Annotation

Вадима Мальчикова знают и любят повсюду. Бизнес-тренер высочайшей квалификации, обладающий тонким чувством юмора, он с 1997 года провел семинары для многих тысяч руководителей в полусотне городов России и СНГ.

Владелец различных предприятий с 1991 года. В качестве директора по развитию Вадим добивался десятикратного роста показателей за год. С 1997 года он способствовал успеху множества бизнесменов уже в качестве бизнес-консультанта и коуча.

В настоящее время владелец «Центральной тренинговой компании» – коучингового центра для руководителей и владельцев бизнеса. Специализация ЦТК – решение проблем человеческого фактора, персональный коучинг, построение систем повышения квалификации сотрудников.

Первое издание данной книги было составлено из отдельных статей Вадима Мальчикова бизнесменом, который применил данные тексты в точности и в результате за год добился увеличения доходов в 25 раз.

Перед вами вторая книга трилогии. Она перевернет ваше представление о человеческом факторе в бизнесе. Именно в ней описаны принципы, позволяющие увеличить доходы многократно, без необходимости раздувать штат. Книга учитывает российский менталитет и основана как на точных технологиях, так и на многолетнем опыте. Данные, которые представлены в «Энциклопедии построения своего бизнеса», не преподают ни в одном вузе.

- Вадим Мальчиков

- Предисловие

- Часть I

- Глава 1. С чего начинать

- Глава 2. Кодекс отдела кадров. Трактат о мотивации

- Глава 3. За что платить зарплату

- Глава 4. Специалисты на заказ

- Глава 5. Головы гидры

- Глава б. Охота за головами

- Глава 7. Так где же взять персонал, черт возьми?

- Глава 8. Замешательство в сфере человеческого фактора

- Истории успеха

- Часть II

- Глава 9. Как помочь человеку?

- Глава 10. Настоящая группа

- Глава 11. Правда об управлении временем

- Глава 12. Члены команды

- Глава 13. Что делать, если сотрудник не вписывается в коллектив

- Глава 14. Что мешает мечтам сбываться

- Глава 15. Волшебное искусство планирования

- Глава 16. Принцип постепенности в создании инструкций

- Истории успеха

- Часть III

- Глава 17. Основа высшей мотивации персонала

- Глава 18. Как правильно ругать сотрудников

- Глава 19. Отличники и двоечники

- Глава 20. Источник счастья

- Глава 21. Приз в игре

- Глава 22. Работать, я сказал!!!

- Глава 23. Как обращаться со своими людьми

- Глава 24. Способность создать игру

- Глава 25. Как принимать справедливые решения

- Глава 26. Лихорадочное руководство

- Истории успеха

- Часть IV

- Глава 27. Главное данное о том, как поднять эффективность сотрудников

- Глава 28. Компетентность

- Глава 29. Мучение наставников

- Глава 30. Утраченная технология ученичества

- Глава 31. Профессионалы

- Глава 32. Правда о корпоративном обучении

- Глава 33. Учись учиться! или Как сделать из обезьяны человека

- Глава 34. Еще немного об обучении

- Глава 35. Составление инструкций для сотрудников

- Нереальность

- Неверно выбранный создатель инструкции

- Ответственность как вина

- Инструкция, подписанная кем-то, кроме постановщика целей

- Отсутствие показателей эффективности и статистики

- Отсутствие оргструктуры

- Отсутствие обучения делопроизводству поста

- Некорректный ввод должностных инструкций в действие

- Истории успеха

- Часть V

- Глава 36. Где похоронено счастье успешного человека

- Глава 37. Монстр по имени стресс

- Глава 38. Проблемы в семье и бизнес

- Глава 39. Незаменимый сотрудник, или Как руководителю обезопасить себя от шантажа

- Глава 40. Верность и бизнес

- Глава 41. Кладбищенский комфорт привычных действий

- Глава 42. Искусство быть счастливым

- Глава 43. Источник идиотских ошибок

- Глава 44. Намерение

- Глава 45. Управление векторами жизни

- Глава 46. Могущество и Замешательство

- Глава 47. Как отбросить сомнения

- Глава 48. Несуществующие сотрудники

- Шаг первый: найдите линию коммуникации

- Шаг второй: добейтесь, чтобы о вас узнали

- Шаг третий: выясните, что от вас требуется или чего от вас хотят

- Шаг четвертый: делайте, производите и предоставляйте то, что требуется и чего каждый из них (людей, которых опрашивали на шаге 3) хочет от вас (и что соответствует оргполитике)

- Глава 49. Наилучшая система оплаты труда

- Глава 50. Запас прочности

- Глава 51. Я не за этим живу!

- Истории успеха

- Глоссарий

- Усилитель мощности руководителя (расширенный)

- Уникальная коучинговая программа, выпущенная Вадимом Мальчиковым в декабре 2011 года

- Управляйте уверенно!

- Полный контроль своего бизнеса

- Улучшение бизнеса путем общения

- Организаторам семинаров

- Станьте членом бизнес-ассоциации WISE

Вадим Мальчиков

Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем

© Вадим Мальчиков, 2015

* * *

Предисловие

Вы держите в руках второй том трилогии «Энциклопедия построения своего бизнеса». Первый называется «От первых шагов до полного контроля», и я был вынужден его издать. Один мой клиент, бизнес которого благодаря описанным в книге технологиям ежегодно двадцатикратно наращивает обороты вот уже четвертый год подряд, презентовал мне подарочный экземпляр, составив текст из статей, чем подтолкнул меня к изданию авторского, хорошо отредактированного варианта.

Первый том содержит инструкции по фундаментальным основам ведения бизнеса и охватывает весь спектр вопросов, которые должен знать создатель компании. Отзывы о применении рекомендаций этой книги поступают ко мне постоянно, являясь неистощимым источником гордости для меня лично и для моих сотрудников. Читатели спасают разваливающиеся бизнесы, впервые в жизни формулируют личные цели, выходят из долгов, десятикратно увеличивают обороты компаний – всего лишь в результате следования советам из первой книги.

Так как второй том «Энциклопедии построения своего бизнеса» посвящен человеческому фактору, позвольте привести в пример собственных коллег и сказать о них пару слов в предисловии. Как консультант я никогда не выступаю в роли «сапожника без сапог». Передавая людям знания, я говорю лишь о том, что видел своим глазами, хотя в теории знаю гораздо, гораздо больше.

Успехи персонала «Центральной тренинговой компании» вызывают у меня неподдельный восторг. Представьте: приезжают настороженные, в чем-то несчастные клиенты – бизнесмены и руководители. На лицах отражаются заботы и серьезность, они со вздо-о-охами рассказывают о своей жизни и работе, со скрипом в мозгу начинают изучать материалы в первый день программы. В процессе коучинга они преображаются, скидывают с себя маски, перестают играть какие-то ненужные роли и остаются просто такими, какие есть. Счастливыми. Я давно научился видеть эту «настоящесть» под толстым налетом того, что с человеком сделала судьба. И мои ребята тоже. Поэтому мы очень твердо ведем клиента от задания к заданию, пока у него не изменяются черты лица.

Один из участников программы «Усилитель мощности руководителя» (взрослый мужчина, владелец бизнеса) в какой-то момент заплакал и никак не мог остановиться, изведя целую упаковку носовых платков. Потом долго гулял – его так проняло, что он не был способен заниматься. Остальные, которых торкнуло не так сильно, смотрели на него с неподдельным интересом. Когда он вернулся, то я и еще два члена моей команды, которые с ним работали (!), его не узнали. И это не метафора – у него так преобразилось лицо, что мы, все трое, ощутили необходимость вглядеться, чтобы осознать, что перед нами наш клиент! Буквально: подходит ко мне незнакомый человек, протягивает руку и говорит: «Спасибо». Я чуть было не спросил: «А вы кто?»

Кто-то читает отзывы наших клиентов на сайте и думает – эка невидаль, эмоции людям прокачали… Но ведь эти слова писаны не экзальтированными поклонниками сетевого маркетинга, которые ведутся на «гоу-гоу» и сценические эффекты, а видавшими виды российскими бизнесменами, которые пришли с реальными проблемами. И многие приезжают циничными и настороженными. Чтобы добиться проявления скрытых чувств у акул бизнеса, отнюдь не достаточно попрыгать перед ними в энтузиазме – они посмеются и уйдут через пару часов.

Нет, нужно быть настоящим волшебником, чтобы суметь вскрыть нарывы души сильного человека, а затем их вылечить. По-настоящему решить проблему.

Важнейшее качество любой команды – профессионализм. Мои сотрудники – настоящие профи. Все до единого. Я горжусь ими не меньше, чем тем продуктом, который мы вместе производим. Я регулярно (практически каждую неделю) слышу от партнеров и клиентов: «Где ты набрал таких людей?», «Как ты создал такой коллектив?», «Твои ребята – образец», «Я всегда привожу своим в пример команду Вадима Мальчикова» и т. д. и т. п.

В данном томе я расскажу о принципах, которые позволили добиться этого как мне самому, так и многим, кто решил вопрос человеческого фактора, – интуитивно ли, по науке ли, совершенно не важно. Победителей не судят. Я знаю, что человеческий фактор является главнейшей проблемой бизнеса. Большинство бизнесменов вообще не представляют, что делать с людьми, как с ними правильно обращаться, как мотивировать. Даже руководя большим коллективом.

Книга выходит во времена, когда Россия переживает кризис. На моем веку он уже далеко не первый. На страницах тома «Человеческий фактор под вашим контролем» вы найдете практический синтез хороших технологий и опыта, рекомендации, как увеличивать предприятия в кризис, как повышать доходы и значительно расширять сферу влияния на фоне всеобщей паники. Ведь, согласитесь, именно от сотрудников, которые работают с вами, во многом зависит то, где вы окажетесь, когда сложная пора минует. Читая главу за главой книги, которую вы держите в руках, вы поймете, что в точности делать с людьми, чтобы они победили сами и принесли победу вам, руководителю.

Когда у вас очень много денег, вы можете безболезненно потерять часть. Это вас не убьет. Но когда средств мало, вы должны мудро вести финансовое планирование и быть уверенным, что не тратите впустую или глупо ни одной копейки.

Когда экономика растет, вы можете позволить себе больше кадровых ошибок, чем в «интересные времена». В периоды спада вы должны в точности знать, как поступать с командой, и уметь это делать, соблюдая правильный стиль управления.

Так что данная книга окажется для одних увлекательной, для других – полезной, для третьих – спасительной. Многие найдут здесь целый набор совершенно новых для себя решений и подходов, способных изменить их бизнес и даже жизнь. Вас ждет новый уровень понимания людей.

Пристегните ремни.

Часть I

Как нанять нужных вам людей

Глава 1. С чего начинать

Это не пособие по найму. Я лишь обозначу главные принципы, которые должен учитывать тот, кто им занимается. Их не найти в бульварной литературе по этому вопросу.

Мы часто слышим от руководителей, что квалифицированный персонал негде взять, и вообще на рынке очень мало хороших специалистов. И действительно, источник любой проблемы в бизнесе можно проследить до ошибки, непрофессионального действия или злого умысла человека.

Людей, изначально готовых делать для компании все и добиваться ожидаемых результатов, на самом деле не так много – порядка 20 %. Примерно такое же количество сотрудников с легким сердцем пройдет по вашей голове ради мимолетной личной выгоды. Остальные – достаточно инертны, но не разрушительны. Конечно, если брать всех подряд.

Как же при найме выделить лучших из общей массы и не ошибиться?

Профессионалы используют тесты и точные интервью. Но тесты дорого стоят, и не у каждой организации есть понимание, как ими пользоваться. А если оставить ситуацию без внимания, то она может внезапно ударить по вам сильнее, чем вы ожидаете. Те, кто давно в бизнесе, знают, о чем я говорю.

Иногда клиенты просят нас оценить их персонал, дать экспертное заключение. Очевидно, что владельцы бизнеса пытаются решить проблему каким угодно способом. Ниже я хочу поделиться самой простой техникой оценки сотрудника, как давно работающего, так и кандидата. Любое тестирование имеет смысл проводить после того, как он прошел данную проверку.

При прохождении интервью человек может выглядеть и говорить отлично, но на деле окажется, что это попытка пустить в глаза пыль, и за его словами ничего не стоит. Иногда кандидаты специально проходят курсы «Как вести себя на собеседовании», чтобы казаться ценными сотрудниками.

Или, наоборот, человек может вести себя скромно, внешне теряться на фоне других, мало рассказывать о себе и своих заслугах. При прочих равных его обычно рассматривают на хорошую должность не в первую очередь, даже если он квалифицирован и продуктивен. Бывает ведь, что соискатель просто не умеет себя подать.

Есть еще вариант, когда человек буквально рвется в бой, энергичен, но у него нет опыта определенной работы, и ему отказывают, хотя по своим личностным качествам он выигрывает в сравнении с претендентами, этот опыт имеющими. И может быть, получив возможность действовать, он показал бы чудо.

Часто интервью при найме длятся чересчур долго. И их длительность не гарантирует, что вы узнали именно то, что нужно. Может получиться, что вы потеряли время, а в результате взяли неподходящего человека, который вскоре либо сам уходит, либо вы его увольняете.

Бывает, что насквозь гнилой персонаж на испытательном сроке ведет себя очень лояльно и только после того, как вы берете его в штат на постоянной основе, показывает себя во всей красе. Вот где скрывается настоящая проблема. Такого уже и не уволишь с легкостью, так как испытательный срок закончился.

Что делать в подобных случаях? Как не тратить часы на бесполезные интервью и не мучиться в догадках, подходит соискатель для работы в вашей компании или нет?

Есть основной критерий, используя который можно довольно легко определить, насколько хорош кандидат и будет ли он создавать проблемы либо решать их. На выяснение требуется лишь несколько минут.

Критерий этот – продуктивность. В данном случае под словом «продуктивность» имеется в виду, умеет ли претендент заканчивать дела и производить что-либо ценное. Вы удостоверяетесь, есть ли что-то, что он сделал в жизни и чем действительно гордится. Человеку, после беглого просмотра его резюме, задают вопрос: «Каким был ваш продукт?» (Некоторые ошибочно спрашивают о планируемых в будущем результатах – надо интересоваться именно прошлыми.) Вопрос может быть перефразирован, главное, чтобы не менялась его суть.

«Продукт: высококачественная вещь или услуга в законченном виде, переданная человеку или группе, для которых она является полезной, в качестве обмена на что-то ценное.» Л. Рон Хаббард.

Сами деньги – не продукт, если вы, конечно, не монетный двор.

Некоторые люди сразу отвечают на вопрос о продукте так: «Деньги, конечно». Спросите их, что они произвели, в обмен на что и получили деньги.

Также продуктом не является статус. «Я стал директором всего за год!». Отлично, а что ты произвел до этого и после, будучи директором? Да, очень жесткий вопрос.

Бывает, что человек не понимает, о чем идет речь. Перефразируйте. Я обычно просто поясняю, что имелось в виду: «Каковы были ваши результаты, ваши достижения? Что вы сделали, чем можете гордиться?» Не подсказывайте ответов. Если он тормозит так, что вам не вытерпеть, – изгоняйте.

Наилучший кандидат сразу станет перечислять свои продукты: отремонтированные машины, построенный дом, полученный доход (это корректный тип внутреннего продукта, который отдел сбыта обменивает с руководством, в отличие от продукта «деньги» для самого бизнеса), растущую организацию и т. д. В зависимости от того, чем он занимался в жизни. Один мальчик конструировал шикарные модели кораблей. Другой получал первые места на престижных танцевальных конкурсах.

Если он непродуктивный, то может начать перечислять вам действия, которые совершал: мыл машины, отправлял письма, строил дома, руководил. Такой человек не ориентирован на конечный результат, и ему нельзя сразу же предлагать ответственную работу, но не сбрасывайте его со счетов. Можно поручить выполнение каких-нибудь не очень важных заданий, но он обязательно должен работать под контролем жесткого руководителя, который будет делать упор на доведении дел до конца. Такого соискателя нужно гонять, как матроса в шторм, и плевать на его нытье. Муштра научит его заканчивать начатое. Его также можно использовать с большой пользой на тех постах, где завершенные дела не являются стратегически важной составляющей, в отличие, например, от продаж или руководства. Кладовщиком – еще туда-сюда. Там много рутины. Руководителем производства – ни в коем случае.

Если соискатель не может назвать никакого продукта вообще, вряд ли стоит его рассматривать дальше. Может быть, только в глухой деревне, где нужно набрать четырех работников из трех с половиной инвалидов.

После того как человек на собеседовании расскажет о продукте, спросите о его объемах. Сколько он производил по сравнению с коллегами или с нормами, которые от него ожидались? Эффективный сотрудник обычно подсчитывает свои достижения – он гордится ими, знает их число и рад поведать об этом другим.

Очень хорошим показателем является то, что человек называет имена и координаты людей, которые могут его порекомендовать, желательно руководителей с последней работы или клиентов. А если он не может предоставить эту информацию по каким-то причинам, есть большая вероятность, что перед вами лжец. Так что всегда проверяйте такой момент.

Один раз я помогал клиенту набирать людей. На собеседование пришла девочка, назвалась психологом (глупышка думала, что я расценю это как плюс) и сказала, что руководила группой продавцов и подняла ее продажи в несколько раз. В качестве рекомендации назвала свою начальницу (сообщила фамилию, имя и отчество) и дала ее мобильный телефон. Ну просто ангел да и только. Я не стал звонить по мобильному, а прямо при кандидатке (дабы не терять времени) нашел в Интернете ее фирму, позвонил туда и попросил соединить с начальником отдела кадров. Тот поведал мне, что моя визави никогда не была руководителем группы продавцов (девочка в момент нашей беседы прошла через весь спектр эмоций, а на ее личике сменились многие цвета радуги). Что она была продавцом, и весьма посредственным. А ее «начальница» – да, работала сотрудница с таким именем и телефоном, тоже продавцом, тоже уволилась. Они были подружками.

Разумеется, девушка была незамедлительно послана – хоть и в корректных выражениях, но по предельно ясному адресу. Что ж, в конце концов, она была психологом, а ложь для большинства из них является стандартной стратегией. Но брать на работу того, кто врет в глаза на первой же встрече, уж точно не стоит.

В том случае если человек по молодости нигде не работал, он все равно может назвать свои продукты – медаль за окончание школы, отремонтированный велосипед, совершенное знание языка, грамоту за что-то. Также ценны успехи в спорте и призовые места. Такого обязательно нужно пробовать на должность, сначала на не очень ответственную, но с перспективой – он быстро обучится и, скорее всего, порадует вас.

Если сотрудник продуктивен, то его легко учить. Для этого просто нужен инструктивный материал, время и методика, речь о которой пойдет далее. Зачастую такой человек может освоить какое-то дело в несколько раз быстрее, чем многие другие.

Часто бывает так, что непродуктивный человек с высшим образованием по своим способностям решать задачи полностью теряется рядом с продуктивным, но без «вышки». И это не обязательно камень в огород образования. Просто факт наличия диплома не делает личность подходящей для ответственной работы.

Не берите лгунов, откровенно неспособных понять идею продукта, критиканов и тех, кто упирает на свой статус, а не на результат. Остальных ставьте на стажировку.

Главное – готовность человека достигать намеченных целей и его желание трудиться.

Этот принцип точно показывает, на кого следует обращать внимание. Он сэкономит вам время и значительно поднимет эффективность найма.

Глава 2. Кодекс отдела кадров. Трактат о мотивации

Мотивация людей – что за коварный предмет! Тайны человеческого фактора столь глубоки, что данная тема выходит на первые места в списке проблем руководителей всех мастей, заслоняя наивысший фетиш бизнеса – доход.

Иосиф Джугашвили заметил, что кадры решают все. Найдите хороших людей – и будет вам икра, шампанское и осетрина. Подберите правильных сотрудников на ключевые посты – и инфаркт обойдет вас стороной, а язва почтительно отступит. Обеспечьте их мотивацию – и счастье заключит вас в ласковые объятья.

Будучи лидером на редкость преданной и мотивированной группы, могу поделиться некоторыми секретами, о которых поведал мне «сын ошибок трудных», а также специфическое образование. Пережив десятикратное за год умножение штата компании, в которой я был когда-то руководителем, а позже подобрав костяк команды в другом (любимом) бизнесе, я могу уверенно сказать о том, кто есть who в этом предмете. Я видел факты. Будучи проверенными на моих клиентах, они говорят сами за себя, демонстрируя природную обоснованность.

Я писал уже кое-что о мотивации в первом томе «Энциклопедии», но разрозненно, хоть подчас и достаточно подробно. В данной главе я планирую свести все воедино и изложить кратко, так как такой формат может быть использован самостоятельно.

Итак, принцип первый: мотивированного человека не надо как-то специально мотивировать. Он просто работает на полную катушку. Желание трудиться идет изнутри. Удача найти такого. На рынке труда они встречаются редко – один на сотню или чуть больше.

Деньги – самая слабая мотивация из возможных. Несправедливость – один из сильнейших демотивирующих факторов. Человек может лелеять обиду годами.

Долг – высшая мотивация. То, что вы ощущаете по отношению к детям или к старым родителям – не просто сочувствие, но долг. Вам знакомо это чувство. Самураи боготворили его. Уровень мотивации «долг» случается просто от рождения. Чем ответственнее человек, тем более он склонен испытывать его лишь потому, что обещал что-либо. Вызвать чувство долга у преступника нереально. Злостный правонарушитель – всегда потенциальный предатель. Исключение составляют лишь благородные злодеи, выдуманные голливудскими сценаристами. Злоумышленник, испытавший этот благородный порыв, уже перестал быть преступником.

Команда становится командой после пережитого шторма, а не после первой совместной пьянки в борделе. Ничто не поднимает боевой дух сильнее, чем слаженная работа в трудных условиях, которая принесла выигрыш. Развлечения и поощрения без совместно достигнутого результата в настоящем деле лишь развращают. Реальное производство, очевидный продукт сами по себе создают командную атмосферу, так как каждый начинает гордиться собой и своими товарищами.

Спрашивайте людей при найме, каковы их личные цели в жизни. Опасайтесь тех, кто видят их исключительно через призму денег – такая мотивация низка. Если человек говорит, что его цели связаны исключительно с семьей (вырастить детей, заботиться о муже или родителях), значит, мотивация диктуется текущей проблемой, что является минусом. Спросите, каковы его цели в работе, какой след он хочет оставить. Если он не может думать ни о чем, кроме близких, это плохой кандидат. Не имеет большого смысла также брать людей, которые хотят в будущем открывать свой бизнес. Вы для них трамплин. В их цели не входит долговременное нахождение в вашей команде. Можете использовать их на временной работе, но не рассчитывайте на верность. Если вы это знаете и задействуете их лишь на краткосрочных проектах, понимая, что они в любой момент покинут вас, то не будете расстроены, когда такое произойдет. Начав сотрудничать с такими, сразу же подыскивайте им замену.

В первом томе трилогии есть глава «Тормоза в офисе». Применение при найме ее рекомендаций свидетельствует о вашей мудрости.

Не думайте, что люди, устроившиеся к вам на время, изменят свое решение уйти от вас. Однако они его могут отложить. Учитывайте этот факт.

У бизнесмена должна быть личная цель, что его зажигает, на основании которой он формулирует главную цель (миссию) бизнеса. В нее должно быть вложено столько жизненной силы, столько созидательной мысли, что сама по себе она станет невероятно мотивирующим фактором для людей. Такая цель стремится охватить разные сферы жизни предприятия и сотрудников. В ее перспективе видны приличный уровень дохода и возможности для роста и развития. В ней отражена поддержка семьи и забота о детях, в том числе о детях работников. Это мечта о компании, которую восхваляют клиенты и которая расширяется. Эстетичная группа, в которой царит справедливость. Группа, имеющая планы по завоеванию мира, где каждый видит свой следующий уровень. И разумеется, в миссию должна быть вплетена идея заботы об окружении.

Если вам интересен пример вышесказанного, то расскажу о миссии моей компании. Она такова: помогать бизнесменам эффективно реализовывать их мечты наиболее разумным способом, изменяя таким образом мир к лучшему. Это не лозунг и не пустая декларация, а очень точная формулировка сути нашей деятельности, которая полностью отвечает и моей личной цели, которая упрощенно звучит так: просвещать людей, делать их лучше, помогая им поднять качество жизни. Стратегические цели по ее реализации у нас большие, и они зажигают всех, кто вовлечен. Недалекие люди, погрязшие в невежестве, указывали мне пару раз на то, что эта миссия якобы невозможна, недостижима и что бизнесмены никогда не мечтают ни о чем, кроме денег. Они глубоко ошибаются, так как мы постоянно достигаем результатов, а высокомерные глупцы смотрят со своей колокольни и знают, что они никогда не смогли бы произвести подобное. (А я каждый день получаю подтверждение, когда вижу очередного бизнесмена, отдающего все силы для того, чтобы его сотрудники жили лучше – но так, чтобы те не заподозрили его в излишней сентиментальности.) Когда наши клиенты двигаются к своим мечтам, они становятся по-настоящему счастливыми и таким образом делают счастливыми и нас, и других людей. Поэтому остановить нас невозможно – ведь мы мотивированы лишь привлекательностью результатов деятельности, а не легкостью их достижения или призами. Размер барьеров для нас ничего не значит: пока мы живы, мы будем делать свою работу. Никто никогда не мог остановить и меня лично. Посмертные маски тех моих самоуверенных дуэльных противников, которые вовремя не принесли извинения, хранят гримасы невыразимого удивления, в то время как сам я, живой и процветающий, пишу эти строки. А иные глупцы и сейчас не верят в собственную неотвратимую гибель, так как я добр, а добрые люди кажутся заносчивым простакам безобидными. Чудовищное заблуждение. Проигрывая изредка мелкие тактические бои, я всегда неуклонно двигаюсь к выигрышу стратегическому.

Теперь несколько «не», которые защитят достойных личностей от посягательств на их частную собственность и, что еще хуже, от траты их времени и нервов.

Не берите людей скрытных, капризных и демонстрирующих на собеседовании склонность к сплетням, как и к любому виду критики – в отношении бывших ли руководителей, ваших ли конкурентов. У критикующего всегда полон шкаф скелетов.

Не принимайте на работу врунишек, тем паче уличив их на собеседовании.

Не назначайте на ключевые должности абы кого, кто вас не устраивает сразу, – ничего путного не выйдет. Не рассосется. Вы можете видеть в человеке недочеты, но плюсы должны уже сейчас перевешивать минусы. У вас не больничка.

Не ставьте на найм человека с низкой мотивацией и не умеющего продавать. Он возьмет не того, а если и встретит отличного кандидата – не сумеет его уговорить, даже если у компании есть всевозможные плюсы и выгоды.

На найме желательно иметь звезду. Не следует поручать такую тонкую и ответственную работу опустившимся наркоманам, грубым гопникам, хитровымудренным психологам, садистски настроенным психиатрам, манерным извращенцам и прочим маргинальным элементам. Подобное притягивает подобное.

Задавайте на собеседовании вопросы о произведенном продукте, минуя чрезмерно долгие беседы об образовании и опыте человека. Спросите его, чем он гордится из того, что создал. Предупрежу сразу, что если основываться лишь на результатах этого вопроса, то годных кандидатов окажется лишь около 5 %. Не будьте излишне привередливыми, не лишайте остальные 95 % шанса. Особенно если ваша организация не из крупных. Сформируйте славный стажерский корпус, и да поможет им бог. Тех же, кто ответил легко и с удовольствием и убедительно свои слова доказал, ставьте на ответственные посты.

Расширяясь, набирайте всех, кроме откровенных моральных уродов и тех, чей IQ ниже 110 (а на руководящие должности – менее 125). Кстати, использование теста на интеллект при найме является хорошим тоном и демонстрирует вашу мудрость и вдумчивость. Неподходящие будут выявлены, пройдя проверку боем на стажировке. Помните, что яркие звезды могут быть сокрыты тучами ваших предубеждений.

Хороший работник не всегда хочет быть и будет толковым руководителем. Поднимая продуктивного продавца до уровня начальника без его желания, вы потеряете эффективного сотрудника и поставите под удар весь отдел.

Если организация у вас большая, а вы подбираете человека лишь на ключевой пост – капризничайте и кочевряжьтесь. Найдите лучшего, а остальных отошлите. Если же вы, наоборот, планируете значительное расширение штата – берите всех, кто выглядит пригодным и не является дебилом. Записывайте их в стажерский корпус и не платите много, покамест они находятся на испытательном сроке, проявляют старательность и доказывают лояльность. Желание работать, подтвержденное практикой, – главный критерий выбора при масштабном найме.

Один раз я наблюдал интересное явление. В организации со штатом в 200 человек обнаружили следы преступления, но не тех, кто его совершил. Начальство было не очень-то интеллектуальным, но весьма принципиальным, так что оно решило вычистить ряды. Директор устроил массовое увольнение всех, кто хоть чем-то вызывал подозрение. Таковых нашлось около 20 %. Надо заметить, что компания эта была международной, и директор не являлся последней инстанцией, но лишь возглавлял российский филиал. Мне было странно наблюдать, как увольняемые шли понуро в отдел кадров, как бараны на бойню, с осознанием неотвратимости своей участи. Но были в данной массе приговоренных двое, которые, судя по всему, жили праведниками уже не один цикл реинкарнации. Они буквально сели под кабинетом директора на чемоданы и заявили: «Мы вообще никуда не уйдем без справедливого разбирательства, ибо нет на нас греха». Они отказывались сдвинуться с места, желая увидеть доказательства своей вины, и требовали международного начальства, и третьего, и десятого. Эти люди до сих пор в компании, а директора того нет и в помине. Мораль: яростная демонстрация лояльности является плюсом и, может быть, заслуживает индульгенции.

Сделка всегда предпочтительнее оклада. Последний развращает и напрямую диктует работать все меньше и меньше. Служащий на окладе старается скидывать с себя любую мало-мальскую ответственность, особенно эта черта вырабатывается у сотрудников многоопытных. А так как человек склонен смотреть ввысь и стремиться к новым высотам, то некоторые, не распознав финансовой перспективы, но и не имея желания ввязываться в собственный бизнес, начинают подворовывать. Не искушайте людей зря, дайте им игру и возможность выиграть.

У сдельной системы оплаты тоже есть свои минусы, о чем пойдет речь далее. Наиболее справедливая, на мой взгляд, система – пропорциональная, и она будет описана в соответствующей главе (только не забегайте вперед, во избежание неверного понимания прочитайте все последовательно). Но и у нее есть недостаток – персонал должен быть к ней подготовлен. Идеальной системы оплаты, судя по всему, не существует, но есть баланс плюсов и минусов.

Поощрение воровства руководителем – идиотизм высшего порядка. Начальник, знающий, что у него воруют, и не прикрывающий предателям лавочку, не достоин даже сожаления. Ничтожный глупец.

Существуют злонамеренные люди, которым хорошо только тогда, когда другим плохо. Таких в средней группе 2,5 %, и они неисправимы. Это не так уж и мало, если посчитать население города. И существуют 20 % индивидуумов (которые тесно общаются с теми 2,5 %), приносящих вреда более чем пользы, но они исправимы. От первых безоговорочно избавляемся, невзирая на ранги и компетентность. Вторых же пытаемся исправить (технология для обнаружения тех и других, а равно и для улаживания, дается на нашей программе «Усилитель мощности руководителя»), и если не получается (и такое бывает) – отправляем вслед за первыми без тени сожаления на челе.

Если люди безответственны, они ничего не станут делать без приказов. И будут нести проблемы руководителю, дабы он решал их и был повинен в ошибке. Заставляйте людей приносить проблемы только вместе с решением (одним) в письменной форме. Это лечит «вывих ответственности». Пусть подписывают послание так: «Считаю данное решение наилучшим ________ (подпись)».

Апатичных «немогучек» увольняют. Наглых саботажников тоже. И те и другие являются имуществом биржи труда – зачем вы взяли чужое? Отдайте обратно.

Хронически низкий доход, как говорит опыт, исправляется только кадровыми перестановками на уровне руководства.

Увольняя людей, будьте уверены, что поступаете справедливо и по совести (а не просто под влиянием импульса). Действуйте быстро. Позже объясните группе, почему это было сделано, чтобы не появилось слухов и ложных страхов. Можно издать приказ с пояснениями или рассказать все, как было, на собрании, чтобы другие не волновались: «а вдруг и нас уволят ни за что». Люди дорожат своими местами и ролью в общей игре. Хорошим тоном является публикация списка нарушений и взысканий за них, чтобы у сотрудников было представление об их судьбе.

Люди любят помогать и быть полезными. Хвалите их, делайте им комплименты, в похвальбе переходите на личности. Когда ругаете, не затрагивайте личность и не нападайте на самого провинившегося – только на то, что он сделал, чтобы сберечь его. Размажьте по стене недоделку, но подбодрите человека. Ведь именно ему ее исправлять.

Старайтесь платить сотрудникам больше, чем в среднем предлагает рынок труда. Если нет такой возможности – покажите им реальную перспективу. Мечта прокормит их некоторое время. Создайте умную систему оплаты, которая устроит вас и позволит заработать им.

Направляйте людей к целям. Воодушевляйте. Подтверждайте их успехи и достижения. Это три кита лидерства, так же как начало, изменение и остановка – три кита контроля, согласно Hubbard management system.

Приведенный кодекс краток, но достаточен для использования. Сводя данные в единый трактат, я постарался сделать его максимально практичным.

Глава 3. За что платить зарплату

Спросите кого-нибудь, за что он получает зарплату? В зависимости от ответов людей можно совершенно четко разделить на три категории. Первая – те, кто застрял на том, что им надо кем-то быть, чтобы достичь своих целей и положения в обществе. Профи называют их бытелями. Такие считают, что им нужно платить деньги только за то, что они имеют определенный статус.

– Что вы произвели в своей жизни? Что было вашим продуктом?

– Ну… я стал профессором! Получил долгожданное ученое звание доцента!

– Хорошо. Но что вы произвели?

– Я что, неясно выразился? Это и произвел! Я уже десять лет как заслуженный доцент!

Наверное, надо договориться о терминах. Под «производством продукта» понимается получение результата созидательной деятельности, который годен для обмена на ценности. Это может быть собранный трактор, проданные валенки или компания, которая благодаря работе руководителя расширилась в несколько раз, – что-то законченное и имеющее стоимость. Именно в обмен на продукт люди готовы платить деньги или оказывать поддержку иного рода.

Возьмем ректора университета. Каков продукт этого учебного заведения? Разумеется, востребованные специалисты, способные добиваться успехов, применяя изученное. Но если вы возьмете на должность доцента бытеля, то получите в качестве результата его деятельности что угодно, но не таких специалистов, так как все его усилия направлены на получение статуса. Бытель – почти клинический случай, к сожалению, иногда встречающийся.

Есть еще один тип людей. Они сосредоточены лишь на процессе, их не очень заботят плоды труда. Они считают, что просто выполнять какие-то действия – самое ценное и уже само по себе достойно похвалы, а также, конечно, хорошей оплаты.

Делатель находится в лучшем состоянии, чем бытель. Вот примерный вариант диалога:

– Каков был ваш продукт?

– О, вы знаете, я очень много и тяжело работаю. Ужасно устаю. Огромный объем нагрузки. Но справляюсь.

– Понятно, но каков был ваш продукт?

– Ну, я же рассказываю. Я провел на службе кучу часов и сломал двенадцать карандашей, я делаю чертежи. Да, я постоянно рисую эти проклятые чертежи. Таково мое призвание.

– Но что вы произвели?

– Вы что, издеваетесь? Я тружусь над чертежами, я прекрасно черчу и делаю это весь день.

Вам знаком такой диалог? Походите тут и там, и вы найдете достаточно много делателей. Из ста человек на собеседовании таких будет около восьмидесяти. Людей, которые хотят денег просто в награду за то, что они работают с вами. Делатели не настолько плохи, как бытели, есть много видов деятельности, которые им можно поручить. Приблизительно половину из них можно обучить продуктивному труду.

Третья категория малочисленна по сравнению с первыми двумя. Созидатели. (Их можно было бы назвать производителями, но я стараюсь избегать некорректных животноводческих ассоциаций).

Это те, кто целенаправленно создает добавленную стоимость. Те, кто нацелен на получение результата, знает, что такое продукт, может назвать произведенные им раньше продукты и привести доказательства.

Вот реальный разговор с 16-летним парнем, пришедшим устраиваться на работу:

– Каков твой продукт?

– О, хорошо, что вы спросили. Ну, например, дом…

– ???

– Я имею в виду не тот дом, который мы вместе с отцом построили. Есть еще один, небольшой, я его возвел сам. И сам спроектировал канализацию. У меня книжка была с инструкциями, я и разобрался.

Этот пацан стал генеральным директором высокотехнологичного завода задолго до того, как ему стукнуло 30 лет. Без высшего образования.

Не все созидатели – такие самородки, но все они спокойно рассуждают в рамках «я произвел то, я создал это». «Я принес компании миллион долларов прибыли» – так говорит либо лжец, либо созидатель.

Теперь давайте вернемся к названию главы. За что мы платим людям зарплату? За статус, действия или продукт? Если подумать хорошенько, то ответ очевиден. Только за продукт. Даже бытелям и делателям.

С распространением стандарта ISO 9001 многие предприятия ввели у себя управление на основе показателей эффективности. Зачастую данные показатели отмечают черт знает что, например мнение руководителей о подчиненных в баллах. Гарантирую, что эта оценка не будет объективной.

Как консультант я постоянно корректирую системы измерения эффективности на различных предприятиях. Искажение самой идеи глобально. Оно связно со старыми советскими КТУ (коэффициентами трудового участия), закрепляется в «сбалансированной системе показателей» Нортона и Каплана (далеко не совершенной системе) и базируется на общем непонимании сути предмета.

Показатели должны отражать продукт организации, подразделения, поста. Им следует быть объективными, доступными проверке или инспекции, это должна быть какая-то вещь, которую несложно увидеть и подсчитать. Иначе вы открываете двери несправедливости, злоупотреблениям и не сможете использовать такой мощнейший инструмент, как планирование на основе показателей.

Соответственно, для того чтобы правильно оценить какую-то область, вам необходимо дать точное определение продукту, производство которого ожидается и который мог бы быть подсчитан. Главным показателем будет количество произведенного либо его денежная стоимость.

Основной продукт автопредприятия – машины. Их можно посчитать, не правда ли? Но просто назвать число выпущенных автомобилей недостаточно, чтобы мы могли судить о том, как идут дела компании. Что же еще должны отражать показатели, кроме количества изделий?

Как писал Л. Рон Хаббард, у любого продукта есть три главные характеристики: количество, качество и жизнеспособность. В нашем примере автомобили должны выпускаться в достаточном количестве и качестве, чтобы удовлетворять потребности клиентов и предприятия и долго не ломаться. Каждая из этих характеристик может быть объективно обнаружена и посчитана.

Количество выпущенных и проданных автомобилей и их рентабельность дадут картину финансового состояния предприятия, если известен также третий показатель – его расходы за тот же период. Все очень просто.

После технического контроля мы имеем «сертифицированный автомобиль». Он дает нам маркер для оценки качества (такие машины вы можете подсчитать) и возможность им управлять.

Количество рекламаций от покупателей, аварий по вине производителя, статистика поломок в гарантийный срок – объективные показатели жизнеспособности. Тут все понятно. Итак, это касается производства.

Но у нас есть и административный персонал, у которого также имеются конкретные продукты. За них дают зарплату и финансирование. Примечательно, что сотрудники подчас не осознают, что их настоящие клиенты – руководители, которые обменивают на деньги результаты труда работников. Забывая, кто настоящий потребитель их услуг, люди делают упор на клиентов организации, игнорируя требования и пожелания начальства (своего единственного клиента), что становится подчас роковой ошибкой. Истина в том, что они обслуживают клиентов своего клиента, за что и получают финансы и поддержку.

Отдел кадров производит сотрудников, бухгалтерия – вовремя сданные безупречные отчеты и т. д. Сложность в формулировании продуктов для рядовых сотрудников часто возникает просто из-за непонимания, с кем он обменивается.

За создание каждого из продуктов отвечает конкретный сотрудник, получая взамен деньги. Не за действия. Не за присутствие. За продукт.

Если это понять, то исчезнет несправедливость в выплатах, непонимание, перерасход фондов, муки совести «я ему недоплатил», недоразумения с профсоюзами и другие сложности. Если платить за продукт, который можно выразить статистикой, непродуктивные бытели и делатели покинут предприятие. И оно наполнится способными делателями и созидателями. Жестко, но справедливо.

В первом томе энциклопедии мы рассматривали универсальную оргструктуру из Hubbard management system. Она содержит семь отделений – семь главных функций организации. Вот их описательные названия в том виде, в каком они чаще всего используются в бизнесе. Это отделения:

7. руководства;

1. кадров и коммуникации;

2. маркетинга и продаж;

3. финансов и бухгалтерии;

4. производства (товаров или услуг);

5. качества и квалификации;

6. расширения рынка и PR.

Нумерация стандартная, специалисты по технологии Хаббарда различают их просто по номерам, подразумевая определенный набор функций. Седьмое отделение идет перед первым, чтобы показать восходящую спираль производственного цикла. Основной бизнес-поток начинается именно в нем, потом идет от первого к шестому и в конце попадает опять в седьмое для анализа, после чего цикл повторяется снова. Спираль.

У каждого отделения есть свои продукты и способы их измерения. Хоть они и отличаются от организации к организации, принцип, на основании которого они сформулированы, достаточно стандартен. Так что от фирмы к фирме ценные конечные продукты (ЦКП) структурных подразделений и их показатели производительности схожи. Приведу примеры формулировок, чтобы дать вам представление о них.

Отделение руководства (7). ЦКП: жизнеспособная процветающая организация (это отделение производит саму компанию).

Главные статистики: базовые показатели, отражающие финансовое положение. Их можно нагуглить в теме «Финансовый анализ»: прибыль на инвестированный капитал, деньги в наличии в сравнении со счетами к оплате, стоимость полностью выполненных договоров и т. д. Полный список приводить тут смысла нет, так как именно эти данные есть в широком доступе, стоит лишь покопаться в Интернете.

Отделение кадров и коммуникации (1). ЦКП: продуктивные сотрудники, назначенные на посты и полностью обученные своей работе.

Главная статистика: количество сотрудников, полностью обученных работе на своей должности (о системе повышения квалификации будет много сказано далее). Данная статистика считается накопительно и отмечается раз в неделю (что является отчетным периодом любой статистики в организации).

Для крупных или быстрорастущих организаций может быть добавлена еще одна главная статистика в этом отделении: количество принятых сотрудников.

Отделение маркетинга и продаж (2). ЦКП: доход организации – больший, чем расход и резервы.

Главные статистики: наценка (в рублях, а не в процентах), а также валовой доход.

Отделение финансов и бухгалтерии (3). ЦКП: безупречная финансовая документация. В таком виде продукт отделения понятен и полезен для бизнеса. В зависимости от задач его формулировка может быть более сложной.

Главная статистика в данном случае представляет собой систему баллов за еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные завершенные действия, которые ожидаются от бухгалтерии, минус штрафные баллы за завалы (если это звучит слишком сложно, вам поможет разобраться с этим персональный коуч на нашей программе «Полный контроль своего бизнеса»).

В идеале именно финансовое подразделение занимается сбором дебиторской задолженности. Тогда добавляется еще статистика: все собранные средства.

Отделение производства (4). ЦКП: (вы сами формулируете то, что выпускает ваша компания).

Главные статистики: 1) отработанные денежные средства (сумма, на которую произведены товары или услуги), 2) натуральное выражение производства (количество выпущенных галош, выдернутых зубов или что вы там делаете).

Отделение качества и квалификации (5). Продукты: 1) заслуженные подтверждения качества продукта (форма зависит от того, что вы производите), 2) полностью подготовленные сотрудники.

Главная статистика: доход, поделенный на количество сотрудников. Под словом «доход» имеется в виду маржа. Если статистика растет, начальник отделения ест свой хлеб с маслом не зря.

Отделение расширения рынка и PR (6). Оригинальное название – отделение по работе с публикой. ЦКП (самый простой для понимания): новые клиенты. Имеются в виду люди, купившие что-то у организации впервые, а не просто проявляющие интерес.

Главная статистика: количество новых клиентов, данные которых внесены в базу.

Конечно же, это не единственные варианты наименований продуктов и статистик для стандартных отделений организации (на основании Hubbard management system). Всегда следует иметь в виду поставленные в конкретном случае задачи. И учтите, в идеале статистики формулируются для каждого поста, чтобы работа ни одного человека не осталась без объективной оценки.

Такие данные вам пригодятся для анализа деятельности, создания должностных инструкций и общего понимания того, что требовать от людей. Подробно изучить оргструктуру и главные статистики можно на наших коучинговых программах, например на «Управлении взлетом». На сайте Центральной тренинговой компании (www. consulter.org) вы найдете также видеоматериалы, которые помогут вам разобраться в этом вопросе лучше.

А если вернуться к теме поиска работников, то надо правильно составить рекламу о найме, о чем было рассказано в первом томе. Суть современного подбора кадров в том, что вы делаете грамотный PR своей компании для аудитории «потенциальные сотрудники». Вы должны создать о себе молву как о предприятии, в котором хорошо работается (она не может быть ложной, так как правда всплывет). Надеюсь, что мои книги помогут вам понять, как организовать все так, чтобы и сотрудники были счастливы трудиться бок о бок с вами, и предприятию это было выгодно. Потом вы должны провести кампанию по найму (привлекая людей по всем линиям коммуникаций, какие только найдете – газеты, Интернет, объявления в местах скопления нужных вам кандидатов, но, упаси боже, не биржа труда). Ваши объявления должны содержать либо вызов, либо интерес к самой деятельности, но не к зарплате и не к социальному пакету. После чего отдел кадров действует так, как описано в предыдущей главе.

Глава 4. Специалисты на заказ

Уровень профессионализма среднестатистического хомо сапиенса ужасает. За много лет на консалтинговом рынке я с очевидностью осознал, что это самая болезненная тема, которая убивает все усилия по внедрению современных технологий производства и администрирования. Непрофессионализм и профнепригодность. Имея ноу-хау подготовки специалистов в «домашних условиях», я хочу поделиться им с вами.

Вы даже не представляете, как я жду настоящего возрождения бизнеса в России. И особенно мне приятно, когда я могу лично или при помощи своей компании внести вклад в развитие предпринимательства. Дело не столько в том, что люди начинают зарабатывать больше денег (рубить и распиливать бабло многие умеют), а в том, что они это делают честно. А у такого бизнеса есть одно преимущество, которое переводит его в совершенно другую категорию деятельности, чем тот, что основан на взятках и откатах, – знание маркетинга. Так что даже при потере дела вы всегда сможете его восстановить и быть на коне. И вам ничего не будет. Обманывая, получить деньги проще, но лишь честность даст стабильность и гарантированное будущее. Мошенник никогда не расслабляется и никогда не счастлив, а его жизнь, карьера и мнимое благополучие могут испариться в любой момент.

Л. Рон Хаббард, автор Hubbard management system, пишет в своей книге о моральных кодексах:

«Противозаконное действие – это не просто неповиновение какому-то случайно отданному указанию типа „иди спать“. Это деяние, за совершение которого человека могут покарать суд и государственные органы: его может пригвоздить к позорному столбу машина государственной пропаганды, его могут оштрафовать или даже посадить в тюрьму.

Совершая противозаконное действие, серьезное или незначительное, человек делает себя уязвимым для нападок со стороны государства. И независимо от того, поймали его или нет, он становится менее защищенным.

Практически любой достойной цели можно достичь абсолютно законным путем.

Противозаконный путь опасен и является пустой тратой времени. Воображаемые „преимущества“ противозаконных действий обычно оказываются фикцией.

Государство и правительство обычно действуют как бездумная машина. Эта машина работает на основе законов и устроена так, что со всей силой обрушивается на тех, кто нарушает закон. Она может стать неумолимым противником, непоколебимо борющимся с „противозаконными действиями“. Правильно или неправильно то или иное действие, не имеет значения перед лицом закона. В расчет берут лишь то, что сказано в законах.

…Те, кто совершает такие действия, даже если это сходит им с рук, делают себя более уязвимыми перед могучей машиной государства.

Дорога к счастью не пролегает через страх наказания за неблаговидные поступки».

Вы можете услышать (или у вас самих появится такая мысль), что «реальный бизнес» без взяток, откатов и кидалова невозможен. Нет, друзья мои. Это не полная правда. Да, олигархом вы не станете, так как сегодня олигархическая система в стране коррумпирована. Но мультимиллионером – вполне реально.

Правда в том, что развитие дела практически невозможно при отсутствии квалификации. Вашей и нанятых сотрудников. В противном случае нужно чудовищное везение, а оно – фактор неконтролируемый.

Преступления часто порождаются некомпетентностью. Продавец не умеет продавать честно – предлагает откат. Предприниматель не может получить честно сырье, или технологию, или ресурсы на хороших условиях – дает взятку или крадет. Бизнес-импотенция.

Если кто-то думает, что «крутость» определяется наличием денег, то я так не считаю. Я полагаю, что крут тот, кто имеет много денег и ему ничего за это не могут сделать. Доказано гангстерскими фильмами в Голливуде и бригадными разборками в России. А также господами Ходорковским и Березовским (хоть они и из противоположных лагерей, их объединяет криминальность).

Есть виды бизнеса, где коррупция настолько пропитала всю деятельность, что без левака действительно ничего не делается. Друзья, а вам не кажется, что когда нашему правительству захочется сделать очередную PR-акцию на тему «мы против взяточничества», оно будет точно знать, куда направить своих сотрудников?

Например, идея времен Лужкова: «если не дать взятку в миллион долларов, то автосалон в Москве не открыть». И т. п. Подумайте, может, соломку подстелить?

Или заняться чем-то менее рискованным, но не менее прибыльным?

Мой знакомый мультимиллионер владеет заводом по производству соков в Таиланде. Продает их в Китае. Очень простой бизнес. Платит налоги. Живет на Рублевке. Скучает – слишком много денег, не знает, куда их девать.

Почему бы вам не посмотреть на мир шире, а? Может вдруг найтись простое решение.

Говоря об этом, мы всегда упираемся в «я не умею» и «мои люди не могут».

Кому-то повезло нанять подлинных мастеров своего дела, кому-то нет. Но законы природы неумолимы. Вы можете быть спокойны только за работу профессионала, дилетант требует постоянного внимания. Неспециалисты допускают грубые ошибки. И что самое страшное – не получают результатов. Что приводит их же к расстройствам, безответственности, мыслям о смене места и поиске лучшей доли. А начальство к идее о том, что кого ни найми – одни бараны кругом.

В отношении квалификации в нашем обществе рождено множество ложных представлений. Что нужно учиться 15 лет, дабы стать специалистом. Или будто требуется не менее 7 лет опыта, чтобы ты начал что-то собой представлять.

Неправда. Вас грубо надурили.

Если у вас в компании 15 и более человек, вам будет выгодно организовать плановую подготовку сотрудников прямо без отрыва от производства. На постоянной основе. В качестве дополнительного отдела вашей компании.

Для этого вам потребуются:

а) коуч, владеющий технологией 100 % усвоения материала. Ему не обязательно знать саму специальность, он должен обладать именно технологией обучения. Она включает в себя все, что нужно для полной передачи знаний любому человеку. Такого специалиста мы можем подготовить вам за месяц-два, его обучение будет стоить недорого (актуальную цену смотрите на сайте Центральной тренинговой компании).

б) практические инструкции. Часть у нас есть (шаблоны инструкций для многих постов, которые стандартны от организации к организации, а также около 20 готовых коучинговых программ для сотрудников по разным тематикам). Остальное вы можете подготовить в разумные сроки прямо на вашем предприятии. Мы научим, как это сделать, если нужно.

в) помещение, в котором стоят несколько столов, стульев и книжный шкаф. Главное, что должно быть – толковые словари русского языка и необходимая справочная литература по тем специальностям, которые будут осваивать люди. И компьютер с выходом в Интернет. Сейчас, в век электронных словарей и всемирной паутины, проблем со справочниками не возникнет.

Все компании, которые хотят, чтобы их технологии оставались действенными и не деградировали, фиксируют их в письменном виде и прокачивают сотрудников по утвержденным стандартам.

Единственный вариант подготовки специалистов, если их нет на рынке труда, – своими силами.

Вы никогда не сделаете профессионала «собственными руками», если у вас нет хорошего способа передачи знаний и опыта в его применении.

Готовить высококлассные кадры в учебных заведениях слишком дорого, чтобы такое мог себе массово позволить каждый бизнесмен. Иногда это требуется. Но основное вы можете выполнить сами.

И тогда вам не придется нарушать законы, чтобы много зарабатывать. Опираясь на специалистов, вы сможете иметь богатый бизнес, платить все налоги и не впутываться во взятки. Трудно поначалу, но реально. И в качестве бонуса – гарантированное будущее.

Глава 5. Головы гидры

В данной главе я хочу затронуть вопрос текучки персонала. Зачастую руководители пугаются этого явления, считая его чем-то вроде собственной неудачи в области управления. Типа – раз кто-то уходит, значит, я плохо работаю. Ведь они идут к кому-то другому, получается, там привлекательнее, чем у нас. Следовательно, наше предприятие не лучшее. Выходит, я неважный руководитель. Примерно такой ход рассуждений.

Когда вы чего-то боитесь, вы это получите. Таков закон природы. То, чего вы не страшитесь, как правило, не может оказать на вас негативного влияния.

Если вы боитесь кого-то лишиться – вы его, скорее всего, потеряете, так как страх уже посеял сорняки нестабильности в ситуации. Неуверенность, страх, боязнь потери, ревность – показатели отсутствия контроля. Жизнь имеет вас, а не наоборот, как должно быть.

Неважно, есть текучка или нет. Существенно то, насколько вы уверены в своем деле. Я видел, как от бизнесмена, которого преследовали неудачи в течение последних пяти лет, ушло больше половины сотрудников. И, как ни парадоксально, это было неплохо, так как он по глупости набрал людей, которых лично я не подпустил бы к своему делу на расстояние броска гранаты. Фирма сильно оголилась, да. На время. Но, боже мой! Да за что там было держаться? Мелкая игра в грязной песочнице с плохими детишками, которые норовили пописать на чужие куличики. Кто-то назовет такое занятие каким-никаким, а бизнесом, я же – онанизмом бесполезным времяпрепровождением. После того, как моего знакомого покинуло большинство сотрудников (что составило не так уж много народу), он быстро набрал новый штат, причем из гораздо более адекватных людей. И доход рванул вверх на уровни, которые ранее никогда не достигались.

Если подойти к вопросу технически, то текучка стажеров и вновь принятых сотрудников просто необходима. Следует нанимать персонал в избытке, так как при собеседовании никогда точно не поймешь, что представляет собой кандидат. Кто-то неизбежно выбывает. Увольнения в «верхних слоях атмосферы» гораздо менее желательны. А если совсем честно, то пофигу и они.

Верность сотрудников гораздо более важна, чем профессионализм. Так как последний можно подтянуть при наличии первой. Предателя переделать гораздо сложнее (хотя при его желании и раскаянии возможно, если знать как).

В древней Японии квалифицированному генералу, заподозренному в неверности или сомнении и страхах, вежливо приказывали сделать харакири. Я иногда жалею о старых добрых временах.

Не нужно огульно избавляться от персонала, нет. Однако если говорить прямо, без обиняков – нет никакой разницы, будет у вас текучка или нет. На планете семь миллиардов человек. Сколько сотрудников вам достаточно? Не держитесь за десяток вороватых подхалимов лишь потому, что в воздухе витает чья-то идея о дефиците персонала.

Это так же смешно, как дефицит женщин или дефицит мужчин, когда речь заходит о семье. Человек не женат. Или девушка не замужем. И вот они ходят по планете, населенной семью миллиардами, и думают: где бы им найти себе спутника жизни? Какая сложная проблема! Так мало людей для выбора!

Или ты такой страшный, что из этих миллиардов на тебя не посмотрит ни одна милашка? Бред. Даже у бомжей есть любимые, им под стать. Посмотрите вокруг – наблюдается людское изобилие. И очень хорошо, и пусть их будет больше. Что бы там ни говорил о программе сокращения населения Билл Гейтс, внезапно впавший в мизантропию.

Может быть, вы – вонючий бомж и хотите жениться на приличной особе? Тогда у вас проблема. Но, заметьте, она не в даме. Проблема в мыле, бритве, алкоголе и устройстве вашего туловища на мало-мальски приличную работу. Беда компаний не в том, что людей не хватает. А в том, что они не могут им предложить того, что те хотят.

Вы думаете, им хочется только денег? Смените круг общения, перестаньте водиться с циниками. Заявление, что всем потенциальным сотрудникам нужны лишь бабки, да побольше, и ничто другое их не интересует, сродни заявлению, что все женщины на Земле – проститутки. Грубое обобщение. Хотя, если общаться только с проститутками, возможно, и возникнет подобное заблуждение.

Людям нужно удовольствие. Некоторые получают его исключительно от шелеста купюр. Но это оригиналы, их меньшинство. Большинство испытывает счастье от процесса преодоления барьеров.

Нанимайте персонал в избытке. Вам нужен водитель? Возьмите двух стажеров – кандидатов на этот пост. Один из них окажется лучше – второй уйдет. И у вас всегда будет заполнена вакансия. Лучше иметь несколько соискателей, чем ни одного.

Что делать, если оба окажутся великолепными работниками? Радоваться! И оставить обоих, найдя занятие для второго. Отличный сотрудник – не затратная статья, а доходная. Он приносит больше денег, чем потребляет. А если нет – какой же он, к чертям, великолепный работник?

Чем им платить? У двух стажеров зарплата меньше, чем у одного полноценного специалиста, так что вы в плюсе.

Единственный вопрос, который остается: где взять квалифицированных стажеров? А вам такие и не нужны, если у вас есть система подготовки кадров в том виде, в котором я описываю ниже. В основе ее – самоподготовка под контролем коуча. Эта система прекрасно себя оправдывает в организации штатом от 15 человек. А до 15 вы сможете самостоятельно найти нескольких обученных людей и собственноручно их пообтесать. Не в детском саду. Идите туда, где можно повстречать потенциальных сотрудников, и заводите светские беседы со всеми подряд, рассказывая о своей компании, планах на будущее и причинах, почему вас любят вассалы, – стучащему да отворится, как было написано в одном популярном древнем блоге.

Так что делать с текучкой? В древнегреческих мифах было такое милое животное – гидра. Когда у нее отрубали голову, вместо утраченной вырастали две новые. Очень удобная конструкция.

Поступайте, как она. Вынуждены отрубить одну голову – не давайте конкурентам повода для веселья. Быстро отрастите две новых. Возьмите за правило набирать по два стажера на место каждого потерянного сотрудника. Который, возможно, не стоил ваших слез, пролитых на его личное дело. Если он ушел сам – ему с вами не по пути. Скатертью дорога. Если вы его уволили – значит, было за что. Никогда не обесценивайте себя. Именно вы – причина процветания бизнеса. Начнете себя обесценивать – делу каюк. Так что не копайтесь в своей неправоте. Если бы вы были неправы во всем, то уже умерли бы. Скорее всего, вы были более правы, чем думаете.

Набирайте персонал в избытке.

Обучайте его.

Используйте людей, чтобы те не скучали и чувствовали свою полезность. Заставьте их зарабатывать деньги для организации, иначе откуда вы возьмете для них же зарплату?

Не думайте о себе плохо. На вас держится экономика страны и планеты.

Даже если вам придется остаться одному – верьте в себя и собственную идею. Если вы честны и ваши цели хороши – друзья присоединятся к вам. Рассказывайте о сокровенных целях большему количеству людей, приобретая таким образом союзников.

Глава б. Охота за головами

Даже если вы понимаете все вышесказанное, у вас может иногда возникнуть такое чувство, что все нормальные сотрудники на рынке труда закончились.

Именно на нем наживаются хедхантеры (в дословном переводе – «охотники за головами», на самом деле просто агенты по переманиванию лучших людей из компании в компанию). Философия, которую они пропагандируют: вы не сможете найти квалифицированного сотрудника, так как все они уже пристроены. Поэтому заплатите мне много тысяч долларов, чтобы я переманил к вам одного из этих «устроенных» от конкурентов. Или из другого сегмента рынка.

На первый взгляд – логично. И я даже могу понять тех руководителей, которые от отчаяния прибегают к таким методам найма.

Давайте посмотрим, к каким последствиям приводит подобная политика. И какие еще есть варианты действия.

Как поступают хедхантеры? Они вступают в контакт со специалистом и начинают вводить его в сомнение по отношению к текущей работе, обещая материальные и социальные блага на новом месте. Что всегда приводит к ухудшению способностей и продуктивности данного индивидуума независимо от того, остался он в старой компании или воспользовался предложением. Почему?

Когда человек колеблется: держаться за прежнее или переметнуться – действительно колеблется, – то он уже перестал быть частью группы и думает почти исключительно о своих интересах. Далее я подробно остановлюсь на сомнении и на способах избавления от него, но пока мы просто говорим о факте. Для наглядности представьте женщину, которая раздумывает – развестись ей с мужем или нет. На полном серьезе. Она явно не является в тот момент образцовой женой, независимо от того, как хорошо она готовит и выполняет другие супружеские обязанности. Даже если она не изменяет мужу физически, то помышляет об этом, что невероятно далеко от идеальной картины.

И если человек меняет организацию, прельстившись лучшими условиями, значит, он на первое место ставит именно их, а не саму работу. И он может уйти и оттуда, если где-то предложат еще больше. Что априори делает его нестабильным, несмотря на всю его высокую квалификацию и обширные связи. Ведь если он мотивирован и видит цель, то условия может себе и создать или дождаться их улучшения. Я не имею в виду случаи, когда сволочной шеф обращается с людьми, как со скотом, и перспектив нет в принципе. Мы говорим о ситуации, когда человека срывают с хорошей работы на якобы лучшую.

Тот, кто кинул одного начальника, может кинуть и другого.

Какова же альтернатива? Либо пользоваться подпорченным хедхантерами товаром (эффективными сотрудниками и руководителями, предавшими предыдущего работодателя), либо пытаться выплыть на неквалифицированном персонале.

Справедливости ради надо заметить, что работа хедхантеров иногда полезна и необходима. Каждый случай нужно рассматривать индивидуально. Например – высокотехнологичный бизнес, в который требуется нанять невероятно редкого специалиста. Но давайте начистоту: как часто случаются подобные ситуации, по-настоящему требующие хедхантинга?

Есть еще третий вариант. Вырастить суперзвезд самостоятельно.

Когда я предлагаю его, у моих клиентов сразу же возникает масса вопросов и противоречий. «Обучать специалистов слишком долго». «Нет нормальных учебных заведений, я не доверяю институтам». «Если я вложу деньги в человека, а он уйдет, я что же – буду платить за образование конкурентов?». «А вдруг он научится и откроет свою фирму?».

Если бы этот вопрос был простым, его решение не было бы всеобщей проблемой.

Как я уже писал, выход – в организации «домашнего» центра подготовки специалистов. Но тут играет огромную роль сама методика обучения, взятая на вооружение. И технология составления учебных программ.

В данном вопросе к технологии Хаббарда никто не приблизился даже на километр, как отмечают многие авторитеты в менеджменте и образовании. От профессоров Оксфорда до составителей учебников в АНХ при Президенте РФ. В ее основе лежит закон о препятствиях в обучении. Человек, который даже изначально хотел учиться, может столкнуться с препятствиями и полностью забросить учебу, потеряв к ней интерес, если не способен их распознать и не знает способов, как с ними справиться.

Этих препятствий три. Далее я подробно расскажу про них, нынче же лишь упомяну.

Первое называется «отсутствие массы». Под «массой» подразумевается тот физический объект, который вы изучаете. Например, человек учится ремонтировать двигатель автомобиля, не имея перед глазами самого двигателя, лишь читая инструкцию. У него могут возникнуть физические и эмоциональные реакции (раздражение, головная боль, неприятные ощущения в животе и глазах, ощущение безжизненности, головокружение и т. д.), которые заставят его прекратить обучение. Медицинские кабинеты в школах постоянно имеют дело с этими симптомами, но не распознают их как учебную проблему, хотя те испаряются, как только учащемуся предоставлена масса в виде самого предмета или наглядного пособия.

Второе препятствие – нарушение принципа постепенности в обучении. Человек взялся за что-то сложное, не освоив простого. Он запутается и вообще не будет способен продолжать учиться. Это препятствие ярче всего проявляется в освоении практических действий.

Самое важное из них третье – непонятое слово. Именно оно заставляет человека бросить учебу. У данного препятствия множество внешних проявлений, по которым его можно распознать. Среди них: потеря интереса к обучению и предмету, бегство, ощущение собственной тупости, пустота в голове, невозможность применить изученное, усталость, ощущение, будто его здесь нет, стремление навредить, нервные истерики во время обучения и т. д.

Идея обращения к словарям и справочникам обычно не вызывает негативной реакции, когда человек сталкивается с совершенно непонятым словом или новым для него термином. Но когда слово вроде бы знакомо, но нет точного понимания его значения, люди обычно ленятся смотреть в словарь. И это вызывает целый спектр проблем с обучением и влечет за собой неспособность усвоить материал.

Попробуйте с ходу дать определение слову «бокал». Если у вас получится, вы – очень грамотный человек. В любом случае – загляните в словарь (или в глоссарий в конце книги), в точности ли ваше определение соответствует тому, что есть в языке? И обратите внимание вот на что: было бы вам полезно посмотреть в словаре (толковом или специальном) несколько достаточно привычных, но не совсем верно понятых значений слов, относящихся к вашей должности? Просто почитайте глоссарий. Это будет чрезвычайно наглядно, а кто-то сделает пару открытий.

А теперь вернемся к звездам, на которых охотятся хедхантеры. Знаете, чем они отличаются от других людей? В первую очередь, грамотностью и квалификацией. Причем их специализация, как правило, не требует многих лет обучения. Нескольких месяцев – да. Но не лет. Конечно, успешный опыт, закрепляющий навыки, тоже нельзя сбрасывать со счетов.

Взгляните вот на что. Сколько часов в самых лучших университетах занимает специализация, а сколько – общеобразовательные предметы? Возьмем, например, хирурга. Кажется, без высшего образования он не смог бы выполнять свою работу. Но вначале он изучает общую историю, историю медицины, физику, химию, биохимию, биологию (строение тел животных и сборник юмористической фантастики под названием «генетика»), высшую математику, медицинскую статистику, культурологию, философию, иностранный язык, информатику и психологию семейной жизни. А раньше были еще научный коммунизм и научный атеизм (с конспектированием трудов классиков жанра). Завязав мозги в узел вокруг названных дисциплин в первые три года обучения (для чего достаточно было бы физики с философией), будущий врач даже еще не приступает к хирургической практике, хотя научить его вырезать аппендиксы и вскрывать нарывы можно за две недели, а делать сложные полостные операции – за несколько месяцев. Ни один из вышеперечисленных предметов для этого не требуется. Позволю себе запредельную крамолу – ему даже латынь не нужна, чтобы знать, каким концом держать скальпель. А необходимы анатомия (на родном языке ее даже легче изучать), хирургия, пропедевтика (диагностика и патология), анестезиология, общий уход за больными, список таблеток и процедур, которые помогают оправиться после операции, и много практики.

Я как-то взял учебную программу врачей и подсчитал, сколько времени уйдет на подготовку хирурга, если учить его только тому, что ему пригодится, убрав всю «воду». Не урезая учебные часы, с применением нашей технологии обучения вместо отупляющей зубрежки получилось около года для того, чтобы он мог уже вовсю оперировать и быть полезным. Вместе с практикой. А уже после можно повышать квалификацию по методу сэндвича (перемежая теорию с реальной работой). Кто-то скажет, что данный подход характерен для ПТУ. Позвольте заметить, что ПТУ расшифровывается как «профессионально-техническое училище», а не как «непрофессиональное учебное заведение для дебилов, которые не годятся для профессий, где требуются хоть какие-то мозги». Так что пусть это назовут хоть ПТУ, хоть академией. Я предпочитаю слово «академия».

Я знаком с разными врачами. И много раз слышал их воспоминания об институте. Единодушное мнение: невероятные объемы материала, который требовалось тупо зубрить, приводили к тому, что: а) по их ощущению IQ падал, и после института многие врачи хуже играли в шахматы и карты, я уже не говорю про решение задач; б) больший процент вызубренных знаний испарялся после экзамена, а оставались в голове лишь те, которые имели прямое отношение к практике. Следовательно, вывод: метод обучения имеет крайне низкий КПД и, увеличивая количество оперативных данных, ухудшает способность к мышлению. Слишком много минусов. Да к тому же еще учтите, сколько наше государство тратит на образование одного студента – баснословные суммы, несмотря на ничтожную зарплату преподавателей.

И уж точно: «домашний» центр подготовки кадров – лучший выход для бизнесмена, который хочет поднять квалификацию персонала. Повышение эффективности процесса за счет того, что человека обучают только практическим вещам. Быстро. Чтобы он встал в строй настолько стремительно, насколько это возможно.

Именно такому принципу мы следуем. Берутся лишь те действия, которые ранее приносили успех, и технологии, которые уже доказали свои преимущества. По специальной методике составляются инструктивные тексты, готовятся пособия и практические задания. Теория и практика балансируются, и задания выстраиваются в соответствии с принципом постепенности – от простого к сложному.

Процесс подготовки состоит не из лекций или семинаров, минус которых в том, что они нестандартны и изменчивы. Люди занимаются самостоятельно по письменным материалам: формулировки в них выверены, и к ним можно возвращаться вновь и вновь. Ведь то, что говорится на лекции, можно и написать, не так ли? А если нужно передать эмоцию, лекцию всегда можно записать на видео и сделать транскрипт текста, которым потом легко пользоваться.

За процессом наблюдает человек, который является мастером по технологии обучения. Он точно знает все препятствия, которые могут встретиться, и способы с ними справиться. Он также ориентируется в применяемых словарях, справочниках и первоисточниках. Он может не быть специалистом в том материале, по которому он работает с людьми. Он дока в поиске непонятых слов, обнаруживаемых у студентов, и в работе со словарями. Разумеется, если такой человек досконально знает сам предмет, это повышает его эффективность в разы, но это не обязательное требование, так как оно чрезмерно усложнило бы реализацию данного практичного замысла.

Я знаю целый ряд компаний, в которых упомянутая технология применяется с фантастическим успехом. Одна из них принадлежит мне. В другой я несколько лет был директором по развитию, сейчас ее собственник имеет доход в несколько миллионов долларов в год (и в анкетах пишет про себя «безработный», так как действительно не работает в обычном понимании этого слова).

Описанная мной система повышения квалификации является частью стандарта менеджмента «Модель административного ноу-хау».

Так откуда же взять звезд, если не прибегать к услугам хедхантеров?

Быстро получить квалифицированных, но неиспорченных сотрудников можно, лишь проводя PR-кампанию, демонстрирующую привлекательность ваших целей и действительную ценность и полезность деятельности для всех заинтересованных сторон. И когда люди захотят перей ти к вам, заставьте их выполнить все обязательства перед предыдущим работодателем и возместить весь нанесенный уходом ущерб. Это важно не столько для того предприятия, сколько для них самих, чтобы за спиной не оставалось руин, которые пробудят либо стыд, либо цинизм. А потом принимайте в штат тех, кто подходит вам в принципе, и обучайте. Взращивайте собственных спецов и не забывайте держать нос по ветру, так как на горизонте вдруг могут появиться умудренные опытом специалисты, что-либо не поделившие с прежним работодателем. Но не старайтесь сманить, не поощряйте людей к предательству. Ибо сами преданы будете.

