы вступаете в новую команду, роль или организацию, должен пройти период акклиматизации, разведки. Вы достигнете одобрения и заложите основу для перемен, если будете ценить лучшее в существующем режиме. Необходимо соблюдать традиции прежде, чем их нарушить.

Проводите время со «старшими мужами», просто чтобы послушать их рассказы. Пойдите на рождественскую вечеринку. Разузнайте историю этого места, просмотрите архив новостей. Привыкнете к жаргону и прозвищам – и начните использовать их.

Разумеется, вы не должны заходить слишком далеко. Вполне оправданно задавать вопросы и высказывать мнение, которое отличается от общего. Однако период погружения в культуру, к которой вы присоединились – разумное вложение времени: это демонстрирует ваше уважение. Звезды спорта бывают особенно хороши в «знакомстве» с традициями. Профессиональный футбольный тренер вспоминает менеджера, которого он больше всего уважал в те дни, пока сам играл:

«В свой первый день он провел много времени, рассматривая трофейный кабинет и общаясь с обслуживающим персоналом, большинство которого работало здесь с незапамятных времен. Это было неброско, но сохранилось в памяти как очень достойный способ начать новую работу».

Начните с малого

Итак, вы выполнили свой долг, продемонстрировали уважение и теперь горите желанием все изменить. И вновь требуется осторожность. Я бы советовал начать с чего-то маленького и малозаметного, не покушаясь на устои.

Быть может, вы хотите улучшить какой-то процесс или представить новый подход. Доверьтесь паре человек и обрисуйте, что хотите сделать. Позвольте им озвучить свое беспокойство, но и согласие стать «подопытными кроликами», как вы и надеялись. Испытайте свою идею на небольшой группе людей, посмотрите, как пойдет дело – и всерьез воспримите любую негативную реакцию или последствия. Уберите с дороги первоначальные трудности, прежде чем они смогут нанести вред вашей репутации.

Алан, специалист по маркетингу в крупной международной организации, определил свой предлог для перемен как раз таким образом:

«Я переживал, что мы не были достаточно ответственными по отношению к своим клиентам, что преобладал тип мышления в духе «делай работу, отправляй счет, двигайся дальше». Некоторые наши контракты стоят сотни тысяч, и я подумал, что этого было недостаточно. Я остановился на «лабораторном» подходе. Лишь с помощью отдельных счетов и отдельных проектов опробовал различные действия. Один раз это был короткий звонок в конце проекта, в другой – краткий опросник онлайн. Я просто наблюдал за обратной реакцией – некоторые не получали никакой, в других случаях она была негативной. Однако этот простой принцип светофора – когда мы связывались посредством электронного письма с красной, зеленой или желтой кнопкой, которую нажимал клиент, в соответствии с тем, насколько был удовлетворен выполненным заданием, – принес много хорошего. Я очень осторожно применил его к остальным счетам и лишь тогда, когда был уверен, что это победа, рассказал о нем».

Начать «лабораторию идей» в своей среде – это выход: будьте новатором, экспериментируйте, оттачивайте. Когда перенесете это на следующий уровень, это будет уже не идеей, которую вы проталкиваете, а испытанным и протестированным улучшением.

Продвигайте результат, не себя

Чтобы приобрести влияние благодаря процессу перемен или инновациям, вы должны получить признание на высоком уровне. Как только вы довели свое предложение до совершенства, пришло время донести его до руководства.

В данном случае одно из основных правил – избегать саморекламы. Нужно представить результаты из своей лаборатории так, как это сделал бы ученый: с фактами, в деталях, желательно – с подтверждением в виде отзывов коллег.

В вышеприведенном случае Алан на следующем собрании партнеров поставил на повестку дня вопрос «Отчет об отзывах клиентов». Все заинтересовались, что говорят клиенты. Он представил факты без прикрас: средний показатель удовлетворенности клиентов в контрольной группе – 6:8, средний показатель при системе светофора – 8:9. Затем Алан продемонстрировал короткий фрагмент интервью с одним из довольных клиентов, который говорил:

«Мне понравилось, потому что системой было просто пользоваться, она появилась в нужное время и означала, что нетрудным вопросам можно уделять внимание по ходу, пока они не достигли критического уровня. Простая идея, но раньше я никогда такого не видел. Отлично сработано».

Управляющий партнер одобрительно кивнул. «Почему мы раньше об этом не подумали? – спросил он. – Алан, это была ваша идея?»

Алан кивнул: «Она пришла мне в голову, но применила ее моя команда».

«Что ж, хорошо сделано. Давайте введем это в компании повсеместно, и, Алан, вы не могли бы возглавить эту работу?»

Это – хрестоматийный пример того, как можно достичь влияния с помощью поступков, а не слов.

Подведем итоги

Известно, что перемены идут на пользу, но мы предпочитаем, чтобы они происходили с другими. Умение внедрять новшества – один из ключей к приобретению влияния. Трудность в том, чтобы все сделать правильно, увлекая людей за собой. Разрушать или провоцировать возмущение окружающих явно не продуктивно. Но не тушуйтесь: медленное постепенное движение поможет выиграть эту гонку.

• Какие традиции вы использовали, но сейчас планируете изменить?

• Каким проектам ваша «лаборатория идей» могла бы принести пользу?

• Насколько вы уверены, что преподносите руководству саму суть своих идей?

28

Восполняйте

Помните, что если вы ничего не делаете: не меняете работу своего разума, не направляете свое подсознание, чтобы оно создавало такую жизнь, какую вы хотите – то все остается прежним, ничего не меняется.

Стив Бакли

Духовное начало не относится ни к одной конкретной религии, поскольку не имеет ничего общего ни с одной религией, а человечество не может приписывать ему исключительность, потому что мы и наша планета – не что иное, как капля в океане этой бесконечной вселенной.

Томас Вацхакуннату

Коврик для йоги – это отличное место, чтобы сменить направление движения, когда разговоров с психотерапевтом и антидепрессантов недостаточно.

Эми Вайнтрауб

Истинная тишина – это отдых для ума; это дух, что спит в теле, подкармливая и восстанавливая.

Уильям Пенн

В Каббале, по хасидской традиции, вы излечиваете тело, но укрепляете дух. Лечение требует времени, но, если вы знаете, как укрепить дух, это делается мгновенно.

Раввин Шломо Карлебах

Роберт был блестящим стажером в международной юридической фирме. Его называли «машиной» – из-за способности качественно работать, не покладая рук, в любое время дня и ночи. Его рейтинг был предметом зависти коллег. Парень нравился партнерам, поскольку не жаловался на дополнительные часы или баланс работы и жизни; выражаясь языком компании, просто «поглощал все это». Он был на скором пути к лидерству, когда ему не было и тридцати. Но однажды, прибыв в офис, коллеги обнаружили вместо Роберта написанную от руки записку, лежащую на его столе. «Не справляюсь. Простите». Этими тремя словами завершилась звездная юридическая карьера. Роберт больше не вернулся в офис; о нем слышали, что он временно работал в сфере благотворительности, где была низкая оплата, но меньшее напряжение.

Это не уникальная история. Многие знакомы с людьми, которые «выгорели», бросили учебу или работу, а то и хуже. Проблема талантливых или трудолюбивых людей в том, что они особенно восприимчивы к мифу о гибкости личности: независимо от того, какому стрессу или напряжению подвергаемся, мы всегда придем в норму и в баке останется топливо.

Это иллюзия. Чтобы стать по-настоящему влиятельным, необходимо поддерживать высокий уровень производительности в течение определенного периода. Для этого надо уметь управлять личными ресурсами: физическими, духовными и интеллектуальными. Со временем они истощаются, и ваша задача – отметить, когда уровень стал низким, и озаботиться тем, чтобы его пополнить. Энергия нуждается в периодическом восполнении даже у молодых людей.

Поразителен уровень личной ответственности у влиятельных людей, с которыми я работал или брал интервью для этой книги. Многие из нас возлагают свое благополучие на других: «начальник обо мне позаботится, поймет, когда с меня хватит». К сожалению, так бывает редко. Лучше, если вы сами будете учитывать свои личные ресурсы (отметка «слишком низко» – слишком поздно) и вовремя их пополнять.

Что касается тех, кто думает, что свеча горит с обоих концов – будьте осторожны. И читайте дальше.

Начните двигаться

Поразительно, но все люди, у которых я брал интервью для этой книги и которые достигли различных уровней влияния, серьезно занимались физическими упражнениями. Это был практически единственный общий знаменатель. Толкование этого слова было различным: одни дошли до суровой крайности трудностей триатлона и стокилометровых заездов, другие пытались сохранить форму за тридцать минут в спортзале пару раз в неделю. Каким бы ни был подход или интенсивность, я был поражен тем фактом, что физические упражнения не только давали им возможность похудеть и прийти в хорошую физическую форму, но предлагали передышку, возможность подумать. В жизни этих людей «третье пространство» после дома и работы – это не кофейня, а спортивный зал. Один менеджер заметил:

«Когда нужно серьезно поразмыслить, я всегда ухожу из офиса. Я иду гулять по парку – не медленно, а довольно скорым шагом – или (в плохую погоду) иду в спортзал. Другая среда, физические упражнения и энергия дают мне пространство для мышления. Разумеется, физические нагрузки идут мне на пользу. Я редко принимаю великолепные решения, сидя за столом. Ключ в том, чтобы переместиться в другое место».

Конечно, уместить спорт в напряженную рабочую неделю трудно. Впрочем, было бы желание…

«Я стала выходить из метро на несколько станций раньше, чтобы получать часовую физическую нагрузку каждый день, – говорит Сара, специалист по работе с персоналом. – Я даже купила один из складных велосипедов, чтобы бросить вызов электричке. Мне в любом случае пришлось бы тратить время, чтобы ездить в город на работу; я посчитала, что с тем же успехом могу совместить два в одном – и вдобавок получить физическую нагрузку».

Разнообразьте свою сферу деятельности

Те же люди и те же проблемы: после того, как вы некоторое время проведете в одном и том же месте, его рутинность становится неизбежной. Поэтому так важно, чтобы ваше интеллектуальное окружение оставалось стимулирующим, а физическое – варьировалось, чтобы загнать апатию в тупик.

В следующий раз, когда будете покупать журнал, выберете тот, который никогда не читали прежде. В следующий раз, скачивая подкаст, возьмите несколько категорий, которые обычно не посещаете. Выбирайте другие телевизионные программы, другую музыку – и даже другую дорогу на работу. С учетом всего многообразия доступной информации поразительно, что мы, как составители расписания для канала собственного образа жизни, склонны быть крайне консервативными, что объясняет Ян – человек, возглавляющий финансовый отдел:

«То, что я читаю, преимущественно, ограничивалось крупными новостными сайтами, которые я использовал, чтобы быть в курсе итогов спортивных соревнований. Но однажды я купил в аэропорту один из технических журналов и был заинтригован статьей про Google. Фрагмент касался самой идеи «офисных часов» – когда люди из высшего руководства каждую неделю выделяют время, чтобы сотрудники могли записаться и встретиться с ними в порядке живой очереди. И я подумал: надо же, мы могли бы это сделать. И это стало действительно популярным. Я бы никогда не додумался до такого, если бы не подцепил тот журнал. Полагаю, это не новая идея в сфере технологий, но для нас она просто революционна».

Культивируйте отвлекающие моменты

Известно выражение Маргарет Тэтчер о том, что у нее «нет тыла». Ее жизнью была политика, что, безусловно, сузило сферу ее деятельности. Говорят, она считала практически невозможным «выключиться» и расслабиться.

И, напротив, исследователи устойчивости к внешним воздействиям обнаружили, что сознательная культивация отвлекающих моментов – сфер жизни, не связанных с работой, – крайне важна. Это помогает восполнить запасы энергии и, что парадоксально, лучше сконцентрироваться на работе.

Какие приятные отвлекающие моменты есть в вашей жизни? Мы обсуждали физические упражнения. Возможно, это семейная жизнь, путешествия или спорт. Для многих высокопоставленных лиц это благотворительность. Джон, генеральный директор экологической консультационной компании, говорит об этом так:

«Вы должны иметь какую-то перспективу в жизни. Когда вы занимаете влиятельное положение, ваша роль начинает вас поглощать, политика и бизнес – затягивать. Для меня освобождением и отдыхом является помощь местному пансионату для людей с ограниченными возможностями. Я осознал, насколько мне повезло жить той жизнью, которой живу. И стал рассматривать проблемы, с которыми сталкиваюсь, как незначительные – по сравнению с работой сиделок в этих пансионатах и жизнью людей, которые справляются со своими ограниченными возможностями. Кроме того, раз в три года я отправляюсь за границу – работать в качестве волонтера. Выбирайтесь из своей башни из слоновой кости – вот мой совет каждому, кто хочет сохранить рассудок при влиятельном положении».

Подведем итоги

Порой люди слишком поздно осознают, что их интеллектуальные, физические или духовные резервы опасно истощены – и они рискуют прославиться впечатляющим провалом, а не внесенным вкладом. Пополнение собственных энергетических запасов – часто упускаемый из виду, но крайне важный аспект сохранения влияния.

• Вы включаете в еженедельное расписание физические нагрузки? Насколько легко вам изменить положение – например, пройтись вокруг здания, – когда испытываете стресс?

• Когда вы в последний раз получали доступ к новому источнику информации? Что вы сегодня сделали впервые?

• Насколько широки ваши интересы за пределами работы? Что вы делаете, чтобы уйти от рутины? На кого или на что полагаетесь, чтобы видеть перспективу?

Часть IV

Кто вы: влияние посредством личного воздействия

29

Знайте свои сильные стороны

Мы в Facebook стараемся быть организацией, ориентированной на свои сильные стороны, то есть пытаемся сделать так, чтобы работа соответствовала людям, а не люди – работе. Мы концентрируемся на естественных сильных сторонах сотрудников и тратим время, выделяемое на управление персоналом, на то, чтобы найти способы ежедневно использовать эти сильные стороны.

Шерил Сэндберг

Делайте акцент на своих сильных сторонах в резюме, сопроводительных письмах и собеседованиях. Возможно, это кажется очевидным, но вы удивитесь, сколько человек просто перечисляют все, чем они занимались. Передайте свою увлеченность и свяжите свои сильные стороны с измеримыми результатами. Работодатели и организаторы собеседований любят конкретные факты.

Маркус Бакингем

Я знаю, куда направляюсь, знаю истину и не обязан быть таким, каким вы хотите меня видеть. Я волен быть таким, каким хочу.

Мохаммед Али

Человек может эффективно работать только на основе силы. Никто не сможет добиться продуктивности на основе слабости.

Питер Друкер

Я провожу много времени, разговаривая с людьми о том, что им удается, и о том, как мы можем это усовершенствовать, а не о тех сферах, в которых они слабы. Я не говорю, что надо игнорировать слабые места, но это не те области, где вы существенно развиваетесь. Если вы обнаружите то, что меняет вас, и превратите это в свою суперспособность, вы сможете замечать, как подскакивает производительность людей. Суперспособности являются частью игры, в которой кто-то может потенциально быть лучшим в мире.

Доктор Марк Боуден, главный спортивный психолог Английского института спорта

Влияние требует определенного уровня уверенности в себе – не того чрезмерного высокомерия, которое, на деле, является сильно замаскированным чувством незащищенности, а спокойной уверенности в одном или двух конкретных навыках, сферах деятельности или наработках. Такого рода уверенность требует честности по отношению к самому себе в том, что касается ваших слабостей, но особенно в признании сильных сторон.

Что делает критика столь могущественным саботажником всего, чего мы могли бы достичь? Быть может, дело в системе образования, в культурных нормах или в чем-то другом; какой бы ни была причина, многие куда более осведомлены о своих недостатках, чем о сильных сторонах. Возьмем, к примеру, Анну, офисного работника, которая получила очень приятный положительный отзыв:

«Все было хорошо – управление персоналом, предоставление услуг, знание продукта, – но было одно замечание насчет непроявленной гибкости, о недостаточном выдвижении новых идей. И это действительно зацепило: я продолжала снова и снова прокручивать это в голове. Так и есть: я не особенно творческий человек и никогда таковым не была, но меня раздражает, что это прокомментировали и, вероятно, это станет потолком моей карьеры».

Анна сосредоточилась исключительно на отмеченной слабости, что привело к ощущению поражения, вместо того чтобы взглянуть на свои сильные стороны и в них найти ответ. Например, она уже прекрасно знала продукт; вероятно, могла бы воспользоваться этим в качестве основы для предложений по его развитию. Она лишь должна была иначе взглянуть на свои специальные знания.

Влиятельные люди обладают четким – но не идеализированным – представлением о собственных сильных сторонах. Есть две-три сферы деятельности, умений или знаний, которые они считают особенно развитыми и представляющими ценность. Именно это дает им уверенность и увеличивает их влияние.

Записывайте свои успехи

В детстве наши сильные стороны признают часто. Рисунок, тест по правописанию, спортивный день – даже самое скромное достижение замечают и одобряют, за усилия награждают. Во взрослой жизни, если не посчастливилось иметь понимающего руководителя или партнера, наши личные небольшие достижения зачастую остаются незамеченными. Во многом от нас самих зависит запись собственных успехов и определение, что именно и каким образом мы в них вложили.

Обязательно стремитесь к получению оценки независимой стороны – или выходите в Интернет и проходите тест на сильные стороны (один из самых надежных – тест Мартина Селигмана на www.authentichappiness.sas.upenn.edu/Default.aspx). Обращайте пристальное внимание на то, что делаете изо дня в день и что приводит к хорошим результатам. В деталях записывайте все успешные случаи и храните эту запись. Будьте точны: какими были поступки, поведение и процессы, которые вы реализовали, чтобы достичь своих целей?

Такого рода запись успехов помогает нам понять основы и шаблоны достижений, которые могут стать очевидными лишь со временем. А истории успеха особенно ценны во времена неудач: они напоминают, что у нас есть успешный послужной список и побуждают переигрывать, а затем переопределять типы действий.

Используйте свои сильные стороны

Влиятельные люди очень умело определяют возможности для самих себя – новые сферы, в которых могут процветать.

Генеральный директор, с которым мы работаем, за тридцать лет выстроил карьеру, двигаясь вдоль таких разных сфер, как телекоммуникации, фармацевтика и потребительские товары.

«Мне не платят за разработку продуктов. Мне платят за создание высокопроизводительной команды, которая воплощает нашу стратегию и приносит выгоду. Все дело в постоянной сосредоточенности на цифрах, а также отборе и мотивации нужных талантов – двух вещах, в которых я очень хорош. Практически не важно, продаем мы имеющее успех лекарство или широкополосную инфраструктуру. Я люблю разнообразие и намеренно искал разные возможности, где мог применить имеющиеся навыки».

Как только у вас есть сила, которую можно пустить в дело, и список случаев успешной ее реализации – начинайте продвигать и использовать эту сильную сторону. А как только приобретаете репутацию благодаря эффективности в различных областях, действительно можете стать очень влиятельным.

Нанимайте работников так, чтобы компенсировать свои слабости

Все это не предполагает, что у вас нет слабостей – конечно, есть. Но вложение времени и денег в попытки превратить слабые стороны в сильные может стать долгосрочным – и безрезультатным – проектом. Можно, конечно, взяться за тренинги или университетские курсы, читать книги или слушать аудиофайлы, но вряд ли повышение уровня навыка с «плохого» до «приемлемого» усилит ваше влияние. Быстрее будет привлечь других людей, которые обладают умениями, которых нет у вас.

Тим, предприниматель в сфере продуктов питания и напитков, поделился таким рассказом:

«Лучший поступок, который я совершил, – нанял профессионального менеджера. Я совершенно ничего не смыслю в цифрах, но люблю свою работу и хочу, чтобы мне дали возможность спокойно производить продукт. Однако когда мы расширились, я обнаружил, что все больше и больше увязаю в электронных таблицах и планах, и это стало разрушать мою креативность. Энтузиазм в отношении бизнеса начал увядать. Так что приглашение Элли в качестве финансового директора было крайне важным. Я мог оставить на нее все финансовые вопросы – это то, в чем она блестящий специалист, – и вернуться к своей страсти, то есть к варке пива. Мы ни разу не оглянулись назад».

Переоценка собственных сил может быть фатальна для репутации, поэтому влиятельные люди признают свои границы и удостоверяются, что у них есть команда, которая позволяет извлекать выгоду из сильной стороны, а остальное передавать другим.

Подведем итоги

Мир профессионального спорта может многому научить в определении собственных сильных сторон и извлечении выгоды из них. В спорте путь к успеху связан с использованием одного конкретного навыка, доведения его до совершенства и применения в условиях крайнего напряжения. Дэвид Бекхэм, к примеру, никогда не был особенно успешен в ударах головой или в жестокой борьбе за мяч. Однако его пасы были идеальны и точны до дюйма – и он выстроил блестящую карьеру вокруг успешного применения этого специфического навыка. Примечательно, что у многих спортивных гениев довольно рано выявляется характерное умение, и они годами работают, как одержимые, чтобы оно стало определяющим. Необходим один ключевой навык, доведенный до совершенства, чтобы сделать вас чемпионом мира.

Важными факторами успеха являются осведомленность о том, что вы делаете хорошо, и решимость не сбиваться с пути – чтобы не тратить время на превращение себя в того, кем вы не являетесь.

• Вы можете перечислить три своих сильных стороны?

• Где они применимы – помимо вашего нынешнего положения?

• Кто компенсирует ваши относительно слабые стороны, дополняя их сильными?

30

Говорите четко

Говорите, пожалуйста, роль, как я показывал: легко и без запинки. Если же вы собираетесь горланить, как большинство из вас, лучше было бы отдать ее городскому глашатаю. Кроме того, не пилите воздух руками, но всем пользуйтесь в меру. Даже в потоке, буре и урагане страсти учитесь сдержанности, которая придает всему стройность.

Уильям Шекспир, «Гамлет»

Говорите ясно, если вообще говорите; оформляйте каждое слово, прежде чем позволить ему прозвучать.

Оливер Уэнделл Холмс

Научитесь не только говорить правильные слова в правильном месте, но, что по-прежнему куда более сложно, оставлять невысказанными неправильные слова в заманчивый момент.

Бенджамин Франклин

Если бы я вернулся в колледж, я бы сконцентрировался на двух сферах: умении писать и умении выступать перед аудиторией. Нет в жизни ничего важнее способности успешно общаться с людьми.

Джеральд Р. Форд

Несправедливо, но факт: люди приравнивают уверенность к компетентности, а нехватку уверенности – к некомпетентности. Если вы выглядите уверенным, люди будут полагать, что вы знаете, о чем говорите. Значит, способность влиять во многом предопределена вашим умением уверенно общаться с людьми.

Пятнадцать лет в качестве инструктора по проведению презентаций показали, что люди обладают множеством ошибочных представлений, когда дело доходит до оценки того, что определяет уверенное общение. Некоторые думают, что все дело в громкости голоса; другие приравнивают уверенное общение к смутному понятию «харизмы».

