Annotation

Книга известного эксперта в области коммуникации помо-жет стать мастером переговоров на любом уровне, будь то де-ловая сфера или личная жизнь. Несмотря на маленький объем, книга содержит максимум полезной информации о том, как планировать переговоры, выстраивать аргументацию, пра-вильно реагировать на слова собеседника, добиваться своих целей, сохраняя уверенность и спокойствие даже во время жестких переговоров.

- Петер Брандль

- Через 30 минут вы будете знать больше!

- Предисловие

- 6 элементов успешных переговоров

- 1. Подготовка

- 1.1 Стратегическая подготовка

- Центральные элементы стратегии

- 1.2 Принцип МАМА

- 1.3 Тактическая подготовка

- Тактика на уровне содержания переговоров

- Тактика на уровне ведения переговоров

- Личностный уровень

- 1.4 Техника «исходная цена плюс»

- 2. Убедительная аргументация

- 2.1 Убеждение – это чувство

- 2.2 Убеждение посредством перекидывания мостика к пользе

- Стандартные виды пользы

- Трехшаговый генератор пользы

- 2.3 Говорить не о позициях, а об интересах

- От позиции к интересам

- 2.4 Аргументировать структурированно

- 2.5 Убеждать, задавая вопросы

- 3. Реакция на аргументы собеседника

- 3.1 Быть готовым к ответным доводам партнера

- Абсолютное табу при контраргументации

- 3.2 Возражения или отговорки

- Отличать отговорки от возражений

- 3.3 Тактика реагирования на аргументы

- Игнорирование

- Уклонение

- Тематизация – принятие к обсуждению

- Вы определяете правила игры

- 3.4 Вопросы в ответ на возражения

- Открытые или закрытые вопросы

- 3.5 Концепция АБВ

- 4. Управление переговорами

- 4.1 Придать новый импульс зашедшим в тупик переговорам

- Сделайте перерыв

- Измените угол зрения

- Пустите в ход запасные варианты

- 4.2 Направить переговоры в конструктивное русло

- В каком направлении продвигаются переговоры?

- Содержание, процесс и личность

- Реагировать на динамику процесса

- 4.3 Контролировать свои эмоции

- Насколько вы уязвимы?

- Управлять собственными эмоциями

- Разрядить обстановку

- 4.4 Фазы переговоров

- 4.5 Спасительные вопросы

- 5. Применение тактических приемов

- 5.1 Тактика нажима

- Блеф

- Тактика «меньшего зла» (door-in-the-face)

- Нападение врасплох – грубый напор

- 5.2 Тактика изменения контекста

- «Зацепиться и пролезть» (foot-in-the-door)

- Тактика салями

- Рефрейминг/аутфрейминг

- Тактика ответного реагирования (реципрокность)

- 6. Поиск решений

- 6.1 Достичь своих целей – соблюсти баланс интересов

- 6.2 Концепция Гарвардского университета

- Отделять людей от проблем

- Говорить не о позициях, а об интересах

- Вырабатывать альтернативы, удовлетворяющие всех участников

- Альтернативы как содержательная масса переговоров

- Альтернативы за рамками переговоров

- Находить объективные критерии для оценки результатов переговоров

- 6.3 Говорить «нет»

- Только самое главное

- Об авторе

- notes

- 1

- 2

- 3

Петер Брандль

Переговоры. Побеждай и выигрывай!

Peter Brandl

30 Minuten. VERHANDELN

Copyright © 2012 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.

This translation published by arrangement with GABAL Verlag GmbH

© Виноградова М., перевод на русский язык, 2015

© Оформление. ООО «Издательство «Э», 2016

* * *

Через 30 минут вы будете знать больше!

Цель данной книги – за короткое время снабдить вас основательной и точной информацией. Продуманная система указателей поможет вам быстро найти все нужные сведения. Вы сможете усвоить все самое существенное, не выбиваясь из своего рабочего графика (это займет от 10 до 30 минут).

Чтение за считаные минуты

За 30 минут вы можете прочитать всю книгу. Если времени у вас меньше, читайте выборочно – лишь те куски, которые содержат важную, с вашей точки зрения, информацию.

• Вся важная информация выделена жирным шрифтом.

• Ключевые вопросы с отсылками к соответствующим страницам, помещенные в начале каждой главы, помогут мгновенно сориентироваться, открыть книгу сразу в нужном месте и быстро ликвидировать пробелы в знаниях.

• Благодаря многочисленным резюме внутри каждой главы достаточно лишь бегло просмотреть основной текст.

• Сжатое изложение содержания, которое вы найдете в конце книги, охватывает все важнейшие аспекты.

• Алфавитный указатель облегчает поиск нужной информации.

Предисловие

Почему некоторые люди, как нам кажется, без особого труда получают все, что хотят? Почему они легко достигают своих целей, тогда как другие почти всегда оказываются в проигрыше? Может, существует что-то вроде переговорного гена или врожденного таланта переговорщика?

Конечно нет! Умение вести переговоры – такое же ремесло, как и любое другое. Ремесло, которому можно научиться и в котором применяются определенные инструменты, в принципе доступные каждому.

И это относится не только к деловой жизни. Мы ведем переговоры постоянно: и на работе, что само собой разумеется, и дома – обсуждая, куда поехать в отпуск, какие-то крупные приобретения и даже время, в которое лучше укладывать детей в постель.

Однако с инструментами ведения переговоров знакомы очень немногие. Видимо, именно этим и можно объяснить тот факт, что свыше 80 % людей обычно бывают скорее недовольны итогами своих переговоров.

А что из этого следует? Вся наша жизнь состоит из переговоров, и поэтому личный успех и чувство удовлетворения напрямую зависят от успешности этих переговоров.

Нужно понимать, что эффективные переговоры представляют собой нечто большее, чем простые торги. Их задачи выходят далеко за рамки «выколачивания» максимальной выгоды.

Как часто результаты переговоров вскоре ставятся под сомнение, и все начинается с самого начала! По-настоящему хорошие результаты всегда долговременны и стремятся к оптимальности для всех участвующих сторон.

Девиз «За обоюдную пользу» нередко подвергается насмешкам как далекий от практики идеализм. Но если допустить возможность таких решений – что сделать для их достижения?

Мы ведем переговоры каждый день. И эта книжка подскажет вам, как действовать, чтобы получать наилучшие результаты, как самым эффективным – и одновременно самым легким – путем добиваться того, чего вам хочется.

В сущности, вы узнаете о том, как облегчить себе жизнь – и на работе, и в приватной сфере. Именно для этого я и написал эту книгу.

Приятного чтения и успехов при реализации полученных знаний!

Ваш Петер Брандль

www.peterbrandl.com

6 элементов успешных переговоров

Успех в переговорах не бывает случайным. Такого суперпереговорщика, который всегда и везде запросто добивается сенсационных результатов, не существует. Как не существует и единой суперметодики, одинаково срабатывающей в любых ситуациях. Люди, ситуации, а также цели и содержание переговоров очень различны.

Зато существует структурированная система, которая поможет вам в будущих переговорах свободнее и эффективнее отстаивать свои интересы.

В эту систему входят шесть элементов:

Первый элемент – «Подготовка» – занимает в системе особое место. Так как именно он определяет, хорошо вы будете вооружены для переговоров или вас легко будет застать врасплох и сбить с толку.

Второй элемент – «Убедительная аргументация» – научит вас выстраивать свои аргументы так, чтобы они достигали максимального эффекта, т. е. наивысшей убедительной силы.

Разумеется, вы должны исходить из того, что противная сторона согласится с вами далеко не сразу. Поэтому задача третьего элемента – показать, что значит профессионально реагировать на контраргументы и даже использовать их к собственной выгоде.

Важные переговоры всегда имеют некую динамику. Они проходят через различные фазы и не застрахованы от конфликтов. Поэтому четвертый элемент заострит ваше внимание на том, как регулировать переговорный процесс и направлять его в желаемое русло.

В пятом элементе речь пойдет о ваших тактических возможностях, в том числе о приемах и уловках, которые позволят вам улучшить свои позиции.

Любые переговоры подспудно связаны с такими понятиями, как «отдавать» и «получать». И каждая «победа» в переговорах имеет свои последствия, свою цену. Иногда эта цена может быть очень высока. Шестой элемент – «Поиск разумных решений» – познакомит вас с концепцией обоюдной выгоды и научит ее применению с целью достижения наилучших результатов.

Все шесть компонентов последовательно связаны между собой. В этой книге представлена вся система – каждому ее элементу соответствует отдельная глава. Но вы можете и сразу перейти к нужной вам информации, если хотите целенаправленно упрочить свои знания в каком-то конкретном сегменте переговорной науки.

1. Подготовка

Собственно говоря, основательная подготовка к переговорам – это нечто само собой разумеющееся. Однако именно здесь я то и дело сталкиваюсь с беспечной небрежностью и откровенной халатностью. Нечто вроде «Все равно все пойдет иначе, чем я думаю» приходится слышать так же часто, как и элементарные отговорки – мол, не хватает времени.

Успешные переговорщики готовятся всегда! Они обдумывают свои аргументы, предвосхищают контраргументы противной стороны и прокручивают в уме все мыслимые сценарии. Их цель – в любой ситуации быть способным играть активную роль и не допускать никаких «сюрпризов», вынуждающих переходить в оборону.

Из этой главы вы узнаете, как разрабатывать стратегию переговоров и планировать тактические ходы для реализации своей стратегии.

1.1 Стратегическая подготовка

Стратегия означает всеобъемлющее и долгосрочное планирование.

Тактика же представляет собой последовательность отдельных шагов.

Если перенести стратегию и тактику на музыку, например на симфонию, то стратегией будет ее непосредственная тема и структурный каркас, скрепляющий все части воедино. А тактикой – музыкальные такты, отделенные друг от друга тактовой чертой. Вы, наверное, уже поняли: и то, и другое необходимо. Без стратегии это будет музыка ни о чем, без смысла и толку. А без тактики невозможно согласовать между собой партии отдельных инструментов.

Центральные элементы стратегии

Разумное стратегическое планирование переговоров включает в себя пять элементов:

• собственные цели и интересы

• цели и интересы другой стороны

• альтернативы

• рамочные условия

• отсутствующие лица, способные повлиять на результаты переговоров

Стратегическая подготовка – шаг 1:

В первую очередь уясните себе, чего вы хотите достичь. Возьмите лист бумаги и разделите его на две колонки. В правой запишите все, что, по-вашему, должно стать результатом переговоров. В левой – напишите, почему это для вас важно. Таким образом, вы лучше осознаете свои мотивы и интересы.

Стратегическая подготовка – шаг 2:

На втором листе вы должны ответить на те же самые вопросы за партнера по переговорам. Каковы главные цели другой стороны и почему они для нее важны?

Составляя этот список, вы быстро поймете, чего именно вы пока не знаете. А незнание – все равно что стрельба по тарелочкам в тумане: успех здесь зависит только от случая. Поэтому составьте третий список, в котором по пунктам перечислите все, что необходимо узнать до начала переговоров.

Стратегическая подготовка – шаг 3:

Теперь подумайте, какие у вас есть альтернативы. Если, например, вы хотите купить какую-то конкретную квартиру, то полноценной альтернативы у вас просто нет. А при таких обстоятельствах вы никогда не получите хорошего результата – в лучшем случае он будет удовлетворительным.

Поэтому хорошенько обдумайте имеющиеся у вас варианты, а также возможности появления новых альтернатив и меры, необходимые для повышения их качества.

Стратегическая подготовка – шаг 4:

На четвертом этапе подготовки вы должны проанализировать условия переговоров. Будет ли у вас время, чтобы спокойно обдумать решения? Существуют ли какие-либо законодательные ограничения? Известны ли обстоятельства, которые могли бы оказать давление на участников переговоров? Какие последствия были бы нежелательны?

Представьте, как эти рамочные условия соотносятся с вашими стратегическими задачами. Что вы можете сделать, чтобы рамочные условия стали для противоположной стороны менее, а лично для вас более благоприятными?

Стратегическая подготовка – шаг 5:

Учитывайте интересы людей, отсутствующих на переговорах, но способных повлиять на их результаты. Это может быть директор по сбыту, который никогда не допустит скидки, превышающей некий процент, или супруга, которая наверняка не обрадуется тому, что предстоящие выходные вам придется провести на работе.

Определите, кого отнести к важным персонам, остающимся «за кадром». Кто оказывает влияние на вас и кто (предположительно) – на вашего партнера? Как использовать этих людей в своих интересах?