Если смотреть на долгосрочную перспективу, вы обнаружите много людей с задатками звезд. Их можно выявить. Натаскать. С успехом использовать. Вы обнаружите, что предлагаемая мной система обучения будет самой экономной и наиболее эффективной из всего арсенала доступных технологий.

А если сотрудник уйдет после обучения к конкуренту, соблазненный хедхантером, не выполнив перед вами обязательств? Конкурент пополнит свои ряды предателем. Так ему и надо.

P.S. В редких случаях вы все же вынуждены нанимать человека при помощи «охотников за головами», например базового специалиста с опытом и репутацией. Что ж, пусть он оценит весь материальный и моральный урон, который нанес предыдущему работодателю собственным уходом. Заставьте его признать все честно, а потом возместить ущерб и получить в том письменное подтверждение от прежнего руководства. Это единственный способ не получить предателя-перебежчика, даже если вы забрали его из стана вашего конкурента. Если человек не готов так поступить – это плохой прогноз на будущее. Будьте мудрее и не вляпайтесь.

Глава 7. Так где же взять персонал, черт возьми?

Раввин говорит Богу:

«Мой сын ушел в христианство, что посоветуешь, Господи?»

Бог в ответ:

«Сам не знаю, у меня та же проблема…»

В кадровых агентствах можно обнаружить систематическую нехватку квалифицированного персонала. Прямо как в анекдоте из эпиграфа.

Это все, конечно, шуточки. Но ситуация невеселая – многие руководители испытывают серьезный стресс из-за кадрового вопроса. Выход есть, но не простой и не одношаговый. Тем не менее, задачу можно решить кардинально, получив гигантское конкурентное преимущество.

Давайте посмотрим на предприятие целиком и подойдем к проблеме системно.

Первая часть уравнения – недостатки в структуре организации. Как правило, в тех компаниях, которые я видел (а повидал я их, поверьте, немало), не было полноценного кадрового отдела и службы квалификации сотрудников. А если они и имелись, то не представляли того, что от них на самом деле ожидается. А если и представляли хотя бы в общих чертах, то идеи о том, какие конкретные действия должны предприниматься для воплощения ожиданий, были чаще всего просто безумными.

В основном это «заслуга» факультетов психологии, выпускников которых в последние годы стало модно использовать для формирования отдела управления персоналом. Кого в первую очередь берут на работу в кадровые службы? Психологов. Почему? Ну, они же по определению должны в людях разбираться! Что, конечно, полная ерунда: очевидно, что профессиональные психологи – самый плохой «строительный материал» для указанных целей. Достаточно посмотреть на их собственные проблемы.

Я знаю несколько крупных предприятий, в которых принята официальная оргполитика – не подпускать психологов к найму. Весьма мудро.

К счастью, многие руководители понимают это интуитивно либо по опыту. Когда я даю такую рекомендацию на семинарах, они вздыхают с облегчением: «Слава богу, вы тоже так думаете, а то я уж волновался – может, чего-то не догоняю…».

Засилье психологов в области работы с персоналом и создало ту ситуацию, какую мы сейчас имеем. А масштабы бедствия нешуточные – 70 % руководителей в опросах утверждают, что проблема с кадрами стоит на первом месте. Вы думаете, все из-за нехватки психологов? Да их как собак нерезаных! Нет, это прямое следствие их деятельности. Я не против психологов как людей. Среди них попадаются отличные ребята, с некоторыми я дружу. Но любого нормального человека начнет мутить от технологий «науки» психологии, если он вздумает серьезно в ней разобраться, посмотреть все слова в словаре и соотнести их с жизнью.

Достаточно взглянуть на смехотворную процедуру психологического отбора сотрудников на ключевые посты. Недавно одного моего знакомого принимали на должность заместителя директора завода. «Какого цвета у вас машина?» «Вы любите своего отца?» «Какую одежду вы носите?» «Подглядывали вы когда-либо за матерью?» «Как вы будете управлять конфликтом между вашими подчиненными, чтобы это принесло пользу предприятию?» И тому подобный бред, не имеющий НИКАКОГО отношения к производству, в течение трех (!) месяцев регулярных собеседований.

Или тесты, где нет ответа «идеален по всем статьям». Тестируют отклонения. Я спрашивал: «Отклонения от чего тестируете? Опишите мне идеальное состояние – ведь только сравнивая с ним, можно сформулировать отклонение». Нет, не понимают. Отклонения от нормы есть, самой нормы нет.

В начале 90-х, когда я сам изучал психологию (я позволяю себе клеймить таких ребят, так как у меня самого солидное «образование» в данной сфере), меня познакомили с ведущим в Самаре специалистом по НЛП (модная в те времена область психологии, практикующая гипноз). Я был взволнован встречей – какой специалист! Он создавал новый бизнес и на мой вопрос: «Какова цель создаваемой организации?» ответил (после полуминутной паузы, глядя мимо меня): «Цель нашей организации… (пауза)… охранять и поддерживать виртуальную реальность друг друга…». Это был первый удар по моей уверенности в действенности психологии в общем и НЛП в частности (а также в душевном здоровье некоторых специалистов по душевному здоровью).

Другой мой знакомый НЛП-шник в середине 90-х делал внушения футболистам «Зенита», что они – марадоны. Увы, марадонами они в те годы стали разве только в гипнотическом бреду.

Наибольшее количество разводов и самоубийств (по статистике для различных специальностей) – у звезд сцены и кино. Второе место прочно занимают психиатры и психологи. Самые нестабильные работники, огромное число сумасшествий в рамках профессии – за этими ребятами много рекордных статистик. (Еще интересный пример: 3 % американских заключенных осуждены за изнасилование, а 10 % американских психиатров либо судимы по этой статье, либо признавались в сексуальном насилии над пациентами).

Так что – действительно ли психологи знают больше всего о том, как решать вопросы человеческого фактора? Просто посмотрите на них непредвзято. Их собственные жизни, как правило, погружены в полный хаос, но они «разбира-а-аются в людях»!

Очень редко, но бывает, что со мной начинают спорить на семинарах, когда я высказываю что-то подобное. При проверке всегда оказывается, что жена или брат такого человека – психолог либо психиатр. А один из участников моего семинара, с пеной у рта доказывавший, что психиатры – самые полезные врачи, оказывается, сдал собственного ребенка в психушку за три года до нашей встречи, и его пламенная речь была на 100 % оправданием этого ужасного злодеяния (детские психбольницы – настоящий ад).

У меня нет цели затевать драку с психологами. Солдат ребенка не обидит. К тому же мои друзья-психологи не менее активно нападают на своих коллег по цеху из других школ и приводят примеры, которые я даже повторять стесняюсь. Упоминаю их лишь для того, чтобы избавить читателей от ложных данных, а не вызвать тошноту, хотя мог бы. Не опустошив сосуда, невозможно его наполнить. В моем блоге (http://vadim-malchikov.livejournal.com/) есть несколько более прямолинейных статей об этой области, которые было бы неправильно вставлять в книгу, так как в них встречается непарламентская номенклатура, являющаяся неотъемлемой частью концепта.

Какова же эффективная технология работы с кадрами? Та, которая действительно логична и очевидно приносит результат?

Действия кадровой службы достаточно обширны, чтобы ими не занимался человек на «полставки», когда у вас несколько десятков сотрудников или больше.

Первое, как я уже писал, создать при помощи Интернета, статей, телепередач (а для большой компании – даже книг) и объявлений мощный поток кандидатов и проводить множество собеседований, набирая стажеров в избытке. Когда мне говорят, что это невозможно, я всегда спрашиваю: а что компания сделала в плане привлечения соискателей? Оказывается, подала пару объявлений и ждала звонков. Причем «ждала» их компания в лице директора или (что вообще ни в какие ворота не лезет) бухгалтера. Потому что кадровика нет и в помине. Дескать, а чем ему платить-то?

Любая организация имеет возможность оплачивать труд хорошего кадровика, который выполняет обязанности хотя бы в том объеме, который изложен в этой книге. Такой человек никогда не сидит без дела, так как для него не существует «минимального объема работы». Он дает себе задания на полный день, в противном случае он не понимает своей роли.

Вот что писал о найме персонала Л. Рон Хаббард:

«Фирма нанимает девушку, чтобы она печатала письма. Через 60 дней они обнаруживают, что она не выполняет свою работу. Поэтому они избавляются от нее и нанимают другую. И через 90 дней обнаруживают, что и эта не может выполнять свою работу. Поэтому они увольняют ее и нанимают следующую… 150 дней у них не было никакой корреспонденции. Этого достаточно, чтобы разорить любую фирму. Это дорого обходится.

Или.

Фирма нанимает трех девушек, в то время как руководство думает, что им нужна одна.

Через 150 дней у них остается одна девушка.

Но 150 дней у них была корреспонденция. И прибыль.

Экономичным решением с точки зрения сохраненной прибыли является поддержание производства. Не стоит навязчиво фиксироваться на персонале. Всегда набирайте сотрудников в несколько раз больше, чем необходимо.

На самом деле, когда вы поступаете таким образом, вы редко увольняете кого-либо. Сотрудники либо сбегают (что означает, что они не были нужны), или они на самом деле нужны, и тогда они остаются.

…Финансовые проблемы или проблемы с зарплатой в организации могут появиться, только когда она не укомплектована персоналом в нужном количестве, ее персонал недостаточно обучен и производит недостаточное количество продукта».

Вы спросите: куда же мне всех их сажать, сколько же мне им платить? Это невыгодно! Подумайте еще раз. Стажеру не нужно платить много, пока он не проявил себя.

На флоте зачастую новый человек начинает с должности матроса. Даже если раньше он служил в армии в чине офицера. Правильный подход. Покажи себя, прежде чем пальцы растопыривать.

Доход организации складывается из продуктивности каждого ее члена в отдельности. В компаниях, где низкий уровень дохода не позволяет платить хорошую зарплату, отдельные сотрудники не производят достаточного количества ценной работы. Это тоже логично. Быстро нанять всех людей в пределах видимости и их обучить выполнению простых действий (все сложные можно свести к системе простых). А после испытательного срока, когда они себя покажут, передовиков повысить, середнячков оставить «на вырост», а негодных попросить покинуть территорию.

Стоит ли при таком подходе тестировать и интервьюировать кандидата в течение трех месяцев до того, как нанять его в стажеры? Конечно, нет. Самый лучший тест – показать себя в деле. В простом деле, чтобы не завалить важный участок. Тесты полезны, но проводить их надо не среди кандидатов, а среди стажеров, которые прошли через фильтр первичного собеседования на мотивированность и продуктивность и уже начали приносить хоть какую-то пользу, но от них все еще можно легко избавиться – эффект резко возрастет.

Что поручать стажерам? То, с чем они очевидно справятся. Это и выясняется в интервью по найму.

Интервью может занять не более десяти минут, если соискателей много, а времени у вас в обрез. Какой мотивацией руководствовался человек, придя устраиваться именно сюда? Чем он занимался ранее? Каков уровень его квалификации и опыта? И самое главное – каких результатов он добился? Каков был его продукт производства Я уже писал о таких вопросах.

Если человек не может удержаться от критики предыдущего работодателя – не берите его. У него рыльце в пушку. Это не просто мое мнение, но часть технологии найма. Наблюдение верно в ста процентах случаев.

Однажды у меня на семинаре был парень, который отчаянно критиковал свое место работы и постоянно говорил, как с ним плохо обращаются, как с ним плохо обращаются, как с ним…. Я спросил, что он сделал данной организации? Он ответил, что ничего особенного – ну подумаешь, прогулял три дня! Что, нельзя войти в положение? Ну подумаешь, пропил с друзьями сорок тысяч рублей компании – но ведь он уже начал отдавать…. Это только то, что он рассказал публично.

Относительно того, где взять достаточно специалистов. Я иногда слышу что-то типа «у нас в городе закончились люди». Если все действительно так – отлично! Здорово работаете. Я видел подобное на больших предприятиях, находящихся в поселках городского типа или деревнях. В крупных городах это всегда чертовски преувеличенно. Но даже в таком случае вы можете запустить PR-кампанию по привлечению в город дополнительной рабочей силы. Так действительно делают серьезные организации.

Показателен пример из биографии Л. Рона Хаббарда, услышанный мной на семинаре, который проводил один из членов его команды. Как известно, Рон был капитаном дальнего плавания. Для одной из экспедиций ему срочно требовалось добрать матросов. Найм выглядел так: он зашел в портовый кабак и просто нанял нужное количество безработных моряков без какого бы то ни было тестирования или собеседования. За пять минут. «Кому нужна работа? Вы приняты».

Это был почти что сброд, требовалось быстро взять ребят под контроль. Рон спросил, кто из них сможет в одиночку вывести из порта корабль и поставить на якорь. Никто не взял на себя такую ответственность. Более того, они единодушно заявили, что шкипер «берет их на пушку», так как «все знают, что никому не под силу справиться с таким кораблем в одиночку». После чего Хаббард вывел судно из порта, показательно не прибегая ни к чьей помощи. Вернувшись на палубу, капитан застал свою новую команду шокированной и восхищенной одновременно. Парни были покорены невиданным уровнем компетентности. Волки распознали вожака. Далее последовало назначение на посты и обучение без отрыва от производства. А также была объявлена амнистия за предыдущие проступки и нарушения и сделано предложение начать службу с чистого листа.

Способность воодушевлять людей – искусство, но не только. Она базируется на совершенно конкретных личностных качествах, часть которых восстанавливается на нашей коучинговой программе «Усилитель мощности руководителя» по весьма точной технологии.

Резюме. Проблема нехватки квалифицированных кадров решается при помощи потока кандидатов, не обязательно способных сразу же занять вакантную должность. Они привлекаются при помощи технологий PR и рекламы.

До конца испытательного срока эти люди находятся в ведении отдела кадров. Задача данного периода заключается в том, что человек должен: а) пройти начальное обучение и б) доказать свое умение доводить дела до конца. Нанимайте людей вдвое-втрое больше, чем вам требуется, – лучшие останутся. Организуйте недорогое, но эффективное обучение, для чего целенаправленно подготовьте пару специалистов.

Эта схема по факту позволяла нам расширять предприятия десятикратно за год. Нет никаких причин не достигать подобных результатов. Кроме барьеров в уме и отсутствия хороших учебников. И то и другое – решаемо.

Глава 8. Замешательство в сфере человеческого фактора

В океане информации об управлении людьми дрейфует огромное количество ложных данных. Они медузами колышутся на ленивых волнах университетских потоков и, подобно голосам сирен, заставляют бизнесменов делать глупости. Как рыбы, завидев тень в воде, принимают ее за препятствие и стараются оплыть, так и руководители, накормленные ядом лжи, производимом в лабораториях факультетов психологии, считают некоторые кадровые проблемы тотальными. Несмотря на то что решение лежит на поверхности, его не предлагают в вузах с громкими названиями (и тому есть причина).

Один из этих ложных постулатов – неизменность человека. Материалистическая психология конца XIX – первой половины ХХ века утверждала, что индивид не меняется, его склонности и интеллект постоянны от рождения, способности узки от природы, так что остается лишь приспосабливаться к той части среды, которая наиболее подходит ему по хаотичному выбору окружения или чего-то там еще. Короче, всякий бред.

К великому сожалению, данная идея в институтских программах не была ничем заменена, хотя наиболее прогрессивные педагоги отмечают ее фантастическую безосновательность. Так что в решении проблемы повышения способностей людей царит неразбериха. Любой подросток скажет вам, что человек очевидно меняется. Каждый может деградировать очень быстро, если, к примеру, выпьет бутылку водки. Негативный опыт кого-то сделает более злобным и циничным. Следовательно, человек способен стать другим. А если он может меняться к худшему, значит, может и к лучшему. Так на каких же данных была основана эта ложь? На недоказанных гипотезах немецких нигилистов XIX века, таких как Вильгельм Вундт.

Также есть еще одна проблема – общий культурный спад, провоцируемый государственным укладом и атаками внешних врагов. Общество наводнено наркотиками и психиатрами, действия глав стран направлены на подавление и попытки силового контроля, СМИ культивируют цинизм и позицию «моя хата с краю». Правительство Германии, реализуя психиатрическую программу, пропагандирует гомосексуализм и включает способы доведения партнера до оргазма в учебники для девятилетних (!!!) детей. Италия выпускает гомосексуальные сказки для дошкольников, распространяемые в детских садах и иллюстрируемые известными персонажами Уолта Диснея (старик, наверное, в гробу перевернулся), которые предаются однополым эротическим ласкам. И так по всей Европе. В Канаде гомосексуалисты выигрывают суды против христиан, которые используют цитаты из Библии про Содом и Гоморру, по статье «разжигание ненависти». Раньше кивали на «ужасы Голливуда», однако в последнее время единственный позитив на экранах – неожиданно посветлевшие голливудские картины, пропагандирующие моральные ценности. А в России едва сохранившаяся интеллигенция являет собой малочисленную экзотическую прослойку, что совершенно не традиционно. Налицо деградация, как ни грустно.

В результате люди относятся друг к другу с недоверием. Это передается как цепная реакция, глубоко проникая в организации и делая сотрудников неуверенными в завтрашнем дне. Несмотря на лозунги, человеком по-настоящему никто не занимается. Подлинную заботу и понимание проблем товарищей по оружию можно встретить в компаниях настолько редко, что такие фирмы выглядят подобно бриллиантам, сверкающим в общей навозной куче.

У любой проблемы, которая надолго ставит в тупик, решение состоит из нескольких частей, иначе оно давно было бы найдено. Люди находят либо одно данное, либо другое, но по отдельности они не работают. Нужно разделить проблему на составные части и найти выход для каждой отдельно. Это справедливо для проблемы любого типа и размера. Так что там с сотрудниками?

Одна сторона – методика набора кадров.

Вторая – способы повышения квалификации людей на постах.

Третья – вопросы мотивации.

Четвертая – харизма и квалификация руководителей, а также наличие у них позитивных целей и целеустремленности.

Несмотря на слабую систему организации, предприятие способно неплохо развиваться, а иногда даже достичь больших высот (временно) при обретении контроля над перечисленными выше факторами.

Согласно административной технологии Хаббарда, людей, не подходящих для работы в штате, можно отнести к одной из четырех категорий, приведенных ниже. Они охватывают тех, кого вы отсеиваете при собеседовании, не допуская в компанию. Вот описание этих категорий в моем вольном изложении:

1. Антисоциальные люди с разрушительными целями (те, кто получает удовольствие от деструктивных действий или подавления других). Их мы называем «подавляющими личностями», а обнаружению подобных (и нейтрализации пагубного влияния) обучаем руководителей на программе «Усилитель мощности руководителя». Настоящих неисправимых антисоциальных личностей в обществе всего около 2,5 %, хотя такое поведение можно наблюдать примерно у 20 % населения. Умение их выявлять является одним из главных навыков руководителей и сотрудников службы кадров.

2. Люди, которые связаны отношениями или зависят от разрушительной антисоциальной личности. Они называются «потенциальными источниками неприятностей», так как подавлены и создают проблемы. Хоть в этом состоянии они и не допускаются на посты при обнаружении, их можно привести в порядок, технологии чего мы также обучаем на «Усилителе». В отличие от подавляющих личностей, они исправимы – при условии осознанного сотрудничества тому, кто им помогает.

3. Те люди, которые больны или по какой-либо еще причине не способны функционировать.

4. Активные враги, подосланные в организацию для того, чтобы нанести ей вред.

Что ж, не такой уж большой процент людей. Их можно научиться вычислять, для этого имеются все инструменты. Они есть в наших коучинговых программах.

Некоторые мои читатели думают: «Да что коучинг, все можно найти в книгах и в Интернете». Как же они поражаются, когда в процессе понимают, что информацию действительно не усвоить другим путем, даже при наличии всех рекомендаций. 100 % клиентов, получивших основные услуги в ЦТК, отмечают, что, просто прочитав инструкции (без проработки с тренером), они поняли все абсолютно не так и применили бы шиворот-навыворот. Причина этого полностью раскрывается далее в этой книге.

В свете факторов, влияющих на расширение организации, обратите внимание еще на один – харизматичность лидера. Каким бы могучим и влиятельным ни был бизнесмен, его способность добиваться от людей содействия и искреннего согласия увеличивается многократно, когда он лучше понимает компоненты, из которых состоит харизма. Что определенно отражается на жизни всей компании.

Вопросы квалификации решаются подбором грамотных индивидуальных программ для каждого сотрудника. Я уже достаточно много писал о важности создания корпоративного центра квалификации. Вот действия отдела кадров и руководителей для повышения общей компетентности всех работников компании, взятые из инструкции Л. Рона Хаббарда «Составление программ для персонала»:

1) подсчитайте сотрудников, которые у вас имеются;

2) определите, на какой пост они будут назначены, когда их повысят в должности;

3) составьте им индивидуальную программу, которую они будут проходить неполный день.

4) набирайте персонал;

5) если человек только что принят на работу, быстро введите его в курс дела, чтобы он мог работать на постах, находящихся внизу оргсхемы;

6) переместите сотрудников, для которых была составлена программа подготовки к работе на каком-то другом посту, на те посты, для подготовки к которым им были составлены программы;

7) начните обучать людей, только что принятых на работу, по составленной программе, которую они должны проходить, обучаясь неполный день;

8) продолжайте набирать персонал.

Заметьте, что это последовательность действий, точный алгоритм. Следуйте ему.

Сама «учебная программа» складывается из инструкций и стандартов и делается так, чтобы не нарушался принцип постепенности усвоения материалов, а теория была сбалансирована практикой. Лучше всего, если составитель программ будет специалистом по технологии обучения, так как он имеет и опыт применения правильной методики, и знание теории.

Опытные сотрудники переводятся на более высокие посты. Однако вы повышаете их, лишь предварительно обучив руководящей работе. Нет повести печальнее на свете, чем превратить хорошего сотрудника в начальника и дать ему потерпеть фиаско лишь потому, что он не освоил специальность руководителя. Это отдельное искусство.

Вопросы мотивации будут еще подниматься далее.

Люди способны меняться, и надежный способ изменить их к лучшему – обучать. А также вдыхать в них жизнь с позиции лидера. И вы можете сделать их способными занимать практически любой пост, склонность к которому они демонстрируют. Если вы овладеете таким мастерством, то не просто решите текущие проблемы, но «подстелите соломку».

Истории успеха

Павел Юрьевич Бабанин. Учредитель ГК «Стройпромет», г. Химки, Московская область.

В 2009 году я увидел организующую схему из 21 отдела (у меня 12 бизнесов на тот момент было) и сказал: «Не, это слишком сложная схема, меня она абсолютно не устраивает», – развернулся и ушел. Но кризис наступил и все расставил на свои места.

Я пытался самостоятельно делать централизацию, доходить до всего своими мозгами…

В 2011 году попал в «Центральную тренинговую компанию» к Вадиму Мальчикову на двухдневный семинар «Полный контроль своего бизнеса». Прошел его и сказал: «Ё! Ведь это я пытался сделать в 2010 году, и у меня не получилось, не хватило инструментов!». Потом я прошел видеокурс (75-часовой), стал внедрять технологию на предприятии, но все равно понимал, что чего-то не хватало, и Вадим предложил: «Давай на „Усилитель мощности руководителя“!»

Были сомнения, естественно: целых 8 дней как мое детище здесь будет жить без меня? Но ничего, пережили.

Конечным явлением «Усилителя мощности» было: «Я больше так жить не буду». Я совершенно по-другому стал воспринимать то, что делаю, чем занимаюсь, и вообще для чего все это делается. Это был первый трамплин для изменения меня самого как личности, ну и компаний, которыми я владел.

Я совершенно не жалею, что попал туда, где сейчас нахожусь, и не переживаю по этому поводу. Мне задали вопрос: «Вырос ли твой доход?». Сначала я как-то: «Ну да, вырос…». «А на сколько, можешь сказать?» И я понял, что за полгода мой доход резко вырос в 30 раз. Не потому, что я стал работать больше, нашел золотую жилу или какое-то ноу-хау внедрил себе. Нет! Просто перестал позволять компании проедать мои деньги. И сразу стало видно, где эффективно, а где неэффективно.

Часть II

Создание настоящей команды

Глава 9. Как помочь человеку?

Есть такая порода людей – у них «все нормально, как у всех». Если им предлагаешь что-то усовершенствовать или просто спрашиваешь, что, возможно, в их жизни или бизнесе нуждается в изменении к лучшему, они улыбаются и отвечают что-то типа: «Не беспокойтесь, у меня все отлично налажено». В действительности же только малая часть подобных людей может похвастаться прекрасным положением дел. Вы видите лишь маску, за которой порой скрывается не просто тяжелая судьба, а настоящая боль от потерь и неудач. Для чего утаивать истину? Так ведь нет уже веры в то, что хоть кто-то сможет помочь подняться на новый уровень жизни, да и не видно никаких причин что-то менять, прилагая усилия. И подобное состояние многие совершенно искренне называют «нормальной жизнью».

Поймите правильно: это касается не всего на свете. С деньгами может быть действительно все в порядке, ну, по крайней мере, полегче, чем у прочих. Но «на розе уже не блестит капелька росы», а в душе не только обосновались скребущие кошки, но и обустроили там себе вонючий туалет.

Я описываю картину, как всегда, с натуры. Ввиду моего образа жизни и круга общения многие люди (а зачастую – виднейшие из них) вели со мной откровенные беседы. И так как я непринужденно (издержки медицинского образования), ничтоже сумняшеся, лезу в душу с вопросами о счастье и целях, на мою долю выпадает наблюдать грусть, а иногда и еле сдерживаемые слезы лучших представителей человечества. Как правило, хорошо скрытые под респектабельным видом и вызывающим выражением лица.

Вот женщина, бизнес-леди; дело происходит не в Москве. Мы сидим с ней в ресторане после семинара (она – мой клиент), у нее вопросы, касающиеся ее предприятия. У меня, конечно, есть встречные. Моя цель – помогать людям, которые достойны помощи, и это касается не только бизнеса. Собеседница старается выглядеть консервативной, называет меня на «вы», рассказывает о некоторых шероховатостях работы – очень легко давать ответы на простые вопросы. Когда ее подготовленные вопросы иссякают, я задаю свои. Те из читателей, кто знает меня лично, понимает, о чем я говорю. Когда меня одолевает любопытство, в формулировках я примерно так же осторожничаю, как пятилетний ребенок. С той лишь разницей, что не появилась еще на свет такая проблема, в решении которой я был бы полностью бессилен. С ними всегда можно что-то сделать.

Через некоторое время мы уже переходим на «ты», и я выслушиваю очередную уникальную в своем роде историю страдающего человека, который поддерживает интерес к жизни игрой в бизнес, а в остальном уже отчаялся выиграть. Отношения с ребенком оставляют желать лучшего, с мужем уже нет прежней близости, даже романтики – так, привычка. Друзья… нет настоящих, с которыми в огонь и в воду. Враги настоящие – и те отсутствуют. Мечты… что вы имеете в виду? А, квоты на производство? Да, планируем увеличить обороты на 15 %… Общественная деятельность? Человечество? Я как-то не думала… А что, кто-то действительно занимается этим всерьез?

Безнадежность сквозит в таком количестве тем, что диву даешься. Человек уже давно не играет, а «серьезно работает на своей работе».

Многим людям мои слова могут показаться непонятными. «В чем же безнадежность? Все так живут. А разве можно как-то иначе? Да нет, бросьте пустой треп. Мое существование никто не сможет улучшить». Но у человека немало сфер в жизни, которые влияют на него, и если он вдруг приводит их в гармонию – счастье просыпается вновь.

Если вы хотите помочь друзьям, сослуживцам и родным, то должны быть сами способны принимать помощь, не так ли? Иначе ваши действия будут лицемерием.

Тут есть проблема, решение которой мы, впрочем, знаем. Проблема с понятием «помощь».

Помощь – тема болезненная для многих. Вот вы, читатель, можете вспомнить момент, когда хотели кому-то помочь, очень хотели, но не смогли? Давайте, покопайтесь в памяти и найдите такой вот случай. Вы старались, но не получилось. Человек не принял помощь или у вас не хватило ресурсов – неважно, по какой причине вы потерпели фиаско. Не читайте дальше, пока не вспомните.

Ну и как это было, приятно? То-то и оно, что не просто досадно, а, может быть, даже мучительно. Постарайтесь прочувствовать эмоцию, которую вы испытывали, вспоминать – это не смертельно. Наоборот, способствует.

А может быть, таких случаев было несколько? Припомните еще пару. Попробуйте обнаружить в памяти настолько ранний эпизод из своей жизни, насколько сможете.

А теперь вспомните обстоятельства, когда вы смогли помочь человеку. Отыскали конкретный момент? Было такое хоть раз?

Возможно, бывало даже неоднократно.

Если мои слова побудили вас покопаться в собственной памяти – хорошо. Спасибо за доверие. И, если у вас получилось выполнить это легкое, несерьезное упражнение, ответьте сами себе на вопрос: «Можно ли помочь человеку?»

А теперь на более сложный: «Можно ли теоретически хоть как-то посодействовать ВАМ в той ситуации, в которой вы находитесь сейчас?» Может ли кто-то, если он на такое способен, помочь вам что-то сделать с проблемой или изменить жизнь к лучшему? Теоретически?

Не буду подсказывать ответ, найдите его сами.

А знаете, почему люди не готовы принимать помощь от других, даже если считают, что она возможна? Потому что они не любят, чтобы их контролировали. Мне кто-то станет помогать! Значит, ситуация будет под контролем у него!!! Ужас!

Такая мысль типична, но, к счастью, не обоснована. Она возникает от того, что в обществе распространено неверное представление о контроле. Последний воспринимается как что-то негативное, его стараются так представить люди, которые сами не могут ничего контролировать.

В толковых словарях русского языка «контроль» определен как «надзор с целью проверки». Ни в одном другом языке нет такого перегиба. Скорее всего, надо сказать спасибо цензуре, оставившей именно эту дефиницию в качестве единственной. В хороших английских словарях (например Collins или Webster, которые значительно ближе к источнику возникновения слова) приводится пара десятков значений. Достаточно взглянуть на них, чтобы увидеть, в чем ошибка, так как проверка – даже не основное определение.

Контроль человека, ситуации или механизма – это не навязчивый надзор, а позитивное управление. Про водителя, который умело, твердой рукой ведет автомобиль, можно сказать: хорошо контролирует машину. Он делает все необходимое для обеспечения безопасности и эффективного движения, содержит технику в прекрасном состоянии. Если происходит авария, говорят, что автомобиль вышел из-под контроля. Или – ситуация вышла из-под контроля.

То есть пока она находилась под ним, все было в порядке. Так что контроль равняется порядку и отсутствию проблем. Уверенному управлению. Сломанная машина, находящаяся «под надзором», все равно будет причинять неприятности.

Если человек все время сует нос в ваши дела, не дает действовать самостоятельно, придирается, навязывается и мешает – такое поведение называют контролем. Но действительно ли он уверенно управляет ситуацией и добивается положительного результата? Очевидно, нет – так что это никакой не контроль, а просто его нервная уродливая карикатура.

Когда дела действительно под контролем, проблем не возникает.

Если кто-то по-настоящему контролирует человека, то он отдает понятные приказы или команды, которые тот согласен выполнять и которые приводят исключительно к позитивному итогу. Например, хороший руководитель дает задание и получает отчет о выполнении, не бегая лично за подчиненным и не надзирая за тем, как именно он переставляет ноги, выполняя распоряжение. Это хороший контроль.

То же самое относится к правильной инструкции. Бывало ли у вас так, что вы следовали ей и брали дело под свой контроль? Один мой друг (очень компетентный человек) никогда не притронется к новой технике, не изучив прилагавшееся к ней руководство. Грамотная инструкция или правило – элемент позитивного контроля.

Помнится, давным-давно, когда я первый раз в жизни зашел в японский ресторан, я попросил официантку научить меня есть палочками. Около пяти минут я был под полным контролем девушки, которая «ставила мне руку». Я быстро научился и уже много лет с удовольствием использую хаси, для меня это веселая игра в «настоящего японца». А один мой товарищ не любит «быть под контролем» и ненавидит, когда его учат. Он ест суши вилкой, как лох теряя долю наслаждения от эстетики процесса. Ладно бы ему просто не нравились палочки, так ведь он реально не умеет их держать.

Или, может быть, вы видели женщин, которые говорят с непонятной гордостью: «Техника – это не мое», и не умеют даже выключить звук на собственном телефоне.

Вот что я имею в виду под «контролем». Только тот, кто не понимает данного понятия, боится уверенного компетентного управления, путая его с манипулированием или постоянным «дерганьем», – некоторые ошибочно или злонамеренно называют их контролем. Такие уловки (подобные тем, каким учит ряд психологов) указывают на неуверенность в поведении оппонента, так что скорее подтверждают неспособность манипулятора руководить обстоятельствами.

Для того чтобы оказать эффективную помощь, нужно уметь контролировать ситуацию и других людей. Любой хороший врач вам это подтвердит. И компетентность сильно в том помогает.

Вы можете столкнуться еще с одной проблемой при желании помочь – закрытостью человека. Еще бы: как часто открывали мы душу кому-то, чтобы потом обнаружить, что в нее жестоко плюнули. Чем больше размер плевка, тем сильнее мы замыкаемся в себе. И в порыве самозащиты прячемся в том числе от людей, действительно могущих помочь, чтобы случайно не испытать боли вновь. И опять на сцену выходит компетентность. Не правда ли, было бы здорово, если бы мы могли распознать – кому можно доверять, а кому нет?

Потребность помогать, хороший контроль окружения, способность быть откровенным и компетентность. Эти качества, если их восстановить, помогают полностью выйти из-под скрытого или явного влияния враждебно настроенных людей. И одновременно настолько усиливаются позитивные стороны жизни, что волны радости расходятся от такого человека по всем сферам его бытия. Как сказала одна из наших выпускниц, «я стала источником счастья для себя и других».

Станьте и вы. А почему бы и нет?

Глава 10. Настоящая группа

Иногда я ловлю себя на том, что осторожничаю, когда пишу. Слежу, чтобы не сказать лишнего, беспокоюсь о том, насколько легок текст для восприятия. Я это заметил и решил исправиться. Действительно, несправедливо по отношению к моим читателям даже из-за осмотрительности скрывать жизненно важную информацию, которую сам я использую каждый день. И она настолько фундаментальна, что ее незнание может привести к тому, что у кого-то из вас не получится внедрить в своем бизнесе что-то из написанного мною.

Тема человеческого фактора в группе не имеет непосредственного отношения к процедурам администрирования, но когда я поднимаю ее на своих программах, люди обычно слушают крайне заинтересованно. Данные вызывают у них больший эмоциональный отклик, чем простое описание админа. Участники подходят и задают множество вопросов, так как чувствуют близость решений многих наболевших проблем в компании, семье, других областях. Следует узнать их до того, как вы начнете управлять группами. И лучше позже, чем никогда.

Как добиться преданности в группе? Как сделать так, чтобы в компании не было фундаментальных разногласий? Можно ли вообще доверять друг другу? Не опасно ли работать вместе с друзьями, родственниками, супругами? Что стоит за всем этим?

В 50-х годах двадцатого века Л. Рон Хаббард сделал наблюдение, что человек живет не только для себя, но ради восьми четко очерченных сфер жизни. Имеется в виду, что каждому из нас совершенно органично совершать действия исключительно для других, иногда вообще не думая о себе. Я уже писал о них в первом томе энциклопедии в главе «Насколько трудно быть богом?», но подавал в ином ракурсе.

Эти сферы жизни названы динамиками (они происходят от слова «двигающий»). Динамика – область, ради выживания и улучшения которой человек готов двигать musculus gluteus maximus. Стремления, внутренние побуждения к действию, изначально присущие любому из нас. Мы можем подавлять в себе данные импульсы, но они есть в каждом.

Вот список динамик по порядку.

1-я – динамика самого себя. Человек действует ради самого себя как личности и индивидуума.

2-я – динамика секса. Человек делает что-то для своей семьи, сексуального партнера, детей.

3-я – стремление к выживанию в качестве группы. К последней можно отнести друзей, работу, клуб, институт, город, страну или даже нацию.

4-я – стремление к выживанию всего человечества как вида. Оно включает в себя все группы.

5-я – стремление к выживанию всего живого, всех форм жизни (человечество – одна из ее форм).

6-я – стремление к выживанию физической вселенной (материи, энергии, пространства и времени).

7-я – стремление к духовности, духовной жизни, улучшению духовных качеств и способностей.

8-я – динамика бесконечности, или Бога. Например, человек хочет, чтобы что-то продолжалось бесконечно, создает нечто для вечности или просто каким-то образом участвует в религиозной деятельности – это все признаки данной динамики. Даже у атеистов она проявляется в стремлении к бесконечности или гармонии.

Динамики представляют собой как бы концентрические круги, расширяясь от первой к восьмой и таким образом включая в себя все большую область.

Живем ли мы только ради себя? Каждый нормальный человек может вспомнить моменты, когда он делал что-то ради своей семьи, даже в ущерб себе, и это было его желанием – именно для кого-то другого, без малейшей корыстной мысли. Многие совершают такие действия ради друзей (третья динамика). Вообще без малейшего расчета на то, что «это мне окупится, я сделаю хорошо ему, он мне и т. д.». Просто для других. Или вместе с ними.

Когда муж с женой преодолевают невзгоды жизни, стоя плечом к плечу, – включается вторая динамика. Когда они ругаются – схлестнулись две первые.

Человек, который не может вспомнить поступков ради других динамик, весьма одинок и несчастлив. Так как подобные побуждения естественны для него, но они у него подавлены или кем-то обесценены. Жизнь «научила». Но это был не урок, а просто удар. Удары сами по себе не учат, они лишь дают почву для размышлений. Если не верите – пойдите и постучите головой о стену. Такое действие вряд ли поднимет коэффициент интеллекта. Ницше как-то изрек глубокомысленную глупость: «Что нас не убивает, делает нас сильнее». Посмотрите на инвалидов и бомжей и поймете, о чем я толкую. Боль гораздо чаще приводит к деградации, чем способствует развитию.

В группе, где люди пребывают в плохом состоянии, каждый ее член просто использует ощущение стада для того, чтобы защищать себя и свои интересы. Включается не третья динамика, а несколько первых в извращенном виде. Человек не думает о пользе для группы как таковой, ему наплевать. Группа должна жить только ради того, чтобы оказывать ему поддержку, а там хоть трава не расти. Это уровень трусливого неандертальца.

Следующая ступень развития группы – фанатизм. Ей-богу, хоть и весьма неприглядное, но все же более высокое состояние, потому что фанатики могут добиться гораздо большего, чем группа обособленных индивидуумов, думающих только о себе. Коммунисты (настоящие), сетевики (некоторые) и какие-нибудь радикальные религиозные секты (если говорить о крайностях) тому примеры. На этом уровне человек полностью зависит от общих интересов, личность не учитывается, и вся ее жизнь подчиняется служению. Разумеется, такая группа все равно рано или поздно проиграет, но время ее существования и агония будут дольше, а потенциал достижения целей – выше.

Для того чтобы она поднялась на более высокий уровень, нужно привести в порядок самих членов, которые ее составляют. Пока они не решили кардинально свои проблемы и не развили личные способности, они не смогут действовать как настоящая группа. Динамики расширяются постепенно. Такая группа учитывает как частные, так и коллективные интересы. В равной степени. То есть человек не теряется, ярко проявляет индивидуальность, счастлив сам, достигает своих целей и также бескорыстно действует ради блага группы. Он получает от нее поддержку в обмен на свой вклад в общее дело (иначе невозможно), но это вообще не является его мотивацией. Им движет чувство долга. Он не подавлен, его цели реализуются, его желания учитываются.

Высокий уровень, не правда ли? Но вполне достижимый. Именно так классифицировал группы и Л. Рон Хаббард.

Человек, который действует по третьей динамике, принимает участие в игре, и его мотивирует именно она. Его группа – команда, подобная футбольной. Есть противники, есть задача. Я не думаю, что когда футболист забивает решающий гол в финале чемпионата мира, его умом владеет мысль: «Отлично, дополнительные 100 000 баксов заработал», понимаете?

Такую группу практически невозможно остановить. В силу социальных причин полностью добиться идеальной картины нельзя, так как в объединение постоянно включаются новые члены, которые не находятся в идеальном состоянии, из-за чего внешние границы самой лучшей группы всегда размыты «спутавшими понятия» неофитами. Так что в первую очередь важен костяк. Владельцы, руководители, опытные сотрудники. Эти люди должны быть на высоте. А так же должен иметься инструмент по приведению в идеальную форму новичков.

В организации необходим отдел совершенствования персонала – он прямо так и называется. Его специалисты будут считаться среди сотрудников супергероями, местными бэтменами и хенкоками, если знают свое дело. Они занимаются обучением и консультированием сослуживцев на таком высоком уровне, на каком никто из них никогда раньше не получал поддержку в решении повседневных проблем. И, что закономерно, когда человек успешно справляется с собственными ситуациями, в его руках оказывается технология помощи, которую можно применить к другим.

Я сам никогда не смог бы достичь текущего уровня, не обрел бы такие компетентность и способности, если бы не изучал философию и практику Саентологии (см. глоссарий в конце книги). В конце 90-х саентологи спасли мне жизнь, судьбу и изменили вектор от стремительной деградации к столь же стремительному прогрессу. И как бы красочно я ни описывал свои достижения от изучения технологии администрирования, самые позитивные изменения в моей жизни связаны именно с личностным ростом в саентологии. Я никому не навязываю мировоззрение и взгляды (Саентология – философия религиозная, и интерес к ней или его отсутствие является исключительно личным делом каждого), но было бы нечестно умолчать об этом. Деньги и бизнес всего не решают, как оказалось. Это не попытка проповедовать, а всего лишь пример, касающийся моей седьмой динамики.

Интересный момент: для того чтобы посмотреть, поднялся ли человек до уровня третьей динамики, обратите внимание на его вторую. Семья – та же организация, только маленькая, поэтому действия в ней аналогичны (хотя специфика отношений совершенно другая). Если вы не справляетесь с проблемами в своем доме, значит, не сумеете правильно решать вопросы в группе. Вы видите тут логику? Человек несчастлив в семье и не знает, что делать, – нечего говорить о какой-то третьей динамике. Она будет бледной тенью того, что должно быть в действительности. Ситуация настолько запущенная, что для большинства людей она даже не будет реальна. Из серии: «А что, можно как-то по-другому?».

И чем более высокий уровень руководства понимает это, тем легче добраться до вершин развития всей группе.

Административное обучение для бизнесмена почти бесполезно без восстановления личных способностей и этики. Человек, реализуя свои цели, может достигнуть потолка. Для одних это серьезный пост, для других – предпринимательская деятельность, для третьих – крупный бизнес или карьера в правительстве. Неважно. Человек получает многое, останавливается и в тот же самый момент его счастье заканчивается. Нет прогресса – нет счастья. И прогресс должен быть гармоничен, учитывать все динамики. Ему требуются не просто новые горизонты расширения деятельности – необходимо подняться над старым уровнем способностей, ответственности и целостности, что подразумевает глобальные изменения личности. Не бывает людей, которым некуда расти. Именно тогда раскрываются совершенно новые просторы для деятельности. И для счастья.

Первый шаг на таком пути – заполнение на нашем сайте (www.consulter.org) бесплатного теста анализа личности руководителя. Взгляните честно на то, что вам мешает жить и работать, а что, наоборот, – помогает. Тогда можно будет определить наилучшее первое действие для решения личностных проблем и начала стремительного роста.

Глава 11. Правда об управлении временем

Вот еще одно выражение, плохо понимаемое большинством людей, которые его используют, – time management. Тайм-менеджмент, управление временем.

Чего только не подразумевают под данными словами консультанты, гуру и полугурки разной степени модности. От составления расписания в ежедневнике до посекундных фотографий рабочего дня. Все эти вещи правильные, даже чрезвычайно полезные. Однако тайм-менеджмент – гораздо более широкое и интересное явление.

Я знаю, что многие из вас как умные люди сразу же полезут в словари. Для облегчения вашей работы приведу несколько выдержек из них.

Тайм-менеджмент (Словарь менеджмента): подраздел менеджмента, изучающий методы, которые позволяют руководителю эффективно расходовать собственное рабочее время.

Для того чтобы властвовать над временем, полезно знать точное значение самого этого понятия. К сожалению, оно относится к одному из наиболее запутанных. Неподготовленный человек, пытаясь разобраться с простым (на первый взгляд) термином по словарю(ям), накличет головокружение.

Вот несколько словарных определений с моими комментариями.

Время (Энциклопедический словарь):

Показатель скорости движения (видите – время рассматривается через скорость, но если посмотреть скорость, то она устанавливается через время, так ничего и не объясняя. – В. М.);

а также

Одна из основных – наряду с пространством – форм существования материи, выражающая длительность бытия и последовательность смены состояний всех материальных систем и процессов в мире (в философии)

(приближенное к правильному, однако чересчур туманное и запутанное определение, которое сложно понять и применить с какой-либо пользой. – В. М.);

Продолжительность происходящего или существующего, измеряемая годами, месяцами, днями и т. п.

(недалеко от истины, но сформулировано крайне непрактично. – В. М.).

Безусловно, дальше всех пошел Библейский словарь:

Размышляя о времени, не следует забывать слов Спасителя, которые Он сказал Своим ученикам: «…не ваше дело знать времена или сроки». (Деян.1:7). Исходя из этого, можно с уверенностью сказать, что никто из людей не сможет когда-нибудь точно объяснить значение этого понятия.

Как писал Л. Рон Хаббард, «техническое определение глупости таково: незнание времени, места, формы или события». Так что с уверенностью можно сказать одно: не очень-то умными хотел сделать своих читателей господин Вихлянцев, который составлял данный словарь, если «с уверенностью» именно так интерпретировал фразу Иисуса. Сам Христос, наверное, поразился бы приведенной выше трактовке.

В лекциях и книгах Л. Рона Хаббарда есть несколько ценнейших данных о времени и об управлении временем. Я приведу некоторые из тех, которые подходят для наших целей. Прежде всего, само определение времени. Будучи физиком-ядерщиком по образованию, Рон дает определение времени следующим образом:

ВРЕМЯ, 1. Время по сути – это постулат, что пространство и частицы будут продолжать существовать. (То, насколько продолжительно их существование, мы измеряем с помощью часов или используя движение небесных тел). 2. Время на самом деле – это мыслезаключение, но существует ощущение, опыт времени. Есть расстояние, есть скорость перемещения частицы – и движение этой частицы относительно ее начальной точки и относительно ее конечной точки само по себе является мыслезаключением о времени.

Например, как вы узнаете, сколько прошло времени? Смотрите на изменяющийся объект и прислушиваетесь к себе. В вашем теле происходят постоянные процессы (дыхание, сердцебиение и т. д.), которые тоже являются объектами вашего восприятия и создают ощущение времени. Вы бросаете взгляд на стрелки часов (они движутся), на солнце и луну (они изменяют положение), обращаете внимание на освещенность (свет сменяет тьму) и т. д., и все это рождает ощущение того, что прошло какое-то время. Натренированный человек может воспринимать его ход непосредственно и очень точно.

«…Штирлиц остановил машину. Он почувствовал, что засыпает за рулем. Уже кончались вторые сутки, как он был на ногах. Он решил, что должен поспать хотя бы полчаса, иначе он не доедет до Берлина. Полчаса. Прошло десять минут. Он спал глубоко и спокойно. Но ровно через двадцать минут он проснется – это тоже одна из привычек, выработанная годами. Он проснется и поедет в Берлин».

Из фильма «Семнадцать мгновений весны»

Давая определение времени как субъективного ощущения, как постулата и мыслезаключения, Хаббард открывает путь для субъективной (самостоятельной) его трансформации. Если вы можете обострить ваше восприятие скорости изменения вещей, то можете и воздействовать на время. И вы действительно на такое способны.

Предлагаю вам упражнение, которое лежит в основе тайм-менеджмента высшего уровня. Возьмите часы с секундной стрелкой. Понаблюдайте, как проходят 10 секунд. Когда истечет 10-я, подумайте, сколько и чего вы успели бы совершить за это время. Потом сделайте так еще и еще раз. Постарайтесь ускорить собственное восприятие мира, представив, что вы увеличиваете скорость своих движений. Сколько вы можете теперь выполнить за 10 секунд? Сделайте так несколько раз.

Вот что говорил самый продуктивный писатель планеты (1084 опубликованные работы по версии Книги рекордов Гиннесса – налицо эффективное управление временем) Л. Рон Хаббард о тайм-менеджменте в лекции, прочитанной 23 июля 1954 года.

«Какое количество времени есть у человека? Какое количество времени он носится туда-сюда? Какое количество времени он просто сидит? Все это очень интересно, но только все это зависит лишь от одного: этот человек либо постулирует для себя время, либо не постулирует.

Анализируя свою очень деятельную жизнь, я совершенно определенно могу сказать, что скорость, с которой я писал свои сочинения, определялась только одним постулатом. Я писал около сотни тысяч слов каждый месяц, работая по три часа в день, три дня в неделю. Что ж, это много слов, но мне никогда не казалось, что это много слов. Другими словами, вы просто постулируете, что такое-то количество действий может быть выполнено за такое-то количество времени. Вы постулируете время. Нет никого, кто сидит рядом и соглашается с вами или не соглашается. На самом деле вы совершенно свободны в этом. Что ж, с таким же успехом я мог бы создать постулат, что буду писать по восемь миллионов слов, работая один час в месяц. Я просто говорю о том, сколько времени физической вселенной может быть отведено на тот отрезок времени, который я использую, чтобы писать. Понимаете? Поймите, что это разные вещи.

Теперь давайте возьмем кого-нибудь, кто выполняет свою работу. Вы обнаружите тут что-то очень и очень особенное. Вы обнаружите человека, который просто работает как сумасшедший… он просто работает, работает, работает, он просто должен все это сделать, он должен все это сделать. И вот наступает конец дня, а он ничего не сделал. Понимаете? Все его дела в беспорядке. Но… он был ужасно занят весь день, но ничего не произошло. Вы когда-нибудь видели таких людей, а?

На следующий день он продолжает работать и… о, он так занят, ему нужно сделать то, ему нужно сделать это. И в конце концов, вы обнаружите, что он сидит неподвижно, – это выглядит очень смешно, очень глупо. Он сидит неподвижно, не делая никаких движений, не разговаривая, не записывая ничего… он не делает абсолютно ничего… и при этом он говорит вам, что ужасно занят и что у него совершенно нет времени. И в конце концов, он дойдет до того, что у него вообще не будет никакого времени ни для чего, и поэтому он сидит на месте. Но ему это кажется вполне разумным; вполне разумным».

Именно так создается время: вы выбираете его отрезок и определяете, сколько действий произойдет в указанный период. Для большинства людей эта истина будет непривычна.

Для чего нужен тайм-менеджмент? Для того чтобы просто успевать больше сделать.

Человек проживает рабочий день. Он трудится с комфортной для него скоростью. Успевает сделать какой-то объем дел. Но хочет справляться с большим. Это происходит по различным причинам. Либо он перегружен и не успевает. Либо хочет просто повысить производительность труда. Может быть, у него сдельная оплата или горят сроки проекта.

Комфортная скорость изменения – весьма субъективное понятие. То, что для одного слишком медленно, для другого – непереносимо быстро. Спросите российских мотоциклистов. Вы услышите (на полном серьезе): «Я попал в плотное движение и плелся со скоростью 160 км/ч». А те же 160 км/ч доведут какую-нибудь бабулю до инфаркта, особенно если посадить ее на мотоцикл. Ощущение скорости может быть разным: что-то видится молниеносным, другое – крайне замедленным. Наркоману день кажется пятью минутами, настолько он неспешен.

Анекдот. Сидит наркоман на балконе, мимо пролетают один за другим три огненных шара. Он очень удивляется, начинает думать об этом странном явлении… Возвращается в комнату. Мать спрашивает: «Что ты делал на балконе трое суток?».

Для пятилетнего ребенка наоборот: один день тянется столько же, сколько для взрослого – целая неделя. Он гулял во дворе все утро! Это было дли-и-нное-длинное утро, наполненное массой приключений. А через двадцать лет тот же человек просыпается, почесывается, завтракает, только садится работать – уже и обедать пора. Замечали?

Составлять расписание дня вы, возможно, умеете. Тут вам на помощь придут хорошие компьютерные программы, благо их множество – Outlook, Any.do, Evernote, Глеб Архангельский и т. п. А вот пробовали ли вы изменить свое ощущение времени?

Я бываю иногда на телевидении. Один раз в студии слышал разговор тележурналистов: «До эфира еще полно времени, 30 секунд, докурить успею» (со скучающим выражением лица). А для кого-то 30 секунд – вжик!

Человек, печатающий со скоростью 30 знаков в минуту, успеет напечатать в 10 раз меньше, чем тот, чья скорость печати составляет 300 знаков. Они могут работать вместе и получать одинаковый оклад. Они могут писать хорошие планы у себя в ежедневниках. Но механическое планирование вторично перед скоростью жизни. Это и есть подлинная основа тайм-менеджмента – ощущение времени и, как следствие, количество изменений в его единицу. А программы и ежедневники помогут и быстрому, и медленному стать немного собраннее. Их потенциал в данном вопросе очень ограничен: при помощи ежедневника вы не сможете обеспечить, чтобы человек сделал в 20 раз больше, а «прокачав» его скорость – сможете.

«Он много успевает». Так говорят о том, для кого характерна высокая скорость жизни.

Кто-то хаотично делает массу лихорадочных движений, на самом деле мало что доводя до ума. Этот человек пытается действовать со скоростью большей, чем для него комфортна. «Я печатаю 600 знаков в минуту! Правда, такая ерунда получается…».

Кстати, значительно увеличить оптимальный порог скорости и улучшить время реакции мне помогла дианетика. Лично я прочитал книгу «Дианетика: современная наука о разуме», применил на практике и полностью достиг обещанных в ней результатов. Так что могу смело заявить: проверено, мин нет, смело рекомендую, за слова отвечаю. Если вы ее не читали, обязательно ознакомьтесь. Она есть в любой библиотеке, много где продается (рекомендую издания 2007 года и позже, в которых сделан великолепный перевод оригинального текста. Более ранние переводы тяжелы и неточны, читатели путаются и получают ложные представления). По этой книге есть заочный курс, его можно пройти онлайн очень дешево, почти даром (просто напишите моим сотрудникам с сайта www.consulter.org, и они помогут вам его начать). Одно лишь чтение книги ничего не даст вам в плане увеличения скорости – потребуется внедрение ее советов в жизнь. Эта рекомендация как раз относится к тем жизненно важным данным, без которых теория может остаться лишь привлекательной идеей, никогда не воплотившись. Выпустить книгу о человеческом факторе и умолчать о том, что способствовало решению такой проблемы у меня лично и у огромного количества моих друзей, было бы по меньшей мере не честно. Ваше чувство времени и скорость реакции улучшатся.

Есть множество административных принципов, которые хоть и менее действенны, чем повышение внутренней скорости восприятия, тем не менее, помогают «запихнуть» в одну единицу времени побольше всего.

Самый первый из них (как советует Л. Рон Хаббард) – не делать одно дело два раза. Это достигается за счет того, что вы даже не начинаете браться за то, что не готовы прямо сейчас довести до конца. Вам приходит почта. Вы прочитываете ее и откладываете. Через несколько часов возвращаетесь к ней, читаете еще раз и отвечаете. Видите? Вы сделали работу дважды. Первый раз можно было даже не читать, если не имелось возможности тут же ответить. В то время как вы читали, можно было выполнить что-то еще. Так вы и экономите время.

Следующий инструмент – планирование. Система планов (стратегические, тактические, краткосрочные) с выполнимыми задачами и конкретными сроками организовывает, помогает скоординировать деятельность и произвести меньше ненужных действий.

В стандарте администрирования «Бережливое производство» (Lean production) приводятся различные типы излишнего движения. Такие данные есть и в других хороших стандартах, например в Hubbard management system. Но это не тема настоящей главы. Я просто хотел отметить, что само искоренение таких движений приводит к экономии времени.

Также в тайм-менеджменте можно использовать оптимизацию способов коммуникации, ведь именно на нее тратится наибольшее количество лишнего времени. Вам очень поможет стандарт «Модель административного ноу-хау» ассоциации WISE.

Вот некоторые принципы, которые в нем используются:

90 % рабочей коммуникации может и должно осуществляться письменно.

Вашу почту следует разделить на входящую (непрочитанную), отложенную (прочитанную, по которой нет немедленного решения) и исходящую (подготовленную для отправки). Общение в организации производится через коммуникационный центр, то есть вся коммуникация проходит через распределитель, в том числе бумажная.

Хотя в настоящее время большая часть коммуникации ведется в электронном виде, бумажные послания (договоры, оригиналы документов и т. п.) еще долго будут в ходу. Они должны быть подчинены тем же законам.

Не занимайтесь одним обращением дважды. Посмотрели – сразу разберитесь, ответьте и отправьте.

Планируйте отдельное время для обработки посланий.

Руководитель не должен быть обязательным промежуточным адресатом рабочих посланий и записок сотрудников, посылаемых с поста на пост. Руководителя не нужно ставить в копию каждого рутинного письма. Повседневная переписка не требует его внимания, так как персонал сам решит свои проблемы либо обратится напрямую к шефу. Прокладывание коммуникационного канала через начальника не приносит ничего, кроме траты его ценного времени, а заодно и нервов.

Телефон используется минимально. Все важные материалы, если они обсуждались устно, дублируются в письменном виде.

При помощи изменения собственного ощущения времени вы можете невероятно увеличить свою эффективность, и при этом у вас останется чувство, что вы работаете не торопясь.

А изучение административных процедур поможет использовать высвободившееся время максимально продуктивно. И люди поразятся количеству дел, которые вы реализуете, особо не напрягаясь.

Для того чтобы оптимизировать время, нужно сначала создать его. Приведенное выше упражнение с часами поможет вам овладеть данным навыком.

Таким образом, у вас появляется возможность прожить более долгую и насыщенную жизнь.

Глава 12. Члены команды

Вам часто приходится слышать о командном духе, о том, что коллектив должен быть командой и о гордости за свою команду? Мне – очень. Слово «команда» стало отчасти гламурным, слегка потрепанным и для многих непонятым. Вроде бы все его знают, психологи (извините за неприличное слово) организуют тренинги по тимбилдингу. Массовики-затейники (аниматоры) проводят «веревочные курсы» – все кому не лень занимаются подниманием командного духа.

Но мало кто его видел, этот дух.

Парадоксально, но некоторые из тех людей, которые, не подумав, разглагольствуют о командной работе, при виде действий настоящей команды приходят в ужас.

Сплоченная команда – штука очень опасная. Для ее недругов. Она непривычна и неприятна циничному глазу поверхностного моя-хата-с-краю-мена.

В данной главе я хочу показать вам без украшательств и долгих словоизлияний, что значит настоящая команда.

Итак, для ее создания нужно несколько компонентов. И первое, что следует понять, – команда участвует в игре!

Обязательный компонент – противник. Возьмите спорт, где все это очевидно. Команда моряков сражается со стихией, команда солдат – с врагом.

Игра – не что-то, что делается понарошку, профессиональные спортсмены не дадут соврать. По определению Л. Рона Хаббарда, «игра – это то, что состоит из свобод, барьеров и целей». Любую деятельность такого типа можно назвать игрой.

Бизнес – тоже.

У бизнесмена есть цели, которые он старается реализовать. Существуют призы – деньги, власть, положение в обществе, контроль, могущество. Есть свободы – возможности вести дела, законы, которые что-то разрешают. Есть барьеры – законы, правила и понятия, которые что-то запрещают. И всегда присутствует такой барьер, как противник. Одно из определений игры так и звучит: деятельность с целью возобладать над противником.

Нет игры без противника.

Однако у многих коллективов нет никаких врагов. Когда я рассказываю об этом на семинарах, некоторые смотрят на меня, как на новые ворота, и говорят: «О чем вы? Надо жить мирно». Они не понимают самой сути игры. И никогда не смогут создать настоящую команду, если не изменят своего мышления.

Человек не может чувствовать интерес к жизни без игры. Если он уже не участвует в ней, то создаст ее, найдя противника неосознанно. Либо он знает, что играет, либо просто враждует с кем-то или пытается превзойти кого-то. Таково человеческое свойство. Тот, у кого нет очевидной для него игры, испытывает невероятную скуку или даже апатию.

Представьте такую картину. Муж и жена вдвоем пробираются через джунгли. Они опытные путешественники, маршрут сложный. У них есть противники – животные и растения, а также время. Возможно, супруги выживают в условиях недостатка каких-то вещей, еды, элементарных удобств. Приз – сам конец путешествия, достижение цели, ведь зачем-то они так делают. Наверное, идут туда, реализуя определенный замысел. Барьеры и свободы – правила поведения в джунглях. Хорошая игра. Эти люди, эта семья – команда.

Теперь поместите ту же семейную пару в пятизвездочный отель, где самая внимательная прислуга на свете, а у них много-много денег. Заприте их в номере, пусть еду им приносит рум-сервис. Каждая их прихоть угадывается, каждая причуда выполняется. Им стоит лишь раздвинуть пальцы руки, лежа на шезлонге, как внимательный официант тут же вставляет в них стакан с любимым коктейлем и загибает соломку так, чтобы не пришлось тянуться к ней ртом. Есть ли у них теперь игра? Очевидно, что нет. Так вот, они ее обязательно выдумают. И кого же они изберут в качестве противников? Друг друга. Не пройдет и недели, как они начнут сражаться.

Это уже не команда. Это уже две команды, они снова в игре. Правила – каждый за себя. Будут ли они ругаться? Неизбежно – пусть через некоторое время. Просто для того чтобы была игра. До тех пор, пока не появится фактор, против которого они смогут объединиться.

«Ну что, девочки, против кого дружите?».

Чем круче человек, тем серьезней противника он себе выбирает. Иначе неинтересно.

Есть одна цитата Л. Рона Хаббарда, которую я редко привожу на семинарах для рядовых сотрудников, но частенько упоминаю на мероприятиях для владельцев и руководителей бизнеса. Она взята из инструкции 1982 года, написанной им после более чем 30 лет управления международной организацией и 50 лет, проведенных на капитанском мостике:

«Человек познается по калибру его врагов. Если они считают его опасным, значит, он является фигурой более крупной, нежели они».

Это настолько верно, что человек, никогда не имевший никаких врагов, можно сказать, и не жил по-настоящему. Вокруг столько плохих парней, которые посвятили свою жизнь разрушению того, что он считает ценным. А у него, видите ли, «нет врагов». К примеру, прямо сейчас живут и здравствуют гады, в бизнес-плане которых написано, как подсадить на наркотики большинство детей города, в котором вы живете. «Приятные для всех» люди просто не смеют поднять глаза. Они перестали быть даже фигурами в игре. Они – сломанные куклы.

Из упомянутых данных можно сделать несколько интересных выводов.

Один из них – человек, не согласный с руководством своей компании и с ее задачами – не является членом команды. По определению. Он должен либо принять ее цели (которые поставлены главнокомандующим) как свои, либо уйти. Так как без них нет игры, а без игры нет команды.

Есть четыре явных признака, по которым можно обнаружить руководителя – кандидата на увольнение. Один из них – игра против владельцев. Он как бы ведет собственную деятельность, не решаясь уйти, возможно, из страха потерять теплое место. Его работа даже без злого умысла превратится в подрывную. Собственник не должен держать его на посту в надежде, что рассосется. Не получится.

Замена сотрудников, которые не являются членами команды, или превращение их (любыми корректными способами) в полноценных вассалов – жизненно важное дело для любого управленца. На моем сайте есть видеоролики об этом.

Беда лишь в том, что не все владельцы бизнеса чувствуют себя настолько уверенно, что могут точно сказать: вот белое, вот черное, и точка!

Так что умный руководитель всегда обозначит для своих людей врага и поведет их в бой. А недотепа пожалеет всех – и сам неизбежно станет предметом атаки. Он будет недоумевать, демонстрируя окружающим свои раны, чтобы его пожалели: «Ведь я никому не причинял вреда, никогда, ну вот ей богу! Я невинная жертва!!!».

Глава 13. Что делать, если сотрудник не вписывается в коллектив

Конфликты среди сотрудников являются фактором, отвлекающим внимание руководителей и вызывающим стресс. Опытный менеджер знает, что если в коллективе люди не уживаются друг с другом, то в любой момент может сработать мина замедленного действия в виде саботажа, внезапного увольнения ценного работника или просто рухнувших статистик дохода и производительности.

Прежде чем рассмотреть, как с этим справляться, давайте взглянем на причины явления. Их можно разделить на два типа. Сотрудник либо выше коллектива по уровню развития, либо ниже. Под низким уровнем я подразумеваю не умственную отсталость (хотя и ее не стоит скидывать со счетов), а его ущербные представления о взаимодействии с коллегами, извращенную этику и рудиментарную компетентность.

Например, новый сотрудник продуктивен, рвется в бой и готов производить в большом объеме. А коллектив в целом ленив, вороват и апатичен. Впишется ли новичок в такое болото? Никогда в жизни. Если он захочет (уж не знаю, с какой целью), ему потребуется снизить обороты, надеть маску циника и плюнуть на собственную целостность.

Вы никогда не слышали презрительно брошенного: «Тебе что, больше всех надо?»

Подобная ситуация часто бывает в фирмах, в которых руководители поощряют воровство или закрывают на него глаза. «Зачем платить много, раз люди все равно воруют, пусть лучше тырят, но в рамках приличия». Подход руководителя, который сам не прочь запустить в казну фирмы мохнатую лапу.

Как тут выжить сотруднику, глаза которого горят энтузиазмом, который пришел в надежде на стабильную продолжительную работу во благо себя любимого и компании-кормилицы? Он сталкивается с реалиями жизни, снимает розовые очки и… опускается до уровня быдловатого коллектива либо уходит.

Рассмотрим противоположный вариант. В слаженный коллектив, показатели которого стремительно растут, где деятельность кипит, а руководители действительно заботятся об уровне производства и этике сотрудников, приходит новичок, которого смело можно отнести к бракованному продукту отдела найма.

Человек хочет получать деньги, но вкалывать не рвется. Его напрягают дисциплина, требования начальства и товарищей по оружию. Он не может проявить открыто бунтарские настроения, и его поглощают мысли о том, как бы трудиться меньше, средств иметь больше, но чтобы никто не заметил. Эмоциональный уровень такого сотрудника – задабривание, вежливая улыбочка скрытой враждебности или беспокойство. Продуктивные коллеги инстинктивно его отторгают, так как он действительно заслуживает презрения. Некоторые из отверженных «втягиваются» в работу впоследствии, но при этом их стремления и мнения о жизни могут претерпеть изменения. Некоторые же так никогда и не меняются, и либо уходят сами, либо разрушают коллектив сплетнями и скрытой деятельностью, что значительно печальнее.

Л. Рон Хаббард в своей инструкции по основным обязанностям руководителя сделал очень интересное наблюдение, которое действительно помогает при определении ценности участников подобных конфликтов:

«…У нас есть три возможные категории сотрудников:

1) желающие;

2) нагло отказывающиеся что-то сделать;

3) совершенно инертные.

При работе с ними у нас есть только три класса действий, и никаких промежуточных. (Настоящий белый цвет – это белый, а черный – черный.)

Категория один (указанная выше): обращайтесь с ними так, как описано здесь, – разумно, с пониманием, желанием помочь, мужеством и сочувствием.

Категория два (указанная выше): только увольняйте.

Категория три (указанная выше): только увольняйте.

Категории два и три непригодны для приема на работу. Зачем обременять ими сотрудников и экономику организации?

К классу „желающих“ относятся властные, кроткие, быстрые, медленные, эффективно работающие, беспокойные. Угрозы и наказания не помогают таким работникам, а только причиняют вред невиновным, делая их виновными. Им помогают жесткое расписание, настойчивость, здравый смысл, решительность и понимание.

Те, кто относятся к классу „нежелающих“, представляют интерес только для биржи труда. Лучше оставить пост незанятым, чем нанимать их. Впоследствии вы только пожалеете, что наняли такого работника.

Не путайте неуживчивость, независимость и отсутствие раболепства с нежеланием что-либо делать. Военные поступают именно так, и вы только посмотрите на них! Если вам нужны такие сотрудники, которые не будут вам возражать, идите в армию, там людей наказывают либо за общение, либо за дезертирство.

„Нежелающие“ своими действиями или словами выражают единственную мысль – „невозможно сделать“, независимо от того, какое решение или задание им предлагается».

По-моему, написано весьма доходчиво.

Итак, сотрудник не вписался в коллектив. Что ж, кто-то явно настроен к работе не лучшим образом.

Из чего сделан такой вывод? Очень просто. «Не вписался» – всегда значит «не нашел взаимопонимания с коллективом», так ведь? Основа взаимопонимания и его неотъемлемый компонент – согласие. Если у людей оно есть, если его много – тогда будут и общение (имеется предмет для разговоров), и симпатия, и понимание в целом.

Теперь представьте: и новичок, и коллектив очень продуктивны, трудятся на благо организации, солидарны с ее целями и, в основном, с руководством. Люди помогают коллегам и оказывают те услуги, которые ожидаются от сотрудников в отношении друг друга. Будет ли у них хороший контакт, хотя бы на рабочем уровне? Конечно, да. Здоровая ли атмосфера в фирме? В пределах нормы, как минимум.

Несогласие в коллективе может достигнуть своего пика только тогда, когда кто-то против самой работы. Интересная мысль, и она может оказаться ключевой для улаживания ситуации.

Кто из них? Новый сотрудник или кто-то из старых? Это несложно установить при помощи инспекций действительного уровня производства. Проверьте персональные показатели всех, кто замешан в конфликте, и обратите пристальное внимание на тех, чьи статистики производства в самом низу или падают. Не слушайте оправдания или хвастовство – смотрите.

Именно такие люди – ваша мишень. Только не ошибитесь и не примите чью-то ложь за высокие показатели. В расчет берутся лишь объективные критерии оценки. Цифры.

На самом деле, без системы персональных показателей трудно делать выводы о ценности сотрудников и урегулирования подобных неприятностей.

Работая консультантом, я иногда наблюдаю робость у руководителей при наведении порядка в организации. А что, если сотрудники сочтут меня деспотом? А что, если я накажу невиновного? Ведь все люди хорошие, может, я неправ? Или я просто плохой начальник, что не могу все исправить двумя ласковыми словами?

Ключевая задача управленца – установить как можно больше моментов, в отношении которых было бы возможно достижение согласия даже среди непохожих друг на друга сотрудников. Один из них – дисциплина. Другой – политика организации. Третий – сам руководитель и его статус. Даже просто разумный приказ, касающийся конфликтующих, может привести коллектив в более работоспособное, командное состояние при условии, что он воздействует на обе стороны и реально улучшает положение дел.

Яркий пример – корабельные команды. В морской литературе часто можно прочитать, как жесткий капитан берет под контроль ситуацию на корабле, на котором вот-вот начнется поножовщина, гасит конфликт, хотя бы временно при помощи корабельной полиции и офицеров, заставляет всех пахать до седьмого пота, а потом до изнеможения, а потом еще сутки без сна. И вдруг команда срабатывается и забывает о разногласиях. Я разговаривал с моряками, это действительно так и по сей день. Совместно произведенный продукт и деятельность, граничащая с приключением, – вот что сближает.

Из лекции капитана дальнего плавания Л. Рона Хаббарда:

«Вы должны говорить постулатами. Вы говорите: „Увольнение на берег – в четыре часа“. Разумеется, у вас будут неприятности, когда вы будете добиваться исполнения, и какой-то парень начнет спускаться по трапу без двух минут четыре, а вы прикажете привести его обратно, и посадить на губу, и лишить увольнения или что-то в этом роде. Следовательно, вы используете силу, энергию и все такое. Это означает, что вы недостаточно жесткий капитан, вот и все. Ваш приказ не был выполнен одним членом команды. Следовательно, в команде был один человек, который не принял того, что вы сказали.