У меня другая точка зрения. Уверенное общение сводится к ясности. Вы должны передать свою мысль простым языком – без колебаний или отступлений. Мы должны говорить ясно. Имеется в виду не просто избавление от слов-паразитов, хотя и это было бы неплохо.

Когда во время занятий я снимаю людей на камеру, и затем они смотрят на себя на экране, обычной реакцией бывает удивление: «Я не знал, что так много болтаю попусту…», «Я понятия не имел, что постоянно говорю «хм»…», «Почему я смотрю в свои записи?». Мы часто саботируем сами себя, затуманивая посыл бесконечными отвлекающими моментами. Просмотрите ролик своего выступления. Запишите телефонный разговор. И как только узнаете о своих вербальных причудах, нацельтесь на то, чтобы искоренить их. Сделайте общение кристально ясным.

Сделайте паузы неслышными

Представьте следующую картину. Вы на важной встрече. Все основные игроки собрались вокруг стола. Каждому предложили представиться и поделиться первым впечатлением об обсуждаемом документе. Окружающие высказывают прекрасно сформулированные идеи, затем взгляды обращаются к вам. Что вылетает у вас изо рта?

«Хм… эээ… ну, это… эээ…» С этим нечленораздельным мычанием исчезает ваша способность оказать влияние на этой встрече.

Конечно, нормально порой сомневаться и не слишком быстро говорить. Я говорю о том, что это «хм» является работой вашего мозга во время различимой паузы – микрон мышления, пока мысли приводятся в порядок. Нет сомнений, что чрезмерное хмыканье и эканье подорвет оказываемое вами воздействие и, следовательно, способность влиять.

Замените слышимую паузу неслышной – просто паузой. Соберитесь с мыслями в тишине. Проще сказать, чем сделать – для этого требуется внутренняя дисциплина. Возможно, стоит запомнить первую фразу телефонного разговора или презентации – даже то, как вы представляетесь, – чтобы избежать всех этих «хм… эээ…»

Понимайте, что «меньше» значит «больше»

Никто никогда не уходил с презентации со словами «она была слишком короткой – я хотел бы, чтобы она заняла больше времени».

Дайте людям возможность – и, зачастую, они не будут знать, когда остановиться. В ослепляющий миг откровения они вдруг замечают: «Возможно, тут я отклоняюсь от темы» – и продолжают удерживать внимание аудитории еще минут десять, говоря о чем-то, еще менее значимом.

Знакомо? Если да, научитесь говорить о важном, используя минимум слов. Избавьтесь от многочисленных вопросов, бессознательных повторов, незначительных сравнений и ненужных анекдотов.

Мы ошибочно полагаем, что если не продемонстрируем в мельчайших деталях, сколько всего знаем, будем выглядеть мошенниками. Нет ничего более далекого от правды: величайшие влиятельные личности очень редко являются болтунами. Они понимают, что время других людей так же ценно, как их собственное; могут отличить «то, что надо знать», от «того, что хорошо бы знать» – и являются беспощадными редакторами собственного материала. Они переходят к делу – и быстро.

Используйте меньше слов; сведите к минимуму количество понятий; не отвлекайтесь. Если люди захотят знать больше, они спросят.

Не подрывайте собственный посыл

Наше намерение объяснимо: мы хотим быть вежливыми и не казаться высокомерными. Проблема в том, что часто, поступая так, мы подрываем серьезность своего посыла.

Использование в речи вводных слов, таких как «наверное», «возможно», «вероятно», является свидетельством недостаточной уверенности; они побуждают к опровержению или противоречию. Хуже всего – слово «просто»:

• «Я просто хотел выразить мнение, что…»

• «Я просто подумал, что это могло бы быть идеей…»

Такие слова демонстрируют неуверенность и сомнения и предлагают не воспринимать оратора всерьез.

Отчасти их использование обусловлено культурой. Британцы, контекстная нация, известны тем, что не говорят то, что имеют в виду, оставляя многое на волю подтекста и толкования. Например, высказывание «возможно, есть вероятность, что вы захотите взглянуть на это еще раз…» может быть интерпретировано голландцем или австралийцем как искренний выбор – возможно, захочу, возможно, нет. Англичанин сразу же поймет, что все внимание должно быть обращено к документу – причем быстро.

И за пределами культурного контекста мы часто бессознательно подрываем свой пример, используя слабые повторяющиеся слова и фразы; куда полезнее было бы говорить прямо. Даже когда представляются, некоторые допускают извинительный тон – «Я – Дэвид». Однажды я услышал, как человек в начале встречи произнес: «Вероятно, вас не заинтересует то, что я собираюсь сказать».

Еще один предательский признак неуверенности – то, что люди начинают говорить, несмотря на тот факт, что его не слушают. Уверенный оратор всегда будет настаивать на тишине: он собирается поделиться важной информацией, так с чего бы ему открывать рот, когда аудитория не уделяет ему должного внимания?

Трудно оказывать влияние, когда всё в тоне, словарном запасе и манере поведения кричит о том, что мы сами не воспринимаем себя всерьез.

Подведем итоги

Воздействие и влияние тесно связаны: сложно оказывать воздействие, если мы намерены саботировать самих себя. Звучите уверенно – и люди будут слушать. Проблема в том, что в стиле общения выбираются обреченные на провал шаблоны, которые жестко ограничивают шансы увлечь аудиторию. Это можно исправить: уверенность, в отличие от знаний, умения или опыта, можно сымитировать. Правильный язык тела, нужный тон и прагматичный выбор того, что включить в речь, а что выкинуть, может создать ровное действенное общение. Это даст шанс и убедить аудиторию, и повлиять на нее.

• Когда вы в последний раз видели или слышали собственную презентацию?

• Вы можете заменить хмыканье или отвлекающие вербальные привычки паузой?

• Способны говорить более короткими предложениями и быстрее переходить к сути дела?

Удалите слова «наверное», «возможно», «вероятно» из своего лексикона. Аудитория не воспримет вас всерьез, если будете казаться неуверенным.

31

Сохраняйте оригинальность

Любой человек должен уметь менять пеленки, планировать вторжения, резать свиней, управлять кораблями, конструировать здания, писать сонеты, вести бухгалтерию, возводить стены, вправлять кости, облегчать смерть, исполнять приказы, отдавать приказы, сотрудничать, действовать самостоятельно, решать уравнения, анализировать новые проблемы, разбрасывать навоз, программировать компьютеры, вкусно готовить, хорошо сражаться, достойно умирать. Специализация – удел насекомых.

Роберт Э. Хайнлайн

Сегодня модели должны продвигать себя, думать как бизнес-леди и изменять свою карьеру, совершая различные поступки. Маловероятно, что простая фотомодель станет сегодня широко известной личностью.

Тайра Бэнкс

Пока вы можете зависеть от своих медалей. Ваша спортивная карьера может закончиться, когда вам тридцать, а затем начинается остальная часть вашей жизни.

Фрэнки Фредерикс, олимпийский спринтер

Я отказываюсь подходить под типаж; и пока буду пробовать все что угодно, потому что это разнообразно, трудно, требует упорной работы и крайней разносторонности.

Пит Постлетуэйт

Бизнес-возможности как автобусы. Всегда подойдет следующий.

Ричард Брэнсон

Каждому, кому повезло обладать средствами для вложений, будут снова и снова говорить: разнообразьте портфолио. Не храните все деньги в виде акций, скажут вам эксперты, потому что акции крайне не постоянны. Не держите наличность под матрасом, потому что инфляция съест ее. Не храните все свои деньги в облигациях или счетах с фиксированной процентной ставкой, потому что не сможете извлечь выгоду из подъема в экономике. За счет разнообразия вы слегка распределите средства – и не окажетесь уязвимыми в каком-либо одном виде активов.

Это вполне разумно и в том, что находится за пределами финансов. С чего бы вам складывать все яйца в одну корзину?

Однако большинство так и делает. Мы имеем смутное предчувствие относительно рода деятельности, которой хотели бы заниматься, и упорно вспахиваем эту колею – с разной степенью энтузиазма – на протяжении большей части жизни. Несмотря на все разговоры о наборе карьерных позиций, по-прежнему распространен менталитет «одной работы» – особенно во времена, когда получить работу сложно. Это – стратегия высокого риска.

Наша сила, область влияния и долголетие только выиграют от стратегии страхования. Как разнообразие уживается со специализацией, предметом более ранней главы? Эти понятия не так противоречивы, как кажутся. Например, Ричард Брэнсон, чья бизнес-империя, должно быть, находится в числе самых разноплановых, не просто «затронул» музыкальный бизнес, прежде чем занялся авиалиниями; он освоил его. А, освоив, двинулся дальше: были новые миры, которые предстояло покорить. Так что, на деле, разнообразие – это последовательная специализация, привычка не позволять самому себе ограничиваться отдельным набором навыков или одной сферой деятельности, но находиться на шаг впереди, постоянно быть в движении. Вот три разных типа разнообразия, которые могут усилить ваше влияние: трудности, платформы и сети.

Держите на примете следующую трудность, когда приближаетесь к стабильности

Многие карьерные пути, особенно те, что высоко оплачиваются, требуют долгого обучения. На то, чтобы учиться, проводить наблюдения и практиковаться, уходят годы. Впрочем, интересен парадокс: прибытие порой не так воодушевляет, как само путешествие. Как только мы переживаем эйфорию «преодоления» и начинаем применять то, что с таким трудом приобрели, часто оказываемся на распутье: предпочесть удовлетворенность и возможный застой – или дальнейшие трудности и возобновление движения.

Партнер юридической фирмы рассуждал так:

«Все это время я интенсивно работал, чтобы стать партнером. У меня был мотив, и я посвятил этому восемь-девять лет. Добился – и ветер в некотором роде перестал наполнять мои паруса. Я подумал: «И что теперь?». Это был спад. Я посмотрел вокруг на некоторых своих партнеров, которые выглядели старыми, черствыми и циничными, и подумал: «И это я – через десять лет?!»

Необходимо найти новые трудности внутри привычной роли – или представить альтернативные реалии. Тот же партнер остановил свой выбор на первой стратегии:

«Я не хотел быть одним из этих старых черствых негодяев, которые просто гребут деньги. Так что, как только почувствовал, что нахожусь в курсе дела, стал искать другие пути и обязанности: по одной новой сфере в год. Я стал участвовать в наборе молодых специалистов, затем в открытии нового офиса. Сознательно менял роли каждый год, чтобы сохранять оригинальность».

Иногда самые радикальные изменения требуются или навязываются в профессиональном спорте, где сроки для достижения максимального результата очень коротки. Один бывший спортсмен параллельно выстраивал карьеру психотерапевта, которая стала для него полноценной работой, когда закончилась спортивная жизнь.

«Я не хотел быть одним из тех печальных профи, которые живут своими воспоминаниями. На самом деле я куда более влиятелен как психотерапевт со спортивным прошлым, чем был бы в качестве бывшего спортсмена, слоняющегося по тренировочной площадке».

Разнообразьте свою платформу

Мы поговорим о необходимости продвижения себя в другой части этой книги. Каким бы путем вы ни делали это, всегда будете создавать платформу – как средство донести свой посыл до аудитории.

И здесь можно легко погрязнуть в рутине. Например, каждый год вы в одно и то же время ходите на одни и те же церемонии вручения премий, коктейльные вечеринки и проч. Или ведете блог, имеющий верных, но инертных читателей.

Меняя каналы продвижения себя, вы получаете шанс на создание репутации и приобретение более широкой сферы влияния. Так, заядлый посетитель коктейльных вечеринок может ступить в неизведанные воды социальных сетей. Блогер извлечет немалую пользу, если задумается о проведении мероприятия для своих читателей или о том, чтобы написать гостевой пост в другом блоге. Быть может, создателю подкастов стоит попробовать видео, а звезде YouTube – электронную книгу.

Чем более разнообразна ваша платформа для продвижения, тем шире будет аудитория.

Ищите разные референтные группы

Любой влиятельный человек, даже на очень высоком уровне, время от времени полагается на чье-то мнение. Это не значит, что он не доверяет собственному суждению; просто достаточно мудр, чтобы понимать, что еще одно мнение может оказаться весьма полезным. Сложности наступают, когда мнения всех референтных групп звучат одинаково. Известно, что Маргарет Тэтчер оценивала незнакомого человека, спрашивая: «Он один из нас?» Если ответ был отрицательным, новичок вряд ли допускался в ее ближний круг. В итоге такая стратегия изолировала ее от разносторонних взглядов членов ее партии, пока не наступил момент, когда трое подпевал уже мало что могли сделать, чтобы продлить ее пребывание на Даунинг-стрит.

Обращайтесь за советом ко всем, кому можете. Я не говорю, что вы обязательно должны принимать этот совет. Однако влияние, как ничто другое, трудно поддерживать в вакууме. Предыдущие поколения были мудры: в Средние века придворный шут обладал правом сурово критиковать своего господина – чтобы двор был защищен от абсолютной лести.

«Я всегда сужу недавно избранного генерального директора по компании, которую он возглавляет, – заявляет опытный специалист по наблюдению за компаниями в Сити. – Насколько широка его аудитория? Худшие бизнес-решения за последние десять лет принимали руководители, которые консультировались у людей, похожих на себя».

Подведем итоги

Будучи рабами привычек, мы склонны зацикливаться на том, что знаем. В применении к карьере это – опасная стратегия. Небольшая страховка тут и там, сохранение различных точек зрения дает реальный шанс поддержать влияние и не стать жертвой веяния или моды.

То, что разумно для финансов, имеет значение и в отношении карьеры, отношений с людьми – и жизни в целом.

• Что бы вы сделали, если бы завтра ваша нынешняя роль исчезла?

• Можете ли расширить свою платформу для продвижения?

• Насколько разнообразны источники, к которым вы обращаетесь за советом в трудные времена?

32

Не ждите от мира логики

Будем помнить при обращении с людьми, что мы общаемся с нелогичными созданиями, с созданиями эмоциональными, обросшими колючими предрассудками, движимыми гордостью и тщеславием.

Дейл Карнеги

Нет никаких доказательств, что мужчины более рациональны, чем женщины. Оба пола кажутся одинаково нерациональными.

Альберт Эллис

Девять из десяти тактик точны, им учат книги: но иррациональная десятая подобна зимородку, проносящемуся над заводью; это – испытание для генералов.

Т. Э. Лоуренс

Когда эмоциональная напряженность ослабевает, привыкший к рассуждению человек начинает искать логические основания для той веры, которую в себе находит.

Бертран Рассел

Если бы миром правила логика, мужчины садились бы в седло боком.

Рита Мэй Браун

Представьте, что вы решили похудеть. С возрастающим беспокойством вставали на весы – и вот пришло время действовать. Вы вкладываете средства в покупку последнего бестселлера по похудению и прочитываете его от корки до корки. Когда в следующий раз идете в магазин, вычеркиваете все, что вредно, и наполняете тележку фруктами и овощами. Книга сообщила вам все о потреблении калорий, и вы выясняете, сколько калорий в день будет составлять ваш максимум – с учетом возраста и нынешнего веса. Информация логична, ясна и убедительна: потребляйте столько-то калорий, выполняйте определенный объем физических упражнений – и вы сбросите вес.

Проходит первая неделя – медленно. Вы можете осилить единственное яйцо-пашот на завтрак. Суп из цветной капусты на вечер довольно ароматен. Вы говорите себе, что даже не скучаете по посещению бутербродной во время ланча. Как и было предсказано, теряете пару фунтов за неделю.

Однако погода становится холоднее, и на работе выдается особенно тяжелая неделя. Однажды утром не заводится машина. К вечеру пятницы партнер говорит, что вы выглядите так, что явно сто́ит взбодриться. Еда навынос и бутылка вина точно помогли бы в этом.

Информация логична и убедительна. В еде и напитках из вечернего меню больше калорий, чем ваша диета позволяет потреблять в неделю. Книга по похудению также совершенно ясна: все дело в распорядке. Следуйте простым правилам и получайте неизменную награду… Позже, тем же вечером, захмелев и раздувшись от китайской еды, вы размышляете о том, что заслужили это угощение. И вообще – какой смысл быть голодным и несчастным? И вообще, сейчас – совершенно не подходящее время, чтобы задумываться о потере веса…

Люди – нелогичные создания, ими часто управляют эмоции. Поэтому никто не может оказывать эффективное влияние, полагаясь только на логику. Лишь совмещение логики и эмоций помогает добиться цели.

Разнообразьте стимулы

Говард Гарднер, отец теории множественного интеллекта, утверждает, что есть восемь их типов: визуальный, внутриличностный, межличностный, кинестетический, логический, натуралистический, музыкальный и вербальный. Согласны вы с этими категориями или нет, сложно не согласиться, что наше внимание лучше притягивают различные стимулы, а не один и тот же старый подход. Люди жаждут разнообразия.

На практике это значит следующее: если вам и нравится звук собственного голоса, возможно, ваша аудитория предпочитает его в ограниченных количествах. Поощрение взаимодействия на встречах и во время телефонных звонков вовлекает другие голоса. Раздача рисунков, диаграмм и даже фотографий вовлекает в процесс часть мозга, отвечающую за визуальное восприятие.

Могут быть полезны вспомогательные средства: образцы, модели или то, что можно попробовать на вкус или даже понюхать. Наши супермаркеты давно знают, как воспользоваться соблазнительным ароматом свежеиспеченного хлеба. Все, что делает общение запоминающимся и менее скучным, скорее всего, принесет дивиденды в виде большей увлеченности.

«Мне нравится выпечка, – говорит Род, менеджер по розничным продажам. – И я просто взял в привычку приносить кексы на ежемесячные встречи отдела. Реакция была сумасшедшей: люди действительно говорили мне, что ждут этих встреч, тон их голоса обычно был радостным и позитивным. Я не приписываю все это тем блистательным кексам, но, по-видимому, это изменило общий настрой!»

Проанализируйте их восприимчивость к вашему сообщению

Увлекаясь своей идеей и сложностями аргументации, мы порой упускаем из виду тот факт, что внешние факторы оказывают отрицательное воздействие на попытки оказать влияние. Чтобы аудитория получила и поняла ваше сообщение, необходима правильная обстановка. Свою роль играет время дня. Вы хотите попасть в момент, когда уровень энергии находится на максимуме – скажем, утром понедельника – или когда сопротивление минимально – к примеру, в пятницу вечером? Но разные люди обладают наибольшей восприимчивостью в разное время.

«Меня всегда пугало, когда люди приходили в мой офис и начинали глубокий и серьезный разговор в четыре часа дня в среду, когда все, кто меня знал, понимали, что это был единственный день, когда я забирал детей из школы и стремился вовремя уйти с работы. Так что я быстро расправлялся с этими людьми».

На некоторых влияет естественное освещение помещения или отсутствие такового. Другие чувствительны к температуре – слишком жарко, мысли начинают путаться, концентрация внимания ослабевает.

Если хотите получить благоприятный результат, уделите некоторое внимание тому, чтобы убедиться, что аудитория готова увлечься вашим сообщением. Иногда это сводится к простым факторам, связанным с окружающей средой.

Сосредоточьтесь на том, что они теряют

Среди многочисленных открытий Даниэля Канемана – автора бестселлера Thinking Fast and Slow (2011) – есть его понимание совершенно иррационального явления – боязни потери. Согласно этой теории, люди, скорее, предпочтут не потерять сто фунтов из своего кармана, чем приобрести еще сто из чужого. Мы больше ценим актив, которым располагаем.

Последствия данного эффекта довольно существенны для влияния. Несмотря на то, что мы могли бы терять много времени, убеждая людей в пользе своего нового продукта или стратегии, пытаясь увлечь их перспективой нового, мы были бы богаче, осознав опасность топтания на месте. То, что мы можем потерять, оставаясь на месте, обладает куда большей силой, чем то, что можем приобрести, добившись изменений. Если мы действительно собираемся оказывать влияние, должны узнать, что представляет для людей наибольшую ценность, а затем продемонстрировать, как они теряют это.

Подведем итоги

Это область, которая сбивает с толку и разочаровывает многих профессионалов, особенно тех, которые обладают технической подготовкой. Человеческий разум не действует по логически прямым линиям. Можно либо принять это и убедиться, что обращаем внимание на нелогичные, причудливые или просто приводящие в ярость варианты, либо продолжать приводить безупречно логичные аргументы, которые никогда не принесут успеха.

• Какие другие стимулы, кроме собственных слов, вы можете использовать, чтобы привлечь окружающих? Картинки? Вспомогательные материалы?

• Какое время и место обеспечит максимальное восприятие вашего посыла?

• Что теряет аудитория, если не соглашается с вашим предложением?

33

Научитесь оптимизму

Когда одна дверь счастья закрывается, обязательно открывается другая; но часто мы не замечаем ее, уставившись взглядом на закрытую дверь.

Хелен Келлер

Пессимист видит трудность в каждой возможности; оптимист видит возможность в каждой трудности.

Уинстон Черчилль

Если вы мысленно рисуете картину ярких и счастливых ожиданий, вы ставите себя в положение, способствующее достижению цели.

Норман Винсент Пил

Мало что на свете обладает такой же силой, как позитивная поддержка. Улыбка. Выражение оптимизма и надежды. Слова «вы это можете», когда особенно тяжело.

Ричард М. Девос

О других мы предпочитаем думать хорошо потому, что ужасно боимся за себя. В основе оптимизма лежит чистейший страх.

Оскар Уайльд

Упорство стало считаться модной чертой лидера. Часто нас просят организовать семинары по этому поводу: самим лидерам нравится, что это слово ассоциируется с гранитной твердостью, смелым преодолением превратностей повседневной жизни и мужеством.

Впрочем, вскоре выясняется, что один из ключевых элементов упорства – оптимизм. Однако, несмотря на длительную новаторскую работу «позитивных» психологов, он по-прежнему считается сомнительным, легковесным понятием, которое мало что может предложить беспокойному миру.

И все же именно оптимистический тип мышления помогает выделиться из толпы. Нытики, жалобщики и те, кто вечно ожидает худшего, всегда составляют большинство. Показательно, что во многих организациях – особенно после финансового кризиса – есть большие команды, работающие над оценкой риска; но мы не часто слышим о командах, сосредоточенных на поиске новых возможностей. Такой дисбаланс предоставляет шанс оптимисту: свежее мнение, основанное на реальности, может получить поддержку.

Тип оптимизма, о котором идет речь, не является иллюзорной фантазией или «иррациональным изобилием». Это – умение сохранять разум, открытый для потенциала и новых возможностей, без чего невозможен прогресс.

Как говорит один генеральный директор:

«Я никогда не придерживался «гип-гип»-подхода к менеджменту в духе болельщиков спортивных команд. Однако никогда не следует забывать о той роли, которую играет надежда в мотивации людей. Важно, чтобы вы могли ясно сформулировать, почему завтра будет лучше, чем сегодня; чтобы люди чувствовали, что они находятся на пути развития, который сможет вывести их на следующий уровень. Так что оптимистический посыл связан исключительно с компонентом «где»; его надо приспособить к прагматичному решению «как».