Стратегическая подготовка – Контрольный перечень вопросов

Каковы ваши цели? _________________

Почему эти цели для вас важны? _________________

Каковы цели вашего партнера по переговорам? _________________

Почему эти цели для него/нее важны? _________________

Какие у вас есть альтернативы? _________________

Какие альтернативы есть у вашего оппонента? _________________

Какие рамочные условия и каким образом могут повлиять на ход переговоров? _________________

Какие люди могут повлиять на переговоры, не присутствуя на них лично? _________________

Стратегическая подготовка к переговорам позволяет наметить рамки, в которых должны совершаться все ваши действия, и избавляет вас от неприятных сюрпризов.

1.2 Принцип МАМА

Теперь о том, как из ваших основополагающих интересов вывести конкретные цели – в предстоящих переговорах они послужат вам чем-то вроде путеводной нити. Для этого имеется превосходный инструмент – принцип МАМА. Возможно, он покажется вам банальным, но не поддавайтесь обманчивому впечатлению. Эта концепция насколько проста, настолько и эффективна, если применять ее последовательно.

Максимальная цель

Альтернативы

Минимальная цель

Аут – выход из игры

1. Максимальная цель

Люди обычно думают о том, что хотят получить в результате переговоров – например, 12 % скидки. Это, конечно, неплохо, но если вы не сможете достичь этой цели, на что вы будете тогда ориентироваться?

Поэтому думать об идеальных решениях нужно, оставаясь реалистом. Фантазии ничего не дают. Составление списков, рекомендованное в предыдущей главе, поможет вам сформулировать действительно идеальную максимальную цель.

2. Альтернативы

Альтернативы дают простор для маневра в подлинном смысле слова. От чего вы могли бы отказаться? По каким пунктам представить себе другие решения?

Увы, как правило, на переговорах речь идет только о цене. А ведь существует множество других важных параметров: сроки поставки, качественная отделка, сервис и т. д. Обдумайте также альтернативы, не связанные с данными переговорами. Классическим примером здесь, конечно, является компромиссный выбор.

Итак: есть ли у вас запасные варианты, для реализации которых оппонент вам не нужен? Наверняка вы прекрасно понимаете: чем больше у вас альтернатив, тем сильнее будет ваша позиция на переговорах.

3. Минимальная цель

Бывает, что переговоры завершились, а в итоге дела обстоят еще хуже, чем если бы эти переговоры не начинались. Подумайте: чего вы должны добиться как минимум?

В условиях стресса и давления легко упустить из виду главное или пойти на неоправданные уступки, способные потом обернуться нешуточными ипотечными долгами. Поэтому, намечая свою минимальную цель, вы проводите черту, переступать которую нельзя ни в коем случае.

4. Аут – когда необходимо выйти из игры

А если минимальные цели оказываются недостижимыми? Прерывайте переговоры! Вы заранее установили для себя некую нижнюю границу – вашу минимальную цель. И если сохранить ее не удается, незачем вести переговоры дальше.

Внимание: никогда не блефуйте, угрожая выйти из переговоров! Этот прием оказывает сильное воздействие, но только если ваши партнеры твердо знают: вы говорите всерьез.

Принцип МАМА пригодится вам не только в качестве путеводной нити. Он может сыграть и роль аварийного тормоза. Если, например, вы внезапно сталкиваетесь с новыми фактами, которые разрушают все ваши планы, иными словами: если ваши наработки по принципу МАМА становятся бесполезными, выходите из переговоров или хотя бы устройте перерыв.

Принцип МАМА создает основу для реализации тактики. Он задает направление, обеспечивает оперативный простор и вместе с тем служит аварийным тормозом.

Принцип МАМА – Контрольный перечень вопросов

1.3 Тактическая подготовка

Теперь главный вопрос: насколько сильна ваша исходная база? Чем она слабее, тем большее значение приобретает открытая или скрытая тактика. Если исходная база очень сильна, можно полностью сосредоточиться на своих аргументах, но при этом не забывать о вероятности тактических уловок со стороны противника. Обычно тактические приемы применяются на трех уровнях:

• на уровне содержания переговоров;

• на уровне ведения переговоров;

• на личностном уровне.

Тактика на уровне содержания переговоров

Как уже ясно из заголовка, речь идет о предмете переговоров, т. е. о дискуссии по существу. Главные вопросы: какие аргументы приводить и когда это сделать? Но не менее важно решить, какие аргументы вы приводить не будете.

Большинство участников переговоров имеют тенденцию слишком много говорить. Однако ваш партнер вряд ли зафиксирует более трех из представленных вами аргументов. Но что еще ужаснее – он выищет наиболее слабый и с наслаждением его растерзает, а остальные просто проигнорирует.

Поэтому выберите три самых сильных аргумента и как следует их подготовьте (см. главу 2). Остальные же аргументы оставьте про запас. Но постарайтесь их не использовать.

Теперь прикиньте, каковы три сильнейших аргумента другой стороны. Затем обдумайте подходящую стратегию контраргументации, и не лучше ли будет оставить доводы оппонента без внимания, а вместо этого свести дискуссию к второстепенным вопросам.

Тактика на уровне ведения переговоров

Этот уровень охватывает следующие вопросы: когда проводить переговоры, как долго и в какой последовательности? Слабый участник, не имеющий хороших аргументов, естественно, попытается контролировать хотя бы ход переговоров.

Если ваши аргументы сильны, вам не стоит останавливаться на псевдоспорных моментах и второстепенных баталиях. Лучше – с помощью точно сформулированных вопросов – следите, чтобы разговор не выходил из намеченного вами русла.

Личностный уровень

Разумеется, нападать на личность оппонента некрасиво. Но жизнь – не детская площадка, и когда на карту поставлено многое, приходится считаться и с такими вещами. Мой совет: никогда сами не инициируйте перехода на личности. Это обязательно вам аукнется, и не раз, и надолго осложнит переговоры. Тем не менее хорошенько задумайтесь о своих незащищенных или даже уязвимых местах. Чем лучше вы будете знать свои слабые точки, тем скорее приобретете иммунитет против обидных персональных наскоков.

Тактическая подготовка – контрольный перечень вопросов

Содержание:

Каковы мои наиболее сильные аргументы? ___________________

Каковы наиболее сильные аргументы другой стороны? ___________________

Где с точки зрения содержания переговоров мои слабые места? ___________________

Где с точки зрения содержания переговоров слабые места партнера? ___________________

Как использовать эти слабые места? ___________________

Процесс:

Каковы мои важнейшие темы? ___________________

С какими второстепенными дискуссиями я должен считаться? ___________________

Личность:

Где ожидать нападения? ___________________

Где я особенно уязвим? ___________________

Что я намерен игнорировать? ___________________

Тактическая подготовка – это то, чем вы заполняете свой «ящик для инструментов». Тактические приемы применяются на содержательном и процессуальном, но также на личностном уровне. Чем лучше вы подготовитесь, тем меньше неприятных сюрпризов вас ожидает.

1.4 Техника «исходная цена плюс»

Теперь мы переходим к сугубо серьезной теме: опираясь на технику «исходная цена плюс», вы планируете свой дебют, свой первый ход. Зафиксировав свою минимальную цель, вы определили, чего хотите добиться в любом случае. Начинать разговор с этого, естественно, нельзя – ведь ваше первое предложение должно обозначить верхнюю границу того результата, который вы считаете для себя достижимым. Однако если вы сразу озвучите свою максимальную цель, переговоры сведутся к торгу. На базаре это еще может доставить удовольствие, но за столом переговоров едва ли приведет к действительно хорошим решениям, приемлемым для всех участников. Здесь-то и понадобится техника «исходная цена плюс».

Шаг 1: Сформулируйте свою максимальную цель – если вы до сих пор еще этого не сделали, – т. е. определите, чего вы хотите достичь в идеале. Теперь приплюсуйте фактор X. Людям свойственно стремиться к выгоде, поэтому не стоит смущаться, когда вас в тысячный раз спрашивают: «Какова ваша последняя цена?» Ваш оппонент видит особое наслаждение в том, чтобы понижать установленную вами планку? Что ж, доставьте ему эту радость. Сделайте определенную надбавку к вашей идеальной сумме. Величина надбавки зависит от конкретной ситуации и предмета переговоров. В большинстве случаев ее оптимальный размер – 10–20 %.

Шаг 2: Найдите и проработайте альтернативы – прежде всего такие, от которых вы легко можете отказаться.

Пример: Вы хотите, чтобы вам увеличили зарплату на €500. Прибавив фактор X, вы просите как минимум €650. Возможно, вместо повышения оклада вас мог бы устроить, скажем, служебный автомобиль. Это создает полноценную альтернативу для переговоров. Теперь вы идете еще дальше и придумываете такие альтернативы, которые вам, собственно, совсем не нужны, а значит, могут быть спокойно проиграны. К примеру, участие в семинарах, отдельный кабинет и т. д. Будьте изобретательны!

Посредством этой техники вы увеличиваете содержательную массу переговоров. Конечно, если вы разом попросите €650 прибавки, служебный автомобиль, несколько семинаров, новый кабинет и дополнительный отпуск, то весьма вероятно, что визави просто лишится дара речи. Это нормально. Только смотрите, не забудьте про третий шаг!

Шаг 3: После такого начала вам наверняка возразят, что выполнить все ваши требования просто невозможно. Этого-то вы и ждали! Дайте понять, что не рассчитываете получить все сразу, что это лишь важные для вас моменты, которые вам хотелось бы обсудить.

Формула техники «исходная цена плюс»

Максимальная цель + фактор X + альтернативы, от которых можно отказаться = начало переговоров.

Хорошая подготовка создает основу для выигрыша. Подготовку необходимо вести как в стратегическом, так и в тактическом плане. Используя принцип МАМА, вы определяете стратегические цели для предстоящих переговоров. Для решения тактических задач вы обдумываете свои аргументы. Кроме того, вы уясняете себе свои сильные и слабые стороны на содержательном, процессуальном и личностном уровнях. Посредством техники «исходная цена плюс» вы увеличиваете содержательную массу переговоров.

2. Убедительная аргументация

Прежде чем заняться «убеждением», нужно уяснить себе одну очень простую разницу между «убеждать» и «принуждать». Когда полицейский собирается арестовать подозреваемого, он не убеждает правонарушителя проследовать в отделение – он прибегает к принуждению. Чтобы ваши принудительные меры подействовали, вы должны обладать некими властными полномочиями и добиться их признания. При отсутствии же полномочий попытки к принуждению будут смахивать на восстание лилипутов.

Однако сущность переговоров такова, что никто из участников не имеет достаточной власти, чтобы настоять на выполнении своих требований – в крайнем случае властные полномочия равномерно распределены между договаривающимися сторонами. Раз уж вы не можете добиться успеха этим способом, придется прибегнуть к другому. И здесь на первый план выходит убеждение.

2.1 Убеждение – это чувство

Большинство считает, что убеждение – это некое «внутреннее рассуждение», в ходе которого оцениваются все аргументы и затем принимается основанное на разумных выводах решение. Но так ли это? Современные исследователи деятельности мозга утверждают обратное: убеждение основывается в первую очередь на эмоции и только потом оценивается разумом.

Представьте себе человека, испытывающего страх перед полетами. Большинство людей способно рационально объяснить, почему самолет летает. Умом все понимают, что поездка на машине до аэропорта опаснее, чем перелет в Америку. Но убеждает ли это нас по-настоящему?

Принимая решение, мы фактически каждый раз взвешиваем позитивные и негативные последствия. А эти последствия связаны с эмоциями. У нашего знакомого, избегающего полетов, последствия, которых он опасается, оказывают настолько сильное воздействие, что с лихвой перекрывают минимальную вероятность их наступления.

Следовательно, чтобы убедить собеседника, мы должны изменить его эмоциональное отношение к тому или иному аргументу или предмету переговоров, иными словами – изменить их эмоциональную оценку. Ваши сильнейшие аргументы не сработают, если они вызывают неподходящие чувства. К самым важным эмоциям относятся всякого рода страхи, агрессия и наслаждение.

Итак: убедительность даже объективно очевидных фактов ограничена, когда дело доходит до принципиальных вопросов. Поэтому не связывайте себя «псевдорациональностью» и подумайте лучше о том, какими эмоциями нагрузить свою точку зрения и свои аргументы.

Эмоции – контрольные задания:

• Составьте список своих аргументов.

• Проверьте, насколько эти аргументы связаны с эмоциями (прежде всего со страхом, агрессией, наслаждением).

• Подумайте, как усилить или нейтрализовать эти эмоции (в зависимости от цели).

• Теперь проделайте то же самое с аргументами вашего оппонента.