Что ж, как исправить это? Чтобы исправить это, нужно добиться, чтобы каждый из членов команды принимал то, что вы говорите. И нужно ли „использовать силу“, чтобы исправить это? Нет, не нужно. Чтобы исправить это, нужно быть на высоком уровне, чтобы создать постулат настолько выше уровня энергии… потому что постулаты создаются выше уровня энергии. Чем в большей степени постулат отходит от энергии и пространства, становясь постулатом более высокого уровня, тем в большей степени он распространяется по всему пространству.

Так вот, если бы этот капитан был достаточно хорошим капитаном, то ему вообще не пришлось бы наказывать. Он бы сказал: „Увольнение на берег в четыре часа“. Это просто… такого никогда бы не случилось. Ни один человек из команды никогда бы не начал спускаться по трапу без двух минут четыре. Если бы капитан был достаточно хорош, то ему даже не пришлось бы вывешивать этот приказ. Если бы он был достаточно хорош, то ему не нужно было бы даже находиться на борту, чтобы руководить кораблем. Понимаете, какой это уровень? Хорошо.

И кстати, такие капитаны существуют, не думайте, что их нет. Как ни странно, они не относятся к типу матерых морских волков; они… на тех никто не обращает внимания, никто… Обычно эти капитаны очень эстетичны. Они элегантны, и им совершенно не свойственна церемонность; они никогда по-настоящему не перебрасываются шутками и не разговаривают с матросами и не делают ничего такого; они обладают довольно приятной внешностью. И они делают то, что им нравится, хотя они довольно-таки постоянны в своих действиях, и они просто игнорируют всех и вся. И когда такой человек становился королем или кем-то еще, никого никогда не подвергали наказаниям. Если кто-то начал делать что-то неправильно, то все бы просто посмотрели на этого парня, разинув рты. „Это невозможно. Этот парень, должно быть, совершенно сошел с ума. Думаю, что нам нужно позаботиться о нем. Знаете ли вы, что он начал спускаться по трапу без двух минут четыре? Он сумасшедший!“

–

Таким образом, критерием выживания будет для вас способность работать. Что такое способность работать? Она находится ниже способности играть. Игра в какой-то мере тоже требует усилия. Таким образом, давайте объединим все это, назвав это „усилие“. Но сейчас для наших целей давайте использовать слово „работа“, и мы достигнем лучшего понимания.

Есть ли у человека желание заставлять работать себя и других? Если он желает заставлять их работать до тех пор, пока они не свалятся от изнеможения, а после этого он говорит: „Что это с вами такое? Что это вы падаете от изнеможения? Ну-ка встали и лопаты в руки!..“ Если у него есть желание сделать это, то он в прекрасной форме.

Если же это парень, который будет заставлять работать человека только до тех пор, пока тот не свалится от изнеможения, а потом подойдет к нему, поднимет его, погладит по головке, даст попить водички, пошлет за врачом и прервет всю остальную работу, то он в чуть менее хорошей форме.

А если этот человек, который будет сидеть в тенечке и говорить: „Ну, давайте-ка посмотрим, давайте-ка придумаем более совершенный способ управлять этой фабрикой“, то он не в таком уж и хорошем состоянии.

А если это такой человек, который будет говорить: „Так, посмотрим, если мы организуем что-то без особых затрат труда, если мы организуем какую-нибудь шарашкину контору вроде профсоюза, чтобы никто не работал… и эти бедолаги, которые вынуждены работать, и бог знает, как могут они…“ – этот парень в плохой форме. У вас с ним сразу же появляется проблема! Иными словами, у вас есть непосредственный показатель.

И что это за показатель? Чтобы выживать, человек должен работать. Таким образом, степень желания работать – это та степень, в которой человек выживает».

Вот вам и разница между способным и неспособным руководителем. Между тем, кто может взять команду под контроль, и тем, кто не в состоянии даже понять, как к ней подступиться.

Возможно, фраза о постулате, который должен быть на уровне выше энергии, кому-то показалась сложной для понимания. Это очень практичное данное, о котором Л. Рон Хаббард часто упоминает в своих книгах и лекциях: объекты и энергия подчиняются мысли. Некоторые люди любят повторять выражение «мысль материальна», и они высказывают такое утверждение, не думая и не проверяя его на опыте. Они даже не знают, что слово «материальна» означает «состоит из материи и энергии и занимает определенное положение в физической вселенной». Так вот мысль, конечно же, не материальна, но совершенно точно способна влиять на материю и энергию. Слово «постулат» означает причинное мышление. Заключение, решение или вывод, известные человеку, которыми он задает или отменяет ход событий (более подробное определение приводится в глоссарии в конце книги). Если вы что-то просто решили и продолжаете сохранять это решение постоянно, если это решение непоколебимое – то это произойдет. И у вас не будет сомнений, что ваше решение сработает – просто из-за силы этого решения. Но если вы начнете напрягаться, привносить в решение много логики и усложнять его, ставить сугубо материальные цели, стремиться доминировать или другими способами мутить чистый постулат (простое решение), то ваша мысль начнет подчиняться законам энергии, лишь потому, что вы сами решили, что энергия так важна. На этом попались йоги, и поэтому сейчас на планете больше нет великих йогов: они считали, что энергия космоса нужна им для превращения постулатов в жизнь. Они поклонялись энергии, и поэтому стали ее рабами. Их постулаты прекратили действовать.

Способность заставлять других прилагать усилия напрямую связана с умением контролировать собственные. Если кому-то нужен наглядный пример из художественной литературы, раскрывающий данный принцип, рекомендую прочитать серию морских романов о Хорнблауэре Сесила С. Форестера, обратив внимание на данный аспект. Парень не щадил себя, поэтому не оправдывал потакания слабостям других, и неизменно достигал высочайшей эффективности.

В последнее время очень популярны тренинги по командообразованию. Вы, наверное, слышали про них, некоторые из вас даже участвовали. Это когда коллектив фирмы вывозят в лес и заставляют всех вместе делать развлекательные упражнения (иногда достаточно рискованные). В результате почти все довольны, повеселились, но, вернувшись в офисы, обнаруживают, что командный дух поднялся не больше, чем после выезда на шашлыки или игры в футбол. Что правда: дешевле просто купить мяса, водки и футбольный мяч и съездить на природу. Решит ли такой тимбилдинг проблему, которую мы подняли в данной главе? Сможет ли сотрудник, который не вписывается в коллектив, включиться в него на тимбилдинге так, что станет частью команды? Маловероятно.

Какой же постулат тут ложный? А вот какой: «боевой дух – основа производства». Это неверно. Попытка поднять боевой дух вне производственного (боевого) процесса обречена на провал. Л. Рон Хаббард писал: «производство – основа боевого духа»! Вспомните свой жизненный опыт: какое состояние было сразу после достижения серьезного командного результата? Люди гордились друг другом и становились друзьями.

Именно так возникают подлинные команды на море – в шторм, не в игровой ситуации, под руководством жесткого капитана и неумолимых офицеров. Даже тимбилдинг как упражнение у моряков проходит в реальных условиях. Первое действие для обучения команды – научить их слаженно грести веслами в шлюпке в подлинной обстановке открытого моря. В городском офисе это может быть сложное производственное задание, требующее скоординированной напряженной работы конфликтующих сторон для достижения общего результата в установленные сроки. И пусть кнут боцмана всегда посвистывает над спинами лентяев, а постулат капитана заполняет все пространство.

И вы увидите, кто относится к классу «желающих». Некомпетентность может проявить себя, но она исправляется обучением. Команды разрушают сплетники, те, кто перекладывает ответственность на соседа, не хочет производить, саботажники и инертные. Выявляйте их не при помощи слухов (так можно случайно избавиться от самых лучших членов команды), а только лишь на основании персональных статистических показателей и ваших собственных наблюдений.

И не бойтесь отправить за борт тех, кто повинен в ухудшении климата внутри коллектива.

Их так мало, что команда только выиграет. Вы вздохнете свободнее, сытые акулы станут добрее. А производство наберет обороты.

Глава 14. Что мешает мечтам сбываться

Второй по популярности вопрос руководителей после «А где мне взять персонал?» звучит примерно так: «Как сократить время реализации планов?». Вроде бы координация осуществляется, но что-то идет не так… Может, планы нереальны? Может, мечты слишком розовые? Может, я слишком многого хочу от людей? Нет, тут дело в другом.

Один мой клиент решает вопросы планирования просто. Он смотрит на показатели прошлого года за тот же период, прибавляет к ним 20 % и ставит эту цифру в качестве планового показателя. Таким образом, по идее, должен быть обеспечен рост. Когда он не достигается, мой знакомый делает две вещи: а) орет на своих недостахановцев и б) зарубает им премии. Люди расстраиваются дважды – когда не выполнили план и когда их лишили денег. Климат в компании… не очень. Пованивает.

Но зато, если сотрудники были на высоте, на следующий период им будет поставлена новая цель. На 20 % выше старой. И за недостижение ее они будут наказаны. Орел – я выиграл, решка – ты проиграл. Неплохой способ перманентного издевательства над рабами.

«Единственный капитал, который есть у руководителя, – это желание (людей) работать. Сохраняйте это желание. Никого нельзя заставить работать – это обнаружили во всех рабовладельческих обществах. Такие общества всегда проигрывают. Когда человек работает из-под палки, та работа, которую он в таком случае выполняет, все равно делается исключительно благодаря его желанию. Гнев ослабляет это желание». Л. Рон Хаббард.

Конструктивная координация действий между сотрудниками оказывается лучше надзора. Проверьте: дайте им поручения, не объясняя, как они связаны с делами других отделений и отделов. И жестко контролируйте каждое действие, применяя силу в случае неисполнения. Вы получите сопротивление и отсутствие энтузиазма. Объяснив же роль задания в общем плане и воодушевив подчиненных, вы можете вдохнуть в деятельность дух игры, вернуть людям понимание того, в чем они участвуют. Противостояние исчезнет. Усилий придется прилагать меньше.

Вот несколько полезных советов по планированию, которые можно сразу же применить на практике.

Во-первых, план должен быть изложен в письменном виде. Когда он лишь в вашей голове – это лучше, чем ничего, но не поможет людям работать скоординированно. Они не экстрасенсы.

Во-вторых, план должен отталкиваться от текущей ситуации, которую можно увидеть в результате наблюдений, и вести к желательной цели. Большинство руководителей не умеют наблюдать. Они смотрят на какие-то обстоятельства и мгновенно делают выводы, а затем решают, будто видели то, что сами же и придумали. Например, приходит ко мне человек (владелец бизнеса) и говорит: «У меня проблема – нет отдела маркетинга». Проблема ли это? Нет. Просто факт, который сам по себе ни о чем не говорит. Настоящей его головной болью был доход, который никак не поднимается до нужных показателей. А итогом наблюдений стало снижение количества обращений по рекламе. Такова реальность, которая, собственно, и беспокоила. От нее можно и нужно отталкиваться при планировании. Возможно, где-то в его плане и будет пункт про отдел маркетинга, но далеко не первый! А если взять за основу проблему отсутствия отдела маркетинга, этот пункт станет первым и единственным. Тогда план начинался бы с поиска маркетологов, выделения оборудования и бюджета для отдела, составления для них программы действий. Пока маркетологи бы адаптировались, доход мог бы уже упасть до рекордно низких отметок, плюс дополнительные затраты на новый отдел. Отдача от него и окупаемость будут, но не сразу, так что это не всегда лучший вариант тактики. А ошибка заключалась в неверной предпосылке для составления плана.

Так что не пытайтесь сразу придумывать причину проблемы – если бы вы точно знали ее, проблемы бы уже не существовало. Соберите для начала все данные и точно сформулируйте саму проблемную ситуацию.

В приведенном гипотетическом примере главной причиной всех бед могло быть не отсутствие отдела как такового, а незнание руководством и сотрудниками элементарных правил маркетинга и его технологий. Либо изученные (по учебнику Ф. Котлера и другим подобным) ложные данные завели людей в тупик и лишили денег. В таких обстоятельствах следовало бы как можно быстрее собрать технологию маркетинга, подходящую для компании, и сделать пробный проект, задействовав уже имеющихся работников и мощности. Лично довести дело до увеличения дохода, описать успешные действия и лишь потом создавать отдел маркетинга, так как будет понятно, чем его нагружать.

Далее. Современные вузы дали многим руководителям ложное представление о том, что так называемый бизнес-план и есть планирование. То, что в институтах именуется бизнес-планом, является в основном финансовым обоснованием кредита, представленным в удобном для инвестора или банка виде. К настоящему планированию он обычно никакого отношения не имеет. Отражая финансовые показатели, он многого не учитывает (например такой мелочи, как человеческий фактор). Плюс ко всему большинство бизнес-планов приукрашены.

Конечно, финансовая составляющая в плане должна присутствовать, на то он и бизнес. Но лишь в качестве данных для расчетов и последнего, итогового раздела.

Что же в планах чаще всего пропущено, из-за чего цели (они же – мечты о будущем) не реализуются? Поделюсь своим опытом, основанном на многолетнем использовании Hubbard management system.

Основа плана – имеющиеся ресурсы. Никогда не составляйте программу действий, отталкиваясь от несуществующих ресурсов, которые вы только планируете получить. Это залог провала. «Мы возьмем кредит в миллиард долларов (где – не знаю, но ведь есть же деньги на планете), а потом (далее следует план, который даже не стоило начинать писать)». Или: «Мы наймем самых квалифицированных сотрудников на свете в количестве 100 голов, а далее… (полезно как умственное упражнение, но не более)». Нереальный ресурс – гиблый план.

Определившись с исходными ресурсами, нужно планировать (ставить задачи) по исполнителям, линиям коммуникации, распределению функций. Кто станет выполнять действия? Как именно? Где он будет сидеть? С какого телефона звонить? На чем бороздить Интернет? И т. д. Такие приземленные задачи называются первоочередными, они должны быть выполнены до того, как начнутся действия из основной части плана.

Вторые по важности задачи именуются жизненно важными, они обеспечивают жизнеспособность компании. Каковы правила игры (законы, налоги, обычаи)? Откуда брать сырье и материалы? Где добывать финансирование (без розовых фантазий, необходимы конкретные шаги)? Если средств нет под рукой, у вас должны иметься твердые гарантии (основанные на реальном опыте), что деньги возникнут по мере продвижения вашего плана. Никогда не рассчитывайте на шкуру неубитого медведя. Пусть финансовая часть будет пессимистичной. Вы должны изложить идею так, чтобы при худших раскладах воплотились ваши самые светлые мечты.

Сам факт написания на бумаге подобных действий на порядок увеличивает вероятность их реализации, если план выглядит реальным.

Например, один мой клиент начинал план с того, как защититься от Самого-Большого-Конкурента-Который-Очень-Страшный. И он никак не мог продумать действительно масштабную стратегию, пока я не посоветовал ему увеличить цель. Я попросил расписать план поглощения конкурента. И увидел сияющее лицо человека, нашедшего наконец-то игру «по своему размерчику». Не обесценивайте себя, не принижайте свои возможности. Обычно я обнаруживаю, что мои друзья – более могучие люди, чем они поначалу себе кажутся.

Далее, нужно учесть все вероятные остановки. То, что может помешать осуществлению вашего плана. Напишите на бумаге список всех возможных барьеров. Не надо только указывать такие форс-мажоры, как цунами в казахских степях, – будьте реалистами. Что в самом деле может стать препятствием? И предусмотрите заранее варианты Б и В. Гораздо легче спланировать их еще «на берегу», чем в сложной ситуации, когда пули свистят и проблемы не дают мыслить ясно. Это так называемые условные задачи. Как у программистов: «если – то». «Если пойдет дождь, будем делать…, а если повалит снег, станем реализовывать…». В американских фильмах о спецназе можно обнаружить такие фразы, как «действуем по плану Б». Откуда, позвольте спросить, он взялся? Кто-то его заранее продумал, вот откуда.

Интернет пестрит роликами из Китая типа «строительство дома в 30 этажей за 15 дней». Как вы полагаете, сколько времени заняло планирование проекта и было ли оно настолько тщательным, чтобы учитывать каждый винтик и каждую минуту? Больше, чем сама стройка. Уверяю вас, так и было, – я разговаривал со строителями, работавшими в Японии. И я не имею в виду проектную документацию на дом. При уже готовом проекте координация действий занимает несколько недель и включает в себя слаженный труд генерального подрядчика, субподрядчиков и поставщиков. И это настолько же далеко от большинства российских «бизнес-планов», как Пекин от Москвы, если передвигаться в коленно-локтевой позиции.

Итак, вы ставите первоочередные (организационные) задачи, жизненно важные (без которых деятельность вообще не будет осуществима), условные (если – то) и только потом пишите последовательность мероприятий по воплощению мечты. Такие шаги придут вам в голову легко, если вы точно изложите (на бумаге!) текущую ситуацию и проблемы, требующие решения, а также четко сформулируете цель. Вы действительно просто описываете цель в трехмерной картинке так, как она будет выглядеть, когда вы ее достигнете.

Мост от ситуации к цели – это и есть план. Теперь мы добрались до финансовой составляющей, лишь теперь. Когда все вышеперечисленное учтено – все хорошенько просчитайте.

Первый составленный мною план не реализовался из-за упомянутого выше планирования на основе нереального ресурса. Но расписан он был по шагам. Завалив его, я расстроился и занялся другим проектом. Через четыре года случайно наткнулся на бумажку с тем самым планом. Он был полностью выполнен. Как только у меня появился ресурс, я сделал все шаги автоматически – ведь я изложил их в очень логичной для себя последовательности.

Уверяю вас, мечты осуществимы. Любые. Нехватка фантазии и технологии может быть восполнена коучингом и обучением. А больше вам ничего не препятствует. Зуб даю.

Глава 15. Волшебное искусство планирования

Если бы бизнесмены больше знали о планировании, их сотрудники получали бы более высокую зарплату. А сами владельцы стали бы гораздо состоятельнее, затрачивая меньше усилий.

Несмотря на то что я уже и писал об этом вопросе, позвольте дать вам еще несколько простых советов. Независимо от того, бизнесмен ли вы, лишь хотите начать дело или работаете по найму, последовав им, вы станете зарабатывать лучше.

Я не беру в расчет идиотов, которым хоть кол на голове теши, хоть rectum паяльником стимулируй – они так и остаются невменяемыми. Я пишу для мыслящих людей, способных принять рекомендацию, основанную на опыте. Данная глава – не для туповатых мечтателей, грезящих о том, как стать миллионером за десять дней, если ты инженер. Цель – помочь умным людям думать более технологично.

Совет первый: дисциплинированно записывайте свои идеи, не держите их в голове.

Проблема с дисциплиной – первое, что убивает план. Но только до тех пор, пока вы не вошли во вкус письменного планирования. Кто-то это делать умеет. Большинство – то ли ленятся, то ли просто не привыкли. Я, когда еще не мог набирать текст быстро и вслепую, просто брал десяток листов формата А4 и писал на каждом отдельно разные компоненты, а потом сводил в единый текст уже на компьютере. Сейчас я просто создаю в одной папочке несколько файлов и переключаюсь между ними до тех пор, пока все составляющие не будут перелиты из больной головы на терпеливый ко всем моим выкрутасам жесткий диск.

Как-то во Франции провели исследование. Опросили школьников на предмет наличия ясной цели. Отметили тех, у кого не было ее отчетливого понимания, тех, кто сформулировал ее устно, и тех, кто написал цель и хоть какой-то план. Качество последнего не проверялось. Через десять лет те, у кого цель была четко определена, имели в 10 раз больше, чем те, у кого ее не было. А доход тех, у кого цель оказалась записана, в среднем в 10 раз превышал зарплаты тех, у кого цель оставалась лишь в голове.

Итак, очистите свою оперативную память, слив мысли на бумагу. Такое действие освободит ваше внимание для более продуктивного творчества.

Совет второй: не начинайте планирование с составления самого плана.

Как бы парадоксально это ни звучало, ни стратегия, ни тактика не являются первыми шагами. Оно берет старт либо с цели, либо с продукта.

Цель – то, ради чего вы вообще живете. Высокая материя, и далеко не каждый человек ее знает. Если вы не можете легко ответить на вопросы «В чем смысл вашей жизни?» или «Чего вы хотите достичь, чтобы умереть счастливо?», вы свою цель не ведаете. Вам следует ее найти, так как она у вас есть, но вы ее не видите. А планирование тем временем начинать с продукта (товара или услуги), который вы хотите производить.

Если вы знаете цель и можете сформулировать настолько уверенно, что никто вас не собьет с толку или поколеблет в данном предмете, – приступайте к планированию с нее. Ваша личная цель даст основу для формулирования миссии компании (конечно же, их формулировки будут отличаться, тем не менее, они согласованы).

А если вы не установили жизненную цель, начните писать план с формулировки продукта, который решили продавать.

Совет третий: точно определите продукт деятельности.

Что я имею в виду? То, что вы обмениваете с клиентами на деньги. Когда сделка завершена и вам даны средства – что осталось в руках у клиента? Вот это «что-то» и будет называться продуктом. Заметьте, что продукт – это не только что-то произведенное вами, но и обмененное (см. ценный конечный продукт в глоссарии). Например, если вы торгуете джинсами, то продуктом станут проданные джинсы, а если их производите, – просто джинсы. Если вы стоматолог, то продуктом могут быть здоровые красивые зубы пациента. Продукт – всегда вещь, а не действие. Например, процесс лечения зубов им не является.

Совет четвертый: точно опишите исходную точку.

Вы должны сделать перечень ресурсов, на базе которых будете планировать ваши военные действия. Финансовые, административные, человеческие, интеллектуальные, технологические, ресурсы по поставкам, все связи, которые вам могут пригодиться и которые вы хотите задействовать.

Если у вас нет всего необходимого для старта, опишите, какие ресурсы вам нужны и как вы собираетесь их получить. Если это невозможно, просто придумайте другую тактику – не витайте в облаках. Спросите у людей, которые затевали бизнес с аналогичными проблемами. Возможно, вам надо начать планирование с того, чтобы обзавестись большим количеством правильных знакомств и расширить свои возможности.

Совет пятый: не путайте цели и идеальные картины.

Идеальная картина – описание того, как бы вы хотели, чтобы шли дела. Иными словами, дизайн ситуации. «Рост производства на 100 % в год», «Мерседес», «офис», «много денег» и «извлечение прибыли» не являются целью. Они – просто идеальная картина. Любой дурак может сформулировать подобную «цель». Изложите идеальную картину на бумаге.

Настоящая цель отвечает на вопросы «почему» и «зачем» вам нужна столь желанная вами идеальная картина. Последняя – своего рода «хотелка». Вот ее точное определение: идеальная картина показывает, каким должно быть положение дел или область деятельности. Если человек не представил себе идеальную картину, с которой может сравнить существующую, то он не сможет заметить отклонение от идеала.

Не обманывайте себя: иногда бизнесмены говорят, что прибыль является их целью. Боже, это либо самообман, либо недопонимание, либо примитивность мышления. Прибыль – лишь бензин в баке вашего бизнеса. Полный бак обеспечивает движение, но не является смыслом покупки автомобиля. Главная цель отвечает на вопросы: «А нафига все было нужно?» и «От какого конкретно вида помощи другим вы будете счастливы?». Пока нет точного однозначного ответа на оба вопроса, конкретика в области цели отсутствует.

Совет шестой: отслеживайте тенденции роста и падения прибыли еженедельно.

Если вы хотите дойти до цели в установленные сроки, то должны отслеживать рост и падение на еженедельной основе. Необходимо составить список показателей, за которыми вы будете следить каждую неделю. Самый простой из них – доход. Есть и другие. В административной технологии Л. Рона Хаббарда есть целая система показателей, которые настолько сбалансированы, что если бы Нортон и Каплан взглянули на нее перед тем как публиковать свои «гениальные разработки», то просто ничего не стали бы писать. Так как за 20 лет до издания их перегруженной и заумной «системы сбалансированных показателей» (которые весьма паршиво сбалансированы и крайне сомнительно сформулированы) уже была разработана действенная и работоспособная система.

Вы можете обучиться ей где-то за пару недель.

Совет седьмой: отдавайте приказы на основании планов и проектов.

Координация – суть планирования. Планы (стратегические) – долгосрочные намерения, которые описывают достижение глобальных целей. Вы можете составить план на год. Или на несколько десятков лет. Пример указанной цели: «Создать сеть филиалов, чтобы наши услуги были доступны во всех странах, где говорят на русском, английском, испанском и китайском языках».

Проекты – описания точного порядка мероприятий для реализации какой-либо тактической задачи. Пример: «Открыть еще одну торговую точку в городе N». Проект состоит из задач, определяющих последовательность действий, исполнителей и сроки. Каждая задача имеет статус приказа. Срок, на который рассчитан проект, – от двух недель до нескольких месяцев. Меньше двух недель – приказ.

В планах не указываются конкретные сроки и исполнители, так как и то и другое может поменяться. В проектах они фиксируются.

Если вы отдаете приказы, то в идеале у вас должны быть планы и проекты, выполнение которых ими продвигается. Разумеется, приказы могут существовать и сами по себе.

Если в своих действиях по координации вы не шагнули дальше приказов, то всегда можете выполнить один фокус, который увеличит эффективность процесса. Соберите все приказы и вспомните все распоряжения за последние несколько месяцев. Рассортируйте их по категориям, и вы увидите, какие проекты вы пытаетесь продвигать. Затем сядьте и напишите все необходимые задачи, которые не были сформулированы письменно, возможно лишь потому, что были «и так понятны». Обычно выясняется, что понятными они казались лишь вам, а остальные о них и не подозревали.

Совет восьмой: скрупулезно и дисциплинированно записывайте успешные действия и превращайте их в правила.

Добились успеха – напишите, при каких обстоятельствах это произошло и что вы в точности сделали. Подумайте, какое правило было бы уместно оформить, чтобы оно помогало, а не мешало в будущем. Накопите библиотеку успешных действий. Не ленитесь их фиксировать. Не хочется писать – пользуйтесь диктофоном.

Удачные приказы и проекты, которые показали свою неизменную полезность, превращайте в типовые и поднимайте их статус до стандартов и регламентов.

Совет девятый: выясните свою главную цель и согласуйте с ней все элементы планирования.

Вы не сможете переоценить значение понимания собственной глобальной цели. Возможно, сейчас данный пункт кажется вам самым непонятным и нереальным из того, что я пишу о планировании. Но без него жизнь не имеет смысла по определению. Более того – без осознания цели вы не будете счастливы, так как именно движение к ней делает вас таковыми. Это не очередная реклама нашего коучинга по целям, а сияющая вершина планирования.

Глава 16. Принцип постепенности в создании инструкций

Слушайте, что я накропал вчера ночью при колеблющемся свете электрической лампы:

«Я помню чудное мгновенье, передо мной явилась ты, как мимолетное виденье, как гений чистой красоты».

Правда, хорошо? Талантливо? И только на рассвете, когда дописаны были последние строки, я вспомнил, что этот стих уже написал А. Пушкин. Такой удар со стороны классика!

О. Бендер

Вы не можете грамотно организовать деятельность компании, если технология действий на различных постах не отработана.

Возьмем IKEA или McDonalds. У них давным давно определены стандарты того, как строить филиалы. Все регламенты написаны, проверены, выстраданы. Делай раз, делай два. Не надо резать помидор на 10 частей, наш стандарт – 8. «Свободная касса!». Кухни после спальных. Стеллаж № 10: на нем лежат только одеяла. И так в каждом городе. Понимаете? Уже все готово, так как понятна идеальная модель бизнеса. Откуда известно, что она совершенна? Да просто она эффективна, приносит ожидаемый результат, и этого достаточно, чтобы принять ее за стандартный образец. Процессы описаны, методы построения филиала описаны, франшиза описана, должностные инструкции созданы – все оформлено в виде инструкций и внутренних стандартов. Есть инструкция по сбору стола IKEA. А есть инструкция по сбору магазина IKEA.

Можно сказать, что такой подход убивает инициативу и душит свободу. Да к черту их, инициативу со свободой, если есть хороший образец. Научись сначала делать то, что показало свою действенность, а потом развивай инициативу и креативу. Или открой собственный бизнес и твори на свободе (что тоже вариант).

В тех областях, где идеальная картина реализована, важно сначала ее полностью понять, прежде чем говорить о дальнейших улучшениях и изменениях. Отлаженные системы ломать грешно, растущие тренды поддерживаются тем, что вы не меняете подход к делу.

Но не в тех областях, где идеал достигнут не был!

Там пока еще много проблем, которые надо решать одну за другой. Для того чтобы это сделать, вам нужно уже сейчас начинать описывать те части работы, которые приносят результаты. Когда их накопится достаточно много – вы получите бизнес, имеющий гигантский потенциал роста.

Технологии не создаются одним махом. Одним махом можно построить организацию по уже известной и отработанной технологии. Улавливаете разницу?

В 1998 году я внедрял систему менеджмента в торговой компании. Я тогда начинал изучать Hubbard management system, первые материалы которой только-только появились на русском в ужасном переводе. Разумеется, я прочитал лишь часть, и недостаток информации заставлял судорожно думать и ужом выскальзывать из сложных ситуаций (иногда ум подводил, и меня заносило совершенно не в ту степь, что впоследствии дало мне множество примеров неправильных действий для использования на семинарах). Однажды я заметил, что нащупал последовательность создания должностных инструкций от простому к сложному, которая работает. Я смотрел на себя в зеркало и видел гения, который внес грандиозный вклад в дело менеджмента. Через год вышла очередная порция переведенных инструкций Hubbard management system, где я обнаружил гораздо лучший и более подробный вариант своего «изобретения», описанный 30 лет назад. Тот случай показал: выдумывая что-то, имеет смысл посмотреть, не было ли это уже сделано ранее – по крайней мере в том, что касается менеджмента и человеческого фактора, так как во все времена руководители страдали от одних и тех же проблем.

Вы начинаете описывать технологии на каждом посту организации, для каждой должности, где есть какой-то успех. Получается исходный материал для должностных инструкций и методик к ним, которые позже лягут в основу инструкции по «сборке» вашего бизнеса. Сама последовательность описана в статье Л. Рона Хаббарда «Шляпы», включенной в стандарт МАНХ («Модель административного ноу-хау», см. глоссарий). Приведенные ниже формулировки шагов содержат мою интерпретацию, поэтому рекомендую также прочитать оригинал.

1. Вы наспех выпускаете приказы для некоторых сотрудников, назначенных на определенные посты. В то же время существует оргсхема, которая вывешена, но не имеет ничего общего с реальным положением дел, а сотрудники ее не знают (звучит смешно, но я видел компании, которые не дошли и до этого шага, то есть не попытались даже начать что-то организовывать).

2. Руководитель вынужден сам справляться с огромным количеством работы. Он начинает искать выход из ситуации: создает более правдоподобную оргсхему, на которой обозначены посты и обязанности, ставит людей на эти посты (а не придумывает их под индивидуумов) и добивается того, чтобы сотрудники начали справляться с различными типами деятельности (например с почтой), существующими в данной фирме.

3. Составляются краткие описания постов и связанных с ними обязанностей. Вы фиксируете также все замеченные успешные действия, которые показали свою эффективность. Все излагается в простой повествовательной манере. Главное – чтобы было понятно. Кто этим занимается? Тот, кто лучше всего умеет делать работу данного направления. Утверждаются тексты у руководителя высшего уровня. Такие описания раздаются сотрудникам для изучения. (На данном шаге технологии пока очень мало, инструкции в зачаточном состоянии. Руководитель продолжает справляться с большим количеством проблем. Все еще нужен гений, чтобы управлять организацией эффективно.)

4. Проводятся проверки на знание выданных описаний. Вот как это делается: сотруднику задают наугад один вопрос по какой-нибудь части материала, содержащегося в инструкциях его поста. Если он не отвечает на вопрос правильно, ему ставится «незачет» и он должен изучить материалы заново, а затем прийти для повторной проверки.

5. Далее вы усложняете регламент, разделяя а) описание поста и б) теорию и практические моменты, необходимые для выполнения требуемой работы. На данном шаге должна быть собрана полная теория и вся технология.

6. Когда выстроена вся теоретическая база и описана вся практическая, разрабатываются квалификационные программы на каждый ключевой пост.

7. Далее вы делаете оргсхему более реалистичной и проверяете весь персонал на ее знание.

8. Вы продолжаете создавать шляпы, пока они не будут у всех сотрудников.

9. К этому времени должна быть организована программа повышения квалификации. Вы учите специалистов, которые будут впоследствии заниматься квалификацией всех сотрудников вашей фирмы. Подготовка такого специалиста занимает около 1,5 месяцев. После чего учебный центр становится одним из ключевых отделов вашей организации.

10. Старые сотрудники постепенно (благодаря регулярным проверкам) узнают, в чем же на самом деле состоит их работа и что в действительности от них требуется. Новички вводятся в курс дела сразу более качественно.

И – о, чудо! Вы увидите в компании рост компетентности, о котором вы и не мечтали. Затем вы можете вводить стандарты на гораздо более профессиональном уровне, чтобы получить саморазвивающийся бизнес.

Но это уже совсем другая история. А решения, которые изложены выше, – просты. Их может применить любой. Если он не клинический лентяй и ему не наплевать на собственный бизнес.

Пример. В середине 2000-х я работал директором по развитию в компании, торгующей климатической техникой. В одном из годов мы вышли на стабильный рост показателей по продажам на ожидаемом уровне, и я захотел узаконить успешные действия. Я собрал продажников и попросил написать все ситуации, которые возникают во время холодной обзвонки по справочнику и во время разговора с клиентом, позвонившем самостоятельно.

Первая реакция ребят была едина: «Это невозможно, их бессчетное множество». «Что ж, – сказал я, – давайте писать и посмотрим, насколько оно бесконечно. По крайней мере, напишем наилучшие решения для главных проблем».

Нас было 15 человек опытных продавцов. Мы сумели вспомнить 43 ситуации для холодной обзвонки и 64 для входящего звонка клиента. И больше не смогли, как ни старались. В частности, на вопрос клиента «Кондиционер какой марки вы мне посоветуете?» наилучшим ответом было уточнение «А вам нужен качественный или дешевый?».

Стажеры не допускались до телефона, пока а) не выучивали инструкцию наизусть и б) не могли произносить слова естественно, а не «как по бумажке».

Разумеется, когда ситуации были собраны воедино, прописать наиболее подходящие действия для них оказалось делом техники, так как хоть у кого-то из нас, но был успешный опыт улаживания каждой.

Для таких мозговых штурмов неплохо знать различные технологии. И это нельзя делать, не имея практики за плечами, – получится нечто оторванное от жизни.

Истории успеха

Игорь Сергеевич Вихров. Учредитель ООО «Пластфактор», г. Ростов-на-Дону.

Когда я шел на программу, то основной целью было сделать бизнес прибыльным. Точнее говоря, мне нужно было вытащить его из глубокой пропасти, в которую он скатывался уже несколько последних лет. Помимо убытков его обременяли куча кредитов и долгов, раздраженные сотрудники, отсутствие договоренностей и взаимные претензии с партнером. На работу шел, как на каторгу, постоянно ожидая очередных неприятностей, с которыми нужно было справляться. Приходя домой, КАЖДЫЙ ВЕЧЕР пил алкоголь в количестве, позволявшим не думать над проблемами хотя бы до утра и заснуть.

С тех ужасных пор бизнес вырос примерно втрое и стал управляемым, зрелым и стабильно прибыльным. Я разрулил АБСОЛЮТНО ВСЕ нарушения договоренностей и другие неэтичности, которые в нем были. С партнером мы уладили все разногласия и разделили бизнес по взаимному согласию и с обоюдной выгодой. Сейчас я сам отвечаю за свой личный успех и уверенно иду к нему. Теперь я точно знаю, что нужно делать, и не мечусь, как раньше между сложными решениями. Моя компания представляет собой прекрасно функционирующую группу, имеющую высокие цели и мотивацию к их достижению. И, самое главное, у меня есть спокойное осознание надежности и стабильности моего бизнеса. Он продолжает расти, несмотря на все внешние негативные влияния, и нет никаких предпосылок к остановке роста. В компании рождаются интересные и амбициозные проекты, о которых раньше не приходилось и мечтать, и эти проекты воплощаются. Я наконец-то могу заняться своим любимым делом: поиском и разработкой новых продуктов, которые запускаются в производство и приносят все большую прибыль.

Дополнительным бонусом программы стало улучшение отношений в моей семье. Я и раньше не жаловался на семейные отношения, но выяснилось, что они могут быть намного теплее и лучше. Сейчас в семье царят радость, открытое общение, взаимная поддержка. Я вижу, как моя семья чувствует во мне мощную и надежную поддержку.

Лично я за это время вырос больше, чем за предыдущие двадцать лет жизни. Масштаб моих целей увеличился на порядок. Я открываю новый бизнес и знаю, что это несложно. Моя жизнь стала намного интереснее: путешествия, встречи с новыми людьми, куча новых идей. Я счастлив.

Прошло уже три года с тех пор, как я прошел программу «Усилитель мощности руководителя». Сейчас я уверен, что оплата программы была моей самой успешной инвестицией в себя, свой бизнес и свою семью. Изменения, которые произошли и продолжают происходить в моей жизни, невероятны. Я стал гораздо сильнее, увереннее в себе, спокойнее, успешнее, разумнее, здоровее, счастливее… И это все отражается на моем окружении.

Для тех, кто сомневается, стоит ли пойти на эту программу, я отвечу: у вас на самом деле есть выбор между тем, чтобы стать успешным и счастливым, и тем, чтобы продолжить жить как раньше. Если вас полностью устраивает ваша жизнь, то вы зря читаете этот текст, если нет – это ваш шанс. Я очень благодарен настойчивости сотрудников «Центральной тренинговой компании» за то, что они не оставили мне выбора, и Вадиму Мальчикову, который стал моим другом.

Часть III

Искусство мотивации

Глава 17. Основа высшей мотивации персонала

Когда мне как консультанту задают вопросы о мотивации, обычно речь идет о системе оплаты труда. Это очень важный вопрос, и есть одна уникальная система вознаграждения, которую я рекомендую (речь о ней пойдет далее). Однако сейчас я хотел бы рассказать о мотивации в широком смысле и применении данного понятия в практической деятельности.

Какая самая распространенная система мотивации на сегодняшний день? Пирамида Маслоу. Абрахам Маслоу был президентом Американской психологической ассоциации в середине ХХ века. Как написано в его официальной биографии, он получил степень доктора философии, изучив особенности человека в пыли библиотек (по его же словам). Очевидно, что теория Маслоу имела под собой именно это основание. Взгляните на его шкалу мотивирующих факторов: от основных, или базовых, к менее важным.

1. (Самый базовый) Физиологические потребности – еда, секс и другие нужды вашего туловища.

2. Потребность в безопасности – стремление к защищенности от физических и эмоциональных травм.

3. Потребность в любви (аффилиации) – влюбленность, привязанность, приятие и дружба.

4. Потребность в самоуважении – автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание.

5. Потребность в самоактуализации (самореализации) – желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей.

Смысл пирамиды в том, что когда первые, базовые уровни удовлетворены, лишь тогда человек может быть мотивирован следующей ступенью. А до тех пор – извините…

Почему эта теория наиболее известна? Потому что ее преподают в вузах, в которых психология является священной коровой. Работает ли пирамида Маслоу? Взгляните вот на что. Если бы она была реалистичной или содержала в себе хоть какую-то действенную технологию, то никто не нанимал бы консультантов для разработки систем мотивации. Ведь любой менеджер, получивший хотя бы примитивное образование, изучал ее.

Маслоу помещает физиологические потребности и стремление к безопасности в основу пирамиды, уподобляя человека животному. Но мы, знаете ли, отличаемся от зверей, и отличие это – в духовности, что сложно не заметить. Хотя, глядя на некоторых родителей, поневоле начнешь верить в происхождение человека от обезьяны…

Вы не найдете в данной пирамиде уровень мотивации солдата, бросающегося на амбразуру и погибающего за товарищей. Самореализация? Ты сразу же умираешь и не можешь насладиться ее плодами. Неужели человек хотел стать трупом, в том был смысл его жизни?

Есть еще десяток теорий на ту же тему, созданных психологами, никогда не мотивировавшими людей (покажите мне великую личность, которую подвигнул на эпические свершения профессиональный психолог). Все они допускают одну и ту же ошибку – путают человека с животным. Что неудивительно – ведь они каждое утро глядят в зеркало и видят там помесь орангутанга с мартышкой. Но вот только зря они нас с вами причесывают под свою гребенку.

Нет, кому нравится считать себя большой белой обезьяной, – пожалуйста. Дело вкуса. По вере вашей да будет вам, как я прочитал в какой-то книжке. И вроде там же что-то было написано про душу, в которую не верят психологи (а между прочим, слово «психолог» переводится с греческого как «изучатель души», можно было бы сказать «душолог»).

Лично я в работе использую технологию мотивации, которая применима в реальных условиях бизнеса и учитывает духовную природу человека. Она сформулирована Л. Роном Хаббардом и охватывает большую область, чем все известные мне теории душологов.

Шкала построена от самой слабой мотивирующей силы до самой значительной.

Первый (наиболее низкий) уровень мотивации – деньги. Факт очевидный, нет смысла делать из него тайну или пытаться каким-нибудь образом вуалировать.

Вспомните историю, она полна различных войн. Войска наемников всегда отличались исключительной любовью к деньгам, известно также, что они часто предавали своего «работодателя». Причем делали они это в самый не подходящий для него момент – когда у него кончались средства, а их помощь была особенно актуальна (тогда-то их и перекупали «конкурирующие структуры»). Уровень мотивации наемных солдат всегда низок. Ты платишь – я бьюсь за тебя, но только до тех пор, пока я не увижу, где могу заработать больше. Что вовсе не значит, что их нельзя успешно использовать. Просто нужно знать, чего они хотят, дать им желаемое и следить за тем, чтобы кто-нибудь вдруг не предложил больше. А разве не на таком уровне сейчас трудится множество как рядовых сотрудников, так и топ-менеджеров?

Уровень второй: личные достижения.

Очевидно, более высокий. Здесь деньги перестали быть для человека источником мотивации – им движет что-то другое. Это может быть что угодно: звание, власть, карьера как таковая, любовь, образование, статус и т. д. На таком уровне можно увидеть, что исключительность денег как мотивирующего фактора отступает на задний план: индивидуум готов терпеть безденежье ради достижения результата.

В качестве инструмента управления тут хорошо зарекомендовали себя игры, но призом должно быть что-то действительно желаемое. Успешные руководители часто мотивируют сотрудников на этом уровне. Например, мой знакомый ввел в организации звания, как в армии. Сотрудники за личные заслуги не только получали повышение по работе – им могли добавить «звезд на погоны». Существовали привилегии для «офицеров» – закрытые мероприятия, обязанность других сотрудников соблюдать субординацию. Есть множество успешных примеров – переходящее красное знамя, «отмечен доской почета», публичное поощрение. Менеджеры отдела А (проигравшие) накрывают поляну для менеджеров отдела Б (выигравших).

Один мой приятель, управляющий завода, позволяет лучшему менеджеру по продажам за год в течение двух недель кататься на своей «Ferrari». Как вы думаете, останется ли у счастливца хотя бы один знакомый, который не увидит его «случайно» за рулем красной молнии?

Сотрудник с уровнем мотивации «личные достижения» не зациклен на финансах, но часто зарабатывает больше, чем человек с уровня «деньги». Например, ему важны условия жизни его жены и детей, и если соцпакет включает в себя обеспечение того, что он считает потребностями своей семьи, то он может довольствоваться небольшой зарплатой и быть преданным фирме, поощряющей его достижения.

Гипотеза Маслоу не учитывает того, что выше есть еще уровни, хотя их наличие очевидно. Ведь даже самоактуализация – явление с уровня личной выгоды, в ней есть приставка «само». К тому же она утверждает, что более высокие слабее базовых. И что они якобы недостижимы без того, чтобы сотрудник не был хорошо накормлен, напоен и удовлетворен сексуально. Что неверно с точностью до наоборот.

Сделайте упор на реализацию лишь одних животных потребностей человеческого тела и обеспечьте сотрудникам полную безопасность. Ничего больше не делайте. Теперь посмотрите – появится ли у людей хоть какая-то мотивация? Я в точности опишу вам, к чему вы придете: к полнейшему моральному разложению команды, предательству, низкому боевому духу и обрушению дохода.

Третий уровень: личная убежденность. Он выходит за рамки потребностей самого человека и предполагает чувство причастности к чему-то значимому для окружающих. Сотрудник мотивирован идеей больше, чем призами. Он чувствует большую радость от производства продукта, чем от того, что ему дают.

Человек уверен в том, что сама организация, ее деятельность, продукция или услуги – самые лучшие. Он убежден, что цели компании превосходны и соответствуют его личным. И не сомневается в собственной правоте. Такой сотрудник будет вкалывать даже на низкооплачиваемой должности без перспектив роста, и при этом его мотивация окажется выше, чем у карьериста. Он в большей степени будет способен на подвиги ради своего предприятия.

«Я работаю в команде самого Тарантино! Пусть я младший помощник старшего дворника на площадке, но я причастен к созданию шедевров! Я не уйду в другую команду ни за какие коврижки!» Я знаю великое множество таких людей.

Другой пример – мощное движение фанклубов.

В бизнесе умные директоры из кожи вон лезут, чтобы поднять сотрудников на данный уровень мотивации, по опыту понимая все выгоды, которые последуют.

Например Nestle. Ну о какой сопричастности высокому можно говорить? «Нескафе»? Кофе и кофе, далеко не лучший. Оказывается (и эта информация неспроста размещена на сайте Nestle), в 1866 году Генри Нестле спас жизнь недоношенного ребенка, не воспринимавшего материнское молоко, при помощи изобретенной им первой сухой смеси. Чувствуете, уже совершенно по-другому звучит? Слеза наворачивается! История одно время была помещена на первой странице сайта компании, и не случайно.

Очень наглядны примеры в военной области. Гитлер сумел вселить в души германских солдат созданную психиатрами идею о расовом и генетическом превосходстве коренных жителей Германии (на эту тему есть прекрасная книга, называется «Психиатры: люди за спиной Гитлера»), и именно она двигала немецкой армией, а не возможность сделать карьеру офицера. Великие захватнические армии действовали на уровне мотивации «личная убежденность», и все они были уничтожены людьми с более высоким уровнем мотивации – долгом.

Четвертый, и наивысший, уровень мотивации: чувство долга.

Психологи не смогли его описать, хотя он очевиден, так как вряд ли найдется много психологов, поглощенных чувством долга. Наивысшая движущая сила для таких людей – личные достижения, что наглядно демонстрирует пирамида Маслоу. А наиболее часто встречающийся уровень мотивации психиатров (в соответствии с реальными опросами студентов-психиатров) – деньги.

Долг – чувство ответственности. Обязанность перед другими. Если не я, то кто? И высшая мотивация – когда человек испытывает радость, делая что-то для других в рамках осознаваемого им долга. Циники подумают, что так не бывает. Тем не менее, многие поймут меня. Испытывали ли вы когда-нибудь чувство долга перед семьей или перед человеком, которого искренне любили? Да вы бы все отдали, лишь бы сделать их счастливыми, и сами при этом были счастливы.

Вдохновенный деятель науки, служитель искусства, искренний подвижник религии, мудрый философ, владелец социально значимого бизнеса, правозащитник, преданный военный, колумбийский полицейский… Где угодно можно обнаружить проявление неподдельного чувства долга. И наглядно продемонстрировать, что никто не работает так упорно и не относится к сложностям и лишениям настолько свысока, как человек, уровень мотивации которого – долг. Если вы заикнетесь при одном из них о самоактуализации, он изумится, настолько это ниже его подлинных стремлений.

Вспомните самураев с их культом чувства долга. Или солдат Красной армии, воевавших за Родину против более обеспеченных и лучше обученных войск Гитлера. Возьмите моряка, который борется со штормом ради своей команды и сознательно отдает жизнь за товарищей. Бросьте взгляд на родителей, преисполненных чувства долга к детям.

Посмотрите на директора корпорации, который не спит ночами, думая о судьбе предприятия. Мечтали ли Форд, Эндрю Карнеги или Херши о самореализации, когда управляли уже развившимися корпорациями, а сами были звездами бизнеса? Вряд ли, они уже давно ее достигли. Что ими двигало, так это чувство долга перед сотрудниками, заказчиками и обществом, чему не верят нищие циники, так как редко общаются с бизнесменами высокого полета.

Или взгляните на инженера, который считает, что его долг – выполнить задание во что бы то ни стало, иначе он подведет всю команду. Беспокоится ли он только о своей репутации? Какой-нибудь профессиональный психолог мог сказать бы, что да, исключительно о ней. Менее испорченный человек, умеющий наблюдать, увидел бы, что истинная основа его мотивации – обязанность по отношению к другим.

Теперь пара слов о применении вышесказанного.

Любой из уровней можно использовать. Иногда люди ради денег способны на многое. Но человек с более высокими потребностями готов преодолеть большее количество препятствий на пути к цели, чем сам преодолел бы, будь его мотивация ниже.

Основной способ управления мотивацией людей – донесение до сотрудников целей компании при помощи мощных технологий PR. Требуется согласовать цели владельцев, высшего руководства и рядовых членов группы. Это избавляет верхние эшелоны от лишней работы по планированию и снижает необходимость в приказах – у прекрасно мотивированных специалистов ответственность выше.

Вот как все выглядит на практике. В основе связей с общественностью лежат опросы. Вы спрашиваете сотрудников, зачем они работают, пришли в организацию, что их тут держит. Какие у них личные стремления, ради чего им было бы интересно трудиться. В результате вы получите реальные представления людей, какие-то закономерности.

К примеру, вы выявили, что большинство мечтает об автомобиле. Узнали, разговаривая с людьми, что уровень мотивации многих – личные достижения. Такую ситуацию я наблюдал в одной московской климатической фирме (не в своей). Ее руководители устроили соревнование между сотрудниками за достижение лучших показателей, пообещав финалисту в конце года машину, а также другие ценные призы за следующие четыре места. На корпоративной вечеринке, посвященной дню рождения организации, стояла «Нива-Шевроле», перевязанная ленточкой. И ключи от нее при всех вручили начальнику службы сервиса, который и стал победителем. Недорогая машина и постоянное внимание к игре помогло компании поставить годовой рекорд по доходу, что и являлось целью владельцев.

В моей компании победители в игре по годовым показателям получают повышение квалификации за границей за счет фирмы (на сумму $35 000). Этот приз невероятно желателен, поэтому игра проходит бурно в течение всего года: промежуточные результаты подсчитываются еженедельно.

Вот как можно поднять уровень мотивации, используя эти принципы и технологии PR. Проводится опрос на общечеловеческие ценности. Выясняется, что люди считают прекрасным, отвратительным, ради чего стоит жить, чему надо помогать, с чем надо бороться и т. д. Предположим, что общей кнопкой оказались дети. Организация берет шефство над садиком, спонсирует детский дом, строит бассейн для детей сотрудников, устраивает детские вечеринки – на что денег хватит. И когда люди видят, что их команда вносит бескорыстный вклад в жизнь детей, они преисполняются за нее гордости. Далее при помощи PR сотрудникам объясняются цели владельца фирмы в отношении производства, и руководство добивается их согласования с личными целями работников. Отмечу, что предварительно был проведен опрос, и дети оказались самой популярной кнопкой. Вы можете промахнуться на километр, действуя без опросов.

Сильный упор на PR в свое время сделала команда Олега Дерипаска. Резкий взлет «Сибирского алюминия» сопровождался великолепным пиаром. В прессе постоянно появлялись статьи о том, как заботятся о персонале в «Сибирском алюминии», какие социальные программы проводят и как много предприятие делает для общества. В новостях показывали счастливых рабочих в новых квартирах. Я помню, как в Самаре люди буквально стояли в длинной очереди, чтобы попасть в отдел кадров завода, купленного молодым концерном.

Мотивация неразрывно связана с PR и с наличием действительно полезных целей. Гораздо больше, чем с системой оплаты труда как таковой.

Если вы обеспечите постоянное информирование сотрудников о социальных целях владельцев (конечно, при условии, что сами они хоть немного шевелятся в данном направлении), будете делать внутрифирменные программы по связям с общественностью (на основании опросов) и при этом применять правильную, работоспособную теорию мотивации при создании игр и призов и справедливую систему оплаты, то сумеете не только максимально эффективно использовать существующий уровень мотивации людей, но и поднять его.

Глава 18. Как правильно ругать сотрудников

– Милый, я вчера ела после шести. Поругай меня…

– Сгори со стыда, заплывшее жиром исчадие ада!

Руководитель нечасто ругается безо всякой цели, просто лишь потому что он сволочь и любит устраивать разносы. Нет, конечно, иногда такие встречаются, но крайне редко. Примерно два-три на сотню.

Однако без гнева или выражения недовольства обойтись не может ни один лидер, это факт. Если шеф никогда не берет никого за жабры, старается быть хорошим для всех, то не сможет удерживать своих людей в рамках нужных действий, направить их энергию в позитивное русло.

Проводя для бизнесменов семинар по мотивации «Как добиться, чтобы сотрудники хотели зарабатывать», я часто сталкиваюсь с замешательством этих прекрасных людей. Им подчас сложно разрешить внутреннее противоречие – как устраивать нагоняй сотруднику (за дело, конечно), чтобы привести его в чувство, побудить к чему-то большему, заставить под правильным углом взглянуть на свои ошибки и исправить их. Но при этом не уничтожить морально, не раздавить, не добавить несправедливости в его и без того нелегкую жизнь.

И ведь верно. Как живет обычный работник? Он ищет стабильности. Находит не очень трудное или просто интересное занятие. На худой конец такое, которое хотя бы позволяет свести концы с концами. Большинство никогда не встает на точку зрения владельцев бизнеса или руководителей, это своего рода иная реальность. Далеко не всегда человек согласен с целями хозяина дела, порой он не понимает смысла существования организации, просто борется за выживание. Дома ждет муж или жена. Надо платить за квартиру, покупать еду, одежду. У детей проблемы в школе. Мама приболела. Кино любопытное в городе пошло по экранам. Жизнь начинается после работы, и она не очень-то счастливая, так… иногда доставляет удовольствие. Машина барахлит, починить надо – все развлечение. К любовнице бы заехать – да надоела она уже, если честно… Это – жизнь. А на работе – работа.

Вот бы делать меньше, а денег получать больше! Что, кстати, не крамола. Совершенно нормальный ход мыслей. «Как три смены отпахать, чтоб богатым сразу стать» – опыт показывает, что такая формула не дает ожидаемого эффекта.

Когда сотрудника начинают напрягать, он чувствует, что его стабильность может оказаться под угрозой. В любом случае гнев воспринимается негативно. Да что говорить, человека может уничтожить даже выражение неодобрения, если подать его неправильно.

Вам было бы интересно узнать, как дать волю всему накопившемуся гневу и не только найти с подчиненным общий язык, но и сделать так, чтобы ваши высказывания не вонзились в его сердце, подобно кинжалам?

Л. Рон Хаббард в своих трудах использует слово «бытийность». Это категория, к которой человек себя относит, кем или чем он является. Примеры бытийности – имя, квалификация, опыт, образование, черты характера, способности, должность и т. д.

Человек кем-то является и что-то делает. В итоге он нечто получает, достигает результата. Так вот, его бытийность имеет для него гораздо большее значение, чем действия или плоды труда. Я говорю о собственных ощущениях индивида.

Когда руководитель нападает на бытийность сотрудника – он практически убивает его, просто размазывает. «Ты никто. Ты неспособный. Ты плохой работник. У тебя ничего никогда не получается. Я так и знал, что ты не справишься. Ты не квалифицирован для данной работы, зря я на тебя надеялся» И т. д. Вот примеры того, как можно напасть на личность и ВООБЩЕ НИЧЕГО НЕ ДОБИТЬСЯ в плане вразумления человека. У него просто сразу возникают протест и негатив. Он не думает так про себя и поэтому не согласен с вами априори. Что бы вы ему ни говорили – до него «не дойдет».

Вам нужно научиться четко разделять бытийность, действия и их итоги.

Сколь угодно сильно нападая на неудовлетворительные результаты труда и на неквалифицированные действия, вы никогда не нанесете травму ранимой душе, если при этом будете активно поддерживать бытийность человека. Л. Рон Хаббард пишет об этом так:

«Предоставлять бытийность – значит быть способным или готовым позволять кому-то быть тем, кем он является. Выслушивать то, что хочет сказать кто-то другой и стараться понять его, быть учтивым, воздерживаться от ненужной критики, выражать восхищение, проявлять симпатию – это примеры действий человека, который предоставляет другим бытийность. Признавать за человеком право быть тем, кто он есть, или подтверждать это. Способность принимать бытийность и способность предоставлять (давать, позволять иметь) бытийность являются, вероятно, высшими человеческими добродетелями. Способность позволять другим людям иметь бытийность даже важнее, чем способность самому ее принимать».

Вы могли бы сказать что-нибудь типа (в гневе): «Ты – мой самый квалифицированный инженер! Я доверяю тебе больше всего! Я не знаю человека, кто мог бы реализовать такой проект лучше тебя! Но то, что ты сделал, – полная чушь, как будто даже не тобой создано! Я в шоке! Быстро все переделать! Выполни на том уровне, на котором ты действительно можешь, и никаких отговорок!!!» И работник не обидится, понимаете? Вы предоставили ему бытийность и размазали по стенке некачественный результат.

Человек достигает положения, занимает новые посты, повышает свою квалификацию. Он постоянно старается (если старается) принять более высокую бытийность.

Однако умение предоставлять бытийность другим является способностью более серьезного порядка. Она важнее для общества. Величайшая человеческая добродетель. Улучшив ее у себя, вы сделаете мир вокруг себя прекраснее и радостнее. А сами станете богаче.

Глава 19. Отличники и двоечники

В школе я считался хулиганом. Нет, не антисоциальным типом – у других деньги не отнимал, слабых не бил. Мое хулиганство выражалось в диссидентстве. Я с большим удовольствием срывал уроки, придумывал разные шалости, сильно нарушающие школьный уклад, отчаянно прогуливал и других за собой сманивал, учился играть на гитаре и на уроках старательно переписывал ноты и аккорды (в те годы не было смартфонов, сканеров, принтеров и даже компьютеров) вместо конспектирования зубодробильных разглагольствований преподавателей. Страдали от этого в основном учителя. Я чувствовал себя в своей тарелке.

Вспомните те годы. Кого больше всего уважали в школе, на кого обращали внимание девчонки, кто пользовался авторитетом? Отличники-вундеркинды и двоечники-хулиганы.

Согласитесь, есть и в том и в другом шарм и романтика. Ну, по крайней мере, с точки зрения школьника.

Какая каста была самой презренной? Кем ни за что не согласился бы стать ни один герой-отличник или повеса-двоечник? Разумеется, пресным ботаником-хорошистом.

Почему я завел об этом разговор? Мы вырастаем, становимся бизнесменами, менеджерами, работниками, чиновниками. А в жизни так и продолжаем делиться на школьные касты. Кто-то переходит из одной в другую, у кого-то не хватает ума. Кто-то вверх, кто-то вниз…

А вы никогда не задумывались, почему некоторые люди, вырастая, так и не становятся отличниками? В бизнесе, в карьере?

Когда моя школьная учительница узнала, что я один из самых дорогих консультантов СНГ по вопросам менеджмента, она не нашла других слов, кроме: «Ах, я так рада за тебя. Но никогда бы не подумала, что из класса это будешь именно ты…»

Недавно я прочитал об одном законе. Он объясняет, почему двоечник не стремится в отличники, а нерадивый работник – в звезды производства. Ключевой фактор тут – уделяемое человеку внимание.

В математике идут сначала отрицательные числа, потом ноль, затем положительные: -1, 0, 1. Здесь все знакомо.

Когда дело касается человеческого внимания, математика неуместна. Отрицательное для многих более ценно, чем полное его отсутствие.

Согласитесь: когда вам уделяют много внимания – вас поощряют. Если вас хвалят, делают комплименты – о вас заботятся, ставят в пример. Это не просто приятно, а действительно очень приятно. Любому, что бы кто ни говорил. Некоторые люди, которые утверждали, что не любят внимания, на самом деле не хотели публичности или заинтересованности человека, которому они не доверяли. Но они же способны были поглощать просто тонны внимания тех, к кому были привязаны.

Внимание – поощрение. Достаточно ценное, чтобы из-за него свернуть горы. Случалось ли у вас в жизни так, что вы готовы были сделать что угодно ради интереса человека, который вам симпатичен?

Закон состоит в следующем: сначала ноль (игнорирование). Потом отрицательное внимание (ругань). Потом положительное внимание (похвала).

Такова математика внимания.

Какое самое тяжелое наказание могли придумать дети в школе для одноклассника? Избить? Нет. Бойкотировать!

Кому обычно дарили учителя больше всего внимания? Положительное – отличникам. Отрицательное – двоечникам. Маргиналов, таким образом, поощряли всего лишь чуть меньше, чем вундеркиндов.

А кого не замечали на собраниях, линейках и разборках? Кому уделяли меньше всего внимания? Разумеется, хорошистам – а чего о них говорить, все и так понятно…

Двоечнику действительно сложно превратиться в отличника, так как на пути исправления нужно стать хорошистом. По принципу постепенности.

Не такой уж он дурак, чтобы добровольно присоединиться к «неприкасаемым»!

Собрания в школе обычно проходят по такой схеме:

Учитель:

– На этой неделе замечательно показали себя наши отличники – Ситкин и Питкин! Они опять выиграли математическую олимпиаду! Давайте поаплодируем (продолжительные аплодисменты).

– (Грозно) Также снова отметились хулиганской выходкой Мальчиков и Зайчиков! Они принесли в школу дымовую шашку военного образца и подожгли ее под дверью кабинета директора, за что их чуть не отчислили! (Ропот скрытого одобрения.)

– На этом все, идите домой.

Понимаете? И то и другое привлекает огромное внимание. И то и другое – поощрение. Посередине – социальная смерть.

То же самое можно наблюдать в бизнесе, когда руководитель проводит собрание сотрудников.

Руководитель:

– Сегодня отличились сотрудники транспортного цеха! Они выполнили план на 300 %! (долгие и продолжительные крики «ура», вручение конвертиков).

– (Грозно) Так же хочу отметить отвратительную работу монтажной бригады № 3! Они вновь запороли заказ клиентов! Я хочу публично показать пальцем на эту ужасную бригаду, и вы все смотрите на них – из-за них у нас на производстве столько неприятностей! Завтра приглашаю ее монтажников на персональную беседу (внимание всего коллектива направлено на бригаду № 3). Надеюсь что отделение квалификации потратит максимум усилий, и все же сделает из вас людей!

– На этом собрание окончено, жду вас завтра. Неужели не очевидно? Самому большому наказанию подвергаются те, чьи производственные показатели «серединка на половинку». Руководитель их бойкотирует.

Этот парень – начальник бригады № 3 – и рад бы исправиться. Да внутренний голос твердит его тщеславной натуре: «В лидеры не выбьешься, а в середнячках потеряешься». Он остается в отстающих неосознанно, так как внимание – самое ценное, что есть во вселенной. А уж его он получает сполна!

Я знаю, сам допускал много раз такую ошибку как руководитель.

Правильно было бы так.

Руководитель:

– Лидеры сегодня – Иванов, Петров и Сидоров! Молодцы, ребята! А вы, у кого показатели чуть ниже, – вы можете лучше. Я вами не очень доволен, вам следует подтянуться!

Бригада № 3:

– Интересно, а про нас скажут? Руководитель:

– Собрание окончено.

И ни слова про отстающих. Их можно позже распять, но не публично. На глазах у всех надо лишь объяснить коллективу причину их увольнения (задним числом), чтобы люди не начали домысливать.

Тогда и появится стимул получать внимание. И логика – почему можно постепенно увеличивать показатели. Внутренний голос успокоится.

Так руководитель может воздействовать на человеческий фактор, вылечить худших и влиять на достижения.

И так можно лучше понять жизнь вокруг себя.

Глава 20. Источник счастья

Возможно, название главы показалось вам несколько помпезным. Напоминает индуистский источник вечного наслаждения. Но мы не будем петь «Харе Кришна». А побеседуем о том, как эффективно управлять людьми.

Вот что я вам скажу: сделайте их счастливыми или дайте им реальную надежду на счастье, и они пойдут за вами в огонь и в воду. Лучшие из них, конечно же.

Давайте рассмотрим анатомию счастья. У меня медицинское образование, я люблю все препарировать. Итак, определение, данное Роном Хаббардом (я его уже приводил в первом томе):

«Счастье – это преодоление осознаваемых препятствий на пути к осознаваемой цели. А если говорить о мимолетном состоянии – получение удовольствия или предвкушение его».

Когда ты имеешь волнующую цель и сталкиваешься с барьером на пути к ней, то возникает очень сильное напряжение. И преодоление этого барьера – настоящее счастье. Вспомните первый поцелуй. Или первый контракт с хорошим клиентом, когда был назначен следующий шаг и у вас появилась уверенность в крупной сделке. Выполненный в срок этап сложного проекта. Восстановление утраченного имущества. Или когда вы просто раздобыли деньги, чтобы купить что-то очень желанное, что ранее не могли себе позволить.

Помните, как вы учились водить велосипед или автомобиль? Тот момент, когда сначала не получалось, а потом вышло? Это было счастье – для кого-то большое, для других поменьше. Но счастье!

Или удовольствие. Добиться любви того, кто тебе дорог. Залезть на гору, прыгнуть с парашютом, выйти в море. Прокатиться на мотоцикле по пустой дороге в прекрасную погоду. Поесть в изысканном ресторане, ни в чем себе не отказывая. Да просто поржать с друзьями от души или посмотреть отличный фильм. А помните, как выиграла ваша любимая команда?

Все это эпизоды счастья. Хочет ли человек испытывать их в жизни один за другим? Конечно же.

У каждого есть цели. Большинство их не формулирует, но у всех они имеются. Если вы найдете занятие, мысль о котором вызывает у человека ощущение счастья, это и будет путь к цели.

Кто-то скажет, что максимальное удовольствие он получает от отдыха. Прискорбно, так как говорит об одном – человек занимается не своим делом, он свернул с дороги. Сам факт прекращения деятельности, которая уводит от цели, разумеется, приносит счастье. Но почему бы ему не разобраться с самим собой получше и не заняться тем, что действительно дарит радость? Ведь отдых – просто отсутствие созидания. Если у вас болело и прошло – вы испытаете своего рода счастье. Если убились на работе, то она будет ассоциироваться с болью, и ее прекращение вызовет облегчение. В таком случае у меня для вас плохие новости – вы живете не своей жизнью. И идете не к своим целям. Что грустно.

Если вы станете для других источником счастья, то люди к вам потянутся. И захотят, чтобы у вас дела шли прекрасно. Если они – ваши сотрудники, то без вопросов заработают для вас больше денег.

Как такое сделать технически? У каждого – собственные цели. Они скрыты под ворохом повседневных неурядиц и замешательства. Если вы поговорите с сотрудниками, то увидите, что их жизненные ситуации сложны. Вы поймете, что они очень серьезно относятся к своим проблемам. И обнаружите: та еще работенка – докопаться до того, что данный человек считает счастьем.

Для кого-то оно в семье и детях. Для кого-то – в хобби. Для одних – в религии. Для других – в спорте. Целей может быть несколько, они могут быть перемешаны и хаотичны. Да, совсем забыл – для самых ценных сотрудников целью будет их работа.

Вы должны дать людям общую цель. Она затронет также и их личные, которые они считают важнейшими, которые вызывают сильнейшие эмоции. До слез в глазах, понимаете? Помогите им преодолеть препятствия на пути к желаемому. Самый лучший способ – научить их делать это самостоятельно. Когда они с вашей помощью смогут сами взять сложнейший барьер, их переполнят два чувства – гордости за себя и благодарности к вам.

Всегда будут критики, саботажники и другие редиски. Есть способы исправить большую часть сотрудников, они изучаются на коучинговой программе «Управление взлетом». От небольшой части персонала придется избавиться, но их всегда меньшинство.

Например, вы можете устроить игру для сотрудников, призом в которой будет то, что поможет им преодолеть какую-то значимую преграду, закрывающую их цели. Я не пишу конкретики, так как устремления разные. Для кого-то это будет новый прямоточный глушитель на его мотоцикл. Для кого-то – оплата операции родственнику в престижной клинике.

Вам нужно общаться с людьми по душам, видите?

И еще – цели компании необходимо настолько хорошо продумать, чтобы они охватывали максимальное количество сфер жизни и приносили пользу. Цель должна способствовать решению какой-то проблемы, помогать в разных областях и не быть банальной.

Чтобы проделать такой фокус, вы должны быть способны целостно взглянуть на свои действительные цели и быть по-настоящему позитивным человеком. Если всем улыбаться и быть со всеми вежливым через силу (то есть всех задабривать), как советует Дейл Карнеги, – легко заработать депрессию и срыв (что доказано статистикой США, показывающей, что количество обращений к психотерапевтам неуклонно растет на фоне карнегических улыбок). Ваш позитив должен идти от души.

Целостность и честность в целях позволяют вам быть более правдивым. Так как в истинных целях и правде отсутствует негатив. Если вы боитесь говорить людям то, что думаете, так как это может их обидеть, – вы настроены довольно критично. Коучинг в исполнении подлинного профессионала приведет вас в несравненно более счастливое расположение духа, вы сможете видеть больше хорошего в окружающих и вести их к вершинам искренне.

А то получится, как в анекдоте:

К психотерапевту приходит человек.

– На что жалуетесь?

– Меня почему-то никто не любит. Может быть, хоть ты мне поможешь, кривозубый вонючий старикашка?

Если ваша цель – чисто срубить бабла по-легкому, то представьте, что ваши сотрудники полностью ее разделяют. Вы собрали команду единомышленников. Где им будет легче всего рубить? У вас в карманах. Так что дать людям позитивную цель – в ваших интересах. Видите ли, я пишу не для тех, кто хочет иметь рабов. Ни один рабовладельческий строй не сумел выжить – он саморазрушился.

Следующий по важности пункт – позволить окружающим увидеть, как общая цель пересекается с важнейшей для них целью. Вы должны узреть это первыми.

И помочь им преодолеть препятствия на пути.

А как же рассматриваемая тема стыкуется с упомянутым в одной из предыдущих глав данным о жесткости руководителя и способности заставлять людей работать с полной отдачей? Напрямую. Несмотря на дискомфорт, такой начальник способен провести своих людей через барьеры быстрее и эффективнее. Комфорт не приносит счастья, а приведенная тут формула – его дает. Не путайте такие вещи никогда. Создание комфорта в качестве самоцели – абсолютно бесполезно, это вам скажет любой хирург.

Вы поняли, что значит – сделать их счастливыми?

Глава 21. Приз в игре

На моих семинарах участники часто спрашивают про нематериальные способы мотивации. Это действительно интереснейший вопрос, который я просто не могу проигнорировать в книге. Я, разумеется, расскажу далеко не все, но исключительно потому, что предмет сей безграничен и в конечном итоге зависит лишь от свободы вашего мышления.

Итак, нематериальная мотивация. Главная технология и философия, обобщающая данный предмет, называется игрой. Впервые на планете Земля анатомия жизни как игры была описана в 1952 году философом современности Л. Роном Хаббардом. Конечно, упоминание о такой идее мы можем встретить и ранее, например у древнегреческих мыслителей или у Шекспира: «Весь мир театр, а люди в нем актеры». Но Шекспир был деятелем искусства, а не ученым, он не изучал ситуации в подобном разрезе и не дал никакой технологии того, как использовать это данное. И греки не нашли путей того, как улучшить жизнь человека, рассматривая ее в виде игры. Их тексты являются просто рассуждениями на тему, к тому же они признавались, что однозначного решения не видят. До 1952 года технологии и законченной философии игр не существовало. Даже хорошего определения не было.