Избегайте ядовитых внутренних диалогов

Как вы реагируете на плохие новости или критику? Работая с одной организацией, мы были поражены, обнаружив насколько по-разному люди относятся к одной и той же реакции. Один из старших менеджеров со стажем в двадцать с лишним лет был хорошо известен тем, что оставлял на документах подчиненных краткие пренебрежительные замечания, такие как: «Вы можете лучше! Похоже на школьное эссе – быстрее переходите к делу!»

Младший сотрудник А. заметил:

«Я привык к этому. У него нет времени, чтобы подсластить свои комментарии, и, честно говоря, я рад, что он берет на себя прочтение всего материала. Он – занятой человек; он выражает свое мнение, я учитываю его и в следующий раз стараюсь сделать так, как он хочет».

Сравните это с реакцией младшего сотрудника Б.:

«Я ему не нравлюсь, вот в чем суть. Об этом говорят его пренебрежительные пометки. Это – намеренная попытка принизить меня. Я долго здесь не протяну, это совершенно ясно».

Разнообразие толкований, разумеется, возможно – но каким было бы ваше видение? Вы склонны превращать все в катастрофу – то есть толковать события наихудшим образом? Или вы более взвешены и стремитесь к ясности, если не уверены в намерениях, стоящих за критикой?

Ядовитый внутренний диалог порой является корнем низкой самооценки. Влиятельные люди сохраняют энергию для сражения с настоящими противниками, а не ослабляют себя. То, что вы говорите себе, когда сталкиваетесь с резкой критикой или неприязнью, крайне важно и, в некоторой степени, определяет оптимистический или пессимистический тип мышления. Вокруг достаточно людей, которые рады позлословить. Зачем присоединяться к их числу?

Помогайте окружающим разглядеть в себе возможности и потенциал

В ходе исследования, проведенного для этой книги, мы спрашивали людей о тех, кто оказал наибольшее влияние на их жизнь. Мы ожидали немалых различий в ответах, учитывая, что говорили с людьми разных возрастов, должностей и культур. На деле же оказалось лишь две категории «влиятельных личностей»: учитель – тот, кто поделился мудростью или виденьем мира, и наставник, чей величайший дар и сообщил подопечному о способностях, которыми он, сам того не подозревая, обладал.

Вышеупомянутый ядовитый внутренний диалог, конечно, не ограничивается вами, он свойственен высокопроизводительным культурам или выдающимся личностям. Вы можете помочь окружающим быть более оптимистичными по отношению к себе, не слишком проявляя свои эмоции. Просто попросите людей обдумать весь диапазон примеров, когда они пренебрежительно говорят о самих себе. Например:

• «Я никуда не продвигаюсь…» Разве? А где ты хочешь оказаться? Каким был бы первый шаг на пути к этому?

• «Я недостаточно хорош…» Правда? Недостаточно хорош для чего? И что значит – «хорош»?

Помощь людям в осознании их мотивов и в продвижении к целям крайне значима и – как показывает наше исследование – редко забывается. Отметим, что в данном случае вмешательство не нацелено на то, чтобы решить проблемы других людей или успокаивающе похлопать их по спине; дело в том, чтобы помочь им осознать, что у них есть варианты. Это – важнейший первый шаг в борьбе с беспомощностью.

Объедините ваши военные байки

Сейчас не время и не место спорить о том, рождаются ли люди оптимистами или становятся ими. Впрочем, есть то, что не вызывает сомнений: оптимизм можно выработать. Есть шанс научиться сопротивляться пессимистическому рефлексу – и изменить его. Один из мощнейших инструментов для этого – конкретное перечисление собственных достижений по преодолению неприятностей.

«Военная байка» – это отчет о том, как вы успешно справились со сложностью или вызовом; какими были препятствия, какими – возможные последствия – и как вы, вопреки трудностям, умудрились победить! У всех нас есть такие рассказы, просто жизнь идет дальше, и мы забываем о них. Однако в них содержится колоссальная мощь и рациональная основа для оптимизма.

Напоминайте себе о временах, когда вы добивались успеха, несмотря на трудности. Лучше если вы, переживая тяжелые времена, ведете дневник. Записывайте, как со временем разочарование превратилось в решительность, темнота – в свет. Поделитесь этими рассказами. «Военные байки» подобны золотой россыпи в презентациях – и зачастую будут единственным, на что люди отреагируют и что запомнят.

Оптимистическое мышление не является продуктом принятия желаемого за действительное; это – результат прохождения через ад и выхода из него. Оптимизм помогает влиять на других. Людей воодушевляют такие рассказы: они понимают, что не одни в своем несчастье – и его можно преодолеть.

Подведем итоги

Оптимизм заразителен. Излучайте его – и это вдохновит ваших последователей. Свяжите его со своим жизненным опытом – и вас будут воспринимать как искреннего, мужественного и открытого человека. Покажите своим сторонникам, что и у них есть причина для оптимизма – и сможете долгое время полагаться на их поддержку.

• Как вы разговариваете с собой? Насколько суровы к себе, когда вас критикуют или вы терпите неудачу? Можете достичь внутреннего баланса?

• Когда в последний раз вы помогали кому-либо определить его выбор? Насколько вы чутки к тяжелому эмоциональному состоянию окружающих: отчаянию, безнадежности или страху?

• Расскажите кому-нибудь о периоде жизни, когда вы успешно справились с бедами. Какие уроки вы извлекли из того опыта, понимая, что сложные времена еще придут?

34

Овладейте искусством первого впечатления

Я поняла, что люди забудут, что ты сказал, забудут, что ты сделал, но люди никогда не забудут, что ты заставил их почувствовать.

Майя Энджелоу

Требуется двадцать лет, чтобы создать репутацию, и пять минут, чтобы ее разрушить. Если вы задумаетесь об этом, будете поступать по-другому.

Уоррен Баффет

Не оставляйте свои лучшие манеры для особых случаев. Вы не сможете обладать двумя комплектами манер, двумя социальными кодами – одним для тех, кем вы восхищаетесь и кого хотите впечатлить, а другим для тех, кого считаете неважными. Вы должны быть одинаковы со всеми людьми.

Лилиан Эйхлер Уотсон

Только поверхностные люди не судят по внешности.

Оскар Уайльд

Ян – успешный специалист по заключению сделок с необычным рецептом успеха. Основная часть его работы в мире частных капиталовложений в том, чтобы хорошо ладить с собственниками-управляющими семейных предприятий. Такими компаниями часто управляют поколениями, так что в них вложен огромный эмоциональный капитал. Если Ян собирается убедить семью, что его фирма подходит для партнерства, поскольку компания хочет перейти к следующей фазе своего развития, он должен выстроить доверие – и быстро.

«Такие люди часто очень подозрительны насчет того, что рассматривают как «тип Сити», – поясняет он. – Часто чувствуется некоторая враждебность, когда мы встречаемся впервые. Но с годами я обнаружил крошечный нюанс, который меняет многое. В начале встречи, после того как мы пожали руки и обменялись любезностями, я снимаю пиджак. Довольно часто закатываю рукава рубашки. В первый раз, когда я это сделал, дело было в середине лета – в жаркий день в комнате без кондиционера. Однако впоследствии парень, которого я надеялся расположить к себе, признался, насколько сильным ему показался этот простой жест. Он сказал, что почувствовал, будто я говорю: «Я ни перед чем не остановлюсь, хочу сразу перейти к делу». Изначально это было абсолютным совпадением, но теперь я сознательно использую этот прием. И окружающие говорили: «Слушай, эта штука, которую ты вытворяешь с пиджаком, посылает правильные сигналы…»

Исследование предоставило некоторые ответы на вопрос, сколько времени требуется человеку, чтобы составить суждение, основываясь на первом впечатлении. В целом все логично: речь идет скорее о секундах, чем о минутах. Поймите человека неправильно с самого начала – и удержать разговор будет практически невозможно, не говоря уже о том, чтобы проявить влияние.

Конечно, это не панацея: если вы не понимаете, о чем говорите, то потерпите фиаско, даже если произвели прекрасное первое впечатление. Но мы слишком часто не обращаем внимания на «оптику» первого впечатления – и упускаем возможность успешно позиционировать себя.

Выглядите соответствующе

Несколько лет назад я проводил сравнительный анализ первого впечатления, которое производит аудиторская фирма, и ее клиентов. Я спрашивал: какие факторы играют важную роль в первоначальном взаимодействии? Ответы аудиторов были достаточно предсказуемы: опыт в данном предмете, знание сферы деятельности, техническое мастерство. Представьте их удивление, когда они увидели ответы клиентов: вверху списка стояло «качественная одежда». Я опросил тех, кто находился в комнате, о том, когда они в последний раз задумывались о своем гардеробе и вкладывали средства в новую одежду для работы. Последовали неловкие взгляды, прежде чем большинство признало, что очень мало задумывается над этим; большинство в этот день было одето в ту же деловую одежду, что и четыре года назад.

Нравится вам это или нет, но впечатление, которое мы производим, отчасти определяется тем, что на нас надето. Это и качество, и размер и цвет одежды, но также и то, что мы предпочитаем: соответствовать или выделяться. Выбор для женщин гораздо шире, чем для мужчин, – по крайней мере в теории. Однако используете ли вы этот выбор? Насколько хорошо вы настроены на дресс-код клиентов? Приспосабливаете ли вы одежду к обстоятельствам – или этот вопрос даже не приходит в голову?

Будьте уверены: ваши коллеги и клиенты замечают, что вы годами не покупаете новых костюмов.

Избегайте неправильного рукопожатия

Вы помните свои ощущения при рукопожатии, способном сломать кости? А при вялом, «рыбьем» рукопожатии? Скорее всего, негативное отношение сформировалось в обоих случаях, независимо от беседы, которая за этим последовала. Грег Стюарт из Университета Айовы даже провел исследование в этой сфере и пришел к заключению, что в ходе собеседований при приеме на работу существует связь между «средним» рукопожатием и предложением работы.

По-видимому, есть особый потенциал для неверного толкования в том, что касается гендерных аспектов. Следующее замечание является типичным для женщин, обсуждающих, какое воздействие оказывает на них конкретно мужское рукопожатие:

«Есть конкретный тип парней, которые будут суперагрессивно пожимать вам руку, каким-то образом поворачивая ее так, что их рука будет сверху. Полагаю, идея состоит в том, что они не собираются изменять свой стиль, потому что я женщина, или, возможно, они думают, что делают мне некий странный комплимент. Как бы то ни было, я не выношу подобное: у меня сразу формируется негативное впечатление от этого человека, которое трудно изменить».

В рукопожатиях есть культурные различия, в зависимости от того, в какой части света вы находитесь. Вы знаете о них?

Вы задумываетесь о поддержании зрительного контакта в момент рукопожатия? Это маленькая деталь, но один успешный посредник немало извлек из этого:

«Я всегда думаю, что если не удерживаю зрительный контакт во время рукопожатия, это защищает меня и ставит в преимущественное положение. Это то, к чему я стремлюсь».

Заботьтесь о посредниках

Предыдущий раздел затрагивал тему первого впечатления, которое мы производим на влиятельных лиц. Но, разумеется, общение рассредоточено в среде разных людей: секретарей, администраторов, ассистентов, заместителей. Можно произвести прекрасное впечатление на помощников руководителя, просто признавая и уважая их, что показывает периодическое общение. Противоположная манера провоцирует катастрофу, как рассказал один генеральный директор:

«Я замечаю, как люди обращаются с моими сотрудниками, особенно с младшими или с администраторами. Есть особый тип людей, которые не замечают того, кто приносит им кофе, или резко обращаются с людьми из отдела IT, когда те пытаются установить для них оборудование на важной встрече. Вы можете излучать по отношению ко мне массу обаяния, но если я чувствую, что вы включаете и выключаете его в зависимости от ранга сотрудника, – вы точно не тот человек, с которым я хочу иметь дело».

Обретение доверия и уважения посредников порой является самым эффективным способом получить доступ к чему-либо и информацию, не говоря уже о впечатлении, которое это оказывает на руководителя. Вместо того чтобы рассматривать их как препятствия, которые надо преодолеть, сотрудничайте с ними.

Подведем итоги

Многие считают, что качество идей делает нас влиятельными; в расчет берется именно интеллектуальный капитал. В сравнении с этим первое впечатление может показаться делом незначительным. Это – ошибка! Если для того, чтобы произвести хорошее впечатление, от вас почти ничего не требуется, почему бы не сделать это небольшое вложение?

• Когда вы в последний раз покупали одежду для работы? Насколько часто просматриваете свой гардероб?

• Вы знакомитесь с культурными нормами приветствий в разных частях света?

• Как бы вы оценили качество отношений с командой администраторов вашего крупнейшего клиента?

35

Признавайте слабости

Вся проблема этого мира в том, что глупцы и фанатики всегда уверены в себе, а умные люди полны сомнений.

Бертран Рассел

Признание слабости вовсе не делает лидера менее эффективным. Напротив, в большинстве случаев это является явной демонстрацией того, что ему все же удалось понять то, что все остальные уже давно знали. В тот момент, когда вы признаете свою слабость перед остальными членами команды, для большинства из них это уже давно не ново.

Энди Стэнли

Я стараюсь не путать мастерство с совершенством. Мастерства я могу достичь, а совершенство – это удел Господа Бога.

Майкл Дж. Фокс

Что-то серьезно не так с теми, кто думает, что Одри Хепберн не потеет, не икает и не чихает. Я, кстати, икаю чаще их всех, вместе взятых.

Одри Хепберн

Ты взрослеешь, совершая ошибки. Я совершила тонну ошибок, но, пока у меня по-прежнему не получается совершенствоваться, я не против.

Джоэли Ричардсон

В корпоративной жизни, как и везде, устойчив миф о Супермужчине и Суперженщине. Мы стремимся прятать свои изъяны, жонглировать невозможным – и считать совершенство единственным стандартом. Когда вмешивается уродливая реальность – в виде ошибок, невезенья или обычного промаха, – поворачиваем события так, чтобы уменьшить свою ответственность.

В этом плане мы зеркально отражаем то, что видим в общественной жизни. Например, в политике признание ошибки, заблуждения или личной слабости по-прежнему считается фатальным. Когда вы в последний раз слышали, чтобы политик признавал, что что-то неверно понял? Спустя годы после великого финансового кризиса многие главные игроки по-прежнему ссылаются на смягчающие обстоятельства катастрофы – чтобы не признавать собственную слабость или ответственность. Даже Ланс Армстронг, чье падение с вершины, спровоцированное им самим, было крайне важно, не потрудился взять на себя полную ответственность и извиниться за свои действия. По-видимому, большинство публичных фигур не признает свои слабости, которые слишком очевидны для всех остальных; знаменитое столкновение Фроста – Никсона подтверждает это.

Такая одержимость выглядеть безупречно абсолютно не продуктивна. Никто не совершенен, и каждый участвующий в создании подобной иллюзии, возбуждает глубокое недоверие, часто – враждебность. А вот признание слабости становится мощнейшим приемом усиления доверия и влияния. Честность в отношении недостатков – равно, как и в отношении сильных сторон, – настолько необычна, что непременно выделит вас из толпы.

Впрочем, этим необходимо аккуратно управлять: чрезмерная честность в отношении себя на протяжении слишком долгого времени может навредить. Стоит избегать признания слабостей в базовой сфере. Немногие из нас спокойно усидят на своих местах после того, как перед началом полета пилот объявит, что он всегда не слишком хорошо ориентировался на высоте.

Тем не менее, честное признание отдельной личной слабости может быть истолковано как признак целостности и силы. Это – лишь вопрос выбора верного времени и правильного тона.

Извиняйтесь

Человеку свойственно ошибаться, но насколько часто мы признаемся в своих ошибках? Разумеется, есть случаи, когда извинения могут быть истолкованы превратно – и имеет смысл промолчать, пока не проконсультируемся с юристами.

Однако в большинстве случаев ставки не так высоки: мы просто где-то ошиблись. Так почему не сказать об этом без сомнения и утайки?

Золотой стандарт извинения в корпоративном мире был установлен бюджетными авиалиниями JetBlue. В 2007 году снежная буря и эффект, который она оказала, на много часов поставил в затруднительное положение несколько тысяч пассажиров. Генеральный директор компании Дэвид Нилман отправил каждому пассажиру письмо, которое начиналось так:

«Мы огорчены и пребываем в смущении. Однако больше всего мы испытываем глубочайшее сожаление».

Далее он обрисовал шаги, которые предпримет компания, чтобы предотвратить задержание рейсов. Но что люди оценили, так это тон; мы настолько привыкли к оборонительным извинениям, особенно корпоративным, что простота и честность были восприняты как приятная неожиданность.

Признавайте свои недостатки и продолжайте работать над ними

Критической точкой в жизни многих предпринимателей становится момент, когда они понимают, что не могут сделать все. У них есть сильные стороны, зачастую – поразительные, но есть и слабости. Поэтому следует нанять других людей с нужными навыками или предпринять серьезные шаги в направлении личного развития.

То же относится к повседневной жизни. Умение определить и сформулировать собственные слабости и оценить силы других людей демонстрирует уровень эмоциональной зрелости. И хотя такого рода честность обычно высоко ценится, вы должны продемонстрировать, что это – лишь первый этап. Следующий – подтверждение того, что вы «работаете» над своими слабостями и личностным развитием.

Таким образом, наилучший ответ на извечный вопрос собеседования: «Какая ваша самая серьезная слабость?» – не «перфекционизм» или иное ухищрение. Наилучший ответ – правда: «Моя самая серьезная слабость – это…» И – далее: «И вот что я собираюсь предпринять по этому поводу…»

Будьте открыты для критических замечаний

Все это предполагает, что вы знакомы с собственными слабостями. Чтобы быть восприимчивым к критическим замечаниям, чтобы создать культуру, в которой такая реакция приветствуется, требуется мужество.

Если вы серьезно настроены в этом отношении, возможно, придется создать механизм, посредством которого люди смогут анонимно оставлять комментарии – получение критических замечаний в лицо может вызвать дискомфорт, особенно если по должности вы выше критика.

Подведем итоги

У уязвимости не много друзей. Куда ни взгляни: в религию и политику, в корпоративный мир и личную жизнь – черное и белое кажется более могущественным, чем оттенки серого. Вероятно, поэтому данная техника обладает властью аккорда, облегчающего мелодию. Попробуйте открыть свою слабость, спокойно признать недостатки. Посмотрите, как отреагирует мир.

• Когда вы в последний раз извинялись – откровенно и публично?

• Какая ваша самая серьезная слабость и насколько вы откровенны в ее признании?

• Откуда вы получаете самые острые критические замечания?

36

«Да, и…»

Если у вас нет пистолета, нет смысла задирать тех, у кого берете интервью. Вы просто затыкаете людей, вместо того чтобы раскрыть их. Я всегда цитировал старую басню Эзопа о том, как боролись солнце и ветер, чтобы заставить человека снять плащ. Это ключ к тому, как привлечь внимание людей и развить ощущение доверия.

Сэр Дэвид Фрост

Красота есть во всем, но видит ее далеко не каждый.

Конфуций

Путь по-настоящему хорошей идеи всегда очень легко проследить. Как правило, он начинается с посредственной идеи, которая породила идею чуть лучше, которую потом кто-то недопонял, но все равно изложил; и в споре с ним родилось, наконец, что-то стоящее.

Джон Клиз

Будьте единственным, кто питает и создает. Будьте единственным, кто все понимает и чье сердце способно прощать, единственным, кто ищет лучшее в людях. Покидайте людей, сделав их лучше, чем они были, когда вы их встретили.

Марвин Дж. Эштон

На самом ли деле конструктивная критика конструктивна? Не всегда. Вы не сможете сделать своего ребенка лучше, указывая на то, что он, на ваш взгляд, делает неправильно. Критика либо сокрушает человека, либо вызывает у него защитную реакцию. Конструктивная критика является интересной комбинацией слов. Конструировать означает строить. Критиковать означает подрывать. Это вызывает сопротивление и гнев.

Х. Норман Райт

Думаю, в людях заложена страсть к разрушению. Я пришел к этому удручающему выводу так же, как многие другие – наблюдая за тем, как играют мои маленькие дети. Так, например, не имеет значения, насколько тщательно я выстраивал замок из песка со своей дочерью – каким бы педантичным я ни был в расположении морских ракушек и водорослей, какой бы радостной она ни казалась при виде рва и бастиона и флажка на палочке от эскимо на вершине. Настоящий блеск в ее глазах появляется в конце – когда она готовится разнести все строение на мелкие части. Та же история происходит с маленькими кирпичиками, из которых вы выстраиваете башню, или с пластилином, или с глиной. Маленькие дети будут радовать вас на этапе создания конструкции, но получат настоящее удовольствие, когда растопчут ваше творение в пыль.

Не думаю, что тяга к разрушениям вообще когда-то покидает нас. Взгляните на Twitter – он бурлит от «троллей». Я подписан на одного или двух специалистов в области спорта – людей, которые занимались им по профессиональным стандартам и чье мнение заслуживает уважения. Я заметил, что люди спрашивают их мнение относительно какого-либо игрока или ситуации на матче; и, к их чести, знатоки отвечают одним-двумя честными мнениями. Возможно, вы подумаете, что у человека, который первым задал вопрос, хватит вежливости поблагодарить бывшего профессионала за его мнение и сразу же уйти со сцены. Ничего подобного: обычно они возвращаются и оспаривают ответ, критикуют мнение; бросают специалисту вызов и всячески обзывают его. Это – сетевой эквивалент разрушению детьми замка из песка в тихом уголке пляжа. Но есть отличие: данный герой является взрослым человеком, а поле битвы – публично.

Наверное, когда-нибудь знаменитое утверждение Декарта будет искажено и будет звучать так: «Я спорю, значит, я существую».

Что, если вместо инстинктивного стремления к вызову и разрушению чужой идеи попробовать признать заслугу человека?

«Да, и…» против «ох, но…»

В критическом мышлении нет ничего плохого, за исключением одного. Если в вашей команде или фирме реакцией по умолчанию на новую идею, мысль или мнение становится поиск недостатков и отклонений, неизбежными последствиями будут атмосфера страха, кипящее негодование – и преждевременная кончина тысяч прекрасных идей.

Часто на семинарах, озвучивая неизвестный ранее фрагмент научных исследований или новую тему, я замечаю, как сужаются глаза и хмурятся брови. Очень скоро станут подниматься руки, и люди начнут высказываться:

• «А вы не думаете, что…»

• «Вот тут есть непоследовательность…»

• «Я не уверен, что это применимо в моей сфере…»

Реакция по умолчанию: не соглашаться, критиковать или даже высмеивать – прежде чем понять, о чем речь.

Что, если в следующий раз, когда кто-то выскажет мнение и у вас будет что добавить, – сделать это не в виде ниспровержения, а как дополнение?

Выделяйте положительное

Одна из самых распространенных жалоб на жизнь в организации – как большой, так и маленькой – то, что в ней придираются к ошибкам, но оставляют без внимания все хорошее. Быть может, такой тип мышления был уместен на более раннем этапе индустриализации и на крупных производственных предприятиях, где ошибка часто могла иметь фатальные последствия. Однако сегодня большинство людей не работают на нефтяных вышках или в угольных шахтах. Угроза смерти на рабочем месте практически исчезла.