Убеждение – это взвешивание позитивных и негативных последствий. Но по сути предполагаемые последствия – не что иное, как эмоции. Тот, кто лучше сумеет целенаправленно привязать к своей точке зрения определенные эмоции, получит на переговорах преимущество.

2.2 Убеждение посредством перекидывания мостика к пользе

Мы видели, что эмоции и ассоциации, возникающие под воздействием наших аргументов и мнений, важнее, чем сами аргументы. Ассоциации представляют собой умственные связи. Наибольшую убедительность такие связи приобретают, когда аргументы соединяются с пользой для оппонента. Чтобы эффективно применять прием связывания с пользой, мы опять должны уяснить себе одно важное отличие, а именно: различие между свойством и пользой.

Свойства – это всевозможные признаки, поддающиеся описанию: в автомобиле 200 л. с., производитель дает на него пожизненную гарантию. А польза – это преимущества, которые свойство обеспечивает потребителю. Давайте сравним: «Объем этого чемодана составляет 200 л, и мы даем пожизненную гарантию». Или: «В этот чемодан помещается 200 л. Для вас это означает, что вы можете упаковать все вещи в один чемодан. При авиаперелетах, когда приходится платить за каждое сверхнормативное багажное место, вы порядочно сэкономите».

Вы, наверное, заметили: второй вариант более убедителен. Однако в принципе вы можете возразить, что боитесь летать. Отсюда видно, что польза – понятие весьма субъективное.

Стандартные виды пользы

Тем не менее существуют стандартные виды пользы, вытекающие из основных мотивов человеческого поведения:

• экономия денег/возможность заработать,

• экономия времени,

• безопасность/надежность,

• универсальность,

• удобства,

• статусность/престижность,

• удовольствие/радость.

Итак, вы должны постоянно спрашивать себя: «В какой мере мой аргумент мог бы обеспечить моему собеседнику больше…?» Ну, например: «В какой мере пожизненная гарантия могла бы обеспечить потребителю больше комфорта или повысить его безопасность?»

Вам, конечно, понятно: чем больше польза, тем выше может быть цена.

Трехшаговый генератор пользы

Иногда польза от предложения очевидна: пожизненная гарантия дает ощущение надежности. Но часто – и прежде всего в комплексных переговорах – найти действительно хорошие, заманчивые аргументы не так-то просто. Здесь вам поможет трехшаговый генератор пользы.

Шаг 1: Перечислите все свойства вашей позиции на переговорах и/или свойства решения, к которому вы стремитесь.

Шаг 2: Теперь по каждому свойству ответьте на вопрос: «Чем это хорошо?» Или с точки зрения вашего оппонента: «Что мне это дает?»

Вспомните пример с чемоданом. «Чем хорош большой объем? Что мне, как владельцу, дает такой объем чемодана?» Ответ: «Возможно, я смогу обойтись всего одним чемоданом».

Спрашивайте дальше: «Чем хорошо, что я обойдусь одним чемоданом?» Ответ: «Это удобнее. Мне не надо будет мучиться с кучей сумок». Или: «Я сэкономлю деньги, потому что авиакомпания берет плату за каждое дополнительное багажное место».

Вновь и вновь задавая вопрос: «Чем это хорошо?» – вы почти всегда быстро дойдете до одного из стандартных видов пользы. В данном случае вы уже добрались до истока!

Шаг 3: Постройте мостик между аргументом и пользой. Используйте следующую схему:

Свойство – формулировка, выполняющая роль мостика, – польза.

Примеры подходящих формулировок:

• «Для вас это означает…»

• «Ваше преимущество при этом будет состоять…»

• «Особая польза/решение заключается в…»

Совет: никогда не исходите из того, что польза вашего варианта понятна сама собой. Оппоненты не читают ваших мыслей. Поэтому проговаривайте все, что можете предложить. Тренируйтесь в перекидывании мостиков от свойств к пользе! Выбирайте для этого такие признаки, которые кажутся абсурдными: что дает вашему собеседнику тот факт, что вы сегодня в голубой рубашке, и т. п. Привыкайте мыслить мостиками!

Трехшаговый генератор пользы

1. Признак ___________________

2. Чем это хорошо? (стандартная польза) ___________________

3. Формулировка связующего звена – мостика («Для вас это означает…») ___________________

Польза работает! Трехшаговый генератор пользы поможет быстро найти действенные, эмоционально заряженные, убедительные и заманчивые аргументы.

2.3 Говорить не о позициях, а об интересах

Признайтесь, что во время переговоров у вас нередко возникает ощущение, будто все идет по второму и третьему кругу. Возможно, это происходит оттого, что дискуссия ведется не по главной теме, а лишь по выдвинутым на первый план второстепенным вопросам.

За формальностями и аргументами часто скрывается более важная и насущная тема. Так, например, при строительстве ветроэнергетических установок обычно много рассуждают о том, насколько эти сооружения обезобразят ландшафт. Но может быть, подлинным мотивом возражений против ветряков являются опасения одного из оппонентов, что принадлежащий ему земельный участок упадет в цене? Или что эти установки будут шуметь? Вы уже заметили: опять все сводится к стандартной пользе!

Вряд ли вы встретите понимание, выдвинув против энергии из возобновляемых источников аргумент типа: «Я собираюсь продать свой участок. И у меня возникнут проблемы, если поблизости будет находиться ветрогенератор». Поэтому вы и уклоняетесь на второстепенную дискуссионную площадку, которая кажется вам более результативной.

Вы, конечно, согласитесь с тем, что обсуждать главную тему было бы гораздо полезнее, чем останавливаться на второстепенных вопросах. Но как распознать истинные интересы собеседника? Человеческое поведение логично. Только иногда эту логичность следует понимать не в смысле рациональности, а как психологичность. Психологичность означает, что любое поведение в своем контексте целесообразно. И вот мы снова подходим к центральному вопросу: чем это хорошо?

От позиции к интересам

Спросите себя: «Чем хороша эта позиция?» «Чем хорошо, что ветрогенератор не будет установлен?» «Чем хорошо, что 9-летний ребенок еще немного поиграет, прежде чем отправится спать?» Всегда отвечайте на эти вопросы с точки зрения своего собеседника. Ведь вы хотите его убедить – значит, сначала вы должны его понять. А это удастся лучше всего, если вы займете его позицию.

Когда вы поймете истинные интересы оппонента, вам будет уже нетрудно ориентироваться на них. Проделайте следующее упражнение, сначала исходя из аргументов вашего партнера по переговорам, а затем – из своих собственных. Ведь часто мы и свои основные мотивы не осознаем до конца!

Позиция/аргумент Интересы

________________ Чем это хорошо? ________________

________________ Чем это хорошо? (партнер по переговорам) ________________

________________ Чем это хорошо? (вы сами) ________________

Позиции на переговорах, по большей части, представляют собой выдвинутые на первый план второстепенные вопросы.

Основные мотивы следует искать в интересах, скрытых за позициями.

Чтобы от позиции прийти к интересам, всегда спрашивайте себя: «Чем это хорошо?» Ведите речь только об интересах.

2.4 Аргументировать структурированно

У большинства людей даже после долгих переговоров в памяти остается лишь два-три высказывания или аргумента.

Это значит, что от количества ваших аргументов в принципе ничего не зависит. Даже наоборот: приводя множество аргументов, вы рискуете оказаться в невыгодном положении – ваш оппонент может выхватить самый слабый из них, а сильные – просто проигнорировать.

Откажитесь от идеи каждый раз придумывать как можно больше доводов.

Лучше выберите три-четыре действительно веских аргумента и поработайте над ними по методу ЦАППП.

Метод ЦАППП

Цель

Аргумент

Польза

Пример/доказательство

Предложение/требование

Цель: Сформулируйте свою цель! Желательно в одном предложении.

____________________________________________________

(Например: «Нам необходимо срочно принять на работу новых сотрудников».)

Аргумент: Почему вы этого добиваетесь? Приведите свой аргумент.

____________________________________________________

(Например: «Мы получили новые долгосрочные крупные заказы, и для их выполнения нам срочно требуется подкрепление».)

Польза: Какую пользу получит ваш собеседник от того, что примет вашу аргументацию?

____________________________________________________

(Например: «Дополнительный персонал наверняка позволит нам действовать более гибко и ускорить наши поставки. До сих пор затянутые сроки поставок являлись главным аргументом наших клиентов, с помощью которого они успешно снижали цены».)

Пример/доказательство: Утверждать можно что угодно. Подкрепите ваш аргумент по возможности конкретным примером.

____________________________________________________

(Например: «У меня здесь два запроса, полученных на прошлой неделе. Из них следует, что клиент готов пойти на уступки, если мы гарантируем ему ускоренную поставку».)

Предложение/требование: Кто ничего не требует, тот ничего и не получает. Сформулируйте ясное и недвусмысленное предложение.

____________________________________________________

(Например: «Давайте решимся и инвестируем средства в двух новых сотрудников!»)

Придерживайтесь данной структуры. Не поддавайтесь искушению опустить некоторые шаги. На переговорах повторите сформулированную вами цель или свое предложение/требование несколько раз – это усилит их воздействие на собеседников!

Даже если у вас менее трех по-настоящему хороших аргументов, не прибегайте к слабым! Лучше возьмите один или два действительно сильных аргумента и подготовьте их дополнительные комбинации с другой полезной перспективой и другими примерами. Вы удивитесь, как быстро вы придете к новым цепочкам аргументов.

Не распыляйте свои силы – ограничьтесь тремя важнейшими аргументами. Хорошо подготовьте эти аргументы, структурировав их по методу ЦАППП.

2.5 Убеждать, задавая вопросы

Случалось ли так, что попытки оппонента убедить вас вызывали у вас скорее обратную реакцию? Вы чувствовали, что вас просто уговаривают. Аргументы не имели к вам никакого отношения, или вы так и не смогли уразуметь, в чем их суть.

Чтобы люди в чем-то сами себя убедили, вы должны дать им время подумать. Время на размышление может у них появиться лишь при условии, что вы немного помолчите. А управлять их мыслительным процессом можно с помощью вопросов.

Важно задавать прежде всего открытые вопросы – т. е. такие, на которые нельзя ответить только «да» или «нет».

Целенаправленно спрашивайте о мотивах или интересах, например:

• Почему именно этот пункт для вас так важен?

• Что произойдет, если мы не?..

Целенаправленно спрашивайте об альтернативах:

• Какие еще возможности у нас есть?

• Какие варианты из тех, которые пока не упоминались, мы могли бы обсудить?

Неприятным аргументам тоже можно придать форму вопроса. Вместо: «Мы ни в коем случае не можем себе этого позволить!» лучше спросите: «Где нам сократить финансирование, чтобы поддержать данный проект?» Или: «Как вы в своих расчетах учитывали наше положение с ликвидностью на данный момент?»

Убеждение – это чувство! Поэтому аргументы и контраргументы часто представляют лишь маскировочные позиции, не отражают сути и не ведут к цели. Не обсуждайте эти позиции – постарайтесь докопаться, в чем состоят скрытые за ними интересы. Посредством мостиков, ведущих к пользе, связывайте свои аргументы с интересами оппонента. Применяйте метод ЦАППП, чтобы ваши аргументы воздействовали с максимальной эффективностью. И задавайте вопросы.

3. Реакция на аргументы собеседника

Иногда и впрямь все получается удивительно легко: ваши аргументы основательны, примеры настолько красноречивы, что вы без труда и без особого сопротивления убеждаете своего оппонента.

Однако чаще всего реальность не так радужна. Условия и возражения, выдвигаемые оппонентами, или попросту их интересы, несовместимы с вашими – по крайней мере на первый взгляд. Конечно, вы можете продолжить свою аргументацию, привести еще один довод и еще одно доказательство. Но вероятнее всего, конфронтация от этого только ужесточится, и ваш противник вернется на свои исходные позиции.

Отшлифовав свою аргументацию, нужно заняться совершенствованием приемов, которые помогут добиваться смягчения или отмены условий оппонента и расправляться с его аргументами.

3.1 Быть готовым к ответным доводам партнера

Я то и дело поражаюсь, как плохо многие люди готовятся к переговорам. А ведь выполнять это домашнее задание следовало бы не только за себя, но и за своего партнера. Точно так же, как вы разбирались с собственной аргументацией, теперь вы должны заняться аргументацией собеседника. Здесь важно изменить свой угол зрения. Все время помните, что себя самого вы уже убедили. И сейчас нужно сосредоточиться на позиции и интересах другой стороны и постараться их понять.

Поразмышляйте над следующими вопросами:

• Поставьте себя на место собеседника. Как он смотрит на предмет переговоров и на сложившуюся ситуацию?