Единственным человеком, который тоже известен в качестве исследователя этого предмета в ХХ веке, был психиатр Эрик Берн. К сожалению, хоть его наблюдения и интересны, но выводы и технологии основаны на прочном фундаменте ложных данных, который поддерживает пышный склеп мертворожденной психиатрии, которая иногда выходит по ночам из гроба, чтобы пугать впечатлительных обывателей. Книги Берна, написанные занимательно и неплохим языком, неизменно заканчиваются полностью разочаровывающим читателя отсутствием работающей технологии. Придуманный им трансактный анализ примитивен и не доведен до ума, хотя в нем и содержатся верные вводные по теме общения (которые раскрыты и описаны Л. Роном Хаббардом раз в сто глубже в период с 1952 по 1955 год и сопровождаются действенной технологией, работающей в 97,5 % случаев по имеющейся статистике). Под конец книги Берна приводят в полное замешательство каждого, кто захотел бы применить советы на практике в качестве методики. Увы, это касается практически любой научной литературы, вышедшей из-под пера психиатров. Исключения редки и лишь подтверждают общую картину, например книги почетного профессора психиатрии Томаса Саса, которые я всячески рекомендую к прочтению.

Итак, позвольте рассказать вам кое-что об играх и связать их с мотивацией.

Разумеется, мы говорим о сотрудниках, находящихся в хорошем состоянии, на достаточно высоком уровне развития. В самом низу располагаются те, кому нравится быть рабами и они не хотят даже думать о том, чтобы рассматривать любую деятельность как игру. Они являются ее частью, но не знают об этом. Следовательно, они – не игроки. Они – инвентарь, подобный футбольному мячу или воротам. Не думаю, что футбольный мяч размышляет о том, что он делает на поле. И вряд ли у него есть что-то, напоминающее собственную волю. Скорее всего, он просто кусок симпатичной материи, которую пинают ногами. Такой же, как некоторые сотрудники в вашем офисе.

Люди – не только тела, скажете вы. Они живые и обладают свободой выбора, совестью и другими духовными качествами. Да. Только в том случае, если они не отказались от своих свобод добровольно или вследствие обмана. А если человек считает себя телом или обезьяной – по вере его и будет ему.

Как сказал Л. Рон Хаббард в одной из своих лекций 1952 года, «работа – это признание неспособности играть». И далее там же: «Если человек неспособен играть, то это потому, что он никогда не соглашался играть в игру и кто-то солгал ему, что, дескать, это не игра. А как это делается? Вы убеждаете человека в том, что ему необходимо работать, и для этого вы создаете нехватку, а затем ставите его существование – продолжение его существования – в полную зависимость от этого. И это – работа».

Ничего не напоминает?

Работа без игры превращает человека в робота или раба. Он не знает, зачем он что-то делает. Не понимает, каких целей достигают его хозяева, да ему они и не интересны. Он просто старается выжить на животном уровне, забыв о духовности и гордости. Это объясняет один странный феномен: люди трудятся и получают зарплату в таких местах, что любой поразится, как не стыдно иметь к ним какое-либо отношение. Например, прекрасная специальность: оператор по розливу дешевой водки. Высокая цель, блестящие перспективы, беспрецедентная ценность для общества. Да им просто уже все по фигу, они не думают ни о ком, кроме себя, своих желудков и задниц.

Какое отношение имеют к играм серые будни большинства людей? Никакого. Есть ли у них цели? Нет. Не верите – спросите. Я постоянно спрашиваю, у меня служба такая. Бизнесмены (!) и те «зависают» на таком вопросе, хотя они-то как раз ближе всего к игрокам. Но многие из них – не игроки, а фигуры в игре кого-то большего (что тоже невероятно увлекательно, так как фигуры имеют массу привилегий). Офицеры, слоны, кони… Что уж говорить о пешках. Они не только не знают правил – им даже невдомек, что они участвуют в игре. Однако правда в том, что игра идет, а они являются ее частью. И любой из них может подняться над тем уровнем, на котором он находится.

Вот как классифицирует Л. Рон Хаббард «кастовую систему» тех, кто принимает участие в играх:

«Создатель игр: для него нет правил, он управляет игрой, не подчиняясь никаким правилам.

Игрок: правила известны ему, но он подчиняется им.

Помощники игроков: просто подчиняются игрокам.

Фигуры: подчиняются правилам, как им это диктуют игроки, но они не знают правил.

Сломанные фигуры: даже не участвуют в игре, но в то же время все еще находятся в игре. И они находятся в ужасном сомнении: в игре я или не в игре?»

Такая «кастовая система» представляет собой шкалу, по которой вы можете подниматься. И способны двигать по ней своих сотрудников, хотя бы до уровня фигур. Ведь большинство тех, кто работает на вас, являются просто сломанными фигурами.

Можно ли сделать это с людьми? Да, если рассмотреть то, каким образом они скатились, и сделать прямо противоположное. Вот что говорит Л. Рон Хаббард о том, как создать из осознающего игрока фигуру (это написано для того, чтобы обратить вспять данную деградацию и позволить людям играть в лучшую игру, причем так, чтобы она приносила счастье и удовольствие):

«Вот как создается фигура.

Первое: „Отрицайте, что существует игра“.

Второе: „Скрывайте от фигуры правила“.

Третье: „Только наказывайте и не давайте одерживать никаких побед“.

Четвертое: „Уничтожьте их цели“… все цели.

„Навязывайте им игру. Блокируйте их удовольствие от игры. Придайте им вид игроков, но запретите им быть таковыми, как они“.

„Чтобы фигура продолжала быть фигурой, позволяйте ей общаться лишь с фигурами и отрицайте существование игроков“ – никогда не позволяйте фигурам узнать, что существуют игроки».

Если это вам напомнило армию или госучреждения – я не виноват. Любое подобное совпадение случайно и не имеет с реальностью ничего общего.

Давайте посмотрим, как можно повернуть ситуацию в обратную сторону – к высокомотивированной игре.

Покажите людям со всей убедительностью, что они участники игры. Что любая их деятельность – лишь часть чьего-то большого притворства (которое не всегда имеет разрушительную цель). Пусть сотрудники посмотрят шире и поймут общую картину. Кстати – далеко не все смогут так сделать. И многие даже не захотят.

Объясните окружающим правила. Так как вы – игрок (либо создатель игры) и не хотите, чтобы все разбежались, вам не надо рассказывать фигурам все правила. Но объясните им как можно более подробно и доходчиво их роли и правила для их ролей. Поднимите людей с уровня сломанной фигуры до уровня фигуры. Пример: вместо того чтобы дать сломанной фигуре возможность самой придумывать технологию ее работы (и угробить как дело, так и самого человека, так как на данном уровне он не способен видеть), предоставьте хорошую должностную инструкцию и качественное обучение. Подчиненный, увидев свою полезность, становится частью игры и обретает возможность счастья.

Активно поощряйте за победы. Назначьте призы и раздавайте их. Не забывайте про наказания. Стиль управления фигурой – хороший контроль. Манера командования сломанной фигурой – принуждение, надзор, кнут и пряник. А также усилия «починить».

Возродите их личные устремления и дайте им цели группы. Если люди будут способны сформулировать собственные цели – уже прогресс. Если они увяжут их с общими – кучка балбесов эволюционирует до преданных соратников.

Предоставьте возможность свободно общаться с игроками и создателем игры. Это поднимет уровень осознания людей и, возможно, они захотят добраться до уровня игроков или их помощников.

А что же назначить в качестве нематериальных призов? На этот вопрос есть очень тонкий ответ, данный Л. Роном Хаббардом, который я сам понял только после анализа множества игр (когда я прочитал это данное впервые, то не оценил его полноты). Он позволяет вам придумывать бесконечное количество правильных манящих призов:

«„Приз за победу – создание новой игры“. Вот это да! Либо позволяется создать новую игру, либо предоставляется возможность играть в новую игру… это все призы, и других призов нет. Ну, конечно же, существуют все эти штуки, все эти „награды“ и так далее. Но все знают, что они просто фальшивки».

Что это означает? Люди ходят на работу, надеясь на лучшее. Что такое «лучшее»? На самом деле – та игра, в которую они надеются сыграть после того, как победят в текущей. Игра «карьерная лестница» при выигрыше приведет кого-то к игре «обустройство быта моей семьи на уровне, который не был ранее достигнут, и закрепление на нем». Думаете, не игра? Новые знакомства, новые виды спорта, новое имущество, новые путешествия… Не так-то легко вывести жизнь на другой уровень. Целая игра, в которой тоже есть противники.

Игра «реализация проекта» приводит к игре «реализация более сложного проекта». Призовые партии, переходы на следующий уровень… Вам начислили бонусные баллы (повысили зарплату)? Они ничто по сравнению с шансом играть дальше. Вспомните компьютерные игры. Да, бонусы приятны, дают больше возможностей. Но захотите ли вы их, если знаете, что сейчас – ваша последняя игра, вы выбываете из гонки насовсем?

Вы можете взять это данное и посмотреть, в каких играх хотят участвовать люди после того, как текущая игра счастливо подойдет к победному концу. И обозначить их в качестве продолжения, а обретение возможности играть в них – как призы. Такими и будут настоящие призы. Когда игра «капитан» феерически закончится, начнется игра «адмирал».

А что сделать, чтобы повысить вашу способность играть? Восстановить собственные цели, так как игры начинаются с них.

Глава 22. Работать, я сказал!!!

Применение силы является необходимой частью работы руководителя. Начальник, не способный жестко надавить, не добьется выполнения намеченного в срок. Мягкотелый «лидер», который сфокусирован на идее «лишь бы моим несчастным подчиненным было более комфортно, это ведь самый главный мотивирующий фактор для животных (как писал великий Маслоу, изучавший психологов и других приматов)», добьется удивительных для себя результатов. Люди станут несчастными и будут его презирать. Он подумает, что просто не довел миссию до конца и не обеспечил им настоящий комфорт, вот они, бедняжки, и горюют. И чем дальше он будет гнуть свою линию: «Мои бедные труженики, надо сделать им приятно, где бы мне им еще почесать или полизать?», тем больше они будут его ненавидеть. Его, а еще собственную работу.

Почему? Потому что боевой дух зависит исключительно от производства. Когда вы достигаете трудного показателя, к которому стремились, у вас вдруг просыпаются гордость за себя, за команду и любовь к делу, которым вы занимались. Вы чувствуете всплеск энергии и желание вкалывать еще. Это и называется боевым духом.

Поощрение за достигнутые успехи мотивирует, уж точно. Как заслуженный приз. Поощрение ради мотивации, но при отсутствии реального результата (так сказать, авансом) – демотивирует, так как, приучая людей к халяве, вы не вызовете у них желания трудиться. Это очевидно, если взглянуть на материально избалованных детей. Наказание человека, получившего хорошие плоды труда (неважно, по какой причине вы его порицаете), демотивирует и его, и всю команду. Наказание бездельника мотивирует и его, и весь остальной коллектив.

Мотивирует подлинная справедливость. Если вы посмотрите в словаре, что означает слово «справедливый», то обнаружите следующее определение: «справедливый – основанный на беспристрастном соблюдении истины». А истина – просто факты, которые вы наблюдали или воспринимали сами. Истинно то, что вы видели своими глазами. Если вы используете кнуты и пряники на основании указанного принципа, то ваша команда будет иметь высокий боевой дух. Правда, перед этим от вас сбежит парочка крыс, которые любят халяву. Но зачем вам крысы?

Из-за отсутствия опыта профессионального отслеживания фактов человек часто основывает свои действия на мнениях, домыслах, советах несведущих людей, статьях неизвестных авторов (сам Интернет сказал!), криво сделанных оценках, донесениях вражеской разведки, учебниках психологии и других источниках ложных данных. В основе решений руководителей гораздо чаще лежат догадки, чем результаты точных наблюдений.

Домыслы почти всегда ошибочны. Наблюдения никогда не бывают неверны, если вы не разбавляете их додумками.

Вы смотрите на человека. Видите, что он улыбается. Истина в том, что он улыбается. Ошибка может заключаться в том, что вы принимаете его за доброго, веселого, хитрого, компанейского, согласного или не согласного с вами и т. д. на основании его улыбки. Это и есть домысел.

В оценке нет ничего страшного до тех пор, пока вы не подменяете ею результаты наблюдений. Вы думаете: «Я видел человеколюбивого и хорошего человека», в то время как вы лицезрели просто улыбку.

Понимание следует после наблюдения, и человек должен уметь отличать одно от другого.

Организацией управляют на основе наблюдений за итогами производства. И за промежуточными результатами. Если последние не такие, как ожидается, нужно приложить усилия, для того чтобы вернуть ситуацию на рельсы запланированного.

А вот что по-настоящему важно и по-настоящему непонято многими:

КОМАНДУ СПЛАЧИВАЕТ НЕ СИЛА, А СОГЛАШЕНИЯ.

Некоторые хорошие руководители получают отличные показатели от применения силы. Очевидно, что проекты начинают сдвигаться с места, приказы выполняются, появляется реальное производство. И эти люди делают ошибочный вывод: сила важнее всего. Они не учли главный момент – в тех обстоятельствах, когда сила приводит к успеху, перед ее применением было достигнуто соглашение о том, как нужно действовать. И оно не было формальным. Сотрудники действительно сознательно согласились и приняли правила игры. Они продумали свои действия. Они захотели так работать, а не просто подписали бумагу по принципу «так и быть». Не было оговорок.

Когда человека, проникшегося идеей правильности дела, «заносит в сторону» (по разным причинам – низкая квалификация, личные проблемы, влияние какого-то гаденыша) и он отклоняется от верного курса, тогда он положительно реагирует на силу, ибо она ведет его в ту же сторону, куда ранее указывало собственное желание. Кажется, что сила (гнев, приказы и принуждение, крики, матерщина, угрозы или реальные наказания, «быстро, я сказал» и т. д.) бьет по сотруднику. Это видимость. На самом деле она бьет по отвлекающим факторам и содействует первоначальному устремлению подчиненного. Если, конечно, она применена точно.

Как только вы направляете силу не в сторону усиления первоначального соглашения, а против человека, вы получаете резкий демотивирующий эффект и можете разрушить всю команду. Вместо «быстро, я сказал!» лишь произнесите: «Ты, никчемный неудачник, я разочарован в тебе, оказывается, ты на самом деле неспособный. Посмотри на себя, ты согласен с тем, что от тебя только неприятности и сам ты ничтожество?».

Правильно приложив усилия, вы можете «вправить вывих понятий» тому, кто их попутал. А можете, обрушив такое же количество силы, кроме вывиха устроить ему еще и перелом. Просто сила направляется в другую сторону, а усилие такое же.

Хотите поорать? Орите на здоровье, но используйте крики для реализации мечты, которая была общей у вас и человека с самого начала. И последнему будет польза. И команда поймет ваши действия.

Чтобы все сработало, должно существовать то самое соглашение, которое лежит в основе деятельности. А руководителю нужно ампутировать садистские наклонности (и наш коучинг «Усилитель мощности руководителя» – серьезный шаг в эту сторону). Огромная ошибка – нанимать людей, не добиваясь, чтобы они прониклись общей реальностью, а ограничиваться тем, что формально оформлять «рабочие отношения на бумаге в рамках Трудового Кодекса». Поэтому очень важно, чтобы сотрудники, которые прошли сито отдела кадров и готовы приступить к обязанностям, проходили обязательное интервью с руководителем компании на предмет мотивации и общих целей.

Вот что сказано на данную тему Л. Роном Хаббардом в лекциях «Филадельфийского докторского курса»:

«Соглашение всегда стоит выше силы. Так вот, если вы посмотрите на всю вселенную в целом, вы увидите, что так оно и есть: соглашение стоит выше силы. Хотя вселенной очень не нравится это признавать. Люди пытаются использовать силу, чтобы подкрепить ею соглашения, но на самом деле, если между двумя сторонами не существует настоящего соглашения, никакие суды мира и никакие существующие на свете силы не приведут это соглашение в действие, – если не существовало настоящего соглашения. Если какой-то парень сидел и говорил: „Я обойду этот пункт договора, я не собираюсь его выполнять“, и так далее, тогда это не договор. Неважно, сколько страниц он занимает, и так далее. Вы можете его записать, отстаивать его в судах, и суды будут силой приводить его в исполнение и выносить решения и… фу!

Он не будет существовать… и в конце концов все закончится тем, что у вас не будет ничего, кроме разрушения. Жуткая неразбериха, потому что с самого начала никакого соглашения не существовало. Никакие силы мира не могут привести его в действие. А если была задействована сила, для того чтобы привести его в действие, тогда то, что вы получите, не будет стоить того, чтобы это иметь».

На моих семинарах иногда встречаются руководители и владельцы бизнеса, которые гордятся тем, что применяют силу, применяют силу, применяют силу. Им следует задуматься о том, что написано выше.

Правильно направляйте вектор силы. Ведь она является неотъемлемой частью харизмы и способности делать работу.

И следует очень хорошо осознавать, где проходит золотая середина. Дабы не встал ты на темную сторону Силы, джедай.

Глава 23. Как обращаться со своими людьми

Когда мы говорим о «подлатывании дыр» бизнеса, то направляем свое внимание на что-то очень беспокоящее. На какую-то действительно большую ошибку, на давно укоренившуюся неспособность что-то сделать. К таким сферам у многих руководителей относится область кадров. Когда вы видите глобальное непонимание, никогда не ищите одну большую ошибку. Ищите несколько. Так как единственная была бы уже давно замечена и исправлена. Именно система из нескольких глупостей представляет собой трудноразрешимый клубок.

Годы наблюдений уверили меня в том, что бизнесмены в основной своей массе не умеют делать как минимум шесть вещей, имеющих отношение к кадрам:

1. Набирать персонал. Они не знают, какое количество кандидатов является приемлемым, как оценивать сотрудников при найме, как и откуда привлекать потенциальных работников.

2. Адаптировать людей на рабочем месте. Программы по адаптации в подавляющем числе организаций просто смешны.

3. Плановым образом поднимать уровень квалификации подчиненных. Это такой больной вопрос, что вызывает корчи у девяти из десяти директоров.

4. Оценивать результаты каждого члена команды.

5. Помогать работникам улучшать показатели.

6. Увольнять сотрудников.

Не имея на рынке труда свободных специалистов по кадрам (они никогда не ищут себе работу, если действительно чего-то стоят, – к ним выстраивается очередь из нанимателей), бизнесмен укомплектовывает службу персонала психологами.

Психолог соотносится с психиатром как комсомол – с коммунистической партией. Если уж двигаться этим путем, почему бы вам не пойти до конца и не нанять руководителем отдела кадров, сформированного из психологов, психиатра? Ведь тот продвинулся гораздо дальше в понимании человека! Он больше знает о мозге… Не хотите? Странно. Ведь именно психиатрам смотрят в рот психологи, именно на фолиантах психиатров базируются все их учебные программы.

Нет, друзья мои, в таком пруду вам рыбу не поймать. Кстати, если вы мне не верите (и любите экстрим) – попробуйте. Потом напишите мне о результатах.

Когда мои статьи, в которых я рассуждаю о мозгоправах, публикуют на публичных сайтах, те временами поднимают вой. Да как он смел! На святое покусился – на диплом «специалиста по душе, который не верит в душу»! Самому великому Вундту на макушку харкнул!!! Однако вторую часть комментариев составляет дружный хор предпринимателей, вторящий: «Точно. Святая истина. Гнать их всех из отдела кадров. Действительно, не выполняют поставленных задач, набирают невесть кого и создают атмосферу угнетенности». Я пишу эти строки не как свое мнение, а как итог пятнадцатилетнего труда в качестве коуча и руководителя.

Кстати, я не поношу всех психологов, как могло бы показаться. Среди них попадаются весьма душевные и социально полезные ребята, которые помогают окружающим. А некоторые делают работу прекрасно, любимы своими пациентами и пользуются моим уважением. С рядом из них я дружу, и они полностью разделяют мою точку зрения. Реальное общение показывает, что они не применяют «технологию» психологии, а просто хорошо общаются с людьми, используя чуткость и природную способность к коммуникации, чем и поддерживают страждущих. Такие никогда не обижаются, когда я резко высказываюсь о психологии.

При найме я использую два забавных дисквалифицирующих момента. Я не рекомендую брать в кадровую службу психологов с дипломами, особенно клинических психологов. Понимаете, нужно быть в достаточной степени недалеким человеком, чтобы изучать такую пустышку в течение пяти лет и не понять, что идешь не той дорогой. И также я не советую нанимать в отдел маркетинга маркетологов с дипломами. Их никогда не учили маркетингу. Их обучали путанице в голове Филиппа Котлера и психологии. Согласно Котлеру, три безусловные кнопки в рекламе – это секс, дети и домашние животные. Стало быть, наилучшая реклама любого продукта будет выглядеть так: секс между детьми и домашними жив… Бе-е…

Это не значит, что я вообще не рассматриваю их в качестве кандидатов в штат предприятия. Они проходят (или не проходят) обычный отсев по признакам продуктивности, социальности и коэффициенту интеллекта. Затем, если я хочу дать им шанс, то сажаю на холодные продажи. Раз человек заявил (потрясая дипломом), что он специалист в человеческих взаимоотношениях, пусть проявит себя в переговорах – где данное высокое умение засияет ярче всего. А маркетолог так и подавно должен уметь продавать, поскольку его обязанностью является помогать продавцам и обеспечивать для них поле деятельности.

Если вы хотите, чтобы что-то стабильно выполнялось в организации, это должно быть обозначено в оргсхеме. Поместите функции по решению перечисленных выше шести проблем на схему вашей организации, хотя бы в виде обязанностей служб персонала и квалификации (предполагается, что наличие отдела персонала и еще одного, занимающегося квалификацией сотрудников, – нечто само собой разумеющееся).

Теперь, если существующие сотрудники не справляются – наймите дополнительных. Не надо сдавленным голосом кричать, что у вас нет денег, чтобы им платить. Если они смогут решить указанные задачи, ситуация немедленно отразится на доходах, и у вас будут средства.

А если не решат, то недостойны большей оплаты, чем стипендия по ученическому договору. Ведь вы же не настолько глупы, чтобы брать их сразу в штат на высокий оклад, не так ли?

Набором, адаптацией и увольнением персонала занимается одна служба, а обучением – другая. На небольшом предприятии (совсем скромном – человек пятнадцать) это будет один человек тут плюс другой там, но называться они все равно станут службой, отделом или департаментом – как вам привычнее. Так как при росте компании они должны будут развиваться именно как самостоятельные части организации. На начальном этапе бизнеса, когда в штате до пяти сотрудников, разумеется, не надо выделять на такие функции отдельную штатную единицу на полный день. Пусть руководитель сам в них тренируется.

Вот несколько подсказок для решения обозначенных выше шести проблем. Какому-нибудь прозадвинутому многоумнику они, конечно же, покажутся действиями для чайников, не подходящими серьезному человеку со степенью МВА от Гарварда, который верхом развития личности считает пристраивание своей задницы на должность топ-менеджера крупной корпорации. Таким понравится специальная литература из серии «для чистых теоретиков с гипертрофией мозга и атрофией…», там есть интегралы и все остальные сложности, которые им так милы. А для большинства обычных людей, у которых данные вопросы не решены, я позволю себе изъясняться простыми словами.

Набор персонала. Поставьте на должность, отвечающую за найм, самого бодрого и продуктивного человека. В маленькой организации это руководитель кадровой службы, в большой – отдельный специалист. Нанимайте того, кто показал отличные результаты в других службах организации, не берите «с улицы». Пусть пройдет школу продавца в отделе по поиску новых клиентов, это покажет, кто есть who. И еще он должен мечтать о работе с персоналом. Скажите ему, чтобы он нашел большое количество кандидатов (он сообразит, где их взять) и выбрал тех, с кем он поладит. Дайте ему требования к претендентам, тест на IQ и данную книгу. Обучите, как выявлять и отсеивать психотиков, лгунов и преступников. Пусть научится за пять минут выяснять, является ли соискатель ориентированным на продукт. В области персонала должна трудиться элита вашей команды, так как подобное притягивает подобное.

Адаптация нанятого персонала на рабочем месте. Такая функция – забота службы кадров. Создайте программу ознакомления с компанией. Она представляет собой список действий, которые человек должен предпринять для ориентации в организации. Пусть он зайдет в бухгалтерию и встретится с сотрудниками. Пусть он пойдет и найдет кабинет босса, пожмет руку секретарю и узнает правила обращения к начальству и т. д. В программу должно входить ознакомление с рабочим местом, инструментами и материалами, знакомство с теми, от кого он получает информацию и материалы, и с теми, кому их передает. Должен быть пакет инструктивных (учебных) сведений по должности и глоссарий терминов, используемых именно здесь, чтобы быстро ввести человека в процесс. Нужно, чтобы он не просто расписался в прочтении, а действительно разобрался в начальных документах. Чтобы он познакомился со всеми людьми, проштудировал бланки и компьютерные программы, с которыми ему придется работать. Служба персонала ежедневно помогает ему до тех пор, пока он не освоится, не покажет свою продуктивность и не будет утвержден в качестве постоянного сотрудника.

Обучение специалистов и контроль уровня квалификации. Кому-то может показаться странным, однако самим обучением служба персонала заниматься не должна. У нее просто не хватит времени. Вы не можете ожидать от кадровиков, чтобы они обладали всеми навыками, которые требуются для работы в компании. Они не смогут обучать инженеров, маркетологов, руководителей. Их ответственность распространяется на выяснение того, чему нужно кандидата научить, и обеспечение составления учебной программы с привлечением необходимых технических специалистов.

Оценка результатов работы. Для каждого сотрудника нужно определить показатель, который он отмечал бы графически в виде статистики. Выявление данных показателей – специальный навык. Показатели выводятся так, чтобы их количество можно было бы отразить на еженедельном графике в виде цифры. Например, доход от персональных сделок за неделю. Формулируются они таким образом, чтобы их рост был всегда желателен. Число новых клиентов, доход организации, поделенный на количество сотрудников. Показатель растет – премия. Падает – взыскание. Некоторым бездельникам и халявщикам подобная система не нравится, так что она является своеобразной ультрафиолетовой лампой, в лучах которой очаг инфекции бросается в глаза во всей своей уродливости. Но таких будет меньшинство.

Помощь в улучшении показателей. Оценив состояние индивидуальной статистики, специалист службы персонала вместе с руководителем этого сотрудника могут выявить причины, мешающие росту. Они бывают двух видов: этические (не хочу, не согласен) или квалификационные (не могу). «Не могу» лечится в отделе квалификации, «не хочу» и «не согласен» – либо задушевными беседами о целях предприятия и самого человека, либо предоставлением возможности найти работу по душе, ведь мир так велик. Существуют и более технологичные методы помощи сотрудникам в восстановлении понятий, они изучаются на «Управлении взлетом» (что и является целью данной программы). Но вы не сможете улучшать показатели подчиненного, если он их даже не отмечает, так что сначала займитесь оценкой его труда.

Увольнение. Руководители зачастую боятся увольнять людей (и продолжают держаться за недостойную шваль, которая «просит пули») или, наоборот, слишком яростно избавляются от тех, кого легко можно было бы исправить. Вот вам стабильная причина освобождения от должности, применимая на практике: человек либо имеет низкие показатели, либо рушит их у окружающих (даже если он сам производит). Например, «незаменимый» сотрудник, который препятствует развитию бизнеса, так как подавляет остальных, не дает им поднять головы в страхе, что сам перестанет быть звездой. Также следует «отпустить на волю» тех, кто «ничего не может с этим поделать», и таково его кредо. Туда же идут саботажники типа «я так делать не буду, мне очень мало платят» и предатели, не желающие помнить о чести. Ну и руководители, которые как ни стараются, не способны поднять доход подчиненной им области, находя оправдание за оправданием. Кстати, продумайте механику увольнения заранее, наняв хорошего юриста.

Этот текст – не исчерпывающее пособие по перечисленным действиям. Его цель – направить внимание на области вашего бизнеса, которые построены не оптимально, чтобы полнее реализовать их потенциал. Но надеюсь, что подсказки были вам полезны.

Глава 24. Способность создать игру

Я помню времена, когда у меня не было собственных идей. Вообще. Все они были откуда-то взяты, и процесс мышления состоял в том, чтобы оценить, чью мысль полезнее всего думать. Это очень яркое воспоминание, и я говорю не о единичном моменте, а о целом периоде жизни. С раннего детства лет эдак до двадцати пяти. Потом был долгий и труднейший этап серьезной работы над собой, и в итоге на свет родилась способность. Она не взялась вдруг из ниоткуда, никто мне не вручил ее в качестве грамоты или медали. Я просто достиг долгожданной свободы мысли в результате применения точной технологии, и порой пилюля была горька.

Поэтому у меня есть субъективное представление о том, что такое неспособность к творчеству, равно как и ее противоположность. На самом деле я чувствовал себя таким же тупым, каким и являлся. Проблема была в том, что, несмотря на подобное ощущение, я совершенно беспочвенно считал себя достаточно продвинутым. Что было тогда самой что ни на есть галлюцинацией.

Неумение мыслить самостоятельно выражалось, например, в том, что я не мог придумать игру. Ни для кого – ни для своих сотрудников, ни для себя, ни для компании друзей, ни для вечеринки, ни для своей девушки. Я был способен только смотреть на уже придуманные игры и, медленно ворочая извилинами, примерять их к ситуации. Иногда положение дел повергало меня в апатию, и я чувствовал себя несчастным неудачником. Но никому этого не говорил, разумеется.

Ей-богу, таков удел большинства. И если вы скажете: «Да ну, на фиг, я – другой», значит, вы просто относитесь к меньшинству. Термин «игра» я употребляю тут в широком смысле. Это деятельность, которая имеет цель, имеет правила, имеет соперников. В ней есть призы, требуются мастерство и технология, хитрость и коварство. Хитростью я обладал, но все остальное был вынужден брать где-то на стороне.

Неспособность придумать игру и ее элементы приводит к невозможности создать уникальный продукт. Люди погрязли в банальщине. «Купить что-нибудь ненужное и продать с наценкой 20 %, и будешь крутым, и твоя жизнь прожита не зря». Не все, конечно, но многие. Из-за идейного ограничения бизнеса они не придумают мотивационную программу для сотрудников, так как сложно зажечь людей на основе обыденной, скучнейшей деятельности. Руководителю не будет хватать лидерских качеств, ибо главнейшее из них – быстро сориентироваться в новых обстоятельствах и все перепланировать, а возможно, скорректировать даже сами цели и игровые правила.

Сейчас я могу бесконечно придумывать игру за игрой, если надо. Могу просто разговаривать на этом языке, создавая на ходу элемент за элементом. И, боже мой, какое же радостное ощущение свободы испытываю по сравнению с тем временем, когда способность была недоступна.

Представьте, как чувствует себя узник, отпущенный из тюрьмы после многолетнего заключения. Если взглянуть со стороны, он просто смотрит на солнце, слегка прищурившись. Но если бы вы стали им на минутку, то необыкновенно остро восприняли бы порывы свободного ветра, запахи скошенной травы и бесконечно ароматного дымка от тлеющего кострища, оставленного кем-то… Его ноздри с трепетом впитывают их, его наполняют звуки, он как никогда ранее ощущает солнечное тепло и холодок ласкового воздуха. Он может идти, куда хочет, и поэтому просто стоит, наслаждаясь возможностью выбора. А потом идет, ощущая жизнь. Его тело отзывается радостью на каждый камень под подошвой. И ничто в окружении не несет в себе угрозы. Свобода в момент ее обретения – прекрасна.

В погоне за таким чувством люди уезжают на острова, в дальние тропические страны, на север, уходят в горы и открытое море. Свобода, пространство и ощущение, что ты сам управляешь судьбой. Только вот отпуск рано или поздно заканчивается.

И вы возвращаетесь домой, паркуете свой мотоцикл и загоняете самолет в ангар. Зачехляете сноуборд и убираете удочки в кладовку. Пришло время работы – вы вынуждены отвечать за гораздо большее количество людей, чем только за себя и нескольких соратников по приключениям. Крутой герой превращается в развалину и начинает жить предвкушением следующей поездки.

Знаете, почему еще люди на самом деле радуются отпускам, кроме того что они прекращают деятельность, уводящую от цели? Они обретают состояние, когда не надо нести ответственность за других. Если его усилить, вы поймете, по какой причине некоторые пациенты психбольниц выглядят возбужденно-радостными. Или посмотрите на дрыгающихся в ночных клубах молодых наркоманов. Они перестали отвечать даже за себя, и у них есть иллюзия, что безответственность облегчает жизнь. Но достаточно взглянуть на них, преодолев некоторую брезгливость, и станет очевидна глубина заблуждения. Их жизнь не стала легче от того, что они сняли с себя обязанности, сойдя с ума. У них просто невероятное количество нерешенных проблем, от которых они стараются убежать в страну забытья. От них плохо пахнет, и вы вряд ли захотели бы быть на их месте и смеяться их смехом.

Как насчет того, чтобы испытывать острейшую радость свободы, варясь в самых что ни на есть хаотичных рабочих буднях? Возможно ли такое?

Ответ спрятан в вашей способности. И одно из высших ее проявлений – умение создавать игры и их элементы.

Поэтому я не даю прямые советы в ответах на письма, в которых содержатся просьбы типа «расскажите подробно и в деталях, какую мне придумать игру». Если для ее сотворения вам недостаточно определения, которое я предлагаю в данной книге, мои рекомендации не приведут ни к чему. Тут отсутствует способность. Которую можно и нужно восстановить до того, как вы возьметесь за творчество.

Каждый человек от природы – создатель. Если вы чувствуете напряжение при попытке свободного креатива, жизнь просто достаточно хорошо «проехала» по вам. Приплыли, вылезай. Хочешь обратно – придется потрудиться.

Это не значит, что любой человек, поработавший над собой, применивший точную технологию для освобождения собственного мышления, станет великим писателем, музыкантом или другим деятелем искусства. Область эстетики – дело вкуса, у кого-то талант демиурга проявляется в ней, у кого-то в бизнесе и так далее. У каждого есть изначальная цель в жизни, и она неразрывно связана с его природными данными. Именно благодаря определению главной личной цели и возродится способность творить. А если годами делать что-то противное вашим глубинным устремлениям, то вы гарантированно попадете в ситуацию, когда создавать вам уже не захочется ничего. Навязанное созидание не согреет душу.

Если вы – начальник, то обязаны иметь способность к творческому руководству. Иначе ваши работники перебегут к более свободным в мышлении лидерам, а вы будете искать оправдания в том, что «люди плохие», а конкуренты «переманивают наших».

Недавно я тренировал по продажам одну фирму, персонал которой на треть состоял из бывших сотрудников другого моего клиента. Мне интересно было посмотреть, насколько адекватен был их переход из первой компании во вторую, насколько неэтичен. И знаете – я бы на их месте сделал то же самое, ушел, настолько позитивнее оказался новый шеф. И его способность создавать игры была гораздо выше, чем «а давайте продавать не по 20 рублей, а по 19».

Для меня путь из дурмана наверх начался с теста, который я прошел в 1995 году. Тогда мне впервые показали истинную картину моей личности, и я взглянул фактам в лицо. На тот момент она была неприглядной, но настолько точной, что я впечатлился. И полученные сведения позволили мне, в конце концов, почувствовать себя подлинно свободным.

Такой тест вы можете бесплатно пройти на сайте www.consulter.org. Называется он «Анализ личности руководителя». Пользуйтесь. Вам дадут уникальные рекомендации, применение которых, я надеюсь, полностью изменит к лучшему ту часть вашей жизни, которая давно этого требует. Ибо универсального рецепта не существует, проблемы у всех разные.

Глава 25. Как принимать справедливые решения

Справедливость – очень эзотерическое (известное лишь немногим избранным) понятие. За последние пять лет, проводя «Усилитель» для многих бизнесменов и топ-менеджеров, я спрашиваю каждого из них, что это такое (просто есть такой вопрос в программе). Понимаете, не какое-то специальное значение слова, а самое обычное. Которое можно найти в любом словаре русского языка.

Ни один человек не дал мне правильного определения. Все до единого либо надолго зависали, глядя в потолок, либо называли что-то туманное и весьма далекое от действительности.

А ведь это настолько широко употребляемое слово, что его знает каждый ребенок, каждый школьник и каждый взрослый. Весьма забавно, что его значение не понято в обществе.

И как мы можем говорить о том, что мир несправедлив, или общество несправедливо, или человек поступил со мной несправедливо, когда сами не понимаем, что значит – справедливо?

Недавно один клиент доказывал мне, что справедливости в мире вообще нет. Вот нет и все! Прямо как в анекдоте:

– Сынок, не надо говорить «ж…па»! Нет такого слова!

– Странно, ж…па есть, а слова – нет.

Давайте быстро разберем, что такое справедливость, чтобы у вас никогда не возникало вопросов. Открываем толковый словарь русского языка.

Справедливость: беспристрастие, справедливое отношение к кому-чему-н.; см. справедливый.

Определение дает нам слово «беспристрастие», то есть действие без заранее сложившегося представления, без предвзятости. «Пред-» означает «заранее, раньше». Дальше нас отсылают к слову «справедливый». Смотрим.

Справедливый: действующий беспристрастно; соответствующий истине.

У нас осталось слово «беспристрастный», но добавилось еще одно, весьма сложное – «истина». Возможно, именно тут большинство людей начинают зевать от скуки и думать: «Да на фига мне с этим разбираться», и бросают неприятное занятие. Слово так и остается непонятым.

Быстро смотрим значение слова «истина». Оказывается, что словарю оно известно.

Истина: совпадение того, что человек воспринимает, с действительностью; правильное понимание и знание объективной действительности.

По сути, истина – факты, которые вы наблюдали сами и восприняли без искажений. И нет никакой другой истины.

А справедливость – беспристрастное отношение к чему-нибудь, основанное на фактах, которые вы наблюдали сами.

Слово «справедливость» издавна использовалось в правосудии. Это его фундамент и часть определения слова «правосудие». Возможно, поэтому в наших судах и не найти правды, что слово «справедливость» настолько не понято в обществе. Судьи, прокуроры, адвокаты и другие юристы просто не знают, что на самом деле означает это понятие. Я шучу лишь отчасти, кстати.

Если вы – руководитель, то вынуждены постоянно принимать решения в отношении людей. Сложные решения, которые влияют на их доход, обеспеченность разными благами, состояние ума, а иногда и на всю дальнейшую жизнь. Вы – вершитель судеб. Вы должны разбираться в правосудии. А оно основано на справедливости.

Как сделать так, чтобы никогда не быть никем обманутым? Не считайте истиной ничего, чего не видели своими глазами.

Я имею в виду именно то, что сказал, – я не сказал, чтобы вы никому не доверяли. Но доверие и истина – вещи разного порядка. Вы можете доверять человеку, но не надо считать его слова, которые вы не проверяли лично, ИСТИНОЙ. Он может верить себе. Вы можете быть на 100 % уверены только в том, что наблюдали лично. Если вы будете так относиться к жизни, она никогда не преподнесет вам неприятных сюрпризов.

К сожалению, многие слишком глупы и ленивы, чтобы так делать.

В английском языке для слова «справедливость» есть несколько слов (а не одно, как у нас). Для юридической справедливости используется слово «justice» (от латинского слова jus – закон), для честного отношения – «fairness» (от слов чистота и красота, которые в английском языке имеют общее происхождение), а для беспристрастного отношения, основанного на истине, – «equity» (от слов равенство, равновесие).

Итак, если мы жаждем юридической справедливости – мы соблюдаем закон.

Если мы называем справедливым человека, поступающего по совести, – это чистая и красивая личность.

Если мы хотим соблюсти справедливость, принимая беспристрастные решения на основании фактов, – следим, чтобы сохранялось равновесие или равенство чего-то.

Вот на этой основе мы и творим справедливость, работая на руководящих постах.

Когда вы собираетесь распределять зарплату по совести – посмотрите на то, чтобы она уравновешивала вклад сотрудника в общее дело. Не учитывать личный вклад человека несправедливо по отношению как к нему, так и к команде.

Один всегда вносит больший вклад, чем другой. Уравниловка порождает несправедливость. Нужны критерии оценки. На каких фактах она должна быть основана?

На количестве того, что было произведено (а не на подсчете действий).

Любой человек от рождения способен это оценивать. Каждый, кто может что-то воспринимать, в состоянии увидеть разницу в количестве чего-то. Вы можете сравнить два камня и понять, какой из них тяжелее. Вы можете сопоставить количество произведенных вещей.

Вы обещали человеку 10 % от прибыли. Зная ее, можно высчитать 10 %. Заплатить ему их было бы справедливо. Дать меньше или больше – несправедливо.

Древняя формула «око за око» может показаться правильной тому, кто неспособен видеть истину. Один человек выбил другому глаз – значит, того тоже нужно лишить глаза. Это кажется справедливым. Но такая формула, хоть она и вносит некоторое равновесие, на деле его не восстанавливает. Человеку был нанесен урон (в данном случае он лишился глаза). Равновесия можно было бы достичь возмещением ущерба в таком объеме, который был бы достаточен с точки зрения пострадавшего. Поэтому наказание не является победой справедливости – оно просто добавляет к одной несправедливости другую. Если бы вместо этого виновника всегда заставляли возместить причиненный ущерб, думаю, даже он сам не счел бы такой подход неверным.

Изоляция преступника – дело иное. Правонарушителя, не желающего исправляться либо компенсировать убыток, можно только изолировать, чтобы не множить творимые им беды. Но подобная мера не восстанавливает справедливость, она просто необходима для охраны общества.

Клиент, который спорил со мной, доказывая, что справедливости нет, говорил, что только образование и воспитание учит человека тому, что одна вещь больше, а другая меньше. Мне пришлось привести такой пример: ребенку, на которого еще не повлияли учеба и воспитание, щипают одну руку, а по другой бьют кувалдой. Будет ли он способен оценить разницу в количестве (в данном случае приложенной силы)? Описанная мной картинка убедила моего оппонента, что чувство количества – врожденное. Некоторым упрямым людям требуется приводить действительно жесткие аргументы.

Если это чувство у нас с вами врожденное, то и чувство справедливости – тоже. Но жизнь так поработала над человеком, что его ум стал полон запутанных идей, болезненных эмоций и ложных данных в отношении таких понятий, как честность, истина и справедливость. Так рождается цинизм и уходит счастье.

Именно такой налет мы удаляем во время коучинга (иногда при помощи рубанка) у клиента, который набирается мужества, чтобы взглянуть на свои недостатки. И вновь обретенная способность выносить справедливые решения позволяет ему не ошибаться.

Что и позволяет его бизнесу вновь расцвести.

От всей души надеюсь, что эта глава внесет в жизнь людей больше справедливости.

Глава 26. Лихорадочное руководство

Есть такой вид ситуаций, в котором оказывается определенный тип руководителей, когда нужно сделать все, сразу, вчера, срочно, а-а-а!!! Человек берется за одно, не доделывает, хватается за другое, бросает. И причина проста, как мышление семнадцатилетней блондинки, – нет упорядоченной программы действий по исправлению положения. А его надо спасать, как правило, потому что кто-то хронически не выполнял свои функции. Образовался завал, который сам по себе привлекает столько внимания, что коллеги вынуждены бросить обычные дела и заняться зачисткой.

Завал подобен аварии посреди автомагистрали. Машины не могут проехать, толкаются, так как там, где должно было быть свободно, теперь что-то нагромождено. Катастрофа отвлекает тех, кто ее объезжает, следовательно, они не следят за дорогой. Из-за толкотни и недостатка внимания может образоваться еще одна авария. Плюс водители и их спутники, видя кровь и накрытые одеялами трупы, расстраиваются, некоторые начинают представлять себя на их месте, жалеть родственников погибших или вспоминать прошлые травмы. И дальше едут в худшем настроении, хотя с ними ничего не произошло.

Когда на работе в одном отделе возникает завал и сотрудники другого об этом узнают, они реагируют примерно так же, как водители, которые объезжают аварию. Расстраиваются, отвлекаются, начинают «решать проблему» и т. д.

Завал всегда можно проследить до момента, когда кто-то не выполнил задачу согласно плану. Либо план был, и человек не приложил усилий, чтобы ему следовать, либо плана просто не было.

На самом деле, когда пожар, землетрясение и наводнение происходят одновременно, ничего не помогает справиться с ситуацией лучше, чем способность сохранять хладнокровие. Когда голова ясная, вы по-прежнему нормально соображаете (если вы не глупы) и способны выделить дело, которым следует заняться в первую очередь и довести его до логического конца. Пусть все вокруг кричат и орут. Вы двигаетесь настолько быстро, насколько можете, заканчивая сначала дело А (первое по важности), потом дело Б (второе по важности) и так далее.

Фундаментальное умение в таких обстоятельствах – быстро принять решение, за что взяться в первую очередь, отставив все остальное. Это нужно делать мгновенно, проекты доводить до завершения и тут же выбирать, какой должен быть следующим. Так можно за очень короткое время разрулить самые запутанные ситуации.

Люди будут кричать и вопить, чтобы вы занялись десятью вещами одновременно. Последовать их совету – поддаться панике. Вам поступают данные, которые включают в себя подробности проблемы, обстановку вокруг нее, текущие дела, эмоции окружающих. Очень способный руководитель может воспринять их просто как поток сведений, выделить из них самые важные, очень быстро скорректировать программу действий (даже в голове) и после работать в ее рамках. Ключевое данное тут – завершая каждое начатое дело. Если их не заканчивать, завал будет лишь увеличиваться.

Упорядоченное движение должно включать в себя (согласно Hubbard management system) следующее: одну часть времени руководитель справляется с проблемами, завершая дела, а другую обязательно тратит на действия по организации процесса, опять же доводя до конца все, за что он взялся. Если этого не делать, то вы так и будете бесконечно справляться, справляться, справляться.

Зачастую, чтобы одержать верх, нужно впрягаться лично, ускоряя производство и требуя, чтобы то, что было оплачено клиентами, выпускалось гораздо быстрее. При другом типе проблем (например с доходом) руководитель должен сам возглавить продвижение и продажи, добиваясь возобновления денежного потока. Начиная с рекламы и вплоть до звонков клиентам и заключения сделок.

Когда у вас возникают неприятности, следует быстро окинуть взглядом ту область, где они проявились, и применить свою гениальность по выстраиванию иерархии дел для их улаживания по степени важности. А потом закатать рукава и взяться за первое из них. И довести его до конца. Выполняемые срочно задачи по продвижению похожи на бочки масла, которые команда корабля выливает в шторм на бушующее море под командованием капитана, чтобы волнение успокоилось и судно могло войти в безопасную бухту. Организационные же мероприятия больше напоминают методичный ремонт потрепанного корабля, когда основная опасность миновала. Они включают в себя действия по наведению порядка (и все буквально может начинаться с «расхламления» офиса). Определение слова «порядок» таково: «Состояние, когда все вещи находятся на своих местах и используются по назначению». В компании он начинается с оргструктуры. Хотя бы с какой-то. Главное, чтобы она охватывала все необходимые функции и все с ней были согласны.

Чем лучше руководитель разбирается в предмете «оргструктура», тем более профессиональной она получится, но для начала это неважно. Она должна, как минимум, выполнять свою главную роль – наводить порядок. Нужно четко определить границы полномочий, функции каждого поста и подразделения и линии подчинения. Двойное подчинение недопустимо. Дублирование функций также.

К действиям по организации относится налаживание рабочей коммуникации. Коммуникационные линии должны быть мгновенными, сообщения – понятными, людям надо следить за тем, чтобы общаться без негативных эмоций (в деловой сфере, особенно в посланиях). Бланки, последовательности шагов, тренировки сотрудников по взаимодействию – все имеет отношение к налаживанию внутренних связей.

К таким действиям также относится наведение порядка в юридических и финансовых областях. Если вы ведете незаконную, полузаконную, подзаконную или околозаконную деятельность – у вас могут быть проблемы с законом. Нужно быть дебилом, чтобы этого не понять.

Если ваши сотрудники воруют (хоть у собственного предприятия, хоть у клиентов, хоть у государства), то вы работаете в компании воришек. И если вы закрываете на все глаза, не удивляйтесь, когда у вас что-то стырят. И не поражайтесь, если стырят много.

Если ваши финансы находятся в состоянии первозданного хаоса, то безопаснее будет их упорядочить. А значит, доходы нужно разделить на маржу и прямые издержки, расходы должны вестись согласно утвержденному бюджету, направленному на достижение какой-то цели, отличной от «хотя бы еще один день не сдохнуть». Вам надо точно знать, за что пришел каждый платеж, – это, кстати, первое действие по систематизации дел в бухгалтерии. Ибо многие руководители не знают, за что конкретно поступила та или иная сумма, что само по себе уже – страшный бардак.

Еще к оргдействиям относится управление на основе результатов, которые можно отразить в статистиках. Просто сформулируйте показатели и дайте людям графики, чтобы те отмечались в них еженедельно.

И, безусловно, в тот же разряд действий входит плановое повышение квалификации сотрудников. Иначе у вас так и будет шататься по офису толпа никчемных оболтусов с туманными мыслями и мутными взорами. А вы будете их кормить и вопрошать отчаянно: «Доколе?!»

Итак, вы справляетесь с завалом. Часть времени (например с утра) тратите на разгребание авгиевых конюшен, оставленных вами же либо вашими усердными балбесами. Обед. Затем вы приходите на рабочее место и в таком же активном режиме, наплевав на то, что есть еще нерешенные проблемы, заставляете сотрудников самих справляться с завалами, а сами занимаетесь организовыванием.

Проявляете гениальность и сами отвечаете себе на вопрос: «Какое организационное действие должно идти первым, какое вторым, какое третьим, чтобы воцарился порядок?». Программы всегда разные, и они зависят от ситуации.

Но помните – о таких действиях должен немедленно узнавать персонал. Необходимо объяснить и добиться согласия у сотрудников в отношении того, что вы предпринимаете. Речь идет не о задабривании и не об игре в демократию – а о коллективном управлении, и это хороший стиль. Данный талант включает в себя владение клинком в той же степени, в коей и убедительной риторикой. Люди имеют право голоса, но они не должны забывать, кто вассал, а кто сюзерен.

Вот пример гениального размышления. «Какой элемент должен идти первым в действиях по организации? Очевидно, что оргструктура, так как все остальные имеют смысл только при ее наличии. Кроме обучения персонала. Например, продавцы. У меня нет дохода, ага! Первую половину дня я уже сам занимаюсь его созданием, но что делать во вторую (лихорадочный невротик скажет: «ТОЖЕ СОЗДАНИЕМ ДОХОДА, А-А-А!!!»)? Оргструктура, оргструктура… Как-то нелогично… Ну не чувствую я, что она нужна прямо сейчас. Ага! Какая бы ни была структура, продавцы останутся продавцами, не так ли? Так что, если я повешу структуру отдела продаж на стену, это не погасит пожар. Что не так в продавцах? Они плохо продают. Они не умеют продавать, ага! А есть ли у меня хорошие инструкции и тренировки для них? Нет. Кто тут лучший продавец?

Я. Окей, я должен создать систему обучения продавцов и добиться ввода ее в действие, пока они не начнут приносить доход, а также искать замену непродуктивным. Это действие по организации, не так ли? За дело!»

Затем вы делаете табличку «А зачем в таком случае нужен ты?» и вешаете ее над своим столом после обеда. Когда к вам приходит сотрудник, чтобы вы решили за него его проблему (как обычно и происходит), молча укажите ему на нее. Выдержите паузу, смотрите ему в глаза до тех пор, пока он не почешет репу и не пойдет проявлять чудеса ответственности, а сами вернитесь к тому, чем вы занимались.

Лихорадка не имеет смысла. В худшем случае вы потеряете работу и предприятие. И что? Жизнь закончится? Просто подумайте – вся эта деятельность, весь этот бизнес… Вы не превратили его случайно в единственно возможное занятие на свете? Если вы лишитесь своего огромного бизнеса из пяти магазинов в Мухозадрипинске, мир не перевернется.

Бросьте, вы всегда можете переехать в другое место и начать все сначала. Я такого не предлагаю, я просто хочу сказать, что если вы будете философски относиться к пожарам, то сумеете сохранить достаточно холодную голову, чтобы ею потушить полыхающее пламя.

Истории успеха

Георгий Луковцев. Предприниматель, г. Якутск.

В декабре 2012 года я сидел и «чесал репу»: куда поехать после Нового года – то ли на море с семьей, то ли на «Усилитель мощности руководителя»…

Если на море, то будет приятно, но ничего экстраординарного в жизни не произойдет. Если на «Усилитель», то что-то может измениться к лучшему. По крайней мере, сам наконец-то попробую, что же это такое.

Посмотрел еще раз отзывы, созвонился с некоторыми людьми – теми, кто «Усилитель» уже проходил, и принял решение ехать.

После «Усилителя» я стал совсем другим человеком. Эта программа настолько мощно помогает человеку восстановить свои способности, этику, цели, отношение к людям, к жизни, что результат в разы превышает инвестированные в программу деньги, время и усилия.

Для меня «Усилитель мощности руководителя» продлился на 7 дней дольше, чем я планировал, но я даже рад этому. За эти 15 дней я настолько плотно и детально поработал над своими действиями в прошлом, осознал как свои правильные действия, так и ошибки, что понимаю: без него многие вещи если бы и были поняты, то слишком поздно. Слишком поздно для того, чтобы быть счастливым, дарить радость и достигать успеха.

Я очень благодарен Вадиму и всей команде ЦТК за то, что они делают! За заботливое и терпеливое отношение к участникам программы, настоящий профессионализм, искреннее желание помочь и, в то же время, непреклонное намерение довести человека до конечного результата! Спасибо вам, друзья, за то, что вы возвращаете людям вкус к жизни, помогаете найти свое предназначение и путь для его реализации, чтобы стать счастливым человеком!

Часть IV

Обучение сотрудников: ключ к эффективности

Глава 27. Главное данное о том, как поднять эффективность сотрудников

В системе показателей предприятия есть один, который вам, возможно, хотелось бы поднять. Сформулирован он так: «доход организации, поделенный на количество сотрудников». Отражает, как вы понимаете, среднюю эффективность членов вашего экипажа в денежном выражении.

Так как в моей собственной организации этот показатель весьма высок и тренд его развития меня радует, я решил, что правильно будет поделиться с вами технологией того, как на него влиять.

Прежде всего, кому он принадлежит? Кто персонально за него отвечает? Когда я задаю бизнесменам такие вопросы, они никогда не дают правильного ответа. Никогда! Что говорит о глобальном непонимании данной области в нашем бизнес-сообществе. Исполнительный директор? Нет. Финансовый? Опять нет. Коммерческий, что ли? Нет, нет и нет. Это все не их дело.

Проблема в том, что поста, которому законно принадлежит рассматриваемый показатель, в организации, как правило, просто нет. У тех, кто внедрил стандарт менеджмента качества ISO-9001, он должен быть, но указанный стандарт слишком часто внедряют для галочки, как обязательное требование для военного, государственного или заграничного партнерства. Любой стандарт можно извратить, применить неправильно или попросту не поддерживать после получения сертификата.

Об этом показателе нужно спрашивать у руководителя службы качества и квалификации (как его ни назови – директор по качеству, квол-менеджер и т. п.). У него в руках сосредоточены три инструмента. Первый – контроль качества продуктов и услуг. Второй – плановое обучение сотрудников. Третий – корректирующие действия в отношении брака и самих бракоделов.

Интересно, да? Человек, отвечающий за качество, имеет как главный личный показатель эффективность сотрудников? Нет. Не за качество. За качество и квалификацию.

В стандарте ISO-9001 есть пункт о том, что должно быть устроено плановое обучение работников. И ни слова о том, как его организовать. И правильно – стандарт-то не об этом. Немногие осознают, что ISO является не административным стандартом, а производственным. У компании может быть прекрасное качество продукции, но ужасное финансовое положение, и оно никаким образом не показывает, что ISO-9001 внедрен неверно. Административные же действия (включая упомянутые, но не проработанные в ISO-9001 обучение и управление по показателям эффективности) содержатся в специально созданном для таких целей стандарте «Модель административного ноу-хау».

Давайте еще раз. Если процедуры контроля качества и корректирующих действий в отношении бракованной продукции прописаны и хорошо известны, остается еще половина инструментов, которые просто выпадают из обоймы директора по качеству, даже при внедренном ISO, из-за банального отсутствия технологии того, как же это сделать. Обучение и корректирующие действия, применяемые к сотрудникам, допустившим брак.

Чего только не делают люди, чтобы закрыть образовавшуюся дырку. Обращаются в вузы, вызывают профессоров на предприятие, организуют лекции, приглашают тренеров. Сами руководители читают семинары. Все это полумеры, и они часто неэффективны и не приносят ожидаемых результатов. Поэтому данная деятельность не относится к тем, в которые активно инвестируются средства в большинстве компаний. Только самые мудрые поступают так.

Часть стандарта МАНХ, касающуюся обучения, чаще других используют крупнейшие корпорации (ведущие мировые бренды, некоторые быстроразвивающиеся компании из списка Fortune 500). И наоборот – менее всего ей уделяют должное внимание мелкие бизнесмены. Ее особенность в том, что никто не читает никаких лекций. Материал не преподносится по методике «из уст в уста», все данные содержатся только в письменных инструкциях. Ведь если слушателям что-то рассказывают, то же самое можно и написать, не так ли? В таком же стиле и выражениях. Так зачем каждый раз мозолить язык?

Люди плохо воспринимают письменный материал? Позвольте заметить: устный они еще хуже усваивают, но школы и вузы научили их притворяться. Да и кто ж это заметит в группе?

Я уже много лет провожу семинары. И когда хочется, чтобы слушатели действительно научились использовать какое-то понятие, начинаю выборочно спрашивать людей о том, как они поняли то или иное данное и будут применять его на практике. Например, проходит семинар по стратегическому планированию. Говорим про цели, планы и продукты. Даю определения. Вроде всем все ясно. Спрашиваю: «Поняли?» Хором отвечают: «Конечно». Начинаю задавать персональные вопросы «как поняли в точности», «повторите, что это слово значит» и «приведите примеры». И выслушиваю настолько запутанные идеи, что приходится разбирать понятие и примеры еще полчаса, пока не будет достигнуто подлинное понимание. Уровень грамотности современного общества подчас ужасает.

Заметьте, в самом начале я даю правильное определение. То есть оно у людей перед глазами в раздаточных материалах, плюс я повторяю его устно. Все равно ясности нет. Так в чем же причина и как она устраняется?

Один из мощнейших принципов технологии обучения Хаббарда – данное о том, что одно непонятое слово сводит на нет понимание целого куска текста, если не всего учебного курса. Например, я знаком с человеком, который никак не мог уяснить английский текст, в котором ему встретилось слово «instant». Он знал, что оно означает – конечно же, «растворимый»! Ведь написано же на банках кофе – «instant coffee». На самом деле в своем наиболее употребимом значении это слово переводится как «мгновенный». Он читал выражение «мгновенная реакция», понимая его как «растворимая реакция», и чувствовал себя страшно тупым. Он таким не был. Слово оказалось непонятым. Ощущение тупости и непонимания прошло сразу же после того, как человек обратился к словарю.

В Youtube есть жутковатый ролик, в котором засняты реакции на непонятые слова у ребенка лет восьми, – из-за них он не мог выучить стихотворение и страшно нервничал. Называется «Ласточка с весною в сени к нам летит». У мальчишки там очевидно два непонятых слова: «ласточка» и «сени». Наберите такой запрос в Youtube и посмотрите – вам больше ничего не придется объяснять.

Неважно, из-за чего вы не поняли слово – был ли это совершенно новый для вас термин (легкий случай, слово так и просит, чтобы вы заглянули в словарь) или обычное, ходовое понятие, значение которого вы знаете неточно (например, попробуйте дать с ходу определение слов «маркетинг», «организация» или «приказ»). Если слово не воспринято именно так, как его употребил автор текста, его мысль либо совсем до вас не дойдет, либо окажется искаженной. В любом случае уровень применения материала снижается прямо пропорционально количеству непонятых слов в изучаемом предмете.

В идеале для всех сотрудников и видов деятельности организации создаются специальные курсы, включающие необходимое количество инструкций. В них должен быть достаточный для применения объем технологии и ноу-хау. Они пишутся постепенно, материалы добавляются и добавляются, и, в конце концов, вы обнаруживаете, что написали все, что необходимо! Это фантастическое открытие для некоторых бизнесменов: объем информации, требуемый для выполнения даже высокоточных действий на посту, конечен.

В средних и высших учебных заведениях непонятым словам не уделяют никакого внимания. Ни в одной школе я не видел на каждой парте толкового словаря русского языка. И ни в одном вузе он не входит в перечень необходимой литературы, так же как и специальные словари. Там просто наказывают за непонимание, что само по себе глупо.

В моем смартфоне установлена программа GoldenDict, в которую зашито больше 300 словарей. Из всего арсенала инструментов Android я использую ее наиболее часто. Для чего так много? Словари тоже писали люди, и определения слов в одних лучше, в других хуже. Есть специальные словари, справочники, энциклопедии – много чего.

Считаю ли я образование в наших вузах некачественным? Нет, не считаю. Это просто факт – оно по большей части отвратительно.

В используемой нами технологии есть методика, по которой у человека выявляют все непонятые слова в изучаемом предмете и помогают с ними разобраться. Что мгновенно сказывается на его способности применять изучаемые данные. А если сами данные хоть чего-то стоят, он становится более эффективным, что приводит к увеличению дохода в расчете на одного сотрудника (если вы используете данную методику применительно к персоналу).

Глава 28. Компетентность

По телевизору показывают жуликов! Ну чем я хуже?!

Фрекен Бок

Компетентность может обрести любой человек. Даже самый тупой, даже старый, даже неграмотный способен достигнуть настоящей компетентности. Я не сказал, что это легко, я лишь утверждаю, что такое возможно.

Давайте сначала дадим определение термину. И когда обратимся к словарю, то сразу же наткнемся на анекдот, который и превратил «научную элиту» этой умирающей планеты в то, чем она является, – в сборище напыщенных снобов, заблудившихся в тупиковых ветках технологий и, тем не менее, даже близко не подошедших к разгадке наиболее фундаментальных проблем человека, из-за которых Земля может сгинуть в экологической или ядерной катастрофе.

Компетентный: осведомленный, являющийся признанным знатоком в каком-то вопросе. Авторитетный. (Словарь русского языка под редакцией Ушакова).

Ну не курам ли на смех? Признанный знаток! Павел Глоба – признанный знаток концепции конца света: предсказывает уже пятый или шестой. Кстати, по его прогнозам, Англия уже с 2004 года должна находиться под водой. То-то я чувствовал себя Садко в подводном царстве, гуляя по Лондону в последние годы.

Психиатры – признанные авторитеты в области «лечения расстройств разума». Вы встречали хотя бы одного человека, вылеченного психиатром? Я, будучи медиком, видел людей, вылеченных терапевтами, гинекологами, хирургами и стоматологами. Я видел людей, вылеченных эндокринологами. Мой офис отделен забором от территории Института микрохирургии глаза, так что я видел несколько человек, вылеченных офтальмологами. Но я никогда не видел никого, вылеченного психиатром. Более того, восстанавливая в памяти сведения из учебника психиатрии, я отчетливо помню, что эта «область медицины» заявляет о том, что настоящие причины психических расстройств ей неизвестны, а есть только гипотезы. И что психические «болезни» невозможно излечить, можно лишь «ослабить их симптомы». Над чем смеются все настоящие врачи, так как тут искажены базовые определения понятий «наука», «медицина», «врач» и «болезнь».

Однако психиатры и другие глобы считаются компетентными в своих областях – просто по определению словаря. Нашего, советского словаря.

Рискуя быть обвиненным в преклонении перед западом, направлю ваше внимание на определение слова «компетентный» из словаря цивилизации, которая, согласно глобальному заявлению авторитета, уже канула в пучине. Словарь Вебстера, Лондон, Англия (а вы наверняка подумали про Атлантиду?). Перевод мой, любой человек может повторить этот лингвистический подвиг.

Компетентный (competent): 1. Имеющий необходимую или достаточную способность; 2. Обладающий способностью действовать или созидать в отдельно взятой области.

Некоторые люди, похоже, перепутали способность действовать со способностью действовать языком.

Итак, ключевые слова в определении компетентности, которое на несколько шагов ближе к своему латинскому прародителю: «способность», «действовать» и «созидать». Все три имеют отношение к действиям, а не к чистому теоретизированию, как услужливо подсказывает нам постсоветское издание.

Чтобы стать компетентным в отношении чего бы то ни было, следует уметь действовать в данной области. Первый шаг – преодолеть страх и дискомфорт, для того чтобы начать двигаться вперед без желания уклониться или избежать.

Технология обучения Хаббарда обучения совмещает в себе множество элементов. Главный из них – методика усвоения данных. По достоинству ее могут оценить выпускники «Усилителя мощности руководителя», но они не всегда обращают внимание на то, что предложенный им уровень данной методики – начальный. Я бы даже сказал – детский. Исключительно потому, что сложный негоже давать сразу. Нужна постепенность.

Взрослый уровень применения технологии обучения дается на следующей после «Усилителя» программе, которая называется «Управление взлетом». Тут уж мало не покажется: язык на плече, пот заливает стол, все как полагается.

Вернемся, однако, к компетентности.

Некомпетентный работник завалит работу. Некомпетентный руководитель способен угробить не только собственное предприятие.

Эта проблема уже успела стать эпидемией. Неработающие методики, вышедшие из-под пера психиатров, не просто загубили несколько несчастных предприятий, насаждая ложные данные в области оценки людей и их поступков. Они привели к глобальному кризису на рынке труда, который называется «Набирать некого». И если вы скептически относитесь к моим словам или думаете, что я шучу, вам следовало бы почитать советские труды, посвященные промыванию мозгов, бихевиоризму и евгенике довоенного периода. Вы считали, что селекцию людей придумали психиатры Гитлера, которые уничтожали душевнобольных, евреев, славян и другой «генетически неполноценный материал»? Нет, они просто довели идею до воплощения, а впервые ростки появились на территории СССР в программе выведения генетически идеального строителя коммунизма. Планировалось отбирать лучших комсомолок, здоровых и морально устойчивых партийцев – и никаких буржуазных пережитков типа любви… К сожалению, это не шутка, вы можете ради интереса найти труды товарищей Николая Кольцова и Александра Серебровского, передовиков советской евгеники. И если вы полагаете, что я зря опять приплел психиатров, то позвольте вас уверить, что именно на разработанных ими методиках базируются все педагогические мины замедленного действия, которые глобально снизили уровень грамотности в планетарном масштабе. Ведь в их основе лежат биологические заблуждения генетиков-материалистов, которые убеждены, будто мораль, этика, любовь, творчество, чувства являются не более чем продуктом химии клеток. Ошибочность их выкладок на 100 % доказана различными «специалистами по поведению», взявшими оные за основу методик влияния на общество. Полтора века правительства смотрели им в рот, выплачивая миллиарды долларов в надежде, что будет разработана эффективная программа. Но получили они в обмен на свои деньги лишь предательство.

Столетняя история созданных на этой основе программ контроля населения в России, Европе и США имеет совершенно конкретные результаты: вы можете пойти на биржу труда любой из стран и сделать заказ на персонал, а к вам придет несколько сотен зомби, которые не хотят или не могут работать. Сто лет духовной деградации. Аминь.

Вы можете разместить объявления о найме. Придут некомпетентные люди и попросят большой оклад. Изыди.

А если вы к тому же находитесь не в Москве (могу засвидетельствовать, что за МКАД есть жизнь, – я видел ее собственными глазами), то нужных вам специалистов (даже просто компетентных продавцов) может не оказаться в городе – все таковые уехали в столицу или за границу. Амба и капут.

Кстати, в Америке все еще хуже. Любой, кто хаживал по улицам Лос-Анджелеса, меня поймет – психбольница под открытым небом.

После этого руководитель садится и не знает, что делать. Почему он так поступает? Потому что сам некомпетентен и хочет, чтобы нашлись компетентные, которые все за него выполнят и принесут ему рай на блюдечке с голубой каемочкой. Фантастики административной начитался.

Сначала нужно самому взять в руки швабру и чисто вымыть пол хотя бы один раз, прежде чем называть уборщицу недоучкой. А когда научитесь (чисто мыть полы) и устанете менять уборщиц-недоучек, вы (будучи компетентным не только в уборке, но и в управлении) обеспечите, чтобы у них была полная технология мытья помещения в том виде, как вам нужно. И чтобы уборщица обучалась так, как вам требуется. И чтобы компетентность достигалась. Думаете, я утрирую? Мой офис находится в четырехзвездочном отеле, а горничные в хороших отелях усвоили технологию наведения чистоты гораздо лучше, чем уборщицы в бизнес-центрах. И инструкций у них на порядок больше, чем у нанятой вами тети Мани, которая зачастую не в курсе, какое оборудование используется для химчистки коврового покрытия. Понимаете, о чем я? Так вот, горничные в отелях Москвы не всегда владеют русским языком на пять с плюсом. Но они прекрасно знают, как оставить после себя сверкающую ароматную чистоту. И, что немаловажно, к которому часу. Вы полагаете – управляющая отелем не способна убраться в номере или подать обед в ресторане? Да она сделает это на высшем уровне, если надо будет. Я видел, как она «строила» официантов.

Анекдот

Хозяин фирмы, вампир, отчитывает своих заместителей-вампиров:

– Как вы могли сожрать уборщицу?!! Кругом пылища, бумаги валяются, полы грязные! Один зам другому:

– Говорил тебе – не трогай уборщицу! Пока маркетологов жрали, никто не замечал…

Что уж говорить про продавцов, бухгалтеров или начальников отделов. Зачем срывать на них злость, вместо того чтобы посмотреть – а позаботился ли кто-нибудь составить им хорошие инструкции? А позаботился ли кто-то, чтобы люди по данным инструкциям были обучены?

Этот кто-то – директор.

«Руководитель – это, в действительности, работник, который может делать любую работу в той области, за которой он осуществляет надзор, и который может заметить и быстро исправить любые нарушения, обнаруженные при выполнении тех действий, за которые он отвечает». Л. Рон Хаббард.

Л. Рон Хаббард лично написал инструкции для всех постов своей организации, что включает около 500 специальностей. В их числе – полная технология производства и полная технология управления. А также лучшие из имеющихся на планете учебников по морскому делу, так как головной офис его корпорации располагался на океанском лайнере. Умел ли он выполнять обязанности работников на каждой из должностей сам? Как ни странно, ответ «да». Вот что он писал по этому поводу в инструкциях для персонала:

«Вы можете выполнять свои обязанности так, что комар носу не подточит, и все же не достичь желаемого. На самом деле, это мои функции – и не важно, насколько незначительный это пост, его обязанности надо выполнять так, как если бы их выполнял я сам».

Я не призываю вас повторить сей подвиг. Я демонстрирую пример и направление. Идеальную картину, которую можно принять за ориентир.

Ни один человек не может сходу взять и стать компетентным. Это путь. Это стиль жизни. И те, кому небезразлично, что он оставит после себя, когда умрет, будут стремиться ко все большему и большему мастерству. А тот, кто сказал «баста, я уже всего достиг», – просто дурак, так как впереди долгая жизнь и он проведет ее, деградируя. Сократ любил сажать в лужу таких заблуждающихся.

Вы можете сказать: у меня нет времени. Позвольте спросить: а на что вы его тратите? Может, как раз не на то, на что нужно бы? Прочитайте «Чайка по имени Джонатан Ливингстон», если вы еще не знакомы с данной потрясающей книгой. Ее главная идея именно в этом. «Чайка летает, чтобы есть, или ест, чтобы летать?»

