Annotation

Вадима Мальчикова знают и любят. Бизнес-тренер высочайшей квалификации, обладающий тонким чувством юмора, он с 1997 года провел семинары для тысяч руководителей в полусотне городов СНГ.

Владелец различных предприятий с 1991 года. В качестве директора по развитию Вадим добивался десятикратного роста показателей за год. С 1997 года уже в качестве бизнес-консультанта и коуча он способствует успеху множества бизнесменов.

В настоящее время он владелец «Центральной тренинговой компании» (с 2006 года) – центра специального обучения руководителей.

Специализируясь на решении проблемы человеческого фактора в бизнесе, Вадим Мальчиков лично руководит предоставлением коучинговых программ для предпринимателей.

Первое издание данной книги было составлено из отдельных статей Вадима Мальчикова бизнесменом, который применил данные тексты в точности и в результате за год добился увеличения своего дохода в 25 раз.

Перед вами первая книга трилогии, которая охватывает важнейшие аспекты работы любого предприятия, полностью учитывая российский менталитет и человеческий фактор. В этой книге собраны настоящие, работающие технологии улучшения бизнеса и жизни, которые не преподают ни в одном вузе.

- Вадим Мальчиков

- Предисловие. Как появилась эта книга

- Часть I

- Главная цель бизнеса

- Где взять выгодную идею для бизнеса

- Как начать бизнес при ограниченных ресурсах

- Мотивация лидера

- Не будьте серьезными при постановке целей

- Насколько трудно быть богом?

- Желаемое положение дел

- Торможение двигателем

- Потерянная цель

- Правдивы ли ваши цели?

- Истории успеха

- Часть II

- Секрет высокой рентабельности

- C чего начать внедрять административную технологию

- Организационная структура предприятия: просто схема или инструмент управления?

- Ноу-хау на оргсхеме

- Как обеспечить безопасность бизнеса

- Как организация превращается в сумасшедший дом

- Базовые действия руководителя по созданию организации

- Построение идеальной оргструктуры

- Правдивые данные о проектном менеджменте

- Технология

- Как обеспечить, чтобы технология работала

- Слепые котята

- Отдача от отката

- Как обеспечить свою безопасность, если вы даете взятки

- Истории успеха

- Часть III

- Проблема человеческого фактора

- Сотрудники, деньги приносящие

- Секрет безответственности сотрудников

- Создание личностей

- На кого вы тратите свое время?

- Сила против мудрости

- Трус не играет в хоккей

- Нерешительные люди

- Способность руководителя решать проблемы

- Тормоза в офисе

- Полет Икара

- Серьезные люди

- Истории успеха

- Часть IV

- Простые действия для быстрого увеличения продаж

- Авторитет истины против «истины авторитетов»

- Способность зарабатывать деньги

- Правильный денежный поток в бизнесе

- Причины низкого дохода

- Стратегия управления при кризисе

- Единственный источник дохода вашей организации

- Продавец – причина или следствие?

- Истории успеха

- Часть V

- План и факт. Секрет вечной платежеспособности

- Руководитель в рабстве у бухгалтерии

- Что же делать с дебиторкой?

- Как расплачиваться с долгами

- Истории успеха

- Часть VI

- Нужен ли умному бизнесмену консультант

- Мечтатель и погонщик. Тонкости взаимодействия владельцев и управленцев

- Шляпа руководителя

- Расширение

- Противодействие улучшениям на предприятии

- Неэффективный высший руководитель

- Как должен работать руководитель

- Перегруженный руководитель

- Технология постоянного расширения бизнеса

- Секрет гарантированного расширения

- Контроль бизнеса на расстоянии

- Глоссарий

- Усилитель мощности руководителя (расширенный)

- Уникальная редакция известной программы, выпущенная Вадимом Мальчиковым

- Послепрограммное сопровождение. Мы не бросаем друзей

- Управляй уверенно!

- Полный контроль своего бизнеса

- Улучшение бизнеса путем общения

- Как довести дело до конца

- Невероятные продажи

- Станьте членом бизнес-ассоциации WISE

- Организаторы семинаров Вадима Мальчикова

Вадим Мальчиков

Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1

© 2011 Вадим Мальчиков

* * *

Каждая моя встреча со статьями Вадима Мальчикова – это озарения и откровения, откровения о бизнесе, о жизни, о счастье. Поражает все: виртуозное владение словом, манера подачи – очень доверительная и эмоциональная, сами знания, которые будоражат ум и стимулируют к активному действию.

Советую прочитать всем, кому нужна помощь в эффективном ведении бизнеса, в налаживании взаимовыгодных отношений и с подчиненными, и с начальниками, всем тем, кто хотел бы разобраться в себе и окружающих. Все это у вас будет. Приятного прочтения!

Алексей Сидоров, директор издательского дома «Медиа круг», вице-президент Ротари клуба, г. Екатеринбург

Вадим Мальчиков сумел талантливо и самобытно изложить основные положения административной технологии на простых примерах из своей многолетней консультативной практики. Автор показал, что бизнес и жизнь тесно связаны, и если предприниматель не находит себя в жизни, то и бизнес не делает его счастливым.

Эта книга в первую очередь для тех, кто начинает заниматься бизнесом. Но она полезна и для состоявшегося бизнесмена, увлеченно стремящегося к богатству. Книга основана на ряде статей, которые автор публиковал в течение многих лет, излагая свои мысли о различных сторонах ведения бизнеса с использованием административной технологии. Работая консультантом, автор, глубоко изучив «админ», ориентировался на запросы реальных предпринимателей. Это позволило ему не уйти в бесплодные размышления, а уверенно чувствовать пульс реального бизнеса.

Александров Вениамин Анатольевич, доктор экономических наук, профессор

Собственник бизнеса каждый день должен принимать важные, порой судьбоносные решения, отвечать на многочисленные вызовы и противостоять различным угрозам. И очень быстро развиваться, потому что мир быстро меняется.

Перед руководителем компании стоит очень много вопросов. А где ему брать ответы? Где взять пошаговую методику решения основных ключевых проблем бизнеса?

Вадим Мальчиков как раз и предлагает такие ответы. Не надо набивать собственные шишки, можно взять на вооружение простые и четкие рекомендации автора данной книги и, следуя им, существенно повысить свои доходы и управляемость бизнеса. Книга позволяет по-новому посмотреть на многие привычные вещи и навести порядок в голове и делах.

Тимур Асланов, руководитель издательского дома «ИМИДЖ-МЕДИА», главный редактор журнала «Управление сбытом» (www.sellings.ru), автор книги «Арифметика продаж»

Предисловие. Как появилась эта книга

Эта книга не была написана специально. Она родилась настолько спонтанно, что я как автор оказался удивлен более всех.

Впервые ее издал питерский бизнесмен Игорь Белоусов без какого-либо предупреждения – в качестве сюрприза. Он преподнес мне весь тираж в конце семинара, который я, ничего не подозревая, проводил в его компании. Выглядело это так:

– А сейчас у нас есть подарок для Вадима и для всех участников! (Я по наивности думаю, что очередная сувенирная продукция.)

– Это книга, которую мы хотим вручить сперва Вадиму. Тут в моих руках оказывается экземпляр чего-то, на чем в качестве автора стоит моя фамилия. Следующий кадр – я, огорошенный, сижу на полу перед аудиторией и листаю собственную книгу. Чувствую себя Осликом Иа, которому подарили его же хвост.

Воистину, я по-другому понял выражение «лучший подарок – книга»!

Предыстория. В течение предыдущих двух лет Игорь брал мои статьи и, будучи человеком в прошлом военным и дисциплинированным, использовал их в качестве точных инструкций для управления своей организацией. Иногда по телефону задавал мне те или иные вопросы. Это привело к росту дохода в 25 раз за год и прочно вывело его компанию на первое место в Санкт-Петербурге среди производителей пластиковых карт. После чего, используя успешный образец, этот неутомимый энтузиаст открыл еще 10 направлений бизнеса. И в книге были собраны те статьи, которые помогли достичь этого результата.

Первое подарочное издание включало ни много ни мало 130 статей, написанных для владельцев бизнеса. К этому времени количество моих публикаций перевалило за триста. Цифра не бог весть какая – так я и не профессиональный писатель, а бизнес-тренер, который руководит консалтинговой фирмой. Статьи я писал хоть и регулярно, но просто в качестве широкого жеста для всех, кому нравится их читать. Я разбил сборник на три части – вы держите в руках первую из них. В изначальном варианте книга называлась «Энциклопедия построения своего бизнеса», я оставил это название в качестве обозначения серии. Разумеется, пересмотрел весь текст заново, добавил несколько глав, что-то переписал, сделал из статей книгу.

Прецеденты ее использования для увеличения дохода и развития бизнеса уже есть, еще до выхода в свет. И не только у первого издателя. Я веду регулярную рассылку с сайта своей компании www.consulter.org, на нее подписано (на момент выхода этой книги в печать) около 100 000 человек. Многие люди, получавшие мои статьи, распечатывали их, подшивали и использовали для обучения своих сотрудников. По отзывам бизнесменов, эти данные регулярно приводят к улучшению показателей. Кто-то сильно поднял доход. Другой перестал испытывать постоянный стресс. А кто-то работал в одном городе, а теперь раскинул свою сеть в десяти.

Так что книга, а вернее вся серия из трех книг, издание в высшей степени практичное. Особенно если учесть, что написаны они исключительно на основе личного опыта. Многие мои мысли могут оказаться для вас неожиданными, что-то покажется сомнительным. Но в лаборатории жизни именно изложенные в этой книге факты работают неизменно и способствуют выводу человека и его бизнеса на более высокий уровень. К тому же их легко применить в реалиях нашей страны. Проверьте сами и – пользуйтесь!

Часть I

Цели и планы: то, с чего начинается бизнес

Главная цель бизнеса

Всем известно, что главная цель любого бизнеса – это деньги.

Банальность

Всем известно, что бизнесменам, кроме денег, ничего не надо. Что они отличаются от других людей своей бесчувственностью и эгоистичностью. Что мозг бизнесмена представляет собой калькулятор, не способный на любовь и дружбу, а способный только лишь на расчет максимального процента прибыли. Бизнесмену непонятно слово «чуткость», его отношение к сотрудникам сродни рабовладельческому – пусть работают больше, а получают меньше, желательно, чтобы исключительно за харчи. И он не любит людей, для него главное – звон монет. «Нет такого преступления, на которое не пойдет капиталист ради 300 % прибыли», как писал Маркс.

Верно?

Да черта с два! Верно то, что хороший руководитель не испытывает жалости к сотрудникам. Жалость – эмоция настолько низкого порядка, что, погрузившись в нее, невозможно принимать сколько-нибудь разумные решения. Как если бы хирург испытывал жалость ко всем своим пациентам – да он либо с ума бы сошел, либо спился. Верно то, что руководитель, который гуманен, никогда не остановится перед выбором между пользой для одного человека или пользой для целой группы. Группа состоит из таких же людей, только их больше. Причинить боль или неудобства одному человеку ради блага нескольких десятков, сотен или тысяч – это разумное решение. Оно становится неразумным только в том случае, если жестокость неоправданна или результата можно было добиться с меньшими разрушениями.

Пример: сотрудник является хорошим продавцом, но «гребет под себя» клиентов, принижает других сотрудников, насмехается над ними, распространяет плохие новости. Всегда встает вопрос – будет ли эффективнее оставить в компании такого человека, так как он продуктивен, или убрать?

Пример: руководитель отдела подавляет окружающих, сотрудники от него воют, показатели низкие. Но его друг – руководитель службы снабжения ключевого клиента, и он влияет на все поставки. Да и откаты в эту компанию идут через него. Убирать его – страшно, оставлять – разрушительно. Что делать?

Много сомнений, много «может быть», для разрешения их нужны стабильные данные, которые легко понять, которые очевидны, которые применимы в любой ситуации подобно общему знаменателю.

Стабильное данное: бизнесмен такой же человек, как и все. На нем лежит больше ответственности, и он смелее, чем другие. Но он так же чувствует и переживает.

Стабильное данное: счастье важнее денег. Именно счастье важно, и не имеет значения, есть ли у вас деньги или нет, если вы счастливы. Это не значит, что для того, чтобы быть счастливым, нужно не иметь денег – бредовая мысль. Это значит, что деньги сами по себе счастья не приносят. Те, кто забывает об этой простой истине, жестоко прокалываются.

Стабильное данное: бизнесмен не должен быть нищим, а бизнес без прибыли – это не бизнес. Человек может заниматься чем угодно – водить трамваи, работать официантом или уборщиком – и быть при этом счастливым. Но бизнесмен начинал бизнес, чтобы иметь высокий доход. И если он не достигает этой цели, если терпит неудачу за неудачей на пути к ней – он будет несчастлив. Это единственное, что связывает счастье с богатством.

Вот что пишет об этом всем Л. Рон Хаббард, один из немногих подлинных философов ХХ века.

«Счастье – это преодоление осознаваемых препятствий на пути к осознаваемой цели, а также, если говорить о мимолетном состоянии, получение удовольствия или предвкушение его».

«Научным фактом является то, что основная цель, по-видимому, известна человеку прежде, чем он достигнет двухлетнего возраста: талант, врожденные черты личности и основная цель образуют единое целое… Обнаруживается, что всегда, когда человек следует этому шаблону в своей дальнейшей жизни, он добивается успеха».

«Расчет – это нерациональная оценка и постулат, согласно которым человек должен постоянно пребывать в определенном состоянии, чтобы добиться успеха. Он всегда нерационален. Он обычно противоречит основной цели… Ни один расчет не согласуется с имеющимися навыками и данными. „Расчет“, который согласуется с навыками и данными, это и есть основная цель».

«Основная цель – это цель на одну жизнь, существующая у личности от рождения… Она неразрывно связана с индивидуальностью человека».

Что из этого следует?

Если вы хотите быть бизнесменом – вам лучше всего выбрать то направление бизнеса, которое лежит в одной плоскости с вашими самыми яркими способностями и склонностями. И зарабатывать там деньги. Для этого вы должны уметь зарабатывать деньги в принципе, но это просто вопрос квалификации. А также вы должны знать свою основную цель.

Есть очень яркие примеры того, как люди делали это – и обретали настоящее счастье. Один из них – Ги Лалиберте. Это человек, заработавший несколько миллиардов долларов, будучи… клоуном. Цирковым клоуном. Да, конечно, он также организовал собственный цирк («Цирк Солнца»), и этот цирк стал самым известным в мире. При этом он не гнушается продолжать выступать на его сцене в качестве клоуна. Но на то и бизнес, чтобы стать богатым. На то и талант, чтобы стать счастливым.

Кто-то скажет – у меня нет таланта. Это не так. Вы просто давно уже свернули не на свою дорогу.

Вот формула счастья для бизнесмена – стать богатым, действуя в рамках своей основной цели. Не для любого человека, так как не у любого есть такая цель – стать богатым.

Я знаю людей, чьи таланты ну никак не связаны с торговлей, и тем не менее они торгуют. Знаю тех, кого тошнит от производства, а они пытаются производить. Зачем? Потому что экономика, семьи и окружение кричат им в уши – если ты не будешь иметь много денег, ты никто!

И они делают ошибку, копируя первого попавшегося человека с деньгами и перенимая его деятельность. Совершенно забывая о собственных склонностях и талантах.

А потом им надоедает.

Да, человек может заработать много денег. Но, свернув с собственного пути, он уже не обретет счастья. Удовлетворение – да. Но это жизнь животного. Наслаждение туловища.

Некоторые так давно и так далеко отошли от своей цели и своего пути, что для них дика мысль о том, будто можно зарабатывать, занимаясь любимым делом.

На чем можно заработать? Пусть они спросят об этом у Ги Лалиберте.

«Но не каждый клоун становится миллиардером, занимаясь любимым делом», – скажете вы. «Но не каждый имел цель им быть», – парирую я. Для кого-то счастье – быть клоуном. Для кого-то – клоуном-миллиардером. А кому-то не нравится быть клоуном, но он им работает, потому что его папа был клоуном.

Проблема в том, что подавляющее большинство людей не способны честно взглянуть на свои цели и увидеть то, что видят. И признаться себе в этом. Но когда они делают шаг в эту сторону, как, например, во время получения коучинга, на их глазах зачастую появляются слезы. Ибо человек увидел собственную дорогу и точно знает, что она – его.

И уверяю вас, это слезы счастья.

Где взять выгодную идею для бизнеса

Участники моего семинара «Секреты успешных владельцев бизнеса» часто задают мне вопрос о том, где взять хорошую тему для бизнеса. Сформулирован он по-разному: кто-то просит список перспективных направлений, кто-то идею, как обозначить цель собственному бизнесу.

Когда мне надоедает тысячу раз говорить одно и то же, я обычно просто пишу об этом. Для того чтобы человек сначала прочитал, и уже если что-то будет непонятно, спрашивал. Это сильно экономит время.

Давайте рассмотрим идеальную картину бизнеса. Он должен приносить деньги по определению. Он должен быть способным работать автономно: многим владельцам нравится выполнять функции в организации, но иногда хочется расслабиться и смотаться куда-нибудь в жаркие страны на несколько месяцев. Бизнес должен быть расширяющимся, иначе конкуренты очень скоро начнут отрывать куски вашего пирога. И самое главное – он должен приносить удовольствие владельцу.

Возможно, вы когда-нибудь видели бизнесмена, который хронически недоволен своей работой, которому надоело и не нравится появляться в своем офисе – это для него тяжкая обязанность. Если вы видели человека, который прилагает массу усилий, чтобы просто выполнять работу в своей собственной организации, то перед вами несчастный человек. Или в чем-то несчастный.

Много ли времени и внимания отнимает у вас ваш бизнес? Если много, то такой человек в целом более несчастлив, чем счастлив. Мое ранимое сердце плачет слезами при взгляде на человека, который занимается не своим делом.

Вы хотите список перспективных в кризис направлений бизнеса? Пожалуйста: в кризис очень хорошо себя чувствуют автомастерские, так как люди меньше покупают автомобилей, а больше ремонтируют. И что вам даст эта информация? Побежите организовывать автомастерские?

Прекрасно себя чувствуют рестораны и точки фастфуда. Начнете завтра заниматься?

Гробовщики не чувствуют кризиса. Почему бы вам не начать производить гробы? Или открыть небольшой семейный похоронный бизнес… Помните «Двенадцать стульев»?

Бизнес в кризис в целом потерял половину доходов. Но в каждом виде бизнеса я знаю фирмы, которые не только сумели сориентироваться, но и расширились. Да, в кризис. Строительный бизнес? Я знаю пяток строительных фирм, увеличивших обороты в 2008–2009 годах. Недвижимость? И там некоторые солидно заработали, пережив короткий спад, а были даже случаи двукратного расширения на рынке жилой недвижимости в 2009 году и т. д.

То же самое и в «перспективных» направлениях. Автомастерские – я знаю несколько обанкротившихся в 2009. И так далее по списку.

Каков же правильный ответ?

Для того чтобы сформулировать хорошую, подходящую для вас бизнес-идею, нужно понимать несколько вещей.

Бизнес должен соответствовать вашей основной цели. Он должен либо полностью с ней согласовываться, либо напрямую помогать ее осуществлению (а не косвенно-опосредованно). Что я имею в виду под основной целью, так это ответ на вопрос «в чем смысл вашей жизни». Подавляющее большинство людей (не все) не способны с ходу точно сформулировать свое предназначение. Ваш главный талант лежит в плоскости этой цели. Вы счастливы, когда преодолеваете препятствия на пути к ней.

Представьте, что прошли десятки лет и вот вы на смертном одре. Вы оглядываетесь на прожитую жизнь и говорите себе: «Боже, это было прекрасно! Я сделал то, что хотел». Прямо сейчас представьте это. На что вы смотрите? Что вы сделали за жизнь, раз можете так себе сказать? Ответьте сами себе на этот вопрос.

Если вы преодолеваете какие-то препятствия и это не приносит вам счастья, то расслабьтесь. Вы занимаетесь делом, далеким от вашей цели.

Дорога к цели – как рельсы. Если ваш поезд едет в пяти сантиметрах от них – он сошел с рельс и его ожидают неприятности. И скоро отклонение от курса станет значительным. А дальше последует кровавая катастрофа.

Попробуйте вспомнить моменты, когда вы были по-настоящему счастливы. Общий знаменатель этих моментов – ориентир для вашей цели. Вы достойны быть счастливыми.

Некоторые счастливы, когда отдыхают. Только. «Да, я был счастлив. В отпуске!» Что ж. Это доказательство того, что вы занимаетесь не своим делом. Отход от этой деятельности приносит счастье, так как у вас появляется возможность заняться чем-то, что наконец-то действительно принесет счастье. Счастье от безделья бывает только у того, кто давно сошел с рельс. Человеку, который «на цели», счастье приносит сама деятельность, а не «отдых» или «зарплата».

Это первое условие для выбора бизнеса. Например, я не могу представить себя в роли производителя сосисок. Я бы сбежал с такой работы, хотя сосиски люблю. Мне бы доставляло массу внутренних неудобств то, что я вынужден этим заниматься. Я бы прилагал гигантское количество усилий. Все, что меня интересовало бы в этом бизнесе, это деньги, чтобы уехать И НЕ ВИДЕТЬ, НА ФИГ, ЭТИХ, БЛИН, ЦЕХОВ! Я подозреваю, что многие так и живут. Проинвестировали – и «пусть это приносит мне деньги, только не трогайте меня своими проблемами». Человек занимается не своим делом.

А кто-то просто БАЛДЕЕТ от сосисок. Он не представляет свою жизнь без них. Его творческая мысль работает в направлении улучшения технологии производства сосисок. Он прочитает вам длинную лекцию о сосисках. Эта тема вызывает у него бешеный энтузиазм! Он на своей цели. Но не говорите ему, чтобы он вышел к публике и ПРОЧИТАЛ СЕМИНАР! Для него нет мысли отвратительнее.

Это единственная причина, по которой я не привожу списка «перспективных» направлений бизнеса. Правильный вопрос был и остается: какой бизнес подходит именно ВАМ?

Иметь деньги – однозначно хорошо. Но сами деньги нейтральны. Они представляют собой лишь сырую, необработанную энергию. Энергия может способствовать счастью или большой беде. Она просто энергия. Вы вкладываете в человека сто баксов, и он начинает двигаться. «Дюрасел».

Лучше иметь деньги, чем не иметь. Но это не принесет вам счастья. А богатый несчастный человек ничуть не счастливее бедного несчастного. Они просто чувствуют себя одинаково несчастливо.

Если вы не находите простого ответа на вопрос: «В какой области лежат мои основные таланты и счастье?», рекомендую получить коучинговую услугу «Усилитель мощности руководителя» и выявить свою цель.

Следующий момент. Позвольте процитировать «Эссе об управлении» Л. Рона Хаббарда:

«Выживательная цель, следовательно, является оптимальным решением существующих проблем, и она, кроме того, требует, чтобы у человека, создающего мечты, было достаточно жизненной силы для того, чтобы предложенное им решение оказалось гораздо лучше, чем какое-либо случайное решение».

То есть бизнес строится не просто на «хорошей идее», а на идее, решающей проблемы людей. И банальные решения пустят вас в плавание по бурному морю конкуренции на плохо оснащенном плотике. Ваше решение должно быть лучше, чем просто обычное решение.

И если потенциал вашей идеи такой большой, что ей может воспользоваться максимальное количество людей, то вы на коне. В идеале ваша идея должна быть такой масштабной, чтобы ей могло воспользоваться все человечество.

Но это совсем другая история.

Как начать бизнес при ограниченных ресурсах

Мне часто приходит по почте такой вот вопрос: «А как начать бизнес, если есть идея, чем заниматься, но нет начального капитала?» Этот вопрос меня радует, он означает, что на рынок выходит новый бизнесмен, двигатель которого работает на намерении и идеях, а не на «деньгах партии». На самом деле трудности встретятся и в том и в другом случае, но при наличии начального капитала обеспечен легкий старт и большие риски при развитии, а при его (капитала) отсутствии есть риск умереть, едва успев начать.

Эту главу я хочу посвятить тем, у кого есть идея для бизнеса, но нет четкого понимания, как ее реализовать. И нет опыта, который помогает «подстелить соломку» там, где можно упасть, да еще и лицом в… гм, грязь.

Давайте сразу расставим все точки над «i» – что значит «стартовый капитал»? Когда меня спрашивают, куда инвестировать 10 000 долларов, я обычно отвечаю: «В обучение». Так как 10 000 – не сумма для стартового капитала даже небольшого бизнеса. Это деньги на карманные расходы, семейный бюджет на месяц, стоимость подержанного автомобиля – но не «сумма для инвестирования»! Если у вас нет хотя бы 50 000 долларов для начала – вы находитесь в положении «отсутствие начального капитала для малого бизнеса». И планировать бизнес надо исходя из этой ситуации.

А если у человека открылся рот связать понятия «10 000 долларов» и «инвестиция», то учиться точно нужно.

Итак, вот стратегия входа в бизнес при отсутствии капитала.

До начала всего у вас должна быть бизнес-идея, которая: а) выглядит работоспособной и б) воодушевляет вас. Если вам не нравится заниматься чем-то, не делайте этого. Все равно ничего хорошего не получится. Найдите деятельность, которая вас привлекает.

Первое правило – не расходовать средства до того, как вы их заработаете. В эту ловушку попадаются многие новички. «О, я нашел бизнес-идею, которая пр-р-росто гениальна! Ща я стану миллионером, так че мелочиться? Снимаем офис (бабки пока есть), нанимаем сотрудников (бабки пока есть), даем рекламу (не умеем этого делать, так что доверяем рекламщикам – бабки пока есть, но уже мало), покупаем тачку… Нет, с тачкой уже проблемы, бабки кончились. Куплю с первых продаж!» Первые продажи. Покупаем тачку. Разоряемся. Сидим и думаем: что же мы сделали не так?

Мой знакомый коммерсант полгода ремонтировал арендованный офис на кредитные деньги, чтобы сразу «стартануть по-взрослому». Купил красивую мебель и самые лучшие компьютеры. Издал о-очень красивый и дорогущий рекламный материал. Набрал в штат десять человек. Все на деньги инвесторов. И потом вдруг обнаружил, что услуга (фирма предоставляла услуги) не продается. Он начал на ходу придумывать модификации услуги в таком виде, чтобы ее купили. И успел бы, если бы у инвесторов не кончилось терпение и они не стали требовать деньги. А тут еще, как назло, и деньги закончились…

Этот коммерсант несколько лет отдавал долги, которые создал в тот период. Все развлечение.

Помните анекдот про цыгана, который приучал лошадь не есть? Совсем было приучил, только вот сдохла не вовремя…

Одно из основных правил ведения любого бизнеса – программы должны финансировать себя сами.

Современный мир подсажен на наркотик, имя которому «кредит». Как же жили люди, когда не было ипотек и прочих дискотек? Все ли и всегда ли поднимались и зарабатывали свои миллиарды, исключительно занимая деньги на стартовый капитал?

Представьте, что вы попали в такое вот первобытное общество, в котором нет «развитых кредитных механизмов», наркодилеров, психиатров и прочих «помощников» современного бизнесмена. Как начинать-то? Да просто.

В схеме стандартного бизнес-процесса, отраженной на оргсхеме Л. Рона Хаббарда, сбыт идет перед производством. Слышали такое слово – предоплата? Это когда вы «кредитуетесь» не в банке, а у клиента.

Одним из первых людей, у которых я учился административной технологии Хаббарда, был Бад Райкл. Американский бизнесмен, доктор наук и опытный бизнес-консультант, на тот момент президент компании, производящейсистемы компьютерного контроля производственных процессов «Advanced Control Systems». Не будучи основателем этой компании – просто за некоторое время до этого его попросили спасти данное предприятие от банкротства. Компания задолжала на шесть миллионов долларов больше, чем имела активов, дело рассматривалось в суде, и преисподняя уже разверзла свою пасть. Но светлым ангелом с огненным мечом в руке спустился с небес консультант ассоциации WISE Бернард Корман (Бад) Райкл. Советами помогать было уже поздно, так что, встав на пост исполнительного директора (за что хозяин компании предложил Баду контрольный пакет банкротящегося предприятия – сомнительная, кстати, перспективка), Бад предпринял экстренные меры по выведению компании из жестких минусов. И первым мероприятием был сбор предоплаты с потенциальных клиентов компании. Заметьте – на рынке, на котором предоплаты не приняты. Весь вопрос в том, насколько тебе доверяют клиенты. Бад профессионал высокого класса, но тем не менее это было впечатляюще.

Собрав десять миллионов долларов предоплаты за первую же неделю (он делал это по телефону, так как люди находились в разных штатах), он погасил сразу же долги компании, а на остальное обеспечил производство того, за что была внесена предоплата. О зарплате речь некоторое время не шла. Но уже через полгода топ-менеджеры компании получали зарплату около полумиллиона долларов в год. А Бад стал совладельцем компании с контрольным пакетом.

Есть кредитоспособность трех видов. Перед банками – дадут ли тебе кредит? Перед клиентами – готовы ли они на предоплату? И перед поставщиками – отпустят ли товар без предоплаты? И то, и другое, и третье не зависит от количества денег – их может быть много, не быть совсем или вы можете оказаться банкротом. Но если кто-то готов дать вам денег вперед, то вы на коне. Кредитоспособность зависит от того, как вы обращаетесь с деньгами и насколько можете это доказать.

Западные модели бизнеса продвигают через институты и рекламу идею, созданную финансовыми вампирами (Рокфеллером и т. п.), о том, что кредиты надо обязательно брать в банках. А иначе на чем же ростовщики заработают, если у всех бизнесменов будет грамотный маркетинг? Так что вторым шагом глобального мошенничества было такое усложнение и искажение технологии маркетинга, чтобы никто не смог ей пользоваться. Если не верите – прочитайте «Основы маркетинга» Филиппа Котлера за один раз от корки до корки. Ваш мозг вскипит и наполовину вытечет. Так что даже не ходите в этот лес – заблудитесь.

Кстати, вот как раз та вещь, в которую можно «инвестировать» свой «стартовый капитал» размером в полторы тысячи баксов – хороший практический курс по маркетингу, основанный на полноценной, работающей технологии. Займет у вас целую неделю. При точном следовании рекомендациям он способен принести миллионы. Проверял лично.

Еще о принципах начала бизнеса. Работающие коммуникационные линии – самое главное. То есть те информационные каналы, по которым вы общаетесь с клиентами. Телефоны, факсы, сайты, рассылки, письма. Даже место встречи – коммуникационная линия. Офис – ее разновидность. Но даже он не обязателен, если пока не по карману.

Не пытайтесь казаться крутым – будьте эффективным. И вскоре вы станете крутым. Предоставьте действительно хорошую услугу или продукт. Если клиент будет в этом уверен – он заплатит вам, а на крутость вашу ему в большинстве случаев наплевать. Предоставляя то, за что клиент заплатит с удовольствием, вы станете по-настоящему крутым гораздо быстрее, чем думаете. Сосредоточившись на этом уже в начале деятельности, вы выиграете. А дешевый понт не просто смешно выглядит – он может привести вас к финансовому краху.

При этом держитесь золотой середины в том, что касается имиджа. Искореняйте все элементы «имиджа бомжа» типа наручных часов «Электроника», автомобиля «Жигули» или пиджачка «люди в черном с китайского рынка». Лучше ходить совсем без часов, чем с бросающейся в глаза дешевкой на руке (если вы лично контактируете с клиентами). Это снижает продажи. Даже при самом низком доходе можно выглядеть аккуратно и прилично, не вызывая ухмылок и вздохов сочувствия. Если вы миллиардер, то можете себе позволить подобные чудачества, но это будет совсем другой этап – тогда о вас уже знают. А пока с вами еще только знакомятся.

Ключевые затраты в начале деятельности – помещение, продвижение и персонал. Делайте что хотите, но живите по средствам. Не тратьте на аренду более 10 % от заработанной маржи. Просчитайте свой минимальный доход – и исходите их этого. Если стоимость помещения превышает разумные пределы – обойдитесь более дешевым. Во многих видах бизнеса в самом начале можно работать вообще без офиса, на дому. Можно снять квартиру под офис, обычно это дешево. Можно встречаться с клиентами в холлах хороших гостиниц – там удобно и есть кофе. Склад может быть в гараже. Я описываю экстренные меры начала бизнеса без капитала. И обязательно тратьте деньги и продукцию только после того, как подсчитаете прибыль.

Кстати, если денег для начала бизнеса нет совсем, то есть совсем, – устройтесь на работу и поднакопите хоть что-то. Лучше всего продавцом на сдельную оплату – в будущем очень пригодится навык.

Кредитоспособность и доверие возникают, когда люди видят, как вы обращаетесь с деньгами. Поставщик тоже может отпустить товар в кредит – но вам придется быть очень убедительным. Мой совет – покажите ему, как будут распределяться средства, полученные от реализации. И жестко придерживайтесь этой финансовой схемы.

Когда-то, много-много лет назад, почти в детстве, у меня был прибыльный книготорговый бизнес, который развалился по нелепости. Я сам любил читать, и мои партнеры были фанатами литературы. Поэтому мы, получая книги у поставщика (без предоплаты), брали себе то, что было интересно, – без учета финансового планирования. Брали помногу. В какой-то момент я понял, что у меня нет ни денег, ни друзей-партнеров (весь товарный кредит был записан на меня лично, и мои «друзья» благоразумно решили предоставить мне самому повышать уровень ответственности), ни поставщиков (я им задолжал и мне закрыли кредит). Этот простой случай многому меня научил. А я вижу подобные действия иногда и сегодня у начинающих бизнесменов.

А вот на чем нельзя экономить – это на линиях коммуникации. Вернее, средства надо использовать максимально эффективно, не снижая затрат на эту область. Наладьте общение с клиентами. Узнайте, что они хотят, при помощи опросов. Это несложно – задавайте прямые вопросы типа: «Что мы можем сделать для вас, чтобы вы захотели заплатить нам деньги?» А потом сделайте именно это.

И обязательно считайте деньги перед тем, как тратить. На начальном этапе это настолько важно, что даже если я напишу об этом тысячу раз, будет недостаточно. Чем ниже доход, тем тщательнее должно быть финансовое планирование. И не забывайте, что приоритетные затраты – те, которые принесут еще больше дохода.

С персоналом вообще просто. Никаких окладов в начале бизнеса. Только сдельная оплата. Всем. Заработали – получили. Точка. Фонд оплаты труда должен быть фиксированным процентом от маржи, например 25–30 %. Тогда вы никогда не войдете в пике от того, что слишком много тратите на зарплату. Найдите таких людей, которые будут готовы на чистую «сделку-премиалку», обычно это самые продуктивные работники.

Формируйте фонды на все те затраты, которые в будущем поднимут ваш статус. Дорогой офис, транспорт, зарплаты и т. д. Только выйдя на уровень самоокупаемости, задействуйте эти средства и улучшите имидж. И всегда смотрите вот на что – а можно ли обойтись без этого и тем не менее поддерживать рост прибыли?

Да, напоследок. Никогда, слышите, никогда не поднимайте уровень жизни с внезапного взлета доходов. Как бы того ни хотелось. Как писал Л. Рон Хаббард в формуле для подобной ситуации: «Не надо покупать ничего, с чем будут связаны какие-то обязательства, или нанимать кого-то, с кем будут связаны какие-то обязательства». Дождитесь постоянного ровного дохода, когда это будет по карману, тогда и тратьте. Иногда гораздо выгоднее потерпеть, чем потом выкручиваться из долгов.

Эта глава написана кровью и потом начинающих бизнесменов.

Начало бизнеса очень отличается от светлого будущего. Скорее оно похоже на напряженные рабочие будни. Но светлое будущее придет, если не делать глупостей. И предоставлять хороший продукт.

Советую прислушаться.

Мотивация лидера

Что мотивирует человека, который сам является мотивирующим фактором для других? Что двигает им, если он сам способен двигать большие дела? Что заставляет, если он сам не прочь заставить всех вокруг вертеться и бегать?

Его мотивирует не то, что было вчера. Это удел психотика – делать что-то лишь потому, что вчера нечто случилось. Жизнь должна была сильно поработать над человеком, чтобы он начал следовать подобной мотивации.

Пример тому – месть. Да, приятно пощекотать себе нервы местью! Выглядит иногда романтично. Граф Монте-Кристо и все такое. В крови бурлит адреналин, как будто идешь на первое свидание. Но когда месть свершилась, человек чувствует себя как бы обманутым. Он не получает удовлетворения. Пример – тот же самый граф Монте-Кристо, который в конце книги чувствовал себя полностью опустошенным. Разрушительные цели, основанные на прошлой боли и обидах, не приносят счастья.

Настоящего лидера мотивирует не то, что происходит сейчас. Сейчас не может происходить ничего такого, что было бы значимо для полностью душевно здорового человека. «Сейчас» становится «вчера» со скоростью времени. Миг – и «сейчас» уже в прошлом. Так как же можно привлечь внимание человека к «сейчас», чтобы это сейчас его мотивировало на действия? Только дав ему серьезную проблему в настоящем времени. Нервный человек реагирует на изменения ситуации в сейчас, бросаясь решать все, что похоже на проблему. Он будет устранять проблему за проблемой. Это ловушка, ибо проблемы никогда не кончатся. Не верите – проверьте.

Помните анекдот про генерала, который сбивал палкой банан в обезьяннике? Рядом стоял стул, но он прыгал и прыгал, не доставая палкой до банана. Когда его спросили: «Товарищ генерал, а если подумать?», то ответ был: «Чего тут думать! Прыгать надо!» Мотивация проблемой настоящего времени, без малейшего взгляда в будущее.

Что же остается? Будущее! Только будущее мотивирует настоящего лидера. И он предпринимает действия в настоящем времени не для того, чтобы латать дыры и тушить пожары. Когда он лидер, он предпринимает большинство действий в настоящем времени для создания будущего. Без представления о будущих целях и путях их реализации вы не сможете планировать.

То, что написано выше, описано в книге Л. Рона Хаббарда «Продвинутая процедура и аксиомы» как критерии душевного здоровья. Если вы подумаете об этом сами, вы увидите тут зерно истины.

Как это можно использовать?

Вы можете проанализировать свое отношение к жизни. Что с вами происходит, как вы планируете собственный день? Вы тушите пожар за пожаром? Мстите, убегаете, прячетесь? Или у вас есть планы на будущее и больше половины ваших ежедневных действий занимают процессы по их воплощению в строгом соответствии с написанным?

Дело тут не только в знании технологии планирования. Больше половины руководителей и тех, кто должен занимать позицию лидера, не способны вырваться из тисков проблем вчерашнего дня и настоящего времени.

Это так и будет продолжаться до самой смерти, если с самой фиксацией на проблемах ничего не сделать. К счастью это возможно. Как именно, вопрос технологии, которую мы помогаем применять нашим клиентам.

В книге «Наука выживания» Л. Рон Хаббард описывает пять способов, как можно справиться с этой ситуацией и привести свое умонастроение в более спокойное, счастливое и веселое состояние. Что интересно, эти способы универсальны. Они не зависят от психотипов или чего-то подобного. Действуют на всех без исключения, по крайней мере по моим наблюдениям за последние 15 лет. От души рекомендую вам эту книгу.

Не будьте серьезными при постановке целей

Давайте еще немного поговорим о целях. Вот что я недавно обнаружил, разговаривая с несколькими клиентами нашей компании.

Те, кто морально дорос до факта постановки целей перед своей командой, делают это столь тяжеловесно, что создается ощущение, будто они с натугой поднимают бетонные блоки, бревна или что-то подобное, когда смотрят на собственные цели. Это что-то такое «очень важное», о чем надо говорить, непременно сделав очень умное лицо, нахмурившись и вообще изобразив Очень Серьезного Человека.

А как же иначе! Это же, понимаешь, ЦЕЛЬ! Такое ощущение, что каждое слово в ней является очень важным материальным предметом, который надо положить в банковскую ячейку.

«Наша цель – увеличить продажи на 30 % в этом полугодии». Вам эта сентенция не напоминает своей серьезностью надпись на надгробном камне? Каждое слово весом в сто килограммов и сделано из мертвого булыжника.

Позвольте внести некоторые коррективы, которые, возможно, вам помогут.

Цель, друзья мои, это элемент ИГРЫ! А в игру играют легко и весело. Это не тяжкий рабский труд – играть в игру. Если вы хотите, чтобы персонал выполнял каторжную работу, нес тяжкую ношу, свой крест и т. п., валяйте. Но не говорите ничего про мотивированность труда. У рабов одна мотивация – надежда на освобождение.

Цель должна быть такой легкой, чтобы мотивация людей вспыхивала, как солома, пропитанная бензином.

Как этого добиться? Не лгите себе, когда формулируете цели.

Вот мой хороший друг. Клевый парень, отличный бизнесмен. У него мебельная компания. И он ставит перед компанией цель. Что-то типа: «Занять 40 % рынка мебели в городе Мухозадрипинске». Я его спрашиваю: «Это действительно то, чего ты ХОЧЕШЬ достичь?» Он отвечает (заметьте): «Конечно же нет!» и смеется.

Понимаете? «Конечно же нет». И как вы собираетесь мотивировать людей тем, что не мотивирует вас самих? Кстати, мой друг прошел программу, помогающую найти собственные цели, и разбирается в вопросе. Он и сам чувствовал: что-то не то, поэтому и подкатил ко мне с просьбой помочь разобраться.

Чтобы скорректировать цель, вы должны честно ответить на один вопрос: «А что вы действительно хотите достичь?»

Для начала ответьте на него честно себе. Но сформулируйте точно – что вы хотите настолько, что процесс достижения этого «чего-то» принесет вам ни много ни мало, а счастье.

Л. Рон Хаббард на форзаце книги «Дианетика. Современная наука о разуме» поместил определение счастья: «Преодоление осознаваемых препятствий на пути к осознаваемой цели…» Итак, счастье и цели – явления из одной системы координат. Без цели не будет счастья. Счастье невозможно без цели.

Вы хотите, чтобы кто-то сделал вас счастливыми? Извините, разочарую. Этого никогда не произойдет. Только разве что в случае, когда добиться действий от человека в отношении вас само по себе было целью. Тогда вы ненадолго испытаете счастье, а потом оно чрезвычайно быстро сойдет на нет. И вы будете обвинять того, кто по вашему замыслу должен был сделать вас счастливыми.

Лучше поворчите на зеркало. Там отражается единственный человек, отвечающий за то, есть у вас счастье или нет.

Ну да ладно. Предположим, вы честно ответили себе на вопрос о цели. О том, что вы хотите достичь так, что само движение в эту сторону принесет вам счастье. Давайте взглянем на то, что получилось. Тут может быть несколько ловушек, если мы говорим о цели для компании.

Получившаяся цель, занимающая все ваше существо, может не иметь никакого отношения к компании. И вы вдруг поняли, что у вас самих нет никаких целей в отношении собственного бизнеса.

Может также случиться, что цели, которые вас занимают, – стяжательские. Типа: «Заработать бабла, заработать бабла, заработать много бабла и пошло все остальное лесом!» Если честно, многие люди при правдивом ответе на вопрос о целях выдают что-то подобное. Тут требуется коррекция, так как на такой цели вы далеко не уедете. Надо кое-что поправить, съехавшее набекрень.

Зачем вам деньги? Что вы хотите на них купить? И что будет, когда вы это купите?

Если вы обнаружили, что все ваши цели упираются «чисто в бабки», я рекомендую вам изменить эту ситуацию, разобравшись с ними. Я не гарантирую, что поможет. Но если не поможет он, дело – швах. Мне бы не хотелось, чтобы вы превратились в более или менее довольный жизнью, медлительный, циничный, но совершенно несчастный кусок мяса. Хватит делать хорошую мину при плохой игре, пора жить полной жизнью – той, о которой вы мечтали, когда читали самые любимые и захватывающие книжки.

Если вы поставите целью своей компании «заработать денег», то найдется много несогласных с этим людей. Не согласны с этой целью будут все, кто не участвует в разделе заработанных средств. Например… клиенты.

Задекларированная цель компании – мы зарабатываем деньги! На вас! Каково?

Вам нужно учесть всех, кто принимает участие в игре, когда вы формулируете цель. И при этом не наврать ни себе, ни людям. Если сумеете проделать этот трюк, то привлечете много единомышленников.

Если цель будет красивой, но ложной – вы обманите своих людей. И своих клиентов. И они это почувствуют. После чего не удивляйтесь, что люди не содействуют вам, а хотят заниматься чем-то другим.

Цель, которую сформулировал мой друг-мебельщик (которая его действительно зажигала), стала звучать так: «Создать команду профессионалов – сильнейшего игрока, которая сможет вести успешный бизнес независимо от того, в какой сфере она приложит свои усилия». А собственно продажа мебели – меньшая цель, текущее приложение усилий. И это честно, так как никто в его компании, включая его самого, не ставит «мебель» целью своей жизни.

А вот у хозяина IKEA Ингвара Компрада цель «мебель» была поставлена искренне – и вы только посмотрите на его бизнес! Образец и загляденье.

Возможно, вам эти цели неинтересны – но интересны им. А вас ждут ваши собственные, персональные звезды. Личные пещеры с сокровищами. Вдохновенное творчество. Невероятные приключения.

У меня есть друг, который владеет хорошим бизнесом, но работает по найму. Инструктором по высшему пилотажу на «ЯК-52». Он живет, он счастлив и его жизнь ежедневное приключение. Он знает секрет, который знали все герои и романтики, секрет полноценной жизни на грани, когда ты испытываешь себя и постоянно поднимаешь планку, вдыхая счастье полной грудью.

Но ничего из этого недоступно тому, кто не честен с самим собой в отношении целей. Как же он достигнет счастья, если не знает, куда идти? Куда же он поведет людей, если сам слеп?

Что ж, я был бы искренне рад помочь вам обрести то, что и так ваше по праву. Ваши цели. Залог вашего счастья. Это счастье для меня – помочь вам в этом. Тех, кто умен, эта книга натолкнет на верный путь.

Насколько трудно быть богом?

Недавно в поезде «Москва – Санкт-Петербург» я имел удовольствие читать трем физикам лекцию по философии. После чего один из них (очень известный академик) пригласил меня в гости, обещая попарить в бане и вообще вкусно накормить. Из этого можно сделать два вывода: 1) моя лекция понравилась аудитории и 2) некоторые физики любят философию.

Предмет нашей беседы имел отношение к данным, описанным в книге Л. Рона Хаббарда «Дианетика, современная наука о разуме». И я подумал, что стоит изложить здесь часть этих данных, чтобы вы их прочитали. Вдруг это поможет сделать наш мир лучше? Вдруг это поможет вам улучшить ваш бизнес или вашу жизнь?

Вдруг и вы пригласите меня попариться? А что, я это дело люблю.

Один из физиков, который моложе, высказал утверждение, что все люди эгоисты. Пришлось лезть в толковый словарь русского языка, который всегда со мной (в ноутбуке, конечно, я книги такого размера с собой не таскаю), и показывать человеку определение слова «эгоист». Он прочитал его раз пять, прежде чем у него зародилось подозрение, что он сам не закоренелый эгоист. Возможно, после прояснения этого слова жизнь людей, окружающих того молодого физика, станет гораздо легче.

Человек живет не только ради себя, как думают некоторые. Давайте рассмотрим разные точки зрения на этот вопрос и посмотрим, как это можно применить в бизнесе.

Эгоизм – поведение, определяемое исключительно мыслью о собственной пользе, предпочтение своих интересов интересам других людей (толковый словарь русского языка).

Эта идея не работает на практике. В жизни каждого человека можно обнаружить момент, когда он получал удовольствие от того, что другой человек испытал удовольствие. Физик утверждал, что раз человек получил от этого удовольствие сам, значит, он делал все это исключительно ради себя, что есть эгоизм. Я, кстати, не отрицаю, что эгоизм как явление, конечно же, имеет место в нашем мире.

Да, он тоже получил удовольствие. Что определению эгоизма уже не соответствует, ибо если бы другой человек не получил удовольствие, то и он бы не получил. Что ж, выдвижение эгоизма как единственной мотивирующей силы не выдерживает даже поверхностной критики. Просто некоторые сверхциничные люди хотели бы, чтобы это было правдой, ради сохранения какого-то ложного объяснения своих неприглядных поступков.

Следующая архаичная точка зрения, которая была распространена в ХХ веке благодаря Фрейду: человек живет только ради секса. Подгонка под ответ выглядела примерно так: человек зарабатывает деньги, чтобы оплатить ресторан женщине, с которой у него потом будет секс. Или моряк проводит три года на корабле и мотивирует его идея о том, что когда-то он сойдет на сушу, где у него будет секс.

Вообще, Фрейд был клевым парнем, но на почве секса у него определенно произошел сдвиг по фазе, по-моему. Почему бы тому моряку не открыть просто публичный дом на суше? Зачем такие сложности? Ах, у него комплексы! Нет денег на содержание гарема. Если бы сам Фрейд родился в Аравии, я думаю, в философии было бы на несколько ложных данных меньше. Идея, что секс – всему голова, веселая, можно поржать от души, но, к сожалению, совершенно далекая от реальности.

Когда мне было 16 лет, мой знакомый продвигал мне идеи Фрейда о всемотивирующей силе либидо, цитировал его книги, агитировал их читать. Сейчас он импотент, бедолага.

Когда в бизнесе воцаряется сексуальная вседозволенность, этот бизнес терпит неудачи. Я не пуританин, упаси боже, но я специалист в управлении людьми. Если бы я строил свои тренинги по мотивации на основе Фрейда, то непонимание людей было бы меньшим злом. Опасаюсь, что этими данными я принес бы гораздо больше вреда предприятиям, чем пользы.

Следующая точка зрения называется альтруизмом. Это другая крайность.

Альтруизм – бескорыстная забота о благе других, готовность жертвовать собственными интересами для других даже во вред себе (толковый словарь русского языка).

Идея интересная и неплохая, но утопичная. Жан Жак Руссо ее продвигал. Но я бы хотел посмотреть на беседу поборников альтруизма и эгоизма о смысле жизни. Уж это была бы битва титанов! Можно купить пива, чипсов и делать ставки, развалясь на диванчике.

Или разговор сторонника чистого альтруизма со сторонником Фрейда. Попкорн, кока-кола и удобное кресло. Веселее, чем кино!

Следующая точка зрения даже и не знаю, как называется. Хиппизм? Смысл в том, что человек человеку брат и жить нужно исключительно ради человечества как единого целого. Не важно, что происходит с тобой, твоей семьей, друзьями – мы спасаем человечество! Весьма напоминает идеи, продвигаемые коммунистами. Только одни коммунисты говорили об этом, зная, что они лгут. А другие умирали на стройках и в окопах, обманутые утопическими идеалами. Их жалко, но не очень. Так как они были искренними, но глупыми.

Тем не менее очевидно, что все эти сферы жизни мотивируют нас в той или иной степени. Но ни одна из них не мотивирует человека исключительно. Любая попытка выделить единственную сферу жизни как полностью определяющую мотивацию человека, не выдерживает малейшей критики любого умного третьеклассника.

Л. Рон Хаббард был первым человеком в истории философии, который четко описал, что человека мотивирует именно гармония всех перечисленных сфер жизни. В «Дианетике» описано четыре из них: сам человек, секс и дети, группы и человечество. В дальнейших работах по философии Л. Рон Хаббард выявил еще четыре сферы жизни, которые обладают не меньшей мотивирующей силой. Это живая природа, физическая вселенная (объекты и энергия, как, например, дома, города и деньги), духовность и бесконечность (система, объединяющая все остальные сферы жизни). Эти сферы жизни Хаббард назвал динамиками, тем, что движет. Две последние представляют собой сферу способностей, искусства и религии. И было обнаружено, что мотивирующая сила любой из этих динамик равна мотивирующей силе любой другой динамики.

Итак, мы имеем восемь сфер жизни, или динамик:

1. Сам человек.

2. Секс, семья, дети.

3. Группы.

4. Человечество.

5. Формы жизни (животные, растения, и т. д.).

6. Физическая вселенная (материя, энергия, пространство, время).

7. Духовность.

8. Бесконечность, или Бог.

Эта система прикладная. Вы можете использовать ее в бизнесе следующим образом: посмотрите, сколько динамик улучшает его непосредственно. Дело в том, что косвенно, если вы улучшили одну динамику, это отразилось положительно на всех других. Вам стало лучше, а вы часть человечества, следовательно, человечество в целом чуть-чуть улучшилось. Но это подгонка под ответ. Нечестный взгляд, если оценивать бизнес.

Честно будет так: сколько динамик ваш бизнес улучшает непосредственно?

Закон следующий – если ваш бизнес улучшает больше половины динамик, то вы в полном шоколаде. Чем больше, тем лучше, но как минимум больше половины.

Больше половины от восьми будет пять.

Практически любой бизнес положительно и непосредственно влияет на первую динамику (если вы не гробите здоровье на работе, не уничтожаете свою репутацию и т. д.). Любой ровный и законный бизнес улучшает первую динамику – личность. Дает деньги, статус и т. д. Если вы воруете деньги, то ваша личность приобретает статус непойманного вора, а это не улучшение первой динамики, поверьте.

Семейный бизнес поддерживает вторую динамику (секс, семья, дети). Бизнес, разрушающий семью, – не лучший бизнес на свете. Вы лишитесь либо бизнеса, либо семьи, и ваша жизнь покатится псу под хвост.

Бизнес, не нацеленный на уничтожение групп (такой, как рейдерство и т. д.), не нарушающий законы общества (тоже группа), который любят клиенты, – это хороший бизнес по третьей динамике. Бизнес должен способствовать процветанию групп. Бизнес, активно влияющий на третью динамику, создает команду, поддерживает клиентов, сообщество и страну как группу. Направленность на группы, акцент на сплоченность и успешность групп.

Бизнес, который ведется во многих странах, который не имеет границ, – это четвертая динамика в бизнесе. Когда любой человек на планете может воспользоваться (теоретически) плодами вашего труда. Примеров много – Макдоналдс, Майкрософт. Известные писатели. Продукция Голливуда. «Сникерсы» и т. д. Заметьте, если вы сумеете включить в уравнение четвертую динамику (человечество) как таковую, то денег у вас будет, как у дурака махорки, и ваши думы займут какие угодно проблемы, но только не проблемы собственного дохода. Способ выйти на уровень человечества в бизнесе – стандартизация продукта, стандартизация административных процедур вашего бизнеса. В этом колоссальную помощь окажет наш курс «Полный контроль своего бизнеса», который можно пройти за неделю в академии нашей компании.

Когда ваш бизнес приносит пользу формам жизни – это пятая динамика. Тут широчайшее поле для деятельности. Заметьте, чем выше номер динамики, тем больше возможности для маневра. Пятая динамика – это и сельское хозяйство, и предотвращение экологических катастроф, и новые продукты, спасающие экологию, но при этом приносящие прибыль. Все, что относится к теме улучшения живых существ. Медицина относится к сфере пятой динамики, роддома и т. п., так как человеческое тело – тоже форма жизни. Витамины, полезные и качественные продукты питания. Это не просто деятельность «зеленых» на общественных началах. Каждая динамика должна быть способной приносить легальный доход. Альтруизм и самопожертвование доведут вас до состояния гордого собой бомжа, что вряд ли является идеальной картиной для вас. Я не исключаю спонсорство и благотворительность, но это косвенное влияние – высшим пилотажем является включение динамики в сам бизнес.

Шестая динамика – физическая вселенная. Тут как раз у многих из вас все хорошо. Дома, дороги, собственно деньги. Энергетика. Это физические объекты. Разрушение этой динамики – некорректное использование природных ресурсов, воровство, взятки, неправильное обращение с собственностью, например рейдерство, военка. На самом деле большинство современных промышленных, строительных и т. д. предприятий находятся в сфере шестой динамики. Производство оружия больше разрушает шестую динамику (и все остальные), чем созидает что-то. Атомная бомба, проекты в области нанотехнологий по саморазрушению структуры вещества в военных целях – это конкретное разрушение шестой динамики.

Седьмая динамика – сфера способностей, искусства, компетентности людей и других духовных качеств. Это же именно духовность. Открытие платных учебных центров – действие в том числе по седьмой динамике при условии, что обучаете вы людей не тому, как играть на валютной бирже, создавая инфляцию. «Бесплатный семинар виртуального казино ФОРЕКС – мы научим вас быть дойной коровой Сороса!» – не является седьмой динамикой. Скорее чем-то противоположным.

Восьмая динамика может быть представлена помощью религии, несущей культуру в общество. Также действия, направленные на приведение к гармонии деятельности людей по семи другим динамикам, являются действиями, улучшающими мир в целом. Если вы так действуете и при этом достигаете реальных результатов в приведении мира к большей гармонии – то вы поступаете подобно Богу. Я где-то читал, что человек создан по образу и подобию… Так вот, я сильно сомневаюсь, что имелась в виду форма тела. Меня не покидает подозрение, что речь идет о потенциальных способностях в области творчества и приведения мира к гармонии. Это подозрение подкреплено тем, что человек реально может направить внимание сразу на несколько динамик и улучшить жизнь своего окружения. Подтверждений этому масса.

Повторюсь – круто иметь бизнес, который задействует непосредственно пять динамик из восьми. Посмотрите честно на этот вопрос. Как правило, бизнес направлен максимум на четыре динамики. Вот вам гимнастика для ума, которая способна полностью изменить вашу жизнь навсегда: как увеличить количество динамик, которые напрямую улучшают ваш бизнес, делая это честно, получая за это хороший обмен и принося реальную пользу?

Несколько наших клиентов, поняв эту идею, увеличили свой бизнес так, как они даже и не планировали. Выиграли все.

Желаемое положение дел

После разговоров с клиентами я вижу, что проблема целей в жизни как была, так и остается нерешенной у подавляющего большинства успешных людей. Проходят годы, а ситуация не меняется – бесцельность продолжает высушивать сердца моих друзей. Но некоторые крутые ребята путают такие понятия, как «цель в жизни» и «желаемое положение дел», что создает иллюзию наличия целей. Поясню, в чем разница.

«Желаемое положение дел» (или, как это определено в административной технологии Л. Рона Хаббарда, «идеальная картина») – это просто представление о том, как должны идти дела в будущем. «Цель» же отвечает на вопрос: «Зачем играть?». Совершенно другой порядок величин. Эти два понятия находятся друг от друга достаточно далеко.

Вот пример – два друга собрались торговать на базаре турецкими джинсами. Они знают, что их продуктом являются «проданные джинсы», им это почему-то интересно. Возможно, не дает покоя старый вестерн либо старший товарищ в школе очень авторитетно сказал, что «крутые джинсы – это супер». Или просто парни в прошлой жизни были ковбоями. Так или иначе, они хотят торговать джинсами.

И вот они снимают точку на базаре, привозят баул джинсов и начинают торговлю. Через пару недель они понимают динамику спроса, видят соотношение доходов и расходов. Записывают все продажи очень старательно в разлинованную тетрадочку – ведут бухгалтерию. Они понимают, сколько джинсов они продают в неделю и какую получают прибыль.

После этого они могут сравнить существующее положение дел (полученную прибыль и динамику продаж) с «желаемым положением дел», или «идеальной картиной». Например, они продали за выходные 20 пар джинсов, получив грязной прибыли 5000 рублей. И так две недели подряд. Им это кажется недостаточным. «Желаемое положение дел» – получать 30 000 рублей в неделю. Тогда за некоторое время можно себе и на ВАЗ-2108 накопить!

Является ли эта цифра (30 000 рублей) – целью? Нет конечно. Это просто «идеальная картина». Я привел пример очень маленького бизнеса, и вы, возможно, подумаете, что дело в масштабах. Отнюдь.

Солидный бизнесмен получает в год 20 миллионов долларов чистого дохода. А хочет 50 миллионов долларов. Чем он отличается от ребят, торгующих на рынке? Правильно, объемами. Но по сути это лишь текущая статистика и «желаемое положение дел».

Цель отвечает на вопрос: «Зачем жить?» или: «Ради чего мы играем в эту игру?» Это широкомасштабное стремление, оно охватывает все вопросы. На достижении цели сосредоточены все усилия всех участников игры в течение всей игры. С достижением цели игра заканчивается.

Цель – смысл всей игры. Ею пронизано все действие. «Желаемое положение дел» может быть в отношении любого срока, любой части организации.

Возьмем футбол. Цель – выиграть чемпионат мира! На этом игра бы закончилась и началась новая. В 2010 году победила Испания. Для нее игра закончена, она навсегда осталась в анналах истории как чемпион мира 2010. Теперь она может либо начинать новую игру (готовиться к следующему чемпионату), либо просто распустить команду и все равно остаться в истории. Цель достигнута, game over.

Зарплата футболистов, призы, слава – это «желаемое положение дел». Народное признание – «желаемое положение дел». Способность побеждать хоть кого-то в чемпионатах подобного уровня – «желаемое положение дел», идеальная картина. Но не цель.

Когда у вас ломается машина, вы смотрите ей под капот. Происходящее дальше зависит от того, знаете ли вы идеальную картину. Вы либо видите отклонение от нее (например, отошел провод от аккумулятора), либо нет. Когда вы не видите отклонения от идеальной картины – перед вами просто что-то таинственное, что не работает. Однако вы знаете хотя бы часть «желаемого положения дел» – представляете, как должна работать машина, когда она исправна. Как она заводится, едет и как тормозит.

Но «исправная машина» – не цель покупки машины. И не цель ее эксплуатации. И даже не цель ремонта. Это просто «идеальная картина». Цель – выше.

Вы можете спросить – зачем знать цель? Достаточно видеть идеальную картину.

Проблема в том, что идеальная картина не принесет вам ни счастья, ни удовольствия, когда она не ведет к цели. Что доказано многими, слишком многими моими знакомыми, которые достигают идеальной картины, но не знают – ради чего. Это приводит к тому, что человек не испытывает счастья и драйва от игры, да и от самой жизни. Только движение в сторону настоящей цели приводит вас к счастью.

Идеальную картину сформулировать несложно. Спросите себя, сколько денег вы хотели бы иметь, как должна выглядеть ваша работа, каким должен быть уровень жизни. Если вы руководитель, ответьте себе: как должно функционировать ваше предприятие или отдел, чтобы его можно было назвать «работающим». Это и будет идеальная картина, «желаемое положение дел».

А теперь спросите себя: «А для чего мне все это? Чего я хочу достичь? Где будет счастливый конец игры? В каком направлении я должен двигаться, чтобы всегда быть счастливым?»

Вы можете схватить за хвост вашу цель. Только вот я знаю по опыту, что почти 100 % людей не могут легко ответить на эти вопросы. Не потому, что люди тупы. А потому, что их взгляд несколько зашорен проблемами текущего дня. Люди вовлечены в постоянную борьбу, и это отвлекает их от мыслей о счастье. А тот, кто не может представить себе постоянное счастье, не может представить и собственные цели. И он не знает даже, в каком направлении они находятся.

Насколько приятно иметь много денег, когда ты способен в полной мере испытать радость от обладания ими! Насколько приятно тратить деньги, когда ты можешь легко с ними расставаться и знаешь, на что направить расходы, чтобы это принесло долговременное счастье! Насколько приятно владеть предприятием, которое делает тебя счастливым и богатым!

И насколько неприятно во всем этом ошибиться. Зашибить деньгу и повеситься. Как в романе Стругацких «Пикник на обочине»: Дикобразу – дикобразово (кто не читал, там человек по кличке Дикобраз убил своего брата, чтобы разбогатеть, и, разбогатев, покончил с собой).

А несчастный богатый человек ничуть не более счастлив, чем несчастный бедный. Они одинаково несчастны. Посмотрите на богача, от которого ушла любимая жена, и он напивается дорогого коньяка, подумывая о самоубийстве. Кайфует ли он в этот момент от того, что его коньяк стоит 2000 баксов за бутылку? Нет, он чувствует в точности то же самое, что и бедный человек, от которого ушла любимая жена. Пересмотрите бессмертный фильм «Коктейль» с Томом Крузом, там эта идея показана очень наглядно.

Счастье не в деньгах. И не в их отсутствии. Деньги – это просто энергия, количество лошадиных сил под капотом. Они дают больше возможностей тем, кто умеет управлять энергией такого уровня. Кому-то 500 л. с. – то, что надо. Кому-то смерть. Силой просто надо уметь управлять, но само обладание этой силой – не цель. Просто идеальная картина.

Зачем вам двигатель в 500 л. с? Чего вы хотите достичь? Каких противников поставить на колени? Ответы на эти вопросы лежат в области цели.

Я уже приводил ранее цитату, что счастье – «преодоление осознаваемых препятствий на пути к осознаваемой цели…» Это очень точное определение. Если вы вспомните моменты, когда преодолевали препятствие на пути к цели, которую очень хотели достичь, то в этот момент вы испытывали счастье. Так что для счастья необходимы цель, препятствия и способность их преодолеть.

Приземленные люди скажут – это слишком высокие материи! Зачем об этом рассуждать? У меня цель – заработать лимон баксов и купить себе новую тачку! А счастье – я доволен жизнью и этого достаточно. Можно так выразиться, что в какой-то степени я счастлив. Ха! Разбирая по косточкам жизнь этих людей, не забудьте надеть противогаз. Копните поглубже, и завоняет.

Самые способные осознают несовершенство и отход от «желаемого положения дел». Наличие цели и счастья – такая же идеальная картина, как и уровень доходов.

Например, одна из моих целей – создать непобедимую команду могущественных единомышленников. Которые будут сильны и счастливы. Для которых идеалы – не пустой звук, а понятия – не брехня. Я хочу, чтобы мои друзья осознавали свои цели настолько, что никакие «поломки» и отходы от «идеальной картины» не были способны выбить их из колеи, так как цель озаряла бы всю их деятельность подобно солнцу над снежной вершиной на горизонте. Чтобы, сломавшись на дороге, всегда можно было поднять голову и разглядеть цель, наполняющую твою жизнь смыслом. И понять – ради чего продвигаться дальше, ради чего чинить машину, ради чего идти пешком и без еды, ради чего лететь, чуть касаясь шоссе, когда есть такая возможность. Я хочу видеть рядом с собой преданных друг другу друзей, каждый из которых могуч и властен, каждый из которых сам по себе стоит целой армии. И пусть трепещут враги!

Эта одна из целей, промежуточная, так как команда собирается для чего-то. И она имеет отношение именно к целям. И цель – личное дело каждого.