По-настоящему влиятельный лидер одним из первых осознает, что высокая производительность в организации достигается тем, чтобы способствовать развитию и процветанию новых идей. А это требует не только пересмотра менталитета «ох, нет…», но и готовности искать хорошее в работе людей и отмечать это. Много говорят о развитии «культуры инноваций», но редко встречается стремление к «культуре уверенности» – когда люди знают, что их вклад будет замечен и оценен.

Мы просили многих интервьюируемых припомнить начальника, которого они считали особенно влиятельным:

«Единственный начальник, которого я уважал, был парень, который примерно за пять минут расправлялся с официальной частью ежегодной оценки труда работников. Остаток времени он тратил на то, чтобы определить, в чем я отличился, и найти способы, с помощью которых я мог бы делать больше. Я считал это воодушевляющим и с тех пор пытаюсь делать так же. Впрочем, со своей командой я стараюсь проводить такие беседы каждые пару месяцев».

Проявляйте искреннюю любознательность

Если ваша работа требует, чтобы вы собирали информацию от людей, взгляд на два контрастных стиля знаменитых телевизионных интервьюеров может оказаться полезным.

Профессионалами в области политических интервью в Великобритании являются покойный Дэвид Фрост и Джереми Паксман. Их стили далеки друг от друга. Паксман начинает интервью как главный антагонист: ясно дает понять, что пренебрежительно относится к интервьюируемому; продолжает пинать несчастную жертву, как фермер – заблудшую овцу.

Фрост, напротив, выступал как чуть сбитый с толку наперсник собеседника. В его интервью царила расслабленная атмосфера клуба джентльменов.

Паксман наиболее известен своим допросом пресс-секретаря партии тори Майкла Говарда. Он около двенадцати раз задавал один и тот же вопрос – с все возрастающим недовольством. Поклонники Паксмана забывают, что и на двенадцатый раз он так и не смог добиться ответа.

Фрост же, с его неизменной искренней любознательностью, шармом и мягким обращением добивался правды.

Подведем итоги

Установка «да, и…» – суть подхода к продуктивному взаимодействию, но мы редко видим это. Мешает эго: согласие с кем-то или продвижение чужой идеи расценивается как отказ от собственной.

Однако все не так в творческих областях деятельности, где сотрудничество – сердце успеха. Леннон и Маккартни были известны тем, что добавляли последние штрихи к работе друг друга. Если бы было по-другому, мы, вероятно, никогда не услышали бы песни «We Can Work It Out» или «Day in the Life».

• Вы склонны выискивать изъяны или возможности в новых идеях?

• Когда вы в последний раз положительно реагировали на то, в чем человек особенно преуспел?

• Насколько успешно вы подводите людей к раскрытию того, что они на самом деле думают или чувствуют?

37

Работайте над эмоциональным интеллектом

Нет разграничения разума и эмоций; эмоции, мышление и познания связаны между собой.

Эрик Йенсен

Если что и имеет значение для успеха, характера, счастья и достижений на протяжении всей жизни, так это конкретный набор эмоциональных умений – ваш EQ – а не просто когнитивные способности, измеряемые привычными тестами на IQ.

Дэниел Гоулман

Используйте боль как приступочку, а не как место для лагеря.

Алан Коэн

Начиная с сегодняшнего дня относитесь ко всем, кого встречаете, так, будто они будут мертвы к полуночи. Окружите их всей заботой, добротой и пониманием, на которые вы способны. Ваша жизнь никогда не будет прежней.

Ог Мандино

Тот, кто улыбается, вместо того чтобы свирепствовать, всегда сильнее.

Японская пословица

Дэниел Гоулман опубликовал книгу «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ» в 1995 году, а два десятилетия спустя термин приобрел мировую известность. Однако, как и в случае с другими модными выражениями, – вспомним «глобальное потепление» или «денежные вливания», – об этом больше говорят, чем понимают. И редко применяют этот термин на практике.

На семинарах с новичками в профессии – по сути, с «поколением Игрек» – мы проводим упражнения на убеждение и влияние и просим присутствующих рассказать, как бы они, например, обратились к руководителю с просьбой о более интересной и разнообразной работе. Их типичная реакция – использовать фразу «это хорошо для меня», тактику напористости. Первая переводит разговор в формат предоставления права: «У меня есть право на то, чтобы мне предоставили интересные возможности; следовательно, на вас, мой руководитель, возложена необходимость выслушивать мои жалобы и немедленно действовать сообразно с ними». Когда такой подход не встречает мгновенного согласия, они, как правило, прибегают к назойливому повторению: «Это мое право… если вы не дадите мне то, что я хочу, я должен буду пересмотреть свое будущее в этом месте» – и, наконец, «это несправедливо…»

Взгляд на вещи исключительно со своей позиции и попытки убедить других силой эмоционального шантажа – не те тактики, которые вы найдете на страницах книги Гоулмана. На самом деле они противоположны эмоциональному интеллекту, где ключевыми аспектами является способность понять чужую точку зрения и готовность говорить уважительно и тактично.

Вероятно, усилия, которых требует эмоциональный интеллект, не соответствует нашему скоростному веку. Кажется чрезмерным беспокоиться о чьей-либо точке зрения; куда быстрее разгромить оппонента уверенностью в своей правоте.

Использование влияния в качестве грубой силы далеко не всегда эффективно; часто это причиняет больше вреда, чем казалось. Эмоциональный интеллект – особенно когда вы оказываете влияние на другие поколения или другие культуры – более сложный и тонкий инструмент. Только с его помощью можно добиться долговременных положительных результатов.

Взгляните на это с их стороны

Самый важный вопрос, который вы можете задать, когда пытаетесь оказать на влияние: «Зачем это им?» Когда принуждение либо невозможно, либо нежелательно – например, у вас нет непосредственной власти – единственный способ получения поддержки – нацеленность на взаимную выгоду.

То, что вы предлагаете, делает жизнь другого человека проще или сложнее? Если первое, убедитесь, что вы четко об этом сказали. Если второе, что можно сделать, чтобы изменить ситуацию в лучшую сторону? Вместо того чтобы обрисовывать проблему, предоставьте ее решение или, по меньшей мере, подход.

Эмили, партнер в юридической фирме, поделилась своим примером:

«Коллеги часто приходят и просят продлить стажировку у клиента или в другом офисе. Я обдумываю их просьбу лишь в тех случаях, когда они явно проделали определенную домашнюю работу и взглянули на проблему с моей стороны. Однако в большинстве случаев они говорят: «Я хотел бы пойти на стажировку, потому что это было бы действительно прекрасно для моей карьеры». Такие беседы непродуктивны!»

Итак, доля предусмотрительности и планирования важна, но опасно выдвигать слишком много предположений касательно того, что подумает человек о данном вопросе. Начинайте такие разговоры с искренней любознательностью. «Я думаю так-то по этому поводу – а как насчет вас? Какое у вас виденье?»

Владейте собственными эмоциями

Люди, интервьюируемые для этой книги, снова и снова упоминали хладнокровие как ключ к влиянию. Видимо, если ты способен произвести впечатление в условиях кризиса, «если ты спокоен, не растерян, когда теряют головы вокруг», то сможешь заслужить искреннее глубокое уважение.

Офицер армии, в чьи обязанности входит готовить солдат к вооруженному столкновению, говорит об этом так:

«Вы замечаете, что в периоды кризиса есть люди, которые становятся жертвами собственных эмоций – как возбуждения и взрыва адреналина, так и страха – и те, с которыми такого не происходит. Я не говорю, что вторые не испытывают стресс; просто он не доминирует в процессе принятия решений. Они способны эмоционально отстраниться от ситуации. Позже они, конечно, найдут способ избавиться от напряжения, но из одних людей кризис извлекает лучшее, из других – худшее».

Разумеется, это не оправдывает роботизированный подход к жизни. Суть точки зрения, высказанной офицером, заключается в том, что эмоция по-прежнему присутствует, но не вредит способности действовать.

Усиливает ли проявление эмоций: гнева, осуждения или несогласия – посыл или отвлекает от него? Сразу ли становится заметно, какое у вас настроение, насколько силен стресс?

Опытный специалист по прямым частным инвестициям размышляет о пользе эмоций на переговорах:

«Вы действительно видите, как иногда их используют в качестве тактики; парень, пришедший в ярость, капризничает, как ребенок. Мое мнение состоит в том, что это приводит к противоположным результатам. Из-за этого другая сторона уходит в оборону. Кто действительно впечатляет, так это человек, который контролирует свои эмоции и остро чувствует эмоции окружающих».

Ожидайте различий

Каковы же главные правила эмоционального интеллекта? Вероятно, есть лишь одно, и его особенно любят специалисты НЛП: помните, что карта не есть территория.

Ожидать на переговорах или важных встречах, что у других людей будут такие же приоритеты, как у вас, или что они будут так же, как вы, реагировать на обстоятельства, – значит напрашиваться на неприятности. Наиболее влиятельные фигуры в подобных ситуациях не только не допускают подобных предположений, но и берут на себя выяснение точки зрения другой стороны – осторожными расспросами и наблюдениями.

«Очень модно говорить о различиях в том, что касается гендера или культуры, – сказал лидер общественного сектора Великобритании. – Но, я думаю, всё гораздо шире. Я стал куда более успешен, когда начал понимать, сколько допущений делаю о людях, которых даже не знаю. Теперь, когда веду переговоры или пытаюсь повлиять, трачу вдвое больше времени, пытаясь на самом деле понять мотивы другой стороны. Я ничто не принимаю как само собой разумеющееся. У меня двадцать лет опыта управления на высшем уровне, но я стараюсь смотреть на всех и вся через такую призму. И когда приходит мой черед представлять свою точку зрения, пытаюсь быть предельно честным, что зачастую подразумевает умение обходиться без непобедимости профессионализма. Я говорю: «Для меня это действительно важно…», или «В данном случае наши мнения расходятся», или «Я еще не до конца это разработал…» Я называю это эмоциональной честностью – в противовес эмоциональному интеллекту…»

«Карта – не есть территория».

Подведем итоги

Насколько хорошо вы «считываете» людей? Считаете, что быстро оцениваете их, помещая в категории «как я» или «не как я», не углубляясь дальше? Или же воздерживаетесь от оценки, стараясь понять их с помощью самого мощного оружия влиятельного человека – вопросов и умения слушать?

Ключ к эмоциональному интеллекту заключается не в уважении или настойчивости, а в попытке увидеть точку зрения другой стороны с той же ясностью, что собственную. Это требует затрат времени и подчас ставит в уязвимое положение; но, в конечном счете, приводит к согласию и взаимоотношениям, способным выдержать проверку временем.

• Когда вы хотите добиться чего-либо от человека, обдумываете ли пользу для него?

• Насколько заметно ваше настроение для стороннего наблюдателя? Вы способны контролировать свои эмоции, особенно в состоянии стресса?

• Насколько часто вы допускаете предположения относительно убеждений и манеры поведения? Когда вы в последний раз подходили к разговору с точки зрения искренней любознательности?

38

Периодически открывайте себя заново

Когда дела идут плохо, самое время заново открыть себя.

Джордж Лопес

Запишите десять поступков, которые вы совершили бы в своей жизни, если бы абсолютно ничего не боялись. Затем выберите один из них и совершите его.

Стив Чандлер

Если вы не собираетесь бросать свое дело, вы должны уметь заново открывать себя, сознательно или подсознательно.

Денис Куэйд

Нет ничего благородного в том, чтобы превосходить других. Истинное благородство в том, чтобы превзойти себя.

Индийская пословица

«Избегать типажа» – один из основных уроков, который вдалбливают в начинающих актеров. Неважно, насколько соблазнительно плыть по течению в границах определенной ниши, снова и снова штампуя однотипную продукцию; в конечном счете это обречено на провал. Роли иссякают, подкрадывается косность – и однажды вы неминуемо становитесь героем вчерашнего дня.

Поучительно взглянуть на карьеру сэра Иэна Маккеллена, чтобы понять, как щедро окупилась сознательная стратегия ухода от типажа. Маккеллен был признан одним из величайших классических актеров своего поколения. Его Макбета 1976 года до сих пор вспоминают как одного из наиболее точных представлений; к сорока годам актер покорил большинство великих сценических ролей и мог бы с легкостью провести остаток карьеры, повторяя ранние свои успехи и сольно выступая перед небольшой, но до исступления благодарной аудиторией театралов.

Вместо этого он предпринял сознательные шаги, чтобы заново открыть себя в качестве киноактера – такого актера, который сыграл бы ряд удивительных ролей. От Магнето в «Людях Икс» до Гэндальфа во «Властелине Колец» – по мере приближения его к шестидесяти годам он демонстрировал разносторонность, которая принесла признание новых зрителей, возраст которых едва ли составлял треть его собственного.

Открытие себя заново – безусловный признак живучести в сфере поп-музыки. Большинство артистов, которые долгое время оставались в моде, как правило, являются мастерами манипулирования собственного публичного образа. Классическим примером будет, конечно, Боб Дилан, который сделал успешную пятидесятилетнюю карьеру на глазах у публики, превращаясь из битника, играющего фолк, в упрямого исполнителя блюза – через период певца кантри и возвращения к христианству.

То, что кажется общепринятой практикой в мире искусства – потребность в постоянных переменах, продолжение инноваций, – по-видимому, редко применимо к миру бизнеса. И все же косность является врагом любой карьеры, не только публичной. Жизнеспособность сама по себе часто становится ключом к влиянию, а умение заново открыть себя – одним из лучших способов достичь этого.

Постоянно меняйте инструментарий

Для большинства из нас официальный процесс обучения заканчивается к двадцати одному году. Мы преимущественно полагаемся на навыки и сведения, приобретенные на очень раннем жизненном этапе, чтобы разглядеть себя в следующие три-четыре десятилетия. «Непрерывное обучение» – причудливый термин, который стал означать небольшое поверхностное знакомство с иностранным языком в середине жизни, но не имеет ничего общего с основным делом нашей жизни.

Это ошибка. Для долговременности любой деятельности крайне важно добавлять к своему портфолио развивающиеся навыки или освежать уже имеющиеся. Насколько серьезно вы к этому относитесь? Какими способами держите руку на пульсе в том, что касается новых разработок в вашей сфере? Сколько дней в году посвящаете тому, чтобы укрепить себя в профессиональном плане?

Люди, которые успешно справляются с этим, по всей вероятности, смешивают общепринятые средства обучения – тренинги, университетские программы и тому подобное – с менее официальными. Один уважаемый предприниматель сказал нам следующее:

«Когда я прохожу мимо аэропорта, то всегда покупаю журналы, которые обычно не стал бы читать; или, пока еду в машине, слушаю радиопередачи, которые, вероятно, проигнорировал бы в другом случае. Просто иногда можно услышать информацию о других областях, которые созвучны вашей… Всегда есть новые идеи и подходы, которые могут помочь вам продвинуть собственное дело».

Пусть будет несколько путей

Мы живем в век, когда вторая или третья карьера являются привычным делом; часто они принимают форму хобби, которое стало профессией. Развитие увлечения, совершенно не связанного с основной деятельностью, в дальнейшем может оказаться полезным в качестве страховки от безработицы, а также добавить блеска вашей репутации в офисе. Снимок пейзажа одного моего друга так восхитил его коллег, что высшее руководство попросило его предоставить его для ежегодного отчета фирмы. Его работа была помещена на виду в главном офисе организации, вызывая все новые заказы со стороны клиентов и коллег. Он стал известен в организации как «тот парень, который делает эти великолепные фотографии», что привело к общению с коллегами, с которыми он никогда бы не встретился в обычных условиях. В конечном счете, стала зарождаться неожиданная, но очень выгодная вторая карьера.

Поднимайте руку

Люди часто ищут добровольцев для оценки нового начинания. Координационные и дискуссионные группы, комитеты – все это является естественной средой обитания тех, кто только приспосабливается, но остальные склонны избегать вступления в такие организации. Однако стоит понимать, что они открывают возможность встреч с разными людьми, участия в новых начинаниях и, как результат, выхода за пределы привычного резюме.

В следующий раз, когда на электронную почту придет рассылка с просьбой о помощи или предоставлении отзыва, почему бы не сказать «да»? Поступки, которых избегают другие, могут стать эффективной – хотя и изнурительной – дорогой к влиянию. Как рассказывает один из наших банковских клиентов, появление в четверг вечером, когда большинство коллег уже сидят по домам с бокалом красного вина, приносит хорошие дивиденды:

«Однажды я появился на встрече, чтобы взглянуть на развивающиеся рынки. Там была пара старших менеджеров, вице-президент и я. И они разбирали всевозможные рынки, в которые нам стоит вкладывать больше сил. А в конце спросили, есть ли желающие провести более подробное исследование в различных странах, и я поднял руку за Турцию – в основном, потому, что ездил туда в отпуск! Из-за этого меня стали приглашать на конференции по Турции, что направило мою карьеру по совершенно другой дороге. Все потому, что я явился на эту встречу, когда 99 % моих коллег не озаботились этим…»

Подведем итоги

Часто, оглянувшись назад, вдруг осознаем: у ниши, в которой мы надеялись комфортно устроиться на всю жизнь, истек срок годности. Сложно противиться бездеятельности, привычке и тяге к зоне комфорта. Тот, кто остается влиятельным в течение долгого времени, остро чувствует эту опасность и использует возможность перемен – вместо того, чтобы стать их жертвой. Готовность продолжать учиться и демонстрировать свои таланты является истинно сильной стороной влиятельной персоны.

Требуется мужество, чтобы избежать стереотипов и демонстрировать готовность пробовать новое, особенно на позднем жизненном этапе. Первый шаг – осознать приближение косности и рутины прежде, чем это сделает кто-то еще. Когда вы учились чему-то новому? Когда в последний раз вас приводил в замешательство масштаб трудностей грядущего дня? Давно ли вы поднимали руку и предлагали новый подход, новую роль, смену направления?

Если ваш ответ: «довольно давно» – настало время действовать. Начните строить новые планы на завтра, прежде чем станете вчерашней новостью.

• Вас можно классифицировать?

• Каков ваш «второй путь»?

• Какими путями вы можете продемонстрировать разносторонность?

Часть V

Как вы следуете правилам: влияние посредством политики

39

Общайтесь с влиятельными людьми

Наше главное желание в жизни – встретить того, кто заставит нас сделать то, что нам подвластно.

Ральф Уолдо Эмерсон

Мой наставник говорил: «Давай вместе сделаем это», а не «Пойди и сделай это». Как здорово, когда кто-то говорит: «Давай вместе…»

Брайан Трейси

Если хочешь стать успешным, найди тех, кто уже достиг желаемых тобой результатов, повтори то, что делали они, и ты добьешься результатов.

Энтони Роббинс

У женщин вдвое больше наставников, чем у мужчин, но нет и половины их спонсоров. Спонсоры отстаивают (интересы) своих протеже, подводя их к важным игрокам и назначениям. Из-за того, что делают это, они предстают в выгодном свете.

Энн Хьюлетт

Влияние заразительно. Нахождение рядом с действительно влиятельными людьми означает, что мы греемся в лучах их славы; так близость к источнику тепла дает отраженное тепло. У нас есть доступ к их мнению и опыту, и окружающие начинают воспринимать нас иначе, как только становимся причастными к «внутреннему кругу».

Противоположный вариант также существует. Очень трудно стать влиятельным, когда нет ни власти положения (должности, титула, престижа), ни поддержки лидеров.

Как же честно выстроить взаимоотношения с сильными мира сего, не прибегая к лести и прочим неприятным методам? Первый шаг – определить источники реальной или потенциальной власти внутри вашей организации. Не путайте власть с популярностью; корпоративная и политическая жизнь кишит способными лейтенантами, чьи капитаны никогда не станут генералами. Они занимают непримиримую, но неверную позицию. Естественно, нас тянет к тем, с кем более комфортно в личностном плане; но проблема в том, что конгениальность не является индикатором влияния. Как только мы понимаем, от кого действительно исходит власть, можно начать оценивать отношения с этими людьми – и задумываться, как подобраться поближе.

На первый взгляд, мы мало что можем предложить тем, кто наделен властью, – возможно, мы уклоняемся от развития отношений с высшим эшелоном из страха показаться нуждающимися, расчетливыми или нахальными. Это неправильно: чем выше человек поднялся в иерархии, тем больше для него опасность потерять связь с массами. И тут в дело можете вступить вы: возможно, это шанс кое-что почерпнуть из общения с влиятельным человеком. Но эта улица не с односторонним движением: вы можете многое предложить взамен.

Будьте хорошим слушателем

Одна из самых частых жалоб тех, кто добрался до верхушки карьерной лестницы, состоит в том, что становится все сложнее получить сторонний взгляд на ситуацию. Они окружены людьми, на которых влияют их ключевые решения, и в общение они привносят собственные корыстные планы. Если вы предоставите взгляд со стороны и сможете продемонстрировать полную достоверность, вероятно, будете удивлены быстрым получением доступа к тем, кто принимает решения на высшем уровне.

Роланд был аудитором, чья фирма специализировалась на работе с предпринимателями, которые хотели начать новый бизнес. На раннем этапе карьеры он оказался на встрече с известным предпринимателем.

«Сначала я был напуган, потому что несколько раз видел его по телевизору. Но странность заключалась в том, что хотя я был самым младшим на этой встрече, он часто спрашивал мое мнение. И, должно быть, я оказал какое-то влияние, потому что потом он иногда звонил мне, и мы просто разговаривали о том, как идут дела; он даже рассказывал мне о делах, в которых я, на самом деле, ничего не понимал. Он брал на себя 90 % беседы, а в конце говорил: «Спасибо, это действительно помогло» – даже если я почти не участвовал в ней».

Иногда вы можете предложить старшему игроку не мнение или опыт, а просто объективность и готовность выслушать.

Будьте их глазами и ушами

Знания – это власть, но чем выше человек поднимается в иерархии, тем сложнее становится услышать не приукрашенную правду о том, что думают и чувствуют люди. Если вы находитесь в положении, позволяющем сообщать подобную информацию начальнику, ваша ценность вырастет. Разумеется, у этого есть и другая сторона. Все мы можем припомнить людей, которые торгуют сплетнями и клеветой в корыстных целях. Однако если ваш мотив невинен, умной стратегией может быть высказывание вашей собственной, совершенно отличной, точки зрения.

Керри работала в крупном колл-центре с необыкновенно высоким уровнем «текучести». Руководители издали опросник, на который сотрудники почти не отреагировали, и стали изучать различные варианты вознаграждения.

«Я знала, что отталкивает многих людей. Была одна руководительница, которую все считали немного задирой, из-за нее на всем этаже была нехорошая атмосфера. Другим нюансом, в некоторой степени глупым, было то, что людям надоела еда в столовой. Она не изменилась за те два года, что я работала здесь, и поскольку мы находимся в совершенной глуши, у нас нет выбора. Вместо того чтобы заполнять опросник, я попросила о встрече с менеджером и прояснила эти моменты. Еда по-прежнему не блещет, но стала лучше; руководительница, видимо, успокоилась, а меня время от времени просят зайти и поговорить с начальством о том, что происходит на нашем этаже. Я предпочитаю сделать что-нибудь для сотрудников, а не сидеть без дела и ныть».