Учитесь новому. Практикуйтесь. Преодолевайте страхи перед неосвоенным. Доведите мастерство выполнения конкретного действия до совершенства. Не получается – найдите другую технологию. Нашли правильную – озаботьтесь тем, чтобы она была записана. Иначе вам придется начинать все сначала быстрее, чем того хотелось бы.

И учите людей. Недальновидные правительства проводят программы по обыдлению населения, но они не способны довести указанный процесс до конца. Людей достаточно просто реабилитировать даже с учетом разрушительного влияния, оказываемого на общество, если вы знаете технологию обучения и у вас есть, чему их учить.

Глава 29. Мучение наставников

Если вы когда-нибудь занимались подготовкой стажера, то знаете, что вам приходится уделять этому процессу чертовски много времени, что отвлекает от основной работы. К тому же, как правило, вам никто не платит за приложенные усилия. Либо они оцениваются низко.

Например, вы – директор по продажам. А занимается ваша фирма чем-то весьма и весьма специфическим. Я вспоминаю одну клиентку, в магазинах которой продается женское белье, корректирующее фигуру. Технология подбора подходящего размера и «упаковки» в него некоторых частей женщины действительно сложна. Думаю, что фирма должна была бы продавать в нагрузку к своей одежде справочник по диетологии и наладить партнерство с хорошей хирургической клиникой (некоторым дамам гуманнее исправлять ситуацию при помощи хирурга, ей-богу). Существовала целая линейка размеров, более сорока на каждую модель.

Владелица компании лично учила продавцов, среди которых была большая текучка. Она рассказывала им все нюансы бизнеса, но работницы почему-то никак не могли все усвоить, терпели неудачи и периодически увольнялись. О хозяйке бизнеса они отзывались как о несколько нервном человеке. Это было явное преуменьшение. Правильнее было бы сказать, что она ежедневно орала на них, демонстрируя еле сдерживаемое желание убивать.

Помогая несчастной, я попросил ее рассказать мне все, что она обычно доносила до своих продавцов, – полностью обучить меня тому, как реализовывать ее товар. Мы беседовали только о продукте, не касаясь техники продажи, так как я к моменту описанных событий двадцать лет руководил продавцами, двенадцать из которых вел семинары по продажам, так что в данном вопросе немного разбирался. Итак, мы говорили исключительно об одежде, размерах, способах подбора по фигуре и т. д.

Пока хозяйка бизнеса меня обучала, я держал включенным диктофон, так что вся лекция была (впервые) записана. По окончании курса я набрал текст в компьютере, отредактировав те места, где имелись повторы, разная лирика и т. п. Получилось десять страниц!

Попробуйте выслушать техническую инструкцию, написанную на десяти страницах А4 12-м шрифтом, и запомнить ее с одного раза слово в слово, и вы поймете суть проблемы.

Встаньте на место продавца. В него, как из пулемета, выстреливают десятью страницами незнакомого технического текста, насыщенного новой для него терминологией и незнакомыми торговыми марками, причем доносят информацию устно. Не так-то легко даже просто выслушать. Надо учитывать, что вы едва устроились на работу и волнуетесь, а обучает вас САМА владелица, что только добавляет некоторого мандражу. А еще вы не продавец с двадцатилетним опытом и опытный преподаватель, как я, а малограмотный студент, который не умеет ни учиться, ни продавать, так что вас надо обучать и продажам, и просто родному языку. Хозяйка провела инструктаж и теперь требует, чтобы вы не просто заучили, а немедленно показали результат, так как она все рассказала, а вы даже что-то записывали в блокнотик.

Чего вы смеетесь?

А теперь встаньте на место несчастного хозяина бизнеса. Он несколько дней только и делает, что обучает неофита, передавая ему ценнейшие знания, которых нигде не найти и которые позволяют продавать очень выгодный товар. А этот балбес почему-то сразу не запоминает слово в слово всю информацию, которая в сжатом виде уместилась на десяти страницах машинописного текста! Ему приходится повторять снова и снова, а слушатель делает виноватое лицо (что вдвойне бесит!) и показывает, что вообще ничего не выучил, тупица эдакая! Неделя уходит на его коррекцию, потом еще по часу-два в день, в итоге он целый месяц ничего так и не продает, да еще имеет нахальство уволиться! Видите ли, ему что-то не понравилось, (вырезано цензурой)!

И что же делать дальше владельцу? Так, нанимаем другого стажера и нагружаем опытного продавца функцией по его обучению. Смотрим через неделю. Результат еще хуже: опытный продавец не поведал всех нюансов, о которых рассказал бы хозяин, сам не продавал, продажи упали, а неофит так ничего и не понял! Хозяин вынужден вновь брать ситуацию в свои руки и тратить неделю-две на тренинг новичка.

Который, (вырезано цензурой), через месяц, (вырезано цензурой), опять увольняется, (вырезано цензурой) (вырезано цензурой) (вырезано цензурой)!!!

За несколько лет хозяйка (очаровательная леди, на самом деле) стала злой, как собака, и нервной, как раненый носорог. И примерно такой же безопасной. Так как продажи падали, продавцов не хватало, а выхода не было видно.

Сменив человек пятнадцать продавцов и не найдя способа, как их обучать, она вынуждена была учить их лично. Она не могла бросить дела в высокодоходном бизнесе с хорошими оборотами и огромным потенциалом. Но мозоль на ее языке была размером, наверное, с куриное яйцо. А предел терпению наступил, очевидно, за пару лет до нашего знакомства.

Попробуйте-ка на память проинструктировать подряд пятнадцать человек, по две недели каждого, вкладывая в дело всю душу. И посмотрите затем, как они уволятся один за другим. Захотите ли вы обучать шестнадцатого?

В первом томе книги я писал о термине «шляпа». Напомню, что это пакет инструктивных материалов по специальности человека, который он осваивает прямо без отрыва от производства. Шляпа составляется так, чтобы ее изучение позволило работнику достигать ожидаемого результата на своем посту.

Запись инструктажа легла как раз в основу шляпы продавца данной продукции. Конечно, стоило бы еще дополнить ее общими обучающими материалами по продажам в розницу.

Что дает вам наличие шляпы? Вам не приходится последовательно обучать сотрудников одного за другим. Вы можете набрать сразу группу товарищей и дать каждому экземпляр написанного. Пусть читают.

Если человек что-то не понял, вы можете его вернуть к соответствующему месту шляпы для коррекции усвоенного. Если что-то забыл – он перечитывает шляпу, а не переслушивает вас.

Вы можете научить одного из подручных контролировать процесс обучения других, используя шляпы. Такую технологию мы помогаем осваивать в коучинговом центре Центральной тренинговой компании. Обученный ей человек становится вашим собственным «центром повышения квалификации для персонала». А если у вас уже есть учебный отдел – то освоение его сотрудниками данной технологии способно в разы повысить эффективность выпускников. Это действие, будучи правильно и технологично выполненным, поднимет инвестиционную привлекательность «человеческого капитала».

Один раз составив инструкции и собрав хорошую шляпу, организовав процесс изучения материалов, вы можете оставить себе только проверяющую и корректирующую функции.

И продолжать вдохновлять людей, как и положено руководителю.

Шляпы либо пишутся специалистом, который лучше всех знает данную область, либо наговариваются на диктофон, так как не все любят и умеют быстро печатать. Потом вы должны будете их набрать, отредактировать, снабдить иллюстрациями.

Поверьте, без такого инструмента у вас не будет должного контроля над квалификацией людей и их эффективностью в денежном выражении. Зато прибавится седых волос.

Есть много дополнительных данных, касающихся того, откуда брать материалы, как заставить писать шляпу сотрудников, которые боятся это делать или не хотят делиться секретами, как обучать шляпам, как их хранить, издавать, корректировать, у кого утверждать. Таким премудростям человек учится постепенно, продвигаясь от простого к сложному. На сайте моей компании вы можете найти видеоматериалы на указанную тему (раздел «Полный контроль своего бизнеса»).

Но то, что я описал в главе, – просто. Вы можете начать уже сейчас. Не тяните, жизнь коротка, а вам нужно успеть создать еще много интересного!

Глава 30. Утраченная технология ученичества

Есть одна серьезная проблема в больших и расширяющихся компаниях – нехватка руководителей. Она есть везде. Хедхантеры стригут свои купоны, переманивая топ-менеджеров из организации в организацию, соблазняя их лучшими условиями и взращивая предателей зачастую там, где раньше их не было. Почему их сомнительный бизнес пользуется спросом? Потому что настоящих руководителей, умеющих управлять подчиненными и реально получать результаты, мало. Да и альтернативы на рынке труда нет. В масштабах планеты процент людей, могущих что-то организовать и добиться выполнения работы при помощи других, исчезающе мал. А область найма устроена неправильно повсеместно, такова врожденная болезнь рынка.

Кажется, мало кому известно, что самый надежный способ иметь что-либо – уметь это создавать. Художник, который может прожить полгода на деньги от продажи шедевра, рожденного за неделю, не будет убит горем, если его картину украдут. Он просто напишет еще одну. Так же и бизнесмен, способный воспитывать специалистов и руководителей, не расстроится, если какая-нибудь крыса сбежит с корабля.

Без настоящих руководителей ваша организация не выживет и уж точно не разовьется. Хотя бы один такой человек должен быть где-то наверху.

И если он окажется единственным, то станет очень несчастным, чувствуя себя подобно здравомыслящему в психушке. Уровень безответственности неспособных отдавать приказы людей будет его поражать. Не забывайте, что даже если он хорошо подготовлен, то у него тоже есть «тараканы» в голове и проявления «человеческого фактора».

Гениальный руководитель, несмотря на свой дар, должен быть обучен технологии работы во вверенной ему области, а также методам управления людьми. Любой талант должен быть подкреплен технологией, иначе деградация неизбежна.

Если вы понимаете, что в организации возможно либо расширение, либо уменьшение штата, а равновесие недостижимо, – то задумаетесь о расширении. Поэтому вам потребуются дополнительные руководители.

Есть одна совершенно утраченная в нашем обществе технология, которая дает возможность достичь желаемого. Она была описана в 1970 году Л. Роном Хаббардом в его статье «Душевное здоровье группы». Он сделал это настолько полно, что я просто приведу большую цитату, которая не нуждается в комментариях:

«Если позволить одному человеку покинуть пост, а другому его занять, не проведя человека через ученичество и не введя его в курс дела, это может иметь фатальные последствия.

Система заместителей, бесспорно, является самой лучшей системой. Каждый человек работает в качестве заместителя на посту какое-то время, прежде чем этот пост будет ему передан, и он будет назначен на этот пост. Когда заместитель полностью осваивается с постом, он становится тем, кто занимает этот пост.

Быстрое расширение и экономия на сотрудниках обычно наносят удар по этому шагу. Его отсутствие может иметь очень разрушительные последствия.

При наилучшем раскладе в организации на каждом ключевом посту всегда должен быть один или два заместителя. Это система непрерывного ученичества.

С экономической точки зрения она имеет свои ограничения. Следует сравнить убытки, которые понесет организация, если этого шага не выполнять, с затратами на его выполнение. Будет обнаружено, что убытки эти намного превышают затраты, хотя количество сотрудников в какой-то конкретной организации при такой системе возрастет как минимум на треть.

Если организация не ввела в систему этот шаг (и многие посты передаются в ведение других сотрудников без того, чтобы эти сотрудники поработали на новых постах в качестве заместителей или учеников), экономическое положение этой организации может пострадать так сильно, что этот шаг вообще невозможно будет выполнять. Это можно считать предсмертным хрипом организации.

В очень богатой винной компании Опорто, существующей уже два века, использовалась и продолжает использоваться не что иное, как система ученичества. Качество – вот что удерживает продукт этой компании на мировом рынке и способствует его продаже. Если бы качество упало, эта компания вылетела бы в трубу. Ученичество как система, обязательная для всех сотрудников, позволяет этой компании продолжать существовать.

Безусловно, у каждого руководителя в организации и у каждого технического специалиста должны быть заместители на обучении. Только в этом случае можно будет поддерживать уровень организации и гарантировать качество продукта.

Организация, развернувшая деятельность на всю катушку, должна в действительности взять за основу эту систему. И каждый раз, когда человека перемещают на вышестоящий пост и на его место заступает заместитель, необходимо назначать нового заместителя. О последнем шаге (назначении нового заместителя) как раз и забывают.

Если в течение какого-то периода времени не нанимать новых сотрудников, то определенно вся организация вскоре начнет переживать упадок, и происходить это будет исключительно потому, что нет системы ученичества с заместителями. Организация расширяется, людей повышают, вследствие чего посты остаются незаполненными, на них ставят, повышая, людей, не прошедших ученичество, и с экономической точки зрения организация начинает сдавать свои позиции. Это влечет за собой низкую зарплату, люди сбегают, и затем становится невозможно никого нанять. Это глупый цикл, в самом деле глупый, поскольку его возникновение довольно легко предупредить, достаточно быстро нанимая достаточное количество людей в то время, когда дела в организации еще идут хорошо.

Правило таково: СТАВЬТЕ ЗАМЕСТИТЕЛЯ НА КАЖДЫЙ ПОСТ, А КОГДА ВЫ ПОВЫШАЕТЕ ЧЕЛОВЕКА, ПЕРЕВОДЯ ЕГО С ЭТОГО ПОСТА, ВНОВЬ НАЗНАЧАЙТЕ НА ЭТОТ ПОСТ ЗАМЕСТИТЕЛЯ.

Самый скрытый способ обойти это правило – назвать каждого своего подчиненного „заместителем“, несмотря на то что у него другие обязанности. Все это прекрасно выглядит на оргсхеме. „Есть ли у вас заместитель для каждого поста?“ „О, да!“ Но эти заместители – всего лишь подчиненные, у которых есть собственные посты. Заместителя используют для исполнения обязанностей именно того поста, на который он поставлен заместителем. Это означает лишь то, что на посту находятся два человека, и ничего больше.

Вы будете поражены тем, сколько можно произвести на посту руководителя, когда на нем есть заместитель и когда главный исполняющий обязанности этого поста использует своего заместителя и вводит его в курс дела, а не прикрывает им пустой пост, расположенный ниже по оргсхеме».

Это сказано человеком, чья организация на третий год своей жизни имела офисы на четырех континентах. К моменту написания приведенного текста она работала более чем в ста странах и увеличила производство своих услуг более чем двукратно на 60-м году существования. Кстати, через 25 лет после смерти основателя (1986 год). Неплохие показатели? Так вот вам больше: по официальной статистике в 2014 году в сети организаций Хаббарда получало услуг в 52 раза (!!!) больше людей, чем в 2013-м. Я не ошибся. Там, где раньше было 100 людей, стало 5200. Далеко не все они пользовались услугами в первый раз, большинство обратилось повторно. Но согласитесь, рост показателя поразительный! Позиции удерживались целой армией сотрудников и руководителей.

Получая услуги в крупной организации, я видел систему ученичества в действии. Пожилой продавец, который меня обслуживал, имел ученика, перенимавшего у него секреты мастерства. Выполняя свою часть задания, тот проходил обучение плановым образом, в учебном центре корпорации, изучая технологию работы на своем посту без отрыва от производства. Очевидно, что обучение и ученичество – разные вещи. Через три года он занял самостоятельный пост, расширив отдел.

В разных компаниях я видел перекосы в сторону либо обучения (не было ученичества), либо ученичества (не было обучения, что делало ученичество невозможным, так как мастер передавал технологию в усеченном виде, ибо он не учитель). Либо – отсутствие и того и другого.

Вы понимаете, как это увязывается с данными предыдущей главы?

Глава 31. Профессионалы

Почти любой разговор об улучшении бизнеса затрагивает тему профессионализма. Как сотрудников и руководителей, так и самих бизнесменов. Данное понятие рассматривается как нечто важное и желательное.

Однако мало кто сможет простыми и понятными словами точно объяснить, что же это такое – профессионал, как им сделаться и как узнать, является ли им конкретное лицо. Я уж не говорю про такие вопросы: как стать профессионалом, если обнаружилось, что тебе до него еще далеко; какие критерии отличают его от непрофессионала; какая точка зрения присуща профессионалу, когда он смотрит на вещи?

Очевидно, что многие, рассуждая о профессионалах и профессионализме, не знают, о чем толкуют. Что превращает разговор в праздную болтовню. Типа беседы «Как правильно управлять страной», поднятой уважаемой коллегией из трех разгневанных пенсионеров, сидящих на лавочке у подъезда крайнего дома в Южном Бутово.

Если мы точно не разобрались с термином, бесполезно его употреблять. Получится лишь спорное утверждение, как в популярных учебниках по маркетингу, которые заявляют, будто единого удовлетворительного определения слова «маркетинг» нет. Или в учебниках по психологии, сообщающих, что «психе» (души) не существует, что психология сугубо материалистична, а само название науки – аллегория.

Попросите кого-нибудь дать вам полное, простое и применимое на практике определение слова «профессионал». Увидите – предложат неполное, если вообще смогут что-то сказать. Это будет нечто типа «человек, занимающийся какой-то деятельностью как профессией». Извините, но, к примеру, психиатры занимаются человеческими взаимоотношениями в рамках профессии, но только ни черта в них не смыслят. Вы бы сами точно не хотели оказаться в руках такого «профессионала».

В словаре есть также другое определение: «хороший специалист, знаток своего дела». Очень субъективное понятие, не правда ли? Где критерий хорошести? Как часто (о, боже – слишком часто!) я слышу от людей в чей-то адрес: «он – отличный специалист», хотя на деле человек не может решить элементарную задачу в своей области. А некоторые объявляют профессионалами самих себя, не имея на то никаких реальных оснований.

Однажды я видел парня: очень занятный тип, пришел устраиваться ко мне на работу. С порога он объявил себя профессионалом в продажах. Прямо так и заявил. Сказал, что несколько крупных компаний (чуть ли не Siemens или что-то в таком роде) наперегонки предлагали ему место начальника отдела продаж (ей-богу, не вру, передаю дословно). Но он хочет работать именно в моей компании, ибо мы ему нравимся. И если мы дадим ему показать себя, он создаст такой поток клиентов, что только успевай уворачиваться от летящих в тебя денег. Прикололись, дали попробовать (хотя изначально скептически относимся к выскочкам, но мало ли. За три недели парень не нашел ни одного потенциального клиента и был послан в… Siemens (вдруг его там еще ждут?). Хотя некоторые ребята, никогда ничего не продававшие, но очень бодрые, показывали у нас результаты уже в первую неделю, так как мы обучаем своих сотрудников. Но «профессионалов» учить – только портить, вы же знаете.

Некоторые кадровики-«профессионалы» неделями тестируют кандидатов, чтобы выяснить – а вдруг человек все-таки профессионал? Задают ему массу хитрых, сбивающих с толку вопросов, чтобы исподтишка вытащить из него правду. Так как образованный психолог прочитал в своих учебниках, что люди от природы – животные лживые, всегда притворяются, и спрашивать у них прямо ничего нельзя, ибо по-любому соврут. Вот уж воистину – по себе не судят.

Очевидно, суждение о профессионализме нередко выносят откровенные недотепы.

Давайте посмотрим, что говорят сами профессионалы.

Я хочу привести отрывок из статьи Л. Рона Хаббарда, написанной в 1979 году, которая включена в его серию курсов по искусству, изучаемых в Голливуде мировыми звездами эстрады и кино первой величины. Статья, о которой я говорю, так и называется: «Профессионал». Возможно, что данные из нее сделают недопонятый термин более практичным и изменят чью-то точку зрения на свою работу.

«Профессионал – это тот, кто может создавать продукт высокого качества. Профессионал – это не зритель, и, когда он смотрит на что-то, он ищет в этом хорошие стороны и не обращает внимания на некачественные, низкопробные вещи. Он поступает так, чтобы узнать, какова будет идеальная картина. Не зная идеальной картины, он будет действовать, основываясь лишь на технике, и, если говорить об искусстве, будет производить продукт низкого качества, и он не будет профессионалом. Не зная идеальной картины, он никогда не сможет представить себе заранее, что именно должно быть произведено.

Когда настоящий профессионал рассматривает что-то близкое к идеальной картине, он старается понять, как это было сделано, и, когда затем ему самому приходится делать нечто подобное, он может создать продукт, который будет приближаться к идеальной картине в его сфере деятельности.

Вот еще одно качество профессионала, отличающее его от зрителя: во всех своих суждениях профессионал исходит лишь из того, что ему нужно получить продукт. Ему и в голову не приходит, что он занимается этим ради собственного удовольствия или „за компанию“, или что ему достаточно быть просто „экспертом“. А у зрителя даже мысли не возникает о том, чтобы создать какой-либо продукт.

Профессионал знает „правила игры“, и для него это нечто само собой разумеющееся, поэтому он может подняться на более высокий уровень и создавать произведения искусства, достойные восхищения.

Если он смотрит на все это лишь с точки зрения того, „нравится ли ему это или нет“, то он просто зритель и находится по ту сторону рампы.»

Вы можете применить приведенные данные к любой профессии, развивая подлинный профессионализм. И оценить ваших коллег и сотрудников по критерию – профессиональный ли у них взгляд на проблему или зрительский?

Например, возьмем маркетолога. Он хочет произвести продукт? Какой конкретно? Или ему просто «нравится этим заниматься»? Видел ли он когда-нибудь идеальную картину в маркетинге? Знает ли «правила игры» (технологии маркетинга) так, чтобы ему даже не приходилось о них задумываться? Есть ли у него личный опыт наблюдения идеальной картины или он видел не больше, чем написано в учебнике? СПОСОБЕН ЛИ ОН УВЕЛИЧИТЬ ПОТОК ДОХОДА В КОМПАНИЮ? МОЖЕТ ЛИ ОН СОЗДАТЬ ЖЕЛАНИЕ У ПУБЛИКИ КУПИТЬ ТОВАРЫ И УСЛУГИ?

Задайте себе подобные вопросы о любом человеке из вашей команды. Задайте их ему. Задайте их себе в отношении того, чем занимаетесь вы сами. И многое станет ясно.

Будьте профессионалом и требуйте профессионализма от других, что бы вы ни делали.

Глава 32. Правда о корпоративном обучении

Когда в 1997 году я только начинал заниматься управленческим консалтингом, люди на меня смотрели как на белую ворону. Слово «консалтинг» тогда еще не было на слуху так, как сейчас. Руководители крупных предприятий опасливо косились и спрашивали, чему я могу их научить, если они на своем заводе «проработали дольше, чем я на свете живу»? Кто-то из них просил меня не умничать и не использовать слово «консалтинг», так как «мы в России живем, русских слов нет, что ли?» Я знал много русских слов, и в тот период меня иногда так и подмывало пустить их в ход, общаясь с некоторыми представителями «интеллигенции в первом поколении», по-идиотски гордо возглавлявшими обреченные на заклание заводы и торговые дома.

Сегодня термины «консалтинг» и «коучинг» давно уже стали привычными, народ не вздрагивает и не раздувает ноздри при их произнесении. Считается, что они даже как бы полезны. Есть виды консалтинга, которые всем понятны априори – IT, юридический, бухгалтерский (аудиторский). А есть некоторые разновидности консультаций и обучения, которые вроде как модные и ими принято заниматься. Ну, как на крутую тусовку сходить. Чтобы не отставать от жизни, от других. Но польза от них ожидается неопределенная.

Как ни странно, но кризис 2008–2009 годов показал, что к числу «модных и необязательных» услуг относится и корпоративное обучение. Все было видно по обвалу на рынке тренингов в указанный период. Учебные центры чувствовали себя такими же несчастными, как и рекламщики. Эти два титаника так долго считали себя непотопляемыми, что им было странно не просто обнаружить снижение интереса к своим услугам, а узреть… хм… спины клиентов в самый неподходящий момент.

И тому есть главная причина, общая для двух рынков. Причина, делающая какие-либо услуги «модными», а не необходимыми: отсутствие реальных результатов, имеющих коммерческий эффект.

Все знают, что учиться нужно. Также все понимают, что надо давать рекламу. Знакомым можно сказать – я потратил на рекламную кампанию столько-то, и это так же круто, как купить хорошую машину, в чем люди понимают толк. Многие владельцы, не имея высшего образования в области менеджмента (они не в курсе, что официальное высшее управленческое образование мало что дает бизнесмену, кроме новых знакомств), несколько смущаются под осуждающими взглядами работающих на них по найму менеджеров по персоналу с тремя высшими и менеджеров по рекламе с четырьмя. И выкладывают деньги на рекламные кампании и обучение сотрудников, «потому что так правильно, хоть я в том и не разбираюсь».

Вернее, выкладывают в отсутствие кризиса.

В трудные времена нет возможности тратиться впустую. Люди, которые не видели столько бизнесов, сколько я, могли бы мне возразить, что ни один бизнесмен не будет вкладывать деньги в то, что не принесет дохода. Извините, это сказки. Если не брать средства, идущие поставщикам, и другие прямые затраты на производство товаров и услуг, то гигантские суммы повсеместно уходят впустую на всякую фигню, которая реально не дает отдачи. Такова тенденция. Возможно, вы думали, только у вас в компании так? Расслабьтесь, вы не одиноки.

«Имиджевая» реклама, ненужное оборудование, излишние ремонты, неоправданные зарплаты и бонусы, непрофессиональные PR-статьи в прессе за большие деньги, взятки и откаты, без которых можно было обойтись, «маркетинговые исследования», которые непонятно что дают, но стоят ого-го, модные консультанты, корпоративки, безумные венчурные проекты, ненужные предметы роскоши… И т. д., и т. п.

У моих друзей-консультантов, которые не заканчивали МВА, не было практически ни одного крупного клиента, который не получил бы эту степень. Почему люди, приобретшие престижное образование по менеджменту, готовы платить миллионы долларов за консалтинг по менеджменту? Чему их там учили в таком случае?

Я скажу вам, чему. Тому, как взять кредит в банке побольше, заложив бизнес поизвращеннее, чтобы затянуть петлю на своей шее посильнее. И еще пирамиде Маслоу и финансовому анализу (последний – совсем неплох, поэтому я никого не отговариваю от МВА). И целому набору технологий, состоящих почти исключительно из ложных данных – построению оргструктур, управлению персоналом и т. п.

Поднять квалификацию без отрыва от производства можно несколькими эффективными способами. И нужно понимать, какой результат следует ожидать от каждого из них.

Короткие (например двухчасовые) семинары. Это действия, направленные на быстрое ознакомление с чем-то новым, достаточно легким для понимания. Сюда же относятся всяческие брифинги, вебинары, конференции, презентации. Неплохое дело, но не ждите глобального изменения уровня грамотности и компетентности. Просто люди расширят свой багаж каких-то полезных знаний, что, конечно, ценно.

Большие семинары (от одного до нескольких дней). Менее поверхностные мероприятия, которые помогают узнать большее количество новых данных. Они более плодотворны, чем короткие, из-за объема информации, которые слушатели успевают впитать. На таких семинарах ведущий может дать больше практических заданий, что позволяет чуть поднять уровень выполнения определенных действий у некоторых наиболее способных сотрудников. Результативность сильно зависит от человеческого фактора. Около 10 % участников семинаров демонстрируют после них действительно впечатляющие достижения, что говорит о реальной полезности данных и недостатках самой методики преподавания. Семинары эффективны как часть более серьезных учебных программ, так как предлагают практику и возможность обсудить примеры и способы применения того или иного принципа.

Лекционные программы. Обычное институтское обучение. Мимо ушей пролетает 80 % информации у 90 % людей.

У остальных – 100 %. Коэффициент полезного действия несколько варьируется в зависимости от мастерства лектора. Хороших лекторов катастрофически мало. Хороших студентов все меньше, год от года. Любые данные, поданные лектором в устной форме, будут искажены, если только они не записаны на аудио или видео. Студенты тупеют, переходя с курса на курс и набирая все больше и больше непонятых слов, что подтверждается тестами IQ. Большинство лекторов переиначивает материал при передаче. Так утрачиваются технологии и деградирует культура.

Указанные способы можно свести в категорию передача данных из уст в уста.

Плюсы этой системы: можно задать лектору дополнительные вопросы, поржать вместе с ним, если он остроумен и склонен к клоунаде, увидеть на примере, как делать какие-то действия. Лектор, подавая информацию устно, интонационно выделяет важные и второстепенные моменты, что помогает правильно расставить приоритеты. К плюсам можно отнести доступность и дешевизну указанного метода.

Минусы устной передачи данных – невозможность остановиться подробно на том, в чем ты запутался, и разобраться с материалом до окончательной ясности. Люди усваивают новое не просто с разной скоростью, а с различной степенью осознания. Полное незнание термина тут, поверхностное понимание там, неверное представление о принципе, искажающее целый блок информации. Все это ведет к тому, что способность студента действовать повышается в минимальной степени или даже снижается.

В моей компании семинары и лекции являются вводной ознакомительной услугой.

Практические тренировки. Очень сильно увеличивают способность действовать в той области, которая отрабатывается. Тренировкам уделяется гораздо меньше времени, чем они того заслуживают. Пример – летчики и авиадиспетчеры. Они занимаются на фантастически сложных и реалистичных тренажерах (которых зачастую нет в России, надо ехать за границу), но раз в год или около того. Этого недостаточно для 100 % уверенности в любой ситуации. Тренировки должны проходить несколько часов в неделю или хотя бы в месяц. И то же касается ключевых сотрудников любого вида бизнеса.

Я знаком с женщиной, годовой оборот личных сделок которой приближается к 50 млн долларов. При том, что она собирает пожертвования на социальные проекты (!), а не бензином торгует. Так вот, она тренируется каждый день.

Я знаю, как на одном океанском лайнере тренируется команда. Они выкладываются каждый день, раз за разом отрабатывая не эвакуацию (вернее, не только ее), а спасение судна из самых сложных ситуаций. А также спасение людей. Практически нет такого ЧП, которое не было бы у них описано в качестве тренировки и не стояло в учебном графике. Каждый день по несколько часов, все, кто свободен от вахты. Этот корабль считается образцовым во всем Карибском бассейне. Называется он «Freewinds» (Свободные ветра). Команды других кораблей платят за участие в таких тренировках, так как это обеспечение безопасности и компетентности.

Индивидуальное обучение. Великолепное решение, впрочем, сильно зависит от методики. Сама идея индивидуального обучения – единственно правильная, если смотреть с точки зрения наибольшей эффективности и усвоения информации. Минусы могут быть только в квалификации преподавателя и в самом учебном материале. Также серьезный минус – дороговизна. Этот способ подходит владельцам бизнеса и высшим руководителям. Однако в таком стиле невозможно обучать сотрудников всей организации из-за гигантских трудовых и финансовых затрат.

Репетиторство с детьми также относится к данному виду обучения, и очевидно, что оно настолько же эффективнее школьных технологий, насколько дороже.

Обучение по принципу сэндвича. Прогрессивный метод, когда студент учится без отрыва от производства, причем того самого производства, которому он обучается. Например, человек получает профессию инженера. Два месяца учебы, два месяца работы младшим инженером, потом еще два месяца учебы, затем два месяца работы. Подобный способ подготовки является наиболее эффективным из общепринятых методик. Он позволяет сбалансировать теорию и действование.

Методика Л. Рона Хаббарда. Она стоит особняком, поскольку вообще не является обучением как таковым. Никаких преподавателей и лекций. Устная передача данных при этой системе исключена, занятия проводятся только по письменным материалам, практически в режиме самоподготовки. Тем не менее, внимание уделяется каждому персонально. Так что никаких уничижающих оценок, никаких «двоек» и «троек». Человек должен просто усвоить то, что написано, и ему в этом помогает любой, кто знает несколько секретов технологии – даже подросток мог бы это сделать после некоторой подготовки. В арсенале такого помощника есть все инструменты для обеспечения понимания текста любым человеком, так что ни у кого не возникает ощущения проигрыша – вы можете добиться от кого угодно понимания чего угодно (лишь бы автор текстов был подлинным профессионалом-практиком, так как некоторые инструкции и учебники никуда не годятся). Разным людям потребуется различное время. Данная методика коучинга (ближе всего это можно назвать так) из-за того, что в ней огромное внимание уделяется работе со словарями, позволяет значительно поднять уровень грамотности и коэффициент интеллекта (как неизменно показывают тесты). Вы можете взять абсолютно невежественного человека (или нескольких) и сделать их более грамотными. Или взять умного и превратить его в звезду. При этом люди хоть и находятся в одном помещении, двигаются каждый по своей программе и с собственной скоростью – под неусыпным контролем супервайзера (который называется именно так, а не учителем, так как он никого не учит, а лишь эффективно помогает). Эта система подходит для помощи самому себе (если вы ей обучены). Она поможет ребенку, застрявшему на школьной программе. Она как нельзя лучше подойдет для устранения у сотрудников барьеров к выполнению инструкций.

Мы используем такую технологию как в нашей внутренней деятельности, так и на выездных программах, например, когда готовим тренеров для компаний-клиентов. Все официальные представительства ЦТК являются провайдерами данной технологии для мира бизнеса.

Данная методика применяется все шире как в бизнес-сообществах, так и в социальных проектах. Неоднократно отмеченная международными наградами, она поднимает уровень грамотности у людей в отсталых странах так же результативно, как и у сотрудников корпораций. Dell, Nec, IBM – учебные центры таких компаний построены с использованием технологии Хаббарда. Можно перечислить много известнейших корпораций, от подразделений Coca-Cola до Shanel, где она применяется для обеспечения квалификации сотрудников.

В Южной Африке по указанной технологии была обучена контрольная группа школьников, и к концу учебного года 91 % учеников сдали государственный экзамен министерства образования. В контрольной группе, которую не учили таким образом, процент сдавших тот же экзамен составил 27.

В Колумбии данная технология применяется в полиции. Когда я обучался в колумбийской Картахене у ведущих полицейских страны социальным программам по предотвращению преступности, то увидел, что в каждом без исключения (!) участке этого города есть учебный класс, официально повышающий квалификацию стражей порядка по технологии Л. Рона Хаббарда. Примечательно, что количество убийств в Колумбии за четыре года внедрения программы уменьшилось на 92 % по годовому показателю, а всех преступлений в совокупности – на 60 %. Страна, в прошлом имевшая дурную репутацию из-за наркомафии, была признана ООН наиболее привлекательным туристическим регионом Карибского бассейна. Это действительно райское место, рост туризма в котором составил 800 %, в то время как в остальных районах Карибского моря – 25 % за тот же период. Полиция там занимается предотвращением преступности и дружит с подростками. В ООН данное явление получило название «колумбийского чуда», и с 2013 года специальная правительственная делегация Колумбии по заказу ООН проводит обучение полицейских и административных служб 32 стран (в основном Латинской Америки), передавая свой фантастический опыт. Так что я теоретически знаю, как это воплотить в России.

До того как я увидел все своими глазами, никогда бы не поверил. Ранее у меня было совершенно превратное представление о Колумбии – я думал о ней, как о какой-то горячей точке, где кроме наркотиков и стрельбы и нет ничего. На самом деле, в настоящее время там практически не существует ни того, ни другого (кое-где еще вспыхивают конфликты, но разница – как между войной и пьяной дракой). То есть преступности, терроризма и наркотрафика сейчас в Колумбии значительно меньше, чем даже в России. Колумбийцы в массе своей считают, что у нас бандиты пьют водку с медведями в ресторанах на каждом углу, а любимые песни, которые поет вся наша страна, это «Катюша» и «Подмосковные вечера», и что все русские хотят захватить Америку (за что им честь и хвала, так как колумбийцы относятся к США с прохладцей), а Москву покрывают вечные снега. Пропаганда, что тут скажешь…

Но как же обстоят дела на коммерческих предприятиях, которые взялись за плановое совершенствование своих служащих?

Технология обучения – спасение для организаций, которые не хотят больших сокращений, но наблюдают низкую квалификацию сотрудников и не знают, что с этим делать. Ведь непрофессионализм и тупость влетают в копеечку. Как в известном выражении: «Если вы думаете, что профессионала нанимать слишком дорого, – попробуйте нанять дилетанта».

Согласно имеющемуся опыту, методика прекрасно подходит для малонаселенных регионов, в которых очень сложно вообще найти хоть каких-то кандидатов и приходится брать тех, кто есть. Или для азиатских стран, где ты вынужден работать с родственниками или друзьями, которые хоть и надежны, но не всегда хорошо обучены (мягко говоря). В базе данных моей компании есть множество свидетельств резкого улучшения ситуации и поднятия доходов на предприятиях малого и среднего бизнеса в самых разных местностях. Разумеется, результаты различаются, так как итоговые показатели любого бизнеса зависят от многих факторов. Но прямая связь увеличения эффективности с внедрением плановых программ обучения очевидна. При правильном старте они окупаются многократно в первые же полгода – в десятки раз. Так что это отличная инвестиция, хотя сумма для ее запуска требуется смешная: порядка нескольких тысяч долларов.

К ее несомненным плюсам можно отнести дешевизну, так как организация такого процесса будет стоить фирме в десятки или сотни раз меньше, чем традиционное обучение с привлечением опытных преподавателей. При этом можно добиться регулярной посещаемости и массовости, что важно. А действенность методики отслеживать по растущему доходу компании в расчете на одного сотрудника, и никак иначе.

В следующей главе я хочу развить тему и дать больше технических данных, которые можно применить на практике. Итак, немного ностальгии…

Глава 33. Учись учиться! или Как сделать из обезьяны человека

В этой главе я не буду никого поучать. Я просто поведаю, как упомянутая выше технология обучения повергла меня в шок в 1996 году. И расскажу еще подробнее, что она собой представляет.

Небольшая предыстория. Я, как и вы, учился в школе. И в моей школе на всех этажах и почти в каждом кабинете висел плакат (либо табличка, либо фреска) следующего содержания: «Учись учиться!» Фраза настолько набила оскомину, что у ребят она стала поговоркой, употребляемой в самых разных жизненных ситуациях, – нечто, произносимое глубокомысленным тоном, с полным осознанием, что ты сказал что-то умное. Например, когда в споре закончились аргументы.

Вспоминая те времена, я отслеживаю некоторое свое детское недоумение – так почему же нас так никогда и не «учили учиться»? Подразумевалось, что ребенок, который в учебном процессе видит один плюс – каникулы, а в учебном плане на день у него единственное стремление – досидеть до конца уроков и пойти погулять, сам разработает и освоит технологию эффективного обучения и усвоения материала.

Те из вас, кто был в институте, знают продолжение. «Живут студенты весело от сессии до сессии». Каков продукт института? «Студенты, живущие студенческой жизнью». А еще некоторые вузы знают, что людям от них нужны дипломы, так что они определили себе в качестве продукта именно их. И торгуют дипломами.

Один мой клиент устроил сына учиться в Оксфорд. На всякий случай навел справки (по чисто русской привычке), сколько стоит купить там диплом. В штате университета нашелся человек, который пообещал все устроить за 1 млн долларов (недавно я прочитал в одном элитном журнале для капиталистов, что это невозможно – ага, как же). Если уж такой вуз торгует дипломами, то я сомневаюсь, есть ли хоть одно высшее учебное заведение в России, где нельзя приобрести диплом, так же как в ГИБДД – права (хотя стоит отметить, что в России дела полным ходом идут к искоренению коррупции в полиции, что радует).

«Учись учиться»… блин.

Лично я не отличался в детстве особым рвением к учебе. К концу школы искусство прогуливать было доведено мною до высочайшего уровня. В арсенале имелось все – от наглого саботажа учебного процесса до самых тонких оправданий, которым верила даже видавшая виды мама. Так как из-за прогулов некоторая часть школьной программы начисто выпадала, другая просто не укладывалась в голове. При этом нельзя сказать, что я был неспособным. У меня была прекрасная память, я мог выучить за пятнадцатиминутную перемену наизусть стихотворение любой длины. Я быстро соображал и мог находить нестандартные решения. И, тем не менее, в качестве ученика был безнадежно запущен.

Я бросил музыку, хотя мой учитель гитары почти что стоял на коленях и просил меня учиться дальше, восклицая: «У тебя талант». Я бросил художественную школу, хотя очень хотел научиться рисовать. Я бросил спорт. Я бросил медицину. Не было ни одной дисциплины, которую я начинал бы изучать и не забросил. Пока не встретил это.

Технологию обучения Л. Рона Хаббарда. 1996 год. Жизнь «до» и жизнь «после».

То был самый тяжелый период. Уровень проблем зашкалил. Нужно было срочно что-то менять. Начав заниматься Дианетикой (которая фактически спасла мою жизнь и судьбу), я познакомился с административной технологией Хаббарда и решил ее изучить. Учебное заведение, которое на ней специализировалось, было небольшим, негосударственным, что вселяло некоторую надежду (в государственных я к тому времени полностью разочаровался – считал то ли их неспособными меня научить, то ли себя негодным для учебы по такой системе). Рассуждал так: «Может, если заведение маленькое, мне уделят больше внимания?» О, я даже не представлял, насколько близко к правде я оказался!

Учебный процесс не просто отличался от всего, что я видел ранее, – он был совершенно иным. Не было учителей и лекций, что порадовало. Ты изучал только письменные материалы. Применялся принцип – если учитель может сказать что-то умное, то же самое можно и написать. Живые лекции при таком подходе вообще не нужны, хотя использовались аудиозаписи, сопровожденные дословным письменным транскриптом (всегда можно вернуться к предыдущему абзацу, если чего-то недопонял). Вместо учителя в классе находится специальный человек, называющийся супервайзером (от англ. – наблюдающий, смотрящий).

Супервайзер ничему не учит сам, но использует точную технологию помощи студенту в учебном процессе. Почти невероятно, но он знает все, что происходит с вами, если вы испытываете трудности в учебе, и обучен множеству способов помочь вам справиться с возникшими проблемами.

Самая популярная книга в таком учебном классе – толковый словарь родного языка. Данная штука вкупе с супервайзером делает то, на что никакой лектор не способен чисто физически – дает вам полное понимание каждого неясного момента в изучаемых материалах. Люди иногда спрашивают – а как же совсем без лектора? Ведь если ты чего-то не понял, то можешь задать ему вопрос, и он тебе ответит. Вот для этого-то и нужен супервайзер. Ты что-то читаешь, запутался. Подлетает супервайзер (обычно даже не приходится звать – не успеваешь сбиться с пути, как он все видит по внешним показателям и оказывается рядом. Только подумал, что надо его позвать, как чувствуешь руку на плече и слышишь: «Как у вас дела?»). Ты говоришь ему что-то типа: «Мне неясно вот тут». И он помогает сначала разобраться со значениями слов в изучаемом материале при помощи словаря, а уже потом – с самим текстом, если до тебя еще не дошло.

Иногда недопонятых слов так много, что ты не хочешь тратить на них время, просишь объяснить. Не тут-то было.

Лень выколачивают чуть ли не дубиной – не можешь дать определения словам, смотри их в словаре одно за другим, каждое до полного постижения. В конце концов, ты привыкаешь искать их самостоятельно, находишь даже те, которые часто употребляешь, но без заминки их значения не скажешь. После этого, как по волшебству, текст становится абсолютно понятным и прозрачным, возвращается ясность мысли, ты способен визуализировать каждую прочитанную мысль. Далее возникает феноменальный эффект: ты впервые понимаешь, что значит чувствовать себя грамотным. Непередаваемое ощущение для взрослого человека, окончившего пару институтов.

Чтобы осознать, о чем я говорю, дайте сами определения словам «директор», «организация», «бокал», «президент», «саммит», «правление» и «инструкция». Попробуйте сформулировать точно и без малейшего промедления, а потом посмотрите в глоссарии в конце книги и сравните, насколько были правы. Ведь вы достаточно часто встречаете их в повседневной жизни. Если думаете, что они – очень редкие, то дайте сходу определения словам «язык» и «кошка», желательно во всех значениях, в которых они могут встретиться в жизни и книгах. А потом – предлогам «в» и «на», просто чтобы жизнь малиной не казалась (и если у вас хватит силы воли). Проверьте все по хорошему толковому словарю, не поленитесь. Вы поймете, о чем я говорил выше.

Первые слов 600 даются тяжело. Затем становится легче. Люди с тремя высшими образованиями начинают догадываться о том, что же они изучали в университетах. Очень интересно, что после такого обучения у человека увеличивается коэффициент интеллекта, а после вуза он (как демонстрируют реальные исследования) падает. Информации больше, но соображает человек туже.

Порой случается, что человек как-то странно реагирует, когда впервые сталкивается с этой системой. Тут виновата не она, это лишь обнаруживаются эмоции, накопленные за весь предыдущий период «обучения», начиная с младенчества. Я видел, как студент, пришедший в отчаяние от собственного невежества, бросал в супервайзера словарь, видел слезы. Видел большие трудности, через которые проходили люди. И я знаю: ни один не преодолел бы их самостоятельно – гораздо проще схалтурить, бросить, «забить» на непонимание. Супервайзер – некое волшебное существо, которое применяет какие-то фантастические инструменты для изменения вашей компетентности и самого отношения к учебе. Через некоторое время реакции эти всегда проходят, и человек испытывает громадное облегчение. Когда в какую-то очень хаотичную область вводится порядок, замешательство и хаос поначалу всегда проявляются сильнее, а после уходят, если продолжать и настойчиво вносить порядок.

Супервайзером на одной из программ у меня была японка по имени Ай (так что теперь я знаю несколько слов по-японски). Она говорила на английском с сильнейшим акцентом, но хорошо на нем читала и писала. Ни слова по-русски. Я также общаюсь по-английски далеко не безупречно, так что мой учебный курс был на русском. Можете себе представить: эта девушка помогала мне прояснять текст, в котором не могла прочитать ни слова! Профессионализм в своем чистейшем воплощении.

Ниже перечислены некоторые составные части технологии обучения, которые и позволяют добиться таких невероятных результатов у каждого без исключения человека. Обозначенные трудности встречаются у любого, кто чему-либо учится, к нашей технологии относятся лишь пути их устранения.

Обнаружение и прояснение непонятых слов. Самое коварное препятствие на пути, у которого более двадцати внешних проявлений. Ощущение пустоты в голове (вместо прочитанного), осознание собственной тупости, неспособность применять изученное, потеря интереса к учебе, решение бросить предмет, который ранее увлекал, резкое снижение скорости обучения, невозможность разобраться в прочитанном, усталость и т. д. и т. п. – все это результаты встречи с непонятым словом, которые полностью и мгновенно устраняются при помощи его обнаружения и прояснения по словарю. В итоге человек становится грамотнее и умнее. Существует десять способов не понять слово, девять способов обнаружить непонятое слово, несколько десятков внешних проявлений, по которым можно заметить, что слово было пропущено, и один способ работы со словарем. Они являются частью инструментария технологии обучения.

Устранение проявлений отсутствия массы. Слово «масса» в данном контексте используется в значении «вещество». Применительно к технологии обучения его специальное значение таково: часть изучаемого предмета, состоящая из вещества и энергии. То есть, если вы осваиваете машины, массой будет сам автомобиль, физический объект. Если вы попытаетесь разобраться в нем только по текстам, даже без иллюстраций, у вас возникнет целый набор физиологических реакций, которые могут выглядеть как признаки болезни. Медицинские кабинеты школ зачастую имеют дело с проявлениями отсутствия массы и не подозревают об этом. Головные боли, головокружение, неприятные ощущения в животе (вплоть до диареи), чувство сдавленности, боли в глазах и многие другие отклики организма могут быть настолько мучительными, что человек может захотеть обратиться к врачу. А личность с неустойчивой психикой начнет думать о суициде. Решается проблема путем обнаружения, в каком месте текста студент встретился с информацией, для которой у него не было массы (к примеру, он не может визуализировать физические объекты или процессы, о которых он читает), и применения специальной технологии работы с наглядными пособиями. Ему предоставляют либо сам предмет, либо его приемлемую замену в виде реального физического объекта. Существует ряд четких признаков, по которым супервайзер видит, что у человека возникли проявления отсутствия массы.

Нарушение принципа постепенности. Когда кто-то должен был освоить простое действие и на его основании перейти к более сложному, но по какой-то причине пропустил первый шаг, на втором он запутается настолько, что не сможет продолжить обучение. Человек чувствует, что сбился с пути, не способен вообще ничего понять, находится в полном замешательстве. Голова идет кругом. Он как бы налетает на стену и не может двигаться дальше. Супервайзер точно знает, как выглядит такое состояние и что сделать со студентом, чтобы вернуть его на пропущенную ступеньку, устранить проблему так, чтобы прогресс возобновился. Нарушение постепенности чаще всего происходит, когда человека учат что-либо делать на практике. Музыкант, взявшийся за значительно более сложное произведение, чем позволяет его техника, поймет это очень хорошо.

Цели обучения. Обучение бесполезно, если человек не хочет учиться. Супервайзер знает, как обнаружить изначальное отсутствие желания узнавать новое и возродить его. Разумеется, если человек протестует против того, чтобы его учили хоть чему-то, что относится к работе, насиловать его никто не будет. Но это видно сразу, а руководитель тут же может задаться вопросом: нужен ли ему подобный работник? Если вы учитесь без цели, сам предмет в дальнейшем просто исчезнет для вас, как будто его не было.

Баланс между теорией и практикой. Обязательная часть методологии заключается в том, что ни теория, ни практика не должны осваиваться одна без другой. Иначе образование не будет гармоничным.

Учебные тексты. Они составляются профессионалами и основываются на успешных действиях. Человек, владеющий как предметом, так и технологией обучения, способен отличить хороший учебник от плохого. То же самое касается словарей, видео и учебных пособий.

Технология супервизирования. Супервайзеры владеют методикой обучения в гораздо большем объеме, чем это ожидается от студентов. Точные технологии коучинга и помощи другому человеку составляют основную часть их ноу-хау. Освоить ее на минимально достаточном для профессионального использования уровне можно примерно за два месяца.

Именно на основе этих техник мы взращиваем специалистов для ваших организаций. Сейчас коучинговый центр нашей компании помогает готовить супервайзеров для работы на коммерческих предприятиях. Моя мечта – чтобы в каждом городе СНГ был центр подготовки супервайзеров для отделов квалификации любых предприятий. Чтобы использование системы обучения бизнесменами в качестве инструмента контроля проблем человеческого фактора вошло в моду. Чтобы учебные программы были не затратными статьями бизнеса, а инвестиционными, приносящими тысячи процентов прибыли на вложенный в их запуск капитал (именно таков истинный потенциал данных программ).

Сейчас мы предлагаем услуги по подготовке специалистов такого типа лишь в Москве и ограниченном ряде других мест, но в идеале мы будем делать это в каждом крупном городе, чтобы клиентам не приходилось никуда ездить. Вы сможете создать у себя отдел «совершенствования персонала», а потом взять сотрудника, чья квалификация вас не устраивает изначально, и в разумные сроки превратить его в профессионала. То есть за три-четыре месяца сделать с человеком то, чего вообще невозможно добиться обычными учебными методами. Те, кто хотел бы открыть представительство ЦТК для подготовки таких специалистов в своей местности, оставьте сообщение на нашем сайте www.consulter.org. Для вас готова франшиза с возможностью весьма недурно зарабатывать, принося реальную пользу родному городу.

Данная технология незаменима там, где нехватка квалифицированных кадров не позволяет бизнесу расширяться или даже просто выживать. В крупных городах она станет фундаментом конкурентных преимуществ.

Мы поможем вам подготовить собственного супервайзера и предоставим более 20 готовых коучинговых программ по бизнесу.

Или примените все это просто для себя любимого, навсегда изменив собственную жизнь.

Глава 34. Еще немного об обучении

Некоторые смешные люди думают, что им удастся стать образованными и при этом не учиться. Кто-то полагает, что достаточно прочитать несколько книг или статей. А некоторые идеалисты считают времяпрепровождение в вузе обучением.

Позвольте нежно снять с вас розовые очки.

Возможно, я оторвусь от вашей реальности, а может быть, и нет. Но обучение в школе и институте я никак не могу назвать образованием, так же как и сам процесс – способом получения знаний. Навязыванием данных – да. Подавлением свободы мысли – да. Гипнозом – отчасти. Подобные заведения являются не чем иным, как фабрикой штампования дилетантов.

Редкие исключения встречаются. Многое зависит от таланта преподавателя. Но одаренных ох, как мало, по сравнению с их общим числом.

Усвоение потока фактов не делает человека образованным или обученным. Оно позволяет ему быть энциклопедически подкованным (в лучшем случае). Но энциклопедия – просто стопка бумаги и типографская краска. А компьютер, набитый данными под завязку, никак не назовешь «умным». Без оператора, который знает, как с информацией поступить.

Многие известные люди (большинство на самом деле) не окончили школу, бросили или даже не поступали в вуз. Я говорю не только о нашей стране, разумеется. Возьмите Билла Гейтса или даже Эйнштейна, который далеко не с первой попытки получил аттестат зрелости и не сразу поступил в институт, а позже учился на педагогическом факультете (поскольку на другой его не взяли) и заслужил «высоконаучную» степень учителя математики. Почему? Были ли самые продуктивные люди на свете неучами? Отнюдь нет. Просто человек, в котором есть живая мысль, обычно не вписывается в систему, где высший бал получает тот, кто в наибольшей степени согласен с авторитетом (а значит, не может мыслить самостоятельно).

Кто-то скажет: согласие с авторитетом не исключает свободного мышления. Подумайте еще раз. В том деле, в котором вы не разобрались сами, а просто согласились с чьей-то точкой зрения, вы подменили собственную мысль слепой верой. А если вы прочитали что-то у признанного лица (автора учебника и т. п.), но проверили прочитанное на практике – это стало уже вашим опытом, не так ли? И вам не нужно соглашаться или нет, ибо вы видели.

Конечно же, большинство материалов мы изучаем по учебникам, написанным другими людьми. Иначе просто жизни не хватило бы собирать информацию самостоятельно. Тем не менее, человек ориентируется в данных, сопоставляя их с собственным опытом. Он может запомнить то, что сказал учитель, и проверить самостоятельно. А принятие идей безо всякой проверки приводит к мышлению, основанному на фиксированных идеях и тупости.

В Древней Греции жило много философов, которых уважали за мудрость и почитали. Их имена остались в веках. В наше время таких уже нет. Почему? Потому что в Афинах тех времен обучали философствовать творчески, создавая мысль. Это поощрялось. А сейчас запрещено. За собственные мысли вы получите «неуд». Обучение стало догматическим – вы обязаны знать, что и когда сказал тот или иной философ, большего не требуется. Никакого анализа, ни грамма развития идей данного мыслителя и, упаси боже, – предложения разработанной вами философии. Только в таком случае вы сможете получить диплом философского факультета современного вуза для зомби. Верх авторитаризма.

Лучший учебник на самом деле тот, который описывает явления, доступные наблюдению и проверке. И если какое-то данное не было проверено и выглядит нелогичным, двусмысленным или неоднозначным, то согласиться с ним – ступить на путь невежества.

Образование с позиции «верь авторитету» уводит вас от истины. И куда же вы идете, направляясь в противоположную от нее сторону? К глупости.

А теперь вспомните, сколько фактов было предложено вашим образованием, с чем вы согласились, не проверяя. В каждом таком случае вас подстерегает коварная ловушка неспособности разобраться в какой-либо проблеме, связанной с этим данным. Так как оно может оказаться ложным.

Кто-то скажет, что многие успешные люди имеют высшее образование. Это правда. Но наибольшая часть их достижений – скорее, собственная заслуга, чем результат помощи системы: большинство студентов их потока так ничего собой и не представляют. Добравшихся до вершин слишком мало по сравнению с числом выпускников университетов. И если вы спросите (а я спрашивал) у знаменитостей: «Что именно из изученного в вузе вы применили для того, чтобы стать успешным?», то поймете, что этим данным любого из нас можно было бы научить за неделю. Или за месяц. Максимум за полгода-год. Но никак не за несколько лет. Обучая человека такой долгий период по правильной технологии, можно было бы сделать из него звезду и настоящего волшебника.

Поймите правильно: я ни в коем случае не против образования. Я его горячий сторонник, почти что член фан-клуба. Я против той системы, которая зачастую называется «образованием», по факту им не являясь. Те, кто добился успеха, не окончив вуз, как правило, не невежды. Будучи более умными, чем средняя аморфная масса, они не хотели терять время зря. А учились, используя самые практические книги, какие могли найти, и консультируясь у лучших практиков, которые были доступны.

Кстати, о словарях. Они не авторитарны, так как ничему не учат, если речь не идет о специальных энциклопедических изданиях, созданных с целью какой-либо пропаганды. Словарь – не учебник, а книга о значениях слов. В нем просто собраны разные дефиниции и примеры употребления того или иного слова. Словари читают не с целью научиться что-то делать. Их читают для того, чтобы два человека могли договориться, даже если вы пытаетесь достичь согласия в понятиях с автором учебника, который изучаете. Иначе получится, что человек имел в виду одно, вы поняли по-другому и общения не произошло, так как общение есть передача идеи. Автор употребляет слово в каком-то значении, значит, чтобы другой понял его, тот должен выяснить, каким образом оно использовано. Поэтому при обучении полезно иметь под рукой несколько словарей в разных редакциях (а самые заботливые писатели помещают в конец книги глоссарий с использованными ими значениями терминов, дабы избежать разночтений). Как я уже говорил, я ежедневно прибегаю к помощи словарей. В анкетах пишу: «Английский со словарем, русский со словарем» и, черт побери, не шучу. Как радует меня технический прогресс! Бумажные издания моей коллекции из 300 словарей (один из них – Большая Советская Энциклопедия) заняли бы целую стену.

Недавно один мой друг (имеющий свой репетиторский центр) рассказывал мне историю. Мальчик (ученик) надолго задумался над произведением Пушкина, начал зевать и вертеться. Это признак непонимания, кстати, а не синдрома дефицита внимания с гиперактивностью, при котором психиатр назначил бы вашему ребенку риталин, стратерру или другой синтетический наркотик. Преподаватель спросил его, есть ли какое-то слово, которого он не понимает. Мальчик сказал, что нет: конечно, все очень понятно.

Текст был самым известным: «Его лошадка, снег почуя, плетется рысью как-нибудь». Учитель поинтересовался, что, по мнению мальчика, значит «рысью». Конечно же, он знал! Это когда крадешься за добычей, на брюхе, медленно подползая!

Педагог осторожно справился, знает ли мальчик, что лошади не охотятся? Да… тут-то и была нестыковочка… А! Ну, похоже, она просто ползла на брюхе!!!

Как вы понимаете, про «пушистые бразды», «облучок» и «красный кушак» можно было даже не заикаться.

Видите, преподаватель знал, что спрашивать надо не о тексте, а о слове.

Такова основа образования. Должен быть учебник или учитель. Передаваемую информацию нужно предоставить в записанном виде, а не просто поведать устно, чтобы к ней можно было вернуться (даже если это видеозапись). Ее надо с пристрастием проверить на работоспособность тому, кто писал. И должна быть возможность проверки на практике учеником любого изучаемого данного. Необходимо соблюдать принцип, согласно которому человек, прежде чем он точно поймет текст, должен понимать правильно (так, как имел в виду автор) каждое его слово. Это главное данное о неспособности усвоить материал.

Другой мальчик, иллюстрируя стихотворение Есенина «Нивы сжаты, рощи голы, от воды туман и сырость…», нарисовал несколько сжатых в жуткой аварии автомобилей «Нива» под дождем. Он не сомневался, что такое – «нивы сжаты»!

Я привожу детские примеры, а теперь представьте уровень понимания слов взрослыми людьми, когда вы просите изучить что-то, касающееся их работы. Какую-то технологию. Открою вам секрет: большинство вопиюще неграмотны, они действительно не знают значений слов – как специальных терминов, так и обычных. Сами слова они, как правило, слышали – но не их значения. Это и есть основная причина неспособности действовать, как ни странно.

Как вы думаете, сколько людей понимают каждое слово в куплете всем известной песни: «Славное море – священный Байкал. Славный корабль – омулевая бочка. Эй, баргузин, пошевеливай вал. Молодцу плыть недалечко»? Половина людей, не живущих в районе Байкала, не знает даже, что омуль – это рыба. И 99 % людей даже не подозревают, что баргузин – это ветер, дующий только на Байкале, причем исключительно с востока (происходит от названия долины Баргузин). Лично я в детстве считал, что это такая национальность, когда слушал песню.

А теперь представьте уровень понимания специальной номенклатуры и даже производственного сленга сотрудниками вашего предприятия. Особенно новичками. И вы поймете весь ужас ситуации, осознав, что, пропустив даже одно непонятое слово, человек может не понять весь текст. Больше того – текст может пропасть из его памяти, как будто он его даже не читал. К счастью, рецепт прост и надежен.

И насколько же приятно видеть, как менеджер по продажам, который не мог получить результатов, хотя старался изо всех сил, начинает закрывать одну сделку за другой, разобравшись с терминологией. Или как сотрудник, ранее вызывавший лишь головную боль и доставлявший хлопоты, становится специалистом. Он научился производить то, что он него ожидали, настолько хорошо, что его можно оставить без присмотра, и не только ничего не случится, но он еще и рекорд покажет.

Чудеса возможны. Все мои сотрудники их видели многократно. Надежда есть.

Глава 35. Составление инструкций для сотрудников

Должностные инструкции вводятся во многих компаниях. Справедливо считается, что без них деятельность будет построена недостаточно профессионально. Формы инструкций кочуют из организации в организацию, они есть в Интернете, их хорошо знают люди, имеющие опыт кадровой работы на крупных предприятиях. Однако, судя по всему, они не решают тех задач, ради которых создаются, а сотрудники относятся к ним зачастую свысока, как к детищу бюрократии. Так в чем же ошибка?

Давайте рассмотрим, что именно не нравится специалистам в должностных инструкциях.

Первое, что говорят о них сами люди, – это бюрократический элемент, который не помогает. Словарь определяет слово «бюрократия» как: «чрезмерная забота о формальностях, канцелярских условностях в ущерб сути дела».

Такое определение полностью подходит для общепринятой формы должностной инструкции.

Вот те минусы и ошибки, которые несложно обнаружить.

Нереальность

Как правило, на крупных предприятиях инструкции пишет отдел, отвечающий за регламенты. А в небольших компаниях потом эти формы берут за образец. Но как может создать хорошую инструкцию человек, который не является специалистом в данном деле?

Определение слова «инструкция», которое мы находим в словаре, таково: «свод указаний, правил, устанавливающих порядок и способ выполнения или осуществления чего-либо». По такому типу построены инструкции, к примеру, для бытовой техники – на что нажимать, в каком порядке, что крутить, как поступать в случае возникновения проблем, какой результат ожидается от каждой операции. Если вы придете в автошколу, то вам расскажут, как правильно управлять автомобилем, вы изучите способы действия.

А что мы видим в должностных инструкциях предприятий? Перечень того, что надо делать.

Представьте, вы купили телевизор, открываете руководство. А там написано: «Права пользователя: смотреть телевизор, переключать программы, менять уровень громкости звучания. Обязанности пользователя: вытирать пыль с телевизора, не ронять, не ломать. Ответственность пользователя: если телевизор сломается по вине пользователя, денег ему никто не вернет, а стоимость ремонта будет вычтена из его зарплаты». И все! Как похоже на используемые сплошь и рядом «должностные инструкции предприятия».

Нет, инструкция должна, как минимум, инструктировать и предлагать способы действия на посту помимо их обычного перечисления.

Вам знаком термин «итальянская забастовка»? Это когда все делается точно по уставу, но с замыслом завалить работу. Если указания писал человек, который не знает технологию данного поста, если прописаны только ответственность и обязанности сотрудника, но не способы действия и конечные продукты, то «итальянская забастовка» может буквально привести к катастрофе.

Но если должностные материалы содержат все необходимые элементы шляпы, выполнение заданий «точно по инструкции» приведет лишь к росту производства.

Пример – торговые сети, такие как Metro. Крупные франшизные предприятия – отели, рестораны, кафе и т. д. Без подробных инструктивных материалов, без четких регламентов всех административных и производственных процессов было бы невозможно расширение подобных сетей в едином формате. Их инструкции прописаны настолько детально, что не оставляют места для замешательства.

Сразу же возникает вопрос: какой же тогда квалификацией должны обладать сотрудники отдела регламента, чтобы прописать технологию работы каждой должности?

Неверно выбранный создатель инструкции

Инструкции должны писаться с целью помочь человеку профессионально выполнить его обязанности. Нет никакой иной ценной задачи.

Для производственных процессов пишутся технологические карты и регламенты, которые больше отвечают определению слову «инструкция» и таким образом помогают тому, кто их использует. Для любого сотрудника следует сделать должностную инструкцию в виде описания технологического процесса его поста.

Каковы неотъемлемые части технологии? Прежде всего, продукт. Что-то должно получаться после выполнения действий. Продукт автозавода – машины. А что является продуктом того же менеджера по продажам? Ну, полученный доход или заключенная сделка. Продукт бухгалтера – безупречная финансовая документация и так для каждого поста.

Также есть сам технологический процесс, который приводит к получению продукта. В результате каждого из его этапов образуются законченные подпродукты. Например, в покрасочном цехе автозавода ими будут покрашенные кузовы. То есть нужно определить последовательность действий для производства продукта каждой должности в виде цепочки подпродуктов и внести и то и другое в инструкцию.

Это сможет сделать только тот, кто знает данную область не понаслышке. Только тот, кто имеет теоретическую подготовку и практический опыт. В производстве на такое способны инженеры, технологи, руководители, которые не смогли бы работать без подобных знаний. На административные посты часто попадают люди, не знакомые с данными принципами и поэтому не осознающие, что в результате их действий должно получиться что-то, имеющее обменную ценность. К сожалению, именно такого человека нередко обязывают писать инструкции для других.

Многочисленные должностные документы, которыми наводнены организации, просто обозначают действия, не уделяя никакого вниманию ценному конечному продукту. Что является фатальной ошибкой, сводящей на нет саму идею инструктажа.

Как я уже писал, в технологии Л. Рона Хаббарда такие полные инструкции называются шляпами.

Шляпы для отдела маркетинга должен писать человек, понимающий в данном предмете, не так ли? Разбирающийся на практическом уровне, то есть знающий по опыту, как при помощи маркетинга заработать деньги именно для этой компании. Для отдела продаж их может составить самый продуктивный продавец или руководитель, отвечающий за указанную область, при условии, что он имеет положительные практические результаты. Инструкции для отдела HR и службы регламента можно заказать у грамотных консультантов по управлению, у которых есть ноу-хау и опыт построения подобных служб. Или к делу подключается самый успешный кадровик.

А если такого опыта нет? Тогда такой документ не должен быть инструкцией. Это будут пилотные, экспериментальные приказы и проекты, имеющие статус одноразовых или программных исследований. На основании достигнутых успехов будет написана инструкция, которая справедливо получит постоянный статус. Таков единственно честный путь. Подобные документы должны быть разделены по статусу, и значение каждого нужно прописать в отдельном выпуске организационной политики.

Затраты окупятся сторицей, если знать, что с получившимися документами делать дальше.

Ответственность как вина

Вот еще один минус того типа рабочих регламентов, который имеет широкое хождение.

Должностная инструкция – официальный документ, следование которому прописано в контракте и законодательстве; на основании его нарушения сотрудника можно штрафовать или увольнять. Данную функцию инструкции руководители видят в первую очередь и радостно используют, подавляя тем самым в сотрудниках инициативу и боевой дух.

Ты обязан сделать то-то и то-то, иначе не сносить тебе головы! Все правильно, это дисциплина. Но голая дисциплина без подробного введения человека в курс дел, без обучения его выполнению работы – просто деморализующий акт. Источник стресса.

Ответственность по определению – не вина, а осознание того, что ты в состоянии поступать по собственной инициативе, быть причиной действий и, таким образом, отвечать за них перед кем-то. Неважно, каких действий – хороших, плохих или нейтральных. Причинность. Когда ее низводят до уровня вины, получают армию, а должностная инструкция превращается в устав – неисчерпаемый источник шуток и глумления.

Инструкция, подписанная кем-то, кроме постановщика целей

Инструкции, имеющие силу закона, можно и нужно писать только в двух случаях: когда организация справилась с опасностью (получив бесценный опыт) либо когда наиболее успешный сотрудник описывает работающий процесс, собираясь идти на повышение или просто сохраняя успешные действия в письменном виде (и делится опытом).

Кто имеет право узаконить инструкцию? Владелец или один из владельцев, имеющий статус постановщика целей. (Владельцы часто не знают, чем им заняться, кроме руководства, хотя эта прямая их обязанность не выполняется, что не позволяет предприятию правильно развиваться, а руководством должны заниматься менеджеры). В крупных организациях, где владелец управляет с помощью штата своего аппарата (неважно, как он называется, главное – подчиненность владельцу напрямую и функция исполнения его воли), инструкции не подписывает «кто-то в этом отделе». Конечная подпись – только владельца. Если сейчас не так, он должен взять данную функцию на себя, так как создание бизнеса (включая утверждение технологии и процедур, как и разработку бизнес-идеи) – его продукт. Так должно быть.

Отсутствие показателей эффективности и статистики

Еще один недостающий компонент для создания идеальной инструкции – показатели эффективности. В стандарте ISO-9001 упоминается, что предприятие должно управляться по таким показателям, но не говорится как. И руководители вынуждены их придумывать, разрабатывать, подбирая доступные (часто отвратительно сработанные) образцы, заказывать их у профессионалов или вводить хоть что-то для «галочки».

Но показатели эффективности являются мощнейшим инструментом управления, если знать технологию их правильного применения. В основном используется система Нортона и Каплана, которая имеет ярко выраженные недостатки. Но даже она лучше, чем ничего. Любой бизнесмен должен ориентироваться в современных подходах к формулированию показателей и быть способным сделать это для своего бизнеса. Освоение данного навыка не занимает много времени и не требует высшего образования – за две-три недели специального коучинга любой неглупый человек может обрести достаточную квалификацию (см. приложение «Управление взлетом» в конце книги).

Показатели эффективности – просто формулировки того, что именно мы будем подсчитывать, дабы оценить успешность нашей деятельности. Почти 90 % потенциала указанного инструмента составляет технология управления по статистикам – векторное управление. По сути, показатели – количественное выражение производимых продуктов и подпродуктов, а статистика показывает величину показателя в единицу времени (например в неделю) в сравнении с аналогичным предыдущим периодом. Существуют точные формулы управления ростом предприятия на основании рисунка статистических графиков, о чем сказано далее. Формулировки и порядок отчетов о показателях должны быть в инструкции, на их основании человека поощряют, наказывают, премируют и депремируют, увольняют и переводят с поста на пост.

Данное о том, что показатели должны отражать количество продукта (организации или поста) или его денежную стоимость, относится к разряду важных. Всегда, прежде чем пытаться сформулировать наименование статистики, определите продукт. Показатели, измеряющие степень приближения к какой-либо цели, весьма непрактичны, сложны и скорее запутают бизнесмена, чем дадут ему в руки действенный метод управления ситуацией.

Отсутствие оргструктуры

В должностной инструкции должна быть копия той части оргструктуры, к которой относится данный пост, для того чтобы сотрудник мог сориентироваться – кто является его непосредственным начальником, какие функции ожидаются от работающих рядом коллег, какие продукты надо получить.

Также должны быть схематично изображены потоки частиц (товаров, документов, сырья, информации, клиентов, соискателей – всего, во что можно внести полезный вклад и передать следующему сотруднику, и так до получения ценного продукта), которые требуется обрабатывать. Что приходит на данный пост, откуда эта частица поступила, какие изменения в нее требуется внести, куда ее нужно отправить дальше. Кому следует писать отчеты и какие именно.

Отсутствие обучения делопроизводству поста

Все используемые бланки и документы данного поста должны быть включены в шляпу в виде грамотно заполненных образцов, чтобы исключить постоянные войны из-за «своего видения» делопроизводства. Каждому сотруднику нужно пройти тренировку по правильному заполнению всех бланков, с которыми ему придется иметь дело, и по работе со всеми необходимыми на посту компьютерными программами и интернет-ресурсами.