Я не смог бы достичь этой цели, если бы не был способен помочь своим друзьям восстановить понятия и найти себя. Но, к счастью, мне повезло – у меня в распоряжении есть технология, как помочь любому сильному человеку вернуть ему цели, поставить обратно на его же путь, возродить честь и гордость. Когда-то другие люди спасли мне жизнь и судьбу, сделав это со мной. Теперь я делюсь этим чудом с другими.

И первый, но гигантский шаг к этому – коучинговая программа «Усилитель мощности руководителя». Она как большая тряпка, протирающая ваше лобовое стекло от сплошного слоя грязи, не дающей даже различить дорогу. И как ни странно, многие люди, прошедшие эту программу, увеличили свои доходы. Просто в качестве побочного эффекта. Знание цели возвращает человеку огромное количество, казалось бы, безвозвратно утраченных сил.

Возможно, то, что я написал, будет для кого-то нереальным. Возможно, кто-то не хочет ничего менять. Кто-то обязательно скажет эту глупую фразу: «У меня и так все хорошо». Но я и не пытаюсь достучаться до каждого. Я хочу найти единомышленников.

И приложу все свои душевные силы и квалификацию, чтобы помочь этим достойным людям подняться над их проблемами, возобладать над противниками и выйти на новый уровень могущества.

Кто со мной – напишите мне на е-мейл: vadim@consulter.org. Напишите в графе тема «Я тоже хочу достичь могущества» и расскажите о себе. Не родился еще человек, которому я не смог бы помочь хоть как-то.

Торможение двигателем

Те, кто водит машину, знают: торможение двигателем – самый надежный способ снизить скорость. Тормоза могут подвести, но двигатель, переключенный на пониженную передачу, дает прогнозируемое и контролируемое замедление. Самый надежный способ затормозить развитие любой организации в точности такой же.

Что является двигателем предприятия? Ее руководство. Генеральный или исполнительный директор, президент (везде это по-разному называется) и первые замы. Топливом для работы служат мечты и идеи человека, который ставит цели. Как правило, это основатель компании или человек, приближенный к нему.

Замечали ли вы такое явление? В начале развития бизнеса скорость и ускорение были очень высокими. Компания стремительно наращивала обороты, пусть пока на небольшом уровне (а у кого-то сразу на «крупняке»). А потом, по прошествии некоторого времени, скорость снижается, снижается, снижается… Возникают такие настроения: «А давайте не будем светиться», «Мы заняли свою нишу, и нам достаточно – на хлеб с маслом хватает» и тому подобное. Обороты снижаются.

Бывает даже так, что деятельность сворачивается.

То, что я пишу, разумеется, никак не связано с вами, читатель. Я пишу о других людях и компаниях, которые вы могли наблюдать… Надеюсь, с вами такого не происходило никогда.

Что же случилось? Мы называем это «торможение двигателем». Сами владельцы искусственно ограничили развитие предприятия или это сделало наемное руководство высокого уровня. Я хочу поведать секрет, который стоит за этим.

Если говорить откровенно, то, с моей точки зрения, предприниматели, владельцы предприятий и топ-менеджеры (включая политических деятелей, которые действительно делают что-то полезное для своего общества) – одни из самых ценных людей на планете. Они самоотверженны, инициативны и созидательны. Их влияние огромно, результаты деятельности повсюду, они определяют прогресс цивилизации.

Но человеческий фактор никто не отменял даже у этих смелых и могучих людей, по слову и мановению руки которых множество других делают свою работу. Предприниматели и руководители тоже люди, у них тоже бывают проблемы.

Когда ребенок в первый раз видит горячую кастрюлю, он запросто, не снижая скорости, двигается рядом с ней, пока не дотронется. Чем сильнее он «приложился», тем меньше будет его скорость в дальнейшем, тем «осторожнее» он становится.

Многие предприниматели начинают бизнес на голом энтузиазме, без знания административной технологии. У них есть бизнес-идея, они видят успешные примеры перед глазами – полный вперед!!! И сталкиваются с барьерами. Неожиданно пришла зима.

Есть один закон жизни, сформулированный Л. Роном Хаббардом в середине ХХ века. Он касается постановки и достижения целей. Звучит закон так: «Чем более высокие цели ставит себе человек, тем больше свободы он получает при их достижении, но сложность и количество барьеров на пути их достижения вырастает тоже пропорционально».

К примеру, человек поставил себе цель открыть продуктовый киоск. Зарегистрировался как предприниматель, нанял двух-трех человек, договорился с поставщиком, с другими нужными людьми… Работает, получает своих пару тысяч баксов в месяц. Это степень его свободы. Барьеров тоже немного.

Теперь возьмем человека, который замахнулся на большие свободы. Он вынужден ставить перед собой большие цели. Барьеры вырастают перед ним, как грибы после дождя, но он готов их преодолевать.

И вот он на старте, могучий, сильный и опасный. На его лице отражен дух игры, он строит планы и заводит всех окружающих своими мечтами. Но есть один «упс…» В отсутствие действительно работающих административных инструментов некоторые барьеры становятся очень твердыми и сложными для устранения.

У каждого человека есть ограниченное количество внимания в распоряжении. Вы можете пронаблюдать, на что еще хватит вашего внимания, а на что уже нет. Вы ведете машину. Если вы можете одновременно с этим разговаривать с партнером по бизнесу по мобильному телефону и слушать музыку, у вас достаточно много свободного внимания. А хватить ли вас еще на то, чтобы сверять курс с картой? Уже сложнее. А отвечать на вопросы двух детей, которые сидят на заднем сиденье? А теперь представьте, что на панели зажглась лампочка «проверьте двигатель» и одновременно с этим вас подрезал какой-то отморозок… Где-то тут вашего внимания перестанет хватать на все. Это и есть граница.

Что ж, вернемся к бизнесу. Когда у предпринимателя нет с самого начала хороших административных инструментов, он решает проблемы сам, используя смекалку. При этом не может ни поручить это другим, ни научить кого-то действовать так, как действует он сам (не всегда, но часто – говорю как консультант). Поэтому много действий сосредоточено в его руках. Внимания перестает хватать и возникает «аварийная ситуация».

И вот наш пламенный предприниматель. Правой рукой он руководит производством, левой – сбытом. Между коленок у него зажаты вопросы с персоналом, сидит он на толстых книгах из бухгалтерии, стоит на юридических проблемах. В зубах держит поставщиков. Для пробивания барьеров к росту бизнеса у него остается одно место. А именно – лоб. Вот им он и пользуется.

Это все, конечно, фигурально, но многие предприниматели получают совсем не виртуальную головную боль, пробивая лбом все возрастающие барьеры. И со временем эти шишки не становятся привычнее. Просто лоб начинает болеть все сильнее и сильнее.

Вот тут и возникает идея: «А не притормозить ли» Идеи владельца – топливо бизнеса. Развитие притормаживается. И это часто заканчивается проигрышем, бывает крахом, а бывает – смертью. И я уже не шучу.

Консультанты часто недоумевают – почему иному, в прошлом весьма успешному предпринимателю даешь хорошие инструменты управления, а он так и не восстанавливает скорость? Почему люди не берут максимум от великолепного административного стандарта? Все будет бесполезно, если не восстановить способность к творчеству и созиданию у самого предпринимателя. Силушка в руках есть, да лоб слишком болит…

Вот оно, «торможение двигателем».

Поправима ли ситуация? У меня есть две новости – одна хорошая, другая плохая. Хорошая в том, что да, поправима. Плохая – за десять лет в консалтинге я видел лишь одну технологию, которая позволяет действительно полно и окончательно восстановить предпринимателя, так что вариантов не так уж и много. И это технология Л. Рона Хаббарда, которая распространяется в бизнес-сообществе ассоциацией WISE.

WISE многими признана в Европе монополистом в решении вопросов человеческого фактора. Это может кому-то нравиться или нет – дело вкуса. Факт остается фактом.

Я полгода назад участвовал в одной бизнес-конференции. Слушаю выступление известного европейского бизнес-консультанта, который горестно так говорит: «К сожалению, на сегодняшний день не существует технологи и, позволяющей полностью взять под контроль человеческий фактор». И так с опаской косится на меня. Я его при всех потрошить не стал, после выступления отвожу в сторону, беру за пуговицу и спрашиваю: «Ты зачем людей в заблуждение вводишь? А WISE?» Он отвечает: «Я технологии Хаббарда не использовал и использовать не буду». «Почему?» – спрашиваю. Он, почти всхлипывая, отвечает: «Я хочу сам что-то подобное создать, чтобы мое имя было на обложке, а не Хаббарда. Я что, глупее его?» Вот и причина – больное самолюбие. Причем описанный случай – не единичный.

Как вы уже наверное заметили, я привожу цитаты и ссылаюсь на первоисточники везде, где использую чужие мысли. Я никогда не опускался до плагиата, чтобы прослыть более умным или гениальным, украв немного чужого. Это было бы гнусно, к тому же я и так о себе высокого мнения независимо от того, что я работаю по технологии, разработанной другим человеком. Гениальность в данном случае заключается в том, чтобы из-за своих собственных амбиций не выкинуть случайно на помойку практически совершенную технологию. Это как если бы я расстраивался, что машину, на которой я езжу, сделал не я, и во что бы то ни стало пытался создать лучшую своими руками.

Результаты наблюдений показывают: стандарт WISE «Модель административного ноу-хау» (МАНХ) действительно уникальный инструмент, не имеющий аналогов, который позволяет полностью взять под контроль систему менеджмента предприятия любого размера. Это именно те «молотки и отвертки» руководителя, которых не хватало изначально.

А «торможение двигателем» позволяет устранить хороший коучинг.

Так что секрет не в том, «что не так в человеке». А в том, что с человеком делала жизнь, пока он был не в состоянии ее контролировать.

Многие люди хотят вернуть себе ощущение радости детства, восторга первой любви, свободы и скорости начала бизнеса. Если бы молодость знала, если бы старость могла…

Так вот – это достижимо. Хватило бы смелости.

Рукой подать.

Потерянная цель

Дело происходило не в Москве лет семь назад. Я сидел в офисе у одного из потенциальных клиентов. Владелец крупной строительной компании, человек весьма и весьма состоятельный и успешный. Офис, находящийся на первом этаже многоэтажного элитного дома, построенного той же компанией, отделан мрамором и малахитом – интересный стиль. Хозяин кабинета выглядит ухоженно, явно следит за собой и своим имиджем. Внешний антураж очень презентабельный.

Многие люди, заходя в этот кабинет, видят весьма довольного жизнью человека. Можно предположить, что кто-то и позавидует предпринимателю – у него есть разные вещи, недоступные абсолютному большинству: бизнес, который приносит деньги, яхта, дома, драгоценности, свободное время, возможность путешествовать и развлекаться…

Этот человек спрашивал меня, чем я как консультант по бизнесу могу ему помочь? Ведь у него все нормально. Бизнес идет. Жизнь обеспечена.

Я спросил – а почему бы вам не расширить свое дело раз в десять? И попал в яблочко: человек посмотрел на меня усталыми, потухшими глазами и спросил: «А зачем?» После чего рассказал мне о своей текущей жизни – объекте зависти окружающих.

Он всегда хотел стать миллионером. Его родители не были ни состоятельными, ни блатными, ни партийными функционерами. А мой собеседник всегда был против их позиции, он мечтал о состоятельности и богатстве. В начале девяностых начал бизнес в качестве риелтора, потом строительная компания, несколько успешных проектов – состояние счастья, цель так близка! И вот оно – первый миллион долларов в кармане, второй и третий. Восторг!

Следующую пару лет он провел в новой роли миллионера. Кругосветное путешествие, любовницы, крутые развлечения, лучший сервис. Новые машины, новое имущество. Пальцы веером, рубаха пузырем…

Уже к концу первого года ощущение счастья как-то сгладилось. Привык. Потом оно и вовсе пропало – жизнь устаканилась на новом уровне, стала обыденной. Тратить деньги на себя с той же скоростью, с какой они прибывали, не получалось – этот человек был бизнесменом, а не профессиональным плейбоем, и большую часть времени проводил, занимаясь делами. Понты уже не манили с такой силой. Навалилась вязкая рутина миллионера – уход за домом, присмотр за бизнесом, взращивание отпрысков, прогулки с собакой, запланированный отпуск на привычном высшем уровне, вечера с друзьями-миллионерами. Друзья новые, виски старый…

Так незаметно подобралась скука. И если вы думаете, что она не является мучительным состоянием, то вам просто, возможно, еще больнее.

Вы можете знать таких людей. Кто-то из них прогоняет скуку экстремальными видами спорта, но не все к этому готовы. Да и спорт часто на поверку оказывается временной мерой. Кто-то пускается во все тяжкие: наркотики, разврат, пьянка – но это только ухудшает ситуацию. Кто-то превращается в обывателя и теряет скорость и краски жизни, влача существование ленивца-ипохондрика и занимаясь в основном лечением своего туловища. И лишь немногие рвутся все дальше и дальше с той же скоростью и азартом, как годы назад, когда бизнес только начинался.

Вы уже наверняка запомнили, что «счастье – это преодоление осознаваемых препятствий на пути к осознаваемой цели». Если вы просто вспомните моменты достижения счастья, то сумеете обнаружить и преодоленное препятствие, и желанную цель.

Причем само достижение цели не обязательно сопровождается острым состоянием счастья. Счастье тем сильнее, чем выше преодоленный барьер. Что из этого следует?

Если вы хотите быть счастливым, у вас должна быть труднодостижимая, но реальная цель (или цели). И обязательно должны быть барьеры для достижения этой цели – иначе не будет моментов счастья, так как нечего преодолевать. Жизнь такова, что не требуется создавать дополнительные барьеры – для большинства интересных целей барьеров найдется хоть отбавляй.

И еще одно наблюдение – вы не сможете взять это определение и быть счастливыми, пытаясь достигать чужую цель. Вот пример.

У меня есть друг. Великолепный музыкант, талантливый певец. Он всегда хотел быть богатым, но его никогда не привлекал бизнес. Чего он хотел по-настоящему, так это заниматься любимым делом, музыкой. Я не знаю в точности, что произошло у него в жизни, но в какой-то момент он принял для себя решение, что ему надо оставить музыку в качестве хобби, а деньги он может заработать, только занимаясь бизнесом. Это была явно чуждая ему цель, но вполне реальная, так как все его окружение просто кричало об этом.

К чему это привело? Мой друг сейчас миллионер. Миллионов у него не так уж и много, но тем не менее. У него красивый дом, большая баня. Несколько машин. Собака охраняет двор. Есть деньги, много друзей. Это внешне.

Он один из самых несчастных людей, которых я знаю. (Я не боюсь расстроить его, так как он не читает моих книг.) Он постоянно курит марихуану, смолит ее, как сигареты, – по пачке в день. Его бизнес всегда строился на криминале и даже сейчас, несмотря на внешнюю правильность. Идея товара, который производит его предприятие (по-моему, он этого не осознает) украдена, и с автором отношения так и не выяснены (оправданий много – «Билл Гейтс тоже так делал…»). Состояние его души – апатия. Что такое счастье, он давно забыл. Его тело далеко не в лучшей форме – врачи постоянно пугают страшилками. «Друзья», которыми он окружен, по большей части – предатели, не достойные малейшего доверия, некоторые из них просто раздавливают этого некогда очень сильного человека. Когда мы с ним разговаривали в последний раз, он с тоской говорил, что бросил бы все это, что бизнес его никогда не интересовал – не то что музыка… И тут же, отвечая на звонок по мобильному телефону, гневно кричал на кого-то из своих сотрудников, а потом устало доставал из пачки очередной косяк…

Я не стараюсь рисовать жизнь в более мрачных тонах, чем она есть. Просто несколько зарисовок с натуры. Таких примеров, к сожалению, много вокруг.

Чужая цель может быть достигнута, но это не приведет человека никуда. Так как своя цель у него была и есть. От этого никуда не денешься.

Следуя своей настоящей цели, человек будет способен преодолевать действительно значительные барьеры и препятствия. Он определенно станет более успешен и счастлив.

Это становится очевидным, когда наблюдаешь за процессом восстановления истинных целей человека. Явление, редко встречающееся в повседневной жизни (хотя я видел и такое), однако мне посчастливилось быть постоянным свидетелем возрождения целей предпринимателей на наших программах для первых лиц бизнеса. Одно из действий там – специальная консультация по возрождению цели. Результаты надо видеть!

Иногда, когда владельцу бизнеса помогают возродить его настоящую, большую цель, бизнес может увеличиться в несколько раз просто в результате этого действия. Так как именно владелец является его создателем и «двигателем».

Когда у создателя нет достойной цели, на достижение которой он готов бросить все свои душевные силы и порывы, – вы получите болото и стагнацию. Или медленное, вялое развитие, которое даже с натяжкой не назовешь «игрой». Это уже «работа»…

Тот человек, о котором я писал в самом начале главы, так и не возродил свою цель. Он достиг ее частично, обретя финансовую независимость. Но у каждого кроме денег есть и другие сферы жизни – семья, друзья, его окружение, страна, человечество, планета. Это те сферы, которые влияют на него, как ни крути. И цель – настоящая цель – охватывает их все. Те, кто об этом забывает, становятся несчастными, так как им нечего достигать. А те, кто достигает чужие цели, идут не своей дорогой. И считают, что счастье – выдуманное идеалистами нереальное состояние, которое может испытывать только сумасшедший.

К счастью, это не так.

Следование своей настоящей цели делает человека более успешным и в плане денег, так как это одна из важнейших сфер жизни. Но подлинное ощущение счастья более ценно, чем просто деньги.

Модный в прошлом вопрос – в чем же смысл жизни? Правильный ответ лежит в области: а в чем смысл ВАШЕЙ жизни?

Вы можете быть счастливым. Требуется лишь несколько дней, чтобы возродить осознание того, что вы поставили себе как цель всей жизни.

Я был бы очень рад увидеть вас не только успешным, но и счастливым. Это беспроигрышное сочетание, поверьте очевидцу.

Правдивы ли ваши цели?

Я пишу эти строки, достав ноутбук в ожидании обеда в кафе «Prado», в Китай-городе. Не для бедных кафе – маленький кусочек тортика стоит пятьсот рублей. Гляжу вокруг себя и не вижу счастья на лицах окружающих меня людей. Я не предвзят – оглядываюсь внимательно, может, пропустил кого-то. Максимум, что можно отметить, это удовлетворенность от вкусной еды и приятной обстановки. На каждом лице печать какого-то напряжения. Вроде бы праздник только что кончился, Восьмое марта. Не слышно смеха, не видно воодушевления. Люди замкнуты в себе, не проявляют интереса.

Интересно, отчего в атмосфере витает печаль? Может, у этих людей денег нет и они пришли сюда от отчаяния – просадить последние кровные? Вряд ли. Некоторых обслуживают как завсегдатаев. Можно предположить, что количество денег не так уж и сильно связано с ощущением счастья у тех, кого я наблюдаю в этом приятном месте.

Я уже отмечал, что удовлетворенность – это самый большой приз для многих людей с деньгами. Жизнь не приносит ничего необычного и сногсшибательного. Пресыщенность и скука – удел многих «удачливых» людей, которых я знаю.

Я работаю с владельцами и руководителями бизнеса, и у меня есть объективные данные о том, что творится у них в душах. И мне больно видеть в них золу тех костров, которые когда-то были бушующей стихией. Игривость кончилась вместе с юностью, началась серьезная зрелость. Я не беру в расчет тех двух молодых девушек у окна – они тоже озабочены, но чем-то другим, их выдает сильное беспокойство и нервное оглядывание зала.

Это и есть движение к смерти – сначала полный жизни ребенок, потом взрывной подросток, молодой предприниматель-игрок. А потом – кучка золы в золотой упаковке.

На момент написания этой главы у меня на коучинге несколько человек, которые возрождаются из пепла с каждым подобно птице Феникс. Ни для кого из них не было проблемой выделить деньги на услугу, более сложно найти время. Но, боже мой, сколько боли и разрушения обнажается, когда касаешься действительных чувств и переживаний этих людей – наиболее сильных и ценных людей на планете, создателей бизнеса.

Цели, надежды, мечты. Вера в людей. Все это через какое-то время хоронится под грудой обесценивания, подавления, предательства. Замкнутость, недоверие и цинизм – вот цена, которую платит сильный человек, начавший играть в большую игру, не зная правил. Не имея стабильных данных о том, как устроен человеческий разум, куда девается совесть, что лежит в основе «понятий» и как можно изменить хомо сапиенса к лучшему, если он начал катиться вниз. Когда кто-то начинает бизнес, ему не выдают в регистрационной палате вместе со свидетельством инструкцию по правильному обращению с партнерами, клиентами и различными «структурами».

Никто не учит человека точной технологии, как привести душу в порядок после предательства, как восстановить свою этику, если он сам сделает ошибку и причинит кому-то вред. Как избавиться от чувства сожаления и не стать циником.

Где взять лекарство от шишек, набитых на лбу, если следы от них остались в твоем сердце? Многие мои друзья знают ответ на этот вопрос – в ближайшем магазине или баре. Но это «лекарство» даже не снимает до конца симптомы и уж точно не решает проблему.

Человек сталкивается с грязью и говорит, что теперь он «знает правду жизни». Нет, он просто увидел грязь.

Вот девушка за соседним столиком рассказывает громко, как она купила билет в Венскую оперу за семьсот евро (уж не знаю, на кого она там ходила за такие деньги, билеты туда можно купить за 50 евро в партер) и ушла с середины – так ей не понравилось. Если поговорить со многими людьми, у которых есть деньги, выясняешь, что со временем становится все меньше вещей, которые приносят истинный восторг. Вспоминаю, как в одном интервью Джон Траволта рассказывал о своей способности в любой момент жизни получать максимальное удовольствие и испытывать состояние счастья. Он приводил такой пример – в молодости, когда у него бывало туго с деньгами, он мог позволить себе питаться разве что в Макдоналдсе. Но он за те же самые десять баксов находил изысканные обеды в небольших семейных французских и итальянских ресторанчиках. Способность получать удовольствие от каждой минуты жизни…

Один из моих хороших знакомых занимается для этих целей экстремальными видами спорта. Раньше он находил большое удовольствие в огромном количестве покоренных им женщин – сейчас у него нет этого удовольствия, только лихорадочная озабоченность тем, чтобы поток женщин не иссяк. Экстрим доставляет ему удовольствие – пока. Он состоятелен, миллионер. Производит дешевые обои для строек – знаете, которые обдирают сразу же при покупке квартир – настолько они страшные. Их покупают строители, чтобы хоть как-то сдать объект. Прибыльный бизнес, но вряд ли этот мой знакомый «тащится» от своей работы. «О, какие классные дешевые обои мы произвели! Как мы помогли людям!» – смешно. Просто: «Сколько денег мы заработали за прошлый месяц?» Работа не доставляет удовольствия сама по себе – действия ради денег.

Это и есть один из секретов потерянного счастья.

Нет ничего плохого в том, чтобы зарабатывать много денег и иметь все, что хочешь. Вопрос – как зарабатывать деньги и что же ты хочешь иметь? Зачем тебе деньги? От чего ты получаешь максимальное удовольствие в жизни?

Путешествия. Спорт. Шикарная обстановка, дорогие вещи. Свобода передвижения. И так далее по списку. Семья – любовница. Можно составить перечень атрибутов «успешного человека». Ну и что? А когда же будут счастье раздавать?

Я видел человека, стучащего в бешенстве кулаком по рулю своей «Бентли». Похоже, существовало что-то, делавшее его несчастным, и это что-то было сильнее, чем обладание прекрасной машиной.

Вообще-то я хотел написать про маркетинг, но увлекся зарисовкой с натуры. Однако то, о чем мы говорим, имеет к маркетингу самое прямое отношение. Маркетинг начинается с выбора бизнес-идеи, с задумывания продукта. И вот тут-то, на этапе творчества, владелец допускает первую ошибку, которая впоследствии дорого ему обходится. Он смотрит на окружение и думает: «На чем я смогу сделать деньги?» Вместо того чтобы посмотреть в своем сердце и спросить себя: «От чего я получу максимальное удовольствие?»

Вот что писал на эту тему Л. Рон Хаббард – классик международного менеджмента, знаменитый писатель, вошедший в Книгу рекордов Гиннесса как самый переводимый и публикуемый автор в истории: «Банковский счет никогда не измерял ценность человека. Его ценность измеряется его способностью помогать другим, и это все. Банковский счет может способствовать в оказании помощи, но когда он перестает это делать, он становится бесполезным».

Автор был, между прочим, не бедным человеком, к концу жизни его состояние оценивалось в шесть сотен миллионов долларов или около того. Но его жизнь стала наглядной демонстрацией этих слов.

Человек может заработать много денег на чем угодно, если он умен и способен. Так почему же нужно проигрывать по другим сферам жизни, кроме заработка, выбирая себе деятельность, которая не приносит счастья сама по себе?

Во многих компаниях можно увидеть «цели», «видение», «миссию» и тому подобные лозунги. Насколько они работают? Настолько, насколько правдивы.

Позитивный пример – ИКЕА. Вот ее «миссия»: «Изменить к лучшему повседневную жизнь простых людей, производя мебель для людей с разными привычками, вкусами, запросами и уровнем дохода. Разумная экономия на некоторых этапах производства и предоставления продукции не сказывается на качестве, что делает товары доступными любой категории публики». Эта декларация правдива. Основатель компании действительно получает удовольствие именно от самой деятельности, а не только от факта вхождения в число богатейших людей Европы. Если вы взглянете на бизнес ИКЕА, то не увидите расхождения с указанным замыслом. Если взглянете на владельца – он увлечен.

У меня был один клиент. Хозяин рекламного агентства. Долго рассуждал о целях: «красивый город», «помощь клиентам», «большая компания» и т. д. Во всех его словах сквозила неискренность. Я спросил: «А на самом деле? Мы тут одни, можем говорить откровенно». Он впервые за беседу улыбнулся своим мечтам и озвучил настоящую цель: «Джип хочу новый купить, дорогой…» Этот человек так и не добился чего-либо значимого в бизнесе за те восемь лет, которые прошли со времени нашего разговора.

Есть много бизнесменов и фирм, которые заявляют одно, а делают и хотят иметь другое. Один этот фактор может неожиданно привести к краху внешне успешного бизнеса.

То же самое относится и к сотрудникам. Но чем выше стоит сотрудник на иерархической лестнице предприятия, тем сильнее бьет по общему делу расхождение в целях и действиях этого человека.

Если посмотреть в Интернете, то консалтинговые компании предлагают консультации по разработке «миссии и видения» вашего предприятия. Что ж, это хорошо. Но многие просто не знают вот такой простой вещи – никто, кроме постановщика целей, не может ее сформулировать. По определению.

«Любая цель содержит в себе очарование, а любая мечта неотделима от человека, который ее создал» (Л. Рон Хаббард, «Эссе об управлении»).

И это не должен быть сторонний консультант, не так ли?

Мечты скрыты под грудой ошибочных путей, чужих целей, ловушек бизнеса и подавления. Постановщики целей могут терять квалификацию в постановке и оттачивании этих самых целей. И в том, чтобы служить путеводной звездой для своей команды.

Невозможно вести людей через трудности к целям, которые не являются твоими. К целям, которые сами по себе не пробуждают к жизни ваш невероятный энтузиазм.

Правильно сформулированная цель вызывает небывалый подъем активности у тех людей, которые с ней согласны. Таким образом, сформулированная цель является инструментом для формирования команды единомышленников. Настоящая цель.

Эта глава может помочь вам в определении своих целей, а может и нет. Если нет, я не удивлюсь – чем сильнее человек, тем больше требуется приложить усилий, чтобы помочь ему вернуться к жизни. Именно поэтому мы работаем с владельцами бизнеса индивидуально. И дело не только в постановке целей – это действие занимает только последние несколько часов программы. Достигаемый результат – возрожденный к жизни, счастливый руководитель, который знает свои цели, стратегию их быстрого достижения, имеет инструменты и технологии для этого и полон энергии, чтобы это сделать, несмотря на возможные барьеры. Ни больше ни меньше.

На самом деле данный предмет предваряет маркетинг и менеджмент. Это инструкция по управлению окружением. И я был бы очень счастлив увидеть вокруг себя в любом престижном месте, где собирается цвет общества, столько же жизни, сколько я наблюдаю у своих клиентов по окончании программ. У тех же людей, ставших теперь теми, кем они являются.

Истории успеха

Евгений Бачурихин. Учредитель ООО «Вента» (проектирование и монтаж систем вентиляции и кондиционирования), г. Коряжма, Архангельская область.

Получал консультации ЦТК с декабря 2009 года. До этого пару лет искал что-то такое, что смогло бы вытащить меня из рутины бизнеса.

В результате поисков нашел сайт ЦТК и познакомился с Вадимом Мальчиковым через его статьи. Почувствовал, что этот парень поможет решить мои проблемы. Особенно подкупила нацеленность обучения на результат.

Можно много рассказывать о положительных изменениях, произошедших во мне, но я не буду этого делать. Ведь они ничего не значат, если не приводят к практическим результатам. А результаты от программы появляются ощутимые! Перечислю лишь некоторые из них:

– доход бизнеса за месяц вырос вдвое по сравнению со среднемесячным показателем сразу поле завершения программы;

– нашел участок земли в чудесном месте для строительства дома своей мечты, хотя до этого полгода поиски были безуспешными;

– за счет улучшения техники проплываю в бассейне пятидесятиметровку на 2 секунды быстрее:))

– научил сына кататься на лыжах:))

Претворяю в жизнь планы по созданию филиала в Краснодаре.

Растущих вам результатов!

Часть II

Организация процесса

Секрет высокой рентабельности

Бизнес бывает малорентабельным и высокорентабельным. В смысле – наценка получается маленькая и большая. Когда вы делаете маленькую наценку – вы продаете товары и услуги в большом объеме, чтобы получить ожидаемую сумму в кармане собственном и в кармане предприятия. И бизнесмен всегда смотрит – как бы мне получить побольше этой самой прибыли?

Нет ничего плохого в низкой рентабельности, если у вас бешеные обороты. Продайте миллиарду китайцев по пачке сока стоимостью 2 доллара, заработайте на нем 10 центов с пачки (5 % наценки), и у вас будет 100 миллионов долларов грязной прибыли. Однако не все могут организовать бизнес с такими высокими оборотами.

Отдельная стратегия бизнеса – высокая норма прибыли. Что же позволяет ее получить?

Кстати, если добиться в высокорентабельном бизнесе еще и большого оборота, то можно очень рано перестать беспокоиться о деньгах. Давайте взглянем на то, что позволяет людям повышать процент прибыли в стоимости товаров и услуг.

Первое – блестящая идея.

Второе – ценный вклад персонала.

Сейчас объясню.

Блестящая идея. Позвольте повторно привести цитату Л. Рон Хаббарда из «Эссе об управлении»: «Выживательная цель, следовательно, является оптимальным решением существующих проблем, и она, кроме того, требует, чтобы у человека, создающего мечты, было достаточно жизненной силы для того, чтобы предложенное им решение оказалось гораздо лучше, чем какое-либо случайное решение».

Вот пример блестящей идеи. Мои друзья знают, что я люблю динамичную езду на машине (если выражаться мягко). Езжу я на «Форд Мустанг», что само по себе звучит вкусно. Так вот, я уже некоторое время слышал от своих сотоварищей о компании, которая за час вносит в мотор машины какую-то хитрую модификацию, повышающую мощность и при этом понижающую расход топлива. Я вообще-то не сторонник отдавать машину на растерзание кому ни попадя – мало ли что люди болтают. Сломают еще… Но когда один мой товарищ сказал, что ему сделали там о-очень хорошо, другой томно закатил глаза по поводу своей обновленной машинки, я залез-таки к ребятам на сайт. И увидев там множество благодарственных отзывов с фотографиями, загнал к ним своего коня.

Час моего любимца мучили. Когда получал его обратно, механик сел со мной: «Прокатимся, хочу убедиться, что есть результат». Прокатились. Конечно, двигатель не стал внезапно на два литра больше, я этого и не ждал. Но результат был очевиден. Динамики очевидно добавилось, хотя стоимость мероприятия составила совсем небольшую сумму. Меня заинтересовал бизнес – насколько он рентабельный? Оказалось – себестоимость составляет 22 %. Достаточно высокая рентабельность, простая услуга, быстрая – есть потенциал для хорошего бизнеса.

Посмотрите – чем не блестящая идея? Технология проста, судя по времени, затраченному на модификацию (я только и успел, что перекусить в кафе). Результат – ощутимый. Я не замерял на стенде, но у машины исчезли провалы на разгоне там, где они были. Явно выросла мощность, скорость набирается быстрее. Педаль газа реагирует более чутко в начале хода – только прикасаешься, а ощущение, как будто в пол вдавил. При этом никаких неприятностей с электроникой. Короче, с точки зрения клиента все отлично.

Вот вам результат блестящей идеи. Умный инженер придумал – умный мастер сделал на этом бизнес. Хорошая иллюстрация принципа «гораздо лучшее решение, чем какое-либо обычное решение». Рентабельность – 78 % грязными, так как услуга не требует расходных материалов, только инструмент.

Или возьмите появившийся недавно в продаже небольшой паровой утюжок для одежды «The Travel Steamer». Чем не блестящая идея? Штука очень полезная для путешественника. Пластиковый утюг почти ничего не весит. Пар не так вредит одежде. Стоимость – 3000 рублей. Себестоимость (по сравнению с обычным утюгом за ту же стоимость или даже дороже), судя по всему, плевая. Дешевая пластмассовая штуковина, которой нет замены на рынке. Думаю, что норма прибыли – около 1000 %. Однако я ее купил и не чувствую себя обманутым. Идея хороша, воплощение – отличное. Понимаешь, что платишь за идею, и не жалко. Кстати, обратите внимание на продвижение товара – тоже весьма и весьма неплохо.

Или массажер для головы «Волшебные пальчики» (другое название «Мурашка-антистресс»), на котором одно время все помешались. Норма прибыли тоже около 1000 %, наверное. Блестящая идея. Фишка в том, что он минимальными средствами доставляет ма-а-ассу удово-о-ольствия! Поставили ли производители товар на поток? Да, обороты были удивительно большие. Люди стали мультимиллионерами на этой финтифлюшке.

Заметьте, кстати: чем более гениальна идея, тем меньше физически объект производства или используемое сырье.

Это же относится ко второму способу повышения рентабельности – вкладу персонала. Он пересекается с первым, но не всегда. Идея в том (тут будьте очень внимательны), что добавленная стоимость вашего товара или услуги целиком и полностью зависит от величины ценного вклада живого созидательного человека. Камень, из которого Роден высекал скульптуру, стоит одних денег, а скульптура – других. В чем разница? Ведь даже весить в итоге каменюка стал меньше! Добавленная стоимость заложена в ценном вкладе. А не во «вложенном труде», так как булыжник можно было испоганить, вложив в него не меньше труда, чем вложил Роден. Должен быть именно ценный вклад, который проявляется в виде окультуривания обычной вещи.

Почему сетевой маркетинг продает зачастую совершенно обычные товары по очень высоким ценам? Я не имею в виду тех покупателей, которые хотят подписаться в структуру, чтобы иметь свой небольшой бизнес, я говорю про пользователей. Потому что презентация выверена до стандарта и плюсы товара поданы так, что покупаешься. Я не имею в виду тех продавцов, кто прогорает на сетевой нише, я имею в виду хороших продавцов.

Пылесос «Кирби», который стоит в Америке 400 долларов, продается за 4000 долларов по лохам сети. Почему? А вы видели его презентацию? Если не видели – ваше счастье, так как в результате вы бы стали легче на 4000 баксов. Плюс к тому, что товар действительно хорош. Но стоимость его доставки и размещения в магазинах электротоваров – это один уровень вклада. А вот прийти к вам домой, почистить ковер и диванчик, заставить вас в буквальном смысле выкинуть на помойку ваш старый пылесос и подписать с вами рассрочку на два года – это другой уровень вклада продавца.

А теперь представьте, что кроме продавца остальные сотрудники вносят такой же вклад. Так же выкладываются. Профессионализм, превращенный в произведение искусства, заставит вас с удовольствием выложить за блюдо у повара-волшебника в 10 раз дороже, чем у обычного повара. При этом затраты на производство будут одни и те же.

Картина одного художника стоит больше, чем картина другого, написанная тем же количеством красок. Причем в 100 000 раз больше. И не говорите мне после этого про высокую стоимость закупок. Скажите лучше, что не знаете, как сделать более ценный вклад в услугу, которую другие тоже продают. Именно в услугу, так как добавленная стоимость – всегда услуга. Люди переплачивают за услугу. Даже в оптовой торговле.

Человек работает слесарем, обрабатывает деталь на станке. То, что добавляется к заготовке, – это услуга слесаря. И именно набор услуг определяет добавленную стоимость.

В этом и содержится секрет увеличения цены и прибыльности без потери спроса клиентов. Клиенты не будут платить дороже за то же самое, что у конкурентов. Но они с удовольствием заплатят за лучшую (с их точки зрения) услугу, если посчитают ее ценной.

И вы можете поднять свои способности на такую высоту, что станете жонглировать идеями об улучшении своих услуг как ловкий циркач.

C чего начать внедрять административную технологию

Некоторые наши клиенты сделали интереснейший «финт ушами» – вступили в члены ассоциации WISE, получили материалы стандарта «Модель административного ноу-хау» и не внедряют его. Как говорил Остап Бендер – конгениально! Прямо ситуация из анекдота – обманул таксиста: денег дал и не поехал!

Напомню, что стандарт МАНХ включает в себя пять административных элементов, внедрение которых стабилизирует любой бизнес независимо от его вида и размера. Это:

1. Профессиональная оргструктура и должностные материалы на ее основе.

2. Управление на основе статистических показателей.

3. Финансовая система, позволяющая добиться неизменной платежеспособности и избавиться от лишних кредитов.

4. Система коммуникации, позволяющая убрать бардак на линиях делового общения, и 5. Открытие собственного учебного центра, чтобы никогда больше не испытывать нехватки в специалистах.

Если исключить некоторые случаи откровенной лени при внедрении, можно сделать предположение, что текущие проблемы предприятия не позволяют начать программу внедрения части бизнесменов, которые в душе этого сильно хотят, понимая все плюсы нового для них стандарта. Их тупо затягивают рутинные дела.

В связи с этим я хочу дать несколько стабильных данных, которые помогут не только тем, кто затормозил со стандартом, но и тем, кто о нем ни сном ни духом не слыхивал.

Итак, если вам так сильно мешает текучка, то ваше внимание перегружено. Его просто не хватает. Вам надо освободить часть «оперативной памяти» вашего разума, снизить перегрузку.

Для этого, во-первых, сделайте полный список всех незавершенных дел, какие у вас есть. Не только по работе – все дела, которые вы начали и не закончили. Само составление такого списка переведет дела из головы на бумагу, и вам сразу же станет легче. После чего расставьте эти дела по приоритетам и начинайте их заканчивать одно за другим. Ключевое слово – заканчивать. Любым способом уменьшайте количество дел в списке, полностью разбираясь с пунктами, один за другим.

После этого вам нужно будет выделить часть времени в вашей компании для следующего: описать все успешные действия, которые являются вашим ноу-хау. Пусть они будут на бумаге. Если кому-то лень писать, используйте диктофон, а потом в свободное время перепишите с диктофона (обычно для этого есть специально обученная девочка).

Под успешными действиями понимается технология выполнения специфических функций именно в вашей компании.

Что именно писать? Те нюансы, которым вы обучали бы человека как успешным действиям, если бы он стал вашим учеником.

Один мой клиент пытался учить продавцов в своих магазинах устно. Когда я попросил его надиктовать то, чему он пытался их научить на диктофон, а потом переписать в компьютер, то запись составила 14(!) страниц технической информации, которую хозяин вываливал на несчастного стажера за пару дней. А потом он очень злился, что новичок не запомнил все с ходу.

Более того, на десятом сотруднике, которому вы пытаетесь объяснить одно и то же, объем вашей речи будет все сокращаться и сокращаться. Так вы теряете технологию и успешные действия.

По этим материалам вы сможете впоследствии обучать людей.

Потом этих материалов будет становиться все больше. Посмотрев на компании, раскинувшие сети филиалов по всему миру, можно сделать вывод, что потенциал расширения организации прямо пропорционален количеству написанной технологии и рекламентов работы (подобные выводы можно найти и у Л. Рона Хаббарда).

Сделайте эти два действия. И сделайте их не только на своем посту, а на всех ключевых. Займет ли это время? Конечно.

Вздохнете ли вы свободнее? Однозначно.

Возможно, впервые за несколько лет.

Организационная структура предприятия: просто схема или инструмент управления?

Мне стало интересно, что вообще люди понимают под этим словосочетанием – «организационная структура предприятия». Я провел свое небольшое исследование…

В наше время мы часто слышим этот термин. Почти каждая уважающая себя консалтинговая компания занимается разработкой, оптимизацией и внедрением организационных структур. Почти каждая крупная компания имеет организационную структуру.

Позвольте дать вам некоторое количество правдивых данных по этому вопросу.

Я не буду говорить о видах организационных структур, их преимуществах и недостатках. Я хочу рассказать вам об основах организации, о том фундаменте, на котором держится любая развивающаяся компания, и как это связано с организационной структурой.

Первое, что я выяснил, есть путаница, связанная с пониманием слова «организационная». Люди в основном понимают, что означает «структура предприятия» или «структура компании», но имеют разное понимание слова «организационная». Отсюда и трудности, связанные с «организационной структурой».

Для разрешения этой путаницы я воспользуюсь Толковым словарем русского языка под редакцией Ожегова и Шведовой.

Многие люди считают, что слово «организационная» произошло от существительного «организация». Все было бы правильно, но у слова «организация» есть 4 значения. И в основном люди думают о 3-м значении этого слова «общественное объединение или государственное учреждение». Наверное, это мнение осталось в нашем сознании еще с советских времен. При таком понимании словосочетание «организационная структура» означает «взаимное расположение частей какой-либо организации или учреждения». Исходя из этого большинство людей считают, что «организационная структура предприятия» – это схема, отображающая расположение и взаимосвязь различных частей организации. К сожалению, такая схема мало чем может помочь в управлении организацией. Единственное, чем она помогает, так это тем, что дает наглядное представление, из чего состоит организация и кто кому подчиняется.

Я как консультант по управлению занимаюсь организационным консалтингом много лет, а до этого работал руководителем нескольких организаций, и мне приходилось организовывать работу, поэтому я подходил к слову «организационная» с практической стороны. То есть всегда считал, что «организация» – это не только существительное, но и глагол, отражающий реальные действия по упорядочиванию какой-либо деятельности.

Поэтому сейчас я хочу рассказать вам об истинном значении слова «организационная» и словосочетания «организационная структура».

Вернемся к Толковому словарю русского языка и слову «организационная». Прилагательное «организационная», а также существительное «организация» в 1-м значении происходят от глагола «организовать» у которого есть 5 значений. Нам подходят первые четыре, вот они:

1. Основать, учредить.

2. Подготовить, наладить.

3. Объединить для какой-нибудь цели.

4. Упорядочить что-нибудь.

В связи с этим приходит совершенно другое понимание словосочетания «организационная структура» – это «взаимное расположение отдельных частей организации, объединенных общей целью, которое само по себе основывает, налаживает и упорядочивает деятельность этих частей и организации в целом для достижения поставленной цели».

Как вам такое понимание организационной структуры? Давайте рассмотрим практическую ценность этого нового понимания.

Во-первых, если вникнуть в суть этого определения «организационной структуры», то можно ответить на вопрос, для чего она нужна в бизнесе.

Во-вторых, исходя из этого определения любой владелец бизнеса теперь четко может понять, что ему нужно от организационной структуры.

Честно говоря, используя это определение, вы можете сэкономить пару пачек долларов. Как? Да очень просто. Если вы хотите правильно организовать свой бизнес и подумывали обратиться к консультантам или в консалтинговую компанию, но еще не сделали этого, определение поможет вам не потратить свои деньги зря. Вы можете теперь дать четкое задание, какая организационная структура вам нужна.

Она должна показывать взаимное расположение частей организации.

Она должна объединять эти части для выполнения общей цели.

Она должна основывать, налаживать и упорядочивать деятельность отдельных частей и организации в целом.

В конечном итоге она должна помогать организации достигать поставленных перед ней целей.

Те консультанты, которые не могут этого сделать, сразу откажутся, а те, кто могут, выдадут желаемый вами результат или вернут вам деньги.

Мне искренне жаль тех читателей, кто уже обращался к консультантам и в итоге получил не вышеописанный результат, а красивую бумажку со схемой его бизнеса и кипу страниц с умными, но бесполезными словами. Но не стоит отчаиваться, найдите профессионалов, которые вам действительно помогут. Их мало, но они есть.

Я ознакомился с разными моделями организационных структур и технологиями их построения. Практически со всеми, которым обучают на МВА. У Л. Рон Хаббарда я впервые прочитал определение, связанное с действованием и схожее с тем, которое мы описали выше. Звучит оно так:

«Оргсхема для организации – это общий план, который показывает, какие функции, маршруты направления и ситуацию с персоналом. Это одна из самых лучших вещей, которыми мы располагаем».

«Оргсхема показывает шаблон, которого придерживаются при организации чего-либо, чтобы получить продукт.

Следовательно, оргсхема является схемой потоков, которая отражает последовательность продуктов, создаваемых терминалами, расположенными в определенном порядке.

Мы рассматриваем эти терминалы как «посты», или должности.

Каждый из них является шляпой.

Поток движется от одной шляпы к другой.

Результатом всех действий, включенных в оргсхему, является продукт.

Продукты каждой шляпы, указанной на схеме, складываются в совокупный продукт».

Это определение когда-то побудило меня более подробно изучить труды Рона Хаббарда по менеджменту и организации, в частности то, что касается организационной структуры предприятия или оргсхемы. Изучая эти труды, я понял, что его подход к организационной структуре – не столько философия с теорией, сколько реальная практическая технология. Он сам управлял международной организацией долгие годы и все свои ноу-хау в области администрирования и организационного построения оттачивал на сотне реально действующих организаций своей сети по всему миру. Впервые модель организующей структуры он опубликовал в 1965 году, с тех пор она претерпела лишь небольшие изменения. Сейчас она такая же работоспособная, как и в 1965 году, а ведь прошло уже более сорока лет. Одно это уже говорит о ее стабильности. На данный момент эту модель организующей структуры Хаббарда используют более 130 тысяч организаций разного профиля и размеров в десятках стран, что наглядно демонстрирует ее универсальность.

Итак, чем же интересна эта модель организации? Главное ее отличие от других заключается в идее продукта. То есть вы разрабатываете структуру не абы как, а сначала определяете ценный конечный продукт своего бизнеса, потом смотрите, на какие подпродукты он раскладывается, вплоть до отдельных должностей. Продукт – это не функция (что делать), а результат ее выполнения (что получено). Многие бизнесмены назовут продуктом своего бизнеса деньги, что, конечно же, не так, если ваш бизнес – не монетный двор. Продукт – то, что вы обмениваете с внешним миром, что остается у клиента в обмен на деньги. После завершения сделки у вас остались деньги, а у клиента продукт. Продукт есть не только в производственной компании, но и в торговой, и в компании, предоставляющей услуги. Самое важное – правильно определить и назвать его, так как от этого зависит, чем будет заниматься ваш бизнес либо его отдел (если продукт определяется для отдела) и что он выдаст в итоге своей деятельности.

Для большей ясности я приведу пример. Вы – директор предприятия, и вам для работы требуется удобное кресло, подходящее вам по комплекции. Вы представляете, какое кресло вам нужно. Если бы вы сами решили поехать и купить себе кресло, я уверен, вы потратили бы на это незначительное время и купили бы то, что вам нужно. Но ваше время дорого и вы решили поручить покупку своему сотруднику. Когда вы давали ему задание, то просто сказали: «Купите кресло». Прошло время, и вот этот парень купил кресло. Были потрачены время и деньги. А теперь ответьте мне на вопрос: какова вероятность того, что он купил именно то, что вы хотели и представляли у себя в уме? Да, эта вероятность очень мала, если, конечно, ваш сотрудник не телепат. А теперь перенесите этот пример на ваш собственный бизнес, вместо кресла представьте продукт предприятия, и вы поймете, чем занимается ваш персонал и куда тратятся ваши деньги, если конечный продукт организации а также продукты отделов и отдельных постов четко не определены, не сформулированы, не описаны или неизвестны вашим сотрудникам. А известны только функции.

В целях создания структуры, после того как продукт определен, вы описываете последовательность действий для получения этого продукта. В современном языке это называется «описанием бизнес-процессов». Важно, чтобы последовательность действий была наиболее полной. Например, есть одна лишь правильная последовательность открыть дверь: достать подходящий ключ к замку, вставить его в замочную скважину, повернуть до упора в нужном направлении, потом нажать на ручку двери и толкнуть ее с необходимой силой. Конечно же, есть много неправильных способов открыть дверь, начиная с пинка ногой и заканчивая динамитом.

После того как эта последовательность описана, вы группируете действия по схожести выполнения операций, так у вас получаются области ответственности и обязанности конкретных постов на вашей организационной структуре. Но если мы остановимся на этом, то у нас будет лишь производственная оргсхема, а не оргсхема всей организации. Л. Рон Хаббард писал:

«Чтобы быть практичной, оргсхема должна также предусматривать пополнение материалами, сбыт продукции и оплату за цикл действия и за руководство им. В компании существуют различные действия. По сути, она является совокупностью маленьких оргсхем, собранных вместе для совместного функционирования в качестве большой организующей схемы…

Правильная оргсхема является непрерывной комбинацией потоков, не сталкивающихся друг с другом, которые действительно входят, претерпевают желаемые изменения и действительно выходят в виде продукта».

Поэтому определить конечный продукт и описать последовательность действий нужно для всех областей организации, а не только для производства. В принципе, эти области схожи у разных компаний. К ним относятся администрирование, персонал и коммуникации, распространение и сбыт (включая рекламу и маркетинг услуг и продуктов организации), бухгалтерия, квалификация (обеспечение качества услуг и продуктов организации) и работа с публикой (информирование новой публики об услугах и продуктах организации).

Вкупе с производством эти области и образуют семь отделений организации, которые стандартны для любой компании. Внизу каждого отделения на оргсхеме описан продукт этого отделения, а под структурой – продукт всей организации.

Если продукты каждого отделения описаны правильно, то, глядя на оргсхему, вы увидите, как продукты перетекают из одного отделения в другое и, постепенно складываясь, образуют общий продукт организации. Так с помощью структуры можно легко определить, на каком этапе создания общего продукта организации возникают проблемы и недоработки, и быстро исправить, не дожидаясь, когда это приведет к снижению качества продукции или неразберихе в организации. А разместив в каждом отделении соответствующее посты, вы поднимете общую ответственность персонала за конечный результат организации, потому как всем будет понятно, с кого спрашивать за плохой продукт.

Кто-то из читателей подумает, что такая структура подходит только для большой организации, поэтому завершить эту главу я хочу словами разработчика данной модели организационной структуры:

«Когда вы смотрите на названия отделений, вы видите, что должен представлять собой ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ в этой вселенной, чтобы быть успешным. Изучая это, вы можете понять, почему производственная деятельность терпит крах. Им недостает какого-либо из этих отделений.

Хотя кажется, что организация имеет очень много отделов и это годится только для большой группы, на самом деле это годится для организации любого размера.

Проблема, которая возникла передо мной при разработке этой схемы, заключалась в том, как преодолеть постоянные изменения организации из-за того, что она расширяется, и как применить эту схему к организациям разных размеров. Эта оргсхема, оставаясь неизменной, позволяет варьировать штат организации от одного человека до тысяч. Просто занято меньше или больше должностей. Это – единственное изменение» (Л. Рон Хаббард).

Ноу-хау на оргсхеме

Очень сложно найти в темной комнате черную кошку. Особенно если там ее нет.

Очень сложно делать что-то, если не знаешь как. И бесполезно вспоминать: «А как же это делать?», если никогда не знал.

Когда мы смотрим на бизнес разных типов, мы видим однотипные проблемы. Например, проблемы «человеческого фактора». Или проблему «множества лишних движений в офисе». Или «перегрузка руководителя». И даже «низкий доход».

В технологии Л. Рона Хаббарда есть следующий принцип, касающийся организации: если какая-то функция не выражена на оргсхеме, ее неосознанно примет на себя каждый. А как вы сами понимаете, «каждый» в данном случае означает «никто по нормальному».

Многие бизнесмены в продвинутый век полетов в космос занимаются не просто изобретением велосипеда, а велосипеда с деревянными колесами. Ребята, у меня хорошие новости: велосипеды уже давно ездят по дорогам, некоторые даже с моторчиками.

В области администрирования все уже давно изобретено и работает великолепно. Включая решения для вышеозначенных проблем. Не надо страдать ерундой и выдумывать что-то заново. Ей-богу, я думаю, что это хорошая новость.

Если вас чему-то не учили в вузе, то еще не факт, что этого не существует. Если многоуважаемый гуру по менеджменту сказал вам, что в какой-то области есть нерешенные вопросы, то он не гуру, а полугурок, так как не стоит быть настолько категоричным в отрицании существования знания.

Если у вас есть какая-то важная проблема, решение которой жизненно важно для организации, на оргсхеме должен быть пост, отвечающий за ее решение. И дело даже не в том, чтобы он был занят кем-то, а в том, чтобы его функционал и технология были полностью описаны. Письменно, в виде инструкций и регламентов.

Тут-то и возникает самый интересный вопрос – а где же взять технологию работы для поста, о котором мы слыхом не слыхивали? И люди ударяются в две крайности – начинают удалять из оргсхемы «непонятные», а значит, и «вовсе ненужные» посты либо изобретать «велосипед с приводом на переднее колесо», высасывая из пальца технологии, которые:

а) достаточно сложны, если до них не додумались сразу, и

б) уже полностью описаны в виде инструкций.

Где их взять? А вы загляните в один из 12 томов инструкций по администрированию, написанных Л. Роном Хаббардом. Есть ли там все? Нет. Там нет точных инструкций для вашего производства, так как производственный отдел Хаббард описывал свой (поэтому, чтобы легко их читать, нужно все же разобраться со структурой его организации – если вам это надо). Но мы же говорим об административных постах – тех, что обслуживают производство. Кадровики, маркетологи, бухгалтеры – понимаете? Управленцы и т. д. Описаны ли все необходимые посты в этих областях? Да. В виде инструкций и регламентов? Точно.

Тут возникает следующая проблема. Терминология. В инструкциях Л. Рона Хаббарда есть непривычные термины, с которыми нужно освоиться, чтобы легко в них разбираться. Вы будете смеяться, но это останавливает многих! Детский сад, шортики и сбоку бантик.

Многим учиться откровенно лень. Других донимают понты – они уже всему выучились в вузе! Хватит учиться!

Обзор организующей схемы предприятия, разработанной Л. Роном Хаббардом

Гении никогда не перестают учиться. Профессионалы никогда не перестают учиться. Невежда никогда по-настоящему и не учился. Способность учиться отличает гения и профессионала от невежды. Я не ругаюсь, это определение.

В лицензии бизнес-консультанта ассоциации WISE, которую я подписал в январе 1998 года, есть условие: никогда не прекращать учиться. Заканчивая одну учебную программу, я должен сразу же перезаписаться на другую – так все время, пока работаю под данной лицензией. И на этой планете есть люди, которые назовут меня профессионалом.

Друзья, вам доступен целый склад мудрости. Не ленитесь протянуть руку и взять.

А мы специально адаптируем для вас все новые и новые учебные программы по этой технологии, чтобы облегчить вход туда, где вас поджидают ответы на самые наболевшие вопросы.

Как обеспечить безопасность бизнеса

Безопасность – один из важнейших факторов в работе любой организации. Многие мои знакомые и клиенты сильно обожглись на ошибках и недоработках в этой области. Наезды бандитов в 90-е, наезды налоговой полиции (что почти то же самое), наезды коррумпированных силовых структур (ОБЭП и иже с ними), наезды ФСБ, снова наезды бандитов… Слово «наезд» для многих бизнесменов стало рутинным. Но есть и такие, которые с ним почти незнакомы. От чего же это зависит?

Кто-то может сказать: «Хорошо организованная служба охраны помогает справиться с наездом». Да, помогает. С наездом хулиганов, решивших украсть магнитолу из машины перед вашим офисом. На большее рассчитывать не приходится. Что могут сделать лицензированные охранники, когда им в нос ткнут автоматом или удостоверением подполковника ФСБ (а хрен редьки не слаще)?

Например, приходит к вам в офис пожарник с проверкой. В детских книжках пожарные – герои. Да и в жизни тоже, если говорить о линейных бригадах спасателей. Но, подрастая, бизнесмен узнает, что есть и другие пожарники. Мотивирован этот эпический персонаж перспективой получить взятку, стимулирован же либо приказом начальника («Новый год скоро…»), либо посулами зловредных конкурентов. Этот красноносый «Дедушка Мороз» с большей вероятностью угрожает безопасности фирмы, чем заколоченный пожарный выход.

В своей книге «Духless» Сергей Минаев упоминает о наиболее распространенном средстве решения подобных проблем: «соточка зелени и бутылочка вискарика». Однако у данной таблетки есть ряд неприятных побочных эффектов. Для начала – Уголовный кодекс еще никто не отменял, и хоть сто раз назови взятку «личным интересом», «премией», «бонусом» и другими обтекаемыми словами, она так взяткой и останется. Некоторые недоумевающие взгляды из-за решетки служат тому прекрасной иллюстрацией. Плюс ко всему данная тактика работает только при плановых проверках, а когда ситуация становится серьезной, разговор идет о десятках тысячах долларов. Я имею в виду сумму взяток, которые платят некоторым сотрудникам милиции и пожарникам рядовые предприниматели.

За что же могут зацепиться различные «наезжальщики»? Только за нарушения законодательства или официальных обязательств. Что интересно, так как подобный подход в корне меняет представление об организации безопасности и требуемых мероприятиях, сложившееся у многих бизнесменов. Какие варианты «служб безопасности» вы можете увидеть? Номер раз: охрана (сторожа), которая выглядит так круто в своей «спецназовской» форме. Позвольте некоторых из вас удивить, но во многих корпорациях охрана и безопасность – две различные службы, находящиеся в подчинении у разных начальников. Охрана находится в ведении службы персонала, а безопасность – отдельная спецслужба уровня высшего руководства.

Бывают и перегибы. Я видел, как цех одной мелкой компании по производству холодильных систем из Подмосковья, стоящий в чистом поле, охранял по периметру взвод дорогостоящих автоматчиков. Наверное, от волков.

Некоторые компании нанимают ЧОПы или милицию для охраны. Они ничем не отличаются от сторожей, но имеют больше полномочий по применению силы.

Службу же безопасности часто представляют силовики «из бывших», со связями. При таких ребятах и охрана более обучена (и ведет себя наглее). Обычно эти ребята опутывают офис сетями видеокамер и сигнализации, ставят все телефоны на прослушку и вообще ведут себя несколько параноидально. Но они приносят больше пользы, чем простые сторожа. В их функции и умения может входить выяснение информации о сотрудниках, контрагентах и конкурентах, что действительно ценно, а подчас жизненно важно.

Серьезный минус при постановке такой службы безопасности – излишние режимы секретности. Как правило, «конторские» делают на секретности и коммерческой тайне гораздо больший акцент, чем это необходимо. Что снижает возможность фирмы зарабатывать, так как ограничения в коммуникации всегда ведут к ограничению доходов. При этом они не делают должного упора на легальности и законности деятельности.

И тут – внимание. В полноценной службе безопасности вопросы охраны, прослушки, подглядки и прощупки играют лишь роли второго плана. Гораздо более важны в этой области юридические вопросы, связи с общественностью, разведывательные и представительские функции, лоббирование и налаживание отношений с влиятельными людьми. Хороший адвокат много значит для безопасности. Сбор разведданных по своей сути сводится к рутинной работе по сбору и систематизации фактов, а также их последующей оценке в случае необходимости. А во главе угла стоит легальность бизнеса.

У меня есть клиенты, которые находятся под постоянным прессингом силовых или криминальных структур. Они приходят ко мне на консультации и начинают жаловаться. Если взять для примера легкий случай, то вот разговор с человеком, который обозначил подобную проблему:

– У меня небольшие проблемы с вопросами безопасности, но бизнес полностью легален.

– Только не говорите слова «полностью», ладно?

– Полностью, полностью!

– И зарплату платите по ведомости?

– Платим по ведомости!

– Всю зарплату платите по ведомости?

– Ну… (смущенная улыбка) нет. Но это же невозможно!

– Возможно есть еще несколько «недоработок»?

– Ну, может быть…

Если копнуть глубже, до срока давности налоговых преступлений, то обнаружатся скелеты в шкафах, и под шкафами, и прямо под носом.

Наезды на полностью легальные компании, которые соблюдают законодательство, у которых налажены связи с влиятельными людьми и о которых знают, что они неподкупны возможны, но их всегда можно нейтрализовать. Обычно такие прецеденты только укрепляют авторитет компании и отбивают желание к их повторению, после того как все улажено.

Как заметил Л. Рон Хаббард, организация, в структуре которой установлены все необходимые функции, является причиной над любой ситуацией, а не следствием ее. То есть она сама может управлять обстоятельствами. Но для этого надо изначально знать, какие функции необходимы, и заранее побеспокоиться о них, а не действовать по заветам того мужика, который крестился исключительно при звуках грома.

Существует процессуальный кодекс и инструкции о проверках. И существуют законы. В вопросах безопасности, как в медицине, предупредительные меры дешевле и надежнее. Консультации хорошего юриста дороги, но все равно выгоднее военных действий. Платить налоги в нашей стране дешевле (на сегодняшний день), чем в любом другом развитом государстве. Не верите? Это просто старая фиксированная идея, что в России большие налоги. Налоговая ставка в самом худшем случае сейчас раза в полтора-два ниже, чем в Европе и Америке. Спросите у грамотного юриста, который хоть чуть-чуть знаком с международным правом.

Большинство проверок, от которых страдают коммерческие организации, проводятся с вопиющими нарушениями законодательства, что, кстати, делает их недействительными. Только юридическая неграмотность бизнесменов и их секьюрити позволяет наживаться наглецам.

Кто-то скажет – но само законодательство несовершенно! Как можно говорить о полной легальности в таком ужасающем юридическом поле! Замечание верное, но неглубокое. Во-первых, 90 % нарушений законодательства бизнесменами можно было бы просто не допускать, и от этого ничего бы не изменилось. А уж если ваш вид бизнеса такой специфический, что некачественные законы не позволяют вести дела честно, можно использовать законные способы лоббирования.

Посмотрите на правозащитников. Люди на голом энтузиазме находят специалистов, делают законопроекты и через депутатов вносят изменения в законодательство. Прекрасный тому пример «Гражданская комиссия по правам человека». Эта организация добилась сотен изменений в законодательстве разных стран, в том числе и России, для того чтобы людям жилось безопаснее. Есть подобные примеры и в мире бизнеса.

Поймите меня правильно, я не рекомендую заниматься лоббированием законодательства мелким торговцам и т. п. Им вполне достаточно зарегистрироваться в качестве частных предпринимателей и платить копеечные налоги по упрощенной системе налогообложения. А обратившимся рэкетирам рекомендовать самостоятельно обращаться в милицию, не отнимая времени для этого у честных налогоплательщиков. И если в вашем городе милиция вопросы не решает, рекомендую два пути. Первый – переехать в Москву. Вам тут больше понравится, и беспредела никакого (для человека, соблюдающего закон). Второй (даже более крутой) – навести порядок там, где вы живете, восстановив законность и справедливость. Поможете не только себе, но и другим.

Или те же бандитские наезды. Никогда «братва» не будет иметь к вам претензий, если у вас самого рыльце не в пушку. Однажды в далеком 1995-м я сам стоял в лесу у березы и лоб мой неприятно холодила сталь пистолета, марку которого я не разглядел, так как было откровенно не до того. На предложенный мне выбор места, где меня закопать, я ответил что-то типа: «Я с такой постановкой вопроса не согласен в принципе, предлагаю другой вариант, взаимовыгодный». Из ситуации я извлек два урока: навык к ведению жестких переговоров, что помогает вести семинары по продажам, и озарение, что нарушать законы нельзя, так как это может несколько повредить безопасности. Хотя испытывал большое желание обвинить окружающих в моих бедах.

Есть один фактор безопасности компании, который стоит выше лоббирования, адвокатур, юристов, законности, силовиков и милиции. Фактор, который и позволяет взять все эти вещи под контроль и без которого невозможно обеспечить хоть какую-то безопасность: умонастроение людей в высших эшелонах компании.

У многих моих коллег-консультантов просто опускаются руки, когда они разговаривают с руководителями о вопросах законности. Нужно действительно суметь найти слова, чтобы помочь человеку взглянуть на очевидные вещи. Одного моего клиента озарило, что государство – тоже партнер по бизнесу! Ведь бизнес живет в государстве, как Word в Windows, это как бы операционная система для бизнеса. И так во всем мире (вот черт!). А партнеров кидать западло! И стал платить налоги.

Я сам провел много часов, убеждая руководителей-фаталистов в том, что с ситуацией можно что-то сделать. И часто в этих спорах я терпел неудачу, так как человек не был готов рассмотреть ту точку зрения, что он может отвечать за что-то большее, чем его текущий уровень ответственности.

Ничто не останавливает нас сильнее, чем наши собственные решения. Когда мы чего-то не хотим, мы это не делаем (а если делаем, то становимся от этого несчастливыми и серьезными). И чем сильнее человек, тем сильнее он останавливает себя. Иногда в тех вещах, в которых остановка только вредна. Секрет эффективности наших коучинговых программ в том, что мы не навязываем каких-либо «правильных» мыслей в авторитарной манере. Человеку предлагается посмотреть на мир и свою жизнь под определенным углом и самому найти ответы. Результаты поражают, если судить по отзывам. К сожалению, мы не можем повесить на сайте все сотни отзывов «усиленных» руководителей и владельцев бизнеса (да и люди устанут их читать). Но нет такого человека, успехами которого мы бы не гордились и не восхищались.

На одной программе был один мощный парень, который сильно себя останавливал. Он дошел до того, что навлек на себя кучу долгов и судебное разбирательство. К окончанию «Усилителя» не осталось ни долгов, ни тяжбы. Я не преувеличиваю. Все это буквально растворили его озарения и победы. Мы не гарантируем такой результат у каждого, но пока что чудеса случаются с завидным постоянством.