• Как он воспринимает вас, чего ждет от разговора с вами?

• Каковы интересы вашего оппонента?

• Какими преимуществами он обладает?

• Какие опасения он связывает с вашей позицией на переговорах?

• Он говорит откровенно или для него важно нечто совсем другое?

Не торопитесь с ответами, подумайте. Вы лишь тогда сможете убедить оппонента, когда хорошо его поймете.

Теперь представьте себе, какие контраргументы вы бы выдвинули на его месте. Типичные контраргументы:

• слишком дорого;

• слишком жесткие условия;

• нам это не подходит;

• слишком сложно;

• не отвечает нашим требованиям и т. д.

Составьте список встречных аргументов и возражений, которые только придут вам в голову. Этот список станет основой для дальнейшей работы.

Абсолютное табу при контраргументации

Вы уже поняли оппонента и способны смотреть на содержание переговоров его глазами. Вы знаете, каких аргументов от него ждать, и можете целенаправленно подготовиться к их опровержению, используя приемы, описанные на последующих страницах.

Но как бы вы ни реагировали на возражения и контрдоводы, вы должны решительно вычеркнуть из своего лексикона выражение «Да, но…». «Да, но…» – абсолютное табу при контраргументации. Данная формулировка, якобы намекающая на условное согласие, на самом деле однозначно констатирует несовпадение взглядов и именно так и воспринимается оппонентами.

Подготовка к возражениям оппонента – контрольный перечень вопросов

Изменить угол зрения

Как видит ситуацию партнер по переговорам? ___________________

Чего он опасается? ___________________

На что он надеется? ___________________

Как он вас воспринимает? ___________________

Аргументация

В чем состоят интересы оппонента? ___________________

Что для него особенно важно? ___________________

Какие контраргументы с его стороны вы предвидите? ___________________

Ваш оппонент играет в открытую или предпочитает не выставлять свои интересы напоказ? ___________________

Может, в действительности главной является совсем другая тема? ___________________

Аргументы противной стороны не должны застать вас врасплох. Поставьте себя на место оппонента и поразмышляйте, как бы вы стали аргументировать, занимая его позицию. Тщательно обдумайте, какие из его доводов вы должны принять. И не говорите «Да, но…».

3.2 Возражения или отговорки

Наша следующая задача – научиться понимать, действительно ли то, что мы слышим от оппонента, является полноценным контраргументом, или же это простая отговорка, уловка с целью свести разговор к частностям. В психологии принято говорить о различии между возражением и отговоркой.

Вообразите себе, что вы хотите купить брюки определенной торговой марки. В примерочной вы, однако, замечаете, что брюки выглядят на вас далеко не так эффектно, как на вашей подруге или на вашем друге. С какими комментариями вы вернете вещь продавцу: «В этих брюках я похожа на вареную колбасу» или «Я не думала, что придется выложить столько денег»?

Совершенно ясно, что дело тут не в цене. Но мы часто прибегаем к отговоркам и уверткам, когда не хотим вести разговор по существу.

Проблема в том, что если теперь продавец пойдет по ложному следу и начнет обсуждать с вами эту отговорку, например, предложит вам более выгодную цену, то он окажется в заведомо проигрышной позиции. Любой устраненный предлог тотчас заменяется новым предлогом – «И, кроме того, мне не нравится цвет…»

Отличать отговорки от возражений

Научиться отличать отговорки и надуманные предлоги от настоящих возражений и контраргументов поможет очень простой прием. Схематично он выглядит так:

1. «Допустим, я предложу вам…» (выгодное предложение в зависимости от ситуации)

+

2. «Готовы ли вы будете СЕЙЧАС ЖЕ …?» (немедленное исполнение)

Например: «Допустим, я сделаю вам на эти брюки сенсационную скидку, готовы ли вы СЕЙЧАС ЖЕ купить их?» Здесь только два варианта: либо визави говорит «да», либо: «Пожалуй, но, помимо цены, еще и цвет…» Если он дает однозначно утвердительный ответ, вы понимаете, что цена действительно была его главной темой. Если же он мнется, а затем выдвигает новое препятствие, вам становится ясно: здесь вы имеете дело с отговоркой.

Никогда не пускайтесь в обсуждение отговорок ваших оппонентов. Ваша задача – определить, в чем состоят их настоящие возражения и контраргументы. О них-то вы и должны позаботиться.

Делайте различия между возражениями и отговорками. Обсуждая отговорки, вы ходите по кругу. Выясните суть принципиального возражения собеседника – а значит, и его подлинный интерес, – и ведите дискуссию только об этом.

3.3 Тактика реагирования на аргументы

Существует три основных варианта реагирования на аргументы противной стороны: игнорирование, уклонение и тематизация.

Большинство переговорщиков чувствуют себя прямо-таки обязанными вникать во все возражения и встречные аргументы и затем последовательно их опровергать. Но, поступая так, вы лишь пассивно реагируете на раздражители. Принимая доводы собеседника к обсуждению, вы всего-навсего парируете удар и оставляете инициативу за ним. При этом вы рискуете так и не получить шанса выложить свои аргументы. Вы играете по правилам другого и, если предположить, что он не заинтересован в открытой аргументации, просто дарите ему очки.

Подробно останавливаться на доводах партнера по переговорам следует лишь в том случае, когда они представляют собой какое-то исключительно важное условие или когда вы можете так опровергнуть и трансформировать довод, что это приведет к усилению вашей позиции.

Игнорирование

Вы не должны реагировать на каждое изречение собеседника. А на отговорки и многие встречные аргументы реагировать и вовсе не стоит. Тогда аргумент может просто испариться сам собой.

Но игнорировать – значит буквально пропускать аргументы или нападки мимо ушей.

Если же вы думаете про себя: «На это я, конечно, отвечать не собираюсь», – то уже нельзя сказать, что вы игнорируете данный довод.

Уклонение

Уклонение – это тактика, которую вы избираете, когда вам не удается игнорировать аргумент собеседника. Название говорит само за себя – вы просто меняете тему дискуссии.

Типичными формулировками при уклонении являются следующие:

• «Давайте обсудим этот вопрос чуть позже»

• «Мне кажется, намного важнее было бы…»

• «Не менее важным также представляется мне…»

• «Давайте сначала поговорим о…»

Очень элегантно выглядит уклонение в новую тему посредством амортизатора. Амортизатором называется формулировка типа «Да, так и есть», «Вы правы», «Это важный пункт». После того как вы произнесли одну из подобных фраз, вы больше не задерживаетесь на доводах оппонента и выставляете один из самых сильных своих аргументов.

Разумеется, вы должны основательно подготовить веские аргументы по методу ЦАППП.

Тематизация – принятие к обсуждению

Без сомнения, некоторые аргументы противной стороны вам волей-неволей придется принять.

И здесь возникает вопрос, насколько данный аргумент справедлив и корректен по существу. Ведь он может оказаться неточным, ошибочным или уводить в сторону от главного.

Если вы чувствуете, что партнер по переговорам лукавит, работает нечисто, то нужно сказать об этом прямо. Возможно, вы заблуждаетесь. Но ваш собеседник хотя бы поймет, что пока не заслужил стопроцентного доверия с вашей стороны.

Вы определяете правила игры

Какой бы метод вы ни избрали, вы должны сделать это осознанно.

От вас зависит, будете ли вы активно оперировать своими аргументами или перейдете в оборону, чтобы лишь отражать аргументы противника. От вас зависит, будете ли вы следовать за своей путеводной нитью или погрязнете во второстепенных вопросах.

Вы можете проигнорировать аргумент собеседника или уклониться от его обсуждения, выставив взамен собственный. Но вы можете и тематизировать его, т. е. принять как тему для дискуссии.

Важно одно: вы сами решаете, как реагировать!

3.4 Вопросы в ответ на возражения

Вопросы, вероятно, – самая элегантная форма контраргументации. В то время как все остальные приемы так или иначе подчеркивают разнополюсность позиций, эта тактика использует энергию оппонента и преобразует ее.

На своих семинарах я часто повторяю: «Оппонент может сильно поплатиться за свои слова, но, чтобы это произошло, дайте ему шанс».

Задавая вопросы, вы и предоставляете такой шанс своему партнеру по переговорам. Даже если он в итоге ничем особенным не поплатится, вы в любом случае получите дополнительную информацию, которая пригодится в ходе дальнейшей дискуссии.

Открытые или закрытые вопросы

Чтобы задавать вопросы эффективно, необходимо уяснить различия между открытыми и закрытыми вопросами.

На открытые вопросы нельзя ответить только «да» или «нет», на закрытые – можно. «Вы сегодня завтракали?» – закрытый вопрос. «Что вы сегодня ели на завтрак?» – открытый.

Открытые вопросы обычно начинаются с вопросительного слова: что, где, когда, какой и пр.

При контраргументации полезны прежде всего открытые вопросы, так как они побуждают партнера по переговорам выложить больше информации. При употреблении открытых вопросов нужно постоянно помнить о двух важнейших направлениях. Во-первых, вы можете добиться от собеседника большей конкретики.

Конкретизирующие вопросы выглядят примерно так:

• Что именно вы имеете в виду?

• Как именно вы собираетесь действовать?

• В какой степени вы в своих комментариях учитывали исключения XY?

• Чего конкретно вы теперь от меня ожидаете?

Чем конкретнее позиция, тем она уязвимее. Во-вторых, вопросы помогают увести оппонента в область абстрактных, ни к чему не обязывающих рассуждений.

К абстрагирующим вопросам относятся, например, такие:

• Как мы гарантируем, что это решение сработает в любой ситуации?

• В какой мере это вписывается в нашу общую стратегию?

• Какие пункты нам еще необходимо учесть?

Чем абстрактнее предмет разговора, тем необязательнее для исполнения связанные с ним выводы.

Закрытые вопросы можно задавать, чтобы целенаправленно выделить тот или иной важный предмет обсуждения или зафиксировать промежуточные результаты переговоров.

Примеры:

• Вы согласны, что по этому пункту мы должны найти какое-то отдельное решение?

• Срок поставки не имеет для вас большого значения?

• Значит, вы хотите продолжить сотрудничество с нами?

Собственно говоря, закрытые вопросы следовало бы называть «фиксирующими вопросами». Потому что они констатируют положение вещей и создают факты.

Открытые вопросы позволяют получить дополнительную информацию. Кроме того, они вынуждают оппонента выражаться более конкретно или же уводят разговор в область ни к чему не обязывающих рассуждений.

Закрытые вопросы задают, чтобы акцентировать внимание на той или иной теме или зафиксировать промежуточные результаты.

3.5 Концепция АБВ

В концепции АБВ наиболее важны два момента:

1. Остерегайтесь реагировать спонтанно, скоропалительно. Спонтанный импульс в ответ на аргумент оппонента скорее всего будет выглядеть агрессивно. Но игра в войну на переговорах обычно не приводит ни к чему хорошему.

2. Переформулируя возражения собеседника, всегда думайте о его интересах. Заведите разговор о его опасениях. Придайте его возражению форму пожелания или сомнения.

Пример:

– Это нам не подходит!

А: – О’кей!

Б: – То есть вы сомневаетесь в том, что данная концепция удовлетворяет вашим интересам?

В: – В таком случае какие конкретные требования нам следует обсудить?

Эффективная контраргументация далеко не всегда связана с противостоянием.

Существуют приемы, позволяющие обратить энергию оппонента себе на пользу.

• Основательно готовьтесь к встречным аргументам партнера по переговорам!

• Отличайте настоящие возражения от надуманных предлогов и отговорок.

• Вместо того чтобы на аргумент отвечать аргументом, вы можете проигнорировать доводы собеседника, уклониться от них или сделать их предметом обсуждения (тематизировать).

• Самая элегантная форма контраргументации – это вопросы.

• К контраргументации нужно подходить структурированно. Лучше всего использовать структуру концепции АБВ: амортизация, бесконфликтная реакция, вопросы.

4. Управление переговорами

Мы уже не раз говорили о том, как важно самому держать штурвал в руках, а не просто реагировать. В любой беседе, на любых переговорах всегда происходит какое-то движение. Вопрос лишь в том, куда вы двигаетесь и кто определяет курс?

В этой главе мы рассмотрим некоторые приемы, которые позволят придать переговорам нужное вам направление.

Важнейшей и эффективнейшей техникой ведения переговоров были и остаются открытые вопросы. «Кто спрашивает, тот и управляет!» – давно известная формула, и вам наверняка не раз приходилось ее слышать.