К примеру, в нашей климатической компании новый продавец не допускался до работы, пока не сдавал экзамен по инструкции обращения с CRM-системой (экзамен принимался не выборочно, а по всем пунктам, на специальном компьютере, не подключенном к общей сети). Также неофит тренировался заполнять бланк заявки от клиента (каждую графу вплоть до завершения заказа) и все принятые бухгалтерские документы (договоры, счета), а также сметы. Разумеется, это было не все, что приходилось изучать, так что постановка на должность и адаптация занимали три-четыре дня. Зато никто ничего лишнего не стирал случайно в базе данных, а бухгалтерия и начальство не тратили зря нервы.

Некорректный ввод должностных инструкций в действие

Как я уже писал, шляпа – не один документ, а целый пакет.

Изучение должностных бумаг должно проводиться в соответствии с так называемым контрольным листом. Это список всех инструктивных и технологических материалов, с которыми требуется ознакомиться для понимания и успешной деятельности на данном посту по порядку, от простого к сложному. В него также включены все практические задания, упражнения, тренировки и стажировки, необходимые для освоения указанных в инструкциях действий. Шаги обучения идут в точной последовательности в соответствии с принципом постепенности.

Вот несколько советов: a) при введении новой инструкции вначале ознакомьте с ней персонал, а лишь потом делайте ее законом. Так будет меньше ненужных споров. Инструкции, касающиеся в организации всех, лучше объяснять на общем собрании, если они изменяют привычный порядок работы. Заметьте, я ничего не говорил про голосование и равноправие голосов. Но вы можете вдруг выяснить какой-то нюанс, который захотите исправить в своей публикации;

б) если человек вначале физически ознакомится со своим местом, материалами и инструментами, повертит их в руках, попытается их использовать, то он лучше поймет теорию. Например, если вы посадите будущего летчика за учебник до того, как он увидит самолет, он будет испытывать мучения от отсутствия массы. Поэтому летчиков вначале катают в кабине и дают им подержаться за рычаги, а уж только потом объясняют, что этими рычагами делают. Они их видели, щупали, и теперь теория ложится на подготовленную почву;

в) не ставьте человека учеником на пост до того, как он овладеет теорией. Пусть он просто поприсутствует на посту и все потрогает. Потом изучит теорию и потренируется под руководством инструктора. И только затем отправляйте его учеником к мастеру для реального ученичества. В противном случае вы можете потерять и мастера, и ученика.

В учебнике по социальной и корпоративной политике Академии народного хозяйства при Президенте РФ совершенно справедливо указывается, что «наилучшая из известных технологий создания должностных инструкций и учебных материалов описана классиком менеджмента Л. Роном Хаббардом». Частью данной технологии является перечень материалов, которые следует включать в полноценную шляпу:

«1. Предназначение поста.

2. Его относительное положение на оргсхеме.

3. Описание поста (обычно выполняется тем, кто занимал пост ранее и в этом случае не имеет большей силы, чем просто совет).

4. Контрольный лист для изучения всех инструкций, технологических инструкций, руководств, книг и для проведения упражнений, относящихся к данному посту.

5. Полная подборка материалов в соответствии с контрольным листом, плюс любые руководства по использованию оборудования или книги. (В них как раз и описываются функции, права, обязанности, технология и т. д. данного поста – В. М.).

6. Экземпляр оргсхемы структурного подразделения организации, к которому относится пост.

7. Схемы потоков, отражающие, какие частицы поступают на пост, какие изменения необходимо произвести с этими частицами и куда их потом следует направлять.

8. Продукт поста.

9. Статистики поста, а также статистики секции, отдела и отделения, в которых находится пост.»

Это и есть пакет инструкций в том виде, в котором он выполнит свою прямую функцию – поможет сотруднику сориентироваться, поднять профессионализм, освоить практическую сторону дела и увеличить производительность. В нем зафиксированы функции и обязанности, которые следует выполнять и за нарушение которых человек может нарваться на неприятности.

Люди готовы работать, если их научить. Большинство подчиненных неграмотны (что станет очевидно, если проверить их понимание значений различных слов), но они крайне редко бывают действительно злонамеренны, так что вышеперечисленное позволит скомпенсировать большую часть проблем. Останется лишь разобраться с их этикой, и тогда вы в огромной степени возьмете человеческий фактор под контроль. И как раз об этом пойдет речь далее.

Истории успеха

Ольга Александровна Ким. Владелец предприятия «Prima Vera», г. Бишкек.

Зовут меня Ким Ольга Александровна. Я руководитель компании PRIMA VERA по производству и продажам женской одежды из Кыргызстана, а до обучения в «Центральной тренинговой компании» искренне считала себя ее владельцем. В этом бизнесе я уже 15 лет, в компании работает 70 человек.

Все эти 15 лет я только и делала, что опытным путем развивала производство, не имея специального образования, а сейчас мы стали самостоятельно развивать продажи. Были потери, ошибки, взлеты и падения, не без этого. Но я всегда знала, что должны существовать технологии или уже проторенные кем-то тропинки, которые позволят нам сократить путь к достижению поставленных перед нами целей. Поэтому я была активна в плане обучения и искала новые источники знаний.

На момент знакомства с программой «Усилитель мощности руководителя» была очередная проблема – человеческий фактор. Причем на уровне не рабочих, а топ-менеджеров, пользующихся доверием и авторитетом среди коллег.

Я не могла принять, как люди, имеющие, на мой взгляд, достойное образование, воспитание, могут кинуть нас в самый трудный для компании момент, когда надо объединиться и выстоять, а не сделать ручкой и сказать: «С вашими проблемами мне не по пути».

Для меня это был момент потери доверия ко всем вокруг! Мне хотелось бросить все ко всем чертям! Я самостоятельно боролась с депрессией. Потом прошла тест на 200 вопросов, и Сергей Иманов, коммерческий директор компании, сказал: «Ольга, у вас в принципе неплохой результат тестирования, но что произошло за последние пару месяцев? В вашей „кардиограмме“ провал в области мотивации». Он рассказал о методе лечения такого состояния, и, о боже, у меня хватило ума не отказаться!

Пройдя «Усилитель мощности руководителя», я поняла – проблемы во мне. Даже несмотря на большой опыт работы и управления людьми. Я не владела технологией распознавания людей «свой-чужой», «плохой-хороший», «доверять-не доверять». Овладев этими и другими знаниями, поняла, что нанимала «неправильных» работников, и, не выгнав их вовремя, получила вполне закономерный результат.

Я еще раз убедилась в том, что я счастливый и везучий человек, потому что прошла «Усилитель» и познакомилась с данной программой и людьми, которые делают это! Ведь полезная информация могла проскочить мимо меня, но я быстро приняла правильное решение – надо!

Сразу после «Усилителя мощности руководителя» я прошла коучинг «Полный контроль своего бизнеса» и в настоящий момент работаю над внедрением организующей схемы. Я всегда интуитивно чувствовала, что так должно быть, а как это сделать и внедрить, понимания не было.

Потом произвела зачистку кадров: уволила неподходящих людей, используя полученные данные, провела внутри компании тренинги, вместе с менеджерами мы начали писать и внедрять в компании оргполитику.

А еще главный момент – должностные инструкции! Я понимала, как легко было бы выполнять обязанности, если бы технология работы каждого поста была бы доступна и понятна каждому сотруднику. Но нас отпугивала трудоемкость описания всего этого дела, мы ошибочно считали, что сделать такое на производстве невозможно. Теперь только этим и занимаемся.

Сейчас все ясно и четко, как на полочке в регистратуре поликлиники. Делаем, внедряем!

Я завидую руководителю компании – Мальчикову Вадиму: у него такая классная команда профессионалов и просто прекрасных душевных людей. Я люблю вас и бесконечно благодарна вам! С вашей помощью я нашла себя, работая над глобальной целью своей жизни!

Часть V

Главные секреты человеческого фактора

Глава 36. Где похоронено счастье успешного человека

Бизнесмены – люди, как правило, квалифицированные и сильные. Очень часто они настоящие мастера своего дела.

Однако большинство влиятельных и могущественных не испытывают столько счастья, сколько им бы хотелось. Люди с небольшим достатком тоже несчастны и поэтому склонны с завистью смотреть на состоятельных руководителей и владельцев бизнеса – вот если бы мне столько денег, уж я-то точно был счастлив… К сожалению, все не так. И поговорка «не в деньгах счастье» имеет прямое отношение к разговору.

Откуда я это знаю, что заявляю так категорично? С детства я был человеком по-хорошему нахальным и склонным к прямым вопросам. Не утратив такой привычки за свою нелегкую жизнь, я частенько весьма нескромно справлялся о счастье у тех людей, при виде которых у иных отнимается язык, а лицо приобретает слащаво-заискивающее выражение. Тема счастья интересовала меня достаточно долго, до тех пор пока я не сформулировал для себя неутешительный вывод – счастливых людей не так уж и много. Данная порода редка.

Я обнаружил, что мощные, могучие личности являются специалистами в том, как сделать себя несчастливыми. Просто профи. Именно в этом заключается секрет того, что счастье можно вернуть – если они сами лишили себя желанного чувства, то, с некоторой помощью, сами могут и воскресить его.

В каких областях жизни влиятельный человек утрачивает счастье? Приоткроем завесу тайны.

Вот как тот, кто создавал бизнес для того, чтобы стать свободнее, становится его рабом: он начинает брать на себя всю работу в организации. Пример – владелец бизнеса или высший руководитель, который просит, чтобы вся текущая коммуникация с клиентами проходила через него. Знакомая картина? Это генеральный директор, который низвел себя – нет, не до уровня начальника отдела – до уровня клерка, секретарши, передающей послания от одного рядового сотрудника другому. В текущей коммуникации для высокого начальства нет никакой пользы. Его должны интересовать лишь отчеты, статистики и необходимая информация, которую он запрашивает. Если статистические данные не сходятся, не устраивают его или ведут себя несколько странно – требуется сделать инспекцию. Но постоянно просматривать рабочую документацию – дело отнюдь не царское.

Коль вы уверены, что сотрудники ошибаются, надо провести ревизию вместе с их непосредственным начальником, составить полный список просчетов, которые были допущены, и отправить бракоделов и «создателей лишней суеты» на коррекцию. Под «коррекцией» я подразумеваю не действия хорошего хирурга-андролога (хотя кажется, что некоторых может исправить только он), а быстрое и эффективное обучение или переобучение.

Один мой клиент постоянно проверяет сметы в производственном отделении компании, хотя он ее владелец и генеральный директор. Процесс отнимает у него массу времени. Но проблема не в том, что человек, любящий свою работу, проводит на ней по 12 часов в день без выходных. Дело в том, что, занимаясь этим, он не осуществляет функций генерального директора, и организация фактически остается без руководства, так как постановщик целей низвел себя до уровня заместителя начальника производственного отдела.

Другая моя клиентка замкнула на себя все линии своей компании – производство, финансы, бухгалтерию, продажи – оправдываясь тем, что у нее нет квалифицированного персонала. Угадайте, с какой проблемой она обратилась к нам? «Почему моя компания не расширяется, и как мне не сойти с ума?»

Когда директор или владелец заводит себя в такую западню, возникает разрушительный побочный эффект. Он теряет контроль над ключевыми факторами развития организации. Такими, как стратегическое и финансовое планирование, оттачивание бизнес-идеи, непосредственная работа с персоналом, устранение различных неправильностей, руководство и лидерство. Человек становится следствием им же самим созданной игры. Когда-то он был создателем и впередсмотрящим. Больше у компании нет лидера – есть только перегруженный делами несчастный и нервный начальник.

И, что самое печальное, он не способен просто сказать: «Все, я больше так не делаю». Инерция не позволяет. На моей памяти, без чужой помощи подобную проблему практически никто не решил – люди даже не видят, почему они увязли. Они не знают, как действовать по-другому, иначе давно бы уже перестроили всю систему.

Для таких случаев и существует личностный коучинг. Это не курс по бизнесу. Он посвящен исключительно человеческому фактору на уровне руководителя. Возрождение целей, усиление талантов и способностей первого лица компании благотворно отражается на доходе и развитии в целом.

Есть еще несколько вещей, благодаря которым старательный бизнесмен способен основательно загнать себя в гроб. Он может поощрять воровство, давая откаты и взятки направо и налево, и вдруг обнаружить, что его персонал ворует у него (что поощряешь, то и получаешь). Он может окружить себя людьми, все намерения которых заключаются в том, как бы урвать у организации кусок для своей личной пользы – а потом удивляться, почему бизнес идет не так, как задумано. Он может устроить в компании «коммунизм», платя высокую зарплату тем, кто производит мало, за счет тех, кто работает хорошо, – и удивляться, почему не хватает денег… И так далее по списку.

Но начинается рабство с неспособности делегировать полномочия. Ибо если свободный человек, способный принимать решения, попадает в рабство, то именно его решения и действия когда-то легли в основу всех неприятностей.

Ситуация: действительно некому передавать дела. А есть ли у вас служба персонала? Ах, нету… А кто следит за квалификацией сотни сотрудников? Ах, вы сами… Что, параллельно с продажами ключевым клиентам и общением с основными поставщиками? Интересно, а какой смысл вы вкладываете в слова «слежу за квалификацией»? И не спрашивайте, почему денег нет, а вы перегружены.

Проблема решается следующим образом.

Пункт первый: приведите себя в порядок как индивидуума и как руководителя. Займитесь собой, в конце концов. Вы уже давно это заслужили. Глупые люди считают себя венцом творения, а свое состояние – идеальным. Но на могиле автомобилиста тоже написано: «Я был прав!» Заполните тест «Анализ личности» на нашем сайте www.consulter.org, и давайте посмотрим, каково положение дел.

Пункт второй: когда вы на собственной шкуре поймете, что человеческий фактор может быть обуздан, возьмитесь за квалификацию персонала. Обучите двух супервайзеров, создайте шляпы, закупите словари, обустройте центр квалификации. Ближайшее представительство ЦТК окажет в этом полноценную помощь.

Если же ситуация такова, что вы еле сводите концы с концами, – сначала займитесь продвижением. Именно ему, а также маркетингу, способам получения дохода посвящена третья, заключительная книга энциклопедии. А после того, как вы улучшите финансовое положение при помощи продвижения, вам не уйти от необходимости выправить квалификацию сотрудников.

Квалификация – еще не все. Человек не делает свою работу на высоком уровне, потому что не умеет либо потому что не хочет. А это уже область этики. Которая вводится путем изучения основных этических понятий и тренировки применения их на практике. Также к этическим вопросам относится согласие с руководителем и его целями. Поэтому если человек является специалистом, но по какой-то причине не демонстрирует звездные результаты, вариант только один – этика. Руководитель должен быть обучен технологии восстановления утраченных понятий у подчиненных. Но более того – он сам должен служить примером этичного поведения. Как ни странно, это жизненно необходимо для его харизмы и способности оказывать лидерское влияние.

Такова правильная последовательность шагов по выходу из рабства, так как источник проблем кроется в вашей собственной голове. Вы можете быть свободны, имея при этом доходный бизнес и большую команду. И счастливы – если понимаете законы того, как быть счастливым.

Счастье – не мечта идеалиста и не бред фанатика. Оно действительно доступно для умных, способных, влиятельных и могущественных людей. Для тех, кто толкает прогресс и двигает планету вперед. И очень важно не мешать себе быть счастливым, совершая глупости.

Глава 37. Монстр по имени стресс

Участники игры под названием «бизнес» часто подвержены стрессу. Многие хотят от него защититься или избавиться. Для эффективной защиты надо очень хорошо понимать, с чем мы имеем дело, знать врага в лицо.

Слово «стресс» определяется толковым словарем как «состояние повышенного напряжения, возникающее у человека или животного под влиянием сильных воздействий» (я смотрел в семи словарях – везде одно и то же. Наверное, имеется в виду как негативное, так и позитивное воздействие. Но так как слово используется в значении чего-то плохого и дано именно это определение, очевидно: теория стресса туманна и противоречива. Даже сам автор термина, психолог по фамилии Селье, под конец жизни запутался и не знал – помогает стресс человеку или мешает. Так термин и остался в виде пугалки для маленьких (и больших) девочек и мальчиков, подобно страшной бяке-закаляке, которая живет в лесу, питается бизнесменами и их женами, и с ней почти невозможно справиться.

Селье ввел понятие стресса в 1936 году, и с тех пор медицина так и не придумала таблетку от указанного «недуга». И неудивительно – медики полезли в область человеческого фактора, в котором они никогда не были специалистами. Это все равно, как если бы механик в автосервисе попытался подобрать запчасть к неквалифицированному водителю, чтобы он лучше функционировал.

Вот иллюстрация.

Недавно познакомился я с интереснейшим человеком. Удачливый бизнесмен, весельчак, экстремал. Прыгает с парашютом, летает на сноуборде, гоняет на спортивном мотоцикле и т. д. Разумеется, при таком образе жизни могут возникать кое-какие травмы. А они ведут к врачам.

Итак, мой загипсованный знакомый, беседуя с эскулапом, услышал такой вот совет: снизить скорость жизни, уменьшить темп. Врач объяснил его тем, что тело, мол, изнашивается. А сверхнагрузки, «как всем известно», одна из причин стресса. И человек всерьез задумался: не завязать ли со спортом…

В связи с рассказанной историей мне вспоминается рекомендация, которую дал одному моему приятелю психиатр. Когда у него с женой начались проблемы, им посоветовали «для налаживания отношений» пожить недельку отдельно друг от друга. С тех пор, вот уже лет двадцать, они живут раздельно, более того – в разводе. Неделька затянулась. Отличная технология улаживания семейных конфликтов – уменьшить нагрузки, сократить общение…

Совет «снизить скорость жизни» – из той же оперы. Он не является медицинским, это просто мнение врача, основанное на гипотезе какого-то психа (кстати, именно так в английском языке официально сокращается слово «психиатр»: psych), а не на фактических исследованиях. Так что я позволю себе выразить отношение к данному вопросу с точки зрения специалиста по человеческому фактору в бизнесе.

До какой степени можно снизить скорость жизни? Представьте себе, что вы живете активно и насыщенно. Потом менее активно и насыщенно. А затем еще замедляетесь. И еще. Продолжайте в том же духе – и вы труп, не так ли?

Врачу, проводящему время в духоте кабинета и дающему людям такие советы, просто невдомек, что скорость – прекрасное лекарство от стресса. Чем стремительнее движение, тем больше барьеров человек может преодолеть. И причиной стресса являются на самом деле остановки и снижение скорости.

Пример. Спортсмен, который побеждает в соревнованиях все более и более серьезного уровня. Он постоянно бодр, даже несмотря на мелкие травмы, – его дух игры высок, он душевно здоров. Испытывает ли его тело перегрузку? Да, гораздо бо́льшую, чем организм среднего человека. Вот он падает, у него синяк в полноги, он озадаченно смотрит на него. Врач брызгает обезболивающим аэрозолем, спортсмен говорит «спасибо» и бежит дальше. Скорость слишком велика, чтобы замечать мелкие остановки. Но если кто-то или что-то (нешуточная травма или чересчур заботливый друг) убедит его в том, что он должен ее снизить, он испытает сильный стресс. Дело не в травме, а в ограничении скорости, которое было навязано.

Мотоциклист улетает с трассы. Его подбирают друзья, удостоверяются, что он жив. Забинтовывают сломанную руку. Через две недели он снова в седле. Жжжухх! Никакого стресса. Водитель стареньких «Жигулей» смотрит ему вслед и, испытывая сильный стресс, сердито шипит, пуская ядовитую пену.

Или человек, страдающий повышенной мнительностью и болеющий всеми болезнями на свете, кроме родильной горячки, как сказал весельчак Джером К. Джером. Его жизнь – как кисель, она вязкая и течет медленно. Распорядок дня, таблетки… Температура воздуха меняется на три градуса, а он без куртки! Человек заболевает. Он обращается к врачу, жалуясь на чувство подавленности. Именно это называется стрессом – подавленность. Что посоветует медик? Снизить нагрузки, уменьшить скорость. А если еще, не приведи господь, кто-нибудь обратится к пс… Пиши пропало. Диагноз на всю жизнь и социальные ограничения обеспечены, а к списку постоянно принимаемых «модных таблеток» добавляются наркотики под названием «психотропные препараты». Вот, кстати: если хотите точно узнать, что такое стресс, – полежите в психушке недельку-другую.

Вы видели когда-нибудь человека, который лечился у врача от стресса, а после зажил полноценно и бойко? Не только вернул себе всю радость жизни, драйв игры, бодрость духа, но и приумножил их? Можете назвать хоть одного излечившегося?

Я – нет. А у меня медицинское образование, я около года проработал в психиатрической клинике медбратом и по складу характера очень общительный человек. У меня масса знакомых. Я постоянно путешествую. Много лет занимаюсь правозащитной деятельностью совместно с Гражданской комиссией по правам человека. Наверняка, при таком образе жизни я хоть раз столкнулся бы ну как минимум с одним таким случаем. Мой опыт показывает: когда я видел, что у людей проходил стресс, это происходило вопреки рекомендациям врача. Просто часть людей не утратили способности к возрождению.

Даже если бы снижение нагрузок и наркотики являлись действующими средствами борьбы со стрессом, при которых просто имелись исключения, это была бы как минимум неточная технология. Однако ситуация обратная – стресс никогда не проходит от уменьшения нагрузки или наркотизации, он лишь маскируется на время. Сделайте на эту тему собственные наблюдения.

Возьмите любой медицинский стационар (я не говорю о психбольницах: такие заведения лишь по недоразумению имеют отношения к медицине – это просто игровые площадки для садистов, мошенников, шарлатанов и наркоторговцев, кем и является большинство смотрителей в подобных притонах). Там не очень-то высок боевой дух, всюду пахнет стрессом и мочой. А вроде бы никаких нагрузок, скорость ме-е-едленная…

Как определить, что тот или иной подход эффективен? По результатам. Если человек, испытывая стресс, применил бы правильный метод, то «недуг» бы его покинул. Боевой дух бы воспрянул, парень бы расправил крылья и взлетел! И, если бы технология оказалась грамотной, его состояние не ухудшилось бы со временем. А если бы возник другой фактор, вызывающий стресс, человек знал бы, что делать, и мог бы справиться с ним самостоятельно. Похоже это описание на результат технологии борьбы со стрессом, которая действительно работает? В таком случае, законы, на которых она основана, были бы верны.

Единственным источником стресса для нас является ситуация, когда мы связаны с человеком или группой людей, которые подавляют или подавляли нас. Даже травмы и болезни являются в какой-то мере следствием этого, так как мы становимся менее активны, невнимательны и предрасположены к ним. Наше внимание интровертировано.

Л. Рон Хаббард дал определение подавлению: «вредоносное намерение или действие, которому кто-то не может дать отпор». Человека подавляет не ситуация, а личность или группа, у которой есть намерения навредить или которая наносит ущерб своими физическими действиями. Проблема «у меня мало денег» не является источником стресса. «Меня пилит жена за то, что у меня мало денег» – возможная его причина. «Мне угрожает крыша моего кредитора» – ищите стресс в подобных вещах. Человеке или группе.

Используя определение подавления, можно сказать: если человек способен дать отпор и дает его, он будет в меньшей степени подвержен стрессу. Но почему он не мог отразить атаку изначально? Нам сложно обнаружить настоящий источник чувства раздавленности из-за того, что он замаскирован под якобы обобщенное мнение окружения и благие цели.

Есть много интересных данных на рассматриваемую тему, и все они изучаются на программе «Усилитель мощности руководителя». Точная технология борьбы со стрессом занимает примерно четверть времени этой уникальной программы. Каким хитрым образом источник стресса скрыт от взора подавленного человека? Как безошибочно выявить подавляющую личность, разрушающую вашу жизнь или судьбу близкого вам человека? По каким точным признакам отличить подавляющую личность или группу от подавленной? Что с ними делать после обнаружения, чтобы защититься от их влияния?

То, что представленная методика действует, подтверждено отзывами огромного числа людей. Неизменность результатов впечатляет даже видавших виды тренеров, которые заняты в «Усилителе». Так что я не боюсь соврать, заявляя о действенной, не медицинской технологии борьбы со стрессом.

Я был бы крайне рад, если бы она была настолько простой, что люди могли бы применить ее после одного прочтения. К сожалению, она не такова. Это ее минус. Поэтому я не привожу ее полностью в книге. Технология требует индивидуальной работы и весьма интимных интервью.

Плюс ее в том, что она вообще есть (о чем многие просто не знают) и является точной (делай раз, делай два – получи желаемое). Я видел разрушенные стрессом семьи, судьбы, предприятия, которые были спасены. Мне часто попадались опустившиеся в итоге негативного воздействия других люди личности – им можно помочь, если они сами того хотят. Я переживаю за тех, кто следует необдуманным советам в отношении стресса, «снижая скорость жизни» для скорейшей смерти, и таким образом деградирует.

Я горд и счастлив, что научился оказывать действенную помощь в этом вопросе. И запомните – не ситуация, но человек или группа.

Возможно, кому-то окажется достаточно данной главы, чтобы решить проблему.

Глава 38. Проблемы в семье и бизнес

Вот тема, которую не затрагивает практически никто из бизнес-консультантов: проблемы в семье или сексе и их влияние на работу организации. И дело отнюдь не в том, о чем писал Фрейд, – он, возможно, и правильно обозначил довольно серьезную область расстройств, но сделал совершенно неверные выводы и, к сожалению, не разработал действенной технологии.

Дети, жены, мужья, любовники, любовницы… Вряд ли у кого-то возникнет сомнение, что неполадки в сексе и семье могут выбить бизнесмена из колеи так, что весь бизнес полетит к черту.

Эти две темы (бизнес и семья) связаны гораздо больше, чем многие могли бы подумать. Семья – та же организация, только меньшая по размеру и с гораздо более тесными взаимоотношениями. Основные принципы их построения очень близки.

Примечательно, что неурядицы в семье и бизнесе у людей однотипны (только не подумайте, что я кого-то в чем-то обвиняю, – просто делюсь наблюдениями). Человек, обманывающий своего партнера по браку, склонен к мошенничеству и скрытности. Чем хитроумнее он изменяет партнеру по браку, тем эффективнее ворует и гордится тем, что не попадается (а не способностью вести честный бизнес). Человек, не желающий вступать в официальный брак, будет склонен к небрежности в отношении легальности и договоренностей, у него возникнут неприятности юридического плана. И так далее.

Бизнесмен, который не уважает себя, становится преступником. Бизнесмен (или бизнесвумен), который не умеет решать проблемы с партнером по браку или ребенком, не решит их и в коллективе.

Вот несколько примеров.

Человек ведет бизнес, буквально скрываясь на работе от семейных разборок. Он давно уже не может полноценно общаться с женой – если они вообще начинают разговаривать, откровенно высказывая свои мысли друг о друге или жизни, то разругиваются в пух и прах. Поэтому уровень общения – ниже нуля. Оно сводится к бытовым фразам, из которых можно составить список, как у Эллочки-людоедки. «Худой мир лучше доброй ссоры.» «Ты сожгла завтрак, так что я могу ходить в обуви по ковру.» «Добрый вечер, дорогая, да, ужинать буду». «Как дети?» «Ой, не приставай ко мне, голова болит…» И т. п.

Это вообще не общение и не жизнь. Два человека уже не любят друг друга как раньше, но у них не хватает духа объясниться – апатичное существование течет само собой. Лучше так, чем развод, безопаснее как-то, да и для детей меньшая травма (что, кстати, неправда – иногда правильнее развестись и найти себе того, с кем ты будешь действительно счастлив, чем подавать такой ужасный пример растительной жизни). И ходят по дому тени вместо людей, играют давно выученную роль, которая подменяет собой счастье. А вздыхают спокойно только на работе или с любовницей(ком).

Кстати, развод в подобной ситуации – совершенно не обязательный финал, он не требуется, если изначально была взаимная любовь. Все можно восстановить, надо лишь знать как. Развод уместен, когда отношения изначально были ошибкой.

И вот приходит такой человек на службу. Отвлекается от проблем. Он не способен прямо посмотреть на ситуацию дома, убегает от нее. В фирме он выглядит как «крутой». И это может быть правдой. Отчасти. Он может ворочать большими деньгами, подписывать внушительные контракты, но! Вот он встречается с шантажом от «лучшего специалиста» или от собственного же партнера по бизнесу. Избавиться от него нельзя, он так же «незаменим», как любовница или жена, понимаете? Так как ситуация с женой лежит глубже ситуации в бизнесе, он зависает в сомнениях и не может решить однотипную проблему (более ранняя не позволяет справиться с поздней). А решений два – либо с помощью откровенного общения полностью прояснить все разногласия и искоренить их с обеих сторон, либо расстаться, невзирая на «незаменимость».

Сомнения накапливаются, приводят к подавленности, стрессам, язвам и инфарктам. Ведь человек считает себя жертвой. Так что я не говорю о чем-то маловажном и безобидном, понимаете?

Всегда есть масса вариантов, как делать что-то неправильно, и только один наилучший. Человек, не будучи способным вытерпеть откровенное общение, может начать различными способами «отвлекаться» – пить, употреблять наркотики, завести любовницу, ходить по проституткам, убивать себя чрезмерным спортом, проводить по пятнадцать часов на работе каждый день и т. п… Можно также комбинировать эти затеи – лишь бы не общаться с женой (мужем). Путей абстрагироваться много. Только вот ни одна из них не спасает, я узнавал у «продвинутых пользователей». Лишь хуже становится в результате. А выхода-то и не видно.

Ничего что я наступаю кому-то на больную мозоль? Я не стал бы так делать, если бы не знал, как справиться с ситуацией. Но способ не для слабаков, сразу говорю.

Некоторые люди обижаются на слово «слабак», надувают щеки и демонстрируют трицепсы. Но когда предлагаешь им пойти и поговорить с собственной женой по душам, они как «настоящие крутые парни» посылают тебя подальше. А в глазах – скрытый ужас. Общаться? С женой? Ну уж нет…

Это на самом деле трудно. Если пройти километр по улице в любом направлении, то на него придется столько семейного несчастья, что хватит Голливуду на годы съемок. Счастливые семьи можно перечесть по пальцам, и люди благоговеют перед такими примерами. Все, что красиво и редко встречается, считается ценным.

Тот, кто умеет разрешать проблему конкретно взятого индивидуума, может уладить и неприятности нескольких.

Есть люди, которые не могут разговаривать один на один. Они общаются с «группами», с «массами». Но когда дело доходит до беседы по душам, трусливо убегают. Они неспособны смотреть человеку в глаза. На самом деле нет такого понятия, как «людская масса». Есть понятие «несколько индивидуумов вместе». Для того чтобы манипулировать толпой, нужно прочитать книгу по психологии и сохранять надменную и циничную точку зрения. Для того чтобы решить проблемы группы индивидуумов, надо научиться говорить по душам с одним человеком.

Кто круче всех? Тот, кто умеет договориться и с одним человеком, и с группой.

В семье нет «людских масс». Есть жена. И оно сразу же всплывает.

Люди думают, что если сказать что-то откровенное, то разразится буря. Зачастую это правда. Но если не общаться вообще, то просто тихо сдохнешь, обвиняя жизнь и оправдывая собственную неспособность строить отношения внешними факторами.

Выход есть, я опишу его дальше.

Вот другой случай. Бизнесмен вообще не женат. Он демонстрирует сексуальную распущенность – у него куча баб, он постоянно кого-то соблазняет, о его похождениях рассказывают в кулуарах. В кино про Джеймса Бонда такое выглядит очень круто. В реальности – гадко.

У меня есть один приятель, владелец бизнеса, который ведет подобный образ жизни. В рекламе его завода так и написано: «Гарантируем нашим клиентам долгосрочное удовлетворение». Остроумно.

Распущенность – не диагноз, но у подобного человека есть некоторые особенности. Он как бы распыляется, разрывается в разных направлениях. Он не может принимать важные решения и не ошибаться, так как его мысли рассеиваются, ему сложно сосредоточиться. Он склонен избегать сложных ситуаций. Он ненадежен и не отвечает за свои слова, хотя может с пеной у рта утверждать обратное. Он не выдерживает продолжительных отношений, просто избавляется от партнеров. Предпочитает уклоняться от проблем, чем решать их. Все усугубляется, если человек гордится своей распущенностью. Он думает, что выглядит круто в глазах окружающих, но ошибается. Люди его презирают, скрыто или открыто, даже если льстиво удостаивают комплиментов за его «мужественность». Подчас такой индивид вызывает несколько брезгливое чувство, даже несмотря на внешнюю привлекательность.

Это не значит, что человек, имеющий «заскок» на семейном или сексуальном фронте, будет обязательно испытывать трудности с деньгами, вовсе нет. Однако можно заметить, что прибыль в бизнесе (вопреки навязчивой пропаганде поклонников капитализма) – не единственно важный показатель. Стабильность, тенденции развития, отношения на рынке, внутренний климат, человеческий фактор, самоуважение, гордость, реальная полезность для общества – не менее существенные моменты. Когда компания терпит «шторма» от наездов за нелегальность, воюет с конкурентами не на жизнь, а на смерть, испытывает стресс за стрессом из-за потери ключевых сотрудников или погрязла во внутренних интригах – доход не согреет душу несчастных. А если компания получает деньги, принося в жертву качество, то судьба уже занесла свой кривой сверкающий меч над ее напряженной шеей. Отсутствие служб качества и исправления производственного брака, кстати, является наиболее распространенной скрытой причиной гибели организаций.

Однако подобные «заскоки» гарантированно дестабилизируют бизнес. Не говоря уже о том, что на них уходят ценное время и деньги. Кстати, для некоторых такие забавы выливаются в кругленькую сумму. И мне знакомы случаи банкротств на данной почве.

Я знаю одного человека, который, расходясь с очередной любовницей, дарит ей коттедж. Уже заселил целый поселок в районе Рублевского шоссе. С деньгами у него все более чем хорошо, но вот со счастьем…

Это действительно интересные игры, они привносят в жизнь ощущение приключения. Но есть и гораздо более интересные свершения, и более впечатляющие. Я не пытаюсь сказать вам, чтобы вы не развлекались. Суть моих рассуждений в том, что утехи низкого уровня всегда тянут за собой проблемы. Человек деградирующий теряет значительный процент своего истинного потенциала. Тот, кто мог бы действительно изменить ход истории планеты, тратит свое время на интроверсию. И не всегда потом может из нее выбраться.

У многих в уме есть некоторое «перемыкание» на данную тему. Они хотели бы измениться, да не могут.

Выход есть. Человек может все поменять, так как подобное поведение не является частью его природы – оно приобретенное.

Процедура непростая, в двух словах не опишешь. На «Усилителе» мы хоть и помогаем справиться с рассматриваемой проблемой, но не применяем технологию к людям в полном объеме, так как это занимает больше времени и требует специалистов другого профиля. Мы знакомим клиентов с продвинутой технологией (факультативно) и отвечаем на все вопросы тех, кто заинтересовался. Ее суть в том, что тайны и нечестность создают усилия не общаться, которые незаметно накапливаются, встают глухой стеной и полностью загораживают как согласие, так и любовь. В результате – ни общения, ни страсти, ни общих дел. А потом апатия либо развод. Импотенция, отвращение к сексу и ворчливость лежат в той же системе координат.

Просто подумайте, что было бы, если бы каждый человек перестал «глючить» по поводу проблем в сфере секса и семьи. Если бы бизнесмены приняли для себя решения по данному поводу раз и навсегда и избавились от всяких сомнений. Если бы вообще люди освободились от всей душевной боли, связанной с этой темой, – не было ли бы в бизнесе более здоровой и стабильной атмосферы? Не наблюдали ли бы мы больше счастливых людей?

Да и продуктивность выросла бы в разы. А возможно – в десятки раз.

Когда бизнесмен становится способным разговаривать с женой на любую тему, он может поддерживать диалог с кем угодно. Друзья спрашивали Сократа, почему он не разведется со своей женой Ксантиппой? Ведь она регулярно закатывает ему истерики, о которых знает весь город, и слывет самой сварливой женой в Афинах. Сократ отвечал, что для него это тренировка: ведь если он сможет найти общий язык с ней и держать ее в узде при помощи одного лишь общения, то разговор с любым другим человеком будет легче легкого. Тем не менее, у Сократа с Ксантиппой было трое детей.

Когда продавец приобретает такую способность – его продажи вырастают фантастическим образом. И решение лежит именно здесь – наладить откровенное общение, как бы ни было сложно. Сказать то, что думаешь. Избавиться от тайн.

Такой метод работает при двух условиях. Первое – секреты нужно раскрывать взаимно. Второе – лучше действовать под присмотром специалиста, чтобы в процессе не поубивать друг друга. Но это вопрос технологии, а принцип остается неизменным. Если не освободиться от взаимных тайн, недосказанностей и подавленных мыслей – будет только хуже. Без вариантов.

Я не за то, чтобы вы «хорошо себя вели», я не пионервожатый и не староста класса. Меня волнует эффективность, которая снижается из-за описанных выше факторов.

Для кого-то данная проблема может быть даже ключевым моментом в бизнесе.

Иногда помощь со стороны незаменима. Действительно, нужно набраться мужества, чтобы поговорить с супругом честно. Кому-то кажется, что такое общение приведет к развалу брака, а не к его укреплению. Что ж, с дури можно и нос сломать. Диалог восстанавливается постепенно, шаг за шагом, без размахивания шашками и бросков грудью на пулемет. Но постепенно продвигаясь по такой шкале искренности, можно прийти к невероятному росту откровенности.

Не так давно один из наших «усиленных» написал мне, что за год после программы его бизнес вырос вдвое, о чем и не мечталось до ее прохождения (тогда стояла задача «как бы нам не разориться»). Его семья была на грани развала, общение сошло на нет. Сейчас на них любо-дорого поглядеть. После почти двадцати лет брака ребята смотрятся как молодожены, ходят за ручку и светятся счастьем. Не скажу, что обошлось одним лишь «Усилителем», просто с него все началось. Они прошли несколько дополнительных серьезных программ, связанных со способностями, налаживали общение (что было нелегко в какой-то момент), и семейные неурядицы постепенно исчезли.

Я не беру на себя обязательство помочь каждому из вас решить описанные проблемы – у меня не семейная консультация. Я лишь указывают вам на наличие действенной технологии. А как с ней поступать – ваше дело.

Однажды, помогая восстанавливать отношения своим друзьям, брак которых был на грани развала, я сформулировал статистику для семьи. Она не является частью какой-либо официальной технологии. Это просто мое мнение либо успешный опыт – расценивайте как хотите. Тем не менее, люди, знакомые с Hubbard management system (административной технологией Хаббарда), иногда спрашивают меня, что могло бы быть ценным конечным продуктом и статистикой (показателем эффективности) для семьи.

Некоторые думают, что статистика звучала бы как «дети». Нет, неверно: вы не сможете отмечать ее еженедельно. К тому же дети – не продукт брака, а самостоятельная область жизни. Они могут появиться и внебрачно, так же как может быть счастливым и бездетный брак, полностью отвечающий своему предназначению.

Также «секс» не будет статистикой. Я видел множество семей, у которых была регулярная половая жизнь, и брак, тем не менее, с треском развалился.

А вот что выдерживает самые пристрастные проверки.

Ценный конечный продукт: взаимное счастье и поддержка.

Статистика: количество созданных событий (включая секс), которые принесли счастье обоим супругам.

Да будет ваша жизнь наполнена настоящими приключениями.

Глава 39. Незаменимый сотрудник, или Как руководителю обезопасить себя от шантажа

Одним из моих учителей менеджмента был Билл Йохонессон – весьма известный американский консультант по управлению, реализовывавший проекты во многих странах мира. Например, он являлся антикризисным исполнительным директором в африканском отделении British Petroleum и т. д. Билл рассказывал одну историю.

В крупной IT-компании, которую я не буду называть, он выполнял функции антикризисного управляющего. Дела у фирмы шли не то чтобы из рук вон плохо, но она испытывала серьезные затруднения и теряла объемы продаж.

Члены совета директоров, вводя Билла в курс дела, в числе прочего сообщили ему об одном сотруднике, который имел статус «незаменимого». Они посоветовали не ссориться с ним, так как от него «зависела успешная работа с клиентами». Человек занимал высокий пост в области производства. Статус «незаменимого» он получил, эксплуатируя свою гениальную память. Он помнил наизусть все технические нюансы и изменения у заказчиков и никогда не ошибался. А так как база данных по этим параметрам практически не велась, его уход обернулся бы для компании потерей ценнейшей производственной информации, причем еще и конфиденциальной.

Он терроризировал совет директоров наглыми требованиями об отставке неугодных ему, но ценных для фирмы сотрудников и выбиванием несуразно высоких бонусов. Директора были вынуждены идти на поводу, так как, оценивая потенциальные потери при его увольнении (а инструментом шантажа было именно это), выбирали меньшее из двух зол. Биллу рассказали о сложившейся ситуации и предупредили о возможных последствиях для производства в случае ухода шантажиста.

Господин, о котором шла речь, пришел на прием к Биллу уже через пару дней. Положив ноги на стол и сияя ангельской улыбкой, он спросил, говорили ли про него владельцы и в курсе ли Билл, какой драгоценный сотрудник сидит перед ним. Получив утвердительный ответ, он сунул в рот сигару и заверил, что будет во всем помогать Биллу и очень рад его назначению, так как предыдущий директор был туповат и не мог до конца понять такого ценного кадра. Он всячески поддержит новоиспеченного директора, если тот увеличит его зарплату и выполнит еще пару требований. И все будет в шоколаде. Мир, дружба, общая жвачка.

Билл Йохонессон – мужчина в самом расцвете сил, весом около ста килограммов, крупный такой. Он просто встал из-за стола, обошел его, взял «незаменимого» сотрудника за воротник и, вытащив его из кабинета, швырнул эту крысу в коридор к изумленным секьюрити. Приказав никогда более не пускать в здание, кроме как в отдел кадров за увольнением.

Я не буду подробно описывать круглые глаза и предынфарктное состояние совета директоров, так как его муки продлились недолго. Аргументом Билла было примерно следующее: «Вы довели компанию до спада, и если я буду всегда следовать вашим советам, то ничего не изменится. Я вас выслушал и принял свое решение, а за результаты отчитаюсь».

Далее Билл при помощи отдела персонала нанял несколько студентов местного колледжа (дело было летом). За месяц те объехали со специальной анкетой всех клиентов, техническая информация о которых была утрачена. Они восстановили базу данных, за ведение которой должен был отвечать нарвавшийся шантажист. При этом выявилось еще несколько серьезных проблем, о которых тот умалчивал.

Параллельно при помощи кадрового агентства был найден технический специалист подобного же уровня с приемлемой репутацией.

Вдруг люди вздохнули свободнее, и производство начало набирать обороты. А так как Билл скорректировал еще и грубейшие нарушения в технологии маркетинга и подправил оргструктуру всей области продвижения продукции, статистики показали резкий взлет довольно быстро. Ситуация была переломлена.

К чему я рассказал этот случай?

В управлении, как и в любом производстве, есть точная технология. Представьте, что вас поставили руководить производством металлургического комбината, а вы ничего не знаете о металлургии. В цехе случается ЧП с оборудованием, которое ставит людей на уши, и все ждут ваших приказов. Сумеете ли вы без помощи специалистов мгновенно предложить правильное решение? Опытный, хорошо обученный металлург сможет. Руководитель, не знающий металлургии, – лишь если он гений.

Менеджмент сам по себе является специальностью.

Дело не только в личных способностях. Многое зависит от знания технологии управления, как теории, так и практических действий. Делай раз, делай два, делай три – получи стандартный качественный результат. С полным пониманием, откуда он возник.

Такой багаж дает руководителю стабильность. Он не сомневается в своих решениях, у него есть безошибочная система.

За несколько часов до того, как я сел писать данную главу, я столкнулся с проблемой «незаменимого» сотрудника у одного из моих клиентов и вспомнил случай с Биллом. Не каждую подобную ситуацию нужно исправлять так, как описано в примере выше. Есть много инструментов – надо хорошо знать все данные, чтобы дать правильный совет.

Но вдруг у вас похожие обстоятельства?

Глава 40. Верность и бизнес

Верность – постоянство в убеждениях и взглядах, стойкость и неизменность в своих чувствах и отношениях, в исполнении обязанностей, долга.

Толковый словарь русского языка

Важна ли для бизнесмена верность членов его команды? Вопрос не риторический. Бойкий, поверхностный человек ответит, не подумав, «конечно, да» – чисто по привычке, не осознавая, что сказал. Он даже не знает определения слова «верность».

Есть люди, солидные руководители, которые действительно считают, что верность сотрудников – элемент необязательный. Особенно в крупном бизнесе. Работают себе, получают деньги – и ладно. Если что, заменим. Что в какой-то степени понятно: большое предприятие функционирует подобно двигателю атомохода, инерция громадная. Если один подшипник вывалится – ничего страшного… вроде бы. Или нет? Как вам такая логика: раз в организме много органов, то без одного можно легко обойтись, а?

Каждый водитель со стажем хотя бы раз попадал в ситуацию, когда из-за поломки ма-а-аленькой детальки, которая стоит копейки, уже никто никуда не ехал.

В бизнесе могут возникнуть такие же предпосылки проблем. Из-за одного умного саботажника, который умело прячет за улыбочкой злые намерения, огромная компания может практически развалиться или подвергнуться рейдерскому захвату. Шутки шутками…

Один мой клиент знал, что его сын, работающий юристом на семейном предприятии, – человек ненадежный. Пройдя у нас в компании коучинг, он изучил данные о подавлении и антисоциальных типах и понял, что сынуля – классическая антисоциальная сво… личность, на которой пробу негде ставить. Но не хватило духа выгнать кровинушку из компании. Несмотря на полученные сведения о том, что люди подобного склада никогда не исправляются, он вознамерился повлиять на плоть от плоти своей, изменить чадо. Возможно, попытаться убедить, пробудить в нем сыновнее, лучшее. Напрасны были мои предостережения, основанные на опыте, – благородный отец решил добавить мне опыта. И сделал это.

Его завод перешел к сыну. А сам мой клиент умер в психиатрической больнице, куда сынуля-юрист определил его принудительно. Приехавшие милиционеры избили ни в чем не повинного человека, сломали ему (нечаянно, конечно же) ноги и отправили в «кукушкино гнездо». Где заботливые психиатры прописали ежедневные инъекции сильнодействующих препаратов дабы излечить от буйности (а он проявлял явные симптомы безумия – все кричал, что ему не нравится в психушке и ругал добрых врачей, которые его держали связанным для его же пользы. Ну, не псих ли. Через некоторое время он скончался от сердечного приступа – совершенно здоровый человек, никогда на сердце не жаловавшийся. В нашей стране психиатр является для судьи авторитетным экспертом, мнение которого сомнению не подвергается и даже не проверяется. А к смертям в психбольнице отношение у представителей власти такое: подумаешь, псих умер, кто их считает-то.

Верность… Она не просто желательна. Иногда, говоря о ней, мы ступаем на территорию, где борются понятия «жизнь» и «смерть».

Кому-то кажется, что сотрудник, сомневающийся в целях и руководстве предприятия, ничего страшного не сулит. Ну, с кем не бывает. Однако опытные начальники, пережившие пару бунтов, знают, что именно неверность порождает саботаж и революцию. Свидетельством тому служат белые кости некоторых капитанов, украшающие берега необитаемых островов, на которые бунтовщики высаживали своих законных руководителей.

Другой мой клиент, ведущий бизнес в курортном городе Якутске, пройдя «Усилитель», полностью поменял образ мыслей в вопросах верности. Он был в курсе, что в его компании существуют какие-то подковерные игры. Вернувшись после программы в свой город, он созвал общее собрание персонала, на котором объявил, что у предприятия тяжелые времена, поэтому есть вероятность, что в ближайшие четыре месяца зарплаты не будет. И предложил всем, кто не верит в него и общее дело, написать заявления об уходе прямо сейчас. Их подали десять человек из пятидесяти. Через две недели этот могущественный человек, очистив таким образом трюмы от крыс, объявил, что организация справилась с трудностями (которых на самом деле не было) и остальным сотрудникам зарплата будет повышена (уволившаяся десятка подарила такую возможность). Через два месяца после указанных событий, по словам моего клиента, его бизнес вышел на новый, ранее никогда не достигаемый уровень производства и прибыли. Еще через полгода доход удвоился и по сей день продолжает расти.

Я не раз замечал, что когда в компании остаются лишь верные люди, то команда становится подлинной. После чего большие результаты показывает меньшее количество сотрудников. Противодействие внутри коллектива – и вот вам основа для видимости «раздутых штатов». Таков один из важных факторов, позволяющих некоторым крупным фирмам держаться на плаву.

Много лет назад я владел маленьким предприятием из семи человек. Один из них поднял бунт, и я вышвырнул его вместе с соучастником. За следующий месяц доход вырос пятикратно (!) при том, что команда уменьшилась на 30 %.

Можно ли решить проблему, просто «переделывая» сотрудников? В какой-то мере. Но обычно требуется тщательный отбор кадров из значительного числа претендентов. В реальной боевой обстановке. Не надо отсеивать при найме – вы рискуете отправить на улицу не того. Проверьте боем – шелуха сама отваливается. Проводите их через жесткий испытательный срок, на котором кандидаты должны будут продемонстрировать свою продуктивность и верность за маленькие деньги.

Иногда меня трогают до самой глубины души сотрудники моей собственной компании. Мы сумели подобрать настоящую команду и продолжаем ее собирать. Поиск единомышленников ведется скрупулезно. И я горд за каждого, кто сейчас со мной, ибо они воистину великолепны! Нет человека, который не горел бы своей работой. Ответственные и продуктивные. Звезды. Это отражается и на финансовых результатах, что важно, но не является главным. Существенны качество и количество продукта, которое мы все вместе производим. Та глубокая колея, которую мы оставляем в истории. И те недели, когда доход падает, – не повод для зарождения бунтов, а лишь лучшее время для коррекции действий и повышения квалификации.

В романе «Сегун» Джеймса Клавелла есть сцена, в которой добивающийся власти в Японии князь Торанага проверяет соратников на вшивость. Окруженный вражеской армией, он уже получил секретное донесение о воссоединении с силами союзников. Удар следовало нанести внезапно, и просочившаяся информация могла бы повлечь за собой гибель десятков тысяч людей. Торанага допускал наличие предателей в своем штабе, так что не мог сказать о планирующемся успехе военной операции ни одному человеку, даже самому близкому другу. Все должно было выглядеть очень натурально и фатально. На собрании генералов князь объявил, что завтра они капитулируют. Это всего лишь означало «завтра мы все умрем», а не просто «банкротство» или «низкий доход». Физическая смерть для всех. Без вариантов.

Решение господина – закон. Но среди членов совета нашлись те, кто посмел поднять голос против и сообщить всем, что сюзерен не прав и они не согласны. Люди, которые осмелились нарушить таким образом клятву вассала (а это были опытные генералы, закаленные в боях), получили приказ выйти во двор и сделать сеппуку (харакири). Когда они удалились исполнять приказ, Торанага обвел взглядом совет и заметил еще одного генерала, который побледнел и вспотел от страха. Тот отправился вслед за товарищами – удобрять двор. Остальные проявили мужество и готовы были исполнить клятву, отдав жизнь вместе с господином, которому они присягнули.

Их ждала славная победа, и многие из них дожили до момента, когда Торанага занял пост военного правителя всей страны, что и было наивысшим призом в игре, в которую тогда играла вся Япония. Остальные стали героями, сложившими свои головы в битве, и о них сочинили песни.

Честь и верность у самураев ценились превыше всего, что было полностью оправдано их религиозными убеждениями. Самураи верили, что душа человека бессмертна и после отделения от физической оболочки личность не заканчивает свой путь. Они верили в ее перерождение. Такие качества, как честь, верность, мужество, никогда не были свойствами тела. Являясь сугубо духовными, они продолжают существовать и после смерти. И предатель продолжал жизнь предателя, расставшись с телом. Вот причина, по которой истинные воины предпочитали умереть, не потеряв достоинства, но не стать отступниками или подлецами. Они уходили из этой жизни гордо и так же гордо начинали следующую.

В нашей культуре больше личностей, думающих, что у человека есть душа, чем тех, кто искренне считает себя бездуховным животным, произошедшим от обезьяны. Я знаю, так как постоянно спрашиваю у людей об их точке зрения на данный вопрос. Почти 100 % отвечают мне, что верят в душу. И неважно, что они исповедуют другую религию и их обычаи отличаются. Духовные качества всегда будут оставаться первичными для развитого, цивилизованного человека. Даже если вы не верите в жизнь после смерти, весь ваш опыт доказывает, что наибольшего уважения заслуживают те, кто ставит идеалы выше материальных благ. А в честном бизнесе уважение и доверие являются ядром взаимоотношений. Следовательно – основой честно заработанного дохода.

Воры, очевидно, могут богатеть. Но все они плохо заканчивают, так или иначе. И уж точно в их жизни нет ни малейшего шанса на счастье. Это слишком высокая цена за богатство – забыть, что такое счастье, так как непонятно, зачем тогда нужны деньги. На них невозможно купить ничего стоящего, если оно перестало быть частью уравнения. Ведь главная ценность, с точки зрения человека, исключительно в том, чтобы чувствовать себя счастливым.

А верность… Восстанавливая ее в других, сам в ней укрепляешься. И, чувствуя себя строителем цивилизации с возрожденными моральными ценностями, переполняешься ощущением, что всех нас ожидает счастливое будущее. Тех, кто его заслужил.

Ведь такая жизнь ближе к идеалу: быть богатым и счастливым. Она отличается от судьбы удачливого изменника, мошенника и предателя: в лучшем случае быть богатым и несчастным, да к тому же вечно испуганным.

Так оставлять ли в рядах своих вассалов предателей или «предавать их мечу»? Ответьте для себя сами на этот важный вопрос.

Глава 41. Кладбищенский комфорт привычных действий

Если лошадь сдохла – пора с нее слезать.

Поговорка индейцев сиу

Во время кризиса руководители стойко оправляются от ударов по кошельку, но с неизменным постоянством продолжают плутать в дебрях человеческого фактора.

Это заметно на семинарах, которые я провожу. Когда я поднимаю тему, затрагивающую получение дохода, и даю слушателям пищу для размышлений, все обращаются в слух и записывают каждое слово. Спрашивают по существу. Ведут себя, как заиньки. Не так-то уж и беспокоит их данная проблема, они чувствуют себя в ней как рыба в воде. Но стоит только на полном серьезе коснуться вопроса, связанного с человеческими качествами, – аудитория наполняется эмоциями и взрывается реакциями. Чувствуется, накипело.

Знаете, что больше всего бесит руководителей в подчиненных? Безответственность и некомпетентность. Особенно под маской наглости.

Приходит человек устраиваться на работу. В любое время, тем более в кризис. И ищет стабильности, сам будучи не способен обеспечить ее даже собственной собаке (уже попытка нарушить обмен). В общем, ситуация выворачивается наизнанку. «Всю жизнь с протянутой рукой», но с высокомерной миной. Большинство безработных кандидатов ведут себя настолько нагло, из серии «вы мне должны», что диву даешься. Пример тому – ребенок богатых родителей. Наилучшие группы формируются из людей, которые умеют выживать поодиночке, но видят дополнительные возможности в совместной работе.

«Какой оклад вы мне предложите? Нет, такой меня не устраивает. Вы слишком ничтожны для меня, великого», – говорит безработный, который пришел продать вам собственное время, хотя он, скорее всего, ничего не умеет делать хорошо, даже дров наколоть нормально не смог бы. Пытаясь вразумить безумца и подвигнуть на честный заработок – «сколько наработал, столько получил», вы натыкаетесь на презрение. Вас пытаются уверить, что вы должны ему денег уже за то, что он почтил вас своим визитом, а уж если он займет рабочее место (за которое вы платите), вы просто обязаны будете обеспечить не только его самого, но и весь его выводок. Заметьте: о том, что он собирается сделать для вас полезного, не упоминается.

В середине XX века Л. Рон Хаббард исследовал, что лежит в основе мышления преступника. И обнаружил, что лейтмотив его действий – идея, что ему все должны, а он – никому и ничего. Преступник искренне заблуждается, считая, что ему действительно принадлежат те вещи, которые он пытается украсть или присвоить мошенническим путем. Он полагает, будучи несколько не в себе и попутав логические связи, что мир к нему несправедлив. Поэтому требует дать ему то, что ему якобы «положено». Например – высокий оклад за то, что он осчастливит предприятие своим присутствием с 9 до 18, хотя производить ценный продукт и не собирался.

Работодатели устали от наглых безработных, рьяно поддерживаемых нашим коммунистическим законодательством. Но и сами их поощряют, предлагая оклады халявщикам. Они оправдываются тем, что «иначе вообще никого не найдут».

Смотрите, как переворачиваются правильные представления. Великий человек создал бизнес-идею, рабочие места, нашел технологию и поддерживает все это на плаву собственной личной энергией, тратя массу нервов и все свое время. На нем лежит ответственность за весь бизнес. Вроде бы он должен получать дивиденды, но у него есть идея о том, что надо зарабатывать. И – о, ужас! Он пашет зачастую больше всех, принося деньги для всей конторы. Тот, кто должен иметь доход (так как уже внес наивысший вклад в виде организации бизнеса), – зарабатывает. А тот, кто обязан приносить доход своим трудом, – стремится просто получать. Так как его манит идея о том, что кто-то в принципе получает. И он не видит дальше своего носа и не способен заметить, какой груз лежит на плечах бизнесмена и какова ценность вклада, которое тот уже сделал. Преступник не готов к принятию ответственности, он не понимает, что позиция «получателя» – также позиция «создателя» и «отвечателя».

Такая болезнь поражает иногда и самих владельцев бизнеса, приводя их в тупик. Меня постоянно спрашивают: какая бизнес-идея хороша, что именно принесет деньги?

Я делаю серьезное лицо и отвечаю: анализируя бизнес, можно прийти к выводу, что создание операционных систем (типа Windows) дает отличную прибыль. Также можно заняться нефтью или газом. Создать всемирную сеть магазинов по продаже мебели либо ресторанов быстрого питания. А еще можно выпустить вкусный газированный напиток на кофеине и продавать его по всей планете, кое-кто на нем имеет неплохие деньги… Мне говорят: постойте, но ведь вы рассказываете про бизнесы-гиганты, а у меня малое предприятие.

Дорогие мои, все эти фирмы когда-то были малыми предприятиями. И люди пахали годами, чтобы добиться своего положения. «Но нам нужно, чтобы доходы – как у Coca-Cola, только сразу!» Что ж, придумайте социальную сеть и подпишите на нее миллиард пользователей. Делов-то!

Люди забывают, что получение больших сумм сопряжено либо с созданием, либо с пахотой. Либо с преступлениями, но тогда вы в 100 % случаев жертвуете свободой, безопасностью (собственной и близких) и счастьем (собственным и близких). Счастливых преступников не бывает в природе.

Одна из причин потребительского мышления следующая: люди занимаются тем, что не любят делать, а это напрочь уничтожает моральный дух и чувство долга. Рядовые сотрудники устраиваются в неинтересную им компанию, чьи цели не соответствуют их личным, от безысходности, а также потому что им всю молодость внушали: «надо получить образование, чтобы тебя взяли на теплое местечко». Они оканчивают институт и думают, что этого достаточно, чтобы теперь требовать от общества хорошую работу.

Ребята, вас поимели. Извините, что сообщаю это вам, но ваше образование ценно исключительно для вас. Истина в том, что диплом, знания, навыки, ваши связи и способности как таковые – все они и гроша ломанного не стоят. Настоящую ценность представляют только результаты, которые вы можете получить при помощи этих своих внутренних качеств и активов. Ваше образование, обаяние и талант либо позволяют вам добиться результатов – либо нет. Они составляют лишь потенциальные плюсы, которые еще надо реализовать. Оплачивать их можно лишь авансом, надеясь на итоговый продукт. И с точки работодателя это очень рискованная инвестиция.

Бизнесмен тоже может привлечь инвестиции под хорошую идею. Но последняя должна принести плоды и прибыль, оправдав вклад инвесторов, – иначе предприниматель плохо закончит свою карьеру. Как именно, зависит от региона, в котором развиваются события. Есть цивилизованные места, есть не очень.

В любом случае, самый умный подход к выбору деятельности или бизнес-идеи можно сформулировать, ответив на вопрос: чем мне настолько нравится заниматься (я имею в виду – делать что-то для других, а не отдыхать), что я трудился бы и бесплатно, и еще приплатил бы? Работая в такой области, вы сможете быть счастливы не только в день получения зарплаты. Да и в случае кризиса не потеряете ощущение радости жизни.

Я действительно хочу, чтобы мои книги помогли кому-то изменить свое существование к лучшему. Мне неважно, насколько трудным будет для вас первый шаг за пределы зоны комфорта. Если не хотите жить, как сейчас, – меняйтесь. Слезайте вы уже с этой клячи.

Если желаете выйти на новый уровень, вам придется делать что-то новое и необычное. Что находится за границами спокойствия. Если поступать только так, как привыкли, вы останетесь на месте, не так ли?

Человек расстраивается, начиная понимать, что полученное ранее образование «подняло его культурный уровень» (что, кстати, сомнительно), но не обладает ценностью. Не умея производить что-то, имеющее реальную обменную стоимость, индивид прилагает усилия, чтобы «впарить» себя за оклад, зная, что не отрабатывает полученных денег. Он даже не желает ни во что вникать, что сродни мошенничеству.

Человека можно «вылечить» при помощи настоящего обучения. Просто надо сделать шаг из привычной среды, так как в ней нечего искать. Поищите лучше там, где ответы есть, но ваша зона комфорта, возможно, заканчивается.

Вы думали, что с окончанием института вам больше не надо будет учиться? Позвольте открыть вам горькую правду – все не так. Теперь-то и начинается настоящая, практическая учеба. Вам предстоит научиться на самом деле давать обществу то, за что оно с радостью будет платить вам большие деньги. Если именно они – ваша цель, попрактикуйтесь в том, как получить их и остаться счастливым. В противном случае вы будете чувствовать, что достигли желаемого, но все равно проиграли. Подобно человеку, который сидит на пиру за столом, полным яств, но не чувствует вкуса и запаха. Если же вы уже несчастливы – приезжайте на «Усилитель мощности руководителя» и на «Управление взлетом». Эти две программы горбатого исправят (откровенная реклама, забудьте, и сделаем вид, что я ничего не говорил).

Некоторые сокрушаются: «Значит, можно было в институт не ходить? Зачем же я потратил пять лет?» Я не в курсе подоплеки ваших действий, только вы можете ответить на данный вопрос. Люди идут в армию не для того, чтобы защищать страну, а чтобы стать мужчиной. Поступают в институт для того, чтобы пожить студенческой жизнью, получить диплом, найти мужа или завести связи, но отнюдь не за образованием. Разумеется, есть и исключения, но они встречаются нечасто. Даже те, кто хочет приобрести в высшем учебном заведении знания, их там вряд ли найдут из-за извращенной системы обучения. Никто в вузе не знает, как нужно учить, и уж точно – как учиться. Те несколько тысяч человек, которые прошли у нас коучинг, единодушны в такой оценке, они вопрошают: «Почему эта ваша технология не используется повсеместно?» Вам стоит попробовать, чтобы вы поняли, о чем я говорю.

Человек может изучить абсолютно все. И стать специалистом в чем угодно. Если он учится чему-то, что отвечает его таланту, то сможет быть и счастлив и по-настоящему эффективен. И богат.

А зона комфорта похожа на раковину моллюска. Моллюски считают ее очень важной для выживания. И всегда умирают прямо в ней.

Глава 42. Искусство быть счастливым

Эта глава адресована всем, кто низко оценивает себя, свои силы и возможности. Тем хорошим людям, которые с завистью смотрят на других, считая себя в чем-то ничтожными, а в чем-то недостойными.

Человек не может быть счастливым, если он не гордится собой. Промежуточного состояния не существует: или вы чувствуете гордость, или недовольны. Тяжело убогому наблюдать за яркой жизнью, пролетающей мимо, подобно дорогой машине, обливающей грязью бродягу на обочине, – разные миры временно соприкасаются лишь для того, чтобы до боли четко обозначить пропасть между ними. Кто-то завороженно смотрит кинофильм или читает книгу, и в его воображении бушуют опасные приключения, стрельба и погони, свежий ветер надувает паруса. И это лучше, чем не читать. Но достаточно ли?

Он идет на работу, которую не любит. Разговаривает с людьми, которых не уважает. Целует кого-то, кто ему на самом деле не так уж и нравится. В его жизни нет места приключениям. Он далек от своей цели и не гордится собой. Он несчастлив.

Другой, наоборот, прожигает жизнь. Не читает книг. Ведет дела, чтобы заработать бабла, да побольше. Его свободное время наполнено движением: рыбалка, охота, снегоходы, автомобили. Много девочек, частая выпивка. Легкие бабки приходят от бизнеса с криминальным налетом, они сгорают в стандартных удовольствиях, потерявших свою новизну, как в топке паровоза. Казино сменяется бизнес-классом самолета, ресторан – отелем, офис – пьянкой. Развлечения давно приелись, и даже несмотря на большое количество событий жизнь кажется статичной и бессмысленной. Человек пытается почувствовать гордость, но не может, так как смотрит на того, у кого денег недосягаемо больше. Он тоже несчастлив, хоть и не настолько, как полностью пассивный зритель, – все же быстрое движение бодрит, даже если не имеет цели. Когда-то он был счастлив, завоевывая эту вершину, но у него не хватило фантазии придумать более высокий уровень жизни. Как только его прогресс стопорится, он становится так же несчастлив, как и обыватель.

Отсутствие изменений человек воспринимает как смерть. И не важно, какое именно состояние зафиксировалось.

Счастье приносит не уровень жизни, а его подъем.

Искусство быть счастливым включает в себя способность испытывать подлинную гордость за самого себя.

Если посмотреть правде в лицо, то у каждого есть повод для гордости. Все лучшие черты, что вы можете вообразить, и есть ваши собственные, – отчаянная храбрость героев, настойчивость и ум гениев, веселый нрав, неистовство победителей. Беда в том, что люди в большинстве своем не являются самими собой, боятся проявить сильные стороны. И то, что им не нравится в себе, – даже не их черты. Они их где-то позаимствовали. Но, в заблуждении называя их своими, люди делают ошибку и думают, что не любят себя.

Хвалить себя за заслуги в современном обществе неприемлемо. Зато когда человек в апатии – он социально приятен. Высшая форма вежливости у японцев: «Я стараюсь не осквернить вас своим дыханием». Хвастовство предполагает ложь о несуществующих достоинствах, и оно всегда порицалось. Но сегодня понятия трансформировались, и хвастовством называют просто заявление о своих реальных достижениях. По всей планете шагает самоуничижение и вместе с ним – деградация.

Мне уже легко рассуждать на данную тему – я прошел трудный путь восстановления, воскрешая свою гордость и честь. Оба этих качества я утратил в далеком детстве. Возможно, я был в худшем состоянии, чем многие из моих читателей, не знаю. Но этап пройден, и я пишу, опираясь на опыт, а не с позиции чистой философии. Лично я использовал мощные личностные технологии, разработанные Л. Роном Хаббардом. У кого-то может быть иной путь, но пройденный мной дал ожидаемый результат и даже больше. Я полностью осознаю себя, знаю, кто я, кем был и ради какого будущего живу. Я счастлив и уверен, что таковым и останусь. Ко мне вернулись способности, о которых я даже и не подозревал.

Но это сейчас. А в начале жизни я был бесконечно далек от стабильности.

Однажды меня перевели в другую школу не просто без моего согласия, но даже без предупреждения. Новая обстановка оказалась колючей и враждебной, и я, не справляясь с ситуацией, сдуру решил отказаться от себя – такого, каким я был, – чтобы приспособиться. Фатальная ошибка. В итоге я утратил черты, которыми гордился. И было еще одно неприятное последствие – я лишился способности наблюдать и видеть очевидное, так как отказ от себя всегда дает настолько сильное искажение действительности, что ты уже не способен посмотреть на белое и назвать его белым. Я пытался казаться нонконформистом, но в важных для себя вопросах не полагался на собственное мнение, понимая, тем не менее: что-то тут не так. Бывали моменты, когда я сидел в апатии и размышлял о собственной невезучести, хотя вся она базировалась просто на нечестности.

Моя история не была исключением из общей картины. Я наблюдал океан самообесценивания и редкие островки самоуважения. В итоге те, кто сохранил гордость и не разочаровался в себе, несмотря на удары судьбы, добились большего и чувствуют себя гармоничнее. А те, кому это не удалось, влачат довольно жалкое существование. Я не имею в виду лишь материальную сторону дела. Скорее, речь о насыщенности жизни, которая кое у кого не разнообразнее, чем у моей домашней кошки.

Тот, кто думает, что сегодня подростки в основной своей массе живут не так плохо, просто мало с ними общается. Ситуация усугубилась. Тренд таков: каждый чувствует себя ущербным по-своему. Когда-то я обрел утраченную честь и целостность лишь путем серьезных усилий. Что привело не только к воскрешению гордости, но и к восстановлению идеалов и к достижению таких высоких целей, о каких я когда-то и не мечтал. Мое падение было остановлено, отражено и перенаправлено вверх с помощью технологий, которыми я сегодня делюсь с людьми на коучинговых программах. Спасительных технологий.

В свете этого я хочу поделиться некоторыми наблюдениями, которые кому-то могут оказаться полезны. Возможно, даже изменят жизнь.

Чтобы перестать быть собой, требуется не так уж и много. Главное – не быть честным, глядя на себя. Забыть свои цели, свои принципы, свои глубокие желания и мечты. Изо всех сил стараться казаться не тем, кем являешься. И это принесет плоды – вы скоро привыкнете и испытаете замешательство. Запутаетесь в том, где настоящее, а где придуманное. Победа: вы стали кем-то другим!

Это не происходит без вашего ведома. Неосознанность приходит в результате отказа от самого себя. А начинается процесс очень, очень продуманно. Человек смотрит на кого-то более сильного, удачливого, жестокого, наглого – на победителя, который его в чем-то обставил. И совершает ошибку: решает быть таким же, как он. Но не знает, каков тот на самом деле, – невозможно осознать чужую жизнь полностью. Поэтому человек придумывает себе личность. Он воображает, что это и есть личность того, крутого, и с треском в швах натягивает шкуру другого. Сделает так раз десять – и уже не понимает, где чья шкура и где он сам. А так как он считает, что сам является слабейшей из придуманных личностей (именно поэтому он и создавал данные роли), то себя в расчет вообще не принимает.

В том, что я описал, нет вообще ничего правильного – ведь такие личности искусственные. Тем не менее, этим занимаются все (не побоюсь такого широкого обобщения). Нет ни одного человека, которого бы миновала чаша сия. И я даже не подозревал, насколько все запущенно, пока не убрал подобный механизм у себя. Что ж, оно стоило потраченных сил и средств. Даже тот, кто думает, что является «самим собой», просто не представляет, насколько он далек от истины. В том-то и ловушка: вы заблуждаетесь и даже не подозреваете, какие вы на самом деле. Насколько вы сильны.

Чтобы начать возвращать себя, требуется перестать искажать для самого себя картину мира, как вы ее видели и видите. Вот как начать это делать.

Попытайтесь письменно сформулировать все свои мечты. Просто сядьте и возродите их.

Запишите затем, что вы умели и умеете делать хорошо. С детства до настоящего времени. Те вещи, которые даются вам легко, либо для постижения которых вы никогда не жалели времени и усилий и преуспели. Возможно, в этих областях кроется ваш талант.

Вам надо зафиксировать на бумаге, что вам нужно знать для достижения своих целей и мечтаний. И осознать, какой именно информацией вы не располагаете. А потом подумать, где найти такие знания.