Помогите им с наследием

В жизни всех успешных людей наступает момент, когда они начинают задумываться о собственном наследии: какое впечатление они произведут в будущем на свою команду, бизнес и остальной мир? Обычно это время, когда они по-настоящему испытывают страстное желание «что-то вернуть». Возможно, это увеличение благотворительной деятельности или принятие приглашений в советы и комитеты, которых до сих пор избегали. Почему бы не добавить еще одно задание в их альтруистический список – посодействовать вам и вашей карьере?

Если вы настолько молоды, чтобы не представлять угрозу их положению, но действительно подаете надежды, есть шансы, что важные влиятельные люди решат посодействовать вам в создании репутации. Каждому успешному человеку нужен протеже.

Как этого добиться? Соберитесь с духом и попросите. Многие организации тратят тысячи на схемы наставничества, где люди общаются с исполненными благих намерений советниками, которые сидят и слушают, как те жалуются. Трудно измерить доходы от таких вложений. Гораздо лучше получить активную поддержку от того, кто знает проблемы организации изнутри и обладает политическим влиянием, чтобы ускорить вашу карьеру.

Подведем итоги

Увы, «узкий круг лиц» существует не только в средней школе. Это свойство многих областей жизни. Одни группировки сильнее других; влияние, как правило, концентрируется вокруг начальства и восходящих звезд. Нужно стать частью этой компании.

Существуют разные методы для того, чтобы быть в цене у тех, кто влиятельнее вас. В первую очередь – объективность, интеллект и обращение к их потребности «что-то вернуть».

В отношении этой тактики необходимо сказать пару слов. Будьте осторожны, чтобы не слишком торговать своим общением с влиятельными людьми – в итоге можно вызвать отвращение и у покровителя, и у соперников. Ключ ко всему – благоразумие. Удостоверьтесь, что если вы получаете пользу от организованного наставничества или покровительства, сможете ответить взаимностью, когда достигнете определенного положения. «Отбрасывать лестницу в сторону», после того как взобрались на вершину, – верное средство добиться вражды, отвращения и постепенного разрушения заработанного влияния.

• Кто в вашей организации принадлежит к числу ключевых влиятельных фигур?

• Вы можете помочь с формированием их наследия?

• Можете выслушать их – без высказывания собственного суждения?

40

Сохраняйте дистанцию

Добродетели видны на расстоянии, а пороки – вблизи.

Виктор Гюго

Жизнь подобна ландшафту. Вы живете в центре его, но можете его описать лишь с расстояния.

Чарльз Линдберг

Каждый человек окружен добровольными шпионами в лице своих соседей.

Джейн Остин

Держитесь подальше от людей, которые сплетничают и разносят слухи. Они выбирают путь эмоционального запугивания и негатива.

Стив Мараболи

Беспристрастная объективность сама по себе является мечтой о реальности и истине.

Абрахам Маслоу

На определенном этапе карьеры придется выбирать между популярностью и уважением. Это – переходный период, которого старательно избегают, поскольку личные затраты на дружбу слишком велики. И все же влияние получают те, кто способен выдвигать жесткие требования, особенно такие, которые влияют на карьеру людей и их средства к существованию. Если вы один из тех, кому нравится быть частью толпы равных, ваше принятие решений может быть скомпрометировано дружескими отношениями.

Во многих интервью, взятых для этой книги, люди старались подчеркнуть, что их влияние было заработано большим трудом. Необходимо заплатить определенную цену за стремление к большим достижениям; особенно дорого это обходится на уровне отношений с коллегами. Наступает момент, когда вам придется сказать людям, что они недостаточно хорошо работают, что их излюбленный проект собираются прекратить, что их пропустили при повышении. В такие тяжелые моменты вы можете сделать выбор между тем, что правильно и что приятно?

Становится куда легче, если вы привыкаете сохранять небольшую дистанцию между собой и членами команды – по мере того, как растете в должности. И вновь спорт дает несколько полезных примеров: успешность тренера подвергается суровому испытанию, если он не может прекратить считать себя «одним из парней».

Один футбольный тренер рассказал следующее:

«Я прошел через молодежный состав команды вместе со многими парнями, которых теперь тренирую. Это было непросто. В первые дни я бы пошел и выпил с ними пива, как в былые времена. Затем требуется принять суровые решения; ты понимаешь, что вынесение суждения становится все более непростым, люди пытаются повлиять на тебя – и в итоге проще становится прекратить выпивать с ними. Я успешно выстроил свою общественную жизнь вдали от футбола. Было стыдно, но я должен был уметь принимать решения без вмешательства эмоций».

Дело не только в жестких решениях. Сложно добиться творчества и свежести в атмосфере, которая стала слишком «твоей».

Небольшая дистанция может стать хорошим решением.

Избегайте сплетен

В сплетнях есть какой-то соблазн. Они связывают людей вокруг кулера с водой и дают поводы для болтовни в буфете. Знание того, что вы находитесь в числе посвященных, обладаете особой информацией, приводит в некоторое приятное волнение, которому трудно противиться. Но – нужно!

Причастность к сплетням похожа на проведение невидимых линий. Вы оказываетесь замешанным во что-то – наряду с остальными сплетниками. Это ограничит вашу свободу действий, даже если вы считаете, что находитесь на периферии и не подстрекаете к таким разговорам. Когда объект сплетен услышит об этом, вы станете персоной нон-грата. Каково это?

Куда лучше действовать, исходя из принципа обсуждения лишь тех событий, свидетелем которых вы были лично. Таким способом можно было бы избежать многих трудовых споров. Сплетни влияют на вашу целостность и свободу принятия решений: вежливо извинитесь – и оставьте их другим.

Не выбирайте единственную масть

Карьеры многих влиятельных людей оказывались на грани краха, когда тесное знакомство с «перспективным человеком» не пережило его увольнения. Нет ничего дурного в том, чтобы иметь влиятельного наставника; более того, ранее это уже обсуждалось как успешная стратегия. Но внимательный человек, оказывающий влияние, удостоверится, что его связи на высшем уровне немного расширяются. Вы не должны потерять все, поставив не на ту лошадь.

Аманда была координатором кампании политической партии.

«Я была довольно близка к главной фигуре партии. Это было причиной, по которой я занялась политикой. Меня стали связывать с этим человеком – и это обеспечило меня ярким успехом, когда он был на пике. Проблема была в том, что он собирался уходить, когда я с ним познакомилась, и через пару лет оставил политику. Новый кандидат смотрел на меня как на живую часть прошлого и, хотя между ними не было вражды, вскоре избавился от меня и поставил своих людей. Такова политика».

Конечно, такова политика, но подобное происходит не только там. Даже самый просвещенный лидер может смотреть на вещи двойственно: «Если ты не со мной, то против меня».

Если вы не уверены, что ваш наставник находится на недосягаемой должности, возможно, нужно избегать чрезмерного выражения поддержки. Вместо этого обеспечьте тактическую поддержку: обещайте полную преданность, но избегайте публичных объявлений.

Получите правильный ракурс

Вы когда-нибудь осознавали, что проще увидеть решение чужих проблем, чем решить собственную? Исследователи из Корнелльского университета обнаружили, что это явление поддается контролю: рутина скрывает решение проблемы. Чем больше вам знакома ситуация, действующие лица и контекст, тем сложнее становится прийти к творческим решениям и разглядеть деревья за лесом. Поэтому стажеры и те, кто только начинает работать в организации, могут довольно быстро оказаться во влиятельном положении: у них есть преимущество свежего взгляда.

Нужно предпринять шаги, чтобы убедиться, что ваше виденье ситуации не притупляется со временем. Есть много вариантов получить нужный ракурс:

• Найдите проверенного наставника, не связанного с вашей командой или организацией.

• Создайте неофициальную группу равных коллег из вашей сферы деятельности, но не состоящих в вашей организации.

• Возьмите творческий отпуск.

• Попросите о стажировке в подходящем месте.

• Один день в неделю работайте дома.

• Посещайте вечерние курсы.

Правильный ракурс видения проблемы можно получить даже на прогулке по парку во время ланча – вместо того, чтобы слушать ежедневные стоны и жалобы коллег в кафе.

Вот что еще говорит наш футбольный тренер:

«Время от времени я практикую что-то новое. Мы отправляемся в парк или в школу. Интересно, что, когда ты помещаешь людей в иную ситуацию, они открывают новые модели игры, новые возможности, которые никогда не увидели бы на тренировочной площадке. Там все предсказуемо, и я хочу увести их оттуда».

Подведем итоги

Как гласит поговорка, большое видится на расстоянии. Нужно сохранять нейтралитет, избегая интриг и сплетен; быть осторожным в публичных высказываниях в адрес вышестоящих – и разумно дистанцироваться от слишком близкого общения с коллегами. Иначе однажды выяснится, что мы выбрали не ту масть, и время упущено.

• Вы охарактеризовали бы себя как человека, который наслаждается сплетнями?

• У вас есть наставник или старший покровитель? Насколько надежно его положение в компании? Вы поддерживаете его публично?

• Каково ваше видение команды, организации, рабочего места?

41

Проявляйте жестокость – но экономно

Это жестокий мир, и чтобы выжить в нем, нужно быть еще более жестоким.

Чарли Чаплин

Что плохого в личной выгоде? Мы хотим, чтобы наши руководители были безупречны и добропорядочны, но, в то же время, хотим, чтобы они эффективно действовали, а чтобы действовать эффективно, зачастую надо быть безжалостным и не связанным идеологией или теми моральными принципами, которых мы якобы придерживаемся сами.

Бо Уиллимон

Подчинить врага, не сражаясь, – вот вершина искусства войны.

Сунь Цзы

Когда мужчины сокращают число рабочих мест, их считают решительными. Когда это делают женщины, их считают мстительными.

Карли Фиорина

Говорят, я жесток. Я не жесток. Но если найду человека, который называет меня жестоким, я его уничтожу.

Роберт Кеннеди

Есть два основных архетипа влиятельных людей. К первому относятся мудрецы, которые достигают влиятельного положения благодаря силе интеллекта, проницательности или дальновидности. Они видят окружающий мир не так, как остальные, и приобретают силу передачей своего уникального взгляда на жизнь. Ко второй категории относятся – или, скорее, выступают за нее – самураи, которые обязаны своим высоким положением беспощадному стремлению к власти. Их влияние произрастает из храбрости и веры в себя, из внутреннего ощущения, что у них есть все, что нужно, чтобы взять на себя право распоряжаться и лидировать – и они свято хранят трофеи выигранных сражений и уничтоженных противников.

Эта дихотомия, как и все прочие, обманчива. Знание без власти – путь к разочарованию; власть без знания часто становится дорогой к катастрофе.

Иногда, чтобы достичь влияния, мало полагаться лишь на мягкие навыки убеждения или достижения консенсуса. Иногда приходится орудовать ножом. Изучение любой значимой политической карьеры обычно выявляет как минимум один момент проявления жестокости, за которым, как правило, приходит влияние.

Особенно поучителен случай с канцлером Германии Ангелой Меркель. Будучи дочерью пастора из бывшей Восточной Германии, Меркель не проявила раннего интереса к политике. Зато, казалось, ей было суждено сделать карьеру в науке: ее работа на соискание докторской степени была посвящена загадочной области квантовой химии. Все изменило падение Берлинской стены, а также, что важно, покровительство Гельмута Коля, тогдашнего канцлера, который помог ей создать репутацию в государстве. Однако десять лет спустя Меркель инициировала гневную атаку на бывшего наставника в национальной прессе – и эффектно пронзила человека, благодаря которому взлетела так высоко.

Такие моменты часто определяют карьеру. Умение заключается в том, чтобы выбрать правильный момент для удара – и гарантировать, что чья-либо репутация безвозвратно уничтожена или противники повержены.

Не реагируйте на каждую провокацию

Каждый день есть шанс столкнуться с раздражающими событиями, когда кажется, что другие люди идут своим путем и не уделяют должного внимания нашим проблемам и приоритетам. Как мы реагируем на такие провокации? Некоторые рвутся в бой при любой возможности, становясь агрессивными при малейшем намеке на поражение. На таких людей быстро вешают ярлык нарушителей спокойствия, которые вечно делают из мухи слона – и, как правило, оттесняют от влиятельных должностей. Эмоциональная неустойчивость рассматривается как источник неприятностей.

Другие не реагируют на каждое поражение столь агрессивно. Они «поглощают это», с достоинством двигаются дальше и принимают тот факт, что умным шагом было бы «выиграть» немного времени.

Природа вашей реакции на неприятности зависит от последствий победы или поражения. В жизни – как в теннисе, где брейк-пойнт – это нечто большее, чем счет 0:15. Если последствия поражения в том, что будет успокоено чье-то эго или вы подвергнетесь незначительным неудобствам, это – нарушение первого уровня. Оно раздражает, но не стоит того, чтобы ставить под удар свою репутацию. В других условиях на карту поставлено больше: можно упустить важную карьерную возможность или же будут нарушены чьи-либо основные ценности. Это уровень три: звучит сирена, и ваши войска должны подготовиться к решительным действиям.

Оцените свою поддержку – а потом действуйте

Если вы решаете, что это – главное и вы должны действовать, в дело вступают два противодействующих импульса. Один из них – срочность: время, отпущенное, чтобы взять верх над противником, может быть недолгим; другой – потребность в размышлении и планировании.

Важно оценить силу поддержки для запланированного действия. Нет смысла развязывать войну, только чтобы выяснить, одержав победу, что ваши войска дезертировали. Например, в Великобритании Майкл Хезелтайн известен тем, что сместил с поста премьер-министра Маргарет Тэтчер, но сам не выиграл последующие выборы.

Также хорошо бы представлять, как будет выглядеть победа. Вы стремитесь к тому, чтобы ваша точка зрения полностью господствовала – или возможно дополнение в виде другой стороны?

Как только задались этими вопросами, пришло время действовать. Вероятно, неуместные сомнения обрекут вас на очень длинный список того, «что могло бы быть». Возможно, вы захотите подождать, пока найдется лучшее применение для ваших интересов, почувствуете, что время еще не пришло.

Оно никогда не придет. Ловите волну – или упустите момент. Выбор за вами.

Управляйте последствиями

Предположим, вы выиграли сражение, и теперь должны убедиться в стабильности последствий. К деликатным решениям будут относиться те, которые подскажут, что делать с побежденными: перетянуть на свою сторону или отправить в пустыню.

В этом плане опять же поучителен мир политики. Самый серьезный и самый разрушительный раскол в послевоенной британской политике произошел не между оппозиционными партиями, а между двумя создателями «новых лейбористов»: Тони Блэром и Гордоном Брауном. Блэр завоевал лидерскую корону, которая, как считал Браун, принадлежала ему по праву, но победа оказалась ложной. Когда партия достигла власти, побежденный стал оказывать дестабилизирующее влияние – вечно подрывающее и блокирующее радикальную программу Блэра. Блэр боролся и выиграл сражение за лидерство, но его компромиссная позиция по отношению к сопернику ограничила его эффективность у власти. В Австралии отравляющая неприязнь между коллегами по партии Кевином Раддом и Джулией Джиллард превратилась в фарс, когда сначала Джиллард сместила Радда, а затем Радд сместил Джиллард чтобы во второй раз стать премьер-министром.

Так что победа – это еще не все. Нужно обратить внимание на то, что произойдет, когда вы выиграете; определитесь, как вы планируете общаться с тем, кто пришел вторым.

Подведем итоги

За влияние часто приходится платить, особенно в крупных организациях. Власть концентрируется в руках нескольких личностей, и, чтобы заработать себе место за их столом, возможно, придется вытеснить соперника. Это не значит, что вы должны активно плести интриги и полагать, что восхождение по головам – лучший способ достижения цели. Вы знаете, что говорят о хороших парнях…

• Насколько легко незначительные раздражители могут вывести вас из себя?

• Вы осведомлены об уровне своей поддержки?

• Кто ваш главный соперник? Достаточно ли вокруг пространства, чтобы вы оба двигались дальше?

42

Помогайте окружающим выгодно смотреться

Мужчины не могут жить без лица, деревья не могут жить без коры.

Китайская пословица

Будь уступчив! Уступки приносят победу.

Овидий

Если вы собираетесь иметь с человеком дело снова, не будьте слишком жестким на переговорах. Если же вы собираетесь остричь овцу, не относитесь к ней как к любимому питомцу.

Марвин Левин, предприниматель по строительству индивидуальных жилых домов

В самых лучших, дружеских и простых отношениях лесть или похвала необходимы, как подмазка необходима для колес, чтобы они ехали.

Лев Толстой, «Война и мир»

Похвала чудесна тем, что позволяет нам присвоить чужие добродетели.

Вольтер

Понятие «лицо» часто считают исключительно азиатской концепцией. Конечно, каждому, кто проводит время, скажем, в Китае, придется быстро приспособиться к мяньцзы – определенному набору ритуалов, созданных для поддержки репутации в обществе. Сложность «лица» часто сбивает с толку посетителей – даже на межгосударственном уровне есть множество способов неверно истолковать его. Например, президенту Ху во время его визита в Соединенные Штаты в 2006 году было нанесено оскорбление – хоть и ненамеренно – салютом принимающей стороны из девятнадцати орудий вместо двадцати одного, официальным завтраком вместо официального обеда, а также тем, что президент Буш подергал президента Ху за пиджак, когда тот направился не к тому выходу, к которому нужно. В глазах китайского общества это было пренебрежением, признаками неуважения, и китайская пресса в результате уделила поездке мало внимания. Внешне унизив их лидера, Соединенные Штаты невольно унизили целую нацию.

Впрочем, понятие лица имеет куда более широкую сферу применения. Приобретение влияния – или права на влияние – долгая игра; одна из центральных стратегий здесь – заработать доверие и уважение тех, на кого вы однажды захотите повлиять. Наилучший способ добиться этого – приложить все усилия, чтобы продемонстрировать вашу веру и уважение к этим людям, помогая им избежать потери лица и пользуясь каждой возможностью усилить их репутацию.

Возможно, помощь другим – с тем, чтобы выгодно смотреться самому – не всегда стоит в списке высочайших приоритетов в культурах, где действует менталитет «выиграть любой ценой», «он или я». В данном случае внимание к «лицу» может быть истолковано как неискреннее или напускное – или даже как слабость. И все же проявление заботы о репутации других – верный способ заработать их признательность, расположить к тому, чтобы и они оказали вам услугу, когда это понадобится.

Помогите людям выгодно смотреться перед начальством

Постоянная работа давит на людей. Если вы сможете уменьшить это давление или помочь, скорее всего, завоюете сторонника на всю жизнь. Маниша, молодой консультант по вопросам управления, признала, что применила такую возможность на практике с одним из первых своих клиентов.

«[Клиент] был одним из финансистов довольно крупной компании и действительно беспокоился о своем выступлении перед руководством. Его презентация была не слишком долгой или сложной, но сам процесс буквально сводил его с ума. Так что я взяла на себя некоторые обязательства: вместе с ним набросала черновик, мы обсудили некоторые вопросы, которые ему могут задать. Кроме того, я рассказала ему о паре фрагментов исследования, которое мы проводили внутри компании и которое он мог представить как собственное. В назначенный день он выступил – и его уверенность в себе выросла из-за положительного отклика, который он получил. Он навсегда запомнил это и знакомил меня с многими людьми, изнутри подталкивал к тому, чтобы к нам обращались чаще. На тот момент мне доставляло удовольствие помогать людям, а позже это еще и окупилось».

Всегда стоит принимать во внимание людей, на которых пытаются произвести впечатление ваши коллеги или клиенты, а также то, как вы способны помочь им в этом. Возврат вложений времени и усилий впечатляет, поскольку в дело вступает мощный закон взаимности, применимый во всех культурах и классах. Люди будут помнить услугу и чувствовать себя обязанными вам; следовательно, будут заинтересованы в том, чтобы помогать вам.

Прилюдно делайте комплименты

Часто появляется дурное предчувствие, когда мы знаем, что наша работа оценивается. Инстинктивно мы собираемся с духом для самозащиты – и мир кажется враждебным.

Именно поэтому позитивное, публично выраженное одобрение обладает такой силой. Когда вы публично поддерживаете кого-то и хвалите его вклад в дело, ставите на карту свое суждение. Это – серьезно. Разумеется, есть место и личному признанию, и руке, положенной на плечо, и широко распространенному «на редкость хорошо сделано». Однако в плане инвестиций в отношения ничто не сравнится с публичной похвалой – особенно когда человек испытывает нехватку уверенности в себе.

Деятели в духе Макиавелли, особенно в области политики, часто используют эту тактику наоборот: воздерживаются от одобрения вслух. Сколько раз мы видели общественных деятелей, которые пылко пророчат несчастья, напрасно пытаясь найти одобрение коллег? При таком развитии сюжета противники расценивают молчание как более мощный инструмент. Кроме того, следует знать о расхолаживающем эффекте, который может оказать публичная похвала на коллег того, кого хвалят.

Итак, похвалите человека прилюдно – и сможете положиться на его поддержку в будущем. Однако эта техника иногда требует сознательной смены взгляда на мир – многие считают, что проще искать ошибки других, чем оценить их положительные качества.

Предоставляйте людям возможность уйти с достоинством

Иногда мы обнаруживаем, что стали сильной стороной в каком-либо взаимодействии, держим большинство козырей. В такой ситуации есть соблазн воспользоваться своим положением и стереть противника в порошок. Как показывает история, это редко является хорошей идеей. Попытка навязать драконовские соглашения проигравшей стороне порождает возмущение и жажду мести. Как могут подтвердить версальские миротворцы, ваша победа может оказаться краткосрочной.

Куда лучше помочь противнику с достоинством отступить – в полном смысле этого слова сохранив лицо. Мысль о полном поражении часто приводит к черствости, так как те, кто верит, что им нечего терять, изворачиваются и нарушают правила. Подумайте о решении, которое будет означать, что и они что-то выиграли в этой ситуации.

Человеческие взаимоотношения редко бывают игрой с нулевой суммой – где я могу выиграть, если ты полностью проиграешь.

Подведем итоги

Вывод о том, что один из лучших способов преуспеть – это помочь другим, может казаться парадоксальным. Однако что посеешь, то и пожнешь. Чем больше времени и усилий мы посвящаем тому, чтобы помочь другим выгодно смотреться, тем больший фонд расположения создаем для себя. Это стратегия долговременных инвестиций – та, которая требует отказа от эгоцентризма и глубокого погружения в изучение мотивов и неуверенности окружающих.

Успешный влиятельный человек всегда смотрит на два-три шага вперед, думая о том, каковы будут последствия, если его друг станет врагом, или при каких обстоятельствах помощь данного человека может оказаться решающей. Это не значит, что помощь другим людям, с тем, чтобы они выгодно смотрелись, – циничный и эгоистичный ход. Это – и проявление сострадания, что само по себе достойно похвалы, и долговременное средство достижения цели, от которого не откажется ни один влиятельный человек.

• Вместо того чтобы спрашивать, в чем выгода для вас, сначала спросите, чем это полезно для них.