Мой друг из Костаная, пройдя наш «Усилитель», сказал мне: «Ты виноват в том, что я не прошел программу год назад, когда ты мне про нее первый раз рассказал! Я бы избежал больших проблем. А ты не был настойчив!» Если нужно, я дам вам его телефон.

И знаете – я всегда неподдельно восхищаюсь упорством людей. Это в высшей степени духовное качество. Даже упорство в том, чтобы продолжать держаться за свои проблемы, вызывает мое искреннее восхищение. Вы сильные и опасные для своих врагов люди, раз такие упорные.

Тем больше будут ваши победы, когда вы снимете ногу с педали тормоза. Да будет так.

Как организация превращается в сумасшедший дом

Перед вами сугубо административная, технократическая глава. И я, с вашего позволения, продолжу эксплуатировать технологию Л. Рона Хаббарда, нагло пользуясь ее бездонностью.

Итак, когда организация превращается в сумасшедший дом? Когда в ней отсутствует дисциплина коммуникации.

Такая организация будет вам дорого стоить, мало производить и выпускать брак. Думаете, проблема в технологии производства? Возможно. Но более ранняя проблема лежит в ненадлежащей коммуникации.

Если вы руководитель в такой организации, она может довести вас до того, что у вас поедет крыша. Пишу без кавычек.

В организации, в которой слишком много лишней и неупорядоченной коммуникации, происходят увольнения и принимаются жесткие меры правосудия. Как следствие, сотрудники будут чувствовать себя подавленными, начнут болеть, с ними могут происходить странные неприятности. А потом вы увидите уменьшающуюся, разваливающуюся организацию.

Излишние движения и лишняя коммуникация – симптом того, что ваши сотрудники не обучены тому, как вести дела на своих постах. Количество усилий по обучению людей работе на своих постах сильно недооценено в большинстве организаций. Если не верите – сходите в Макдоналдс, посмотрите на систему правильной постановки на пост в действии.

Что такое «излишние движения»? Хаббард писал:

«Всякий раз, когда создано излишнее движение, кто-то допустил промах. „Излишнее“ движение не означает, что это обычное или необходимое движение. Это означает – необычное или ненужное движение».

Хаббард назвал это явление DEV-T (по-русски читается как «дев-ти»), от английского выражения «developed traffic» (дословно перевести сложновато, примерно так: «излишнее движение» или «созданный затор»).

В отличном производственном стандарте «Бережливое (тощее) производство» (Lean production) Тайити Оно, отец-основатель Производственной системы Тойоты (на которой и основана данная система), установил семь типов потерь:

• потери из-за перепроизводства;

• потери времени из-за ожидания;

• потери при ненужной транспортировке;

• потери из-за лишних этапов обработки;

• потери из-за лишних запасов;

• потери из-за ненужных перемещений;

• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Этот стандарт создан для применения на производстве, и крайне сложно решать с его помощью проблемы в других частях организации.

В своих инструкциях о дев-ти Хаббард приводит не просто список производственных потерь, он описывает потери времени и усилий в любой части организации. Всего он перечисляет 51 тип дев-ти с технологией точного улаживания для каждого пункта. Я не буду утомлять вас их перечислением, разве только вы завалите меня письмами с просьбами об этом. Вы можете просто обратиться в нашу организацию и пройти учебный курс по данному предмету, он называется «Как повысить эффективность работы вашей компании».

Здесь же просто приведу список положений, которые Л. Рон Хаббард называет составляющими частями НАДЛЕЖАЩЕЙ КОММУНИКАЦИИ, которые относятся к обязанностям каждого сотрудника.

«Вот что это означает:

1. От штатного сотрудника исходит то, что относится к его посту или к обязанностям ЕГО СОБСТВЕННОГО ПОСТА.

2. То, что исходит от него, направляется надлежащему терминалу (другому сотруднику, посту), который работает с этим. (Использование стандартных линий.)

3. Если пост должен порождать коммуникацию, он делает это (создает коммуникацию).

4. Если возникает проблема, то ее направляют дальше ТОЛЬКО вместе с полными рекомендациями по ее решению. («Законченная работа сотрудника», сокращенно ЗРС.)

5. Человек НЕ принимает сообщение, не относящееся к обязанностям поста его автора. (Добивается введения пункта 1.)

6. Человек НЕ принимает сообщения, не относящиеся к нему. (Добивается использования стандартных линий.)

7. Человек требует, чтобы пост инициировал коммуникацию, выполнял свои обязанности либо производил продукт и предоставлял услугу, которые должны производиться или предоставляться этим постом. (Добивается введения правильных действий.)

8. Человек никогда не принимает сообщение о проблеме, если оно не сопровождается обоснованными рекомендациями, данными автором этого сообщения. (Добивается ЗРС.)

9. Человек требует указания конкретных имен и случаев, не обобщений. (Неподавляющие сообщения.)

10. Человек требует всех подробностей, не половинчатых докладов и не расплывчатых обобщений. (Неподавляющие сообщения.)

11. Человек требует, чтобы послание имело правильный вид. (Надлежащее, законченное послание, соответствующее установленной форме.)

12. У человека есть место для получения сообщений. (Лоток или корзина для входящей коммуникации. То же и в электронном виде.)

13. У человека должно быть место, куда он может поместить сообщение для доставки адресату. (Корзина для исходящей коммуникации или коммуникационный центр.)

14. У человека должны быть стандартные линии или маршруты для движения частиц. (Коммуникационная система или коммуникационные линии.)

15. Человек требует применения коммуникационной системы. Для тех, кто часто допускает нарушения: одно предупреждение, одно действие по переобучению, одно направление на переподготовку в качестве стажера организации или в службу недвижимости (грузчик, уборщик, рабочий с обязательным изучением стажерских инструкций по коммуникации и другим базовым положениям оргполитики), чтобы заново изучить основы.

16. Человек требует ОБУЧЕННОСТИ, ЭФФЕКТИВНОСТИ и КОМПЕТЕНТНОСТИ в выполнении людьми своих обязанностей!

17. Человек требует, чтобы оргсхема соответствовала настоящему времени и чтобы персоналу проводили по ней тренировки.

18. Человек НИКОГДА НЕ ДОПУСКАЕТ, ЧТОБЫ ЕГО ПОСЛАНИЯ УСТАРЕВАЛИ. Он разбирается с посланиями тогда, когда он должен это делать.

19. Человек НЕ делает глупостей, НЕ становится рассудительным и НЕ ищет исключений для этих действий. НЕ СУЩЕСТВУЕТ ЗАМЕНЫ ДЛЯ НАДЛЕЖАЩЕЙ КОММУНИКАЦИИ И ДЛЯ НАДЛЕЖАЩИХ ЛИНИЙ».

Л. Рон Хаббард

Как видите, каждый сотрудник должен отвечать за устранение элементов дурдома в компании. И за действия других.

Это играет огромную роль в развитии ответственности сотрудников, в оздоровлении климата и укрепление боевого духа. А также закладывает основу для производства и процветания.

А добиваются этого при помощи обучения и тренировок. Да, друг мой, вам тоже от этого не уйти. Полюбите эту мысль.

Вы можете взять список и с его помощью исправить вашу организацию. Если что-то из написанного непонятно и требует разъяснения – пишите. Но лучше этому обучиться. Дешевле, чем консультация специалиста. И на всю жизнь.

Базовые действия руководителя по созданию организации

Несколько дней назад я был свидетелем слез счастья на лице руководителя, с которым работал в качестве консультанта. Дай бог каждому консультанту это зрелище, да почаще. А делали мы с этим руководителем простые действия, но настолько базовые, что некоторые ими пренебрегают из-за склонности усложнять предмет.

В основе этих действий лежит понятие «порядок».

По Толковому словарю русского языка, порядок – это «состояние благоустроенности, налаженности, организованности; правильное расположение, надлежащий вид чего-либо». Слову «порядок» дано еще более практичное определение в материалах по администрированию авторства Л. Рона Хаббарда. В них «порядок» определяется как «состояние, при котором каждый элемент находится на своем месте и выполняет свои собственные функции». Я обычно использую именно эту дефиницию, так как она конкретнее.

Руководители зачастую отдают приказ «навести порядок на своих рабочих местах», не поясняя людям, что означает понятие «порядок», а потом удивляются, почему порядка так и не прибавилось. Вместо порядка люди наводят эстетику. Что тоже хорошо и даже весьма похвально. Но эти два понятия не взаимозаменяемы.

Вот пример. Стол работника завален бумагами, относящимися к совершенно разным проектам. На столе нет живого места, сотни листов бумаги перепутались между собой, часть их помялась, на чем-то стоит недопитая чашка с кофе. Поверх этого, криво съехав на один бок, пристроилась клавиатура компьютера. Ящики стола никогда не открываются, так как никто не собирается разбираться с макулатурой, которая там накопилась…

Я уверен, что в ВАШЕЙ организации такого нет ни на одном столе. Но я иногда сталкиваюсь с некоторыми проявлениями первозданного хаоса, так как вижу большое количество организаций.

Итак, руководитель отдает распоряжение «навести порядок». Что делает сотрудник? Он складывает все бумаги аккуратной стопкой, четко отформатированной по А4. Получается колонна высотой в аршин. На столе больше ничего нет. Чашку помыли. В стол так никто и не заглядывал, ибо «не торчит». Является ли это порядком?

Нет, даже если применить только определение толкового словаря. Однозначно нет, если применить определение Хаббарда. Наведена только эстетика. Бумаги не рассортированы по типам, не маркированы, им не назначено место, где их можно будет с легкостью найти. Их сложно или невозможно использовать.

Я обычно не прошу человека «навести порядок», если он изначально не понимает этого слова в его точном значении. Я прошу сделать ряд последовательных действий на рабочем месте.

Первое – человек вытаскивает все бумаги отовсюду, включая ящики стола и шкафы, где они лежат не подшитые и ничем не помеченные. На столе образуется большая куча хлама.

Второе – человек сортирует бумаги по типам, подшивая в скоросшиватели бумаги одного типа. Если этого требует логика – в календарном порядке. Мусор – отдельный тип документов, в него попадают все устаревшие документы, которые не представляют архивной ценности. Это надо проверить, уточнив у других сотрудников, к которым «мусор» может относиться.

Третье – мусор выкидывается. Это действие называется «расхламлением».

Четвертое – каждый скоросшиватель и каждая папка, в которые поместили документы, помечаются и маркируются, чтобы было понятно, какой тип бумаг в них содержится.

Пятое – на первой странице обложки каждой папки или скоросшивателя прикрепляется листок с перечнем документов (если требуется – например, в папке «счета за период» с календарным методом подшивки такой перечень не требуется, так как все и без того понятно).

Шестое – на столе у сотрудника устанавливаются три корзинки (лотка) для бумаги.

Корзинки для коммуникации – очень полезная система, которую можно увидеть в административном стандарте МАНХ, базирующемся на технологии Л. Рона Хаббарда. Верхний помечается «Входящие», средний – «Отложенные», нижний – «Исходящие». В корзинке «Входящие» лежат исключительно бумаги, которые сотрудник только что получил и которые он еще ни разу не смотрел. В корзинке «Отложенные» – бумаги, с которыми сотрудник работает, но еще не закончил. Там лежат только документы, с которыми сотрудник будет разбираться в ближайшую неделю-две. Все документы более долгого срока подшиваются. В корзинке «Исходящие» лежат только бумаги, подготовленные к отправке другим сотрудникам или внешним адресатам, но еще не отправленные. То есть это не «еще одни корзинки для хранения различных бумажек», а инструмент рабочей коммуникации.

Итог: ВСЕ бумаги либо подшиты и маркированы, либо с ними работают и они находятся в корзинках. Корзинки используются строго по назначению, в них нет ничего лишнего или просроченного. Верхняя и нижняя опорожняются ежедневно. В ящиках стола не находится ни одной бумаги (ну, может быть, папки с архивом). Это – порядок.

Вот теперь можно наводить эстетику. Если вы сделаете так, чтобы все до единого сотрудники поддерживали на столах порядок, в организации будет меньше хаоса, не так ли?

И теперь можно переходить собственно к действию по созданию организации. Заключается оно вот в чем: руководитель должен начать снимать с себя функции рядовых сотрудников, которые он выполняет, и передавать их других людям. По одной, тщательно подбирая кандидатов. В конце концов, перегрузка не просто снизится – она исчезнет вообще, воцарится эффективность и будет вам счастье.

Вот как это делается. Руководитель описывает все успешные функции рядовой должности, которую он занимает (а это любая функция, отличная от руководства другими людьми). Продажи, бухгалтерия, ведение текущих кадровых вопросов, юридические дела, производственные функции, контроль качества, обучение сотрудников, представительские функции, реклама и т. д. не являются функцией руководителя. Это все надо с себя снимать.

Нужно сначала определить, какая функция отнимает у вас больше всего времени. Потом руководитель описывает все успешные действия по этой функции. Он также собирает описания всех успешных действий у других сотрудников. Руководитель делает полную подборку справочной литературы (в достаточном, не завышенном объеме) и материалов, которые действительно надо изучить, чтобы выполнять работу на данной должности. Нужно также создать глоссарий (словарик) сложных терминов. Прикладываются все бланки, с которыми должен работать человек, занимающий пост, с образцами их заполнения и пометкой, откуда их брать и кому отдавать.

Потом на должность подбирается сотрудник. Он изучает эти материалы (для обучения мы использует специальную технологию стопроцентного усвоения данных, которая есть в материалах Л. Рона Хаббарда, – она включена в управленческий стандарт «Модель административного ноу-хау»).

Кроме теоретического обучения он должен пройти тренировки (разработайте ему задания) и ученичество (работу под приглядом опытного сотрудника до тех пор, пока не будет очевидна компетентность). После чего руководитель оставляет счастливого сотрудника работать, а сам снимает с себя таким же образом следующую должность.

Это и создаст организацию.

Я тут на самом деле описал технологию, которая способна занять вас на несколько месяцев. Жаль тех, кто не оценит ее по достоинству. Остальным счастливчикам моя рекомендация – вы можете использовать эту главу как инструкцию, если у вас под рукой нет оригинальных материалов Хаббарда. Примечательно, что в данном случае труды Хаббарда являются оригиналом, я же – лишь передаточное звено, так что направляю вас к источнику данных. Это еще никому не вредило.

А моим опытом можно пользоваться. Я рад им поделиться.

Построение идеальной оргструктуры

Вопросы по оргструктуре у моих клиентов возникают постоянно. В обществе вращается такое огромное количество ложных данных в отношении оргструктур, что стоит уделить этой теме отдельное внимание.

Итак, существует ли идеальный подход к разработке оргструктуры? И как его распознать, а не просто принять на веру очередное мнение очередного «авторитета»?

У меня сегодня настроение поделиться с вами некоторыми профессиональными секретами.

Для начала отправной вопрос – а для чего она вообще нужна? Посмотришь на некоторые предприятия и понимаешь, что люди так и не нашли для себя ответа. Вот типичная ситуация – структура вроде бы есть, но ни руководители, ни (тем более) сотрудники ее не знают, она либо вообще не вывешена на всеобщее обозрение, либо вывешена там, где ее могут увидеть немногие избранные. В любом случае, структура содержит лишь названия основных должностей и структурных подразделений и показывает, кто кому подчиняется. Причем линии подчинения не поддаются никакой логике, часто строятся «от личности». Иногда на структуре видно двойное-тройное подчинение (один человек или отдел подчинен одновременно двум и более начальникам). Внешний вид схемы похож на паутину или лабиринт для детского журнала типа «попробуй найти выход». Видно, что мысли разработчиков представляли собой такую же запутанную систему и считали они этот предмет сложной и нерешаемой задачей.

С самого начала моей консалтинговой деятельности я хожу по разным организациям и прошу сотрудников нарисовать оргструктуру собственного предприятия. Кроме очевидной полезности для анализа ситуации на производстве это одно из самых веселых развлечений в деятельности консультанта. Рекомендую для руководителей, которых заела рутина и требуется «чисто поржать». Если у вас завышенное представление об уровне организованности своей компании, пройдитесь по офису и попросите людей без подготовки нарисовать структуру компании. Потом напишите мне, как все прошло.

На самом деле есть несколько задач, которые решает оргструктура. Это ориентация в организации, необходимые функции и продукты, планирование заполнения предприятия персоналом, координация. Оргструктура демонстрирует как горизонтальные, так и вертикальные связи, области ответственности, линии подчинения. На ней представлены как выполняемые функции (действия), так и ожидаемые продукты (результаты) производства разных частей организации. На структуру помещаются фамилии основных сотрудников в актуальном состоянии, чтобы видеть, кто и за что отвечает. И структура должна содержать основную последовательность процессов в организации. Если при этом на структуре будут все функции, которые понадобятся организации в ближайшие годы, чтобы постоянно не перекраивать схему, тогда можно сказать, что у вас профессиональная структура.

И это еще не все.

Каждый член коллектива должен знать эту схему как «Отче наш». Вернее, лучше, так как я сильно сомневаюсь, что большинство ваших сотрудников знают наизусть «Отче наш». Ну, скажем, – как собственный адрес. Люди должны уметь ей пользоваться для вышеперечисленных целей. Схема должна быть вывешена так, чтобы все люди в организации, в том числе и клиенты, могли видеть ее. И чтобы они могли быстро разобраться, что к чему. Зачем? А зачем тогда она вообще нужна?

Изучая построение оргструктуры по технологии Л. Рона Хаббарда, я прочитал огромное количество материала и нашел его крайне интересным. Вот основные постулаты его методики.

Хаббард установил, какие функции стандартны для любой организации. Глобально их семь:

1. Управление.

2. Кадры и коммуникации.

3. Продвижение товаров или услуг.

4. Финансы.

5. Производство товаров/услуг.

6. Контроль качества продукции/квалификации сотрудников.

7. Связи с общественностью/захват новых рынков.

В подавляющем большинстве организаций эти функции перепутаны и совмещены. По большей части от непонимания принципов, по которым вообще разделяются функции. Каких только идей не услышишь от руководителей: совмещение функций бухгалтера и кадровика (распространенное безумие), производственника и продавца (при полном отсутствии какого-нибудь отдела продаж вообще), повторные продажи и захват новых рынков (90 % руководителей пошли по этому пути в результате влияния советской плановой экономики – вроде бы логично, на самом деле жутко неэффективно), финансовое планирование отдают главбуху (хочется плакать), качество продуктов и услуг проверяют орущие, гневные клиенты (в отсутствие службы качества), обучение просто похерено.

Это я, разумеется, не про вашу компанию, читатель. У вас-то все правильно. Это я про других.

Разрабатывая структуру, надо четко прописать продукт (ожидаемый результат деятельности) каждого подразделения и поста. Та еще работенка, особенно если раньше никогда ее не делал. Для кого-то это становится головоломкой из серии «собери кубик Рубика без инструкции».

Если вам сложно мысленно представить такую структуру – сходите на наш сайт www.consulter.org. В разделе «консалтинг» там выложена оргструктура «Центральной тренинговой компании», чтобы вы посмотрели, как это выглядит в реальности. Поначалу она может показаться вам громоздкой, это просто с непривычки. Пройдя обучение, вы будете очарованы красотой ее конструкции. Упрощенный вариант подобной структуры вы можете увидеть на иллюстрации (См. главу «Ноу-хау на оргсистеме»).

Кстати, не бойтесь вывешивать структуру на всеобщее обозрение – она именно для этого и предназначена. Кто-то думает, что ноу-хау «срисуют» конкуренты. Расслабьтесь, опасения беспочвенны. Некоторые мои клиенты только после долгого обучения, многих часов консультаций, изучения инструкций и настоящих озарений смогли разобраться в вопросе. После того как один раз по-настоящему поймешь предмет, уже думаешь: а как по-другому? Но с одного взгляда никто еще не сумел воспроизвести правильные принципы в реальности. Даже Игорь Белоусов, составитель первого издания данной книги, который гордится (и не беспочвенно) своей высокой способностью схватывать на лету, лишь пройдя обучение, исправил некоторые ключевые ошибки своей оргструктуры. Так что оргструктура на стене в приемной не принесет вам никакого вреда. Будет лишь польза, так как упрощается ориентирование. А конкуренты пусть чувствуют себя глупо, пытаясь разобраться с ней и мучаясь от неспособности полностью ее понять. У них возникает чувство, что вы что-то знаете такое, чего они не знают. И это чувство полностью оправданно.

Давайте взглянем на приведенные выше базовые функции, они составляют основные отделы. Какие из них одинаковы от организации к организации?

Управленцам все равно, чем руководить. Это отделение стандартно. Управленческие команды переходят с одного предприятия на другое (зачастую совершенно иного профиля), и ничего. Справляются.

Кадровикам и IT все равно, что за профиль у организации. Кадры есть кадры, коммуникации есть коммуникации.

Маркетологам и продавцам абсолютно все равно, что именно продвигать. Не верите – посмотрите на маркетинговые агентства. Так что это совершенно стандартное отделение.

Бухгалтерия – она и в Африке бухгалтерия.

Ага, производство! Вот чем отличается одна компания от другой. Но принципы организации производственного процесса могут быть общими.

О, служба качества. Она настолько привязана к производственным технологиям, что тоже будет совершенно различной в разных компаниях. Сходство опять же в принципах организации процессов.

Обучение персонала построено по стандартным принципам. Отличается только учебный материал. А практика проводится на производстве.

И напоследок служба PR и расширения рынка. Это тоже совершенно стандартная часть организации, она может быть «под копирку». Иначе специалисты PR-компаний не смогли бы обслуживать различных клиентов.

Итак, в организациях все функции, кроме производства и качества, совершенно стандартны. То, что в жизни это не так, говорит только о низком уровне понимания предмета профессорами в вузах, которые учат будущих (или действующих) менеджеров. Не хочу никого обижать, но большинство этих профессоров знает о бизнесе только из книг, а тысяча-полторы долларов зарплаты для них – предел мечтаний. Ваш же покорный слуга обучался и стажировался у людей, для которых месячная зарплата в миллион долларов была бы катастрофой и кризисной ситуацией. Но деньги еще не главное – стабильный рост доходов и непотопляемость характеризуют компании, которые правильно подошли не только к идее бизнеса, но и к процессу его организации.

Оргструктура, учитывающая все перечисленное, составляет одну пятую часть стандарта менеджмента «Модель административного ноу-хау». Если ISO-9001 направлен на систему качества, «Lean production» – на производство, то «Модель» направлена на всю систему. На сайте www. consulter.org есть сравнительные материалы по этим стандартам менеджмента.

Но некоторым умным людям достаточно бывает просто подсказать. Потом они сами начинают искать дополнительную информацию.

Правдивые данные о проектном менеджменте

Управление проектами – обширная технология, в которой скрыты ответы на многие серьезные вопросы, съедающие внимание, сердца и души бизнесменов. Вот как она отражена в работах Л. Рон Хаббарда по администрированию.

Сейчас уже обычными терминами в управлении являются «проектное управление», «менеджер проектов» и т. д. Проектное управление вышло из светлых голов американских программистов, впервые поставивших эксперимент с алгоритмизацией производственной деятельности в 1956 году, что официально считается датой зарождения проектного менеджмента. Правда, к этому времени организация Хаббарда уже в течение пяти лет успешно управлялась по проектам (и до сих пор управляется, увеличивая производство в два-три раза ежегодно).

Хаббард обозначал разницу между программами и проектами (чего не делает современный менеджмент, снижая из-за этого непонимания свою эффективность).

Программа – это последовательность шагов и мероприятий, направленных на реализацию плана. А план – просто широкомасштабное описание в общих чертах того, как мы планируем достигать цели. Это как сочинение на тему «Как мы планируем провести летние каникулы». Идея, подвергшаяся разработке и описанная широкими мазками с учетом целей и имеющихся ресурсов. Программа – это план, представленный в виде последовательности выполнимых задач, одна за другой.

Я приведу вам пример реальной программы, выполнение которой я планирую начать через пару часов.

Цель: получить максимальное удовольствие от общения с собственной женой сегодня вечером.

Ресурсы: есть деньги, машина, рабочий день кончается в 19.00.

План: сходить в кино, поужинать в ресторане, погулять по вечерней Москве.

Программа будет следующая:

1. Выбрать фильм и кинотеатр, определиться со временем сеанса, согласовать с женой.

2. Выбрать ресторан и убедить жену пойти в него, приняв ее мнение во внимание.

3. Позвонить в ресторан, заказать самый лучший столик заранее, и чтобы на него поставили ее любимые цветы в качестве сюрприза.

4. Помыть машину.

5. Придумать место для прогулки поромантичнее.

6. Закончить все дела к 19.00, отложить все форс-мажоры на завтра, и пусть все огнем горит.

7. Заехать за женой на чистой машине, пусть все завидуют.

8. Вовремя доехать до кинотеатра и посмотреть интереснейший фильм.

9. Чертовски вкусно поужинать в ресторане.

10. Погулять в свое удовольствие, пока спать не захочется.

Конец программы.

Если реализовать исключительно указанные мероприятия, то план будет выполнен, а цель достигнута, видите?

Так вот, проект – это имеющая начало и конец последовательность шагов по реализации одного шага программы. Ведь какие-то задачи программы хоть и понятны, могут включать в себя много действий.

Например, шаг 2 может занять много времени из-за переговоров. Потребуется применять искусство заключения сделок. Для того чтобы сделать выбор, нужно залезть в Интернет, найти предложения, осознать, понять, чего я сам хочу. И потребуется страховочный вариант на случай, если шаг 3 даст осечку. Определенно, шаги 2–3 достойны составления проекта.

Итак, проект по шагам 2–3 программы принимает следующий вид:

1. Вспомнить все любимые рестораны.

2. Залезть в Интернет на ресторанные сайты, посмотреть на другие предложения, выбрать лучшие по отзывам, интерьеру и регалиям шеф-повара.

3. Выбрать, чего больше хочется, и пару запасных вариантов.

4. Сделать список из понравившихся ресторанов с телефонами (на первые 4 шага выделить 10–15 минут).

5. Позвонить предварительно по выбранным, узнать, где еще не заняты самые лучшие столики. Заказать.

6. Заранее продумать возможные возражения жены и наилучшие ответы на них.

7. Позвонить жене и уговорить в принципе пойти в ресторан.

8. Выяснить, какое у нее настроение, и в зависимости от этого предложить ресторан, как будто мне эта идея только что пришла в голову.

9. Решить окончательно в процессе переговоров, куда пойдем.

10. Позвонить в этот ресторан, заказать столик и цветы.

11. Позвонить в другие рестораны, снять заказ.

Срок выполнения проекта – 0,5 часа.

Это проект. Какие-то его шаги можно превратить в приказы и делегировать кому-то другому (секретарю, например). Например, приказ может быть таким: «Позвонить в ресторан „Эль Гаучо“ и заказать столик у окна к 22.00. На него надо будет поставить желтые розы и свечи». Но этот приказ не взят с потолка, он является частью проекта, который является частью программы. А программа позволяет достичь цели, реализовав все части стратегического плана. Это совсем несложно.

Вы видите, как шаги программы вытекают один из другого? Если пропустить первые шаги, последние могут «не получиться». Таким образом, составляя программу, надо учесть все возможные остановки, тогда «удары судьбы» можно будет свести к минимуму.

Менеджером этого проекта, разумеется, буду я сам (данный проект я вряд ли захочу кому-то другому поручить).

Но что касается производственных проектов, то после их разработки они вполне годны для делегирования.

Мы для простоты рассматривали короткую цель, которая требует очень короткого плана. А если вы возьмете цель как минимум на год (или больше), которая охватывает большее количество людей и требует более серьезных вложений, то вы оцените всю красоту данной системы. Но для того, чтобы она действительно сработала, нужно знать еще несколько моментов.

У Хаббарда есть шкала из 10 пунктов, которая охватывает все планирование и администрирование. Они должны быть согласованы между собой и основываться друг на друге. Называется «административная шкала». Вот она:

1. Цели.

2. Замыслы

3. Оргполитика.

4. Планы.

5. Программы.

6. Проекты.

7. Приказы.

8. Идеальные картины.

9. Статистики.

10. Ценные конечные продукты.

Сейчас лучше понятно, как согласуются цели, планы, программы, проекты и приказы? На самом деле для гарантированной реализации большой цели нужно, чтобы все части этой шкалы были согласованы между собой.

Также у Хаббарда есть двенадцать правил составления программ. Эти правила должны учитываться для того, чтобы программа не дала вдруг осечку. Вот они, цитирую:

«Правило один: любая идея, даже если ее плохо исполняют, лучше, чем отсутствие идеи вообще.

Правило два: чтобы программа была эффективной, ее следует исполнять.

Правило три: программа, запущенная в действие, нуждается в руководстве.

Правило четыре: программа, руководство которой не осуществляется, потерпит неудачу, и лучше ее не выполнять вообще. Если у вас нет времени, чтобы руководитель ей, не делайте ее. Приложите больше усилий к выполнению существующих программ, поскольку та потерпит полную неудачу.

Правило пять: любая программа нуждается в финансировании. Позаботьтесь об источниках финансирования, прежде чем вы откроете пальбу из всех орудий. Либо вы должны иметь очень твердые гарантии того, что программа сама обеспечит свое финансирование, прежде чем вы ее выполните.

Правило шесть: программа требует внимания со стороны кого-либо. Программа, которой никто не занимается, будучи общим детищем, становится «малолетним правонарушителем».

Правило семь: лучшая программа – та, которая затронет наибольшее количество динамик и произведет наибольшее благо по наибольшему числу динамик. (Динамика – это стремление к выживанию в определенной сфере жизни. Существует восемь динамик: первая – это динамика самого себя, вторая – динамика секса и семьи, третья – групп, четвертая – человечества, пятая – всех форм жизни, шестая – физической вселенной, седьмая – духа и духовных существ и восьмая – динамика Верховного Существа или бесконечности. Динамики охватывают все цели человека, направленные на выживание, и все, ради чего человек выживает.) И это, мои дорогие, кто хочет, разорившись, стать жертвой, наряду с четвертой динамикой включает и первую.

Правило восемь: программы должны финансировать себя сами.

Правило девять: программы должны ПРИВЛЕКАТЬ интерес и приводить к поддержке благодаря тому, что они сами привлекают интерес, иначе они никогда не будут приводить к расширению.

Правило десять: программа плохая, если она мешает другим программам, которые уже показали себя успешными, или отвлекает сотрудников или партнеров от выполнения ими того, что помогает успешно выполнять другие программы.

Правило одиннадцать: никогда не тратьте на программу больше, чем та сумма, которую возместит один записавшийся на услуги человек. (Хаббард писал эти правила для организации, предоставляющей услуги. И конечно же, думаю, не стоит считать, что покупка основных фондов имеет отношение к этому пункту. – Примеч. авт.)

Правило двенадцать: никогда не позволяйте, чтобы новая программа препятствовала успеху той, что уже выполняется заведенным порядком, или чтобы она сокращала доход от нее».

Используя эти правила, можно проверить любую программу или проект на жизнеспособность.

Если вы при составлении программ не забываете учесть все ресурсы, вопросы, связанные с людьми (кто, как, используя какие линии коммуникации будет что-то выполнять), не забывая поддерживать в действии вещи, без которых программа потерпит провал, документируете результаты исследований и ведете статистику – ваш успех гарантирован.

Это не значит, что по-другому вы его не достигнете. Но не значит и обратного.

Вот типы задач, которые надо учесть при «программировании» действий (составлении программы по реализации стратегии). Эти определения приведены так, как они сформулированы в технологии Хаббарда.

Первоочередные задачи: этот тип задач имеет отношение к вопросам персонала, организации процесса и коммуникации. Все подобные задачи ставят в начало программы. Например: «Принять нового начальника производства в штат».

Жизненно важные задачи: это что-то, что необходимо сделать, для того чтобы вообще можно было работать. Вы определяете, что это, на основании инспекций и исследований. Например: «Ни при каких обстоятельствах не задерживать оплату поставщикам».

Условные задачи: это задачи, определяющие условие, например «если – то». Также сюда относятся задачи по исследованиям и предварительному сбору информации. Этот тип задач может встречаться в любом месте программы. Пример: «Прежде чем издавать рекламу, надо провести опросы и составить как медиаплан, так и сам рекламный материал на их основе».

Рабочие задачи: это задачи, которые определяют направления действий, расписание мероприятий, графики работ. Данный тип задач составляет основное тело программы. Пример: «Получить оплаченный груз на таможне в среду вечером».

Производственные задачи: это задачи, которые устанавливают количества. Они будут реальными только при условии постановки остальных типов задач. Например: «До конца месяца продать основных услуг на 1 000 000 долларов».

Это основное, что требуется знать для составления работоспособных программ. При условии, что план был написан умным человеком.

Ваши цели достижимы.

Если что-либо из написанного мной будет сложно для понимания или потребуют объяснения – мы будем рады подробно все объяснить, когда увидим вас в нашей академии.

Технология

Я обнаружил одну тему, на которую еще ничего не писал, хотя эта область является болезненной для большинства моих клиентов и постоянно всплывает на бизнес-консалтинге. Это тема технологий, используемых на предприятии.

«Технология – это методы применения науки или техник, используемых в искусстве, в противоположность просто знанию самой этой науки или этого искусства» (по определению Л. Рона Хаббарда), а также «совокупность методов и процессов, применяемых в каком-либо деле или производстве чего-либо» (Толковый словарь русского языка).

В любом производстве существует технология. Независимо от того, описана ли она в виде инструкций и технологических карт или есть только в головах «старших товарищей» и передается из уст в уста.

Если есть продукт, есть реальное производство – есть и технология.

По опыту моего общения с бизнесменами, одна из самых больших головных болей в том, что касается непосредственно деятельности самого предприятия, – это знание и соблюдение сотрудниками той технологии, которая приводит к успеху.

К этому предмету относится даже такая вещь, как техника безопасности, которая является частью технологии. В одной знакомой мне небольшой строительной фирме монтажников поднимали на десятиметровую высоту, зацепив тросом за монтажный пояс, а трос был перекинут через одну из труб возводимой конструкции даже без блока. И так типа сойдет. В этой компании через некоторое время случился смертельный случай на объекте (странно, как такое произошло?). Руководители еле расплатились и чудом избежали тюрьмы. Это так, к слову.

Если не брать драматичные случаи, то проблемы чаще всего возникают у новых сотрудников, которых надо вводить в курс дела. И у старых, которые искажают технологию, ибо «лучше всех знают». В целом проблема плохого знания технологии и недостаточно высокого качества ее применения охватывает 99 % людей, занятых в производстве товаров или услуг.

И еще 99 % людей, занятых в непроизводственных подразделениях, таких как бухгалтерия, продажи, маркетинг, PR, юриспруденция, безопасность, кадры, квалификация сотрудников. Совершенство в применении технологии – настолько редкая вещь, что вы ужаснетесь, если начнете исследовать эту область. Это не только на ВАШЕМ предприятии, не думайте.

Самые лучшие компании страдают от этой болезни, которая подобно плесени поражает все без разбору.

Есть, правда, противогрибковая таблетка на этот случай.

Как и любая проблема, имеющая широкое распространение, данная ситуация решается многошаговым подходом. Если бы ситуацию можно было разрешить в один шаг, она давно была бы уже искоренена повсеместно.

Во-первых, технология должна быть написана на бумаге. Во-вторых, она должна быть изучена людьми до уровня применения. В-третьих, она должна быть правильной. То есть при правильном применении технология должна приводить к стандартному результату. Любой должен быть способен воспроизвести технологический процесс, получив при этом одно и то же на выходе.

Люди должны быть уверены в технологии, применять ее в точности, видеть, что технология приносит результаты. И они должны охранять успешную технологию от искажений.

Я говорю не про исследовательские центры и рацпредложения. Это те области, где ищутся лучшие технологические решения. Но на производстве не должно быть никаких игр с технологией и экспериментов по ее улучшению. Хотите что-то улучшить – обкатайте это в экспериментальном производстве. Не на главном конвейере.

Если у вас нет написанной технологии, у вас вообще нет ничего, что можно было бы передать другому без искажения. Любая устная передача данных искажает их.

Это настоящий бич предприятий. У некоторых есть написанные технологии, но они неверные, бюрократичные, нереальные, не соответствующие тому, как в действительности обстоят дела, устаревшие. Такая ситуация сегодня существует, к примеру, в медицине. Студент мединститута, бронзовый от гордости бытия выпускником престижного вуза, приходит в больницу, где с него быстренько сбивают спесь. Во-первых, объясняют ему: ты уже не студент престижного вуза, а врач низшей категории, так что сиди в углу и не отсвечивай. А во-вторых, выкинь из головы те технологии, которым тебя учили, ибо половина из них устарела двадцать лет назад, а вторая половина написана не так, как мы это применяем. Так что начинай обучение заново, на этот раз – настоящее. Диплом врача дает право начать практическую учебу, понимаете. Я не утрирую.

Среди технических специалистов бытует мнение, что после вуза должно пройти минимум три года, чтобы человеку можно было что-то серьезное хотя бы доверить. И как минимум семь лет, чтобы он стал мастером своего дела. Согласитесь, это не идеальная картина.

И начинается все с того, что сами технологии составляются неправильно.

Чтобы создать правильную технологию, вам нужно в первую очередь уметь делать точные наблюдения в ходе исследований и записывать. Не нужно делать домыслы. Не нужно интерпретировать. Вы наблюдаете факты и записываете результаты. И чем выше коэффициент интеллекта у человека, тем точнее будут результаты наблюдения и выводы из них, что и составляет главную ценность.

Факт – это то, что просто произошло. Эксперименты должны приводить к ожидаемому результату.

Вы ставите эксперимент. Для этого вы должны сделать предположение (что подразумевает творческое мышление и способность знать). Вы моделируете ваше предположение. Смотрите, как оно работает. И просто записываете результаты. Действия, которые приводят к нужному результату, и будут технологиями.

Вы можете делать какие угодно расчеты. Чем больше вы основываетесь при расчетах на чьих-то мнениях или авторитетах (без проверки), тем больше вероятности, что вы проиграете.

Способность уверенно сказать, что результаты наблюдений были такими-то и такими-то, указывают на профпригодность наблюдателя. Если человек наблюдает что-то и не видит этого, если подтасовывает результаты, видит что-то другое и т. д., он никогда не создаст хорошей технологии. И даже не сможет правильно применить известную технологию.

Например, психиатр берет человека и делает ему электрошок. Давайте предположим, что он не рядовой садист, а действительно хочет вылечить человека. Непонятно, правда, что его в таком случае натолкнуло на идею электрошока, да ладно… Он кладет пациента на кушетку и пропускает через его мозг ток высокого напряжения, который просто поджаривает ткани. Человек выгибается дугой, чуть не ломает себе позвоночник, дергается в конвульсиях, мочится в штаны и отключается. Когда он приходит в себя, у него пропадает память о части событий в жизни и болит голова. К тому же очевидно, что он говорит и действует медленнее, чем до процедуры. Он «тормозит» при ответе на вопросы. У некоторых происходит полная потеря памяти. Некоторые умирают прямо во время процедуры. Людей, жизнь которых после электрошока стала лучше, в природе еще не было.

Это просто результаты наблюдений, вы можете получить данные результаты всегда при использовании «электросудорожной терапии». Если кто-то когда-то записывал эти результаты, то очевидно, что это технология убийства или нанесения телесного и умственного повреждения. Но она есть в учебниках по психиатрии и в настоящее время используется в России. Значит, либо кто-то был совершенно неспособен проводить наблюдения, либо технология специально создавалась для производства трупов и калек.

Статистика применения этой технологии за 100 лет: ноль излеченных, сто процентов травмированных, высокий процент смертности, огромный процент потери памяти. К примеру, лауреат Нобелевской премии, легендарный писатель Эрнест Хэмингуэй, переживавший душевный дискомфорт, согласился, чтобы ему провели 20 сеансов электрошоковой терапии. Результаты оказались разрушительными. Знаменитый писатель написал своему другу: «Каков был смысл разрушать мою голову, стирать память, составляющую мой капитал, и тем самым удалять меня от дел? Это было блестящее лечение, вот только они потеряли пациента». Вскоре после этого писатель покончил с собой.

Это пример не из мира бизнеса, но он показателен.

В бизнесе и технических областях все гораздо легче. Многие технологии уже придуманы, еще больше появляется. Часто их можно улучшить, что дает вам конкурентное преимущество. Когда вы используете современные достижения науки и техники, когда постоянно отслеживаете новые, успешные технологии, которые появляются в вашей сфере деятельности, вы можете выбрать, что следует применять для достижения наилучшего результата. И даже не имея собственного исследовательского центра, вы можете вести работу по отслеживанию новшеств и их использованию. Эта деятельность должна проходить под контролем человека, который ставит цели для организации и создает генеральную стратегию.

Так появляются технологии, которые надо записать и которым сотрудников следует научить. А как сделать так, чтобы принятая в компании технология использовалась, я расскажу в следующей главе.

Как обеспечить, чтобы технология работала

Ранее я писал о важности сохранения технологии в письменном виде и правильности наблюдений при создании технологии. В этой главе я хочу поговорить с вами о том, как добиться, чтобы правильной технологии следовали.

Мы исходим из того, что у нас уже есть правильная технология. Она записана на бумаге (выбита на камне, отлита в бронзе и т. д.). Официально издана, и за ее сохранностью тщательно следят. Эта технология была результатом наблюдений и экспериментов, она не просто базировалась на мнении «авторитетного источника», покрытого толстым слоем плесени. Кто-то применил ее правильно и нашел работающей. То есть ожидаемый результат был получен в ожидаемых условиях.

Дальше начинается самое интересное. Владелец бизнеса и главный технолог пляшут джигу вокруг костра, напевая песенку про то, как хорошо жить на свете, имея технологию. Но рано, братья, рано!

Нужно еще обеспечить, чтобы люди правильно ее применяли. И это гораздо более интересный вопрос, для которого не существует одношагового решения. «Поставить над ними надсмотрщика» или «штрафовать за малейшее нарушение» – не работает. Даже эти два шага вместе как единственная мера не работают.

В своих трудах по административной технологии классик менеджмента Л. Рон Хаббард делает замечание, основанное на многолетнем опыте успешнейшего управления. Приведу его как цитату:

«Любой человек, который имеет дело с другими людьми, обнаружит, что следующие факторы имеют преобладающее влияние:

1. Люди готовы делать все возможное и будут так поступать, пока их не начнут подвергать уничтожающей критике.

2. В большинстве случаев причиной плохой работы является не пренебрежение обязанностями, а непонимание.

3. Только в личном общении можно восстановить понимание.

4. Последствия выраженной в письменном виде критики или злобы редко можно исправить, написав что-то еще. Брешь в отношениях, проделанную таким посланием, как правило, можно заделать только путем личного общения. Отсюда мораль: не приводите к разрыву отношений, отправляя послания, написанные в раздраженном тоне.

5. Не сидите сложа руки, заметив ошибку. Разберитесь и исправьте ее сразу, как только обнаружите.

6. Перед тем как предпринять какие-либо действия в отношении сотрудника, не нужно собирать на него компромат. Забудьте о «старых прегрешениях» после того, как ошибки исправлены.

7. У работника свое видение ситуации. Поскольку именно он непосредственно выполняет работу, у него больше достоверной информации, чем у руководителя. Выслушайте человека и расспросите его, прежде чем вы решите, что вам следует выходить из себя.

8. Единственный капитал, который есть у руководителя, – это желание людей работать. Сохраняйте это желание. Никого нельзя заставить работать – это обнаружили во всех рабовладельческих обществах. Такие общества всегда проигрывают. Когда человек работает из-под палки, та работа, которую он в таком случае выполняет, все равно делается исключительно благодаря его желанию. Гнев ослабляет это желание.

…Руководитель не может справиться только с теми людьми, которые постоянно говорят или своими действиями выражают мысль: „Это невозможно сделать“».

Л. Рон Хаббард, статья от 19 сентября 1958 года

Силовые методы не работают, если вы хотите добиться выполнения технологии. Если человек невменяемый («невозможно сделать») – избавьтесь от него независимо от его опыта или связей. Если же он желает работать и достигать результатов, но совершает ошибки или искажает то, что вы ему дали выполнить, – тут дело в другом. Непонимание.

Одна из ключевых методологий Л. Рона Хаббарда, наиболее часто применяемая бизнесменами, называется «технология обучения». Именно эту часть работ Хаббарда чаще всего используют крупнейшие мировые корпорации (такие, как Coca-cola, Microsoft и т. п.), применяя ее в своих учебных центрах. Ее главная концепция – устранение непонимания как явления. Применяя эту технологию, можно обучить… ну не обезьяну… но совершенно безграмотного человека. Вот что там сказано.

Непонимание никогда не является «непониманием текста в целом». Это никогда не «непонимание фразы». И в непонятом тексте, и в непонятой фразе есть базовая единица непонимания – непонятое слово или символ. Это все.

Если человек не понял текст, у него в этом тексте есть слово, значение которого он не знал. Или, что еще хуже, «думал, что знал».

Хотите повеселиться? Возьмите приказ, который вы написали для какого-либо сотрудника, вызовите этого сотрудника и спросите его точное значение различных слов, из которых составлен приказ. Вы наткнетесь на море возмущения и «я не обязан знать все эти слова». Кстати, не рекомендую делать это в отсутствие Толкового словаря русского языка под рукой, иначе у вас не будет возможности исправить сотрудника. А также посмотреть в словаре значения слов в вашем приказе, которые вы сами не понимаете.

Непонятое слово – это такое слово, которое человек не смотрел в словаре и не может с ходу, без задержки, дать ему правильное определение.

К чему приводит непонятое слово? К неспособности применять изученные данные на практике. К глупым ошибкам. К расстройствам.

Возьмем простой пример. Человек читает в приказе, что ему надо заказать в магазине компьютер подходящей для работы отдела продаж конфигурации. Он знает значение слова «конфигурация» как «очертание, форма чего-либо». У слова «конфигурация» есть такое значение, оно широко используется. Что ж, человек спрашивает у сотрудников отдела продаж (для которых покупается техника), какой формы они хотят компьютер. Не зная, что у слова конфигурация есть значение «совокупность функциональных частей вычислительной системы и связей между ними, обусловленная их техническими характеристиками». Он покупает не то, тратит деньги и время компании, нарывается на начальственный гнев и обвинение в глупости.

Был ли он саботажником? Нет. Дураком? Нет. Стоит ли его уволить? Нет, нет и нет. Достаточно сделать так, чтобы он посмотрел слово «конфигурация» в словаре. И, может быть, еще десяток-другой слов в той области, где он допускает глупые ошибки.

Кто будет заставлять его смотреть в словарь? Руководитель? У него нет на это времени. Для этого и делается в компании свой учебный класс, тренинговый центр. Руководитель которого добивается, чтобы все слова в инструкциях, приказах, технологиях, оргполитике и т. п. были полностью и правильно поняты. Мы обучаем тренера для подобного собственного учебного центра компании за два месяца и две тысячи долларов. И помогаем наладить его работу.

Давайте сначала. У нас есть технология. И есть люди, которые применяют ее не очень хорошо. От той части этих людей, которые говорят «это невозможно сделать», мы избавляемся. Остальных учим, применяя специальную технологию обучения, основанную на прояснении слов в словарях.

И это еще не все. Даже после обучения люди могут допускать брак и ошибки. И для исправления этого существует служба коррекции. Она исправляет брак и людей, его допустивших.

За каждым случаем брака и плохого предоставления услуг стоит конкретный человек. Он либо не хотел (Гром и молния! Кар-р-рамба! Санта Мария!), либо у него не так что-то вышло. Он подлежит коррекции – его понимание и навыки следует поднять на более высокий уровень.

Во время коррекции находятся непонятые слова в той части технологии, в которой он допустил ошибку. И они там будут, поверьте старому пирату! А потом он делает на практике действия, в которых допустил ошибку, до тех пор пока они не будут доведены до полной уверенности.

Если вы сумеете воплотить это в жизнь – вы будете возвышаться над конкурентами подобно гиганту.

Слепые котята

Есть большая разница между понятиями «знать» и «предполагать». Такая же, как между словами «уверенность» и «неуверенность». Бизнесмен, который точно умеет считать ключевые показатели своего бизнеса, – знает.

Я хочу поведать вам кое-что важное в отношении статистики предприятия.

Подавляющее большинство бизнесменов (не мы с вами – мы ведь умны) вообще никогда не смотрят на статистику, ибо не ведают, как ее интерпретировать. Они рассуждают так:

«Мне главное знать, сколько у меня денег. Много денег – хорошо. Чуть меньше – тоже неплохо. Мало денег – плохо». Далее они спрашивают у бухгалтера: «Сколько денег мы заработали в прошлом месяце?» Бухгалтер выдает цифру, бизнесмен примерно прикидывает расходы и берет столько, сколько ему надо. Грустное лицо бухгалтера в расчет не принимается.

В середине ХХ века Л. Рон Хаббард, исследуя собственную организацию, сделал интересное открытие. Главное в статистике – не уровень. Главное – вектор. Это большой-большой секрет, не говорите о нем своим конкурентам.

Направление определяет дальнейшее развитие. Статистика – это количество чего-то в сравнении с количеством того же самого в определенный промежуток времени. Предприятие управляется по недельным статистикам. Это значит, что вы определяете показатель, чертите график (не важно, делаете ли вы это на бумаге или в компьютере) и еженедельно отмечаете достигнутую величину показателя. Самый простой показатель – доход.

Некоторые даже на статистику дохода никогда не смотрят. Даже не подозревают, что она может быть выражена графически. Смотрят на цифры в отчетах бухгалтерии. Цифра ничего не скажет. Скажет график (если вы умеете им пользоваться).

В хорошо организованной компании отмечается минимум два-три десятка статистик, которые интересуют руководство. А каждый сотрудник (без фанатизма, я никогда не рисовал график для уборщицы) отмечает персональную статистику (или несколько).

График рисуется так: вы берете лист бумаги, по горизонтали отмечаете недели. Размечая вертикаль, ставите как верхнее значение шкалы самый большой реально ожидаемый показатель. Как нижнее значение – самый маленький недельный показатель, до которого падала статистика за последние несколько месяцев.

Например, иногда вы ничего не получали в течение целой недели. Ставите «0» внизу. Но если за последние несколько месяцев статистика никогда не падала ниже 10 000 долларов в неделю, то внизу ставите 10 000.

Предположим, вы ожидаете, что за ближайшие три месяца доход может подняться до цифры 100 000 долларов в неделю, но вы никогда не достигали такой цифры. Вы ставите ее вверху шкалы, если для вас реально достичь такого недельного показателя и вы ожидаете этого результата в ближайшие пару-тройку месяцев. Понятно, как размечать график?

Теперь вы берете цифры недельного дохода (трясете как грушу бухгалтера, чтобы он дал вам не приблизительные, а точные цифры) за последние пару месяцев. Наносите их на график. Закуриваете и погружаетесь в раздумья.

Растущая статистика говорит о том, что все идет правильно. Тенденция к увеличению показателей – единственная возможность продолжать выживать.

Падающая или не растущая статистика показывает тренд умирания.

Один мой клиент, в организации которого работает 600 человек, думал, что его бизнес увеличивается. Он считал это на основании бухгалтерских данных, которые он иногда спонтанно просматривал. Когда он начертил график дохода, выяснилось, что последние полгода его компания неуклонно теряла обороты, но из-за высокого в целом уровня дохода он не обращал внимания на угрожающую тенденцию. Этот бизнесмен закурил и призадумался.

Только что я приехал из организации другого своего клиента, где мы вводим стандарт «Модель административного ноу-хау». Главный инженер в ответ на прямой вопрос о тенденции развития производства честно сказал, что производство растет. Выглядел он при этом весьма удовлетворенным (это весьма честный человек, трудоголик, даже трудоманьяк). Начертив график показателей производства, мы увидели, что показатели демонстрируют достаточно резкий спад производительности за последнее время. Без графического отображения правильно подобранного показателя этот факт никогда не был бы замечен до тех пор, пока не отразился бы на делах предприятия самым неблаговидным образом. Этот руководитель не стал закуривать, потому как не курил. Он стал сер лицом, повернулся и, ни слова не говоря, куда-то вышел. Через некоторое время мы увидели прорабов и бригадиров, отдающих распоряжения в такой манере, как среднестатистический боцман во время кораблекрушения. Потом мимо нас пробежала бригада монтажников…

В общем, удивительно полезная штука эти статистики.

Сам факт их графического отражения является простейшим и весьма сильным мотивирующим моментом. Люди любят играть и рост показателя считают хорошей игрой.

Умный руководитель поощряет рост показателя так же, как и уровень.

А для точного управления ростом статистик (не важно, в каком состоянии они находятся) Л. Рон Хаббард разработал специальные точнейшие формулы. О них мы рассказываем на наших продвинутых услугах. Как писал сам Хаббард:

«Следующее, что нужно усвоить: верное применение верной формулы работает. Это работает независимо от того, насколько глупо применяется формула, – при условии, что применяется верная формула и все шаги выполняются в точной последовательности. Талант проявляется только в скорости восстановления или расширения. Талантливые применения формулы проявляются во внезапном, устойчивом расширении. Глупые применения, при условии, что они являются правильными, проявляются в более медленном расширении. Другими словами, не надо быть супергением, чтобы применять эти формулы или изобретать идеи, необходимые для их применения. Нужно только точно оценить состояние и энергично действовать, применяя шаги формулы в точном порядке. Скорость расширения зависит от того, насколько эти идеи являются блестящими идеями, – вот и все. Расширение или рост сами по себе неизбежны. Однако если глупость заключается еще и в добавлении ненужных шагов, то человек может потерпеть неудачу, а если он настолько глуп, что неверно оценил состояние и применил неверную формулу, да еще шаги были выполнены в неверной последовательности, тогда уж он точно заслуживает неудачи!»

Формулы – это уже высший пилотаж. Начертите сначала графики. Хотя бы один график.

Отдача от отката

К сожалению, многие консультанты по управлению – циники. Они не верят в свою работу, не уверены в своей способности помогать. Их жизнь наполнена беспокойством и неискренностью. Нет, это не значит – «полностью ни на что не способны». Даже просто направив предприятие по пути успешного действия другой компании, можно хоть чем-то, но улучшить ситуацию, что ценно. Тем более – проявив смекалку.

Но есть одна проблема, которую не умеет решать подавляющее большинство именитых, дорогих, известных консультантов (я не говорю про шарлатанов, я их за консультантов не считаю). Даже гиганты «большой четверки» консалтинга.

Это проблемы с «человеческим фактором». Или, по-другому, – индивидуальными особенностями личности, поведением и намерениями сотрудников.

Я недавно участвовал в международной бизнес-конференции. Выступали известные в мире консалтинга личности. Уважаемые мной консультанты, которые делают качественную работу, что редкость на данном рынке. Так вот, цитирую одного из них, владельца и основного консультанта очень известной фирмы: «Единственная вещь, для улаживания которой не сформулирована точная технология, это человеческий фактор».

Помните такого персонажа – помещицу Коробочку из Гоголевских «Мертвых душ»? Главный герой, Чичиков, спрашивает у нее как проехать к усадьбе помещика Собакевича?

«…На что старуха сказала, что и не слыхивала такого имени и что такого помещика вовсе нет.

– По крайней мере знаете Манилова? – сказал Чичиков.

– А кто такой Манилов?

– Помещик, матушка.

– Нет, не слыхивала, нет такого помещика?»

Ту же самую ошибку делают и консультанты. «Не знаю я такой технологии… Да и вовсе нет такой технологии!».

Не факт, господа, не факт.

Интересно, действительно ли этот безапелляционный консультант уверен, что изучил все технологии, касающиеся человеческого фактора, которые используются на планете? Изучил, применил и отбросил?

На самом деле есть одна ключевая причина, по которой «акулы» консалтингового бизнеса не смотрят вокруг себя и делают скоропалительные авторитарные заявления. По этой же причине они не смогут увидеть технологию решения человеческого фактора, даже если их сунуть в нее носом.

Имя этой причине – неэтичность.

Приоткроем чуть-чуть завесу тайны консалтингового рынка в России и, зажав нос от нахлынувшего амбре, взглянем на реальность.

В мире консалтинга есть только два способа получить действительно крупный заказ. Откат и позиционирование. Второй используется крайне редко.

Откат, или, по-простому, взятка, работает чаще всего в тех случаях, когда решение о заказе принимает не владелец денег, а вороватый руководитель, на что я рекомендую обратить внимание владельцев.

В консалтинге откаты могут составлять до половины полученных с клиента денег. Чаще – 20–30 %. А когда сумма заказа измеряется миллионами долларов, это становится интересным, не правда ли? И при этом консультанты находят себе массу оправданий. Например: «Я же не ворую, наоборот, отдаю». Это менее неэтично, чем брать взятку. Или вот еще: «Не я, так другой даст ему этот откат. В любом случае, деньги потеряны для предприятия – так уж лучше через меня, зачем отдавать заказ конкурентам».

Не могу не привести одно сравнение, рискнув стать мишенью негодования поборников эстетики. В «зоне» пассивный гомосексуалист считается ничтожеством, самым низшим существом. Ему не подают руки, не сидят с ним рядом, его не трогают – неприкасаемый, одним словом. Зато у активного, который вступает в связь с «опущенным», никаких социальных проблем.

Между нами – не так уж и сильно они отличаются друг от друга.

Для меня это аналогично ситуации с взятками. Да простят меня взяточники за сравнение с «петухами». Ну не люблю я, когда у своего предприятия воруют. Не так важно, с какой стороны взятки вы находитесь, – и так преступление, и так.

Так вот, вернемся к консультанту, который дает откат. Он, во-первых, нарушает закон, во-вторых, содействует вору, присосавшемуся к казне предприятия. Или к государственной казне, что не лучше.

Что происходит с ним дальше? Он должен как-то оправдать для себя свой поступок, на который пошел из-за денег. Так что он находит оправдание. Оно для каждого индивидуально, но у любого оправдания есть одна общая черта – критика тех людей, у которых были украдены деньги. Чем хуже человек, которого ты обкрадываешь, тем меньше груз вины, не так ли? Если это государство, тут же возникает идея, что «все и так воры». Если корпорация, у владельцев сразу же находится много отрицательных черт, которых раньше не было, но которые оправдывают совершенное консультантом преступление: они теперь жадные и недалекие финансовые мешки, которым наплевать на собственный бизнес, и т. д. Самое беглое рассмотрение этой критики и оправданий покажет, что они надуманы и преувеличены. Однако преступник должен верить в эти обобщения и домыслы – они средство от внутреннего дискомфорта. Так рождается цинизм, так деградирует человек.

И это даже не самое страшное. Главное – консультант теперь не может помочь решить ситуацию, так как внутренне оправдывает сотрудников, нарушающих политику предприятия. Даже если внешне он их клеймит, они на одной стороне поля. Как ему решать вопросы человеческого фактора, связанные с воровством, если у самого рыло в пуху?

У консультанта в такой ситуации возникает искаженное видение ситуации. Иначе быть не может, так как если бы он посмотрел прямо и честно, он пошел и сдался бы в ОБЭП.

И подельников своих сдал. Ну, если не в ОБЭП – то просто отдал бы собственнику украденные деньги.

Далее, искаженное видение не позволяет ему видеть причины проблем на предприятии. Его задача как консультанта – именно спрямлять восприятие проблем клиентами, чтобы они смогли их решить. Но он и сам уже не способен это делать.

И все, что ему остается, – давать советы из книг и «успешных кейсов», надувать щеки и молиться, чтобы быстрее был подписан акт выполненных работ. А потом пытаться насладиться большим гонораром.

О качественном консалтинге в такой ситуации вы можете забыть, какой бы квалификацией не обладал консультант.

Одного моего друга консультировал по уголовному делу адвокат – бывший судья. Этот адвокат знал, что его гонорар выплачивался из украденных денег, и его задачей было доказать, что клиент денег не крал. Скажем так… заказчик в результате получил не совсем тот результат, на который рассчитывал.

Я часто слышу от людей один вопрос: «Почему я не могу расслабиться?» Я не всегда отвечаю честно, иногда отмалчиваюсь. Сегодня скажу. Не можешь расслабиться – твоя совесть нечиста. И мне горько, если этот вопрос задает бизнес-консультант.

Именно поэтому консультанты WISE гордятся своей лицензией. WISE предоставляет ее только честным людям, которые не нарушают закон. Если бы кто-то из консультантов WISE дал взятку/откат или просто обманул клиента – он бы лишился лицензии и статуса, как только ситуация бы подтвердилась. А это несложно – у WISE отработаны методы выявления правды. Недаром эта ассоциация – монополист на решения в области человеческого фактора. Так что если кто-то приходит к вам и говорит, что он консультант WISE, – позвоните в офис ассоциации и наведите справки об этом человеке.

WISE настолько прочно зарекомендовал себя как предприятие, следящее за этикой своих консультантов, что во многих странах, например в США, арбитражные суды даже не пересматривают решения по спорным вопросам, в которых содержится резюме Чартерного комитета WISE. Его просто утверждают.

Если вас тоже волнует один из поднятых мной сегодня вопросов – человеческий фактор, откаты или выявление правды – технология есть. Не верьте, когда вам пытаются доказать, что ее не существует. Присмотритесь к тому, кто это говорит.

Как обеспечить свою безопасность, если вы даете взятки

УК РФ, статья 291, дача взятки.

1. Дача взятки должностному лицу лично или через посредника наказывается штрафом в размере до двухсот тысяч рублей или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период до восемнадцати месяцев, либо исправительными работами на срок от одного года до двух лет, либо арестом на срок от трех до шести месяцев, либо лишением свободы на срок до трех лет.

2. Дача взятки должностному лицу за совершение им заведомо незаконных действий (бездействие) наказывается штрафом в размере от ста тысяч до пятисот тысяч рублей или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период от одного года до трех лет либо лишением свободы на срок до восьми лет.

Примечание. Лицо, давшее взятку, освобождается от уголовной ответственности, если имело место вымогательство взятки со стороны должностного лица или если лицо добровольно сообщило органу, имеющему право возбудить уголовное дело, о даче взятки.

Я хочу снова поднять тему откатов, взяток и комиссионных, так как данный вопрос у некоторых людей стоит очень остро. Буквально вчера я разговаривал с представителем одной крупной компании, который доказывал мне, что на рынке его услуг никто не получает ни одного крупного заказа без отката. Откат составляет в среднем двадцать процентов от суммы услуги и перечисляется по безналичному расчету в счет оплаты липовых договоров на счета, которыми пользуется заказчик или его доверенное лицо (посредник).

Обо всей этой ситуации я уже упоминал в главе «Отдача от отката».

Консультант или любой другой человек, получающий заказ за взятку, расписывается в маркетинг-импотенции. Это уже не бизнес, а криминальная деятельность. И тут нет промежуточных цветов, только белый и черный. Количество денег в кармане у преступника – не показатель его успешности как бизнесмена. Слово «бизнесмен» подходит только для белых (я имею в виду не расу, а легальность). Так как если весь твой бизнес полетит в тартарары при условии следования закону, то какой же это, к черту, «бизнес»? Это преступная деятельность.

Оправданий можно привести массу. Например: «Все равно эти бабки уведут», «Я же не себе беру», «Все так делают», «тогда я могу просто закрывать предприятие», «А мне по фигу, я думаю только о себе», «Я это делаю скрепя сердце, для пользы дела, а так я честный», «Если не я, то конкурент, зачем его кормить?», «У нас страна такая, все воруют», «Мир сразу не изменишь», «с менталитетом не поспоришь», «Бесполезно что-либо менять, система такая» и т. д. и т. п.

Вот как открывается эта ловушка. «Бизнесмен» чувствует легкие деньги, наведя некоторые связи. Ему намекают на взятку, а у него на тот момент проблемы с деньгами, так что о «понятиях» (таких, как УК или элементарная порядочность) он мгновенно забывает. Получает заказ, предоплату, «откатывает». Делает на радостях заказ – цикл действия закончен. О том, что это действие преступно и карается лишением свободы, он как-то даже и не думает – когда это русский мужик крестился до грома? Пока «мусора не приняли», никто и не преступник. Так, озорник.

Дальше – больше. Если, не дай бог, «откатный» заказ был самым крупным в истории фирмы (или одним из крупных), то «бизнесмен» выстраивает структуру фирмы под обслуживание таких заказов. Отдела маркетинга и отдела PR нет, а зачем? Основные бабки приходят от заказов, поставляемых взяточниками. Когда обороты достигают действительно больших цифр, ловушка захлопывается.

Выйти из схемы без перестройки всей системы невозможно или, если более точно, очень сложно. Искать заказы честно не умеем. Голова «заточена» под криминальные схемы. Неэтичность порождает цинизм и даже физические болезни (не верите, посмотрите на распространенность язвы желудка, инфарктов и инсультов в среде «серых» и «черных»). Бороться с взяточничеством и коррупцией в масштабах общества невозможно, так как у самого «рыло в пуху». Двигать параллельно масштабные программы по маркетингу и связям с общественностью невозможно – может всплыть криминал и программа только навредит. Так и сидит «бизнесмен», смотрит крысой из темного угла, в который сам себя загнал, трет больную грудь. «Я лучше потихонечку нарублю свои миллиончики, зачем высовываться? Опасно это…». Опасно это стало с тех самых пор, как ты погряз в дерьме, дружище.

Тем, кому данный статус надоел, мы помогаем «всплыть».

Путь наверх труден, но возможен. Тут надо учесть несколько вещей. Требуется действительно принять для себя решение не заниматься больше криминалом. Это мы, кстати, помогаем сделать в процессе коучинга. Нужно научиться вести бизнес без потерь оборота, а вернее, увеличить оборот за счет обеления. И нужно обезопасить себя.

Как писал Л. Рон Хаббард в книге «Дорога к счастью»: «Воровство – это в действительности просто признание человеком того факта, что он недостаточно способен, чтобы зарабатывать честным трудом, или же что он немного сумасшедший. Спросите вора, что им движет: это либо первое, либо второе».

Почему вы даете взятки (если это так)? Потому что не умеете зарабатывать такие же деньги честно? Сформулируйте ответ сами для себя. Или по второй причине?

Мы можем помочь и в первой, и во второй ситуации. Просто подход будет разный.