Вы никогда не должны притворяться, будто что-то знаете, если это не так. Например, человек употребил в разговоре с вами слово, значение которого вам непонятно. Вы будете полным идиотом, если покиваете головой и сделаете вид, что в курсе дела. Не просто переспросите – разберитесь. Не хотите демонстрировать неосведомленность – быстро посмотрите в словарях, благо сейчас их можно закачать в каждый нормальный телефон (в моем смартфоне более трехсот). Посмотрите в Интернете. Не нашли – спросите, что человек имел в виду под этим словом. Потренируйтесь употреблять его так, чтобы вы были уверены, что все делаете правильно. Иначе, пытаясь выглядеть умным, вы станете настоящим дураком.

Ни один из нас не рождается с записанным на головной мозг словарем языка той страны, где ему выпала доля родиться. А тем более – со словарем чужого государства. Это не стыдно – чего-то не знать. Что изображает человек, который с умным видом кивает головой, слушая непонятные ему вещи? Он пытается казаться кем-то другим – более умным, более образованным. Включается описанный выше механизм. И что в результате? Он все больше обесценивает себя настоящего, и его «чужие шкуры» проступают все сильнее и сильнее.

Одна из шкур может нести в себе негативные качества. И человек начинает «испытывать ненависть к себе».

Но себя ненавидеть невозможно – все, что вам в себе не нравится, привнесено извне. Так что если кто-то ненавидел себя, сердился, стыдился или испытывал другие негативные эмоции по отношению к «себе», знайте – он запутался в придуманных личностях. Настолько давно, что забыл, когда он их напялил. Все качества, которыми человек восхищается в других, присущи ему самому. Именно поэтому они вызывают восторг при наблюдении у кого-то. В душе он сам такой и потенциально может быть таким в жизни.

Никогда не стыдитесь своей мечты – если уверены, что она ваша. Пусть идут к черту все, кто вас не понимает. Найдите единомышленников, они есть на планете. Никогда не чувствуйте неудобства за то, что чего-то не знаете, – вы не одиноки. Разберитесь, столкнувшись с каким-то непониманием, в тот же момент, когда его встретили, – и оно исчезнет, а вы станете умнее. Притворяясь умным, вы рискуете остаться тупым до самой смерти.

Попытайтесь сказать людям правду о том, что вам по душе. Если не сможете найти ничего такого, что бы вам нравилось, то вас надо раскапывать с командой археологов. И у меня есть такие специалисты, если что. Именно поэтому так сильно меняются результаты теста анализа личности после нашего коучинга – человек сбрасывает несколько «чужих рубашек» и вдруг прикасается к самому себе. И ему ужасно приятно то, что он находит. И любому, кто сомневается в том, какие же цели для него главнее, а какие принципы – правильные, я от всего сердца советую применить эти техники и найти себя. Вы будете поражены, насколько вы в действительности хороший человек.

Когда вы смотрите на кого-то, кто вас восхищает, он всего лишь напоминает вам вас самих. Самый беспроигрышный способ – следовать собственным целям и принципам. Что принесет вам в итоге после преодоления всех трудностей гордость за себя, счастье и подлинную крутость.

И не надо подходить ко мне с вопросами: «А чем мне заниматься? А какая у меня цель в жизни? А о чем я мечтаю?» Просто скажите: «Я не откровенен с самим собой. Помогите стать более честным».

Глава 43. Источник идиотских ошибок

Руководитель по ходу работы должен принимать решения, которые отражаются на всем предприятии. И крайне важно, чтобы те из них, которые оказывают влияние на большую область, на других людей, на стратегию компании, не были ошибочными. Или глупыми.

В основе глупости лежат искажение или незнание данных.

Как уже указывалось, данные можно определить как «информацию, используемую для решений или выводов».

Они могут быть верными, ложными, исковерканными, неполными и т. д. Если с данными, на которых вы основываетесь, что-то не так, то при самой блестящей способности делать выводы вы все равно примите глупое решение.

В этой главе я хочу рассказать (основываясь на исследованиях Л. Рона Хаббарда, касающихся технологии анализа ситуаций и поиска истинных причин того или иного явления) о том, как люди оценивают достоверность данных.

В основном у большинства ее оценка происходит двумя способами (оба могут погрузить вас в пучину лжи и ошибок, сделав решения наиглупейшими).

Множество людей считают данные верными, если они:

а) поступили из «достоверного источника»;

б) являются подтвержденными.

Достоверным признается источник, о котором сложилось хорошее мнение или он считается авторитетным. Задается вопрос: кто так сказал? Потом оценивается – надежный источник или нет. Несовершенство данной системы очевидно при малейшей проверке.

Разведслужбы обычно считают данные верными, если они поступили из «достоверного источника». Однако его достоверность является настолько тонкой материей, что на ней вообще нельзя основываться. Неизвестно, каковы мотивы вашего источника в каждый отдельный момент времени, так что вы не сможете оценить правдивость сведений по этому критерию. Никогда. Те, кто считает истинными любые данные, поступившие из «достоверного источника», очень рискуют.

Долгое время реальный прототип Штирлица считался в Гестапо достоверным источником.

В одной из статей Хаббард писал, что Гарольд Филби являлся двойным агентом и работал на ЦРУ, будучи главным консультантом британской МИ-6. В течение 30 лет он определял, кто или что будет «достоверным источником» данных разведки для США и Англии. Истина в том, что при этом он был одновременно русским шпионом и водил за нос как США, так и Англию, получая деньги из трех стран и веселясь от души. Он «заложил» всех западных агентов, которые были посланы в коммунистические страны, и те были пойманы и расстреляны либо взяты под жесточайший контроль. Запад пришел к выводу, что проникнуть в коммунистические страны невозможно и что свергнуть их режимы нельзя, и прекратил свои попытки. Филби был непререкаемым авторитетом.

Статистики душевных болезней и преступности растут прямо пропорционально статистикам финансирования психиатрии в любой стране. Очевидно, что ее деятельность приводит к результатам, противоположным тем, которые ожидаются. Именно психиатры являются (подобно Филби) непререкаемым «авторитетом» в области разума и поведения для правительств. Но факты говорят сами за себя.

Самый достоверный источник может в один прекрасный момент оказаться змеиной ямой ложных данных и манипуляций. Его можно купить, и никто не будет об этом знать.

То же самое относится к «подтвержденной информации».

Если «все говорят» что-то, это еще не критерий истинности.

Во времена Галилея вы могли получить идею о том, что Земля плоская и стоит на трех слонах, из большого количества источников. Что не делало ее истиной.

Несколько средств массовой информации могут писать одну и ту же заказную ложь.

«Если три человека говорят вам одно и то же, это не обязательно является фактом, поскольку они все могли слышать ту же самую ложь. Три лгуна – не значит один факт, это значит три минуса.»

Л. Рон Хаббард.

В КГБ был отдел «Д», который фабриковал документы и распространял их таким образом, чтобы они всплывали в разных частях света. Так дезинформация становилась «истиной» с точки зрения различных разведслужб, оценивающих достоверность по количеству источников.

Пропагандисты по всему свету говорят прессе одно и то же. «Утка» становится «общественным мнением» и, следовательно, «правдой», например, для правительственных агентств. Как правило, это всего лишь лоббирование интересов узкой группы людей.

Пять информаторов могли слышать одни и те же враки. На двадцати сайтах в Интернете может появиться одна и та же сфабрикованная черная пропаганда. И вы можете не знать, как она была рождена: в дыму марихуаны, под шелест купюр заказчика и хохот шлюх (именно так работают, по моим наблюдениям, некоторые продвинутые «PR-агентства»). Кстати, так же пишутся некоторые «достоверные» гороскопы на каждый день «от Марины Жлобы», столь милые сердцам офисных пичужек.

Таким образом, мы видим, что обе системы («достоверный источник» и «подтвержденная информация») – полная чушь.

Если вы не хотите выглядеть идиотом, а тем более быть им – используйте логику. Она основана на соответствиях и несоответствиях данных. Несоответствие называется минусом, или нелогичностью.

Саша говорит, что у него счастливый брак. Его жена всегда заплаканная. Это минус – нестыковочка (нелогичность, несогласованность). Значит, надо собрать больше данных. Анализируя согласованную и несогласованную информацию, вы откопаете истину, продолжая расспрашивать. Не надо стесняться задавать вопросы, если что-то кажется вам нелогичным.

Для оценки ситуации у вас должны быть разные данные, а не одно, полученное из различных источников. Их нужно проанализировать на соответствие или несоответствие. Полностью вся система описана в серии инструкций Л. Рона Хаббарда «Данные». Она позволяет думать, подобно гению. Разумеется, я далек от мысли, что гением можно сделать любого. Но того, у кого есть подобный потенциал, можно подтолкнуть в правильном направлении.

Один мой знакомый следователь мельком взглянул на эту серию документов и не смог оторваться до поздней ночи, пока не дочитал до конца. Ему было трудно, но он продирался сквозь непонятые слова, так как работа следователем была его подлинной целью. А в серии «Данные» предложены методы точного, безошибочного расследования.

Возможно, поэтому мы никогда не увидим указанные материалы в институтских программах. Ведь люди тут же начнут задавать массу неудобных вопросов, на которые преподаватели будут вынуждены давать «неответы». А последние мгновенно запишутся студентами в минусы и обнаружат область, в которой что-то скрывают. Область, подлежащую расследованию.

От всей души рекомендую вам, друзья, овладеть этим полезным навыком – логикой.

Глава 44. Намерение

Есть один важный фактор, отличающий успешного человека от неуспешного. Не единственный, но основополагающий: сила намерения.

Представьте: два человека закончили один и тот же факультет. У них примерно одинаковые физические возможности. Приблизительно схожие ресурсы для старта деятельности. Итак, два молодых специалиста, готовых дерзко покорить всю вселенную. Хотя нет – специалистов наши вузы не готовят. Они производят «выпускников с дипломами». Извините, оговорился.

Предположим, оба были отличниками. Учились хорошо, преподаватели не нарадовались. Учеба давалась не так уж и тяжело.

И дальше у этих людей складывается совершенно разная судьба. Один успешнее другого во много раз. Почему?

Один из определяющих моментов в рассматриваемой ситуации – намерение в достижении целей. Оно важно для руководителя, бизнесмена, да и для любого человека, у которого есть цель в жизни. Однако практически никто не понимает, что же такое намерение и как его усилить. А согласитесь: очень сложно улучшить то, не знаю что.

Когда я спрашиваю у людей, они перечисляют синонимы, но не могут объяснить слово. Они говорят что-то про настойчивость и беспомощно водят в воздухе руками, когда я уточняю, а что же такое тогда настойчивость? Кто-то начинает путать настойчивость с навязчивостью и договаривается до того, что быть настойчивым – плохо. Обычно это довольно неуверенные в себе люди.

Слово «намерение» относится к числу широко употребляемых и наиболее непонятых слов в русском языке. Но его понимание дает ключ к достижению целей, так что позвольте предложить вам определение данного термина, которое приводит Л. Рон Хаббард:

«Намерение – это, помимо всего прочего, командный фактор. Если у вас есть намерение, чтобы что-то произошло, это происходит, – если у вас есть намерение, чтобы это произошло. Словесное выражение – это не намерение. Намерение – это несущая волна, которая несет с собой словесное выражение.»

Давайте разберем определение по косточкам, так как именно кажущаяся сложность делает это слово массово непонятым.

«Намерение – это, помимо всего прочего, командный фактор».

Лезем в словарь, смотрим, что означает слово «фактор». Оказывается, это «существенное обстоятельство, движущая сила в каком-нибудь процессе, явлении» и происходит от латинского factor – делающий, производящий.

Следовательно, намерение является существенным обстоятельством, влияющим на… А что значит «командный»?

Л. Рон Хаббард в оригинале использует словосочетание command factor. Так вот, слово command на русский односложно не переводится. Нет у нас в языке аналога. А словечко чрезвычайно емкое. Какие только варианты синонимов я не видел: среди них «команда», «предписание», «управление», «власть», «приказ», «господство», «высочайшее повеление», «контроль», «обладать», «возвышаться». В словаре Вебстера для данного термина 20 дефиниций, у Коллинза – 14. Хочу отметить, что это лишь перевод, а подлинный интерес представляют определения. Например: «Слово command используется, когда в ситуацию вовлечена высшая власть». Или «доминировать с высшей позиции». Или так: «компетентный контроль, проникнутый ответственностью». Или «способность знать; контроль».

Обладание знаниями, способность контролировать и принятие ответственности – связанные понятия. Л. Рон Хаббард подчеркивал, что ни одно из них не живет без другого. И, судя по дефиниции, их можно объединить в понятие «command factor», что лишь приблизительно переводится как «командный фактор», а скорее, как «фактор власти».

Итак, использование намерения – это и есть власть.

«Если у вас есть намерение, чтобы что-то произошло, это происходит, – если у вас есть намерение, чтобы это произошло». Очевидно, что если вы по-настоящему проявили властность, если ваше стремление к осуществлению чего-то было достаточным, то именно вы будете хозяином положения. Посмотрите: человек хочет заработать миллион долларов. Он работает слесарюгой на заводе в закрытом военном городке Мухозадрипинск-13. Кажется, что у него никаких шансов. У него и вправду нет ни малейшей возможности осуществить задуманное, если он не изменит свою жизнь. Он должен или стать главой этого предприятиеобразующего городка (и воровать из бюджета либо воспользоваться административным ресурсом для открытия бизнеса), или уехать, повысить квалификацию, открыть бизнес (большой или малый). Но заметьте: такие действия требуют серьезных перемещений физических объектов, обладающих инерцией (хотя бы жены, если мы переезжаем в другой город, а жена – симпатичная глуповатая деревенская клуша, верхом мечтаний которой является реализация ее предназначения как самки человека в плане увеличения популяции до трех-пяти голов).

Но если у парня действительно есть намерение – то есть он способен приложить силу своего разума к ситуации, – то все сдвинется с мертвой точки. Как же так получается, что лишь от намерения зависит – достигните вы цели или нет? Ответ на вопрос – в последней части приведенного выше определения:

«Словесное выражение – это не намерение. Намерение – это несущая волна, которая несет с собой словесное выражение».

Несущая волна – это особый тип энергетической волны, который способен переносить полезный сигнал, позволяя воспроизвести его без искажений в принимающем устройстве, например в радиоприемнике. По аналогии несущей называют любую волну, которая переносит что-то из какого-то источника. «Приемником» может быть человек, группа или что угодно вообще, на что направлена команда.

Слова не обладают никакой силой в отсутствие намерения. Они как дуновение воздуха. И если вы когда-то испытывали на себе мощное приказное влияние, то не из-за самих слов – вы почувствовали волну, энергию. Те же самые слова, сказанные неуверенным в себе человеком, не вызовут ни грамма изменений во вселенной.

Любая волна имеет периодичность колебаний, которая называется частотой (величина, показывающая, насколько часто повторяются одинаковые импульсы). Во всех до единого словарях, в которых я смотрел слово «частота», она определяется как «количество повторений в единицу времени» и является одной из важнейших характеристик любой волны. Как это применимо к намерению?

Количество решений на единицу времени.

Слышали выражение «вода камень точит»? Одна упавшая капля не обладает достаточной силой, чтобы проделать в камне дырку. Но десять тысяч упавших (заметьте – с одной и той же силой) капель пробивают твердую неподатливую материю. И скорость, с которой в камне образуется дырка, зависит о частоты падения капель.

Представление о том, что жизнь непрерывна, – такая же иллюзия, как видимая целостность кинофильма. На самом деле он состоит из кадров: 24–25 в секунду. И наше решение принимается в какой-то миг – но остается вопрос, продолжаем ли мы принимать его вновь и вновь. Вы можете поступить так один раз и потом просто прекратить, столкнувшись с первым же барьером.

Например, вы решаете заработать миллион долларов, и у вас рождается план, как это сделать. Вы сообщаете о нем жене (сила разума, которая вылилась в словесное выражение). Жена упирает руки в боки, открывает рот так, что видно гланды, и не самым громким голосом (который не слышен соседям в соседнем квартале, а только лишь в вашем) рассказывает вам о барьерах на пути реализации вашего намерения. В следующую секунду вы уже не принимаете то же самое решение еще раз. Вы перестали создавать поток намерения. Видите – жизнь не непрерывна. Она состоит из раздельных, отличных один от другого моментов.

Итак, намерение – в качестве волны, обладающей частотой: сколько раз в единицу времени мы принимаем решения. Очевидно, что если мы наполняем ими каждую секунду, все выглядит так, будто намерение незыблемо. Как этого добиться? Нужно сохранять непоколебимый постулат, самому оставаясь полностью в настоящем времени. Тогда вы пронесете его через каждый момент данного отрезка жизни. Секрет того, как быть таким бодрым и живым, чтобы сделать это, мы расскажем вам на коучинге.

Чем чаще вода капает на камень, тем скорее он разрушится. Чем выше частота волны нашего намерения, тем стремительнее мы достигнем цели. Чем меньше длина волны, тем выше энергия излучения и выше проникающая способность. Когда-то воины применяли для взятия крепостных ворот тараны. От одного удара они не разбиваются, но после нескольких десятков – да. Именно количество повторений в единицу времени обусловливает скорость достижения результата. Чем лом отличается от отбойного молотка? Частотой ударов. У какого из этих инструментов больше «намерения», тот и сделает работу быстрее. Попробуйте ломом выполнить монументальную скульптуру в скале.

Древние мастера единоборств в Японии и Китае достигали фантастических скоростей, учась делать движения очень медленно. Один удар меча в течение десяти минут – примерно так. Во время тренировки человек выглядит практически неподвижно для стороннего наблюдателя. Эта техника давала возможность разложить на много «кадров» короткое движение и «раздвинуть» время. Нанося молниеносные удары мечом, воин не воспринимал их как мгновенные – он останавливал свое восприятие времени. Другие люди не могли даже заметить его меч, они слышали лишь звук «вщ!». Но он видел каждую фазу движения оружия и мог контролировать его траекторию, угол атаки и все остальное. В его секунде было гораздо больше 25 кадров. И мастера проявляли чудеса намерения – сведения о них дошли до нас по большей части в виде легенд.

Намерение – это сила разума. Что такое разум? То, чем человек думает. Сами по себе мысли силу имеют не всегда, вы можете просто сидеть и размышлять – огромное количество людей так и делает.

– Лежал на диване, лежал… Так ничего и не получилось.

– А что хотел-то, заснуть?

– Да нет, жениться…

Тут все зависит от того, создали ли вы энергию намерения, которая и приводит к способности совершать работу. Чтобы разум обрел силу, нужно принимать решения о реальных действиях в физической вселенной. Постулаты, которые будут оказывать достаточно воздействия, чтобы сдвинуть вещи, имеющие инерцию. Например, ваше тело, когда ему не хочется шевелиться. Или тело подчиненного. Далеко не всякая мысль обладает качеством, которое можно было бы назвать силой разума, а лишь та, которая приводит что-то в движение.

Руководитель отдает приказ. Сотрудник его не выполняет. Просто в приказе не было достаточно намерения. Действие не было как следует продумано, во всех деталях. Постулат получил краткий импульс, который сразу же истаял.

Иначе говоря, намерение – это непреклонность в том, чтобы действие было осуществлено и результат был получен. Составной частью намерения является осознание того, какой результат мы хотим иметь. Четкое представление о нем. Если вы прикладываете намерение к осуществлению чего-то, то представляете, что должно получиться в конце. В противном случае ваше намерение уйдет не туда, рассеется в бескрайнем космосе или исчезнет.

Нет такой цели, которую вы не могли бы достичь. Ни единой. Все зависит от того, насколько вы следуете приведенной выше формулировке. Не существует таких вещей, как неудача, внешние факторы, кризис, система или родственники. Дело лишь в одном – хватило ли у вас намерения.

Глава 45. Управление векторами жизни

Во времена моей юности я дружил с парнем, у которого были проблемы, наверное, во всех областях жизни, какие можно себе представить. Однажды мы с ним имели беседу с богатым и успешным человеком, который вел себя надменно, критиковал организации, которые я считал продвинутыми, и отели, которые мне казались крутыми. Жемчуг, по его словам, был слишком мелким, а бриллианты – сплошь с изъянами. И этот «новый русский» смотрел на моего товарища, как на насекомое, – не скрывая превосходства и некоторой брезгливости. Он посчитал себя вправе дать презрительную оценку его уровня жизни и способностей в выражениях, которые могли бы оскорбить. Но крыть оказалось нечем, так как факты были налицо – обидчик был богат и видел перед собой «презренного нищего», который, разумеется, «сам виноват».

Конечно, во все времена подобное расценивается как быдловатость.

Не имевший богатств Сократ знал, как с помощью нескольких вопросов выставить спесивца идиотом в глазах хохочущей публики. Мой друг не был Сократом, так что он просто расстроился.

За пятнадцать лет многое изменилось. И если взглянуть на тех же людей сейчас, мы увидим: тот, кто был богатым и надменным, таковым и остался, а тот, кого он оскорблял, достиг практически такого же уровня благосостояния, но остался человечным и не кичится своим положением.

Я привел такой пример не для порицания высокомерия (которое считаю неприятной чертой, отличающей глуповатого человека, пытающегося компенсировать гипотрофию одного важного органа). Я хочу предложить вам подумать вот над чем: если тот, кто поднялся из нищеты к богатству в то время, как другие лишь поддерживали статус-кво, не потеряет динамики своего развития, его достижения довольно скоро превысят результаты консерваторов.

Так что важнее в жизни – вектор или уровень? Вектор имеет направление, начало и конец. Уровень статичен. Его сохранение не дает вам ощущения полета. Если мы хотим оценить человека, на что будем смотреть в первую очередь?

Правильный ответ – на вектор. Он показывает, сколько в нем жизни и куда он движется.

Скорость развития демонстрирует, насколько человек гениален. Чтобы удержаться на высоком уровне, гениальность не требуется – достаточно не быть остолопом и проявить расторопность. А вот чтобы намертво засесть на низком, нужно действительно постараться. Это правда, что многие бедные люди специально отказываются от любой возможности получить больше денег, игнорируя любые шансы, которые им предлагает жизнь, и громко жалуясь на то, что их обделяют. На самом деле, это такая игра.

О чем говорит вектор уровня жизни человека (будь то благосостояние или что-либо еще), который поднимается шаг за шагом туда, где ранее не был? Что человек смело встречает неизвестное. Но также и о том, что он быстро адаптируется к непривычным условиям. Выход на новый уровень всегда влечет за собой дискомфорт и требует живого ума, если вы хотите закрепиться наверху.

Другой пример. У меня есть приятель, очень хороший парень. Добрый, общительный, веселый. Я помню его пятнадцать лет назад – он ездил на раздолбанном чадящем скутере, место которому было на свалке, и выбирал в столовой самую дешевую еду. У него был уровень жизни, граничащий с нуждой. Я всегда видел в нем лишь человечность и плевать мне было на его благосостояние – однако оно не могло не бросаться в глаза.

Потом он совершил некоторые правильные действия. Учился, приводил себя в порядок при помощи личных консультаций. На занятые деньги. И буквально совершил прыжок выше головы. Сейчас он бизнесмен, хозяин компании с парой десятков филиалов. Последние полгода жил с семьей во Флориде, где за это время потратил около 200 000 долларов (мы обедали там в одном ресторане, и я был в курсе его дел).

Что он сделал? Да ничего фантастического для того, кто умеет зарабатывать деньги. Трудясь по найму, освоил работу до уровня, когда мог бы обучить кого-то еще. Но не стал брать ученика. Видя, что его продукт востребован, он зарегистрировался в качестве предпринимателя и стал наниматься в качестве подрядчика, а не сотрудника. Одновременно сел описывать франшизу на свою простейшую деятельность. Конечно, в нее входили нащупанные им способы продажи собственных услуг. Выйдя на уровень сносного дохода как предприниматель, он начал находить по всей стране таких же, как он, работников по найму и продавать им идею создания своего маленького дела по его франшизе. Они должны были платить разумный процент от прибыли за науку и поддержку.

Ничего сложного, так ведь? Кажется, что любой справится. Только вот совершить это в первый раз, когда все, что у тебя есть в жизни, – барахлящий скутер и умение делать что-то руками, тот еще подвиг. Я специально не пишу, чем парень занимается, не суть важно. Недавно я видел его на шикарном кастомизированном мотоцикле – пристрастия могут и не меняться, но имеют склонность обретать правильные формы.

Еще один пример: уникальная женщина по имени Наталья, которая учила студентов математике в московском вузе. Пенсионерка на ставке преподавателя – она получала около 500 долларов в месяц, и это в возрасте сильно за 60. Перспективка не очень, согласитесь. У нее была мечта, на реализацию которой требовалось около 100 000 долларов. Как может достать их немолодой человек, не продавая свою квартиру? Она их заработала впервые в жизни. Спросив совета у другой весьма умной и успешной пожилой леди, сумела создать программу, позволившую ей скопить за год 50 000 долларов и приобретать постоянный доход на том же уровне. Дело было так: знакомая спросила Наталью, бывает ли у нее какой-то дополнительный заработок. Та ответила, что подрабатывает репетиторством.

– Кому же ты помогаешь?

– Отстающим, конечно…

Женщина показала Наталье статью Л. Рона Хаббарда, в которой приводился следующий закон:

«КОГДА ВЫ ВОЗНАГРАЖДАЕТЕ ПАДАЮЩИЕ СТАТИСТИКИ И НАКАЗЫВАЕТЕ РАСТУЩИЕ, ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ ПАДАЮЩИЕ СТАТИСТИКИ.

Если вы вознаграждаете непроизводство, вы получаете непроизводство».

Итак, по совету своей знакомой, Наталья зарегистрировалась в качестве ИП, купила кассовый аппарат и договорилась с наиболее успешными студентами о том, что будет готовить их к олимпиадам, защите дипломов и диссертаций. Она поставила самую высокую цену (посмотрев уровень рынка в Интернете), так как самые умные могли платить больше и были только счастливы. А у нее была соответствующая квалификация. Предоставляемая услуга имела совершенно другой профиль. В результате эта милейшая женщина не только стала бизнес-леди (сумев отложить за первый год практики около 50 000 долларов), но и реализовала свою мечту, которую ранее считала несбыточной. Сейчас она весьма горда собой, и, ей-богу, я бы поставил ей «зачет».

Потенциал роста есть в каждом человеке. И вектор развития тут является важнейшим критерием.

Вся жизнь подчинена точным законам. Если их знать, улучшения неизбежны. То, что люди о них не ведают, говорит не о том, что этих законов нет, а об их невежестве.

Человек, который показывает 500 % роста дохода за год, находится в стадии реализации своего подлинного потенциала. Я говорю про доход, но такие же законы можно применить к любой сфере, которая вас не устраивает. Просто так получилось, что деньги привлекают львиную долю внимания людей, но уверяю – многие смотрят не на финансы как таковые, а на то, какой след оставят. Спасти человека от смерти – ценнее, чем получить деньги. Спасти десять человек – и жизнь прожита не зря. А если понимать принципы векторного управления жизнью, то можно поднять статистики и спасти тысячи судеб. Обязательно ли вы получите за это деньги? Нет, хоть и весьма вероятно. Но о вас сложат легенды, окружающие станут чтить вас, и вы будете счастливы.

Таков общий принцип. Система оплаты труда, поощряющая и наказывающая не уровень, но вектор статистики, даст вам общий рост показателей. Очевидно, не так ли? Из серии «как же я раньше сам не догадался». Что поощряешь, то и получаешь.

Человек, умеющий поддерживать вектор роста, ценнее, чем тот, кто просто много имеет. Рано или поздно их уровни пересекутся, и у первого подъем продолжится, а второй, падая, будет взирать на него с удивлением. То же касается и организаций.

Наша компания предоставляет коучинг «Управление взлетом», на котором руководитель обучается векторному управлению жизнью. И это, кстати, очень верное название, отражающее суть: студенты осваивают точные формулы, позволяющие постоянно удерживать состояние роста. Формул всего двенадцать, они охватывают все типы ситуаций, которые только может подкинуть вам жизнь. Нет таких обстоятельств, для которых вы не смогли бы найти решения, зная эти материалы и пройдя непростую (но вполне выполнимую) практику. Вы больше никогда не станете гадать: как же поступить? Взирая на любую ситуацию, свою или чужую, вы будете знать точное действие, которое уладит ее, какая бы сложная проблема ни стояла. Я горжусь этой программой, так как вижу, как она переворачивает жизни людей. А наши клиенты, которые ее прошли, были буквально шокированы количеством ответов на разнообразные вопросы, накрывшим их подобно лавине.

Вы будете знать ответы. Люди назовут вас гением, хотя на самом деле вы будете квалифицированным человеком.

И ваша квалификация останется с вами на всю жизнь, поддерживая вектор успеха в состоянии стабильного роста.

Ценно ли это?

Я мог бы описать указанные формулы в книге, но по многолетнему опыту знаю, что применить их безупречно без персонального коучинга и специальной практики не сможет ни один читатель. Тем не менее, я приведу сжатое описание нескольких. Без подробностей и тонкостей. Попытайтесь их использовать: есть вероятность, что у вас получится.

В следующей главе я как раз коснусь данной темы. Итак, самая высокая и самая низкая из формул называются соответственно «Могущество» и «Замешательство».

Глава 46. Могущество и Замешательство

У многих из нас возникают проблемы. Часть из них относится к категории «нерешаемых». Это и есть определение замешательства: проблема, которая, как кажется, не имеет немедленного решения.

Очевидно, что такого типа ситуации возникают у каждого. Некоторые из них настолько сложны, что человек просто-напросто сдается, привыкает и начинает считать их нормой. Он уверен, что проблема точно нерешаема, так зачем что-то делать? Надо с ней научиться жить.

Это как в старом анекдоте про больного, страдающего недержанием мочи. Его направили к психологу. Через неделю друзья видят человека радостным. Спрашивают: «Прошел энурез?» – «Нет, но теперь я им горжусь!» Суть психологии – приспособление к проблемам, как написано в учебниках по этому предмету.

Так как человек нашел хоть какое-то решение, замешательство отступило.

В бизнесе и на работе оно возникает по многим причинам. Могут быть проблемы с доходом, персоналом, коррумпированными чиновниками, конкурентами – с чем угодно. Когда появляется замешательство, то ситуация заключается даже не в том, что вы чего-то не знали из того, что следовало бы. Все еще хуже.

Ниже замешательства состояния не существует, но есть его разные степени. Человек абсолютно растерян и не понимает, что происходит, – не осознает обстоятельств, в которых находится. Он может испытать апатию по поводу того, на что смотрит. «Все равно бесполезно…», понимаете? А может – неадекватную эйфорию («Я – Бог!»). Хорошо, если это самое низкое состояние для бизнеса и для человека (ниже – только смерть, возможно), что же является наиболее высоким? Давайте пофантазируем или просто поглядим на тех, кто действительно добился грандиозного успеха. Что ж, самым высоким было бы состояние относительной неубиваемости, когда бизнес расширяется по принципу цепной реакции, причем затраты на него в разы меньше, чем прибыли. Но просто взрывной рост не был бы идеальным положением дел, так как он мог бы внезапно прекратиться. Какого элемента не хватает? Правильно – долговечности, стабильности. Ведь если что-то развивается и процветает долго, значит, оно организовано настолько грамотно, что и добавить нечего. Преуспевает, расширяется, надежно. Мало усилий – много результатов. Могущество. Это и была бы по-настоящему идеальная картина. Таков противоположный полюс замешательства. В трудах Л. Рона Хаббарда по администрированию указанные состояния так и названы: «замешательство» и «могущество». Они представляют собой разные концы шкалы состояний деятельности человека и организации. Всего на шкале двенадцать состояний, для каждого из которых есть точный алгоритм (формула), как стать на один шаг выше, а в итоге достичь Могущества:

Могущество

Смена власти

Изобилие

Нормальная деятельность

Чрезвычайное положение

Опасность

Несуществование

–

Помеха

Сомнение

Враг

Предательство

Замешательство

Состояния от Замешательства до Помехи, а также состояние Смены власти определяются по обстоятельствам. Есть совершенно четкие показатели, которые относят каждую ситуацию к тому или иному состоянию.

Состояния от Несуществования до Могущества определяются главным образом по статистике, по наклону вектора. Вот как это выглядит:

Несуществование: статистика либо еще не поднялась с практически нулевого уровня, либо упала до него.

Опасность: статистика резко устремляется вниз, либо состояние Чрезвычайного положения длится слишком долго.

Чрезвычайное положение: статистика слегка падает либо не изменяется.

Нормальная деятельность: статистика слегка растет.

Изобилие: статистика круто устремляется вверх (неважно – однократно или неделю за неделей).

Могущество: статистика имеет тренд (устойчивую тенденцию) Нормальной деятельности на таком уровне, при котором измеряемый продукт производится в гораздо большем количестве, чем требуется, вне всяких сомнений.

Стать экспертом по определению точного состояния любой ситуации и правильному применению формул для улаживания каждой проблемы можно только благодаря системному обучению. Лучший вариант – коучинговая программа «Управление взлетом». Ее можно пройти лишь в Центральной тренинговой компании, на базе которой она и была разработана. К моменту написания данной книги я имею девятнадцатилетний опыт работы с формулами состояний и видел множество людей, которые хоть и изучали их, все равно не могли извлечь из них пользу на практике. Мой богатейший опыт их использования и помощи другим вылился в создание коучинговой программы, учитывающей все подводные камни, на которых пробивали себе днище мои знакомые. Это не реклама – просто факт. Всего лишь несколько дней коучинга с квалифицированным тренером, знающим все нюансы, и вы сможете навсегда стать гением разрешения ситуаций. Так как человек, точно применяющий правильную формулу, встречается настолько редко и столь успешен, что окружающие единодушно признают его гением.

Слово «шкала» произошло от латинского scala (лестница) и в русском языке, согласно словарю, определяется как «ряд величин в восходящем или нисходящем порядке». Данная шкала – лестница в небо. Для вас и вашего бизнеса. Шаг за шагом ситуация становится все лучше, лучше и лучше. В конце – фанфары. Поэтому название «Управление взлетом» – не поэтическое, а сугубо техническое.

Некоторые бизнесмены гениальны, некоторые не очень.

Кто-то хорошо изучил приведенную шкалу и продвигается по ней осознанно. Часть людей совершает верные действия благодаря своей невероятной интуиции. И тех и других единицы, но они все же есть. Разница между ними – лишь в опоре на знания или предчувствие. Со стороны они одинаково гениальны.

Великий Андрей Миронов в детстве не умел петь. Один раз, когда он распевался дома, соседи вызвали милицию, потому что «в квартире артистов мучили кошку». Великий Муслим Магомаев от природы имел божественный голос и абсолютный слух, хотя вначале очень стеснялся выступать. Они оба упорно учились. Магомаев окончил консерваторию, а позже стажировался в «Ла Скала». Миронов учился у популярных русских певцов. Но оба – гении, оба – в зените славы при жизни и после смерти. Стили у них различны, но песни как одного, так и другого поет вся страна. На старте они имели разные уровни мастерства (и разные состояния), и Миронов никогда бы не смог спеть так, как Магомаев. Но виниловые пластинки с песнями в исполнении обоих слушали почти в каждом доме. Состояние и того, и другого в конце жизни можно было оценить как Могущество. Неважно, талантлив ли человек от природы или просто великолепно обучен, главное – результат. Развив способности и достигнув мастерства, он становится общепризнанным гением и пожинает лавры. В данном примере певческая техника – далеко не все. Нужно было много работать над всеми нюансами профессии и во многих областях жизни. Вектор роста выведет любого настойчивого человека к Могуществу, если он следует формулам, даже просто по наитию.

Человек, создающий шедевры в любой сфере, – звезда. Именно на людях, умеющих творить такое, держится культура. И бизнеса это касается в той же степени, как искусства. Разве «Ford Mustang» – не культовый автомобиль, навсегда вписанный в историю? И не обязательно быть специалистом в автомобилестроении, чтобы считать его шедевром – и как машину, и как бизнес-идею. А «Windows»? Как бы вы ни относились лично к Биллу Гейтсу, он – автор шедевра, навсегда вошедшего в нашу жизнь. Или McDonald’s. По-моему, легче Аляску с Калифорнией присоединить обратно к России, чем закрыть McDonald’s во всем мире. Будет детская мировая война, что бы вы там ни говорили про качество фастфуда. Могущество.

Бизнес начинается с бизнес-идеи. Человек придумывает что-то особенное. А вот дальнейшее – дело техники. Часто бизнесмен, начав с отличной задумки (в Несуществовании), скоро оказывается в полном замешательстве, так как ему не хватило знаний или интуиции. Гораздо реже чутье позволяет ему организовать все так, чтобы дойти до настоящего Могущества. Прорываются единицы.

Вам не обязательно быть гением от природы, чтобы действовать гениально. Дешевый понт – кичиться своей природной одаренностью, обесценивая тех, кто прорывается наверх на чистом намерении, обливаясь потом и слезами. Вы можете достичь уровня Могущества на своей работе, просто обретя истинное мастерство. Хоть это и не для ленивых, слабонервных, глупеньких девочек-малолеточек.

Для того чтобы стать великим руководителем, требуется овладеть высоким искусством выхода из любой сложной ситуации. Именно ему и посвящена приведенная выше шкала состояний. Их применение требует предварительного индивидуального обучения – дьявольски точного и жесткого. Настолько дотошного изучения предмета, что ему уважительно поклонился бы старый мастер из монастыря Шао-Линь.

Есть сотни тысяч человек, которые знакомы с рассматриваемыми данными. Но тут как с кунг-фу – просто читать почти бесполезно. Требуются обучение и практика. Поэтому я не описываю большую часть формул в книге. У кого-то из вас они есть, и вы можете подумать, что все о них знаете. Вы заблуждаетесь. Другие их никогда не видели – они могут решить, что я скрываю данные. Но просто прочитав их, они, как правило, смотрят на меня, говорят «что ж, все ясно» и никогда не применяют. Они не понимают.

Я лично за пятнадцать лет не видел ни одного человека, кто посмотрел бы на эти данные и тут же сумел использовать на достойном гения уровне. Хотя в них нет ничего тайного. Вся информация доступна. Нужно лишь правильно расставить акценты – вот в таких мелочах и кроется истинный дьявол.

Что ж, поторопитесь. Поднимите свою квалификацию. Жизнь сурова к представителям вида хомо сапиенс, которые «тормозят». И она коротка. Ваш удел – либо вверх, либо вниз. Вас ждет или Замешательство, или Могущество. И я надеюсь, что вы не лентяй и заслуживаете наилучшего.

Глава 47. Как отбросить сомнения

Сомнение – весьма мучительное состояние. Оно находится на три ступеньки выше Замешательства. Знаете: «Может да, а может нет…»? Тут вся проблематика Достоевского и терзания Гамлета собираются воедино, чтобы медленным огнем терзать вашу душу. Вы решаетесь на что-то, потом это вам не нравится, и вы все меняете. Но переспав ночку с новым решением, видите его минусы и возвращаете на место старое. До вечера, когда вы вдруг передумываете и понимаете – может, я был неправ? А утром вспоминаете, сколько раз меняли свое мнение, и на вас снисходит озарение – нет однозначного решения! Тут вы уже так запутались, что о безмятежности не может быть и речи. А зачем? Проблемы подогревают интерес к жизни, не так ли?

Так. Но только те, которые вам все еще хочется решать.

Когда человек продолжает играть в игру, которая ему до смерти надоела, то сам факт ее существования становится проблемой.

В приватных беседах с бизнесменами (и бизнесвуменами) после семинаров я часто слышу нотки усталости в голосе моих визави. Надоело руководить, надоело прошибать стену лбом ради неблагодарных людей. У вас никогда не было подобных умонастроений? Уехать бы на остров и ничего не делать. Лучше всего – на необитаемый, где нет Интернета и спутниковой связи, а есть только отель и туземцы. Да где, чьорт побьери, найти такой остров?

Почему так? Накапливаются сомнения, которые раздирают душу человека. Становится сложно сосредоточиться, он начинает заниматься одним, скучает, берется за другое. Потом возвращается к тому, что бросил, но отвлекается опять… Человек чувствует неэффективность. Такое бывает даже у самых продуктивных людей – окружающие смотрят на него и думают: «Вот бы и мне так! Надо же, какой он энергичный, способный, могущественный!» А тот глядит на себя в зеркало: бе-е…

Есть много способов избавиться от неприятного состояния. Один может сделать это сам, другие – только с помощью специалистов. Оно уходит постепенно, «слезает пластами». Но, боже мой, насколько меняется жизнь, когда к человеку возвращается способность принимать однозначные уверенные решения!

Есть множество техник, как поднять личную эффективность. Одна из них – формула, позволяющая убрать сомнения. Я часто помогаю своим друзьям и знакомым принять с ее помощью то или иное решение. Она является частью системы из двенадцати формул, о которой я писал в предыдущей главе.

Работать в этой компании или в той? Выйти замуж за Петю или за Васю? Какое хобби выбрать? Быть или не быть? Пить или не пить?

Я не буду цитировать технологию в точности, так как в ней есть специальные термины, которые придется дополнительно объяснять. Когда вы будете на нашей программе, то изучите данные в оригинале, и все станет предельно ясно. Здесь я приведу лишь описание базового принципа, который может вам помочь, если возникнет потребность.

Предположим, вы выбираете между какими-то видами деятельности. Первое, что может помешать вам принять правильное решение, – предрассудки и слухи.

Предрассудки – это заранее сложившиеся ложные мнения или представления о чем-то. Пример: открывать бизнес в кризис бесперспективно. Или: без высшего образования ничего не добиться. И подобного рода бредовые высказывания. Как понять, является ли суждение предрассудком? Просто ставьте под сомнение любую идею, правдивость которой вы не подтвердили для себя сами на собственном опыте. И постарайтесь отбросить любое обобщение.

А слухи – все то, что кто-то говорил вам о предмете ваших сомнений, но вы лично такого не видели. Особенно негативные факты.

Все это мешает вам принять правильное решение. Кто-то пытается сбить вас с пути. Тут вам поможет простое действие: возьмите и выпишите все предрассудки и слухи о предмете или человеке, по поводу которого сомневаетесь. Уже на первом шаге ваши сомнения могут развеяться.

Потом продолжайте анализировать, лучше опять-таки на бумаге (я понимаю, что на письменное упражнение терпения может не хватить, но вы даже не представляете, насколько оно увлекательно). Сформулируйте намерения и цели данного человека или вида деятельности на основании того, что видели сами. Иными словами, проясните, куда действительно направлено движение человека, организации, проекта, к которому вы хотите присоединиться, на основании ваших наблюдений? К чему в точности приведут их действия в том виде, в котором они совершаются прямо сейчас? Затем посмотрите, насколько человек или организация добиваются успеха в своих деяниях. Попытайтесь оценить результаты количественно.

Пример. Кто-то хочет сменить работу на более перспективную. Он трудится инженером в строительной компании и думает о переходе в другую фирму. Предрассудками могут быть идеи типа: «Наш начальник не думает о коллективе». Слухами могут быть данные о том, что якобы в другой организации зарплаты выше (но сам сотрудник этого не проверял). Он составляет целый список того и другого, чтобы ложные представления ему не мешали. Затем он узнает факты о динамике развития той, другой компании в цифрах. Смотрит открытые данные о количестве заключенных контрактов, график роста или падения доходов. Узнает истинный размер заработных плат. Все эти сведения обычно не являются закрытыми. Если в организации они находятся под грифом «совершенно секретно», то сразу можно заподозрить, что бизнес попахивает криминалом, а следовательно, стабильности ждать глупо.

Уже к этому шагу вы можете принять решение, стоит ли помогать или вредить этому человеку или проекту. Даже если вы примете решение не становиться частью группы или кампании, это не значит, что вы не сможете помогать, если в целом затея полезная, верно?

Дальше – еще интереснее. Вам нужно четко определиться со своими целями. Чего вы хотите? Ох, как много людей, бывало, уставятся в пространство остановившимся взглядом после такого вопроса! Про цели я уже много писал, особенно в первом томе. Понимаю, что весьма сложно – вот так взять и сформулировать. Но хоть как-то свои цели и стремления может обозначить практически любой человек. Хотя бы пожелания. Что ж, сделайте это письменно.

Следующий шаг – выясните, насколько хорошо вы сами продвигаетесь к своей цели. Попробуйте оценить динамику, желательно в цифрах.

Пример. Предположим, что ваша цель определена так: обрести финансовую стабильность. У вас просто сердце заходится от счастья, как подумаете о финансовой стабильности. Что ж, хорошо. Вы можете посмотреть, как вы продвигаетесь к ней последние пару лет. На что пошли ради ее достижения? Устроились на оклад в ООО «AAA», ладно. Компания приказала долго жить, и вас выставили на улицу. Вы сделали вывод, что оклад дает лишь иллюзию стабильности. После этого устроились на сдельно-премиальную систему в фирму «BBB», но не смогли заработать больше, чем тот оклад. Фактически в некоторые месяцы ваша оплата была меньше, лишь изредка поднимаясь к желательным цифрам. И пахать приходилось больше. Каковы выводы? А) ваша квалификация недостаточна для обеспечения вашей стабильности, Б) вы все же можете достигать желательных цифр, В) нужно повышать квалификацию до такого уровня, чтобы независимо от сезона производить достаточно продукта и при определенном уровне сдельной оплаты получать нужные вам деньги.

Также, если вы умны, то поймете, что необходим баланс между: а) возможностью повышения квалификации, б) системой оплаты, в теории позволяющей достичь планируемых показателей дохода и в) адекватным начальством, которое следит за развитием компании и не нарушит договоренностей, если вы вдруг начнете зарабатывать больше.

Вот вам и данные для принятия решения. Разумеется, это лишь пример. Каждый человек проходит Сомнение индивидуально, никто не вправе подсказывать ему, какое решение принять, если он проводит анализ в рамках шагов формулы.

Тут действует закон: люди, которые имеют схожие устремления и преуспели на своем пути, помогут вам достичь вашей цели. Те же, что терпят неудачи, чья динамика низка – достойны сочувствия или помощи, но не годятся в качестве партнеров. Займитесь делом, а им помогайте в свободное время. Ну и есть враги, разрушители, деятельность которых вообще лучше ограничить.

Вот так побеждают сомнения. Некоторые из вас попробуют избавиться от них мысленно. Этого всегда недостаточно. Размышляйте на бумаге – такой подход систематизирует мысли. Слово не воробей, не вырубишь топором…

Выполните действия письменно и вдумчиво. Вас будут подстерегать трудности, но в конце ждет приз – сомнения пропадут. Вы сможете принять решение. И, возможно, полностью изменить свою жизнь.

Данная формула неполная, сформулирована вольно и представляет собой просто мое рассуждение на тему. Хоть она и очень близка к реальности. Оригинал вы найдете в материалах Л. Рона Хаббарда под названием «Формула состояния Сомнения».

И напоследок – совет для руководителей. Умелый менеджер может помочь применить формулу к сотруднику, если тот сомневается: остаться или перейти в другое место. Когда работник перестанет колебаться, пусть он открыто объявит о своем вердикте обеим сторонам, что действительно поставит точку в деле. Это уже действие не на бумаге, а в физической вселенной, и его сделать сложнее. Но оно надежнее.

А потом пусть докажет делом и вкладом, что его решение – не просто слова.

Ну а если он решил уйти – пусть уходит красиво: без воровства, оценив и возместив весь ущерб, который он нанес (даже хотя бы фактом своего ухода). Оставив после себя настолько хорошее впечатление, что вы будете готовы взять его обратно в любое время. Для него такой выход – самый лучший: двигаясь к своей цели, не иметь за спиной недовольных или даже врагов. Небезопасно это. Мало ли что бывает в жизни, мало ли кто куда перешел работать. Человеческие отношения важнее, чем временные выгоды или ситуации.

Гораздо лучше быть окруженным друзьями или хотя бы людьми, не имеющими к тебе ни малейших претензий. Разумеется, если те достойны дружбы, а не брошенной в лицо перчатки.

Глава 48. Несуществующие сотрудники

Эта глава вкратце описывает еще одну формулу из двенадцати, что я упомянул ранее, – Несуществование. Она имеет отношение к адаптации новых сотрудников и реабилитации непродуктивных. Находится на пару ступенек выше, чем Сомнение.

Иногда офис становится похожим на театр теней или дом с привидениями. Вроде бы по нему кто-то ходит. Вроде бы места заняты какими-то телами. Раздаются какие-то звуки, напоминающие рабочие шумы. Но результата нет, и как будто бесплотные души шутят над вами злые шутки, изображая бурную деятельность, чтобы ввести вас в замешательство и заставить поверить во что-то, чего на самом деле не существует. В то, что деятельность кипит.

«И не введи нас во искушение, но избави нас от лукаваго…»

Есть люди – настоящие мастера по части изображения занятости, когда начальник находится рядом. Но существуют и действительно старательные сотрудники, которые честно производят массу лишних движений и действий и сами страдают от того, что в итоге получается не законченный продукт, а лишь сотрясение воздуха. И есть руководители, которые сами могут создавать ценности, но, похоже, просто не в состоянии понять, как выбить их из своих подчиненных.

Инструментов для улаживания много, но я хочу упомянуть о формуле, которую обязательно должны использовать и шеф, и рядовой труженик, если результаты на нуле. О порядке действий, который выведет ситуацию с «мертвыми душами» из тупика. Она применяется к сотруднику с упавшими «в ноль» показателями, даже если падение длится недолго, а также в периоды «несезона», когда нулевая статистика вроде как запланирована (что является лишь показателем управленческого бессилия).

Формула называется «Несуществование». Кто-то не существует в качестве производящей единицы. То есть действия предпринимаются, туловище вроде как на рабочем месте, но ничего реального оно не сделало. Что выражается в статистике: результатов производства не хватает на покрытие основных расходов. В случае с сотрудником имеются в виду траты на содержание его поста.

Пример. На предприятии, где я занимал пост руководителя, был рассчитан уровень выхода из Несуществования для менеджера по продажам. Расклад прост: расходы на деятельность компании составляли минимум 20 000 долларов в неделю. В отделе продаж было десять менеджеров. На каждого приходилось по 2000 долларов, заработанных для организации. Зная величину торговой наценки и процент, который уходит на налоги, мы получили минимум 6000 долларов валового дохода, которые каждый менеджер обязан был принести в неделю, чтобы просто окупить свое место, без прибыли. Вплоть до этого показателя сотрудник получал минимальную заработную плату, что бы там ни показывала его статистика – рост или падение. А то некоторые берут моду и выпячивают перед начальством губу: дескать, у меня невероятный рост статистики, с 1000 до 2500 долларов дохода! 150 процентов! Круто, конечно, однако уровень настолько низкий, что принесенных денег элементарно не хватит на самые насущные расходы.

Формула Несуществования также называется «формулой для нового поста», потому что ее применяет не только человек, результаты которого упали до нуля, но и тот, производство которого еще не поднялось на должный уровень после перехода на новую должность. Вот она.

Шаг первый: найдите линию коммуникации

Для правильного выполнения любой из 12 формул жизненно важно, чтобы у человека не было в шагах формул непонятых слов. В данном у людей обычно их не так уж много. Как правило, всего три.

Что такое «линия коммуникации»? Способ связи, путь, по которому могут проходить сообщения. Без него невозможно никакое общение. У слова «коммуникация» именно такое значение: общение. Нужно понимать, что оно должно быть полноценным: двухсторонним, с готовностью и симпатией. А слово «найдите» означает «обнаружьте что-то новое, чего раньше не видели». Новое! Если человек замечает свои статистики, близкие к нулевой отметке, читает первый шаг и говорит: «Это можно считать выполненным, так как линии коммуникации у меня есть. Что там в шаге два?», то он крупно ошибается. Его линии коммуникации привели к такому падению статистики – значит, они недостаточны. Нужно искать новые или дополнительные.

Пример: у компании низкие продажи. Она размещает рекламу в десятке газет, но откликов слишком мало, чтобы можно было торговать с запланированной прибылью. Чего тут не хватает? Линий коммуникации. Но ведь мы даем объявления! Ну и что? Обращений нет, значит, общения не происходит. Либо клиент не видит этой рекламы (линия ведет не к потребителю), либо ему не нравится то, что до него доходит (линия не выполняет функцию коммуникации, общения нет). Либо клиент просто не может дозвониться или, возможно, с ним ужасно разговаривают, когда его все же соединяют. Если вы подойдете к клиенту и плюнете ему в глаз, вряд ли такой поступок побудит его что-нибудь купить. То есть сообщение до него дошло, но приемлемое ли оно? Это тоже имеет отношение к понятию «нахождение линии коммуникации». Действительно найденная линия – такой способ связи, который в итоге приведет к дружелюбному общению с нужными людьми в необходимом количестве.

Пример: маркетологи обнаружили, что клиенты сместили фокус поиска в Интернет, и сделали хороший сайт. Количество откликов восстановилось, но они теперь идут по другой линии. Что ж, времена меняются. Найдена новая линия коммуникации. Так делался бы этот шаг стратегически (если мы проходим формулу с позиции высшего руководства), еженедельный же шаг для сотрудника занимает не так много времени – вся формула проходится за неделю.

Интернет, СМИ, телефон, письма, каталоги, журналы, рассылка – примеры линий коммуникации для организации. Но они станут таковыми только в случае, если по ним будет получен отклик, так как общение должно быть двухсторонним.

Половина маркетинга – нахождение линий коммуникации. Нужно отыскать канал, по которому сообщение дойдет до клиента, и такую форму общения, которая будет принята клиентом и даст положительную обратную реакцию. Для этого проводятся опросы (многие маркетологи о них не догадываются). Кстати, последний том трилогии посвящен маркетингу. Сотруднику также надо установить линии коммуникации с коллегами, руководством, бухгалтерией, подчиненными (если он сам начальник), заказчиками, а также с теми, у кого он научится лучше выполнять свою работу. У каждого из нас есть наставник. Даже если он уже умер, но оставил после себя хороший учебник – такое пособие станет линией коммуникации, ведь оно передает сообщение от человека к человеку.

Шаг второй: добейтесь, чтобы о вас узнали

Все просто, если есть линия коммуникации. Вы сообщаете людям ту информацию о себе и своей работе, которая им пригодится. И благодаря которой они смогут понять, чего от вас ожидать и за что вы несете ответственность.

Здесь вы также можете дать развернуться во всю ширь собственной PR-фантазии! Вы заявляете о себе настолько широко, насколько возможно. Сообщение может быть связано с вашими обязанностями, а может и нет. Линии коммуникации все равно наполнятся общением.

Пример: в газете «Коммерсантъ» публикуют статью о том, что вы создали инновационную технологию, и делают это безо всякой рекламы. Пишут три раза подряд, так как по законам PR событие должно иметь продолжение.

Пример: сотрудник ставит начальника и коллег в известность о том, что он начал новый проект, объясняет, какую пользу можно от него ожидать и в какие сроки. Он также говорит, по каким вопросам к нему следует обращаться по данному поводу. Таков шаг состояния, предпринимаемый не организацией, а отдельным человеком.

Пример: новичок выигрывает у всех в офисе в настольный теннис, но при этом остается на работе до 23.00, чтобы лучше освоить новую для него деятельность, о чем недовольные охранники докладывают шефу.

Шаг третий: выясните, что от вас требуется или чего от вас хотят

Человек должен узнать у начальников, коллег, а также у публики (заказчиков, поставщиков, чиновников и т. д.), что каждому из них от него требуется на этой должности и чего они от него хотят.

Вот они – маркетинговые исследования.

Когда данный обязательный шаг пропускается, на свет появляются никому не нужные товары, услуги, лишние действия и куча неразберихи.

Пример. Один мой друг приобрел компьютерную фирму (в США), которая находилась в состоянии Несуществования. Он рассказывал, как при проведении инспекции в одном из производственных отделов (заваленном окурками и залитом кофе, где по углам валялись грязные куски компьютеров и т. п. IT-творческая атмосфера) увидел патлатого компьютерного гения (там такие же люди), который разрабатывал 3D-программу для энергетических станций. Положив клаву на колени, а колени на стол, он творил, а на 19-дюймовом мониторе крутилась-вертелась энергетическая станция. Вот примерное воспроизведение дальнейшего диалога с начальником производства:

– Это что?

– Новая программа.

– Кто заказчик?

– Никто.

– Где результаты исследований, показывающие, что подобная программа нужна?

– Они не проводились.

– Давно существует проект?

– Полтора года.

– Сколько на него уже потратили?

– Около двух миллионов долларов.

– Заморозить к … … немедленно до получения результа тов исследований!

– Слушаюсь, сэр!

Мой друг хорошо знает формулу Несуществования. Его зовут Бад Райкл, вы можете посмотреть его видеоуроки по ведению бизнеса на интернет-ресурсе www.rb.tv?u=501. Мои там, кстати, тоже есть.

Шаг четвертый: делайте, производите и предоставляйте то, что требуется и чего каждый из них (людей, которых опрашивали на шаге 3) хочет от вас (и что соответствует оргполитике)

Насчет оргполитики – важное замечание. Делать все, что каждый от вас хочет, – делалка сломается. Кто-то хочет взятку, кто-то склоняет вас к саботажу, кто-то плетет интриги. Но если требования справедливые, соответствуют политике компании, не нарушают законодательство, разумны и логичны – не выдумывайте ничего, ради бога. Предоставьте то, о чем просят люди, и они будут рады.

Пример. Мой знакомый купил большой участок земли рядом с морем и построил на нем несколько коттеджей. Все это в кредит. Он не проводил никаких исследований, просто решил, что дома в таком замечательном месте в любом случае разойдутся, как горячие пирожки. Но для местных покупателей цена была слишком высока, а для богатых клиентов из других регионов место показалось непривлекательным, хоть рядом и был водоем. Непривлекательным по иным параметрам. Мой знакомый обанкротился, хотя вначале все шло хорошо. Что он упустил? Исследования и обеспечение спроса до того, как вкладывать деньги. Он нашел линии коммуникации с банком и с администрацией, со строителями и проверяющими органами. Но не с потенциальными потребителями.

Кстати, один из моих близких друзей создал систему предварительной оценки объектов недвижимости для покупателей и инвесторов, которая позволяет экономить до половины инвестиционных средств, либо показывает на этапе предварительного анализа, что с проектом лучше не связываться. Она включает в себя около 100 шагов и специальную компьютерную программу, используемую на этапе строительства. Если кому-нибудь это нужно для бизнеса – напишите мне на vadim@consulter.org, я дам координаты.

Разумно ли учить людей тому, что именно им нужно покупать, пока ты в Несуществовании и твое положение более чем шаткое? Конечно же, нет. Станешь по-настоящему крутым – наставляй кого хочешь.

Самые распространенные ошибки в Несуществовании: думать, что лучше других знаешь, что им надо, не уточнять, что требуется, а выяснив – не предоставлять именно это. Ну и, конечно же, – не находить линии коммуникации так, чтобы общение по ним шло как по маслу.

Вот что писал разработчик формул, Л. Рон Хаббард, об этом состоянии:

«На самом деле никто другой не обязан собирать для него его же собственные линии коммуникации – точно так же, как никто не обязан за него дышать. Вдох и выдох организации – это получение и передача жизненно важной информации и частиц.

Каждому сотруднику, который обнаруживает, что он, по всей видимости, находится в Несуществовании, Помехе или более низком состоянии, следует побегать хорошенько и отыскать коммуникационные линии, относящиеся к его деятельности и его посту, и настоять на том, чтобы его подключили к этим линиям».

И далее:

«Не спрашивайте, почему статистики внизу, если 90 процентов ваших сотрудников находятся в Несуществовании. Ведь они так по-настоящему и не нашли никаких коммуникационных линий».

Данная формула – первое административное действие, которому я учу сотрудников. Всегда. И помогаю им составить план выполнения формулы состояния Несуществования.

Есть всего двенадцать формул, охватывающих все возможные типы ситуаций. Мы обучаем тонкостям их применения на специальном коучинге «Управление взлетом». Но не написать про формулу Несуществования в этой книге было бы просто нечестно.

Глава 49. Наилучшая система оплаты труда

Много лет я был противником системы окладов и ратовал за то, чтобы людям платили сдельно. Продавец должен получать проценты, считал я, производственник – по выработке, остальные – скромные оклады и большие премии. Сегодня я пересмотрел свои взгляды и не являюсь приверженцем обеих этих систем, хотя, разумеется, сдельно-премиальная гораздо лучше окладной, которая просто разрушительна.

В далекие 80-е я работал медбратом в перевязочной ожогового центра. Для тех, кто не в курсе: каждая перевязка там – отдельная операция, проводящаяся под общим наркозом. Без него мало кто ее выдержит – мы лечили пациентов с более чем 50 % обожженной кожи. Случалось даже, что люди, которым сохраняли жизнь, из-за постоянных наркозов становились наркоманами.

И вот как-то стоим мы с моим напарником и приятелем (кудрявым потомком уроженцев солнечного Израиля) на крылечке этого райского местечка. Дышим свежим сигаретным дымом, пытаясь прогнать запах йода и синегнойной палочки из своих носоглоток. И он, с наслаждением затягиваясь, разглагольствует:

– Сегодня мы сделали 20 перевязок, и за месяц получу я 120 рублей. И если бы мы сделали 40, я получил бы за месяц 120 рублей. Так ведь можно делать 10 перевязок и получать за это 120 рублей!

Я на всю жизнь запомнил рассуждение человека, который работал в отрасли, где могут прижиться лишь герои. Что уж говорить про остальных.

Вот вам философия окладной системы. А как же идеалы, спросите вы? Клятва Гиппократа? Медбратья ее не приносят. А убеждения у людей в наше время не так уж тверды, и у большинства их вообще нет. Но даже если и есть в зачаточном состоянии, они легко уничтожаются циничным окружением и демотивирующим несправедливым устройством общества.

Люди любят чувствовать свою эффективность, что выражается в том, чтобы напрягаться меньше, а получать больше. И это совершенно нормально. Окладная система позволяет достичь повышения эффективности, лишь уменьшая количество работы. Поэтому в основе своей она порочна, ее убивает неоперабельная родовая травма.

Другую смертельную врожденную патологию я обнаружил и у сдельно-премиальной системы (которая полностью лишена минусов окладной). Вроде бы она должна быть панацеей. И является таковой с точки зрения тех, кто получает процент от дохода или сдельную зарплату за производство. Но вы не сможете платить проценты или сдельно каждому сотруднику!

Процентную систему я использую более 20 лет на предприятиях, которыми руковожу. Вернее, комбинированную – кто-то получает процент, кто-то сдельную оплату за выработку, кто-то оклад, кто-то оклад плюс премию. Система стала невероятно сложной, вроде бы учитывающей все интересы. Но то была лишь видимость. Проблемы руководителей, ее использующих, не кончаются, мотивация сотрудников остается слабой, бухгалтерия работает на полную катушку. При этом сотрудники продолжают жаловаться на несправедливость и перекосы в уровне дохода, зарплата выдается в конвертиках, так как возникнет праведное возмущение «почему ему так много, а мне так мало?!». Подавляющее большинство бизнесменов, которым я на семинарах рассказываю о нашей системе оплаты труда, а) используют сдельно-премиальную и б) находят пропорциональную систему более продвинутой и лишенной всех минусов двух упомянутых выше схем.

Так в чем же проблема со «сделкой-процентовкой»? У нее есть «любимчики»: люди, непосредственно занимающиеся продажами и производством. Для остальных членов команды приходится придумывать что-то нестандартное, чтобы внести элемент игры, и зачастую эти системы становятся действительно сложными.

Двадцать один год работы в качестве руководителя дал мне большое количество материала для анализа. Будучи консультантом по менеджменту с 1997 года, я еще в конце 90-х изучил пропорциональную систему оплаты труда, разработанную для своих организаций Л. Роном Хаббардом. Но, ей-богу, у меня не хватало духу внедрить ее полностью! Говорят, что великая актриса Фаина Раневская, находясь на смертном одре, на вопрос, боится ли она смерти, ответила: «Я всегда волнуюсь, когда делаю что-то в первый раз».

Имея опыт частичного использования упомянутой системы и прекрасно зная ее теоретически, я дошел наконец-то до понимания, что по-другому не избавлюсь от врожденных пороков более примитивных, но привычных схем. И, волнуясь, решил впервые применить ее так, как она была описана.

Если конкретнее, то у меня возникла проблема с оплатой труда нескольких категорий подчиненных. К ним относились сотрудники отделов по работе с новыми клиентами, контроля региональных представительств, службы персонала, маркетинга, бухгалтерии и т. п. Все они влияли на доход компании косвенно, но весьма значительно, и могли просто упахаться, создавая условия для большого потока клиентов. Но потом весь поток проходил через менеджеров по продажам, которые имели высокий процент, но на самом деле просто выполняли свою работу, как и остальные члены команды. Продавцы получали большие деньги, а остальные сотрудники – средние. После продажи эти люди попадали в «нежные львиные лапы» наших специалистов-производственников, которые тоже получали неплохую сдельную оплату. Но если бы каждому сотруднику я платил такой же процент, как продавцам и тренерам, мне не хватило бы всего дохода. Задача с несправедливой оплатой выглядела нерешаемой, и я все чаще задумывался о полном введении пропорциональной системы.

Вот в чем ее суть.

Бухгалтерия еженедельно подсчитывает, сколько дохода (маржи, грязной прибыли – называйте, как вам более понятно) мы заработали за прошлую неделю. Высшее руководство определяет фиксированный процент от дохода, который будет фондом заработной платы (ФЗП). Он всегда одинаковый.

Что такой подход дает вам как владельцу? Отсутствие головной боли из-за того, что разросшийся фонд зарплаты съест всю прибыль организации и закусит оборотными средствами. Конец этой проблеме. Всегда фиксированный процент, так что можно точно планировать указанную часть финансов. Деньги перераспределяются между сотрудниками внутри фонда, никогда не выходя за его пределы.

Я взял за образец организацию Л. Рона Хаббарда конца 50-х годов, в период ее расцвета. Похожий тип деятельности, количество сотрудников и схожая оргструктура позволили мне провести аналогию. Я не очень-то люблю превращать компанию в испытательный полигон, но лучше это делать на своем бизнесе, чем на предприятиях клиентов.

ФЗП в оригинальной инструкции составлял 50 % от дохода (не от валовой выручки, а скорее от маржи, если говорить в более привычных терминах). Я посчитал, сколько денег тратил на проценты продавцам, сдельную оплату производственников, оклады и премии административному персоналу до этого… И у меня получились те же самые 50 %, хоть я назначал ставки интуитивно. Итак, я решил просто свалить все в кучу и полностью отказаться от старых форм оплаты. Честно говоря, я не знал, как отреагируют продавцы, если убрать им процент от прибыли и привязать зарплату к доходу всей компании. Забегая вперед, скажу, что они с радостью приняли новые условия игры, когда я собрал их и все подробно объяснил.

Теперь следовало ввести категории работников и назначить им Условные Единицы, которые будут отражать пропорцию между их заработной платой, соответствующую рынку труда. Покажу на примере (я не привожу полную таблицу категорий для сотрудников моей организации, чтобы не загружать вас лишними данными):

Исполнительный директор – 250

Финансовый директор – 200

Коммерческий директор – 200

Руководитель отделения – 180

Начальник отдела – 150

Сотрудник – 100

Это часть реально используемой нами пропорции. Каждого сотрудника вы относите к одной из категорий, после чего все баллы складываются. У вас получается общая сумма баллов, например 8450 (цифра взята «с потолка»).

Далее вы делите сумму ФЗП (из дохода прошлой недели) на количество баллов и получаете курс Условной Единицы. Последний умножается на базовую ставку каждого подчиненного в зависимости от его категории, что дает вам размер зарплаты, начисляемой ему за эту неделю.

Например, ставка Условных Единиц Исполнительного директора – 250. Курс ее, исходя из размера фонда заработной платы на прошлой неделе, составил 200 рублей. 200 рублей × 250 у. е. = 50 000 рублей (з/п на неделе). Если бы курс составил 100 рублей, зарплата была бы 25 000 рублей. Остальные сотрудники получают деньги пропорционально своим ставкам Условных Единиц.

Это еще не все. При таком раскладе система не была бы справедлива: один трудится в поте лица, а другой – спустя рукава, а получают поровну, в соответствии со своей категорией. Для компенсации подобного перекоса предусмотрена система корректирующих коэффициентов, зависящая от личных показателей.

Мы работаем по системе, в которой производство каждого сотрудника измеряется персональной статистикой. Описывать технологию формулирования показателей тут я не буду (подробно она изучается на «Управлении взлетом»). Скажу лишь, что оценки объективны, никакие субъективные критерии в ней не учитываются (такие как коэффициенты трудового участия, назначенные начальством произвольно). И ставка Условных Единиц умножается на коэффициент от 0,3 (при ужасной производительности) до 1,5 (при круто растущих показателях).

Вот как соотносятся назначенные за неделю на основании персональных статистик состояния и коэффициенты, на которые умножаются Условные Единицы заработной платы:

Могущество – 1,5

Изобилие – 1,3

Нормальная деятельность – 1,0

Чрезвычайное положение – 0,7

Опасность – 0,5

Несуществование – 0,3

Остальные шесть состояний из шкалы, которую я приводил ранее, связаны не со статистиками, а с набором обстоятельств.

Заметьте, что меняется не сумма в деньгах, а ставка в очках. То есть, если исполнительный директор сработал на этой неделе из рук вон плохо, то коррекция следующая: 250 у. е. × 0,3 (коэффициент) = 75 единиц. Следовательно, курс Условной Единицы будет чуть-чуть другой. Остальные сотрудники получат больше денег за счет отставшего. А разница окажется значительной (треть от зарплаты – ощутимо), чтобы человек постарался не допускать падающих показателей.

Еженедельное начисление жалованья позволяет сотруднику выправить ситуацию. Представляете, если бы я ввел коэффициенты к месячной оплате труда – так можно сильно подкосить благосостояние сотрудника. А когда он видит, что его недельный заработок – ниже некуда, у него есть время улучшить положение.

Итак, размер фонда заработной платы не меняется, деньги перераспределяются внутри ФЗП. Учредитель может вообще не уделять внимания объему фонда – он всегда одинаковый, так что оплата труда не вызовет коллапс прибыли компании при низких показателях. А коэффициенты делают систему оплаты справедливой.

Я два месяца просчитывал эту схему и морально готовился к ее внедрению, так как на мне лежала ответственность за взорванные мозги сотрудников и за возникновение бунтов на нашем корабле. Когда я обрел уверенность в сбалансированности системы, то отдал ее на внедрение исполнительному директору и уехал по делам в Копенгаген. Вернувшись через месяц, я обнаружил, что система не внедрена, несчастный директор сидит с калькулятором, а из его ушей валит дым – он просчитывает риски моего нововведения. Поняв, что это не саботаж (директор тоже отвечает за усмирение бунтовщиков, дыбы и гильотины), я, возвысив влиятельный голос, отдал приказ о вводе новой системы оплаты труда завтра же.

И воцарился рай.

У меня с плеч как будто упал груз, который я носил годами. Единственное подобие восстания устроил финансовый директор, когда увидел новую схему начисления зарплаты, но оно длилось всего несколько минут. Все испарилось после того, как были получены расчеты зарплаты, оказавшиеся справедливыми и находящимися вполне в рамках рынка труда.

Примечательна реакция сотрудников – они были несказанно рады нововведению. Причем как те, у кого зарплата выросла, так и те, у кого она слегка уменьшилась. Ко мне подошел ведущий менеджер по продажам и сказал, что раньше ему было неудобно (хоть он никогда и не отказывался от денег) получать зарплату несправедливо более высокую, чем в смежных отделах, так как он работает с ними вместе и ему очевидно, что их вклад сравним с его собственным. Странно, но он был доволен, что ребята получили чуть больше, а он сам поменьше, и в команде восторжествовала справедливость – вот такие у меня сумасшедшие сотрудники.