• Возьмите за правило активно искать хорошее в повседневной деятельности людей.

• Помогите кому-нибудь избежать неловкости или унижения – и навсегда завоюете его признательность.

43

Контролируйте процесс

Чтобы выиграть сражение завтра, надо тренироваться сегодня.

Японская пословица

Воля к победе очень важна, но еще важнее – воля во время тренировок.

Джо Патерно

Хаос – это просто порядок, который нужно расшифровать.

Жозе Сарамаго

Кто понял все, тот слушал ненапрасно.

Данте Алигьери

Величие правления состоит в том, чтобы знать должную меру власти, которая должна проявляться в особых случаях.

Шарль де Монтескье

Чистое, ослепительное великолепие и поразительная изобретательность полезны, если вы хотите стать влиятельным. К счастью для тех из нас, кто является простым смертным, это не единственные пути обретения влияния.

Когда бы ни требовалось принять решение или достичь соглашения, всегда есть процесс, которым надо управлять. Необходимо собирать его участников. Надо усваивать информацию и записывать обсуждения. Расставлять приоритеты в принятии решений и воплощать их. И этот процесс – трудоемкое превращение слов в дело – предоставляет любому человеку с административными навыками возможность поучаствовать в нем.

Администрирование часто считают ругательным словом, и все же отдельные влиятельные фигуры всех времен были администраторами. К примеру, сам Макиавелли и Томас Кромвель. Они не находились в центре внимания, но были весьма эффективными помощниками вышестоящих. Они видели свою роль в том, чтобы оставаться в тени, реализуя приказы своих господ и тихо накапливая знания о том, что и как происходит в мире.

Мы не должны смотреть на такой тип деятельности предвзято: хороший администратор гарантирует, что решения принимаются и работа выполняется. Кроме того, не стоит недооценивать потребность в услугах. Когда бы люди ни собирались для обсуждения, есть шанс, что возникнет недопонимание, запутанность или отклонение от темы. Умение удержать людей в рамках темы – редкое искусство. Схожим образом, умение призвать к ответственности, удостовериться, что когда решение принято, дело будет доведено до конца, может обеспечить хорошего администратора такой же осведомленностью и значимостью, как само руководство.

Даже если у вас нет четкой роли, права голоса или линейных полномочий, вы можете повлиять на результат, взяв на себя ответственность за рутину – то, за что никто не хочет браться. Однако без этого соглашение никогда не будет достигнуто, решение не реализуется, а прогресс не осуществится.

Делайте пометки

Вести записи на собраниях – роль, которой, как правило, наделяют самого младшего из присутствующих. В британском Кабинете министров, напротив, человеком, ведущим запись, является секретарь – чиновник наивысшего ранга в британской гражданской службе. Возможно, к этой роли стоит стремиться, а не избегать ее.

Кто, что и когда сказал – важнейшие вопросы в процессе принятия любого решения. Возможность, которую предоставляет обязанность вести записи, состоит и в том, чтобы постфактум действовать в качестве посредника. Все нужно проверять, действия – распределять, следующие за ними назначения – записывать. Все это дает возможность обоснованно общаться с главными игроками на встрече или во время разговора по телефону. Если вы становитесь известным как успешный стенографист – педантичный и организованный, – вскоре обнаружите, что основные фигуры, ответственные за принятие решений, начинают полагаться на вас. Всем хочется, чтобы их точку зрения записали точно; если вы способны сделать это, вас будут ценить.

Еще одно значительное преимущество роли стенографиста в том, что она дает доступ к важным беседам без непременного обязательства вносить в них свой вклад. Вы – свидетель событий, но не их создатель. Это значит, что вы видите, как люди действуют, как предпочитают спорить или подчиняться влиянию – что может оказаться весьма полезным в будущем.

Экономьте время

Время – ценнейший ресурс, но вы бы никогда так не подумали, посмотрев, как проводится большинство совещаний. Многие тратят по нескольку часов за рабочий день, сидя на совещаниях и думая: «Зачем я здесь?» Программа кажется туманной и расплывчатой, отдельные личности монополизируют обсуждение или говорят то, что твердили уже дюжину раз; участники опаздывают или совещание выходит за временные рамки. Чужое совещание – настоящий ад.

Но кто говорит об этом? Кто тормозит ораторов, заглушая болтовню и удерживая тему разговора? В этом есть и ваша возможность проявить некоторое влияние.

«Помню, меня действительно расстраивало то, как проводились совещания в нашей организации, – говорит Элис, специалист по маркетингу. – Так что я решила что-нибудь предпринять в связи с этим. Я бы говорила тем, кто отклонялся от темы: «Простите, но мы обсуждаем не это». Я бы не потерпела бесконечного ожидания опаздывающих… Заранее поговорила бы с ними: «Послушайте, по расписанию мы встречаемся на полчаса, и это все, что мы получаем». Я думала, это ужаснет людей, но в результате получила один из лучших отзывов. Впоследствии люди подходили и говорили: «Слава богу, ты заткнула такого-то, он годами сводил меня с ума…»

Подводите итог

Умение заставить людей сосредоточиться является крайне важным, если общение, будь то совещания или телефонные звонки, не превращаются в пустую «говорильню». Из-за того, что для многих участников неодолим соблазн много говорить и отдаляться от темы, вы должны найти способ призвать совещание к порядку. Отличным инструментом, чтобы изящно проделать это, является хорошо сформулированный итог: он демонстрирует, что вы слушали, дает возможность прояснить что-либо, и позволяет вам применить свою власть, даже если бо́льшую часть времени говорите не вы.

К хорошим, неконфликтным способам предоставить обществу столь насущную услугу, как сохранение темы обсуждения, относится употребление следующих фраз:

• «Мы можем просто подвести итог?..»

• «Видимо, мы говорим о том, что…»

• «Возможно, нам поможет, если я подведу итог тому, до чего мы добрались…»

Они могут быть особенно полезны, когда спор накаляется или один-два участника начинают доминировать.

Один из наших интервьюируемых с нежностью вспоминает своего наставника:

«В стиле влияния Роберта была прекрасная черта – оно не раскрывалось до конца. Он не был самым громким голосом на совещаниях и не говорил больше других. Но он был там, чтобы изящно подвести итоги. Он прекрасно умел мягко прерывать людей, которые слишком много говорили, просто произнося: «Джон, позволь мне просто убедиться, что я уловил суть того, о чем ты говоришь… потому что я уверен, что у Элисон есть кое-что важное, что можно добавить к этому…» Он был прекрасным помощником: не доминирующим на совещаниях, но гарантирующим, что мнение каждого услышано».

Подведем итоги

Чтобы стать помощником в общении между людьми, требуется ограничить собственное эго. И уметь подводить итоги. Ваше влияние распространяется на то, чтобы гарантировать достижение результата, как бы ни пытались помешать этому участники процесса.

Инструментарий здесь состоит из техник, мало связанных с разговором: изменение направления беседы, подведение итогов. Не слишком шикарная работа, но, если ваши усилия сохранят время окружающих и приведут к результатам, вы сможете приобрести то же влияние, что величайшие ораторы.

• Когда вы в последний раз предлагали делать записи на совещании? Какова вероятность следования за вышестоящими руководителями для прояснения их позиции?

• Как вы можете вежливо удержать людей в рамках темы разговора?

• На совещаниях вы считываете язык тела? Если замечаете, что люди начинают скучать, можете использовать подведение итогов, чтобы оживить внимание?

44

Умейте быстро положить делу конец

Самое трудное – расстаться с игроком, который раньше прекрасно выступал – но все доказательства у вас перед глазами, на поле. Если вы видите перемены, упадок, нужно спросить себя: а что будет через пару лет?

Сэр Алекс Фергюсон

Плохие новости – не вино, они не улучшаются со временем.

Колин Пауэлл, бывший государственный секретарь США

Убивай любимых, убивай – пусть это разобьет твое эгоцентричное сердчишко автора; убивай любимых.

Стивен Кинг, «Как писать книги. Мемуары о ремесле»

Мистер Корлеоне – один из тех, кто желает узнавать плохие новости немедленно.

Том Хейген-Вольцу, «Крестный отец»

Он вел себя как страус и сунул голову в песок, демонстрируя таким образом место, которым думает.

Джордж Карман, адвокат, о поведении защитника

Вы многое вложили в запуск нового продукта. Потребовалась пара лет, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, включая исследования рынка и тестирование продукта. И теперь, шесть лет спустя, показатели продаж выглядят не слишком хорошо. Ваша команда маркетологов выступает за то, чтобы сменить рекламное агентство, а сотрудники, отвечающие за продукт, говорят, что есть потребность в дополнительной функциональности. Пока что вы смотрите на расходы: почти миллион. Это большая сумма, чтобы просто списать ее. Конечно, лучше было бы разрешить дополнительные траты, скрестить пальцы и надеяться, что все быстро изменится к лучшему, верно?

Вы – тренер спортивной команды. Ваша команда переживает кризис формы и уверенности в себе. Результаты не улучшились. На тренировках вы замечаете, что один из игроков – не кто-нибудь, а капитан – видимо, немного сбавил в темпе. Никакой катастрофы нет, но вы видите, что он не совсем в игре. И вообще – что значит один неудачный сезон в блестящей карьере? Капитан обязательно придет в норму. Прежнее волшебство не могло исчезнуть. Его имя остается первым в списке команды…

В детстве мы привыкаем к счастливым финалам. Книги и фильмы убеждают, что, с какими бы трудностями мы ни сталкивались, в конце концов, все будет хорошо. Некоторые подобные ожидания переходят с нами во взрослую жизнь. Если мы оказываемся в яме, то часто убеждаем себя, что несколько часов в этой компании приведут нас к лазейке, а она – к туннелю, который магическим образом доставит нас на пустынный остров, к салату с омарами и коктейлем «Пинаколада»…

Предвзятость является прочно устоявшимся психологическим явлением: мы видим то, что хотим увидеть, игнорируя все остальное. Обратить внимание на плохие новости, столкнуться с неприятной правдой и ее последствиями – значит, навлечь на себя гнев, испортить вечеринку.

Однако иногда необходимо проткнуть этот пузырь. Пряча голову в песок, можно в итоге сделать плохую ситуацию еще хуже. Итак, насколько остро вы ощущаете поворотный момент – мгновенье, когда задержка непопулярного решения или препятствование ему, скорее всего, приведет к катастрофе? В такие моменты вы склонны взять на себя эту неприятную работу или увильнуть от нее?

Отказ от людей, проектов и воздушных замков не принесет популярности, но со временем, вероятно, обеспечит уважение окружающих. Для этого требуются мужество, дальновидность и прагматичность – черты по-настоящему влиятельного человека.

Ищите шаблоны на раннем этапе доказательства

Подозрение – не факт, но примечательно, сколько решений принимается на основе подозрений и сколько не принимается, несмотря на фактические доказательства. Например, хорошо известно, что в фармацевтической индустрии выделяются средства на все более дорогостоящие клинические исследования продуктов, об изъянах которых было известно с самого начала (в качестве примера вспомним опыт компании AstraZeneca с препаратом фостаматиниб). По-видимому, соблазн открыть сенсационное лекарство мешает видеть факты.

Возможно, вы помните поездку на машине в какую-нибудь глушь, которая в итоге превратилась в дорогу в ад. Каждый изгиб и поворот дороги говорили, что вы ни в коей мере не приближаетесь к месту назначения. Вы остановились и проследили ход своего движения или продолжили путь – несмотря ни на что, веря, что надежда одержит верх над опытом?

Отдельная деталь в плохих новостях или удручающих фактах может значить немного, но совокупность тенденций и шаблонов – совсем другое дело. Ищите такие шаблоны, используйте их, чтобы поставить под вопрос основные предположения относительно проектов. Возможно, это не будет пользоваться популярностью, и вы рискуете быть обвиненным в разрушающих нравственных принципах. Однако влиятельные люди знают цену незначительных ошибок, которые превращаются в катастрофы – и спокойно переживут краткосрочную непопулярность, чтобы избежать долговременного вреда репутации.

Увольняйте людей

Часто нам кажется невозможным уволить человека. Мы будем давать сотрудникам с хронически низкой результативностью второй или третий шанс, предоставлять коррективные тренинги, выходные за свой счет – все, что угодно, лишь бы не сталкиваться с неизбежным выводом, что результаты его деятельности опустились ниже приемлемого уровня и вряд ли вскоре улучшатся.

Я не защищаю подход «один удар – и ты вне игры». Конечно, вы дадите коллегам шанс справиться со своими проблемами. Но что если отдельные случаи низкой эффективности становятся тенденцией? И на каком этапе эта тенденция становится необратимой? Если допустить, что вы способны определить этот момент, вашим выбором будет отрицать, медлить или действовать?

Важно увольнять людей, если вы действительно собираетесь обрести влияние, потому что это демонстрирует мужество – если вы не делегируете это задание отделу по работе с персоналом (что демонстрирует слабость) – и создает прецедент.

«Лучшее, что я когда-либо делал – уволил человека, который хронически недорабатывал, – вспоминает Том, старший менеджер производственного предприятия. – Во-первых, это выделило меня среди предшественников, которые просто пускали ситуацию на самотек, потому что не хотели конфликта. А во-вторых, создало своего рода оценку стандартов, которых я ожидаю. Многие менеджеры поддерживают высокие стандарты, но не осуществляют их. Вы должны быть готовы избавляться от балласта».

Приветствуйте дурные новости – и настаивайте на их получении

Все это подразумевает, что в наличии имеются многочисленные свидетельства того, как развивается проект или развивается команда, но зачастую дело не в этом. Либо в дело вступает ваша предвзятость – и вы проигнорируете доказательства, противоречащие желаемому результату, либо окружающие люди считают, что не могут сообщать вам дурные новости. Второй вариант является симптомом закрытой оборонительной культуры, в которой доказал, что от любого посланника, приносящего дурные новости, со временем избавляются. Неизбежно и то, что чем выше ваше положение в организации, тем дальше вы от золотой россыпи оперативной реакции.

Важно показать, что хотя вы способны уволить нерадивого работника, сообщение дурных новостей не будет основанием для увольнения. Приветствуйте их, ищите, и взвешивайте хорошее и плохое. Это применимо как к оценке боевого духа команды, так и к управлению проектами. Удостоверьтесь, что вы не изолированы от дурных новостей, общаясь с разными людьми – как в офисе, так и за его пределами.

Подведем итоги

Бездеятельность часто оправдывают сравнением с нефтяным танкером: непрактично останавливать или разворачивать. Лучше оставить его в покое, пока не доберется до назначения.

Истина в том, что нефтяные танкеры можно остановить и повернуть – так же, как ваш проект, команду или карьеру. Мир высокотехничных стартапов знаком с выражением «пивот» – точка разворота. Это – крайне важная стадия любого зарождающегося бизнеса, когда на ранней стадии он или меняет курс, или сворачивается. Без пивота на ранней стадии Starbucks никогда бы не стал продавать кофейные зерна розничным торговцам, а YouTube по-прежнему остался бы сайтом онлайн знакомств. Первичные бизнес-модели не сработали, так что основатели отказались от них и попробовали нечто новое. Умение быть восприимчивым к такой обратной реакции – и достаточно гибким, чтобы действовать, даже если цена велика – вот мощный тип мышления.

И в жизни, и в бизнесе порой приходится быть жестоким, чтобы быть… добрым.

• Вы обращаете достаточно внимания на обратную реакцию на раннем этапе?

• Спокойно взвешиваете хорошие и плохие новости?

• Когда вы в последний раз принимали решение «убить» проект – и как вы защищали свое решение перед теми, кто был этим разочарован, лишился иллюзий и работы?

45

Продвигайте себя

Если хотите что-либо продавать, сначала продайте себя.

Берт Ланкастер

Если вы действительно будете низко себя ценить, будьте уверены, что мир никогда не повысит эту цену.

Автор неизвестен

Верьте в себя! Верьте в свои способности! Нельзя преуспеть и быть счастливым без твердой уверенности в собственных силах и возможностях.

Норман Винсент Пил

Если вы спросите мужчин, как им удалось хорошо что-то сделать, они скажут: Я потрясающий! Это же очевидно. С чего вы вообще спрашиваете? Если вы спросите женщин, как им удалось что-то хорошо сделать, они скажут, что им кто-то помог, что им повезло – и они действительно упорно работали.

Шерил Сэндберг

Жизнь – одна сплошная реклама, так что вам стоит начать практиковаться.

Дэн Шоубел

Элисон, менеджер среднего звена в кадровом агентстве, была сыта по горло идеей, которую ей постоянно внушали во время аттестации.

«Всегда одно и то же. Мне говорили, что я хорошо работаю, что меня высоко ценят, но что мне необходимо выйти в свет и больше «продавать себя». Раньше меня это до смерти обижало, во-первых, потому что я считала, что работа должна говорить сама за себя, а во-вторых, потому что думала, что «продажа себя» превратит меня в полную развалину…»

Мало смысла в том, чтобы качественно выполнять работу, если никто не знает, что это дело ваших рук. Вы должны взять на себя ответственность за то, как видит вас остальная часть организации, то есть активно продвигать себя. (Это – то место в книге, на котором люди менее демонстративного типа в ужасе отправят ее в ближайшую мусорную корзину.) Однако в данном случае «самопродвижение» не означает бесконечные хвалебные речи в свой адрес или беспорядочное заискивание. Это – лишь гарантия того, что вы получаете то, что заслуживаете. Чтобы это произошло, люди должны знать, кто вы и что сделали.

Суть в том, что вы продвигаете себя за счет собственных достижений, а не блестящих личностных качеств или приятной внешности. Влияние закрепляется за людьми с доказуемым послужным списком, у которых слова не расходятся с делом, но это не значит, что работа «говорит сама за себя».

Вот подтверждение тому, что мужчины справляются с этим куда лучше, чем женщины. Если вы считаете перспективу говорить о себе невыносимой, вероятно, вам может потребоваться тот, кто будет продвигать вас, как в итоге выяснила Элисон:

«Мне действительно повезло найти наставника, который «упоминал бы меня в официальных сообщениях», как он называл это. Благодаря его электронным письмам люди узнавали, что я проделала хорошую работу; он же приглашал бы меня выступить на совещании отделов с последними новостями о моей работе и т. п. И, в конце концов, я постепенно привыкла к поиску возможностей обсудить то, что собиралась делать. Обычно я делаю это, донося до коллег последнюю информацию, которую обнаружила, беседуя с клиентами. Разумеется, заодно они вынуждены слушать, какую работу я проделала, но это – более изящный подход, который работает на меня».

Совершенствуйте короткую презентацию

Каждый раз, когда представляетесь, вы имеете хорошую возможность «продать» себя. Вместо этого, выступая перед новой группой высокопоставленных лиц, многие умудряются совместить неловкое замешательство с малопонятным бормотанием. В прежние времена предполагалось, что у каждого есть «короткая презентация» – лаконичная строчка, которая резюмирует его характеристики за время, необходимое, чтобы подняться на лифте до кабинета начальника. Возможно, сегодня это и не так, но по-прежнему имеет смысл выработать более убедительное представление, чем «Эээ… я Кэти с верхнего этажа».

Подчеркните, кому вы помогаете, назовите свою должность – и кратко обрисуйте недавний проект или достижение. Так, Кэти могла бы добавить: «Я специалист по маркетингу в этом регионе, поэтому одна из моих обязанностей – помогать нашим сотрудникам, получающим оплату по гонорару, сопоставить различные партии товара и найти способы получить новые дела. Например, на прошлой неделе нам удалось выставить новый счет…»

Преимущество такого подхода заключается в двух моментах:

• он позиционирует вас как специалиста в области партий товара и освоении новых дел;

• он предоставляет возможность другому человеку выяснить больше о ваших последних достижениях и уйти с ощущением, что вы – успешный человек.

Первым присоединяйтесь к делу и предлагайте помощь

Обычное ежедневное общение может обеспечить возможностями для обсуждения нынешней работы и дать людям представление о ваших недавних достижениях. Однако если вы работаете на себя или внутри маленькой команды, возможностей для продвижения себя куда меньше. В этом случае придется создать возможности для обсуждения того, что вы делаете, присоединяясь к другим людям.

Так или иначе, всегда требуются добровольцы. Такие запросы приходят в электронных письмах, которые мы склонны удалять, не задумываясь: нет времени заниматься тем, за что нам не платят, не говоря уже о том, чтобы брать на себя новые обязательства. Однако усиление репутации напоминает пирамиду: необходим изначальный набор связей, чтобы затронуть другие сферы. Чем меньше ваше естественное окружение, тем активнее придется искать новые места, где вы можете заявить о себе.

Благотворительность, спортивные команды, профессиональные ассоциации и группы выпускников – все это дает прекрасные возможности заявить о себе. Вы можете рассказать, чем занимаетесь, обрисовать недавние достижения и дать понять, к чему стремитесь в будущем. Вы получаете шанс сделать это, применяя правило взаимности: выступите первым, расспросите других людей, предложите свою помощь – и они окажут вам ответную услугу.

Продвигайте себя через представителя

Когда вы не можете преодолеть свою природную скромность или у вас нет возможностей для мягкой саморекламы, вероятно, следует обратиться за помощью. Попросите друга, коллегу или покровителя привлечь внимание к вашим достижениям. Элисон, с которой мы встретились в начале главы, преуспела в этом.

«Мне действительно повезло, что я встретила наставника, который присылал электронные письма, благодарил меня за вклад в определенные дела – и рассылал копии другим старшим руководителям. Когда я получала благоприятный отзыв от клиента, он отправлял его другим людям. Это было ненавязчиво, но давало шанс узнать о моих способностях. Сама бы я не смогла сделать так, мне было бы неловко».

Подведем итоги

Обращаться к людям с просьбой «замолвить словечко» – одна из особых тактик создания влияния, которая, как выявило недавнее исследование McKinsey, более свойственна мужчинам, чем женщинам. Попросить об услуге, выгодно использовать свою сеть, быть достаточно откровенным в том, как могут помочь эти связи – вот подход, который стоит рассмотреть, если миру суждено услышать о том, насколько вы хороши, но вы не хотите делать это самостоятельно.

• Как вы представляетесь и что делаете для незнакомых людей?

• К каким сообществам присоединились – с явным намерением, чтобы о вас узнали больше?

• Может ли какой-то влиятельный человек усилить вашу репутацию?

46

Договаривайтесь

По всему миру, когда вы тестируете мужчин и женщин на восприятие сигналов, посылаемых с помощью выражения лица, женщины проходят тест лучше […] Это – инструмент для переговоров.

Майкл Гариан

Не уступайте цену, прежде чем сядете за стол переговоров.

Кэрол Фролингер

Никогда не пытайся заполучить всю прибыль от сделки. Дай и другим заработать немного денег, потому что, если у тебя будет репутация человека, который всегда забирает всю прибыль, у тебя не будет много сделок.

Дж. Пол Гетти

Когда ожидается, что итоговым результатом будет достижение компромисса, разумно начать с крайности.

Джон Мейнард Кейнс

Тот, кто научился не соглашаться и при этом не быть сварливым, открыл самый ценный секрет для дипломата.