Некоторые мои друзья бравируют тем, что они никого не обманывают в бизнесе. За исключение государства. Во-первых, деньги ничьи. Во-вторых, государство само всех столько раз кинуло, что не грех и у него откусить. Эта ущербная философия до добра не доведет, так как у государства по-прежнему остаются средства жесткого воздействия.

Мы работаем в государстве, как отдельные программы в операционной системе. Как Word в Windows. Если нас чем-то начинает не устраивать операционная система, мы ее меняем, но обойти ее нереально. Она все равно какая-то, но нужна. Linux, DOS – но в чем-то надо работать. То же самое и с бизнесом. Вы не сможете работать вне страны, какой бы эта страна ни была. Не нравится Россия – езжайте в Зимбабве, но это будет какое-то государство, с какой-то законодательной базой и налогами. Если кто-то в силу места рождения, проживания, условий выбрал вести бизнес в России, надо следовать ее законодательству.

Как ни крути, страна – это партнер в бизнесе. Кто-то скажет, что это партнерство навязано. Пусть подумает еще раз. Он регистрировал бизнес в этой стране по собственной воле. И фактом регистрации подтвердил, что согласен следовать местному законодательству.

Конечно, некоторые просто не думали об этом в момент регистрации. Это не аргумент, не так ли? Мы женимся, не думая о последствиях. Рожаем детей, не думая о последствиях. Устраиваемся на работу, не думая о последствиях. Учреждаем предприятие, не думая о последствиях.

В результате мы имеем такие неприятные вещи, как разводы, презрение детей, внезапные увольнения, а некоторые неожиданно садятся в тюрьму, попадают в огромные долги, практически в рабство, и т. д. Короче – развлекаются, как хотят. Ни в чем себя не ограничивают.

Конечно, у нас есть готовый рецепт. Есть способ разорвать порочный круг и вздохнуть свободно. Ведь насколько приятно, ни от кого не прячась, развернуть на весь свет маркетинговые крылья и не думать о секретности!

Но есть подвох. Никто из тех, у кого ситуация стала критической, еще не справился с ней полностью без дружеской помощи.

Первый шаг по исправлению ситуации – коучинг, так как надо восстановить понятия. Потом – обучение честному бизнесу и далее – всяческая консультационная помощь, которая только может потребоваться, в том числе консультация по обелению от нашего юриста. Да, мир неэтичен. В некоторых областях бизнеса из-за высокой степени коррумпированности практически невозможно работать честно. Но меня занимает один вопрос – а кто вас заставляет работать в этом сегменте?

В любом случае, с этим можно что-нибудь да сделать.

Конечный продукт вышеуказанных действий – честный, счастливый и богатый бизнесмен, управляющий стабильным, саморазвивающимся бизнесом не из тюрьмы. Вряд ли вы захотите выкинуть какую-то часть данной формулы.

Разве это того не стоит?

P. S. Так как же полностью обезопасить себя, если вы даете взятки? Ответ: «Никак». Обезопасить себя можно, но только выйдя из этой игры. Помните фразу Джима Керри из фильма «Лжец, лжец», когда он, будучи адвокатом, вынужден был говорить один день только правду? «ПРЕКРАТИ НАРУШАТЬ ЗАКОН, ИДИОТ!!!»

Истории успеха

Игорь Николаевич Белоусов. Владелец компании «Кард Экспресс» (www.kardexpress.ru) – лидера по производству пластиковых карт в Санкт-Петербурге

Моя компания работает с ноября 2009 года. Первое знакомство с ЦТК и В. Мальчиковым состоялось еще в августе 2008 года.

После практического внедрения рекомендаций ЦТК в рамках программы компания «Кард Экспресс» в 2010 году показала следующий рост:

По выручке: январь – декабрь 2010 года – рост более 2500 %.

По количеству сотрудников: с 3 до 37 человек. Внедрение Положения об оплате труда, Финпланирования решило все вопросы с наличием денежных средств в компании, наличием фондов и резервов.

Организован постоянный приток и обучение менеджеров по продажам и пиар менеджеров. Сегодня в компании уже четыре PR-менеджера и мы продолжаем прием стажеров.

Компания выпускает свой Журнал организации. Ежемесячный, полноцветный, на 16 полосах. «Все о пластиковых картах и программах лояльности». Кроме этого, выпускаются еще две общегородские еженедельные газеты – для трудовых мигрантов «Туран» на русском, узбекском, таджикском и киргизском языках тиражом 10 000 экз. И газета «Полезно для пенсионера» тиражом 20 000 экз.

Менеджеры компании мастерски применяют формулу «улаживания возражений». Эффективность оплаченных счетов к выставленным составляет не менее 60 % (при том, что счета выставляются вместо коммерческого предложения на любой запрос).

У меня полностью построен владельческий бизнес и с ноября 2010 года я как владелец не занимаюсь оперативным управлением компанией.

За период с декабря 2010 по апрель 2011 мной открыто девять новых компаний, которые строятся на тех же самых принципах, что и «Кард Экспресс». Закон расширения в действии.

По результатам 2010 года – мой бизнес расширился в 25 раз.

Вадим Мальчиков – лучший тренер в мире. Это правда. То, что делает Вадим, не делает в России никто. После проведения его тренинга по продажам у нас ежедневно проходят собственные тренировки по отработке «улаживания возражений». Сотрудники элегантно умеют давать подтверждение и улаживать любую ситуацию.

На основании статьи «Как готовить выставочную команду» было подготовлено и проведено ДВЕ выставки в период с 30.03 по 08.04. Результат потрясающий.

Обе выставки уже окупились по всем затратам.

Научились так делать пиар, что каждую неделю про «Кард Экспресс» пишут ВСЕ печатные СМИ и сообщают все телеканалы. Вплоть до Первого канала.

Часть III

Как взять под контроль человеческий фактор

Проблема человеческого фактора

Мои партнеры недавно провели опрос с целью выяснить, что первые руководители и владельцы бизнеса считают своей основной проблемой, которая мешает им реализовывать планы в соответствии с их целями. Результат был такой же, как и в прошлогоднем подобном опросе, из чего можно сделать вывод, что ситуация не только не поменялась, но и продолжает ухудшаться. Ведь если бы ситуация улучшалась, руководители это видели бы и не говорили об этом как об основной причине проблем. А как известно, что не улучшается, то ухудшается.

Это называется «человеческий фактор в бизнесе».

Конкретно руководителей ставят в тупик вопросы следующего характера: где взять квалифицированный персонал, как организовывать профессиональное обучение, как платить людям, как мотивировать сотрудников, как устранить проблемы во взаимоотношениях внутри коллектива.

Если упомянутые вопросы и проблемы не обошли и вас стороной – возрадуйтесь! Существует точная технология решения этих задач. Точная технология буквально означает: раз, два, три – результат.

Я знаю только одну точную технологию в этой области. А я знаком с большим количеством школ менеджмента и подходов к бизнесу. Плохо то, что без обучения, серьезного, вдумчивого, занимающего время, вы не сможете применить данную технологию. Знаю по опыту. Никто еще не смог сделать этого без обучения, а пытались многие. Это технология Л. Рона Хаббарда. Административная технология, которая применяется сотнями тысяч людей во всем мире.

Фамилия Хаббарда вызывает в российском деловом мире различные реакции в связи с тем, что значительная часть его трудов посвящена религии Саентологии. Меня спрашивали некоторые бизнесмены: «Вы что, хотите, чтобы я изучал религию?» И я думаю, что пора внести ясность в этот вопрос, так как мне всегда приходится отвечать на него одно и то же.

Рон Хаббард был весьма разносторонним человеком и достиг высокого профессионализма в нескольких областях. Он был профессиональным писателем, которому принадлежат четыре рекорда в Книге рекордов Гиннесса, среди них – «самый публикуемый автор» (1084 работы) и «автор, книги которого переведены на наибольшее количество языков» (71 язык, а с того момента уже больше). Мистер Калйан Шах, президент индийской Гильдии издателей и книготорговцев, организатор Калькуттской книжной ярмарки, одного из крупнейших мировых книжных рынков, прокомментировал вручение Хаббарду сертификатов Книги Гиннесса так: «Хаббард – один из наиболее влиятельных авторов в мире… Он – не только феномен для издателей, его работы также являются сокровищем, которым могут воспользоваться все, кто верит, что человечество может найти решение для множества проблем и построить лучший мир для всех».

Хаббард был капитаном дальнего плавания с лицензией на право вождения всех типов судов во всех морях и океанах. Он был членом знаменитого Клуба путешественников и возглавил три экспедиции под флагом этого элитного общества, чем могут похвастаться вряд ли более десяти людей на планете, например Кусто. Во время Второй мировой войны он командовал противолодочным кораблем в Тихом океане.

Он был президентом Нью-Йоркского отделения Гильдии американских писателей. Айзек Азимов писал, что учился писать у Хаббарда. Хайнлайн считал Хаббарда не только своим другом, но и потрясающим писателем, и упоминал о нем весьма почтительно. После того как в 1950 году Хаббард отказался сотрудничать с КГБ по личной просьбе Сталина, его имя было запрещено в СССР и вычеркнуто из всех энциклопедий, возможно, по этой причине он не так широко знаком российским читателям, как западным. Рон также писал много сценариев для голливудских фильмов.

Он создал религиозную философию – Саентологию. Религиозным в этой философии является постулат о духе, который первичен перед материей. О практике поклонения Богу или о том, кем Бог является, там ничего не говориться. Если сравнивать, то Саентология ближе всего к буддизму, который Хаббард изучал в Индии, но данные в ней поданы с научной точки зрения. Если кто-то хочет или не хочет знакомиться с религиозными мировоззрениями Саентологии – это его личное дело, можно просто прийти в Церковь Саентологии (ее адрес в Москве: ул. Таганская, д. 9). Данная книга посвящена бизнесу, так что мы не будем поднимать на ее страницах этот вопрос.

И как самостоятельная область исследований и достижений Хаббарда – администрирование. Тридцать шесть лет управления собственной организацией, работающей в более чем 150 странах на пяти континентах, позволили этому человеку провести много исследований этого запутанного предмета. А подход профессионального инженера, разработки в области способностей человека и склонность все формулировать в виде технологии открыли возможность полностью решить проблему человеческого фактора.

Так уж вышло, что, кроме него, никто больше не приблизился к законченному и технологичному решению данной проблемы. Я не видел ни одного доказательства обратного. А вы?

Если бы те технологии, которые преподаются в институтах, позволяли решить данную проблему – она давно была бы решена, не так ли? Все бы знали правильные ответы, а те, кто не умеет регулировать человеческий фактор на своем предприятии, слыли бы неучами.

Раз такого не происходит и люди год от года ставят во главу угла одну и ту же проблему – значит решения в общеизвестных подходах просто нет. Осознайте это.

Почему же в университетах не возьмут на вооружение технологию, доказавшую свою эффективность? Ответ очень простой. А кому это выгодно? Преподавать Хаббарда и не преподавать собственные разработки? Да что я (профессор, академик и т. д.!) – глупее какого-то там американца?

Или так. Я получил три диплома в лучших университетах мира! Что ж, прикажете еще учиться? Нет, увольте, мое учебное время вышло. Теперь буду учить я и учить тому, чему учился сам!

Видите? Все это очень просто.

И кстати, не во всех учебных заведениях Хаббарда полностью игнорируют. В МГУ преподается курс «Управление на основе статистических показателей» Хаббарда, его ведет доктор юридических наук. В учебнике по социальной и корпоративной политике Академии народного хозяйства при Президенте РФ используются целые фрагменты работ Хаббарда. Например, признается наилучшим в мире его подход к формированию должностных инструкций. Многие преподаватели используют эти методики и т. д.

Какие же подходы позволяют столь успешно решить вопросы человеческого фактора? Это согласованная работа отделения по работе с персоналом и отделения квалификации.

Человек либо не хочет работать, либо не может. Вопросами типа «не хочу» занимается отделение кадров, для этого у них есть множество инструкций по помощи человеку определиться и поднять свою мотивацию. Вопросами типа «не могу» занимается отделение квалификации, в которое включен учебный центр и отдел коррекции. При помощи технологии обучения человек достигает компетентности и становится способен выполнить работу. Технология обучения Хаббарда такова, что можно обезьяну научить программировать. Неспособные ученики бывают – безнадежных нет. Вопрос времени обучения, но конечный результат может быть получен в каждом случае.

А если человек не хочет даже учиться – он идет в службу персонала. Которая либо переубедит его, либо поможет обнаружить, что человек по ошибке попал не в ту организацию.

Эти два отделения перебрасывают человека между собой до тех пор, пока он либо не исправиться, либо не уйдет. Они цацкаются с ним гораздо, гораздо дольше и делают это эффективнее, чем перегруженный руководитель, которому и других забот хватает.

Этические технологии, качественное обучение специальности и харизматичный руководитель вылечат большинство случаев человеческого фактора.

Сотрудники, деньги приносящие

За последнее время несколько клиентов задали мне один и тот же вопрос насчет найма персонала: кого нанимать и в каком порядке, если денег на зарплату не хватает? И что вообще делать с наймом в ситуации, когда средства ограничены?

Вот несколько стабильных данных, на которые можно положиться в вопросе найма.

Первое – никогда не прекращайте найм. Что бы ни происходило. Если вы прекратите действия по найму сотрудников, ваша организация будет хвататься за то, что есть. В результате из нее может кто-то уйти и останутся только испуганные, которые держатся хотя бы за какое-то подобие стабильности.

Персонал должен обеспечивать вам стабильность, будучи стабильным на своем посту, а не присасываться к вашим венам, ища спасения от смерти. Стабильная компания является таковой не потому, что директор стабилен, а потому, что стабильны все сотрудники и директор. И они умеют справляться с проблемами – каждый на своем месте.

Как сделать так, чтобы сотрудники стали таковыми? Набирайте таких в штат. Стабильные люди, которые уверены в себе, не боятся внешних атрибутов нестабильности. Не берите тех, кто запрашивает высоченные оклады и не готов работать на принципе сдельной оплаты. Это вампиры, ищущие вену потолще. Нанимайте тех, кто готов сыграть в игру.

Кто-то скажет – да где ж таких взять? Все хотят стабильный оклад! Позвольте высказаться. Я проверял: те, кто так говорил мне (про то, что люди хотят оклады и т. п.), не вели масштабную кампанию по найму. К ним приходит на собеседование один кандидат в неделю по объявлению такого типа:

«Примем на работу менеджера по продажам с высоким окладом, стабильной пенсией и отпуском семь раз в год. Продавать не надо, вы только ходите на работу с 9 до 18. У нас могучий профсоюз, который защитит вас от нас и научит, как подавать в суд на работодателя. А также детский сад, турбаза и дом отдыха от работы за счет фирмы. Мы оплатим все ваши кредиты. Только придите, пожалуйста, а?»

Это не наем. Это предательство со стороны службы персонала.

Объявление о найме должно содержать вызов. Не надо нанимать слюнтяев и маменькиных сынков, которые не могут показать результаты своей работы, а способны только просить. Для этого напрягите отдел кадров, чтобы в день у вас было по 10–20 собеседований о приеме на работу.

Ах, у вас нет отдела кадров? Что ж, причин для этого нет. Если в организации работает 10 человек, один из них может весь день заниматься исключительно вопросами персонала, и это не будет ошибкой. Низкий фонд оплаты труда, невозможность нанять сотрудников, кадровая текучка – не причины для того, чтобы не иметь отдел кадров. Это симптомы его отсутствия или низкой квалификации.

Кстати, мы можем обучить вашего кадровика, чтобы он знал свою работу от и до. У нас для этого есть все необходимые учебные программы.

По нашему опыту, 5 % людей – великолепны. 75 % годятся для того, чтобы их обучить и использовать. Лишь 20 % кандидатов полностью непригодны для работы в штате.

Как без обучения выяснить, кто подходит, а кто – нет? Поставьте на найм вашего самого бодрого и продуктивного сотрудника. Не ставьте кого попало. Подобное притягивает подобное. Человек набирает людей, похожих на него самого. Поставьте малахольную дурочку на найм и потом не удивляйтесь, что «на рынке труда по-видимому одни малахольные дурочки».

Следующее данное – персонал должен обеспечивать себя сам. Вы можете кормить стажера первые две недели, не спорю. Минимальным окладом, долларов так на сто пятьдесят-двести в месяц (в Москве). Но за это время человек должен окупиться и принести прибыль.

Судите сами. Если у вас низкий доход, значит, низкие продажи. Вы спрашиваете, кого нанимать? К гадалке не ходи – продавцов! Чем платить продавцам? Чем и всегда – процентами с продаж. А у вас что – как-то по-другому? Вы боитесь текучки в стажерском корпусе? Не бойтесь. Это нормально и даже правильно. Бойтесь текучки в высшем руководящем составе и костяке компании. А стажеров просто просеивайте через сито результативности. Не справился, не выплыл – панихида и следующий.

Итак: в любом случае, поставьте звезду на найм. Пусть она организует вам поток стажеров. Нанимайте стажеров в область продаж. Пусть приносят деньги. Платите им из этих денег. Поддержите их быстрым обучением. Те, кто при минимальном обучении быстро схватят суть и покажут себя в деле, – лучшие. Для того чтобы их вычленить, у вас должно быть много собеседований в день.

Разумеется, должен быть кто-то, кто предоставит услугу, которую продавцы обещают клиенту. Так что не забывайте про эту область.

Если у вас проблема с тем, как нанимать персонал, – сделайте это. Последующие этапы найма описаны в «зеленых томах» Л. Рона Хаббарда, которые можно купить у нас на сайте в инструкции «Порядок укомплектования организации». Но для начала вы смело можете положиться на то, что я написал в этой главе. Это простые, проверенные годами действия.

Секрет безответственности сотрудников

Что такое ответственность сотрудника с точки зрения руководителя? Какие механизмы лежат в основе того, что люди снижают свой уровень ответственности или повышают его? Ответы на эти вопросы являются тайной для многих руководителей. В них – ключ к производительности и доходности предприятия.

Каждый клиент задает мне вопросы, о которых написано ниже.

Я не пытаюсь сейчас казаться самым умным, когда-то я не знал ответы на них и был в полнейшем тупике в отношении своих сотрудников. Путем долгих поисков я нашел то, что сработало для меня. Я наблюдал несколько лет и убедился, что у других это тоже работает.

Я бизнес-консультант, который не боится поднимать крайне деликатный вопрос человеческого фактора. Вы можете воспользоваться моим опытом, вместо того чтобы набивать собственные шишки, а можете просто его проигнорировать.

Вот вопрос из разряда «неразрешимых». Как поднять ответственность сотрудников, если у них с этим вопросом, мягко говоря, «не очень»?

Прежде чем решать проблему с какой-то областью, надо знать, как эта область выглядит, когда проблемы нет. Если мы чиним телевизор, то должны знать, как он работает, когда исправен.

Так что если решать проблемы с ответственностью, нам надо, во-первых, иметь точное определение понятия ответственность – а то непонятно, что именно мы «чиним». Во-вторых, нужно представлять себе результат – что же должно получиться в конце мероприятия.

В Толковом словаре русского языка (мы смотрели в четырех) находим такое определение (везде одинаковое):

«Ответственность – возлагаемое на кого-либо или взятое кем-либо обязательство отчитываться в каких-либо своих действиях и принять на себя вину за возможные их последствия». И это все.

Вам не кажется, что термин несколько негативно звучит? Взять на себя вину… Тут есть одна нелогичность, которую невозможно не заметить. А что, если последствия действий были просто прекрасны? Слово «вина» тут никак не подходит.

В Толковом словаре английского языка, который был в меньшей степени подвержен советской цензуре, мы видим совершенно другое определение того же слова. И это определение как нельзя больше подходит для целей менеджмента.

Responsibility (ответственность) – состояние, при котором человек является и признает себя причиной чего-либо. Необходимость давать отчет в своих действиях. Способность действовать по собственной инициативе, без надзора. Если вы несете ответственность за что-то, это является вашей работой или обязанностью и вы должны принимать самостоятельные решения в отношении этого (Словарь Collins, перевод В. Мальчикова).

Использование именно этого определения можно найти в работах классиков менеджмента. К примеру, Л. Рон Хаббард дает слову ответственность именно такую дефиницию: «Способность быть причиной и признавать себя таковой».

Ведь что мы обычно подразумеваем, когда говорим «Я хочу, чтобы мои сотрудники были более ответственны»? Чтобы сотрудник был инициативен, принимал решения сам, подавал отчеты и признавал себя причиной того, что он сделал. Что просто было бы правдой.

А если человек будет сидеть, плакать и причитать: «О, как я виноват, как я виноват» – это выглядит не очень-то ответственно, не так ли?

Что же нужно для того, чтобы поднять ответственность сотрудника?

Самый первый инструмент для этого – обучение.

Не абстрактно-поверхностное «высшее образование», которое дает «общий культурный уровень». Как-то ректор одного из институтов, связанных с авиацией, доказывал мне, что вся та лабуда, которой учат врачей в мединституте, нужна им для «повышения культурного уровня». Но я-то прекрасно помню общежитие самарского мединститута, которое, по официальной статистике, опубликованной в центральной городской газете, заняло почетное первое место среди других общежитий по количеству случаев сифилиса и гонореи. Ту самую общагу, в которой мы с друзьями на 23 февраля, когда кончилась бражка, ставили глубокомысленные медицинские эксперименты на тему: «Реакция молодого тренированного человеческого организма на капельное введение 20 %-ного спирта внутривенно: предельные дозировки под контролем кровезаменяющих препаратов». Вы просто не представляете, как занятия по диалектическому материализму и физике поднимают общий культурный уровень студентов!

А имел я в виду обучение в первую очередь специальности, тем действиям и навыкам, с которыми человек сталкивается в работе каждый день. Как теоретической, так и практической стороне дела. С тренировками по производству действительно законченных продуктов, которые от сотрудника ожидаются. И тогда человек становится способным действовать более ответственно.

Например, инженер по вентиляции. Его задача – проектировать современные вентиляционные системы с учетом последних технических разработок в этой области. Чему его учили в институте? Базовым принципам и тому техническому уровню, который существовал на момент выпуска учебной программы. Это ценно? Безусловно. Достаточно? Разумеется, нет.

Каков будет уровень ответственности этого инженера? Перефразируем – за что он сможет отчитаться, причиной чего он сможет быть, в каком диапазоне решений он будет себя чувствовать как рыба в воде? Чтобы он мог принимать самостоятельные решения, не нуждался в контроле и признавал себя причиной?

Только за тот объем знаний и навыков, которым он обучен и что успел освоить на практике.

Вот действительность. В вентиляционной фирме набирают инженеров. Опытные инженеры уже разобраны и все наперечет. А молодым специалистам сложный объект доверить боязно – вдруг завалят. И мы наблюдаем повальную неспособность и полную безответственность у молодых специалистов и мучения отдела кадров. А как принять ответственность, если ты не знаешь и не умеешь чего-то делать? Ведь понятно, что квалификация приходит с опытом, с ошибками…

Если так рассуждать, то древняя поговорка о враче и его маленьком кладбище, заполнение которого ведет якобы к высокой квалификации, становится единственной реальностью. Вы бы хотели быть тем пациентом, на котором «нарабатывают квалификацию» таким вот образом? А кого из ваших клиентов вы готовы принести в жертву «молодому специалисту», чтобы он наработал критическую массу красиво покрашенных могилок?

Я работал директором по развитию в климатической фирме (отсюда и близкий мне климатический пример). Был такой этап, когда я взял на себя ответственность построить в фирме систему обучения, внутреннюю академию для сотрудников. Начали, разумеется, с производства, основой которого на тот момент был монтаж бытовых кондиционеров. Я ничего не смыслил в механике, зато был подкован в технологии обучения, так как за несколько лет до этого изучал работы Л. Рона Хаббарда на эту тему и знал, как организовать процесс. Я взял главного инженера (который был хорошим специалистом, но не мог двух слов связать, объясняя кому-либо что-либо, и на роль учителя не годился). Вместе мы написали учебный курс для монтажника. Писал в основном я, вытягивая из моего соавтора технические сведения, схемы и ссылки на инструкции.

Следующие курсы были сделаны для сотрудников отдела продаж. Тут уже была моя епархия, и я обошелся без посторонней помощи. И так постепенно появились учебные материалы для всех ключевых постов фирмы Не буду долго описывать организацию самого процесса обучения, при котором студенты усваивают знания буквально на 100 % – я уже делал это в предыдущих главах. В результате получилась «домашняя академия», которая позволяет и по сей день взять совершенно «сырого» человека с улицы и выучить его на специалиста для качественной работы. Специалиста, который заткнет за пояс заказ любой сложности. Который соответственно может принять на себя ответственность с легкостью. И этому специалисту можно доверять в техническом плане.

Настоящий ключ к ответственности – обучение.

Еще один способ поднять ответственность сотрудников относится исключительно к руководителям. Я часто встречал в своей жизни людей, которые вбегают в кабинет начальника с вытаращенными глазами: «Шеф, у нас есть проблема!»

Вот очень легкий способ избавится от начальника: надо всем подчиненным договориться и начать приносить шефу проблему за проблемой с требованием решения. Ты начальник – вот и отвечай за все решения. Если вас несколько десятков человек, то приносите ему в день по паре серьезных ситуаций каждый. Пусть он разбирается – он же шеф. Очень скоро вы услышите вой сирены скорой помощи и увидите вашего начальника в рубашке с непропорционально-длинными рукавами, которого куда-то ведут санитары…

Сотрудники нужны для того, чтобы решать проблемы, а не создавать их. Это именно то, за что им и платят деньги, я полагаю. Есть один хитрый прием, который может использовать любой руководитель для поднятия ответственности подчиненных. Ввести правило, чтобы ни один вопрос, требующий решения, и ни одна проблема не приносились иначе, чем письменно. Мало того, вместе с проблемой подчиненный должен приносить в письменном виде данные для решения проблемы и само решение.

Это очень просто. Сделайте бланк, который может заполнить подчиненный, если хочет принести вам проблему. Пусть в нем будут три графы: а) ситуация, б) данные, в) решение. И место для вашей визы «одобрено» или «не одобрено». Научите всех непосредственных подчиненных заполнять его – буквально потренируйте. И требуйте. Вы сразу же почувствуете, как рабочая нагрузка уменьшается, а уровень ответственности и инициативности работников растет. У Л. Рона Хаббарда такой бланк называется «ЗРС» – Завершенная Работа Сотрудника.

И напоследок я хочу затронуть механизм снижения уровня ответственности человека.

Если позволять человеку совершать вредные действия против организации, его ответственность испарится, какой бы обученный он ни был. Очевидно, что человек не будет причинять сознательный вред тому, за что он отвечает по своей воле. Значит, если человек ворует (к примеру) у организации, то он уже за нее не отвечает. Так что философия некоторых руководителей: «Я позволю людям воровать, но в меру…» утопична и убийственна. Разболтанный сотрудник, сознательно причиняющий ущерб организации, – даже небольшой – никогда не будет признавать себя причиной, решать проблемы и проявлять рвение.

До тех пор пока ему не помогут восстановить ответственность, но эта технология выходит за рамки данной книги.

И еще один способ гарантированно убить последние ростки ответственности в подчиненном – плохой контроль или плохое управление. Это значит, что вы даете человеку задание, а когда он собрался его выполнить самостоятельно – ему не позволяют это сделать! В самых разных вариациях: его прерывают, в его область контроля постоянно суется кто-то еще с излишним надзором, его наказывают за инициативу и производство (такое бывает чаще, чем хотелось бы. Даже простое проявление несправедливости и необъективности может привести к отношению: «Да что мне, больше всех надо, что ли?»

Это и есть «человеческий фактор». Очень тонкая штука. Как писал Л. Рон Хаббард:

«Единственный капитал, который есть у руководителя, – это желание работать. Сохраняйте это желание.

Никого нельзя заставить работать – это обнаружили во всех рабовладельческих обществах. Такие общества всегда проигрывают. Когда человек работает из-под палки, та работа, которую он в таком случае выполняет, все равно делается исключительно благодаря его желанию».

Если знать, какие механизмы тут действуют, все это вполне может быть под вашим контролем. Я применял написанное выше много раз, описанные принципы работают неизменно. Что дает надежду многим, вставшим в тупик.

Я буду рад, если эта информация кому-то поможет.

Создание личностей

Чтобы создать команду для бизнеса, вам нужны люди. И чтобы создать большую команду, вам нужно много людей. Есть разные подходы к бизнесу. Подход олигарха отличается от подхода бизнесмена, управляющего полусотней сотрудников. Олигарх следит за составом команды на самом верху и замечает кого-то внизу оргструктуры только в том случае, если тот – звезда. Обычно у Большого Бизнесмена несколько видов бизнеса, и он играет в своего рода шахматы, перемещая людей по доске. Это не высокомерно – просто высоко. И ему требуется понимать людей, чтобы не ошибиться в ключевых фигурах.

Некоторые инвесторы покупают бизнес, даже не зная о том, что там, внизу, происходит. Оценят активы, глянут на помещения, оборудования, людей. Прикинут грубо – прибыльно, пойдет. И покупают – весь бизнес для пополнения пакета либо долю в нем. Это нормально, так и надо. Для других бизнес – дом и семья, близкие люди и дело, которому можно посвятить жизнь. Для третьих – просто плохо продуманный способ заработка.

Все бизнесмены хотят стабильности. Но как ее обеспечить? Стабильность зависит исключительно от людей, которые способны решать проблемы, проявлять инициативу, нести ответственность. Закрывать амбразуры одну за другой.

Есть несколько способов обращения с командой. Обычно людей просто покупают, назначая им зарплату и определяя круг обязанностей в соответствии с их умениями. Это авторитарно. Владелец авторитарного предприятия может сказать, что он «владеет» сотрудниками, и будет прав. Они – его собственность. Им не позволено вносить столько вклада в предприятие, сколько предприятие вносит в них. Они думают, что их эксплуатируют, но они заблуждаются. Истина в том, что они никогда не ценны в той степени, во сколько обходятся их зарплаты, социальное обеспечение и содержание рабочих мест, причем делается это сознательно. Их «имеют». Обмен неравноценный, так что руководитель всегда ощущает моральное право их выгнать.

Другой подход заключается в том, что в сотрудника активно вносят вклад как в личность. И поощряют внесение вклада им – как в предприятие, так и в товарищей по оружию. Это – команда. Многие говорят о создании команды, но мало кто знает, что это вообще такое. Настоящих офицеров старой закалки на планете не так уж и много. Глядя на падения некоторых предприятий в сфере как малого, так и крупного бизнеса, можно увидеть, что проблемы всегда начинается с человека.

И тут мы наблюдаем самое интересное. ПОЛНОЕ отсутствия понимания людей на уровне кузниц кадров – отделов персонала. Создается впечатление, что понимание человека можно обрести только опытным путем, так как некоторые старые руководители, проработавшие десятилетиями на предприятиях, понимают что-то в людях. Они вымотаны, потухли. Многие из них говорят, что понимают людей, – но начинаешь общаться с ними и видишь глубину этого заблуждения. Как можно сказать, что ты понимаешь людей, когда ты окружил себя ворами, предателями и саботажниками? Когда у тебя бардак в семье и ты не можешь наладить отношения с собственными женой и детьми – какие основания у тебя есть, чтобы обозначить себя знатоком людей? Опыт?

Вор в законе сидит 10 лет, и «петух» сидит 10 лет. У обоих «стаж» одинаковый. Можно сказать – есть опыт. Только этот опыт несколько разный. В чем отличие? В понимании людей. Есть, видите ли, нюансы. Так вот – неизвестно еще, какой именно опыт был у руководителя…

Руководители часто пытаются компенсировать силой недостаток понимания людей. Угрожают, применяют строгие наказания, гневно кричат, портят людям судьбы. Устрашают, чтобы завоевать доверие. Это не приводит к нужному результату, так что они стараются применить еще больше силы. Но не сила, а мудрость ведет человека на вершины могущества. Ну, ладно – руководители. Вы взгляните на службы персонала. Там царит замешательство. Самые лучшие службы персонала, которые я видел (их процент крайне мал), способны лишь набирать адекватный персонал, и даже они не знают, что с ним делать дальше. Они могут отсеивать людей правильно по признаку: будет полезен – не будет полезен. Большинство же служб персонала, которые укомплектованы (ха!) психологами, обычно прогоняют кандидатов, которые «не вписываются в рамки представления психолога о человеке» (но при этом могут быть вполне пригодными), и набивают штат себе подобными андроидами. Руководитель приходит в ужас и начинает думать, что «в нашем городе не хватает людей».

Самые бодрые сотрудники – непокорны. Самые лучшие руководители не выносят запаха психологов. Поставьте психологов на найм руководителей, и они наберут вам покорных, подавленных дурачков с хорошими манерами и правильно составленным резюме. Ах, да – и с блестящими тестовыми показателями. Хороший руководитель не пройдет интервью по найму у «правильного» психолога. Бывают, конечно, исключения. Я своими глазами видел психолога, который умело набирал в штат продуктивных сотрудников. Он не знал, что с ними делать дальше, пребывал в шоке от этого, его собственная семья разваливалась, в организации был низкий боевой дух. Тем не менее организация расширялась в соответствии с планом и основные позиции заполнялись стажерами. Этот положительный пример – венец деятельности обычных отделов персонала. Если человек не может исправить свою жизнь, так как же он может исправить чужую? «Врачу, исцелися сам!»

Вы знаете, что для того, чтобы всерьез говорить о формировании команды, вы должны уметь исправлять чужие судьбы? Причем не «в массе», а взять индивидуально одного человека и исправить его судьбу. Я видел такие организации. И владею сейчас такой организацией. Нет ни одного сотрудника в моей компании, судьба которого не была бы в той или иной степени спасена или улучшена мной лично либо кем-то из руководителей. Каждый сотрудник – отдельный мир, отдельная вселенная, в которую интересно вносить вклад и получать отклик.

В большинстве коммерческих фирм создаются должности. Под них подбираются люди. Если человек не подходит – его меняют. Есть должности, на которые так мало квалифицированных кандидатов, что они традиционно остаются пустыми. Например, маркетолог (то, что обычно называют «маркетологами» в Москве, я не считаю). Встречаются, но занесены в Красную книгу, ибо вид редкий и вымирающий. Я лично думаю, что хороших маркетологов в стране осталось меньше, чем тигров.

Так вот, есть другой подход – создавать личностей. Это требует времени, внимания, любви к людям, любви к своему бизнесу и знания определенных технологий, никак не связанных с психологией. (Только не надо мне рассказывать, что психология создает личностей. Я восемь лет посвятил данной дисциплине и могу сказать определенно, что способны создать техники, публикуемые под грифом «современная психология», – циников, извращенцев и манипуляторов, считающих себя чем-то важным, но являющихся в конечном итоге просто отбросами, никчемными людьми, делающими хорошую мину при плохой игре. В психологии есть настоящие люди, но они уже были в хорошем состоянии, когда начали ей заниматься. Я же говорю про создание личности.)

Создание личностей заключается в обучении людей тому, как лучше контролировать мир вокруг, с целью поднять способность действовать и решать проблемы. Для этого вы обучаете людей специальности, обучаете их специальным технологиям, которые позволяют справиться с проблемами. Можно использовать разные технологии, лишь бы они действительно позволяли достигать целей. Я применяю методики, созданные Л. Роном Хаббардом, – ничего более действенного не видал, а я повидал многое. И хочу вам сказать – они способны творить настоящие чудеса. Я лично исправлял преступников, и они отдавали наворованное (всем, у кого крали) и больше никогда не брали чужого. Это происходило не под угрозой наказания и не под гнетом стыда, а сопровождалось возрождением гордости и уверенности в себе у человека, который считал себя мразью, но сумел возродиться. Человек начинал новую жизнь. Я помогал избавиться от болезней, просто задавая людям определенные вопросы. Я спас большое количество семей, а собственную привел в состояние, вызывающее восхищение окружающих. Это не бахвальство – это заслуженная гордость. Я горжусь своей жизнью и способностью спасать судьбы и менять жизни. У меня есть друзья, которые тоже умеют так, и они тоже заслуженно собой гордятся, а я горжусь ими. Ничто не сравнится с ощущением, что вы – волшебник, способный изменить судьбу человека росчерком кисти, подобно художнику, способному нанести несколько мазков на унылую, серую картину и превратить ее в шедевр.

Зная, о чем и как беседовать с людьми, чему их обучать и как наставлять, вы можете возродить опустившуюся личность. Чудо в том, что эти знания и умения изложены в виде точной технологии, которой можно обучить ваших сотрудников и руководителей. И поставить на поток создание и возрождение личностей, которые у вас работают. Какой смысл создавать из людей роботов? Гораздо интереснее создавать из роботов, которые пришли к вам на работу, настоящих людей, гордящихся своими способностями. Умеющими править своей жизнью твердой рукой. Счастливых. Идущих к целям.

Тем, кто не был у меня на услугах, подобные слова могут показаться преувеличением. Но те, кто проходил, понимают, что я не шучу. Скорее скромничаю и несколько преуменьшаю.

Можно ли поставить на поток создание личностей, спросите вы? Ведь личности все разные – откуда взяться конвейеру? Личности разные – проблемы одинаковые. И это крайне занимательная деятельность. Требуется знание специальной технологии. И когда вы возрождаете человека, он не становится похожим на других пионером в серой массе. Его индивидуальность расцветает. Бизнесмен, владеющий тысячами рабочих мест, физически не сможет уделить внимание каждому настолько, чтобы повлиять на жизнь человека и на его сокровенные качества. Но он может создать механизмы в структуре организации, которые являются ноу-хау и которых нет в большинстве компаний, способные изменить лицо предприятия и сделать из него подлинную, дружественную, даже братскую группу.

Люди, не способные дружить, не поймут меня. Скажут – утопия, он говорит глупости, это никому не нужно. Бабки можно и без этого заработать. Но я сейчас говорю не о деньгах. Вернее – не только о них. Если бизнес – не просто «еще один актив» в вашем портфеле, на который вам совершенно наплевать, лишь бы прибыль приносил. Если бизнес – ваше дело, которое зажигает вас, греет, которое вы растите, подобно ребенку, то вам стоит добавить к нему такой мощный инструмент, как создание личностей в коллективе. Это не делается «интуитивно». Если у вас нет технологии – вы не сможете легко обучить других тому, что умеете сами. Если технология есть – вы способны тиражировать результаты.

Есть один минус – вы не сможете освоить эту технологию в полном объеме исключительно по книге. Вам нужно учиться, отбросив лень. А моя задача – обеспечить, чтобы процесс обучения протекал гладко и захватывающе. Но пока перед вами эта книга, и не стоит ее недооценивать. Эти данные сами по себе приводили к волшебным изменениям на многих предприятиях.

На кого вы тратите свое время?

Руководитель склонен фиксироваться на вещах, предвещающих катастрофу. Вы сидите в кабинете, вбегает ваш бухгалтер: волосы растрепаны, хватает ртом воздух, словно рыба, в глазах безумие. Отдышавшись, кричит: «Катастрофа!» Ну, что ж, если картина в точности такова, как я нарисовал, можете зевнуть и лениво пойти проверить, что там стряслось. Уверяю вас – проблем будет на несколько телефонных звонков. Или на один.

Но большинство руководителей отреагируют побелевшим лицом, рука потянется за валидолом, голос, произносящий: «Что… что случилось, Иван Петрович?», будет почему-то сдавлен и т. д. И именно этот страх мешает адекватно оценить ситуацию, которая на самом деле опасна так же, как гаишник на дороге. Ну да, неприятно. Ну пришлось заплатить штраф (или не пришлось). Ну потерял две минуты или пять. Умер что ли кто-то от этого? Нет.

Если вы ведете белый бизнес – берете всех проверяющих и вежливо отправляете в «пешее эротическое путешествие», если они скрупулезно не следуют процессуальному кодексу при проверке. Раз уж вы белый и пушистый, то должны его очень хорошо знать, так как он есть ваша главная защита от беспредела. Ведь беспредел – единственное, что могут сделать с белым бизнесом.

Если у вас бизнес криминальный – просто дайте очередную взятку. Вам все равно сидеть или разоряться рано или поздно, так что семь бед – один ответ. Такая уж ваша доля, криминальщиков: украл – выпил – в тюрьму. Чем больше вы даете взяток, тем больше вероятность, что вас за них же и посадят. Так что быстрее все закончится, быстрее отмучаетесь.

В любом случае, волноваться нечего. Если ваш бухгалтер ворвется в ваш кабинет не просто растрепанным, а в порванном костюме, наручниках и с разбитым носом, тогда можно начать немного волноваться. Только из-за того, что вам тоже по инерции может достаться.

Если вы сможете прийти на некоторое время в такое умонастроение, тогда подумайте вот над чем.

Сколько есть клиентов, которые причиняют вам неприятности? Каков их процент?

Очень часто руководитель реже общается с теми клиентами, которые счастливы, как дети, получив товары или услуги вашей компании. В основном он занят планированием, инспекциями, рутиной, документами. Иногда – продажами.

А когда дело доходит до общения с клиентами, которые уже купили что-то, то до первого лица в основном докатываются лишь те, кто с претензией или проблемой.

Сколько таких? Если вы не «кидаете» регулярно своих клиентов и не строите на этом бизнес, то абсолютное меньшинство. По определению. Это и называется «честный бизнес».

А если вы сознательный кидала, то большинство клиентов и должны оставаться недовольными, так что вы к этому готовы заранее и не расстраиваетесь. Просто вы редкая сволочь. Но я точно знаю – это наносное. В душе вы очень хороший человек. Когда вам будут бить морду – они будут неправы, так как неспособны, подобно мне, разглядеть вашу тонкую, романтичную натуру.

Суть моей мысли – вы в основном общаетесь не с теми клиентами.

Если вы будете общаться с людьми, которые готовы молиться на вас, так как вы им помогли своим бизнесом, то испытаете хроническую гордость и привычное зашкаливание самооценки. Как, например, я. Меня очень сложно избавить от этих чувств, слишком многие люди мне благодарны. Некоторые лили слезы радости, и это не метафора. Когда на сотню таких клиентов я встречаю пятерых недовольных, то позволяю себе их проигнорировать.

Что я с ними делаю? Принимаю во внимание и отправляю в специальный отдел коррекции моей компании.

Моя компания построена по тому же стандарту, который мы внедряем у клиентов: «Модель Административного Ноу-Хау» (стандарт, основанный на административной технологии Л. Рона Хаббарда). В организационной структуре этого стандарта одно из важнейших подразделений – отделение качества и квалификации. Оно занимается качеством товаров и услуг. И квалификацией персонала: обучением и переобучением. А также коррекцией брака. (Да, это очень похоже на стандарт ISO-9001, в этой части стандарты МАНХ и ISO пересекаются и дополняют друг друга, ни в чем не противореча.)

Так вот, зная процент недовольных клиентов, я понимаю, что произошли две вещи:

1. Мы лажанулись (это обязательная часть любого недовольства, даже если лажанулись в выборе самого клиента).

2. Клиент неэтичен (иначе вместо создания таких проблем, которые не удалось исправить моим сотрудникам, и они докатились аж до меня, он бы просто рассказал честно о недовольстве и мой усерднейший и дружелюбнейший персонал все бы исправил без лишней сутолоки).

Лажу (брак) я отправляю в отдел коррекции. Сотрудники этого отдела старательно фиксируют все, что пошло не так. Пишут программу по исправлению. Потом брак исправляется легко и непринужденно.

А клиент помечается как «проблемный». Чего выпендриваться-то? И с ним общаются как с проблемой. Пока он в себя не придет. И мои сотрудники стараются его до меня не допускать.

Им это невыгодно. Реально – шеф в чудесном настроении может поднять настроение и заразить энтузиазмом на весь день. Расстроенный шеф ругается матом и придирается по-черному. Угадайте, что выгоднее: поднимать настроение шефу (рассказав, как мы уладили проблему) или портить (допуская к нему проблему и показывая этим свою беспомощность)?

Если у вас нет отделения качества и квалификации, которое решает проблемы (а его построение – это целая интересная технология), то мы поможем вам его построить. Раз плюнуть.

Если его нет, то вам в любом случае придется общаться с источниками проблем. Поступайте так, как поступил бы хороший отдел качества: все подробно запишите и разработайте программу улаживания. И помните, что клиент может заливать.

Но после возьмите за правило пообщаться с десятью довольными клиентами. Это правильная пропорция. И у вас всегда будет хорошее настроение.

Как у меня.

Сила против мудрости

Я недавно столкнулся с интересной ситуацией у одного из наших клиентов. Не то чтобы она была уникальной, не то чтобы новой. Скорее всего, наоборот, – крайне распространенной. Но когда у вас болит голова, вас не утешает мысль, что у других она тоже болит и что головная боль такое частое явление. Вам просто хочется наконец-то уже повеситься, чтобы все это к чертовой матери закончилось.

Ситуация заключается в том, что в компании есть корпус элитных, высокообученных сотрудников. Ядро производства – наладчики дорогущего эксклюзивного оборудования. Эти сотрудники составляют около 25 % от общего числа персонала. Их обучение стоило компании около 100 000 долларов на каждого и занимало около двух лет.

Так вот, этих сотрудников косит эпидемия страшного заболевания «звездная болезнь». Косит до такой степени, что руководители пьют валидол. И у них законный вопрос – а что же мы сделали не так? Болезнь выражается даже не в требовании зарплаты, так как она у этих «звезд» и так ахово-максимальная. Ну просто неприлично высокая. Такая, что зарплату аналогичных специалистов в государственных предприятиях они в ресторане за один раз проедают.

Симптомы таковы – руководство старается создать им условия для работы. Но человеку всегда надо что-то большее. А раз зарплата и так высокая, то мы будем откровенно капризничать. «Я в тот город в командировку не поеду, да и вообще мне командировки надоели. Найдите мне работу поближе к дому». Или: «Хочу еще и (чего-бы попросить-та…) служебную машину, да!» И шантажировать руководство фразой: «Не можете обеспечить мне условий, так я возьму и уволюсь». Знакомая ситуация для многих. Что ж, давайте расставим точки.

Во-первых, это самый настоящий шантаж. Будем называть вещи своими именами. И подстрекателя шантажа надо найти и «поставить к стенке». Либо вразумить, чтобы публично покаялся.

Во-вторых, эти сотрудники не вовлечены в игру. И это вопрос мудрости управленцев. Слово «команда» – часть терминологии игр. Команды бывают только в играх. У команды игроков всегда есть противники. В частном случае производственной команды это могут быть противники внешние (конкуренты, криминальные структуры, коррумпированные чиновники да и просто сложная экономическая ситуация) или внутренние. К внутренним «врагам» могут относиться другие отделы компании (производство против продаж или бухгалтерия против сбыта и т. д.), руководство или отдельные члены команды. Любые внутренние игры подобного толка разрушают организацию.

Если команда разделилась и начала играть во внутренние игры, это показатель двух вещей:

1. Руководители не обеспечили внешнего противника для игры и

2. На команду оказывается давление кем-то, кто заинтересован в развале всей компании.

Таблеток тут несколько. Конечно, ситуация сложная и требует многошагового решения. Но она решаемая. Руководителям нужно понять, во-первых, что именно они выпустили ситуацию из-под контроля. Принять на себя ответственность – в смысле посмотреть, когда они допустили эти настроения и бездействовали. Ситуация вышла из-под контроля и этически, и административно. Этически – люди забыли о понятиях и чести, а им никто вовремя не напомнил. Административно – нет системы игр; возможно, система вознаграждений и бонусов несправедлива (не в плане притеснения сотрудников, а в плане притеснения организации), сотрудники не подконтрольны (нет механизмов контроля).

Руководство компании, про которую я пишу, боится потерять хотя бы одного из них, а страх делает человека неспособным применить силу. В результате это приводит к тому, что компания спонтанно теряет этих сотрудников, которые увольняются сами. И с каждым уволившимся страх потерять следующего становится все больше и больше. Руководители думают, думают, думают – применять ли силу, чтобы взять ситуацию под контроль? Но они боятся сделать это, так как чувствуют себя слабее своих сотрудников (наемные работники, в которых вложили столько денег, стали ценнее самих руководителей), поэтому просто скулят: «Что делать, что делать?» Это уровень ниже уровня способности применять силу.

Кстати, я бы пересмотрел их систему обучения, чтобы максимально удешевить ее, что, уверен, возможно. Думаю также, что часть денег за обучение пошла кому-то в карман. И я построил бы дела так, чтобы большие вложения в сотрудника делались только после того, как он доказал свою преданность компании на деле.

Если рассмотреть уровни крутости руководителя (да и любого человека), то они идут в таком порядке, от нижнего к высшему.

Сначала – страх перед силой и угрозами, неспособность применить силу.

Круче этого – способность действовать, используя силу, что дает вам власть над пугливыми и неспособными. Это включает в себя использование силы для разрушения.

Гораздо круче этого – человек, который может применять силу, использует лишь мысль, команды, идеи, которые берут под контроль грубую силу. Однако все знают, что он может применить силу, если нужно.

Л. Рон Хаббард в 1952 году в лекциях «Филадельфийского доктороского курса» сказал по этому поводу:

«Сила не может пройти сквозь пятиметровые стены бастионов и баррикад. Вот стоит эта неприступная цитадель на вершине неприступной горы. Ее охраняет гарнизон, и она снабжена провиантом и водой таким образом, чтобы выдержать многовековую осаду. И ее гарнизон хорошо обучен и хорошо вооружен. Никакая стрела, будь она выпущена из лука или арбалета, никакая вспышка молнии не сможет проникнуть в эту цитадель. Но идея может пройти сквозь стены любой цитадели – просочиться вместе с тем, кто возит воду, или с кем-нибудь еще. И когда вы спрашиваете: «Насколько силен этот гарнизон?» – вам также всегда следует спросить: «Насколько верен этот гарнизон?» Это еще один фактор. И сила никогда не могла победить в противоборстве с этим.

Разум, который боится силы, и разум, который существует для того, чтобы не дать силе причинить человеку боль, – это не разум, не рассудок. Это одна из форм рабства. Но разум, который существует для того, чтобы подняться выше уровня силы, прежде всего должен быть в состоянии комфортно и спокойно встречать силу. Тогда этот разум может принять ответственность за те вещи, которые может породить один лишь разум.

Так вот, тот человек, который способен взять ответственность за силу и тем не менее не использует ее, намного ужаснее того, кто способен использовать одну лишь силу. А человек, который использует одну лишь силу, конечно же, намного ужаснее для тех, кто находится ниже по шкале, чем те, кто только и может, что сбиваться от ужаса в кучу и надеяться, что их многочисленность сможет сдержать силу».

Посмотрите на примитивные организации – например, на бандитские группировки. В них есть трусливые шестерки, сильные боевики, которых боятся, и лидеры, не обязательно могучие физически, способные управлять боевиками при помощи идей. Любой танк едет и стреляет только туда, куда его направляет чья-то идея, иначе он очень быстро погибнет. Сила полностью под властью идеи. Но не человека, который не способен применить силу при необходимости.

Для разрешения ситуации, описанной выше, я мог бы написать целую технологию. Но она не поможет тому, кто несколько утратил способность управлять силами. Поэтому первое действие – восстановить силы.

Именно для этого мы проводим коучинг. Восстановите способность применять силу – и вы сможете спокойно и без страха смотреть на попытки оказать на вас силовое воздействие. И управлять силами при помощи идей, как ловкий мастер айкидо, направляя их себе во благо.

Трус не играет в хоккей

В середине девяностых я потерял бизнес. Времена были лихие, люди делали состояния, теряли компании, прощались с жизнью и становились олигархами. Смутные времена. Соответственно я, не имея представления о бизнесе, попал в небольшую переделку и потерял компанию. После чего судьба послала мне умных людей, у которых я учился вести бизнес по-настоящему. А пока учился, подыскивал тему – «кем работать мне тогда, чем заниматься».

У меня медицинское образование, я много лет интересовался психологией, эзотерикой и всякой другой кастанедой.

Причем подход у меня всегда был профессиональный: если я чем-то интересуюсь, то стараюсь действительно разобраться. И если уж учиться, то у специалистов максимально возможного класса из доступных. В тот период я разбирался с НЛП.

Разумеется, когда мой друг рассказал мне о «лучшем в городе специалисте по НЛП, который собирает себе команду для бизнеса», это крайне заинтересовало меня.

Самара, 1996 год, лето. Прекрасная погода, и на душе тоже хорошо. Я поднимался по лестнице, идя на назначенную встречу с некоторым благоговением. Этот человек представлялся мне неким могущественным вершителем судеб, волшебником и магом, который мог уговорить любого на что угодно (ведь НЛП же!). Я в тот момент только-только изучал свои первые курсы по административной технологии Хаббарда, которая в России постепенно начинала входить в бизнес после падения железного занавеса, и в голове у меня была каша из самых разных источников.

Мастер, тренер по НЛП. Сейчас скажет мне пару ласковых, и меня озарит истина! Наверное, магия этого человека сильнее, чем моя магия. С такими мыслями я заходил в квартиру Михаила, как звали этого парня.

Первое, что меня удивило, – он избегал моего взгляда. Постоянно отводил глаза. Как будто ему было дискомфортно. Это позже я заметил, что большой процент профессиональных НЛПшников либо отводят взгляд, либо глядят на тебя специально, делая на этом некоторый акцент, эдак проникновенно-психотерапевтически.

Ладно. Я поздоровался, мы сели и начали вести беседу за бизнес. Я спрашиваю: «Миша, а какая цель у вашего вновь создаваемого бизнеса?»

Тут надо остановиться подробнее на моем опыте в бизнесе к описываемому моменту. В совладельцах бизнеса (полностью своей компании у меня тогда ни разу не было) я ходил уже около пяти лет. Начинал с торговли стройматериалами и строительными технологиями (вместе с ворами в законе), потом торговал мелким оптом продуктами питания (маслом и сыром), книгами. В 1994 году друзья пригласили меня в инвестиционный бизнес (мне было 22 года), где я, годик повеселившись от души и поездив на крутых иномарках (у нас их было 12 на троих), «попал» на огромные для меня бабки. Меня рвали в разные стороны три бандитские бригады, две из которых хотели меня убить, даже в лес возили – показать место для будущей могилки (я тогда оттачивал технологию продаж и ведения переговоров). Я потерял деньги инвесторов в количестве, которое отродясь не зарабатывал. И я от всего этого уже оправился, почистил перышки, обелил свое доброе имя, отдав все деньги (что стоило мне всей моей собственности и залезания в долги) и был готов к новым приключениям. На дворе 1996 год, мне 25 лет, я зарабатываю деньги написанием маркетинговых кампаний и корректировкой рекламы, так как учусь маркетингу и сразу стараюсь применить изученное на практике.

А тут этот человек мне и говорит: «Цель нашей будущей компании – безопасность и сохранение виртуальной реальности друг друга». Я чуть со стула не упал!

Эта беседа была моим первым крупным разочарованием в НЛП. Но я сейчас пишу не про уже вышедшую из моды гипнотическую технику, придуманную агентом ЦРУ, улыбчивым Джоном Гриндером, по заказу того же ЦРУ для целей вербовки, впоследствии искаженную и мимикрировавшую под психотерапию. Я хочу сказать про цель «сохранение виртуальной реальности друг друга». Типа: «Я не трогаю тебя, ты не трогай меня, а вместе мы будем защищать себя от агрессивного окружающего мира». Или: «Оставьте мне мои проблемы, я не буду причинять вам неудобства, затрагивая ваши». Это интроверсия, направление внимания внутрь, уход в себя. В масштабах организации.

Настоящая организация экстравертирована, горда и нахальна, все ее внимание направлено наружу. Направление наружу – это душевное здоровье. Постоянное внимание на себе – симптом больших внутренних проблем.

Организация, если она сильный игрок, активно меняет окружающий мир, приспосабливает его под себя. Поглотить главного конкурента и занять больше половины рынка – это цель! Пытаться защитить себя – очень трусливая позиция. А трусы в бизнесе презираемы так же, как в любой другой области жизни.

Вот что говорил по этому поводу Л. Рон Хаббард в том же «Филадельфийском докторском курсе»:

«Вы обнаружите группы, которые держатся вместе исключительно из-за того, что они испытывают ужас перед силой, которая может быть к ним применена, и, держась вместе, они просто ищут защиты для индивидуума со стороны группы. Такая группа людей почти никогда не продвигается вперед.

Так вот, группа, которая может быть свободной в отношении абсолютно всех вопросов, касающихся индивидуума, – это тем не менее единственная группа, которая может действовать разумно и быть причиной. Потому что для того, чтобы группа была причиной, она должна состоять из индивидуумов, которые сами являются причиной.

Следовательно, группа, которую индивидуумы создали для того, чтобы не быть причиной, – это группа, с которой на самом деле легко можно справиться с помощью силы. Поэтому вы видите, что в нашем обществе правительства и практически любые структуры больше всего предпочитают использовать силу, а не разум. Они собирают людей вместе, объединяют, удерживают и контролируют их с помощью угрозы силы и предотвращают распад группы с помощью угрозы силы. И индивидуум, находящийся в этой группе, из страха перед голодом, из страха перед болью или другими вещами остается вместе с другими индивидуумами. Таким образом, человека можно сделать рабом».

Цель организации в отношении сотрудников, руководства или владельцев – очень близорукая цель. «Деньги для меня, зарабатываемые моими рабами» – такая же плохая цель, как и «сохранение безопасности для всех членов группы». Все это неспособность смотреть наружу, смотреть в лицо внешним силам, подставлять грудь всем ветрам и бросать вызов врагам. Трус не играет в хоккей.

Но не всем можно просто сказать: «Ребята, поставьте искренние цели в отношении своего окружения, не ставьте их только в отношении себя», и они последуют вашему совету. Это происходит из-за того, что жизнь при помощи силы весьма хорошо обработала человека, и он не может, действительно не способен гордо глядеть в будущее. Сломленный не станет смелым только по причине того, что смелость в чести.

Так же как сильный идиот не откажется применять силу для разрушения просто потому, что до добра его это не доведет. Для него реально совсем другое! Вот если бы ему врезали с ноги по морде – это круто, это достойно уважения!

Чем больше у человека изначальной природной силы, тем более серьезные ошибки он совершает. Но тем легче вы можете помочь ему восстановиться, применив правильную технологию. Взять тот же коучинг. Курьез заключается в том, что чем сильнее человек и чем он в более хорошей форме, тем значительнее у него будут результаты от этой фантастической программы. Нужен запас силы – вы за неделю пройдете такое, что мало не покажется.

Мое намерение в том, чтобы у руководителей хватало духу легко встречать невзгоды и ставить цели по захвату вселенной, а не по «сохранению виртуальной реальности друг друга».

Вы же не трусы. Вы достойны уважения. Я видел многих из вас, так что я знаю, о чем говорю. Возможно, кому-то достаточно будет прочитать эти идеи, чтобы что-то серьезно изменить.

Нерешительные люди

Нерешительность никогда не была в числе моих слабостей. Но нерешительность в людях всегда меня поражала и вызывала непонимание.

Если вы что-то решили, надо действовать. Сразу. Общаясь с владельцами бизнеса, я вижу множество решительных людей, у меня с ними полнейший консенсус. Мои настоящие друзья делают действия сразу же после того, как решение принято. Причем в любой сфере.

И, судя по изменениям в их жизни (да и в моей), эта тактика себя оправдывает, даже несмотря на то, что иногда приводит к ошибкам или небольшим катастрофам.

Влюбился – сделал предложение. Решил развестись – не тяни резину, что толку? Сразу же сообщи о своем решении. Хочешь открыть новый бизнес? Тут же садись писать бизнес-план. Не умеешь писать бизнес-планы? Прямо сейчас иди учиться.

Жизнь недолга. Чего ждать?

Будучи решительным человеком, я вижу все новые и новые горизонты решительности, которые я еще не покорил. Я смотрю на людей, достигших результатов в спорте, о которых я мечтал и не достиг, а мне уже за тридцать. И понимаю, что хоть времени у меня еще навалом, но из-за тупой лени я упустил что-то уже в прошлом. В детстве, в юности. Лениться было приятно, но воспоминания о лени пусты. Праздное проведение времени не приносит полноценных воспоминаний и удовольствия.

Военные говорят: «Сомневаешься – стреляй!» Л. Рон Хаббард писал: «Если сомневаешься, общайся». Чувствуешь скуку – подумай, что вызвало бы твой восторг? И иди делай что-то в этом направлении немедленно!

Люди настолько подавлены, что некоторые из них не представляют, как это – почувствовать восторг.

Один мой знакомый в оправдание своего образа существования описывает мне картинки из жизни нищих по всему миру: индусы, работающие на верфях, китайцы на заводах и плантациях без прав и документов… Какой у них может быть восторг?

Да пошел он к черту! Из-за таких «оправдателей плохой жизни» некоторые чувствуют безнадежность. Это просто ложь, что человек не может изменить свою жизнь!

«Побег из Шоушенка» помните? Кто не видел этот фильм, посмотрите обязательно. Нет такой ситуации, в которой вы не могли бы начать действовать прямо сейчас очень эффективно в направлении улучшения вашего состояния. Только не говорите мне, что улучшать нечего!

Ломоносов родился в глухой российской деревне в семье крестьян. Сотни тысяч таких, как он, сгнили в глубинке, занимаясь нелюбимой работой без надежды на улучшение. А этот парень дошел пешком в Москву. Что это было? Гениальность? Да не нужна никакая гениальность, чтобы надеть лапти и пойти в сторону столицы. И не нужна гениальность, чтобы начать учиться. Нужно очень много оправданий, чтобы этого не делать.

Действовать гораздо проще, веселее и выгоднее, чем бездействовать.

Два года назад я поднимался в воздух на самолете примерно 150 раз в течение года, чтобы прочитать разным людям семинары. Меня спрашивали – не устаю ли я? Как же мне надоел этот вопрос, задаваемый людьми, никогда не работавшими в таком ритме! Все, от чего я устаю в эти периоды работы, это от отсутствия под рукой мотоцикла, чтобы отжечь по-взрослому между семинарами, так как адреналина иногда не хватает. Даже этот режим становится скучным. Да, я намотал тысячи миль, через мои курсы прошли тысячи людей. Да, тело физически утомлено сменой часовых поясов. Но иногда я чувствую себя скучающим.

Летом 2010 я проводил семинар в Самаре. Вот это был хороший денек! В 6.00 утра за мной заехал друг, отвез меня на аэродром, где мы летали на ЯК-52 и инструктор по высшему пилотажу крутил меня в небе, как хотел. Потом сразу семинар на весь день – удалось стать полезным для группы чудесных людей. После чего тут же поехали на Волгу – кататься на «стоячих» гидроциклах до ночи. Как вы думаете, я помышлял лишь о том, чтобы не переутомиться случайно?

Дело не в спорте, а в слове «восторг». Что его вызывает у вас – музыка? Искусство? Дальние дороги? Новые пространства? Духовное совершенствование? Восточные единоборства? Религия? Результаты вашей работы?

Идите и делайте что-то, чтобы ваш дух захватило.

И не надо говорить, что вы не можете сделать того, что хотите прямо сейчас. Вы можете начать.

Люди читают мои тексты и хотят пройти «Усилитель мощности руководителя». Год хотят, другой хотят… Вам не скучно? Может, уже позвонить? Готов поспорить, у моих сотрудников есть решение, как вам начать двигаться к получению программы уже сейчас.

Дух игры. Восстановите его.

Человек живет в среднем 70 лет. Я лично знаю, что человек живет больше, чем одну жизнь, так как сам проверял. Но это моя персональная реальность, я никому ее не навязываю. Большинство людей верят, что после смерти для них все заканчивается. В любом случае, люди, как правило, помнят только одну свою жизнь, а многие – лишь небольшую ее часть.

Подумайте, о чем вы будете вспоминать, когда жизнь подойдет к концу? О тяжкой работе на благо семьи, которая не приносила вам радости? О редких минутах алкогольного опьянения, которые дарили расслабление? О сексе?

Живите так, чтобы вы могли гордиться собой непрестанно. Это несложно. Сложно переломить дурацкую привычку бездействовать и оправдывать свое бездействие.

Вы всегда можете с чего-то да начать. И не важно, что иногда вы ленитесь и отходите от этого стиля поведения. Нерешительность возникает только тогда, когда у вас нет плана действия. А план может не родиться, когда нет цели.

Возродить цель вы можете с нашей помощью.

Действуйте, действуйте!

Способность руководителя решать проблемы

Она не зависит от того, есть у руководителя диплом о высшем образовании или нет. Это способность. Она сродни таланту. И ее можно возродить в каждом мыслящем индивидууме, занимающем руководящий пост.

Выглядит она так: все плохо, все суетятся, пожар с наводнением, недовольный клиент пришел одновременно с крупным потенциальным заказчиком, на которого делается стратегическая ставка, и орет, будто его режут. Приходит руководитель. Его приход успокаивает ситуацию, шаг за шагом. Не сразу, но подобно бочке масла, вылитой на бушующие волны, это удивительное существо способно справиться с паникой. Как волшебник, гасящий пожар взмахом руки, руководитель переходит от одной части проблемы к другой, и они одна за другой просто превращаются в серию выполнимых задач. А потом дела начинают идти как надо.

Не всегда так бывает, правда?

В идеале этой способностью должен (и может) обладать каждый сотрудник. Но на деле такое можно встретить лишь в очень немногих организациях. Хотя я сталкивался с парой удивительных для меня примеров похожего уровня рядовых сотрудников. В одной из подобных организаций я повышаю свою квалификацию. Она находится во Флориде, в ее штате 1500 человек. И все сотрудники, с которыми я взаимодействовал, обладали названным талантом. Я даже молчу про их невероятных руководителей.

Как же достичь этой способности? И действительно ли каждый может подняться на этот уровень?

Ответ – да. Способность решать проблемы зависит от способности видеть вещи неискаженными. Восстановите ее – и вы сможете решать проблемы, даже не имея образования. Вы будете просто видеть.

А уж с образованием вам вообще цены не будет.

Чтобы понять, как восстанавливается эта способность, позвольте объяснить, как человек может ее утратить. Ключ именно в этом, так как каждый от рождения наделен способностью видеть истину. И когда мы теряем ее, то теряем мир вокруг себя, так как воспринимаем его искаженным.

Л. Рон Хаббард называл это явление аберрацией. Аберрация – слово, пришедшее из оптики, где оно означает «отклонение луча света от прямой линии», как, например, в результате преломления в призме. Хаббард использовал слово «аберрация» для описания нерационального мышления и поведения человека. Когда человек, задумавший попасть из точки А в точку Б, отклоняется, приходит в точки Е, Ж, З и так никогда и не достигает точки Б.