Попробуйте проследить, сколько открытых вопросов вы конкретно задаете вашему собеседнику. И часто ли даете ему реальный шанс на них ответить? В общем, не удивляйтесь, если тема открытых вопросов будет теперь попадаться вам на глаза чуть ли не на каждой странице.

4.1 Придать новый импульс зашедшим в тупик переговорам

Если переговоры идут трудно, у вас то и дело возникает ощущение, что вы в тупике. Беседа буксует, конфронтация усиливается – ничего не выходит. Попытки принудить собеседника к окончательному решению мало что дают. Давление вызывает противодействие. Эти игры и завели вас туда, где вы сейчас находитесь. Поэтому измените подход и выберите один из следующих вариантов.

Сделайте перерыв

Возможно, это звучит банально, зато реально помогает! Почувствовав, что застряли, прервите переговоры. Пусть это будет небольшая пауза, во время которой все участники обдумают свои дальнейшие шаги. Но вы можете воспользоваться этой передышкой и для того, чтобы восстановить нормальные отношения с оппонентами. Нередко единственной причиной пробуксовки является повреждение основы, на которой строятся эти отношения.

Посвятите свое «свободное» время партнерам по переговорам. К примеру, пообедайте с ними или заведите беседу о вещах, не имеющих ничего общего с предметом переговоров.

Измените угол зрения

«За деревьями леса не видать». В переговорном процессе существует некая «функциональная слепота». Попробуйте время от времени сознательно менять точку обзора. Смотреть на ход дела глазами вашего собеседника. Или глазами человека, которого результаты переговоров так или иначе коснутся позже. Здесь вы можете дать волю своему воображению. Уолт Дисней, например, рассматривал любую проблему с трех совершенно различных позиций: с позиции мечтателя, реалиста и критика.

Пустите в ход запасные варианты

Не может быть, чтобы все дороги одновременно оказались непроезжими. Введите в игру новые варианты – откройте новые пути. Вы же подготовили альтернативные предложения, ознакомившись в первой главе с принципом МАМА! Когда дело доходит до альтернатив, важно не столько их качество, сколько количество.

Постарайтесь найти как можно больше запасных вариантов. При этом подумайте и о возможностях, существующих за рамками текущих переговоров, для реализации которых ваш визави совсем не понадобится.

Используйте перерывы, чтобы укрепить основу для взаимопонимания с оппонентами. Во избежание «функциональной слепоты» старайтесь увидеть ситуацию в различных перспективах. Альтернативы открывают новые возможности и устраняют «зависание» переговоров.

4.2 Направить переговоры в конструктивное русло

Переговоры могут заходить в тупик. Гораздо хуже, когда в них начинают преобладать негативные тенденции.

Позиции становятся все более радикальными. Обе стороны видят только то, что их разделяет, а собеседника все чаще воспринимают как противника. Напряженность нарастает.

Вы должны остановить эту динамику, если хотите довести переговоры до успешного результата.

В каком направлении продвигаются переговоры?

Представьте себе нечто похожее на перспективу, открывающуюся с вертолета. Дистанцируйтесь от происходящего и научитесь смотреть на ситуацию как бы издалека, примерно как если бы вы сидели в вертолете. Что вы наблюдаете? Что представляет собой ситуация для вас как стороннего наблюдателя? Существенны ли для конечного результата дискуссии, которые ведутся в данный момент, или они скорее напоминают второстепенный театр военных действий? И самое главное: в каком направлении развивается обсуждение? Продвигаетесь ли вы и ваш оппонент навстречу друг другу или все дальше расходитесь?

Содержание, процесс и личность

В любой коммуникации, в том числе, конечно, и в переговорах, можно выделить три уровня. На содержательном уровне выдвигаются аргументы и происходит деловое обсуждение. Человеческие отношения и эмоции относятся к личностному уровню, ими мы займемся чуть позже. Третий уровень, которым часто пренебрегают, – это сам процесс, т. е. ход переговоров, и, разумеется, программа действий. Процесс – это тот путь, который ведет вас либо к успеху, либо к провалу.

Реагировать на динамику процесса

В психологии существует волшебное слово «метарефлексия», означающее в нашем случае не что иное, как пристальное внимание к процессу переговоров и его осознанный анализ. Такого подхода со стороны всех участников обычно достаточно, чтобы вовремя внести необходимые коррективы.

Обычно мы слишком поздно замечаем, что зашли в тупик. Сочли бы вы для себя полезным иметь некий незатейливый прибор, который подавал бы вам сигнал всякий раз, как только вы начинаете увлекаться и говорить не по делу? Такой прибор – и действительно очень простой – есть. По сути, это всего лишь два элементарных вопроса:

• Сколько времени говорите вы и сколько – оппонент? Если ваша доля в обсуждении составляет более 50 %, то вы уверенно ухудшаете свою позицию. Или как минимум тратите время на второстепенные вопросы, а это не приближает вас к цели.

• Часто ли вы начинаете свои высказывания с «но»? «Но» и тому подобные зачины – всегда знак разлада. Если все или большинство ваших реплик начинаются именно так, то вы движетесь к ссоре.

При утвердительном ответе на один или даже оба вопроса вам поможет лишь срабатывание внутреннего аварийного устройства: «Берегись! Это опасно!» Вы вот-вот съедете в кювет. Немедленно прервите эту динамику. Как всегда, открытые вопросы спасают положение и позволяют вам снова перехватить инициативу в переговорах. Открытыми вопросами вы направляете беседу и воздействуете на процесс. Примеры эффективных открытых вопросов, которые можно использовать почти в любой ситуации, вы найдете в главе «Спасительные вопросы».

В пылу сражения не теряйте остроты зрения. Чаще пользуйтесь представлением перспективы, открывающейся с вертолета, – тогда вы будете яснее понимать происходящее. Следите за тем, чтобы ваша доля в обсуждении составляла менее 50 %, иначе вы можете заметно ухудшить свою позицию.

4.3 Контролировать свои эмоции

Приходилось ли вам когда-нибудь слышать такие выражения: «Я ничего не мог с собой поделать…», «Этот тип вывел меня из себя» или «Меня прорвало, и я просто перестал соображать»?

У каждого человека имеются два переключателя, регулирующие его поведение: рацио, т. е. разум, и эмоции, которые, как всем известно, разумом почти не контролируются. Разум способен взвешивать и сопоставлять массу факторов, он работает очень точно, но – очень медленно. Тот, кому уже доводилось проводить в размышлениях дни напролет, знает, о чем я говорю.

Этимология слова «эмоция» – по-английски «e-motion[1]» – говорит о ее связи с движением. Мы должны пошевеливаться, чтобы поскорее выбраться из опасной зоны. В доисторические времена это привело к утверждению простой модели поведения: атаковать – убежать – притвориться мертвым. Увы, за прошедшие 100 000 лет мы так и не избавились от заложенной в нас программы. Это объясняет, почему мы и сегодня в стрессовых ситуациях реагируем все по той же схеме: атаковать – убежать – притвориться мертвым. Но что особенно неприятно: когда нами руководят эмоции, разум берет тайм-аут. Впрочем, это справедливо не только для отрицательных эмоций. И все же мы, конечно, понимаем, что должны держать свои эмоции под контролем хотя бы на переговорах.

Насколько вы уязвимы?

Чуть выше я говорил о трех уровнях коммуникации: содержательном, процессуальном и личностном. Какой из этих уровней стоит у нас при подготовке к переговорам на первом месте? Естественно, содержательный. Мы подбираем аргументы и примеры. Мы здесь специалисты. А на каком уровне мы меньше всего рискуем подвергнуться нападению? И это ясно: на том же, содержательном. Почему? Потому что оппонент, как правило, не является специалистом в нашей области. Если уж он будет атаковать, то выберет для этого действительно незащищенное, болезненное местечко!

Нет ничего труднее, чем хладнокровно прореагировать на неожиданный обидный наскок. Не будьте наивным, думая, что оппоненту скорее всего неизвестны ваши слабые места. Еще как известны! Поэтому вам нужно спокойно разобраться, где вы наиболее уязвимы. Тогда вы сможете заранее выработать стратегию реагирования на подобные болезненные нападки (см. главу 3). И всегда помните о трех основных вариантах: игнорировании, уклонении и тематизации.

Управлять собственными эмоциями

Эмоции неподвластны доводам рассудка. Вы сколько угодно можете убеждать себя в том, что некоторые эмоции в определенных ситуациях неуместны, но, если уж они возникли, ничего с этим не поделаешь. Нужно научиться осознавать свои чувства. Чем интенсивнее вы будете заниматься проблемой своих эмоций, тем меньше они будут влиять на ваши действия.

Существует определенная степень возбуждения, начиная с которой человек способен, собственно говоря, только на карательные меры. Вы должны выяснить, где эта граница проходит у вас и каковы симптомы приближения к ней. Если вы замечаете, что достигли предела, немедленно остановите переговоры. Все равно вы сейчас не в состоянии действовать разумно. Часто бывает достаточно и пяти минут, чтобы вы снова – в буквальном смысле слова – пришли в себя.

Разрядить обстановку

Разумеется, разговор об эмоциях касается не только вас. Если вы видите, что ваш оппонент пребывает в сильном эмоциональном возбуждении, вы должны вызволить его из этого состояния. Дайте ему возможность выпустить пар. Как? Очень просто: дайте ему выговориться. Не исключено, что вы услышите вещи, которые вам не понравятся или не будут соответствовать объективной реальности. И тем не менее: поведение вашего собеседника в данный момент не поддается контролю разума. Поэтому пусть он говорит. Иногда нужно просто мысленно отделить эмоции от человека. Безусловно, все, что будет сказано в подобной ситуации, позднее вы можете спокойно использовать в своих интересах.

Управляйте своими эмоциями, иначе эмоции будут управлять вами! Выясните, где вы наиболее уязвимы и что вызывает у вас сильные эмоции. Выработайте стратегию реагирования на агрессивные выходки. Как можно точнее определите для себя «предупредительные сигналы» и при их появлении прерывайте переговоры, чтобы обрести способность к здравому рассуждению.

4.4 Фазы переговоров

Для эффективного управления переговорами необходимо всегда отдавать себе отчет, через какую фазу вы в данный момент проходите. В любых переговорах можно выделить четыре основные фазы. И каждая из них предъявляет определенные требования к участникам обсуждения.

1-я фаза: открытие

Как говорит само название, эта фаза открывает переговоры. Здесь еще и речи нет об обмене мнениями. На первом месте стоит выстраивание отношений между партнерами. Вспомните: чем прочнее ваши отношения, тем большую нагрузку делового обсуждения они выдержат.

Помимо отношений, в этой фазе вы можете настроиться на язык тела оппонента, на невербальные средства выражения[2]. Позднее эти наблюдения помогут вам понять, когда ваш собеседник чувствует себя уверенно, а когда напряжен.

2-я фаза: анализ

Важнейший момент данной фазы состоит в ее четком отграничении от третьей фазы – принятия решений. Главная задача здесь – собрать как можно больше информации. К концу второй фазы вы должны получить ясное представление об интересах и, желательно, о содержательном наполнении схемы МАМА вашего оппонента.

Постарайтесь ввести в круг обсуждаемых вопросов как можно больше альтернативных предложений и вариантов. В конечном итоге это увеличит содержательную массу переговоров. Последовательно соблюдайте основной принцип второй фазы – отделять накапливание информации от ее оценки!

Не позволяйте себе увлекаться оценками, даже если иногда это будет очень нелегко. Оценки убивают творческий подход и, что еще хуже, сводят обсуждение к второстепенным вопросам. Исследования показывают, что участники переговоров, вложившие много времени и энергии в две первые фазы, затем значительно быстрее и успешнее продвигались вперед.

3-я фаза: решение

Теперь можно заняться оценками. На этом этапе взвешиваются и сопоставляются различные возможности, и достигается баланс интересов участников переговоров. И еще: чем больше альтернатив вам удалось сделать предметом обсуждения на предыдущем этапе, тем скорее вы найдете варианты, которые устроят всех.

4-я фаза: завершение

Пришло время зафиксировать результаты. После долгих и трудных переговоров особенно важно еще раз мобилизовать всю свою энергию. Удостоверьтесь, что вы и ваш оппонент говорите об одном и том же, и проследите, чтобы в окончательные итоги не вкрались недоразумения. Лучше всего составить протокол. Обозначить начало этой фазы вы можете примерно такими словами: «Давайте теперь коротко обобщим все, о чем мы договорились…» По ходу дела записывайте все принятые решения, а затем было бы хорошо предложить всем участникам переговоров подписать этот незатейливый протокол.