Роберт Эстабрук

Сторонние наблюдатели порой приписывают уровень влияния человека случайному сочетанию харизмы, предприимчивости и удачи. Они предполагают, что человек таким рождается или ему просто подворачивается счастливый случай. При таких подходах мы серьезно недооцениваем степень того, как влияние со временем приобретается через ведение переговоров.

Чрезмерное обобщение опасно, но справедливо будет заметить, что у большинства из тех, кого я опросил для этой книги, была пара общих представлений. Первое заключалось в том, что они считали, что их жребий всегда можно улучшить – будь то зарплата, статус или что-то еще. Второе говорило о том, что улучшения произойдут как прямое следствие их поступков: если они хотели получить кусок побольше, пришлось просить об этом. Наступает момент, когда тебя перестает устраивать положение вещей; значит, пора выходить на передовую.

Согласно определенному числу научных исследований, такой подход, как правило, больше свойственен мужчинам, чем женщинам. Знаменитое исследование, которое отслеживало отношение к просьбе повысить зарплату, показало: 85 % мужчин рады измерять свою ценность в денежном эквиваленте, 83 % женщин испытывают неловкость по этому поводу. Женщины сочли, что если они хорошо работают, организация наградит их. Мужчины же посчитали, что должны выступить в свою защиту. Когда профессор Линда Бэбкок из университета Карнеги-Меллон попросила мужчин и женщин выбрать из списка метафору, чтобы описать свои чувства перед предстоящими переговорами, самый частый выбор мужчин был «победа в бейсбольном матче», у женщин – «поход к стоматологу».

Если вы не получаете столько внимания, сколько хотите, возможно, не просите о нем.

Влияние не завоевывается случайно или хитростью; им надо завладеть. Один из важнейших навыков – быть уверенным переговорщиком, особенно когда выступаете от своего имени.

Не уступайте

Когда в последний раз вам предлагали то, что вас не устраивает? Возможно, это был вопрос обсуждения заработной платы или предложение столика в ресторане, который вас не устраивал.

Что вы сделали? Договаривались – или уступали?

Есть множество общественных и культурных норм, которые удерживают от переговоров в подобных ситуациях, не говоря уже о наших собственных ограничительных убеждениях: «Было бы грубо спорить», «я покажусь нахальным / высокомерным / властным».

Влиятельные люди находят способ преодолеть эти ограничения. Основываясь на твердом понимании собственной значимости, они расценивают сделанные им предложения или предложенные сделки как точку отсчета. Если им не нравится эта точка, они начинают обсуждение».

Для Кэтрин, специалиста в области здравоохранения, ситуация с рестораном оказалась откровением:

«Казалось, меня всегда сажают за худший стол во всех ресторанах – за тот, что рядом с туалетом или с кухней. А я бы так покорно и сидела там, где мне сказали, тихонько жалуясь на это. Однажды я просто сказала: «Вы не возражаете, если мы сядем где-нибудь в другом месте – например, там?» Официант просто пожал плечами и сказал: «Разумеется». Звучит глупо, но это был момент, когда в голове загорается лампочка. Так и есть: если не попросишь, не получишь».

Как правило, мы считаем переговоры формальным процессом, который проходит в зале заседаний совета директоров в присутствии консультантов по правовым вопросам. На деле, они происходят ежедневно; когда бы мы ни чувствовали, что стоит обдумать несколько вариантов и можно получить более успешный результат, можно организовать переговоры. Первый шаг заключается в том, чтобы осознать это – и начать беседу.

Выдвигайте начальное предложение

Даже в тех случаях, когда мы готовы к переговорам, иногда сами же уничтожаем результат, на ранней стадии прерывая инициативу. Вероятно, в голове засел пример осторожного игрока в покер: мы держим карты очень близко к себе, ничего не отдавая, вместо того чтобы первыми двигаться навстречу противнику.

Возрастает число доказательств, что это не тот способ, который гарантирует наилучший исход сделки. Как выяснили Даниэль Канеман и другие, совершая первый шаг, вы выгодно используете мощный эффект «якоря»: озвучиваете условия обсуждения, и другая сторона будет вынуждена играть в установленных вами рамках. Такой подход помогает казаться уверенным и хорошо подготовленным; кроме того, вы стратегически занимаете место того, кто первым идет на уступки. Можете быть гибким: у вас есть пространство для маневра. И напротив, если оказываетесь в оборонительной позиции, отвечая на чье-либо предложение, есть выбор: чуть-чуть уступить или уйти.

Пара ловушек, которых стоит избегать, когда выдвигаете начальное предложение:

• невысокая цель;

• предложение нескольких вариантов на выбор.

В данном случае свою роль играет уважение: мы не хотим показаться слишком напористыми, так что намеренно ставим цель на среднем уровне своих ожиданий. В случае, когда кажется, что мы слишком предприимчивы, часто предваряем свое предложение фразой: «для начала скажу, что я ожидаю увеличения бюджета на два-четыре процента». Это сконцентрирует внимание на нижнем показателе диапазона; лучше было бы начать обсуждение с четырех процентов.

На переговорах всегда цельтесь высоко и стреляйте первым.

Жонглируйте множеством тарелочек

Переговоры с нулевым результатом оставляют неприятный привкус. Когда мы концентрируемся на единственном исходе – скажем, на сумме при обсуждении зарплаты – и убеждены, что есть лишь один возможный результат, мы участвуем в агрессивных переговорах, где одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. Ясно, что это не помогает, если мы должны сохранить отношения с другой стороной, независимо от исхода переговоров.

Лучше мыслить открыто, расширяя границы обсуждения. Когда мы работаем на «комплексный» итог, а не на победу или поражение в конкретном вопросе, то достигнем взаимной выгоды и действительно укрепим отношения – вместо того, чтобы навсегда отравить их.

При обсуждении бюджета это могут быть, например, варианты того, как сконцентрироваться на главной цифре. Вероятно, можно взглянуть на временную шкалу, где по фазам зафиксированы все сокращения; или оценить долговременный возврат инвестиций; быть может, есть составляющие бизнеса, которые, скорее всего, принесут прибыль, а центры затрат и выгоды можно обсудить одновременно. В классической терминологии это называется «увеличение пирога» – вместо того, чтобы резать его ломтями. При обсуждении зарплаты означает, что деньги будут обсуждаться наряду с рабочими часами, выгодой и временным балансом. Возможно, вы потеряете в одном, но выиграете в другом.

Подведем итоги

Видимость успешного человека и усердного переговорщика двояко воздействует на влияние. Первое: становится больше шансов оттяпать хороший кусок пирога. Второе – не столь прямое, но более важное: успешных переговорщиков воспринимают как властных, уверенных и влиятельных людей.

• Когда вы в последний раз отказывались принять то, что дают?

• Как бы звучало ваше первое предложение, если бы вы ставили высокую цель на следующих переговорах?

• Насколько успешны вы в «увеличении пирога», а также в его «нарезке»?

47

Всегда проводите кампании

Все, кто говорит, что им не интересна политика, похожи на утопающего, который утверждает, что ему не интересна вода.

Махатма Ганди

Тот, кто сказал: неважно, выиграл ты или проиграл, скорее всего, проиграл.

Мартина Навратилова

Когда бы я ни произносил слово «политика» – на семинаре или на работе, – подавляющее большинство людей склонны (образно говоря) зажимать нос и отводить взгляд. К этому понятию с его очевидными макиавеллевскими нотками питают огромную неприязнь. В то же время все знают: в любой среде, состоящей более чем из двух человек, есть четкий выбор: вести или быть ведомым.

Давайте проясним. Если у вас есть какие-то лидерские амбиции, придется обзавестись последователями. Как вам скажет любой знаток политики, это не происходит за ночь. Время подготовки к следующим выборам наступает сразу после того, как вы закончили борьбу на предыдущих.

Вы ограничены во времени, особенно на раннем этапе карьеры, когда к явному проведению предвыборной кампании в любом случае отнесутся с пренебрежением. Все, что вы предпримете, потребует сосредоточенности и осмотрительности – но это надо сделать. Влиятельность не достигается за одну ночь.

В том, что касается эффективного использования времени, можно многому научиться у организации политических кампаний. Электорат разделяется на сторонников, противников и тех, кто дерется за место под солнцем. Вы будете пользоваться разными тактиками для каждой категории, но потратите бо́льшую часть времени, добиваясь расположения не определившихся.

Политика не обязательно должна быть грязной, хотя, на мой взгляд, это неизбежно. Это просто средство достижения цели: в данном случае цель обеспечивается властью и влиянием. Она не обязательно неблаговидна или связана с интригами. Это процесс, с помощью которого решаются определенные задачи. Если мысль о том, чтобы стать политиком, вызывает у вас отвращение, возможно, стоит попрощаться с любыми стремлениями к влиянию.

Найдите начальника штаба

За узким кругом людей, которые таят в себе настоящие лидерские амбиции, стоит еще один подкласс – те, кто ограничил собственные амбиции, но видит себя в роли «создателя короля». Они хотят иметь доступ к власти, но без обязательного принятия ответственности. Если добавите к этому сочетанию хорошую рабочую этику и выдающиеся организаторские способности, у вас появится золотой актив. В моем исследовании, проведенном среди людей, достигших лидерского положения, мало у кого не было «верного лейтенанта», обладающего невысокой должностью или тихо работающего в тени. Они – ваши глаза и уши, ваш внимательный слушатель, ваша главная поддержка.

Выбрать кого-то в качестве начальника штаба просто потому, что вам с ним комфортно – не совсем разумный поступок. Сходство характеров не является единственным критерием для такой важной роли. Этот человек должен объективно воспринимать мир и обладать высоким уровнем проницательности в том, что касается политики: возможно, вам понадобится его совет и в этой сфере.

Управляющий партнер международной юридической компании рассказал следующее:

«Мне нужен был тот, кто помог бы достичь этой должности и, когда я займу ее, выполнял бы то, что мне нужно. Я нанял для этой цели парня из компании наших ближайших конкурентов. Я знал, что бросить вызов другой фирме было бы успешной стратегией для меня лично и для нашей компании, а иметь сотрудника с таким уровнем владения внутренней информацией оказалось очень полезно».

Заключительная идея: вы должны быть абсолютно уверены в лидерских амбициях самого начальника штаба, точнее – их отсутствии! Не нужно, чтобы «второй номер» дестабилизировал ваше лидерство. Такое случается. Спросите бывшего премьер-министра Великобритании Тони Блэра.

Определите своих соперников

Если у вас нет соперников, вероятно, вы что-то делаете не так. Каждый, кто высказывает оригинальную точку зрения, выступает в защиту перемен или каким-то образом подрывает статус-кво, столкнется с оппозицией со стороны сторонников бездействия. Если вы никого не расстроили, то явно не оказали никакого воздействия.

Маловероятно, что влиятельных противников можно «перетянуть на свою сторону»; пытаться сделать это – напрасно тратить энергию. Однако стоит понять их позицию: либо в ходе вежливой беседы, либо благодаря тому, что сообщают ваши сторонники. Понимание точки зрения противника куда важнее, чем взаиморасположение. Вероятно, вы никогда не станете лучшими друзьями, но достижение своей цели в долговременной перспективе может потребовать договоренности.

Вот еще слова управляющего партнера:

«Пока поднимаетесь по иерархии, у вас, определенно, складывается понимание того, кто ваши враги. Я всегда старался, чтобы это не становилось личным – у меня было и трех ссор, с тех пор как я пришел сюда двадцать лет назад. Это – бизнес. Я не трачу на это много времени, но всегда знаю, что они собираются делать; теперь же, когда занимаю руководящую должность, возьму за правило консультироваться с ними и приглашать их на собрания руководства. Это важно для культуры моего рабочего места. Я не таю злобы».

Уделяйте время тем, кто к вам не присоединился

В политике все решают колеблющиеся избиратели. Люди, стремящиеся к лидерству, часто не уделяют времени вербовке не присоединившихся; но если удастся склонить достаточное число таких людей к своей точке зрения, ключ от королевства может стать вашим.

Известно, что колеблющиеся избиратели непостоянны. Вы считаете, что они у вас в кармане, и вдруг обнаруживаете, что они отдали поддержку другой стороне. Именно поэтому данная глава называется «Всегда проводите кампании»; чтобы удостовериться в поддержке людей, нужно регулярно общаться с ними.

Один из тех, у кого мы брали интервью, взял в привычку каждую неделю повторно связываться с пятью людьми, которых не видел или с которыми не говорил в последнее время. Другой руководитель отдела регулярно приносил обед туда, где каждый может взять кусочек, послушать, как он бегло рассказывает, что происходит в его команде, и задать ему вопрос.

Существует подход из двух частей к завоеванию колеблющихся избирателей, который в любом случае постепенно усиливается со временем. Важно создать возможность услышать, что они хотят сказать (именно по этой причине члены парламента Великобритании раз в месяц проводят регулярные «приемы» для избирателей). Вторая часть состоит в том, чтобы что-то предпринять и помочь им решить их проблемы. Это вовсе не «вербовка» в пользу вашей точки зрения.

Это интервью подходит в качестве примера.

«Помню, как после того как я возглавил отдел, попросил разрешения прийти на собрание команды айтишников. Тогда эти парни были самыми озлобленными во всей организации. И мне пришлось выслушать поток жалоб на то, как их недооценивают и как им не хватает ресурсов. Было несколько моментов, которые я решил изучить. Одним из результатов стало то, что я сумел организовать выкуп акций предприятия за счет обновления программного обеспечения, которое они рекомендовали. Что ж, теперь я директор-распорядитель, и они очень довольны мной. Ребята прекрасно работают на меня, и, думаю, они защищали бы мои интересы. Простое проявление тепла и заботы к этим людям окупилось сполна».

Подведем итоги

Вы ведете или вас ведут? Есть вариант отказаться сплетничать и не волноваться о том, что подумают соперники. Сложность данного подхода проявится, когда потребуется поддержка – например, если вы захотите сдвинуть с мертвой точки проект, пожелаете, чтобы вас повысили, или решите иметь право голоса в принципиальных вопросах. Тогда не обойтись без цифр, как и на любых выборах. Потенциально влиятельный человек – при всем своем презрении к политикам – не сможет остаться в стороне от организационной политики.

• На кого вы можете положиться, чтобы вам прикрыли спину? Среди вашего окружения есть тот, кто исполняет роль начальника штаба?

• Кто ваши главные противники? Насколько хорошо вы их знаете?

• Что вы делаете, чтобы услышать недовольство «колеблющихся избирателей»?

48

Начните революцию

Важно само действие, а не его плоды. Вы должны творить добрые дела. Может, не в вашей власти или не пришло время получить какие-то плоды. Но это не означает, что вы не должны творить добро. Вы можете никогда не узнать, к каким результатам привели ваши действия. Но если вы ничего не сделаете, результатов не будет.

Махатма Ганди

Я устала, что ко мне относятся как к гражданину второго класса.

Роза Паркс

Возможно, в старости я буду испытывать наслаждение от того, что бесцельно слоняюсь по лаборатории и веду летними вечерами легкомысленные беседы со студентами; тогда я буду принимать страдание безмятежно. Но не сейчас. Люди в расцвете сил, имеющие убеждения, обязаны действовать в соответствии с ними.

Джулиан Ассанж

Иногда единственный способ завоевать уважение вышестоящего – бросить ему вызов.

Кевин Спейси в роли Фрэнка Андервуда, Карточный домик

А тем, кто предпочел бы безопасность бездействия опасности предстать перед судом, я скажу вот что: вы чертовы трусы. Желаю вам того мира, которого вы заслуживаете.

Мира Грант

Некоторые влиятельные исторические фигуры заслужили внимание общественности, бросив вызов.

В период английского господства в Индии Махатма Ганди организовал Соляной поход – как вызов налогам на соль, навязанным британцами. Он привел своих последователей к морю и набрал себе соли, провозглашая, как он говорил, конец Британской империи.

В декабре 1955 года Роза Паркс отказалась уступать свое место белому мужчине в автобусе в Монтгомери, штат Алабама. Этим она нарушила законы сегрегации, действовавшие в то время, и стала символом движения в защиту гражданских прав в Америке.

Не так давно Джулиан Ассанж (сетевой журналист из Австралии), что бы вы ни думали о моральных принципах WikiLeaks, продемонстрировал, насколько заметной фигурой можно стать, если бросаешь вызов власти.

Ясно, что уровень таких вызовов колоссален, но в них есть урок для любого потенциально влиятельного человека. Иногда вы должны набраться храбрости и отстаивать свои убеждения. Это не обязательно должна быть сфера основных прав человека. Определенно, это может быть и микроуровень: мой клиент получил значительное одобрение, настаивая на том, чтобы улучшить стандарты обслуживания в кафе его компании. По его словам, он стал больше известен, благодаря спагетти с креветками и стручковым перцем, чем выгодным сделкам, которые заключил за эти годы.

Имеет смысл отстаивать свое мнение, поскольку это демонстрирует храбрость – качество, которое встречается нечасто. Это может сделать вас непопулярным в определенных кругах, но непременно принесет уважение.

Большинство людей ничего не делают, только жалуются на свою долю. Вы готовы рискнуть – и стать немного провокатором?

Бросьте вызов своему начальнику

То, что многие руководители любят окружать себя подпевалами, – правда. Если это относится к вашему боссу, отнеситесь к предлагаемой стратегии осторожно! Впрочем, есть множество руководителей, которые приветствуют возражения или, по крайней мере, выказывают скупое уважение в тех редких случаях, когда такое происходит.

Когда вас просят придерживаться стратегии, которую вы считаете ошибочной, или одобрить решение, которое вы считаете неверным, есть выбор: подчиниться или уклониться. Прежде чем выразить свои опасения, требуется произвести некоторые подсчеты:

• Насколько это важно для вас? Бросать вызов рискованно; делайте это только тогда, когда вопрос действительно значим.

• Насколько это важно для вашего начальника? Вероятно, отвергать проект, который был «больной мозолью», будет не слишком умно.

• Какова ваша поддержка? На линии огня окажетесь именно вы – но убедитесь, что у вас есть прикрытие с воздуха.

Джули, директор по маркетингу, использовала эту стратегию и преуспела:

«Без сомнения, я во многом обязана своей готовности бросать вызов. Думаю, это действительно помогает, когда ты женщина в преимущественно мужском окружении. Во-первых, парни так нервничают, когда я начинаю говорить, что выслушивают меня, даже когда высказываю довольно провокационные замечания. Во-вторых, я действительно считаю, что вижу все по-другому, и они часто признаются: «Я не думал об этом в таком ключе…» Думаю, если бы я так часто не бросала им вызов, они бы приняли куда меньше хороших решений».

Повышайте стандарты

Несмотря на лучшие намерения, со временем в любой команде снижаются стандарты и развивается халатность. Обычная реакция на вопрос касательно любого из этих аспектов, как правило, такова: «А чего вы ожидаете?», «C'est la vie», «Некоторые вещи никогда не меняются».

Так не должно быть. Нигде не записано, что вас должен удовлетворять второй класс, второй разряд или второе место.

Чтобы бросить вызов власти ради защиты собственных принципов, требуется храбрость. Сделать это ради улучшения производительности других людей, пожалуй, еще страшнее. Влиятельные круги могут протестовать, но вы должны поверить, что со временем результаты оправдают себя.

Профессиональный спортивный тренер рассказал нам, как произвел впечатление на свое новое руководство:

«Для меня все дело было в стандартах. В клубе царила атмосфера небрежности. Народ опаздывал на тренировку на десять минут, а когда ты спрашивал об этом, они пожимали плечами и говорили: «Нас раньше никто не просил о пунктуальности». У нас была фотосессия, и они явились в различной экипировке, которой я не был доволен. Я твердо убежден, что вы должны бороться с менталитетом «достаточно хорошо», с ленью. Многое из того, что я углядел, прошло не замеченным предыдущим менеджером, но для меня малое всегда влияет на большое».

Опять же, это влияние различий. Намного проще плыть по течению – и признать спуск на дно неизбежным и непреодолимым. Редкий человек поднимет руку и скажет: «Подождите минутку…», но именно предчувствие, что дела могут идти лучше, и смелость заявить об этом выделяет влиятельных людей среди серой массы.

Соблюдайте длительность разговора

Иногда дело не в принципах, которые надо защищать, и не в стандартах. Дело во времени. Напрасная потеря времени – своего и окружающих – ловушка, в которую многие, по-видимому, только рады угодить. Мысленно вернитесь к прошлой неделе. Сколько времени вы потратили, мысленно проклиная бесконечное совещание, абсолютно ненужный телефонный звонок, электронную рассылку, в которую вас – непонятно, как и зачем – добавили?

Зачем продолжать молчать? Кричите, чтобы это прекратилось!

Дурацкие звонки – бич в жизни многих людей; это помеха, потеря времени и вторжение в личную жизнь. В Великобритании теоретически можно так зарегистрировать городской телефон, что «холодных» звонков на ваш номер не будет, но это система не всегда работает. В 2012 году внимание национальных СМИ привлек знаменитый случай, когда владелец дома, так зарегистрировавший свой телефон, был настолько разъярен количеством по-прежнему поступающих звонков от страховых компаний, что записал, сколько времени потратил на то, чтобы на них ответить, – и включил это в обращение за компенсацией. Стоит отметить два аспекта: во-первых, что он предпринял действия, вместо того чтобы ныть; во-вторых, его претензия была успешно удовлетворена.

Мужчина прокомментировал это словами, которые должны воодушевить всех нас:

«Меня взбодрила мысль о том, что вместо того чтобы быть жертвой этих звонков, я могу на самом деле защитить себя от них – получить алтын, когда не было ни гроша».

Подведем итоги

Если хотите быть влиятельным человеком, прекратите довольствоваться второсортным. Избегайте ловушки «знакомой беспомощности»: озвучивайте злость, которую чувствуют и другие, но боятся выразить. Будьте оратором, бунтарем, агитатором. Возможно, решите делать это скупо и только в тех ситуациях, когда есть уверенность в победе. Однако любое исследование по-настоящему влиятельных людей покажет: они были активнее других в том, чтобы выделиться, а не довольствоваться обыденностью.

• Когда вы в последний раз не соглашались с начальником? Вас действительно ценят за точку зрения, которую вы высказываете – даже если это не соответствует иерархии?

• Какие стандарты явно ухудшились в вашей профессиональной и личной жизни? Что вы собираетесь с этим делать?

• Когда вы в последний раз обнаружили, что кто-то тратит понапрасну ваше время?

49

Оставайтесь на вершине

Секрет долголетия – в умении вовремя уйти в тень.

Мишель Шокд, «Texas Campfire Tapes»

Жизнь он завершил достойнее, чем прожил.

Уильям Шекспир, «Макбет»

Вовремя прекратить удачную игру – вот правило опытных игроков.

Бальтасар Грасиан

Войти в любое дело легче, чем выйти из него, и самая обычная предусмотрительность требует от нас разглядеть путь к выходу прежде, чем входить.

Эзоп

В идеале, ваше влияние переживет вас. Однако чтобы это произошло, у вас должны быть не только преданные последователи, но и тщательно подготовленный способ уйти.