У аберрации есть несколько причин, каждая из которых описана в работах Хаббарда вместе с путями «спрямления» аберраций, восстановления рационального мышления и действия в каждом конкретном случае в полном объеме. Я расскажу об одном из этих факторов, так как он присутствует у каждого человека (в большей или меньшей степени). И его можно устранить с прогнозируемым результатом.

Сначала человек нарушает соглашение.

Например, он ворует что-то у своего работодателя. Или изменяет жене. Или грубо нарушает закон. Или сплетничает о своем друге, разрушая его репутацию. Когда-то ранее он согласился с тем, что подобные действия нежелательны. А потом все-таки согрешил, не важно – специально или по ошибке.

После этого он, как правило, скрывает проступок.

Далее человеку (а мы рассматриваем нормального, не сволочного человека) становится стыдно. А стыд – очень неприятное чувство. Любой человек, испытывающий его, стремится от него избавиться. Избавиться от стыда за совершенный проступок можно очень легко, и каждый делает это автоматически. Нужно просто начать считать человека или людей, против которых вы совершили проступок, плохими – и стыд уменьшится.

Принести вред хорошему человеку – совсем не то же самое, что принести вред плохому. Когда вы причиняете вред хорошему, вам стыдно. Когда вы делаете гадость плохому – вы можете даже испытать за это гордость. Чтобы уменьшить стыд или даже превратить его в гордость, надо хорошего человека начать считать плохим – и дело в шляпе! Так рождается критика.

У меня для вас плохие новости. Люди никогда не критикуют ближних без предварительного совершения проступков, направленных против них. Вы видите критикующего человека? За ним «косяк». Ваш брат согрешил.

Кажется, что резкая критика зачастую оправдана. Но человек никогда не начнет обвинять ближнего своего или принижать его, если он тем не менее, несмотря на все причины для критики, не совершит прежде проступок сам. Кто в семье больше обвиняет другого? Кажется, его слова справедливы. Но, как ни странно, при проверке всегда выясняется, что за критиком больше грешков, чем за критикуемым.

Это не повод для вас начать критиковать критикующих.

Критика становится оправданием. Оправдание – это попытка объяснить, почему проступок не был проступком. Как видите, проступок предшествует оправданию, хотя человек заявляет, что совершил его по причине оправдания.

Например, муж изменил жене. Она прекрасная женщина, он любит ее, да и сам не негодяй. Просто бес попутал. Теперь у человека три очевидных выхода. Первый – признаться и, разумеется, нарваться (с риском потерять семью). Второй – утаивать проступок, но продолжать чувствовать стыд. И третий – начать критиковать в душе свою супругу, находя в ней минус за минусом и, таким образом, чувствуя оправданность своего проступка. Теперь она и толстая, и глупая, и скучная, и каждую ночь ей не до секса – у нее, видите ли, голова болит! Это также оправдывает и дальнейшие подобные проступки, как вы понимаете.

В результате человек искажает действительность, так как искажает последовательность. И уже не видит вещи такими, как они есть на самом деле. Акценты смещаются, он не склонен смотреть на определенные стороны вопроса, так как потребуется взять за них ответственность. Так и возникает снижение ответственности. «Я ни при чем».

А так как человек не способен руководить той областью, от ответственности за которую отказался, возникает потеря контроля. В основном – в той области, в отношении которой совершено злодеяние. Это злодеяние не обязательно гигантское. Просто сам человек посчитал проступок серьезным, тут важна именно его оценка.

И если он потерял контроль над какой-то областью, он, разумеется, получает из этой области удары судьбы. Так как определение судьбы – неконтролируемые события.

Получив удар, он теперь имеет более веские оправдания для совершения дальнейших проступков. И цепочка продолжается.

Стоит женщина и вопрошает небо: «Ну почему это все происходит именно со мной? Что я сделала?» Понимаю, неприятно. Но правда такова – если бы она честно взглянула, то нашла бы, что сделала. Притворяться праведником – любимая игра хомо сапиенса.

Итак, вот последовательность, рождающая аберрацию:

• проступок;

• сокрытие проступка;

• критика;

• оправдание;

• искажение действительности (аберрация);

• потеря ответственности;

• потеря контроля;

• удары судьбы;

• новые проступки и т. д.

Не думайте, читатель, это я не про вас написал. Исключительно про других. Про ваших недругов. К вам никак не относится. У вас все по-другому.

Какое отношение это имеет к бизнесу? Да самое прямое. Ни руководитель, ни сотрудник не смогут решать проблемы и задачи, искажая действительность. Тем не менее многие из нас мечтают обладать этим волшебным качеством – способностью вызвать исчезновение проблемы одним лишь своим взглядом.

Циничные люди считают всех лгунами. Они оценивают других по себе. И, кстати, критикуют. Может быть, и правда, что все люди когда-либо лгали. Но это не значит, что некоторые из них не находили в себе сил все-таки посмотреть в глаза правде. И подняться над своей судьбой.

Почему руководители зачастую умеют решать проблемы лучше, чем подчиненные? Да просто потому, что они более ответственны (иначе они бы не занимали руководящую позицию). Так как руководители ответственнее, следовательно, они честнее. У них менее аберрированная точка зрения, так что они в основном умеют лучше решать проблемы. Я говорю про настоящих руководителей, а не про «блатных», пристроенных на сладкую должность.

К сожалению – не всегда, не все, не во всем.

Указанной выше последовательности мы обучаем на программе «Усилитель мощности руководителя». Так же как и выходу из этой нисходящей спирали. К счастью, он существует. Человек, затратив некоторые усилия (иногда значительные), способен разорвать порочный круг неконтролируемой «судьбы». Прямо на программе мы помогаем ему освободиться от некоторых оков, созданных этой последовательностью. Что приводит к устранению искаженного видения – и восстановлению способности лучше контролировать ситуацию.

Именно поэтому у некоторых участников этой фантастической программы так вырастают доходы – просто от возрожденной способности видеть вещи такими, как они есть. Глядя на настоящую причину, вы можете придумать, как разрешить ситуацию.

Ответственный руководитель, инспектирующий работника, который не добивается на работе хороших показателей, всегда находит что-то, что сотрудник искажает. К примеру, часто бывает, что продавцы выдают желаемую ситуацию с клиентом за действительную, а правду бояться сказать даже самим себе. Они стараются верить в то, что все хорошо, даже когда очевидно, что это не так. Эдакое самовнушение. Стоит честному руководителю самому пообщаться с клиентами неудачливого продавца, и он увидит совершенно другую картину, нежели ту, которую преподносит продавец. Что позволяет уладить ситуацию.

Я иногда поднимаю трубку и спрашиваю клиента: «Иван Иваныч, вы уже два месяца общаетесь с моим продавцом и до сих пор не купили то, что он вам предлагает. Можете сказать мне – почему? Он продает вам не то, что вам нужно? Надоел? Навязывается?» Я узнаю много такого, о чем продавец даже не подозревал.

Вы должны возродить свою способность смотреть и видеть. Только видя вещи неискаженными, вы сможете говорить о контролируемом достижении своих целей. Человек, способный видеть все части того, на что он смотрит, может увидеть и свои цели.

И тогда он сможет жить, просто купаясь в счастье.

Тормоза в офисе

Несколько дней назад на семинаре я спросил у аудитории, состоящей в основном из руководителей, – какая проблема у них основная? Большинство поставило на первое место сложности с персоналом. Времена меняются, а эта загвоздка как была в списке лидирующих, так и продолжает его возглавлять. Попытаюсь внести в нее еще одно стабильное данное, чтобы вы чувствовали все меньше и меньше замешательства по этому поводу.

Проблема состоит из нескольких частей:

• где взять людей;

• как выбрать людей из тех, которые приходят на собеседование;

• что делать с этическими нарушениями (мотивация, «не хочу работать» и т. д.);

• как поднять квалификацию людей;

• как правильно ими руководить.

Где взять людей – проблема рекламы, которую публикует ваша служба персонала. Не надо делать удивленные глаза и спрашивать: «Какая-какая служба?» Служба персонала должна быть в каждой компании, пусть она даже состоит из одного человека в организации численностью 7 человек. Если у вас работает 7000 человек – это должен быть большой элитный департамент. Надеюсь, вы не сформируете его штат из психологов и психиатров.

Служба персонала дает рекламу и лично обзванивает людей, которые сами активно размещают свои резюме, нагоняя большую очередь, чтобы вам было из чего выбрать. Не надо только обращаться на биржу труда, где зарегистрированы официально городские безработные. Они слишком часто являются профессиональными безработными и не заинтересованы в получении работы больше, чем в получении пособия.

А вот дальше вам потребуются критерии отбора. И чтобы не давать сложных технологий, я расскажу об одном принципе, который должен использоваться всегда, независимо от уровня компании и уровня применяемой в ней технологии. Это тест, который можно провести за минуту и который позволит мгновенно разделить персонал на годный и негодный. Используя этот принцип, вы можете также оценить работающих сотрудников и понять, где находится тот самый таинственный источник проблем, который «давно ищем, но не можем найти».

В административной технологии Л. Рона Хаббарда есть такой термин, касающийся оценки сотрудника, – «задержка общения». Это на самом деле важнейшая характеристика и важнейший показатель, по которому можно многое сказать о человеке.

Определение задержки общения: промежуток времени между моментом задавания вопроса или инициирования сообщения и точно тем моментом, когда на этот вопрос или первоначальное сообщение дается ответ. Не важно, говорил ли человек что-то, молчал ли, был ли чем-то занят. Не важно, хорошая ли у него память или нет. Мы не делаем скидок на возраст или на то, что этот человек «всегда такой медлительный». Задержка общения либо есть, либо ее нет.

Вы спрашиваете человека о чем-то простом, но неожиданном для него – вопрос должен быть таков, чтобы он заранее не готовился к нему. Вы можете спросить: «Когда вы последний раз стриглись?» или «Сколько человек живет в вашей квартире?» Вас интересует только точный ответ именно на этот вопрос. Ответ «не помню» не принимается за ответ на простой, очевидный вопрос. Вопросы «а зачем вам это нужно?» и тому подобные – просто задержка общения. Попытка ответить не на этот вопрос – тоже задержка общения. Например: «Когда вы последний раз стриглись?» – «Ох, вы затронули больной вопрос! В парикмахерских сейчас такое плохое обслуживание. Не правда ли, кстати, меня неплохо подстригли?» Это пример задержки общения, ответ так и не был получен.

Задержка общения в несколько секунд говорит о том, что человек скрывает что-то. Она говорит о том, что он трусит. Она говорит о том, что он настроен не позитивно, ибо как можно быть настроенным позитивно, если вы трусите и скрываете что-то?

Технически задержка общения возникает из-за негативной эмоции. Любой человек потенциально способен дать быстрый ответ на простой вопрос. Если человек никогда не дает быстрых ответов, значит, он так привык врать, что постоянно перебирает в уме данные, которые озвучивает, чтобы случайно не проколоться. У него как бы картотека, некая система файлов, которая хранится в уме, и при ответе на вопрос он быстро (или не очень быстро) должен просмотреть их все из соображений безопасности.

Некоторые руководители, когда узнают об этом механизме, начинают яростно защищать сотрудников, у которых есть задержка общения, выдвигая для них оправдание за оправданием: «Он просто вообще медленный, зато специалист хороший» и т. д. Мы ничего не говорим о квалификации. Но квалификация вторична по отношению к позитивности. Разрушительно настроенный человек (а чем больше у него задержка общения, тем больше он склонен к осознанному или неосознанному разрушению) еще более опасен, если у него высокая квалификация. Например, высококвалифицированный вор гораздо более результативно стырит ваши денежки, чем низкоквалифицированный.

Человек, у которого короткая задержка общения, также является, как правило, хватким и умным. Так что его легко обучить и, таким образом, поднять квалификацию.

Кстати, не путайте человека, который много и быстро говорит, с человеком, имеющим короткую задержку общения. Проверяйте. Я видел много людей, которые в ответ на вопрос начинали мгновенно и очень бодро что-то излагать, но задержка общения у них была «длиною в жизнь» – они так и не отвечали на поставленные вопросы! Не позволяйте себя обдурить словесным поносом, произносимым с пионерским энтузиазмом, но несущим в себе слоновью задержку общения.

В конце главы хочу привести цитату из лекции Л. Рона Хаббарда, где он поднимает этот вопрос:

«Так вот, как мы можем определить, будет человек работать или нет?

Ладно, предположим, вы нанимаете уборщика и хотите узнать, будет ли он поддерживать чистоту в здании. Это очень просто установить. Скажите уборщику:

– Какой у вас стаж работы?

– Ну… э… сначала я… э…

Увольте его. Не нанимайте его на работу. Сначала увольте его. Поверните этот цикл вспять, поскольку он не будет поддерживать такую чистоту в здании, какую должен.

Или вы говорите:

– Ну, какой у вас стаж работы?

– Где-то десять лет.

Нанимайте его. Он будет поддерживать чистоту в здании.

Это один из тестов, которые можно использовать за неимением лучшего. Какова его задержка общения?

Вы собираетесь нанять секретаршу, и вы ей говорите… вы могли бы сказать… вы могли бы ее обследовать, вы могли бы взять микрометрический кронциркуль и измерить ее бицепсоидные расстояния и так далее, но это вовсе не обязательно. Вы просто усаживаете ее за печатную машинку, кладете перед ней экземпляр какого-нибудь документа и включаете секундомер; она печатает шестьдесят пять, семьдесят слов в минуту – нанимайте ее тут же, быстро. Она делает это без ошибок, шестьдесят пять, семьдесят слов в минуту, написанные без ошибок, бац. Ведь отсутствие ошибок свидетельствует о контроле…

Стоит ли нанимать кого-то, кто печатает всего лишь тридцать пять слов в минуту? Вам в офисе такой человек не нужен. Будет на одного человека меньше, скажете вы, то есть будет меньше одним человеком, который бы выполнял работу. Нет. Из-за нее эффективность работы окружающих ее людей уменьшится, как если бы их стало по крайней мере на два человека меньше.

Если вы захотите узнать, что не так в вашем офисе, вам нужно просто пройти по офису и проверить задержку общения сотрудников, уволить всех людей, у которых она есть, и все придет в полный порядок. Если бы вы использовали такой прием, то вам больше ничего не нужно было бы знать об эффективности в бизнесе. Так вот, это ужасный факт».

Это слова человека, который всю жизнь был капитаном дальнего плавания, офицером, а на гражданке руководил созданной им самим организацией, работающей на пяти континентах.

Используйте эти данные. Сообщите мне о результатах. Если у вас будут сомнения – позвоните или напишите мне. Я помогу разобраться.

Интересно и просто, не правда ли?

Полет Икара

Я пишу эту главу для владельцев и первых руководителей бизнеса. Это глава очень серьезная. Так что, пожалуйста, если вы не являетесь владельцем или руководителем бизнеса, не читайте дальше. Вы можете прочитать информацию о владельцах и руководителях, которая является тайной, которая может вас шокировать или нарушить ваше душевное равновесие. Немедленно закройте эту страницу и переключите внимание на что-то положительное.

Если вы все же продолжили чтение, значит, вы приняли на себя полную ответственность за последствия.

С чем вас и поздравляю, так как принять на себя ответственность за что-либо – единственный способ взять это под контроль.

А если вы полностью контролируете что-либо, это никогда не ударит по вам. Такое наблюдение сделал в середине двадцатого века Л. Рон Хаббард, и оно дает нам ключ к любым проблемам в любой части бизнеса. Человек позволяет себе снизить контроль над какой-то важной областью – эта область может теперь нанести по нему удар. Ведь он больше не хозяин, не ответственный.

Почему область наносит ему удар? Потому что не все люди посвятили себя благородной цели помочь вам. У некоторых, представьте, есть желание, чтобы вам стало хуже. В душе они, может быть, и хорошие люди, но прямо сейчас находятся на «другой стороне поля». И это не только конкуренты, но и сотрудники.

Если вы позволите отделу маркетинга продвигать то, что им вздумается, и так, как им пригрезится, дав полную финансовую свободу, то очень скоро обнаружите: у вас не хватает денег на основную деятельность. Можете попробовать.

В начале моей консалтинговой деятельности, около десяти лет назад, у меня было несколько неудачных проектов. Я проанализировал тогда причины, перестал допускать ошибки в одной серьезной административной процедуре, и клиенты стали достигать успехов. Я так собой гордился, считал, что сделал грандиозное наблюдение – просто открытие! Чуть позже я прочитал у Хаббарда инструкцию, написанную за сорок пять лет до моего «открытия». В ней он подробно описывает мои действия, называет их ошибкой, дает технологию, как действовать правильно, – и эта технология в точности соответствует моим «новым» успешным действиям. С того момента я решил прочитать на всякий случай все 12 томов Хаббарда по менеджменту. Просто чтобы не изобретать велосипед.

Никакая технология не создается группой. Когда руководитель формирует рабочую группу для внедрения какого-то проекта – это одно. Но владельцы предприятий путают кислое с пресным и создают «рабочие группы» для разработки технологии. Это работает только тогда, когда участники группы независимо трудятся над разработкой отдельных проектов. Но как только группа начинает обсуждать технологию – никогда, никогда, никогда не получится ничего хорошего. Любое создание происходит от личности.

Когда я, внедряя оргструктуры или финансовую систему, позволял обсуждать технологию или вносить в нее изменения какой-либо «рабочей группе», я терпел поражение и группа терпела поражение. Демократия среди неграмотных крестьян, кухарка управляет государством и т. д.

Как-то одна из крупнейших телекоммуникационных компаний пригласила меня, чтобы улучшить структуру своей сбытовой сети. Я с радостью согласился, так как ошибки были очевидны и я знал, что легко смогу ей помочь. По договоренности я должен был привести команду консультантов, сформировать план изменений, защитить его и внедрить.

Через несколько дней мне сообщили (договор еще не был подписан), что задание изменено. Формируется «рабочая группа» из руководителей и специалистов данной компании, куда я просто должен войти в качестве эксперта. Эта группа «специалистов» (а на самом деле дилетантов в данном вопросе) должна разработать новую технологию построения структуры при помощи демократических процедур и внедрить. А я – привнести во все это «свой опыт и знания». То есть эта группа, будучи необученной, не собиралась применять какую-то одну технологию. Я мгновенно отказался, так как представил себе, в какой бедлам всё это выльется.

Не то чтобы я хотел сделать за них всю работу. Наоборот, стиль консалтинга, нами исповедуемый, подразумевает, что клиент разрабатывает административные элементы сам. Но при этом он должен следовать точной технологии, в которой сам хорошо разобрался. Слишком много провалившихся по этой причине проектов подтверждают сказанное. Могу спрогнозировать на основе своего «опыта и знаний»: ничего путного не получится. Технологии менеджмента стандартны независимо от чьего-то мнения на этот счет. И мне пришлось бы потратить в десять раз больше времени, отстаивая стандартную технологию перед неспециалистами без права настаивать на своем. Нет, они же «так давно работают на этом предприятии, что знают его; к тому же они все с высшим образованием». Не смешите меня. Они не получали образование по предмету «построение оргструктуры холдинга по точным стандартам», даже на МВА учат поливариантности в данной области. Именно эти люди создали все ошибочные схемы и запутанные конструкции.

Человек учится не на ошибках, а на правильных действиях. Если человек обучается вождению и постоянно врезается в дерево, то, врезавшись десятый раз, он не научился водить. Он умеет врезаться. Если человек ни разу не управлял организацией по правильной технологии, но у него действительно большой опыт совершения ошибок, это не значит, что он стал специалистом.

Это все равно что на заводе по производству двигателей для самолетов собрать «рабочую группу», состоящую из начальников всех отделов – маркетинга, продаж, бухгалтерии, пригласить туда главного конструктора в качестве «консультанта» и дать им задание совместно разработать новый двигатель с улучшенными характеристиками. Вы можете догадаться, что получится в результате. Если эта клоунада всерьез начнется, то главному конструктору придется сначала научить всех неспециалистов технологии, потом «продать» им свои идеи. В любом случае, если на выходе и получится хороший двигатель, это будет заслугой главного конструктора, который потратил в десятки раз больше сил и нервов, чем если бы работал в плановом режиме, выполняя свои функции.

Вам этот пример может показаться утрированным, но именно так многие предприятия решают вопросы менеджмента. У кого вообще возникла идея, что ответов на проблемы человеческого фактора, оргструктуры, продвижения на рынок или финансов нет в виде стандартной технологии? Только у того, кто не задался целью узнать, существует ли подобная технология.

Разговариваю вчера со своим клиентом – владельцем предприятия. Он спрашивает меня: «Как мне перестать быть рабом своего предприятия? Как вырваться из рутины?» Этот стандартный вопрос задают мне многие владельцы, не думая о том, что могут получить на него ответ, который не ожидают. Вот этот ответ с пояснениями.

(Далее слабонервным и беременным владельцам предприятий читать не рекомендуется.)

Как сформулировал Л. Рон Хаббард, чтобы из чего-то выйти, надо через это пройти. И чтобы освободиться от заботы постоянно решать вопросы своего предприятия, надо просто все эти заботы описать в виде готовых решений, дабы по всем вопросам, по которым к вам обращаются ваши подопечные (и которые входят в зону вашей личной ответственности), были готовые ответы. Очевидно, что это большой объем работы. Но ведь многое сделано до вас, так что отчасти можно воспользоваться чужими успешными действиями.

Вот основа «должностной инструкции» владельца (у него нет никакой должностной инструкции, это просто его роль): оттачивать бизнес-идею, цели и технологию производства, а также создавать законы и правила игры, чтобы вести людей по маршруту. Как Данко, освещая путь своим пылающим сердцем.

Владелец и основатель предприятия является верховным существом во вселенной своего предприятия. Быть богом – это накладывает некоторую ответственность, если вы хотите, чтобы существа, населяющие вашу вселенную, были счастливы и не умирали в муках. Для этого нужно быть хорошим конструктором, разработчиком. Быть компетентным.

Я часто слышу (к великому моему сожалению) такое мнение персонала о владельце собственного предприятия: это просто денежный мешок, который инвестировал нашу деятельность. Ему совершенно не важно предприятие, все, что его заботит, – бабки. Он не доступен для общения, высокомерен, богат и т. д. Капиталист проклятый – это между строк.

Даже когда я вижу ответственное отношение владельца к предприятию, я встречаюсь с таким мнением сотрудников и могу объяснить почему. Эти люди видят единственный вклад владельца в предприятие – деньги. Владелец, даже если и делает что-то еще, не всегда афиширует это в масштабах всей группы – он в основном общается только с топ-менеджерами. Что ни коим образом не способствует его авторитету в группе. Его уважают только за деньги. Его решений боятся, так как откровенно считают его некомпетентным. Его вклада в компанию или не видно, или его действительно нет.

К сожалению, иногда это правда. Есть сила, есть власть. Но нет компетентности. К чему это приводит?

Бог не строит свою вселенную, а отдает ее строительство на откуп другим. Таким образом, он не получает то, что хочет. И, не используя свою власть, теряет ее.

Представьте, что вы купили самолет. Вы теперь его владелец, вольны распоряжаться им так, как вам заблагорассудится. И вы решаете все в его двигателе переделать и лететь самостоятельно, не имея ни инженерной, ни летной подготовки. Вас ждет то, что вы пополните статистику происшествий. Это в случае, если вы вообще смогли оторвать самолет от земли.

Множество бизнесов так и не отрываются от земли. Многие пополняют статистику. За иллюстрацией к моим словам не нужно далеко ходить – посмотрите вокруг. Компании умирают одна за другой, хотя для этого нет абсолютно никаких разумных причин. Компания вообще должна жить практически бесконечно – когда умирают ее сотрудники, их можно заменить новыми. Зачем же сворачивать деятельность?

Ах, задавили конкуренты. Ах, наезды органов. Ах, не смогли найти клиентов. Ах, «наш рынок выдохся». Ах, ах, ах…

Это полет без лицензии летчика, понимаете о чем я? Это полет Икара – не мешало бы ему узнать немного о физике, прежде чем набирать высоту. Поэтичная история, но я представляю, как матерился Икар, входя в штопор и осознав, что в чем-то ошибся. Однако было уже поздно.

Полет Икара – главное разрушение бизнеса. Это касается даже крупнейших бизнесменов. Генри Форд был несчастным сумасшедшим стариком к концу жизни. Почитайте его биографию. Семья Форд больше не управляет бизнесом – у них был выбор: нанять пилотов или разбиться. Потеря контроля после стремительного набора высоты. Временно все хорошо. Но потом вы уже больше не нужны, ваш вклад не нужен – все сделали другие люди. В случае с Фордом еще был огромный вклад, кроме денег. Но в область производственной технологии, а не в область управления. И этого оказалось недостаточно.

Вы теряете бизнес пропорционально тому, как передаете ответственность за строительство его другим людям. Вы уже не бог.

Как избежать этого? Вы должны взять на себя личную ответственность и возглавить создание или контроль над созданием технологии производства своих товаров или услуг, а также разработку и принятие правил и процедур, различных регламентов управления предприятием и сервисных функций – таких, как продвижение или бухгалтерия. И если вашей компетентности и таланта хватило настолько, что вы ввели правила игры, которые приводят к неизменному успеху, – вы счастливый бог. А в вашей вселенной будут жить счастливые люди.

И вот тут-то кроется главный подводный камень. И он такого размера, что это просто риф, преграждающий пролив в спокойную гавань.

Как написано у Л. Рона Хаббарда:

«В оргполитике давно уже описана естественная последовательность: этика, технология, администрирование. Когда администрирование отсутствует, необходимо ввести в действие технологию. Когда технология отсутствует, необходимо ввести в действие этику. Другими словами, этика должна быть введена прежде, чем можно будет ввести в действие технологию».

Чтобы чем-то управлять (администрирование), нужно иметь технологию, которой требуется управлять. Производство важнее управления. Само по себе, без управления, производство может выжить. Недолго, плохо, но может. Управление без производства – нет.

А перед технологией, перед производством, перед ноу-хау в области того, как что-то сделать, стоит этика.

Вы можете быть прекрасным специалистом и профессионалом, великолепно знать производство и все уметь. Но при этом бездействовать или даже воровать. Вы можете делать что-то другое и не применять того, что знаете и умеете. Или просто мучительно сомневаться, как поступить. Это и есть этика – понятие о правильном и неправильном.

Именно поэтому владельцы часто собирают «рабочие группы», вместо того чтобы принять решение: «Мы делаем это вот так, я сказал». Этика связана с уверенностью. «А может, я не прав? Налево или направо?» Любое сомнение – либо отсутствие технологии, либо нехватка уверенности (этики). Чтобы помочь владельцу исправить это, требуется действительно высокая квалификация.

Так как стандартные процедуры и технологии менеджмента СУЩЕСТВУЮТ, любые сомнения в этом вопросе являются просто вопросом этики. Некоторые руководители даже не знают о том, что стандарты есть. Лень было навести справки? Это отсутствие этики. Не уверены в том, что видите? То же самое.

Просто указать на это недостаточно. К счастью, есть стандартные действия по восстановлению этики. Первое, с которого надо начать, – коучинг.

Именно поэтому обороты компаний растут в разы, когда владелец получает подобные услуги. Технология есть, администрирование есть, но все это не может быть эффективным без уверенности, которая является следствием компетентности. И этика – первая область, где обнаруживается дыра в компетентности.

А потом обновленный бог исправляет свою вселенную. Икар садится за теорию аэродинамики. Владелец бизнеса принимает на себя ответственность за создание игры и ее правил. Возникают регламенты, инструкции и методички, которые не дают распространиться замешательству и чужой воле, не дают сбиться с курса, гасят панику и безнадежность. И сотрудники воскуривают фимиам.

Но начинать нужно с начала. Лично я чувствую счастье тогда, когда помогаю лучшим людям стать счастливыми. Когда ты помогаешь богам, боги помогают тебе.

Если вам не понравилось что-то из написанного выше, я предупреждал.

Если понравилось, у вас есть шанс.

Серьезные люди

Умное лицо – еще не признак ума, господа! Все глупости на свете делаются именно с этим выражением лица. Улыбайтесь, господа!

Барон Мюнхгаузен

Многие люди считают, что серьезность – это на самом деле хорошо. Несмотря на фразу барона Мюнхгаузена. Хотя смутно чувствуют, что в этой фразе есть что-то правильное. И тем не менее серьезность считают чем-то вроде добродетели. Когда про кого-то говорят: «Серьезный человек!», это вроде как комплимент или признание заслуги.

Позвольте сказать вам кое-что. И вам будет интересно, так как понимание предмета «серьезности» равносильно успеху или неудаче в бизнесе. Я говорю предельно серьезно.

В «Словаре современного менеджмента» Л. Рона Хаббарда слово «серьезность» определяется как «интерес, вызванный угрозой наказания». Дьявольски точное определение!

Вы видели лица действительно серьезных людей? Они напряженные. «Жизнь – суровая штука, сынок! И опасная! Ни в коем случае нельзя к ней относиться легкомысленно…» В словаре советского языка серьезность определяется как «вдумчивость, основательность, не легкомысленность». Это ловушка, господа. И ложное данное.

Владимир Даль определяет слово серьезность как «важность, вдумчивость, занятость мыслями, а также суровость, угрюмость, нешуточность». Это уже более точно. Если разобрать это определение, то человек погружен в мысли (в себя), он интровертирован, озабочен. Если обратиться к моему любимому «Словарю современного менеджмента» Л. Рона Хаббарда, то слово «думать» определяется в нем, как «откладывать действия». Посмотрите на это внимательно, и вас очарует точность формулировки.

Вот сидит человек, думает. Рожает, понимаете ли, мысль. Некоторые думают с таким выражение лица, будто сидят на унитазе и у них запор. Вообще-то этот процесс мгновенен, если у вас в наличии все данные. А если вам не хватает данных для принятия решения, то можно сделать следующее – найти эти данные. Не надо напряженно мыслить, мышечного усилия это не требует.

И вот что примечательно. Слова «серьезность» и «ответственность» взаимоисключающие. Чем человек серьезнее (считай, чем он более угрюмый и испуганный), тем меньше он способен взять на себя ответственности.

Это очевидно для любого, кто возьмет на себя труд посмотреть на эти два понятия. Чем хуже настроение у человека, тем он серьезнее. Веселый человек несерьезен. Консервативный – серьезен по хорошему, но менее серьезен, чем рассерженный человек. Испуганному жизнь кажется намного более серьезной, чем гневному. Рыдающий от горя человек – воплощение серьезности (ну никакого легкомыслия). Человек в апатии не понимает ничего, так все вокруг серьезно. Самая серьезная вещь в жизни – это, конечно, смерть. Куда уж серьезнее. Вот туда и ведет все увеличивающаяся серьезность – к смерти. Следовательно, чем меньше серьезности – тем человек более живой.

Я знаком со многими владельцами бизнеса. Самые лучшие и крутые из них – совсем несерьезные люди. Вы видели когда-нибудь Абрамовича, хотя бы на фото? Можете назвать его серьезным? Вряд ли. Но ни у кого не повернется язык назвать его безответственным. Так как ответственность – противоположность серьезности.

Определение «ответственности»: «способность и готовность быть причиной и признавать себя ей». Человек говорит (без всякого чувства вины, заметьте): «Да, это я сделал. У кого ко мне вопросы?» Не важно, причиной чего он был – хорошего, плохого или нейтрального. Он причина, он признает себя таковой. Так вот. Чем серьезнее человек, тем сложнее ему занять подобную позицию. Нужно быть достаточно легким, чтобы признать себя причиной чего-то плохого и не расстроиться по этому поводу. А когда человек расстраивается по поводу того, причиной чего он был, то после этого он вообще перестает хотеть проявлять инициативу и начинать что-то по собственной воле. Тем более отвечать за это.

В советском словаре «ответственность» определяется как «вина». Господа, это еще одна ловушка коммунистов. Не верьте, это враки. Чем более человек чувствует себя виноватым, тем более он расстроен. Чем более он расстроен, тем менее чувствует желание признавать себя причиной чего-то.

Вася дал Пете по роже. Петя подал на Васю в суд. Вася теперь хочет всеми силами выкрутиться, придумывает объяснения, отмазывается. Он серьезный – дальше некуда. Ему грозит наказание, и он сосредотачивает все внимание на том, чтобы его избежать. Серьезность. И, заметьте, безответственность.

Как это связано с бизнесом и доходом, спросите вы? Да НАПРЯМУЮ.

Почему бизнесменов уважают за ответственность? Потому что если человек отвечает за свои слова, он может выполнить свои обязательства и с ним легко и приятно вести дела. Человек, которого уважают, который пользуется доверием, заработает больше денег, чем тот, кому не доверяют. Это такая же аксиома, как «зимой без штанов холодно».

При прочих равных (интеллект, бизнес-идея, ресурсы, образование, регион) несерьезный человек всегда «сделает» серьезного так, что тот потеряется в зеркале заднего вида.

Вот вам иллюстрация из опыта моих клиентов – салона Mercedes-Benz в Казани. В 2009 году я как раз проводил у них тренинг по продажам и видел, как они готовили презентацию нового кроссовера Mercedes-Benz – GLK. Это мероприятие не просто было несерьезным, оно получилось безбашенным!

Все основывалось на стилизации под съемку фильма – это идея головного Mercedes-Benz, и все презентации GLK проходили с тест-драйвами а-ля «съемка фильма». Но в некоторых салонах, в том числе центральных, идея получила настолько серьезное воплощение, что почти не сказалась на продажах. А казанцы не только заработали высший бал по оценке производителя – количество заказов резко возросло, причем не только на новинки. Заметьте, я говорю про резкое увеличение спроса на рынке, по которому кризис прошелся паровым катком, – продажи новых автомобилей.

Чем же их презентация отличалась от презентаций других салонов? Она была стилизована под самый нашумевший из вышедших на экран в начале 2009 года фильм – «Стиляги». «Чувихи» и «чуваки» из персонала были одеты в стильные «прикиды», волосы в бриолине. Клиенты приходили на тест-драйв в одежде сумасшедших раскрасок, а рядом с местом тест-драйва работали стилисты, которые приводили волосы и галстуки публики в «правильный» вид. Организация самого процесса была такой, что не подкопаешься, четко – раз, два. И все это снималось на видео той самой командой, которая снимала фильм «Стиляги». У ребят была еще мысль пригласить на роль ведущих шоу главных героев фильма, но сами понимаете – презентация проходила 14 февраля, артисты не клонируются…

Но и без них была бамбуча! Двести пятьдесят человек публики (потенциальных покупателей), аниматоры и вокалисты в костюмах стиляг, профессиональные каскадеры – жаль, вы не видели это шоу! Музыка в стиле «буги-вуги», профессиональные певцы… Очень несерьезное мероприятие! Это в кризис-то.

Участники тест-драйва обращались к помощницам режиссера в зоне распределения ролей (регистрация), далее следовали на короткий инструктаж в VIP-гримерную и отправлялись в ознакомительную поездку (съемку эпизода) по улицам Казани. Поездка завершалась упражнениями на диагональной конструкции, где каждый мог оценить внедорожные возможности автомобиля. В фуршетной зоне гости, ожидающие тест-драйв, отрывались в вокале, конкурсах и, конечно же, стильных танцах. «Серьезные» люди вели себя на удивление несерьезно!

Я привел именно этот пример как образец несерьезности и привлечения восхищения (а «восхищение» равно «деньги»). Я знаю другие автосалоны Mercedes-Benz, где при таких же исходных условиях люди организовывали презентацию той же самой модели (эти презентации проходят по графику), используя ту же самую идею – фильм. Они прошли дохленько, людям было скучно, их так и не «зажгли». Публика даже иногда не понимала, зачем эта лишняя движуха с каким-то кино – дайте просто машину пощупать.

Результат – резкое увеличение продаж у команды, которая оказала большее воздействие. Скажете – креатив? Скажете – сценические эффекты? Это все только технические детали. Основа побед успешных людей – элемент несерьезности, осознание своей способности быть причиной и использование правильных технологий. Ну и ум никто не отменял.

Серьезность – просто следствие накопившейся за жизнь боли. Она уйдет, если вы приложите к этому некоторые усилия.

И жизнь засияет новыми красками, солнце станет светить, как в детстве. А клиенты будут счастливы работать с вами.

Истории успеха

Асанов Мурат, г. Аста на, Казахстан. Владелец группы компаний «Formica» (производство металлоконструкций, производство и продажа сельскохозяйственной продукции, строительство)

Дело в том, что когда-то, несколько лет назад, я посмотрел по телевизору передачу про консалтинговые услуги на Западе. В этой передаче показывали и рассказывали о том, что этот сегмент бизнеса (любой консалтинг) приносит очень высокие доходы, о том, что существуют целые корпорации, которые якобы наживаются на бедных людях, на их бедах и несчастьях. Они «облапошивают» как мелких предпринимателей, так и крупные корпорации. С тех пор эта информация «засела» у меня в голове и я никак не мог смириться с тем, что сам не смогу разобраться во всем. Не мог смириться с тем, что мне кто-то нужен, чтобы разобраться в моих делах, и тем более не мог смириться с тем, что я буду еще кому-то за это платить.

И вот в январе 2008 года я наконец-то созрел и позвонил в Центральную тренинговую компанию…

…после того, как я завершил обучение на «Усилителе мощности руководителя» и курс консультаций в Центральной тренинговой компании, прошел почти год.

Вы не поверите, но у меня исчезло ПОВЫШЕННОЕ АРТЕРИАЛЬНОЕ ДАВЛЕНИЕ, которое было связано с постоянными неврозами на работе.

Я МОЛНИЕНОСНО выявил людей в компании, которые тянули ВСЕХ и ВСЕ вниз.

За год (а так называемый кризис у нас в Казахстане начался как раз в начале 2008 года) объем продаж и производства у моей компании увеличился вдвое. А самое главное, я стал ГОРАЗДО СЧАСТЛИВЕЕ.

Нет, это не сказки и не рекламный трюк – это быль. Можно много читать отзывов и продолжать не доверять им. Но самый лучший способ – пройти эту программу. И если она кому-то не понравится, то, насколько я знаю, Центральная тренинговая компания вернет деньги, полученные за свои услуги.

И насколько я знаю, нет людей, которые бы требовали свои деньги назад. ОНИ БЛАГОДАРНЫ. Я ЗНАЮ ЭТИХ ЛЮДЕЙ. Я САМ ИЗ НИХ.

Часть IV

Контроль над доходами

Простые действия для быстрого увеличения продаж

Этот способ увеличения потока покупателей можно подогнать практически под любой вид бизнеса. Бизнесмены часто расстраиваются в ситуации, когда денег не хватает. И начинают бурно радоваться, когда денег становится больше. Прямо как дети. Я очень люблю наблюдать за веселящимися детьми. И не меньшее удовольствие мне доставляют радующиеся бизнесмены. Конечно, если они не торгуют оружием, наркотиками или алкоголем. И если их бизнес не замешан на криминале. Слезы этих разрушителей общества иногда также способны вызвать у меня душевный подъем.

Просто расскажу несколько стабильных данных, на которые можно опереться в любой ситуации, когда нужно поднять доходы. Вы можете просто проверить, выполняет ли ваша организация эти простые правила (а для кого-то не очень простые), и откорректировать деятельность.

Для того чтобы продавать, нужен потенциальный клиент. Кто-то его должен найти.

Как правило, это продавец. Вот обычная картина, которую можно наблюдать в большинстве предприятий. Продавцу дают задание продавать. Для этого он должен найти клиентов. Какое-то время он в поиске – продажи в это время низки. Потом постепенно выходит на обороты с найденными клиентами, что занимает обычно несколько месяцев. Продажи увеличиваются. Через некоторое время продавец обнаруживает, что спрос упал, так как часть клиентов просто удовлетворила свой спрос, а часть отвалилась по разным причинам (переехали, закрыли бизнес, занялись другим, ушли к конкуренту, умерли и т. д.).

Отток клиентов происходит в какой-то степени постоянно и по естественным причинам. Когда продавец видит падение объемов, он вынужден искать новых клиентов. В это время у него не хватает времени заниматься старыми и его продажи резко падают – но он должен «думать о будущем». Найдя новых клиентов, он наконец-то получает возможность заработать и больше никого не ищет. До нового спада в продажах, когда он идет искать новых клиентов, что рушит продажи старым, и т. д.

Если вам незнакома эта картина, вы не работали в продажах. Или работали в организации, применяющей технологии Л. Рона Хаббарда, где этот вопрос решен структурно.

Различные гуру продаж (и все они действительно, как правило, результативные и уважаемые) часто в своих рекомендациях делают упор либо на уже завоеванных клиентах, либо на привлечении новых. Единственное место, где я обнаружил совершенно неожиданную для меня схему двух параллельных отделов продаж, были труды Хаббарда по администрированию. С тех пор как я начал применять эту технологию – более 10 лет, я всегда был способен увеличить продажи на сумму от 100 до 1000 % за год в зависимости от разных других факторов. Но факт роста всегда оставался неизменным.

Даже в совсем небольшом бизнесе (5 человек в штате, что-то типа того) вы можете применить эту схему. Если у вас работает 5 человек, значит, есть клиенты, иначе чем кормить пятерых? Вы можете одного человека поставить на обслуживание только старых клиентов – постоянное внимание, письма, общение, помощь и расширение спектра покупаемых товаров или услуг. Персональный менеджер. Один такой человек способен обслужить несколько десятков или сотен клиентов в зависимости от вида бизнеса.

А отдельного человека вы ставите на поиск новых клиентов. Но он не просто ищет их – он реально продает, доводит человека до первой сделки. А потом с почетом передает персональному менеджеру для дальнейшей обработки.

У этой схемы есть несколько нюансов – например, как платить людям. Как сделать так, чтобы клиент не расстроился при передаче его от одного менеджера к другому, а, наоборот, почувствовал себя лучше. Как быть, если кто-то из этих менеджеров не согласен с таким поворотом бизнеса. Чему их обучать и т. д. Всему этому мы учим на своих семинарах, так как некоторые из моментов надо просто показать. Семинары мы проводим как по самому искусству заключения сделок, так и по структуре службы продвижения и ее функциям, позволяющим создать бурный поток публики, переполняющей организацию.

Так что просто выполните эту перестановку в первую очередь. Только не делайте ее, пока сами не проникнетесь логикой вопроса. Никогда не вводите в фирме элементов администрирования, которые вы не до конца поняли и приняли. Лучше сначала задайте нам несколько дополнительных вопросов или посмотрите, как это работает у кого-то другого.

Следующий момент, который вам нужно проверить, – легкость входа для клиента. У вас должно быть что-то, что вовлекает потенциального клиента в действие и делает его клиентом реальным. Кто такой клиент? Это тот, кто что-то купил у вас, а не тот, кто только собирается.

Мы называем эту систему вводными и начальными товарами/услугами.

Вводный товар или услуга – что-то бесплатное, невысокой себестоимости, что позволяет человеку заинтересоваться. Оплачивается из рекламного бюджета компании. Называются вводными, так как вводят человека в тему вашего бизнеса.

Начальный товар/услуга – что-то недорогое, но то, что человек действительно покупает, оставляя в организации деньги и привыкая платить вам. Называются начальными, так как с них человек начинает покупать.

Если, используя бесплатный вводный товар или услугу, человек продолжает оставаться потенциальным клиентом, то, покупая начальные товары/услуги, он уже становится клиентом. Из клиентов вводных услуг легче выбирать заинтересованную целевую аудиторию. К тому же сама вводная услуга при гениальном исполнении создает много интереса там, где его раньше не было.

Разделение на вводные, начальные и основные товары и услуги возможно в любом бизнесе. Я наблюдал в строительной компании: бесплатные семинары и презентации в качестве вводных услуг, продажа недорогого оборудования клиенту и платные учебные курсы по его использованию в качестве вводных. И подряд на строительство в качестве основной. Человек становится постоянным клиентом.

Я не буду приводить множество примеров. Я делаю это на семинарах, так как организации разные и иногда нужны пояснения. Но описанные выше вещи являются стандартными. И если вы их не делаете – разделение на два отдела продаж, цепочка из вводных-начальных-основных товаров/услуг – то недостаточно внедрили самые основы привлечения клиентов.

Сделайте это. Я хочу видеть вашу радостную улыбку.

А те, у кого это все внедрено, но хочется большего, – напишите нам, в каком месте бизнеса вы чувствуете чрезмерное сопротивление, со странички «Контакты» нашего сайта www.consulter.org. Мы всегда будем рады дать совет.

Авторитет истины против «истины авторитетов»

Пословицы, поговорки… Советы ближних, мудрые книги… Сколько лжи курсирует в этом мире, подпитываясь самыми благими намерениями.

Кто-то прочитает эти строки и, кивая, скажет: «Точно-точно. Благими намерениями выстлан путь в ад!» Вот-вот, именно об этом я и хочу с вами поговорить. О тех отождествлениях, что возникают в людских головах, когда им встречается что-то мало-мальски знакомое. Типа этой поговорки про благие намерения.

Меня ужасно злит, когда я пытаюсь общаться с человеком как с личностью, а вижу просто грампластинку с банальностями. Ты ему свое сокровенное – он тебе в ответ афоризм. Ну, один раз, два. Но через пятнадцать минут я теряю интерес к этому роботу. Афоризмов я и сам знаю вагон.

Умение думать самостоятельно нужно не только бизнесменам. Это умение помогает и тем, кто по каким-то причинам не хочет ударяться в предпринимательство, предпочитая быть членом команды. Что тоже достойно всяческого уважения.

Как думает робот? Я имею в виду настоящего робота, железного. В его электронном мозгу возникают комбинации данных, заложенных программистом. И все. Придумать никакой новой мысли машина не может, ее реакции всегда раздражительно-ответные. Этим робот и отличается от некоторых людей.

Вы видели людей, которые управляются кнопками? Даже в маркетинге и PR есть понятие «кнопка» – слово или тема, затрагивание которых вызывает прогнозируемые эмоциональные реакции. Психологи считают всех людей роботами на сто процентов, поэтому, не зная основ маркетинга и анатомии человеческого мышления, суют в рекламу маленьких детей, очаровательных животных и секс – три стандартные «кнопки». Им почему-то кажется, что использование этих кнопок в рекламе привлечет к ней внимание клиентов, и значит, цель достигнута (это просто из-за непонимания роли рекламы). Так как подавляющее большинство психологов мыслят рефлексами и голые тела вызывают у них неконтролируемые желания, то они «совершенно справедливо» считают всех остальных людей подобными себе. (Я иногда даю таким «специалистам» совет – ведь самая лучшая реклама для чего угодно при таком подходе должна содержать секс между очаровательным ребенком и очаровательным домашним питомцем, ведь это привлечет столько внимания.)

На самом деле девиз маркетинга: «Создай желание!» Но создавать желание надо в отношении покупки рекламируемого товара или услуги, о чем часто забывают «психомаркетологи». В результате мы имеем тот порнографический ужас, который называют современной рекламой и за который «психомаркетологи» постоянно выписывают сами себе призы и премии. «Я сам пою, и сам себе тащусь…» Очень простой критерий для оценки рекламы – вызывает ли она у вас желание купить рекламируемое? А не то, насколько она «красива», «креативна» или «зажигает».

Чем хуже времена, тем больше от человека требуется мыслить самостоятельно. Подмена собственных мыслей чужими, «авторитетными» чревата глупостью. Роботичное мышление по определению не может вам помочь выйти из сложной ситуации, если она хоть чем-то отличается от предыдущих. А полностью идентичных обстоятельств не бывает. Так что полезнее думать самому.

Как это сделать, если на каждую реплику окружения в голове возникают пословицы, поговорки, цитаты авторитетов и ни одной своей мысли? Это не только возможно, но даже несложно. Надо научиться смотреть. Просто смотреть.

«Смотреть» по словарю означает «направлять взгляд на что-либо, наблюдать, следить глазами». Слово «смотреть» не означает «делать выводы», или «делать домыслы», или «делать оценки». Это значит «что вы видите» или «что в точности у вас перед глазами». Наблюдение не подразумевает домысливания.

И это есть истина. В смысле – то, что вы видите, это и есть истина.

Вот вы смотрите на человека. У него «хитрый прищур глаз». Кто-то думает: «Как у Ленина» и дальше относится к этому человеку через призму своего мнения о Ленине. Это называется раздражительно-ответная реакция на окружение на основе заложенной «программы». Очень умный человек думает: «Глаза прищурены». Точка. Он видит истину и воспринимает ее без искажения. После этого он делает выводы, но знает, что выводы – это одно, а факты – другое.

Факт есть факт. Если вы что-то видели, это факт. Если что-то домыслили – это может быть правдой. А может и не быть.

Вот что писал Л. Рон Хаббард в своей статье «Целостность личности»:

«Истиной для вас является то, что вы видели сами. И когда вы теряете это, вы теряете все.

Что такое целостность личности? Целостность личности – это знание того, что вы знаете (то, что вы знаете, это то, что вы знаете), и это мужество, достаточное для того, чтобы знать, что именно вы видели, и сказать об этом. Это и есть целостность личности. И нет никакой другой целостности.

Конечно, мы можем говорить о чести, истине, обо всех этих вещах, об этих эзотерических терминах. Но я думаю, их смысл полностью бы раскрылся, если бы мы действительно видели то, что мы видим, если бы мы позаботились о том, чтобы видеть то, что мы видим, если бы мы всегда смотрели, чтобы видеть. И необязательно сохранять скептическое отношение, или критическое отношение, или «открытый подход» – все это совершенно необязательно. Но, конечно же, необходимо поддерживать на достаточном уровне целостность личности и поддерживать на достаточном уровне личную убежденность, и уверенность в себе, и мужество, чтобы быть способным видеть то, что видишь, и сказать от том, что увидел.

Ничто из моей философии не является истиной для вас, если вы сами этого не видели. И это является истиной согласно тому, что вы видели.

И это все».

Когда вы ведете свой бизнес на основе истины, вам не страшен никакой кризис, так как ваш анализ ситуации будет точен. Это приносит фантастические результаты.

И да начнут люди мыслить здраво, на основе собственных наблюдений, а не комбинируя чужие высказывания (не всегда истинные) аки роботы.

А психологи пусть созерцают голые задницы младенцев домашних животных.

Способность зарабатывать деньги

Некоторые люди имеют фантастическую способность привлекать деньги. Смотришь на них – они всегда с полными бумажниками, никаких проблем. А другие все время на мели. Вас это никогда не удивляло?

Позвольте поднять еще раз вопрос способности иметь деньги и тем не менее оставаться счастливым.

Неспособность иметь деньги базируется на том, что человеку долгое время запрещали или не давали их иметь. Эти запреты были теми барьерами, о которые он разбил свой лоб.

А потом человек согласился с тем, что он не способен иметь деньги. Сам согласился, понимаете? Внешние удары только тогда способны достать нас, когда мы сами согласны с тем, что заслужили их.

Например, кто-то подходит к вам и называет идиотом. А вы себя чувствуете гением. Вы знаете, что ваша гениальность только что спасла кому-то судьбу, вывела из кризиса предприятие, позволила увеличить доход и ваши сотрудники готовы молиться на вас. Воспримите вы серьезно обзывалку? Нет.

Но если человек будет старательно искать ваши промахи и при каждом реальном мелком недочете станет называть вас идиотом, то в сотый раз он попадет вам под плохое настроение и вы сами поверите, что поступили как настоящий идиот. С этого момента вы будете меньше доверять себе. Может быть, ненамного, но это так работает. Только ваше собственное согласие с низкой оценкой может снизить ваше настроение и способности.

Теперь если вам долго не давать что-то иметь, то в какой-то момент вы поймете, что это не ваше. С этого момента вы не можете этого иметь, так как это стало вашим собственным решением и вашей правдой.

Но иметь-то хочется! Вы смотрите рекламу, и вам хочется такую машину.

И единственным способом иметь что-то становится преступление. Вы способны получить что-то, только нарушив правила. Так как вы сами для себя постановили, что, поступая по правилам, вы не способны достичь желаемого результата.

Видели ли вы когда-нибудь бизнесмена, который дает взятки? Или менеджера по продажам, который дает откаты? Я понимаю, это явление встречается очень редко. И не в нашей стране. Так что я немного вам расскажу об этих странных людях.

На самом деле в них нет ничего странного. Они просто неспособны получать деньги законным способом, так что у них есть идея, что они вынуждены получать их при помощи преступления. А взятка и откат – уголовные преступления, если вы не знаете (статьи 291 и 204 УК РФ). Взятка – до двенадцати лет лишения свободы. Откат – до пяти.

Так что не думайте, что это просто «такой способ ведения бизнеса». Это не бизнес вообще.

Возьмите человека, который вынужден давать взятки. Просто попросите его больше так не делать. И если при этом он увидит, что бизнес можно хоть закрывать, если работать честно, – то это никакой не бизнес, это преступная деятельность.

Действительно ли каждый человек, который в это вовлечен, – преступник в душе? Разумеется, нет. Подавляющее большинство, я имею в виду 80 % этих людей по моим собственным наблюдениям, очень сильно расстраивается, что вынуждено преступать закон. Они с гораздо большим удовольствием работали бы честно, если бы знали, как заработать те же деньги, не давая взяток. Но они не умеют, так как жизнь старательно их воспитала розгой. Они твердо усвоили, что не могут легко иметь деньги, играя по правилам.

В этом утверждении, к счастью, содержится ложь. И когда ложь срывается, подобно пелене кошмарного сна с глаз больного человека, то люди плачут слезами облегчения. И я говорю не фигурально. Каждый месяц я наблюдаю это.

Вот что писал Л. Рон Хаббард в своей книге «Дорога к счастью» (это интереснейшая книга, благодаря которой преступники выходят из тюрьм и перестают совершать преступления, а в нескольких регионах, например в Колумбии, были остановлены кровопролитные войны):

«Тот, кто не уважает чужую собственность, рискует своим имуществом.

Человек, который по какой-то причине не в состоянии честно приобретать имущество, может делать вид, что все равно ничто никому не принадлежит. Но попробуйте забрать у него башмаки!

Вор создает много загадок для окружающих: куда девалось то, куда девалось это… Неприятности, причиняемые вором, значительно превосходят стоимость украденных вещей.

Окруженный рекламой товаров, которые он хочет иметь, мучимый неспособностью произвести что-либо достаточно ценное, чтобы приобретать вещи, или просто действующий под влиянием сиюминутного импульса, вор думает, что ценные вещи достаются ему дешево. Но в этом-то и загвоздка: на самом деле украденные вещи обходятся вору гораздо дороже, чем он может себе вообразить. Величайшие грабители в истории человечества платили за награбленное тем, что проводили свою жизнь, скрываясь в жалких убежищах или сидя в тюрьмах, и наслаждались лишь редкими мгновениями «сладкой жизни». Никакие ценности не могут компенсировать столь ужасную судьбу.

Украденные вещи резко падают в цене: их нужно прятать и само обладание ими постоянно угрожает свободе.

Даже в коммунистических странах воров сажают в тюрьмы.

Воровство – это в действительности просто признание человеком того факта, что он недостаточно способен, чтобы зарабатывать честным трудом, или же он немного сумасшедший. Спросите вора, что им движет: первое или второе.

Дорогу к счастью нельзя пройти, нагрузив себя ворованным добром».

Вот факты: руководитель, поощряющий взятки или откаты, учит своих сотрудников, что красть деньги у предприятия – правильно, поощряя такие действия в организациях своих контрагентов. И сотрудники, которые видят, что шеф поощряет откаты, со временем всегда начинают смотреть на то, как украсть у собственного предприятия. Это то, что имел в виду Хаббард, когда писал: «Тот, кто не уважает чужую собственность, рискует своим имуществом».

Человек, ведущий честный бизнес, не боится ни налоговую, ни ОБЭП, ни бандитов. Он посылает их всех туда, куда хочет. Я не голословлю, я говорю о конкретных людях.

Человек, ведущий честный бизнес, способен работать над десятикратным его увеличением без риска обратить на себя излишнее внимание означенных выше подавляющих групп. Как залезли, так и слезут, как ежик с кактуса, со словами «Надо же, как мы ошиблись…»

Подавляющее количество людей – не сумасшедшие. Они просто неспособны делать деньги честно. И легко, двумя советами, эту неспособность не вышибешь.

Тут на помощь могут прийти две мощные услуги, каждая из которых длится около недели.

Первый вид неспособности – внутренние барьеры, самообесценивание, последствие подавления со стороны окружающих и т. д. Эти вещи приводят к депрессиям, ощущению бездействия и неэффективности, «черным и белым полосам» в жизни и даже болезням. Это область этики.

Второй вид неспособности – незнание правил игры, низкая квалификация руководителей и владельцев бизнеса. Люди проходят МВА, где их обучают тому, как взять побольше кредитов и потуже затянуть петлю на своей шее, и думают, что теперь все знают об управлении группами. Что ввергает их в апатию – ведь они уже все изучили, значит, нормальных технологий-то и нет! Ан нет, они есть. Специально для отчаявшихся, а также для всех, кто хочет лучше изучить настоящие правила игры в бизнес, позволяющие зарабатывать честно больше, чем вы до этого зарабатывали нечестно, мы проводим практический видеокурс «Полный контроль своего бизнеса». На нем за неделю изучаются инструменты, позволяющие не просто вести белый бизнес, но и делать его саморазвивающимся. И управляемым на расстоянии.

Вы хотели бы заниматься больше времени собой и своими интересами, а не рутиной? И быть способными контролировать бизнес, находясь в путешествии или живя в другой стране, и делать это легко?

Всего две недели. Поверьте, оно того стоит.

Избавившись от неспособностей, которыми наградила вас жизнь, вы обретете подлинного себя. И испытаете острое чувство счастья.

Правильный денежный поток в бизнесе

Эта глава – краткое освещение одного важного вопроса, который лежит в основе того, что многие бизнесмены находятся в шоке от кризиса.

По сути кризис – просто такое состояние экономики, когда предприниматели не могут получить кредиты в банках на свою деятельность, и это на фоне роста цен, что приводит бизнес в состояние стагнации. Товарооборот снижается, что уменьшает получение добавленной стоимости, как следствие – налоговые выплаты. Государства нищают. Это симптомы экономической катастрофы, которая спланирована крупнейшими финансистами планеты и претворяется в соответствии с четким планом. Цель мероприятия – перераспределение собственности, вернее ее консолидация в руках финансовых воротил. За всем этим стоит не так уж много людей, примерно 12 семей.

Банк Ротшильда в Англии однажды послал нью-йоркской банковской фирме письмо с таким вот текстом: «Немногие разбирающиеся в системе процентных денег будут либо настолько заинтересованы в ее прибылях, либо же настолько зависеть от ее покровительства, что со стороны этого класса сопротивления не будет, тогда как, с другой стороны, огромная масса народа, умственно неспособная к постижению грандиозных преимуществ, которые капитал извлекает из системы, будет безропотно нести свое бремя, быть может, даже не подозревая, что система враждебна ее интересам».

Кредиты являются общим знаменателем этой пирамиды. И если вы сумеете спрыгнуть с этого наркотика, то ваша жизнь изменится к лучшему. Понимаю, что ломка ужасна. Некоторых ломает прямо сейчас, так как «дозу» просто негде взять.

Вот идеальная картина финансового потока, которую я рекомендовал людям выстраивать еще несколько лет назад, но многие не слушались. А теперь некоторых из них уже нет с нами (на рынке).

Эта идеальная картина была предложена Л. Роном Хаббардом в его разработках по оргструктуре предприятия.

Последовательность бизнес-процессов в структуре Хаббарда такова:

1. Наем и адаптация сотрудников.

2. Маркетинг и продажа, которые приносят деньги (предоплата).

3. Бухгалтерия и финансовое планирование (распределение полученных средств, финансирование производства).

4. Организация производства и предоставления товаров и услуг.

5. Проверка качества.

6. Привлечение новой публики, расширение рынка сбыта.

7. Повторное планирование.

Как видите, речи о кредитах не идет – деньги поступают от клиентов в виде предоплаты. Вы можете сказать – но мой бизнес невозможен по предоплате, так как все конкуренты работают с бешеными отсрочками! Что ж, не нужно учиться пять лет в институте, чтобы дать клиенту скидку и отсрочку. Это самые последние методы для людей, которые не умеют делать правильный маркетинг.

Конечно, есть ситуации, когда умный и влиятельный бизнесмен так увлекся наращиванием оборотов при помощи кредитов, что не видел смысла в изменении системы. Только он был не очень-то и умный (хотя и могущественный). Нарастив обороты при помощи кредитов, нужно было вовремя понять, что эта ситуация опасна. И напрячься, сформировав собственный оборотный капитал, а маркетинг переведя на предоплату.

Кредиты в идеале не должны составлять более 30 % от вашего оборота, да и то это касается тех видов бизнеса, где кредит – обязательная часть развития (при отсутствии собственных источников дополнительного финансирования и возможности расширять оборот за счет предоплаты или беспроцентного товарного кредита). Многие из тех, кто нарушал эту формулу, сейчас чувствуют, что их грубо кинули. Чувствуют себя лохами. У меня плохая новость: это чувство обоснованно.

«МММ» тоже давало некоторое время неплохо зарабатывать. Подавляющее большинство «попало». Кредитная система в мире – та же пирамида. Только пока гром не грянет, мужик обычно не крестится.

Если у вас хватило мозгов организовать бизнес так, что клиенты платят вам предоплату, на которую вы можете предоставлять им товары и услуги, – вам не нужны кредиты, не так ли? Эта мысль не изучается глубоко на факультетах экономики, так как учебники писаны по заказу больших финансистов, чтобы приучить вас к кредитам и посадить на иглу. Даже название факультета в Экономической академии говорит само за себя: «Финансы и кредит».

Как же добиться от клиента предоплаты? Я открою вам секрет, он прост. И лежит в области маркетинга (только выбросьте, пожалуйста, книжку Котлера и образование, полученное на ее основе, – это ложные данные. Возьмите книги практиков).

При работе на конкурентном рынке надо брать клиента не товаром и собственно услугой, а сопутствующими услугами и организацией сервиса, накрученного вокруг товара или главной услуги. Для этого у вас должны быть команда единомышленником и хорошая маркетинговая концепция, явно отличающая вас от конкурентов в лучшую сторону. В какую? Спросите у самих клиентов.

Вот технология – задайте 200 вашим клиентам вопрос: «Что мы можем для вас сделать такого, чтобы вы брали у нас товар по предоплате, но по цене не ниже (в другом варианте «выше»), чем у конкурентов, и при этом были бы счастливы работать с нами? Что мы должны для этого сделать?» Не покупайтесь на ответы: «Ничего нам не нужно, только цены и предоплата – и все!» Следует нежно, но настойчиво добиться ответа.

Примечательно, что я многократно проводил такие опросы – и никогда ответы клиентов не совпадали с тем, что руководители предприятия предполагали заранее в качестве главного ответа.

После этого разработайте маркетинговую концепцию на основании опроса и протестируйте ее до того, как начнете финансирование. Спросите у клиентов еще раз: «Если мы организуем для вас все вот так __________, вы готовы будете работать по предоплате?»

Если чувствуете себя не в состоянии провести опрос своими силами – наймите профессионалов, благо на рынке они хоть и редко, но встречаются.

А потом срочно увеличивайте отдел продаж, набирая туда людей, которые готовы работать за процент. Вы должны будете обеспечить их линиями коммуникации, а также описаниями успешных действий по продаже ваших товаров и услуг, чтобы они быстро вошли в курс дела.

И вам некогда сидеть и думать, если денег мало. Эта программа на самом деле занимает несколько дней, но вы можете растянуть ее на год и не успеть. Мне было бы очень жаль.

Старт.

Причины низкого дохода

Вас никогда не удивляло такое обстоятельство: некоторые люди учатся, учатся, учатся менеджменту, экономике, маркетингу, фигаркетингу – а денег у них меньше, чем у необученных, малоинтеллектуальных людей с сомнительными личными качествами? Это недоумение я часто видел на лицах как начинающих, так и матерых предпринимателей. Они оправдывают данное явление многими причинами, такими как «блатным-то легко», «у него папа», «да он начинал с деньгами уже – мне бы его стартовый капитал», «он беспредельщик», «я лучше буду без денег, чем стать таким, как он» и т. д. Ни одно из этих объяснений не позволяет оправдывающемуся заработать больше денег, а только утверждает его в собственной правоте и чешет за ушком его уязвленное самолюбие. Однако существуют как минимум две вещи, в которых человек, зарабатывающий больше денег, прав в большей степени, чем отстающий. Независимо от личных симпатий и антипатий, независимо от качеств индивидуума, независимо от других обстоятельств.

Я смог это увидеть, наблюдая за людьми, которые обучаются администрированию, но так и не увеличивают доходы многократно.

Первая причина низкого дохода – человек сознательно сдерживает себя. Вторая – он делает глупые шаги с точки зрения маркетинга. Это все.

Я говорю, что этого достаточно, так как у многих людей «с деньгами» нет тех рекомендуемых качеств и навыков, которые мы часто «прописываем» бизнесменам. Как правило, они не знают самых азов администрирования и элементарных процедур. Значит, есть вещи с точки зрения способности получать доход, которые надо иметь до понимания базовых процедур администрирования.

Преступники, ворующие деньги и не попавшиеся пока, сюда не относятся – моя книга не пособие по преступлениям. У этих людей нет первой причины (тем не менее): они не сдерживают себя. Это приводит сумасшедшего к деньгам, что иногда можно наблюдать как в жизни, так и на киноэкране. Однако есть неизбежная расплата – человек уже никогда не будет счастлив и не сможет полноценно испытывать удовольствие, дышать полной грудью, чувствовать себя свободным. Потерять это страшно, так как никакие деньги не окупят потерю способности наслаждаться жизнью. Это главная причина, по которой я не советую даже начинать совершать преступления. Чтобы восстановить ощущение потерянного счастья и самоуважение, вам неизбежно придется возместить весь причиненный людям ущерб. Так что преступления – это в самом лучшем случае потеря времени.

Хотя вы можете рассматривать последовательность «преступление – расплата» в качестве получения негативного, но важного для вас опыта. Это приемлемо. Если останетесь живы и невредимы, да еще и на свободе, то опыт получите крайне интересный.