В переговорах следует выделять четыре фазы. Фаза открытия переговоров служит для знакомства с собеседниками и для создания надежной базы, на которой будут строиться отношения. В аналитической фазе вы накапливаете информацию, предлагаете к обсуждению подготовленные альтернативы и, главное, не спешите с оценкой полученных сведений. Лишь на этапе принятия решений уравновешиваются интересы сторон – т. е. наступают настоящие переговоры. В завершающей фазе вы подводите итоги и следите, чтобы в окончательные выводы не вкрались недоразумения.

4.5 Спасительные вопросы

Я же неоднократно говорил, что открытые вопросы – наилучшее средство, когда дело касается управления переговорами. Однако в условиях стресса открытые вопросы просто не приходят нам в голову! Стоит почувствовать малейший нажим со стороны собеседника, и вы начинаете задавать только закрытые вопросы. А если давление и стресс усилятся, вы и про них забудете и станете говорить одними утвердительными предложениями.

Поэтому в серьезных ситуациях у вас под рукой всегда должен быть некий надежный инструмент.

Проводя бесчисленные семинары и столь же бесчисленные тренинги, я постепенно пришел к выводу, что большого количества вопросов вовсе не требуется, так как одни и те же вопросы срабатывают почти всегда. В результате этого открытия и была разработана концепция спасительных вопросов.

Спасительные вопросы – это заранее обдуманные открытые вопросы, которыми можно воспользоваться, даже когда они не вписываются в обсуждаемую тему на все 100 %. Их смысл в том, чтобы дать вам небольшую передышку в тяжелые минуты и/или вернуть вам контроль над ходом переговоров. Вы, конечно, понимаете, что чудес не бывает, как не бывает и вопросов, гарантирующих овладение любой ситуацией. И все же я предлагаю вам взять на вооружение несколько вопросов, в эффективности которых я убедился на собственном опыте:

• Чего конкретно вы теперь от меня ждете?

• Что должно произойти, чтобы вы?..

• Какие другие возможности вы здесь видите?

• Как мы можем справиться с этой задачей?

• Каким еще критериям должно удовлетворять решение, чтобы вы?..

При подготовке к переговорам сформулируйте три ваших личных спасительных вопроса и хорошенько их запомните.

Переговоры могут зайти в тупик или стать слишком эмоциональными и утратить деловой характер.

• Когда переговоры пробуксовывают, вы можете переломить ситуацию, изменив угол обзора и/или предложив к обсуждению дополнительные альтернативы.

• Отдавайте себе отчет в своих эмоциях. Останавливайте переговоры, если эмоции захлестывают вас. Предоставляйте возможность снять эмоциональное напряжение и оппоненту. Управляйте своими эмоциями, или эмоции будут управлять вами!

• Внимательно отслеживайте фазы, через которые проходят любые переговоры, у каждой из них свои задачи. Главное, отделяйте в аналитической фазе накапливание информации от ее оценки.

• Спасительные вопросы – это открытые вопросы, обдуманные и подготовленные еще до начала переговоров. Их можно использовать, даже если они не совсем подходят к ситуации.

5. Применение тактических приемов

Возможно, вы сразу открыли именно эту главу, не прочитав предыдущих. Это вполне понятно – ведь многие считают эффективную тактику в переговорах решающим фактором успеха. Однако на самом деле это не так. Наилучшая тактика не принесет никакой пользы, если она не встроена во всеобъемлющую стратегию. Если же вы, постоянно сталкиваясь с непредусмотренными обстоятельствами, вынуждены только реагировать и обороняться, то лишаетесь возможности следовать своим целям. Для начала разграничим понятия «тактика» и «стратегия». Стратегия означает всестороннее и долговременное планирование. Тактика, напротив, связана с отдельными небольшими этапами. Таким образом, стратегия представляет собой единое целое, она задает направление. А тактика, ориентирующаяся на стратегию, состоит из множества мелких шагов, каждый из которых рассчитан на краткосрочную перспективу.

5.1 Тактика нажима

Почти все тактические приемы можно отнести к одной из двух категорий: либо к тактике нажима, либо к тактике изменения контекста. В тактике нажима, которая, как ясно из названия, применяется для оказания давления на оппонента, выделяются три основных приема.

Блеф

Принцип: блеф столь же некорректен, сколь и эффективен. Оппоненту подсовываются факты, которые далеко не соответствуют реальности. Чем полнее и подробнее дезинформация, тем скорее она действует. Поэтому, раз уж вы блефуете, делайте это последовательно, не останавливаясь даже перед привлечением статистических данных. Естественно, эти данные, как и все остальное, будут просто выдуманы. Помните: чтобы вашему утверждению легко поверили, оно должно звучать максимально правдоподобно. Недостаток блефа в том, что все достигнутое может моментально улетучиться, как только обман будет раскрыт. Но этого нельзя допустить.

Оборона: противостоять блефу трудно, поскольку в большинстве случаев правда выходит наружу, когда поезд уже ушел. Постоянно подвергайте аргументацию собеседника «испытанию на правдоподобность». Логично ли то, что он говорит? Перепроверяйте статистические данные. Требуйте доказательств. Будьте начеку, когда аргументы оппонента кажутся вам удивительно простыми и убедительными. И настраивайтесь откровенно скептически, когда на вас к тому же начинают давить. Если предложение оппонента действительно так выгодно или у него и в самом деле так много других потенциальных клиентов, то зачем бы ему без конца об этом распространяться? Поэтому сохраняйте скептический настрой. Здоровый скепсис поможет вам распознать и ложные угрозы. Когда, например, предыдущий квартиросъемщик угрожает снять и увезти ковровое покрытие, если вы не уплатите ему отступные[3], то это скорее всего блеф. На кой ему старое ковровое покрытие? Он блефует. Остается выяснить, где проходит его «болевой порог». Попробуйте применить контрблеф: «Все равно я хотел заменить его на ламинат. Когда вы планируете снять покрытие?» Теперь внимательно понаблюдайте за визави. Пусть он немножко потрепыхается, а затем вы можете сделать ему встречное предложение.

Тактика «меньшего зла» (door-in-the-face)

Принцип: этот прием строится на сопоставлении достигнутого результата с исходной ситуацией. Первоначально выдвигается сильно завышенное, возможно, даже устрашающее требование, и по ходу переговоров делаются постепенные уступки. У оппонента возникает впечатление, что самого худшего удалось избежать. В действительности же стоимость сделки оказывается значительно выше, чем она могла бы быть при нормальном развитии событий.

Оборона: перед началом переговоров наметьте себе четкий целевой коридор. Анализируйте любое отклонение за его пределы: имеет ли оно смысл, действительно ли необходимо. Сравнивайте притязания вашего партнера по переговорам с существующими стандартами или с известными вам аналогичными сделками.

Нападение врасплох – грубый напор

Принцип: подобно тактике «меньшего зла», этот прием нацелен на то, чтобы подменить систему координат партнера по переговорам, исказить его ориентиры. При этом создаются условия, затрудняющие возможность делать сравнения и искать приемлемый выход. Свою роль играет и фактор стресса. Оппоненту внушается, что он должен спешно принять решение. В противном случае он якобы может понести значительный ущерб. Основательная оценка преимуществ и недостатков предлагаемой сделки просто исключается. При использовании данного метода собеседник, кроме всего прочего, часто оказывается перед лицом новых, и возможно, ошеломляющих, фактов. И опять ему не дают времени взвесить все плюсы и минусы заключаемого соглашения.

Оборона: таких ситуаций, когда решение должно приниматься в условиях тотального цейтнота, просто не существует, за исключением спасательных работ и тому подобных сценариев. Если предложение вашего собеседника корректно, то почему он не хочет предоставить вам достаточного времени для анализа и проверки данных? Не сочтите мои слова выступлением в защиту нерешительности – я всего лишь даю совет: каждый раз, когда внутренний голос говорит вам, что неплохо было бы еще раз обдумать принимаемое решение, следуйте его подсказке.

Тактика нажима применяется с целью принуждения оппонента к опрометчивым решениям. Для этого используется страх и эффект неожиданности. Разумеется, такая тактика не годится, если нужно заложить прочный фундамент будущих партнерских отношений.

5.2 Тактика изменения контекста

По сравнению с тактикой нажима приемы этой группы выглядят гораздо деликатнее. Они позволяют расшатать исходные рамочные условия или повлиять на установки и систему стоимостных оценок противной стороны. Здесь мы различаем четыре основных приема.

«Зацепиться и пролезть» (foot-in-the-door)

Принцип: этот прием основывается на том, что первая маленькая уступка повышает вероятность дальнейших, более серьезных, уступок.

Научный эксперимент наглядно показал, как достигается такой эффект. Требовалось получить согласие людей на установку больших рекламных щитов на их приусадебных участках. Одну группу пытались уговорить напрямую. При работе же со второй выбрали обходной путь: сначала людей попросили вывесить в своих окнах плакаты. Конечно, на постер в окне люди соглашались охотнее, чем на установку щита. Но что самое любопытное, в конечном итоге в «плакатной группе» оказалось гораздо больше одобривших размещение рекламных щитов на своей земле.

Очевидно, существует некий «психологический порог согласия». Преодолев этот порог один раз, человек гораздо легче склоняется к дальнейшим уступкам и уже не придает им большого значения. Этот прием срабатывает лучше всего, если с оппонентом удалось выстроить хорошие отношения на личностном уровне. Кстати, прием foot-in-the-door обычно применяют при обсуждении разного рода дополнительных сделок – таких, как специальная комплектация или качество аксессуаров.

Оборона: вы замечаете, что претензии и пожелания вашего оппонента по ходу переговоров возрастают? В таком случае можно предположить, что он пытается «зацепиться и пролезть» туда, куда ему хочется.

Соглашаясь на то или иное предложение, каждый раз спрашивайте себя, действительно ли вы к этому готовы. Вписывается ли результат в ваш целевой коридор? Но если вы ловите себя на мысли: «Он развил такую активность, что я не могу даже…» или «А до главного опять так и не дошло», – то лучше перенесите подписание договора на более поздний срок и спокойно обдумайте последствия.

Тактика салями

Принцип: свои завышенные устремления или неудобную для обсуждения тему подавать оппоненту небольшими порциями.

В идеале отдельные частичные требования следовало бы разносить и по времени. Этот прием позволяет замаскировать подлинные масштабы ваших аппетитов. Выдвигая очередное требование после того, как оппонент уже одобрил одно или несколько ваших предложений, можно рассчитывать и на дополнительный положительный эффект от применения тактики foot-in-the-door.

Оборона: Если вы поняли, что оппонент использует эту тактику против вас, потребуйте огласить все факты и условия.

Отказывайтесь продолжать переговоры, пока все факты не будут лежать на столе. И помните: рядом с маленьким кусочком почти всегда можно найти и то, от чего он отрезан.

При выдвижении любого нового – даже самого незначительного – требования ставьте под сомнение все достигнутые на данный момент договоренности и результаты переговоров в целом.

Соглашаясь на уступку, проверяйте, не выходите ли вы при этом за рамки своего целевого коридора. Были бы вы готовы принять такой результат с самого начала?

Тактика салями действует особенно эффективно, когда хотя бы одна из сторон начинает проявлять заметное нетерпение, желая поскорее завершить переговоры.

Никогда не поддавайтесь своему нетерпению, иначе вы рискуете согласиться на такие уступки, о которых потом пожалеете.

Рефрейминг/аутфрейминг

(изменение исходных рамок)

Принцип: любую информацию мы, сознательно или бессознательно, помещаем в некие готовые рамки. Например, каждый из нас имеет представление не только о том, сколько может стоить ужин в ресторане, но также и о том, сколько он должен стоить. Весьма вероятно, что слишком дешевый ужин окажется несъедобным.

Техника рефрейминга строится на переносе определенных представлений в другие исходные условия. Ресторан с вполне приемлемыми ценами покажется непомерно дорогим, если подумать, сколько африканских детей можно было бы накормить на сумму вашего счета. Таким способом удается внушить собеседнику, что данная цена на товар или услугу чрезвычайно высока или, наоборот, непомерно дешева. Вы также можете добиться цели, сместив угол обзора партнера по переговорам – например, сделав упор на качестве или сроке годности товара. Или упомянув, что при изготовлении продукции, предлагаемой конкурентом, использовался дешевый детский труд.

Аутфрейминг – это полное исключение некоторых аспектов из числа определяющих исходных условий. К примеру: «Давайте не будем сейчас договариваться о сроках поставок».