Но с учетом того, сколько времени, сил и энергии требуется, чтобы достичь влияния, неудивительно, что, однажды заработав его, мало кто склонен от него отказаться. Чаще всего его приходится вырывать из рук. Власть отравляет; это – ощущение, что на тебя не распространяется естественный порядок вещей. Например, во всей послевоенной истории Британии лишь один премьер-министр – Гарольд Вильсон – сложил полномочия тогда, когда сам решил это сделать. Все остальные дошли до унизительного поражения, потерпев поражение либо от руки электората, либо от своей собственной партии. Даже личностей с великими историями успеха, Тэтчер и Блэр, в конечном счете, стали считать источником неприятностей. Это прискорбно, но неподобающий уход может, действительно, уничтожить прекрасную биографию. Тех, кто некогда был влиятелен, станут судить не столько за их достижения, сколько за личное высокомерие.

Интересная психология. Крайняя уверенность в себе и настойчивость насущно необходимы, чтобы стать действительно влиятельным человеком, но, помимо того, представляют собой источник опасного самообмана – как только в успехе возникает заминка и наступает период стагнации. Успешные люди редко считают себя источником проблем: они преуспевали ранее, они преуспеют снова. С этим заблуждением легко справляется один хороший пинок.

Правильный выбор момента ухода важен, по крайней мере, в двух отношениях. Во-первых, вы становитесь критерием, по которому будут измерять последователей. Вы должны быть трудным для подражания образцом – именно так влиятельные люди приобретают мифический статус. Быть может, вы сможете стать еще более влиятельным по прошествии времени – просто потому что остались на вершине. В ретроспективе дни вашей славы выглядят еще лучше. (Хороший пример – Билл Гейтс, а также Алекс Фергюсон, руководитель «Манчестер Юнайтед»). И, кроме того, куда больше шансов начать второй или даже третий акт своей карьеры. Людям нравится общаться с влиятельными лицами: когда разрушается ваша репутация, вы превращаетесь в испорченный товар, и приглашения быстро иссякают. Спросите Фреда Гудвина.

Оценивайте собственную продуктивность или окружите себя теми, кто сделает это за вас

Мы уже упоминали изолирующий эффект власти и влиятельного положения. Вероятно, сложно найти того, кто готов сообщить плохие новости, особенно если они касаются вашей продуктивности. Именно поэтому влиятельные люди убеждаются, что в их окружении есть коллеги или старые друзья, на которых можно положиться в отношении их абсолютной откровенности.

В области профессионального спорта факты просты и зачастую жестоки. Вы либо забиваете гол, либо нет. Время на дистанции либо улучшается, либо нет. Показатели вашей физической подготовки либо указывают на результат высочайшего уровня, либо нет. В других областях факты, как правило, меньше разделены на черное и белое.

Бывший генеральный директор компании рассказал следующее:

«Я всегда говорил жене, чтобы она не позволяла мне работать слишком долго. Я не хочу быть одним из тех парней, которые цепляются за свою должность, сопряженную с властью, даже если их срок годности давно истек. Бывает трудно это оценить. Но все же такое произошло. Однажды летом мы были в отпуске, и, когда оставались считаные дни до возвращения домой, я просто больше не чувствовал энергии. Впервые в жизни был счастливее потому, что ничего не делал, а не от того, что обдумывал возвращение на работу. Жена посмотрела на меня и сказала: «Думаю, пришло твое время. Тебе надо двигаться дальше». И она была права. Оглядываясь назад, я рад, что оставил свою планку довольно высокой».

Рано определите своих преемников и наставляйте их

В начале вашей карьеры соперники – это оппоненты, которых необходимо нейтрализовать, чтобы они не причинили вреда. К сожалению, некоторые так и не избавляются от этой паранойи и не тревожатся о том, чтобы воспитать преемника. Последствия такой небрежности весьма неприятны. Либо поднимутся недовольные и сорвут с вас корону, либо организация не переживет вашего ухода.

Более удачной стратегией является планирование «упорядоченного перехода власти» к тщательно отобранному преемнику, с которым ваша репутация будет в безопасности. В жизни влиятельных людей крайне важным является момент, когда они в меньшей степени стремятся одобрять старших игроков, но больше заинтересованы в том, чтобы передать собственные наработки младшим.

Планирование преемственности по-прежнему является ахиллесовой пятой многих организаций – даже тех, где на подготовку руководящих кадров уходит несколько миллионов долларов.

Двигайтесь дальше

По-настоящему влиятельные люди действуют в нескольких сферах влияния, могут применить свой опыт и талант в различных областях. Когда одна дверь закрывается, как правило, открывается несколько других. Так что стоит постоянно оценивать свои варианты, особенно во времена явного успеха.

Куда вы отправитесь дальше? Куда может привести вас опыт и виденье мира? Если вы вовремя не отойдете от своей главной сферы влияния, вероятно, станете помехой, непрошеным советчиком; в результате – разрушите собственную репутацию.

Полезно выступать в качестве советчика для преемника, когда он того пожелает. Но это должно происходить наедине, чтобы не подрывать его авторитет на публике.

Полностью освободитесь. Опасность несвободы заметна в истории основателя компании по подбору кадров, передавшего полномочия преемнику, которого высоко ценил, но, в отличие от Элвиса, цеплялся за свое прошлое.

«Он сохранил за собой кабинет, часто заходил и сидел за своим столом, но никто толком не знал, что он делает, – сообщает сотрудник, пожелавший остаться неизвестным. – Он без предупреждения являлся на совещания и ничего не говорил, просто присутствовал. Конечно, в конце концов, его спросили, был скандал, и он сказал: «Разумеется, у меня есть право находиться здесь – я построил эти четыре стены. У меня больше прав находиться здесь, чем у кого-либо еще». Было печально, что эта легендарная личность не смогла справиться с тем, чтобы перестать видеть себя в гуще событий…»

Подведем итоги

Все проходит. Чем быстрее вы осознаете, что это относится и к вам, тем раньше сможете планировать стратегию ухода, которая позволит достойно двигаться вперед. Понимание, что пребывание в должности ограничено временем, будет побуждать к действиям. Вы не будете откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня; и вовремя начнете готовить достойного преемника.

Однако по-настоящему от этого выиграете вы. У актеров есть такой страх – попасть под типаж. Том Бейкер был разноплановым и виртуозным британским актером, чьи ранние заслуги включали исполнение Шекспира и Национальный театр. Проблема заключалась в том, что как только он запечатлелся в народном сознании как Доктор Кто, роль которого отлично играл на телевидении в течение семи лет, едва ли мог работать снова, поскольку и не смог преодолеть стереотип в глазах аудитории. Возможно, если бы он ушел из фильма после трех лет, на пике славы, режиссеры по подбору актеров были бы более объективны.

Не позволяйте одной влиятельной роли определять вашу жизнь. Остановитесь на вершине, получите свободу продвигаться и быть влиятельным во многих областях.

• У вас есть мысленный ограничитель по времени для нынешней работы, проекта или назначения?

• Вы знаете, каким будет ваше следующее действие?

• Что может оповестить вас о снижающейся продуктивности?

50

Запаситесь планом – но держите его в тайне

Если ты не разрабатываешь собственный план жизни, скорее всего, ты будешь в планах кого-нибудь другого. И угадай, что они запланировали для тебя? Не так много.

Джим Рон

Чтобы сделать что-то значительное, необходимы две вещи: план и ограниченное количество времени.

Леонард Бернстайн

В общем, вы должны подавлять ваши собственные амбиции для того, чтобы быть тем, кем вы должны быть.

Боб Дилан

Всегда прощайте своих врагов, ничто не раздражает их так сильно.

Оскар Уайльд

Если вы избавитесь от самоуничижения, обаяния и духа озорства – качеств, которые делают терпимыми настойчивость и амбиции, – вы станете настоящим засранцем.

Рассел Брэнд, My Booky Wook

Как мы уже видели, есть множество способов обеспечить влияние. Именно медленное накапливание этих тактик со временем может принести достаточное влияние. Однако есть аспект, который мы пока не затрагивали: в какой степени влияние приходит как часть просчитанного плана. Итак, сто́ит ли озвучивать и обсуждать свои амбиции на публике?

В этом отношении ответы моих собеседников были достаточно последовательны. Они признавали высокую потребность в достижениях на раннем этапе и отмечали, что без влияния им было бы сложно жить той жизнью, которой они хотят. Хотя эти люди стремились быть руководителями, а не статистами, они понимали, что свои стремления лучше держать при себе.

Не просто так Шекспир создал свою версию того, как Юлий Цезарь трижды отказывается от короны. Ничто так не препятствует стремлению к влиянию, как слишком очевидная жажда его получения. Окружающие являются самым большим препятствием на пути к достижению влияния; ваше управление ими во многом определяет шансы достичь вершины.

Один генеральный директор ярко описал такую ситуацию:

«Что вы должны понять, так это тот факт, что хотя относительно мало людей действительно хотят принять на себя ответственность за лидерство или влиятельное положение, большинство из них абсолютно точно не хотят, чтобы этого достигли вы. Так что на вас висит мертвый груз из тех, кто просто стоит на пути. Проблема в следующем: пока вы не достигнете положения, наделяющего реальным влиянием, ничего не сможете с ними сделать. Чтобы достичь этого положения, вы действительно вынуждены работать – с ними и без них. Это выматывает многих талантливых людей. В теории, хорошо бы не позволить мерзавцам замучить себя, но как это работает на практике?»

Вот три последних шага на вашем пути к влиянию: совершение одного шага за один раз, умение незаметно лидировать и навык уклоняться от провокаций врагов.

Смотрите только на один шаг вперед

Что бы ни являлось вашей конечной целью: управлять международной компанией, стать президентом или влиять на мир посредством популярного блога – опасно чрезмерно концентрироваться на заключительной стадии. Вместо этого рассматривайте свое путешествие как дорожку из камней для перехода через реку и сосредоточьте внимание на одном следующем шаге. Крайне редко кто-то оказывается во влиятельном положении ниоткуда; Барак Обама, к примеру, чье восхождение часто представляют головокружительным, семь лет был сенатором в Иллинойсе, прежде чем попасть в Сенат США в 2005 году. Сначала нужно заслужить признание, как бы утомительно это ни было.

Даже в мире Интернета вряд ли возможен успех за одну ночь. В большинстве случаев то, что быстро становится популярным, ведет к дурной славе, а не к влиянию. Блогеры первой величины, с которыми я общался, методично обзаводились последователями, сначала вступая в обсуждения в блогах других, затем – получая одобрение уже существующих звезд; и лишь после этого активно развивали собственных блоги.

Сделайте центром внимания нынешнюю свою роль, готовя мостик для перехода на следующую ступень. Пустые разговоры о долговременных перспективах, скорее всего, испортят вам репутацию. Иллюзии величия не являются критерием отбора для промежуточных управляющих должностей.

Лидируйте незаметно

Все это не значит, что вы заставляете себя работать без отдыха и выполняете море разнообразной или бессмысленной работы. На деле, вы будете много трудиться, чтобы создать себе положение в будущем, но здесь не будет этикетки «амбициозная влиятельная фигура». Как уже говорилось, есть две наилучшие тактики для постепенного приобретения влияния: ненавязчиво внести ощутимый вклад или привнести перемены.

С готовностью тратьте свое время – без требования компенсации. Поддержите чью-то инициативу. Реализуйте собственные идеи и поделитесь своими заслугами. Помогите тому, кто ниже вас в иерархии или менее опытен. Все это – способы продемонстрировать лидерство и позиционировать себя как влиятельного человека, не крича об амбициях. Это требует предварительных вложений времени и сил уже сейчас – дивиденды будут по прошествии времени.

Марко, управляющий отделом правового регулирования в компании по предоставлению финансовых услуг, считает, что заслужил свое положение:

«Когда твоя карьера находится на среднем этапе, когда ты больше не новичок, который входит в курс дела, но еще не получил настоящую власть или ответственность, тогда-то и нужно выбирать время, потому что люди наблюдают. Они делают выводы: ты отрабатываешь время или создаешь нечто ценное? Тогда я много обучал других и заседал в дискуссионных группах. Это способствовало моей репутации и производило хорошее впечатление. Тот, кто ждет указаний, часто упускает шанс».

Не провоцируйте врага

Генеральный директор, упомянутый в начале главы, говорил о «мертвом грузе из людей, которые стоят у вас на пути». Большую часть времени это – довольно пассивная группа, просто отрабатывающая время. Впрочем, это не значит, что ими можно пренебрегать – когда такие люди выходят из себя, они беспощадны.

Избегайте любых разговоров о стремлениях в компании таких людей, оставайтесь в стороне от их сплетен. Лучшая политика – продуманный нейтралитет. Не имея собственных амбиций, они презирают их в других. Когда британский политик Майкл Хезелтайн, будучи студентом Оксфорда, набросал свой карьерный путь на обороте конверта и, в качестве кульминации, написал «стать премьер-министром», остальные студенты сочли своей обязанностью помешать исполнению его желания. И преуспели.

Также рекомендуется не сжигать мосты. Найдутся люди, чьи взгляды вы считаете невыносимыми, и есть искушение сообщить им об этом. Прилюдно смутите, унизьте или упрекните человека определенного сорта – и получите врага на всю жизнь. Хорошие бизнесмены вежливы с противниками на публике, лучшие – не гнушаются изредка сделать им комплимент. По-видимому, суть в том, чтобы сдерживать оппозицию и не разжигать пламя.

«Мы не должны делать так, чтобы все нас любили, – сказал один из интервьюируемых. – Но наживать врагов без необходимости безрассудно, особенно если они ниже тебя. В самом аду нет фурии страшнее, чем администратор, которого отвергли».

Подведем итоги

Если обнаруживается, что вас не слышат, или есть желание изменить существующий ход вещей, стоит задуматься о большем влиянии. По мере продвижения по служебной лестнице определенно понадобится благоразумие – не стоит давать волю силе негатива, которая выставит серьезные препятствия на пути к вершине. В амбициях нет ничего плохого, кроме тех случаев, когда вы игнорируете опасных оппонентов.

• Каков ваш «следующий шаг»? Чего необходимо достичь теперь, чтобы осуществлялся прогресс?

• Ваши вложения времени и сил превосходят требования? Где вы неявно лидируете?

• Как обращаетесь с противниками? В последнее время у вас появлялись враги? Могут ли они причинить вред в будущем?

Благодарности

Прежде всего, хотел бы поблагодарить каждого, кто согласился дать интервью для этой книги. Мне посчастливилось работать со многими влиятельными людьми по всему миру, и меня всегда поражает, насколько щедры они в том, что касается их времени и опыта.

Я признателен коллегам из компании Results Consultancy, особенно Джону Тимперли – за непрекращающиеся сложности и возможности.

Джейми и команда Hodder – спасибо за терпение!

Наконец, огромное спасибо Ким, Джейку, Джессике и Фрейе, которые позволили мне запереться и написать все это. Вы – самые влиятельные люди в моей жизни!

Table of Contents

Стивен Пирс Лайфхаки влиятельных людей. 50 способов стать лидером

Введение

Часть I Что вы знаете: влияние посредством идей

1 Упрощайте

Нацельтесь на простоту + запоминаемость

Производите меньше шума; усиливайте сигнал

Выступайте без сопровождения

Подведем итоги

2 Отождествляйте

Выражайтесь метафорически

Мыслите четырьмя квадратами

Используйте правило трех

Подведем итоги

3 Увлекайте

Подложите приманку (только законную!)

Практикуйте искусство интриги

Идите по пятам и садитесь на хвост

Подведем итоги

4 Действуйте на контрасте

Используйте простую хронологию

Используйте сравнение с группой равных

Опишите угрозы – а затем возможности

Подведем итоги

5 Возражайте

Не следуйте моде

Выскажетесь, и пусть с вами считаются

Будьте упорны

Подведем итоги

6 Заимствуйте

Свободно цитируйте экспертов

Приведите аналогию

Подражайте лучшим

Подведем итоги

7 Повествуйте

Персонализируйте свои рассказы

Привнесите детали

Представьте им версию без прикрас

Подведем итоги

8 Учите

Напишите сборник рекомендаций

Спонсируйте, разрабатывайте и облегчайте программу тренингов

Разглашайте

Подведем итоги

9 Воображайте

Меняйте фильтры восприятия

Будьте катализатором

Пройдитесь по улице голым

Подведем итоги

10 Бунтуйте

Знайте все в деталях

Возьмите дело под контроль

Беритесь за дело

Подведем итоги

11 Специализируйтесь

Специализируйтесь в чем-нибудь немодном

Создавайте интеллектуальный капитал – постоянно

Научитесь говорить о своей специализации простым языком

Подведем итоги

12 Синтезируйте

Используйте существующий рынок

Перерабатывайте уже существующие решения

Тасуйте колоду

Подведем итоги

Часть II Кого вы знаете: влияние посредством взаимодействия

13 Будьте мостом

Сидите на двух стульях

Смешивайте

Действуйте как миротворец

Подведем итоги

14 Приспосабливайтесь, чтобы установить связь

Помните: разные приемы для разных людей

Понимайте «валюту» окружающих

Общайтесь, как они

Подведем итоги

15 Создавайте, а затем воспитывайте племя

Обращайтесь к базовой неудовлетворенной потребности

Создавайте и воспитывайте свое племя

Растите – или уходите

Подведем итоги

16 Создавайте союзы

Создавайте союзы с коллегами

Создавайте союзы с конкурентами

Поощряйте маловероятные союзы

Подведем итоги

17 Помогайте другим – сделайте первый шаг

Рекомендуйте других

Будьте другом, который познается в беде

Цените хорошую работу

Подведем итоги

18 Слушайте

Заставьте интровертов говорить

Слушайте глазами

Воспроизводите и подводите итог

Подведем итоги

19 Говорите их языком

Шире смотрите на ситуацию

Приспосабливайте свои мерки

Обращайтесь к людям

Подведем итоги

20 Знакомьте людей

Ищите взаимную выгоду

Делитесь связями онлайн и через социальные сети

Извлеките максимум из правила взаимности

Подведем итоги

21 Действуйте «аналогово»

Помните о почерке

Поднимайте трубку

Чаще выбирайтесь наружу

Подведем итоги

Часть III Что вы делаете: влияние посредством производительности

22 Предложите большую ценность перевыполняйте норму

Определите самую ценную валюту

Давайте реальные обещания

Продолжайте напоминать о своей ценности

Подведем итоги

23 Вносите больший вклад

Больше вкладывайте в вашу организацию

Больше вкладывайте в ваше местное сообщество

Больше вкладывайте в благотворительность

Подведем итоги

24 Повышайте свою производительность

Получайте обратную реакцию

Смотрите на процесс, не на результаты

Превратите подготовку в ритуал, чтобы, когда дойдет до дела, вы могли делать, не думая

Подведем итоги

25 Вычитайте и упрощайте

Перережьте красную ленточку

Переходите к сути дела

Чаще говорите «нет»

Подведем итоги

26 Делитесь тем, что знаете

Присоединяйтесь к обсуждению онлайн

Освойте убедительную «военную байку»

Способствуйте обмену знаниями между окружающими

Подведем итоги

27 Внедряйте перемены – но медленно

Уважайте (некоторые) традиции

Начните с малого

Продвигайте результат, не себя

Подведем итоги

28 Восполняйте

Начните двигаться

Разнообразьте свою сферу деятельности

Культивируйте отвлекающие моменты

Подведем итоги

Часть IV Кто вы: влияние посредством личного воздействия

29 Знайте свои сильные стороны

Записывайте свои успехи

Используйте свои сильные стороны

Нанимайте работников так, чтобы компенсировать свои слабости

Подведем итоги

30 Говорите четко

Сделайте паузы неслышными

Понимайте, что «меньше» значит «больше»

Не подрывайте собственный посыл

Подведем итоги

31 Сохраняйте оригинальность

Держите на примете следующую трудность, когда приближаетесь к стабильности

Разнообразьте свою платформу

Ищите разные референтные группы

Подведем итоги

32 Не ждите от мира логики

Разнообразьте стимулы

Проанализируйте их восприимчивость к вашему сообщению

Сосредоточьтесь на том, что они теряют

Подведем итоги

33 Научитесь оптимизму

Избегайте ядовитых внутренних диалогов

Помогайте окружающим разглядеть в себе возможности и потенциал

Объедините ваши военные байки

Подведем итоги

34 Овладейте искусством первого впечатления

Выглядите соответствующе

Избегайте неправильного рукопожатия

Заботьтесь о посредниках

Подведем итоги

35 Признавайте слабости

Извиняйтесь

Признавайте свои недостатки и продолжайте работать над ними

Будьте открыты для критических замечаний

Подведем итоги

36 «Да, и…»

«Да, и…» против «ох, но…»

Выделяйте положительное

Проявляйте искреннюю любознательность

Подведем итоги

37 Работайте над эмоциональным интеллектом

Взгляните на это с их стороны

Владейте собственными эмоциями

Ожидайте различий

Подведем итоги

38 Периодически открывайте себя заново

Постоянно меняйте инструментарий

Пусть будет несколько путей

Поднимайте руку

Подведем итоги

Часть V Как вы следуете правилам: влияние посредством политики

39 Общайтесь с влиятельными людьми

Будьте хорошим слушателем

Будьте их глазами и ушами

Помогите им с наследием

Подведем итоги

40 Сохраняйте дистанцию

Избегайте сплетен

Не выбирайте единственную масть

Получите правильный ракурс

Подведем итоги

41 Проявляйте жестокость – но экономно

Не реагируйте на каждую провокацию

Оцените свою поддержку – а потом действуйте

Управляйте последствиями

Подведем итоги

42 Помогайте окружающим выгодно смотреться

Помогите людям выгодно смотреться перед начальством

Прилюдно делайте комплименты

Предоставляйте людям возможность уйти с достоинством

Подведем итоги

43 Контролируйте процесс

Делайте пометки

Экономьте время

Подводите итог

Подведем итоги

44 Умейте быстро положить делу конец

Ищите шаблоны на раннем этапе доказательства

Увольняйте людей

Приветствуйте дурные новости – и настаивайте на их получении

Подведем итоги

45 Продвигайте себя

Совершенствуйте короткую презентацию

Первым присоединяйтесь к делу и предлагайте помощь

Продвигайте себя через представителя

Подведем итоги

46 Договаривайтесь

Не уступайте

Выдвигайте начальное предложение

Жонглируйте множеством тарелочек

Подведем итоги

47 Всегда проводите кампании

Найдите начальника штаба

Определите своих соперников

Уделяйте время тем, кто к вам не присоединился

Подведем итоги

48 Начните революцию

Бросьте вызов своему начальнику

Повышайте стандарты

Соблюдайте длительность разговора

Подведем итоги

49 Оставайтесь на вершине

Оценивайте собственную продуктивность или окружите себя теми, кто сделает это за вас

Рано определите своих преемников и наставляйте их

Двигайтесь дальше

Подведем итоги

50 Запаситесь планом – но держите его в тайне

Смотрите только на один шаг вперед

Лидируйте незаметно

Не провоцируйте врага

Подведем итоги

Благодарности