Теперь давайте возьмем человека, который настолько несдержан, что мог бы и банк ограбить, но у него «есть понятия». Направим его несдержанность в мирное русло. Если ему «повезет», он заработает много денег. Что значит повезет? Нападет на жилу, попадет в струю, станет при делах… Знакомые выражения. Они означают вот что: человек сознательно или случайно выполнил правильные маркетинговые действия.

Я не знаю, сколько надо выпустить статей или сколько провести семинаров, чтобы люди начали хотя бы приблизительно понимать роль маркетинга в получении дохода. Наверное, проблема в том, что одинокие голоса профессионалов перекрываются мощным хором вузов, дерущих глотки в усилиях научить несчастных студентов ложным данным. Что ж, наверное, это кому-нибудь нужно.

Маркетинг, кто не знает, это и есть технология получения дохода.

Первое действие по маркетингу заключается в том, что вы выясняете у людей, задавая прямые вопросы, за что они готовы вам платить большие деньги при том, чтобы они остались счастливыми от сотрудничества с вами. Что именно они посчитают достаточно ценным, чтобы в обмен сделать вас богатым? Чего им не хватает?

Некоторые смешные люди спрашивают об этом меня. Типа: «Вадим Викторович, чем мне заниматься, чтобы стать богатым и счастливым?» Я думаю, что этот вопрос они задают всем – зеркалу, умным книгам, профессорам вузов, консультантам, но не тем, кому его действительно надо задавать. Своим клиентам.

Мой хороший друг, живущий в городе Сочи, зарабатывает вполне приличные деньги на деле, которое просто отвечает духу этого знойного города. Как известно, самый ходовой товар в курортных местах – недвижимость в аренду для туристов. Не имея большого стартового капитала для подъема крупной строительной компании «с нуля» и не желая себя сдерживать, этот энергичный человек занял интересную нишу: он хитрым способом увеличивает полезную жилплощадь сочинцев, чтобы они могли больше зарабатывать на аренде.

Когда Остап Бендер спросил у Шуры Балаганова: «Скажите, Шура, честно, сколько вам нужно денег для счастья?», Шура ответил: «Шесть тысяч четыреста». Средний сочинец на вопрос о счастье ответит: «Квартиру, чтобы ее сдавать, или комнату, чтобы ее сдавать, ну или хотя бы сарай, чтобы сдавать его туристам». Я не буду раскрывать секрет, как мой друг помогает сочинцам зарабатывать свои солнечные барыши, чтобы не создать ему случайно лишней конкуренции. Но начинал он просто с вопроса: «Ребята, что вам надо для счастья?» или с подобного, понимаете? Живет он в большом коттедже, о порог которого разбиваются волны Черного моря, ездит на хорошей машине и в целом счастлив.

Почему был возможен «бизнес девяностых»? Почему возникли «новые русские»? Как получилось, что люди без образования зарабатывают большие деньги по схеме «покупаю вагон сока по доллару бутылка, продаю по три – на эти два процента и живу»? Они не сдерживают себя, не боятся, и им посчастливилось нащупать правильные маркетинговые шаги.

А заумные профессора в университетах ставят такие компании в пример и разбирают их деятельность в терминах интегрального счисления. Извините, но жизнь – она в движении.

«Маркетинг – это анализ». Ничего более трусливого я не слышал. Маркетинг – это общение с реальными людьми, а потом смелая игра, на кону которой – кошельки и сердца потенциальных клиентов. Анализ – сотая часть маркетинга (но неотъемлемая).

И тут на сцену выходит ключевой вопрос: а как снять ногу с тормоза, если страшно? Как перестать себя останавливать, когда уже начал? Или когда с детства тебя так к этому приучили заботливые родители, что теперь о жизни ты узнаешь только из кино и средств массовой информации?

Хотите ответов – их есть у меня.

Некоторые для решения этих проблем ударяются в психологию, но я там был и другим не советую. «Раскрепощение» – не всегда «разврат», «снятие зажимов» – не всегда «доминирование». Циничная и примитивная психология в самых современных ее формах имела бы право на выживание, даже несмотря на свою родовую травму – неэтичность. Однако она еще к тому же и не работает. Это знают и сами практикующие психологи (они дополинно знают, что обманывают людей), и те, кто психологию изучает. Обычно те, кто только учится, думают так: «То, что я уже изучил, не приводит к результату, так это потому, что я не все знаю. Вот те «гуру» – они знают». А когда обучение закончено, люди думают: «Я так и не научился. Наверное, я один такой глупый. Надо это скрывать и делать умное лицо – остальные-то все умеют». Это заблуждение. Никто из них не умеет применять то, чему учится, так как данные ложные. Некоторые психологи «выезжают» исключительно на личных способностях, что и создает видимость успеха в редких случаях – но эти люди уже были способны достигать успеха до того, как начали изучать психологию. В основной же своей массе психологи – достаточно неприятные персонажи с завышенным мнением о своих способностях разбираться в людях и контролировать их.

Я бы не имел прав так говорить, если бы сам не мог добиваться таких результатов при работе с людьми, которые психологам и не снились.

А маркетингу научиться несложно. Надо только учиться у тех, кто действительно понимает предмет. Котлер к этим людям не относится. Эл Райз, Джек Траут, Серхио Займан, Л. Рон Хаббард – да. Есть и еще хорошие авторы, все они не просто практики, а успешные практики.

Почему человек останавливает себя? Потому что ему стыдно за свои прошлые действия или за себя в целом. Как от этого избавиться? Это выходит за рамки данной книги, добро пожаловать на коучинг.

Не потому, что мне жалко. А потому, что вы без помощи другого человека не сможете это применить.

Стратегия управления при кризисе

Иероглиф «Кризис»

Сейчас много говорят о кризисе. Это действительно неизбежность, учитывая те глупости, которые делали со своей экономикой ведущие страны в последние годы. Даже Россия, положение финансов которой нормализовалось, могла бы вести свои дела гораздо, гораздо умнее с экономической точки зрения. Например, какова бы ни была нужда в восстановлении военной мощи державы, выделять сорок процентов годового бюджета на военку – некоторый перегиб. Какой бы угрожающей ни была ситуация, сложно представить, что какая-то организация жахнет почти половину своей валовой выручки (!) на охрану. Но это именно то, что происходит в стране в последние два года. Правда, в США все намного хуже.

Для того чтобы почувствовать себя лучше, можно просто обратить внимание на страны, в которых у финансового руля стоят вообще какие-то мутанты, например на Таджикистан (в стране электричество дают на два часа в день, а высший законодательный орган (!) издает указ, по которому «на свадьбе не должно подаваться больше двух горячих блюд» – наверное, для экономии энергии), и все сразу представляется в гораздо более привлекательном свете. Все познается в сравнении.

В Кыргызстане 150 долларов считается хорошей зарплатой. Для москвича это ужасно. А вот из Афганистана в Кыргызстан тянется поток беженцев, как в Землю обетованную. Видите, у нас с вами жизнь просто райская, могло быть гораздо, гораздо хуже.

Но господь с ними, с правительствами. Мы на них повлиять можем только косвенно, так что управление правительствами не входит в стратегию действий при глобальном кризисе. Давайте посмотрим, что мы можем сделать в рамках собственного предприятия, когда кризис коснется его горла своей костлявой дланью.

Так как кризисные ситуации случаются периодически и независимо от того, что происходит на рынке, есть успешная, проверенная стратегия, позволяющая обратить кризис себе в плюс. Она сформулирована в административной технологии Л. Рона Хаббарда под названием «состояние Чрезвычайного положения».

Это формула, достаточно общая, чтобы иметь пространство для маневра, но в то же время очень точная. Если поменять местами ее шаги или упустить что-то, – увы, ничего не получится. Данная формула основана на естественных законах, подобно физике или химии, и является очень точной.

Вот эти шаги, как они описаны у Л. Рона Хаббарда:

1. Продвигайте. Это относится к организации. Человеку лучше сказать «производи». Это первое действие независимо от того, каковы другие действия, независимо ни от чего; это первое, на что необходимо обратить внимание. Что же в точности значит слово «продвижение»? Ну, посмотрите в словаре. Это значит «делать что-либо известным, выпускать что-то». Это значит «заявлять о себе; выпускать свою продукцию». (Слово «выпускать» в словаре обозначает «придавать чему-либо движение в каком-либо направлении; выставлять наружу; закончив работу, представлять что-либо обществу; производить, вырабатывать».)

2. Измените свой образ действий. Если вы, например, оказавшись в состоянии Чрезвычайного положения, не изменили образ действий после продвижения, вас просто ждет еще одно состояние Чрезвычайного положения. Следовательно, этот шаг должен быть частью формулы. Вам лучше изменить свой образ действий, потому что он привел вас в состояние Чрезвычайного положения.

3. Экономьте.

4. Приготовьтесь предоставлять.

5. Укрепите дисциплину. Формула состояния Чрезвычайного положения содержит такую маленькую строчку: «Вы должны укрепить дисциплину» или «Вы должны укрепить этику».

Давайте разберем это с практической точки зрения.

Прежде всего – что такое кризис? В энциклопедии мы находим, что это «острое затруднение с чем-либо (например, с производством или сбытом товаров); тяжелое положение». Иными словами, просто период спада или затруднений. Если ситуация такова, что у вас есть угроза для жизни, это уже будет другая формула – Опасности.

Итак, доход перестал расти или начал падать. Сбыт застопорился. Или производство затормозилось в связи с проблемами у поставщиков. Первое действие – как уже было сказано – продвижение. Только умоляю вас, не делайте в этот период глупых действий по «якобы продвижению». Не надо размещать «имиджевую рекламу» в глянцевых журналах. Выполните те действия по продвижению, которые действительно принесут деньги. Повторите и усильте то, что реально приносит деньги.

Привлеките деньги. Кредитоспособность – это «способность получить кредит». Наиболее выгодный кредит – предоплата от клиента. Если вы не способны получить предоплату – восстановите доверие клиентов (кредитоспособность). Сделайте лучше действия в этом направлении, чем героические попытки заложить собственное предприятие в банк или ломбард.

Теперь вам надо изменить образ действия. Сам по себе упор на работу по предоплате подвигнет многие предприятия на серьезные изменения. В любом случае, рынок при кризисе изменился. На этом шаге вам надо оглядеться и оценить ситуацию сегодняшнего дня. Потом подумать, что именно вы делали раньше, что не принесет успеха в новых обстоятельствах. У вас возникнут идеи по воплощению второго шага.

Третий шаг обязателен. Вы привлекли деньги на первом шаге и изменили стратегию. Теперь никуда не тратьте эти средства, пока не предоставите обещанное, так как вы не знаете, что можно ожидать от этой новой ситуации. На этом шаге экономьте на всем, включая зарплату и аренду, кроме действий по продвижению и предоставлению обещанного (а тем более оплаченного).

Если вы поменяете местами первый и третий шаги формулы (сначала будете экономить, потом что-то менять, а затем продвигать), то выйдете из кризиса с потерями. В числе этих потерь могут быть ваша голова и другие важные части тела. А долги при падении оборотов отдают только трусы.

Четвертый шаг очевиден – выполните свои обязательства в полном объеме. Также частью этого шага будет финансирование или усиление области, которая занимается предоставлением услуг или производством. Вы можете купить дополнительное оборудование, транспорт, привлечь аутсорсеров – но организовать все так, чтобы у вас была возможность предоставлять обещанное без нарушения обязательств.

Некоторые заводы в 90-х сели в жуткие долги. А некоторые, наоборот, нарастили обороты и даже создали резервные фонды («Мовен», «Саянская фольга» и другие). Кризис – это не фатально.

Пятый шаг делается именно пятым, а не первым. Первые четыре шага уже приведут предприятие к состоянию роста финансовых и производственных показателей. Теперь пора закрутить дисциплинарные гайки, так как дела идут в гору, но шаг влево – шаг вправо чреват. От успешной схемы, которую вы нащупали на первых четырех шагах, не отходите – удар может быть болезненным. Поэтому введите жесткие дисциплинарные нормы, которые удержат в рамках то, что принесло успех. Пока кризис не кончился – поддерживайте дисциплину.

Эти шаги для кого-то покажутся привычными – люди иногда говорят мне, что интуитивно так и делали, а теперь просто получили подтверждение. Что ж, к сожалению, так поступают не все.

В любом случае, подводит вас иногда интуиция или нет, вот правильные действия.

И еще один нюанс.

Никакие хорошие стратегии не сработают, если у учредителя компании тяжело на душе и он в чем-то не уверен. Так что, если вышесказанное применить не получается, – займитесь собой. Я уже писал об этом.

Единственный источник дохода вашей организации

Есть только три основных способа для любой организации получить деньги. Первый – платежи от клиентов, получающих продукцию или услуги. Второй – кредиты. Третий – инвестиции учредителей.

Во втором и третьем случаях организация, в конце концов, вынуждена отдавать больше, чем получила, либо банкротиться, либо терять лицо. И единственный источник, откуда компания получает средства на покрытие кредитов или выплаты учредителям, – деньги клиентов. Даже если учредители не забирают свои инвестиции живьем, а нацелены на капитализацию, этот процесс все равно будет возможен только на платежах клиентов.

Очевидно, что плата за продукцию или услуги – единственный безопасный для предприятия способ получить деньги (с точки зрения владельцев и руководства, а не рядовых сотрудников – им по большому счету наплевать, откуда деньги пришли, лишь бы зарплату платили вовремя).

Очевидно также, что те люди, которые являются только потенциальными клиентами, денег еще не заплатили. И неизвестно, заплатят ли. Так что их можно рассматривать лишь как потенциальный источник дохода.

Весь доход, который уже заработан, был получен от тех людей, которые купили что-то у организации хотя бы один раз. А никакого другого дохода еще нет – есть только мечты о нем. Понимаете, к чему я клоню?

Список клиентов, что-либо купивших у вас, является единственным источником валового дохода. Интересно, да? Бьюсь об заклад, вы никогда не думали в таком ключе. Я, будучи бизнес-консультантом, часто разговариваю с руководителями об этом, и данная мысль представляется новой практически каждому из них. Нет, разумеется, все знают о важности клиентов. Но «единственный источник дохода»…

А теперь вопрос на засыпку – как вы обращаетесь с вашим единственным источником дохода?

Ведется ли файл для каждого покупателя и поддерживается ли он в актуальном состоянии? Насколько выстроена система стимулирования сбыта по списку реальных клиентов?

У меня был заказчик – фабрика женской одежды. Когда мы начинали с ними корректировать оргструктуру, у них даже не велось полных списков оптовых покупателей, я уже молчу про розничных. Их дилеры тоже никогда не вели файлов розничных покупателей, так что все конечные потребители канули в Лету…

Организация, не ведущая файлы клиентов, не имеет возможности с ними общаться. Зачастую руководители даже не знают точно, кто приносит им деньги, не говоря уже про ведение персональных файлов. Следовательно, они не имеют возможности влиять на свой единственный источник дохода.

А ведь это самая суть маркетинга – получить максимум с уже захваченного рынка. Судя по результатом проведенных несколько лет назад в Америке исследований, люди покупают дорогие товары, такие как автомобили, в разных салонах. То в одном, то в другом. Так вот, три четверти этих людей указали как причину такого отсутствия приверженности «о нас забыли». С ними просто не общались постоянно, и клиенты почувствовали себя ненужными. Это не была обида, просто когда потребовалось новая машина, под рукой оказался другой автосалон, ибо прежний не поддерживал постоянного общения.

Вы знаете, что людям очень льстит внимание? Что большинство ваших клиентов просто обожают, когда вы искренне интересуетесь их мнением? Что людей редко искренне поздравляют с личными праздниками? Что вежливость воспринимается скорее как приятное исключение, а не как правило? А общение «для галочки» превалирует над дружелюбным и откровенным?

Магазин «Арбат престиж», светлая ему память. Зашел туда как-то с женой, она покупает себе косметику. Расплачиваемся на кассе. Нас просят заполнить документы на дисконтную карточку, при этом требуется оставить фамилию, за это обещают скидку. И все. С точки зрения маркетинга настолько неполноценное действие, что становится даже жалко. Затрачены усилия, организована целая дисконтная система, и упущен самый главный шаг. Наши координаты с нас никто даже не попытался взять.

Я не пойму, это что, так страшно – открыть рот и попросить телефон или адрес электронной почты?

Вот шикарный пример, компания «Росинтер». Кто бывал в их ресторанах, помнит систему карт «почетных гостей», которая почему-то исчезла в Москве вместе с умершим «Гута-банком». А жаль – эта система была фирменной фишкой. Практически каждый посетитель ресторана заполняет подробнейшую анкету и получает накопительную дисконтную карту, которая действительна во всей сети. Система отличная, однако тоже использовалась не в полную силу. Возможно, опять-таки из-за неполноценного понимания идеи файла клиентов. Какие в ней допустили ошибки и как можно было действовать более эффективно?

Сначала о плюсах. В отличие от того же «Арбата» вас просили оставить все необходимые для фирмы данные о себе. Координаты, день рождения, даже дни рождения родных. Вот с этими днями рождения меня регулярно и поздравляли раз в год. Ну с Новым годом еще. Приятно, спору нет. Но – и только. Остальные преимущества карточки «почетный гость» заключались только в дисконтной системе.

Достаточно ли мне как клиенту, чтобы со мной общались два раза в год?

А вам достаточно было бы общения с человеком два раза в год, чтобы постоянно помнить о его существовании? Я думаю, что нет. А ведь у компании, владеющей несколькими сетями ресторанов, клиенты могут гостить ежедневно, это вам не приобретение квартиры и даже не покупка обуви. А так у клиентов нет даже шансов стать друзьями организации, проявить лояльность. Организация с ними не дружит! Общается редко или просто забывает. И клиент идет обедать в другое место, благо в Москве их – хоть маринуй.

Информирование о новостях компании раз в две недели, раз в месяц, хотя бы раз в два месяца. Персональный менеджер, который просто умеет общаться. Вот необходимый минимальный уровень работы с файлом постоянных клиентов.

Реклама следующей услуги, дополнительных продуктов, обновлений, которые могут быть интересны данному клиенту. И все это в сопровождении личного обращения с учетом данных об этом клиенте – вот настоящее влияние на ваш единственный источник дохода.

Как же все это правильно организовать, чтобы не было излишней бюрократии, раздутых штатов, расстройства клиентов от несоответствующей коммуникации или назойливого общения?

В административной технологии Л. Рона Хаббарда эта система называется «Центральный Файл». Она описана подробно, со всеми нюансами, с детальными наставлениями и точной технологией. Я попробую набросать вкратце основные моменты, которые можно воплотить в любой организации сразу же, и это не потребует какой-либо серьезной переделки текущей структуры.

Файлы клиентов должны вестись как на компьютере, так и в реальном (бумажном) виде, как папки на каждого человека, совершившего покупку (в розничных сетях-гигантах папки заводить, может, и не обязательно, но далеко не все работают с таким потоком мелких заказов). В папки помещаются копии документов о сделке, переписка и другие доступные данные. Чем подробнее и точнее папка – тем лучше. Компьютерные файлы прежде всего нужны для составления выборки. Даже если клиент – это организация, папка заводится на человека, принявшего решение о покупке. Именно он – ваш клиент. Вы не сможете общаться с «организацией» – только с кем-то в организации, понимаете?

Отвечать за ведение этих файлов назначается отдельный сотрудник на неполный день работы, если файлов мало, или несколько сотрудников, если файлов десятки тысяч.

Все файлы, и компьютерные, и реальные, поддерживаются в настоящем времени. Каждый сотрудник, контактировавший с клиентом организации, извещает о содержании контакта ответственного за файл клиентов или сам заносит в файл свежую информацию в письменном виде. Это делается при помощи очень простых бумажных или электронных посланий, которые помещаются в одно место, а потом сортируются. В крупных организациях с большим потоком людей обязательно надо пользоваться CRM-системой и штрихкодированием.

Папки и файлы клиентов помечают определенным образом – чтобы в первую очередь бросались в глаза приобретенные ранее продукты или услуги. Тогда можно разделить всю базу на выборки по этому признаку и каждому продвигать тот товар или услугу, которую логично купить следующим.

Например, человек купил ноутбук. Логично предлагать апгрейд, аксессуары, новую модель и т. д. Выяснить его довольство или недовольство, предложить гаджеты, программное обеспечение, аксессуары. Сообщить о новинках, просветить о новых технических достижениях и т. д.

Если человек купил пальто, через полгода ему понадобится следующее. А вот аксессуары, подходящие к его модели – прямо сейчас. По крайней мере это будет выглядеть так, что о человеке помнят персонально. Вы увидите – клиенты будут приятно поражены вашей внимательностью. Даже если они не купят то, что вы им предлагаете, они могут выбрать что-то другое. И точно расскажут о таком чуде своим знакомым.

Например, у вас мультибрендовый магазин, клиент купил товар определенного бренда и он ему понравился. Не важно, что это – часы, обувь или телефон. Вы можете сообщить ему о поступлениях новинок в рамках этого бренда. Обувной магазин «Рандеву» с легкостью продал мне дополнительную пару обуви, когда их продавец позвонила и сообщила о поставках новых моделей моей любимой фирмы «Giano», обувь которой сложно найти в магазинах. Без этого звонка я бы не сделал данной покупки. А ведь этот магазин – сетевой, клиентов у них множество.

Файлы клиентов постоянно используются. По ним проводятся рассылки и делаются звонки. У клиентов спрашивают их мнение, информируют о новинках, успехах компании, новых возможностях для постоянных покупателей, присылают новые каталоги и т. д. Только не совершайте грубейшей ошибки: не устраивайте массовой безликой рассылки. Так делают только с потенциальными клиентами. Обязательны поздравления с праздниками. Это несложно организовать, если правильно компьютеризовать процесс.

Чем больше полноценного общения, тем больше симпатия. Это аксиома, которую легко пронаблюдать в любой сфере жизни. Вы всегда можете увеличить лояльность клиентов, подняв уровень общения. Для этого оно должно быть личным и основываться на точной информации. Ужасно неприятно получать письмо или звонок, когда чувствуется, что о тебе ничего не знают, кроме имени или телефона, хотя ты был клиентом этой организации, или, еще хуже, принимают тебя за другого.

У нас как у консультантов богатый опыт по организации систем работы с клиентами предприятий самых разных типов с целью повышения доходности. Отели, розничные магазины, автомобильные и оптовые фирмы, заводы, ФГУПы, учебные заведения, торговые точки на рынках… И этот подход всегда увеличивал количество денег, так как вы влияете на единственный источник дохода.

Не пренебрегайте им.

Продавец – причина или следствие?

«Не сезон. Поэтому у нас нет продаж».

«Наш товар проигрывает конкурентам. Я не могу уговорить клиента».

«Идет дождь, и в магазин никто не приходит. Кому же мне продавать?»

«У нас дороже, чем у конкурентов. Так что это невозможно продать».

Кто из руководителей не слышал подобных заявлений от того или иного сотрудника, в чьи обязанности входит заключать сделки и приносить деньги. Сколько ладоней и кулаков сбито в попытке изменить подобную точку зрения продавцов.

И у скольких руководителей опустились руки от невозможности преодолеть подобные, весьма обоснованные постулаты отдела продаж. Действительно, если поток людей снизился, если продавать некому – ну откуда деньги?

Я однажды вел тренинг и наблюдал, как владелец предприятия, очень умелый продавец, пытался силой «вбить» в менеджеров по продажам идею, что они должны чувствовать себя уверенно, разговаривая с клиентом. Менеджеры в страхе глядели искоса и скептически ухмылялись – опять на хозяина эта блажь напала, лучше не спорить, а просто тихо переждать. Судя по тому, что проблема так и не решена, он уже несколько лет безрезультатно пытался скорректировать этот момент.

Смешная на самом деле картина, представьте: «Будь более уверенным!!! Будь уверенным!!! Что дрожишь, как осиновый лист, – стань уверенным!!! Р-р-р!!!» Шикарная возможность для подчиненного поднять свой уровень уверенности, верх мастерства технологии мотивации.

Так как же действовать, чтобы добиться результата? Чтобы человеческий фактор повернулся к вам лицом, а не задней частью тела? Чтобы личные качества продавцов компенсировали недостатки маркетинга и сезонность?

Для начала нужно понять, что сезонность – просто недостаток маркетинга. Разумеется, никто не сбрасывает со счетов тот факт, что в определенном бизнесе продажи зависят от того или иного времени года. К примеру, кондиционеры продаются летом более ходко, чем в холодное время года. Так ведь? Так, да не так.

Я работал директором по развитию в климатической компании и практически свел на нет сезонность с точки зрения оборотов и прибыльности. Мы выяснили, какие продажи бывали в «несезонное время». Простой анализ показал, что в холодное время года люди покупают даже «летние» бытовые кондиционеры, если в квартире идет плановый ремонт. Ремонт никогда не обходится без строителей, а хороший ремонт – без архитектора. И проводят его вне зависимости от времени года. Так что мы стали заранее, к концу сезона, активизировать маркетинговые и PR-мероприятия в отношении архитекторов и строителей, при помощи опросов выяснили, какие климатические системы они предпочитают и что им более всего важно в фирме-субподрядчике. Научились ставить именно те системы, которые пользовались наибольшим сиросом у данной публики. И все, сезонность прекратилась.

Разумеется, стиль и характер работы в разное время года были различными. Продвигаемая номенклатура тоже. Летом телефон разрывался от мощной волны частных заказов на дешевую технику – поставьте хоть что-нибудь, лишь бы не эта жара. Нужно было быть готовым к большому количеству простых монтажей. Осенью и весной, когда многие климатический фирмы проедают свой капитал, закрываются или прилагают немыслимые усилия, чтобы урвать хоть одного частного заказчика, наша компания спокойно обслуживала заказы целой армии архитекторов, собрать которую заняло более года. И все это поддерживалось такой же внесезонной установкой вентиляции и зимней продажей обогревателей. Результат – нет ни одного месяца, когда у продавцов, которых сейчас около сорока, хотя бы намечалась передышка. Статистика доходов и поныне демонстрирует ровный прирост.

Это маркетинг. Но с чего он начался? С менеджеров по продаже, которые придумали, какой публикой и какими сделками компенсировать «не сезон», и для начала воплотили эти идеи не на уровне всей фирмы, а на уровне своих персональных сделок и успешных действий. Это я называю терминами «ответственность» и «способность быть причиной» (что, по сути, синонимы).

Когда я веду тренинги по продажам, я всегда ввожу эти два термина: «причина» и «следствие». «Причина» – это кто-то, начинающий общение или действие по собственной воле, по собственному решению. Без стимула извне, а только лишь потому, что ему так захотелось. «Следствие» – кто-то, получающий общение или воздействие, реагирующий исключительно на внешние раздражители и не способный совершать действия без мотивации извне.

Продавец должен быть готов в любой момент сделки по своему желанию занять позицию причины. Почему? Да потому, что искусство продаж заключается в способности переубедить человека. Если человека не требуется переубеждать, если он и так хочет этот товар и его устраивают условия, продавец превращается в кассира. Нет нужды применять что-либо, похожее на искусство, просто рутинная работа – давайте деньги, вот договор, получите ваш товар, следующий. Это работа скорее кассира, чем продавца.

В продавце появляется нужда только тогда, когда покупатель сомневается в товаре, условиях или фирме. Когда он готов уйти, когда огонек его интереса слабый и требует, чтобы кто-то его раздул в костер непоколебимого намерения купить именно это и именно здесь. Что можно сделать, только находясь в роли причины, так как только причина может управлять ситуацией, а для изменения чьей-то точки зрения требуется способность управлять и направлять. «Следствие» может успешно работать только за кассой.

И это сразу же отвечает на вопрос: «Где взять клиентов»? По определению, которое я привел выше (я, в свою очередь, нашел его в работах Л. Рона Хаббарда), «причина» – это «точка источник» или «тот, кто начинает общение». Если продавец принимает такую точку зрения, то он не будет мириться с низким потоком потенциальных покупателей, а займется активным поиском. Просто по определению.

Не секрет, что для общения нужны как минимум два человека. Нет, можно, конечно, и с самим собой общаться, только к продажам это не будет иметь никакого отношения, это другим словом называется. Меня коробит, когда я вижу скучающего продавца, ждущего, когда же ему позвонит клиент, и оправдывающего свое бездействие различными объективными причинами. Я знаю, что этот человек пытается быть «следствием» и что он не сможет уладить более или менее сложную ситуацию с клиентом.

Активный поиск и его технологии – не тема данной главы. Есть много способов найти клиента, огромное количество, больше, чем сможет сделать один продавец. Даже если это продавец в магазине (я не имею в виду торговлю «сникерсами» или водкой – тут все просто). Я просто хочу акцентировать, что продавец, считающий себя «причиной», не будет сидеть сложа руки.

Так как же повысить «причинность» продавцов? Я, имея медицинское образование и много лет посвятив изучению различных школ психологии, не получил на этот вопрос ответа ни там ни там. Обе эти дисциплины пропагандируют идею о том, что все действия человека продиктованы только лишь реакциями на внешние раздражители, и очень плохо относятся к той идее, что кто-либо будет совершать действия исключительно по собственной воле. Это не то, что мне было нужно.

Отбросив психологов как безнадежных, я обратился к мистикам и эзотерикам, но они четко проводили либо восточную, либо психологическую линию, либо безумный коктейль из них. К тому же многие «чистые мистики» – фаталисты: судьба, все действия продиктованы свыше и т. д. Опять мимо цели. Я это все описываю для того, чтобы вы поняли – я всерьез озадачился вопросом поиска технологии повышения «причинности» над жизнью. И столкнулся с такой ситуацией – только мнения, ничего научного, куча тумана, сомнительные, противоречащие друг другу техники, необоснованные авторитеты.

Обнаружил я то, что искал, совершенно неожиданно. В середине девяностых в руки мне попалась книга о разуме авторства физика-ядерщика Л. Рона Хаббарда, она называлась «Дианетика 55!» И я с удивлением прочитал фразу, привлекшую мое внимание как медика и психолога (я тогда гордо так себя именовал). Цитирую:

«И первая книга была написана для того, чтобы ее мог использовать каждый, кто в состоянии понять ее саму и ее стиль. Разумеется, круг подобных людей не мог включать в себя еще не вымерших шарлатанов в области разума (называемых психиатрами) и профессиональных дилетантов в сфере человеческих способностей (психологов)».

Я был в шоке, никогда бы не подумал, что у кого-то хватит смелости назвать вещи своими именами! Готовый подписаться под этими определениями огромными буквами, я ранее считал, что просто чего-то не понимаю или что я какой-то диссидент. А тут на тебе – ярко выраженное подтверждение моим оценкам.

Дальше в книге были ответы именно на те вопросы, которые я ставил. Простые с виду, они оказались очень глубокими, когда я начал применять их именно как технологию.

Хаббард определяет слово «ответственность» именно так: «Признание того, что являешься причиной». И указывает на неразрывную связь трех явлений – знаний, ответственности и контроля.

Знания по определению – это данные плюс навыки их применения. Просто информация знанием не является, так как лишь применение дает уверенность, а если ты не уверен в данных – как назвать это знанием?

А контроль определяется как «управление», например «контроль автомобиля», «контроль ситуации». Имеется в виду именно это значение контроля – в отличие от значения «надзор». И это очень позитивное, полезное значение. Контроль состоит из трех компонентов: способность по своей воле начать что-то, по своей воле изменить это и также по своей воле закончить. Если вы чем-то хорошо управляете, хорошо контролируете – эта вещь не причинит вам неприятностей. Чем лучше вы контролируете, к примеру, автомобиль или утюг, тем целее будете. И это можно отнести к любой сфере жизни. Чем лучше вы контролируете свою работу, тем легче и эффективней она вам дается. Если вы способны по своему желанию начинать, изменять и заканчивать процесс продажи – вы будете очень успешным продавцом, не так ли?

С этим связан тот закон, который и был предметом моих поисков. Ни одна из трех составляющих – знания, ответственность и контроль – не может быть улучшена без того, чтобы две другие не улучшились автоматически. Если вы улучшаете знания, то приобретаете навык применения данных. Вы не смогли бы приобрести навык, не став большей «причиной» и не улучшив контроль (вы приобретаете навык начиная, изменяя, заканчивая что-то, что ранее не умели, следовательно, контроль улучшается).

Не обязательно воздействовать на саму ответственность, пытаться «сделать человека „причиной”». Можно зайти с другой стороны. Дать ему знания. Если данные, которые вы даете продавцу о товаре и технологии продаж, правильные, и если вы помогаете ему освоить эти данные на практике – его способность действовать самостоятельно и принимать решения вырастет, а уверенность будет расти день ото дня. Что и требуется.

Тут есть еще нюанс. После того как человек стал способен принимать ответственность за свои действия, надо позволить ему взять больше контроля. Если вы, подняв знания людей, не позволите им проявлять инициативу, они перестанут быть уверенными в себе и скинут ответственность на руководителя. Руководитель, который не может делегировать полномочия (просто не знает, как это сделать грамотно), задушит любые робкие ростки ответственности в своих сотрудниках. Я постоянно встречаюсь с просьбами клиентов поднять ответственность персонала, а когда ознакомишься с ситуацией, видишь, как директор с пеной у рта доказывает, почему доверять людям самостоятельные действия нельзя.

И последнее, что можно сказать в отношении способности действовать в качестве причины. Она то повышается, то понижается у одного и того же человека в зависимости от его настроения, замечали?

Все эмоции можно поделить (очень грубо) на созидательные и вредоносные. Эмоции – побуждения человека совершать действия определенного типа.

Созидательные – это когда человек хочет больше приносить пользы, чем вреда. Вредоносные – когда человек хочет больше разрушений, чем созидания. К созидательным эмоциям относятся, в частности, восторг, энтузиазм, веселье, интерес, консерватизм, скука.

К вредоносным – антагонизм, гнев, возмущение, скрытая враждебность, страх, горе, апатия.

Чем больше проявление высоких положительных эмоций, тем больше человек способен действовать по своей воле, а не на основе внешних раздражителей. Тем больше он «причина». Тем выше будут у него результаты как у продавца. Тем с большим количеством ситуаций он справится.

Чем сильнее угасает его жизненная сила, чем четче обозначены вредоносные эмоции, тем больше человек похож на робота или на животное, которое действует, только если что-то произошло.

Что опускает человека из созидательных эмоций в нижний, неприятный диапазон, в котором заканчивается ответственность? Неудачи. Несправедливость. Нарушение договоренностей. Стыд за совершенные проступки. Физически плохое состояние. Подавление со стороны окружающих.

Что поднимает человека на высокий уровень, туда, где, как солнце, сияет способность быть «причиной»? Успехи, достижения, хорошее общение, правильное обучение, дружелюбная обстановка. Похвалы и подчеркивание успехов. Восхищение.

Я не считаю, что в организации возможно полностью обойтись без наказаний. Они нужны, ох, как нужны – как давление, под действием которого человек следует дисциплине, способствующей выживанию группы. Но требуется понимать следующее – чем сильнее наказание, тем в большей степени снижается ответственность. Так как человек начинает бояться делать что-либо вообще. Поэтому после наказаний требуется реабилитация как наказанного, так и свидетелей.

И еще один механизм. Заставляя человека делать что-либо против его воли, вы можете добиться быстрого выполнения необходимых действий. Но как результат он будет склонен снять с себя всю ответственность за последствия. Очевидно, не так ли?

Я начал с проявлений неспособности быть «причиной» в продажах, помните? «Не сезон» и все такое. Что ж, прежде чем вы дадите таким продавцам кучу решений, которые они тут же превратят в проблемы, обратите внимание на факт отсутствия способности быть причиной. Проинспектируйте, есть ли у них пробелы в знаниях, и придумайте, как их компенсировать, чему и как можно быстро научить людей. Спросите продавцов, чего они не знают и, по их мнению, что должны были бы узнать, чтобы быть большей «причиной». И поднимите их боевой дух, дав им задание, которое они могут начать, изменить, закончить сообща.

Это всего лишь краткая заметка о технологии повышения способности быть «причиной» и перестать жаловаться на «объективные условия», если ваша работа – продавать.

Но я видел, как изложенные тут данные расставляли по полочкам многие вопросы у руководителей и рядовых сотрудников разных организаций. Надеюсь, вам это тоже поможет. Если данная тема вызовет интерес или, наоборот, непонимание – вы всегда можете написать мне на электронную почту: vadim@consulter.org. Общение с вами доставляет мне удовольствие.

Истории успеха

Елена Платонова. Президент и соучредитесь холдинга «ЗАщита КОНструкций-М», на рынке с 1999 года.

Специализация компании: проектирование, строительство и ремонт конструкций любой сложности по уникальным технологиям. Защита конструкций от всех видов коррозии, уничтожение грибка и плесени, герметизации швов, создание высокопрочных наливных полимерных полов, теплоизоляции, устройство эксплуатируемой кровли, нескользящих покрытий.

С марта 2009 года начали получать от специалистов ЦТК практические рекомендации по построению компании, а с августа 2009 года прошли обучение и внедрение системы в рамках программы «Полный контроль своего бизнеса».

Результаты: стабильный рост компании.

Мы контролируем все процессы в компании, управляя таким образом, чтобы это приносило удовольствие, а не только проблемы.

Упорядочились потоки внутри компании, с персоналом однозначно работать стало проще и понятнее, главное – очевидными стали все признаки непроизводства.

Увеличилась личная эффективность как владельца и руководителя.

Появилось больше понимания, как справляться с возникающими трудностями. Есть четкий план прохождения через существующие и потенциальные барьеры.

Кондренко Сергей

Владелец бизнеса, г. Костанай (Казахстан), производство и продажа кондитерских изделий оптом и в розницу.

После прохождения обучения и выполнения рекомендаций специалистов «Центральной тренинговой компании» я не просто остановил упадок в своей компании.

Мой бизнес вырос вдвое и продолжает расти, и это несмотря на продолжающийся в Казахстане кризис. Для меня очевидным фактом является то, что используемые и рекомендуемые «Центральной тренинговой компанией» технологии работают.

Часть V

Контроль над финансами

План и факт. Секрет вечной платежеспособности

Многие люди находятся в состоянии неплатежеспособности. Некоторые знают об этом очень хорошо (даже порой слишком хорошо). Некоторые не догадываются о своем состоянии, и это бывает не настолько редко, как хотелось бы. Так что я хочу рассказать о самой основе платежеспособности. Быть платежеспособным очень просто. Но давайте по порядку.

Финансовое планирование – регулировочный кран вашего финансового потока. В основном оно имеет дело с приходами и расходами денег. Приход осуществляется от службы маркетинга и сбыта. Поддерживают эту приливную волну регулярные действия по сбору долгов (дебиторской задолженности). Финансовое управление занимается вложением денег.

Платежеспособность – состояние, при котором денег в наличии больше, чем счетов к оплате, и при этом их хватает на обеспечение деятельности. Вот и все, так просто. Когда я показываю это определение бизнесменам, они говорят иногда: «Это не совсем так… у меня же такие большие складские запасы и так много недвижимости… А по вашей формуле я неплатежеспособен! Почему „деньги в наличии”? А другие материальные ценности?»

Заметьте – вы платите по счетам не домами. Вы платите деньгами. Поэтому в каждом случае, когда вы собираетесь оплачивать счета, вам либо хватает денег, либо нет. Вы либо платежеспособны, либо… упс!

Чарльз Диккенс вложил в уста одного своего персонажа такую фразу: «Счастливый человек зарабатывает 20 шиллингов в неделю, а тратит 19. Несчастный же зарабатывает 20 шиллингов, а тратит 21». Это и есть формула платежеспособности.

Вот как сейчас учат считать деньги в экономических вузах. И как реально работают люди, балансируя на грани финансовой ямы. Экономист рассчитывает финансовый план исходя из показателей прошлых периодов, учитывая еще массу разных параметров. Составляется бюджет на год вперед, который отражает планируемые доходы, планируемые спады, сезонность и т. д. Волю богов, наверное, тоже. Для некоторых было бы очень полезно.

Далее компания работает, деньги в нее поступают, а расходуются они на основании ранее составленного «плана судьбы». Доходы не всегда идут по плану, расходы свято ему следуют. Звучит все это смешно, но большинство людей так привыкли к такому «финансовому планированию», что не понимают, почему я смеюсь. Что смешного?

Эта схема называется «делить шкуру неубитого медведя». А потом в конце месяца или, не дай бог, квартала руководитель смотрит – а сошелся ли у нас план с фактом? Попали или не попали? Была ли судьба благосклонна? Иногда выходит так, что «не была».

Я поделюсь с вами секретом, как раз и навсегда взять платежеспособность под контроль. Только никому не рассказывайте – это большая тайна. Содержится она в международном стандарте менеджмента, основанном на технологии управления Л. Рона Хаббарда, «Модель административного ноу-хау», который внедряется на предприятиях ассоциацией WISE. Когда я показываю эту схему некоторым клиентам, они говорят: «Ну, так даже неинтересно. Никакого риска. Ты всегда будешь платежеспособен».

Итак. Первое правило – планировать можно только те деньги, которые реально поступили на предприятие. «Кассовым» методом (по наличию наличности). Тут же встает вопрос о периоде: каждый день – слишком часто, каждый месяц – не оперативно. Поэтому на основании реального опыта оптимальным расчетным периодом выбрана неделя.

Итак, поступления прошедшей недели не расходуются до того, как пройдет еженедельное финансовое планирование.

Это что же, спросит кто-то, морозить деньги на неделю? Да, только один раз – в момент перехода на эту систему. И на самом деле они не морозятся – деньги раскладываются по фондам и расходуются всю неделю. Но – следующую неделю. Хороший консультант поможет сгладить период перехода на эту систему так, что все пройдет незаметно. А потом денежный поток выравнивается: деньги, пришедшие на неделе, откладываются до финансового планирования, но одновременно расходуется уже распланированный приход прошлой недели. В этом есть и плюс – увеличивается денежная масса в компании – следовательно, и платежеспособность.

А вот что происходит на финансовом планировании. Вы знаете, сколько денег пришло на только что прошедшей неделе. И вы должны знать, сколько вы затратили непосредственно на производство ваших продуктов или услуг. Если вы этого не знаете – вы не знаете, сколько вы заработали, и, следовательно, не можете знать, сколько имеете право потратить и на что. Надо срочно организовать систему так, чтобы вы знали, за что конкретно вы получили деньги (для некоторых предприятий это актуальная проблема).

Предположим, компания продает мебель. На этой неделе было отгружено и оплачено 100 столов по 100 уругвайских песо каждый. Валовой доход составил 10 000 песо. Закупочная цена столов была 50 песо, расходы на доставку составили еще 10 песо. Итого в 60 песо обошелся каждый стол (прямые затраты). Компания заработала по 40 песо на каждом столе, то есть «грязная прибыль», или «маржа», составила 4000 песо за эту неделю.

Итак, 6000 песо – оборотный капитал компании, его надо вернуть в оборот. На эти деньги снова закупаем мебель. А 4000 «пилим».

Полностью потратить их на рестораны, девочек и поездки в Таиланд нельзя в силу экономических причин. Есть некоторые статьи расходов, которые надо учесть. Они жизненно важны для контроля платежеспособности, так что перечислим их.

Во-первых, не забудьте про налоги. Их надо будет отдать. Это не ваши деньги, они просто проходят через вас транзитом. И не надо смотреть на меня такими глазами.

Резервы. Чаще всего люди понимают, что иметь деньги на черный день – это неплохо. Но реже в действительности откладывают их. Людей поглощает лихорадочная деятельность – надо все вложить в дело, заложить имущество, заложить бренд, взять кредит, купить на него имущество и заложить его, чтобы купить на эти деньги имущество и заложить его. Это же «увеличивает финансовый рычаг»! Да, увеличивает. Финансовый рычаг кредитных учреждений, которые всю эту схему придумали.

Резервы иметь не просто желательно – жизненно важно. Иногда, знаете ли, возникают форс-мажорные обстоятельства. Я сегодня разговаривал со своим клиентом – он почти белый. В настоящее время на него по заказу каких-то «лучших друзей» обратили одновременно внимание налоговая инспекция, ОБЭП и уголовный розыск. Что-то ищут. Найдут или нет – еще вопрос, но денег придется потратить чуть больше, чем запланировано на этот месяц в «планах судьбы». Судьба сбоит. Так что лучше иметь заначку на такие случаи жизни. И на другие тоже.

Опять же резервы в денежных знаках или другом высоколиквидном виде (золото, бриллианты и т. д.) увеличивают денежный запас предприятия – и соответственно платежеспособность. Если резервов накопилось уже слишком много – излишки инвестируют во что-нибудь надежное типа недвижимости.

Очень важная статья – выплаты учредителям. Организации часто забывают их делать – это же не увеличивает «финансовый рычаг». Однако учредители редко бывают альтруистами, и уж лучше назначить им фиксированный процент от заработанной маржи, чем внезапно отдавать из оборота тогда, когда деньги нужны организации более всего. В другом случае будет как обычно. Учредитель (главбуху): «Марь Иванна, мне надо срочно завтра 50 000 доларей, переведите на мою карточку». Полконторы (тихо): «А-а-а…»

Итак, у нас есть недельная маржа в 4000 песо, от которой мы отнимаем налоги, резервы и выплаты владельцу. Осталось, скажем, 2500 песо. Вот эти деньги теперь можно делить по статьям бюджета. Недельного бюджета. В который входят все остальные статьи расходов: продвижение, зарплата, аренда, рестораны и т. д. по списку.

Если при данной системе вы почувствовали, что денег не хватает, – что ж, с этим тоже можно что-то сделать. Вот, что написано Роном Хаббардом в одной из инструкций стандарта МАНХ:

«Если основные расходы организации больше, чем средний еженедельный скорректированный валовой доход (маржа), то необходимо сократить рабочие затраты и УРЕЗАТЬ организационные расходы до цифры, которая ниже среднего еженедельного скорректированного валового дохода.

Если у организации есть еще и неоплаченные счета, то тогда организационные расходы следует УРЕЗАТЬ даже еще больше, чтобы дать возможность оплатить эти счета. Необходимо откладывать по крайней мере 10 или 15 % от среднего еженедельного скорректированного валового дохода для оплаты просроченных счетов…

…Платежеспособность организации определяется тем, зарабатывает ли она больше, чем тратит».

«Скорректированный валовой доход» – это и есть «маржа».

Есть еще один принцип, который очень важно и уместно тут упомянуть. Если у организации недостаточно средств, если она зарабатывает меньше, чем следовало бы, – надо уделять больше внимания финансированию действий по привлечению доходов. Это действие имеет приоритет перед экономией. PR, реклама, эффективные маркетинговые программы, продажи – то, на что направляются первые потоки внутренних инвестиций. Ключевой принцип тут следующий – продвижение должно приносить деньги. Никаких «имиджевых реклам» и прочего неэффективного бреда. Если не знаете, как сделать, – обратитесь к профессионалам. Могу посоветовать парочку специалистов международного класса.

Конечно, поднятый мной вопрос сложен. На первый взгляд. По крайней мере предложенная схема для многих будет непривычна (хотя некоторые говорят, что они почти так работают – так, да не так). И в технологии есть больше нюансов, чем может вместить в себя эта глава. Если вы потратите время на ее академическое изучение, это окупится.

Руководитель в рабстве у бухгалтерии

Некоторое время тому назад в беседе с одним из самых образованных бухгалтеров в Москве я услышал точную формулировку цели бухгалтерской системы (не бухгалтеров) в том виде, в котором она существует в России. Формулировка была вот такая: ЗАПУТАТЬ НАЛОГОВУЮ ИНСПЕКЦИЮ, ЛЮБЫХ ПРОВЕРЯЮЩИХ, А ТАКЖЕ (ИНОГДА) ЗАПУТАТЬ ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО КОМПАНИИ, АКЦИОНЕРОВ И РАБОТНИКОВ, С ЗАМЫСЛОМ ИХ ВСЕХ НАДУРИТЬ.

Я спрашивал у многих руководителей, так ли это с их точки зрения. Чем вызывал иногда просто хохот – настолько данная формулировка была похожа на их видение ситуации. Руководители говорили мне, что они думали, будто это только их впечатление. Никто не хотел признаться, что не понимает бухгалтерию и не может в ней с легкостью разобраться. Исключение составляли руководители и владельцы, которые когда-то сподобились получить бухгалтерское образование, но таких, как вы понимаете, было меньшинство.

Подумайте сами – что такое «чистая прибыль»? Это цифра, существующая не объективно, а лишь в представлении бухгалтера и налоговой инспекции. Бизнесмену от нее ни жарко ни холодно. Так как такого понятия просто нет. Есть валовой доход, есть наценка – это объективные цифры, на них можно положиться. А «чистая прибыль» – просто чья-то галлюцинация. Отсюда и возникают анекдоты про бухгалтеров: «Сколько будет дважды два? А сколько надо чтобы было?»

Последнее время я все чаще провожу семинары по финансовому планированию и управлению финансами для руководителей и владельцев предприятий. Судя по всему, область финансов действительно наполнена ложными данными и ненужными усложнениями.

Я изучал финансовый менеджмент в институте Хаббарда по управлению много лет назад. Вместе со мной в классе сидел финансовый директор одной из крупных корпораций. Я посматривал на него благоговейно, мне действительно было интересно, что скажет этот авторитетный руководитель с высочайшей квалификацией. У него было четыре высших образования в области финансов, в том числе престижный американский вуз. Я заметил, что мой сосед закопался в словарях и справочниках и, пройдя уже всю программу по финансам, возвращается то к одному разделу, то к другому. Восхитившись дотошностью специалиста, я спросил, почему он уже три дня повторяет материал – ведь не может быть, чтобы человек с таким образованием не разобрался в том, что мне самому было понятно, ведь я никогда не изучал финансы. «В том-то и дело! – услышал я в ответ. – Не могу понять… Это все слишком просто, любой ребенок может разобраться в бухгалтерии по этой системе! Я десять лет занимаюсь финансами и знаю – не может быть так просто, должно быть что-то еще! Но никак не могу найти – что же тут пропущено?»

Он нашел то, что искал. Был один пропущенный элемент, где хранились те самые сложности. Положение Российской Федерации об аудите. Но к финансовому планированию или управлению эти сложности не имели ни малейшего отношения.

Когда руководитель или бизнесмен, не изучавший бухгалтерию, бросает взгляд на «план счетов» или на баланс, ему зачастую становится дурно. Возникает ощущение собственной тупости, нет никакого желания или интереса в этом во всем разбираться. Ему кажется, что тут действительно поймет что-либо только специалист.

Однако если вы получили правильное образование, эта область становится для вас прозрачной, как воды Красного моря в хорошую погоду.

В курсе Л. Рона Хаббарда по финансам дается определение экономики. В частности, там сказано, что экономика никогда не была наукой. Изначальное значение этого понятия – «наука или искусство ведения домашнего хозяйства». И в настоящее время экономика является не чем иным, как достаточно примитивным искусством поддержания платежеспособности и кредитоспособности, а также увеличения стоимости активов. В ней (как в любом искусстве) есть четкие законы и каноны, которые нельзя нарушать. Но по объему данных это самый небольшой раздел менеджмента, легкий для изучения, понимания и применения.

Экономика стала сложной «наукой», полной формул, благодаря тому, что ее специально усложнили те, кто хотел создать у людей зависимость от «специалистов по экономике». Это делалось в начале двадцатого века группой финансистов, таких как Рокфеллер. Они придумали разные финансовые механизмы порабощения – прогрессивный подоходный налог, сложные кредитные схемы и т. п., а также запутанные экономические «учебные дисциплины». С одним замыслом – обогащение исключительно «посвященных». В наши дни это такие финансовые воротилы, как Сорос, Кондолиза Райз (которая параллельно с постом госсекретаря США занимала еще и видное положение среди финансистов, инвестирующих в нефть, что в немалой степени определяло ее политику) и еще несколько человек на планете.

Но если вы взглянете на успешные компании, действительно богатые, платежеспособные и стремительно развивающиеся, то увидите, что их взлет не был основан на финансовой высшей математике – как правило, ничего сложнее арифметики не требуется. Помните анекдот: «Покупаю вагон вина по доллару за бутылку, продаю по три – на эти два процента и живу…»? Форд управлял своей империей по трем финансовым показателям, так же как и Эндрю Карнеги. И ничего, жили как-то. А все крики о том, что «времена изменились, сейчас требуется глубинный финансовый анализ с применением синергетического менеджмента, поделенного на трансфункциональный маркетинг», исходят от профессоров университетов, которые бизнеса не видели. Я имею в виду настоящего бизнеса, от которого захватывает дух. А им эти данные продали те, кому выгодно путать обывателей.

Почитайте Кийосаки. Не бедный человек и не дурак. Дальше арифметики он никогда не заходит. А он знаменитый инвестор.

Билл Гейтс тоже вряд ли ночи напролет решал уравнения «синергетического менеджмента в финансовой биполярной среде», когда зарабатывал свой первый миллиард. Насколько известно, его больше интересовали новые компьютерные технологии и рынки их сбыта.

В основе роста компаний лежат идеи постановщиков целей, тут царят человеческий фактор и технологии маркетинга. В противном случае можно было бы поручить управление финансами компании компьютеру. Один мой знакомый так и сделал. Он вошел на сайт финансовой пирамиды (или казино – не могу точно классифицировать) FOREX и поставил «на автомат» покупку и продажу при помощи специальной программы. Не прошло и двух часов, как парень лишился сорока тысяч долларов. Случай, к сожалению, не выдуманный.

Как же бизнесмену, атакуемому со всех сторон информацией о новейших волшебных технологиях, способных сделать его финансово независимым, разобраться во всей этой мошеннической мешанине, не потратив пять лет на обучение в вузе и не «учась на своих ошибках», которые иногда ох как дорого обходятся?

Я рекомендую внедрить на вашем предприятии стандарт менеджмента МАНХ, частью которого является эффективная и простая для понимания финансовая система. Материалы этого стандарта (вместе с программой внедрения) стоят совсем не дорого, но содержат в себе настоящую золотую жилу. На сегодняшний день это единственный всемирный стандарт менеджмента, который включает в себя шаги разработки финансовой системы индивидуально под конкретное предприятие с целью поддержания стабильного роста платежеспособности, кредитоспособности и стоимости активов. В отличие от стандартов ИСО для получения сертификата МАНХ требуется подтвердить свою платежеспособность.

В стандарте содержится весь набор данных, которые требуются знающему на чем заработать бизнесмену, чтобы стабилизировать управление финансами, в том числе на расстоянии. Внедрить стандарт вы можете и самостоятельно (все инструктивные материалы и горячую линию предлагают разработчики стандарта – ассоциация бизнесменов WISE), и при помощи консультантов (получится быстрее, но дороже).

В любом случае, после этого вас никто не сможет водить за нос в финансовых или бухгалтерских вопросах.

Чего вам и желаю.

Что же делать с дебиторкой?

Это очень частый вопрос, который мне задают. И он настолько «горячий», что я не буду плести вокруг него красивые речевые обороты и метафоры, а просто расскажу, какие действия следует предпринимать для контроля дебиторской задолженности (это когда не вы должны, а вам). А также расскажу, какие тут уместны принципы.

Между прочим, эти принципы достаточно жесткие и точные. Приведенные ниже элементы являются частью точной административной технологии, отходить от которой я бы не рекомендовал.

Первый вопрос: кому поручается сбор дебиторки, кто работает с должниками? Ответ «менеджер по продажам» неверен. Ответ «мальчики с утюгами и паяльниками» несовременен. Ответ «руководитель» разрушителен.

Правильный ответ – специально обученный сотрудник бухгалтерии. Да-да, именно бухгалтерии. Сбор дебиторской задолженности как бизнес традиционно был прерогативой именно бухгалтерских фирм, таких как «Прайсвотерхаус» и «Маккинзи». Они занимались подобной деятельностью с самого основания, что совершенно логично. При сборе задолженности ничего продавать не надо – все уже продано. Надо просто проследить, чтобы люди выполнили свои обязательства. Как это сделать технологично?

В бухгалтерии заводится сотрудник (не обязательно бухгалтер), который либо от природы обладает слонопотамским спокойствием и непрошибаемостью, либо его можно обучить этому на специальных курсах по общению (мы можем организовать такие курсы корпоративно). Этот человек регулярно рассылает всем дебиторам заказные письма с уведомлением о состоянии их счета. Такая рассылка делается минимум раз в месяц либо чаще. Также этот человек планомерно, с упорством бегемота, связывается с должниками раз или два в неделю, а к доступным территориально приезжает лично. Он очень вежлив и официален, никогда не угрожает. Ведет себя при повторных контактах как в первый раз.

Никогда не забуду, как сотрудница моей бухгалтерии (розовощекая девочка в очках, которая умела сделать очень озабоченное лицо – эдакая «Катя Пушкарева»), выполняющая эту функцию, пришла к клиенту и, получив ответ «Мы еще не наторговали, касса пустая», села на стульчик, перевела дыхание и молвила: «Ну, ладно. Я подожду». Уверяю вас, это действует не хуже, чем мальчики с дубинами и угрозы.

Первая реакция моих клиентов на это структурное решение обычно такова – нельзя снимать эту функцию с менеджеров по продажам, иначе они обнаглеют и начнут грузить товар всем без разбору, невзирая на растущую дебиторку. Подождите. Это же просто решается.

Не надо снимать с торговых агентов ответственность за дебиторку – снимите просто функцию. Я, например, не выплачиваю менеджерам по продажам зарплату по сделке, по которой вообще висит хоть какая-то дебиторка. Даже не начисляю! Клиент рассчитался полностью – о’кей, данные по сделке идут в расчет. Но это не значит, что менеджеру поручено механически работать с должниками.

Резоны простые. Я сделал как-то калькуляцию времени торговых агентов, которые сами выписывали для клиентов бухгалтерские документы и работали с дебиторской задолженностью. Получилось, что они занимались этим больше, чем половину рабочего времени! Для фирмы это огромная недополученная прибыль из-за снижения возможных заключенных сделок.

Плюс к этому менеджер по продажам расстраивается, когда выбивает деньги с должников и начинает продавать осторожно. А это совсем не тот стиль, который ведет отдел продаж к звездным показателям. К звездам ведут уверенность, компетентность и желание помочь клиенту. А страх и мысли о наказании делают человека серьезным (в самом плохом смысле этого слова, в том, о котором говорил барон Мюнхгаузен) и снижают его скорость.

Решается вопрос с объемом дебиторки (чтобы он не противоречил политике компании) чисто аппаратным способом: при помощи бухгалтерской программы, выписывающей документы. Выставляется «стоп-список» по двум параметрам: срок погашения задолженности и ее объем. Просрочил – «фиг тебе пионеров в церковный хор». Превысил – «фиг тебе монашек в баню». «1С» это позволяет сделать, любая нормальная бухгалтерская программа должна это уметь.

И все. Менеджер не напрягается, считая в уме – а могу ли я ему отгрузить еще? Он не тратит время на плановую работу с должниками, но и не теряет их из виду – зарплаты-то нет. Никто не запрещает ему тряхнуть должника – просто не нагружают лишним.

Еще один плюс такой системы: «хороший менеджер – плохая бухгалтерия». Торговый агент всегда может сказать клиенту: «Иваныч, дорогой, лучше вовремя заплати. А то я с тобой в хороших отношениях, но попадешь в лапы нашей бухгалтерии… с живого не слезут! Там у нас просто звери…» Кто бывал на допросах «хороший – плохой» знает, что эта система работает, даже если ты ее знаешь по голливудским фильмам.

Это что касается порядочных дебиторов. Не «кидал».

С мошенниками же надо разбираться, используя действия по правосудию. Если они состоят в какой-то ассоциации, надо решать вопросы через третьих лиц, имеющих на должника влияние. А если совсем обнаглел – через суды. Это уже задача юристов. Именно поэтому в кодексе членов ассоциации WISE есть пункт о том, что любые финансовые сделки должны сопровождаться ясным и понятным письменным соглашением, на котором потом могут основываться действия по разрешению споров и правосудию. Но в суд надо обращаться в крайнем случае, если вы уже готовы потерять клиента. Как правило (не всегда), после этого действия деловые отношения прекращаются.

И еще одно – лично мое – успешное действие. Одна из программ стандарта МАНХ посвящена созданию эффективной финансовой системы на вашем предприятии, системы, которая гарантирует платежеспособность и кредитоспособность. То, что я написал выше, является частью этой схемы. Но в ней даже еще большее внимание уделено работе с кредиторами – то есть технологии, как наиболее эффективно выйти из ситуации, когда вы должны кому-то. На самом деле немногие ваши должники хотят вас кинуть – быть в долгах им неприятно больше, чем вам терять деньги. И если вы поможете им внедрить стандарт МАНХ и реорганизовать финансовую систему, то получите надежного и благодарного партнера. Я так делал – консультировал своих дебиторов, и они в конце концов расплачивались не только со мной, но и вообще прекращали жить в долг.

Как расплачиваться с долгами

С этой темой я знаком слишком хорошо. Ближе, чем мне бы хотелось. К счастью, я вовремя познакомился с технологией, которую изложу ниже, так что у меня сейчас не только нет долгов, но я могу считаться достаточно состоятельным человеком.

В середине «веселых 90-х» я задолжал деньги нескольким людям. Если быть точным, число моих кредиторов составило примерно полторы тысячи человек – последствия неумелых игр необученного мальчишки на инвестиционном рынке. Разные люди выходят из такой ситуации различными способами. Лично мне посчастливилось познакомиться с американскими консультантами по технологии Л. Рона Хаббарда, которые вернули меня к жизни, обучив подлинным методикам обращения с деньгами. Если бы Хаббард не написал в своей жизни ничего, кроме этих данных, он все равно бы был гением.

Частью его системы управления денежными средствами и ресурсами является инструктивный материал по отдаче долгов, который помог мне в те сумасшедшие годы восстановить прекрасную платежеспособность и кредитоспособность. С помощью этих принципов я к сегодняшнему дню помог многим бизнесменам привести в порядок свои финансы. Часть моих клиентов, из числа тех, кто умеет выполнять инструкции в точности, устранили замешательство в финансовых вопросах в течение нескольких недель. Впоследствии я обучал ей некоторых своих должников, которые не могли рассчитаться со мной по причине своей несостоятельности (кстати – отличное решение для вопроса дебиторки).

Не буду долго вас томить, вот эти простые принципы.

Для того чтобы точно управлять финансами, нужно знать одну цифру, которую некоторые бизнесмены не знают. Цифра эта – размер торговой наценки (маржи, грязной прибыли), полученной за предыдущую неделю. Считается она так: из валовой выручки вычитаются прямые затраты (затраты на закупку и транспортировку того, что вы продаете, например, или непосредственно на предоставление услуги) и налоги. Вычитаются только те деньги, которые заработала не ваша организация. Все остальное (зарплата, аренда, связь и т. д.) является накладными расходами и из валовой выручки не вычитается. Так вы получаете сумму заработанных организацией денег за неделю.

Не в каждом бизнесе учет организован так, что эту сумму можно высчитывать еженедельно. Но в каждом бизнесе это можно организовать при помощи хорошего бухгалтера и программиста. В стандарте «Модель аминистративного ноу-хау» есть раздел, посвященный этому вопросу.

Теперь несколько важнейших принципов отдачи долгов. Никогда не отдавайте долги за счет оборотных средств (только в состоянии настоящей, серьезной опасности, угрозы выживанию). Никогда не отдавайте больше того, что вы заработали.

Планируйте выплаты по долгам еженедельно. Это должен быть просто определенный процент от маржи (торговой наценки, добавленной стоимости – кто как это называет) за прошлую неделю. И вы никогда не должны перерасходовать полученную маржу.

Если у вас нет маржи и вообще дохода – это отдельный случай. У вас отсутствует ценный продукт (результат производственной деятельности, который люди готовы покупать). Надо резво провести исследования и определить, что же будет продуктом, востребованным публикой, который вы сможете произвести. Не надо тратить на такие исследования больше нескольких дней. А потом следует продвигать этот продукт, получая за него предоплату. Это может показаться слишком простым, но люди на самом деле не понимают, что недостаток денег всегда является показателем недостаточного продукта.

Заметьте, я не сказал – «производить» этот продукт, я сказал «продвигать». Продукта еще нет, но вы уже собираете деньги. Собранные деньги нельзя тратить ни на что, кроме производства продукта, до тех пор пока вы предоставите человеку обещанное (вы же не кинуть его собираетесь).

Пример. Один мой товарищ начал очень успешно работать на рынке строительства малоэтажной недвижимости. Нашел участок земли, договорился со строителями без предоплаты и начал торговать «воздушными замками» – собирать предоплаты за квартиры, которые были только в проекте. Он прекрасно сориентировался в маркетинге, клиенты просто повалили и он собрал деньги. До этого момента все идет правильно. Но ум подвел моего друга – он начал тратить деньги на себя. Вначале посчитал, сколько примерно он получит прибыли с объекта, и потратил эту прибыль, живя «как крутой». После того как предполагаемая прибыль кончилась, он залез в оборотные средства и тоже начал тратить их на себя, еще не предоставив людям обещанного жилья и просрочив строительство. Это было феноменальной глупостью! Чем он себя оправдывал, так это тем, что нашел следующий участок и начал строить дом по этой же схеме. Первый дом недостроен, клиенты недовольны, мой товарищ собирает предоплату на следующий, чтобы заткнуть дырки с первого. Пропущенный шаг – экономия до предоставления. Он был бы крутым, а сейчас над ним посмеиваются более разумные люди и говорят скептически: «Ну-ну…»

Если вы хотите восстановить вашу кредитоспособность, то никогда не должны оплачивать счета по «чуть-чуть». Только целиком. Если долг слишком большой, чтобы покрыть его сразу, реструктуризируйте долг, договоритесь с кредитором о траншах и соблюдайте эти договоренности. Но не оплачивайте транши не полностью. Это сразу же афиширует вашу нестабильность и неплатежеспособность. А также беспорядок в финансах. Лучше придержать немного платеж, но оплатить счет целиком. В противном случае вы в один прекрасный момент можете обнаружить, что кредиторы требуют срочно погасить всю сумму целиком, так как больше не доверяют вам.

Пример. Один известный рыбный комбинат практически разорился. Оправдание директора – конкуренция задавила. Реальная причина – идиотская привычка того же директора никогда не расплачиваться по счетам полностью, что действительно разрушило кредитоспособность и репутацию. При наличии денег создавалось ощущение, что предприятие терпит бедствие. И так продолжалось до тех пор, пока оно действительно не начало терпеть бедствие за бедствием. Он оправдывал свою привычку какими-то там соображениями экономии, которые он достал из социалистического дедушкиного сундука. В результате комбинат почти что сыграл в ящик.