Оборона: и рефрейминг, и аутфрейминг воздействуют на наши рамочные условия – т. е. на критерии, служащие нам опорой при оценке результата переговоров. То, что мы часто не осознаем свои исходные рамки, делает подобные попытки манипулирования нашими представлениями особенно коварными. Единственный шанс защититься от этого – всесторонне подготовиться к переговорам. Вы должны отчетливо понять, каковы ваши критерии и почему вы стремитесь получить результат именно в такой форме. Каких показателей вы хотите достичь и, главное, в чем состоят ваши интересы (см. параграф 2.3)? Разработайте подробный план по принципу МАМА (см. параграф 1.2). Сочетание четкого осознания своих интересов и исходных рамок с применением принципа МАМА поможет придерживаться намеченной стратегии и не допускать, чтобы вас сбили с верного пути.

Тактика ответного реагирования (реципрокность)

Принцип: последний из основных тактических приемов исходит из того, что людям нравится торговаться. Даже если позитивный эффект, достигаемый при соблюдении баланса интересов, нам хорошо известен, мы все равно будем стараться отвоевать еще чуточку. Тактика реципрокности означает, что каждое предложение оппонента вы возвращаете ему со своими поправками – т. е. делаете свое контрпредложение. Точнее, вы смотрите, насколько предложение противной стороны отличается от вашего целевого показателя, и отвечаете встречным требованием, которое отличается от целевого показателя ровно на столько же. Только в другую сторону. Так продолжается, пока вы не встретитесь где-нибудь посередине. Наверное, вы уже обратили внимание, что прием «исходная цена плюс», описанный в параграфе 1.4, основывается на тактике ответного реагирования. Обычно просят гораздо больше того, что хотят получить, но результат, как правило, один – «встреча посередине». Между прочим, распознать технику «исходная цена плюс» не так-то легко, поскольку из-за вводимых в обсуждение альтернатив содержательная масса переговоров значительно усложняется.

Оборона: если вы догадались, что оппонент применяет тактику реципрокности, сразу скажите об этом, обсуждайте ее открыто. Не существует причин, вынуждающих вас встречаться посередине, но есть множество оснований выбрать более разумный путь.

Тактические приемы – это оперативные меры, позволяющие вам осуществлять свою стратегию. Тактика нажима обычно сопровождается бурными эмоциями. Она очень эффективна, но всегда рискует получить сильный отпор. Тактические приемы изменения контекста не так агрессивны и поэтому вызывают меньшее сопротивление. В основном они нацелены на изменение исходных рамок и критериев оппонента. Правильное применение приемов изменения контекста дает долгосрочные положительные результаты.

6. Поиск решений

Переговоры ведутся не ради самих переговоров. Они всегда преследуют определенные цели. Весь вопрос в том, как достичь этих целей наиболее эффективным способом. Если вы располагаете средствами принуждения и можете давить на собеседника, то большинство советов из этой книжки вам едва ли пригодится. Если же это не так, то вы должны стремиться к компромиссу, к равновесию интересов. И здесь центральное место занимает вопрос, будете ли вы видеться с партнером по переговорам и после их завершения. Нет? Можете действовать, как последний эгоист, и стараться всеми правдами и неправдами отвоевать себе как можно больше преимуществ. Но помните: в течение жизни люди, как правило, встречаются друг с другом не менее двух раз. И может статься, что человек, которого вы сегодня удачно обвели вокруг пальца, завтра уже не захочет стать вашим надежным партнером.

6.1 Достичь своих целей – соблюсти баланс интересов

В большинстве случаев разумный компромисс на переговорах бывает необходим – результат должен удовлетворять всех участников. Когда на своих семинарах я начинаю говорить о взаимовыгодных решениях, то часто вижу недоумение на лицах слушателей. Увы, понятия вроде «обоюдная польза» или «выравнивание интересов» люди, как правило, истолковывают неверно, связывая их со сдачей своих позиций и чрезмерными уступками. А между тем существуют действенные инструменты, позволяющие прийти к уравновешенному решению, даже занимая более слабую позицию. Важнейшая предпосылка достижения целей – знание этих целей. Поэтому вы должны отчетливо понимать, чего хотите добиться. Подумайте и о том, почему вы этого хотите. Запишите все это на бумаге!

Следующий шаг особенно важен для получения хорошего результата: постарайтесь понять, что происходит, когда переговоры складываются неудачно. Обычно в стрессовых ситуациях люди склонны вести себя иррационально. Мы либо отходим на крайние позиции и обостряем обстановку. Либо подчиняемся тактике противной стороны или общему ходу событий и идем на уступки, в которых потом раскаиваемся.

Один из простейших и в то же время эффективнейших приемов для достижения целей – самое обыкновенное упрямство, умение «высидеть паузу», упертость – называйте, как хотите. А суть такова: если вы сможете выдержать и довольно долго не будете шевелиться, то добьетесь многого. Просто потому, что ваш противник почувствует необходимость сделать ход. Двигайтесь только тогда, когда двигается ваш собеседник. Разумеется, прочным базисом такого «высиживания» должно служить ваше абсолютно ясное понимание своих целей.

Осознайте свои цели и доведите их до сведения партнера по переговорам. Постоянно проверяйте, приближает ли вас к цели то, что вы делаете.

6.2 Концепция Гарвардского университета

В ходе одного масштабного исследования ученые Гарвардского университета установили, какие факторы имеют первостепенное значение для достижения взаимовыгодного результата:

• отделять людей от проблем;

• говорить не о позициях, а об интересах;

• вырабатывать альтернативы, удовлетворяющие всех участников;

• находить объективные критерии для оценки результатов переговоров.

Отделять людей от проблем

Человек всегда играет какую-нибудь роль – покупателя, отца, соседа и т. д. И проблема межчеловеческой коммуникации в том, что при общении в конкретной ситуации мы зачастую «сокращаем» человека до его роли. Пока ролевой контекст имеет для нас позитивную эмоциональную окраску, ничего плохого, в общем-то, не происходит. Осложнения возникают, когда сама по себе роль, в которой выступает визави, воспринимается нами негативно, например: начальник, поучающий сотрудника, что все покупатели только и думают, как бы сбить цены, и т. п. Мы склонны переносить проблемы ролевого контекста на человека, видеть проблему в самом человеке. Однако общение с собеседником всегда вписано в определенные обстоятельства. Поэтому следите, чтобы ролевые шаблоны не омрачали ваше восприятие личности. Проблема не в человеке, а в той роли, которую он играет. Отделяйте личность от проблемы и от ее роли. Старайтесь, например, найти в собеседнике симпатичные черты или представить его в другом, более приятном, контексте.

Говорить не о позициях, а об интересах

Любые переговоры имеют как бы два измерения: позиции и интересы (см. параграф 2.3). Позиции – это отдельные требования, мнения или промежуточные цели. Говорить о позициях, делать их центром переговоров – все равно что торговаться на базаре. Интересы, напротив, представляют собой мотивы и коренные причины, из которых вырастают позиции. По сравнению с позициями интересы всегда имеют гораздо более глобальный характер. Нередко мы спорим о позициях, но на фоне интересов они выглядят незначительно и не ведут к цели (см. параграф 2.3).

Чтобы представить себе процесс во всей его сложности, думайте не только о реальных участниках обсуждения.

В первую очередь это касается комплексных переговоров, связанных с решением множества вопросов, – здесь вы всегда можете исходить из того, что в их результатах, помимо присутствующих, заинтересованы и определенные отсутствующие лица.

Естественно, эти «теневые игроки» будут пытаться повлиять на ход переговоров, руководствуясь своими целями.

Значит, имеет смысл анализировать интересы на трех уровнях: собственные интересы, интересы противной стороны и интересы, вытекающие из конкретного контекста.

Интересы – контрольный перечень вопросов

Собственные интересы

Какие из моих интересов имеют для меня наибольшее значение? _______________________

Что будет, если я не достигну одной из своих целей/этой конкретной цели? _______________________

Интересы противной стороны

Если бы я был на месте своего партнера по переговорам, тогда:

Каковы мои главные интересы? _______________________

Могу ли я полностью раскрыть эти интересы на переговорах? _______________________

Кто оказывает на меня влияние? _______________________

Что должно произойти, чтобы я пошел на уступки? _______________________

Чего не должно произойти ни в коем случае? _______________________

Вырабатывать альтернативы, удовлетворяющие всех участников

Говоря о принципе МАМА и о технике «исходная цена плюс», я уже упоминал о пользе альтернативных предложений. Здесь речь о том, чтобы подготовить как можно больше запасных вариантов. Цель – в конечном итоге выбрать такой путь, который для обеих сторон означал бы наибольшую выгоду при наименьших затратах.

Но не забегайте вперед. Альтернативы – это всегда лишь потенциальные возможности. Пожалуйста, давайте им оценку только в самом конце переговоров. Зачастую вариант, признанный поначалу бесперспективным, в результате оказывается тем самым!

Альтернативы как содержательная масса переговоров

Качество принимаемых решений во многом зависит от вашей способности вырабатывать альтернативы – как для себя самого, так и для своего партнера по переговорам. И здесь ваше творчество ничем не ограничено.

Большое количество альтернатив понадобится вам хотя бы для того, чтобы сдвинуть собеседника с застывшей, негибкой позиции. Лишь очень немногие люди продолжают настаивать на своем, когда перед ними открываются бесчисленные альтернативные возможности.

Ценность альтернатив еще и в том, что связанные с решением затраты и вытекающая из него польза далеко не всегда пропорциональны. Что это значит? Если, например, я оказываю вам какую-то услугу, то польза, которую вы при этом получаете, может существенно превышать мои затраты (конечно, может быть и наоборот).

Чем креативнее будет ваш подход к разработке альтернатив и чем интенсивнее вы будете размышлять об интересах партнера по переговорам, тем выше ваши шансы найти наилучший выход.

При обдумывании альтернатив постарайтесь избегать классических линейных клише типа «причина – следствие». Многие взаимосвязи, возникающие под действием тех или иных причин, нами не осознаются, а оценки и прогнозы эффективности могут быть настолько же различны, насколько различны их авторы.

Альтернативы за рамками переговоров

Порой договаривающиеся партнеры соглашаются с неудовлетворительными решениями только потому, что они никогда не задавали себе вопроса: «Что я получу, если совсем откажусь от переговоров или прерву их?» Поэтому вы обязательно должны спрашивать себя: «Какова моя наилучшая альтернатива переговорам?»

«Нулевое» решение часто игнорируется. А между тем оно, без преувеличения, способно сыграть центральную роль. После переговоров положение участников зачастую оказывается хуже, чем до них. Нередко переговоры кажутся нам неизбежностью, необходимостью, так как мы думаем, что только так можем достичь результата. Однако результат абсолютно всегда достигается и без переговоров – вопрос лишь в том, насколько он хорош. Итак, еще раз:

• «Какова моя наилучшая альтернатива переговорам?»

• «Что я получу, отказавшись от переговоров?»

• «Как улучшить этот результат, не связанный с переговорами?»

• «Как повысить качество моей наилучшей альтернативы переговорам?»

Результат переговоров должен быть минимум не хуже, чем результат варианта без переговоров. И если по ходу дела выясняется, что вам удается выйти лишь на более низкий уровень, лучше прервите обсуждение.

У противной стороны, конечно, тоже имеются альтернативы за рамками переговоров. Знать их вам бы не помешало – тогда вы будете способны оценить диапазон возможностей оппонента.

Находить объективные критерии для оценки результатов переговоров

По опыту проведения семинаров я знаю, что это одна из тех проблем, которые обычно вызывают наибольшие затруднения. За объективными критериями скрывается принципиальный вопрос: «Как я могу быть уверен, что меня не облапошат, и как мне убедить другого, что и его не облапошат?»

За последнее время во многих сферах появились общепризнанные стандарты. Чтобы определить, корректна ли затребованная арендная плата, люди ориентируются по таблице стоимости найма квартир, при покупке подержанного автомобиля – по каталогу «Шваке».

Чем сложнее переговоры, тем меньше у участников возможностей прибегнуть к готовым стандартам. И тогда им приходится совместно вырабатывать критерии, соблюдение которых было бы обязательным для принятия решения. Отправными точками при этом могут послужить, например:

• общепринятые принципы,

• прецеденты,

• существующая практика,

• экспертная оценка стоимости/нормативные показатели.

Принцип взаимности означает, что результат переговоров одинаково признается обеими сторонами. Обоюдовыгодное решение все участники воспринимают как справедливое или хотя бы как более-менее справедливое. Чтобы проанализировать итоги переговоров на предмет соблюдения принципа взаимности, подойдут такие вопросы:

• Вы бы приняли это предложение, если б были на месте своего собеседника?

• В каких случаях положение вашего собеседника напоминает ваше собственное на данный момент?

• Согласился бы он в подобной ситуации принять такое итоговое решение?