Прошло уже достаточно времени, чтобы можно было говорить об успешном внедрении ноу-хау. Новая система позволяет мне набирать людей на те посты, которые мне нужны сейчас, а не просто в «отдел продаж». Неважно, где человек работает, – если он вносит ожидаемый вклад в компанию и общее дело (что требует компетентности на каждом посту), то получит достойную зарплату. И его личные цели будут также реализованы.

После внедрения описанной системы оплаты труда я заметил несколько интересных вещей. Во-первых, мои подчиненные сплотились в настоящую команду, в которой тут же стали видны слабые звенья. Коллектив стал самостоятельно выдавливать «некомандных» игроков, индивидуалистов. Во-вторых, во время периода низких статистик ко мне подошли лучшие сотрудники и спросили, как им увеличить зарплату. Я указал им на факт, что при данной системе невозможна ситуация, при которой у компании прибыли нет, но весь доход прошел через одного менеджера и он получил высокую зарплату, а остальным вообще ничего не досталось (как это бывает при процентной системе). Да, человек получит больше, чем остальные, что справедливо, но зарплаты нивелируются. Такой подход учит командной работе – тонем все, побеждаем тоже вместе. Гораздо выгоднее следить за высоким доходом всей организации, чем пытаться вырваться вперед, пройдя по головам товарищей. Я объяснил ребятам, что система просто основана на другом принципе, а сумма к распределению идет все равно наивысшая. Вряд ли у кого-то повернется язык сказать, что я мало плачу: половина всего дохода – деньги весьма внушительные. И я заметил: чем больше людей понимают правила игры, тем лучше в команде видна взаимопомощь, вся компания увлеченно участвует в игре по увеличению прибыли. А ведь именно о таком подходе и мечтают предприниматели, формируя коллектив.

С каждым годом, с каждым положенным в багаж кусочком опыта, с каждой победой я становлюсь все более и более счастливым бизнесменом. Я люблю, когда мои сотрудники по уши загружены любимыми делами и удовлетворены производством. Когда они получают больше денег, чем диктует рынок труда. Наш продукт (если кратко) – услуги, делающие людей более способными в бизнесе и счастливыми. И глядя на сильных мира сего, которые при нашем ежедневном и непосредственном участии становятся здоровее, компетентнее, радостнее, мы понимаем, что живем отличную жизнь. Моя задача в отношении персонала – обеспечить, чтобы честные усилия по производству продукта вознаграждались справедливо и чтобы те, кто трудится эффективно, не испытывали проблем с деньгами.

Это признак новой цивилизации, где способный может процветать, а честный – иметь права. Я рад нести данную идею в будущее и, кстати, приглашаю тех, кто разделяет мои убеждения, присоединяться к нашей команде. У нас большие планы по расширению.

А владельцам бизнеса рекомендую попробовать описанную систему оплаты.

Такая система не жесткая, ее можно и нужно настраивать под нужды конкретной организации, просчитывать все с калькулятором. К примеру, возможный вариант – сохранение продавцам процентной ставки. После двух лет использования указанной схемы я обнаружил, что менеджерам по продажам, которые сидят на базе клиентов, нельзя платить даже мизерный оклад или давать хоть какую-то долю от общей прибыли – только процент с собственных продаж. Иначе халява тут же дает о себе знать. Сегодня оправдывающая себя система выглядит таким образом (в моей компании): все сотрудники получают оплату по системе очков, кроме продавцов Отделения 2 (работающих с существующей базой данных). Они получают процент от личных продаж. С учетом реального опыта пока это наилучший сценарий.

На момент написания книги мы находимся на стадии сбора фактов, отражающих использование пропорциональной системы в бизнесе, своем и чужом. Наблюдаем за несколькими компаниями, которые рискнули ее ввести, отвечаем на вопросы и находим новые способы реализации. Я буду рад отзывам читателей и письмам с описанием проблем и успехов применения данного подхода.

Минус системы: требуется подготовленное предприятие. У вас уже должна быть налажена система управления финансами и статистиками на еженедельной основе, а сотрудники – ознакомлены с состояниями и формулами. Это занимает несколько месяцев, после чего можно экспериментировать с описанной схемой оплаты. Других минусов обнаружено не было.

Глава 50. Запас прочности

Организм способен выдержать лишь определенное количество изменений в единицу времени. Если вы дадите большую нагрузку, чем может вынести конкретное живое существо, – оно может надорваться. В нем где-то внутри что-то надламывается, чуть-чуть перетирается, вся конструкция с хрустом и охами оседает и более не способна к тем действиям, которые вы от нее ожидаете.

Если тренер пренебрегает этим простым законом, он потеряет как доверие своего подопечного, так и время на восстановление последнего. Поэтому его высокое искусство (либо часть точной технологии) заключается в правильной дозировке нагрузки, чтобы и развитие шло быстро, и подлинный предел усталости не был превышен.

То же самое касается перегрузок при ускорении, например у пилотов. Один способен вынести ускорение в 10G, а для другого 6G – и инфаркт.

Вот и организации выдерживают только определенное количество изменений в единицу времени. И зависит оно как от грамотно используемой технологии, так и от выносливости сотрудников. При неправильной дозировке возникают бунты, массовый исход, черная пропаганда и гнусные инсинуации, сокращение доходов и производства. Руководители, проходившие через такое, почему-то с некоторым недоверием взирают потом на различные нововведения, опасаясь непредвиденного и страшного.

В особенности это касается больших компаний. Огромная структура имеет колоссальную инерцию, как линкор. Ее и повернуть сложно, а уж сделав так, обратно не воротишь.

Отсюда напрашивается вывод – вводите изменения медленно.

Например, в организации X что ни отдел – то двойное, а то и тройное подчинение. К примеру, отдел производства подотчетен главному инженеру, начальнику производства и директору. И каждый из них отдает приказы, причем некоторые из них противоречивы. А бухгалтерия подконтрольна главбуху и финансовому директору. Ну и, разумеется, генеральный тоже туда не прочь нос сунуть. И господь разберет, которому из них надо подчиняться? Вроде в умных книжках читывали, что двойное подчинение до добра не доведет. Ан вот оно как получилося – четверное.

И решил главный шеф ситуацию на корню изменить и от двойного подчинения избавиться, аки от лиха. Ка-а-к рубанул шашкой с плеча: запретил в одночасье работать неправильно, пусть срочно, с завтрашнего дня, все трудятся, как надо, – и точка! А чего вы смеетесь, точно так и бывает. Сотрудникам же такая задумка хозяина кажется блажью. И отношение у них соответствующее, так как подобные резкие метаморфозы не приживаются, саботируются и поддерживать их силой нет никакой возможности.

А теперь представьте – начитался руководитель крупного, ну или среднего, предприятия моих книг. Или ознакомился с инструкциями Л. Рона Хаббарда в оригинале (прочел между делом все 2500 инструкций в 12 томах). И решил поменять все, что было ошибочно. Разом! Он-то теперь понял, как на самом деле нужно, проникся. Ну и все, ну и достаточно – остальные осмыслят по ходу пьесы.

Я таких деятелей в конце девяностых перевидал много. И сам так делал, ломая дрова, стволы и хребты, – с дури можно еще и не то сломать. Вызывая невероятные напряжения. А все почему? Нарушен главный принцип, знакомый любому спортсмену, – не давай организму больше, чем тот принять может.

На самом деле вы можете вводить изменения в организацию весьма быстро, если следите за восприятием людей и не нагружаете их сверх меры.

Позвольте привести примеры постепенного внедрения новых элементов. Вы хотите поменять оргструктуру – почему бы вам не собрать для начала подчиненных и не устроить им мини-семинар на тему «Как ваша низкая зарплата связана с недостатками в оргструктуре и как, исправив последнюю, зарплату-то и поднять»? Вот мне реально интересно – будут ли люди после подобного семинара больше сотрудничать? Или же нужно просто в одночасье вывесить непонятную им оргсхему на стену да сказать: «Вот новая структура – работайте отныне так, дети мои». Хотите проверить?

Сказанное не означает, что вам надо думать год, прежде чем что-то внедрить. Когда я начинал работать бизнес-консультантом, то, помнится, сформулировал, какой смысл вкладывали некоторые руководители в понятие «принцип постепенности». Они подразумевали «вообще ни хрена не менять».

На самом деле готовность вашей команды к изменениям более важна, чем ее размер. Я видел действительно большие организации, с многотысячным штатом, сотрудники которого были безоговорочно преданы делу и высшему руководству. Ну, по крайней мере, таково было настроение большинства, и оно настолько культивировалось, что меньшинство если и думало иначе, то молчало в тряпочку. Так вот, подобные компании были способны выдержать кардинальные изменения сразу по нескольким фронтам, быстро переучиваясь и приспосабливаясь. Крупные изменения в них никогда не вводились без:

а) презентации их для всего персонала;

б) имеющейся системы обучения сотрудников;

в) уже готовых новых должностных инструкций, бланков, других материалов, полностью обеспечивающих деятельность по новой схеме;

г) пробного прогона новоиспеченной схемы на экспериментально выбранном участке организации, завершившегося успехом;

д) изменения системы мотивации работников с учетом предложенной схемы – новой ИГРЫ!

Все это – основы управления человеческим фактором. Используются они еще на этапе найма. Вы можете взять гипотетическую крупную организацию, в которую набирали изначально всякое быдло – людей с низким уровнем осознания, которых ничему не учили, у которых нет цели, а начальство склонно к подавлению сотрудников при помощи силы и к коррупции – и поменять в ней всего лишь название, даже не структуру. Например, с «милиция» на «полиция». И у вас возникнет масса проблем – от человеческих до финансовых и имиджевых.

Но вы можете «прокачать» службы, отвечающие за человеческий фактор, а также персонал, убрать из него тех, кто противодействует, а потом тех, кто не хочет следовать вашим целям, – и вы увидите компанию, готовую к резким виражам, управляемую на поворотах и переправах, где сотрудники получают как высокую зарплату, так и удовольствие от улучшения деятельности. Я уж не говорю о радости от трудового процесса.

Возьмите для сравнения АвтоВАЗ и какой-нибудь нормальный завод, действительно производящий автомобили. С какой скоростью меняет свое производство Toyota по сравнению с тольяттинцами? Если руководство японской компании решит изменить регламенты, технологию, процедуры, дислокацию завода, концепцию, что угодно, – примут ли люди это достаточно легко, чтобы воплотить в ожидаемые сроки? Да. А чем одно предприятие отличается от другого? Размерами? Да нет, пожалуй, Toyota даже побольше будет. Дело исключительно в человеческом факторе. Причем, прежде всего, в самой верхушке.

Ну, вы поняли. Про верхушку-то.

И напоследок еще один момент – вы можете расплющить мозги членам самой прекрасной команды, вводя правила и процедуры, глупые по своей сути. Так что если вы недостаточно умны, сильны, благородны и квалифицированы, то проблем вам не избежать.

Займитесь собой. Измените к лучшему те собственные реакции, которые считаете негативными. Поднимите профессиональный уровень. И ваш коллектив легче воспримет изменения, так как вы станете более убедительны, а люди воочию увидят перемены в вас и поверят, что переход к лучшему возможен в принципе. Способность организации быть причиной начинается с причинности ее руководителей и членов команды. А потом уже группа, способная поднять вес быстрых изменений, стремительно завоюет себе пространство. И не будет миндальничать с конкурентами.

Глава 51. Я не за этим живу!

Человек в состоянии сделать себя настолько несчастным, что выходом из ситуации может показаться любое освобождение, вплоть до сведения счетов с жизнью.

Причем я не говорю о тех, кто находится в самом низу социальной лестницы, – бомжей, убийц, психиатров и т. п. Этих уже практически не спасти. Я размышляю об обычном человеке, который изо всех сил старается быть хорошим и полезным, трудиться, поддерживать семью.

Он просыпается утром и идет на службу, которая ему в тягость. Слишком, слишком многие люди не знают другого удела, кроме ненавистной работы. Им кажется, что она просто не может стать любимой. Такова насущная необходимость: требуется зарабатывать на хлеб, на бобы, на мясо, на одежду, на подарки супруге, на детей. На содержание квартиры, машины. На дом, яхту, слуг.

Так человек становится рабом и делает то, что ему не нравится, ради того, чтобы содержать нечто, не приносящее ему счастья.

Просыпаться промозглым утром затемно и ехать на работу к определенному часу, при том, что ты ее не любишь, – это и есть ад. Рабы современной экономической системы заполняют улицы городов, подобно биомассе, – все одинаковые. Если не глядеть вглубь, в душу каждого из них, то вы видите большую стаю рыб, которые тупо плавают в тесном искусственном пруду, созданном работодателями, и считают свободой то, что им позволяются хотя бы какие-то телодвижения. Спасибо, мол, что не в бочке и не в соли.

Социальная прослойка среднего класса столь же однородна. Одежда понятного покроя и фасона, машины ранжированы и отражают уровень доходов. Недвижимость показывает, на какую ступеньку человек умудрился залезть. Такие личности имеют «свободу» для поездки на одинаковые курорты, которые хоть и расположены в разных странах, ничем друг от друга не отличаются (как квартиры на 3-й улице Строителей). Человек создает себе планы по потреблению удовольствий, на которые у него хватает денег, и лихорадочно мечется, чтобы чего-то не упустить. «Боже, мне уже 37, а я еще не купила норковую шубу!». Эти люди подобны друг другу, если не глядеть им глубоко в душу. Ведь от природы мы все разные, яркие и уникальные, но многие настолько глубоко спрятали лучшие качества, что их как бы и нет вовсе. Их жизнь можно предсказать, не нужно ходить к гадалке, чтобы описать судьбу такого человека до самой его смерти.

Вы думаете, что мы найдем разнообразие, поднявшись выше? А что вы имеете в виду под словом «выше»? С точки зрения среднего человека, рост уровня жизни заключается в увеличении доходов и повышении в должности.

Вот бизнесмены и бизнесвумены. Смотрим на них, смотрим… Да они тоже все одинаковые! Покруче машины, подороже дома. Обязательная программа социального обустройства. Слуги, земля, инвестиции, доходы. Их свобода заключается в том, чтобы ездить в отпуск несколько раз в год, глядеть мир. Это у тех, кому повезло, кто не погряз в рутине бизнеса настолько, что не может годами никуда вырваться, потому что его компания без него не работает. Обязательная программа изменилась, теперь нужно также невротично реализовывать новые планы. Курорты попрестижней, горные лыжи, шикарные рестораны и клубы, казино. Любовницы и любовники, яхты и фитнес, забота о здоровье, забота о здоровье, забота о здоровье. Дорогие клиники. Пышные похороны.

Приближенные к Его Императорскому Величеству? Боже, да они же все на одно лицо… Машины с мигалками, элитная недвижимость, золото партии, коррупционные схемы, язык в заднице начальства. Страх за свое место и собственную свободу. Наркотики или алкоголь, инфаркты и инсульты, высший свет и тусовки, разболтанные нервы и кошачий туалет в том месте, которое лет в пятнадцать еще можно было назвать душой. Легко наблюдать за своего рода пищевой цепочкой хомо сапиенсов. Ее можно назвать микроэволюционной лестницей, которую проходит среднестатистический, нормальный, среднедебильный, как-все-несчастный человек.

Кто-то считает, что счастливы могут быть лишь психи в лечебницах для душевнобольных. Так говорят те, кто в данные заведения не заглядывали. На самом деле вы не найдете там ни грамма счастья, лишь наиболее грязные закоулки самого отвратительного ада. Компульсивный хохот убогих является просто защитной реакцией на уровне более низком, чем сама смерть.

Возможна ли иная жизнь? Или вы настолько тронулись умом, что хотите умереть, получая пайку на одной из ступенек этого паноптикума?

Л. Рон Хаббард писал, что невозможно быть полностью правым и одновременно оставаться человеком. Под словом «человек» он имел в виду не форму нашего тела, а любое из звеньев данной пищевой цепи.

Аналог можно найти в зоне. Есть опущенные – у них свой мирок, своя тусовка. Есть мужики, фраера, есть козырные фраера, блатные… Живя так годами, люди делают карьеру, устраивают собственное «счастье», обживаются. Но с точки зрения свободного человека, все они зэки. Для нас они одинаковы: все сидят, носят тюремную форму, находятся под прицелом. Едят плохо, не видят ничего за пределами зоны. Это примерно такой же уровень счастья, как у среднего заводчанина или представителя офисного планктона. Да, есть определенные физические неудобства и отсутствуют материальные блага. Но знаете – веке так в XVII современных атрибутов цивилизации не было и у высшей знати. И туалеты представляли собой параши даже в королевских замках. Дамы носили элегантные палочки, чтобы выгонять мышей (!) из высоких напудренных причесок, которые они не распускали годами, а также чтобы почесываться. Кстати, воротники жабо придумали, чтобы прикрывать сифилитические пятна на шее светских персон. Так что уровень комфорта – понятие весьма относительное и зависит от ситуации. Суть положения в обществе – иметь больше удобств по сравнению с окружающими, а не просто определенный уровень благосостояния.

Общим знаменателем для двух вещей, за которые человек не берется: разорвать замкнутый круг рутины и сделать что-то поистине значимое и великое, – является всего лишь его неспособность принимать решения. В своих лекциях Л. Рон Хаббард очень много говорит о зависании в состоянии «может быть», характеризующем нежелание склониться либо к «да», либо к «нет». Оно может касаться большего количества вещей либо меньшего. Чем их больше, тем менее счастлив человек.

Вот он живет, влача свое распланированное до самой смерти существование. Обыденность беспощадно пожирает сердце, как невидимый дракон. Скука и апатия попеременно приходят в гости и засиживаются допоздна. Безысходность становится привычным собутыльником, неважно, насколько дорогими напитками наш друг ее потчует. Испытывающий душевные мучения и умственное томление человек обязательно озаботился бы мыслью об избавлении от них. Все, что ему нужно, – принять решение о том, что он больше не будет вести такую жизнь. И начать жить по-другому, более счастливо.

Он не делает так из низкого страха.

Подавляющее большинство неспособно принимать решения. За них выбор делает их знак зодиака, их Бог, их Дьявол, их левая нога, желудок и прочие внутренние и наружные органы. Какие-то люди – мама, папа, босс, подчиненные, полицейские, личный психотерапевт, священник – можно продолжать и продолжать список тех, кому люди делегируют полномочия принимать важные решения. И человек ходит от одного к другому, ищет что-то в Интернете, читает журналы и следует советам других бездумно. Его вера слепа, он даже не собирается думать сам. Ведь множество учителей в школах и вузах поставят ему двойку за самостоятельное мышление и пятерку за выученные чужие мысли. Не верите – посоветуйте ребенку выразить несогласие с тем, что написано в учебнике, и настоять на своем. Пусть на уроке биологии он усомнится в том, что человек думает мозгом, и попросит учителя предоставить результаты экспериментов, подтверждающие это положение. А потом начнет расспрашивать о бессмертной душе и скажет, что сам хочет удостовериться на практике либо в том, либо в противоположном, и не согласится принять что-либо на веру. Увидите, что он получит двойку за сорванный урок.

Какой процент собственных мыслей и целей есть у подавляющего числа людей? Ноль. Все их мышление состоит исключительно из шаблонов. Они подсказаны извне – возникли в результате обучения, воспитания и как итог опыта. Человек использует их в качестве ответов на возникающие вопросы. У него в руках как бы большой набор табличек, и он реагирует на ситуации, поднимая одну из заготовок. И так на все случаи жизни.

Приблизилась к нему красивая девушка – он поднимает табличку «давай познакомимся». Подошел полицейский – табличка «здравствуйте, я ничего вроде не нарушал». Увидел начальника – табличка «здравствуйте, Иван Иваныч, вот отчет».

Но лишь персональные решения позволили бы человеку перестать быть трусом и расправить плечи. Дали бы по-настоящему ощутить свою полезность для других. Только размышляя самостоятельно, он смог бы двигаться к личным целям, а не к целям людей, которых он жалел. Тот, кто мечтает о собственном деле, может просто встать из-за стола прямо сейчас, уволиться с работы и пойти открывать бизнес. Страшно? Перестаньте дрожать как заяц. Ваш потенциал гораздо выше, чем вы думаете.

Суть не в том, чтобы вы были вне общества. Суть в цели. Когда вы видите ее в удержании или улучшении вашего социального уровня, то играете по чужим правилам, и быть вам несчастным следствием окружения. А если осознаете свои стремления и хотите их реализовать – то параллельно хоть и окажетесь где-то на лестнице развития хомо сапиенсов, но она не будет вас сильно заботить. Только двигаясь к собственным целям, мы создаем для себя возможность действительно изменить мир вокруг себя, а не подстроится под него. И эта причинность делает нас счастливыми. А уровень комфорта и общественный статус просто определяются количеством производимого вами продукта. Когда вы идете к мечте, деньги и имущество являются просто мерилом того, насколько большому количеству людей вы действительно помогли.

Направленность на других таким образом определяет счастье. Цели из серии «все мне, все мне» принесут лишь беспокойство. При одном и том же уровне благосостояния.

Вокруг есть люди (их очень мало), которые живут, реализуя собственные цели. Они ярче звезд, независимо от калибра личности и вида деятельности. Когда человек масштабен, он становится великим – таковы деятели искусства, литературы, спорта, бизнеса, науки. Их нельзя назвать «просто людьми». Даже с большой натяжкой – вообще «людьми»: это существа более высокого порядка. Их уровень общения, свободы, творчества настолько высок, что втискивать их в рамки хомо сапиенса с его ограничениями было бы просто некорректно. Когда такой человек имеет меньшие амбиции, он все равно звезда на своем уровне, например в коллективе. Его любят, и он может быть счастлив.

А среднестатистический «нормальный» обитатель многоэтажки или коттеджного поселка свободен в том, чтобы быть хорошо накормленным рабом, которому запрещено думать и желать чего-то большего, чем стабильный поток отрубей в кормушке. Может ли он вырваться из этого ада, который он в страхе считает жизнью? Да, может.

Ему следует лишь научиться принимать собственные решения на основании личных желаний. Выходить из различных «может быть», выбирая либо «да», либо «нет». И начинать воплощать мечты, постепенно избавляясь от давления окружения и беря его под контроль. Например, он работает продавцом в магазине и мечтает переплыть на плоте океан, как Тур Хейердал. Его зарплаты хватает на оплату квартиры и пельмешки, а трудится он 7 дней в неделю. Вопрос: обоснована ли его мечта?

Любая мечта обоснована и достижима. И если кто-то считает, что это не так, он всего лишь не знает всех методов осуществления мечт. Спросите у Тура Хейердала – у него тоже не было ни денег, ни времени, ни соответствующего образования, ни благословения жены. Просто он не был рабом.

Любой человек может восстановить свою самую главную способность, которая необходима для того, чтобы он был счастлив: способность принимать собственные решения.

Следует лишь предельно честно ответить себе на несколько вопросов. Что вам не нравится в вашей жизни? О чем вы действительно мечтаете? Что сделало бы вас счастливыми? Знаете ли вы свою цель, движение к которой наполняет вас энтузиазмом? Сделали ли вы сегодня хотя бы один законченный шаг в сторону желаемого?

Если ответы вас не устроили, просто придумайте, как можно было бы поступить, чтобы ваша жизнь перестала быть такой помойкой. Примите решение сделать это прямо сейчас. И сделайте.

К черту все страхи и оправдания. Просто посмотрите на бескрайнее болото неинтересной вам рутины и скажите себе: «Я не за этим живу!» Вы не раб.

Истории успеха

Сергей Владимирович Лытко. Владелец предприятия ООО «Точные поставки», г. Минск.

В какой-то момент осознал: в жизни что-то не так. Одни проблемы сплошные, неудачи, непонятно вообще с целями… путаница начинается. А тем ли занимаешься? В какой-то момент все это настолько надоело, что начал искать решение.

Про «Усилитель мощности руководителя» я слышал довольно давно, но отношение было какое-то… Много обещаний, которые казались невероятными, нереальными. Но больше всего меня зацепило то, что программа помогает найти главную цель в жизни.

Я скептически отношусь к подобного рода вещам – «мы посмотрим по твоей руке и скажем, какая у тебя цель», но в порядке эксперимента решил все-таки пройти курс, не имея огромных ожиданий.

По ходу прохождения выяснилось, что на программе используется логический, здравый… научный подход. По сути, никто не называет эту цель с потолка. Человеку помогают найти ее и сформулировать!

Финал программы, когда я выяснил свою цель – это просто нечто фантастичное. Я понял, что вот оно, что мне нужно делать в жизни! То, что приносит просто неземное удовольствие, и то, чем можно заниматься круглые сутки, пока здоровья хватит!

На «Усилителе» я понял, что дела в компании на 100 % зависят от состояния собственника – от меня. И когда это состояние находится на высоком уровне, это удивительным образом сказывается на доходах. Вроде бы ничего такого необычного не делаешь, но доход реально растет.

В январе этого года, когда половину месяца мы не работали, выручка получилась в три раза больше, чем в прошлом году!

Если бы каждый человек прошел эту программу, психологи вымерли бы за ненадобностью.

Глоссарий

G – общепринятое обозначение перегрузки. 6G – перегрузка, которую может выдержать только здоровый человек без риска повреждений тела. 10G способен выдержать только специально тренированный человек и то в течение непродолжительного времени.

HR (от англ. human resources – человеческие ресурсы) – отдел кадров. Так же называют специалистов этого отдела.

Hubbard management system – система управления предприятиями, разработанная Л. Роном Хаббардом между 1950 и 1986 годами, в период, когда он управлял созданной им организацией. Состоит из более чем 2500 инструкций, опубликованных в 12 томах, к которым прилагается несколько сотен аудиолекций. На сегодняшний день это, пожалуй, наиболее полная, обоснованная и согласованная система управления на планете. Охватывает такие области, как построение организаций, управление кадрами, системы коммуникации, маркетинг, продажи, управление финансами, бухгалтерия, построение производственных линий, менеджмент качества, повышение квалификации персонала, связи с общественностью, расширение рынков сбыта, управление филиалами и холдингами, корпоративные связи и т. д. Распространяется под контролем бизнес-ассоциации WISE.

ISO-9001 – международный стандарт менеджмента качества. ISO – международная организация по стандартизации.

KPI – см. Нортон и Каплан.

Musculus gluteus maximus (лат.) – большая ягодичная мышца.

Per rectum ad astra – перефразировка известного латинского выражения «per aspera ad astrum», в переводе «через тернии к звездам».

PR (от англ. public relations – связи с общественностью) – искусство создавать широкую известность хорошим делам.

WISE – Международная ассоциация предпринимателей и специалистов по вопросам управления, применяющих систему управления Хаббарда (Hubbard Management System). Главная задача WISE – популяризация Hubbard Management System, которая позволяет организовать любую деятельность и решать проблемы, связанные с управлением бизнесом, повышением его эффективности. WISE не является консалтинговой компанией, однако связана с деятельностью консультантов в сфере управления. К функциям WISE относится лицензирование консультантов, координация их деятельности и обеспечение стандартов качества консалтинговых услуг. Деятельность WISE направлена на создание сообщества бизнесменов, поддерживающих этичные принципы ведения дел и желающих процветать, преуспевать и помогать обществу. Ассоциация также помогает создавать группы единомышленников, помогающих друг другу.

Админ – сокращение от слова «администрирование». Действия по администрированию предприятия. Процедуры и решения, касающиеся организации деятельности офиса, руководящих действий, действия и обязанности по управлению компанией, такие как работа с почтой и посланиями, бланками, документами, персоналом, обмен сообщениями, получение отчетов, выполнение организационной политики. Термин «админ» относится к административным функциям какой-либо деятельности в противоположность техническим (производственным) функциям.

Административный персонал – существует для того, чтобы избавить технический (производственный) персонал от выполнения административных функций и дать ему возможность выполнять свою работу. Административный персонал обеспечивает поток публики в организацию и из организации, обеспечивает движение по коммуникационным линиям, передает данные в производственное отделение и не позволяет организации разориться. В стандартной оргсхеме Л. Рона Хаббарда технический персонал относится к отделениям 4 (производственное) и 5 (квалификация), также к техническому персоналу относятся некоторые посты в отделении 6, которые предоставляют начальные услуги организации. Остальные сотрудники (руководство, служба HR, маркетологи, служба продаж, бухгалтерия, служба PR) считаются административными.

Административная технология Хаббарда – см. Hubbard management system.

АНХ при Президенте РФ (РАНХиГС, или Президентская академия) – Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. Крупнейший в России и Европе университет социально-экономического и гуманитарного профиля. Работы Л. Рона Хаббарда были включены в учебник этого ВУЗа по социальной и корпоративной политике.

Амба – гибель, крах, конец.

Андролог – врач, специалист по заболеваниям органов мужской мочеполовой сферы.

Архангельский, Глеб – российский бизнес-тренер, специализирующийся на тайм-менеджменте.

Атрофия (мед.) – уменьшение в объеме органа или части тела, сопровождающееся нарушением или потерей способности функционировать вследствие недостаточного питания или длительного бездействия.

Березовский, Борис (1946–2013) – российский предприниматель, государственный и политический деятель, миллиардер. Был связан с коррупцией и криминалом, обвинялся в многочисленных преступлениях, в том числе в мошенничестве, отмывании денег, попытке насильственного захвата власти. Подозревался в организации серии заказных убийств. С 2000 года и до последних своих дней находился в Лондоне, скрываясь от российского правосудия. В конце жизни обанкротился, за полгода до самоубийства сумма его долгов составляла около 300 млн фунтов стерлингов. Повесился.

Берн, Эрик (1910–1970) – псевдоним Леонарда Бернстайна, американского психолога и психиатра, сына российских эмигрантов, автора книги «Игры, в которые играют люди» (1964). Эрик Берн разработал направление психологии, называемое трансакционным (трансактным) анализом. Под этим термином он понимал законы взаимодействия людей и общения. Изучал роль игр в человеческой жизни, но психиатрическая теоретическая база и слепая вера в идеи Фрейда и Вундта об устройстве разума завели его исследования в тупик.

Бихевиоризм (от англ. behaviour, поведение) – практика, согласно которой изучение разума должно быть основано только на поведении человека, а не на том, что он говорит о своих мыслях и чувствах. Бихевиористы считают, что поведение индивидуума формируется окружением, и они главным образом ищут связь между наблюдаемым поведением и стимулом из окружающей среды, которые, как считается, вызвали это поведение.

Боевой дух – чувство общей цели или степень посвящения себя коллективной задаче, которые рассматриваются в качестве характерной черты или основного признака некой группы или организации. Также определяется как «уверенность, решительность, наличие желания, часто самопожертвование и храбрость, проявляемые человеком в его отношении к функциям или задачам, выполнения которых от него требует или ожидает его группа. Это отношение основано на гордости за достижения группы и за то, каковы ее цели, вере в ее вождей и окончательный успех, осознании необходимости плодотворного участия в ее работе, а также верности и преданности остальным членам группы».

Бокал – сосуд для вина в виде большой рюмки (рюмка – суживающийся книзу стаканчик на ножке).

«Брать на пушку» – обманывать, хитрить. Изначально выражение означает: угрожая пушкой, отнимать даром.

Вундт, Вильгельм (1832–1920) – немецкий психолог и физиолог (специалист в области науки о функционировании тела, а также способах, с помощью которых работают его части и органы), основоположник современной психологии и ложной доктрины о том, что человек не более чем животное, действующее по принципу «раздражитель – ответ» и лишенное всякой духовности. Именно идеи Вундта легли в основу материалистической генетики и евгеники и заложили базис для философии расовой чистоты, взятой на вооружение Гитлером.

Гарвард – самый старый университет США, который находится в городе Кембридж, штат Массачусетс. Основан в 1636 году. Один из наиболее престижных университетов Америки. В нем преподают различные предметы, включая право, медицину, бизнес, основы государства, религию, искусство и естественные науки. Имеет одну из наибольших библиотек в мире.

Гейтс, Билл – американский предприниматель, один из создателей и бывший крупнейший акционер компании Microsoft. 16 раз возглавлял годовой рейтинг богатейших людей планеты. Вложил 28 млрд долларов в благотворительность, однако в 2009 году публично заявил, что часть его благотворительных средств расходуется на поиск вакцины для сокращения населения планеты, в первую очередь чернокожих жителей Африки.

Гипертрофия – увеличение объема органа, его части или участка тела вследствие болезни, усиленной работы и т. п.

Гипотрофия – недоразвитие, падение функции вследствие недостаточного питания или болезни.

Главная статистика отделения – статистика отделения организации, по которой судят о его состоянии. Она не включает в себя все статистики отделения, но является наиболее важной из них.

ГКПЧ, Гражданская комиссия по правам человека – некоммерческая общественная организация, имеющая отделения в десятках стран, которая занимается расследованием и преданием гласности нарушений прав человека в области психиатрии. Тысячи людей ежегодно обращаются в ГКПЧ, чтобы сообщить о злоупотреблениях и преступлениях в психиатрии, о неправомерном лишении свободы, мошенничестве, сексуальном насилии, бесчеловечном обращении и жутких условиях в психиатрических учреждениях. ГКПЧ документирует все подобные случаи и помогает людям донести сведения о них до соответствующих органов власти. Комиссия также проводит более широкое расследование деятельности психиатров, например мошенничества со страховками, высокого уровня смертности в психиатрических клиниках, незаслуженного навешивания на детей диагностических ярлыков типа «ребенок с психическими отклонениями» и подсаживания на психиатрические препараты миллионов людей. Такие расследования привели к судебному преследованию тысяч психиатров, психологов и работников сферы охраны психического здоровья. Это подтолкнуло законодателей и страховые компании к тому, чтобы прекращать финансирование преступных психиатрических практик и проводить законы о защите граждан от психиатрии. Благодаря действиям ГКПЧ были спасены тысячи жертв психиатрии, восстановлены их законные и гражданские права, приняты законы о психиатрической помощи, ограничивающие произвольное применение электрошока и психохирургии и запрещающие использование таких диких методик на детях, а в законодательство были внесены изменения, в соответствии с которыми случаи половой агрессии психиатров в отношении пациентов рассматриваются как уголовные преступления. Сотни людей, выживших после того, как они побывали в руках психиатров, получили компенсации на сумму в десятки миллионов долларов за понесенный ими ущерб.

Губа – сленговое сокращение от «гауптвахта», помещение для содержания под арестом военнослужащих.

«Данные» – инструмент для выявления настоящей причины чего-либо. Серия инструктивных материалов, написанных Л. Роном Хаббардом, которые посвящены логике, нелогичности, а также тому, как обнаружить в группе или организации причины хороших и плохих ситуаций и как в этих ситуациях поступать.

Инструкции содержат точную технологию проведения оценки, изучая которую человек учится думать.

Двухстороннее общение – общение, при котором обе стороны попеременно инициируют коммуникацию и соблюдается цикличность. Например: Вася, инициировав общение (дав начало общению), направленное Пете, и завершив его, может затем ожидать, что Петя инициирует сообщение в его адрес, завершая таким образом оставшуюся часть двустороннего цикла.

Джедаи – ключевые персонажи фантастической саги «Звездные войны», космические рыцари-миротворцы, способные управлять Силой, что дает им некоторые сверхъестественные способности.

Джером К. Джером (1859–1927) – популярный английский писатель-юморист и драматург.

Дианетика (от греч. dia – через и nous – разум или душа) – упорядоченная система аксиом, которые позволяют решить проблемы, связанные с человеческим поведением и психосоматическими заболеваниями (вызванными или усугубленными душевными потрясениями). Представляет собой работающую технологию и тщательно проверенный метод, с помощью которого можно облегчать нежелательные состояния и эмоции, последствия несчастных случаев, травмы и психосоматические болезни.

Директор (от лат. directus – направлять) – руководитель предприятия, учреждения или учебного заведения.

Душологи (от греч. psyche – душа) – шуточное название психологов.

Евгеника (от греч. eugen(es) – породистый) – псевдонаука о возможности улучшения качеств человечества как вида путем создания препятствий к воспроизведению либо физического уничтожения тех, у кого есть какие-либо дефекты или, как считается, присутствуют нежелательные генетические качества, и поощрение к воспроизведению тех, у кого, как считается, есть желательные генетические качества. В основе евгеники, в том виде, в котором ее использовал Гитлер для оправдания расизма, лежали идеи Вундта о том, что человек – лишь животное без души, и его можно подвергнуть селекции подобно скоту.

Завал – нагромождение невыполненных заказов, незаконченной работы и т. д.

Игра – состязание человека с человеком или команды с командой. Жизнь – это игра. Игра состоит из свобод, барьеров и целей. Это научный факт, а не просто наблюдение.

Инсинуация (от лат. insinuatio, букв. – проникновение куда-нибудь узким или кривым путем) – клеветническое, порочащее кого-либо измышление, злостный вымысел; клевета.

Инструкция – свод указаний, правил, устанавливающий порядок, и способ выполнения или осуществления чего-либо.

Интроверсия – состояние, характеризуемое озабоченностью прежде всего своими собственными мыслями и чувствами, а не вниманием к окружению. Слишком пристальное направление внимания и интереса внутрь себя.

Карнеги, Дейл (1888–1955) – американский лектор, автор книг, предназначенных для того, чтобы помочь людям стать успешными. Помимо прочих написал книгу «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». В ней он учит правилам поведения по отношению к другим людям, при этом подчеркивая, что хорошо обходиться с окружающими нужно для того, чтобы получить от них что-то для себя.

Кастомизированный, кастомизация (от англ. customer – клиент, потребитель) – изготовление массовой продукции под конкретный заказ потребителя путем ее комплектации дополнительными элементами или принадлежностями.

Квол (qual – сокращение от англ. quality – качество и qualification – квалификация) – название отделения в организации, которое отвечает за проверку и удостоверение качества товаров и услуг, а также за коррекцию брака и отхода от стандартов. Оно также заботится о квалификации каждого сотрудника на индивидуальной основе.

Клиническая психология – раздел психологии (на стыке с психиатрией), изучающий психические явления с точки зрения их взаимосвязи с болезнями. Эта сфера включает в себя диагностику психического здоровья, организацию и проведение научных исследований для понимания психофизиологических проблем и разработку, проведение и оценку психологической коррекции (психотерапию).

Кнопка – предмет, слово, фраза, тема или область, которые вызывают у человека реакцию.

Контроль – начало, изменение и остановка. Почти весь предмет контроля сводится к способности начинать, изменять и останавливать свои действия, свое тело и окружение.

Концепт – мысль, которая полностью свободна от символов, картинок, слов или звуков. Это непосредственная идея чего-либо, а не обозначающие его звук или символ.

Котлер, Филипп – американский доктор философии, профессор, преподаватель и писатель в области маркетинга и экономики. Сын российских эмигрантов. После обучения в университете остался на посту преподавателя и никогда не работал в области маркетинга, но написал 55 книг по этому предмету и получил множество академических наград от различных теоретиков. Его книга «Основы маркетинга» является исключительно компилятивным трудом, основанном не на личном опыте, а лишь на работах других авторов и на анализе примеров из маркетинговой деятельности разных организаций. Тем не менее, именно она считается «библией маркетинга» и принята как учебник во многих высших учебных заведениях.

Коуч (от англ. coach – тренер) – специалист, практикующий коучинг.

Коучинг – искусство содействия повышению результативности, обучению и развитию человека.

КТУ – коэффициент трудового участия. Отражает количественную оценку меры участия отдельного работника в общих результатах труда группы работников. Нормальная работа принималась за 100 единиц, и руководитель мог понизить или повысить коэффициент, таким образом корректировались выплаты работнику. Критерии корректировки во многом зависели от субъективного мнения руководителя, что делало КТУ зачастую несправедливой системой.

ЛРХ – см. Л. Рон Хаббард

Лужков, Юрий – политический деятель, мэр Москвы в течение 18 лет, властный и авторитарный руководитель. Уволен «в связи с утратой доверия Президента России». Члены его семьи обвиняются в коррупции. Эмигрировал в Лондон, лишившись значительной части семейного капитала и хорошей репутации.

Манипулирование – скрытое, проводимое исподтишка управление человеком против его воли, приносящее инициатору одностороннее преимущество.

МАНХ – см. Модель административного ноу-хау.

Марадона, Диего – прославленный аргентинский футболист, нападающий. Обладатель множества наград и титулов, в том числе титула «лучший футболист ХХ века» по версии одной из футбольных ассоциаций.

Маркетинг – формирование идеи конкретного продукта, его упаковка и передача в руки публики. Осуществлять маркетинг – значит подготовить продукт, доставить его на рынок и разместить там таким образом, чтобы создать наилучшие условия для продажи и получения максимальной отдачи. Цель маркетинга – создавать у людей желание получить товары или услуги и продавать эти товары или услуги.

МВА (от англ. master of business administration) – магистр (мастер) бизнес-администрирования. Степень, присваиваемая учебными заведениями и подразумевающая, что человек изучил теорию руководящей работы и, таким образом, стал руководителем. Несмотря на широкое распространение, до сих пор не существует единого стандарта квалификации MBA. Это приводит к сложностям при оценке и сравнении качества различных программ подготовки. Период обучения – от двух до пяти лет.

Мизантропия – ненависть к людям, человеконенавистничество.

Минус – любое данное, предложенное как правдивое, но на самом деле нелогичное.

МКАД – московская кольцевая автомобильная дорога, проходящая изначально полностью по административной границе города, а с 2012 года – преимущественно по границе. Выражение «за МКАД» означает «за пределами городской части Москвы».

Модель административного ноу-хау – стандарт администрирования, разработанный бизнес-ассоциацией WISE, включающий стандарты структуры предприятия, системы коммуникации, управления на основе показателей, стандарты финансовой системы и методы повышения квалификации сотрудников.

Моральный дух – см. боевой дух.

Мотивация – побуждение к действию; необходимость или цель, которая есть у кого-то и заставляет его действовать или вести себя определенным образом. Совокупность мотивов или внутренних импульсов, являющихся причиной того или иного поступка.

Настоящее время – время сейчас, в данный момент, которое становится прошлым почти с той же скоростью, с которой мы за этим наблюдаем.

Непарламентский – некультурный, грубый.

Нигилист – тот, кто отрицает общепринятые ценности: культуру, идеалы, моральные нормы и т. п.

Номенклатура (здесь) – система наименований и терминов, используемая в какой-либо области деятельности, науке или сфере искусства.

Нонконформист (лат. non – «не» и conformis – «подобный, схожий») – человек, отстаивающий свободу воззрений и поступков вопреки общепринятым нормам и традициям.

Нортон и Каплан – Дэвид Нортон (теоретик бизнеса, руководитель консалтинговой компании) и Роберт Каплан (экономист, профессор Гарварда). Создатели «сбалансированной системы показателей» (англ. Balanced Scorecard или просто BSC). На уровне бизнес-процессов контроль деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (англ. – Key Performance Indicators или KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. Значительно отличается от системы управления на основе статистик Л. Рона Хаббарда, – последняя измеряет не степень достижения целей, а производимый продукт, что дает в итоге значительно более точный анализ деятельности. Еще одно ключевое отличие в том, что Нортон и Каплан предлагают руководителю самостоятельно оценивать причины падения показателей и находить пути решения, а в системе Хаббарда есть точные формулы для контролируемого управления их ростом.

Образование – 1) процесс приобретения полного знания о чем-то и способности применять это знание, что достигается с помощью изучения чего-то и выполнения упражнений. 2) Знания и умения, приобретенные в результате обучения.

Обучение – 1) процесс, в ходе которого кто-то узнает о чем-то благодаря чтению, наблюдению, практике, помощи преподавателя и т. д. 2) Передача кому-либо знаний и умений.

Организация – 1) группа людей, имеющая более или менее постоянный состав, руководство, цель и, обычно, некоторый набор правил. 2) Разделение действий и обязанностей на специализированные функции; согласование отдельных компонентов и превращение их в нечто целое, в некую структуру.

Паноптикум – музей или коллекция разнообразных причудливых существ, восковых фигур и необычных вещей. В переносном смысле – сборище чего-то невероятного, жуткого.

Пилотный – пробный, экспериментальный.

Показатели эффективности – показатели продуктивности подразделения (предприятия), которые позволяют производить контроль работы сотрудников, подразделений и компании в целом. Примером такого показателя является полученный доход или количество новых клиентов за какой-то период. Существует множество общепринятых школ использования показателей, многие из которых имеют серьезные минусы в методологии. В Hubbard management system показатели используются в системе управления на основе статистик, вероятно, наиболее эффективной из когда-либо разработанных систем.

Пост – работа или обязанность, которую человеку поручили, или должность, на которую его назначили. Возложенная ответственность или порученная деятельность в определенной области организации, которая частично находится под наблюдением вышестоящего руководителя.

Постулат – заключение, решение или вывод, созданные самим человеком на основании самоопределения (по собственной воле), исходя из полученных в прошлом данных – как известных, так и неизвестных. Постулат всегда известен. Он создается после того, как человек оценил данные, либо по внутреннему побуждению при их отсутствии. С помощью постулата человек разрешает проблему, существовавшую в прошлом, принимает решение относительно наблюдений или проблем в настоящем и задает ход событий в будущем.

Постулировать – создавать постулат.

Правление – выборный орган, стоящий во главе какого-либо учреждения или организации.

Президент (от лат. praesidens – сидящий впереди, стоящий во главе) – выборный глава государства; в ряде организаций – глава исполнительного органа, руководитель.

Приказ – указание или команда, отданные уполномоченным лицом человеку или группе, на которых распространяются его полномочия. Официальное распоряжение, подлежащее обязательному исполнению. Приказы идут от начальников к подчиненным.

Причина – точка-источник. Выражение «быть причиной» означает способность начинать что-либо, задавать ход событий, нести полную ответственность за что-либо.

Пространство – точка видения (наблюдения) протяженности.

Психиатрия (от греч. psyche – душа и iatreia – лечение) – система умственной терапии, имеющая дело с лечением сумасшедших. В основе методологии лежат гипотезы Вундта и Павлова о том, что человек – не более чем животное. В лечении используются: операции на мозге, тяжелые наркотики, электрические и другие шоки, помещение в психиатрические лечебницы, применяющие меры стеснения и принуждения, а также грубое физическое обращение.

Психология – «современная» психология была разработана в 1879 году профессором Вундтом из Лейпцигского университета в Германии. Вундт считал, что человек – это животное, не имеющее души, и основывал всю свою работу на принципе, что такой вещи, как «психо» (греческое слово, означающее «душа, дух»), не существует. В результате психология – учение о духе (или разуме) – оказалась в странном положении «учения о духе, которое отрицает дух». Психология изучает человеческий мозг и раздражительно-ответные механизмы.

Риталин – препарат из группы психостимуляторов. Риталин изъят из оборота лекарственных средств во многих странах, в том числе и в России. Риталин, который многие годы использовался в лечении гиперактивности у детей, вызывает наркотическую зависимость. К такому выводу пришли сотрудники Американского национального института, установившие, что риталин приводит к таким изменениям клеток мозга, какие наблюдаются у наркоманов, употребляющих кокаин. В России риталин иногда называют детским кокаином.

Саентология – изучение человеческого духа в его взаимоотношениях с физической вселенной и существующими в ней формами жизни. Прикладная (применимая на практике) религиозная (исследующая дух и духовность) философия.

Саммит – встреча и переговоры глав государств, правительств. Встреча на высшем уровне.

Сас, Томас (1920–2012) – американский психиатр, один из основателей Гражданской комиссии по правам человека. Почетный профессор психиатрии. Пожизненный член Американской психиатрической ассоциации. Видный деятель антипсихиатрического движения, широко известный критик моральных и научных основ психиатрии и использования ее с целью социального контроля в современном обществе. Автор книг «Фабрика безумия», «Миф душевной болезни», «Психиатрия: наука лжи» и др.

Сбалансированная система показателей – см. Нортон и Каплан.

Свобода – отсутствие барьеров. Много пространства и способность его использовать.

Селье, Ганс (1907–1982) – канадский патолог и эндокринолог австро-венгерского происхождения. Автор теории о стрессе. Селье не считал стресс вредным, а рассматривал его как реакцию, помогающую организму выжить.

Серия инструкций «Данные» – см. «Данные».

Синегнойная палочка – бактерия, один из возбудителей воспалительных процессов, особенно в открытых ранах.

Сократ (469–399 гг. до н. э) – древнегреческий философ из Афин, учение которого знаменует поворот в философии: от рассмотрения природы и мира к рассмотрению человека. Его называют первым философом в собственном смысле этого слова. Сократ утверждал, что добродетель проистекает из знания, и человек, знающий, что такое добро, не станет поступать дурно. Ведь добро тоже есть знание, поэтому культура интеллекта может сделать людей добрыми. Сократу принадлежит фраза: «Я знаю только то, что ничего не знаю, но другие не знают и этого».

Состояние – положение дел, совокупность обстоятельств. Если не обращаться с состояниями должным образом (в соответствии с формулой, присущей каждому из них), то они приводят к ослаблению, тревогам, страданию и смерти. Если с ними обращаться должным образом, они ведут к стабильности, расширению, способности оказывать влияние и благосостоянию. Эти состояния образуют шкалу от низшего (Замешательство) к высшему (Могущество).

Статистика – относительный рост или относительное падение количества чего-либо по сравнению с количеством того же самого в более ранний момент времени. Статистики относятся к количеству сделанной работы или к ее денежной стоимости.

Страттера – психотропный препарат, назначаемый психиатрами при так называемом синдроме дефицита внимания с гиперактивностью у детей. Сообщается о сильных побочных эффектах. Подробнее смотрите на сайте www.cchr.ru.

Технология обучения ЛРХ (Л. Рона Хаббарда) – название разработанных ЛРХ методов, которые позволяют людям эффективно обучаться. Точная технология, которую любой человек может использовать, чтобы изучить что-то или овладеть каким-то навыком. В ней описываются барьеры, которые блокируют способности усваивать информацию, и приводятся точные методы их преодоления. Это первый неизменно работающий подход к обучению человека тому, как учиться.

Трансактный анализ – см. Берн, Эрик.

«Управление взлетом» – индивидуальная коучинговая программа, составленная Вадимом Мальчиковым для использования в рамках Центральной тренинговой компании. Основана на материалах Л. Рона Хаббарда. УВ – уникальный курс по доскональному изучению полной шкалы этических состояний, о которых говорится в этой книге. Целью программы является обретение знания и способности нахождения наилучшего выхода из любого типа ситуаций в бизнесе и жизни. Человек, прошедший данный коучинг, потенциально может действовать как гений. Огромное количество практических упражнений, моделирование массы ситуаций, а также специальная методика коучинга ставят УВ в ряд наиболее продвинутых, эффективных и всеобъемлющих программ из когда-либо разработанных. Описание и отзывы смотрите на сайте www.consulter.org.

«Усилитель мощности руководителя» – индивидуальная коучинговая программа, составленная Вадимом Мальчиковым для использования в рамках Центральной тренинговой компании. Основана на материалах Л. Рона Хаббарда. Позволяет достичь нескольких целей: помочь руководителю стать большей причиной над жизнью и бизнесом; уменьшить неконтролируемое негативное влияние «судьбы» или «случайностей», а также нейтрализовать подавление в жизни; увеличить силы, жажду жизни и способность испытывать удовольствие; возродить ощущение счастья и осознание того, как жить более счастливо; дать человеку лучшее понимание его личных целей и усилить способность действовать в направлении их достижения. Описание и отзывы смотрите на сайте www.consulter.org.

Форестер, Сесил (1899–1966) – знаменитый английский писатель, военный историк и голливудский сценарист. Наиболее известен его историко-приключенческий цикл о Горацио Хорнблауэре, офицере британского военно-морского флота конца XVIII – начала XIX веков.

Формула – конкретные шаги, которые необходимо предпринять, чтобы завершить одно состояние и перейти в следующее, более высокое. Все шаги формулы расположены в точной последовательности и их следует выполнять именно в этом порядке.

Франшиза (от фр. franchise – льгота) – комплекс благ, состоящий из прав пользования брендом и бизнес-моделью владельца торговой марки, а также иных благ, необходимых для создания и ведения бизнеса. Во франшизу могут быть включены методы ведения бизнеса, товарный знак, технология со взаимными обязательствами и льготами между передающей (франчайзер) и получающей (франчайзи) сторонами, предоставляемые за плату и оформленные в соответствии с законом об охране интеллектуальной собственности.

Фрейд, Зигмунд (1856–1939) – австрийский врач и основатель психоанализа. Психоанализ – система терапии, направленная на работу с разумом. Она заключалась в следующем: пациенту предлагали годами вспоминать свое детство и говорить о нем, в то время как психоаналитик осуществлял перенос его личности на себя и пытался найти скрытые инциденты, связанные с сексом, которые Фрейд считал единственной причиной нерациональности. Психоаналитик приписывал всем высказываниям пациента сексуальный подтекст и сообщал ему свои оценки, сводившиеся к теме секса. Позже выяснилось, что все вышеперечисленное основывалось на ложных предпосылках и неполных исследованиях, что и стало причиной отсутствия результатов при применении психоанализа и в дальнейшем привело к тому, что этот метод и его ответвления потерпели фиаско.

Хаббард, Л. Рон (1911–1986) – американский писатель, философ, исследователь и инженер (ядерная физика). Имеет шесть рекордов Гиннеса в качестве писателя, в том числе как наиболее публикуемый автор в истории (1084 работы). ЛРХ был признанным профессионалом в 24 областях, в том числе: руководителя, пилота, капитана дальнего плавания, садовода, фотографа, музыканта, композитора, кинорежиссера, сценариста, религиозного деятеля и т. д. Известен как создатель Дианетики (современной науки о разуме) и Саентологии (прикладной религиозной философии). Автор продвинутой технологии управления предприятием (см. Hubbard management system). Разработчик наиболее эффективной немедикаментозной системы реабилитации наркоманов и технологии эффективного обучения. Известный общественный деятель и борец за права человека.

Хаси – японские палочки для еды.

Хейердал, Тур (1914–2002) – норвежский путешественник и ученый-антрополог. Автор многих книг. В 1947 году Хейердал и еще пятеро путешественников прибыли в Перу, где из бальсового дерева и других природных материалов построили плот, который они назвали «Кон-Тики». 7 августа, после 101 дня мореплавания, «Кон-Тики», преодолевшего в Тихом океане 4300 морских миль (8000 км), прибило к островам Туамоту на западе Тихого океана. «Кон-Тики» продемонстрировал, что примитивный плот, использовавший течение и попутный ветер, действительно мог относительно просто и безопасно переплыть Тихий океан в западном направлении. Вдохновленные плаванием «Кон-Тики» энтузиасты неоднократно повторили это путешествие. Книга Тура Хейердала «Кон-Тики» переведена на 66 языков мира. Фильм, снятый им во время плавания, получил в 1952 году премию «Оскар» как лучший документальный полнометражный фильм. Хейердал в детстве боялся воды и не умел плавать, у него не было денег на экспедицию, не было опыта, а его жена была противницей этого замысла. Однако он выполнил задуманное и вошел в историю как один из величайших путешественников.

Ходорковский, Михаил – российский предприниматель, общественный деятель, публицист. В 1997–2004 годах был совладельцем и главой нефтяной компании «ЮКОС». Арестован по обвинению в хищениях и неуплате налогов 25 октября 2003 года. На момент ареста был одним из богатейших людей в мире, его состояние оценивалось в 15 млрд долларов. В 2005 году был признан российским судом виновным в мошенничестве и других преступлениях. Компания «ЮКОС» подверглась процедуре банкротства. В 2010–2011 годах был приговорен по новым обстоятельствам; с учетом последующих обжалований общий срок, назначенный судом, составил 10 лет и 10 месяцев. Считает себя «узником совести» из-за процессуальных нарушений при рассмотрении его дела, несмотря на доказанность совершения ряда уголовных преступлений. Освобожден Президентом РФ по амнистии.

Хорнблауэр, Горацио – см. Форестер, Сесил.

Ценный конечный продукт (ЦКП) – то, что можно передать другим людям и получить взамен поддержку. Поддержка – обычно пища, одежда, жилье, деньги, терпимость или сотрудничество (доброжелательное отношение). ЦКП должен быть ценным (т. е. может обмениваться на что-то вне области производства), законченным (не требующим дальнейшей заботы или внимания и уже находящимся за пределами области производства) и являться продуктом (тем, что действительно было произведено). Как правило, это какой-то объект или предмет. ЦКП может быть подсчитан. Мысль или идея становится ЦКП только тогда, когда она воплощается в физической вселенной в конкретную форму, и обменять ее можно лишь в том случае, если вы сумеете передать ее кому-либо и он сможет дать вам что-нибудь взамен.

Центральная тренинговая компания (ЦТК) – центр повышения квалификации бизнесменов, основанный в 2006 году (через восемь лет после начала консалтинговой деятельности) Вадимом и Татьяной Мальчиковыми. Предоставляет услуги по индивидуальному коучингу, проведению открытых семинаров, популяризации передовых технологий управления. Головной офис компании расположен в Москве.

ЦКП – см. ценный конечный продукт.

Человеческий капитал – 1) способности и умения индивидуумов, в особенности приобретенные благодаря инвестициям в образование и обучение, которые повышают возможности получения дохода; 2) умения, знания и опыт, которыми обладают индивидуум или группа, представленные в терминологии их ценности или стоимости для организации или страны.

Человеческий фактор – переменная в бизнес-процессах, связанная со сложностью предсказания человеческого поведения и реакций. Зачастую человеческий фактор является причиной сбоев, неприятностей, катастроф и т. д.

Чернуха (сленг, от «черная пропаганда») – скрытое действие, при котором неизвестные авторы вызывают по отношению к чему-либо или кому-либо отрицательную реакцию, а после так и остаются неизвестными. Термин, используемый для обозначения методов, цель которых – опорочить людей, компании или государства, а также подорвать доверие общества к ним. Методы черной пропаганды направлены на то, чтобы настолько низвести их репутацию, что, по «общему согласию», им отказывают в каких бы то ни было правах. Затем становится возможным уничтожить такого человека, компанию или государство с помощью незначительной атаки – если сама черная пропаганда еще не сделала этого.

Шкипер – (здесь) капитан невоенного корабля.

Шляпа (сленг) – наименование поста и той деятельности, которая к нему относится. По аналоги с профессиями, в которых тип головного убора является символом выполняемой работы. Термин «шляпа» используется также по отношению к записям, учебным программам и подборкам материалов, в которых изложены цели, ноу-хау и обязанности поста. Человека обучают шляпе того поста, который он занимает.

Эллочка-людоедка – персонаж сатирического романа Ильи Ильфа и Евгения Петрова «Двенадцать стульев». Словарь Эллочки-людоедки составлял 30 слов, но ими она могла выразить практически любую свою мысль. Прозвище «людоедка» дано ей авторами, чтобы подчеркнуть сравнение с людоедами племени Мумба-Юмба, чей словарный запас «составляет 300 слов» (то есть в 10 раз больше Эллочкиного).

Энергия – потенциал движения или мощность. Это сила, или поток, или потенциальные сила или поток, направленные от чего-то одного к чему-то другому; или способность выполнять работу; или способность совершать движение. Это потенциальные или реальные движение или сила.

Этика – рациональность, направленная на достижение наивысшего уровня выживания для индивидуума, будущих поколений, группы и человечества. Этика является здравомыслием. Это то, как человек представляет себе оптимальное выживание. Этика просто состоит из действий, которые человек предпринимает в отношении самого себя. Это личное дело человека.

Южное Бутово – удаленный спальный район на юге Москвы, за МКАД.

Усилитель мощности руководителя (расширенный)

Уникальная коучинговая программа, выпущенная Вадимом Мальчиковым в декабре 2011 года

Индивидуальная коучинговая программа личностного роста. Основываясь на многолетнем опыте ее предоставления (с 2006 года), мы улучшили и расширили ее. Обновлены упражнения, добавлено 30 % материалов, выверены переводы. Процент достижения ожидаемой цели программы после обновления поднялся до 98 %.

Программа настолько эмоциональна, что многие участники не могли сдержать слез.

ЦЕЛЬ ПРОГРАММЫ. Помочь человеку победить. Уменьшить неконтролируемое влияние «судьбы» или «случайностей». Нейтрализовать подавление. Увеличить силы и жажду жизни. Возродить ощущение счастья. Дать лучшее понимание целей и способность достигать их.

ПРОДУКТ ПРОГРАММЫ. Человек, способный эффективно справляться со своей судьбой и противостоять подавлению. Человек, восстановивший свою жизнь, получивший новый импульс, готовность действовать и возродивший некоторые свои лучшие качества. Человек, готовый двигаться к своей цели и понимающий, как жить более счастливой жизнью.

На нашем сайте www.consulter.org есть множество отзывов реальных людей, прошедших программу. Вам стоит взглянуть на них!

Послепрограммное сопровождение. Мы не бросаем друзей на произвол судьбы.

Стоимость участия на момент выхода этого издания – 190 000 рублей. Продолжительность – около 8 дней. Подробности на сайте: WWW.CONSULTER.ORG

Звоните: 8 800 707 62 80.

Управляйте уверенно!

Теперь есть четкая цель, и я знаю, как ее достичь и кто мне будет помогать. Испытываю состояние полета! Нет никаких преград, дорога ровная и прямая. Огромное желание сделать других людей такими же счастливыми!

Ромашов Максим, владелец компании «УралСЕТ», г. Екатеринбург.

Это было реально круто! Такое ощущение, что вспомнил, как нужно летать. Блин, что я делал столько лет? Все! Крылья чешутся, расступитесь…

Вихров Игорь, совладелец компании «Пласт Фактор», г. Ростов-на-Дону.

Полный контроль своего бизнеса

Видеокурс

Продвинутая онлайн-программа по тематике одного из наиболее успешных семинаров В. Мальчикова.

Более 130 видеороликов. Точные инструкции. Уникальные упражнения для бизнесменов.

Вы не останетесь без озарений!

Цель программы: предоставить владельцам и руководителям бизнеса полный обзор универсальной системы менеджмента, позволяющей сделать бизнес прибыльным, расширяющимся и работающим автономно.

Продукт программы: бизнесмен, знающий все базовые инструменты административной технологии и умеющий их применять для достижения успеха и увеличения показателей своего бизнеса.

В программе:

Эффективное планирование – стратегические и тактические алгоритмы.

• Как направлять деятельность, чтобы получить максимальную отдачу.

Профессиональная оргструктура:

• Как заложить основу роста бизнеса и увеличение прибыли в саму структуру компании.

Рабочая коммуникация: путь к могуществу.

• Как снизить перегрузку руководителя.

Управление на основе системы показателей: контролируемый рост.

• Как оперативно получать важнейшую информацию о работе всех частей компании.

• Как точно оценивать работу каждого сотрудника.

Управление финансами: платежеспособность плюс кредитоспособность.

• Секреты управления финансами на расстоянии.

Запишитесь на программу на сайте WWW.CONSULTER.ORG

Звоните: 8-800-707-62-80.

Улучшение бизнеса путем общения

Шикарный тренинг по общению!

Это в высшей степени практический тренинг. Даже если вы ас общения, он вас отшлифует и отполирует так, что ваша уверенность в себе поднимется на совершенно новый уровень.

Тренинг дает способность общаться без натянутости, неестественности или нервозности, доходчиво и ясно доносить свои идеи, управлять общением и контролировать его в самой трудной ситуации. 18 мощных упражнений, которые поразительно повышают уровень общения. После тренинга человек сможет четко излагать суть дела, контролировать ход переговоров, справляться с расстройством или недовольством собеседника и многое другое.

В программе:

• как донести мысль до другого человека, чтобы тебя услышали и поняли;

• как начать общение, когда делать этого совсем не хочется или страшно;

• как добиться понимания, когда его нет;

• как вернуть человека к теме, если он уходит от нее;

• как возродить общение там, где оно было утрачено;

• как добиваться желаемых результатов в переговорах;

• как добиться ответа на свой вопрос – ненавязчиво, но настойчиво;

• как закончить разговор, когда вам надо, не расстраивая собеседника;

• как общаться, чтобы даже разгневанный человек чувствовал себя комфортно.

Тренинг предоставляется только в корпоративном формате.

Продолжительность тренинга: от 3 до 5 дней (зависит от индивидуальных особенностей участников).

Исключительно благодаря навыкам тренинга «Улучшение бизнеса путем общения» я сумела получить у стратегически важного поставщика из Европы скидку 20 % на многомиллионном контракте вместо ожидаемых 10 %.

А. Ф. Генеральный директор строительной компании, Киев

Тренинг «Улучшение бизнеса путем общения» предоставляется только в корпоративном формате для группы сотрудников. Идеально провести через него команду, которая уже проходила тренинг по продажам. Возможно совместное участие сотрудников разных уровней (продавцов, начальников, топов и т. д.)

WWW.CONSULTER.ORG

Звоните: 8-800-707-62-80.

Организаторам семинаров

Мы всегда рады новым партнерам

С 1997 года Вадим Мальчиков проводил семинары более чем в 50 городах СНГ. В 2013 году была разработана технология эффективной помощи организаторам семинаров, основанная на многолетнем опыте. В результате некоторые наши партнеры мгновенно увеличили финансовую отдачу от проведения мероприятий в 10 раз.

В 2015 году Центральная тренинговая компания начала программу создания представительств. Разработана франшиза, реализация программ которой способна полностью изменить бизнес в любом регионе и помочь поднять прибыльность предприятий-клиентов. Возможная доходность по франшизе – около 30 млн рублей в год.

Мы просто ОБОЖАЕМ, когда люди, связанные с нами, хорошо зарабатывают. Особенно когда при этом конечный потребитель счастлив и благодарен!

Наш компетентный и дружелюбный персонал поможет партнерам сделать работу максимально правильно и результативно.

Наиболее продуктивным партнерам «Центральная тренинговая компания» дарит специальные привилегии, позволяющие ввести в бизнес дополнительные услуги и сделать его еще более прибыльным.

Узнайте подробности. Позвоните или напишите в наш отдел по работе с партнерами.

WWW.CONSULTER.ORG

Звоните: 8-800-707-62-80.

Станьте членом бизнес-ассоциации WISE

WISE – международная ассоциация бизнесменов, применяющих административную технологию Л. Рона Хаббарда. Она объединяет тысячи предприятий более чем в 40 странах.

Для помощи членам ассоциации в построении прибыльного и саморазвивающегося бизнеса разработан стандарт менеджмента «Модель административного ноу-хау» (МАНХ).

Рабочие материалы для его внедрения и ежегодная сертификация включены в преимущества годового членства.

Член WISE «Общего уровня», кроме этого, получает:

• Значок и членскую карточку.

• Регулярную рассылку журнала WISE «Prosperity» и информационных писем «Новости WISE».

• Скидки на материалы, семинары и конференции WISE.

• Размещение данных в каталоге членов WISE, возможность использования каталога для связи с другими членами WISE по вопросам ассоциации (например, чтобы уточнить, как именно другой член WISE внедрил тот или иной раздел административной технологии).

• «Списки для улаживания проблем в бизнесе». 14 пошаговых инструкций по конкретным проблемам: «Как поднять доход компании», «Как помочь перегруженному руководителю», «Как поставить нового сотрудника на пост и добиться, чтобы он производил» и т. п.

• Профессиональный ежедневник, разработанный специально для членов ассоциации.

• Доступ к информационной и сервисной поддержке WISE (ответы на вопросы по использованию преимуществ членства WISE и внедрению административной технологии).

• Услугу WISE по получению одобрения на публикацию, чтобы иметь возможность использовать отрывки из работ Л. Рона Хаббарда, защищенные авторскими правами, и символику, защищенную товарными знаками.

• Регулярную почтовую рассылку статей по управлению.

• Приглашение на встречи членов WISE, различные семинары и конференции, включая международные мероприятия.

• Доступ к стандартной услуге по разрешению споров (очень эффективная альтернатива третейскому суду).

Годовой взнос за членство WISE «общего уровня» составляет 14 000 руб.

Вы можете задать любые вопросы, касающиеся преимуществ членства WISE, сотрудникам офиса WISE СНГ по телефону (495) 507-90-99

Сотрудники «Центральной тренинговой компании» также помогут ответить на любые вопросы, оформить документы и стать членом ассоциации WISE. Это быстро и несложно.

См. информацию о членстве WISE на сайте

WWW.WISE.RU

Звоните: 8-800-707-62-80.

Table of Contents

Вадим Мальчиков Энциклопедия построения своего бизнеса. Человеческий фактор под вашим контролем

Предисловие

Часть I Как нанять нужных вам людей

Глава 1. С чего начинать

Глава 2. Кодекс отдела кадров. Трактат о мотивации

Глава 3. За что платить зарплату

Глава 4. Специалисты на заказ

Глава 5. Головы гидры

Глава б. Охота за головами

Глава 7. Так где же взять персонал, черт возьми?

Глава 8. Замешательство в сфере человеческого фактора

Истории успеха

Часть II Создание настоящей команды

Глава 9. Как помочь человеку?

Глава 10. Настоящая группа

Глава 11. Правда об управлении временем

Глава 12. Члены команды

Глава 13. Что делать, если сотрудник не вписывается в коллектив

Глава 14. Что мешает мечтам сбываться

Глава 15. Волшебное искусство планирования

Глава 16. Принцип постепенности в создании инструкций

Истории успеха

Часть III Искусство мотивации

Глава 17. Основа высшей мотивации персонала

Глава 18. Как правильно ругать сотрудников

Глава 19. Отличники и двоечники

Глава 20. Источник счастья

Глава 21. Приз в игре

Глава 22. Работать, я сказал!!!

Глава 23. Как обращаться со своими людьми

Глава 24. Способность создать игру

Глава 25. Как принимать справедливые решения

Глава 26. Лихорадочное руководство

Истории успеха

Часть IV Обучение сотрудников: ключ к эффективности

Глава 27. Главное данное о том, как поднять эффективность сотрудников

Глава 28. Компетентность

Глава 29. Мучение наставников

Глава 30. Утраченная технология ученичества

Глава 31. Профессионалы

Глава 32. Правда о корпоративном обучении

Глава 33. Учись учиться! или Как сделать из обезьяны человека

Глава 34. Еще немного об обучении

Глава 35. Составление инструкций для сотрудников

Нереальность

Неверно выбранный создатель инструкции

Ответственность как вина

Инструкция, подписанная кем-то, кроме постановщика целей

Отсутствие показателей эффективности и статистики

Отсутствие оргструктуры

Отсутствие обучения делопроизводству поста

Некорректный ввод должностных инструкций в действие

Истории успеха

Часть V Главные секреты человеческого фактора

Глава 36. Где похоронено счастье успешного человека

Глава 37. Монстр по имени стресс

Глава 38. Проблемы в семье и бизнес

Глава 39. Незаменимый сотрудник, или Как руководителю обезопасить себя от шантажа

Глава 40. Верность и бизнес

Глава 41. Кладбищенский комфорт привычных действий

Глава 42. Искусство быть счастливым

Глава 43. Источник идиотских ошибок

Глава 44. Намерение

Глава 45. Управление векторами жизни

Глава 46. Могущество и Замешательство

Глава 47. Как отбросить сомнения

Глава 48. Несуществующие сотрудники

Шаг первый: найдите линию коммуникации

Шаг второй: добейтесь, чтобы о вас узнали

Шаг третий: выясните, что от вас требуется или чего от вас хотят

Шаг четвертый: делайте, производите и предоставляйте то, что требуется и чего каждый из них (людей, которых опрашивали на шаге 3) хочет от вас (и что соответствует оргполитике)

Глава 49. Наилучшая система оплаты труда

Глава 50. Запас прочности

Глава 51. Я не за этим живу!

Истории успеха

Глоссарий

Усилитель мощности руководителя (расширенный)

Уникальная коучинговая программа, выпущенная Вадимом Мальчиковым в декабре 2011 года

Управляйте уверенно!

Полный контроль своего бизнеса Видеокурс

Улучшение бизнеса путем общения Шикарный тренинг по общению!

Организаторам семинаров Мы всегда рады новым партнерам

Станьте членом бизнес-ассоциации WISE