Постоянно откладывая определенный процент от маржи на оплату долгов (а не фиксированную сумму), выделяйте также часть маржи (тоже процент) на действия по продвижению на рынок своего продукта. Если доход совсем низкий, все свободные средства вы должны инвестировать в эффективные действия по продвижению. На своих семинарах по маркетингу я даю подробный обзор методов, которые надо задействовать в продвижении и которые вы можете применить на практике без дополнительного обучения. А также рассказываю, чего делать не стоит. И вы продвигаете, как одержимый, до тех пор пока не нащупаете жилу – по-настоящему эффективный способ получения денег от клиентов.

Поняв, что именно соответствует потребностям клиентов (как ни крути, без обратной связи и опросов тут не обойтись), нужно сделать последний рывок и организовать предоставление продукции или услуг так, чтобы выполнить все взятые на себя обязательства. Именно в таком порядке – сначала понять, что людям нужно; потом продвинуть это и организовать поток поступления средств; после этого предоставить. Если делать эти действия в обратном порядке, то вы либо подсядете на кредиты в банке, либо будете неэффективны.

А банковские кредиты поддерживают предпринимателя так же надежно, как веревка – повешенного.

Далее очень тонкий момент. Как правило, следуя этой стратегии, вы получаете деньги до того, как предоставите обещанное. Тут действительно, как я говорил выше, придется пройти по лезвию ножа, не сделав дополнительных ошибок в и так не самой приятной ситуации, раз уж вы отдаете долги.

Львиная часть долгов отдается в момент внезапного увеличения прибылей, оставшихся после того, как вы предоставили обещанное. Резкого взлета. Но это не первый шаг. Как только статистика дохода взлетела высоко, первым шагом будет экономия. Никаких гулянок с размахом или повышения уровня жизни (те, кто поглупее, тут же покупают машину в кредит, квартиру в ипотеку, любовницу в лизинг – короче, используют кратковременный взлет доходов, чтобы еще глубже закопать себя в долги, думая, что уже вышли на новый уровень жизни). Вы еще не гарантированы от того, что этот взлет не закончится через неделю-другую. Итак, оставляете уровень жизни без изменения, откладываете необходимую сумму денег на предоставление обещанного и только после этого отдаете долги. Быстро. Смотрите, какие счета вы можете покрыть целиком, и покрываете.

Не забудьте про корректность в оплате счетов. Она заключается в том, что вы сначала платите тому, кому задолжали ранее. Ведете картотеку отдачи долгов только в календарном порядке – не в порядке личных связей или «кто больше кричит». Будьте очень жесткими в плане соблюдения порядка картотеки. Это принципиально важно, так как именно ваша жесткость показывает кредиторам, что у вас есть порядок.

Не делайте также фатальной ошибки – отдачи долгов за счет невыполнения текущих обязательств. Долги отдаются только с полученной наценки, а не за счет текущих партнеров или поставщиков. Иначе можно прийти к ситуации, когда с вами вообще перестанет кто-либо работать. Именно для этого вам требуется знать, сколько вы заработали маржи на предыдущей неделе. Сколько вы имеете право тратить на себя и на долги.

Давайте пробежимся по всей этой системе еще раз. Итак, вы находите тот продукт, который действительно удовлетворяет потребности клиентов (это делается при помощи опросов потенциальных клиентов), продвигаете его при помощи эффективных методов продвижения (находя их, делая упор на те методы, которые продолжают приносить хоть каких-то клиентов), организуете поток средств от клиентов. Кстати, кредитоспособность в глазах клиентов означает вашу способность получать предоплату. Экономите, на эти деньги предоставляете обещанное. После этого вы очень точно считаете, какая часть из этих денег заработана вами в виде торговой наценки. Процент от этой суммы направляете на плановую отдачу долгов. Другой процент – на продолжение эффективных действий по продвижению. Не залезаете в оборотные средства, чтобы гасить задолженность, а ждете резкого всплеска доходов в результате правильного продвижения. Покрываете столько счетов или траншей, сколько сможете, но не частями, а целиком. Ни в коем случае не нарушаете календарную последовательность погашения задолженностей, только в случае угрозы жизнедеятельности со стороны государственных органов (частные наезды решаете легальными способами).

Шаг влево, шаг вправо от этой технологии будет стоить вам отката назад и головной боли. Можете использовать эту главу в качестве инструкции.

Как вы можете увидеть, выстроить учетную систему кредиторов и привести оплату счетов в порядок не так уж сложно. Сложнее найти действительно хороший продукт для обмена.

И также необходимо привести самого себя в прекрасное состояние, как личность – иначе вы встанете на полпути, несмотря на то что все идет правильно. Зайдите на сайт www.consulter.org и прочитайте раздел про коучинг. Это будет то, что надо.

Истории успеха

Стахов Игорь. Основатель группы компаний «Пятый Элемент» (www.fikser.ru)

Компания на рынке с осени/зимы 2006/2007. Специализируется на продаже разнообразного крепежа: болтов, саморезов, анкеров и других крепежных изделий, которые реализуются под торговой маркой Fixer. Один из лидеров рынка по России.

Мы начали получать обучение и консультации ЦТК в рамках программы «Полный контроль своего бизнеса» с февраля 2010. Причина нашего обращения в компанию – точно понимали, что нужно что-то менять, нужно набраться новых знаний. Результаты: есть и численный рост в компании, и рост доходов, и географическое расширение.

Поражает универсальность всего того, что мы получили от программы.

Внедрение пока не завершено, но уже созданное работает.

Есть организующая схема, используются многие другие элементы технологии управления.

Знаю, что расти дальше с учетом практического опыта и получаемых консультаций будет интереснее и увлекательнее.

Часть VI

Как наладить удаленный контроль над бизнесом

Нужен ли умному бизнесмену консультант

Консалтинг прижился в сердцах и умах бизнесменов. Как компьютеры и мобильные телефоны. Однако то, каким образом разные люди пользуются теми благами, которые им предлагает цивилизация, иногда вызывает слезы умиления.

Есть люди, которые абсолютно беспомощны в обращении с самой простой техникой. Я знаю крупных бизнесменов, мультимиллионеров, которые не умеют пользоваться электронной почтой, не говоря уже о скайпе.

Когда я на семинарах спрашиваю, кто хотя бы слышал о таких понятиях, как CRM и ERP, поднимают руки не все. А на моих семинарах присутствуют в основном высшие руководители.

Моя пожилая мама не умеет ездить на машине. Она не знает, что такое педаль сцепления и по какой схеме переключаются скорости. Вряд ли она с ходу назовет марку моей машины и не ошибется. Вернее, она знает, что это «Мустанг» (от внука), но сомневаюсь, что в курсе, что «Мустанг» – это «Ford». Мама не интересуется машинами, их как бы нет в ее жизни. А почему, спрашивается? Машины – интереснейшая штуковина! Позволяет быстро перемещаться, дает ощущение свободы. Кнопочки, рычажки. Могла бы машина быть полезна моей маме, облегчить ее жизнь? Да, как и жизнь каждого человека.

Когда у человека есть возможность иметь что-то нужное, полезное и интересное, а он это иметь отказывается, его позиция не всегда понятна тем, кто данной вещью уже давно пользуется. Во времена молодости моей мамы были автомобили? Да. Тогда какова же причина того, что некоторые люди совсем не интересуются вещами, которые могут изменить их жизнь к лучшему, облегчить ее, посодействовать в чем-то?

Дело в том, что многие прекрасные люди, милейшие личности и даже сильные лидеры считают, что «справятся сами». Им не нравится у кого-то учиться.

Мой отец, талантливейший человек, очень умный, артистичный. Я его просто обожаю. Он с его талантами мог бы стать знаменитостью мировой величины, но не стал. Сколько я себя помню, он постоянно повторял мне: «Я не люблю тренеров и учителей. Это не мой стиль – учиться у кого-то. Я люблю доходить до всего сам, на опыте». И это стало тем потолком, в который папа уперся, так как невозможно на опыте познать все без знающего провожатого.

Самые профессиональные люди, которых я знаю на этой планете, постоянно учатся и получают консультации и помощь у специалистов.

Вы знаете, что с точки зрения системных администраторов мир делится на две касты? На богов и на тупых животных пользователей? Поговорите с кем-нибудь из настоящих сисадминов, они вам поведают. Так вот, открою вам большой секрет – эти ребята не родились со всеми своими знаниями. Они ими овладели. Они овладели теми знаниями и навыками, которые позволяют обрести контроль над какой-то областью жизни, бизнеса, мира. И чем выше квалификация – тем больше контроль. Чем больше контроль, тем больше свободы в жизни. И возможностей.

Чем лучше бизнесмен контролирует свою фирму, тем лучше у него дела, не так ли? Когда машина выходит из-под контроля, вы пополняете статистику. Когда фирма выходит из-под контроля – тоже, не так ли? В первом случае это статистика ДТП, во втором – банкротств. Как писал Л. Рон Хаббард в инструкциях по администрированию: КОНТРОЛЬ = ДОХОД.

Под словом «контроль» имеется в виду управление, а не тупой надзор.

Как один человек может помочь другому взять что-либо под контроль? С помощью инструкций, конечно же. Когда вы последний раз купили себе новую бытовую технику, вы поступали двумя способами. Либо жали только на знакомые кнопочки, игнорируя все остальные, – и не контролировали приборчик в полной мере, а следовательно, и не могли воспользоваться всеми его функциями. Либо внимательно изучали инструкцию, по очереди осваивая новые для себя функции. Так люди знакомятся с новым автомобилем. Так системные администраторы знакомятся с новым программным обеспечением. При помощи инструкций.

Способность прочитать инструкцию и освоить новые для себя действия отличает профессионала от лоха и невежды-любителя.

Подавляющее большинство людей на это способно. Живые, разумные, понимающие люди, такие как я и вы.

Какая инструкция хороша? Та, которая учитывает обстоятельства, диктует конкретные действия и приводит к неизменному результату. «Наберите на клавиатуре вашего телефона 112 в экстренной ситуации, даже при нулевом балансе на счете, – вы попадете в МЧС». Это пример хорошей инструкции. Обстоятельства учтены, дано четкое указание. Выполнил его – получил ожидаемое.

Набор хороших инструкций для бизнеса называется «стандарт» или «регламент». Он предписывает точные действия в конкретных обстоятельствах. В результате вы получаете что-то ожидаемое.

Если вы соберетесь писать хорошие инструкции, делайте это только на основании опыта – положительного или отрицательного. Добились победы – опишите обстоятельства, ваши действия в них, результаты. Постигла неудача – изложите обстоятельства и действия в них и укажите другим: туда не ходи, снег башка упадет…

Посмотрите на инструкции Макдоналдса. Вот где пример хороших инструкций. Можно ли взять любого подростка и научить по ним жарить стандартные гамбургеры? Практика показывает, что можно. Можно ли обучить десятки тысяч подростков жарить одинаковые гамбургеры? Очевидно, что можно, – доказано Макдоналдсом. Позволяет ли это расширить его бизнес? Даже и не знаю. Подумаешь, жалких 30 000 ресторанов по всему миру…

Л. Рон Хаббард писал, что потенциал расширения организации напрямую зависит от того, сколько хороших инструкций выпущено для ее сотрудников и насколько точно они используются. Созданная им организация работает более чем в 170 странах, предоставляя совершенно стандартные услуги. В 2010 году, через 24 года после смерти своего основателя и через 56 лет с момента основания, главные статистики этой организации выросли в несколько раз по сравнению с предыдущим годом. Это ли не показательно?

Отход от стандартов равен угрозе уменьшения организации.

Теперь о консалтинге.

Я не фанатик консультантов, которые приходят на предприятие с позиции «более умного и опытного» и дают советы, которые они только что выдумали. Иногда это работает, иногда нет. А я люблю 100 %-ный результат.

Поэтому мы с коллегами при консалтинге используем только стандарты, проверенные на организации данного типа в похожих условиях. Это безопасно и эффективно. Никому бы не понравилось чувствовать себя подопытным кроликом и экспериментировать на собственной фирме. Обычно такие эксперименты оканчиваются неудачей, даже если в качестве консультанта выступает солидное предприятие.

Зачем тогда нужен собственно консультант, если все можно прочитать в инструкции, спросите вы? А просто для того, чтобы воспользоваться его опытом применения данной инструкции. Ведь очень важно правильно расставить акценты, отделить главное от второстепенного. Но в этом и заключается честность работы – вы всегда можете взять инструкции и применить их сами, на свой страх и риск. Это самый бюджетный вариант, он доступен каждому, у некоторых получается.

Но сам факт того, что все действия, предписанные консультантом, описаны в неоднократно проверенной на практике (что немаловажно) инструкции, с которой сам бизнесмен при необходимости может разобраться, делает весь проект контролируемым. Ведь самый умный консультант, самый опытный друг, самый крутой спец – все могут ошибиться. А за предприятие конечную ответственность несет именно руководитель. Так что руководитель должен иметь доступ к первоисточнику. И желательно пройти по нему хотя бы обзорное обучение.

Современный мир, перенасыщенный информацией, разогнанный до безумных скоростей, не может позволить бизнесмену стать первоклассным специалистом в каждой отдельной функции организации. Каждого такого спеца надо выращивать годами, и вы это знаете.

И вот золотая середина: чьими советами пользоваться, а чьими нет. Не пользуйтесь ничьими до тех пор, пока сами в них не разберетесь и не примите на себя всю ответственность. И уж если это приходится делать – разбирайтесь с советом, только если он подкреплен регламентом, стандартом, инструкцией, которые были проверены на практике в схожих обстоятельствах. И совершайте действия только после того, как поймете их логику.

В противном случае вы рискуете стать темой для горестной статьи.

Есть несколько прекрасных стандартов, которые давно проверены временем и хорошо себя зарекомендовали. Это «6 сигм» и «ISO-9001» в области качества, «ITEL» в компьютерной сфере (не в компьютерном бизнесе, а только в IT-отделах компаний), «Lean production» в области производственных частей организации.

До 2003 года не существовало стандарта, который был бы настолько же проверен и надежен в части становления других областей организации – кадров, маркетинга, продаж, бухгалтерии, обучения сотрудников, PR. В 2003 году он появился – это МАНХ, разработанный всемирной ассоциацией бизнесменов WISE.

У нас в компании любой владелец бизнеса может пройти подробный, обзорный видеокурс по этому стандарту. Курс называется «Полный контроль своего бизнеса».

Вы хотите саморазвивающуюся, самостоятельно работающую организацию, которая не требует вашего времени, но показатели которой растут? Именно на это направлен стандарт МАНХ.

Вы мечтаете о такой модели бизнеса, которая не требовала бы вашего вмешательства в рутинные дела, чтобы вы больше внимания могли уделить себе и своим интересам? Что ж, вам будет крайне интересно познакомиться с этим предметом поближе.

Я пишу для тех, кто не уперся в эту дурацкую идею «пользоваться только своим опытом». Воспользуйтесь чужим и не наступайте на грабли лишний раз.

Теперь стандарт есть. Не отставайте от жизни.

Ваши конкуренты не спят. А некоторые из них учатся у меня.

Мечтатель и погонщик. Тонкости взаимодействия владельцев и управленцев

Создается впечатление, что люди часто начинают бизнес, чтобы потом страдать от него. Владелец предприятия не спит ночами, днями тоже не спит, решая проблемы управления собственным предприятием. И действительно, скажут многие, кому же это надо больше него? Он ведь снимает сливки – вот пусть и пашет, как каторжный, сам на себя. Его мотивация очевидна. Так – да не так.

Мне часто приходится разговаривать со многими владельцами предприятий – на семинарах, консультациях, да и просто так – среди моих знакомых внушительное число предпринимателей. В начале деятельности они не ставили себе задачу «работать как лошадь, и чем больше в компании денег, тем интенсивнее я буду работать». Скорее цель была противоположная – заработать денег, сделать бизнес автономным и пусть себе развивается, а я буду заниматься тем, чем захочу.

Но на практике так получается не у всех и не всегда. Даже владельцы крупных предприятий, холдингов и монополий попадают часто в эту ловушку. И что же это за ловушка? Они превращают себя в управленцев. Хотя их роль не включает в себя управление.

Для некоторых это прозвучит парадоксально. Владельцы, погрязшие в управлении предприятием, часто просто отказываются понимать данную идею. «Как же так? Кто же лучше меня будет управлять моим бизнесом? Нет, нет и нет! Так нельзя – отдавать мой бизнес на растерзание тому, кто в нем не заинтересован, как я!!! Все рухнет!»

Ну, что ж. Это просто точка зрения, не так ли? Вряд ли основанная на внимательном наблюдении. Скорее человеком с такой точкой зрения движет не логика, а эмоция. А как всем нам известно, эмоции хороши при продаже, а не для бизнесмена в момент принятия стратегического решения. Посмотрите вокруг, и вот что обнаружится: огромное количество предприятий, которые расширили свои сферы влияния до неимоверных размеров, в самые лучшие свои времена управлялись наемными менеджерами, которые не подчинялись приказам владельца, а следовали его целям и замыслам. Я не буду перечислять, это практически вся верхушка рейтинга Forbes. Билл Гейтс – является ли он главным управленцем Microsoft? Нет, на него работает исполнительный директор и большая команда менеджеров. И так далее по списку.

Это, конечно, азбука, но когда дело доходит до практической деятельности, обнаруживается, что не все люди склонны действовать в соответствии с азбукой. Владельцы бизнеса, которые перетянули на себя одеяло управления, говорят, что у каждой компании свой стиль руководства, что нет нормальных менеджеров, или другими способами оправдывают свою позицию.

Разумеется, в деятельности каждого предприятия есть этап, когда владелец занимает руководящую позицию. Но хороша ложка к обеду. Этот этап не должен длиться вечно. Только до тех пор, пока технология управления не будет отработана до работоспособного состояния и пока владелец не введет руководителей в курс дела. Спросите, почему?

Позвольте привести одну цитату. Это отрывок из статьи Л. Рона Хаббарда «Эссе об управлении». Кроме всего прочего в этой статье Хаббард пишет о роли владельца и управляющего:

«…цель устанавливается отдельным человеком или органом, которые занимаются планированием, а затем группа воплощает эту цель в жизнь. Такой постановщик целей, такой человек, занимающийся планированием, редко является членом группы. Обычно он страдает за свои идеи, которые распространяются все дальше, захватывая новые умы. Часто бывает так, что он живет, греясь в лучах славы. Однако сам он редко принимает активное участие в управлении. Когда он начинает заниматься управлением, он перестает формулировать шаги, при помощи которых можно достичь меньших целей и перейти к большим, и группа теряет из виду свою цель и ее продвижение вперед становится далеко не таким быстрым и решительным. Вопрос не в том, является ли этот постановщик целей хорошим управляющим. Он может быть блестящим управляющим, а может быть полным неудачником. Однако именно в тот момент, когда такой человек начинает заниматься управлением, группа теряет своего «впередсмотрящего», своего «знаменосца» и приобретает управляющего.

Мечтатель, создающий мечты, и погонщик, стегающий кнутом по спинам лентяев, не могут соединиться в одном человеке, поскольку, чтобы мечта воплотилась в жизнь, к ней должны относиться с трепетом, а к судье или надсмотрщику могут относиться лишь с уважением. Любая цель содержит в себе очарование, а любая мечта неотделима от человека, который ее создал».

Когда Соичиро Хонда, основатель Хонда Моторс, был руководителем автомастерской, эта мастерская стремительно теряла персонал из-за взрывного характера Хонда, который мог большим гаечным ключом «угостить» нерадивого работника. Но когда Хонда с головой ушел в технические разработки и изобретения, занялся стратегическим планированием производства, предоставив оперативное управление новым предприятием команде опытных и квалифицированных менеджеров-иностранцев, компания вышла на лидирующие позиции в мировом автопроме. А имя Хонда стало легендой бизнеса. Не знаю, осталось ли бы оно легендой, если бы Соичиро Хонда продолжал свою карьеру управляющего, используя тяжелые железки в качестве «инструментов управления».

Есть, безусловно, и крупные предприятия, на которых владелец не пошел на этот шаг, что повлекло большие проблемы как для него, так и для всей группы. Пример всем известен, это классика. Форд в 20-е годы. Генри Форд был противником любых структур управления, упразднил все инструкции и разделение функций, а иерархия руководителей была номинальной. Сам он руководил собственным предприятием. Положительные моменты происходили из фантастической работоспособности и творческого потенциала Форда как основателя. Он действительно создавал цели и мечты и реализовывал их, лично участвуя в разработке и «оттачивании» новых моделей автомобилей и производственных процессов. Это привело к росту производства и большой прибыли.

Отрицательные же моменты происходили из его нежелания расстаться с управлением при полном своем управленческом невежестве. Его работники чувствовали, и не зря, постоянную опасность и нестабильность, исходящую от буйнопомешанного Форда-управленца. Дисциплина и боевой дух были далеко не на высоте, что привело в конце концов к колоссальному «закручиванию гаек», созданию внутренней полиции на предприятии, поощрению доносительства, забастовкам и краху репутации Форда как менеджера. Разумеется, как предприниматель и создатель бизнеса Форд пользуется почетом и уважением. Но пренебрежительный термин «фордизм» в классическом менеджменте всегда будет ассоциироваться с деспотичным, тоталитарным управлением самодура, почти что приведшим к развалу всего дела. И дело отнюдь не в его склонности к мизантропии, а в пренебрежении законами развития предприятия. В настоящее время семья Форд больше не управляет компанией – после череды тяжелых подъемов и спадов все логично перешло в руки наемных менеджеров.

Очевидно, что финансовые результаты не всегда будут страдать. Но даже из биографии Генри Форда явно видно, что он не был ни счастлив, ни удовлетворен, а в конце жизни так и вообще повредился рассудком. Не говоря уже о его сотрудниках и менеджерах. Ни одна компания, в которой царит хаос и в воздухе витают идеи рабства, не будет стабильной и безопасной.

Я близко знаю нескольких владельцев бизнеса, которые строят свое дело по модели Форда. Их принцип «прибыль – это единственная цель, и любые законные средства ее оправдывают» и «чем ближе люди к состоянию рабов, тем больше я смогу сэкономить на зарплате». На их предприятиях большая текучка, работники компаний подавлены. Как и сами эти бизнесмены, несмотря на солидный доход и шикарную внешнюю атрибутику.

Действительно стоящая цель должна включать в себя и другие сферы жизни, такие как «сотрудники», «клиенты», «страна», «экология» и даже «человечество». Не забывая о «я» и «прибыль», разумеется. К счастью, очень многие бизнесмены это понимают.

Вышесказанное абсолютно не означает, что владелец не должен работать или вносить вклад. Должен, и еще как! Просто многие владельцы не выполняют своих функций владельца, натягивая на себя роль управляющего. Когда я показываю моим клиентам неразумность ведения управления владельцем, они часто задают мне вопрос: «А что же мне тогда нужно делать, если не руководить?» Вот она, действительная причина! Человек хочет вносить вклад, но не знает, какой именно вклад от него ожидается. Что же это за вклад?

Первая и важнейшая задача владельца и его обязанность – постоянное продолжение создания своего бизнеса. Это включает в себя бизнес-идею, цели, идеалы, генеральный план. Владелец занимается исследованиями или контролирует исследования, необходимые для создания все лучшей и лучшей идеи для бизнеса, продуктов и услуг. Что производить, как, почему именно это, с какой целью, до каких пор.

Другая роль владельца – создание технологий работы своей компании. Существуют два типа технологий, которые разрабатываются под чутким наблюдением владельца: производственная и административная.

Что такое производственная технология, всем обычно понятно, когда дело касается изготовления материальных ценностей. Это технические и бизнес-процессы, начинающиеся на этапе задумывания товара и включающие в себя закупку сырья, комплектацию, логистику, сборку, складирование, проверку качества и доставку потребителю продукции.

Когда речь идет об услугах, производственная технология касается методики их успешного предоставления. Например, если моя компания оказывает кому-то услугу по консалтингу, у нас есть и технологический процесс, и полный набор технологических инструкций, и точная последовательность действий для достижения стандартного результата. И даже линия контроля качества услуги.

А административная технология – это совокупность всех процедур, принятых на предприятии, имеющих отношение к управлению. Включая все юридические и финансовые вопросы, кстати. Сейчас не начало двадцатого века, все понимают, что без четких регламентов работы ты без вариантов проиграешь конкурентам. Даже Форд Моторс Компани была вынуждена выстроить оргструктуру и регламентировать деятельность в пику собственным традициям.

Если вы видели административные технологии компаний, развивающих сети, вы меня понимаете. McDonalds, Metro, Marriot – их инструкции эталонно подробны, учтено все, что только возможно. Но нет, они постоянно изменяются и дополняются. Невозможно контролировать территориально удаленное отделение компании с точки зрения соблюдения технологии и выполнения планирования без прописанных подробных инструкций на все случаи жизни.

Именно это – важнейшая функция владельца. Контролировать стандарты и регламенты. Каждый стандарт, каждая инструкция должны быть утверждены на самом высшем уровне, если они принимается в качестве закона. Не на уровне топ-менеджмента. Менеджеры могут только создавать проекты таких инструкций, которые не имеют силы, пока их не утвердят на уровне владельца. Владелец также может изучать уже созданные кем-то стандарты, отбирать то, что реально для него, и утверждать в качестве собственной оргполитики.

После этого остается только контроль результатов.

А задача менеджеров – воплощать стандарты, инструкции, замыслы и генеральные планы владельца в жизнь, не отходя от них ни на йоту. И менеджер должен уметь планировать действия и финансы на стратегическом и на тактическом уровнях, должен уметь лавировать в обстоятельствах современного рынка, должен знать все части организации, чтобы добиться поставленной владельцем цели. Ведь владельца обычно не волнуют детали на пути достижения его мечты. Он указал направление и обозначил результат – будьте добры обеспечить или вы недостойны своего кресла. А без трудностей на пути не бывает, на то вы и высокооплачиваемые управленцы, чтобы преодолевать их.

Таким образом, получаются три компонента любой успешно развивающейся группы, обойтись без которых невозможно теоретически:

1. Цель, придуманная кем-то.

2. Компетентный управленец, который обеспечит достижение цели.

3. Группа, которая достигнет цели.

Это также и три сферы деятельности. Иногда их границы размыты, иногда они очень даже четкие. Но это три совершенно отдельных типа действий, которые можно понаблюдать. Они жестко взаимосвязаны.

Наиболее важная взаимосвязь этих трех компонентов – общение. Я иногда встречал такое заблуждение: сотрудник не может и не должен напрямую общаться с постановщиком целей. На самом деле именно общение позволяет доносить идеи, не так ли?

Не думайте, что я ратую за то, чтобы все сотрудники по очереди приходили к владельцу точить лясы запанибрата. Общение может проходить в разных формах. Открытые письма владельца сотрудникам, собрания, на которых он постоянно выступает перед ними, книги, написанные владельцем. Объявления о больших победах. Вот механизмы общения с сотрудниками. Послания от сотрудников непосредственно владельцу (минуя управление, но не минуя личных помощников или секретарей владельца) должны проходить беспрепятственно. Тогда будет обратная связь, двухстороннее общение.

Колоссальную роль играет понимание управленцами своей роли в группе. Не постановка целей, а ведение армии. Управленцы – это генералы, а владелец – идейный вдохновитель. Если управление не относится таким образом к постановщику целей – им лучше поискать другую компанию, зачем держаться за ту, в которой ты не мотивирован выполнять свои функции. Управленец, который заменяет собой постановщика целей, внося коррективы в цель и оргполитику и искажая сообщения учредителя, получает власть. Но в долгосрочной перспективе он тут же подставляется под удар как со стороны группы, так и со стороны владельца.

Вообще, менеджмент – самая незащищенная прослойка. Его могут сместить как снизу (оказав коллективное давление), так и сверху (учредитель может делать все, что захочет). Поэтому корректность в выполнении своей роли, компетентность в выполнении своих функций, способность воодушевлять и поднимать боевой дух, а также умение доводить дела до ожидаемого результата – наиболее важные компетенции топ-менеджера.

И не думайте, что я говорю только про крупные предприятия. Эта система вводится уже на самых начальных этапах, даже когда в компании десяток сотрудников, если эта организация хочет быстро развиваться.

Мы коснулись весьма обширной темы. Мало кто уверен в правильности того или иного подхода. При огромном количестве примеров перед глазами непонятно, какие именно шаги, механизмы и инструменты привели ту или иную компанию к успеху, а какие доставили этой же компании серьезные проблемы. Гений Форда создал конвейер, его компания – один из лидеров отрасли. Так что люди склонны впадать в некоторое замешательство – что же именно и почему доставляло Форду проблемы и чуть не убило предприятие. Многим не хватает знания действительных законов менеджмента.

Я благодарен Л. Рону Хаббарду за то, что его работы по менеджменту дали лично мне точку зрения, которая за десять лет наблюдений не выявила ни одного исключения. Это стабильные данные для анализа ситуации, на которые я могу положиться. И я желаю вам найти собственные стабильные данные, которые будут правдой для вас, будут соответствовать вашим наблюдениям и опыту.

А это единственный критерий правды.

Шляпа руководителя

Вы видели когда-нибудь этот ужас под названием «должностные инструкции» постсоветского периода? Лично я считаю их полным извращением идеи, так как никакие они не инструкции.

Как выглядит нормальная инструкция? Вы когда-нибудь покупали стиральную машинку или мобильный телефон?

К ним прилагается инструкция. Там есть разделы, по которым удобно ориентироваться, и описаны полностью все действия, которые надо предпринять с купленным предметом, чтобы он вас порадовал своими лучшими свойствами.

Инструкции бывают хорошими и плохими. Это градиентная шкала, принцип постепенности – от ужасного к совершенству. Должностные инструкции постсоветского периода ужасны.

Выглядят они так: наверху написано, как называется ваша должность, к какому отделу она принадлежит и кто ваш начальник. Ниже написаны функциональные обязанности, чтобы было, что вам предъявить, когда вы их нарушите. Список вменяемых вам в вину обязанностей составляет от половины страницы до страницы. Как правило, внизу есть еще раздел «Права», в котором содержится пара строчек типа «право на труд» и «право на отдых». Вот и все.

Зачем нужен сей документ сотруднику? Только для одного: знать, чего бояться. Такую «инструкцию» читают один раз, потом кладут подальше в ящик стола, чтобы достать в критической ситуации, подобно тому как нарушивший правила движения водитель достает из бардачка «Кодекс административных правонарушений», чтобы посмотреть сумму планируемого штрафа. Никакой «инструкцией» тут и не пахнет. В документе нет ничего, что могло бы помочь освоить должность. Все равно как если бы вы купили мобильник, а в инструкции написано: «Это телефон. Он может звонить, фотографировать и воспроизводить музыку. Вы не должны его ломать, топить, терять, бить им людей по голове. Вы можете вставить в него симку и позвонить». Вы бы в самом тяжелом состоянии опьянения не назвали это инструкцией.

Должностная инструкция (как и любая инструкция) должна помогать человеку освоить все действия, необходимые для работы на занимаемой должности. В идеале вы должны быть способными после досконального изучения должностной инструкции так выполнять работу на посту, чтобы на нем вообще не возникало никаких проблем.

В некоторых современных вузах эту идею тоже знают. Например, в Академии народного хозяйства при президенте РФ различные подходы к должностным инструкциям изучают на курсе «Социальная и корпоративная политика». В учебнике по этому курсу описывается с десяток различных подходов к созданию должностных инструкций с указанием, который из них авторы учебника считают наилучшим и самым продвинутым. Таким подходом признана технология «шляп», разработанная (как там написано) «классиком американского менеджмента Л. Роном Хаббардом». Непонятно, почему только американского (организация Хаббарда работает в более чем 170 странах мира), но совершенно понятно, почему его подход признан лучшим. Однако надо прояснить термин «шляпа».

«Шляпа» – термин, который из сленгового много лет назад превратился в стандартный, управленческий. Это слово имеет два значения:

1. Определенное положение и обязанности в организации (подобно креслу директора, портфелю министра и т. д.).

2. Подборка всех инструктивных, методических и учебных материалов, которые нужны для полного освоения всех функций данной должности. К этим материалам прилагается контрольный лист, то есть список учебных заданий, включающий как теорию, так и практику. Учебные задания располагаются в строгом порядке от простого к сложному, и они настолько полны, что их достаточно для выполнения всех специальных функций.

Любая должность и любой пост в мире может иметь собственную шляпу.

У каждой шляпы есть продукт (результат деятельности в отличие от действий). Например, уборщица моет полы. Это действие. Ее продукт – «чистый пол».

У шляпы «президент страны» продукт выглядел бы как «жизнеспособная, процветающая страна, показатели которой растут, а граждане продуктивны и счастливы». Существует даже технология получения этого продукта (если какой-нибудь президент проявит интерес, я ему с удовольствием ее покажу).

Я еще подниму тему про технологию «шляп» и расскажу некоторые нюансы их составления и внедрения на предприятии.

В этой же главе я хочу упомянуть несколько пунктов, обозначенных Хаббардом как «шляпа руководителя». Я не буду описывать тут всю шляпу (это очень большой сборник инструкций и административных технологий). Приведу лишь самое начало – функциональные обязанности любого человека, который имеет в своем подчинении один отдел или больше. Их редко кто знает, многие путаются, многие никогда не выполняют эти действия. Вместо них люди стремятся «надеть» на себя шляпы подчиненных. Что ведет к перегрузкам и неэффективности.

Итак:

«ОБРАЗЕЦ ШЛЯПЫ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПЕРВОСТЕПЕННОЕ-Неизменно осуществлять замыслы организации и (или) отдела посредством соответствующих действий по организации и с помощью компетентных сотрудников.

Добиваться того, чтобы люди, работающие в отделе или в организации, доводили дело до конца.

Понимать должностные обязанности штатных сотрудников и добиваться, чтобы они с умением носили все свои шляпы.

ВТОРОСТЕПЕННОЕ

Добиваться исполнения уже существующей оргполитики или по мере необходимости создавать новую стандартную оргполитику и добиваться исполнения в особенности той оргполитики, которая установлена высшим руководством и которая уже существует в стандартных шляпах.

Планировать кампании и планировать шаги для различных видов деятельности, чтобы создавать новый спрос или удовлетворять уже существующий, а также использовать своих сотрудников для выполнения этих планов.

Сотрудники: улучшить понимание сотрудниками своих постов и обязанностей, а также повысить их интерес к своим постам и уровень выполнения ими обязанностей.

Наем новых сотрудников и сокращение штата в случае необходимости.

Правильное распределение нагрузки на рабочем месте.

Руководитель должен осознавать, что это и есть его полная шляпа как руководителя и что любая иная деятельность, которой он занимается помимо вышеуказанной, является другой шляпой и должна быть описана как другая шляпа, и что эта иная деятельность никоим образом не является его шляпой руководителя. Он также должен быть уверен в том, что уделяет достаточное количество времени, исполняя обязанности своего руководящего поста, а не другого поста, который он занимает как штатный сотрудник.

Л. Рон Хаббард»

Ну и к этому прилагается еще несколько тысяч страниц инструкций, как это сделать, которые являют собой самый подробный на планете справочник по администрированию.

Вышеприведенную инструкцию можно не понять множеством способов. Можно сказать, что она «слишком общая», не предприняв тем не менее ни одной попытки выполнить те действия, которые в ней перечислены. Можно полениться посмотреть в словаре непонятое слово «оргполитика», зевнуть и, сказав: «Фигня какая-то», пойти управлять своим гигантским бизнесом из трех пивных ларьков. И так далее – я разное видел. Видел я и множество положительных примеров того волшебства, которое дает простое применение данной инструкции в компании руководителем-энтузиастом.

Просто выполнение всех перечисленных выше действий сделает вас руководителем. Который управляет, а не просто «командует».

А для меня огромное удовольствие видеть, как мои друзья становятся компетентными руководителями, умело носящими свои «шляпы».

Расширение

Основа стратегии любой компании, которая собирается выжить, – расширение. Если ваш бизнес не будет расширяться, то он рано или поздно начнет сужаться. Так как не существует в этой вселенной ни одной системы, которая находилась бы в статичном состоянии. Все либо расширяется, либо сужается. Если ваш месячный доход не увеличивается в течение года, то вы уже потеряли. Хотя бы из-за инфляции. И уж точно вы скоро окажетесь неприятно удивлены, так как среди ваших конкурентов найдется хотя бы один, который мыслит категориями расширения. А куда он будет расширяться, если рынок уже поделен? В ваше поле. Только откусывая куски рынка у тех, кто нацелен на удержание позиции и таким образом не расширяется, могут расширяться те, чья работа не представляет собой каких-то инноваций и не создает совершенно новый сегмент по сравнению с конкурентами.

Например, вы решили открыть продуктовый магазин в доме напротив. До этого вы держали точку по продаже помидоров на рынке (я несколько утрирую, но не в отношении самого принципа). Откуда вы возьмете покупателей? Часть людей сочтут местоположение вашего магазина более удобным, чем тот, где они покупали продукты до этого. Часть людей привлекут ваши цены. Но заметьте – все эти люди уже покупали продукты где-то до этого. И насколько ваш магазин приобретает новых покупателей, настолько какие-то другие магазины их теряют. Люди не стали больше есть оттого, что вы открылись.

Если ваш бизнес предлагает что-то совершенно уникальное, то вы просто создаете совершенно новый спрос, не отбирая покупателей ни у кого. И то не всегда – ваша инновация может отвлечь клиентов от чего-то похожего, но на данный момент (с их точки зрения) морально устаревшего. Например, продажа сноубордов оттянула клиентов, покупавших горные лыжи, хотя это совершенно два разных снаряда. «Yota» может отвлечь покупателей мобильного Интернета у телефонных компаний и т. п. Это прописные истины о конкуренции и емкости рынка.

Я имею в виду вот что. Если ваш бизнес способен приносить деньги и окупать себя, следующий шаг который вы должны сделать, – написать стратегию по захвату рынка, в том числе и того, который занят конкурентами. Иначе захватят вас. Я бы не хотел, чтобы вы проснулись как-нибудь утром, а у вас такой сюрприз: половина покупателей убежала к более шустрому конкуренту. Вы не боитесь, что к этому может прийти? Для компенсации этого вам нужны знания и сумасшедшинка.

Какие знания вам нужны в первую очередь? Требуется знать инструменты, при помощи которых руководители и владельцы бизнеса добиваются расширения.

Самые базовые инструменты, обеспечивающие захват рынка, следующие.

Технология планирования, так как все начинается с хорошего плана.

Маркетинг как технология захвата рынка. Вернее – целый набор инструментов маркетолога. Вам ведь нужно захватывать умы, вгрызаясь в новые куски рыночного пирога. И это должна быть выполнимая технология.

Финансовое управление. Глупое управление финансами не только затормозит ваше расширение, но и сведет в могилу.

Управление персоналом. Если вы никогда не сталкивались с проблемами человеческого фактора в быстрорастущем бизнесе, для вас будет сюрпризом то количество головной боли, которое способны причинить люди. Если сталкивались, то вы понимаете, что требуется что-то крайне эффективное, какое-то блестящее решение этой проблемы, так как у вас нет времени заниматься этим долго. Ситуация с персоналом должна быть под полным контролем с самого начала.

Понимание организации производства (товаров или услуг). После того как вы приведете людей, что вы им дадите?

Технология контроля качества и коррекции брака. Недовольные клиенты способны полностью уничтожить бизнес.

Ответьте себе на вопрос – вы блестяще владеете этими инструментами? Если нет, то вам не обойтись без обучения. Времена гордых ковбоев, уповающих на свою интуицию, прошли. И даже ковбоя «учил стрелять старик-отец, пусть земля ему будет пухом». Ни один профессионал не обходится без обучения.

Частью моего лицензионного соглашения как бизнес-консультанта WISE является постоянное, непрерывное обучение. Самый лучший продавец в мире, которого я знаю (девушка, собравшая на благотворительность 48 млн долларов за год), тренируется технологии продаж ежедневно.

Перечисленным инструментам управления мы обучаем на курсе «Полный контроль своего бизнеса». Его проходят владельцы и руководители компаний с целью взять ситуацию под уздцы и научиться лихо управлять бизнес-процессами на расстоянии (из дома, командировки, из другой страны и т. д.). Часть данных есть в этой книге, часть – только в классе.

Противодействие улучшениям на предприятии

Многие владельцы бизнеса недоумевают, когда не могут внедрить на предприятии новшества, явно улучшающие деятельность. Неужели сотрудники настолько инертные или консервативные, что изменения в деятельности, которые положительно отразятся на всех, им неинтересны? Неужели они все настолько не заинтересованы в фирме?

Ответ – нет. Людей, активно мешающих изменениям к лучшему, очень и очень мало. Плохо то, что они всецело посвящают себя цели остановки всего конструктивного. И знать, как выявлять таких людей и что с ними делать, настолько же важно, насколько вы хотите выжить.

Согласно статистике, количество антисоциальных (или подавляющих) личностей, цель которых – разрушение, всего 2,5 %. Это если брать всех людей в целом. Есть некоторые группы, в которых сам характер деятельности аккумулирует разрушителей (например, торговцы наркотиками, психиатры, террористы и прочие преступные элементы общества). Но сейчас мы говорим о бизнесе. Два с половиной процента.

Но от них столько гадости, что иногда кажется, будто их больше половины. Нет, это не так. Подавляющие личности (ПЛ) просто отравляют все вокруг себя и оказывают влияние на свое окружение. Люди, находящиеся рядом с ними, начинают создавать неприятности. Но человека, попавшего под влияние подавляющей личности, можно легко реабилитировать, так как ему не нравится создавать неприятности.

Подавляющая личность делает это сознательно, и она неисправима.

Такие люди являются хорошо замаскировавшимися сумасшедшими. Определение сумасшедшего – это человек, чья основная цель – разрушение.

Между прочим, 2,5 % – не так уж и мало. Это два-три человека на каждый полный автобус. В масштабах планеты – 150 миллионов человек. Десять таких городов, как Москва.

К счастью, есть еще остальные шесть с половиной миллиардов людей, цели которых созидательны.

Когда-то давно, в середине ХХ века, Л. Рон Хаббард сделал такое наблюдение: вы можете измерить усилие, которое кто-то прилагает для того, чтобы ваши дела пошли хуже, по количеству тех усилий, которые прилагаете вы, чтобы они пошли лучше. Вот и оцените.

Многие бизнесмены испытывают в работе подъемы и спады. Как в том анекдоте: жизнь похожа на зебру – черная полоса, белая, черная, белая, а потом задница. Это тоже следствие подавления.

Вот несколько примеров.

Подавляющая личность на посту главного бухгалтера одной фирмы в Самаре, вместо того чтобы выполнить волю владельца и обелить бухгалтерию, кормила руководство баснями о невозможности обеления. Как-то в один прекрасный (вернее, ужасный) день все деньги предприятия лежали в кассе в виде «черного нала». Эта главбухша вместе со своим любовником – бывшим сотрудником ФСБ – присвоила нагло все деньги, на которые не было ни одного документа. Денег как будто не существовало. Она просто открыла свое предприятие, пригрозив своему бывшему хозяину проблемами с ФСБ, если он будет пытаться что-то предпринять.

Еще пример. Подавляющая личность (тихая, скромная женщина), любовница владельца, работающая руководителем продавцов, практически разрушила отдел, а заодно и бухгалтерию с производством. Она была очень тихой, никогда не скандалила. Просто распускала слухи, ложные данные, сплетни, опускала боевой дух людей при помощи сочувствия (как ты плохо выглядишь, ты не заболел?). Она оказывала дикое противодействие введению прозрачности в компанию, так как воровала потихоньку, но никто об этом не знал. Ее увольнение совпало с началом роста доходов, которые поднялись в несколько раз за полгода.

В какой бы области не работала подавляющая личность, эта область (и смежные тоже) будет терпеть неудачи. И подавляющая личность окажется первой, кто приведет кучу доводов и оправданий тому, почему неудачи неизбежны. Это обычно добивает руководителя.

Вам это знакомо? Вы сами или ваши близкие испытывает стресс, «американские горки» (дела то хуже, то лучше), внезапные болезни или предрасположенность к несчастным случаям? Вам нужно кое-что узнать о подавляющих личностях и о связи с ними.

Это обширная тема, но я приведу несколько признаков, по которым можно обнаружить такого человека.

Самый важный – неспособность помогать. Идея, что кому-то можно бескорыстно помочь, доводит подавляющую личность чуть ли не до бешенства. Но «якобы» помощь, которая в результате несет лишь ухудшение, – любимое дело ПЛ. Если вы подозреваете кого-то в том, что он является такой личностью, но он был замечен в бескорыстной помощи, принесшей пользу (и сам был счастлив от этого), этот человек не является подавляющей личностью.

Вот еще несколько признаков, которые являются отличительными особенностями ПЛ.

Такой человек говорит обобщениями. «Все говорят…», «всеобщее мнение…», «коллективное послание…» и т. д. «Всем известно, что все воруют». Когда начинаешь выяснять, кто эти «все», оказывается, что это либо один человек, либо подавляющая личность просто сама выдумала эти данные.

Такой человек в основном занимается тем, что распространяет плохие новости, делает критические или враждебные замечания, обесценивает и вообще подавляет. Он никогда не передает никаких хороших новостей или одобрительных замечаний.

Когда подавляющая личность передает сообщение или новости, она искажает их в худшую сторону. Такой человек делает вид, что передает «плохие новости», на самом деле он сам их и выдумал. Пример – некоторые журналисты.

Подобная личность не поддается лечению, перевоспитанию, психотерапии. Она не изменяется.

Вокруг ПЛ мы всегда находим запуганных или больных родственников, знакомых или друзей. Если вы знаете человека, просто окруженного людьми с проблемами личного характера или со здоровьем, возьмите его на заметку.

Подавляющая личность не может завершать дела. Она просто завалена незаконченными проектами.

Такой человек спокойно признается в самых страшных преступлениях, не испытывая ни малейшего раскаяния или стыда. «Да, я украл. Ну и что? Все воруют».

Такие люди поддерживают только разрушительные действия и разрушительные группы. Они яростно сопротивляются улучшениям или созидательным группам.

ПЛ ненавидит, когда другим оказывают помощь, делают их сильнее или свободнее. Права человека для нее – как красная тряпка для быка.

Вот хороший пример, иллюстрирующий подобное отношение. Психиатр Татьяна Борисовна Дмитриева, покойный директор Института карательной судебной психиатрии им. Сербского, как-то написала: «Концепция прав человека, став доминирующей идеологемой, претендует на роль высшего достижения политико-правовой мысли человечества. Россия только что пережила период отвлеченного претворения в жизнь такого рода идей – идей марксизма-ленинизма… думаю, что моя позиция по рассматриваемым вопросам не в последнюю очередь объясняется моей профессией» (Альянс права и милосердия. М., 2000. С. 153).

Если перевести с психиатрического на русский, то получается, что вот мы настрадались только недавно от коммунистов (в устах директора Института им. Сербского, гнобившего диссидентов коммунистической эпохи, это отдает черным юмором), был такой ужасный марксизм-ленинизм, а теперь вот новая напасть, аналогичная! Декларация о правах человека!!!

И так далее.

Всего существует двенадцать признаков, которые есть у подавляющей личности, и двенадцать противоположных признаков, которые характеризуют самых лучших людей. Я сознательно не описываю их все здесь, чтобы не вызвать неправильного понимания. Так как решения, основанные на этих данных, могут затронуть чью-нибудь судьбу, я рекомендую детально изучить данный предмет. Подробно, с прояснением терминологии, примерами и наглядными демонстрациями это можно сделать на «Усилителе мощности руководителя». Также на этой услуге проводятся тренировки по взаимодействию с обнаруженной подавляющей личностью.

Это напрямую влияет на доходы компании. Это влияет на состояние владельца и руководителя. Это влияет на коллектив.

К несчастью, некоторые даже не догадываются о существовании такого явления, как подавляющая личность.

Это не страшный зверь, если вы обучены, как его контролировать. Просто ядовитый.

Надо знать, с чем можно столкнуться в джунглях бизнеса.

А я могу научить обращаться с мачете.

Неэффективный высший руководитель

Нехватка времени и перегрузка высшего руководителя – не просто популярная проблема, но настоящий бич для многих. Некоторые мои клиенты бывали в настоящей панике из-за этого «явления». Кажется, что нет никакой возможности вести дела. И компания вроде бы «на плаву». Однако мало кто видит, какие судорожные усилия требуются подчас от главнокомандующего.

Вот руководитель. Он и владелец, и директор, и швец, и жнец, и на дуде игрец. Обычно компания действительно держится на таком человеке. Или на нескольких таких людях, чьи личные качества, чья гениальность и харизма позволяют справляться при отсутствии достаточного количества административных инструментов.

С другой стороны, часто слышны возмущенные возгласы сотрудников: наш директор такой-сякой, необученный. Ему бы знать побольше, да глядеть подальше, вот тогда у нас все бы было. И о нас он мало заботится… Такие мнения встречаются далеко не повсеместно, но чаще, чем хотелось бы.

Несмотря на то что мой основной бизнес – консультации и обучение владельцев и первых руководителей бизнеса, а вернее благодаря этому, позвольте высказать мнение по данному вопросу.

Человек, занимающий позицию руководителя, а уж тем более владельца бизнеса, – явно более масштабный и способный (на сегодняшний день), чем большинство его сотрудников. Я, разумеется, не имею в виду людей, которых пристроили на должность руководителя по родству или знакомству. Как консультант я часто наблюдаю следующую картину.

Руководитель действительно чего-то не знает. Но он при этом пашет до седьмого пота, компенсируя недостаток управленческих технологий своими героическими усилиями. Этих усилий не видит большинство сотрудников. Стресс и трудности босса скрываются за его самообладанием (которое иногда подводит), за внешней атрибутикой успешного человека (машины, загранпоездки, деньги и т. п.) и похоронены нежеланием лидера выносить проблемы на обозрение подчиненных. Он-то решит вопросы, а сотрудники могут обидеться при негативном информировании о том, с чем они не смогли бы справиться.

Когда говорят: «Босс не обучен», «Босс недальновиден» или «Босс все делает не так», ситуация всегда представляется вверх тормашками. Так как в первую очередь у перегруженного руководителя, находящегося в условиях стресса, не обучены помощники и непосредственные подчиненные.

Босса всегда есть чему научить еще, это правда. Но перегрузка от этого не спадет. Как писал величайший мастер менеджмента Л. Рон Хаббард в своей статье от 19 января 1966 года:

«…если вы по привычке будете выполнять работу других в обход, вся работа, конечно, станет вашей. Это объясняет причину того, почему руководители перегружены работой. Они действуют в обход подчиненных. Это так просто…»

Почему руководитель делает так? Потому что из-за недоверия не может делегировать полномочия своим же помощникам. Причина в том, что они не обучены простым вещам, не обучены помогать своему лидеру. Создается настроение «да лучше я сам все это сделаю». Тут-то и кроется ошибка.

Существует определенный потолок в размере организации и в масштабе ее деятельности, которого может достичь руководитель, действующий по схеме «человек-оркестр». Я знаю, у меня у самого была долгое время эта же болезнь. К счастью, я уже давно «излечился».

Чему нужно научить помощников (или помощника)? Должен ли он быть семи пядей во лбу? Нет, отнюдь.

Непосредственные подчиненные, секретари, референты и замы просто должны точно знать, что делать, когда руководитель принимает какое-то решение, предпринимает какое-либо действие или отдает распоряжение. Нужно просто отработать способы, как ускорить выполнение распоряжений лидера.

Вот что им нужно делать.

Нужно составить полный список действий, которые выполняет или вынужден выполнять руководитель.

Нужно проработать структуру организации так, чтобы она основывалась на естественных законах функционирования групп, а не на чьих-то бредовых «идеях». Этого можно достичь, внедряя стандарт менеджмента «Модель административного ноу-хау».

Нужно соотнести действия руководителя с оргсхемой и определить, в обязанности какого поста должны входить указанные функции или их реализация. Понять, вместо какого рядового сотрудника пашет шеф собственной персоной. Это может быть реальный сотрудник или вакантное место.

Нужно организовать штат помощников или заместителей так, чтобы все области оргсхемы были разделены между ними. Это касается даже маленьких организаций. Может быть один помощник, или три, или тысячи – в зависимости от размера компании. Помощники могут быть непосредственные либо это просто сотрудники, которых можно нагрузить рядовыми функциями, занимающими время шефа. Такими как продажи, повседневное общение с поставщиками, бухгалтерия и т. п., что там руководитель радостно взвалил себе на шею.

Нужно найти все места в организации, в которых действия и распоряжения «застревают». Обозначить их точно. А потом разработать план мероприятий, который позволит справиться с затором. При этом можно столкнуться либо с открытым противодействием, либо с нехваткой людей. Нехватка решается быстрым наймом и наспех организованным обучением и ученичеством. При наглом противодействии лично мне всегда помогал мой верный мушкет… А простое непонимание решается простым общением.

Должны быть описаны в виде должностных инструкций функции людей в соответствии с правильной оргсхемой. Должностные инструкции и оргсхема несовершенны в 99,9 % организаций, тут всегда есть что улучшить. И эти инструкции должны знать все помощники, чтобы ориентироваться, от кого требовать соответствующих действий.

По личному опыту могу сказать, что самые слабые области в большинстве компаний – служба персонала, учебный центр, служба качества и коррекции, а также маркетинг и PR. Некоторые руководители даже не знают о том, что это стандартные части любой оргсхемы в любом виде бизнеса. Не говоря уже о том, что нужно в действительности требовать от этих служб и как организовывать их работу. Но именно отсутствие этих частей организации приводит к ее развалу или просто к постоянным проблемам.

Сложнее всего заметить отсутствие того, о чем ты даже не подозревал.

Но эти службы – как внутренние органы у человека. Человек может и не знать, что у него должна быть печень, но вот ее отсутствие причиняет некоторые неудобства…

Так что оргсхема должна быть создана в первую очередь, и она должна учитывать действительно все необходимые и важные функции. Эти функции должны быть описаны и распределены между сотрудниками. А непосредственные помощники руководителя должны быть обучены тому, как использовать оргсхему и ориентироваться в функциях по всей организации.

Должны быть отработаны действия «немедленного реагирования» на все, что исходит от генерала. Оргсхема при этом должна использоваться в полной мере.

На момент написания этой главы я занимаюсь выстраиванием подобной системы в одной из крупнейших госкорпораций, дела которой не в очень хорошем состоянии. Ее названия я не буду упоминать из соображений конфиденциальности, но скажу, что в деятельности заняты десятки тысяч людей. И вы бы видели выражение восторга и облегчения, периодически озаряющее лицо генерального директора.

Всегда, когда указанные выше действия вводились в организации, результаты были похожи на волшебство. Перегрузка спадала, как по мановению волшебной палочки. Планы начинали воплощаться в жизнь, показатели поднимались, обороты вырастали, а руководители наконец-то находили свободное время.

Замешательство может быть полностью уничтожено.

Как писал Л. Рон Хаббард, «этим людям (высшим руководителям) нужна помощь».

Так пусть они ее получат быстрее.

Как должен работать руководитель

Определение понятия «руководитель» таково: «Тот, кто добивается выполнения в организации обязанностей, программ и действий, способствуя тем самым осуществлению целей и задач, стоящих перед данной организацией».

Я уже много писал о функциях руководителя. Хочу еще добавить несколько штрихов к портрету, а то у читателей могут возникнуть вопросы. Я понимаю, что тема сложна и глубока, так что мы, освещая то одну сторону, то другую, постепенно прольем на нее достаточно света.

Чем отличается хороший руководитель от плохого? Хороший руководитель добивается выполнения работы от других. Плохой руководитель делает всю работу самостоятельно. Но как же быть с компетентностью руководителя и его рабочими качествами? Как увязать воедино то, что руководитель зачастую вынужден справляться с авральными ситуациями, делая большой объем работы самостоятельно?

Для прояснения вопроса я хочу привести тут цитату из статьи Л. Рона Хаббарда, написанной аж 27 августа 1958 года. Данные актуальны сегодня не менее чем тогда, так как мне постоянно приходится помогать перегруженным, малоэффективным руководителям, которые не совсем представляют, в чем заключаются их обязанности. Вот эта цитата:

«…руководитель должен быть способен выполнять любую работу, которая только есть в организации, лучше, чем сотрудники, которые этой работой занимаются. Именно это способствует эффективности руководителя, поскольку он будет знать, чем занимаются люди на постах. Так что человека выдвигают на роль руководителя главным образом за знание им самой организации. Другим отличительным качеством руководителя является его способность поддерживать хорошие отношения с людьми, способность помочь им понять, в чем заключаются их обязанности, различные отчего да почему, относящиеся к их постам, а также способность определить, какими отношениями этот пост связан с другими постами организации и какие линии коммуникации существуют между ними. Еще одним отличительным качеством руководителя является его способность добиться того, чтобы что-то было выполнено, через посредство другого человека. Эти три качества являются, бесспорно, наиболее важными…

…„Выполнить свою работу“ – это стабильное данное, в соответствии с которым действует большинство людей, работающих в организациях. Так и должно быть. Однако для руководителя смертельно опасно иметь такое стабильное данное. Его стабильным данным не может быть что-либо иное, кроме как „добиваться того, чтобы люди выполнили свою работу“.

Давайте рассмотрим прямо противоположную ситуацию. Давайте предположим, что у нас есть руководитель, который может упорно работать сам и стабильное данное которого – „выполнить работу“. Вот, что он делает. Нахватав себе каких-то разных обязанностей, существующих в организации, этот руководитель сидит за своим столом и, пребывая в состоянии крайнего раздражения, пытается делать всю попадающую ему под руку работу. При таком руководителе доход организации будет падать, боевой дух – снижаться и будет большая текучесть кадров. Такой «руководитель» считает себя всего лишь «рабочей лошадкой», он слишком перегружен, чтобы обращать внимание на детали. Он совершает ошибки и не следует оргполитике, и не имеет значения, насколько хорошо и упорно он трудится, выполняя все те „работы“, которые он сам взялся выполнять. На самом деле он не находится во главе организации и не управляет ею, он не создает никакой организации – ни большой, ни маленькой. В конце концов, он начнет мешать расширению организации, поскольку работа для него уже настолько обременительна, что он не может с ней справиться. Однако его выбрали руководителем потому, что он мог выполнить работу любого поста лучше, чем другие люди, работающие в организации. Он расценивает это как разрешение „демонстрировать свое превосходство, указывая другим на их недостатки“ или „показывать им, как это нужно делать на самом деле“. Давайте вдумаемся в это хорошенько. Он не был бы руководителем, если бы не мог работать лучше любого своего сотрудника. Он не был бы на своем месте, если бы не был знаком с деятельностью этих постов лучше, чем люди, занимающие эти посты. Но давайте составим для него список всех видов деятельности, которые есть в организации и которые он может взвалить на себя. Задолго до того, как мы доберемся до середины, нам становится ясно, что один человек не в состоянии выполнить все эти обязанности. Следовательно, мы приходим к заключению, что для выполнения всех этих действий нам необходимо много людей. Руководитель, который пытается сам выполнить множество действий, а не „добивается того, чтобы люди выполнили свою работу“, создает организацию, в которой нет лидера. Он переутомлен, он не может справляться с делами, он доводит себя в конце концов до ужасного состояния. И, что даже более важно, сотрудники вокруг него тоже доведены до ужасного состояния, но он зачастую не замечает этого.

Таким образом, мы видим, что всякий раз, когда руководитель собственноручно берется за выполнение какой-либо части любой работы, имеющейся в организации, он совершает ошибку. „Плохой руководитель“ может сделать это двумя способами. Первый достаточно очевиден. Руководитель просто пытается выполнять работу нескольких отдельных постов, оставляя, таким образом, без надзора многие другие посты и не координируя множество деталей… Другой способ менее очевиден. Он отбирает у постов „лакомые кусочки“, которые требуют „командного решения“, оставляя им откровенно утомительную работу, относящуюся к малозначительным деталям. Другими словами, он снимает сливки, по чуть-чуть выполняя каждую работу и порождая таким образом состояние безответственности у различных сотрудников».

Л. Рон Хаббард

В этой цитате описаны тонкости, которые часто приходится объяснять моим клиентам, а что может быть лучше первоисточника. Кстати, о первоисточнике. Удивительно, но если проследить даты выпуска работ Л. Рона Хаббарда по администрированию и даты выпуска работ других авторов на эти же темы, то становится очевидным, что Хаббард является источником технологии администрирования на этой планете. До него существовало лишь очень ограниченное количество инструментов и наблюдений в области управления предприятиями, которые не были сколько-нибудь систематизированы. Многие инструменты администрирования были описаны Хаббардом в период с 1950 по 1965 год в таком виде, который даже и не снился учебникам современных вузов (достаточно почитать оригиналы его работ и для сравнения – учебники МВА). Многие люди этого не знают и поэтому чаще, чем нужно, попадают в замешательство, пытаясь управлять организациями. Работы Л. Рона Хаббарда выпущены на русском языке уже несколько лет назад и доступны для приобретения. Только не пытайтесь скачивать эти тексты из Интернета – там бесплатный сыр искажений, а технология искажений не приемлет. Оригинальных текстов в Интернете нет и не будет – это политика безопасности владельцев авторских прав.

Это было лирическое отступление, важное для тех, кто хочет действительно поднять свою квалификацию как руководителя. 2500 инструктивных статей Хаббарда по администрированию, собранные в 12-томном издании, составляют на сегодня самую обширную технологию управления предприятием на планете. А инженерное образование автора и его технологический подход «делай раз, делай два» плюс прекрасный стиль изложения (Хаббард был президентом Нью-Йоркского отделения Гильдии американских писателей и кое-что понимал в литературе) делают эти данные бесценными для любого руководителя.

Давайте вернемся к функциям руководителя. Как же этот мужественный человек добивается работы от подчиненных?

Его главнейший инструмент – способность приводить других к пониманию. Руководитель, сам хорошо разбираясь в предмете, должен проявить терпение и настойчивость, обучая человека работе на посту.

Возьмем менеджера по продажам. Как правило, это самый понятный пост в организации, но и там постоянно возникают проблемы. Вы принимаете сотрудника на эту должность, и он, не ухватив сути вопроса и не поняв простоты требуемой от него задачи, начинает выдумывать что-то новое, что, конечно же, не работает. Он приходит к начальнику и ноет, что клиенты не покупают, что цены высоки, что кризис и бя-бя-бя… Начальник, если он не очень квалифицирован, начинает вытирать ему сопли и придумывать вместе с ним что-то новенькое, вместо того чтобы показать человеку, как нужно выполнять стандартные действия, и помочь ему овладеть самыми обычными навыками, которые приносили успех в прошлом, но в которых сотрудник не натренирован. И мы имеем низкий боевой дух у всего отдела продаж.

Руководитель одобряет решения сотрудников, а не придумывает решения проблем, которые они ему приносят. Руководитель производит действия, связанные с назначением, увольнением или перемещением сотрудников. Руководитель решает финансовые вопросы. Он ведет планирование и координирует действия сотрудников в соответствии с запланированным. Он помогает. Это работа на полный день, при которой просто некогда заниматься рядовой работой, если вы, конечно, не в организации из пяти человек.

В малюсенькой организации люди могут действовать, выполняя каждый свою работу, при этом кто-то из них будет осуществлять руководство. В организации из 10 человек это уже менее возможно, нужна более разграниченная структура. В организации из 30 человек подобный подход смертелен. Если руководитель в организации из 10 человек не заставляет других выполнять свою работу, а пытается работать сам, он приведет организацию к нищете, ограничивая ее возможности к расширению. Он не позволяет организации вырасти, так как применяет административные приемы, более примитивные, чем уже требуется.

Я постоянно сталкиваюсь на семинарах с таким вот отношением – да знаем мы все это, прописные истины! Но люди, которые так говорят, почему-то не следуют этим «прописным истинам». Они приходят на свое предприятие и пашут, как папы Карлы, льстя себе тем, что они «делают работу». Это не достойно похвалы, это достойно вздоха сожаления и сочувственной ухмылки. Одна из отличительных черт не очень умных людей: «Я что, глупее других? Зачем это я будут кого-то слушать?» Неспособность к правильной оценке ситуации – это тоже не показатель большого ума. Поэтому не удивляйтесь неудачам в бизнесе и в руководстве. А также тому, почему сотрудники не «молятся» на некоторых руководителей-трудоголиков. Никого не интересует, сколько часов вы отработали. Никого не интересует количество обработанных вами документов.

Способны ли вы добиться, чтобы другие люди довели работу до конца? Только тогда цены вам нет!

Перегруженный руководитель

В некоторых организациях атмосфера настолько накалена, что на их территорию вступаешь, как на поле брани. В воздухе витает отчетливое ощущение напряженности. Речи и движения сотрудников такие, что сразу понятно – идут военные действия, причем состояние это перманентное.

И как квинтэссенция всей этой милитаристической активности – кабинет руководителя. Заваленный бумагами и книгами, заставленный образцами продукции, какими-то коробками, дорогими аксессуарами без всякой системы. Вернее, система есть, но она по сложности напоминает лабиринт Минотавра и существует исключительно в голове хозяина «генштаба». Ваши глаза невольно ищут карты боевых действий, фигурки танков, чашки с недопитым кофе и переполненные пепельницы в этой обители полководца. Чашки обычно обнаруживаются.

Вы находитесь на раскаленной земле, в горячей точке, где не существуют понятия «отдых» и «отпуск». Вашему взору предстает человек, который действительно тащит на себе работу всей организации. Долг не позволяет ему болеть, прохлаждаться и даже просто достаточно спать. Если он прекратит выполнять действия – все остановится, и это не просто его идея. Это прискорбный факт.

Что же произошло? Почему он тащит столь тяжелый крест? Как ему можно помочь? И нужно ли?

Нужно. Ибо ситуация достигла апогея. Перегруженный руководитель находится в перекрестном огне нескольких производственных и административных процессов одновременно. И он выполняет работу на полную катушку, насколько хватает его внимания. Но работа организована так, что через руководителя проходит гигантское количество информации, и больше, чем он уже взял, он не сможет на себя взвалить. Лимит исчерпан, дальше – срыв. И поэтому расширение деятельности становится невозможным.