Объективные стандарты имеют ряд преимуществ:

• Все участники переговоров будут считать результат справедливым.

• Свобода действий противной стороны будет ограничена, поскольку никто не захочет выходить за рамки корректности.

• Партнер по переговорам будет иметь хорошие аргументы на случай, если ему придется оправдывать принятое решение в глазах своих заказчиков.

Концепция Гарвардского университета позволяет достичь оптимальных, с точки зрения всех участников, решений. Четыре основных элемента концепции таковы: отделять личность от проблемы; обсуждать не позиции, а интересы; находить альтернативы, выгодные для всех; вырабатывать объективные оценочные критерии.

6.3 Говорить «нет»

Допустим, что вы глубоко усвоили элементы гарвардской концепции. Вы стремитесь к компромиссу, учитываете интересы всех участников и прилагаете усилия к установлению продуктивной атмосферы.

Однако забота о продуктивной атмосфере имеет серьезный недостаток: когда погоня за гармонией начинает доминировать, мы можем пойти на уступки, которые трудно назвать адекватными. Тогда нам кажется, что слова «нет» в языке больше не существует, и одна лишь мысль о нем вызывает у нас тяжелый приступ речевого торможения.

Открыто высказывайте свои желания

Скажи, чего ты хочешь, и получишь, что тебе требуется. Говорите о своих желаниях, даже если они не нравятся вашему собеседнику. Обязательно скажите о том, почему вам этого хочется. И так же ясно растолкуйте, чего вы не хотите. Партнер не может предугадать ваших критериев выхода из переговоров. Значит, вы должны открыто обозначить свои границы. Но не блефуйте. Говорите «нет» только тогда, когда вы действительно имеете в виду «нет».

Поощряйте собеседника говорить «нет»

Как это ни парадоксально: дайте понять партнеру по переговорам, что он может и должен говорить «нет». Ваш собеседник испытывает те же проблемы со свободой изложения своей точки зрения, что и вы. И как иначе вы поймете, где проходят его границы, если он сам этого не скажет? По ходу дела вы должны откровенно объяснить, чего вы хотите. Но при этом недвусмысленно подчеркнуть, что «нет» из уст собеседника вы воспримете совершенно нормально.

Создайте климат доверия

Завоевать доверие собеседника – это легче сказать, чем сделать. Доверие может возникнуть тремя путями: через совместный опыт, через выполненные обещания и в ответ на проявленное доверие. Увы, вашему общению с партнером по переговорам едва ли предшествовала длинная история взаимоотношений. Поэтому первый пункт автоматически исключается. Но вы имеете полную возможность по ходу обсуждения специально дать несколько обещаний, выполнение которых не требует много времени и сил, и показать, что вы держите слово. Удивительнейшим образом к таким обещаниям примыкают и все ваши «нет». Все, что делает вас в глазах собеседника более понятным и предсказуемым, повышает его доверие к вам.

Успешно вести переговоры – значит, добиваться поставленных целей. Но чтобы добиваться целей, необходимо их глубоко осознавать. Найти оптимальное решение – т. е. удовлетворяющее всех участников переговоров – позволяют методы гарвардской концепции. Обоюдовыгодные решения будут иметь устойчивый характер, если участники сразу обозначат свои границы. Внятное «нет» делает ваши границы более четкими. Но оно же может спровоцировать нежелательные шаги со стороны собеседника. Учитесь говорить «нет» так, чтобы это не ставило под угрозу ваши отношения с партнером по переговорам (разделять личность и проблему).

Только самое главное

1. Подготовка

Стратегическая подготовка к переговорам позволяет наметить рамки, в которых должны совершаться все ваши дальнейшие действия.

Тактическая подготовка – это то, чем вы заполняете свой «ящик для инструментов». Тактические приемы применяются на содержательном и процессуальном, но также на личностном уровне.

Хорошая подготовка создает основу для хорошего результата переговоров. Принцип МАМА позволяет определить стратегические рамки для предстоящих переговоров. Для решения тактических задач вы обдумываете свои аргументы. Кроме того, вы постигаете свои сильные и слабые стороны на содержательном, процессуальном и личностном уровнях. С помощью техники «исходная цена плюс» вы увеличиваете содержательную массу переговоров.

2. Убедительная аргументация

Убеждение – это взвешивание позитивных и негативных последствий. Однако предполагаемые последствия – не что иное, как эмоции. Тот, кто лучше сумеет целенаправленно привязать к своей точке зрения определенные эмоции, получит на переговорах преимущество.

Убеждение – это чувство! Поэтому аргументы и контраргументы часто представляют лишь маскировочные позиции, не отражают сути и не ведут к цели. Не обсуждайте эти позиции – лучше старайтесь докопаться, в чем состоят скрытые за ними интересы. Посредством мостиков, ведущих к пользе, связывайте свои аргументы с интересами партнера по переговорам. Применяйте метод ЦАППП, чтобы ваши аргументы воздействовали с максимальной эффективностью. И задавайте вопросы.

3. Реакция на аргументы собеседника

Нельзя допустить, чтобы аргументы противной стороны застали вас врасплох. Поставьте себя на место собеседника и поразмышляйте, как бы вы стали аргументировать, занимая его позицию. Тщательно обдумайте, какие из его доводов вы должны будете принять.

Эффективная контраргументация далеко не всегда связана с противостоянием.

Существуют приемы, которые позволяют обратить энергию собеседника себе на пользу.

• Основательно готовьтесь к возможным встречным аргументам партнера по переговорам!

• Отличайте настоящие возражения от надуманных предлогов и отговорок.

• Вместо того чтобы на аргумент отвечать аргументом, вы можете проигнорировать доводы собеседника, уклониться от них или сделать их предметом обсуждения (тематизировать).

• Самая элегантная форма контраргументации – это вопросы.

• К контраргументации нужно подходить структурированно. Эффективнее всего здесь структура концепции АБВ: амортизация, бесконфликтная реакция, вопросы.

4. Управление переговорами

В любых переговорах следует выделять четыре фазы. Фаза открытия переговоров служит для знакомства с собеседниками и создания надежной базы, на которой будут строиться дальнейшие отношения. В аналитической фазе вы накапливаете информацию, предлагаете к обсуждению подготовленные альтернативы, но не торопитесь с оценкой полученных сведений! Лишь в фазе принятия решений происходит уравновешивание интересов сторон – т. е. наступают настоящие переговоры. В завершающей фазе вы подводите итоги и следите, чтобы в окончательные выводы не вкрались недоразумения.

Переговоры могут зайти в тупик или стать слишком эмоциональными и утратить деловой характер.

• Когда переговоры пробуксовывают, можно переломить ситуацию, изменив угол обзора и/или предложив к обсуждению дополнительные альтернативы.

• Отдавайте себе отчет в своих эмоциях. Останавливайте переговоры, если эмоции захлестывают вас. Партнеру по переговорам тоже предоставляйте возможность снять эмоциональное напряжение. Управляйте своими эмоциями, или эмоции будут управлять вами!

• Внимательно отслеживайте фазы, через которые проходят любые переговоры: у каждой из них свои задачи. Главное, отделяйте в аналитической фазе накапливание информации от ее оценки.

• Спасительные вопросы – это открытые вопросы, обдуманные и подготовленные еще до начала переговоров. Их можно использовать, даже если они не совсем подходят к ситуации.

5. Применение тактических приемов

Когда партнера по переговорам хотят принудить к опрометчивым решениям, применяется тактика нажима, рычагами которой являются страх и эффект неожиданности. Разумеется, такая тактика не позволяет заложить прочный фундамент партнерских отношений.

Тактические приемы – это оперативные меры, посредством которых вы осуществляете свою стратегию. Тактика нажима обычно сопровождается бурными эмоциями. Она очень эффективна, но вы рискуете получить сильный отпор. Тактические приемы изменения контекста не так агрессивны и поэтому вызывают меньшее сопротивление. В основном они нацелены на изменение исходных рамок и сравнительных критериев противной стороны. Изменение контекста дает долгосрочные положительные результаты.

6. Поиск решений

Успешно вести переговоры – значит, добиваться поставленных целей. Но чтобы добиваться целей, необходимо их глубоко осознавать. Найти оптимальное решение – т. е. удовлетворяющее всех участников переговоров – позволяют методы гарвардской концепции. Обоюдовыгодные решения будут иметь устойчивый характер, если участники сразу обозначат свои границы. Внятное «нет» делает ваши границы более четкими. Но оно же может спровоцировать нежелательные шаги со стороны собеседника. Учитесь говорить «нет» так, чтобы это не ставило под угрозу ваши отношения с партнером по переговорам (разделять личность и проблему).

Об авторе

Петер Брандль – предприниматель, специалист по подготовке менеджеров и в то же время пилот-профессионал, инструктор летной подготовки – считается в немецкоязычных странах одним из ведущих экспертов в области коммуникации.

Занимаясь последние 15 лет проведением семинаров и тренингов (свыше 2000 учебных дней), вошел в число самых востребованных лекторов и бизнес-коучеров, его рабочий график расписан надолго вперед.

Он консультирует и обучает ведущих специалистов предприятий по вопросам коммуникации, техники ведения переговоров и конфликтного менеджмента. Его подопечные извлекают для себя особую пользу, перенимая его богатый опыт многолетней практической работы в качестве руководителя отдела сбыта и исполнительного директора.

Среди его клиентов такие крупные предприятия, как Audi Akademie, Commerzbank AG, Credit Suisse AG, Fresenius Medical Care AG, MTU Südafrika, Deutsche Post AG, Novartis Pharma GmbH, а также амбициозные представители среднего бизнеса.

Дополнительная информация по ссылке: www.peterbrandl.com.

notes

Сноски

1

Motion – движение (англ.)

2

Имеется в виду язык жестов, мимики, позы и т. п.

3

В Германии бывший квартиросъемщик может потребовать у нового жильца отступного за то, например, что он быстро освободил квартиру, или за оставленную им встроенную кухню. Такие претензии официально признаются незаконными.

Table of Contents

Петер Брандль Переговоры. Побеждай и выигрывай!

Через 30 минут вы будете знать больше!

Предисловие

6 элементов успешных переговоров

1. Подготовка

1.1 Стратегическая подготовка

Центральные элементы стратегии

1.2 Принцип МАМА

1.3 Тактическая подготовка

Тактика на уровне содержания переговоров

Тактика на уровне ведения переговоров

Личностный уровень

1.4 Техника «исходная цена плюс»

2. Убедительная аргументация

2.1 Убеждение – это чувство

2.2 Убеждение посредством перекидывания мостика к пользе

Стандартные виды пользы

Трехшаговый генератор пользы

2.3 Говорить не о позициях, а об интересах

От позиции к интересам

2.4 Аргументировать структурированно

2.5 Убеждать, задавая вопросы

3. Реакция на аргументы собеседника

3.1 Быть готовым к ответным доводам партнера

Абсолютное табу при контраргументации

3.2 Возражения или отговорки

Отличать отговорки от возражений

3.3 Тактика реагирования на аргументы

Игнорирование

Уклонение

Тематизация – принятие к обсуждению

Вы определяете правила игры

3.4 Вопросы в ответ на возражения

Открытые или закрытые вопросы

3.5 Концепция АБВ

4. Управление переговорами

4.1 Придать новый импульс зашедшим в тупик переговорам

Сделайте перерыв

Измените угол зрения

Пустите в ход запасные варианты

4.2 Направить переговоры в конструктивное русло

В каком направлении продвигаются переговоры?

Содержание, процесс и личность

Реагировать на динамику процесса

4.3 Контролировать свои эмоции

Насколько вы уязвимы?

Управлять собственными эмоциями

Разрядить обстановку

4.4 Фазы переговоров

4.5 Спасительные вопросы

5. Применение тактических приемов

5.1 Тактика нажима

Блеф

Тактика «меньшего зла» (door-in-the-face)

Нападение врасплох – грубый напор

5.2 Тактика изменения контекста

«Зацепиться и пролезть» (foot-in-the-door)

Тактика салями

Рефрейминг/аутфрейминг (изменение исходных рамок)

Тактика ответного реагирования (реципрокность)

6. Поиск решений

6.1 Достичь своих целей – соблюсти баланс интересов

6.2 Концепция Гарвардского университета

Отделять людей от проблем

Говорить не о позициях, а об интересах

Вырабатывать альтернативы, удовлетворяющие всех участников

Альтернативы как содержательная масса переговоров

Альтернативы за рамками переговоров

Находить объективные критерии для оценки результатов переговоров

6.3 Говорить «нет»

Только самое главное

Об авторе

Сноски

1

2

3