Не расширяющаяся деятельность будет сужаться – это закон природы. Конкуренты, меняющийся рынок, неожиданные изменения в законах, проблемы с клиентами и поставщиками – ничто из этого не способствует развитию вашего бизнеса. Только имея запас ускорения в сторону расширения, можно продолжать выживать. Это всем известно.

Ситуация не стала бы столь запущенной, если бы не пересеклись несколько факторов. Первый – руководитель сам обрушил на себя всю работу по той или иной причине. Это могло быть простое недоверие сотрудникам либо отсутствие знаний, как добиться работы от подчиненных или правильно передать полномочия. Все это имеет один общий знаменатель – отсутствие ноу-хау руководства, незнание технологии управления людьми.

Второй фактор – внешний. Сотрудники не только не помогают руководителю, но еще проявляют вопиющую некомпетентность и безответственность, укрепляя его в мысли, что никому нельзя доверять важную работу или принятие серьезных решений.

Давайте коротко рассмотрим порядок действий для освобождения времени и сил руководителя. Я не буду приводить все возможные мероприятия, коснусь только начальных действий. В подавляющем большинстве случаев они решают ситуацию.

Начать надо с того, что перестать выполнять работу, которую обязаны делать подчиненные. Просто перестать, и все. Отдать ее тем, кто по должности отвечает за выполнение данной функции.

Это действие сразу же выявит несколько моментов для анализа. Первое – кто из существующих сотрудников не способен выполнять свою работу. Второе – каких сотрудников или целых отделов не хватает. Третье – некомпетентность некоторых сотрудников происходит оттого, что руководитель сам не позаботился о том, чтобы максимально полно ввести их в курс дела.

Пример. Руководитель обнаруживает, что львиную долю времени у него отнимают вопросы снабжения и общение с клиентами. Он прекращает заниматься снабжением и отдает эту функцию снабженцам либо обнаруживает, что у него нет ни одного снабженца. Он также прекращает заниматься продажами, отдавая эту функцию продавцам, либо обнаруживает, что у него нет ни одного продавца. Отдав функцию существующим снабженцам и продавцам волевым усилием, руководитель наблюдает. Он может с горечью отметить тот факт, что его люди беспомощны и не могут сделать элементарных действий, для которых нужна даже не квалификация, а просто наличие хотя бы небольшого мозга.

Если он обнаруживает, что персонала нет, следует его просто набрать, не так ли?

Если, отдав функцию, руководитель, стремящийся все делать совершенно, видит, что сотрудники некомпетентны, это можно исправить действиями по обучению и кадровыми изменениями. Наиболее дискомфортный этап, который придется пережить, – «я один-единственный могу выполнить эту работу, только я это могу». Не думайте, что вы одиноки в этой мысли. Это весьма распространенная проблема, что само по себе весело. Вокруг полно «одних-единственных», смешно, правда?

Но постойте, существует же большое количество крупных фирм, в которых сотрудникам доверяют выполнение работы. Как же у них это получается?

А вот как. Сотрудников требуется обучать выполнению работы на посту, как в теории, так и на практике следя за тем, как они добиваются результатов. Каков бы ни был размер организации, руководитель не может все время уделять только этому моменту. Но часть времени – обязан, это его непосредственная функция.

Если персонал «невозможно набрать» или «в городе нет подходящих людей» – обратите внимание на отсутствие службы персонала и элементарных знаний о найме у руководителя. Служба персонала – далеко не роскошь, а «must have». Если в организации работает 10 человек, как минимум один из них должен полный рабочий день выполнять функции по работе с персоналом – наем, наделение инструкциями, контроль понимания должностных обязанностей и технологии их выполнения, обустройство рабочих мест, правильность документооборота, этические моменты, организация рабочей коммуникации. Это все работа службы персонала.

Следующим действием руководителя было бы упорядочивание собственных текущих дел. Написать на бумаге полный список всех дел, в том числе личных, которые отвлекают внимание и время. Написать напротив каждого дела, когда и что вы планируете сделать по этому поводу. Проверьте еще раз, не вписали ли вы туда чужую работу.

Если сотрудники настолько плохи, что им нельзя даже начинать доверять работу, – поменяйте их. Вы платите людям зарплату за то, что они решают проблемы, а не за то, что создают. А свое освободившееся время потратьте на письменное описание (максимально подробное) технологии выполнения той работы, которую вы никак не хотели отпускать от себя, так как делаете ее лучше всех в организации. Один раз напишите, второй раз откорректируете – и не надо будет повторять по сто раз долгие речи, половину из которых сотрудники не запоминают. Кому не знаком овечий взгляд нового работника на втором часу инструктажа… Все, что вы можете сказать, вы можете и написать. Так и сделайте. Не умеете быстро печатать – надиктуйте и отдайте быстропечатающему сотруднику для набора.

Заставьте сотрудников приносить вам проблемы только в письменном виде и только с решением. Причем не просто с решением, а с приложением всех данных, нужных для принятия решения. Это лечит безответственность.

В восьмитомном «Курсе руководителя организации» Л. Рона Хаббарда есть целый раздел, посвященный перегрузкам руководителя и технологии того, как с этим явлением справиться. Советы, перечисленные выше, взяты изначально оттуда и проверены мной на практике – мин нет. В одной из инструкций приводится «вредный совет». Суть его в том, что если каждый сотрудник организации решит посвятить шефа в свою проблему, сделать это обстоятельно, чтобы руководитель понял и проникся, и если будет делать это ежедневно и регулярно – то очень скоро вы услышите звуки сирены и шеф на белой машине скорой помощи отправится прямо в обитую матрасами палату. Точная технология, как свести с ума нелюбимого начальника. Правда, далее приводится целый набор инструкций, как не допустить подобной ситуации. Рекомендую прочитать, данные актуальны практически для каждого руководителя.

И заведите себе правильного секретаря. Правильного – значит такого, который смог бы после некоторого инструктажа фильтровать поток посетителей, а ту информацию, которая требует вашего одобрения, просил бы предоставить только в письменном виде со всеми данными. Правильный секретарь вел бы учет всех ваших распоряжений, сам отслеживал бы выполнение и требовал с сотрудников отчеты, которые приносил бы вам. В административной технологии Хаббарда есть описание функций и обязанностей такого сотрудника, которые можно использовать в чистом, авторском виде. Хаббард называет такого сотрудника «коммуникатор», так как фактически он является глазами, ушами, руками и рупором руководителя. А также его руками и ногами. Пост коммуникатора – одно из ноу-хау грамотного менеджмента.

Выполняющий свои функции отдел персонала, правильно составленная оргструктура, дисциплина письменной коммуникации, личный коммуникатор и настойчивое инструктирование сотрудников решают проблему перегрузки настолько, что вы сразу же вздохнете свободно.

Как бы ни была запущена проблема, с ней можно что-то сделать.

Технология постоянного расширения бизнеса

Не обанкротиться – это не цель. Цель – расширить деятельность. Когда следуешь этой цели, появляется реальный шанс не только выжить в кризис, но и продолжать преуспевать.

По-прежнему волнуют людей два нетленных вопроса. Нет, не «кто виноват?» и «что делать?» Крики души современного предпринимателя звучат так: «Как решать проблемы с кадрами?» и «Где взять денег?»

Давайте зрить в корень, как писал Козьма Прутков. Потенциальных сотрудников вокруг полным-полно. Денег у людей по карманам тоже немало, даже в кризис. Изменились только методы работы, надо быстро переориентироваться, но это не значит, что работать невозможно. По-старому да, невозможно. Так что вопросы правильно было бы несколько трансформировать, чтобы получить работающий и полезный для бизнеса ответ.

«Как мне мотивировать людей, чтобы работали с удовольствием и результативно?» – вот правильный вопрос. «Как мне заработать деньги, когда спрос упал, а кредит получить сложно или невозможно?» – еще один верный вопрос.

Л. Рон Хаббард в начале 50-х годов выделял игры как главный фактор, вызывающий у человека интерес к жизни. Цели, свободы, барьеры, противники и призы являются компонентами такого понятия, как игра. Я уже писал как-то про игры в одной из глав. Однако сколько бы раз ни была поднята эта тема, ее важность для управления компанией не уменьшится.

Жизнь без цели невозможна. Кто не пробовал жить без всякой цели – попробуйте. Вы быстро взвоете и придумаете себе какую-нибудь, но цель, чтобы не умереть от тоски. Многие так и живут, и это жуткое зрелище: такие люди похожи на монстров из фильмов ужасов, покрытых человеческой кожей… но зритель-то знает, что внутри находится склизкое, гниющее существо, которое в конце фильма отправится прямиком в преисподнюю. Некоторые люди другой жизни и не видали, они напрочь забыли, что такое «дух игры», насколько это острое ощущение. Сама жизнь проходит мимо них. Зомби.

А знать цель, свою основную цель, и не следовать ей – удел таких дремучих неудачников, что нам с вами нестоит даже упоминать их в нашей беседе.

Победить достойного и сильного врага, отобрать приз у сильнейшего противника, завоевать прекраснейшую из женщин, прославить свое имя храбрыми подвигами. Нет, ребята, я не сказки о рыцарях рассказываю. Я говорю про дух игры, который недоступен тупым гоблинам и каменноголовым троллям. Только свободный, способный и мужественный человек может это испытать – в наши ли времена, в былые ли.

Это то, что мы достигаем в играх, и слово «игра» тут более масштабно, чем «шахматы с другом» или «дочки-матери». Игра – это деятельность по достижению цели, во время которой выполняются определенные правила, преодолеваются конкретные препятствия, а в конце раздаются призы и победители ликуют и пируют. И цель должна быть такой, чтобы сама мысль о ней подбрасывала вас с кровати раньше, чем прозвонит будильник, а ваше тело забывало о голоде и неудобствах – лишь бы достичь желаемого!

Если вы не знаете своей цели – вам лучше бы ее узнать. Она уже есть у вас, есть причины, по которым вы ее не видите, эти причины можно убрать. Я уже писал об этом.

Вы как бизнесмен должны знать собственную (личную) цель и должны сформулировать цель своего бизнеса так, чтобы она полностью стыковалась с вашей личной целью. И чтобы она была также по-настоящему привлекательна для ваших клиентов и для ваших сотрудников. Попробуйте написать эти цели на бумаге. Бизнес – всего лишь одна из сфер жизни человека, крайне важная, но не единственная. Итак, что вы хотите иметь в конце концов? Это и будет цель.

Если сложно сформулировать – поступите иначе. Напишите сначала те виды деятельности, которые вызывают у вас душевный подъем. В рамках работы, конечно (не надо писать «секс» или «отдых» – это другие сферы жизни). Что вам по-настоящему нравится делать? Написав это полностью, ответьте себе на вопрос: к чему это должно привести? Возможно, у вас получится сформулировать цель.

Если вы руководитель или бизнесмен и сомневаетесь в формулировки своей цели – у меня для вас есть отличный совет. Пришлите нам заявку на прохождение теста (бизнесменов и первых руководителей мы по-прежнему тестируем бесплатно), и мы вам подскажем, на что в первую очередь обратить внимание и как обрести нужные качества и квалификацию быстрее всего.

Вот пример цели: «Занять через год 50 % рынка, увеличив доходы компании в три раза, при этом сделать компанию образцом сервиса, чтобы у клиентов возникало желание писать благодарственные отзывы, а персонал гордился своей работой». Это не цель конкретной компании, это абстракция – но формулировка близка к цели.

Далее вы формируете меньшие цели, конкретизирующие деятельность.

Вот примеры таких меньших целей:

• поглотить главного конкурента;

• увеличить прибыль на 50 % путем захвата новых территорий;

• найти нового, более надежного поставщика;

• создать оргструктуру, отвечающую целям расширения и мотивации;

• привести в порядок финансовую систему так, чтобы организация была платежеспособна и оставалась таковой;

• организовать обучение сотрудников на постоянной основе так, чтобы доход в расчете на одного сотрудника рос, что показывало бы рост квалификации.

Эти подцели должны быть четко очерчены (мои примеры все же несколько обобщены, чтобы не сбивать вас, так как видов деятельности множество). Формулировки должны быть таковы, чтобы подцель была конкретна и достижима. Подцель или цель «стать богатым» или «добиться развития» не конкретизирует момент их достижения и поэтому некорректны.

Отчего возникает хаос в организации? Добавляются правила, приказы, планы, политика без четко обозначенных ПОДЦЕЛЕЙ, которые вели бы к понятной и желаемой ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ. Подцель «не знаю, зачем нам это, просто начальник приказал» не является хорошей подцелью.

Как писал Л. Рон Хаббард в статье «Структура организации. Что такое оргполитика?»:

«Неправильное управление или неправильное руководство собой, организацией, группой или государством состояло бы в том, чтобы не способствовать осуществлению ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ, не понимать и не уточнять ПОДЦЕЛИ, не познавать на опыте и не формулировать принципы оргполитики (которые направлены на то, чтобы придать силу успешным идеям и действиям, способствующим осуществлению основной цели или подцелей, и воспрепятствовать идеям или действиям, замедляющим осуществление этих целей), а также не распознавать действительных врагов или действительные источники противодействия или не планировать и не осуществлять успешные кампании, направленные на то, чтобы справиться с таковыми. Не выполняя любое из этих действий, индивидуум, группа, организация, государство, цивилизация, народ или вид ослабнут, потерпят неудачу и погибнут».

Формулировка целей может занять у вас несколько часов или дней или минут, но это в любом случае не долгая работа.

Что по-настоящему долго и действительно важно, так это прописать оргполитику.

Именно оргполитика является главным фактором расширения. Под оргполитикой мы понимаем «правило, способ действия или руководящее указание, благодаря которым можно успешно осуществить ОСНОВНУЮ ЦЕЛЬ».

Когда успешные идеи или способы действия доказывают свою эффективность в деле достижения ОСНОВНОЙ ЦЕЛИ, они достойны того, чтобы их записали и удостоили статуса ОРГПОЛИТИКИ.

Оргполитика имеет смысл только тогда, когда она пишется на основе действительного опыта. Ее пишет (или утверждает) сам владелец или наиболее высокий руководитель, это его прерогатива. Мы называем человека, утверждающего оргполитику, «постановщиком целей». По сути оргполитика – это записи успешного опыта, превращенные в инструкции и регламенты.

Посмотрите на крупные компании, имеющие множество филиалов. На сети отелей, ведущие сбытовые сети, сетевые рестораны. Все они имеют чрезвычайно подробные инструкции и регламенты на огромное количество стандартных действий и ситуаций. Эта оргполитика является опытом, наработанном в одном месте. IKEA, прежде чем начать создавать сеть, работала как один-единственный магазин 10 лет, отрабатывая стиль и описывая стандарт. Как только цели достигались, они получали возможность к «размножению» при помощи инструкций. Оргполитика – главнейший фактор, дающий возможность расширения.

Она также отнимает свободу, но кому нужна свобода поступать некомпетентно, если есть более правильный способ действия, доказавший свою эффективность на практике?

Пример части инструкции для грузчика в крупном магазине: «При разгрузке линолеума следует брать рулон вчетвером, после чего, используя тележку № 5, складировать его в секции стойматериалов. Используйте вилочный погрузчик для высоких стеллажей. Оператор погрузчика должен быть сертифицированным на управление им. Когда возите линолеум, возите его по проходу № 4, так как проход № 3 слишком узок. И т. д.».

Сходите в Макдоналдс, почитайте их инструкции. Регламентировано не просто каждое движение – каждое слово. Что является залогом прогнозируемости действий, а следовательно, расширения.

Чему обучать сотрудников? Конечно же, в первую очередь тому, как правильно выполнять работу на рабочем месте. А откуда мы возьмем эту информацию? Из книг, учебников, опыта (собственного и других). Но умный человек взял бы хороший учебник, чужой опыт, применил бы их на практике и то, что сработало, сделал бы оргполитикой для своей организации. Только опыт. А информацию можно брать из любых источников, которые похожи на описание реальной практики.

Двенадцатитомный сборник инструкций и регламентов по администрированию авторства Л. Рона Хаббарда (2500 статей) является отличным источником опыта, так как именно Хаббард первый на планете полностью сформулировал точные принципы составления оргполитики и сам им следовал. Организация, созданная Хаббардом, расширяется беспрецедентно и сейчас, спустя десятилетия после его смерти (двух-трехкратно в год по показателю «количество полученных публикой основных услуг», а по некоторым показателям – десятикратный рост за год), что показывает огромный потенциал сформулированных им принципов.

Вот что писал Хаббард в отношении оргполитики:

«Следовательно, источником оргполитики является опыт успешной деятельности по осуществлению основной цели, по преодолению того, что противодействует достижению основной цели (или одержанию победы над врагами), по избавлению от отвлекающих факторов и достижению того, чтобы осуществление основной цели беспрепятственно продолжалось и увеличивало свои масштабы.

Когда устанавливается оргполитика, которую придумали без опоры на опыт ситуаций, подобных тем, что описаны в устанавливаемой оргполитике, то эта оргполитика либо является результатом огромной способности к предвидению и ведет к успеху, либо это просто глупость, поскольку она направлена на то, чтобы справляться с ситуациями, которые даже не возникнут, а если и возникнут, не будут иметь значения.

Оргполитика, основанная исключительно на сомнительных слухах, которые не были проверены (и которые могли отражать, а могли и не отражать действительные обстоятельства), или установленная по настоянию человека, имеющего эгоистические интересы, или эгоистично настроенного меньшинства, без учета интересов остальных членов группы, – это крайне разрушительная оргполитика, просто потому, что она не соответствует действительно существующим обстоятельствам и, таким образом, может сама по себе препятствовать осуществлению основной цели или отвлекать от нее. Примером этого может служить законодательство, созданное теми, кто, не имея другой информации, действуют под давлением лоббистских групп, под влиянием беспорядков среди различных меньшинств или просто под влиянием стремящейся к сенсациям прессы, которая пытается лишь удовлетворять аппетиты публики, жаждущей рассказов о бедствиях, а не влиять на законодательство».

«Структура организации. Что такое оргполитика?» Л. Рон Хаббард, 1965 г.

Далее Хаббард приводит формулу расширения для любой деятельности:

«ПРОЛОЖИТЕ РУСЛО, ВЕДУЩЕЕ К ДОСТИЖЕНИЯМ, ПОМЕСТИТЕ В НЕГО ЧТО-ЛИБО, УДАЛИТЕ ОТВЛЕКАЮЩИЕ ФАКТОРЫ, ПРЕПЯТСТВИЯ, НЕИСПОЛНЕНИЕ И ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ».

Резюме. Все, что нужно сделать руководителю для расширения организации, – это правильно сформулировать цель, назвать подцели, достижение которых приведет к реализации основной цели, указать пространство для расширения, а затем устранить то, что отвлекает или противодействует, устранить препятствия, неисполнения. Нужно начать деятельность, занявшись конкретными проектами или клиентами, определить призы и условия игры так, чтобы все участники были мотивированы, – и расширение начнется. Степень его успешности будет определяться тем, насколько правильна основная цель, насколько реальны подцели, в какой степени принципы оргполитики взяты из реального опыта и насколько разумно они истолковываются исполнителями, которые решают в настоящее время сходные проблемы.

А дальше останется только устранять барьеры и противодействия.

Секрет гарантированного расширения

Есть один принцип, применение которого гарантирует расширение любой организации или деятельности. Независимо от размеров организации, независимо от ситуации на рынке, независимо от вида бизнеса и сезона.

Секрет этот заключается в том, каким способом вы обмениваетесь с вашей публикой.

Слово «обмен» определяется словарем как «что-то взамен чего-то».

Не важно, производите ли вы товары или услуги, работаете в частной компании или государственном секторе. Если вы правильно применяете понятие обмена, вы будете расширяться. Вам придется решать задачи, связанные с избыточным расширением, вместо решения проблем с недостаточной активностью клиентуры.

И наоборот, если вы не понимаете сути процессов, происходящих при обмене, вы можете наделать грубых ошибок, которые приведут к потере доли рынка, уменьшению дохода и организации в целом.

Давайте рассмотрим, как это бывает.

Компания, проводя маркетинг, обещает что-то своим клиентам и потенциальным клиентам. Клиент платит деньги и справедливо ждет обещанного. Имеет ли он право на то, что ему посулили в рекламе? Полное, ведь он заплатил деньги именно по той причине, что ему понравилось обещание. Иначе бы он отдал деньги конкуренту.

После этого человек получает что-то. Это и называется обмен в бизнесе – клиент отдал деньги и что-то получил взамен. Так вот гарантированное расширение или уменьшение организации зависит от того, что же он обрел.

Существуют четыре типа обмена. Лучше всего они описаны у Л. Рона Хаббарда в инструктивных материалах по финансовому управлению. Позвольте процитировать:

«…Можно выделить четыре состояния обмена.

1. Во-первых, рассмотрим группу, которая собирает деньги, но не предоставляет ничего в обмен. Это называется надувательством. Это состояние «обмена» у грабителей, а также у правительств, сотрудников налоговой службы и прочих криминальных элементов.

2. Второе состояние – это состояние неполноценного обмена. Группа принимает заказы или плату за товары и затем предоставляет их не полностью, или они худшего качества, чем те, что были заказаны. Это называется «обсчетом» или «залезанием в долги», потому что задолженность группы по услугам или товарам становится все больше и больше.

3. Третье состояние известно с точки зрения закона и в деловой практике как «честный обмен». Человек принимает заказы и деньги и предоставляет в точности то, что было заказано. Большинство процветающих компаний работают на основе «честного обмена».

4. Четвертое состояние обмена не является обычным явлением. Его можно назвать «обмен с превышением». Это не значит, что человек дает вдвое больше товара, чем клиент оплачивает, или предоставляет бесплатные услуги, – это значит, что он предоставляет нечто более ценное, чем деньги, которые были получены за это. Например: группа продает бриллианты; поступает заказ на бриллиант средней ценности; группа предоставляет голубой бриллиант, ценность которого выше средней. Они, кроме того, доставляют его быстро и при этом вежливы и внимательны».

Вы наверняка сталкивались со всеми этими типами обмена в своей жизни и бизнесе. Вопрос на засыпку: если вы столкнулись с первым или вторым типом обмена – «криминальным», скольким людям вы потом об этом расскажете?

Вот вам иллюстрация. У меня дома подключена выделенная линия Интернет от одной компании. Я уже привык, что раз в два месяца на какое-то время остаюсь без связи с Всемирной паутиной. Неудобно, конечно, все время звонить и приглашать мастеров чинить линию, но что поделаешь, зато когда она починена, я на вершине рабочего блаженства – весь мир в моем распоряжении.

Когда три недели назад Интернет у меня в очередной раз отключился, я вызвал специалистов, но они так и не приехали. Промучившись без связи две недели, я все-таки вызвал мастеров еще раз. Скучающий голос сообщил мне, что выезд возможен только через неделю из-за большого количества обращений недовольных пользователей. Делать нечего, жду неделю и вот, сгорая от нетерпения, специально прихожу домой пораньше, чтобы принять специалистов сервисной службы. Но они… просто не приезжают и даже не звонят. Я настойчивый, перезваниваю в эту фирму и опять меня встречает скучающий голос начальника «сервиса». «Ах, к вам не приехали… странно… теперь следующий выезд возможен только через 19 дней»… Что ж, теперь я пользуюсь услугами другого провайдера, благо в моем подъезде их четыре.

Возможно, у этой компании было слишком много работы, и они так «просеивают» клиентскую базу, а я им почему-то не понравился. Или просто их руководитель еще не понял на опыте, что второй тип обмена всегда приводит к проблемам.

Первый тип обмена не нуждается в иллюстрациях. Воры, мошенники, братва, «МММ», «и прочие криминальные элементы» не оставляют сомнений в том, что деятельность по первому типу долго не живет. Да, вор может много украсть. Да, некоторое время кто-то из мошенников будет кататься как сыр в масле. Но в долгосрочной перспективе любая такая деятельность приносит столь очевидные последствия, как тюрьма, смерть, жизнь в убежище и постоянный страх. Не говоря уже о счастье, такие люди вынуждены сворачивать свою деятельность рано или поздно и шарахаться от каждой тени.

Обычно человек выбирает первый тип обмена по одной из двух причин. Либо он не умеет честно заработать ту сумму денег, которую планирует украсть. Либо он немного сумасшедший – надо быть психом, чтобы воровать, если ты умеешь зарабатывать быстро и много. Третьей причины нет. Первое лечится обучением. Второе тоже лечится, но это не тема книги по бизнесу.

Четвертый тип обмена вы помните долго, если с ним столк нулись. И с удовольствием расскажете о нем своим знакомым. С таким же энтузиазмом, как и о втором типе.

Один раз я был в Самаре в ресторане «Золотой теленок». Ну и заказал там себе говядину-фламбэ (flamber фр.: пылать, вспыхивать). Это блюдо, которое готовят при клиенте на открытом огне. Сижу, жду. Неожиданно в зале изменилось освещение, официант вывез специальную тележку с горелкой. Музыка сменилась зажигательной самбой «Тика-тика», и парень (официант) начал готовить мясо, профессионально танцуя самбу вокруг горелки, ослепительно улыбаясь и при этом жонглируя ножами и бутылочками со специями, а-ля фильм «Коктейль». Я сидел, остолбенев, и периодически закрывал рот, который от неожиданности все время открывался. В ритме самбы к потолку взлетали столбы пламени от спирта, которым парень плескал на мясо. Представление началось с первыми аккордами и закончилось с последней нотой, одновременно с тем, как тарелки с благоухающим мясом стояли передо мной и моей спутницей, а официант застыл в финале красивого па. Я зашелся в овации. Как вы думаете, были ли мои чаевые щедрыми? Сверх того. И это еще не все. Я приходил в этот ресторан с тех пор несколько раз только ради обслуживания Ивана (так звали официанта) каждый приезд в Самару. А когда через несколько лет я играл свадьбу, то через третьи руки нашел его, уже работавшего в другом месте, и пригласил, чтобы он украсил мой праздник своим искусством. Кроме того, я рекомендовал парня многим знакомым, и даже сейчас пишу о нем. Вот к чему приводит обмен с превышением даже в формате работы одного человека.

Если приводить в пример организации, можно упомянуть «Росинтер» в начале деятельности. В секторе недорогих ресторанов это был настоящий обмен с превышением.

Или автосервис Форд, который выдал моему другу на время ремонта его «Фокуса» абсолютно новый «Форд Фьюжн» «в целлофане». Знаете, на что потратил парень половину рабочего дня сразу вслед за этим? Правильно, он эмоционально и в красках рассказывал всем подряд нюансы этого события, создавая салону Форд прекрасную репутацию.

И неравноценный обмен, и обмен с превышением создадут для вас молву. Одинаковую по силе, противоположную по последствиям. Подумайте, что выгоднее.

Тип обмена – субъективный момент с точки зрения клиента. И он определяется ожиданиями – были они превышены, недовыполнены или «просто удовлетворены». Если вы ведете честный обмен, то претензий к вам не будет, равно как и никакой молвы – ни хорошей, ни плохой. А молва действует сильнее любой рекламы.

Хотите, чтобы о вас говорил весь город? Начните либо кидать людей направо и налево, либо постоянно превышать их ожидания. Только не делайте это себе в убыток, иначе получится неравноценный обмен, но в другую сторону.

Если вы организуете что-то в качестве превышения и будете это рекламировать, то вы убьете всю идею! Суть этого приема – в сюрпризе. Именно он вызывает эмоции, которые подвигают человека на распространение молвы.

Сильно ли напряжет руководителя организации обмен с превышением на его предприятии? Нет, гораздо сильнее будет напряжение от его отсутствия. Конечно, многие фирмы работают по схеме «честный обмен», и честь им за это и хвала. Я тоже иногда использую третий тип обмена, когда у меня в работе что-то не ладится, но стараюсь планировать и применять исключительно четвертый.

Это вопрос планирования для каждого руководителя. Лишняя улыбка, дополнительный сотрудник, немного дизайна, недорогой подарок, сверхурочная услуга. Все это можно и нужно спланировать, и ваше расширение не будет подарком судьбы – это станет неотвратимым событием, как рассвет каждое утро.

Контроль бизнеса на расстоянии

Распространенный вопрос моих клиентов – как контролировать удаленный бизнес или филиал, чтобы там дела шли так, как они должны идти. На эту тему есть технологии уровня «высший пилотаж», но я расскажу вам о нескольких достаточно понятных принципах. Их знают некоторые управленцы, которым выпало счастье поработать с успешными, расширяющимися корпорациями.

Но вы даже не представляете, какое количество людей НЕ знает этих вещей, так как вопрос клиентов моей компании «как организовать удаленное управление» по популярности второй после вопроса о том, как моим сотрудникам удается постоянно сохранять такой накал бодрости и преданности своему делу.

Что ж, поделюсь кое-чем. Гораздо подробнее мы рассматриваем эту область на услугах, маркированных «Полный контроль своего бизнеса». Под этим грифом у нас проходят семинары, видеокурс и консалтинг по реальному внедрению изученного. Вплоть до практики управления своим бизнесом из-за границы, с нашей заокеанской базы.

Кстати, об этом стоит упомянуть отдельно. Моя «Центральная тренинговая компания» входит в группу консалтинговых компаний (все они работают по технологии Хаббарда), которой принадлежит собственный учебный центр в солнечной Флориде, на побережье океана, в городе Клируотер. На последнем этапе внедрения технологии удаленного управления мы вывозим владельцев бизнеса в этот благодатный край (чтобы неповадно было бросаться лично закрывать грудью амбразуры) и тренируем управлению компанией через Интернет, уделяя этому минимум времени. До полной уверенности. Большую часть времени пребывания на нашей флоридской базе владельцы бизнеса проходят продвинутое обучение. Но это – продвинутый уровень, а сейчас мы говорим о начале пути.

Самую уникальную систему управления на расстоянии я наблюдал воочию в организации, созданной Л. Роном Хаббардом. Эта организация успешно работает более чем в 170 странах и год от года показывает такие солидные показатели роста предоставления своих услуг, что любому умному руководителю стоит присмотреться к используемым в ней технологиям.

Структура этой организации – настолько «навороченный» холдинг, что это не снилось ни одной Тойоте. Множество организаций, предоставляющих совершенно стандартные от страны к стране услуги, управляются из единого центра. Центральная организация представляет собой подобие привычной головной организации холдинга, только с гораздо более продуманной, я бы даже сказал – гениальной, структурой. В отличие от головных организаций известнейших холдингов в ней есть подразделение, предоставляющее услуги по детальному оперативному управлению удаленными филиалами (там используется другая терминология, я просто провожу аналогии).

В этом подразделении работают управленцы, подготовленные до уровня руководителя международного уровня. Супермонстры менеджмента, я с ними немного поработал бок о бок и готов просто преклонить голову перед их великим кунг-фу под названием «управление командой». Все они по традиции проходят стажировку на флоте и имеют морские звания, но технологии управления применяются не традиционно флотские, а авторские, созданные Л. Роном Хаббардом. Это элитный корпус, который осуществляет управление при помощи реальных командировок в проблемную область, где они либо берут на себя непосредственное руководство в критической ситуации, если она случается, либо просто осуществляют наблюдение и контроль за действиями как управленцев на местах, так и местной команды. При этом они наделены всеми мыслимыми полномочиями и у них прямая связь с самыми высшими уровнями международного управления и т. д. Настоящая управленческая десантура.

Посмотрев на их работу, познакомившись с частью используемой технологии и изучив их структуру, я проникся железным убеждением – это организация бессмертна. С ней никогда ничего не случится. Это просто нереально. Как бы ни старались ее противники, в рукаве этих людей всегда будет находиться туз за тузом. Если бы кто-то решил встать у них на пути, ему было бы лучше всего просто сесть и расслабиться, так как в итоге все равно ничего не получится. Кишка тонка, и можно даже не испытывать ее на прочность. Это лирическое отступление, но по теме, так как технология решения проблем различных частей холдинга на расстоянии – тема данной главы.

То, что я написал выше, может быть интересно для международной корпорации. Для компании попроще есть схема управления филиалами, более скромная, но превышающая что-либо виденное мной в коммерческих организациях по технологическому уровню проработки.

В каждом филиале, даже небольшом, есть система управленцев высшего уровня, подчиняющаяся не Директору этого филиала, а имеющая непосредственных руководителей в вышестоящей организации. Если это небольшой филиал, данные функции могут выполняться одним Представителем Учредителя. К таким управленцам относится, например, Финансовый Директор (ФД). Система выглядит так: ФД региональной организации подчиняется ФД континентальной организации, который в свою очередь подчиняется Международному Финансовому Директору, а тот – еще выше, и так до самого Основателя. В офисе и подчинении которого работает данная Финансовая Сеть. Вы скажете – это не ново. Да, было бы не ново, если бы подобных сетей не было бы пары десятков. Не считая прямого подчинения по линии Исполнительных Директоров. И для каждой продуман источник финансирования и обоснование ее ценности. Полностью прописаны функции, технология работы, схемы бизнес-процессов, инструкции, регламенты, взаимодействия, бланки, используемый софт и т. д. и т. п. Сеть Недвижимости, Сеть Качества, Сеть Построения Организации, Сеть Контроля Стандартов, Сеть Особых Дел, Юридическая Сеть, Компьютерная Сеть и т. д.

Но подобные навороты – опять же для транснациональной корпорации, задуманной как неубиваемая. Масштаб попроще, который был бы применим к большинству читателей этой книги, выглядит следующим образом.

У Постановщика Целей (учредителя) есть свой офис, который монопольно управляет используемыми технологиями, контролирует исполнение воли Постановщика Целей, все финансы, принадлежащую организации недвижимость, а также отвечает за неизменность и точность соблюдения регламентов построения удаленных филиалов. Представители этого офиса работают постоянно на местах, регулярно отчитываясь перед Учредителем (ями) и осуществляя функции контроля на местах, а также представительские функции в стиле «Именем короля!». Они никогда не вершат никакой отсебятины, действительно действуют «Именем короля», основываясь исключительно на письменных инструкциях и регламентах, утвержденных Самым Главным. При этом самими филиалами управляют Директора или Управляющие, имеющие свободу маневра в рамках установленных правил. Выполнение которых и соблюдается Представителем (ями) Учредителя.

Далее. То, что позволяет вам как Учредителю, имея эту сеть, наладить систему удаленного управления, – это точные формы правильных отчетов (надо знать, на что и как глядеть) и быстрые линии коммуникации. А также знание основных инструментов управления, таких как технология планирования (не думайте, что вы ее знаете), профессионально построенные оргструктуры (вы знаете об этом крайне мало), статистические отчеты (вы еще живы?) и безупречно функционирующая финансовая система (извините, что прямо на мозоль). Именно этому мы и учим на услугах под грифом «Полный контроль своего бизнеса». Я бы описал тут все в двух словах, там много продвинутой и интересной технологии, использование которой облегчает жизнь. Которую можно освоить достаточно быстро под руководством квалифицированного специалиста.

Интересно? Это так и будет оставаться интересным, пока вы не выделите неделю для прохождения первого шага – обучения на видеокурсе «Полный контроль своего бизнеса» в нашей академии.

Доколе вы будете рабами своего бизнеса? Задайте себе этот вопрос.

Глоссарий

12 томов инструкций по администрированию – так называемые «зеленые тома»; энциклопедический сборник инструкций по управлению группами, написанных Л. Роном Хаббардом. Включает 2500 инструкций, сортированных по темам. Самый масштабный труд по администрированию, существующий на планете.

6 сигм – методика управления предприятием, в которой делается упор на определение, устранение дефектов и несоответствий в бизнес-процессах и на производстве. Разработана в компании Motorola.

CRM (от англ. customer relationship management) – компьютерная система управления взаимоотношениями с клиентами. Содержит базу данных клиентов предприятия, историю взаимоотношений с каждым и множество полезных функций, упрощающих работу с клиентурой.

ERP (от англ. enterprise resourse planning) – компьютерные системы, используемые для комплексного управления деятельностью предприятия.

FOREX – рынок купли-продажи и обмена валюты. В русском языке термин Форекс обычно используется в более узком смысле – имеется в виду исключительно спекулятивная торговля валютой через коммерческие банки или Интернет, которая ведется с использованием заемных денег (определение из Википедии). Узаконенная спекуляция валютой. Подобного рода операции являются основой инфляции, так как спекулянт просто оставляет себе часть денег, не предоставляя взамен никаких товаров или услуг, что обесценивает деньги.

ISO-9001 – стандарт управления качеством на предприятии.

Marriot – всемирная сеть дорогих отелей.

Metro – всемирная сеть магазинов оптовой торговли.

Must have (от англ. «должен иметь») – что-то незаменимое, что следует иметь каждому.

PR (от англ. public relations) – см. связи с общественностью.

WISE – всемирная ассоциация бизнесменов и предпринимателей, использующих в своей деятельности административную технологию Л. Рона Хаббарда. Имеет отделения более чем в 40 странах, объединяет десятки тысяч предприятий.

Yota – российская сеть беспроводного Интернета 4-го поколения.

Аберрация – отклонение от рационального мышления или поведения. Аберрация противоположна состоянию душевного здоровья. Слово произошло от латинского aberrare, что значит «блуждать, брести прочь» (ab – «от, прочь» и errare – «блуждать»). Термин пришел из области оптики, где он означает «отклонение луча света от прямой линии».

Администрирование – administer значит «нести ответственность; направлять деятельность; управлять». От латинского administrare – «быть помощником кому-либо»; ad – «кому-либо (чему-либо)» и ministrare – «служить», восходящего к словам «помощник», «слуга». Отсюда мы видим, что администратор несет ответственность за свою область, направляет ее деятельность и СЛУЖИТ ей.

Азимов Айзек – знаменитый американский писатель-фантаст ХХ века.

Выживание – импульс (побуждение) к тому, чтобы нечто продолжало свое существование во времени и пространстве в качестве материи и энергии. Продолжение существования. Суть выживания – в изменении вещей.

Гейтс Билл – основатель и идеолог корпорации Microsoft. Много лет был самым богатым человеком в мире по версии журнала Forbes.

Ги Лалиберте – основатель и идеолог крупнейшего в мире цирка Cirque du Soleil («Цирк Солнца»). Миллиардер. Первый космический турист. Несмотря на свою деятельность бизнесмена, продолжает выступать в качестве клоуна на арене собственного цирка. «Цирк солнца» прославился грандиозными шоу, равным которым нет в мире. Ги принципиально не использует в представлениях животных, выступая против издевательств над ними. Головной «Цирк Солнца» базируется в Лас-Вегасе.

«Гражданская комиссия по правам человека» – всемирная правозащитная организация, общественный наблюдательный орган, ведущий борьбу со злоупотреблениями в области душевного здоровья (психиатрия, психология и т. п.). В комиссию входят психиатры, врачи, психологи, юристы, правозащитники и люди других профессий. Имеет отделения по всему миру, головной офис находится в Лос-Анджелесе на бульваре Голливуд. Отделения и волонтеры комиссии действуют по всему СНГ.

Дебиторка, дебиторская задолженность – суммы денег, которые контрагенты должны вам.

Дианетика – современная наука о разуме, разработанная Л. Роном Хаббардом. Слово происходит от греческого dia, что значит «через», и nous – «душа». Дианетика – это методика, которая может помочь облегчить такие проблемы, как нежелательные ощущения и эмоции, необоснованные страхи и психосоматические заболевания.

Динамика (от греч. dinamikos – «сильный») – побуждающая к чему-то или сообщающая энергию сила (существования или жизни).

«Дорога к счастью» – сформулированный Л. Роном Хаббардом моральный кодекс (правила поведения в обществе), которые основаны не на какой-либо религии, а исключительно на здравом смысле. Благодаря этому положения морали, изложенные в книге, применимы в любой культуре и совместимы с любой религией. Курс по этой книге лежит в основе известной своей эффективностью программы реабилитации преступников «Криминон». Книга «Дорога к счастью» знаменита тем, что ее массовое распространение в горячих точках и местах общественных беспорядков стабилизирует обстановку. Например, в 2009–2010 годах спонсированное правительством и частными лицами распространение «Дороги к счастью», проводимое знаменитостями, активистами и полицией в Колумбии, привело к более чем 50 %-ному падению роста преступности в стране по заявлению членов правительства и службы президента Колумбии.

Замешательство – хаотичное движение, беспорядок.

Икар – в древнегреческой мифологии юноша, сын зодчего Дедала. При побеге из заточения Икар пытался перелететь море на крыльях, которые отец сделал ему из перьев и воска, но слишком приблизился к Солнцу, воск расплавился, Икар упал в Эгейское море и утонул.

Карнеги Эндрю – американский сталепромышленник и филантроп. Один из богатейших людей своего времени.

Кастанеда: придуманное слово, происходит от имени писателя Карлоса Кастанеды, поклонника индейских магических практик.

Керри Джим – знаменитый американский киноартист, прославившийся преимущественно в комедийных ролях.

Кийосаки Роберт – американский бизнесмен и писатель японского происхождения. Автор серии книг «Богатый папа». В своих книгах обучает тому, как начать карьеру капиталиста. Специализируется на недвижимости и торговле акциями.

Коучинг – искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека.

МАНХ (модель административного ноу-хау) – общий стандарт системы менеджмента на предприятии, разработанный бизнес-ассоциацией WISE на основании административной технологии Л. Рона Хаббарда. Включает стандарты построения оргструктуры, управление по показателям, финансовую систему, систему коммуникации и организацию обучения персонала в корпоративном учебном центре.

МВА (англ. master of business administration) – квалификационная степень в менеджменте. Несмотря на широкое распространение, до сих пор не существует единого стандарта квалификации MBA. Это приводит к сложностям при оценке и сравнении качества различных программ подготовки.

«Наука выживания» (полное название «Наука выживания. Предсказание человеческого поведения») – книга Л. Рона Хаббарда, опубликованная в 1951 году. В ней приводятся точные характеристики поведения любого человека в зависимости от уровня эмоций, а также технология улучшения эмоционального состояния человека. Книга настолько точно описывает реакции человека, что является «библией» для многих специалистов по маркетингу и PR в США.

НЛП – нейролингвистическое программирование. Это выражение означает «программирование нервной системы человека при помощи речи» – другое название гипноза. Изначально система НЛП была создана программистом Ричардом Бендлером и агентом ЦРУ Джоном Гриндером. Они наблюдали за действиями гипнотизера Мильтона Эриксона, владевшего искусством введения пациента в транс в процессе разговора, и описывали его действия в виде алгоритмов. НЛП применялось для скрытого контроля собеседника, а также для психотерапии. Впоследствии НЛП было развито и искажено многочисленными последователями, так что стандарты в нем отсутствуют. Нестабильные результаты, низкая эффективность и негативные побочные эффекты привели к утрате популярности НЛП.

Ноу-хау (от англ. «знаю как») – технология достижения результата.

Одитинг – применение к человеку точных процессов, разработанных Л. Роном Хаббардом, для того чтобы помочь ему измениться к лучшему. От слова auditing – «выслушивание». Применяется одитором (специально обученным человеком), действия которого заключаются в том, чтобы слушать и рассчитывать. Одитор буквально означает «слушатель». Одитор ничего не рассказывает человеку и ничего не оценивает для него. Он просто задает установленный процедурой вопрос, получает ответ и благодарит человека за этот ответ. В процессе одитинга человек получает собственные озарения.

Откат – уголовно наказуемый подкуп коммерсантов либо их сотрудников с целью заключения сделки на интересующих условиях.

«Побег из Шоушенка» – знаменитый фильм по роману Стивена Кинга, в котором безвинно осужденный за убийство банкир 20 лет готовит побег из тюрьмы, откуда никто никогда не сбегал, и успешно осуществляет его.

Психиатрия (от греч. psyche – душа и iatreia – лечение) – медицинская практика или наука диагностирования и лечения психических расстройств. Психиатрия, будучи сугубо материалистической дисциплиной, не верит в существование души, несмотря на слово «душа» в ее названии. Методы, используемые в психиатрии, делятся на четыре категории: а) меры стеснения и ограничения передвижения; б) психиатрические препараты, суть действия которых в подавлении функций различных частей мозга или разрушении мозговых клеток; в) шоки (электрический, инсулиновый, болевой и т. д.) и г) психохирургия (уничтожение частей мозга хирургическими методами, например лоботомия).

Пушкарёва Катя – персонаж сериала «Не родись красивой», скромная невзрачная девушка.

Роден Огюст – знаменитый французский скульптор.

Саентология (от греч. «изучение знания») – прикладная религиозная философия, разработанная Л. Роном Хаббардом. Саентология работает с духом. Используется для того, чтобы сделать человека более свободным духовно, повышать его интеллект и способности и вести его к духовному бессмертию. В России Саентология применяется в рамках официально зарегистрированной Церкви Саентологии и ее миссий.

Связи с общественностью (PR) – искусство формирования нужного мнения у различных аудиторий и типов публики.

Сила (здесь) – физическая энергия.

Ситуация (спец.) – значительное отклонение от идеальной картины.

Сорос, Джордж – финансист, крупный игрок на рынке торговли валютой. Сорос «заработал» миллиарды долларов на купле-продаже нестабильной валюты, например в сентябре 1992 года он получил более 1 миллиарда долларов, сначала обрушив английский фунт стерлингов при помощи финансирования закулисных махинаций, после чего удачно провернув его куплю-продажу в огромных масштабах с использованием кредитных денег. «Прибыли» от подобных спекуляций являются просто потерями других (более мелких) участников рынка валютных спекуляций.

Стабильное данное – это данное, на котором построена какая-либо система знаний и относительно которого выстраиваются все остальные данные. Стабильное данное не обязательно должно быть верным, оно просто не дает другим элементам перепутываться.

Технология – методы применения какого-либо искусства или науки в противоположность просто знанию самой этой науки или этого искусства.

«Усилитель мощности руководителя» (оригинальное название «Executive Booster») – индивидуальная коучинговая программа, которая позволяет достичь несколько целей: помочь руководителю стать большей причиной над жизнью и бизнесом; уменьшить неконтролируемое негативное влияние «судьбы» или «случайностей», а также нейтрализовать подавление в жизни; увеличить силы, жажду жизни и способность испытывать удовольствие; возродить ощущение счастья и осознание того, как жить более счастливой жизнью; дать руководителю лучшее понимание его личных целей и увеличить способность действовать в направлении их достижения.

Фактор (от лат. factor – делающий, производящий) – причина, движущая сила какого-либо процесса, явления, определяющая его характер или отдельные его черты.

«Филадельфийский докторский курс» – серия из 76 лекций, прочитанных Л. Роном Хаббардом в Филадельфии и Лондоне, в которой детально рассматривается строение физической вселенной, приводятся полное описание потенциальных способностей человека и пути повышения его текущих способностей. Издание включает аудиодиски (на русском языке) и дословный конспект каждой лекции.

Фрейд Зигмунд (1856–1939) – австрийский врач и основатель психоанализа. Психоанализ – система терапии, направленная на работу с разумом. Для достижения результатов в психоанализе требовались следующие действия: пациенту предлагали годами вспоминать свое детство и говорить о нем, в то время как психоаналитик осуществлял перенос личности пациента на себя и пытался найти скрытые инциденты, связанные с сексом, которые Фрейд считал единственной причиной аберраций. Психоаналитик приписывал всем высказываниям пациента сексуальный смысл и сообщал ему свои оценки, сводившиеся к теме секса. Позже выяснилось, что все вышеперечисленное основывалось на ложных предпосылках и неполных исследованиях, что и стало причиной отсутствия результатов при применении психоанализа и в дальнейшем привело к тому, что этот метод и его ответвления потерпели фиаско.

Хайнлайн Роберт – великий американский писатель-фантаст, один из основоположников фантастики.

Цель – маршрут, который выбирает индивидуум, чтобы реализовать свое стремление к выживанию.

«Центральная тренинговая компания» – тренинговый центр для бизнесменов, основанный в 2006 году Вадимом и Татьяной Мальчиковыми. Предоставляет услуги по коучингу и обучению. Предлагает консалтинговые услуги по налаживанию системы менеджмента на предприятиях. Компания расположена в Москве.

Человеческий фактор – переменная в бизнес-процессах, связанная со сложностью предсказания человеческого поведения и реакций.

Эзотерический – понимаемый немногими избранными, обладающими особыми знаниями или интересами, либо предназначенный только для них.

Электрошок (электросудорожная терапия) – метод, используемый в психиатрии, при котором через мозг пациента проводят электрический ток напряжением в 460 вольт, что приводит к разрушению тканей мозга, судорогам, шоку, потере памяти и зачастую – смерти. Нет доказательств, что электросудорожная терапия помогла хоть кому-нибудь, тем не менее она продолжает использоваться повсеместно.

«Эссе об управлении» – статья Л. Рона Хаббарда, написанная в 1951 году, являющаяся фундаментальным трудом, описывающим взаимоотношения постановщика целей, управленцев и рядовых членов группы.

Этика – рациональность, направленная на достижение наивысшего уровня выживания для индивидуума, будущих поколений, группы и человечества. Этика является здравомыслием. Это то, как человек представляет себе оптимальное выживание. Этика просто состоит из действий, которые человек предпринимает в отношении самого себя. Это – личное дело человека.

Усилитель мощности руководителя (расширенный)

Уникальная редакция известной программы, выпущенная Вадимом Мальчиковым

Коучинг «Усилитель мощности руководителя» – это индивидуальная услуга для владельцев и первых лиц бизнеса, которая возвращает им утраченные за годы бизнеса ощущения драйва и счастья.

Продукт программы:

1. Руководитель, имеющий новые инструменты для устранения проблем с человеческим фактором в бизнесе и жизни.

2. Руководитель с возрожденными целями, которые позволяют привести в гармонию всю его жизнь. Увеличивший личную эффективность, стабильно находящийся в лучшем эмоциональном состоянии, чем до программы. Более гармоничная личность.

3. Руководитель, устранивший реальные барьеры для расширения своего бизнеса.

В программе:

• устранение факторов, вызывающих «черные полосы» в жизни;

• поиск и избавление от скрытых источников разрушения, влияющих на вас;

• восстановление разумности в действиях и решениях;

• устранение внутренних сдерживающих факторов;

• процесс усиления мощности и личной причинности;

• коучинг-консультирование по личным целям;

• составление плана улучшения бизнеса… и кое-что еще!

Послепрограммное сопровождение. Мы не бросаем друзей

Программа проводится в Москве в четырехзвездочном «Ирис Конгресс Отеле». Узнайте расписание программы, стоимость и возможные скидки на сайте WWW.CONSULTER.ORG

Звоните по телефону: (495) 744-60-88

Управляй уверенно!

Теперь есть четкая цель, и я знаю, как ее достичь и кто мне будет помогать.

Испытываю состояние полета! Нет никаких преград, дорога ровная и прямая.

Огромное желание сделать других людей такими же счастливыми!

Ромашов Максим, владелец компании «УралСЕТ» г. Екатеринбург.

Это было реально круто! Такое ощущение, что вспомнил, как нужно летать. Блин, что я делал столько лет? Все! Крылья чешутся, расступитесь…

Вихров Игорь, совладелец компании «Пласт Фактор», г. Ростов-на-Дону

Полный контроль своего бизнеса

Семинар-практикум Вадима Мальчикова

В Москве и в регионах. Приходите, слушайте, задавайте самые каверзные вопросы.

Вы не уйдете без озарений!

Цель семинара: предоставить владельцам и руководителям бизнеса полный обзор универсальной системы менеджмента, позволяющей сделать бизнес прибыльным, расширяющимся и работающим автономно.

В программе:

• Эффективное планирование: стратегические и тактические алгоритмы.

• Как направлять деятельность, чтобы получить максимальную отдачу.

• Как добиться от подчиненных, чтобы было меньше «делания», а больше «сделанного».

Профессиональная оргструктура

• Как заложить основу роста бизнеса и увеличение прибыли в саму структуру компании.

• Какие ключевые функции должны выполняться и к чему ведет их отсутствие.

• Как обеспечить, чтобы сотрудники не делали лишнюю работу.

Рабочая коммуникация: путь к могуществу.

• Как добиться того, чтобы подчиненные сами решали проблемы, а не приносили их вам.

• Как держать под контролем выполнение приказов.

• Как снизить перегрузку руководителя.

Управление на основе системы показателей: контролируемый рост.

• Как оперативно получать важнейшую информацию о работе всех частей компании.

• Какая система оплаты труда способствует расширению компании.

• Как точно оценивать работу каждого сотрудника.

Управление финансами: платежеспособность плюс кредитоспособность.

• Как обрести финансовую стабильность.

• В чем секрет неизменной платежеспособности компании.

• Секреты составления идеального бюджета.

Расписание проведения семинара-практикума смотрите на сайте WWW.CONSULTER.ORG

Пункт меню: Семинары и тренинги/Даты открытых семинаров.

Звоните: (495) 744-60-88

Улучшение бизнеса путем общения

Шикарный тренинг по общению!

Неспособность общаться может разрушить карьеру, деловые взаимоотношения, сорвать конкретную сделку. Чем лучше сотрудники общаются с клиентами и коллегами, тем выше потенциал успеха компании.

Это в высшей степени практический тренинг. Даже если вы ас общения, он вас отшлифует и отполирует так, что ваша уверенность в себе поднимется на совершенно новый уровень.

Тренинг дает способность общаться без натянутости, неестественности или нервозности, доходчиво и ясно доносить свои идеи, управлять общением и контролировать его даже в трудной ситуации. Он предлагает 18 мощных упражнений, которые поразительно повышают уровень общения. После завершения тренинга человек сможет четко излагать суть дела, контролировать ход переговоров, справляться с расстройством или недовольством собеседника и многое другое.

В программе:

• как донести мысль до другого человека, чтобы тебя услышали и поняли;

• как начать общение, когда делать этого совсем не хочется или страшно;

• как добиться понимания, когда его нет;

• как вернуть человека к теме, если он уходит от нее;

• как возродить общение там, где оно было утрачено;

• как добиваться желаемых результатов в переговорах;

• как добиться ответа на свой вопрос, ненавязчиво, но настойчиво;

• как закончить разговор, когда вам надо, не расстраивая собеседника;

• как общаться, чтобы даже разгневанный человек чувствовал себя комфортно.

Тренинг предназначен для тех, чьи результаты в бизнесе напрямую зависят от качества общения. Особенно рекомендуется специалистам по продажам. Он также является первой ступенью освоения навыков общения успешного руководителя (2-я ступень – убийственный зубодробильный тренинг «Как довести дело до конца»).

Продолжительность курса: 15–30 часов (зависит от индивидуальных особенностей).

Исключительно благодаря навыкам тренинга «Улучшение бизнеса путем общения» я сумела получить у стратегически важного поставщика из Европы скидку 20 % на многомиллионном контракте вместо ожидаемых 10 %.

А. Ф. Генеральный директор строительной компании, Киев

Тренинг «Улучшение бизнеса путем общения» предоставляется только в корпоративном формате для группы сотрудников. Возможно совместное участие сотрудников разных уровней (продавцов, начальников, топов и т. д.)

WWW.CONSULTER.ORG

Звоните: (495) 744-60-88

Как довести дело до конца

Тренинг-взрыв!

Эта программа – самое веселое и бурное приключение из всей линейки наших тренингов. Нет слов, чтобы адекватно передать эмоции, которые вы испытаете. Реально – бомба!

Бывает ли вам иногда трудно обеспечить выполнение работы? Бывало ли так, что вы делали что-то сами, потому что не могли добиться, чтобы кто-то выполнил ваш приказ или запрос? Пройдя тренинг, вы забудете о таких ситуациях навсегда. Ничего подобного вы не испытывали никогда раньше, можем это гарантировать.

(Специально для любителей экстрима – пройдите тренинг вместе с партнером по браку. Вы не просто запомните это приключение на всю жизнь, вы наладите отношения в семье так, как никогда раньше.)

22 упражнения помогают добиться выполнения действий и приказов вопреки препятствиям и промедлению других. Они называются Административными Тренировочными Упражнениями и поднимают способности любого человека добиваться желаемого от других, на каком бы уровне он ни находился в начале. Тренинг жизненно важен для руководителя, ведь ваша компетентность зависит от способности заставлять других выполнять работу, причем доводить дело до конца!

Предназначен для владельцев бизнеса, руководителей и продавцов, ведущих «жесткие переговоры».

Цель: увеличить способность добиваться выполнения приказов.

Предварительное требование: завершение курса «Улучшение бизнеса путем общения».

В программе:

• как эффективно контролировать человека;

• как справляться с замешательством;

• как добиться, чтобы люди с удовольствием находились под вашим контролем;

• как добиваться исполнения приказов при любых ситуациях;

• как доносить приказы до группы людей, которые не обращают на вас внимания;

• как добиваться исполнения приказов, несмотря на помехи;

• как доводить дела до конца при наличии отвлекающих факторов и противодействий людей;

• как добиться исполнения приказов по цепочке;

• как добиться того, чтобы незаинтересованная группа выполнила приказ;

• как взять окружение под полный контроль, не вызвав при этом недовольства;

• и кое-что еще.

Тренинг «Как довести дело до конца» предоставляется только в корпоративном формате для группы сотрудников. Минимальный размер группы – 10 человек.

WWW.CONSULTER.ORG

Звоните: (495) 744-60-88

Невероятные продажи

Единственный в своем роде непсихологический тренинг по технике продаж. На нем не будут учить приемам «скрытого воздействия» и «манипуляции». Мы обучаем продажам, базирующимся на честном и откровенном общении. Фантастические результаты участников семинара показывают правильность этого подхода. Тренинг предоставляется Вадимом Мальчиковым с 1997 года, его прошли многие тысячи продавцов и руководителей.

Люди, знающие приемы в продажах, но не умеющие общаться, не будут успешными продавцами. Поэтому в первую очередь на этом семинаре исправляется стиль общения продавца. Общая черта многих отзывов: «Почему нас на других тренингах по продажам этому не учили? Ведь это самые важные основы!»

По факту благодаря тренингу у большинства участников статистика продаж вырастает на 20–40 % в течение первых месяцев.

Мы научим вас искусству продаж, даже если вы раньше обучались у психологов.

Ваши продавцы и менеджеры получат на семинаре следующие навыки по технике продаж:

• как вступать в общение с незнакомыми людьми;

• как создать интерес и удерживать покупателя заинтересованным;

• как правильно проводить презентацию товара, чтобы клиент захотел его купить;

• как избежать самой большой ошибки продавцов при работе с возражениями или ее исправить;

• как быстро и точно предсказать поведение покупателя;

• как контролировать эмоции, свои и покупателя;

• как справиться с «фиксированной идеей» покупателя. «Я покупаю только у „Пупсик и Ко“…» и т. д.;

• как «открыть» замкнутого покупателя и выйти на более откровенный уровень беседы;

• как установить причину срыва 80 % сделок на этапе презентации и избежать проблем;

• как преодолеть возражения «дорого», «не сейчас» и другие;

• как правильно завершать сделку.

Продолжительность тренинга – 3 дня по 8-10 часов.

Цель тренинга

Поднять профессионализм и эффективность продавцов, их уверенность в себе, увеличить гибкость при общении с разными типами клиентов. Научить успешно выходить из любой ситуации в переговорах. Как результат – поднять продажи.

Девяносто процентов данных, полученных слушателями на тренинге, будут для большинства из них НОВЫМИ.

Закажите корпоративный тренинг «Невероятные продажи» или примите участие в открытом тренинге. Для этого зайдите на сайт «Центральной тренинговой компании»

WWW.CONSULTER.ORG Звоните: (495) 744-60-88

Станьте членом бизнес-ассоциации WISE

WISE – международная ассоциация бизнесменов, применяющих административную технологию Л. Рона Хаббрада. Она объединяет сотни тысяч предприятий более чем в 40 странах.

Для помощи членам ассоциации в построении прибыльного и саморазвивающегося бизнеса разработан стандарт менеджмента «Модель административного ноу-хау» (МАНХ). Рабочие материалы для его внедрения и ежегодная сертификация включены в преимущества годового членства.

Член WISE «Общего уровня» кроме этого получает:

1. Значок и членскую карточку.

2. Регулярную рассылку журнала WISE «Prosperity» и информационных писем «Новости WISE».

3. Скидки на материалы, семинары и конференции WISE.

4. Размещение данных в Каталоге членов WISE. Возможность использования каталога для связи с другими членами WISE по вопросам ассоциации. Например, чтобы уточнить, как именно другой член WISE внедрил тот или иной раздел административной технологии.

5. «Списки для улаживания проблем в бизнесе». 14 пошаговых инструкций по конкретным проблемам: «Как поднять доход компании», «Как помочь перегруженному руководителю», «Как поставить нового сотрудника на пост и добиться, чтобы он производил».

6. Профессиональный ежедневник, разработанный специально для членов ассоциации.

7. Доступ к информационной и сервисной поддержке WISE (ответы на вопросы по использованию преимуществ членства WISE и внедрению административной технологии).

8. Услугу WISE по получения одобрения на публикацию, чтобы иметь возможность использовать отрывки из работ Л. Рона Хаббарда, защищенные авторскими правами, и символику, защищенную товарными знаками.

9. Регулярную почтовую рассылку статей ЛРХ по управлению.

10. Приглашение на встречи членов WISE, различные семинары и конференции, включая международные мероприятия.

1 1. Доступ к стандартной услуге по разрешению споров (очень эффективная альтернатива третейского суда).

Годовой взнос за членство WISE «общего уровня» составляет 9000 руб.

Вы можете задать любые вопросы, касающиеся преимуществ членства WISE, сотрудникам офиса WISE СНГ.

Сотрудники «Центральной тренинговой компании» также помогут ответить на любые вопросы, оформить документы и стать членом ассоциации WISE. Это быстро и несложно.

Звоните: (495) 744-60-88

Смотрите информацию о членстве WISE на сайте WWW.CONSULTER.ORG/WISE

Организаторы семинаров Вадима Мальчикова

в Санкт-Петербурге:

Тренинг-центр «Свой Бизнес»

www.svoy-biz.ru

Контактное лицо:

Руслан Шайхинуров

info@svoy-biz.ru,

тел. +7 (911) 71-64-111

в Воронеже:

Тренинговый центр «Раут» http: www.raut-trening.ru Контактное лицо: Оксана Тарасова raut1@mail36.ru, тел. +7(473) 261-68-17, 261-68-18, 261-68-19, 261-68-20

в Архангельске:

Образовательный центр «Праксис-Карьера»

http: seminar29.ru

Контактное лицо:

Райля Фофанова

praxis@smvl.ru,

тел./факс +7 (8182) 20-11-78;

тел. 46-05-32

в Екатеринбурге:

Бизнес-школа «Капитал» http: www.bshk.ru Контактное лицо: Олег Сгонников capital@bshk.ru, тел. +7(343) 351-0-350

в Брянске:

Брянский учебный консультационный и тренинговый центр МФЦ

http: www.mfc32.ru Контактное лицо: Елена Денисова mfc@mfc.brk.ru, тел. +7(4832) 72-12-98, 66-33-80

в Минске:

Компания «Сталкер-Медиа» www.stalking.by Контактное лицо: Наталья Космач 6932357@gmail.com, тел. +375 29 6932357, 8(017)3062733.

Семинары Вадима Мальчикова проходили в более чем 40 городах СНГ, среди которых Псков, Киев, Бишкек, Алматы, Астана, Иркутск, Якутск, Хабаровск, Владивосток, Душанбе, Омск, Владимир, Самара, Саратов, Астрахань, Новосибирск и многие другие. Следите за расписанием региональных открытых семинаров на сайте WWW.CONSULTER.ORG в разделе «Семинары и тренинги».

Приглашаем к сотрудничеству профессиональных организаторов семинаров из всех регионов.

Table of Contents

Вадим Мальчиков Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1

Предисловие. Как появилась эта книга

Часть I Цели и планы: то, с чего начинается бизнес

Главная цель бизнеса

Где взять выгодную идею для бизнеса

Как начать бизнес при ограниченных ресурсах

Мотивация лидера

Не будьте серьезными при постановке целей

Насколько трудно быть богом?

Желаемое положение дел

Торможение двигателем

Потерянная цель

Правдивы ли ваши цели?

Истории успеха

Часть II Организация процесса

Секрет высокой рентабельности

C чего начать внедрять административную технологию

Организационная структура предприятия: просто схема или инструмент управления?

Ноу-хау на оргсхеме

Как обеспечить безопасность бизнеса

Как организация превращается в сумасшедший дом

Базовые действия руководителя по созданию организации

Построение идеальной оргструктуры

Правдивые данные о проектном менеджменте

Технология

Как обеспечить, чтобы технология работала

Слепые котята

Отдача от отката

Как обеспечить свою безопасность, если вы даете взятки

Истории успеха

Часть III Как взять под контроль человеческий фактор

Проблема человеческого фактора

Сотрудники, деньги приносящие

Секрет безответственности сотрудников

Создание личностей

На кого вы тратите свое время?

Сила против мудрости

Трус не играет в хоккей

Нерешительные люди

Способность руководителя решать проблемы

Тормоза в офисе

Полет Икара

Серьезные люди

Истории успеха

Часть IV Контроль над доходами

Простые действия для быстрого увеличения продаж

Авторитет истины против «истины авторитетов»

Способность зарабатывать деньги

Правильный денежный поток в бизнесе

Причины низкого дохода

Стратегия управления при кризисе

Единственный источник дохода вашей организации

Продавец – причина или следствие?

Истории успеха

Часть V Контроль над финансами

План и факт. Секрет вечной платежеспособности

Руководитель в рабстве у бухгалтерии

Что же делать с дебиторкой?

Как расплачиваться с долгами

Истории успеха

Часть VI Как наладить удаленный контроль над бизнесом

Нужен ли умному бизнесмену консультант

Мечтатель и погонщик. Тонкости взаимодействия владельцев и управленцев

Шляпа руководителя

Расширение

Противодействие улучшениям на предприятии

Неэффективный высший руководитель

Как должен работать руководитель

Перегруженный руководитель

Технология постоянного расширения бизнеса

Секрет гарантированного расширения

Контроль бизнеса на расстоянии

Глоссарий

Усилитель мощности руководителя (расширенный)

Уникальная редакция известной программы, выпущенная Вадимом Мальчиковым

Послепрограммное сопровождение. Мы не бросаем друзей

Управляй уверенно!

Полный контроль своего бизнеса Семинар-практикум Вадима Мальчикова

Улучшение бизнеса путем общения Шикарный тренинг по общению!

Как довести дело до конца Тренинг-взрыв!

Невероятные продажи

Станьте членом бизнес-ассоциации WISE

Организаторы семинаров Вадима Мальчикова